UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCCNPPG

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC/NPPG

  

RISCOS EM PROJETOS DE TELECOMUNICAđỏES

Moacyr Borges da Costa

  

2007

  RISCOS EM PROJETOS DE TELECOMUNICAđỏES Moacyr Borges da Costa

  M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .

  Orientador: Luis Cláudio Motta Lima

  Rio de Janeiro Junho, 2007

  

RISCOS EM PROJETOS DE TELECOMUNICAđỏES

Moacyr Borges da Costa

Orientador:

Luiz Cláudio Motta Lima

  Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

  Aprovado por:

  ______________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.

  ______________________________________ Vanessa Janni Epelbaum, M.Sc.

  ______________________________________ Elaine Garrido Vazquez, D.Sc.

  Rio de Janeiro COSTA, Moacyr Borges Riscos em projetos de Telecomunicações / COSTA, M.B. - Rio de Janeiro: UFRJ / 2007.

  viii, 54f.il;29,7cm

  Orientador: Luis Cláudio Motta Lima Monografia (Especialização) – UFRJ/Escola

  Politécnica / Curso de Especialização em Gerência de Projetos, NPPG, 2007.

  Referências Bibliográficas: f. 54.

  1. Infraestrutura. 2. Investimento. 3. Telecomunicações. I. LIMA, L.C.M II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós- graduação. III. Especialista

  

A minha querida família que nos momentos mais difíceis

soube me proporcionar a tranqüilidade necessária,

entendendo as minhas ansiedades em estar realizando

  

RESUMO

RISCOS EM PROJETOS DE TELECOMUNICAđỏES

Moacyr Borges da Costa

  Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

  O presente trabalho visa apresentar quais são os principais riscos inerentes em projetos de implantação de infraestrutura de telecomunicações, as vantagens e desvantagens na utilização de fusões e aquisições como estratégia competitiva no setor de telecomunicações, os investimentos financeiros no setor, levando em consideração o ciclo de vida do produto tecnológico tornando-se necessário analisar os riscos dos investimentos de forma rigorosa, porém com grande risco do investimento em funções das diversas variáveis de mercado do setor de telecomunicações, uma vez que os projetos de tecnologia apresentam um retorno muito volátil. Sendo portanto, os investimentos em infra-estrutura desafio permanente para qualquer país que queira promover o desenvolvimento econômico e social. Palavras-Chave: Infraestrutura, investimento e telecomunicações.

  Rio de Janeiro Junho, 2007

  

SUMÁRIO

1.

  INTRODUđấO............................................................................................................01

  1.1 Objetivo...........................................................................................................01

  1.2 Justificativa. ....................................................................................................01

  1.3 Metodologia utilizada......................................................................................01

  2. GERENCIANDO PROJETOS SEGUNDO O PMBOK ..............................................0

  2

  2.1 Estrutura da Gerencia de Projetos .................................................................02

  2.1.1 Fases e Ciclo de Vida do Projeto .....................................................03

  2.1.2 Partes envolvidas .............................................................................03

  2.1.3 Influência da organização ................................................................03

  2.1.4 Influência da Estrutura e da Cultura na Gerencia de Projetos .........04

  2.1.5 Influência Sócio-Econômicas ............................................................05

  2.2 Processos da Gerencia de Projetos ..............................................................05 2.3 Áreas de Conhecimento da Gerencia de Projetos ........................................07

  

3. GERENCIANDO OS RISCOS DO PROJETO SEGUNDO O PMBOK ......................09

  3.1 O Planejamento do gerenciamento dos riscos ...............................................11

  3.2 A Identificação dos Riscos ..............................................................................12

  3.2.1 A Influência da Organização nos Riscos ..........................................12

  3.2.2 A Influência da Estrutura e da Cultura na Gerencia de Projetos.......12

  3.2.3 Influência Sócio-Econômicas.............................................................14

  3.3 A Análise Qualitativa dos Riscos ....................................................................15

  3.4 A Análise Quantitativa dos Riscos ..................................................................17

  3.5 O Planejamento de Respostas aos Riscos ....................................................17

  3.6 A Monitoração e Controle dos Riscos ............................................................18

  

4. RISCOS EM PROJETOS DE TELECOMUNICAđỏES ............................................19

  4.1 Risco em Infraestrutura ......................................................................................19

  4.1.1 Riscos Políticos ................................................................................20

  4.1.2 Riscos Regulatórios .........................................................................20

  4.1.3 Riscos de Implantação .....................................................................21

  4.1.4 Riscos Tecnológicos ........................................................................21

  4.1.5 Riscos de Fornecedores ..................................................................21

  4.1.6 Riscos Ambientais ............................................................................22

  4.1.7 Riscos Comerciais/Mercado .............................................................22

  4.1.8 Riscos de Gestão .............................................................................25

  4.2 Riscos nas Fusões e Aquisições ..........................................................................25

  4.2.1 Tipos de Fusões e Aquisições...........................................................26

  4.2.2 Vantagens e Desvantagens das Fusões e Aquisições .....................26

  4.2.3 Riscos nas Estratégias genéricas .....................................................28

  4.2.4 As formas de Aquisições e tomadas de controle (Takeover) ...........30

  4.2.5 Estratégias de defesas .....................................................................31

  4.2.6 Motivos para Fusões e Aquisições ...................................................32

  4.2.7 Mensuração do Impacto nas transações de Fusões e Aquisições... 34

  4.3 Riscos Finaceiros de Projeto.............................................................................34

  4.3.1 Riscos em investimentos em novos Projetos ...................................34

  4.3.2 Riscos Financeiros de Natureza Cambial .........................................42

  4.3.3 Riscos em Investimento em Tecnologia ......................................................42

  

5. Plano de Gerenciamento de Riscos e de Respostas aos Riscos.........................44

  5.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Riscos.................................44

  5.2 Estrutura Analítica do Projeto de identificação dos Riscos.............................44

  5.3 Riscos Identificados.........................................................................................45

  5.3.1 Riscos Identificados em Infraestrutura..............................................45

  5.3.2 Riscos Identificados em Fusões e Aquisições...................................46

  5.3.3 Riscos Identificados em Financeiro...................................................46

  5.4 Qualificação dos Riscos..................................................................................47

  5.5 Respostas Planejadas aos Riscos..................................................................50

  

6. CONSIDERAđỏES.....................................................................................................53

REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS.........................................................................................54

  

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ligações entre os grupos de processos em cada fase. .....................................

  06 Figura 2: Áreas de Conhecimento e Processos de Gerencia de Projetos.........................

  07 Figura 3: Plano Tridimensional dos Riscos .......................................................................

  10 Figura 4: Influência da Estrutura da Organização nos Projetos ........................................

  14 Figura 5: Tabela de Avaliação dos Riscos. .......................................................................

  16 Figura 6: Estrutura Analítica do Projeto. ...........................................................................

  45 Figura 7: Matriz de Probabilidade x Gravidade. ................................................................

  48 Figura 8: Analise de Exposição ao risco em Infraestrutura. ..............................................

  49 Figura 9: Analise de Exposição ao risco Financeiro..........................................................

  49 Figura 10: Analise de Exposição ao risco em Fusões e Aquisições....................................

  50 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Plano de Ação para os riscos em Infraestrutura. ...............................................

  51 Quadro 2: Plano de Ação para Fusões e Aquisições..........................................................

  52 Quadro 3: Plano de Ação para os riscos financeiros............................................................52

1. INTRODUđấO

  1.1 Objetivo

  Este trabalho tem como objetivo, apresentar de maneira teórica quais são os principais riscos envolvendo os investimentos em infraestrutura, os riscos em uma fusão ou aquisição de uma empresa já existente no mercado e também os principais riscos envolvendo investimentos financeiros no setor de telecomunicações, apresentando os indicadores que determinam à viabilidade de implantação do projeto.

  1.2 Justificativa

  A pesquisa realizada toma como base alguns fatores primordiais, que se entende como os principais pontos que geram os investimentos em projetos, seja em telecomunicações, indústria automobilística, refinaria de petróleo, etc. Assim, baseado nesta premissa torna-se fácil entender o porquê as empresas se fundem ou realizam aquisições, e até mesmo optam em investir desde o início em infraestrutura.

  1.3 Metodologia Utilizada

  O presente trabalho foi desenvolvido através de : Bibliografia, tendo como suporte livros e apostilas. - Pesquisas de assuntos relativos ao trabalho na Internet. -

2. GERENCIANDO PROJETO SEGUNDO O PMBOK

  Atualmente uma grande tendência sobre a forma como as novas idéias é colocada em prática define exatamente o processo de gerenciamento estabelecido na visão de alguns autores. O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou após a sua conclusão (PMI, 2000).

  A definição do escopo do projeto é, se não a mais importante, uma atividade fundamental para o sucesso de um projeto. O escopo quando adequadamente definido, determina todo o trabalho a ser realizado no projeto e deve permanecer constante, ainda que as características do resultado estejam sendo elaboradas progressivamente.

  A gerência de projetos, segundo o PMBoK “é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto”. Sua definição diz ainda que “o ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes”(PMI, 2000, p.6). As denominadas demandas concorrentes incluem: Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas; Necessidades concretas e expectativas.

2.1 Estrutura de Gerência de Projetos

  Nesta seção o PMBoK define a estrutura e os conceitos necessários para a compreensão do assunto gerência de projetos. Apesar de ser uma disciplina que inclui a maior parte dos conhecimentos necessários ao seu desenvolvimento, a gerência de projeto tem alguns relacionamentos com a administração geral, como áreas de comportamento organizacional, previsão financeira e técnicas de planejamento. Outra característica da área de gerência de projetos é que ela pode ser dividida em áreas de aplicação específicas, ou seja, em categorias de projetos que têm elementos comuns mas que podem não estar presentes em todos os projetos indistintamente.

  2.1.1 Fases e Ciclo de Vida do Projeto O conjunto de fases de um projeto é conhecido como o ciclo de vida do projeto.

  Basicamente, o ciclo de vida do projeto serve para definir seu início e seu fim e ainda para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização. Cada fase do projeto normalmente inclui um ou mais resultados definidos para estabelecer um controle gerencial adequado, e comumente todas têm nomes relacionados aos seus objetivos, tais como: levantamento de necessidades, especificação de requisitos, implementação, documentação, entre outras. Uma nova fase normalmente é iniciada depois da aprovação dos resultados da anterior. No entanto se os riscos forem considerados aceitáveis, a nova fase pode ter seu início antecipado. O ciclo de vida de um projeto geralmente define os trabalhos técnicos e as pessoas envolvidas em cada uma de suas fases.

  2.1.2 Partes Envolvidas

  São os indivíduos e as organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou após a sua conclusão. A tarefa do gerente de projeto é gerenciar as expectativas de todas estas partes para garantir o sucesso do projeto.

  Em todo projeto existem algumas partes envolvidas, tais como:

  a) Gerente de projeto: o indivíduo responsável

  b) Cliente: as entidades que farão uso do que for resultado do projeto

  c) Executores: todos os que estão diretamente envolvidos na execução do projeto d) Patrocinador: aquele que provê financeiramente o projeto.

  2.1.3 Influência da Organização

  Existem dois aspectos principais a serem analisados quando se trata da influência que a organização que estabeleceu o projeto pode ter sobre o seu andamento. Estes aspectos são a estrutura e a cultura organizacional. A Estrutura organizacional define como as pessoas e o poder são alocados dentro das organizações, e isso influencia diretamente a equipe que irá executar os projetos definidos.

  Estas estruturas são baseadas em funcional, projetizada e matricial.

  A estrutura projetizada visa à obtenção do sucesso, para se obter a velocidade de resposta e a orientação para o mercado; o desenvolvimento de novos produtos, serviços ou procedimentos requerem informações de diferentes áreas do conhecimento; a rápida expansão de novidades tecnológicas presentes em praticamente todas as áreas das empresas. Já na estrutura funcional, os gerentes funcionais mantêm controle absoluto sobre eles, estabelecendo seu próprio orçamento, com a aprovação dos superiores. A maior parte dos projetos que seguem este tipo de gerenciamento é completada dentro do prazo e do custo previsto, uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a obtenção de mão-de-obra.

  Na estrutura matricial, combina as características das estruturas funcionais e projetizada. Em paralelo são criados grupos de projeto. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho - um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão participando – dois chefes diferentes – o gerente funcional e o gerente do projeto.

  A Cultura Organizacional define em cada organização a visão e a forma de agir convencionada entre os indivíduos que a compõem. A cultura organizacional é influenciada diretamente pelos indivíduos mas, por outro lado, a própria organização influi na forma que cada indivíduo atua no seu cotidiano. A cultura organizacional perpassa toda a organização, sendo sua essência a relação entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente externo à organização.

2.1.4 Influência da Estrutura e da Cultura na Gerência de Projetos

  O PMBoK (PMI, 2000)especifica que a estrutura organizacional do projeto deve ser estabelecida de acordo com a política da organização empreendedora e as condições particulares do projeto. Além disso, enfatiza que o gerente de projeto deve garantir que a estrutura organizacional seja apropriada ao objetivo do projeto, ao tamanho da equipe, às condições locais e à divisão de autoridade e responsabilidade na organização empreendedora.

  Dentre as causas apontadas como determinantes dos problemas nos projetos nas empresas analisadas sobre os critérios que direcionam a escolha da melhor estrutura organizacional para gerenciamento de projetos estão: i) grande dependência de terceiros; ii) falta de recursos humanos; iv) falta de agilidade e pró-atividade; v) dimensionamento errado do grupo de projeto; vi) falta de experiência dos integrantes do projeto; vii) falta de apoio dos níveis hierárquicos superiores; viii) falta de clareza na definição dos contratos com fornecedores e sub-fornecedores. ix) problemas de logística; x) prazo insuficiente para a implantação do projeto; xi) falta de planejamento adequado; xii) insuficiência da capacitação dos gerentes de projeto.

  Para que os projetos sejam executados com sucesso é imprescindível uma gestão coerente da gerência ou da equipe de gerenciamento.

2.1.5 Influência Sócio-Econômicas

  As influências sócio-econômicas que frequentemente afetam os projetos são:

  a) regulamentações e padrões, que devem ser bem conhecidos e os projetos devem refletir seus efeitos; b) internacionalização, com a consideração de fatores que diferenciam as diversas nações em trabalhos que ultrapassem as fronteiras nacionais; c) padrões culturais, que são os padrões de comportamento transmitidos socialmente como produto do trabalho e pensamento humano, e todo projeto deve considerar o contexto das normas culturais em que ele esta sendo desenvolvido.

2.2 Processos da Gerência de Projetos A gerência de projetos pode ser considerada como um conjunto de processos integrados.

  Assim, desde a sua concepção, um projeto deve ser visto como um conjunto de processos e suas interações. Os processos de um projeto são realizados por pessoas e normalmente podem ser enquadrados em uma das duas categorias:

  a) Processos orientados ao produto: aqueles relacionados com a especificação e a criação do produto do projeto; b) Processos da gerência de projetos: aqueles relacionados com a descrição e a organização do trabalho do projeto. Os processos orientados a produto são aqueles definidos pelo ciclo de vida do projeto, já os processos da gerência de projetos (figura 1), são aqueles que podem ser aplicados à maioria dos projetos, que são eles: i) Processos de Inicialização: reconhecimento de que um projeto deve ser iniciado e com o comprometimento em executá-lo; ii) Processos de Planejamento: planejamento e manutenção de um esquema de trabalho viável para atingir os objetivos de negócio que geraram a necessidade do projeto; iii) Processos de Execução: coordenação de pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado; iv) Processos de Controle: garantia de que os objetivos do projeto estão sendo atingidos através de monitoração e avaliação de seu progresso, tomando ações corretivas quando necessário; v) Processos de Encerramento: formalização da aceitação do projeto ou fase e encerramento de uma forma organizada.

  Figura 1 – Ligações entre os grupos de processos em cada fase Fonte: (PMI,2000 p. 28)

  O grupo de processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de: Entradas: documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo; Ferramentas e técnicas: mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas;

  2.3 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos

  As áreas do gerenciamento de projetos procuram descrever, em termos de seus processos componentes, detalhar e dar uma abrangência própria procurando integrar com os outros processos formando um fluxo único e organizado. A figura 2 mostra exatamente como os processos são organizados em cada área de conhecimento específico.

   Figura 2 – Áreas de conhecimento e processos da Gerencia de Projetos Fonte: PMI,2000 p.7

  

GERÊNCIA DE PROJETOS

Gerencia de Tempo de Projeto Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa da Duração das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma

  Gerencia da Integração de Projetos Desenvolvimento do Plano de Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanças Gerencia do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Estimativas dos Recursos Orçamentos dos Custos

  Gerencia dos Recursos Humanos do Projeto Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe

Gerencia da Qualidade

do Projeto Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Gerencia das

  Comunicações do Projeto Planejamento das Comunicações Distribuição das Informações Relatório de Desempenho

  

Gerencia dos Riscos

do Projeto Identificação dos Riscos Quantificação dos Riscos

Desenvolvimento de

Respostas aos Riscos

Controle de Respostas

aos Riscos

  Gerencia das Aquisições do Projeto Planejamento das Aquisições Preparação das Aquisições Obtenção de Propostas Seleção de Fornecedores

  

Gerencia do Escopo do Projeto Iniciação Planejamento do Escopo Detalhamento do Escopo

Verificação do Escopo

Controle de Mudanças do Escopo Estas áreas de conhecimentos descrevem como os processos são efetivamente realizados em cada etapa específica. Para se ter uma idéia desses processos segue abaixo a descrição básica de cada uma delas. i) A Gerência de Integração apresenta os procedimentos necessários para assegurar que os elementos envolvidos no projeto sejam adequadamente coordenados. ii) A Gerência do Escopo apresenta os procedimentos necessários para assegurar que o projeto contemple tão somente o trabalho requerido e nada mais do que isso, para completar o projeto com sucesso. iii) A Gerência do Tempo apresenta os procedimentos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. iv) A Gerência do Custo apresenta os procedimentos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto. v) A Gerência de Qualidade apresenta os procedimentos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. vi) A Gerência de Recursos Humanos apresenta os procedimentos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. vii) A Gerência das Comunicações apresenta os procedimentos necessários para assegurar que a geração captura distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. viii) A Gerência dos Riscos apresenta os procedimentos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos que possam surgir no projeto. ix) A Gerência das Aquisições apresenta os procedimentos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização que desenvolve o projeto.

  Para cada das áreas de gerência há um capítulo no PMBoK que descreve pormenorizadamente estes processos e subprocessos. Procurando mostrar que cada subprocesso é definido em função de suas entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

3. GERENCIANDO OS RISCOS DO PROJETO SEGUNDO O PMBOK

  Gerenciar riscos é uma atividade que se estende ao longo de todo o projeto onde o responsável pelo gerenciamento é gerente de projetos, entretanto todos são co- responsáveis por identificar os riscos e sugerir ações corretivas. Tradicionalmente, o risco era visto como algo muito negativo. Hoje o conceito sobre risco mudou. Ele não apenas pode ser negativo, como também positivo, representando oportunidades para a empresa. Desta forma, a variável de risco tem que ser tratada para explorar os aspectos positivos. Como definição, "Risco é um evento potencial que pode afetar o projeto". Através das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos PMBoK - A Guide to the

  

Project Management Body of Knowledge - torna-se possível gerenciar o Projeto e seus

  riscos com mais eficiência e assim permitir a tomada de decisões corretas ao longo da vida de um projeto objetivando o sucesso do investimento. O PMBoK (PMI, 2000) define a Gerência de Risco como "Processo sistemático de

  

identificação, análise e respostas aos riscos do projeto. Isso inclui maximizar a probabilidade

e as consequências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequências que

eventos adversos possam trazer aos objetivos do projeto".

  Durante o ciclo de vida do projeto é necessário acompanhar indicadores como Receita, custos operacionais, Valor Presente do Projeto, etc. Para que a cada nó, haja uma decisão correta a ser tomada em função do resultado dos mesmos. Essa disciplina na tomada de decisões embasada por indicadores confiáveis permite que o ciclo de vida do projeto caminhe dentro da árvore de decisão desenhada.

  Quando se fala em decisões, esta procurando enfatizar o momento certo e o tipo de decisão em que a mesma deve ser tomada, de tal forma a ter disciplina para encerrar o projeto sem atrasos caso o retorno esperado estiver de acordo com os cenários que apontam para tal recomendação.

  As ações estratégicas precisam estar planejadas dentro de um contexto de contingências antes do início do projeto, utilizando as técnicas de Planejamento e Controle, conforme metodologia PMBoK, de tal forma a evitar perda de tempo em tomada de decisões, análises, etc, quando o projeto estiver em operação.

  Uma observação importante em relação às questões gerenciais é que muitas empresas permanecem financiando seus projetos mesmo sem apresentarem resultados esperados, muitas vezes pelo fato do envolvimento e desejo de vê-los continuar.

  É por essa razão que os valores das opções têm mais relação com os aspectos relativos ao gerenciamento de projetos do que com a própria metodologia financeira, como gerenciamento do tempo (cronograma), aquisições (contratos), custos, riscos, onde um processo formal de avaliação das várias opções é necessário.

  Para manter o projeto dentro do planejado é necessário trabalhar o Gerenciamento de Riscos do mesmo. Portanto, em todas as áreas podemos ter fatos que podem vir a gerar problemas com o projeto, gerando as incertezas, que podem ocorrer no início, meio ou até mesmo no fim da execução do projeto. A figura 3 procura mostrar exatamente isso.

  Figura 3 – Plano tridimensional dos riscos Fonte: Autor

  Portanto, todo projeto contém riscos oriundos de interação entre objetivos (O que deve acontecer) e as incertezas (O que pode acontecer). Em relação ao ciclo de vida dos projetos em telecomunicações, grande parte do risco fica associada ao fluxo de caixa da empresa no qual é afetado por redução da capacidade operacional, aumento dos custos operacionais, erros de estimativas sobre capacidade projetada, demanda, etc... Estes Riscos podem ser mitigados através do uso de tecnologia comprovada, contratos adequados com fornecedores relativos às especificações de capacidade, seguro, etc... Quanto aos riscos relativos ao fornecimento de equipamentos, podemos citar os custos, qualidade, câmbio, e disponibilidade. As formas de mitigar estes riscos podem estar nas garantias contratuais, reservas de capital, etc... Os riscos relativos à tecnologia são basicamente caracterizados pela compatibilidade de redes e sistemas, custos e obsolescência, sendo que para mitigar esses riscos é necessário garantia contratual junto aos fornecedores, como obrigação de melhoria de software, etc...

  Em termos de mercado, os riscos de demanda e concorrência de preços, podem ser mitigados por estudos de mercados mais detalhados e precisos. Existem também riscos que podem afetar a capacidade da rede e reduzir a capacidade destas do dia para a noite, como é o caso de vendavais que derrubam torres, postes, desalinham antenas. Para estes casos é recomendável seguro para evitar gastos inesperados, assim como reservas de capacidade ou equipamentos sobressalentes, ainda que para restabelecer a capacidade do sistema afetado seja necessário um prazo relativamente longo. A seguir, será descrito a metodologia PMBoK para Gerenciamento de Riscos para projetos do setor de Telecomunicações. De acordo com o PMBoK (PMI, 2000) o Gerenciamento de Riscos possui o objetivo de

  

"aumentar a probabilidade e o impacto da ocorrência de eventos positivos, e minimizar a

probabilidade e o impacto da ocorrência de eventos adversos ao projeto" , e é dividido em 6

  Processos:

  a) Planejamento do Gerenciamento de Riscos;

  b) Identificação dos Riscos;

  c) Análise Qualitativa do Risco;

  d) Análise Quantitativa do Risco;

  e) Planejamento de Resposta aos Riscos; f) Monitoração e Controle dos Riscos.

3.1 O Planejamento do Gerenciamento de Riscos

  Consiste no planejamento, execução e na maneira de conduzir as atividades do gerenciamento de riscos do projeto. Como resultado elabora-se um Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto, onde é possível descrever como o Gerenciamento de Riscos estará estruturado e como será executado, incluindo metodologia, regras e responsabilidades, orçamento para o gerenciamento dos riscos incluído nos custos do projeto, frequência da execução dos processos de gerenciamento dos riscos durante o ciclo de vida do projeto, processo sistêmico de identificação de riscos e definição das probabilidades e impactos dos mesmos. Ainda segundo o PMBoK, o planejamento do gerenciamento de riscos é dividido em entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

  Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos e processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto. Ferramentas e técnicas: Análise e reuniões de planejamento. Saídas: Plano de gerenciamento de Riscos.

3.2 A Identificação dos Riscos

  Consiste em determinar quais riscos podem afetar o projeto, onde todos envolvidos no projeto devem contribuir, e como resultado desta identificação espera-se uma lista de riscos identificados, assim como uma lista de potencial de respostas aos mesmos, suas causas, e se for o caso, uma atualização das categorias dos riscos levantados.

  Um dos principais causadores de riscos ao projeto esta justamente na organização. Normalmente não nos damos contas disso, mas, segundo o PMBoK são eles:

  a) Influência da Organização nos Riscos

  b) Influência da Estrutura e da Cultura na Gerência de Projetos

  c) Influência Sócioeconômicas

  3.2.1 Influência da Organização nos Riscos

  Existem dos aspectos principais a serem analisados quando se trata da influência que a organização que estabeleceu o projeto pode ter sobre o seu andamento. Estes aspectos são a estrutura e a cultura organizacional. A Estrutura organizacional define como as pessoas e o poder são alocados dentro das organizações, e isso influencia diretamente a equipe que irá executar os projetos definidos.

  3.2.2 Influência da Estrutura e da Cultura na Gerência de Projetos

  A Cultura Organizacional define em cada organização a visão e a forma de agir convencionada entre os indivíduos que a compõem. A cultura organizacional é influenciada diretamente pelos indivíduos mas, por outro lado, a própria organização influi na forma que cada indivíduo atua no seu cotidiano. A cultura organizacional perpassa toda a organização, sendo sua essência a relação entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente externo à organização.

  O PMBoK especifica que a estrutura organizacional do projeto deve ser estabelecida de acordo com a política da organização empreendedora e as condições particulares do projeto. Além disso, enfatiza que o gerente de projeto deve garantir que a estrutura organizacional seja apropriada ao objetivo do projeto, ao tamanho da equipe, às condições locais e à divisão de autoridade e responsabilidade na organização empreendedora. Dentre as causas apontadas como determinantes dos problemas nos projetos nas empresas analisadas sobre os critérios que direcionam a escolha da melhor estrutura organizacional para gerenciamento de projetos estão: i) grande dependência de terceiros; ii) falta de recursos humanos; iii) falta de comprometimento das pessoas envolvidas; iv) falta de agilidade e pró-atividade; v) dimensionamento errado do grupo de projeto; vi) falta de experiência dos integrantes do projeto; vii) falta de apoio dos níveis hierárquicos superiores; viii) falta de clareza na definição dos contratos com fornecedores e subfornecedores. ix) problemas de logística; x) prazo insuficiente para a implantação do projeto; xi) falta de planejamento adequado; xii) insuficiência da capacitação dos gerentes de projeto.

  Dependendo da estrutura organizacional adotada pela empresa têm-se alguns problemas relacionados a esta já identificada por diversas empresas de consultoria especializadas. A figura 4 mostra exatamente como se caracteriza dentro da empresa os diversos fatores preponderantes no desempenho da mesma, dependendo da estrutura adotada.

  Figura 4 - Influência da Estrutura da Organização nos Projetos. Fonte: PMBoK 2000

  Para que os projetos sejam executados com sucesso é imprescindível uma gestão coerente da gerência ou da equipe de gerenciamento. No entanto, podemos encontrar problemas gerados pela alta gerencia nos processos envolvidos de fusões e aquisições de outras empresas no intuito de conseguir novos mercados. Através destes processos têm-se o problema relacionado com as funções duplicadas nas empresas.

3.2.3 Influência Sócioeconômicas

  As influências sócioeconômicas potencias que frequentemente afetam os projetos são:

  a) regulamentações e padrões, que devem ser bem conhecidos e os projetos devem refletir seus efeitos; b) internacionalização, com a consideração de fatores que diferenciam as diversas nações em trabalhos que ultrapassem as fronteiras nacionais; c) padrões culturais, que são os padrões de comportamentos transmitidos socialmente como produto do trabalho e pensamento humano, e todo projeto deve considerar o contexto das normas culturais em que ele esta sendo desenvolvido. Em termos do setor de telecomunicações podemos citar alguns dos riscos associados às i) Organizacional: política da empresa, mudança de controle acionário, etc... ii) Escopo: riscos relativos a erros na especificação da capacidade do sistema ou rede; riscos de integração de sistemas e redes (interoperabilidade); iii) Tecnologia: riscos de bugs de softwares relativos às capacidades, serviços; iv) Qualidade: riscos relativos a interrupções de serviços relativos a bugs de

  softwares dos sistemas da rede;

  v) Contrato: riscos de entrega operacional da rede no prazo contratual; vi) Regulatório: riscos relativos aos diversos entendimentos, mudança de faixa de frequência; vii) Concorrência: riscos relativos a interconexão da rede; viii) Fraude: riscos relativos a fraudes na rede; ix) Recursos: riscos relativos ao conhecimento técnico; x) Financiamentos: riscos relativos à contrapartida e garantias patrimoniais; xi) Priorização: riscos relativos ao aparecimento de projeto concorrente com prioridade maior; xii) Planejamento, controle, comunicação relativos ao Gerenciamento do Projeto.

  Segundo o PMBoK o processo de identificação dos riscos possuem os seguintes itens:

  

Entradas: Fatores ambientais; Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo

do projeto; Plano de gerenciamento de riscos.

Ferramentas e Técnicas: Revisões da documentação; Técnicas de coleta de informações;

Análise da lista de verificação; Análise das premissas e Técnicas com diagrama. Saídas: Registro de riscos.

3.3 A Análise Qualitativa dos Riscos

  Consiste em priorizar os riscos identificados através da combinação da probabilidade de ocorrência e o respectivo impacto. Cada risco é categorizado de acordo com sua probabilidade de ocorrência e impacto nos objetivos, através das percepções dos especialistas associadas às expectativas das áreas financeiras (custo), engenharia (escopo), operações (qualidade de rede), marketing (prazo).

  Como resultado desta análise tem-se uma lista de riscos com suas respectivas prioridades, agrupadas por categorias, descritas anteriormente, assim como a relação dos mesmos que exigem respostas para o curto-prazo, ou requerem análises adicionais. A tabela 5 mostra um exemplo de uma análise feita levando em consideração os riscos identificados e sua gravidade efetiva no projeto.

  A análise qualitativa é extremamente importante pois, através dela obtemos todos os dados possíveis para priorizar a mitigação do risco, principalmente os que possuem uma gravidade muito alta.

  Figura 5 : Tabela de Avaliação dos Riscos Fonte: Autor

  Para a análise qualitativa em um projeto temos os seguintes itens neste processo:

  

Entradas: Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; Plano de

gerenciamento de riscos e Registro de riscos.

Ferramentas e Técnicas: Avaliação de probabilidade e impacto de riscos; Matriz de

  probabilidade e impacto; Avaliação da qualidade dos dados sobre os riscos; Categorização dos riscos e Avaliação da urgência do risco.

  Saídas: Registro de riscos (Atualizações).

  3.4 A Análise Quantitativa dos Riscos

  Consiste em quantificar os efeitos dos riscos identificados, que uma vez priorizados, os riscos podem ser quantificados através da associação numérica. Os riscos podem ser quantificados através de uma faixa de sensibilidade de cada risco como visão otimista, pessimista e moderada. Através da árvore de decisão, é possível quantificar os riscos, pois incorpora a probabilidade de ocorrência dos mesmos, apontando a melhor decisão a ser tomada em determinado momento durante o ciclo de vida do projeto. Segundo a descrição do seu processo temos:

  

Entradas: Ativos de processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; Plano de

gerenciamento de riscos; Registro de riscos e Plano de gerenciamento do projeto.

Ferramentas e Técnicas: Técnicas de representação e coleta de dados e Análise

quantitativa de riscos e técnicas de modelagem. Saídas: Registro de riscos (Atualizações).

  3.5 O Planejamento de Respostas aos Riscos Consiste em desenvolver ações para minimizar as ameaças ao projeto.

  As estratégias podem ser: Evitar os riscos, transferir, mitigar, explorar, compartilhar, aumentar, aceitar e contingênciar, sendo que o objetivo do primeiro é eliminar o risco ou flexibilizar o prazo, escopo, etc...

  Explorar os riscos nas oportunidades positivas corresponde a dar a oportunidade do projeto de conseguir aproveitar a oportunidade. Aumentar uma oportunidade corresponde a melhorar os fatores que possam incrementar a probabilidade de ocorrência do impacto positivo. No processo de Planejamento de respostas a riscos temos os seguintes itens de entrada: Entradas: Plano de gerenciamento de riscos e Registro de riscos.

  

Ferramentas e Técnicas: Estratégias para riscos negativos ou ameaças; Estratégias para

  riscos positivos ou oportunidades; Estratégia para ameaças e oportunidades e Estratégia para respostas contigenciadas.

  

Saídas: Registro de riscos (Atualizações); Plano de gerenciamento de projeto (Atualizações)

e Acordos contratuais relacionados a riscos.

3.6 A Monitoração e Controle dos Riscos

  Consistem em acompanhar os riscos identificados, identificar novos riscos, executar o plano de resposta aos riscos, avaliando a eficiência durante o ciclo de vida do projeto. Para acompanhar os riscos é necessário definir indicadores de performance. Segundo o PMBoK (PMI, 2000) o processo de Monitoração e Controle dos Riscos possuem os seguintes itens:

  

Entradas: Plano de gerenciamento de riscos; Registro de riscos; Solicitações de mudanças

aprovadas; Informações sobre o desempenho do trabalho e Relatórios de desempenho.

Ferramentas e Técnicas: Reavaliação de riscos; Auditoria de riscos; Análise das

  tendências e da variação; Medição do desempenho técnico; Análise das reservas e Reuniões de andamento.

  

Saídas: Registro de riscos (Atualizações); Mudanças solicitadas; Ações corretivas

  recomendadas; Ações preventivas recomendadas; Ativos de processos organizacionais (Atualizações) e Plano de gerenciamento do projeto (Atualizações).

4. RISCOS EM PROJETOS DE TELECOMUNICAđỏES

  Nos últimos anos, o setor de telecomunicações tem apresentado um crescente dinamismo, motivado pelo desenvolvimento tecnológico e pela crescente introdução da competição nos serviços de telefonia. Os investimentos no setor de telecomunicações mostram que ocorreu um crescimento significativo mundialmente e principalmente no mercado brasileiro, potencializado pela privatização em 1998. As receitas do setor de telecomunicações também cresceram nos últimos 12 anos na mesma proporção dos investimentos. O desenvolvimento acelerado de novos serviços (internet, dados em alta velocidade, multimídia,...) e o aumento de prestadores de serviços, são alguns dos fatores apontados como responsáveis pelo cenário mutante do setor de telecomunicações nos últimos anos. Entretanto, verificou-se um crescimento na exigência do consumidor devido ao domínio da informação, tornando a briga pelos clientes fator preponderante a sobrevivência da empresa em um mercado competitivo. Assim sendo, grandes empreendedores visam aumentar seus lucros através da conquista de novos clientes buscando atraí-los com novos serviços e produtos ou até mesmo realizando aquisições de novas empresas do setor. Portanto, baseado nos princípios básicos da gerencia de projetos na visão do PMBoK para o gerenciamento do risco, analisaremos agora quais são os principais riscos existentes em projeto de infraestrutura de Telecomunicações.

4.1 Risco em Infraestrutura

  Nos projetos de Telecomunicações existem vários riscos inerentes ao que se pretende estabelecer dentro do mercado em geral. Existem projetos grandes, na qual o desenvolvimento do projeto atinge um grande número de fases, principalmente em empresas de grande porte, e existem também projetos menores com prazos bem curtos, em torno de 2 a 3 meses de implantação. Considerando um projeto de grande porte em que os riscos são extremamente altos, no ponto de vista de que envolvem muito mais tecnologia, recursos financeiros, importações de equipamentos quando necessário, recursos humanos, etc. Assim, dentro deste enfoque, buscamos classificar alguns riscos envolvidos dentro de terminologia usualmente aceita no mercado por agências classificadoras de risco, agentes de financiamento, investidores e seguradoras de risco de crédito .

  Portanto, os principais riscos mapeados são: Políticos, regulatórios, de implantação, tecnológico e de fornecedores, ambiental, comercial/mercado, financeiro e de gestão. A avaliação da gradação dos riscos varia entre elevado, médio e baixo.

  4.1.1 Riscos Políticos

  Os riscos políticos, quando ligados a projetos de infraestrutura, têm sua percepção relacionada ao risco país e decorrem da política econômica vigente na época do exame das oportunidades de investimento relacionadas a cada setor. De certo modo, afetam de forma semelhante todos os novos investimentos, embora variem em função dos prazos estabelecidos e das taxas esperadas para o retorno do capital investido, ou das expectativas quanto à sua mudança. Em concessões federais, usualmente os riscos políticos são percebidos no âmbito da política econômica governamental e têm sido relacionado sobre tudo à expectativa do adequado cumprimento dos termos estabelecidos nos contratos de concessão. Em concessões estaduais ou municipais, geralmente o risco político é tratado de forma diferenciada e, muitas vezes, é considerado mais elevado. É relevante o histórico de atuação dos diferentes poderes concedente estaduais, no que respeita ao cumprimento de contratos, em relação aos setores envolvidos. Nesses casos, a regulamentação do setor passa a ser instrumento ainda mais fundamental na redução dos riscos identificados.

  4.1.2 Riscos Regulatórios

  Os investimentos passíveis de concessão são tanto mais atrativos, quanto mais claras e bem estabelecidas forem as regras do jogo. Setores que apresentam adequado marco regulatório são capazes de atrair mais facilmente novos investidores e proporcionar maior segurança a agentes financeiros.

  Os riscos regulatórios são, sem sombra de dúvida, um dos mais importantes elementos que podem afetar a realização de investimentos. Estão ligados ao objetivo de garantir no tempo, o retorno de recursos a acionistas e financiadores e conferir a credibilidade inicial necessária à tomada da decisão de investir.

  No caso de projetos de infraestrutura, que envolvem elevado volume de recursos e longo prazo para o retorno dos investimentos, os riscos em questão é bastante sensível. Questões recentes de conflitos nos reajustes de contratos de concessão em alguns segmentos de infra-estrutura só corroboram tais premissas.

  Em setores cuja regulamentação foi estabelecida de forma prévia à realização de investimentos – como o setor de telecomunicações, as inversões de capital voltadas a proporcionar ampliação dos serviços essenciais foram mais significativas do que em outros cuja regulação ainda se encontra em desenvolvimento, como o setor de saneamento.

  4.1.3 Riscos de implantação

  Os projetos de implantação de infra-estrutura para Telecomunicações tomaram impulso com a privatização do setor, que viabilizou a implementação de grandes investimentos na implantação de redes de telefonia fixa e móvel. Um dos grandes problemas no entanto, era justamente após a definição de todo o projeto, iniciar a fase de implantação. Devido ao tempo curto para se cumprir prazos definidos pela agência reguladora do setor que é a Anatel (Agencia Nacional de Telecomunicações), verificou-se atrasos na liberação de muitos equipamentos na alfândega, o que comprometeu e muito o andamento das implantações da rede. Alguns problemas, no entanto, são verificados justamente nesta fase. Como por exemplo: Qualidade do terreno; atraso no provimento de energia; atraso das empreiteiras;etc...

  4.1.4 Riscos Tecnológicos

  Com a constante evolução tecnológica este é um tipo de risco que inevitavelmente estamos sujeitos a ter concretizados. Principalmente, quando o produto em questão já não atende a uma grande fatia do mercado e, principalmente, quando temos um concorrente que possui um produto que ofereça muito mais funções que o produto oferecido inicialmente. Este é um tipo de risco que temos que estar constantemente atentos as evoluções para que possamos mitigá-los com a implantação de novas tecnologias, e assim, possamos analisar o custo do investimento necessário para a implantação desta nova tecnologia. Portanto, a tecnologia é bastante sensível a inovações e acompanha, em geral, padrões estabelecidos por fornecedores globais – exemplo típico é a telefonia móvel celular. Também nas redes fixas, a convergência tecnológica e a demanda por serviços mais sofisticados fazem com que esses riscos sejam mais elevados pela própria dinâmica do setor.

  4.1.5 Riscos de Fornecedores

  São inevitavelmente dos grandes riscos envolvidos nas aquisições, os de colaboradores (empreiteiras) e equipamentos. Com a terceirização do setor, várias empresas de prestação de serviço, com o intuito de se manter no mercado, acabam se comprometendo com várias empresas ao mesmo tempo achando que podem estar fornecendo tanto pessoal técnico quanto equipamentos para a implantação de uma rede de uma grande corporação. Entretanto, com a proximidade do prazo da implantação, verificasse que não tem o numero de pessoal para isso, ou até mesmo de equipamentos. Este tipo de risco é muito comum, e compromete seriamente o prazo do projeto.

  4.1.6 Riscos Ambientais

  Os projetos que apresentam maiores riscos ambientais são ligados a grandes obras de infraestrutura, particularmente aqueles que caracterizam novos investimentos em áreas litorâneas onde, o crescimento populacional tem se mostrado viável a construção de centrais de operadoras de telefonia. Portanto, não havendo área disponível devido a topografia da região, grandes corporações não se preocupam em estar ocupando áreas antes destinadas a flora local, visando apenas os seus interesses econômicos. Portanto, pode estar se arriscando ao embargo de sua obra por organizações ambientalistas, que com certeza tentarão ao máximo inviabilizar aquela construção.

  Os impactos de natureza social, têm sido objetos de importância crescente nas negociações que envolvem a implantação desses projetos. Esses riscos têm merecido especial atenção de agentes financiadores porque, havendo alguma irregularidade, os projetos são paralisados, o que pode envolver gastos significativos cuja cobertura não esta prevista nas operações. Portanto, todos os investimentos destinados a um projeto necessitam de um estudo de impacto ambiental e possivelmente, até mesmo sobre o deslocamento populacional que a geração de emprego venha este projeto apresentar, para que não tenhamos um crescimento imigratório para aquela localidade, criando um problema social que são as construções irregulares. Assim, não tendo nenhuma infraestrutura básica em saneamento, teremos os problemas das poluições de rios e manguezais, provenientes destas construções.

  4.1.7 Riscos Comerciais/Mercado

  Sob a denominação de riscos comerciais, podem ser incluídos, de forma simplificada, todos os eventos capazes de afetar as receitas dos negócios. Em projetos de concessão, cuja amortização do investimento está ligada à exploração dos serviços, a estabilidade e a previsibilidade do fluxo de receitas são fatores preponderantes na determinação do chamado risco comercial.

  A avaliação desses fatores pelos investidores e agentes financeiros acaba por determinar a percepção de risco dos projetos, bem como sua atratividade no mercado. Assim, o padrão de concorrência, o tamanho do mercado atual e futuro, a existência de contratos que garantam a compra dos serviços ofertados, as tarifas passíveis de serem pagas pelos consumidores e, em última instância, o caráter de essencialidade do serviço prestado determinam, em grande medida, a magnitude dos riscos comerciais. Portanto, segundo PORTER (1986), apesar de o meio ambiente ser muito amplo abrangendo forças sociais e econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias com as quais ela compete. A raiz da concorrência em uma indústria encontra-se em sua estrutura econômica básica, indo além do comportamento dos atuais concorrentes.

  Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos concorrentes para as empresas na industria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência neste sentido mais amplo poderia ser definida como rivalidade ampliada. PORTER(1886,p.24)

  Na visão de PORTER (1986), existem cinco forças importantes que podem dar uma clara avaliação dos possíveis riscos comerciais/mercado existente. A primeira das cinco forças refere-se aos entrantes potenciais, novas empresas quem entram para a indústria, trazendo nova capacidade e o desejo de ganhar uma parcela de mercado, frequentemente com recursos substanciais. Como resultado, os preços podem vir a cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo assim a rentabilidade. Existem seis fontes principais de barreiras de entrada. Economia de escala: referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto, à medida que o volume absoluto por período aumenta. Elas detêm a entrada forçando a empresa que está entrando a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

  Diferenciação do produto: as empresas estabelecidas têm as suas marcas identificadas e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, resultado do esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, entre outros. Essa diferenciação força os entrantes a efetuar despesas pesadas visando a superar os vínculos estabelecidos com os clientes, o que geralmente acarreta prejuízos iniciais e, frequentemente, dura um longo período de tempo.

  Necessidade de capital: para competir, a empresa precisa investir vastos recursos financeiros. Esse fato cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital requerido desenvolvimento. Pode haver necessidade de capital para instalações de produção, bem como para crédito ao consumidor, estoques ou a cobertura dos prejuízos iniciais. Custos de mudança: são custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro, resultando em custos com um novo treinamento de empregados, com novo equipamento auxiliar, com novo projeto de produto. Acesso aos canais de distribuição: levando-se em consideração que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa entrante precisa persuadir os canais a aceitar seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação, entre outros, o que reduz os lucros. Desvantagens de custo independentes de escala: as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes, seja qual for o tamanho e as economias de escala obtidas. Para PORTER (1986), as vantagens mais críticas que as empresas estabelecidas podem ter são: tecnologia patenteada; acesso favorável às matérias-primas; localização favorável; subsídios oficiais; curva de aprendizagem ou de experiências. A segunda das cinco forças apontadas por PORTER (1986) refere-se aos produtos substitutos onde todas as empresas estão competindo com outras empresas que fabricam produtos substitutos, os quais reduzem os retornos potencias de uma empresa, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. “Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria” (PORTER, 1986, p.39). Todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando o teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. A terceira força refere-se aos compradores, a indústria força os preços para baixo exigindo melhor qualidade nos produtos e serviços. O poder de negociação dos compradores aponta que os compradores competem com a indústria, forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, isso tudo à custa da rentabilidade de indústria. Por sua vez, os fornecedores têm poder de negociação sobre os participantes de uma indústria por meio da ameaça de elevarem os preços ou reduzirem a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Um comprador é poderoso quando: concentra ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; os produtos que

ele compra são padronizados ou não são diferenciados; enfrenta poucos custos de mudança; consegue lucro baixo; representa uma ameaça de integração para trás, esta é a parte da produção dessa indústria, e é feita internamente que a parte é comprada externamente, o que dá grande conhecimento dos custos de fabricação, que é um grande auxílio nas negociações Vale descartar que a avaliação dos riscos comerciais em projetos de concessão varia, quase sempre, em função do caráter da essencialidade do serviço. Serviços essenciais como energia, consumo de água e telefonia fixa, cuja prestação de serviço, de certo modo, se assemelha a um monopólio natural, facilitam a previsibilidade e a estabilidade das receitas auferidas com o negócio, caracterizados por baixa elasticidade de renda, esses segmentos de infraestrutura são mais atrativos a investidores que buscam aplicar seus recursos em investimentos mais conservadores. Todavia, num país em que o percentual de população de baixa renda é expressivo, é preciso garantir alternativas que permitam a universalização desses serviços.

4.1.8 Risco de Gestão

  

Um dos pilares principais no gerenciamento de qualquer projeto, é como este será

  gerenciado. A falta de experiência na condução de qualquer projeto com certeza ira aumentar o custo do projeto, tendo em vista que o prazo deste com certeza ira estar comprometido. Uma das técnicas adotadas neste processo é a gestão compartilhada, fruto da forma de organização (consórcios) adotada pelas empresas para participação recente nos investimentos em infraestrutura, dado o elevado volume de recursos requerido, tem apresentado, em alguns casos, dificuldades para a consecução dos objetivos dos projetos, em virtude dos diferentes estilos gerenciais. Todavia, já existem formas de dirimir esses riscos através do estabelecimento, em contratos, de cláusulas que visem garantir boas práticas de governança corporativa.

4.2 Riscos nas fusões e Aquisições

  Segundo o DODD (1980), uma fusão é uma transação na qual uma firma (a adquirente) compra ações circulantes ou ativos de outro( a alvo). Ross, Westerfield e Jaffe (1995) declaram na fusão ou consolidação as firmas envolvidas geralmente têm porte semelhante combinam-se uma simples permuta de ações, dando origem a uma outra firma, enquanto na aquisição ocorre a compra de uma firma por outra, e somente uma delas mantém a identidade.

  Logo podemos observar algumas distinções básicas entre fusão ou consolidação e aquisição: em um fusão seguida de uma consolidação há a criação de uma nova firma, enquanto na aquisição uma das empresas envolvidas mantém a sua identidade jurídica; na fusão, a forma de pagamento utilizada é uma permuta de ações, enquanto na aquisição a forma de pagamento pode ser dinheiro, ações, títulos; na fusão, as firmas geralmente são do mesmo setor, têm a mesma atividade fim, enquanto nas aquisições é comum as firmas serem de setores diferentes.

  4.2.1 Tipos de fusão ou aquisição

  Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), uma fusão ou uma aquisição podem ser: Horizontais: união entre firmas atuantes no mesmo ramo de atividade, geralmente concorrentes; Verticais: quando resultam da união entre firmas que fazem parte da mesma cadeia produtiva, podendo ser para cima, em direção aos fornecedores, ou para baixo, em direção aos distribuidores; Conglomerados ou Co-Seguro: quando envolvem firmas em ramos de atividade não relacionados, cujo principal objetivo, na maioria das vezes, é a diversificação de investimentos, visando a reduzir riscos e aproveitar oportunidades de investimento.

  4.2.2 Vantagens e desvantagens das fusões e aquisições

  As grandes corporações tomam suas decisões visando a maximizar sua condição de competição agrupando preço e qualidade, e buscando a maior taxa de retorno sobre os recursos e seus investidores. Logo, as vantagens e desvantagens das fusões e aquisições seguem algumas definições importantes.

  Ansoff (1984 apud MENESES, 1994) aponta que as fusões, quando estrategicamente planejadas, podem produzir melhoria no desempenho da empresa. Quanto às aquisições, essas também podem ser visualizadas como sendo uma das alternativas definidas no processo de planejamento estratégico de uma empresa, considerando, a sua missão, bem como seus objetivos. Todas as combinações de vantagens de fusões e aquisições contribuem para tornar esse mercado vibrante e para posicionar as fusões e aquisições como instrumento-chave de profundamente o potencial de criação de valor das aquisições. Isso pode chocar, especialmente, empresa que têm determinadas características em seu modelo de gestão. O ponto a ser ressaltado é que práticas até então muito bem sucedidas devem ser novamente questionadas. Isso não quer dizer que todas as empresas vão partir para fusões e aquisições. Tanto nas decisões de investimento direto solo quanto nas fusões e aquisições como forma de internacionalização de uma empresa, as vantagens e desvantagens são as mesmas. Hill (1991 apud SUEN; KIMURA, 1997) aponta algumas vantagens:

  a) alta capacidade de explorar as vantagens competitivas;

  b) alta capacidade de adaptação aos mercados locais;

  c) alto grau de conhecimento do mercado ganho;

  d) alto grau de controle dos custos de produtos e da qualidade;

  e) alto grau de controle das atividades de marketing; f) alto potencial absoluto de vendas. As desvantagens segundo Hill (1991 apud SUEN e KIMURA, 1997, p.8) são:

  a) alto risco econômico e político; b) alto grau de comprometimento de recursos financeiros e de pessoal.

  Na visão de Hill (1991 apud SUEN; KIMURA, 1997, p8), o que diferencia uma fusão ou aquisição de um investimento direto solo, como estratégia de internacionalização, é o fato da desvantagem do investimento solo exigir da empresa que esta adquira o conhecimento do mercado no qual irá atuar, isto é, alto grau de conhecimento do mercado estrangeiro requerido. Segundo Slusser, Riggs e Durra (1995), a aquisição de uma empresa de capital aberto possui a vantagem de ter um valor estabelecido, uma estrutura regulatória montada para proteger os acionistas, e poder ser comprada em parte ou pela totalidade do seu capital. Outra vantagem é que, pela obrigatoriedade de um grande número de revelações públicas, torna-se fácil o acesso a muitas informações, simplificando a pesquisa da aquisição em potencial. Além disso, há flexibilidade na forma de aquisição, ou seja, o adquirente pode oferecer, como parte do preço, títulos registrados com liquidez.

  Quanto às desvantagens, a mais importante, segundo Slusser, Riggs e Durra (1995) é que a aquisição de empresas de capital aberto pode custar mais em tempo e dinheiro, comparando com a aquisição de uma empresa de capital fechado. Tal fato deve-se exigido para o cumprimento das obrigações regulamentares, ao algo risco econômico e político, ao alto grau de comprometimento de recursos financeiros e de pessoal e ao alto grau de conhecimento do mercado estrangeiro requerido. Silva Junior e Ribeiro (2001) apontam que, enquanto opções estratégicas, as fusões e aquisições apresentam as seguintes vantagens: a) controle da outra empresa;

  b) ausência de conflitos quanto à partilha do lucro;

  c) maior rapidez no acesso a oportunidades;

  d) conquista rápida de posição de mercado; e) bom potencial para a aprendizagem.

  As desvantagens são:

  a) alto custo de controle;

  b) potencial para grandes problemas de implementação da iniciativa em razão das leis restritivas quanto a concentração econômica nos países; c) problemas de compatibilidade cultural; d) Difícil reversão do processo.

  As vantagens e desvantagens das fusões e aquisições são baseadas em decisões estratégicas, sendo adotadas desde busca pelo crescimento e internacionalização de uma empresa, até redução de custos e a busca por maior eficiência operacional da organização. Sendo que cada decisão traz contigo suas respectivas vantagens e desvantagens.

4.2.3 Riscos nas Estratégias Genéricas

  Segundo PORTER (1986), dentro das três estratégias genéricas, existem os seguintes métodos para superar os concorrentes.

  a) Liderança no custo total – Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. Exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de redução de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais. b) Diferenciação – Esta estratégia genérica é baseada na diferenciação do produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único do âmbito de toda indústria.

  c) Enfoque – Esta estratégia genérica consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. Portanto, os riscos de seguir as estratégicas genéricas, segundo PORTER (1986), são dois: Falhar em alcançar ou sustentar a estratégia e que o valor da vantagem estratégica proporcionada seja desgastado com a evolução da indústria. Especificamente, as três estratégias são prescritas para levantar diferentes tipos de defesas contra as forças competitivas, e não causa surpresa o fato de envolverem tipos diferentes de riscos. Os riscos na liderança do custo total, são vulneráveis à mudança tecnológica que anula o investimento ou aprendizados anteriores, ao aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem ou por seguidores, por meio da imitação, ou de sua capacidade de investir em instalações modernas (Infraestrutura); à incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing, em virtude da atenção colocada no custo; à inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou das outras formas de diferenciação. Representa riscos para a diferenciação se o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande. Isto é, se o custo da diferenciação torna-se tão alto ao ponto desta empresa não conseguir manter-se no mercado. A diferenciação não pode onerar os custos da empresa além do que os compradores estão dispostos a pagar. Pois, os compradores sacrificam, algumas das características, serviços, ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes economias de custos. Isso pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados; a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece. Riscos do enfoque advêm quando o diferencial dos custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens dos custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque às diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem; os concorrentes encontram sub-mercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque.

4.2.4 As formas de aquisições e tomadas de controle (Takeover)

  Os estatutos corporativos exigem que propostas de compra de Fusões e Aquisições(F&A) sejam aprovadas por acionistas majoritários das firmas alvo, com a porcentagem de votos a favor variando de 50% a 66,66%. Além disso, a proposta deve ser aprovada pelo quadro de diretores dessas firmas, o qual tem o poder de vetá-la ou aprova-la (DODD,1980).

  Uma fusão ou consolidação é um dos métodos pelos quais uma firma pode adquirir outra. Além ser feita por fusão, a aquisição pode ocorrer por meio da compra de ações ou ativos, mediante pagamento em dinheiro, ações ou títulos, via bolsa de valores; oferta privada da administração da firma adquirente à administração da firma a ser adquirida; ou mediante uma oferta pública de compra (tender offer), feita pela firma adquirente diretamente aos acionistas da outra.

  Huang e Walkling (1987) destacam qual a escolha entre fusão e proposta pública de compra em uma aquisição é motivada pelos custos, os quais estão associados ao prêmio requerido pelo controle exigido pela administração da firma alvo. Historicamente, propostas públicas de compra têm sido associadas com pagamento em dinheiro, e fusões, com pagamento em ações. Dependendo da forma como a fusão ou aquisição é conduzida, ela pode ser hostil (takeover) ou amigável (friendly takeover). As amigáveis podem ser definidas como uma mudança na propriedade corporativa sem uma mudança acompanhante no controle administrativo, enquanto nas não amigáveis podem ser definidas como um lance de tomada de controle não solicitado, que resulta na substituição da administração da firma alvo (HIRSCHEY, 1986). Segundo Manne (1956), a tomada de controle (takeover) é mais atrativa e mais cara. Ele aponta três mecanismos para se tomar o controle de corporações: a) brigas por procuração: é o mecanismo mais dramático, caro, incerto, e o menos utilizado. Requer aprovação explícita de dirigentes e controladores da firma, o que é dificultado pelos estatutos;

  b) compra direta de ações: compra do número mínimo necessário de ações no mercado de capitais; c) fusão: definida como a aquisição geralmente paga via ações da firma adquirente, mais do que em dinheiro. É o mecanismo mais eficiente para a tomada de controle corporativo e, por consequência, de considerável importância para a proteção de acionistas individuais não controladores, além de desejável do ponto de vista do bem estar econômico, por evitar bancarrotas.

  O mecanismo de fechamento de capital (leveraged ou Management Buyout – LBO ou MBO) envolve a aquisição da firma pela própria administração, numa operação altamente alavancada, que constitui também uma estratégia de defesa contra takeovers hostis. Os custos, dificuldades práticas e consequências legais desses mecanismos variam amplamente. A seleção de uma em detrimento de outra ou alguma combinação dessas técnicas frequentemente representam uma difícil decisão estratégica (MANNE, 1965).

4.2.5 Estratégias de Defesas

  Segundo Huang e Walkling (1987), as estratégias de defesas estão associadas à tentativa dos acionistas de resistir a uma proposta de aquisição, uma vez que essa resistência pode resultar em prêmios mais elevados, associados a um impacto positivo no preço (hipótese da maximização da riqueza dos acionistas) e a esforços dos administradores em preservar os seus empregos (maximização da sua utilidade gerencial). Baseados nos estudos de Hirshey (1986), Huang e Walklilng (1987), Brealey e Myers (1995), Ross, Westerfield e Jaffe(1995) e Weston e Brigham(2000), apresentam as seguintes estratégias de defesa: i) Pílulas Envenenadas (Poison Pills) e Repelentes de Tubarão (Shark Repellents): São normas corporativas para eleições do quadro de diretores, datas dos encontros anuais, número de ações pra tentativas de takeovers, entre outros requerimentos que os dificultam; ii) Greenmail: Pagamento em forma de um interesse minoritário de aquisição de controle acima dos custos de aquisição, com retorno (Lucro) para um proponente desistir do

  takeover hostil;

  iii) Fusões Defensivas: Fusão amigável com outra firma, destinada a tornar uma firma alvo menos vulnerável a um takeover hostil; seu porte maior torna mais difícil a sua aquisição; iv) Reaquisição e Limitação de Participação: A firma readquire a participação de um comprador em potencial na sua estrutura societária mediante pagamento de ágio substancial, o que também é conhecido com “chantagem verde”. A limitação de participação são contratos firmados entre as firmas envolvidas, nos quais a firma adquirente concorda em limitar sua participação na outra; v) Elevação do Valor da Empresa: Uso de estratégias de investimento e da política de dividendos para aumentar o valor das ações da firma, como o aumento da distribuição de dividendos, redução de investimentos com riscos elevados e desinvestimentos; vi) Recompra das Próprias Ações no Mercado: Estratégia para elevar o valor das ações da firma e assim também elevar o valor da empresa; vii) Ofertas Próprias Excludentes de Compra: A firma alvo compra, com ágio, um certo número de suas próprias ações, excluindo os acionistas interessados no takeover; viii) Fechamento de Capital (LBO ou MBO); ix) Jóias da Coroa ou Estratégia de Terra Arrasada: A firma vende os seus principais ativos, tornando-se menos atraente para um takeover; x) Cavaleiro Branco (White Knigth): A firma alvo tenta encontrar uma outra firma com uma postura mais amistosa, interessada em fazer uma fusão ou a aquisição.

4.2.6 Motivos para Fusões e Aquisições

  Segundo Scherer e Ross (1990), as fusões e aquisições ocorrem por várias razões e, em qualquer processo, vários motivos diferentes influenciam simultaneamente o comportamento das partes envolvidas. Para Firth (1980), esses motivos estão fundamentados nas seguintes teorias da firma: i) Teoria Neoclássica da Maximização dos Lucros da Firma: As forças do mercado competitivo motivam os gerentes a tomarem decisões que maximizam o valor das firmas e a riqueza dos acionistas. As firmas se engajarão em takeovers se estes resultarem no aumento da riqueza dos acionistas adquirentes, advindo de aumentos na rentabilidade, seja pela criação do poder de monopólio, seja pelas sinergias, ou ainda, pela substituição de administradores ineficientes nas firmas adquiridas. ii) Teoria da Maximização da Utilidade Gerencial: Além de certo nível satisfatório de lucros, administradores tentarão maximizar sua utilidade (redução do risco de perder seus empregos, aumento no nível dos seus salários e aumento de poder e satisfação no trabalho), em detrimento da maximização da riqueza dos acionistas. Esses objetivos podem ser obtidos por meio do aumento do tamanho da firma, sendo os takeovers, na prática, a forma mais rápida de consegui-los. Ao invés do aumento da rentabilidade ou do tamanho, o aumento dos benefícios dos administradores são os objetivos mais prováveis. Já para Roll (1986), Scherer e Ross (1990) e Kloeckner (1994) apresentam os seguintes motivos para as Fusões e Aquisições: Discrepâncias nas expectativas dos fluxos de caixa futuros e do risco associado ao resultado esperado (expectativas assimétricas): diferentes expectativas levam os investidores a atribuir valores diferentes a uma mesma firma, ocasionando propostas de compra; i) Irracionalidade individual nas decisões de dirigentes: justificativa hipotética para as fusões, segundo a qual, sob condições de incerteza, os indivíduos nem sempre tomam decisões racionais. Essas irracionalidades é diluída ou anulada quando considerada de foram agregada na interação dos valores agentes econômicos (ROLL, 1986); ii) Compensações e incentivos tributários, advindos de créditos tributários relativos e prejuízos acumulados por uma das firmas envolvidas, que podem ser compensados em exercícios futuros pela outra firma, caso esta apresente lucros; iii) Fusões como uma alternativa a dividendos e recompra de ações: situação presente em firmas com fluxos de caixa livres. Segundo Benston (1980), esse motivo esta baseado nas premissas:

  1. O valor da firma é independente do seu dividendo (MILLER; MODIGLIANI, 1961);

  2. Os investidores não pretendem utilizar os dividendos para consumo imediato;

  3. Os dividendos recebidos serão reinvestidos na firma ou em outra, dentro da mesma faixa de risco; iv) Custos de reposição e valores de mercado: situação que surge quando os custos de reposição dos ativos de uma firma são maiores que o seu valor de mercado, ou, em outras palavras, quando a razão “Q de Tobin”, obtida pelo custo de reposição dos seus ativos, é menor do que a unidade (“Q de Tobin”< 1). As firmas com esta razão poderão vir a ser alvo de propostas de compra; v) Busca de economia de escala e de escopo, advindas de possíveis reduções nos custos, ocasionados pelo aumento do nível de produção, maior racionalização do esforço de pesquisa e desenvolvimento, uso conjunto de insumos específicos não divisíveis e transferências de tecnologia e conhecimento (know-how); vi) Efeitos anti-competitivos e busca do poder de monopólio, advindos de ganhos com o aumento da concentração de mercado e com a consequente redução da competição; vii) Redução do risco de insolvência (fusões em conglomerado ou co-seguro), advinda da fusão entre duas ou mais firmas com fluxos de caixa sem correlação perfeita; viii) Razões gerencias: as fusões e aquisições podem ocorrer visando tanto ao aumento do bem estar dos diretores das firmas, mesmo que a operação cause impacto negativo no valor de mercado de suas ações, como à substituição de diretores que não estejam maximizando o valor de mercado de suas firmas. Três teorias servem de suporte a essas razões:

  1. Teoria do Mercado de Controle Corporativo – Fusões e Aquisições têm por objetivo substituição de administradores ineficientes;

  2. Teoria do Fluxo de Caixa Livre – Fusões e Aquisições são maneiras de administradores gastarem dinheiro ao invés de distribuí-lo aos acionistas;

  3. Teoria da Maximização do Crescimento – Os administradores maximizam o crescimento de suas firmas, mas do que os lucros ou o bem estar dos acionistas; ix) Elevadas barreiras de entrada em novos mercados; x) Obtenção de capacidades adicionais e de sinergias operacionais, em razão do crescimento da demanda e da expectativa de aumento da riqueza dos acionistas como resultado da fusão.

4.2.7 Mensuração do Impacto das Transações de F&As.

  Uma vez identificada uma transação de Fusão e Aquisição, a forma para se medir o seu efeito direto sobre a concentração econômica seria obter a receita da empresa adquirida e somá-la à receita da empresa adquirente e, a partir deste procedimento, recalcular o índice de concentração utilizado (HANNAH; KAY, 1977). A principal omissão deste método seria sua incapacidade de captar os efeitos indiretos da transação. A partir de uma operação de F&A, a empresa pode racionalizar sua produção, fechando unidades, por exemplo, ou, ao invés disto, a empresa pode ganhar maior competitividade e capturar parcela de mercado de seus concorrentes. Uma alternativa para esta deficiência seria mensurar a concentração em diferentes momentos do tempo, controlando para outras variáveis estratégicas que podem afetar a competitividade da empresa, conforme Liebeskind, Opler e Hatfield (1996).

4.3 Riscos Financeiros de projeto

4.3.1 Riscos em Investimentos em novos projetos

  Com o dinamismo da evolução tecnológica dos mercados de telecomunicações, as empresas têm se deparado com o seguinte dilema: investir em novos projetos, ampliar o que já existe, abandonar certos projetos ou atrasar a implantação de outros visando manter ou ampliar o share de mercado, aproveitar oportunidades e minimizar prejuízos financeiros.

  Assim que novos produtos são lançados pelos fornecedores para oferecer novas opções de serviços ao consumidor, as operadoras se deparam com o desafio de investir. Porém vislumbram grande risco do investimento em função das diversas variáveis de mercado do setor de telecomunicações, uma vez que os projetos de tecnologia apresentam um retorno muito volátil, ou seja, ora os ganhos podem ser extremamente altos, ora baixos, devido a diversos fatores como economia, demanda, fatos regulatórios, entre outros. Os riscos financeiros envolvidos na implantação de projetos de infraestrutura, apesar de apresentarem fatores inerentes aos aspectos estritamente financeiros do negócio, acabam por ser fortemente afetados pelos demais riscos dos projetos. Portanto, o adequado gerenciamento dos demais riscos é um fator relevante na determinação dos riscos financeiros. No que se refere às grandes variações em termos de receita gerada pelos projetos em telecomunicações (Volatilidade), projetos inicialmente calculados através dos modelos tradicionais de Fluxo de Caixa Descontado, podem não se apresentar financeiramente viáveis em mercados que oscilam tanto, como o de tecnologia, telecomunicações, energia, petróleo, farmacêuticos, etc... Uma alternativa que maximiza as oportunidades dos investimentos em tecnologia é avaliar os projetos da mesma forma como o mercado de opções é avaliado. Ou seja, fazer investimentos menores hoje para reduzir riscos mais adiante, sem perder a oportunidade de mercado, mantendo a possibilidade de realizar investimentos maiores no futuro se assim o cenário se apresentar, ou abandonar o investimento caso o mesmo não se mostre mais viável. Assim podemos analisar os seguintes dados financeiros:

4.3.1.1 Retorno do Investimento

  Definição O ROI é um acrônimo de Return on Investment, em português, Retorno do Investimento. Este índice financeiro mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros. ROI = (Lucro Liquído/Vendas) * (Vendas/Total de Ativos) Logo, ROI = Lucro Líquido/Total de Ativos. Podemos chamar o Total de Ativos de Investimentos, o que facilita o processo. Assim, ROI = LUCRO LÍQUIDO/INVESTIMENTOS Onde o valor de ROI é calculado em % Especializada na adoção do ROI, a Nucleus Research recomenda aos seus clientes que não busquem números estratosféricos sempre, baseados em outras experiências de necessidade de não confiar totalmente no benchmark promovido pelos fornecedores, que promovem um “ROI de prateleira” que não traz benefícios para o mercado e deve ser encarado apenas como uma informação. Outros fatores, não tão concretos, podem fazer a diferença na adoção de um projeto como a melhoria da qualidade, a maior velocidade e a confiabilidade dos serviços obtidos com um investimento em TI, porém como são de complexa mensuração eles dificilmente entram na formulação do ROI. Aqui, o objetivo é puramente econômico. O gestor precisa verificar a evolução e a projeção dos números. Isto explica ainda como o BSC (Balanced Score Card) ganha espaço nas métricas de avaliação de projetos de TI, pois a ferramenta analisa com mais abrangência os ganhos não mensuráveis. Não como um substituto ao ROI e sim como algo complementar. Alguns analistas lembram-se do caso do bug do milênio, quando muitos investimentos foram preventivos (para que as máquinas e sistemas não parassem), resultando na economia de bilhões. Algo que não aparece na coluna dos lucros auferidos.

  Porém, um componente primordial da equação é a relação do tempo despendido no projeto, com a idéia do cumprimento de prazos e do número de meses que justificam o investimento. Portanto, como vivemos tempos nos quais todos os valores precisam ser justificados, ainda mais no campo de TI, busca-se um ROI (medido sempre em meses) cada vez mais rápido. Assim, a média recomendada é que o ROI chegue aos seis meses de implementação do projeto.

  Muitos analistas analisam o ROI associado ao índice EVA (Economic Value Added), que serve como um parâmetro para análise de desempenho da gestão ou ainda como o retorno proporcionado pelas operações da empresa acima do capital investido, corrigido pelo custo de capital. Ou seja, quanto mais rápido se der o ROI em um projeto, maior o impacto no ciclo de produtos ou naquele setor envolvido e maiores os lucros. No entanto, o inverso também é verdadeiro, um mês além do previsto tem impactos e desdobramentos em todo aquele ambiente. Mas existem diferenças entre o EVA e o ROI, o primeiro é voltado para o aumento de valor da empresa, dentro de um espaço de tempo, enquanto o ROI calcula em quanto tempo é feito o retorno do valor investido. Para os analistas de TI, um projeto deve oferecer eficientes resultados nos campos financeiro, tecnológico e estratégico, além de benefícios para os usuários. O ROI, neste caso, não deve ser encarado como uma camisa-de-força e sim como mais um elemento no processo de montagem de um projeto. No entanto, é preciso reconhecer que ele fornece subsídios poderosos para que projetos importantes, porém mais lentos em seu retorno, sejam preteridos.

  O mercado sistematizou o ROI e criou uma série de ferramentas, quando não são os próprios sistemas que possuem um módulo que o contabiliza. O próprio Gartner criou um

  

software, por exemplo. Nada, entretanto, se compara a uma ampla exposição dos motivos

  que levam ao investimento em um projeto, envolvendo toda a cúpula de uma empresa, do CIO ao CFO e passando até mesmo pelo CEO. É notório que os melhores resultados são provenientes de um comprometimento global dos executivos. De acordo com o Gartner Group, 75% das iniciativas que não apresentam um ROI mensurável falham por causa da falta de envolvimento dos executivos. Afinal, o departamento de TI em muitos casos não compra, mas indica o que deve ser adquirido.

  Outro correlato do ROI e o VOI (Value on Investment), também definido pelo Gartner, em 2001, voltado especialmente para projetos Web como Intranets e Extranets e que propõe a diferenciação de métricas para projetos de cunho eminentemente estratégico. No lugar de avaliar o retorno é olhado o processo contínuo dos valores gerados.

  E não pense que é barato montar um estudo de ROI, de acordo com a Price water house

  

Coopers, adepta da metodologia, algo entre 1% e 3% de um projeto de TI, que demora em

  média três meses, é consumido por ele. Outros institutos de pesquisa, como a IDC, questionam a aplicação do ROI, classificada em si como um desperdício de esforço e verbas. Independente de quem crítica o quê, até mesmo os especialistas no tema apontam que mapear o ROI é uma missão complexa.

4.3.1.2 Taxa interna de retorno

  A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é a taxa que igual ao valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de investimentos e significa a taxa de retorno de um projeto.

  Utilizando uma calculadora financeira, encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de Retorno de 15% ao ano. Esse projeto será atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano. A solução dessa equação pode ser obtida pelo processo iterativo, ou seja "tentativa e erro", ou diretamente com o uso de calculadoras eletrônicas ou planilhas de cálculo.

  A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:

  

Maior do que a Taxa Mínima de Atratividade - significa que o investimento é

economicamente atrativo.

  

Igual à Taxa Mínima de Atratividade - o investimento está economicamente numa situação

de indiferença.

Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade - o investimento não é economicamente

atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento sem risco.

  Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de Retorno. A TIR é a taxa de desconto que faz com que o Valor Presente Líquido (VPL) do projeto seja zero. Um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.

  Exemplo: Considerando-se que o fluxo de caixa é composto apenas de uma saída no período 0 de R$ 100,00 e uma entrada no período 1 de R$120,00, onde i corresponde à taxa de juros: Para VPL = 0 temos i = TIR = 0.2 = 20% Como uma ferramenta de decisão, a TIR é utilizada para avaliar investimentos alternativos.

  A alternativa de investimento com a TIR mais elevada é normalmente a preferida; também deve se levar em consideração de que colocar o investimento em um banco é sempre uma alternativa. Assim, se nenhuma das alternativas de investimento atingir a taxa de rendimento bancária ou a Taxa Mínima de Atratividade (TMA), este investimento não deve ser realizado.

  Normalmente a TIR não pode ser resolvida analiticamente como demonstrado acima, e sim apenas através de iterações, ou seja, através de interpolações com diversas taxas de retorno até chegar àquela que apresente um VPL igual a zero; contudo as cálculadoras financeiras e planilhas eletrônicas estão preparadas para encontrar rapidamente este valor.

  Um defeito crítico do método de cálculo da TIR, é que múltiplos valores podem ser encontrados se o fluxo anual de caixa mudar de sinal mais de uma vez (ir de negativo para positivo e para negativo novamente, ou vice-versa) durante o período de análise. Para os casos de alteração frequente de sinal deve utilizar-se a Taxa Externa de Retorno (TER).

  Apesar de uma forte preferência acadêmica pelo VPL, pesquisas indicam de que executivos preferem a TIR ao invés do VPL. Aparentemente os gerentes acham intuitivamente mais atraente para avaliar investimentos em taxas percentuais ao invés dos valores monetários do VPL. Contudo, deve-se preferêncialmete utilizar mais do que uma ferramenta de análise de investimento, e todas as alternativas devem ser consideradas em uma análise, pois, qualquer alternativa pode parecer valer a pena se for comparada com as alternativas suficientemente ruins.

  4.3.1.3 Taxa externa de retorno

  A Taxa Externa de Retorno (TER), normalmente é utilizado quando temos mais de uma inversão de sinais no fluxo de caixa do projeto e não é possível obter-se o resultado desejado através do método da Taxa interna de retorno pois, a TER compara todas as receitas equivalentes na data terminal n com todos os custos equivalentes na data 0 do projeto, desconsiderando os sinais negativos. A definição matemática genérica do valor da TER é a seguinte: Começa-se calculando o valor dos custos equivalentes, descapitalizando a uma taxa de juros i igual ao valor do Custo do capital, os valores negativos do fluxo de caixa até a data 0. Depois, calcula-se o valor equivalente das receitas, capitalizando, na mesma taxa de juros i, os valores positivos do fluxo de caixa na data terminal n. Da relação desses dois valores equivalentes obteremos o valor da TER. Para obter os valores equivalentes das receitas e dos custos, podem ser definidas uma ou duas taxas de juros para calcular os valores equivalentes das receitas e dos custos.

  4.3.1.4 Taxa mínima de atratividade

  A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros que representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento, ou o máximo que um tomador de dinheiro se propõe a pagar quando faz um financiamento. Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicos: Custo de Oportunidade: remuneração obtida em outras alternativas que não as analisadas.

  Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc. Risco do Negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração esperada.

  Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para assumir outra. A TMA é considerada pessoal e intransferível pois a propensão ao risco varia de pessoa para pessoa, ou ainda a TMA pode variar durante o tempo. Assim, não existe algoritmo ou fórmula matemática para calcular a TMA. Ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referência, aplica-se métodos como o Valor um investimento ou empréstimo. Caso o resultado seja positivo, a taxa interna de retorno supera a TMA e o investimento é interessante. O contrário ocorre caso o resultado seja negativo.

4.3.1.5 Valor presente líquido

  O valor presente líquido (VPL) é o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, é o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estaria valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo, pois, exemplificando, R$ 1 milhão hoje, não valeria R$ 1 milhão daqui a uma ano, devido ao custo de oportunidade de se colocar, por exemplo, tal montante de dinheiro na poupança para render juros. É um método padrão nas finanças para a análise do orçamento de capitais - planejamento de investimentos a longo prazo. Usando o método VPL um projeto de investimento potencial deve ser empreendido se o valor presente de todas as entradas de caixa menos o valor presente de todas as saídas de caixa (que iguala o valor presente líquido) for maior que zero. Se o VPL for igual a zero, o investimento é indiferente, pois o valor presente das entradas é igual ao valor presente das saídas de caixa; se o VPL for menor do que zero, significa que o investimento não é economicamente atrativo, já que o valor presente das entradas de caixa é menor do que o valor presente das saídas de caixa. Para cálculo do valor presente das entradas e saídas de caixa é utilizada a TMA (Taxa Mínima de Atratividade) como taxa de desconto. Se a TMA for igual à taxa de retorno esperada pelo acionista, e o VPL > 0, significa que a sua expectativa de retorno foi superada e que os acionistas estarão esperando um lucro adicional a qualquer investimento que tenha valor presente igual ao VPL. Desta maneira, o objetivo da corporação é maximizar a riqueza dos acionistas, os gerentes devem empreender todos os projetos que tenham um VPL > 0, ou no caso se dois projetos forem mutualmente exclusivos, deve escolher-se o com o VPL positivo mais elevado. Possibilidades para o Valor Presente Líquido de um projeto de investimento Maior do que zero: significa que o investimento é economicamente atrativo, pois o valor presente das entradas de caixa é maior do que o valor presente das saídas de caixa.

  Igual a zero: o investimento é indiferente pois o valor presente das entradas de caixa é igual ao valor presente das saídas de caixa. Menor do que zero: indica que o investimento não é economicamente atrativo porque o valor presente das entradas de caixa é menor do que o valor presente das saídas de caixa.

  Entre vários projetos de investimento, o mais atrativo é aquele que tem maior Valor Presente Líquido.

4.3.1.6 Fluxo de caixa

  Em Finanças, o fluxo de caixa refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto específico. Na Contabilidade, uma projeção de fluxo de caixa demonstra todos os pagamentos e recebimentos esperados em um determinado período de tempo. O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro dependendo do que se consome hoje.

  Assim, após as considerações tecidas anteriormente e, com base na experiência adquirida, seguem de forma resumida alguns comentários acerca dos principais riscos atinentes aos diferentes setores. Em projetos de telecomunicações, os riscos no período de 1999 a 2001, caracterizado por elevados investimentos novos, se concentraram principalmente naqueles de natureza tecnológica, de fornecedores e comercial ( nível médio e elevado). Isso decorre do fato de que na época da realização dos projetos, que envolveram expansão de rede fixa e implantação de redes móveis, era necessário implantar, em curto prazo, sistemas de telefonia em larga escala, o que tornou necessária a construção de toda a infraestrutura de redes.

  O domínio da tecnologia e da implementação de redes estava vinculado a fornecedores globais, muitos dos quais se instalaram no país ao longo do período citado. Os riscos comerciais no segmento móvel naquela época podiam ser considerados médios/elevados, uma vez, que embora a demanda por esses serviços fosse muito elevada, a experiência com sua oferta era praticamente inexistente. No horizonte de tempo abrangido pelo apoio a esse setor entre cinco e sete anos, os demais riscos ficaram atenuados, uma vez que a regulamentação do setor encontrava-se bem estabelecida e as trocas possíveis no bloco de controle das empresas eram restritas. Os riscos políticos e regulatórios estão associados à precariedade, ainda existente, do arcabouço legal relacionado a investimento nesse setor, enquanto os riscos ambientais e de implantação se relacionam à realização de grandes obras, com impacto ambiental e social

  Cabe referir também que não estamos considerando elevados os riscos comerciais nesses setores, uma vez que estes estão, quase sempre, associados a serviços de caráter essencial, próximos a atividades clássicas de monopólio natural. Isso permite relativa estabilidade e previsibilidade nas receitas dos negócios. Não se pode, todavia, desconhecer a relevância do fato de que os riscos dependem de fatores ligados à disponibilidade e ao patamar de renda dos usuários e à estabilidade de tarifas, fatores que podem alterar significativamente algumas das avaliações. Os riscos financeiros em projetos de infraestrutura, dada sua abrangência e vinculação com as demais modalidades de riscos, são quase sempre significativos em todos os setores e requerem, no caso particular de cada projeto, a adoção de medidas específicas de mitigação.

  4.3.2 Riscos Financeiros de Natureza Cambial

  Os riscos financeiros de natureza cambial esta diretamente associada ao risco-país. A avaliação positiva dos investimentos estrangeiros no país com a entrada de dólares torna a moeda brasileira mais forte perante o dólar. Portanto, os juros altos atribuídos pelo Governo ao mercado, tornam-se atrativos aos especuladores estrangeiros. Entretanto, qualquer mudança no cenário destes investidores faz com que a moeda perca seu valor, criando uma variação cambial, já que a conversibilidade está associada ao risco-país. Portanto, a necessidade de aporte de recursos dos acionistas e de descasamento de moedas entre despesas e receitas, quando associados a projetos de infraestrutura, podem ser dirimidos, entre outras medidas, com o compartilhamento de riscos das operações com outros agentes, bem como por meio da participação de novos investidores através de instrumentos de mercado (debêntures). Se os riscos forem adequadamente partilhados, tais medidas podem permitir, no meu entendimento, além da diversificação do risco dos credores, a reciclagem mais rápida de seus recursos, o que é importante, sobretudo, num contexto de escassa disponibilidade, frente ao elevado montante de recursos exigidos por projetos de infraestrutura.

  4.3.3 Riscos em Investimento em Tecnologia

  Considerando que o volume de investimentos no setor é exorbitante, e considerando que o ciclo de vida do produto tecnológico é cada vez menor, torna-se necessário analisar os riscos dos investimentos de forma mais rigorosa, porém sem perder a oportunidade que o mercado pode oferecer, haja vista que projetos no setor de telecomunicações são financeiramente vultuosos e demandam grande tempo de implantação. Sendo assim antecipar-se à concorrência de forma a correr riscos calculados pode fazer a diferença entre permanecer no mercado ou deixar o espaço para a concorrência. A tecnologia da informação por exemplo, atende a necessidade de diferentes segmentos de mercados, fornecendo produtos cada vez mais específicos para manufatura, serviços, instituições de ensino e outros. Assim, em um processo de decisão sobre investimentos tecnológicos deve-se avaliar não somente se esta ou aquela tecnologia proporciona melhor valor agregado, mas sim, as vantagens dessa tecnologia sobre a organização empresarial. Isso parece óbvio, mas ainda se observa maior relevância na discussão sobre determinado sistema operacional ser mais caro que o outro, ou se determinado aplicativo tem mais recursos ou não, enquanto que os ganhos sobre o investimento em tecnologia devem ser comparados entre os recursos tecnológicos disponíveis e a sua funcionalidade na organização, sendo o último mais relevante. A prioridade é identificar e mensurar as variáveis do negócio que demonstram melhorias com a nova tecnologia adquirida.

5. Plano de Gerenciamento de Riscos e de Respostas aos Riscos

  O plano de gerenciamento de riscos e de respostas aos riscos irá definir como serão abordado, planejado e mitigado os trabalhos para o correto levantamento de todos os riscos possíveis durante a execução do projeto. Portanto, é de vital importância que se faça uma descrição dos processos que irão determinar o caminho a ser traçado no levantamento destes riscos.

  5.1 Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

  Baseado no projeto em questão, onde se tem os riscos inerentes em projeto de infraestrutura, os riscos em fusões e aquisições e também os riscos financeiros envolvendo o setor de telecomunicações, estabelece então a descrição dos processos de como será feito o gerenciamento destes riscos. Portanto, os processos serão estabelecidos da seguinte forma: i) O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente. ii) Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos. iii) Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos identificados neste projeto. iv) A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito. v) As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão aceitações passiva e ativa (através de contingências), a atenuação ou transferências através de empresas de consultorias privadas.

  5.2 EAP – Estrutura Analítica do Projeto de identificação dos riscos

  A estrutura analítica do projeto é uma ferramenta utilizada em gerenciamento de projeto para auxiliar a representação do escopo do projeto. A EAP é uma estrutura hierárquica podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica. Para o trabalho em questão, será utilizada a forma gráfica que é a mais fácil visualização. Portanto, após a análise dos principais riscos identificados para cada área de estudo feita anteriormente, tem-se então a representação em forma de um organograma básico dos riscos levantados, como mostra a figura 6.

  Figura 6 – Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Autor

5.3 Riscos Identificados.

  Os riscos identificados, segundo a EAP serão listados a seguir:

5.3.1. Riscos identificados em Infraestrutura

  a) Político – Decorrente da política econômica governamental diz respeito aos cumprimentos de contratos estabelecidos pelos governantes atuais tanto da esfera Municipal, Estadual ou Federal, principalmente quando da mudança eleitoral estabelecida em que o candidato eleito necessita rever todos os contratos firmados anteriormente, decidindo a viabilidade do mesmo.

  b) Regulatório – Estabelecido pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), quanto a prazo de regulamentação de serviços, homologações de equipamentos e autorizações através de licença de exploração de serviços e estabelecimentos de regras para reajustes de contratos.

  c) Implantação – Tempo curto para cumprir prazos definidos pela Anatel, atrasos na liberação de equipamentos na alfândega e atrasos das empresas terceirizadas. d) Tecnologia – Decorrente do surgimento de novas tecnologias, principalmente pelo concorrente direto.

  e) Fornecedores – Atrasos na entrega dos serviços contratados; Técnicos despreparados para a nova tecnologia.

  f) Ambiental – Embargo pelos órgãos ambientalistas das obras de infraestrutura, principalmente em áreas de preservação ambiental.

  g) Comercial/Mercado – Eventos capazes de afetar as receitas dos negócios como a inadimplência dos usuários ou compradores dos produtos.

  h) Gestão – Falta de experiência na condução/gerenciamento do projeto; falta de comprometimento da alta gerência.

  5.3.2. Riscos identificados em Fusões e Aquisições

  a) Cultural – Diferenças de gestão entre as empresas envolvidas, conflitos culturais entre os empregados tornando difícil a interação das equipes na nova visão estratégica da empresa.

  b) Gestão – Falta de experiência na condução dos processos referentes aos processos de fusão ou aquisição de empresas.

  c) Econômico – Falta de estudo sobre o mercado, grande volatibilidade do mercado de ações, regras estabelecidas pelo governo.

  d) Político – Mudança de regras realizadas pelo governo, para evitar o oligopólio e o monopólio privado (Lei Antitruste).

  e) Financeiro – Elevado investimento na realização de aquisição ou desvalorização das ações no caso das permutas realizadas através do processo de fusão.

  f) Custos de Controle – Elevado investimento para o controle das empresas adquirentes com o objetivo de reduzir os custos.

  g) Estratégico – Falta de visão estratégica no mercado nacional e internacional; inexperiência no mercado de fusão e aquisição.

  5.3.3. Riscos identificados em Financeiro

  a) Cambial – Variação cambial, negócios atrelados ao dólar ou não, aumentando os custos de importação de produtos. b) Fluxo de Caixa – Discrepância dos fluxos de caixa e do risco associado ao resultado da empresa.

  c) Investimento – Elevado custo financeiro na realização do projeto em questão, ultrapassando a taxa mínima de atratividade do investimento e comprometendo o fluxo de caixa da empresa.

  d) Tecnologia – Mudança constante da tecnologia tornando elevados os custos dos investimentos em tecnologia para poder se manter no mercado.

5.4 Qualificação dos Riscos

  Os riscos identificados, serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e na gravidade de seus resultados. Isto é, a qualificação dos riscos irá determinar em que fase do projeto pode-se ter a ocorrência destes riscos e qual seria a gravidade do mesmo caso se concretize. Estes questionamentos são importantes para se determinar o grau de exposição destes riscos no projeto. Portanto, para o estudo em questão serão estipuladas as seguintes graduações: Probabilidade

  a) Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ou imperceptível (Grau 20%).

  b) Média – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (Grau 40%).

  c) Alta – O risco é iminente (Grau 60%).

  d) Muito Alta – inevitável (Grau 80%) Gravidade

  a) Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto podendo ser facilmente resolvido. (Grau 20%).

  b) Média – O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados (Grau 40%).

  c) Alta – O impacto do evento de risco é elevado e, no caso de não existir uma interferência direta, imediata e precisa, os resultados serão seriamente comprometidos (Grau 60%).

  d) Muito Alta – O impacto do evento é extremamente elevado e muito comprometedor para o projeto (Grau 80%).

  Portanto, a figura 7 mostra exatamente como se comporta, para os dados acima mencionados, a matriz de probabilidade x impacto.

  Figura 7 – Matriz de Probabilidade x Gravidade Fonte: Autor

  Portanto, com base nestas informações tem-se um levantamento de qual o grau de exposição ao risco para cada item identificado no trabalho em questão. As figuras 8, 9 e 10 mostram as avaliações dadas para cada risco identificado.

  Figura 8- Análise de Exposição ao risco em Infraestrutura Fonte: Autor Figura 9 – Análise de Exposição ao risco Financeiro Fonte: Autor

  Figura 10: Análise de Exposição ao risco em Fusões e Aquisições Fonte: Autor

5.5 Respostas planejadas aos riscos

  Abaixo se têm os riscos identificados e qualificados seguindo a análise da contra medida adotada para a sua mitigação. Nos quadros 1,2 e 3 se encontram todas as contra medidas adotadas supondo a ocorrência dos riscos envolvidos no setor de telecomunicações. Obviamente estas contra medidas são meramente especulativas, podendo ser adotada ou não pela alta gerência da empresa. Todavia, é importante salientar que a adoção de contra medida para a mitigação de seus riscos é uma ferramenta muito importante no gerenciamento de qualquer projeto.

  Quadro 1 – Plano de ação para os riscos em Infraestrutura

Fonte: Autor, baseado em Metodologia de gerenciamento de projetos/Carlos Magno da Silva Xavier-

Rio de Janeiro: Brasport 2005.

  Quadro 2 – Plano de ação para Fusões e Aquisições

Fonte: Autor, baseado em Metodologia de gerenciamento de projetos/Carlos Magno da Silva Xavier-

Rio de Janeiro: Brasport 2005 .

  Quadro 3 – Plano de ação para os riscos financeiros

Fonte: Autor, baseado em Metodologia de gerenciamento de projetos/Carlos Magno da Silva Xavier-

Rio de Janeiro: Brasport 2005.

6. CONSIDERAđỏES FINAIS:

  Um projeto envolvendo opções reais, em que em algum momento previamente definido há a necessidade de tomar uma decisão quanto a iniciar uma infraestrutura, adquirir, ampliar, manter, alternar ou abandonar o projeto, observando os indicadores de performance como demanda, custos, status do projeto, qualidade do mesmo e ainda identificando riscos como as interpretações regulatórias, reação da concorrência, etc. Deve-se estar convictos dos riscos e saber lidar com estes, realizando um plano de respostas aos riscos mapeados para que assim, possa ter o controle do mesmo. Neste caso, quando estamos gerenciando um projeto, temos que ter em mente a necessidade da avaliação correta dos riscos possíveis de ocorrerem durante a vida do projeto, determinando principalmente o caminho critico do projeto em questão.

  REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: BAUMAN, R. O Brasil e a Economia Global. Editora Campus – Rio de Janeiro. 1996.

  BREALEY, R. A; MAYERS, S. C. Princípios de Finanças Empresarias.3. ed. Lisboa: Mc Graw Hill. 1992. PMI. PROJECT MANEGEMENT INSTITUTE: PMI Standards Committee. PMI Guide to the

  Project Management of Body of Knowledge. 2000(Paper Edition) ROSS, WESTERFIELD, JAFFE. Administração Financeira – Corporate Finance. Editora Atlas. 1995.

  ROSSETI, JOSÉ PASCHOAL. Fusões e Aquisições no Brasil: As razões e os impactos. IN: BARROS, BETANIA TAMERE. Fusões, Aquisições e Parcerias. São Paulo: Atlas, 2001.

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  2005 WESTON,J.F.; BRIGHAM, E. F. Fundamentos de Administração Finaceira. 10. ed. São Paulo: Markon Books.

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