UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO Ố ESAG

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAđấO

ÁREA DE CONCENTRAđấO:

  

GESTấO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAđỏES

REESTRUTURAđấO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS: A

  

VISÃO DOS DIRETORES E COLABORADORES DE UMA EMPRESA

DO SETOR MOLDUREIRO

Patrícia Viviane Alves Brasil

  

FLORIANÓPOLIS (SC), MAIO DE 2006

  

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAđấO GERÊNCIA - ESAG

PATRÍCIA VIVIANE ALVES BRASIL

  

REESTRUTURAđấO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS: A

  

VISÃO DOS DIRETORES E COLABORADORES DE UMA EMPRESA

DO SETOR MOLDUREIRO

  Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração - Gestão Estratégia das Organizações, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração.

  Orientador: Prof. Dr. Gilberto Dias

  

FLORIANÓPOLIS (SC), MAIO DE 2006

  REESTRUTURAđấO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS: A

  VISÃO DOS DIRETORES E COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO SETOR MOLDUREIRO PATRÍCIA VIVIANE ALVES BRASIL

  Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração (Gestão Estratégica das Organizações) e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.

  ___________________________________________ Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr.

  Coordenador do Mestrado Apresentada à Comissão Examinadora, integrada pelos professores: Orientador: __________________________________________________

  Prof. Dr. Gilberto Dias Membro: __________________________________________________

  Prof. Dr. Mário César Barreto Moraes Membro: __________________________________________________

  Prof. Dr. Arnaldo José de Lima Florianópolis(SC), 26 de maio de 2006.

  

AGRADECIMENTOS

  Agradeço, primeiramente, ao meu esposo Tony, pelo amor e compreensão nos momentos difíceis. Ao meu filho Lucas, minha vida e fonte de inspiração. Aos meus irmãos, Carla, Vanessa, Jonas e Celso pelo amor e apoio dedicado. Aos professores que colaboraram para a concretização desse trabalho, especialmente, ao meu orientador Gilberto Dias, por compartilhar seus conhecimentos. Enfim, a todos que de alguma forma me auxiliaram.

  DEDICATÓRIA

  Dedico esse trabalho aos meus pais, Dilma e Carlos, meus principais mestres. Na simplicidade de suas palavras, grandes ensinamentos.

  

RESUMO

  O reconhecimento do capital humano como fator indispensável ao crescimento organizacional é cada vez mais evidente entre a classe empresarial. Logo, o desenvolvimento da área de recursos humanos tornou-se um aspecto fundamental para as organizações de diversos setores, especialmente, para aquelas que enfrentam a concorrência a nível mundial em um ambiente dinâmico, complexo, e hostil. Esta pesquisa teve como objetivo identificar fatores relevantes para reestruturação dos processos de recursos humanos da Empresa de Molduras X a partir da percepção de seus diretores e colaboradores. O presente estudo buscou caracterizar e analisar a organização considerando o ambiente externo (mercado, produto e mão-de-obra) e ambiente interno (estrutura organizacional, processos de recursos humanos, ambiente social de trabalho e objetivos organizacionais). Para o desenvolvimento do trabalho, além do referencial teórico abordado, realizou-se um estudo de caso do tipo descritivo, exploratório e avaliativo. Como instrumentos de pesquisa, foram utilizados questionários semi-estruturados, entrevistas estruturadas e análise documental. Participaram como sujeitos: a diretoria, a gerência geral, a estagiária de recursos humanos, a encarregada de departamento pessoal e os colaboradores de maneira geral. Com base nos resultados, identificou-se os seguintes fatores a serem considerados na reestruturação da administração de recursos humanos: comprometimento da alta administração (cúpula estratégica) com o programa voltado ao desenvolvimento organizacional; descentralização da estrutura organizacional; adequação da dimensão do quadro de colaboradores às reais necessidades da empresa; desenvolvimento da área de Planejamento e Controle de Produção; ampliação dos canais de comunicação na empresa como um todo; diminuição a rotatividade e absenteísmo; estabelecimento de ações de melhorias com vistas à satisfação das necessidades básicas dos colaboradores; aumento do nível de escolaridade dos colaboradores e especialmente, das lideranças; investimento em formação, educação e treinamento; aumento das responsabilidades de alguns cargos do núcleo operacional.

  

PALAVRAS CHAVES: Crescimento Organizacional; Reestruturação; Administração de

Recursos Humanos.

  

ABSTRACT

  The recognition of the human capital as an essential factor to the company growth is becoming more evident among the entrepreneurs. Consequently, the human resources area development has became a fundamental feature for the companies in different sections, specially, for those facing global competition in a dynamic, multifaceted and hostile. This research had as objective to identify relevant factors for the restructuring of human resources processes of the picture framing moulding company X from the perception of its directors and employees. The present study seeks to analyze the company considering the external environment (market, product and labor) and the internal environment (company structure, human resources process, social environment and the company objectives). For the research development, besides the theoretical references, a descriptive, exploratory and evaluative case study was done. As research instruments, semi-structured surveys, structured interviews and documental analyses were used. Participated as subjects: the directors, the managers, person in charge for the human resources and other employees. Based on the results, the following factors were identified to be considered in the restructuring in the human resources administration: commitment from the highest administration levels with the program intended for the company development; decentralization of the company structure, adjustment of the dimension of the labor to the real company needs; development of the production control and planning; increasing on the company’s communication channels; decrease on the turnover and absenteeism, establishment of improving actions aiming the complying of the labor basic needs, increase on the scholarship levels specially of the leaders, investing in education and training; increase on the responsibilities of some positions in the operational level.

  Key words: Company growth, restructuring, human resources administration.

  

LISTA DE TABELAS

  Tabela 1 - Categorias de Investigação do Ambiente Social ......................................................22 Tabela 2 - Categorias de Investigação do Ambiente Social ....................................................138

  

LISTA DE GRÁFICOS

  Gráfico 1 - Distribuição dos colaboradores quanto ao gênero ................................................131 Gráfico 2 - Distribuição dos colaboradores quanto ao estado civil.........................................132 Gráfico 3 - Distribuição dos colaboradores quanto à idade.....................................................132 Gráfico 4 - Distribuição dos colaboradores quanto à escolaridade .........................................133 Gráfico 5 - Distribuição dos colaboradores quanto ao tempo de serviço................................133 Gráfico 6 - Identificação com trabalho realizado ....................................................................138 Gráfico 7 - Adequação da capacidade ao cargo ......................................................................139 Gráfico 8 - Número de colaboradores por setor ......................................................................139 Gráfico 9 - Horário de Trabalho ..............................................................................................140 Gráfico 10 - Solicitações de Hora-Extra..................................................................................140 Gráfico 11 - Dificuldade para realização de hora-extra ..........................................................141 Gráfico 12 - Material de trabalho ............................................................................................142 Gráfico 13 - Normas da empresa.............................................................................................142 Gráfico 14 - Condições Físicas de Trabalho ...........................................................................143 Gráfico 15 - Segurança do ambiente de trabalho ....................................................................143 Gráfico 16 - Equipamentos de segurança oferecidos pela empresa ........................................144 Gráfico 17 - Utilização dos equipamentos de segurança.........................................................144 Gráfico 18 - Realização de treinamentos na área de segurança ..............................................145 Gráfico 19 - Necessidades de treinamentos na área de Segurança..........................................145 Gráfico 20 - Oportunidades de treinamentos...........................................................................146 Gráfico 21 - Resultados dos treinamentos...............................................................................146 Gráfico 22 - Relacionamento...................................................................................................147 Gráfico 23 - Participação nas mudanças relacionadas ao trabalho realizado ..........................148 Gráfico 24 - Transmissão de informações sobre a empresa ....................................................148 Gráfico 25 - Comunicação.......................................................................................................149 Gráfico 26 - Realização de reuniões........................................................................................150 Gráfico 27 - Canais de comunicação.......................................................................................150

  Gráfico 28 - Informações transmitidas pelas lideranças..........................................................151 Gráfico 29 - Autonomia das Lideranças..................................................................................152 Gráfico 30 - Critérios para questões disciplinares...................................................................152 Gráfico 31 - Abertura para sugestões com lideranças .............................................................153 Gráfico 32 - Elogios por parte das lideranças..........................................................................153 Gráfico 33 - Conhecimento sobre os benefícios oferecidos ....................................................154 Gráfico 34 - Satisfação quanto aos benefícios oferecidos.......................................................154 Gráfico 35 - Interesse em outros benefícios ............................................................................155 Gráfico 36 - Satisfação das necessidades básicas....................................................................155 Gráfico 37 - Comparação do salário com outras empresas .....................................................156 Gráfico 38 - Satisfação com o salário recebido.......................................................................156 Gráfico 39 - Existência de critérios para realização de promoções.........................................157 Gráfico 40 - Conhecimentos sobre os critérios utilizados para promoção ..............................157 Gráfico 41 - Possibilidade de promoção na empresa ..............................................................158 Gráfico 42 - Apresentação aos colegas de setor ......................................................................158 Gráfico 43 - Apresentação aos setores da empresa .................................................................159 Gráfico 44 - Informações recebidas na admissão....................................................................159 Gráfico 45 - Informações recebidas do líder na admissão.......................................................160 Gráfico 46 - Integração entre os colaboradores já contratados ...............................................160

  

LISTA DE QUADROS

  Quadro 1 - Categorias de Investigação sobre a Percepção da Diretoria....................................23 Quadro 2 - Distribuição dos colaboradores por cargo e setor do departamento administrativo, comercial e financeiro ................................................................120 Quadro 3 - Distribuição dos colaboradores por cargo e setor no departamento industrial .....121 Quadro 4 - Distribuição de colaboradores terceirizados .........................................................122 Quadro 5 - Número de colaboradores necessários no setor usinagem ....................................122 Quadro 6 - Número de colaboradores necessários no setor de gesso......................................122 Quadro 7 - Número de colaboradores necessários no setor de polimento...............................123 Quadro 8 - Número de colaboradores necessários no setor de gravação ................................123 Quadro 9 - Número de colaboradores necessários no setor de pintura ...................................123 Quadro 10 - Número de colaboradores necessários no setor de HS........................................123 Quadro 11 - Número de colaboradores necessários no setor de embalagem ..........................123 Quadro 12 - Categorias de investigação sobre a percepção da diretoria .................................167

  

SUMÁRIO

  

1 INTRODUđấO ....................................................................................................................14

  1.1 EXPOSIđấO DO TEMA....................................................................................................14

  1.2 DELIMITAđấO DO TEMA ..............................................................................................18

  1.3 DEFINIđấO DO PROBLEMA ..........................................................................................18

  1.4 DEFINIđấO DOS OBJETIVOS ........................................................................................18

  

1.4.1 Objetivo geral..................................................................................................................18

  

1.4.2 Objetivos específicos.......................................................................................................18

  1.5 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................19

  1.6 ORGANIZAđấO DO ESTUDO ........................................................................................20

  1.7 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................20

  

1.7.1Caracterização da pesquisa ............................................................................................20

  

1.7.2 Modo de investigação .....................................................................................................21

  

1.7.3 Definição de termos ........................................................................................................24

  1.8 LIMITAđỏES DO ESTUDO .............................................................................................24

  

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA.......................................................................................26

  2.1 PERSPECTIVAS HISTốRICAS SOBRE O TRABALHO E AS ORGANIZAđỏES: AS PRINCIPAIS MUDANÇAS DA ECONOMIA GLOBAL.................................................26

  

2.1.1 Sociedade agrícola ..........................................................................................................27

  

2.1.2 Sociedade industrial .......................................................................................................29

  

2.1.3 Sociedade do conhecimento ...........................................................................................35

  2.2 EVOLUđấO HISTốRICA DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................................39

  

2.2.1 A organização vista como máquina abordagem clássica da administração............43

:

  2.2.2 A organização enquanto organismo: escola das relações humanas, teoria geral

dos sistemas, teoria contingencial e desenvolvimento organizacional ................................47

  2.2.2.1 Escola das relações humanas.........................................................................................47

  2.2.2.2 Teoria geral dos sistemas...............................................................................................49

  2.2.2.3 Abordagem contingencial..............................................................................................53

  2.2.2.4 Desenvolvimento organizacional ..................................................................................55

  

2.2.3 Abordagem neoclássica ..................................................................................................57

  

2.2.4 Planejamento estratégico ...............................................................................................60

  2.3 ADMINISTRAđấO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAđỏES .................62

  

2.3.1 Objetivos e políticas da administração de recursos humanos ....................................68

  

2.3.2 Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoal .............................69

  2.3.3 Processos de aplicar pessoas: descrição e análise de cargos, avaliação de

desempenho, orientação de novos colaboradores .................................................................72

  2.3.3.1 Descrição e análise de cargos ........................................................................................72

  2.3.3.2 Avaliação de desempenho .............................................................................................75

  2.3.3.3 Orientação de novos colaboradores...............................................................................78

  

2.3.4 Processos de recompensar pessoas: remuneração e benefícios ..................................79

  

2.3.5 Processo de desenvolver pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação ..........85

  2.3.6 Processos de manter pessoas: higiene, segurança e qualidade de vida no

trabalho, clima organizacional ...............................................................................................88

  2.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAđấO E LIDERANđA..............94

  

2.4.1 Liderança nas organizações...........................................................................................94

  

2.4.2 Motivação humana: principais abordagens .................................................................98

  2.4.2.1 Os behavioristas e a motivação .....................................................................................99

  2.4.2.2 Teorias cognitivistas ....................................................................................................101

  2.4.2.3 Motivação intrínseca ...................................................................................................103

  2.4.2.4 Abordagem humanística ..............................................................................................105

  

3 CARACTERIZAđấO DA EMPRESA ............................................................................117

  3.1 HISTÓRICO......................................................................................................................117

  3.2 MISSÃO, VISÃO, VALORES .........................................................................................118

  3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...............................................................................118

  

3.3.1 Organograma ................................................................................................................119

  

3.3.2 Distribuição dos colaboradores por setor e função ...................................................120

  3.3.3 Caracterização do maquinário, e, utilização da mão-de-obra

(departamento industrial).....................................................................................................122

  3.4 DESCRIđấO SUMÁRIA DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS ......................................124

  3.5 CARACTERIZAđấO DO AMBIENTE EXTERNO.......................................................125

  

4 APRESENTAđấO E DESCRIđấO DOS DADOS COLETADOS ..............................131

  4.1 CARACTERIZAđấO DO QUADRO FUNCIONAL......................................................131

  4.2 CARACTERIZAđấO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS .....................133

  4.3 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE SOCIAL INTERNO .................................................138

  

4.3.1 Categoria: Trabalho Realizado ...................................................................................138

  

4.3.2 Categoria: Condições de Trabalho .............................................................................140

  

4.3.3 Categoria: Segurança do Trabalho.............................................................................143

  

4.3.4 Categoria: Treinamentos .............................................................................................146

  

4.3.5 Categoria: Relacionamento .........................................................................................147

  

4.3.6 Categoria: Comunicação..............................................................................................148

  

4.3.7 Categoria: Liderança ...................................................................................................151

  

4.3.8 Categoria: Benefícios....................................................................................................154

  

4.3.9 Categoria: Remuneração .............................................................................................155

  

4.3.10 Categoria: Oportunidades de Promoção..................................................................157

  

4.3.11 Categoria: Integração ................................................................................................158

  

4.3.12 Categoria: Pontos positivos e negativos....................................................................161

  4.4 ESCLARECIMENTOS SOBRE O AMBIENTE SOCIAL INTERNO ...........................162

  4.5 DESCRIđấO DOS DADOS OBTIDOS ACERCA DA PERCEPđấO DA DIRETORIA............................................................................................................................167

  

5 ANÁLISE E INTERPRETAđấO DOS DADOS LEVANTADOS................................172

  5.1 ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM UMA PERSPECTIVA ORGÂNICA ............................................................................................................................172

  5.2 ANÁLISE DO AMBIENTE SOCIAL INTERNO............................................................181

  5.3 ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS: CONSIDERANDO AS INTERFACES ENTRE AMBIENTE EXTERNO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E AMBIENTE SOCIAL INTERNO ..................................................193

  

6 CONSIDERAđỏES FINAIS.............................................................................................206

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................210

1 INTRODUđấO

  1.1 EXPOSIđấO DO TEMA As atividades pertinentes à área de Recursos Humanos vêm, ao longo dos anos, modificando-se, aperfeiçoando-se e, conseqüentemente, ampliando o seu campo de atuação dentro das organizações.

  O desenvolvimento dos princípios que fundamentam a atuação na área de Recursos Humanos foi e muito provavelmente, continuará a ser de natureza evolutiva, onde as épocas, conforme a sua contextualização política, econômica e social, marcaram alguns períodos importantes para o desenvolvimento das atividades realizadas neste campo.

  Historicamente, a Revolução Industrial representa um marco importante para o desenvolvimento da concepção da área de Recursos Humanos. Este período, caracterizado pelo surgimento das grandes fábricas, pela mecanização do trabalho, aumento da capacidade produtiva, desenvolvimento dos meios de transporte e comunicação, trouxe modificações significativas para a relação entre o homem e seu trabalho.

  As manufaturas, característica do processo de produção capitalista que antecede a Revolução Industrial, impunham um ritmo de trabalho bastante diferente do sistema fabril. De acordo com Hobsbawn (1982, p. 67), as longas jornadas de trabalho, marcadas pela presença de mulheres e crianças, tornaram-se características importantes para um sistema onde a disciplina do operariado era indispensável. A mecanização das indústrias transformou o trabalho artesanal, caracterizado pela utilização de ferramentas simples e flexíveis, em um cotidiano de tarefas semi-automatizadas e repetitivas, surgindo, assim, novas formas de trabalho para suprir as necessidades da produção em massa.

  Autores como Decca (1999, p. 57) e Hobsbawn (1982, p. 66) escrevem sobre a história do surgimento da classe operária, bem como as condições de vida a que estavam submetidos. O trabalho excessivo em condições insalubres, baixos salários, alimentação inapropriada, moradias precárias e com poucas condições de higiene foram algumas características marcadas na vida dos trabalhadores que migraram para os centros urbanos em busca de um emprego nas grandes fábricas.

  Com o tempo surgem as primeiras manifestações e reivindicações da classe operária. Inicia-se uma luta secular entre os trabalhadores e proprietários de indústrias, detentores do capital. As grandes e inúmeras transformações ocorridas a partir da Revolução Industrial, ou seja, a implementação tecnológica nos meios produtivos, as drásticas mudanças na vida do homem e sua relação com o trabalho, o aparecimento de uma legislação favorável aos direitos dos trabalhadores, provocaram o aparecimento de problemas inexistentes anteriormente. Diante do desafio de coordenar as atividades de centenas de operários, as indústrias passaram a enfrentar problemas de gerência, improvisando suas decisões e sofrendo erros de administração.

  No final do século XIX surgem as primeiras tentativas de aplicação do conhecimento científico à compreensão dos problemas industriais. As teorias administrativas aparecem para apresentar melhorias à produtividade, assim como apresentar maneiras para amenizar os conflitos presentes na relação entre trabalhador e indústria. Caravantes (1998, p. 41), afirma que o ponto inicial para os estudos sistemáticos sobre as organizações industriais ficou conhecido como Abordagem Clássica, cujos principais representantes são Frederick Taylor e Henry Fayol.

  Para Morgan (1996, p. 36), a Abordagem Clássica da Administração é caracterizada pela predominância do pensamento mecanicista. Utilizando a metáfora do entendimento da organização como uma máquina, o autor coloca que esse movimento negligenciou aspectos importantes como os fatores humanos e a natureza flexível e dinâmica do ambiente interno e externo, bem como, a relação entre esses.

  Em 1930, o surgimento da Escola de Relações Humanas trouxe várias contribuições para compreensão do comportamento organizacional. Esse movimento, caracterizado como uma abordagem humanística, forneceu subsídios e um novo direcionamento para Administração de Recursos Humanos. Segundo Stoner (1999), ao enfatizar as necessidades sociais, o movimento das relações humanas avançou além da abordagem clássica, que tratava a produtividade quase exclusivamente como um problema da engenharia.

  Uma vez comprovadas, não somente a importância da área de recursos humanos em si, mas também, as grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e técnicas, que passariam a influenciar os resultados da empresa, começamos a observar uma valorização crescente da área, especialmente nos países mais desenvolvidos econômica e culturalmente. A missão inicial do órgão de

  Recursos Humanos, que era predominantemente servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal, e ser um órgão técnico-administrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo (TOLEDO, 1987, p. 20).

  A partir da concepção humanista surgiu a preocupação com aspectos psicológicos e sociológicos da organização, e iniciou-se a aplicação de novos conceitos relacionados com a motivação, a dinâmica de grupo, a liderança, a comunicação, o relacionamento interpessoal etc. Desde então, várias pesquisas têm sido realizadas com o objetivo de aumentar o campo de conhecimento acerca do comportamento humano no trabalho. Gradativamente, foi sendo reconhecida a importância e a abrangência da área de recursos humanos.

  Para Morgan (1996, p. 44), a Escola das Relações Humanas foi o ponto de partida para o avanço do pensamento mecanicista para o orgânico. As organizações, antes compreendidas como máquinas, passam a ser estudas como organismos. No livro Imagens da Organização (1996, p. 43), no capítulo em que aborda a organização, utilizando a metáfora do organismo, ou seja, as organizações concebidas como sistemas vivos, o autor reúne conceitos da escola humanística, teoria dos sistemas, teoria contingencial e desenvolvimento organizacional. Cada qual apresentando as suas contribuições para a complexa tarefa do entendimento de uma organização enquanto um sistema orgânico.

  A evolução dos sistemas de informação, o avanço dos meios de comunicação, o mercado globalizado, entre outros fatores, formam um contexto muito diferente dos séculos

  XVIII e XIX. A mudança em escala mundial ocorre no meio ambiente e, também, no contexto interno das organizações. Essa provocou a renovação do modelo de gestão, especialmente, na administração da área de Recursos Humanos, devido à necessidade de sobrevivência no ambiente em que tais organizações atuam.

  De acordo com Stewart (1998), a Era Industrial foi suplantada pela Era da Informação, deixando para trás um mundo econômico, cujas principais fontes de riqueza eram físicas. Hoje, a riqueza é produto do conhecimento, não apenas do científico, mas a notícia, a opinião, a comunicação tornaram-se matérias-primas básicas e os produtos mais importantes da economia. Para o autor, capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que proporciona vantagem competitiva.

  Da mesma forma, Nonaka (2000) afirma que na empresa criadora de conhecimento, a invenção de novos conhecimentos não é uma atividade especializada pois, constitui uma forma de comportamento, na verdade um modo de ser, em que todos são trabalhadores do conhecimento.

  Sendo assim, percebe-se uma mudança em relação ao conceito do homem nas organizações. Esse, que era visto como um apêndice às máquinas e às tecnologias, passa a ser encarado como a base para o desenvolvimento organizacional. Os recursos tecnológicos já não são mais suficientes para alavancar o sucesso empresarial. Cada vez mais se evidencia a necessidade da qualificação dos recursos humanos como suporte para aquisição de competitividade. Além de qualificado, o quadro funcional necessita estar satisfeito com seu ambiente de trabalho, para que apresente maior comprometimento com a organização a qual pertence.

  Ramos (2001, p. 3), considerando a evolução das teorias administrativas, apresenta três modelos de homem. O primeiro é chamado de “homem operacional” e se ajusta aos conceitos mecanicistas, equivalendo ao conceito de “homo economicus”. O segundo surge a partir do movimento das Relações Humanas e é denominado “homem reativo”. Esse é visto como um ser reativo, então busca-se ajustar os indivíduos aos contextos de trabalho e não o seu crescimento individual. Por último, o homem parentético, que é percebido como um ser dotado de consciência crítica, altamente desenvolvida sobre as premissas de valor presentes em seu cotidiano. Segundo o autor, esse último é um reflexo das novas circunstâncias sociais presentes, principalmente, nas sociedades mais avançadas como os EUA, mas que irão eventualmente prevalecer pelo mundo inteiro.

  Assim, as empresas devem preocupar-se em oferecer condições de trabalho motivadoras que permitam aos trabalhadores manter uma qualidade de vida adequada, pois a partir do momento que se reconhece o capital humano como um pilar para a sustentação do crescimento, as organizações precisam reconhecer, também, a necessidade de investir mais na saúde física e mental de seus trabalhadores. Precisam empenhar-se na construção de ambientes que possibilitem a expressão de idéias, opiniões, enfim, ambientes que promovam a construção de conhecimentos, e, além disso, que permitam a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa.

  Diante desse novo contexto, as organizações e seus administradores precisam atualizar os seus modelos de gestão, principalmente, no que se refere à administração da área de recursos humanos. Neste sentido acredita-se que a compreensão de uma empresa, enquanto um organismo, possa contribuir significativamente, pois essa amplia o foco de estudo, levando em consideração aspectos do ambiente interno (social, estrutural, objetivos organizacionais) e ambiente externo (mercado, produto e oferta de mão-de-obra) e valoriza o desenvolvimento humano como condição essencial ao crescimento organizacional.

  Este trabalho objetiva compreender a estrutura de funcionamento da administração de recursos humanos da Empresa de Molduras X, a partir da percepção de seus diretores e colaboradores, e a partir disso, identificar os fatores a serem considerados para reestruturação da área de Recursos Humanos de forma a propiciar condições para desenvolvimento das pessoas nessa organização, e, conseqüentemente, contribuir para o desenvolvimento da própria empresa.

  1.2 DELIMITAđấO DO TEMA Reestruturação dos processos de Recursos Humanos da Empresa de Molduras X a partir da percepção de seus diretores e colaboradores.

  1.3 DEFINIđấO DO PROBLEMA Quais fatores devem ser considerados na reestruturação dos processos de recursos humanos da Empresa de Molduras X a partir da percepção de seus diretores e colaboradores?

  1.4 DEFINIđấO DOS OBJETIVOS

  1.4.1 Objetivo geral

  Identificar fatores relevantes para a reestruturação dos processos de recursos humanos da Empresa de Molduras X a partir da percepção de seus diretores e colaboradores.

  1.4.2 Objetivos específicos

  • Realizar diagnóstico do ambiente externo considerando: mercado, produtos e oferta de mão-de-obra na região;
  • Realizar diagnóstico do ambiente interno considerando: ambiente social, estrutura organizacional, processos de recursos humanos e objetivos organizacionais;
  • Identificar e compreender os processos de recursos humanos da Empresa de Molduras X a partir de uma análise orgânica da organização.

  1.5 JUSTIFICATIVA São vários os caminhos percorridos em busca da competitividade. Análise de mercado, diferenciação de produtos, manutenção de baixos custos e aperfeiçoamento tecnológico são algumas estratégias que buscam alavancar melhores condições para sobrevivência no mercado. Entretanto, uma organização é mais que um conjunto de bens, serviços e tecnologias. É, principalmente, uma sociedade humana e todos os recursos disponíveis são criados e operacionalizados pelo trabalho de pessoas.

  Diante do reconhecimento da importância do capital humano no atual cenário da economia, o desenvolvimento da área de recursos humanos tornou-se um processo fundamental para elevar os níveis de competitividade. Sendo assim, acredita-se que o desenvolvimento deste trabalho foi significativo para a Empresa de Molduras X, à medida que possibilitou identificar pontos críticos referentes aos procedimentos desenvolvidos na área de recursos humanos, considerando aspectos estruturais, ambientais e sociais. Também pode contribuir para a promoção da qualidade de vida nesta organização através da proposição de ações que visam contribuir para criação de uma ambiente propício ao desenvolvimento das pessoas.

  Como profissional da área de psicologia organizacional este trabalho permitiu ampliar o background teórico e prático. Em função da formação da pesquisadora, utilizava-se, basicamente, a matriz humanística para realização de diagnóstico da área de recursos humanos. Reafirma-se a importância desta, entretanto, hoje, entende-se que o paradigma humanístico necessita de outros suportes para complexa missão de gerir pessoas em uma organização. A partir da realização desse curso e, especialmente, da efetuação deste trabalho de investigação, conseguiu-se ampliar os conhecimentos empregados no entendimento do funcionamento de uma organização.

  Além disso, esta pesquisa enaltece sua importância diante da escassez de trabalhos desenvolvidos dentro desta perspectiva, principalmente dentro da indústria moldureira. De forma geral, a construção de conhecimentos acerca da relação entre o homem e seu trabalho torna-se extremamente significativo para uma sociedade repleta de desajustes oriundos desse conflito.

  1.6 ORGANIZAđấO DO ESTUDO Este trabalho encontra-se organizado em seis capítulos. No primeiro, apresenta-se a contextualização do tema em estudo, sua delimitação, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os específicos.

  No segundo capítulo, expomos a fundamentação teórica que aborda os assuntos considerados importantes para efetivação desta pesquisa, para embasamento da análise dos dados e proposta realizada.

  No terceiro capítulo, relata-se a caracterização da Empresa, ou seja, o seu histórico, estrutura organizacional, caracterização do setor, mercado e produto da organização onde ocorreu a investigação. Cabe salientar que, por solicitação da própria empresa, será mantido o sigilo de seu nome e, por esse motivo, essa será denominada como Empresa de Molduras X.

  No capítulo seguinte, apresenta-se a caracterização dos demais dados levantados durante a investigação como: caracterização dos processos de R.H, identificação do ambiente social interno e objetivos organizacionais.

  No quinto capítulo, apresenta-se a análise dos dados coletados à luz dos pressupostos teóricos desenvolvidos no trabalho, e por último, as considerações finais.

  1.7 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

1.7.1Caracterização da pesquisa

  O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa quanti-qualitativa. Segundo Richardson (1999), os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades dos comportamentos dos indivíduos.

  Rauen (2006, p. 77) afirma que as pesquisas de descrição quantitativa consistem na solicitação de informações a um grupo estatisticamente significativo. O desenho metodológico desse tipo de pesquisa passa pelas seguintes fases: coleta, elaboração, análise e interpretação dos dados.

  Desta forma, enquanto a pesquisa quantitativa tem como vantagem o conhecimento direto e rápido numa abordagem quantitativa, o método qualitativo possibilita aprofundar os conhecimentos dos fenômenos em investigação.

  Considerando o objetivo estabelecido neste trabalho, pode-se caracterizar esse estudo como exploratório, descritivo e avaliativo. O referente estudo é do tipo exploratório, porque objetiva familiarizar o pesquisador com o assunto e com a realidade da organização. É descritiva, porque propõe-se a descrever de forma objetiva tal realidade. E avaliativa, porque apresenta os fatores a serem considerados na reestruturação da administração de recursos humanos da Empresa de Molduras.

  Segundo Trivinos (1992, p. 52), os estudos exploratórios permitem ao pesquisador aprofundar seus conhecimentos acerca de uma determinada realidade e, na seqüência, planejar uma pesquisa descritiva. Na visão do mesmo autor, o objetivo principal dos estudos descritivos consiste na necessidade de conhecer as características de um contexto específico.

  Para Gil (2002, p. 41), as pesquisas exploratórias normalmente envolvem levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão. Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria das vezes, ela assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. Em relação à pesquisa descritiva, Gil (2002, p. 42) coloca que este tipo de estudo tem como objetivo principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. O autor também afirma que as pesquisas descritivas e exploratórias são habitualmente utilizadas pelos pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática.

1.7.2 Modo de investigação

  Esta pesquisa foi efetuada através de um estudo de caso. Segundo Bruyne (1982), o estudo de caso consiste em uma análise intensiva realizada em uma ou mais organizações reais. Tem o objetivo de reunir o maior número de informações possíveis, visando compreender a totalidade de uma situação.

  Yin (apud GIL, 2002, p. 141) coloca que normalmente nos estudos de casos é utilizado mais de uma técnica com o objetivo de garantir a qualidade dos resultados obtidos, ou seja, a utilização de várias fontes de evidência constitui um recurso primordial de que se vale para auferir significância a seus resultados.

  Desta forma, a realização desta pesquisa utilizou técnicas diversificadas, conforme descrito na seqüência. Os dados foram coletados durante aproximadamente um mês de investigação. Iniciou-se pelo levantamento de informações acerca do funcionamento da área de Recursos Humanos da empresa, pois se acreditava que esse contato inicial poderia nos trazer informações para construção de outros instrumentos de pesquisa, o que de fato aconteceu. Para isso foi realizada uma entrevista estruturada (apêndice 1) com a estagiária de psicologia (substituía a licença maternidade da psicóloga responsável) e encarregada do departamento pessoal. Nesta fase, através de análise documental, também procurou-se identificar algumas características organizacionais: histórico, missão, visão, valores, mercado, bem como estrutura organizacional.

  Em um segundo momento, foi aplicado um questionário (apêndice 2) semi- estruturado (composto por perguntas fechadas e abertas) a 57 % dos colaboradores, com objetivo de levantar dados sobre o ambiente social interno da organização. Segundo Richardson (1999), as principais vantagens das perguntas fechadas referem-se à facilidade de preenchimento e decodificação do instrumento. Quanto às perguntas abertas, o autor coloca a possibilidade do entrevistador responder com mais liberdade, auxiliando-o quando possui pouca informação sobre a realidade em estudo.

  Abaixo apresenta-se a tabela com as categorias exploradas neste instrumento de pesquisa.

  Tabela 1 - Categorias de Investigação do Ambiente Social Categorias de Investigação Nº de Perguntas

  1.Trabalho Realizado

  3

  2.Condições de Trabalho

  8

  3.Segurança do Trabalho

  7

  4.Treinamentos 3

  5.Relacionamento 1

  6.Comunicação 7

  

7.Liderança 5

  

8.Benefícios 4

  9.Remuneração 3

  10.Oportunidades de Promoção

  3

  

11.Integração 5

  12.Pontos positivos e negativos

  3 Total

  52 Fonte: Dados primários, 2006.

  As categorias descritas acima foram selecionadas tomando como referência o que autores como Luz (1995, p. 45), identificam como variáveis de investigação no clima organizacional. Além disso, outro suporte teórico foram as necessidades humanas identificadas por Maslow (1966, p. 26) na sua teoria sobre a Hierarquia das Necessidades Humanas.

  Cabe salientar que anteriormente à aplicação desse questionário foi realizado um pré-teste com o objetivo de averiguar a adequação do instrumento à respectiva população em estudo. De acordo com Rauen (2002, p. 95), os instrumentos são testados com relação ao entendimento das questões, verificação das dúvidas, dificuldades no preenchimento, e, ainda, quanto à necessidade de introdução ou supressão de perguntas.

  Com base na tabulação dos dados levantados no questionário descrito anteriormente, e observações realizadas na empresa, criou-se um roteiro (apêndice 3) para realizar uma entrevista com as lideranças, com o objetivo de esclarecer e aprofundar alguns dados obtidos. Nesse roteiro abordou-se os seguintes assuntos: hora-extra, solicitações de materiais, sugestão de treinamentos, relacionamento, participação nas tomadas de decisões, comunicação, normas da empresa, pontos fortes e pontos a serem melhorados na atual gestão de recursos humanos e o desempenho dos líderes na administração de recursos humanos. Ressalta-se que nesta etapa todos os líderes participaram.

  No quarto momento, realizou-se uma entrevista (apêndice 4) com a diretoria da empresa, visando, primordialmente, conhecer os objetivos traçados e, também, a percepção desses sujeitos em relação ao trabalho desenvolvido pela área de recursos humanos. A seguir apresenta-se as categorias investigadas nesse momento da pesquisa.

  Categorias de Investigação Quantidade de Perguntas

  Conhecimento sobre o R.H da empresa

  01 Objetivos da Empresa

  01 R.H enquanto setor estratégico

  02 Avaliação do Trabalho desenvolvido pelo

  02 setor de R.H

  Quadro 1 - Categorias de Investigação sobre a Percepção da Diretoria. Fonte: Dados primários, 2006.

  Assim, a amostra da primeira, terceira e quarta etapa foram não probabilística e intencional, e a seleção dos sujeitos ocorreram a partir das necessidades de informações. Segundo Richardson (1999), os elementos que compõe esse tipo de amostra relacionam-se intencionalmente, conforme certas características estabelecidas no plano e nas hipóteses formuladas pelo pesquisador.

1.7.3 Definição de termos

  • Processos de Recursos Humanos: refere-se aos procedimentos e metodologias utilizadas pela área de recursos humanos, como exemplo: recrutamento e seleção de pessoal, plano de integração, avaliação de desempenho, treinamento entre outros.
  • Necessidades organizacionais: diz respeito às necessidades demonstradas pelos integrantes da empresa de forma geral, colaboradores e diretoria.
  • Ambiente Organizacional: inclui variáveis ambientais internas (estrutura organizacional, processos de recursos humanos, ambiente social de trabalho, objetivos organizacionais) e variáveis ambientais externas (mercado, produto e oferta de mão-de-obra).
  • Objetivos organizacionais: refere-se aos objetivos estabelecidos pela diretoria da empresa para o ano de 2006.
  • Estrutura organizacional: compreende a maneira pela qual a organização distribui as suas áreas e atividades, bem como determina relações de poder.
  • Ambiente social interno: refere-se a maneira como os colaboradores percebem a organização, como também, as necessidades manifestadas por esses.
  • Paradigma Orgânico: compreende as organizações como sistemas abertos em constante interação com meio externo. Valoriza a interdependência entre os fatores internos e externos à organização, e, ainda, reconhece a importância do ser humano e suas potencialidades como elemento crucial ao desenvolvimento organizacional.

  1.8 LIMITAđỏES DO ESTUDO Percebe-se alguns fatores a serem salientados como limitações a esta pesquisa. Em primeiro lugar, o método de investigação utilizado, ou seja, o estudo de caso, que objetivou a análise detalhada de um único objeto, é importante, pois permite o aprofundamento das informações de um caso singular, entretanto, não pode ser utilizado como suporte para generalizações, a não ser, é claro, como meio de propor reflexões para empresas do próprio ramo de molduras.

  Em segundo lugar, a falta de um planejamento estratégico na Empresa em estudo informações restritas ao conhecimento da missão, visão e valores da organização, bem como os objetivos empresariais estabelecidos em 2005 para o ano de 2006. Além disso, existem poucas informações sistematizadas sobre o mercado em que está inserida a empresa, o ramo de molduras. Contudo, através de investigação no banco de dados de algumas universidades, acessou-se algumas monografias que contribuíram para caracterização do ambiente externo à empresa.

  Outro aspecto a ser colocado refere-se às possíveis interferências das características pessoais da pesquisadora, no momento de realização deste trabalho. Assim, acredita-se que a subjetividade da própria deva ser considerada como um fator limitante às análises e conclusões dessa investigação.

  Por último, levando em consideração as afirmações anteriores, acredita-se que o entendimento de uma organização, dentro de uma perspectiva orgânica, constitua-se como tarefa extremamente complexa, difícil de ser esgotada em um único trabalho, se é que isso pode ser realizado. Entretanto, a valorização do conhecimento aproximado, que substitui o velho paradigma cartesiano da certeza do conhecimento científico, nos possibilita crer na importância desta pesquisa.

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA

  2.1 PERSPECTIVAS HISTốRICAS SOBRE O TRABALHO E AS ORGANIZAđỏES: AS PRINCIPAIS MUDANÇAS DA ECONOMIA GLOBAL

  Desde a pré-história, período que tem como característica a formação e a organização primitiva das relações básicas das sociedades, o homem tem provocado inúmeras e contínuas mudanças na luta pela adaptação e transformação do meio em busca da satisfação de suas necessidades.

  Alvin Toffler (1997, p. 18-26) em seu livro “A Terceira Onda”, numa tentativa de síntese, divide a história da civilização em três grandes períodos. Na Primeira Onda, a revolução agrícola foi o ponto inicial para o desenvolvimento social humano. Essa ainda não tinha se exaurido pelo fim do século XVII, quando a Revolução Industrial desencadeou a segunda grande onda de mudança planetária; a industrialização começou a marchar muito mais rapidamente através de nações e continentes. A Terceira Onda, que marca os dias atuais, Toffler (1997, p. 23) encontra dificuldade para denominar uma expressão que represente esse momento, que é caracterizado por profundas mudanças.

  O mesmo autor (1997, p. 146) afirma que as novas indústrias diferem acentuadamente de suas predecessoras: não são mais primordialmente eletromecânicas e não mais se fundamentam na ciência clássica da era da Segunda Onda. Em vez disso, fundamentando-se nas novas ciências como: eletrônica do quantum, informática, biologia molecular, oceânica, nucleônica, ecologia e as ciências espaciais, surgiram as novas indústrias

  • – computadores e processamento de dados, aeroespaço, petroquímica sofisticada, semicondutores, comunicações avançadas e muitas outras. Hoje, quatro núcleos de indústrias relacionadas estão preparados para maior crescimento e, provavelmente, tornar-se-ão a espinha dorsal das indústrias da era da Terceira Onda. São elas: a eletrônica e os computadores, a indústria espacial, a exploração do oceano e a indústria do gene.

  Crawford (1994, p. 19), de maneira semelhante, divide a história da economia global em três fases distintas, as quais denomina: sociedade agrícola, sociedade industrial e sociedade do conhecimento, evoluções marcadas pelo avanço da ciência e aperfeiçoamento tecnológico.

  Dessa forma, essas três grandes divisões orientaram o estudo sobre as perspectivas históricas do trabalho e organizações. Utilizou-se as fases apresentadas por Toffler (1997) e Crawford (1994) como parâmetro para organização deste capítulo.

2.1.1 Sociedade agrícola

  Desde os primórdios, o trabalho esteve presente na vida humana. Inicialmente consistia em uma forma primitiva de complementaridade quase secundária à ação da natureza. Segundo Albornoz (2000, p. 16), em um primeiro estágio, na economia isolada e extrativa, o trabalho humano apresentava-se como um esforço em concluir o que a natureza oferecia, ou seja, o homem colhia o fruto da mata, extraía o peixe do rio, ficando o trabalho restrito a subsistência humana.

  O trabalho coletivo das sociedades primitivas estava direcionado somente à produção das condições materiais necessárias à existência do homem. Oliveira (1987, p. 10) afirma que a sedentarização, fundamentada na prática da agricultura sistemática, provocou o avanço na relação entre o homem e o meio natural. Assim, a atividade de subsistência é ultrapassada pela produção organizada de gêneros agrícolas e pela criação seletiva das espécies vegetais e animais importantes para a alimentação. A atividade do trabalhador agrícola, embora permanente, não é plena, o que viabiliza a formação do tempo de lazer entre uma tarefa e outra.

  Segundo Oliveira (1987, p. 12-13), nas comunidades tribais não existiam classes sociais e poder políticos claramente definidos. O avanço das forças produtivas ocorre em condições de desenvolvimento muito restritas, e o processo de distribuição do produto é determinado pelas relações sociais de produção. O produto do trabalho, seja ele necessário ou excedente, é propriedade coletiva, ficando as relações estabelecidas por dois tipos gerais de economia, às vezes simultâneas: a economia de posição e a economia de mercado.

  A economia de posição funciona de acordo com as formas de cooperação existentes na comunidade: por idade, sexo e parentesco. No que se refere à idade, as atividades são distribuídas conforme a capacidade física de cada membro, gerando diferentes diferentes tanto na família como na organização comunitária. Finalmente, como forma mais complexa de cooperação, o trabalho é determinado por relações de parentesco, determina toda atividade produtiva individual dentro da comunidade, desde o direito de exploração do solo até as obrigações inerentes a esse. Também determina a formação de princípios políticos internos, que estabelecem privilégios latentes de autoridade política e religiosa.

  Ainda, segundo Oliveira (1987, p. 14), a economia de mercado pressupõe que qualquer tipo de formação social concreta produz excedentes, que através da distribuição e redistribuição caracterizam relações de troca. A produção de excedentes típicas das comunidades tribais se completa com o desenvolvimento mais significativo da economia de troca.

  As atividades predominantes na economia agrícola são a lavoura, extração de minérios, pesca e silvicultura. Assim, nessa época, a organização social e econômica é baseada na propriedade dos recursos naturais, predominantemente a terra. Oliveira (1987, p. 47) coloca que o feudalismo constitui a última etapa no processo histórico das formações pré- capitalistas. O período feudal fundamenta-se na existência de formas de coerção direta muito variáveis, traduzidas pelo trabalho compulsório sob relações de dominação e servidão. Essas relações acontecem principalmente no campo, onde o produtor direto não é o proprietário da terra e trabalha para o senhor sob formas de dependência social e jurídica legitimadas pelo poder político.

  Conforme Oliveira (1987, p. 56-57), o artesanato rural no feudalismo é praticado em caráter doméstico, e o artesanato mercantil, considerado um dos fortes fatores para desarticulação das formas feudais, só aparece a partir do início do século XIII. No século XI, o artesanato urbano, mesmo ainda em estágio rudimentar, desenvolve-se próximo a áreas fornecedoras de matéria-prima e de mão-de-obra.

  O trabalho no artesanato urbano é organizado em torno de fiandeiros e tecelões, sob o controle de pequenos mercadores e mestres de ofício. As oficinas são pequenas e os artesãos originam-se geralmente do campo [...]. Destituídos da posse de instrumentos de trabalho e da matéria-prima, que pertencem ao mestre-de-ofício, o artesão empresta sua capacidade produtiva em troca de uma remuneração instável, que varia do pagamento diário ao semanal (raramente os contratos são anuais ou mais duradouros). A sua jornada de diária fica entre 8 e 16 horas, mas não se trabalha à noite. (OLIVEIRA, 1987, p.57-58).

  Oliveira (1987, p. 64-67) cita alguns traços que marcaram a transição do feudalismo ao capitalismo, resumidamente pode-se citar:

  • adoção do mercantilismo, que significou uma política usada pelo Estado
da burguesia. O mercantilismo consagra a intervenção do Estado na agricultura, manufaturas e comércio.

  • Ocorre investimento em técnicas e condições materiais de produção. A produção de cereais e a criação de gado são estimuladas.
  • As antigas oficinas de artesanato, gradativamente, são substituídas pelas manufaturas têxteis, que constituem o principal núcleo de atividade econômica na transformação dos centros urbanos.
  • O comércio torna-se o setor mais desenvolvido da economia européia entre os séculos XVI e XVIII. As relações estabelecidas entre os diferentes pontos do mundo, conhecidos pelo homem, fornecem à burguesia as condições históricas para a construção de seu império econômico.

  A sociedade agrícola evolui transformando o seu modo de vida gradativamente. O advento da Revolução Industrial representa um marco fundamental para o desenvolvimento da economia global e traz consigo profundas transformações na relação do homem com seu trabalho. A expressão Revolução Industrial adquire o significado de uma mudança drástica, oriunda da transformação acelerada no âmbito econômico, político e social. Algumas características, até então fundamentais para a economia agrícola, passam a assumir um papel secundário na economia industrial, onde a produção mecanizada dos produtos assume o papel principal, e o capital físico e mão-de-obra não especializada aparecem como os recursos primordiais.

2.1.2 Sociedade industrial

  Segundo Hobsbawn (1982, p. 44), a Revolução Industrial iniciada por volta de 1780 na Grã-Bretanha representa, pela primeira vez na história, a retirada dos grilhões do poder produtivo da humanidade. Nenhuma sociedade anterior tinha sido capaz de transpor o teto, que uma estrutura social pré-industrial com tecnologia e ciência deficiente impunham à produção. Segundo o autor, a revolução industrial não foi um episódio com um princípio e um fim, não existe sentindo em perguntar quando se completou, pois sua essência foi a de que a mudança revolucionária se tornou norma desde então. Ela ainda prossegue.

  Albornoz (2000, p. 22) afirma que a partir da Revolução Industrial podem-se reconhecer três estágios do desenvolvimento da tecnologia: a invenção da máquina a vapor (revolução tecnológica do século XVIII), o uso da eletricidade (século XIX), e a invenção dos

  Autores como Decca (1999, p. 26), Henderson (1979, p. 12), Oliveira (1987, p. 75) dividem a Revolução Industrial em dois períodos. A primeira relaciona-se com as transformações tecnológicas e sociais promovidas pelo setor têxtil e pela introdução, em outros setores, da máquina a vapor em substituição às fontes de energia utilizadas, até então, como: força manual, animal e energia hidráulica. A segunda Revolução Industrial caracteriza- se por novas descobertas como o uso da eletricidade, combustíveis produzidos a partir do petróleo, novas maneiras de fundir o minério de ferro e aço, invenção do rádio, do submarino e dos motores de explosão, sendo o automóvel o invento mais expressivo do aproveitamento desses motores. Conseqüentemente ocorre um aceleramento e aperfeiçoamento dos meios de comunicações e transportes (terrestres e marítimos).

  O impacto das descobertas oriundas da Revolução Industrial provocaram uma nova realidade ao desenvolvimento das organizações. Essas, que eram poucas e pequenas, mudaram em grande escala, em quantitativa e em qualitativamente. Decca (1999, p. 28-30) afirma que antes da Revolução a maioria das pessoas na Europa habitavam as áreas rurais, produzindo para seu próprio sustento e organizando sua vida de acordo com natureza e as atividades que praticavam. Antes do sistema fabril, as pessoas trabalhavam em pequenos grupos nas manufaturas com a utilização de ferramentas simples. O trabalho era artesanal e, muitas vezes, uma família e seus dependentes eram os que se especializavam na confecção de determinado produto. O artesão era proprietário da oficina e auxiliado por aprendizes que aprendiam aos poucos as etapas do serviço.

  Adam Smith, importante economista favorável ao crescimento industrial, bem como, ao sistema capitalista, publicou em 1776 a obra “A Riqueza das Nações” que teve enorme influência para o estudo da Economia. O autor (1985, p. 41) inicia sua obra falando sobre a divisão do trabalho e demonstra que essa característica produtiva já existia nas pequenas manufaturas.

  [...] Um operário desenrola o arame, um outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia nas pontas para a colocação da cabeça do alfinete [...]. Assim a importante atividade de fabricar um alfinete está dividida em 18 operações distintas, as quais em algumas manufaturas são executadas por pessoas diferentes, ao passo que em outras, o mesmo operário às vezes executa 2 ou 3 operações diferentes. [...] (SMITH, 1985, p. 42).

  O mesmo termina o exemplo afirmando como a divisão do trabalho aumenta a força produtiva comparado ao trabalho independente entre os operários. Conclui que esse efeito era semelhante nas manufaturas maiores, embora em muitas delas o trabalho não possa ser subdivido, nem reduzido a uma simplicidade tão grande de operações.

  [...] a divisão do trabalho, na medida em pode ser introduzida, gera em cada ofício, um aumento proporcional das forças produtivas do trabalho. A diferenciação das ocupações e empregos parece ter se efetuado em decorrência dessa vantagem. Essa diferenciação, aliás, geralmente atinge o máximo nos países que se caracterizam pelo mais alto grau da evolução, no tocante ao trabalho e aprimoramento; o que, em uma sociedade em estágio primitivo, é o trabalho de uma única pessoa, é o de várias em uma sociedade evoluída. [...] (SMITH, 1985, p. 42).

  De acordo com Drucker (2001, p. 21), a rapidez das mudanças técnicas provocadas pela Revolução Industrial criou a demanda pelo capital, muito além do que os artesãos poderiam suprir. A nova tecnologia exigia a concentração da produção. O conhecimento não podia ser aplicado em milhares de pequenas oficinas individuais e nas indústrias caseiras da vila rural. O ponto central foi que a produção, que era baseada no trabalho artesanal, passou a se basear na tecnologia. Como resultado, o capitalista passou quase repentinamente a ocupar o centro da economia e da sociedade.

  Dickson (apud DECCA, 1982, p. 22) cita as quatro razões imperativas para o estabelecimento dos sistemas de fábricas. Primeiramente, os comerciantes precisavam controlar toda a produção dos artesãos com o objetivo de reduzir ao mínimo as práticas de desvio de produção. Em segundo, era interesse maximizar a produção através do aumento do número de horas de trabalho, bem como o aumento da velocidade de ritmo de trabalho. Um outro ponto era a necessidade de garantir que a inovação tecnológica fosse aplicada somente no sentido de acumulação capitalista. Por último, a fábrica criava uma organização da produção que tornava imprescindível a figura do empresário capitalista.

  Nesse sentido, a introdução das novas tecnologias, e, a necessidade de controle e organização foram fatores determinantes para o nascimento das fábricas. Ocorreram uma série de fusões de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores. Os proprietários que não estavam preparados financeiramente para adquirir máquinas foram obrigados a trabalhar para outros que possuíam as condições necessárias.

  Autores como Albornoz (2000, p. 27), Decca (1999, p. 57), Hobsbawn (1982, p. 66) relatam o crescimento demográfico e a urbanização como acontecimentos marcantes nesse período. Do século XIX até hoje, as populações se multiplicaram de forma assombrosa, ao mesmo tempo que se transferiram em massa do campo para as cidades. Do ponto de vista da industrialização, esses efeitos eram desejáveis, pois o novo sistema fabril demandou uma grande procura por mão-de-obra. A população rural era a fonte mais óbvia, suplementada pela mistura de pequenos produtores e trabalhadores pobres.

  A transferência para as cidades pode ser explicada parcialmente pela natureza do trabalho na indústria. Esse, como era desenvolvido pelos artesãos, não requeria a concentração dos trabalhadores da mesma forma que o sistema industrial de produção. Ocorre assim a separação entre o lugar de trabalho e o lugar de moradia. Enquanto o artesão confeccionava os seus produtos no mesmo ambiente do convívio familiar, muitos operários das grandes fábricas precisavam de algumas horas de locomoção para chegar aos centros industriais.

  [...] todo operário tinha que aprender a trabalhar de uma maneira adequada à indústria, ou seja num ritmo regular de trabalho diário ininterrupto, o que é inteiramente diferente dos altos e baixos provocados pelas diferentes estações no trabalho agrícola ou da intermitência auto-controlada do artesão independente. [...] Nas fábricas onde a disciplina do operariado era mais urgente, descobriu-se que era mais conveniente empregar as dóceis (e mais baratas) mulheres e crianças [...] (HOBSBAWN, 1982, p. 67).

  A relação do homem com o seu trabalho foi atingida, transformando a realidade dos artesãos habituados ao ritmo das suas pequenas oficinas. Essa mudança não foi a única separação que passou a estar presente nas organizações. A mecanização levou à maximização da divisão do trabalho e à simplificação das operações. A atividade artesanal caracterizada pela utilização de ferramentas simples e flexíveis na produção de cada item, de acordo com o desejo do consumidor, é substituída por tarefas semi-automatizadas e repetitivas.

  De acordo com Stoner (1999, p. 23), no início do século XIX, as condições de trabalho e de vida eram muito ruins para a maioria dos trabalhadores. Homens, mulheres e crianças trabalhavam até 14 horas por dia, seis dias por semana. Os salários eram baixos e as moradias eram pequenas, aglomeradas e com poucas condições de higiene.

  Karl Marx apresenta em sua importante obra “O Capital” uma crítica à economia política, discutindo as implicações do sistema capitalista para a vida do trabalhador. Marx (1994, p. 301) quando se refere à jornada de trabalho diz que a produção capitalista – que essencialmente é produção de mais valia, absorção de trabalho excedente – ao prolongar o dia de trabalho, não rouba apenas as condições normais, morais e físicas de atividade e de desenvolvimento, ela ocasiona o esgotamento prematuro e a morte da própria força de trabalho. Aumenta o tempo de produção do trabalhador num período determinado, encurtando a duração da sua vida.

  [...] Fica desde logo claro que o trabalhador durante tôda a sua existência nada mais é que fôrça de trabalho, que todo o seu tempo disponível é por natureza e por lei tempo de trabalho, a ser empregado no próprio aumento de capital. Não tem qualquer sentido o tempo para a educação, para o desenvolvimento intelectual, para preencher funções sociais, para o convívio social, para o livre exercício das fôrcas físicas e espirituais para o descanso dominical mesmo no país dos santificadores de domingo. Mas em seu impulso cego, desmedido, em sua voracidade por trabalho trabalho. Usurpa o tempo que deve pertencer ao crescimento, ao desenvolvimento e à saúde do corpo. Rouba o tempo necessário para se respirar ar puro e absorver a luz do sol [...] (MARX, 1994, p. 300-301).

  Em sua crítica o filósofo (1994, p. 263) compara o capital como um trabalho morto, que, como um vampiro, fortalece-se sugando o trabalho vivo. Marx também apresenta suas considerações em relação à divisão do trabalho. O autor (1994, p. 416) coloca que a cooperação baseada nesse sistema, ou seja, a manufatura é, na sua origem, uma criação natural, espontânea que ao adquirir certa consistência torna-se a forma consciente, metódica e sistemática do modo de produção capitalista. A divisão manufatureira do trabalho, como forma capitalista do processo social de produção, desenvolve a força produtiva do trabalho coletivo para o capitalista e não para o trabalhador e, além disso, deforma o trabalhador individual.

  O camponês e o artesão independentes desenvolvem, embora modestamente, os conhecimentos, a sagacidade e a vontade, como o selvagem que exerce as artes de guerra apurando sua astúcia pessoal. No período manufatureiro, essas faculdades passam a ser exigidas apenas pela oficina em seu conjunto. As fôrças intelectuais da produção só se desenvolvem num sentido, por ficarem inibidas em relação a tudo que não se enquadre em sua unilateralidade. O que perdem os trabalhadores parciais, concentra-se no capital que se confronta com eles. A divisão manufatureira do trabalho opõe-lhes as fôrças intelectuais do processo material de produção como propriedade de outrem e como poder que os domina. Esse processo de dissociação começa com a cooperação simples em que o capitalista representa diante do trabalhador isolado a unidade e a vontade do trabalhador coletivo. Esse processo desenvolve-se na manufatura, que mutila o trabalhador, reduzindo-o a uma fração de si mesmo, e completa-se na indústria moderna, que faz da ciência uma fôrça produtiva independente do trabalho, recrutando-a para servir ao capital. (MARX, 1994, p. 413-414).

  Christophe Dejours, psiquiatra francês, especialista em medicina do trabalho, retrata na parte introdutória do seu livro “A Loucura do Trabalho”, um resgate histórico sobre a luta operária por melhores condições de trabalho em três fases distintas. Segundo Dejours (1992, p. 14), o desenvolvimento do capitalismo industrial, caracterizado pelo crescimento da produção, pelo êxodo rural e pela concentração de novas populações urbanas acarretara condições de vida com alguns elementos marcantes: a duração do trabalho que atinge 12, 14 ou mesmo 16 horas por dia, o emprego de crianças na produção industrial, salários baixos, moradias precárias, falta de higiene, promiscuidade, esgotamento físico, acidentes de trabalho, entre outros.

  Diante de tal quadro, de acordo com o autor, a primeira fase da luta da classe operária caracteriza-se como a luta pela sobrevivência que condenava a duração excessiva do trabalho. No segundo momento é o tema condições de trabalho que se depreende das reivindicações operárias pela saúde. A luta pela sobrevivência deu lugar à luta pela saúde do corpo, pela melhoria das condições de trabalho. A terceira fase é caracterizada por Dejours (1992, p. 25) como a luta pela saúde mental que está relacionada à organização do trabalho, entendida como a divisão, o conteúdo da tarefa, o sistema hierárquico etc.

  Ainda hoje presencia-se essas reivindicações entre os trabalhadores e os capitalistas. A função dos sindicatos, agora mais estruturados, continua sendo a de promover batalhas para a conquista de direitos que proporcione cada vez mais melhores condições de vida. Algumas reivindicações permanecem, outras foram atualizadas, conforme as necessidades criadas nas diferentes épocas.

  De acordo com Oliveira (1987, p. 82-84), desde o início da Revolução Industrial, os trabalhadores buscaram reagir contra o emprego da máquina, vista como fator de desemprego e de supressão do trabalho. A primeira metade do século XIX mostra os primeiros grandes movimentos proletários na Europa em torno de associações de trabalhadores. Os sindicatos surgiram com o objetivo de defender as reivindicações do proletariado como: proteção ao trabalho das mulheres e das crianças, regulamentação da jornada de trabalho, direito à assistência médica e hospitalar em casos de acidentes e liberdade de expressão e de organização.

  A era industrial, repleta de fortes acontecimentos, traz mudanças avassaladoras nas estruturas familiares, na organização do trabalho, na administração de conflitos políticos, enfim um conjunto de inúmeros fatores provocaram a necessidade de readaptação do homem em diversos aspectos de sua vida. Toffler (1997, p. 24-26) afirma que até o momento a humanidade passou por duas grandes ondas de mudança, cada uma substituindo culturas ou civilizações por modos de vida inconcebíveis para os que vieram antes. O industrialismo foi muito mais que chaminés e linhas de montagens, foi um sistema que revolucionou todos os aspectos da vida humana. A Segunda Onda, revolucionando a vida da Europa, da América do Norte e de algumas outras partes do globo em uns poucos séculos, continua a se espalhar, pois muitos países, até agora basicamente agrícolas, apressam-se a construir siderúrgicas, fábricas de automóveis, fábricas têxteis etc. Entretanto, esse processo continua, mesmo começando outro ainda mais importante. A Terceira Onda, iniciada em meados da década de 50 nos Estados Unidos, traz consigo um modo de vida genuinamente novo.

2.1.3 Sociedade do conhecimento

  Existem diferenças extraordinárias que caracterizam as organizações da chamada Terceira Onda. Mais uma vez o avanço da ciência abre os caminhos para a construção de uma sociedade radicalmente nova.

  Dentre as inúmeras mudanças sugeridas por Toffler (1997), como conseqüências da Terceira Onda, chama-se a atenção para algumas que divergem radicalmente da realidade industrial até então dominante:

  • Produção em massa: caracterizada pela fabricação em série de produtos padronizados idênticos, é substituída pela produção em série curta e produtos parciais, ou, completamente personalizados. O autor complementa que a produção em massa continuará a fazer parte de nossa realidade, entretanto esses são produtos das indústrias mais atrasadas e não os mais adiantados (p. 186);
  • descentralização e desurbanização da produção: o novo sistema pode deslocar milhões de empregos para fora das fábricas e dos escritórios, para os quais a Segunda Onda os mudou, e recolocá-los ao lugar de onde vieram: a casa. Com efeito, uma quantidade de trabalho não calculada, mas considerável, já está sendo feita em casa por vendedores, arquitetos, desenhistas, advogados, pesquisadores acadêmicos; e por muitas outras categorias profissionais (p. 199- 202);
  • a Terceira Onda desafia a sincronização mecânica através do “tempo flexível”: uma combinação que permite aos trabalhadores, dentro de limites predeterminados, escolherem as suas próprias horas de trabalho. Além disso, existe um interesse crescente entre eles para atuar com tempo parcial. Cada vez mais pessoas estão trabalhando fora dos horários fixos (p. 248-250);
  • o trabalho repetitivo torna-se menos fragmentado, com cada pessoa fazendo uma tarefa um tanto maior. Os trabalhadores enfrentam com mais freqüência mudanças em suas atividades, bem como uma sucessão de transferências de pessoal, mudança de produto e reorganizações. Os empregadores da Terceira Onda precisam cada vez mais de pessoas que aceitem responsabilidades, que compreendam como o seu trabalho se relaciona com os outros, enfim, pessoas que sejam menos pré-programadas e mais criativas (p. 378-379).

  Sendo assim, as transformações continuam abalando consideravelmente os conceitos criados pela era industrial. Enquanto países do Terceiro Mundo continuam passando pelo processo de industrialização, as economias desenvolvidas em países como América do Norte, Europa e Japão estão adquirindo as características de uma sociedade pós-industrial, baseando-se no avanço do conhecimento e criação de novos paradigmas.

  Crawford (1994, p. 16) apresenta um modelo, criado por historiadores econômicos, para estudar o desenvolvimento econômico mundial. O modelo é o seguinte: “[...] novos conhecimentos levam a novas tecnologias, as quais, por sua vez, levam a mudanças econômicas; que, conseqüentemente, geram mudanças sociais e políticas, as quais em última instância, criam um novo paradigma ou visão de mundo. [...]” (CRAWFORD, 1994, p. 16).

  O ponto de partida para as mudanças é a criação de novos conhecimentos, e, também, a sua aplicação prática. Disso resultam novas concepções, novas maneiras de perceber e solucionar problemas que se apresentam às organizações.

  Drucker (2001, p. 33) diz que o conhecimento é o recurso básico para os indivíduos e para economia na sociedade atual. Os fatores tradicionais de produção como a terra, a mão-de-obra e o capital não desaparecem, mas tornam-se secundários. Eles podem ser obtidos, desde que haja conhecimento especializado. Esse, por sua vez, torna-se produtivo somente quando integrado a uma tarefa. Por esse motivo, a sociedade do conhecimento também é uma sociedade de organizações: o objetivo e a função de toda organização é a integração de conhecimentos especializados em uma tarefa comum.

  O conhecimento, como consideramos hoje, é comprovado por meio da ação. O que atualmente significa conhecimento é a informação que se efetiva em ação, a informação focalizada nos resultados. Esses resultados são vistos fora da pessoa – na sociedade e na economia, ou no progresso do conhecimento em si. (DRUCKER, 2001, p. 32).

  “Conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico” (CRAWFORD, 1994, p. 21). A sociedade pós-industrial revela uma nova concepção de trabalho para as pessoas e organizações. As atividades repetitivas e monótonas, que exigiam operários pontuais, obedientes às normas e procedimentos, são trocadas por funções que exigem do novo trabalhador um conhecimento especializado, uma capacidade de adaptação às constantes mudanças e, acima de tudo, uma postura inovadora na busca de constante aperfeiçoamento. A “tarefa de pensar, criar”, antes atribuída aos níveis hierárquicos mais altos, passa a ser de todos os integrantes de uma organização. Essa passa a buscar e a aplicar o conhecimento de forma mais intensiva no trabalho, nos produtos e processos, e na própria concepção de trabalho.

  Este sistema pune trabalhadores que mostram obediência cega. Recompensa os que

  • – dentro de limites – recalcitram. Os trabalhadores que procuram significado, que discutem a autoridade, que querem exercer critério individual ou que exigem que seu trabalho seja socialmente responsável podem ser olhados como desordeiros nas indústrias da Segunda Onda. Mas as indústrias da Terceira Onda não podem funcionar sem eles. (TOFFLER, 1997, p. 380).

  A depreciação da força de trabalho não acontece mais pelo processo físico da idade, e, sim, pela rapidez com que os conhecimentos se tornam ultrapassados. O caminho mais promissor para os trabalhadores da sociedade do conhecimento é a constante procura por aprendizado e atualização. Acentua-se a importância da educação.

  Segundo Argyris (2000, p. 83), as empresas que ambicionam manterem-se competitivas no mercado extremamente competitivo, necessitam primeiramente resolver um dilema básico: o sucesso nos mercados, depende cada vez mais do aprendizado. Entretanto, a maioria das pessoas não sabem aprender. A maioria das empresas não apenas enfrentam as dificuldades relacionadas ao dilema do aprendizado, mas também, em geral, não estão conscientes de sua existência. O motivo: a má compreensão do que seja aprendizado e de como promovê-lo.

  As empresas têm condições de aprender como resolver o dilema do aprendizado. O necessário é concentrar o foco dos programas de aprendizado organizacional e de melhoria contínua na maneira como os gerentes e empregados raciocinam sobre seu próprio comportamento. Ensinar as pessoas a raciocinar sobre seu comportamento de um modo novo e mais eficaz rompe as defesas que bloqueiam o aprendizado organizacional. (ARGYRIS, 2000, p. 85).

  Nonaka (2000, p. 27) coloca que os gerentes ocidentais têm uma visão muito estreita do que seja conhecimento e da maneira como as empresas são capazes de explorá-lo, pois acreditam que o único conhecimento útil sejam os dados quantificáveis. Não obstante, a criação de novos conhecimentos não é apenas uma questão de “processamento” mecanicista de informações objetivas, depende do aproveitamento dos insights, das intuições e dos ideais tácitos, e, muitas vezes, altamente subjetivos dos empregados.

  [...] Criar novos conhecimentos significa, quase literalmente, recriar a organização e todas as pessoas que a compõem, num processo ininterrupto de auto-renovação pessoal e organizacional. Na empresa criadora de conhecimento, a invenção de novos conhecimentos não é atividade especializada – província exclusiva das áreas de P&D, marketing ou planejamento estratégico. É uma forma de comportamento; na verdade, um modo de ser, em que todos são trabalhadores do conhecimento – ou seja, empreendedores. (NONAKA, 2000, p. 31). Nonaka (2000, p. 43) também afirma que o livre acesso à informação é uma característica importante para empresa criadora de conhecimento, pois, quando existe discrepância de informação, os membros da organização tornam-se incapazes de interagir em bases iguais, tolhendo a busca de diferentes interpretações do novo. Nenhum departamento tem responsabilidade exclusiva pela criação de novos conhecimentos, pois o valor da contribuição de qualquer pessoa é determinado menos por sua localização na hierarquia organizacional do que pela importância da informação obtida.

  A obtenção do sucesso, bem como sobrevivência em um árduo mercado, depende basicamente da capacidade criativa e inovadora das organizações. Capacidade para responder rapidamente aos clientes e, além disso, para criar novos mercados. O conhecimento, como força central desse processo, está além das informações obtidas nos bancos escolares, perpassa pela questão comportamental. Assim, diplomas obtidos nas universidades de maior referência não garantem ao profissional a sua competência no mercado atual.

  Torna-se fundamental para os trabalhadores da era do conhecimento a constante revisão de seus mapas cognitivos e modelos mentais que os orientam em suas ações. Os valores e conceitos implícitos nas ações cotidianas podem constituir os entraves ao sucesso de executivos experientes, qualificados nas melhores instituições de ensino.

  Donald Schön (2000), em seu livro “Educando o Profissional Reflexivo: um novo design para o ensino e a aprendizagem”, traz valiosas contribuições para a discussão sobre as discrepâncias existentes entre as exigências profissionais do atual mercado de trabalho e os pressupostos pedagógicos sobre os quais os currículos escolares estão baseados.

  Schön (2000, p. 16-19), ainda escreve que as escolas profissionais da universidade moderna, dedicada à pesquisa, estão baseadas na racionalidade técnica. Essa diz que os profissionais são aqueles que solucionam problemas instrumentais, selecionando os meios técnicos mais apropriados para propósitos específicos. Entretanto, nos últimos anos, é possível perceber que os problemas da prática do mundo real não se apresentam aos profissionais com estruturas bem-delineadas, mas na forma de estruturas caóticas e indeterminadas.

  Essas zonas indeterminadas da prática – a incerteza, a singularidade e os conflitos de valores – escapam aos cânones da racionalidade técnica. Quando uma situação problemática é incerta, a solução técnica de problemas depende da construção anterior de um problema bem-delineado, o que não é em si, uma tarefa técnica. Quando um profissional reconhece uma situação como única não pode lidar com ela apenas aplicando técnicas derivadas de sua bagagem de conhecimento profissional.

  E, em situações de conflito de valores, não há fins claros que sejam consistentes em si e que possam guiar a seleção técnica dos meios. (SCHÖN, 2000, p. 17). Desde o nascimento, o homem se insere em um processo de socialização que inicia com a família. Nessa ocasião começa sua preparação para participar posteriormente das relações sociais mais amplas. A preparação do indivíduo significa que ele, ao longo de sua vida, irá internalizando, apropriando-se da realidade objetiva, construindo sua formação psíquica e estruturando seus modelos mentais, o que lhe possibilitará e influenciará sua ação no mundo. As instituições de ensino, desde a escola primária, apresentam grande influência no desenvolvimento dos modelos cognitivos das pessoas e, por isso, desempenham papel fundamental na sociedade, onde a economia baseia-se no conhecimento.

  As exigências do mundo atual impõe a necessidade de algumas transformações nas instituições que se propõe a formar profissionais qualificados e preparados para enfrentar um mercado caracterizado pelas incertezas. O dócil e obediente trabalhador da economia industrial, habituado a seguir rotinas, é, aos poucos, substituído pelo profissional especializado, com domínio de conhecimento técnico, mas, também, capaz de agir em situações não previstas. Um profissional aberto a revisão de conceitos, valores e crenças que embasam as suas tomadas de decisões.

  A revolução tecnológica, o aprimoramento dos conhecimentos e avanço da ciência continuam provocando mudanças em uma velocidade que desafia a todos quanto à previsão dos impactos que causarão na sociedade nas próximas décadas. No momento, é possível perceber que as relações de trabalho estão sendo recriadas, e o papel do homem nas organizações industriais mais avançadas está sendo redefinido. Transformações continuarão presentes, alterando drasticamente a sociedade no âmbito social, político e econômico, exigindo da humanidade uma constante adaptação. Os valores, crenças e conceitos presentes hoje podem estar ultrapassados para enfrentar os desafios do amanhã.

  2.2 EVOLUđấO HISTốRICA DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Apesar de sempre ter existido o trabalho na história da humanidade, a história das organizações e sua administração teve seu início há pouco tempo. Stoner (1999, p. 23) afirma que as pessoas vêm sendo administradas em grupos e organizações desde a pré-história. Os grupos mais simples de caçadores reconheciam seu líder. À medida que as sociedades cresceram e ficaram mais complexas, a necessidade de desenvolver e aplicar conhecimentos à administração das indústrias tornou-se cada vez mais evidente.

  As grandes mudanças ocorridas no contexto industrial, como a implementação tecnológica nos processos produtivos, as mudanças na relação com os trabalhadores, entre outros, trouxeram novos problemas aos proprietários das fábricas. No lugar da coordenação de pequenos grupos de artesãos, muitos habituados a um sistema totalmente diferente, o problema era coordenar centenas de operários da nova classe proletária. O empirismo e improviso estava presente nas tomadas de decisões e administração das grandes fábricas.

  Sendo assim, ao final do século XIX surgiram as primeiras tentativas de aplicação da ciência ao contexto das indústrias. Surgem as teorias administrativas que objetivavam o aumento da produtividade, bem como melhoria do relacionamento entre os trabalhadores e proprietários de fábricas.

  No próximo capítulo apresenta-se um breve histórico sobre a evolução do pensamento administrativo, como também as principais idéias das escolas que marcaram esse desenvolvimento. Entretanto antes de iniciar propriamente esse assunto, considera-se relevante definir os conceitos de alguns fatores que estão sendo citados no decorrer do trabalho, são eles: estrutura, tecnologia e ambiente.

  Para Mintzberg (1995, p. 10) “a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.”

  Para Hall (1984, p. 37), a estrutura organizacional representa as distribuições, em diversos sentidos, das pessoas entre posições sociais que influenciam as relações de papel entre as pessoas.

  Assim, a estrutura organizacional constitui a forma como uma organização distribui as suas áreas e atividades para a realização de seus objetivos, como também determina as relações de poder e autonomia em relação às suas responsabilidades. Mintzberg (1995, p. 12) afirma que existem cinco mecanismos de coordenação pelas quais as organizações mantém as suas atividades e que devem ser considerados os elementos mais importantes da estrutura, a cola que mantém as organizações unidas:

  • ajustamento mútuo: quando a coordenação do trabalho acontece através da comunicação informal, característica de organizações mais simples;
  • supervisão direta: quando uma pessoa assume a responsabilidade pelo trabalho de outros, dando instruções e monitorando suas ações;
  • padronização dos processos de trabalho: acontece quando as execuções de trabalho são especificadas ou programadas;

  • padronização dos resultados: ocorre quando os resultados do trabalho são especificados, como exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho;
  • padronização das habilidades dos operadores: neste caso, procura-se através de treinamento, padronizar os conhecimentos e indiretamente, o processo de trabalho e resultados.

  Na visão do autor, a medida que as organizações crescem e aumentam a sua complexidade, surge gradativamente a necessidade de criar mecanismos para coordenação do trabalho.

  Uma pessoa trabalhando sozinha não tem necessidade de nenhum desses mecanismos – a coordenação tem lugar apenas na sua mente. [...] Todavia, na proporção que o grupo cresce, cada vez se torna menos capaz de se coordenar informalmente, surgindo a necessidade de uma liderança. [...] Quando o trabalho se torna ainda mais complexo, tende a ocorrer mais uma transição – no rumo da padronização. [...] Entretanto, caso as tarefas diversificadas da organização comprovem ser impossível a padronização, ela pode ser obrigada a retornar todo o ciclo, dando preferência para o mais simples, porém o mais adaptável mecanismos de coordenação – o ajustamento mútuo. Como observado anteriormente, os solucionadores de problemas sofisticados em face de situações extremamente complicadas precisam se comunicar informalmente para levar a efeito seus trabalhos. (MINTZBERG, 1995, p. 15).

  Desta forma, os mecanismos de coordenação apresentados são utilizados por uma organização de acordo com a situação em específico desta, podendo incorporá-los gradativamente, ou substituí-los conforme a necessidade. Voltaremos a discutir esse assunto ao abordar a Teoria Contingencial.

  Ainda em relação à estrutura, Mintzberg (1995, p. 17) apresenta as cinco diferentes partes de uma organização:

  • núcleo operacional: inclui os participantes (operadores) que perfazem o trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de serviços;
  • cúpula estratégica: responsável por assegurar que a organização cumpra seus objetivos de maneira eficaz e, também, satisfazer as exigências daqueles que exercem poder sobre a organização;
  • linha intermediária: constitui o elo formal entre a cúpula estratégica e núcleo organizacional;
  • tecnoestrutura: encontram-se os analistas que atuam fora do trabalho operacional, mas que podem planejar, alterar e treinar o nível operacional. São responsáveis pela efetuação de certas formas de padronização;

  • assessoria de apoio: são unidades especializadas, criadas com o objetivo de apoiar a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. Ex. assessoria jurídica, relações públicas, pesquisa e desenvolvimento, etc.

  Em relação ao ambiente, o autor (1995, p. 139) revela quatro dimensões importantes para o entendimento do ambiente organizacional:

  • estabilidade: o ambiente de uma organização pode variar do nível estável ao dinâmico (imprevisível), dependendo de uma variedade de fatores como: instabilidade do governo, mudanças na economia, rápidas mudanças na tecnologia etc.;
  • complexidade: de acordo com o tipo de trabalho realizado e tecnologia utilizada, o ambiente de uma organização pode variar desde o simples até o complexo. Essa dimensão influencia a estrutura através da variável intermediadora do entendimento do trabalho a ser feito;
  • diversidade de mercado: essa dimensão pode variar de um nível integrado até um diversificado, ou seja, desde aquele que trabalha com um único produto, até aquele, como exemplo, órgão exportador que trabalha com todos os produtos industriais de um país para o mundo;
  • hostilidade: essa dimensão é influenciada pela competição, pelas relações da organização com sindicatos, governo e outros grupos externos, e pela sua disponibilidade de recursos. A hostilidade afeta a estrutura, principalmente, no que se refere à velocidade da resposta necessária.

  Em relação à tecnologia, Mintzberg (1995, p. 131) apresenta dois conceitos. Pode ser entendida como a complexidade do trabalho e conhecimentos utilizados em determinado segmento, ou, em uma interpretação mais reduzida, refere-se aos instrumentos utilizados no núcleo operacional para transformar as entradas em saídas.

  As estruturas, tecnologias e ambientes influenciam-se mutuamente, interferindo diretamente na administração empresarial. No decorrer da evolução das organizações e teorias administrativas, é possível perceber que ênfases diferentes foram dadas a esses aspectos, construindo formas diferenciadas de perceber a organização. A seguir caracteriza-se as diferentes fases.

2.2.1 A organização vista como máquina: abordagem clássica da administração

  Segundo Drucker (2001, p. 26), durante centenas de anos não houve aumento na capacidade dos trabalhadores transformarem ou mudarem bens. As máquinas criaram maior capacidade, porém esses não estavam produzindo mais do que nas oficinas da Grécia Antiga, na construção das vias do Império Romano, ou na produção de tecidos de lã, que trouxeram riquezas para Florença, na época do Renascimento. A produtividade das novas classes, ou seja, as da sociedade pós-capitalista, só poderia ser aumentada aplicando-se o conhecimento ao trabalho.

  De acordo com Caravantes (1998, p. 41), existe um razoável grau de consenso em se afirmar que o ponto de partida da reflexão sistematizada sobre as organizações industriais pode ser atribuído ao americano Frederick Winston Taylor no final do século XIX. A ênfase de Taylor e seus seguidores era absolutamente concentrada na tarefa, na racionalização e redução dos tempos de execução na produção. Caravantes complementa que quase simultaneamente na Europa, um outro grupo também passou a se preocupar com a performance organizacional, porém seu enfoque era outro, a estruturação, ou departamentalização da organização. Seu defensor mais conhecido chamava-se Henry Fayol.

  Gil (2001, p. 18) também afirma que o movimento da Administração Científica tem origem com as experiências de Taylor nos Estados Unidos e Henry Fayol na França. O objetivo principal era proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo.

  A aplicação da ciência à produção consiste em uma das características que diferenciam a era moderna do seu passado. A origem da Administração Científica está relacionada, em parte, com o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, e pela necessidade de aumentar a produtividade e, conseqüentemente, a eficiência dos trabalhadores. Assim, Taylor e alguns seguidores delimitaram um conjunto de princípios que formaram a primeira forma sistematizada de aplicação do conhecimento ao contexto das indústrias.

  Taylor (1976, p. 118) afirma que a administração científica consiste em uma filosofia que resulta de uma combinação de quatro grandes princípios: desenvolvimento de uma verdadeira ciência; seleção científica do trabalhador; instrução e treinamento científico; cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores.

  Morgan (1996, p. 32) coloca que a visão taylorista apresentava cinco princípios básicos: transferência de toda responsabilidade do trabalho para os níveis gerenciais; selecionar a melhor pessoa para desempenhar o cargo; treinar o trabalhador para desempenho de suas atividades e fiscalizá-lo para averiguar que os procedimentos apropriados estão sendo seguidos.

  Para Silva (1987, p. 21), o sistema taylorista de administração desdobra-se em duas técnicas complementares. Em primeiro lugar, a descoberta experimental do melhor meio para executar cada operação ou parte de operação, levando-se em conta o material mais indicado, os melhores instrumentos de trabalho, ferramentas e máquinas, a melhor manipulação, o melhor fluxo de trabalho, a mais lógica seqüência de movimentos. Os dados sobre esses elementos deveriam ser classificados e arquivados para utilização oportuna. Em segundo lugar, uma nova divisão de trabalho surge entre a administração e os trabalhadores, cabendo à primeira a responsabilidade de pesquisar, descobrir, planejar todo processo que deve ser executado pelos trabalhadores.

  [...] em quase todas as artes mecânicas, a ciência que estuda a ação dos trabalhadores é tão vasta e complicada, que o operário ainda mais competente, é incapaz de compreender esta ciência, sem a orientação e auxílio de colaboradores e chefes... A fim de que o trabalho possa ser feito de acordo com leis científicas, é necessário melhor divisão de responsabilidades entre a direção e o trabalhador... (TAYLOR, 1976, p. 41).

  Conforme Chiavenato (1993, p. 92), a tentativa de substituir métodos empíricos pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu nome de Organização Racional do Trabalho (ORT), cujo principais aspectos são:

  • análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: essa permitiu a divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de uma tarefa e, assim, trouxe vantagens como: eliminar os movimentos inúteis, tornar mais racional a seleção e treinamento do pessoal, aumentar a eficiência do operário, etc.

  [...] entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, há sempre método mais rápido e instrumento melhor que os demais. Estes métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados bem como aperfeiçoados na análise científica de todos aqueles em uso, juntamente com acurado e minucioso estudo do tempo. Isto acarreta gradual substituição dos métodos empíricos pelos científicos, em todas as artes mecânicas (TAYLOR, 1976, p. 40).

  • Estudo da fadiga humana e condições de trabalho: Frank Gilbreth, engenheiro, realizou estudos para analisar a relação entre os movimentos e a fadiga, considerados um redutor da eficiência. O conforto para os trabalhadores e
melhoria do ambiente físico passaram a ser valorizados por serem constatados como essenciais ao aumento da produtividade.

  • Desenhos de cargos e tarefas: o pressuposto principal no desenho de cargos é que cada um deve conter um número limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades semelhantes e em período de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões de produção. Assim, cada operário é treinado para desempenhar as atividades rotinizadas do cargo.
  • Incentivos salariais e o conceito de “homo economicus”: com o objetivo de obter a colaboração dos trabalhadores em relação aos padrões de tempo determinados pela administração, Taylor e seus seguidores criaram os incentivos salariais e prêmios de produção, onde a remuneração deveria estar baseada na produção de cada operário.
  • Padronização: a organização racional do trabalho preocupou-se com a padronização dos métodos, processos e instrumentos de trabalho, com o objetivo de diminuir a diversidade no processo produtivo e, conseqüentemente, eliminar o desperdício.
  • Supervisão funcional: todo trabalhador fica subordinado a vários supervisores, cada qual especializado em determinada área e com autoridade funcional.

  Sob a administração funcional, o único antigo contramestre é substituído por oito diferentes homens, cada um com atribuições especiais, atuando como agentes de seção de planejamento [...] são chefes exercitados que, em todos os momentos, ajudam e orientam os trabalhadores. Sendo cada um escolhido por seus conhecimentos e habilidade pessoal na especialidade... (TAYLOR, 1976, p. 113).

  De acordo com Stoner (1999, p. 27), a administração científica se preocupava com o aumento da produtividade da fábrica e do trabalho individualmente. O outro ramo é a administração clássica que surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizações complexas como as fábricas. Dentro desse ramo, Henri Fayol trouxe grandes contribuições à administração científica.

  Conforme Lodi (1981, p. 46), Fayol definiu as funções da administração da seguinte forma: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

  Planejar era definido como: examinar o futuro e desenhar um plano de ação. Organizar significava: construir a estrutura, material e humana, do empreendimento. Comandar significava: manter a atividade no pessoal. Coordenar: reunir, unificar e harmonizar as atividades e esforços. Controlar: assegurar-se de que tudo ocorre em conformidade com a regra estabelecida e a ordem expressa. (LODI, 1981, p. 46). Para Fayol, estes elementos constituem o processo administrativo e estão presentes em qualquer trabalho do administrador, em todos os níveis e áreas de atividade da empresa. Ele também apresenta 14 princípios de administração, das quais Lodi (1981, p. 47) seleciona os três considerados mais importantes:

  • igualdade entre Autoridade e Responsabilidade: um trabalhador deve ter autoridade suficiente para decidir em relação às atividades pelo qual é responsável;
  • unidade de Comando: diferentemente de Taylor, Fayol propõe que cada trabalhador deva receber ordens de apenas um superior;
  • unidade de Direção: deve haver uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

  Assim, a Teoria Clássica de Fayol entende a organização sob o ponto de vista da sua estrutura. Analisa e estuda a sua forma e disposição entre as partes, bem como a relação entre essas. Caravantes (1998, p. 43) coloca que a doutrina do autor está muito próxima dos conceitos utilizados atualmente em nossas organizações, sejam industriais ou voltadas ao comércio. Os princípios administrativos estabelecidos por ele ainda são empregados, com algumas adaptações no atual contexto das organizações.

  Morgan (1996, p. 36) afirma que os pressupostos da administração científica foram vendidos para os administradores como a melhor maneira de organizar e gerenciar uma organização. Entretanto, o cenário das organizações contemporâneas demonstram que esses estavam equivocados nas suas conclusões, pois a base de muitos dos modernos problemas encontram-se em tais princípios administrativos. Ao considerá-la como um processo racional e técnico, a imagem mecanicista não só acabou desvalorizando os aspectos humanos, como também a natureza imprevisível e complexa das tarefas organizacionais, diferente das que podem ser desempenhadas por máquinas. Assim, o enfoque mecanicista funciona bem sob condições em que as máquinas operam bem, ou seja: quando existe uma tarefa contínua a ser executada, quando o ambiente é estável para garantir que os produtos oferecidos sejam apropriados, ou ainda, quando se deseja produzir sempre exatamente o mesmo produto.

  Levando em consideração, o ambiente instável no qual vive-se, talvez poucas organizações possam ser classificadas nos critérios descritos acima. Certamente, o atual fluxo de mudanças apresenta um sério problema para as organizações que são administradas sob o enfoque mecanicista, sobretudo, nas questões relacionadas à administração dos recursos humanos.

  

2.2.2 A organização enquanto organismo: escola das relações humanas, teoria geral dos

sistemas, teoria contingencial e desenvolvimento organizacional

  Conforme Morgan (1996, p. 44), “é possível pensar nas organizações como se fossem organismos.” Assim, essas são concebidas como sistemas vivos, que funcionam em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos de satisfação das suas diversas necessidades. Na verdade, os variados problemas gerados pela visão mecanicista da organização levaram muitos teóricos organizacionais a trocar a ciência mecânica pela biologia como fonte de idéias para refletir sobre as organizações.

  Dentro desse processo, a teoria da organização transformou-se num tipo de biologia na qual as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações, populações (espécies) de organizações e sua ecologia social. (MORGAN, 1996, p. 43).

  O entendimento da organização, enquanto um organismo vivo, trouxe inúmeras contribuições frente aos problemas gerados pela visão mecanicista. A visão administrativa foi ampliada para além dos problemas organizacionais de caráter técnico. As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos em um processo contínuo de adaptação ao seu ambiente.

  De acordo com Morgan (1996, p. 44), a teoria organizacional iniciou sua incursão pela biologia, a partir da origem dos conceitos que consideram os empregados como pessoas que possuem necessidades complexas, que precisam ser satisfeitas para manterem uma vida sadia, e, um bom desempenho no seu trabalho. Como já dito anteriormente, esse movimento foi iniciado a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas e evoluiu através do surgimento de outros movimentos que serão abordados neste momento.

  2.2.2.1 Escola das relações humanas Lodi (1981, p. 67) escreve que o movimento das Relações Humanas só obteve popularidade nos Estados Unidos a partir de 1940. Isso aconteceu a partir da divulgação do livros de Mayo, Roethlisberger e Whitehead sobre o experimento de Hawthorne. Elton Mayo é conhecido como “pai das relações humanas” em função da sua liderança na condução da pesquisa de Hawthorne e outras investigações no campo do comportamento humano. A pesquisa desenvolvida por ele tinha por objetivo identificar os fatores presentes no ambiente físico e social de uma organização capazes de afetar o desempenho e satisfação dos seus integrantes.

  Caravantes (2005, p. 81) coloca que Mayo e seu grupo colocaram em cheque os pressupostos da Teoria Clássica, criando algumas proposições:

  • O incentivo econômico não é a única força motivadora para o trabalhador; sua produção é fortemente influenciada pelas relações sociais estabelecidas no ambiente de trabalho, como também, os problemas pessoais dentro e fora da indústria.

  “[...] A concepção econômica do homem não ajuda a explicar o comportamento humano porque estabelece uma relação lógica muito elementar entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação)...” (LODI, 1981, p. 75).

  • O trabalhador comporta-se como um membro de um grupo, e as inter-relações criam a chamada organização informal.

  Tornou-se claro para os pesquisadores que os limites da colaboração humana são determinados mais pela organização informal do que pela formal. A colaboração não é inteiramente uma questão de lógica. Ela pressupõe códigos sociais, convenções, tradições e modos rotineiros de responder às situações... (LODI, 1981, p. 75).

  • A especialização funcional não gera, necessariamente, a organização mais eficiente, tanto que rotação de cargos é utilizada como estratégia para melhoria do desempenho.

  Ao enfatizar as necessidades sociais, o movimento das relações humanas ampliou os conhecimentos apresentados na abordagem clássica, que estudava e entendia a produtividade a partir de uma análise linear entre causa e efeito, como um problema da engenharia. O novo conceito de homem apresenta necessidades sociais, que simultaneamente influencia e é influenciado por relações não previstas na estrutura formal, e, além disso, um conceito onde o homem busca outras recompensas além das econômicas, tornou-se fundamental para complementar o conceito estabelecido pela escola clássica.

  Assim, as descobertas apresentadas por Elton Mayo provocaram mudanças significativas na Teoria da administração. A sua “Escola” passaria a ser a antítese da Escola Clássica. Conforme Lodi (1981, p. 76), a pesquisa de Hawthorne colocou pela primeira vez o cientista social dentro da fábrica e apresentou três novos problemas para a administração:

a. Problemas de mudança na estrutura social, isto é, as implicações das mudanças técnicas e formais na estrutura informal.

  b. Problemas de controle e comunicação, isto é, problemas de formação dos supervisores, de revisão lógica administrativa e de transmissão de uma precisa informação através da estrutura de chefia. c. Problemas de ajustamento do indivíduo na estrutura, isto é, boa orientação e avaliação do empregado de modo que ele rapidamente se integre na organização (LODI, 1981, p. 76).

  Essas descobertas trouxeram implicações diretas para Administração de Pessoal e Psicologia Industrial, abrindo caminhos para várias outras pesquisas direcionadas ao entendimento do comportamento humano nas organizações. Surgiram novas ênfases nos trabalhos desenvolvidos: dinâmica de grupo, aconselhamento de pessoal, treinamento de supervisão, comunicações, mudanças, integração, motivação, técnicas de diagnóstico organizacional, pesquisas de opinião, sistemas de avaliação de desempenho e inúmeras outras atividades que hoje, ainda, mantém sua importância para os profissionais que trabalham com gestão de pessoas nas organizações.

  Segundo Caravantes (2005, p. 82), a Teoria das Relações Humanas teve grande importância ao questionar os conceitos mecanicistas apresentados na Teoria Clássica. Entretanto, como um movimento pendular, ela deslocou-se para outro extremo: não mais a estrutura, os níveis hierárquicos, o alcance de controle e a especialização eram objeto de estudo, mas sim o indivíduo. Dessa forma, surgiu espaço para o nascimento de uma nova abordagem que procurou integrar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas: a Abordagem Estruturalista. Essa buscou aproveitar as contribuições apresentadas pelas duas escolas e, assim, criar uma nova forma de entendimento sobre o funcionamento das organizações.

  Essa mesma escola também deu origem a um outro movimento importante na evolução das teorias administrativas denominado como Abordagem Comportamentalista, cujos estudiosos, também, preocupados com os aspectos sociais e humanos das organizações, de acordo com Caravantes (2005, p. 94), conseguiram ir mais a fundo no estudo de determinadas variáveis relativas ao comportamento humano. Os importantes pressupostos teóricos apresentados por estudiosos como Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor serão apresentados em ainda neste capítulo, quando será abordado o assunto motivação.

  2.2.2.2 Teoria geral dos sistemas A Teoria Geral dos Sistemas foi fundada pelo biólogo alemão Ludwig von

  Bertalanffy, que apresenta uma nova maneira de perceber e estudar os problemas das diversas ciências criadas pelo homem. A visão dicotômica, de análise e isolamento, evolui para uma concepção de síntese, agregação, buscando o que existe em comum entre as diversas áreas de conhecimento. Senge (1998) coloca que desde a infância somos educados a desdobrar problemas em partes para facilitar o entendimento das tarefas e assuntos complexos, mas isso cria um problema maior que é a incapacidade de percebermos as conseqüências de nossas ações e, também, a conexão entre as partes e o todo. O pensar sistêmico é uma forma de perceber as totalidades, um esquema para enxergar padrões e inter-relações.

  A emergência do pensamento sistêmico representou uma profunda revolução na história do pensamento científico ocidental. A crença segundo a qual em todo sistema complexo o comportamento do todo pode ser entendido inteiramente a partir das propriedades de suas partes é fundamental no paradigma cartesiano [...]. O grande impacto que adveio com a ciência do século XX foi a percepção de que os sistemas não podem ser entendidos pela análise. As propriedades das partes não são propriedades intrínsecas, mas só podem ser entendidas dentro do contexto do todo mais amplo. (CAPRA, 1996, p. 41).

  Enquanto o pensamento analítico procura isolar um fato para entendê-lo, o pensamento sistêmico o contextualiza, procura compreendê-lo dentro de um todo maior. Assim, na mudança do pensamento mecanicista para o pensamento sistêmico, a relação entre as partes e o todo foi modificada. O mundo vivo passou a ser percebido como uma rede de relações interdependentes.

  Bertalanffy (1975, p. 60) afirma que enquanto no passado a ciência tentava explicar os fenômenos observáveis, reduzindo-os à interação de unidades investigáveis independentemente uma das outras, na ciência contemporânea aparecem concepções que se referem ao que é chamado de “totalidade”, onde não é possível estudar um sistema isolando suas partes separadamente.

  Capra (1996, p. 49), esclarece que essa nova abordagem da ciência levanta de imediato uma importante questão: se tudo está conectado com tudo, como entenderemos alguma coisa? Se todos os fenômenos naturais estão, em última instância, interconectados para explicar qualquer um deles, precisa-se compreender todos os outros, o que é impossível. Desta forma, o autor coloca que o que viabiliza a abordagem sistêmica como ciência é a descoberta de que há conhecimento aproximado. O velho paradigma fundamenta-se na crença cartesiana na certeza do conhecimento científico, entretanto, no novo paradigma, entende-se que todas as concepções e teorias científicas são limitadas e aproximadas.

  Segundo Lodi (1981, p. 201), a Teoria de Sistemas veio enriquecer a Teoria da Organização com noções importantes para explicar o funcionamento da empresa, ou seja, com a introdução de conceitos como totalidade, crescimento, informação, feedback, entropia, sistema entre outros.

  Para Caravantes (2005, p. 147), um sistema é qualquer entidade conceitual ou física, composta de partes interdependentes, dotadas de um objetivo. Essas são denominadas como subsistemas.

  Katz e Kahn (1978, p. 56) descrevem cinco subsistemas básicos referentes ao funcionamento organizacional: subsistemas técnicos ou de produção (que objetiva fazer com que o trabalho seja executador); subsistemas de apoio (responsável com as transações com o meio ambiente); subsistemas de manutenção (que visa vincular as pessoas a seus papéis funcionais); subsistemas adaptativos (responsável em perceber as mudanças no ambiente externo e traduzir seu significado para a organização); subsistemas gerenciais (visam controlar, coordenar e dirigir os muitos subsistemas da estrutura).

  O funcionamento de uma organização precisa ser entendido a partir das relações que são estabelecidas com o seu meio externo. Dependendo da maneira como for abordada, um determinado sistema social poderá ser classificado como sistema, subsistema ou supersistema. Assim, cada sistema pode ser o subsistema de um todo ainda maior. Um departamento é um subsistema de uma fábrica, que pode ser um subsistema de uma empresa, que pode ser um subsistema de um conjunto de indústrias.

  Conforme Katz e Kahn (1978, p. 76), os sistemas sociais, como abertos, dependem de outros sistemas sociais. Sua denominação como subsistemas, sistemas ou supersistemas está diretamente ligada ao nível de autonomia na execução de suas funções e aos interesses particulares do investigador.

  A teoria de sistemas está basicamente interessada pelos problemas de relações, de estrutura e de interdependência e não pelos atributos constantes dos objetos. Em abordagem geral, ela lembra a teoria de campo, exceto que sua dinâmica lida tanto com configurações temporais como espaciais. As formulações mais antigas de constructos de sistema lidavam com os sistemas fechados das ciências físicas, nos quais as estruturas relativamente autocontidas podiam ser tratadas, com êxito, como se fossem independentes de forças externas. Mas os sistemas vivos, quer sejam organismos biológicos, quer sejam organizações sociais, se acham agudamente na dependência de seu meio externo e, por isso, precisam ser concebidos como sistemas abertos. (KATZ; KAHN, 1978, p. 33).

  A compreensão das diferenças entre o funcionamento dos sistemas abertos e sistemas fechados foi fundamental para o entendimento do funcionamento organizacional. Analisando o desenvolvimento histórico das teorias administrativas a partir do início do século XX, é possível observar que essas fundamentavam-se em uma concepção de sistema fechado, priorizando as operações internas de uma organização.

  Katz e Kahn (1978, p. 35) enumeram nove características que definem os sistemas

  • importação de energia: os sistemas abertos buscam alguma forma de energia do ambiente externo. As organizações sociais necessitam de suprimentos de outras instituições, pessoas ou do meio ambiente material, sendo que nenhuma estrutura social é auto-suficiente.
  • A transformação: os sistemas abertos transformam a energia disponível. A organização desenvolve produtos, serviços, pessoas, etc.
  • O output: os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente.
  • Sistemas como ciclos de evento: a troca de energia tem um caráter cíclico, onde o produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repetição das atividades do ciclo.
  • Entropia Negativa: o sistema aberto importa mais energia do seu meio ambiente do que a expende, pode armazenar e assim adquirir entropia negativa.
  • Input de informação, feedback negativo e processo de codificação: os inputs também são de caráter informativo e proporcionam sinais à estrutura sobre o ambiente e seu próprio funcionamento em relação a ele. O feedback negativo é um tipo de input que permitem aos sistemas corrigirem seus erros.
  • Estado firme e homeostase dinâmica: a busca de energia para deter a entropia trabalha para manter uma certa constância no intercâmbio de energia, de forma que os sistemas abertos, que sobrevivem, são caracterizados por um estado firme, ou homeostase, que é mais um equilíbrio dinâmico do que estático.
  • Diferenciação: os sistemas abertos tendem à elaboração e diferenciação, tanto pela dinâmica de subsistemas como relação entre crescimento e sobrevivência.
  • Eqüinifinalidade: um sistema pode alcançar o mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais e percorrendo uma variedade de caminhos.

  A Teoria Geral dos Sistemas propõe que as organizações devam ser tratadas como sistemas abertos, ou seja, em contínua interação com o ambiente externo que, simultaneamente, influencia e é influenciada. Desta forma a preocupação em entender os diferentes ambientes e a relação de interdependência, entre organização e contexto externo, ampliam o foco de estudo para além dos princípios do funcionamento interno. Além disso, essa Teoria proporcionou a visualização da organização como um sistema sociotécnico estruturado, apresentando não apenas os subsistemas como partes importantes de um mesmo sistema, mas, principalmente, enalteceu as inter-relações entre esses como fator indispensável ao seu estudo. Introduz o conceito de sinergia, onde o todo é maior que a soma das partes.

  2.2.2.3 Abordagem contingencial Stoner (1999, p. 35) esclarece que a abordagem contingencial foi desenvolvida por administradores e pesquisadores que tentavam aplicar os conceitos das principais escolas em situações reais. Quando métodos altamente eficazes em uma situação não funcionavam em outras, eles buscavam uma explicação. Os escritores dessa abordagem tinham uma resposta: os resultados são diferentes, porque os contextos são diferentes. Desta forma, uma técnica que funcione em uma situação pode não ser adequada em outras.

  Caravantes (2005, p. 166) afirma que os dois princípios básicos da Teoria da Contingência são:

  • não há uma melhor maneira de organizar;
  • uma determinada forma de organizar não será igualmente eficaz para todas as situações.

  Burns e Stalker (apud MORGAN, 1996, p. 53), focalizando empresas em diferentes ramos industriais, demonstram que a intensidade das mudanças no ambiente, bem como as condições do mercado, podem interferir nos enfoques utilizados pelas organizações. Por exemplo, em organizações como uma empresa fabricante de engrenagens de câmbio, que opera na área de engenharia industrial, que enfrentam condições incertas e turbulentas, o enfoque mecanicista de organização apresentou tendência a ser abandonado, ou seja, a adoção de enfoques mais orgânicos e flexíveis foram necessários ao sucesso operacional. Em empresas de sucesso da indústria eletrônica, o abandono da orientação mecanicista foi ainda mais evidente, como no caso de indústrias envolvidas na fabricação de rádios e televisores, com a necessidade de se manter à frente no mercado e de promover mudanças tecnológicas através de freqüentes modificações no produto, e, ainda, a necessidade de interligar desenvolvimentos de pesquisas e a produção, exigiram colaboração e comunicação livres e abertas entre departamentos e diferentes níveis de hierarquia.

  Mintzberg (1995, p. 132) comenta os resultados dos estudos realizados por Joan Woodward sobre os efeitos na estrutura de três diferentes formas de sistemas técnicos utilizados em ramos industriais: produção por unidade, produção em massa e produção por processo. A seguir apresenta-se algumas de suas características:

  • nas empresas de produção por unidade, onde os produtos são fabricados por pedido, e o trabalho operacional não podem ser padronizado, a estrutura prevalente é a orgânica;
  • nas empresas de produção em massa, caracterizada pela padronização dos processos, Woodward presenciou características da administração clássica como: ênfase na comunicação escrita, unidade de comando, rígida separação entre linha e assessoria, etc;
  • nas empresas dirigidas para produção por processo, que são caracterizadas pela automação, Woodward identificou a substituição dos trabalhadores sem habilidades, amarrados no sistema técnico, por operadores habilitados destinados a mantê-lo, enquanto nos níveis médios da estrutura, ocorre a substituição de gerentes, por uma assessoria de apoio. A pesquisadora observou que as estruturas desse tipo de empresa, em geral, eram orgânicas por natureza.

  Os estudos realizados por Burns e Stalker e Woodward demonstraram a necessidade da flexibilização das formas de gerenciamento, levando em consideração o ramo de atuação industrial, ou seja, apontaram que diferentes tecnologias e ambientes exigem adequação das estruturas organizacionais. Assim, é possível verificar um contínuo nas formas das organizações que se enquadram entre o posicionamento mecanicista até o orgânico.

  Mintzberg (1995, p. 140) apresenta a hipótese que quanto mais dinâmico for o ambiente, mais orgânica será a sua estrutura. O autor coloca que em um ambiente caracteristicamente estável, a organização toma a forma de um sistema protegido, o qual pode padronizar seus procedimentos desde a base até o topo. Ao contrário, as organizações que enfrentam fontes incertas de suprimentos, demandas imprevisíveis de clientes, alta rotatividade de pessoal, condições políticas instáveis, ou rápidas mudanças de tecnologia (conhecimento), não conseguem facilmente prever seu futuro e, assim, não podem confiar na padronização para coordenar. Neste contexto, faz-se necessário um mecanismo de coordenação mais flexível e menos formal, em outras palavras, faz-se necessário uma estrutura orgânica.

  Mintzberg (1995, p. 102) afirma que a centralização ocorre quando todo poder para tomada de decisões encontra-se nas mãos de uma única pessoa, ou seja, as decisões são tomadas por uma única mente e depois implantadas por meio da supervisão direta. Entretanto, as organizações sentem necessidade de descentralizar o poder, porque nem todas as decisões podem ser compreendidas em um centro, em uma única mente.

  [...] Os gerentes do topo, com poderes para delinear a estrutura, vêem os erros cometidos abaixo e acreditam eles podem fazer melhor porque julgam-se mais competentes ou porque supõem poderem mais facilmente coordenar as decisões. situação conhecida como “pletora de informações”. Quanto mais informações o cérebro tenta receber, menor a quantidade total que realmente nele permanece. As pessoas na base da hierarquia, com o conhecimento necessário, acabam tendo que submeter-se aos gerentes do topo que estão por fora da situação real. (MINTZBERG, 1995, p. 103).

  O mesmo autor, aponta outras razões para ocorrência da descentralização: permite a organização responder rapidamente as condições locais e, ainda, constitui um estímulo motivador para as pessoas.

  Desta forma, sob o ponto de vista da abordagem contingencial, a função do administrador consiste em analisar as características do ambiente interno e externo à organização, e identificar quais técnicas funcionam melhor diante de determinadas circunstâncias, em um momento específico. A flexibilidade deve ser uma característica presente no funcionamento organizacional, pois os resultados só poderão ser obtidos quando as ações estiverem coerentes e adaptadas à situação em que são empregadas.

  Apesar das contribuições apresentadas na abordagem contingencial, Caravantes (2005, p. 166) apresenta dúvidas no tratamento desses conceitos, enquanto uma teoria, pois o autor afirma que a abordagem não possui substância para se manter sozinha. Da mesma forma, Stoner (1999, p. 35) coloca que a abordagem contingencial vem sendo questionada por vários teóricos, que argumentam que ela ainda não se desenvolveu a ponto de poder ser considerada uma verdadeira teoria por si própria.

  2.2.2.4 Desenvolvimento organizacional A mudança faz parte da vida das organizações de maneira geral. Elas derivam de diversos fatores como: mercado, tecnologia, informações, recursos materiais e humanos, enfim, uma série que influenciam diretamente o funcionamento das organizações. Uma preocupação unânime entre os administradores consiste em preparar as suas empresas para sobreviver e desenvolver em um mundo dinâmico, repleto de incertezas.

  Caravantes (2005, p. 187) afirma que a grande contribuição da abordagem do Desenvolvimento Organizacional foi ter apresentado de forma progressiva e ordenada todos os conhecimentos fundamentados nas teorias comportamentais e na abordagem sistêmica, para resolução dos problemas enfrentados pelas organizações. O autor ainda coloca que, embora seja utilizada a visão sistêmica, a prática concreta dos consultores está enfocada nos aspectos comportamentais das organizações.

  Oliveira (1979, p. 35), ao analisar a literatura sobre Desenvolvimento Organizacional, considera três fundamentos em que a abordagem se apóia: a primeira, as teorizações dos cientistas do comportamento ligados à Teoria da Organização; a segunda refere-se às mudanças econômicas, políticas e sociais que atingem todas as instituições humanas. A terceira fonte é representada pelo enfoque da Teoria dos Sistemas, onde a organização é percebida como um sistema aberto em contínua relação com seu ambiente.

  Schein (apud BECKHARD, 1976, p. 13) define a eficiência organizacional em relação ao que ele denomina “ciclo adaptativo de luta”, ou seja, uma organização que pode se adaptar e lutar eficientemente para as modificações no seu ambiente. As condições necessárias para que essa possa concorrer eficientemente são:

  • flexibilidade interna e criativa para colocar em prática as mudanças exigidas pelas informações obtidas, inclusive flexibilidade estrutural;
  • integração e comprometimento em relação às metas da organização;
  • um clima interno de apoio e livre de ameaças, já que o sentimento de ameaça estimula a autoproteção ao invés de gerar uma preocupação pelo sistema total.

  Para Hesketh (1977, p. 13), a sobrevivência das organizações depende de mudanças adaptativas, enquanto o sucesso delas fica condicionado à efetivação de mudanças inovativas. Os programas de Desenvolvimento Organizacional estão direcionados à criação da eficácia organizacional, objetivando que as mesmas se tornem auto-renováveis. Suas etapas são: diagnóstico, estratégia, intervenção e avaliação. O autor apresenta algumas conceituações para Desenvolvimento Organizacional:

  é um processo de mudança planejada que abrange toda a organização, administrado do alto escalão, visando aumentar e tornar auto-sustentada a eficiência e a eficácia da organização, através de intervenções planejadas nos seus sistemas técnico e humano. É uma estratégia educacional complexa, destinada a mudar crenças, valores, atitudes e estruturas de organizações, tornando-as altamente adaptáveis às mudanças sociais e tecnológicas, integrando as necessidades humanas às metas organizacionais e vice- versa. (HESKETH, 1977, p. 14).

  De forma semelhante, Beckhard (1976, p. 10) define desenvolvimento organizacional como um esforço planejado, que abrange toda a organização e é coordenado pela alta administração para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas, usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento.

  Bennis (apud CARAVANTES, 2005) define a abordagem como uma resposta à atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam melhor se adaptar aos novos contextos e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças. O autor propõe as principais características desse movimento:

  • uma estratégia educacional que objetiva uma mudança organizacional planejada, fundamentada nas pessoas;
  • as mudanças buscadas devem estar relacionadas aos problemas específicos enfrentados pela organização;
  • uma estratégia que prioriza o comportamento já experimentado pela organização, assim, apóia-se no feedback para construir um novo comportamento;
  • os agentes de mudança são, na maioria das vezes, externos ao sistema-cliente;
  • estreita colaboração entre o agente de mudança (consultor) e a organização;
  • os agentes de mudança compartilham um conjunto de valores sobre o mundo em geral e sobre as organizações humanas em particular.

  A Abordagem do Desenvolvimento Organizacional coloca que as mudanças organizacionais acontecem através da mudança de cultura de uma organização, ou seja, acontecem através da transformação da maneira como as pessoas pensam, trabalham e vivem, pois a cultura é o reflexo do conjunto de crenças, valores e costumes. Os pressupostos dessa abordagem colocam, explícita ou implicitamente, o homem como variável decisiva ao desenvolvimento das organizações, pois, para manterem-se em um contexto que exige constante mudança e inovação, as organizações precisam de ações que passam, antes de tudo, pelo comportamento de quem as compõe. Assim, desenvolvimento organizacional é um programa educacional de longo prazo, que muitas vezes conta com a figura de um consultor, e está direcionado a preparar as pessoas para uma atuação direcionada à melhoria dos processos de adaptação e inovação organizacional.

2.2.3 Abordagem neoclássica

  De acordo com Caravantes (2005, p. 178), a Abordagem Neoclássica é um movimento que teve sua origem nos Estados Unidos, um país fortemente caracterizado pelo grau de pragmatismo, sendo assim, as teorias e ações administrativas dessa época concentravam-se na consecução de objetivos e obtenção de resultados por parte das organizações.

  Chiavenato (1993, p. 328) apresenta as principais características da teoria neoclássica:

  • ênfase na prática da administração: os autores neoclássicos procuram desenvolver os conceitos de forma prática e aplicável, visando a ação administrativa. Assim, a teoria somente é valorizada quando operacionalizada na prática.
  • Reafirmação dos postulados clássicos: é retomado grande parte dos conceitos apresentados pela Teoria Clássica, como exemplo: estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha de staff, as relações de autoridade, departamentalização, entre outros. Entretanto, tais conceitos foram adaptados para a época atual, com uma configuração mais ampla e flexível.
  • A ênfase nos princípios gerais de administração: os neoclássicos também se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração, com o objetivo de definir a maneira pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados.
  • Ênfase nos objetivos e nos resultados: as organizações devem ser dimensionadas, estruturadas e orientadas em função dos objetivos e resultados que pretende alcançar. Uma das maiores contribuições da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos.
  • Ecletismo: apesar de fundamentar-se profundamente na Teoria Clássica, os autores neoclássicos absorveram conteúdos de quase todas as outras teorias administrativas.

  Lodi (1981), em seu livro História da Administração, no capítulo em que apresenta a escola Neoclássica, cita duas pessoas que considera importante para esse movimento: Alfred Sloan Jr. e Peter F. Drucker.

  Segundo Lodi (1981, p. 143-145), Sloan foi presidente da General Motors durante vários anos e foi uma das figuras mais inovadoras do empresariado moderno. Suas sugestões baseavam-se em dois princípios: a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de uma empresa não deve ser limitada e a centralização de algumas funções de organização é necessário ao desenvolvimento e coordenação de um negócio. Ele introduziu instrumentos de administração na General Motors como: planejamento com função micro e macroeconômica, formulação de políticas para todos os departamentos especializados e estreitamento das relações com distribuidores. Os resultados de suas ações podem ser verificados de diversas maneiras: projetos errados de carros, caminhões e tratores, gerenciamento de estoque sem prejudicar as operações financeiras entre outros.

  Peter Drucker é autor de várias obras importantes para teoria administrativa, entretanto Lodi (1981, p. 148) destaca o livro Prática da Administração de Empresas como uma das maiores contribuições desse autor, sendo o ponto de partida para o nascimento da Escola Neoclássica.

  Drucker é considerado o pai da Administração por Objetivos, um modelo administrativo que marcou a Teoria Neoclássica. Constitui-se como uma técnica que visa direcionar esforços através do planejamento e controle administrativo, baseando-se no princípio de que, para os resultados serem alcançados, a organização precisa definir qual é o seu negócio e quais são seus objetivos. O desempenho esperado de um gerente está diretamente relacionado com a sua contribuição em relação ao alcance dos resultados esperados pela empresa.

  Administrar uma empresa é equilibrar uma variedade de necessidades e finalidades. Isto requer julgamento. A busca do objetivo principal é essencialmente a busca de uma fórmula mágica capaz de tornar desnecessário o julgamento [...] E isto, pela própria natureza de uma empresa, requer multiplicidade de objetivos (DRUCKER, 1972, p. 95).

  “Um objetivo, uma meta, um alvo serve para determinar qual a ação a adotar hoje para obter resultados amanhã” (DRUCKER, 1972, p. 131). A Administração por Objetivos propõe que a empresa necessita focalizar resultados, estabelecendo para todos os setores um conjunto de objetivos direcionados ao crescimento do negócio. Assim, nenhuma empresa se desenvolve a partir de um objetivo único. Drucker (1972, p. 96) cita os oito setores nos quais devem ser fixados objetivos: posição no mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, rentabilidade, desempenho e desenvolvimento dos gerentes, desempenho e atitude dos trabalhadores e responsabilidade pública.

  O autor ainda coloca que, embora nem sempre percebidos como princípios importantes, o desenvolvimento da gerência, desempenho dos trabalhadores e a responsabilidade pública afetam diretamente outros setores considerados prioritários como: a posição no mercado, liderança tecnológica, produtividade e lucro. Embora o nível de importância de cada um dos setores possa variar em diferentes negócios e diferentes fases de desenvolvimento de cada empresa, os setores permanecem os mesmos, indiferentes a essas condições.

  Assim a Administração por Objetivos é um sistema dinâmico, que integra diversos setores de uma organização. Tais setores influenciam-se mutuamente, sendo afetados por todas as decisões administrativas. Portanto, cabe ao administrador considerar essa interdependência no momento das tomadas de decisão, pois os resultados serão obtidos mediante ações que avaliem a importância de todos os setores para o desenvolvimento do negócio em determinada situação e momento.

2.2.4 Planejamento estratégico

  Em um mundo globalizado, marcado pelas mudanças e rapidez das transformações, o planejamento estratégico vem se consolidando como uma ferramenta crucial à sobrevivência e ao desenvolvimento de diversas organizações.

  De acordo com Vasconcellos Filho et al. (1982, p. 61), a prática do planejamento estratégico sofreu grande impulso na década de 60 devido à integração do planejamento com a visão estratégica das decisões e os modelos de gestão utilizados por grandes companhias como: GE, IBM FIAT entre outras.

  Drucker (apud VASCONCELLOS FILHO et al., 1982, p. 61) define planejamento estratégico a longo prazo como:

  [...] um processo contínuo e sistemático de tomada de decisões empresariais com o melhor conhecimento possível de suas conseqüências futuras, a organização sistemática do esforço necessário para implementar estas decisões, e as medidas para comparar os resultados com a expectativa através da realimentação sistemática e organizada. [...]

  Em mundo repleto de mudanças e imprevisibilidade, o planejamento estratégico tornou-se uma ferramenta utilizada pelos administradores como objetivo de responder a ameaças, bem como detectar oportunidades de mercado.

  Oliveira (1999, p. 43) apresenta três tipos de planejamento:

  • planejamento estratégico: considerado como um processo gerencial que possibilita ao administrador estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, com o objetivo de obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente;
  • planejamento tático : está focado em determinada área da empresa e, assim, utiliza as políticas, objetivos e estabelecidos no planejamento estratégico;
  • planejamento operacional: referem-se aos planos de ação que estabelecem as

  Desta forma, os três tipos de planejamento apresentam três níveis de atuações diferentes e implicam também em três níveis de mudança. Conforme o autor, a mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa.

  Vasconcellos Filho et al. (1982, p. 84), fundamentando-se em pesquisas realizadas em instituições importantes do mundo acadêmico e empresarial, apresenta as vantagens e limitações decorrentes da utilização do planejamento estratégico.

  Vantagens:

  • possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais da organização;
  • proporciona à organização uma maior interação com o ambiente;
  • incentiva a função diretiva;
  • pode mudar uma organização reativa para uma organização proativa;
  • desenvolve um processo descentralizado de planejamento;
  • incentiva o executivo a desligar-se das atividades do dia-a-dia;
  • estimula a utilização de modelos organizacionais adequados aos diferentes contextos atuais e futuros;
  • orienta o desenvolvimento do planejamento organizacional, tático e operacional;
  • possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais; - orienta e agiliza o processo orçamentário. Limitações:
  • o ambiente pode não corresponder às expectativas;
  • resistência interna;
  • o planejamento é dispendioso e difícil;
  • a crise atual
  • quando os planos são prontos, a escolha é limitada;
  • limitações impostas pelo processo adotado; - capacitação gerencial. O planejamento estratégico caracteriza-se como uma ferramenta essencial no direcionamento empresarial face aos desafios enfrentados na era da globalização e aumento significativo do grau de incertezas ambientais. Apresenta diversas vantagens, como foi citado anteriormente, entretanto mostra limitações internas e externas à organização. Internamente, a
dificuldades à medida que irá provocar mudanças na filosofia de atuação, bem como a maneira de realizar as atividades. Externamente, as mesmas condições que tornam evidente a necessidade do uso desse instrumento, ou seja, as mudanças e imprevisibilidade acabam se transformando também em limitações.

  Hall (apud AMBONI, 2004, p. 7) cita os componentes básicos da formulação de uma estratégia organizacional, que são:

  • ambiente: de maneira geral, consiste em identificar as oportunidades e ameaças do ambiente externo. As oportunidades são situações externas, atuais ou futuras, que quando utilizadas adequadamente, podem trazer resultados positivos. Ameaças: são situações externas, também atuais ou futuras, que se não forem eliminadas, evitadas ou minimizadas pela organização poderão afetar o seu desempenho negativamente.
  • Organização: refere-se à análise dos pontos fortes e fracos da organização em relação à sua base estratégica: negócio, missão, visão, valores e objetivos estratégicos.
  • Adequação entre ambos: refere-se à postura que a organização deverá manter para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, visando extrair o máximo de oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças ambientais.

  Assim, conhecer internamente a organização, bem como o ambiente externo a ela, incluindo desde o contexto local ao internacional, são etapas fundamentais à elaboração das estratégias empresariais. As falhas nesse diagnóstico poderão afetar significativamente o desenvolvimento de uma organização.

  2.3 ADMINISTRAđấO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAđỏES A Administração de Recursos Humanos é uma das áreas que tem sofrido grandes mudanças nas últimas décadas. O conceito sobre a sua função, atividades e objetivos passaram por uma profunda transformação e, atualmente, a visão sobre essa área é bastante diferente da sua configuração inicial. Devido a essa evolução, a denominação da área também sofreu algumas alterações passando por: Departamento Pessoal, Relações Industriais, Administração de Recursos Humanos e, agora, mais recentemente, Gestão de Pessoas. “A evolução da estruturação do trabalho nas organizações modernas, incrementada pelos impactos da tecnologia, vem desenvolvendo e dimensionando uma visão especial e muito clara sobre o papel de Recursos Humanos.” (LUCENA, 1990, p. 35).

  Para entendimento desse desenvolvimento, faz-se necessário a compreensão da evolução histórica das organizações e teorias administrativas apresentadas nos capítulos anteriores, pois as transformações ocorridas na área de Recursos Humanos estão diretamente relacionadas ao próprio desenvolvimento das organizações e à forma como são administradas. À medida que evoluíram, as organizações passaram por profundas mudanças em suas estruturas e processos, bem como a maneira como esses são percebidos e por sua vez gerenciados. A relação estabelecida entre empregado e empregador foi também transformada,

  e, assim, o trabalho do principal órgão responsável pela mediação desta relação também passou e continua passando por inúmeras mudanças.

  De acordo com Toledo (1993, p. 16-21), as atividades de Recursos Humanos, até o advento da Revolução Industrial, seguiram, com poucas exceções, o estilo do hierarquismo burocrático e autoritário, seja nas organizações políticas, militares, religiosas ou de trabalho. No período após a Revolução Industrial, novas características surgiram e passaram a ser reforço desse perfil autoritário e burocrático nas organizações de trabalho, como exemplo: abismo entre a estruturação e direção do trabalho e sua execução, divisão do trabalho, enfim, várias características que vieram à tona com o surgimento da Administração Científica.

  Nesse contexto, o departamento de pessoal passa ter um outro papel, além do desempenho das suas funções técnicas como recrutamento, seleção, treinamento e controle de pessoal, que inclui a missão, enquanto amortecedor dos movimentos trabalhistas que contestam a injustiça econômica e os traços alienadores das organizações de trabalho.

  Trata-se da atividade de contra-arrestar a pressão sindical. Esta atividade, acoplada à sua crescente função de “encaixar” o contingente humano das empresas nas estruturas hierarquistas, os fluxos de produção fragmentados pela divisão do trabalho e a adaptação do homem às novas máquinas, passou a caracterizar o perfil de Recursos Humanos nas primeiras décadas do século XX. É quando Recursos Humanos passa a ter uma presença mais formal como órgão de administração. (TOLEDO, 1993, p. 28). Esta posição de Recursos Humanos como “amortecedor” do movimento sindical e como contribuinte do “encaixamento” do homem nos esquemas rígidos da Administração Científica foi particularmente evidente nas três primeiras décadas deste século, perdendo sua intensidade a partir da década de 1950 (TOLEDO, 1993, p. 30).

  Conforme Gil (2001, p. 20), nos Estados Unidos, no período posterior à Segunda Guerra Mundial, ocorreu um significativo aumento do poder dos sindicados de trabalhadores.

  “A Administração de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica” (GIL, 2001, p. 21). Entretanto, vale ressaltar que a adoção de uma nova denominação a um departamento não implica necessariamente em mudanças na sua forma de funcionamento. Gil

  empresas, que ampliaram seu campo de atuação para além das rotinas com enfoque legal e disciplinar, dando origem ao departamento de Relações Industriais. Em virtude da nova relação estabelecida entre trabalhador e empregador, essas passaram a direcionar sua atenção para melhores condições de trabalho e concessão de benefícios aos seus empregados. A partir da década de 60, começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos. De acordo com autor, o aparecimento desta nova fase deve-se a introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas.

  (2001, p. 21) afirma que uma organização que adota enfoque sistêmico na administração de seus recursos humanos deve apresentar as seguintes características:

  • interdependência das partes: os subsistemas como recrutamento, seleção, treinamento, embora distintos apresentam-se intimamente relacionados;
  • ênfase no processo: a organização é vista como um processo em contínua mudança;
  • probabilismo: os conceitos de uma organização sistêmica não é caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade;
  • multidisciplinaridade: intercâmbio com diversas áreas de conhecimento: psicologia, economia, medicina etc.
  • concepção multicausal: os fenômenos organizacionais são analisados com base na consideração dos múltiplos fatores que podem influenciar em sua ocorrência;
  • caráter descritivo: ao invés de definir o que deve ser feito, as organizações sistêmicas preocupam-se em compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que as compõe;
  • caráter multimotivacional: as pessoas podem ser influenciadas por múltiplos motivos, assim como as organizações podem apresentar vários objetivos;
  • participação: o processo decisório requer a participação daqueles que atuam nos subsistemas relacionado à questão em discussão;
  • abertura: necessidade de abertura permanente em relação ao ambiente, bem como, disposição para ajustar-se às transformações ocorridas;

  • ênfase nos papéis: as organizações sistêmicas consideram as expectativas de papéis, por isso seus membros precisam estar permanentemente informados sobre o que se espera em relação ao seu desempenho.

  Dutra (2002, p. 29) também afirma que foi a partir da década de 60 que começaram a ser percebidas as falhas nos modelos de administração de recursos humanos centrados no paradigma taylorista. Porém, é na década de 70 que as críticas são mais estruturadas, gerando as bases para uma ruptura com os princípios que sustentavam as políticas e práticas da administração de recursos humanos. O autor complementa que o processo evolutivo dessa área é tratado de formas diferentes por diversos autores. Alguns procuram classificar as fases desse processo, fundamentando-se nas funções desempenhadas, assim, na abordagem funcionalista é possível identificar três fases:

  • operacional: até a década de 60, onde o setor preocupa-se basicamente com a operacionalização de seleção, treinamento, remuneração, etc.;
  • gerencial: dos anos 60 até os anos 80, os profissionais dessa área começam a participar dos diferentes processos para desenvolvimento organizacional;
  • estratégica: a partir dos anos 80, a gestão de pessoas começa a assumir um papel estratégico, sendo percebido como uma área capaz de promover valor para as organizações.

  Como já abordado neste trabalho, a sociedade pós-industrial, iniciada em meados da década de 50, apresenta uma nova concepção de trabalho para as pessoas e organizações. O perfil do trabalhador procurado pelas empresas mudou. Diante de um contexto repleto de mudanças e um mercado altamente concorrido, o conhecimento passou a ser o recurso básico para a sobrevivência na sociedade atual. A tarefa de pensar, criar e transmitir conhecimentos passou a fazer parte da vida de todos os participantes de uma organização. Assim, o advento da Sociedade do Conhecimento e a transformação do papel do trabalhador impuseram a necessidade do desenvolvimento de uma área que surgiu para cumprimento de rotinas burocráticas e, hoje, é considerado um setor estratégico ao desenvolvimento organizacional.

  Lucena (1990, p. 85) define o planejamento de recursos humanos como um processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais na administração de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos, visando garantir a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob um contexto de mudanças. Assim, é necessário estar atento a alguns

  • Quais as novas aplicações tecnológicas, suas exigências de capacitação profissional e quais as disponibilidades, internas e de mercado de trabalho?
  • Qual a capacidade para operar efetivamente (quantitativa e qualitativamente)?
  • Quais as exigências de potencial para engajar-se em um processo contínuo de mudanças, que requer sempre novas aprendizagens, novas aptidões e habilidades, em um desafio permanente à iniciativa e à criatividade, para produzir resultados e contribuições significativas para o crescimento da empresa?
  • Qual o perfil gerencial necessário para implantar mudanças e inovações e cultivar a motivação com o trabalho e a produtividade?
  • Como equacionar os custos de pessoal, relacionando-os com produtividade, qualidade e resultados?
  • Que tendências e mudanças do ambiente sócio-econômico-político e da empresa afetarão os Recursos Humanos e como gerenciar os conflitos e o processo de interação e conciliação dessas forças? (LUCENA, 1990, p. 87).

  Desta forma, o administrador de recursos humanos necessita ampliar seu foco de estudo para além das características ambientais internas. Ele precisa conhecer o negócio da empresa, o mercado onde atua e, também, os objetivos estabelecidos pela organização e, principalmente, o papel da área de recursos humanos neste contexto.

  Segundo Gil (2001, p. 23), a administração de recursos humanos, a partir da década de 90, passou a sofrer sérios questionamentos pela forma como estava sendo administrada nas organizações. Dentre várias críticas, a própria terminologia utilizada para denominar esse campo, pois se tratadas como recursos, as pessoas passam ser consideradas como patrimônio da organização e precisam ser administradas para obter-se delas o máximo rendimento possível. Dessa maneira, os críticos sugerem que essas sejam tratadas como parceiros da organização, sendo reconhecidas como detentoras e fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência.

  De forma semelhante, Chiavenato (2000, p. 13) afirma que a denominação administração de recursos humanos deve desaparecer e ceder lugar a uma nova abordagem: a administração das pessoas, ou ainda administrar com as pessoas. Ou seja, as pessoas passam a ser consideradas seres humanos e não simples recursos empresariais. As características e diferenças individuais são valorizadas, pois refletem inteligência, conhecimentos e habilidades específicas.

  Ulrich (2000, p. 16) apresenta o que ele denomina como os desafios competitivos do futuro, que trazem implicações para administração de recursos humanos:

  • globalização: em decorrência do avanço das telecomunicações, intercâmbio de negócios, difusão da língua inglesa, o mundo foi tornando-se mais integrado e cada vez menor. Essa nova realidade impõe uma série de exigências às organizações, dentre essas uma maior qualificação dos níveis gerenciais e das pessoas de maneira geral. Uma empresa que procura criar competitividade

  Para os profissionais que atuam na administração de recursos humanos, fica o grande desafio de “fazer a lição de casa”. A valorização das pessoas como diferencial competitivo acarreta responsabilidades importantes para essa área, que, nas grandes empresas, passa a ocupar um lugar como os demais departamentos: financeiro, marketing, etc. A administração de recursos humanos passa a ser percebida como um setor estratégico na busca da excelência organizacional, entretanto, para apresentar os resultados esperados, é necessário fazer uma transição para um novo papel, saindo do discurso em direção à prática.

  global precisa estar atenta ao nível de preparação dos seus integrantes para esse desafio.

  • Foco na capacidade: as empresas precisam identificar suas deficiências e desenvolver as capacidades necessárias à estratégia empresarial.
  • Mudanças de parâmetros: integrantes de uma organização precisam aprender a mudar mais depressa e mais tranqüilamente, e os profissionais de recursos humanos precisam identificar e implementar o processo da mudança no ambiente organizacional.
  • Tecnologia: gerentes e profissionais de recursos humanos responsáveis pela redefinição do trabalho em suas empresas necessitam conhecer como tornar a tecnologia parte viável e produtiva do ambiente de trabalho.
  • Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual: assegurar o capital intelectual significa elevar o nível da liderança, aprender a divulgar mais depressa idéias e informações por toda a empresa e acelerar o aprendizado. As empresas obterão êxito à medida que conseguirem atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectivas e experiências suficientes para conduzir um negócio global.

  Conforme Gil (2001, p. 24), hoje é possível verificar em algumas organizações a tendência em perceber o empregado como parceiro, disposto a investir seus recursos, como o acionista, o fornecedor ou o cliente. Dessa forma, os fatos demonstram que se está caminhando para uma nova forma de gestão de recursos humanos, que vem sendo denominada principalmente de Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão do Capital Humano etc. Entretanto, apesar de muitas empresas estarem incorporando esses novos conceitos, preocupando-se com o envolvimento dos seus integrantes nas tomadas de decisões, procurando criar a sinergia necessária ao seu desenvolvimento, a Gestão de Pessoas constitui uma tendência mais presente no meio acadêmico do que propriamente nas empresas.

  Atualmente pode-se afirmar, sem nenhum questionamento, que o desenvolvimento e comprometimento das pessoas constituem caminhos indispensáveis ao crescimento de uma organização, entretanto, a administração das pessoas na maior parte das empresas necessita atualizar seus conceitos e prática para conseguir apresentar os resultados necessários para enfrentar um contexto repleto de desafios.

2.3.1 Objetivos e políticas da administração de recursos humanos

  Chiavenato (1999, p. 9) afirma que os objetivos da administração de recursos humanos são variados e que essa área deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

  • ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
  • proporcionar competitividade à organização;
  • proporcionar à organização empregados treinados e motivados;
  • aumentar a auto-realização e a satisfação das pessoas no trabalho;
  • desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; - administrar a mudança. Diante desses objetivos, o autor organiza os seis processos básicos da administração de recursos humanos:
  • processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para captar mão-de- obra no mercado, incluem recrutamento e seleção de pessoal.
  • Processos de Aplicar Pessoas: são os processos que irão desenhar as atividades realizadas na empresa, bem como, acompanhar e orientar desempenho. Incluem descrição e análise de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.
  • Processos de recompensar pessoas: são os processos direcionados ao incentivo e satisfação das necessidades individuais, incluem: recompensas, remuneração e benefícios.
  • Processos de desenvolver pessoas: processos que objetivam capacitar e desenvolver as pessoas. Incluem: treinamento e educação, programas de mudanças, programas de comunicação e desenvolvimento de carreiras.
  • Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas necessárias às pessoas. Incluem: administração da
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

  • Processos de monitorar pessoas: são os processos direcionados à monitoração de dados e resultados, incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

  Cabe ressaltar que se faz necessária uma compreensão integrativa de todos os processos para uma adequada coordenação e planejamento da área, pois esses estão fortemente relacionados entre si, e assim, as ações efetuadas em um deles provocam influências diretas sobre o outro. Além disso, o estabelecimento desses processos é eminentemente situacional, variando conforme as políticas determinadas a partir de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc.

  Conforme Chiavenato (1995, p. 132) as políticas de recursos humanos referem-se às maneiras como cada organização irá estabelecer as suas relações com os seus integrantes para atingir os objetivos organizacionais, permitindo o alcance dos objetivos individuais.

  Dessa forma, cada organização desenvolve as suas políticas em congruência com a sua filosofia e necessidades. Essas devem abranger o que a organização pretende acerca dos processos de recursos humanos.

  De maneira geral, as políticas de recursos humanos determinam princípios para o estabelecimento de critérios e procedimentos nos diversos processos. Os procedimentos objetivam orientar a execução das atividades dentro de uma organização em específico, bem como proporcionar um tratamento uniforme em diferentes situações. A seguir será discutido acerca das práticas e objetivos dos principais processos apresentados anteriormente.

2.3.2 Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoal

  Partindo do conceito de que as pessoas representam a grande vantagem competitiva da qual as organizações necessitam para desenvolverem-se na atualidade, torna-se evidente o nível de importância dos processos de recrutamento e seleção que têm como objetivo principal buscar no mercado de mão-de-obra, pessoas suficientemente qualificadas para contribuírem com o crescimento organizacional.

  “Tudo começa com a ida ao mercado para recrutar e selecionar pessoas que interessem à organização. Eis o início da cadeia operacional da gestão de pessoas, o ponto de partida para a existência de uma força de trabalho na organização” (TACHIZAWA et al.,

  Para Tachizawa (2001, p. 168), o recrutamento de pessoal constitui uma sistemática que visa atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento. Essas por sua vez, são escolhidas a partir das características da mão-de-obra que se procura.

  De forma semelhante, Gil (2001, p. 93), coloca que o recrutamento de pessoal consiste em um processo que objetiva atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Existem vários meios de se recrutar, sendo que todos apresentam vantagens e desvantagens. Cabe, ao selecionador, escolher o mais adequado diante das características dos cargos, bem como os meios oferecidos pela organização.

  Logo, é perceptível a necessidade de estruturar os processos de provisão de pessoal, de forma a atrair pessoas capazes de agregar valor através de seu desempenho, pois as falhas cometidas nesse início podem comprometer as demais ações da gestão de pessoas. A escolha adequada das fontes de recrutamento, a serem utilizadas, apresentam sua importância à medida que se torna necessário identificar os canais que poderão atrair a mão-de-obra com o perfil identificado como o ideal.

  Pontes (2001, p. 83) afirma que existem duas fontes de recrutamento: a interna e externa. O interno é direcionado aos colaboradores da própria empresa, e o externo está direcionado à procura de mão-de-obra no mercado externo. O recrutamento interno normalmente é efetivado através de cartazes, banco de dados e indicações. O externo, normalmente, é realizado através das seguintes fontes: anúncios em rádios e jornais, intercâmbio com outras empresas e instituições educacionais, entidades governamentais, placa na portaria da empresa, agências de emprego, panfletos etc.

  Ainda, de acordo com Pontes (2001, p. 97), o recrutamento interno pode oferecer à organização diversas vantagens através da política de valorização dos profissionais internos. Quando as organizações realizam as promoções internas de forma justa, ou seja, escolhendo profissionais capazes e com bons desempenhos, além de reconhecer as pessoas que estão se desenvolvendo, estimula os demais na busca por crescimento. O autor ainda cita outras vantagens desse procedimento: conhecimento sobre o desempenho e potencial dos candidatos, maior rapidez na ambientação organizacional e processo de seleção mais rápido e econômico.

  Além das vantagens citadas por Pontes e Tachizawa (2001, p. 169) ainda coloca a capitalização do investimento da organização em treinamento, o desenvolvimento de pessoal e a queda da taxa de flutuação de pessoal, como outras conseqüências positivas da prática do recrutamento interno.

  Assim, esse recrutamento oferece diversas vantagens e pode funcionar dentro da organização e também atende as expectativas que as pessoas criam ao assumirem maiores responsabilidades.

  De forma geral, o processo de recrutamento, tanto interno como externo, disponibiliza para a organização um número de candidatos maior do que a quantidade de vagas a serem preenchidas. Desta forma, torna-se necessário selecionar entre os candidatos recrutados aquele que se encontra melhor preparado para assumir as responsabilidades do cargo em questão.

  De acordo com Gil (2001, p. 98), existem diversos métodos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato, assim como selecionar o mais apto para determinada função. Os métodos de seleção permitem o conhecimento, não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de comportamento no cargo a ser ocupado. Assim, na visão do autor, um método de seleção pode ser válido quando é capaz de avaliar as características, que são importantes para o desempenho das atribuições do cargo que irá ocupar.

  Pontes (2001, p. 126) salienta que, em função das diferentes características pessoais, é importante levar em conta no processo seletivo as necessidades percebidas em cada candidato, uma vez que isso irá interferir no seu desempenho futuro. É preciso avaliar se as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização podem ser satisfeitas no cargo e na empresa.

  O processo de seleção de pessoal objetiva obter o maior número possível de informações que permitirão avaliar o quanto cada candidato encontra-se preparado para corresponder as expectativas da empresa e, além disso, quais são as possibilidades de adaptação de cada indivíduo, levando em consideração as suas expectativas, e, também, aquilo que a mesma poderá oferecer em troca de seus serviços.

  Tachizawa (2001, p. 172) coloca que as técnicas de seleção variam em função da estratégia adotada pela organização, das características do mercado, bem como as da mão-de- obra a ser selecionada. Os métodos mudam conforme o nível ocupado pelo cargo na hierarquia da estrutura organizacional, nível normalmente preestabelecido na descrição e análise do cargo que será apresentado posteriormente. O autor cita as seguintes técnicas de seleção: entrevista, provas de conhecimento/capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

  Gil (2001, p. 98) apresenta e define as seguintes técnicas de seleção:

  • análise de currículos: para realização de uma triagem inicial, que deve ser
  • testes escritos: que objetivam averiguar os conhecimentos específicos, bem como determinadas habilidades como a redação;
  • testes práticos: considerados importantes para cargos de natureza operacional ou ligados à produção, onde se atribui ênfase aos aspectos psicomotores;
  • testes psicológicos: podem ser utilizados para a avaliação do potencial intelectual dos candidatos, bem como de seus traços de personalidade;
  • entrevista: reconhecida como uma das principais técnicas de seleção de pessoal, possibilita contato direto com o candidato, como identificação para a capacitação do cargo a ser preenchido. Pode ser utilizada de maneira exclusiva, ou como técnica complementar.

  Além das técnicas citadas por esse autor, Pontes (2001, p. 127) sugere como etapas do processo de seleção: a entrevista técnica, os exames médicos e as referências do candidato em empregos anteriores.

  Existem diversas formas de operacionalizar os processos de recrutamento e seleção de pessoal, podendo o profissional optar entre as técnicas existentes, ou utilizar procedimentos complementares. Os caminhos podem diversificar de uma organização para outra, e, também, dentro dela, de um momento para o outro, ou, ainda, de uma vaga para outra. Por isso, a importância de conhecê-la como um todo, as diversas funções que a compõe, o perfil exigido para cada uma delas, as expectativas dos candidatos e, assim, através das técnicas aplicadas, procurar selecionar os candidatos de acordo com as necessidades organizacionais, mas também atentos à satisfação dos objetivos das pessoas que ingressam na organização.

  

2.3.3 Processos de aplicar pessoas: descrição e análise de cargos, avaliação de

desempenho, orientação de novos colaboradores

  2.3.3.1 Descrição e análise de cargos As organizações são estruturadas de acordo com as necessidades percebidas em cada situação em específico, isto é, a criação de determinada infra-estrutura está diretamente relacionada ao tipo do negócio, produtos e serviços oferecidos e a diversas outras características que demandam de um determinado mercado.

  De acordo com Lucena (1995, p. 98), a estrutura organizacional determina as profissional correspondente. É necessário entender a dinâmica dessa estrutura, ou seja, conhecer o seu negócio, os resultados esperados, os riscos e desafios que enfrenta, as relações com o mercado, as mutações do ambiente externo e seu impacto no desempenho organizacional. Assim, as ações da área de recursos humanos não poderão ignorar sua base de referência e, até de intervenção, para ajustar suas políticas, normas e procedimentos. A estrutura de uma organização constitui a base que permitirá dimensionar as necessidades de pessoal, quantitativa e qualitativamente, processando-se estudos e definições dos setores necessários à composição da mesma, bem como das funções, cargos e descrições de cargos.

  De acordo com os conceitos apresentados por Gil (2001, p. 172), entende-se:

  • cargo: um conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional;
  • função: um conjunto de tarefas que são exercidas de maneira sistemática por um indivíduo ocupante de determinado cargo;
  • tarefas: são as atividades individualizadas executadas pelo ocupante de um cargo.

  As organizações podem ser entendidas como um sistema de papéis, onde cada pessoa ocupa uma posição na qual se mantêm expectativas sobre o seu comportamento e desempenho em várias atividades. Assim as empresas, de maneira geral, preocupam-se em selecionar profissionais capazes de cumprir os papéis esperados, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.

  A estruturação dos cargos constituem etapas do planejamento organizacional que procuram, a partir da missão e das áreas de responsabilidades de cada unidade organizacional, estabelecer as posições de trabalho, suas atribuições, responsabilidades e autoridades. Especifica também o campo de atuação de cada cargo, a contribuição esperada e os requisitos de competência profissional e pessoal necessárias para o desempenho do cargo. (LUCENA, 1995, p. 101).

  Todas as ações realizadas pelas organizações na direção de seus objetivos dependem da sua estruturação organizacional e do desempenho das pessoas em seus cargos. Desta forma, o desenho de cargos apresenta sua importância ao definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como o campo de atuação e linhas formais de hierarquização.

  Paschoal (2001, p. 23) afirma que a forma mais usual de se reunir as informações necessárias sobre os cargos é através da Descrição de Cargo, onde é especificado as tarefas, as responsabilidades, os requisitos, as condições de trabalho e outros detalhes das ocupações existentes na organização. O autor coloca que a parte denominada de análise, em que são especificados os requisitos, as condições de trabalho, a complexidade e outros pormenores do cargo, nem sempre é encontrada na Descrição, depende do objetivo em querer agrupar ou não, informações utilizadas pela área de recursos humanos.

  Gil (2001, p. 175) faz as seguintes conceituações:

  • análise de cargos: é o estudo utilizado para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo;
  • descrição de cargo: é a exposição ordenada das tarefas do ocupante de determinado cargo;
  • especificação de cargo: consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo, inclui: as aptidões, conhecimentos, habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, assim como as condições de trabalho e riscos que o envolvem.

  Assim a análise, descrição e especificação de cargo se complementam e fornecem informações valiosas para a administração das pessoas em uma organização, como para estruturação dos demais processos de recursos humanos.

  Autores como Gil (2001, p. 176) e Chiavenato (1999, p. 182) afirmam que quase todas as atividades da área de recursos humanos estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e análise de cargos, assim, esse processo fornece subsídios para:

  • recrutamento e seleção de pessoal: para escolha das fontes de recrutamento, e perfil a ser selecionado;
  • material para treinamento: determinação dos conteúdos dos programas de treinamento;
  • base para a avaliação e classificação dos cargos: subsídios para avaliação dos cargos e faixas salariais;
  • avaliação de desempenho: definição de critérios para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados;
  • base para programa de higiene e segurança: informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos;
  • guia para gerente: informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho esperados.

  A descrição e análise de cargos além de constituir o ponto de partida para a de algumas discussões do dia-a-dia de trabalho, ocorridas entre os profissionais da área e empresários, diretores, enfim, pessoas que ocupam cargos de liderança, como também, os colaboradores de maneira geral. É um instrumento construído a partir da estrutura organizacional e precisa estar sendo constantemente revisado e atualizado para se adequar às mudanças ocorridas na organização.

  2.3.3.2 Avaliação de desempenho A imprevisibilidade e freqüente mudanças caracterizam o atual contexto das organizações. Em função disso, essas estão cada vez mais preocupadas em gerenciar o principal fator capaz de alavancar os melhores resultados, tornando a empresa competitiva, ou seja, o fator humano.

  Para Lucena (1992, p. 15), um grande desafio que se apresenta para as organizações consiste em promover a qualificação e potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade e ao intercâmbio de informações. A preocupação com o desempenho humano, e como torná-lo um diferencial para obtenção de resultados, é um ponto crítico para aumento da qualidade e produtividade, e sucesso do negócio. Como conseqüência, as diretrizes para formulação do processo de Avaliação de Desempenho, estão diretamente relacionadas ao reconhecimento do fator humano como diferencial competitivo. Sendo assim, o ponto de partida para criação de um programa consiste em entender o que o processo de Avaliação de Desempenho significa para a empresa e qual o seu papel.

  Dentro dessa mesma perspectiva, Bergamini (1977, p. 25) afirma que o especialista em avaliação de desempenho caracteriza-se como um bom profissional a partir do momento que é capaz de planejar um sistema compatível com as características próprias da organização, e que essa propicie a todos que nela trabalham, não importando seus diferentes níveis no organograma, graus de conhecimento, seus diferentes objetivos pessoais, ou ainda, diferentes sistemas motivacionais. “A rigidez de certos sistemas adotados é que tem, na esmagadora maioria dos casos, determinado seu estrondoso fracasso” (BERGAMINI, 1977, p. 25).

  Os procedimentos e instrumentos utilizados no processo de avaliação de desempenho precisam ser criados para o propósito de desenvolver a organização como um desempenho e, conseqüentemente, as áreas que precisam ser desenvolvidas. A técnica dessa avaliação deverá refletir aspectos singulares da empresa em que foi implantada, funcionando como uma ferramenta capaz de fornecer informações valiosas às pessoas participantes e para outros processos da área de recursos humanos.

  Bergamini (1977, p. 26) coloca que a Avaliação de Desempenho, em si, não constitui técnica de modificação de comportamento, devendo ser considerada somente como um instrumento de levantamento de dados que identifiquem as condições que estejam impedindo o adequado desempenho das pessoas em uma determinada organização empresarial. A sua importância será refletida nas conseqüências administrativas que surgem a partir dos seus resultados. A autora, ainda, coloca que essa avaliação, como um sistema, tem importantes aplicações para a própria gerência de recursos humanos (p. 28-30):

  • na Seleção de Pessoal: representa uma das fontes mais objetivas no que se refere ao controle da validade do processo seletivo utilizado;
  • no Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal: as conclusões finais da avaliação de desempenho constitui-se como uma ferramenta eficaz como fonte de levantamento de necessidades de treinamento;
  • na Administração Salarial: muitas organizações utilizam a avaliação de desempenho com o único objetivo de recompensar financeiramente os esforços pessoais de seus colaboradores. Esse procedimento apresenta conseqüências negativas e positivas. A primeira, reflete-se no uso de informações distorcidas para alcance de aumentos salariais para este ou aquele colaborador que esteja em situação pessoal difícil. Entretanto, a recompensa salarial adequada ao desempenho pode tornar-se um reforçador positivo de comportamentos desejáveis dentro do contexto de trabalho;
  • na Movimentação de Pessoal: representa uma importante fonte de informação para realização de transferências, promoções e desligamento de pessoal.

  Paschoal (2001, p. 101) afirma que existe uma polêmica entre a associação da avaliação de desempenho à política salarial, pois sempre que essa foi colocada a serviço da política salarial, ela não sobreviveu. Isto acaba ocorrendo, porque as organizações as usam pensando na questão salarial e não no seu objetivo mais relevante: o treinamento e desenvolvimento. O autor complementa dizendo que é inevitável a ocorrência de alguma relação entre os dois processos, todavia, a avaliação de desempenho precisa ser concebida como um instrumento da administração de recursos humanos, com objetivos bastante amplos

  O processo de avaliação de desempenho é uma ferramenta que apresenta informações significativas para a área de recursos humanos. Quando estruturado, de acordo com as características de sua organização, e administrado de maneira adequada pelos profissionais de recursos humanos e demais gerências envolvidas, pode tornar-se um importante instrumento de informações para a gestão administrativa das pessoas, evitando a tomada de decisão, fundamentada em fatores inadequados à avaliação do fator humano.

  Bergamini (1977, p. 43) cita três fatores que sustentam um procedimento de avaliação de pessoal:

  • cúpula da organização: o treinamento informativo sobre a avaliação de desempenho deverá começar por esses integrantes, pois é necessário que conheçam exatamente o que implicará a avaliação de desempenho em termos organizacionais e como será atingido todo o contexto que lhes cabe dirigir;
  • os avaliadores: normalmente são todos aqueles que exercem cargos de chefia, aos quais cabe emitir parecer sobre o subordinado. A qualificação dos supervisores, enquanto avaliadores, é uma etapa que merece atenção especial, pois o despreparo dos avaliadores compromete seriamente a validade dos dados com os quais se está trabalhando, o que dificulta o alcance dos objetivos traçados e, além disso, compromete a política de pessoal a ser adotada na empresa. A autora faz uma menção especial à qualificação das pessoas que ocupam cargos de chefias nas empresas brasileiras, pois a maioria foi selecionada para a ocupar tais cargos por serem os mais velhos do setor, ou os mais rápidos na execução de tarefas. Entretanto, essas pessoas não possuem qualificações para assumir funções de liderança e tão pouco receberam treinamento para realização dessas atividades;
  • coordenador da avaliação de desempenho: para assumir essa responsabilidade faz-se necessário conhecimento teórico e experiência profissional. O coordenador dessa avaliação deverá ser capaz de relacionar a utilização dos dados oriundos da avaliação de desempenho com os demais processos da gerência de recursos humanos, facilitando o alcance dos objetivos organizacionais, e atendimento dos objetivos individuais de todos aqueles atingidos pelo processo.

  A partir disso, entende-se que a implantação da avaliação de desempenho configura-se como um processo bastante complexo e necessita de um planejamento que poderão ser alcançados e, ainda, pior, os efeitos podem trazer impactos negativos ao aproveitamento da mão-de-obra e funcionamento organizacional.

  Lucena (1992, p. 141) em seu livro Avaliação de Desempenho, dedica um capítulo para discutir sobre a formação dos avaliadores e cita como critérios para estruturação de um programa de formação: diagnóstico da cultura organizacional, para conhecer e avaliar as condições positivas e limitadoras, levantamento do estilo gerencial predominante na organização, análise dos programas de desenvolvimento gerencial existentes, análise do próprio funcionamento do processo de avaliação de Desempenho e, por último, identificação das habilidades que precisam ser trabalhadas.

  O conjunto de informações levantadas será importante para a construção de um programa voltado às necessidades específicas da organização, pois, como já mencionado, esse é um ponto crucial ao sucesso das estratégias escolhidas. É indispensável o envolvimento de todas as pessoas que serão atingidas pela avaliação. De acordo com o papel desempenhado no processo, as pessoas precisam receber esclarecimentos sobre a função da avaliação de desempenho e, também, sobre as possíveis conseqüências e objetivos deste trabalho, ou seja, entender de que forma os resultados obtidos neste programa poderão influenciar o funcionamento da organização.

  2.3.3.3 Orientação de novos colaboradores Após vencer as etapas do processo seletivo, os novos colaboradores ingressam nas organizações. Esse início é repleto de expectativas, tanto da organização contratante como do novo colaborador e, pode-se dizer, que a adaptação de um indivíduo recém-admitido à organização é um processo social complexo, em que ambas as partes são influenciadas.

  Pontes (2001, p. 173) denomina como Integração o processo de adaptação do novo colaborador ao cargo e à empresa. O autor afirma que a mesma tem sua cultura, seus valores, suas políticas e procedimentos entre outras características que diferenciam uma organização da outra. Assim, o processo de adaptação desse novo colaborador à organização irá exigir que a pessoa adapte seus conceitos e modo de trabalhar aos padrões aceitos pela empresa e, ainda, que procure o que lhe é satisfatório e que lhe proporcione maior liberdade para utilizar integralmente a sua capacidade.

  Chiavenato (1999, p. 146) denomina como Socialização Organizacional a maneira como a organização recebe os novos colaboradores e os integra à sua cultura, ao seu contexto novo participante perde um certo grau de liberdade para poder ingressar nela e seguir alguns preceitos internos como horários e regulamentos internos. Assim, num processo bidirecional, procura induzir a adaptação do comportamento do indivíduo às suas expectativas e às suas necessidades, enquanto o colaborador procura influenciá-la para criar uma situação de trabalho que proporcione satisfação e alcance dos objetivos pessoais. O autor cita (p. 153) que as principais vantagens de um programa de orientação são: reduzir a ansiedade das pessoas, reduzir a rotatividade, economizar tempo na integração e desenvolver expectativas mais realísticas nos novos integrantes.

  Normalmente os programas de Integração dos Novos Colaboradores abordam questões referentes à missão, à visão, aos valores, ao histórico, ao regulamento interno, aos produtos e os serviços, às normas de segurança do trabalho, à descrição de cargos, enfim, às diversas informações importantes para o entendimento e adaptação ao funcionamento organizacional.

2.3.4 Processos de recompensar pessoas: remuneração e benefícios

  É sabida a importância do salário para a satisfação dos empregados. Ainda que alguns não o considerem como possível fonte de motivação, o fato é que os problemas nessa área afetam negativamente a produtividade dos trabalhadores. O salário representa a base do padrão de vida do empregado, do seu conforto e dos bens e serviços que ele pode adquirir para si e sua família. (TACHIZAWA, 2001, p. 189).

  As pessoas estabelecem relações de troca com diversas organizações no seu dia-a- dia. Em algumas esperam como retorno: qualidade nos serviços, qualidade em produtos, recompensas sociais, recompensas financeiras, entre outras. Nas relações de trabalho o mesmo é verdadeiro. Em função das diferenças individuais, é comum ocorrer variações na forma como essa relação de troca é percebida, entretanto a remuneração ocupa um lugar importante nas recompensas esperadas por uma pessoa diante da realização de um trabalho.

  Conforme Tachizawa (2001, p. 180), a remuneração consiste em um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestação de um serviço. As pessoas trabalham nas organizações em função de expectativas e resultados. Assim, elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, desde que esse esforço lhe ofereça um retorno que consiga suprir suas necessidades, dentre essas algumas estão diretamente relacionadas ao valor monetário que recebem.

  Paschoal (2001, p. 94) afirma que uma política salarial eficaz deve ter, entre outras, as seguintes características:

  Para Chiavenato (1999, p. 220) é importante as empresas criarem sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas com os negócios da organização. As recompensas oferecidas por ela influenciam a satisfação dos seus colaboradores, que por sua vez está disposto a investir com os seus recursos individuais na medida que obtém retornos e resultados dos seus investimentos.

  • estar direcionada para as estratégias de negócio da organização;
  • estar integrada com as demais políticas e filosofias da organização;
  • deve ser clara e objetiva;
  • deve ser flexível, porém sem perder o controle;
  • ser coerente com seu grau de competitividade, sendo mais ou menos flexível com o salário de contratação;
  • buscar nas contratações, profissionais em estágio tal que a posição oferecida configure uma promoção, com vantagens salariais e desafios;
  • evitar a tendência em valorizar mais os profissionais que estão sendo admitidos em detrimento daqueles que já trabalham na organização;
  • criar condições para atrair, reter e motivar a melhor mão-de-obra;
  • condicionar os níveis salariais acima do nível de mercado a uma contrapartida extra de produtividade, medida através de algum tipo de avaliação;
  • orientar as chefias em uma análise sistemática dos salários dos empregados;
  • deve ser conhecida, entendida e assumida pela chefia, pois a melhor política salarial não obterá resultados se os empregados não a perceberem dessa forma.

  A administração de salários constitui uma estratégia essencial para retenção de talentos, e precisa focar aspectos internos e externos à organização. As empresas precisam gerir fatores internos, administrando os salários de forma clara, e, também, efetivando procedimentos que utilizem critérios para valorização dos colaboradores que se destacam por seu desempenho. Isso exigirá ações coerentes com essa política na contratação de novos colaboradores, nas promoções internas, nos desligamentos, entre outros. Além disso, essas precisam estar atentas aos fatores externos, mediante a preocupação em manter níveis salariais compatíveis com as médias oferecidas no mercado por outras empresas.

  Chiavenato (1999, p. 221) apresenta os três componentes, que ele define como remuneração total, ou seja, a remuneração básica: representada pelo salário mensal; os bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas como bônus e participação em resultados; e por último, os benefícios: quase sempre denominados como remuneração indireta. São concedidos através de vários programas como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições etc.

  Pachoal (2001, p. 123) faz as seguintes distinções entre remuneração variável e participação nos lucros:

  • na remuneração variável a organização se propõe a pagar parcelas adicionais à remuneração básicas a partir do cumprimento de metas estabelecidas. Essas parcelas não costumam estarem subordinadas à ocorrência de lucros, mas constitui uma forma de buscá-los. Esses programas estão mais direcionados às pessoas que trabalham em atividades-fins da organização.
  • A maioria dos programas de Participação nos Lucros ou Resultados estão relacionados à legislação baixada pelo Governo Federal com base na Constituição Federal de 1988. Abrangem todos os colaboradores da empresam e são estabelecidos através de um acordo entre a empresa e uma comissão de colaboradores, com alguma participação do sindicato da categoria.

  Picarelli e Wood Jr (apud TACHIZAWA, 2001, p. 188) apontam vantagens e limitações da aplicação da remuneração variável. As vantagens:

  • proporciona o ajuste entre o dispêndio com pessoal e a capacidade de pagamento da organização;
  • estimula a revisão de objetivos, metas e indicadores de desempenho adotados;
  • favorece a definição de prioridades estratégicas;
  • quando utilizada de forma adequada, pode favorecer a percepção, pelos colaboradores, de que a remuneração recebida é justa.

  Como dificuldades o autor cita:

  • as variações da remuneração pode tornar-se um problema para o colaborador;
  • consiste em um sistema de gestão mais complexo, exigindo cuidados especiais;
  • a legislação trabalhista brasileira, que remonta à década de 1930, traz alguns conceitos que podem acarretar problemas jurídicos.

  Assim, como para os demais processos de recursos humanos, a implantação de novas políticas ou qualquer mudança referente à remuneração de pessoal, exige uma dedicação dos profissionais para avaliarem os aspectos positivos e negativos da aplicação prática ao contexto em que se trabalha. Avaliar prós e contras, levando em consideração as características específicas de uma organização, assim como planejar estratégias de implantação e manutenção, são etapas essenciais ao sucesso de qualquer empreendimento.

  Resende (2002, p. 1) afirma que existem alguns problemas resultantes das práticas tradicionais da administração de cargos e salários:

  Para Tachizawa (2001, p. 180), a maioria das empresas brasileiras utiliza um sistema tradicional de remuneração, que é composto de salário-base, adicionais legais, horas extras e benefícios. Entretanto, algumas adotam estratégias de remuneração inovadoras, tais como, EVA (que remunera com base em valor agregado nas organizações, participação nos resultados, bônus ou participação acionária ou, ainda, a comissão por vendas).

  • aumentos desnecessários do custo da folha de pagamento – concedem-se aumentos salariais sem melhorar a satisfação e o desempenho dos colaboradores pelas seguintes razões: primeiro, os gestores não estão habituados a analisar os aumentos salariais, bem como, a observar o sentido de reciprocidade na concessão de aumentos, levando em conta somente pressões e aspectos técnicos; segundo, manutenção de falsas expectativas salariais por parte dos empregados; as empresas tinham facilidade em repassar custos de salários nos preços dos produtos e serviços;
  • insatisfação do pessoal: os diagnósticos de clima indicam que a maior causa de insatisfação salarial está relacionada com os critérios que norteiam os aumentos salariais. Está suficientemente comprovado que a insatisfação permanecerá, indiferentes de valores, enquanto for percebido a falta de coerência, a eqüidade e a transparência;
  • reclamações trabalhistas – a incidência é grande de causas trabalhistas com reivindicações salariais.

  Os modelos de remuneração utilizados, ainda hoje, por muitas organizações, na visão do autor, não têm conseguido evitar esses problemas. Estão fortemente influenciados por distorções da cultura organizacional, não apresentando coerência na sua administração. Foram desenvolvidos em um contexto diferente do atual, em que a falta de competitividade e exigência dos clientes levou as empresas a negligenciarem questões fundamentais na administração de recursos humanos, permitindo a criação de posturas inadequadas na administração de salários.

  Tentando entender isto, durante muitos anos, chegamos à seguinte explicação provável: em tempos mais amenos, de pequena competitividade, as organizações não eram muito voltadas para qualidade e produtividade. O estilo gerencial fatores relacionados com resultados: competências e habilidades. Parecia que as organizações estavam mais interessadas em utilizar o plano para controlar a conduta dos funcionários do que em melhorar seu rendimento no trabalho. [...] Se atentarmos bem para a questão, verificaremos que tempo de casa, assiduidade, pontualidade e dedicação, por exemplo – critérios ainda predominantes de diferenciação salarial, mas em fim de carreira – não garantem que as pessoas tenham melhor desempenho ou agreguem mais valores às suas organizações [...] (RESENDE, 2003, p. 6). Não se deve entender que se esteja sugerindo desimportância para tempo de casa e os fatores de conduta citados. O que se propõe é que estes deixem de ser referência principal para diferenciar salário-base ou nominal, porque tal revelou-se contraproducente. Não há nenhuma contra-indicação, todavia, para que sejam considerados em planos de incentivos (RESENDE, 2003, p. 7).

  Paschoal (2001, p. 123) coloca que em meio a tantas mudanças ocorridas nas organizações, como resposta de sobrevivência em um mundo globalizado, a forma de administrar salários também vêm sofrendo atualizações. Na visão do autor, as mudanças nas questões da remuneração objetivam basicamente duas coisas: um maior comprometimento do pessoal com o desempenho, e a substituição do “cargo” tradicional como forma de flexibilidade total na alocação de mão-de-obra. Assim, as organizações partem para os planos de remuneração variável e participação nos lucros e resultados. Para conseguir a flexibilidade, essas estão mudando sua organização e incorporando a polivalência e a multifuncionalidade, passando a remunerar pelas habilidades e competências.

  Resende (2003, p. 27) também concorda que a multifuncionalidade é uma característica presente na atualidade, pois, as racionalizações, os novos desenhos e maior sentido de integração das áreas de trabalho exigem que os profissionais incorporem novos conhecimentos e habilidades para se envolverem com maior número de variedades de tarefas. No entanto, é necessário criar condições organizacionais e gerenciais para que a multifuncionalidade seja administrada de forma adequada.

  Os novos conceitos sobre remuneração fogem aos padrões no qual a maioria das empresas estão habituadas. O conceito tradicional de cargo, voltado à descrição de um conjunto restrito de atividades, é substituído por uma forma de distribuição mais flexível. Nesse novo sistema, as pessoas são valorizadas por adquirir conhecimentos sobre diversas áreas da empresa. Isso exige uma completa mudança para os profissionais gestores de recursos humanos.

  Hoje se busca novas formas de remuneração harmonizadas com as mudanças e vinculadas à alavancagem de negócios/redução de custos fixos. A Remuneração por Habilidades e Competências (RHC) é vinculada à capacitação das pessoas para responder ao ambiente mais complexo dos negócios. Profissionais que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções e visão global do negócio tornam-se mais valiosas para as empresas. (PASCHOAL, 2001, p. 129). A remuneração por habilidades e competências está focada no desenvolvimento das pessoas. Enquadra-se nos contextos em que o capital intelectual é visto como o grande diferencial competitivo, pois estimula a multifuncionalidade e, conseqüentemente, a disseminação do conhecimento entre elas, já que a aquisição de novas habilidades pontua positivamente no novo sistema salarial.

  Os benefícios sociais constituem outra forma de recompensa para os trabalhadores. Estão diretamente relacionados com a responsabilidade social da empresa e são utilizados como fatores de atração e retenção de talentos humanos nas organizações, à medida que oferecem facilidades, conveniências e serviços sociais, muitas vezes, evitando preocupações para os colaboradores. Além disso, podem ser estabelecidos a partir de exigências sindicais e contratos coletivos, ou por parte da legislação trabalhista.

  Chiavenato (1999, p. 272) afirma que os benefícios podem ser classificados da seguinte forma:

  • quanto à exigibilidade legal: onde são classificados como benefícios legais

  (aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou convenção coletiva entre sindicatos) ou benefícios espontâneos (aqueles concedidos por iniciativa da empresa);

  • quanto à sua natureza: onde são classificados como benefícios monetários

  (aqueles concedidos em dinheiro), ou benefícios não monetários (oferecidos em forma de serviços, vantagens ou facilidades como: refeitório, horário flexível etc.);

  • quanto aos seus objetivos: onde são classificados como benefícios assistenciais

  (estão direcionados a oferecer segurança ao colaborador e à família em caso de imprevistos, como ex.: assistência médico-hospitalar, assistência financeira através de empréstimo), benefícios recreativos (direcionados à diversão, lazer, etc.) e por último, benefícios supletivos (proporcionam facilidades para melhorar a qualidade de vida, como transporte, horário flexível, agência bancária no horário de trabalho, entre outros). Conforme Luz (1995, p. 31), os benefícios apresentam um grande impacto no grau de satisfação das pessoas no trabalho, devido às comodidades que geram e aos reflexos nos seus orçamentos. Em função disso, quando a empresa decide suspender temporariamente, ou cancelar a sua concessão, o resultado costuma ser prejudicial à ela e ao colaborador. Assim, é importante a avaliação rigorosa antes da concessão de algum benefício, para não oferecer algo salários e demais garantias sociais ou econômicas negociadas em acordos coletivos ou convenções coletivas.

  De forma geral, os benefícios procuram atender as necessidades individuais e coletivas dos colaboradores e seus familiares e devem ser implantados de acordo com as características dos grupos aos quais serão concedidos. Administrando corretamente, a utilização de benefícios pode melhorar a qualidade de vida das pessoas, trazer retornos positivos à imagem da empresa no mercado, e perante os seus integrantes. Conseqüentemente, além de influenciar a satisfação dos colaboradores, pode auxiliar o processo de recrutamento no sentido de atrair e manter talentos.

2.3.5 Processo de desenvolver pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação

  Cada vez mais as empresas estão preocupadas em promover o desenvolvimento das pessoas com intuito de qualificar aquele que hoje é considerado o principal recurso nas organizações de sucesso: o capital humano. Em um mundo em constante transformação, as empresas precisam preparar-se constantemente para os desafios de um mercado globalizado e altamente competitivo. Para obterem êxito, precisam de pessoas qualificadas, ágeis, empreendedoras, e acima de tudo, abertas à mudança e ao aprendizado.

  Diante desse contexto, a área de treinamento e desenvolvimento enaltece a sua importância passando a ser considerada como um centro de investimento, seja para a organização ou para os próprios integrantes que se beneficiam desta política. De acordo com Luz (1995, p. 24), a falta de perspectiva de desenvolvimento profissional traz prejuízos aos ambientes de trabalho a ponto de motivar a mudança de emprego de muitos profissionais. As pessoas, de maneira geral, interessam-se pelo seu desenvolvimento profissional, pois sabem que isso é indispensável no atual mercado de trabalho. Além disso apresentam motivos pessoais relacionados ao desejo de crescimento próprio.

  Existe diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoal. De acordo com Tachizawa (2001, p. 219), esse segundo consiste em um conjunto de atividades e processos que se propõem a explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações. Objetiva a aquisição de novas habilidades, conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes. Um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria expectativas de evolução e contribui para a melhoria dos resultados. Entretanto o treinamento, um dos vários recursos utilizados nesse processo, visa ao das relações interpessoais. Desta forma, o treinamento prepara as pessoas para o seu desempenho em um determinado cargo.

  Os conceitos apresentados demonstram que, apesar de existirem algumas semelhanças entre treinamento e desenvolvimento, a perspectiva de tempo é diferente, pois enquanto o primeiro é focado no presente, levando em consideração, principalmente, as exigências do cargo atual, o segundo focaliza a capacitação do quadro em uma perspectiva de futuro.

  Gil (2001, p. 122) estabelece as distinções entre os conceitos básicos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, educação, educação profissional e formação. O primeiro refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem, não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que oferecem oportunidades para o crescimento profissional. Diferentemente do treinamento, que consiste em um processo educacional de curto prazo, voltado para o cargo atual, o desenvolvimento de pessoal focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização, e os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão exigidos de seus ocupantes. A formação consiste no processo que objetiva proporcionar a qualificação necessária ao desempenho de uma função em diferentes níveis como: ensino médio, superior etc.

  Para o autor, educação é um processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano, visando a sua melhor integração individual e social. Educação profissional está direcionada ao mundo do trabalho, as atividades que lhe são relacionadas podem ser reunidas, dando origem a outros processos como os de formação, treinamento e desenvolvimento profissional.

  Como já discutido anteriormente, o surgimento da sociedade do conhecimento trouxe inúmeras mudanças ao contexto econômico, político e social para a sociedade em geral, e para o mundo do trabalho. Durante muito tempo e, ainda hoje, para muitas empresas, a gestão conhecimento esteve restrita à coordenação de treinamentos voltados à preparação técnica necessária à execução de algumas atividades, porém esse modelo vem se mostrando precário e deficiente diante dos desafios da atualidade.

  Para Zabot (2002, p. 94), as organizações precisam reestruturar o modelo de gestão em T&D. Esse novo sistema deve estar centrado na superação de um modelo educacional, que privilegia o ensino em detrimento da educação, que atualmente consiste no centro das preocupações dos educadores de todo o mundo. Se o conhecimento é o principal fator de produção, a educação é o único meio para possibilitar a criação e a difusão do conhecimento

  É preciso superar definitivamente a visão instrucionista da educação, que tem sido a marca do treinamento das organizações da era industrial, que objetivava uniformizar as pessoas, instrumentalizando-as unicamente para finalidades produtivas. O modelo taylorista de produção uniformizada exigia pessoas também uniformizadas, sem individualidade, que pudessem identificar-se com o objeto produzido: objetos uniformes, pessoas uniformes. Nesse sentido, parece que a sociedade pós-industrial

  • – em que a velocidade das mudanças torna a uniformização contraproducente – pode ser saudada como um movimento no sentido de revalorização das pessoas (ZABOT, 2002, p. 94).

  Dentro desta nova perspectiva faz-se necessário repensar os paradigmas que sustentam as políticas das áreas de Treinamento e Desenvolvimento que, ainda, encontram-se fundamentadas na escola taylorista. O conceito de educação, direcionado ao desenvolvimento do ser humano de maneira integrada, compreende melhor os objetivos da atual gestão de pessoas, pois não será possível desenvolver talentos, se não estabelecermos condições de aprendizagem que permitam às pessoas uma visão ampla do seu ambiente de trabalho e negócio da empresa.

  Demo (apud ZABOT, 2002, p. 94), salienta três aspectos fundamentais em relação à educação: ela deve levar a pessoa a saber pensar e a inovar com base no conhecimento; não pode ser entendida apenas do ponto de vista da cognição; e o conhecimento não pode ser reduzido apenas a seus aspectos econômico e formal.

  Assim, a administração de recursos humanos precisa redefinir os conceitos de uma área, que é um dos principais focos de atenção para as organizações que enfrentam as turbulências na sociedade do conhecimento. Como já citado anteriormente, Argyris (2000, p.83), é preciso rever o conceito de aprendizado organizacional, bem como as estratégias que são utilizadas para promovê-lo na organização. Segundo o autor (p. 99), é possível ensinar o processo de reconhecer o tipo de raciocínio utilizado ao planejar e implementar ações, pois as pessoas são capazes de identificar as inconsistências entre suas teorias de ação esposada e efetiva. É possível também aprender a identificar ações individuais e grupais, que dão origem às defesas organizacionais, e perceber como essas contribuem para o surgimento dos problemas das empresas. Não obstante, a mudança deve começar no topo, ou seja, os gerentes de alto nível devem rever e transformar as suas próprias teorias em uso para entender, aceitar e facilitar o desenvolvimento da organização como um todo.

  A educação direcionada ao desenvolvimento das pessoas em uma organização deve considerar o ser humano em sua integralidade. É preciso entender as necessidades de ordem técnica, social e psicológica e as influências desses fatores na coordenação dos programas educacionais. A capacitação técnica é importante, porém insuficiente. As pessoas condições para o aprendizado organizacional. Aprender a aprender, permanecendo aberto a um contínuo processo de mudanças é uma meta que perpassa a revisão de valores,conceitos e atitudes do dia-a-dia do trabalhador.

  

2.3.6 Processos de manter pessoas: higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho,

clima organizacional

  As empresas procuram selecionar no mercado de mão-de-obra os melhores profissionais para fazerem parte da sua equipe de trabalho, entretanto, o inverso também é verdadeiro. Muitas vezes, os melhores profissionais encontram-se em uma posição que lhes permite escolher, levando em consideração um conjunto de fatores que será oferecido em troca de seu trabalho. Assim, os demais processos de recursos humanos, especialmente a excelência nos serviços de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal, não obterão os resultados almejados, se a empresa não for capaz de mantê-los e retê-los em seu quadro.

  De acordo com Herman (1993, p. 8), as empresas competem umas com as outras por negócios e por recursos. A concorrência por esses últimos não está limitada aos aspectos materiais. As pessoas também são alvo de disputa em um ambiente cada vez mais competitivo. A maneira como os colaboradores responderão aos assédios de outros empregadores dependerá do grau de satisfação com que esses trabalham em uma organização. Se suas necessidades estiverem sendo satisfeitas no seu ambiente de trabalho, o invasor terá pouco sucesso. Essa resistência não acontece por acaso, sendo resultado da aplicação de várias estratégias aplicadas para garantir que as pessoas permaneçam na organização.

  O mesmo autor, ainda, coloca que a qualificação dos trabalhadores disponíveis, em quase todas as áreas, está seriamente abaixo do nível necessário às organizações enxutas dos nossos dias. Na tentativa de reduzir custos, os empresários precisam de trabalhadores capazes de executar atividades anteriormente desempenhadas por mais pessoas com menos habilidades.

  Assim, as empresas precisam estar atentas à criação de estratégias para conseguirem elevar sua imagem externamente como fonte de atração para novos talentos e, internamente, como fonte de manutenção do seu capital intelectual. Ao longo deste capítulo já abordou-se alguns assuntos diretamente relacionado a essas estratégias como: remuneração, benefícios e desenvolvimento de pessoal. Neste momento será discutido a respeito de outros processos, que são: higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho (QVT).

  De acordo com Tachizawa (2001, p. 229), a higiene e segurança do trabalho objetivam garantir as condições adequadas à saúde e ao bem-estar dos trabalhadores, tanto no que se refere à observação dos critérios legais, quanto à aplicação dos novos conceitos de gestão ambiental e gerenciamento ecológico. A higiene do trabalho está orientada para o conhecimento, avaliação e o controle dos riscos para a saúde dos empregados, visando prevenção de doenças ocupacionais. Trata-se de uma série de procedimentos com vistas a proteger a integridade física e mental do trabalhador. A segurança do trabalho destina-se a efetivar medidas de prevenção aos acidentes de trabalho.

  Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais. Não resta dúvida de que o investimento aplicado à área do ambiente de trabalho resulta em maior produtividade e melhor qualidade de vida para os empregados (TACHIZAWA, 2001, p. 229).

  Spector (2004, p. 280) afirma que a saúde e o bem-estar do trabalhador é diretamente influenciado por condições físicas e não físicas. Dentre os fatores físicos citados pelo autor, encontram-se doenças infecciosas, ruído excessivo, ataques físicos, temperaturas extremas, substâncias tóxicas e movimentos repetitivos.

  Para o autor o sistema de produção taylorista ainda continua presente em uma grande parte das indústrias. Muitos trabalhadores estão empregados em cargos que exigem a repetição física de movimentos. O trabalho repetitivo nas linhas de produção tradicionais podem resultar em lesões por esforço repetitivo, que consiste em uma doença ocupacional, em que alguma parte do corpo fica inflamada e, às vezes, permanentemente danificada. Existem algumas estratégias que podem amenizar esse problema: um projeto apropriado de ferramentas e equipamentos pode reduzir significativamente o esforço no corpo que origina tais lesões. E também, permitir que os colaboradores tenham freqüentes interrupções em suas atividades destinadas ao descanso.

  De acordo com Gil (2001, p. 276), os programas de QVT têm como finalidade contribuir para a criação de uma organização mais humanizada e envolvem: resolução participativa dos problemas, reestruturação do trabalho, inovações no sistema de recompensas, melhoria no meio ambiente do trabalho etc.

  O aumento acelerado da competição e da competitividade obrigam as organizações a refletirem sobre influências no trabalhador e na sociedade de maneira geral. Paralelamente, o nível de consciência das pessoas, incluindo clientes internos e externos, fornecedores, entre outros, sobre questões relacionadas à qualidade de vida, também vem crescendo e, assim, apontando grandes desafios para a gestão organizacional e, especialmente, para a administração de recursos humanos.

  De acordo com Limongi-França (2003, p. 21), são vários os fatores desencadeadores de ações de QVT. Esses pressupõem necessidades a serem atendidas no sentido da preservação pessoal e da sobrevivência do homem. Alguns desencadeadores de QVT característicos da sociedade pós-industrial são:

  • vínculos e estrutura da vida pessoal: família, atividades de lazer e esporte, expectativa de vida, cuidados com a saúde, alimentação etc.;
  • fatores econômicos: globalização, tecnologia, informação, desemprego, padrões de consumo mais sofisticados, organizações de classe, expansão do mercado seguro-saúde, etc.;
  • metas empresariais: competitividade, qualidade do produto, velocidade, imagem corporativa, etc.;
  • pressões organizacionais: novas estruturas de poder, agilidade, co- responsabilidade, etc.

  O estudo de qualquer ambiente de trabalho conduz à verificação de uma série de fatores e informações sobre a qualidade de vida, conseqüentemente, esse constitui-se em um tema que abrange o conhecimento de várias áreas como: economia, psicologia do trabalho, comunicação, liderança etc. Além disso, essa discussão está presente em todos os contextos, pois as pessoas estão reavaliando os seus hábitos e modo de vida dentro e fora do ambiente de trabalho.

  Limongi-França (2003, p. 22) coloca que as definições sobre QVT, às vezes, tratado de modo confuso devido à sua amplitude, abrangem desde cuidados médicos estabelecidos pela legislação de saúde e segurança, até ações voluntárias dos empregados e empregadores nas áreas de lazer, motivação entre outros. A maioria desses caminhos estão relacionados à discussão sobre condições de vida e do bem-estar das pessoas, grupos, comunidades e, até mesmo, do planeta inteiro e de sua inserção no universo. Para a autora, a base de discussão a respeito de qualidade de vida encerra escolhas de bem-estar e percepção do que pode ser realizado para atender as expectativas criadas tanto por gestores como por usuários das ações de QVT nas organizações.

  O clima organizacional é um importante fator determinante na QVT. Para Luz (1995, p. 6), “clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado período.” Segundo Litwin (apud LUZ,

  1995, p. 5), “o clima é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida pelos integrantes da organização e influencia o seu comportamento.” O conceito de clima organizacional está diretamente relacionado à forma como as pessoas percebem o seu ambiente de trabalho e, ainda, a maneira como a sua percepção interfere no seu modo de agir e se relacionar dentro de uma organização. Partindo do princípio que um dos objetivos da administração de pessoas é criar no ambiente de trabalho condições favoráveis ao bem-estar dos trabalhadores, torna-se imprescindível desenvolver instrumentos que consigam avaliar o clima e, conseqüentemente, identificar a maneira como as pessoas percebem a sua organização, levando em consideração os aspectos positivos e negativos. Em outras palavras, é necessário identificar as necessidades percebidas pelas pessoas, para assim administrar os recursos estrategicamente no contexto em questão. “[...] os resultados da pesquisa de clima também permitirão verificar em que setores a companhia vem alocando recursos, sem obter a satisfação pretendida, e redirecioná-los para as áreas críticas diagnosticadas pela pesquisa” (BARÇANTE, 1995, p. 39).

  De acordo com Luz (1995, p. 13), existe uma forte razão para a realização da avaliação do clima organizacional, pois, à medida que este afeta o comportamento da organização, afetará também o próprio desempenho do negócio, pois isso resulta da combinação dos alguns recursos: humanos, materiais, financeiros etc. Para que uma organização alcance bons resultados, não basta dispor dos recursos necessários, é indispensável que as pessoas que nela atuam saibam geri-los, queiram e possam fazê-lo. Na visão do autor, o “querer fazer” manifesta o clima organizacional e pode revelar o grau de satisfação das pessoas em relação ao seu trabalho.

  Dentro dessa mesma perspectiva outros autores fazem suas colocações referente ao clima organizacional:

  é o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando portanto relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, deteminando o que é “bom” ou “ruim” para elas e para a organização como um todo. Assim o clima é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades (TACHIZAWA, 2001, p. 239).

  [...] se a satisfação do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de produto ou serviço de Qualidade, isto só pode ocorrer se o cliente interno estiver igualmente satisfeito com suas condições de trabalho. Não se pode pretender que alguém insatisfeito com seu ambiente de trabalho se dedique e se aplique na elaboração de suas tarefas, de modo a obter um produto ou serviço de Qualidade (BARÇANTE, 1995, p. 19).

  Dessa forma, a satisfação dos colaboradores é entendida como um fator interferente nos resultados organizacionais. O diagnóstico de clima organizacional valoriza a participação das pessoas ao criar um espaço para ouvir a sua opinião e sugestões quanto ao ambiente de trabalho. Tal processo poderá identificar o nível de satisfação interna e, obviamente, as áreas críticas que necessitam de atenção e investimento. Logo, esse diagnóstico não pode ser entendido como um fim em si mesmo. A organização que opta pela utilização dessa ferramenta precisa estar ciente e dar o suporte necessário para a implementação de um programa de mudanças a partir da realidade constatada.

  De acordo com Luz (1995, p. 42) o clima organizacional pode ser afetado por fatores internos e externos à organização. Assim, o clima é influenciado pelos fatores positivos e negativos que ocorrem dentro do ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos presentes no contexto socioeconômico e político, como também na vida particular dos colaboradores. Entretanto, o diagnóstico deve ater-se mais aos aspectos internos, e menos aos aspectos ambientais. Isto porque alguns fatores externos como: inflação, recessão, desemprego que têm efeito sobre os trabalhadores, não são impactados pelas ações da organização. Desta forma, cabe a ela enfatizar os fatores que lhes são íntimos, a fim de modificá-los.

  Conforme Luz (1995, p. 45), a pesquisa de clima organizacional procura investigar o que pensa e como age o colaborador em relação a diferentes variáveis, destacando-se:

  • o trabalho em si - procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho que executam: adaptação, quantidade de trabalho, horário, suficiência de pessoal;
  • integração interdepartamental - avalia o nível de cooperação e relacionamento existente entre os diversos departamentos da empresa, bem como, o conhecimento dos objetivos dos respectivos setores;
  • salário - analisa a percepção dos colaboradores em relação aos salários internos, como eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas da região;
  • supervisão - identifica o nível de satisfação do colaborador com a sua chefia, analisando a qualidade da supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento etc. De acordo com Luz (1995, p. 26), uma das principais causas de insegurança das pessoas no trabalho é a falta de feedback, assim, os colaboradores ficam sem saber como estão indo, pois não têm qualquer retorno sobre o seu desempenho;
  • comunicação - identifica o nível de conhecimento dos colaboradores sobre os
  • progresso profissional - analisa as possibilidades reais de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira oferecidas pela empresa e percebidas pelo colaborador;
  • relacionamento Interpessoal - estuda os relacionamentos existentes entre os colaboradores, com suas chefias, diretoria etc.
  • estabilidade no Emprego - procura-se conhecer o sentimento de segurança das pessoas em relação aos seus empregos, e o que elas conhecem sobre os seus desempenhos;
  • processo decisório - esta variável está relacionada à supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;
  • benefícios - identifica o nível de satisfação em relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;
  • condições físicas de trabalho - verifica-se a Qualidade das condições físicas de trabalho como: os postos de trabalho, os vestiários, os horários de trabalho, as instalações de maneira geral. Spector (2004, p. 289), em relação aos horários de trabalho, afirma que estudos revelam que trabalhar mais de 48 horas por semana pode ocasionar efeitos negativos sobre a saúde, incluindo problemas cardíacos, especialmente nas pessoas que o fazem sem querer fazer;
  • relacionamento empresa x sindicato x colaboradores - avalia a percepção dos colaboradores em relação aos atendimentos das queixas e reclamações, assim como, satisfação em relação ao sindicato;
  • disciplina - identifica-se o grau de rigidez das normas disciplinares e o nível de satisfação;
  • participação - avalia algumas formas de participação na gestão da empresa;
  • pagamento - avalia os erros presentes no pagamento do pessoal, bem como o nível de esclarecimento do pessoal;
  • segurança - analisa o grau de satisfação quanto à preocupação e ações da empresa em relação à integridade física da sua força de trabalho, minimizando os riscos de acidentes e doenças profissionais;
  • objetivos organizacionais - identifica a clareza com que os objetivos e planos de ação são comunicados aos colaboradores;
  • orientação para resultados - esta variável investiga até que ponto a empresa estimula ou exige que seus colaboradores se responsabilizem pelo alcance de

  Dentre as variáveis apresentadas o autor, ainda, atribui extrema importância ao “Estilo de Liderança” na gestão do clima. O papel das lideranças é fundamental na satisfação da equipe de trabalho, pois, além das responsabilidades técnicas, esses profissionais atuam como gestores de pessoas, em muitos casos atuando diretamente na seleção, administração de salários, desempenhos, etc. Segundo Bergamini (1982, p. 99), a falta de habilidade em liderar pessoas pode provocar sérios problemas à organização, tais como sabotagens quantitativa e qualitativa da produção, problemas na comunicação interpessoal, resistências, falta de iniciativa, entre outros. Desta forma será abordado este assunto com maior aprofundamento na seqüência.

  Do ponto de vista das pessoas, deve-se prioritariamente dar condição básica de segurança e saúde no trabalho ao fator produtivo, denominado “capital humano” pelos economistas e “recursos humanos” e, mais recentemente, “gestão de pessoas” pela administração. A rigor, essa prioridade está presente na própria constituição da área de atuação da QVT. Em cenários mais avançados, pode-se afirmar que a condição básica para o ambiente produtivo da empresa é criar modelos gerenciais efetivos de Qualidade de Vida no Trabalho aderentes ambientes altamente competitivos, nos quais a busca da produtividade representa uma política decisiva” (LIMONGI-FRANÇA, 2003, p. 43).

  Bennet (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003, p. 43), afirma que a melhoria da produtividade não pode ser discutida sem o entendimento que o seu conceito vai além da idéia de uma boa produção ou de ser eficiente, pois encontra suas raízes no dinamismo humano, porque tem indispensável conexão com a melhoria da qualidade de vida das pessoas no trabalho e suas conseqüências fora dessa esfera.

  2.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAđấO E LIDERANđA

2.4.1 Liderança nas organizações

  A liderança adquire significativa importância no contexto organizacional, pois como as empresas são predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcançados, cada vez mais tem sido valorizado aqueles que usam seus recursos pessoais na coordenação de outras pessoas.

  Veja alguns conceitos sobre liderança:

  [...] líder é aquele que exerce influência sobre outros. Esta definição implica a idéia de que poucos indivíduos influenciam os demais membros do grupo. A liderança seria então a capacidade de tomar iniciativa em situações sociais de planejar, de organizar a ação e de suscitar colaboração (AGUIAR, 1981, p. 166).

  [...] Embora haja um grande número de definições para o termo, a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas (BOWDITCH, 1992, p. 118).

  De acordo com Aguiar (1981, p. 166-167), além da capacidade de influenciar os demais membros de um grupo, a liderança inclui a aceitação voluntária dessa influência. Logo, essa que caracteriza um líder é aquela que é aceita voluntariamente e que assim auxilia o grupo no alcance dos resultados almejados. O líder não usa a autoridade para influenciar os demais membros de um grupo, sua influência não tem origem na sua posição na hierarquia. O ocupante de uma posição de direção coordena seus subordinados, e esses aceitam sua dominação, porque esta é legitimada pelas normas da organização, e porque sua rejeição poderia ocasionar punições ou até mesmo o desligamento do grupo organizacional. Entretanto, nada impede que uma pessoa que ocupe um cargo de direção exerça uma influência voluntariamente aceita. À medida que os ocupantes de cargo de direção conseguem exerce-la, passam a ser percebidos pelos subordinados como uma fonte de contribuição positiva para o progresso do grupo, assumem a posição de líderes, sendo capazes de estimular o desejo espontâneo de colaboração.

  Bowditch (1992, p. 118) define poder como a capacidade de influenciar diversos resultados. Se ele for sancionado formalmente por uma organização, ou informalmente apoiados por um grupo, será denominado como poder legítimo. A autoridade se refere a situações onde uma pessoa ou um grupo recebeu formalmente uma posição de liderança. O autor classifica três tipos de poder:

  • poder da posição: consiste em uma forma de poder impessoal que não depende das características do indivíduo;
  • poder de recompensa e de coerção: quando são utilizados os sistemas de recompensa e punições formais da organização;
  • poder do conhecimento: fundamenta-se no domínio de um indivíduo sobre certos assuntos, pode ser características de pessoas que não ocupam cargos de liderança; - poder de referência: baseado no carisma pessoal. O conceito sobre liderança está intimamente relacionado à maneira como um grupo é coordenado e influenciado para atingir resultados. Um grande impulso nas pesquisas enfocou os diversos estilos comportamentais utilizados por vários líderes, e a função desempenhadas por essas pessoas.

  Autores como Bowdich (1992, p. 121) e Wagner III (2000, p. 248) apresentam três estilos de liderança:

  • autocrático: liderança sobre o comando, ocorrendo pouca participação do grupo;
  • democrático: liderança através da geração de idéias e tomadas de decisão pelo grupo;
  • laissez-faire: liderança através da participação mínima do líder e total liberdade do grupo;

  Aguiar (1981, p. 174) apresenta algumas conclusões sobre os estudos coordenados por White e Lippitt a respeito dos estilos de lideranças. Segundo a autora, tanto o estilo autocrático quanto o democrático satisfazem as necessidades psicológicas dos membros de um grupo, a grande diferença encontra-se na natureza das necessidades psicológicas satisfeitas. O líder autocrático estimula a dependência mediante a satisfação dessas necessidades, enquanto o democrático desenvolve a autodeterminação, a responsabilidade e a criatividade dos membros do grupo.

  Cattel (apud AGUIAR, 1981, p. 174-175) concluiu que as conseqüências da liderança autocrática geram necessidades que originariamente não se manifestariam em um grupo, e explora o medo, a insegurança e a frustração, como as necessidades inconscientes, primitivas e de regressão, tais como a dependência paterna. Nesse estilo, o líder funciona como o centro do grupo e enfatiza a obediência de seus subordinados às suas ordens. Sendo assim, a liderança autocrática não ajuda o grupo a crescer.

  Aguiar (1981, p. 175) afirma que as principais conseqüências da liderança autocrática apontadas por diferentes estudos são: dependência do líder, onde a saída desse pode levar a dissolução do grupo; e a redução da comunicação interpessoal dentro do grupo. Entretanto, a liderança democrática é a antítese da autoritária. Krech, Crutchfield e Balachey (apud AGUIAR, 1981, p. 175) apresentam as principais características da liderança democrática:

  • envolvimento das pessoas nas atividades e definição de metas;
  • distribuição das responsabilidades entre os integrantes;
  • estimulação dos contatos interpessoais e intergrupais;
  • busca de redução das tensões e conflitos intragrupais;
  • busca evitar concessão de privilégios e diferenças em status na estrutura hierárquica do grupo.

  Um questionamento alvo de preocupação para muitas empresas refere-se ao estilo de liderança ideal que deva ser adotado de forma a contribuir para o desenvolvimento organizacional. Bowditch (1992, p. 126) coloca que à medida que os pesquisadores avançaram seu conhecimento sobre a liderança em ambientes organizacionais, identificaram que em algumas situações o estilo autocrático apresentava-se eficaz, em outras, o estilo democrático. A partir das conclusões de várias pesquisas, chegou-se a um conceito de que não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, o estilo mais eficaz de liderança é o contingencial, ou seja, depende de uma situação para outra.

  [...] Antes de mais nada, não se pode falar em “melhor” estilo de liderança, mas no estilo de liderança mais “adequado” aos objetivos do líder ou da organização. O que o líder pretende alcançar irá definir o estilo de liderança a ser adotado. De fato a liderança não é um fim em si mesma, mas uma forma de exercer influência que gera certas conseqüências. [...] Os líderes organizacionais, cujo objetivo principal é a manutenção do poder próprio, ou de um grupo do qual são representantes, adotarão a liderança autocrática como mais adequada a seus objetivos. A liderança autocrática favorece a centralização do poder, enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento dependente e submisso dos membros do grupo. [...] Por seu lado, a liderança democrática será mais adequada quando o líder tem por objetivo a autodeterminação do grupo, o desenvolvimento das habilidades e capacidades de seus membros, a qualidade do desempenho e a integração entre os indivíduos no grupo. [...] (AGUIAR, 1981, p. 179).

  A mesma autora (p. 182) afirma que os estudos da influência do estilo de liderança no desempenho dos grupos organizacionais, desenvolvidos nas últimas décadas em diferentes contextos, identificam a teoria contingencial da liderança como a mais apropriada para o entendimento desse assunto. Situações diferentes exigem comportamentos diferentes. A liderança não é caracterizada pela personalidade do líder isoladamente, mas depende da interação entre as características pessoais e de fatores situacionais.

  Fred Fiedler é citado por Bowdicht (1992, p. 126) como um autor de uma das teorias clássicas sobre liderança situacional. Ele fala sobre a possibilidade de mudança do estilo através do seu treinamento, desde que se entenda por treinamento, a capacidade do líder de diagnosticar a realidade de seu grupo e a mudar o próprio comportamento de forma mais adequada ao bom desempenho do grupo.

  A mudança da percepção que o líder possui dos membros de seu grupo é um dos fatores fundamentais para a melhoria do desempenho do grupo, apesar de ser um dos processos mais difíceis de serem alcançados. A percepção é subjetiva, já que envolve valores, sentimentos, emoções e experiências passadas. Torná-la mais objetiva é uma tarefa muito difícil, mas sumamente importante para aqueles que pretendem levar o grupo que lideram a um bom desempenho (AGUIAR, 1981, p. 183).

  Os estudos de Fiedler indicam, entretanto, uma diferença entre o bom relacionamento com os membros do grupo e envolvimento emocional do líder com os membros do seu grupo. o líder deve ser capaz de manter uma distância psicológica entre ele e os membros do grupo. É esta distância psicológica que lhe permite separar suas emoções e seus sentimentos da avaliação que faz dos membros do seu grupo; isto lhe possibilita basear-se em critérios fundamentados no trabalho e na tarefa que o grupo executa, quando avalia seus membros. Os líderes que conseguiram maior desempenho dos seus grupos foram aqueles que mantiveram uma distância psicológica adequada entre eles e os membros de seu grupo de trabalho (AGUIAR, 1981, p. 178).

  Assim, os programas voltados à capacitação de lideranças precisam ir além do desenvolvimento das necessidades técnicas. Precisam considerar, fundamentalmente, a necessidade de construir estratégias para o desenvolvimento interpessoal dessas, considerando questões como: percepção, comunicação, auto-conhecimento, etc.

  Conforme o que propõe a teoria contingencial, dentro de uma única empresa, as circunstâncias e momentos históricos diferentes, muitas vezes requerem mudanças nos estilos de liderança. Para entendimento do funcionamento de um grupo e dos diversos fatores que influenciam o seu desenvolvimento, é necessário considerar a sua dinâmica e a constante interação dos fenômenos internos e externos a ele, caso contrário estará sendo negligenciado a própria natureza da vida organizacional que é flexível e orgânica.

  Cabe ressaltar que os pressupostos que fundamentam a QVT preocupam-se com a criação de um ambiente de trabalho mais humanizado, onde o trabalhador encontre condições para o desenvolvimento de suas potencialidades. Neste sentido, as lideranças influenciam significativamente no ambiente social de uma organização. As condições ambientais são consideradas pré-requisitos para o crescimento organizacional, bem como melhoria da qualidade e produtividade. Assim, o trabalho não deve submeter o ser humano às condições excessiva e permanentemente negativas, assim como, situações de tensões e perigos indevidos. Os programas voltados à saúde física e mental dos trabalhadores preocupam-se em harmonizar uma série de aspectos como: pessoas, tarefas, tecnologia, meio ambiente, o tanto quanto for possível, na tentativa de criar ambientes mais sadios e com qualidade que respeitem as necessidades humanas.

2.4.2 Motivação humana: principais abordagens

  As teorias e práticas organizacionais relacionadas à motivação vêm ao longo das décadas, através de estudos e pesquisas, aperfeiçoando a forma de entendimento de um assunto considerado extremamente complexo, ou seja, a motivação humana. Durante muito tempo utilizou-se o controle sobre as pessoas como a principal estratégia para conseguir comportamentos alinhados aos objetivos organizacionais. Entretanto, essas ações tornam-se cada vez mais obsoletas e impróprias à nossa atualidade. Cada vez mais as pessoas tornam-se avessas a tais procedimentos. Em um ambiente marcado por transformações políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, de um lado estão as pessoas preocupadas com as incertezas provocadas pelas mudanças e, de outro, as organizações empenhando-se em entender o comportamento humano nas organizações e a melhor maneira de gerenciá-lo.

  É nesse cenário que surge a necessidade de uma compreensão mais profunda e mais rica a respeito daquilo de que se necessita saber sobre a complexidade e sutileza do comportamento motivacional. O confronto com desafios de um mundo crescentemente turbulento será tanto mais vitorioso quanto mais se reconheça que, em primeiro lugar, as pessoas estão lutando pela preservação da própria capacidade de enfrentar tais dificuldades. Ajuda-las a enfrentar essas dificuldades e não controlar as suas iniciativas parece ser o grande desafio daqui para diante. (BERGAMINI, 1997, p. 16).

  Glasser (apud BERGAMINI, 1997, p. 24) coloca que o fracasso da maioria das empresas não está na falta de conhecimento técnico e, sim, na maneira de lidar com as pessoas. O problema com a administração das pessoas sempre existiu, porém, agora, diferente de algumas décadas atrás, as pessoas passam a ser consideradas os principais responsáveis pelo sucesso empresarial.

  Segue o desafio de atrair, manter e desenvolver as pessoas criando condições ambientais que favoreçam o desempenho e satisfação no trabalho. Diante disso, o conhecimento teórico e prático acerca do comportamento organizacional torna-se essencial para aqueles que se encontram comprometidos com a administração de recursos humanos. Suposições que relacionam a motivação a um único fator, seja esse, dinheiro, liderança, relacionamento, são deficientes e incapazes de contribuir para orientação na gestão organizacional. Atualmente, existem diversas abordagens utilizadas no entendimento da motivação, cada qual traz as suas contribuições para o conhecimento deste complexo assunto. A seguir, apresenta-se os principais estudiosos e suas respectivas teorias motivacionais.

  2.4.2.1 Os Behavioristas e a motivação De acordo com Bergamini (1997, p. 39), os conceitos apresentados pelos teóricos da escola behaviorista, cujo principal objetivo era o de conseguir a modificação do comportamento por meio de técnicas de condicionamento, não mostram grande complexidade. Esses pesquisadores acreditam que o comportamento humano possa ser planejado e modelado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente. A premiação oferecida após a ocorrência de um comportamento é considerado um reforço positivo que estimula a adoção desse comportamento de forma mais freqüente. A punição caracteriza-se como uma forma de castigo que é aplicada após um comportamento indesejável e tem o poder de diminuir ou extinguir a freqüência de uma ação.

  Para a administração de pessoas, a abordagem comportamental sugere que a atração do colaborador aconteça a partir de recompensas externas como forma de reconhecimento por um bom desempenho.

  Bergamini (1997, p. 39) afirma que a base teórica apresentada pelas teorias comportamentalistas como motivação deve ser mais corretamente entendida como uma forma de condicionamento, sendo que alguns autores a denominam como motivação extrínseca. Os psicólogos comportamentalistas acreditam que o indivíduo se mantenha passivo diante de um estímulo externo a ele, pois as reações comportamentais acontecem após a estimulação oriunda do meio ambiente. Assim essa teoria, também conhecida como teoria da ligação Estímulo-Resposta, afirma que o comportamento só aparece a partir de uma condição externa específica.

  A abordagem comportamentalista considera o homem um ser autômato orientado por estímulos fornecidos pelos ambientes externos, assim, ele pode ser controlado por fatores ambientais. Nesta concepção o comportamento é considerado apenas uma resposta aos estímulos.

  De acordo com Aguiar (1981, p. 143), os behavioristas enfatizam a aprendizagem. Segundo eles, o comportamento de uma pessoa sempre estará relacionado com acontecimentos ocorridos em momentos anteriores. Desta forma, o comportamento de um indivíduo no presente é uma conseqüência dos efeitos das respostas emitidas por ele no passado. Essa abordagem postula o determinismo, pois o que motiva o comportamento do indivíduo são as conseqüências dos efeitos produzidos no passado, ou seja, as recompensas ou punições recebidas.

  Em relação ao comportamento organizacional, Bergamini (1997, p. 53) coloca que a visão behaviorista conduz à crença de que as pessoas estão presas a seus cargos devido a um sistema de recompensas externas, não porque possam estar intrinsecamente motivadas por aquilo que fazem. Os gestores que se baseiam nessa teoria, acabam esquecendo que existem

  As principais características dessa abordagem dizem respeito à passividade humana diante das variáveis do ambiente externo, é desconsiderado os aspectos referentes às intenções individuais. As pessoas são condicionadas e respondem automaticamente à diversas situações, levando em consideração o repertório de experiências passadas.

  2.4.2.2 Teorias cognitivistas De acordo com Bergamini (1997, p. 63), as teorias cognitivas são conhecidas também como abordagens da instrumentalidade para as quais as decisões de se envolver numa atividade depende do valor que se atribui àquilo que ela pode oferecer como resultado. Dessa forma, a ação é considerada como recurso instrumental, esse permite chegar a algum resultado que represente valor. As pessoas decidem de maneira racional a despender ou não a sua energia. Isso significa afirmar que tais teorias estão fundamentadas no conhecimento, também utilizado como sinônimo de cognição.

  Para Aguiar (1981, p. 143) os cognitivistas acreditam que os indivíduos possuam valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia. Portanto, possuem representações internalizadas de seu ambiente, e essas são as forças motivadoras das pessoas para a ação. Para atingir, alcançar objetos e acontecimentos, que são considerados atrativos, um indivíduo se empenhará da mesma forma que tentará afastar-se quando forem negativos.

  Um estudo comparativo entre as teorias do condicionamento e as teorias cognitivistas mostra significativa diferença entre elas. O ponto comum entre esses enfoques é aquele que procura especificar o relacionamento entre o desempenho de determinadas tarefas e as recompensas que os resultados conseguirão a partir daí. Todavia essas duas diretrizes teóricas não concordam quanto à origem do comportamento. De maneira mais ampla, as teorias cognitivas propõem que tal origem esteja na mente do indivíduo, enquanto as teorias do reforço localizam-na como fazendo parte integrante do meio ambiente. Nas teorias cognitivas, a resposta comportamental tem origem nos conhecimentos armazenados na mente, enquanto para os teóricos comportamentalistas são os estímulos do meio ambiente que determinam o aparecimento das respostas comportamentais. (BERGAMINI, 1997, p. 65).

  Sendo assim, enquanto a abordagem behaviorista relaciona o comportamento principalmente ao passado e à estímulos ambientais, as teorias cognitivas percebem a motivação como um comportamento consciente efetivado para alcançar determinados resultados. As ações são tomadas levando em consideração as crenças e expectativas em relação ao futuro.

  Bergamini (1997, p. 67) apresenta três enfoques da abordagem cognitiva: da expectância, da equidade e da atribuição. A teoria da expectância de Victor Vroom propõe que os valores, considerados os conteúdos mentais de maior importância, configuram a percepção individual em termos da intenção percebida quanto aos resultados que podem ser atingidos por meio de algum tipo de desempenho. Assim esse enfoque acredita que a motivação seja o produto do quanto uma pessoa deseja alguma coisa e da probabilidade de que o esforço mobilizado por ela leve à realização da tarefa e, conseqüentemente, à recompensa.

  Para Bowditch (1992, p. 46-47), as principais implicações que podem ser extraídas da teoria das expectativas para gestão organizacional são:

  • as recompensas e outros resultados para motivar os colaboradores precisam ser almejados por essas pessoas. Assim os gerentes precisam saber identificar as necessidades próprias das outras pessoas;
  • para serem motivadas, as pessoas precisam perceber que a diferença no comportamento resultará em diferenças nas recompensas almejadas;
  • as pessoas também precisam perceber que o seu esforço resultará em bom desempenho. O esclarecimento das expectativas da gerência e a tentativa de aumentar a autoconfiança dos indivíduos constituem formas para reforçar a ligação entre esforço e desempenho.

  A teoria da atribuição, segundo Bergamini (1997, p. 65), apresenta o enfoque cognitivo em termos de comparação, ou seja, a teoria da eqüidade. Propõe que as pessoas apresentam uma tendência em comparar aquilo que lhe é oferecido pelo seu desempenho com o que foi oferecido a pessoas semelhantes a ele. Nessa comparação está implícita a busca por um tratamento justo.

  De forma semelhante, Bowditch (1992, p. 51) coloca que a base da teoria da equidade é que os indivíduos comparam a proporção entre seus esforços e recompensas com os resultados de outras pessoas que sejam percebidos como comparáveis. A questão reside em se o indivíduo percebe eqüidade ou iniqüidade nessa comparação. Se as pessoas identificarem essa relação como desigual, ou injusta, haverá uma tentativa de restaurar a igualdade, seja trabalhando com desempenho reduzido ou tentando obter recompensas maiores através de outros meios.

  Assim, o modelo da eqüidade supõe que as pessoas estão conscientes umas das outras e que têm condições de fazer comparações dentro de uma organização, um ambiente eminentemente social. Tais comparações podem prejudicar o funcionamento da empresa a partir do momento que interfere negativamente no desempenho das pessoas.

  Por último, dentro da abordagem cognitivista, Bergamini (1997, p. 66) apresenta a teoria da atribuição, que se refere à preocupação de descobrir o papel desempenhado por uma causa específica na determinação de um efeito.

  De maneira geral, o aspecto central das teorias cognitivistas, independente dos três tipos de enfoque apresentados por Bergamini, reside na percepção do indivíduo em relação aos efeitos do seu comportamento no ambiente, bem como o significado dos resultados para a sua pessoa.

  2.4.2.3 Motivação intrínseca Segundo Bergamini (1997, p. 82), a grande maioria dos estudos realizados sobre motivação estão direcionados aos aspectos pragmáticos, procurando conhecer “o que” motiva, em lugar de investigar “como” se dá o comportamento motivacional. Assim, nenhuma das teorias apresentadas esteve direcionada em investigar a dinâmica intrapsíquica que caracteriza os processos motivacionais internos.

  Especialmente dentro do campo do comportamento organizacional, tal forma de estudar a motivação parecia vital, pois seria de grande importância conhecer aqueles fatores que deveriam ser considerados como os principais determinantes dos mais diferentes níveis de satisfação no trabalho. Procurando conhecer os objetivos perseguidos pelos trabalhadores, a técnica utilizada deveria ser, então, a de “estimular” ou “provocar” a motivação por meio da utilização das “recompensas” que estivessem disponíveis no meio ambiente. [...] (BERGAMINI, 1997, p. 82).

  Para a autora (p. 76), é possível identificar dois grandes grupos de teorias motivacionais. O primeiro está direcionado à identificação das necessidades que devem ser comuns a todas as pessoas. Essa tendência torna-se evidente nas teorias de Maslow, Murray e Alderfer. O segundo grupo, onde estão as teorias comportamentalistas, e, de maneira especial, as abordagens do instinto, está voltado para a pesquisa da psicodinâmica do processo motivacional, em que o objetivo passa a ser o conhecimento sobre “como” ocorre o comportamento de busca na direção desses objetivos.

  Em relação à motivação intrínseca, Gooch e Mcdowell (apud BERGAMINI, 1997, p. 82) colocam a motivação como uma força presente no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Assim, uma pessoa não consegue motivar a outra, apenas estimular, pois as possibilidades de que um indivíduo siga uma orientação de ação desejável está diretamente relacionado à força de um desejo.

  Bergamini (1997, p. 85) afirma que a teoria dos instintos desenvolveu suas principais suposições com base nos conceitos de necessidades e impulsos. Esses, por sua vez, foram concebidos com base em 60 anos de pesquisas desenvolvidas pelos etologistas. Segundo as teorias clássicas em Psicologia, o instinto era conceituado como um comportamento espontâneo, inato e invariável comum a todos os seres de uma mesma espécie. Algumas correntes contemporâneas acreditam que esse possa ser transformado, especialmente à medida que se avança na escala zoológica. Essas mudanças acontecem durante longos intervalos de tempo devido à incorporação de certos comportamentos importantes à preservação de espécie.

  Um outro conceito apresentado pela mesma autora (1997, p. 89) importante de apresentação, refere-se a conceituação do que seja “impulso”. Para ela, o impulso consiste em um tipo de energia interior que leva os seres vivos à ação, logo, torna-se um conceito fundamental na psicologia da motivação intrínseca, pois o grande alvo do estudo diz respeito ao processo interno que gera energia ao comportamento. Os objetivos motivacionais ficam em segundo plano, pois o que move o ser humano é um estado interior de carência. Desta forma, quanto maior for esse estado, maior será a motivação vigente, fazendo assim que a necessidade seja sinônimo de motivação.

  Sigmund Freud e a Psicanálise contribuíram significativamente para o estudo e entendimento da motivação intrínseca. Aguiar (1981, p. 143) afirma que para Freud as forças internas que motivam as pessoas são representadas pelos instintos que fornecem uma fonte contínua de estimulação. Para ele, nem todas as motivações são conscientes, pois as ações são muitas vezes comandadas pela necessidade de liberação, de satisfação dos instintos. Além disso, Freud também atribui grande ênfase a dependência de que o comportamento adulto mantém em relação às experiências da infância. Sendo assim, a ênfase nos instintos como fontes motivadoras e o passado do indivíduo caracterizam a abordagem histórica e o determinismo biológico da teoria psicanalítica.

  [...] Assim, as motivações humanas são concebidas como fruto de vivências anteriores, cheias de fatos que foram armazenados naquela instância do psiquismo humano que Freud considera como a maior e mais importante: o inconsciente. Freud deixa subjacente a idéia de que nem o próprio indivíduo consegue interferir no desencadeamento do seu processo motivacional. [...] Para Freud, as pessoas certamente ignoram a maior parte das razões das suas ações (BERGAMINI, 1997, p. 98).

  Diferentemente das teorias apresentadas anteriormente, a freudiana valoriza os aspectos internos do indivíduo e entende que muitas ações são orientadas pela necessidade da

  O comportamento humano é extremamente complexo. As diferentes abordagens apresentam diferentes maneiras de compreender o ser humano e os motivos que o levam as suas ações. O tema motivação é, e muito provavelmente continuará a ser, bastante polêmico, onde cada abordagem contribui com a sua forma de entendimento. Para Bergamini (1997, p. 77) é importante que se conheça o maior número possível de explicações para conseguir entender o comportamento dentro de uma gama maior de circunstâncias de vida. Entretanto, conforme discutido durante o capítulo, as abordagens que focalizam o estudo sobre “o que” motiva o comportamento organizacional são as mais utilizadas no meio empresarial, já que oferecem um suporte mais adequado aos objetivos deste.

  2.4.2.4 Abordagem humanística Greening (1975, p. 71) em seu livro Teoria Humanista: a terceira revolução em

  Psicologia, afirma que houve três grandes revoluções conceptuais distintas na Psicologia. A primeira delas o Behaviorismo, a segunda a Psicanálise surgidas quase ao mesmo tempo, e a terceira, a Psicologia Humanista, também denominada como Terceira Força, pois surgiu como uma reação contra as duas primeiras escolas.

  Creio ser possível começar agora a delinear essa nova visão da natureza humana como um sistema total, único e abrangente de Psicologia, se bem que muito tenha surgido como uma reação contra as limitações [...] das duas psicologias mais abrangentes que hoje dispomos: o Behaviorismo (ou Associacionismo) e a

Psicanálise clássica, freudiana (MASLOW, 1966, p. 225).

  De acordo com Greening (1975, p. 76), o reconhecimento do homem em pessoa, em contraste com o homem em geral, constitui a principal diferença entre a Psicologia Humanista, em qualquer das suas formas ou escolas e tais Psicologias Científicas como o Behaviorismo. Assim, a ênfase sobre a pessoa humana, sobre o indivíduo em sua totalidade e unicidade, é uma característica central da Psicologia do Humanismo, entretanto, tal ênfase seria inadequada e distorcida sem o reconhecimento da importância “do outro” no crescimento da personalidade.

  Existem vários pesquisadores de grande importância dentro do movimento humanista citados por Greening (1975, p. 78), como Gordon Allport (grande teórico americano da personalidade), Rollo May (que introduziu a abordagem existencial na Psicologia americana e a desenvolveu em termos de originalidade criadora), Carl Rogers, cujo mandato terapêutico é “respeito incondicional” pelo cliente; Erich Fromm, o mais influente Crítica Cultural, Henry A. Murray e Charlotte Bühler. Contudo, apesar de todos terem contribuído significativamente para o desenvolvimento dessa vertente, um merece ser reconhecido como “pai espiritual” do movimento humanista em Psicologia: Abraham Maslow. Desta forma será abordado os pressupostos teóricos apresentados por alguns autores humanistas, dentre esses Maslow, levando em consideração a sua importância para o movimento humanista e, principalmente, as suas valiosas contribuições para o meio empresarial, especialmente no que se refere ao entendimento do comportamento humano e motivação no trabalho.

  A Teoria proposta por Maslow foi construída a partir de sua experiência de aproximadamente 20 anos no trabalho com psicoterapia, assim, este pesquisador apresentou poucos estudos empíricos e científicos sobre suas descobertas. Entretanto, autores como Vergara (2003, p. 44) e Spector (2004, p. 201) afirmam que a Teoria de Maslow continua sendo amplamente aceita pelos atuais gerentes empresariais e, ainda, utilizada na compreensão acerca da satisfação das pessoas no ambiente de trabalho.

  [...] o primeiro dos teóricos que merece especial destaque é Abraham Maslow, que, embora partindo de uma experiência clínica com vista à busca do ajustamento humano, acaba por propor uma orientação teórica que enriqueceu sobremaneira todos os trabalhos posteriores que visaram detectar objetivos motivacionais em situação de trabalho (BERGAMINI, 1982, p. 116).

  Na edição do Livro “Maslow no Gerenciamento” (2000, p. 1) Peter Drucker faz a seguinte colocação: “este é o mais importante livro de Maslow e, sem dúvida, o de maior alcance no tempo. Exerceu um impacto duradouro sobre minhas idéias.”

  As idéias de Maslow, continuam a exercer influência na administração atual, especialmente, no que se refere ao entendimento do comportamento motivacional. Maslow (1966, p. 27) em seu livro Introdução à Psicologia do Ser apresenta o conceito da Motivação de Deficiência e Motivação de Crescimento. O autor construiu esses conceitos a partir dos dados obtidos ao longo de seus 12 anos de trabalho com psicoterapia e de 20 anos de estudo sobre a personalidade. A motivação de deficiência é caracterizada pela presença de uma necessidade básica, que acontece se:

  • a sua ausência gera doença;
  • a sua presença evita doença;
  • a sua restauração curar a doença;
  • em determinadas situações de livre escolha, for preferida a outras satisfações pelo indivíduo;

  • for comprovadamente inativa, num baixo nível, ou funcionalmente não estiver presente em uma pessoa sadia.

  Além dos fatores citados, o autor acrescenta duas características subjetivas: o desejo consciente ou inconsciente, e a sensação de carência de algo que falta.

  Essas necessidades é que constituem, essencialmente, deficits no organismo,por assim dizer, buracos vazios que devem ser preenchidos a bem da saúde e, além disso, devem ser preenchidos de fora por outros seres humanos que não sejam o próprio sujeito; e é às que eu chamo necessidades de déficit ou de deficiência para os fins dessa exposição e para situá-las em contraste com outra e muito diferente espécie de motivação (MASLOW, 1966, p. 49).

  A teoria humanista proposta por Maslow, apresenta diferenças entre a vida motivacional de pessoas sadias, ou seja, pessoas motivadas por necessidades de crescimento em contraste com as que são motivadas pelas necessidades básicas. Segundo o autor (1966, p. 52), as pessoas sadias que satisfizeram as suas necessidades básicas de segurança, filiação, amor, respeito e amor-próprio, de forma que se tornam primordialmente motivadas para a individuação, ou auto-realização. Essa última, é definida como o processo da busca de realização de potenciais, capacidades e talentos. O autor aponta as treze as capacidades clinicamente observadas em pessoas sadias:

  1. Percepção superior da realidade

  2. Aceitação crescente do eu, dos outros e da natureza

  3. Espontaneidade crescente

  4. Aumento de concentração no problema

  5. Crescente distanciamento e desejo de intimidade

  6. Crescente autonomia e resistência à enculturação

  7. Maior originalidade de apreciação e riqueza de reação emocional

  8. Maior freqüência de experiências culminantes

  9. Maior identificação com a espécie humana

  10. Relações interpessoais mudadas (o clínico diria, neste caso, melhoradas)

  11. Estrutura de caráter mais democrática

  12. Grande aumento de criatividade 13. Certas mudanças nos sistemas de valores (MASLOW,1966, p. 52).

  A individuação é considerada um processo dinâmico presente durante toda vida. Assim, o processo de crescimento e busca dessa está presente e desenrolando-se o tempo todo na vida de uma pessoa. O processo de individuação caracteriza-se, conforme o autor, como uma busca contínua do “Vir a Ser”.

  Maslow (1966, p. 57) afirma que as diferentes necessidades básicas estão inter- relacionadas numa ordem hierárquica, de uma forma em que a satisfação de uma necessidade provoca o aparecimento na consciência de outra “mais alta”, ou seja, a carência e o desejo continuam, mas em nível superior. Para as pessoas predominantemente motivadas para o crescimento, a satisfação gera uma crescente motivação, uma excitação intensificada, pois o crescimento é em si mesmo um processo compensador e excitante.

  Em relação a hierarquia das necessidades, Schermerhorn (2001, p. 87) afirma que quando esta é analisada em culturas diferentes, as diversidades de valores são apresentadas. Assim, em algumas comunidades, algumas necessidades tendem a motivar mais do que em outras. A compreensão de como elas influenciam a motivação em culturas diferentes poderá ser aumentada através de novas pesquisas.

  Existe diferença entre a motivação de deficiência e motivação de crescimento no que se refere à sua relação de dependência e independência com o meio. Para Maslow (1966, p. 61), o homem motivado pela deficiência deve temer mais o seu ambiente já que existe a possibilidade de que o meio não o ajude na satisfação de suas necessidades. De outro lado, o indivíduo capaz de individuação, aquele que por definição satisfez as suas necessidades básicas, é muito menos dependente, pois as determinantes que as governam são agora, primordialmente, de natureza interna em vez de sociais e ambientais. Logo, para o autor (p. 208), a melhor maneira para desenvolver essa natureza superior é satisfazer e preencher primeiro a natureza inferior.

  Já está suficientemente demonstrado que o ser humano possui, como parte da sua construção intrínseca, não só necessidades fisiológicas, mas também psicológicas. Podem ser consideradas deficiências que devem ser satisfeitas de forma ótima pelo meio ambiente, a fim de evitar a doença e o mal-estar subjetivo. [...] Mas essas necessidades ou valores estão mutuamente relacionados de um modo hierárquico e desenvolvimentista, numa ordem de vigor e prioridade. A segurança é uma necessidade mais prepotente, ou mais forte, mais premente e mais vital do que o amor, por exemplo, e a necessidade de alimento é usualmente mais forte do que uma ou outra. Além disso, todas essas necessidades básicas podem ser consideradas, simplesmente, passos no caminho da individuação geral, sob a qual todas as necessidades básicas podem ser abrangidas. (MASLOW, 1966, p. 185).

  Em relação à natureza intrínseca, o autor (1966, p. 209) também coloca que os valores são descobertos por nós, mas também são, em parte, criados ou escolhidos pela própria pessoa. Assim, a descoberta não é a única maneira de derivar os valores vividos por alguém. Quase todas as necessidades podem ser satisfeitas de uma variedade de formas. Um grande intelectual poderá ser um biólogo, um químico ou um psicólogo. Um músico pode atuar com diversos instrumentos e gêneros musicais. “Poder-se-ia dizer que essa estrutura interna da natureza humana é mais cartilaginosa do que óssea; ou que pode ser podada e guiada como uma sebe, ou mesmo espaldeirada como uma árvore de fruto.” (MASLOW, 1966, p. 210).

  Para Maslow (1966, p. 185), as pessoas desconhecem a hierarquia nas necessidades, ignoram que a satisfação de uma delas abre a consciência para a dominação por outra superior. Dentro dessa hierarquia, as básicas se relacionam dialeticamente com as superiores, porém quanto mais madura e sadia for a pessoa, menos ela estará orientada pelos valores para as motivações básicas.

  Essas necessidades estão dispostas numa hierarquia integrada e não de forma dicotômica, isto é, apóiam-se umas nas outras. A necessidade superior de concretização de talentos especiais, digamos, apóia-se na contínua satisfação das necessidades de segurança, as quais não desaparecem, ainda quando se encontrem num estado inativo. [...] Isso significa que o processo de regressão para necessidades inferiores mantém-se sempre como uma possibilidade e, nesse contexto, deve ser visto não só como patológico ou mórbido, mas também como absolutamente necessário à integridade do organismo, em seu todo, e como requisito preliminar para a existência e funcionamento das necessidades superiores. (MASLOW, 1966, p. 207).

  Sendo assim, para a abordagem humanista, o homem apresenta em sua própria natureza uma necessidade de busca pelo seu desenvolvimento, passando pela satisfação das necessidades básicas em direção à individuação. O fato de uma pessoa atingir estágios mais avançados na hierarquia das necessidades, não impede que esse mesmo sujeito retorne a um nível anterior. O papel do meio consiste em permitir-lhe as condições para ajudá-lo a realizar as próprias potencialidades.

  [...] a criatividade, a espontaneidade, a individualidade, a autenticidade, o cuidado com os outros, a capacidade de amar, o anseio de verdade, são potencialidades embrionárias que pertencem à espécie de que ele é membro, tal qual seus braços e pernas, seus olhos e cérebro. [...] Isso não está em contradição com os dados já reunidos que mostram, de forma clara, que a existência numa família e numa cultura é absolutamente necessária para realizar esses potenciais psicológicos que definem o ser humano. [...] (MASLOW, 1966, p. 193).

  Dentro desta perspectiva, é possível entender que as pessoas, em processo de individuação, ou auto-realização, buscam em suas atividades objetivos diferentes daquelas que encontram-se orientadas pela motivação de deficiência. No primeiro caso, as pessoas encontram-se mais próximas de assumirem as características citadas por Maslow como de indivíduos saudáveis, ou seja, pessoas mais autênticas, espontâneas, criativas etc.

  Estes indivíduos altamente evoluídos assimilam o seu trabalho como identidade, ou seja, o trabalho se torna parte inerente da definição que eles fazem de si próprios [...] Isto, claro, é até certo ponto um relacionamento circular, isto é, se considerarmos, para início de conversa, pessoas razoavelmente saudáveis em uma organização razoavelmente boa, então o trabalho tende a melhorar as pessoas, o que tende a melhorar o setor, o que, por sua vez, tende a melhorar as pessoas envolvidas, e assim por diante. Esta é a forma mais simples de dizer que o gerenciamento adequado da

  vida de trabalho de seres humanos, da forma como ganham seu sustento, pode melhorá-los e melhorar o mundo, e neste sentido, ser uma técnica utópica ou revolucionária. (MASLOW, 2000, p. 1).

  Em relação a discussão em torno da saúde mental e o tipo de trabalho realizado, o mesmo autor (1966, p. 213) afirma que a análise do trabalho não deve ser o principal critério do valor ou saúde do indivíduo, pois um ponto centralizador extrapsíquico não pode ser usado para tarefa teórica de definir a psique saudável. Em um outro livro (2000, p. 46), ele coloca que não importa o quão insignificante seja a tarefa, pois tudo ganha ou não significado em virtude de sua participação ou falta de participação em uma meta significante. Por exemplo, limpar a fralda de um bebê pode ser em si um trabalho repulsivo, mas pode ser um trabalho importante e realizado com amor pela mãe que ama seu filho.

  Outra teoria motivacional que ficou bastante conhecida foi a Teoria da Motivação- Higiene, criada por Frederick Herzberg. De acordo com Bowdtich (1992, p. 43), a pesquisa dele afirma que a motivação é composta de duas dimensões, não relacionadas: (1) os fatores e atividades do trabalho que podem impedir a insatisfação, mas que não interferem no crescimento dos colaboradores (fatores de higiene), e (2) os fatores e atividades relacionados ao trabalho que efetivamente estimulam esse desenvolvimento (fatores de higiene). Dentre os fatores de higiene encontram-se: segurança, relacionamento com colegas e liderança, condições de trabalho, salário, status, políticas e administração da empresa e supervisão. Os fatores motivacionais são: realização profissional, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, progresso e crescimento.

  Sendo assim, para Herzberg, questões salariais, benefícios e condições de trabalho não têm alcance no que se refere a motivação das pessoas. Esses apenas impedem a ocorrência da insatisfação. Os fatores que interferem na motivação e satisfação pessoal estão relacionados com o trabalho realizado na organização, desenvolvimento e reconhecimento profissional.

  Para Maslow (2000, p. 14), apesar das organizações afirmarem sobre a importância do potencial de seus integrantes e reconhecerem as pessoas como os bens organizacionais mais importantes, uma grande parte dessas ainda são planejadas para satisfazer a necessidade de controle e não para maximizar as contribuições de cada um. Isso demonstra a subvalorização da natureza humana. Então a pergunta-chave não é “o que fomenta a criatividade”, mas porque nem todas as pessoas são criativas, ou, onde se perdeu o potencial humano. Temos que abandonar a sensação de espanto face à criatividade, como se o fato de alguém criar alguma coisa fosse um milagre (MASLOW, 2000, p. 16).

  Stern (apud MASLOW, 2000, p. 16) afirma que as equipes e consultores de liderança estão procurando gerenciar a criatividade e inovação em todo o mundo. Entretanto, se acreditarmos, como o fez Maslow, que é da natureza humana criar e inovar, tomaremos um caminho diferente em nossa busca. Talvez fosse necessário identificar as barreiras impostas à criatividade em nossas organizações, ou perguntar, o porquê das pessoas não criarem nem inovarem no ambiente atual.

  Maslow (2000, p. 26-50) em seu livro “Maslow no Gerenciamento”, apresenta os pressupostos discutidos por Peter Drucker a respeito das Políticas para um Gerenciamento Esclarecido, os quais apresenta-se um resumo a seguir:

  • que todo mundo é confiável (isto não quer dizer que se deva confiar em todas as pessoas, mas pressupõe que as pessoas selecionadas para uma posição em particular sejam maduras e saudáveis);
  • que todos devem ser informados o mais completamente possível sobre todos os fatos e verdades, isto é, tudo que seja relevante à situação;
  • que todas as pessoas têm o ímpeto de alcançar;
  • que não há hierarquia de dominância-subordinação no sentido autoritário;
  • que todos terão o mesmo objetivo gerencial e que se identificarão com ele, não importa onde estejam na organização ou qual sua posição na hierarquia;
  • pressupõe que os indivíduos envolvidos são saudáveis o suficiente;
  • devemos pressupor que as pessoas nas organizações não ficam estagnadas no nível de necessidade de segurança (ou seja, precisam ser relativamente livres de ansiedade, medo, precisam ter coragem para seguir em frente face às incertezas);
  • que existe uma tendência ativa à auto-realização;
  • é possível aprimorar as pessoas;
  • pressupõe a preferência pelo trabalho e não pela ociosidade;
  • as pessoas preferem trabalho com significado a trabalho sem significado;
  • todos gostam de ser apreciados de forma justa e completamente, de preferência em público;
  • todos, mas principalmente as pessoas mais desenvolvidas, preferem, na maioria das vezes, responsabilidade a dependência e passividade;

  Entretanto Maslow (2000, p. 23) acredita que tais pressupostos funcionarão somente quando aplicados às pessoas que encontram-se no topo da hierarquia do desenvolvimento humano, presumindo, então, uma satisfação anterior das necessidades básicas.

  Mas, agora, também podemos perguntar: quais seriam os princípios gerenciais adequados para uma pessoa que não está satisfeita da maneira aqui exposta? E quanto as pessoas que estão estagnadas no nível de necessidade de segurança, que se sentem perenemente ameaçadas, que sentem a iminência da catástrofe, como desemprego, por exemplo, etc.? [...] É óbvio que princípios gerenciais diferentes seriam aplicados a esses diferentes níveis de motivação. (MASLOW, 2000, p. 24).

  Desta forma, o autor entende que os princípios gerenciais deverão ser adequados aos contextos específicos, levando em consideração o nível de maturidade e satisfação das pessoas envolvidas.

  McGregor (1992, p. 43) afirma que no centro de qualquer decisão ou ato gerencial encontram-se pressuposições sobre a natureza humana. Douglas McGregor estabeleceu importantes fundamentos para a gerência humanística. Criou os termos: Teoria X e Teoria Y para definir dois conjuntos de conceitos que podem ser identificados como sustentadores das ações gerenciais e administração de recursos humanos.

  Os principais pressupostos da Teoria X apresentados por McGregor (1992, p. 41) são:

  • o ser humano, de modo geral, tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita sempre que possível: a gerência deve agir de forma a neutralizar uma inerente tendência humana a fugir do trabalho;
  • devido a essa característica humana, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição, para que se trabalhe em prol dos objetivos organizacionais;
  • as pessoas, de modo geral, preferem ser dirigidas, para evitar responsabilidades, pois, apresentam relativamente pouca ambição, e quer garantia acima de tudo.

  Segundo McGregor (1992, p. 42), a Teoria X oferece uma explicação para alguns comportamentos humanos na indústria, entretanto, a evolução do conhecimento das ciências sociais, especialmente das teorias motivacionais, tornou possível a reformulação de algumas pressuposições sobre a natureza humana no ambiente organizacional, esclarecendo algumas incoerências apresentadas na Teoria X. É válido ressaltar que grande parte das idéias desse autor estão embasadas na teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow.

  O autor (1992, p. 44), ainda, coloca, que devido à relação de dependência em que se encontra o empregado em uma indústria, as necessidades de segurança podem assumir incerteza em relação à continuidade no emprego, favoritismo etc., podem ser poderosos motivadores das necessidades de segurança em todos os níveis da organização. Quando essas necessidades do homem estão satisfeitas, e ele não teme mais pelo seu bem-estar físico, suas necessidades sociais, ou seja, necessidades de pertencer, de se associar, de ser aceito pelos companheiros de trabalho, evidenciam-se como motivadores de seu comportamento. Entretanto, apesar de conhecer tais necessidades, as gerências as percebem, erroneamente, como uma ameaça para a organização. Acima das necessidades sociais, encontram-se outras de suma importância para a administração e para o próprio homem, as necessidades egoísticas, relacionadas à auto-estima e ao reconhecimento. E, por último, no topo dessa hierarquia, a tendência para auto-realização, que constituem as necessidades de fazer atuar as próprias potencialidades.

  Atualmente, a maioria das organizações estão projetadas de uma forma a não contribuir para manifestação das necessidades superiores. De acordo com o mesmo, os métodos convencionais de organização do trabalho dão pouca atenção aos fatores da motivação humana. Se as práticas da “administração científica” fossem deliberadamente calculadas para frustar essas necessidades - o que não é, naturalmente, o caso - dificilmente poderiam ter melhores resultados. (MCGREGOR, 1992, p. 45).

  As condições da vida industrial moderna dão oportunidade limitada para a expressão dessas necessidades humanas relativamente adormecidas. A carência que a maioria das pessoas sente em relação às outras necessidades de nível inferior desvia as suas energias para a busca de satisfação daquelas necessidades, permanecendo as necessidades de auto-realização abaixo do nível da consciência. [...] Estamos redondamente enganados se atribuímos a sua conseqüente passividade, ou hostilidade, ou recusa de aceitar responsabilidade, à sua “natureza humana”. Essas formas de comportamento são sintomas de doença – de privação da satisfação de suas necessidades sociais e egoísticas (MCGREGOR, 1992, p. 46).

  Ocorreram muitos progressos nas últimas décadas em relação ao conhecimento adquirido sobre o gerenciamento das pessoas nas organizações. Novas estratégias e programas foram e continuam sendo criados com intuito de valorizar as pessoas, entretanto, muitas dessas organizações, apesar dos novos programas, continuam a ser administradas sobre o embasamento da Teoria X. O grande desafio para as gerências está na criação de ambientes propícios ao desenvolvimento e satisfação das necessidades humanas, e, além disso, na quebra e renovação dos paradigmas que sustentam as suas ações.

  Para McGregor (1992, p. 51), as organizações, de maneira geral, adotaram um conjunto de valores muito mais humanos. Reduziram de maneira significativa as dificuldades econômicas, preocuparam-se em criar um ambiente mais seguro e saudável, entretanto, fez tudo isso sem mudar a sua teoria fundamental de administração. A partir do conhecimento acumulado sobre o comportamento humano, o autor apresenta os pressupostos da Teoria Y como um modesto início de uma nova teoria relativa à administração de recursos humanos:

  • o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou o descanso;
  • o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete;
  • o compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua consecução;
  • o ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar responsabilidades como a procurá-las;
  • a capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa;
  • nas condições de vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano comum estão sendo parcialmente usadas. (MCGREGOR, 1992, p. 62).

  Os impactos das pressuposições apresentadas na Teoria Y, sobre a forma de gerenciamento e o funcionamento de uma organização, diferem significativamente da Teoria

  X. Enquanto a primeira preocupa-se em criar e desenvolver um ambiente propício ao desenvolvimento das potencialidades inerentes ao ser humano, a outra busca estratégias de controle para garantia dos resultados almejados.

  Para autores como McGregor (1992, p. 54) e Maslow (2000, p. 59), parece claro que à medida em que as empresas estiverem preocupadas em direcionar esforços para que as pessoas possam se desenvolver em sua totalidade, estarão caminhando também em direção ao desenvolvimento organizacional.

  Assim, o certo é tratar as pessoas que trabalham como se fossem um tipo de seres humanos da Teoria “Y” superiores, não somente por causa da Declaração de Independência e não só por causa da Regra de Ouro, da Bíblia, de preceitos religiosos, ou de qualquer coisa parecida, mas também porque este é o caminho para o sucesso, incluindo o sucesso financeiro (MASLOW, 2000, p. 59). O melhor de todo este novo negócio gerencial (gerência esclarecida) é que de onde quer que você comece, seja do ponto de vista do que é melhor para o desenvolvimento pessoal das pessoas ou do ponto de vista do que é melhor para se obter lucros e bons produtos, os resultados parecem os mesmos – o que é bom para o desenvolvimento pessoal também é bom para nossos produtos, e assim por diante; os resultados parecem ser praticamente os mesmos (MASLOW, 2000, p. 193).

  Mc Lagan (apud MASLOW, 2000, p. 61) apresenta uma pesquisa desenvolvida por David Lewin na Columbia University a respeito da relação entre as práticas de recursos humanos e os indicadores econômicos. Esse estudo abordou 495 organizações e chegou às

  • as empresas, que dividem lucros e ganhos com colaboradores, tem melhor desempenho financeiro do que as que não o fazem;
  • as empresas, que compartilham informações de forma ampla e que têm programas de envolvimento de colaboradores, têm desempenho melhor do que as gerenciadas de forma autocrática;
  • o trabalho flexível (horário, rotação, ampliação do trabalho) está, significativamente, relacionado ao sucesso financeiro;
  • treinamento e desenvolvimento têm influências positivas sobre os resultados do negócio;
  • dois terços do impacto sobre o resultado final acontecem em razão do efeito combinado de: participação econômica do grupo, participação intelectual, projeto de trabalho flexível, treinamento e desenvolvimento.

  McGregor (1992, p. 59) esclarece que a perfeita integração entre as exigências organizacionais e as necessidades individuais não é um objetivo realista. Porém, ao adotar esse princípio, direciona-se à busca de um determinado grau de integração, onde uma pessoa possa realizar melhor as suas aspirações, orientando os seus esforços para o sucesso da organização. Isto possibilita aos integrantes dela sentirem-se encorajados a desenvolverem e utilizarem suas capacidades e conhecimentos de forma a contribuir para o sucesso da empresa.

  Aceitação da Teoria Y não implica abdicação, ou administração “fraca”, ou “permissividade”. Como já foi dito, essas noções brotam da aceitação da autoridade como o único meio de controle administrativo e das tentativas de minimizar as suas conseqüências negativas. A Teoria Y afirma que as pessoas exercerão autodireção e autocontrole na consecução dos objetivos organizacionais na medida em que estiverem comprometidos com esses objetivos (MCGREGOR, 1992, p. 59).

  As pressuposições subjacentes à Teoria Y enfatizam a capacidade de autocontrole dos seres humanos, entretanto McGregor (1992, p. 60) afirma que a autoridade pode ser um método adequado em determinadas circunstâncias, especialmente, quando não se consegue obter um verdadeiro comprometimento com os objetivos. Assim, a Teoria Y não descarta o uso da autoridade, mas nega que ela seja adequada a todos os fins e circunstâncias.

  De maneira semelhante, Maslow (2000, p. 189) coloca que diferentes tipos de situação exigem diferentes estilos de liderança. Existem circunstâncias em que o líder precisa ser autoritário, apesar de reconhecer que nas situações industriais os gerentes participativos são mais freqüentemente necessários do que o líder que dá uma ordem e a faz ser cumprida sem questionamentos.

  Logo, esses importantes pesquisadores humanistas afirmam, de forma semelhante à abordagem situacional já apresentada nesse trabalho, que os estilos de liderança precisam ser entendidos dentro de uma situação específica. Para McGregor (1992, p. 170), existem pelo menos quatro variáveis principais que influenciam nessa análise: (1) as características do líder; (2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos subordinados; (3) características da organização, tais como sua finalidade, sua estrutura, a natureza das tarefas a serem realizadas; e (4) o meio social, econômico e político.

  De acordo com o mesmo autor (1992, p. 117), a participação não constitui uma fórmula que pode ser aplicada por qualquer gerente, independentemente da sua qualificação e preparação para o seu uso. Não constitui uma estratégia para transformar as relações industriais da noite para o dia. A participação é coerente com a Teoria Y, pois consiste em uma forma de criar oportunidades, sob condições adequadas, para que os indivíduos tenham influência nas decisões que os afetam.

  O superior que estiver pensando em usar a participação deve examinar primeiro a sua estratégia e os motivos dela. Se seus subordinados não estão acostumados a ter qualquer influência nas decisões que os afetam, não convém lhes apresentar, logo da primeira vez, uma questão importante, nem dar-lhes total liberdade de escolha. É preciso ter o cuidado de indicar claramente os limites dentro dos quais ele está pronto a permitir que eles influenciem a decisão. Ao se utilizar da participação dessa forma ele sabe que está começando algo que poderá ser um longo processo de crescimento e de aprendizagem, tanto para seus subordinados como para ele mesmo. E planeja de forma a levá-los a aprender a engatinhar, primeiro, antes de tentar andar ou correr (MCGREGOR, 1992, p. 120).

  Se os objetivos da inclusão das pessoas nas tomadas de decisão é a valorização de pessoal e enriquecimento das ações, é necessário coordenar esse processo levando em consideração as características ambientais e, também, características das pessoas envolvidas, para que realmente se obtenha êxito diante de uma mudança que a princípio deve ser planejada. Isso pode ser aplicado a todos as políticas e os procedimentos discutidos teoricamente a respeito da administração de recursos humanos. A análise anterior dos fatos e sua contextualização, constitui uma etapa indispensável à introdução de novos conhecimentos ao âmbito da prática.

  Finalizo essa revisão bibliográfica com uma citação de Maslow a qual acredita-se ter importante significado diante de nossos objetivos com a realização desse trabalho:

  o desafio, portanto, para as pessoas que concordam com as teorias de Maslow e McGregor não está em motivar as pessoas, mas em construir um ambiente em que pessoas motivadas desejem contribuir ao máximo. Talvez o primeiro passo seja analisar as políticas e os procedimentos de nossas organizações. Eles falam muito sobre nossas pressuposições a respeito das pessoas (MASLOW, 2000, p. 83).

3 CARACTERIZAđấO DA EMPRESA

  Neste capítulo apresenta-se a caracterização da empresa em relação ao histórico, à missão,à visão, aos valores, à estrutura organizacional e ao mercado de atuação.

  3.1 HISTÓRICO A Empresa de Molduras X fica localizada na região da AMUREL (Associação de

  Municípios da Região de Laguna) e foi fundada em abril de 2000. Na sua fundação a empresa contava com um quadro de aproximadamente 15 (quinze) colaboradores, produzindo próximo a 20.000 metros lineares de molduras por mês. Nesta época os produtos eram comercializados no mercado interno.

  Em novembro de 2000, os atuais acionistas, que já possuíam duas empresas em outros ramos, com a intenção de diversificar seus negócios, adquiriram 50% das ações da Empresa de Molduras X.

  No mês de março de 2001, foi alterado a razão social da empresa que passou a funcionar como o seu nome atual. Inicia-se aí um reposicionamento dela, principalmente, com relação aos produtos e clientes. Ocorre um novo direcionamento para a produção de molduras em 80% para o mercado externo e 20% para o mercado interno, passando a produzir assim 50.000 metros lineares por mês e contando, então, com um quadro funcional de 61 colaboradores.

  Em maio de 2002, os atuais acionistas adquiriram 100% das cotas e assumiram o controle acionário da Empresa. Nesse respectivo ano, a produção alcançada foi 70.000 metros lineares por mês, com 84 colaboradores no último mês do ano.

  No ano de 2003, a produção anual chegou a 661.352 metros. Em 2004 ocorreram mudanças significativas no âmbito gerencial e tecnológico, o que possibilitou um grande crescimento produtivo, registrando uma produção de 2.730.856 metros lineares anual.

  Dessa forma, a Empresa prossegue investindo no desenvolvimento das pessoas e aperfeiçoamento tecnológico. Busca constantemente novas possibilidades e estratégias para

  3.2 MISSÃO, VISÃO, VALORES A missão, a visão e os valores que serão apresentados, foram estabelecidos no início do ano de 2005, e os principais responsáveis pela sua definição foram a diretoria e gerência geral.

  Assim, a Missão da empresa é fornecer produtos com alto padrão de beleza e qualidade, que valorizam a arte e os ambientes, atendendo a demanda de um mercado que exige constante inovação e aprimoramento.

  Em relação à visão, a empresa coloca-se da seguinte forma: ser reconhecida nos mercados que atua, como a melhor e mais eficaz indústria de molduras, desenvolvendo produtos inovadores e de alta qualidade.

  Quanto aos princípios que norteiam as suas ações, a empresa estabelece os seguintes valores: respeito ao ser humano e meio ambiente, satisfação do cliente interno e externo, aperfeiçoamento tecnológico, inovação, ética, comprometimento, e qualidade.

  3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Através do organograma apresentado abaixo, revisado em 2005, percebe-se que a

  Empresa de Molduras X apresenta no nível hierárquico mais alto o conselho administrativo, a direção geral e gerência geral. O conselho administrativo, com característica familiar, é formado pelos proprietários das 3 empresas do Grupo, desses apenas dois atuam diretamente na Empresa de Molduras X, compondo a atual direção geral. Entretanto, em função do envolvimento dessa diretoria com as outras empresas, o gerenciamento dessa acaba ficando centralizado na figura do gerente geral que está presente todos os dias na empresa.

  Além disso, a estrutura organizacional encontra-se dividida em quatro setores: produção, comercial, administrativo e financeiro, todos diretamente subordinados à gerência. A seguir apresenta-se o organograma, que apresenta um desenho dos setores existentes na empresa e o sistema formal de autoridade.

3.3.1 Organograma

  Conselho administrativo Direção Geral Gerência Geral

  Setor Financeiro Vendas Externas Vendas Internas Custos Compras Amoxarifado Setor Produção PCP Desenvolvimento Moldureira Polimento Gesso Gravação Hot Stamping Embalagem Expedição Manutenção

  Recursos Humanos Segurança do trabalho Limpeza Recepção Guarita Setor Administrativo Setor Comercial Assessoria Jurídica Assessoria Industrial

3.3.2 Distribuição dos colaboradores por setor e função

  A seguir apresenta-se o número de pessoas contratadas por cargo e setor. Inicia-se com Departamento administrativo, comercial e financeiro e, após, segue descrição do departamento industrial.

a) Departamento Administrativo/Comercial/Financeiro Setor Cargo Número de Colaboradores

  Compras Comprador

  01 Financeiro Auxiliar Financeiro

  01 Custos Auxiliar de Calculista 01 Comercial Interno Analista de Vendas

  01 Comercial Externo Analista de Importação e

  01 Exportação Auxiliar de Importação e

  01 Exportação Recursos Humanos Psicóloga 01

  Estagiária 01 Analista de Pessoal

  01 Segurança do Trabalho Técnico de Segurança do

  01 Trabalho Almoxarifado Almoxarife

  01 Recepção Recepcionista

  01 Secretária Executiva

  01 Porteiro 01 Limpeza Faxineira

  01 Total

  15 Quadro 2 - Distribuição dos colaboradores por cargo e setor do departamento administrativo, comercial e financeiro.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

b) Departamento Industrial Setores Cargos Números de Colaboradores

  01 Auxiliar de Produção

  Fonte: Dados Primários, 2005.

   TOTAL 113 Quadro 3 - Distribuição dos colaboradores por cargo e setor no departamento industrial.

  Manutenção Subtotal 02

  Subtotal 06 Mecânico 01 Eletricista 01

  04 Motorista 01 Expedição

  09 Embalagem Subtotal 10 Líder 01 Auxiliar de Produção

  05 Hot Stamp Subtotal 10 Líder 01 Auxiliar de Produção

  04 Auxiliar de Produção

  22 Líder 01 Operador de Máquina

  15 Pintura Subtotal

  05 Auxiliar de Produção

  01 Operador de Máquina

  06 Gravação Subtotal 09 Líder 01 Preparador de Tinta

  Desenvolvimento de Novos Produtos

  Técnico em Desenvolvimento

  02 Polimento Subtotal 04 Líder 01 Operador de Máquina

  01 Auxiliar de Produção

  01 Operador de Máquina

  12 Gesso Subtotal 21 Líder

  01 Auxiliar de Produção

  04 Preparador de Gesso

  01 Ferreiro 02 Operador de Máquina

  01 Montador de Máquina

  01 Usinagem Subtotal 22 Líder

  01 Operador de Empilhadeira

  14 Operador de Fresa

  06 Auxiliar de Produção

  01 Operador de Máquinas

  01 Líder

  01 Preparador de Massa

c) Prestadores de Serviços

  

Setor Cargo Quantidade Nº de Horas Trabalhadas

por semana

  Segurança do Trabalho Médico do 01 02 Trabalho

  Desenvolvimento Engenheiro 01 04 Químico Quadro 4 - Distribuição de colaboradores terceirizados.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

3.3.3 Caracterização do maquinário, e, utilização da mão-de-obra (departamento industrial)

  A seguir apresenta-se os dados do levantamento realizado diretamente nos setores com respectivos líderes, com o objetivo de averiguar o número de colaboradores necessários para cada setor em relação às máquinas existentes.

  a) Setor Usinagem Descrição do Nº de Máquina Quantidade de colaboradores (por Equipamento cargo) utilizados para operar cada máquina

  Weining

  01

  01 Operador de Máquina

  01 Auxiliar de Produção O-mil

  01

  01 Operador de Máquina

  01 Auxiliares de Produção Muti-lâmina

  03

  01 Operador de Máquina

  02 Auxiliares de Produção Máquinas Fiação

  02

  01 Operador de Fresa Empilhadeira

  01

  01 Operador de Empilhadeira Quadro 5 - Número de colaboradores necessários no setor usinagem.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  b) Setor Gesso Descrição do Equipamento Nº de Máquina Quantidade de colaboradores (por cargo) utilizados para operar cada máquina

  Engessadeira

  05

  01 Operador de Máquina

  02 Auxiliares de Produção Quadro 6 - Número de colaboradores necessários no setor de gesso.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  Obs.: Os Montadores preparam a máquina anteriormente ao processo, bem como são chamados para necessárias regulagens durante o processo.

  c) Setor Polimento Descrição do Equipamento Nº de Máquina Quantidade de colaboradores (por cargo) utilizados para operar cada máquina

  Scott Brite

  01

  01 Operador de Máquina

  02 Auxiliares de Produção Quadro 7 - Número de colaboradores necessários no setor de polimento.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  d) Setor Gravação

  Descrição do Equipamento Nº de Máquina Quantidade de colaboradores (por cargo) utilizados para operar cada máquina Máquina de Gravar

  02

  01 Operador de Máquina

  02 Auxiliares de Produção Quadro 8 - Número de colaboradores necessários no setor de gravação.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  e) Setor Pintura Descrição do Equipamento Nº de Máquina Quantidade de colaboradores (por cargo) utilizados para operar cada máquina

  Máquina de Pintura

  05

  01 Operador de Máquina

  02 Auxiliares de Produção Quadro 9 - Número de colaboradores necessários no setor de pintura.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  f) Hot Stamp Descrição do Equipamento Nº de Máquina Quantidade de colaboradores (por cargo) utilizados para operar cada máquina

  HS

  02

  01 Operador de Máquina

  02 Auxiliares de Produção Quadro 10 - Número de colaboradores necessários no setor de HS.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  g) Embalagem Descrição do Equipamento Nº de Máquina Quantidade de colaboradores (por cargo) utilizados para operar cada máquina

  Máquina de Embalar

  01

  03 Auxiliares de Produção Quadro 11 - Número de colaboradores necessários no setor de embalagem.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  3.4 DESCRIđấO SUMÁRIA DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS Na seqüência descreve-se, de maneira sucinta, os atuais processos produtivos presentes na linha industrial da Empresa de Molduras X. É importante colocar que não existe um único processo de produção para a fabricação de molduras, pois, dependendo do tipo de moldura exigido pelo cliente, esta passará por diferentes etapas na produção. Dessa forma, a produção é programada por pedidos.

  a) Setor Usinagem

  As madeiras são recebidas e estocadas conforme seu tipo e tamanho. A usinagem constitui a primeira etapa do processo de produção da moldura. Inicialmente a madeira passa pela multi-lâmina com o objetivo de adequar seu tamanho para a próxima etapa, dentro do mesmo setor que é a moldureira. Nesta etapa os tarugos de madeira recebem a forma do perfil que dará origem a um determinado tipo de moldura. As moldureiras tradicionais apresentam uma produção de 7 a 10 metros/minuto de perfis, valores esses que dependem do tipo de perfil e de madeira. Há também uma moldureira nova, fabricada pela alemã, Weinig, que possui uma capacidade produtiva de 70 a 80 metros/minuto.

  b) Setor Gesso

  Nesta etapa os perfis recebem camadas de gesso sobre a sua superfície. A aplicação é feita por imersão, o equipamento possui um recipiente que contém a solução de gesso, essas caixas possuem matrizes com a mesma forma do perfil, e é por onde passam os perfis e recebem as camadas de gesso.

  Cada tipo de moldura irá requerer diferentes quantidades de demãos de gesso. Em média, são aplicadas de 4 a 5 demãos, sendo a primeira uma camada mais grossa, que tem como função cobrir toda a superfície da moldura. O tempo de secagem desta primeira demão varia conforme as condições climáticas e está em torno de 4 a 5 horas. Já na segunda demão em diante, as camadas são mais finas e tem a função de correção e aplainamento da superfície, possuindo tempo de secagem menor. Após a primeira demão, a madeira absorve a umidade presente no gesso, o que causa um inchamento do perfil, fazendo com que a matriz deva ser reaberta, ou seja, alimada, a fim de permitir a passagem da segunda demão de gesso.

  c) Setor Polimento

  O polimento consiste no lixamento da moldura, que tem por objetivo corrigir e homogeneizar a superfície da moldura, bem como proporcionar limpeza e brilho.

  d) Setor Gravação

  O setor da gravação tem por objetivo adornar a moldura com os mais variados tipos de gravações diferentes. Existem cerca de 800 tipos,es que podem ser realizadas em uma enorme variedade de designs diferentes.

  e) Setor Pintura

  Nesta etapa é feito a pintura do perfil, onde são aplicados as tintas, vernizes, sombras, entre outros, que conferem uma enorme variedade de tipos de acabamentos.

  f) Setor Hot Stamping (HS)

  Esta etapa constitui-se como uma aplicação a ferro quente de acabamento plástico em alto brilho.

  g) Escolha, Embalagem e Expedição

  A escolha, embalagem e a expedição constituem as últimas etapas do processo de produção de molduras. Na escolha são selecionados os perfis, conforme o padrão de qualidade exigido por cada cliente. Esses classificados como de “2ª”, são estocados e vendidos no mercado interno. Após, embala-se as molduras em caixas de papelão feitas especialmente para esse objetivo. Por último, encaminha-se para a expedição, onde serão emitidos todos os documentos necessários para o transporte.

  3.5 CARACTERIZAđấO DO AMBIENTE EXTERNO A seguir, apresenta-se as principais características e formação do setor moldureiro no Sul do Estado, os produtos e as principais concorrentes da Empresa de Molduras X. Mostra-se também, alguns dados em relação à oferta de mão-de-obra no respectivo setor.

a) Caracterização do Setor Moldureiro: origem e formação no Sul de Santa Catarina

  De acordo com Dário (2004, p. 5), é possível observar que, no Estado de Santa Catarina, a madeira foi a principal fonte de riqueza para várias regiões. Sua presença continua sendo importante como a mais marcante das atividades ligadas à exploração da madeira, através produção artesanal. O complexo madeireiro do estado teve sua formação devido à existência de abundantes recursos naturais. A madeira foi a fonte geradora de renda para a implantação de muitas indústrias catarinenses e também para o desdobramento dentro do próprio setor. Dentro do complexo madeireiro catarinense, pode-se citar alguns segmentos que tem forte presença econômica no mercado nacional e internacional como: papel e celulose, mobiliário, madeireiro e moldureiro.

  De acordo com Goularti Filho (apud DARIO, 2004, p. 4), todas as regiões catarinenses possuem um setor que caracteriza a região no mercado, o que o autor chama de especialização regional, sendo que cada microrregião é especializada em um determinado segmento da indústria como uma forte inserção nacional e internacional. Dentro do complexo madeireiro de Santa Catarina, destaca-se a indústria de molduras situada no sul do Estado, nos municípios de Braço do Norte, Orleans, Grão Pará, São Ludgero e Tubarão.

  Conforme Dário (2004, p. 17), no período de 1940 a 1960, a indústria brasileira de molduras era praticamente insignificante, existiam somente três empresas na época, uma estava localizada em Caxias do Sul-RS, outra em São Paulo-SP, e uma de menor porte no Rio de Janeiro-RJ. Em 1961, foi criada a Indústria de Molduras Moldurarte, por Heriberto Effting, localizada em Braço do Norte-SC. Essa originou-se da Fábrica de Espelhos Santa Luzia, fundada por João Effting, seu pai, empresa que produzia espelhos e porta-retrato em quadros. Visto que o mercado de varas de molduras era pequeno para a demanda, Henrique fundou a empresa para atender não somente a empresa, e sim o mercado de São Paulo, maior consumidor na época. Ela se consolidou, dando início à construção do maior parque industrial de molduras das Américas.

  De acordo com Dário (2004, p. 18), a expansão do Grupo Moldurarte no mercado provocou o aparecimento de várias outras empresas de molduras, como em 1985, a MB Molduras do Brasil, localizada também em Braço do Norte, a Moldubras Molduras Brasil, em 1987, em Orleans e no ano de 1992, em Grão Pará, a Moldunobre. Hoje existem aproximadamente 30 empresas de Molduras no sul de Santa Catarina. Pode-se destacar empresas de pequeno e médio porte como:

  • Molduras Santa Rosa – Braço do Norte (1990);
  • Molduras R.F - Braço do Norte (1998);
  • Franedo Molduras – Braço do Norte (1998);
  • Molduras Continual – Braço do Norte (1997);
  • Salvaro Ind. e Com. de Madeira – Criciúma (1987);
  • Maximold – Braço do Norte (1999); - Intermold – Tubarão (1999).

b) Produtos e clientes

  A Empresa de Molduras X oferece hoje ao mercado uma vasta linha de molduras com centenas de perfis e acabamentos, possuindo uma grande diversidade de produtos, o que permite atender a qualquer necessidade e exigência de seus clientes. Atualmente, sua linha de produtos é dividida em estilos, sendo eles:

  • clássico: molduras gravadas com cores douradas e prateadas;
  • moderno: molduras mais retas e com curvas. Essas são mais suaves. As cores são mais vivas e os perfis são mais visíveis;
  • rústico: molduras que valorizam os detalhes da madeira; os acabamentos artesanais e as gravações buscam imitar características da natureza.

  Em relação aos acabamentos, a empresa produz os seguintes:

  • naturais: recebem somente camadas de pintura. Geralmente são produtos de baixo valor agregado, sendo considerados populares;
  • trafilados: buscam valorizar as características da madeira. Recebem uma camada de gesso incolor que proporciona um toque diferenciado à moldura; com isso conseguem ser comercializados a preços mais vantajosos à empresa;
  • engessados: os perfis recebem camadas de gesso, a fim de corrigir as imperfeições da madeira e proporcionar uma textura lisa a ela. São acabados com camadas de pintura, ou ainda, sofrem a aplicação de hot stamping - filme de marcar a ferro quente – que deixa a moldura prateada, dourada e com desenhos em sua superfície;
  • gravados: recebem, através de um cilindro, uma massa de gravação chamada pasta de lenha, que proporciona detalhes sobre a superfície da moldura. Antes de receberem a gravação, os perfis podem ser engessados ou não, dependendo do acabamento final que será aplicado sobre a moldura;
  • artesanais: sofrem diferenciados tipos de acabamentos, sendo em vários casos,
Esses acabamentos são produzidos de forma mais lenta já que o fator humano é quem dá o toque final às molduras.

  Tratando-se de valores, a linha de produtos é composta por molduras de baixos preços, tidos como populares, produtos com preços intermediários, os quais possuem acabamentos mais diferenciados e, também, produtos de alto valor agregado, os quais são feitos de forma artesanal.

  Nos mercados onde atua, a empresa vende seus produtos a distribuidores de varas de molduras e, também, a distribuidores de quadros fechados. Sua carteira de clientes externos ativos possui três americanos e quatro canadenses. Os primeiros localizam-se nos Estados de Nova Iorque, Califórnia e Flórida. Os segundos, nas províncias de Quebec e Ontário.

  O cliente de Nova Iorque compra a moldura em vara, fecha os quadros e vende as grandes redes de departamentos em todo território norte-americano. Já o cliente californiano importa a moldura em vara e distribui em todos os Estados do país. Em relação, ao cliente da Flórida, também é um distribuidor de molduras em vara, porém suas vendas são mais restritas a clientes regionais.

  No Canadá, três clientes localizam-se em Quebec e um em Ontário. Um dos clientes de Quebec compra a moldura em vara, monta os quadros e distribui por toda a província através de uma rede de lojas próprias. O segundo cliente desta província, trabalha, principalmente, com distribuição de moldura em vara; porém, também realiza venda de quadros fechados em todo o território canadense. Já o terceiro cliente, limita-se à distribuição apenas de molduras em vara, possuindo compradores em todas as províncias do país.

  O cliente de Ontário trabalha apenas com distribuição de molduras em vara e suas vendas ocorrem quase que em sua totalidade dentro da província.

c) Mercados e concorrentes

  A empresa atua hoje no mercado interno e externo, sendo neste, na América Central, nos Estados Unidos e no Canadá. Dentre seus maiores concorrentes estão os países europeus – sendo os principais

  Polônia, Itália, França e Reino Unido – e os países asiáticos como China, Tailândia, Indonésia e Malásia.

  Os europeus concorrem em relação à qualidade de seus produtos e por investirem em desenvolvimento e lançamento de molduras, apostando em novas tendências para o inovadoras que proporcionam ótimos resultados nos acabamentos finais dos produtos. Como exemplo, o gesso utilizado pelas empresas européias é algo que, se comparado com o utilizado por empresas brasileiras, proporciona uma textura mais lisa e uma camada menos espessa desse produto no perfil, fator extremamente importante à moldura.

  Alguns nomes de empresas européias concorrentes:

  • Polônia: Global Moulding;
  • Itália: Lasariz; Arquati;
  • Larson Juhl: França; - Reino Unido: Designer Framing. A respeito da concorrência asiática, essa vem desenvolvendo boas técnicas de produção que resultam em molduras de boa qualidade (como exemplo, pode-se citar a moldura engessada preta: os asiáticos são tidos como ótimos fornecedores deste produto ao mercado - dada a resistência que a mesma possui) e, também, pratica uma política de baixo preço para com o mesmo.

  Já a concorrência brasileira se dá, principalmente, no fator preço, pois hoje todas as que estão se tornando conhecidas no mercado conseguem oferecer boa qualidade. São concorrentes que buscam aprimorar seus processos produtivos e investem em equipamentos que tragam bons resultados ao produto final.

  O maior concorrente brasileiro é o grupo Moldurarte, que possui cinco empresas, cada qual especializada em determinados tipos de perfis/acabamentos. É um grupo muito bem estruturado e capitalizado.

d) Mão-de-obra

  De acordo com pesquisa realizada por Dário (2004, p. 24) nas indústrias moldureiras localizadas no Sul de Santa Catarina, algumas empresas, como o Grupo Moldurarte, vêm realizando fortes investimentos na qualificação de seus colaboradores, buscando renovação nos métodos de trabalho. Esse grupo possui mão-de-obra especializada construída dentro da própria empresa, já que foi pioneira no setor moldureiro catarinense. Para isso mantém convênios com algumas entidades, como o Sesi, buscando oferecer cursos para aperfeiçoamento profissional. Além disso, essa empresa possui um programa de incentivo à escolaridade, e os colaboradores têm aula dentro da própria empresa. Outra citada foi a MB Molduras que, em função da implantação do Programa de Qualidade Total, investiu em treinamentos e qualificação da mão-de-obra com vistas à melhoria da qualidade e

  Através de observações e conversas informais estabelecidas com os colaboradores da Empresa de Molduras X e responsável pelo setor de Recursos Humanos, verificou-se que, em função do número de empresas do mesmo ramo e proximidade geográfica, é comum a oferta de emprego por parte de outras empresas.

  Além disso, o município, onde se encontra instalada a Empresa de Molduras X, apresenta outras grandes empresas que disputam a mão-de-obra qualificada. Especificamente no bairro onde está localizada, existem cerca de dez em ramos variados como: atacadistas comerciais, setor cerâmico, setor de plásticos, metalúrgicas, entre algumas mais.

  Ainda, em relação à oferta de mão-de-obra, consultando o banco de dados da Empresa de Molduras X, verificou-se que esse possui um número restrito de currículos, estando a maior parte desses desatualizados, ou seja, que foram entregues a mais de um ano.

  Também, através de observações, identificou-se que essa é pouco procurada para entrega de currículos, ou preenchimento de fichas de solicitação de emprego.

4 APRESENTAđấO E DESCRIđấO DOS DADOS COLETADOS

  Neste capítulo apresenta-se os dados coletados referentes à caracterização dos atuais processos de recursos humanos da empresa, o diagnóstico do ambiente social interno, à percepção da diretoria e lideranças quanto ao trabalho desenvolvido na área de recursos humanos. Entretanto, antes de iniciar esta exposição, considera-se conveniente apresentar as características gerais sobre o atual quadro de recursos humanos da empresa.

  4.1 CARACTERIZAđấO DO QUADRO FUNCIONAL A seguir apresenta-se as tabelas que relatam a distribuição dos colaboradores em relação à gênero, ao estado civil, à idade, à escolaridade e ao tempo de serviço.

  a) Distribuição dos colaboradores quanto ao gênero:

  27% Homens Mulheres 73%

  Gráfico 1 - Distribuição dos colaboradores quanto ao gênero Fonte: Dados Primários, 2005.

  Observa-se que a maioria dos colaboradores, 73%, são do sexo masculino. b) Distribuição dos colaboradores quanto ao estado civil:

  3% 5% Solteiro Casado 34% Divorciado 58% Outros

Gráfico 2 - Distribuição dos colaboradores quanto ao estado civil.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  Identifica-se que 58% são solteiros e 34% são casados. Uma minoria (5%) são divorciados.

  c) Distribuição dos colaboradores quanto à idade:

  Até 20 anos De 20 a 30 anos 8% 1% 13% 21%

  De 30 a 40 anos De 40 a 50 anos 57% Acima de 50 anos Gráfico 3 - Distribuição dos colaboradores quanto à idade.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  A maioria dos colaboradores (57%) encontram-se na faixa etária entre 20 e 30 anos. Além disso, 21% entre 30 e 40 anos, 13% até 20 anos de idade e uma minoria de 9% possuem de 40 a 50 anos ou mais. d) Distribuição dos colaboradores quanto à escolaridade: Superio r

  1% Ensino M édio Co mpleto 4% Ensino M édio 11% 14% Ensino Fundamental Inco mpleto Inco mpleto 18% Ensino Fundamental

45%

Inco mpleto 7% A nalfabeto P rimário

Gráfico 4 - Distribuição dos colaboradores quanto à escolaridade.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  Quase a metade dos colaboradores (45%) possuem o ensino médio completo, 32%, o 1º grau completo ou incompleto, 11%, o nível superior, 4% possuem nível primário e 1% é analfabeto.

  e) Distribuição do quadro funcional quanto ao tempo de serviço:

  Menos de 1 ano 11% 6% De 1 a 2 anos 11%

  50% de 2 a 3 anos De 3 a 4 anos 22% De 4 a 5 anos Gráfico 5 - Distribuição dos colaboradores quanto ao tempo de serviço.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

  Constatou-se que a metade dos colaboradores estão trabalhando na empresa há menos de 1 ano. 22% encontram-se na empresa de 1 a 2 anos, 11% possuem entre 2 a 3 anos de serviço, outros 11% de 3 a 4 anos e 6% trabalham na empresa de 4 a 5 anos.

  4.2 CARACTERIZAđấO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Na seqüência descreve-se, de forma sumária, as atividades desenvolvidas nos atuais processos de recursos humanos da Empresa de Molduras X. Esses dados foram coletados através de uma entrevista realizada com a estagiária do curso de psicologia (que substituía a licença maternidade da responsável pelo setor) e responsável pelo departamento de pessoal.

  a) Planejamento de Recursos Humanos A empresa realiza planejamento semestral ou anual da área de Recursos Humanos.

  Não existe uma fonte formal para levantamentos de dados para programação desse setor.

  b) Políticas de Recursos Humanos

  Não existem políticas definidas formalmente, apenas algumas diretrizes, porém sem nenhum tipo de documentação.

  c) Recrutamento de Pessoal

  A empresa sempre realiza recrutamento interno para as funções de Auxiliar de Produção II e Auxiliar de Produção III. Raramente é realizado esse procedimento para funções de liderança, porque acredita-se que a empresa não ofereça treinamento suficiente e, ainda, porque existe dificuldade de aceitação entre os colaboradores para as pessoas promovidas “em casa”. As técnicas utilizadas para avaliação dos candidatos internos são: avaliação de desempenho e entrevista com líder atual e posterior.

  A principal fonte de recrutamento externo ocorre através do preenchimento de fichas na própria empresa e indicação dos próprios colaboradores.

  d) Seleção de Pessoal

  O processo de seleção de pessoal é realizado através das seguintes técnicas:

  • entrevista individual;
  • teste prático: o candidato permanece cerca de 1 a 2 horas sob avaliação do líder;
  • grafologia para cargos administrativos, líderes e operadores; - referências de empregos anteriores. Dentre as técnicas utilizadas, a entrevista é considerada a principal. As pessoas envolvidas no processo de seleção são: diretoria, gerência, psicóloga e líderes. Diferenciam a participação dependendo do cargo a ser preenchido. Ou seja, os líderes participam da seleção para os cargos de Auxiliar de Produção e Operador, entretanto nunca receberam treinamento para participação nessas atividades. A gerência e diretoria participam da seleção para alguns cargos administrativos. Essas participações acontecem, no primeiro caso, através de entrevista

  Normalmente os critérios utilizados na seleção são: escolaridade (mínimo 1º grau), experiência profissional, estabilidade nos empregos anteriores e características comportamentais apresentadas na descrição e análise de cargos.

  e) Avaliação do Período de Experiência

  A empresa realiza avaliação do período de experiência com todos os novos colaboradores nos prazos de 45 a 90 dias. No departamento industrial, os avaliadores são: psicóloga e líderes. No administrativo participam, além da psicóloga, a diretoria e a gerência administrativa. Depois de efetuadas, o colaborador recebe um feedback sobre o seu desempenho. Nesse processo as pessoas envolvidas, além da psicóloga e diretoria, nunca receberam treinamentos para participação no processo.

  f) Integração do Novo Colaborador

  Não há um programa estruturado para integração do novo colaborador apenas repassam informações básicas ao novo colaborador e o apresenta rapidamente às instalações da empresa e setor de trabalho. Nem todos recebem as mesmas informações.

  g) Avaliação de Desempenho

  A avaliação de desempenho é documentada e ocorre anualmente, anteriormente à data do dissídio, pois as pessoas que obtém uma boa avaliação recebem um aumento um pouco maior do que o estabelecido pelo sindicato. A última técnica utilizada foi a escala gráfica. As pessoas envolvidas neste processo são: diretoria, gerência, psicóloga e líderes, diferenciando a participação dependendo do cargo a ser avaliado. Os principais objetivos dessa avaliação são: aumentos salariais, promoções, demissões, aumento de produtividade e qualidade.

  h) Desligamento/Movimentação

  Antes de ocorrer as demissões, quando relacionado a problemas de desempenho, os colaboradores são orientados verbalmente e depois por escrito. A empresa não realiza entrevistas de desligamento. A média do índice de rotatividade mensal no ano de 2005 foi de 15%. As principais causas são: a demissão, devido à problemas com desempenho do colaborador, ou a solicitação de dispensa em função de oferta de outras oportunidades de emprego.

  Absenteísmo:

  O índice de absenteísmo revela a incidência de faltas dos colaboradores em seu local de trabalho. Em 2005, o índice mensal permaneceu em torno de 12%, sendo a maioria das faltas justificadas com atestado médico. A empresa não possui levantamento sobre os motivos dos atestados.

i) Causas trabalhistas

  No último ano a empresa sofreu cinco ações na justiça trabalhista, cujas solicitações foram: indenizações por problemas físicos (dores no braço), indenização por acidente de trabalho.

  j) Cargos e Salários

  A empresa possui a descrição e análise de todos os cargos. Existe um plano de cargos e salários, baseado no esquema de pontuação. Os critérios utilizados para a realização de promoções e aumentos salariais não estão formalmente estabelecidos, normalmente, utiliza-se como referência uma comparação entre as atividades realizadas pelo colaborador e as apresentadas nas descrições do cargo. As médias salariais foram adotadas a partir da realização de pesquisas efetuadas em empresas do mesmo ramo. Para os cargos Auxiliar de Produção, Operador e a grande maioria no Departamento Administrativo, a empresa pratica valores abaixo da média identificada. Para os cargos de lideranças e gerência ela está na média, ou, acima. Os salários são confidenciais.

  k) Benefícios Sociais

  Além dos benefícios legais determinados pela legislação trabalhista, a empresa oferece aos seus colaboradores:

  • refeitório – a empresa paga 80% do valor cobrado por cada refeição;
  • plano de saúde Unimed – que é pago integralmente pelos usuários;
  • convênio farmácia – os valores comprados em determinada rede de farmácia são descontados integralmente na folha de pagamento;
  • programa datas comemorativas: são realizadas promoções em diferentes datas comemorativas como: no dia do Trabalhador, dia das Mães, dia dos Pais, Páscoa, entre outros;
  • cesta básica: é oferecida a todos os colaboradores que possuem a remuneração abaixo de R$ 600,00 e que não tenham nenhuma falta e atraso no intervalo de

  • ônibus fretado: oferecido como meio de transporte ao trabalho para os colaboradores que residem em Braço do Norte.

  l) Treinamento

  A empresa realiza poucas atividades destinadas à qualificação dos colaboradores, tanto interno quanto encaminhamento pra treinamento externo. Não existem registros sobre a quantidade de horas de treinamento oferecidas aos trabalhadores, entretanto, acredita-se que em 2005 foi oferecido menos de 07 horas a cada um. Esporadicamente realiza visitas técnicas.

  m) Comunicação Interna

  Os meios de comunicação disponíveis na empresa são: informativo interno (elaborado pelo próprio R.H), murais e reuniões com as lideranças. Cabe ressaltar que não existe um tempo determinado entre a ocorrência de uma reunião e outra. O critério utilizado é a necessidade.

  n) Segurança e Medicina do Trabalho

1 Em consulta à NR-5 e de acordo com o quadro I (Classificação Nacional de

  Atividades Econômicas – CNAE), a Empresa enquadra-se no grupo de Fabricação e Produtos de Madeira (artefatos diversos de madeira, palha, cortiça e material trançado – exclusive móveis). O CNAE da empresa é 20.29.0 e grau de risco 3. Com base nesses dados, e, levando em consideração o número total de colaboradores, legalmente é obrigada a manter um Técnico de Segurança do Trabalho. Os programas desenvolvidos nessa área são: PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais), PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional), Treinamentos para Prevenção de Acidentes, Atendimento médico na Empresa.

  Sobre a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, em consulta ao quadro II da NR-5, a Empresa enquadra-se no grupo C-6. Logo, ela está obrigada a constituir a CIPA com os seguintes integrantes: 2 titulares e 2 suplentes por parte do empregador e mais 2 titulares e 2 suplentes por parte do empregado, totalizando uma CIPA de 8 membros. Entretanto, essa ainda não está constituída.

  1

  4.3 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE SOCIAL INTERNO A seguir, apresenta-se os resultados obtidos a partir da aplicação do questionário que buscou identificar a forma como os colaboradores percebem o ambiente de trabalho em relação aos diversos fatores descritos como categorias de investigação na tabela abaixo.

  5

  

Não

Em Parte Gráfico 6 - Identificação com trabalho realizado. Fonte: Dados primários, 2005.

  82% 3% 15%

Sim

  a) Você se identifica com a atividade realizada na empresa?

  3 Total 52 Fonte: Dados primários, 2006.

  12. Pontos positivos e negativos

  5

  11. Integração

  3

  10. Oportunidades de Promoção

  3

  9. Remuneração

  4

  8. Benefícios

  7. Liderança

  Tabela 2 - Categorias de Investigação do Ambiente Social.

  7

  6. Comunicação

  1

  5. Relacionamento

  3

  4. Treinamentos

  7

  3. Segurança do Trabalho

  8

  2. Condições de Trabalho

  3

  1. Trabalho Realizado

  Categorias de Investigação Nº de Perguntas

4.3.1 Categoria: Trabalho Realizado

  Percebe-se que a maioria dos colaboradores, 82%, afirmam que se identificam com a atividade que realiza na empresa, enquanto 15% somente parcialmente e 3% não se identificam com o trabalho realizado.

  b) Como você avalia a sua capacidade em relação ao cargo ocupado na empresa?

  

27%

0% 72% 1%

  Abaixo da capacidade Acima da capacidade De acordo com a capacidade Branco Gráfico 7 - Adequação da capacidade ao cargo.

  Fonte: Dados primários, 2005.

  A maioria dos colaboradores (72%) acreditam que a sua capacidade esteja de acordo com o cargo ocupado na empresa, 27% afirmam que as exigências do cargo estão abaixo das suas atuais capacidades.

  c) Como você avalia o número de colaboradores contratados para o seu setor?

  57% 9% 34% Suficiente

  Insuficiente Excessivo- Gráfico 8 - Número de colaboradores por setor. Fonte: Dados primários, 2005.

  Identifica-se que 57% dos colaboradores acreditam que o número de pessoas contratadas para o seu setor seja suficiente, entretanto 34% consideram excessivo e 9% afirmam ser insuficiente.

4.3.2 Categoria: Condições de Trabalho

  a) Como você avalia o seu horário de início e término de trabalho?

  

80%

19% 1% Totalmente

  Satisfeito Parcialmente Satisfeito Insatisfeito

  Gráfico 9 - Horário de Trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.

  A maioria dos colaboradores estão totalmente satisfeitos com o seu horário de trabalho, 19% encontram-se parcialmente satisfeitos e 1% insatisfeito.

  b) Como você avalia as solicitações de hora-extra da empresa?

  68% 23% 5% 4%

  Normal Excessiva Outra Branco

  Gráfico 10 - Solicitações de Hora-Extra. Fonte: Dados primários, 2005.

  Sobre as solicitações, 68% dos colaboradores classificam como normal o pedido de hora-extra e 23% consideram excessiva.

  Outra (4%): - Algumas vezes excessiva. c) Você tem dificuldade para fazer hora-extra?

  7% 27% Sim Não Às vezes 66%

  Gráfico 11 - Dificuldade para realização de hora-extra. Fonte: Dados primários, 2005.

  Identifica-se que 66% dos colaboradores afirmam não terem dificuldades para realização de hora-extra, enquanto 27% apresentam, às vezes, dificuldades e 7% apresentam dificuldades.

  d) Principal Causas descritas pelos colaboradores:

  • Compromissos em casa (família, filhos etc.) - 08
  • Compromissos escolares - 07
  • Compromissos particulares - 03
  • Trabalhar final de semana - 02
  • Saúde, cansaço físico - 02
  • Transporte - 02

  e) O que a empresa poderia fazer para ajudar?

  • Ter mais consciência sobre as possibilidades de cada colaborador - 02
  • Revezar os colegas do setor - 02
  • Aumentar o salário - 01
  • Ter a sua própria empresa para aumentar a capacidade de produção - 01
  • Começar mais tarde no domingo - 01
  • Não pressionar para fazer hora-extra - 05
f) O material que você usa no dia-a-dia permitem boas condições de trabalho?

  58% 8% 34% Sim

  Não Parcialmente Gráfico 12 - Material de trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.

  Verifica-se que 58% dos colaboradores consideram adequados os materiais utilizados no dia-a-dia de trabalho, enquanto 34% acham parcialmente adequados e 8% não consideram que o material utilizado permitam boas condições de trabalho.

  g) Como você avalia as normas da empresa?

  

22%

62% 12% 4%

  Flexíveis Adequadas Rígidas Não Conheço

  Gráfico 13 - Normas da empresa. Fonte: Dados primários, 2005.

  Verifica-se que 62% dos colaboradores classificam como adequadas as normas estabelecidas pela empresa, 22% como flexíveis, 12% como rígidas e uma minoria de 4% não as conhecem. h) Como você avalia as condições físicas do seu ambiente de trabalho?

  60

  50

  40

  30 Ótimo

  20

  10 Bom Regular a ra

  Ruim atu pez er

m

  Li Temp Gráfico 14 - Condições Físicas de Trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.

  Em relação à iluminação a maioria dos colaboradores a classificam como ótima, 22,97%, ou boa, 51,35%. Quanto à temperatura, a maioria dos colaboradores consideram regular, 35,14%, ou ruim, 52,70%. No quesito espaço físico, a maioria o avalia como regular 36,49% ou ruim, 27,03%, uma outra parte considera o espaço ótimo, 10,81% ou bom, 24,32%. Quanto à limpeza: 18,92% dos colaboradores avaliaram como ótimo, 43,24% como boa, 31,08% como regular e 6,76% como ruim. Por último, a organização foi classificada como ótimo por 16,22% dos colaboradores, como boa por 47,3%, como regular por 32,43% e, como ruim por 4,05%.

4.3.3 Categoria: Segurança do Trabalho

  a) Você considera o seu ambiente de trabalho seguro?

  32% Sim Não 50% Em Parte 18%

  Gráfico 15 - Segurança do ambiente de trabalho. Fonte: Dados primários, 2005.

  A metade dos colaboradores considera o ambiente de trabalho parcialmente seguro, 32% o avaliam como seguro e 18% não consideram o seu ambiente seguro. b) A empresa oferece os equipamentos de segurança que você precisa para trabalhar?

  7% 0% Sim Não Parcialmente 93%

  

Gráfico 16 - Equipamentos de segurança oferecidos pela empresa.

Fonte: Dados primários, 2005.

  A grande maioria, ou seja, 93% dos colaboradores afirmam que a empresa oferece os equipamentos de segurança necessários ao trabalhador. Apenas 7% afirmam que a empresa oferece parte dos equipamentos necessários.

  c) Você utiliza os equipamentos de segurança que a empresa lhe oferece?

  7% 0% Sim Não Às vezes 93%

  Gráfico 17 - Utilização dos equipamentos de segurança. Fonte: Dados primários, 2005.

  Observa-se que a grande maioria dos colaboradores afirma utilizar os equipamentos de segurança oferecidos pela empresa e apenas 7% utiliza às vezes.

  d) Justificativa para o “não uso”:

  • A empresa deveria pagar insalubridade – 03
  • Calor – 01
  • Falta manutenção no setor – 01
e) A empresa oferece treinamento na área de segurança do trabalho?

  27% Sim Não 54% Pouco 19%

  Gráfico 18 - Realização de treinamentos na área de segurança. Fonte: Dados primários, 2005.

  54% dos colaboradores acreditam que a empresa oferece poucos treinamentos na área de segurança, 27% afirmam que sim e 19% dizem que não é oferecido.

  f) Você considera importante receber mais treinamentos na área de segurança do trabalho?

  1% Sim Não 99%

  Gráfico 19 - Necessidades de treinamentos na área de Segurança. Fonte: Dados primários, 2005.

  Quase a totalidade, 99% dos colaboradores, gostariam de receber mais treinamentos na área de segurança do trabalho. Apenas 1% afirmou não ter interesse.

  g) Sugestões apresentadas pelos colaboradores para treinamento na área de segurança:

  • Combate ao incêndio e como usar os extintores – 07
  • Primeiros Socorros – 06
  • Sobre atos inseguros e condições inseguras – 01
  • Efeitos da falta do uso dos equipamentos – 01

  • Manipulação de produtos químicos e procedimentos em caso de acidentes – 02
  • Manuseio de equipamentos perigosos – 03

4.3.4 Categoria: Treinamentos

  a) A empresa lhe oferece oportunidades para participar de treinamentos?

  27% 29% 44% Sim

  Não Às vezes Gráfico 20 - Oportunidades de treinamentos. Fonte: Dados primários, 2005.

  Verifica-se que 44% dos colaboradores dizem que a empresa, às vezes, oferece oportunidades para participação em treinamentos e 27% afirmam que sim. Além disso, 29% afirmam não participarem de treinamentos.

  b) Os treinamentos que você recebe contribuem para melhoria do seu trabalho?

  59% 14% 23% 4%

  Sim Não Em Parte Branco

  Gráfico 21 - Resultados dos treinamentos. Fonte: Dados primários, 2005.

  Percebe-se que a maioria (59%) dos colaboradores consideram que os treinamentos recebidos contribuem para a melhoria do seu trabalho, entretanto, 23% acham que contribuem parcialmente e 14% que não contribuem. c) Sugestões apresentadas pelos colaboradores para treinamentos:

  • Segurança do trabalho - 01
  • Comportamental (liderança, motivação, comunicação etc.) - 10
  • Treinamentos técnicos; (tipos de afiações, madeiras, pintura etc.) - 10
  • Integração entre a pintura e HS, pois um necessita do outro - 01

4.3.5 Categoria: Relacionamento

  a) Como você avalia o relacionamento dos colaboradores com:

70 Di

  10

  20

  30

  40

  50

  60

  reto ria En tre Setores

  Ótimo Bom Regular Ruim

  Gráfico 22 - Relacionamento. Fonte: Dados primários, 2005.

  Em relação à diretoria, 13,51% dos colaboradores avaliam o relacionamento como ótimo, 41,89% como bom, 35,14% como regular e 6,76 como ruim. Quanto à gerência, 10,81% dos colaboradores consideram como ótimo, 43,24% como bom, 31,08% como regular e 13,51% como ruim. O relacionamento entre os próprios colaboradores é classificado como ótimo por 36,49%, como bom por 55,41%, como regular por 6,76% e ruim por 1,35%. No que se refere entre setores, 20, 27% avaliam como ótimo, 63,51% como bom, 14,86% como regular e 1,35% como ruim. Por último, o relacionamento com os líderes, é avaliado como ótimo por 36,49%, como bom por 52,7%, como regular por 9,76% e como ruim por 1,35%.

4.3.6 Categoria: Comunicação

  a) O seu trabalho sofre modificações sem que você seja ouvido?

  30% 34% Sim Não Às vezes 36%

  Gráfico 23 - Participação nas mudanças relacionadas ao trabalho realizado. Fonte: Dados primários, 2005.

  Constatou-se que 36% dos colaboradores afirmam que seu trabalho não sofre modificações sem a sua participação, 30% afirmam que, às vezes, o trabalho é modificado sem participar e 34% acreditam que sofre modificações sem a sua participação.

  b) De forma geral você recebe informações sobre a empresa (planos de trabalho, metas, resultados etc.)?

  28% Sim 48% Não

  Pouco 24% Gráfico 24 - Transmissão de informações sobre a empresa. Fonte: Dados primários, 2005.

  Entre os colaboradores, 48% afirmam que recebem poucas informações sobre a empresa, 24% não recebem 28% acreditam receber.

  c) Sugestões apresentadas pelos colaboradores:

  • É necessário maior divulgação dos objetivos, metas da empresa - 09
  • Alguns líderes não gostam de ouvir os colaboradores - 01

  • Os colaboradores deveriam ter mais voz ativa, como na questão das férias - 01
  • Os trabalhos chegam nos setores com atraso e dificulta a produção com qualidade - 01

  “Quanto mais o colaborador se envolver com os planos da empresa mais ele vai se motivar e produzir com qualidade.” (colaborador) “Deveria haver mais reuniões para expor a produção atual, os objetivos da empresa, pois hoje só fazem quando precisam pedir hora-extra.” (colaborador) d) Como você avalia a comunicação dos colaboradores com:

  70

  60

  50

  40 Ótimo

  30

  20

  10 Bom Regular ria

  Ruim reto Di tre Setores En

  Gráfico 25 - Comunicação. Fonte: Dados primários, 2005.

  Em relação à comunicação estabelecida com a diretoria, 8,11% dos colaboradores avaliam como ótima, 36,49% como boa, 36,49% como regular e 17,57% como ruim. Quanto à gerência, a comunicação é classificada como ótima por 10,81%, como boa por 37,84%, como regular por 33,78% e ruim por 16,22%. A comunicação entre os próprios colaboradores é avaliada como ótima por 29,73%, como boa por 56,76%, como regular por 13,51%. Além disso, 18,92 classificam a comunicação estabelecida entre setores como ótima, 58,11% como boa, 13,51%, como regular e 2,7% como ruim. Por último, a comunicação com líderes é avaliada como ótima por 31,08 %, como boa por 52,7%, como regular por 10,81% e ruim por 5,41%. e) A empresa costuma realizar reuniões?

  Não costuma realizar reuniões 22% Semanalmente

  35% Quinzenalmente Mensalmente 27%

  7% 9% Outros Gráfico 26 - Realização de reuniões.

  Fonte: Dados primários, 2005.

  Percebe-se que 35 % dos colaboradores afirmam que a empresa não costuma realizar reuniões, 27% dizem que acontecem reuniões mensais, 9% colocam que são quinzenais e 7% dizem ser semanais.

  Outros (22%):

  • algumas vezes - 11;
  • realiza somente quando precisa - 04; - o nosso setor não é convidado - 01.

  f) Como você costuma encontrar informações a respeito da empresa?

  52,7

  50

  60 47,3

  50

  40

  

30 Seqüência1

  20 6,76 12,16

  10 Mural Líderes trabalho

  Colegas de Dificilmente as encontra ncia Interna

Correspondê

  Gráfico 27 - Canais de comunicação. Fonte: Dados primários, 2005.

  Verifica-se que 52,7% dos colaboradores encontram informações sobre a empresa através dos líderes, 50% através dos colegas de trabalho, 47,3% através dos murais e, 6,76% encontram informações pelas correspondências internas. Além disso, 12,16% dos afirmaram que dificilmente encontram informações a respeito da empresa. g) Sugestões apresentadas pelos colaboradores

  • Os colaboradores deveriam receber mais informações da empresa - 04
  • Os líderes deveriam repassar mais informações - 03
  • Em cada setor deveria ter uma pasta com os procedimentos, ao alcance de todos - 01
  • Colocar um mural próximo ao relógio - 01
  • Deveria ter um mural em cada setor - 01
  • O jornal deveria ser mais explicativo, envolvendo toda a produção, inclusive a programação da empresa - 01.

4.3.7 Categoria: Liderança

  a) O seu líder fornece orientações que lhe permite realizar o trabalho com qualidade?

  28% Sim Não 1% Às Vezes 71%

  Gráfico 28 - Informações transmitidas pelas lideranças. Fonte: Dados primários, 2005.

  Nota-se que 71% dos colaboradores acreditam que os líderes forneçam informações que permitem realizar o trabalho com qualidade, 28% acredita que às vezes isso acontece e para 1% não são fornecidas. b) O seu líder tem autonomia para tomada de decisões?

  70% 8% 22% Sim

  Não Às Vezes Gráfico 29 - Autonomia das Lideranças. Fonte: Dados primários, 2005.

  Para 70% dos colaboradores, o líder possui autonomia para tomada de decisões, entretanto, 22% afirmam que às vezes ele possui e 8% afirmam que não.

  c) Para questões disciplinares, como o uso de advertência, o seu líder utiliza critérios iguais para todos?

  51% 19% 30% Sim

  Não Nem Sempre Gráfico 30 - Critérios para questões disciplinares. Fonte: Dados primários, 2005.

  Constatou-se que 51% dos colaboradores acreditam que o seu líder utiliza critérios iguais em questões disciplinares para todos as pessoas, entretanto, 30% afirmam que nem sempre. Para 19% não são utilizados critérios iguais. d) Você se sente à vontade para dar sugestões ao seu líder?

  27% Sim Não 61% Às Vezes 12%

  Gráfico 31 - Abertura para sugestões com lideranças. Fonte: Dados primários, 2005.

  Identifica-se que 61% dos colaboradores dizem sentirem-se à vontade para dar sugestões ao seu líder, 27% somente às vezes e 12% não se sentem.

  e) Você é elogiado pelo seu líder quando faz um bom trabalho?

  30% Sim Não 52% Pouco 18%

  Gráfico 32 - Elogios por parte das lideranças. Fonte: Dados primários, 2005.

  Percebe-se que 52% dos colaboradores afirmam receber elogios quando realizam um bom trabalho, entretanto, 30% dizem que poucas vezes são elogiados e 18% não recebem.

4.3.8 Categoria: Benefícios

  a) Você conhece todos os benefícios oferecidos pela empresa?

  69% 30% 1% Sim

  Não Branco Gráfico 33 - Conhecimento sobre os benefícios oferecidos. Fonte: Dados primários, 2005.

  Dos colaboradores, 69% conhecem todos os benefícios oferecidos pela empresa, entretanto 30 % não conhecem tais benefícios.

  b) Como você avalia a sua satisfação em relação aos seguintes benefícios;

  10

  20

  30

  40

  50

  60

  70 Satisfeito Parcialmente Satisfeito Insatisfeito Não Utilizo Gráfico 34 - Satisfação quanto aos benefícios oferecidos.

  Fonte: Dados primários, 2005.

  Em relação à cesta básica percebe-se que 44,59% dos colaboradores afirmam estar satisfeitos, 18,92% parcialmente, 10,81 % insatisfeito e 25,68% não a recebem. Quanto ao convênio com a Farmácia, 64,86% estão satisfeitos, 9,46% parcialmente, 2,70% insatisfeitos e 21,62% não o utilizam. Em relação ao refeitório, 32, 43% encontram-se satisfeitos, 43,24% parcialmente satisfeitos, 17,57% insatisfeitos e 6,76% não utilizam esse benefício. c) Existem outros benefícios que você gostaria de receber?

  12% Sim 42% Não

  Branco 46% Gráfico 35 - Interesse em outros benefícios. Fonte: Dados primários, 2005.

  Constatou-se que 46% dos colaboradores não têm interesse em receber outros benefícios, entretanto 42% apresentam.

  d) Benefícios sugeridos pelos colaboradores:

  • Cesta básica - 04
  • Bolsa de estudos - 08
  • Participação nos resultados - 10
  • Associação - 03
  • Área Esportiva - 01
  • Convênio de supermercado - 05 - Auxílio na compra de materiais escolares para filhos menores - 01.

4.3.9 Categoria : Remuneração

  a) O salário que você recebe satisfaz suas necessidades básicas?

  8% Sim 45% Não

  Em Parte 47% Gráfico 36 - Satisfação das necessidades básicas. Fonte: Dados primários, 2005. Nota-se que 47% dos colaboradores acreditam que o salário recebido não é suficiente para satisfazer suas necessidades básicas, 45% acreditam que satisfaz em parte, e, uma minoria, 8%, acreditam satisfazer.

  b) Como está o seu salário comparado com que as outras empresas do mesmo ramo de mercado estão oferecendo?

  11% 3% 50% 36%

  Na média Acima da média Abaixo da média Não Sei

  Gráfico 37 - Comparação do salário com outras empresas. Fonte: Dados primários, 2005.

  A metade dos colaboradores acredita que o seu salário está abaixo da média do mercado nas empresas do mesmo ramo, 36% não souberam responder. Além disso, 11% afirmam que está na medi, e 3% dizem estar acima da média.

  c) Você está satisfeito com o salário que recebe?

  

15%

51% 34% Sim

  Não Em Parte Gráfico 38 - Satisfação com o salário recebido. Fonte: Dados primários, 2005.

  Constatou-se que 51% dos colaboradores não estão satisfeitos com o salário recebido na empresa, 34% parcialmente e 15% afirmam estar satisfeito.

4.3.10 Categoria: Oportunidades de Promoção

  a) Existem critérios pré-estabelecidos para realização de promoções (cargos e salários) na empresa?

  1% 28% Sim 44% Não Não Sei Branco 27%

  

Gráfico 39 - Existência de critérios para realização de promoções.

Fonte: Dados primários, 2005.

  Entre os colaboradores, 44% não sabem se existem critérios pré-estabelecidos para realização de promoções na empresa, 28% acreditam existir e, 27% dizem não existir.

  b) Você conhece os critérios utilizados pela empresa para realização de promoções?

  1%

16%

Sim 27% Não Em Parte Branco

56%

  Gráfico 40 - Conhecimentos sobre os critérios utilizados para promoção. Fonte: Dados primários, 2005.

  Percebe-se que 56% não conhecem os critérios utilizados na realização de promoções, 27% parcialmente, e somente 16% dizem conhecer. c) Você acredita que a empresa pode lhe oferecer oportunidades de promoção?

  30% 15% 43% 11%

  1% Sim Não Talvez Não sei Branco

  Gráfico 41 - Possibilidade de promoção na empresa. Fonte: Dados primários, 2005.

  Constatou-se que 43% afirmam que talvez a empresa possa oferecer oportunidades de promoção, 30% acreditam que possam ser promovidos, 15% não crêem em tal oportunidade e 11% não sabem responder.

4.3.11 Categoria: Integração

  a) Quando você foi admitido, ocorreu apresentação aos demais colegas do seu setor de trabalho?

  86% 14% Sim Não

  Gráfico 42 - Apresentação aos colegas de setor. Fonte: Dados primários, 2005.

  Identifica-se que 86% dos colaboradores, no momento da admissão, foram apresentados aos seus colegas de setor e 14% não. b) Quando você foi admitido, ocorreu apresentação à todos os setores da empresa?

  27% 73% Sim Não

  Gráfico 43 - Apresentação aos setores da empresa. Fonte: Dados primários, 2005.

  Para 73% dos colaboradores, no momento da admissão, não houve conhecimento de todos os setores da empresa, e 27% conheceram.

  c) Quando você iniciou na empresa, recebeu todas as informações necessárias para começar a trabalhar?

  24% 58% 17% 1%

  Sim Não Em Parte Branco

  Gráfico 44 - Informações recebidas na admissão. Fonte: Dados primários, 2005.

  Constatou-se que 58% dos colaboradores, no momento da admissão, não receberam todas as informações necessárias para começar a trabalhar, entretanto, 24% afirmam ter recebido e 17% somente em parte. d) Quando você entrou na empresa, o seu líder lhe forneceu informações para dar início ao seu trabalho?

  27% Sim Não Em Parte

  9% 64% Gráfico 45 - Informações recebidas do líder na admissão.

  Fonte: Dados primários, 2005.

  64% dos colaboradores acreditam ter, no momento da admissão, as informações necessárias para dar início ao trabalho, e, 27% afirmam ter recebido parcialmente. Além disso, 9% responderam não ter recebido.

  e) A empresa realiza atividades para promover a integração entre os colaboradores já contratados?

  7% Sim 31% Não

  Pouco 43% Branco 19%

  Gráfico 46 - Integração entre os colaboradores já contratados. Fonte: Dados primários, 2005.

  Constatou-se que 43% dos colaboradores dizem que a empresa realiza poucas atividades de integração para as pessoas já contratadas e 19% afirmam que essas atividades não ocorrem, entretanto, 31% respondem que a empresa promove tais atividades.

4.3.12 Categoria: Pontos positivos e negativos

  Na seqüência apresenta-se os principais aspectos positivos percebidos pelos colaboradores, assim como os fatores que necessitam ser revistos segundo a percepção desses.

  a) Pontos Positivos da Empresa

  • Pontualidade nos pagamentos - 23
  • Relacionamento entre os colaboradores - 12
  • Pagamento de hora-extra - 07 - Horário da empresa - 03.

  b) Pontos negativos da Empresa;

  • Salário baixo - 15
  • Condições físicas do pavilhão industrial - 13
  • Comunicação interna - 12
  • Relacionamento com gerência; (teimosia, rigidez e autoritarismo) - 12
  • Pressão para fazer hora-extra - 05
  • Refeitório - 04
  • Falta de informação ao colaborador - 05
  • Atual programação de produção - 03
  • Cobertura para motos - 01
  • Desperdício de madeira - 05
  • Uniforme - 01
  • Visão da fachada da empresa - 01 - Poucas placas de indicação - 01.

  c) Quais são as principais ações que deveriam ser realizadas para o crescimento da empresa?

  • Construção da nova fábrica - 13
  • Maior reconhecimento para os colaboradores - 12
  • Investir mais em treinamentos - 10
  • Melhoria e aquisição de máquinas - 04
  • Mais organização nos pedidos e na produção - 02
  • Trabalhar com mercado interno - 02

  4.4 ESCLARECIMENTOS SOBRE O AMBIENTE SOCIAL INTERNO Com o objetivo de esclarecer alguns dados obtidos através do questionário, realizou-se uma entrevista com os líderes dos setores de produção. Todos (9) participaram da entrevista, desses, quatro possuem ensino fundamental; três possuem 1º grau completo e dois concluíram ensino médio. Na seqüência apresenta-se os principais dados levantados.

  a) Hora-extra

  Neste item procurou-se identificar a percepção dos líderes em relação ao número de hora-extra realizado na empresa, segue as principais colocações: “Quando excessiva, as pessoas criam raiva da empresa. Se continuar nesse ritmo, não sobra tempo para vida pessoal. O dinheiro perde o efeito. Talvez seja necessário estabelecer dois turnos, vamos ter problemas no começo, mas precisamos iniciar.” (líder)

  “Não podemos dar o passo maior que a perna, tem produto que deveria ficar mais tempo na produção.” (líder) “Falta organização do planejamento de produção, em um dia fizemos hora-extra e no outro ficamos parado.” (líder) “Às vezes somos obrigados a pressionar os colaboradores para fazer hora-extra, pois também existe cobrança quanto ao prazo dos containners.” (líder)

  b) Os materiais solicitados pelos líderes foram

  Neste item procurou-se identificar os materiais que precisam ser adquiridos para cada setor

  • Setor HS: torno
  • Expedição: máquina para fechamento de caixas e computador
  • Gesso: tacho para fazer gesso
  • Polimento: exaustor e máquina de estopar
  • Pintura: melhoria da iluminação e cabine da máquina do batidinho
  • Embalagem: arrumar ventilador

  c) Treinamentos sugeridos pelos líderes

  Segue principais necessidades de treinamento percebido pelas lideranças:

  • segurança do trabalho;
  • desenvolvimento das lideranças;
  • motivação;
  • relacionamento entre setores;
  • cursos sobre pintura, fiações e ferragens; - curso de informática para colaborador do setor da expedição. “A empresa oferece poucas oportunidades de treinamento” (líder) “Na verdade temos pouco tempo disponível para treinamentos, estamos sempre com a corda no pescoço” (líder)

  d) Relacionamento Neste item, procurou-se identificar como os líderes percebem a questão relacionamento dentro da organização. De maneira geral, o relacionamento foi avaliado como positivo, entretanto foram feitas algumas colocações em relação à gerência:

  “De forma geral é bom, em alguns momentos se altera sem haver necessidade.” (líder)

  “Tenho dificuldade em conseguir um horário com a gerência.” (líder) “A gerência mudou, antigamente era mais explosivo.” (líder) “A gerência precisa ser mais flexível, ouvindo mais os líderes. Alguns têm medo, não é respeito, é uma imagem de medo.” (líder)

  e) Participação nas decisões

  Em relação à participação nas tomadas de decisões, as lideranças fizeram as seguintes colocações:

  “Participamos de reuniões para tomadas de decisões, mas não são todos que se sentem à vontade para falar.” (líder) “Participo, entretanto, sinto falta de algumas informações como por ex.: data de saída dos containers.” (líder) “Nem sempre interferimos nas decisões, a palavra final não é nossa.” (líder) “Eu me sinto à vontade nas reuniões, mas sei que alguns não.” (líder)

f) Comunicação

  Procurou-se identificar como os líderes percebem o fluxo de informações dentro da empresa. De maneira geral, esses acreditam conhecer os planos da empresa, entretanto a maioria afirmou que a grande parte dos colaboradores não conhecem. Na visão dos líderes os objetivos são:

  • aumentar a produção;
  • diminuir custos;
  • aumentar a qualidade;
  • construir a nova fábrica;
  • criar procedimentos;
  • maior controle dos processos e produção; - aquisição de novas máquinas. “Eu acho que os colaboradores ficam conhecendo os planos através dos líderes.”

  (líder) “Algumas pessoas de outros setores vêm procurar informações no meu setor.”

  (líder) “Os colaboradores não conhecem muito. Alguns líderes não repassam as informações solicitadas.” (líder) “Os colaboradores não conhecem os planos da empresa, entretanto a empresa é um

  “Os colaboradores deveriam conhecer o planejamento de cada mês. O básico deveria ser divulgado para ocorrer mais comprometimento.” (líder)

  g) Normas da empresa

  Neste item, objetivou-se identificar como o cumprimento das normas é avaliado pelas lideranças. Entre as principais colocações realizadas, quase todos os líderes afirmam que nem todas as pessoas cumprem as normas da empresa. Alguns dizem ser a maioria.

  “As normas deveriam ser revistas, a metade dos colaboradores não cumprem.” (líder)

  “Os próprios líderes não respeitam as normas da empresa.” (líder) “Nem todos cumprem as normas.” (líder)

  h) Pontos fortes na atual gestão de R.H

  Neste item identificou-se as principais atividades desenvolvidas pela área de recursos humanos, na visão dos líderes. Segue as pontuações: “Atendimento dos colaboradores.” (3 líderes) “Organização do Informativo Interno.” (1 líder) “A seleção de pessoal está melhorando.” (1 líder) “O trabalho de assistência social, auxiliando os colaboradores com problemas profissionais e pessoais.” (1 líder) “Os eventos de datas comemorativas motivam o pessoal.” (2 líderes) “Auxilia na resolução de conflito.” (1 líder)

i) Pontos a serem melhorados na atual gestão de R.H na visão dos líderes

  Neste item identificou-se os principais aspectos a serem melhorados na área de recursos humanos na visão dos líderes:

  “As pessoas que trabalham nessa área deveriam estar mais próximas de todos os setores.” (2 líderes) “As condições do refeitório e qualidade da comida, precisa ser revista urgentemente.” (3 líderes) “Realizar mais treinamentos.” (3 líderes) “Agilizar o atendimento das pessoas, bem como as respostas.” (4 líderes) “Lutar por aumentos salariais.” (3 líderes) “Agilizar mais o processo de seleção, às vezes, as vagas ficam meses abertas.” (1 líder) “Transmitir mais informações.” (2 líderes) “Rever os critérios da avaliação de desempenho e relação com os aumentos, pois os colaboradores perguntam porque não ganharam aumento, enquanto outros, que também tiveram uma boa avaliação, receberam.” (4 líderes)

  “É necessário rever as faixas salariais, pois alguns colaboradores com boa avaliação de desempenho não receberam o aumento, porque implica em mudança de cargo.” (2 líderes)

  “Acho que acontecem erros nas avaliações, já vi bons colaboradores não ganharem aumentos, porque erraram uma vez.” (líder)

  j) Líderes como gestores de pessoas

  Neste item verificou-se como os líderes avaliam a sua preparação para estarem participando dos processos realizados na área de recursos humanos. Constatou-se que:

  • todos consideram importante a sua participação nos processos de Recursos Humanos;
  • aproximadamente 50% sentem-se preparados para participar, e a outra metade, não;
  • todos consideram importante receber treinamentos sobre o trabalho de recursos humanos, porém não souberam sugerir os temas.

  4.5 DESCRIđấO DOS DADOS OBTIDOS ACERCA DA PERCEPđấO DA DIRETORIA Visando conhecer a percepção da diretoria em relação ao trabalho desenvolvido pelo setor de recursos humanos, bem como identificar os objetivos da empresa para o próximo ano, realizou-se uma entrevista com os dois diretores da empresa e gerência geral. Assim, foram entrevistadas três pessoas, sendo que todas possuem nível superior completo (01- psicologia e 02- administração) e dois desses, estão realizando MBA na FGV. A seguir apresenta-se um quadro com as categorias de investigação e depois a apresentação dos dados propriamente.

  Categorias de Investigação Quantidade de Perguntas

  Conhecimento sobre o R.H da empresa

  01 Objetivos da Empresa

  01 R.H enquanto setor estratégico

  02 Avaliação do Trabalho desenvolvido pelo setor de

  02 R.H Quadro 12 - Categorias de investigação sobre a percepção da diretoria.

  Fonte: Dados Primários, 2005.

a) Categoria: Conhecimento sobre as atividades desenvolvidas pelo R.H da empresa

  Nessa categoria procurou-se identificar o nível de conhecimento da diretoria em relação ao trabalho desenvolvido pela área de recursos humanos na empresa. Segue descrição dos dados levantados:

  “Acompanho indiretamente as atividades de R.H, não sei especificar todas as atividades, acho que a parte de seleção. Participei de alguns processos na busca de profissionais da área.” (entrevistado 1)

  “O R.H não pode ser descrito em simples atividades, porque ele deveria participar da empresa como um todo, entretanto, hoje, não faz. Hoje o trabalho está restrito a atividades burocráticas, falta conhecimento das profissionais e vontade. Eu acho que este faz recrutamento, seleção e desligamento.” (entrevistado 2) “O R.H realiza principalmente recrutamento, seleção, desligamento, avaliação de desempenho e atendimento ao colaborador.” (Entrevistado 3)

b) Categoria: Objetivos da Empresa

  Nesta categoria procurou-se constatar os objetivos estabelecidos pela empresa para o próximo ano, ou seja, 2006. Segue apresentação dos dados: “Hoje a gente trabalha voltado ao mercado de exportação, que é um mercado com alta exigência no padrão de qualidade, que demanda volumes grandes e prazos apertados. Porém, o desenvolvimento do produto também faz parte do dia-a-dia da empresa, então a gente vai ter que sempre, necessariamente, buscar isso.” (Entrevistado 1)

  “Em relação ao mercado, podemos trabalhar em uma linha de commodity, que trabalha um tipo de perfil, com preço baixo e volume, ou, com produtos de valor agregado, com outro tipo de cliente, onde os volumes são menores e o preço incorpora o valor agregado. Então, a ramificação de possibilidades de produto nessa área é muito grande. Hoje nós atuamos nos dois mercados, mas não temos uma definição quanto ao foco. Mas acredito que seja uma tendência o produto de valor agregado. É importante colocar que nós investimos muito nos dois anos passados em tecnologia e desenvolvimento de produto, que não deixa de ser uma tecnologia. Em relação a novas compras não temos previsão, mas desenvolvimento de produtos, sempre vai ter.” (Entrevistado 1)

  “Também precisamos desenvolver um forte trabalho em relação à redução de custos em função da baixa do dólar. E, hoje, os nossos principais custos são folha de pagamento e madeira.” (Entrevistado 1 e Entrevistado 2)

  “A previsão é que ocorra aumento na produção, nós temos capacidade para aumentar a nossa produção, precisamos trabalhar logística de produção.” (Entrevistado 2) “Hoje trabalhamos mais com commodits, foi uma estratégia usada pela empresa, porém o desenvolvimento de novos produtos com valor agregado é importante. Precisamos nos preparar para isso.” (Entrevistado 2)

  “Aumentar o nosso volume de produção e também a qualidade que hoje é o nosso diferencial.” (Entrevistado 3) “Precisamos aumentar o espaço físico, as condições de trabalho, condições da fábrica, banheiro, refeitório.” (Entrevistado 3)

c) Categoria: R.H enquanto setor estratégico

  Nesta categoria procurou-se identificar a importância atribuída ao setor de recursos humanos, bem como a relação estabelecida entre os objetivos empresariais e as ações de R.H.

  “O setor de R.H traz toda a sustentação para as pessoas, pois todas têm necessidades, têm problemas diferentes, entretanto, o setor não pode ficar tratando caso a caso, mas entender meio que sociologicamente, quais são os maiores anseios e quais são os problemas comuns.” (Entrevistado 1)

  “O R.H é muito importante, deve ser o braço direito do administrador, porém ainda não é. Além disso, o próprio tempo que estamos vivendo, com uma epidemia de depressão, aqui tivemos 3 casos recentemente.” (Entrevistado 2)

  “É importante para reter pessoas, formando uma grande equipe. A rotatividade é uma coisa que gera prejuízo em todos os sentidos. E para você conseguir manter um colaborador é preciso ter uma série de ações como benefícios, treinamentos e uma série de coisas que faça que ele se sinta bem e gere qualidade de vida para ele. A gente tendo esse colaborador treinado, qualificado, a gente vai ter uma qualidade melhor também.” (Entrevistado 3)

  “Ainda no atual momento, acredito que os principais resultados apresentados sejam recrutamento e seleção. Acho que o R.H precisa ter uma verba anual e planejamento, tanto para ficar claro para diretoria e gerência, como para o próprio setor.” (Entrevistado 1)

  “O R.H pode ajudar de todas as formas no alcance dos resultados. Uma das partes do desenvolvimento de tecnologia é o desenvolvimento do pessoal que desenvolve a tecnologia, ou que aplica essa e aí, nesse caso, treinamento é fundamental, por exemplo.”

  “Uma forma de aumentar volume é melhorando a nossa produtividade. Acho que ainda temos um grau de ociosidade improdutiva grande. Acho que a gente é improdutivo em algumas coisas, e acho que o R.H pode me ajudar e deve.” (Entrevistado 1)

  “O que eu consigo perceber enquanto resultados hoje, é a melhora, nos últimos meses, na seleção de pessoal.” (Entrevistado 2)

d) Categoria: Avaliação do trabalho desenvolvido pelo setor de R.H

  Nesta categoria objetivou-se identificar como o atual desempenho do setor de recursos humanos é percebido pela diretoria, apontando pontos fortes e pontos a serem melhorados.

  “Não tenho como fazer uma avaliação muito precisa, pois acompanho indiretamente. Mais ou menos sei que será feito um treinamento, por exemplo, para motivação, qualificação do trabalho e diminuição de perdas, mas não acompanho nenhum resultado final, muitas vezes eu não sei. Em outras áreas eu acompanho relatórios e resultados, mas no caso do R.H, eu não sei da ação, qual foi a transformação e o resultado obtido.” (Entrevistado 1)

  “Acho necessário direcionar as atividades para necessidades específicas da empresa. Por exemplo, se vamos um treinamento motivação, esse é o mais importante para o momento?” (Entrevistado 1)

  “Como aspecto positivo, posso dizer que a seleção melhorou. A gente já errou muito, mas agora está melhorando. Temos que ser muito criteriosos, porque senão a gente acaba gastando muita energia.” (Entrevistado 1)

  “É necessário montar um R.H mais participativo e dinâmico, que entenda a produção, administração, que vá além das atividades burocráticas e seleção. Que entenda os colaboradores e a empresa ao mesmo tempo.”(Entrevistado 2)

  “Acho que um ponto forte é a filosofia de trabalho em relação ao tratamento das pessoas. Eu sempre busco ouvir e tratar as pessoas de forma individualizada. Tem retorno que a gente percebe conversando com um e outro. A atenção que se dá ao colaborador quando está com problemas, inclusive de ordem pessoal.” (Entrevistado 3)

  “Acho que temos também um processo de recrutamento e seleção bem estruturado, mas isso não é suficiente. Precisamos de uma pessoa bem capacitada.” (Entrevistado 3) “Como ponto a melhorar, acho a parte de treinamento, porque em função da produção alta, não estamos tendo a possibilidade de trabalhar essa questão. Quando a gente precisa fazer qualquer tipo de treinamento, seja ele motivacional de apenas 1 hora, é uma briga para conseguir um horário. A gente acaba fragmentando as turmas, sendo o máximo flexível, e mesmo assim, em cima da hora, às vezes, é cancelado. E falo também pelos treinamentos técnicos, oportuniza isso para o colaborador, acho que essa parte é muito carente. A gente precisa trabalhar isso, porque o número de colaboradores está aumentando.” (Entrevistado 3)

  “Eu penso que o R.H deveria ser tratado como um núcleo importante para chegar ao resultado do cliente também, e não como centro para apagar incêndios. Deveria ser um núcleo de ação participativa na estratégia da empresa. Os resultados precisam ser atingidos e o R.H precisa de uma credibilidade que não tem. A credibilidade só vem em momentos de apuros, daí o R.H entra em cena. Precisamos planejar melhor o setor.” (Entrevistado 3)

5 ANÁLISE E INTERPRETAđấO DOS DADOS LEVANTADOS

  Neste capítulo apresenta-se a análise e interpretação dos dados levantados. É interessante colocar que à medida que se avançou na elaboração desta parte do trabalho, sentiu-se dificuldade em separar os dados coletados durante a investigação, pois todos estão de alguma forma interligados, e funcionam de forma dinâmica e interdependente. Entretanto, por uma necessidade de organização, estruturou-se esse capítulo da seguinte forma: primeiramente, apresenta-se uma compreensão da estrutura organizacional, considerando as características ambientais na qual está inserida a Empresa de Molduras X. No segundo momento, abordou-se predominantemente o estudo sobre os dados coletados a respeito do ambiente social interno, e, por último, apresenta-se uma análise dos procedimentos dos processos de recursos humanos desenvolvidos na empresa em uma perspectiva orgânica, ou seja, considerando as interfaces entre ambiente externo (mercado, produto, mão-de-obra) e ambiente interno (ambiente social interno, estrutura organizacional e objetivos organizacionais).

  5.1 ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM UMA PERSPECTIVA ORGÂNICA

  A compreensão do funcionamento de uma organização, em especial, a administração da área de recursos humanos requer que o estudo contemple aspectos que fogem às questões sociais, que normalmente detêm maior atenção dos profissionais atuantes nessa área. O estudo da estrutura organizacional é importante, à medida que permite ao investigador visualizar a forma como a empresa organiza o seu trabalho e também o coordena. Como Mintzberg (1995, p. 10) coloca, a estrutura representa a soma total das maneiras como o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.

  Analisando a forma como a Empresa de Molduras X distribui as atividades e áreas de trabalho a partir da divisão proposta por Mintzberg (1995, p. 17), pode-se analisar o organograma da seguinte forma:

  • núcleo operacional: nesta divisão estão agrupados os operadores de máquinas, bem como os auxiliares de produção dos setores industriais;
  • cúpula estratégica: compreende o nível gerencial, representado por um gerente geral e a diretoria da empresa, representada pelos acionistas;
  • linha intermediária: está representada pela presença de um líder em cada setor industrial;
  • tecnoestrutura: representada pelo setor de programação e controle de produção e assessoria técnica (engenheiro químico);
  • assessoria de apoio: esta divisão é representada pela assessoria jurídica, setor administrativo, comercial e financeiro.

  Levando em consideração os cinco mecanismos de coordenação proposto por Mintzberg (1995, p. 12) pode-se constatar que os mecanismos predominantes na Empresa de Molduras X são: supervisão direta e padronização por processos de trabalho. A padronização dos resultados acontece, porque a cada novo pedido são efetuadas amostras que passam pela aprovação do cliente. Depois de aprovado, essas são utilizadas pelos setores como amostra- padrão para garantir que os produtos saiam com as mesmas características. Nesse caso, os responsáveis pela manutenção do padrão são os operadores e líderes de setor. Esses últimos precisam estar monitorando constantemente o processo. Em casos de problemas maiores ocorridos no processo produtivo, a gerência é envolvida e responsável por tomar as decisões.

  A supervisão direta acontece através da presença dos líderes nos setores industriais, pois esses são os principais responsáveis pelo conhecimento técnico e orientação dos operadores a cada novo processo de produção. Assim, são eles que decidem, juntamente com a gerência geral, a forma como determinada moldura será produzida, instruindo os operadores no que for necessário. As atividades desenvolvidas pelos operadores são caracterizadas por mudanças freqüentes, entretanto os auxiliares de produção desenvolvem trabalhos mais rotineiros e repetitivos. Os colaboradores contratados nessas funções são considerados a parte executante do processo, recebendo poucas ou nenhuma informação sobre possíveis mudanças no ambiente de trabalho, ou planos da empresa.

  “Os colaboradores não conhecem os planos da empresa, entretanto a empresa é um conjunto e precisa estar interligada.” (líder) “Os colaboradores deveriam conhecer o planejamento de cada mês. O básico

  Seguem alguns resultados quantitativos coletados junto aos colaboradores sobre a categoria comunicação, na caracterização do ambiente social interno:

  • 30% afirmam que às vezes o trabalho é modificado sem a participação deles e

  34% dos colaboradores acreditam que o trabalho sofre modificações sem participação;

  • 48% dos colaboradores afirmam que recebem poucas informações sobre a empresa, 24% não recebem;
  • 35 % dos colaboradores dizem que a empresa não costuma realizar reuniões,

  27% que acontecem reuniões mensais, 9% que as reuniões são quinzenais e 7% que são semanais. Dessa forma, percebe-se que não existe uma rede para distribuição de informações, aparecendo uma clara distinção entre cúpula estratégica, linha intermediária e núcleo operacional. Assim as informações circulam somente entre os dois primeiros níveis, ficando excluído o último.

  Essas características estão presentes no paradigma mecanicista em que Taylor foi o principal precursor.

  [...] em quase todas as artes mecânicas, a ciência que estuda a ação dos trabalhadores é tão vasta e complicada, que o operário ainda mais competente, é incapaz de compreender esta ciência, sem a orientação e auxílio de colaboradores e chefes... A fim de que o trabalho possa ser feito de acordo com leis científicas, é necessário melhor divisão de responsabilidades entre a direção e o trabalhador... (TAYLOR, 1976, p. 41).

  Assim, a visão taylorista desvaloriza os aspectos humanos da organização ao delegar a função de “pensar” a poucos indivíduos dentro de uma organização. De acordo com os dados levantados, é possível classificar a estrutura desta organização como centralizada, pois conforme Mintzberg (1995, p. 102) define, essa forma de administração concentra todas as tomadas de decisões em uma única pessoa, que neste caso, é representada pelo gerente geral.

  “Participamos de reuniões para tomadas de decisões, mas não são todos que se sentem à vontade para falar” (líder) “Nem sempre interferimos nas decisões, a palavra final não é nossa.” (líder) Acredita-se que a administração centralizada pode constituir-se como um risco ao desenvolvimento organizacional, pois, além de muitas vezes tornar um processo decisório mais moroso, pode também deixar de aproveitar o conhecimento de outras pessoas da organização com qualificação superior em relação a um determinado assunto.

  [...] Os gerentes do topo, com poderes para delinear a estrutura, vêem os erros cometidos abaixo e acreditam eles podem fazer melhor porque julgam-se mais competentes ou porque supõem poderem mais facilmente coordenar as decisões. Desafortunadamente, em condições complexas isto inevitavelmente conduz a uma situação conhecida como “pletora de informações”. Quanto mais informações o cérebro tenta receber, menor a quantidade total que realmente nele permanece. As pessoas na base da hierarquia, com o conhecimento necessário, acabam tendo que submeter-se aos gerentes do topo que estão por fora da situação real. (MINTZBERG, 1995, p. 103).

  Para dar seqüência a essa análise, à luz do paradigma orgânico, considera-se necessário introduzir alguns dados levantados quanto ao contexto em que se encontra a Empresa de Molduras X, pois, a partir do momento em que considera-se a organização como um sistema aberto, o entendimento da adequação de sua estrutura só poderá ser realizado a partir do contexto em que está inserido.

  A teoria de sistemas está basicamente interessada pelos problemas de relações, de estrutura e de interdependência e não pelos atributos constantes dos objetos. Em abordagem geral, ela lembra a teoria de campo, exceto que sua dinâmica lida tanto com configurações temporais como espaciais. As formulações mais antigas de constructos de sistema lidavam com os sistemas fechados das ciências físicas, nos quais as estruturas relativamente autocontidas podiam ser tratadas, com êxito, como se fossem independentes de forças externas. Mas os sistemas vivos, quer sejam organismos biológicos, quer sejam organizações sociais, se acham agudamente na dependência de seu meio externo e, por isso, precisam ser concebidos como sistemas abertos. (KATZ; KAHN, 1978, p. 33).

  Realizou-se a análise do contexto, o qual está inserido a Empresa de Molduras X, considerando as quatro dimensões apresentadas por Mintzberg (1995, p. 139) para o entendimento do ambiente organizacional, ou seja, estabilidade, complexidade, diversidade e hostilidade.

  Quanto à estabilidade, onde o ambiente pode variar do nível estável ao dinâmico. Entende-se que a Empresa de Molduras X encontra-se em um contexto dinâmico em função da:

  • mudanças na economia: lembrando que é uma empresa predominantemente exportadora, que sofre impactos diretos com a oscilação do dólar;
  • rápidas mudanças na tecnologia, aqui considerou-se principalmente o conceito de tecnologia, enquanto desenvolvimento e aplicação do conhecimento aos processos industriais. Como já exposto, a produção de molduras é determinada
a cada novo pedido, conforme as solicitações do cliente, logo, cada um pode requerer o desenvolvimento de novos procedimentos. Quanto à complexidade, que deve ser avaliada de acordo com o tipo de trabalho realizado e tecnologia utilizada, podendo variar do simples até o complexo. Entende-se que a

  Empresa de Molduras X esteja inserida em um ambiente relativamente complexo. Em função da grande variedade de produtos oferecidos por ela, bem como solicitado pelos clientes, torna- se necessário o conhecimento para criar formas e procedimentos com vista à melhoria da qualidade e produtividade. Cabe ressaltar, que a mesma possui concorrentes, e que o principal diferencial é a qualidade e inovação dos produtos, como também, concorre em mercados, em que o diferencial é o preço. Assim o desenvolvimento de novos conhecimentos é importante no que tange à criação de novos produtos e, também, na criação de novas maneiras de produzir com maior qualidade e menor custo.

  Através de observação obteve-se um ótimo exemplo de uma informação que levou a diminuição de custo através da aplicação do conhecimento.

  O conhecimento, como consideramos hoje, é comprovado por meio da ação. O que atualmente significa conhecimento é a informação que se efetiva em ação, a informação focalizada nos resultados. Esses resultados são vistos fora da pessoa –na sociedade e na economia, ou no progresso do conhecimento em si. (DRUCKER, 2001, p. 32).

  “Conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico.” (CRAWFORD, 1994, p. 21). Como já descrito no Capítulo 3 deste trabalho, dentro do processo produtivo existe um setor denominado Gesso. Nesta etapa os perfis recebem camadas de gesso sobre a sua superfície. Cada tipo de moldura irá requerer diferentes quantidades de demãos, em média, são aplicadas de 4 a 5. O desafio é prepará-la com o mínimo de demão necessária, economizando em matéria-prima e tempo de produção. Depois dessa fase, alguns produtos seguem para o polimento, ou gravação, e depois para pintura. Nesta, também é repetido o processo, ou seja, são aplicadas várias demãos até conseguir a tonalidade necessária. Dentro desse contexto, um colaborador questionou, o porquê da não utilização de uma pigmentação na massa do gesso que corresponda a cor que será aplicada na pintura, para assim se conseguir atingir a tonalidade mais rapidamente, ou seja, gastando menos matéria-prima e consumindo menos tempo nesse setor. A partir disso, a empresa não apenas reduziu consideravelmente o seu custo, como também conseguiu entregar um pedido, que até então não sairia no prazo. A princípio parece um procedimento óbvio, mas ninguém, até o momento, tinha visto, ou,

  Quanto à diversidade de mercado, que avalia a diversidades de produtos trabalhados pela empresa, pode ocorrer uma variação de um nível integrado até o diversificado. Entende-se que a Empresa de Molduras X se classifique no nível integrado, pois atua somente no ramo de molduras.

  Sobre a hostilidade, que consiste em uma dimensão influenciada pela competição e disponibilidade de recursos, que afeta a estrutura, principalmente, no que se refere a velocidade de respostas necessárias, percebe-se o ambiente como hostil em função de três características: primeiro, presença de fortes concorrentes a nível nacional e internacional, segundo, pela impossibilidade financeira da empresa manter um estoque “confortável” do seu principal recurso físico, ou seja, a madeira. Este último implica em problemas na produção, já que não é possível contar com um prazo de entrega fidedigna dos atuais fornecedores. E por último, porém sem menor importância, a baixa escolaridade (principalmente da linha intermediária), alta rotatividade de seu quadro de colaboradores e concorrência da mão-de- obra especializada por outras empresas do mesmo ramo.

  Retoma-se algumas colocações teóricas sobre a relação entre estrutura e ambiente para prosseguir com a análise. Burns e Stalker (apud MORGAN, 1996, p. 53), a partir de estudos realizados em empresas de diferentes ramos industriais, dizem que a intensidade das mudança no ambiente, bem como as condições do mercado, podem interferir nos enfoques utilizados pelas organizações. Assim, quanto mais dinâmico e complexo o ambiente, maior a tendência das empresas em abandonar o enfoque mecanicista, e enfoques mais orgânicos e flexíveis foram necessários ao sucesso operacional. Em empresas de sucesso da indústria eletrônica, o abandono da orientação mecanicista foi evidente, como no caso de indústrias envolvidas na fabricação de rádios e televisores, com a necessidade de se manter à frente no mercado, e de promover a mudança tecnológica através de freqüentes modificações no produto, e ainda, a necessidade de interligar desenvolvimentos de pesquisas e a produção exigiram colaboração e comunicação livres e abertas entre departamentos e diferentes níveis de hierarquia.

  Joan Woodward (apud MINTZBERG, 1995, p. 132), a partir de suas pesquisas, conclui que diferentes formas de sistemas técnicos utilizados em ramos industriais interferem na definição da estrutura organizacional. Nas empresas de produção por unidade, em que os produtos são fabricados por pedido, e o trabalho operacional não pode ser padronizado, a estrutura prevalente é a orgânica.

  Mintzberg (1995, p. 140), também, apresenta a hipótese que quanto mais dinâmico caracteristicamente estável, a organização toma a forma de um sistema protegido, a qual pode padronizar seus procedimentos desde a base até o topo. Ao contrário, as que enfrentam fontes incertas de suprimentos, demandas imprevisíveis de clientes, alta rotatividade de pessoal, condições políticas instáveis, ou rápidas mudanças de tecnologia (conhecimento), não conseguem facilmente prever seu futuro e, assim, não podem confiar na padronização para coordenar. Neste contexto, faz-se necessário um mecanismo de coordenação mais flexível e menos formal, em outras palavras, necessário uma estrutura orgânica.

  Considerando algumas características já apresentadas acerca da estrutura organizacional, ou seja, centralização do poder, presença de algumas atividades repetitivas, clara distinção entre o nível “pensante” e “executante”, entende-se que essa esteja predominantemente caracterizada pelo paradigma mecanicista. Entretanto, levando em consideração as condições ambientais as quais essa empresa encontra-se inserida, ou seja, um ambiente dinâmico, relativamente complexo e hostil e, ainda, as suposições teóricas apresentadas sobre a relação “estrutura X ambiente”, concluí-se ser necessário a ocorrência de algumas mudanças na Empresa de Molduras X em direção a uma maior flexibilização e, principalmente, maior valorização do fator humano para o desenvolvimento organizacional.

  Ainda considerando os objetivos estabelecidos pela diretoria: “Hoje a gente trabalha voltado ao mercado de exportação, que é um mercado com alta exigência no padrão de qualidade, que demanda volumes grandes e prazos apertados. Porém o desenvolvimento do produto também faz parte do dia-a-dia da empresa, então a gente vai ter que sempre, necessariamente, buscar isso” (Entrevistado 1)

  “Em relação ao mercado, podemos trabalhar em uma linha de commodity, que trabalha um tipo de perfil, com preço baixo e volume, ou com produtos de valor agregado, com outro tipo de cliente, onde os volumes são menores e o preço incorpora o valor agregado. Então a ramificação de possibilidades de produto nessa área é muito grande. Hoje nós atuamos nos dois mercados, mas não temos uma definição quanto ao foco. Mas acredito que seja uma tendência o produto de valor agregado. [...]” (Entrevistado 1)

  “Hoje trabalhamos mais com commodits, foi uma estratégia usada pela empresa, porém o desenvolvimento de novos produtos com valor agregado é importante. Precisamos nos preparar para isso.” (Entrevistado 2)

  Analisando a forma como foram colocados os objetivos empresariais, constatou-se uma certa fragilidade quanto ao direcionamento da empresa em relação ao seu foco de atuação no mercado, principalmente pela ausência de um planejamento estratégico. Certamente, essa ferramenta iria contribuir significativamente para o estabelecimento de uma direção, bem como desenvolvimentos de ações. Vasconcellos Filho et al. (1982, p. 84) cita as vantagens decorrentes da utilização do planejamento estratégico, das quais destaca-se as seguintes: possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais da organização; proporciona à organização uma maior interação com o ambiente; incentiva a função diretiva; desenvolve um processo descentralizado de planejamento; estimula a utilização de modelos organizacionais adequados aos diferentes contextos atuais e futuros; e orienta o desenvolvimento do planejamento organizacional, tático e operacional.

  Da forma como está posicionada hoje, a empresa apresenta interesses em mercados diferentes. O primeiro trabalha dentro de uma linha de acabamentos mais simples, e o outro com valor agregado no produto. Entretanto, nas duas situações, apesar de haver diferença na complexidade da produção, a aplicação do conhecimento se torna muito importante por dois motivos. Primeiramente, mesmo para os produtos classificados como

  

commodits, como já mencionado, a produção é organizada por pedidos, o que implica em um

  exercício contínuo de análise dos processos produtivos. Essa tarefa se torna ainda mais difícil para os produtos de valores agregados. Além disso, a empresa precisa estar constantemente revendo os procedimentos adotados na produção, visando obter melhores índices de produtividade.

  Diante disso, pode-se visualizar alguns pontos que merecem atenção em relação à aplicação do conhecimento: desenvolvimento de novos produtos e sua viabilidade produtiva, qualidade do produto nos diferentes mercados e busca contínua na melhoria dos processos e redução de custos. Essa última, torna-se extremamente importante nos mercados em que o menor preço é o diferencial, considerando, ainda, a baixa do dólar e a concorrência com países, onde o custo da folha de pagamento são significativamente mais baixos que no Brasil.

  Entende-se que, dentro atual estrutura mantida pela Empresa de Molduras X, o desenvolvimento e aplicação de novos conhecimentos é uma tarefa restrita ao nível intermediário e gerencial. E, mesmo dentro destes níveis, em função da centralização e estilo de liderança adotado, identificou-se algumas características que podem funcionar como inibidores do desenvolvimento de potencialidades das pessoas. Voltaremos a falar nesse assunto dentro da análise social do ambiente interno.

  Considerando algumas características como o baixo fluxo de informações, centralização das tomadas de decisões, enfim, a maneira como hoje são gerenciadas as pessoas na organização, incluindo o núcleo operacional, verifica-se uma subvalorização do capital intelectual na empresa.

  Como já mencionado durante a fundamentação teórica, a sociedade pós-industrial revela uma nova concepção de trabalho para as pessoas e organizações. As atividades repetitivas e monótonas, que exigiam operários pontuais, obedientes às normas e procedimentos, são trocadas por funções que exigem do novo trabalhador um conhecimento especializado, capacidade de adaptação às constantes mudanças e, acima de tudo, uma postura inovadora na busca de constante aperfeiçoamento. A “tarefa de pensar, criar”, antes atribuída aos níveis hierárquicos mais altos, passa a ser de todos os integrantes de uma organização. Essa deve buscar e aplicar o conhecimento de forma mais intensiva no trabalho, nos produtos e nos processos.

  Retomando o exemplo que foi utilizado a pouco sobre a sugestão do colaborador do setor de gesso em relação à melhoria do processo, pode-se questionar, sobre quantas idéias são perdidas, ou melhor, nunca chegam a serem ouvidas, ou ainda, deixam de ser formuladas por falta de informação e um ambiente que estimule esse comportamento. Assim, acredita-se que o conhecimento está em todos, e que as pessoas, de maneira geral, a partir da criação de um ambiente adequado, podem contribuir significativamente para o desenvolvimento organizacional.

  [...] Criar novos conhecimentos significa, quase literalmente, recriar a organização e todas as pessoas que a compõem, num processo ininterrupto de auto-renovação pessoal e organizacional. Na empresa criadora de conhecimento, a invenção de novos conhecimentos não é atividade especializada – província exclusiva das áreas de P&D, marketing ou planejamento estratégico. É uma forma de comportamento; na verdade, um modo de ser, em que todos são trabalhadores do conhecimento – ou seja, empreendedores. (NONAKA, 2000, p. 31).

  Nonaka (2000, p. 43) também afirma que o livre acesso à informação é uma característica importante para empresa criadora de conhecimento, pois quando existe discrepância de informação, os membros da organização tornam-se incapazes de interagir em bases iguais, tolhendo a busca de diferentes interpretações do novo conhecimento. Nenhum departamento tem responsabilidade exclusiva pela criação de novos conhecimentos, pois o valor da contribuição de qualquer pessoa é determinado menos por sua localização na hierarquia organizacional do que pela importância da informação obtida.

  Assim, compreende-se que a criação de canais de comunicação a todos os colaboradores seja uma medida necessária para a Empresa de Molduras X conseguir otimizar a distribuição das informações e, conseqüentemente, descentralizá-la.

  Acredita-se que a mudança da visão mecanicista da Empresa em direção ao paradigma orgânico não seja um processo fácil, entretanto, acredita-se que seja uma tendência necessária à sua manutenção e crescimento. O ponto de partida talvez seja, o comprometimento da alta direção em relação às mudanças necessárias no atual funcionamento organizacional. Essas implicam em transformações de conceitos, valores e mudanças da própria cultura da organização. Pode-se afirmar que no centro dessas mudanças deve estar a valorização de todos os colaboradores, independentemente dos cargos que esses ocupem. Tais transformações podem ser gerenciadas através de um programa voltado ao Desenvolvimento Organizacional. Durante o trabalho apresenta-se alguns conceitos sobre esse desenvolvimento:

  é um processo de mudança planejada que abrange toda a organização, administrado do alto escalão, visando aumentar e tornar auto-sustentada a eficiência e a eficácia da organização, através de intervenções planejadas nos seus sistemas técnico e humano. é uma estratégia educacional complexa, destinada a mudar crenças, valores, atitudes e estruturas de organizações, tornando-as altamente adaptáveis às mudanças sociais e tecnológicas, integrando as necessidades humanas às metas organizacionais e vice- versa. (HESKETH, 1977, p. 14).

  O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO) caracteriza-se como um processo educacional, de longo prazo, e está diretamente relacionado à mudanças comportamentais, visando preparar as pessoas para adoção de novos conceitos. Assim, a implantação de um programa de desenvolvimento poderia contribuir significativamente para a Empresa de Molduras X, pois concebe o desenvolvimento humano como pilar principal ao crescimento organizacional. No decorrer dessa análise será apresentado mais informações significativas para o diagnóstico e entendimento de outras variáveis que afetam diretamente uma possível proposta de implantação desse programa.

  5.2 ANÁLISE DO AMBIENTE SOCIAL INTERNO Analisa-se aqui, os dados coletados através do questionário aplicado aos colaboradores com o objetivo de conhecer a realidade social interna da Empresa de Molduras

  X, ou seja, elabora-se uma compreensão dos aspectos informais desta organização.

  Na sociedade atual e, também, mais especificamente, para a organização em estudo, as pessoas e todo o conhecimento que pode ser gerado por elas, tornou-se uma ferramenta de trabalho insubstituível por outros recursos. Ou seja, as melhores máquinas, infra-estrutura física etc., não serão recursos suficientes para alavancar o sucesso organizacional.

  Stewart (1998) comenta que na Era Industrial as principais fontes de riqueza eram físicas, atualmente, essa é produto do conhecimento. Assim, o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que proporciona vantagem competitiva.

  Neste sentido, criar estratégias para desenvolver e manter as pessoas em uma empresa constituem ações fundamentais para a área de recursos humanos. Entende-se que o ponto de partida para o direcionamento dos profissionais, que atuam nessa área seja, o diagnóstico de como as pessoas percebem a relação estabelecida com a empresa e as principais necessidades apontadas por um grupo de colaboradores. Assim, compreender os aspectos motivacionais da Empresa de Molduras X constitui uma etapa de relevância frente aos objetivos dessa pesquisa.

  A motivação já alguns anos vem sendo assunto de grande interesse da classe empresarial, e, cada vez mais, percebe-se a ocorrência de uma “conscientização gradativa” sobre a importância da criação de ambientes que estimulem o crescimento das pessoas. Alguns autores tratam o entendimento do ambiente social interno como diagnóstico de clima organizacional:

  é o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando portanto relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para elas e para a organização como um todo. Assim o clima é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades. (TACHIZAWA, 2001, p. 239). [...] se a satisfação do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de produto ou serviço de Qualidade, isto só pode ocorrer se o cliente interno estiver igualmente satisfeito com suas condições de trabalho. Não se pode pretender que alguém insatisfeito com seu ambiente de trabalho se dedique e se aplique na elaboração de suas tarefas, de modo a obter um produto ou serviço de Qualidade. (BARÇANTE, 1995, p. 19).

  Em concordância com as citações anteriores, acredita-se que os resultados de uma empresa estão relacionados ao nível de qualificação e satisfação dos seus colaboradores. Inicia-se a análise das categorias considerando aquelas que estão relacionadas às necessidades fisiológicas, às de segurança, às sociais e à auto-estima que são consideradas como necessidades básicas dentro da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou seja, condições de trabalho, segurança do trabalho, remuneração, benefícios, oportunidades de promoção, integração e liderança.

  Maslow (1966, p. 27) apresenta o conceito de motivação em duas formas: Motivação de Deficiência e Motivação de Crescimento. A primeira está relacionada à satisfação de necessidades básicas e a segunda orientada à busca de auto-realização.

  Essas necessidades é que constituem, essencialmente, déficits no organismo,por assim dizer, buracos vazios que devem ser preenchidos a bem da saúde e, além disso, devem ser preenchidos de fora por outros seres humanos que não sejam o próprio sujeito; e é às que eu chamo necessidades de déficit ou de deficiência para os fins dessa exposição e para situá-las em contraste com outra e muito diferente espécie de motivação. (MASLOW, 1966, p. 49).

  Em relação às condições de trabalho, percebe-se alguns pontos de satisfação, e outros que merecem atenção da empresa no sentido de propor melhorias internas. O horário de trabalho é percebido de maneira positiva pela maioria dos colaboradores. Em algumas situações existe dificuldade em se fazer hora-extra, e algumas pessoas se sentem pressionadas a fazer. Assim, foi sugerido, entre outras coisas, que a empresa deveria ter um maior entendimento sobre as condições de cada colaborador. Percebe-se que entre os motivos de dificuldades colocados em relação a fazer hora-extra, os mais citados foram: compromissos em casa (8), e compromissos escolares (7). Os líderes fizeram as seguintes colocações em relação à realização de hora-extra:

  “quando excessiva, as pessoas criam raiva da empresa. Se continuar nesse ritmo, não sobra tempo para vida pessoal. O dinheiro perde o efeito. Talvez seja necessário estabelecer dois turnos, vamos ter problemas no começo, mas precisamos iniciar.” (líder)

  “Não podemos dar o passo maior que a perna, tem produto que deveria ficar mais tempo na produção.” (líder) “Falta organização do planejamento de produção, em um dia fizemos hora-extra e no outro ficamos parado.” (líder) “Às vezes somos obrigados a pressionar os colaboradores para fazer hora-extra, pois também existe cobrança quanto ao prazo dos containers.” (líder)

  Apesar das dificuldades em relação à hora-extra terem sido colocadas por uma minoria, ou seja, 34% dos colaboradores, entende-se que esta constitui-se uma questão que merece atenção, considerando as necessidades particulares e também o incentivo para as pessoas que estão estudando. Spector (2004, p. 289) afirma que trabalhar mais de 48 horas por semana pode ocasionar efeitos negativos sobre a saúde, incluindo problemas cardíacos, especialmente, nas pessoas que o fazem sem querer fazer.

  [...] Fica desde logo claro que o trabalhador durante tôda a sua existência nada mais é que fôrça de trabalho, que todo o seu tempo disponível é por natureza e por lei tempo de trabalho, a ser empregado no próprio aumento de capital. Não tem qualquer sentido o tempo para a educação, para o desenvolvimento intelectual, para preencher funções sociais, para o convívio social, para o livre exercício das fôrcas físicas e espirituais para o descanso dominical mesmo no país dos santificadores de domingo. Mas em seu impulso cego, desmedido, em sua voracidade por trabalho excedente, viola o capital os limites extremos, físicos e morais, da jornada de trabalho. Usurpa o tempo que deve pertencer ao crescimento, ao desenvolvimento e à saúde do corpo. Rouba o tempo necessário para se respirar ar puro e absorver a luz do sol [...] (MARX, 1994, p. 300-301).

  Constatou-se que a luta pela diminuição da carga horária de trabalho constitui-se em uma batalha secular, em que gradativamente, os trabalhadores foram garantindo seus direitos legais quanto às suas necessidades humanas. Entretanto, mesmo nos dias atuais, algumas empresas continuam desrespeitando tais questões que trazem impactos negativos ao ambiente de trabalho e qualidade de vida pessoal. Segundo informações obtidas no departamento pessoal, alguns trabalhadores chegaram ao limite de 65 horas de jornada semanal de trabalho.

  Limongi-França (2003, p. 21) cita, dentre os fatores desencadeadores de ações voltadas para a QVT, os vínculos e estrutura da vida pessoal: família, atividades de lazer e esporte, expectativa de vida, cuidados com a saúde, alimentação etc. A autora menciona o impacto dessas questões na preservação humana e sobrevivência do homem.

  Ainda em relação às horas-extras, a fala de alguns líderes sugere que seja feita uma análise sobre o trabalho desenvolvido na área de PCP, ou seja, Planejamento e Controle de Produção. Pelo que foi dito, em alguns momentos não está sendo respeitado o tempo necessário para a produção de molduras, o que pode trazer problemas sérios, como por exemplo, retorno de um container já exportado (o que já ocorreu), e, ainda, mau aproveitamento das horas de trabalho, ficando ociosas em período normal, trabalhando posteriormente em regime extraordinário, o que eleva significativamente o custo da mão-de- obra.

  Em relação às normas estabelecidas pela empresa, a maioria dos colaboradores (62%) as consideram adequadas,ou flexíveis (22%), entretanto, nas entrevistas com as lideranças identificou-se que esses acreditam que a maioria das pessoas não respeitam as normas da empresa.

  “As normas deveriam ser revistas, a metade dos colaboradores não cumprem.” (líder)

  “Os próprios líderes não respeitam as normas da empresa.” (líder) “Nem todos cumprem as normas.” (líder) As pessoas, de maneira geral, participam de diversas organizações no seu dia-a- dia, ou seja, trabalho, escola, igreja, clubes etc. Pode-se afirmar que em cada uma delas existem normas estabelecidas com o objetivo de facilitar a convivência e alcance de determinados objetivos. Entende-se que na Empresa de Molduras X este aspecto precisa ser revisto e, talvez, melhor compreendido pelas pessoas participantes dessa organização. Acredita-se que isso possa estar relacionado com um fator já discutido anteriormente, ou seja, a falta de informação a respeito da empresa.

  As condições físicas foram avaliadas pela maioria das pessoas como fatores a serem melhorados, especialmente no que se refere à temperatura, espaço físico e organização. Spector (2004, p. 280) afirma que a saúde e o bem-estar do trabalhador é diretamente influenciado por condições físicas, como doenças infecciosas, ruído excessivo, ataques físicos, temperaturas extremas, substâncias tóxicas e movimentos repetitivos. Esse último também está presente em alguns cargos da estrutura organizacional, entretanto não existe nenhum tipo de trabalho para prevenção de doenças. Cabe ressaltar que esse é um dos motivos alegados nas causas trabalhistas enfrentadas pela empresa.

  Um fato que chama a atenção é que metade dos colaboradores consideram seu trabalho parcialmente seguro, e, 18% não o consideram seguro. Além disso, apesar de a empresa oferecer os equipamentos de segurança para o trabalho e ter um técnico de segurança no seu quadro funcional, essa proporciona poucos treinamentos voltados a essa área.

  Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais. Não resta dúvida de que o investimento aplicado à área do ambiente de trabalho resulta em maior produtividade e melhor qualidade de vida para os empregados. (TACHIZAWA, 2001, p. 229). Diante desses fatos acredita-se que essa área deva receber atenção, bem como, um diagnóstico mais adequado, realizado por profissionais da área, com o objetivo de proporcionar maior segurança aos trabalhadores.

  Em relação à remuneração, existe um índice significativo de insatisfação, pois: 51% estão insatisfeitos com o salário e 34% parcialmente e quase a totalidade acredita que o salário não satisfaz ou satisfaz parcialmente as necessidades básicas.

  É sabida a importância do salário para a satisfação dos empregados. Ainda que alguns não o considerem como possível fonte de motivação, o fato é que os problemas nessa área afetam negativamente a produtividade dos trabalhadores. O salário representa a base do padrão de vida do empregado, do seu conforto e dos bens e serviços que ele pode adquirir para si e sua família. (TACHIZAWA, 2001, p. 189).

  Acredita-se que seja importante a empresa rever as políticas salariais, pois este fator influencia diretamente a qualidade de vida de seus colaboradores e familiares. Um outro agravante dessa situação diz respeito às expectativas de crescimento profissional dentro da empresa, como também a clareza dos critérios utilizados para realização de promoções internas. Seguem alguns dados importantes:

  • 44% dos colaboradores não sabem se existem critérios pré-estabelecidos para realização de promoções na empresa, 28% acreditam que existem tais critérios e, 27% não crêem na existência.
  • 56% não conhecem os critérios utilizados na realização de promoções, 27% conhecem parcialmente, 16% conhecem.
  • 43% afirmam que talvez a empresa possa oferecer oportunidades de promoção,

  30% acreditam que possam ser promovidos, 15% não acreditam que a empresa possa oferecer oportunidades e 11% não sabem responder. Como já comentado durante o trabalho, a administração de salários constitui uma estratégia essencial para retenção de talentos e precisa focar aspectos internos e externos às organizações. Essas precisam gerir fatores internos, administrando os salários de forma clara

  e, também, efetivando procedimentos que utilizem critérios para valorização dos colaboradores que se destacam por seu desempenho. Isso exigirá ações coerentes com essa política na contratação de novos colaboradores, promoções internas, desligamentos, entre outros. Além disso, as organizações precisam estar atentas aos fatores externos, mediante à preocupação em manter níveis salariais compatíveis com as médias oferecidas no mercado por outras empresas.

  Em relação aos benefícios, mais uma vez percebe-se deficiências na comunicação estabelecida com os colaboradores, pois nem todos conhecem (30%) os benefícios oferecidos pela empresa. Além disso, 42% gostariam de receber outros. Dentre os concedidos, o refeitório é o que merece maior atenção, pois além de ser o mais utilizado, é o que obteve maior índice de insatisfação.

  Conforme Luz (1995, p. 31), os benefícios apresentam um grande impacto no grau de satisfação das pessoas no trabalho, devido às comodidades que geram e aos reflexos nos seus orçamentos. Desta forma podem ser considerados como uma forma de remuneração indireta e funcionar como um meio de atração e retenção de pessoas.

  Em relação aos aspectos sociais apresentados pelos colaboradores da Empresa de Molduras X, também percebe-se alguns pontos positivos e outros necessitados de melhorias. Como positivo, identificou-se que a maior parte das pessoas avalia o relacionamento entre colaboradores com lideranças e entre setores como ótimo ou bom. Sabe-se que tais resultados são importantes à medida que admitimos o homem como um ser social, influenciador e influenciado por suas relações, e que a qualidade mantida nos relacionamentos podem interferir no ambiente de trabalho, conseqüentemente, na produtividade e qualidade dos produtos e serviços prestados.

  Entretanto, ressalta-se a avaliação feita em relação à diretoria e gerência geral. Identificou-se que, em relação à diretoria, 13,51% dos colaboradores avaliam o relacionamento como ótimo, 41,89% como bom, 35,14% como regular e 6,76 como ruim.

  Através de observações e conversas informais, identificou-se que as queixas estão mais relacionadas à ausência da diretoria na empresa.

  Considerando o relacionamento com a gerência, 10,81% dos colaboradores avaliam como ótimo, 43,24% como bom, 31,08% como regular e 13,51% como ruim, e, a avaliação feita pelos líderes em relação à gerência geral:

  “De forma geral é bom, em alguns momentos se altera sem haver necessidade.” (líder)

  “Tenho dificuldade em conseguir um horário com a gerência.” (líder) “A gerência mudou, antigamente era mais explosivo.” (líder) “A gerência precisa ser mais flexível, ouvindo mais os líderes. Alguns têm medo, não é respeito, é uma imagem de medo.” (líder)

  Levando em consideração algumas características apresentadas na análise estrutural da empresa e os dados apresentados anteriormente, identifica-se algumas características do estilo de liderança autocrático na figura da gerência geral.

  White e Lippitt (apud AGUIAR, 1981, p. 174) afirmam que tanto o estilo autocrático quanto o democrático satisfazem as necessidades psicológicas dos membros de um grupo, a grande diferença encontra-se na natureza das necessidades psicológicas satisfeitas. O líder autocrático estimula a dependência mediante a satisfação dessas, enquanto o líder democrático desenvolve a autodeterminação, a responsabilidade e a criatividade dos membros do grupo.

  Cattel (apud AGUIAR, 1981, p. 174-175), concluiu que as conseqüências da liderança autocrática geram necessidades que originariamente não se manifestariam em um grupo, e explora o medo, a insegurança e a frustração, bem como as necessidades inconscientes, primitivas e de regressão, tais como a dependência paterna. Neste estilo, o líder funciona como o centro do grupo e enfatiza a obediência de seus subordinados às suas ordens. Sendo assim, a liderança autocrática não ajuda o grupo a crescer.

  Considerando as características estruturais da empresa de Molduras X, as condições ambientais e a importância da participação dos colaboradores no alcance de resultados, especialmente, a linha intermediária, acredita-se que tal estilo de liderança não seja o mais adequado para o desenvolvimento organizacional, pois, a empresa deve estar direcionada à criação de um ambiente propício à geração de conhecimento e idéias, bem como integração das pessoas.

  [...] Antes de mais nada, não se pode falar em “melhor” estilo de liderança, mas no estilo de liderança mais “adequado” aos objetivos do líder ou da organização. O que o líder pretende alcançar irá definir o estilo de liderança a ser adotado. De fato a liderança não é um fim em si mesma, mas uma forma de exercer influência que gera certas conseqüências. [...] Os líderes organizacionais, cujo objetivo principal é a manutenção do poder próprio, ou de um grupo do qual são representantes, adotarão a liderança autocrática como mais adequada a seus objetivos. A liderança autocrática favorece a centralização do poder, enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento dependente e submisso dos membros do grupo. [...] Por seu lado, a liderança democrática será mais adequada quando o líder tem por objetivo a autodeterminação do grupo, o desenvolvimento das habilidades e capacidades de seus membros, a qualidade do desempenho e a integração entre os indivíduos no grupo. [...] (AGUIAR, 1981, p. 179).

  De maneira semelhante, Maslow (2000, p. 189) coloca que diferentes tipos de situação exigem diferentes estilos de liderança. Existem circunstâncias em que o líder precisa ser autoritário, apesar de reconhecer que nas situações industriais os gerentes participativos são mais freqüentemente necessários do que o líder que dá uma ordem e a faz ser cumprida sem questionamentos.

  “O R.H pode ajudar de todas as formas no alcance dos resultados. Uma das partes do desenvolvimento de tecnologia é o desenvolvimento do pessoal que desenvolve a tecnologia ou que aplica essa tecnologia e, aí, nesse caso treinamento é fundamental, por exemplo.” (Entrevistado 1 - Diretoria)

  Dessa forma, acredita-se que um estilo de liderança predominantemente democrático, onde seja valorizado a opinião do grupo, possa contribuir muito mais para o crescimento da organização em estudo, a partir do momento em que a inovação faz parte dos objetivos empresariais. Entretanto, a mudança de um estilo gerencial requer preparo e amadurecimento das pessoas em relação às suas responsabilidades.

  O superior que estiver pensando em usar a participação deve examinar primeiro a sua estratégia e os motivos dela. Se seus subordinados não estão acostumados a ter qualquer influência nas decisões que os afetam, não convém lhes apresentar, logo da primeira vez, uma questão importante, nem dar-lhes total liberdade de escolha. É preciso ter o cuidado de indicar claramente os limites dentro dos quais ele está pronto a permitir que eles influenciem a decisão. Ao se utilizar da participação dessa forma ele sabe que está começando algo que poderá ser um longo processo de crescimento e de aprendizagem, tanto para seus subordinados como para ele mesmo. E planeja de forma a levá-los a aprender a engatinhar, primeiro, antes de tentar andar ou correr. (MCGREGOR, 1992, p. 120).

  A área de recursos humanos pode ser vista como uma grande mediadora de tais mudanças, planejando as etapas necessárias para o funcionamento organizacional que, muitas vezes, pode envolver mudanças estruturais, investimento em treinamentos e educação de uma maneira mais ampla.

  Apesar do relacionamento da liderança exercida pela linha intermediária em relação ao núcleo operacional da Empresa, ter sido avaliado de forma positiva pela maioria dos colaboradores, identificou-se alguns pontos que podem ser melhorados: aumento do feedback realizado em relação aos desempenhos, maior abertura para sugestões e utilização de critérios iguais para questões disciplinares.

  Os estudos de Fiedler indicam, entretanto, uma diferença entre o bom relacionamento com os membros do grupo e envolvimento emocional do líder com os membros do seu grupo. o líder deve ser capaz de manter uma distância psicológica entre ele e os membros do grupo. É esta distância psicológica que lhe permite separar suas emoções e seus sentimentos da avaliação que faz dos membros do seu grupo; isto lhe possibilita basear-se em critérios fundamentados no trabalho e na tarefa que o grupo executa, quando avalia seus membros. Os líderes que conseguiram maior desempenho dos seus grupos foram aqueles que mantiveram um distância psicológica adequada entre eles e os membros de seu grupo de trabalho (AGUIAR, 1981, p. 178). A partir disso, entende-se que os programas de desenvolvimento gerenciais devem estar focados, principalmente, no desenvolvimento interpessoal. O auto-conhecimento e competência interpessoal são características importantes a serem desenvolvidas nas pessoas que ocupam cargos de lideranças. Adquirir discernimento entre os laços afetivos e a atuação profissional, ou de outra forma, entre a razão e emoção, é uma tarefa muito difícil, talvez impossível de se manter em todas as situações, que requer dedicação e interesse de cada pessoa. Assim, os melhores programas de desenvolvimento não apresentarão resultados, caso as pessoas não estejam sensibilizadas para essas necessidades.

  Em relação à falta de feedback, Luz (1995, p. 26) afirma que uma das principais causas de insegurança das pessoas no trabalho é a falta dele, assim, os colaboradores ficam sem saber como estão indo, pois não têm qualquer retorno sobre o seu desempenho. Dessa forma, é interessante que as lideranças da empresa sejam capacitadas no que se refere à prática do feedback, pois esse funciona como um importante mecanismo de sustentação para o crescimento dos colaboradores.

  Ainda, em relação as questões sociais, constatou-se que no momento da admissão, a maior parte dos colaboradores são apresentados aos colegas de setor, porém não conhecem os demais setores da empresa. Identificou-se também que 58% dos mesmos, no momento da admissão, não receberam todas as informações necessárias para começar a trabalhar, entretanto 24% afirmam ter recebido e 17% somente em parte. Além disso, a maioria deles acreditam que a empresa realiza poucos eventos de integração para as pessoas já efetivadas.

  Chiavenato (1999, p. 153) afirma que as principais vantagens de um programa de orientação são: reduzir a ansiedade das pessoas, reduzir a rotatividade, economizar tempo na integração e desenvolver expectativas mais realísticas nos novos integrantes.

  Logo, o objetivo principal de um plano de integração do novo colaborador é facilitar a sua adaptação ao contexto organizacional. As pessoas, de maneira geral, ao ingressarem em uma organização podem alimentar um certo nível de ansiedade, podendo ser significativamente amenizado com a introdução de programas que visem apresentar a empresa, bem como as expectativas que se mantém em relação ao desempenho de um determinado profissional. Assim, a pessoa poderá criar também expectativas mais próximas de serem alcançadas em uma situação em específico. Chiavenato (1999, p. 146) compreende a socialização como um processo bidirecional, em que a organização procura induzir a adaptação do comportamento do indivíduo às suas expectativas e necessidades, enquanto o colaborador procura influenciar a organização para criar uma situação de trabalho que lhe

  Em relação ao trabalho realizado, que consiste em uma categoria relacionada à necessidade de crescimento dentro da Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow, constatou-se que a maioria dos colaboradores se identifica com as atividades realizadas na empresa (82%) e, além disso, 72% acreditam que a sua capacidade esteja de acordo com as exigências dos cargos ocupados.

  Quanto à discussão em torno da relação homem e tipo de trabalho realizado, Maslow (1966, p. 213) afirma que a análise do trabalho não deve ser o principal critério do valor ou saúde do indivíduo, pois um ponto centralizador extrapsíquico não pode ser usado para tarefa teórica de definir a psique saudável. Em um outro livro (2000, p. 46), o autor coloca que não importa o quão insignificante seja a tarefa, pois, tudo ganha ou não significado em virtude de sua participação ou falta dela em uma meta significante. Por exemplo, limpar a fralda de um bebê pode ser em si um trabalho repulsivo, mas pode ser um trabalho importante e realizado com amor pela mãe que ama seu filho.

  Partindo desses conceitos humanistas, acredita-se que a importância do envolvimento dos trabalhadores através de informações a respeito da empresa, tanto no que se refere à socialização organizacional, como na comunicação a respeito das metas, necessidades de produção e, também, maior envolvimento nas tomadas de decisões, constituam-se como estratégias fundamentais para originar um sentido no trabalho ou, ainda, para inferir significado, mesmo para aquelas atividades repetitivas.

  Entretanto, os canais de comunicação estabelecidos na empresa são escassos e também as ações voltadas à formação profissional. Na pesquisa identificou-se que 44% dos colaboradores dizem que a empresa, às vezes, oferece oportunidades para participação em treinamentos, 29% afirmam que não oferece e, 29% dizem que recebem treinamentos. De acordo com Luz (1995, p. 24), a falta de perspectiva de desenvolvimento profissional traz prejuízos aos ambientes de trabalho, a ponto de motivar a mudança de emprego de muitos. As pessoas, de maneira geral, interessam-se pelo seu desenvolvimento profissional, pois sabem que isso é indispensável no atual mercado de trabalho. Além disso, apresentam motivos pessoais relacionados ao desejo de crescimento próprio.

  A teoria humanista apresentada por Maslow (1966, p. 52) distingue diferenças entre a vida motivacional de pessoas sadias, ou seja, motivadas por necessidades de crescimento, em contraste com as que são motivadas pelas básicas. As pessoas sadias satisfizeram as suas necessidades básicas de segurança, filiação, amor, respeito e amor- próprio de forma que se tornam primordialmente motivadas para a individuação, ou auto- realização, que é definida como o processo da busca de realização de potenciais, capacidades e talentos.

  Realizando uma análise geral sobre o nível de satisfação dos colaboradores, em relação às categorias de investigação que se enquadram dentro das necessidades básicas, ou seja, motivação de deficiência, percebeu-se que existem vários aspectos que são origem de insatisfação ou satisfação parcial, como exemplo: segurança do trabalho, remuneração, benefícios, integração, entre outros. Embora a maioria tenha mencionado estar satisfeito com as atividades realizadas, mesmo considerando a falta de informações e participação nas tomadas de decisões. A partir disso, concluí-se que a maior parte da energia desses trabalhadores está voltada para o alcance das necessidades básicas.

  As condições da vida industrial moderna dão oportunidade limitada para a expressão dessas necessidades humanas relativamente adormecidas. A carência que a maioria das pessoas sente em relação às outras necessidades de nível inferior desvia as suas energias para a busca de satisfação daquelas necessidades, permanecendo as necessidades de auto-realização abaixo do nível da consciência. [...] (MCGREGOR, 1992, p. 46).

  A abordagem humanista proposta por Maslow e McGregor entende que os princípios do Gerenciamento Esclarecido de Peter Druker (2000, p. 26-50), e as suposições apresentadas pela Teoria Y (MCGREGOR, 1992, p. 51), que valorizam o ser humano e sua capacidade e disposição para o trabalho, só podem ser administradas em um ambiente onde as necessidades básicas estão plenamente satisfeitas.

  Mas, agora, também podemos perguntar: quais seriam os princípios gerenciais adequados para uma pessoa que não está satisfeita da maneira aqui exposta? E quanto as pessoas que estão estagnadas no nível de necessidade de segurança, que se sentem perenemente ameaçadas, que sentem a iminência da catástrofe, como desemprego, por exemplo, etc.? [...] É óbvio que princípios gerenciais diferentes seriam aplicados a esses diferentes níveis de motivação (MASLOW, 2000, p. 24).

  Como já colocado durante o trabalho, existe diferença entre a motivação de deficiência e de crescimento no que se refere à sua relação de dependência e independência com o meio. Para Maslow (1966, p. 61), o homem motivado pela deficiência deve temer mais o seu ambiente, já que existe a possibilidade de que o meio não o ajude na satisfação de suas necessidades. De outro lado, o indivíduo capaz de individuação, aquele que por definição satisfez as suas necessidades básicas, é muito menos dependente, pois as determinantes que as governam são agora, primordialmente, de natureza interna, em vez de sociais e ambientais. Logo, para o autor (p. 208), a melhor maneira para desenvolver essa natureza superior é

  Concluí-se que, no que se refere à administração dos recursos humanos, o primeiro passo ao direcionamento da Empresa de Molduras X em relação ao paradigma orgânico seja o estabelecimento de uma política que satisfaça as necessidades básicas dos seus colaboradores. De acordo com a abordagem humanística, o interesse pelo trabalho, capacidade criativa, iniciativa, espontaneidade, só poderão emergir quando estiverem devidamente saciadas as necessidades de ordem inferior. Cabe salientar, que essas não são entendidas de maneira dicotômica, ou seja, uma vez satisfeitas elas continuam presentes, porém adormecidas. Assim, mesmo no indivíduo motivado para a busca de auto-realização, pode ocorrer uma regressão às necessidades básicas, pois as duas funcionam dialeticamente.

  5.3 ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS: CONSIDERANDO AS

  INTERFACES ENTRE AMBIENTE EXTERNO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E AMBIENTE SOCIAL INTERNO

  A seguir apresenta-se a análise do funcionamento da área de Recursos Humanos da Empresa de Molduras X em uma perspectiva orgânica, ou seja, considerando aspectos internos e externos à organização, bem como a valorização do ser humano, enquanto fator indispensável ao desenvolvimento organizacional. Para isso, a análise das atividades desenvolvidas nessa área fundamenta-se em todos os dados levantados durante a realização dessa pesquisa.

  a) Políticas de Recursos Humanos

  Verificou-se que a empresa não possui uma definição quanto às políticas de recursos humanos, entretanto essa definição se faz necessário, pois irá direcionar a forma como serão administrados os diversos processos de recursos humanos presentes na empresa.

  Conforme Chiavenato (1995, p. 132), as políticas de recursos humanos referem-se às maneiras como cada organização irá estabelecer as suas relações com os seus integrantes para atingir os objetivos organizacionais, permitindo o alcance dos objetivos individuais.

  Essas políticas devem abranger o que a empresa pretende acerca dos principais processos de recursos humanos.

  b) Recrutamento de Pessoal

  Pelo baixo investimento realizado na área de educação e treinamento, a empresa líderes de setores, entretanto, o recrutamento interno apresenta vantagens importantes e à medida em que é possível implantá-lo, constitui uma ferramenta interessante à organização. Segundo Pontes (2001, p. 97), quando as organizações realizam as promoções internas de forma justa, escolhendo profissionais capazes e com bons desempenhos, além de reconhecer as pessoas que estão se desenvolvendo, estimula os demais na busca por crescimento. O autor ainda cita outras vantagens desse procedimento: conhecimento sobre o desempenho e potencial dos candidatos, maior rapidez na ambientação organizacional e processo de seleção mais rápido e econômico.

  Em relação ao recrutamento externo, considerando que o banco de dados da Empresa de Molduras X possui um número restrito de currículos, estando a maior parte desses desatualizados e, ainda, que é pouco procurada para entrega de currículos, ou preenchimento de fichas de solicitação de emprego, acredita-se ser necessário rever as fontes de recrutamento externo, que atualmente ficam restritas ao preenchimento de fichas na empresa e indicação dos próprios colaboradores.

  Pontes (2001, p. 83) afirma que o recrutamento externo normalmente é realizado através das seguintes fontes: anúncios em rádios e jornais, intercâmbio com outras empresas e instituições educacionais, entidades governamentais, placa na portaria da empresa, agências de emprego, panfletos etc.

  Constatou-se que as fontes de recrutamento podem ser ampliadas, considerando a importância de divulgação em todos os municípios da região que possuem empresas de Molduras, especialmente, o município de Braço do Norte, onde estão instaladas as indústrias pioneiras deste setor. Devem ser aplicados todos os recursos e meios possíveis considerando os locais interessantes para a organização em relação à mão-de-obra.

  Além disso, como já comentado durante o trabalho, as empresas precisam estar atentas à criação de estratégias para conseguirem elevar sua imagem externamente, como fonte de atração para novos talentos, e, internamente, como fonte de manutenção do seu capital intelectual. Os processos de Recursos Humanos estão inter-relacionados, sendo que as políticas salariais, benefícios, treinamentos etc. afetam diretamente o processo de atrair talentos.

c) Seleção de Pessoal

  O processo de seleção de pessoal adquire importância para a organização à medida que esse escolhe as pessoas que farão parte do quadro de colaboradores da empresa. Na visão

  “Ainda no atual momento, acredito que os principais resultados apresentados sejam recrutamento e seleção.” (Entrevistado 1 - diretoria) “O que eu consigo perceber enquanto resultados hoje, é a melhora, nos últimos meses, na seleção de pessoal.” (Entrevistado 2 - diretoria) “Como aspecto positivo, posso dizer que a seleção melhorou. A gente já errou muito, mas agora está melhorando. Temos que ser muitos criteriosos, porque senão a gente acaba gastando muita energia.” (Entrevistado 1 - diretoria)

  “Acho que temos também um processo de recrutamento e seleção bem estruturado, mas isso não é suficiente. Precisamos de uma pessoa bem capacitada.” (Entrevistado 3 - diretoria)

  Em relação aos processos de seleção de pessoal, os líderes demonstram que essa atividade vem sendo aperfeiçoada, porém fazem algumas solicitações: “A seleção de pessoal está melhorando.” (1 líder) “Agilizar mais o processo de seleção, às vezes as vagas ficam meses abertas.” (1 líder) De acordo com Gil (2001, p. 98) existem diversos métodos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato, assim como selecionar o mais apto para determinada função. Os métodos de seleção permitem o conhecimento, não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de comportamento no cargo a ser ocupado. Desta forma, na visão do autor, um método de seleção pode ser válido quando é capaz de avaliar as características, que são importantes para o desempenho das atribuições do cargo que irá ocupar.

  De forma geral, os procedimentos utilizados nos processos de seleção foram bem avaliados, contudo, acredita-se que, além das técnicas já utilizadas, o uso de testes psicométricos, especialmente, os destinados a avaliar a capacidade de atenção concentrada, poderia enriquecer ainda mais esse processo, principalmente para os cargos localizados dentro sugeridas no processo de recrutamento de pessoal poderão auxiliar consideravelmente através do aumento do número de candidatos.

  d) Integração do Novo Colaborador

  A empresa não possui um programa voltado à socialização do novo colaborador. É importante que seja criado esse espaço para facilitar a adaptação das pessoas, como também, criar um meio de comunicação, que é um dos aspectos deficientes dentro do funcionamento da Empresa de Molduras X. Como verificou-se na análise do ambiente interno, a maioria dos colaboradores (58%) acreditam não receber todas as informações necessárias para iniciar seu trabalho e, também, não conhecem todos os setores da empresa (73%).

  

e) Avaliação do Período de Experiência e Avaliação de Desempenho

  O feedback sobre o desempenho do colaborador é importante à medida que reconhece os bons e orientam necessidades de mudanças. A avaliação do período de experiência e de desempenho constituem uma condição formal para acontecimento desse feedback, entretanto, acredita-se que essa deva ser uma prática presente no cotidiano do trabalho. Considera-se adequado a forma como a avaliação de experiência vem ocorrendo na Empresa de Molduras X, pois envolve o R.H, líder e avaliado, possibilitando oportunidade de expressão a todos os participantes. Mesmo assim, ainda, considera-se importante que a empresa ofereça possibilidades para capacitação de todos os envolvidos neste processo.

  Em relação à avaliação de desempenho, verificou-se a necessidade de algumas mudanças, pois na nossa opinião o principal objetivo desse processo é possibilitar o crescimento das pessoas dentro do ambiente de trabalho, e, conseqüentemente, o próprio desenvolvimento organizacional. Mas, quando esse fica associado a questões salariais, existe uma tendência em percebê-lo apenas como uma forma de alcançar aumentos monetários. Isso se torna ainda mais arriscado se administrado com a participação de líderes com baixo nível de escolaridade e com nenhuma preparação anterior para participação nesse processo. O resultado é perigoso e, em muitos casos, ao invés de promover o crescimento ou motivação, acaba sendo alvo de críticas e descontentamento.

  Veja algumas colocações feitas pelos líderes como aspectos a serem melhorados na atuação da área de recursos humanos: “Rever os critérios da avaliação de desempenho e relação com os aumentos, pois os colaboradores perguntam o porquê de não ganharam aumento, enquanto outros que

  “Acho que acontecem erros nas avaliações, já vi bons colaboradores não ganharem aumentos, porque erraram uma vez.” (líder) “É necessário rever as faixas salariais, pois alguns colaboradores com boa avaliação de desempenho não receberam o aumento, porque implica em mudança de cargo.”

  (2 líderes) Essa última afirmação traz um agravante, pois os aumentos acontecidos a partir das avaliações de desempenho ficam condicionados às margens salariais estabelecidas pela empresa em determinada função. Assim, pessoas com excelentes avaliações, que já estão há mais tempo nela passam a não receber mais aumentos, porque não existe uma estrutura salarial que comporte.

  Bergamini (1977, p. 30) afirma que muitas organizações utilizam a avaliação de desempenho com o único objetivo de recompensar financeiramente os esforços pessoais de seus colaboradores. Esse procedimento apresenta conseqüências negativas e positivas. A primeira, reflete-se no uso de informações distorcidas para alcance de aumentos salariais para este ou aquele colaborador que esteja em situação pessoal difícil. Entretanto, a recompensa salarial adequada ao desempenho pode tornar-se um reforçador positivo de comportamentos desejáveis dentro do contexto de trabalho.

  Paschoal (2001, p. 101), afirma que existe uma polêmica entre a associação da avaliação de desempenho à política salarial, pois, sempre que essa foi colocada a serviço da política salarial, ela não sobreviveu. Isto acaba ocorrendo, porque as organizações as usam pensando na questão salarial e não no seu objetivo mais relevante: o treinamento e desenvolvimento. O autor complementa dizendo que é inevitável a ocorrência de alguma relação entre os dois processos, porém, a avaliação de desempenho precisa ser concebida como um instrumento de gestão de RH, com objetivos amplos que incluam planos individuais de melhoria de desempenho.

  Concorda-se com esses autores e acredita-se que a avaliação salarial deva acontecer em períodos diferentes de aumentos salariais estabelecidos pelos sindicatos. O seu principal objetivo deve ser a contribuição para o desenvolvimento das pessoas, e, à medida que surgem vagas dentro da organização, essa ferramenta pode ser utilizada como parâmetro de avaliação no processo de recrutamento interno. Dessa forma se mantém uma relação indireta com os aumentos salariais, mas a avaliação deixa de acontecer com o único objetivo

f) Cargos, remuneração e benefícios

  Ao analisar a estrutura organizacional e o número de pessoas contratadas por setor e máquinas, comparando aos números identificados como necessários aos setores, percebe-se haver uma discrepância entre a quantidade de mão-de-obra necessária e quantidade contratada, pois verifica-se um número maior do que seria necessário. Ainda e 34% dos colaboradores consideram que o número de pessoas contratados para o seu setor seja excessivo e segundo um depoimento da diretoria:

  “Uma forma de aumentar volume é melhorando a nossa produtividade. Acho que ainda temos um grau de ociosidade improdutiva grande. Acho que a gente é improdutivo em algumas coisas, e acho que o R.H pode me ajudar e deve.” (Entrevistado 1)

  Pode-se tomar como exemplo o setor da usinagem. Considerando as máquinas instaladas seria necessário a contratação de dezesseis pessoas, incluindo a presença do líder, mas constatou-se a contratação de vinte e duas pessoas. Observando o dia-a-dia de funcionamento desse setor, percebe-se que não existem outras atividades fora das máquinas que justifique esse aumento. Por este motivo, considera-se conveniente a realização de um estudo para adequação desses números. Isso adquire profunda importância à medida que a folha de pagamento é o segundo maior custo da empresa, que por sua vez compete em mercados, onde a disputa ocorre pelos melhores preços e, ainda, envolvendo a concorrência com países como a China, que possui o custo da mão-de-obra menor.

  Nesse sentido, levando em consideração as avaliações estruturais, a análise do ambiente social interno no que se refere à liderança (gerência) e realização de horas-extras, acredita-se ser importante proceder uma avaliação quanto à contratação de um Coordenador de Produção.

  Outra reflexão a ser feita, refere-se à distribuição das atividades dentro do setor de Gesso. Se analisar a estrutura, percebe-se que este é o único que mantém além dos operadores, outra função chamada de montador de máquinas. Através de observações, identificou-se que em outros setores a função do operador é bem mais ampla, incluindo a responsabilidade de montagem, partida do processo e regulagem da máquina durante o processamento. No setor de gesso, essas atividades estão limitadas ao montador de máquina e líder de setor. Na prática isso acaba emperrando o processo, pois as necessidades de todos os operadores precisam ser atendidas por um único montador, ficando os operadores, algumas como em outros setores, possa ocorrer um enriquecimento das atividades do cargo do operador, o que acarretará conseqüências positivas para o colaborador e para a empresa.

  Através de contato informal com o gerente de recursos humanos de uma das empresas pioneiras no ramo situada em Braço do Norte, verificou-se que tal fato também ocorre na mesma, e que os questionamentos que acabei de apresentar já foram alvos de discussão, porém, nenhuma mudança ainda ocorreu. Conhecendo que muitos de nossos colaboradores são oriundos dessas organizações pioneiras, justifica-se o fato da adoção de tais procedimentos, o que confirma aquela velha justificativa: “... mas sempre fizemos assim...”.

  Resende (2002, p. 27) concorda que a multifuncionalidade é uma característica presente na atualidade, pois as racionalizações, os novos desenhos e maior sentido de integração das áreas de trabalho exigem que os profissionais incorporem novos conhecimentos e habilidades para se envolverem com maior número de variedades de tarefas. No entanto, é necessário criar condições organizacionais e gerenciais para que a isso seja administrado de forma adequada.

  Acredita-se ser coerente uma avaliação quanto à distribuição das atividades de uma maneira geral, com vistas a perceber situações onde possa ocorrer um aumento das responsabilidades envolvidas em um cargo e, além disso, uma revisão da estrutura salarial e critérios que forneçam suporte para o gerenciamento desses fatores de uma forma conjunta.

  Dentre as colocações feitas por Resende (2002, p. 1), em relação a alguns problemas resultantes das práticas tradicionais da administração de cargos e salários, chama- se atenção para as seguintes:

  • aumentos desnecessários do custo da folha de pagamento - concedem-se aumentos salariais sem melhorar a satisfação e o desempenho dos colaboradores pelas seguintes razões: primeiro, os gestores não estão habituados a analisar os aumentos salariais, bem como a observar o sentido de reciprocidade na concessão de aumentos, levando em conta somente pressões e aspectos técnicos; segundo, manutenção de falsas expectativas salariais por parte dos empregados; as empresas tinham facilidade em repassar custos de salários nos preços dos produtos e serviços;
  • insatisfação do pessoal: os diagnósticos de clima indicam que a maior causa de insatisfação salarial está relacionada aos critérios que norteiam os aumentos. Está suficientemente comprovado que a insatisfação permanecerá, indiferentes de valores, enquanto for percebido falta de coerência, eqüidade e transparência.

  Avaliando a estrutura salarial criada pela empresa, percebe-se dois fatores críticos: a prática de faixas salariais abaixo da média do mercado e a falta de critérios para realização de promoções e aumentos salariais. Tais fatores são percebidos de forma negativa na análise do ambiente social da organização e requerem atenção imediata.

  Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa, identificou-se que uma parte considerável gostaria de receber outros. Apesar dessa oferecer a possibilidade de plano de saúde, ela não cobre nenhum custo daqueles que optaram em fazê-lo. Em relação ao refeitório, que é um benefício importante, pois quase a totalidade dos colaboradores almoçam nesse ambiente, é indispensável uma avaliação em relação à melhora das refeições servidas pelo atual fornecedor, ou uma possível troca.

  “As condições do refeitório e qualidade da comida precisam ser revista urgentemente.” (3 líderes) Em relação aos eventos comemorativos, a empresa organiza alguns, porém sem uma continuidade, e os colaboradores avaliam que a promoção de atividades voltadas à integração sejam insuficientes. Levando em consideração o impacto que os benefícios podem trazer à qualidade de vida do trabalhador, as ações destinadas a esse objetivo poderão afetar positivamente o clima organizacional.

g) Educação e Treinamento

  Lembrando os conceitos apresentados por Gil (2001, p. 122) sobre as distinções entre treinamento, desenvolvimento de pessoal, educação e formação, identificou-se que a Empresa de Molduras X investe pouco em atividades de treinamento e praticamente nada ao que se refere à educação e formação.

  “Como ponto a melhorar, acho a parte de treinamento, porque em função da produção alta, não estamos tendo a possibilidade de trabalhar essa questão. Quando a gente precisa fazer qualquer tipo de treinamento, seja ele motivacional de apenas 1 hora, é uma briga para conseguir um horário. A gente acaba fragmentando as turmas, sendo o máximo flexível, e mesmo assim, em cima da hora, às vezes é cancelado. E falo também pelos treinamentos técnicos, oportuniza isso para o colaborador, acho que essa parte é muito carente. A gente precisa trabalhar isso, porque o número de colaboradores está aumentando.”

  Analisando o nível de escolaridade dos colaboradores percebe-se que 37% não possuem o 2º grau completo e, ainda, como já levantado, as lideranças apresentam um baixo nível de escolaridade, e, nenhum deles estuda atualmente. Assim, a empresa apresenta carência em ações direcionadas à realização de programas de treinamento, incentivo à formação e educação no sentido mais amplo, considerando o ser humano em sua integralidade.

  Em relação às lideranças, um outro ponto que é necessário salientar é que todos eles participam de diversos processos desenvolvidos pela área de recursos humanos, como seleção e avaliação de desempenho, todavia, esses nunca receberam treinamentos visando a qualificação para participação em tais atividades. Tal fato, ao nosso ver, compromete a possibilidade de uma participação efetiva, no sentindo de estar agregando valor às ações coordenadas pelo setor de R.H.

  Como já mencionado durante o trabalho, entende-se que a educação direcionada ao desenvolvimento das pessoas em uma organização deve considerar o ser humano em sua integralidade. É preciso compreender as necessidades de ordem técnica, social, psicológica e as influências desses fatores na coordenação dos programas educacionais. A capacitação técnica é importante, porém insuficiente. As pessoas precisam ser desenvolvidas dentro de um nível comportamental, especialmente, nas suas condições para o aprendizado organizacional. Aprender a aprender, permanecendo aberto a um contínuo processo de mudanças é uma meta que perpassa a revisão de valores,conceitos e atitudes do dia-a-dia do trabalhador.

h) Segurança do Trabalho

  De acordo com Tachizawa (2001, p. 229), a higiene e segurança do trabalho objetivam garantir as condições adequadas à saúde e ao bem-estar dos trabalhadores, tanto no que se refere à observação dos critérios legais, quanto à aplicação dos novos conceitos de gestão ambiental e gerenciamento ecológico. A higiene do trabalho está orientada para o conhecimento, avaliação e o controle dos riscos para a saúde dos empregados, visando à prevenção de doenças ocupacionais. Trata-se de uma série de procedimentos que visa proteger a integridade física e mental do trabalhador. A segurança do trabalho destina-se a efetivar medidas de prevenção aos acidentes de trabalho.

  Acredita-se que essa área necessita de grande atenção por parte da empresa. Apesar de existirem alguns programas implantados, uma grande parte dos colaboradores não percebem o seu ambiente de trabalho como um local seguro. A realização de atividades ser trilhados. Percebe-se que pode-se aproveitar mais a presença de dois profissionais (técnico de segurança do trabalho e médico do trabalho) especializados no assunto. Através de observações, constatou-se que, além das atividades educativas, estão presentes também necessidades de mudanças no ambiente físico para trazer maior conforto e segurança às pessoas. Também chama-se a atenção para a implantação da CIPA, que é exigida pelo ministério do trabalho e constitui um canal de formação e educação dos colaboradores sobre diversas questões relacionadas à saúde do trabalhador.

i) Entrevistas de Desligamentos

  Acredita-se na importância de implantação desse procedimento, pois esse também constitui uma ferramenta de acompanhamento do clima organizacional interno, e permite identificar aspectos positivos e aspectos a serem melhorados na organização. Além disso constitui um outro meio de comunicação com os colaboradores.

  j) Planejamento de Recursos Humanos

  A ausência desta atividade dentro da empresa pode trazer sérios prejuízos ao funcionamento do setor, pois o diagnóstico e intervenção planejada são elementos essenciais à intervenção nas diversas áreas estratégicas de uma organização. De maneira geral, acredita-se que a área de Recursos Humanos deva ter uma atuação estratégica e para isso precisa considerar não somente as características internas à organização, como também as externas a essa. Lucena (1990, p. 85) define o planejamento de recursos humanos como um processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades a curto, a médio e a longo prazos, visando garantir a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob um contexto de mudanças.

  Dessa forma, o Planejamento de Recursos Humanos deve partir do entendimento de alguns fatores como: objetivos organizacionais, necessidades apresentadas pelos colaboradores, ambiente externo e estrutura organizacional. Acredita-se que as análises realizadas anteriormente podem orientar a construção do planejamento de recursos humanos da Empresa de Molduras X, e percebe-se que esse deve estar prioritariamente atendendo as questões relacionadas às necessidades básicas dos colaboradores como suporte para o desenvolvimento organizacional através das pessoas.

  De acordo com Herman (1993, p. 8), as empresas competem umas com as outras por negócios e por recursos. A concorrência por recursos não está limitado aos aspectos materiais, as pessoas também são alvo de disputa em um ambiente cada vez mais competitivo. A maneira como os colaboradores responderão aos assédios de outros empregadores dependerá do grau de satisfação como esses trabalham em uma organização. Se suas necessidades estiverem sendo satisfeitas no seu ambiente de trabalho, o invasor terá pouco sucesso. Essa resistência não acontece por acaso, resulta da aplicação de várias estratégias aplicadas para garantir que as pessoas permaneçam na organização.

  Sabe-se que o investimento na área de recursos humanos é imprescindível para que a empresa consiga atingir seus objetivos. Ao entrevistar a diretoria e gerência geral da empresa constatou-se que, teoricamente, existe uma preocupação com o desenvolvimento do setor, porém, poucas ações foram realmente efetivadas. Quando foi questionado a direção sobre a importância do R.H na empresa, notou-se que existe um entendimento do setor, enquanto área estratégica:

  “O R.H é muito importante, deve ser o braço direito do administrador, porém ainda não é.” (Entrevistado 2 - Diretoria) “O R.H pode ajudar de todas as formas no alcance dos resultados.” (Entrevistado 1

  • Diretoria)

  “É importante para reter pessoas, formando uma grande equipe. A rotatividade é uma coisa que gera prejuízo em todos os sentidos, e para você conseguir manter um colaborador é preciso ter uma série de ações como benefícios, treinamentos, além de uma série de coisas que faça com que ele se sinta bem e gere qualidade de vida. A gente tendo esse colaborador treinado, qualificado, a gente vai ter uma qualidade melhor também.” (Entrevistado 3 - Diretoria)

  Mas, quando se perguntou sobre a avaliação das atividades desenvolvidas no setor identificou-se que a maior parte das afirmações estão restritas à melhora dos processos de recrutamento e seleção, e, além disso, constatou-se uma incerteza em relação aos resultados.

  “Não tenho como fazer uma avaliação muito precisa, pois acompanho indiretamente. Mais ou menos sei que será feito um treinamento, por exemplo, para motivação, qualificação do trabalho e diminuição de perdas, mas não acompanho nenhum resultado final, muitas vezes eu não sei. Em outras áreas eu acompanho relatórios e resultados, mas no caso do R.H, eu não sei da ação, qual foi a transformação e o resultado obtido.” (Entrevistado 1)

  “Acho necessário direcionar as atividades para necessidades específicas da empresa. Por exemplo, se vamos um treinamento motivação, esse é o mais importante para o momento?” (Entrevistado 1)

  “É necessário montar um R.H mais participativo e dinâmico que entenda a produção, administração, que vá além das atividades burocráticas e seleção. Que entenda os colaboradores e a empresa ao mesmo tempo.” (Entrevistado 2)

  “Eu penso que o R.H deveria ser tratado como um núcleo importante para chegar ao resultado do cliente também, e não como centro para apagar incêndios. Deveria ser um núcleo de ação participativa na estratégia da empresa. Os resultados precisam ser atingidos e o R.H precisa de uma credibilidade que não tem. A credibilidade só vem em momentos de apuros, daí o R.H entra em cena. Precisamos planejar melhor o setor.” (Entrevistado 3)

  Avaliando os depoimentos apresentados, verifica-se que existe uma intenção, ou melhor, um conhecimento sobre a importância da administração de recursos humanos para o desenvolvimento da empresa, talvez, até pelo nível de escolaridade dessas pessoas, mas, poucas ações têm sido implantadas dentro de uma perspectiva estratégica. Um fato importante a considerar é que a área de R.H não dispõe de um orçamento anual para planejar suas atividades. Isso consiste em outro aspecto a ser desenvolvido.

  “[...] Acho que o R.H precisa ter uma verba anual e planejamento, tanto para ficar claro para diretoria e gerência, como para o próprio setor.” (Entrevistado 1 - diretoria) Dessa forma, identifica-se que um ponto de partida indispensável para as resoluções práticas que visam à melhoria dos processos desenvolvidos pela área de Recursos

  Humanos é a obtenção do apoio da alta administração, desde a participação na construção das políticas da área de recursos humanos, bem como incentivo e valorização perante aos colaboradores, até a disponibilização de recursos financeiros.

  De maneira geral, através da investigação realizada percebe-se possibilidades de melhoria para todos os processos de recursos humanos presentes na empresa. Levando em consideração o contexto em que a Empresa de Molduras X encontra-se situada, ou seja, dinâmico (com mudanças freqüentes em seus processos produtivos), relativamente complexo (necessidade de aplicação de novos conhecimentos, tecnologias) e hostil (alto nível de concorrência, oscilação econômica, a baixa escolaridade (principalmente da linha intermediária), alta rotatividade de seu quadro de colaboradores e concorrência da mão-de- obra especializada por outras empresas do mesmo ramo, percebe-se, ainda mais a importância da considerações realizadas em relação ao trabalho desenvolvido pela área de Recursos Humanos, especialmente, em relação aos processos de manutenção e desenvolvimento de pessoal.

  Com base em todos os dados levantados e analisados no decorrer desta pesquisa e, ainda, no referencial teórico utilizado, apresenta-se algumas conclusões finais sobre o trabalho realizado.

  206

6 CONSIDERAđỏES FINAIS

  As organizações, de maneira geral, vêm enfrentando um mercado caracterizado por fortes mudanças e concorrência a nível mundial. A Empresa de Molduras X, apesar de estar localizada na região da Amurel, ao sul de Santa Catarina, enfrenta tanto a concorrência nacional como internacional, incluindo alguns países do continente europeu, asiático e norte- americano. Atua com um único tipo de produto, porém com segmentos diferentes, concorrendo com preços baixos, ou com produto de valor agregado. Considerando a percepção dos diretores e colaboradores, e ainda, as características do setor onde atua, bem como as peculiaridades do processo de produção, identificamos algumas necessidades de mudanças na estrutura organizacional e na administração de recursos humanos. Os principais fatores a serem considerados nessa mudança são:

  • comprometimento da alta administração (cúpula estratégica) com o programa voltado ao desenvolvimento organizacional;
  • descentralização da estrutura organizacional;
  • adequação da dimensão do quadro de colaboradores às reais necessidades da empresa;
  • desenvolvimento da área de Planejamento e Controle de Produção;
  • ampliação dos canais de comunicação na empresa como um todo;
  • diminuição da rotatividade e absenteísmo;
  • efetivação de ações de melhorias com vistas à satisfação das necessidades básicas dos colaboradores;
  • aumento do nível de escolaridade dos colaboradores e, especialmente, das lideranças;
  • fortalecimento no investimento para formação, educação e treinamento dos colaboradores;

  207 - aumentar as responsabilidades de alguns cargos do núcleo operacional.

  De forma geral, acredita-se que tais fatores sejam relevantes para o desenvolvimento da Empresa de Molduras X, porque esses propõem uma flexibilização no gerenciamento. Pode-se entender o conceito de flexibilização de diversas formas, mas dentro do nosso objetivo e, levando em consideração o contexto da organização, entende-se esse a partir do paradigma orgânico, que traz em seu bojo a idéia da valorização das pessoas a partir da criação de um ambiente propício à participação delas no desenvolvimento organizacional.

  Dessa forma, o fortalecimento dos canais de informação, a descentralização das tomadas de decisão, a prevalência do estilo democrático de liderança, a qualificação do quadro de colaboradores no que se refere à formação, educação e capacitação profissional, entre outras mudanças, são consideradas ações que visam trazer melhorias para o ambiente de trabalho e tornar essa empresa mais competitiva no mercado em que atua.

  O paradigma mecanicista, que prevalece nas ações gerenciais dessa organização, não é o mais adequado e à médio, e a longo prazo, certamente, poderá comprometer o crescimento dessa indústria ou até mesmo a sua sobrevivência em um mercado que requer constante inovação. Neste sentido, entende-se que a valorização de todas as pessoas seja o principal caminho a ser percorrido. Isso requer, acima de tudo, mudança nos valores e na cultura organizacional, desde a cúpula estratégica que demonstra estar consciente da importância do valor humano, entretanto, com poucas ações efetivadas, até o núcleo operacional, que precisa se perceber como uma importante parte do sistema, através de sua participação no desenvolvimento organizacional. Evidentemente, tais mudanças não são fáceis, nem tampouco rápidas de serem implantadas, porém precisam ser iniciadas.

  Acredita-se que todo programa destinado ao desenvolvimento organizacional somente conseguirá atingir seus objetivos, se as pessoas responsáveis pelo gerenciamento de determinada empresa estiverem comprometidas com os valores que sustentam o processo de mudança. Dessa forma, acreditar que o desenvolvimento organizacional está diretamente relacionado ao desenvolvimento das pessoas, constitui um conceito a ser assimilado internamente e demonstrado externamente através de ações.

  Em relação à criação de um ambiente propício ao desenvolvimento das pessoas, chama-se a atenção, prioritariamente, para satisfação das necessidades básicas dos colaboradores. Segundo as teorias humanistas abordadas, as empresas que desejam canalizar os esforços de seus integrantes em direção ao crescimento pessoal, profissional, enfim, que almejam que as pessoas estejam realmente engajadas em no processo de desenvolvimento

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  satisfeitas. Dentro disso, percebe-se que a administração de recursos humanos da Empresa de Molduras X deve dirigir esforços imediatos a diversas questões como: condições físicas de trabalho, liderança, relacionamento, comunicação, remuneração, benefícios etc. Entende-se que a satisfação de tais necessidades poderão formar o alicerce necessário para retenção das pessoas e, conseqüentemente, para desenvolver atividades direcionadas ao desenvolvimento dessas.

  Avaliando as atividades desenvolvidas atualmente dentro do setor de recursos humanos da empresa, a partir das proposições teóricas acerca da evolução histórica da área, já apresentadas neste trabalho, deduz-se que a administração das pessoas na Empresa de Molduras X, ainda, encontra-se em um estágio inicial do seu desenvolvimento histórico e esse foi o motivo pelo qual optou-se em utilizar a expressão Administração de Recursos Humanos, ao invés de Gestão de Pessoas, como foi pensado no início da realização desta investigação.

  Sabe-se que para caracterizar-se realmente dentro do estágio da Administração de Recursos Humanos, que surgiu aproximadamente na década de 1960, a empresa necessita desenvolver-se dentro de uma perspectiva sistêmica, considerando o caráter multimotivacional das ações, a importância da participação, interdependência entre os diversos subsistemas da organização etc. Além disso, necessita desenvolver-se em algumas questões relacionadas ao segundo momento da história do setor nas organizações, que ficou conhecido como Relações Industriais, em que a maior preocupação voltava-se à criação de melhores condições de trabalho e benefícios.

  Dessa forma, acredita-se que, primeiramente, as ações devem ser direcionadas no sentindo de consolidar a administração das pessoas na Empresa de Molduras X, dentro do estágio que é denominado como Administração de Recursos Humanos, para posteriormente, caminhar em direção à Gestão de Pessoas, que constitui o estágio mais atual em que poucas organizações realmente se situam. Apesar da nova nomenclatura ser amplamente utilizada teoricamente, a prática não é verdadeira. Nessa última fase, o setor passa a ser reconhecido como área estratégica dentro da empresa, e as pessoas, de maneira geral, como parceiros na construção do crescimento da empresa, cada qual contribui através da aplicação do seu conhecimento na obtenção de melhores resultados.

  Finalizando, acredita-se que os objetivos desse trabalho foram alcançados ao apresentar os fatores a serem considerados na reestruturação das atividades desenvolvidas na área de recursos humanos da Empresa X, a partir da realização de uma análise da percepção dos seus diretores e colaboradores. Ao nosso ver, esta pesquisa apresenta uma possibilidade

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  considerar fatores relacionados ao ambiente externo, estrutura organizacional, tecnologia, objetivos organizacionais e ambiente social interno. Entende-se que tal ampliação caracteriza- se como uma necessidade a uma grande parte dos profissionais da área, que continuam presos à realização das tarefas operacionais do setor ou, ainda, fundamentados exclusivamente na análise humanística da organização. Assim, esse trabalho pode ser continuado e aperfeiçoado para originar um instrumento norteador para realização de diagnósticos de recursos humanos.

  Considera-se que a realização de outros estudos dentro da Empresa de Molduras X, direcionados ao estudo da administração de produção, podem trazer informações valiosas ao crescimento industrial dessa organização. De maneira geral, recomenda-se a efetivação de outras pesquisas no setor moldureiro relacionadas à administração dos recursos humanos, como exemplo, o estudo do perfil gerencial das indústrias desse setor ou, ainda, a caracterização dos programas de formação profissional desenvolvidos pelas empresas e as necessidades existentes, poderiam levantar informações para a construção de propostas de trabalho nessa área.

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  VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. ZABOT, João Batista M.; SILVA, L. C. Mello da. Gestão do conhecimento: aprendizagem e tecnologia construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas, 2002.

  WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.

  215

APÊNDICES

  APÊNDICE A - Processos de Recursos Humanos APÊNDICE B - Questionário para Diagnóstico do Ambiente Social Interno APÊNDICE C - Roteiro de Entrevista – Lideranças APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista – Percepção da Diretoria

  216

APÊNDICE A - Processos de Recursos Humanos

PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS

  1. Planejamento de RH

  a) A empresa realiza planejamento de recursos humanos? Em que período?

  2. Existem políticas de recursos humanos definidas na empresa?

  3. Recrutamento

  a) Como acontece o recrutamento na empresa?

  b) Quais fontes são utilizadas?

  4. Seleção

  a) Quais técnicas são utilizadas no processo de seleção de pessoal?

  b) Existem critérios pré-definidos para contratação de pessoal?

  c) Como acontece a seleção de pessoal? Quais são as pessoas envolvidas nesse processo?

  5. Avaliação do período de experiência

  1. A empresa realiza avaliação do período de experiência? Como acontece?

  6. Integração do Novo Colaborador

  1. A empresa possui um programa de integração para os novos colaboradores? Como esse acontece?

  7. Avaliação de Desempenho

  1. A empresa realiza avaliação de desempenho? Em que período?

  2. Quais técnicas são utilizadas?

  3. Quais são os objetivos desse processo?

  8. Desligamento/Movimentação

  a) A empresa costuma advertir ou orientar o colaborador verbalmente ou por escrito deixando claro os riscos de demissão antes de procedê-lo? b) No processo de demissão é realizado entrevista de desligamento?

  c) Quais são as principais causas de desligamento?

  d) Qual o índice de rotatividade mensal?

  e) Qual o índice de absenteísmo? Quais são os principais motivos?

  9.Cargos e salários

  a) Existe descrição e análise de cargo definida por escrito?

  b) Existe um plano de cargos e salários definido?

  c) A empresa realiza pesquisas de salário ? Como encontra-se o nível salarial da empresa em relação à outras ? d) Existem critérios estabelecidos para realização de promoções ou aumentos salariais?

  10. Comunicação Interna

  a) A empresa costuma realizar reuniões por setores? Em que período?

  b) Quais são os canais de comunicação utilizados na empresa?

  217

  11. Causas trabalhistas?

  a) Quantos ações na justiça trabalhista foram realizadas por ex-colaboradores no último ano ? ________________________________________________________________________

  b) Qual a solicitação mais comum ? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  12. Benefícios Sociais

  a) Quais são os benefícios oferecidos pela empresa?

  13. Treinamento/desenvolvimento

  a) A empresa costuma oferecer treinamentos para os seus colaboradores?

  b) Quantas horas de treinamentos foram realizadas no último ano?

  c) A empresa costuma realizar visitas técnicas?

  14. Segurança e medicina do Trabalho

  a) Quais programas são desenvolvidos na área de segurança e medicina do trabalho?

  218

APÊNDICE B - Questionário para Diagnóstico do Ambiente Social Interno

Questionário para Diagnóstico do Ambiente Social Interno

  Nosso principal objetivo é conhecer a sua opinião sobre a realidade da Empresa de Molduras

  X. Essas informações serão utilizadas para propor melhorias direcionadas à qualidade de vida, bem como, crescimento da empresa. Garantimos total sigilo sobre as respostas, você deve usar sua sinceridade, honestidade.

  

Instruções para o Preenchimento: Por favor, responda todas as questões, e não escreva o seu

nome no questionário. Em cada questão assinale a alternativa que expresse o que você pensa.

  Trabalho Realizado 1- Você se identifica com a atividade realizada na empresa?

  sim não em parte

  2- Como você a avalia a sua capacidade em relação ao cargo ocupado na empresa?

  as exigências do cargo estão abaixo da minha capacidade as exigências do cargo estão acima da minha capacidade as exigências do cargo estão de acordo com a minha capacidade

  

3-Como você avalia o número de colaboradores contratados para o seu setor?

Suficiente Insuficiente Excessivo Condições de trabalho: 1- Como você avalia o seu horário de início e término de trabalho?

  estou totalmente satisfeito estou parcialmente satisfeito não estou satisfeito

  

Sugestões:__________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

2- Como você avalia as solicitações de hora-extra da empresa?

  normal excessiva outra:___________________________________________________________________

  3-Você tem dificuldade para fazer hora-extra?

  sim não às vezes Qual a principal causa:_________________ O que a empresa poderia fazer para ajudá-lo? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

  

___________________________________________________________________________

  219 4- O material que você usa no dia-a-dia permitem boas condições de trabalho?

  sim não em parte

  5- Como você avalia as normas da empresa ?

  flexíveis adequadas rígidas não conheço

  6- Como você avalia as condições físicas do seu ambiente de trabalho?

  a) iluminação ótimo bom regular ruim

  b) temperatura ótimo bom regular ruim

  c) espaço físico ótimo bom regular ruim

  d) limpeza ótimo bom regular ruim

  e) organização ótimo bom regular ruim

  Segurança do trabalho: 1- Você considera o seu ambiente de trabalho seguro?

  sim não em parte

  2- A empresa oferece os equipamentos de segurança que você precisa para trabalhar?

  sim não em parte

  3- Você utiliza os equipamentos de segurança que a empresa lhe oferece?

  sim não às vezes Caso sua resposta seja negativa justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

  4- A empresa oferece treinamento na área de segurança no trabalho?

  sim não pouco

  5- Você considera importante receber mais treinamentos na área de segurança do trabalho?

  sim não

  • Sugestões sobre necessidades de treinamento na área de segurança:

  

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Treinamentos: 1- A empresa lhe oferece oportunidades para participar de treinamentos?

  sim não às vezes

  2- Os treinamentos que você recebe contribuem para melhoria do seu trabalho?

  sim não em parte

  220

3- Quais treinamentos você considera importante receber para boa realização do meu

  trabalho? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

  Relacionamento 1- Como você avalia o relacionamento dos colaboradores com:

  a) diretoria ótimo bom regular ruim

  a) gerência ótimo bom regular ruim

  b) colaborador ótimo bom regular ruim

  c) entre setores ótimo bom regular ruim

  d) líderes ótimo bom regular ruim

  Comunicação 1- O seu trabalho sofre modificações sem que você seja ouvido?

  sim não às vezes

  

2- De forma geral você recebe informações sobre a empresa (planos de trabalho, metas,

  resultados etc.) sim não às vezes

  

a)Sugestões:_________________________________________________________________

  ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

  b)Como você avalia a comunicação dos colaboradores com:

  a) diretoria ótimo bom regular ruim

  b) gerência ótimo bom regular ruim

  c) colaborador ótimo bom regular ruim

  d) entre setores ótimo bom regular ruim

  e) líderes ótimo bom regular ruim

  2-A empresa costuma realizar reuniões setores: Não costuma realizar reuniões

  Semanalmente Quinzenalmente Mensalmente

  Outros: __________________________________________________________________ 3- Como você costuma encontrar informações a respeito da empresa:

  mural; líderes; colegas de trabalho; correspondência interna; dificilmente as encontra.

  221 Outros: __________________________________________________________________

Sugestões:__________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Liderança 1- O seu líder fornece orientações que lhe permite realizar o seu trabalho com qualidade?

  sim não às vezes

  2- O seu líder tem autonomia para tomada de decisões:

  sim não às vezes

  

3- Para questões disciplinares, como uso de advertências, o seu líder utiliza critérios iguais

  para todos? sim não nem sempre

  4- Você se sente à vontade para dar sugestões ao seu líder?

  sim não às vezes

  5- Você é elogiado pelo seu líder quando faz um bom trabalho?

  sim não pouco

  Benefícios: 1- Você conhece todos benefícios oferecidos pela empresa?

  sim não

  2- Como você avalia a sua satisfação em relação aos seguintes benefícios:

  • Cesta Básica: satisfeito parcialmente satisfeito insatisfeito não recebo cesta bá
  • -Convênio com farmácia:
  • Refeitório satisfeito parcialmente satisfeito insatisfeito não utilizo

  satisfeito parcialmente satisfeito insatisfeito não utilizo

  222

  • Plano de saúde satisfeito parcialmente satisfeito insatisfeito não utilizo

  3 - Existem outros benefícios que você gostaria de receber?

  sim não Sugestões sobre os benefícios: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

  Remuneração 1- O salário que você recebe satisfaz suas necessidades básicas?

  sim não em parte

  

2-Como está o seu salário comparado com que as outras empresas do mesmo ramo de

  mercado estão oferecendo? na média acima da média abaixo da média não sei

  3- Você está satisfeito com o salário que recebe?

  sim não em parte

  Oportunidades de promoção

1- Existem critérios pré-estabelecidos para realização de promoções (cargos e salários) na

  empresa? sim não não sei

  2- Você conhece os critérios utilizados pela empresa para realização de promoções?

  sim não em parte

  3- Você acredita que a empresa pode lhe oferecer oportunidade de promoção?

  sim não talvez não sei

  Integração

  Quando você foi admitido, ocorreu apresentação aos demais colegas do seu setor de trabalho? sim não Quando você foi admitido, ocorreu apresentação a todos os setores da empresa? sim não Quando você iniciou na empresa, recebeu todas as informações necessárias para começar a trabalhar? sim não em parte

  223

1- Quando você entrou na empresa o seu líder lhe proporcionou informações para dar início

  ao seu trabalho? sim não em parte

  

2- A empresa realiza atividades para promover a integração entre os colaboradores já

  contratados? sim não pouco

  Pontos positivos e negativos 1- Cite os principais pontos positivos e negativos da empresa:

  Pontos positivos Pontos negativos ____________________________ ________________________________ ____________________________ ________________________________ ____________________________ ________________________________ ____________________________ ________________________________ ____________________________ ________________________________ ____________________________ ________________________________ ____________________________ ________________________________

  OBRIGADO PELA CONTRIBUIđấO!

  224

APÊNDICE C - Roteiro de Entrevista – Lideranças

Roteiro de Entrevista – Lideranças

  1. No seu setor você encontra dificuldade quando precisa que os colaboradores façam hora-extra? Sugestão. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ___________________________

  2. Quais mudanças em relação às condições de trabalho (máquinas, materiais) poderiam melhorar o dia-a-dia de trabalho? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  3.Quais treinamentos você considera importante receber? E os colaboradores do seu setor? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  4.Como você avalia o relacionamento na empresa? Com gerência e diretoria? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  5.Normalmente como são decididas as mudanças ocorridas em seu trabalho? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  6.Como você avalia a divulgação dos planos de trabalho da empresa? Como aumentar a divulgação. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  7. Quais são os objetivos da empresa (vendas, produção) para 2006? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  225

  8.Como você percebe o comportamento dos colaboradores em relação às normas da empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  9. Quais são os pontos fortes da atual gestão de recursos humanos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  10. Quais são os pontos a serem melhorados na atual de gestão de recursos humanos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  11. Na sua opinião, os líderes deveriam participar de quais processos de Recursos Humanos?

  ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  12. Você se sente preparado para participar ativamente das atividades realizadas pela área de Recursos Humanos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

  13. Quais treinamentos você considera importante receber para melhorar a sua participação nos processos desenvolvidos pela área de Recursos Humanos?

  226

APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista – Percepção da Diretoria

Roteiro de Entrevista – Percepção da Diretoria

  1. Cite as atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos.

  2. Quais os aspectos fortes da atual gestão de recursos humanos?

  3. Quais os aspectos a serem melhorados na atual gestão de recursos humanos?

  4. De maneira geral, quais são os objetivos da empresa para o ano de 2006?

  5. Você acredita que a administração de recursos humanos pode auxiliar no alcance desses objetivos? De que maneira?

  6. Quais resultados obtidos pela empresa são oriundos do trabalho de Recursos Humanos?

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