DESENVOLVIMENTO DE UMA ESCALA PARA MENSURAR A CAPACIDADE DE ABSORÇÃO EM PEQUENAS EMPRESAS

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  A capacidade de absorção (ACAP) surgiu em 1989 como um processo de aprendizagem fundamental à organização, inicialmente sua mensuração ocorria por meio da utilização de indicadores proxies como gastos e investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Em 2002 um conceito mais elaborado e difundido, definiu a ACAP como um conjunto de rotinas e processos organizacionais, pelos quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e aplicam conhecimentos, com o intuito de produzir capacidade dinâmica. Apesar do interesse crescente no assunto, poucos estudos conseguem capturar a riqueza e multidimensionalidade do conceito da

  ACAP. A criação de uma escala de medição da capacidade de absorção surge como uma ferramenta útil para os gestores avaliarem os pontos fortes e aqueles que precisam de maior zelo em relação à capacidade de absorção de sua organização, pois, assim como outros recursos intangíveis, a ACAP necessita de atenção gerencial e investimentos constantes para manutenção da vantagem competitiva sustentável. O objetivo deste estudo é o desenvolvimento de uma medida multidimensional para a capacidade de absorção, em pequenas e médias empresas, direcionada ao contexto brasileiro. O estudo inclui o desenvolvimento da escala e análise fatorial exploratória e confirmatória em uma amostra constituída por 309 empresas brasileiras do setor de comércio e serviços.

  Orientador: Éverton Luís Pellizaro de Lorenzi Cancellier, Dr

  DISSERTAđấO DE MESTRADO

  2015

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DESENVOLVIMENTO DE UMA ESCALA PARA MENSURAR A CAPACIDADE DE ABSORđấO EM PEQUENAS EMPRESAS

  

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  FLORIANÓPOLIS, 2015

  

MENSURAR A CAPACIDADE DE ABSORđấO EM PEQUENAS

EMPRESAS.

  Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Acadêmico do Programa de Pós-Graduação em Administração, na Linha de Pesquisa de Organizações, Tecnologias e Gestão, do Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas (ESAG), da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC), como requisito para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Éverton Luís Pellizaro de Lorenzi Cancellier, Dr

  FLORIANÓPOLIS, SC 2015 T289d Tenconi, Cristina Defreyn

Desenvolvimento de uma escala para mensurar a capacidade de

absorção em pequenas empresas / Cristina Defreyn Tenconi.

  • – 2015.
  • 25 1 p. ; 21 cm Orientadora: Éverton Luís Pellizaro de Lorenzi Cancellier Bibliografia: p. 195-219 Dissertação (mestrado)<
  • – Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas, Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2015.
  • 1. Empresas - Brasil. 2. Pequenas e médias empresas - Administração. I. Cancellier, Éverton Luís Pellizaro de Lorenzi.

      

    DESENVOLVIMENTO DE UMA ESCALA PARA MENSURAR A

    CAPACIDADE DE ABSORđấO EM PEQUENAS EMPRESAS.

      

    Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Acadêmico em

    Administração do Centro de Ciências da Administração e

    Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como

    requisito parcial para a obtenção de grau de Mestre em Administração.

      Banca Examinadora Orientador: Dr. Everton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier Universidade do Estado de Santa Catarina

      Membro: Dr. Rafael Tezza Universidade do Estado de Santa Catarina

      Membro Externo: Dr. Grace Vieira Becker Pontifícia Universidade Católica do Rio

    Grande do Sul

      Aos meus pais, Sergio e Cleide, meus exemplos de caráter, vida, afeto, grandes incentivadores e base da minha formação. A meu esposo Jaison, por todo o amor e carinho, perseverança, apoio e dedicação. A Deus, que me possibilitou ter vivido momentos tão especiais.

    AGRADECIMENTOS

      À Deus, pela vida, pela saúde e por dar-me forças para perseguir e concluir mais este objetivo. Aos meus pais, Sergio e Cleide, que despertaram o senso crítico e a vontade do saber, que me ensinaram grandes valores, o sentido do amor e da busca pelo conhecimento.

      A meu esposo Jaison, pelo amor, carinho, vírgulas, compreensão e pelo apoio incondicional durante este período de imersão.

      Ao orientador desse estudo, Prof. Dr. Éverton Luis Pellizzaro de Lorenzi Cancellier, pela orientação e valiosa contribuição, com seus ensinamentos e percepção de vida.

      Ao Prof. Rafael Tezza e Profa. Grace Vieira Becker, pela disponibilidade em participar da avaliação deste estudo.

    • – À Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC/ESAG, universidade pública e de qualidade, que me recebeu de portas abertas e que me possibilitou grandes transformações e crescimento.

      Aos meus colegas do Programa de Mestrado em Administração da UDESC/ESAG, pelas trocas de experiência e pela amizade.

      À Camila Pagani, pela troca de experiência, auxílio, motivação e por ter superado qualquer expectativa que uma amizade pode oferecer.

      Aos companheiros, Rafael Maciel, Marcio Karsen e Diego Garrido, pelo auxílio e comprometimento com a aplicação e coleta dos questionários e por terem tornado esta etapa mais leve.

      Às minhas queridas amigas Luciane Calheiro, Mariana Lamarque e Simara Rosa, por terem compreendido a minha ausência neste período, pelas palavras de carinho e incentivo e por estarem mesmo assim presentes em pensamento, incentivando a finalização do processo.

      Aos professores do mestrado, grandes mestres, por semearem reflexões importantes para a minha formação como pesquisadora e dos quais jamais esquecerei.

      Aos gestores Fernando L. Cassini e Robison de Souza pelo apoio, compreensão e por propiciarem o tempo necessário ao término deste trabalho.

      A eles, meu eterno agradecimento.

    RESUMO

      A capacidade de absorção (ACAP) surgiu nos estudos de Cohen e Levinthal (1989) como um processo de aprendizagem fundamental à organização, inicialmente sua mensuração ocorria por meio da utilização de indicadores proxies como gastos e investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D) para medir sua intensidade. O conceito desenvolvido por Zaha e George (2002), utilizado neste estudo, apresenta o conceito mais elaborado e difundido, definindo a ACAP como um conjunto de rotinas e processos organizacionais, pelos quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e aplicam conhecimentos, com o intuito de produzir capacidade dinâmica. Apesar do interesse crescente no assunto, poucos estudos conseguem capturar a riqueza e multidimensionalidade do conceito da ACAP. A criação de uma escala de medição da capacidade de absorção surge como uma ferramenta útil para os gestores avaliarem os pontos fortes e aqueles que precisam de maior zelo em relação à capacidade de absorção de sua organização, pois, assim como outros recursos intangíveis, a ACAP necessita de atenção gerencial e investimentos constantes para manutenção da vantagem competitiva sustentável. Portanto, o objetivo deste estudo é o desenvolvimento de uma medida multidimensional para a capacidade de absorção, em pequenas e médias empresas, direcionada ao contexto brasileiro. O estudo inclui a análise fatorial exploratória e confirmatória em uma amostra constituída por 309 empresas brasileiras do setor de comércio e serviços.

      

    Palavras-chave: Capacidade de Absorção. Desenvolvimento

    de Escala. Pequenas e Médias Empresas.

      

    ABSTRACT

      The absorption capacity (ACAP) emerged in the studies of Cohen and Levinthal (1989) as a process of fundamental learning to the organization. Initially, its measurement occurred through the use of proxies’ indicators such as spending and investment in Research and Development (R &amp; D) to measure the intensity. The concept developed by Zaha and George (2002), used in this study, presents the most elaborate and broad concept by defining the ACAP as a set of organizational processes and routines by which businesses acquire, assimilate, transform and apply knowledge to produce a dynamic capability. Despite the growing interest in the subject, few studies capture the richness and multidimensionality of the ACAP concept. The creation of a measuring scale of absorption capacity emerges as a useful tool for managers to evaluate the strengths and those who need of greater zeal about the absorption capacity of their organization. Thus, like other intangible assets, the ACAP requires the management attention and constant investments to maintain the sustainable competitive advantage. Therefore, the study’s aim is to develop a multi-dimensional measure to the absorption capacity of small and medium enterprises and directed to the Brazilian context. The research includes an exploratory and confirmatory factor analysis on a sample of 309 Brazilian companies in the trade and services sector.

      

    Keywords: Absorptive Capacity. Scale development. Small

    and Medium-Sized Enterprises.

    LISTA DE ILUSTRAđỏES

      

      

    LISTA DE TABELAS

      

    LISTA DE GRÁFICOS

      

    LISTA DE QUADROS

      

      

      

      

      

    LISTA DE ABREVIATURAS

      ACAP Capacidade de Absorção/Absortiva AIC Critério de Informação de Akaike BIC Critério de Informação Bayesiano BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social ECOP Escolas de Comunidades de Práticas EO Orientação Empreendedora ERP

      Enterprise Resource Planning

      KMO Kaiser Meyer Olkin LMT Baixa e Media Tecnologia PME Pequenas e Medias Empresas PACAP Capacidade de Absorção Potencial P&amp;D Pesquisa e Desenvolvimento RACAP Capacidade de Absorção Realizada RBV Visão Baseada em Recursos SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

      

    SUMÁRIO

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      O presente capítulo apresenta os aspectos introdutórios da capacidade de absorção, indicando a contextualização, objetivos, justificativa da pesquisa e apresentando os limites do estudo.

      1.1 CONTEXTUALIZAđấO A absorção de um novo conhecimento auxilia as organizações a tornarem-se mais flexíveis e a alcançar níveis superiores de desempenho. Desta forma, as organizações são capazes de reconhecer oportunidades e ameaças, promover inovação e, com isto, conquistam desempenho superior às organizações que não se valem de seus recursos intangíveis de absorção de conhecimento para a obtenção de vantagem competitiva. Do mesmo modo, as organizações tornam-se capazes de utilizar o conhecimento prévio que, proporciona a capacidade de reconhecer valor à nova informação, possibilitando a assimilação e aplicação para fins comerciais (COHEN; LEVINTHAL, 1990; TODOROVA; DURISIN, 2007; VOLBERDA; FOSS, LYLES, 2010).

      Neste contexto, em 1989 surgem os estudos seminais de Cohen e Levinthal introduzindo um novo conceito: a capacidade de absorção (ACAP). Este novo constructo consiste na habilidade das empresas em reconhecer o valor das novas informações, assimilá-las e aplicá-las para fins comerciais.

      Com o intuito de medir o nível de ACAP nas organizações, os autores propuseram dimensões que possibilitam sua mensuração. As dimensões propostas por Cohen e Levinthal (1989) consistem em: identificação, assimilação e aplicação do conhecimento.

      Cohen e Levinthal (1989) trataram a capacidade de ferramentas como proxies de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&amp;D), número de patentes, número de empregados doutores, publicações resultantes de ações de P&amp;D, entre outros indicadores unidimensionais para a mensuração das quatro dimensões que compõe o constructo ACAP.

      Flatten et al. (2011) afirmam que indicadores unidimensionais proporcionam resultados conflitantes e enganosos quanto à natureza e contribuições do fenômeno capacidade de absorção. Um exemplo disto pode ser percebido em empresas diferentes que possuem propensões distintas para patentear suas inovações. As próprias patentes diferem em termos de conteúdo de conhecimento. Sendo assim, a ACAP não deve ser explorada como um recurso estático. Para sua mensuração devem ser utilizadas métricas que capturem a complexidade de suas dimensões de forma multidimensional, como um fluxo do processo de absorção de conhecimento (ZAHRA; GEORGE, 2002).

      O desenvolvimento de uma escala multidimensional que avalie o grau de engajamento das organizações, no processo de transformação do conhecimento externo adquirido para obtenção de vantagem competitiva, torna-se essencial para a avaliação das forças e fraquezas quanto à aplicação da ACAP por estas organizações. Uma escala multidimensional proporciona a possibilidade de maior compreensão da efetiva utilização da capacidade de absorção (FLATTEN et al., 2011).

      1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA Desde os estudos iniciais de Cohen e Levinthal em

      1989, muitos artigos foram desenvolvidos referentes à capacidade de absorção. Estudos empíricos de capacidade de absorção apresentam o conceito de aprendizagem e utilização poucos modelos analíticos que analisem ao longo do tempo, proporcionando um estudo que viabilize a investigação dos caminhos da mudança (VOLBERDA; FOSS; LYLES, 2010).

      Neste contexto Lane, Koka e Pathak (2006) indicam que o desenvolvimento e a manutenção da ACAP são fatores decisivos à sobrevivência de longo prazo da organização, visto que essa capacidade pode reforçar, complementar, ou refinar o alicerce de conhecimento da organização. Além disso, poucos estudos têm explorado o constructo original de Cohen e Levinthal (1990), deixando a desejar na fundamentação e aprofundamento do assunto. Portanto, instrumentos de mensuração do constructo são essenciais para a avaliação da ACAP nas empresas ao longo do tempo (CAMISÓN; FORÉS, 2010).

      A ACAP consiste em uma complexidade de recursos aliados às capacidades individuais dos membros da organização, que em conjunto produzem capacidade de absorção para obter desempenho superior em ambientes com rápidas mudanças. Medidas unidimensionais e quantitativas direcionados à P&amp;D não conseguem contemplar a complexidade do assunto. Deste modo, para compreender o fenômeno como um todo, faz-se necessária a aplicação de um modelo multidimensional que capture a complexidade das dimensões que compõe a capacidade de absorção (SCHMIDT, 2010).

      Neste sentido, Lane, Koka, Pathak (2002) advertem que apesar do interesse crescente no assunto, poucos estudos conseguem capturar a riqueza e multidimensionalidade do conceito. Enquanto a maioria dos estudos centra-se nos benefícios competitivos da capacidade de absorção, antecedentes organizacionais estão sendo amplamente ignorados.

      A criação de uma escala de medição da capacidade de avaliarem os pontos fortes e aqueles que precisam de maior zelo em relação à capacidade de absorção de sua organização, pois, assim como outros recursos intangíveis, a ACAP necessita de atenção gerencial e investimentos constantes para manutenção da vantagem competitiva sustentável (FLATTEN et al., 2011).

      1.3 PROBLEMA DE PESQUISA Considerando que há poucos estudos empíricos em torno da ACAP, a criação de uma escala multidimensional aplicada ao contexto nacional, irá auxiliar o desenvolvimento de futuros estudos pautados em uma escala testada e aceita (FLATTEN et al., 2011). Estudos recentes de desenvolvimento de escalas têm sido aplicados em outros países, contudo, a generalização de escalas aplicadas em estudos internacionais com empresas importantes às suas economias, e ainda, com países em realidades distintas, poderá inviabilizar a pesquisa (CAMISÓN; FÓRES, 2010).

      A escolha da escala de Flatten et al. (2011) como base para o desenvolvimento da escala própria, se deve ao estudo proporcionar, uma amostra robusta e aleatória, que incorpora um amplo conjunto de empresas no contexto alemão, uma escala generalizável, a qual permite a replicação, garantindo resultados válidos, facilitando a replicação e comparação entre estudos (FLATTEN et al., 2011).

      A amostra escolhida de pequenas e médias empresas (PMEs) se justifica pelo fato da capacidade de absorção facilitar e identificar novas oportunidades de produtos/serviços valiosos, contribuindo para o desempenho superior, necessário às empresas jovens (FERNHABER; PATEL, 2012). Engelen et al. (2014) indicam que os efeitos da capacidade de absorção em PMEs possuem maiores benefícios, na medida em que estas empresas possuem maior flexibilidade e podem assimilar e transformar mais facilmente seus conhecimentos.

      A escolha do porte das empresas deve-se, ainda, à representatividade das empresas na economia nacional. Como demonstra a as pequenas e médias empresas atuam fortemente no país. As PMEs possuem especificidades importantes a serem avaliadas, como a escassez de recursos, de tempo e de funcionários qualificados, fatores que levam à dificuldade na captação de clientes e recursos necessários à inovação, elemento crítico à geração de receita nas empresas. Diante deste cenário, desenvolver a capacidade de absorção se torna essencial à sobrevivência destas empresas (CHAUVET, 2014; DAY, 2000).

      Além disso, as PMEs possuem menores restrições na tomada de decisões quando comparadas às grandes empresas, por possuírem menores níveis intermediários de gestores ou quadro de conselheiros (LING et al., 2008). Desta forma, o gestor possui um grande conhecimento do processo organizacional e dos aspectos empresariais, garantindo uma visão holística da empresa.

      A escolha dos setores de comércio e serviço deve-se à representatividade dos setores à economia nacional. A Figura 1 apresenta a evolução do número de micro e pequenas empresas por setor de atividade econômica no Brasil no ano de 2012. Figura 1- Número de micro e pequenas empresas por setor de atividade econômica no Brasil em 2012

      

    Fonte: DIEESE; SEADE; MTE; FAT; Convênios regionais. Pesquisa de

    Emprego e Desemprego: PED. São Paulo, 2008 e 2012

      A pesquisa encomendada pelo DIEESE tomou como base os setores de maior relevância econômica para o país: indústria, construção, comércio e serviço. Dentre os setores da economia, pode-se perceber que os setores de comércio e serviços representam 81% do total da economia do Sul do país no período.

      1.4 LIMITAđấO DA PESQUISA O estudo propõe o desenvolvimento e validação de uma medida multidimensional da ACAP. Para a construção da escala, propõe-se a revisão da literatura, apêndice A, para a identificação dos itens que irão compor a escala. O constructo sugere a criação de um instrumento de mensuração para a capacidade de absorção, nas pequenas e médias empresas, direcionado ao contexto brasileiro. O desenvolvimento de uma escala, facilita a obtenção de resultados válidos, e, sobretudo, auxilia a comparação entre estudos.

      Devido à representatividade das PMEs no país, a escolha pelos setores de comércio e serviços justifica-se pela robusta participação dos mesmos na amostra do porte das empresas escolhidas, contribuindo para uma amostra mais significativa. Além da delimitação do porte e setor das empresas, a escala desenvolvida será voltada ao dirigente ou gerente do estabelecimento. Os principais dirigentes foram escolhidos considerando que estes são os mais informados sobre as capacidades e estratégias das empresas (DIEESE, 2012; FLATTEN et al., 2011; SCIASCIA et al., 2014).

      1.5 OBJETIVOS

      1.5.1 Objetivo Geral

      Desenvolvimento de uma medida multidimensional de mensuração para a capacidade de absorção, nas pequenas e médias empresas, direcionado ao contexto brasileiro.

      1.5.2 Objetivos Específicos

      Para cumprir o objetivo geral, são estabelecidos os seguintes objetivos específicos: 1) Desenvolver escala de capacidade de absorção adaptada ao contexto de pequenas e médias empresas no Brasil; 2) Aplicar a escala desenvolvida em uma amostra de pequenas e médias empresas brasileiras nos setores de comércio e serviços.

      Com o intuito de cumprir o objetivo específico, foi realizada uma revisão da literatura, apêndice A, desde os estudos seminais de Cohen e Levinthal (1989) até o ano de utilizando outros estudos e conceitos que se fizeram necessários para a identificação dos itens possíveis para compor o conjunto de itens da escala em cada uma das dimensões da capacidade de absorção. Em seguida, foram realizadas entrevistas com especialistas acadêmicos e gestores para identificar ambiguidades e eliminar dificuldades de compreensão dos itens.

      Posteriormente, para a realização do objetivo específico a escala foi aplicada em uma amostra de pequenas e médias empresas para a análise exploratória e confirmatória dos dados obtidos.

      2.1 CAPACIDADE DE ABSORđấO O presente capítulo aborda a construção da Capacidade de Absorção (ACAP). Por meio de uma revisão bibliográfica, será apresentada a constituição do conceito, sua evolução, as dimensões propostas e as diferentes formas de mensuração da ACAP.

      O conceito de capacidade de absorção (ACAP) surgiu com os estudos de Cohen e Levinthal (1989) com a definição da ACAP como um processo de aprendizagem fundamental que consiste na capacidade da empresa em reconhecer o valor do novo conhecimento externo, assimilá-lo e aplicá-lo para fins comerciais. No âmbito organizacional, a ACAP pode ser entendida como uma capacidade dinâmica que permite, às empresas, a criação de valor para auferir e sustentar uma vantagem competitiva por meio da gestão do conhecimento externo. (COHEN; LEVINTHAL, 1989; CAMISÓM; FORÉS, 2010).

      Outros conceitos de ACAP abordam o constructo como uma capacidade do indivíduo e percebem a capacidade de absorção como um aglomerado de capacidades individuais dos empregados da organização que, em conjunto, produzem uma competência de ordem superior objetivando a conquista da vantagem competitiva. Neste sentido, a ACAP corresponde a um amplo conjunto de habilidades necessárias para lidar com o componente tácito do conhecimento a ser transferido externamente e a necessidade de modificar esse conhecimento permitindo à empresa lidar com ambientes de rápida mudança (MOWERY et al., 1996; ZAHA e GEORGE, 2002).

      A habilidade do indivíduo, aliada às necessidades da organização, são identificadas por um conjunto dinâmico de adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacitação dinâmica (ZAHA e GEORGE, 2002; TODOROVA e DURSIN, 2007).

      Os próximos subtítulos identificam os estudos subsequentes que surgiram para contribuir com o desenvolvimento da ACAP, apresentando os conceitos, evolução, as dimensões e as formas de mensurar a capacidade de absorção.

      Os estudos seminais de Cohen e Lenvithal em 1989, “Innovation and Learning: the two faces of R&amp;D” introduziram a definição da capacidade de absorção, neste primeiro momento, os autores abordam a ACAP como um processo de aprendizagem fundamental à organização, utilizando indicadores proxies como gastos e investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D) para medir sua intensidade.

      No estudo seguinte, Cohen e Levinthal (1990) descrevem a capacidade de absorção primeiramente como um processo baseado na capacidade de absorção individual. Desta forma, o valor não está somente nos processos de P&amp;D, mas, principalmente relacionado aos aspectos cognitivos do individuo. A partir do reconhecimento do conhecimento prévio, o individuo se torna capaz de reconhecer o valor da nova informação e então irá assimilá-la e aplica-la para fins comercias (COHEN; LEVINTHAL,1990). Neste novo estudo, os autores indicam que a ACAP não é apenas um produto de gastos ou investimentos em P&amp;D, mas, também, da capacidade individual de seus empregados, agregando o nº de patentes, conhecimento técnico dos empregados especializados para mensurar a ACAP. Todorova e Durisin (2007) ilustraram o modelo de proposto por Cohen e Levinthal (1990), conforme Figura 2 - Modelo de Capacidade de Absorção proposto por Cohen e Levinthal (1990) Fonte: Adaptado de Todorova e Durisin (2007).

      Como um processo cognitivo, a capacidade de absorção da organização dependerá da capacidade individual de seus membros em absorver conhecimento. O desempenho tardio da ACAP provoca dificuldades na identificação e apreciação de novas oportunidades, ocasionando uma diminuição em desenvolvimento tecnológico, dirimindo a obtenção de vantagem competitiva. O engajamento no processo interno de inovação torna-se insensível às oportunidades oriundas do ambiente externo COHEN; LEVINTHAL,1990).

      Cohen e Levinthal (1990) indicam que a empresa possui maior facilidade no aprendizado quando possui conhecimento prévio para poder valorizar o novo conhecimento adquirido, desta forma, as empresas com pouco ou sem conhecimento prévio tecnológico (P&amp;D) podem ter dificuldades em adquirir e assimilar novos conhecimentos. Além disso, os autores abordam a importância das redes de relacionamentos internas e externas para reforçar o aprimoramento da capacidade de absorção. Tanto a apropriabilidade quanto as oportunidades tecnológicas em P&amp;D são fatores decisivos que afetam a aprendizagem organizacional. Os regimes de apropriação, que consistem na capacidade da empresa proteger seus conhecimento e ativos, modelam a relação entre a capacidade de absorção realizada e a vantagem competitiva sustentável, portanto, organizações com regimes de apropriação inferior, incorrerão em rendimentos inferiores de conhecimentos absorvidos (ZAHRA; GEORGE, 2002).

      Lane e Lubatkin (1998) realizaram uma releitura dos conceitos de Cohen e Levinthal (1990) e identificaram que a capacidade de absorção deve ser analisada com base em alianças estratégicas de dupla aprendizagem, com uma relação professor aluno, em que há uma organização que detêm o conhecimento, denominada no estudo

      “empresa professor” e outra empresa que absorve o conhecimento, a “empresa estudante”. O conhecimento novo transmitido pela empresa professor é absorvido pela empresa estudante somente quando há semelhança entre os processos, práticas, estruturas organizacionais e quando há familiaridade da empresa estudante com relação ao conjunto de problemas que envolvem a empresa professor.

      A habilidade de uma empresa estudante ou receptora em aprender com a empresa professora ou remetente depende de suas características em comum. Para Lane e Lubathin (1998), a capacidade de absorção consiste na capacidade de uma empresa estudante avaliar, assimilar e aplicar novo conhecimento a partir de uma empresa professor.

      Diversos autores trouxeram contribuições aos conceitos de Cohen e Levinthal (1990). Entretanto, a reconceitualização proposta por Zahra e George (2002), tem sido a interpretação mais difundida. Os autores realizaram um amplo estudo com enfoque nos processos organizacionais e definem a capacidade de absorção como um conjunto de rotinas e processos organizacionais pelos quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimentos com o intuito de produzir capacidade dinâmica.

      Para Zaha e George (2002), a capacidade de absorção pode ser dividida em duas naturezas que, em conjunto,

    • – permitem a eficiência na criação de valor da organização capacidade potencial e realizada. A capacidade potencial (ACAP) é definida como um recurso dinâmico relativo à criação de conhecimento e capacidade da empresa em obter vantagem competitiva. A segunda subclasse se refere à capacidade realizada (RACAP) que consiste na aplicação do conhecimento para melhorar o desempenho e produzir vantagem competitiva.

      Zahra e George (2002) ampliam o conceito de Cohen e Levinthal (1990) propondo uma nova dimensão - a transformação. A transformação consiste na capacidade de uma empresa combinar os conhecimentos prévios com os conhecimentos externos adquiridos e assimilados. O modelo de Zaha e George (2002) melhor pode ser traduzido pela Figura 3 e apresenta as dimensões proposta pelos autores.

      Figura 3 - Modelo de Capacidade de Absorção proposto por Zaha e George (2002) Fonte: Adaptado de Zaha e George (2002). Como visto, os estudos iniciais de Cohen e Levinthal (1990) percebem os aspectos cognitivos do indivíduo como aspecto fundamental à capacidade de absorção. Posteriormente os processos organizacionais foram abordados por Zaha e George em 2002. Entretanto, os autores colocam em segundo plano o papel do indivíduo no desenvolvimento, implantação e manutenção da ACAP. Lane, Koka e Pathak (2006) retomam a relevância do indivíduo e, indicam os aspectos cognitivos como elemento base à ACAP. Os autores sugerem que os modelos mentais compartilhados entre os membros da organização fornecem

      “insights” valiosos ao processo de aprendizagem. O estudo propõe um novo modelo de construção da ACAP, em que capacidade de absorção pode ser definida como a habilidade de uma organização em reconhecer o valor por meio da utilização de três processos sequenciais de aprendizagem: exploratória, transformativa e exploradora (de aplicação).

      Lane, Koka e Pathak (2006) discutem a separação proposta por Zaha e George (2002) da capacidade de absorção em potencial e realizada. Os autores defendem que esta separação não é possível, pois, desta forma, os resultados são identificados em curto prazo, sem que haja a possibilidade de um fluxo, essencial à vantagem competitiva sustentável, a qual é uma das maiores características da ACAP. Portanto, Lane, Koka e Pathak (2006) identificam suas dimensões que, em conjunto e em fluxo contínuo, formam um novo modelo de capacidade de absorção. Conforme apresentado na Figura 4, os autores consideram em seu modelo os elementos internos e externos que influenciam a ACAP e colocam um fluxo contínuo com possibilidade de retorno “feedback”. Figura 4 - Modelo de Capacidade de Absorção baseado em Lane, Koka e Pathak (2006)

      Fonte: Adaptado de Lane, Koka e Pathak (2006)

      Assim como Lane, Koka e Pathak (2006), os autores Todorova e Durisin (2007) indicam que a divisão da capacidade de absorção em potencial e realizada proposta por Zaha e George (2002), apresentara lacunas. Os autores defendem que a divisão não é correta por não indicar qual o papel dos dois subconjuntos para a obtenção de vantagem competitiva. O processo de absorção do conhecimento deve ser um processo contínuo, que segundo Todorova e Durisin (2007), en volve “loops” e “feedback”, neste processo, o sucesso na absorção de conhecimentos ao longo do tempo está relacionado à influência das ações absorvidas futuras.

      A Figura 5 apresenta as alterações propostas por Todorova e Durisin (2007) que altera o modelo proposto por Zaha e George (2002) e retoma alguns pontos do modelo seminal de Cohen e Levinthal (1990). Figura 5 - Modelo de Capacidade de Absorção baseado em Todorova e Durisin (2007) Fonte: Adaptado de Todorova e Durisin (2007).

      Todorova e Durisin (2007) retomam os estudos originais de Cohen e Levinthal (1990), indicando omissões e ambiguidades no constructo original e, recolocam o reconhecimento de valor como passo anterior à ACAP. Os autores reconceituam os constructos de Zaha e George (2002), advertindo que a transformação não deve preceder a aplicação, mas sim, ser um processo alternativo a mesma. Os autores entendem que a transformação não incide em uma consequência como apresentam Zaha e George (2002), mas, sobretudo, um processo alternativo à assimilação.

      Quanto aos mecanismos de integração social, os autores defendem que não só reduzem as barreiras entre assimilação e transformação, aumentando a ACAP como indicado por Zaha e George (2002), como também, acreditam que a influência pode ser negativa ou positiva, afetando todos os componentes da capacidade de absorção.

      Para Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina componentes (aquisição, assimilação, transformação e aplicação do conhecimento). Os autores retomam o conceito de Zaha e George (2002) agrupando as capacidades em dimensões potencial e realizada.

      No entendimento de Jiménez-Barrionuevo, García- Morales, e Molina (2011) as dimensões diferem entre uma organização e outra, e ainda, auxiliam a explicação das distinções no desempenho organizacional entre empresas similares presentes no mesmo ambiente mercadológico. Neste sentido, a partilha e aceitação de novos conhecimentos se torna fundamental para a capacidade de absorção.

      O Quadro 1 apresenta por ordem cronológica as diferentes conceituações que trouxeram contribuições à construção da capacidade de absorção utilizada por diferentes autores.

      Quadro 1 - Conceituações da Capacidade de Absorção (Continua)

      Autor Conceituação Capacidade de Absorção refere-se à habilidade de Cohen e Levinthal reconhecer o valor de novas informações, (1989) assimilá-las e aplica-las para fins comerciais. Capacidade de absorção consiste na capacidade de

    Lane e Lubatkin uma empresa estudante avaliar, assimilar e aplicar

      

    (1998) o novo conhecimento a partir de uma empresa

    professor.

      Capacidade de Absorção refere-se a um conjunto dinâmico de rotinas e processos organizacionais Zahra e George pelos quais as firmas adquirem, assimilam, (2002) transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacitação dinâmica.

      Capacidade de absorção é definida como a habilidade de reconhecer valor, utilizando os

    Lane et al (2006) conhecimentos externos através dos processos de aprendizagem exploratória, transformativa e de aplicação. Quadro 1 - Conceituações da Capacidade de Absorção (Conclusão)

      Autor Conceituação Capacidade de absorção é definida como a capacidade de uma organização para reconhecer o

      Todorova e valor de novos conhecimentos, assimilá-lo e Durisin (2007) transformá-lo, implementando e utilizando estes conhecimentos. Capacidade de absorção consiste na capacidade da

    Jimenez- organização em criar valor desenvolvendo um

      

    Barrionuevo et. al, conjunto de rotinas e processos estratégicos

    (2011) capazes de adquirir, assimilar, transformar e

    explorar o conhecimento externo adquirido.

      Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Zahra e George (2002) ampliam a concepção original de ACAP definida por Cohen e Levinthal (1989) que divide a capacidade de absorção em três dimensões: capacidade de identificar, assimilar e explorar o conhecimento adquirido de fontes externas, para quatro dimensões: adquirir, assimilar, transformar e explorar. Os autores consideram que as dimensões da ACAP podem ser divididas conforme sua natureza em potencial (aquisição e assimilação de conhecimento) e realizada (transformação e aplicação do conhecimento). A nova construção de ACAP proposta por Zaha e George (2002) possibilita que as organizações explorem novos conhecimentos e fornecem recursos intangíveis cruciais ao desejado desempenho superior que possibilita a vantagem competitiva organizacional (Teece, Pisano e Shuen, 1997).

      Conforme indicam Zahra e George (2002) a vantagem competitiva é alcançada por meio da inovação e flexibilidade estratégica. As etapas potencial e realizada definida pelos autores possibilitam a renovação nas bases de conhecimento e nas habilidades necessárias à competição. Portanto, as empresas flexíveis na utilização de seus recursos são capazes de identificar e reconfigurar seus recursos para a captação de estratégias emergentes.

      Com base nos conceitos de ACAP apresentados, o conceito adotado no presente estudo é o modelo desenhado por Zaha e George que compreende quatro dimensões consideradas as mais representativas do constructo capacidade de absorção, dividindo as capacidades em potencial (aquisição e assimilação) e realizada (transformação e aplicação). Os autores e as dimensões da capacidade de absorção propostas serão apresentadas no subtítulo dimensões da capacidade de absorção.

      Os primeiros estudos da capacidade surgiram com Cohen e Levinthal em 1989 quando os autores estudaram a capacidade que os investimentos e inovações em P&amp;D possuem em gerar novos conhecimentos para criação de novos produtos. Os autores utilizavam indicadores proxies para medir a capacidade de absorção, estes indicadores eram definidos conforme o papel fundamental da pesquisa e desenvolvimento na inovação e aprendizagem organizacional. A partir da análise dos indicadores, os autores apontam o surgimento das dimensões da ACAP: identificação (reconhecimento), assimilação e aplicação do conhecimento externo.

      A primeira definição de ACAP fornecida por Cohen e Levinthal em 1990 indica que a ACAP consiste na habilidade da empresa em reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e aplicá-las para fins comerciais. A identificação ou reconhecimento do valor é a primeira habilidade que a empresa deve possuir. Os autores entendem que para o reconhecimento do novo conhecimento externo é necessário que a empresa possua um nível de conhecimento conhecimento externo. A segunda dimensão proposta pelos autores é a assimilação do conhecimento que ocorre por meio da internalização do novo conhecimento externo adquirido. Por fim, a terceira dimensão incide na capacidade da empresa em comercializar o novo conhecimento assimilado, denominada aplicação (COHEN; LEVINTHAL, 1989).

      Lane e Lubatkin (1998) analisaram a capacidade de aprendizagem em relacionamentos interorganizacionais. Baseados nos estudos de Cohen e Levinthal (1989; 1990), os autores indicam que a capacidade de absorção em alianças estratégicas ocorre entre uma organização que detêm o conhecimento, denominada no estudo

      “empresa professor” e outra empresa que absorve o conhecimento, denotada “empresa estudante”. Para os autores o processo da ACAP envolve três dimensões que incidem sobre a habilidade do estudante avaliar, assimilar e comercializar o conhecimento de seu professor. As dimensões são: identificação, assimilação e aplicação do conhecimento.

      Posteriormente Zahra e George (2002) identificaram novos constructos que permitiram a agregação de uma nova dimensão de capacidade de absorção. Os autores definem dois subconjuntos da ACAP que agrupam suas quatro dimensões: capacidade potencial (aquisição e assimilação) e capacidade realizada (transformação e aplicação).

      Dentre as dimensões da ACAP surgem os mecanismos que quando ativados desencadeiam a influência entre a fonte de conhecimento e experiência e o potencial de absorção. Os gatilhos de ativação são mecanismos de incentivo a resposta de estímulos internos (estratégias organizacionais) e externos (inovações, mudanças tecnológicas) que, quanto mais aplicados, mais as empresas estarão suscetíveis a alcançar recursos adicionais para a aquisição e assimilação de conhecimentos externos gerados (ZAHA; GEORGE, 2002). os mecanismos de integração social, que aumentam a eficiência da assimilação e capacidade de transformação reduzindo barreiras de partilha de informação.

      Lane, Koka e Pathak (2006) sugerem que a capacidade de absorção consiste na habilidade de uma organização em reconhecer o valor por meio da utilização de três processos sequenciais de aprendizagem: exploratória, transformativa e explotativa (de aplicação).

      O primeiro processo sequencial exploratório de aprendizagem ocorre na medida em que a organização se torna capaz de reconhecer e compreender melhor o valor nos conhecimentos potenciais disponíveis. A aprendizagem transformativa, segundo processo, permite a assimilação de novos conhecimentos valiosos. E, por fim, a organização dispõe da capacidade explotativa (de aplicação) quando utiliza a assimilação do conhecimento existente, possibilitando benefícios comerciais e a criação de novos conhecimentos. A capacidade explotativa pode ser descrita como a aplicação do novo conhecimento obtido (LANE; KOKA; PATHAK, 2006).

      Os conceitos de Cohen e Levinthal (1990) foram redesenhados por Zaha e George (2002). Todorova e Durisin (2007) realizaram um novo estudo avaliando as alterações realizadas e, em sua análise, os autores perceberam lacunas e ambiguidades nas novas propostas de Zaha e George (2002). Os autores apresentam uma nova proposição para as dimensões da ACAP, retomando a primeira dimensão: reconhecimento de valor, apresentada inicialmente nos estudos de Cohen e Levinthal (1990). Os autores consideram que, sem o aspecto cognitivo do indivíduo, as organizações não são capazes de avaliar as novas informações (reconhecer o valor) e, desta forma, não são capazes de absorver o novo conhecimento, essencial principalmente em ambientes dinâmicos.

      Todorova e Durisin (2007) indicam que a seguinte à assimilação, mas sim, um processo alternativo, que se une à assimilação por diversos caminhos, propondo um ciclo que possibilita capturar o dinamismo e a complexidade do fenômeno. Desta forma, a proposição dos ciclos inviabiliza a conjectura de Zaha e George (2002), dividindo as dimensões em potencial e realizada.

      Cadiz, Sawyer e Griffith (2009) realizaram um estudo propondo uma nova forma de mensuração da capacidade de absorção, em seu estudo, desenvolveram seu próprio entendimento das dimensões da ACAP com base nos estudos seminais de Cohen e Levinthal (1990), dividindo a ACAP em três dimensões: avaliação (identificação e filtragem de informações valiosas), assimilação (conversão de novos conhecimentos em conhecimento utilizável) e aplicação (uso de conhecimento).

      Para Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina (2011), a aquisição consiste na capacidade da empresa em localizar, identificar, avaliar e adquirir conhecimento externo.

      Para os autores, a concepção da ACAP consiste nas etapas da investigação em forma de assimilação que, representa a compreensão de conhecimento proveniente de fora da organização e pressupõe a combinação das experiências anteriores com novos conhecimentos, resultando no processo de transformação e aplicação do conhecimento novo. Os autores mantiveram as quatro dimensões da capacidade de absorção discutidas nos estudos de Zaha e George (2002), reforçando as dimensões: aquisição, assimilação, transformação e aplicação do conhecimento. Separando a capacidade em potencial e realizada.

      Diferentes estudos proporcionaram o desenvolvimento, discussão e a evolução do conceito da ACAP. O Quadro 2 demonstra as diferentes dimensões da capacidade de absorção utilizada por diferentes autores que contribuíram para o Quadro 2 -Dimensões da Capacidade de Absorção Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      No presente estudo será utilizada a divisão das capacidades proposta por Zaha e George (2002) em que as dimensões

      “aquisição” e “assimilação” compõem a capacidade potencial e as dimensões “transformação” e “aplicação”,

      Autor Dimensões da Capacidade de Absorção Cohen e Levinthal (1989)

      Determinada por meio de três dimensões: identificação (reconhecimento), assimilação e aplicação do conhecimento. Lane e Lubatkin (1998)

      Determinada por meio de três dimensões: identificação, assimilação e aplicação do conhecimento. Zahra e George (2002)

      Determinada por meio de quatro dimensões: aquisição e assimilação (capacidade de absorção potencial); transformação e aplicação (capacidade de absorção realizada). Lane, Koka e Patack (2006)

      Determinada por meio de três processos de aprendizagem: exploratória, transformativa e explotativa ou de aplicação.

      Todorova e Durisin (2007) Determinada por meio de quatro dimensões: reconhecimento de valor, aquisição de conhecimento externo, assimilação e/ou transformação de conhecimento entre firmas e aplicação do conhecimento.

      Cadiz, Sawyer e Griffith (2009) Determinada por meio de três dimensões: avaliação (identificação e filtragem de informações valiosas), assimilação (conversão de novos conhecimentos em conhecimento utilizável) e aplicação (uso de conhecimento).

      Jimenez- Barrionuevo et al., (2011)

      Determinada por meio de quatro dimensões: aquisição e assimilação de conhecimento externo (capacidade de absorção potencial); transformação do conhecimento prévio com o novo e aplicação do novo conhecimento (capacidade de absorção realizada). suas dimensões para ACAP foram alocados nas capacidades: potencial e realizada, para fins de comparação entre estudos.

      2.1.2.1 Capacidade Potencial A capacidade da empresa em encontrar e utilizar novos conhecimentos depende da capacidade de absorção de seus funcionários e a percepção do conhecimento relevante a ser absorvido. As organizações dependem do conhecimento dos indivíduos para analisar e avaliar os possíveis conhecimentos relevantes, entretanto, a capacidade de absorver novos conhecimentos não depende somente das capacidades individuais dos funcionários, a organização como um todo deve perceber quais os tipos de conhecimentos e experiências são mais raros e valiosos do que outros. Muitas empresas tendem a absorver novos conhecimentos, quando são mais fáceis e baratos, contudo, o conhecimento mais raro é o conhecimento que deve gerar a vantagem competitiva (TODOROVA, DURISIN, 2007).

      Quando uma empresa utiliza a capacidade de absorção em situação específica, assimilando e aplicando comercialmente os conhecimentos externos em seus processos internos, ocorre a capacidade de absorção potencial (LANE; KOKA; PATAK, 2006).

      A capacidade potencial (PACAP) consiste na capacidade da empresa em adquirir valor externo por meio da construção multidimensional envolvendo a capacidade assimilar, criar valor e aplicar o conhecimento. Os autores apontam que a PACAP indica a combinação de esforços e bases de conhecimento (ZAHA; GEORGE, 2002).

      As etapas da capacidade potencial levam à renovação das bases de conhecimento e das habilidades necessárias que uma empresa necessita para competir em mercados de seus recursos e capacidades podem reconfigurar suas bases de recursos para capitalizar oportunidades estratégicas emergentes (FLATTEN et al., 2011).

      Camisón e Forés (2010) afirmam que as duas dimensões da PACAP devem ser estudadas em separado, contudo, executam papel complementar. Portanto, em sequência serão apresentadas as quatro dimensões da capacidade de absorção demonstrando sua complementariedade conforme proposto por Zaha e George (2002).

    Aquisição

    • – Esta dimensão foi originalmente identificada por Cohen e Levinthal em 1990, com a denominação: reconhecimento de valor do conhecimento, pesquisadores subsequentes utilizaram a denominação aquisição. A aquisição incide na capacidade que a empresa possui em identificar e adquirir os conhecimentos externos às suas atividades. Em relações de alianças estratégicas, a aquisição consiste na capacidade de compreender o conhecimento referente à relação de confiança entre as partes, a compatibilidade cultural, a base de conhecimento e a relação entre o negócio das partes. Quanto mais esforço for realizado, mais rápido a empresa constrói capacidades. Os esforços despendidos possuem três atributos que podem influenciar a ACAP: intensidade, velocidade e direção. As empresas não conseguem aplicar o conhecimento externo, sem antes adquiri- lo (ZAHA e GEORGE, 2002; JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011).
    • – O Quadro 3 apresenta a capacidade potencial aquisição, com os principais conceitos transmitidos por seus autores:
    Quadro 3 - Capacidade de Absorção Potencial - Aquisição

      Capacidade Potencial: Aquisição de conhecimento

    Cohen e A empresa só reconhece o valor de um novo

    Levinhal (1990) conhecimento externo quando possui algum

    conhecimento prévio que possibilite a identificação e aquisição deste novo conhecimento.

      

    Lane e Lubatkin Habilidade da empresa em adquirir os

    (1998) conhecimentos externos a fim de facilitar o

    desenvolvimento das próprias capacidades.

    Zaha e George Capacidade que a empresa possui em identificar e

    (2002) adquirir os conhecimentos externos às suas

    atividades.

    Lane; Koka; Processo pelo qual a organização se torna capaz de

    Pathak, (2006) reconhecer e compreender melhor o valor nos

    conhecimentos potenciais disponíveis (capacidade exploratória).

    Cadiz, Sawyer e Capacidade de identificar e filtrar o conhecimento

    Griffith (2009) que será valioso (avaliação).

    Jimenez- Capacidade da empresa para localizar, identificar,

    Barrionuevo et avaliar e adquirir os conhecimentos externos

    al., importantes para o desenvolvimento de suas

    (2011) operações.

      Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

    Assimilação - Conjunto de rotinas e processos que

      permitem à organização interpretar as informações obtidas de fontes externas. A empresa precisa avaliar o conhecimento externo por meio de suas próprias rotinas específicas, a compreensão proporciona assimilação do conhecimento que possibilita à empresa processar e internalizar o conhecimento gerado externamente. O processo de assimilação possui um contexto específico impedindo a replicação do conhecimento gerado. A capacidade de assimilar novos conhecimentos depende da flexibilidade e adaptabilidade, o apoio da gestão, treinamento, objetivos formais e especialização das partes envolvidas, possibilitando a troca de conhecimento. Para assimilar os conhecimentos e obter vantagens, os membros da conhecimento para então assimila-lo (ZAHA e GEORGE, 2002; JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011).

    • – O Quadro 4 apresenta a capacidade potencial assimilação, com os principais conceitos transmitidos por seus autores: Quadro 4 - Capacidade de Absorção Potencial - Assimilação

      Capacidade Potencial: Assimilação de conhecimento

    Cohen e Capacidade da empresa em assimilar o novo

    Levinhal conhecimento por entendê-lo como essencial à

    (1990) organização.

    Lane e Habilidade em processar o novo conhecimento, o

    Lubatkin modificando em relação aos sistemas estabelecidos,

    (1998) permitindo o processamento do conhecimento

    absorvido na aprendizagem, promovendo a vantagem competitiva sustentável.

    Zaha e George Conjunto de rotinas e processos que permitem à

    (2002) organização interpretar as informações obtidas de

    fontes externas.

    Lane; Koka; Processo pelo qual a organização assimila os novos

    Pathak, (2006) conhecimentos valiosos (capacidade transformativa).

      

    Cadiz, Sawyer Processo pelo qual a organização organiza o

    e Griffith conhecimento adquirido cognitivamente para torná-lo

    (2009) em conhecimento acessível para uso futuro.

    Jimenez- Capacidade da empresa em compreender, analisar,

    Barrionuevo et classificar, processar, interpretar, internalizar e

    al., entender o conhecimento (ou informação) externo à

    (2011) organização.

      Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      2.1.2.2 Capacidade Realizada Zaha e George (2002) apontam que a capacidade de absorção potencial indica a combinação de esforços e bases de conhecimento, após adquirir e assimilar o valor externo, as organizações utilizam de sua capacidade realizada (RACAP), transformando e explorando seus recursos para a produção de

    Transformação

    • – A capacidade de transformação é a internalização e a conversão dos novos conhecimentos adquiridos e assimilados. Combina conhecimentos existentes com novos conhecimentos adquiridos e consiste na capacidade de reconhecer conjuntos de informação e combiná-las para alcançar novas estruturas cognitivas. Esta capacidade está relacionada com o reconhecimento de oportunidades empresariais. Os recursos de transformação permitem que as empresas desenvolvam novos processos ou adicionem alterações nos processos existentes. A transformação incide na habilidade de uma empresa em reconhecer dois conjuntos de informações aparentemente incongruentes e combiná-los para se chegar a uma nova informação (ZAHA e GEORGE, 2002; JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011; FLATTEN et al., 2011).

      O Quadro 5 apresenta a capacidade realizada - transformação, com os principais conceitos transmitidos por seus autores: Quadro 5 - Capacidade de absorção realizada - Transformação

      Capacidade Potencial: Transformação de conhecimento Capacidade de a empresa desenvolver e refinar as rotinas, facilitando a combinação de conhecimentos

      Zaha e George existentes e os recém-adquiridos e assimilados, (2002) gerando novos insights, facilitando o reconhecimento de oportunidades. Jimenez- Capacidade da empresa em facilitar a transferência e Barrionuevo et a combinação de conhecimento prévio com o al., conhecimento assimilado recém-adquirido. (2011) Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Aplicação - A capacidade de aplicação do

      conhecimento possibilita a criação ou melhoria de novos bens, sistemas, processos, formas organizacionais e também converter conhecimentos em novos produtos para melhorar o desempenho e vantagem competitiva. A aplicação de informações dependerá das capacidades técnicas da empresa. Quanto maior a capacidade técnica da empresa, maior sua capacidade em compreender e assimilar o conhecimento externo. A aplicação versa no desenvolvimento de rotinas para aplicação dos conhecimentos, criação de novos produtos, sistemas e processos, melhoria das competências existentes, ou até mesmo criação de novas competências. A aplicação é uma dimensão estratégica às empresas, demonstrando sua capacidade em gerar resultados após os esforços em adquirir, assimilar e transformar o novo conhecimento (ZAHA e GEORGE, 2002; JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011; FLATTEN et al., 2011).

    • – O Quadro 6 apresenta a capacidade realizada aplicação, com os principais conceitos transmitidos por seus autores: Quadro 6 - Capacidade de absorção realizada
    • – Aplicação (Continua)

      Capacidade Potencial: Aplicação de conhecimento

    Cohen e Capacidade de a empresa aplicar o novo

    Levinthal conhecimento adquirido.

      (1990)

    Lane e Habilidade de aplicar comercialmente os novos

    Lubatkin conhecimentos adquiridos para alcançar os objetivos

    (1998) da organização.

    Zaha e George Rotinas que permitem às empresas aperfeiçoar,

    (2002) estender e alavancar competências existentes em suas

    operações, ou ainda, criar novas competências.

    Lane; Koka; Processo pelo qual a organização o utiliza a

    Pathak, (2006) assimilação do conhecimento existente possibilitando

    benefícios comerciais e a criação de novos conhecimentos (capacidade explotativa).

      Quadro 6 - Capacidade de absorção realizada

    • – Aplicação (Conclusão)

      Capacidade Potencial: Aplicação de conhecimento

    Cadiz, Sawyer Capacidade de assimilar o novo conhecimento,

    e Griffith reconhecendo uma situação em que o conhecimento

    (2009) possa ser explorado e utilizado.

      

    Jimenez- Capacidade da empresa em incorporar o

    Barrionuevo et conhecimento adquirido, assimilado e transformado

    al., em suas operações e rotinas para aplicação e uso da

    (2011) empresa.

      Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      As organizações podem desenvolver habilidades para adquirir e assimilar o conhecimento externo (PACAP), entretanto, estas duas dimensões isoladas não são capazes de transformar e aplicar este conhecimento, transformando-o em vantagem competitiva. Portanto, os dois subconjuntos de ACAP são essenciais, contudo, isolados são insuficiente na geração de valor para a empresa (CAMISÓN e FÓRES, 2010).

      Cada dimensão desempenha um papel diferente, porém complementar, esclarecendo como a capacidade de absorção pode influenciar os resultados da organização. As quatro dimensões da ACAP são combinadas em dois subconjuntos com diferentes potenciais para a criação de valor - capacidade de absorção potencial e realizada. Como visto, a capacidade potencial permite que a empresa seja receptiva ao conhecimento externo, adquirindo, analisando, interpretando e compreendendo as informações. A capacidade realizada reflete a capacidade da empresa em transformar e explorar os novos conhecimentos, incorporando o novo conhecimento ao existente, em suas operações. Esta capacidade é, portanto, determinada pelas dimensões da transformação e aplicação do conhecimento (JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011).

      As quatro dimensões da ACAP, em conjunto, permitem que as empresas explorem novas descobertas e conhecimentos, proporcionando recursos intangíveis essenciais à melhoria no importante para obtenção da vantagem competitiva sustentável (FLATTEN et al., 2011).

      2.2 MEDIDAS E ESCALAS DA CAPACIDADE DE ABSORđấO

      O desenvolvimento e manutenção da capacidade de absorção é fator essencial para o sucesso e sobrevivência de uma empresa em longo prazo. A ACAP possibilita a empresa reforçar, complementar ou reorientar as bases de conhecimento organizacionais. Portanto, a possibilidade de mensurar a ACAP nas empresas se torna fundamental para a sobrevivência e obtenção de vantagem competitiva sustentável.

      As medidas ACAP proporcionam uma ferramenta útil para a avaliação das forças e fraquezas da capacidade de absorção na organização, proporcionando comparação entre outras organizações concorrentes, possibilitando a identificação dos pontos relevantes em que os gestores devem direcionar seus esforços, além de promover a oportunidade de maiores investimentos, permitindo melhorias no desempenho para garantir a vantagem competitiva. No contexto acadêmico, as medidas podem servir, ainda, como uma base para a comparação dos resultados entre estudos e configurações de pesquisa, tornando possível compreender o valor acrescentado de ACAP como uma construção, contribuindo para sua conceituação (ENGELMAN et al., 2010; FLATTEN et al., 2011).

      A mensuração da construção da capacidade de absorção ocorre pelo desenvolvimento de mecanismos que a representem, Schmidt (2009) apresenta em seu estudo os diferentes métodos quantitativos e qualitativos de mensuração aplicados ao constructo. O autor divide os indicadores em quantitativos (proxies e instrumentos de percepção) e indicadores proxies possuem a característica de utilização de dados únicos ao nível da empresa para medir a capacidade de absorção, utilizando entrada-orientada (esforços em P&amp;D, capital humano em P&amp;D) ou saída-orientada (patentes e publicações de P&amp;D). Os instrumentos de percepção são realizados por meio de questões aplicadas ao nível operacional.

      Uma vasta revisão da literatura nas principais bases de dados (Web of Science, SCOPUS, SAGE Journals Online, ScienceDirect, Oxford Journals, Gale Academic OneFile, Emerald Insight, Cambridge Journals Online, Applied Social Sciences Index and Abstracts (ASSIA) (ProQuest), Wiley Online Library e SocINDEX) foi realizada no período compreendido entre 1990, início dos estudos de capacidade de absorção, até o ano de 2014. No estudo, buscou-se identificar a evolução do constructo e sua respectiva mensuração. Utilizando a palavra “absorptive capacity” identificamos um total de 146 artigos que foram separados em: ensaio teórico, estudo qualitativo, medida proxy, escala quantitativa e escala

    ACAP – multidimensional

      O ensaio teórico se refere à construção da capacidade de absorção na literatura, conceitos desenvolvidos e construções teóricas que surgiram para enriquecer o constructo. As formas de mensuração da ACAP serão tratadas adiante e foram divididas em: a) estudo qualitativo: consiste na forma qualitativa de mensurar a ACAP; b) medida proxy: refere -se a forma de mensuração da ACAP utilizando instrumentos de medidas como número de patentes, nº de empregados direcionados à área de P&amp;D, intensidade de gastos ou investimentos em P&amp;D, entre outros; c) escalas quantitativas: representam as medidas de percepção unidimensionais e componentes únicos e, por fim, d) escala multidimensional: método identificado como o método de mensuração mais completo que une todas as especificidades da capacidade de

      Conforme apresenta o Gráfico 1, que indica a frequência dos tipos de estudos da ACAP, a revisão literária identificou 146 artigos que foram divididos em: 38 ensaios teóricos, que procuraram o desenvolvimento e melhoria dos conceitos de capacidade de absorção; 19 artigos que analisaram casos específicos em profundidade e ao longo de um período de forma qualitativa; 38 artigos que utilizaram proxies que mensuram de forma quantitativa a ACAP; 20 artigos abordaram a ACAP por meio de instrumentos de percepção utilizando o conceito ACAP unidimensional ou como um componente único, os quais estão identificados como escala quantitativa no gráfico e, por fim, 31 artigos utilizaram o desenvolvimento de escalas multidimensionais. Das escalas multidimensionais, 12 escalas foram desenvolvidas e 19 foram replicações das escalas já desenvolvidas em estudos anteriores. Gráfico 1 - Artigos de capacidade de absorção de 1990 a 2014 Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      As medidas proxies tiveram sua utilização a partir de 1990 com os estudos de Cohen e Levinhal, utilizando métricas de gastos em P&amp;D para mensuração da ACAP. As escalas que capture a capacidade de absorção em toda sua complexidade. Portanto, as escalas multidimensionais ACAP tornaram-se mais utilizadas ao longo do tempo, sendo o método mais utilizado de mensuração da ACAP, no ano de 2014, com 47,6% dos artigos produzidos do ano de 2014 abordando o desenvolvimento ou replicação das escalas multidimensionais.

      O Gráfico 2 apresenta um panorama da quantidade de estudos proxies e escalas multidimensionais produzidas de 2009 a 2014. Gráfico 2 - Artigos de proxies e escalas multidimensionais de 2009 a 2014.

      Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Os subtítulos seguintes abordam as diferentes formas de mensuração da capacidade de absorção introduzidas neste tópico, indicando suas especificações, aplicação e frequência de uso.

      Os métodos qualitativos utilizados na mensuração da capacidade de absorção consistem nos estudos de caso, que podem ser únicos ou múltiplos (SCHIMDT, 2009). O estudo de caso único apresenta somente um caso a ser analisado, por exemplo, o estudo de Uotila, Harmaakorpi e Melkas (2006), que aborda a importância da capacidade de absorção na inovação em um estudo de caso único na região Lahti, na Finlândia. A região foi escolhida por ser a líder em inovação no país. O conceito de visão baseada em recursos é utilizado no estudo para identificação dos recursos existentes na promoção das capacidades de inovação e absorção na região para a ascensão do desenvolvimento e inovação.

      O estudo de caso múltiplo ocorre em mais de uma empresa, como no estudo de Fernández, Limón e Morales (2012), em que a capacidade de absorção foi analisada em três empresas da indústria de eletroeletrônicos no estado de Tamaulipas, no México. O objetivo do estudo foi a verificação das mudanças recentes realizadas em vários indicadores, como a geração de emprego e índices de produtividade, com base em dados dos últimos três censos econômicos.

      O presente estudo realizou uma revisão bibliográfica nas principais bases de dados, abrangendo os anos de 1990 a 2014, identificando um total de 19 artigos com a abordagem de estudo de caso: Cuellar e gallivan (2006); Uotila, Harmaakorpi e Melkas (2006); Balbinot e Marques (2009); Mcadam et al. (2009); Ouimet, M. et al. (2009); Berta et al. (2010); Newey (2010); Melkas, Uotila, Kallio (2010); Steer e Wathne (2010); Cantner e Joel (2011); Biesma et al. (2012); Fernández, Limón e Morales (2012); Enkel e Mezger (2013); Larkin e Burgess (2013); Rose et al. (2013); Sié e Yakhlef (2013); Bengoa e Kaufmann (2014); Bradford e Saad (2014); Manfreda et al. (2014).

      A revisão literária nos permite identificar que os artigos encontrados, apenas 13% utilizavam estudo de caso como método de pesquisa. Como mostra o Quadro 7, o estudo de caso teve maior utilização nos últimos 8 anos. O fato de ser um método novo na análise da ACAP justifica sua pouca representatividade. Quadro 7 - Estudos de caso nos últimos 10 anos

      

    Estudo de Caso nos últimos 10 anos

    2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Ano

      Total

      2

      3

      4

      1

      2

      4

      3 Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      A utilização dos métodos qualitativos aplicados à ACAP é importante, pois fornece um histórico do desenvolvimento do constructo e suas alterações ao longo do tempo, com base em diferentes modelos teóricos. Contudo, os modelos analisam a evolução histórica da ACAP por um longo período e não focam na mensuração da ACAP em si, da intensidade e variações da utilização da capacidade de absorção ao longo do tempo (SCHMIDT, 2009).

      Há ainda a falta de pesquisas que explorem as características da capacidade de absorção como um todo. A maioria dos autores utiliza o constructo de forma estática, não explorando a complexidade de seu conceito. Os modelos analíticos não contemplam a multidimensionalidade da ACAP. Os estudos da ACAP de forma dinâmica requerem o uso de métodos de pesquisa longitudinais e modelos de processos, que permitam a investigação do ritmo e caminhos de mudança. Os métodos qualitativos buscam medidas subjetivas que captem a essência do conceito, contudo, os processos isolados, aplicados em situações específicas, não conseguem capturar a multidimensionalidade da ACAP (VOLBERDA, FOSS, LYES, 2010; DUCHECK, 2013).

      Os indicadores proxies de entrada orientada (intensidade de P&amp;D) foram utilizados inicialmente nos estudos de Cohen e Levinthal, em 1989. Os autores identificaram que os esforços (gastos e investimentos) em P&amp;D geram inovações e promovem a capacidade da empresa em identificar, assimilar e explorar o conhecimento externo.

      Cohen e Levinthal (1990) sugerem que a capacidade de absorção da empresa depende da capacidade de absorção individual dos funcionários desta empresa, esforços P&amp;D em capital humano surgem pela necessidade de informações relevantes referentes à qualidade do trabalho P&amp;D. A forma de mensuração do capital humano em P&amp;D ocorre por: cálculo do número de funcionários alocados no P&amp;D, percentual de pós- graduados realizando atividade de P&amp;D, proporção de P&amp;D em pesquisa básica (VEUGELERS, 1997), número de funcionários alocados que se dedicam à P&amp;D (MUROVEC e PRODAN, 2009), grau de funcionários que são incumbidos nas atividades de P&amp;D. (MUSCIO, 2007).

      Os indicadores de saída orientada são compostos por patentes e publicações. Schmidt (2009) sugere que, para obter uma patente, a empresa precisa demonstrar algum grau de novidade que reflita uma mudança na própria base de conhecimento, representam um marco no progresso da empresa em descoberta e inovação. Patentes, portanto, codificam a aprendizagem que ocorreu na empresa, revelando sua capacidade de compreender, assimilar e aplicar o conhecimento externo. Um método de mensurar a saída orientada é o número de publicações acadêmicas (COCKBURN; HENDERSON, 1998) ou o número de patentes e intensidade de P&amp;D (MOWERY et al,1996) ou o nível de pessoal pós-graduado realizando atividade de P&amp;D (VEUGELERS, 1997). Flatten et al. (2011) apresentou, em seu estudo, uma tabela com os artigos que utilizaram indicadores proxy para mensuração da ACAP, expondo os autores, tópicos de pesquisa e indicadores utilizados nos estudos, com dados de artigos publicados até 2007. Os dados foram atualizados neste trabalho, com artigos publicados até 2014. O resultado é definido no Quadro 8 contendo as diversas proxies utilizadas desde os estudos seminais de Cohen e Levinthal (1989) até 2014 para quantificar a capacidade de absorção utilizando medidas proxy.

      Quadro 8 - Estudos que utilizaram proxies para mensurar a capacidade de absorção (Continua)

      Tópicos de Pesquisa Proxy Autores Investimentos em P&amp;D Intensidade de P&amp;D Cohen e

      Levinthal (1989) Influência dos processos de gestão de TI com relação ao uso de TI em grandes empresas Gestão do

      Conhecimento de TI Boynton, Zmud, and Jacobs (1994)

      Transferência de tecnologia e capacidade nacional de inovação Os investimentos em educação superior, técnica e acadêmica

      Mowery e Oxley (1995) Alianças estratégicas e transferência de conhecimento na firma Patentes e intensidade de P&amp;D Mowery et al.

      (1996) Nível de atividades inovativas Funcionários alocados no P&amp;D, pós-graduados realizando atividade de P&amp;D, proporção de P&amp;D

    em pesquisa básica

      Veugelers (1997) Investimentos na indústria chinesa.

      Investimentos em trabalhadores de P&amp;D Liu e White (1997) Quadro 8 - Estudos que utilizaram proxies para mensurar a capacidade de absorção (Continua)

      Tópicos de Pesquisa Proxy Autores Produtividade de P&amp;D Número de

    publicações

    acadêmicas

      Tsai (2001) Inovações geradas pela firma Intensidade de

      Intensidade de P&amp;D Guan et al (2006) Sucesso nas inovações

      Relação entre as atividades de transferência de tecnologia e desempenho da inovação

      Fatores que afetam a inovação radical Intensidade de P&amp;D e capacidade técnica pessoal Carlo et al. (2006)

      P&amp;D Belderbos, Carree, Diederen, Lokshin, e Veugelers (2004)

      (2004) Heterogeneidade em cooperações de P&amp;D I Intensidade de

      P&amp;D Oltra e Flor (2003) Desenvolvimento da ACAP Potencial em nível de gestão Gestão do

    conhecimento

    (fluxos de

    informações)

    Lenox e King

      Desempenho da firma e sucesso nas inovações Intensidade de P&amp;D

      Cockburn e Henderson (1998) Forma de organização e habilidade

      Intensidade de P&amp;D Stock, Greis, e Fischer (2001)

      Ahuja e Katila (2001) Desenvolvimento de novos produtos

      Aquisição tecnológica e desempenho da firma Número de patentes

      Intensidade de P&amp;D Meeus, Oerlemans e Hage (2001)

      Mukherjee, Mitchell, e Talbot (2000) Aprendizagem

      Sistemas de

    incentivos

    Vandenbosch, Volberda, e De Boer (1999) Sucesso da planta de produtos Produtividade e qualidade do trabalho

      Gestão de Vinding (2006) Quadro 8 - Estudos que utilizaram proxies para mensurar a capacidade de absorção (Continua)

      Tópicos de Pesquisa Proxy Autores Efeitos das operações em pequenas e médias empresas Grau de funcionários que são incumbidos de P&amp;D

      Muscio (2007) Intensidade de exportação das filiais estrangeiras

      Nível salarial das empresas estrangeiras em relação ao nível das empresas nacionais Nielsen e Pawlik

      (2007) Apoio organizacional e influência da ACAP no desempenho da TI sistema ERP Grau em que os funcionários compreendem o ERP

      Park, Suh e Yang (2007) Impacto da ACAP na TI para produzir inovação

      Gestão do

    Conhecimento de TI

    Den, Doll e Cao (2008)

      Inovações geradas pela firma em processos e produtos "outputs" Treinamento de pessoal relacionado e

    intensidade de P&amp;D

      Murovec e Prodan (2009) Relações entre concorrentes estrangeiras Intensidade de P&amp;D, nº de patentes Li e Vanhaverbekei

      (2009) Efeitos da ACAP nas fontes estratégicas e formas de alianças para o desempenho da empresa

      Intensidade de P&amp;D e capacidade técnica pessoal Lee, Liang e Liu

      (2010) Identificação das fontes de P&amp;D que promovem ACAP

      

    Intensidade de P&amp;D

    Rodrıguez- Castellanos, Hagemeister e Ranguelov (2010) Efeito de atividades de

      P&amp;D, recursos humanos e gestão do conhecimento.

      Intensidade de P&amp;D, nº de empregados em P&amp;D.

      Schmidt (2010) Quadro 8 - Estudos que utilizaram proxies para mensurar a capacidade de absorção (Continua)

      Tópicos de Pesquisa Proxy Autores Produção do conhecimento externo

      Intensidade de P&amp;D Huang e Rice (2012)

      Intensidade de P&amp;D Arvanitis · Thomas Bolli (2013) Interação entre universidades e indústrias Intensidade de

      Intensidade de P&amp;D Ayari (2013) Diferenças entre cooperação e inovação nacional e internacional entre 5 países

      Schildt, Keil e Maula (2012) Desenvolvimento de capacidade tecnológica

      P&amp;D, nº de patentes.

      Sarkar (2012) Acesso aos processos de aprendizagem para centros de tecnologia (TCs) ou institutos de investigação industrial Nº de empregados, acesso e intensidade de P&amp;D Hervas-Oliver et al. (2012) Aprendizagem interorganizacional Intensidade de

      Implicações da terceirização nas inovações tecnológicas Investimentos em novos produtos e mercados Weigelt e

      P&amp;D Hadj (2012) Evidência de atividades inovativas

      Qualificação e função do pessoal de P&amp;D Spithoven e

      Boskerb (2011) Investimentos em P&amp;D Intensidade de

      Análise estratégica para liderança tecnológica Intensidade de P&amp;D, nº de patentes Smeets e

      Intensidade de P&amp;D Lhuillery (2011)

      (2011) Intensidade da ACAP entre empresas inovadoras x não inovadoras

      ACAP em projetos de redes Nº de projetos e simulações Unsal e Taylor

      Capacidade tecnológica Zhou e Wu (2010)

      Teirlinck (2010) Papel da capacitação tecnológica na inovação de produtos

      P&amp;D Azagra-Caro, Pontikakis e Quadro 8 - Estudos que utilizaram proxies para mensurar a capacidade de absorção (Conclusão)

      Tópicos de Pesquisa Proxy Autores Fluxos de conhecimento e inovação

      P&amp;D Bertrand e Mol (2013) Criação de valor em mercados tecnológicos Nº de Patentes

      P&amp;D, nº de patentes Moon (2014)

      Aprendizagem nas empresas emergentes Nº de Patentes Miao e Song (2014) Influencia da ACAP no desempenho inovador Intensidade de

      Intensidade de P&amp;D Egbetokun e Savin (2014)

      Malmsköld e Svensson (2014) Cooperação para desenvolvimento de P&amp;D

      Nº de empregados e intensidade de P&amp;D Eriksson,

      Intensidade de P&amp;D Asdemir, Baowaidan e Bugshan (2013) Desenvolvimento de tecnologia melhora a competência

      Ceccagnoli e Jiang (2013) Relevância da P&amp;D no desempenho

      Harris e Moffat (2013) ACAP em P&amp;D na terceirização promove inovação Intensidade de

      Intensidade de P&amp;D, nº de patentes Mukherji e

      Impacto da ACAP no desempenho Intensidade de P&amp;D

      Hurmelinna- Laukkanen e Puumalainen (2013)

      Intensidade de P&amp;D, nº de empregados em P&amp;D

      Capacidade dos concorrentes em extrair informações sobre inovações

      P&amp;D Ritala e Hurmelinna- Laukkanen (2013)

      P&amp;D Daí e Yu (2013) Benefícios inovativos da colaboração com os concorrentes Intensidade de

      Silberman (2013) Investimento de P&amp;D é crucial na aprendizagem Intensidade de

      

    Fonte: Elaborado pela autora (2015), baseado em Flatten et al

    (2011).

      Flatten et al. (2011) advertem que a utilização de proxies, instrumentos estáticos, não está alinhada à natureza dinâmica do constructo ACAP. Os indicadores de entrada- orientada isolados não são considerados a melhor alternativa para medir a capacidade de absorção, pois, a capacidade de absorção consiste em recursos complexos e incorporados que devem ser analisados em conjunto. Desta forma, medidas unidimensionais e quantitativas de P&amp;D não podem atender a complexidade da construção.

      Alguns fatores sugerem que os indicadores proxies são problemáticas por tratarem a capacidade de absorção com um recurso estático e não como um processo dinâmico, deixando de evidenciar a complexidade do constructo. ACAP consiste em um complexo de recursos aliados e destinados à obtenção de vantagem competitiva e, portanto, medidas unidimensionais e quantitativas de P&amp;D, unicamente, não conseguem atender à riqueza da construção do conceito (LANE; KOKA e PATHAK, 2006; CAMISÓN e FÓRES, 2010; DUCHECK, 2013).

      Flatten et al. (2011) mencionam que os gastos em P&amp;D e as patentes geradas não são a única fonte do constructo, o processo de avaliação da ACAP deve conter as atividades que reflitam os processos dinâmicos que a envolvem como, por exemplo, as habilidades dos funcionários, experimentos organizacionais e experiências prévias, as quais contribuem de forma significativa para a capacidade de absorção nas empresas.

      Medidas proxies se limitam ao esforço em P&amp;D, mas o conceito tradicional de capacidade de absorção se refere a toda empresa. Ainda assim, a empresa não pode ter certeza de que os altos investimentos e treinamentos irão garantir maior produção, os esforços em P&amp;D consistem em condição necessária, entretanto, não suficiente para a capacidade de abrangentes, centrados na prática, possibilitam a captura da abordagem da ACAP em sua totalidade (DUCHECK, 2013).

      Componentes únicos - Algumas medidas utilizam a

    • – capacidade de absorção em apenas uma das dimensões componentes únicos. Nestes estudos, a ACAP é identificada como um componente único ou como uma variável independente em relação a outros fatores. Thuc et al. (2006) analisaram a relação entre a ACAP e o desempenho organizacional. O modelo testado em 173 empresas do Vietnã identificou em seus resultados que, a ACAP possui forte influência na aquisição do conhecimento, possibilitando um maior desempenho organizacional.

      Liao et al. (2006) propõe uma escala de capacidade de absorção, replicada em estudos posteriores por Junni e Sarala (2012); Wuryaningrat (2013); Maes e Sels (2014), que aborda a

    ACAP como um componente único, retratando somente a dimensão “aquisição” em sua escala. O estudo avalia a relação

      entre a estrutura de relacionamento entre a partilha de conhecimentos, capacidade de absorção de conhecimento e capacidade de inovação. Para a realização do estudo, os autores desenvolveram uma escala com 49 itens: 10 itens de partilha de conhecimento; 12 itens de capacidade de absorção de conhecimento; 18 itens de capacidade inovativa; 9 itens de informações pessoais. A amostra contou com os setores de indústria financeira, médica e bancária de Taiwan. A coleta de dados obteve um total de 355 respostas válidas recebidas. Os autores encontram que a partilha de informação melhora o desempenho organizacional.

      O estudo de Liao et al. (2006) utiliza a criação do conhecimento como componente único da ACAP, entretanto, a complexidade da ACAP, a transformação deste conhecimento em novos produtos é a base de desempenho superior. A aplicação da capacidade de absorção com todos os seus componentes é o que determina o desempenho inovador (CAMISÓN e FÓRES, 2010).

      Máyneza-Guaderrama et al. (2012) utilizam a ACAP como uma variável, no estudo, a transferência de conhecimentos atua positivamente com a cultura organizacional. Cheng et al. (2013) identificam o impacto das capacidades de criação e absorção do conhecimento, na capacidade de inovação de produtos em ambientes turbulentos. Para tanto, os autores avaliam o indivíduo e sua interação com os membros da organização, em 212 empresas Chinesas e, concluem que ambas as capacidade de criação e absorção de conhecimento possuem efeitos positivos individualmente e, quando em conjunto, atuam de forma sinérgica na inovação de produtos, entretanto, a ACAP tende a ser mais lenta em ambientes turbulentos, enquanto, a capacidade de criação de conhecimento aumenta nestes ambientes.

      Hughes et. al. (2014) utiliza a capacidade de absorção como um efeito moderador entre as relações de capital social e a aprendizagem organizacional, para a conquista do desempenho superior.

    Unidimensional A ACAP - como medida

      unidimensional em nível operacional utiliza os conceitos da capacidade de absorção como um todo. O maior exemplo é o estudo de Szulanski (1996), baseado na importância do estudo da absorção do conhecimento desenvolvida por Cohen e Levinthal (1990), que está associado à necessidade das organizações identificarem novos conhecimentos no ambiente externo, assimilá-los e aplicá-los. Entretanto, o autor explora somente a falta de capacidade do receptor em reconhecer e decorrem da adoção de modelos gerenciais, processos estruturais e procedimentos individuais inadequados.

      Szulanski (1996) propõe a descoberta das dificuldades para transferência de práticas internas, que consiste na capacidade de transferir conhecimento adquirido. O estudo analisou as dificuldades internas da transmissão de 58 conhecimentos e apresentou a análise de um conjunto de dados que consiste em 122 das melhores práticas transferidas em oito organizações.

      Os estudos de Chou (2005); Wang et. al (2007); Xu e Ma (2008); Bock et al. (2009); Elbashir et al (2011); Gutiérrez Gutiérrez et al. (2012); Junni e Sarala (2013) utilizaram a escala unidimensional de Szulanski (1996). Na elaboração da escala, Szulanski (1996) associa transferência do conhecimento com transmissão de uma mensagem da fonte para o receptor, como ocorre no processo de comunicação. Neste processo são identificados quatro estágios de transferência: iniciação, implementação, ramp-up (identificação e resolução de problemas) e integração.

      Ao tratar a ACAP como um constructo unidimensional, Szulanski (1996) apresenta foco insuficiente no conhecimento prévio como um mecanismo de avaliação de conhecimentos, captando somente as dimensões - assimilação e aplicação do conhecimento (CADIZ; SAWYER; GRIFFITH, 2009),

      Outro exemplo é a escala proposta por Tu et al. (2006) e replicada nos estudo de Balbinot e Marques (2009) e Ali, Green, e Robb (2013). Tu et al. (2006) abordam a capacidade de absorção como uma fonte de aquisição do conhecimento, desenvolvendo um instrumento válido e confiável para a análise das relações entre a capacidade de absorção, fabricação baseada no tempo e práticas de criação de valor para o cliente. A relação entre a ACAP e a aptidão da empresa na aplicação de práticas de gestão inovadoras foi baseada nos conceitos e sugerem que a capacidade de absorção afeta a capacidade da empresa em adquirir práticas de fabricação com base no tempo e que estas práticas, por sua vez, podem afetar o valor para o cliente.

      A escala proposta pelos autores foi desenvolvida a nível operacional e direcionada às práticas da ACAP no processo manufaturado com base no tempo de fabricação. A escala é composta por 29 itens, distribuídos em: 4 itens de conhecimentos do trabalhador; 4 itens de conhecimentos do gestor; 7 itens de redes de comunicação; 7 itens que avaliam o clima na comunicação intraorganizacional; 7 itens que indicam a aplicação do conhecimento.

      A escala foi direcionada aos gerentes executivos de 303 empresas manufaturistas de diversos setores dos Estados Unidos. Os resultados indicam fortes relações, positivas e diretas, entre a capacidade de absorção e as práticas de produção baseadas no tempo e forte relação do tempo e práticas de fabricação, agregando valor para o cliente.

    Multidimensional - Cohen e Levinthal (1990) indicam

      que a ACAP da organização é um constructo multidimensional e como tal, depende não só de investimento e esforços em P&amp;D e outros indicadores proxies operacionais, mas, principalmente, dos aspectos cognitivos do indivíduo, da capacidade individual dos funcionários da empresa, as quais em conjunto, determinam a capacidade de absorção organizacional.

      O uso das proxies para mensurar a capacidade de absorção gerou, ao longo do tempo, descobertas conflitantes sobre a natureza e as contribuições da ACAP. Essas falhas sugerem a necessidade de uma medida mais complexa que capture as múltiplas dimensões do conceito. Neste sentido, surgem as formas multidimensionais para capturar a complexidade do constructo (FLATTEN et al., 2011). Zaha e George (2002) indicam que a ACAP é um constructo multidimensional e, como tal, necessita de métricas que capturem cada dimensão de seu processo de forma apropriada ao contexto de processo ou capacidade dinâmica que envolve a ACAP. As medidas multidimensionais nascem com a característica de eliminar as deficiências dispostas nas operacionalizações preexistentes, tornando-se uma ferramenta essencial mensuração da capacidade de absorção, atendendo a complexidade da essência do constructo (FLATTEN et al., 2011).

      O Quadro 9 apresenta as escalas multidimensionais desenvolvidas desde os conceitos seminais de Cohen e Levinthal em 1990 até 2015 e as replicações das escalas desenvolvidas.

      Quadro 9 - Escalas multidimensionais de ACAP e suas replicações (1990 a 2014) (Continua)

      Escalas Desenvolvidas Adaptações das Escalas Desenvolvidas Khoja e Maranville (2010); Elbashir et al (2011); Fernhaber e Patel (2012); Cepeda- Carrion et al. (2012); Gong, Zhou e Chang

    Jansen et al. (2005) (2013); D'aspit; S´Souza (2013); Schleimer e

    Pedersen (2013); Wales, Patel e Parida (2013); Engelen et al. (2014); Maes e Sels (2014); Pattel et al. (2014). Cadiz e al (2009) Griffith e Sawyer (2010) Schleimer e Pedersen (2013); Chang e Lin Linchenthaler (2009) (2014) Camisón e Fores Acosta, Nabi, Dornberger (2012) (2010) Flatten et. al (2011); Peltola e Makinem Flatten et al. (2011) (2014); González-Campo e Ayala (2014) Jiménez-Barrionuevo

    Chang e Lin (2014)

    et al. (2011) Kotabe et al. (2011) Ahlin, Drnovsek e Hisrich (2014)

      Quadro 9 - Escalas multidimensionais de ACAP e suas replicações (1990 a 2014) (Conclusão)

      Adaptações das Escalas Escalas Desenvolvidas Desenvolvidas

    • Liang et al (2013)
    • Moos et al. (2013)
    • Chauvet (2014) Sciascia, D´Oria, Bruni e
    • Larrañeta (2014)
    • Thomas e Wood (2014) Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Como demonstrado neste capítulo, há diferentes formas de mensurar a capacidade de absorção, estas formas enriquecem o estudo do constructo, entretanto, ocasionam problemas como a dificuldade de comparação dos resultados anteriores e estabelecimento da relevância teórica e gerencial. Portanto, o desenvolvimento de uma medida multidimensional da ACAP contribui para assegurar resultados válidos e facilitar as comparações entre os estudos (ZAHA E GEORGE, 2002; FLATTEN et al., 2011).

      O subtítulo seguinte apresenta as diferentes escalas multidimensionais da capacidade de absorção, as quais foram desenvolvidas com o intuito de explorar a complexidade do constructo ACAP, utilizando métricas que capturem cada dimensão do processo de capacidade de absorção (FLATTEN et al., 2011).

      Como visto no tópico anterior, medidas qualitativas e proxies não conseguem captar a complexidade do constructo ACAP. As escalas multidimensionais surgiram da necessidade de mecanismos de mensuração da capacidade de absorção que reflitam o constructo como um todo, possibilitando a comparação entre estudos e aplicação em diversas realidades, aspirando a vantagem competitiva que o novo conhecimento adquirido proporciona à organização.

      Em 2005 Jansen, Van Den Brosh e Volberda (2005) desenvolveram a escala multidimensional mais representativa e replicada, contemplando todas as dimensões da ACAP. Posteriormente, diversas escalas multidimensionais para mensurar a capacidade de absorção foram desenvolvidas com diferentes enfoques: número de itens, país de análise, tamanho da amostra, porte das empresas, foco de análise, ramo de atividade, entre outros

      O próximo subtítulo apresenta as diversas escalas dispostas no com as conceituações que as balizaram, demonstrando o enfoque que proporcionou o desenvolvimento do estudo e os resultados encontrados pelos autores.

      2.2.4.1 Escala desenvolvida por Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005)

      A escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) foi desenvolvida com base em uma revisão bibliográfica e auxílio de gerentes de unidades de negócios em diferentes ramos. A pesquisa foi aplicada nas unidades de negócios de uma grande empresa de serviços financeiros europeia com unidades em diversos países.

      Para a realização da pesquisa Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) utilizaram os conceitos de ACAP concebidos por Zaha e George (2002), os autores realizaram, ainda, uma profunda revisão da literatura que culminou com a geração dos itens essenciais de escala.

      Na segunda etapa do processo de desenvolvimento da que fossem considerados pertinentes. Por fim, foram realizadas entrevistas em profundidade com 15 gerentes para que sugerissem melhorias ou alterações necessárias, o processo resultou na versão final do questionário.

      O questionário desenvolvido foi aplicado contando com a participação dos gerentes de 769 unidades organizacionais em 220 filiais em diferentes ramos de uma multinacional europeia do setor financeiro. Deste total, 462 questionários foram respondidos e computaram para a amostra final.

      O estudo de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) avalia como os antecedentes organizacionais influenciam a capacidade de absorção potencial e realizada. Os autores definem três tipos de capacidade combinadas: capacidade de coordenação, recursos e sistemas de socialização. Os itens da escala foram desenvolvidos conforme os conceitos desenvolvidos nos estudos de Zaha e George (2002) e foram divididos em: capacidade potencial e realizada. A escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) é apresentada no Quadro 10.

      Quadro 10 - Itens da escala de capacidade de absorção de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) (Continua)

      Capacidade de Absorção Potencial Dimensão Aquisição

      

    1 Nossa unidade tem interações frequentes com a sede corporativa

    adquirindo novos conhecimentos

      

    2 Os funcionários da nossa unidade visitam regularmente outros ramos

      

    3 Coletamos informações da indústria através de meios informais (por

    exemplo, almoço com amigos de indústria, fala com parceiros

    comerciais)

      4 Outras divisões da nossa empresa são mal visitadas

      

    5 Nossa unidade organiza periodicamente reuniões especiais com

    clientes ou terceiros para adquirir novos conhecimentos

      

    6 Empregados regularmente aproximam-se de terceiros tais como contabilistas, consultores ou consultores fiscais. Quadro 10 - Itens da escala de capacidade de absorção de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) (Conclusão)

      Dimensão Assimilação

      

    7 Nós somos lentos para reconhecer mudanças no nosso mercado (por

    exemplo, competição, regulamento, demografia)

      

    8 Novas oportunidades para servir os nossos clientes são rapidamente

    entendidas

      

    9 Analisamos e interpretamos rapidamente a mudança das demandas de

    mercado Capacidade de Absorção Realizada Dimensão Transformação

      

    10 Nossa unidade regularmente considera as consequências das

    mudanças das exigências do mercado em termos de novos produtos e

    serviços

      

    11 Registros de empregados e loja recentemente adquiriram

    conhecimento para referência futura

      

    12 Nossa unidade rapidamente reconhece a utilidade do novo

    conhecimento externo em relação ao conhecimento existente

      13 Funcionários mal compartilham experiências práticas

      

    14 Nós laboriosamente agarramos as oportunidades para nossa unidade

    de novos conhecimentos externos Capacidade de Absorção Potencial

      

    15 Nossa unidade reúne-se periodicamente para discutir as

    consequências das tendências de mercado e desenvolvimento de novos

    produtos. Dimensão Aplicação

      

    16 São claramente conhecidas como as atividades dentro da nossa

    unidade devem ser executada

      17 As queixas dos clientes não possuem impacto em nossa unidade

      

    18 Nossa unidade tem uma clara divisão de papéis e responsabilidades

      

    19 Consideramos constantemente como explorar melhor o

    conhecimento

      

    20 Nossa unidade tem dificuldade de implementar novos produtos e

    serviços

      

    21Os funcionários têm uma linguagem comum sobre nossos produtos e

    serviços originais.

      Fonte: Adaptado de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005).

      Para mensurar como as unidades organizacionais inovações de natureza exploratória e aplicativa, considerando outros fatores, como desempenho organizacional, moderadores ambientais e antecedentes organizacionais, os autores . aplicaram uma escala de concordância Likert de sete pontos.

      Os resultados obtidos por Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) demonstram que mecanismos organizacionais, associados a capacidades de coordenação, possuem efeitos positivos e significativos quanto à capacidade de absorção potencial. Desta forma, unidades organizacionais são capazes de adquirir e assimilar novos conhecimentos externos, mas não são capazes de transformar e explorar este conhecimento para obtenção de vantagem competitiva.

      Estudos recentes destacam-se pelos esforços no desenvolvimento de escalas para medir o fenômeno capacidade de absorção, muitos deles foram desenvolvidos utilizando escalas prontas. O Quadro 11 apresenta estudos baseados na escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005): Quadro 11 - Estudos usando Adaptação da escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) para medição da ACAP (Continua)

      Medidas multidimensionais da Capacidade de Método de Autor Absorção baseado Amostra análise em Jansen Van Den Brosch e Volberda (2005)

    Fernhaber e Aquisição - 6 itens 215 pequenas Análise de

    Patel (2012) Assimilação - 3 itens empresas de Variância e

      Transformação - 6 alta tecnologia correlação

    itens estadunidenses Aplicação - 6 itens Quadro 11 - Estudos usando Adaptação da escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) para medição da ACAP (Conclusão)

      Autor Medidas multidimensionais da Capacidade de Absorção baseado em Jansen Van Den Brosch e Volberda (2005) Amostra Método de análise Cepeda- Carrion, Cegarra- Navarro e Jimenez- Jimenez(2012)

      Capacidade Potencial

    • – 9 itens Capacidade Realizada – 12 itens 286 grandes empresas industriais espanholas Análise de Variância.

      Wales, Parida e Patel (2013) Aquisição - 6 itens

      Assimilação - 3 itens Transformação - 6 itens Aplicação - 6 itens 285 pequenas empresas suecas de base tecnológica Análise fatorial exploratória e confirmatória .

      Daspit e D’Souza (2013) Aquisição - 6 itens

      Assimilação - 3 itens Transformação - 6 itens Aplicação - 6 itens

      152 empresas de software americanas Teste de fator

      único de Harman e análise fatorial confirmatória Patel,

      Kohtamaki, Parida e Wincent (2014)

      Aquisição - 6 itens Assimilação - 3 itens Transformação - 6 itens Aplicação - 6 itens 147 pequenas empresas suecas de produtos e sistemas de computadores

      Análise de Variância.

      Engelen, Kube, Aquisição - 6 itens Assimilação - 3 itens 219 pequenas e médias Análise de

      Variância. Schmidt e Flatten (2014) Transformação - 6 itens Aplicação - 6 itens empresas alemãs de variados setores Fonte: Elaborado pela autora, 2015. O estudo de Fernhaber e Patel (2012) utilizou a escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005), adaptada ao contexto de pequenas empresas, aplicando o estudo aos diretores executivos de 215 pequenas empresas jovens de alta tecnologia nos Estados Unidos.

      Fernhaber e Patel (2012) concluem que há um efeito positivo moderador entre a capacidade de absorção e a ambidestria, quanto à relação em forma de U entre a complexidade de portfólio de produtos e desempenho. O estudo sugere uma maior atenção ao papel das características internas da organização para alavancar a capacidade de absorção.

      Cepeda-Carrion, Cegarra-Navarro e Jimenez-Jimenez (2012) pesquisaram a relação entre a capacidade de absorção, a inovação das empresas e a identificação de potenciais catalisadores desta relação. O estudo foi desenvolvido com base em 286 grandes empresas Espanholas. O resultado obtido na pesquisa aponta que a capacidade de absorção é um fator determinante ao desenvolvimento da inovação e esta relação pode ser explicada por meio de duas construções.

      A primeira construção identificada por Cepeda-Carrion, Cegarra-Navarro e Jimenez-Jimenez (2012) é o contexto de desaprender, importante tanto para a capacidade potencial, quanto para a realizada, pois o velho conhecimento desatualizado e consolidado pode impedir a adaptação à novas configurações podendo atuar como uma armadilha à competência. A segunda é a importância dos sistemas de informação que possibilita a tradução do conhecimento em maior desempenho à organização.

      Wales, Parida e Patel (2013) realizaram seus estudos em pequenas empresas suecas de base tecnológica, com base na escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005). O questionário foi dirigido ao diretor executivo das organizações sugerem que a orientação empreendedora aumenta os ganhos financeiros da capacidade de absorção. Desta forma, os autores indicam que a orientação empreendedora é essencial para evitar retornos decrescentes da ACAP.

    O estudo proposto por Daspit e D’Souza (2013) pretende examinar como as empresas utilizam os recursos da

      capacidade de absorção: adquirir, assimilar, transformar e explorar conhecimento com a finalidade de aumentar o seu desempenho. O estudo sugere que há uma relação direta e positiva entre as capacidades de aquisição e de transformação. Assim como entre a capacidade transformação e aplicação. Para a verificação das hipóteses, o constructo contou com um total de 152 questionários respondidos.

      O questionário replicado dos estudos de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) foi direcionado aos executivos seniores de empresas da indústria de software dos Estados Unidos de diferentes tamanhos e idades. Após a coleta de dados, utilizou-se o fator único de Harman para examinar a presença de possíveis vieses e, em seguida, foi realizada uma análise fatorial confirmatória, eliminando os itens que não possuem representatividade. Após a análise dos resultados, em geral, a pesquisa de Daspit e D’Souza (2013) demonstrou uma relação positiva entre as quatro dimensões da capacidade de absorção.

      No mesmo sentido, no estudo realizado em 314 empresas de alta tecnologia, balizado na escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005), abordando a relação da orientação empreendedora (OE) com a ACAP, Patel, Kohtamaki, Parida e Wincent (2014) propõem que a capacidade de absorção desempenha um papel em aumentar e gerenciar variações nos resultados de inovação. Os autores apontam que a ACAP potencial aumenta os efeitos da OE na variabilidade no resultados de inovação, aperfeiçoando o

      Recentemente, em escala baseada em Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005), Engelen, Kube, Schmidt e Flatten (2014) realizam um estudo empírico no contexto de variadas empresas alemãs, entrevistando os diretores executivos de 196 pequenas e médias empresas. O resultado indica que as escolhas estratégias organizacionais devem ser consistentes e que a capacidade de absorção auxilia na implementação da orientação empreendedora para a melhoria no desempenho, especialmente, em empresas atuantes em ambientes turbulentos.

      Outros estudos apresentam escalas próprias desenvolvidas com base na literatura base sobre ACAP, referenciando os autores consolidados no assunto para o desenvolvimento dos itens de escala, e ainda, utilizando escalas já consolidadas como orientação para o desenvolvimento de uma escala própria e adaptada à realidade do país em análise, ou mesmo, do setor ou ramo de atividade foco da pesquisa.

      2.2.4.2 Escala desenvolvida por Lichenthaler (2009) Lichenthaler (2009) realizou sua pesquisa em 175 empresas industriais alemãs. O estudo embasado no conceito de Lane, Koka e Pathak (2006) aponta três processos de aprendizagem complementares dentro da capacidade de absorção: aprendizagem exploratória, aprendizagem transformativa e aprendizagem de aplicação ou aplicativa.

      A aprendizagem “exploratória” consiste em atribuir valor às atividades de reconhecimento e assimilação do conhecimento externo. Por meio de uma escala Likert de cinco itens, a dimensão “reconhecer” capta as atividades de uma empresa de monitoramento e aplicação ambiental. A escala de quatro itens da dimensão

      “assimilar” aborda as atividades de absorção de conhecimento de fontes externas, avaliando se as empresas regularmente estão em contato com fontes de conhecimento externas (LICHTENTHALER, 2009).

      Aprendizagem “transformativa” se refere às atividades de manutenção e reativação do conhecimento. Os quatro itens de escala da dimensão “manter” envolvem as atividades de organização, retenção e armazenamento de conhecimento. Os itens capturam ainda o compartilhamento de conhecimento e comunicação dentro da organização. Os quatro itens da escala “reativar” mensuram a capacidade de uma organização em reagir rapidamente às oportunidades a partir do conhecimento existente, além de avaliar a proficiência de uma organização na abordagem das mudanças ambientais por meio da reativação do seu conhecimento (LICHTENTHALER, 2009).

      A aprendizagem de “aplicação” ou “aplicativa” compreende as atividades de transmutação e aplicação do conhecimento. Os q uatro itens da escala “transmutar” percebem a proficiência de uma organização na combinação de conhecimento existente com o novo. Os quatro itens de escala da dimensão “aplicar” avaliam a facilidade com que as organizações implementam tecnologias em novos produtos e se utilizam processos de melhoria contínua na aplicação de tecnologias. A escala apresentada no Quadro 12 afere, também, se uma empresa implementa regularmente adaptações aos seus produtos (LICHTENTHALER, 2009).

      Quadro 12 - Itens da escala de capacidade de absorção de Lichenthaler (2009) (Continua)

      Aprendizagem Exploratória Reconhecer

      1. Frequentemente escanceamos o ambiente para novas tecnologias

      2. Observamos cuidadosamente as tendências tecnológicas

      3. Observamos em fontes externas detalhes de novas tecnologias

      4. Coletamos informações completas do setor

      

    5. Temos informações completas sobre o funcionamento das

    tecnologias externas

      Quadro 12 - Itens da escala de capacidade de absorção de Lichenthaler (2009) (Continua)

      Assimilar

      6. Nós frequentemente adquirimos tecnologias fontes externas

      

    7. Organizamos periodicamente reuniões especiais com parceiros

    externos para adquirir novas tecnologias

      

    8. Empregados regularmente se aproximam das instituições externas

    adquirindo conhecimento tecnológico

      

    9. Muitas vezes transferimos conhecimento tecnológico para nossas

    firmas em resposta às oportunidades de aquisição de tecnologia. Aprendizagem Transformadora Manter

      

    10. Cultivamos completamente os conhecimentos relevantes ao longo

    do tempo.

      

    11. Empregados armazenam conhecimento tecnológico para futura

    referência

      

    12. Comunicamos conhecimentos relevantes em todas as unidades de

    nossa empresa

      

    13. Gestão do conhecimento está funcionando bem em nossa empresa

    Reativar

      

    14. Reconhecer uma oportunidade de negócio rapidamente depende de

    nosso conhecimento existente

      

    15. Nós somos proficientes em reativar o conhecimento existente para

    novos usos Aprendizagem Transformadora

      

    16. Nós rapidamente analisamos e interpretamos a mudança do mercado

    demandadas de nossas tecnologias

      

    17. Novas oportunidades com tecnologias existentes para servir nossos

    clientes são rapidamente entendidas Transmutar

      

    18. Nós somos proficientes em transformação tecnológica de

    conhecimento em novos produtos

      

    19. Nós combinamos regularmente ideias para novas tecnologias com

    novos produtos

      

    20. Rapidamente reconhecemos a utilidade do conhecimento da nova

    tecnologia para o conhecimento existente

      

    21. Nossos funcionários são capazes de compartilhar seus conhecimentos para desenvolver novos produtos Quadro 12 - Itens da escala de capacidade de absorção de Lichenthaler (2009) (Conclusão)

      Aprendizagem de Aplicação Aplicar

      22. Regularmente aplicamos tecnologias em novos produtos

      23. Consideramos constantemente como explorar melhor tecnologias

      24. Podemos facilmente implementar tecnologias em novos produtos

      

    25. Sabemos como explorar melhor novas tecnologias dentro de nossa

    empresa.

      Fonte: Adaptado de Lichenthaler (2009).

      Os resultados encontrados nos estudos de Lichenthaler (2009) enfatizam a natureza multidimensional da capacidade de absorção, além de ressaltarem a importância das capacidades dinâmicas em contextos de alto nível tecnológico e turbulência ambiental.

      2.2.4.3 Escala desenvolvida por Cadiz, Sawyer e Griffith (2009)

      Por falta de escalas que mensurem o processo de aprendizagem coletiva e transferência de conhecimento nas organizações, os autores desenvolveram duas escalas: uma escala de capacidade de absorção ACAP; uma escala que avalia a medida de envolvimento de uma pessoa com a comunidade de prática

    • – escala de comunidades práticas (ECOP).

      Para a realização da pesquisa, os autores obtiveram uma amostra de 1.971 consultores técnicos funcionários da Techco, empresa que fornece soluções de engenharia à 47 países. A amostra final contou com 583 questionários respondidos. A escala disposta no Quaro 13 foi desenvolvida com base nos conceitos de Cohen e Levinthal (1990) reforçados pelos estudos de Todorova e Durisin (2007), sendo dividida pelos autores em três dimensões: avaliação (identificação e filtragem conhecimentos em conhecimento utilizável) e aplicação (uso de conhecimento).

      Os autores utilizaram uma escala tipo Likert de 7 pontos para cada um dos itens da escala, com itens de 1 = discordo até 7 = concordo totalmente. A análise fatorial confirmatória com 231 respondentes foi utilizada para avaliar a estrutura interna, a convergência e a validade do constructo. Os resultados demonstram que as novas medidas são internamente consistentes e estão relacionadas de forma significativa com outras variáveis organizacionais.

      Quadro 13 - Itens da escala de capacidade de absorção Cadiz, Sawyer e Griffith (2009)

      Dimensão Avaliação

      

    1. Pessoas da minha equipe são capazes de decifrar o conhecimento que

    será mais valioso para nós.

    2.É fácil decidir qual a informação será mais útil no atendimento das

    necessidades dos nossos clientes.

      

    3.Nós sabemos o suficiente sobre a tecnologia que usamos para

    determinar que novas informações são confiáveis. Dimensão Assimilação

      

    4.O conhecimento compartilhado dentro de minha equipe faz com que

    seja fácil de compreender novo material apresentado dentro de nossas

    áreas técnicas.

    5.É fácil identificar as conexões entre as partes de conhecimento

    detidas em conjunto dentro da nossa equipe.

      

    6.Muitos dos novos desenvolvimentos tecnológicos que vêm para a

    equipe se encaixam bem na tecnologia atual. Dimensão Aplicação

      

    7. O novo conhecimento técnico disponibilizado pode ser adaptado

    facilmente ao nosso trabalho.

      

    8.O novo conhecimento técnico pode ser aplicado rapidamente no

    nosso trabalho.

      

    9.Meus clientes podem se beneficiar imediatamente de novos

    conhecimentos técnicos aprendidos pela equipe.

      Fonte: Adaptado de Cadiz, Sawyer e Griffith (2009).

      O estudo teve como objetivo a projeção e teste de duas novas medidas (ACAP e ECOP) que possam ser utilizadas em pesquisas futuras sobre o ecossistema de transferência de conhecimento organizacional. O estudo proporcionou um melhor mapeamento das construções e medição para investigação sobre as relações simbióticas das diferentes dinâmicas de conhecimento nas organizações. Os resultados da análise confirmatória sugerem que, nas duas amostras para ambas as medidas ACAP e ECOP, os dados se ajustam à teoria existente.

      2.2.4.4 Escala desenvolvida por Camisón e Forés (2010) Camisón e Forés (2010) desenvolveram uma escala baseada nos conceitos de Zaha e George (2002), a escala foi dividida em capacidades potencial e realizada. O objetivo do estudo é contribuir para a literatura quanto à multidimensionalidade do constructo ACAP. O estudo foi realizado com micro, pequenas, médias e grandes empresas de diferentes idades em 14 setores da economia espanhola.

      O estudo de Camisón e Forés (2010) utiliza um banco de dados de todas as empresas industriais espanholas, registradas no Instituto Nacional de Estatística de Espanha com exceção do setor da energia, com um total de 2.000 empresas. A pesquisa foi desenvolvida utilizando uma análise fatorial aleatória em uma amostra estratificada simples de 952 empresas respondentes. A escala final com 19 itens encontra-se disposta no Quadro 14. Quadro 14 - Itens da escala de capacidade de absorção de Camisón e Forés (2010) (Continua)

      Capacidade de Absorção Potencial Dimensão Aquisição

      

    1. A capacidade para capturar informações relevantes é contínua e

    atualizada e possuímos conhecimento sobre os concorrentes atuais e

    potenciais.

      

    2. Monitoramos continuamente o ambiente verificando as variações e

    tendências, com o intuito de descobrir novas oportunidades a serem

    exploradas de forma antecipada.

      

    3. Compreendemos a importância da cooperação frequente com P&amp;D

    nas organizações-universidades, escolas de negócios e institutos

    tecnológicos, etc., como membro ou patrocinador para criar

    conhecimentos e inovações. clientes.

      

    4. Possuímos eficácia em programas estabelecidos com orientação para

    o mercado interno, com foco no desenvolvimento de aquisição

    tecnológica das competências dos centros de P&amp;D, fornecedores ou Dimensão Assimilação

      

    5. Possuímos a capacidade de assimilar novas tecnologias e inovações

    que são úteis ou possuem potencial comprovado.

      

    6. Possuímos a capacidade de usar o nível de conhecimentos,

    experiências e competências dos funcionários na assimilação e

    interpretação de novos conhecimentos.

      

    7. A empresa se beneficia quando se trata de assimilar conhecimento de

    negócios e tecnologias com as experiências bem sucedidas de empresas

    no mesmo setor.

      

    8. Temos definido o grau em que os funcionários da empresa

    participam e expõe documentos nas conferências e congressos

    científicos, são integrados como docentes em universidades ou

    empresas escolas ou recebem pessoal externo em anexos de pesquisa.

      

    9. Participamos frequentemente de cursos de formação, feiras,

    conferências e reuniões.

      

    10. Possuímos a capacidade para desenvolver programas de gestão do

    conhecimento, garantindo à empresa a capacidade de compreender e

    analisar cuidadosamente conhecimento e tecnologia de outras organizações. Quadro 14 - Itens da escala de capacidade de absorção de Camisón e Forés (2010) (Conclusão)

      Capacidade de Absorção Realizada Dimensão Transformação

      

    11. Entendemos a capacidade da empresa em usar as tecnologias da

    informação, a fim de melhorar o fluxo de informações, desenvolver a

    partilha efetiva de conhecimentos e fomentar a comunicação entre os

    membros da empresa, incluindo reuniões virtuais entre os profissionais

    que estão fisicamente separadas por meio de portais na Internet, e-mail,

    teleconferência, etc.

      

    12. Compreendemos as competências que a empresa possui em matéria

    de inovação, especialmente com respeito à tecnologias-chave e

    capacidade de eliminar o conhecimento interno obsoleto, estimulando a

    busca por inovações alternativas e sua adaptação.

      

    13. Possuímos a capacidade de adaptar tecnologias projetadas por

    outras empresas às necessidades específicas da nossa empresa.

      

    14. Compreendemos o grau em que a empresa impede que todos os

    funcionários voluntariamente transmitam entre eles, informações

    científicas e tecnológicas úteis adquiridas.

      

    15. Possuímos a capacidade para coordenar e integrar todas as fases do

    processo de P&amp;D e suas relações interpessoais, com as tarefas

    funcionais de engenharia, produção e comercialização. Dimensão Aplicação

      

    16. Compreendemos a capacidade da organização em utilizar e explorar

    novos conhecimentos no local de trabalho para responder rapidamente

    às mudanças do ambiente.

      

    17. Compreendemos o grau de aplicação de conhecimentos e

    experiência adquiridos com as áreas tecnológicas e de negócios

    priorizados na estratégia da empresa que lhe permitam manter-se na

    vanguarda tecnológica no negócio.

      

    18. Possuímos a capacidade para colocar o conhecimento tecnológico

    em patentes de produtos e processos.

      

    19. Possuímos a capacidade de responder às exigências da procura ou a

    pressão da concorrência, em vez de inovar para ganhar competitividade,

    ampliando a carteira de novos produtos, recursos e ideias de

    tecnologias.

      Fonte: Adaptado de Camisón e Forés (2010).

      Para a confirmação dos itens finais da escala foram dirigente da empresa: a primeira amostra com 952 empresas e 127 perguntas. A segunda amostra, confirmatória a qual contou com 19 itens finais de escala e foi realizada 45 dias após a primeira, permaneceu com 250 empresas que já haviam participado da primeira etapa.

      Os itens de escala foram direcionados aos dirigentes da organização em uma escala Likert de cinco pontos com perguntas comparativas aos concorrentes, com variação entre “muito pior” a “muito melhor” que a concorrência. A medida se torna uma ferramenta importante para mensurar a capacidade de absorção da organização em relação a empresas competidoras.

      2.2.4.5 Escala desenvolvida por Kotabe, Jiang e Murray (2011)

      A escala desenvolvida por Kotabe, Jiang e Murray (2011) foi direcionada às multinacionais emergentes da China. O questionário inicial foi revisado por parceiros do setor de economia e comércio de pesquisa na China Capital University, auxiliando no refinamento dos itens de escala que contou com uma base de dados inicial fornecida pelo ministério do comercio chinês. O estudo analisa a relação das fontes externas e aquisição de conhecimento para geração de vantagem competitiva.

      A análise proposta por Kotabe, Jiang e Murray (2011) foi desenvolvida com base nos laços políticos e comerciais e a importância destes parceiros externos para a aquisição do conhecimento. Os laços surgem por meio de acesso às informações valiosas, ou por iniciativas governamentais direcionadas ao desenvolvimento de empresas emergentes, ou por parceiros comerciais com o acesso às novas tecnologias dos parceiros de negócios. A escala foi desenvolvida para teste das hipóteses mencionadas no estudo. Os itens finais da escala estão demonstrados no Quadro 15: Quadro 15 - Itens da escala de capacidade de absorção de Kotabe, Jiang e Murray (2011)

      Capacidade de Absorção

      

    1. Nós temos a capacidade de revisar as operações de controle de

    qualidade com base em novos conhecimentos adquiridos.

      

    2. Nós temos a capacidade de revisar os procedimentos de negócios

    com base em novos conhecimentos adquiridos.

      

    3. Nós temos a capacidade de revisar os processos de fabricação com

    base em novos conhecimentos adquiridos.

      

    4. Nós temos a capacidade de unir os novos conhecimentos assimilados

    com o conhecimento existente. Capacidade de Absorção

      

    5. Nós temos a capacidade de encontrar usos alternativos de novos

    conhecimentos assimilados.

      

    6. Nós temos a capacidade de adaptar novos conhecimentos adquiridos

    para atender o desenvolvimento que a empresa necessita.

      

    7. Nós temos a capacidade de desenvolver novo produto / serviço,

    utilizando novos conhecimentos assimilados.

      

    8. Nós temos a capacidade de desenvolver novas aplicações por meio

    da aplicação de novos conhecimentos assimilados.

      

    9. Nós temos a capacidade de introduzir a inovação de produtos com

    base em novos conhecimentos adquiridos.

      Fonte: Adaptado de Kotabe, Jiang e Murray (2011).

      A amostra aleatória simples desenvolvida por Kotabe, Jiang e Murray (2011). foi aplicada em 2006 com os principais dirigentes das empresas, com um total de 121 empresas respondentes. Os resultados da pesquisa demonstram que as empresas que possuem alta capacidade de absorção realizada, possuem maior propensão a se beneficiar com laços políticos e comerciais; ampliando a introdução de novos produtos ao mercado e expandindo os laços comerciais com parceiros externos. O estudo conclui que a transformação do conhecimento é essencial para o desempenho do novo produto

      2.2.4.6 Escala desenvolvida por Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina (2011)

      Amparados pelos estudos de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005), mas atuando com escala própria, o estudo de Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina (2011) propõe atenção às características internas organizacionais avaliando três questões fundamentais: validade do conteúdo, validade do conceito e confiabilidade da escala por meio da visão baseada em recursos (RBV).

      Para realização da análise foram entrevistados 168 gerentes executivos por meio de uma escala própria desenvolvida e disposta no Quadro 16. Quadro 16 - Itens da escala de capacidade de absorção de Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, Molina (2011) (Continua).

      Capacidade de Absorção Potencial Dimensão Aquisição

    1. (interação) é estreita a interação pessoal entre as duas organizações

    2. (confiança) a relação entre as duas organizações é caracterizada pela confiança mútua

    3. (respeito) a relação entre as duas organizações é caracterizada pelo respeito mútuo 4. (amizade) a relação com essa organização é de amizade pessoal

    5. (reciprocidade) a relação entre as duas organizações é caracterizada por um elevado nível de reciprocidade Dimensão Assimilação

    6. (linguagem comum) os membros das duas organizações compartilham sua própria língua comum

    7. (complementaridade) é alta a complementaridade entre os recursos e capacidades das duas organizações

    8. (capacidades de similaridade) a principal das duas organizações são muito semelhantes/sobreposição

    9. (Compatibilidade - 1) as culturas organizacionais das duas organizações são compatíveis Quadro 16 - Itens da escala de capacidade de absorção de Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina (2011) (Conclusão).

      

    10. (Compatibilidade - 2) os estilos de funcionamento e gestão do as

    duas organizações são compatíveis Capacidade de Absorção Realizada Dimensão Transformação

    11. (comunicação) há muitas conversas informais na organização que

    envolvem a atividade comercial

    12. (reuniões encontros interdepartamentais) são organizadas para

    discutir o desenvolvimento e as tendências da organização

    13. (documentos) as diferentes unidades publicam documentos

    informativos periodicamente (relatórios, boletins, etc.).

    14. (transmissão) os dados importantes são transmitidos regularmente à

    todas as unidades

    15. (tempo) quando algo importante ocorre, todas as unidades são

    informadas dentro de um curto período de tempo

    16. (fluxos) a organização tem as capacidades ou habilidades

    necessárias para garantir que o conhecimento flua dentro da

    organização e é compartilhada entre as diferentes unidades Dimensão Aplicação

    17. (responsabilidade) é uma clara divisão de funções e

    responsabilidades em matéria de utilização de informação e

    conhecimento obtidos a partir do lado de fora

    18. (aplicação) são capacidades e habilidades necessárias para explorar

    as informações e conhecimentos obtidos a partir do lado de fora

    Fonte: Adaptado de Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina

    (2011).

      O estudo de Jiménez-Barrionuevo de Jiménez- Barrionuevo, García-Morales, e Molina (2011) atua em empresas espanholas do setor automotivo e químico, escolhidos pelo fator inovação presente nestes ramos. A pesquisa corrobora com o entendimento de Zaha e George (2002) e Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005), indicando que a capacidade de absorção das empresas espanholas é composta por quatro fases (aquisição, assimilação, em duas dimensões (potencial e realizada). A escala se torna uma nova proposta para a mensuração da capacidade de absorção, com foco em empresas inovativas e o viés da visão baseada em recursos.

      2.2.4.7 Escala desenvolvida por Flatten et al. (2011) Flatten et al. (2011) desenvolveram e validaram uma escala para mensurar ACAP utilizando métricas para capturar cada dimensão do processo. Desenvolvida com base nos estudos realizado por Zahra e George (2002), a escala divide-se em quatro dimensões: aquisição, assimilação, transformação e aplicação. A escala de Flatten et al. (2011) foi aplicada em empresas de diferentes tamanhos e idades, em setores de importância econômica na Alemanha: as indústrias química, mecânica e de engenharia elétrica.

      Flatten et al. (2011) desenvolvem sua escala combinando os métodos qualitativos e quantitativos, desta forma, obtiveram o aproveitamento dos benefício dos dois métodos, possibilitando um resultado mais completo, com melhor compreensão das perspectivas, contextos e processos da pesquisa, avaliando a ACAP em toda sua complexidade (MAY; WILLIANS, 2010).

      Para cumprir os objetivos qualitativos, com o intuito de determinar os itens que irão compor a escala, Flatten et al. (2011) realizaram uma extensiva revisão da literatura nos principais journals da área que tratassem da capacidade de absorção. Nesta fase, os autores identificaram um total de 52 itens de ACAP (12 aquisição; 15 assimilação; 19 transformação; 6 aplicação).

      O próximo passo foi a realização de entrevistas com dez executivos da área, as quais resultaram na inclusão de um item, totalizando 53 itens (12 aquisição; 14 assimilação; 18 acadêmicos na área foram apresentados aos questionários e reduziram o mesmo a 36 itens (7 aquisição; 12 assimilação; 12 transformação; 5 aplicação). Por fim, um novo pré-teste com cinco executivos foi realizado para o refinamento de itens que fossem considerados de difícil compreensão ou que possuíssem eventuais problemas de construção (FLATTEN et al., 2011).

      Após a coleta de informações o estudo foi desenvolvido em duas etapas: a primeira amostra testou a estrutura e especificações conceituais dos componentes teóricos da construção da ACAP, possibilitando a geração de medidas reflexivas da capacidade de absorção que permitissem captar a sua multidimensionalidade e eliminando itens que não capturassem adequadamente os componentes teóricos da capacidade de absorção (FLATTEN et al, 2011).

      O processo de elaboração dos itens de escala foi desenvolvido seguindo o processo estabelecido por DeVellis (2003). O coeficiente alfa de Cronbach foi utilizado na amostra aleatória para medir a correlação entre as questões. A escala final aplicada por Flatten et al. (2011), composta por 14 itens, está disposta no Quadro 17.

      Quadro 17 - Escala de Medição da Capacidade de Absorção de Flatten et al. (2011) (Continua)

      Dimensão Aquisição

      

    1 A busca por informação relevante sobre a indústria é uma atividade

    cotidiana na nossa empresa

      

    2 Nossa gestão motiva os empregados a usar fontes de informação

    dentro da indústria

      

    3 Nossa gestão espera que os empregados lidem com informação além

    da indústria Dimensão Assimilação

      

    1 Em nossa empresa ideias e conceitos são comunicados cruzando os

    departamentos

      

    2 Nossa gestão enfatiza apoio interdepartamental para resolver

    problemas

      Quadro 17 - Escala de Medição da Capacidade de Absorção de Flatten et al. (2011) (conclusão)

      

    3 Em nossa empresa há um fluxo rápido de informação, por ex., se uma

    unidade obtém uma informação importante ela comunica está

    informação imediatamente para todas as outras unidades e

    departamentos

      

    4 Nossa gestão demanda encontros interdepartamentais periódicos para

    intercâmbio de novos desenvolvimentos, problemas e realizações Dimensão Transformação

      

    1 Nossos empregados tem a habilidade de estruturas e usar o

    conhecimento coletado

      

    2 Nossos empregados estão acostumados a absorver novos

    conhecimentos assim como para torná-lo disponível e prepará-lo para

    uso futuro

      

    3 Nossos empregados com êxito ligam o conhecimento com novos

    insights

      

    4 Nossos empregados são capazes de aplicar o novo conhecimento em

    seu trabalho prático Dimensão Aplicação

      

    2 Nossa empresa regularmente reconsidera tecnologias e as adapta de

    acordo com novos conhecimentos

      

    3 Nossa empresa tem a habilidade de trabalhar mais eficazmente pela

    adoção de novas tecnologias Fonte: Adaptado de Flatten et al (2011).

      No processo de aplicação da escala, na primeira fase, a escala foi desenvolvida e respondida por 285 executivos. A amostra aleatória foi composta por diferentes empresas, de diferentes tamanhos, em diferentes setores da economia alemã, em que a capacidade de absorção é extremamente importante: a indústria química, mecânica e engenharia elétrica.

      Na segunda fase, uma nova amostra de refinamento replicou as conclusões obtidas na primeira amostra, obtendo um total de 361 questionários respondidos, concluindo a amostra confirmativa do estudo. O desenvolvimento do estudo contribuiu com o desenvolvimento de medidas mais reflexivas Posteriormente ao desenvolvimento da escala, outros estudos se basearam na escala multidimensional de Flatten et al. (2011). Os estudos estão dispostos no Quadro 18. Quadro 18 - Estudos usando Adaptação da escala de Flatten et al. (2011) para medição da ACAP

      Autor Amostra Flatten, Greve e Brettel 345 empresas da indústria alemã (2011)

      

    Peltola e Makinem 3 grandes empresas com operações em

    (2014) diversos países com operações distintas González-Campo e 403 micro e pequenas empresas colombianas Ayala (2014) Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Com base na escala de Flatten et al. (2011), Flatten, Greve e Brettel (2011) desenvolveram um estudo que analisa como as alianças estratégicas interferem na relação entre capacidade de absorção e desempenho organizacional nas pequenas e médias empresas.

      O questionário replicado foi respondido por 345 empresas da indústria alemã. Na análise dos dados, foi aplicado o método de modelagem de equações estruturais à base de covariância, uma vez que proporciona melhores resultados do que as abordagens à base de variância em termos de parâmetro consistência e precisão. Foi utilizado o pacote de software AMOS 17,0 (IBM, New York) para realizar a modelagem (FLATTEN; GREVE; BRETTEL, 2011).

      Na análise, Flatten, Greve e Brettel (2011) diferenciam a idade e o tamanho das empresas, descobrindo que as alianças estratégicas possuem forte influência em cada dimensão da capacidade de absorção no processo de desempenho organizacional. Os resultados indicam que as alianças estratégicas possuem forte influência na relação ACAP e estabelecidas, pois devido à sua idade, as empresas estabelecidas são susceptíveis a posições mais poderosas do que as empresas jovens e, portanto, são mais confiáveis para assumir o controle da aliança.

      O estudo de Peltola e Mäkinen (2014) analisa a forma com que a adoção do uso de ferramentas de mídia social influencia no desenvolvimento de novos produtos. A pesquisa foi realizada em duas etapas, avaliando a situação antes e depois da adoção de ferramentas de mídia social em três organizações.

      A pesquisa consiste em um estudo de caso múltiplo em três grandes empresas com atividades em diversos países e com operações distintas. O questionário foi entregue para diferentes pessoas em diferentes níveis e funções. Desenvolvido por meio de uma escala Likert de sete pontos, o questionário foi aplicado em duas etapas: na primeira amostra obteve um total de 131 respondentes e a segunda amostra foi de 121 respondentes, totalizando 252 respostas.

      Peltola e Mäkinen (2014) concluem que, quanto maior o conhecimento, maior a capacidade de organização, maior a facilidade para acessar as diversas fontes intraorganizacionais e maior a aquisição e assimilação de conhecimento. Consequentemente, infere-se que a capacidade de absorção organizacional está ligada à melhoria no desenvolvimento de novos produtos.

      González-Campo e Ayala (2014) estudaram a capacidade de absorção nas micro e pequenas empresas colombianas e sua relação com a inovação. A análise consiste em um dos primeiros estudos neste campo realizado na Colômbia. A amostra é composta por 403 micro e pequenas empresas colombianas dos setores de comércio, indústria, construção e serviços.

      A análise realizada possibilita confirmar que os formas independentes nas micro e pequenas empresas colombianas. Desta forma, os autores observam que a ACAP não é um fator determinante da inovação nestas empresas, verificando, ainda, que a capacidade de absorção está presente, principalmente, nas pequenas empresas colombianas e os processos de inovação são determinados pelas estratégias competitivas adotadas pelas empresas.

      2.2.4.8 Escala desenvolvida por Liang et al. (2013) Liang et al. (2013) desenvolveram um estudo que avalia as diferentes formas de pressões externas que influenciam a capacidade de absorção potencial e realizada, com foco nos sistemas de planejamento de recursos nas empresas (ERP). Os autores indicam que a assimilação será maior na fase pós- implementação do ERP, quando houver um nível mais elevado de capacidade de absorção, potencial e realizada.

      Para testar suas hipóteses, Liang et al. (2013) realizaram uma vasta revisão da literatura, que possibilitou o desenvolvimento de uma escala própria baseada em Zaha e George (2002). A escolha da criação de uma nova escala se justifica pelo contexto de pós-implementação do uso do ERP, pois, embora estudos recentes em outros contextos utilizem escalas, estas são direcionadas à inovação como, por exemplo, a escala de serviços financeiros de Jansen et al. (2005) ou indústria, como a escala de Lichtenthaler (2009), entre outros.

      Por meio de uma análise fatorial exploratória, a escala foi dividida em cinco itens para PACAP, separados em dois conjuntos de duas sub-dimensões, pois neles estão dispostos a maioria dos problemas relacionados com o ERP. Para a capacidade de absorção realizada, os autores utilizaram como base a escala de Szulanski (1996), adaptada à sua necessidade, desta forma, descreveram os locais em que a organização teve ocasionaram a aplicação do sistema ERP. O Quadro 19 apresenta a escala criada por Liang et al. (2013). Quadro 19 - Itens da escala de capacidade de absorção de Liang et al. (2013)

      Capacidade de Absorção Potencial PACAP1

      1. Sabemos como resolver problemas relacionados ao pacote ERP.

      

    2. Nossa empresa fornece apoio técnico adequado para a utilização de

    ERP

      

    3. A nossa empresa obteve o conhecimento necessário sobre ERP com

    o fornecedor do produto (ERP). PACAP2

      

    4. Nossa empresa oferece treinamento de ERP aos empregados

    regularmente.

      

    5. O departamento de TI fornece informações específicas referente ao

    uso de diferentes módulos do ERP. Capacidade de Absorção Realizada

      

    1. Todos os Departamentos da nossa empresa são capazes de utilizar

    uma linguagem comum para falar sobre o uso de ERP.

      

    2. Todos os departamentos em nossa empresa tiveram um

    entendimento claro sobre o objetivo de utilizar o sistema ERP.

      

    3. Nossa empresa possui a capacidade de gerir as questões

    interdepartamentais relacionadas ao uso de ERP.

      Fonte: Adaptado de Liang et al. (2013)

      Para a realização da pesquisa, foi aplicado o método de levantamento de campo com gestores de empresas chinesas que haviam implementado os sistemas ERP. A amostra foi realizada em 2004 com um total de 100 clientes que utilizam o sistema de ERP líder, o UFIDA. Deste total, 77 questionários foram devolvidos compondo a amostra final.

      Os resultados encontrados por Liang et al. (2013) indicam que o estoque de conhecimento que a empresa mantêm, em relação ao sistema ERP, resulta em maior nível de assimilação, contudo, as rotinas de aplicação estão fracamente que a capacidade de absorção realizada atua como efeito moderador das pressões institucionais.

      2.2.4.9 Escala desenvolvida por Moos et al. (2013) O estudo avalia o papel da capacidade de inovação e da capacidade de absorção nos sistemas de gestão do conhecimento. A pesquisa mostra que a capacidade de uma empresa em adquirir e utilizar o alto conhecimento relevante, ou seja, a capacidade de absorção e inovação é decisiva para o sucesso. Os autores utilizaram o conceito de ACAP proposto por Zaha e George (2002) em sua pesquisa nas empresas de indústria transformadora da Alemanha.

      Para a realização da pesquisa, os autores identificaram as 2500 empresas com as maiores receitas em 2007 na Alemanha, focando em seus maiores produtos. A indústria transformadora foi escolhida por envolver uma intensa necessidade de P&amp;D e produção de constantes inovações para competir no mercado. O primeiro passo na construção do modelo foi a revisão literária acerca do assunto. Em seguida, equações estruturais foram utilizadas para testar o modelo. A escala desenvolvida encontra-se no Quadro 20: Quadro 20 - Itens da escala de capacidade de absorção de Moos et al. (2013) (Continua).

      Capacidade de Absorção Potencial Dimensão Aquisição

      

    1. Nossa divisão de produtos possui elevado potencial para absorver

    conhecimento adequado de fontes externas.

      

    2. Nossa divisão de produtos possui elevada competência tecnológica

    para obter novos conhecimentos para a empresa.

      

    3. Nossa divisão de produtos é capaz de identificar o conhecimento de

    interesse para as demais divisões de produtos e encaminhá-lo para estas

    divisões. Dimensão Assimilação

      Quadro 20 - Itens da escala de capacidade de absorção de Moos et al. (2013) (Conclusão)

      

    4. Nossos colegas de trabalho sabem exatamente as melhorias mais

    importantes a serem realizadas em nossos produtos, expressas pelos

    clientes, bem como sabem como resolver os problemas existentes na

    utilização do produto.

      

    5. Em nossa empresa há uma elevada compreensão quanto a informação

    necessária para alcançar um resultado excelente.

      

    6. Nossa divisão de produtos sabe reconhecer rapidamente a utilidade

    dos novos conhecimentos. Capacidade de Absorção Realizada Dimensão Transformação

      

    7. Dentro da divisão produtos há a sistematização da melhor forma de

    explorar o conhecimento.

      

    8. Regularmente nossa divisão de produtos avalia as consequências da

    evolução das necessidades em termos de mercado de novos produtos e

    serviços.

      

    9. Nossa divisão de produtos discute constantemente as consequências

    das tendências de mercado e potenciais resultantes para o

    desenvolvimento de novos produtos. Dimensão Aplicação

      

    10. Nossa divisão de produtos possui uma capacidade

    significativamente melhor em P&amp;D de novos produtos ou serviços

    comparando com a divisão de produtos de nossos concorrentes.

      

    11. Nossa divisão de produto possui melhores capacidades no

    desenvolvimento de novas habilidades para transformar produtos

    antigos em novos.

      Fonte: Adaptado de Moos et al. (2013).

      Os autores coletaram dados em 222 empresas de manufatura, os resultados encontrados indicam que o conhecimento de mercado não apresenta efeito sobre o sucesso da inovação tecnológica. Moos et al. (2013) concluíram, em seu estudo, que a influência dos sistemas de gestão do conhecimento organizacional pode ser mediado pela capacidade de absorção potencial. A capacidade realizada, por sua vez, media o impacto dos sistemas de gestão do conhecimento no sucesso da inovação. Os resultados demonstram que a disponibilidade de um sistema de gestão de conhecimento de uma empresa, torna-se comprometida pelo sucesso na inovação, proporcionado pela capacidade de absorção de conhecimento.

      2.2.4.10 Escala desenvolvida por Chauvet (2014) Buscando capturar a multidimensionalidade do constructo capacidade de absorção, Chauvet (2014) desenvolveu uma escala própria, composta de quatro dimensões da ACAP. Com base nos conceitos do constructo desenvolvidos por Zaha e George (2002), o autor dividiu a ACAP em capacidade potencial e realizada. Para cumprir seu objetivo, Chauvet (2014) realizou uma vasta revisão da literatura, a fim de preencher as lacunas acerca do assunto.

      Com o objetivo de verificar a validade, convergência e confiabilidade da escala desenvolvida, foram realizadas reuniões com os especialistas acadêmicos na área, e com gerentes sêniores. Após o refinamento, a escala final, disposta no Quadro 21, contêm 27 itens que pretendem atender os critérios de validade e confiabilidade do constructo, tornando- se uma nova abordagem para o conceito de capacidade de absorção. O estudo foi aplicado em 10 pequenas e médias empresas francesas de alta tecnologia, especializadas em controle de automação, robótica, eletrônica, computação e telecomunicações (CHAUVET, 2014).

      O pré-teste foi direcionado aos gerentes executivos da organização para que refinassem os itens da escala. O questionário final avaliado em uma escala Likert de sete pontos, variando de 1 (discordo plenamente) a 7 (concordo totalmente) foi aplicado aos funcionários em geral, pois eles são os receptores responsáveis diretos pela absorção do conhecimento. A amostra contou com a resposta de 61 diretores, 119 gerentes e 30 funcionários, com um total de 210 questionários válidos. Quadro 21 - Itens da escala de capacidade de absorção de Chauvet (2014) (Continua)

      Capacidade de Absorção Potencial Dimensão Aquisição

      1. O receptor é informado sobre mudanças em produtos e serviços.

      2. O receptor é informado sobre novas orientações estratégicas.

      

    3. O receptor é informado sobre transformações e inovações

    tecnológicas.

      4. O receptor é informado sobre mudanças de parceiros.

      

    5. O receptor é informado sobre mudanças de fornecedores ou

    distribuidores.

      6. O receptor é informado sobre mudanças de pessoal.

      

    7. O receptor descobre novas ideias para o seu trabalho durante as

    reuniões, trabalhando em equipe ou apenas trabalhando.

      

    8. O receptor se reúne com os seus colegas para compartilhar ideias e

    informações sem ser forçado pela organização ou fazendo parte de um

    projeto.

      

    9. O receptor se reúne com os seus colegas para resolver problemas

    sem ser forçado pela organização ou fazendo parte de um projeto.

      

    10. O receptor conhece os seus colegas que possuem experiência

    valiosa dentro da empresa.

      11. O receptor tem a possibilidade de trabalhar com novas ideias.

      

    12. Se o receptor falhou na criação de algo novo, sua empresa o

    incentiva a ir adiante. Dimensão Assimilação Quando há reuniões com atores externos:

      13. O receptor aprende novos métodos e processos de gestão.

      14. O receptor descobre novos fornecedores e distribuidores.

      

    15. O receptor adquire conhecimento sobre processos técnicos

    externos e inovações tecnológicas.

      16. O receptor reconsidera a maneira de trabalhar.

      17. O receptor descobre novos produtos e serviços.

      18. O receptor tem novas ideias. Quadro 21 - Itens da escala de capacidade de absorção de Chauvet (2014) (Conclusão)

      Capacidade de Absorção Realizada Dimensão Transformação

      

    19. O receptor melhora métodos e práticas atuais, propondo novas

    soluções.

      

    20. O receptor melhora métodos e práticas atuais, encontrando

    maneiras de agilizar o processo.

      

    21. O receptor melhora métodos e práticas atuais, alterando processos

    antigos.

      

    22. O receptor melhora métodos e práticas atuais, usando novas

    ferramentas.

      

    23. O receptor melhora métodos e práticas de escrita de seu trabalho

    atual.

      

    24. O receptor melhora métodos e práticas de escrita de projetos que

    ele / ela está envolvido no momento. Dimensão Aplicação 25. Temos uma forte reputação de excelência tecnológica.

      26. Intensidade de conhecimento é característica do nosso negócio.

      

    27. Há um forte conhecimento aplicado em nossos produtos e

    serviços.

      Fonte: Adaptado de Chauvet (2014).

      Segundo Chauvet (2014) a maior contribuição do estudo se refere à compreensão da capacidade de absorção em suas múltiplas dimensões, além da possibilidade de replicação da escala em outras realidades, tornando-se uma ferramenta útil para determinar a fonte de vantagem competitiva.

      2.2.4.11 Escala desenvolvida por Sciascia, D´Oria, Bruni e Larrañeta (2014)

      Sciascia, D´Oria, Bruni e Larrañeta (2014) desenvolveram uma escala multidimensional, aplicada em 103 médias empresas italianas do setor de moda, alimentação e móveis. O estudo analisou as implicações da orientação média tecnologia (LMT), fator pouco explorado em pesquisas recentes. As empresas de baixa e média tecnologia foram escolhidas por utilizarem muito mais conhecimento prático do que científico, portanto, a aprendizagem tende a ser realizada além do padrão formal de pesquisa e desenvolvimento. Contudo, empresas LMT podem aproveitar outras atividades inovadoras incrementais como marketing, design e compras.

      O estudo de Sciascia et al. (2014) utilizam a base conceitual de ACAP definida por Zaha e George (2002), dividindo a capacidade de absorção em duas dimensões: potencial e realizada. A escala desenvolvida segue apresentada no Quadro 22. Quadro 22 - Itens da escala de capacidade de absorção de Sciascia, D´Oria, Bruni e Larrañeta (2014)

      Capacidade de absorção potencial

      

    1. Os gestores são capazes de identificar conhecimento valioso externo

      

    2. Os gestores são capazes de acessar os conhecimentos externos

    necessários

      

    3.Os gestores são capazes de assimilar conhecimento (ou seja, analisar,

    interpretar e compreender o conhecimento adquirido). Capacidade de absorção realizada

      

    4. Os gestores são capazes de transformar conhecimento (ou seja,

    combinar conhecimento adquirido com o interno)

      

    5. Os gestores exploram o conhecimento reunido (ou seja, obtêm

    sucesso em melhorar e alargar competências existentes ou na criação de

    novos quesitos, usando aquisição).

      Fonte: Adaptado de Sciascia, D´Oria, Bruni e Larrañeta (2014).

      O resultado encontrado por Sciascia, D´Oria, Bruni e Larrañeta (2014) indica que, nas indústrias de baixa e média tecnologia, a orientação empreendedora possui efeito positivo sobre o desempenho da empresa, quando aliada a altos níveis de capacidade de absorção potencial e realizada.

      2.2.4.12 Escala desenvolvida por Thomas e Wood (2014) O estudo de Thomas e Wood (2014) propõe uma análise das práticas mais inovadoras aplicadas ao setor de turismo. Os autores pretendem avaliar a capacidade de absorção nas empresas de turismo no Reino Unido. Para atingir os objetivos propostos, os autores realizaram uma entrevista com 100 gerentes de hotéis. O questionário, disposto no Quadro 23 foi composto por uma escala Likert de cinco pontos, contendo as quatro dimensões da ACAP propostas por Zaha e George (2002), com diferentes níveis de concordância conforme a pergunta proposta.

      Quadro 23 - Itens da escala de capacidade de absorção de Thomas e Wood (2014) (Continua)

      Dimensão Aquisição

      

    1. Pense na empresa, ou outra organização, de que o seu hotel adquiriu

    algum conhecimento nos últimos três anos. Indicar as características do

    relacionamento, mostrando o seu nível de concordância, com o acordo

    ou desacordo nas seguintes declarações:

    (1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5.

    Concordo fortemente)

      a) Nós temos uma estreita interação com aqueles que lá trabalham;

      b) A nossa relação é caracterizada por confiança mútua;

      c) O nosso relacionamento é caracterizado pelo respeito mútuo;

      

    d) O nosso relacionamento é caracterizado pela amizade entre as pessoas

    das equipes; e) A nossa relação é caracterizada por um alto nível de reciprocidade.

      

    2. Só pensando em seu próprio hotel, por favor, indicar o seu nível de

    concordância ou discordância com as seguintes afirmações:

    (1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5.

    Concordo fortemente)

      

    a) O nosso hotel coleta informações informais através de meios (por

    exemplo, com indústrias conhecidas, conversações com parceiros

    comerciais);

      

    b) Nosso hotel organiza regularmente encontros com parceiros para

    aquisição de novos conhecimentos;

      Quadro 23 - Itens da escala de capacidade de absorção de Thomas e Wood (2014) (Continua).

      

    c) As informações relevantes sobre a nossa indústria é uma atividade diária

    no nosso hotel;

    d) Nós esperamos que os empregados utilizem fontes de informação dentro

    da nossa indústria.

      

    e) Nós esperamos que os empregados utilizem informação externas à nossa

    indústria.

      

    3. Por favor, compare o seu hotel com os seus concorrentes e avalie

    cada uma das declarações:

    (1. Estamos muito pior; 2. Nós somos ruins; 3. Nós somos iguais; 4. Nós

    somos melhores; 5. Estamos muito melhor)

    a) Monitoramos a evolução do mercado para descobrir novas oportunidades

    a serem exploradas de forma proativa;

    b) Mantemos cooperação com organizações tais como universidades,

    escolas de negócios ou escolas de hotelaria para criar conhecimento e

    inovação;

      

    c) Utilizamos fontes externas para obter informações (por exemplo,

    pessoal, redes, consultores, internet, profissional, revistas, publicações,

    pesquisas de mercado).

      Dimensão Assimilação

      

    4. Pense na empresa, ou outra organização, de que o seu hotel aprendeu

    algum conhecimento nos últimos três anos. Indicar as características do

    relacionamento, mostrando o seu nível de concordância, com o acordo

    ou desacordo nas seguintes declarações:

    (1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5.

    Concordo fortemente)

      a) Nós compartilhamos valores comuns;

      

    b) Os recursos das duas empresas (ou outra organização) são

    complementares; c) Os gestores dos dois negócios (ou outra organização) se sobressaem;

      

    d) A cultura organizacional das duas empresas (ou outra organização) não é

    compatível;

    e) O estilo de gestão dos dois negócios (ou outra organização) é compatível.

      

    5. Só pensando em seu próprio negócio agora, por favor, indicar o seu nível de concordância ou discordância com as seguintes afirmações:

    (1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5. Concordo fortemente) Quadro 23 - Itens da escala de capacidade de absorção de Thomas e Wood (2014) (Continua).

      a) Não reconhecer rapidamente mudanças em nosso mercado;

      b) Compreendemos rapidamente evoluções tecnológicas;

      

    c) Compreendemos rapidamente as novas oportunidades para servir o

    cliente;

    d) As ideias e novos conceitos são compartilhados em todas as áreas

    funcionais; e) Enfatizamos apoio funcional entre setores para resolver problemas;

      

    f) Há fluxo rápido de informação, por exemplo, se uma área obter

    informações importantes, esta informação prontamente é comunicada a

    todos os outros funcionários e/ou departamentos;

      

    g) Realizamos periodicamente reuniões interdepartamentais para averiguar

    novos desenvolvimentos, problemas e realizações;

      

    6. Por favor, compare o seu hotel com os seus concorrentes e, para cada

    uma das instruções abaixo, assinale o que sua empresa possui melhor:

    (1. Estamos muito pior; 2. Nós somos ruins; 3. Nós somos iguais; 4. Nós

    somos melhores; 5. Estamos muito melhor)

    a) A capacidade de assimilar novas tecnologias e processos inovativos que

    são ou possuem potencial utilidade;

    b) A capacidade dos empregadores em utilizar o conhecimento, experiência

    e competências na assimilação e interpretação de novos conhecimentos;

    c) Assimilar o conhecimento de negócios-chave e das experiências bem

    sucedidas de negócios na mesma indústria.

      Dimensão Transformação

      

    7. Pensando em seu próprio hotel, por favor, indicar o seu nível de

    concordância ou discordância com as seguintes afirmações:

    (1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5.

    Concordo Fortemente).

      

    a) Há muitas conversas informais entre empregados que envolvem a

    atividade comercial;

    b) Reuniões interdepartamentais são organizadas regularmente para discutir

    o desenvolvimento do hotel; c) Reuniões sobre novas operações são altamente eficazes;

      

    d) O conhecimento recém-adquirido é compartilhado com todas as unidades

    ou departamentos;e) Quando algo importante acontece, todas as unidades ou

    departamentos são informados, num curto espaço de tempo;

      f) A aplicabilidade do novo conhecimento é reconhecida rapidamente;

      

    g) Nós somos incapazes de avaliar se o conhecimento é compartilhado entre

    as diversas unidades ou departamentos;

      Quadro 23 - Itens da escala de capacidade de absorção de Thomas e Wood (2014) (Continua).

      

    8. Pensando em seu próprio hotel, por favor, indicar o seu nível de

    concordância ou discordância com as seguintes afirmações;

    (1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5.

    Concordo Fortemente).

      

    a) Os nossos empregadores possuem a capacidade de estruturar e utilizar o

    conhecimento adquirido externamente;

    b) Os nossos empregadores gostam de possuir os novos conhecimentos,

    preparando-se para o futuro e tornando-o disponível para os demais;

    c) Nossos utilizam com sucesso o novo conhecimento para desenvolver

    novos insights;

    d) Os nossos empregadores são capazes de usar novos conhecimentos em

    seu trabalho prático.

      

    9. Por favor, compare o seu hotel com os seus concorrentes e, para cada

    uma das instruções abaixo, assinale o que sua empresa possui melhor:

    (1. Muito pior; 2. Pior; 3. Aproximadamente o mesmo; 4. Melhor; 5.

    Muito melhor)

      

    a) Nossa consciência da necessidade de utilizar os novos conhecimentos

    para a inovação é..

      

    b) A nossa capacidade de utilizar o novo conhecimento, a fim de melhorar

    aumento dos fluxos de informação e promover a comunicação entre

    empregadores é..

      

    c) O grau em que o nosso hotel encoraja os empregados à compartilhar

    voluntariamente todas as informações úteis com os outros é..

      

    d) A nossa capacidade de integrar conhecimentos e coordenação com todas

    as tarefas funcionais é..

      Dimensão Aplicação

      

    10. Pense em seu próprio hotel, por favor, indique o seu nível de

    concordância ou discordância com as seguintes afirmações;

    (1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5.

    Concordo Fortemente).

      

    a) Há em um entendimento claro sobre quem se responsabiliza pelo uso de informações e conhecimentos obtidos a partir de fora da empresa;

    b) Os processos para todos os tipos de atividades são claramente conhecidos;

    c) Nós tivemos dificuldade nos requisitos necessários à implementação do novo conhecimento;

    d) Nós possuímos as capacidades e habilidades necessárias para explorar a informação e conhecimentos obtidos fora da empresa; Quadro 23 - Itens da escala de capacidade de absorção de Thomas e Wood (2014) (Conclusão).

      

    e) Avaliamos constantemente a melhor forma de explorar o novo

    conhecimento.

      

    11. Ainda pensando em seu próprio negócio, queira indicar o seu nível

    de concordância ou discordância com as seguintes afirmações;

    (1. Estamos muito pior; 2. Nós somos ruins; 3. Nós somos iguais; 4. Nós

    somos melhores; 5. Estamos muito melhor) a) O nosso hotel apoia o desenvolvimento de novas ideias de serviços;

      

    b) O nosso hotel regularmente reconsidera tecnologias e as adapta de acordo

    com novos conhecimentos;

    c) O nosso hotel possui a capacidade de trabalhar de forma mais eficaz por

    meio da adopção de novas tecnologias;

    d) Consideramos constantemente a melhor forma de explorar o

    conhecimento.

      

    12. Por favor, compare seu hotel com os seus concorrentes e, para cada

    uma das instruções abaixo, assinale o que sua empresa possui melhor:

    (1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5.

    Concordo Fortemente).

      

    a) Capacidade de utilizar novos conhecimentos para responder rapidamente

    às mudanças no ambiente de negócios;

    b) Capacidade de inovar para ganhar competitividade, ampliando o portfólio

    de novos produtos e serviços.

      Fonte: Adaptado de Thomas e Wood (2014).

      Em sua pesquisa, Thomas e Wood (2014) sugerem uma reconceitualização da ACAP voltada ao setor hoteleiro, bem como a validação da escala própria para aplicação em práticas hoteleiras que, tem sido negligenciadas nas pesquisas mais recentes de ACAP.

      O Quadro 24 apresenta as escalas desenvolvidas para mensurar capacidade de absorção nos últimos dez anos.

    • –Transformação 6- Aplicação 462 unidades de uma empresa de serviços financeiros.

      U. (2009) Médio e grande porte na Alemanha.

      14 itens 3 – Aquisição 4 – Assimilação 4 –Transformação 3 – Aplicação 1º amostra 285 respondentes/ 2º amostra 361 respondentes. Ambos indústrias química, mecânica e engenharia elétrica e comercio. Jimenez- Barrionuevo; Garcia- Morales; Molina (2011) Pequenas e médias empresas na Espanha.

      Flatten, et al (2011) Diferentes tamanhos e idade na Alemanha.

      

    4

      19 itens

      Micro, pequenas, médias e grandes empresas na Espanha

      175 empresas industriais Camisón; Forés (2010)

      25 itens 9 – Aquisição; 8 – Assimilação; 4 – ransformação 4- Aplicação.

      583 consultores técnicos da Techco Lichtenthaler,

      9 itens 3 – Avaliação 3 – Assimilação 3 – Aplicação

      Cadiz, Sawyer e Griffith (2009) Uma grande empresa fornece soluções em engenharia à 47 países(Techco).

      

    6

      21 itens 6 – Aquisição 3 – Assimilação

      Uma grande empresa na Europa.

      Autor Porte e origem das empresas Dimensões Amostra Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005)

      Quadro 24 - Escalas desenvolvidas de 2005 a 2014 (Continua).

    • – Aquisição 6 – Assimilação 5 –Transformação 4 – Aplicação 952 empresas industriais.

      18 itens 5 – Aquisição 5 – Assimilação 6 –Transformação 2- Aplicação 168 empresas da indústrias química e automotiva. Quadro 24 - Escalas desenvolvidas de 2005 a 2014 (Conclusão)

      Autor Porte e origem das empresas Dimensões Amostra Kotabe, Jiang e Murray (2011) Multinacionais emergentes na China.

      210 empresas industriais de alta tecnologia.

      100 gerentes de hotéis que utilizam práticas inovadoras para o setor de turismo.

      12 itens 3 – Aquisição; 3 – Assimilação;

      Thomas e Wood (2014) Hotéis do Reino Unido.

      1º amostra de 145 empresas e a 2º amostra de 103 empresas. Moda, alimentos e móveis.

      5 itens 3 - Capacidade de absorção potencial; 2 - Capacidade de absorção realizada.

      Médio e grande porte na Itália.

      Sciascia, D ́Oria, Bruni e Larrañeta (2014)

      27 itens 12 – Aquisição; 6 – Assimilação; 6 –Transformação 3 - Aplicação.

      9 itens 1 – Aquisição 3 – Assimilação 2 – Transformação 3- Aplicação

      Chauvet (2014) Pequenas e médias empresas na França

      11 itens 3 – Aquisição 3 – Assimilação 3 – ransformação 3- Aplicação 222 empresas que utilizam sistemas de gestão do conhecimento para inovação

      Moos et al. 2013 Grandes empresas da indústria transformadora da Alemanha

      70 empresas que utilizam os sistemas ERP.

      9 itens 5 - Capacidade de absorção potencial; 3 - Capacidade de absorção realizada.

      (2013) Empresas Chinesas que utilizam ERP

      121 empresas multinacionais emergentes Liang et al

      Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      A escala de Camisón e Forés (2010), assim como a escala de Chauvet (2014), foram desenvolvidas para a análise da concorrência, divide-se em potencial e realizada conforme proposição conceitual de Zaha e George (2002). Ambas possuem itens fracos e uma composição complexa para a análise da ACAP, comparando diretamente a organização à concorrência, dificultando a comparação com outras realidades (WOOD, 2014).

      Jimenez-Barrionuevo; Garcia-Morales; Molina (2011) concentraram-se no desenvolvimento sólido da escala, alçados de um bom arcabouço teórico, apresentando uma escala Likert sete pontos, em que os dirigentes foram convidados a responder conforme a intensidade de contato que tiveram com cada item da escala. A escala se torna fraca na análise da dimensão

      “aplicação”, contendo apenas dois itens de análise, subestimando a aplicação que é o fator necessário à exploração do novo conhecimento adquirido.

      As escalas de Kotabe, Jiang e Murray (2011); Liang et al (2013); Moos et al. (2013); Thomas e Wood (2014) e

    Sciascia, D ́Oria, Bruni e Larrañeta (2014) incorrem no problema do pequeno número de itens de escala. Devellis

      (2011) infere que uma escala com poucos itens, justifica-se somente com a realização de pré-testes, em que a vasta revisão da literatura torna o número de itens da escala suficientes, ainda assim, torna-se necessária a avaliação de especialistas da área e de gerentes de empresas, com o intuito de avaliar os itens pertinentes, tornando a escala válida para aplicação, mesmo com um número reduzido de itens.

      Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) realizou seu estudo em uma única empresa multinacional europeia de serviços financeiros. O questionário com 21 itens foi entregue entrega de 462 questionários respondidos. O pequeno tamanho da amostra, direcionada a uma única empresa, limita a generalização dos resultados a outras realidades (FLATTEN et al., 2011).

      Lichtenthaler, (2009) desenvolveu a escala que foi aplicada a 175 empresas industriais de médio e grande porte na Alemanha. Diferente das demais escalas que utilizaram os conceitos de Zaha e George (2002), o estudo foi embasado no conceito de Lane, Koka e Pathak (2006), que aponta três processos de aprendizagem complementares dentro da capacidade de absorção: aprendizagem exploratória, aprendizagem transformativa e aprendizagem de aplicação.

      A escala de Flatten et al. (2011) foi desenvolvida com base nos conceitos de Zaha e George (2002). Possui 14 itens e foi realizada em empresas de diferentes tamanhos e idade da economia alemã. A amostra foi direcionada aos setores de maior importância para a economia da Alemanha: a indústria química, mecânica e de engenharia elétrica.

      Considera-se a escala de Flatten et al. (2011) a mais indicada para a replicação em estudos em diferentes realidades, pois a escala foi elaborada conforme uma vasta revisão da literatura, que resultou em um conjunto de itens que foram refinados por especialistas acadêmicos na área e por gerentes de negócios. Na primeira etapa a escala foi desenvolvida e respondida por 285 executivos. Na segunda etapa, uma nova amostra de refinamento replicou as conclusões obtidas na primeira amostra. Ao final o estudo contou com um total de 361 questionários respondidos, uma amostra robusta que demonstra a solidez da construção proposta.

      2.3 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PME´S) A definição de pequena e média empresa, introduzida pelo artigo terceiro da Lei Complementar nº 123 de 2006, atribui às microempresas ou empresas de pequeno porte a acepção de sociedade empresária, sociedade simples, empresa individual de responsabilidade limitada, e, empresários devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso.

      As pequenas e médias empresas podem ser analisadas em diversos contextos, dentre eles, destacam-se os aspectos econômicos e sociais. Por meio da classificação, tomando estes aspectos como base, torna-se possível a verificação do comportamento e análise das particularidades das empresas, possibilitando a tomada de decisão direcionada à sua realidade. A classificação das empresas segundo o porte auxilia a aplicação de programas e ações governamentais que procuram a promoção do desenvolvimento econômico e social (LEONE, 1991).

      Leone (1991) define que as empresas podem ser classificadas conforme critérios qualitativos que consideram o perfil, atitudes e percepções do ambiente que o gestor possui, considerando que a empresa é o espelho do comportamento do seu dirigente, com foco na estrutura interna. O critério quantitativo oferecem oportunidade de análises estatísticas e tendências temporais, avaliando diferentes componentes das atividades empresariais, sua mensuração ocorre pelo número de empregados, receita bruta, ativo imobilizado, entre outros. O método misto combina os indicadores econômicos com as características sociais e políticas, unindo os critérios quantitativos e qualitativos.

      A maioria dos estudos acadêmicos utiliza o critério quantitativo para a avaliação das PME´S. O método evita estudos. Dentre os critérios quantitativos para a mensuração das PME´S, podemos destacar a receita bruta (faturamento) e o número de empregados (LEONE, 1991).

      De acordo com a Lei Complementar nº 123/2006, a faixa de enquadramento das empresas varia conforme a receita bruta obtida. Receita bruta consiste no produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. Tal medida torna-se satisfatória por refletir o tamanho do mercado da empresa.

      Para o enquadramento em microempresa, de acordo com a LC nº 123 de 2006, é necessário que a microempresa, alcance, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais). No caso da empresa de pequeno porte, a empresa deve auferir, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). As faixas do enquadramento da LC nº 123/2006, critério utilizado também pela Receita Federal do Brasil e Banco Central do Brasil, encontram-se no Quadro 25.

      Quadro 25 - Enquadramento empresarial conforme a Lei Complementar nº 123 de 2006

      Classificação LC nº 123 de 2006 Receita Bruta Anual Microempresa Inferior a R$ 360.000,00 Superior a R$ 360.000,00 e igual

      Pequeno Porte ou inferior a R$ 3.600.000,00 Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Conforme a Lei Complementar nº 123 de 2006 não poderá se beneficiar do tratamento jurídico diferenciado previsto nesta Lei Complementar, a pessoa jurídica de cujo agência ou representação, no País, de pessoa jurídica com sede no exterior; de cujo capital participe pessoa física que seja inscrita como empresário, ou seja, sócia de outra empresa que receba tratamento jurídico diferenciado nos termos desta Lei Complementar, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite permitido por esta lei.

      O Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), por meio das circulares: definiu uma nova classificação do porte das empresas conforme a receita bruta anual auferida no ano- calendário. A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES pode ser aplicável a todos os setores e está resumida no Quadro 26.

      Quadro 26 - Enquadramento empresarial conforme classificação do BNDES

      Classificação BNDES Receita Operacional Bruta Anual Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Maior que R$ 2,4 milhões e menor

      Pequena empresa ou igual a R$ 16 milhões Maior que R$ 16 milhões e menor Média empresa ou igual a R$ 90 milhões Maior que R$ 90 milhões e menor

      Média-grande empresa ou igual a R$ 300 milhões Grande empresa Maior que R$ 300 milhões Fonte: Adaptado de BNDES (2011).

      O critério da LC nº 123/2006, adotado pela Receita Federal do Brasil, serve como base para a forma de tributação das empresas. Para o Banco Central do Brasil, o critério é base para a determinação de linhas de financiamento destinadas às necessidades das empresas conforme enquadramento. O critério adotado pelo BNDES se destina à classificação das linhas de investimento e financiamento especificas a cada faixa. O critério de faturamento/receita bruta utilizado pelo governo e agências de crédito, é válido como forma de classificação com a finalidade de financiamento e apoio à política fiscal (LEONE, 1991).

      Os critérios baseados em receita bruta perdem a confiabilidade para determinados fins por estar sujeito às flutuações da moeda e mudanças de critérios contábeis. Portanto, o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), apresenta outro critério para classificação do porte de empresas, pautado no número de empregados, entretanto, o critério proposto não apresenta fundamentação legal, sendo utilizado para fins gerenciais, devendo ser aplicado o critério da LC 123/2006 como base legal. Quadro 27 - Enquadramento empresarial conforme classificação do SEBRAE

      

    Classificação Indústria Comércio e Serviços

    SEBRAE Com até

      19 Com até

      9 Microempresa empregados empregados De

    20 a

      99 De 10 a

      49 Pequena empresa empregados empregados De 100 a 499 De 50 a

      99 Média empresa empregados empregados Mais de 500 Mais de 100 Grande empresa empregados empregados Fonte: Adaptado de SEBRAE (2015).

      As pequenas empresas possuem papel relevante na economia nacional, pesquisa da Federação Nacional das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas (FENACON), realizada em 2013, indica que os pequenos negócios representam cerca de 20% do PIB brasileiro ou pouco mais de R$ 1 trilhão.

      Considerando os setores de indústria, construção, comércio e serviços, uma investigação desenvolvida pelo DIEESE período de 2002 a 2012. O documento tomou como base a Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego (RAIS/MTE) que determina a relação dos empregados que cada empresa possui. A Figura 6 apresenta um quadro demonstrativo da evolução por porte das empresas no Brasil, demonstrando a representatividade das micro e pequenas empresas ao longo do período no país que cresce a cada ano.

      Figura 6 - Evolução da distribuição dos estabelecimentos por porte no Brasil no período de 2002 a 2012

      

    Fonte: DIEESE; SEADE; MTE; FAT; Convênios regionais. Pesquisa de

    Emprego e Desemprego: PED. São Paulo, 2008 e 2012.

      Segundo pesquisa do SEBRAE/SC (2013), as empresas que costumam, com frequência, aperfeiçoar produtos e serviços, estar atualizada com respeito às tecnologias do setor, inovar em processos e procedimentos e investir em capacitação, tendem a sobreviver mais no mercado. A mesma pesquisa indica que as principais causas de mortalidade de empresas são: falta de um planejamento prévio sobre o negócio; falha na gestão empresarial e dificuldade em desenvolver e empreender o negócio.

      2.4 DESENVOLVIMENTO DE ESCALA As escalas são instrumentos que sugerem ao individuo pesquisado a indicação, dentro de uma série de itens, da sua percepção acerca do fato estudado, mensurando a intensidade de opinião e atitude da forma mais objetiva possível. No processo de desenvolvimento de uma escala, considera-se fundamental, pelo menos um modelo teórico, que servirá de guia na decisão sobre o que será necessário medir. A escolha dos itens aleatoriamente é essencial para que reflitam o propósito da escala, os itens eleitos devem conjeturar a multidimensionalidade dos itens a serem mensurados (GIL, 2008; DEVELLIS, 2011).

      Ao desenvolver uma escala, deve-se atentar à ordenação dos itens ao longo de um contínuo, isto exige uma cuidadosa análise conceitual e efetiva verificação empírica. Um bom conjunto de itens deve ser escolhido aleatoriamente a partir do universo de itens relativos ao constructo de interesse. A escala precisa ser fidedigna, ou seja, a aplicação da mesma amostra produz os mesmos resultados de forma consistente em ocasiões diferentes. A fim de atingir a fidedignidade, faz-se importante a ponderação dos itens que irão compor a escala, a qualidade dos itens deve ser medida com o auxílio de especialistas que auxiliem na composição destes itens (GIL, 2008; DEVELLIS, 2011).

      A fidedignidade pode ser mensurada por meio de três métodos: a) teste-reteste: a escala é duas vezes aplicada à múltiplas: são construídas duas escalas bastante correlacionadas e aplicadas sucessivamente à mesma amostra; c) técnicas das metades: aplica-se uma única vez uma escala que tenha sido dividida ao acaso em duas metades (GIL, 2008).

      Segundo Gil (2008), para que seja válida, uma escala precisa realmente medir o que se propõe. Na verificação da validade da escala, podem ser aplicados dois métodos: a) opinião de júri: a validade de uma escala é confirmada por meio da opinião de um grupo de pessoas conceituadas no assunto; b) grupos conhecidos: a validade ocorre com a opinião ou atitudes manifestadas por grupos opostos, ou seja, favoráveis e contra à lide.

      Embora a redundância remeta a uma repetição exacerbada de ideias, neste processo de desenvolvimento da escala, quanto mais inclusivo o pesquisador for, melhor. Contudo, a redundância pode estar presente nas fases iniciais, mas deve respeitar a estrutura gramatical e ao final da escala, não deve existir (DEVELLIS, 2011).

      As escalas de opinião constituem um conjunto de enunciados elaborados pelos pesquisadores em que os respondentes são convidados a concordar ou discordar, conforme respostas pré-definidas. As escalas de opinião possibilitam a verificação de atitudes acerca de um assunto específico e são dividias em: escalas de ordenação, graduação e atitude (MAY; WILLIANS, 2010).

    Escalas de ordenação

      As escalas de ordenação são compostas por uma série de palavras ou enunciados que os entrevistados devem ordenar conforme sua aceitação ou rejeição. As combinações dos pares sugerem uma ordenação da escala de acordo com cada um dos respondentes (GIL, 2008).

    Escalas de graduação

      As escalas de graduação apresentam um contínuo de atitudes possíveis quanto ao assunto em questão. Os enunciados são dispostos em graus que medem a atitude em mais ou menos favorável. Para que não percam a conveniência, estas escalas normalmente apresentam cinco graus, sendo que o intermediário é o neutro (GIL, 2008).

      As escalas de atitude ou de distância social mensuram as atitudes em relação a determinados grupos étnicos, religiosos e sociais (GIL, 2008).

      2.5.1.1 Escala de Thurstone Desenvolvida no final da década de 1920 por Thurstone e Chave, a escala proporciona a possibilidade de mensuração de atitudes aplicada a diversos assuntos como, por exemplo, evolução, livre comércio, patriotismo, guerra, censura, entre outros. A escala permite a aplicação para medir atitudes sobre qualquer assunto (CHISNALL, 1980).

      Chisnall (1980) sugere o procedimento para o desenvolvimento da escala em que o pesquisador coleta um grande número de frases ou afirmações acerca do assunto do constructo, as quais serão avaliadas por um grande número de pessoas

    • – o júri. As frases serão dividas em grupos e o júri deverá classifica- las entre “mais favorável” até “menos favorável”, em grupo de onze níveis de possibilidade.

      Os valores medianos de cada grupo serão calculados apoiadas pela maioria, que deverão ser descartadas. As frases escolhidas para permanecerem são apresentadas aleatoriamente aos respondentes para que selecionem as que mais concordam. Os escores totais dos respondentes são calculados pela média ou mediana dos valores medianos na avaliação de cada frase (CHISNALL, 1980).

      A escala de Thurstone consiste em uma escala de intervalos para medir atitudes, o desenvolvedor da escala busca a geração de itens que sejam sensíveis a níveis específicos da atitude em questão. Sua utilização se tornou restrita em virtude da dificuldade para sua construção e viés que os julgadores de atitudes podem atribuir à escolha das frases que comporão a escala. Em virtude da distorção proporcionada pela atitude do júri e após o surgimento das escalas tipo Likert a escala Thurstone caiu em desuso (GIL, 2008).

      2.5.1.2 Escala Likert A escala Likert foi baseada na Thurstone, contudo, sua elaboração é mais simples e não mensura as atitudes mais favoráveis ou desfavoráveis. Os enunciados da escala são projetados para medir um aspecto particular foco da pesquisa. A escala Likert é amplamente utilizada como instrumento de mensuração de opiniões, crenças e atitudes (MAY; WILLIANS, 2010).

      Desenvolvida em 1932 por Rensis Likert a escala possibilita um método de escala de atitude no qual o pesquisador coleta um grande número de assertivas que sejam relacionadas ao objetivo proposto. As assertivas são direcionadas a um grupo de pessoas que estejam envolvidas com o objeto do estudo (CHISNALL, 1980).

      As indagações da escala Likert são realizadas em frases assertivas, seguidas de respostas com opções que indiquem os respondente deve manifestar a concordância ou discordância em relação aos enunciados numa escala de gradação de 5 itens contendo: “concordo totalmente”, “concordo”, “indiferente”, “discordo”, “discordo totalmente” (GIL, 2008; DEVELLIS, 2011).

      Após as respostas, ocorre a avaliação dos itens, os itens com respostas mais favoráveis recebem valoração maior, o resultado total é calculado com base na soma dos itens de cada individuo entrevistado. Por fim, as respostas são analisadas por meio de um teste de correlação para verificação de quais itens apresentam forte relação. Os itens de baixa relação ou que possuem pouca representatividade são eliminados da escala final (GIL, 2008; DEVELLIS, 2011).

      A escala Likert se tornou muito popular entre os pesquisadores devido a sua confiabilidade, facilidade de construção e boa informação quanto ao grau de sentimento dos respondentes. Diferente da escala Thurstone, que possibilita somente a opção de concordo e não concordo, a Likert permite que os mesmos tenham maior liberdade em expressar suas opiniões (CHISNALL, 1980).

      2.5.1.3 Escala de Guttman A escala de Guttman consiste em um método de escalas acumulativas que procura definir, mais precisamente, a área neutra de uma escala de atitude, considerando as atitudes dos respondentes em relação aos atributos (CHISNALL, 1980).

      Segundo Chisnall (1980), a aplicação do método se inicia com uma série de questões sobre atitudes referentes a um mesmo assunto. Após cada questão, os respondentes são arguidos a respeito da intensidade dos seus sentimentos em relação ao assunto. As respostas são classificadas por nível de intensidade como: concordo fortemente, concordo, indeciso, pontos, sendo concordo fortemente igual a quatro e discordo fortemente igual a zero.

      A pontuação dos respondentes é registrada em um "escalograma", que é um esquema designado para simplificar o processo de análise total. Com esse procedimento, as atitudes são hierarquizadas de forma objetiva sem considerar que há homogeneidade entre as respostas, isso quer dizer que não há garantia de que os estímulos possam ser ordenados (CHISNALL, 1973; DEVELLIS, 2011).

      Assim como a escala Likert, na escala de Guttman os respondentes demonstram acordar ou não com as assertivas do objeto proposto. A diferença entre as escalas é que Guttman consiste em uma escala cumulativa, as assertivas são selecionadas conforme as respostas das frases seguintes, em concordância com as respostas dadas à assertiva anterior, formando o escalonamento da escala (CHISNALL, 1980).

      Desenvolvida por Osgood, Suci e Tannenbaum (1957), o diferencial semântico consiste em uma técnica para medir o significado designado a conceitos, ou seja, mede de forma quantitativa o significado sobre dimensões subjetivas. Considerada uma escala de atitudes, possibilita avaliação de conceitos como, por exemplo, pessoas, comportamentos, ideias, etc (MAY; WILLIANS, 2010; GIL, 2008).

      A aplicação da escala consiste na apresentação do conceito ao entrevistado, indicando uma série de escalas bipolares de avaliação de sete pontos, em que o entrevistado indicará a valoração que considera assertiva ao item (GIL, 2008).

      Os entrevistados são convidados a preencherem quadrinhos entre pares de adjetivos opostos que indiquem os informações sobre opiniões, classificam a imagem que as pessoas possuem sobre determinadas questões, auxiliando em questões de pesquisa de mercado, por exemplo, (MAY; WILLIANS, 2010).

      2.5.2.1 Escala Visual Analógica A escala analógica possibilita a captura de fenômenos sutis que as demais escalas talvez não percebam. Possui uma diferenciação nos escores determinada pelo investigador, que a torna extremante útil na mensuração de fenômenos antes e depois de algum evento ou intervenção, avaliando os resultados do procedimento ocorrido (DEVELLIS, 2011).

      Segundo Devellis (2011), a escala visual analógica é bastante utilizada em atendimentos médicos para mensurar o início e o final do procedimento, possibilitando a percepção na evolução do tratamento do paciente, avaliando níveis de dor e a qualidade do atendimento médico.

      2.6 VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESCALAS No processo de construção das escalas pode haver problemas pela complexidade da constituição do instrumento de natureza quantitativa. Portanto, o primeiro problema que deve ser percebido é a definição dos conceitos de opinião e atitude. A atitude consiste em uma representação consciente e estática, é uma tendência à ação que decorre do ambiente em que se vive, das experiências pessoais e personalidade do indivíduo, que inclina o indivíduo a reagir de forma específica a determinadas pessoas, objetos ou situações. A opinião, por outro lado, diz respeito ao aspecto cognitivo, é o julgamento ou crença em relação a uma pessoa, fato ou objeto. Atitudes e ações são, portanto, duas coisas distintas o que as pessoas fazem e, para que a escala seja fidedigna, deve haver o cuidado com as inclinações advindas dos julgamentos de opiniões (MAY e WILLIANS, 2010; GIL, 2008).

      As escalas desenvolvidas procuram estabelecer relações causais entre as variáveis em estudo, entretanto, os críticos do método podem argumentar que esta é uma estratégia que não pode ser aplicável à esfera da ação humana, que segue regras não passíveis de causas. May e Willians (2010) indicam que duas variáveis podem ser associadas, contudo, essa correlação não indica que uma cause mudança à outra.

      No processo de formação da escala é essencial um estudo aprofundado acerca do assunto. O embasamento profundo sobre a necessidade de uma survey no estudo se torna essencial para dirimir questionamentos quanto à metodologia utilizada, este método deve ser utilizado quando se aponta a necessidade de valoração por meio de escalas quanto à comportamentos particulares. Entretanto, a abordagem multimétodo em que métodos qualitativos são associados ao quantitativo, permite uma melhor compreensão das perspectivas, contexto e processo da pesquisa (MAY; WILLIANS, 2010).

      As escalas ao avaliarem o comportamento do individuo em determinado assunto objeto de interesse, assim como todo método quantitativo, sofrem críticas quanto à redução da ciência ao campo do observável, do entendimento do indivíduo considerando suas crenças e atitudes e deixando de lado o principal fator

    • – a ciência (RICHARDSON, 2007). Segundo Richardson (2007) para que o pesquisador não recaia à redução da ciência ao campo observável, deve-se utilizar um método adequado para o teste de aceitação ou rejeição de afirmações científicas com base em dados empíricos consistentes. Ao efetivar uma aprofundada revisão da literatura para a construção dos itens da escala e realizar
    que a comporão, o pesquisador aperfeiçoa seu constructo, priorizando a ciência e dirimindo problemas reducionistas ao objeto de estudo.

      2.7 ELABORAđấO DE UM CONJUNTO DE ITENS Ao conjunto de itens atribui-se o nome em inglês

      

    “pool”. Diversos itens constituídos em forma de “pool”

    possibilitam um teste mais confiável que itens individuais.

      Caso a escala seja composta de itens que não reflitam o tema proposto, a escala não irá captar com precisão a essência da construção (DEVELLIS, 2011).

      Na fase de elaboração do conjunto de itens que irão compor a escala, as correlações entre os itens geralmente é desconhecida, portanto, faz-se necessária a inclusão do maior número de itens para assegurar a escala de inconsistências internas. Mesmo que seja difícil mensurar o número de itens que deve compor o conjunto inicial de itens, sabe-se que no primeiro momento haverá em torno de 3 a 4 vezes mais itens na piscina inicial do que haverá na escala final (DEVELLIS, 2011).

      Com a certificação da correta articulação do fenômeno de interesse para a geração dos itens adequados que irão compor a escala proposta, o próximo passo é a identificação de um grupo de pessoas especialistas na área de interesse que possam avaliar o conjunto de itens. O intuito é que estes especialistas confirmem ou invalidem a definição do fenômeno estudado, além da avaliação do grau de relevância dos itens identificados aliados ao que se pretende medir, verificando se há clareza, concisão, ou ambiguidade, proporcionando novas perspectivas e informações e ratificando o entendimento do pesquisador quanto aos itens pertinentes à escala final (DEVELLIS, 2011).

      Após avaliar as considerações dos especialistas, verificando o que se deve acatar com base nos conhecimentos do assunto proposto, o próximo passo é avaliar se os itens da escala podem influenciar a avaliação do entrevistado, itens que indiquem a desejabilidade social devem ser candidatos a exclusão da escala, a menos que possuam uma teoria fundamentada que o sustente (DEVELLIS, 2011).

      Um último fator a ponderar é o tamanho da amostra que deve ser considerável para que os padrões de covariância entre os itens seja estável. A cada 20 itens de escala deve haver em média 300 indivíduos entrevistados. Entretanto, em análise de fatores comuns, que não envolva mais de 40 itens, uma amostra de 200 entrevistados se torna adequada. Em geral, as escalas mais curtas são melhores por não esgotarem os entrevistados, contudo, escalas mais longas, geram maior confiabilidade (COMREY, 1988; DEVELLIS, 2011).

      Pré-testes devem ser realizados para avaliar o conteúdo semântico dos itens, avaliando a confiabilidade e validade do constructo, selecionando os itens que melhor sejam ajustados ao conteúdo proposto. Os itens que não representam a construção proposta devem ser excluídos, sem que prejudiquem a representatividade da “piscina de itens”. Por fim, após a realização das entrevistas, deve-se fazer o tratamento dos dados e seguir com a percepção dos itens que menos contribuem para a consistência da escala, com o intuito de excluí-los (DAVIS, 1989; DEVELLIS, 2011).

      2.8 ELABORAđấO DE QUESTIONÁRIO Ao elaborar o questionário, deve-se ter em mente o desenho das perguntas, qual o perfil do respondente, como se pretende interpretá-la e qual a sua finalidade, para que sejam construídas sem ambiguidades. A fim de tornar o processo ser esclarecidos e depois transformados em perguntas (MAY; WILLIANS, 2010).

      Após a conclusão do questionário um pré-teste deve ser realizado com uma subamostra antes de ser submetido à amostra proposta. Nesta etapa, as pessoas respondem às perguntas e são questionadas quanto à dificuldade em responder aos itens, a ordem das questões, as ambiguidades e demais críticas e problemas. Por fim, as mudanças devem ser realizadas para a formação do questionário definitivo (MAY; WILLIANS, 2010).

      O presente estudo propõe a criação de uma escala de medida de capacidade de absorção com base na revisão da literatura, identificando as contribuições teóricas e demais estudos relacionados à capacidade de absorção, utilizando como base principal, a escala proposta por Flatten et al. (2011).

      Para o cumprimento dos objetivos adotados, optou-se pelo método misto, possibilitando auferir os benefícios específicos de cada um dos métodos: métodos qualitativos proporcionam insights mais profundos, enquanto os métodos quantitativos possibilitam a generalização e replicações, por meio de ferramentas estatísticas (FLATTEN et al., 2011).

      Conforme apresentado noas escalas variam na composição dos itens, conjunto de itens e conceito da abordagem, contendo distinções nos seguintes aspectos da amostra: país de aplicação do estudo; ramo da atividade, tamanho e idade das empresas respondentes. Cada escala desenvolvida se adapta conforme a realidade que se pretende estudar. Além disso, deve-se atentar na determinação do tamanho da amostra, à população que a mesma se destina. Conforme indica Devellis (2011), os itens das escalas devem variar 5 a 25 itens.

      A escolha de Flatten et al. (2011) como escala referência para este estudo, justifica-se pelo entendimento das bases conceituais que a criação de uma escala de capacidade de absorção deve perseguir. Assim como Flatten et al. (2011), este estudo foi embasado no conceito de ACAP definido por Zaha e George (2002), compreendendo as quatro dimensões apresentadas pelos autores e sua divisão em potencial e realizada. Consideramos Zaha e George (2002) o conceito mais completo, apresentando a capacidade de absorção em sua plenitude, desenvolvendo medidas reflexivas para as quatro dimensões da ACAP, tornando-o base para a construção do conjunto itens da escala proposta.

      Apesar da escala desenvolvida por Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) ter sido bastante replicada nos estudos de mensuração da capacidade de absorção nos últimos anos, conforme apresentado no Quadro 28, o estudo utiliza as métricas comuns aplicadas à ACAP que não captam por completo a sua multidimensionalidade. Além disso, o pequeno tamanho da amostra, com 15 gerentes da multinacional financeira europeia limita generalizações dos resultados (FLATTEN et al., 2011).

      Quadro 28 - Replicação das escalas de Capacidade de Absorção (2009-2015)

      Nº de Escala Própria Conceito base Replicações Itens Zaha e George

      21 Jansen et al. (2005)

      16 (2002) itens Zaha e George

      14 Flatten et. al. (2011)

      3 (2002) itens Lane, Koka e

      18 Lichtenthaler (2009)

      2 Pathak (2006) itens Zaha e George

      19 Camisón e Fóres (2010)

      2 (2002) itens Jiménez-Barrionuevon et al. Zaha e George

      25

      1 (2011) (2002) itens Zaha e George

      9 Kotabe et al. (2011)

      1 (2002) itens Cohen e

      9 Cadiz e al (2009)

      1 Levinthal (1990) itens Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      A escolha da escala proposta por Flatten et al. (2011) se consolida como base para a construção de uma nova escala, pelo tamanho da amostra, em que 285 questionários foram respondidos na primeira amostra do desenvolvimento da escala confirmativa, tornando a amostra robusta e confiável. Além disso, a diversificação de ramo; idade e tamanho das empresas torna a amostra mais vigorosa e replicável.

      O porte das empresas reflete a realidade do país analisado, desta forma, os pesquisadores procuraram abranger os setores mais importantes para a economia de seus países, de acordo com dados do governo e divulgação sobre a economia nacional. A opção pela criação da escala em detrimento de uma replicação se justifica por trazer fidedignidade aos fatos em realidades distintas (DEVELLIS, 2011).

      Os gestores das PMEs, para obterem sucesso em seu negócio, devem possuir a capacidade de identificar e explorar ideias, permitindo que as estratégias evoluam continuamente, passando de suposições à ações efetivas, evitando o engessamento de rotinas e processos que, comumente, levam às grandes empresas a terem dificuldades no processo de capacidade de absorção (DAY, 2000).

      Com o intuito de melhor compreender e explorar o fenômeno proposto, o estudo foi dividido em quatro etapas. Nas duas primeiras etapas, realizou-se uma pesquisa qualitativa composta dos seguintes passos:

      1) Revisão da literatura para identificar os possíveis itens complementares aos validados no estudo de Flatten et al. (2011);

      2) Entrevistas com gerentes e especialistas acadêmicos em que se pretende integrar a teoria e a prática obtendo contribuições complementares. Como visto, a escala proposta foi desenvolvida com base nos estudos de Flatten et al. (2011) e com base em uma revisão da literatura. A partir desta análise, novas medidas foram consideradas para a construção, sendo inclusos itens considerados pertinentes oriundos das demais escalas apresentadas em estudos anteriores. As etapas do estudo seguem a proposição de Devellis (2011) para a construção de uma escala. Conforme Devellis (2011), nesta primeira fase, mesmo que seja difícil mensurar o número de itens, haverá em torno de 3 a 4 vezes mais itens do que haverá na escala final. Portanto, o primeiro pré-teste contou com um conjunto de 62 itens. Nesta etapa foram realizadas entrevistas em profundidade com 6 especialistas acadêmicos na área para que refinassem os itens de escala.

      Após o refinamento, a escala continha 26 itens, os estudiosos agregam no apontamento tanto em aspectos formais quanto de conteúdo em relação aos itens essenciais a integrarem à escala proposta, conferindo a confiabilidade e consistência aos itens, maximizando a validade do conteúdo da escala.

      Na próxima etapa, 5 gestores foram convidados a avaliar os itens do questionário quanto a clareza e conteúdo, o refinamento dos itens gerou uma nova versão do questionário. Os gerentes, com sua experiência empresarial, auxiliaram na indicação de itens ambíguos ou de difícil compreensão, possibilitando a eliminação ou inclusão de novos itens e assegurando a eficaz estruturação das questões (DEVELLIS, 2011).

      Para a compreensão dos fatores ou variáveis que determinam o resultado, utilizam-se os procedimentos quantitativos. Nesta fase ocorreu a aplicação de uma survey dirigida ao principal dirigente e responsável pela gestão do empreendimento (CRESWELL, 2007).

      Como definição do espaço amostral, a escala desenvolvida, obteve como unidade amostral as PMEs e como unidade elementar, o gestor ou principais dirigentes das empresas. Entendem-se os riscos da interpretação do indivíduo no papel de gestor, contudo, faz-se necessário o recorte para a definição dos respondentes para a aplicação da amostra (CAMISÓN; FORÉS, 2010).

      A escolha dos altos executivos se deve à sua percepção da empresa como um todo. Sciascia et al., (2014) indica que os altos executivos são os mais bem informados sobre as capacidades estratégicas das empresas e, portanto, seriam os melhores indicados a responderem sobre a capacidade que sua empresa possui em adquirir, assimilar, transformar e aplicar o conhecimento novo.

      No recorte geográfico, buscou-se a presença de cidades catarinenses e gaúchas. Após a aplicação do questionário, a próxima etapa foi a análise dos dados. Este procedimento consistiu as etapas 3 e 4:

      3) Aplicação do questionário aos principais dirigentes e responsáveis pela organização. 4) Tratamento e análise dos dados por meio de análise fatorial exploratória e confirmatória dos dados. Além das medidas de capacidade de absorção, o instrumento de pesquisa contemplou questões de caracterização dos respondentes e da organização. Os dados coletados por meio dos questionários foram analisados e codificados e processados com o auxílio de uma planilha de Excel® e do software STATA 14 (Data Analysis and Statistical Software).

      Neste capítulo serão apresentados os resultados encontrados na pesquisa. Primeiramente, apresenta-se a forma de geração dos itens de escala, os pré-testes realizados com especialistas acadêmicos e gestores. Em seguida, são identificados os itens determinados para aplicação da pesquisa. Por fim, é demonstrada a caracterização da amostra e a análise dos dados obtidos.

      4.1 GERAđấO DO CONJUNTO DE ITENS DE ESCALA No processo de geração de itens de escala, o presente estudo, realizou uma extensa revisão da literatura, constatando estudos que contribuíssem ao desenvolvimento da escala própria. Neste sentido, o estudo proposto, baseou-se no constructo de Flatten et al. (2011), em que uma vasta revisão da literatura nas principais bases de dados foi realizada para a identificação de escalas proxies, quantitativas e multidimensionais, além de estudos qualitativos e conceitos- chave, desenvolvidos desde o início dos estudos de capacidade de absorção até o ano de 2007.

      Com um trabalho exaustivo e consolidado, Flatten et al. (2011) desenvolveram uma escala final com 14 itens. Validando os estudos de Flatten et al. (2011) e evitando esforços replicados, seguindo a estrutura proposta pelos autores, o presente estudo, analisou as escalas desenvolvidas em período posterior ao estudo de Flatten et al. (2011), com a finalidade de identificar as novas escalas desenvolvidas e os novos conceitos balizadores que viessem a contribuir com a construção da escala própria voltada à pequenas e médias empresas. As escalas multidimensionais de ACAP identificadas nas principais bases de dados no período de 2008 Quadro 29 - Escalas multidimensionais desenvolvidas de 2008 a 2014

      Escalas Desenvolvidas Especificações Participação no Conjunto de Itens Cadiz, Sawyer e Griffith (2009)

      Sim Liang et al (2013) Empresas Chinesas que utilizam ERP

      Fonte: Elabora pela autora, 2015.

      Não Thomas e Wood (2014) Hotéis do Reino Unido. Não

      Itália.

      Sciascia, D ́Oria, Bruni e Larrañeta (2014) Médio e grande porte na

      Não Chauvet (2014) Pequenas e médias empresas na França Não

      Não Moos et al. (2013) Grandes empresas da Alemanha

      Não Kotabe, Jiang e Murray (2011) Multinacionais emergentes na China.

      Uma grande empresa em 47 países.

      (2011) Pequenas e médias empresas na Espanha.

      Sim Jimenez- Barrionuevo; Garcia- Morales; Molina

      Sim Flatten et al. (2011) Diferentes portes na Alemanha.

      Sim Camisón; Forés (2010) Micro, pequenas, médias e grandes empresas na Espanha.

      Alemanha.

      Não Lichtenthaler, U. (2009) Médio e grande porte na

      As escalas desenvolvidas anteriormente ao estudo e analisadas por Flatten et al. (2011), eram focadas em grandes empresas ou em setores que não permitissem à adaptação ao foco de micro e pequenas empresas. Os itens de escala de Flatten et al. (2011) estarão presentes no conjunto de itens iniciais da escala proposta, por satisfazerem as necessidades do estudo.

      A escala desenvolvida por Cadiz, Sawyer e Griffith (2009) aliou o desenvolvimento da escala ACAP à utilização em comunidades de prática, analisando a capacidade de envolvimento das pessoas no processo de aprendizagem coletivo e a transferência de conhecimento entre as comunidades, pelo viés de comunidades de práticas que a pesquisa demonstrou, os itens de escala não foram incluídos na nossa geração de itens.

      As escalas de Lichtenthaler (2009) e Camisón e Forés (2010), foram desenvolvidas e aplicadas à empresas industriais da Alemanha e Espanha respectivamente. Apesar do enfoque em grandes empresas industriais, as escalas desenvolvidas, podem ser adaptadas a outros estudos, a sólida construção das escalas, a presença das dimensões da ACAP e os itens generalizáveis, possibilitaram a utilização das escalas para a geração do conjunto de itens desta pesquisa.

      No estudo de Jimenez-Barrionuevo; Garcia-Morales; Molina (2011) os autores justificam a criação da escala pela necessidade de um instrumento de ACAP aplicado especialmente à sistemas de cooperação entre empresas e alianças estratégicas, a especificidade dos itens do instrumento e sua aplicação voltada à RBV invalida sua utilização no presente estudo.

      A escala de Kotabe, Jiang e Murray (2011) abarca as dimensões da capacidade de absorção, sua aplicação à empresas emergentes permite à generalização, possibilitando a utilização de seus itens neste estudo.

      A escala de Liang et al (2013), utiliza como base a escala unidimensional de Szulanski (1996) para o desenvolvimento de sua escala multidimensional, proporcionando itens que não contemplam a complexidade da ACAP. Além dissto, seus inviável a replicação à outras realidades, desta forma, a escala foi desconsiderada no conjunto de itens para a construção da escala própria.

      O estudo de Moos et al. (2013) foi direcionado à grandes empresas com forte necessidade de P&amp;D e inovação. Nos itens de escala foram desenvolvidos itens que tratam de cooperação entre divisões de produtos dentro de uma empresa, gestão de conhecimento, P&amp;D e inovação, entretanto, para a realidade das PMEs propostas neste estudo, os itens tornam-se inadequados por não refletirem a necessidade das empresas, sendo desconsiderados para a construção do conjunto de itens deste estudo.

      A escala proposta por Chauvet (2014) atua na percepção do indivíduo, o autor expõe itens que identificam de que forma os responsáveis diretos atuam na absorção do conhecimento, entretanto, a escala a ser desenvolvida no estudo proposto, apresenta a identificação dos itens com foco na organização pela percepção dos principais dirigentes ou responsáveis pela mesma, portanto, a escala de Chauvet (2014) foi desconsiderada.

    Sciascia, D ́Oria, Bruni e Larrañeta (2014) desenvolveram uma escala de ACAP contendo apenas 5 itens genéricos que

      não são capazes de identificar e explorar as dimensões da capacidade de absorção e, portanto, não serão utilizados na construção deste estudo.

      Thomas e Wood (2014) propuseram uma escala específica que analisou as maiores práticas inovadoras para o setor de hotelaria. Os itens de escala se tornam um instrumento importante para a mensuração da capacidade de absorção no setor hoteleiro, contudo, não há como aplica-la nos setores de comércio e serviços, foco deste estudo.

      Portanto, com base nos itens de escalas de Lichtenthaler (2009); Camisón e Forés (2010); Flatten et al (2011); Kotabe, de itens, contendo os seguintes itens iniciais: 11 itens da dimensão “aquisição”, 14 itens da dimensão “assimilação”, 22 itens da dimensão “transformação” e 15 itens da dimensão “aplicação”.

      Os itens foram separados inicialmente em dimensões, conforme as escalas originárias e conforme indicam os conceitos de Zaha e George (2002). O conjunto inicial possui 62 itens que podem ser observados no Quadro 30, que demonstra as dimensões com a identificação dos autores correspondentes aos itens.

      Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua)

      Nº Dimensão Aquisição Autor Aq

      1 A busca de informações relevantes sobre nosso setor de atuação é tarefa cotidiana em nossa empresa.

      Flatten et al. (2011) Aq

      2 Nossa empresa motiva os funcionários a usarem fontes de informação dentro do nosso setor de atuação. Aq

      3 Nossa empresa espera que os funcionários lidem com informações além do nosso setor de atuação. Aq

      4 Frequentemente buscamos informações para identificar novas tecnologias.

      Linchenth aler (2009) Aq

      5 Acessar fontes externas para obter informações relevantes é atividade comum e muito importante em nossa empresa Aq

      6 Nossa empresa valoriza e busca informações além do nosso setor de atuação. Aq

      7 Organizamos periodicamente reuniões especiais com parceiros externos para adquirir novas tecnologias

    • – universidades, escolas de negócios, institutos tecnológicos – para criar conhecimento e inovação.

      3 Em nossa empresa existe um fluxo de informação rápido, por exemplo, se uma área ou departamento obtém uma informação importante, ela comunica prontamente essa informação para todas as outras áreas ou departamentos. As

      Camisón e Fores (2010) As

      9 Nós temos capacidade de assimilar novas tecnologias e inovações que são uteis ou se tenham potencial.

      8 A gestão do conhecimento funciona bem em nossa empresa. As

      7 Nós comunicamos conhecimento relevante através das unidades de nossa empresa. As

      6 Nossos empregados guardam conhecimento tecnológico para uso futuro. As

      Linchenth aler (2009) As

      5 Nós mantemos conhecimento relevante ao longo do tempo.

      4 Realizamos encontros periódicos entre áreas/departamentos para o intercâmbio de ideias, problemas, novos desenvolvimentos e realizações. As

      2 Nossa empresa valoriza a ajuda entre áreas/departamentos para resolver problemas. As

      Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua)

      Flatten et al. (2011) As

      1 Em nossa empresa ideias e conceitos são transmitidos entre todas as áreas/departamentos.

      Nº Dimensão Assimilação Autor As

      11 Cooperamos com organizações de P&amp;D

      10 Nossa empresa é orientada para monitorar continuamente tendências e para descobrir oportunidades a serem exploradas ativamente. Aq

      Camisón e Fores (2010) Aq

      9 Capturamos informações e conhecimento relevante, contínuo e atualizado sobre os concorrentes atuais e potenciais.

      8 Empregados regularmente se aproximam das instituições externas adquirindo conhecimento tecnológico Aq

      Nº Dimensão Aquisição Autor Aq

      10 Nós somos capazes de usar o nível de conhecimento, experiência e competência dos empregados para

      Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua)

      Nº Dimensão Assimilação Autor As Nossa empresa se beneficia quando se trata de 11 assimilar conhecimento de negócios e tecnologias com as experiências bem sucedidas de empresas no mesmo setor.

      As Os funcionários da empresa participam e apresentam 12 trabalhos em conferências e congressos científicos, atuam como docentes em universidades ou escolas corporativas ou desenvolvem pesquisas com pessoal externo. As Participamos frequentemente de treinamentos, feiras 13 setoriais e conferencias. As Temos habilidade de desenvolver programas de 14 gestão do conhecimento, garantindo a capacidade da empresa de entender e analisar cuidadosamente o conhecimento e a tecnologia de outras empresas.

      Nº Dimensão Transformação Autor Tr 1 Nossos funcionários têm a capacidade de estruturar e utilizar os conhecimentos que adquirem.

      Tr 2 Nossos funcionários estão acostumados a absorver novos conhecimentos, prepará-los para novas Flatten et finalidades e torná-los disponíveis para a empresa. al. (2011) Tr 3 Nossos funcionários ligam com sucesso o conhecimento existente com novas ideias. Tr 4 Nossos funcionários são capazes de aplicar novos conhecimentos em seu trabalho prático.

      Tr 5 No reconhecimento de uma oportunidade de negócio, nós rapidamente podemos contar com nosso conhecimento tecnológico. Tr 6 Nós somos hábeis em reativar o conhecimento existente para novos usos.

      Linchenth Tr 7 Nós rapidamente analisamos e interpretamos as aler mudanças nas demandas de mercado para nossas (2009) tecnologias

      Tr 8 Entendemos rapidamente novas oportunidades para servir nossos clientes a partir das tecnologias existentes. Tr 9 Nós somos hábeis em transformar conhecimento Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua)

      

    Nº Dimensão Transformação Autor

    Tr

      10 Nós frequentemente combinamos novas tecnologias com ideias de novos produtos. Tr

      11 Rapidamente reconhecemos a utilidade de novos conhecimentos com o conhecimento existente na empresa. Tr

      12 Nossos funcionários são capazes de compartilhar seus conhecimentos e habilidades para desenvolver novos produtos. Tr

      13 Temos capacidade de usar as tecnologias da informação para melhorar o fluxo de informações, desenvolver a partilha efetiva de conhecimentos e fomentar a comunicação entre os membros da empresa, incluindo reuniões virtuais entre os profissionais que estão fisicamente separadas por meio de portais na Internet, e-mail, teleconferência, etc.

      Camisón e Fores (2010) Tr

      14 Temos consciência das nossas competências em matéria de inovação, especialmente com respeito à tecnologias-chave e capacidade de eliminar o conhecimento interno obsoleto, estimulando a busca por inovações alternativas e sua adaptação. Tr

      15 Temos capacidade de adaptar tecnologias projetadas por outros às necessidades específicas da nossa empresa. Tr

      16 Grau em que a empresa impede que os funcionários voluntariamente transmitam informação científica e tecnológica útil entre si. Tr

      17 Temos capacidade para coordenar e integrar todas as fases do processo de P&amp;D e suas inter-relações com as tarefas funcionais de engenharia, produção e marketing.

      Tr

      18 Capacidade de adaptar novos conhecimentos adquiridos para se ajustarem às necessidades de desenvolvimento da empresa. Kotabe et al.

      (2011) Tr

      19 Capacidade de desenvolver novos produtos/serviços utilizando novos conhecimentos assimilados. Tr

      20 Capacidade de desenvolver novas aplicações por meio da aplicação de novos conhecimentos assimilados

      Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua)

      5 Nós constantemente consideramos como melhor explorar tecnologias. Ex

      10 Nossa empresa tem capacidade para colocar o conhecimento tecnológico em patentes de produtos e processos. Ex

      Ex

      9 Grau de aplicação de conhecimentos e experiências adquiridas nos campos de em tecnologia e negócios priorizados pela nossa estratégia que nos permite manter na vanguarda tecnológica do setor.

      Camisón e Fores (2010) Ex

      8 Nossa empresa tem capacidade de usar e explorar novos conhecimentos para responder rapidamente às mudanças de mercado.

      Ex

      7 É bem claro em nossa empresa quem melhor sabe aproveitar novas tecnologias.

      6 Nós facilmente implementamos tecnologias em novos produtos. Ex

      Linchenth aler (2009) Ex

      Nº Dimensão Transformação Autor Tr

      4 Nós regularmente aplicamos tecnologias em novos produtos.

      3 Nossa empresa tem a capacidade de trabalhar de forma mais eficaz através do emprego de novas tecnologias. Ex

      2 Nossa empresa reconsidera regularmente tecnologias e as adapta de acordo com novos conhecimentos. Ex

      Flatten et al. (2011) Ex

      1 Nossa empresa encoraja o desenvolvimento de protótipos.

      Nº Dimensão Aplicação Autor Ex

      22 Capacidade de unir os novos conhecimentos assimilados com o conhecimento existente na empresa.

      21 Capacidade de encontrar usos alternativos os novos conhecimentos assimilados pela empresa. Tr

      11 Grau de habilidade para responder às exigências da demanda ou à pressão da competitiva, em vez de inovar para ganhar competitividade por ampliação da carteira de novos produtos, capacidades e ideias de tecnológicas. Ex Capacidade de revisar os processos de fabricação Kotabe et Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Conclusão)

      Nº Dimensão Aplicação Autor Ex Capacidade de revisar os procedimentos de negócios 13 com base em novos conhecimentos adquiridos.

      Ex Capacidade de introduzir inovação em produtos com 14 base em novos conhecimentos adquiridos. Ex Capacidade de revisar operações de controle de 15 qualidade com base em novos conhecimentos adquiridos. Fonte: Elabora pela autora, 2015.

      Após a geração do conjunto de itens, a próxima etapa foi a realização de pré-testes, em que acadêmicos especialistas e gestores foram convidados a avaliar os itens propostos com intuito de refinar a escala inicial. Para tal análise, ambos receberam o questionário, contendo os itens de escala, com as dimensões da ACAP. Para que houvesse maior entendimento acerca do assunto por parte dos especialistas e gestores, o conceito de capacidade de absorção foi abordado e as dimensões foram descritas, contendo seu conceito de acordo com os principais autores.

      Nesta etapa da pesquisa, foram realizados 2 pré-testes: o primeiro com especialistas acadêmicos e o segundo com gestores de empresas. Os entrevistados mantiveram os itens que considerassem essenciais, excluíram os itens que não refletiam o constructo, ou que consideraram irrelevantes ou redundantes, ou modificaram a redação ou a dimensão em que o item foi classificado pelos autores originais, os resultados podem ser vistos no Quadro 31.

      Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Continua)

      Situação Itens Item pós pré- Redação Final Iniciais final testes A busca de informações relevantes sobre

    Aq 1 Mantida Aq 1 nosso setor de atuação é tarefa cotidiana

    em nossa empresa. Nossa empresa motiva os funcionários a

    Aq 2 Mantida Aq 2 usarem fontes de informação dentro do

    nosso setor de atuação. Nossa empresa espera que os funcionários

    Aq 3 Mantida Aq 3 lidem com informações além do nosso

    setor de atuação. Eliminada Aq 4 - Pré-teste 1 - Acessar fontes externas para obter

      

    Aq 5 Mantida Aq 4 informações relevantes é atividade comum

    e muito importante em nossa empresa Nossa empresa valoriza e busca

    Aq 6 Mantida Aq 5 informações além do nosso setor de

    atuação.

    Eliminada Aq 7

    • Pré-teste 1 - Eliminada Aq 8
    • Pré-teste 1 Eliminada Aq 9
    • Pré-teste 1 Nossa empresa é orientada para monitorar continuamente tendências e para descobrir Aq 10 Mantida Aq 6 oportunidades a serem exploradas

      ativamente.

      Eliminada Aq 11 Pré-teste 1 - - Em nossa empresa ideias e conceitos são

      

    As 1 Mantida As 7 transmitidos entre todas as áreas/departamentos. Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Continua)

      Itens Iniciais Situação pós pré- testes Item final Redação Final As 2 Mantida As 8 Nossa empresa valoriza a ajuda entre

      áreas/departamentos para resolver problemas. As 3 Mantida As 9 Em nossa empresa existe um fluxo de informação rápido, por exemplo, se uma área ou departamento obtém uma informação importante, ela comunica prontamente essa informação para todas as outras áreas ou departamentos. As 4 Mantida As 10 Realizamos encontros periódicos entre

      áreas/departamentos para o intercâmbio de ideias, problemas, novos desenvolvimentos e realizações.

      As 5 Alterada pré-teste

      1 As 11 Nós temos capacidade de guardar informações relevantes obtidas para uso futuro.

      As 6 Eliminada Pré-teste 1 - -

      As 7 Eliminada Pré-teste 1 - -

      As 8 Eliminada Pré-teste

    • As 9 Eliminada Pré-teste 1 - - As 10 Alterada

      1

      pré-teste

      2 As 12 Nós temos capacidade de assimilar e interpretar novos conhecimentos obtidos que podem ser úteis para a empresa. Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Continua)

      Situação Itens Item pós pré- Redação Final Iniciais final testes Eliminada As 11 Pré-teste 1 - - Eliminada

      As 12 Pré-teste

      2 Eliminada As 13 Pré-teste

    • As 14 Pré-teste 1 - Alterada Nossos funcionários têm a capacidade de

      Tr 1 pré-teste As 13 estruturar e utilizar os conhecimentos que

      1 adquirem.

      Nossos funcionários estão acostumados a Alterada absorver novos conhecimentos, prepará-los Tr 2 pré-teste As 14 para novas finalidades e torná-los disponíveis

      1

    para a empresa.

    Alterada Ligar o conhecimento existente com novas

    Tr 3 pré-teste As 15 ideias é atividade realizada com sucesso por

    2 nossos funcionários.

      Nossos funcionários são capazes de aplicar Tr 4 Mantida Tr 16 novos conhecimentos em seu trabalho prático. Eliminada

    • Tr 5 Pré-teste
    • 1 Eliminada - Tr 6 Pré-teste
    • 1 Eliminada - Tr 7 Pré-teste
    • 1
    Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Continua)

      Situação Itens Item pós pré- Redação Final Iniciais final testes Eliminada

    • Tr 8
    • Pré-teste 1 Alterada Tr Nós somos hábeis em reativar o conhecimento Tr 9 pré-teste 1

      17 existente para novos usos.

      Rapidamente reconhecemos a utilidade de Alterada Tr

    Tr 11 novos conhecimentos com o conhecimento

    pré-teste 1

      18 existente na empresa. Eliminada Tr 12

    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 13
    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 14
    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 15
    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 16
    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 17
    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 18
    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 19 Pré-teste 1 - - Eliminada Tr 20
    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 21
    • Pré-teste 1 - Eliminada Tr 22
    • Pré-teste 1 - Tr Nossa empresa encoraja o desenvolvimento de Ex 1 Mantida 19 protótipos.
    Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Continua)

      Itens Iniciais Situação pós pré- testes Item final

    Redação Final

      Ex 2 Mantida Ex

      20 Nossa empresa reconsidera regularmente tecnologias e as adapta de acordo com novos

    conhecimentos.

      Ex 3 Mantida Ex

      21 Nossa empresa tem a capacidade de trabalhar de forma mais eficaz através do emprego de novas tecnologias.

      Ex 4 Eliminada Pré-teste 1 - - Ex 5 Eliminada Pré-teste 1 - -

      Ex 6 Eliminada Pré-teste 1 - - Ex 7 Eliminada Pré-teste 1 - -

      Ex 8 Mantida Ex

      22 Nossa empresa tem capacidade de usar e explorar novos conhecimentos para responder rapidamente às mudanças de mercado.

      Ex 9 Eliminada Pré-teste 1 - - Ex 10 Eliminada Pré-teste 1 - -

      Ex 11 Eliminada Pré-teste 1 - - Ex 12 Eliminada Pré-teste 1 - -

      Ex 13 Alterada pré- teste 1 Ex

      23 Nossa empresa tem capacidade de revisar os procedimentos de negócios com base em novos conhecimentos adquiridos. Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Conclusão)

      Situação Itens Item pós pré- Redação Final Iniciais final testes Alterada Nossa empresa é capaz de desenvolver

    Ex 14 pré-teste Ex 24 produtos ou serviços com base em novos

    1 conhecimentos adquiridos. Eliminada Ex 15 Pré-teste

    • 1 - Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      A segunda etapa após a geração do conjunto de itens, foi a realização de uma entrevista com especialistas da área, em que foram concretizadas entrevistas com 6 acadêmicos doutores especialistas em gestão do conhecimento/capacidade absortiva. Nas entrevistas, foi solicitado aos respondentes, seguindo os conceitos de Devellis (2011), que os mesmos avaliassem os itens quanto à relevância e clareza. As notas para relevância e clareza variavam: 1

    • – Baixa (relevância/clareza); 2 – Moderada (relevância/clareza); 3
    • – Alta (relevância/clareza). A relevância indica o nível em que o item auxilia a identificar o constructo ACAP e a dimensão proposta. A clareza apresenta se há fácil entendimento ou há necessidade de alterações na redação dos itens, a entrevista com os especialistas consta no apêndice B.

      Em cada dimensão foi descrita sua conceituação e ao lado de cada item, havia o espaço para a nota de clareza e relevância. Ao final de cada um dos quatro blocos das dimensões, havia um espaço para comentários e informações adicionais que os especialistas considerassem importantes.

      A análise das respostas dos especialistas possibilitou evitar questões muito especificas, como tendências de mercado, setor, clientes, canais de distribuição, estendendo-se a questões mais gerais, reduzindo, ainda, a redundância de alguns itens (DEVELLIS, 2011). Ao final, foram identificados 36 itens para eliminação, outros 7 itens tiveram a redação alterada ou a dimensão alterada por entendimento de conceito e os outros 15 itens foram mantidos conforme os originais.

      O segundo pré-teste, constante no apêndice C, foi realizado com 5 gestores de empresas que, foram convidados a analisar os 26 itens refinados no pré-teste 1, avaliando a clareza dos itens propostos. Esta etapa resultou na alteração da redação de 2 itens e eliminação de outros 2 considerados redundantes. Outros 22 itens permaneceram intactos.

      Posteriormente a realização dos pré-testes, obteve-se uma escala final contendo 24 itens das dimensões: 4 itens dimensão “aquisição”, 9 itens dimensão “assimilação”, 4 itens dimensão “transformação”, 5 itens dimensão “aplicação”.

      Figura 7 - Diferentes etapas dos pré-testes Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      O questionário com 24 itens de escala encontra-se no apêndice D, foi aplicado à amostra, direcionado ao principal dirigente das pequenas e médias empresas dos setores: comércio e serviços.

      Após a etapa de pré-testes, com o refinamento dos itens, o questionário com 24 itens de escala foi enviado a 650 no sul do Brasil, entre as cidades de Florianópolis, Joinville e Porto Alegre. Os questionários foram entregues aos principais dirigentes, proprietários e gerentes da empresa, pois, estes são os principais envolvidos no processo de absorção de conhecimento na organização (FLATTEN et al., 2011).

      No processo de aplicação dos questionários, os próprios pesquisadores do grupo de pesquisa abordaram os responsáveis pelas empresas, para a obtenção das respostas. A coleta obteve um retorno de 327 questionários respondidos, dos quais, 5,50% foram respondidos por outras pessoas, como, por exemplo, vendedores, estagiários, administrativos, e, portanto, foram eliminados da amostra por não contemplarem as respostas requisitadas.

      A Tabela 1 apresenta a relação dos respondentes da pesquisa, na qual, pode-se perceber que os respondentes dirigentes e não proprietários correspondem a 52,29% do total dos respondentes, seguidos dos sócios proprietários com atividades de gestão no empreendimento, com 32,42%, fator aceitável considerando-se a amostra de pequenas e médias empresas em que, de modo geral, os proprietários estão envolvidos diretamente no processo de gestão do negócio.

      Do total dos respondentes 75% eram homens e 25% mulheres. A diferença entre os gêneros é uma questão recorrente no país e no mundo. Tabela 1 - Cargo ou função do respondente

      

    Cargo do Respondente Frequência Percentual %

    Sócio Proprietário sem atividade de gestão 18 5,50 no empreendimento Sócio Proprietário com atividade de gestão

      106 32,42 no empreendimento Dirigente 171 52,29 11 3,36 Gerente 3 0,92 Gerente comercial Outros

      18 5,50 Total 327 100,00 Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

      Pesquisa do Grupo de Pesquisa em Direito e Gênero da FGV realizada em 2012 indicou que das 480 maiores empresas listadas na bolsa de valores, apenas 7,5% das cadeiras em conselhos gestores era composto por mulheres. Além disso, a pesquisa indica que a diferença salarial entre os gêneros em 2014 foi de 18,29%, a maioria masculina se deve principalmente à questões sociais e históricas (FABIO, 2015).

      Na fase da análise dos dados, os questionários coletados, foram organizados e codificados, por meio de uma planilha do Excel e utilizou-se o software Stata14 para a realização e análise dos dados. Codificados os dados, foram excluídos 33 questionários, destes, 15 questionários foram eliminados por conterem rasuras, respostas em branco ou por terem respondido a mesma nota para todos os itens, os outros 18 foram eliminados por constarem outros respondentes. Ao final, a amostra contou com 309 empresas, com um total de 47,53% de taxa de retorno de resposta. Nesta etapa, procurou- se eliminar os itens que não capturassem adequadamente o constructo, itens com baixa relevância, itens redundantes e itens que não estivessem em conformidade com a teoria existente de capacidade de absorção (DEVELLIS, 2011).

      Primeiramente, foi realizada a correlação para averiguar a associação entre os itens. A matriz de correlação policórica de entrada foi utilizada na obtenção dos valores próprios derivados. Os valores maiores que 1.0 são utilizados para determinar o número de dimensões latentes não-triviais que existem nos dados de entrada (HAIR et al., 2014; BROWN, 2015).

      A análise da correlação, segundo Hair et al. (2014), avalia a associação entre duas variáveis, para tanto, a significância dos itens deve variar de 1% e 5% para que haja correlação entre os itens. Com todos os 24 itens correlacionados, podemos perceber inicialmente uma alta correlação entre os itens, com apenas os itens A1_10 e A1_19 apresentando correlações baixas.

      Portanto, em primeira análise, a matriz policórica, que indica a correlação entre os itens de escala, apresentou índices de coeficientes baixos, indicando uma possível exclusão, para item A1_19, como demonstra a Figura oferecendo correlações entre 0.19 a 0.31.

      A baixa carga do item A1_19 pode configurar um primeiro passo para a exclusão do item da escala, entretanto, não deve ser a única análise a ser feita. Outros testes devem ser realizados para avaliar se o item deve mesmo ser excluído da escala.

    • – Ma triz de c orr elaç ão poli córi ca c onten do os

      161

      Fig ura

      8

      24 it ens ini ciais

      Fo nte: Dad os d a pesq uis a,

      2

      01 5. A1_1 A1_2 A1_3 A1_4 A1_5 A1_6 A1_7 A1_8 A1_9 A1_10 A1_11 A1_12 A1_13 A1_14 A1_15 A1_16 A1_17 A1_18 A1_19 A1_20 A1_21 A1_22 A1_23 A1_24 A1_1 1,00 A1_2 0,56 1,00 A1_3 0,50 0,45 1,00 A1_4 0,43 0,59 0,43 1,00 A1_5 0,47 0,53 0,55 0,61 1,00 A1_6 0,55 0,59 0,51 0,57 0,56 1,00 A1_7 0,40 0,54 0,35 0,52 0,52 0,50 1,00 A1_8 0,46 0,44 0,49 0,46 0,44 0,45 0,57 1,00 A1_9 0,45 0,47 0,40 0,41 0,35 0,48 0,55 0,56 1,00 A1_10 0,31 0,44 0,23 0,27 0,26 0,33 0,49 0,46 0,52 1,00 A1_11 0,42 0,42 0,39 0,37 0,37 0,41 0,53 0,55 0,58 0,54 1,00 A1_12 0,54 0,42 0,34 0,44 0,37 0,44 0,49 0,54 0,56 0,49 0,54 1,00 A1_13 0,42 0,50 0,28 0,38 0,35 0,43 0,47 0,41 0,52 0,42 0,49 0,60 1,00 A1_14 0,48 0,44 0,34 0,36 0,29 0,41 0,50 0,39 0,48 0,40 0,47 0,59 0,70 1,00 A1_15 0,52 0,54 0,35 0,41 0,36 0,41 0,47 0,38 0,48 0,43 0,44 0,60 0,66 0,73 1,00 A1_16 0,42 0,55 0,35 0,45 0,40 0,46 0,51 0,42 0,44 0,36 0,39 0,52 0,63 0,64 0,69 1,00 A1_17 0,46 0,48 0,32 0,45 0,35 0,45 0,49 0,41 0,42 0,46 0,48 0,51 0,61 0,64 0,63 0,64 1,00 A1_18 0,51 0,55 0,38 0,56 0,42 0,50 0,54 0,43 0,45 0,41 0,47 0,52 0,54 0,54 0,65 0,62 0,68 1,00 A1_19 0,22 0,30 0,21 0,21 0,23 0,21 0,24 0,24 0,25 0,27 0,29 0,18 0,19 0,26 0,25 0,27 0,31 0,31 1,00 A1_20 0,48 0,45 0,35 0,44 0,32 0,45 0,49 0,43 0,54 0,46 0,41 0,45 0,40 0,45 0,50 0,44 0,50 0,54 0,43 1,00 A1_21 0,44 0,51 0,41 0,48 0,34 0,45 0,43 0,39 0,48 0,38 0,37 0,44 0,43 0,32 0,42 0,45 0,43 0,46 0,37 0,68 1,00 A1_22 0,49 0,50 0,43 0,47 0,43 0,47 0,57 0,39 0,51 0,36 0,48 0,53 0,55 0,54 0,49 0,49 0,54 0,56 0,35 0,62 0,62 1,00 A1_23 0,55 0,53 0,34 0,51 0,42 0,45 0,48 0,42 0,52 0,45 0,44 0,62 0,51 0,52 0,55 0,49 0,52 0,54 0,28 0,61 0,54 0,58 1,00 A1_24 0,54 0,46 0,41 0,39 0,48 0,48 0,41 0,46 0,49 0,38 0,41 0,51 0,50 0,42 0,44 0,43 0,49 0,45 0,28 0,49 0,50 0,54 0,67 1,00

      A estimativa de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) foi realizada para a verificação da relevância do item A1_19 na escala, determinando o ajuste do item aos dados. A estimativa KMO indica que, valores mais próximos a 1.0, são mais adequados à análise fatorial, quando o valor do item for baixo, este item deve ser eliminado. O item A1_19 apresenta uma estimativa de 0.7944 para o fator A1_19, abaixo do esperado, que seria acima de 0.8, os demais itens carregam acima de 0.9 (MINGOTTI, 2005). Figura 9 - Análise das correlações dos itens Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

      O próximo passo foi a realização da análise fatorial exploratória, utilizando-se todas as variáveis e fatores (dimensões) possíveis a serem extraídos, para a identificação

    Análise fatorial exploratória

      Com o intuito de avaliar a correlação dos itens, verificando a existência do constructo capacidade de absorção, foi realizada a análise fatorial exploratória. A análise fatorial é uma técnica de análise multivariada, em que há o esforço do pesquisador em obter a correlação entre as variáveis. A análise fornece ferramentas para identificar as correlações entre um grande número de variáveis e os conjuntos de variáveis que são altamente relacionadas entre si, conhecidas como fatores. Estes grupos de fatores, que são por definição, altamente relacionadas entre si, representam dimensões dentro dos dados. Os pesquisadores utilizam a análise fatorial para sintetizar o número de variáveis, com o intuito de as dimensões orientarem a criação de novos constructos (HAIR et al., 2014).

      De acordo com Hair et al. (2014) a análise exploratória é utilizada na fase de busca de estrutura entre um conjunto de variáveis ou como um método de redução de dados. Nesta perspectiva, todos os dados extraídos são considerados, sem que haja restrições a priori sobre a estimativa dos componentes ou o número de componentes a serem extraídos.

      Nesta primeira análise fatorial exploratória estimou-se para todas as variáveis o máximo número de fatores a serem extraídos. Na estimação da análise fatorial sem limitar o numero de dimensões a serem retidas, a análise indicou a presença de 2 fatores com forte carga, indicador de retenção dos fatores, carregando acima de 1. Os demais fatores obtiveram cargas inferiores a um, conforme apresenta o Quadro 32. Quadro 32 - Análise fatorial com o máximo de fatores a serem extraídos

      

    Factor Eigenvalue Difference Proportion Cumulative

    Factor1 9.70815 8.41294 0.7437 0.7437 Factor2 1.29521 0.42028 0.0992 0.8429 Factor3 0.87493 0.07983 0.0670 0.9099 Factor4 0.79510 0.26699 0.0609 0.9708 Factor5 0.52811 0.22149 0.0405 1.011 Factor6 0.30662 0.05912 0.0235 1.034 Factor7 0.24751 0.03642 0.0190 1.053 Factor8 0.21109 0.02551 0.0162 1.069 Factor9 0.18558 0.06028 0.0142 1.084 Factor10 0.12530 0.01870 0.0096 1.093 Factor11 0.10660 0.06310 0.0082 1.101 Factor12 0.04350 0.03559 0.0033 1.105 Factor13 0.00791 0.00878 0.0006 1.105 Factor14 -0.00087 0.03348 -0.0001 1.105 Factor15 -0.03435 0.00769 -0.0026 1.103 Factor16 -0.04204 0.02533 -0.0032 1.099 Factor17 -0.06737 0.04878 -0.0052 1.094 Factor18 -0.11615 0.01532 -0.0089 1.085 Factor19 -0.13146 0.01358 -0.0101 1.075 Factor20 -0.14504 0.02398 -0.0111 1.064 Factor21 -0.16902 0.02075 -0.0129 1.051 Factor22 -0.18977 0.03799 -0.0145 1.037 Factor23 -0.22776 0.02995 -0.0174 1.019 Factor24 -0.25771 - -0.019 1.000

      Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Para avaliar o número de fatores a serem retidos, foi realizado o teste de scree plot, conforme demonstra o número de fatores que pode ser extraído antes da quantidade que a variância única domine a estrutura de variância comum. O gráfico scree plot traça as raízes latentes contra o número de fatores em sua ordem de extração, a forma da curva resultante é utilizada na avaliação do ponto de corte. O ponto pelo qual a curva começa a endireitar é considerado na indicação do número máximo de fatores a serem extraídos (ACOCK, 2014; HAIR et al., 2014).

      De acordo com Brown (2015) o gráfico scree plot permite uma avaliação do valor aproximado, em conformidade com a inclinação da curva. Em média o gráfico indica 2 a 4 fatores.

      Gráfico 3 - Gráfico de Scree plot Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

      Para reforçar o valor dos fatores a reter, a segunda análise fatorial exploratória, que difere da primeira pela retirada do item A1_19, indicou a presença de 4 fatores. Nesta rodada, a fatorial apresentou muitos sinais trocados, que seriam justificáveis caso as questões possuíssem redações em sentidos opostos, o que não ocorreu na escala. A unicidade consiste na fatores, variando de 0 a 1. No item A1_19 a unicidade foi de 0.8511, representando um erro muito elevado, o que atribui uma correlação muito baixa ao item, portanto, a presença do item causa ruído à amostra e enfraquece a correlação (HAIR et al., 2014).

      Desta forma, esta segunda análise fatorial apresentou a confirmação da necessidade da exclusão do item A1_19, reforçando a baixa correlação do item com os demais. A exclusão do item A1_19 da escala, por baixa correlação entre os demais itens, pode ser entendida pelo escopo da pesquisa. Quando aplicado à outras empresas, como, por exemplo, indústrias, grandes empresas ou empresas de tecnologia; o incentivo ao desenvolvimento de protótipos, pode ser melhor aplicável, enquanto na pesquisa com pequenas e médias empresas de comércio e serviços, o item deve ser excluído, por fraca significância, já que não é prática destas empresas o desenvolvimento de protótipos, como era esperado. Retirando o item A1_19 da matriz de correlação policórica, a correlação entre os itens aumenta como pode ser visto na Figura 10.

      . Figura 10 - Matriz de correlação policórica após a retirada do item A1_19

      Rodou-se a análise fatorial com 4, 3, 2 e 1 fatores, o item a A1_19 sempre apresentou a unicidade elevada. Ao final da segunda análise fatorial exploratória, obteve-se a exclusão do item A1_19. Quando há mais de um fator, torna-se útil rotacionar a solução inicial para verificar se há outra solução com melhor interpretação. Há duas maneiras de rotacionar os dados. A primeira é uma rotação ortogonal, em que os fatores são forçados a não se correlacionarem entre si. A segunda é uma rotação oblíqua em que permite que os fatores se correlacionem (ACOCK, 2014).

      Portanto, considerando a correlação entre os fatores, optou-se pela utilização da análise fatorial com rotação oblíqua.

    Análise fatorial exploratória com rotação oblíqua

      O objetivo de todos os métodos de rotação consiste em simplificar as linhas e colunas da matriz de fatores para facilitar a interpretação. Os métodos de rotação ortogonal (Quartimax, Varimax, Equimax) possuem o objetivo de investigação para a redução de dados: seja redução de variáveis ou de um conjunto de medidas não correlacionadas para utilização posterior em técnicas multivariadas. O método é consolidado como uma abordagem analítica para a obtenção de uma rotação ortogonal de fatores. Os métodos de rotação oblíqua são semelhantes às rotações ortogonais, pois, ambos possuem o objetivo de simplificação, entretanto, as rotações oblíquas permitem fatores associados, com a característica adicional de fatores correlacionados, enquanto, os métodos ortogonais mantêm a independência entre os fatores rotacionados (ACOCK, 2014; HAIR et al, 2014).

      Os estudos balizadores da construção da escala proposta utilizaram métodos distintos para a estimativa dos fatores, por exemplo, Flatten et al. (2011) analisou os dados por meio da estimativa de máxima verossimilhança com rotação oblíqua

      Varimax na estimativa do constructo e Camisóm e Forés (2010) não apresentaram a utilização de análise rotacionada no desenvolvimento da escala. A escolha de uma rotação ortogonal ou oblíqua deve ser feita com base nas necessidades de um determinado problema de pesquisa (HAIR ET AL, 2014).

      Portanto, na escolha da rotação dos dados, considerou-se o método de rotação oblíqua o método mais adequado para a meta de obtenção dos fatores teoricamente significativos. Assim sendo, a próxima etapa da pesquisa incidiu na análise fatorial exploratória com rotação oblíqua, sem o item A1_19, excluído anteriormente. A análise com rotação oblíqua rodou com 1, 2, 3 e 4 fatores/dimensões, para a verificação das melhores soluções para o teste. Na análise lado a lado, verificou-se que as cargas ficaram muito próximas (Figura

      

      As cargas em verde indicam os maiores valores encontrados em cada item para cada fator, em vermelho estão as cargas mais baixas. Com 4 dimensões, há apenas 3 cargas cruzadas. Analisando os indicadores de ajuste AIC e BIC, temos que, o Critério de Informação de Akaike (AIC) admite a existência de um modelo “real” dentre um grupo de modelos avaliados (BOZDONGAN. H, 1987). Por sua ver, o Critério Bayesiano de Schwarz (BIC) pressupõe a existência de um “modelo verdadeiro” que descreve a relação entre a variável dependente e as diversas variáveis explanatórias entre os diversos modelos possíveis. Assim o critério é definido como a estatística que maximiza a probabilidade de se identificar o verdadeiro modelo dentre os avaliados (Wolfinger, 1993).

      Desta forma, os indicadores de ajuste de Sc hwarz’s (BIC) e Akaike’s (AIC) sugerem, que o modelo com menor AIC e BIC , são os modelos com melhor ajuste. Analisando os modelos com 1, 2, 3 e 4 fatores, haverá menor resíduo, na proposição com 4 fatores/dimensões, indicando ser a melhor alternativa, nesta etapa. Figura 11 - Análise fatorial exploratória sem o fator A1_19

      Alguns itens apresentam a carga cruzada, fator indicativo, mas não suficiente para exclusão, entretanto, uma nova fatorial exploratória foi rodada e os itens que apresentam cargas baixas foram excluídos. Segundo Hair et al. (2014), itens com carga inferior a 0.5 devem ser eliminados por não serem significativos, portanto, os itens que apresentaram carga muito baixa, foram excluídos: A1_ 1, A1_7, A1_12, A1_24, conforme apresenta a Figura 12. Figura 12 - Análise fatorial exploratória sem os itens excluídos A1_ 1, A1_7, A1_12, A1_24

      Novamente alguns itens apresentaram carga cruzada e outros itens carga abaixo de 0.5. Hair et al. (2014), indica que quando uma variável persiste em cargas cruzadas, esta deve ser eliminada, desta forma, o item com carga cruzada A1_ 08 foi excluído, bem como, os itens com carga baixa A1_02 e A1_23. Após a exclusão dos itens, como mostra a Figura 13, uma nova fatorial foi rodada para a avaliação dos resultados.

      Figura 13 - Análise fatorial exploratória com os itens finais de escala.

      Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

      A Figura 14 demonstra a última rodada da análise fatorial exploratória, na qual podemos observar, que os itens cruzados e com carga baixa foram eliminados da análise com 4 fatores. A solução com 3 fatores poderia ser uma possibilidade estatística, entretanto, não se ajusta à teoria de capacidade de absorção, pois, carrega as dimensões assimilação e aplicação juntamente. Por não possuir respaldo teórico, a proposição foi Fator 1 A1_3 0.5562 0.7008 0.5893 0.6133 A1_4 0.6428 0.7247 0.6604 0.6305 A1_5 0.5835 0.7812 0.7883 0.8154 A1_6 0.6683 0.6939 0.5831 0.5932 A1_9 0.6884 0.3508 0.4036 0.5970 0.5396 A1_10 0.5639 0.4445 0.5577 0.5432 A1_11 0.6498 0.3892 0.3205 0.4501 0.5995 A1_13 0.7420 0.8029 0.7511 0.7117 A1_14 0.7401 0.9028 0.8821 0.8444 A1_15 0.7682 0.8455 0.8312 0.8247 A1_16 0.7432 0.7054 0.7411 0.7587 A1_17 0.7549 0.7271 0.6899 0.6919 A1_18 0.7725 0.5397 0.3008 0.5261 0.5510 A1_20 0.7050 0.4825 0.7652 0.7607 A1_21 0.6683 0.6215 0.7342 0.8002 A1_22 0.7452 0.3400 0.4783 0.4961 0.4983 704.007 763.74 469.407 585.141 345.154 513.154 280.155 496.689 AIC BIC AIC BIC AIC BIC AIC BIC 2 3 4 exploratória, os testes indicam e corroboram a literatura existente de que a escala de capacidade de absorção deve conter 4 fatores/dimensões.

    Análise fatorial Confirmatória

      Após terem sido rodadas as análises fatoriais exploratórias, ficou estabelecida a existência de 4 fatores para o constructo proposto. O próximo passo consiste na análise fatorial confirmatória, que segundo Hair et al. (2014) ocorre quando o pesquisador tem pensamentos preconcebidos sobre a estrutura real dos dados, com base em suporte teórico ou pesquisa anterior, envolvendo variáveis que devem ser agrupados em conjunto, em determinado fator ou o número preciso de fatores. Nesses casos, o pesquisador requer a análise fatorial confirmatória para avaliar o grau em que os dados satisfazem a estrutura esperada.

      Para a realização da análise fatorial confirmatória, utilizou-se o estimador Asymptotic distribuition free, mais adequado para distribuição tipo anormal categórica ordinal, utilizada no presente estudo, composta por 24 variáveis categóricas ordinais, com 7 categorias cada, conforme escala de Likert utilizada na pesquisa survey aplicada (ACOCK, 2014).

      Os resultados da análise confirmatória indicam cargas acima de 0.85, resultado bastante positivo. Entretanto, nenhum índice de ajuste foi satisfatório. Os índices de qualidade do modelo auxiliam na identificação do modelo mais apropriado ao constructo estudado, comprovam se o modelo com as cargas e resíduos são satisfatórios, indicando os fatores que fornecem o melhor ajuste para os dados (BROWN, 2015).

      A raiz quadrada média do erro de aproximação (RMSEA) indica valores inferiores a 0.07 como valores aceitos. O CFI considera como ideais os valores maiores do menores de 0.08 (HOOPER; COUGLHLAN; MULLER, 2008). A análise fatorial confirmatória indicou dois modelos ideais, com alta correlação, conforme os índices de qualidade do modelo dispostos no Quadro 33.

      Quadro 33 - Indicadores de qualidade do modelo

      RMSEA CFI TLI SRMR Modelo

      1

      4 dimensões

      0.06

      0.95

      0.94

      0.04 relacionadas Modelo

      2

      4 dimensões divididas

      0.06

      0.95

      0.94

      0.04 em potencial e realizada Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

      Ambos modelos ratificam a teoria proposta por Zaha e George (2002) indicando 14 dimensões, distribuídas em: 4 itens na dimensão “aquisição”; 3 itens na dimensão “assimilação”; 6 itens na dimensão “transformação” e 3 itens na dimensão “aplicação”. O primeiro modelo apresenta as quatro dimensões correlacionadas entre si.

      O modelo 1 demonstra uma forte interpelação entre os fatores. A análise isolada dos fatores apresenta uma dificuldade na definição entre os limites de cada um dos processos que compõem as capacidades de absorção potenciais e realizados. No entanto, a revisão literária, apresentou uma consolidada base teórica que facilitou a operacionalização e medição da construção. Figura 14 - Carregamento de 4 fatores (Modelo 1) Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

      A teoria indica que PACAP e RACAP não são processos simultâneos, uma vez que o conhecimento tácito adquirido e assimilado (PACAP) não vai necessariamente ser transformado (RACAP) imediatamente, mas pode ser acumulado ao longo do tempo e utilizado em períodos subsequentes para melhor coincidir com as condições de mercado (CAMISÓN; FORÉS, 2010).

      Portanto, o modelo 2 corrobora com a teoria proposta por Zaha e George (2002), dividindo a ACAP em quatro dimensões, sendo elas dispostas em dois subconjuntos maiores indicando as capacidades: potencial e realizada. Este modelo se consolida como o melhor para o constructo proposto, conforme demonstra a Figura 15. Figura 15 - Carregamento de 4 fatores, com dois supra fatores (Modelo 2)

      O Quadro 34 demonstra os itens finais de escala, após a rodada de análise fatorial exploratória e confirmatória. Quadro 34 - Itens eliminados na análise fatorial exploratória (Continua)

      Situação

    Item Questão após fatorial

    exploratória

      A busca de informações relevantes sobre nosso Eliminado - A1_1 setor de atuação é tarefa cotidiana em nossa carga baixa empresa. Nossa empresa motiva os funcionários a usarem Eliminado -

      A1_2 fontes de informação dentro do nosso setor de carga baixa atuação. Nossa empresa espera que os funcionários lidem A1_3

      Mantida com informações além do nosso setor de atuação. Acessar fontes externas para obter informações A1_4 relevantes é atividade comum e muito importante Mantida em nossa empresa Nossa empresa valoriza e busca informações além

      A1_5 Mantida do nosso setor de atuação.

      Nossa empresa é orientada para monitorar A1_6 continuamente tendências e para descobrir Mantida oportunidades a serem exploradas ativamente. Em nossa empresa ideias e conceitos são Eliminado - A1_7 transmitidos entre todas as áreas/departamentos. carga baixa Eliminado - Nossa empresa valoriza a ajuda entre A1_8 carga áreas/departamentos para resolver problemas. cruzada Em nossa empresa existe um fluxo de informação rápido, por exemplo, se uma área ou departamento A1_9 obtém uma informação importante, ela comunica Mantida prontamente essa informação para todas as outras áreas ou departamentos.

      Realizamos encontros periódicos entre A1_10 áreas/departamentos para o intercâmbio de ideias, Mantida problemas, novos desenvolvimentos e realizações. Quadro 34 - Itens eliminados na análise fatorial exploratória (Continua)

      Situação após Item Questão fatorial exploratória Nós temos capacidade de guardar informações A1_11

      Mantida relevantes obtidas para uso futuro. Nós temos capacidade de assimilar e interpretar Eliminado -

      A1_12 novos conhecimentos obtidos que podem ser carga baixa úteis para a empresa. Nossos funcionários têm a capacidade de A1_13 estruturar e utilizar os conhecimentos que Mantida adquirem. Nossos funcionários estão acostumados a absorver novos conhecimentos, prepará-los para

      A1_14 Mantida novas finalidades e torná-los disponíveis para a empresa.

      Ligar o conhecimento existente com novas A1_15 ideias é atividade realizada com sucesso por Mantida nossos funcionários. Nossos funcionários são capazes de aplicar A1_16

      Mantida novos conhecimentos em seu trabalho prático. Nós somos hábeis em reativar o conhecimento A1_17

      Mantida existente para novos usos. Rapidamente reconhecemos a utilidade de A1_18 novos conhecimentos com o conhecimento Mantida existente na empresa. Nossa empresa encoraja o desenvolvimento de Eliminado - A1_19 protótipos. baixa correlação Nossa empresa reconsidera regularmente

      A1_20 tecnologias e as adapta de acordo com novos Mantida conhecimentos.

      Nossa empresa tem a capacidade de trabalhar de A1_21 forma mais eficaz através do emprego de novas Mantida tecnologias. Nossa empresa tem capacidade de usar e A1_22 explorar novos conhecimentos para responder Mantida rapidamente às mudanças de mercado. Quadro 34 - Itens eliminados na análise fatorial exploratória (Conclusão)

      Situação após Item Questão fatorial exploratória Nossa empresa tem capacidade de revisar os Eliminado - carga

      A1_23 procedimentos de negócios com base em baixa novos conhecimentos adquiridos. Nossa empresa é capaz de desenvolver Eliminado - carga

      A1_24 produtos ou serviços com base em novos baixa conhecimentos adquiridos. Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Dos itens eliminados na etapa de análise dos dados, os itens eliminados A1_1, A1_2, A1_7, A1_8 e A1_19, são procedentes da escala de Flatten et al. (2011). Os itens A1_12, A1_23 e a1_24 são oriundos da escala de Kotabe et al. (2011). Ao final, os itens originários da escala de Kotabe et al. (2011) não compuseram o conjunto de itens finais de escala. O direcionamento à empresas multinacionais pode ser um fator contributivo para a baixa carga destes itens à pesquisa atual, uma vez que a pesquisa trata de pequenas e médias empresas.

      4.2 Escala final O Quadro 35 apresenta a escala final de ACAP, o desenvolvimento da escala com 16 itens, classificadas em quatro dimensões, auxilia os pesquisadores na realização de análises mais sistemáticas quanto às medidas propostas, servindo como uma base para comparação de resultados entre estudos e configurações de pesquisa, tornando-se possível perceber o valor agregado da ACAP (FLATTEN et al., 2011). Quadro 35 - Itens finais da escala ACAP (Continua)

      Item Questão Autor Capacidade de Absorção Potencial - Aquisição Nossa empresa espera que os funcionários lidem Flatten et al.

      A1_3

    com informações além do nosso setor de atuação. (2011)

    Acessar fontes externas para obter informações A1_4 relevantes é atividade comum e muito importante

      Linchenthaler em nossa empresa (2009) Nossa empresa valoriza e busca informações

      A1_5 além do nosso setor de atuação.

      Nossa empresa é orientada para monitorar Camisón e A1_6 continuamente tendências e para descobrir Fores (2010) oportunidades a serem exploradas ativamente.

      Capacidade de Absorção Potencial - Assimilação Em nossa empresa existe um fluxo de informação rápido, por exemplo, se uma área ou

      A1_9 departamento obtém uma informação importante, ela comunica prontamente essa informação para Flatten et al.

    todas as outras áreas ou departamentos. (2011)

    Realizamos encontros periódicos entre áreas/departamentos para o intercâmbio de ideias, A1_10 problemas, novos desenvolvimentos e realizações.

      Nós temos capacidade de guardar informações Linchenthaler A1_11

    relevantes obtidas para uso futuro. (2009)

      Capacidade de Absorção Realizada - Transformação Nossos funcionários têm a capacidade de A1_13 estruturar e utilizar os conhecimentos que adquirem.

      Flatten et al.

    Nossos funcionários estão acostumados a (2011)

    absorver novos conhecimentos, prepará-los para

      A1_14 novas finalidades e torná-los disponíveis para a empresa.

      Quadro 35 - Itens finais da escala ACAP (Conclusão)

      Item Questão Autor Capacidade de Absorção Realizada - Transformação Ligar o conhecimento existente com novas A1_15 ideias é atividade realizada com sucesso por nossos funcionários. Nossos funcionários são capazes de aplicar A1_16 novos conhecimentos em seu trabalho prático. Nós somos hábeis em reativar o conhecimento A1_17 existente para novos usos.

      Linchenthaler

    Rapidamente reconhecemos a utilidade de (2009)

    A1_18 novos conhecimentos com o conhecimento existente na empresa.

      Capacidade de Absorção Realizada - Aplicação Nossa empresa reconsidera regularmente A1_20 tecnologias e as adapta de acordo com novos

      Flatten et al. conhecimentos.

      (2011) Nossa empresa tem a capacidade de trabalhar de A1_21 forma mais eficaz através do emprego de novas tecnologias.

      Nossa empresa tem capacidade de usar e Linchenthaler A1_22 explorar novos conhecimentos para responder (2009) rapidamente às mudanças de mercado. Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Como visto, a escala foi desenvolvida por meio de uma vasta revisão da literatura, para o entendimento do constructo, bem como para a identificação das escalas desenvolvidas. A partir da análise destas escalas, pôde-se perceber que as escalas de Lnchenthaler (2009); Kotabe et al. (2010); Camisóm e Forés (2010) e Flatten et al. (2011), foram as escalas mais adequadas a comporem o conjunto de itens para a formação deste constructo. O Quadro 36 apresenta as dimensões finais encontradas e o conjunto de itens balizador. Quadro 36 - Escalas originárias dos itens finais da escala desenvolvida.

      Dimensões Escalas Item Autor Originais (A1_3) Aquisição 1 Flatten et al. (2011) Aquisição 3 (A1_4) Aquisição 2 Reconhecer 4

      Linchenthaler (2009) (A1_5) Aquisição 3 Reconhecer 5 Camisón e Fores (A1_6) Aquisição 4 Aquisição 2 (2010) (A1_9) Assimilação 1 Assimilação 3 Flatten et al. (2011) (A1_10) Assimilação 2 Assimilação 4

      (A1_11) Assimilação 3 Linchenthaler (2009) Manter 10 (A1_13) Transformação 1 Transformação 1

      (A1_14) Transformação 2 Transformação 2 Flatten et al. (2011) (A1_15) Transformação 3 Transformação 3 (A1_16)

      Transformação 4 Transformação 4 (A1_17) Manter 15 Transformação 5 Linchenthaler (2009) (A1_18) Manter 16 Transformação 6 (A1_20) Aplicação 1 Aplicação 2

      Flatten et al. (2011) (A1_21) Aplicação 2 Aplicação 3 (A1_22) Aplicação 3 Linchenthaler (2009) Aplicar 23 Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      A análise das dimensões encontradas corrobora a teoria de capacidade de absorção proposta por Zaha e George (2002) dividindo-a em quatro dimensões. A teoria se confirma, ainda, quando comparando nossa escala com as escalas base do estudo, conforme disposto na As dimensões propostas por Flatten et al. (2011) e Camisón e Fóres (2011) se dimensões de Linchenthaler (2009) apontam três processos de aprendizagem, conforme Lane, Koka e Pathak (2006), apesar da diferença na nomenclatura, as dimensões são correspondentes.

      Tabela 2 - Escalas base para o constructo proposto e suas dimensões

      Escalas x Aquisi Assimil Transfor Aplica Total

    Dimensões ção ação mação ção Dimensões

    Escala Desenvolvida

      4

      3

      6

      3

      16 (2015) Flatten et al. (2011) 3

      4

      4

      3

      14 Camisón e Fores

      4

      6

      5

      4

      19 (2010) Linchenthaler

      5

      4

      8

      8

      25 (2009) Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

      Comparando a escala desenvolvida, com as demais escalas base para este constructo, verificou-se uma proximidade do total de itens com as demais escalas. Os itens distribuídos nas dimensões também se mantiveram equiparados às demais escalas relacionadas.

      A capacidade de absorção pode ser compreendida como um conjunto de rotinas e processos organizacionais pelos quais as firmas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capa citação dinâmica”

      (ZAHRA e GEORGE, 2002). Como visto, medidas unidimensionais e quantitativas direcionados à P&amp;D não conseguem contemplar a complexidade do assunto.

      Os modelos multidimensionais capturam a complexidade das dimensões que compõe a capacidade de absorção. A criação de uma escala multidimensional aplicada ao contexto nacional auxilia na compreensão da ACAP nas empresas e o desenvolvimento de futuros estudos no campo.

      Poucos estudos de capacidade de absorção foram aplicados ao contexto das pequenas e médias empresas (FLATTEN et al., 2011). As micro e pequenas empresas constituem mais de 90% das empresas nacionais (DIEESE, 2012). Portanto, torna-se essencial o desenvolvimento de novos estudos da ACAP com foco nas PMEs. Neste sentido, o objetivo do estudo aspirou ao desenvolvimento de uma medida multidimensional de mensuração para a capacidade de absorção, nas pequenas e médias empresas, direcionado ao contexto brasileiro construída com base nos estudos de Flatten et al. (2011).

      A presença da capacidade de absorção nas PMEs facilita a identificação de novas oportunidades de produtos e/ou serviços valiosos, contribuindo para o desempenho superior, necessário às empresas jovens. Além de possibilitar maior flexibilidade e facilidade em assimilar e transformar mais facilmente seus conhecimentos (FERNHABER E PATEL, 2012; ENGELEN et al., 2014).

      No processo de desenvolvimento do constructo, forma utilizados métodos qualitativos e quantitativos. O estudo teve consolidada de Flatten et al. (2011). O primeiro passo foi a análise da literatura para identificar possíveis itens complementares aos validados no estudo de Flatten et al. (2011).

      Identificadas as escalas posteriores aos estudos de Flatten et al. (2011) que viessem a contribuir para o constructo e com base no referencial teórico, elaborou-se um conjunto de itens inicial. Os itens iniciais foram refinados por meio de entrevistas com gerentes e especialistas acadêmicos para modificar, acrescentar ou excluir itens ambíguos ou de difícil compreensão.

      A escala refinada pelos pré-testes com gestores e especialistas acadêmicos foi aplicada em micro e pequenas empresas dos setores de comércio e serviços nas cidades de Florianópolis, Joinville e Porto Alegre. Ao final, obteve-se um retorno de 309 questionários válidos, que fizeram parte da análise final dos dados.

      Os dados foram tratados por meio de análise fatorial exploratória com rotação oblíqua e uma análise fatorial confirmatória, na qual houve a identificação da presença de quatro dimensões de capacidade de absorção, sendo que a capacidade foi dividida em dois fatores maiores: potencial e realizada.

      O objetivo do presente estudo foi o desenvolvimento de medidas reflexivas da capacidade de absorção, para tanto, seguimos a estrutura de construção de escala proposta por DeVellis (2011), que fornece diretrizes para o desenvolvimento destas medidas.

      Os resultados encontrados no presente estudo corroboram os fundamentos teóricos definidos por Zaha e George (2002) definindo a capacidade de absorção, como um constructo multidimensional, dividida em dois grandes subconjuntos de capacidades: potencial e realizada. Estas duas capacidades englobam as dimensões: aquisição, assimilação, transformação e aplicação.

      Assim como nos estudos de Zaha e George (2002) o constructo desenvolvido, carregou as dimensões nas mesmas bases, reafirmando a teoria de capacidade de absorção. Os resultados encontrados indicam a presença de 14 dimensões: 4 itens na dimensão “aquisição”; 3 itens na dimensão “assimilação”; 6 itens na dimensão “transformação” e 3 itens na dimensão “aplicação”.

      Este estudo avança na compreensão e construção da capacidade de absorção, destacando a importância da criação de um instrumento válido e confiável. A maior contribuição deste constructo foi o desenvolvimento de um instrumento que possibilite o desenvolvimento de medidas mais reflexivas que permitam a replicação em outras realidades. O estudo proporciona a criação de um recurso acadêmico para a utilização da escala em futuras pesquisas e amplia a possibilidade do desenvolvimento do assunto de capacidade de absorção no âmbito nacional.

      A escala desenvolvida atua como uma ferramenta útil para a avaliação das forças e fraqueza da ACAP na organização, proporcionando comparação entre outras concorrentes. Possibilita a identificação dos pontos relevantes em que os gestores devem direcionar seus esforços. Desta forma, atua promovendo oportunidade de maiores investimentos proporcionando melhoria no desempenho, auxiliando a empresa a garantir vantagem competitiva sustentável.

      A medida proposta avalia o nível de engajamento da empresa em atividades de aquisição de conhecimento, a forma pela qual ela assimila a informação adquirida sobre o conhecimento existente, transforma o conhecimento assimilado recentemente, adaptando-o e explora comercialmente o conhecimento transformado para obtenção da vantagem A escala desenvolvida possibilita a comparação da ACAP entre empresas, fornecendo uma base para determinar onde os investimentos devem direcionar seus esforços para melhorar sua capacidade absortiva. O desenvolvimento equilibrado dos processos de aprendizagem afeta positivamente a inovação e o desempenho em ambientes estáveis e dinâmicos. O instrumento auxilia, ainda, na compreensão do motivo de certas empresas serem mais eficientes que outras, quando utilizada a capacidade de absorção para criação de valor. (LINCHENTHALER, 2009; CAMISÓN E FORÉS, 2010; FLATTEN et al., 2011).

      O constructo foi desenvolvido com base em pequenas e médias empresas brasileiras. Estudos em grandes empresas devem ser realizados para a verificação de novos itens a serem considerados. A escolha dos setores de comércio e serviços se deve à representatividade das empresas no contexto nacional, entretanto, novas pesquisas em empresas de tecnologia, trariam grandes contribuições aos estudos de capacidade de absorção, levando-se em consideração, seus estudos seminais em empresas deste ramo.

      O presente estudo fornece importantes insights para novas pesquisas utilizando a capacidade de absorção de conhecimento. Este tema pouco abordado no país precisa ser mais bem explorado e compreendido auxiliando no processo de gestão das empresas brasileiras.

      5.1 SUGESTÕES NOVOS ESTUDOS O constructo proposto apresenta limitações necessárias ao escopo da pesquisa. Os limites do trabalho possibilitam o desenvolvimento de novos estudos na área. Diante disto, apresentam-se algumas discussões importantes para futuras análises acerca do tema capacidade de absorção.

      Primeiramente, deve haver cautela na utilização da ferramenta em outras realidades. Camisón e Forés (2010) indicam que, como uma capacidade dinâmica, os modelos de ACAP não são universais e, portanto, não devem ser generalizados. PMEs possuem um conhecimento de mercado, muitas vezes, limitado devido à menor necessidade de investimentos em P&amp;D e diversificação restrita do produto; a nacionalidade poder enviesar os resultados em uma direção imprevisível.

      Portanto, novos estudos devem ser realizados, utilizando a construção de escala de ACAP adaptada à realidade brasileira direcionada a grandes empresas, empresas de tecnologia e empresas industriais, setores em que itens excluídos desta análise, poderiam ser relevantes devido ao foco da pesquisa como, por exemplo, o item A1_19 retirado da escala por sua baixíssima correlação e unicidade, contudo, poderia ser um item essencial às empresas de tecnologia, uma vez que o desenvolvimento de protótipos é tarefa essencial à sua atividade (LINCHENTHALER, 2009).

      A vantagem dos instrumentos de medição é que eles não se limitam ao conhecimento das PMEs de comércio e serviço, consequentemente, permitem o exame dos processos de aquisição e assimilação (PACAP) e transformação e exploração (RACAP) em outros tipos de conhecimentos externos, tais como, por exemplo, de direção diferente técnicas e práticas, modelos de gestão de recursos humanos, estruturas organizacionais, de produção de know-how, conhecimento sobre design industrial, experiência em marketing e / ou conhecimento sobre novos mercados, desenvolvimento de tecnologias (CAMISÓN; FORÉS, 2010).

      O presente estudo analisou a capacidade de absorção como um processo organizacional, entretanto, cabe ressaltar que a ACAP incide na habilidade do indivíduo, aliada às identifica o conjunto dinâmico de rotinas e processos organizacionais pelos quais as firmas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacitação dinâmica (ZAHA e GEORGE, 2002; TODOROVA e DURSIN, 2007).

      Portanto, a sugestão para futuros estudos é a análise da ACAP pela percepção do indivíduo, avaliando a forma pela qual o conhecimento é transferido externamente e a necessidade deste em modificar esse conhecimento permitindo à empresa lidar com ambientes de rápida mudança.

      Cabe ressaltar que as respostas obtidas neste estudo estão sujeitas às interpretações dos indivíduos entrevistados (gestores, dirigentes e proprietários). A auto avaliação gerencial pode ameaçar a validade da pesquisa. Neste sentido, recomenda-se estudos em profundidade nas empresas. Há poucos estudos longitudinais nas organizações para a avaliação da capacidade de absorção em longo prazo. O estudo de caso analisa a percepção do desenvolvimento do tema e estimativa de melhorias necessárias nos processos gerenciais que venham a contribuir com o desenvolvimento do negócio em análise e com a teoria da ACAP na investigação do comportamento das suas dimensões.

      A inclusão de variáveis moderadoras como, por exemplo, turbulência ambiental, desempenho organizacional, visão baseada e recursos (RBV), são temas que influenciam a capacidade de absorção organizacional, foram utilizados em estudos internacionais e ampliariam a análise capacidade de absorção direcionada à realidade brasileira.

    REFERENCIAS

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    APÊNDICE A – REVISÃO DA LITERATURA 1990-2014 REVISÃO SISTEMÁTICA 1990 – 2014 Tipo de Ano Autor Trabalho

      1990 Ensaio Teorico Cohen e Levinthal (1990) 1996 Medida Quanti Escala Própria Szulanski (1996) 1998 Ensaio Teorico Kim (1998)

      Escala própria de Cadiz e al (1998) 1998 Escala ACAP 1998 Ensaio Teorico Kaufmann (1998) 1999 Ensaio Teorico Horton (1999) 2002 Ensaio Teorico Zaha e George (2002) 2004 Ensaio Teorico Bathelt; Malmberg; Maskell (2004) Medidas 2005 Malhotra et al. (2005) PROXY 2005 Medida Quanti Chou (2005) 2005 Escala ACAP Escala Própria Jansen et al. (2005) 2005 Ensaio Teorico Nielsen (2005) 2006 Estudo Quali Cuellar e Gallivan (2006) 2006 Estudo Quali Uotila, Harmaakorpi e Melkas (2006) 2006 Medida Quanti Escala Própria Tu et al (2006) 2006 Medida Quanti Escala própria de Thuc et al (2006) 2006 Medida Quanti Escala própria de Liao et al (2006) 2006 Ensaio Teorico Zinkevičien e Janiūnait (2006) Medidas 2006 Guan et al. (2006) PROXY 2007 Ensaio Teorico Todorova e Durisin (2007)

      2007 Ensaio Teorico Roxas (2007) 2007 Ensaio Teorico Srivardhana e Pawlowski (2007) 2007 Medida Quanti Wang et al. (2007) Medidas 2007 Park et al. (2007) PROXY 2007 Ensaio Teorico Joglar e Chaparro (2007) 2008 Ensaio Teorico Criscuoloa e Narulab (2008) 2008 Ensaio Teorico Vega-Jurado et al. (2008) 2008 Ensaio Teorico Calero-Medina e Noyons (2008) 2008 Medida Quanti Xu e Ma (2008) Medidas 2008 Deng, Doll e Cao (2008) PROXY 2008 Ensaio Teorico Gurrieri (2008) 2008 Ensaio Teorico Lichtenthaler (2008)

    2009 Ensaio Teorico Lichtenthaler, U e Lichtenthaler, E. (2009)

    2009 Medida Quanti Zhao e Anand (2009) 2009 Escala ACAP Linchenthaler (2009) Medidas 2009 Murovec e Prodan (2009) PROXY 2009 Estudo Quali Balbinot e Marques (2009) 2009 Estudo Quali McAdam, McAdam² e Brown (2009) 2009 Estudo Quali Ouimet, M. et al (2009) 2009 Medida Quanti Bierly III et al. (2009)

      2009 Ensaio Teorico Newey e Zahra (2009) Medidas 2009 Li e Vanhaverbeke (2009) PROXY 2009 Ensaio Teorico Hui e Idris (2009) 2010 Ensaio Teorico Volberda, Foss e Lyles (2010)

      Medidas Rodríguez-Castellanos; Hagemeister; 2010 PROXY Ranguelov (2010) 2010 Ensaio Teorico Harvey et al. (2010)

      Medidas 2010 Schmidt, T (2010) PROXY 2010 Ensaio Teorico Sun e Anderson (2010)

      2010 Estudo Quali Steer e Wathne (2010) Medidas 2010 Spithoven e Teirlinck (2010) PROXY 2010 Escala ACAP Khoja e Maranville (2010) 2010 Estudo Quali

      Melkas, Uotila, Kallio (2010) Escala própria de Camison e Fores (2010)

      2010 Escala ACAP 2010 Escala ACAP Griffth e Sawyer (2010) 2010 Estudo Quali Berta et al. (2010) Medidas 2010 ZHOU e WU (2010) PROXY

    2010 Ensaio Teorico Linchenthaler, U e Linchenthaler, E. (2010)

    Medidas 2010 Lee et al. (2010) PROXY 2010 Medida Quanti Bock et al. (2010) 2010 Estudo Quali Newey (2010) 2011 Escala ACAP Esacala própria - Flatten et al. 2011 Escala ACAP Flatten; Greve e Brettel (2011)

      Medidas 2011 Unsal e Taylor (2011) PROXY Medidas

      2011 Lhuillery, S. (2011) PROXY 2011 Ensaio Teorico Tarek, B. (2011) 2011 Medida Quanti Zhang, Venkatesh, Brown (2011) 2011 Ensaio Teorico Flatten; Greve e Brettel (2011) 2011 Medida Quanti Castillo et al. (2011) 2011 Ensaio Teorico Tang (2011) Medidas 2011 Smeets e Bosker (2011) PROXY 2011 Escala ACAP Escala Própria Kotabe et al. (2011) 2011 Estudo Quali Cantner e Joel (2011) 2011 Escala ACAP Elbashir, Collier e Sutton (2011) Escala Própria Jimenez-Barrionuevo et al. 2011 Escala ACAP

      (2011) Medidas 2012 Carlo et al. (2012) PROXY 2012 Estudo Quali Fernández, Limón, Jmorales (2012)

      2012 Ensaio Teorico Roberts et al. (2012) 2012 Medida Quanti Hodgkinson et al.(2012) 2012 Ensaio Teorico McGahan (2012) 2012 Ensaio Teorico Hotho et al. (2012) 2012 Escala ACAP Fernhaber e Patel (2012) 2012 Ensaio Teorico Dutta (2012)

      Medidas Máynez-Guaderrama, Cavazos-Arroyo e La 2012 PROXY Parra (2012) Medidas

      2012 Hadj (2012)

      2012 Medidas PROXY

    Huang e Rice (2012)

      2012 Medidas PROXY Weigelt e Sarkar (2012)

      2012 Medida Quanti Gutiérrez-Gutiérrez et al. (2012) 2012 Escala ACAP Acosta, Nabi e Dornberger (2012) 2012 Escala ACAP Cepeda-Carrion, Cegarra-Navarro e Jimenez-

      Jimenez (2012) 2012 Ensaio Teorico Caragliu e Nijkamp (2012) 2012 Estudo Quali Biesma et al. (2012) 2012

      Medidas PROXY Hervas-Oliver et al. (2012) 2012

      Medidas PROXY Schildt, Keil, e Maula (2012) 2013

      Medidas PROXY Arvanitis e Bolli (2013) 2013

      Medidas PROXY Mukherji e Silberman (2013) 2013 Ensaio Teorico Bucic e Ngo (2013)

      2013 Medida Quanti Balbinot e Marques (2013) 2013 Ensaio Teorico Duchek (2013) 2013 Escala ACAP Gong; Zhou; Chang (2013) 2013

      Medidas PROXY Azagra-Caro; Pontikakis; Varga (2013)

      2013 Medidas PROXY

    Dai e Yu (2013)

      2013 Escala ACAP Escala Própria Liang et al. (2013) 2013 Estudo Quali Enkel e Mezger (2013) 2013 Medidas

      PROXY Ritala e Hurmelinna-Laukkanen (2013) 2013 Medidas

      PROXY Hurmelinna-Laukkanen e Puumalainen (2013) Medidas 2013 Harris e Moffat (2013) PROXY Medidas

      2013 Ayari (2013) PROXY 2013 Medida Quanti Su, Ahlstrom, Li e Cheng (2013) 2013 Medida Quanti Wuryaningrat (2013) 2013 Medida Quanti Ali, Green e Robb (2013) 2013 Ensaio Teorico Henning e Saggau (2013) 2013 Estudo Quali Rose et al. (2013)

      Medidas 2013 Bertrand e Mol (2013) PROXY Medidas

      2013 Ceccagnoli e Jiang (2013) PROXY 2013 Escala ACAP Schleimer e Pedersen (2013) Medidas 2013 Harris, Li e Moffat (2013) PROXY 2013 Estudo Quali Larkin e Burgess (2013) 2013 Estudo Quali Sié e Yakhlef (2013) 2013 Medida Quanti Junni e Sarala (2013) 2013 Escala ACAP Moos et al. (2013) 2013 Ensaio Teorico Shafique (2013) 2013 Escala ACAP Wales, Parida e Patel (2013) 2013 Escala ACAP Bradford e Saad (2013) 2013 Escala ACAP Daspit e D'Souza (2013) Medidas

    2013 Asdemir, Baowaidan, e Bugshan (2013)

    PROXY

      Medidas 2014 Egbetokun e Savin (2014) PROXY

      2014 Escala ACAP Escala própria Chauvet (2014) 2014 Ensaio Teorico Stefanovic et al. (2014) 2014 Escala ACAP Chang e Lin (2014) 2014 Medida Quanti Siddiky ( 2014) 2014 Medidas

      PROXY Hattinger et al. (2014) 2014 Escala ACAP Sciascia et al. (2014) 2014 Escala ACAP Engelen et al. (2014) 2014 Escala ACAP Patel et al. (2014) 2014 Escala ACAP

      Ahlin, Drnovšek e Hisrich (2014) 2014 Medidas PROXY

      Moon (2014) 2014 Escala ACAP Peltola e Makinen (2014) 2014 Escala ACAP González-Campoa e Ayala (2014)

    2014 Escala ACAP Escala própria de Thomas e Wood (2014)

    2014 Estudo Quali Bengoa e Kaufmann (2014) 2014

      Medidas PROXY

    Miao e Song (2014)

    2014 Escala ACAP Maes e Sels (2014)

      2014 Medidas PROXY

    Hughes et al. (2014)

      2014 Ensaio Teorico Chao, Feng e Li (2014) 2014 Estudo Quali Bradford e Saad (2014)

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