ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS BASEADA NO PMBoK 2000 Samir Colangelo Matos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC/SEGRAC

  

ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS

BASEADA NO PMBoK 2000

Samir Colangelo Matos

  

2006

  ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS BASEADA NO PMBoK 2000 Samir Colangelo Matos M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .

  Orientador

  Alexsandro Amarante da Silva Ceará

  Abril, 2006

  

ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS

BASEADA NO PMBoK 2000

Samir Colangelo Matos

Orientador

  Alexsandro Amarante da Silva

  

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da

Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de

Projetos.

  Aprovado por: ______________________________________

  Prof. Eduardo Linhares Qualharini - Presidente ______________________________________

  Prof. Lysio Sellos da Costa Filho ______________________________________

  Prof. Alexsandro Amarante da Silva Orientador ______________________________________

a

  Prof . Fernanda Vera Costa

Ceará

Abril, 2006

  MATOS, Samir Colangelo Estudo de uma Metodologia para Gestão de Projetos Baseada na PMBoK 2000 / BARBOSA, S. S. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006. ix , 56f.: il.; 29,7cm.

  Orientador: Alexsandro Amarante da Silva. Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006. Referências Bibliográficas: f.55.

1. Gestão de Projetos. 2. Metodologia para Gestão de Projetos.- Monografia. I. SILVA, A. A. da II.

  Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola

Politécnica, Pós-graduação em Engenharia.

  III. Especialista

  

Dedico esta obra a minha querida mãe, pela

inspiração que tem me trazido em vida,

tornando-se símbolo de uma mulher

persistente e vencedora, diante de todos os

obstáculos da vida.

  Agradecimentos

Agradeço, em primeiro lugar, a Deus por se

tornar luz e vida nas difíceis caminhadas

percorridas nessa vida;

Agradeço muito aos meus pais, José Gerardo

e Edna, pelo amor, carinho, educação e

incentivo que puderam me proporcionar ao

longo de toda a minha vida, possibilitando a

realização dessa obra;

Aos meus irmãos, Larry e Larissa, pelo amor,

carinho e ajuda compartilhado durante

nossas vidas;

À minha namorada, Caroline, pelo amor,

carinho, incentivo e compreensão no

desenvolvimento desse trabalho;

Ao meu orientador, Prof. Alexsandro

Amarante, pela ajuda, incentivo e

compreensão oferecida durante todo esse

trabalho;

A todos os professores da UFRJ pela força,

determinação e educação oferecida durante

esse curso;

A todos os meus amigos e amigas pelo afeto

  

RESUMO

ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS

BASEADA NO PMBoK 2000

Samir Colangelo Matos

  Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós- Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerencia de Projetos.

  Com a globalização dos mercados e aumento da competitividade, as empresas que lidam com projetos sentiram-se forçadas a mudar suas formas de gestão. As organizações estão buscando posicionamento competitivo através da adoção de práticas consagradas com a gestão de projetos, alinhadas aos seus objetivos estratégicos. Com uma alta demanda de projetos caracterizados por restrições de prazo, custo e qualidade, as empresas apostam em metodologias para gestão que atuem como estrutura para desenvolvimento e implantação de projetos de sucesso. O presente trabalho propõe, através de um estudo de caso em uma empresa, uma metodologia para gestão de projetos.

  Palavras chaves: Gestão de Projetos, Metodologia para Gestão de Projetos.

  

Ceará

Abril, 2006

  

SUMÁRIO

CAPễTULO 1 Ố INTRODUđấO ................................................................................01

  

1.1. Origem do Trabalho ..........................................................................................01

  

1.2. Importância do Trabalho ...............................................................................01

  

1.3. Problemática......................................................................................................02

  

1.4. Objetivos ....................................................................................................03

  

1.4.1. Geral ..................................................................................................................03

  

1.4.2. Específico ......................................................................................................... 03

  

1.5. Metodologia de pesquisa .............................................................................03

  

1.6. Estrutura do trabalho ........................................................................................04

  

1.7. Limitações do trabalho .............................................................................06

CAPÍTULO 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................07

  

2.1. Projetos e Gestão de Projetos .................................................................07

  

2.1.1. PMI – Project Management Institute....................................................................07

  

2.1.2. Projeto – Conceitos e definições.........................................................................08

  

2.1.3. Gestão de Projetos ........................................................................................... 10

  

2.1.4. Importância do gerenciamento de projetos........................................................ 10

  

2.1.5. Sucesso e fracasso em projetos ....................................................................... 12

  

2.1.6. Fases e ciclo de vida do projeto ........................................................................ 15

  

2.1.7. Estrutura e Maturidade das organizações em projetos...................................... 17

  

2.1.8. A gerência de projetos e suas habilidades ........................................................ 21

  

2.1.9. Grupos de Processos da Gestão de Projetos.................................................... 24

2.1.10. Áreas de Conhecimento e Processos da Gestão de Projetos - PMBoK. ..........27

CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA PROPOSTA..............................................................37

  

3.1. Método de trabalho utilizado para desenvolvimento da metodologia................37

  

3.1.1. Etapas do Método de Trabalho utilizado ........................................................... 38

  

3.2. Metodologia proposta para gestão de projetos ..........................................41

  

3.2.1. Fase de Iniciação .............................................................................................. 42

  

3.2.2. Fase de Planejamento ...................................................................................... 42

  

3.2.3. Fase de Execução e Controle ........................................................................... 43

  

3.2.4. Fase de Finalização .......................................................................................... 44

CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO .............................................................................46

  

4.1. Cenário - Empresa estudada .............................................................................46

  

4.2. Estrutura Organizacional da empresa ......................................................48

  

4.3. Detalhamento da situação-problema ......................................................49

  

4.3.1. Diagnóstico da empresa.................................................................................... 50

CAPễTULO 5 - CONSIDERAđỏES FINAIS.................................................................52

  

5.1. Resultados alcançados .............................................................................52

  

5.2. Sugestões ....................................................................................................53

  

5.3. Recomendações ........................................................................................54

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................55

REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS..................................................................................56

ANEXOS

  

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Visão do ciclo de vida de um projeto........................................................ 16Figura 2.2 - Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração ...................................................................................................... 23Figura 2.3 - Ligações entre os grupos de processos em cada fase............................. 26Figura 2.4 - Sobreposição dos Grupos de Processos em cada fase ........................... 26Figura 3.1 - Método de Trabalho utilizado................................................................... 38Figura 3.2 - Fluxograma da Metodologia Proposta para Gestão de Projetos .............. 45Figura 4.1 - Camada de Processos da empresa ......................................................... 49

  

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Características específicas de um Projeto ............................................. 09

Quadro 2.2 - Influência da Estrutura das Organizações em Projetos .......................... 18

Quadro 2.3 - Níveis de Maturidade e suas Dimensões ............................................... 20

Quadro 2.4 - Características do Nível de Maturidade.................................................. 21

Quadro 2.5 -Mapeamento dos Processos de Gerência de Projeto em Grupos de

processos e Áreas de Conhecimento. .................................................................. 36

  

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1 – Ciclo de Vida de um Projeto .................................................................. 17

  Capítulo 1 - Introdução

  1.1. Origem do Trabalho

  Em busca de um posicionamento de liderança nos mercados competitivos e globalizados, as empresas que trabalham com projetos estão sendo obrigadas a mudarem suas formas de gestão. Atualmente, a implantação de projetos não pode mais ser conduzida de maneira inconsistente. Formas precárias de planejamento e controle refletem as dificuldades e surpresas encontradas durante a execução do projeto. A falta de priorização das atividades, dificuldade na avaliação do desempenho do projeto, problemas graves de comunicação, falta de controle sobre mudanças, ocorrência de riscos e freqüentes estouros de prazo e custo, decorrem da falta da utilização de instrumentos e metodologias padronizados para o gerenciamento do projeto (KERZNER, 2002).

  O presente trabalho encontra-se fundamentado no estudo de uma metodologia sistemática para gerenciamento de projetos, que atue como estrutura para o desenvolvimento e implantação de projetos de sucesso, em uma empresa de TI, que atua no mercado desenvolvendo soluções, hardware e software, nas áreas de bilhetagem eletrônica e administração de cartões.

  1.2. Importância do Trabalho

  Vargas (2003a, p.3) cita que: “Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos”.

  Metodologias para gerenciamento de projetos proporcionam diretrizes para tornar mais eficiente a gestão destes, reconhecidas através das melhorias de produtividade, de tempo de ciclo de desenvolvimento, nível de serviço e flexibilidade de atendimento, de qualidade e da satisfação dos clientes internos e externos as organizações. Além disso, as metodologias de sucesso encontram-se alinhadas aos objetivos estratégicos da organização, uma vez que o ponto de partida de muitos projetos está vinculado aos objetivos comerciais da organização.

1.3. Problemática

  Com a globalização dos mercados, as empresas passaram a sofrer uma maior concorrência tendo a necessidade de tornarem-se cada vez mais competitivas através de diferenciais relativos a prazo, custo e qualidade.

  Para acompanhar essas mudanças, as empresas, principalmente, as de pequeno e médio porte, estão procurando adotar práticas de gestão que possibilitem as mesmas obter flexibilidade e capacidade de atendimento aos clientes. A flexibilidade e capacidade devem estar cada vez mais presentes uma vez que as corporações estão trabalhando com vários projetos de forma simultânea, porém com equipes de trabalho restritas. De acordo com Vargas (2003a, p.1): “(...) as corporações de sucesso percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos é amplo e multicultural, onde as necessidades de sobrevivência estão presentes”.

  Tratando especialmente de dados referentes aos projetos de TI, tecnologia da informação, Vargas (2002) afirma que: “74% das falhas de todos os projetos de TI, tecnologia da informação, estão relacionados a orçamentos insuficientes ou ao não cumprimento de prazos. Nos Estados Unidos, $75 bilhões de dólares são gastos em projetos de TI que fracassam”.

  Todos esses dados revelam uma característica comum presente nas empresas que trabalham com projetos: pouco conhecimento e práticas de gestão de projetos.

  Sentindo as mesmas dificuldades, a empresa estudada neste trabalho, passa a adquirir uma visão orientada a projetos, trabalhando com projetos simultâneos e sente a necessidade de criar uma unidade interna dentro de sua estrutura organizacional chamada EGP, Equipe de Gerência de Projetos. Com o seu novo organograma, a empresa atribui a essa unidade a missão de gerência dos projetos, de forma simultânea, fornecendo à alta administração informações precisas para a tomada de decisões estratégicas, em sua contextualização comercial. Percebe-se, logo de imediato, que a empresa não conta com qualquer metodologia para o gerenciamento de projetos que forneça diretrizes para que a equipe de gerentes de projetos possa conduzir com êxito os projetos, gerando informações precisas para a Diretoria, aumentando assim o nível de serviço da empresa e a satisfação de seus clientes.

  Objetivando a expansão de seus negócios em âmbito nacional e internacional, a empresa sentiu-se frágil em relação à condução de seus projetos empresariais, principalmente, pela falta de definição dos processos existentes em cada fase do projeto.

  E, assim, estabeleceu-se o seguinte problema: como desenvolver uma metodologia para o gerenciamento de projetos para possibilitar aos gerentes de projeto e à alta administração a condução de projetos com êxito, através da análise e decisão em torno dos processos existentes?

1.4. Objetivos

  1.4.1. Geral

  Estudo de uma metodologia para gerenciamento de projetos tomando como base para estruturação o guia PMBOK 2000, para uma empresa de TI, que atua no mercado desenvolvendo soluções com a utilização de cartões com capacidade de armazenamento de dados.

  1.4.2. Específico

  a. Analisar e identificar o nível de maturidade da empresa;

  b. Identificar as fases e processos do gerenciamento de projetos;

  c. Analisar a relação sistemática existente entre os processos;

  d. Adaptar fases e processos existentes no PMBoK à realidade da empresa;

1.5. Metodologia de pesquisa

  O método científico adotado será o método hipotético-dedutivo, pois se trata de:

  “Um problema, ao qual se oferece uma espécie de solução provisória, uma teoria tentativa, passando-se depois a criticar a solução, com vista à eliminação do erro e, tal qual como nos casos da dialética, esse processo se renovaria a si mesmo, dando surgimento a novos problemas” (LAKATOS, 2003, p. 95).

  Etapas desse método, conforme (LAKATOS, 2003):

  1. Colocação do problema;

  2. Construção de modelo-teórico;

  3. Dedução de conseqüências particulares;

  4. Testes das hipóteses; 5. Adição ou introdução das conclusões na teoria.

  A técnica de pesquisa adotada será a pesquisa de campo exploratória. As pesquisas de campo exploratórias são definidas como: “São investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais preciosa ou modificar e clarificar os conceitos”.(LAKATOS, 2003, p.188)

  Este trabalho é fundamentado no estudo de caso. Conforme Ludke (1996), a fundamentação sobre o estudo de caso, destaca que em sua exploração existem questões e pontos críticos que vão sendo explicitados, reformulados ou abandonados na medida em que se mostrem mais ou menos relevantes, podendo ser originados no exame da literatura pertinente, observações ou especulações baseadas na própria experiência do pesquisador.

1.6. Estrutura do trabalho

  O presente trabalho possui a seguinte estrutura, organizada em forma de capítulos descritos abaixo:

  Capítulo 1 - Introdução

  Este capítulo divide-se em: origem do trabalho, justificativa do trabalho, problemática, objetivos gerais e específicos, metodologia de pesquisa, estrutura do trabalho e limitações do trabalho.

  Capítulo 2 - Revisão bibliográfica

  Este capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre a área de gerenciamento de projetos, contemplando os processos existentes e suas interações.

  Capítulo 3- Metodologia proposta

  Neste capítulo são apresentados os passos adotados pelo pesquisador durante o método de trabalho utilizado, a metodologia desenvolvida para gerenciamento de projetos, contemplando suas fases, processos e interações e documentação gerada.

  

Capítulo 4 - Estudo de Caso- Detalhamento da situação problema

  Descreve a empresa estudada neste trabalho, seu histórico e contextualização no mercado, processos existentes, portfólio de produtos e projetos, bem como o detalhamento da problemática existente.

  Capítulo 5 – Considerações Finais

  Análise crítica dos resultados alcançados, sugestões e recomendações sobre a abordagem do tema.

  Bibliografia:

  Aborda, de forma geral, a bibliografia pesquisada pelo autor, servindo de base para deduções teóricas e práticas bem como para citações ao longo do trabalho.

1.7. Limitações do trabalho

  Dentre as limitações para a elaboração desse estudo de caso, pode-se mencionar as seguintes: a. Existência de poucos processos operacionais e gerenciais formais e indefinições de procedimentos para avaliação dos resultados dos projetos na empresa. Por isso, as informações obtidas com entrevistas, questionários e relatórios são consideradas como verdadeiras.

  b. Alguns diretores e colaboradores externaram a percepção de que ao se estabelecer processos padronizados, criaria-se uma burocratização na empresa.

  c. Pouco tempo disponível para a realização do estudo de caso.

  Capítulo 2 - Revisão Bibliográfica

2.1. Projetos e Gestão de Projetos

2.1.1. PMI – Project Management Institute

  O PMI é uma instituição sem fins lucrativos,

  • - Project Management Institute

  uma das maiores instituições mundiais voltada para o gerenciamento de projetos, sediada nos EUA, presente em mais de 70 países do mundo, reunindo profissionais em gerenciamento de projetos. O PMI tem como missão o desenvolvimento da atividade de Gerenciamento de Projetos através do incentivo à profissionalização e ao desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos.

  A instituição foi criada em 1969 e hoje conta hoje com mais de 125.000 membros distribuídos no mundo todo em cerca de 260 representações locais – também conhecidas como Chapter . A cada necessidade local é criado um que tem a função de ser um representante mais próximo da comunidade

  Chapter

  técnica, oferecendo apoio e suporte às atividades de projeto, treinamento e . desenvolvimento de talentos

  No Brasil existem 14 Chapter dentro dos quais se podem citar: São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paraná, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Manaus, Bahia, Joinville, Recife, Espírito Santo, Fortaleza, São Luis, Goiânia. Por meio dos Chapter brasileiros, estão associados ao PMI cerca de 2.000 membros.

  O principal foco do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. Um dos mecanismos utilizados é a publicação, sempre atualizada e revisada, do PMBoK A Guide to the Project -

  , distribuído gratuitamente no ato de associação

  Management Body of Knowledge

  ao PMI. No PMBOK, a comunidade internacional de gerentes de projetos procurou registrar, de forma sintética, todo o conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Outro produto especial do PMI é o programa de certificação PMP - , reconhecido mundialmente

  Project Management Professional

  como uma das mais altas qualificações de um profissional de Gerenciamento de Projetos.

2.1.2. Projeto - Conceitos e definições O conceito de projeto encontra-se muito bem definido no guia do PMI.

  Conforme PMBoK (2000), um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único, onde temporário significa que cada projeto tem um começo e fim determinado, e único representa que aquilo que está sendo produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos ou serviços produzidos anteriormente.

  “Projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa a tradução física do conceito”.(SLACK, 2002, p. 118)

  Vargas (2003a) apresenta um conceito bastante amplo e objetivo de projeto, enfatizando o fato de o projeto ser algo não repetitivo e que possui variáveis que o conduzem bem definidas.

  “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” (VARGAS, 2003a, p.8).

  Já para Cleland (1997), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais selecionados e alocados juntos para desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento na capacidade de performance no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.

  “Trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas de um empreendimento”.(KERZNER, 2002, p. 17). Diante de todas as abordagens percebe-se que projeto possui a de prazo, custo, recursos e qualidade, que visam ao atendimento das necessidades dos clientes nas regras pré-estabelecidas.

  Conforme Vargas (2003a), os projetos possuem características específicas como é apresentado no quadro 2.1.

  • Características específicas de um Projeto

  Quadro 2.1 Características Função

  • A definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja Raridade único, ou relativamente pouco freqüente.
  • Tempo limitado Restrições • Capital limitado
  • Recursos limitados
  • Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização, ou entre organizações, requerem integração.

  O trabalho interdisciplinar • Multidisciplinaridade necessita de coordenação através dos limites organizacionais.

  • Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.
  • Objetivos divergentes entre partes envolvidas de um projeto necessitam de gerenciamento.
  • A tecnologia pode ser Complexidade modificada em métodos e análises.
  • A tecnologia pode ser complexa por si mesma.

  Fonte: VARGAS (2003a, p. 17)

  Os projetos atingem os mais diversos níveis em uma organização, podendo mobilizar uma pequena equipe de trabalho como também uma empresa inteira, pouco tempo ou vários anos, extrapolando, muitas vezes, as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo em busca de atingir objetivos estratégicos de negócios da instituição (VARGAS, 2003a).

  Como exemplo de projeto, pode-se citar:

  a. O desenvolvimento de um produto novo ou serviço;

  b. Instalação de uma nova planta industrial;

  c. Construção de uma casa; d. Realização de uma viagem;

  e. Reestruturação de um determinado setor da empresa;

  f. Desenvolvimento de uma monografia;

  g. Implementar novos processos ou uma metodologia para gerenciamento de projetos.

  2.1.3. Gestão de Projetos

  Pode-se entender a gestão de projetos como um conjunto de processos de planejamento, programação e controle de uma série de atividades integradas de forma a atingir os objetivos finais com êxito, para benefício dos participantes do projeto (KERZNER, 2002).

  A gestão de projetos consiste na aplicação dos conhecimentos, habilidades e técnicas que visam atingir os requisitos do projeto. Muitas vezes o termo é usado para tratar do gerenciamento de processos

  gerência de projetos

  operacionais contínuos, devendo neste caso ser usado à abordagem de gerência por projeto, ou seja, conceitos e práticas da gestão de projetos são trazidos para auxiliar a gestão dos processos operacionais (PMBoK, 2000).

  O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva diversas habilidades, incluindo conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados (VARGAS, 2003a).

  2.1.4. Importância do gerenciamento de projetos

  Para Vargas (2003a), um programa de gerenciamento de projetos rigoroso pode proporcionar os métodos, processos e qualidade necessários para que uma organização possa se manter atualizada frente às tendências do mercado em desenvolvimento.

  Nesse contexto o gerenciamento de projetos pode colocar a empresa em uma posição de competitividade no mercado, gerenciando negócios dentro do prazo estabelecido, usando poucos recursos, mas usando-os de forma eficiente, mantendo-se dentro das restrições impostas em negociação.

  Um bom programa de gerenciamento de projetos deve prover comunicação entre os envolvidos, de modo que o planejamento e o controle estejam em sincronia, e seus resultados sejam alcançados com êxito.

  Os benefícios que uma organização pode obter com o uso de gerenciamento de projetos, segundo Vargas (2003a) são: a. Ter planos de prevenção contra eventuais riscos que possam acontecer no projeto, ou seja, permite-se que sejam elaborados planos de contingência (prevenção) e planos atenuantes (reação);

  b. Elaborar planos orçamentários antes que os gastos ocorram;

  c. Agilizar o processo de tomada de decisão, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; d. Maior controle gerencial das fases do projeto uma vez que foi investido tempo para planejamento detalhado; e. Reunir documentação, através de dados históricos dos processos executados, fornecendo uma grande base para planejamento futuro dos negócios. Sabe-se que, mais cedo ou mais tarde, as empresas acabaram compreendendo os conceitos da gestão de projetos. Entretanto, aquelas que buscaram atingir a excelência nesse campo só conseguiram mediante a aplicação de processos e metodologias (KERZNER, 2002).

  Como casos de sucesso com uso das práticas de gerenciamento de projetos, podem-se citar, conforme (KERZNER, 2002), os seguintes: a. A Hewlett-Packard, fornecedor de soluções de tecnologia global que abrangem infra-estrutura de TI, computação pessoal, dispositivos de acesso, serviços globais e de imagens e impressão para clientes, conseguiu aumentar suas vendas e a satisfação de seus clientes; b. A 3M, empresa de tecnologia diversificada que oferece aos clientes produtos e serviços inovadores na área de elétricos, eletrônicos, telecomunicações, comunicação visual, casa, lazer, segurança, limpeza e proteção, papelaria, escritório, etc, conseguiu obter a redução de 1 ano no tempo de desenvolvimento de seus novos produtos; c. A Radian International, empresa do setor químico industrial gerou negócios repetidos e clientes mais satisfeitos, como também reduziu seus custos com relação a desperdícios e depreciação;

  d. A OEC Medical System, fabricante mundial de produtos médicos reduziu a média de chamadas para manutenção em 27% nos primeiros 12 meses de vida de seus produtos e em 44% nos primeiros 24 meses desse ciclo.

2.1.5. Sucesso e fracasso em projetos Ao longo dos anos, a definição de sucesso em projetos tem sido alterada.

  Para Kerzner (2002), nos primórdios da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos. Avaliava-se a possibilidade do produto ser adequado ou não.

  Passaram-se os anos, e as empresas puderam observar que o sucesso pode ser visto como a conclusão da programação do prazo, custo e nível de qualidade pré-determinados, sendo a qualidade definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor (KERZNER, 2002).

  Para isso, Kerzner (2002), sugere que a melhor explicação de sucesso é traduzida através da sua mensuração em termos de fatores primários e secundários, como:

  a. Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível de qualidade desejado; b. Fatores secundários: aceitação pelo cliente - o cliente concorda com o produto ou serviço que está sendo ofertado. Conforme Kerzner (2002) nem todas as empresas utilizam os mesmos fatores primários para a definição de sucesso. Uma cervejaria na Venezuela acha que sucesso é atendimento no prazo, dentro do orçamento, com qualidade e escopo. Já a Walt Disney, acredita que o sucesso é o atendimento ao prazo, custo, qualidade e normas de segurança, sendo este último o mais importante de todos.

  “Atualmente o sucesso em projetos pode ser definido através dos resultados obtidos no prazo, no custo e qualidade desejados, sem deixar de atender a outros parâmetros, que podem até mesmo ser chamados de sucesso organizacional”.(VARGAS, 2003a, p. 19)

  Vargas (2003a) sugere que para verificar o sucesso alcançado, os seguintes aspectos devem ser analisados: a. Cumprimento do prazo estabelecido;

  b. Cumprimento do orçamento previsto;

  c. Concretização da qualidade;

  d. Utilização racional dos recursos materiais e humanos de forma a otimizá-la, evitando os desperdícios; e. Mínimo de alterações possíveis em seu escopo;

  f. Não ter agredido a cultura da organização;

  g. Ter sido completamente aprovado pelo cliente, gerando a satisfação necessária; Enfim, existem diversas abordagens para o sucesso alcançado em projetos nas organizações, mas embora esse conceito seja bastante amplo, é necessário que a empresa defina junto aos seus funcionários a sua verdadeira política de sucesso.

  Para Vargas (2003a), o sucesso em projetos pode ser estimulado por uma série de ações como: a. Autoridade suficiente para a condução do projeto;

  b. Seleção correta do time de projeto; c. Desenvolver um senso de comprometimento de toda a equipe de projeto; d. Estabelecer uma relação harmônica com os fornecedores, cliente e time de projeto; e. Manter as alterações sobre controle;

  f. Possuir boa capacidade para desenvolver estimativas realistas de prazo, custo e qualidade; g. Trabalhar nos membros de equipe a idéia de priorização das metas estabelecidas; h. Evitar o otimismo ou pessimismo exagerado, pois isso pode gerar graves problemas, principalmente na fase de planejamento; i. Gerar o mínimo de documentação necessária de modo a evitar um número excessivo de documentos. Sabe-se que os casos de fracasso em projetos são freqüentes e motivados por uma série de fatores, sejam externos, ou seja, que estão fora do controle das organizações, como internos, dentro das organizações, que podem incluir, em seu âmbito maior, a falta de uma sistemática para gerenciamento de projetos.

  Geralmente, as organizações procuram combater ou minimizar os fatores externos através de um bom plano para gerenciamento de riscos. Porém as grandes causas de fracasso existentes em projetos são as chamadas falhas gerenciais. Para Vargas (2003a), essas falhas compreendem as seguintes atividades:

  Não são estabelecidas metas e objetivos bem definidos que possam ser compreendidos pelos gestores dos projetos; a. A complexidade do projeto é pouco compreendida;

  b. As estimativas de tempo alocadas as atividades são precárias; c. O plano orçamentário é insuficiente diante do escopo do projeto; d. O projeto está baseado em dados insuficientes ou inadequados; e. O projeto não possui um gerente de projeto formalizado e ele não apresenta habilidade de liderança; f. O projeto não contou com o apoio da alta administração;

2.1.6. Fases e ciclo de vida do projeto

  Os projetos são caracterizados por apresentarem um caráter único, fato que proporciona certo grau de incerteza durante sua elaboração. Para permitir um melhor controle gerencial diante dessa incerteza, costuma-se dividir o projeto em fases. A esse conjunto de fases dá-se o nome de ciclo de vida do projeto (PMBOK, 2000).

  Cada fase presente no ciclo de vida do projeto é marcada pela entrega de um ou de mais produtos. Esses produtos podem representar subprodutos gerados na fase que compõem uma seqüência lógica criada para assegurar a definição do produto do projeto.

  Geralmente a conclusão de uma determinada fase é marcada pela atividade de revisão dos principais subprodutos para assegurar a continuidade ou não do projeto para a fase seguinte.

  Para Vargas (2003a), as fases do projeto podem ainda ser divididas em estágios, que constituem etapas específicas do projeto, variando de acordo com sua natureza, e atividades, sendo estas tarefas específicas de cada projeto. Uma melhor interpretação é sugerida na figura 2.1, conforme Vargas (2003a, p. 31).

  Fases Genérico para todos Macrovisão os projetos Estágios Específicos da natureza do projeto Microvisão Atividades Específicos de cada projeto

  • Visão do ciclo de vida de um projeto

  Figura 2.1 Fonte: VARGAS (2003, p. 31)

  Durante o ciclo de vida de um projeto deve ser definido qual o tipo de trabalho a ser executado em cada fase e que recursos estarão envolvidos com essas atividades. Isso fornece um bom dimensionamento do esforço exigido para o projeto.

  Para o PMBOK (2000), a grande maioria dos ciclos de vida dos projetos apresenta algumas características comuns, como: a. Na fase inicial do projeto, o custo e a quantidade de recursos humanos são baixos, aumentando durante a fase intermediária e sofrendo queda durante a fase de finalização, onde o término do projeto é vislumbrado; b. No início do projeto a probabilidade associada ao sucesso do projeto com relação ao cumprimento de prazo e orçamento é baixa, e vai aumentando à medida que se aproxima do seu término;

  c. A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto do projeto e seu custo final é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, porque o custo de mudanças e correção de erros aumenta à medida que o projeto se desenvolve. Uma boa explicação para esse fato é visto no gráfico 2.1, que mostra um modelo genérico do ciclo de vida de um projeto.

  • – Ciclo de Vida de um Projeto

  Gráfico 2.1 Fonte: PMBoK (2000, p.13)

2.1.7. Estrutura e Maturidade das organizações em projetos

  Deve-se compreender que todas as empresas atravessam seus próprios processos de maturidade e que a maturidade em gestão de projetos não deve ser condicionada através do tempo, mas sim da cultura e da natureza do negócio.

  Kerzner (2003, p. 46), cita que: “A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso”.

  Ao se estudar uma determinada organização deve-se observar, em primeiro lugar, em qual sistema a mesma se enquadra, com relação ao tipo de operação. Para o PMBoK (2000), as empresas se enquadram em duas categorias: a. Empresas cujas receitas se originam através do desenvolvimento de projetos para terceiros, como: empresas de desenvolvimento de software, empresas de engenharia, escritórios de arquitetura, consultorias em geral, dentre outras.

  b. As empresas que adotaram o modelo de gestão por projetos, ou seja, apenas aplicaram os conceitos e práticas do gerenciamento de projetos aos seus diversos processos, independentemente de trabalharem com projetos ou não. Para cada categoria acima citada, a organização apresenta particularidades, que influenciarão para mais ou para menos sua corrida em busca da excelência na gestão de projetos.

  Pode-se afirmar que as empresas não são orientadas a projetos, geralmente apresentam dificuldades na obtenção de controle, relatórios e dados históricos referentes aos projetos executados. Por essa razão muitas empresas migram para uma estrutura orientada a projetos, para que todo o seu sistema de gestão, presente nos diversos departamentos, trabalhe em conjunto no acompanhamento dos múltiplos projetos que estão sendo executados.

  Outro fator de grande importância é a análise da cultura da organização. A cultura é revelada através de sua missão, visão, política da qualidade, procedimentos, crenças, hierarquia empresarial, normas internas, tendo influência direta sobre o projeto.

  Para o PMBoK (2000), dependendo da estrutura da organização executora, freqüentemente aspectos como autoridade e responsabilidades do gerente de projeto, percentual de alocação dos recursos nos projetos da organização, suporte do administrativo a gerência de projetos, sofrem variação.

  • Influência da Estrutura das Organizações em Projetos

  Quadro 2.2 Fonte: PMBOK (2000, p. 19)

  Conforme o PMBoK (2000), a estrutura mencionada no quadro

  funcional

  2.2 é um modelo caracterizado pela hierarquia onde cada funcionário possui um superior bem definido. Nesse tipo de organização a estrutura é departamental, rígida e pouco integrada. Essas organizações também possuem projetos, porém o escopo desses está limitado às fronteiras da função, muitas vezes sendo executado de forma independente por um único departamento. Como exemplo, pode-se citar o desenvolvimento de um produto, que nessa estrutura limita-se apenas ao departamento de engenharia, não se atendo, em um primeiro momento, às questões sobre a manufatura, distribuição e vendas, fato que é extremamente prejudicial para a empresa, uma vez que representa barreiras à integração interna e ao sucesso nos projetos.

  A estrutura matricial já apresenta uma evolução em relação à funcional de modo que a figura do gerente de projeto começa a se fortalecer, principalmente na estrutura matricial forte. O suporte do pessoal do administrativo a gestão de projeto aumenta e os recursos da organização passam a ter uma crescente alocação nos projetos.

  Já na estrutura projetizada tem-se um gerente de projeto totalmente destinado ao projeto e com total autoridade, recursos alocados quase que integralmente aos projetos e pessoal do administrativo prestando total apoio à gerência de projeto.

  Conforme foi visto anteriormente, as empresas apresentam estruturas variadas, podendo ter, cada uma, variações em seus processos de gestão de projetos. Porém, deve-se lembrar que associada à estrutura da empresa encontra-se também características específicas que determinam o seu nível de maturidade em relação ao gerenciamento de projetos.

  A Fundação de Desenvolvimento Gerencial (FDG) apresenta um modelo simples e objetivo para avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos para as organizações, conforme apresentado no quadro 2.3.

  • Níveis de Maturidade e suas Dimensões Fonte: Fundação de Desenvolvimento Gerencial.

  Quadro 2.3

  A avaliação da maturidade toma como base para análise, os requisitos de conhecimentos em gerência de projetos, existência de metodologia para gestão de projetos, estrutura organizacional presente, alinhamento dos projetos com os negócios da organização e relacionamentos humanos existentes.

  Partindo da análise de cada requisito são apresentados 5 níveis de maturidade, sendo eles: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado. Observa-se que a passagem do nível conhecido para padronizado representa um grande avanço para a organização, haja vista, que os requisitos de metodologia para gestão de projetos e estrutura organizacional já se encontram implantados e padronizados.

  O modelo também expõe algumas características presentes no ambiente das organizações, o cenário típico formado no gerenciamento de projetos, fator marcante de alinhamento e o índice de sucesso nos projetos executados, vistas no quadro 2.4

  Dimensões da Maturidade Nível de Maturidade Conhecimentos da Gerência de Projetos Metodologia Estrutura Organizacional Alinhamento com os Negócios da Organização Relacionamentos Humanos

  1 Inicial Dispersos Não há Não há Não há Boa vontade

  2 Conhecido Básicos Tentativas isoladas Não há Não há Algum avanço

  3 Padronizado Básicos Implantada e padronizada Implantada e padronizada Algum avanço Algum avanço

  4 Gerenciado Avançados Melhorada Melhorada Quase total Forte avanço C O N C EI TU A Ç Ã O

  

5 Otimizado Avançados Estabilizada Estabilizada Alinhado Maduros

  Quadro 2.4- Características do Nível de Maturidade

  N° Resumo das Características Cenário Típico Aspecto Básico Índice de Sucesso 1 - Nenhuma iniciativa da organização.

  Desalinhamento total Baixo

  • Iniciativas pessoais isoladas.
  • Resistências à alteração das práticas existentes.
  • Gerenciamento de projetos de forma isolada.
  • Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos.
  • Estabelecimento de uma linguagem comum.
  • Gerenciamento de múltiplos projetos de forma não padronizada e não disciplinada.
  • Metodologia desenvolvida, implantada e testada.
  • Estrutura organizacional implantada.
  • Gerenciamento de múltiplos

    projetos de forma agrupada,

    disciplinada e padronizada.

  • Escritório de Gerenciamento de Projetos participando ativamente do planejamento e controle dos projetos.

  Alinhamento de conhecimentos Alguma melhoria

  Alinhamento de metodologia Melhoria acentuada

  • Treinamento avançado.
  • Alinhamento com os negócios da organização.
  • Comparação com benchmarks.
  • Identificação de causas de desvios da meta.
  • Melhorias na metodologia.
  • Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes.
  • Gerenciamento de múltiplos

    projetos de forma agrupada,

    disciplinada e padronizada.

  • Escritório de Gerenciamento de

    Projetos ativo, mas dando

    autonomia aos Gerentes

    de Projeto.
  • Grande experiência em gerenciamento de projetos.
  • Sabedoria.
  • Capacidade para assumir riscos maiores.
  • Preparo para um novo ciclo de mudanças.
  • Gerenciamento de múltiplos

    projetos de forma agrupada,

    disciplinada e padronizada.

  • Escritório de Gerenciamento de Projetos atuando como Centro de Excelência.
  • Gerentes de Projeto com grande autonomia.

  Alinhamento de estratégias Melhoria acentuada

  C A R A C TER ÍS TI C A S

  Uso da experiência acumulada Próximo de 100%

  Fonte: Fundação de Desenvolvimento Gerencial

2.1.8. A gerência de projetos e suas habilidades

  Para o PMBoK (2000), a administração geral compreende a gerência das inúmeras funções e processos empresariais presentes em uma organização, como:

  a. Marketing e vendas, contabilidade e finanças, pesquisa e desenvolvimento (P&D), aquisição, engenharia, produção, distribuição e suporte;

  b. Planejamento estratégico, tático e operacional;

  c. Atividades vinculadas ao departamento de Recursos Humanos e Qualidade, como comportamento organizacional, avaliação do desempenho, benefícios, plano de carreira, entre outros; d. Gerência das relações de trabalho, como desenvolvimento de equipe, motivação, gerência de conflitos, entre outros; e. Gerência pessoal, compreendendo a gerência de tempo, stress, metas etc.

  Sabe-se que grande parte das habilidades da gerência de projetos se fundamenta nas competências e habilidades da administração geral, conforme mencionadas acima.

  Conforme o PMBoK (2000), o gerente de projetos deve possuir:

  a. Habilidades Técnicas: Conhecimento pleno da área sobre a qual está atuando; b. Habilidades da Administração geral: É necessário que o gerente de projeto tenha conhecimento das práticas de gestão de uma forma geral. Deve-se ressaltar que o gerente de projetos deve possuir habilidades interpessoais ou comportamentais como: liderança, comunicação, capacidade de negociação e solução de problemas. Todas essas habilidades tornam-se fundamentais para que o gerente de projeto possa coordenar o projeto com êxito; c. Habilidades da Gerência de Projetos: O bom gerente de projeto deve ter conhecimentos e práticas associados à própria área do gerenciamento de projeto. A figura 2.2 ilustra as habilidades necessárias ao gerente de projeto, bem como a relação entre elas.

  • Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração

  Figura 2.2 Fonte: PMBoK (2000, p. 9)

  Vargas (2003a, p. 162) fortalece a idéia de que o sucesso atribuído a alguns gerentes de projetos tem muito pouca ou nenhuma relação direta com as habilidades e competências técnicas, mas sim com um conjunto de competências específicas, citadas a seguir:

  Habilidades nas comunicações:

  • - habilidade de escutar e habilidade de persuadir Habilidades organizacionais:
  • planejamento, estabelecimento de objetivos e análise

  Habilidades no gerenciamento do time:

  • Empatia, motivação, espírito de corpo, lealdade e ética

  Habilidades de liderança: -

  ser exemplo constante, energia, visão, delegação e atuação otimista

  Habilidades internas:

  • flexibilidade, criatividade, paciência, persistência
Vargas (2003a, p. 163), cita que: “Um estudo de Mulcany (2002) comprova que as características relacionadas às habilidades pessoais e ao gerenciamento de time são as consideradas as mais importantes por um grupo de 1.041 gerentes de projetos pesquisados”.

2.1.9. Grupos de Processos da Gestão de Projetos

  Vargas (2003a, p.53), cita que: “ As áreas do gerenciamento de projetos

  

descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos

componentes

  ”. Sabe-se que os projetos são compostos por processos e que esses são inter-relacionados, de forma a obter-se uma complexa rede de precedência ou dependência. Cada processo existente possui um conjunto de atividades específicas, porém integradas aos demais processos, com suas atividades dentro das áreas de conhecimento existentes.

  O PMBoK (2000, p. 30) cita que: Os processos da gerência de projetos podem ser agrupados em cinco grupos, cada um contendo um ou mais processos:

  • autorização do projeto ou fase.

  Processos de iniciação

  Processos de planejamento -definição e

  refinamento dos objetivos e seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender.

  Processos de execução - coordenar pessoas e outros recursos para realização do plano. Processos de controle - assegurar que os

  objetivos do projeto estão sendo atendidos, através da monitoração regular do seu progresso para identificar variações do plano e, portanto ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias.

  Processos de encerramento - formalizar a

  aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de uma forma organizada. Vargas (2003a, p. 13), sugere que as fases ou grupos de processos da gerência de projetos podem ser organizados e descritos da seguinte forma:

  Fase de Iniciação: Surge de uma necessidade externa ou interna da

  empresa, a partir da qual é transformada em um problema a ser resolvido. Nessa fase os objetivos e estratégias do projeto devem estar bem definidos.

  Fase de Planejamento: Essa fase compreende o detalhamento de tudo

  que será realizado no projeto, contendo as tarefas a serem realizadas, suas estimativas de tempo, a interdependência entre as atividades, os recursos humanos e materiais planejados, os custos e riscos envolvidos, entre outros, de modo que o planejamento e a execução se iniciem sem dificuldades e imprevistos.

  É a fase onde se materializa todo o planejamento do

  Fase de Execução:

  projeto, ficando evidente qualquer erro cometido na fase anterior. Grande parte do orçamento do projeto é consumido nessa fase.

  Muitas vezes, essa fase ocorre em paralelo com a fase

  Fase de Controle:

  de execução tendo como objetivo o acompanhamento e controle de tudo o que foi planejado. Nessa fase deve-se avaliar periodicamente o projeto, comparando, a partir de uma data de ou data de análise, a situação entre o planejado e o

  status

  realizado, possibilitando, caso seja necessário, a adoção de planos corretivos e preventivos durante as decisões.

  Fase de Encerramento ou Finalização: Compreende a fase de auditoria

  interna e externa dos resultados do projeto. É importante que sejam geradas as lições aprendidas do projeto, ou seja, os erros que ocorreram devem ser discutidos e analisados para que não voltem a existir em projetos futuros.

  A figura 2.3 fornece um modelo dos cinco grupos de processos existentes e suas relações.

  • Ligações entre os grupos de processos em cada fase.

  Figura 2.3 Fonte: PMBoK (2000, p.31)

  Conforme o PMBoK (2000), os grupos de processos se ligam entre si pelos resultados ou saídas que produzem, tornando-se entrada para outro processo. Já os processos centrais possuem ligações interativas, como por exemplo: o planejamento alimenta o processo de execução no início e à medida que a execução progride e o controle se inicia, torna-se necessário rever e atualizar o planejamento. Vale ressaltar também que os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem durante uma única vez no projeto, de forma que suas atividades se sobrepõem, conforme mostrado na figura 2.4.

  • Sobreposição dos Grupos de Processos em cada fase

   Figura 2.4 Fonte: PMBoK (2000, p.31)

  Para se analisar e construir as interações entre os grupos de processos é necessário conhecer as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas de cada processo. O PMBoK (2000, p. 32), cita que:

  Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. Saídas – Documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.

  

2.1.10. Áreas de Conhecimento e Processos da Gestão de Projetos -

PMBOK

  Conforme o PMBoK (2000) e VARGAS (2003a) a gestão de projetos compreende trinta e nove processos divididos em noves áreas de conhecimento. As áreas de conhecimento juntamente com seus processos dividem-se em:

2.1.10.1. Integração

  O processo do gerenciamento da

  Gerência de Integração do Projeto:

  integração consiste em assegurar que todas as áreas e elementos do projeto estejam integrados, garantindo que as necessidades do projeto serão atingidas ou até mesmo superadas.

  O PMBoK (2000, p. 41) divide essa área em três processos:

  a. Desenvolvimento do Plano de Projeto: processo que utiliza as saídas de outros processos de planejamento como entrada para a formação de um documento consistente e coerente a fim de guiar a execução e o controle. O principal produto ou saída desse processo é o Plano Global do Projeto, que possui como sub- planos, os planos de escopo, risco, qualidade, tempo, recursos humanos, custo, comunicação e aquisição. b.

  Tem como objetivo

  Execução do Plano de Projeto:

  tornar real tudo o que foi planejado através do Plano Global do Projeto. Esse processo consome a maior parte do orçamento. Uma das entradas desse processo é o Plano de Projeto.

  c.

  Responsável

  Controle Integrado de Mudanças:

  pela manutenção da linha de base do projeto, ou seja, pelo seu planejamento, possibilitando que o escopo assumido seja mantido em conformidade com as definições do plano de projeto, coordenando também todas as mudanças nas outras áreas do projeto.

2.1.10.2. Escopo

  Gerência de Escopo do Projeto: Conforme o PMBoK (2000, p.51): “A

  gerência do escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto”. O PMBoK (2000) divide essa área em três processos, conforme descrito abaixo:

  a. Iniciação: Para Vargas (2003a, p.69), o processo de

  iniciação é: “Processo que, formalmente, reconhece que o projeto existe.” O produto ou saída desse processo é o Termo de Abertura do Projeto, ou Project Charter , que consiste em atribuir ao gerente de projeto a autoridade para utilizar os recursos da organização em seu projeto. Uma das entradas para esse processo é o critério de seleção de projetos da organização.

  b. Planejamento do Escopo: Processo responsável pela

  elaboração do documento de declaração do escopo, que serve como base para controle das entregas das fases do projeto. Esse processo também estabelece limites do trabalho no projeto.

  Consiste em dividir os

  c. Detalhamento do Escopo:

  principais subprodutos do projeto, definidos na declaração de escopo, em partes menores, de modo a obter maior precisão nos cálculos de custo, tempo e recursos humanos, como também em seu controle. O principal produto ou saída dessa fase é a EAP, Estrutura Analítica de Projeto ou WBS ( Work Breakdow Structure ).

  d. Verificação do Escopo: Processo formal que consiste

  na aprovação do escopo por parte dos responsáveis envolvidos. Este processo está presente dentro da fase de controle.

  e. Controle de mudanças do Escopo: Processo de

  extrema importância, que consiste no controle e avaliação dos fatores que criam as mudanças, a fim de permitir que as mudanças, que porventura venham a ocorrer, sejam benéficas ao projeto. Esse processo é apoiado pelo Sistema de Controle de Mudanças de Escopo.

2.1.10.3. Tempo

  Gerência de Tempo do Projeto: Essa área inclui os processos necessários para assegurar que projeto seja concluído dentro do prazo previsto.

  O PMBoK (2000) subdivide essa área em cinco processos, conforme descrito abaixo: Esse processo consiste em

  a. Definição das Atividades:

  definir e documentar todas as atividades do projeto que devem ser realizadas tendo como finalidade maior a entrega dos diversos subprodutos presentes na EAP. O produto gerado nesse processo é uma lista de tarefas.

  b. Sequenciamento das Atividades: Envolve identificar

  e documentar as relações de dependência entre as atividades do projeto possibilitando o desenvolvimento de um cronograma realista. O produto desse processo é o diagrama de rede ou rede PERT ( Program ).

  Evaluation and Review Technique

  Esse

  c. Estimativa da Duração das Atividades: processo destina-se a estimar a duração das atividades do projeto.

  Vários métodos podem ser utilizados para determinar as estimativas de tempo, como: simulação, analogia, modelos matemáticos, avaliação especializada, entre outros.

  d. Desenvolvimento do Cronograma: Consiste na

  elaboração do cronograma do projeto, contendo as diversas atividades a serem realizadas, suas datas de início e término, dependência entre as mesmas e recursos alocados. Os produtos desse processo são o cronograma final do projeto e o Plano de Gerenciamento do Tempo.

  Consiste na análise dos

  e. Controle do Cronograma:

  fatores que criam as mudanças no cronograma a fim de garantir que estas sejam benéficas.

2.1.10.4. Custo

  Gerência de Custo do Projeto: Essa área de conhecimento tem como

  objetivo maior assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento previsto. O PMBoK (2000) divide essa área em quatro processos:

  a. Planejamento dos Recursos: Destina-se a determinar

  quais e em que quantidades serão utilizados os recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos) de modo a atender às necessidades do projeto. O produto desse processo é a planilha de recursos alocados na EAP.

  A estimativa dos custos deve

  b. Estimativa dos Custos:

  estimar os custos dos recursos necessários para o projeto. Como saídas desse processo temos a estimativa de custo, que atribui a cada elemento da EAP o seu custo previsto e o Plano de Gerenciamento de Custo.

  c. Orçamentação dos Custos: Envolve alocar as

  estimativas de custos globais aos pacotes de trabalho tendo como objetivo a determinação de uma linha de base de custos para a medição de performance do projeto.

  d. Controle dos Custos: Tem como objetivo a análise e

  controle dos fatores que criam mudanças nos custos, garantindo que as mudanças ocorridas sejam positivas para o projeto. Esse processo deve ser apoiado por um sistema de controle de mudanças de custos. Dentre as ferramentas e técnicas utilizadas para a área do controle de custos pode-se citar, de modo especial, a Análise de Valor Agregado, ou Earned Value Analysis (EVA) , ferramenta utilizada para o controle do desempenho de prazos e custos do projeto.

2.1.10.5. Qualidade

  Gerência de Qualidade do Projeto: Tem como objetivo garantir que

  projeto será concluído dentro dos parâmetros de qualidade definidos, de modo a satisfazer as necessidades de todos os envolvidos. O PMBOK (2000) divide o gerenciamento da qualidade em três processos:

  a. Planejamento da Qualidade: Esse processo deve

  identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto, como também determinar o meio de satisfazê-los.

  b. Garantia da Qualidade: Estabelece meios para assegurar que os padrões de qualidade do projeto sejam alcançados.

  Processo que se destina ao

  c. Controle da Qualidade:

  monitoramento dos resultados do projeto para averiguar se os mesmos estão atendendo aos padrões de qualidade definidos. Cabe ainda a esse processo, a análise e identificação dos fatores que criam mudanças na qualidade de modo a assegurar que as mudanças sejam benéficas para o projeto. O controle da qualidade pode utilizar diversas técnicas, como: inspeção, cartas de controle, diagramas de Pareto, amostragem estatística, entre outras, para dar suporte à análise de todas as variáveis presentes.

2.1.10.6. Recursos Humanos

  Gerência de Recursos Humanos do Projeto: Para Vargas (2003a), o

  objetivo principal desse processo é garantir que os recursos humanos do projeto serão utilizados da melhor forma possível. O PMBoK (2000) divide o gerenciamento dos recursos humanos em três processos:

  a. Planejamento Organizacional: Destina-se a identificar e

  documentar a hierarquia entre os envolvidos e suas responsabilidades dentro do projeto. Como saídas desse processo temos: organograma do projeto, atribuições de responsabilidade e plano de gerenciamento de equipe.

  Tem como objetivo conseguir que

  b. Montagem da Equipe:

  os recursos humanos necessários à realização das atividades estejam disponíveis para o projeto.

  Para o PMBoK (2000, p.

  c. Desenvolvimento da Equipe:

  114), “ o desenvolvimento da equipe envolve o aumento da capacidade

  das partes envolvidas de contribuir individualmente, bem como o

  ”. Isso

  aumento da capacidade da equipe de funcionar como equipe

  sugere que o crescimento individual é a base para o desenvolvimento e crescimento da equipe do projeto.

2.1.10.7. Comunicação

  Gerência de Comunicação do Projeto: O PMBoK (2000, p. 117) cita que:

  “o gerenciamento das comunicações do projeto inclui todos os processos necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto.” Conforme o PMBoK (2000), a gerência de comunicação do projeto possui quatro processos:

  a. Planejamento das Comunicações: Para Vargas

  (2003a), o planejamento das comunicações deve determinar a necessidade de informação de cada envolvido no projeto, atentando para quem receberá a informação, quando receberá, como receberá e qual o nível de detalhamento dado a cada informação.

  b. Distribuição das Informações: Tem como objetivo tornar disponíveis as informações às partes envolvidas do projeto.

  Responsável por coletar e

  c. Relato de Desempenho:

  disseminar as informações a respeito da performance do projeto para todos os envolvidos, a fim de que possam analisar os resultados em comparação com os objetivos propostos do projeto.

  Vargas (2003a, p.

  d. Encerramento Administrativo:

  113) cita que: “processo que verifica e documenta os resultados obtidos em uma determinada fase, ou entrega, visando formalizar o fechamento junto aos envolvidos”. Esse processo compreende também a análise e avaliação dos resultados obtidos no projeto, de modo assegurar que o mesmo reflita os objetivos desejados.

2.1.10.8. Risco

  Gerência de Risco do Projeto: O PMBoK (2000, p.127) cita que: “o

  Gerenciamento dos Riscos do Projeto é um processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto”. O PMBoK (2000) divide a gerência de riscos em seis processos:

  a. Planejamento da Gerência de Riscos: Tem como

  objetivo planejar todas as atividades relacionadas ao gerenciamento dos riscos do projeto.

  b. Identificação dos Riscos: Compreende a identificação dos riscos que podem afetar o projeto, bem como suas características.

  c. Análise Qualitativa de Riscos: Processo que consiste

  na avaliação e determinação da probabilidade de ocorrência dos riscos e o seu impacto gerado no projeto, visando à priorização do monitoramento.

  d. Análise Quantitativa de Riscos: Objetiva a análise numérica de cada risco do projeto e suas conseqüências particulares.

  Para Vargas

  e. Planejamento de Resposta a Riscos:

  (2003a) esse processo compreende o desenvolvimento das respostas aos riscos qualitativos e quantitativos.

  PMBoK (2000, p.

f. Controle e Monitoração de Riscos:

  144) cita que: “Controle e monitoração dos riscos é um processo de manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais e identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de riscos e avaliar a sua efetividade na redução dos riscos”. Vale ressaltar também que esse processo registra os riscos e implementa o plano de contingência.

2.1.10.9. Aquisição

  Gerência de Aquisição do Projeto: Para o PMBoK (2000), a gerência da

  aquisição do projeto deve assegurar que todo elemento externo, participante do projeto, fornecerá adequadamente os produtos ou serviços requisitados para o projeto. O PMBoK (2000) divide a gerência de aquisição em seis processos:

  a. Planejamento das Aquisições: O planejamento das aquisições é o processo

  

  de identificar que necessidades do projeto podem ser melhor atendidas através da contratação de produtos ou serviços fora da organização do projeto. Envolve considerações sobre quando, como, o que, quanto, e onde contratar.” (PMBoK, 2000, p.125)

  Um dos produtos obtidos nesse processo é o Plano de Gerenciamento de Aquisições e a declaração de trabalho que contém tudo o que será contratado externamente.

  b. Preparação das Aquisições: Tem como objetivo a preparação dos documentos necessários para o processo de aquisição. Deve-se ressaltar também que nesse processo é gerado o documento que contém o critério de avaliação dos fornecedores.

  c. Consiste na obtenção de propostas

  Obtenção de Propostas: dos fornecedores potenciais do projeto. d. Processo que consiste em

  Seleção de Fornecedores:

  selecionar todas as propostas de fornecimento a fim de estabelecer contratos.

  e. Administração dos Contratos: Processo que garante a performance do fornecedor de acordo com as cláusulas negociadas em contrato.

  f. Encerramento dos Contratos: Vargas (2003a, p. 133), cita que: Processo que verifica e documenta os resultados obtidos em

  

  determinada fase, ou entrega, de um contrato, visando formalizar seu fechamento”. O PMBoK (2000, p. 38), sugere que os processos existentes dentro de cada área de conhecimento da gerência de projetos podem ser mapeados, de acordo com o quadro 2.5.

  O quadro exibe os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos, iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento juntamente com os processos pertinentes a cada uma das nove áreas de conhecimento do PMBoK 2000.

  O grupo de processo de iniciação possui um único processo denominado iniciação, enquanto que os grupos de processos de planejamento, execução, controle e encerramento, possuem respectivamente, 21, 7, 8 e 2 processos.

  O planejamento apresenta a maior quantidade de processos estando os mesmos presentes nas nove áreas de conhecimento do PMBoK 2000, fato que revela sua importância para o gerenciamento adequado de um projeto.

  Mapeamento dos Processos de Gerência de Projeto em Grupos de processos e Quadro 2.5- Áreas de Conhecimento.

  Fonte: PMBoK (2002, p.38)

  Capítulo 3 - Metodologia proposta

  No capítulo 2 foi descrito a área de gerenciamento de projetos juntamente com seus processos e interações. A metodologia desenvolvida nesse trabalho é baseada nos processos e

  áreas de conhecimento do PMBoK (2000) e Vargas (2003a) citados na revisão bibliográfica.

  Ela é concebida a partir da extração e adaptação das fases e processos existentes à realidade da empresa estudada. A estruturação do modelo proposto deve levar em conta que a formulação de uma metodologia exige sensibilidade e adaptação, para que seja desenvolvida a fim de possibilitar uma gestão prática e objetiva dos projetos, não tendo, necessariamente, a ocorrência de todas as fases e processos presentes na literatura.

  Neste capítulo serão apresentados os passos adotados pelo pesquisador durante o método de trabalho utilizado, a metodologia desenvolvida para gerenciamento de projetos, contemplando suas fases, processos e interações bem como a documentação gerada.

3.1. Método de trabalho utilizado para desenvolvimento da metodologia

  O método de trabalho foi dividido em etapas e essas em atividades, conforme ilustrado na figura abaixo.

  • Método de Trabalho utilizado

  Figura 3.1 Fonte: Autor

3.1.1. Etapas do Método de Trabalho utilizado

  A consiste na obtenção do total apoio da alta administração da

  Etapa 1

  empresa para o desenvolvimento da metodologia. Nesta etapa devem ser realizadas, periodicamente, reuniões para apresentação dos objetivos da metodologia e seus resultados. A alta administração decidirá se a metodologia para gestão de projetos deve ser desenvolvida e em que nível ela deve ser implantada. Devem ser levantados nas reuniões com a alta administração os seguintes aspectos referentes à metodologia: o que (definição), porque (justificativa), como será feito (meios), quem irá fazer (recursos alocados) e quando será feito (tempo necessário para desenvolvimento). Alguns pontos são fundamentais para a justificativa da metodologia: alinhamento com os objetivos estratégicos da organização e busca de soluções para os problemas vivenciados no gerenciamento dos projetos da empresa.

  Para a realização da Etapa 2 devem ser coletados dados a respeito das características presentes na organização, conforme mencionado no capítulo 2, na seção 2.1.7. Nessa fase deve-se estudar e analisar aspectos como: conhecimentos presentes na gerência de projetos da empresa, existência ou não de metodologia, presença de uma estrutura organizacional na empresa, alinhamento com os negócios da organização, relacionamento humanos, bem como os aspectos característicos do cenário vivenciado pela empresa.

  O estudo e definição do nível de maturidade presente na empresa têm grande importância no processo de desenvolvimento da metodologia, pois o grau de detalhamento da mesma refletirá o cenário vivido pela organização. Vale a pena ressaltar que a organização não deve obrigatoriamente se encaixar em um nível ou outro, mas ela pode estar em um processo de transição.

  A Etapa 3 é a que demanda maior esforço durante sua execução e deve, obrigatoriamente, ocorrer após a etapa 2, pois o não estudo do nível de maturidade da empresa poderá causar sérios problemas no desenvolvimento da metodologia. Ela consiste na identificação, mapeamento e adaptação das fases, processos e suas interações existentes na gestão de projetos à realidade da empresa, ou seja, da estruturação da

  metodologia para gestão de projetos .

  Essa fase requer muita sensibilidade para que não se proponha uma metodologia “pesada” ou “fraca” para uma organização que não apresenta o nível de maturidade adequado. As fases e processos que estarão presentes na metodologia devem transparecer o cenário vivido pela organização. É interessante que, antes de definir as fases e processos da gestão, sejam elaborados questionários ou entrevistas procurando coletar dados e opiniões a respeito dos processos que serão estabelecidos com os diversos colaboradores e também com a alta administração da empresa. Isso é importante porque o gerente de projeto não tem, muitas vezes, a vivência do colaborador, membro de equipe, com suas necessidades e dificuldades do dia- a- dia.

  Após a identificação, mapeamento e adaptação das fases e processos existentes, a arquitetura da metodologia e a documentação gerada estão prontas. Para a definição da arquitetura da metodologia pode-se utilizar fluxogramas, pois os mesmos fornecem uma visão ampla dos processos com suas interações. Deve-se procurar cruzar a metodologia proposta com o nível de maturidade da empresa.

  A etapa 4 tem como objetivo maior a busca de um software para a gestão dos projetos da empresa, porque dependendo do grau de planejamento e controle que se deseja obter, bem como do porte dos projetos trabalhados pela empresa, o software torna-se imprescindível. Tendo em vista que um software irá auxiliar bastante as atividades de planejamento e controle, como: planejamento das estimativas de tempo, estabelecimento da relação de dependência entre as atividades, planejamento de recursos materiais e humanos e suas alocações, controle do tempo, controle de custos, controle de alterações, resolução de conflitos de alocação, emissão de relatórios padrões e customizáveis, dentre outras inúmeras funcionalidades, percebe-se a importância dessa etapa.

  A aquisição de um software para gestão de projetos, não necessariamente demanda custo, pois existem no mercado de

  softwares free

  alto desempenho. Porém, dependendo do nível de maturidade no uso dos mesmos, a empresa poderá optar pela compra de alguns consagrados no mercado como o e as soluções da Microsoft, dentre as quais

  Microsoft Project

  se pode citar a solução de EPM ( Enterprise Project Management) que possibilita o gerenciamento integrado de projetos empresariais através de uma interface .

  web

  Na , a metodologia é apresentada para a alta administração da

  etapa 5

  empresa a fim de que ela possa analisar, criticar e divulgar a aceitação do modelo proposto para toda a empresa. Essa etapa é de fundamental importância para que a organização esteja convicta do total apoio oferecido pela alta administração frente à metodologia a ser implantada. Deve-se ressaltar que toda metodologia, ao ser implantada em uma organização, promove mudanças culturais. Daí a importância da divulgação da metodologia pela alta administração.

  Já a etapa 6 consiste no treinamento dos envolvidos para o uso adequado da metodologia desenvolvida. Durante o treinamento devem ser reforçados os seguintes pontos: objetivo e importância da metodologia, necessidade de uso adequado e benefícios gerados tanto para o colaborador como para a organização.

3.2. Metodologia proposta para gestão de projetos

  A metodologia proposta apresenta a seguinte estrutura baseando-se em fases, processos e documentos da gestão de projetos: a. 5 fases: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e

  Finalização;

  b. 34 processos, distribuídos ao longo do fluxograma mostrado a seguir; c. 11 documentos gerados durante a execução das fases do projeto. Observando a natureza, porte e gerência dos projetos da empresa, percebe-se, logo de imediato, que eles possuem 5 fases, definindo um ciclo de vida bastante característico. São elas:

  a. Iniciação

  b. Planejamento

  c. Execução

  d. Controle

  e. Finalização

  3.2.1. Fase de Iniciação

  A fase de Iniciação tem início com o surgimento de uma necessidade ou problema que justifica a existência e formalização do projeto na empresa. A partir disso, a área comercial se responsabiliza pela divulgação de uma visão geral do projeto, recém contratado, juntamente com o gerente de projeto nomeado. Isso pode ser realizado através de e-mail informativo.

  O próximo passo é definir, através de reunião entre a área comercial, área técnica e gerência do projeto, os objetivos, importância, escopo geral de fornecimento e macro metas do projeto. O objetivo maior dessa reunião é permitir o alinhamento entre as expectativas comerciais e técnicas.

  Nesse momento, a empresa já possui todas as informações que servirão de entrada para a criação de um documento chamado de Documento de Formalização do Projeto (DFP), anexo1. Esse documento é de grande importância para a empresa, pois reúne informações gerais sobre o projeto, como a delegação de poder ao gerente de projeto para a condução deste. O mesmo deve ser apresentado para a possível equipe do projeto, mediante reunião formal de divulgação.

  3.2.2. Fase de Planejamento

  A fase de planejamento tem início com a definição do escopo de fornecimento do projeto que fornece informações de entrada para construção do Documento de Declaração do Escopo (DDE), anexo 2. Esse contém informações como: justificativa, escopo e metas do projeto, como também o controle das mudanças no escopo. Caso ocorra a aprovação, deve-se prosseguir na fase de planejamento, caso contrário, é necessário rever a viabilidade do projeto.

  O próximo passo é definição da WBS, do

  Work Breakdow Structure,

  projeto, ou seja, dos elementos de trabalho, e, em seguida, é acompanhada dos processos de definição da lista de atividades para os elementos da WBS, estimativas de tempo, alocação de recursos às tarefas do projeto e interdependência entre as atividades. Depois, busca-se resolver os problemas

  O salvamento de linha de base de custos e prazos deve ser realizado para que haja referência para o controle, dado que esse processo tem como objetivo gravar o planejamento inicial do projeto. Com a determinação do caminho crítico, estabelece-se o caminho de menor folga que deve ser acompanhando com maior intensidade. Pode-se também estudar o caminho crítico para se estabelecer critérios para priorização de projetos, em ambiente multi projetos, uma vez que as atividades não críticas podem ser atrasadas, ou seja, ter uma data de início mais tarde, respeitando sua margem de atraso permitida. Após estruturação do orçamento, pode-se obter o cronograma do projeto.

  Em paralelo a alguns processos para estruturação do cronograma, os planos de gerenciamento das áreas de conhecimento podem ser criados. As áreas abordadas foram: escopo, tempo, custo e risco. Os quatro planos de gerenciamento contemplados são: Plano de Gerenciamento do Escopo (PGE), Plano de Gerenciamento do Tempo (PGT), Plano de Gerenciamento de Custos (PGC) e Plano de Gerenciamento de Riscos (PGR), conforme descrito nos anexos 3 a 6.

  Esses planos têm como objetivo maior garantir o gerenciamento eficaz das áreas, conforme está descrito nos anexos desse trabalho. Todos esses documentos serão encaminhados para aprovação da diretoria da empresa, caso sejam aprovados, devem seguir para a próxima etapa que é o desenvolvimento do plano de projeto (PP), anexo 7. O mesmo consiste em um documento consistente que tem como objetivo servir de guia para toda a fase de execução e controle. O plano de projeto também deve é encaminhado para a aprovação.

3.2.3. Fase de Execução e Controle

  A fase de execução e controle é marcada com o início da execução das atividades do projeto. Ao mesmo tempo, o processo de controle das atividades tem início, caracterizando a sobreposição das fases/processos ilustrada no capítulo 2 (ver figura 2.4).

  Com o processo de obtenção dos dados reais de execução, desenvolve- se o documento de controle mais importante: Relatório de Performance (RP), anexo 8. Esse relatório tem como objetivo analisar e avaliar o desempenho do projeto.

  O próximo passo é verificar se todo o trabalho do projeto já foi concluído. Estando ele concluído, tem-se início a fase de finalização.

3.2.4. Fase de Finalização

  Com a conclusão do trabalho, deve-se proceder com a auditoria do projeto. Sugere-se que esse processo seja executado por uma pessoa externa ao projeto, devendo a mesma realizar uma avaliação de critérios estabelecidos para sucesso do projeto.

  Após validação interna, submete-se os resultados obtidos no projeto para validação do cliente, de modo a garantir sua satisfação. A fase de finalização é marcada pela reunião de lições aprendidas e análise crítica do projeto, que fornecerá dados para o desenvolvimento do

  Documento de Lições Aprendidas (DLA), anexo 09. Esse reúne os erros cometidos, suas causas e ações corretivas tomadas, para que eles não se repitam mais em projetos futuros.

  Toda a documentação gerada durante o ciclo de vida da gestão do projeto encontra-se em forma de anexos ao final do trabalho, conforme lista de anexos. Os anexos da metodologia são de grande importância para a gestão de projetos, pois constituem guias (passos) para os gerentes ao longo do ciclo do projeto, além de servir como registros.

  A metodologia é apresentada em forma de fluxograma conforme figura 3.2.

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  • Fluxograma da Metodologia Proposta para Gestão de Projetos Fonte: Autor

  Capítulo 4 - Estudo de Caso

4.1. Cenário - Empresa estudada

  A empresa estudada neste trabalho foi criada em 1991, voltada para o fornecimento de soluções tecnológicas, em particular, na área de transações eletrônicas, segurança de dados e uso de smartcards , cartões ditos inteligentes, por ter capacidade de armazenamento de dados. Inicialmente atuou fornecendo e integrando soluções na área de automação de processos industriais e comerciais.

  Até 1993, voltada para área de serviços, a empresa passou gradativamente a investir no desenvolvimento de produtos e sistemas próprios. Durante este período, adquiriu capacitação tecnológica em suas áreas estratégicas e desenvolveu um conjunto de soluções, tanto de hardware como de software , visando atender às necessidades do mercado.

  Em 1994 passou a fabricar e fornecer equipamentos voltados para área de controle de acesso (módulos de controle de acesso e relógios de ponto eletrônico), além dos programas de software destinados a estas áreas. Neste período, investindo na pesquisa e desenvolvimento de sistemas mais seguros e mais eficientes, passou a desenvolver soluções utilizando a tecnologia, na época emergente, dos smartcards .

  No ano de 1995, lançou no mercado brasileiro o primeiro equipamento eletrônico validador nacional, o equipamento , voltado à bilhetagem

  SmartGet

  eletrônica em transporte coletivo, utilizando o conceito de porta-moedas eletrônico. Este sistema foi instalado em todos os ônibus de uma grande capital com aproximadamente 1.500 unidades na época. O equipamento, por seu caráter inovador no mercado brasileiro, recebeu isenção de IPI, Imposto sobre Produtos Industrializados.

  Em 1997, a empresa voltou a inovar, lançando o primeiro equipamento bilhetador embarcado nacional para transporte coletivo, que pode operar com 3 tecnologias distintas em um único equipamento: tecnologia de cartões smartcards com contato, cartões smartcards contactless e cartões indutivos.

  Na área de transporte, a empresa possui ainda equipamentos e

  software controle de avanço de semáforo e área de pedestre. Atualmente, em parceria com empresa local, implantou todo o sistema de lombadas eletrônicas e controle de avanço de semáforo para a cidade de Goiânia - GO.

  Além das soluções para área de transporte, a empresa, durante todo o período de 1994 até o momento atual, tem desenvolvido um conjunto de soluções com uso de cartões do tipo código de barras, magnéticos e smartcards .

  Estas soluções passam por sistemas de CDC, Cartão de Crédito eletrônico, administração de cartões - convênio, aplicações com cartões de saúde, sistemas de acesso e identificação, sistemas de fidelidade, aplicações com cartões escolares e aplicações de , entre outros.

  electronic purse

  A empresa também possui soluções e projetos na área de sistemas de agentes de arrecadação, via POS, Point of Sale , sistemas de pedágio eletrônico e parquímetro para controle de "Zona Azul".

  Em 2001, a empresa lançou no mercado brasileiro equipamento coletor de dados com leitor smartcard e link de rádio freqüência integrada (opcionais) num mesmo equipamento, sendo o primeiro produto nacional a conter tais requisitos. Estes equipamentos visam atender, com segurança, o mercado de distribuidoras de produtos, restaurantes e o mercado em geral de "PDVs" (pontos de venda) portáteis e móveis.

  A empresa oferece seus produtos e serviços em todo mercado nacional, tendo forte atuação na região Nordeste do Brasil. Através de parcerias estratégicas, a empresa atualmente expande crescentemente seus negócios para outras regiões do Brasil, principalmente Sudeste e Sul brasileiro.

  A partir de 2000, a empresa passou a atuar a nível internacional de uma maneira mais forte, através de parceria realizada com empresa australiana na área de sistemas de bilhetagem eletrônica. Fruto deste trabalho, ela se tornou a primeira empresa brasileira a exportar soluções nesta área para duas cidades na Itália (Varese e Pavia), perfazendo um total de aproximadamente 600 sistemas embarcados de bilhetagem.

  Além de fabricar sua linha de produtos, a empresa atua como projeto, desenvolvimento, engenharia, instalação, treinamento e implantação de sistemas.

  O faturamento da empresa cresceu nos últimos 5 anos em aproximadamente 400% (quatrocentos por cento), tendo expectativa de um crescimento ainda maior para os próximos 5 anos.

  Em 2001, a empresa recebeu o Certificado ISO 9001, de qualidade. No final de 2003, aumenta ainda mais sua atuação no mercado internacional fornecendo soluções e equipamentos para Honolulu, capital do

  Havaii e Lagos, capital da Nigéria, totalizando 730 validadores e pacotes de software para processamento das informações, tornando-se a primeira empresa cearense a exportar tecnologia para os Estados Unidos.

4.2. Estrutura Organizacional da empresa

  A estrutura organizacional da empresa estudada foi concebida como uma estrutura baseada na premissa da visão de processos, que devem ser integrados e interdependentes entre si, respeitando as cadeias internas de clientes e fornecedores, determinadas pelos processos necessários para garantir o atendimento das necessidades dos clientes.

  O modelo organizacional da empresa constitui-se de três tipos básicos de processos essenciais para assegurar o cumprimento da missão da organização. Estes processos promovem a transformação de insumos recebidos de diferentes agentes do meio externo em produtos ou serviços destinados ao atendimento das demandas e necessidades dos diversos clientes.

  As três categorias básicas de processos definidos para a empresa são: 1 .Processos Estratégicos;

  2 Processos Gerenciais; 3 .Processos Operacionais.

  A integração destes processos encontra-se representada na figura 4.1.

Figura 4.1 -Camada de Processos da empresa

  Fonte: A empresa

  Como pode ser observado na figura 4.1, a empresa possui três camadas de processos, dentre as quais se encontra a EGP, Equipe de Gerência de Projetos, unidade responsável pela gestão de projetos. Essa unidade foi estruturada no ano de 2002 e possui a responsabilidade de assegurar o eficaz acompanhamento e coordenação dos diversos projetos da empresa, com vistas a sua otimização e sinergia entre as áreas de apoio, priorização de ações, definição de metas operacionais, resolução de conflitos, alocação de recursos humanos, materiais e financeiros, emissão de relatórios de performance dos projetos, dentre outras.

4.3. Detalhamento da situação-problema

  Objetivando a expansão dos seus negócios a nível internacional e o aumento no nível de serviço e empresa, no ano de 2002, revê sua estrutura organizacional e passa a adotar uma visão orientada a projetos, criando em sua estrutura interna a Equipe de Gerência de Projetos (EGP) na sua camada de processos gerenciais.

  A necessidade de reestruturação da empresa foi surgindo à medida que ela percebia que os conceitos e práticas de gestão de projetos não se limitavam apenas aos departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), onde nasciam os projetos de negócios, mas também estavam presentes nos contratos que ela fechava. Estes geravam projetos, os quais constituíam o principal meio de obtenção de receitas. Foi com essa preocupação que a empresa estruturou a unidade de gestão de projetos.

4.3.1. Diagnóstico da empresa

  Diante dos projetos que a empresa gerava com seus contratos, a EGP juntamente com a alta administração sentia dificuldades na operacionalização e gestão dos mesmos.

  As observações in loco revelavam que a empresa possuía características de uma estrutura matricial fraca caracterizada por: limitada autoridade dos gerentes de projetos, alocação parcial dos gerentes de projetos e baixo percentual de alocação dos recursos da organização nos projetos.

  Já em relação ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos, a empresa demonstrava características de uma organização com o

   nível de

maturidade 2 , conhecido , de acordo com os quadros 2.3 e 2.4. Os aspectos

  observados eram: conhecimentos de gerência de projetos avançando para um nível intermediário, tentativas isoladas para implantação de metodologia e gerenciamento de múltiplos projetos de forma não padronizada e não disciplinada.

  Diante dessa situação, a empresa enfrentava diversos problemas com relação ao gerenciamento de projetos, como listados a seguir: a. Falta de autoridade dos gerentes de projeto revelada pela estrutura organizacional matricial fraca; b. Alocação parcial dos gerentes de projetos nos projetos fato que gerava conflitos de priorização de atividades; c. Resistência à mudança, uma vez que uma evolução no nível de maturidade provoca uma mudança cultural; d. Não existência de processos operacionais e gerenciais na gestão de projetos; e. Inexistência de parâmetros e dados históricos para elaboração do planejamento; f. Falta de procedimentos padronizados para controle e avaliação do desempenho dos projetos; g. Falta de documentação obtida como registros para projetos futuros; h. Freqüentes estouros de prazo e custo nos projetos. Todos esses fatores levaram a empresa a acreditar que a ausência de uma era o acionador desses

  metodologia para gerenciamento de projetos problemas.

  Capítulo 5 - Considerações Finais

  Esse capítulo aborda os resultados alcançados diante dos objetivos gerais e específicos propostos, as sugestões e recomendações para o desenvolvimento de trabalhos futuros na área.

5.1. Resultados alcançados

  Os resultados a serem alcançados com a implantação da metodologia proposta são: a. Padronização das fases e processos existentes na empresa, possibilitando aos gerentes de projeto diretrizes para o planejamento e controle de projetos com êxito, bem como a otimização do fluxo das atividades ao longo do projeto; b. Aumento da capacidade de planejamento da gerência de projeto; c. Prevenção e reação diante da avaliação das oportunidades e ameaças do projeto com o uso do Plano de Gerenciamento dos

  Riscos (PGR);

  d. Redução dos problemas de comunicação devido à sistemática prevista na metodologia, como reuniões de divulgação de processos e acompanhamento e controle;

  e. Aumento do controle sobre mudanças de qualquer natureza no projeto, devido ao fato de cada Plano de Gerenciamento possuir uma seção que analisa e controla as mudanças, fazendo com que as alterações sejam devidamente analisadas e negociadas;

  f. Diminuição do esforço dedicado à fase de controle do projeto, pois foram estabelecidos processos de planejamento para o projeto reduzindo assim a quantidade de imprevistos e dificuldades;

  g. Avaliação do desempenho do projeto, devido ao planejamento e controle implementados, gerando uma importante informação para área comercial da empresa, que é o histórico do projeto. O desempenho dos prazos e custos em relação ao planejamento inicial poderá ser medido de forma simples;

  h. Melhor desempenho sobre os prazos do projeto, através da aplicação do Plano de Gerenciamento do Tempo (PGT) com estudo do caminho crítico do projeto. A análise gerencial do caminho crítico auxilia muito o processo de tomada de decisão em um ambiente multi projetos; i. Melhor desempenho sobre os custos devido às revisões e atualizações do Plano de Gerenciamento Custos (PGC), em busca das metas estabelecidas; j. Os erros cometidos, suas causas e os planos de ação corretiva são registrados e discutidos na fase de finalização, sendo consolidados no Documento de Lições Aprendidas (DLA). Isso garante que os erros cometidos não ocorrerão nos novos projetos; k. Aumento da satisfação dos colaboradores da empresa, pois os processos padronizados das tarefas do projeto podem produzir os seguintes resultados: organização do trabalho, visão a longo prazo, corrida em busca do atingimento das metas para serem bem avaliados, antecipação aos problemas, dentre outros; l. Satisfação da alta administração da empresa que pode contar com uma metodologia que serve de estrutura para a condução e implantação de projetos com êxito, estando a mesma alinhada aos seus objetivos estratégicos.

5.2. Sugestões

  É importante que as empresas percebam que as práticas de gerenciamento de projetos difundidas no mundo possuem aplicações de grande valor. Elas estão se consolidando como modelo de gestão pela objetividade e organização na condução das estratégias organizacionais. A grande prova disso é a corrida das empresas em busca da excelência na gestão de projetos, procurando avançar nos níveis de maturidade existentes. Nesse cenário surgem metodologias e técnicas para gestão de projetos, que servem de estrutura para desenvolvimento e implantação de projetos de sucesso.

  A revisão bibliográfica do presente trabalho apresenta uma visão geral da área de gestão de projetos, abordando, em especial, as fases e processos existentes na literatura.

  O modelo proposto e desenvolvido nesse trabalho, através da metodologia para gestão de projetos, foi elaborado tomando como base para estruturação, os objetivos gerais e específicos abordados, bem como a problemática vivenciada na empresa estudada.

5.3. Recomendações

  O presente trabalho concentrou-se no desenvolvimento de uma metodologia para gestão de projetos abordando as áreas de conhecimento de escopo, custo, prazo e risco, dada a necessidade, estrutura organizacional e maturidade da empresa estudada. Pode-se ampliar e aprofundar estudos nos seguintes temas:

  a. Extensão da metodologia para aplicação nas áreas de conhecimento de recursos humanos, comunicações, aquisições, qualidade e integração;

  b. Utilização de ferramentas de apoio para gerenciamento eletrônico das informações da metodologia; c. Ampliação do uso de metodologias de gestão para outros setores do mercado;

  Referências Bibliográficas

  KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M.

  .

  Fundamentos de metodologia científica 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.

  SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON R. Administração da Produção . 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

  VALERIANO, D.L. Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e

  Engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998 VARGAS, R.V.

  Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003a.

  VARGAS, R.V. Manual prático de plano de projeto. 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

  VARGAS, R.V.

  Rio de Microsoft Project 2002: Professional e server. Janeiro: Brasport, 2002.

  .

  :

  Referências eletrônicas

http://www.aec.com.br/aeccom2/principal/index.asp Conceitos e ferramentas de

  gerenciamento de projetos. Acesso em: 10 nov. 2005

  

http://www.beware.com.br/ Mapa de processos e metodologia para

  gerenciamento de projetos. Acesso em: 13 nov. 2005

  

http://www.gestaopmi.com.br/ Conceitos de gerenciamento de projetos. Acesso

  em: 11 nov. 2005

  http://www.indg.com.br Maturidade em gerenciamento de projetos e suas

  características. Acesso em: 25 nov.05 http://www.myliusemarodin.com.br/ Conceitos de gerenciamento de projetos. Acesso em: 01 nov.05

  

http://www.pmi.org/info/default.asp Conceitos, ferramentas e guia de

  gerenciamento de projetos. Acesso em: 12 nov. 2005

  http://www.pmimg.org. PMBoK 2000. Acesso em: novembro de 2005

  ANEXO 1 – DFP <Logomarca PROJECT CHARTER da FORMALIZAđấO DO PROJETO <Data> empresa> Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Documento de Formalização do Projeto - DFP

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  SUMÁRIO

  1. Sumário de Versões...........................................................................................2

  1.1. Histórico de Alterações ...................................................................................2

  2. Sumário Executivo .............................................................................................2

  3. Contextualização Comercial .............................................................................3

  4. Objetivos Gerais do Projeto ..............................................................................3

  5. Gerência do Projeto ...........................................................................................3

  6. Equipe do Projeto ..............................................................................................4

  7. Macro Metas do Projeto.....................................................................................4

  8. Escopo Básico de Fornecimento......................................................................4

  9. Cronograma Básico e Estimativas Iniciais de Custos....................................4

  10. Anexos.............................................................................................................4

  Sumário de Versões

  Tem como objetivo apresentar as versões desse documento com suas respectivas datas e status.

  Veja o exemplo abaixo: Versão Data Modificado por Status 1.1 24/03/2006 João Alteração

   Histórico de Alterações O histórico de alterações deve ser exibido conforme apresentado abaixo.

  Versão Data Modificado por Comentários 0.1 01/03/2006 Pedro Criação do documento 1.0 10/03/2006 Tiago Aprovação formal do documento

  1.1 24/03/2006 João Alteração

   Sumário Executivo

  Este documento tem por objetivo autorizar, formalmente, a criação e internalização do projeto no âmbito da empresa. Ele serve como base para o trabalho do gerente de projeto.

  O documento está organizado da seguinte maneira. A seção 0 aborda a contextualização comercial que demandou a criação do projeto. A seção 0 traz uma descrição preliminar dos objetivos gerais do projeto. Na seção 0 é formalmente estabelecida a responsabilidade de gerência do projeto. A seção 6 respectivamente, as macro metas, escopo de fornecimento do projeto e cronograma inicial com estimativas de custos. Os anexos mais comuns relacionados ao documento são destacados na seção 10.

  Contextualização Comercial

  Apresenta a contextualização comercial sobre a qual o projeto foi demandado.

  Objetivos Gerais do Projeto Descreve, em linhas gerais, os objetivos do projeto. Gerência do Projeto

  O gerente responsável pelo projeto é:

  • Colaborador:
  • E-mail:
  • Telefone:
  • Celular:

  A aprovação da atribuição deste gerente é de responsabilidade do(s) seguinte(s) diretor(s):

  • Diretoria:
  • E-mail:
  • Telefone:
  • Celular:

  Equipe do Projeto Descreve a possível equipe a ser alocada no projeto. Macro Metas do Projeto

  Fornece o cronograma inicial de marcos do projeto. Nessa seção deve-se mencionar o conjunto de metas a serem cumpridas juntamente com as datas de término previstas e observações adicionais.

  Escopo Básico de Fornecimento Descreve, em linhas gerais, o escopo geral de fornecimento. Cronograma Básico e Estimativas Iniciais de Custos

  Apresenta uma visão inicial do cronograma básico bem como das estimativas de custos.

  Anexos

  Dentre os anexos mais comuns do documento, destacam-se as aprovações (e-mails, documentos, memorandos etc.) utilizadas para aprovar as diversas versões do documento, bem como as deliberações relativas ao Gerente de Projeto.

  ANEXO 2 - DDE <Logomarca DOCUMENTO DE DECLARAđấO da DE ESCOPO <Data> empresa>

  SUMÁRIO Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Documento de Declaração do Escopo - DDE

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  1. Sumário de Versões...........................................................................................6

  1.1. Histórico de Alterações ...................................................................................6

  2. Sumário Executivo .............................................................................................6

  3. Objetivo do Projeto ............................................................................................7

  4. Justificativa do Projeto......................................................................................7

  5. Escopo de Fornecimento ..................................................................................7

  6. Equipe do Projeto ..............................................................................................7

  7. Metas de Projeto ................................................................................................7

  8. Alterações de Escopo........................................................................................8

  9. Restrições...........................................................................................................8

  9.1. Orçamento ......................................................................................................8

  9.2. Prazo ..............................................................................................................8

  9.3. Desenvolvimento Tecnológico ........................................................................8

  9.4. Jurídica e Normativa .......................................................................................8

  9.5. Sócio-Cultural .................................................................................................8

  10. Premissas........................................................................................................9

  10.1. Autonomia de Gestão .....................................................................................9

  10.2. Câmbio ...........................................................................................................9

  10.3. Exclusividade do Gerente de Projeto..............................................................9

  11. Anexos.............................................................................................................9

  Sumário de Versões

  Tem como objetivo apresentar as versões desse documento com suas respectivas datas e status.

  Veja o exemplo abaixo: Versão Data Modificado por Status 1.1 24/03/2006 João Alteração

   Histórico de Alterações O histórico de alterações deve ser exibido conforme apresentado abaixo.

  Versão Data Modificado por Comentários 0.1 01/03/2006 Pedro Criação do documento 1.0 10/03/2006 Tiago Aprovação formal do documento

  1.1 24/03/2006 João Alteração

  Sumário Executivo

  Este documento tem por objetivo formalizar para grupos suscetíveis à troca de informações relativas ao escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto. As informações aqui contidas devem ser utilizadas como critério para a tomada de decisões, bem como base comum para o nivelamento dos diversos stakeholders .

  O documento está organizado da seguinte maneira. A seção 0 aborda a justificativa que motivou a criação do projeto. A seção 0 traz uma listagem compreendendo produtos e/ou serviços que deverão ser entregues ao cliente. A equipe do projeto é apresentada na seção 6. Na seção 0 são delineadas as metas do projeto. A seção 0 contempla aspectos relacionados à alteração do escopo do projeto e sua integração. As seções 9 e10 apresentam as restrições e premissas do projeto. Finalmente, a seção 0 inclui anexos diversos relativos ao escopo do projeto.

  Objetivo do Projeto Descreve os objetivos do projeto. Justificativa do Projeto Descreve, em linhas gerais, a justificativa do projeto. Escopo de Fornecimento

  Apresenta todo o trabalho a ser desenvolvido ao longo do projeto, fazendo referência aos termos em contrato.

  Equipe do Projeto

  Descreve a equipe do projeto, vinculando cada membro da equipe a sua área funcional.

  Metas de Projeto

  Descreve o plano de entrega do projeto e os critérios mensuráveis que devem ser alcançados, de modo a se considerar o sucesso do projeto. As metas do projeto devem abordar, pelo menos, custo, prazo e critérios mínimos de qualidade.

  Alterações de Escopo

  As eventuais alterações de escopo no projeto deverão ser analisadas, negociadas e registradas no Plano de Gerenciamento do Escopo.

  Restrições Orçamento

  Descreve se o projeto está ou não vinculado a um orçamento pré-definido como também apresenta esse orçamento.

  Prazo

  Descreve se o projeto está vinculado a um prazo pré-definido para sua conclusão. No caso do projeto estar sujeito a multas e outras sanções contratuais, as mesmas devem ser citadas.

  Desenvolvimento Tecnológico

  Descreve se há necessidade de desenvolvimento ou aprimoramento tecnológico dos recursos das soluções da empresa.

  Jurídica e Normativa

  Descreve se há necessidade de adequação a normas jurídicas de natureza diversas.

  Sócio-Cultural Descreve se há implicações sócias culturais com os resultados do projeto. Premissas Autonomia de Gestão

  Descreve se o projeto tem autonomia de gestão referindo-se a centro de custos, receitas e estruturas gerenciais de projeto.

  Câmbio

  Descreve se há possíveis variações de câmbio, e qual a regra a ser utilizada.

  Exclusividade do Gerente de Projeto

  Descreve se o gerente do projeto terá alocação exclusiva para esta responsabilidade, não podendo ser compartilhado como recurso para outros projetos.

  Anexos

  Dentre os anexos mais comuns do documento, destacam-se as aprovações (e-mails, documentos, memorandos etc.) utilizadas para aprovar as diversas versões do documento, bem como as deliberações relativas ao Gerente de Projeto.

  ANEXO 3 – PGE <Logomarca PLANO DE GERENCIAMENTO da DO ESCOPO <Data> empresa>

  SUMÁRIO

  1. Sumário de Versões ............................................................................11

  1.1. Histórico de Alterações .................................................................................11

  2. Objetivo ................................................................................................11

  3. Processos adotados para gerenciamento de escopo ......................12 Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Plano de Gerenciamento do Escopo - PGE

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  4. Freqüência de Avaliação e Atualização do Escopo do Projeto .......12

  5. Priorização das mudanças de escopo e respostas ..........................12

  6. Controle de Mudanças ........................................................................12

  7. Anexos..................................................................................................12

  Sumário de Versões

  Tem como objetivo apresentar as versões desse documento com suas respectivas datas e status.

  Versão Data Modificado por Status 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Histórico de Alterações O histórico de alterações deve ser exibido conforme apresentado abaixo.

  Versão Data Modificado por Comentários 0.1 01/03/2006 Pedro Criação do documento 1.0 10/03/2006 Tiago Aprovação formal do documento 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Objetivo

  Este documento tem por objetivo descrever os procedimentos que serão utilizados para gerenciar o escopo do projeto.

  Processos adotados para gerenciamento de escopo

  Esta seção tem como objetivo apresentar os processos de gerenciamento do escopo que serão adotados. Junto aos processos, os registros gerados, documentos bases, estarão sendo mencionados.

  Freqüência de Avaliação e Atualização do Escopo do Projeto

  Descreve a freqüência ou periodicidade com que o escopo do projeto será avaliado e atualizado.

  Priorização das mudanças de escopo e respostas

  Descreve os critérios para priorização de mudanças bem como suas respostas. São apresentados níveis de prioridade para cada tipo de mudança.

  Controle de Mudanças

  Define o modo de como será feito o controle de mudanças do escopo do Projeto. Sugere-se que, as eventuais alterações de escopo do projeto, sejam tratadas tomando como base um fluxograma para tomada de decisão, de acordo com os critérios estabelecidos.

  Anexos

  Dentre os anexos mais comuns do Plano destacando-se as aprovações (e- mails, documentos, memorandos etc.) utilizadas para aprovar as diversas versões do documento, bem como as deliberações relativas ao Gerente de Projeto.

  ANEXO 4 – PGT <Logomarca PLANO DE GERENCIAMENTO da DO TEMPO <Data> empresa>

  SUMÁRIO Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Plano de Gerenciamento do Tempo - PGT

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  1. Sumário de Versões.........................................................................................14

  1.1. Histórico de Alterações .................................................................................14

  2. Objetivo.............................................................................................................14

  3. Processos adotados para gerenciamento do tempo ....................................14

  4. Freqüência de Avaliação e Atualização do Prazo do Projeto (Ferramenta de Avaliação)..................................................................15

  5. Priorização das mudanças de prazo ..............................................................15

  6. Controle de Mudanças de Prazos...................................................................15

  7. Anexos relacionados .......................................................................................15

  Sumário de Versões

  Tem como objetivo apresentar as versões desse documento com suas respectivas datas e status.

  Versão Data Modificado por Status 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Histórico de Alterações O histórico de alterações deve ser exibido conforme apresentado abaixo.

  Versão Data Modificado por Comentários 0.1 01/03/2006 Pedro Criação do documento 1.0 10/03/2006 Tiago Aprovação formal do documento 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Objetivo

  Este documento tem por objetivo descrever os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os prazos do projeto.

  Processos adotados para gerenciamento do tempo

  Esta seção tem como objetivo apresentar os processos de gerenciamento do tempo que serão adotados e como serão aplicados. Junto aos processos, os registros gerados, documentos bases, estarão sendo mencionados.

  

Freqüência de Avaliação e Atualização do Prazo do Projeto (Ferramenta

de Avaliação)

  Descreve a freqüência ou periodicidade com que os prazos serão avaliados e atualizados.

  O desempenho do prazo do projeto estará também descrito no Relatório de Performance do Projeto (RP) podendo ser obtido através da Análise de Valor Agregado.

  Priorização das mudanças de prazo

  Descreve os critérios para priorização de mudanças no prazo. São apresentados níveis de prioridade para cada tipo de mudança requerida.

  Controle de Mudanças de Prazos Define o modo como será feito o controle de mudanças de prazo no Projeto.

  Sugere-se que, as eventuais solicitações para alteração de prazo, sejam feitas, formalmente, como por exemplo, e-mail.

  Anexos relacionados

  Dentre os anexos mais comuns do documento, destacando-se as aprovações (e-mails, documentos, memorandos etc.) utilizadas para aprovar as diversas versões do documento, bem como as deliberações relativas ao Gerente de Projeto.

  ANEXO 5 – PGC <Logomarca PLANO DE GERENCIAMENTO da DO CUSTO <Data> empresa> Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Plano de Gerenciamento do Orçamento-PGO

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  SUMÁRIO

  1. Sumário de Versões.........................................................................................17

  1.1. Histórico de Alterações .................................................................................17

  2. Objetivo.............................................................................................................17

  3. Processos adotados para gerenciamento do tempo ....................................17

  4. Reservas Gerenciais........................................................................................17

  5. Autonomia ........................................................................................................18

  6. Freqüência de Avaliação e Atualização do Orçamento do Projeto..............18

  7. Controle de Mudanças de Orçamento............................................................18

  8. Anexos relacionados .......................................................................................18

  Sumário de Versões

  Tem como objetivo apresentar as versões desse documento com suas respectivas datas e status.

  Versão Data Modificado por Status 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Histórico de Alterações O histórico de alterações deve ser exibido conforme apresentado abaixo.

  Versão Data Modificado por Comentários 0.1 01/03/2006 Pedro Criação do documento 1.0 10/03/2006 Tiago Aprovação formal do documento

  1.1 24/03/2006 João Alteração

  Objetivo

  Este documento tem por objetivo descrever os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os custos do projeto.

  Processos adotados para gerenciamento do tempo

  Esta seção tem como objetivo apresentar os processos de gerenciamento do orçamento que serão adotados e como serão aplicados. Junto aos processos, os registros gerados, documentos bases, estarão sendo mencionados.

  Reservas Gerenciais

  Autonomia

  Descreve a autonomia de cada envolvido para utilização das reservas gerenciais presentes.

  Freqüência de Avaliação e Atualização do Orçamento do Projeto

  Descreve a freqüência ou periodicidade com que o orçamento do projeto será avaliado e atualizado.

  O desempenho do custo do projeto estará descrito no Relatório de Performance do Projeto (RP) podendo ser obtido através da Análise de Valor Agregado.

  Controle de Mudanças de Orçamento

  Define o modo como será feito o controle de mudanças no orçamento do Projeto. Sugere-se que, as eventuais alterações no orçamento sejam feitas formalmente, como por exemplo, e-mail.

  Anexos relacionados

  Dentre os anexos mais comuns do documento, destacando-se as aprovações (e-mails, documentos, memorandos etc.) utilizadas para aprovar as diversas versões do documento, bem como as deliberações relativas ao Gerente de Projeto.

  ANEXO 6 – PGR <Logomarca PLANO DE GERENCIAMENTO DE da RISCOS <Data> empresa> Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Plano de Gerenciamento de Riscos-PGR

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  SUMÁRIO

  1. Sumário de Versões.........................................................................................20

  1.1. Histórico de Alterações .................................................................................20

  2. Objetivo.............................................................................................................20

  3. Processos adotados para gerenciamento dos riscos ..................................20

  4. Definição da Matriz de Riscos.........................................................................21

  4.1. Descrição do Risco .......................................................................................21

  4.2. Tipo de Risco ................................................................................................21 4.3. - Probabilidade de Ocorrência (A) ................................................................21 4.4. - Impacto gerado (B) .....................................................................................21

  4.5. Resultado Associado ....................................................................................21

  4.6. Plano Atenuante ...........................................................................................21

  4.7. Plano de Contingência..................................................................................21

  5. Reservas de Contingência ..............................................................................22

  6. Freqüência de Avaliação e Atualização dos Riscos do Projeto...................22

  7. Controle de Mudanças.....................................................................................22

  8. Anexos relacionados .......................................................................................23

  Sumário de Versões

  Tem como objetivo apresentar as versões desse documento com suas respectivas datas e status.

  Versão Data Modificado por Status 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Histórico de Alterações O histórico de alterações deve ser exibido conforme apresentado abaixo.

  Versão Data Modificado por Comentários 0.1 01/03/2006 Pedro Criação do documento 1.0 10/03/2006 Tiago Aprovação formal do documento 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Objetivo

  Este documento tem por objetivo descrever os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos do projeto.

  Processos adotados para gerenciamento dos riscos

  Esta seção tem como objetivo apresentar os processos de gerenciamento dos riscos que serão adotados e como serão os mesmos aplicados. Junto aos processos, os registros gerados, documentos bases, estarão sendo mencionados.

  Definição da Matriz de Riscos

  Define a Matriz de Riscos do Projeto. A matriz deve abordar os seguintes aspectos:

   Descrição do Risco Deve-se identificar os riscos bem como descrevê-los. Tipo de Risco Associa o risco a fatores internos ou externos. Probabilidade de Ocorrência (A)

  Descreve a probabilidade de ocorrência do risco no projeto, dentro de uma faixa de valores estabelecida (0 -100%).

   Impacto gerado (B)

  Menciona o impacto gerado, caso o risco, venha a ocorrer. É também apresentada uma faixa de valores (1 -5).

   Resultado Associado

  Exibe o resultado numérico do produto entre a probabilidade de ocorrência do risco e o seu impacto gerado, [(A) *(B)], permitindo que seja feita uma classificação dos riscos, segundo ordem de prioridades para acompanhamento. Pode-se adotar como exemplo, uma classificação que ordene os riscos como alto, médio e baixo.

   Plano Atenuante Descreve o plano ou ações para atenuar ou minimizar a ocorrência do risco. Plano de Contingência

  Descreve o plano ou ações de respostas aos riscos, caso esses efetivamente ocorram.

  Um modelo da matriz de riscos é apresentado a seguir, conforme tabela abaixo.

MATRIZ DE RISCOS DO PROJETO 2.

  3.

  4.

  5.

  6. Plano

  7. Plano de Ocorrência Impacto Resultado Classificação Atenuante Contingência

1. Risco (0 a 100%) (1 a 5) descrição do tipo de risco risco Reservas de Contingência

  Descreve a forma como serão gerenciadas as reservas de contingência do projeto. Essas reservas destinam-se, exclusivamente, ao processo de gerenciamento de riscos e devem ser consumidas segundo critérios estabelecidos.

  

Freqüência de Avaliação e Atualização dos Riscos do Projeto

  Descreve a freqüência ou periodicidade com que os riscos serão avaliados e atualizados.

  Controle de Mudanças

  Define o modo de como será feito o controle de mudanças nos riscos do Projeto. Sugere-se que, as eventuais alterações nos riscos do projeto, sejam feitas formalmente, como por exemplo, e-mail.

  Anexos relacionados

  Dentre os anexos mais comuns do documento, destacando-se as aprovações (e-mails, documentos, memorandos etc.) utilizadas para aprovar as diversas versões do documento, bem como as deliberações relativas ao Gerente de Projeto.

  ANEXO 7 – PP <Logomarca

  PLANO DE PROJETO da

  <Data> empresa> Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Plano de Projeto - PP

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  SUMÁRIO

  1. Sumário de Versões.........................................................................................25

  1.1. Histórico de Alterações .................................................................................25

  2. Objetivo.............................................................................................................25

  3. Objetivos, Metas e Escopo Gerais do Projeto ...............................................25

  4. Objetivo Detalhado do Projeto........................................................................26

  5. Matriz de Responsabilidades e Organograma do Projeto ............................26

  6. Estudo Técnico da Solução do Projeto..........................................................26

  7. WBS do Projeto ................................................................................................26

  8. Cronograma geral do Projeto..........................................................................26

  8.1. Lista de Atividades do Projeto ......................................................................26

  8.2. Dependência entre as atividades..................................................................26

  8.3. Estimativas das Durações das Atividades ....................................................26

  8.4. Recursos alocados para as Atividades .........................................................26

  8.5. Principais Marcos do Projeto ........................................................................26

  9. Estimativas de Custos das Atividades, Orçamento do Projeto e Fluxo de Caixa................................................................................................26

  10. Necessidades de Contratação e Treinamento de Pessoal........................26

  11. Avaliação do Desempenho ..........................................................................27

  11.1. Avaliação do Desempenho do Projeto..........................................................27

  12. Principais Obstáculos do Projeto ...............................................................27

  13. Lista de Pendências .....................................................................................27

  13.1. Descrição da pendência ...............................................................................27

  13.2. Proprietário da pendência.............................................................................27

  13.3. Data prevista para resolução ........................................................................27

  13.4. Comentários .................................................................................................27

  

14. Freqüência de Avaliação e Atualização do Plano de Projeto ...................27

  

15. Controle de Mudanças no plano de projeto ...............................................27

  

16. Anexos relacionados....................................................................................28

Sumário de Versões

  Tem como objetivo apresentar as versões desse documento com suas respectivas datas e status.

  Versão Data Modificado por Status 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Histórico de Alterações O histórico de alterações deve ser exibido conforme apresentado abaixo.

  Versão Data Modificado por Comentários 0.1 01/03/2006 Pedro Criação do documento 1.0 10/03/2006 Tiago Aprovação formal do documento 1.1 24/03/2006 João Alteração

  Objetivo

  Este documento tem como objetivo maior a divulgação para a alta administração e gestores do projeto de um documento consistente e coerente a fim de guiar o processo de execução e controle.

  Objetivos, Metas e Escopo Gerais do Projeto

  Deve-se descrever, de maneira resumida, os objetivos, metas e escopo do projeto para a alta administração.

  Objetivo Detalhado do Projeto

  Descreve-se, de maneira detalhada, os objetivos e escopo do projeto de modo a direcionar a informação para a equipe de projeto e gerente de projeto.

  Matriz de Responsabilidades e Organograma do Projeto

  Apresenta a matriz de responsabilidades do projeto, contendo nomes, cargos, atividades específicas, bem como o organograma funcional do projeto.

  Estudo Técnico da Solução do Projeto Deve ser apresentado um estudo técnico da solução do projeto. WBS do Projeto Os elementos de trabalho do projeto devem ser apresentados. Cronograma geral do Projeto

  Deve ser apresentado o cronograma do projeto contendo: Lista de Atividades do Projeto

  Dependência entre as atividades Estimativas das Durações das Atividades Recursos alocados para as Atividades Principais Marcos do Projeto Estimativas de Custos das Atividades, Orçamento do Projeto e Fluxo de Caixa

  É apresentado o custo das atividades do projeto, o orçamento geral do projeto e o fluxo de caixa a ser seguido.

  Necessidades de Contratação e Treinamento de Pessoal

  As necessidades de contratação e treinamento de pessoal são listadas para que possam ser acompanhadas.

  Avaliação do Desempenho Avaliação do Desempenho do Projeto

  A avaliação do desempenho do projeto pode ser obtida através da análise de valor agregado, conforme descrito no Relatório de Performance.

  Principais Obstáculos do Projeto

  Relata os principais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto, já com possíveis soluções.

  Lista de Pendências

  Apresenta uma tabela contendo os seguintes aspectos:

  Descrição da pendência Proprietário da pendência Data prevista para resolução Comentários Freqüência de Avaliação e Atualização do Plano de Projeto

  Descreve a freqüência ou periodicidade com que o plano do projeto será avaliado e atualizado.

  Controle de Mudanças no plano de projeto Define o modo como será feito o controle de mudanças no Plano de Projeto.

  Sugere-se que, as eventuais alterações no Plano sejam feitas formalmente, como por exemplo, e-mail, sendo analisadas e negociadas segundo critérios previamente estabelecidos.

  Anexos relacionados

  Dentre os anexos mais comuns do documento, destacando-se as aprovações (e-mails, documentos, memorandos etc.) utilizadas para aprovar as diversas versões do documento, bem como as deliberações relativas ao Gerente de Projeto.

  ANEXO 8 – RP <Logomarca RELATÓRIO DE PERFORMANCE da DE PROJETO <Data> empresa> Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Relatório de Performance do Projeto - RP

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  SUMÁRIO

  1. Sumário de Versões.........................................................................................30

  1.1. Histórico de Alterações .................................................................................30

  2. Sumário Executivo ...........................................................................................30

  3. Método de Aferição..........................................................................................31

  3.1. Obtenção dos Dados ....................................................................................31

  3.2. Análise de Dados..........................................................................................31

  3.2.1. Avaliação do Desempenho do Projeto...................................................31

  4. Desempenho do Projeto ..................................................................................35

  5. Freqüência de Avaliação e Atualização do Relatório de Desempenho .......36

  6. Anexos relacionados .......................................................................................36

  Sumário de Versões

  Tem como objetivo apresentar as versões desse documento com suas respectivas datas e status.

  Versão Data Modificado por Status 1.1 24/03/2006 João Alteração

   Histórico de Alterações O histórico de alterações deve ser exibido conforme apresentado abaixo.

  Versão Data Modificado por Comentários 0.1 01/03/2006 Pedro Criação do documento 1.0 10/03/2006 Tiago Aprovação formal do documento 1.1 24/03/2006 João Alteração

   Sumário Executivo

  Este documento tem como objetivo possibilitar a alta administração e ao gestor do projeto o processo de análise, avaliação e decisão diante do desempenho do projeto.

  O documento está organizado da seguinte maneira. A seção 3 descreve o método utilizado para obtenção e aferição dos dados do projeto, descrevendo os parâmetros matemáticos utilizados e como eles refletem os resultados do projeto. A seção 4 sumariza o desempenho do projeto, expondo as estatísticas previamente definidas na seção 3, durante o período de análise dos dados do projeto. A seção 5 apresenta a freqüência de avaliação e atualização do relatório de desempenho. Os anexos relacionados a esse documento estão citados na seção 6.

  Método de Aferição Obtenção dos Dados

  Descreve a forma de como os dados serão obtidos durante a atividade de controle do projeto.

  Análise de Dados

  Apresenta a análise dos dados obtidos para geração da avaliação do desempenho do projeto.

  Avaliação do Desempenho do Projeto

  Esta seção mostra com é feita a avaliação do desempenho do projeto. Como exemplo, pode-se adotar a análise e geração dos indicadores do projeto através da técnica de Análise de Valor Agregado (

  • – EVA) . São considerados três cálculos de valores fundamentais para este método de análise. São eles:

  Earned Value Analysis

  Budget Cost of Work Schedule (BCWS ou COTA): Soma dos

  orçamentos de todas as tarefas planejadas para a realização dentro do período de análise.

  BCWS = Custo Planejado* % Evolução Planejado

  Custo real

  Actual Cost of Work Performed (ACWP ou COTR):

  demandado para a realização das tarefas agendadas até a data de status.

  = Custo Planejado* % Evolução Real

  BCWP Budget Cost of Work Performed (BCWP ou CRTR): Soma dos

  orçamentos de todas as tarefas realizadas dentro do período de análise.

   ACWP = Custo Real* % Evolução Real

  A partir das três estatísticas acima estabelecidas, são derivadas as seguintes estatísticas:

  Cost Performance Index (CPI ou IDC): Razão entre a soma dos

  orçamentos de todas as tarefas realizadas dentro do período de análise (BCWP) e o custo real demandado para a realização das tarefas agendadas até a data de status (ACWP).

  CPI = BCWP/ ACWP

  Esta estatística pode ter valores nas seguintes faixas:

  CPI < 1: • Indica que o projeto está gastando mais do que o

  previsto até aquele momento. Veja o exemplo: CPI = 0,8 indica que o para cada $1 de capital consumida no projeto apenas $0,8 estão sendo convertidas em produto físico ou agregando valor existindo portanto uma perda de $0,2 para cada $1 gasta.

  CPI = 1: • Custo do projeto coincide com o orçamento.

  Custo do projeto está abaixo do orçamento . Veja o

  • exemplo: CPI = 1,5 indica que o para cada $1 de capital consumida $1,5 está sendo agregado ao projeto existindo portanto um ganho de $0,5 para cada $1 gasto.

  CPI > 1:

  Schedule Performance Index (SPI ou IDA): Razão entre a soma dos

  orçamentos de todas as tarefas realizadas dentro do período de análise (BCWP) e a soma dos orçamentos de todas as tarefas planejadas para a realização dentro do período de análise (BCWS). Indica a taxa de evolução do projeto.

  SPI = BCWP / BCWS

  Esta estatística pode ter valores nas seguintes faixas:

  SPI < 1: • Cronograma do projeto está em atraso em relação ao

  planejamento Veja o exemplo: SPI = 0,8 indica que o projeto está . convertendo o valor planejado em valor agregado a uma taxa de 80% existindo portanto um perda de 0,2 ou 20% de tempo previsto no orçamento.

  SPI = 1: • Cronograma realizado do projeto coincide com o planejado.

  Cronograma do projeto está adiantado em relação ao

  SPI > 1:

  planejado. Veja o exemplo: SPI = 1,5 indica que o projeto está convertendo o valor planejado em valor agregado a uma taxa de 150% ou seja apresentado ganho de 50% do tempo previsto no orçamento.

  É a divisão entre o trabalho restante a ser concluído e os fundos restantes a serem gastos, na data de status.

  • IDAC (Índice de Desempenho a Concluir):

  Matematicamente corresponde a seguinte expressão:

  IDAC = (ORÇAMENTO – COTR) / (ORÇAMENTO – CRTR)

  • EAT (Estimativa ao Término): É a previsão de custos ao final do

  projeto, tomando como base para cálculo a performance obtida até a a data de status. Matematicamente corresponde a seguinte expressão:

  EAT = [(ORÇAMENTO – COTR)/ IDC] + CRTR

  • VAT (Variação ao Término): Corresponde à diferença entre o Orçamento do projeto e a estimativa ao término (EAT).

  Matematicamente corresponde a seguinte expressão:

  VAT = ORÇAMENTO - EAT

  Desempenho do Projeto

  Consiste na interpretação dos dados obtidos na seção 3.1. Pode-se adotar uma tabela para auxílio à tomada de decisão, conforme apresentado abaixo:

  Tabela de Análise de Valor Agregado para tomada de decisão Análise de Valor Agregado <Logo marca de empresa> <Nome do Projeto> <Data de Status> Parâmetros Valor Interpretação Decisão coletados

  

COTA R$ 10.142,71 Indica que o projeto possui Não aplicável

= Custo Planejado* um orçamento de R$

  % Evolução 10.142,71destinado ao Planejada trabalho agendado até a

data de status (dia

31.01.06).

  

COTR R$ 9.455,93 Indica que para o trabalho Não aplicável

= Custo Planejado* ou evolução realizada do % Evolução Real projeto deveria-se gastar R$

  9.455,93 até a data de status.

  

CRTR R$ 10.640,17 Valor que indica que para o Não aplicável

= Custo Real* % trabalho ou evolução Evolução Real realizada até a data de status já foram gastos R$ 10.640,17.

  VA - R$ 686,79 Indica que o projeto está Melhorar a produtividade da = COTR - COTA atrasado em relação ao equipe. Motivar a equipe para o trabalho agendado, ao ganho da produtividade. equivalente de R$ 686,79, ou seja, o projeto está com um ritmo de evolução

abaixo do previsto.

  VC - R$ 1.184,24 Indica que o projeto está Melhorar a produtividade da = COTR - CRTR atrasado em R$ 1.184,24 equipe. Motivar a equipe para o em relação ao valor previsto ganho da produtividade. para o trabalho realizado, ou seja, o projeto está com o

custo maior que o

planejado.

  IDC 0,89 Indica que para cada R$ Melhorar a produtividade da = COTR / CRTR 1,00 realmente consumido equipe. Motivar a equipe para o pelo projeto apenas R$ 0,89 ganho da produtividade. estão sendo convertidos fisicamente em produto,existindo uma perda de R$ 0,11 para cada R$1,00 investido e gasto no projeto. O projeto está com o custo acima do planejado.

  IDA 0,93 Indica que o projeto Melhorar a produtividade da = COTR / COTA converteu apenas 93% de equipe. Motivar a equipe para o trabalho em relação ao ganho da produtividade. previsto, ou seja, o projeto está em um ritmo abaixo do esperado (planejado).

  IDAC 1,23 Indica que o projeto precisa Melhorar a produtividade da = (ORÇAMENTO – trabalhar a um ritmo de equipe. Motivar a equipe para o

COTR) / 123% para tentar recuperar ganho da produtividade.

  (ORÇAMENTO – um índice desfavorável de CRTR) desempenho de custos do projeto.

  EAT R$ 17.658,13 Indica que o projeto tem Melhorar a produtividade da EAT = uma previsão de custos ao equipe para tentar reduzir essa [(ORÇAMENTO – término de R$ 17.658,13. estimativa. Motivar a equipe

COTR)/ IDC] + CRTR Este indicador é calculado para o ganho da produtividade.

com base na performance do projeto obtida até a data de status.

  OAT R$ 15.692,80 Indica que o orçamento ou Não aplicável. custo da linha de base do projeto foi de R$ 15.692,80.

  VAT - R$ 1.965,33 Indica que possivelmente Melhorar a produtividade da = ORÇAMENTO - haverá uma variação equipe para tentar reduzir essa

  EAT negativa (estouro de estimativa. Motivar a equipe orçamento) de R$ 1.965,33 para o ganho da produtividade entre o orçamento destinado ao projeto e estimativa de custos ao final do mesmo até a data de status.

  Freqüência de Avaliação e Atualização do Relatório de Desempenho

  Descreve a freqüência ou periodicidade com que o relatório de desempenho será avaliado e atualizado.

  Anexos relacionados

  Dentre os anexos mais comuns do documento, destacando-se as aprovações (e-mails, documentos, memorandos etc.) utilizadas para aprovar as diversas versões do documento, bem como as deliberações relativas ao Gerente de Projeto.

  ANEXO 09 - DLA <Logomarca DOCUMENTO DE LIđỏES da APRENDIDAS <Data> empresa>

  SUMÁRIO Projeto : <Nome do Projeto> Documento : Documento de Lições Aprendidas-DLA

  : <Nome do Autor> <E-mail>

  Autor

  <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail>

  Gerente de Projeto : Data de Criação : <Data>

  Preparado por : <Nome do responsável pela elaboração desse documento> Aprovado por : <Nome do responsável pela aprovação desse documento> Versão: <Versão atual do documento> Data: <Data Atual>

  1. Objetivo.............................................................................................................38

  2. Tabela de Lições Aprendidas..........................................................................38

  3. Anexos relacionados .......................................................................................38

  Objetivo

  Este documento tem como objetivo reunir, de forma sucinta, as lições aprendidas no projeto tomando como base os erros cometidos.

  Tabela de Lições Aprendidas

  A tabela de lições aprendidas tem como objetivo analisar e criticar os erros cometidos bem como registrá-los, evitando assim sua ocorrência futura.

  N° Erros Cometidos Acionadores Medidas Observações do erro Preventivas para gerais Projetos Futuros

  Anexos relacionados

  Dentre os anexos mais comuns do documento, destacando-se as informações trocadas através de e-mails, documentos, memorandos, etc.

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