A ATUAÇÃO DE GESTORES ESPORTIVOS E A FORMAÇÃO, RELACIONADA À GESTÃO, OFERECIDA EM CURSOS DE GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO FÍSICA

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  UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO E SOCIOECÔNOMICAS Ố ESAG PROGRAMA DE PốS-GRADUAđấO EM ADMINISTRAđấO

  DISSERTAđấO DE MESTRADO

A ATUAđấO DE GESTORES ESPORTIVOS E A FORMAđấO, RELACIONADA À GESTÃO, OFERECIDA EM CURSOS DE GRADUAđấO EM EDUCAđấO FÍSICA

  ALFREDO RIBEIRO CÁRDENAS

  FLORIANÓPOLIS, 2013

  

ALFREDO RIBEIRO CÁRDENAS

A ATUAđấO DE GESTORES ESPORTIVOS E A FORMAđấO,

RELACIONADA À GESTÃO, OFERECIDA EM CURSOS DE

  

GRADUAđấO EM EDUCAđấO FễSICA

Dissertação apresentada ao curso de mestrado acadêmico em Administração, do programa de pós-graduação em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina como pré-requisito para obtenção do grau de mestre em Administração. Orientadora: Drª. Simone Ghisi Feuerschütte

  

FLORIANÓPOLIS, SC

2013 C266a Cárdenas, Alfredo Ribeiro A atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em educação física. / Alfredo Ribeiro Cárdenas – 2013.

  139 p. : Il. color. ; 21 cm Orientadora: Prof. Drª. Simone Ghisi Feuerschütte Bibliografia: p. 125-135 Dissertação (mestrado) – Universidade do Estado de

  Santa Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas, Programa de Pós-Graduação em Administração, 2013.

  

ALFREDO RIBEIRO CÁRDENAS

A ATUAđấO DE GESTORES ESPORTIVOS E A FORMAđấO,

RELACIONADA À GESTÃO, OFERECIDA EM CURSOS DE

GRADUAđấO EM EDUCAđấO FễSICA

  Dissertação apresentada ao curso de mestrado acadêmico em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para a obtenção do grau de mestre em Administração.

  Banca Examinadora:

  Orientadora:_________________________________

  Prof ª. Drª. Simone Ghisi Feuerschütte

  Universidade do Estado de Santa Catarina Membro:______________________________________ Prof ª. Drª.

  Graziela Dias Alperstedt Universidade do Estado de Santa Catarina

  Membro:____________________________________

  Prof. Dr. Maurício Custódio Serafim

  Universidade do Estado de Santa Catarina Membro:____________________________________

  Prof ª. Drª Flávia da Cunha Bastos

  Universidade de São Paulo Florianópolis, 05 de dezembro de 2013.

  

À minha mãe, Elba Maria Ribeiro, por

sua inesgotável dedicação por mim – seu

único filho. Eu dedico não só este

trabalho e a conclusão do curso de

mestrado, mas toda a minha vida.

À minha noiva, Paula da Rosa

Wernke, que me mostrou que o amor

existe de verdade, e que aceitou

construir uma vida ao meu lado.

  

AGRADECIMENTOS

  Uma dissertação como esta – ao contrário do que o inexperiente mestrando, inicialmente, poderia imaginar – só é possível com muito trabalho. O produto final, no entanto, não é fruto exclusivo do empenho do autor. Muitas outras pessoas colaboraram, diretamente ou indiretamente, para que esta obra fosse concluída.

  Em especial, gostaria de expressar meus agradecimentos: À professora Simone Ghisi Feuerschütte, minha orientadora, que acreditou em mim, me acolhendo e compartilhando comigo de sua sabedoria e de seu tempo. Ela teve voz para falar na minha língua e ouvidos para escutar meus argumentos. Respeitou minhas posições e me mostrou o valor e os frutos de muito esforço e dedicação.

  Aos membros da banca: Prof ª Flávia da Cunha Bastos, Prof ª Graziela Dias Alperstedt e Prof. Maurício Custódio Serafim. São exemplos de profissionais, professores e pesquisadores que tenho como referência em minha vida e agradeço por repartirem de seus conhecimentos – e tempo – para contribuírem com a avaliação e melhoria deste trabalho.

  Faço um agradecimento em especial à professora Graziela Dias Alperstedt que foi, para mim, muito mais que professora e coordenadora da pós-graduação durante alguns semestres do curso. Foi compreensiva, humana e decisiva nos momentos críticos que passei durante o curso.

  Aos professores do programa de pós-graduação da ESAG/UDESC, que comigo compartilharam seus conhecimentos, me tornando mais preparado profissionalmente para enfrentar o concorrido mercado de trabalho. O agradecimento estende-se, certamente, às funcionárias da secretaria do curso. Destaco agradecimento ao professor Nério Amboni, que contribuiu com o importante momento de escolha do tema e da construção do projeto da dissertação.

  Aos integrantes do Laboratório de Pedagogia do Esporte da Universidade Federal de Santa Catarina (LAPE/UFSC), em especial aos professores Juarez, Júlio, Edison e à professora Gelcemar, que amadureceram, estimularam e apoiaram a minha vontade em realizar esta pós-graduação.

  Aos meus familiares, que compartilhando de suas experiências pessoais, profissionais e acadêmicas, contribuíram para uma caminhada mais agradável durante todo período. Aos amigos e, também, aos colegas do mestrado, afinal a vida é rodeada de pessoas e tenho muita sorte/sucesso nos relacionamentos que cultivei até hoje.

  À Paula da Rosa Wernke, minha noiva, futura esposa, que foi meu porto seguro, torna meus dias mais felizes e é minha principal motivação para me tornar um homem melhor.

  Meus maiores agradecimentos, por fim, são a Deus que possibilita toda essa caminhada, e à minha amada mãe – a “Elbíssima” – que apoia e incentiva os passos da minha caminhada, proporcionando suporte, confiança, segurança e amor.

  Muito obrigado a todos vocês!

  

RESUMO

  CÁRDENAS, Alfredo Ribeiro. Atuação de gestores esportivos e a

  

formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de Educação

Física. Dissertação (Mestrado Acadêmico em Administração – Área de

  concentração: Organizações, tecnologias e gestão) – Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2013.

  A gestão do esporte no Brasil tem sido objeto de estudos que indicam a necessidade de aprimorar a qualificação de gestores que atuam no contexto esportivo e profissionais de Educação Física são observados ocupando cargos de gestão em organizações esportivas no país. Baseando-se nesta perspectiva e calcada em uma abordagem qualitativa, esta dissertação teve como objetivo analisar a atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em Educação Física. Foram realizadas entrevistas com dez gestores de variadas organizações esportivas e analisadas as disciplinas relacionadas à gestão nos currículos dos cursos de bacharelado em Educação Física do Estado de Santa Catarina, identificando-se categorias temáticas. Os resultados demonstraram que a formação relacionada à gestão apresenta-se de maneira heterogênea nos cursos investigados; que o conjunto de disciplinas e ementas abordadas converge, em grande parte, com a atuação de gestores esportivos, mas que existem pontos que podem ser aprimorados. Os saberes administrativos e esportivos foram identificados como fundamentais à atuação de gestores esportivos e a organização de eventos uma de suas principais atividades. Conclui-se que, embora, não exista um modelo correto ou incorreto para a formação em Educação Física, no tocante à gestão – pois as estruturas curriculares devem estar alinhadas ao perfil profissional que cada curso deseja formar –, as instituições de ensino devem considerar a gestão como um importante componente da formação, visto ser esta uma possibilidade de intervenção do futuro profissional da área.

  

Palavras-chave: Gestão Esportiva; Gestores Esportivos; Formação;

Educação Física.

  

ABSTRACT

  CÁRDENAS, Alfredo Ribeiro. Action of sports managers and the

  

education, related to management, offered in courses of Physical

Education. Dissertation (Master Academic Administration – Area:

  Organizations, technologies and management) - University of the State of Santa Catarina . Graduate Program in administration, Florianópolis, 2013. The sport management in Brazil has been the subject of studies that indicate the need to improve the skills of managers who work in the sport context, and physical education professionals are seen occupying management positions in sports organizations in the country. Based on this perspective, and grounded in a purely qualitative approach, this paper aims to analyze the performance of sports managers and the education, related to management, offered in courses of Physical Education. Interviews were conducted with ten managers of various sports organizations, and analyzed the disciplines related to management in the curricula of Bachelor of Physical Education of the State of Santa Catarina. The results showed that the training relates to the management presents heterogeneously in the courses investigated; that the set of disciplines and menus addressed converges, largely with the performance of sports managers, but there are points that can be improved. The administrative and sports knowledge have been identified as fundamental to the performance of managers and organization of sports events one of its main activities. We conclude that there is no correct or incorrect model for education in Physical Education, with regard to management, because the curricular structures should be aligned to the professional profile that you want to form in each course. Education institutions, however, should consider management as an important component of training, since this is a possibility for future intervention professional.

  

Keywords: Sport Management, Sport Managers, Education, Physical

Education.

  

LISTA DE ILUSTRAđỏES

  FIGURA 1 – Os dois contextos da pesquisa ......................................... 56 FIGURA 2 – Modelo de análise da dissertação .................................... 57

  

LISTA DE QUADROS

  QUADRO 1 – O Primeiro contexto da pesquisa: gestores e organizações esportivas investigadas .......................................................................... 53

  O segundo contexto da pesquisa: lista de IES catarinenses

  QUADRO 2 –

  

que oferecem cursos de graduação na área da Educação Física ........ ........ 54

  QUADRO 3 – Definições de termos para operacionalização do modelo de

  

análise....... ............................................................................................. 59

  QUADRO 4 – Os objetivos e a operacionalização da pesquisa....... ..... 61 QUADRO 5 Gestores e organizações esportivas investigadas no

  

estudo ..................................................................................................... 67

  QUADRO 6 – Síntese dos resultados sobre a atuação dos gestores esportivos....... ....................................................................................... 89 QUADRO 7 – Síntese dos resultados sobre a percepção dos gestores esportivos....... ..................................................................................... 101 QUADRO 8 – Síntese dos resultados sobre a formação em Educação Física relacionada à gestão....... ........................................................... 107

  

SUMÁRIO

  

1 INTRODUđấO ...................................................................................... 13

  

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ................................................ 13

  

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................... 17

  

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................. 17

  

1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................... 17

  

1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ....................................................... 17

  

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA ........................................................ 20

  

2.1 ORGANIZAđỏES E ORGANIZAđỏES ESPORTIVAS .................... 20

  

2.1.1 Entendendo as organizações e suas características ....................... 20

  

2.1.2 Classificações e tipologias das organizações .................................. 23

  

2.1.3 As organizações e o ambiente .......................................................... 25

  

2.1.4 Organizações esportivas .................................................................. 28

  

2.2 GESTÃO DO ESPORTE E GESTORES ESPORTIVOS .................... 28

  

2.3 FORMAđấO ........................................................................................ 37

  

2.3.1 Formação profissional ..................................................................... 37

  

2.3.2 Currículos, ementas e conteúdos..................................................... 40

  

2.3.3 Formação do profissional de Educação Física e a intervenção na

gestão de organizações esportivas ............................................................ 46

  

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................ 51

  

3.1 CARACTERIZAđấO DA PESQUISA ................................................ 51

  

3.2 CONTEXTO E DELIMITAđấO DA PESQUISA ............................... 52

  3.3 APRESENTAđấO DAS CATEGORIAS E DO MODELO DE

ANÁLISE DA PESQUISA ......................................................................... 56

  

3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ................................................... 60

  

3.5 LIMITAđỏES DA PESQUISA ............................................................ 63

  

4 APRESENTAđấO E DISCUSSấO DOS RESULTADOS ................ 65

  4.1 CARACTERIZAđấO DOS GESTORES ESPORTIVOS E DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE ESTÃO

  INSERIDOS .............. 65

  

4.2 ATUAđấO DOS GESTORES ESPORTIVOS ..................................... 74

  

4.2.1 Atividades e responsabilidades dos gestores esportivos ................ 74

  

4.2.2 Conhecimentos, habilidades e dificuldades relacionadas à atuação

dos gestores esportivos .............................................................................. 82

  

4.2.2.1 Conhecimentos necessários à atuação do gestor esportivo ...................... 82

  

4.2.2.2 Habilidades necessárias à atuação do gestor esportivo ........................... 84

  

4.2.2.3 Dificuldades relacionadas à atuação dos gestores esportivos .................. 85

  4.3 PERCEPđấO DOS GESTORES SOBRE A FORMAđấO NECESSÁRIA PARA ATUAR NA GESTÃO DE ORGANIZAđỏES

ESPORTIVAS ............................................................................................ 90

  

4.3.1 Necessidade e importância de uma formação específica ............... 91

  

4.3.2 Elementos importantes à formação de gestores esportivos .......... 97

  

4.3.2.1 Conhecimentos e/ou habilidades importantes à formação ...................... 97

  

4.3.2.2 Necessidade de experiências práticas na formação ................................. 98

  4.4 A FORMAđấO EM EDUCAđấO FÍSICA RELACIONADA À

GESTÃO ................................................................................................... 101

  

4.4.1 Currículos de Educação Física e disciplinas de gestão ................ 102

  

4.4.2 As ementas das disciplinas relacionadas à gestão ........................ 104

  4.5 REFLEXÕES SOBRE A FORMAđấO EM EDUCAđấO FÍSICA

RELACIONADA À GESTÃO .................................................................. 114

  

4.6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................... 108

  

5 CONCLUSÕES .................................................................................... 119

  

5.1 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS .................................. 123

REFERÊNCIAS ...................................................................................... 125

APÊNDICES ............................................................................................ 136

APÊNDICE A - Roteiro da entrevista com gestores esportivos .......... 136

APÊNDICE B - Termo de consentimento livre esclarecido. ................ 139

  1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA A importância que tem sido dada a questões como saúde e qualidade de vida das pessoas, somada ao momento esportivo brasileiro constituído pela realização dos megaeventos, como a Copa do Mundo e as Olimpíadas, cria um cenário de desafios e oportunidades para diversas áreas envolvidas nesse contexto. A Educação Física é uma das áreas que atualmente têm recebido destaque, pois se relaciona diretamente a tais questões – esportes, saúde e qualidade de vida. Segundo Montagner, Scaglia, Amaya (2012), a Educação Física como profissão e área de conhecimento passa por um período potencialmente favorável, recebendo destacada atenção pela sociedade.

  Os profissionais de Educação Física são comumente reconhecidos como especialistas em questões relativas aos esportes e aos exercícios físicos (CONFEF, 2002). Não é difícil encontrar tais profissionais ministrando a disciplina em uma escola ou instruindo em academias de ginástica. Existem, no entanto, outras especificidades pouco conhecidas de intervenção do profissional de Educação Física.

  Há mais de dez anos o Conselho Federal de Educação Física (CONFEF) apresentou à sociedade brasileira o documento que esclarece sobre a intervenção dos referidos profissionais. Naquele, intitulado "Documento de intervenção do profissional de Educação Física" (CONFEF, 2002), são apontadas as capacidades necessárias para atuação, as responsabilidades, os locais de atuação, os meios de intervenção, entre outros esclarecimentos sobre a atuação do profissional em questão.

  No referido documento a gestão do esporte ou, mais especificamente, a "gestão em educação física e desporto" (CONFEF, 2002, p.1) é apontada como uma das sete especificidades da intervenção do profissional em Educação Física. Além da gestão, são ainda listadas: (1) a docência em Educação Física, (2) o treinamento esportivo, (3) preparação física, (4) avaliação física, (5) recreação em atividade física e (6) a orientação de atividades físicas. Desde 2002, portanto, a "administração e/ou gerenciamento de instituições, entidades, órgãos e pessoas jurídicas cujas atividades fins sejam atividades físicas e/ou desportivas" é declarada como uma das possibilidades de atuação de profissionais formados em Educação Física no Brasil (CONFEF, 2002, p.1). Coerente a esse entendimento, pesquisas no âmbito da gestão do esporte (AZEVÊDO; BARROS, 2004; SARMENTO, 2005; BASTOS et al., 2006; MACIEL, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010) têm apontado que profissionais de Educação Física são, frequentemente, encontrados em cargos administrativos em organizações esportivas. Entretanto, como a gestão esportiva é entendida como uma área multidisciplinar (BASTOS, 2003; FERRAZ et al., 2010), diversos profissionais, com distintas formações – ou mesmo sem formação superior alguma – também são observados na gestão de empreendimentos esportivos.

  Os profissionais responsáveis pela gestão de organizações esportivas – chamados gestores esportivos – atuam basicamente em qualquer estrutura administrativa onde se desenvolvam atividades físicas, esportivas, de lazer (VIEIRA; STUCCHI, 2007; BASTOS; MAZZEI, 2012). Algumas alternativas de espaço para a atuação dos gestores esportivos são clubes, escolas, academias de ginástica, ligas, associações, federações, confederações, instituições de administração pública e empresas privadas. Nessas organizações os profissionais podem assumir diferentes cargos, como diretores, gerentes, gestores (de eventos, de produto, de recursos humanos, da área de marketing), consultores, investigadores, entre outros (PIRES; SARMENTO, 2001; VIEIRA; STUCCHI, 2007; FERRAZ et al., 2010).

  Mesmo diante deste considerável número de possibilidades de atuação, estudiosos da gestão esportiva brasileira têm convergido na opinião de que a atuação profissional nesta área ainda é bastante incipiente no país. Os autores alegam que grande parte da administração esportiva que ocorre no Brasil é realizada de maneira amadora, não profissional, intuitiva (AZEVÊDO; BARROS; SUAIDEN, 2004; AZEVÊDO; BARROS, 2004; BASTOS et al., 2006; MACIEL, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010).

  É sabido que uma administração adequada e bem conduzida se faz necessária a qualquer tipo de organização – inclusive as esportivas – e que a aplicação dos princípios e postulados dessa área de conhecimento pode fazer com que muitos dos problemas enfrentados por organizações e seus gestores sejam minimizados ou até anulados (SOUZA; FERREIRA, 2001).

  Em relação à administração de organizações esportivas no Brasil tem-se questionado a forma como são geridas e os resultados alcançados a partir da gestão realizada. Neste sentido, estudiosos e pesquisadores da área têm indicado, de forma contundente, a necessidade de profissionalização da gestão esportiva brasileira (CAPINUSSÚ, 2002; BASTOS, 2003; COSTA; MARINHO 2005;

  VALENTE; SERAFIM, 2006; VIEIRA; STUCCHI, 2007; AZEVEDO, 2009; FERRAZ et al., 2010; BASTOS; MAZZEI, 2012). Especificamente, clama-se por mudanças e melhorias, tanto da qualificação de atuais gestores como da necessidade de se aprimorar, de maneira efetiva, os processos de formação dos gestores esportivos no país.

  Diante dessas indicações, Bastos et al. (2006) enfatizam que a melhoria da gestão esportiva brasileira está atrelada ao aperfeiçoamento dos cursos de formação em Educação Física, de maneira geral e, sobretudo, no que diz respeito a formação relacionada à gestão.

  A formação em Educação Física acontece, conforme esclarecem Farias, Shigunov e Nascimento (2001), basicamente em cursos de formação inicial e continuada. A formação inicial ocorre por meio dos cursos de graduação em nível universitário e a formação continuada é realizada após a formação inicial, em cursos de atualização, pós- graduação lato sensu (especialização) e pós-graduação stricto sensu (mestrados e doutorados).

  A evolução da formação inicial na área da Educação Física é notória, com destaque ao crescimento dos debates acadêmicos e das pesquisas nas últimas décadas (NASCIMENTO, 2006). Não obstante, por meio de reformas curriculares, tem-se buscado diminuir os desencontros observados entre a formação universitária e as demandas do mercado de trabalho (FARIAS; SHIGUNOV; NASCIMENTO, 2001).

  Ao analisar as reformas curriculares na área da Educação Física, Montagner, Scaglia e Amaya (2012) observaram que o conhecimento em gestão tem ganhado espaço nas grades curriculares e nos projetos pedagógicos dos cursos de formação, indicando uma gradativa ampliação do corpo de disciplinas de gestão na formação dos futuros profissionais da área. De acordo com os autores,

  [...] estamos deixando de apenas formar profissionais para ensinar esportes dentro das quadras e campos, [...] para também formar gerações com vistas a administrar o esporte, a influenciar nesse importante fenômeno dos séculos

  XX e

  XXI, com atuação profissionalizada e atenta às diferentes concepções de gestão e administração.

  (MONTAGNER; SCAGLIA; AMAYA, 2012, p.611).

  Essas observações são corroboradas por estudos empíricos, dos próprios autores, que apontam a presença de disciplinas de gestão em diversos cursos de formação inicial em Educação Física no Brasil. As pesquisas, realizadas sobre uma perspectiva quantitativa, demonstram um mapa de disciplinas relativas à gestão oferecidas em cursos de graduação, em determinadas instituições de ensino federais e estaduais (MONTAGNER; SCAGLIA; AMAYA, 2012). Entretanto, também revelam que os conteúdos de administração têm sido explorados de maneira heterogênea nas diversas instituições de ensino superior (IES), observando-se desde disciplinas isoladas – como administração esportiva, marketing esportivo, empreendedorismo – até eixos curriculares completos, incluindo estágios obrigatórios, no campo da gestão esportiva.

  A constatação de que a gestão esportiva tem sido contemplada em currículos de formação em Educação Física no Brasil é também suportada por outros autores, como Rocha e Bastos (2011), que assinalam a deficiência de conhecimento sobre a área como um dos motivos de encontrar essa diversidade na formação relacionada á gestão.

  Alinhado a esses entendimentos e diante dos argumentos encadeados até aqui, quais sejam: (1) a literatura aponta que parte dos empreendimentos esportivos brasileiros é administrada de maneira amadora, inapropriada; (2) existe a necessidade de aperfeiçoamento e melhoria da qualificação de gestores esportivos no país; (3) profissionais de Educação Física têm na gestão esportiva uma possibilidade de atuação, sendo frequentemente identificados como responsáveis pela gestão de organizações esportivas no Brasil e; (4) a melhoria da gestão esportiva brasileira está atrelada ao aprimoramento da formação dos gestores esportivos; é possível conjecturar a existência de relação entre a qualificação de gestores esportivos egressos de cursos de Educação Física e a formação recebida por esses gestores nos cursos de graduação, no que diz respeito à gestão.

  No mesmo sentido, é plausível inferir que exista um desalinhamento entre a realidade da administração de organizações esportivas no Brasil e a formação recebida em cursos de Educação Física no que tange os conteúdos relacionados ao campo da Administração.

  Assim, diante de todo o panorama apresentado e considerando, ainda, que a formação é um objeto de estudo que pode ser investigado sob a luz de distintas perspectivas apresenta-se, então, a questão que norteou a condução do presente estudo:

  Como se caracteriza a atuação de gestores esportivos e a

formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em

Educação Física?

  1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA Para responder à pergunta de pesquisa foram elaborados os seguintes objetivos geral e específicos.

  1.2.1 Objetivo Geral

  Analisar a atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em Educação Física.

  1.2.2 Objetivos Específicos

  Os objetivos específicos necessários à consecução do objetivo geral desta pesquisa são: a) Caracterizar a atuação dos gestores esportivos.

  b) Verificar a percepção dos gestores esportivos acerca da formação necessária para atuar na gestão de organizações esportivas.

  c) Analisar as disciplinas relacionadas à gestão nos currículos dos cursos de Educação Física do Estado de Santa Catarina.

  1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA Este estudo, cujo foco foi investigar a atuação de gestores esportivos e a formação relacionada à gestão, oferecida em cursos de

  Educação Física, justifica-se a partir dos argumentos apresentados a seguir.

  Inicialmente, a realização deste estudo buscou preencher uma lacuna de conhecimento existente no que diz respeito à formação, relativa à gestão, nos cursos de graduação em Educação Física do Estado de Santa Catarina. Como mencionado anteriormente, pesquisas como a de Montagner, Scaglia e Amaya (2012) foram realizadas com diversas universidades brasileiras, mas por serem exploratórias, de escopo amplo e com amostra não probabilística, não podem ter seus resultados generalizados para a população de cursos de Educação Física de todo o país. Entendendo ainda que as particularidades regionais fazem com que existam diferenças significativas entre os cursos de Educação Física espalhados pelo território nacional, este estudo demonstra valor, pois intenciona evidenciar a formação no âmbito regional – no estado catarinense – proporcionando, assim, um retrato regional sobre o tema em questão.

  É pertinente ser destacado, ainda, que embora pesquisas tenham demonstrado o crescimento do espaço destinado às disciplinas de gestão nas grades curriculares de cursos de graduação em Educação Física (MONTAGNER; SCAGLIA; AMAYA, 2012), parece ainda existir distância entre a formação oferecida nos cursos de Educação Física e a esperada qualificação dos gestores esportivos brasileiros.

  Assim sendo, essa dissonância entre o processo (formação) e o produto (qualificação de gestores) pode indicar a existência de um desalinhamento entre o que é explorado na formação em Educação Física e a realidade de atuação no contexto da gestão de organizações esportivas. É possível acreditar que a desarticulação mencionada esteja pertinente a uma questão qualitativa (o quê) e não quantitativa (quanto) da formação relativa à gestão oferecida nos cursos em questão.

  Coerente a esse entendimento, o presente estudo justifica-se, igualmente, por possibilitar que gestores esportivos – com fundamento em suas experiências necessidades, dificuldades e percepções – apontem maneiras ou caminhos apropriados de formação para atuar na gestão de organizações esportivas.

  Investigar a atuação de gestores esportivos possibilitou, ainda, um entendimento mais profundo sobre o tema aos interessados nesse campo, como pesquisadores, professores e estudantes, por exemplo.

  Por fim, além dos argumentos apresentados até aqui, o presente estudo justifica-se essencialmente na contribuição ao debate a respeito da gestão esportiva no contexto brasileiro e, igualmente, a respeito da formação para atuação neste contexto. Um estudo nessa dimensão produz subsídios para compreensão do processo de formação de gestores esportivos, oportunizando, ainda, entender e orientar práticas curriculares para a intervenção de futuros profissionais no âmbito da gestão de organizações esportivas no país. Deste modo, espera-se contribuir para a melhoria da gestão esportiva brasileira.

  O presente capítulo apresenta a fundamentação teórica que sustentou a realização desta dissertação, expondo algumas das contribuições da literatura sobre os temas em questão. O capítulo está estruturado da seguinte forma: primeiramente estão apresentados elementos que auxiliarão na compreensão de aspectos gerais sobre as organizações e organizações esportivas, afinal a gestão esportiva e a atuação de gestores esportivos incidem especificamente sobre organizações. Em seguida são repercutidos, especificamente, os temas gestão do esporte e gestores esportivos. Ao fim do capítulo é debatido o tema formação e, mais especificamente, sobre a formação em Educação Física.

  2.1 ORGANIZAđỏES E ORGANIZAđỏES ESPORTIVAS Nesta seção estão apresentados aportes da literatura sobre o tema organizações. Além de uma visão mais ampla sobre o assunto apresentam-se considerações pertinentes a classificação e tipologias organizacionais, bem como sobre o ambiente que envolve as organizações. Embora as organizações esportivas compartilhem, essencialmente, do mesmo alicerce teórico que fundamenta conceitualmente as organizações, optou-se por apresentá-las em uma seção a parte com objetivo de apontar algumas de suas especificidades.

  Historicamente, o aumento da complexidade da vida em sociedade impôs necessidades de organizar os grupos e as atividades sociais para que fosse possível atender as demandas coletivas de sobrevivência. Ao longo dos tempos, foram surgindo unidades especializadas para o suprimento dessas demandas. Desse modo, as organizações surgiram como estruturas características para alcance de determinados objetivos (DIAS, 2004; BERNARDES; MARCONDES, 2005).

  As organizações, conforme explicam Etzioni (1989); Robbins e Colter (1999), não são um produto da sociedade contemporânea. Não obstante, quando comparada às sociedades mais antigas, a moderna sociedade contém um número mais significativo de organizações. As organizações modernas são mais eficientes que suas ancestrais, além disso, o ambiente social tornou-se mais propício às organizações e a complexidade organizacional também evoluiu (ETZIONI, 1989).

  A literatura administrativa e, mais especificamente, a literatura organizacional, convergem em entendimentos e definições sobre o que são organizações. O juízo mais aceito e difundido por diversos estudiosos organizacionais (ETZIONI, 1974;1989; BLAU; SCOTT, 1979, HAMPTON, 1992; LAKATOS, 1997; ROBBINS, 1999; DIAS, 2004; SOBRAL; PECI, 2008) diz respeito à organização, essencialmente, como um agrupamento de pessoas intencionalmente criado para o alcance de determinados objetivos/metas.

  Neste mesmo sentido, Hall (2004) e Daft (2008) apresentam definições congruentes. Hall (2004) expõe uma definição ampla e detalhada sobre organizações:

  Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicação e sistemas de coordenação dos membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contínua, está inserida em um ambiente e toma parte de atividade que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam consequências para os membros da organização, para a própria organização e para a sociedade (HALL, 2004, p.30)

  Por sua vez, Daft (2008, p.10) é mais sintético ao definir organizações como “(1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao ambiente externo”.

  Os objetivos ou metas organizacionais mencionados nas definições são, segundo Etzioni (1989) e Lakatos (1997), a razão de ser das organizações, ou ainda, a situação – ou situações – futura para as quais se dirigem os esforços da organização como um todo.

  Atualmente, a vida humana em sociedade é cercada por inúmeras organizações e, de certa forma, é dependente das organizações para sobreviver (ETZIONI, 1989). Blau e Scott (1979) entendem que estas são características marcantes da vida contemporânea e que a diferenciam de épocas anteriores. Para os autores a vida contemporânea é rodeada por organizações grandes, complexas e formais.

  As organizações tornam-se indispensáveis para que as necessidades humanas individuais e sociais sejam atendidas (STONER; FREEMAN, 1999; HALL, 2004, SOBRAL; PECI, 2008). Para os autores, organizações existem para realizar tarefas que indivíduos não poderiam realizar sozinhos. Hampton (1992, p.9) metaforiza nesta mesma questão dizendo que uma organização é “uma máquina social que tem o potencial para realizar mais que qualquer pessoa poderia realizar sozinha”.

  Conforme explica Dias (2004), ao longo da vida as pessoas passam grande parte do tempo interagindo, direta ou indiretamente, com organizações, seja no trabalho realizado diariamente nas mais diversas organizações ou em atividades do cotidiano, de lazer e de descanso (restaurantes, clubes, shoppings, cinemas, academias de ginástica, etc.). Para o autor, a sociedade atual é uma “sociedade de organizações” (DIAS, 2004, p.179).

  Creches, escolas, universidades, academias de ginástica, clubes esportivos, hotéis, empresas de turismo, companhias aéreas, padarias, supermercados, comércios em geral, bancos, associações de moradores, restaurantes, igrejas, polícia, exercito, o governo. Pequenas, grandes, novas, antigas, duradouras, temporárias. As organizações estão por todas as partes, cercando a vida humana em sociedade, particularmente nos grandes centros urbanos (DIAS, 2004; DAFT, 2008).

  Diante da pluralidade e diversidade de organizações presentes na vida contemporânea, estudiosos apontam algumas características, ou componentes elementares que distinguem as organizações de outras formas sociais.

  Para Hampton (1992) toda organização é composta por três componentes básicos: pessoas, tarefas e administração. Assim como Hampton (1992), Sobral e Peci (2008) confirmam as pessoas como componentes fundamentais de uma organização. Além de pessoas, entendem ainda que possuir propósitos/objetivos e uma estrutura organizacional são características de toda e qualquer organização (SOBRAL; PECI, 2008).

  Etzioni (1989) assinala que organizações têm como características fundamentais: (1) divisões do trabalho, do poder e das responsabilidades de comunicação, que são estabelecidas e planejadas para a realização dos objetivos organizacionais; (2) presença de um ou mais centros de poder, que coordenam os esforços organizacionais para consecução dos objetivos; (3) substituição do pessoal, que indica que indivíduos podem ser substituídos por outros mantendo, mesmo assim, as tarefas e funções organizacionais.

  Segundo Blau e Scott (1979), tão importante quanto o entendimento das características/componentes fundamentais às organizações é a compreensão daquilo que distingue os diferentes tipos organizacionais. Neste sentido, estudiosos organizacionais apresentam possibilidades bastante variadas de compreensão das organizações por meio de classificações/tipologias.

  No que concerne às classificações organizacionais, conforme alerta Hall (2004), deve existir certo cuidado em análises e classificações excessivamente simplistas, com base em uma única ou em poucas características. O autor entende que apresentar tipologias ou classificar organizações pode ser válido para determinadas análises e completamente irrelevantes para outras apreciações. Para o autor, é necessário discernimento, em cada caso, para que as classificações não confundam mais do que esclareçam.

  As classificações mais elementares e amplamente apontadas na literatura classificam as organizações considerando, por exemplo: a distinção entre organizações públicas e privadas; o porte/tamanho da organização; a finalidade social da organização, ou o setor que exerce sua atividade – organizações educacionais, agrícolas, de transporte, da saúde, esportivas, etc. (BLAU; SCOTT, 1979; LAKATOS 1997; HALL, 2004; DAFT, 2008).

  Blau e Scott (1979), bem como Lakatos (1997), apontam ainda a possibilidade de classificar organizações pelo critério da inclusão dos membros na organização (voluntariado, convocação, imposição, etc.). Já Hall (2006) expõe que a classificação das organizações pode considerar seus propósitos econômicos – se orientadas ao lucro ou sem fins lucrativos – ou mesmo o grau de abrangência e de poder que exerce sobre o mercado.

  Uma forma de análise organizacional bastante difundida na literatura é apresentada por Etzioni (1974). Conforme o autor, as organizações poderiam ser classificadas de acordo com o padrão dominante de consentimento sobre os indivíduos subordinados dentro da organização. Esta classificação dividiria as organizações em coercitivas, utilitárias e normativas. Organizações coercitivas seriam aquelas em que o principal modo de controle sobre os integrantes da organização é a coerção, a força – como em campos de concentração. Organizações utilitárias seriam aquelas em que o meio de controle dominante é alguma forma de recompensa, como salários, comissões, prêmios, folgas, gratificações, melhores condições de trabalho ou qualquer outra forma de recompensa. Como exemplo, tem-se as indústrias em geral. Por fim, as organizações normativas seriam aquelas em que os integrantes da organização sentem-se engajados aos ideais da organização e internalizam seus princípios e objetivos, assim como as organizações religiosas (ETZIONI, 1974).

  Blau e Scott (1979), por sua vez, propõem uma classificação considerando o critério cuibonum, que leva em consideração quem é o principal – mas não único – beneficiado pela organização, ou ainda a razão de ser da organização. A classificação defendida pelos autores resulta em quatro categorias organizacionais (BLAU; SCOTT, 1979, p.57-74): (1) “organizações de benefício mútuo”, nas quais os próprios integrantes das organizações são os beneficiários principais (como no caso de associações de classe e sindicatos de categorias); (2) as “firmas comerciais”, normalmente são organizações de propriedade particular (indústrias, comércios em geral), construídas para gerar lucros, e onde os proprietários da organização são considerados os principais beneficiados; (3) “organizações de serviço” são aquelas cujo principal beneficiado é o próprio público/clientes que tem contato direto com a organização (assim como em hospitais, escolas, etc.) e; (4) “organizações de bem-estar público”, como o próprio nome diz, são aquelas em que o público em geral, a sociedade, é a principal beneficiada (como o exército, corpo de bombeiros, ministério público).

  Diante das diversas tipologias apresentadas na literatura organizacional e da complexidade inerente às organizações e aos estudos organizacionais, Hall (2006) entende que os esquemas classificatórios necessitariam representar essa complexidade. Assim, uma classificação adequada deveria considerar uma variedade de elementos, como, por exemplo, o ambiente interno e externo da organização, bem como os impactos das ações da própria organização no meio em que se encontra.

  Existem diferentes perspectivas teóricas sobre o ambiente externo às organizações e, neste tópico, serão abordadas algumas dessas teorias que ajudarão a compreender e analisar o ambiente que as envolve. Conforme argumenta Mintzberg (1999), as variáveis do ambiente podem ter um efeito profundo na estrutura organizacional, muitas vezes sobrepondo-se às variáveis internas da organização. Para Sobral e Peci (2008), o ambiente é uma força com potencial para impactar sobre o sucesso ou insucesso das organizações, não podendo ser desconsiderado em uma análise sobre o tema.

  As relações de permuta entre a organização e o ambiente externo à organização acontecem como uma via de mão-dupla, onde as organizações influenciam e geram impactos no ambiente, ao mesmo tempo em que o ambiente influencia na organização – estrutura, pessoas, processos, etc. (MARCH; SIMON; GUETZKOW,1981; LAKATOS, 1997; HALL, 2004; DAFT, 2008; ANDRADE; AMBONI, 2011). O ambiente externo às organizações passa por transformações rápidas e contínuas repercutindo tanto nas estratégias administrativas utilizadas como nos próprios padrões organizacionais contemporâneos (STONER; FREEMAN, 1999).

  O ambiente externo, que é o meio no qual a organização está inserida, é entendido de modo consensual entre os estudiosos da área como sendo os elementos, forças ou aspectos do ambiente que, externos à organização, são relevantes às suas operações e capazes de influenciá- la, afetá-la (STONER; FREEMAN, 1999; HALL, 2004; DAFT, 2008).

  Para grande parte dos estudiosos, o ambiente externo divide-se em dois níveis. Existem determinados elementos ou aspectos ambientais que influenciam as organizações de maneira direta – chamados de ambiente direto, de ação direta, de tarefa, ou operacional – e outros que influenciam as organizações de uma maneira menos direta ou indireta – chamados de ambiente indireto, de ação indireta, geral, ou contextual (STONER; FREEMAN, 1999; SOBRAL; PECI, 2008; DAFT, 2008; ANDRADE; AMBONI, 2011).

  Para esses autores os concorrentes, fornecedores, clientes, grupos de interesse e regulamentadores, são elementos que fazem parte do ambiente direto, ou seja, aqueles que influenciam diretamente as atividades da organização. O ambiente indireto, por sua vez, é percebido naqueles componentes do ambiente com contato menos direto, ou regular, com a organização, como por exemplo, elementos demográficos, políticos, culturais, econômicos.

  Segundo Hall (2004), o ambiente pode ser compreendido como um conjunto das condições que envolvem a organização – tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. A possibilidade das diferentes condições, ou variáveis ambientais apresentarem-se de modo diverso na realidade de cada organização – por exemplo, uma organização com condições econômicas dinâmicas e políticas estáveis – faz com que exista uma “multiplicidade dos ambientes da organização” (MINTZBERG, 1999, p. 299).

  Em decorrência do exposto, considera-se que o ambiente exerce influência sobre as organizações de maneira desigual. Assim sendo, quanto mais uma organização é dependente de seu ambiente mais vulnerável ela se torna. De certa forma, toda organização é dependente do ambiente que esta inserida, pois a origem dos recursos organizacionais essenciais a sua sobrevivência – materiais, humanos, econômicos, etc. – é o próprio ambiente (HALL, 2004).

  Diferentes teorias ambientais são encontradas na literatura e, conforme argumentam Motta e Vasconcelos (2006), existem duas percepções principais sobre a relação que se estabelece entre as organizações e o ambiente. Uma considera o ambiente como dado de uma realidade ao qual a organização se adapta; e, em outra perspectiva, entende-se o ambiente como resultado de interações, relacionamentos e negociações entre os diversos grupos organizacionais – o ambiente, neste caso é constituído/criado/moldado. As teorias da ecologia das populações e da dependência de recursos ilustram essas duas percepções.

  A teoria da ecologia das populações (HANNAN; FREEMAN, 2007), ou da seleção natural, é uma perspectiva teórica que percebe o ambiente como determinante para a sobrevivência de populações de organizações. Neste prisma, entende-se que as organizações não se adaptam ao ambiente, mas, ao contrário, é o ambiente – os fatores, a estrutura, ou as condições ambientais – que seleciona os tipos organizacionais mais aptos àquele contexto ambiental (MOTTA;

  VASCONCELOS, 2006).

  Sob outro ponto de vista, a teoria da dependência de recursos reconhece que as organizações dependem dos ambientes no que tange aos recursos necessários para sua sobrevivência. Deste modo, o grau de controle que uma organização tem sobre os recursos dos quais é dependente, assim como as próprias ações e associações que realiza para garantir o acesso aos recursos, são aspectos relevantes nessa teoria, que percebe o ambiente como o resultado do processo de estruturação interorganizacional para o controle dos recursos.

  Além de ser fonte de recursos organizacionais, o ambiente, salienta Daft (2008), exerce influência sobre as organizações na medida em que fornece informações relevantes e essenciais a sua sobrevivência. As condições de complexidade, mudança e incerteza criam a obrigação de buscar informações do ambiente – e no ambiente – e responder às necessidades organizacionais.

  A incerteza ambiental é a teoria relacionada às dimensões ambientais simples-complexa e estável-instável (DAFT, 2008). Segundo o autor, a dimensão simples-complexa se refere à heterogeneidade de elementos relevantes para as operações de uma organização, ou seja, à quantidade e variabilidade de elementos que regularmente interagem e influenciam a organização.

  Nesta perspectiva, uma organização opera em um ambiente complexo quando apresenta interações com muitos elementos ambientais e em um ambiente simples, com poucos elementos externos à organização. A dimensão estável-instável faz relação à dinamicidade dos elementos do ambiente, ou seja, se os elementos permanecem por períodos extensos sem sofrer modificações – ambientes estáveis – ou modificam-se de maneira constante e intensa – ambiente instável.

  Para Mintzberg (1999) a importância do ambiente para as organizações não está nele em si, ou em sua análise, mas no impacto que ele exerce sobre as organizações e, sobretudo, na capacidade destas em aprender, responder, confrontar e adaptar-se aos ambientes dos quais fazem parte. Desse modo, o autor entende que as questões ambientais – dimensões simples-complexa e estável-instável – dão origem a diferentes estruturas organizacionais. Se, por exemplo, um ambiente é simples e estável a estrutura organizacional pode ser mais centralizada e burocrática. Por outro lado, se o ambiente é complexo e instável – dinâmico – a estrutura organizacional convém ser mais descentralizada e orgânica.

  Para concluir, pôde-se perceber a existência de múltiplos aspectos que envolvem a questão do ambiente que envolve as organizações. Frente a esses aspectos, Mintzberg (1999) e Hall (2004) destacam que o ambiente não deve tornar-se o foco único de análise organizacional, mas que, certamente, é e será um componente significante desse processo. As organizações esportivas – como já dito – compartilham essencialmente do mesmo alicerce teórico apresentado anteriormente e que sustenta o entendimento mais amplo sobre as organizações.

  Neste sentido, considerando o referencial teórico já exposto sobre o tema, poder-se-ia compreender uma organização esportiva como aquela cuja atividade principal está relacionada ao esporte. Diante desta perspectiva, Cadori (2006) entende um time ou equipe de um determinado esporte – vôlei ou futebol, por exemplo – poderia ser percebido como uma organização, afinal, atende ao preceito de agrupamento de pessoas intencionalmente criado para o alcance de objetivos/metas preestabelecidas – ganhar um campeonato, não perder nenhuma partida, melhorar a qualidade de vida dos participantes da equipe, lazer, etc.

  Este entendimento, correto sobre o ponto de vista conceitual mais amplo, no entanto, abarcaria uma ampla variedade de organizações esportivas distintas do escopo objetivado por este estudo.

  Deste modo, é com base na classificação que considera a finalidade ou setor social em que a organização exerce sua principal atividade (BLAU; SCOTT, 1979; LAKATOS 1997; HALL, 2004; DAFT, 2008), que esta dissertação distingue uma organização esportiva das demais. Assim, entende-se por organização esportiva aquela cuja atividade principal está intimamente ligada à administração – entenda-se também coordenação, regulamentação, fiscalização, promoção, comercialização ou oferecimento – de atividades esportivas, exercícios e atividades físicas. Nesta perspectiva, uma organização esportiva não é aquela onde a principal atividade é a prática esportiva, mas sim a gestão, administração – coordenação, regulamentação, etc. – da prática esportiva.

  A definição assumida neste estudo considera pertinente a argumentação de Chelladurai (2009, apud ROCHA; BASTOS, 2011), que separa organizações esportivas de outras organizações que se utilizam de produtos de organizações esportivas para promover seus próprios produtos. O autor entende que uma empresa de materiais esportivos, de transmissão de jogos ou de agenciamento de atletas não pode ser considerada como organização esportiva, pois, na verdade, apenas toma serventia de produtos esportivos para promover seus próprios produtos e negócios.

  Frente às considerações apresentadas podem ser compreendidas como organizações esportivas: clubes, federações, confederações, associações esportivas; órgãos públicos ligados ao esporte, como ministérios, secretarias, fundações; empresas privadas, como, por exemplo, academias de ginástica e outros empreendimentos onde se pratiquem atividades físicas e esportivas.

  Os clubes de futebol (Avaí, Figueirense, Flamengo, São Paulo, etc.) são organizações esportivas, assim como outros clubes de outras modalidades esportivas (vôlei, basquete, remo, etc.) também são. A Confederação Brasileira de Futebol (CBF), a Federação Internacional de Natação Amadora (FINA), o Comitê Olímpico Brasileiro (COB), a Federação Catarinense de Atletismo (FCA) e a Federação de Triathlon de Santa Catarina (FETRISC) também são organizações esportivas; a Fundação Municipal de Esportes de Florianópolis e a Fundação Catarinense de Esportes (FESPORTE) também são organizações esportivas.

  As academias de ginástica e musculação, os estúdios de Pilates, os centros de treinamentos esportivos para saúde são, também, neste estudo, considerados organizações esportivas, em conformidade as argumentações de Pitts e Stotlar (2002), que esclarecem que o termo

  

esporte/esportivo das expressões gestão esportiva e organização

esportiva deve considerar uma conotação mais ampla que os esportes e

  modalidades esportivas, em si. Os esportes, os exercícios físicos relacionados ao fitness, a recreação e o lazer devem ser conjuntamente compreendidos quando fala-se em gestão esportiva (ROCHA; BASTOS, 2011).

  Analisando a literatura sobre o assunto, percebe-se que a palavra “organização”, muitas vezes, não é encontrada/utilizada, ficando suprimida dentro do conceito de gestão esportiva ou gestão do esporte – que são as expressões mais comumente encontradas nos textos acadêmicos. Destaca-se, no entanto, que o desenvolvimento esportivo – seja na vertente espetáculo ou prática de lazer da população – acontece fundamentalmente por meio de organizações/entidades/instituições (ROCHE, 2002) que regulamentam, coordenam, fiscalizam ou oferecem atividades esportivas. São, portanto, as organizações esportivas que são administradas e não o esporte propriamente dito.

  Neste sentido, vale mencionar que a expressão gestão de talvez pudesse ser, também, utilizada, embora

  organizações esportivas

  e gestão (d)esportiva sejam os termos mais

  gestão do esporte,

  empregados pelos diversos estudiosos da área e publicações sobre o tema. As expressões gestão esportiva, gestão desportiva, gestão do esporte, administração desportiva ou, ainda, administração esportiva – entre outras semelhantes a estas –, são consideradas equivalentes e tradicionalmente utilizadas na literatura com o mesmo significado (NOLASCO, 2005).

  Muitas das classificações da literatura organizacional poderiam ser utilizadas para analisar organizações esportivas, como, por exemplo: tamanho, porte da organização; distinção entre públicas e privadas, etc.

  Neste sentido, a classificação mencionada por Hall (2004), que considera os propósitos econômicos da organização – voltada ou não ao lucro – classificaria de maneira diferenciada, por exemplo, um clube, ou associação esportiva que comercializa suas atividades (escolinhas e treinamentos de diferentes esportes como futebol, vôlei, artes marciais, ou tênis) e uma organização não governamental, que oferece atividades semelhantes de maneira filantrópica.

  Pelo critério de inclusão dos membros na organização (BLAU; SCOTT, 1979; LAKATOS, 1997), seria possível diferenciar, por exemplo, uma organização não governamental (ONG), que conta com voluntários para desenvolver o esporte como instrumento de transformação social; um clube esportivo, que detém legalmente o passe de um atleta; e a CBF, que convoca jogadores para formar a seleção brasileira para um amistoso.

  Ao classificar utilizando-se do padrão dominante de consentimento dentro da organização (ETZIONI, 1974), poder-se-ia identificar muitos clubes brasileiros de futebol como organizações utilitárias, pois o meio de controle dominante sobre os indivíduos nessas organizações, normalmente, acontece sob a forma de recompensa, como salários e prêmios. Não obstante, nestes mesmos clubes esportivos, provavelmente seria fácil apontar indivíduos/funcionários que, por sentirem-se engajados aos ideais da organização – do time do coração – possibilitariam uma perspectiva normativa às organizações esportivas.

  Por fim, pelo critério cuibonum, que leva em consideração quem é o principal beneficiado pela organização (BLAU; SCOTT, 1979), uma academia poderia ser classificada como uma organização de serviço, pois seus clientes são os principais beneficiários de sua existência; enquanto uma Fundação Municipal de Esportes poderia ser enquadrada como uma organização de bem-estar público, pois tem como objetivo a promoção do esporte para o bem estar geral da população de determinada localidade.

  Uma classificação específica para organizações esportivas é apresentada por Roche (2002) com base na legislação espanhola. Para o autor as organizações esportivas podem ser agrupas em quatro grandes grupos:

  • Organizações esportivas públicas: são aquelas criadas e mantidas pelo poder público para o desenvolvimento do esporte e de políticas esportivas dos diversos níveis governamentais.
  • Organizações esportivas privadas sem fins lucrativos: podem ser de primeiro grau, quando pessoas físicas se reúnem e criam uma personalidade jurídica cuja finalidade é a prática ou promoção da atividade esportiva; ou de segundo grau, quando associações se unem formando uma nova entidade. Esses tipos de organização esportiva são respectivamente os modelos típicos do clube esportivo e federação esportiva.
  • Empresas de serviços desportivos: podem ser compreendidas como organizações esportivas privadas que comercializam serviços esportivos – ou serviços relacionados aos esportes. São voltadas ao lucro e regidas pelos princípios de gestão e mercado, próprias de empresas privada.
  • Sociedades anônimas desportivas: são organizações que estão entre as privadas sem fins lucrativos e as organizações privadas. Sob o ponto de vista jurídico são sociedades comerciais e têm ações distribuídas por vários indivíduos.

  Roche (2002) faz menção a subclassificações dos grandes grupos apresentados, possibilitando identificação de outros diversos subgrupos de organizações esportivas, como por exemplo, organizações monodesportivas – que promovem apenas um esporte – como a CBF, ou poliesportivas – que gerenciam vários esportes, como a Confederação Brasileira de Desportos Aquáticos (CBDA) que promove a natação, pólo aquático, nado sincronizado, saltos ornamentais e maratonas aquáticas.

  No contexto brasileiro, embora não exista uma classificação explícita para organizações esportivas, a lei Pelé faz menção às organizações esportivas utilizando-se das expressões “entidades de prática esportiva”, “entidades de administração do desporto” e”ligas” em seu texto – embora não descreva as características de cada tipo.

  Assim como apontam Blau e Scott (1979), na verdade, qualquer característica organizacional poderia ser tomada como base para agrupá- las em classificações. Como visto nesta seção, as organizações esportivas compartilham do mesmo fundamento teórico-conceitual das organizações de maneira geral. Na prática, se comparada a outro tipo organizacional, a organização esportiva apresenta similaridades em certos aspectos e diferenças em outros tantos (CADORI; DAZZI, 2003).

  Frente ao apresentado até aqui, percebe-se que a importância das organizações e dos estudos organizacionais é decorrente não só às inúmeras e significativas responsabilidades incumbidas a elas na sociedade moderna, mas igualmente aos impactos que podem gerar nos indivíduos e na coletividade.

  As organizações estão por todas as partes e cercam a vida do homem, tendo como propósito fundamental a melhoria da qualidade de vida das pessoas e a satisfação das necessidades sociais (DIAS, 2004). O entendimento a respeito das organizações é imperativo para que se melhore a qualidade do ambiente interno de trabalho e o desempenho das organizações no ambiente externo, ou seja, na sociedade e no contexto social. Compreender organizações significa compreender melhor a sociedade em que se vive e o contexto social em que se está inserido (HALL, 2004).

  2.2 GESTÃO DO ESPORTE E GESTORES ESPORTIVOS Esta seção apresenta contributos da literatura sobre os temas gestão do esporte e gestores esportivos, oferecendo uma compreensão geral sobre as temáticas. Embora o foco da dissertação não seja, especificamente, o campo da gestão do esporte, julgou-se adequado compreender sobre o tema na medida em que permeia o objeto de estudo e faz parte do contexto de atuação dos gestores esportivos.

  A gestão do esporte pode ser perspectivada à luz de distintos olhares. É compreendida como uma área de atuação profissional – onde atuam os gestores esportivos – mas pode, também, ser percebida como um campo de conhecimento, um objeto de estudo e de pesquisas, uma área de formação.

  Atualmente, a gestão do esporte tem recebido maior atenção e repercussão acadêmica e social, devido à organização e realização dos megaeventos esportivos que o Brasil sedia durante a atual década. Não obstante, conforme alegam Rocha e Bastos (2011), existe, ainda, um grande desentendimento sobre este campo de conhecimento e intervenção profissional no país.

  Na literatura acadêmica os distintos entendimentos sobre o tema começam a partir das terminologias utilizadas para referenciar a área em questão. Gestão esportiva, gestão desportiva, administração desportiva, gestão de organizações/entidades/instituições esportivas – entre outros – são termos comumente utilizados em publicações sobre a temática. Frente à variedade de termos utilizados, Bastos e Mazzei (2012) argumentam que gestão do esporte tem sido considerada a terminologia mais apropriada e atual para referir-se ao tema. Internacionalmente,

  

sport management e sport administration são as expressões comumente

utilizadas.

  Embora não exista uma definição única e universal sobre gestão do esporte, as conceituações apresentadas por distintos autores convergem na ideia de confluência entre os princípios/fundamentos da Administração à realidade dos esportes e das organizações esportivas. Sob este prisma, autores apresentaram definições abordadas na seqüência.

  Sob um olhar amplo, Pitts e Stotlar (2002, p. 4)) consideram a Administração Esportiva como sendo o conjunto de “todas as pessoas, atividades, negócios e organizações envolvidos em produzir, auxiliar, promover ou organizar produtos esportivos, de fitness e de recreação”.

  Por sua vez, e numa perspectiva mais específica, Hatzidakis (2012, p.10) compreende gestão esportiva como sendo a

  Gerência/administração/direção ética e responsável de uma empresa, entidade, órgão, ou negócio, ligados à prática esportiva que visa a cumprir ou superar metas estabelecidas por Planejamento, sendo efetuada por um Dirigente Profissional ou não, remunerado ou não.

  Em uma definição concisa e contemporânea, Rocha e Bastos (2011, p.94) afirmam que a gestão do esporte pode ser entendida, basicamente, como a “aplicação dos princípios de gestão a organizações esportivas”. Conforme mencionado, os termos esporte/esportiva – das expressões gestão do esporte, gestão esportiva e similares – devem ser compreendidos em um sentido mais amplo e não restrito às práticas esportivas, pois contemplam também as atividades e exercícios físicos,

  

fitness, lazer e recreação (PITTS; STOTLAR, 2002; ROCHA;

BASTOS, 2011).

  Ainda em termos de conceitos, além da nítida conexão entre os conflui outros distintos saberes, o que a faz ser compreendida como um campo de conhecimento e intervenção multidisciplinar (PIRES; SARMENTO, 2001; BASTOS, 2003; FERRAZ, et al., 2010; BASTOS; MAZZEI, 2012).

  Ao contrário do que ocorre em outros países, no contexto brasileiro o próprio enquadramento conceitual da área não está ainda bem estabelecido, existindo divergências entre estudiosos que consideram a gestão do esporte como um campo dependente de outras áreas – como a ciência dos esportes e a administração, por exemplo. Por outro lado, outros autores a compreendem como uma área de estudos independente, que possuiria literatura, teorias e práticas próprias. Em países da Europa, Ásia e nos EUA a gestão esportiva tem sido considerada uma área de formação específica, inclusive com cursos de graduação e pós-graduação (mestrados e doutorados) desenvolvidos exclusivamente para a formação de profissionais que desejam atuar com a gestão do esporte (BASTOS; MAZZEI, 2012).

  No Brasil, por outro lado, este campo de conhecimento tem sido explorado, basicamente, em cursos de formação em Educação Física que oferecem algumas disciplinas ligadas à gestão esportiva (gestão esportiva e marketing esportivo, por exemplo) e também em cursos de Administração (nestes, porém, o enfoque não costuma ter predominância sobre a realidade das organizações esportivas). Cursos de especialização lato sensu na área da gestão do esporte também são observados e podem ser realizados, tanto presencialmente como na modalidade à distância.

  Mais recentemente – a partir de 1999 e concomitantemente à confirmação do Brasil como sede de megaeventos esportivos – surgiram cursos específicos de formação, em nível tecnológico, em gestão do esporte. Em 2009 teve início o primeiro curso de bacharelado em gestão desportiva e do lazer no país, na Universidade Federal do Paraná, campus do litoral/Matinhos (MAZZEI; AMAYA; BASTOS, 2012).

  Seja nos cursos de formação em gestão do esporte ou em disciplinas de cursos de graduação em Educação Física ou Administração, percebe-se que a formação de gestores esportivos brasileiros, de modo geral, é realizada de maneira heterogênea/diversificada (BARHUM apud MAZZEI; AMAYA; BASTOS, 2012; MONTAGNER; SCAGLIA; AMAYA, 2012; MAZZEI; AMAYA; BASTOS, 2012), o que pode ser reflexo, também, da falta de conhecimentos sobre a área e sobre o que é realmente necessário e importante ao desempenho profissional de gestores esportivos (ROCHA; BASTOS, 2011).

  Como área de intervenção profissional, a gestão de organizações esportivas tem sido desempenhada desde a criação das primeiras entidades de prática e organização do esporte no Brasil (como clubes, associações, federações, confederações). Na atualidade, entretanto, esta atuação profissional – relacionada à gestão das organizações – tem sido bastante questionada e considerada, por estudiosos e especialistas da área, como amadora e ineficiente (AZEVÊDO; BARROS; SUAIDEN, 2004; AZEVÊDO; BARROS, 2004; BASTOS et al, 2006; MACIEL, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010). São raras as organizações esportivas, no contexto nacional, que desempenham uma administração considerada eficiente e exemplar (BASTOS; MAZZEI, 2012).

  Esta realidade, de ineficiência e amadorismo na gestão do esporte, possivelmente está relacionada à qualificação dos gestores atuantes nas organizações esportivas brasileiras e, paralelamente, à formação que estes mesmos profissionais possuem – muitos, na realidade, não possuem formação superior alguma. Frente ao exposto, a necessidade de aprimorar a formação e a qualificação profissional do atual gestor esportivo brasileiro é ponto convergente e pujante na literatura sobre o tema (CAPINUSSÚ, 2002; BASTOS, 2003; COSTA; MARINHO 2005; VALENTE; SERAFIM, 2006; VIEIRA; STUCCHI, 2007; AZEVEDO, 2009; FERRAZ et al, 2010).

  O profissional que desempenha as suas funções neste contexto de intervenção – o gestor esportivo ou o gestor do esporte – atua basicamente em qualquer organização/estrutura administrativa que exista em função da atividade física, esportiva, de lazer e tenha como objetivo o desenvolvimento das mesmas (BASTOS, 2003; VIEIRA; STUCCHI, 2007). Algumas possibilidades de atuação deste profissional são clubes, academias de ginástica, ligas, federações, confederações, instituições de administração pública e empresas privadas, com ou sem fins lucrativos.

  Dentro dessas instituições tais profissionais podem assumir diferentes cargos, como diretores, gerentes, gestores de eventos, de produto, de recursos humanos, e da área de marketing, consultores e até investigadores (PIRES; SARMENTO, 2001; VIEIRA; STUCCHI, 2007; FERRAZ et al, 2010; ROCHA; BASTOS, 2011).

  Considera-se gestor esportivo o indivíduo que desenvolve atividades administrativas em organizações esportivas, independentemente, segundo Bastos e Mazzei (2012), se está situado no vértice estratégico (presidência) ou no nível intermediário de administração de uma organização (gerência, supervisão, direção, etc.). Para Hatzidakis (2012) também não importa se o indivíduo é remunerado, ou não, pela atividade que desenvolve. Gestor esportivo é aquele que administra/gere organizações esportivas.

  As atividades desenvolvidas por gestores esportivos variam de acordo com o contexto esportivo ao qual está inserido e, também, quanto à posição hierárquica que ocupam dentro das organizações. Muitas vezes, apresentam aspectos semelhantes ao administrador de empresas, convencionais/não-esportivas, atuando com a gestão financeira, de recursos humanos, de marketing e com planejamento estratégico das organizações, por exemplo. Outras vezes – dentro da peculiaridade do contexto esportivo – atuam no desenvolvimento de atividades relacionadas à gestão de eventos e competições esportivas, instalações e programas para a prática de esportes e captação de patrocínios (HORCH; SCHUTTE, 2003; BASTOS; MAZZEI, 2012).

  Pesquisas sobre o perfil do gestor esportivo brasileiro têm encontrado profissionais com variadas formações. Embora possam ser identificados profissionais sem formação superior alguma, os estudos apontam uma predominância de profissionais com formação nas áreas da Educação Física/Esportes – predominantemente – e Administração (AZEVÊDO; BARROS, 2004; SARMENTO, 2005; BASTOS et al, 2006; MACIEL, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010).

  Sob a perspectiva da gestão do esporte enquanto área de estudo e investigação, tem sido observada certa evolução se comparada a um passado recente. Observa-se um aumento do interesse da comunidade acadêmica sobre a temática, demonstrado pelo crescente número de publicações, pesquisadores, grupos de pesquisa e meios de difusão do conhecimento produzido. Todavia, diante dos números de países Europeus e dos EUA, o desenvolvimento brasileiro da gestão do esporte é considerado modesto. Trata-se de uma área em fase de consolidação e que ainda está longe do ideal nível de desenvolvimento, mas que atravessa um momento em que reais perspectivas são estabelecidas, o que pode contribuir decisivamente para a progressão do campo nos próximos anos. (BASTOS; MAZZEI, 2012).

  Comprovando esta evolução – embora ainda incipiente – observa-se recentemente a criação de um curso de mestrado em Administração/Gestão do Esporte na Universidade Nove de Julho e, na mesma instituição, a editoração de uma revista científica voltada à temática da gestão do esporte – a revista Podium: sport, leisure and tourism review .

  Ações e iniciativas como estas, aliadas à realização de congressos científicos, consolidação das organizações/associações profissionais – como a ABRAGESP (Associação Brasileira de Gestão do Esporte) – e a publicação de livros sobre a temática, fortalecem a área e são indicadores do desenvolvimento da gestão esportiva no contexto brasileiro (BASTOS; MAZZEI, 2012).

  Como visto nesta seção, a gestão do esporte no Brasil passa por um momento potencialmente decisivo e relevante ao seu desenvolvimento. Suas diferentes facetas – atuação profissional, formação, pesquisas, área de conhecimento, etc. – têm recebido crescente interesse, acadêmico e social e certa evolução da área é notada. Não obstante, é um campo que ainda está longe de um nível de desenvolvimento ideal, demonstrando, portanto, oportunidades de crescimento teórico e prático para área.

  2.3 FORMAđấO Tendo em vista que este estudo teve a intenção de investigar sobre a formação oferecida em cursos de Educação Física relacionada à gestão, fez-se necessário discutir aspectos da formação acadêmica no que diz respeito às disciplinas e seus componentes. Assim, esta seção apresenta contribuições da literatura sobre os temas formação profissional e alguns de seus componentes – currículos e conteúdos.

  Além de uma visão mais ampla sobre os assuntos abordam-se aspectos relacionados às particularidades dos temas no campo da Educação Física, especificamente em termos da formação do educador físico para atuar como gestor de organizações esportivas.

  Entendendo que a formação em uma área do conhecimento acontece com o objetivo de uma futura atuação no mercado de trabalho, fez sentido apresentar, também, alguns elementos da legislação relacionada à atuação destes profissionais.

  Formação é uma palavra muito utilizada em diferentes contextos do cotidiano. O processo formativo que aqui se repercute, no entanto, está relacionado à atuação em determinado campo de atuação, diferenciando-se de outras utilizações do termo como formação do caráter, formação cognitiva ou formação ligada ao desenvolvimento de uma criança, por exemplo. Aqui, argumenta-se sobre a formação profissional.

  Os debates acadêmicos e sociais sobre formação profissional têm crescido ao longo dos anos, nas mais diversas áreas do conhecimento. Os questionamentos, críticas e transformações têm feito parte da realidade que contextualiza a formação dos indivíduos, na medida em que se identificam deficiências no processo e as dificuldades, das instituições formadoras, em atender as demandas da sociedade moderna (LAMPERT, 2009).

  Baseando-se nas definições de Soares e Chediak (1981), Chadwick e Rojas (1982) e Filippis (2012), a formação profissional – ou simplesmente a formação – pode ser compreendida como o processo de aquisição de saberes/conhecimentos e desenvolvimento de habilidades e competências que o indivíduo vivencia e que o moldam para o exercício profissional em um determinado campo de atuação.

  A formação, comumente, é produto da aprendizagem obtida em cursos e instituições formais de ensino, mas também pode ser resultado de uma aprendizagem não formal, contraída pelo indivíduo fora do ambiente escolar/universitário (FILIPPIS, 2012). O processo de formação dito formal está inserido em um contexto mais amplo de constituição do indivíduo, pois a aprendizagem realizada na instituição de ensino não acontece como um processo dissociado de outras experiências para compreender a realidade.

  Além disso, conforme Bordenave e Pereira (1985), a formação está relacionada a diversos aspectos. Tem íntima relação com questões do currículo dos programas de formação; se relaciona às características de professores, alunos, de métodos, instalações e materiais de ensino; está ainda articulada às diferentes formas de avaliação da aprendizagem e às condições da instituição de ensino. Por fim, as condições e as características do ambiente também são reconhecidas como influenciadoras de todo o processo de formação.

  Compreende-se, neste sentido, que não são as variáveis isoladas que irão determinar as características e as condições da formação, mas o seu conjunto constituído por todos os elementos envolvidos no processo.

  O debate sobre os processos de formação tem se intensificado nos últimos anos, promovendo questionamentos, críticas e transformações (CARLINI, 2008). Para Sacristán (2008) a globalização e as constantes e aceleradas mudanças tecnológicas que incidem sobre os sujeitos, os conteúdos e as formas de ensinar e aprender tem afetado diretamente os processos de formação na atualidade.

  Por estar relacionada a um processo educacional de aquisição de conhecimentos e competências, Haydt (2006) entende que a formação deve estar alicerçada e construída sobre propósitos e metas bem definidos. Em decorrência disso, toda atividade relacionada aos processos formativos precisa estar alinhada à consecução de objetivos – geral e específicos – previamente estabelecidos.

  Lampert (2009) entende que a formação no nível universitário precisa posicionar-se sempre a serviço da sociedade e do bem estar coletivo. A universidade – e a formação por ela proporcionada – necessita estar atenta às demandas das comunidades e do ambiente com o qual se relaciona, oferecendo e preservando uma formação humanizada do indivíduo.

  Nessa perspectiva e sob uma concepção mais geral, o autor defende que a formação universitária deve assumir um caráter dinâmico e flexível, permitindo a contextualização e a problematização de conteúdos com vistas à formação de sujeitos críticos e preocupados com as necessidades sociais. Sob um olhar mais específico, os cursos de formação devem, segundo Lampert (2009), contribuir para o desenvolvimento de profissionais que se voltem à promoção da melhoria social por meio do exercício em determinado campo de atuação.

  Considerando, então, as atuais e futuras necessidades profissionais de cada campo de atuação, Le Boterf (2003) entende que a formação deveria centrar-se sobre três grandes funções: desenvolver saberes e capacidades/recursos necessários à construção de competências profissionais; contribuir para o desenvolvimento do profissionalismo dos indivíduos; e aumentar a capacidade de transpor os conhecimentos adquiridos para novas, diferentes e complexas situações profissionais. A previsão de competências, necessárias à atuação do futuro profissional torna-se, assim, instrumento necessário e orientador da elaboração de planos de formação na atualidade (LE BOTERF, 2003).

  Como observado neste tópico, a formação é um processo complexo que desperta diferentes perspectivas de análise. Um dos prismas a partir do qual a formação pode ser considerada é o do currículo dos cursos de formação, conteúdos e ementas. É sobre este tema que o próximo tópico desta fundamentação teórica disserta. Os currículos e as questões que envolvem as construções curriculares nos cursos de formação são elementos constantemente considerados por estudiosos nos debates educacionais e, segundo Macedo (2007, p.13), nunca se atribuiu tamanha importância às políticas e propostas curriculares e “empoderamento” ao currículo como definidor dos processos formativos dos indivíduos.

  A pertinência e a relevância de questões relacionando o currículo e a formação são defendidas por diversos autores. Silva (2009), por exemplo, argumenta que o pano de fundo de qualquer debate sobre formação deve considerar a questão sobre o que ensinar. Para Goodson (2010) o currículo é elemento fundamental de análise quando o objeto de estudo são as questões educacionais. Já na visão de Macedo (2007, p.25) o currículo é “o principal artefato de concepção e atualização das formações e seus interesses socioeducacionais”.

  Santos (2001) ressalta que os estudos sobre currículos, de maneira geral, distinguem-se entre os que o reconhecem apenas como o conjunto de ementas e conteúdos planejadamente estruturados; e aqueles que compreendem o currículo sob uma concepção mais ampliada, como o conjunto de todas as experiências vivenciadas sob a orientação da instituição de ensino.

  Macedo (2007, p.25) destaca que

  Em geral, o senso comum educacional percebe o currículo como um documento onde se expressa e se organiza a formação, ou seja, o arranjo, o desenho organizativo dos conhecimentos, métodos e atividade em disciplina, matérias ou áreas, competências, etc.; como um artefato burocrático prescrito. Não perspectivam [no entanto] o fato de que o currículo se dinamiza na prática educativa como um todo e nela assume feições que o conhecimento e a compreensão do documento por si só não permitem elucidar.

  O currículo, portanto, pode ser compreendido, conforme define Traldi (1987, p.41), como “todas as experiências organizadas e supervisionadas pela escola e pelas quais, portanto, esta assume responsabilidade”. Frente a esta definição, a autora entende que cabe à instituição de ensino determinar as experiências mais significativas para o desenvolvimento e a formação do indivíduo, pressupondo que tais experiências estejam em harmonia às demandas sociais esperadas para aquela formação.

  Segundo Silva (2009), Moreira e Tadeu (2011) os debates, discussões e teorias em torno da questão curricular voltam-se, fundamentalmente, à pergunta sobre quais conhecimentos – conhecimentos, saberes, conteúdos – deveriam contemplar a formação do indivíduo ou do profissional. O currículo, argumenta Silva (2009, p.15), é sempre o resultado de uma seleção. “De um universo mais amplo de conhecimentos e saberes seleciona-se aquela parte que vai constituir, precisamente, o currículo”.

  A seleção de conteúdos e a elaboração de ementas são etapas importantes para a construção curricular e, consequentemente, para o alcance dos objetivos estabelecidos no processo formativo. É por meio das ementas, conteúdos e das experiências de aprendizagem que a escola transmite os conhecimentos tidos como desejáveis na formação do indivíduo e do profissional. O conteúdo é elemento fundamental do processo formativo do indivíduo e, por esse motivo, é tão importante (HAYDT, 2006).

  O conteúdo curricular é compreendido como o conhecimento selecionado, organizado e apresentado em uma experiência educativa (BORDENAVE; PEREIRA, 1985). Pode ser classificado em quatro tipos, segundo Zabala (1998): os – conteúdos – factuais, que compreendem o conhecimento de fatos, acontecimentos, fenômenos; os procedimentais, que se relacionam ao conjunto de ações ordenadas e que têm um fim – incluem regras, técnicas, métodos, destrezas e habilidade, estratégias e procedimentos; os conteúdos atitudinais, que correspondem à interiorização de valores, atitudes e normas; a aprendizagem de conceitos e princípios, que envolve a aquisição de significados, objetos, símbolos, leis, etc.

  A escolha de conteúdos para compor a estrutura de ementas curriculares e currículos deve basear-se, segundo Haydt (2006), em critérios como: a) validade (quando os conhecimentos estão em conformidade com os objetivos educacionais mais amplos da formação); b) utilidade (quando o conhecimento é aplicável em situações do cotidiano dos educandos); c) significação (quando os conteúdos ensinados têm relação e complementaridade com os outros conhecimentos já absorvido pelos alunos) e; d) flexibilidade (quando existe a possibilidade de alterações e adaptações dos conteúdos curriculares para melhor atender as necessidades de quem aprende). A construção de currículos e ementas não é tarefa simples de ser realizada e costuma ser ponto de divergências entre os sujeitos envolvidos nos processos de formação.

  Bordenave e Pereira (1985) relacionam críticas comuns às construções curriculares no contexto universitário: os currículos, muitas vezes, são construídos sem pesquisar as verdadeiras necessidades e condições da região de influência da instituição de ensino e como consequência, acabam tendo pouca aplicação no desempenho profissional; existe falta de integração entre as diversas disciplinas dos cursos, ocasionando duplicação de assuntos, erros de sequencia cronológica e uma sensação geral de “colcha de retalhos”; o currículo, de maneira geral, é pouco flexível e impede uma formação mais ajustada às necessidades do aluno; e que se observam desencontros entre o planejamento de tempo e a densidade de determinados conteúdos, fazendo com que o professor descuide da aprendizagem para cumprir os conteúdos planejados.

  Para Traldi (1987) as questões de tempo disponível, duração do processo de formação, sucessão ou ordem dos conteúdos são aspectos que devem ser considerados na construção e reorganização de currículos de cursos de formação, podendo-se evitar, assim, algumas das críticas apresentadas. A autora enfatiza a responsabilidade envolvida no processo de organização curricular e salienta a necessidade de considerar, nesses processos, somente as experiências realmente significativas da estrutura básica de cada campo do conhecimento.

  Na construção curricular os conteúdos e experiências de aprendizagem selecionadas devem levar o aluno à compreensão dos aspectos mais fundamentais daquele campo de conhecimento e formar uma ligação clara com o contexto maior daquilo que está sendo ensinado. As experiências vividas e os conhecimentos adquiridos pelos sujeitos precisam ser utilizáveis e aplicáveis em situações além da sala de aula, no dia-a-dia e na prática profissional (TRALDI, 1987).

  Em consonância ao exposto, Silva (2009) entende que as construções curriculares devem estar sempre alinhadas às respostas sobre que expectativas se têm dos alunos que se tornarão profissionais e que conhecimentos devem sustentar sua formação. Adverte-se, no entanto, que a questão curricular costuma ter relação não somente com o conhecimento que será ofertado, mas concomitantemente à própria identidade – pessoal e profissional – daquele que está sendo formado (SILVA, 2009; MOREIRA; TADEU, 2011).

  Ainda no mesmo sentido, Traldi (1987) considera que o planejamento e a construção curricular devam considerar diversas variáveis, tendo como ponto principal – assim como a própria formação

  • – os objetivos que se pretende com aquele determinado currículo. É a partir da definição dos objetivos da ação educativa que serão definidos quais conteúdos curriculares serão escolhidos. Os objetivos, os conteúdos, o ambiente, os recursos e equipamentos, os sujeitos envolvidos (alunos, professores, especialistas, etc.), a sociedade/cultura são, adicionalmente, elementos que, segundo a autora, devem ser considerados na organização curricular.

  Tendo em mente as variáveis e elementos apresentados até aqui, Traldi (1987, p.84-87) indica que o planejamento, a construção, reformulação e a avaliação de currículos devem seguir determinadas etapas, quais sejam:

  1) Diagnóstico da realidade (levantamento das necessidades, interesses, aspirações, seja do educando, seja da sociedade/cultura); 2) Definição de objetivos a serem atingidos (em função dos levantamentos realizados anteriormente); 3) Seleção do conteúdo (em termos de conhecimentos/informações/dados; habilidades/capacidades, etc. a desenvolver); 4) Organização do conteúdo (em termos de sequência, integração, articulação,

organicidade, escopo);

5) Seleção de experiências/atividades (em função do que se pretende desenvolver em termos de conteúdos/habilidades etc. explicitados, para atingir determinados fins, considerando as necessidades da realidade diagnosticada como um todo); 6) Organização das experiências e atividades (em termos de “todos” sequenciais integrados); 7) Avaliação (contínua, dinâmica e sistemática do processo como um todo).

  Não obstante às questões mais aplicáveis à construção e prática curriculares apresentadas, cabe destacar a existência de considerável bibliografia que explora debates mais teóricos e filosóficos sobre o tema em questão. Algumas destas concepções são apontadas a seguir.

  A noção de “currículo oculto”, por exemplo, é uma perspectiva sobre a questão curricular que suplanta os entendimentos mais objetivos sobre o tema. Autores como Kelly (1986), Sacristán (2000) e Silva (2009) apontam a existência de certos conteúdos e lições que mesmo não fazendo parte do currículo oficial, documentado e explícito da instituição de ensino, acabam por ser ensinados e absorvidos pelos indivíduos durante processo educativo. “São fruto do simples fluir da ação” (SACRISTÁN, 2000, p.43).

  Certas atitudes, comportamentos, valores e orientações – sendo eles considerados insignificantes, indesejados ou importantes no aprendizado formal – também podem ser transmitidos por influência do ambiente ou através de rituais, regras, regulamentos ou normas que contextualizam o currículo e a prática didática. Tudo aquilo que não está explícito no currículo oficial, mas que é transmitido aos alunos, pode ser entendido como currículo oculto (SILVA, 2009).

  Frente à evolução das teorias sobre o currículo – mas sem a intenção de aprofundar excessivamente em tais questões – Silva (2009) sintetiza assim a distinção entre as teorias curriculares encontradas na literatura:

  As teorias tradicionais se preocupam com questões de organização [dos currículos]. As teorias críticas e pós-críticas, por sua vez, não se limitam a perguntar “o quê?” [deve ou não entrar no currículo], mas submetem este o “quê” a um constante questionamento. Sua questão central seria, pois, não tanto “o quê?”, mas “por quê?”. Por que esse conhecimento e não outro? Quais interesses fazem com que esse conhecimento e não outro esteja no currículo?

(SILVA, 2009, p.16).

  Os questionamentos mais observados nas concepções crítica e pós-crítica encontram fundamento nas argumentações de autores como Moreira e Tadeu (2011), que entendem o currículo com uma construção muito além de uma simples sobreposição de disciplinas, ementas e conteúdos. O currículo, na concepção dos autores não é um elemento inocente e neutro de transmissão desinteressada do conhecimento social. O currículo está implicado em relações de poder, o currículo transmite visões sociais particulares e interessadas, o currículo produz identidades individuais e sociais particulares. O currículo não é um elemento transcendente e atemporal – ele tem uma história, vinculada a formas especificas e contingentes de organização da sociedade e da educação (MOREIRA; TADEU, 2011. p.14).

  Diante das perspectivas mais críticas apresentadas sobre o tema, Apple (2011) entende que a pergunta sobre quais conhecimentos seriam mais importantes e deveriam compor um currículo não teria, portanto, resposta simples, exata e inequívoca. Para o autor, os conflitos acerca do que deve ou não deve ser ensinado são intensos. Por isso, a questão curricular não deveria ser tratada apenas como um fator educacional, mas relacionado a poder, ideologia e política.

  O poder, para autores como Silva (2009) e Moreira e Tadeu (2011), é precisamente o ponto que vai separar as teorias tradicionais das teorias críticas e pós-críticas do currículo. Selecionar que conhecimentos, conteúdos e, disciplinas irão contemplar o plano curricular de um curso de formação – e quais os que não farão parte do currículo – é, no entender dos autores, um modo de exercer poder, uma forma de decisão.

  Conclui-se, alinhadamente às considerações apresentadas, que mesmo que métodos e técnicas de ensino sejam aspectos acertadamente valorizados na moderna educação, a questão curricular – e seus componentes – tem, ainda, considerável relevância nos processos formativos do indivíduo, à medida que constituem a estrutura fundamental sobre a qual o aluno constrói sua rede de conhecimentos (HAYDT, 2006).

  O currículo e as discussões que envolvem o tema devem, portanto, sempre ser considerados frente às discussões sobre formação, sob pena de cursos de formação e universidades – mesmo utilizando-se de técnicas didáticas modernas e sofisticadas de ensino – ofertarem currículos, disciplinas, ementas e conteúdos obsoletos, inaplicáveis ou alienadores na formação de futuros profissionais (BORDENAVE; PEREIRA, 1985).

  

2.3.3 Formação do profissional de Educação Física e a intervenção

na gestão de organizações esportivas

  Neste tópico estão apresentados fundamentos da literatura e da legislação sobre a formação e a intervenção dos profissionais de Educação Física no contexto brasileiro. Embora sejam apresentados aspectos gerais sobre os temas procurou-se dar ênfase a apontamentos que relacionam a formação desses profissionais para atuação no contexto da gestão de organizações esportivas, foco desta dissertação.

  A formação em Educação Física acontece, conforme explicam Farias, Shigunov e Nascimento (2001), em cursos de graduação e pós- graduação em instituições de ensino superior, como universidades e faculdades. A formação inicial, ou seja, a formação em nível de graduação, ocorre em cursos cuja habilitação pode ser o bacharelado ou a licenciatura.

  Os cursos da habilitação bacharelado formam profissionais voltados ao mercado de trabalho e seus variados locais de atuação (academias de ginástica, clubes, centros esportivos, etc.). Os cursos de licenciatura, por sua vez, formam professores com perfil direcionado para atuação no ambiente escolar, na docência da disciplina de Educação Física em instituições regulares de ensino (FARIAS; SHIGUNOV; NASCIMENTO, 2001). De certa forma, pode-se entender que cursos de bacharelado formam profissionais de Educação Física e as licenciaturas formam professores de Educação Física.

  Segundo Nascimento (1999), durante o período de formação universitária, além das atividades curriculares obrigatórias propostas pelos cursos de formação, os alunos podem se inserir em programas de extensão, participar de pesquisa, estágios e de outras atividades extraclasses.

  Cabe mencionar, conforme explica Neves (2002), que as atividades de pesquisa e extensão não são obrigatórias a todas as instituições de ensino superior – como são em instituições universitárias

  • – e que, portanto, muitos estudantes de graduação acabam não tendo a oportunidade de entrar em contato com tais atividades consideradas de elevada importância para o seu desenvolvimento profissional.

  A formação em Educação Física tem sido objeto de debates acadêmicos, estudos e publicações desde os anos 80, sendo objeto de críticas e passado por reformulações, principalmente no tocante à estrutura curricular dos cursos (BETTI; BETTI, 1996). Conforme salienta Nascimento (1999), muitos cursos de formação em Educação Física enfrentam problemas como o isolamento das disciplinas, falta de qualidade em infra-estrutura e materiais para as aulas, além da fragmentação e número excessivo de disciplinas nos cursos.

  O currículo, por ser um elemento que tem intima relação com o processo de formação universitária, tem sido igualmente objeto de múltiplos estudos no campo da Educação Física, os quais questionam sua atual validade, alinhamento às demandas, estrutura e utilidade.

  A formação na área da Educação Física no Brasil é regulamentada pelas Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN), estabelecidas pela Resolução CNE/CES N° 7/2004 (BRASIL, 2004). Tal resolução institui as diretrizes curriculares nacionais para os cursos de graduação em Educação Física, em nível superior de graduação plena que, por conseguinte, definem os princípios, as condições e os procedimentos para a formação dos profissionais desta área.

  Conforme o parecer CNE/CNS Nº 82/2011 (BRASIL, 2011), a regulamentação mencionada orienta tanto os cursos de bacharelado quanto os de licenciatura plena em Educação Física. Todavia, os cursos de licenciatura devem ajustar-se, ainda, às exigências das Diretrizes Curriculares Nacionais para formação de professores da educação básica considerada na Resolução CNE/CP Nº 1/2002 (BRASIL, 2002).

  As DCNs para os cursos de graduação em Educação Física foram aprovadas a partir do Parecer CNE/CES Nº 8/2004 (BRASIL, 2007), após um intenso processo de discussão com a comunidade da área, que permitiu alcançar elevado grau de entendimento sobre a questão. Em seguida, atendendo-se às sugestões encaminhadas pelo Conselho Federal de Educação Física, a Resolução CNE/CES Nº 7/2004 teve um dispositivo alterado pela Resolução CNE/CES Nº 7/2007 (BRASIL, 2007).

  Entre os múltiplos esclarecimentos legais que as DCNs realizam, o artigo 3º pode ser destacado ao apresentar a Educação Física, seu objeto de estudo e campo de atuação:

  Art. 3º – A Educação Física é uma área de conhecimento e de intervenção acadêmico- profissional que tem como objeto de estudo e de aplicação o movimento humano, com foco nas diferentes formas e modalidades do exercício físico, da ginástica, do jogo, do esporte, da luta/arte marcial, da dança, nas perspectivas da prevenção de problemas de agravo da saúde, promoção, proteção e reabilitação da saúde, da formação cultural, da educação e da reeducação motora, do rendimento físico-esportivo, do lazer, da gestão de empreendimentos relacionados às atividades físicas, recreativas e esportivas, além de outros campos que oportunizem ou venham a oportunizar a prática de atividades físicas, recreativas e esportivas (Resolução CNE/CES n° 7, 2004, grifo nosso).

  As DCNs salientam a necessidade dos cursos de graduação assegurarem “uma formação generalista, humanista e crítica, qualificadora da intervenção acadêmico-profissional, fundamentada no rigor científico, na reflexão filosófica e na conduta ética”. Além disso, apontam no artigo 6º as habilidades e competências que a formação em Educação Física deve proporcionar. Entre outras, podem ser destacadas:

  • Dominar os conhecimentos conceituais, procedimentais e atitudinais específicos da Educação Física e aqueles advindos das

    ciências afins [...].

  • Intervir acadêmica e profissionalmente de forma deliberada, adequada e eticamente balizada nos campos da prevenção, promoção, proteção e reabilitação da saúde, da formação cultural, da educação e reeducação motora, do rendimento físico-esportivo, do lazer, da gestão

  de empreendimentos relacionados às atividades físicas, recreativas e esportivas, além de outros campos que oportunizem ou venham a oportunizar a prática de atividades físicas, recreativas e esportivas.

  • Participar, assessorar, coordenar, liderar e gerenciar equipes multiprofissionais de discussão, de definição e de operacionalização de políticas públicas e institucionais [...].
  • Conhecer, dominar, produzir, selecionar e avaliar os efeitos da aplicação de diferentes técnicas, instrumentos, equipamentos, procedimentos e metodologias para a produção e a intervenção acadêmico-profissional em Educação Física nos campos [...] da gestão de

  empreendimentos relacionados às atividades físicas, recreativas e esportivas, além de outros campos que oportunizem ou venham a oportunizar a prática de atividades físicas, recreativas e esportivas (CNE/CES n° 7, 2004, grifo nosso).

  Em nenhuma parte do texto as DCNs especificam disciplinas ou conteúdos que devem, ou não, contemplar os currículos de formação de cada instituição de ensino superior; contudo, salientam que a organização curricular dos cursos de graduação deve estar coerente e alinhada às competências e habilidades esperadas para o profissional que se almeja formar.

  Ainda que as DCNs sejam o referencial legal para a concepção, planejamento, operacionalização e avaliação da formação na área da Educação Física (CNE/CES, 2011), a atuação e a intervenção do referido profissional é regulamentada pelo sistema formado pelo Conselho Federal de Educação Física e pelos Conselhos Regionais de Educação Física (CREF’s). O sistema CONFEF/CREF representa, regulamenta e fiscaliza a atuação profissional da Educação Física, profissão regulamentada em 1996.

  Como já mencionado na parte inicial da dissertação, o CONFEF, há uma década, apresentou à sociedade brasileira o documento que dispõe sobre a intervenção dos referidos profissionais. O intitulado "Documento de intervenção do profissional de Educação Física" m 1996 (CONFEF, 2002, p.1) apresenta as competências necessárias para atuação, as responsabilidades, os locais de atuação, os meios de intervenção, entre outros esclarecimentos sobre a atuação dos profissionais de Educação Física no Brasil.

  No documento, a "gestão em educação física e desporto" (CONFEF, 2002, p.1) é apresentada como uma das sete especificidades da intervenção do profissional em Educação Física. Além da gestão, estão listadas: (1) a docência em Educação Física; (2) o treinamento esportivo; (3) preparação física; (4) avaliação física; (5) A recreação em atividade física e; (6) a orientação de atividades físicas.

  No texto do documento a “administração e/ou gerenciamento de instituições, entidades, órgãos e pessoas jurídicas cujas atividades fins sejam atividades físicas e/ou desportivas", é declarada como uma possibilidade de atuação para profissionais formados em Educação Física no Brasil (CONFEF, 2002, p.1). Frente à relevância dos o próprio Conselho Federal esclarece que o documento em questão tem como perspectiva

  se constituir um dos instrumentos orientadores para a construção de projetos pedagógicos dos Cursos de Formação Superior na área da Educação Física, além de um instrumento norteador das ações de organização e de fiscalização do exercício da profissão

(CONFEF, 2002, p.1).

  Frente aos fundamentos teóricos apresentados neste tópico e, principalmente, aos apontamentos legais realizados tanto pelas DCNs da Educação Física quanto pelo documento de intervenção do profissional da área, é cabível esperar que cursos de graduação em Educação Física brasileiros ofereçam disciplinas relacionadas à gestão.

  Sob uma perspectiva diferenciada das investigações quantitativas que foram realizadas sobre a inserção de disciplinas de gestão em cursos de Educação Física, está dissertação utilizou-se de uma abordagem exclusivamente qualitativa, a qual é apresentada na seção a seguir.

  O método de uma pesquisa, segundo Richardson et al. (2007, p.22) é “o caminho ou a maneira empregada para chegar a determinado fim ou objetivo” e, neste sentido, o presente capítulo apresenta os procedimentos utilizados para responder ao problema e aos objetivos da pesquisa.

  Cabe ser considerado a não existência de fórmula única para a realização de uma investigação e que a perfeição de uma pesquisa talvez seja utopia, por ser um produto humano, onde seus produtores são seres falíveis (RICHARDSON et al., 2007).

  3.1 CARACTERIZAđấO DA PESQUISA Este estudo, quanto aos seus fins, e em consonância aos objetivos anteriormente declarados, pode ser entendido como exploratório, descritivo e explicativo.

  O cenário de poucas investidas científicas relativas à administração como objeto de pesquisa na formação em Educação Física no Brasil e, mais especificamente, no contexto regional – estadual

  • – faz o presente estudo ser entendido como exploratório (RICHARDSON et al., 2007). Concomitante a esse entendimento, a pesquisa pode, ainda, ser percebida como descritiva (VERGARA, 2009), na medida em que descreve características das disciplinas relacionadas à gestão e de seus ementários, bem como do contexto de atuação de gestores esportivos.

  Ainda que possa ser considerado como exploratório e descritivo, o estudo é entendido, igualmente, como explicativo, pois implicitamente buscou compreender a respeito de fatores afetos à formação, à atuação de gestores esportivos e ao próprio contexto geral da gestão esportiva brasileira (RICHARDSON et al., 2007; VERGARA, 2009).

  A pesquisa teve abordagem exclusivamente qualitativa, a qual se caracterizou na tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados e fenômenos observados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos. (RICHARDSON, 2007).

  3.2 CONTEXTO E DELIMITAđấO DA PESQUISA Em função dos objetivos propostos à pesquisa, optou-se por investigar paralelamente dois contextos. Em síntese, o primeiro contexto da pesquisa abrangeu a investigação junto a gestores esportivos (a atuação de gestores e a percepção dos mesmos acerca da formação necessária para atuar na gestão de organizações esportivas); e como segundo contexto, abordou-se a formação (relacionada à gestão) oferecida em cursos de graduação em Educação Física.

  Para investigar o primeiro contexto da pesquisa foram identificados nomes de gestores esportivos que atuassem em âmbito regional e nacional. A lista foi constituída buscando contemplar diferentes contextos organizacionais da gestão de organizações esportivas (clubes esportivos, federações, academias, etc.).

  Então, após conversas entre o pesquisador e a orientadora e utilizando-se como critérios a necessidade de contemplar diferentes contextos esportivos e a acessibilidade aos sujeitos, estabeleceu-se que 10 indivíduos fariam parte do grupo de participantes da pesquisa. Os sujeitos selecionados exercem suas atividade profissionais em 9 organizações esportivas diferentes. O Quadro 1 apresenta os gestores esportivos investigados e organizações que compõem o primeiro contexto da pesquisa.

  Conforme previsto nos termos de consentimento assinados pelo pesquisador e por cada participante da pesquisa no momento das entrevistas (ANEXO B), e para que os dados particulares de cada indivíduo e, também, das organizações envolvidas na investigação não sejam divulgados, os gestores esportivos estão identificados doravante no estudo como: GE1 (gestor esportivo um), GE2, GE3, GE4, GE5, GE6, GE7, GE8, GE9 e GE10; e as organização esportivas: OE1 (organização esportiva 1), OE2, OE3, OE4, OE5, OE6, OE7, OE8 e OE9. Quadro 1 – O primeiro contexto da pesquisa: gestores e organizações esportivas investigadas

  Gestor Organização Característica/tipo de organização Gestor esportivo 1

  (GE1) Organização esportiva (OE1) Federação Esportiva

  Gestor esportivo 2 (GE2) Organização esportiva

  (OE2) Federação Esportiva Gestor esportivo 3

  (GE3) Organização esportiva (OE3) Federação Esportiva

  Gestor esportivo 4 (GE4) Organização esportiva

  (OE4) Departamento de esportes Gestor esportivo 5 (GE6)

  Organização esportiva (OE5) ONG Gestor esportivo 6 (GE5)

  Organização esportiva (OE6) Clube de futebol Gestor esportivo 7 (GE7)

  Organização esportiva (OE7) Empresa de gestão e marketing esportivo

  Gestor esportivo 8 (GE8) Organização esportiva

  (OE8) Academia Gestor esportivo 9

  (GE9) Organização esportiva (OE9) Órgão Público de fomento ao esporte Gestor esportivo 10 (GE10)

  Organização esportiva (OE9) Órgão Público de fomento ao esporte

  Fonte: elaborado pelo próprio autor Quanto ao segundo contexto da pesquisa (que investigou a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em

  Educação Física), optou-se como recorte metodológico, diante das centenas de cursos oferecidos no país, analisar somente os cursos de bacharelado em Educação Física oferecidos no Estado de Santa Catarina. Deste modo, delimitou-se como população deste segundo contexto da pesquisa todos os cursos de graduação em Educação Física, habilitação bacharelado, que fossem oferecidos presencialmente por instituições de ensino superior (universidades, faculdades, centros universitários, etc.) nos limites do estado catarinense.

  Não foram contemplados no estudo os cursos de Educação Física da habilitação licenciatura, pois se entende que cursos desta habilitação preparam e habilitam seus egressos para atuação particularmente no ambiente escolar e não em organizações esportivas.

  Com a intenção de identificar os cursos pertencentes à população da pesquisa, procurou-se no sítio do Conselho Regional de Educação Física do Estado de Santa Catarina - CREF3/SC - as Instituições de Ensino Superior catarinenses que ofereciam cursos de bacharelado em Educação Física. Foram encontrados 34 cursos que, portanto, constituíram o segundo contexto de pesquisa desta dissertação. O Quadro 1 relaciona as IES’s que oferecem cursos de graduação na área da Educação Física em Santa Catarina e, portanto, pertencentes ao segundo contexto da pesquisa:

  

Quadro 2 – O segundo contexto da pesquisa: lista de IES catarinenses que

oferecem cursos de graduação na área da Educação Física

  INSTITUIđấO DE ENSINO SUPERIOR Cidade

  

1 UDESC – Universidade do estado de Santa Catarina Florianópolis

  

2 UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis

  3 UNIVILLE – Universidade da região de Joinville Joinville

  

4 FURB – Fundação Universidade regional de Blumenau Blumenau

  

5 UNESC – Universidade do extremo sul de Santa Criciúma

Catarina

  

6 UNC – Universidade do Contestado Canoinhas

  

7 UNC – Universidade do Contestado Concórdia

  8 UNC – Universidade do Contestado Mafra

  

9 UNC – Universidade do Contestado Curitibanos

  10 UNIARP – Universidade Alto Vale do Rio Peixe Caçador

  11 UNIPLAC – Universidade do Planalto Catarinense Lages

  

12 UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina São Miguel

do Oeste

  13 UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina Xanxerê

  14 UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina Videria

  

15 UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina Chapecó

  16 UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina Joaçaba

  • 17 UNOCHAPECÓ Universidade Comunitária Chapecó

    Regional de Chapecó

  18 UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina Palhoça

  

19 UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina Tubarão

  

20 IELUSC – Instituto Superior e Centro Educacional Joinville

Luterano Bom Jesus

  21 FACVEST Lages

  

22 UNIFEBE – Centro Universitário de Brusque Brusque

  23 UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí Itajaí

  

24 UNIVALE – Universidade do Vale do Itajaí Biguaçú

  

25 JANGADA – Faculdade Jangada Jaraguá do

Sul

  

26 UNIASSELVI – Centro Universitário Leonardo Da Blumenal

Vinci

  

27 UNIDAVI – Universidade para o desenvolvimento do Rio do Sul

Alto Vale do Itajaí

  28 UNIBAVE – Fundação Educacional Barriga Verde Orleans

  

29 ESUCRI – Escola Superior de Criciúma Criciúma

  

30 HORUS FACULDADES Pinhalzinho

  

31 FAPAG – Faculdade Porto das Águas Porto Belo

  32 CELER Xaxim

  

33 AVANTIS Balneário

Camboriú

  

34 FUTURÃO Araranguá

Fonte: CREF3/SC (2013).

  Entendendo, conforme Bordenave e Pereira (1985), que a formação poderia ser investigada à luz de diferentes perspectivas, optou- se por estudá-la a partir dos currículos dos cursos investigados, das disciplinas de gestão e das ementas das referidas disciplinas.

  Em síntese, a Figura 1 procura ilustrar os dois contextos da pesquisa descritos anteriormente. Figura 1 – Os dois contextos da pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor

  Conforme demonstra a Figura 1, cabe ser destacado ai ainda que o foco da presente pesquisa ocorreu, especificamente, sobre os os gestores esportivos (no primeiro contexto) e sobre a formação relac elacionada à gestão (no segundo contexto).

  3.3 APRESENTAđấO DAS CATEGORIAS E DO MOD DELO DE ANÁLISE DA PESQUISA

  O modelo de análise de uma pesquisa articula os co conceitos e operacionalização da investigação, sendo considera erado um prolongamento natural da problemática (QUIVY; CAMPEN ENHOUDT, 2008).

  Fundamentando-se nas recomendações de Richards rdson et al. (2007) e Quivy e Campenhoudt (2008), elaborou-se o modelo lo de análise desta dissertação (Figura 2), considerando-se os principais is conceitos investigados, bem como as dimensões e indicadores contem emplados na análise.

  Cabe destacar, conforme esclarecem Quivy e Cam ampenhoudt (2008, p.150), que o modelo de análise de uma pesquisa não não objetiva representar “todos os aspectos de uma realidade, mas somen ente aquilo que exprime o essencial dessa realidade, do ponto de e vista do investigador. Trata-se de uma construção-seleção”. Nesse s e sentido, a pesquisa foi operacionalizada a partir dos dois contextos os descritos anteriormente e, a partir deles e entendendo que cada da um poderia ser investigado à luz de diferentes abordagens, a investigaç ação foi conduzida conforme demonstrado no modelo apresentado a seguir. ir.

  Como ilustrado na Figura 2, o conceito gest estor esportivo foi estudado a partir de três dimensões, quais sejam: (1) c ) características do sujeito e da organização esportiva; (2) atuação do gestor tor esportivo e; (3) opinião/percepção do gestor a cerca da formação nece cessária para atuar na gestão de organizações esportivas.

  Conforme explica Richardson et al. (200 007) e Quivy e Campenhoudt (2008), é necessário, em um modelo lo de análise, que apresente-se indicadores, que são as manifestações s observáveis dos conceitos e dimensões selecionados.

  Figura 2 – Modelo de análise da dissertação Fonte: elaborado pelo autor

  Assim, os indicadores elegidos para investigar a ar as características gerais dos gestores e das organizações esportivas foram am: (a) a trajetória profissional do sujeito; (b) a função/atividade principal pal da organização;

  (c) características sobre a estrutura física e organizacional da instituição investigada.

  Para compreender sobre a atuação dos gestores esportivos os indicadores escolhidos foram: (a) as atividades realizadas pelos gestores; (b) as responsabilidades incumbidas à função; (c) os conhecimentos e (d) habilidades necessárias para desempenho da função; e (e) as dificuldades encontradas na gestão das organizações esportivas.

  Ainda, abordando-se os gestores esportivos, investigou-se a sua percepção acerca da formação/preparação necessária para atuar na gestão de organizações esportivas. Para investigar esta dimensão foi considerado como indicador único o julgamento pessoal – baseado na própria experiência, profissional e pessoal de cada sujeito – sobre a forma como deveria acontecer a preparação de um indivíduo para atuar na gestão de organizações esportiva.

  Por fim, para investigar o conceito formação foi escolhida a dimensão currículo, por acreditar-se que o currículo é um elemento fundamental na formação profissional em um curso universitário e que ele próprio reflete, significativamente, a formação oferecida em um curso acadêmico. Os indicadores escolhidos para estudar os currículos foram (a) as disciplinas relacionadas à área da gestão e (b) as ementas referentes às mesmas disciplinas.

  Ainda, em conformidade às recomendações de Richardson et al. (2007) e Quivy e Campenhoudt (2008), para que um modelo de análise seja adequadamente compreendido é importante que seus componentes

  • – conceitos, dimensões e indicadores – sejam claramente definidos.

  Deste modo, para compreensão do modelo de análise que orientou a realização da pesquisa e dos elementos que a constituíram e/ou estão envolvidos em sua compreensão, devem ser consideradas as definições apresentadas no Quadro 2.

  Adverte-se que as definições apresentadas no Quadro 2 refletem o entendimento adequado para a compreensão do modelo de análise, e que suas definições práticas e/ou propostas pela literatura podem ser distintas das apresentadas aqui. Como dito, isso não significa incongruência ou contradição à literatura especializada, mas uma adequação à construção-seleção do modelo de análise proposto para este estudo (QUIVY; CAMPENHOUDT, 2008).

  

Quadro 3 – Definições de termos para operacionalização do modelo de

análise

Elemento Definição operacional Fonte

  

Aquela cuja atividade principal está

intimamente ligada à administração, Elaborado

Organização coordenação, regulamentação, pelo autor

esportiva fiscalização, promoção, a partir da comercialização ou oferecimento de literatura atividades físicas e esportivas. Indivíduo que exerce atividade(s) de Elaborado gestão/administração em organizações pelo autor

  Gestor esportivo esportivas, independentemente de sua a partir da formação acadêmica. literatura Abrange as atividades e responsabilidades do gestor; os

Atuação do conhecimentos e habilidades Elaborado

gestor esportivo necessários para desempenho de sua pelo autor

função; e as dificuldades encontradas

na gestão da organização esportiva.

O que pensa o gestor a respeito de

determinado tema/assunto. No caso

  Opinião/ específico deste estudo, o que pensa o Elaborado percepção do gestor sobre como deveria estar pelo autor gestor esportivo configurada a formação de gestores para atuar na administração de organizações esportivas.

Processo de aquisição de saberes e

desenvolvimento de habilidades que o indivíduo vivencia, no curso de graduação e que o molda para o Elaborado exercício profissional em um pelo autor Formação determinado campo de atuação. É a partir da resultado de um conjunto de elementos literatura envolvidos no processo e tem como um dos alicerces fundamentais a estrutura

curricular/currículo de formação.

Conjunto organizado de disciplinas que Elaborado o indivíduo entra em contato durante o pelo autor

  Currículo curso de formação. Constitui a a partir da

estrutura fundamental sobre a qual o literatura aluno constrói sua rede de conhecimentos. Conjunto organizado de Elaborado

conteúdos/conhecimentos com o

pelo autor

  Disciplina objetivo de promover a construção de a partir da

conhecimentos sobre determinado

literatura tema, assunto

  Fonte: elaborado pelo autor

  3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS Conforme argumenta Vergara (2009), a coleta e o tratamento dos dados devem estar adequados e correlacionados aos objetivos da pesquisa. Neste sentido, apresenta-se o Quadro 3, que relaciona os objetivos da pesquisa, a coleta e o tratamento de dados realizados no presente estudo.

  A coleta de dados ocorreu entre os meses de julho (pesquisa documental) e agosto (entrevista com gestores esportivos) de 2013. Quadro 4 – Os objetivos e a operacionalização da pesquisa

  

Objetivo Geral

Analisar a atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão,

oferecida em cursos de graduação em Educação Física.

  Como foi realizado Objetivos Específicos Foco de Coleta de Tratamento observação dados dos dados Caracterizar a atuação de A gestores esportivos Entrevista semi- estruturada Gestores Análise de

  Verificar a percepção de com 10 esportivos conteúdo gestores gestores esportivos acerca da formação (dados B primários) necessária para a atuação na gestão de organizações esportivas

  Pesquisa Currículos e documental Analisar as disciplinas ementas dos nos sites das relacionadas à gestão nos

cursos de

  IES, projetos Análise de C currículos dos cursos de bacharelado pedagógicos conteúdo Educação Física do em EF de dos cursos Estado de Santa Catarina

  SC (dados secundários)

  Fonte: elaborado pelo autor Conforme demonstra o Quadro 3, para consecução dos objetivos específicos “A” e “B” (referentes à caracterização da atuação de gestores esportivos e a verificação da percepção desses gestores acerca da formação necessária para atuação na gestão de organizações esportivas), foram realizadas entrevistas com dez gestores de organizações esportivas.

  A entrevista é uma dos procedimentos mais utilizados em pesquisas nas ciências sociais, caracterizando-se como uma forma de busca obter dados/informações a respeito de determinado assunto e a outra se apresenta como fonte de informação (MARCONI; LAKATOS, 2010). Conforme argumentam Selltiz (1967) e May (2004), a entrevista é considerada um método/técnica interessante para obtenção de informações sobre assuntos complexos, e para a compreensão de experiências, opiniões, valores, atitudes e sentimentos dos sujeitos entrevistados.

  Após terem sido realizados contatos por e-mail e telefone com os indivíduos selecionados a participar do estudo, as entrevistas foram agendadas em local e horários estabelecidos pelos próprios sujeitos de acordo com suas disponibilidades e comodidade.

  Nas entrevistas foi utilizado um roteiro semi-estruturado de perguntas elaborado pelo pesquisador (Apêndice A), o qual buscou explorar questões que respondessem sobre aos objetivos específicos em questão (“A” e “B”).

  Conforme explica Triviños (1987), a entrevista com roteiro semi-estruturado é aquela onde se principia a partir de questionamentos anteriormente elaborados e apoiados nas teorias que sustentam a pesquisa, oferecendo-se em seguida espaço para novas interrogativas, fruto de questões que vão surgindo à medida que se recebem as respostas/informações do informante.

  Para construção do roteiro de entrevistas foram considerados os objetivos da pesquisa, bem como os conceitos, dimensões e indicadores já apresentados no modelo de análise.

  Com o consentimento dos sujeitos, as entrevistas foram gravadas em áudio e posteriormente transcritas em sua íntegra. O resultado das transcrições foi, então, submetido à análise de conteúdo segundo as recomendações de Bardin (1997), nomeadamente a organização da análise, a codificação e a categorização. A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações que objetiva gerar indicadores que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção destas mensagens (BARDIN, 2004).

  Para alcance do objetivo específico “C” (que visava investigar as disciplinas curriculares relacionadas à gestão e analisar suas ementas), foi empregada pesquisa documental sobre os projetos pedagógicos dos cursos, grades curriculares e ementas das disciplinas, a partir dos documentos obtidos nas páginas eletrônicas/sites das IES integrantes da população da pesquisa. Conforme explicam Cellard (2008) e Gil (2008), documentos são preciosas fontes de informação, pois têm a capacidade de oferecer ao pesquisador dados em quantidade e qualidade suficientes, evitando a perda de tempo e o constrangimento que caracterizam muitas das pesquisas em que os dados são obtidos diretamente das pessoas.

  A análise dos dados das fontes documentais foi realizada utilizando-se, igualmente, de tratamento qualitativo (análise de conteúdo) para a identificação de categorias temáticas de disciplinas e de suas ementas.

  A análise das entrevistas com os gestores e dos documentos das

  IES resultou na identificação de categorias temáticas, as quais compuseram a estrutura de tópicos apresentados no capítulo de resultados.

  3.5 LIMITAđỏES DA PESQUISA Este estudo, em decorrência das escolhas e características metodológicas apresentadas, possui as seguintes limitações: Inicialmente, acredita-se na adequação de investigar a atuação de gestores esportivos inquirindo-se os próprios sujeitos que vivenciam diariamente o desempenho da função de gestor em organizações esportivas. No entanto, a auto-percepção dos sujeitos sobre sua própria função, atuação e necessidades profissionais, pode não estar em plena harmonia com a realidade vivida dentro das organizações. Os entrevistados, talvez, não tenham anteriormente refletido sobre os temas inquiridos ou não tenham conseguido relacionar a totalidade de elementos relativos às suas atuações profissionais por meio da entrevista.

  Outro limite do presente estudo – embora devido às escolhas metodológicas adotadas – é o fato de os resultados sobre a formação em Educação Física não representarem as particularidades das variadas IES investigadas. Isto é, os resultados qualitativos que serão descritos a seguir, não descrevem individualmente a temática investigada – formação – em cada instituição de ensino, mas apresentam um panorama geral sobre a formação, relacionada à gestão, no conjunto de cursos de graduação do estado de Santa Catarina.

  Ainda em relação à formação, as grades curriculares e ementas de disciplinas de gestão podem estar desatualizadas ou simplesmente não retratar com fidelidade os assunto e temáticas exploradas no interior das salas de aula, nos cursos investigados. É válido ainda lembrar, que ter um currículo bem construído, ou uma ementa bem descrita e abrangente, não significa que o processo formativo acontece de maneira adequada, afinal outros tantos componentes podem influenciar esta questão.

  Neste sentido, outro ponto limitador da pesquisa está intrínseco ao fato de que outros indicadores – além dos selecionados pelo modelo de análise – compõem, ou podem influenciar as categorias aqui abordadas (gestores e formação).

  Por fim, não se considera uma limitação, mas um aspecto natural da pesquisa qualitativa – plausível de ser destacado – que os resultados a seguir apresentados, não podem ser generalizados para além da amostra selecionada. Não obstante, as conclusões da presente dissertação podem servir de referência e embasamento para outros estudos realizados com amostras e populações diferenciadas desta.

  A próxima seção desta dissertação apresenta os resultados obtidos a partir da execução dos procedimentos metodológicos descritos no presente capítulo.

  Este capítulo apresenta os resultados do estudo, obtidos por meio da análise das entrevistas com os gestores esportivos e da análise documental dos currículos e ementas das disciplinas de gestão dos cursos de bacharelado em Educação Física do Estado de Santa Catarina. A discussão dos resultados será apresentada em tópico específico, na sequência.

  Para melhor entendimento dos resultados o capítulo está estruturado em seis seções principais, respeitando-se os objetivos da pesquisa. Primeiramente é apresentada a caracterização dos sujeitos entrevistados e do contexto organizacional que envolve cada gestor; na segunda parte, a atuação dos gestores esportivos é o foco dos resultados; na terceira, apresenta-se a percepção que os gestores esportivos fazem em relação às necessidades da formação de futuros profissionais da gestão esportiva; a quarta parte refere-se às disciplinas e ementas relacionadas à gestão dos cursos de graduação investigados; na quinta parte os principais resultados do estudo são discutidos, ou seja, comentados e comparados com a literatura existente; por fim, na sexta parte são apresentadas reflexões sobre a formação em Educação Física no tocante à gestão, considerando os resultados encontrados e apresentados durante todo o estudo.

  Ainda objetivando uma melhor compreensão dos resultados e a evidência às categorias temáticas exploradas no estudo, o texto descritivo dos resultados é apresentado com destaques em negrito e sublinhado realçando categorias, subcategorias, indicadores e alguns dos principais resultados alcançados.

  4.1 CARACTERIZAđấO DOS GESTORES ESPORTIVOS E DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE ESTÃO INSERIDOS

  Para o entendimento sobre a atuação e a percepção dos gestores esportivos entrevistados neste estudo, julgou-se necessário compreender a respeito das características dos próprios sujeitos e do contexto que envolve sua atuação profissional. Neste sentido, uma breve descrição sobre cada entrevistado (a função/cargo que ocupa na organização, idade, experiências profissionais anteriores, como chegou à atual posição na organização) e sobre o contexto organizacional em que atua (o que faz a organização e como está estruturada, equipe de trabalho, estrutura física que ocupa para o desenvolvimento das atividades organizacionais) é apresentada a seguir.

  O Quadro 5 apresenta sinteticamente os gestores esportivos e as organizações, assinalando algumas características dos entrevistados que, na seqüência, são mais detalhadamente descritas.

  O gestor esportivo 1 (GE1) é gerente de uma federação esportiva e tem formação na área da Educação Física. Tem 47 anos de idade, possui experiência na área da gestão esportiva há 23 anos e trabalha há 12 anos na atual organização, sendo que desde seu ingresso na federação tem a função de gerente. Além de gerente da federação o GE1 é conselheiro de uma associação de federações esportivas e contribui na gestão do próprio complexo esportivo onde a federação está alocada.

  Na hierarquia da organização, o GE1 está situado logo abaixo da presidência e acima dos setores operacionais (secretária e CPD), sendo ativamente influenciado pelo conselho técnico que é responsável pelas questões mais específicas da modalidade esportiva (calendários, regulamento das competições, etc.). Trabalha efetivamente com mais dois funcionários que cuidam da parte operacional da federação.

  A federação esportiva na qual o GE1 é gestor está localizada dentro de um complexo esportivo e tem suas atividades administrativas realizadas em 03 salas, que totalizam aproximadamente 200m², e mais um depósito onde ficam guardados os materiais e equipamentos necessários para os eventos e atividades.

  Semelhantemente ao GE1, o GE2 também é gerente de uma federação esportiva e tem a mesma formação. Tem 32 anos de idade e além da graduação em Educação Física, tem especialização em marketing esportivo. Antes de se tornar gerente da federação, o GE2 não tinha experiência na área de gestão, mas havia trabalhado durante alguns anos na própria federação onde foi auxiliar do departamento técnico e, em seguida, responsável pelo departamento técnico. Devido a mudanças ocorridas na diretoria da federação recebeu o convite do, então, novo presidente, para assumir a gerência da organização. Tornou-se gerente em 2011. Quadro 5 – Gestores e organizações esportivas investigadas no estudo Organização Formação Gestor Idade Cargo Esportiva Acadêmica

  Federação Educação (GE1)

  47 Gerente Esportiva 1 Física Federação Educação (GE2)

  32 Gerente Esportiva 2 Física Federação Educação (GE3)

  

63 Presidente

Esportiva 3 Física Departamento Educação (GE4)

  

32 Promotor

de esportes Física Educação (GE6)

  

27 ONG Presidente

Física Clube de Superior (GE5)

  

53 Gestor Pleno

futebol incompleto Empresa de gestão e Diretor

  (GE7)

  27 Administração marketing Executivo esportivo (GE8)

  31 Academia Proprietária Administração Órgão Público (GE9) 44 de fomento ao Presidente Direito esporte

  Órgão Público Analista Educação (GE10) 57 de fomento ao técnico Física esporte Fonte: elaborado pelo autor

  Hierarquicamente, o GE2 ocupa cargo imediatamente abaixo da presidência (a federação tem um presidente e dois vices, um administrativo e outro técnico), e subordina-se também a um diretor financeiro. Subordinados à gerência estão duas coordenações/coordenadores (um técnico/de arbitragem e um da equipe de atletas cadeirantes) e os departamentos técnico e financeiro. A federação esportiva localiza-se próximo à região central de Florianópolis e possui, além de um pequeno prédio administrativo com várias salas (aproximadamente 400m² construídos), um amplo terreno com estacionamento e 05 quadras esportivas que utiliza em eventos que organiza e que disponibiliza/aluga para professores e praticantes da modalidade.

  O GE3 é presidente de uma federação esportiva e também formado em Educação Física. Tem 63 anos de idade e, durante um longo período de sua carreira, foi professor universitário onde, segundo ele, adquiriu experiências relacionadas à área administrativa como coordenador de curso e chefe de departamento. Antes do atual cargo de gestor na federação, teve experiências em outras organizações esportivas, exercendo igualmente cargos de gestão. Na federação esportiva em que atualmente desempenha sua função, ele já exerceu durante 05 mandatos consecutivos o cargo de presidente, sendo este seu último mandato.

  Por ser presidente, está na posição mais alta da hierarquia organizacional, mas, como ressalta, subordinado às decisões da confederação brasileira da modalidade e também, de certa forma, ao poder de voto dos clubes filiados à federação. Fazem parte da estrutura organizacional da federação, abaixo do presidente, os departamentos de registro, secretaria, financeiro, técnico e arbitragem. Existem outros dois assessores, um jurídico e um financeiro, que prestam serviços à federação somente quando requisitados pelo presidente e de acordo com a demanda.

  As dependências físicas da federação estão localizadas em três salas em um prédio comercial na região central de Florianópolis e a organização possui um galpão alugado em uma cidade do interior do Estado onde guarda os equipamentos e materiais necessários às atividades e eventos que organiza.

  Os gestores GE1, GE2 e GE3, que atuam em federações esportivas, convergem no entendimento sobre a(s) principal(ais) atividade(s) realizadas por esse tipo de organização. A principal função de uma federação esportiva, segundo os entrevistados, é coordenar e fomentar, no âmbito estadual, as respectivas modalidades esportivas.

  Essa função é traduzida em diversas atividades desenvolvidas pelas três federações, entre elas: a representação e organização da modalidade diante das respectivas confederações nacionais; a realização de eventos (organização, supervisão e homologação), campeonatos, torneios e festivais esportivos para as diferentes categorias, que possibilitam a participação de atletas e clubes das diversas regiões do estado; e a organização de equipes/atletas da modalidade para representarem o Estado em competições nacionais (as seleções estaduais das modalidades).

  Além dessas atividades os gestores descrevem outros papéis que as federações podem desenvolver: organização de projetos sociais e projetos para a comunidade; organização de cursos de arbitragem e de desenvolvimento técnico do esporte; difusão do conhecimento técnico da modalidade para interessados em construção de instalações esportivas; e incentivo ao desenvolvimento de projetos esportivos nos clubes filiados.

  Diante de tantas ações desenvolvidas, a atividade mais expressiva e observável de uma federação esportiva é a organização de eventos – na maioria das vezes voltados ao esporte de rendimento – como pode ser notado nos dois depoimentos que seguem:

  A função, o objetivo da federação é organizar a modalidade no Estado. Ela é a entidade máxima no Estado. [...] O que a gente trabalha hoje, os nossos produtos, são os nossos eventos. [...] Hoje temos os eventos estaduais que nós organizamos, a federação é então uma organizadora de eventos. Já organizou campeonatos regionais, nacionais e internacionais. Tem uma tradição em organização de eventos. (GE2)

  Outro gestor afirma:

  Quando tratamos de federações e confederações, os objetivos estão basicamente no esporte de rendimento. [...] existe também um trabalho voltado para o aspecto social, que não é a descoberta ou a formação de talento, é dar oportunidade de inclusão social através da prática esportiva. Nós organizamos festivais da modalidade, mas o volume de atividades dentro do rendimento é maior que qualquer outra coisa. (GE3) O gestor esportivo 4 ocupa o cargo de promotor – o que segundo ele poderia ser entendido, na prática, como um gerente – em um departamento dentro de uma organização que, se analisada de maneira geral, não é uma organização esportiva. Entretanto, considerou- se neste estudo especificamente o departamento que o gestor atua como uma organização esportiva, pois tal área/departamento organizacional é voltado exclusivamente para o oferecimento de serviços/produtos esportivos para o público-alvo da organização.

  O GE4 tem 32 anos de idade e é também formado em Educação Física; antes de ser gestor esportivo trabalhou em outros departamentos ligados à área de lazer/atividades físicas na própria organização. Foi promotor do departamento de eventos em geral da organização durante três anos quando, em meados de 2012, foi convidado a assumir o cargo de promotor do esporte.

  Dentro da hierarquia organizacional específica da área em questão, o GE4 é subordinado somente ao coordenador de área, responsável por todos os produtos/serviços oferecidos pela organização na área de atividades físicas e lazer (o esporte é apenas um deles). Na administração do departamento esportivo em que o gestor atua trabalham apenas dois outros profissionais, entretanto, durante a realização dos eventos/serviços esportivos desenvolvidos – que são normalmente desenvolvidos nas dependências da organização (campos, quadras e ginásio esportivo) – o número de colaboradores pode chegar a cinqüenta, segundo o entrevistado.

  A função do departamento/organização onde o GE4 atua, e que inclusive tem a palavra “esporte” agregada ao nome do setor, é:

  [...] possibilitar aos industriários [a organização tem como público alvo os trabalhadores da indústria] a participação em atividades esportivas como uma forma de promoção de saúde. É um incentivo pra eles mudarem os hábitos de saúde/vida através do esporte e da prática esportiva. (GE4)

  O gestor esportivo 5 é presidente de uma organização não governamental voltada a projetos sociais esportivos. Tem 27 anos, é formado em Educação Física e, antes de fundar, a ONG em 2011, atuou com treinamento esportivo e também em projetos sociais em outra entidade sem fins lucrativos, na qual teve seu primeiro contato com esse

  Por ser presidente, o GE5 está no topo da hierarquia organizacional, que conta ainda com diretor administrativo e diretor técnico (formando com o presidente, a diretoria executiva da organização). Além desta, a entidade possui um coordenador técnico, um psicólogo e um estagiário de Educação Física.

  A ONG tem como principal atividade o trabalho com projetos esportivos de participação. Organiza alguns eventos para angariar fundos, mas o foco da organização está na realização de escolinhas esportivas de diferentes modalidades desenvolvidas em espaços (campos, quadras e ginásios esportivos) cedidos por parceiros nos arredores da grande Florianópolis.

  O instituto trabalha com projetos sociais esportivos. Tudo que é de participação, para a “massa”. Nós elaboramos o projeto em qualquer modalidade esportiva, futebol, vôlei. Sempre voltado ao esporte e para o social (GE5).

  O entrevistado 6 atua como gestor em um clube esportivo de futebol de médio/pequeno porte da grande Florianópolis. Tem 53 anos de idade e uma vasta experiência com o esporte de alto rendimento e com gestão esportiva. Entre outras experiências, foi atleta e treinador de voleibol durante muitos anos, gerente de esportes de uma universidade, dirigente e treinador de um time de vôlei, além de diretor de marketing de outro clube de futebol. O GE6 diz ter realizado muitos cursos voltados à área de marketing, freqüentado diferentes cursos universitários nas áreas Arquitetura, Engenharia Civil e Educação Física, embora não tenha concluído nenhum dos cursos superiores.

  Assumiu a atual função de gestor pleno do clube de futebol após apresentar uma proposta de reformulação da gestão do clube ao presidente que, por diversas vezes, já o havia convidado a colaborar com a organização esportiva. Hierarquicamente, o GE6 é subordinado à presidência ao lado de outro gestor esportivo que atenta para a parte mais técnica do clube, voltada às questões técnicas da modalidade e do time de futebol.

  A atividade principal do clube, segundo o gestor esportivo, está relacionada à estruturação de equipes esportivas, em diferentes categorias, para a participação de campeonatos da modalidade. O clube possui um terreno com aproximadamente 40.000m², estádio – de estacionamento, campo de areia e de grama sintética, além de um prédio administrativo.

  O gestor 7 é sócio e diretor executivo de uma empresa que realiza a gestão de projetos esportivos. Os projetos almejam o desenvolvimento de atletas individualmente ou de equipes, além de utilizar o marketing esportivo para expor as marcas de empresas que querem criar um posicionamento relacionado ao esporte no mercado. O GE7 é americano, tem 27 anos e é formado – nos EUA – em Administração com foco em contabilidade e finanças. Trabalhou como contador antes de se mudar para o Brasil e abrir a empresa de gestão esportiva.

  O gestor está na parte superior da hierarquia organizacional. Além da direção executiva, a organização possui uma direção técnica, que analisa as oportunidades de eventos/projetos; uma direção comercial, que analisa como serão vendidos os projetos; e uma gerência operacional. A sede administrativa fica em uma sala comercial de aproximadamente 150m² situada em um centro comercial em Florianópolis. A organização tem à disposição um depósito com os materiais e equipamentos necessários para realização de atividades e eventos esportivos.

  O gestor esportivo 8 foi a única mulher participante deste estudo. É proprietária de uma academia de ginástica. Tem 31 anos de idade, é formada em Administração e antes de se tornar proprietária da academia – que foi arrendada dos pais – havia vivenciado apenas os estágios realizados durante a graduação universitária, um deles, inclusive, na própria academia.

  A organização está dividida basicamente em relação às modalidades que a academia oferece (musculação, ginástica, pilates e lutas). Cada modalidade tem um coordenador e a recepção/secretaria da academia tem três funcionários, um para cada turno. Como proprietária a GE8 está no topo da hierarquia.

  A academia está localizada em um dos bairros da região central de Florianópolis e pode ser considerada, segundo a gestora, de médio/pequeno porte, tendo aproximadamente 650m² distribuídos entre as modalidades da academia, vestiários e recepção, além de um estacionamento para aproximadamente 20 veículos. Em média, a academia possui 500 alunos matriculados.

  Tanto o gestor 9 quanto o gestor 10 atuam em um órgão público voltado ao fomento do esporte no Estado de Santa Catarina.

  O GE9 é presidente da organização esportiva, é formado em direito e tem especialização nesta mesma área. Tem 44 anos e antes de ser convidado a assumir o cargo de presidente da organização (o cargo indicado pelo Governador do Estado), teve outras experiências na gestão pública. Foi secretário municipal e secretário da casa civil em um município do estado e, além dessas experiências na política, foi presidente de um clube de futebol durante aproximadamente dois anos. Está na organização esportiva há menos de um ano.

  O GE10 é analista técnico na mesma organização esportiva supracitada, é formado em Educação Física e tem especialização em gestão esportiva. Tem 57 anos de idade e trabalha na organização desde 1996, tendo atuado em diferentes áreas da organização pública esportiva, inclusive em algumas gerências. É funcionário do Estado, concursado e atualmente exerce seu trabalho na gerência de rendimento, que é o departamento responsável pela organização e execução dos eventos/jogos esportivos de âmbito estadual. Antes de ingressar na organização teve outras experiências com gestão esportiva.

  Segundo os entrevistados GE9 e GE10, a principal função da organização esportiva em que atuam está baseada no fomento ao esporte no Estado de Santa Catarina, em suas diversas categorias e divisões (de rendimento, escolar, para-desporto, etc.). Ambos os entrevistados entendem que uma das atividades centrais e a mais perceptível da entidade para a sociedade é a organização e realização de eventos esportivos (competições estaduais das diversas modalidades) ao longo do calendário anual.

  Como pôde ser notado nesta seção, a maioria das organizações esportivas envolvidas, neste estudo, tem uma estrutura organizacional com poucas divisões departamentais. Além disso, constatou-se que, na maioria dos contextos, o número de pessoas que estão diariamente trabalhando nas organizações, salvo durante a realização de eventos esportivos, é pequeno.

  Por fim, cabe ser destacado ainda, que a organização eventos esportivos foi observada como uma atividade recorrente, sendo constantemente desenvolvida na maioria das organizações investigadas neste estudo. Como será visto na próxima seção – sobre a atuação de gestores esportivos – a organização de eventos é uma das principais atividades desenvolvidas em organizações esportivas.

  4.2 ATUAđấO DOS GESTORES ESPORTIVOS Esta seção apresenta os resultados pertinentes ao primeiro objetivo específico do estudo, o qual propôs caracterizar a atuação dos gestores esportivos. Está segmentada em duas partes principais: a primeira expõe sobre as atividades realizadas e responsabilidades dos gestores investigados dentro das organizações em que atuam; e a segunda parte apresenta os conhecimentos e habilidades necessários ao desempenho de suas funções, bem como as dificuldades relacionadas à sua atuação profissional.

  As informações obtidas por meio da realização das entrevistas com os gestores esportivos demonstraram a existência de uma ampla variedade de atividades relacionadas à atuação dos mesmos. Muitas das atividades e responsabilidades identificadas puderam ser percebidas no desempenho profissional de praticamente todos os gestores entrevistados, independentemente das diferenças relativas aos contextos organizacionais investigados (federações, clube, academia, etc.), ou dos níveis hierárquicos ocupados (gerência, direção, presidência).

  Outras, no entanto, foram observadas apenas na atuação de determinados gestores, dentro das especificidades de cada cargo ou tipo organizacional. Destaca-se que não é intenção desta seção apontar as especificidades de cada contexto organizacional, mas proporcionar, como já mencionado, um entendimento mais geral sobre a atuação dos gestores esportivos envolvidos no estudo.

  Antes de apresentar as diversas atividades e habilidades dos gestores entrevistados, um ponto cabe receber destaque. Isso porque identificou-se que a grande maioria das organizações estudadas tem como uma das principais atividades desenvolvidas a organização de eventos esportivos. A organização de eventos foi, muitas vezes, percebida nos discursos dos gestores entrevistados como uma função central – se não a principal – de muitas das organizações e, consequentemente, da própria atuação dos gestores. O esporte, segundo eles, recebe destaque, efetivamente, através da realização de eventos esportivos como campeonatos, torneios, festivais e outras competições em geral das diversas modalidades esportivos.

  Mesmo nas organizações em que não foi identificada a organização de eventos como uma atividade central ou habitual – quais sejam: o clube de futebol e a academia – pode-se afirmar que essa atividade não é totalmente excluída, ou fora da realidade das mesmas. Um clube de futebol, afinal, pode realizar um grande evento de apresentação de um novo atleta, de uma nova contratação, e muitas vezes, um único jogo – um amistoso entre dois times, por exemplo – pode ser percebido como um evento. Da mesma forma, uma academia também pode promover eventos (aulas temáticas de diferentes modalidades, festas de confraternização, caminhadas, corridas em equipe, etc.) com objetivos de manutenção e atração de clientes para a empresa.

  Os eventos, ao que pôde ser percebido, são atividades intrínsecas às organizações esportivas e, dito isso, é importante considerar que muitas das responsabilidades imbuídas aos gestores, apresentadas a seguir, relacionam-se tanto às ações do cotidiano das entidades esportivas quanto aos eventos esportivos desenvolvidos pelas organizações investigadas.

  Inicialmente, a partir de um olhar amplo e geral sobre a atuação dos entrevistados, pode-se perceber que a responsabilidade fundamental dos gestores é fazer com que as organizações esportivas que administram funcionem de maneira adequada e em conformidade com aquilo que foi planejado às mesmas. Neste sentido, mesmo existindo alguma distinção entre os sujeitos, no que diz respeito ao nível hierárquico que ocupam dentro das organizações, pôde-se perceber que os gestores esportivos entrevistados assumem uma responsabilidade geral pelo funcionamento da organização e das atividades relacionadas à mesma.

  Na verdade eu tenho uma responsabilidade geral por tudo que acontece aqui dentro, e também nas atividades e eventos que estamos envolvidos. Tudo passa por mim e eu to envolvido em tudo. [...] Sou o responsável por fazer a máquina girar (GE3).

  Muitas atividades poderiam ser listadas abrangendo essa “responsabilidade geral” dos gestores esportivos sobre as organizações que atuam. A título de exemplo, um dos gestores declara uma lista bastante heterogênea de atividades e responsabilidades relacionadas ao seu cargo:

  São várias coisas que eu tenho que cuidar [que são responsabilidades do gestor]. A federação

  aqui é responsabilidade minha como um todo. Eu tenho que cuidar das inscrições do torneio, da abertura ao fechamento, quantos inscritos deu no torneio [...]. Se os relatórios foram enviados. Se os materiais estão todos certos para o evento [...]. Se tem algum atleta que está descontente, o que aconteceu [...]. Se choveu no torneio, como é que vamos resolver. [...] tenho que fechar convênios para os projetos socais [...]. Sobre o aluguel das quadras, se estão cumprindo o contrato [...]. Se tem que demitir alguém, contratar alguém [...]. A captação de patrocínio [...]. A venda da publicidade das quadras [...]. Então, como te disse, é bastante coisa (GE2).

  Ainda permeando a responsabilidade geral pelo adequado funcionamento das organizações, identificou-se nos discursos dos gestores uma intensa preocupação em relação à manutenção e melhoria dos processos organizacionais e da estrutura física que a organização dispõe. Vários depoimentos dos gestores referenciaram as necessidades de melhoria constante ou, pelo menos, de manutenção nos processos, serviços realizados/prestados, atividades desenvolvidas e na organização como um todo.

  Estamos preocupados com a estruturação física do clube. Sempre observando o que tem que melhorar, o que precisa mudar, o que precisa crescer e o que precisa ser ampliado das dependências. A manutenção das instalações é muito importante para que seja desenvolvido um bom trabalho aqui dentro (GE6).

  Ao analisar mais profundamente a atuação dos gestores, identificou-se que o planejamento e a gestão financeira, assim como as atividades relacionadas à gestão de marketing e à captação de recursos são outras responsabilidades incumbidas aos entrevistados em muitas organizações esportivas.

  O planejamento, tanto no contexto estratégico, onde são estabelecidos os objetivos, metas, diretrizes e planos organizacionais, quanto o planejamento mais direto das várias atividades desenvolvidas –

  pelo gestor e pela equipe de trabalho – pôde ser observado como um elemento constantemente presente no cotidiano dos entrevistados. Muitas atividades desenvolvidas pelos gestores nas organizações esportivas requerem uma preparação antecipada, e outras acontecem somente baseadas nas programações e cronogramas estabelecidos, como pode ser percebido na seguinte declaração:

  Nós temos um planejamento anual das atividades esportivas, onde as diversas modalidades são oferecidas dentro de um calendário. São, aproximadamente, trinta e cinco modalidades ao longo do ano. No início de ano tem os jogos de verão, somente com modalidades de praia. E ao longo do ano, todas as modalidades coletivas e individuais vão acontecendo. [...] Geralmente o segundo semestre concentra o maior número de atividades. Os meses de agosto, setembro e início de outubro são os mais movimentados. De dezembro a fevereiro é mais tranquilo, período que planejamos as atividades anuais (GE4).

  A gestão financeira é outra atividade desenvolvida por alguns gestores, que afirmam cuidar pessoalmente dos lançamentos e balanços financeiros da organização, enquanto outros, por existir um departamento ou responsável específico para essa função dentro da organização, ou ainda, por falta de conhecimento na área financeira, afirmam não trabalhar diretamente com as finanças organizacionais.

  Aqui nós temos muita necessidade de controlar custos, gastos. [...] Por que a gente tem meta, uma verba anual para as atividades acontecerem. Tem que estar controlando o tempo todo a parte financeira. Tem muita planilha de custo e de orçamento, muito controle em cima disso (GE4).

  Outro gestor afirma ser responsável em

  Manter a parte financeira. Todas as entradas e saídas de recursos. Cobrar o pessoal [os clubes e atletas filiados que pagam uma taxa a cada período] para ter as entradas. Captar verba de patrocinadores para ter uma entrada maior de recursos, porque se a gente fosse viver só do que os clubes pagam já tinha fechado (GE1).

  A captação de recursos, como pode ser notada no discurso do GE1, é outra atividade desempenhada pelos gestores esportivos. Essa busca por recursos, tanto nos meios públicos, quanto privados, e que tradicionalmente é compreendida no mundo esportivo como patrocínio, é uma incumbência de gestores esportivos que se relaciona à questão financeira, mas que também envolve a parte de marketing da organização – especificamente o marketing esportivo/patrocínio.

  Em relação à gestão de marketing da organização, os gestores relataram que suas responsabilidades envolvem principalmente as estratégias de como os serviços e atividades da organização vão ser apresentados/posicionados no mercado e aos seus respectivos públicos- alvo. Os gestores, de maneira geral, preocupam-se em como atrair mais clientes, atletas e clubes para as atividades desenvolvidas pela organização; de que forma deve acontecer a comunicação e divulgação dos produtos/serviços oferecidos; como serão comercializadas as atividades esportivas e os patrocínios esportivos para investidores potenciais.

  Todas as relações com patrocinadores sou eu que faço. Todo o relacionamento de pós-venda [dos patrocínios], pós-parcerias. Tudo comigo. A parte de marketing, não só a captação dos recursos, mas a própria operação, o operacional. Toda estratégia de marketing, divulgação das marcas patrocinadoras nos espaços publicitários, no uniforme dos jogadores, no campo. A comunicação em geral com a imprensa e com a federação [...] (GE6).

  Além das atividades já mencionadas, muitos gestores afirmam estar envolvidos rotineiramente no relacionamento com o público-alvo e outros stakeholders da organização. A responsabilidade geral que os gestores têm com o adequado funcionamento da organização, faz com que seja necessário o estabelecimento de relações com os diferentes interessados na organização esportiva, tanto no dia a dia organizacional, como no transcorrer dos eventos esportivos realizados, como pode ser percebido nos discursos:

  Eu faço constantemente um relacionamento com os atletas, que são os nossos clientes. Observo se estão satisfeitos com o nosso trabalho, de maneira geral, e com as atividades que estão planejadas. Se não estão satisfeitos, o que pode ter acontecido e como vamos resolver? (GE2) No dia dos eventos eu faço questão de fazer um relacionamento com as empresas, com os representantes das empresas, pra ver como está o evento. Como eles estão se sentindo, qual o retorno que eles dão? E dependendo da disponibilidade, faço reunião com esses representantes pra avaliar as atividades oferecidas, se ficaram satisfeitos, que sugestões podem oferecer. E o que podemos fazer para melhorar ou corrigir do nosso trabalho. (GE4).

  Além do relacionamento com os stakeholders da organização, diversas outras atividades são necessárias – antes, durante e depois – para que o evento esportivo ocorra conforme planejado e que seus participantes percebam-no de maneira positiva.

  Toda a parte de formatação de regulamento, ficha de inscrição, divulgação, cartaz, e-mail. [...] Depois divulgar o evento a gente parte pra fazer a tabela de jogos, computar os resultados, tabela de pontuação. Fazer o contato com fornecedores, pedir premiação, verificar a necessidade de materiais [...] e fazer os pedidos. Fazer toda a organização de pessoal pra trabalhar. E nos dias de eventos a gente atua na prática, observando se está tudo andando como previsto, vendo a questão de horários, vendo se todos estão em seus postos de trabalho como planejado. [...] Em resumo,

  meu trabalho é conceber o planejamento, executar e avaliar as atividades executadas ao longo do planejamento anual. (GE4)

  Seja nos eventos, ou na atuação diária nas organizações esportivas, percebeu-se que lidar com pessoas ou, melhor dizendo, gerir pessoas, é uma das principais atividades/responsabilidade dos gestores entrevistados. Destaca-se que, dependendo da magnitude e abrangência dos eventos organizados pelas organizações esportivas, os gestores podem ter ampliada, consideravelmente, a quantidade de pessoas subordinadas a eles.

  Comigo [diariamente] trabalha mais um orientador de atividades físicas, e uma estagiária. Sou eu e os dois. Mas quando a gente organiza eventos maiores, que dependem de mais mão de obra [mais colaboradores], a gente conta com a colaboração da equipe do lazer [outro departamento da organização], que tem aproximadamente umas cinquenta ou sessenta pessoas, que podem ser convidados e convocados para trabalhar (GE4).

  Ainda, no mesmo sentido, a importância dada à gestão de pessoas está fortemente relacionada ao alcance dos objetivos do próprio gestor e da organização como um todo. Lidar eficazmente com pessoas e fazer com que elas respondam de acordo com aquilo que é esperado, pode ser a diferença positiva na gestão de organizações. A declaração de um gestor ilustra bem esta perspectiva:

  Eu dependo muito das pessoas ao redor de mim pra poder realizar as atividades da organização, por que sozinho não adianta. [...] Se você vai manejar sua empresa, você vai estar manejando pessoas. Acho que isso faz muita diferença na sua gestão da empresa. A forma que você consegue lidar com as pessoas. Entender como você vai incentivar as suas peças [as pessoas] a utilizar os mecanismos que você deu pra eles, pra entregar pra você, de volta, os resultados que você ta procurando.

  pessoa é diferente, tem sua atitude e postura. Tem que saber lidar, lidar com pessoas. (GE7)

  Relacionando-se a todo o contexto em que os gestores estão inseridos e permeando vários dos discursos já apresentados até aqui, estão os processos de avaliação, correção e solução de problemas. Segundo os entrevistados, a avaliação é realizada tanto sobre o trabalho das diversas pessoas envolvidas nas atividades das organizações esportivas quanto sobre os próprios processos organizacionais e resultados obtidos na execução dos planejamentos. No mesmo sentido, a correção e a solução de problemas acabam sendo, muitas vezes, decorrências do processo avaliativo realizado – que demonstra as necessidades de correção, melhoria e aperfeiçoamento da organização e de seus rumos – mas também pode advir de inúmeras urgências que surgem e que precisam ser solucionadas durante o dia a dia dos gestores. As palavras de um gestor ilustram esta realidade.

  Mesmo fazendo visitas técnicas anteriores nas sedes dos eventos, muitas vezes chegamos na véspera de uma competição e as coisas não estão prontas ou as correções não providenciadas. E os jogos precisam acontecer. [...] Às vezes, [é necessário] até transferir uma modalidade pra outro município, ou localidade que ofereça condições imediatas pra atividade acontecer. [...] você precisar apagar uma série de incêndios para que a coisa aconteça (GE10).

  Como visto neste tópico, a atuação de gestores esportivos está pontuada a diferentes atividades e responsabilidades a eles atribuídas – partindo-se de uma responsabilidade mais ampla e geral pelas organizações esportivas que administram e afunilando-se em questões mais específicas como a avaliação de resultados, correção de processos e solução de problemas organizacionais.

  Intrínsecos às atividades e responsabilidades apresentadas até aqui, a atuação de gestores esportivos envolve determinados conhecimentos e habilidades. Assim sendo, a próxima seção deste capítulo de resultados abordará a atuação dos gestores esportivos a partir dos conhecimentos e habilidades que são necessários à atuação na gestão de organizações esportivas. As dificuldades enfrentadas pelos entrevistados durante o desempenho de suas funções também fazem parte do escopo da próxima seção.

  

4.2.2 Conhecimentos, habilidades e dificuldades relacionadas à

atuação dos gestores esportivos

  Esta seção apresenta os resultados relativos aos conhecimentos e habilidades que, na visão dos gestores entrevistados, se fazem necessários, ou que estão presentes, em sua atuação dentro das organizações esportivas, assim como as principais dificuldades encontradas no desempenho de suas funções. Embora os conhecimentos habilidades e dificuldades, muitas vezes, tenham permeado os discursos dos gestores de maneira conjunta, nesta seção, para melhor entendimento dos mesmos, procurou-se apresentá-los separadamente.

  4.2.2.1 Conhecimentos necessários à atuação do gestor esportivo Inicialmente, os gestores levantaram vários pontos já mencionados e relacionados à sua atuação profissional, ou seja, aqueles conhecimentos ligados diretamente às atividades por eles desenvolvidas nas organizações (planejamento, finanças, marketing) e suas responsabilidades. Neste sentido, muitos assuntos foram reincidentes, enquanto outros foram somente mencionados a partir deste momento.

  O conhecimento relativo ao esporte e suas especificidades foi relatado, por diversos entrevistados, como uma noção imprescindível à realização de um bom trabalho na gestão esportiva. Neste escopo, a organização de eventos, mais uma vez, foi afirmada como um conhecimento necessário, assim como questões relativas à elaboração das competições, tabela de jogos e outros elementos que se fazem necessários para realização de um evento da modalidade em que a organização esportiva atua.

  É necessário ter uma noção do que cada uma das modalidades necessita. Saber o que está atrás de cada um dos jogos. Que preparação é necessária, que material está envolvido, em função do número de equipes e atletas envolvidos. É necessário ter um certo conhecimento de logística pela demanda do transporte, hospedagem, alimentação de todos que estão envolvidos no evento. [...] na

  verdade, você tem que ter uma noção muito ampla, de várias coisas pra poder gerir os eventos. [...] O conhecimento sobre a organização e operacionalização de eventos é

fundamental (GE10).

  Outro gestor acrescenta:

  Acho que não precisa ser do esporte, assim com tem várias pessoas que não são do esporte. Mas tem que saber sobre o funcionamento da instituição. Tu tens que saber como é que ela funciona, se não, tu não vai conseguir administrar. Não adianta vir com métodos teóricos se tu não sabe o dia a dia do negócio. Por exemplo: como é que eu vou colocar uma meta de trezentas inscrições para um evento, se a média nacional é de cem inscritos? Tem que saber como funciona as coisas do esporte (GE2).

  O conhecimento administrativo, da mesma forma que o conhecimento esportivo foi, por diversas vezes, mencionado como um saber importante para a atuação dos gestores esportivos. Relacionado a esse desígnio, os gestores citaram novamente os temas planejamento, finanças, marketing, acrescentando ainda o conhecimento estratégico como um elemento relacionado à sua atuação. A captação de recursos foi tema reincidente entre os discursos dos gestores, que apontaram a elaboração de projetos como um conhecimento fundamental para essa atividade.

  Um elemento até então não observado nos discursos dos entrevistados, mas que alguns gestores relacionaram como importante para sua conduta profissional foi o conhecimento sobre a legislação de maneira geral e algumas de suas áreas específicas. As questões jurídicas do próprio esporte (a legislação esportiva) e também a legislação trabalhista receberam destaque no que os gestores percebem ser importante em sua atuação.

  Por fim, a questão política foi indicada como um saber por determinados gestores, por relacionar-se diretamente a sua atuação, principalmente no que diz respeito à possibilidade de captar recursos de entidades públicas e privadas que poderiam oferecer subsídios às organizações esportivas.

  A política é fundamental em qualquer entidade que lida com recursos públicos ou que lida com outras instituições de maneira geral. Se não tiver política, pelo menos um entendimento geral de como ela funciona, as coisas não andam, não vão pra frente (GE1).

  4.2.2.2 Habilidades necessárias à atuação do gestor esportivo Ao falarem sobre as habilidades necessárias para a atuação na gestão de organizações esportivas, a maioria dos entrevistados afirmou a capacidade de lidar com as pessoas como uma destreza fundamental ao gestor esportivo. Outras habilidades relacionadas ao trato com pessoas, como saber ouvir, motivar, liderar e gerir os sujeitos envolvidos nas atividades da organização também foram mencionadas.

  Pra mim, a parte mais difícil é o relacionamento com o funcionário, com o cliente, é o lidar com pessoas. Cada um é de um jeito e, às vezes, tu não sabe com agir. [...] Sem as pessoas, sem tua equipe, claro, tu não vai a lugar nenhum. Lidar com as pessoas é uma habilidade importante (GE8).

  Permeando o mesmo sentido, a habilidade de se comunicar de maneira eficiente, conjugada às capacidades de vender e negociar – idéias, produtos, serviços – são outras aptidões consideradas importantes na visão dos gestores entrevistados.

  Por fim, identificou-se que o gestor esportivo precisa não só de conhecimentos e habilidades mas, conforme pontuado por alguns entrevistados, também de certos atributos ou capacidades pessoais, como boa vontade, disposição, bom senso, feeling e transparência, para atuar adequadamente na gestão de uma organização esportiva.

  Os conhecimentos e habilidades necessários à atuação dos gestores esportivos foram identificados como um reflexo natural das atividades e responsabilidades incorridas aos entrevistados dentro das respectivas organizações esportivas.

  4.2.2.3 Dificuldades relacionadas à atuação dos gestores esportivos Em relação às dificuldades encontradas pelos gestores esportivos no transcorrer de sua atuação profissional, os entrevistados apontaram temas outra vez já mencionados e relacionados aos conhecimentos, habilidades, responsabilidades e atividades por eles desenvolvidos nas organizações esportivas.

  Percebeu-se que as dificuldades relatadas por certos entrevistados não necessariamente são percebidas da mesma forma por outros gestores, provavelmente devido às diferenças de formação, experiência anterior e percepção dos mesmos. Além disso, frente às particularidades de entendimentos, cabe ser mencionado que o próprio significado de dificuldade aqui empregado teve uma conotação abrangente, abarcando também problemas ou situações críticas enfrentadas, bem como os desafios da atuação dos gestores esportivos.

  Inicialmente, as questões do relacionamento e o trato com pessoas foram identificadas como um constante desafio da atuação de gestores esportivos, sobretudo, na percepção dos mais jovens ou com menos experiência na função – independentemente da formação.

  Eu apanhei, principalmente, no relacionamento com os funcionários, porque eu era muito nova e imatura, então, tu acaba querendo ser amiga de todo mundo, e não é por aí. [...] Tive que aprender até onde eu posso ir, até onde dá pra ser legal, daí onde tem que parar e mudar a postura e agir de outra maneira. Hoje eu já consigo trabalhar melhor isso (GE8).

  Permeando o mesmo sentido, alguns gestores afirmaram encontrar dificuldades em localizar pessoas qualificadas/capacitadas para o trabalho na gestão das organizações esportivas. Relataram ser difícil encontrar pessoas com qualificação para o trabalho e também, algumas vezes, de fazer com que as pessoas que trabalham na organização correspondam às demandas que lhes são exigidas.

  [...] a gente encontra muita gente despreparada pra trabalhar com a gente. A qualificação profissional nessa área [da gestão esportiva] é muito complicada. [...] as pessoas não têm muita noção do que tem que fazer. Não sei se a

  falha é na hora de orientar, se não tem uma orientação adequada pra essas pessoas, ou se é em encontrar essas pessoas bem qualificadas. Pode ser as duas coisas, mas eu acredito que seja mais a falta de qualificação das pessoas mesmo, da formação delas. [...] por não ter passado por aquilo ali em algum momento da graduação mesmo, até mesmo numa experiência de estágio, de não ter atuado nas diversas áreas, ter ficado restrito. (GE4)

  O excesso de atividades e responsabilidades ou acúmulo de funções é outro ponto identificado como dificultador da atuação de determinados gestores. Em algumas organizações esportivas, por uma restrição de recursos financeiros, os gestores relataram que, muitas vezes, acabam acumulando outras funções, outras atividades, o que os impede de desempenhar com mais plenitude as funções administrativas da organização.

  Antes era tudo em cima de um cargo só. [...] A gente fazia tudo, do planejamento à operação. E não era pra fazer tudo. Era pra gente ta gerindo, tomando decisão, pensando no negócio. Hoje nós conseguimos dividir um pouco mais, e aí eu consigo fazer muitas coisas que fazem com que a federação consiga crescer

um pouco mais (G1).

  Hoje, infelizmente, nos não temos um quadro de pessoal pra cada um cuidar de uma coisa, porque o orçamento que nós temos pra trabalhar é pequeno. Aí, pela falta de pessoas, você acaba indo pra operação também, não fica só no estratégico (GE6).

  Percebeu-se que grande parte das dificuldades pautadas pelos gestores está diretamente relacionada à ausência de experiência em determinada questão e/ou, principalmente, à deficiência ou falta de determinado conhecimento necessário à sua atuação.

  Antes daqui, eu nunca tive que gerenciar

  medo. Como que eu vou lidar com a colega de trabalho que está há mais tempo que eu aqui dentro? Sabe? O trato com as pessoas. Como criar um clima bom de trabalho. Eu não tinha experiência nisso. (GE2)

  A falta de determinados conhecimentos – relevantes à atuação profissional no campo da gestão esportiva – foi relatada como um ponto dificultador da atuação dos entrevistados. Da mesma forma, a ausência de uma formação acadêmica que pudesse colaborar diretamente para gestão de organizações esportivas foi mencionada como uma dificuldade.

  Sobre a falta de conhecimentos e, ainda, sobre como lidar com essa necessidade, um gestor declarou:

  Eu senti muita falta no início, porque minha formação foi todinha, sempre, na prática e benchmarking. [...]. Só que num determinado momento eu senti falta de uma parte acadêmica. Senti muita falta. Do lado teórico. [...] Eu tive que fazer vários cursos pra aprender. Fiz vários cursos pra buscar isso que me faltava. [...] Sempre que eu podia estava falando com profissionais, tava perguntando, aprendendo com quem sabia (GE6).

  Para lidar com a falta de determinados conhecimentos ou com a dificuldade de dominar a ampla gama de saberes necessários à gestão esportiva, os entrevistados indicam a possibilidade de o gestor ser assessorado por outros profissionais especialistas nas diferentes áreas do conhecimento em gestão de uma organização esportiva.

  Saber tudo?! [o gestor falava sobre os diversos conhecimentos, ou áreas do conhecimento, relacionados à gestão de uma organização esportiva] [...] Acho que tem que ter os princípios básicos de tudo. Ter uma visão sistêmica do todo e ser bom em duas ou três áreas. Tem que trazer pessoas boas pra compartilhar. Eu acredito muito no trabalho

em equipe (GE6). Para lidar com a falta do conhecimento técnico, específico de determinada área, um dos gestores afirma:

  Se eu não tenho a parte técnica [referindo-se ao conhecimento específico da área da Educação Física, pois a organização esportiva, no caso, é a academia] e eu não tenho interesse em estar buscando, eu tenho que me cercar de uma equipe de pessoas que tenham o conhecimento e que me ajudem nesse sentido. Porque em várias situações, principalmente, quando a gente vai fazer investimentos em aparelhagem, ou quando a gente vai, sei lá, mudar as modalidades, diversificar, a gente precisa de ajuda. Isso tudo é decidido com outras pessoas. Então, o conhecimento na área é essencial para gerir o negócio. Ou ter o conhecimento, ou estar cercado de pessoas que te auxiliem, né? Montar uma equipe que contribua nesse sentido (GE8).

  Alguns gestores relataram, ainda, encontrar dificuldades relacionadas à captação de recursos que poderiam subsidiar financeiramente as atividades das organizações em que atuam. Mencionaram dificuldades em acessar os recursos de fundo público e também de convencer investidores da iniciativa privada a aplicar recursos em projetos e organizações esportivas.

  Por fim, a necessidade de contornar situações adversas, “apagar incêndios”, “emergências” são outras questões pontuais alegadas como pequenos desafios mais relacionados às especificidades de cada situação e contexto organizacional.

  O Quadro 6 apresenta uma síntese dos resultados desta seção. Quadro 6 – Síntese dos resultados sobre a atuação dos gestores esportivos

  Atuação dos gestores esportivos Síntese dos resultados Atividades e responsabilidades

  • Responsabilidade geral pela organização esportiva e atividades relacionadas à mesma;
  • Manutenção e melhoria dos processos organizacionais e da estrutura física que a organização disp&otild>Planejamento organizacional;
  • Gestão finance>Captação de recursos;
  • Gestão de market
  • Relacionamento com o público-alvo e outros stakeholders da organização; - Lidar com pessoas, gerir pessoas.
  • Avaliar, corrigir e solucionar problemas; - Organização de eventos esportivos.
  • >Conhecimentos Esportivos: relativo ao(s) esporte(s) que a organização atua, organização de eventos, competições, tabela de jogos, etc.;
  • Conhecimentos Administrativos: planejamento, finanças, marketing, estratégia, elaboração de projetos;
  •   Conhecimentos

    • Outros conhecimentos: legislação (principalmente esportiva e trabalhista), política, captação de recursos, etc.
    • Lidar com pessoas, saber ouvir, motivar, liderar, gerir.
    • Comunicar, vender e negociar.
    • Boa vontade, disposição, bom senso, feeling e transparência (atributos).

      Habilidades

    • Relacionamento e o trato com pessoas;
    • Dificuldades em localizar pessoas qualificadas/capacitadas para trabalhar na organização;

      Dificuldades

    • Acúmulo de funções;
    • Ausência de experiência em determinada quest&atild
    • Falta de determinado conhecimento; - Captar de recursos.

      Fonte: elaborado pelo autor Percebeu-se, nesta seção, que muitas dificuldades encontradas nos discursos dos gestores estão relacionadas às diferentes particularidades de cada gestor e de seu contexto de atuação – a própria formação do indivíduo, a falta de experiência anterior em determinada questão, ou mesmo ao excesso de atribuições sobre o cargo.

      Como puderam ser observadas, várias das dificuldades expostas pelos entrevistados estão relacionadas à falta de conhecimentos ou de experiências relacionadas à gestão esportiva. Uma formação especifica para atuar na gestão de organizações esportivas, talvez possa contribuir para sanar algumas destas dificuldades. Neste sentido, a percepção dos gestores entrevistados sobre essa formação é o tema principal do tópico a seguir.

      4.3 PERCEPđấO DOS GESTORES SOBRE A FORMAđấO NECESSÁRIA PARA ATUAR NA GESTấO DE ORGANIZAđỏES ESPORTIVAS

      Nesta seção estão apresentados os resultados referentes à percepção dos entrevistados sobre a formação necessária para atuar na gestão de organizações esportivas (o segundo objetivo específico do estudo). Apresenta-se, inicialmente, a percepção dos entrevistados sobre a necessidade de gestores esportivos possuírem uma formação específica; em seguida, sobre o modo ou a maneira como deveria acontecer a formação de futuros gestores esportivos; e, por fim, sobre que elementos (conhecimentos, habilidades e outros aspectos) deveriam ser contemplados no processo formativo de um gestor esportivo.

      A formação aqui referida e inquirida aos entrevistados não diz respeito somente à formação acadêmica, tradicionalmente obtida em um curso universitário, mas à formação num sentido de preparação ou capacitação. De que maneira, na percepção dos entrevistados, deveria acontecer a formação/preparação de um indivíduo para atuar como gestor em uma organização esportiva?

      Identificou-se, inicialmente, que os gestores entrevistados, em sua ampla maioria, consideram a tradicional formação universitária – formação acadêmica em uma determinada área de conhecimento – como algo importante, todavia, não vital ou imprescindível à atuação na gestão de organizações esportivas.

      Os respondentes fundamentaram suas opiniões alegando a existência de gestores esportivos que mesmo não sendo formados em cursos universitários realizariam um trabalho adequado no âmbito da gestão esportiva. Outros entrevistados alegaram, ainda, que os conhecimentos necessários à função de gestor esportivo poderiam ser obtidos por meios diferentes de uma formação tradicional em determinada área do conhecimento.

      Acho que é importante ter uma formação, pra ter uma bagagem, um conhecimento. A formação universitária te dá algo nesse sentido. Embora tenha pessoas que podem ter o dom e conseguir gerenciar uma instituição mesmo não tendo uma formação tradicional (GE4.)

      A formação acadêmica, na opinião de outro gestor é

      [...] muito importante. A formação acadêmica, dentro de uma universidade, é muito importante. Mas não é vital. Se não eu não estaria aqui hoje [o gestor não concluiu a formação universitária]. [...] Acho que o conhecimento em si é necessário. Ele pode ser obtido em uma universidade, mas não só lá (GE6).

      Apenas um dos entrevistados afirmou ser indispensável ter uma formação acadêmica, no caso em Educação Física; no entanto, justificou sua afirmativa alegando:

      Eu tenho que defender a nossa área, para que possamos garantir o nosso espaço. A gente sabe que existem gestores que não são

      formados e que fazem bons trabalhos. Por terem os conhecimentos e, de repente, a própria história dessas pessoas ajudou nesse encaminhamento. Mas enquanto gestão esportiva, eu acredito que deveria ser um profissional da área da Educação Física (GE10).

      Mesmo existindo, de maneira geral, uma convergência nas percepções dos gestores sobre a importância – mas não obrigatoriedade

    • – de uma formação específica, os entrevistados apresentaram opiniões bastante diversificadas sobre qual seria, então, a maneira mais apropriada de formar/preparar um gestor esportivo.

      Embora, como já dito, a formação universitária não tenha sido considerada um elemento imprescindível, muitos gestores apontaram a formação acadêmica em uma área do conhecimento como um caminho possível de ser adotado.

      Alguns entrevistados referenciaram suas próprias formações como sendo uma opção para a preparação de gestores esportivos, enquanto outros questionaram a adequação de suas áreas de formação, entendendo que as mesmas não teriam contribuído de maneira efetiva para suprir suas necessidades profissionais. A Administração, a Educação Física e os Esportes foram áreas mencionadas, por muitos entrevistados, como áreas apropriadas à formação de gestores esportivos. Um dos entrevistados afirma:

      Eu acho que a formação de um gestor esportivo, pelo que eu passei, me remeteria a diferentes áreas. Tem necessidade de ter noção de Administração, de RH, finanças. Tem que ter a maior parte da noção dentro da Educação Física e do desporto. Não sei qual seria a solução, porque, dificilmente uma pessoa conseguiria ter todas essas áreas de formação dentro de um só curso, mas é importante ter conhecimentos em todas essas áreas (GE4).

      Ao refletir sobre a dificuldade de obtenção, em um único curso, dos diversos conhecimentos necessários à atuação na gestão esportiva, o mesmo gestor prossegue afirmando sobre sua própria área de formação:

      A Educação Física te trás muita noção de modalidades esportivas e de como elas funcionam, mas não te dá nenhuma noção de administração, de RH, contabilidade, economia, finança (GE4).

      Esse descompasso existente entre a formação oferecida em cursos de Educação Física e as necessidades inerentes à atuação na gestão de organizações esportivas é também percebida por outros gestores entrevistados – formados, e não formados nessa área de conhecimento. Um dos entrevistados argumenta que

      [A formação em] Educação Física, [...] não tem muito a ver, pra ser um gestor. Você poderia até desenvolver muitos produtos para uma empresa [uma organização esportiva]. Mas pra ser o gestor, essa formação não te poria numa situação pronta, como outras formações poderiam (GE7).

      Outros entrevistados compartilham de opiniões similares sobre a formação em Educação física. Um dos gestores alega inclusive que

      [...] talvez, seja aí uma das grandes deficiências dos cursos de hoje [cursos de graduação em Educação Física]. Exatamente essa parte de gestão. No curso de licenciatura você sai preparado pra dar aula, você não tem noção de administração. E olha que na escola você vai precisar administrar algumas coisas. [...] Na parte de bacharelado, me parece, que se houver [o oferecimento de disciplinas/conhecimentos de gestão], em alguns cursos, é mínimo o que se oferece. Você, na maioria dos casos, sai formado pra trabalhar em academia, em treinamento. Tinha que ter pelo menos alguma coisa, alguma noção básica disso [de administração] (GE10).

      Ao defender que a gestão de organizações esportivas fosse desempenhada por profissionais de Educação Física, um dos gestores seria existir cursos de graduação, dessa área de conhecimento, voltados para o campo da gestão.

      Eu acredito que pra fazer a gestão de federação esportiva, confederação esportiva, de clube esportivo é importante que tenha formação em Educação Física. Na realidade, não é preciso, eu conheço um monte que faz gestão e que não tem formação. Mas se você pudesse alinhar a gestão em um curso de Educação Física, não teria coisa melhor pra gestão de uma federação, confederação, coisa assim. Se for possível fazer um curso de Educação Física voltado pra gestão, era perfeito (GE1).

      Juntamente com a Educação Física, a Administração também foi pontuada como possibilidade para a formação de gestores esportivos. Tanto a formação universitária em Administração quanto, mais especificamente, os conhecimentos administrativos inerentes à formação acadêmica nessa área do conhecimento, foram afirmados por diversos entrevistados como necessários à formação de gestores esportivos.

      Os dois conhecimentos, administrativo e esportivo, são necessários. De algum jeito, a formação do futuro gestor tem que abranger esses dois conhecimentos. Eu faria o mesmo caminho, mas teria feito junto com o curso de Educação Física, ou logo depois, um curso de Administração. [...] Mas se alguém já sabe que quer ser gestor esportivo, poderia fazer um curso de Administração e procurar paralelamente os conhecimentos específicos do esporte. Vai ler, vai visitar uma instituição esportiva, procurar entender aquele meio específico, aquele mercado, aquele público (GE2).

      Na opinião de um dos entrevistados a formação de gestores esportivos deveria estar essencialmente fundamentada na área da Administração; e uma formação sem relação, ou desconexa à área

      administrativa, não contribuiria para a atuação de gestores no contexto esportivo.

      [...] um historiador, por exemplo, não se daria muito bem na gestão esportiva. [...] Eu diria que se você estiver formado na área de Administração, em um dos pilares que compõem uma empresa no lado administrativo. Planejamento, finanças, contabilidade, recursos humanos, marketing. Acho que você ta indo bem. Assim que começa a fugir desses campos... [balança a cabeça negativamente] (GE7).

      Não obstante aos caminhos e possibilidades de formação de gestores apresentados até aqui, alguns entrevistados mencionaram a possibilidade de que os conhecimentos de uma formação em Administração pudessem ser obtidos por meios diferentes da tradicional formação universitária. No entanto, é cabível considerar que essa possibilidade não esteja restrita aos conhecimentos da Administração, mas também da área da Educação Física, dos esportes e de outras diversas áreas.

      [...] tu achas que tendo uma formação acadêmica tu vai aprender a ser um dono de negócio? Eu acho que não. Nem fazendo administração. Às vezes, com um curso técnico tu podes ter o mesmo sucesso, ou um curso do SEBRAE. [...] Tem que ter o conhecimento em Administração, mas não necessariamente num curso de graduação. (GE8) [...] não sei se precisava ter a formação em Administração, mas se ele [o gestor esportivo] não tiver, em algum momento ele vai precisar ir atrás desse conhecimento [administrativo]. [...] Vai chegar um momento que ele não vai saber o que fazer e aí ele vai ter, ou que perguntar pra alguém o que fazer, ou vai ter que ir à trás do conhecimento. Talvez não precise ser formado, mas o conhecimento tem que ter (GE2).

      Além da formação em cursos de Administração e Educação Física, a possibilidade de fazer cursos específicos voltados à gestão esportiva – tanto no nível de graduação, quanto de especialização – também foi levantada entre os entrevistados. Entretanto, pelo desconhecimento sobre o que é explorado em cursos deste tipo, e também pelo provável desconhecimento sobre a própria existência dos mesmos – principalmente os de graduação – essa alternativa não foi muito explorada pelos entrevistados.

      Um dos entrevistados entende que possuir um curso específico de gestão esportiva traria vantagens ao gestor esportivo, porém outros entrevistados concordam que não possuir essa formação específica não impediria alguém de ser tornar um gestor.

      É claro que num período inicial, a pessoa que fez uma faculdade de gestão esportiva tem vantagens sobre qualquer um de outras áreas. [...]Mas não ter a formação não obsta alguém de se tornar um gestor esportivo. Seria interessante, por exemplo, que se eu permanecer nessa área, eu faça um curso de gestão esportiva para aprimorar, pra me dar mais tranquilidade, mais poder de decisão (GE9).

      Ainda sobre cursos específicos de gestão esportiva, em nível de graduação e especialização, um dos gestores declara:

      Eu acho que não tem necessidade de ter um curso de graduação especifico de gestão esportiva. Mas se existe esse cargo, essa possibilidade do profissional atuar, acho que poderia ter um curso de gestão esportiva como um curso de especialização. Acho que é como tem hoje, mas não conheço o que de fato tem

    nesses cursos (GE4).

      Não obstante às variadas alternativas de formação apresentadas até aqui pelos entrevistados, percebeu-se que implícito a muitos discursos dos entrevistados, o domínio de determinados conhecimentos era percebido como mais importante do que o modo, ou a maneira, como esses saberes seriam apreendidos (se em uma formação universitária ou em modos alternativos).

      Nesse sentido, procurou-se identificar quais seriam os conhecimentos, as habilidades ou outros possíveis elementos, considerados relevantes pelos entrevistados, e que mereceriam ser contemplados na formação de futuros gestores esportivos.

      4.3.2.1 Conhecimentos e/ou habilidades importantes à formação Muitos elementos destacados pelos gestores poderiam confundir-se conceitualmente entre saberes e habilidades – o conhecimento em negociação, ou comunicação, por exemplo, e a habilidade de negociar ou de comunicar-se eficazmente. No entanto, o fundamental a ser destacado nesta seção é quais seriam os elementos considerados fundamentais (sejam conhecimentos e/ou habilidades) para a formação de gestores esportivos. Esses elementos poderiam ser compreendidos, talvez, como conteúdos ou destrezas a serem desenvolvidos durante o processo formativo.

      Diversas questões identificadas nos depoimentos já haviam sido mencionadas pelos gestores, quando arguidos sobre sua atuação profissional, o que demonstra coerência nos discursos e, principalmente, a necessidade de existir uma harmonia entre o que prática profissional exige e o que a formação profissional deve proporcionar.

      Sinteticamente, após analisar os diversos discursos sobre esta questão, os elementos evidenciados pelos entrevistados puderam ser classificados em duas grandes categorias, quais sejam: os saberes administrativos e os saberes esportivos.

      Os saberes administrativos, como a própria denominação elucida, seriam aqueles necessários à formação de gestores que contribuiriam para a realização das rotinas administrativas e a administração de organizações esportivas como um todo. Entre estes saberes, os que receberam mais evidência foram: a gestão de recursos humanos e de materiais; gestão financeira e contábil; gestão de processos; marketing e comunicação; elaboração de projetos; vendas e negociação; gerenciamento do tempo; planejamento e estratégia organizacionais.

      Em relação aos conhecimentos esportivos, ou seja, aqueles relacionados às generalidades do contexto esportivo e as peculiaridades dos diversos esportes, os entrevistados percebem que a formação de futuros gestores esportivos deveria contemplar, principalmente, saberes relacionados à organização de eventos esportivos; à política e governança no contexto esportivo; à legislação esportiva; bem como ao mercado, à indústria esportiva e as especificidades das diversas modalidades esportivas – ou da modalidade em que o gestor busca atuar.

      Além dos conhecimentos administrativos e esportivos, alguns gestores destacaram os conhecimentos gerais, também relevantes à formação de gestores esportivos. Neste escopo, a governança e as políticas públicas, a psicologia, a informática e a legislação de maneira geral (principalmente a empresarial e a trabalhista) foram saberes citados como relevantes à atuação de gestores esportivos. Mais uma vez, a questão de lidar, gerir e motivar pessoas foi um conhecimento/habilidade destacado por muitos entrevistados como necessário à formação do gestor esportivo.

      4.3.2.2 Necessidade de experiências práticas na formação Além dos elementos mencionados até aqui, um ponto de grande convergência nas percepções dos entrevistados foi a importância de existir experiência(s) prática(s) durante a formação de gestores esportivos. Neste sentido, os gestores afirmam em uníssono a necessidade de um gestor, em formação, vivenciar experiências relacionadas aos contextos esportivos e administrativos.

      Essas vivências poderiam acontecer de diversas maneiras. Segundo os entrevistados, a realização de um estágio supervisionado – na área de gestão – em uma organização esportiva, o acompanhamento de gestores em sua atuação profissional, a participação na organização e na execução de eventos esportivos, a prestação de serviços voluntários em instituições esportivas, seriam algumas possibilidades de inserir experiências práticas na formação de gestores esportivos.

      As atividades práticas poderiam ser desenvolvidas independentemente de estarem ligadas diretamente à gestão de uma organização esportiva. O importante, na percepção dos entrevistados, seria que os gestores, em formação, pudessem vivenciar uma variedade de experiências – esportivas, administrativas, ou ambas – que contribuíssem direta e/ou indiretamente em sua futura atuação como gestores esportivos.

      Independente do que tu vai fazer na instituição, mas tens que estar lá dentro, tem que estar de olho como funciona. É isso que me ajudou muito pra eu ser gestor aqui. Como eu trabalhava no departamento técnico [departamento envolvido em várias atividades da organização esportiva], eu tinha experiência no dia a dia da federação. Eu sabia, tirando a parte financeira, eu sabia quase tudo. [...] na parte prática eu acho que teria que tentar passar por o máximo de departamentos possível na instituição (GE2).

      Para os entrevistados, um gestor em formação poderia desenvolver atividades em um ou em vários contextos esportivos – buscando identificar as necessidades particulares das diferentes modalidades, atividades e eventos esportivos. E até mesmo em organizações não esportivas, buscando aprender conhecimentos e desenvolver habilidades relacionadas à administração geral – o que ofereceria experiências e subsídios a sua futura atuação como gestor.

      [...] o importante é vivenciar experiências que façam o individuo perceber as necessidades de gestão. [...] participando de um evento, por exemplo, ele vai perceber que pra ter jogo tem que ter uma tabela de jogos, pra ter inscritos tem que divulgar, pra divulgar precisa pensar na melhor forma de fazer isso, vai ter que planejar. E que material eu vou usar pra chamar a atenção? Então, a partir do momento que tu participa na prática das atividades e da organização delas, tu começa a aprender quais são as verdadeiras necessidades envolvidas (GE4). Eu acho essencial a prática. Talvez não precise ser uma prática como gestor, pode ser a prática num outro segmento, quem sabe. Eu trabalhei em balcão de atendimento, por exemplo, e é um jeito de tu aprender muito. Também trabalhei com sistema de gestão da qualidade [...], aprendi muito sobre serviço. Eu

      acho que a experiência de trabalho em qualquer coisa, em qualquer área é fundamental. Não necessariamente na gestão (GE8).

      A prática é um momento determinante e decisivo de aprendizagem, sendo o momento em que as teorias são colocadas em prática e onde efetivamente o aprendizado vai acontecer. Muitos entrevistados consideram que foi através da vivência prática, no dia a dia das organizações esportivas, que aprenderam ou se tornaram efetivamente gestores esportivos.

      Não adianta. Na faculdade você não aprende, ou aprende parcialmente. Na faculdade você vai receber uma teoria, mas tem que ter prática. Por que existe uma distância entre a teoria e a prática, e só vivendo a situação real pra entender como funciona de verdade. [...] Se você só ler um manual de como se faz uma competição e depois for fazer, vai ser uma encrenca atrás da outra. Tem que viver a prática pra aprender de verdade como as coisas funcionam. Foi assim que eu aprendi. (GE1).

      Como visto nesta seção sobre a percepção dos entrevistados, não existe um caminho único para formar/preparar futuros gestores esportivos. Existe uma convergência de entendimentos no que se refere à necessidade da formação complementar ás áreas e, principalmente, os conhecimentos administrativos e esportivos. Tanto os conhecimentos administrativos como os conhecimentos esportivos poderiam advir de diferentes e diversificadas maneiras.

      A formação acadêmica – nas áreas da Administração, Educação Física e especificamente em cursos de Gestão Esportiva – seria uma delas, mas não pode ser considerada a única possibilidade. A inserção de vivências práticas é unanimidade, na opinião dos gestores entrevistados, como um requisito à formação do futuro gestor de uma organização esportiva, independentemente de estar ligada diretamente à gestão esportiva.

      No Quadro 7 é apresentada uma síntese dos resultados alcançados nesta seção do estudo. Quadro 7 – Síntese dos resultados sobre a percepção dos gestores esportivos.

      Percepção dos Síntese dos resultados gestores esportivos

    • Não existe uma única forma para se tornar gestor esportivo;
    • A formação universitária é importante, mas não vital ou imprescindível.
    • Formação deve estar fundamentada no

      

    Formação oferecimento e desenvolvimentos de

    específica para conhecimentos e habilidades relacionados,

    atuar na gestão principalmente, às áreas administrativa e

    esportiva esportiva.

    • A experiência prática é um elemento importante para a formação de gestores esportivos, podendo acontecer de diferentes maneiras que contemplem vivências administrativas e esportivas.

      Fonte: elaborado pelo autor Concernente ao terceiro objetivo específico desta dissertação, a formação em Educação Física no tocante à gestão é repercutida na próxima seção.

      4.4 A FORMAđấO EM EDUCAđấO FễSICA RELACIONADA ầ GESTÃO

      Nesta seção estão apresentados os resultados do estudo relativos à pesquisa realizada a partir dos currículos dos cursos de formação em Educação Física do Estado de Santa Catarina, e também das ementas das disciplinas relacionadas à gestão. Os resultados estão segmentados em duas partes principais: primeiramente, apresentam-se considerações advindas da observação das disciplinas e dos currículos; em seguida é apresentado o resultado da análise realizada a partir das ementas das referidas disciplinas.

      Cabe ser mencionado que um número expressivo das instituições investigadas – aproximadamente metade das IES’s –, embora disponibilizassem as grades curriculares de seus cursos de formação, não apresentavam os ementários das disciplinas que compunham seus currículos, nos respectivos endereços eletrônicos pesquisados. Uma das instituições de ensino não apresentava nem mesmo o currículo do curso oferecido. O currículo e ementas não disponíveis nos respectivos sites institucionais, por conseguinte, não fizeram parte da análise da dissertação.

      A observação inicial dos currículos de Educação Física demonstrou a existência de uma diversidade de nomenclaturas utilizadas pelas instituições de ensino na identificação das disciplinas relacionadas à gestão. Não obstante a esta realidade, é perceptível que a diversidade de terminologias empregadas pelas instituições, muitas vezes, buscam significar um mesmo escopo de conhecimentos abrangidos nas matérias acadêmicas.

      “Gestão de eventos”, “planejamento de eventos” ou “organização de eventos” – por exemplo – são denominações de disciplinas identificadas em diferentes currículos de formação, mas que abordam, claramente, um mesmo objeto de estudo – os eventos. Neste sentido, percebeu-se que termos como esporte, atividade física, Educação Física, desporto, saúde, lazer, assim como Administração, gestão, organização, planejamento, muitas vezes, são empregados diversificadamente nas titulações das disciplinas, mas resultam em conotações assemelhadas.

      Após a observação dos currículos e identificação de todas as disciplinas concernentes à temática do estudo, identificou-se a existência cinco tipos principais, ou categorias, de disciplinas relacionadas à área da gestão. As – categorias de – disciplinas identificadas foram: (1) Gestão Esportiva, (2) Organização de Eventos, (3) Marketing Esportivo, (4) Empreendedorismo e (5) Estágio em Gestão.

      Observou-se, também, uma heterogeneidade na composição das grades curriculares nos cursos investigados, no tocante às disciplinas relacionadas à gestão. Isso significa dizer, a título de exemplo, que algumas instituições de ensino oferecem apenas uma disciplina em seu currículo, enquanto outras disponibilizam um eixo curricular formado por quatro ou cinco disciplinas, incluindo estágio obrigatório na área de gestão.

      A disposição ou configuração das disciplinas nas grades curriculares também é variada. Assim, em determinadas instituições as disciplinas relacionadas à gestão estão dispostas nas fases iniciais do curso, enquanto em outras, as cadeiras de gestão estão alocadas na etapa (metade) final da formação.

      A heterogeneidade de configurações das grades curriculares possibilita, também, identificar que determinados cursos disponibilizam aos graduandos, por exemplo, três distintas disciplinas, sendo uma de “gestão esportiva”, outra de “marketing esportivo” e mais uma de “empreendedorismo”, enquanto outros cursos disponibilizam os mesmo assuntos/conteúdos, porém em apenas uma disciplina intitulada “empreendedorismo, gestão e marketing esportivo”. As cargas horárias das disciplinas também variam de uma instituição para outra.

      Todos os currículos investigados apresentaram pelo menos uma disciplina relacionada à gestão. A maioria das IES proporciona mais de uma disciplina de gestão na formação em Educação Física, por outro lado, menos da metade disponibiliza estágios obrigatórios nesta área. O estágio, como será visto mais à frente – ao serem apresentados os resultados da análise dos ementários dessas disciplinas – na maioria dos cursos pode ser realizado, mas não, necessariamente, é concretizado na área da gestão esportiva.

      As disciplinas, ou categorias, mais frequentemente observadas nos currículos dos cursos de bacharelado em Educação Física são vinculadas à gestão esportiva e à organização de eventos. As disciplinas com menor frequência nos currículos investigados são relativas ao marketing esportivo e a empreendedorismo.

      Não obstante aos resultados obtidos até então, a análise das disciplinas e de suas titulações demonstrou-se superficial ao perceber-se que disciplinas – de diferentes IES – com denominações diferenciadas poderiam, por vezes, abordar temáticas semelhantes; E ainda, que determinadas matérias poderiam explorar assuntos/temas além daqueles cuja sua titulação remeteria inicialmente.

      Neste sentido, através da identificação de categorias temáticas presentes nas ementas das disciplinas já selecionadas, buscou-se compreender mais densamente sobre a formação relacionada à gestão oferecida nos cursos de Educação Física. A partir da análise de conteúdo identificaram-se categorias temáticas inseridas nos ementários das disciplinas relacionadas à gestão dos cursos de formação investigados. O tema administração/gestão foi constantemente notado nos ementários das disciplinas e, por conseguinte, compuseram muitas das categorias identificadas – o que é compreensível visto que a análise incidiu sobre disciplinas relacionadas à gestão. Não obstante, outros assuntos foram observados nas ementas das disciplinas investigadas relacionando-se, direta ou indiretamente, à temática dominante.

      Nas ementas das disciplinas relacionadas à gestão foram identificadas seis categorias temáticas: (1) Gestão de Organizações Esportivas; (2) Gestão e Empreendedorismo para Educação Física; (3) Organização de Eventos; (4) Marketing Esportivo; (5) Conhecimentos Intrínsecos à Gestão; e (6) Prática em Gestão.

      Embora as categorias temáticas encontradas nos ementários das disciplinas possam assemelhar-se e até coincidir-se com categorias já identificadas nas nomenclaturas das disciplinas, é relevante destacar que as categorias advindas das ementas refletem efetivamente os assuntos, ou temas, contemplados pelas matérias acadêmicas da formação em Educação Física, independentemente da adequação das denominações dadas às mesmas pelas instituições de ensino.

      Isso significa um tema, como o marketing esportivo, por exemplo, pode ser observado em uma matéria intitulada com o mesmo nome, mas também pode estar presente em uma disciplina nomeada gestão esportiva, ou mesmo organização de eventos.

      Inicialmente, a gestão esportiva ou a Gestão de Organizações Esportivas foi identificada como uma categoria eminente nas ementas das disciplinas analisadas. Os ementários desta categoria temática abordam essencialmente as teorias fundamentais da Administração aplicadas às organizações esportivas – clubes, academia, federações esportivas, etc. O planejamento estratégico, a elaboração de planos de negócios, as estruturas organizacionais e as principais funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas à gestão de organizações esportivas, são alguns dos elementos identificados em ementas que compõem esta categoria temática.

      De modo semelhante – mas não idêntico – as teorias administrativas conjugadas à questão do empreendedorismo, foram observadas relacionando-se à Educação Física como profissão, e mais especificamente, aos profissionais desta área de formação. Nesta categoria, nomeada Gestão e Empreendedorismo para Educação Física observaram-se ementas tratando de temas como estratégias de sucesso profissional; campo de atuação, mercado de trabalho e áreas emergentes da profissão; oportunidades de negócio, visão empreendedora, criatividade e casos de sucesso/fracasso em setores relacionados à Educação Física (esportes, fitness, saúde, lazer, etc.) e seus profissionais.

      A Organização de Eventos surgiu, também, como outra categoria temática em evidência nas ementas das disciplinas relacionadas à gestão nos cursos de Educação Física. De modo semelhante aos resultados já apresentados, que identificaram a atuação de gestores esportivos estando intimamente relacionada a essa atividade, a organização de eventos relacionados à Educação Física foi igualmente identificada nas ementas das disciplinas de formação.

      Os ementários enquadrados nesta categoria versam essencialmente sobre a gestão de eventos e atividades relacionadas às áreas da Educação Física e esportiva – competições, campeonatos, torneios, gincanas, festivais esportivos; eventos recreativos, comunitários e de lazer em geral. Temas como planejamento, organização, execução e avaliação de eventos/atividades diversos; os modelos e sistemas de disputa utilizados em competições esportivas e a elaboração de regulamentos para as mesmas; assim como os aspectos financeiros, de busca de recursos/patrocínios e de divulgação dos eventos, foram os principais temas componentes desta categoria.

      O Marketing Esportivo recebeu destaque em ementas de disciplinas vinculadas à gestão nos cursos de Educação Física e também foi percebido como um tema relevante à temática deste estudo. Nesta categoria observou-se o marketing de organizações esportivas, incluindo os temas composto mercadológico, desenvolvimento de marcas, produtos e serviços, comportamento do consumidor, pesquisa de marketing, análise dos ciclos de vida de produtos e organizações sempre aplicados às organizações esportivas. Além destes, o marketing realizado por meio do esporte ou da indústria esportiva – de suas organizações, produtos e serviços – e explorado, principalmente, na questão do patrocínio esportivo, também foi um tema identificado nessa categoria.

      Percebeu-se que em determinadas ementas de disciplinas cuja temática central é a gestão, puderam ser observados elementos com íntima relação ao tema, mas que não se enquadrariam como teorias ou conhecimentos advindos da área administrativa. Assim, a legislação esportiva, por exemplo, foi um elemento constantemente observado em ementas de disciplinas ligadas à gestão, fazendo parte, portanto, de uma categoria nomeada Conhecimentos Intrínsecos à Gestão. Do mesmo modo, as políticas públicas e de incentivo ao esporte; as regulamentações vinculadas aos esportes e ao profissional da Educação Física; a legislação empresarial; a economia e a tecnologia vinculadas à indústria esportiva são abordagens que compuseram esta categoria temática.

      Esses componentes das ementas de gestão, mesmo que não sejam, em suas essências, conhecimentos administrativos, fazem parte de um conjunto de saberes importantes à atuação na gestão esportiva e que embasam o trabalho neste campo de atuação profissional (NOLASCO, 2006; FERRAZ et al., 2010). Desta forma, é compreensível que tais elementos estejam presentes nas ementas das matérias acadêmicas concomitantemente aos fundamentos da Administração, contribuindo e dando suporte à futura intervenção profissional, no âmbito da gestão.

      Por fim, a Prática em Gestão foi identificada, basicamente, vinculada aos estágios obrigatórios dos cursos de Educação Física, mas também foi possível percebê-la em disciplinas – teoricamente – não práticas, mas que propunham em seus ementários vivências pautadas na efetiva organização de eventos, atividades recreativas ou competições esportivas.

      Em relação aos estágios obrigatórios, cabe ser mencionado que ao analisar os ementários das disciplinas identificou-se que sua realização não era obrigatoriamente exercida na área da gestão, sendo apenas uma possibilidade, como pode ser percebido no seguinte texto de uma ementa de estágio obrigatório:

      Estágio de prática profissional em Educação Física, sob orientação e supervisão docente, em instituições esportivas e/ou gestão dos esportes (EMENTA DE UMA DISCIPLINA DE ESTÁGIO OBRIGATÓRIO, grifo nosso).

      A obrigatoriedade de estagiar no âmbito da gestão esportiva é exigida em apenas uma das IES investigadas. Nesta instituição, que em seu currículo dispunha de outras disciplinas de estágio, era contemplado em sua grade curricular um estágio supervisionado obrigatório em gestão esportiva. De maneira sintética os resultados desta seção estão expostos no Quadro 8, a seguir: Quadro 8 – Síntese dos resultados sobre a formação em Educação Física relacionada à gestão

      A formação em Síntese dos resultados Educação Física

    • Heterogeneidade dos currículos em relação ao oferecimento de disciplinas de gestão, nomenclaturas utilizadas na identificação das matérias, disposição na estrutura curricular e

      Currículos

      abrangência de temas abordados;

    • Todos os currículos ofereciam pelo menos uma disciplina relacionada à gestão;
    • Foram identificadas cinco categorias temáticas de disciplinas: (1) Gestão

      Esportiva, (2) Organização de Eventos, (3) Marketing Esportivo, (4) Empreendedorismo e (5) Estágio em Gestão;

    • A gestão esportiva e a organização de

      Disciplinas

      eventos são as disciplinas mais

      relacionadas à

      frequentemente observadas nos currículos;

      gestão

    • A disciplina de estágio em gestão esportiva

      é disponibilizada em menos da metade das instituições de ensino. Nestas, o estágio não acontece necessariamente na gestão, sendo apenas uma possibilidade.

    • Foram identificadas seis categorias temáticas advindas das ementas das disciplinas de gestão: (1) Gestão de

      Organizações Esportivas; (2) Gestão e

      Ementas

      Empreendedorismo para Educação Física; (3) Organização de Eventos; (4) Marketing

      Esportivo; (5) Conhecimentos Intrínsecos à Gestão; e (6) Prática em Gestão. Fonte: elaborado pelo próprio autor Nesta seção pôde-se observar que a formação relacionada à gestão oferecida em cursos de Educação Física está configurada de maneira heterogênea nas diversas instituições investigadas. Observando- se o conjunto de disciplinas e ementas analisadas percebe-se que suas temáticas convergem em vários pontos com a atuação dos gestores esportivos, mas é importante frisar que isso não pode ser afirmado para cada curso de formação, se observado individualmente.

      À luz desta perspectiva e abarcando o conjunto de resultados até aqui apresentados, a próxima seção da dissertação apresenta algumas reflexões sobre a formação em Educação Física no tocante à gestão.

      4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Esta seção discute os principais resultados encontrados na pesquisa empírica da dissertação. A opção de realizar a discussão separadamente à apresentação dos resultados teve por objetivo expor os resultados de maneira clara e pontual, dando ênfase, neste momento, aos achados mais relevantes do estudo, debatendo-os com a literatura e confrontando-os com outros estudos realizados sobre os temas aqui abordados.

      Inicialmente, a caracterização dos gestores esportivos, anteriormente apresentada, revelou um perfil profissional do gestor participante desta pesquisa, no qual a ampla maioria dos indivíduos são homens (apenas uma gestora é mulher), têm formação superior completa (a maioria – 80% – dos indivíduos é formada em Educação Física ou em Administração), e com faixa etária entre 32 e 63 anos (média de 41 anos).

      Ainda que a seleção dos sujeitos participantes da pesquisa tenha ocorrido utilizando-se de critérios como intencionalidade, acessibilidade e conveniência, a amostra utilizada encontra harmonia com vários estudos realizados sobre o perfil de gestores esportivos.

      O estudo de BASTOS et al. (2006), investigou administradores de clubes sócio-culturais e esportivos em São Paulo, tendo encontrado, em síntese, um perfil de homens, casados, com ensino superior completo e idade média entre 40 e 49 anos.

      De maneira assemelhada, o estudo de Assis e Fonseca (2013) identificou que os gestores de federações brasileiras, da modalidade voleibol, são todos homens, com idades entre 31 e 60 anos, e com formação superior completa. O mesmo estudo demonstrou, no entanto, que apenas 10% dos gestores investigados tinham formação relacionada às áreas da Administração ou esportes, o que diverge dos resultados da presente dissertação, que observou que a ampla maioria dos gestores investigados é formada em Educação Física ou em Administração.

      Formação semelhante foi observada na investigação de Santana et al. (2012), realizada com gestores de academias e rede de academias. Os autores demonstraram o perfil de administrador com formação superior completa (predominantemente em Educação Física e Administração), faixa etária pouco mais juvenil (entre 30 e 39 anos) e, novamente, a prevalência do gênero homens.

      A investigação realizada sobre gestores de federações olímpicas do estado de Pernambuco (PEDROSO et al., 2010) apontou, igualmente, um perfil masculino, com faixa etária entre 41 e 49 anos, e com formação completa, embora apenas 28% dos participantes do estudo tivessem formação na área de Administração ou desporto.

      A dominância do gênero masculino na administração de organizações esportivas é evidenciada, ainda, por outros estudos (AZEVÊDO; BARROS, SUAIDEN, 2004; BASTOS et al., 2006; AZEVÊDO; SPESSOTO, 2009; MARONI; MENDES; BASTOS, 2010), mas a o gênero feminino também é observado na gestão de organizações esportivas conforme aponta a pesquisa de Bastos, Fagnani e Mazzei (2011), realizada em rede de academias de São Paulo.

      Quanto a faixa etária dos gestores esportivos contata-se, em concordância às observações de Santana et al. (2012), que, na maioria das vezes, esses indivíduos têm mais de trinta anos, o que possibilita entender que a gestão de organizações esportivas é, normalmente, realizada por profissionais com certa maturidade pessoal e vivência profissional, não sendo exercida, comumente, por indivíduos com faixa etária inferior aos trinta anos.

      Os resultados do presente estudo demonstraram, ainda, a atuação de gestores esportivos delineada por diferentes indicadores, como atividades, responsabilidades, conhecimentos e habilidades, bem como dificuldades relacionadas ao desempenho de suas funções nas organizações esportivas.

      Neste sentido, várias das atividades desenvolvidas e responsabilidades assumidas pelos gestores do presente estudo (quais sejam: planejamento organizacional; gestão financeira; captação de recursos, marketing, lidar/gerir pessoas, avaliar, solucionar de problemas, organizar eventos, entre outras.) foram, também, identificadas por outras investigações de âmbito nacional e internacional.

      Maçãs (2006) analisou gestores esportivos do futebol de Portugal e identificou, entre outras atividades e responsabilidades – mais especificas da referida modalidade –, que a gestão financeira, o marketing, a captação de receitas, a composição da equipe de trabalho, a liderança, a avaliação e a resolução de problemas são algumas das principais atividades desenvolvidas pelos gestores portugueses, o que converge com atividades identificadas nos diferentes contextos esportivos investigados por esta dissertação.

      De modo análogo, no contexto canadense, Danilchuk e Chelladurai (1999) identificaram a gestão financeira, gestão de recursos, liderança, política, solução de conflitos e captação de recursos como as funções mais desenvolvidas por gestores esportivos.

      Na atuação de administradores de clubes e federações esportivas alemãs, Horch e Schutte (2003), observaram a organização de eventos, o gerenciamento de pessoas, a captação de patrocínios e o controle financeiro como atividades/responsabilidades de gestores de organizações esportivas.

      De maneira semelhante, no âmbito nacional, os estudos de Assis e Fonseca (2013) e Pedroso et al. (2010) – que pesquisaram respectivamente gestores de federações de voleibol de diferentes estados brasileiros; e federações olímpicas do estado de Pernambuco – demonstraram a organização de eventos/realização de competições esportivas, o planejamento, a organização da instituição como um todo, e a captação de patrocínios como as principais atividades desenvolvidas por gestores esportivos brasileiros.

      Ao que se pode perceber, os resultados obtidos pela presente dissertação coadunem com os achados alcançados em diversas investigações sobre a atuação/função/responsabilidades de gestores esportivos, tanto no contexto nacional, como internacional.

      Conforme exposto pela presente dissertação, determinados conhecimentos e habilidade permeiam a atuação dos gestores e suportam o desempenho das funções desses profissionais, sendo fundamentais para realização das atividades e responsabilidades dos administradores de organizações esportivas.

      Neste bojo, os conhecimentos identificados pelo presente estudo evidenciaram-se, fundamentalmente, saberes relativos aos esportes (aspectos relativos e específicos ao esporte/esportes que a organização atua, à organização de eventos e competições, etc.) e saberes administrativos (envolvendo, por exemplo, o planejamento, as finanças, o marketing, a estratégia e a elaboração de projetos). As habilidades observadas no presente estudo – em síntese – estão relacionadas ao lidar com pessoas (de dentro e de fora da organização), saber ouvir, motivar, liderar, gerir; comunicar de maneira eficaz, vender e, também, negociar.

      Os resultados do estudo de Mello e Silva (2013) assemelham-se parcialmente ao obtidos pela presente dissertação. Os autores demonstram que a atuação de gestores esportivos, atuantes em academias de ginástica, é desenvolvida baseada em sete conhecimentos e nove habilidades principais. A gestão de pessoas, finanças, vendas, conhecimento técnico sobre as áreas da academia, marketing, conhecimentos administrativos e planejamento foram identificadas como conhecimentos relevantes ao gestor de academias esportivas. A liderança, o relacionamento interpessoal, a composição do mix de marketing, a visão sistêmica, a delegação de funções, a temperança, a mediação, a gestão participativa e a estratégia foram diagnosticadas como habilidades intrínsecas ao desempenho profissional de gestores esportivos.

      As investigações de Assis e Fonseca (2013), e de Pedroso et al. (2010) assinalam que a administração esportiva, o marketing esportivo e a gestão de projetos são conhecimentos fundamentais para atuar na gestão de organizações esportivas.

      No estudo de Ko; Henry e Kao (2011) foram investigados os conhecimentos, ou competências, mais importantes e relacionados à atuação de gestores esportivos, na opinião de profissionais e acadêmicos da gestão esportiva em Taiwan, contatando-se que não existe uma diferença significativa entre a percepção dos profissionais participantes do estudo. Foram identificadas as técnicas de gestão; a teoria e fundamentos relacionados aos esportes; o desenvolvimentos e a prestação de serviços; o domínio de língua estrangeira e a capacidade de aprendizagem; a liderança; as finanças, a economia e as capacidades analíticas; a comunicação; a consciência política; a contabilidade e a gestão de risco; a gestão da informação e tecnologia; e teoria da gestão e gestão do conhecimento como as onze competências/saberes capitais para o gestor de organizações esportivas.

      Essas competências, conforme argumentam os próprios autores (KO; HENRY; KAO, 2011), têm, não somente, um valor para os diversos interessados na gestão de organizações esportivas, mas concomitantemente para a própria construção, ou aperfeiçoamento de currículos e programas de formação/preparação na área da gestão esportiva.

      Em relação às dificuldades da atuação profissional, esta dissertação expôs que o relacionamento e trato com pessoas; a dificuldade em encontrar indivíduos qualificados para trabalhar nas organizações; o acumulo de funções; a falta de conhecimentos e experiências em certas questões; e a dificuldade de captar recursos são alguns dos principais desafios enfrentados por gestores de organizações esportivas.

      Neste escopo, o aspecto financeiro foi identificado como o principal obstáculo encarado por gestores esportivos (ASSIS; FONSECA, 2013; PEDROSO et al., 2010), o que pode ser interpretado estando relacionado à dificuldade em captar recursos para a manutenção das organizações que administram e/ou à falta de conhecimento e experiência com as questões financeiras nas organizações.

      A formação em Educação Física e relacionada à gestão, ao que aparenta, foi objeto de escassas investigações cientificas que, como já mencionado, utilizaram-se predominantemente de abordagens quantitativas em suas investidas empíricas. Não obstante a esta constatação, o resultados da presente dissertação não encontraram desarmonia entre os achados quantitativos das referidas investigações.

      O estudo de Montagner, Scaglia e Amaya (2012), demonstrou que os currículos de graduação de cursos de Educação Física apresentam-se de maneira heterogênea em suas composições no tocante gestão e que a totalidade das instituições de ensino públicas investigadas

    • – federais e estaduais – oferece pelo menos uma disciplina relacionada à gestão em cursos de bacharelado em Educação Física. Tais constatações são corroboradas pelos resultados da presente dissertação.

      A abordagem quantitativa da pesquisa de Montagner, Scaglia e Amaya (2012) evidenciou, ainda, que a porcentagem da carga horária ocupada pelas disciplinas de gestão em relação à carga horária total dos cursos varia de 1,5% a 8,5%, demonstrando novamente que a formação apresenta-se de modo heterogêneo nas variadas instituições de ensino investigadas.

      A pesquisa de Benfica et al., (2011), realizada em 169 instituições de ensino da região sudeste do Brasil demonstrou, por outro lado, que nem todos os currículos dos cursos de graduação da região ofereciam disciplinas de gestão. Nos estados de Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro e Espirito Santo, respectivamente 98%, 89%, 86% e 100% das instituições de ensino oferecem disciplinas relacionadas à gestão em cursos de formação em Educação Física.

      Oliveira (2008) havia investigado, especificamente, as instituições de ensino do estado do Espírito Santo e, ao contrário da pesquisa de Benfica (2011), observou que somente 9 das 11 instituições investigadas (81%) ofereciam disciplinas de gestão esportiva nos currículos de seus cursos. Na pesquisa, que também entrevistou coordenadores dos cursos de Educação Física, o autor constatou que as disciplinas de gestão eram consideradas importantes para a formação dos futuros profissionais, no entanto, essa perspectiva não era unanimidade entre os coordenadores dos cursos de formação (OLIVEIRA, 2008).

      Em pesquisa realizada na região da grande São Paulo Barhum (2001 apud MAZZEI; AMAYA; BASTOS, 2012) concluiu, em conformidade aos resultados da presente dissertação, que não existe modelo único em relação às disciplinas de gestão ofertadas, carga horária e conteúdos explorados.

      A essa altura é cabido destacar que formação oferecida em cursos de graduação em Educação Física, mesmo estabelecendo – certas vezes – alguma relação com aspectos de gestão, não deve ser confundida com a formação específica de gestores esportivos. Isso porque, um curso de formação em Educação Física não forma gestores esportivos, e a gestão esportiva é apenas uma das áreas de intervenção que o referido profissional pode atuar.

      Como já mencionado, a gestão deve ser considerada como um componente relevante à formação profissional na área, mas não o ingrediente principal. Enfatizar demasiadamente os conteúdos de gestão em um curso de graduação faria com que fosse formado um gestor esportivo e não um profissional de Educação Física.

      A formação específica de um gestor esportivo é abordada na presente dissertação na percepção dos indivíduos entrevistados sobre a formação necessária para atuar na gestão de organizações esportivas. Não obstante, compreende-se que as percepções dos entrevistados e outras diretrizes de formação de gestores esportivos podem, sim, contribuir para a formação no campo da Educação Física.

      Na percepção dos gestores entrevistados, a formação necessária para atuar na gestão de organizações esportivas deveria estar fundamentada no oferecimento e desenvolvimento de conhecimentos e habilidades relacionados às áreas administrativa e esportiva – além de conhecimentos relativos à legislação, política, captação de recursos, entre outros – o que sintetiza algumas das recomendações encontradas para a formação de gestores nos Estados Unidos, por exemplo.

      No território americano, a COSMA (Commission on Sport Management Accreditation), responsável por normatizar e atualizar diretrizes para a formação de gestores esportivos no país indica que as seguintes áreas sejam contempladas, na formação de gestores esportivos, em nível de graduação (COSMA, 2010):

    • Fundamentos sociais, psicológicos e internacionais de gestão esportiva (princípios de gestão do esporte; liderança esporte; gestão de eventos/operações e gestão do local; governança no esporte)
    • Ética na gestão do esporte;
    • Marketing esportivo e comunicação;
    • Finanças / Contabilidade / Economia (princípios aplicados ao esporte;
    • Aspectos jurídicos/legais do esporte;
    • Experiência integrativa (gestão estratégica/política; estágio; experiências que permitam demonstrar a capacidade de sintetizar e aplicar o conhecimento, como uma tese, projeto, exame).

      Tendo em vista todo o debate envolvido nesta dissertação e considerando a importância de o currículo de formação do gestor esportivo considerar as distintas demandas internacionais da área (HAAN; SHERRY, 2013), mas acreditando, também, no respeito especificidades e demandas nacionais e regionais, entende-se que as diretrizes americanas, combinadas aos vários estudos aqui apresentados podem contribuir para a formação de profissionais de Educação Física com um perfil voltado – também – para a gestão de organizações esportivas.

      Frente aos entendimentos expostos até aqui, são apresentadas a seguir reflexões sobre a formação em Educação Física relacionada à gestão.

      4.6 REFLEXỏES SOBRE A FORMAđấO EM EDUCAđấO FễSICA RELACIONADA À GESTÃO

      Esta seção apresenta reflexões sobre a formação em Educação Física relacionada à gestão, a partir dos resultados encontrados na presente pesquisa. Os apontamentos que se seguem advêm, portanto, dos achados empíricos anteriormente sistematizados e também de todo o trabalho científico envolvido na produção desta dissertação (as entrevistas com os gestores, a construção de referencial teórico, as leituras realizadas, conversas com a orientadora, experiências do mestrando/pesquisador).

      Não é intenção – seria ousadia – propor mudanças curriculares nos cursos de formação em Educação Física, ou mesmo dizer aquilo que é correto ou incorreto no tocante à questão da gestão nos cursos de graduação. Sabe-se que a heterogeneidade de composições curriculares é importante para o respeito das necessidades de cada localidade onde os cursos de graduação estão inseridos, atendendo assim as demandas sociais e profissionais de cada região.

      Destaca-se que o intuito aqui é, principalmente, apresentar reflexões sobre a formação de profissionais de Educação Física – potenciais futuros gestores esportivos. Neste sentido, as reflexões apresentadas – que poderiam, talvez, ser compreendidas como sugestões

    • – devem ser cautelosamente abalizadas frente à diversidade de realidades, necessidades e contextos em que os cursos de formação estão inseridos e, também, diante do perfil profissiográfico que cada curso deseja formar.

      Cabe ser destacado, inicialmente, que a gestão de organizações esportivas é, conforme já debatido anteriormente, uma possibilidade de atuação profissional, como assinala o Conselho Federal de Educação Física (CONFEF, 2002) e que, de fato, diversas pesquisas empíricas tem demonstrado que profissionais com esta formação estão inseridos na gestão de organizações esportivas.

      Se, então, essa é uma possibilidade e, também, uma realidade de profissionais da área, talvez os currículos e disciplinas de Educação Física – relativas à gestão – devam ser atentamente observados nos cursos de graduação, a fim de não oferecerem uma formação inapropriada aos futuros – potenciais – gestores esportivos.

      Dito isso pode-se assinalar, inicialmente, que disponibilidade, ou oferecimento, de experiências práticas na formação em Educação Física – relacionada à área de gestão – deve ser considerada com mais acuidade. Considerando-se a grande importância dada por todos os gestores entrevistados neste estudo à vivência prática e que, por outro lado, menos da metade dos cursos investigados oferece tal possibilidade

    • – pelo menos explicitamente em seus currículos e ementários – é cabível acreditar que essas experiências – entre elas o estágio obrigatório e outras vivências que possam ser contempladas durante os cursos de
    formação – devam ser possibilitadas com mais constância aos estudantes durante a graduação.

      Outro ponto a ser destacado é que vários dos gestores esportivos entrevistados são formados em Educação Física, no entanto, afirmaram que suas formações contribuíram muito pouco – ou nada – para sua atuação profissional no campo da gestão. Frente a tais declarações acredita-se que a formação nesta área do conhecimento pode contribuir de maneira mais eficiente para a atuação de futuros profissionais da gestão esportiva.

      Não se intenciona afirmar quantas disciplinas de gestão um curso de Educação Física deve oferecer, nem qual a necessidade de carga horária de cada matéria oferecida. Todavia é importante destacar a quantidade de conhecimentos e/ou habilidades que um curso de graduação poderia desenvolver durante a formação acadêmica relativos

      1

      à gestão Por outro lado, vale mencionar que a formação em Educação

      Física não deve contemplar em demasia as disciplinas relacionadas à gestão, visto que a formação não é em Administração – é em Educação Física, e que nem todos os estudantes – provavelmente uma minoria – intencionam ou vão acabar seguindo trajetórias profissionais relacionadas à gestão esportiva. Não obstante a isso, a administração de organizações esportivas é uma possibilidade de intervenção profissional em Educação Física e, portanto, deve ser contemplada em cursos de formação da área.

      As nomenclaturas dadas às disciplinas de gestão, talvez, possam ser variadas (como atualmente são), buscando refletir os saberes nelas inseridos – gestão, marketing, empreendedorismo. Por outro lado, há que se pensar que dar nomes muito específicos para as disciplinas limita o escopo de conteúdos a serem explorados pelas mesmas, ou tornam incongruentes os elementos abordados e as titulações das cadeiras acadêmicas. Neste sentido, a disciplina de gestão esportiva deveria abordar o assunto marketing esportivo? E a disciplina de marketing esportivo deveria falar sobre gestão esportiva? E sobre economia esportiva? E legislação esportiva? E a organização de eventos?

      Talvez, as nomenclaturas possam ser mais amplas/genéricas e 1 progressivas como, por exemplo, “Gestão Esportiva I”, “Gestão

      

    Para detalhes, rever as respectivas seções desta dissertação que abordam a

    atuação/percepção dos gestores; os conhecimentos e habilidades envolvidas

      Esportiva II”, “Gestão esportiva III”. Ou “Administração Aplicada à Educação Física e aos esportes I, II, III”; ou ainda “Fundamentos de Administração IV”. Possivelmente, os nomes dados às cadeiras acadêmicas importem menos do que os conteúdos explorados durante o transcorrer das disciplinas, mas devem ser também analisados sob pena de não refletirem os conteúdos e conhecimentos que efetivamente abordam.

      Sobre a disposição das disciplinas nas grades curriculares dos cursos de formação, é adequado destacar que, como visto, a gestão esportiva envolve conhecimentos administrativos e esportivos. Em decorrência disso, pode-se considerar apropriado que as referidas disciplinas estejam alocadas depois que uma base teórica de conhecimentos esportivos tenha sido oferecida aos estudantes. Assim, é cabível esperar que as disciplinas de gestão aplicadas ao esporte e à Educação Física não sejam colocadas nas primeiras fases dos cursos de formação.

      Além das tradicionais matérias acadêmicas, palestras,

      

    workshops , cursos de curta duração relacionados à gestão, assim como

      visitas técnicas em organizações esportivas (nos departamentos de administração), elaboração de pesquisas e artigos científicos (pensando um pouco mais alto, laboratórios ou grupos de estudos e pesquisa) sobre a temática em questão, são algumas possibilidades de proporcionar maiores vivências relativas à área de gestão nos cursos de formação.

      Por fim, compreende-se que outras questões sobre a formação em Educação Física, relacionada à gestão, poderiam ser levantadas – algumas delas estão no tópico sugestões para próximos estudos no final da dissertação. Além disso, entende-se, também, que a preparação de um profissional cuja intenção é atuar na gestão de organizações esportivas não pode restringir-se a um curso de graduação em Educação Física. Afinal, a formação inicial deveria proporcionar fundamentos globais para a intervenção na área, mas o estudante – futuro gestor – deve buscar outros meios para aprofundar e especializar-se neste campo de atuação.

      Os cursos de formação têm o papel de desenvolver profissionais preparados para intervir no mercado de trabalho e para contribuir com o progresso social em suas áreas do conhecimento. Neste sentido, cursos de Educação Física devem estimular o desenvolvimento profissional também na área da gestão esportiva e proporcionar condições para que isso aconteça. Mesmo que não se tornem gestores esportivos, profissionais de Educação Física se beneficiarão dos fundamentos administrativos aprendidos durante sua formação, aplicando-os sobre suas próprias carreiras ou na intervenção tradicional da área.

      A produção desta dissertação permitiu uma compreensão mais aprofundada sobre a atuação de gestores esportivos e sobre a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de Educação Física, possibilitando que reflexões fossem elaboradas e conclusões sejam proporcionadas sobre os assuntos repercutidos.

      A pesquisa teve como objetivo geral analisar a atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em Educação Física. Para tanto, reportando-se, aos objetivos específicos do estudo pode-se concluir que a atuação de gestores esportivos está vinculada à responsabilidade geral que assumem pelo funcionamento das organizações que administram. Essa ampla missão especifica-se em diferentes atividades desenvolvidas pelos gestores e outras responsabilidades incumbidas aos mesmos. Diferentes conhecimentos e habilidades combinam-se, fundamentando a atuação dos gestores de organizações esportivas.

      Os conhecimentos administrativos – os fundamentos da área administrativa – e os conhecimentos esportivos – relacionados às particularidades do contexto esportivo específico da organização – são vitais para a atuação de gestores esportivos. As principais habilidades envolvidas no desempenho de suas funções são referentes à destreza de lidar com pessoas de maneira geral – incluindo os funcionários, clientes, fornecedores e outros stakeholders da organização esportiva. A comunicação, a persuasão e a negociação, intrínsecas à capacidade de lidar com pessoas, também são habilidades fundamentais ao desempenho da função de gestor.

      As atividades realizadas pelos gestores podem variar em relação aos distintos contextos organizacionais e aos níveis hierárquicos ocupados, mas abrangem, de maneira geral, o planejamento estratégico, a gestão financeira, a gestão de recursos – humanos e materiais – e a gestão de marketing da organização. Gestores esportivos precisam avaliar, corrigir e solucionar problemas que impedem o alcance pleno dos objetivos planejados às organizações esportivas.

      A organização de eventos esportivos é uma atividade que merece ser destacada, pois é observada como uma das principais atividades desenvolvidas por gestores, na maioria das organizações esportivas. Algumas vezes, a atividade de organizar eventos confunde- se com a própria função das organizações. Na gestão de instituições esportivas, a ausência de experiência(s) prévia(s) e, principalmente, a falta conhecimento em determinadas questões, são pontos que dificultam da atuação dos gestores. Lidar e relacionar-se com pessoas é considerado um dos principais desafios do cotidiano da gestão de uma organização esportiva.

      A percepção dos gestores esportivos – sobre a formação necessária para atuar nesta área – demonstra que não existe uma regra, ou caminho único a ser seguido para torna-se um gestor de organizações esportivas.

      Embora a formação acadêmica/universitária não seja considerada imprescindível, é um caminho normalmente seguido por muitos gestores, e considerado adequado para buscar os conhecimentos necessários à atuação profissional nesta área. Nesta perspectiva, a formação universitária em cursos de Administração, Educação Física e/ou Gestão Esportiva, podem contribuir para a formação de administradores esportivos, pois oferecem subsídios teóricos concernentes ao campo da gestão esportiva – diferentemente de outras formações.

      Independente de acontecer em um curso universitário de graduação ou de formas alternativas, a necessidade central da formação

    • – para atuar com gestão esportiva – é o desenvolvimento de certas habilidades e o domínio de conhecimentos ligados à área. Sob esta perspectiva, os saberes administrativos e esportivos, conjugados a experiências práticas – que possibilitem uma real aplicação dos conhecimentos e informações estudadas na teoria – parecem ser a combinação mais apropriada à formação de futuros gestores esportivos.

      A formação relacionada à gestão oferecida em cursos de Educação Física e refletida nas estruturas curriculares trabalhadas durante a graduação, demonstrou-se heterogênea em diversos aspectos, conforme constatado no estudo realizado. A variabilidade na quantidade de disciplinas oferecidas, nas nomenclaturas utilizadas em suas identificações, na disposição das matérias nas grades curriculares e na abrangência de temas explorados pelas mesmas, são alguns dos aspectos heterogêneos do processo formativo.

      Na formação oferecida em cursos de graduação em Educação Física foram identificadas cinco categorias de disciplinas relacionadas à área da gestão, e seis categorias advindas dos ementários das referidas disciplinas. A (1) Gestão Esportiva, a (2) Organização de Eventos, o (3) Marketing Esportivo, o (4) Empreendedorismo e o (5) Estágio em Gestão foram as categorias provenientes das disciplinas. A (1) Gestão de Organizações Esportivas, a (2) Gestão e Empreendedorismo para Educação Física; a (3) Organização de Eventos; o (4) Marketing Esportivo; os (5) Conhecimentos Intrínsecos à Gestão; e a (6) Prática em Gestão foram as categorias advindas das ementas analisadas.

      As categorias de disciplinas e de ementas demonstraram-se abrangentes e confluíram em vários pontos com os dados revelados sobre a atuação dos gestores esportivos. Não obstante, existem alguns aspectos da atuação dos gestores que não são abordados na formação em Educação Física ou, pelo menos, que não são explicitamente descritos nos ementários das matérias acadêmicas. A gestão financeira de organizações esportivas, a gestão de pessoas, a legislação trabalhista, a negociação e as vendas, por exemplo, são alguns componentes da atuação de gestores esportivos que não são observados nas ementas das disciplinas relacionadas à gestão dos cursos de Educação Física.

      É válido destacar, ainda, que embora o conjunto de disciplinas e ementas analisadas tenha abrangido um escopo de conhecimentos convergente às atuações dos gestores esportivos, tal conclusão não necessariamente condiz com a realidade individual dos cursos de formação, e sim com análise realizada sob o conjunto das instituições de ensino.

      Isso significa que o conjunto de temáticas identificadas aborda elementos em harmonia às necessidades de conhecimentos/habilidades destacados pelos gestores esportivos, todavia tais temas não são contemplados em todas as grades curriculares e ementas dos cursos de formação. Observando-se os currículos e seus ementários percebe-se que muitos cursos não abordam todas as categorias identificadas neste estudo .

      A observação geral dos currículos de formação, aliada à percepção de gestores esportivos – dos formados em Educação Física – demonstra que a formação relativa à gestão, de maneira geral, pode ser mais bem empreendida na maioria das instituições de ensino da área, principalmente no que se refere às vivências práticas oferecidas pelos cursos.

      O estágio em gestão esportiva e outras experiências práticas relacionadas à gestão poderiam ser disponibilizados por um número mais expressivo de IES. Isso possibilitaria que as teorias aprendidas em sala de aula fossem testadas na prática, pelos estudantes, consolidando mais efetivamente os aprendizados necessários à sua futura atuação no campo da gestão.

      É razoável afirmar – diante das reflexões apresentadas sobre a formação em Educação Física – que não existe uma configuração curricular correta ou incorreta no que tange as matérias de gestão. Afinal, as arquiteturas curriculares devem estar de acordo com o perfil do profissional de Educação Física que se deseja formar em cada curso. Essa formação pode, ou não, contemplar ingredientes relacionados à gestão, mas o perfil profissiográfico – do formando na área – deve atender às demandas do contexto social ao qual a IES atende.

      Caso seja desejável que o futuro profissional de Educação Física esteja capacitado a atuar na gestão de uma organização esportiva, é importante que a formação – independentemente da quantidade de disciplinas, da carga horária oferecida e da nomenclatura das matérias – proporcione fundamentos, possibilite e/ou estimule o desenvolvimento das competências necessárias para tal função.

      Ainda em tempo, cabe inferir que se a gestão de organizações esportivas é uma possibilidade de intervenção do profissional de Educação Física, a formação profissional nesta área deve considerar a gestão e os conhecimentos administrativos como componentes relevantes em seu corpo de matérias curriculares. A gestão como temática explorada em cursos de formação em Educação Física é importante e justificada pela necessidade de se ter administradores esportivos mais bem preparados no país. Mesmo que não se tornem gestores esportivos, profissionais de Educação Física podem se beneficiar dos fundamentos administrativos adquiridos durante o curso universitário.

      Por fim, entende-se que formação está permeada por outros elementos que não foram investigados neste estudo e, também, que a atual conjuntura da gestão esportiva brasileira não pode simplesmente ser relacionada à formação de gestores esportivos advindos de cursos de Educação Física. Não obstante a esse entendimento, acredita-se que cursos de Educação Física podem contribuir para a melhoria da qualificação profissional de seus egressos no tocante à gestão. Aperfeiçoando a formação relacionada à gestão estarão contribuindo para a formação de profissionais de Educação Física mais bem preparados e para o desenvolvimento da gestão esportiva no contexto nacional.

      Uma formação de alta qualidade, bem planejada e fundamentada em objetivos que atendam efetivamente às demandas da sociedade é o alicerce fundamental para a superação das deficiências que o país apresenta. A gestão esportiva brasileira é uma área que necessita evoluir profissional e academicamente, e as áreas da Administração e da Educação Física podem contribuir para este desenvolvimento.

      Sendo formado em Educação Física e, agora, mestre em Administração, o autor desta dissertação espera ter contribuído com o debate em torno da gestão esportiva brasileira.

      5.1 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS Sugere-se que outros estudos prossigam o caminho percorrido por esta dissertação e dêem continuidade à investigação em torno dos temas aqui repercutidos.

      Recomenda-se, inicialmente, que a metodologia aqui empregada seja reproduzida utilizando-se outras populações de instituições de ensino (IES de outros estados, por exemplo), o que pode contribuir para confirmar as categorias aqui identificadas, negá-las ou, ainda, incrementar novas categorias ao conjunto já identificado. Da mesma forma, analisar a atuação de outros indivíduos inseridos em outros contextos organizacionais pode incrementar o entendimento sobre a atuação de gestores esportivos.

      De maneira mais aprofundada é possível investigar além dos currículos, disciplinas e ementas, os conteúdos abordados nas disciplinas afetas à gestão, identificando-se categorias temáticas mais especificas sobre a formação oferecida em cursos de Educação Física.

      A partir da consolidação das categorias temáticas identificadas nos cursos de formação é possível analisar individualmente cada uma das IES apontando um comparativo entre as instituições investigadas. Possivelmente uma abordagem quantitativa contribua para investigações deste tipo.

      A efetividade da formação relativa à gestão nos cursos de Educação Física também proporcionaria uma investigação interessante. Neste sentido, pesquisar junto a estudantes que concluem os cursos de formação e/ou as disciplinas de gestão, qual o impacto ou o resultado efetivo do aprendizado, poderia, também, ser um estudo futuro.

      Por fim, outra questão não menos importante a ser investigada, sobre a formação em Educação Física e relativa à gestão, é em relação aos docentes que ministram tais disciplinas na graduação. Esses professores são formados em que área(s) do conhecimento? Possuem experiências profissionais relacionadas à gestão? Será que a formação acadêmica/profissional dos docentes é determinante para que os conhecimentos relativos à gestão sejam mais bem compreendidos? Ao que pode ser percebido, existe um longo caminho de investigações a ser percorrido no tocante à atuação de gestores esportivos e sobre a formação relacionada à gestão, oferecida em cursos de Educação Física. As respostas destas e de muitas outras investigações contribuirão para ajustar e aperfeiçoar a formação de gestores esportivos brasileiros e a gestão esportiva no contexto nacional.

      

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    APÊNDICES

    APÊNDICE A - Roteiro da entrevista com gestores esportivos

      1ª PARTE:

      IDENTIFICAđấO GERAL/TRAJETÓRIA DO ENTREVISTADO Nome: _____________________________________ Idade:_______ Organização(s) esportiva(s) em que atua (área de negócio/tipo de esporte):________________________________________________ Cargo/área(formal):________________________________________ Formação (nível de escolaridade):___________ Ano de formação___ É gestor esportivo desde quando:_____________________________ É gestor esportivo na atual organização desde: __________________ 1) Fale sobre sua trajetória profissional como gestor esportivo:

    • Início do trabalho em gestão;
    • Como chegou à posição que ocupa atualmente;
    • Outras experiências como gestor esportivo; etc.

      2ở PARTE: INFORMAđỏES SOBRE O CONTEXTO DE ATUAđấO: A ORGANIZAđấO ESPORTIVA

      2) Qual é a principal atividade – o negócio principal – da [nome da organização]? Existem outras atividades/negócios desenvolvidos pela organização? Quais?

      3) Como está organizada a [nome da organização] em relação à estrutura organizacional – níveis hierárquicos (departamentos/áreas/setores – área meio/fim ou técnica e administrativa; gerências, etc.)?

      4) Em relação à estrutura física, a organização está distribuída de que forma? (m², prédios, estádio, centro de treinamento, número de salas de musculação/ginástica, recepção, área da diretoria/operacional, etc.).

      3ở PARTE: ATUAđấO DO GESTOR ESPORTIVO

      5) Quais são suas principais atividades e responsabilidades como gestor da [nome da organização]? 6) Na função de gestor, você faz parte/é responsável por uma equipe, ou trabalha sozinho? Quantas pessoas integram a equipe que você paz parte? Quem está subordinado a você? E a quem você está subordinado dentro da organização?

      7) Descreva sua rotina de atividades como gestor da [nome da organização]? 8) Que dificuldades (situações críticas /problemas) você enfrentou, ou ainda enfrenta enquanto gestor da [nome da organização]? 9) Considerando a sua atuação como gestor esportivo na [nome da organização], que conhecimentos são importantes/essenciais para o desempenho de tal função e das atividades que ela requer?

      10) Que habilidades são importantes para atuar como gestor, ou seja, o que você precisa “saber fazer” no dia a dia da gestão da [nome da organização]?

      4ª PARTE: PERCEPđấO DO GESTOR QUANTO À FORMAđấO/PREPARAđấO NECESSÁRIA ầ ATUAđấO DA GESTấO DE ORGANIZAđỏES ESPORTIVAS Introdução: Com base em sua experiência como gestor esportivo, gostaria que você pensasse agora sobre a melhor forma de um indivíduo se preparar para atuar na gestão de uma organização esportiva, ou seja, como um sujeito que não é gestor esportivo deve se preparar para atuar na gestão esportiva, ou ainda, como deveria ser a formação de um futuro gestor esportivo.

      11) Fale sobre como você aprendeu a ser um gestor esportivo. Como e onde adquiriu os conhecimentos/habilidades necessários para atuar como gestor?

      12) Em sua opinião, o gestor esportivo precisa ter uma formação específica? Ou seja: ser formado em alguma área de conhecimento (Administração, Educação Física, Psicologia, Contabilidade, um curso específico de gestão esportiva, não precisa ter formação nenhuma). Por quê? 13) Em sua opinião, “como/de que forma” e “onde” deveria acontecer a formação/preparação de um gestor esportivo? (Cursos de graduação universitária, especialização, em cursos livres, na prática na própria organização, com leituras, etc.). 14) A partir das suas experiências como gestor, das situações e dificuldades que enfrentou/enfrenta na gestão de organizações esportivas, que conhecimentos (conteúdos, disciplinas, atividades, etc.) você entende como necessários à formação/preparação de gestores esportivos?

      15) Em sua opinião, qual a importância de uma parte “prática” na formação de um gestor esportivo? 16) Você teria alguma questão a acrescentar sobre algum dos temas abordados em nossa conversa (gestão esportiva e formação/preparação de gestores esportivos) ou sobre algum outro assunto não abordado nesta entrevista? Qual?

      17) Por fim, que conselho ou mensagem você poderia deixar às pessoas que têm a intenção de trabalhar na gestão de organizações esportivas? (Agradecer e encerrar a entrevista).

      APÊNDICE B - Termo de consentimento livre esclarecido.

      

    UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

    CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO E

    SOCIOECONÔMICAS - ESAG

    TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

      Convidamos o (a) Sr (a) para participar da Pesquisa “A atuação de

      

    gestores esportivos e formação, relacionada à gestão, oferecida em

    cursos de graduação em Educação Física”, sob a responsabilidade do

      pesquisador Alfredo Ribeiro Cárdenas e sob a orientação da professora Drª Simone Ghisi Feuerschütte. A pesquisa pretende analisar a atuação de gestores esportivos e as necessidades da formação de gestores para intervenção na gestão de organizações esportivas. Sua participação é voluntária e se dará por meio de uma entrevista que será gravada e posteriormente transcrita para análise dos dados. Ao aceitar participar, estará contribuindo para a construção do conhecimento relativo à temática em questão. O (a) Sr (a) não terá nenhuma despesa e também não receberá nenhuma contrapartida/remuneração ao participar da pesquisa. Os resultados da pesquisa serão analisados e publicados, mas sua identidade não será divulgada, sendo guardada em sigilo. Para qualquer outra informação, o (a) Sr (a) poderá entrar em contato com o pesquisador no endereço eletrônico alfredorcardenas@hotmail.com , pelo telefone (48-9977- 4668), ou poderá entrar em contato com o(a) orientador(a) pelo e-mail simonegf@udesc.br telefone (48-9961-5222).

      Consentimento Pós–Informação Eu,_______________________________________________________ ____, fui informado sobre o que o pesquisador quer fazer e porque precisa da minha colaboração, e entendi a explicação. Eu concordo em participar da pesquisa, sabendo que não vou ganhar nada em troca. Este documento é emitido em duas vias que serão ambas assinadas por mim e pelo pesquisador, ficando uma via com cada um de nós.

      ________________________________ Data: ___/ ____/ _____ Assinatura do participante ________________________________ Assinatura do Pesquisador

      Calcada em uma abordagem qualitativa, esta dissertação teve como objetivo analisar a atuação de gestores esportivos e a formação, relacionada à gestão, oferecida em cursos de graduação em Educação Física. Foram realizadas entrevistas com dez gestores de variadas organizações esportivas e analisadas as disciplinas relacionadas à gestão em cursos de Educação Física do estado de Santa Catarina. Os resultados demonstraram que a formação relacionada à gestão apresenta-se de maneira heterogênea nos cursos investigados; que o conjunto de disciplinas e ementas abordadas converge, em grande parte, com a atuação de gestores esportivos, mas que existem pontos que podem ser aprimorados. Conclui-se que, embora, não exista um modelo correto ou incorreto para a formação em Educação Física, no tocante

      à gestão – pois as estruturas curriculares devem estar alinhadas ao perfil profissional que cada curso deseja formar –, as instituições de ensino devem considerar a gestão como um importante componente da formação, visto ser esta uma possibilidade de intervenção do futuro profissional da área.

      Orientadora: Drª. Simone Ghisi Feuerschütte

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