ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL

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(1)MARCOS VINÍCIUS DE BARROS ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL . Florianópolis - SC 2007

(2) 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO MARCOS VINÍCIUS DE BARROS ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre. Curso em Administração, Centro de Ciências da Administração – ESAG – Universidade Estadual de Santa Catarina UDESC. Orientador: Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr. Florianópolis - SC 2007

(3) 3 MARCOS VINÍCIUS DE BARROS ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração, na área de concentração Adaptação Estratégica de uma Organização e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, em 25 de junho de 2007. BANCA EXAMINADORA: Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr. Orientador Prof. Wilson José Mafra, Dr. Membro Prof. Osmar Possamai, Dr. Membro Externo Florianópolis – SC 2007

(4) 4 DEDICATÓRIA A minha esposa Mari Ester e meus filhos Rafael e Alessandra Samuelle pelo suporte, compreensão e incentivo na condução deste trabalho. Aos meus pais, Ayrton (in memoriam) e Irene, pelo carinho, dedicação e incentivo ao conhecimento.

(5) 5 AGRADECIMENTOS A Whirlpool do Brasil, na pessoa de seu Presidente e à Vice-presidência de Manufatura, Tecnologia e Suprimentos pela liberação para minha participação no curso de Mestrado em Administração. • Ao Professor Dr. Mário César Barreto Moraes, pela dedicação e esforço prestado como orientador do presente trabalho; • Ao Professor Dr. Wilson José Mafra pela dedicação e incentivo como membro da Banca Examinadora na Dissertação; • Ao Professor Dr. Osmar Possamai pela colaboração e incentivo, como membro da Banca Examinadora na Dissertação; • Aos Gerentes de Tecnologia do grupo do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Região da América Latina pelo suporte a elaboração da Dissertação; • As colegas de trabalho Marisa Dressel e Márcia K Meneghelli pela ajuda e suporte na condução deste trabalho; • A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para realização deste trabalho.

(6) 6 "Estamos num ponto do tempo em que uma era de quatrocentos anos está morrendo e outra está lutando para nascer - uma mudança de cultura, ciência, sociedade e instituições muito maior do que qualquer outra que o mundo já tenha experimentado. Temos à frente a possibilidade de regeneração da individualidade, da liberdade, da comunidade e da ética como o mundo nunca conheceu, e de uma harmonia com a natureza, com os outros e com a inteligência divina como o mundo jamais sonhou". Dee Hock

(7) 7 RESUMO BARROS, Marcos Vinicius. ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL. 2007. 141f. Dissertação. Programa de Mestrado Acadêmico em Administração, Escola Superior de Administração e Gerência, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007. Esta dissertação tem por principal objetivo analisar o processo de adaptação organizacional estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras com a Whirlpool Corporation, atendendo os ditames do fenômeno globalização. Por meio de uma pesquisa exploratória qualitativa foram analisadas as mudanças que ocorreram na definição da estrutura, dinâmica e processo de trabalho no Centro de Tecnologia de Refrigeração. Pretende-se com este resultado fornecer subsídios não somente para o melhor entendimento de aspectos da cultura da empresa, de sua mudança e das resistências às mudanças, mas, sobretudo, para a compreensão das importantes transformações e impactos que aconteceram no dia-a-dia das pessoas desta organização. Palavras-chave: adaptação estratégica, formação de estratégias, mercado, globalização.

(8) 8 ABSTRACT BARROS, Marcos Vinicius. Strategical Adaptation for the Multibras Refrigeration Technological Center towards the globalization with WHIRLPOOL. 2007. 141f. Essay. Master Program for Business Administration University of Administration and Management, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007. This essay focus on analyzing the strategical organizational adaptation process within the Technology Center towards Whirlpool Corporation, meeting the globalization fenomenon. Through the means of qualitative and exploration research, the changes to be occurred on the structure definition, dynamics and working process in the Refrigeration Technology Center will be analyzed. It is intended to offer subsidies not only for the best understanding of the company culture, its changes and resistance to the changes, but also for the comprehension of the important transformations and impacts that have happened everyday upon the people working at this company. Key-words: strategical adaptation, strategy formation, market, globalization.

(9) 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 - O Passado e as Tendências Futuras das Organizações......................................... 18 Quadro 2 – Princípios gerais da Teoria Clássica de Administração....................................... 25 Quadro 3 - Os postulados do novo paradigma de Dahrendorf ............................................... 27 Figura 1 - Organização do escritório regional....................................................................... 35 Figura 2 - A forma de dois departamentos na mesma organização ........................................ 35 Figura 3 - Premissas: Carreira Técnica "Y" Multibras - Objetivos ........................................ 37 Figura 4 - Carreira Técnica "Y" Multibras - Estrutura de Cargos.......................................... 38 Figura 5 - Organização global dos Centros de Tecnologia da Whirlpool............................... 39 Figura 6 - Construindo o comprometimento com a mudança – Envolvimento ...................... 43 Figura 7 - Construindo o comprometimento com a mudança ................................................ 44 Figura 8 – Estratégias-chave de gerenciamento .................................................................... 46 Figura 9 – As escolas na formação das estratégias organizacionais....................................... 48 Figura 10 – Matriz de crescimento e participação do BCG ................................................... 49 Figura 11 - Forças competitivas concorrentes na indústria .................................................... 51 Figura 12 – As três estratégias genéricas .............................................................................. 52 Figura 13 - Relação entre a escolha estratégica e determinismo ambiental na adaptação estratégica ................................................................................................................ 56 Quadro 4 - Resumo: o grande debate sobre a globalização ................................................ .. 64 Figura 14 - A tríade para o estudo da Mudança Estratégica .................................................. 69 Figura 15 -Organização estrutural do (CTR) Região da América Latina................................71 Figura 16 - Projeto Time-to-Market.........................................................................................79 Figura 17 - Organização: Plataforma e Subsistemas ............................................................. 83 Figura 18 - Evolução do headcount do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) .......... 85 Figura 19 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica............................... 88 Figura 20 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica............................... 90 Figura 21 - Principais movimentos da Linha Branca no Brasil.............................................. 92 Quadro 5 – Matriz cronológica mostrando os principais direcionadores, as mudanças ocorridas e estratégias adotadas no mercado de eletrodomésticos pela Multibras/Whirlpool............................................................................................... 101 Quadro 6 – Matriz de Adaptação Estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração ..... 103

(10) 10 LISTA DE ABREVIATURAS APO Administração por resultados BCG Boston Consulting Group CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CTR Centro de Tecnologia de Refrigeração CTO Corporate Technology Officer GTEC Grupo de Simulação de Engenharia (Grupo de tecnologia) LWE Leadership Whirlpool Entrepeneur PALO Product Approval & Lab Operation PBT Plan Business Team SBC São Bernardo do Campo SIG Sistemas Gerenciais

(11) 11 GLOSSÁRIO Change Management: Gerenciamento da mudança Computer Aided Design (CAD): Projeto de produto em computador Controls: Sub-sistema de controles Cooling: Sub-sistema de refrigeração Core Competencies: Competencias principais Corporate Technology Officer: Escritório de Tecnologia Corporativo Design: Projeto Dotted-line: Subordinação a nível técnico Empowerment: Dar poder Global Players: Competidores globais Headcount: Pessoas da organização Idea-Shelf: Conceitos/Idéias de prateleira Ideation: Processo de geração de idéias Inputs/Outputs: Entradas/saídas Key issues: Problemas chave Leading large projects: Liderando grandes projetos Lean Thinking: Filosofia enxuta da Toyota Low-cost: Baixo custo Make or buy: Feito na fábrica ou comprado de fornecedores Manager: Gerente New Deal Global: Novo negócio global Portfolio Management: Gerenciamento do portfolio de produtos Robust design: Projeto robusto Solid-line: Subordinação a nível de gestão de carreira Stakeholders: Acionistas Talent Pool: Grupo de talentos da organização Team-work: Trabalho em equipe Tollgates: Reuniões de tomada de decisão World class: Classe Mundial

(12) 12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 15 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA............................................................................ 15 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO...................................................................................... 20 1.2.1 Objetivo geral.............................................................................................................. 20 1.2.2 Objetivos específicos................................................................................................... 20 1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO ............................................... 20 1.4 METODOLOGIA .......................................................................................................... 21 1.5 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO .......................................................................... 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 23 2.1 CULTURA E EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ................................................... 23 2.1.1 Histórico e evolução das organizações......................................................................... 23 2.1.1.1 A contingência ........................................................................................................ 29 2.1.1.2 Participacionismo ................................................................................................... 29 2.1.1.3 Voluntarismo .......................................................................................................... 30 2.1.2 Cultura organizacional................................................................................................. 31 2.1.2.1 Abordagem cognitivista.......................................................................................... 31 2.1.2.2 Abordagem simbólica............................................................................................. 32 2.1.2.3 Abordagens prescritivas......................................................................................... 32 2.1.3 Estrutura organizacional.............................................................................................. 33 2.1.3.1 Complexidade ......................................................................................................... 34 2.1.3.2 Diferenciação horizontal ........................................................................................ 36 2.1.3.3 Diferenciação vertical............................................................................................. 36 2.1.3.4 Dispersão geográfica .............................................................................................. 38 2.1.4 Poder nas organizações................................................................................................ 39 2.1.4.1 Tipos de poder ........................................................................................................ 40 2.1.5 Mudança organizacional.............................................................................................. 41 2.1.5.1 Gerência da mudança organizacional.................................................................... 42 2.1.5.2 O Desafio da mudança ........................................................................................... 47 2.2 A ESTRATÉGIA ........................................................................................................... 47 2.2.1 Planejamento estratégico ............................................................................................. 48 2.2.2 Visão de Porter............................................................................................................ 50 2.3 ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA ................................................ 54 2.3.1 Escolha da estratégia ................................................................................................... 58 2.3.2 Modelo de Miles e Snow............................................................................................. 59 2.4 GLOBALIZAÇÃO ........................................................................................................ 60 2.4.1 Globalização: debate de globalistas e céticos............................................................... 63 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO....................................................................... 67 3.1 NATUREZA DA PESQUISA........................................................................................ 67 3.2 FORMA DE ABORDAGEM DA PESQUISA ............................................................... 68 3.3 QUESTÕES DE PESQUISA ......................................................................................... 68

(13) 13 4 AMBIENTE GERAL E ESPECÍFICO.......................................................................... 71 4.1 A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA.............................................................................. 71 4.2 PERÍODO DO PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CTR DA MULTIBRAS DE 1997 A 2006 ..................................................................................... 72 4.3 TRÊS HISTÓRIAS ........................................................................................................ 73 4.3.1 A história da Consul.................................................................................................... 73 4.3.2 A história da Brastemp ................................................................................................ 74 4.3.3 A história da Whirlpool Corporation ........................................................................... 75 4.4 O PROJETO DE VISÃO DE FUTURO DA BRASMOTOR E A FUSÃO DAS EMPRESAS CONSUL E BRASTEMP CRIANDO A MULTIBRAS S. A. ELETRODOMÉSTICOS ............................................................................................... 75 4.4.1 Projeto Visão de Futuro Brasmotor.............................................................................. 75 4.4.2 A formação da Multibras S.A. Eletrodomésticos ......................................................... 76 4.4.3 A Whirlpool no Brasil ................................................................................................. 76 4.5 GLOBALIZAÇÃO DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO COM A WHIRLPOOL EM 1997 ................................................................................... 78 4.5.1 História do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR)............................................ 78 4.5.2 A reorganização estrutural do CTR - Projeto Time-to-Market ...................................... 78 4.5.3 Globalização do Centro de Tecnologia de Refrigeração com o Corporate Technology Officer (CTO) da Whirlpool Corporation, em 1997..................................... 84 4.6 CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO: CARACTERIZAÇÃO GERAL DE ASPECTOS DA SUA ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NO PERÍODO DE 1997 A 2006 ............................................................................................................ 86 4.7 AMBIENTE GERAL, ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE NO BRASIL NAS DÉCADAS DE 80/90/2000..................................................................... 88 4.7.1 Principais competidores na década de 80/90/2000 ....................................................... 88 4.7.2 Varejo (concentração/expansão/falências) ................................................................... 89 4.7.3 Inflação ....................................................................................................................... 89 4.7.4 Produtos...................................................................................................................... 90 4.7.5 Distribuição................................................................................................................. 90 4.7.6 Preço ........................................................................................................................... 91 4.7.7 Mercado (proteção e abertura) ..................................................................................... 91 4.7.8 Tecnologia .................................................................................................................. 91 4.7.9 Qualidade.................................................................................................................... 91 4.7.10 Exportação/importação.............................................................................................. 91 4.8 STAKEHOLDERS RELEVANTES NO PERÍODO 1991 A 2006 ................................. 92 4.9 TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA QUALITATIVA................................... 93 4.9.1 Perfil dos servidores da amostra .................................................................................. 93 4.9.2 Traços característicos e impactos importantes ocorridos nos colaboradores durante a adaptação organizacional estratégica no processo de criação do CTR e durante a adaptação organizacional estratégica à globalização identificados na pesquisa............. 93 4.9.2.1 Fatores positivos identificados na pesquisa qualitativa ........................................ 93 4.9.2.2 Fatores negativos identificados na pesquisa qualitativa ....................................... 95 4.9.3 Constatações identificadas na pesquisa qualitativa realizada e corroboradas com a pesquisa bibliográfica.................................................................................................. 95 4.9.3.1 Período de 1991-1994.............................................................................................. 96 4.9.3.2 Período de 1994-1997.............................................................................................. 97 4.9.3.3 Período de 1997-2006.............................................................................................. 98

(14) 14 4.10 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO OS PRINCIPAIS DIRECIONADORES, AS MUDANÇAS OCORRIDAS E ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS ................................... 100 4.11 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO AS MUDANÇAS OCORRIDAS, ESTRATÉGIAS ADOTADAS E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NOS DIVERSOS MOMENTOS (EVENTOS) DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO .................................................................................................... 101 5 CONCLUSÃO............................................................................................................... 105 5.1 COMENTÁRIOS SOBRE A PESQUISA .................................................................... 105 5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS....................................................... 107 REFERÊNCIAS............................................................................................................... 108 APÊNDICES .................................................................................................................... 113 ANEXOS .......................................................................................................................... 116 ENTREVISTA COM COLABORADOR RICARDO O ROSA. .................................124 ENTREVISTA COM COLABORADOR ALPHEU GUERREIRO ..............................126 ENTREVISTA COM COLABORADOR GILBERTO MÜLLER .................................129 ENTREVISTA COM COLABORADOR ADELAR DALZÓCHIO...............................131 ENTREVISTA COM COLABORADOR RODRIGO H ARAÚJO..............................134 ENTREVISTA COM COLABORADOR NILTON SIMAS..........................................136 ENTREVISTA COM COLABORADOR MARCO MARQUES ..................................138

(15) 15 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA O mundo está sendo palco de profundas mudanças nos campos social, político e econômico diante do fenômeno da globalização. A previsibilidade e a estabilidade tradicionais do século XX dão lugar a um cenário ininterrupto de mudanças em todas as áreas. A convergência da tecnologia e democratização da informação está permitindo que a China, Índia e tantos outros países ingressem na cadeia global de fornecimento de serviços e produtos, deflagrando uma exploração de riqueza nas classes médias dos dois maiores países do mundo, e convertendo-os, assim, em grandes interessados no sucesso da globalização (FRIEDMAN, 2005). Crusius (1998, p. 4-5) conceitua a globalização “como um processo microeconômico de integração entre organizações e mercados [...]”. Esse processo é alimentado por mudanças de três fatores: a tecnologia, a organização das corporações e as políticas públicas. Num ambiente de globalização as organizações direcionam a transformação para três fatores básicos: a inovação, a tecnologia e a desregulamentação. Esses fatores não ocorrem isolados, tendem a agir de maneira conexa, cada um multiplicando e acelerando os efeitos uns dos outros. Assim, tanto as organizações privadas como as públicas tiveram de se adaptar às mudanças advindas desse fenômeno. (CRUSIUS ,1998 apud EVANGELISTA,2002). Ressalta Ianni (1999, p. 58) que “Todas essas características da globalização, configurando a sociedade universal como uma forma de sociedade civil mundial, promovem o deslocamento das coisas, indivíduos e idéias, o desenraizar de uns e outros, uma espécie de desterritorialização generalizada”.(IANNI,1999 apud EVANGELISTA,2002). Ainda segundo Ianni (Op. cit.), a história do Capitalismo pode ser vista como a história da mundialização, da globalização do mundo, um processo histórico de larga duração, com ciclos que se expandiram e retraíram, tiveram ruptura e reorientação. O autor analisa esse processo lembrando que os países não são mais vistos como agrários ou industrializados, pobres ou ricos, colônias ou metrópoles, dependentes ou dominantes, arcaicos ou modernos.

(16) 16 Após a Segunda Guerra Mundial, aumentou o processo de mundialização das relações, processos e estruturas de dominação e apropriação do antagonismo e integração dos mercados. Há cada vez mais competição entre as organizações e a crise do emprego e a globalização se tornam marca característica da nova ordem mundial e exigem das organizações e dos administradores capacidade crítica e inovadora. Em consonância com o fenômeno da globalização, as mudanças organizacionais se intensificam, quebrando todos os paradigmas tradicionais dos processos internos das organizações. Conforme Wood Jr. et al. (1995) a velocidade das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas tem exigido grandes transformações por parte das empresas. Essas transformações devem ser impulsionadas por uma visão de futuro (HAMEL, PRAHALAD, 1997), devem ser flexíveis e adaptativas às necessidades dos clientes e dos requisitos de mercado, segundo Craves (apud PEREIRA, 2000). Observa-se a realidade, onde as mudanças ambientais estão ocorrendo por toda parte; mudanças tecnológicas afetando diretamente as organizações, provocando transformações de âmbito social que, por sua vez, influenciam o comportamento do indivíduo, seja na sociedade ou no contexto organizacional. Child e Kieser (1981) afirmam que as organizações estão mudando constantemente, movidas principalmente por alterações nas condições externas, como concorrência, inovação, exigências do público e política governamental que exigem novas estratégias, métodos de trabalho e produtos importantes para que uma organização possa continuar em seu nível atual de operações. Por outro lado, fatores internos também promovem a mudança, pois os gerentes e os demais membros de uma organização podem almejar não apenas a sua manutenção, mas também o seu crescimento, a fim de assegurar melhores benefícios e maior satisfação para eles mesmos. Outros autores, como Joshi (1991), admitem que a mudança é um tema fundamental para a vida humana, além de ser um fator importante também para a vida organizacional. Na atual situação, a sobrevivência das organizações não depende apenas de simples mudanças frente às pressões do ambiente, mas da capacidade que elas têm de antecipar os eventos e as respostas ao ambiente, para que cresça em meio às mudanças. Empresas que seguem modelos antigos de administração, que tanto sucesso fizeram em décadas passadas, já se encontram ultrapassadas, salienta Gonçalves (1998). Com base nessa afirmação, empresas que foram modelos de suas respectivas indústrias, desapareceram, comprovando a incapacidade de se adaptar à velocidade requerida pelo mercado. E muitas

(17) 17 que ainda se mantém operativa apresentam problemas que indicam que seus modelos de gestão, sua organização e seus recursos não são mais adequados. Dessa forma, a mudança organizacional passa a ser uma condição imprescindível para as empresas nos dias de hoje. Conforme Wood Jr. (1995) pode-se compreender mudança organizacional como uma transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou qualquer outra capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. As mudanças dão lugar a novas maneiras de agir e pensar, objetivando a permanência no mercado e a descoberta de oportunidades. A regra de tamanho de escala, válida até os dias de hoje, passa também a considerar a flexibilidade, palavra de ordem nessa nova economia. A organização da empresa estará sujeita a novas regras de liderança, redução dos níveis hierárquicos, formação de times de trabalho. As informações disponíveis serão compartilhadas por todos, graças aos sistemas informatizados. Novas competências e habilidades, tais como criatividade e intuição dos funcionários e espírito empreendedor dos líderes resultarão em ações pró-ativas da organização. Robbins (2001) considera que quase todas as organizações estão tendo de se ajustar a um ambiente multicultural. As políticas e práticas de recursos humanos estão mudando para conseguir atrair e reter essa força de trabalho mais diversificada. As empresas estão tendo de investir mais recursos em capacitação de seus funcionários para melhorar as diversas habilidades requeridas para este novo desafio. A tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. Há a substituição da supervisão direta por sistemas informatizados, o que leva ao aumento de amplitude de controle dos administradores e à diminuição dos níveis hierárquicos das organizações. O Quadro 1, a seguir, apresenta essa relação entre o passado e as tendências de futuro das corporações.

(18) 18 Século XX Século XXI Estabilidade, previsibilidade Mudança descontinuada Tamanho e escala Velocidade e capacidade de resposta Liderança do alto Liderança de todos Rigidez organizacional Flexibilidade permanente Controle por regras e hierarquia Controle por visão e valores Informação guardada a sete chaves Informação compartilhada Análises quantitativas Criatividade e intuição Necessidades de certezas Tolerância de ambigüidade Reativo: aversão ao risco Pró-ativo, empreendedor Independência corporativa Interdependência corporativa Integração vertical Integração virtual Foco na organização interna Foco no ambiente competitivo Vantagem competitiva sustentável Reinvenção constante da vantagem Concorrência pelos mercados atuais Criação dos mercados do amanhã Quadro 1 - O Passado e as Tendências Futuras das Organizações Fonte: World Executive Digest, ABEMD (2001) As constantes pressões e incertezas do ambiente acenam para o advento de uma realidade até então ignorada, ou seja, é difícil perceber o futuro com os olhos do passado. Isso significa que as organizações precisam criar meios que, de fato, habilitem as pessoas e permitam a expressão de seu potencial criativo. No novo ambiente, onde a complexidade do negócio tem aumentado de forma inusitada, mudanças que levavam décadas para acontecer e ser aceitas, hoje ocorrem mais rapidamente: em meses ou em semanas. Aliado a esse fato, o aumento de mercado provocou outro desafio. A tendência aponta para empresas globais ou pequenas empresas em nichos de mercados. A previsão de qualquer organização na atualidade é de atuar no mercado global ou correr o risco de ser invadida pelo concorrente dentro de seu próprio território. Outro fator de instabilidade para previsões é a pressão sobre os custos sofrida por todas as organizações, resultando no enfoque sistêmico de sua redução contínua. Os competidores, sob a ótica da globalização, passam a ter preocupações incessantes com a velocidade de inovação.

(19) 19 Além do descrito, as exigências dos clientes em relação à qualidade e a confiabilidade, aumentam os riscos no negócio e, em conseqüência, os riscos em prever o futuro de sua corporação. A diminuição de oportunidades em função do número de concorrentes e a redução do ciclo de vida dos produtos resultam num menor tempo de exclusividade em qualquer mercado. Por sua vez, a redução do tamanho dos lotes de produção tem provocado um novo desafio de flexibilidade dentro das corporações. No que se refere à questão de adaptação estratégica, Miles & Snow (apud HREBINIAK & JOYCE, 1985) a definem como simplesmente o caminho percorrido em direção à mudança, incluindo tanto o comportamento pró-ativo quanto o reativo. Uma organização adaptativa precisa: (1) ser flexível e capaz de rápida recuperação; (2) ser aberta a idéias, com atenção tanto no presente quanto nas mudanças ambientais do futuro; (3) aprender através das experiências; (4) ser rápida nas respostas. Contudo, a organização adaptativa num ambiente turbulento precisa ter uma avançada capacidade de (1) antecipar as reconfigurações organizacionais e ambientais; (2) solucionar problemas; (3) administrar dificuldades e crises (DE GREENE, 1982). Vive-se em uma “era de descontinuidade”, como ressalta Robbins (2002). Nas décadas de 1950 e 1960, o passado representava um prólogo aceitável para o futuro. O amanhã era essencialmente a extensão das tendências do ontem. Mas é possível inferir que nada permanece igual à situação existente nas décadas passadas e o novo modelo de gestão precisa, de maneira acelerada, ser adaptado às novas exigências. Essas mudanças têm contribuído para que os administradores, em primeiro lugar, busquem entender a cultura e evolução organizacional como forma de verificar os períodos de crise e crescimento da organização e, com isso, propor uma condução adequada ao momento atual e futuro. Diante desse cenário de mudanças e novas exigências elabora-se a presente pesquisa pela qual se propõe responder quais foram os impactos no dia a dia dos colaboradores, na estrutura organizacional e no processo de denvolvimento de tecnologia do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S.A. Eletrodomésticos no processo de globalização com a Whirlpool Corporation, no período de 1997 a 2006 ?.

(20) 20 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO 1.2.1 Objetivo geral O objetivo geral é analisar o processo de adaptação organizacional estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S.A. Eletrodomésticos frente à globalização com a Whirlpool Corporation – EUA, no período de 1997 a 2006. 1.2.2 Objetivos específicos Para o alcançe do objetivo geral do trabalho foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: - Conhecer a história do CTR, identificar as mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos durante os períodos de: - CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) - durante a existência da Multibras (1994 - 1997) - e finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) - Identificar o impacto gerado em colaboradores, do Centro de Tecnologia de Refrigeração ainda em atividade, que se aposentaram no período de 1997 a 2006; bem como na estrutura organizacional e tecnologia. - Identificar qual foi a estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração em cada um dos três períodos; - CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) - durante a existência da Multibras (1994 - 1997) - e finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) - Associar o período de adaptação do CTR analisando as macro mudanças ambientais, sociais e econômicas ocorridas no meio. 1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO Neste trabalho de pesquisa, inicialmente, considera-se relevante o tema do estudo, pois a adaptação estratégica e a mudança organizacional têm sido vivenciadas pela organização nos últimos 10 anos. Buscar-se-á compreender a história dos executivos submetidos à

(21) 21 transformação organizacional, levando em conta os processos ocorridos na organização e o contexto interno e externo em que a evolução organizacional aconteceu. Assim, o presente trabalho, com foco na adaptação organizacional estratégica, tem por propósito ampliar o conhecimento sobre as mudanças organizacionais e impactos gerados nos colaboradores , bem como estimular, para o futuro, novas pesquisas nesta área. 1.4 METODOLOGIA A metodologia adotada constituirá de pesquisa bibliográfica e cronológica para, por meio da fundamentação teórica, encontrar subsídios para entender e analisar quais foram os impactos gerados nos colaboradores no processo de adaptação estratégica do CTR na globalização com a Whirlpool. No sentido de embasar a pesquisa teórica e interpretação do pesquisador também será enviado questionário a um grupo previamente escolhido de entrevistados que abrange alguns níveis da área pesquisada, com perguntas específicas, com o objetivo de coletar mais dados que embasem a elaboração final dos impactos gerados no processo de adaptação estratégica do CTR na globalização com a Whirlpool. 1. 5 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, incluindo a introdução, que constitui o Capítulo 1. O Capítulo 2 traz a fundamentação teórica, e com base nos referenciais bibliográficos, pretendeu-se dar significado aos fatos estudados, mostrando uma contextualização de como ocorreu o processo da adaptação estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras SA Eletrodomésticos à globalização com a Whirlpool Corporation. O Capítulo 3 descreve os procedimentos metodológicos e a organização da pesquisa qualitativa para entender a adaptação estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da empresa Multibras Eletrodomésticos S. A. No Capítulo 4 apresenta-se o histórico das empresas do Grupo Brasmotor (Consul e Brastemp) bem como as fusões que originaram a Multibras S.A. Eletrodomésticos e, posteriormente, a Whirlpool do Brasil. Esse capítulo mostra ainda o mercado de eletrodomésticos e a competitividade no Brasil nas décadas de 1980/1990/2000, os stakeholders mais relevantes nos períodos abordados bem como a evolução da estrutura organizacional da empresa pesquisada.

(22) 22 Por fim, o Capítulo 5 apresenta as conclusões gerais, o exame do alcance dos objetivos propostos e as recomendações para futuros trabalhos.

(23) 23 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Esta fundamentação teórica tem como objetivo propiciar a análise e o entendimento através do referencial teórico apropriado, das transformações e adaptações sofridas pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) da Multibras quando da globalização com a Whirlpool Corporation. O estudo das organizações auxilia no entendimento das mudanças organizacionais que ocorreram na organização pesquisada. Neste capítulo também se aborda o planejamento estratégico na visão de alguns autores, com o objetivo de dar embasamento teórico ao estudo proposto. Apresenta-se a seguir, uma série de aspectos relacionados à Globalização e seus aspectos no mundo atual. 2.1 CULTURA E EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES Segundo Motta (2003) a teoria da administração tem suas origens na preocupação com a produtividade dominante a partir da Revolução Industrial. 2.1.1 Histórico e evolução das organizações Motta (2003) descreve que a proposição de formação e treinamento do trabalhador foi feita por Morelly, em 1755, antecipando-se a Taylor em pouco mais de um século e meio. Entre as suas idéias está o trabalho de acordo com as habilidades do trabalhador. Durante esse período crescem aos poucos, a idéia que não só o trabalho, mas a sociedade poderia se organizar racionalmente. Charles Fourier, por sua vez, denunciou a falência das instituições, costumes e tradições vigentes em seu tempo. Proclamou a necessidade de reconstruir a sociedade, arcaica e rígida, adequando a cultura não-material aos avanços da cultura material. Fourier acreditava que o trabalho monótono e repelente deveria se transformar em fonte de prazer. Dessa forma, as melhores energias seriam canalizadas para a produção. Na época em que Fourier imaginava a sociedade organizada em falanstérios, ou seja, comunidades agroindustriais autogeridas que congregariam os trabalhadores, não haveria nenhum trabalho desagradável.

(24) 24 Robert Owen é considerado precursor da Administração e descreveu que a natureza humana poderia ser facilmente treinada e dirigida e nessa época os castigos foram substituídos por notas e advertências, aboliu-se o trabalho para menores de 10 anos e reduziu-se a jornada de trabalho de quatorze para onze horas e meia (OWEN, 1820). Louis Blanc foi também um precursor da administração, tendo vivido de 1811 a 1882. Blanc imaginava que se poderia construir uma sociedade igualitária a partir do Estado, que poderia promover reformas sociais. Seriam criadas as "oficinas nacionais”, as quais inspiraram as futuras cooperativas de produtores (BLANC, 1840). Na seqüência surgiram os pioneiros da Administração como ciência, no início do século XX. Como suas idéias convergiam para um senso comum foram conhecidos como os fundadores da Escola Clássica. Dentro da Teoria Clássica da Administração, Morgan (2006) cita os autores Henry Fayol, F. W. Mooney e Lyndall Urwick como estudiosos de problemas práticos de administração que procuravam sistematizar as suas experiências a respeito das organizações de sucesso para que fossem seguidas por outros e tinham como idéia que a administração fosse um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Esses autores definiram as bases de muitas técnicas da moderna administração tais como administração por objetivos, os sistemas de planejamento e programação de orçamentos e outros métodos que enfatizavam o planejamento e o controle racional. Baseado na implementação dos princípios da Teoria Clássica da Administração, apresentada no Quadro 2, caminha-se ao tipo de organização representado pelo conhecido organograma empresarial: um padrão de cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierárquica através de linhas de comando ou de comunicação precisamente definidas. Grande parte das ferramentas utilizadas no decorrer do século XX, como APO (Administração Por Objetivos), SIG (Sistemas Gerenciais) tem sido utilizada para controlar a direção, na qual administradores e empregados podem levar a organização a metas de desempenho consistentes com seus objetivos. Esse pensamento sugere que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível (mecanicista), tornando significativo que os teóricos clássicos tenham dado relativamente pouca atenção aos aspectos humanos da organização (MORGAN, 2006). O Quadro 2 mostra alguns princípios da Teoria Clássica de Administração.

(25) 25 Unidade de comando: Um empregado só deve receber ordens de um único superior. Hierarquia: A autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da organização. Amplitude de controle: O número de pessoas que se reporta a um superior não deve ser tão grande, a ponto de criar problemas de comunicação e coordenação. Assessoria e linha: O pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade. Iniciativa: Deve ser encorajada em todos os níveis da organização. Divisão do trabalho: A administração deve buscar atingir um grau de especialização, de forma a permitir que se chegue aos objetivos da organização de maneira eficiente. Autoridade e Responsabilidade: Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Centralização da Autoridade: Até certo ponto sempre presente, devendo variar para permitir a máxima utilização das capacidades do pessoal. Disciplina: Obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser adaptadas aos regulamentos e hábitos da organização. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: Através de firmeza, exemplos, acordos justos e constante supervisão. Eqüidade: Baseada na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas responsabilidades; remuneração justa que leve a uma boa moral, sem ocasionar gastos excessivos. Estabilidade e manutenção do pessoal: Para facilitar o desenvolvimento das habilidades. Espírito de união: Para facilitar a harmonia como uma base de fortificação. Quadro 2 – Princípios gerais da Teoria Clássica de Administração. Fonte: Morgan (2006, p. 28) Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico “O Grande” e outros especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do século XX. Frederick Taylor, Henri Fayol, Gulick, Urwick, Giant e Gilbreth são os principais precursores da afirmação que será um bom administrador aquele que planejar cuidadosamente todos os passos, organizar e coordenar as atividades de seus subordinados e comandar e controlar o seu desempenho. Em 1911 foi publicado o livro mais importante de Taylor,

(26) 26 intitulado Princípios de Administração Científica. Nele, o autor se preocupava com a racionalização dos métodos de trabalho e propôs a natureza humana como ser eminente racional, o qual, ao tomar decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis e as conseqüências da opção por qualquer um deles. O homem é encarado como um agente capaz de maximizar as decisões, sugere Taylor (1947). Taylor ainda propõe a seleção, o treinamento e o controle dos trabalhadores. E para realizar o sugerido, define o conceito do "homem de primeira classe", que seria a base para o estudo dos métodos e tempos. Henri Fayol, em 1916, classificou as funções do administrador em: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar, salientando o princípio de idéia da unidade de comando, da divisão do trabalho, da especialização e da amplitude do controle. Esses princípios referem-se às formas estruturais dominantes em nossa sociedade. A "Taylorização" das relações de produção caracteriza todo o período da industrialização mundial. Elton Mayo refere-se à idéia de grupo informal no trabalho, entendido em termos de um conjunto suficientemente pequeno de indivíduos, que mantenham relações diretas, freqüentes e repetitivas entre si. O grupo informal no trabalho preenche diversas funções, entre as quais o atendimento das necessidades de segurança, afeto e aprovação social. Outro fator importante refere-se à participação do trabalhador nas decisões que afetam o seu trabalho. Essa participação não era mencionada sem restrições o que levou a interpretação de "pseudoparticipação", como uma forma manipuladora de trabalho (MAYO, 1968). As idéias de Elton Mayo inspiraram toda uma corrente administrativa, que ficou conhecida pelo nome de Relações Humanas. A passagem da Administração Científica para a Escola de Relações Humanas corresponde a um deslocamento da atenção da organização formal para a informal e uma certa "psicologização" das relações de trabalho. A influência da Escola de Relações Humanas sobre os desenvolvimentos posteriores da teoria das organizações foi muito grande, na medida que inaugurou a preocupação psicossocial no campo. Os postulados de March e Simon marcam a transição da teoria da administração para a teoria das organizações, isto é, a tentativa de estudar o sistema social em que a administração se exerce, com vistas a sua maior eficiência, em face das determinações estruturais e comportamentais. A preocupação com a produtividade dá lugar à preocupação com a eficiência do sistema (MARCH, SIMON, 1958). O trabalho desses autores reflete a tentativa de aplicação do método científico desenvolvido nas ciências humanas, principalmente na psicologia social, na sociologia e na ciência política norte-americana.

(27) 27 A organização é entendida como uma rede de tomada de decisões. A eficiência dessa rede dependerá da articulação de diversos fatores estruturais e comportamentais. A teoria procura dar conta dessa articulação. Simon (1970) estudou em detalhe o processo decisório e especialmente os limites da racionalidade neste processo. Como resultado desenvolve-se uma linha teórica que tem no processo decisório o seu centro de atenção. Essa linha teórica ficou conhecida como "behaviorismo", fundamentalmente pelos seus pontos de contato com a corrente psicológica de Watson, F.H. Allport, Miller & Dollard e Skinner. No quadro proposto por Dahrendorf (1958), (ver quadro 3), os paradigmas postulados levam a crer na visão do pesquisador, algo positivo e democrático nos conflitos sociais estabelecidos, entendendo-se que a procura de soluções ouvindo todas as vozes determina uma resultante de mudança para o bem-estar social dos grupos. Dahrendorf (apud MOTTA, 2003, p. 15) procurou resumir as linhas gerais desse paradigma em oposição àquelas que caracterizam a ciência social dominante no período imediatamente anterior. Novo paradigma de Dahrendorf Pressupostos que norteavam a sociologia do dominante na primeira metade do século XX a)- sociedade industrial pode ser a)- qualquer sociedade é vista como uma entendida como um sistema em constelação de elementos relativamente mudança contínua. estáveis. b)- o conflito entre grupos sociais b)- qualquer sociedade é vista como uma deve ser visto como um processo configuração suficientemente integrada de social básico. todos os seus elementos. c)- o conflito entre grupos tende à c)- qualquer componente da sociedade institucionalização. contribui para o seu funcionamento. d)- a resolução dos conflitos entre d)- qualquer sociedade se apoia no consenso os grupos determina a direção da de seus elementos. mudança. e)- o bem-estar social está na dependência do resultado dos conflitos entre os grupos. Quadro 3 - Os postulados do novo paradigma de Dahrendorf Fonte: Motta (2003, p. 15) Merton (1957), Gouldner (1954) e Selznick (1957) concentram suas análises nas disfunções da burocracia, na idéia de que esse sistema possui funções manifestas e latentes e

(28) 28 na idéia de que os mesmos fatores que levam à eficiência podem levar à ineficiência. O que está em jogo é a racionalidade do sistema, dificultada pelas fontes de imprevisibilidade que lhe são inerentes. Assim, a excessiva burocratização, bem como as resistências à conformidade, pode levar à ineficiência do sistema. Morgan (2006) descreve que quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando o seu papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se altamente eficaz, outras vezes pode levar a resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias da organização que é freqüentemente muito difícil organizá-la de outra forma. Katz e Kahn (1987, p. 35) afirmam que enquanto tal, a organização apresenta as seguintes características: Importação de energia: A organização recebe insumos do ambiente tais como matéria-prima, mão-de-obra, materiais ou alunos e professores. Processamento: A organização processa esses insumos energéticos para transformá-los em saídas. Isto se refere à fabricação. Exportação de energia: A organização coloca suas saídas no ambiente, isto é, produtos finais ou formados. Ciclo de eventos: Há um retorno para a organização da energia colocada no ambiente, para a repetição dos ciclos necessários ao processamento. Seria o retorno sobre os investimentos. Entropia negativa: A entropia refere-se a um processo pelo qual toda e qualquer forma organizada tende à morte. Os sistemas sociais, porém repõem energia para resistir ao processo entrópico. A relação entre as saídas e as entradas, por um lado, e a quantidade de energia absorvida pelo sistema, por outro diz respeito à eficiência da organização burocrática e é garantida por meios técnicos e econômicos. Informação com insumo, controle por retroalimentação e processo de codificação: Os insumos recebidos pela organização referem-se também as informações que lhe possibilitam conhecer a qualidade de sua relação com o meio-ambiente. Estado estável e homeostase dinâmica: No afã de impedir a entropia, as organizações procuram manter uma relação constante entre exportação e importação. Esta relação define a sua eficácia e é garantida por meios políticos. Todavia, no esforço de adaptação, as organizações procuram absorver novas funções ou até mesmos novos subsistemas. Uma empresa pode optar pela pesquisa e desenvolvimento, para controlar melhor seu ambiente científico. Diferenciação; As organizações tendem a multiplicar funções de linha e de coordenação, e a desenvolver novos cargos. No exemplo da pesquisa e desenvolvimento, a empresa vai exige a criação de novos papéis e articulação e, talvez um departamento especial. Eqüifinalidade: A visão sistêmica pressupõe a inexistência de uma única maneira certa de se atingir um estado estável. O exemplo seria uma escola que pode optar por técnicas diferentes pedagógicas.

(29) 29 2.1.1.1 A contingência Motta (2003) define como teoria da contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa no campo, que procuraram delimitar a validade dos princípios gerais de administração e organizações a situações específicas. Burns e Stalker (1961) entendem que há dois "tipos ideais" de organização, que devem ser entendidos como os pontos extremos de um continuum. O primeiro é o sistema mecânico e o segundo é o sistema orgânico. O sistema mecânico é adequado às condições relativamente estáveis de tecnologia e mercado, enquanto o sistema orgânico é adequado às condições opostas. O sistema mecânico caracteriza-se por uma divisão de trabalho rígida, por uma nítida hierarquia de controle, pela concentração de autoridade de linha com a cúpula administrativa, pela concentração de informações e conhecimento no mesmo nível e pela valorização das comunicações e interações verticais entre superiores e subordinados. É caracterizado ainda pela obediência e pela exigência estrita de lealdade à organização, segundo Burns e Stalker (1961). O sistema orgânico, por sua vez, caracteriza-se pelo ajuste contínuo às mudanças ambientais e pela redefinição continuada de tarefas correspondentes, pela valorização do saber especializado e pelas comunicações horizontais e verticais exigidas pelo processo de trabalho, bem como um alto grau de engajamento com os fins da organização como um todo (BURNS; STALKER, 1961). Observa-se este sistema no Centro de Tecnologia de Refrigeradores da Whirlpool, onde a carreira técnica, a chamada carreira "Y" valoriza a especialização técnica. São observadas também hierarquias menos rígidas e valorização das relações horizontais e verticais. 2.1.1.2 Participacionismo Segundo Motta (2003) novas tendências desenvolveram-se na análise organizacional, qualquer que seja o seu campo de aplicação, algumas bastante afastadas da teoria convencional, opondo-se a ela, enquanto outras não. Um grande número de estudos se concentrou em questões relacionadas com os sistemas de participação dos trabalhadores na administração das organizações, outros se referem a experiências setoriais ou nacionais mais avançadas de participação, tais como os sistemas vigentes em determinados países europeus com Alemanha, Grã-Bretanha, França, Holanda e países escandinavos. Outros ainda se referem a experiências históricas de autogestão, ou pelo menos que se proclamaram

(30) 30 autogestionárias, tais como a experiência dos kibutzim israelenses e a experiência iugoslava, que começa em 1950 e termina com a divisão do país. Muitos estudos ainda se encontram em análise dos pressupostos filosóficos, econômicos, sociológicos, antropológicos e organizacionais das formas diversas de participação e autogestão. 2.1.1.3 Voluntarismo Segundo Hall (1984) um outro conjunto de organizações, as organizações voluntárias adicionam certa complexidade aos aspectos tipológicos e teóricos gerais. De acordo com Knoke e Prensky (1984) as associações voluntárias são grupos conhecidos organizados formalmente, cuja maioria de participantes não depende de atividades das organizações para viver, embora algumas posições (de staff e liderança) possam ser remuneradas. Uma proporção considerável das associações é formada por organizações ou pessoas com interesses econômicos, como associações comerciais, sociedades de profissionais e sindicatos trabalhistas, enquanto muitas outras defendem interesses não - econômicos de sues membros. Os limites da associação são sempre indistintos e penetráveis, conforme Aldrich (1971 apud Knoke e Prensky, 1984), pois muitas envolvem defensores ocasionais e membros interessados de modo passivo, que podem ser mobilizados e circunstâncias excepcionais, a fim de proporcionar apoio financeiro ou político. Knoke e Prensky (Op. cit.) acreditam que a teoria organizacional tradicional tem utilidade limitada para as organizações voluntárias. Elas baseiam sua conclusão em análises de sistemas de incentivo e de compromisso dos participantes, estruturas formais, liderança e autoridade, condições ambientais e temas de eficácia operacional. Sob uma perspectiva taxonômica, as organizações voluntárias, provavelmente, formam diversas classes distintas de organização. Existem formas de organização de trabalho que partilham características com as associações voluntárias descritas por Knoke e Prensky (Op. cit.). Muitas novas pequenas empresas e algumas empresas de propriedade dos empregados são muito coletivistas (Rothschild; Whitt (1979); Rothschild; Whitt (1986)) na orientação que proporcionam aos membros, nos padrões de liderança, e assim por diante. O voluntarismo tem se expandido nos últimos anos trazendo uma riqueza muito grande de reflexão e conhecimento para as pessoas que dele participam, levando as grandes corporações a valorizar indivíduos com este tipo de experiência. Uma iniciativa muito interessante da Whirlpool foi a criação do Consulado da Mulher, o qual valoriza a mulher patrocinando o desenvolvimento de pequenos novos negócios. Existe um grande incentivo

(31) 31 que profissionais do Centro de Tecnologia participem como voluntários na orientação e realização de cursos a este público alvo, para que se tenha um contato com a realidade social do país. O enriquecimento de visão de consumidor e necessidades de mercado é evidente nas pessoas expostas a esta experiência. 2.1.2 Cultura organizacional A cultura é a interpretação de um mundo e de suas atividades e artefatos que as refletem. Essas interpretações são compartilhadas coletivamente, e, em um processo social não existem culturas particulares. “Algumas atividades podem ser individuais, mas a sua importância; é coletiva”, salientam Mintzberg, Ahltrand e Lampel (2000, p. 195). Motta (2003) considera a cultura como uma variável do sistema organizacional e são estimuladas a procura de suas origens, características e funções. A cultura representa valores, ritos, mitos e modelos de comportamento que visam a orientação e o controle dos comportamentos individuais das pessoas, fornecendo um sentido comum voltado para a convergência de objetivos da organização. Outra maneira de ver a cultura seria abordá-la como uma metáfora aplicada à organização, que seria uma esfera cultural e simbólica, como qualquer construção humana, e o pesquisador poderia analisá-la aplicando uma metodologia etnográfica, a fim de compreender as manifestações dos diversos grupos de atores sociais. A cultura pode ser estudada através de diversas abordagens explicativas, que serão analisadas a seguir. 2.1.2.1 Abordagem cognitivista Pode-se usar o paradigma "cognitivista" no qual é ressaltada a construção de uma cultura comum de empresa através da interação dos vários grupos de atores sociais. “Essa passa a ser a "mente da organização", as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como manifestações, mais tangíveis - histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos”, de acordo com. Mintzberg apud Pettigrew (1985, p. 44). Observa-se a abordagem cognitivista na formação do Centro de Tecnologia de Refrigeração (1991), por influência da cultura germânica presente na época na Consul Eletrodomésticos. Muitos dos credos, hábitos do CTR são advindos da cultura Consul.

(32) 32 2.1.2.2 Abordagem simbólica Para estudar a função ideológica da cultura organizacional e o seu papel na construção de sentido e fonte de justificação de decisões e distribuição de poder, ou ainda abordagens psicodinâmicas, que empregam teorias psicológicas e psicanalíticas e as aplicam ao grupo de atores organizacionais, ou seja, aos membros da organização, com o objetivo de analisar a história da organização e as mudanças nos valores e cultura. 2.1.2.3 Abordagens prescritivas A cultura organizacional foi "descoberta" em administração da década de 80, com o sucesso das organizações japonesas através da sólida reputação de qualidade, confiabilidade, valor e serviço. Ao mesmo tempo em que esse sucesso parecia ser uma maneira diferente, ele constituía uma cópia dos princípios americanos, os quais soavam teóricos no ocidente, mas eram aplicados na prática com muita disciplina pelos japoneses. Muitos escritores americanos tentaram explicar este fato, seguidos de todos os tipos de consultorias para destacar a cultura. Todo esse trabalho e movimentação nada valeram para aumentar a nossa compreensão de estratégias, porque no fundo se tratava principalmente de organização e motivação do trabalhador alicerçada pela forma de vida em geral deste país oriental (MINTZBERG et al., 2000). Desenvolvem ferramentas no intuito de promover a administração da cultura organizacional. Morgan (2006, p. 116) destaca que “vivemos em uma sociedade cultural e grandes organizações são capazes de influenciar a maior parte do dia-a-dia das pessoas de maneira completamente estranha àquela encontrada em uma remota tribo”. Culturas organizacionais internas são relativamente estáveis. As pessoas entram e saem, porém a cultura permanece forte (HARRISON E CARROLL, 1991). A estabilidade e a robustez das culturas internas tornam problemático o fato da cultura ter-se tornado uma palavra chave teórica e gerencial na década de 80 e nos primeiros anos da década de 90 (SMITH, 1993). Apesar de tudo, se a cultura é estável, ela é difícil de ser alterada e, portanto, não é uma verdadeira ferramenta de gestão.

(33) 33 2.1.3 Estrutura organizacional Estrutura organizacional é entendida "como a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis destas pessoas" (BLAU, 1974, p. 12). Trata-se da divisão do trabalho entre pessoas que recebem diferentes tarefas e cargos na organização. Essa organização contém níveis ou hierarquia; as posições que as pessoas ocupam possuem regras e regulamentos, que definem em grau diverso, como devem ser o comportamento e as atribuições. Existe a interação humana na formação das estruturas, visto que as pessoas se moldam à estrutura, porém a atuação desses indivíduos constitui a estrutura. As organizações são conservadoras e a estrutura tem por objetivo evitar comportamentos aleatórios. Hall (1984, p. 47) define que as estruturas organizacionais executam três funções básicas. A primeira e mais importante, tem por finalidade produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais. A segunda função das estruturas seria minimizar ou, ao menos, regular a influência das variações individuais na organização. Ou seja, são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das organizações. A terceira função é assegurar o cenário de decisões e hierarquia da organização, o fluxo de informações para uma decisão, no fundo as estruturas são o cenário onde o poder é exercido. Existem diferenças estruturais entre unidades de trabalho, departamentos e divisões. Também existem diferenças estruturais de acordo com o nível de hierarquia. Uma organização burocrática é planejada para ter eficiência e confiabilidade, embora a burocracia seja vista com conotação negativa, ela na verdade tem por objetivo operar com eficácia. Weber (1947) afirma que a burocracia possui uma hierarquia de autoridade, autoridade limitada, divisão do trabalho, participantes tecnicamente competentes, métodos de trabalho, regras para os ocupantes dos cargos e remunerações distintas. Burns e Stalker (1961) identificaram a forma "mecânica" que é muito próxima do tipo ideal de burocracia proposto por Weber, e a forma "orgânica" que se aproxima de seu oposto lógico. As organizações orgânicas possuem uma estrutura de controle em rede, diferente da autoridade hierárquica, proposta na estrutura "mecânica". Um ajuste contínuo e redefinição de tarefas, em vez da especialização das tarefas, e um contexto de comunicação envolvendo informações e opiniões ao invés de supervisão hierárquica. Os autores vêem as formas organizacionais como sendo estritamente vinculadas ao ambiente na qual as organizações

(34) 34 estão inseridas, particularmente naquilo que diz respeito à tecnologia empregada pela organização. Essa estrutura orgânica onde as tarefas são ajustadas continuamente e os indivíduos possuem empowerment para tomada de decisão sem supervisão hierárquica rígida se faz presente no Centro de Tecnologia de Refrigeração e o estudo e compreensão das estruturas organizacionais se faz importante para o entendimento do processo de adaptação estratégica à globalização. 2.1.3.1 Complexidade Hall (1984, p. 49) enfatiza que complexidade é um dos primeiros aspectos que se tornam perceptíveis a uma pessoa quando ela passa a fazer parte de uma organização, exceto as mais simples. A divisão do trabalho, os títulos dos cargos, a existência de diversas divisões e níveis hierárquicos, normalmente se tornam evidentes de imediato. As variações intra-organizacionais, em termos de complexidade, também podem ser observadas em empresas industriais com departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Esses departamentos têm a probabilidade de serem caracterizados por uma hierarquia mais achatada do que a existente em outras divisões. Embora possam existir diversos níveis acima deles, os empregados da área de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa serão supervisionados com pouco rigor e terão controle sobre uma variedade ampla de tarefas. Esse fator revestiu-se de grande importância no que se refere à adaptação estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração, pois os colaboradores tendo um maior controle de suas atividades, puderam opinar e participar mais efetivamente das decisões no processo de globalização com a Whirlpool. Em departamentos de produção, a amplitude de controle de cada supervisor é mais limitada e toda a unidade se parece mais como uma pirâmide (Ver Figuras 1 e 2).

(35) 35 Manager Assistente do Gerente Distribuição Vendas Marketing Contabilidade Jurídico Serviços administrativos Figura 1 - Organização do escritório regional. Fonte: Hall (1984) Nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento os empregados têm mais amplitude de controle sobre as tarefas, sendo supervisionados com menos rigor, o contrário ocorre na Produção. Pesquisa e desenvolvimento Figura 2 - A forma de dois departamentos na mesma organização. Fonte: Hall (1984) Produção

(36) 36 2.1.3.2 Diferenciação horizontal É a maneira como as tarefas a serem desempenhadas são divididas na organização. Segundo (HALL, 1984) existem duas maneiras básicas pelas quais as tarefas podem ser subdivididas e duas maneiras pelas quais a complexidade pode ser avaliada. A primeira consiste em atribuir a especialistas altamente treinados uma faixa abrangente de atividades para desempenhar; a segunda consiste em subdividir detalhadamente as tarefas para que pessoas não especializadas possam executá-las. A primeira maneira pode ser exemplificada por profissionais ou especialistas do cenário organizacional, totalmente responsáveis pelas operações completas, e aplica-se a estrutura do Centro de Tecnologia de Refrigeração. A segunda forma de diferenciação horizontal é vista nas situações em que cada trabalhador desempenha somente uma ou poucas tarefas repetitivas (RITZER, 2000). A natureza da tarefa em si é importante nesse ponto, pois a tarefa rotineira e uniforme é mais indicada para esse segundo tipo de diferenciação; tarefas não rotineiras e muito variadas são mais comumente divididas de acordo com o primeiro tipo. A primeira forma de complexidade horizontal baseia-se no número de especializações ocupacionais na organização. Essa forma de diferenciação horizontal introduz complicações adicionais, pois o alto nível de especialização exige a coordenação de especialistas. A segunda forma de complexidade horizontal baseia-se tipicamente na contagem dos cargos no âmbito da organização. Em grandes escritórios, por exemplo, podem-se encontrar alguns cargos para o pessoal burocrático, como Digitador 1, Digitador 2, Digitador 3. Essas diferenças baseiam-se, freqüentemente, em salário ou tempo de serviço, mas usualmente também se baseiam no modo como o trabalho é dividido na organização. Quanto maior a divisão do trabalho, mais elevado o nível de complexidade horizontal. A divisão do trabalho, nesse caso, ocorre nas tarefas altamente especializadas, de natureza repetitiva e rotineira. A complexidade horizontal pode também ser avaliada contando-se o número de divisões, departamentos ou unidades em uma organização. 2.1.3.3 Diferenciação vertical Pugh et al. (1968, p. 78) sugerem que a dimensão vertical pode ser avaliada pela "enumeração de cargos entre o principal executivo e os empregados que trabalham na produção”.

(37) 37 Hall (1984, p. 53) define que os “indicadores diretos da diferenciação vertical supõem que a autoridade seja distribuída de acordo com o nível de hierarquia, isto é, quanto maior o nível, maior a autoridade”. Existem situações nas quais a proliferação de níveis pode representar fenômenos distintos da distribuição de autoridade. No Centro de Tecnologia de Refrigeração da Whirlpool existe a chamada carreira "Y” ou carreira técnica, pela qual se valorizam os profissionais com aptidões técnicas especializadas, e eles podem crescer verticalmente e ter cargos com os mesmos benefícios que possuem os executivos nas posições gerenciais. Na figura 3, a seguir, são definidas as premissas para a inclusão de profissionais na carreira "Y". Criado como alternativa mais coerente para os casos não contemplados dentro da estrutura da carreira administrativa convencional Vislumbra a possibilidade de retenção de profissionais das áreas técnicas, que possuem este tipo de especialidade CARREIRA CARREIRA YYY O ponto chave é o profissional, sua formação e experiência que são normalmente adquiridas no decorrer de sua carreira profissional dentro da empresa por se tratar de uma atividade que esta vinculada diretamente ao negócio Os fatores que avaliam a maturidade de dos profissionais envolvidos e estão vinculados a às necessidades da organização e procuram medir o nível de aplicabilidade de novos processos e novas tecnologias, as quais são normalmente desenvolvidas internamente Figura 3 - Premissas: Carreira Técnica "Y" Multibras – Objetivos. Fonte: Carreira "Y" Multibras (2006) Na figura 4 a seguir são mostrados os diversos níveis da carreira "Y” de acordo com a evolução profissional, que é medida em pontos do ocupante, bem como o comparativo com a carreira administrativa, na qual são mantidos os benefícios nos cargos equivalentes na posição horizontal.

(38) 38 Carreira Administrativa Carreira Técnica Ger. Desenv. Técnico II Gerência Ger. Desenv. Técnico I Espec.Desenv. CT II Chefia Espec.Desenv. CT I Chefia Intervalo de Pontos Acima de 748 De 562 a 748 De 422 a 561 De 316 a 421 SR De 237 a 315 PL De 178 a 236 JR Até 177 Figura 4 - Carreira Técnica "Y" Multibras - Estrutura de Cargos. Fonte: Carreira "Y" Multibras (2006) 2.1.3.4 Dispersão geográfica Hall (1984, p. 53-54) define o elemento final da complexidade, a dispersão geográfica, como na realidade uma diferenciação horizontal ou vertical, isto é, as atividades e o pessoal podem estar dispersos geograficamente, de acordo com as funções horizontais ou verticais, por meio da separação dos centros de poder ou das tarefas. As tarefas desempenhadas pelos vários escritórios regionais são essencialmente idênticas e o poder na organização é diferenciado entre o escritório central e os escritórios regionais. A dispersão geográfica torna-se um elemento separado no conceito de complexidade quando se percebe que uma organização pode executar as mesmas funções com a mesma divisão de trabalho e configuração hierárquica em diversas localidades. A Whirlpool Corporation globalizou a área de Tecnologia, dividindo os Centros de Tecnologia de Refrigeração através do globo, sendo que o Centro de Tecnologia da Latin American Region (LAR) passou a ser responsável pelo desenvolvimento de projetos de refrigeradores e freezers para a América Latina.

(39) 39 A Figura 5 mostra como está estruturada a área de tecnologia (CTO) da Whirlpool Corporation nos 4 continentes. Corporate Technology Organization Global Product Development Food Stream Solutions Vice President Global Product Development Food Stream Solutions General Manager GPD - FSS FSS Global Robust Product Design Mentor PDC Director NAR PDC Director Mexico PDC Director LAR PDC Director WER PDC Director Asia & GTO) Director GTO Director Growth Opportunities Director Global PA/LO Technical Leader Zeus SxS Project Figura 5 - Organização global dos Centros de Tecnologia da Whirlpool.. Fonte: Organograma CTO (2007) 2.1.4 Poder nas organizações “O poder sempre tem a ver com os relacionamentos entre dois ou mais atores, nos quais o comportamento de um é afetado pelo comportamento do outro” salienta Hall, (1984, p.103). Existem muitas maneiras pelas quais o poder pode ser distribuído nas organizações, e ele poderá estar centralizado nas mãos de poucos ou descentralizado em toda a organização. Uma pessoa ou um grupo não pode ter poder isoladamente; o poder deve ter relação com uma outra pessoa ou coletividade, como quando uma pessoa ou um grupo tem de suplantar a resistência de outra pessoa ou grupo (PFEFFER, 1992). Morgan (2006) define as seis relações de poder nas organizações: a) Organizações podem ser autocracias; nas quais o poder é detido por um indivíduo ou um pequeno grupo com controle absoluto; b) Organizações podem ser burocracias; nas quais as regras são escritas e as relações de poder claramente especificadas;

(40) 40 c) Organizações podem ser tecnocracias; nas quais o conhecimento e a especialização governam o sistema; d) Organizações governadas por codeterminação; por meio da qual partes em oposição na organização partilham do sistema de comando; e) Organizações podem ser democracias representativas; nas quais os dirigentes são eleitos e atuam durante mandatos específicos ou durante um tempo em que contarem com o apoio dos membros; f) Organizações podem ser democracias diretas; nas quais todos participam e possuem o direito de governar. As relações de poder acarretam dependência mútua, as partes necessitam uma da outra, ou seja, os dirigentes precisam de trabalhadores para prover serviços ou fabricar produtos e os trabalhadores precisam dos dirigentes para que possam ser pagos (EMERSON, 1962). Dois aspectos do poder são importantes. Primeiro o poder é um ato; constitui algo utilizado ou exercício. Segundo aqueles a quem o poder se dirige são importantes para determinar se ocorreu o ato de poder. 2.1.4.1 Tipos de poder Weber (1947) desenvolveu a tipologia amplamente conhecida e empregada da autoridade racional-legal, carismática e tradicional. A autoridade racional-legal baseia-se na crença do direito daqueles em posições elevadas de ter poder sobre os subordinados. Um exemplo de autoridade racional-legal seria o aceite dos alunos perante as normas, procedimentos e prazos para a entrega das monografias. A autoridade carismática é originada pela dedicação a um detentor de poder específico e baseia-se em características pessoais. O respeito, a admiração, o conhecimento estão presentes na liderança carismática. Se for aplicada uma liderança racional-legal por meio da autoridade carismática, existirá mais poder sobre os subordinados do que o determinado pela organização. Se a autoridade carismática estiver em pessoas que não pertencem ao sistema, o próprio sistema poderá estar ameaçado. A terceira forma abordada por Weber (Op. cit.), autoridade tradicional, baseia-se na crença da ordem tradicional estabelecida e é mais bem exemplificada pelas monarquias. Esse tipo de liderança pode ser encontrado em empresas familiares, onde o dono ainda está

(41) 41 presente. Outro exemplo de autoridade tradicional é a igreja representada pelo papa, pelos cardeais, pelos arcebispos e padres. Morgan, (2006, p. 163), define que "poder é o meio através do qual os conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influência quem consegue o quê, quando e como". Robert Dahl apud Morgan, (2006, p. 163) sugere que poder envolve habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que, de alguma forma, não seria feita. ”As fontes do poder são ricas e variadas, provendo aqueles que querem dirigir e ”agir de modo escuro” perseguindo os seus interesses com muitas formas de assim o fazer”. 2.1.5 Mudança organizacional (KANTER, STEIN E JICK, 1992) definem a mudança sob a perspectiva, de política interna, com coalizões e facções que se alteram constantemente. As organizações não permanecem eternamente no mesmo estado. "Organizações nascem, crescem e decaem. Algumas vezes, elas se despertam novamente e outras vezes, desaparecem" (KIMBERLY E MILES, 1980, p. IX), Hage (1980, p. 262) descreve a mudança como a "alteração e a transformação da forma, a fim de sobreviver no ambiente". Chield e Kieser (1981, p. 169) afirmam que [...] as organizações estão mudando constantemente. Alterações nas condições externas, como concorrência, inovação, exigências do público e política governamental, requerem que novas estratégias, métodos de trabalho e produtos sejam criados para uma organização meramente continuar em seu nível atual de operações. Os indivíduos nas organizações são encarados como constantemente aprendendo (ou deixando de aprender) com as suas ações, gerando-se uma abordagem individualizada do potencial de mudança. Staw (1982) descreve que existem obstáculos individuais e coletivos ou organizacionais à mudança. Um exemplo de obstáculos à mudança a níveis organizacionais seria a dificuldade de alterar procedimentos padronizados, coalizões poderosas impediram a mudança caso não seja de interesse dela. As grandes organizações por um lado tem a possibilidade ter os recursos necessários para mudanças, como a entrada em novos mercados. Por outro, elas têm a possibilidade de serem mais burocráticas e, portanto, resistentes à mudança (HAVEMAN, 1993). A composição de pessoal ou demografia organizacional é afetada pelas políticas organizacionais relativas à remuneração e à promoção, entre outras, e por fatores ambientais,

(42) 42 como o índice de crescimento do setor na qual a organização opera. As características demográficas organizacionais, por sua vez afetam os padrões da mudança, pois exercerão um impacto sobre a sucessão e as diferenças de poder entre grupos etários (PFEFFER, 1983; CARROL E HANNAN, 2000). Maturana e Varela (1980) baseiam os seus argumentos na idéia que os sistemas vivos são caracterizados por três aspectos principais: autonomia, circularidade e auto-referência. Isso confere a eles a habilidade de renovação e autocriação. O termo autopoiesis refere à capacidade de auto-reprodução através de um sistema fechado de relações. Sustentam que o objetivo de tais sistemas é, em última instância, reproduzirem-se a si mesmos: a sua organização e identidade próprias são seus produtos mais importantes. Reforçam ainda Maturana e Varela (Op. cit.) que a razão principal dos seres vivos se esforçarem para ter uma identidade, subordinando tais mudanças à manutenção de sua própria organização como sendo um conjunto de relações. Fazem isso se engajando em padrões circulares de interação nos quais a mudança em um elemento do sistema se acha casada com mudanças em todas as outras partes do sistema, estabelecendo padrões contínuos de interação que são sempre auto-referentes. São auto-referentes, pois um sistema não pode entrar em interações que não estejam especificadas dentro do padrão de relações que definem a sua organização. Assim, a interação de um sistema com seu "ambiente" é, na realidade, um reflexo e parte da sua própria organização. O sistema interage com seu ambiente de um modo que facilita a sua própria auto-reprodução e, nesse sentido, pode-se observar que o seu ambiente é, na verdade, parte de si mesmo. 2.1.5.1 Gerência da mudança organizacional Segundo Sertek (2007) são três os direcionadores das mudanças organizacionais: as ameaças externas que afetam a sobrevivência da empresa, as mudanças ambientais como oportunidades externas e a rapidez de resposta às solicitações de mercado Barros et al. (2007) sugerem que são estratégias as atividades que suportam transições pessoais e organizacionais do estado atual para o estado futuro ou desejado, com o objetivo de reduzir o impacto financeiro, o tempo de implementação e o impacto humano das mudanças. A metodologia não transforma as notícias más em boas notícias, somente assegura que a mudança seja feita na melhor condição possível e previsível. O gerenciamento da mudança organizacional exige três habilidades básicas: acreditar na causa, disciplina na execução do processo e perseverança em fazer as pessoas percorrerem

(43) 43 a curva do comprometimento. Existem papéis considerados chave no processo de gerenciamento da mudança organizacional que se relata a seguir: Patrocinador: indivíduo ou grupo que torna legítima a mudança; Patrocinador de Sustentação: indivíduo ou grupo que reforça constantemente a mudança conforme ela progride na organização; Agente de Mudança: indivíduo ou grupo responsável pela mudança acontecer; Alvos: indivíduo ou grupos que deve de fato mudar. Os grupos de força da mudança, ou seja, onde nascem as forças que geram a mudança. São definidos pelos fornecedores, governo, entidades de classe, revendedores, imprensa, sociedade, acionistas, sindicatos, colaboradores, rede de serviços, consumidores, mercado, familiares. Liderar a mudança é chave no processo, pois o processo de liderar a mudança não é delegável. Patrocinadores fracos devem ser preparados ou substituídos. O líder da mudança precisa acreditar na causa, estar energizado, ser estimulante, pró-ativo, participativo, estar presente, dar suporte e trabalhar junto com o grupo-alvo da mudança. Na figura 6 mostram-se as fases do envolvimento com a mudança e a curva característica de comportamentos demonstrados pelos indivíduos ao longo do tempo. Envolvimento VIII VIII VII Comprometimento Resistência Ativa VI VII VI V V IV Resistência Passiva Entendimento IV III III Ceticismo Aceitação II II _ Envolvimento I + l O Envolvimento positivo ou negativo depende de dois fatores: compatibilidade entre os objetivos da mudança e seus interesses pessoais e, da qualidade da comunicação da mudança. l Quando a comunicação é pobre surge um processo gradual e crescente de resistência. l Quando as pessoas percebem uma convergência de interesses e a mudança é bem comunicada, surgem as condições necessárias para a construção de um envolvimento positivo. l Construir um envolvimento positivo pressupõe todo um trabalho de construção de uma percepção estimulante e verdadeira sobre a mudança. l Um envolvimento positivo pode ser obtido através de uma ação de comunicação planejada e direcionada para os mapas mentais das pessoas afetadas pela mudança. 24 Figura 6 - Construindo o comprometimento com a mudança – Envolvimento. Fonte: GMO/ Grupo Brasmotor, Fusão da Brastemp, Semer, Consul (1999) São importantes também os estágios dos compromissos com a mudança e a Figura 7 identifica as fases da mudança e o compromisso do grupo que está sendo atingido com a

(44) 44 mudança. Normalmente são aplicadas pesquisas para se identificar onde o grupo se encontra em compromisso com o grau de apoio a mudança. Construindo o Comprometimento Grau de Apoio VIII VII Comprometimento VI V IV I III - Entendimento II - Conscientização I - Contato III I - Perda de Conhecimento II - Confusão III - Percepção Negativa VI - Adoção IV - Percepção Positiva II Se falharmos VII Institucionalização V - Implementação Entendimento Aceitação VIII - Internalização Tempo IV - Decisão de não suportar a implementação V - A Mudança é abortada após o início da utilização VI - A Mudança é abortada após ampla utilização 25 Figura 7 - Construindo o comprometimento com a mudança. Fonte: GMO/ Grupo Brasmotor, Fusão da Brastemp, Semer, Consul (1993) De acordo com Barros et al. (2007) as fases do processo de mudança podem ser caracterizadas como a seguir: Comprometimento com um determinado resultado: é quando se persegue a meta de forma consistente. Os benefícios em curto prazo serão rejeitados se as ações não forem consistentes com a estratégia e a consecução da meta maior. Compromisso é o fator aglutinador que provoca adesão crítica entre as pessoas e as metas da mudança; Contato é o primeiro encontro com a mudança que está ou pode vir a acontecer. Objetiva gerar consciência de que a mudança já se iniciou ou pode ocorrer a qualquer instante. Os estágios do contato são o desconhecimento e a conscientização; Conscientização gera consciência de que uma modificação ocorreu ou ocorrerá. Somente quando a conscientização se transformar em entendimento é que se estará caminhando em direção à fase de aceitação. Os resultados dos estágios de conscientização são a confusão e o entendimento;

(45) 45 Entendimento se dá através dos seus próprios sistemas de "filtros", cognitivo, emocional e filosófico. Nessa fase, o alvo está, pela primeira vez, em condições de fazer um julgamento sobre a mudança. Esse julgamento leva o indivíduo a cruzar a barreira da disposição. O indivíduo entra na fase de aceitação, demonstrando uma percepção sobre a mudança. A resistência será ou não expressa se a percepção for negativa. Os resultados do estágio de entendimento podem ser a percepção negativa que pode gerar resistência ou positiva que move o indivíduo para a fase de aceitação da mudança; Percepção Positiva: tendo a percepção positiva da mudança o indivíduo atingirá o nível de ação, movendo-se para a fase final, que é o compromisso. Os estágios da percepção positiva são a desconsideração, ou seja, a decisão do indivíduo de não levar em consideração e não apoiar a mudança ou instalação, que seria a decisão formal do indivíduo de iniciar; Implementação: nesta fase a mudança torna-se operacional e a barreira do compromisso foi cruzada. A implementação é a primeira oportunidade para que o compromisso seja demonstrado e as caracterizações dessa fase são investimentos, consistência de ações, subordinação em curto prazo e atendimento das metas de longo prazo. Algum grau de pessimismo nessa fase é inevitável, porém, se os problemas na implementação forem muito grandes, o pessimismo irá crescer a ponto de se atingir o nível de "cair fora" e "afastamento". Um ambiente que encoraja a discussões abertas tende a resolver problemas, promover a coresponsabilidade e construir compromisso com a ação. No momento que os problemas são resolvidos, um nível de convicção, novo e realista, é gerado com relação à mudança. Os resultados do estágio de implementação são o aborto e a adoção onde a mudança é adotada. Adoção: quando a mudança organizacional ou pessoal atinge esse estágio considera-se a mudança implantada com sucesso. A fase de implementação lida com os problemas iniciais e a fase de adoção com os problemas profundos e de longo prazo. A adoção exige um alto compromisso, porém a mudança ainda está em período de avaliação, que pode, com facilidade, acabar em seu encerramento. As razões típicas para abortar uma mudança após extensa experimentação é a detecção de problemas logísticos, políticos ou econômicos, ou a necessidade inicial da mudança deixou de existir, ou ainda as pessoas-chave, patrocinadores e ou agentes deixam a organização. Os resultados da adoção são o aborto ou a institucionalização a qual representa o mais alto nível de compromisso organizacional. A institucionalização refere-se à mudança que tem uma longa história de méritos, durabilidade e continuidade. Foi incorporada à rotina da organização ou do indivíduo. A mudança passa de desvio da norma para ser a norma. À medida que ocorre a maturação da mudança ela torna-se parte da cultura da empresa, ou modelo esperado de comportamento. Acabar com um modelo

(46) 46 institucionalizado que já está inserido na fibra da organização é algo extremamente difícil. Uma vez que a mudança já está institucionalizada, os alvos podem ser motivados a aderir apenas para cumprir com um imperativo da organização. Essa submissão é obtida por meio da motivação das pessoas para ter recompensas ou evitar punições, independente de suas próprias convicções. A mudança institucionalizada, por mais poderosa que seja, toca apenas o comportamento dos participantes, não a sua alma. Internalização: nessa fase ou estágio da mudança as pessoas estão enganjadas com o objetivo de satisfazer as suas próprias metas, bem como as da organização. Nesse último estágio, as pessoas demonstram propriedade sobre a mudança, aceitando responsabilidades pessoais para o seu sucesso. Elas advogam, protegem, desenvolvem e investem na mudança. Nessa fase os alvos são confundidos com os patrocinadores. Entusiasmo, alta energia e persistência são as características deste nível. (Ver figura 8). Estratégias Chave de Gerenciamento Situação Estado de Estado Atual Transição Desejado Início da transição : • Endereçar transições pessoais e organizacionais. • Dar informação aos funcionários. • Explicar o que esperar. • Tratar o passado com respeito. • Esperar sinais de emoção e reconhecer. • Não tente tirar as pessoas de suas emoções. • Comunique, comunique, comunique. • Faça a liderança visível. Conforme a mudança caminha: • Fornecer um senso de direção e orientação. • Encorajar envolvimento do funcionário. • Identificar as habilidades e conhecimento necessários. • Reunir-se com freqüência para dar feedback e ouvir as preocupações/expectativas. • Demonstrar flexibilidade para tentar novas coisas e encorajar pensamento criativo e ação. • Permitir a retração e o retorno de funcionários que estejam temporariamente resistentes. Figura 8 – Estratégias-chave de gerenciamento. Fonte: GMO/ Grupo Brasmotor, Fusão da Brastemp, Semer, Consul (1993) Continuamente durante a transição: • Encorajar a liderança “senior” a comunicar os resultados desejados. • Envolver os funcionários no estabelecimento de metas. • Desenhar oportunidades para pequenos sucessos. • Monitorar o processo de mudança e continuar a reforçar o entusiasmo para a mudança. • Encorajar os funcionários a suportar um ao outro. • Celebrar a mudança com anúncios públicos que reconheçam grupos e indivíduos. • Follow-up contínuo / realinhamento para acessar o progresso e fazer as 79 modificações conforme a necessidade

(47) 47 2.1.5.2 O Desafio da mudança De acordo com a pressão da competição e variáveis do mercado as mudanças estão ocorrendo rápida e de uma forma mais complexa do que jamais ocorreu no passado. Atualmente o as organizações vêm: - Aumentando o uso de sistemas de informações computadorizadas e tecnologia de automação de escritórios; - Integrando novos funcionários; - Iniciando planos de reorganização profunda; - Aumentando a capacidade de produção de projetos através da implantação de programas de melhoria de produção e qualidade de desenvolvimento de tecnologia; - Incorporando novos procedimentos e equipamentos; - Redefinindo cultura organizacional para melhorar o suporte dos objetivos corporativos; - Adaptando-se às flutuações da economia através da redução de estrutura; - Respondendo a novos e crescentes níveis de competição; - Criando novos produtos e mercados; - Ajustando-se às mudanças de perfil e necessidades atuais dos funcionários; - Adaptando-se a contínuas alterações de legislação; O entendimento da mudança organizacional, dos desafios da mudança e suas implicações se fazem importantes como referencial teórico, para a análise e compreensão do pesquisador de como as mudanças ocorridas no processo de globalização do Centro de Tecnologia de Refrigeração com a Whirlpool impactaram os seus colaboradores. 2.2 A ESTRATÉGIA Hamel e Prahalad (1995, p. 124) definem o conceito de estratégia citando que “[...] toda empresa precisa de uma arquitetura estratégica". Para construir uma arquitetura estratégica, a alta gerência precisa saber que novos benefícios ou "funcionalidades" serão oferecidos aos clientes na próxima década, quais serão as competências essenciais necessárias para criar estes benefícios e como a interface com o cliente terá de mudar a fim de permitir o acesso de clientes aos benefícios de forma mais eficaz.

(48) 48 Mintzberg et al. (2000) descrevem estratégia através dos cinco Ps: A estratégia como um plano (plan), uma direção, um guia, um curso de ação para o futuro, um caminho para dirigir-se de um lugar para outro. Pode ser considerada também como um padrão (pattern), isto é, uma consistência de ações ao longo do tempo, referindo-se ao que já foi realizado. O terceiro P definido pelos autores é Posição (position), levando em consideração a localização de determinados produtos em determinados mercados. O quarto P é quando a estratégia pode ser uma perspectiva (perspective), focando na forma fundamental de uma organização fazer as coisas. E, por fim, definem o quinto P como a estratégia sendo um truque (ploy), isto é, uma manobra para enganar ou distrair um concorrente, sem a intenção real de realizá-la. 2.2.1 Planejamento estratégico Mintzberg et al. (2000) consideram algumas escolas na formação estratégica. Serão focalizadas aqui as classificações para estratégia organizacional apresentadas pelos autores, que identificaram dez escolas na formação da estratégia organizacional. Essas escolas são apresentadas na Figura 9, e descritas em seguida. Tipos Formação da estratégia como: Escola do design Processo de concepção Escola do planejamento Processo formal Escola do posicionamento Processo analítico Escola empreendedora Processo visionário Escola cognitiva Processo mental Escola da aprendizagem Processo emergente Escola do poder Processo de negociação Escola cultural Processo coletivo Escola ambiental Processo de transformação Figura 9 – As escolas na formação das estratégias organizacionais. Fonte: Mintzberg et al. (2000) As três primeiras escolas (do design, do planejamento e do posicionamento) têm caráter prescritivo, estão mais interessadas em como as estratégias deveriam ser formuladas do que como se formam na realidade. Já as outras sete escolas, que seguem, (empreendedora, cognitiva, da aprendizagem, do poder, cultural, ambiental e da configuração) estão mais voltadas à descrição que à prescrição.

(49) 49 Escola do design – Esta escola tem como suas principais contribuições à técnica da análise do ambiente, sustentada nos conceitos de oportunidades e de ameaças externas e das forças e fraquezas internas. Propõe um modelo de formação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Escola do planejamento – Esta escola entende que a formulação de estratégia é essencialmente um processo de elaboração mental, controlado e consciente de um planejamento, que poderá se decompor em passos distintos, delineados por listas de checagem e apoiados por técnicas específicas. Escola do posicionamento – A estratégia reduz-se a posições genéricas selecionadas por meio de análises formais das situações da empresa. Os planejadores tornam-se analistas, isto provou ser lucrativo para consultores e acadêmicos que tiveram acesso a dados e promoveram suas “verdades científicas” em jornais e empresas. Um exemplo importante da Escola de Planejamento é a matriz BCG mostrada na figura 10. POTENCIAL DE CRESCIMENTO DO NEGÓCIO PARTICIPAÇÃO DE MERCADO ATUAL DO NEGÓCIO ALTA ALTO BAIXA ESTRELA * CRIANÇA - PROBLEMA ? Sequência de sucesso BAIXO VACA LEITEIRA $ CÃO X Figura 10 – Matriz de crescimento e participação do BCG. Fonte: Henderson (1979); Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 77). Escola empreendedora – Fez o contrário da escola de design: focalizou o processo de formação de estratégia exclusivamente no líder. A visão estratégica está mais associada à imagem e ao senso de direção que ao plano articulado. No processo, são levadas em conta as experiências do líder e é, portanto uma estratégia mais flexível.

(50) 50 Escola cognitiva – Esta escola adota uma visão mais subjetivo-interpretativa ou construtivista do processo de estratégia, ou seja, a cognição é usada para construir estratégias, que são concebidas como interpretações criativas, em vez de simplesmente mapas da realidade de alguma forma mais ou menos objetiva. Escola do aprendizado – As estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas, na maioria dos casos, coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto desenvolvem a capacidade de lidar com ela. As estratégias convergem para padrões de comportamento que funcionam e devem emergir mediante pequenos passos. Escola do poder – O poder micro vê o desenvolvimento de estratégias dentro da organização como um fator essencialmente político. O poder macro vê a organização como uma entidade que utiliza o poder sobre as outras e seus parceiros de alianças. A formulação de estratégias ocorre no processo de negociação. Escola da cultura – É a inversão da escola do poder, pois, para a formação de estratégias, reúne-se uma coleção de indivíduos em uma entidade chamada organização, logo a formação das estratégias é um processo social baseado na cultura da organização. Escola ambiental – Para esta escola, a estratégia é formada como uma reação à imposição do ambiente externo e não como desejo da própria entidade. Escola da configuração – Considera a organização como uma configuração, tem características adaptativas às transformações que se fizerem necessárias. As mudanças fazem parte do ciclo de vida das organizações. Desse modo, as estratégias utilizadas serão para sustentar a estabilidade ou para proceder às mudanças estratégicas imprescindíveis. 2.2.2 Visão de Porter Segundo Porter (2004) a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Esse meio ambiente é amplo e envolve forças sociais e econômicas, mas o aspecto principal citado pelo autor é a própria indústria ou as suas indústrias concorrentes. A estrutura industrial tem uma forte influência na composição das regras competitivas do jogo, bem como as estratégias disponíveis para a empresa. Forças externas à indústria são significativas, principalmente no sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam a todas as empresas na indústria. A intensidade de concorrência em um setor não é meramente coincidência, a concorrência tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais concorrentes.

(51) 51 O ponto de partida de uma boa estratégia é ter o objetivo correto que, segundo ele, é obter um excelente retorno sobre o investimento em longo prazo. Conjugado a isto, outro importante aspecto é a posição da empresa em seu setor de atividade. O desempenho da empresa como um todo depende, portanto, da rentabilidade do seu setor de atividade e de sua própria rentabilidade. Para que isso ocorra, Porter (2004) propôs que a estratégia de negócios da empresa deveria ser baseada na estrutura de mercado no qual as empresas atuam, com as regras de concorrência englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. A Figura 11 apresenta as cinco forças competitivas propostas por Porter. Figura 11 - Forças competitivas concorrentes na indústria. Fonte: Porter (2004, p. 4) Porter (Op. cit.) defende que o poder dessas cinco forças competitivas determina a capacidade de empresas obterem, em média, taxas de retorno sobre o investimento superiores ao custo de capital. Essa rentabilidade da indústria é obtida porque as cinco forças influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria. A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças

(52) 52 competitivas ou influenciá-las a seu favor. Dado que o conjunto de forças pode estar exageradamente aparente para todos os concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força. Essa metodologia não elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas de concorrência em uma indústria. Ao contrário, ela dirige as energias criativas dos administradores para os aspectos da estrutura da indústria que são mais importantes para a rentabilidade de longo prazo (PORTER, 1992). A segunda questão relativa à estratégia competitiva é que a posição da empresa em seu setor de atividade determina sua rentabilidade acima ou abaixo da média da indústria. Porter (2004) afirma que a vantagem competitiva sustentável é que mantém o desempenho da empresa acima da média no longo prazo e que existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. E essas vantagens resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças, melhor do que seus concorrentes. Isso acaba gerando três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média na indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque, com esta última tendo duas variantes, o enfoque no custo e o enfoque na diferenciação, conforme Figura 12. Figura 12 – As três estratégias genéricas. Fonte: Porter (1992, p. 10). Ao estrategista cabe entender os motivos que levam à rentabilidade ou à falta dela em um setor, onde a empresa tem duas opções para ser mais rentável do que seus concorrentes, ter preços mais elevados ou custos inferiores.

(53) 53 Porter (2004) salienta que a melhor maneira de levar o cliente a aceitar um preço mais elevado por um produto é garantir-lhe o fornecimento de um valor que justifique tal preço. Esse valor pode ser apresentado de duas maneiras: uma, fazendo com que o produto reduza o custo operacional do cliente; outra, fazendo com que o produto permita ao cliente cobrar mais caro de seus próprios clientes. Para isso é preciso estudar a fundo suas atividades, isto é, sua cadeia de valor. Para isto, Porter (1992) propõe que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. Atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. A cadeia apresenta uma forma de examinar as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem. Nesse sentido, a empresa pode ser competitiva em uma das atividades, mas isto não fará com que ela seja competitiva no setor de atuação. Na realidade, deve ser considerado o conjunto das atividades da empresa e ser a melhor em todas, para que ela possa obter uma vantagem competitiva ou permanecer na vanguarda. Porter (2004) descreve que a opção mais imperativa que uma empresa deve adotar diz respeito a ela competir globalmente ou pode encontrar nichos em que elabore uma estratégia defensável para competir em um ou alguns mercados nacionais. O autor cita as seguintes alternativas: Concorrência global como uma linha ampla: Essa estratégia visa uma concorrência mundial com uma linha completa de produtos da indústria, aproveitando as fontes de vantagem competitiva global para obter uma diferenciação ou uma posição de custo baixo. Essa estratégia demanda recursos substanciais e um longo horizonte de tempo. Enfoque global: Essa estratégia tem como alvo um segmento particular da indústria no qual a empresa compete em uma base mundial. Um segmento é escolhido quando os obstáculos à concorrência global são pequenos e a posição da empresa no segmento pode ser defendida contra a incursão de concorrentes globais com uma linha ampla. A estratégia produz custo baixo ou diferenciação no segmento. Enfoque nacional: Essa estratégia aproveita diferenças nos mercados nacionais para criar um método de enfoque para um mercado nacional particular e que permita a empresa superar empresas globais. Essa variação da estratégia do enfoque visa a diferenciação ou o custo baixo ao satisfazer as necessidades particulares de um mercado nacional, ou dos seus segmentos mais sujeitos a obstáculos econômicos à concorrência global. Nicho protegido: Essa estratégia busca países em que as restrições excluam concorrentes globais por meio de uma exigência de uma grande participação local no produto,

(54) 54 tarifas altas, impostos altos de importação etc. (Ex.: a Lei de Proteção de Informática no Brasil na década de 80). A empresa elabora a sua estratégia para lidar efetivamente com os mercados nacionais particulares que têm essas restrições, colocando extrema atenção no governo anfitrião de modo a assegurar a vigência da proteção. Em algumas empresas globais, as estratégias de enfoque nacional ou de busca de um nicho protegido não são possíveis, pois não existem obstáculos à concorrência global, enquanto em outras essas estratégias podem ser defendidas contra concorrentes globais. O entendimento do modelo dominante de Escola de Estratégia proposta por Mintzberg, Ashlstrand e Lampel (2000) e da Formulação Estratégica de Porter (2004) permitem a interpretação do modelo adotado na globalização do Centro de Tecnologia de Refrigeração com a Whirlpool no período de 1997-2006, assunto alvo deste estudo. 2.3 ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA Hrebiniak e Joyce (1985) salientam que a adaptação organizacional estratégica compreende as mudanças concretizadas pelas organizações com a finalidade de articular suas capacidades com as contingências ambientais, mediante comportamento pró-ativo ou reativo, em face de variáveis exógenas, ou seja, variáveis do ambiente externo em que atua. Constitui um dos grandes desafios que se apresenta aos administradores modernos, pois seu papel influencia a estrutura organizacional e a própria estratégia adotada. Ressalta-se que não há unicidade entre os estudiosos sobre a articulação entre a organização e o ambiente organizacional. Para uns, o ambiente exerce uma força determinística sobre a organização (posição determinista). Já outros consideram que a organização pode sofrer adaptações por meio das escolhas feitas pelos administradores (posição voluntarista). Estes podem influenciar o ambiente onde operam. Entre as abordagens acerca dessa articulação serão focalizados aqui os seguintes modelos: a ecologia das populações, a institucional, a abordagem da dependência de recursos, o modelo racional de contingências e a abordagem da escolha estratégica. Tratar-se-á, primeiramente, da posição teórica de Hrebiniak e Joyce e depois das perspectivas antes mencionadas. A escolha estratégica (voluntarismo) e o determinismo ambiental são variáveis independentes, afirmam Hrebiniak e Joyce (1985), ao contrário de muitas abordagens que as consideram excludentes. Os autores desenvolveram uma tipologia de adaptação organizacional, com a qual facilitaram o estudo das interações entre as duas variáveis, voluntarismo e determinismo, no processo de adaptação. As interações entre essas variáveis

(55) 55 possibilitam quatro tipos principais de adaptação estratégica: Seleção natural; Diferenciação; Escolha estratégica e Escolha indiferenciada. 1) Seleção natural, baixa escolha estratégica e alto determinismo ambiental; 2) Diferenciação, alta escolha organizacional e alto determinismo ambiental e adaptação com restrições; 3) Escolha estratégica, máxima escolha e adaptação pelo design; 4) Escolha indiferenciada, como uma escolha incremental e adaptação por chance. Segundo Hrebiniak e Joyce (Op.cit.), esses tipos influenciam o número e as formas das opções estratégicas das organizações, a ênfase decisória nos meios e fins, o comportamento político, os conflitos e a busca de atividade da organização em seu ambiente. Esses autores asseguram que essa abordagem segue a lógica da teoria de sistema aberto das organizações, segundo a qual esse sistema tende a um estado de equilíbrio dinâmico com ambiente por meio do intercâmbio contínuo de materiais, dados e energia. Tanto o sistema quanto o seu ambiente podem afetar esse processo de intercâmbio e transformação, sugerindo suas independências e a importância de seus efeitos interativos. A escolha, portanto, pode ser separada do determinismo ambiental de uma maneira lógica, como se fosse uma característica definidora e necessária da organização como sistema aberto. Essas questões levam em conta que a escolha é tanto a causa quanto uma conseqüência das influências ambientais, uma vez que causa e conseqüências interagem e entram em conflito para resultar em adaptações organizacionais observáveis (HREBINIAK; JOYCE, 1985). Os autores ainda admitem uma integração das teorias sobre a organização com a da administração e da economia, embora nelas haja uma visão do processo de adaptação das organizações em que ora focaliza a predominância da escolha estratégica, ora o determinismo ambiental na adaptação estratégica.

(56) 56 Com o objetivo de demonstrar e examinar as duas variáveis em interação, a escolha estratégica e o determinismo ambiental, os autores construíram a figura 13 que representa a capacidade da relação das escolhas estratégicas e o grau de determinismo ambiental na adaptação organizacional. ALTA Figura 13 - Relação entre a escolha estratégica e determinismo ambiental na adaptação estratégica. Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985) Esses dados representam, em sua ordem: a) Quadrante I – Seleção natural – mostra basicamente as condições ou suposições nas quais se baseiam a ecologia da população, bem como a abordagem de seleção natural da adaptação: baixa escolha estratégica e alto determinismo ambiental. Argumenta-se que as organizações exercem virtualmente nenhum controle sobre os fatores exógenos. Esse quadrante inclui as organizações pequenas ou grandes que trabalham sob condições rotuladas de perfeitamente competitivas, e também as organizações em nichos imperfeitamente competitivos. Ou seja, os preços são ditados pelo mercado no qual a demanda é perfeitamente elástica, e a diferenciação de produtos para o comando de preços altos e excesso de lucros é difícil, se não for impossível.

(57) 57 b) Quadrante II – Diferenciação – tanto a escolha estratégica quanto o determinismo ambiental são altos, definindo um contexto turbulento para a adaptação. Sob essas condições, existem certos fatores exógenos que afetam a tomada de decisão, mas, apesar disso, a organização exerce a escolha independente da natureza poderosa das forças e restrições externas, podendo desenvolver várias opções estratégicas. c) Quadrante III – Escolha estratégica – As ações gerenciais exercem o domínio nas organizações, que são marcadas por uma alta escolha estratégica e baixo determinismo ambiental. As dependências dos recursos não são muito problemáticas, e quando o poder é visto como o oposto da dependência, as organizações exercem uma influência sobre as outras em seu ambiente operacional. As inovações organizacionais e o comportamento pró-ativo são mais fáceis em face das condições que favorecem o determinismo e a escolha estratégica. d) Quadrante IV – Escolha indiferenciada – Caracteriza-se por baixa escolha estratégica e baixo determinismo ambiental. As organizações tendem a não fazer escolha estratégica, apesar das poucas restrições externas. Nessa visão, a tarefa da organização é desenvolver as capacidades e competências distintas necessárias para obter as vantagens, buscando movimentos em outro domínio. Hrebiniak e Joyce (1985), com o exposto na Figura 12, sugerem que o processo da adaptação é dinâmico. Indicam que: (1) o controle sobre recursos escassos é fundamental para as relações entre escolha e determinismo e (2) a escolha estratégica é possível em todos os quadrantes, embora a natureza qualitativa e o impacto do processo de decisão certamente variem de acordo com o contexto organização ambiente. As partes ou os subsistemas de toda a organização podem ser colocados em quadrantes diferentes, com efeito líquido de que a escolha estratégica e os fatores ambientais determinam a colocação de toda a organização ou sistema do qual o subsistema faz parte. Os tipos de escolhas organizacionais variam ao longo dos diferentes quadrantes da tipologia, lembram Hrebiniak e Joyce (1985). A escolha mínima é encontrada no Quadrante I, a escolha máxima no Quadrante III. A introdução da escolha diferenciada é apresentada no Quadrante II e no Quadrante IV a escolha é incremental. A conclusão desse estudo é que a interdependência e a interação entre a escolha estratégica e o determinismo ambiental definem a adaptação organizacional. O estudo conclui, ainda, que a adaptação organizacional é um processo dinâmico resultante da força relativa e do tipo de poder ou dependência entre a organização e o ambiente. Tanto a escolha estratégica quanto o determinismo ambiental oferecem impulsos para a mudança, cada um é a causa e a conseqüência do outro no processo de adaptação (HREBINIAK, JOYCE, 1985).

(58) 58 2.3.1 Escolha da estratégia Miles e Snow (1978) enfatizam o papel da aprendizagem e da escolha no processo de adaptação organizacional estratégica, ressaltando que as organizações complexas possuem a habilidade não só de alterar suas estruturas para se adaptar às contingências impostas pelo ambiente, mas também, de exercer uma influência considerável nos ambientes em que elas operam. Para os autores a qualidade da liderança executiva é de grande importância, para que uma organização trabalhe eficazmente com as incertezas, supere os obstáculos e tenha acesso a domínios mais abundantes de recursos e oportunidades. Assim sendo, os detentores do poder dentro da organização, chamados de coalizão dominante, desempenham um papel fundamental no processo das escolhas estratégicas, papel que envolve uma grande responsabilidade: a identificação de alinhamentos satisfatórios e viáveis entre os riscos e oportunidades ambientais e das capacidades e recursos organizacionais disponíveis para o alcance e manutenção desses alinhamentos. Child (1972) afirma que para exercer essa responsabilidade de forma efetiva, os administradores possuem três opções de escolhas estratégicas: opções estratégicas, opções estruturais e opções de atuação. As opções estratégicas referem-se à escolha dos domínios ou segmentos de domínio nos quais a organização pretende atuar. Essa flexibilidade de escolha do domínio variará de acordo com a situação, mas o fator mais importante a ser considerado pelos administradores é a compreensão de que as estratégias devem ser desenvolvidas para criar novos ambientes para a organização ou para se desfazer daqueles que se tornaram desnecessários ou para segmentar o ambiente, a fim de adequar suas partes mais relevantes às competências e recursos da organização. As opções estruturais são importantes para que a organização faça ajustes estruturais que enfatizem as capacidades internas e reforcem o processo de mobilização e motivação ou os recursos organizacionais. Miles e Snow (1978) enfatizam cinco características importantes para essa abordagem: a) coalizão dominante - a organização possui um grupo de tomadores de decisões cujas ações afetam todo o sistema organizacional; b) percepções - as respostas da organização são baseadas, principalmente, nas percepções dos membros da coalizão dominante; c) segmentação - a coalizão dominante segmenta o ambiente, atribuindo seus componentes às várias subunidades organizacionais;

(59) 59 d) monitoramento de atividades - a coalizão dominante mantém uma vigilância sobre os elementos ambientais considerados mais críticos para a organização; e e) restrições dinâmicas - as decisões da coalizão dominante são limitadas pelas estratégias passadas e atuais, pela estrutura e pelo desempenho. 2.3.2 Modelo de Miles e Snow Miles e Snow (1978) apresentam duas formas para melhor compreensão do processo de adaptação organizacional estratégica: o ciclo adaptativo e uma tipologia que contemple os diversos tipos de comportamentos adaptativos adotado pelas organizações. No ciclo adaptativo ocorre um modelamento do processo de adaptação estratégica que descreve as decisões necessárias à manutenção de um alinhamento eficaz da organização com o seu ambiente. Este ciclo foi elaborado para a compreensão do processo pelo qual as organizações se adaptam continuamente aos seus ambientes e objetiva apresentar a natureza e a interrelação dos problemas-chave que as organizações devem resolver, a fim de se posicionar com sucesso em seu ambiente. Nesse processo de mudança e adaptação, as organizações devem solucionar três problemas básicos: o empreendedor, o de engenharia e o administrativo. O problema empreendedor refere-se ao desenvolvimento de inovações, visa definir o domínio produto-mercado e fortalecer a posição competitiva da organização. O problema de engenharia envolve a escolha dos mecanismos para a implementação das respostas ao problema empreendedor. Ele envolve a seleção da tecnologia apropriada para a produção e distribuição dos produtos ou serviços definidos e para a formação de novos elos de informação e comunicação, ou modificação dos existentes, a fim de assegurar a utilização adequada da tecnologia. O problema administrativo envolve a formulação e a institucionalização das soluções referentes aos dois problemas anteriores, além de posicionar a organização quanto à adaptação contínua aos desafios posteriores. Cabe ressaltar que o processo de adaptação ocorre freqüentemente pela seqüência empreendedor, engenharia e administrativo, porém o ciclo poderá iniciar-se em qualquer um desses pontos. O foco do processo de adaptação organizacional estratégica encontra-se na eficácia organizacional, que é alcançada pelas percepções e decisões da coalizão dominante, relacionada com a maneira pela qual a organização enfrentará as condições ambientais. Cada organização formará o seu próprio padrão de decisão.

(60) 60 Com base no estudo de diversas empresas, Miles e Snow (1978) identificaram quatro tipos de organizações com características distintas em relação às estratégias adotadas para lidar com o ambiente: defensivo, prospector, analista e reativo. A organização defensiva possui foco muito estreito. É altamente especializada e reluta e procurar novas oportunidades ou atuar em situações diferentes daquelas a que está acostumada. Por causa do foco estreito, esse tipo de organização raramente modifica sua tecnologia, estrutura ou sistemas operacionais. Os administradores da cúpula enfatizam a melhoria da eficiência das operações vigentes. A prospectora é a característica das organizações que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com as ameaças emergentes. São organizações criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores, contudo, devido a seu foco nas inovações no produto e no mercado, essas organizações tendem a ser ineficientes. O comportamento analítico é característico das organizações que atuam em dois mercados: um relativamente estável e outro em processo de mudança. No mercado estável, essas organizações atuam de maneira rotineira, utilizando processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em mudança, essas organizações procuram acompanhar e adotar as inovações mais promissoras, introduzidas pela concorrência. As organizações reativas atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é incapaz de elaborar respostas eficazes. A menos que forçadas pelas pressões ambientais, essas empresas freqüentemente ficam como estão, sem fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura. O referencial teórico sobre adaptação estratégica segundo o modelo Dominante de Estratégia para Miles e Snow (1978) e a Adaptação Estratégica segundo Hrebiniak e Joyce (1985) propõe-se a compreender qual foi o modelo adotado pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração da Whirlpool quando da globalização com a Whirlpool. 2.4 GLOBALIZAÇÃO Held e McGrew (2001, p. 11) enunciam [...] que não existe uma definição única e aceita para a globalização. Como acontece com todos os conceitos nucleares das ciências sociais, seu sentido exato é contestável. A globalização tem sido diversamente concebida como ação à distância (quando os atos dos agentes sociais de um lugar podem ter conseqüências significativas para "terceiros distantes"); [...].

(61) 61 Existem fatores pro e outros contra a Globalização. Nesse sentido, Ohmae (1990) e Perlmutter (1994) salientam que entre os globalistas de orientação neoliberal, a globalização econômica contemporânea é vista como encarnando a criação de um único mercado global, que, mediante a operação de livre comércio, a mobilidade de capital e a competição global, é o arauto da modernização e do desenvolvimento. Para os céticos, especialmente os de inclinação marxista tradicional, a perspectiva de um New Deal Global é decididamente utópica. Mesmo reconhecendo que o capitalismo contemporâneo está criando um mundo mais dividido e desregrado, é pura ingenuidade política, diriam muitos, presumir que os Estados, as empresas e as forças sociais que mais se beneficiam da atual ordem mundial, tendam, em algum momento, a consentir em sua reforma efetiva, e muito menos em sua transformação, como salientam Callinicos et al. (1994) e Burbach et al. (1997) apud Held e McGrew (2001). Segundo essa análise, o centro e a periferia - o Primeiro Mundo e o Terceiro Mundo continuam a ser, sem sombra de dúvida, um aspecto fundamental da ordem vigente. Em vez de o capital internacional criar um só mundo, ele tem sido acompanhado pelo aprofundamento da desigualdade global, através da marginalização da maioria das economias do Terceiro Mundo, à medida que se intensificam os fluxos de comércio e investimento entre as economias ocidentais desenvolvidas, com exclusão de grande parte do resto do planeta. Em vez de uma nova divisão global do trabalho, a análise radical aponta para um aprofundamento da fratura norte-sul (BURBACH et al. 1997, apud HELD e MCGREW, 2001). Friedman (2005, p. 97) escreve que a partir de 1990 - a plataforma para o achatamento do mundo já começa a emergir. Primeiro, a queda dos muros, a abertura da janela (o nascimento do Windows-Microsoft), a digitação do conteúdo e da difusão da navegação na internet geraram um grau inaudito de conexão irrestrita entre as pessoas. Depois os softwares de fluxo de trabalho geraram um grau inaudito de conexão irrestrita entre aplicativos, permitindo aos usuários manipularem todo o seu conteúdo digitalizado, por meio de computadores e da internet. Esse alto grau de comunicação interpessoal com todos os novos programas de fluxo de trabalho e aplicativos da web resultou na criação de uma plataforma global totalmente nova para as mais variadas formas de colaboração. Alguns autores definem este momento como genesíaco da integração do mundo (FRIEDMAN, 2005). A partir da década de 1990 é que as pessoas começaram a perceber que algo estava mudando em torno delas, ou seja, de uma hora para outra, mais e mais pessoas de mais lugares diferentes, se deram conta que podiam colaborar mais, participar mais nos mais

(62) 62 variados trabalhos e compartilhar os mais variados tipos de conhecimento, criando uma escala de conectividade sem precedentes. Foi a criação desta plataforma, com todas as suas peculiaridades, que constituiu a inovação crucial e verdadeiramente sustentável que veio a possibilitar este "achatamento" do mundo, conclui Graig Mundie (da Microsoft) apud Friedman (2005). Friedman (2005) descreve a globalização através de três eras. Segundo esse autor, a globalização teve seu início quando Cristóvão Colombo embarcou, inaugurando o comércio entre o Velho e o Novo Mundo - até por volta de 1800. Essa etapa é denominada pelo autor de globalização 1.0, que reduziu o tamanho do mundo de grande para médio e envolveu basicamente países e músculos. A força dinâmica por trás do processo de integração global, era a potência muscular (a quantidade de força física, a quantidade de cavalos-vapor, a quantidade de vento, ou mais tarde a quantidade de vapor. Nesse período, os governos (em geral motivados pela religião, pelo imperialismo ou por uma combinação de ambos) abriram o caminho derrubando muros e interligando o mundo, promovendo a integração global. As questões básicas da globalização 1 eram: como o meu país se insere na concorrência e nas oportunidades globais? Como posso me globalizar e colaborar com outras pessoas, por intermédio de meu país? A segunda era, denominada por Friedman (2005) de globalização 2.0, durou mais ou menos de 1800 a 2000 (sendo interrompida apenas pela Grande Depressão e pelas Primeira e Segunda Guerras Mundiais) e diminuiu o mundo do tamanho médio para pequeno. O principal agente da mudança, a força dinâmica que moveu a integração global, foram as empresas multinacionais, que se expandiram em busca de mercados e mão-de-obra movimento encabeçado pelas sociedades por ações inglesas e holandesas e a Revolução Industrial. Na primeira metade dessa era, a integração global foi alimentada pelas quedas de custos de transporte (graças ao motor a vapor e ferrovias) e, na segunda, pela queda dos custos de comunicação (em decorrência da difusão do telégrafo, da telefonia, dos PC's, dos satélites, dos cabos de fibra ótica e da World Windows Web e sua versão inicial). Nesse período iniciou-se o nascimento e a maturação da economia global propriamente dita, no sentido que havia uma movimentação de bens e informações entre os continentes em volume suficiente para a constituição de um mercado de fato global, com a venda e revenda de produtos e mão-de-obra em escala mundial. As forças dinâmicas por trás dessa etapa de globalização foram as inovações de hardware (dos barcos a vapor a ferrovias, no princípio, aos telefones e mainframes, mais para o final), e as grandes indagações eram: como a minha

(63) 63 empresa se insere na economia global? Como se tira proveito das oportunidades? Como posso me globalizar e colaborar com outras pessoas, por intermédio da minha empresa? Foi nesse período que ruíram os muros em todo o mundo e a integração (e a resistência a ela) atingiu um nível sem precedentes. Por mais muros que fossem derrubados, todavia, continuava havendo inúmeras barreiras a uma integração global homogênea. Finalmente, Friedman (2005) defende, de que por volta do ano 2000 adentrou-se em uma nova era: a Globalização 3.0, que não só está encolhendo o tamanho do mundo de pequeno para minúsculo como também, ao mesmo tempo, aplainando o terreno. Enquanto a força dinâmica da Globalização 1.0 foi a globalização dos países e a Globalização 2.0, a das empresas, na 3.0 a força dinâmica vigente (aquilo que lhe confere caráter único) é a recém descoberta capacidade dos indivíduos de colaborarem e concorrerem no âmbito mundial – e alavanca que vem permitindo que indivíduo e grupos se globalizarem com tamanha facilidade e de maneira tão uniforme é não o cavalo-vapor nem o hardware, mas o software (novos aplicativos de todos os gêneros), conjugado à criação de uma rede de fibra ótica em escala planetária que nos converteu, a todos, vizinhos de porta. Agora os indivíduos questionam como podem inserir-se na concorrência global e nas oportunidades que surgem a cada dia, e como podem, por sua conta, colaborar com outras pessoas, em âmbito global? A diferença na globalização 3.0 é que as duas anteriores foram encabeçadas basicamente por europeus e americanos, pessoas e empresas. A tendência, todavia, é que este fenômeno se inverta: em virtude do achatamento e encolhimento do mundo, esta fase 3.0 será cada vez mais movida não só por indivíduos, mas também por grupos mais diversificados de não ocidentais e não brancos. Pessoas de todos os cantos estão adquirindo poder; a Globalização 3.0 possibilita a um número cada vez maior de pessoas se conectarem num piscar de olhos, e veremos todas as facetas da diversidade humana entrando na roda. 2.4.1 Globalização: debate de globalistas e céticos Held e McGrew (2001) elaboraram o quadro 4 a seguir onde está exposto o debate de algumas das questões mais fundamentais da época atual envolvendo a posição entre céticos e dos globalistas. O debate em questão coloca frente a frente o posicionamento forte dos céticos ou conservadores e o lado pró-ativo da globalização segundo a perspectiva dos globalistas.

(64) 64 O Grande Debate sobre a Globalização 1) Conceito Céticos Globalistas Internacionalização, Um só mundo, moldado não globalização por fluxos, movimentos e Regionalização redes sumamente extensos, Intensivos e rápidos através das regiões e continentes 2) Poder Predomina o Estado Desgaste da soberania, nacional da autonomia e da Intergovernamentalismo legitimidade do Estado Declínio do Estado nação Aumento do multilateralismo 3) Cultura Ressurgimento do Surgimento da cultura nacionalismo e da popular global identidade nacional desgaste das identidades políticas fixas. Hibridização. 4) Economia Desenvolvimento de Capitalismo global blocos regionais informacional Triadização Economia transnacional Novo imperialismo Nova divisão global do Trabalho 5) Desigualdade Defasagem crescente 6) Ordem Desigualdade crescente entre o norte e o sul nas e entre as sociedades Conflitos de interesse desgaste das antigas irreconciliáveis hierarquias Sociedade internacional Gestão global em camadas de Estados múltiplas Persiste inevitavelmente Sociedade civil global O conflito entre Organização político global Os Estados Cosmopolitismo Gestão Internacional e geopolítica Comunitarismo Quadro 4 - Resumo: o grande debate sobre a globalização. Fonte: Held & McGrew (2001, p. 92)

(65) 65 Esse debate suscita questões profundas de interpretação. É freqüente haver uma diferença marcante entre os tipos de provas oferecidas pelos dois lados. Os céticos dão ênfase primordial na organização da produção e do comércio, ao passo que os globalistas concentram-se na desregulamentação financeira e no crescimento explosivo dos mercados financeiros globais nos últimos 25 anos. Os céticos enfatizam a primazia contínua dos interesses nacionais e as tradições culturais das comunidades nacionais que sustentam sua identidade distinta, enquanto os globalistas apontam para a importância crescente dos problemas políticos globais - como a poluição mundial, o aquecimento global e as crises financeiras - que criam um sentimento crescente do destino comum da humanidade. A resposta ponderada ao debate teria que pesar todas essa considerações para se chegar a uma visão bem fundamentada. De acordo com Held e McGrew (2001) é importante notar que o debate possui áreas de consenso em alguns campos tais quais: 1) Houve um certo aumento, nas últimas décadas, da interligação econômica nas e entre as regiões, ainda que com conseqüências multifacetadas e desiguais nas diferentes comunidades; 2) A competição estabelecida nos campos da política, cultura e economia interregional e global desafia as velhas hierarquias e gera novas desigualdades de poder, conhecimento e riqueza; 3) Os problemas transnacionais e fronteiriços, como disseminação de alimentos geneticamente modificados e a lavagem de dinheiro, têm ganhado destaque cada vez maior, questionando o papel, as funções e as instituições de responsabilidade tradicionais dos governos nacionais; 4) Houve uma expansão da gestão internacional nos planos regional e global, com o aparecimento de questões normativas acerca do tipo de ordem mundial que está sendo constituído e dos interesses a que ele serve; 5) Todos estes fenômenos exigem novas maneiras de agir e pensar sobre política, economia e mudanças culturais. Obviamente gerando uma demanda nova para legisladores sobre futuras possibilidades e formas de regulamentação política eficaz e de responsabilidade democrática. Esse debate gera a reflexão e leva à conclusão que muito se tem a aprender em ambos os lados, pois enquanto os céticos têm uma profundidade histórica e significativa, essa mesma argumentação precisa ser estudada profundamente para que seja possível defender

(66) 66 adequadamente a posição dos globalistas. Muitas das afirmações empíricas levantadas pelos argumentos dos céticos, como por exemplo, a importância histórica dos fluxos contemporâneos de comércio e de investimento direto, exige um exame pormenorizado e rigoroso. Entretanto, o globalismo, em suas diversas formas, de fato esclarece algumas transformações importantes que vêm ocorrendo na organização espacial do poder - a natureza mutável da comunicação, a difusão e a velocidade da mudança tecnológica, a disseminação do desenvolvimento econômico capitalista etc. -, ainda que sua compreensão dessas questões exagere, vez por outra, a escala e impacto delas. No plano político o que está em jogo são as questões referentes aos princípios éticos e institucionais que podem ou devem instrumentalizar a organização apropriada dos assuntos humanos e a futura forma de ordem mundial (HELD, MCGREW, 2001). O referencial teórico sobre a globalização e suas fases visa dar uma compreensão e embasamento a resposta de como foi a adaptação à globalização do Centro de Tecnologia de Refrigeração, alvo deste estudo.

(67) 67 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO Este capítulo busca a definição dos procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa e nele são exploradas a natureza da pesquisa, a caracterização, as técnicas de coletas e análise de dados. 3.1 NATUREZA DA PESQUISA Segundo Pettigrew (1987, p. 181): A importância da pesquisa para os desenvolvimento de estudos de adaptação organizacional, no momento em que se observa que grande parte das pesquisas geradas são ahistórica e acontextual, por estar apoiada no quadro de referência conhecido por positivismo e estruturalismo. Neves (1996) assinala que a pesquisa qualitativa mostra-se como uma alternativa interessante como modalidade de pesquisa para uma investigação científica. Esse tipo de pesquisa ajuda o pesquisador a firmar os conceitos e objetivos a serem alcançados e sugere sobre as diferentes variáveis a serem estudadas, com mais profundidade. Os métodos qualitativos trazem uma grande contribuição ao trabalho de pesquisa, pois apresentam uma mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo capazes de contribuir para melhor compreensão dos fenômenos. Nas pesquisas qualitativas é freqüente que o pesquisador procure entender os fenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e, a partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos. A pesquisa qualitativa é mais utilizada quando se possui pouca informação, em situações em que o fenômeno deve ser observado ou em que deseja conhecer um processo, determinado aspecto psicológico complexo, ou um problema complexo, sem muitos dados de partida. As técnicas qualitativas são aplicadas também quando os problemas de pesquisa requerem uma abordagem mais flexível. O ponto de partida de qualquer pesquisa qualitativa é a existência de uma relação dinâmica entre o sujeito/organização e o mundo real, o que obriga ao pesquisador ser isento

(68) 68 de preconceitos e adotar uma posição aberta em relação a tudo que é observado. Seu objetivo é o resgate do processo de aprendizagem na esfera organizacional, assim adota o método histórico-antropológico, que “captam os aspectos específicos dos dados e acontecimentos no contexto em que acontecem” (CHIZZOTTI, 1995, p. 104). 3.2 FORMA DE ABORDAGEM DA PESQUISA Em função da forma de abordagem, este trabalho se caracteriza como pesquisa qualitativa, que segundo Silva e Menezes (2002), baseia-se em descrições detalhadas de situações sem que o investigador se preocupe muito em seguir regras precisas e procedimentos rigorosos, não requer o uso de técnicas e métodos estatísticos e possui caráter descritivo. Godoy (1995) recomenda que o investigador, em uma pesquisa qualitativa, deva considerar o ambiente como fonte direta dos dados e ele próprio como instrumento-chave; focar o processo e não o resultado ou o produto; analisar os dados de forma intuitiva e indutivamente; ter como preocupação maior a interpretação de fenômenos e a atribuição de resultados. Segundo Silva e Menezes (2002, p. 88), “os pesquisadores qualitativistas dão grande valor à validade do trabalho realizado e à fidelidade dos dados, sendo a sua sensibilidade, experiência e conhecimento fundamentais para essa garantia”. Nascimento (2002) afirma que a pesquisa qualitativa apresenta dois momentos distintos: O primeiro momento constitui a fase exploratória na qual o pesquisador e o pesquisado discutem sobre o objeto de estudo, pressupostos, teorias e metodologia. No que se refere a esta pesquisa, esse primeiro momento é caracterizado pela pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e delimitação do objeto de pesquisa. Já o segundo momento é o trabalho de campo propriamente dito e quando ocorrem as entrevistas, observações e levantamentos. Neste trabalho utilizaram-se a pesquisa e estudo de caso. 3.3 QUESTÕES DE PESQUISA Segundo Triviños (1992) os estudos classificados como sendo pesquisa qualitativa devem conter questões ou perguntas que permitam ao pesquisador esclarecer seu problema.

(69) 69 Os trabalhos de Pettigrew (1987) têm, ao longo do tempo, se constituído numa boa referência para pesquisa qualitativa a respeito de mudança estratégica. Esses trabalhos apresentam um modelo de estudo do processo de mudança que envolve a interação contínua entre três elementos da mudança, apresentados na figura a seguir, aliado à capacidade de interpretar a relação entre estes elementos. São os elementos da mudança (PETTIGREW, 1987 apud SERRALHEIRO, 2004): a) O conteúdo da mudança (“o quê”): refere-se à área particular de contorno envolvendo a transformação em estudo. Ele pode ser classificado de acordo com características abstratas que podem induzir a mudança. Por exemplo, algumas mudanças são radicais, outras incrementais, algumas tecnológicas e outras centradas em mudanças estruturais da organização; b) O contexto da mudança (“o por quê”): é classificada em contexto interno e externo. O contexto externo refere-se ao contexto econômico, político e social no ambiente em que a organização vive; assim como à percepção, à ação e à interpretação das políticas e eventos; aos movimentos sociais e processos de profissionalização de longo prazo. O contexto interno refere-se à estratégia, estrutura, cultura, rede de forças, e processo político atuais da organização que moldem a mudança; c) O processo da mudança (“o como”): são as ações, reações e interações das várias partes interessadas quando elas procuram mover a organização do seu estado presente para um estado futuro. É a própria dinâmica da mudança. Figura 14 - A tríade para o estudo da Mudança Estratégica. Fonte: Barros (2007) adaptada de (Pettigrew 1987 apud Serralheiro 2004) Ainda segundo Pettigrew (1987) a pesquisa sobre mudança estratégica é realizada de maneira correta quando o pesquisador desenvolve a interação contínua entre idéias sobre a mudança, sob ótica dessa tríade (contexto da mudança, processo da mudança e conteúdo da

(70) 70 mudança), observando sempre a conjunção e interação entre estes elementos. Com base nessa ótica, foram definidas as seguintes questões básicas para esta pesquisa: 1) Como foi a história estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S. A. Eletrodomésticos durante toda a sua existência, entre os anos de 1991 e 2006? 2) Quais foram as mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S. A. Eletrodomésticos durante os períodos de: - CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991-1994) - Durante a existência da Multibras (1994-1997) - E, finalmente, com a globalização com a Whirlpool (1997-2006) 3) Qual foi o impacto gerado em colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração ainda em atividade, que se aposentaram no período, e ainda em alguns outros que deixaram a organização naquele período (1997 - 2006). 4) Qual foi a estratégia adotada pelo centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S. A. Eletrodomésticos em cada evento presente nesse contexto? A primeira questão pretende descrever um continuum histórico na qual a pesquisa é baseada. A segunda pergunta pretende identificar as mudanças ocorridas durante o período, alocando cada evento nesse continuum de tempo, mas sem entrar a fundo no tema foco da dissertação. A terceira pergunta atende mais detidamente o foco da pesquisa de dissertação, quando se analisa e se compreende, através de pesquisa aplicada, como alguns colaboradores em atividade, aposentados e que deixaram a organização no período, avaliaram a globalização. A quarta pergunta visa entender qual foi a estratégia adotada em cada um dos eventos citados. A resposta a essas perguntas é de suma importância para que se possa analisar o processo de adaptação estratégica ocorrido no Centro de Tecnologia de Refrigeração quando da globalização com o CTO (Corporate Technology Officer) da Whirlpool Corporation.

(71) 71 4 AMBIENTE GERAL E ESPECÍFICO Este capítulo mostra histórico cronológico das empresas Consul, Brastemp, Multibras e Whirlpool, assim como relata o histórico do Centro de Tecnologia de Refrigeração, iniciando-se por sua criação em 1991 e focando-se no período de 1997-2006 onde se dá a globalização, que é o objetivo principal do tema de pesquisa. O capítulo mostra também uma visão cronológica do mercado de linha branca e finaliza com um quadro-resumo mostrando as estratégias dominantes identificadas e adaptação estratégica escolhida, através da pesquisa qualitativa aplicada e referencial teórico desenvolvido. 4.1 A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA AMÉRICA LATINA (CTR) MARCOS V.DE BARROS Gerente Geral Secretária MBB / OpEx Plannejamnento e Controle Plataformas & Sub-sistemas Gerente Plataforma Multidoor/Maestro Desenv.e Avaliação Gerente Plataforma Monodoor / Freezer e Winner Gerente Reduçao de Custos Gerente SS Materiais Gerente Técnico Cooling Gerente Laborat. Desenv. e Aval.Produtos Aprov.Prod. Inovação S.S. Controles Global S.S. Controles S.S.Estrut.Mecânicas S.S. Ice & Water S.S. Refrigeração C I T - LAR Gerente Eng.Transreg. Serviços CAD-CAM-PDM Protótipos Figura 15 - Organização Estrutural do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) da Região da América Latina. Fonte: Organograma CTR (2007).

(72) 72 A organização pesquisada é o Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) pertencente à Multibras S. A. Eletrodomésticos. A Multibras S. A. Eletrodomésticos (doravante somente será denominada Multibras) nasceu em 1994, através do processo de Visão Brasmotor, o qual definiu a formação de uma cultura única partindo da fusão das empresas do Grupo Brasmotor, a Brastemp, a Consul, a Semer e a Sabrico. A Whirlpool Corporation com sede em Benton Harbour, Michigan, parceira da Brasmotor desde 1958, adquiriu o controle acionário da Brasmotor e Multibras em 1997. O Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) globalizou-se em 1997, após a incorporação da Multibras pela Whirlpool Corporation, formando a Whirlpool do Brasil. O CTR é responsável primeiramente pelo desenvolvimento de projetos de refrigeradores e freezers para a América Latina. O CTR também desenvolve projetos de refrigeradores duas portas e uma porta para a América do Norte, Europa, Ásia e Oceania. A Whirlpool do Brasil produz e comercializa os produtos da chamada linha branca, os refrigeradores, freezers, ar condicionados, fogões, lavadoras de roupa, secadoras de roupa, microondas e portáteis. 4.2 PERÍODO DO PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CTR DA MULTIBRAS DE 1997 A 2006 A determinação do período estratégico que a organização passou de 1997 a 2006, teve como base as pesquisas em documentos, informativos, aplicação de questionários a colaboradores na ativa e colaboradores que deixaram a organização. A partir de uma perspectiva histórico-interpretativa, o processo de adaptação estratégica do CTR da Multibras, entre 1997 e 2006, serão analisados os eventos críticos que representaram relevância e influência decisiva no processo de adaptação estratégica da organização. Após o detalhamento desse período caberá sua análise com base nos argumentos teóricos discutidos pela literatura especializada, a fim de identificar os enfoques comparados a fundamentação teórica.

(73) 73 4.3 TRÊS HISTÓRIAS 4.3.1 A história da Consul No período pós-guerra, no início da década de 40, na pequena Brusque, no Vale do Itajaí (SC), onde imigrantes alemães haviam implantado uma próspera indústria têxtil, empresários sofriam pela falta de insumos básicos, como agulhas, guias para fios e demais acessórios para fiação e tecelagem. A dificuldade transformava-se, porém, em oportunidade para habilidosos artesãos que, utilizando-se das matérias-primas disponíveis, dedicavam-se a produzir as pequenas peças tão essenciais à indústria local. A “Oficina Tiradentes” era um desses pequenos empreendimentos tornados vitais à economia, diante das dificuldades da guerra. À frente dos negócios estava Rudolfo Stutzer, ex-motorista e amigo do cônsul Carlos Renaux, que havia financiado o pequeno negócio de Stutzer e, por isso, os anzóis, as agulhas e guias, as correntes e aros de bicicleta, as biqueiras de sapato, os talheres e todos os demais produtos da oficina levavam a marca “Consul”. Posteriormente, Stutzer entrou em contato com Wittich Freitag, comerciante em Joinville, que se associaram e em 15 de julho de 1950, foi fundada a Indústria de Refrigeração Consul S.A., com capital de cerca de 80 acionistas. De um pequeno galpão de 680 m² saíram os primeiros refrigeradores da nova empresa. No primeiro ano de produção, de julho a dezembro, foram fabricadas 22 unidades por absorção, entre os modelos que funcionavam a querosene e os elétricos. No segundo, 230. Em 1955, quando a empresa atingiu o pico de três mil unidades, novas máquinas e equipamentos mais modernos foram instalados em prédios recém-construídos no terreno do velho galpão, que, aos poucos, ia ganhando ares de indústria de grande porte. No ano seguinte foram lançados os primeiros modelos elétricos por compressão. Em 1959, a Consul fez a primeira venda para o exterior, com destino ao Paraguai. A entrada na década de 60 deu-se com produção de 30 mil geladeiras por ano. Em 1971, a Consul lançou o primeiro condicionador de ar totalmente produzido no País. Atenta aos padrões estéticos da época, introduziu sua linha de refrigeradores com cores vibrantes vermelho, azul, verde e grafite. Dando sempre atenção especial às inovações das linhas de refrigeradores e condicionadores de ar, a Consul, gradativamente, ampliou seu catálogo de produtos, incluindo secadora de roupas, em 1980; fogões, fornos de microondas e lavadoras, na década de 90. Atualmente, a linha Consul possui além de refrigeradores, freezers

(74) 74 horizontais e verticais, condicionadores de ar, fogões e lavadoras, lava-louças, depuradores de ar, centrífuga de roupas, fornos de microondas e ventilador de teto. Foi a aquisição pelo Grupo Brasmotor, detentor da marca Brastemp, ocorrida em 1976, que abriu caminho para uma diversificação maior da linha de produtos Consul e que lhe possibilitou um crescimento ainda mais vertiginoso. 4.3.2 A história da Brastemp Criada em 1945, a Brasmotor iniciou suas atividades importando veículos Chrysler e Volkswagen prontos para venda e também em partes para serem montados em sua fábrica, localizada em São Bernardo do Campo, no Estado de São Paulo. Com a maior oferta de energia elétrica que se registrou naquela década, a empresa passou a importar, num segundo momento, refrigeradores das marcas Norge, Alaska, White Star e Kelvinator. Em 1954, a Brasmotor optou pela fabricação de geladeiras de marca própria. Foi quando nasceu o nome Brastemp, resultado da fusão das palavras Brasil e Temperatura. Desde o início, a empresa estabeleceu uma parceria tecnológica com a americana Whirlpool Corporation, líder mundial no segmento de linha branca. Em 1960, durante a primeira edição da UD, a Brastemp lançou seu primeiro fogão. Ainda na primeira metade dos anos 60, a empresa apareceu com duas novidades: a primeira geladeira brasileira de duas portas (1964) e a secadora de roupas (1965). A primeira lava-louças do mercado brasileiro foi lançada em 1977. Um ano mais tarde, foi a vez do primeiro freezer vertical. Em 1983, rompeu-se uma nova barreira tecnológica com o lançamento do sistema Frost-Free que impede a formação de gelo no interior dos refrigeradores. Em 1989, nasceu o conceito de Twin System®, produto que reúne refrigerador na parte de cima e freezer na parte de baixo - ideal para as cozinhas com pouco espaço. Este modelo tem as mesmas características do moderno Inverse. Nos anos 90, a Brastemp introduz o uso do Zyrium® no acabamento de seus produtos de refrigeração. Esta matéria-prima é um polímero especial mais resistente a impactos que o aço e que oferece uma vantagem adicional: total resistência à corrosão. Com esta tecnologia, a Brastemp lançou a linha Clean, de visual mais moderno e limpo, bem como cores mais claras.

(75) 75 4.3.3 A história da Whirlpool Corporation A história da Whirlpool Corporation teve início em 1911, com a aparição da Upton Machine Company, no estado de Michigan (EUA), para a produção de máquinas de lavar roupas. Porém, todas as cem máquinas encomendadas no primeiro pedido apresentaram defeitos de funcionamento, mas, graças ao empenho do fundador da companhia, o Sr. Louis Upton, todas foram consertadas a tempo de salvar a empresa. Em 1916 foi firmada a primeira parceria entre a Upton Machine Company e a Sears Roebuck and Co. Os resultados foram tão positivos que passados alguns meses a demanda superou a produção. A década de 1950 foi marcada pelo crescimento da empresa, impulsionado por relevantes mudanças. A primeira delas aconteceu no ano de 1950, quando a companhia trocou seu nome para Whirlpool Corporation. O nome Whirpool foi utilizado pela primeira vez em 1906, pela Horton Manufacturing Company, como marca das suas máquinas de lavar. Adquirida em 1922 pela Nineteen Hundred Washer Co. tornou-se nome institucional da empresa em 1950. Já em 1955, vários produtos como secadoras automáticas, refrigeradores, fogões e condicionadores de ar foram adicionados à linha de produtos da Whirlpool Corporation. Em 1968 a empresa alcançou pela primeira vez em sua história a marca de 1 bilhão de dólares de rendimento. Dez anos depois, a sua renda já chegava aos 2 bilhões de dólares. As décadas de 1980 e 1990 presenciaram a expansão da empresa para o mercado da Europa, México, Canadá, China, África do Sul, Argentina e Brasil. 4.4 O PROJETO DE VISÃO DE FUTURO DA BRASMOTOR E A FUSÃO DAS EMPRESAS CONSUL E BRASTEMP CRIANDO A MULTIBRAS S. A. ELETRODOMÉSTICOS 4.4.1 Projeto Visão de Futuro Brasmotor O Projeto Visão de Futuro Brasmotor - ou apenas Projeto Visão, foi o resultado da sistematização das idéias e aprofundamento das experiências anteriores na busca do melhor modelo corporativo para o grupo. No projeto foram definidos os valores e objetivos - os fundamentos da nova "cultura do grupo” - e estabeleceu a metodologia e o cronograma para a

(76) 76 disseminação entre todos os colaboradores. O projeto se iniciou em 1991 e contou com a participação de uma assessoria especializada, trabalhando intensamente na busca de uma compreensão mais apurada da realidade complexa do grupo, no diagnóstico da situação das empresas e, sobretudo, na sensibilização dos participantes quanto aos valores corporativos. Assim, com o Projeto Visão, acertou-se o passo para o futuro. Por meio de seus princípios e valores buscou desenvolver uma consciência coletiva dos desafios que a esperavam num cenário crescente de globalização. A busca para solidificar sua estrutura corporativa e preparar as bases para de sua internacionalização é realizado o primeiro objetivo em 1994, a criação da Multibras S. A. Eletrodomésticos através da fusão das empresas Brastemp, Consul e Semer. 4.4.2 A formação da Multibras S.A. Eletrodomésticos A união da Brastemp com a Consul (marca adquirida pelo Grupo Brasmotor em 1976) aconteceu em 1994 e deu origem à Multibras S. A. Eletrodomésticos. Em 2006, após uma reorganização societária envolvendo a Multibras e a Embraco – líder mundial em compressores e soluções de refrigeração – as marcas Brastemp e Consul passaram a ser controladas pela Whirlpool S. A. – Unidade de Eletrodomésticos. A criação da Multibras e posteriormente da Whirlpool S.A. não mudaram o compromisso da marca Brastemp em inovar, definir tendências e criar produtos diferenciados em design e tecnologia. Atualmente, o portfólio de produtos das marcas Brastemp e Consul são compostos por: refrigeradores, freezers, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de microondas, depuradores de ar, desodorizador de roupas e coifas. 4.4.3 A Whirlpool no Brasil Em 1958, para dar sustentação ao projeto de suspender a montagem de veículos e incrementar os setores industrial e comercial de eletrodomésticos, a Brasmotor fez um acordo com a Sears Roebuck Co. e, por intermédio dela, com a Whirlpool Corporation – na época, uma indústria de eletrodomésticos de atuação concentrada no mercado local norte americano. Juntas, as empresas formaram a Multibras S. A. Indústrias de Aparelhos Domésticos, com um capital de Cr$ 60.000.000.00, no qual a Brasmotor detinha 65% de participação e a Whirlpool

(77) 77 e a Sears dividiam em partes iguais os outros 35% (que correspondiam ao maquinário e equipamentos por eles cedidos à nova empresa). O tempo fortaleceu os laços, estimulou o intercâmbio e juntou os interesses. Por intermédio da Multibras, a Whirlpool aumentou sua participação, acionária inclusive, no Grupo Brasmotor. Além de continuar a oferecer suporte tecnológico, apoiou a expansão do grupo nos anos de 1970 e 1980, sobretudo por meio da construção da Fábrica II, também em São Bernardo do Campo, e da incorporação da Consul e da Embraco, em Joinville. Na década de 1990, apoiou sua expansão internacional com as posições de mercado assumidas na Argentina, Itália e China. Em 1997, essa parceria avançou mais um passo quando a Whirlpool anunciou a compra de ações que a colocaram na posição de acionista majoritária da Brasmotor S.A. A Whirlpool, que já possuía 33% das ações, com direito a voto, comprou mais 33% pertencentes ao Grupo Bradesco. Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a Whirlpool adquiriu as ações da Multibras S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S. A., passando a deter aproximadamente 95% do capital das duas empresas. O fato foi comunicado ao mercado, por meio do anúncio em jornais de grande circulação. Criada em 1º de maio de 2006, a Whirlpool S.A. surgiu a partir da reorganização societária entre a Multibras S.A. Eletrodomésticos e a Empresa Brasileira de Compressores – Embraco. A partir de 2007, a Whirlpool S.A. se tornará também a responsável pelos negócios da região North America South (NARSO). Com faturamento de mais de R$ 5 bilhões (baseado no faturamento líquido das duas empresas em 2005) e 18 mil colaboradores, a Whirlpool S.A. está entre as 50 maiores empresas do Brasil, bem como entre as 35 maiores exportadoras do país. A partir da sua Unidade de Eletrodomésticos, a Whirlpool S. A. é a única empresa do Brasil que fabrica todos os produtos de linha branca – refrigeradores, freezers horizontais e verticais, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, microondas, fornos elétricos, condicionadores e depuradores de ar e coifas, detendo, com as marcas Brastemp e Consul, aproximadamente 40% do mercado. Em 2006, a Whirlpool Corporation adquiriu o controle acionário da Maytag, uma das principais empresas de eletrodomésticos do mercado norte-americano, tornando-se, dessa forma, a maior indústria de eletrodomésticos do mundo, com receita de aproximadamente 19 bilhões de dólares, 60 centros de produção e tecnologia e mais de 80 mil colaboradores.

(78) 78 4.5 GLOBALIZAÇÃO DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO COM A WHIRLPOOL EM 1997 4.5.1 História do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) O CTR foi criado em 1992 para atender a demanda de projetos de refrigeradores, freezers e condicionadores de ar para as empresas Consul e Brastemp. Esse foi o primeiro passo para a integração das duas empresas, que embora pertencessem ao mesmo grupo (Brasmotor), competiam em vários segmentos. Na época, a divisão de engenharia da Consul foi escolhida para sediar o Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) em Joinville, o qual tinha como missão desenvolver os projetos de refrigeradores e freezers e condicionadores de ar para as duas empresas. Esta divisão criou um momento muito difícil para o novo CTR, pois a antiga engenharia da Brastemp foi praticamente desmanchada, sendo que o grupo remanescente de São Bernardo do Campo passou a dirigir o Centro de Tecnologia de Lavanderia e Cocção. Esse período foi turbulento para o CTR, visto que o primeiro projeto de refrigeradores desenvolvido em Joinville não tinha o apoio total das divisões da Brastemp. Foi um período de adaptação gradual de culturas diferentes. Além disso, os processos de desenvolvimento de produtos estavam ainda em seu início, gerando inúmeros reprocessos nos desenvolvimentos da época. Os dois primeiros anos (1992-1994) foram de mútuo conhecimento entre as equipes de manufatura da Brastemp e engenheiros do CTR. Nessa época foi desenvolvido em Joinville, o primeiro projeto do CTR de um refrigerador 2 portas para ser produzido na fábrica da Brastemp em São Bernardo do Campo, SP. Esse projeto constituiu a possibilidade de os engenheiros de Joinville desenvolverem um projeto de um produto a ser fabricado em outra fabrica, outros processos fabris, outra cultura. A adaptação estratégica de se tornar um fornecedor de serviços foi difícil, pois a experiência pregressa era de atender a Consul como um fornecedor interno. 4.5.2 A reorganização estrutural do CTR - Projeto Time-to-Market Com a criação da Multibras S. A. Eletrodomésticos em 1994, a situação do CTR ficou mais clara perante a organização e seus engenheiros, visto que com a consolidação de uma empresa única, as barreiras impostas nos dois anos anteriores, estavam removidas. Porém, o comportamento que estava sendo aprimorado pelos engenheiros no que se refere ao

(79) 79 desenvolvimento de uma visão de negociação, flexibilidade, atendimento foi reduzida por não mais existirem as duas empresas Brastemp e Consul. A partir de 1996 tornou-se evidente que havia necessidade de tornar o CTR mais efetivo no tocante ao atendimento dos prazos de demanda do mercado. Nessa época foi desenvolvido em parceria com a consultoria Andersen Consulting o projeto chamado Time-toMarket. O objetivo geral do projeto foi implementar a filosofia de entregar projetos em curto prazo, possibilitando a organização criar diferencial competitivo frente à concorrência. Na Figura 14 listam-se os principais issues da época, que guiaram o Projeto Time-to-Market. Key Issues 3 Focar nas Core competencies 3Desverticalização da Ferramentaria STRATEGY 3Preparação de Gestores e Participantes de projetos PEOPLE BUSINESS INTEGRATION TECHNOLOGY 3Utilizar tecnologia como diferencial competitivo (infraestrutura) BUSINESS PROCESSES 3Tecnologia de produto disponível para aplicação em projetos Figura 16 - Projeto Time-to-Market Fonte: Multibras arquivo Para atacar os problemas listados foram desenvolvidos grupos de trabalho com vistas a a desenvolver os 6 objetivos abaixo: (Fonte: Projeto Time to market , 1997) I- Definir as Core Competencies II - Desenvolvimento/Disponibilização de Tecnologia - Idea-Shelf III - Desdobramento da Metodologia de Desenvolvimento de Produtos (diretrizes de projetos) IV - Preparação das Pessoas (gestores e participantes) V- Suporte Tecnológico (Infra-estrutura) VI - Desverticalização da Ferramentaria

(80) 80 I- Definir as Core Competencies Situação Atual q Dificuldade de focalização nas competências (sub-sistemas), que podem gerar diferenciais competitivos Proposta q Definição da “Matriz Futura de Competências” (subsistemas) 3focalização no business 3core competences não claramente definidas 3tecnologias que gerem diferenciais competitivos 3dispersão de recursos 3input para o estabelecimento do roadmap de tecnologias 3alinhamento com a Whirlpool q Baixo índice de sucesso de aplicação do Early Supply Selection/ Involvement o Definição da estratégia de implantação do ESS/I a partir da matriz acima 3definição / utilização de fornecedores world-class / “estratégicos” para as tecnologias definidas como “não core” 3milestones da implantação II - Desenvolvimento / Disponibilização de Tecnologia - Idea-Shelf Situação Atual q “Novas tecnologias”não totalmente dominadas são desenvolvidas durante a fase de CONCEPÇÃO 3não existe um “idea-shelf” 3aumento significativo do time-tomarket Proposta q A partir das competências definidas, desenvolver e disponibilizar soluções de prateleira para sub-sistemas (idea-shelf) integrado com o Portfolio Management 3soluções para aplicação em projetos de novos produtos 3detalhar o processo de desenvolvimento de tecnologia/design, com atenção especial à transferência de know-how para projetos 3detalhar a estrutura organizacional responsável (módulos) / modelo de gestão q O Benchmark técnico de produtos não é uma prática contínua, pois não está integrada com o Portfolio Management q Integrar o Benchmark técnico de produto com a fase de Tear down e com o Portfolio Management (metodologia) q Ausência de uma “ matriz básica” de QFD q Disponibilização da matriz básica de QFD (em andamento)

(81) 81 III - Desdobramento da Metodologia de Desenvolvimento de Produtos (diretrizes de projetos) Situação Atual q Falta de critérios claros de priorização de projetos em função de recursos q Processo de DPP não otimizado 3como as revisões intermediárias do projeto não são efetivas, gerando sobre carga nos tollgates 3retrabalho e/ou indefinições por critérios de inputs/outputs não claros nas atividades 3potencial de simultaneidades e integração de atividades não explorado 3falta de relatórios adequados para o gerenciamento de projetos 3etc q Falta de políticas/diretrizes claras de projeto, gerando retrabalhos e baixando a produtividade 3% componentes padronizados (comunalidade) Proposta q Aperfeiçoamento do desdobramento da Metodologia C2C (desde a fase de ideation) 3simultaneidades e interdependências 3inputs/outputs / responsáveis (análises/relatórios/informações) 3revisões mensais com a Diretoria (status de mega projects) 3milestones de controle 3aumentar a efetividade das revisões de projeto entre tollgates 3avaliação da decisão de make or buy de produtos importados no ideascreening/concept evaluation tollgate 3em projetos que incluem investimentos fabris, deve-se otimizar o processo de análise e liberação de verba q Estabelecimento de políticas normas e metas para o desenvolvimento de projetos 3% componentes padronizados (comunalidade) 3modularização 3modularização 3critérios de uso do DFMA/S/E 3critérios de uso do DFMA/S/E 3Revisão de normas de testes andamento) 3Revisão de normas de testes 3etc (em 3etc q Implementação do Lab de Home economics e Usabilidade andamento) (em q Metodologia de gestão de Design nos três negócios (formação das famílias Brastemp/Consul)

(82) 82 IV - Preparação de Pessoas (Gestores e Participantes) Situação Atual q Desbalanceamento entre Responsabilidade e Poder de Decisão (autonomia) das equipes de projeto Proposta q Plano de treinamentos e preparação para os gestores e integrantes de equipes de projetos 3empowerment 3tomada de decisões 3gerenciamento de consequências 3reconhecimento/recompensa q Revisões não eficientes de projetos sobrecarregando os toll-gates, que geram modificações excessivas q Implantação da estrutura de plataforma e módulos reforçando o suporte aos mega projetos q Falta de um padrão de gerenciamento de projetos único e alinhado com as necessidades futuras q Garantir o uso do “Leading Large Projects” da Whirlpool 3método de gerenciamento 3relatórios 3revisão de projetos V- Suporte Tecnológico Situação Atual Proposta q Necessidade crescente de prototipagem rápida q Acelerar a implantação da prototipagem rápida q Necessidade crescente da implantação do PDM q Acelerar a implantação do PDM q Necessidade de integração dos softwares de projeto (Pro/E e CDRS, etc) q Integração dos softwares de projeto q Falta de software de simulação digital q Monitorar /buscar soluções no mercado (à médio prazo) q Necessidade de implantar sistema de monitoramento remoto para produtos em teste de campo q Necessidade de implantar um sistema de priorização de projetos q Necessidade crescente da aplicação de softwares para simplificar os trabalhos de engenharia q Dar continuidade ao desenvolvimento técnico da solução para produtos de refrigeração junto a Whirpool, investigar a possibilidade de sistemas semelhantes para produtos de cocção e lavanderia q Implantar sistema já desenvolvido para este objetivo q Pesquisar no mercado software que atenda estas expectativas e realizar benchmarking permanente para escolha da solução

(83) 83 VI - Desverticalização da Ferramentaria Situação Atual Proposta q Não focalização no Core Business q Definição de uma estratégia de terceirização da ferramentaria 3mapeamento de ferramentarias 3políticas de acompanhamento 3plano de capacitação (se necessário) 3plano de implementação q Sistematização da compra de ferramentas 3Know-how de aquisição 3critérios de aquisição A implementação do projeto Time-to-Market elevou o CTR a um padrão world-class no desenvolvimento e implementação de novas tecnologias e novos produtos. A partir deste projeto a estrutura organizacional do CTR passou a trabalhar em sistemas e plataformas. Nessa nova organização os Subsistemas são responsáveis pelo desenvolvimento das tecnologias identificadas dentro das core competências e as Plataformas são responsáveis pela integração dos diversos sistemas gerando os produtos como evidencia a figura 17. GTD l Structure l l l ME GTC General Manager l l l Refriger. Controls system system Compon user interf. FREEZER Currículo dos Sistemas Currículo das Plataformas MONO DOORS MULTI GA PR KRYOS OJ EC TS SYMPHON ÓPERA Figura 17 - Organização: Plataforma e Subsistemas. Fonte Projeto Time to-Market (1997) Com a implementação da organização estrutural composta por plataformas e subsistemas, o CTR encontrava-se ajustado ao modelo do Corporate Officer Technology facilitando sobremaneira a integração estrutural na globalização com a Whirlpool, em 1997. Assim sendo, no início de 1997 o CTR já estava com a estrutura adequada às organizações de desenvolvimento de tecnologia consideradas world class e executando projetos em prazos menores que os requeridos quando eram desenvolvidos os produtos para

(84) 84 as empresas Consul e Brastemp, no início da década de 90. A adaptação estratégica a esse novo cenário de competitividade regional acirrada tinha sido desenvolvida e o processo de change management para implementação das 5 ações descritas do projeto Time-to-market estava em pleno desenvolvimento. O CTR sempre teve autonomia no modelo de execução e desenvolvia internamente as melhores estratégias para melhorar sua competitividade em entregar projetos com qualidade, custo adequado e prazo condizentes com a demanda de mercado na época. Em 1997 a Whirlpool Corporation, que até aquele momento compartilhava algumas experiências nas áreas de tecnologia comprou o capital acionário da Brasmotor e passou de parceira estratégica à proprietária da Multibras Eletrodomésticos. 4.5.3 Globalização do Centro de Tecnologia de Refrigeração com o Corporate Technology Officer (CTO) da Whirlpool Corporation, em 1997 Em 1997 aconteceu a primeira visita do pessoal do CTO da Whirlpool para entender como o CTR da Multibras S. A. Eletrodomésticos estava organizado. A primeira constatação foi que o projeto Time-to-Market conduziu o CTR a um patamar muito similar ao adotado pelo Corporate Technology Officer da Whirlpool. A estrutura organizacional baseada em Plataformas e Sistemas era muito similar à adotada pelo CTO nos EUA. Esse fato facilitou o primeiro passo de integração entre os dois Centros de Tecnologia. Ainda em 1997 o CTR passou a usar a organização matricial, ou seja, os subsistemas passam a se reportar diretamente (solid-line) ao CTO da Whirlpool, mantendo também a subordinação com a região (dotted-line). Outras áreas do CTR também iniciaram a denominada dupla subordinação, ligadas ao CTO da Whirlpool (para implementação e mantenimento dos padrões dos processos de desenvolvimento) e matricialmente ligados ao CTR da Região para a administração da carreira e foco das atividades em desenvolvimento. O CTR passa a ser denominado Latin American Region Refrigeration Product Development Center. A partir de 1998 o Centro de Tecnologia iniciou o desenvolvimento de projetos globais, e o primeiro projeto consistiu em um refrigerador de uma porta que deveria ser desenvolvido para atender a América Latina e Índia. Inicia-se um contato muito forte dos engenheiros com outras culturas e outros mercados. Esse projeto resultou em grande sucesso, principalmente devido ao elevado team-work dos engenheiros de CTR. Pela primeira vez a Whirlpool realizava um projeto global de sucesso, que coroava o grupo de desenvolvimento do Brasil.

(85) 85 A impressão de perda de poder, ou seja, subordinação total à matriz de tecnologia (CTO) passa a ser interpretada como uma oportunidade de carreira e de aquisição de conhecimento pelos engenheiros do CTR em Joinville. Em 1999 inicia-se o segundo projeto global que dessa vez envolvia uma linha completa de produtos 2 portas frost-free para o mercado latino americano e asiático. Nesse período, cresce o respeito do CTO com o CTR e inicia-se o processo de capacitação das regiões para desenvolver tecnologia através dos subsistemas. A proximidade com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Embraco ratificam a escolha do Centro de Tecnologia de Refrigeração como centro de excelência no subsistema de refrigeração conhecido internamente como Cooling. Nesse momento Joinville passa a ser o centro de desenvolvimento de Cooling para todas as regiões da Whirlpool. O número de engenheiros e técnicos que era de 100 colaboradores salta para 130 em 1999 e chega em 2006 com 170 engenheiros e técnicos. (Ver figura 18). Evolução - Tecnologia Produtos Refrigeração (Brasil) 28% 188 200 171 180 160 140 133 143 Recursos Globais* (2007) 173 152 120 HEADCOUNT 100 REBILADOS 80 60 45 53 40 20 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Figura 18 - Evolução do headcount do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) Fonte: Whirlpool do Brasil (2007) A partir de 2000 iniciam-se os expatriamentos de engenheiros e técnicos para EUA, Europa e Ásia, para períodos de treinamento que depois se tornaram participação em projetos e alguns casos de transferências definitivas unindo a necessidade da organização com a opção

(86) 86 pessoal de desenvolvimento de carreira. O domínio da língua inglesa passa a ser uma necessidade de todos os colaboradores e as viagens internacionais multiplicam-se em todos os níveis do CTR. O uso de laptops e celulares vira padrão, pois como a Whirpool se torna realmente global a partir de 2000, os diferentes fusos horários das regiões colocam os engenheiros e técnicos em contato no período noturno, com regiões como, por exemplo, a Índia, para discussão de projetos. Os investimentos no CTR aumentam, visto o baixo custo da região e qualidade dos engenheiros e universidades em Santa Catarina. Em 2004 o Centro já se encontrava totalmente integrado às políticas e estratégias do CTO. A partir de 2006 a Multibras S. A. Eletrodomésticos deixa de existir dando lugar a Whirlpool do Brasil. 4.6 CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO: CARACTERIZAÇÃO GERAL DE ASPECTOS DA SUA ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NO PERÍODO DE 1997 A 2006 A partir da globalização do CTR novas regras e modelos passaram a fazer parte do dia-a-dia da liderança, visando dar dinamismo a ação e comunicação. Entre elas faz-se importante citar: a) Uso freqüente do audix: o uso dessa ferramenta passou a ser semanal com o objetivo de fornecimento de informações para staff e chefia distribuídos geograficamente nos quatro cantos do planeta; b) Foneconferências semanais com staff Global: visando a integração das regiões e compartilhamento das melhores práticas de gestão e tecnologia; c) Reuniões Globais (Face-to-face): Determinadas três reuniões globais por ano envolvendo os Diretores das Regiões e Vice-presidente Global de Refrigeração para revisão operacional da Refrigeração; d) Formação de Grupos multiculturais: por área de sinergia para a solução de problemas e trabalho de benchmarking e tear-down; e) Formação de Estruturais Matriciais: com duplo reporte, para a região e global; f) Project Teams multi-regionais: para o desenvolvimento de novos produtos globais;

(87) 87 g) Criação do Centro de Excelência em domínio de tecnologia: Ex: Eletrônica na China, Sistemas de Refrigeração no Brasil, Simulação na Índia (GTEC); h) Expatriamentos: Desenvolvimento de talentos através de oportunidades de Job rotation internacional; i) Padronização dos testes de aprovação: no desenvolvimento de novos produtos; j) Padronização e globalização dos softwares de engenharia: Pro-engineer, PDM, Mold-Flow, outros; k) Padronização dos relatórios: Os relatórios foram padronizados para todas as regiões no que se refere a dados de custo, qualidade, investimentos, orçamento, projetos; l) Definido processo padrão para o desenvolvimento de produtos: passarão a ter os mesmos fóruns de discussões e etapas de tomada de decisão; m) Processo Talent Pool: Passa a ser realizado globalmente envolvendo todas as regiões; n) Regiões consideradas low cost: Passam a receber a maioria dos investimentos, visando uma saúde diferenciada da empresa globalmente. Ex: Grupo de Simulação na Índia (GTEC), Investimentos no Brasil e China em Sistemas de refrigeração e eletrônica, respectivamente; o) Língua Inglesa: Passa a ser um atributo essencial a ser dominado pelos engenheiros visto a exposição e trabalho global; p) Estratégia de Tecnologia: passa a ser global e dirigida por um grupo global liderado pelo CTO; q) Avaliação 360º: Os gestores são avaliados por seus subordinados através de questionários com perguntas dirigidas dentro dos quesitos valores e gestão de liderança; r) Core Competencies: definidas globalmente as core competências de tecnologia por negócio a serem dominadas pelos CT's; s) Benchmarking: O benchmarking passa a ser global comparando os produtos das 4 regiões (Asia/América do Norte/Europa/América Latina); t) Global Sourcing: A busca por opções de Tecnologia e Componentes na Índia e China; u) GTEC: Estruturado grupo de Simulação de Engenharia na Índia para suporte aos Centros de Tecnologia de todos os negócios espalhados pelo globo.

(88) 88 4.7 AMBIENTE GERAL, ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE NO BRASIL NAS DÉCADAS DE 80/90/2000 Na figura 19 é mostrada a evolução histórica do mercado de eletrodomésticos no Brasil desde 1994. Indústria de Eletrodomésticos no Brasil Evolução Histórica Industry (Other) • Apresentou crescimento ínfimo • • Também apresentou crescimento Principais razões:ínfimo sucessivos Industry (T3) 13,5 9,7 10,6 12,5 11,0 10,2 11,1 10,6 10,5 9,4 11,0 11,2 aumentos dos juros e crise energética, que •desencorajaram Principais razões: a compra de eletrodomésticos. sucessivos aumentos dos juros e crise energética, que desencorajaram a compra de eletrodomésticos. 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Após 1996, fim da euforia do plano Real: empobrecimento da população, limitação do poder de compra e do crescimento do consumo Figura 19 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica. Fonte: Eletros (2006) 4.7.1 Principais competidores na década de 80/90/2000 Na década de 80 os principais competidores eram regionais, ou seja, como o mercado brasileiro não estava aberto para a economia mundial, os competidores eram empresas familiares que cresceram em um mercado fechado. A Refripar (marca Prosdócimo) era o principal concorrente na área de refrigeradores e freezers e, a Metalfrio, na área de freezers horizontais. Com a abertura da economia no fim da década de 80 começaram a chegar ao Brasil os chamados Global Players (Bosch-Siemens/Electrolux AB). A Electrolux adquiriu a Refripar (Prosdócimo) e a Bosch adquiriu a Continental. A década de 90 mostrou um acirramento da competitividade entre os Global Players e abriu oportunidade para a vinda do tigres asiáticos (LG e Sansung) na década posterior (2000). Também a G&E volta a operar no Brasil depois de ter-se retirado do negócio linha branca no Brasil, através da aquisição da Dako fogões e CCE.

(89) 89 No momento todos os Big Players comercializam produtos da Linha Branca no Brasil e o mercado interno apresenta o mesmo nível de competitividade do mercado europeu, asiático e norte-americano. 4.7.2 Varejo (concentração/expansão/falências) O varejo extremamente pulverizado na década de 80 passou a ser mais exclusivo com o passar dos anos diante da quebra de várias cadeias de lojas, em decorrência das dificuldades de adaptação aos planos econômicos (Plano Bresser/Cruzado). Essas lojas foram sendo incorporadas ao longo dos anos, formando as cadeias fortes do varejo. O poder ficou mais centralizado, sendo dominado atualmente por grandes corporações (Lojas Bahia/Ponto Frio/Magazine Luisa/Lojas Colombo) competindo também com algumas cadeias de lojas regionais. Porém, o que se percebe cada vez mais forte é o domínio dos grandes varejos por meio de aquisições dos varejos menores regionais. 4.7.3 Inflação As décadas de 80 e parte da década de 90 podem ser descritas como de alta inflação e tentativas de contenção dos governos estabelecidos, através de planos econômicos mirabolantes. Na década de 80 a competição era pequena devido ao reduzido número de competidores no mercado, mais precisamente a Refripar (no ramo de refrigeração doméstica), a Dako e a Continental (no setor de fogões) e a Springer (no setor de condicionamento de ar). Essa década pode ser descrita de alta lucratividade no setor de eletrodomésticos. A partir de 1994 com o Plano Real, houve a redução da inflação a patamares sustentáveis e a luta pelo melhor custo passou a ser prioridade nas grandes corporações, pois o efeito inflação mascarava sua visão competitiva. Com o domínio e redução da inflação o mercado brasileiro passou a ser cobiçado diante de seu potencial de consumo e atuar no Brasil passou a ser objetivo dos Grandes Players.

(90) 90 4.7.4 Produtos A competição na década de 80 era principalmente no grupo chamado T5 (Geladeiras/Fogões/Máquinas de Lavar/Freezers/Ar Condicionado) sendo que os níveis de penetração ainda eram muito baixos em comparação com a Europa e EUA. Na década de 90 a competição passa a ser ampliada para T9 (acrescentando Microondas/Lava-louças/outros). Hoje se pode dizer que o Brasil é globalizado, ou seja, é possível encontrar nos pontos de venda os mesmos produtos que são comercializados na Ásia e Europa. A figura 20 mostra o crescimento acentuado de mercado de eletrodomésticos entre os anos de 1994 e 1996, o que atraiu os competidores globais. Indústria de Eletrodomésticos no Brasil Evolução Histórica Após 1994, a indústria viveu um crescimento espetacular de 40% em 3 anos pela euforia gerada pelo plano Real +40% 13,5 9,7 1994 10,6 1995 1996 Este crescimento atraiu uma série de competidores globais a entrar no Brasil investindo pesado no mercado de linha branca, inlcusive a Whirlpool em 1997 Figura 20 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica. Fonte: Eletros (1997) 4.7.5 Distribuição A distribuição antes concentrada nas Regiões Sul e Sudeste na década de 80, passa a ser continental na década de 90, envolvendo os países da América Latina. Com a aquisição da Multibras Eletrodomésticos pela Whirlpool Corporation, a exportação se torna global em 2000, produzindo para Estados Unidos, Ásia e Europa.

(91) 91 4.7.6 Preço As empresas definiam os preços na década de 80 (o chamado product-out) amparados pela alta inflação e pouca competitividade. No fim dos anos 90 a competição passa a ser mais consumer driven. Essa mudança teve como pilar quatro vertentes: primeiro a competitividade global, a estabilização da inflação, a concentração do poder do varejo e, principalmente, a conscientização dos consumidores através do crescimento da oferta. 4.7.7 Mercado (proteção e abertura) O mercado protegido na década de 80, e operado por empresas familiares passa a ser global na década de 90 com múltiplas aquisições. Chega a 2000 totalmente globalizado, ou seja, passou a competir com produtos importados, principalmente da Ásia (Coréia/China) e México. 4.7.8 Tecnologia A partir de 90 pode-se dizer que a Tecnologia se tornou global, salientando que todos os competidores regionais que haviam desenvolvido tecnologia no Brasil, nas décadas de 70/80, passam a ter acesso à tecnologia e informação global, através dos Grandes Players e suas matrizes distribuídas no globo. 4.7.9 Qualidade A qualidade, que sempre teve papel importante, passa a ter um papel preponderante na competitividade a partir da década de 90, e o foco no consumidor passa a ser o objetivo das corporações. O modelo de Qualidade Total importado do Japão (Prof. Miauchi) e as Iso Standards (9000/18000/21000) são objetivos comuns a todas as empresas World Class. 4.7.10 Exportação/importação A década de 80 e início da década de 90 também são marcadas pelas exportações regionais (América do Sul) e passam a ser amplificadas com o controle da inflação e estabilização da moeda (Real).

(92) 92 O Brasil passa a ser competitivo no mercado mundial, em decorrência da qualidade de seus produtos e preços. Em 2000 o Brasil passa a ser um player global, exportando produtos da linha branca para Europa, Ásia e EUA. Na figura 21 a seguir mostra os principais movimentos no mercado de linha branca envolvendo a entrada de novos competidores no Brasil e os principais lançamentos de produtos desde 1994 até 2006. Principais Movimentos LG - Nova Fabrica de Air Conditioning Electrolux adquire Prosdócimo (Refrigeradores e Lavadoras) Bosch lança Refrigerador No-Frost 1994 Plano Real Electrolux lança Refrigerador No - Frost LG Nova Fabrica de MWO 1996 GE/Mabe adquire CCERefrigeração Bosch - Nova Fabrica de Refrigeradores GE/Mabe adquire Dako (Fogões) Bosch adquire Continental (fogões e lavadoras) Electrolux lan ça lavadoras top loader eletromecânicas 1997 Marca GE é lançada p/ refrigeradores e lavadoras LG Fecha Fabrica MWO Electrolux Lança Fogões Gree - Nova Fabrica de Air Conditioning 1998 CCE- Nova Fabrica de Refrigeradores Whirlpool adquire controle da Brasmotor Players globais atuando no mercado. Predominância de fabricantes globais 2000 2001 2002 LG e Samsung entram no segmento premium 2003 2004 2005 Mueller - Nova Fabrica de Fogões Esmaltec - Nova Fabrica de Fogões e Electrolux lança Refrigeradores lavadoras top loader eletrônicas Atlas new ranges Plant Atlas adquire Enxuta (planta de lava-louças, lavadoras e secadoras) Entrada e crescimento de pequenos fabricantes nacionais com produtos populares. (A tlas, Muller , Venax e Clarice) T ransformação dos pequenos em médios fabricantes, apropriandose do mercado popular Figura 21 - Principais movimentos da Linha Branca no Brasil Fonte: Eletros (2007) 4.8 STAKEHOLDERS RELEVANTES NO PERÍODO 1991 A 2006 A Whirlpool iniciou sua participação na Brasmotor em parceria com a Sears em 1958, com a participação de 35% do capital acionário da recém-fundada Multibras S. A. Indústrias e Aparelhos domésticos. A Brasmotor adquiriu o capital acionário da Consul e Embraco na década de 70. O Bradesco fez parte do capital acionário da Brasmotor nas décadas de 80 e 90, tendo vendido 33% de suas ações para a Whirlpool Corporation em 1997. A partir de 1º de maio de 2006 a Whirlpool S. A. nasceu a partir da reorganização societária entre a Multibras S. A. Eletrodomésticos e a Empresa Brasileira de Compressores (EMBRACO).

(93) 93 4.9 TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA QUALITATIVA As perguntas da pesquisa, aplicadas ao público determinado para esta pesquisa, encontram-se no Apêndice 1. A seguir são demonstrados os perfis dos participantes da pesquisa. 4.9.1 Perfil dos servidores da amostra Para esta pesquisa foram selecionadas sete pessoas, convidadas a participar da amostra de pesquisa qualitativa. Do total, cinco dos entrevistados trabalham no CTR em posições gerenciais e de liderança. Os outros dois selecionados já não pertencem mais ao quadro funcional da organização: um deles ocupava posição de gerência geral e outro a gerência de tecnologia. A faixa etária dos envolvidos na pesquisa oscila entre os 35 anos a 60 anos de idade, e estão ou estiveram ligados ao CTR entre 15 a 25 anos, em média. Todos os envolvidos são engenheiros com pós-graduação, mestrado e doutorado na área. 4.9.2 Traços característicos e impactos importantes ocorridos nos colaboradores durante a adaptação organizacional estratégica no processo de criação do CTR e durante a adaptação organizacional estratégica à globalização identificados na pesquisa 4.9.2.1 Fatores positivos identificados na pesquisa qualitativa Foram identificados, por meio das respostas obtidas na pesquisa qualitativa os seguintes fatores, considerados positivos: - Integrar as tecnologias de Brastemp e Consul, na época duas empresas distintas pertencentes a Brasmotor, buscando sinergia entre ambas, mantendo o conhecimento acumulado e ao mesmo tempo otimizando os custos no desenvolvimento de produtos. - Desenvolvimento de competências e talentos com o objetivo de buscar o reconhecimento das demais regiões da Whirlpool, trazendo investimentos em centros de excelência, tais como Cooling, Controls e Eletrônica. - Migração para sistemas de CAD/CAM. - Introdução de novos softwares de simulação.

(94) 94 - Início da implantação de Engenharia Simultânea para o desenvolvimento de projetos. - Implementação da Carreira Y, visando retenção dos talentos. - Início da integração com Whirlpool. - Início do contato com o C2C - processo de desenvolvimento de produtos desenvolvido pela Whirlpool. - Criação das Plataformas e Subsistemas. - Total aderência ao C2C, com desdobramento às demais áreas da empresa. - Desenvolvimento de projetos Globais. Ex.: Projeto 1 porta Direct cool (Ópera) para a Índia, 2 portas No-frost (Maestro-América Latina e Europa) e Compacto 1 porta (Blues) para EUA. - Foco nas competências fundamentais à empresa (Core Competencies). - Aumento do foco no consumidor, com a criação do conceito de Robust Design. - Senso de urgência, levando a um foco maior no prazo de lançamentos - Time to market. - Alto foco em redução de custos e assertividade nas previsões dos projetos (prazo, custo e investimento). - Integração do processo de Aprovação de Produtos entre as regiões criando o Global Product Approval (PALO). - Enaltecimento dos conceitos de Safety (Segurança) and Liability (Legalidade). - Início da integração com Engenharia Residente da Brastemp (1991-1994) através do desenvolvimento de um primeiro projeto para aquela planta (Projeto 20DN). - Domínio da língua inglesa pelos engenheiros e técnicos. - Aumentou significativamente o número de pós-graduandos e mestres, bem como o movimento de profissionais de nível médio que voltaram a estudar, ingressando em cursos de engenharia e design. - Consolidação do CTR com o desenvolvimento de um segundo projeto (Symphony), compartilhando a liderança do mesmo com SBC, bem como trazendo alguns engenheiros de SBC para trabalhar diretamente no desenvolvimento. - A Globalização forçou o CTR e também a Multibras a não só manter a interface com a Whirlpool, mas também com empresas em outros países. Esse impacto ocasionou a modificação de hábitos, atitudes e até mesmo valores. - Aumento do desenvolvimento e produção de patentes.

(95) 95 4.9.2.2 Fatores negativos identificados na pesquisa qualitativa Também foram identificados alguns pontos de caráter negativo, que são expostos a seguir: - Projetos globais demandam muita negociação e flexibilidade na tomada de decisão e, em decorrência, o time-to-market fica prejudicado. - Poder de decisão da Whirlpool é lento, dificultando o estabelecimento das metas. - Planejamento da Whirlpool é muito bom, mas a ação é lenta. - Período altamente turbulento (1991-1994) durante o primeiro projeto do CTR para a Brastemp, devido a grande resistência e não aceitação da decisão por parte dos funcionários da Brastemp do CTR estar em Joinville. 4.9.3 Constatações identificadas na pesquisa qualitativa realizada e corroboradas com a pesquisa bibliográfica A pesquisa qualitativa realizada junto ao grupo de sete colaboradores do CTR, identifica-se e é corroborada pela pesquisa bibliográfica realizada, no sentido de obter-se uma resposta ao tema proposto. Para esse fim, foram selecionamos alguns autores e seus modelos dominantes, visando um melhor embasamento e entendimento do modelo usado pelo CTR em sua adaptação estratégica. Como produto secundário e adicional à pergunta de pesquisa também se identificam as estratégias que foram adotadas pela organização em três períodos. Os modelos escolhidos foram os modelos dominantes da escola estratégia de Mitzberg, Ashlstrand e Lampel, o modelo dominante de estratégia de Miles & Snow, a formulação estratégica de Porter, o ciclo de vida das organizações segundo Adizes, complementando com o modelo de escolha de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce para a resposta a adaptação estratégica do CTR à globalização com a Whirlpool Corporation, em 1997. Analisamos 3 períodos distintos : Período de 1991 – 1994 : Criação do CTR na Consul Período de 1994 – 1997 : CTR passa a ser corporativo após criação da Multibras AS Período de 1997 - 2006: CTR passa a ser global após aquisição da Multibras pela Whirlpool Corporation.

(96) 96 4.9.3.1 Período de 1991-1994 Nesse período, os modelos dominantes da Escola Estratégica de Mintzberg, Ashlstrand e Lampel (2000) identificados foram a Escola de Design muito usada pelo PBT (Plan Business Team) que é composto por gerentes gerais de Tecnologia, Marketing, Manufatura, Suprimentos, Serviços e Controladoria, para formulação de estratégia de elaboração do portfólio de produtos. Foi usada intensamente a análise SWOT para identificação das forças e oportunidades diante das fraquezas e ameaças, aliada à identificação de competências distintas para se obter vantagens competitivas diante dos concorrentes. A estratégia era simples e mesmo com a simplicidade alavancava grandes resultados. Foi identificado o uso da estratégia da Escola Empreendedora quando da formação do CTR. Nesse período de formação a expressão mais utilizada foi visão de futuro conduzida pelo líder. Também foram intensamente praticados a intuição, o julgamento, a sabedoria, a experiência e o critério. A visão estratégica é vista como perspectiva pelo grupo do CTR. No modelo de formulação estratégica de Porter o pesquisador identificou no período de 1991-1994 um foco muito forte do CTR em diferenciação de produtos, ou seja, o lançamento contínuo de novos produtos no sentido de fragilizar novos entrantes potenciais. Foi nessa época que se inaugurou a nova fábrica para refrigeradores em Joinville, pois a capacidade instalada nacional estava aquém da demanda e escala do mercado no final dos anos 80. Segundo um dos entrevistados na pesquisa qualitativa: Devido a Brastemp e Consul possuírem características e culturas totalmente diferentes. De um lado a Brastemp posicionada no mercado como detentora de alta tecnologia, o que influenciava diretamente o comportamento de seus funcionários em relação às demais empresas. Em geral, seus funcionários eram contrários às mudanças. Pelo fato de estar situada no coração do ABC paulista, os salários eram maiores que os pagos pela Consul. De outro lado estava a Consul como segunda marca no mercado de refrigeradores, onde seu funcionários apresentavam um comportamento mais conciliador frente às mudanças. Havia um maior senso de comprometimento para com os resultados da empresa. Pelo modelo de Ciclo de Vida das Organizações de Adizes (1990), o pesquisador pôde identificar as fases de Infância, ou seja, o nascimento da idéia de CTR para as duas Organizações (Brastemp e Consul), no qual foi verificado um desempenho inconsistente nos primeiros meses, visto a pouca maturidade do CTR para lidar com culturas diferentes citadas, mas, por outro lado, foram verificadas grandes oportunidades para o CTR no que se refere à realização de projetos para as duas empresas, independentes na época.

(97) 97 Na aplicação do modelo dominante de estratégia de Miles e Snow foi identificado no período como defensivo com foco muito forte na melhoria operacional (tecnologia dominadas), ou seja, a produtividade era a palavra de ordem para atender a demanda de mercado. Assim, nesse período as ferramentas e filosofias de qualidade e produtividade do tipo Kan-Ban, Qualidade Total, CCQ eram a tônica na empresa. No CTR esse período foi marcado pela mudança dos projetos da prancheta para o CAD (Computer Aided Design). Esse fato gerou ganhos de produtividade no tempo de desenvolvimento de projetos. 4.9.3.2 Período de 1994-1997 O pesquisador identificou nesse período o uso da Escola Cultural na formação do CTR corporativo, pois havia sido desenvolvido o projeto Visão Brasmotor, que culminou com a formação da Multibras S. A. Eletrodomésticos. Percebeu-se um forte alinhamento no sentido de criar uma nova cultura que seria a fusão do melhor das empresas Brastemp, Cônsul e Semer. Observou-se fortemente a formação da estratégia como um processo coletivo em toda a organização. Mintzberg, Ashltrand e Lampel (2000, p. 196) salientam que Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados como vantagem competitiva. Como ponto forte foi identificado também pelo pesquisador o uso da Escola de Design para o portfólio de produtos, porém nesse período se fez mais presente a Escola de Planejamento, visto que um desdobramento melhor das estratégias fez-se necessário, assim como a criação do planejamento estratégico formal, ou seja, a estratégia passa a ser guiada por planejadores preparados. Nessa fase, segundo o modelo de formulação estratégica de Porter, a ameaça é identificada com o crescente poder dos compradores (lojistas e atacadistas), pois com as inúmeras fusões acontecendo nessa área na época, a centralização do poder de compra se evidencia uma vez que a escala de volume de compras começou a ficar concentrada em poucos. O foco se faz no preço e market-share e a ação é o aumento de lançamento de produtos, para fazer frente à chegada dos grandes competidores no Brasil. O pesquisador identificou, baseado no Ciclo de Vida das Organizações de Adizes (1990) a fase do Toca-toca para o CTR, quando se visualizou os projetos florescendo e as

(98) 98 idéias sendo colocadas em prática. O foco continuou sendo a conquista da confiança da organização através de projetos realizados rapidamente para melhorar a competitividade. No fim desse período nasce o projeto Time-to-market desenvolvido pela Multibras com suporte da Andersen Consulting (descrito neste trabalho) e que propunha o desenvolvimento de ações sustentadas para melhoria de competitividade no desenvolvimento de novos produtos. Verificou-se o uso da Escola de Posicionamento (MINTZBERG, 2000) no fim do período de 1996, com o uso de consultorias para as melhores escolhas estratégicas. O uso da matriz BCG (Boston Consulting Group), exposta na figura 10, passa a ser intenso nas reuniões do PBT. O pesquisador identificou como modelo dominante de estratégia para Miles e Snow que a organização passa de defensiva a prospectora buscando novas tecnologias emergentes tais como a eletrônica aplicada a Refrigeradores e Freezers. Nesse período o domínio da língua inglesa fez-se necessário para enfrentar a globalização que estava por vir. 4.9.3.3 Período de 1997-2006 Nesse período foi identificada pelo pesquisador a aplicação da Escola de Aprendizado, do modelo Dominante de Escola de Estratégia de Mintzberg, Ashltrand e Lampel (2000), no qual pode ser citado como exemplo principal o projeto estratégico de enraizamento da competência de inovação, através da criação de equipes globais da Whirlpool Corporation nos quatro continentes onde grupos são deslocados por sete meses para o aprendizado da metodologia e posterior disseminação do conhecimento adquirido junto a Consultoria Strategos, pertencente a Gary Hammel. Outro exemplo identificado como uso da Escola de Aprendizado é a aplicação da filosofia Lean Thinking, ou seja, a implementação por grupos de trabalho da metodologia de administração enxuta da Toyota na tecnologia. Também foi percebido pelo pesquisador o uso fortíssimo da Escola de Posicionamento, com a contratação de várias consultorias para orientação de escolhas estratégicas. Ex.: BCG, Andersen Consulting, Buzz-Allen, McKinsey, Strategos, entre outras. Outra verificação do pesquisador foi o início do uso da Escola de Configuração pela qual são propostas mudanças estratégicas para transformação. O exemplo mais forte é definição e modelagem do tipo ideal de executivo proposto pelo modelo de liderança da Whirlpool (LWE). A definição dada por Mintzberg, Ashltrand e Lampel (2000, p. 224) para a Escola estratégica de Configuração simplifica o pensamento:

(99) 99 Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que se engage em determinados comportamentos que dão origem a um determinado conjunto de estratégias. O ambiente exerce uma influência muito forte no negócio. Nesse aspecto, foi observada pelo pesquisador a aplicação também da Escola Ambiental, a qual pode ser verificada como a reação da organização ao mercado e concorrência. Nessa terceira fase (1997-2006) foi ainda percebido pelo pesquisador dentro da Formulação Estratégica segundo Porter (2004) como ameaça o poder de negociação dos fornecedores com o aumento de demanda da China e crescimento do preço dos commodities. O foco do CTR passou a ser o melhor custo. Como exemplo da ação cita-se a aplicação intensiva de benchmarking e tear-down de produtos em escala regional e global. O CTR entra na adolescência quando observado o Ciclo de Vida da Organizações proposto por Adizes (1990), onde aparece o gerente profissional, com senso de propriedade e capacidade empreendedora (vide Programa de Formação de Liderança Empreendedora da Whirlpool - LWE). Os projetos tomam esfera global e os profissionais ganham mais experiência internacional, participando de reuniões, projetos e expatriamentos. Nesse momento o CTR já está globalizado com a Whirlpool, através do CTO. Alguns brasileiros passam a ocupar posições globais de liderança, exigindo habilidade e muita flexibilidade para lidar com novas culturas. Foi instalado em Joinville o Centro de Competência Mundial da Competência de Cooling, Controles e Eletrônica. Inúmeros projetos com a Universidade Federal de Santa Catarina são realizados. Dentro do modelo Dominante de Estratégia proposto por Miles e Snow é observado que o CTR se move como uma Organização Prospectora, ou seja, o foco passa a ser a procura por novas tecnologias emergentes através de pesquisa aplicada e benchmarking de produtos globais.

(100) 100 4.10 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO OS PRINCIPAIS DIRECIONADORES, AS MUDANÇAS OCORRIDAS E ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS O quadro 5 mostra, de forma melhor organizada, as principais mudanças ocorridas nos três períodos mencionados no mercado de linha branca, ligando-as a fatores tais como: cenário mundial, cenário nacional, cenário da linha branca e cenário Brasmotor. Também foram inseridos no quadro os modelos dominantes da escola estratégica de Mitzberg, Ashlstrand e Lampel(2000), o modelo dominante de estratégia de Miles & Snow(1978), a formulação estratégica segundo Porter(2004) e o ciclo de vida das organizações, segundo Adizes(1990). O quadro reflete interpretação do pesquisador com base na fundamentação teórica e pesquisa bibliográfica realizada. PERÍODO PERÍODO I PERÍODO II PERÍODO III 1980 - 1989 1990 - 1999 2000 - 2006 Dissolução da URSS Recrudescimento do Comunismo China Capitalista/Comunista Queda do muro de Berlim Formação de Blocos Econômicos Europa Unida Fim da Guerra Fria EUA Potência Hegemônica Mundial China - Potência Econômica FATORES CENÁRIO MUNDIAL As Multinacionais Globalização Mundo Planificado Mainframe O Computador Pessoal Internet Dow Jones Dow Jones NASDAC Mecânica Eletrônica Digital Nanotecnologia VHS DVD Blue Ray/HDVD/I-pod Qualidade Inovação Sustentabilidade Redemocratização Enxugamento do Estado PT assume o Poder Anistia Geral Privatizações Nacionalismo: Etanol/Bio Diesel CENÁRIO NACIONAL Sindicalismo Plano Real Redução do Risco Brasil Eleições Diretas Controle da Inflação Inclusão Social Inflação Descontrolada Aumento do Desemprego Melhor distribuição de renda CENÁRIO LINHA BRANCA Players Regionais Chegada dos Big Players Mercado Globalizado Foco na Produtividade Foco na Competitividade Foco no Custo Mercado Fechado Mercado em abertura Mercado Globalizado Foco no T3 Foco no T9 Novos Negócios Varejo Pulverizado Varejo Concentrado Exploração de Novas Opções Web/Vendas Diretas CENÁRIO BRASMOTOR Produção em Escala Diferenciação por features Customização Sourcing Regional Sourcing Asia China Sourcing Brastemp/Consul Multibras SA Eletrodomésticos Whirlpool do Brasil Competição Interna Brasmotor integrada pelo Plano Visão Globalização Estratégia Regional Estratégia Latino Americana Estratégia Global

(101) 101 FATORES PERÍODO I PERÍODO II PERÍODO III 1980 - 1989 1990 - 1999 2000 - 2006 Modelo Dominante de Escola Planejamento Escola Empreendedora Escola de Estratégia Investimento em crescimento Globalização da Brasmotor (Visão) Mudanças Transformacionais Mintzberg, Ashlstrand Planejamento FábricaIII Escola Cultural Escola do Aprendizado Formação da Multibras Learning Organization Escolade do Posicionamento Escola do Posicionamento Lampel (2000) Uso de Consultoria para a escolha de opções estratégicas Escola do Configuração Uso de consultorias para a escolha de opções estratégicas Modelo Dominante de Organização Defensiva Organização Defensiva /Prospectora Organização Prospectora Estratégia para Miles Foco na melhoria operacional Foco passa ao longo da década de Defen- Foco intensivo na procura de e Snow (1978) em Tecnologias Dominadas e sivo a Prospector devido a abertura de novas oportunidades para criar Produtividade Fabril mercado e aumento da competitividade diferencial competitivo Formulação Estratégica Invest. em Novas Fábricas Investimentos em Novos Produtos Custo e Preço Segundo Porter (2004) Ameaça: Capacidade Instalada Ameaça: Novos Entrantes Ameaça: Poder de negociação dos Compradores, Poder de negociação dos Fornecedores Ciclo de Vida das Toca-Toca Adolescência Organizações Adizes (1990) Investimentos em Expansão Delegação de autoridade Equilíbrio Vendas aumentan Mudança da liderança: do flexibilidade Empresa florescendo Plenitude de autocontrole empreendedor ao gerente Organização planeja e segue profissional planos Transposição de metas: de Visão e criatividade trabalhar mais para trabalhar institucionalizadas melhor Sistemas e estrutura organiza cional funcionais PERCEPÇÃO DOS Crescimento Sustentado Poder da Marca EVA(Economic Value Added) STAKEHOLDERS Quadro 5 – Matriz cronológica mostrando os principais direcionadores, as mudanças ocorridas e estratégias adotadas no mercado de eletrodomésticos pela Multibras/Whirlpool. Fonte: Matriz de Santos(2004) adaptada por (Barros (2007) com base em pesquisa bibliográfica. 4.11 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO AS MUDANÇAS OCORRIDAS, ESTRATÉGIAS ADOTADAS E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NOS DIVERSOS MOMENTOS (EVENTOS) DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO O quadro 6 a seguir ressalta as principais mudanças ocorridas nos três períodos mencionados no mercado de linha branca, ligadas a fatores tais como: cenário mundial, cenário nacional, cenário da linha branca e cenário Brasmotor. Também foram inseridos no quadro os modelos dominantes da escola estratégica de Mitzberg, Ashlstrand e Lampel(2000), modelo dominante de estratégia de Miles & Snow(1978), formulação estratégica segundo

(102) 102 Porter(2004) e ciclo de vida das organizações, segundo Adizes(1990). O quadro reflete a análise dos dados da pesquisa qualitativa realizada com colaboradores em ativa e que deixaram o CTR, bem como a interpretação do pesquisador com base na fundamentação teórica e pesquisa bibliográfica realizada para o desenvolvimento deste estudo. PERÍODO PERIODO I PERIODO II PERIODO III 1991 - 1994 1994 - 1997 1997 - 2006 60 funcionários 96 funcionários 173 funcionários Engenharia da Consul Formação do CTR Globalização do CTR Foco na Mecânica Foco na Eletrônica Foco em Novas Tecnologias Viagens Nacionais Viagens Internacioanis Expatriamentos Projetos na Prancheta Projetos no CAD Projetos no Global ECN Ingles intermediário Domínio do Inglês Domínio do Inglês FATORES CENÁRIO CTR Cultura Nacional Multicultural Cultura Global Projetos Prod regionais Projetos Prod Globais Projetos de Sistemas Globais Proj Refrig e Freezers Proj. Refrig e Freezers Proj. de Refrig e Freezers para o mercado nacional para a América Latina e Ásia para EUA/Europa/Asia Tecnologia Regional Tecnologia Global Parcerias Estratégicas Fases da Globalização Globalização 2 Globalização 2 Globalização 3 Segundo Froedman (2005) Globalização das empresas Globalização das empresas Globalização das pessoas Modelo Dominante de Escola do Design Escola Cultural Escola de Configuração Escola de Estratégia Análise SWOT Formação do CTR Corporativo Mudanças Transformacionais Mintzberg, Ashlstrand e Escola Empreendedora Escola do Design Escola Formação do CTR Consul Análise SWOT Reação às necessidades merc. Escola de Planejamento Escola do Aprendizado Formação da Estratégia como processo Learning formal Iniciativa do Innovation Lampel (2000) Ambiental Organization Escola do Posicionamento Lean Thinking na tecnologia Seleção de Estratégias por analistas Escola do Posicionamento Seleção de Estratégias por Analistas Formulação Estratégica Ameaça: Entrantes Potenciais Ameaça: Poder de Negociação dos Comp Ameaça: Poder de Neg Forn. Segundo Porter (2004) Foco: Diferenciação Foco: Preço e Market-share Foco: Liderança em Custo/MS Ação: Lançamento de Novos Ação: Lançamento de Novos Produtos Ação: Benchmarking/Tear- Produtos Down de Produtos Ciclo de Vida das Infância Toca-Toca Adolescência Organizações Adizes (1990) Voltada para a ação e impul- Idéias postas em prática Delegação de autoridade sionada pelas oportunidades Projetos florescendo Do empreendedor ao gerente Desempenho inconsistente Foco: Conquistar a confiança da profissional Foco: Oportunidades Organização Foco: Empowerment/Owner- Ação: Projetos para a Ação: Projetos para a Multibras Consul e Brastemp ship Ação: Projetos Globais

(103) 103 PERÍODO PERIODO I PERIODO II PERIODO III 1991 - 1994 1994 - 1997 1997 – 2006 FATORES Plenitude Sistemas organizacionais funcionais Ciclo de Vida das Organização planeja e segue Organizações Adizes (1990) planos Foco: Equilíbrio de autoControle e flexibilidade Ação: Proj. de Sub-sistemas globais Modelo Dominante de Organização Defensiva Organização Defensiva /Prospectora Organização Prospectora Estratégia para Miles Foco na melhoria operacional Foco passa ao longo da década de Defen- Foco intensivo na procura de e Snow (1978) de Tecnologias Dominadas siva a prospectora focando a busca em de diferencial competitivo tecnologias emergentes (Ex: Eletrônica) em custo através do benchmarking e tear-down e novas tecnologias breaktrough Adaptação Estratégica Escolha Diferenciada Escolha Estratégica Seleção Natural (início) Hrebiniak e Joyce (1985) Resulta da interseção do alta Caracterizada por alta escolha Baixa escolha estratégica e grau de determinismo do meio estratégica e baixo determinismo alto determinismo do meio e alta capacidade de escolha do meio. Mercado comanda o preço de estratégica. Situação de instabilidade, força Comoditização A ação gerencial é restrita a movimentação para outros Perda de lucratividade domínios. Escolha Estratégica Autonomia e controle constituem regras Não enfrentam problemas com variações ambientais Inovação e comportamento pró-ativo fazem parte do processo. Quadro 6 – Matriz de Adaptação Estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração. Fonte: Matriz de Santos (2004) adaptada por Barros (2007) com base em pesquisa bibliográfica. A matriz de adaptação estratégica do CTR, mostrada no Quadro 6, consolidada a partir da pesquisa realizada, junto aos arquivos da organização, documentos históricos e referencial teórico, demonstra que o processo de adaptação estratégica percebido pela organização tem relação e afinidade com as mudanças sociais, tecnológicas, econômicas e políticas vivenciadas em nível mundial, nacional e regional, nos três períodos considerados para este estudo. Assim, os cenários desenhados em cada período analisado apresentaram, em maior ou menor grau, impactos sobre a gestão, a estratégia e o próprio desempenho da organização.

(104) 104 Finalmente, a análise dos dados e informações coletados na pesquisa qualitativa aplicada a colaboradores em ativa e que deixaram a organização nos períodos descritos, permitiu ratificar a interpretação em relação ao processo de adaptação estratégica vivenciado pela organização, demonstrando certa identidade entre os eventos relatados e o referencial teórico pesquisado.

(105) 105 5 CONCLUSÃO Neste trabalho buscou-se verificar como se desenrolou o processo de adaptação organizacional estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S. A. Eletrodomésticos frente à globalização com a Whirlpool Corporation. Foram analisados três períodos distintos da organização desde sua formação em 1991 dentro da empresa Consul, passando pela formação da Multibras S. A. Eletrodomésticos em 1994, no processo de fusão com a Brastemp e culminando com a globalização com a Whirlpool em 1997. Tendo como referencial teórico o estudo das organizações, para embasar o entendimento das mudanças organizacionais que ocorreram na organização pesquisada, são apresentadas neste capítulo as considerações finais a que se chegou com o estudo, bem como recomendações que possam ser úteis à organização estudada. 5.1 COMENTÁRIOS SOBRE A PESQUISA A pesquisa evidencia que no período (1991-1994) quando da formação do CTR a escolha estratégica estava alta e o determinismo ambiental também alto, levando a identificação do CTR no Quadrante II, Escolha Diferenciada Adaptação com Restrições, ou seja, existiu uma grande turbulência nesses primeiros anos, devido a dificuldades de adaptação dos colaboradores do CTR (Consul) à nova cultura da Brastemp. Esse fato ficou evidente na pesquisa quando foram analisados os resultados dos primeiros projetos desenvolvidos na época. Mesmo assim obteve-se o desenvolvimento de várias estratégias, com algum grau de dificuldade, como ficou evidenciado na pesquisa. No período seguinte de (1994-1997), depois da formação da Multibras S. A. Eletrodomésticos, e consolidação de uma cultura única, a organização entra em uma fase de comportamento pró-ativo, que se evidenciou na consolidação das estratégias. Nessa época se desenvolveram os primeiros projetos para a América Latina. Tudo isto moveu o CTR para o Quadrante III, ou seja, mantém a alta escolha estratégica e o determinismo ambiental se reduz, pois foi evidente a cultura única na organização.

(106) 106 No período inicial pós-globalização do CTR com o CTO da Whirlpool (1997-2006), ocorreu um fenômeno interessante, pois com o crescimento da concorrência no mercado, e fragilização dos preços na ponta, devido à concentração de poder dos lojistas, a pesquisa evidenciou uma volta ao Quadrante I, ou seja, com os preços ditados pelo mercado, o lucro tornou-se crítico levando à situação denominada de comoditização. Porém, com uma elaboração mais eficaz do portfólio de produtos, e auxiliado pela força da marca Brastemp, mais o grande esforço da Whirlpool no enraizamento da competência inovação, observou-se o retorno ao Quadrante III, o qual é definido como de estratégia alta. Nesse caso, comandada pelo CTO da Whirlpool, implementando a estratégia global de inovação em tecnologia, e um determinismo ambiental baixo, devido ao grande apoio dos colaboradores do CTR à globalização. Esse apoio é identificado na pesquisa quando foi observada uma visão comum pró-ativa de crescimento pessoal e oportunidade de carreira internacional. A adaptação estratégica do CTR nos anos pós-globalização com a Whirlpool foi interpretada pelo pesquisador, com base em Hrebiniak e Joyce (1985), como Quadrante III. O período (1997-2006) é marcado pelo amadurecimento administrativo do CTR e, à medida que a globalização com a Whirlpool é entendida e interpretada por todos como positiva, percebe-se o aprimoramento da gestão executiva. Sob esse domínio a organização traça novos patamares de atuação já com enfoque completamente globalizado. Conforme Hrebiniak e Joyce (1985), o tipo de adaptação estratégica é a escolha estratégica, onde a organização passa a contar com alta escolha estratégica e baixo determinismo do meio. A escolha estratégica determinou o domínio organizacional. Assim, a autonomia e o controle se constituíram em regras e a organização não enfrentou nesse período muitos problemas quanto às variações ambientais e conseguiu seu equilíbrio no lançamento de projetos na velocidade adequada e com o custo e qualidade. Na interpretação do pesquisador há que se ter cuidado com esta pseudo-estabilidade, pois a mesma , pode ser perigosa, criando uma armadilha e facilitando o surgimento da fase chamada Aristrocacia, segundo Adizes(1990), onde se corre o risco de se iniciar o declínio da organização devido a redução de flexibilidade e capacidade da mesma de não produzir resultados a longo prazo. Outro fator importante a ser evitado na visão do pesquisador, é que sendo o CTR altamente especializado o mesmo poderá relutar na procura de novas oportunidades e passar de uma posição prospectora para a posição defensiva, segundo Miles e Snow (1978),

(107) 107 tornando-se pouco ousado na tomada de riscos e introdução de novas tecnologias. Com isto poderá perder competitividade ao longo do tempo. Outra grande ameaça poderá ocorrer se a organização passar para uma baixa escolha estratégica e alto determinismo do meio, onde se estabelece a chamada comoditização, passando o mercado a comandar o preço e definindo a queda de lucratividade do negócio a um nível perigoso para a sobrevivência da organização, ou seja o quadrante I ou seleção natural descrito por Hrebiniak e Joyce(1985). Este deverá ser o fator principal a ser combatido pelo CTR, no sentido de criar diferencial competitivo para as marcas, através da introdução de novas tecnologias que dispertem valor agregado, na visão dos consumidores, nos novos produtos a serem lançados. 5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS O presente trabalho abre as portas para a iniciativa de futuras discussões a respeito da adaptação estratégica organizacional. Com base neste trabalho, pesquisadores poderão estudar o comportamento adaptativo estratégico de empresas similares, o que contribuiria para futuros estudos multicasos nessa indústria. A pesquisa permitiu identificar diversos momentos da organização e procurou-se classificá-los com base na literatura técnica, com o objetivo de fundamentar teoricamente o entendimento do fenômeno. O campo é muito vasto e com certeza existem muitos pontos que não foram abordados, porém deixando a oportunidade para novas pesquisas futuras, como por exemplo, a sugestão do estudo e aprofundamento do entendimento das culturas organizacionais envolvidas neste case, que constituiria fator de extrema importância e interesse geral.

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(113) 113 APÊNDICES

(114) 114 APENDICE 1 PESQUISA APLICADA 1) Como foi a história estratégica em sua visão do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S. A. Eletrodomésticos durante toda a sua existência, entre os anos de 1991 e 2006? (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta se resume entre 1991 e ano em que deixou a mesma). 2) Quais foram as mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S. A. Eletrodomésticos durante os períodos de: 2.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991-1994) 2.2) Durante a existência da Multibras (1994-1997) 2.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997-2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de saída) 3) Qual foi o impacto gerado em colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração ainda em atividade, que se aposentaram no período, e, ainda em alguns outros que deixaram a organização neste período (1997-2006). 4) No seu modo de ver qual foi a principal estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos em cada evento presente neste contexto? 4.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) 4.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) 4.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou)

(115) 115 APÊNDICE 2 CARTA DE APRESENTAÇÃO E QUESTIONÁRIO SOBRE A ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CATARINA (UDESC) PROJETO DE PESQUISA: ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA Prezado Senhor Este questionário é parte de um projeto de pesquisa sobre a adaptação estratégica organizacional do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S A Eletrodomésticos. O questionário requer que você expresse a sua opinião pessoal sobre o impacto das mudanças e estratégias adotadas nos períodos mencionados. Seu nome foi escolhido para fazer parte da amostra de funcionários que serão entrevistados. Para responder as perguntas do questionário serão gastos aproximadamente 40 minutos, e, ao participar, você nos permitirá realizar um trabalho de pesquisa. Todas as perguntas são do tipo questão aberta. Por favor, solicitamos que responda a todas as perguntas. O questionário é anônimo, portanto, o seu nome não está incluído entre os dados solicitados. Qualquer dúvida que você tenha, por favor, pergunte ao pesquisador A sua participação é sumamente importante e desde já lhe agradecemos. Solicitamos a fineza de devolver este questionário no prazo de uma semana enviando a cópia para o e-mail: marcosvb@whirlpool.com Atenciosamente, Marcos Vinícius de Barros Pesquisador – fone: 8809-3673

(116) 116 ANEXOS

(117) 117 ANEXO 1 Vista aérea da Whirlpool – Unidade de Eletrodomésticos - Joinville, SC • Terreno = 1.060.500 m² • Área Construída = 213.700 m² • Capacidade de Produção = 3.500.000 produtos por ano • Número de Empregados: 5.918 • Produtos e Serviços: • Manufatura de Refrigeradores, Freezers Verticais/Horizontais e Secadoras • Centro de Desenvolvimento de Produtos Refrigeração, Cocção e Condicionadores de Ar • Televendas • Design Industrial • Centros de Competências: • Sub-Sistema de Refrigeração (Cooling) • Sub-Sistema de Controles • Laboratório de Acústica • Desenvolvimento de Embalagens

(118) 118 ANEXO 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL GLOBAL DE TECNOLOGIA REFRIGERAÇÃO GM Tech Benton Harbor, MI PDC Director NAR-US A m a n a, IA PDC Director NAR-Mexico Monterey, MX PDC Director WE Cassinetta, IT North America Region ESTRUTURA PDC Director LAR M a r c o s V . Barros Joinville, BR PDC Director Asia Raj . India Director Global PA/LO Global Other Regions ORGANIZACIONAL Director Director Dir. Global Global Tech. Global Growth SxS Platform Evansville, IN Evansville, IN Evansville, IN DO CENTRO DE TECNOLOGIA REFRIGERAÇÃO DA AMÉRICA LATINA (CTR) MARCOS V.DE BARROS Gerente Geral Secretária MBB / OpEx Plannejamnento e Controle Plataformas & Sub-sistemas Gerente Plataforma Multidoor/Maestro Desenv.e Avaliação Gerente Plataforma Monodoor / Freezer e Winner Gerente Reduçao de Custos Gerente SS Materiais Gerente Técnico Cooling Gerente Laborat. Desenv. e Aval.Produtos Aprov.Prod. Inovação S.S. Controles Global S.S. Controles S.S.Estrut.Mecânicas S.S. Ice & Water S.S. Refrigeração C I T - LAR Gerente Eng.Transreg. Serviços CAD-CAM-PDM Protótipos DE

(119) 119 ANEXO 3 INSTALAÇÕES/EQUIPAMENTOS E PROCESSOS DE ENGENHARIA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO Laboratórios: a)Desenvolvimento e Avaliação de Produtos b)Confiabilidade de Produtos e Componentes (testes de vida) c)Segurança (atendimento a normas de segurança mundiais) d)Verificação de Produtos e)Usabilidade de Produtos f)Acústica e Vibração g)Estruturas e Embalagens h)Laboratórios dos Centros de Competência de Controls e Cooling Protótipos: a)Prototipagem Rápida (sinterização a Laser, softmolding, corte a lazer de metais e plásticos, dobra CNC e máquinas de usinagem rápida) b)Processo e Suporte (Marcenaria, Pintura, Injeção de PU e Termoformagem) CAD/CAM/CAE/PDM: a)Hardware: IBM e Dell Workstations b)Softwares: Pro/E, Moldflow, Ansys, CFX, Hypermesh, Mechanical Advantage, CMS. Processos: a)Processos Globais de Aprovação de Produtos de acordo com padrões internacionais orientados por procedimentos Globais da Whirlpool b)C2C Refresh (Processo Global de Desenvolvimento de Novos Produtos) c)Robust Product Design (Robustez de Projetos) d)Lean Thinking

(120) 120 ANEXO 4 PERFIL ORGANIZACIONAL DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO (CTR) Total de funcionário: 188 pessoas (base: Maio / 2007) 10% são Mulheres 2% são Deficientes Nível de Escolaridade: Técnico/2°grau: 49 pessoas Graduação: 79 pessoas Pós-graduação: Especialistas 35 pessoas Mestres 23 pessoas Doutores 02 pessoas

(121) 121 ANEXO 5 ALGUNS LANÇAMENTOS DE PRODUTOS DE REFRIGERAÇÃO REALIZADOS PELO CTR (2001 A 2007) Frevo Lançado em Novembro/2001 Refrigerador 1 Porta Marca Consul Tango Lançado em Agosto/2002 Refrigerador 2 Portas (bottom freezer) Marca Brastemp Blues Lançado em Setembro/2002 Refrigerador Compacto 80L (porta de vidro) Marca Brastemp Tornado Lançado em Março/2003 Refrigerador 2 Portas com menor nivel de ruído e de consumo de energia da categoria (com VCC) Marca Brastemp

(122) 122 Projeto Salsa Lançado em Março/2004 1° Refrigerador de 1 Porta com water dispenser externo Marca Consul Brastemp Fashion lançado em Junho/05 O primeiro Mini-Refrigerador que vem com opções de painéis para afixar na porta. Marca Brastemp Projeto Maestro lançado em Março/2004 Refrigeradores 2 Portas (top freezer, bottom freezer, no-frost e direct cool) 320 à 450 litros Marca Brastemp Consul e Whirlpool

(123) 123 Samba Lançado em Agosto/2006 O Refrigerador 1 Porta com dispenser de água externo de menor preço preço Marca Consul Aquarela Lançado em Março/2007 Possibilidade de escrever e desenhar na porta e nas laterais do Refrigerador Marca Consul

(124) 124 ANEXO 6 QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR RICARDO OLIVEIRA ROSA CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA TRANSREGIONAL ENGINNERING 1) DESCREVA DE FORMA OBJETIVA QUAL A SUA VISÃO PESSOAL SOBRE QUAL FOI A HISTÓRIA ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS S. A. ELETRODOMÉSTICOS A PARTIR DE SUA FORMAÇÃO EM 1991 E 2006? 1.1) OBJETIVO DE SUA CRIAÇÃO? Integrar as Tecnologias de Brastemp e Consul, na época duas empresas distintas pertencentes a Brasmotor, buscando sinergia entre ambas, mantendo o conhecimento acumulado e ao mesmo tempo otimizando os custos no desenvolvimento de produtos. 1.2) PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS? Duas empresas com características e culturas totalmente diferentes. De um lado a Brastemp posicionada no mercado como detentora de alta tecnologia, o que influenciava diretamente o comportamento de seus funcionários em relação às demais empresas. Em geral seus funcionários eram contrários as mudanças. Pelo fato de estar situada no coração do ABC paulista, os salários eram maiores que os pagos pela Consul. De outro a Consul como segunda marca no mercado de refrigeradores, onde seu funcionários apresentavam um comportamento mais conciliador frente às mudanças. Havia um maior senso de comprometimento para com os resultados da empresa. 1.3) PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO PERÍODO? - Adequação à Visão Brasmotor, buscando sinergia com a Brastemp - Definição do CTR em Joinville - Início da Integração com Engenharia Residente da Brastemp através do desenvolvimento de um primeiro projeto para aquela planta (20DN) - Período altamente turbulento devido a grande resistência e não aceitação da decisão por parte dos funcionários de SBC. - Consolidação do CTR com o desenvolvimento de um segundo projeto (Symphony) compartilhando a liderança do mesmo com SBC e San Luiz, bem como trazendo alguns Engenheiros de SBC para trabalhar diretamente no desenvolvimento. - Maior aproximação com a liderança Global da Whirlpool, buscando adquirir o respeito e valorização das competências da região. - Consolidação destas competências com a criação de centros de desenvolvimento globais em Joinville. 2) QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OCORRIDAS NO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS DURANTE OS PERÍODOS DE? 2.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994)? - Busca de Sinergia com a Brastemp, dentro dos princípios da Visão Brasmotor - Migração para sistemas de CAD/CAM - Início da implantação de Engenharia Simultânea para o desenvolvimento de projetos - Desenvolvimento de um primeiro produto para a planta de São Bernardo do Campo 2.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997)? - Consolidação do CTR com o desenvolvimento de um segundo projeto para São Bernardo do Campo e San Luiz na Argentina, compartilhando a liderança do mesmo - Aperfeiçoamento da Engenharia Simultânea - Implementação da Carreira Y, visando retenção dos talentos

(125) 125 - Início de integração com Whirlpool - Início de contato com o C2C - processo de desenvolvimento de produtos desenvolvido pela Whirlpool. 2.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006)? - Total integração à Estrutura Global - Criação das Plataformas e Subsistemas - Total aderência ao C2C, com desdobramento às demais áreas da empresa - Desenvolvimento de projetos Globais - Foco nas competências fundamentais à empresa (Core Competencies) - Aumento do foco no Consumidor, com a criação do conceito de "Robust Design" - Senso de Urgência, levando a um foco maior no prazo de lançamentos - "Time to market" - Alto foco em redução de custos e assertividade nas previsões dos projetos (prazo, custo e investimento). 3) QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS DEVIDO AS MUDANÇAS MENCIONADAS NOS COLABORADORES DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO NOS PERÍODOS DESCRITOS ABAIXO? 3.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994)? - Necessidade de aprender a utilizar o computador para desenvolvimento de produtos (CAD) Início de integração com as demais áreas da empresa no tocante ao desenvolvimento de produtos. - Início da exposição e aceitação de uma cultura diferente (Brastemp). 3.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997)? - Necessidade de adequação à nova cultura - Busca de autodesenvolvimento em função da Carreira Y (Inglês, Graduação - no caso dos Técnicos e Projetistas - e Pós Graduação). 3.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006)? - Grande ênfase no aperfeiçoamento do Inglês. - Possibilidade de participação em projetos globais e expatriação - Maior exposição à Liderança Global - Menor tolerância ao erros (projeto, custos e prazos) - Maior necessidade de autodesenvolvimento e desempenho 4) NO SEU MODO DE VER QUAL FOI A PRINCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA PELO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS EM CADA EVENTO PRESENTE NESTE CONTEXTO? 4.1)-CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994)? - Preparação das competências visando trazer para Joinville o CTR 4.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997)? - Consolidação do centro de desenvolvimento da Multibras, buscando uma maior integração com as demais plantas (SBC e San Luiz na Argentina) 4.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006)? - Desenvolvimento de competências e talentos com o objetivo de buscar o reconhecimentos das demais regiões da Whirlpool, trazendo com isto investimentos em centros de excelência, tais como Cooling, Controls e Eletrônica.

(126) 126 ANEXO 7 QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR ALPHEU GUERREIRO CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DESIGN TO VALUE (DTV) 1) DESCREVA DE FORMA OBJETIVA QUAL A SUA VISÃO PESSOAL SOBRE QUAL FOI A HISTÓRIA ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS A PARTIR DE SUA FORMAÇÃO EM 1991 E 2006? 1.1) OBJETIVO DE SUA CRIAÇÃO? - A criação do CTR teve como objetivo uma melhor estruturação da área de tecnologia que, até então, era muito focada em alterações mecânicas de produtos existentes e apresentava deficiências em outras áreas como, por exemplo, controles e materiais. - A estratégia inicial foi de ampliar o escopo de conhecimento e aplicação de tecnologia, posteriormente focando em projetos de novos produtos e, finalmente, globalizando. 2) QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OCORRIDAS NO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS DURANTE OS PERÍODOS DE? 2.1) CTR CONSUL/PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 /1994) - Aumento do escopo de atuação, migrando de engenharia de produtos para centro de tecnologia com foco em desenvolvimento de novos produtos. Início da aplicação da metodologia de engenharia simultânea com envolvimento das demais áreas da empresa. - Definida a alocação dos recursos de tecnologia de refrigeração em Joinville com a responsabilidade de desenvolver projetos para a unidade SBC. 2.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRÁS (1994 / 1997) - Consolidação como centro de tecnologia com nível de abrangência maior, atendendo Joinville, SBC e Argentina. Teve como marco o lançamento do projeto Symphony no início de 1998 que consistiu de uma família de novos produtos com tecnologia no frost e eletrônica embarcada, produzidos nas plantas de Joinville, SBC e Argentina. - Outra iniciativa importante ocorrida no final desta fase foi o “time to market” que consistia de uma série de ações para melhorar o lead time de lançamentos de novos produtos concomitante com melhorias de qualidade e custos mais competitivos. Um exemplo foi o “early supplier involvement”. 2.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 / 2006) - Alteração da estrutura organizacional, consistindo em plataformas e subsistemas , com foco em manutenção dos produtos existentes e desenvolvimento de novas tecnologias, respectivamente. Os times de projeto são mantidos para desenvolvimento de novos produtos, utilizando a metodologia C2C. - Liderança de tecnologia global, demandando mudanças culturais / comportamentais importantes, bem como a necessidade de fluência no idioma inglês em todos os níveis da organização. O intercâmbio entre regiões aumentou muito, demandando o uso de “phone conferences” globais e viagens para o exterior. - Podemos citar como marco desta fase o projeto global Ópera que foi lançado no Brasil e na Índia. - Complementarmente, passamos a utilizar ferramentas importantes com mais intensidade, como simulações de engenharia, “benchmarking” de produtos concorrentes, seis sigma, modularidade etc.

(127) 127 3) QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS DEVIDO AS MUDANÇAS MENCIONADAS NOS COLABORADORES DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO NOS PERÍODOS DESCRITOS ABAIXO? 3.1) CTR CONSUL /PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 /1994) - Necessidade de adaptação mais rápida às novas tecnologias, pois nesta época houve a migração definitiva da prancheta para o CAD que já havia sido iniciada antes. - Início de mudança cultural com a recepção de alguns engenheiros e projetistas vindos da Brastemp SBC para Joinville com a integração das engenharias de produtos das duas empresas. - Entendimento de que o sucesso dos projetos dependia de todas as áreas da CIA, aumentando o contato da tecnologia com as demais áreas (engenharia simultânea). 3.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRÁS (1994 / 1997) - Necessidade de melhorar a formação, impulsionada pela carreira Y que definia critérios de pontuação para crescimento profissional. Aumentou significativamente o número de pósgraduandos e mestres, bem como o movimento de profissionais de nível médio que voltaram a estudar, ingressando em cursos de engenharia e design. - Movimento em massa dos colaboradores para estudar inglês, motivados pela carreira Y e pelo aumento das interações com outras regiões da Whirlpool. - Necessidade de aumento de produtividade para aumentar a eficiência de projetos. 3.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 / 2006) - Necessidade de adaptação à nova estrutura organizacional de plataformas e subsistemas. Com isso, aumentou significativamente o foco em desenvolvimento de novas tecnologias, inclusive aumentando a produção de patentes. - Forte movimento no sentido de aumentar a formalização dos processos (cultura norte americana) direcionada pela implantação do C2C como metodologia de desenvolvimento de produtos. - Pessoas passam a ter uma visão mais global , impulsionadas pelos contatos diários com outros países, através de “phone conferences”, viagens e recebimento de estrangeiros. - O domínio do idioma inglês passa a ser requisito básico para crescimento de carreira em todos os níveis, chegando a ser fator determinante de permanência na empresa para alguns cargos. - Necessidade de especialização tecnológica das pessoas nos subsistemas, bem como domínio do uso de ferramentas como simulações e seis sigma. 4) NO SEU MODO DE VER QUAL FOI A PRINCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA PELO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS EM CADA EVENTO PRESENTE NESTE CONTEXTO? 4.1) CTR CONSUL /PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 /1994) - Estruturação para atender a demanda de desenvolvimento de novos produtos acelerada pela abertura da economia brasileira. - Preparação para assumir o controle da integração das engenharias de produtos Consul e Brastemp. - Investimento em infra-estrutura (CAD) e treinamento. - Aumento das interfaces com as demais áreas da empresa (redução de barreiras). 4.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRÁS (1994 / 1997) - Consolidação como centro de tecnologia, assumindo a liderança de “mega projects” a serem produzidos em Joinville, SBC e Argentina. - Ações para melhorar a velocidade de projetos (time to market) como parcerias com fornecedores e ferramentarias, aumento da utilização de simulações e investimentos nas áreas de protótipos e laboratórios. 4.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 / 2006)

(128) 128 - Toda estrutura foi redesenhada para estar alinhada com a estrutura global. - Definição de uma postura pró-ativa em relação às demandas globais, o que resultou no crescimento do centro de tecnologia no Brasil, inclusive prestando serviços e desenvolvendo novos produtos para vários países. - Investimento pesado em infra-estrutura e treinamento para melhorar a acuracidade de projetos (simulações de engenharia / seis sigma). - Alinhamento maior da área de tecnologia com as demandas do negócio, aumentando o foco na agilidade de lançamento de novos produtos, melhorias de qualidade e reduções de custos.

(129) 129 ANEXO 8 QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR GILBERTO MÜLLER CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DE PRODUTOS (APOSENTADO EM 2001) 1) DESCREVA DE FORMA OBJETIVA QUAL A SUA VISÃO PESSOAL SOBRE QUAL FOI A HISTÓRIA ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS A PARTIR DE SUA FORMAÇÃO EM 1991 E 2006? (PARA OS ENTREVISTADOS QUE DEIXARAM A ORGANIZAÇÃO A PERGUNTA SE RESUME ENTRE 1991 E ANO QUE DEIXOU A MESMA). 1.1) OBJETIVO DE SUA CRIAÇÃO. Otimizar a Área Tecnológica, tornando-a mais competente e eficiente. 1.2) PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS. Novas tecnologias e recursos humanos compatíveis. 1.3) PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO PERÍODO. Aprimorar os recursos humanos na área de tecnologia. Busca de novas tecnologias. 2) QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OCORRIDAS NO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS DURANTE OS PERÍODOS DE? 2.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). Na pré-formação da Multibras, o CTR enfrentou a adequação de novas ferramentas tecnológicas, a exemplo da Computação Gráfica e Softwares de simulação. 2.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Consolidação e aplicação das novas tecnologias no desenvolvimento de Novos Produtos, diferencialmente adequados ao mercado. 2.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Com a globalização as mudanças estratégicas, focaram-se em um novo paradigma, devido a as novas características do mercado global. 3) QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS DEVIDO ÀS MUDANÇAS MENCIONADAS NOS COLABORADORES DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO NOS PERÍODOS DESCRITOS ABAIXO? 3.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). O CTR precisou adequar-se ao desenvolvimento de Produtos Globais. 3.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Durante este período, O CTR, sentiu o impacto de necessitar da interface Whirlpool, para tomada de decisões no desenvolvimento de Produtos e Processos. 3.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). A Globalização forçou o CTR e também a Multibras, a não só manter a interface com a Whirlpool, como também, com empresas em outros países. Este impacto ocasionou a modificação de hábitos, atitudes e até mesmo valores. 4) NO SEU MODO DE VER QUAL FOI A PRINCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA PELO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS EM CADA EVENTO PRESENTE NESTE CONTEXTO? 4.1)CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). Adequação inicial ao novo paradigma tecnológico.

(130) 130 4.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Compartilhar as tomadas de decisões, na interface com a Whirlpool. 4.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Solidificar-se como CTR, altamente especializado e globalizado. Informo que o ano de desligamento foi 2001.

(131) 131 ANEXO 9 QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR ADELAR DALZÓCHIO CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DE PRODUTOS (APOSENTADO EM 2005) 1) DESCREVA DE FORMA OBJETIVA QUAL A SUA VISÃO PESSOAL SOBRE QUAL FOI A HISTÓRIA ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS A PARTIR DE SUA FORMAÇÃO EM 1991 E 2006? (PARA OS ENTREVISTADOS QUE DEIXARAM A ORGANIZAÇÃO A PERGUNTA SE RESUME ENTRE 1991 E ANO QUE DEIXOU A MESMA). 1.1) OBJETIVO DE SUA CRIAÇÃO. Na época a estrutura de desenvolvimento de produtos da Cônsul encontrava-se um tanto confusa e dispersa. Sob o comando de um Gerente de Engenharia que administrava toda a equipe de desenvolvimento, Engenheiros e Projetistas, mais os responsáveis pelo desenho industrial. Muito pouca sinergia e os canais de comunicação entre as áreas, Engenharia, Desenho Industrial, Produção, Marketing entre outras, estava prejudicado. Para sanar estas deficiências, proporcionar ganhos de sinergia e com foco exclusivo no desenvolvimento de produtos que atendesse aos anseios dos consumidores, foi criado o CTR. Com responsáveis dedicados a departamentos específicos pelo desenvolvimento de refrigeradores, de ar condicionado, desenho industrial, laboratórios, e engenharia residente para atendimento a produção. Áreas de desenvolvimento avançado e de suporte, como Materiais e Administração de Engenharia, também foram criados com responsabilidades claras e transparentes. 1.2) PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS. Acredito que a principal característica tenha sido a divisão das atividades de desenvolvimento em departamentos específicos a cada linha de produtos e por áreas de atuação, como Desenho Industrial, Laboratórios e Protótipos. A aprovação de um projeto, no aspecto do desenho de engenharia, no desenho industrial e projeto fabril, passaram a ser feita por um comitê composto por Diretores, Gerentes e responsáveis por cada área de desenvolvimento, inclusive, e principalmente, por Marketing. 1.3) PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO PERÍODO. Como estratégia mencionaria a adoção de um processo compartilhado de aprovação de projetos, os primeiros passos na aplicação de Engenharia Simultânea, equipes focadas em novos projetos, em atividades de redução de custo e de melhoria da qualidade. 2) QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS OCORRIDAS NO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS DURANTE OS PERÍODOS DE? 2.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). No CTR da Cônsul as estratégias foram as já mencionadas e as mudanças foram no sentido de adaptá-las e melhorá-las na medida em que eram usadas e ganhava-se experiência. Nesta fase tivemos a implantação de projetos e desenhos por computador –CAD/CAM- uma nova tecnologia que empolgaram a todos os projetistas. Também nesta época ocorreu o primeiro desenvolvimento com equipe multidisciplinar e aplicação de Engenharia Simultânea. Buscavase reduzir o tempo de desenvolvimento e chegar ao mercado antes da concorrência. 2.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Com o advento da Multibras as unidades Cônsul e Brastemp passaram a fazer parte de um mesmo guarda-chuva e as respectivas marcas mantiveram sua identidade, porém administradas pela mesma área de Marketing. A nova empresa tinha que formar uma cultura própria diversa da que existia na Cônsul e Brastemp. Nascia ali o movimento corporativo da Visão Brasmotor.

(132) 132 Como conseqüência da junção das duas empresas o Centro de Tecnologia de Refrigeração teve sua responsabilidade aumentada, passando a desenvolver produtos de refrigeração para a marca Brastemp mantendo a produção em São Bernardo do Campo. Também nesta época o processo de Engenharia Simultânea foi aperfeiçoado e nasciam ali os primeiros esboços do Processo de Desenvolvimento de Produtos C2C. No aspecto de retenção e motivação de profissionais de desenvolvimento foi implantado a carreira técnica chamada de Carreira Y. Processo esse aperfeiçoado nos anos subseqüentes e que serviu de exemplo e padrão para as outras unidades do grupo. 2.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Com a globalização Whirlpool os horizontes do CTR se ampliaram. As estratégias passaram a ser as da Whirlpool. O foco antes regional se ampliou passando a se desenvolver produtos globais atendendo a mercados nunca antes atingidos. A sinergia entre as várias áreas de Tecnologia da Whirlpool foi para mim, a principal estratégia adotada. Os projetos passaram a ser compartilhados globalmente com recursos e participação das várias regiões. O Processo de Desenvolvimento de Produtos C2C foi aperfeiçoado e alavancado globalmente a ponto dos projetos não serem executados sem a nomeação de um líder e de uma equipe dedicada, por menor que fosse sua magnitude. A troca de conhecimento técnico entre as regiões em todas as áreas de desenvolvimento, Projeto, Design, Protótipos e Laboratórios, inclusive com movimentação de Engenheiros e Projetistas em ambos os sentidos, mostrou ser um dos principais benefícios da globalização. 3) QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS IMPACTOS GERADOS DEVIDO ÀS MUDANÇAS MENCIONADAS NOS COLABORADORES DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO NOS PERÍODOS DESCRITOS ABAIXO? 3.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994). A formação do CTR na antiga Cônsul teve impacto positivo nos colaboradores tornando-os mais responsáveis e dedicados devido à clareza de suas atribuições. Muitos deles investiram em estudos e treinamento tornando-se especialistas nas atividades. A implementação de projetos e desenhos por computador teve impacto positivo nos projetistas motivando-os para a nova tecnologia sempre buscando aperfeiçoamento no uso do CAD/CAM. 3.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Durante a existência da Multibras notamos nos colaboradores impactos positivos e negativos. De positivo tivemos a implantação da Carreira Y. Em função disto a motivação para adquirir maior conhecimento, cursos superiores, cursos de Inglês, cursos especializados e treinamentos internos, foi aumentada. Como impacto negativo, que atingiu mais para alguns e menos para outros, foi o relacionamento conflitante com a Engenharia de São Bernardo do Campo. Egos feridos e bairrismo de ambos os lados. 3.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Com a globalização os Especialistas, Engenheiros e Projetistas passaram a se preocupar com a formação técnica e o aprendizado da língua Inglesa. As oportunidades de trocas de recursos de projeto com outras regiões começaram a aparecer com freqüência e muitos as aproveitaram assumindo posição de liderança no exterior. O conhecimento da língua Inglesa passou a ser requisito indispensável na formação de Engenheiros e Projetistas. A comunicação com as outras regiões passou a ser diária assim como as viagens e estágios nas várias unidades da Whirlpool. Todos se sentindo em uma Multinacional e globalizada. 4) NO SEU MODO DE VER QUAL FOI A PRINCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA PELO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA EMPRESA MULTIBRAS S A ELETRODOMÉSTICOS EM CADA EVENTO PRESENTE NESTE CONTEXTO? 4.1) CTR DA CONSUL / PRÉ-FORMAÇÃO DA MULTIBRAS (1991 - 1994).

(133) 133 Na fase Cônsul a principal estratégia do CTR foi a de desenvolver produtos com equipes claramente definidas, com redução do tempo de projeto incentivando a sinergia de todas as demais áreas, de Marketing a Produção. Áreas específicas periféricas, como Materiais e Desenvolvimento Avançado, mantinham o foco em suas especialidades e agindo como suporte ao desenvolvimento do produto. 4.2) DURANTE A EXISTÊNCIA DA MULTIBRAS (1994 - 1997). Acredito que tenha sido a formação de recursos, humanos e físicos, capacitados a desenvolver produtos corporativos, conquistando credibilidade e reconhecimento da Organização. Inúmeras ações foram deflagradas no sentido de integração com a unidade de São Bernardo do Campo e na criação de uma cultura própria Brasmotor. 4.3) FINALMENTE COM A GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL (1997 - 2006). Os esforços foram canalizados para tornar-se um Centro de Tecnologia de Refrigeração reconhecido globalmente dentro do universo Whirlpool, pelo desenvolvimento de produtos destinados à produção em outras regiões. Formando profissionais capacitados e técnicas criativas no desenvolvimento de produtos e soluções para todas as regiões. A utilização do processo de desenvolvimento C2C, modificado e melhorado ao longo dos anos, permitiu através dos Toll Gates e participação compartilhada de todas as áreas técnicas, o desenvolvimento de produtos com adequados custos e qualidade.

(134) 134 ANEXO 10 QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR RODRIGO H ARAÚJO CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DE PRODUTOS 1) Descreva de forma objetiva qual a sua visão pessoal sobre qual foi a história estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S A Eletrodomésticos a partir de sua formação em 1991 e 2006? (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta se resume entre 1991 e ano que deixou a mesma). 1.1) Objetivo de sua criação Gerar e perenizar conhecimento e valorizar o processo de desenvolvimento de produtos dentro do fluxo de valor da empresa p/ desenvolver e inovar novos produtos e melhorar continuamente os produtos atuais. 1.2) Principais características Ser centralizado e único. Criar um sistema de geração de conhecimento contínuo. . Proporcionar aos profissionais envolvidos alto grau de valorização e sentimento de pertencer. 1.3) Principais estratégias adotadas no período Estratégia de criação de identidade, de domínio técnico da planta de SBC e posteriormente de submissão a globalização com oportunidade. 2) Quais foram as principais mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos durante os períodos de? 2.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Foi uma estratégia de criação de identidade e criação de conhecimento. O objetivo foi criar conhecimento e domínio sobre o processo de desenvolver produtos, com pouca ênfase no domino técnico de subsistemas ou componentes. Foi dado ênfase em dominar ferramentas como CAD, e início de busca de ferramentas CAE (basicamente Ansys). As estruturas do CTR ainda eram muito parecidas com as estruturas anteriores (Eng. Produtos, Lab, CAD, Protótipos, Pesquisa Avançada, Eng. Processos). 2.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) O foco foi de consolidação do domínio técnico frente à estrutura administrativa de SP e de domínio sobre a planta de SBC. Uma das estratégias importantes foi trazer profissionais significativos da estrutura de projetos de SBC p/ pertencer ao time de Jlle. Observou-se mais ênfase em buscar conhecimento sobre determinados subsistemas, mas ainda sem reestruturar a organização do CTR, ocorreu somente uma maior especialização das engenharias de produtos (divisão por linhas Duas portas, Uma porta e Freezers) 2.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) O principal fato foi a reestruturação das engenharias em subsistemas e plataformas para com isso dar mais ênfase no desenvolvimento de sistemas e componentes e não somente em produtos e explicitação de coordenação de lideres em outras regiões do mundo e posterior inserção dos profissionais de Jlle dentro do time global. A adequação da estrutura local p/ espelhar a estrutura dos USA se caracterizou como submissão p/ alavancar oportunidades no período de 1997 a 2000. Após este período, o reconhecimento do CTR de Jlle perante a estrutura global foi reconhecido e observou-se a tendência de internacionalização e participação nas estratégias globais. Após este período surgiram as estruturas globais localizadas no Brasil, onde todo o trabalho é realizado p/ fora do Brasil, sem visibilidade pelo publico interno (do Brasil)

(135) 135 3) Quais foram os principais impactos gerados devido às mudanças mencionadas nos colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração nos períodos descritos abaixo? 3.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) O principal impacto foi a questão do choque cultural entre as organizações de Jlle e SBC com os primeiros projetos sendo feitos em parceria. Os profissionais de Jlle foram expostos a um ambiente mais competitivo do que o local, tanto no aspecto de resultados quanto comportamental. Iniciou-se neste período a busca por aumento de conhecimento principalmente em Universidades p/ o time de Jlle se sentir legitimado como o CTR. 3.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) A busca por aumento de conhecimento se consolidou. Diversos profissionais buscaram pósgraduações e mestrados p/ se diferenciarem dentro do CTR e iniciou-se um início de ênfase em aumentar conhecimento em subsistemas, por exemplo, foco em domínio de ferramentas CAE (Ansys, Fluxo de ar, etc), e profissionais com especialização em áreas como refrigeração e elétrica foram contratados. 3.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) A estrutura de tecnologia dividida em plataformas e subsistemas determinou com mais clareza áreas de aumento de conhecimento p/os profissionais do CTR, dentro de tecnologias especificas quanto com relação a domino do idioma Inglês. Esta divisão descentralizou o poder. Níveis de chefia e especialistas passaram a ter mais responsabilidade e autoridade e novas oportunidades de crescimento profissional foram abertas tanto dentro da região LAR quanto na dentro da estrutura de tecnologia global. 4) No seu modo de ver qual foi a principal estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos em cada evento presente neste contexto? 4.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Estratégia de expansão p/ garantir a perpetuação 4.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) Estratégia de dominação e consolidação com centro único. 4.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) Divido as estratégias em dois períodos. De 1997 a 200, houve uma estratégia de submissão às estruturas e políticas da organização dos USA. De 2000 ate agora, temos uma estratégia de internacionalização do CTR, onde se busca colocar profissionais de Jlle dentro de postos chaves, participando de diversos projetos globais e possuindo equipes localizadas em Jlle, mas servindo diretamente ao time dos USA.

(136) 136 ANEXO 11 QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR NILTON SIMAS CARGO: GERENTE DE TECNOLOGIA DE PRODUTOS 1) Descreva de forma objetiva qual a sua visão pessoal sobre qual foi a história estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S A Eletrodomésticos a partir de sua formação em 1991 e 2006? (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta se resume entre 1991 e ano que mesmo deixou a mesma). 1.1) Objetivo de sua criação O objetivo principal foi o de concentrar e estruturar conhecimento de forma a atender a todos os projetos de desenvolvimento de produtos, onde quer que estes viessem a ser manufaturados. 1.2) Principais características Inicialmente muito focado na marca Consul, constituía-se de uma estrutura gerencial composta por engenheiros e projetistas que atuavam com conhecimento mais genérico. Com o passar do tempo, passou-se a ter grupos mais especializados por tipo de tecnologias aplicadas. 1.3) Principais estratégias adotadas no período Criação da estrutura de subsistemas de tecnologia, atuando matricialmente com as plataformas e grupos de projetos. A adoção da figura do CVT (Component Value Team) na área de Suprimentos, que em um primeiro momento teve seu efeito positivo, porém acabou sendo destituído e incorporado pelos subsistemas de tecnologia. Grande foco na informatização dos processos e adoção de um sistema global de CAD (Pro-e). A adoção do processo global de Product Approval. 2) Quais foram as principais mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos durante os períodos de? 2.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Forte adoção de CAD/CAM, iniciada no final dos anos 80. A adoção de processo de desenvolvimento de produtos por grupos multifuncionais (Engenharia Simultânea), liderados pelo CTR. 2.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) A adoção do "Pro-e" em substituição ao EUCLID, ficando então alinhada com toda a Whirlpool. Investimento em "Fast Prototyping", o que muito ajudou no desenvolvimento dos produtos. Adoção do processo global de desenvolvimento de produtos C2C. A implantação da Carreira Técnica, com o intuito de valorizar e reter talentos na área de tecnologia. 2.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) O desenvolvimento do trabalho de "Time To Market" suportado por consultoria externa, visando otimização dos processos na busca de maior velocidade de desenvolvimento de produtos de maneira consistente e estruturada. A estruturação da área em Plataformas e Subsistemas. A adoção do PA/LO (Product Approval & lab Operation) global. O estabelecimento do processo de Robust Product Design como sendo o processo funcional do CTR, que alimenta o processo C2C. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou)

(137) 137 3) Quais foram os principais impactos gerados devido às mudanças mencionadas nos colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração nos períodos descritos abaixo? 3.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994). Busca de mais capacitação técnica. Mudança de perfil profissional pela adoção de CAD e trabalhos em grupos de projetos. 3.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) Maior conscientização quanto à necessidade de seguir processos de trabalho, como o C2C, por exemplo. Sentimento de maior responsabilidade e engrandecimento da função, perspectiva de maior mobilidade entre sites. 3.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) Inicialmente receio de que virássemos uma espécie de engenharia satélite da Whirlpool. No momento seguinte, como resultado dos bons resultados demonstrados pelo desenvolvimento de produtos (Symphony foi um marco), obteve-se o reconhecimento global da nossa capacitação tecnológica, onde então as pessoas começaram a perceber o grande leque de oportunidades que a globalização nos proporciona. Houve então um grande movimento no sentido de buscar/ desenvolver o idioma inglês, formação via cursos de extensão em nível de pós-graduação, mestrado e treinamento Opex, visando certificação Black Belt / Master Black Belt. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) 4) No seu modo de ver qual foi a principal estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos em cada evento presente neste contexto? 4.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) A adoção de processo de desenvolvimento de produtos por grupos multifuncionais (Engenharia Simultânea), liderados pelo CTR. Neste período a estratégia foi a de estruturação de conhecimentos, através da liderança de projetos mega para manufatura em outro site (20DN de SBC) 4.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) Adoção do processo global de desenvolvimento de produtos C2C. Aplicação maciça de conhecimento tecnológico no desenvolvimento de produtos (Projeto Symphony), demonstrando a capacitação da área sob o ponto de vista tecnológico e trabalho multifuncional. 4.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) A estruturação da área em Plataformas e Subsistemas de tecnologia. Esta história de sucesso, em muito se deve a esta estratégia, pois foi a que mais alavancou conhecimentos de maneira estruturada, alinhando-se globalmente com a Whirlpool no caminho de duas vias, de aprender e ensinar. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou).

(138) 138 ANEXO 12 QUESTIONÁRIO RESPONDIDO POR MARCO MARQUES CARGO: GERENTE GLOBAL DE COOLING 1) Descreva de forma objetiva qual a sua visão pessoal sobre qual foi a história estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S A Eletrodomésticos a partir de sua formação em 1991 e 2006? (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta se resume entre 1991 e ano que mesmo deixou a mesma). 1.1) Objetivo de sua criação O CTR foi criado a partir da consolidação das empresas do grupo Brasmotor: Consul, Brastemp e Semer. Como as empresas tinham estruturas redundantes em diversas áreas, entre elas a de tecnologia, a consolidação em apenas uma localidade foi um passo natural. Como entre Consul e Brastemp (Joinville e São Bernardo do Campo), a primeira tinha melhores laboratórios, pessoas mais qualificadas e um fábrica mais atualizada. Além disso, o custo da mão de obra em Joinville era menor. Tinha-se, assim, um desenvolvimento de produtos e tecnologia com melhor qualidade e menor custo. A evolução do CTR e sua globalização deve levar em conta não apenas a aproximação com a Whirlpool, mas também a abertura de mercado a que o Brasil foi submetido. Isto levou a uma maior busca por eficiência, redução de custos, melhorias de qualidade e valorização do conhecimento. Quando da aproximação com a Whirlpool, de fato, algumas das áreas de tecnologia do CTR já podiam ser considerados entre os melhores do mundo dentro da Whirlpool. Mais recentemente, algumas áreas foram reconhecidas como centros de tecnologia mundiais e tiveram investimentos significativos em instalações, equipamentos e qualificação de pessoas. Hoje o CTR presta serviços nas áreas de Cooling, Controls e Mechanical Structures para todas as regiões da Whirlpool. Apesar do Brasil não ter o menor custo de mão de obra, entre todas as regiões, ele apresenta sem dúvida a melhor relação custo-benefício, com excelente qualidade de mão de obra a um custo acessível. 1.2) Principais características No princípio, apesar de ter melhores qualificações que São Bernardo do Campo, o CTR ainda desenvolvia trabalhos com base puramente empírica. Generalistas desenvolviam o produto completo, da cabeceira ao sistema de refrigeração. Experiência e tentativa e erro eram predominantes e os produtos eram caros e ineficientes. Aos poucos, porém, a empresa passou a buscar e a valorizar especialistas. Surgiu o plano Y que visava beneficiar especialistas e incentivar que as pessoas estudassem. Foi com a criação dos subsistemas, em 97, entretanto, que a ênfase na especialidade tecnológica foi realmente dada. Tendo especialistas definindo o destino dos produtos observou-se uma rápida melhoria em diversas áreas. Este processo foi mais efetivo no Brasil, diga-se de passagem, em grande parte devido ao plano Y, que incentivou as pessoas a estudarem e a contratação de especialistas e à autoridade compartilhada entre Plataformas (que cuidavam do dia a dia dos produtos) e dos SubSistemas (que davam apoio tecnológico). Hoje o Brasil é destaque em diversas áreas, superando outras regiões, mesmo a matriz, em programas que surgiram lá fora. O programa de OPEX (Excelência Operacional ou 6 Sigma) é mais eficiente aqui do que lá fora. Em termos de tecnologia, as áreas de Cooling, Controls e Mechanical Structures são as melhores do mundo. O CTR foi pioneiro em parcerias de longo prazo com universidades e se beneficiou da existência de um centro de tecnologia na UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina) na área de refrigeração. Boa parte das pessoas da área de Cooling foram formadas e trabalharam nos projetos de pesquisa daquela instituição.

(139) 139 Contribuiu para isso, também, o perfil do Brasileiro: aberto a outras culturas, capacidade de negociação, flexibilidade, dedicação ao trabalho. 1.3) Principais estratégias adotadas no período Diversas ações tornaram o CTR o que ele é hoje, entre elas: - O plano de carreira Y, que acenou com a possibilidade de crescimento de pessoas na área técnica, valorizando o conhecimento, a experiência e a qualificação das pessoas, sempre atrelado ao desempenho. Percebe-se o valor deste plano ao se observar que em outras regiões é difícil fazer as pessoas estudarem e evoluírem, uma vez que elas não têm incentivo para tal - Convênio com Universidades, que melhorou o nível tecnológico de áreas estratégicas através da pesquisa de temas específicos, troca de experiências entre academia e empresa e pela formação de mão de obra especializada. - a organização matricial entre Plataformas e Sub-Sistemas, que deu ênfase ao conhecimento específico em áreas chave, substituindo o "generalista-faz-tudo". Houve inegáveis ganhos de qualidade nos desenvolvimentos com esta especialização. Novamente aqui o Brasil foi mais bem sucedido que outras regiões, pois adotou de fato esta organização, enquanto em outras regiões ela ainda é "para americano ver", mas não está instalada de fato - a aproximação com a Whirlpool trouxe benefícios em diversas áreas. Foi importante também adotar um pouco do conservadorismo americano no desenvolvimento de produtos. Diversas ferramentas foram introduzidas visando a qualidade dos desenvolvimentos, entre elas: o processo C2C, os Technical Design Previews, as ferramentas OPEX, etc. Antes destas ferramentas o desenvolvimento era um pouco arrojado demais em algumas áreas. 2) Quais foram as principais mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos durante os períodos de? 2.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) O projeto Visão Brasmotor focou na necessidade da mudança que viria na formação da Multibras, e preparou as pessoas para os desafios que estavam por vir em termos de competitividade, perda de recursos, redução de pessoas, redução de áreas redundantes, etc. Conseguiu o apoio dos colaboradores para mudanças amargas que estavam por vir. A aproximação com a Brastemp e o desenvolvimento de um projeto conjunto também marcaram esta etapa. 2.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) O projeto Time-to-Market desenvolveu a organização matricial que viria a ser adotada também pela Whirlpool em Plataformas e Sub-Sistemas, além de ter dado grande foco no senso de urgência. Uma mudança de mentalidade numa empresa que passava de um período de tranqüilidade num mercado protegido para a competição mais acirrada e globalizada pelos consumidores. Foi o início da aproximação com a Whirlpool e suas estratégias e metodologias. 2.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) A transformação do CTR em uma base de exportação e desenvolvimento globais aumentou significativamente a necessidade de capacitação tecnológica e de transformação das pessoas. Mobilidade, comunicação, habilidade de negociação, etc. passaram a ser fundamentais nessa nova realidade. O Brasil passou a ser reconhecido por entregar projetos que outras regiões não conseguiam, além de conseguir trabalhar com outras nacionalidades, o que era uma dificuldade para a maioria das demais regiões. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) 3) Quais foram os principais impactos gerados devido às mudanças mencionadas nos colaboradores do Centro de Tecnologia de Refrigeração nos períodos descritos abaixo?

(140) 140 3.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Era uma época de mais "conforto" na área de desenvolvimento. Poucos lançamentos por ano, apenas um concorrente nacional, mais funcionários por área, menos cobrança por resultados, etc. Em termos de resultados financeiros a Empresa também ia sempre bem. A carga de trabalho naquela época era significativamente menor do que hoje, sendo que cada pessoa tinha apenas um ou 2 projetos para trabalhar. O conhecimento específico era pouco valorizado e, em alguns casos, mal visto como sendo "teórico" e não "prático". 3.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997) A consolidação das áreas de desenvolvimento em Joinville gerou, obviamente, bastante conflitos com São Bernardo do Campo, que não aceitou tão bem a decisão. O primeiro projeto conjunto entre as duas áreas foi bastante complicado, com disputas abertas pelo controle da situação e críticas abertas de São Bernardo à atuação de Joinville. Neste período também houve um significativo aumento da competitividade. A empresa foi enxugada significativamente e o "fazer mais com menos" foi introduzido à organização. A pressão por resultados ficou maior, a competição no mercado aumentou, bem como a necessidade de se reduzir custos significativamente. A valorização do conhecimento específico começou via plano Y, mas ainda localizado em áreas de suporte, que não tinham tanta autoridade sobre os projetos. Muitas pessoas da "velha escola", muito generalistas, com pouca formação ou com pouca capacidade de adaptação aos novos tempos foram substituídas. 3.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006) (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou) Houve uma exposição muito grande a Whirlpool e seus métodos. O inglês virou obrigatório e muitas pessoas sofreram com isso. A Whirlpool trouxe método e planejamento, coisas que eram deficitárias no Brasil. Trouxe, por outro lado, um conservadorismo extremo e por vezes questionável e exigia do Brasil coisas que nem nos EUA se cumpria. As pessoas passaram a ter mais oportunidades de carreira, muitas tendo ocupado cargos globais ou tendo sido expatriados, o que foi muito positivo, assim como as novas ferramentas de desenvolvimento de produtos que foram introduzidas. A organização por Plataformas e Sub-Sistemas passa a dar autoridade aos especialistas em influenciar mais diretamente os projetos. No início os recursos ainda eram concentrados nas Plataformas e gradualmente foram migrando para os Sub-Sistemas até que os especialistas foram concentrados neste último. A exposição a outras culturas gerou certos choques: o extremo conservadorismo e lentidão Americanos com planejamentos de longo prazo que acabam não se realizando, a falta de próatividade e complexidade extrema dos Italianos, a lentidão e dificuldade de comunicação dos Mexicanos e a falta de lógica e de habilidade conclusão dos Indianos, que levam a negociações intermináveis. Entre estas culturas, entretanto, os Brasileiros se destacaram em conseguir trabalhar com todos, de uma maneira ou de outra, assumindo projetos globais importantes. Entre as outras culturas em muitos casos as barreiras eram intransponíveis levando a conflitos que penalizaram projetos importantes. 4) No seu modo de ver qual foi a principal estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos em cada evento presente neste contexto? 4.1) CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) Preparação e adoção do CTR em Joinville, encarregado de desenvolver produtos para as marcas Consul e Brastemp, coisa então inédita na empresa. 4.2) Durante a existência da Multibras (1994 - 1997)

(141) 141 A consolidação do CTR centralizando trabalhos para São Bernardo do Campo e São Luiz na Argentina 4.3) Finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997-2006) A organização por Sub-Sistemas e Plataformas sem dúvida mudou a maneira de trabalhar na engenharia e mudou o nível dos resultados obtidos. Sem esta mudança nosso produtos não teriam se sofisticado e atendido às novas necessidades de custo, performance e features. Apesar de ainda longe de empresas como a Toyota e sua abordagem Lean, a nova organização deu mais poder a quem detinha de fato o conhecimento da tecnologia e eliminou o "achologismo" da organização. O Brasil foi quem melhor implementou esta organização dentro da Whirlpool. Outras regiões a têm oficialmente, mas na prática ela não existe ou é ineficiente. Ainda há muito que se fazer nesta organização em termos de eficiência, geração e gestão do conhecimento, etc., mas certamente foi um passo importante. (Para os entrevistados que deixaram a Organização a pergunta só é válida até o ano de que o mesmo se desligou)

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