ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO COM A WHIRLPOOL

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MARCOS VINÍCIUS DE BARROS

ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE

REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO

COM A WHIRLPOOL

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

MARCOS VINÍCIUS DE BARROS

ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE

REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO

COM A WHIRLPOOL

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre. Curso em Administração, Centro de Ciências da Administração – ESAG – Universidade Estadual de Santa Catarina UDESC.

Orientador: Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr.

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MARCOS VINÍCIUS DE BARROS

ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE

REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO

COM A WHIRLPOOL

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração, na área de concentração Adaptação Estratégica de uma Organização e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, em 25 de junho de 2007.

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Mário César Barreto Moraes, Dr. Orientador

Prof. Wilson José Mafra, Dr. Membro

Prof. Osmar Possamai, Dr. Membro Externo

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DEDICATÓRIA

A minha esposa Mari Ester e meus filhos Rafael e Alessandra Samuelle pelo suporte, compreensão e incentivo na condução deste trabalho.

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AGRADECIMENTOS

A Whirlpool do Brasil, na pessoa de seu Presidente e à Vice-presidência de Manufatura, Tecnologia e Suprimentos pela liberação para minha participação no curso de Mestrado em Administração.

• Ao Professor Dr. Mário César Barreto Moraes, pela dedicação e esforço prestado como orientador do presente trabalho;

• Ao Professor Dr. Wilson José Mafra pela dedicação e incentivo como membro da Banca Examinadora na Dissertação;

• Ao Professor Dr. Osmar Possamai pela colaboração e incentivo, como membro da Banca Examinadora na Dissertação;

• Aos Gerentes de Tecnologia do grupo do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Região da América Latina pelo suporte a elaboração da Dissertação;

• As colegas de trabalho Marisa Dressel e Márcia K Meneghelli pela ajuda e suporte na condução deste trabalho;

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RESUMO

BARROS, Marcos Vinicius. ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CENTRO DE TECNOLOGIA

DE REFRIGERAÇÃO DA MULTIBRAS FRENTE À GLOBALIZAÇÃO COM A

WHIRLPOOL. 2007. 141f. Dissertação. Programa de Mestrado Acadêmico em Administração,

Escola Superior de Administração e Gerência, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.

Esta dissertação tem por principal objetivo analisar o processo de adaptação organizacional estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras com a Whirlpool Corporation, atendendo os ditames do fenômeno globalização. Por meio de uma pesquisa exploratória qualitativa foram analisadas as mudanças que ocorreram na definição da estrutura, dinâmica e processo de trabalho no Centro de Tecnologia de Refrigeração. Pretende-se com este resultado fornecer subsídios não somente para o melhor entendimento de aspectos da cultura da empresa, de sua mudança e das resistências às mudanças, mas, sobretudo, para a compreensão das importantes transformações e impactos que aconteceram no dia-a-dia das pessoas desta organização.

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ABSTRACT

BARROS, Marcos Vinicius. Strategical Adaptation for the Multibras Refrigeration Technological Center towards the globalization with WHIRLPOOL. 2007. 141f. Essay. Master Program for Business Administration University of Administration and Management, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.

This essay focus on analyzing the strategical organizational adaptation process within the Technology Center towards Whirlpool Corporation, meeting the globalization fenomenon. Through the means of qualitative and exploration research, the changes to be occurred on the structure definition, dynamics and working process in the Refrigeration Technology Center will be analyzed. It is intended to offer subsidies not only for the best understanding of the company culture, its changes and resistance to the changes, but also for the comprehension of the important transformations and impacts that have happened everyday upon the people working at this company.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - O Passado e as Tendências Futuras das Organizações... 18

Quadro 2 – Princípios gerais da Teoria Clássica de Administração... 25

Quadro 3 - Os postulados do novo paradigma de Dahrendorf ... 27

Figura 1 - Organização do escritório regional... 35

Figura 2 - A forma de dois departamentos na mesma organização ... 35

Figura 3 - Premissas: Carreira Técnica "Y" Multibras - Objetivos ... 37

Figura 4 - Carreira Técnica "Y" Multibras - Estrutura de Cargos... 38

Figura 5 - Organização global dos Centros de Tecnologia da Whirlpool... 39

Figura 6 - Construindo o comprometimento com a mudança – Envolvimento ... 43

Figura 7 - Construindo o comprometimento com a mudança ... 44

Figura 8 – Estratégias-chave de gerenciamento ... 46

Figura 9 – As escolas na formação das estratégias organizacionais... 48

Figura 10 – Matriz de crescimento e participação do BCG ... 49

Figura 11 - Forças competitivas concorrentes na indústria ... 51

Figura 12 – As três estratégias genéricas ... 52

Figura 13 - Relação entre a escolha estratégica e determinismo ambiental na adaptação estratégica ... 56

Quadro 4 - Resumo: o grande debate sobre a globalização ... .. 64

Figura 14 - A tríade para o estudo da Mudança Estratégica ... 69

Figura 15 -Organização estrutural do (CTR) Região da América Latina...71

Figura 16 - Projeto Time-to-Market...79

Figura 17 - Organização: Plataforma e Subsistemas ... 83

Figura 18 - Evolução do headcount do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) ... 85

Figura 19 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica... 88

Figura 20 - Indústria de eletrodomésticos no Brasil - evolução histórica... 90

Figura 21 - Principais movimentos da Linha Branca no Brasil... 92

Quadro 5 – Matriz cronológica mostrando os principais direcionadores, as mudanças ocorridas e estratégias adotadas no mercado de eletrodomésticos pela Multibras/Whirlpool... 101

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LISTA DE ABREVIATURAS

APO Administração por resultados BCG Boston Consulting Group

CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CTR Centro de Tecnologia de Refrigeração

CTO Corporate Technology Officer

GTEC Grupo de Simulação de Engenharia (Grupo de tecnologia) LWE Leadership Whirlpool Entrepeneur

PALO Product Approval & Lab Operation PBT Plan Business Team

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GLOSSÁRIO

Change Management: Gerenciamento da mudança

Computer Aided Design (CAD): Projeto de produto em computador

Controls: Sub-sistema de controles

Cooling: Sub-sistema de refrigeração

Core Competencies: Competencias principais

Corporate Technology Officer: Escritório de Tecnologia Corporativo

Design: Projeto

Dotted-line: Subordinação a nível técnico

Empowerment: Dar poder

Global Players: Competidores globais

Headcount: Pessoas da organização

Idea-Shelf: Conceitos/Idéias de prateleira Ideation: Processo de geração de idéias Inputs/Outputs: Entradas/saídas

Key issues: Problemas chave

Leading large projects: Liderando grandes projetos Lean Thinking: Filosofia enxuta da Toyota

Low-cost: Baixo custo

Make or buy: Feito na fábrica ou comprado de fornecedores

Manager: Gerente

New Deal Global: Novo negócio global

Portfolio Management: Gerenciamento do portfolio de produtos

Robust design: Projeto robusto

Solid-line: Subordinação a nível de gestão de carreira

Stakeholders: Acionistas

Talent Pool: Grupo de talentos da organização

Team-work: Trabalho em equipe

Tollgates: Reuniões de tomada de decisão

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO... 15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA... 15

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO... 20

1.2.1 Objetivo geral... 20

1.2.2 Objetivos específicos... 20

1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO ... 20

1.4 METODOLOGIA ... 21

1.5 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO ... 21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 23

2.1 CULTURA E EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ... 23

2.1.1 Histórico e evolução das organizações... 23

2.1.1.1 A contingência... 29

2.1.1.2 Participacionismo... 29

2.1.1.3 Voluntarismo... 30

2.1.2 Cultura organizacional... 31

2.1.2.1 Abordagem cognitivista... 31

2.1.2.2 Abordagem simbólica... 32

2.1.2.3 Abordagens prescritivas... 32

2.1.3 Estrutura organizacional... 33

2.1.3.1 Complexidade... 34

2.1.3.2 Diferenciação horizontal... 36

2.1.3.3 Diferenciação vertical... 36

2.1.3.4 Dispersão geográfica... 38

2.1.4 Poder nas organizações... 39

2.1.4.1 Tipos de poder... 40

2.1.5 Mudança organizacional... 41

2.1.5.1 Gerência da mudança organizacional... 42

2.1.5.2 O Desafio da mudança... 47

2.2 A ESTRATÉGIA ... 47

2.2.1 Planejamento estratégico ... 48

2.2.2 Visão de Porter... 50

2.3 ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA ... 54

2.3.1 Escolha da estratégia ... 58

2.3.2 Modelo de Miles e Snow... 59

2.4 GLOBALIZAÇÃO ... 60

2.4.1 Globalização: debate de globalistas e céticos... 63

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO... 67

3.1 NATUREZA DA PESQUISA... 67

3.2 FORMA DE ABORDAGEM DA PESQUISA ... 68

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4 AMBIENTE GERAL E ESPECÍFICO... 71

4.1 A ORGANIZAÇÃO PESQUISADA... 71

4.2 PERÍODO DO PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DO CTR DA MULTIBRAS DE 1997 A 2006 ... 72

4.3 TRÊS HISTÓRIAS ... 73

4.3.1 A história da Consul... 73

4.3.2 A história da Brastemp ... 74

4.3.3 A história da Whirlpool Corporation ... 75

4.4 O PROJETO DE VISÃO DE FUTURO DA BRASMOTOR E A FUSÃO DAS EMPRESAS CONSUL E BRASTEMP CRIANDO A MULTIBRAS S. A. ELETRODOMÉSTICOS ... 75

4.4.1 Projeto Visão de Futuro Brasmotor... 75

4.4.2 A formação da Multibras S.A. Eletrodomésticos ... 76

4.4.3 A Whirlpool no Brasil ... 76

4.5 GLOBALIZAÇÃO DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO COM A WHIRLPOOL EM 1997 ... 78

4.5.1 História do Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR)... 78

4.5.2 A reorganização estrutural do CTR - Projeto Time-to-Market... 78

4.5.3 Globalização do Centro de Tecnologia de Refrigeração com o Corporate Technology Officer (CTO) da Whirlpool Corporation, em 1997... 84

4.6 CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO: CARACTERIZAÇÃO GERAL DE ASPECTOS DA SUA ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NO PERÍODO DE 1997 A 2006 ... 86

4.7 AMBIENTE GERAL, ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE NO BRASIL NAS DÉCADAS DE 80/90/2000... 88

4.7.1 Principais competidores na década de 80/90/2000 ... 88

4.7.2 Varejo (concentração/expansão/falências) ... 89

4.7.3 Inflação ... 89

4.7.4 Produtos... 90

4.7.5 Distribuição... 90

4.7.6 Preço ... 91

4.7.7 Mercado (proteção e abertura) ... 91

4.7.8 Tecnologia ... 91

4.7.9 Qualidade... 91

4.7.10 Exportação/importação... 91

4.8 STAKEHOLDERS RELEVANTES NO PERÍODO 1991 A 2006 ... 92

4.9 TABULAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA QUALITATIVA... 93

4.9.1 Perfil dos servidores da amostra ... 93

4.9.2 Traços característicos e impactos importantes ocorridos nos colaboradores durante a adaptação organizacional estratégica no processo de criação do CTR e durante a adaptação organizacional estratégica à globalização identificados na pesquisa... 93

4.9.2.1 Fatores positivos identificados na pesquisa qualitativa... 93

4.9.2.2 Fatores negativos identificados na pesquisa qualitativa... 95

4.9.3 Constatações identificadas na pesquisa qualitativa realizada e corroboradas com a pesquisa bibliográfica... 95

4.9.3.1 Período de 1991-1994... 96

4.9.3.2 Período de 1994-1997... 97

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4.10 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO OS PRINCIPAIS

DIRECIONADORES, AS MUDANÇAS OCORRIDAS E ESTRATÉGIAS

ADOTADAS NO MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS ... 100

4.11 QUADRO CRONOLÓGICO MOSTRANDO AS MUDANÇAS OCORRIDAS, ESTRATÉGIAS ADOTADAS E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA NOS DIVERSOS MOMENTOS (EVENTOS) DO CENTRO DE TECNOLOGIA DE REFRIGERAÇÃO ... 101

5 CONCLUSÃO... 105

5.1 COMENTÁRIOS SOBRE A PESQUISA ... 105

5.2 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS... 107

REFERÊNCIAS... 108

APÊNDICES... 113

ANEXOS... 116

ENTREVISTA COM COLABORADOR RICARDO O ROSA. ...124

ENTREVISTA COM COLABORADOR ALPHEU GUERREIRO...126

ENTREVISTA COM COLABORADOR GILBERTO MÜLLER ...129

ENTREVISTA COM COLABORADOR ADELAR DALZÓCHIO...131

ENTREVISTA COM COLABORADOR RODRIGO H ARAÚJO...134

ENTREVISTA COM COLABORADOR NILTON SIMAS...136

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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

O mundo está sendo palco de profundas mudanças nos campos social, político e econômico diante do fenômeno da globalização. A previsibilidade e a estabilidade tradicionais do século XX dão lugar a um cenário ininterrupto de mudanças em todas as áreas. A convergência da tecnologia e democratização da informação está permitindo que a China, Índia e tantos outros países ingressem na cadeia global de fornecimento de serviços e produtos, deflagrando uma exploração de riqueza nas classes médias dos dois maiores países do mundo, e convertendo-os, assim, em grandes interessados no sucesso da globalização (FRIEDMAN, 2005).

Crusius (1998, p. 4-5) conceitua a globalização “como um processo microeconômico de integração entre organizações e mercados [...]”. Esse processo é alimentado por mudanças de três fatores: a tecnologia, a organização das corporações e as políticas públicas. Num ambiente de globalização as organizações direcionam a transformação para três fatores básicos: a inovação, a tecnologia e a desregulamentação. Esses fatores não ocorrem isolados, tendem a agir de maneira conexa, cada um multiplicando e acelerando os efeitos uns dos outros. Assim, tanto as organizações privadas como as públicas tiveram de se adaptar às mudanças advindas desse fenômeno. (CRUSIUS ,1998 apud EVANGELISTA,2002).

Ressalta Ianni (1999, p. 58) que “Todas essas características da globalização, configurando a sociedade universal como uma forma de sociedade civil mundial, promovem o deslocamento das coisas, indivíduos e idéias, o desenraizar de uns e outros, uma espécie de desterritorialização generalizada”.(IANNI,1999 apud EVANGELISTA,2002).

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Após a Segunda Guerra Mundial, aumentou o processo de mundialização das relações, processos e estruturas de dominação e apropriação do antagonismo e integração dos mercados.

Há cada vez mais competição entre as organizações e a crise do emprego e a globalização se tornam marca característica da nova ordem mundial e exigem das organizações e dos administradores capacidade crítica e inovadora.

Em consonância com o fenômeno da globalização, as mudanças organizacionais se intensificam, quebrando todos os paradigmas tradicionais dos processos internos das organizações. Conforme Wood Jr. et al. (1995) a velocidade das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas tem exigido grandes transformações por parte das empresas. Essas transformações devem ser impulsionadas por uma visão de futuro (HAMEL, PRAHALAD, 1997), devem ser flexíveis e adaptativas às necessidades dos clientes e dos requisitos de mercado, segundo Craves (apud PEREIRA, 2000).

Observa-se a realidade, onde as mudanças ambientais estão ocorrendo por toda parte; mudanças tecnológicas afetando diretamente as organizações, provocando transformações de âmbito social que, por sua vez, influenciam o comportamento do indivíduo, seja na sociedade ou no contexto organizacional.

Child e Kieser (1981) afirmam que as organizações estão mudando constantemente, movidas principalmente por alterações nas condições externas, como concorrência, inovação, exigências do público e política governamental que exigem novas estratégias, métodos de trabalho e produtos importantes para que uma organização possa continuar em seu nível atual de operações. Por outro lado, fatores internos também promovem a mudança, pois os gerentes e os demais membros de uma organização podem almejar não apenas a sua manutenção, mas também o seu crescimento, a fim de assegurar melhores benefícios e maior satisfação para eles mesmos.

Outros autores, como Joshi (1991), admitem que a mudança é um tema fundamental para a vida humana, além de ser um fator importante também para a vida organizacional. Na atual situação, a sobrevivência das organizações não depende apenas de simples mudanças frente às pressões do ambiente, mas da capacidade que elas têm de antecipar os eventos e as respostas ao ambiente, para que cresça em meio às mudanças.

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que ainda se mantém operativa apresentam problemas que indicam que seus modelos de gestão, sua organização e seus recursos não são mais adequados.

Dessa forma, a mudança organizacional passa a ser uma condição imprescindível para as empresas nos dias de hoje. Conforme Wood Jr. (1995) pode-se compreender mudança organizacional como uma transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou qualquer outra capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. As mudanças dão lugar a novas maneiras de agir e pensar, objetivando a permanência no mercado e a descoberta de oportunidades.

A regra de tamanho de escala, válida até os dias de hoje, passa também a considerar a flexibilidade, palavra de ordem nessa nova economia. A organização da empresa estará sujeita a novas regras de liderança, redução dos níveis hierárquicos, formação de times de trabalho. As informações disponíveis serão compartilhadas por todos, graças aos sistemas informatizados. Novas competências e habilidades, tais como criatividade e intuição dos funcionários e espírito empreendedor dos líderes resultarão em ações pró-ativas da organização.

Robbins (2001) considera que quase todas as organizações estão tendo de se ajustar a um ambiente multicultural. As políticas e práticas de recursos humanos estão mudando para conseguir atrair e reter essa força de trabalho mais diversificada. As empresas estão tendo de investir mais recursos em capacitação de seus funcionários para melhorar as diversas habilidades requeridas para este novo desafio. A tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. Há a substituição da supervisão direta por sistemas informatizados, o que leva ao aumento de amplitude de controle dos administradores e à diminuição dos níveis hierárquicos das organizações.

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Século XX Século XXI

Estabilidade, previsibilidade Mudança descontinuada

Tamanho e escala Velocidade e capacidade de resposta Liderança do alto Liderança de todos

Rigidez organizacional Flexibilidade permanente Controle por regras e hierarquia Controle por visão e valores Informação guardada a sete chaves Informação compartilhada Análises quantitativas Criatividade e intuição Necessidades de certezas Tolerância de ambigüidade Reativo: aversão ao risco Pró-ativo, empreendedor Independência corporativa Interdependência corporativa Integração vertical Integração virtual

Foco na organização interna Foco no ambiente competitivo Vantagem competitiva sustentável Reinvenção constante da vantagem Concorrência pelos mercados atuais Criação dos mercados do amanhã

Quadro 1 - O Passado e as Tendências Futuras das Organizações Fonte: World Executive Digest, ABEMD (2001)

As constantes pressões e incertezas do ambiente acenam para o advento de uma realidade até então ignorada, ou seja, é difícil perceber o futuro com os olhos do passado. Isso significa que as organizações precisam criar meios que, de fato, habilitem as pessoas e permitam a expressão de seu potencial criativo.

No novo ambiente, onde a complexidade do negócio tem aumentado de forma inusitada, mudanças que levavam décadas para acontecer e ser aceitas, hoje ocorrem mais rapidamente: em meses ou em semanas. Aliado a esse fato, o aumento de mercado provocou outro desafio. A tendência aponta para empresas globais ou pequenas empresas em nichos de mercados. A previsão de qualquer organização na atualidade é de atuar no mercado global ou correr o risco de ser invadida pelo concorrente dentro de seu próprio território.

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Além do descrito, as exigências dos clientes em relação à qualidade e a confiabilidade, aumentam os riscos no negócio e, em conseqüência, os riscos em prever o futuro de sua corporação. A diminuição de oportunidades em função do número de concorrentes e a redução do ciclo de vida dos produtos resultam num menor tempo de exclusividade em qualquer mercado. Por sua vez, a redução do tamanho dos lotes de produção tem provocado um novo desafio de flexibilidade dentro das corporações.

No que se refere à questão de adaptação estratégica, Miles & Snow (apud HREBINIAK & JOYCE, 1985) a definem como simplesmente o caminho percorrido em direção à mudança, incluindo tanto o comportamento pró-ativo quanto o reativo. Uma organização adaptativa precisa: (1) ser flexível e capaz de rápida recuperação; (2) ser aberta a idéias, com atenção tanto no presente quanto nas mudanças ambientais do futuro; (3) aprender através das experiências; (4) ser rápida nas respostas.

Contudo, a organização adaptativa num ambiente turbulento precisa ter uma avançada capacidade de (1) antecipar as reconfigurações organizacionais e ambientais; (2) solucionar problemas; (3) administrar dificuldades e crises (DE GREENE, 1982).

Vive-se em uma “era de descontinuidade”, como ressalta Robbins (2002). Nas décadas de 1950 e 1960, o passado representava um prólogo aceitável para o futuro. O amanhã era essencialmente a extensão das tendências do ontem. Mas é possível inferir que nada permanece igual à situação existente nas décadas passadas e o novo modelo de gestão precisa, de maneira acelerada, ser adaptado às novas exigências. Essas mudanças têm contribuído para que os administradores, em primeiro lugar, busquem entender a cultura e evolução organizacional como forma de verificar os períodos de crise e crescimento da organização e, com isso, propor uma condução adequada ao momento atual e futuro.

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1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral é analisar o processo de adaptação organizacional estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras S.A. Eletrodomésticos frente à globalização com a Whirlpool Corporation – EUA, no período de 1997 a 2006.

1.2.2 Objetivos específicos

Para o alcançe do objetivo geral do trabalho foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:

- Conhecer a história do CTR, identificar as mudanças estratégicas ocorridas no Centro de Tecnologia de Refrigeração da Empresa Multibras S A Eletrodomésticos durante os períodos de:

- CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) - durante a existência da Multibras (1994 - 1997)

- e finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006)

- Identificar o impacto gerado em colaboradores, do Centro de Tecnologia de Refrigeração ainda em atividade, que se aposentaram no período de 1997 a 2006; bem como na estrutura organizacional e tecnologia.

- Identificar qual foi a estratégia adotada pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração em cada um dos três períodos;

- CTR da Consul / pré-formação da Multibras (1991 - 1994) - durante a existência da Multibras (1994 - 1997)

- e finalmente com a globalização com a Whirlpool (1997 - 2006)

- Associar o período de adaptação do CTR analisando as macro mudanças ambientais, sociais e econômicas ocorridas no meio.

1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO

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transformação organizacional, levando em conta os processos ocorridos na organização e o contexto interno e externo em que a evolução organizacional aconteceu. Assim, o presente trabalho, com foco na adaptação organizacional estratégica, tem por propósito ampliar o conhecimento sobre as mudanças organizacionais e impactos gerados nos colaboradores , bem como estimular, para o futuro, novas pesquisas nesta área.

1.4 METODOLOGIA

A metodologia adotada constituirá de pesquisa bibliográfica e cronológica para, por meio da fundamentação teórica, encontrar subsídios para entender e analisar quais foram os impactos gerados nos colaboradores no processo de adaptação estratégica do CTR na globalização com a Whirlpool. No sentido de embasar a pesquisa teórica e interpretação do pesquisador também será enviado questionário a um grupo previamente escolhido de entrevistados que abrange alguns níveis da área pesquisada, com perguntas específicas, com o objetivo de coletar mais dados que embasem a elaboração final dos impactos gerados no processo de adaptação estratégica do CTR na globalização com a Whirlpool.

1. 5 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO

Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, incluindo a introdução, que constitui o Capítulo 1.

O Capítulo 2 traz a fundamentação teórica, e com base nos referenciais bibliográficos, pretendeu-se dar significado aos fatos estudados, mostrando uma contextualização de como ocorreu o processo da adaptação estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da Multibras SA Eletrodomésticos à globalização com a Whirlpool Corporation.

O Capítulo 3 descreve os procedimentos metodológicos e a organização da pesquisa qualitativa para entender a adaptação estratégica do Centro de Tecnologia de Refrigeração da empresa Multibras Eletrodomésticos S. A.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esta fundamentação teórica tem como objetivo propiciar a análise e o entendimento através do referencial teórico apropriado, das transformações e adaptações sofridas pelo Centro de Tecnologia de Refrigeração (CTR) da Multibras quando da globalização com a Whirlpool Corporation. O estudo das organizações auxilia no entendimento das mudanças organizacionais que ocorreram na organização pesquisada.

Neste capítulo também se aborda o planejamento estratégico na visão de alguns autores, com o objetivo de dar embasamento teórico ao estudo proposto. Apresenta-se a seguir, uma série de aspectos relacionados à Globalização e seus aspectos no mundo atual.

2.1 CULTURA E EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Motta (2003) a teoria da administração tem suas origens na preocupação com a produtividade dominante a partir da Revolução Industrial.

2.1.1 Histórico e evolução das organizações

Motta (2003) descreve que a proposição de formação e treinamento do trabalhador foi feita por Morelly, em 1755, antecipando-se a Taylor em pouco mais de um século e meio. Entre as suas idéias está o trabalho de acordo com as habilidades do trabalhador. Durante esse período crescem aos poucos, a idéia que não só o trabalho, mas a sociedade poderia se organizar racionalmente.

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Robert Owen é considerado precursor da Administração e descreveu que a natureza humana poderia ser facilmente treinada e dirigida e nessa época os castigos foram substituídos por notas e advertências, aboliu-se o trabalho para menores de 10 anos e reduziu-se a jornada de trabalho de quatorze para onze horas e meia (OWEN, 1820).

Louis Blanc foi também um precursor da administração, tendo vivido de 1811 a 1882. Blanc imaginava que se poderia construir uma sociedade igualitária a partir do Estado, que poderia promover reformas sociais. Seriam criadas as "oficinas nacionais”, as quais inspiraram as futuras cooperativas de produtores (BLANC, 1840).

Na seqüência surgiram os pioneiros da Administração como ciência, no início do século XX. Como suas idéias convergiam para um senso comum foram conhecidos como os fundadores da Escola Clássica. Dentro da Teoria Clássica da Administração, Morgan (2006) cita os autores Henry Fayol, F. W. Mooney e Lyndall Urwick como estudiosos de problemas práticos de administração que procuravam sistematizar as suas experiências a respeito das organizações de sucesso para que fossem seguidas por outros e tinham como idéia que a administração fosse um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Esses autores definiram as bases de muitas técnicas da moderna administração tais como administração por objetivos, os sistemas de planejamento e programação de orçamentos e outros métodos que enfatizavam o planejamento e o controle racional.

Baseado na implementação dos princípios da Teoria Clássica da Administração, apresentada no Quadro 2, caminha-se ao tipo de organização representado pelo conhecido organograma empresarial: um padrão de cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierárquica através de linhas de comando ou de comunicação precisamente definidas.

Grande parte das ferramentas utilizadas no decorrer do século XX, como APO (Administração Por Objetivos), SIG (Sistemas Gerenciais) tem sido utilizada para controlar a direção, na qual administradores e empregados podem levar a organização a metas de desempenho consistentes com seus objetivos. Esse pensamento sugere que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível (mecanicista), tornando significativo que os teóricos clássicos tenham dado relativamente pouca atenção aos aspectos humanos da organização (MORGAN, 2006).

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Unidade de comando: Um empregado só deve receber ordens de um único superior.

Hierarquia: A autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da organização.

Amplitude de controle: O número de pessoas que se reporta a um superior não deve ser tão grande, a ponto de criar problemas de comunicação e coordenação.

Assessoria e linha: O pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.

Iniciativa: Deve ser encorajada em todos os níveis da organização.

Divisão do trabalho: A administração deve buscar atingir um grau de especialização, de forma a permitir que se chegue aos objetivos da organização de maneira eficiente.

Autoridade e Responsabilidade: Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.

Centralização da Autoridade: Até certo ponto sempre presente, devendo variar para permitir a máxima utilização das capacidades do pessoal.

Disciplina: Obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser adaptadas aos regulamentos e hábitos da organização.

Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: Através de firmeza, exemplos, acordos justos e constante supervisão.

Eqüidade: Baseada na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas responsabilidades; remuneração justa que leve a uma boa moral, sem ocasionar gastos excessivos.

Estabilidade e manutenção do pessoal: Para facilitar o desenvolvimento das habilidades. Espírito de união: Para facilitar a harmonia como uma base de fortificação.

Quadro 2 – Princípios gerais da Teoria Clássica de Administração. Fonte: Morgan (2006, p. 28)

Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico “O Grande” e outros especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento da teoria administrativa na primeira metade do século XX.

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intitulado Princípios de Administração Científica. Nele, o autor se preocupava com a racionalização dos métodos de trabalho e propôs a natureza humana como ser eminente racional, o qual, ao tomar decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis e as conseqüências da opção por qualquer um deles. O homem é encarado como um agente capaz de maximizar as decisões, sugere Taylor (1947). Taylor ainda propõe a seleção, o treinamento e o controle dos trabalhadores. E para realizar o sugerido, define o conceito do "homem de primeira classe", que seria a base para o estudo dos métodos e tempos.

Henri Fayol, em 1916, classificou as funções do administrador em: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar, salientando o princípio de idéia da unidade de comando, da divisão do trabalho, da especialização e da amplitude do controle. Esses princípios referem-se às formas estruturais dominantes em nossa sociedade. A "Taylorização" das relações de produção caracteriza todo o período da industrialização mundial.

Elton Mayo refere-se à idéia de grupo informal no trabalho, entendido em termos de um conjunto suficientemente pequeno de indivíduos, que mantenham relações diretas, freqüentes e repetitivas entre si. O grupo informal no trabalho preenche diversas funções, entre as quais o atendimento das necessidades de segurança, afeto e aprovação social. Outro fator importante refere-se à participação do trabalhador nas decisões que afetam o seu trabalho. Essa participação não era mencionada sem restrições o que levou a interpretação de "pseudoparticipação", como uma forma manipuladora de trabalho (MAYO, 1968). As idéias de Elton Mayo inspiraram toda uma corrente administrativa, que ficou conhecida pelo nome de Relações Humanas.

A passagem da Administração Científica para a Escola de Relações Humanas corresponde a um deslocamento da atenção da organização formal para a informal e uma certa "psicologização" das relações de trabalho. A influência da Escola de Relações Humanas sobre os desenvolvimentos posteriores da teoria das organizações foi muito grande, na medida que inaugurou a preocupação psicossocial no campo.

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A organização é entendida como uma rede de tomada de decisões. A eficiência dessa rede dependerá da articulação de diversos fatores estruturais e comportamentais. A teoria procura dar conta dessa articulação.

Simon (1970) estudou em detalhe o processo decisório e especialmente os limites da racionalidade neste processo. Como resultado desenvolve-se uma linha teórica que tem no processo decisório o seu centro de atenção. Essa linha teórica ficou conhecida como "behaviorismo", fundamentalmente pelos seus pontos de contato com a corrente psicológica de Watson, F.H. Allport, Miller & Dollard e Skinner.

No quadro proposto por Dahrendorf (1958), (ver quadro 3), os paradigmas postulados levam a crer na visão do pesquisador, algo positivo e democrático nos conflitos sociais estabelecidos, entendendo-se que a procura de soluções ouvindo todas as vozes determina uma resultante de mudança para o bem-estar social dos grupos. Dahrendorf (apud MOTTA, 2003, p. 15) procurou resumir as linhas gerais desse paradigma em oposição àquelas que caracterizam a ciência social dominante no período imediatamente anterior.

Novo paradigma de Dahrendorf Pressupostos que norteavam a sociologia do dominante na primeira metade do século XX

a)- sociedade industrial pode ser a)- qualquer sociedade é vista como uma entendida como um sistema em constelação de elementos relativamente mudança contínua. estáveis.

b)- o conflito entre grupos sociais b)- qualquer sociedade é vista como uma deve ser visto como um processo configuração suficientemente integrada de social básico. todos os seus elementos.

c)- o conflito entre grupos tende à c)- qualquer componente da sociedade institucionalização. contribui para o seu funcionamento.

d)- a resolução dos conflitos entre d)- qualquer sociedade se apoia no consenso os grupos determina a direção da de seus elementos.

mudança. e)- o bem-estar social está na dependência do resultado dos conflitos entre os grupos.

Quadro 3 - Os postulados do novo paradigma de Dahrendorf Fonte: Motta (2003, p. 15)

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na idéia de que os mesmos fatores que levam à eficiência podem levar à ineficiência. O que está em jogo é a racionalidade do sistema, dificultada pelas fontes de imprevisibilidade que lhe são inerentes. Assim, a excessiva burocratização, bem como as resistências à conformidade, pode levar à ineficiência do sistema.

Morgan (2006) descreve que quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando o seu papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se altamente eficaz, outras vezes pode levar a resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias da organização que é freqüentemente muito difícil organizá-la de outra forma.

Katz e Kahn (1987, p. 35) afirmam que enquanto tal, a organização apresenta as seguintes características:

Importação de energia: A organização recebe insumos do ambiente tais

como matéria-prima, mão-de-obra, materiais ou alunos e professores.

Processamento: A organização processa esses insumos energéticos para

transformá-los em saídas. Isto se refere à fabricação.

Exportação de energia: A organização coloca suas saídas no ambiente,

isto é, produtos finais ou formados.

Ciclo de eventos: Há um retorno para a organização da energia colocada no

ambiente, para a repetição dos ciclos necessários ao processamento. Seria o retorno sobre os investimentos.

Entropia negativa: A entropia refere-se a um processo pelo qual toda e

qualquer forma organizada tende à morte. Os sistemas sociais, porém repõem energia para resistir ao processo entrópico. A relação entre as saídas e as entradas, por um lado, e a quantidade de energia absorvida pelo sistema, por outro diz respeito à eficiência da organização burocrática e é garantida por meios técnicos e econômicos.

Informação com insumo, controle por retroalimentação e processo de

codificação: Os insumos recebidos pela organização referem-se também as

informações que lhe possibilitam conhecer a qualidade de sua relação com o meio-ambiente.

Estado estável e homeostase dinâmica: No afã de impedir a entropia, as

organizações procuram manter uma relação constante entre exportação e importação. Esta relação define a sua eficácia e é garantida por meios políticos. Todavia, no esforço de adaptação, as organizações procuram absorver novas funções ou até mesmos novos subsistemas. Uma empresa pode optar pela pesquisa e desenvolvimento, para controlar melhor seu ambiente científico.

Diferenciação; As organizações tendem a multiplicar funções de linha e de

coordenação, e a desenvolver novos cargos. No exemplo da pesquisa e desenvolvimento, a empresa vai exige a criação de novos papéis e articulação e, talvez um departamento especial.

Eqüifinalidade: A visão sistêmica pressupõe a inexistência de uma única

(29)

2.1.1.1A contingência

Motta (2003) define como teoria da contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa no campo, que procuraram delimitar a validade dos princípios gerais de administração e organizações a situações específicas.

Burns e Stalker (1961) entendem que há dois "tipos ideais" de organização, que devem ser entendidos como os pontos extremos de um continuum. O primeiro é o sistema mecânico e o segundo é o sistema orgânico. O sistema mecânico é adequado às condições relativamente estáveis de tecnologia e mercado, enquanto o sistema orgânico é adequado às condições opostas.

O sistema mecânico caracteriza-se por uma divisão de trabalho rígida, por uma nítida hierarquia de controle, pela concentração de autoridade de linha com a cúpula administrativa, pela concentração de informações e conhecimento no mesmo nível e pela valorização das comunicações e interações verticais entre superiores e subordinados. É caracterizado ainda pela obediência e pela exigência estrita de lealdade à organização, segundo Burns e Stalker (1961). O sistema orgânico, por sua vez, caracteriza-se pelo ajuste contínuo às mudanças ambientais e pela redefinição continuada de tarefas correspondentes, pela valorização do saber especializado e pelas comunicações horizontais e verticais exigidas pelo processo de trabalho, bem como um alto grau de engajamento com os fins da organização como um todo (BURNS; STALKER, 1961). Observa-se este sistema no Centro de Tecnologia de Refrigeradores da Whirlpool, onde a carreira técnica, a chamada carreira "Y" valoriza a especialização técnica. São observadas também hierarquias menos rígidas e valorização das relações horizontais e verticais.

2.1.1.2Participacionismo

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autogestionárias, tais como a experiência dos kibutzim israelenses e a experiência iugoslava, que começa em 1950 e termina com a divisão do país. Muitos estudos ainda se encontram em análise dos pressupostos filosóficos, econômicos, sociológicos, antropológicos e organizacionais das formas diversas de participação e autogestão.

2.1.1.3Voluntarismo

Segundo Hall (1984) um outro conjunto de organizações, as organizações voluntárias adicionam certa complexidade aos aspectos tipológicos e teóricos gerais. De acordo com Knoke e Prensky (1984) as associações voluntárias são grupos conhecidos organizados formalmente, cuja maioria de participantes não depende de atividades das organizações para viver, embora algumas posições (de staff e liderança) possam ser remuneradas. Uma proporção considerável das associações é formada por organizações ou pessoas com interesses econômicos, como associações comerciais, sociedades de profissionais e sindicatos trabalhistas, enquanto muitas outras defendem interesses não - econômicos de sues membros. Os limites da associação são sempre indistintos e penetráveis, conforme Aldrich (1971 apud Knoke e Prensky, 1984), pois muitas envolvem defensores ocasionais e membros interessados de modo passivo, que podem ser mobilizados e circunstâncias excepcionais, a fim de proporcionar apoio financeiro ou político.

Knoke e Prensky (Op. cit.) acreditam que a teoria organizacional tradicional tem utilidade limitada para as organizações voluntárias. Elas baseiam sua conclusão em análises de sistemas de incentivo e de compromisso dos participantes, estruturas formais, liderança e autoridade, condições ambientais e temas de eficácia operacional.

Sob uma perspectiva taxonômica, as organizações voluntárias, provavelmente, formam diversas classes distintas de organização. Existem formas de organização de trabalho que partilham características com as associações voluntárias descritas por Knoke e Prensky (Op. cit.). Muitas novas pequenas empresas e algumas empresas de propriedade dos empregados são muito coletivistas (Rothschild; Whitt (1979); Rothschild; Whitt (1986)) na orientação que proporcionam aos membros, nos padrões de liderança, e assim por diante.

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que profissionais do Centro de Tecnologia participem como voluntários na orientação e realização de cursos a este público alvo, para que se tenha um contato com a realidade social do país. O enriquecimento de visão de consumidor e necessidades de mercado é evidente nas pessoas expostas a esta experiência.

2.1.2 Cultura organizacional

A cultura é a interpretação de um mundo e de suas atividades e artefatos que as refletem. Essas interpretações são compartilhadas coletivamente, e, em um processo social não existem culturas particulares. “Algumas atividades podem ser individuais, mas a sua importância; é coletiva”, salientam Mintzberg, Ahltrand e Lampel (2000, p. 195).

Motta (2003) considera a cultura como uma variável do sistema organizacional e são estimuladas a procura de suas origens, características e funções. A cultura representa valores, ritos, mitos e modelos de comportamento que visam a orientação e o controle dos comportamentos individuais das pessoas, fornecendo um sentido comum voltado para a convergência de objetivos da organização. Outra maneira de ver a cultura seria abordá-la como uma metáfora aplicada à organização, que seria uma esfera cultural e simbólica, como qualquer construção humana, e o pesquisador poderia analisá-la aplicando uma metodologia etnográfica, a fim de compreender as manifestações dos diversos grupos de atores sociais.

A cultura pode ser estudada através de diversas abordagens explicativas, que serão analisadas a seguir.

2.1.2.1Abordagem cognitivista

Pode-se usar o paradigma "cognitivista" no qual é ressaltada a construção de uma cultura comum de empresa através da interação dos vários grupos de atores sociais. “Essa passa a ser a "mente da organização", as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como manifestações, mais tangíveis - histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos”, de acordo com. Mintzberg apud Pettigrew (1985, p. 44).

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2.1.2.2Abordagem simbólica

Para estudar a função ideológica da cultura organizacional e o seu papel na construção de sentido e fonte de justificação de decisões e distribuição de poder, ou ainda abordagens psicodinâmicas, que empregam teorias psicológicas e psicanalíticas e as aplicam ao grupo de atores organizacionais, ou seja, aos membros da organização, com o objetivo de analisar a história da organização e as mudanças nos valores e cultura.

2.1.2.3Abordagens prescritivas

A cultura organizacional foi "descoberta" em administração da década de 80, com o sucesso das organizações japonesas através da sólida reputação de qualidade, confiabilidade, valor e serviço. Ao mesmo tempo em que esse sucesso parecia ser uma maneira diferente, ele constituía uma cópia dos princípios americanos, os quais soavam teóricos no ocidente, mas eram aplicados na prática com muita disciplina pelos japoneses. Muitos escritores americanos tentaram explicar este fato, seguidos de todos os tipos de consultorias para destacar a cultura. Todo esse trabalho e movimentação nada valeram para aumentar a nossa compreensão de estratégias, porque no fundo se tratava principalmente de organização e motivação do trabalhador alicerçada pela forma de vida em geral deste país oriental (MINTZBERG et al., 2000). Desenvolvem ferramentas no intuito de promover a administração da cultura organizacional.

Morgan (2006, p. 116) destaca que “vivemos em uma sociedade cultural e grandes organizações são capazes de influenciar a maior parte do dia-a-dia das pessoas de maneira completamente estranha àquela encontrada em uma remota tribo”.

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2.1.3 Estrutura organizacional

Estrutura organizacional é entendida "como a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis destas pessoas" (BLAU, 1974, p. 12). Trata-se da divisão do trabalho entre pessoas que recebem diferentes tarefas e cargos na organização. Essa organização contém níveis ou hierarquia; as posições que as pessoas ocupam possuem regras e regulamentos, que definem em grau diverso, como devem ser o comportamento e as atribuições.

Existe a interação humana na formação das estruturas, visto que as pessoas se moldam à estrutura, porém a atuação desses indivíduos constitui a estrutura. As organizações são conservadoras e a estrutura tem por objetivo evitar comportamentos aleatórios.

Hall (1984, p. 47) define que as estruturas organizacionais executam três funções básicas.

A primeira e mais importante, tem por finalidade produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais. A segunda função das estruturas seria minimizar ou, ao menos, regular a influência das variações individuais na organização. Ou seja, são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das organizações. A terceira função é assegurar o cenário de decisões e hierarquia da organização, o fluxo de informações para uma decisão, no fundo as estruturas são o cenário onde o poder é exercido.

Existem diferenças estruturais entre unidades de trabalho, departamentos e divisões. Também existem diferenças estruturais de acordo com o nível de hierarquia.

Uma organização burocrática é planejada para ter eficiência e confiabilidade, embora a burocracia seja vista com conotação negativa, ela na verdade tem por objetivo operar com eficácia.

Weber (1947) afirma que a burocracia possui uma hierarquia de autoridade, autoridade limitada, divisão do trabalho, participantes tecnicamente competentes, métodos de trabalho, regras para os ocupantes dos cargos e remunerações distintas.

(34)

estão inseridas, particularmente naquilo que diz respeito à tecnologia empregada pela organização.

Essa estrutura orgânica onde as tarefas são ajustadas continuamente e os indivíduos possuem empowerment para tomada de decisão sem supervisão hierárquica rígida se faz presente no Centro de Tecnologia de Refrigeração e o estudo e compreensão das estruturas organizacionais se faz importante para o entendimento do processo de adaptação estratégica à globalização.

2.1.3.1Complexidade

Hall (1984, p. 49) enfatiza que complexidade é um dos primeiros aspectos que se tornam perceptíveis a uma pessoa quando ela passa a fazer parte de uma organização, exceto as mais simples. A divisão do trabalho, os títulos dos cargos, a existência de diversas divisões e níveis hierárquicos, normalmente se tornam evidentes de imediato.

As variações intra-organizacionais, em termos de complexidade, também podem ser observadas em empresas industriais com departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Esses departamentos têm a probabilidade de serem caracterizados por uma hierarquia mais achatada do que a existente em outras divisões. Embora possam existir diversos níveis acima deles, os empregados da área de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa serão supervisionados com pouco rigor e terão controle sobre uma variedade ampla de tarefas.

(35)

Figura 1 - Organização do escritório regional. Fonte: Hall (1984)

Nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento os empregados têm mais amplitude de controle sobre as tarefas, sendo supervisionados com menos rigor, o contrário ocorre na Produção.

Figura 2 - A forma de dois departamentos na mesma organização. Fonte: Hall (1984)

Produção Pesquisa e desenvolvimento

Assistente do Gerente

Distribuição

Vendas Marketing Contabilidade Jurídico Serviços

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2.1.3.2 Diferenciação horizontal

É a maneira como as tarefas a serem desempenhadas são divididas na organização. Segundo (HALL, 1984) existem duas maneiras básicas pelas quais as tarefas podem ser subdivididas e duas maneiras pelas quais a complexidade pode ser avaliada. A primeira consiste em atribuir a especialistas altamente treinados uma faixa abrangente de atividades para desempenhar; a segunda consiste em subdividir detalhadamente as tarefas para que pessoas não especializadas possam executá-las.

A primeira maneira pode ser exemplificada por profissionais ou especialistas do cenário organizacional, totalmente responsáveis pelas operações completas, e aplica-se a estrutura do Centro de Tecnologia de Refrigeração.

A segunda forma de diferenciação horizontal é vista nas situações em que cada trabalhador desempenha somente uma ou poucas tarefas repetitivas (RITZER, 2000). A natureza da tarefa em si é importante nesse ponto, pois a tarefa rotineira e uniforme é mais indicada para esse segundo tipo de diferenciação; tarefas não rotineiras e muito variadas são mais comumente divididas de acordo com o primeiro tipo.

A primeira forma de complexidade horizontal baseia-se no número de especializações ocupacionais na organização. Essa forma de diferenciação horizontal introduz complicações adicionais, pois o alto nível de especialização exige a coordenação de especialistas.

A segunda forma de complexidade horizontal baseia-se tipicamente na contagem dos cargos no âmbito da organização. Em grandes escritórios, por exemplo, podem-se encontrar alguns cargos para o pessoal burocrático, como Digitador 1, Digitador 2, Digitador 3. Essas diferenças baseiam-se, freqüentemente, em salário ou tempo de serviço, mas usualmente também se baseiam no modo como o trabalho é dividido na organização. Quanto maior a divisão do trabalho, mais elevado o nível de complexidade horizontal. A divisão do trabalho, nesse caso, ocorre nas tarefas altamente especializadas, de natureza repetitiva e rotineira.

A complexidade horizontal pode também ser avaliada contando-se o número de divisões, departamentos ou unidades em uma organização.

2.1.3.3Diferenciação vertical

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Hall (1984, p. 53) define que os “indicadores diretos da diferenciação vertical supõem que a autoridade seja distribuída de acordo com o nível de hierarquia, isto é, quanto maior o nível, maior a autoridade”. Existem situações nas quais a proliferação de níveis pode representar fenômenos distintos da distribuição de autoridade. No Centro de Tecnologia de Refrigeração da Whirlpool existe a chamada carreira "Y” ou carreira técnica, pela qual se valorizam os profissionais com aptidões técnicas especializadas, e eles podem crescer verticalmente e ter cargos com os mesmos benefícios que possuem os executivos nas posições gerenciais. Na figura 3, a seguir, são definidas as premissas para a inclusão de profissionais na carreira "Y".

Figura 3 - Premissas: Carreira Técnica "Y" Multibras – Objetivos. Fonte: Carreira "Y" Multibras (2006)

Na figura 4 a seguir são mostrados os diversos níveis da carreira "Y” de acordo com a evolução profissional, que é medida em pontos do ocupante, bem como o comparativo com a carreira administrativa, na qual são mantidos os benefícios nos cargos equivalentes na posição horizontal.

CARREIRA Y

CARREIRA Y Y

Criado como alternativa mais coerente para os casos não contemplados dentro da estrutura da carreira administrativa convencional

Vislumbra a possibilidade de retenção de profissionais das áreas técnicas, que possuem este tipo de especialidade

O ponto chave é o profissional, sua formação e experiência que são normalmente adquiridas no decorrer de sua carreira profissional dentro da empresa por se tratar de uma atividade que esta vinculada diretamente ao negócio

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Figura 4 - Carreira Técnica "Y" Multibras - Estrutura de Cargos. Fonte: Carreira "Y" Multibras (2006)

2.1.3.4Dispersão geográfica

Hall (1984, p. 53-54) define o elemento final da complexidade, a dispersão geográfica, como na realidade uma diferenciação horizontal ou vertical, isto é, as atividades e o pessoal podem estar dispersos geograficamente, de acordo com as funções horizontais ou verticais, por meio da separação dos centros de poder ou das tarefas. As tarefas desempenhadas pelos vários escritórios regionais são essencialmente idênticas e o poder na organização é diferenciado entre o escritório central e os escritórios regionais.

A dispersão geográfica torna-se um elemento separado no conceito de complexidade quando se percebe que uma organização pode executar as mesmas funções com a mesma divisão de trabalho e configuração hierárquica em diversas localidades.

A Whirlpool Corporation globalizou a área de Tecnologia, dividindo os Centros de Tecnologia de Refrigeração através do globo, sendo que o Centro de Tecnologia da Latin American Region (LAR) passou a ser responsável pelo desenvolvimento de projetos de refrigeradores e freezers para a América Latina.

Carreira Administrativa Carreira Técnica

Gerência

Chefia

Ger.Desenv. Técnico II

Ger.Desenv. Técnico I

Espec.Desenv. CT II

Espec.Desenv. CT I Chefia

SR

PL

JR

Intervalo de Pontos Acima de 748

De 562 a 748

De 422 a 561

De 316 a 421

De 237 a 315

De 178 a 236

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A Figura 5 mostra como está estruturada a área de tecnologia (CTO) da Whirlpool Corporation nos 4 continentes.

Figura 5 - Organização global dos Centros de Tecnologia da Whirlpool.. Fonte: Organograma CTO (2007)

2.1.4 Poder nas organizações

“O poder sempre tem a ver com os relacionamentos entre dois ou mais atores, nos quais o comportamento de um é afetado pelo comportamento do outro” salienta Hall, (1984, p.103). Existem muitas maneiras pelas quais o poder pode ser distribuído nas organizações, e ele poderá estar centralizado nas mãos de poucos ou descentralizado em toda a organização. Uma pessoa ou um grupo não pode ter poder isoladamente; o poder deve ter relação com uma outra pessoa ou coletividade, como quando uma pessoa ou um grupo tem de suplantar a resistência de outra pessoa ou grupo (PFEFFER, 1992).

Morgan (2006) define as seis relações de poder nas organizações:

a) Organizações podem ser autocracias; nas quais o poder é detido por um indivíduo ou um pequeno grupo com controle absoluto;

b) Organizações podem ser burocracias; nas quais as regras são escritas e as relações de poder claramente especificadas;

Corporate Technology Organization Global Product Development

Food Stream Solutions

PDC Director LAR

Director GTO PDC Director

Mexico

PDC Director

Asia & GTO) Global PA/LODirector

PDC Director NAR

General Manager GPD - FSS

Director

Growth Opportunities Technical LeaderZeus SxS Project FSS Global Robust

Product Design Mentor

PDC Director WER

Vice President Global Product Development

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c) Organizações podem ser tecnocracias; nas quais o conhecimento e a especialização governam o sistema;

d) Organizações governadas por codeterminação; por meio da qual partes em oposição na organização partilham do sistema de comando;

e) Organizações podem ser democracias representativas; nas quais os dirigentes são eleitos e atuam durante mandatos específicos ou durante um tempo em que contarem com o apoio dos membros;

f) Organizações podem ser democracias diretas; nas quais todos participam e possuem o direito de governar.

As relações de poder acarretam dependência mútua, as partes necessitam uma da outra, ou seja, os dirigentes precisam de trabalhadores para prover serviços ou fabricar produtos e os trabalhadores precisam dos dirigentes para que possam ser pagos (EMERSON, 1962).

Dois aspectos do poder são importantes. Primeiro o poder é um ato; constitui algo utilizado ou exercício. Segundo aqueles a quem o poder se dirige são importantes para determinar se ocorreu o ato de poder.

2.1.4.1Tipos de poder

Weber (1947) desenvolveu a tipologia amplamente conhecida e empregada da autoridade racional-legal, carismática e tradicional. A autoridade racional-legal baseia-se na crença do direito daqueles em posições elevadas de ter poder sobre os subordinados. Um exemplo de autoridade racional-legal seria o aceite dos alunos perante as normas, procedimentos e prazos para a entrega das monografias.

A autoridade carismática é originada pela dedicação a um detentor de poder específico e baseia-se em características pessoais. O respeito, a admiração, o conhecimento estão presentes na liderança carismática. Se for aplicada uma liderança racional-legal por meio da autoridade carismática, existirá mais poder sobre os subordinados do que o determinado pela organização. Se a autoridade carismática estiver em pessoas que não pertencem ao sistema, o próprio sistema poderá estar ameaçado.

(41)

presente. Outro exemplo de autoridade tradicional é a igreja representada pelo papa, pelos cardeais, pelos arcebispos e padres.

Morgan, (2006, p. 163), define que "poder é o meio através do qual os conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influência quem consegue o quê, quando e como". Robert Dahl apud Morgan, (2006, p. 163) sugere que poder envolve habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que, de alguma forma, não seria feita. ”As fontes do poder são ricas e variadas, provendo aqueles que querem dirigir e ”agir de modo escuro” perseguindo os seus interesses com muitas formas de assim o fazer”.

2.1.5 Mudança organizacional

(KANTER, STEIN E JICK, 1992) definem a mudança sob a perspectiva, de política interna, com coalizões e facções que se alteram constantemente. As organizações não permanecem eternamente no mesmo estado. "Organizações nascem, crescem e decaem. Algumas vezes, elas se despertam novamente e outras vezes, desaparecem" (KIMBERLY E MILES, 1980, p. IX), Hage (1980, p. 262) descreve a mudança como a "alteração e a transformação da forma, a fim de sobreviver no ambiente".

Chield e Kieser (1981, p. 169) afirmam que

[...] as organizações estão mudando constantemente. Alterações nas condições externas, como concorrência, inovação, exigências do público e política governamental, requerem que novas estratégias, métodos de trabalho e produtos sejam criados para uma organização meramente continuar em seu nível atual de operações.

Os indivíduos nas organizações são encarados como constantemente aprendendo (ou deixando de aprender) com as suas ações, gerando-se uma abordagem individualizada do potencial de mudança.

Staw (1982) descreve que existem obstáculos individuais e coletivos ou organizacionais à mudança. Um exemplo de obstáculos à mudança a níveis organizacionais seria a dificuldade de alterar procedimentos padronizados, coalizões poderosas impediram a mudança caso não seja de interesse dela.

As grandes organizações por um lado tem a possibilidade ter os recursos necessários para mudanças, como a entrada em novos mercados. Por outro, elas têm a possibilidade de serem mais burocráticas e, portanto, resistentes à mudança (HAVEMAN, 1993).

(42)

como o índice de crescimento do setor na qual a organização opera. As características demográficas organizacionais, por sua vez afetam os padrões da mudança, pois exercerão um impacto sobre a sucessão e as diferenças de poder entre grupos etários (PFEFFER, 1983; CARROL E HANNAN, 2000).

Maturana e Varela (1980) baseiam os seus argumentos na idéia que os sistemas vivos são caracterizados por três aspectos principais: autonomia, circularidade e auto-referência. Isso confere a eles a habilidade de renovação e autocriação. O termo autopoiesis refere à capacidade de auto-reprodução através de um sistema fechado de relações. Sustentam que o objetivo de tais sistemas é, em última instância, reproduzirem-se a si mesmos: a sua organização e identidade próprias são seus produtos mais importantes.

Reforçam ainda Maturana e Varela (Op. cit.) que a razão principal dos seres vivos se esforçarem para ter uma identidade, subordinando tais mudanças à manutenção de sua própria organização como sendo um conjunto de relações. Fazem isso se engajando em padrões circulares de interação nos quais a mudança em um elemento do sistema se acha casada com mudanças em todas as outras partes do sistema, estabelecendo padrões contínuos de interação que são sempre auto-referentes. São auto-referentes, pois um sistema não pode entrar em interações que não estejam especificadas dentro do padrão de relações que definem a sua organização. Assim, a interação de um sistema com seu "ambiente" é, na realidade, um reflexo e parte da sua própria organização. O sistema interage com seu ambiente de um modo que facilita a sua própria auto-reprodução e, nesse sentido, pode-se observar que o seu ambiente é, na verdade, parte de si mesmo.

2.1.5.1Gerência da mudança organizacional

Segundo Sertek (2007) são três os direcionadores das mudanças organizacionais: as ameaças externas que afetam a sobrevivência da empresa, as mudanças ambientais como oportunidades externas e a rapidez de resposta às solicitações de mercado

Barros et al. (2007) sugerem que são estratégias as atividades que suportam transições pessoais e organizacionais do estado atual para o estado futuro ou desejado, com o objetivo de reduzir o impacto financeiro, o tempo de implementação e o impacto humano das mudanças. A metodologia não transforma as notícias más em boas notícias, somente assegura que a mudança seja feita na melhor condição possível e previsível.

(43)

a curva do comprometimento. Existem papéis considerados chave no processo de gerenciamento da mudança organizacional que se relata a seguir: Patrocinador: indivíduo ou grupo que torna legítima a mudança; Patrocinador de Sustentação: indivíduo ou grupo que reforça constantemente a mudança conforme ela progride na organização; Agente de Mudança: indivíduo ou grupo responsável pela mudança acontecer; Alvos: indivíduo ou grupos que deve de fato mudar. Os grupos de força da mudança, ou seja, onde nascem as forças que geram a mudança. São definidos pelos fornecedores, governo, entidades de classe, revendedores, imprensa, sociedade, acionistas, sindicatos, colaboradores, rede de serviços, consumidores, mercado, familiares.

Liderar a mudança é chave no processo, pois o processo de liderar a mudança não é delegável. Patrocinadores fracos devem ser preparados ou substituídos. O líder da mudança precisa acreditar na causa, estar energizado, ser estimulante, pró-ativo, participativo, estar presente, dar suporte e trabalhar junto com o grupo-alvo da mudança.

Na figura 6 mostram-se as fases do envolvimento com a mudança e a curva característica de comportamentos demonstrados pelos indivíduos ao longo do tempo.

Figura 6 - Construindo o comprometimento com a mudança – Envolvimento. Fonte: GMO/ Grupo Brasmotor, Fusão da Brastemp, Semer, Consul (1999)

São importantes também os estágios dos compromissos com a mudança e a Figura 7 identifica as fases da mudança e o compromisso do grupo que está sendo atingido com a

24

Envolvimento

lO Envolvimento positivo ou negativo depende de dois fatores: compatibilidade entre os objetivos da

mudança e seus interesses pessoais e, da qualidade da comunicação da mudança.

lQuando a comunicação é pobre surge um processo gradual e crescente de resistência.

lQuando as pessoas percebem uma convergência de interesses e a mudança é bem comunicada, surgem as

condições necessárias para a construção de um envolvimento positivo.

lConstruir um envolvimento positivo pressupõe todo um trabalho de construção de uma percepção

estimulante e verdadeira sobre a mudança.

lUm envolvimento positivo pode ser obtido através de uma ação de comunicação planejada e

direcionada para os mapas mentais das pessoas afetadas pela mudança.

(44)

mudança. Normalmente são aplicadas pesquisas para se identificar onde o grupo se encontra em compromisso com o grau de apoio a mudança.

Figura 7 - Construindo o comprometimento com a mudança.

Fonte: GMO/ Grupo Brasmotor, Fusão da Brastemp, Semer, Consul (1993)

De acordo com Barros et al. (2007) as fases do processo de mudança podem ser caracterizadas como a seguir:

Comprometimento com um determinado resultado: é quando se persegue a meta de forma consistente. Os benefícios em curto prazo serão rejeitados se as ações não forem consistentes com a estratégia e a consecução da meta maior. Compromisso é o fator aglutinador que provoca adesão crítica entre as pessoas e as metas da mudança;

Contato é o primeiro encontro com a mudança que está ou pode vir a acontecer. Objetiva gerar consciência de que a mudança já se iniciou ou pode ocorrer a qualquer instante. Os estágios do contato são o desconhecimento e a conscientização;

Conscientização gera consciência de que uma modificação ocorreu ou ocorrerá. Somente quando a conscientização se transformar em entendimento é que se estará caminhando em direção à fase de aceitação. Os resultados dos estágios de conscientização são a confusão e o entendimento;

25 Comprometimento

Entendimento

Aceitação

I - Perda de Conhecimento

II - Confusão

III - Percepção Negativa

IV - Decisão de não suportar a implementação

V - A Mudança é abortada após o início da utilização VI - A Mudança é abortada após ampla utilização

Se falharmos Se falharmos

Construindo o Comprometimento

Tempo I -I - Contato Contato II

-II - Conscientização Conscientização III

-III - Entendimento Entendimento IV

-IV - Percepção Positiva Percepção Positiva V

-V - Implementação Implementação VI

-VI - Adoção Adoção VIII

-VIII - Internalização Internalização

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