HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS E DO GRAU DE SATISFAÇÃO DOS PROFESSORES DE DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DO ENSINO SUPERIOR EM INSTITUIÇÃO PRIVADA – CASO SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA (SOCIESC) ALEXSSANDRO FOSSILE

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Full text

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CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO:

GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS E DO GRAU DE SATISFAÇÃO DOS PROFESSORES DE DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DO ENSINO SUPERIOR EM INSTITUIÇÃO PRIVADA – CASO SOCIEDADE EDUCACIONAL

DE SANTA CATARINA (SOCIESC)

ALEXSSANDRO FOSSILE

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ALEXSSANDRO FOSSILE

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MOTIVACIONAIS E DO GRAU DE SATISFAÇÃO DOS PROFESSORES DE DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DO ENSINO SUPERIOR EM INSTITUIÇÃO PRIVADA: CASO SOCIEDADE EDUCACIONAL

DE SANTA CATARINA - SOCIESC

Dissertação de Mestrado submetida à Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito para obtenção do Grau de Mestre em Administração de Empresas.

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SUPERIOR EM INSTITUIÇÃO PRIVADA: CASO SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA – SOCIESC

Alexssandro Fossile

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração (Gestão Estratégica das Organizações) e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.

________________________________________ Profº. Mário César Barreto Moraes, Dr.

Coordenador do Mestrado

Apresentada à Comissão Examinadora, integrada pelos professores:

________________________________________ Profº Gilberto Dias, Dr.

Orientador

________________________________________ Profº Sandro Murilo Santos, Dr.

Membro

________________________________________ Profo Julíbio David Ardigo, Dr.

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DEDICATÓRIA

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Agradecimento é o ato de mostrar gratidão, e esta por sua vez é a qualidade de quem tem reconhecimento por outrem.

Assim, agradeço a Deus sobre todas as coisas;

À Sociedade Educacional de Santa Catarina – SOCIESC, representada pela pessoa de seu diretor-geral Professor Sandro Murilo Santos, quem considero meu coaching e incentivador;

Ao Professor Rui Antônio Auer, diretor da SOCIESC, unidade Apucarana, pela sua compreensão e colaboração ao propiciar-me tempo hábil para a conclusão desta dissertação;

Ao Professor Gilberto Dias, pela adequação ao processo de orientar o presente trabalho, devido à minha estada por um ano em Apucarana – PR;

À Universidade do Estado de Santa Catarina, na pessoa do Professor Mario César Barreto Moraes, coordenador do programa de pós-graduação em Administração;

Agradeço aos meus pais, que sempre me ensinaram a acreditar na educação, na qual todo e qualquer investimento sempre trará retorno;

À minha esposa e filha, com as quais obtive a felicidade de contar durante o desenvolvimento de mais este projeto de vida;

Aos amigos da turma de mestrado, principalmente à equipe proveniente da SOCIESC, pois além de propiciarmos um entrosamento maravilhoso, também conseguimos transformar as aulas em momentos únicos para todos.

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SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES... 8

1 INTRODUÇÃO... 12

1.1 EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO ... 12

1.2 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS... 13

1.3 DISCUSSÃO DO TEMA E DO PROBLEMA... 20

1.4 OBJETIVOS... 23

1.4.1 Objetivo geral ... 23

1.4.2 Objetivos específicos... 24

1.5 JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA... 24

1.6 LIMITAÇÕES DA DISSERTAÇÃO... 26

1.7 METODOLOGIA DA PESQUISA... 28

1.7.1 Procedimentos Metodológicos ... 29

1.7.2 A Natureza da Pesquisa ... 30

1.7.3 Caracterização da pesquisa: Tipo, Metodologia, Perspectiva de Análise e Modo de Investigação. ... 31

1.7.4 Tratamento, Análise e Interpretação dos Dados... 33

1.8 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO ... 34

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 36

2.1 VISÕES TRADICIONAIS E MODERNAS: EMPRESA, TRABALHO E PESSOAS ... 36

2.2 RH NO BRASIL E NO MUNDO... 37

2.3 AS NOVAS FORMAS DE TRABALHO ... 38

2.4 VALORES ORGANIZACIONAIS E A GESTÃO DE PESSOAS ... 39

2.5 OS NOVOS PARADIGMAS DE UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO ... 42

2.7 MOTIVAÇÃO... 46

2.8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH E A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO ... 48

2.9 POLÍTICAS E DIRETRIZES DE RH ... 48

2.10 A EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO RH... 52

2.11 RH COMO CONSULTORIA INTERNA... 54

2.12 TRANSFORMANDO GERENTES EM LÍDERES DE PESSOAS... 55

2.13 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PARA RH ... 57

2.14 IINDICADORES DE DESEMPENHO DO CAPITAL HUMANO... 59

2.15 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ... 62

2.16 ENSINO SUPERIOR PRIVADO... 64

2.17 CARREIRA NO ENSINO SUPERIOR... 66

2.18 MASLOW E A TEORIA DAS NECESSIDADES ... 68

2.19 TEORIA DOS 2 (DOIS) FATORES DE HERZBERG... 70

2.20 TEORIA X, Y DE DOUGLAS McGREGOR... 70

3 GESTÃO DE PROFESSORES DE DEDICAÇÃO EXCLUSIVA EM INSTITUIÇÃO PRIVADA DE ENSINO SUPERIOR: CASO SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA - SOCIESC... 72

3.1 SITUANDO A INSTITUIÇÃO – SOCIESC ... 72

3.3 GESTÃO DE PESSOAS NA SOCIESC... 78

3.4 GESTÃO DE PESSOAS DO SETOR DE ENSINO SUPERIOR SOCIESC... 80

3.4.1 Plano de carreira docente do Instituto Superior Tupy ... 80

3.4.2 Plano de capacitação docente do Instituto Superior Tupy... 82

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3.5.1 Programa de habilidades e competências – PRHACOM ... 83

3.5.2 O PRHACOM no ensino superior da SOCIESC ... 84

3.5.3 Resultados da aplicação da metodologia PRACOM ... 87

3.6 PESQUISA DAS NECESSIDADES DOS PROFESSORES DE DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DO ENSINO SUPERIOR SOCIESC ... 90

3.6.1 Resultados da Pesquisa... 90

3.7 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS PROFESSORES DE DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DO ENSINO SUPERIOR DA SOCIESC ... 95

3.7.1 Resultados da Pesquisa... 96

3.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS PESQUISAS DE CAMPO ... 97

3.8.1 Análise da Pesquisa das Necessidades Motivacionais dos Professores de Dedicação Exclusiva do Ensino Superior SOCIESC ... 98

3.8.2 Análise da pesquisa de satisfação dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior SOCIESC... 102

3.9 REPOSICIONAMENTO ORGANIZACIONAL A PARTIR DO PROBLEMA DE PESQUISA ... 104

3.9.1 Gestão de Pessoas... 106

3.9.2 Mudança Organizacional após Verificação da Pesquisa de Campo... 109

3.9.3 Tecnologia de informação de RH implantada na SOCIESC... 112

3.9.4 Tecnologia de informação de RH a ser implantada... 113

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES... 118

4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 118

4.2 RECOMENDAÇÕES... 121

5 BIBLIOGRAFIA... 122

ANEXOS... 129

ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO DAS NECESSIDADES DOS PROFESSORES DE DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DO ENSINO SUPERIOR SOCIESC... 129

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Esquema de motivação... 47

Figura 2 – Elementos do ambiente organizacional... 47

Figura 3 – Sistema de desenvolvimento humano ... 56

Figura 4 – Visão dos principais módulos de um sistema de RH e processos-chave ... 58

Figura 5 – Principais dimensões de um portal de pessoas... 59

Figura 6 – Pirâmide das necessidades ... 69

Figura 7 – Organograma da SOCIESC 2005 ... 74

Figura 8 – Fontes de receita da SOCIESC ... 75

Figura 9 – Evolução das matrículas do ensino superior na SOCIESC ... 78

Figura 10 – Grau de complexidade das competências ... 86

Figura 11 – Estrutura da pesquisa das necessidades dos talentos do ensino superior ... 91

Figura 12 – Gráfico das necessidades de filiação/aceitação ... 92

Figura 13 – Gráfico das necessidades fisiológicas ... 92

Figura 14 – Gráfico das necessidades de status/estima ... 93

Figura 15 – Gráfico da necessidade de recompensa ... 93

Figura 16 – Gráfico das necessidades auto-realização ... 94

Figura 17 – Gráfico das necessidades de segurança ... 94

Figura 18 – Estrutura da pesquisa de satisfação dos professores SOCIESC... 96

Figura 19 – Gráfico de satisfação dos professores do ensino superior SOCIESC ... 97

Quadro 1 –Transição empresarial... 36

Quadro 2 – RH de 1990 até hoje ... 37

Quadro 3 –Releitura de paradigmas em RH... 53

Quadro 4 – Modalidades de consultoria de gestão de pessoas ... 55

Quadro 5 – Comparação dos contratos escola-professor e influência na sua carreira ... 67

Quadro 6 – Competências segundo natureza conceitual, função e grau complexidade ... 88

Quadro 7 – Competências segundo natureza humana, função e grau complexidade... 88

Quadro 8 – Competências segundo natureza técnica, função e grau de complexidade ... 89

Quadro 9 –Necessidades motivacionais dos professores SOCIESC... 95

Quadro 10 – Comparativo entre resultados de campo e a teoria de Maslow ... 98

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RESUMO

FOSSILE, Alexssandro. Hierarquia das necessidades motivacionais e do grau de satisfação dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior em instituição privada: caso Sociedade Educacional de Santa Catarina - SOCIESC. Florianópolis, 2005. 135 folhas. Dissertação (Mestrado em Administração) Programa de Pós-Graduação em Administração. Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.

Nos últimos anos tem sido notável a transformação da área de recursos humanos. Com alta velocidade, conceitos novos foram introduzidos, termos de outras áreas se incorporaram ao linguajar, novos comportamentos passaram a ser cobrados das posições de liderança e de suas equipes e o próprio RH teve sua atuação renovada. Nesse cenário de mudanças radicais, a presente dissertação vem apresentar os impactos nos processos de recursos humanos, a partir da hierarquia das necessidades motivacionais e do grau de satisfação dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior em uma instituição privada. Partindo-se de um estudo de caso realizado na Sociedade Educacional de Santa Catarina – SOCIESC, foi elaborado um levantamento do grau de satisfação e das necessidades tanto de movimentação quanto de motivação, consideradas como mais importantes pelos professores de dedicação exclusiva do ensino superior. Assim, foi possível oferecer proposições capazes de orientar estratégias de adaptação das pessoas às tecnologias e ao ambiente organizacional, com a finalidade de melhorar a satisfação delas e a utilização de suas competências e habilidades, em busca de resultados alinhados com a estratégia da instituição. A dissertação vem ainda contribuir para a quebra de paradigmas da área de RH SOCIESC, promovendo uma abertura para aplicação de estratégias baseadas na gestão por competências e remuneração variável. Desta forma, procura-se instigar o surgimento de uma política mais sólida de retenção de talentos do ensino superior e colaborar para que estes talentos sejam mais reconhecidos e venham contribuir para a competitividade da organização.

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FOSSILE, Alexssandro. Hierarchy of the motivacionais necessities and the degree of satisfaction of the professors of exclusive devotion of superior education in private institution: SOCIESC study case. Florianópolis, 2005. 135 pages. Dissertation (Administration Master Degree) Post Graduation Program in Administration. Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.

In the last few years it has occurred a magnificent transformation in the human resource area. Quickly, new concepts had been introduced, new terms of various areas incorporated in the jargon of human resources term, new behaviors passed to be asked of positions of leadership and its teams and human resource application had its performance renewed. In this scene of radical changes, the present dissertation came to present the impacts of its human resources processes, from a policy of earnings, benefits and career coming from the maintenance of talents in a college private institution. Coming out from a case study done in the Sociedade Educacional de Santa Catarina – SOCIESC, it was carried out a survey about the degree of satisfaction and the necessities in terms of movement and motivation, considered the most important for the university professors In that case we can offer propositions able to lead strategies of adaptation of the people to the technology and the organizational environment, with the objective to improve the satisfaction and using the competencies and abilities in order to reach aligned results to the institution strategies. The dissertation comes to contribute for the rupture of the paradigm of the Sociesc Human Resources areas, promoting a chance of the application of the strategies based in the competencies management and earning variable. In that way we look for to motivate for a more real policy of talent maintenance in the university and its talents through getting more recognition and coming to contribute to the competitiveness of the organization.

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1 INTRODUÇÃO

1.1 EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO

O mundo contemporâneo passa por uma fase de mudanças rápidas, que impactam fortemente o posicionamento estratégico das instituições. Hoje, a gestão de empresas está direcionada principalmente ao gerenciamento dos riscos e oportunidades, avaliando constantemente a capacidade estratégica empresarial em um mercado extremamente competitivo e globalizado. Com isso, a atividade empresarial é obrigada a buscar novas posturas, combinando com mais efetividade os recursos disponíveis, o volume de negócios, a satisfação dos clientes e ainda a percepção do valor agregado nos produtos.

Neste contexto, toda vez que a empresa perde um funcionário de valor, ela perde em resultado. Por isso, é importante estabilizar a força de trabalho para que a empresa gere mais lucro. Para manter resultados, também se faz necessário um nível de retenção de funcionários. Obviamente há todo o trabalho para fazer negociações com fornecedores e clientes para zelar, mas o ativo mais importante para as instituições vem sendo o seu capital humano.

Uma organização que conta com alto nível de profissionais capacitados, segundo Branham (2002), precisa preocupar-se com a retenção de talentos, a qual gera a retenção de clientes e esta sustenta a lucratividade. Uma das maiores dificuldades que as organizações vem encontrando é reter seus talentos. Visados pela concorrência, os melhores colaboradores estão em contínuo movimento, buscando oportunidades mais interessantes, condições mais estimulantes, nas quais se sintam mais motivados; eles precisam se sentir reconhecidos e bem recompensados para recusarem uma oferta tentadora.

Tal rotatividade tem custado milhões às organizações em termos de perdas anuais, sem mencionar o desgaste do corpo gerencial recrutando, qualificando e aperfeiçoando seus colaboradores e seus sucessores, só para vê-los partir em seguida. Nesta ótica, a gestão de talentos vem sendo obrigada a permitir que qualquer gestor ou empregado possa identificar: filosofia da empresa, método de distribuição de benefícios ou encargos, confidencialidade das informações disponíveis em bancos de dados de pessoal, sentimento de participação e compartilhamento, pensamento organizacional, treinamento, remuneração, carreiras.

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a normatização pode ser um fator limitante, como em estratégia e cultura, dadas as suas características. Por outro lado, nos campos processos e pessoas, a normatização é parte fundamental da ação. Daqui retira-se a orientação de que fatos rotineiros e passíveis de repetição determinam uma normatização extensiva, enquanto a atividade mais abstrata e conceitual é guiada por linhas gerais de conduta.

Drucker (1981) conclui que, aos melhores profissionais, devem ser oferecidas as melhores oportunidades. Ou seja, não é permitido aos administradores manter pessoas de desempenho regular ou sofrível em postos determinantes para o sucesso do negócio. Regulamentar políticas de carreira é, então, muito mais do que elaborar normas e estabelecer processos formais que definiriam as condições determinantes de promoção de um empregado: é ter um sistema eficaz de reconhecimento de talentos e da sua alocação nos postos-chave da organização, de forma ágil e inequívoca.

A pesquisa trata de aspectos funcionais em RH que acabam sendo normatizados sob uma ótica de como tais aspectos impactam os professores do ensino superior em instituições privadas. Após a apresentação da fundamentação teórica, a pesquisa pretende responder a pergunta da pesquisa, por meio de pesquisa de campo, que teve como propósito apresentar hierarquicamente as necessidades motivacionais e o grau de satisfação dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior em instituição privada, caso Sociedade Educacional de Santa Catarina – SOCIESC.

1.2 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS

Este tópico tem por finalidade esclarecer os conceitos básicos do tema e os assuntos que a pesquisa está tratando, situando assim o cenário proposto.

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Reportando-se ao tema: “Hierarquia das necessidades motivacionais e do grau de satisfação dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior em instituição privada”, serão apresentados a seguir termos importantes que envolvem a explanação do assunto. Gestão - segundo Ferreira (2000), é o ato ou efeito de gerir, gerência. Gerir é ter gerência sobre, administrar, dirigir, gerenciar. Gerência é ter funções de gerente, administração. Gerenciar é dirigir como gerente. Gerente – que ou quem gere negócios (empresas) de bens ou serviços.

Empresa - é a pessoa jurídica constituída e organizada, por isso também chamada organização, a qual assume riscos econômicos com a finalidade de obter lucros (FERREIRA, 2000). Organizações de caráter social, religioso, filantrópico com objetivos definidos são também reconhecidas como Instituições. Segundo Morin e Prigogine (1996), a empresa é fundada sobre redes informais e interpessoais. Constitui um grupo social de base, que se constitui lentamente, de acordo com o tempo social. Funda-se sobre convenções tácitas, um

common knowledge, um capital de confiança, um tecido de relações humanas. Este tecido estende-se aos fornecedores, os intermediários, aos distribuidores e aos próprios clientes. Estratégia - para Robbins (1990), estratégia é o conjunto de decisões formuladas com objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente. Simon (1972) segue a mesma linha de pensamento quando define estratégia como um conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado período de tempo. Mas Simon (1972) ainda complementa:

Ela é suporte para superar mudanças no ambiente, sem perder de vista os objetivos da organização. A gestão estratégica ocorre numa situação com as seguintes características: senso crítico, interdependência sistêmica, incerteza, risco, criatividade, iniciativa e conflito. A estratégia é composta dos elementos: essência da questão, oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos e restrições.

Ansoff (1990) usa uma frase de autor desconhecido quanto ao conceito de estratégia: É quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a munição acabou. Com esta frase procura-se demonstrar a grande importância que a estratégia apresenta no caso das empresas.

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sobre a estratégia proporciona o embasamento para desenvolvimento das ferramentas que facilitam a conhecer e propor algumas ações na gestão estratégicas de pessoas nas empresas. Objetivos Organizacionais – são os indicadores utilizados para medir o desempenho de áreas, processos e atividades, objetivando a melhoria contínua, podendo ser numéricos ou não. Para Gomes e Sallas (1997), os indicadores se referem à informação sobre os índices de evolução das ações desenvolvidas na organização, refletindo as variáveis internas e externas destas. Eles permitem fazer comparações de resultados, além de servir como parâmetros para previsões. Constituem ferramentas importantes no processo de definição das prioridades para a organização, tanto no nível operacional, quanto no estratégico.

Cultura - para Lorsch e Tierney (2003), é um sistema de crenças compartilhado pelos membros de uma organização em torno dos objetivos e valores que consideram importantes e do comportamento adequado para alcançar esses objetivos e vivenciar esses valores. O conceito de cultura tem raízes nos estudos antropológicos do começo do século XX, quando o termo fora utilizado em referência ao padrão de crenças e costumes do povo africano, tribos indígenas americanas entre outras populações. A cultura é amorfa, é realmente intangível. Contudo, ela oferta diretamente o comportamento de cada pessoa na organização, não sendo simplesmente herdada, pois é dinâmica. A cultura acaba por ser um conjunto de indicadores invisíveis que definem como as pessoas devem comportar-se. Ela estabelece o que deve ser feito – ou que é esperado – e o que não é adequado – o que é implicitamente proibido – em níveis que vão desde as menores decisões às maiores (setor de atividade da empresa, ou o dever de trabalhar com determinado cliente).

Paradigma – para Ferreira (2000) significa modelo, padrão – aquilo que serve de referência ou que é dado para ser reproduzido.

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Já para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. A fonte desta influência pode ser formal, como a fornecida pela detenção de uma posição gerencial numa organização. Findler (1964), também defende liderança como a posição de uma pessoa reconhecida como líder pelos demais com objetivo de levá-la a alcançar as metas organizacionais, visto isso na afirmação: “a efetividade da liderança é resultado da interação entre o estilo de liderança” (FINDLER, 1964), que segundo Lewin apud Findler, 1964 “pode ser autocrático, democrático ou liberal, e o grau em que a situação favorece-o com poder potencial e influência sobre os potenciais liderados”. Já para Senge (1999) liderança é a capacidade de uma comunidade humana, ou seja, pessoas, vivendo e trabalhando juntas para criar novas realidades. Assim, Senge não defende a liderança como uma característica individual, mas sim de um grupo de pessoas, as quais ao trabalharem por um mesmo objetivo, tornam-se uma equipe.

Hierarquia – para Ferreira (2000) significa série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente.

Conhecimento - noconceito de conhecimento, seja nas teorias organizacionais ou nas teorias de estratégia, é considerado como uma função, uma ferramenta administrativa para executar uma relação com o ambiente. Para Ferreira (2000) significa informação ou noção adquiridas pelo estudo ou pela experiência – o saber, ter meios ou capacidade para.

Capital intelectual – segundo Stewart (1998), o capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza. É o valor agregado aos produtos e aos serviços da organização por meio do conhecimento adquirido. O capital intelectual é composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de produtos e de processos ou pelas características específicas de uma organização.

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Schon (1971) também desperta o fator compulsivo, que é aprender ou aprender, desenvolvendo outras instituições, aprendendo a viver sem a tutela do governo, tornando os homens cidadãos com capacidade para transformar não só para mudar.

A análise para verificar se uma organização está orientada para a aprendizagem contínua depende da percepção dos gestores, da capacidade de fazer mudanças, da troca de informações, da adequação das pessoas e da organização.

De Geus (1988) considera o planejamento como uma aprendizagem e o planejamento empresarial como aprendizagem institucional com base na mudança do indivíduo, por meio da complexidade da aprendizagem individual. O processo de aprendizagem ocorre na troca de informações, repasse de instruções, desafios de novos métodos, técnicas e/ou tarefas, por meio de gestores que detêm o poder da mudança ou da melhor adequação das pessoas e da organização.

Senge (1999) enumera três desafios básicos para a aprendizagem organizacional: 1. Necessidade de quebrar o paradigma das organizações, onde a coalizão dominante

pensa, e a base executa;

2 . Criar condições para desenvolver modelos mentais, nos quais as pessoas possam perceber seus papéis de autores e atores no seu espaço profissional;

3. Quebra de um profundo cinismo, no qual o discurso e a prática estão distanciados, mas o objetivo ainda é o mero controle, sendo que a criatividade, a iniciativa e a participação fazem parte das exigências no desempenho, mas são proibidas e mal avaliadas.

Lampel (1998) considera que a learning organization é o modelo ideal traçado pela escola de aprendizagem, pois este tem como um de seus pilares a aprendizagem do indivíduo, que troca informações com outros integrantes da organização e com a própria organização. Com isso, há uma interação importante para estabelecimento de estratégia da gestão de pessoas.

Medição do Capital Intelectual – Davenport e Prusak (1998) citam como abordagens para a administração informacional em uma organização moderna: a informação não-estruturada; o capital intelectual ou conhecimento; a informação estruturada em papel; a informação estruturada em computadores.

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sistemáticos ou ocasionais para a transferência de conhecimento, em pesquisa e desenvolvimento, em desenvolvimento de novos produtos, mas na grande maioria isto não é realizado de modo efetivo, além do que é apresentado nos manuais, o chamado Knowledge Management.

Ainda em relação ao capital intelectual, Davenport e Prusak (1998) citam:

Apenas recentemente os computadores se transformaram em ferramentas eficazes na administração do conhecimento, ou capital intelectual, principalmente devido a novos softwares capazes de lidar com textos estruturados, discussões, imagens ou vídeo. As empresas começaram a estimular seus funcionários a contribuir para as bases de conhecimento e para os bancos de dados.

Gestão estratégica de pessoas - conforme Ulrich (2000), é o conjunto de decisões com o objetivo de orientar os gestores de pessoas no posicionamento das estratégias que determinam os resultados das empresas por meio da excelência organizacional e do sucesso competitivo. A gestão estratégica de pessoas no ambiente organizacional interfere no comportamento e desenvolvimento da empresa. O ambiente é fator importante para escolha estratégica, pois ele apresenta ameaças e oportunidades para a organização que estabelece seus próprios parâmetros de escolha.

O ambiente das empresas, no que se refere à administração de pessoal, vem de uma visão cuja relação é controladora e predomina o policiamento do comportamento das pessoas.

Ela tem como tônica a verificação da pontualidade e assiduidade, o registro dos atos e fatos da vida do empregado, o cumprimento irrestrito da legislação trabalhista e as operações administrativas de recrutamento, seleção e contratação de maneira mecânica, deixando ao largo a base científica.

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área de Recursos Humanos é importante e deve ser responsável pela excelência organizacional e que o sucesso competitivo é função desta excelência.

Salário – segundo Ferreira (2000) é pagar em moeda corrente, exemplo dinheiro, o devido pelo empregador ao empregado. Tem como origem a utilização do sal, em Roma, para o pagamento de serviços prestados pelos soldados do império.

Política salarial - segundo Chiavenato (1997), caracteriza-se por um conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração dos seus empregados. É um valor atribuído a um conjunto de tarefas que estimulam o seu exercício. A política de remuneração, segundo Lopes (1978), pode ser econômica, social ou legal. Esta política dá os princípios e a filosofia do plano de pagamento.

Remuneração – dar prêmio, compensação, gratificação. Pagar salários, honorários, rendas, segundo Ferreira (2000).

Competências Essenciais - a competência essencial da corporação, segundo Prahalad e Hamel (2000), é uma ferramenta importante para tornar a empresa competitiva. Ela requer uma radical mudança na organização e obriga repensar a corporação. A competitividade de uma empresa vem de suas competências e de produtos essências.

A competência essencial é o aprendizado coletivo da empresa especialmente sua capacidade de coordenar várias habilidades e integrar fluxos de tecnologias. O desenvolvimento da arquitetura da estratégia de implementação exige um sistema de informações, padrões de comunicações, planos de carreiras e recompensas pela participação. É importante desenvolver e manter as pessoas que detêm competências essências. É possível comparar Sveiby (1994) que define competência em relação às organizações como uma “competência distinta”, algo como uma “vantagem competitiva” da organização, com Prahalad e Hamel (1990) que constroem a mesma tradição, incluindo as habilidades técnicas e administrativas que permitem a organização sobreviver a qual denominam de “competências essenciais”.

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perfil está fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado às novas demandas e expectativas do mercado.

Estrela - segundo Lorsch e Tierney (2003):

Significa os homens e as mulheres em funções críticas, cujo desempenho é chave para o sucesso da organização. Pessoas são estrelas em razão de sua capacidade profissional e porque colocam a empresa em primeiro lugar. São o que constitui a liderança da empresa e a nata de seu talento profissional. Essas pessoas reforçam a identidade estratégica da organização dia após dia, enquanto servem seus clientes e ajudam no desenvolvimento de profissionais menos experientes.

Em outras palavras, são o grupo central que ditará o destino da empresa a longo prazo.

1.3 DISCUSSÃO DO TEMA E DO PROBLEMA

O setor de educação superior tem crescido rapidamente no Brasil, principalmente a partir de 1995, apoiado por boa parte da sociedade brasileira. O crescimento mais acentuado ocorreu no setor privado, o qual foi estimulado pelo governo federal.

Entre os anos de 1994 e 2000 o número de matrículas cresceu 62,2% no Brasil, sendo que o número de matrículas no setor privado aumentou 86,2%. No ano de 2000, 2.694.245 pessoas estavam matriculadas em algum curso superior no Brasil, destes, 1.807.219 no setor privado. O número de instituições de ensino superior cresceu 32% no mesmo período de 1995 a 2000. O número de instituições de ensino superior privadas cresceu 46,7%, e o número de vagas oferecidas para ingresso de novos alunos aumentou 111,8% (Fonte Sinopse Estatística da Educação Superior - Censo 2001). O plano nacional de educação prevê para 2006 que 30% da população entre 18 a 24 anos esteja matriculada em um curso superior.

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garantir a qualidade do ensino superior, e possui como principais mecanismos: plano nacional de educação, plano de desenvolvimento institucional, exame nacional de cursos, avaliação das condições de oferta e censo educacional.

Com o objetivo de cumprir os requisitos educacionais e as leis vigentes no país, as instituições de ensino superior devem se organizar de maneira a inserir-se numa das classificações:

Universidades - devem possuir atividades de ensino, pesquisa e extensão, têm autonomia para abertura de cursos superiores e precisam cumprir requisitos de número mínimo de professores com dedicação exclusiva e de professores com titulação de mestre e doutor.

Centros universitários - devem possuir atividades na área de ensino, têm autonomia para criar cursos superiores apenas na sede, não precisam cumprir requisitos quanto ao número de professores com dedicação exclusiva nem requisitos tão rigorosos de professores com titulação.

Faculdades integradas, faculdades, institutos superiores e escolas superiores - devem possuir atividades na área de ensino, não têm autonomia para abertura de cursos superiores, não precisam cumprir requisitos quanto ao número de professores com dedicação exclusiva nem com professores com titulação.

Até 1994 bastava às instituições de ensino superior controlar seus custos para buscar um bom resultado. A partir de 1995, elas passaram a ter que se preocupar com uma série de outras variáveis. Seu sucesso passou a depender especialmente da qualidade e da diferenciação de seus cursos, do desempenho dos egressos no provão, de sua inserção e integração à comunidade, da capacidade de antever a existência de mercado de trabalho para seus egressos na época de conclusão do curso e do seu plano de marketing.

E todas essas variáveis estão diretamente ligadas ao ativo mais importante de uma organização, o capital humano, sendo ele graduado, especialista, mestre, doutor ou pós-doutorado. Mas para as instituições de ensino, além de títulos o capital humano precisa ser professor e não simplesmente estar professor, característica essa que torna ainda mais difícil a identificação de tal talento.

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verdade envolve todo o universo de uma instituição de ensino, na qual a engrenagem mestra sempre será o professor tanto de maneira real quanto na virtual como no ensino à distância.

Fica claro que as instituições de ensino só serão reconhecidas como as melhores do setor, se no seu quadro de professores contarem com os melhores talentos, cumprindo requisitos como o de número mínimo de professores com dedicação exclusiva, o qual realmente propicia um corpo docente pensando vinte e quatro horas na instituição, e o requisito de professores com titulação de mestre e doutor.

Mas esse diferencial competitivo no mundo das instituições de ensino superior vem trazendo uma nova realidade quanto à gestão de pessoas. As instituições de ensino investem cifras consideráveis com treinamentos, viagens, graduação, pós-graduação (especialização, mestrado, doutorado) para seus funcionários, sendo que esta cultura de aprendizagem é ainda mais forte por tratar-se de uma organização em que os produtos principais oferecidos são educação e tecnologia, e para tanto necessitam dos melhores talentos e de suas titulações.

Nos últimos anos vem sendo notada uma evasão de profissionais do ensino, evasão que se torna ainda mais problemática quando se tratam dos melhores talentos. Isso ocorre mesmo após estes terem recebido benefícios e apoio para seu crescimento intelectual/profissional dentro da instituição. Acabam abandonando a organização e migrando para organizações de outros setores ou mesmo do próprio setor de ensino, levando consigo toda a bagagem adquirida e deixando para trás uma lacuna que a empresa pode levar muito tempo para preencher.

Como fatores que possam estar causando tal evasão de profissionais do ensino, pode-se citar maiores salários pagos por grandes corporações e ainda a possibilidade contar com dois empregos, ou seja, trabalhar em uma grande corporação e continuar lecionando nos horários não preenchidos.

A tendência é que as instituições de ensino superior invistam e desenvolvam ferramentas para identificar, atrair, desenvolver e reter os grandes talentos no setor de ensino e tecnologia, conseqüentemente diminuindo assim o turnover dentro destas instituições. Após a descoberta dos talentos deverão ser utilizados programas que assegurem estes talentos, por meio do encorajamento e aperfeiçoamento dos mesmos, processo este que deverá ser composto de diferentes etapas.

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autonomia para abertura de cursos superiores, não precisar cumprir requisitos quanto ao número de professores com dedicação exclusiva nem com professores com titulação.

Mas é o objetivo desta instituição tornar-se uma universidade, possuindo atividades de ensino, pesquisa e extensão, tendo autonomia para abertura de cursos superiores e precisando cumprir requisitos de número mínimo de professores com dedicação exclusiva e de professores com titulação de mestre e doutor, o que vem garantir o problema desta dissertação.

O problema está em alinhar a gestão estratégica de pessoas em instituição privada de ensino superior, utilizando como base as reais necessidades motivacionais e o conseqüente grau de satisfação dos professores de dedicação exclusiva. Este alinhamento estratégico vem buscar a retenção dos grandes talentos, garantindo assim a competitividade da instituição estudada neste caso e sua sobrevivência no setor de ensino superior por meio da qualidade e reconhecimento da comunidade. Portanto, questiona-se: Quais são hierarquicamente as necessidades motivacionais e o grau de satisfação dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior em uma instituição privada?

1.4 OBJETIVOS

Tendo em vista o exposto no tema e problema de pesquisa, com suas possíveis variáveis de interpretação, os resultados a serem alcançados com este estudo estão determinados a seguir no objetivo geral e nos objetivos específicos, sendo que neste último estão descritas as ações propostas para tornar exeqüível a investigação.

1.4.1 Objetivo geral

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1.4.2 Objetivos específicos

Para tornar exeqüível o objetivo geral, deve-se desenvolver a etapa de pesquisa bibliográfica contemplando o setor de RH, gestão estratégica de pessoas, remuneração, benefícios, carreiras, retenção de talentos e estrelas, ensino superior privado, além de atentar para os seguintes objetivos específicos:

• Apresentar hierarquicamente as necessidades motivacionais dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior SOCIESC;

• Apresentar o grau de satisfação dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior SOCIESC;

• Levantar as práticas do setor de recursos humanos da SOCIESC quanto à remuneração, benefícios, reconhecimento e carreira, oferecidas aos professores de dedicação exclusiva do ensino superior desta instituição;

• Comparar o alinhamento da hierarquia das necessidades motivacionais pesquisada junto aos professores de dedicação exclusiva do ensino superior SOCIESC com as práticas e estratégias adotadas pela instituição;

• Comparar o alinhamento do grau de satisfação pesquisado junto aos professores de dedicação exclusiva do ensino superior SOCIESC com as práticas e estratégias adotadas pela instituição;

• Propor reposicionamento estratégico da SOCIESC objetivando um alinhamento com a hierarquia das necessidades motivacionais e o grau de satisfação apresentado pelos professores de dedicação exclusiva de seu ensino superior.

1.5 JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA

Morin e Prigogine (1996)definem justificação como essência da prosperidade, a partir de uma situação, tendo por objetivo a procura de futuros melhores que simultaneamente corrijam os erros do passado e produzam novas fontes de progresso.

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superior em instituição privada: caso SOCIESC”, como uma construção social, ou seja, tudo se justifica em dado momento social, seja em relação àquilo que já foi realizado e que convém manter ou corrigir, seja em relação ao que se possa fazer de novo, tendo em conta os conhecimentos adquiridos e a idéia que se possa fazer das possibilidades futuras e das escolhas que se queira privilegiar.

Esta busca de melhoria ao ensino superior, partindo do que já foi feito quanto à remuneração, benefícios e carreira de seus talentos, objetiva o aumento de credibilidade seguido de constante qualidade neste setor. Este tema toma importância impar devido ao crescimento que o setor de ensino superior vem apresentando nos últimos dez anos, seja no número de alunos matriculados, seja no número de instituições de ensino superior Outro ponto que justifica atenção ao tema, vem do plano nacional de educação que prevê para 2006 o número de 30% da população entre 18 a 24 anos estando matriculados em um curso superior, segundo Sinopse Estatística da Educação Superior - Censo 2001

Até dez anos atrás bastava às instituições de ensino superior controlar seus custos para buscar um bom resultado. A partir do início do crescimento deste setor (1995), as instituições de ensino passaram a ter que se preocupar com uma série de outras variáveis. Seu sucesso passou a depender especialmente da qualidade e da diferenciação de seus cursos, do desempenho dos egressos no provão, de sua inserção e integração à comunidade, da capacidade de antever a existência de mercado de trabalho para seus egressos na época de conclusão do curso e do seu plano de marketing.

Mas nem tudo se apresenta tão positivo para o setor de ensino superior. Estimativas indicam ainda que o fluxo anual da demanda efetiva (fluxo anual de novos matriculados) cairá entre 2000 e 2009, como decorrência do problema da insuficiência de recursos para o pagamento dos custos de um curso superior. Os próximos anos devem ser marcados por uma redução na taxa de crescimento do setor e por um aumento na concorrência, fato este que trará consigo a falência de várias instituições de ensino que não estiverem com seu planejamento estratégico devidamente alinhado às necessidades da comunidade.

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Esta pesquisa vem propiciar a busca pelos reais fatores que podem contribuir para a evasão dos grandes talentos do ensino, principalmente aqueles talentos com dedicação exclusiva. A instituição de ensino superior utilizada como caso nesta pesquisa, Sociedade Educacional de Santa Catarina, pode ser classificada como instituto superior, mas segundo seu planejamento estratégico (Visão 2003-2007) deve tornar-se uma universidade até o ano de 2007. Em virtude deste objetivo, a instituição vem sinalizando preocupação com um reposicionamento estratégico para que exista alinhamento com a hierarquia das necessidades motivacionais e grau de satisfação apresentado pelos professores de dedicação exclusiva do ensino superior SOCIESC.

Este reposicionamento objetiva a busca de garantia de competitividade e sobrevivência da instituição no setor de ensino superior por meio da qualidade e reconhecimento da comunidade.

1.6 LIMITAÇÕES DA DISSERTAÇÃO

Para Aurélio (2002), limitação é o ato ou efeito de limitar-se, fixação, delimitação, diminuição, restrição e ainda mediocridade, esta última sem valor, nem bom nem mau.

Embora sempre existam limitações, pode-se verificar em Lakatos e Marconi (2000) que, a necessidade humana de conhecer faz a história, gravada nos resultados, avanços e tentativas fracassadas, os elementos formadores da cultura da qual gerações se beneficiam. Cada avanço científico é um pequeno pedaço da história de uma necessidade humana, dividida e reconhecida por meio dos diferentes nomes com que se identificam as diversas ciências.

Ir à escola, ler um livro, estudar uma ciência, é receber um presente e ao mesmo tempo aceitar um compromisso como desafio. Recebem-se os resultados já conseguidos, o compromisso é continuar a perseguir as necessidades, questionar os modelos, aprender a aprender para superar-se. Nenhuma geração pode dar-se por satisfeita com um mundo de segunda mão.

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A pesquisa acadêmica é uma atividade pedagógica que visa despertar o espírito de busca intelectual autônoma. É necessário que se aprendam as formas de problemizar necessidades, solucionar problemas e indicar respostas adequadas. A pesquisa acadêmica é antes de tudo, exercício, preparação. O resultado mais importante não é a oferta de uma resposta salvadora para a humanidade, mas a aquisição do espírito e método para a indagação intencional. A descoberta cientifica é provocada pela tensão gerada pelo problema. Daí a necessidade de se estar vivenciando uma situação de problematização.

Seguindo uma delimitação progressiva do foco de estudo, verifica-se um processo de coleta que se assemelha a um funil, ou seja, a fase inicial é mais aberta fazendo com que o pesquisador adquira uma visão ampla da situação em estudo, havendo em seguida de uma delimitação da problemática focalizada, tornando os dados mais concentrados e mais produtivos.

A presente pesquisa apresentou os seguintes tópicos como limitações:

Estudo de caso – foi utilizado estudo de caso da Sociedade Educacional de Santa Catarina – SOCIESC, como fonte para levantamento de dados que pudessem ser estruturados para contextualizar a gestão de pessoas no setor privado de ensino superior.

Delimitação da amostra – a SOCIESC, instituição utilizada para o estudo de caso, apresenta em sua estrutura de ensino integrado: ensino fundamental, ensino médio, ensino técnico, ensino superior, pós-graduação e cursos básicos. A pesquisa foi limitada aos 170 professores da unidade de ensino superior, unidade de negócio esta que se apresenta em pleno desenvolvimento e crescimento dentro da instituição e como parcela importante para o atingimento da meta da instituição tornar-se universidade até o ano de 2007.

Amostra efetiva – como limitação de pesquisa junto aos professores do ensino superior da SOCIESC, o questionário foi direcionado exclusivamente aos 60 professores de dedicação exclusiva, pois estes representam o grupo central que desempenha atividades que ditarão o destino da instituição a longo prazo.

Teorias utilizadas para análise da pesquisa de campo – para analisar os resultados da pesquisa de campo, foram delimitadas as seguintes teorias: teoria das necessidades de Maslow, teoria dos dois fatores de Herzberg e teoria X,Y de McGregor.

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1.7 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste item, está descrita a metodologia utilizada para a elaboração da presente dissertação. Tanto Ruiz (1996) como Marconi e Lakatos (2000) apresentam que todo trabalho desta natureza tem por objetivo intrínseco a demonstração, o desenvolvimento de um raciocínio lógico. Acaba assim assumindo sempre uma forma dissertativa, ou seja, busca demonstrar mediante argumentos, uma solução proposta para um problema.

São vários os modos de se levantar os fatos, de se produzir as idéias e de se articular uns aos outros. Várias são as formas de procedimento técnico e lógico do raciocínio cientifico, por isso vários são os caminhos para se desenvolver um trabalho científico como uma dissertação.

Como visto em Ruiz (1996) e Marconi e Lakatos (2000), são métodos e técnicas empíricas de pesquisa: a pesquisa experimental, a pesquisa bibliográfica, a pesquisa de campo, a pesquisa documental, a pesquisa histórica, a pesquisa fenomenológica, a pesquisa clínica, a pesquisa lingüística. Igualmente são vários os modos de interpretação lógica dos dados empíricos, tratam-se de vários modos epistemológicos utilizáveis para a compreensão significativa dos dados reais: metodologias positivista, neopositivista, estruturalista, fenomenológica e dialética, cada uma com princípios, leis e fundamentos filosóficos próprios.

Sendo determinadas as metodologias empíricas e epistemológicas da pesquisa, chega-se ao momento principal do plano de elaboração dos processos metodológicos e técnicos desta, o qual é representado pela articulação e confluência do lógico com o real, quando ocorre a efetivação do conhecimento cientifico. A ciência, enquanto conteúdo de conhecimento, só se processa como resultado da articulação da teoria com a realidade. Ela depende da teoria para dar valor cientifico a dados empíricos, porém esta teoria só gera ciência se estiver em interação com dados empíricos.

Para Ruiz (1996), diversamente do que acontece com o conhecimento vulgar ou empírico, o conhecimento cientifico não atinge simplesmente os fenômenos na sua manifestação global, mas os atinge em suas causas, constituição íntima, caracterizando-se por analisar, explicar, desdobrar, justificar, introduzir e aplicar leis, de predizer eventos futuros.

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1.7.1 Procedimentos Metodológicos

A dissertação foi elaborada mediante estudo do caso SOCIESC, compreendendo levantamento de informações junto aos profissioanis de vários setores desta instituição. Destes, pode-se citar recursos humanos, setor de ensino superior (professores, coordenadores, diretores), direção administrativa, direção geral e assessores de ensino.

Na busca de focar no caso SOCIESC, encontrou-se a necessidade de estabelecer uma dimensão temporal, ou seja, em que momento a pesquisa estaria representando a verdade da instituição, levando-se em consideração não somente a metamorfose em virtude do franco crescimento da instituição mas também que o levantamento de informações junto a todos os profissionais citados levaria meses até a concretização de todas as tabulações e análises pertinentes. Adotou-se então uma dimensão sincrônica, onde todos os fatos novos que ocorressem durante o desenvolvimento desta dissertação pudessem ser adicionados sincronicamente antes da conclusão do documento.

Para aquisição de fontes de bibliografia foram utilizadas bibliotecas de universidades, tanto físicas tradicionais quanto as virtuais da atualidade digital, sendo as principais: Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); Universidade de São Paulo (USP); Universidade de desenvolvimento do Estado de Santa Catarina (UDESC); Universidade da Região de Joinville (UNIVILLE); e Instituto Superior Tupy (SOCIESC).

Como fonte de consulta foram utilizados livros de leitura corrente e de referência, publicações periódicas, impressos diversos, dissertações de mestrado, teses de doutorado e internet. A pesquisa foi desenvolvida no setor de ensino superior da SOCIESC, com a qual pretendeu-se situar a atual gestão de talentos na instituição quanto a este setor e ainda apresentar hierarquicamente as necessidades motivacionais e o grau de satisfação dos professores de dedicação exclusiva do ensino superior da instituição.

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Demo (1981) citando pesquisa como um conjunto de ações propostas para encontrar a solução para um determinado problema, baseadas em procedimentos racionais e sistemáticos.

A busca de aprendizagem com as melhores práticas no setor de ensino superior vem ao encontro pelo citado por Senge (1999) em que as organizações que aprendem são possíveis não só porque aprender faz parte da natureza humana, mas também porque o ser humano adora aprender. Senge (1999) completa: “(...) No fundo, somos todos aprendizes. Não é preciso ensinar uma criança a aprender. Elas são intrinsecamente curiosas, excelentes aprendizes, que aprendem a andar, falar e viver por conta própria. (...) Aprender não só faz parte da natureza humana (...) - nós adoramos aprender.”

Aprender com as melhores práticas é uma experiência de aprendizado e descoberta que não termina nunca, que identifica e avalia os melhores processos e desempenhos, com o objetivo de integrá-los ao processo atual da organização, para aumentar sua eficácia, sua eficiência e sua adaptabilidade.

Após pesquisa bibliográfica foram efetuados os tópicos de estudo do caso SOCIESC, delimitação da amostra estudada, trabalho de campo, tabulação de resultados, análise final dos dados e apresentação do estudo.

1.7.2 A Natureza da Pesquisa

Para Santos (1999), os pesquisadores são freqüentemente solicitados a caracterizar seus trabalhos, especialmente por ocasião da leitura por terceiros de qualquer etapa dos resultados. Apresenta-se ainda que as pesquisas podem ser classificadas segundo seus objetivos, segundo procedimentos de coleta e segundo as fontes utilizadas na coleta de dados.

Analisando esta pesquisa segundo definições de Santos (1999), a mesma caracteriza-se:

Segundo objetivos – como exploratória por ter buscado familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real importância do problema, o estágio em que se encontram as informações já disponíveis referentes ao assunto e ainda revelar ao pesquisador novas fontes de pesquisa.

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de resultados. Como estudo de caso por ter selecionado um objeto de pesquisa restrito (caso SOCIESC), com o objetivo de aprofundar-lhe os aspectos característicos. Como pesquisa bibliográfica por ter utilizado materiais que contêm informações já elaboradas e publicadas por outros autores (livros, publicações). Como pesquisa documental por utilizar como fonte documentos que ainda não receberam organização, tratamento analítico e publicação (tabelas estatísticas, relatórios de empresas, documentos arquivados em demais repartições). E ainda como modalidade dos procedimentos já citados, esta pesquisa pode ser caracterizada como qualitativa, ou seja, os resultados da pesquisa necessitam do tratamento lógico, articulação da teoria com a realidade, isso resultante do “olho clínico” do pesquisador.

Segundo as fontes de informação – como de campo por ter utilizado como fonte de onde se extraíram os dados necessários, o lugar natural onde acontecem os fatos e fenômenos. É a pesquisa que recolhe os dados in natura, como percebidos pelo pesquisador, geralmente por observação direta, levantamento ou estudo de caso.

Conhecendo a caracterização desta pesquisa, pode-se ressaltar a importância do ambiente na configuração da personalidade, problema e situação de existência do sujeito, levando em conta, ainda, os elementos culturais e a realidade social. Este tipo de pesquisa trabalha com a realidade dos fenômenos que ocorrem na realidade pesquisada, entretanto, apresentam uma certa intangibilidade, tais como, significações expressionais, emocionais e culturais.

1.7.3 Caracterização da pesquisa: Tipo, Metodologia, Perspectiva de Análise e Modo de Investigação.

De acordo com Köche (1997), acreditavam os indutivistas e os empiristas que as explicações científicas provinham da pura observação dos fatos ou dos fenômenos. Era necessário eliminar todos os preconceitos, todas as antecipações mentais que, por serem prematuras, podiam conduzir ao engano. Há momentos em que há necessidade de descrever e caracterizar um fato, coisa ou fenômenos, sem a preocupação de explicar a estrutura de inter- relações.

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problema surge por conta de conflitos entre as teorias existentes, sendo que a solução deve ser submetida ao teste de falseamento, geralmente utilizando observação e experimentação.

Quando se observa algo e imediatamente emite-se um parecer descritivo, a impressão é que esse parecer é resultado da constatação objetiva das características objetivas presentes no objeto analisado, nada havendo com convicções subjetivas. No entanto, para se fazer uma descrição, é necessário ter critérios e esse provêm de parâmetros e referenciais teóricos que são subjetivos, culturais e históricos. Isso tudo porque em uma pesquisa científica, a correta compreensão é indispensável à comprovação da pressuposição teórica, como forma de chegar a uma conclusão que apresente teor de confiabilidade sobre o fato pesquisado.

O estudo foi desenvolvido, segundo seus objetivos, por meio de uma pesquisa do tipo exploratória por ter buscado familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real importância do problema, o estágio em que se encontram as informações já disponíveis referentes ao assunto e ainda revelar ao pesquisador novas fontes de pesquisa, (SANTOS, 1999). Apresenta ainda características descritivas, pois tem a finalidade de descrever com clareza um fato ou fenômeno.

Segundo procedimentos de coleta, o estudo apresentou dinamismo, pois não utilizou um único procedimento. Acabaram por serem utilizados: processo de levantamento, estudo de caso, pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e pesquisa qualitativa.

E ainda segundo as fontes de informação, a pesquisa foi desenvolvida em campo, por levantamento de dados já existentes na instituição do estudo de caso, ou mesmo em outras instituições do mesmo setor de atuação. Ainda em campo foi aplicado questionário junto aos profissionais delimitados como amostra para o estudo de caso.

Com o levantamento de dados já existentes, pretendeu-se situar a atual gestão de talentos no setor de ensino superior na instituição utilizada como caso, bem como sua política de remuneração, benefícios e carreira. Com o questionário aplicado junto aos profissionais do setor de ensino superior desta instituição, buscou-se detectar a percepção dos mesmos em relação à atual gestão de talentos aplicada ao seu setor, e ainda elencar suas necessidades por grau de importância. Após verificação das necessidades, confrontou-se as mesmas com as seguintes teorias: comportamento motivacional de Maslow, os 02 fatores de Herzberg, teoria X e Y de McGregor, assim buscando corroborar os dados pesquisados.

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feita por um pesquisador, mas também pode ajudar outros especialistas, como administradores.

Por ser construído com perguntas e respostas pré-formuladas, o questionário também se denomina como entrevista estruturada. Sendo que, analisando o tipo de pergunta utilizado neste questionário, classifica-se o mesmo, segundo Richardson (1999), como questionário de perguntas fechadas. Neste tipo de questionário as perguntas ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e preestabelecidas. O entrevistado deve responder à alternativa que mais se ajusta às suas características, idéias ou sentimentos.

1.7.4 Tratamento, Análise e Interpretação dos Dados

Para Lüdke (1986) analisar os dados qualitativos significa “trabalhar” todo o material obtido durante a pesquisa, ou seja, os relatos de observação, as transcrições de entrevista, as análises de documentos e as demais informações disponíveis. Assim, a tarefa de análise implica em organizar todo o material, dividir em partes, relacionar essas partes, identificar tendências e padrões relevantes, reavaliar tendências e padrões num segundo momento, buscar relações e inferências num nível de abstração mais elevado.

Como procedimentos de tratamento, análise e interpretação dos dados da presente pesquisa, foram utilizados segundo Bogdan e Biklen (1982) apud Lüdke (1986):

Delimitação progressiva do foco de estudo – delimitação da problemática focalizada, tornando a coleta de dados mais concentrada e mais produtiva.

Formulação de questões analíticas – além de favorecer a análise, possibilitam a articulação entre os pressupostos teóricos do estudo e os dados da realidade.

Aprofundamento da revisão da literatura – a volta à literatura pertinente durante a coleta pode ajudar muito na realização da análise. Relacionar as descobertas feitas durante o estudo ao que já existe na literatura é fundamental para tomar decisões mais seguras sobre futuras direções.

Testagem de idéias junto aos sujeitos – muitas vezes pode ser aconselhável tomar alguns sujeitos da pesquisa como informantes, no sentido de testar junto a eles certas percepções ou certas conjeturas do pesquisador.

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analisar o que vai sendo captado. Para isso, faz-se necessário anotar freqüentemente: tópicos ou temas recorrentes, personagens e acontecimentos intrigantes, esclarecimentos sobre aspectos anteriormente obscuros, dúvidas, soluções e explicações. Tais observações podem oferecer elementos substanciais à elucidação das principais questões investigadas.

Codificação – classificação dos dados de acordo com as categorias teóricas iniciais ou segundo conceitos emergentes. Nessa tarefa, pode-se usar números, letras ou outras formas de anotações que permitam reunir componentes similares.

Tabulação – processo pelo qual se apresentam graficamente os dados obtidos das categorias, permitindo sintetizar os dados de observação, de maneira a serem compreendidos e interpretados rapidamente e ensejando apreender-se com um só olhar as particularidades e relações dos mesmos.

A interpretação consistiu em expressar o verdadeiro significado do material, que se apresenta em termos dos propósitos do estudo a que se dedicou. Por meio de lições que a lógica permitiu e aconselhou, procederam-se comparações pertinentes e, na base dos resultados alcançados, enunciou-se princípios e fizeram-se generalizações apropriadas. A interpretação desta pesquisa, segundo Selltiz apud Rudio (1986), contemplou as seguintes indicações: caracterizar o que foi típico no grupo, indicar até que ponto variaram os indivíduos do grupo, mostrar outros aspectos da maneira pela qual os indivíduos se distribuíram com relação à variável medida, mostrar a relação entre si das diferentes variáveis, descrever as diferenças entre dois ou mais grupos de indivíduos.

1.8 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO

A pesquisa encontra-se estruturada em cinco capítulos: introdução e metodologia da pesquisa, fundamentação teórica, resultado da pesquisa de campo, conclusões e recomendações e referências bibliográficas.

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No segundo capítulo, encontra-se a fundamentação teórica da pesquisa, ou seja, na pesquisa bibliográfica são apresentadas definições e discussões sobre as principais variáveis do estudo, nesse caso a gestão estratégica de pessoas, estrutura de RH, identificação, atração, desenvolvimento e retenção de talentos, gestão de estrelas, gestão de profissionais em instituições de ensino privadas, necessidades dos profissionais de ensino superior privado, práticas de remuneração e benefícios, política de cargos e salários.

No terceiro capítulo são apresentados os resultados da pesquisa de campo, além da discussão e análise dos dados coletados.

No quarto capítulo, apresentam-se as conclusões e recomendações da pesquisa.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica da pesquisa, ou seja, a pesquisa bibliográfica na qual são analisadas definições e discussões sobre as principais variáveis do estudo, com base em material já elaborado constituído principalmente de livros e artigos científicos.

2.1 VISÕES TRADICIONAIS E MODERNAS: EMPRESA, TRABALHO E PESSOAS

Os últimos anos marcaram profunda transição nas empresas. Mudou a propriedade de várias das grandes empresas, mudou sensivelmente o estilo de gestão e fundamentalmente mudou a qualidade dos produtos e serviços ofertados.

Para Cabrera (2002) apud Boog (2002), pode-se tratar a transição empresarial utilizando cinco parâmetros: poder decisório, relação com o ambiente externo, estilo de gestão, vínculo capital versus trabalho, comportamento e perfil do colaborador, conforme quadro 1, a seguir:

Antes Atualmente Poder decisório

Centralização do poder, na cúpula da empresa ou pelo principal acionista.

Poder decisório

Compartilhar o poder decisório, o processo de delegação.

Relação com o ambiente externo

A cúpula diretiva sustentava todas as relações com governo, clientes, fornecedores, comuidade...

Relação com o ambiente externo

Abrir as portas para clientes e fornecedores para lidar com as novas variáveis.

Estilo de gestão

Predominantemente controlador, pouco se estimulava os gestores no desenvolver os subordinados.

Estilo de gestão

O controlador agora trabalhando com competências necessárias, funcionários com cérebro.

Vínculo capital versus trabalho

Era simples, troca simbólica da obediência pela segurança no emprego.

Vínculo capital versus trabalho

Feedback constante, organização flexível, zelar valores, garantir troca de idéias, sustentar a paixão.

Comportamento e perfil do colaborador Subordinação infantil, uma relação implícita de dependência.

Comportamento e perfil do colaborador Uma relação paritária, orientada para objetivos, melhor nível de educação.

Quadro 1 – Transição empresarial

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2.2 RH NO BRASIL E NO MUNDO

Há uma tendência em simplificar os fatores em torno do surgimento da função de recursos humanos. Como tais fatores pode-se destacar: RH surge em virtude da descoberta do ser humano nas organizações e de sua conseqüente valorização; o surgimento do movimento de relações humanas de forma geral e de RH especificamente; a teoria das relações humanas, também denominada escola humanística com base na experiência científica de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo entre os anos de 1927 – 1932; e experiências nas funções de pessoal ou relações industriais.

A função e as práticas de recursos humanos derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações e surgem devido a diversos fatores contextuais:

• Forte desenvolvimento econômico e tecnológico

• Experiências e doutrinas humanistas do fim do século XIX até 1930

• Acirramento das relações de trabalho e reformismo que surge para apaziguá-las • Grande evolução das ciências comportamentais

O quadro 2 sintetiza os principais acontecimentos de RH de 1990 até os dias de hoje:

Condições sócio-econômicas Configuração organizacional Recursos humanos No mundo *Globalização e intensificação da competição. *Políticas neoliberais. *Flexibilização das relações de trabalho.

*Intensificação das tecnologias informais. *Ênfase nos consumidores. *Enfraquecimento dos sindicatos. *Flexibilização da produção. *Mudanças organizacionais intensivas na composição do capital, ênfase na qualidade e na cultura.

*Organizações matriciais, orgânicas e aparecimento de empresas virtuais.

*Administração estratégica de recursos humanos, ênfase na retenção de talentos, descentralização das responsabilidades na gestão de pessoas, todos os gerentes são responsáveis pela gestão de RH.

*Terceirização de atividades como seleção e treinamento. *Carreiras laterais e

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No Brasil *Abertura da economia. *Privatizações.

*Reestruturações *Aumento do desemprego.

*Enfraquecimento dos sindicatos.

*Reestruturação produtiva *Mudanças

organizacionais *Mudanças na

composição do capital *Implantação de

programas de qualidades.

*Discurso sobre

administração estratégica de recursos humanos, em oposição a práticas que ainda remontam ao DP.

Quadro 2 – RH de 1990 até hoje Fonte: Boog (2002)

2.3 AS NOVAS FORMAS DE TRABALHO

A visão político-social de um mundo globalizado, reforçado pela automação e pela tecnologia da informação, transforma radicalmente o modelo de sociedade atual, criando impactos no campo do trabalho. É uma nova era, a da Informação, na qual o conhecimento passa a ser o referencial das novas formas de trabalho do futuro.

Muito se tem falado sobre a relação entre automação e desemprego. Há quem aponte a automação como a grande vilã do atual nível de desemprego mundial, em especial nos países em desenvolvimento.

O fato é que novos paradigmas políticos, econômicos e sociais estão sendo construídos e reconstruídos. E a automação é um deles: fator de geração e concentração de riqueza, que desemprega e ao mesmo tempo emprega e possibilita novas formas e relações de trabalho, que restringe pela falta de acesso mas viabiliza, pelos novos meios de comunicação e informação, a democratização do saber.

De fato, o acesso às benesses tecnológicas ainda é para poucos, mas as transformações que elas operam nas relações sociais e econômicas afetam a todos, e de forma especialmente negativa aqueles que não podem alcançá-las.

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É necessário esquecer o emprego na forma estrutural a que se acostumou, e começar a pensar em estruturas ocupacionais compatíveis com as novas formas de trabalho exigidas no futuro. A base da formação ainda é bancária ou cartorial, em que cabe ao professor a transferência do conhecimento para o aluno. Por mais que novas metodologias pedagógicas tenham sido adotadas no processo educacional, o que se vê na imensa maioria das vezes é o professor junto ao quadro-negro despejando conteúdo.

Para Ricca (2002) apud Boog (2002), isso ganha ainda maior significância se levar em conta que hoje, quando se fala em educação e formação, não se fala mais apenas de crianças e adolescentes, mas inclui-se aí o processo de educação de adultos. Se de um lado existe o profissional que necessita de qualificação e requalificação para obter ou manter o emprego, de outros as empresas e organizações que pretendem ser competitivas precisam manter um quadro profissional atualizado e criativo. A substituição das pessoas não é o melhor caminho e dá lugar à educação continuada dos funcionários.

O conceito anterior de treinar para o trabalho desloca-se para o conceito de educar para o trabalho. O conceito de saber fazer desloca-se para o conceito de aprender a aprender.

É fundamental que o país conte com grande número de centros de excelência em formação e pesquisa e que esses centros desenvolvam suas atividades em parceria com as demais forças vivas e produtivas da sociedade. Faculdades já começam a criar centros de desenvolvimento tecnológico em parceria com empresas e outras instituições. Essa experiência que tem rendido bons frutos, precisa também ser ampliada aos centros de formação técnicas do ensino médio. Na área educacional resta ainda lembrar que a educação e a formação a distância também são ferramentas importantes que merecem ser mais utilizadas e pesquisadas.

Novas formas de trabalho estão surgindo a partir do momento em que as pessoas vêm sendo educadas para o trabalho, para o conhecimento, e não mais apenas para o emprego. As possibilidades de geração de renda surgem, seja pela atividade autônoma, seja pelo empreendedorismo, seja pelo cooperativismo.

2.4 VALORES ORGANIZACIONAIS E A GESTÃO DE PESSOAS

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