UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO - FEAACS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HALINE DE CARVALHO SILVA

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAđấO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E

SECRETARIADO EXECUTIVO - FEAACS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAđấO

  

CURSO DE ADMINISTRAđấO

HALINE DE CARVALHO SILVA

  

A INFLUÊNCIA DA LIDERANđA NA MOTIVAđấO DOS LIDERADOS: PESQUISA

EXPLORATốRIA EM UM GRUPO DE ESTUDANTES DO CURSO DE ADMINISTRAđấO

UFC

FORTALEZA

2013

HALINE DE CARVALHO SILVA

  A INFLUÊNCIA DA LIDERANđA NA MOTIVAđấO DOS LIDERADOS: PESQUISA EXPLORATốRIA EM UM GRUPO DE ESTUDANTES DO CURSO DE ADMINISTRAđấO UFC

  Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.

  Orientador: Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo

FORTALEZA

  2013 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade S58i Silva, Haline de Carvalho.

A influência da liderança na motivação dos liderados: pesquisa exploratória em um grupo de

estudantes do curso de administração UFC / Haline de Carvalho Silva

  • – 2013. 71 f.; il.; enc.; 30 cm. Monografia (graduação)
  • – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, Curso de Administração, Fortaleza, 2013.

  Orientação: Prof. Me. Carlos Manta Pinto de Araújo.

  1.Liderança 2.Motivação (Psicologia) I. Título CDD 658

  HALINE DE CARVALHO SILVA A INFLUÊNCIA DA LIDERANđA NA MOTIVAđấO DOS LIDERADOS: PESQUISA

  EXPLORATốRIA EM UM GRUPO DE ESTUDANTES DO CURSO DE ADMINISTRAđấO UFC Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração. Aprovada em ____/ ____/ ____.

  BANCA EXAMINADORA ___________________________________________________

  Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo ( Orientador) Universidade Federal do Ceará (UFC)

  ____________________________________________________ Prof. Ms. Laudemiro Rabelo de Sousa e Moraes,

  Universidade Federal do Ceará (UFC) ____________________________________________________

  Prof ª . Elidihara Trigueiro Universidade Federal do Ceará (UFC)

  A Deus e a minha família, pois constituem a minha fortaleza.

  

AGRADECIMENTOS

  Ao meu Deus, que ao longo de toda a minha caminhada não desistiu de mim, me guiando e não permitindo que eu caísse ou desistisse diante às dificuldades. Que me ensinou e me ensina a perseverá em busca do impossível.

  A minha família: aos meus pais Luiza e Valdir que sempre estiveram presente em todos os momentos de minha vida, aos meus irmãos Michelly e Hedilenno pelo apoio e incentivo ao longo desta caminhada, ao meu tio Eridimar pelo amor e por sempre acreditar em minha vitória, a minha avó Tereza e ao meu primo Carlinhos, pelo carinho e força, as minhas sobrinhas Beatriz e Maria pela alegria que juntas me proporcionam.

  Aos meus amigos, em especial, Thiago Oliveira e Helem Ribeiro, pelo apoio, pela força e incentivo não permitindo que eu desistisse dos meus objetivos.

  Ao professor e orientador, Carlos Manta pelo apoio, paciência, atenção, orientação e principalmente por não ter permitido que eu desistisse.

  À banca examinadora por aceitarem prontamente o meu convite. A todos que direta ou indiretamente contribuíram pela concretização de mais um sonho em minha vida.

  Obrigada.

  

“O maior líder é aquele que reconhece sua pequenez, extrai

força de sua humildade e experiência da sua fragilidade.”

  (Augusto Cury

  • – 1958)

  

RESUMO

  O objetivo geral deste trabalho é demonstrar que o líder e o estilo de liderança adotado pelo mesmo em uma organização têm o poder de influenciar positivamente ou não na vida dos colaboradores, seja no âmbito profissional ou pessoal. Diante disso, são abordados conceitos de motivação e liderança, tais como abordagens históricas e teorias. Baseado nestes conceitos de Liderança e Motivação tenta-se demonstrar que ambos os conceitos estão interligados. A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica e exploratória, através de questionário junto a estudantes do Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará. A intenção é de identificar e analisar a influência e a importância do líder na motivação dos colaboradores através da percepção dos próprios liderados. O trabalho conclui com a análise dos entrevistados através de suas percepções sobre o tema e a influência sobre os mesmos.

  Palavras-chave: Liderança; Motivação; UFC.

  

ABSTRACT

  The aim of this work is to demonstrate that the leader and leadership style adopted by an organization even have the power to positively influence or not in the lives of employees, whether in professional or personal. Thus, concepts are addressed motivation and leadership, such as historical approaches and theories. Based on these concepts of Leadership and Motivation tries to demonstrate that both concepts are interconnected. The methodology used in this study was a literature search and exploratory, using a questionnaire to students of the Administration of the Federal University of Ceara. The intention is to identify and analyze the influence and importance of the leader in employee motivation through the perception of the own led. The paper concludes with an analysis of respondents by their perceptions of the subject and the influence on them.

  Key words: Leadership, Motivation, UFC.

  

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

  • Quadro 2
  • – Os três estilos de liderança e suas características ................................................................ 21 Figu>– A grade gerencial ................................................................................................................... 24 Quadro 3
  • – Os estilos principais do Grid gerencial ................................................................................ 25 Quadro 4
  • – A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana ........ 32 Figu>– A Hierarquia das Necessidades de Maslow ........................................................................... 34 Quadro 5
  • – Resumo da Toeria de Frederick Herzberg ............................................................................ 36 Figu>– A Teoria da Expectativa (Vroom) .......................................................................................... 39 Quadro 6
  • – Perspectiva de Gestão das Teorias Motivacionais do Conteúdo e do Processo ................... 40 Quadro 7
  • – Metodologia utilizada para elaboração do questionário ...................................................... 45

  

LISTA DE TABELAS

  • Tabela 2
  • – Faixa etária dos respondentes ................................................................................................ 49 Tabela 3
  • – Estado civil dos respondentes ................................................................................................ 49 Tabela 4
  • – Situação acadêmica e profissional ......................................................................................... 50 Tabela 5
  • – Ano de conclusão do curso .................................................................................................... 51 Tabela 6
  • – Relação entre as questões 04 e 05 ......................................................................................... 55 Tabela 7
  • – Relação entre as questões 06 e 07 ......................................................................................... 56 Tabela 8
  • – Comentários e questões: Liderança e Motivação .................................................................. 65

  

LISTA DE GRÁFICOS

  • Gráfico 2
  • – Faixa etária dos respondentes .............................................................................................. 49 Gráfico 3
  • – Estado civil dos respondentes .............................................................................................. 50 Gráfico 4
  • – Situação acadêmica e profissional ....................................................................................... 51 Gráfico 5
  • – Ano de conclusão do curso .................................................................................................. 52 Gráfico 6
  • – Atuação em cargo ou função de liderança ........................................................................... 53 Gráfico 7
  • – Líder e chefe tem as mesmas responsabilidades .................................................................. 53 Gráfico 8
  • – O Líder nasce com traços de Liderança ............................................................................... 54 Gráfico 9
  • – Líder exemplo ...................................................................................................................... 55 Gráfic>– Líder que aceita críticas e sugestões .................................................................................. 56 Gráfico 11
  • – Líder: Interesses individuais ou da equipe ......................................................................... 57 Gráfico 12
  • – Líder que compartilha vitórias ou não ............................................................................... 58 Gráfico 13
  • – Avalição dos líderes ........................................................................................................... 58 Gráfico 14
  • – Líder: Habilidades técnicas e humanas .............................................................................. 59 Gráfico 15
  • – Líder; Autocrático x Liberal .............................................................................................. 60 Gráfico 16
  • – Líder atuante no problema ................................................................................................. 60 Gráfico 17
  • – Interesse em participar de cursos de Liderança ................................................................. 61 Gráfico 18
  • – Principais características apontadas para um chefe ser considerado líder ......................... 62 Gráfico 19
  • – Orientação do Líder ........................................................................................................... 63

  

SUMÁRIO

  

  

  

2.1 Abordagens históricas sobre as Toerias da Liderança ....................................................................... 18

  

2.1.1 Teoria dos Traços de Personalidade .............................................................................................. 18

  

2.1.2 Teoria Comportamental (Estilos de Liderança) ............................................................................ 20

................................................................................................ 25

  2.1.3 Teoria Situacional (Contingencial)

  

3 MOTIVAđấO: CONCEITOS E TEORIAS ........................................................................................ 29

  

3.1 As primeiras visões sobre motivação ................................................................................................ 30

  

3.2 Teorias motivacionais: um sistema de classificação ......................................................................... 32

  

3.2.1 Teorias de conteúdo da motivação ................................................................................................. 33

  

3.2.2 Teorias de processo da motivação ................................................................................................. 37

  

3.3 Relação entre Liderança e motivação ............................................................................................... 40

  

4 RELATO DA PESQUISA SOBRE LIDERANđA E MOTIVAđấO .................................................. 42

  

4.1 Pesquisa ............................................................................................................................................. 42

  

4.2 Apresentação dos resultados ............................................................................................................. 47

  

4.2.1 Primeira parte: Perfil do entrevistado ........................................................................................... 47

  

4.2.2 Segunda parte: Percepção dos estudantes de Administração em relação à atuação de seus líderes

................................................................................................................................................................. 52

  

4.2.3 Terceira parte: Relação entre liderança e motivação .................................................................... 61

  

5 CONSIDERAđỏES FINAIS ............................................................................................................... 66

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 67

APÊNDICE ............................................................................................................................................. 69

1 INTRODUđấO

  Durante o século XXI, o mundo vem passando por enormes e contínuas mudanças, seja nos âmbitos tecnológico, demográfico, cultural, científico ou econômico. Com a globalização dos mercados e com o desenvolvimento tecnológico das informações, a liderança ganhou certa importância diante às empresas, considerando que a liderança é essencial para que a empresa mantenha-se forte no mercado competitivo.

  Diante deste cenário, com comunicações mais rápidas e integração dos mercados, as organizações vêm investindo cada vez mais em seus recursos humanos, principalmente nos níveis estratégicos e gerenciais. Dessa forma, a liderança é um dos assuntos mais discutidos atualmente nas organizações, principalmente por profissionais que lidam diariamente com os recursos humanos, considerando que os seus efeitos são extremamente significativos, sendo necessárias em todos os tipos de organizações.

  A liderança, assim como as atitudes de um líder, constitui uma forma de conduta que pode influenciar o comportamento e o desempenho das pessoas, além de auxiliar na conquista dos objetivos organizacionais. Dessa forma, pessoas inteiramente comprometidas com as organizações, motivadas e capacitadas para o desempenho da função se constituem no principal recurso para a obtenção de resultados satisfatórios.

  A partir de situações vivenciadas na empresa em que trabalho e das inquietações e talvez insatisfações com o perfil e atitudes adotados pelos meus gestores, surgiu a necessidade de analisar a percepção de outros estudantes em relação aos seus líderes. E, verificar, se os gestores de hoje ainda conseguem influenciar os seus colaboradores através de seu exemplo e caráter.

  Diante deste cenário surge a seguinte questão de pesquisa: Os estudantes da Universidade

  

Federal do Ceará ainda acreditam no poder de influência dos líderes em suas atitudes e em sua

motivação?

  A metodologia utilizada foi uma pesquisa bibliográfica abordando as diversas teorias de Liderança e Motivação, assim como a estreita relação existente entre estes dois temas. Além desta realizou-se uma pesquisa de campo de caráter qualitativo ainda que alguns dados numéricos sejam para posterior aprofundamento, se for o caso. A pesquisa adotou a técnica de aplicação de questionários junto a estudantes da Universidade Federal do Ceará. O trabalho sugeriu, ao seu final, indícios de efeitos da liderança sobre a motivação dos entrevistados. Procurou-se neste trabalho realizar todo um embasamento teórico em volta do assunto.

  O trabalho está estruturado nos seguintes capítulos conforme descritos abaixo:

  Capítulo 1 – O primeiro capítulo refere-se à introdução da Monografia. Capítulo 2

  • – O segundo mostra uma abordagem histórica da Liderança, assim como as teorias e os estilos de liderança através de um levantamento bibliográfico.

  Capítulo 3

  • – Este capítulo demonstra os conceitos e as teorias de Motivação, além da relação existente entre liderança e motivação no desempenho dos subordinados.

  Capítulo 4

  • – O quarto capítulo mostra a metodologia utilizada para a realização desta pesquisa, assim como a análise dos resultados obtidos.

  Capítulo 5 – E por fim, o quinto capítulo traz a análise conclusiva do trabalho.

2 LIDERANÇA: CONCEITOS E TEORIAS

  A liderança constitui hoje um dos temas mais discutidos na sociedade, seja em faculdades, palestras, grandes organizações, este tema quase sempre está presente. Em razão dessa importância, a liderança tem sido o objetivo de incontáveis estudos, todos com o intuito de entender o seu conceito.

  Embora tenham sido propostas muitas definições de liderança, a maioria apresenta pontos de convergência conforme pode ser aferido em Vecchio (2008): liderança pode ser definida como um processo pelo qual uma pessoa tenta levar os membros de uma organização a fazer algo que ela deseja. 1 [...]. Portanto, a liderança precisa ser encarada como um processo de influência .

  Para Gibson et al (2006, pg. 313 ) liderança “implica o envolvimento do uso de influência e, também, que todas as relações interpessoais possam envolver liderança.” Os autores ainda afirmam que

  “a importância de ser um agente de mudanças – a capacidade de influenciar o comportamento e o desempenho dos liderad os“ constitui outro elemento da definição.

  Segundo Kotter (1992) a palavra liderança pode ser usada de duas formas básicas: a primeira seria para se referir ao processo de mover um grupo de pessoas em alguma direção através de meios não coercitivos; e a outra seria para se referir a pessoas que ocupam posições onde se espera liderança.

  Para Chiavenato (1999), liderança não é sinônimo de administração, pois o administrador é responsável por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar os objetivos. Um bom administrador deve ser necessariamente um líder, mas um líder nem sempre é um administrador.

  Liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos (CHIAVENATO, 2004, p.448).

  O autor acima afirma ainda que a liderança é uma forma de exercer influência sobre as pessoas independente do ambiente ou cargo. Chiavinato (2004, p.446) afirma também que “a influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira i 1 ntencional”.

  

Influência: Quaisquer ações ou exemplos de comportamento que causem uma mudança de atitude ou de comportamento

  Goleman (1999, p. 184) também aborda influência ao afirmar que:

  As pessoas que possuem essa competência são peritas em persuasão; Fazem a sintonia fina das apresentações a fim de atrair quem as ouve; Usa estratégias complexas, como a influência indireta para obter consenso e apoio; Orquestram eventos espetaculares a fim de marcar um ponto de vista.

  Segundo a citação acima, independente da forma como se conquista, o poder de influenciar é um dos principais fatores para se exercer a liderança e conseguir que os liderados atinjam os objetivos do grupo e os individuais.

  Goleman (1999) afirma ainda que o poder de influenciar as pessoas é algo que pode nascer com o individuo como um dom ou ser algo adquirido com o tempo onde a pessoa passa a aprender técnicas para exercer o mesmo.

  Para Trewatha e Newport (1982, p. 454):

  Dirigir o comportamento dos membros da organização para a realização de metas exige um certo grau de relacionamentos pessoais entre líderes e seguidores. Por meio destes relacionamentos, os líderes se tornam mais cônscios das necessidades dos empregados, das situações de operação, dos clientes e das forças externas. A comunicação aberta é chave para obter esta espécie de entendimento. [...]. Em suma, a influência interpessoal é exercida através de comunicação aberta e comportamento apropriado do líder.

  2 A liderança possui uma relação estreita com o poder , porém envolve mais do que simplesmente

  o poder atribuído a uma posição na organização ou alegado por um membro ou pelos membros das organizações. Liderança é algo atribuído às pessoas pelos seguidores. (Meindl, Ehrlich e Dukerich, 1985).

  Stoner e Freeman (1985, p. 344) definem poder como a capacidade de exercer influência, isto é, de mudar as atitudes ou o comportamento dos indivíduos ou grupos. Segundo os autores a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os membros do grupo. Os membros do grupo não são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vários modos as atividades grupais. Mesmo assim o líder geralmente tem mais poder.

  Portanto, pode-se observar que a liderança possui vários conceitos, porém, no contexto geral, tem a mesma finalidade, cabendo à organização a escolha de perfil ideal de líder que mais se adapte a 2 sua realidade.

2.1 Abordagens históricas sobre as Teorias de Liderança

  Salim (2012) ratifica a constatação feita anteriormente, ou seja, que existem diversos conceitos de liderança, sendo que todos os conceitos apresentados possuem um ponto em comum, a capacidade de influenciar as pessoas para o alcance de um determinado objetivo.

  “A palavra liderar tem origem no verbo inglês to lead, que significa conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, entre SALIM , 2012 [S.l.: s.n.]). outros.” (

  Diante do que já foi abordado até agora, podemos considerar que a Liderança gira em torno de três palavras básicas: influência; objetivos; bem comum.

  Para Chiavenato (1999) a liderança é “como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos”.

  A complexidade e a importância da Liderança resultaram em inúmeros estudos que geraram

  3

  teorias e pesquisas ao longo dos séculos, tais como: as teorias dos traços da personalidade; a comportamental e a contingencial-situacional; entre outras conforme serão detalhadas posteriormente.

2.1.1 Teoria dos traços de personalidade Os primeiros indícios da teoria dos traços ocorreram entre as décadas de 1930 e de 1940.

  Segundo esta teoria, a liderança é prerrogativa das pessoas que detêm uma série de traços - características de personalidade - e o bom líder, ou o mais apto, seria aquele que apresentasse mais características consideradas necessárias para liderar.

  A Teoria dos Traços define traços universais de personalidade, ou seja, inúmeras características que todos os líderes deveriam apresentar e considera que tais características são natas, nascem com o indivíduo.

  De acordo com Trewatha, Newport. (1982, p. 457), a base teórica para esta abordagem é que determinados traços físicos, sociais, da personalidade e pessoais são considerados inerentes a certos

3 Teorias: Conjunto coerente de suposições elaborado para explicar a relação entre dois ou mais fatos observáveis e prover

  indivíduos e, portanto, podem ser usados para distinguir os que são líderes e os que não o são como vemos no quadro 1 abaixo: Quadro 1

  • – Alguns dos traços de Liderança considerados pelos defensores da Teoria do Grande Homem.

  TRAÇOS FÍSICOS TRAÇOS SOCIAIS Altura

  Empatia Peso Tato Atratividade física Paciência

  Vitalidade Confiança (Fé) Resistência física Status Participação

  TRAÇOS DA PERSONALIDADE TRAÇOS PESSOAIS Ambição

  Habilidade verbal Confiança Sabedoria Integridade Julgamento Iniciativa Habilidade intelectual Persistência Capacidade de trabalho Imaginação Realização Responsabilidade

  Fonte: Trewatha, Newport. (1982, p. 458) – Adaptado pelo autor.

  Segundo Chiavenato (2003, p. 123), as características e os traços que definem o líder são:

  [...] o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. [...] Traços físicos – energia, aparência pessoal, estatura e peso. Traços intelectuais – adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. Traços sociais – cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traços relacionados à tarefa – impulso de realização, persistência e iniciativa.

  Para Hersey & Blanchard (1986), há traços de personalidade desejáveis no líder, tais como: otimismo, inteligência, empatia, criatividade, tolerância, flexibilidade, amabilidade, responsabilidade,

  Segundo os autores, esses traços são transferíveis de uma situação para outra e são essenciais para uma liderança eficaz. Para alguns estudiosos, tais como Robbins (1998) esta teoria aponta algumas limitações, são elas:  Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação;

   Estes parecem prever a liderança mais em situações “fracas” do que em situações “fortes”;  As evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito;  Os traços funcionam melhor para o surgimento da liderança e não para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes estabelecidos exclusivamente pelo líder. Tais limitações assim como poucos resultados significativos levaram ao surgimento de uma nova teoria denominada comportamental que tem como base a análise do comportamento dos líderes.

2.1.2 Teorias Comportamentais (Estilos de Liderança)

  As teorias comportamentais tiveram origem no pós-guerra, ocorrendo entre as décadas de 1940 e de 1960. Esta teoria tem como ênfase o comportamento do líder, dessa forma, a liderança pode ser aprendida e os líderes apresentam certos estilos de liderança. Vale ressaltar que a liderança como forma de comportamento pode ser aprendida desde que a pessoa esteja disposta a tal, pois, nem todos se propõem a exercer papel de líder.

  Em seu livro, Stoner e Freeman (1985, p. 346) mencionam que os pesquisadores, ao invés de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, eles tentaram determinar o que os líderes eficazes faziam, ou seja, como delegavam tarefas, como se comunicavam com os subordinados e tentavam motivá-los, como realizavam suas tarefas, e assim por diante.

  As teorias sobre estilos de liderança enfocam três abordagens: a) os três estilos de liderança; b) a liderança orientada para tarefas ou pessoas e c) a grade gerencial na expressão original em inglês

  managerial grid.

a) Os três Estilos de Liderança

  Existem várias teorias sobre os estilos de liderança. A finalidade desses estudos é analisar a relação do líder com seus subordinados e observar de que maneira o líder orienta sua conduta e seu estilo de liderança. Tem a finalidade também de expor as características e personalidades dos estilos de

  Conforme situa Chiavenato (2003, p.124-125) a teoria identifica três estilos diferentes de liderança no desempenho e na satisfação dos integrantes do grupo:  Autocrático ou autoritário

  • o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. É

  ele quem determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O líder é domin ador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.  Democrático

  • o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. Líder e subordinados desenvolvem comunicações espontâneas, francas e cordiais.

  O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios.  Liberal ouLaissez-faireo líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum, ou seja, há uma mínima participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comanda as atividades quando perguntado.

  Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. [...] O desafio da liderança em saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstâncias e atividades. Chiavenato (2003, p.125). Quadro 2 – Os três estilos de liderança e suas características.

  AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem As diretrizes são debatidas pelo grupo, Há liberdade completa para as decisões

qualquer participação do grupo. estimulado e assistido pelo líder. grupais ou individuais, com participação

mínima do líder.

O líder determina as providencias e as O próprio grupo esboça as providencias e A participação do líder no debate apenas

técnicas para a execução das tarefas, as técnicas para atingir o alvo, solicitando material variados ao grupo, esclarecendo

cada uma pôr vez, na medida em que se aconselhamento técnico ao líder quando que poderia fornecer informações desde

tornam necessárias e de modo necessário, passando este a sugerir duas que as pedissem. imprevisível para o grupo. ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates. O líder determina qual a tarefa que cada A divisão das tarefas fica a critério do Tanto a divisão das tarefas, como a um deve executar e qual o seu próprio grupo e cada membro tem escolha dos companheiros, fica companheiro de trabalho. liberdade de escolher os seus totalmente a cargo do grupo. Absoluta companheiros de trabalho. falta de participação do líder.

  O líder é dominador e é "pessoal" nos O líder procura ser um membro normal O líder não faz nenhuma tentativa de elogios e nas criticas ao trabalho de cada do grupo, em espírito, sem encarregar-se avaliar ou regular o curso dos membro. muito de tarefas. O líder é "objetivo" e acontecimentos. limita-se aos "fatos" em suas criticas e elogios.

b) Liderança orientada para tarefas ou pessoas

  Segundo Stoner e Freeman (1985, p. 346) diferentemente das características, os comportamentos podem ser aprendidos, donde se deduziu que os indivíduos treinados em comportamentos de liderança apropriados seriam capazes de liderar com maior eficácia. Segundo os autores, os pesquisadores se concentraram em dois aspectos do comportamento de liderança: as funções de liderança e os estilos de liderança.

  Para atuar com eficácia um grupo precisava de alguém que realizasse duas funções principais: funções “relacionadas à tarefa” ou funções de solucionar problemas; e funções “de manutenção do grupo” ou funções sociais, como mediar disputas e garantir que os indivíduos se sentissem valorizados pelo grupo. (Stoner e Freeman, 1985).

  Outros estudos realizados procuraram abordar a liderança identificando grupos de características que pareciam relacionadas entre si. Estes estudos afirmam que as duas funções de liderança mencionadas anteriormente tendem a ser expressas em dois estilos de liderança, que foram denominados de orientação para as pessoas que apoia as necessidades destes e as necessidades de manutenção do grupo; e orientação para as tarefas que visa à direção e a produção. Segundo os estudos da Universidade de Ohio State e Michigan:

  ...os líderes orientados para o empregado acentuam o aspecto de relacionamento da sua função. Acham que cada empregado é importante e se interessam por cada um, aceitando sua individualidade e suas necessidades pessoais. Já a orientação para a produção enfatiza a produção e os aspectos técnicos da função; os empregados são vistos como instrumentos pelos quais se atingem os objetivos da organização. Essas duas orientações são paralelas aos conceitos do comportamento do líder autoritário (tarefa) e democrático (relacionamento). (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

  . Chiavenato (2004) também divide em dois grupos os estilos de liderança. Para o autor existem os líderes orientados para tarefa, que são aqueles que estão preocupados com a execução da tarefa e com seus resultados imediatos, e os líderes orientados para as pessoas, que são os que estão preocupados com os aspectos humanos dos subordinados e que procuram manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões.

  Stoner e Freeman (1985, p. 346) complementam a idéia acima afirmando que: Administradores que têm um estilo orientado para a tarefa supervisionam de perto os empregados para garantir que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com que o trabalho seja realizado é mais importante do que o crescimento ou a satisfação pessoal dos empregados. Os autores afirmam ainda que Administradores com um estilo orientado para os empregados tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. Buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que freqüentemente têm permissão para participar das decisões que os afetam.

  De modo semelhante, pesquisadores da Universidade de Ohio State e Michigan, nos Estados Unidos da América, distinguiram administradores centrados na produção daqueles centrados no

  

empregado. Os primeiros determinavam padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas até os

  menores detalhes, prescreviam métodos de trabalho a serem seguidos e supervisionavam atentamente o trabalho dos subordinados. Por outro lado, os administradores centrados no empregado encorajavam a participação dos subordinados no estabelecimento de objetivos e em outras decisões de trabalho e ajudavam a assegurar um alto desempenho, inspirando confiança e respeito. STONER E FREEMAN (1985, p. 346).

  Stoner e Freeman em seus estudos realizados em Michigan descobriram ainda que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados no empregado do que centrados na produção. Também descobriram que os líderes mais eficazes tinham um relacionamento de apoio para com os subordinados, tendiam a depender mais da tomada de decisões realizadas em grupos do que de decisões tomadas individualmente, e ainda encorajavam os subordinados a estabelecer e a alcançar objetivos de alto desempenho.

c) Grid Gerencial

  Outro estudo da teoria comportamental diz respeito ao Grid Gerencial de Blake e Mouton. Esta grade consiste em um diagrama desenvolvido por Blake e Mouton para medir a preocupação relativa do administrador com relação às pessoas e à produção, conforme ilustra a figura 1. Figura 1 - A grade gerencial Fonte: (CHIAVENATO, 1999, cap. 16, p 569)

  Estes autores ao criarem uma grade gerencial quiseram demonstrar que a preocupação com a produção e com as pessoas são aspectos complementares e que podem interagir mutuamente. Para eles, os líderes devem unir essas duas preocupações, a fim de conseguir resultados eficazes das pessoas.

  O Grid Gerencial apresenta cinco tipos diferentes de liderança baseados na preocupação com a produção (tarefa) e pessoas (relacionamento) que são dispostos em dois eixos: horizontal e vertical. Cada eixo está subdividido em nove graduações sendo que a graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador, enquanto a graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível.

  Segundo Chiavenato (1999) o administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado na grade gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial: a ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas atitudes e comportamentos.

  O quadro 3 a seguir apresenta os cinco estilos do Grid Gerencial e seus significados que são utilizados amplamente como ferramenta de treinamento para administradores. Quadro 3: Os estilos principais do Grid gerencial.

  FRONTEIRAS ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAđấO

  INTERGRUPAIS

  1.1 Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de produção e com as pessoas comprometimento. coordenação intergrupal.

  1.9 Enfatiza as pessoas, com Comportamento superficial e Coexistência pacífica. Grupos mínima preocupação com a efêmero. Soluções do mínimo evitam problemas para manter produção denominador comum. a harmonia.

  9.1 Ênfase na produção, com a Não há participação das pessoas. Hostilidade intergrupal. mínima preocupação com as Suspeita e desconfiança pessoas. mútuas. Atitude de ganhar/ perder.

  5.5 Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e acomodação que Trégua inquieta. Transigência, Conseguir alguns resultados deixa todos descontentes. rateios e acomodação para sem muito esforço. manter a paz.

  9.9 Estilo de excelência. Ênfase na Elevada participação e Comunicações abertas e produção e ênfase nas pessoas. envolvimento. Comprometimento francas. Flexibilidade e atitude das pessoas. para o tratamento construtivo dos problemas.

  Fonte: Chiavenato (1999) – Adaptado pela autora.

2.1.3 Teoria Situacional (Contingencial)

  As Teorias Situacionais surgiram a partir da década de 1960 chamando atenção para a importância das contingências (ambiente) ao combinar a abordagem dos traços e as teorias

  

comportamentais. Estas teorias procuraram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela

ocorre, levando em consideração o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos, etc.

  Não se trata de descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma determinada situação. A idéia é que vários estilos de comportamento de líder podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo dos elementos da situação. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, cap.4, p.117).

  As teorias situacionais constituem uma evolução da teoria dos estilos. Dessa forma, o estilo deve se adequar a situação não existindo um único estilo e característica de liderança para toda e qualquer situação, mas sim, para cada situação há um tipo de liderança. Nesta teoria há uma relação entreem que o líder estará freqüentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível.

  Ocorreram várias contribuições para a abordagem situacional, tais como o Modelo Contingencial de Liderança Eficaz; a Liderança Situacional e o Modelo caminho-objetivo.

  a) Modelo Contingencial de Liderança Eficaz

  O modelo de Fred Fiedler se baseia em três fatores situacionais: poder de posição do líder, estrutura da tarefa e relação entre líder e membros. Segundo Fiedler, estas três variáveis situacionais parecem determinar se uma dada situação é favorável ou não aos líderes. (HERSEY e BLANCHARD, p. 118, 1986).

   Poder de posição (cargo): corresponde ao poder inerente ao cargo ou posição formal ocupada pelo líder e a autoridade atribuída a ele independente de suas características pessoais.

   Estrutura da tarefa: esta variável ajuda a determinar o poder do líder. Ou seja, nas tarefas estruturadas os líderes têm automaticamente grande poder, já nas desestruturadas seu poder é reduzido.

   Relação líder-membros: é a influência mais importante de todas. Nesta variável, se o líder se dá bem com o grupo e este o respeita por conta de sua personalidade, caráter ou capacidade, o líder pode não depender de sua posição formal.

  A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em que ele é estimado pelos membros (boas relações líder- membros), tem uma posição de grande poder (alto poder de posição) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturação da tarefa). Por outro lado, a situação mais desfavorável para um líder é aquela em que ele não é estimado, tem pouco poder de posição e enfrenta uma tarefa não estruturada (HERSEY e BLANCHARD, p. 118, 1986).

  b) Teoria da Liderança Situacional

  P

  ara os autores de “Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas da Liderança

Situacional”, Hersey e Blanchard (1986), o estilo mais eficaz de liderança varia de acordo com a

maturidade dos subordinados. Para eles, maturidade não se refere a idade ou estabilidade emocional,

mas como desejo de realização, disposição para aceitar responsabilidades e capacidade e experiência A principal diferença deste tipo de liderança em relação às demais são as habilidades em

diagnosticar o liderado, considerando o seu desempenho atual nas tarefas, não na pessoa que é ou no

seu potencial, e conhecer quais são os estilos de ara usá-los nos momentos adequados.

  Hersey e Blanchard acreditavam que o relacionamento entre um administrador e subordinados

passa por quatro fases (uma espécie de ciclo de vida) à medida que os subordinados se desenvolvem e

amadurecem e que os administradores precisam variar seu estilo de liderança a cada fase. (Stoner e

Freeman, p. 351, 1985).

  Fase 1: este nível corresponde ao período em que os liderados iniciam na organização não

conhecendo ainda as regras e procedimentos. Aqui a maturidade dos liderados é baixa para executar

determinada tarefa, uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades. Dessa forma,

cabe ao líder delegar e acompanhar de perto a execução das tarefas para que sejam cumpridas.

  Fase 2: neste nível o colaborador começa a aprender as suas tarefas, porém não possui ainda as

habilidades que as mesmas exigem. Neste caso, o líder deve continuar direcionando o trabalho,

apoiando e incentivando o colaborador para que alcance a autoconfiança ecessárias para

agir.

  Fase 3: neste nível o colaborador tem a maturidade entre moderada e alta, e as habilidades para

executar a tarefa. Com a elevação da motivação dos subordinados e a procura por maiores

responsabilidades por parte deles, o líder não necessitará mais direcionar como antes, porém, deve

continuar dando apoio aos subordinados de forma que o interesse seja mantido.

  Fase 4: no último nível temos um colaborador com maturidade alta e, com habilidades e a

disposição que a tarefa exige. Neste nível o líder pode reduzir a quantidade de apoio, uma vez que o

colaborador tem autonomia e a confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-las,

independente de seu acompanhamento.

c) Modelo caminho-meta ou Teoria voltada para os objetivos

  Inspirados no modelo caminho-meta de Martin G. Evans e Robert J. House, Stoner e Freeman, (1985 p. 354), enfatizam o papel do líder no esclarecimento aos subordinados de como eles podem alcançar altos níveis de desempenho e as recompensas associadas a eles.

  Segundo os autores acima, esta teoria baseia-se no modelo da expectativa afirmando que a motivação de um individuo depende de sua expectativa de recompensa e da valência, ou atratividade, dessa recompensa. Dessa forma o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las.

  Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação, que enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999 [S.l.: s.n .]).

  O trabalho do líder, de acordo com a teoria caminho

  • – objetivo é manipular esses três fatores de maneiras desejáveis. Primeiro, os líderes precisam manipular as valências dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de resultados que os líderes podem controlar. Segundo, os líderes também são responsáveis pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores. Terceiro, os líderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999 [S.l.: s.n.]).

  Atualmente a teoria dos traços é considerada obsoleta, sendo as teorias comportamentais e, principalmente, as teorias contingenciais as mais estudadas.

3 MOTIVAđấO: CONCEITOS E TEORIAS

  Tal qual a Liderança, a Motivação é um tema de grande importância que levou e tem levado estudiosos a realizarem inúmeras pesquisas e estudos e a criarem diversas teorias. Segundo Stoner e Freeman (1985, p. 322), assim como acontece em outras áreas do pensamento sobre administração, nossas idéias sobre motivação evoluíram das primeiras abordagens, que buscavam um modelo “certo” para motivar um individuo, para abordagens mais contemporâneas, que percebem que a motivação decorre entre fatores individuais e ambientais.

  Para melhor compreensão do conceito de motivação faz-se necessário compreender alguns termos, tais como: comportamento, motivo e objetivo.

  Segundo Hersey & Blanchard (1986, p. 17-19) temos que:  Comportamento: Nosso comportamento é geralmente motivado pelo desejo de alcançar algum objetivo. A unidade básica do comportamento é a atividade. Logo, todo comportamento compõe-se de uma série de atividades. [...] A qualquer momento os indivíduos decidem passar de uma atividade para outra, daí a necessidade de se entender que motivos das pessoas originam determinada ação em dado momento.

   Motivo: a motivação das pessoas depende da intensidade de seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do individuo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou inconscientes. Os motivos são os porquês do comportamento.

   Objetivo: Os objetivos estão fora da pessoa. São as razões subjacentes ao comportamento.

4 De acordo com sua necessidade o individuo passa a se sentir motivado e a adotar um

  determinado comportamento em prol de seus objetivos, logo, o nosso comportamento geralmente é motivado pelo desejo de alcançar algum objetivo. Portanto, a motivação é resultante de algo, de um motivo, tem uma causa.

  4

  Para Gibson et al (2006, p. 13 2) motivação é “ o conceito usado para descrever as forças internas ou externas que atuam no individuo para iniciar ou direcionar comportamentos e também para indicar a direção do comportamento.” Logo, para os autores acima, motivação é “um conceito explic ativo usado para dar sentido aos comportamentos observados”. Já para Stoner e Freeman (1985, p. 322), motivação corresponde aos “fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um individuo”.

  Para que uma organização alcance os seus objetivos, faz-se necessário que ela tenha colaboradores motivados e comprometidos com os objetivos da organização. Sabe-se que a motivação varia de individuo para individuo e que depende de cada situação. Desta forma, de acordo com a Teoria Situacional, o líder tem um papel importante na motivação de seus liderados, devendo se adequar a cada situação não somente às suas próprias necessidades, mas também, às necessidades de seus colaboradores, além de estimulá-los, criando um ambiente de trabalho propício.

  De acor do com Hersey & Blanchard (1986, p.19) “os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis com os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários.”

  Diante deste contexto para que o líder consiga manter os seus liderados motivados, ele deve conhecê-los, compreender os seus comportamentos, as suas necessidades e o que os motivam. Após este conhecimento, se torna mais fácil para o líder propor planos de ação, estabelecendo metas e desafios para desenvolver cada liderado de acordo com suas necessidades, de forma particular, o que resultará posteriormente em mais produtividade, por exemplo. Vale ainda ressaltar que nos processos de recrutamento e seleção certas características são observadas no ingresso de novos colaboradores, nesta possibilidade, o que deve dar continuidade reforçando atitudes previamente comprometidas com os objetivos da organização.

  Portanto, o objetivo deste capítulo é buscar conhecimento sobre Motivação atrelado a Liderança, baseando-se em fundamentação teórica.

3.1 As primeiras visões sobre motivação

  As primeiras teorias da motivação eram parecidas entre si, já que tentavam construir um único modelo de motivação que se aplicasse a qualquer trabalhador, em qualquer situação. Entretanto, o modelo tradicional, o modelo das relações humanas e o modelo dos recursos humanos apresentavam visões diferentes a respeito dos seres humanos. (STONER & FREEMAN, 1985, p. 322). Estes autores fazem a referência destes três modelos abaixo:

  a) Modelo Tradicional

  5 Este modelo está associado a Frederick Taylor e à administração cientifica . Os administradores

  determinavam o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e em seguida motivavam os empregados com um sistema de incentivos salariais

  • – quanto mais produzissem, mais ganhavam. A suposição básica era que os administradores compreendiam o trabalho melhor do que os trabalhadores, que eram essencialmente preguiçosos e só poderiam ser motivados pelo dinheiro. Este modelo também conhecido como mecanicista tinha uma visão rudimentar do ser humano (homo economicus) e também se baseava em um tipo ideal de trabalhador talvez por isto o modelo não se perpetuou por muito tempo. A princípio o modelo parecia funcionar já que a produção aumentava em várias situações. Em contrapartida, à medida que a eficiência foi aumentando, os administradores entenderam que menos trabalhadores eram suficientes para tarefas específicas. Este fato foi considerado a falha deste modelo.

  b) Modelo das Relações Humanas

  Segundo Elton Mayo e outros pesquisadores (apud STONER & FREEMAN , 1985) “o tédio e a repetitividade de muitas tarefas na realidade reduziam a motivação, ao passo que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação. [...] Para os pesquisadores, os administradores se sentiam mais a vontade para dar liberdade aos empregados para tomar mais decisões. A experiência de Hawthorn que durante vários anos observou o comportamento de operárias em uma indústria tinha inicialmente o objetivo de estudar a produtividade acabou por identificar que a atenção dedicada a grupos de trabalhadoras tinha maior importância que incentivos pecuniários ou mesmo melhorias em seus postos de trabalho.

  c) Modelo dos Recursos Humanos

5 Administração Científica: Abordagem à administração, formulada por Frederick W. Taylor e outros em 1890 e 1930, que

  

buscava determinar cientificamente os melhores métodos para a realização de qualquer tarefa e para selecionar, treinar

  Alguns teóricos criticaram o modelo das relações humanas, entre eles McGregor. Este teórico, segundo Stoner e Freeman (1985) identificou dois conjuntos diferentes de suposições que os administradores fazem sobre os seus subordinados. São elas:

  Teoria X: trata-se de uma visão tradicional da motivação, afirmando que o trabalho é desagradável para os empregados, que devem ser motivados através de força, de dinheiro ou de elogios.

  Teoria Y: trata-se da suposição de que as pessoas são inerentemente motivadas a trabalhar e a

realizar um bom serviço. (STONER & FREEMAN, 1985, p.323).

  Segundo Chiavenato (2004, p.337), McGregor ao comparar estes dois estilos opostos e antagônicos afirma: a Teoria X constitui um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática. Enquanto a Teoria Y corresponde a um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano. A seguir, o quadro 4 relaciona as pressuposições de cada teoria: Quadro 4: A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana.

  PRESSUPOSIđỏES DA TEORIA X PRESSUPOSIđỏES DA TEORIA Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que

fazer.

  

As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural como brincar

ou descansar. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

  As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.

  Fonte: Chiavenato (2004, p. 339).

  Portanto, as duas teorias são opostas entre si, se diferenciando na crença que cada uma tem sobre a natureza humana na situação de trabalho.

3.2 Teorias motivacionais: um sistema de classificação:

  Segundo Gibson et al (2006, pg. 133) “toda pessoa é atraída por algum conjunto de metas. Para prever um comportamento com alguma precisão o gestor precisa ter certa noção das metas do empregado e das ações necessárias, por parte do empregado, para atingir tais metas.

  Com o intuito de compreender a relação comportamento - resultados surgiram várias teorias

  6

  7 motivacionais que se dividem em duas categorias: teorias de conteúdo e teorias de processo .

3.2.1. Teorias de conteúdo da motivação

  As Teorias de conteúdo da motivação enfocam os fatores internos da pessoa que energizam, direcionam, sustentam e interrompem o comportamento. Ou seja, “enfatizam o “quê” da motivação – o conteúdo dos objetivos e aspirações do individuo”. (STONER & FREEMAN, 1985, p. 323). Entre as principais teorias desta categoria, podemos citar: a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria de ERG de Alderfer , a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria das necessidades aprendidas de McClelland.

a) Hierarquia das necessidades de Maslow

  Abrahan Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam das necessidades fisiológicas mais básicas até as necessidades mais elevadas de auto-realização. De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende do nível de satisfação, ou seja, da situação do individuo no momento e de suas experiências recentes. (STONER & FREEMAN, 1985, p. 324).

  De acordo com Vecchio (2008, p.75), a hierarquia de necessidades de sobrevivência (fisiológicas, segurança e sociais) precisa ser satisfeita para assegurar a própria existência e segurança do individuo. Já as necessidades de crescimento (estima e auto-realização) relacionam-se ao desenvolvimento pessoal e á realização do potencial de cada um.

  Segundo Gibson et al (2006, p. 135) Maslow definiu as necessidades humanas como:

  1. Fisiológicas: necessidades de alimento, bebida, abrigo e alívio da dor;

  2. De segurança e estabilidade: necessidade de estar livre de ameaças, ou seja, segurança contra fatos ou situações ameaçadoras;

  3. Sociais, de pertinência e de amor: necessidade de amizade, afiliação, interação e amor;

  

4. De estima: necessidade de auto-estima e do respeito dos outros;

  5. De auto-realização: necessidade de se sentir realizado, maximizando o uso das 6 habilidades, da capacidade e do potencial pessoal. 7 Teorias de conteúdo: Teorias da motivação que se concentram nas necessidades que motivam o comportamento.

  

Teorias de processo: Teorias da motivação que estudam os processos de pensamento através dos quais as pessoas decidem

  Segue abaixo na figura 2 a pirâmide representando as cinco categorias de necessidades de Maslow:

  Figura 2: A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: Philip Kotler, Administração de Marketing, p. 194.

  Segundo Maslow (apud VECCHIO, 2008) “as cinco categorias de necessidades seguiam um ordenamento hierárquico em termos de potência. [...] caso surja uma carência, uma necessidade de ordem inferior pode suplantar uma de ordem superior para exigir sua satisfação”. Maslow complementa que as necessidades surgem de modo gradual, não súbito.

  Grande parte das idéias de Maslow padecem de um grau de imprecisão e indefinição sob o aspecto de terminologia e conceitualização. Apesar desses problemas, ele ainda merece crédito por ser um dos primeiros a adotar um método humanista para o relacionamento dos colaboradores. Maslow (apud VECCHIO, 2008, p. 77).

b) Teoria de ERG de Alderfer

  Alderfer apud (GIBSON et al, 2006, p. 136-137) concorda com a visão de Maslow de que as necessidades dos indivíduos são organizadas hierarquicamente. No entanto, a hierarquia das necessidades, por ele proposta, envolve apenas três grupos de necessidades:

  1. Existência: necessidades satisfeitas por fatores como comida, ar, água, remuneração e

  condições de trabalho. Estas são semelhantes às categorias fisiológicas e de segurança do modelo de Maslow;

  2. Relacionamento: necessidades satisfeitas por meio de relações interpessoais e sociais

  significativas. Estas são semelhantes às sociais, de pertinência e de amor de Maslow; 3. Crescimento: necessidades satisfeitas pela contribuição criativa e produtiva do individuo.

  São similares às de estima e de auto-realização de Maslow. Porém, segundo Stoner e Freeman (1985, p. 326), a teoria ERG é diferente da teoria de

  Maslow no seguinte aspecto:

  [...] Alderfer enfatizou que, quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas. Maslow, ao contrário, achava que uma necessidade, uma vez satisfeita, perdia seu poder de motivar um comportamento. Enquanto Maslow via as pessoas subindo sempre em sua hierarquia de necessidades, Alderfer via as pessoas subindo e descendo na hierarquia de necessidades de tempos em tempos e de situação em situação.

  A teoria de Alderfer, assim como a de Maslow, é difícil de ser testada o que torna difícil avaliar a sua aplicação a situações organizacionais, à prática da administração ou até mesmo à realização pessoal dos empregados. Mesmo assim, as duas teorias oferecem insights

  8

  úteis sobre as necessidades humanas.

c) Teoria dos dois fatores de Herzberg

  No final da década de 1950, Frederick Herzberg e seus colegas realizaram um estudo das atitudes profissionais de 200 engenheiros e contadores. Herzberg montou uma escala de 16 categorias distribuídas em 02 conjuntos de fatores, um relacionado à satisfação no trabalho e outro à insatisfação. Herzberg apud (GIBSON et al, 2006, p. 326).

  Entre os fatores de insatisfação (fatores “higiênicos”) ou insatisfacientes estavam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa

  • – todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado. Herberg apud (VECCHIO

  , 2008, p. 78) afirma que “os fatores de higiene, apesar de não 8 poderem induzir um colaborador a alcançar níveis de desempenho mais elevados, poderiam criar grande insatisfação, caso não recebessem atenção. Eles poderiam tornar um colaborador infeliz [...] ”.

  Já entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) ou satisfacientes estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso

  • – todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional. Herberg concluiu ainda que os fatores motivadores possuíam potencial para motivar os colaboradores a atingir níveis mais elevados de desempenho, pois, proporcionavam oportunidades para satisfação pessoal.

  Entre todas as teorias de conteúdo, a de Herzberg parece ser a mais criticada. São diversas as razões que levam a isso. De acordo com Gibson (2006, p. 140), a teoria foi originalmente baseada em uma amostra de contadores e de engenheiros norte-americanos o que limitou os resultados, considerando que outros grupos não foram analisados. Stoner e Freeman (1985, p. 327) complementam a ideia acima afirmando que “o trabalho de Herzberg não leva em consideração as diferenças individuais. Um fator que causa insatisfação em uma pessoa pode trazer satisfação em outra.”

  Porém, mesmo diante de tantas críticas, o argumento de Herzberg é único, pelo fato de diferenciar os fatores que motivam os empregados daqueles que conduzem à insatisfação.

  Quadro 5: Resumo da Teoria de Frederick Herzberg.

  

FATORES QUE LEVAM ầ INSATISFAđấO FATORES QUE LEVAM ầ SATISFAđấO

(FATORES HIGIÊNICOS) (FATORES MOTIVACIONAIS) Política da empresa. Crescimento. Condições do ambiente de trabalho. Desenvolvimento.

  Relacionamento com outros funcionários. Responsabilidade. Segurança. Reconhecimento. Salário. Realização.

  Fonte: cesso em 14 julho 2013).

d) Teoria das necessidades aprendidas de McClelland.

  David C. McClelland propôs a teoria das necessidades aprendidas de motivação intimamente associada com os conceitos de aprendizagem. Ele acreditava que muitas necessidades são adquiridas com base na cultura de uma sociedade. Três dessas necessidades aprendidas são as necessidades de realização, de afiliação e de poder. Gibson (2006, p. 141).

  Para avaliar as diferenças as diferenças individuais das três necessidades propostas, pode-se

  9

  adotar o Teste de Apercepção Temática (TAT) , em que algumas figuras são mostradas a uma pessoa, que, então, é solicitada a escrever uma história sobre o que vê retratado.

  McClelland acreditava que as necessidades de realização, afiliação e poder poderiam ser deduzidas com base em histórias escritas por uma pessoa sobre inúmeras figuras. Ele afirmava que:

  Se quiser saber entender os motivos por trás...das ações, descubra o que existe na mente da pessoas. Se quiser descobrir o que existe na mente da pessoa, não lhe pergunte, porque nem sempre ela consegue descrever com precisão. Estude suas fantasias e sonhos. Se assim o fizer durante algum tempo, você descobrirá os temas recorrentes em sua mente. E esses temas podem ser usados para explicar suas ações. GIBSON (2006, p. 142).

  Alguns críticos dizem que as teorias de conteúdo não se adaptam bem a todos os lugares, além disso, o modo como as pessoas reagem à satisfação de necessidades ou à ausência de satisfação varia.

  Mesmo diante destas críticas, percebe-se que estas teorias têm valor, sendo extremamente úteis para ajudar os administradores a perceber que os valores mudam de pessoa para pessoas. Nenhum administrador pode esperar mudar seus empregados, mas os administradores podem tentar avaliar as necessidades pessoais e usar esse conhecimento para determinar trabalhos que aproveitem as forças motivacionais existentes. Stoner e Freeman (1985, p. 328).

3.2.2. Teorias de processo da motivação

  As Teorias de processo da motivação descrevem e analisam como o comportamento é energizado, direcionado, sustentado e interrompido por fatores basicamente externos à pessoa. Para Stoner e

  Freeman (1985), estas teorias enfatizam o “como” da motivação – os processos de pensamento que se transformam em motivação.

  Entre as principais teorias desta categoria, podemos citar: a teoria da expectativa e a teoria da equidade que serão abordadas a seguir. 9

a) Teoria da Expectativa

  

Teste de Apercepção Temática (TAT): Teste de projeção que utiliza a análise de desenhos feita por uma pessoa para avaliar

  De acordo com o modelo de Vroom explicitada por (VECCHIO , 2008, p. 79), a força

  psicológica que atua em um colaborador para que ele se empenhe é função das expectativas que alimenta sobre o futuro e a atratividade de resultados específicos esperados. Para o autor, há dois tipos de expectativa importantes em seu modelo: a dedicação conduzida ao desempenho e o desempenho resultará em reconhecimento.

  1. Expectativa de Empenho

  • – Desempenho (E => D): Os colaboradores, ao decidirem-se por

  um rumo de ação, considerarão se seu empenho resultará no sucesso desejado. Se os obstáculos forem de tal natureza, que não lhes permitam ter a expectativa razoável de que seu desempenho conduzirá a um nível aceitável de desempenho, sua motivação ficará diminuída.

  2. Expectativa de Desempenho

  • – Resultado (D => R): Outra consideração é se um

  determinado nível de desempenho resultará na obtenção de um resultado particular. Quanto mais firmemente um colaborador acreditar que o desempenho conduzirá a um resultado positivo (ou evitará um negativo), mais provável será que ele se motive a alcançar maiores níveis de desempenho.

  3. Valorização (V): A retribuição que um colaborador consegue pode ser considerada em

  termos de valor ou atratividade. A valorização que o indivíduo associa a um resultado é um assunto pessoal, que não pode ser previsto de modo preciso por outras pessoas. Torna-se essencial indagar a um colaborador que valorização ele relaciona a resultados previstos.

  Figura 3: A Teoria da Expectativa (Vroom).

10 Fonte: dynamiclab

  Portanto, a teoria da expectativa representa uma tentativa de explicação da motivação do colaborador em termos da retribuição prevista.

b) Teoria da Equidade

  A teoria de equidade de J. Stacy Adams, explicitada por (VECCHIO, 2008, p.82) tem como premissa básica a crença de que os colaboradores controlam o grau de equidade ou desigualdade em suas relações de trabalho, comparando seus próprios resultados com os de uma pessoa muito similar.

  De acordo com Stoner e Freeman (1985, p. 330) a avaliação que o individuo faz sobre a equidade ou a justiça da recompensa recebida constitui um importante fator para a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Logo, para o autor, equidade pode ser definida como: “uma relação entre a contribuição que o individuo dá em seu trabalho (como o esforço ou a habilidade) e as recompensas que recebe (como o pagamento ou a promoção) comparada com as recompensas que os

  outros estão recebendo por contribuições semelhantes ”.

  Em geral, as teorias de processo apresentam significativa importância considerando que elas ajudam a explicar o que acontece dentro das cabeças dos empregados e de seus colegas, e podem ajudar-nos a compreender 10 – e até mesmo a prever – as reações das pessoas aos esforços de um administrador liderar. Stoner e Freeman (1985, p. 331) diz que o maior problema dessas teorias é que só são úteis depois dos administradores conhecerem seus subordinados e suas personalidades individuais , e isto custa algum tempo e esforço.

  A seguir, temos quadro 6 que sintetiza as duas teorias motivacionais abordadas: de conteúdo e de processo.

  Quadro 6: Perspectiva de Gestão das Teorias Motivacionais do Conteúdo e do Processo

  FUNDADORES DAS APLICAđấO NA BASE TEÓRICA EXPLICAđấO TEốRICA TEORIAS GESTÃO Maslow

  • – Hierarquia de cinco níveis das necessidades.

  O gestor deve Alderfer

  • – Hierarquia reconhecer as de três níveis (ERG).

  Foca fatores internos da pessoa que diferenças existentes Herzberg

  • – Dois energizam, direcionam, sustentam e nas necessidades, nos

  CONTEÚDO fatores principais interrompem o comportamento. Esses desejos e nas metas, denominados fatores só podem ser inferidos. porque cada indivíduo é motivadores de higiene.

  único em diversos McClelland

  • – Três aspectos.

  necessidades adquiridas da cultura: realização, afiliação e poder.

  Vroom O gestor precisa

  • – Teoria da expectativa das entender o processo de escolhas. motivação e como os Descreve, explica e analisa como o

  Adams indivíduos realizam as

  • – Teoria da

  PROCESSO comportamento é energizado, escolhas com base nas equidade baseada nas direcionado, sustentado e interrompido. comparações feitas preferências, recompensas e pelos indivíduos. realizações.

  Fonte: Adaptado

  • – Gibson et al (2006, pg. 135) Conforme as análises demonstradas acima, percebe-se que as várias abordagens estudadas até aqui apresentam características e bases específicas, porém, é importante ressaltar, que as teorias de motivação não se anulam entre si, pois as mesmas se complementam e juntas constituem uma importante ferramenta de uso pela liderança.

3.3 Relação entre liderança e motivação

  Muitas vezes, as teorias são vistas como abstratas não recebendo a importância devida. Tal pensamento é errôneo, visto que elas servem como princípio para compreender e até mesmo explicar o

  Após a análise das abordagens históricas e teóricas acima percebe-se que há uma importante relação entre Liderança e Motivação, já que a liderança tem um poder de estimular a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos organizacionais. Dessa forma, toda vez que alguém tenta influenciar o comportamento de outra pessoa por meio do processo de liderança ela utiliza métodos motivacionais.

  A associação entre Liderança e Motivação feita aqui neste trabalho deu-se porque é notório que o sucesso de um administrador está intimamente ligado ao trabalho dele com as pessoas. Além disso, entende-se que ambas constituem ferramentas essenciais para as organizações no mercado de trabalho atual, pois as organizações necessitam desenvolver a liderança e, consequentemente, estimular a motivação. Portanto, os conceitos de liderar e motivar estão interligados.

  Portanto, eis o grande desafio do administrador, administrar e motivar as pessoas. Daí, a importância de um líder entender as teorias motivacionais.

  O próximo Capítulo apresentará uma pesquisa realizada junto aos estudantes do Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará para demonstrar a percepção destes para com os seus líderes. Pretende-se ainda observar se a influência dos lideres tem conotação positiva ou não para eles.

4 RELATO DA PESQUISA SOBRE LIDERANđA E MOTIVAđấO

  Este capítulo está dividido em duas partes, na primeira traz a metodologia utilizada para a

realização desta monografia com o intuito de analisar a percepção da influência dos líderes e as

variáveis desta análise. Para esta pesquisa utilizou-se alguns procedimentos relevantes, tais como:

levantamento bibliográfico e questionário. E na segunda parte a análise dos resultados obtidos por meio

da pesquisa. Nesta parte definiram-se as características da pesquisa. E posteriormente, analisou-se a

população e a amostra através do instrumento utilizado para a coleta de dados (questionário).

Finalmente, descreveu-se os resultados obtidos com a pesquisa.

4.1 Pesquisa

  O trabalho de pesquisa foi realizado através de estudo bibliográfico, enfatizando os principais autores sobre liderança e motivação além de suas teorias.

  A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferencias seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas. (MARCONI e LAKATOS, 2008, cap.9, p.183).

  Complementando a idéia acima, os autores afirmam que “a pesquisa é, portanto, um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais ”.

  Vale ressaltar que a presente pesquisa apresenta natureza qualitativa, embora obtenha dados numéricos, pois esta visa identificar e compreender o pensamento segundo a percepção dos respondentes de acordo com os resultados obtidos pelo questionário elaborado.

  Após a delimitação inicial da pesquisa (levantamento bibliográfico) cabe identificar a constituição da amostra que foi observada.

a) Característica da amostra

  Depois da escolha do assunto a ser tratado, se faz necessário escolher para a análise e pesquisa a amostra, no caso foram selecionados, aleatoriamente, entre estudantes concludentes do curso de administração FEAACS. A pesquisa foi realizada no período de 10 a 12 de julho de 2013. Segundo Marconi e Lakatos (2008

  , p. 163), isto se faz necessário porque “nem sempre há possibilidade de pesquisar todos os indivíduos do grupo ou da comunida de que se deseja estudar [...]”. Nesta pesquisa adotou-se uma amostra de conveniência tendo em vista que se realizou uma sondagem pra aprofundamento posterior do tema.

  Participaram da pesquisa 20 estudantes do curso de Administração da Universidade Federal do Ceará. Tal amostra foi selecionada por conveniência, por se tratarem de estudantes que estão concluindo ou que estão próximos da conclusão e que na maioria dos casos já estão inseridos no mercado de trabalho o que nos possibilita obter uma percepção considerável sobre os temas abordados anteriormente: Liderança e Motivação.

  Dessa forma, a amostra foi realizada com os alunos concludentes ou próximos da conclusão da Universidade Federal do Ceará do curso de administração que, em sua maioria, estão inseridos no mercado de trabalho e atuantes na área de administração.

b) Instrumento de Coleta de dados

  Após o levantamento bibliográfico e a definição da amostra, elaborou-se um questionário com questões baseadas nas observações e nos referenciais teóricos relacionados ao tema em questão para verificar a relação de importância da liderança motivacional e dos liderados. Vale ressaltar que o questionário utilizado foi adaptado de parte de outra pesquisa denominada publicada na revista

  

Acadêmica Eletrônica Sumaré (2011) de Paulo Roberto Vidigal e Edemilson Bento de Godoy . A sua

elaboração consistiu na formulação de perguntas que traduzam os objetivos da pesquisa para a

  obtenção de informações válidas. Informações que devem ser voltadas para a análise da percepção e as expectativas dos estudantes pesquisados em relação à postura (atuação) de seus líderes.

  Alguns autores definem questionário como:

  Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo. (MARCONI e LAKATOS, 2008, cap.9, p.201).

  Reforçando a idéia dos autores acima, (GIL, 2002, p.114) afirma que o questionário é “um conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado”.

  O questionário (APÊNDICE A) utilizado foi dividido em três partes com o intuito de seguir uma ordem lógica, ou seja, partindo de perguntas gerais até chegar às questões específicas conforme demonstrado a seguir:

   Parte I

  • – Informações Gerais – Constituído de cinco perguntas “fechadas” de múltipla

  escolha demonstrando a caracterização dos participantes, tais como idade, sexo, estado civil, se trabalha ou não. Estas questões tiveram como objetivo retratar o perfil da população envolvida no estudo.  Parte II

  • – Percepção dos estudantes da UFC em relação à atuação de seus líderes

  Constituída de doze perguntas objetivas e cada uma com possibilidades de respostas, seja com duas afirmações como resposta (SIM ou NÃO), ou através de um conjunto de alternativas onde o respondente pode escolher de acordo com sua opinião. Estas questões buscavam identificar a percepção dos estudantes da UFC em relação a atuação de seus líderes.  Parte III

  • Questões abertas: Liderança atrelada à Motivação – Constituída de quatro perguntas “abertas”, que permitem respostas livres, sem restrições, com o intuito de explorar informações mais precisas sobre a percepção dos entrevistados. O questionário criado possui um total de 21 questões e fez uma analogia ao referencial teórico mencionado anteriormente conforme quadro 7 demonstrado abaixo, onde são apresentadas as teorias associadas às perguntas elaboradas:
Quadro 7 – Metodologia utilizada para elaboração do questionário.

  TEORIAS AUTORES RELACIONADOS QUESTÕES ABORDADAS Teoria dos Traços Em sua opinião, o líder já nasce com as

  Trewatha, Newport. (1982);

  

(Liderança) características de liderança, ou seja, é um líder

  Chiavenato (2003); Hersey

  nato?

  & Blanchard (1986); Robbins (1998)

  Você já teve ou tem um líder que é um exemplo

  Stoner e Freeman (1985);

  para você?

  Chiavenato (2003)

  Sobre o (s) líder (es) com quem você trabalhou ou

  Stoner e Freeman (1985);

  trabalha: Eles aceitam críticas e sugestões vindas

  Chiavenato (2003)

  de seus colaboradores? Sobre o (s) líder (es) com quem você trabalhou ou

  Stoner e Freeman (1985);

  Teoria Comportamental trabalha: Na maior parte do tempo pensam em

  Chiavenato (2003)

  (Teoria dos três estilos) suprir suas próprias necessidades e interesses ou pensam em suas necessidades e interesse da equipe? Sobre o (s) líder (es) com quem você trabalhou ou

  Stoner e Freeman (1985);

  trabalha: Na maioria das vezes, reconhecem e

  Chiavenato (2003)

  compartilham as vitórias com a equipe ou eles sempre levam os créditos? Teoria Comportamental Qual das habilidades abaixo você avalia que os

  Stoner e Freeman (1985)

  (Teoria orientada para lideres tem maior dificuldade em colocar em pessoas e processos) prática? Você prefere: Que seu gestor o supervisione

  Stoner e Freeman (1985);

  Teoria Comportamental freqüentemente ou trabalhar com mais

  Chiavenato (2003)

  (Teoria dos três estilos) autonomia?

  Teoria Comportamental Quando surge um problema em sua empresa, o

  Stoner e Freeman (1985);

  (Teoria dos três estilos) seu líder auxilia na resolução dos problemas?

  Chiavenato (2003)

  Teoria dos traços; Teoria Em sua opinião, quais as características que um Trewatha, Newport. comportamental (dos três chefe deve ter para ser considerado um líder?

  (1982),Chiavenato (2003)

  estilos)

  Hersey & Blanchard (1986), Robbins (1998);

  Stoner e Freeman (1985); Chiavenato (2003)

  Em sua opinião, hoje, o líder deve ser orientado Teoria Comportamental mais para as tarefas ou para as pessoas? Cite

  (Orientada para pessoas e

  Chiavenato (1999); Hersey algumas atitudes que comprovem sua percepção.

  processo; Grid Gerencial);

  & Blanchard (1986)

  Teoria Contingencial (Situacional) Teoria Motivacional; Teoria Caso você assuma um papel de liderança, quais as

  Hersey & Blanchard (1986)

  Contingencial (Situacional) suas principais ações diante de seu liderados para mantê-los motivados?

  Teoria Motivacional de Para você, qual o impacto de um grande líder em

  Stoner e Freeman (1985);

  Conteúdo e de Processo sua carreira profissional?

  Robert P. Vecchio (2008) Fonte: A autora (2013). Esta tabela reúne perguntas direcionadas e agrupadas de acordo com o nível de concordância com as teorias de Liderança e de Motivação pesquisadas. Para a realização desta pesquisa, foram aplicados 20 questionários de forma pessoal entre os dias 10 e 12 de julho de 2013 (período noturno) com estudantes de Administração da Universidade

  Federal do Ceará, os quais os resultados serão visto mais adiante.

  c) Coleta de Dados

  De acordo com Marconi e Lakatos (p. 165, 2008) coleta de dados corresponde a etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados· previstos. São vários os procedimentos para a realização da coleta de dados, que variam de acordo com as circunstâncias ou com o tipo de investigação.

  Conforme mencionado anteriormente, a técnica escolhida para a realização da pesquisa e para a coleta de dados foi a aplicação de um questionário formado por perguntas baseadas nas teorias da bibliografia abordada nos capítulos anteriores. Com os dados coletados passou-se para análise dos mesmos através de uma triagem nos questionários para o levantamento dos dados relevantes acerca do tema em pauta, que serão demonstrados a seguir através de gráficos e tabelas do Excel.

  Após a triagem, os dados do questionário foram transformados em números para serem tabelados e contados. Com os dados já tabulados (dispostos em tabelas) começou-se a verificar a relação entre eles. Com a finalização da tabulação, iniciou-se a análise da descrição e da avaliação dos dados para obtenção dos resultados.

  d) Análise e Interpretação dos dados

  Neste tópico serão verificados através dos dados com a tabulação de opiniões obtidas com a aplicação do questionário para uma posterior análise de acordo com as informações bibliográficas mencionadas anteriormente.

  Os resultados obtidos serão apresentados através de tabelas, quadros e gráficos visando obter mais clareza na interpretação dos mesmos. Segundo Lakatos (2003, p.169-170) tem-se que:

  Tabelas ou Quadros: é um método estatístico sistemático, de apresentar os dados em colunas

  verticais ou - fileiras horizontais, que obedece à classificação dos objetos ou materiais da pesquisa. [...] Todavia seu propósito mais importante é ajudar o investigador na distinção de diferenças, semelhanças e relações, por meio da clareza e destaque que- a distribuição lógica e a apresentação gráfica oferecem às classificações.

  Gráficos: São figuras que servem para a representação dos dados. O termo é usado para grande variedade de ilustrações: gráficos, esquemas, mapas, diagramas, desenhos etc.

  A interpretação dos dados ocorreu através da análise de cada questão considerando as opções de resposta sugeridas (tais com parâmetros entre SIM ou NÃO, por exemplo) para cada pergunta. Cada afirmativa pontuava uma relação com alguma teoria abordada. A análise das respostas recolhidas foi realizada por meio de comparações e freqüências. Quanto às perguntas abertas foram analisadas através da interpretação das respostas dos respondentes, observando a freqüência destas respostas e estabelecendo relação com as abordagens estudadas.

  Os resultados desta análise serão apresentados no próximo capítulo.

4.2 Apresentação dos resultados

  De posse dos dados da pesquisa, iniciou-se a análise dos mesmos os quais os resultados estão expostos abaixo de acordo com as três seções que constituem o questionário:

4.2.1 Primeira parte: Perfil do entrevistado

  Primeiramente foi determinado os dados da amostragem relativos ao perfil dos respondentes conforme segue. Tais informações sociodemográficas tais como idade, sexo, escolaridade foram úteis para determinar o perfil da população envolvida no estudo.

a) Sexo

  Quanto à variável “sexo” notou-se certo equilíbrio na distribuição das freqüências, como se observa na Tabela 1. Dos 20 participantes da pesquisa, 55% são do sexo masculino e 45% do sexo feminino. Diante deste resultado, pode-se observar certa predominância do sexo masculino no curso de administração.

  Tabela 1- Gênero dos respondentes

  Gênero dos respondentes N° Participantes Percentual Masculino 11 55% Feminino

  9 45% Total

  20 100% Fonte: A autora (2013)

  Gráfico 1- Gênero dos respondentes

  

Gênero dos respondentes

45% 55%

  Masculino Feminino Fonte: A autora (2013)

b) Idade

  No gráfico 2 foi verificado a faixa etária dos respondentes. Com relação a esta variável

contastou-se que 55% dos pesquisados (o que corresponde a maioria) possuem idade de 20 a 25 anos.

Esta fatia considerável para este grupo pode ser atribuída ao fato da pesquisa ter sido realizada em um

ambiente com predominância de jovens em ingresso na Universidade. Percebe-se também que 25% dos

entrevistados correspondem a faixa etária de 26 a 30 anos, enquanto na faixa etária de 31 a 35 anos

corresponde a menor porcentagem (5%). Outro ponto relevante do resultado obtido é o fato de 15% dos

entrevistados terem idade acima dos 35 anos. Tal fato ocorre principalmente pelo fato de hoje existirem

um grande número de estudantes que “atrasarem” o curso por motivos de trabalho, por reprovarem

disciplinas.

  Tabela 2-Faixa Etária dos Respondentes

  Faixa Etária N° Participantes Percentual De 20 a 25 anos 11 55% De 26 a 30 anos

  5 25% De 31 a 35 anos 1 5% Adima de 35 anos 3 15%

  Total 20 100%

  Fonte: A autora (2013) Gráfico 2- Faixa Etária dos respondentes

Faixa Etária

  Adima de 35 anos 15%

  De 31 a 35 anos 5%

  De 26 a 30 anos 25%

  De 20 a 25 anos 55%

  0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Fonte: A autora (2013) Dessa forma, conforme gráfico acima, constatou-se que a população estudada foi predominantemente caracterizada por jovens.

c) Estado Civil

  No gráfico 3 foi exposto o estado civil dos respondentes. Realizando a análise, percebe-se que

grande parte dos estudantes (75%) entrevistados são solteiros. Tal fato pode ser explicado devido a

maior parte dos pesquisados estarem em inicio de sua vida acadêmica. Observou-se também que 25%

são casados enquanto o item “outros” não pontuou.

  Tabela 3

  • – Estado Civil dos Respondentes

  Estado Civil N° de Participantes Percentual Solteiro 15 75% Casado

  5 25%

Outros 100%

Total

  20 100% Fonte: A autora (2013) Gráfico 3

  • – Estado Civil dos respondentes

  

Estado Civil

Outros 0% Casados 25%

  Solteiro 75%

  0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fonte: A autora (2013)

d) Situação acadêmica e profissional

  No tocante à situação acadêmica e profissional dos entrevistados, percebeu-se que a maioria

(correspondente a 70%) trabalha e estuda simultaneamente. Na categoria trabalha apenas ou estagia

apenas, tivemos um percentual de 5% cada. O gráfico 4 demonstra ainda que 20% dos entrevistados

apenas estudam.

  Tabela 4

  • – Situação acadêmica e profissional

  Situação Acadêmica e Profissional N° de Participantes Porcentual Trabalha e estuda

  14 70% Trabalha, apenas 1 5% Estagia e estuda 1 5% Estagia, apenas

  0% Estuda, apenas 4 20%

  Total 20 100%

  Fonte: A autora (2013) Gráfico 4

  • – Situação acadêmica e profissional

  70% 5% 5% 0% 20% Situação Acadêmica e Profissional Trabalha e estuda Trabalha, apenas Estagia e estuda Estagia, apenas Estuda, apenas

  Fonte: A autora (2013)

e) Ano de conclusão do curso

  No gráfico 5 a variável de análise foi o ano de conclusão do curso de cada estudante. Tal

variável foi considerada relevante nesta pesquisa por fornecer o grau de instrução de cada estudante.

Pois se entende que quanto mais tempo de faculdade maior a experiência e conseqüentemente tem-se

uma percepção mais apurada quanto a importância da liderança e motivação. Após a análise, percebeu-

se que 45% dos pesquisados concluirão o seu curso no segundo semestre de 2013, enquanto apenas

15% finalizaram suas atividades de graduação já neste semestre. 20% concluirão em 2014.1, enquanto

outros 20% concluirão de 2014.1 em diante.

  Tabela 5

  • – Ano de Conclusão do curso

  Ano de conclusão do curso N° de Participantes Percentual 2013.1

  3 15% 2013.2 9 45% 2014.1 4 20% Outros 4 20%

  Total 20 100%

  Fonte: A autora (2013) Gráfico 5

  • – Ano de Conclusão do curso

  

Ano de conclusão do curso

Outros 20% 2014.1 20%

  2013.2 45%

  2013.1 15% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Fonte: A autora (2013)

  

4.2.2 Segunda parte: Percepção dos estudantes de Administração em relação a atuação de seus

Líderes Nesta parte constituinte do questionário foram elaboradas perguntas que buscavam respostas

relacionadas à percepção dos estudantes do curso de Administração da UFC quanto a atuação de seus

liderados. Procurou-se analisar cada reposta desta seção e relacioná-la com as abordagens teóricas

estudadas até então.

  As questões 01 a 05 desta seção apresentam como alternativa de resposta duas opções: SIM ou

NÃO. Aqui se buscou respostas mais objetivas para as questões abordadas, além da obtenção das

primeiras informações e percepções dos entrevistados.

  Questão 01: Você já atuou em algum cargo ou função de Liderança? No gráfico 6 foi perguntado aos entrevistados se os mesmos já haviam atuado em algum cargo

ou função de liderança. De acordo com os resultados obtidos têm-se que 75% já atuaram e, portanto,

possuem vivências de liderança, enquanto que 25% não atuaram ainda, o que os confere um

conhecimento “limitado” em relação à atuação dos lideres.

  Gráfico 6

  • – Atuação em cargo ou função de liderança

  75% 25% 0% 10%

  20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

  SIM NÃO Atuação em cargo ou função de Liderança SIM NÃO

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013) Questão 02: Em sua opinião, o Líder e Chefe têm as mesmas responsabilidades?

  No gráfico 7 foi perguntado aos entrevistados sobre as responsabilidades de um Líder e de um

Chefe. Buscou- se neste tópico verificar se os entrevistados conseguem distinguir um chefe de um

líder. Diante dos resultados, contatou-se que 70% dos entrevistados estão aptos para distinguir as

diferenças entre lideres e chefes, enquanto 30% ainda não conseguem fazer esta diferenciação para as

responsabilidades de cada um.

  Gráfico 7

  • – Líder e Chefe têm as mesmas responsabilidades

  30% 70% 0% 10%

  20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

  SIM NÃO Líder e Chefe têm as mesmas responsabilidades SIM NÃO

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

  

Questão 03: Em sua opinião, o Líder já nasce com as características de Liderança, ou seja, é um líder

nato?

  A questão acima aborda os conceitos da Teoria dos Traços em que Chiavenato (2003) afirma

que o líder é aquele que nasce com alguns traços que os distinguem dos demais. De acordo com os

resultados obtidos e demonstrados no gráfico 8, percebeu-se que a maioria dos entrevistados (65% dos

entrevistados) concorda com esta teoria. Enquanto 35% não acreditam que o Líder nasça com traços de

personalidade.

  Gráfico 8

  • – O líder nasce com traços de Liderança

  

O líder nasce com traços de liderança

65%

  70% 60% 50%

  35% 40%

  SIM 30% NÃO 20%

  10% 0% SIM NÃO

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

Questão 04: Você já teve ou tem um líder que é um exemplo para você? E na Questão 05: Sobre o (s)

líder (es) com quem você já trabalhou ou trabalha: Eles aceitam críticas e sugestões vindas de seus

colaboradores?

  Nas questões 04 e 05 (tabela 6 abaixo), procurou-se vinculá-las às Teorias Comportamentais, sendo que as teorias dos três estilos de liderança são as que mais possuem ligação com o conteúdo das perguntas.

  Tabela 6

  • – Relação entre as questões 04 e 05

  Perguntas Respostas N° Participantes Percentual SIM 18 90% NÃO

  2 10% SIM 18 90% NÃO

  2 10%

PERCEPđấO DOS PARTICIPANTES

  Questão 04 - Líder exemplo Questão 05: Líder que aceita críticas e sugestões Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

  Nesta questão 04 (conforme gráfico 9), tentou-se verificar se os entrevistados já tiveram a oportunidade de trabalhar com um líder cujo suas atitudes e características foram tidas como exemplo para eles. Percebeu-se que 90% já tiveram o contato com lideres os quais são tidos como exemplo por eles. Já 10% dos entrevistados, não consideram os lideres os quais trabalharam como exemplo de liderança.

  Na questão 05 (conforme gráfico 10), procurou-se observar se os entrevistados trabalham ou já trabalharam com líderes do tipo democrático, autocrático ou liberal. Diante dos resultados obtidos, constatou-se que os resultados em percentuais obtidos foram semelhantes aos da questão 04. Logo, 90% dos entrevistados já trabalharam com líderes que aceitam críticas e sugestões o que caracteriza um líder de perfil democrático que desenvolve comunicações espontâneas e escuta os seus liderados.

  Gráfico 9

  • – Líder exemplo

  90% 10% 0% 10%

  20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

  100% SIM NÃO Líder exemplo

  SIM NÃO Fonte: Resultado da pesquisa (2013) Gráfico 10

  • – Líder que aceita críticas e sugestões

  Líder que aceita critica e sugestões 90% 100% 90%

  80% 70% 60% 50%

  SIM 40% NÃO 30%

  10% 20% 10%

  0% SIM NÃO

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

Questão 06: Sobre o (s) líder (es) com quem você já trabalhou ou trabalha: Na maior parte do tempo

pensam em suprir suas próprias necessidades e interesses; Na maioria parte do tempo pensam nas

necessidades e interesse da equipe. E na questão 07: Sobre o (s) líder (es) com quem você já trabalhou

ou trabalha: Na maioria das vezes, reconhecem e compartilham as vitórias com a equipe; Na maioria

das vezes, eles sempre levam os créditos.

  Nas questões 06 e 07 (tabela 7 abaixo), também se procurou vinculá-las as Teorias da Liderança, entre elas as Comportamentais, sendo que as teorias dos três estilos de liderança são as que mais possuem ligação com o conteúdo das perguntas.

  Tabela 7

  • – Relação entre as questões 06 e 07

  

PERCEPđấO DOS PARTICIPANTES

Perguntas Respostas N° Participantes Percentual

  SIM 5 25% Questão 06 - Líder: interesses individuais ou da equipe

  NÃO 15 75% SIM 16 80%

  Questão 07 - Líder que compartilha vitórias ou não NÃO 4 20%

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

  Na questão 06 (conforme gráfico 11), tentou-se analisar a percepção dos liderados em relação aos lideres que eles trabalham ou que tiveram oportunidade de trabalhar. De acordo com os resultados da pesquisa, 25% consideram que os seus líderes na maior parte do tempo pensam em suprir suas próprias necessidades ou interesses o que caracteriza um perfil de líder autocrático. Já, em sua maioria, constatou-se que 75% dos entrevistados consideram que na maior parte do tempo os lideres os quais eles tiveram oportunidade de vê atuando pensam nas necessidades e interesses da equipe o que remete ao líder democrático.

  Semelhante a questão anterior, foi perguntado na questão 07 aos entrevistados se os seus lideres reconhecem e compartilham as vitórias com a equipe, ou simplesmente levam os créditos para eles. Conforme apresentado no gráfico 12, para 80% dos entrevistados, os lideres compartilham as conquistas, enquanto 20% consideram que os lideres acabam levando os créditos para si mesmo.

  Gráfico 11

  • – Líder: Interesses individuais ou da equipe

  

Líder: Interesses individuais ou da equipe

25%

  Supre suas próprias necessidades e interesses Pensam nas necessidades e interesse da equipe

  75% Fonte: Resultado da pesquisa (2013) Gráfico 12

  • – Líder que compartilha vitórias ou não

  80% 20%

Líder que compartilha vitórias ou não

  Reconhecem e compartilham as vitórias com a equipe Eles sempre levam os créditos

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013) Questão 08: Das empresas que você conhece, no geral, qual avaliação que você faz destes Líderes?

  Para esta pergunta foi apresentado para os entrevistados uma escala de ótimo a regular para as

respostas. Sendo que 60% avaliam os seus lideres como bons 35% como regulares e 5% como ótimo.

As demais opções da escala (ruim e péssimo) não pontuaram.

  Gráfico 13

  • – Avaliação dos lideres

  5% 60% 35% 0% 0%

  0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% ÓTIMO BOM REGULAR RUIM

  PÉSSIMO

Avaliação dos líderes

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

Questão 09: Qual das habilidades abaixo você avalia que os líderes têm maior dificuldade em colocar em prática? Esta pergunta está relacionada à Teoria Comportamental orientada para processos e pessoas, em

que para Chiavenato (2004) há lideres que estão preocupados apenas nas tarefas e sua execução, assim

como há líderes voltados para a gestão de pessoas. Diante disto, a questão 09 procura avaliar se os

líderes têm maior dificuldade em pôr em prática as suas habilidades técnicas ou humanas. Com os

resultados, constatou-se que 65% acreditam que os lideres tem maior dificuldade para aplicar as suas

habilidades técnicas, sendo que 35% afirmam que as habilidades humanas são mais dificultosas para

colocar em prática.

  Gráfico 14

  • – Líder: Habilidades técnicas e Humanas

  Líder: Habilidades Técnicas e Humanas 35% Habilidades técnicas (conhecimento do serviço) Habilidades humanas (relacionamento interpessoal)

  65% Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

  

Questão 10: Você prefere: Que seu gestor o supervisione frequentemente ou trabalhar com mais

autonomia?E na Questão 11: Quando surge um problema em sua empresa, o seu Líder auxilia na

resolução do problema?

  As questões 10 e 11 também estão relacionadas com as ideias da Teoria Comportamental, em

especial, a Teorias dos três estilos. Tais questões remetem a comparação entre os estilos autocrático e

liberal ( Laissez-faire). Quanto a questão 10, vide gráfico 15, ela leva aos respondentes a verificar a

sua preferência quanto ao perfil do líder adequado, ou seja, se eles preferem um líder que o

supervisione frequentemente em suas atividades e rotinas ou preferem ter mais autonomia. Conforme o

gráfico 15 abaixo se percebeu que a minoria (15% dos entrevistados) preferem ser supervisionados,

enquanto a maioria (85%) gostam de trabalhar com mais autonomia, de ter liberdade para criar e

realizar as suas atividades.

  Na questão 11 (demonstrada no gráfico 16), procurou-se constatar a percepção dos liderados

quanto a atitude de seus lideres diante de possíveis problemas. Os respondentes foram questionados se

os seus lideres os auxiliam durante a resolução de problemas. 90% dos respondentes afirmaram que os

seus lideres os auxiliam sim na resolução dos problemas. Enquanto 10% não dão suporte neste tipo de

situação.

  Gráfico 15

  • – Líder: Autocrático x Liberal

  15% 85%

Líder: Autocrático x Liberal

  Preferem que seu gestor o supervisione frequentemente Preferem trabalhar com mais autonomia

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013) Gráfico 16

  • – Líder atuante no problema

  90% 10% 0% 20%

  40% 60% 80% 100%

  SIM NÃO Líder atuante no problema SIM NÃO

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013) Questão 12: Você gostaria de participar de um curso ou treinamento sobre Liderança?

  Nesta questão procurou-se verificar se os entrevistados possuem interesse em conhecer as

  

entrevistados em participar de um curso ou treinamento voltado para Liderança conforme pode ser

observado no gráfico 17 abaixo: Gráfico 17

  • – Interesse em participar de cursos de Liderança

  Interesse em participar de cursos de Liderança 120%

  100% 100% 80%

  60% SIM 40% NÃO 20%

  0% 0%

  SIM NÃO Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

4.2.3 Parte 3: Relação entre Liderança e Motivação

  Nesta seção III do questionário foram elaboradas quatro questões abertas que buscavam dos

respondentes sua percepção quanto a relação dos lideres na motivação dos liderados. Aqui se buscou

respostas mais bem elaboradas, considerando que os respondentes ficaram “livres” para responderem

utilizando suas próprias palavras, sem se limitarem a escolha de alternativas propostas. Além disso,

este tipo de questão cobre pontos além das questões fechadas, já que proporcionam comentários,

explicações e esclarecimentos significativos e úteis para a análise.

  Além do instrumento de pesquisa que se encontra em anexo (Apêndice A), foi considerada

importante a transcrição de cada pergunta e respectivas respostas para uma melhor compreensão dos

resultados.

  A seguir serão demonstrados os pontos mais relevantes resultantes da pesquisa.

  

Questão 01: Em sua opinião, quais as características que um CHEFE deve ter para ser considerado

um LÍDER?

  A primeira questão desta seção solicita aos respondentes que enumerem ou especifiquem as

principais diferenças que eles percebem entre um CHEFE e um LÍDER apontando as principais

  

características que os distinguem. Nesta questão foram coletadas as sugestões dos respondentes com as

características mais apontadas na pesquisa conforme gráfico 18 abaixo.

  Gráfico 18

  • – Principais características apontadas para um Chefe ser considerado Líder

  Principais características apontadas para que um Chefe seja considerado Líder

  4 iniciativa/proatividade saber escutar as criticas e transformá-la em

  2 ferramenta para resolução de problemas

  3 relacionamento interpessoal

  4 ético/ justo

  5 exemplo/ postura

  2 compromisso

  3 carisma

  5 motivador

  6 espirito de equipe

  2 comunicativo

  6 capacidade técnica na area que atua

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

  Além das características mencionadas no gráfico acima, outras características foram pontuadas pelos entrevistados. Segundo alguns respondentes, para que um chefe possa ser considerado um Líder ele deve ser simples, companheiro, atencioso, educado. Outras características apontadas nos levaram a

  

presumir que os entrevistados acreditam que para um chefe ser considerado líder se faz necessário que o mesmo estimule uma liderança participativa, solicitando opiniões dos liderados, estando aberto a mudanças, além de ser porta-voz da equipe diante os seus superiores.

  

Questão 02: Em sua opinião, hoje, o líder deve ser orientado mais para tarefas ou para as pessoas?

Cite algumas atitudes que comprovem sua percepção.

  Quando os respondentes foram questionados a respeito de como o Líder deve ser orientado, se para as pessoas ou para tarefas, percebeu-se um equilíbrio em duas das vertentes analisadas: para pessoas (50%) e para ambos (50%). Em relação às tarefas, nenhum dos pesquisados acredita que o líder deva ser orientado para tarefas. O gráfico abaixo ilustra esta percepção.

  Gráfico 19

  • – Orientação do Líder

  

Orientação do Líder

Deve ser orientado para Tarefas

  50% Deve ser orientado para Ambos

  50% Deve ser orientado para Pessoas

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

  Diante dos resultados, os entrevistados entendem que o líder orientado para pessoas deve motivar a equipe em situações adversas; conversar individualmente visando a melhoria do grupo ; deve ; entender o seu time e os seus conflitos o líder deve gerar um ambiente agradável para um bom desempenho do liderado. Os que consideram que os lideres devem ser orientados para as duas vertentes (pessoas e tarefas) acreditam que o verdadeiro líder é aquele que deve saber direcionar os esforços para a busca de resultados, ou seja, o líder deve saber dosar as duas vertentes conforme a situação.

  Para demonstrar este equilíbrio, segue abaixo duas afirmativas citadas pelos respondentes: "O líder deve ter o entendimento macro das atividades e procedimentos, contudo sua ação primordial será através da orientação eficiente com pessoas, as quais perceberão estímulos para implementar suas atividades corretamente."(Respondente 12).

  "As pessoas são os diferenciais das empresas hoje, são elas que fazem os resultados acontecerem. E a maximização se dá com a motivação de suas características inerentes como pessoas.” (Respondente 06).

  

Questão 03: Caso você assuma um papel de liderança, quais as primeiras ações diante de seus

liderados para mantê-los motivados?

  Esta questão objetivava obter dos entrevistados respostas que relacionassem liderança a motivação, enfatizando dessa forma as teorias motivacionais. Os respondentes teriam que citar ações para manter a sua equipe motivada. Entre as principais ações, foram citadas:

   Direcionar responsabilidades ao grupo para o crescimento do mesmo;  Entender a rotina e dificuldades de cada um, quais as expectativas de crescimento, e mostrar a importância de trabalho para eles;  Integrar a equipe, feedback e revisão de metas;  Planos de carreira, treinamento, estimular competição sadia entre os funcionários;  Conhecer cada um dos liderados, buscando auxiliá-lo em suas dificuldades;  Tentar descobrir o que lhes motivam e auxiliar no alcance de seus objetivos;  Treinamento e conhecê-los individualmente;  Informar a missão, visão e valores da empresa.

  QUESTÃO 04: Para você, qual o impacto de um grande líder em sua carreira profissional?

  Esta questão objetivava analisar o impacto que a convivência com um grande líder traz para a carreira profissional dos entrevistados.

  Tabela 08

  • – Comentários e Questões: Liderança e Motivação

  

Comentários Questões: Liderança e Motivação

1. Enriquecedor. A convivência com um grande líder leva as pessoas a experimentar

  novas idéias, direcionar novos comportamentos. Agrega conhecimento;

  2. O grande aprendizado e transferência de know-how; QUESTÃO 04:

  3. Conhecimento; Para você, qual o

  4. A convivência estimula o crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional; impacto de um

  5. Adquirir aprendizado e experiência; grande líder em sua

  6. Amadurecimento como pessoa e profissional; carreira

  7. Nos permite como proceder nas mais diversas situações, além de ser uma profissional? oportunidade de aprendizado constante; 8. Crescimento e motivação.

  Fonte: Resultado da pesquisa (2013)

  Estes fatores, analisados em conjunto, demonstraram que, no pensamento dos entrevistados, a existência de um grande líder possui influência significativa para a vida profissional e pessoal dos pesquisados. Dessa forma, tem-se que o comportamento e a forma de gerir a equipe podem influenciar o grupo positivamente ou negativamente e que também os líderes devem aprimorar seus conhecimentos, frequentando cursos, treinamentos, pois são eles os grandes estimulantes de motivação

  

para seus subordinados. E se possuir uma equipe motivada e valorizada permite o crescimento da

  empresa deixando-a sempre a frente das outras. A chave está nas mãos dos líderes que devem ser eficazes nas funções que exercem, cumprindo suas missões para o sucesso da organização.

5 CONSIDERAđỏES FINAIS

  A presente monografia teve como objetivo analisar a percepção da importância da influência da liderança na atitude de estudantes e, principalmente, na sua motivação durante a fase de formação profissional. Para tal, foram demonstradas as diversas teorias de Liderança e Motivação.

  De acordo com o resultado da pesquisa, tem-se que o grupo de entrevistados é predominantemente do sexo masculino, com idade entre 20 e 25 anos, sendo compostos em sua maioria por solteiros e casados em menor proporção. São alunos em maioria que trabalham e estudam e que concluem o seu curso acadêmico no próximo semestre.

  Diante dos questionamentos da pesquisa, constatou-se que a maioria dos entrevistados já atuou em cargo de liderança e já tiveram a oportunidade de trabalhar com líderes de diferentes estilos e tidos como exemplo, tal fato os conferem noções sobre o tema.

  A julgar pelas afirmações o objetivo proposto nesta pesquisa foi cumprido, pois, embora para

eles (estudantes) os lideres e chefes não possuem as mesmas responsabilidades, mesmo assim, na

mente dos entrevistados um chefe para ser Líder deve ser simples, companheiro, atencioso e educado,

  além de estimular uma liderança participativa, solicitando opiniões dos liderados, estando aberto a mudanças, entre outros.

  Constatou-se também que todos os entrevistados se mostraram interessados a participar de um curso ou treinamento voltado para Liderança. Sendo assim, segundo grande parte dos entrevistados, a existência de um grande líder possui influência significativa para a vida profissional e pessoal dos pesquisados.

  Após a realização deste trabalho, percebeu-se uma relação clara entre liderança e motivação, já que as mesmas estão associadas a estímulos e incentivos que possam provocar através da liderança visto que se esta estiver associada a um cargo de chefia provavelmente alinhará os grupos aos interesses contidos na missão, na visão e dos objetivos organizacionais. Dessa forma, constatou-se que os estudantes da Universidade Federal do Ceará, em sua maioria, ainda acreditam no poder de influência dos líderes em suas atitudes e em sua motivação. E que eles consideram os Líderes como ferramenta importantíssima para o seu desenvolvimento profissional.

  REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto, Administração nos novos tempos. 2ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

  ______. Administração dos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. ______. Introdução à teoria geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

  

FACULDADE SUMARÉ. Revista Acadêmica Eletrônica Sumaré: curso de Administração de

Empresas e Tecnológicos da Faculdade Sumaré em suas unidades de ensino. Disponível em: <

. Acesso em: 05 jul. 2013.

  GIBSON, James L et al. Organizações: comportamento, estrutura e processos. 12ª ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.

  GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa Social. 6ºed. São Paulo: Atlas. 2002.

  GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da Liderança Situacional. São Paulo. EPU, 1986.

  KOTTER, Jonh P. O fator liderança. São Paulo: Makron Brooks, 1992. ______. Administração de Marketing. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 1998.

  MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 5.ed. São Paulo: EDITORA ATLAS, 2008.

  

METIDIERI, Estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Disponivel em:

  <11 > . Acesso em 29 jul. 2013.

  ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

  SALIM, Cassiano.

  As teorias da liderança disponível no blog gestão de pessoas para concursos.

  

<http://gpparaconcursos.blogspot.com.br/2012/11/as-teorias-da-lideranca.html> Acesso em 04 jul.

  2013. STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Editora Prentice Hall do Brasil Ltda, 1985 TREWATHA Robert L. e NEWPORT M. Gene. Administração: funções e comportamento. São Paulo. Saraiva, 1982.

  

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARA. Guia de normalização de trabalhos acadêmicos da

2012. Disponível Universidade Federal do Ceará, em: Acesso em: 04 jul. 2013.

  VECCHIO Robert P. Comportamento Organizacional. Título original: Organization behavior: core concepts.Tradução de Roberto Galman. São Paulo: Editora Cengage Learnig, 2008.

  

WAGNER III, John R. e HOLLENBECK, John A. Comportamento Organizacional: Criando

vantagens competitivas. [S.l.: s.n.]), 1999.

   APÊNDICE

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAđấO, ATUÁRIA,

  

CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO.

  

CURSO DE ADMINISTRAđấO

  O presente questionário constitui parte integrante da pesquisa de Monografia do Curso em Administração de Empresas da referida faculdade. O objetivo deste questionário é avaliar a percepção que os estudantes da UFC tem em relação à atuação de seus lideres, os considerando lideres ou não.

  Este questionário possui caráter estritamente acadêmico e as informações aqui obtidas são sigilosas, respeitando a não identificação dos respondentes.

  PARTE I: Informações Gerais

  01. SEXO: ( ) Masculino ( ) Feminino

  02. FAIXA ETÁRIA: ( ) De 20 a 25 anos;

  ( ) De 31 a 35 anos; ( ) De 26 a 30 anos; ( ) Acima de 35 anos.

  03. ESTADO CIVIL: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Outros _____________ 04.

  Que tipo de atividade você vem desempenhando atualmente. Marque com um “x”. Pode haver mais de uma resposta.

  ( ) Trabalha e estuda; ( ) Estagia, apenas; ( ) Trabalha, apenas; ( ) Estuda, apenas; ( ) Estagia e estuda;

  05. Em relação a sua formação acadêmica, informe qual o ano de conclusão de seu curso:

  ( ) SIM ( ) NÃO 06.

  ( )

  09. Qual das habilidades abaixo você avalia que os LÍDERES tem maior dificuldade em colocar em prática?

  ( ) ÓTIMO ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) RUIM ( ) PÉSSIMO

  08. Das Empresas que você conhece, no geral, qual avaliação que você faz destes Líderes?

  ( ) Na maioria das vezes, reconhecem e compartilham as vitórias com a equipe. ( ) Na maioria das vezes, eles sempre levam os créditos.

  07. Sobre o(s) Líder(es) com quem você já trabalhou ou trabalha:

  ( )

Na maior parte do tempo pensam em suprir suas próprias necessidades e interesses.

( ) Na maior parte do tempo pensam nas necessidades e interesse da equipe.

   Sobre o(s) Líder(es) com quem você já trabalhou ou trabalha:

  05. Sobre o(s) Líder(es) com quem você já trabalhou ou trabalha: Eles aceitam críticas e sugestões vindas de seus colaboradores?

  ( ) 2013.1 ( ) 2014.1 ( ) 2013.2 ( ) Outros PARTE II: Percepção dos estudantes da UFC em relação a atuação de seus líderes.

  ( ) SIM ( ) NÃO

  Você já teve ou tem um LÍDER que é um exemplo para você?

  ( ) SIM ( ) NÃO 04.

  Em sua opinião, o LÍDER já nasce com as características de LIDERANÇA, ou seja, é um LÍDER NATO?

  ( ) SIM ( ) NÃO 03.

  Em sua opinião, o Líder e Chefe têm as mesmas responsabilidades?

  ( ) SIM ( ) NÃO 02.

  01. Você já atuou em algum cargo ou função de LIDERANÇA?

  Habilidades técnicas (conhecimento do serviço)

  ( ) Habilidades humanas (relacionamento interpessoal) 10.

  Você prefere: Que seu gestor o supervisione freqüentemente

  ( ) ( ) Trabalhar com mais autonomia.

  Quando surge um problema em sua empresa, o seu LÍDER auxilia na resolução do problema? 11.

  ( ) SIM ( ) NÃO

  12. Você gostaria de participar de um curso ou treinamento sobre LIDERANÇA?

  ( ) SIM ( ) NÃO

  PARTE III: Questões Abertas

– Liderança atrelada à Motivação.

  

Em sua opinião, quais as características que um CHEFE deve ter para ser considerado um LÍDER?

01.

  ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________

  Em sua opinião, hoje, o LÍDER deve ser orientado mais para as tarefas ou para as pessoas? Cite algumas 02. atitudes que comprovem sua percepção. ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________

  Caso você assuma um papel de liderança, quais as suas primeiras ações diante de seus liderados para 03. mantê-los motivados? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________

  Para você, qual o impacto de um grande líder em sua carreira profissional? 04.

  ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________

  Assinatura: __________________________________ Obrigada pela sua participação!

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