UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO ECONÔMICAS – ESAG CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO ELISA KRETZER SANTOS

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  O PROCESSO DE FORMULAđấO DA ESTRATÉGIA:

UM ESTUDO DE CASO NO CORIS CENTRO DE PESQUISA CLÍNICA

  

FLORIANÓPOLIS – SC

Maio, 2011

  

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO E SốCIO ECONÔMICAS

  • – ESAG

    CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAđấO

    ELISA KRETZER SANTOS

  

O PROCESSO DE FORMULAđấO DA ESTRATÉGIA:

UM ESTUDO DE CASO NO CORIS CENTRO DE PESQUISA CLÍNICA

  Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina ESAG/UDESC, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração.

  Orientador: Prof. Dr. Mário Cesar Barreto Moraes

FLORIANÓPOLIS – SC

Maio, 2011

  

O PROCESSO DE FORMULAđấO DA ESTRATÉGIA:

UM ESTUDO DE CASO NO CORIS CENTRO DE PESQUISA CLÍNICA

  Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre, no curso de Mestrado Profissional em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.

  Banca Examinadora: Orientador: __________________________________________________________

  Prof. Dr. Mário Cesar Barreto Moraes Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC

  Membro: __________________________________________________________

  Profª. Drª. Simone Ghisi Feuerschütte Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC

  Membro: __________________________________________________________

  Prof. Dr. Pierre Galvagni Silveira Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC

  

AGRADECIMENTOS

  Agradeço a todos aqueles que contribuíram de alguma forma no desenvolvimento deste trabalho, em especial: A minha mãe Márcia, meu pai Ademir, meus irmãos Felipe e Victor e Minha tia

  Lucélia, por todos os conselhos, reflexões, conversas e incentivos; Ao meu orientador Professor Mário Cesar Barreto Moraes, que contribuiu de forma significativa para o desenvolvimento desta pesquisa; Ao Dr. Pierre Galvagni Silveira, por todo o estímulo, pelo exemplo, pela confiança e por possibilitar a realização desta pesquisa; Ao meu namorado Vinicius e a família Lima, pelo carinho e compreensão; Aos colegas de turma por todas as angústias e risadas divididas ao longo desta jornada.

  

RESUMO

  KRETZER-SANTOS, Elisa. O Processo de Formulação da Estratégia: Um estudo de Caso no Coris Centro de Pesquisa Clínica. 2011. 100 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração – Área: Gestão Estratégica das Organizações) – Universidade Estadual de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2011.

  As indústrias globais de medicamentos e produtos para saúde têm cada vez mais voltado sua atenção para países em desenvolvimento, como o Brasil, para a realização de pesquisas de novas tecnologias para saúde. A prática de Pesquisa Clínica no Brasil vem se difundindo desde a década de 90 e tal atividade requer além de conhecimento científico, de forma não menos importante, o conhecimento administrativo, primando por uma gestão estratégica dos serviços, assim como pelo relacionamento com os diversos atores envolvidos no processo, os

  

stakeholders. Cotejando este quadro, o objetivo desta pesquisa foi analisar o processo de

  formulação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica. Este estudo caracteriza-se como de abordagem qualitativa, delineamento de estudo de caso, com método descritivo e exploratório, uso de dados primários e secundários e teve como técnica de investigação entrevistas com roteiro semi-estruturado. Os resultados demonstraram que a formulação da estratégia em um Centro de Pesquisa Clínica nem sempre ocorre de modo deliberado e intencional, podendo ocorrer em resposta às necessidades identificadas no ambiente e de modo emergente. Os resultados da pesquisa ainda revelaram a grande influência dos

  

stakeholders no processo de formulação e adaptação da estratégica na organização,

influenciando diretamente nos seus resultados.

  PALAVRAS-CHAVE: Estratégia; Pesquisa Clínica; Stakeholders

  

ABSTRACT

  KRETZER-SANTOS, Elisa. The Process of Strategic Formulation: A case study at Coris Centro de Pesquisa Clínica. 2011. 100 p. Dissertation (Professional Master Degree in Business Administration – Area: Strategic Management of Organizations) – Universidade Estadual de Santa Catarina. Post Graduate in Business Administration Program, Florianópolis, 2011.

  More and more, global medicines and health product industries are turning their attention to developing countries such as Brazil, to carry out research in new health technology development. The practice of Clinical Trials in Brazil has been spreading since the 1990’s and besides scientific knowledge, this activity requires, in no less an important way, administrative knowledge, primarily strategic management of services and relationship with various stakeholders. Within this framework, the objective of this study is to analyze the process of strategic formulation of Coris Centro de Pesquisa Clínica. This study is characterized by qualitative approach, a case study, with descriptive and exploratory method, using primary and secondary data and with semi-structured scripted interviews. The results showed that the strategic formulation in Coris Centro de Pesquisa Clínica does not always occur in a deliberate and intentional way, it can occur in answer to necessities identified in the environment and in an emergent way. Furthermore, the results of the research reveal a great influence from stakeholders in the process of formulation and adaption of the clinical trial organization strategy, directly influenced by these results.

  KEY-WORDS: Strategy, Clinical Trial, Stakeholders.

  

LISTA DE ILUSTRAđỏES

  Figura 1: As 5 forças competitivas Figura 2: Estratégias deliberadas e emergentes Figura 3: As quatro concepções de estratégia Figura 4: Análise SWOT Figura 5: Matriz determinismo versus escolha estratégica Figura 6: Metodologia de Pesquisa de Pettgrew Figura 7 : Modelo de Análise de Vantagem Competitiva da VBR Figura 8 : Mapeamento dos stakeholders Figura 9 : Ambiente de ação direta dos stakeholders Figura 10: Stakeholders da Pesquisa Clínica Figura 11: Fluxo Regulatório Brasileiro Figura 12: Divisão dos CEPs por região

  Quadro 1: Tipologia de Frooman – Dependência do stakeholder Quadro 2: Tipologia de Frooman – Dependência da organização

  Quadro 3: Trajetória do Coris Centro de Pesquisa Clínica em cinco períodos

  

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

  ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária CEP – Comitê de Ética em Pesquisa CNS – Conselho Nacional de Saúde CONEP – Comissão Nacional de Ética EMA - European Medicine Agency (Agência Européia de Medicamentos) FDA – Food and Drud Administration (Agência de Alimentos e Medicamentos) GEPEC – Gerência de Medicamentos Novos, Pesquisa e Ensaios Clínicos OMS – Organização Mundial da Saúde ORPC – Organizações Representativas de Pesquisa Clínica P&D - Pesquisa e Desenvolvimento SBPPC – Sociedade Brasileira de Profissionais de Pesquisa Clínica

  

SUMÁRIO

  1 INTRODUđấO....................................................................................................... 11

  1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................................... 12

  1.2 OBJETIVOS................................................................................................... 13

  1.2.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 13

  1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................... 13

  1.3 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 13 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ...........................................................................

  14 2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA ..............................................................................

   16

  2.1 A CONTEXTUALIZAđấO DA ESTRATÉGIA.......................................... 16

  2.1.1 O processo de formulação da estratégia.................................................... 23

  2.1.2 Adaptação estratégica............................................................................... 26

  2.1.3 Visão Baseada em Recursos (VBR) ....................................................... 29

  2.2 O AMBIENTE E OS STAKEHOLDERS......................................................... 33

  2.3 A RELEVÂNCIA DA COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO.................. 40

  2.4 CONTEXTULIZAđấO DO NEGốCIO: PESQUISA CLễNICA................... 42

  2.4.1 A caracterização e a influência dos principais stakeholders em um Centro

  43 de Pesquisa Clínica.................................................................................................

  3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................ 48

  3.1 NATUREZA DA PESQUISA......................................................................... 48

  3.2 A DELIMITAđấO DO ESTUDO DE CASO................................................. 49

  3.3 COLETA DE DADOS..................................................................................... 51

  3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS........................................................... 51

  3.5 LIMITAđỏES DA PESQUISA...................................................................... 52

  4. APRESENTAđấO E ANÁLISE DOS DADOS................................................. 53

  4.1 A ORGANIZAđấO........................................................................................ 53

  4.1.1 A origem do Centro de Pesquisa Clínica ............................................... 54

  4.2 O PROCESSO FORMULAđấO DA ESTRATÉGIA: O CONTEÚDO....... 57

  4.2.1 Definição da estratégia.............................................................................. 57

  4.2.2 O processo de implementação da estratégia............................................ 59

  4.2.3 Análise SWOT.......................................................................................... 61

  4.2.4 A influência dos stakeholders ................................................................. 66

  4.2.5 Indicadores de desempenho..................................................................... 68

  4.2.6 A perspectiva dos gestores....................................................................... 70

  4.3 O PROCESSO DE ADAPTAđấO DA ESTRATÉGIA................................. 72

  5 CONSIDERAđỏES FINAIS E RECOMENDAđỏES...................................... 81

  5.1 CONSIDERAđỏS FINAIS............................................................................. 81

  5.2 RECOMENDAđỏES....................................................................................... 83

  REFERÊNCIAS......................................................................................................... 84 APÊNDICE................................................................................................................ 89 ANEXO....................................................................................................................... 91

  A indústria da saúde tem se desenvolvido sobremaneira nas últimas décadas. Novas terapias cada vez mais sofisticadas estão sendo desenvolvidas, o surgimento dos genéricos, as quebras de patentes, o desenvolvimento de novas técnicas e procedimentos e os novos entrantes no mercado, configuram um cenário cada vez mais dinâmico (SBPPC, 2010).

  Em nível internacional, a regulação no setor da saúde e pesquisa associada se reforça através de organismos como a Agência de Alimentos e Medicamentos, o FDA, nos Estados Unidos e a Agência Européia de Medicamentos, a EMA (GUILHERM; DINIZ, 2008).

  Para que um novo medicamento ou dispositivo para saúde possa ter sua eficiência e segurança comprovadas e ser comercializado, devem ser feitos estudos prévios em seres humanos, de acordo com a Resolução do Conselho Nacional de Saúde nº 196 de 1996 (BRASIL, 1996). Estes estudos, denominados de Pesquisas Clínicas, em função de regulamentações específicas, levam as indústrias internacionais de medicamentos e produtos para saúde a direcionar ainda mais esforços em pesquisa e desenvolvimento.

  Tradicionalmente, as etapas de pesquisas que envolvem seres humanos eram desenvolvidas nos grandes pólos, como Estados Unidos e Europa. Segundo Blum (2010), diante de um ambiente competitivo, as indústrias de medicamentos e produtos para saúde começaram a expandir estrategicamente seus investimentos para países em desenvolvimento, como o caso do Brasil, que se torna competitivo em relação a outros países do globo em função do tamanho da sua população, da grande diversidade genética, da adoção de uma legislação com padrão internacional, da formação dos pesquisadores e de um dos menores custos de condução de pesquisa do mundo. Uma pesquisa realizada no Brasil chega a ser até 30% mais barata que nos Estados Unidos.

  No entanto, o Brasil ainda não criou uma cultura em pesquisas clínicas como negócio. Ainda assim, desde 1996, alguns órgãos reguladores brasileiros têm se voltado para esta prática e o país passou a fazer parte da rota dos estudos clínicos internacionais. Nos últimos dez anos, o Brasil tornou-se um importante centro de testes de novos fármacos em seres humanos. Atualmente, o país ocupa a 9ª posição em estudos com fármacos no mundo e a 1ª posição na América Latina. Desde o ano de 1998 já foram investidos mais de 1 bilhão de reais em pesquisas clínicas no Brasil (KARLBERG, 2009).

  De acordo com Lousana e Accetturi (2007), a prática de pesquisa no Brasil que antes era realizada em laboratórios universitários, tem migrado para uma maior profissionalização com a criação de Centros de Pesquisa Clínica, ou seja, locais estruturados e específicos para condução destes estudos. Para que uma pesquisa possa ser iniciada é necessário o envolvimento de muitos atores, os stakeholders, entre os quais se destacam: o laboratório patrocinador, a empresa contratada para recrutar os centros de pesquisa pelo mundo, os centros de pesquisa, os pesquisadores, os coordenadores, a empresa de monitoria, Comitês de Ética em Pesquisa, Comissão Nacional de Pesquisa, Agência Nacional de Vigilância Sanitária, os funcionários do centro de pesquisa e os pacientes que serão os sujeitos de pesquisa.

  Parte das funções de um Centro de Pesquisa Clínica depende do desempenho das atividades dos diversos stakeholders envolvidos no negócio, tanto os internos quanto aqueles externos à organização. Desta forma, os planos e decisões gerenciais deveriam considerar todas as partes envolvidas no negócio. Na visão de Walker e Marr (2001), a relação com os

  stakeholders deve fazer parte da estratégia de negócios de toda organização.

  A crescente demanda por profissionais e Centros Pesquisas Clínicas no Brasil fez despertar o interesse de muitas instituições de saúde pública e instituições privadas em direcionar estratégias convergentes para esta oportunidade identificada no ambiente.

  Como organização, um Centro de Pesquisa Clínica, sob o enfoque sistêmico, depende de sua relação com o ambiente externo para obtenção de recursos vitais para o seu desenvolvimento e longevidade (Crozier; Friedberg, 1977).

  A prática de Pesquisa Clínica no Brasil envolve certas particularidades, como a carência de regulamentações nacionais específicas para Pesquisa Clínica com dispositivos para saúde (BLUM, 2010) e a gestão das organizações de Pesquisa Clínica serem realizadas por médicos ou outros profissionais da saúde, e não por administradores (CORIS, 2010).

  O Coris Centro de Pesquisa Clínica é um Centro de Pesquisa especializado na condução de estudos com dispositivos para saúde, e para tanto, além dos desafios inerentes à toda organização, a atividade desenvolvida pelo Coris Centro de Pesquisa Clínica requer estratégias que possam ser capazes de vencer barreiras e alcançar determinadas metas em resposta ao ambiente no qual estão inseridas (STONER; FREEMAN, 1999)

  A maioria das Pesquisas Clínicas conduzidas no Brasil tem como objeto de investigação drogas e medicamentos (KARLBERG, 2009), o que ratifica a singularidade do negócio de pesquisa com dispositivos, considerando reduzido o número de Centros de Pesquisa Clínica que trabalham com tais produtos e as especificidades envolvidas, deve existir um diferencial para garantir a sobrevivência de um Centro de Pesquisa Clínica que investiga dispositivos.

  Diante deste quadro, o processo de definição da estratégia se torna relevante e reforça a relevância de investigar o tema respondendo a seguinte pergunta: Como ocorre o processo de formulação da estratégia de um Centro de Pesquisa Clínica?

  1.2 OBJETIVOS Na busca de resposta ao problema de pesquisa, fixam-se os objetivos

  1.2.1Objetivo Geral Analisar o processo de formulação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica.

  1.2.2 Objetivos Específicos Identificar as estratégias privilegiadas pelo Coris Centro de Pesquisa Clínica. i.

  Descrever o processo de formulação e implementação da estratégia do Coris ii. Centro de Pesquisa Clínica.

  Verificar a influência dos stakeholders no processo de formulação da estratégia do iii. Coris Centro de Pesquisa Clínica.

  1.3 JUSTIFICATIVA A prática de Pesquisa Clínica no Brasil vem se difundindo desde a década de noventa, e o número de profissionais interessados em ingressar no setor vem aumentando gradativamente. A condução de um estudo clínico requer além de conhecimento científico, de forma não menos importante, conhecimento administrativo (GUILHERM; DINIZ, 2008).

  O ex-ministro da Saúde, José Gomes Temporão, afirma que “é preciso que tenhamos estrutura para resolver problemas de Saúde” e considera a ampliação da rede nacional de pesquisa clínica um passo importante para lidar com demandas de pacientes, judiciário, mídia e indústrias (LOPES, 2010).

  Segundo declaração da Organização Mundial da Saúde, durante a Conferência Pan- Americana para Harmonização da Saúde (2005),

  [...] vivemos neste milênio o momento singular da mais rápida evolução tecnológica jamais experimentada na história dos cuidados em saúde. Em tempos de economia globalizada, impõe-se inadiável o fortalecimento da presença brasileira no campo tecnológico e produtivo de vacinas, fármacos e medicamentos, equipamentos médicos, sangue e hemoderivados e kits diagnósticos.

  Assim, o Brasil entrou na rota dos estudos clínicos internacionais. No entanto, se não for possível garantir uma gestão efetiva dos serviços de condução dos projetos de pesquisa clínica, como o relacionamento com os stakeholders, que figuram como agentes fundamentais neste ramo de atuação, os Centros de Pesquisa Clínica brasileiros assumem riscos de má utilização dos recursos financeiros, de serem impedidos de realizar estudos clínicos, de terem a imagem ameaçada como prestadores de serviço e ainda, de oferecerem riscos para os pacientes de pesquisa (LOUSANA; ACCETTURI, 2007).

  A gestão de um Centro de Pesquisa Clínica, portanto, é uma questão que abrange uma série de estratégias que deve abarcar um grande número de parceiros e interlocutores: os

  

stakeholders, e ainda, a garantia de uma demanda de pesquisa, patrocínios nacionais e

  internacionais, a qualidade da equipe de pesquisadores e profissionais ali alocados; a metodologia de trabalho, a abordagem, o recrutamento e relacionamento com pacientes, os controles gerenciais, dentre outros aspectos que envolvem toda e qualquer organização.

  Ao se envolver no processo de Pesquisa Clínica, a pesquisadora percebeu que havia

um certo empirismo no processo de formulação estratégica do Coris Centro de Pesquisa

Clínica. Esse suposto grau de empirismo levou a pesquisadora a buscar identificar o tipo de

estratégia predominante na estruturação do referido centro de pesquisa como um negócio,

inserido em uma instituição privada de assistência à saúde.

  Por fim, Pesquisa Clínica apresenta reduzida literatura quando analisada sob o prisma gerencial cunho técnico e específico sob o viés da medicina, não sendo a gestão dessa atividade o objeto de foco, o que se destaca como uma deficiência apontada em eventos científicos da área médica. Estes motivos reforçam um certo distanciamento percebido entre a prática de Pesquisa Clínica e a gestão desta atividade, o que ratifica o caráter de ineditismo da pesquisa.

  1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO Este estudo está organizado em cinco capítulos. O primeiro capítulo exibe os aspectos gerais desta pesquisa, contextualiza o tema a ser estudado, apresenta os objetivos gerais e específicos e a justificativa do tema. conceito de estratégia, formulação da estratégia, adaptação estratégica, passando pelo tema competitividade e abordagem sobre o ambiente e os stakeholders.

  O terceiro capítulo detalha os procedimentos metodológicos utilizados, define o universo da pesquisa, descreve a técnica utilizada para a análise dos dados coletados e limitações encontradas no estudo.

  O quarto capítulo se dedica a apresentar e analisar os dados coletados desta pesquisa. Por fim, o quinto capítulo oferece algumas considerações finais e algumas recomendações para pesquisas futuras.

  Esta fundamentação teórica procura desenvolver os temas relacionados ao problema de pesquisa. Neste sentido, são tratados os conceito de estratégia, sua formulação, o processo de adaptação envolvendo o ambiente, os stakeholders e a contextualização da competitividade, somada à Pesquisa Clínica.

  2.1 A CONTEXTUALIZAđấO DA ESTRATÉGIA Estratégia se tornou uma das expressões mais utilizadas no meio empresarial, presente de modo abundante na literatura especializada e até mesmo no cotidiano. No entanto, o conceito de estratégia se pode afirmar que a estratégia possua uma abordagem uniforme e estanque, haja vista a diversidade de definições dos autores que abordam o tema e as diferentes situações nas quais é referenciada.

  Historicamente, a gênese do termo estratégia vem do grego, “strategos”, que em sua raiz semântica pode ser entendida como a arte do general. A morfologia da palavra permite o desmembramento em “stratos” e “ag” que significam respectivamente exército e liderar. A origem do termo, desta forma, está intimamente relacionada com a questão militar e esforços de guerra e já carregava a conotação de planos de ação a serem adotados em diferentes situações e em função do comportamento do oponente (GHEMAWAT, 2007).

  Somente após a Segunda Guerra Mundial é que a estratégia passou a ser incorporada no universo corporativo, passando a ser considerada como habilidade gerencial. Os primeiros estudos sobre estratégia como disciplina lógica surgiram no século XX, na década de sessenta, com o desenvolvimento dos estudos e trabalhos do historiador de negócios Alfred Chandler em 1962, do teórico Igor Ansoff em 1965 e do executivo Alfred Sloan em 1963. “Estes três homens estabeleceram as características principais da abordagem clássica: o apego à análise racional, o distanciamento entre concepção e execução e o compromisso com a maximização do lucro” (WHITTINGTON, 2002, p.13).

  Para Mintzberg (1987), o grande desenvolvimento da estratégia nas empresas se deu tardiamente, na década de oitenta, impulsionado pelos avanços tecnológicos, pela emergência de novas formas de comunicação e necessidades de transporte, oriundos da dinâmica global dos negócios.

  Em se tratando de um conceito de largo uso acadêmico e empresarial, as diversas acepções do conceito de estratégia se originam dos diferentes modos como os autores percebem as organizações e seu funcionamento.

  Ainda que não possua um conceito definido, Porter (1996) afirma que existe uma desconformidade na definição de estratégia. De acordo com o autor, muitas das ações empresariais consideradas como estratégia, não passam de listas de coisas a serem feitas ou ferramentas que auxiliam na formulação estratégica.

  Desta forma, não se considera estratégia (PORTER, 1996):

  • A reestruturação: trata-se na verdade da maneira de resolver problemas e ineficiências;
  • As fusões: formas de agregar mais volume, que não definem por si só uma posição singular e uma vantagem sustentável;
  • A consolidação de um setor é antes um sinal de derrota, de falta de idéia, no caso de ter como única opção “comprar o concorrente”;
  • Alianças: ferramentas para ajudar a empresa a definir estratégias; e • Identificar um nicho: estratégia seria fixar limites.

  Alguns autores compartilham um ponto de vista laxo sobre o conceito de estratégia, não dissociando a acepção de objetivos, planos, políticas, ações e alocação de recursos para alcançá-los. Neste sentido, Chandler (1998) representa esta linha de pensamento clássico quando define estratégia como a fixação de objetivos de longo prazo e a adoção de ações apropriadas e recursos para atingir tais objetivos.

  Da mesma forma, para Steiner e Miner (1977) o conceito de estratégia perpassa a organização como um todo. Para os autores, estratégia é a formulação das missões, desígnios e objetivos organizacionais; de políticas e planos para que sejam alcançadas; e exigem processos mandatórios para garantir a sua implantação.

  Neste sentido, outro conceito foi apresentado por Mintzberg e Quinn (2001), que consideram estratégia uma orquestração dos objetivos, políticas e ações baseadas em um modelo ou plano que engloba coesivamente toda a organização.

  Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2002) definem quatro funções primordiais da estratégia:

  • dar rumo;
  • concentrar os esforços;
  • definir a organização; e • ser fonte de coerência interna.

  Ainda que tais definições abarquem a organização como um todo e enfatizem importantes questões como a elaboração de políticas e diretrizes estratégicas em busca dos organizações e acabam por descuidar da relação com o ambiente externo.

  Stoner e Freeman (1999, p.141) definem estratégia como “programa amplo para definir e alcançar as metas de uma organização em resposta da organização ao seu ambiente através do tempo”. Tal perspectiva, de encontro ao pensamento clássico, considera que focar em medidas a longo prazo possa ser uma tarefa ineficaz, e em seu lugar, os executivos deveriam se dedicar e se concentrar no que estão fazendo agora e mensurar o retorno destas medidas para a organização. Desta forma, a medida mais eficaz seria uma espécie de aprendizado, utilizando as medidas que trouxeram mais resultados e guiando-se sobre estas e eliminado aquelas que não atingiram as expectativas, ou seja, os erros e fracassos.

  De Geus (1998, p.104) destaca a essência do aprendizado organizacional:

  para permanecer em sincronia com o mundo exterior, a empresa deve ser capaz de alterar a sua estratégia de marketing, a estrutura de produtos, a forma organizacional e onde fabrica os produtos. Ao adaptar-se a um novo ambiente, a empresa não é mais a organização do passado; ela evolui.

  A evidência da influência que o mercado exerce sobre a estratégia organizacional foi abordada também por Drucker (1998), ao considerar a estratégia como uma análise do status

  

quo das organizações inseridas no mercado e das mudanças necessárias, incluindo-se a

avaliação tanto dos recursos disponíveis como daqueles que precisam ser adquiridos.

  Não obstante o conceito supracitado, na definição de Ansoff (1990), estratégia é o conjunto de decisões de uma empresa determinado pelo seu ecossistema. Este autor, no entanto, acrescenta a influência do mercado sobre o produto a ser comercializado e destaca ainda questões como sinergia organizacional e vantagens competitivas.

  Henderson (1998) acrescenta que o pilar da vantagem competitiva são as diferenças entre a organização e seus concorrentes, onde a estratégia figura como uma busca deliberada das organizações para desenvolver e sustentar suas vantagens competitivas.

  Ao se enfatizar a vantagem competitiva como aspecto fundamental para a estratégia organizacional, a teoria de Porter (1998) merece destaque. O autor argumenta que o posicionamento de uma firma acerca de aspectos como preço, qualidade, quantidade e promoções devem ser estabelecidos a fim de obter maior vantagem competitiva e um melhor posicionamento na indústria.

  Porter (1998) propõe uma análise das características estruturais básicas das indústrias para determinar as forças competitivas e a essência da formulação da estratégia. Desta forma, a estratégia competitiva deve estar baseada na identificação do posicionamento de um indústria em determinado ambiente, de forma que ela possa se defender contra as forças competitivas ou de que forma que possa canalizá-las em seu favor.

  Segundo Porter (1998), as forças que dirigem a concorrência na indústria são as ameaças dos novos entrantes em potencial, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e as ameaças de produtos ou serviços substitutos. Em relação ao governo, o autor argumenta que este afeta a indústria permeando as cinco forças competitivas, e considera mais apropriado identificar sua força em cada uma delas a considerá-lo como uma força por si só.

  As cinco forças são demonstradas na seguinte ilustração:

  Figura 1: As 5 forças competitivas Fonte: Adaptado de Porter (1998)

  Como tais forças podem ser visíveis a todos os concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia seria analisar as implicações e forças de cada fonte. Para enfrentar as cinco forças competitivas, o autor propõe abordagens estratégicas genéricas para afrontar as outras empresas da indústria (PORTER, 1998):

  • a liderança por custo total, assumindo uma posição de baixo custo total em relação aos concorrentes, pode levar a retornos acima da média, ainda que com a presença das forças competitivas;
  • a diferenciação de produto ou serviço, que pode trazer um bom desempenho por criar uma posição defensável diante da ação das forças competitivas, mas pode tornar difícil a conquista de um maior market share;

  • e por fim, a estratégia de enfoque, que direciona para um determinado grupo de comprador ou segmento de mercado, e direciona esforços para atender da melhor forma este alvo determinado.

  No entanto, o autor salienta os riscos que as empresas assumem ao adotar estratégias genéricas, em função da possibilidade de não alcançar ou manter a estratégia escolhida. E ainda, a vantagem proporcionada pela escolha estratégica pode absorvida no desenvolvimento da indústria. (PORTER,1998)

  De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2002), a Escola de Posicionamento foi fortemente impulsionada por Porter (1986), ao defender a visão de que a estratégia se configura no posicionamento genérico selecionado por meio de análises formalizadas da estrutura da indústria, com base nas cinco forças competitivas. Nesta escola, o processo de formulação estratégica é analítico prescritivo. Essa foi a visão dominante na década de 80, remetendo-se às máximas militares e a obra A arte da Guerra, do autor Sun Tzu.

  Na discussão entre os autores, Porter (1986) defende a estratégia como um processo analítico, prescritivo e generalizável, baseado na avaliação da atuação do que chama de cinco forças competitivas. Já para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2002), o processo estratégico é muito mais abrangente e rico, defendendo que o papel do posicionamento é dar suporte ao processo estratégico e não a definição da estratégia em si.

  Patrícios da concepção do autor supracitado, para Newman e Logan (1971) estratégia se configura em planos focados no futuro para antecipar mudanças, estabelecer ações que promovam vantagem competitiva, aproveitar as oportunidades do mercado e incorporar tais medidas à missão da organização.

  De modo complementar, Mintzberg (1987) acrescenta um aspecto aos conceitos de estratégia dos autores citados anteriormente, à medida que demonstra preocupação com quem define a estratégia. Desta forma, o autor esclarece que estratégia é a soma das decisões adotadas por uma organização como um todo e, desta forma, a evolução estratégica se dá por um processo de aprendizado daquele que gerencia a firma.

  De modo análogo, Wright, Kroll e Parnell (2000) destacam o papel daqueles que seriam os responsáveis pela estratégia ao considerá-la um conjunto de planos da alta administração em consonância com a missão e objetivos da organização.

  No entanto, contrariando as características formal e deliberada atribuídas por muitos autores ao conceito de estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2002) defendem que a estratégia não se limita a processos intencionais, podendo, em última instância, ser formada

  Mintzberg (1987) apresenta ainda cinco diferentes definições para estratégia, os 5 Ps da estratégia, conforme ficou conhecida tal classificação. Para o autor, a estratégia pode ser um plano, ou seja, uma diretriz a ser adotada para agir em determinada situação. Desta forma, a estratégia assume duas características: as ações são preparadas previamente e são desenvolvidas consciente e determinadamente. como as estratégias de jogos e militares. Correlaciona estratégia como plano e como pretexto, no caso da estratégia ser uma manobra com a finalidade de enganar o oponente, um blefe.

  A estratégia como padrão, compreende a adoção de um padrão no fluxo de ações. Se o padrão for pretendido, leva ao pensamento de que exista um plano antes da adoção de um padrão. De outra forma, as estratégias como plano e padrão podem ser totalmente independentes, visto que os planos podem ser atingidos e os padrões podem surgir sem intenção (MINTZBERG, 1987, p. 424):

  Uma estratégia a ser realizada pode emergir como resposta a uma situação em evolução ou pode ser introduzida deliberadamente, através de um processo de formulação, seguido de implementação. Mas quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as organizações passam a conviver com estratégias não realizadas.

  Desta maneira, as estratégias podem se formar ou serem formuladas, conforme demonstrado na Figura 2:

  Figura 2: Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Adaptado de Mintzberg (1987)

  Na definição de estratégia como posição, Mintzberg (1987) aponta o modo como a organização se relaciona com o ambiente em que está inserida. Ou seja, o nicho de mercado que a empresa assume, alocando seus recursos de modo a ter mais chances diante da concorrência. Já a definição de estratégia como perspectiva, e ao contrário do conceito anterior, concentra a atenção no âmbito interior da organização, nos estrategistas e suas maneiras compartilhadas de ver o mundo, a mente coletiva, as ações e idéias que são compartilhadas na organização. O autor conclui que da mesma forma que as definições podem diferir, elas também se complementam.

  Para Whittington (2002), a definição de estratégia pode ser decomposta em concepções associadas ao tipo de expectativa de desempenho organizacional (FIGURA 3):

  Figura 3: As quatro concepções de estratégia Fonte: Whittington (2002)

  • Estratégia clássica, que teve seus estudos iniciais na década de 1960 e defendia a análise racional, determinação das metas e objetivos de longo prazo, adoção de ações e recursos visando a maximização de lucro;
  • Abordagem evolucionista, cética no planejamento racional a longo prazo, em função da seleção natural das empresas diante da competitividade e imprevisibilidade do mercado;
  • Perspectiva processualista, que concorda com a ineficiência do planejamento racional a longo prazo e defende o aprendizado organizacional e a adaptação gradual às imperfeições do mercado; e por fim, • Teoria sistêmica, que enfatiza o contexto social na qual as empresas estão inseridas.

  Whittington (2002) destaca o fato de que, na maioria das vezes, a gerência executiva despende mais tempo e energia na implementação estratégica do que na escolha das estratégias. Desta forma, mesmo que as estratégias tenham sido bem escolhidas elas poderão fracassar em função de uma má implementação. Acrescenta que a identificação de estruturas organizacionais adequadas para determinadas estratégias é, em última instância, determinante para o sucesso prático.

  Contextualizadas as diferentes vertentes teóricas da estratégia, se faz necessário um melhor conhecimento a cerca de sua formulação quanto à prescrição sem deixar de considerar o viés do caráter emergente.

  2.1.1 O processo de formulação da estratégia As estratégias podem ser adotadas sob diferentes perspectivas. Mintzberg (1998) acredita que não somente em reuniões formais, locais e horas determinados é que são elaboradas as melhores estratégias. O autor afirma que não é possível determinar uma forma ideal de se formular as melhores estratégias, estas podem surgir em locais e por meios mais inesperados.

  Mintzberg (1998, p. 419) confronta o pensamento clássico a respeito da formulação da estratégia, ao defender que

  uma estratégia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a estratégia já está formulada; uma estratégia emergente favorece a aprendizagem. As pessoas tomam as ações, uma de cada vez e respondem a elas de forma que, eventualmente, alguns padrões se formam.

  Para Hamel e Prahalad (1995), os competidores globais abordam a estratégia a partir de uma perspectiva que é fundamentalmente diferente daquela que representa o embasamento ocidental sobre administração: a intenção estratégica. Os autores consideram a estratégia além de uma simples ambição irrestrita, mas um processo administrativo que inclui: foco na essência de ganhar, motivar as pessoas ao comunicar as metas da organização, permitir e estimular a contribuição individual e em equipe, manter o entusiasmo ao proporcionar novas definições de operações à medida que as mudanças ocorrem e usar a intenção para orientação na alocação de recursos.

  Mintzberg (1998) compara a elaboração da estratégia com a arte, requerendo habilidade, dedicação, perfeccionismo, domínio de detalhes. Neste sentido, mais do que a razão e o pensamento, valoriza-se o envolvimento, a intimidade, a harmonia com os elementos utilizados, desenvolvidos ao longo da experiência e por fim, o processo contínuo de aprendizagem.

  A imagem de uma criação artesanal é a que melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz. A imagem ortodoxa de planejamento orienta de modo inadequado as organizações que o adotam deliberadamente. “Da mesma forma que o escultor tem que gerenciar sua arte, o gerente tem que criar artesanalmente suas estratégias” (MINTZBERG, 1998, p. 432).

  Ainda de acordo com o autor, a estratégia pode surgir sem a intenção, a ação estimula o pensamento, uma idéia leva a outra e acarreta o surgimento de uma estratégia. Desta forma, reforça a idéia de que a estratégia pode tanto se formar, ou seja, pode surgir em resposta a uma determinada situação ou ser formulada, através de um processo de formulação e implementação (MINTZBERG, 1998).

  Assim, o processo de formulação estratégica possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente. A aprendizagem é prejudicada quando a estratégia é puramente deliberada; uma vez que já foi formulada, em contrapartida, uma estratégia emergente favorece a aprendizagem. No entanto, uma estratégia puramente emergente impediria o controle, e o autor defende que a aprendizagem deve estar associada ao controle. (MINTZBERG, 1998).

  Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2002, p.28) classificam a estratégia em diferentes escolas. A escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que “busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas da organização”. Desta escola, surgiu a noção de SWOT, acrônimo oriundo do idioma inglês: Strength (Força);

  

Weakness (Fraqueza); Opportunities (Oportunidades); Threats (Ameaças), conforme ilustrado

  na figura 4:

  Figura 4: Análise SWOT Fonte: Adaptado a Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2002)

  Mintzberg (1990) afirma que as estratégias não podem ser concebidas de modo independente às estruturas existentes, em oposição à concepção clássica que descarta a relevância da estrutura na função estratégica. Na prática, as estruturas da organização podem viabilizar ou restringir determinadas estratégias.

  Chandler (1998) fez uma pesquisa sobre a relação entre a estrutura e a estratégia de quatro grandes empresas norte-americanas, e concluiu que as mudanças nas estratégias motivam as mudanças estruturais e este processo está associado às mudanças nas condições do ambiente no qual a empresa está inserida.

  David (2002) acrescenta que a estratégia é influenciada pela estrutura organizacional, na medida em que as estratégias devem ser factíveis; se dada estratégia requer grandes mudanças estruturais, não será considerada uma opção atraente. Assim, se as estratégias e as estruturas organizacionais são desenvolvidas de modo interdependente, novas estratégias podem demandar novas estruturas, assim como as estruturas pré-existentes podem limitar as opções estratégicas.

  Segundo Nicolau (2001, p.25),

  a elaboração da estratégia como um processo de construção permanente parte da constatação de que, em algumas organizações, não se desenvolvem estratégias mediante processos claros, ordenados, controlados e explícitos. A estratégia se forma por meio de aprendizagem sobre o meio ambiente, as capacidades internas da organização e a forma apropriada de estabelecer relação entre elas. [...] O processo de construção da estratégia da empresa passa, de algum modo, pela análise de sua estrutura organizacional, do seu sistema de valores internos (cultura) e de suas capacidades e recursos.

  Desta forma, não só a estrutura da organização deve comportar as estratégias formuladas, mas a cultura da organização, as pessoas que compõe a empresa devem estar também comprometidas com o planejamento estratégico. Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p.73) a introdução do planejamento estratégico “provoca conflitos entre as atividades operacionais já existentes e as novas atividades. As organizações tipicamente não possuem potencialidade, capacidade ou sistemas motivacionais para pensar e agir estrategicamente”.

  Kaplan (1997, p.97) complementa que a incoerência entre a formulação e a implementação da estratégia é causada por “barreiras criadas pelos sistemas gerenciais utilizados pelas empresas para criar e comunicar estratégias e decisões; alocar recursos; definir metas e direções para departamentos e indivíduos e fornecer feedback.”

  O processo de implementação causa impacto em todas as partes da estrutura organizacional e tal processo deve ser orientado para a mudança. “A chave para o sucesso da implementação é a comunicação da mudança organizacional com bastante clareza e bastante persuasão para gerar comprometimento dentro da organização, para executar a estratégia e atingir os objetivos” (THOMPSON, 2000, p. 313).

  Whittington (2003) aconselha que a identificação de estruturas organizacionais adequadas para implementação de determinadas estratégias é fundamental para o sucesso prático.

  Contudo, a implementação do plano estratégico é a efetiva aplicação do plano elaborado, gerando mudanças e adaptações na organização.

  2.1.2 Adaptação estratégica Diante do elevado grau de turbulência e complexidade que o ambiente organizacional tem mostrado nos últimos tempos, a adaptação estratégica figura não somente como uma necessidade constante, mas também como uma condição de sobrevivência.

  A adaptação estratégica, de acordo com Rosseto, Cunha e Orssato (1997, p. 1) se refere “ao processo de ajuste mútuo entre a organização e seu ambiente; é um processo mútuo porque tanto a organização procura se modificar para atender às exigências do ambiente quanto este procura moldá-la de acordo com suas necessidades”.

  Na literatura é possível identificar diversas abordagens sobre adaptação estratégica, estratificadas principalmente em duas escolas conflitantes. A primeira traz uma abordagem determinista, análoga ao principio de seleção natural das espécies, assume que o ambiente é fator preponderante na determinação das estratégias organizacionais A segunda vertente, assume uma visão voluntarista, considerando que as organizações têm a capacidade de influenciar o ambiente em função de seus recursos materiais e organizacionais (VAN DE

  VEN; POOLE, 1995).

  Diante dos debates promovidos por estudiosos divididos entre a abordagem voluntarista e determinista, Hrebniak e Joyce (1985) levantaram um importante enfoque da relação ambiente versus organização. Os autores consideram que o grau do determinismo ambiental, que se traduz na capacidade do ambiente em influenciar os resultados e o comportamento organizacional; e o voluntarismo, se reporta ao nível de autonomia da organização para gerenciar as influências do mercado, são variáveis independentes que determinam quatro tipos de comportamento das organizações diante das mudanças do ambiente, a saber: escolha estratégica, diferenciação, seleção natural e escolha sem diferenciação; conforme figura 5. Figura 5: Matriz determinismo versus escolha estratégica Fonte: Adaptado de Hrebniak & Joyce (1985)

  • Quadrante I - Seleção Natural: baixa capacidade de escolha estratégica, o padrão competitivo é dominado pelo ambiente, onde a aptidão em adaptar-se é que vai determinar o sucesso da organização;
  • Quadrante II - Diferenciação: alta capacidade de escolha estratégica da organização diante de um ambiente com um alto grau de determinismo. A adaptação poderá ocorrer, com algumas restrições, caso hajam mudanças internas na organização.
  • Quadrante III - Escolha Estratégica: a organização possui uma alta capacidade de escolha estratégica diante de um ambiente que exerce pouca influência sobre esta.
  • Quadrante IV - Escolha Sem Diferenciação: a carência de sinergia entre ambiente e organização gera escolhas estratégicas não diferenciadas, comumente incrementais, buscando adaptação às oportunidades ambientais;

  Desta forma, os pressupostos descritos anteriormente denotam que os estudos relativos ao comportamento estratégico das organizações adotam dois aspectos distintos no que tange ao processo de adaptação estratégica.

  Contudo, pode-se deduzir que o cerne da discussão entre as duas vertentes se divide entre a avaliação da adaptação estratégica sob a ótica ambiental e gerencial. Assim, as duas escolas defendem que somente o ambiente determina as ações da organização ou somente as percepções dos gerentes é que definem as escolhas estratégicas (ROSSETTO, 1998). organizacional seria uma visão interativa do processo, onde o determinismo ou o voluntarismo não seriam variáveis contínuas, opostas e excludentes, mas sim, variáveis interdependentes que podem fazer parte do processo de adaptação de uma mesma organização em função do contexto na qual esta se encontra. Desta forma, diante da complexidade do ambiente, as estratégias e posicionamentos podem ser formulados, realinhados, substituídos e adaptados diante do posicionamento da organização frente ao seu momento atual.

  Pettigrew (1987), considera que a adaptação organizacional compreende outros níveis além do ambiente organizacional, sendo influenciada tanto por alianças internas quanto por alianças externas. A metodologia proposta pelo autor considera aspectos contextuais e processuais da mudança, pois, segundo ele, a maioria dos estudos sobre mudança organizacional possuem características ahistóricas, aprocessuais e acontextuais. Neste sentido, as mudanças organizacionais não deveriam ser tratadas como eventos isolados ou destacadas dos antecedentes históricos.

  Desta forma, Pettigrew (1987) sugere que o processo de adaptação estratégica seja estudado sob três dimensões: conteúdo, processo e contexto; conforme ilustração 6:

  Figura 6: Metodologia de Pesquisa de Pettigrew Fonte: Adaptado de Pettigrew (1987)

  • Conteúdo – responderia a pergunta “o que mudou?”, referindo-se aos diferentes
transformação (ex. produtos, tecnologias);

  • Processo – responderia à pergunta “como mudou?”, referindo-se ao estudo histórico- bibliográfico da mudança organizacional. Trata-se de todas as interações e ações das partes envolvidas e como foi a tentativa de mudança; Contexto - responderia à pergunta “por que mudou?”. O contexto interno compreende
  • a estrutura, a cultura organizacional, as políticas internas e o contexto externo abarca as questões políticas, sociais, econômicas e ambientais. Desta forma, a tese de Pettigrew (1987) extrapola a noção de que as organizações sofrem puramente restrições e imposições do meio ambiente, conforme a visão determinista defende. Além disso, o autor propõe uma metodologia de tríplice análise da mudança estratégica, onde os episódios ocorridos ao longo do tempo devem ser considerados como parte de um processo histórico e inseridos em um determinado contexto.

  O processo de adaptação estratégica, resume portanto, uma compreensão da escolha da estratégia propriamente dita, o que pode vir a ser de forma determinística ou não. Neste caso, os recursos e competência envolvidos na organização e em seu processo produtivo denunciam o perfil da visão escolhida.

  2.1.3 Visão Baseada em Recursos (VBR) Nos estudos sobre estratégia, existem muitos modelos e proposições baseados nas forças e fraquezas, ameaças e oportunidades das organizações. Na década de noventa, se observou um maior interesse de estudos a respeito dos pontos fortes e fracos da organização e seu reflexo no desempenho e competitividade no mercado.

  A essência da visão baseada em recursos reside no fato de que o mercado real é imperfeito, e como tal, permite que as organizações se utilizem de certos recursos e competências únicos ou escassos para promover maior competitividade, manutenção e sustentação da vantagem competitiva. A visão baseada em recursos considera os recursos e competências o pilar do conhecimento organizacional e desta forma, uma imprescindível fonte de vantagem competitiva, da manutenção da heterogeneidade e da lucratividade das organizações (BANDEIRA-DE-MELLO; CUNHA, 2001).

  Em relação à gênese da teoria da VBR, a literatura traz diversos debates entre autores que discutem as contribuições da autora Edith Penrose, para este campo de estudos. A autora, em 1950, propôs uma ruptura da visão neoclássica da indústria, que seria formada por já enxergava a empresa como uma organização singular de recursos que teria por objetivo o lucro, o crescimento e a sobrevivência em torno de uma concorrência, e portanto, não se comportaria fidedignamente da mesmo forma que as outras empresas da indústria, ainda que produzisse ou prestasse serviços semelhantes. (KOR; MAHONEY, 2004)

  Para Rugman e Verberke (2004) as proposições de Penrose não fazem contribuições diretas para a moderna visão baseada em recursos. A crítica se baseia nos seguintes pontos: criação de competitividade, sustentação da vantagem competitiva, mecanismos de isolamento, vantagem competitiva e retornos econômicos.

  Em defesa da teoria de Penrose, Kor e Mahoney (2004) esclarecem os aspectos objetos de crítica, apontando que para a criação de vantagem competitiva, Penrose aborda o gerenciamento eficiente dos recursos, oportunidades produtivas e diversificação estratégica; para sustentar a vantagem competitiva, os autores destacam a ênfase de Penrose sobre a importância de manter as bases de conhecimentos e capacidades existentes dentro das organizações.

  No que tange aos mecanismos de isolamento, os autores apontam as áreas de contribuição de Penrose (apud KOR; MAHONEY, 2004, p. 16) “os padrões de dependência, o conhecimento específico das organizações detido pelos gerentes, o compartilhamento de experiência entre os gestores, a visão empreendedora dos gestores e a capacidade de aprender e diversificar de modo idiossincrático.”

  A respeito da vantagem competitiva e retornos econômicos, Kor e Mahoney (2004) elucidam na teoria de Penrose a afirmação de que a capacidade de uma empresa ser mais lucrativa e se manter competitiva em um novo negócio influencia a direção do crescimento.

  De acordo com Grant (2002), a essência da visão baseada em recursos é a premissa de que a organização seria uma piscina de recursos e capacidades, as quais se tornariam determinantes para a escolha estratégica. Afirma ainda que a ênfase na VBR é a particularidade de cada organização e sugere que a chave para a lucratividade é não fazer o mesmo que as outras empresas fazem, e sim, explorar as diferenças. Neste sentido, recursos são definidos como capital, equipamentos, recursos humanos, capital intelectual, que para gerarem alguma vantagem competitiva, precisam atuar de forma orquestrada para o desenvolvimento da capacidade organizacional.

  Grant (2002) classifica os três principais tipos de recursos como: tangíveis (financeiro, material), intangíveis (tecnologia, reputação, cultura) e capacidades organizacionais (habilidades, conhecimento, motivação, capacidade de comunicação e funcional (principais áreas funcionais da firma) e a análise do canal de valor (separa as atividades da firma em atividades primárias e atividades de suporte, conforme a obra de Porter). Segundo esta teoria, a lucratividade da organização obtida por meio de recursos e capacidades depende de três fatores essenciais: habilidade de estabelecer e manter vantagem competitiva e utilizar de modo adequado os retornos desta vantagem competitiva. Estes fatores dependem ainda de uma série de características dos recursos, como a escassez, relevância, durabilidade, mobilidade.

  Barney (1991) examina a ligação entre os recursos de uma empresa e a sustentabilidade da vantagem competitiva. O autor adota duas perspectivas de análise: em primeiro lugar, a visão baseada em recursos assume que as organizações dentro de uma mesma indústria podem ser heterogêneas em relação aos recursos estratégicos que controlam. E ainda, este modelo assume que tais recursos podem não ser perfeitamente móveis através das organizações, e a heterogeneidade pode ser duradoura.

  Os recursos organizacionais devem ter quatro atributos, a saber, devem ser valoráveis, no sentido de aproveitar as oportunidades e ou neutralizar ameaças no ambiente; devem ser raros dentro da competição atual e em potencial; devem ser imitáveis imperfeitamente; e não deve haver substitutos estratégicos para estes recursos que sejam valoráveis, raros ou ainda imitáveis imperfeitamente. Em última instância, o autor ressalta que os lideres possuem limitações na sua capacidade de utilizar todos os atributos da sua organização, e desta forma, a sustentabilidade da vantagem competitiva depende do “dom” da empresa em controlar seus recursos (BARNEY, 1991).

  Wernerfelt (1984) propõe uma análise da relação entre lucratividade e modos de administrar uma posição, baseada em recursos ao longo do tempo. Para responder a pergunta “sob quais circunstâncias um recurso irá resultar em altos retornos ao longo de períodos de tempo?” se reportando às cinco forças de Porter.

  O autor destaca as vantagens do pioneiro na utilização do recurso-barreiras, dificultando direta ou indiretamente a capacidade de outros copiarem (capacidade de maquinário, lealdade do consumidor, experiência em produção, avanços tecnológicos, fusões e aquisições, por exemplo). Tal teoria ainda destaca que aqueles que pretendem adotar uma estratégia de diversificação do portfólio de recursos devem fazer um balanço dos resultados a curto prazo e ainda da sua capacidade de manutenção e de futuras expansões a longo prazo (WERNERFELT,1984).

  O modelo de vantagem competitiva de Peteraf (1993) inicia com a abordagem sobre uma organização são desiguais entre as firmas. Para o autor, a chave para que os recursos superiores aos demais sejam mantidos é que sejam de aquisição ou de fornecimento limitado. Ou seja, a competitividade só pode ser sustentada se os recursos da organização não possam ser adquiridos fácil e ilimitadamente, citando o monopólio ricardiano, conforme o modelo proposto por Kretzer e Menezez (2006) exposto na figura 7.

  Figura 7: Modelo de Análise de Vantagem Competitiva da VBR Fonte: KRETZER; MENEZES, 2006, p. 79

  O segundo item do modelo trata daquilo que é uma limitação posterior à competição, subseqüente ao estabelecimento de um posicionamento superior e da lucratividade. Essa questão trata de dois pontos críticos: a imitabilidade e a substitubilidade imperfeitas. Peteraf

  (1993) aponta como item seguinte a mobilidade imperfeita, ou seja, aquilo que não pode ser transferido e é sustentado dentro da organização, quando é muito dispendiosa a transferência de recursos, direitos de propriedade, dentre outros.

  E por fim, as limitações anteriores à competitividade, quando uma empresa estabelece um posição de recursos vantajosa, como confiança dos clientes, poder de barganha com fornecedores e reconhecimento da marca, são exemplos de limites que antecedem a competição (PETERAF, 1993).

  A análise da competitividade baseada nos recursos e nas capacidades de uma organização, tem sido abordada sob perspectivas distintas pelos autores que se dedicam ao tema. No entanto, a característica de heterogeneidade das capacidades e recursos internos de uma organização é um ponto de congruência nas diferentes abordagens. O contexto externo trata do ambiente e daqueles que direta ou indiretamente dependem da organização, também conhecidos como stakeholders.

  2. 2 O AMBIENTE E OS STAKEHOLDERS O ambiente externo foi por muito tempo um tema negligenciado pelos estudos clássicos da administração. Como até a primeira metade do século XX o ambiente tinha como características a previsibilidade e a estabilidade, as atenções e preocupações eram voltadas ao ambiente interno organizacional. Com as transformações ocorridas desde então, o mercado mudou de configuração e passou a ter como características basais a imprevisibilidade e a inconstância, tornando a análise deste tema fundamental para a longevidade de qualquer organização (ROSSETO, 1998).

  Sob a perspectiva organizacional, o ambiente pode ser entendido como um leque de fatores externos à organização que de alguma forma influencia a tomada de decisão (DUNCAN, 1972).

  De modo análogo à teoria da evolução das espécies, Hall (1990), defende que as organizações que tem menor capacidade de se adequar ao ambiente são preteridas em relação àquelas que apresentam tal adequação ou que se adaptam de maneira mais apropriada.

  Para Rosseto (1998, p. 2-3), é imperativo que se estude o ambiente no qual a empresa esta inserida, que se traduz em “tudo aquilo que está ao lado de fora da organização [...] muito embora o ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele só existirá para a organização na extensão em que for percebido pelos seus integrantes”. literatura um dos grandes debates sobre ambiente organizacional, que gira em torno do que se chamou de ambiente objetivo versus o ambiente percebido (SHARFMAN; DEAN, 1991) De acordo com Sharfman e Dean (1991) são três as dimensões de análise do ambiente: a complexidade, que se traduz no grau de complexidade de conhecimento que o entendimento do ambiente requer; a instabilidade ou dinamismo, diante da imprevisibilidade que o ambiente muda; e os recursos disponíveis das organizações.

  A teoria de Castrogiovanni (2002) acrescenta as dimensões de tendências do ambiente organizacional:

  • Munificência (generosidade, liberalidade) - quando o ambiente providencia suficientes pesquisas com suporte em organizações estabelecidas e novas entrantes que lhes permitam crescer e prosperar (recursos disponíveis);
  • Dinamismo - é o grau, freqüência e imprevisibilidade de mudança entre elementos ambientais (incerteza); e
  • Complexidade - compreende uma faixa heterogênea de relevantes elementos do ambiente para uma organização focal (incerteza).

  De acordo com Cancellier e Alberton (2007), para monitorar o ambiente, as organizações podem intensificar ou reduzir a freqüência com que obtém informações do ambiente, da mesma forma, selecionar os meios de obtenção destas informações. Assim, ficam estabelecidas as categorias de modo e freqüência de monitoramento ambiental. Uma outra questão destacada pelos autores se refere à relação entre a percepção de incerteza do ambiente e o padrão de monitoramento realizado pela empresa.

  O monitoramento ou scanning do ambiente surgiu como uma ferramenta gerencial para auxiliar na tomada de decisão estratégica. Segundo Grant (2002), a decisão estratégica vai além de um plano baseado em análises racionais. Em última instância, defende uma abordagem estratégica multidimensional que abarque a análise racional, a intuição, a experiência e a emoção.

  Para Porter (1996), a estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de diferentes atividades, onde o pilar do posicionamento estratégico é optar por atividades diferentes dos seus competidores. Ou seja, com base nas informações assimiladas da relação entre oportunidades e ameaças percebidas do ambiente, um importante diferencial competitivo seria desenvolver estratégias diferentes dos seus concorrentes.

  De modo análogo, Chakravarthy (1982) considera que a mudança estratégica não pode ser tratada como um fenômeno organizacional isolado, onde a formulação ou escolha de estratégica deve ser considerada como um processo que envolve questões relativas à percepção do ambiente.

  Miles e Snow (1978) distinguem quatro tipos básicos de organizações de acordo com a estratégia adotada em relação ao ambiente as quais estão inseridas. São eles: defensivas, ou aquelas empresas que seguem as demais e buscam estabilidade; as prospectoras, se referindo àquelas inovadoras e criativas, que atuam de modo dinâmico; as analistas, que atuam de modo ora flexível, ora estável e seu ambiente é marcado por mudanças; e as reativas, ou organizações que são capazes de perceber mudanças em seu ambiente, mas não conseguem respondê-las de modo eficaz.

  Seja qual for a característica da organização e sua estratégia, como a definida por Miles e Snow (1978), as quatro formas basais de organização reagem de modo peculiar aos estímulos do ambiente. Independente de sua característica, toda organização possui grupos de interesses que influenciam e são afetados pela organização.

  O monitoramento do ambiente implica em não negligenciar a existência daqueles indivíduos ou grupos que possuem interesses ou são afetados de modo direto ou indireto pela organização: os stakeholders.

  O conceito de stakeholder surgiu na segunda metade do século XX, e tem como definição clássica aquela elaborada em 1963, em um memorando interno do Stanford Research Institute, que define stakeholders como “[...] aqueles grupos cuja inexistência de suporte acarretariam o fim da existência da organização” (FREEMAN; REED, 1983, p. 91).

  A idéia de stakeholders assume que há outros atores, além dos acionistas, pelos quais a organização também é responsável e que muitas vezes se encontram no ambiente, ou seja, são externos à organização. Na definição de Bowditch e Buono (1992), os stakeholders são os grupos ou pessoas das quais uma organização depende para sobreviver e que são capazes de ser identificadas, tais como os acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, entidades governamentais.

  Freeman (1984, p. 29) desenvolveu um trabalho sobre stakeholders para subsidiar o processo de formulação de estratégias, considerando três perguntas básicas que deveriam ser respondidas: “ 1. Quem são os stakeholders? 2. O que eles querem? 3. Como eles tentarão atingir suas metas e interesses?”

  A figura 8 fornece uma base para a identificação dos stakeholders de uma organização, segundo Freeman (1984): Figura 8 : Mapeamento dos stakeholders Fonte: Adaptado de Freeman (1984)

  O leque de atores e grupos de interesse apresentado por Freeman (1984) possibilita um mapeamento daqueles que influenciam a estratégia e as decisões das organizações de forma indireta e que muitas vezes não são considerados ou detectados como stakeholders.

  Já Stoner e Freeman (1999) dividem o ambiente de acordo com as variáveis tecnológicas, políticas, sociais e econômicas, o que chamaram de ambiente de ação direta. De acordo com a teoria supracitada, o ambiente de ação direta onde a organização está inserida é formado por stakeholders e o que define se determinado grupo ou pessoa é um

  

stakeholder ou não seria o impacto prático causado por este em determinado aspecto

  organizacional. Desta forma, os stakeholders se dividem em duas categorias (Stoner; Freeman, 1999):

  • Internos: acionistas, investidores, proprietários, conselho de administração e funcionários;
  • Externos: incluem grupos como sindicato, competidores, fornecedores, grupos governamentais, clientes, dentre outros.
elementos do ambiente externo que afetam o ambiente em que a organização atua. Estes seriam, a título de exemplo, a tecnologia, a economia, e a política. A teoria de Stoner e Freeman (1999, p, 47) é demonstrada na ilustração 9:

  Figura 9 : Ambiente de ação direta dos stakeholders Fonte: Stoner e Freeman (1999, p.47)

  Assim como Stoner e Freeman (1999), Svendesen (1998) também classifica os

  

stakeholders em duas categorias: os primários, que são aqueles grupos de interesse que são

  diretamente influenciados pelas ações organizacionais. São exemplos deste grupo os funcionários, clientes, acionistas, fornecedores, dentre outros. E os secundários, aqueles que não são influenciados diretamente pela organização. Para o autor, o relacionamento com os stakeholders pode ser uma fonte de oportunidades e vantagens competitivas.

  Para que a interação entre stakeholders e organização venha a se transformar efetivamente em oportunidades e benefícios para os envolvidos é preciso identificar de que modo estes atores influenciam nas corporações. Neste sentido, os estudos de Frooman (1999, p.42) se direcionam a responder a pergunta “De que forma os stakeholders influenciam na tomada de decisão da organização?”

  Partindo da premissa de que os stakeholders podem determinar o que uma empresa realiza, Frooman (1999) chama atenção para a necessidade de se conhecer esses stakeholders com o objetivo de auxiliar na formulação de uma estratégia adequada. Desta forma, a teoria dos stakeholders deve ainda proporcionar um método, pelo qual seja possível identificar como estes atores têm o poder de influenciar uma organização, afetando assim o seu comportamento.

  A tipologia de Frooman (1999) discorre sobre as possíveis relações de recursos baseada nas dependências entre organização e stakeholder, que varia de baixa à alta, conforme demonstrado no quadro 1:

  O stakeholder é dependente da firma? A firma depende do stakeholder? Não Sim Não Baixa interdependência Poder da firma Sim Poder do stakeholder Alta interdependência

  Quadro1: Tipologia de Frooman – Dependência do stakeholder Fonte: Adaptado de Frooman (1999)

  As estratégias de influência dos stakeholders, segundo a tipologia de Frooman (1999), são:

  • estratégia direta ou indireta de retenção: aquela em que os stakeholders interrompem o fornecimento de recursos com a intenção de influenciar o comportamento da organização;
  • estratégia direta ou indireta de uso: aquela em que os stakeholders buscam impor condições às organizações em relação ao fornecimento de determinado recurso. O quadro 2 demonstra a tipologia do autor no que se refere à dependência da organização:

  O stakeholder é dependente da firma? A firma depende do stakeholder? Não Sim Não Indireta /Retenção Indireta / Uso Sim Direta / Retenção Direta / Uso

  Quadro 2: Tipologia de Frooman – Dependência da organização Fonte: Adaptado de Frooman (1999)

  A estratégia indireta de uso será aplicada pelo stakeholder quando ele for altamente dependente da organização. Já quando a organização for altamente dependente do

  stakeholder, este usará a estratégia direta de retenção. A baixa interdependência implicará no

  uso da estratégia indireta de retenção. O stakeholder escolherá uma estratégia direta de uso para influenciar a organização quando o stakeholder depender da organização e esta depender do stakeholder (FROOMAN, 1999).

  Desta forma, é possível afirmar que a estratégia de uma organização também deverá ser influenciada pela noção de stakeholders. Para Hillman, Keim e Luce (2001) as relações entre as organizações e seus stakeholders devem ser cuidadosamente analisadas e encaradas como um importante elemento estratégico, pois tais relações são diretamente responsáveis pelo desempenho da organização.

  Tais teorias ratificam a tese de que o comportamento estratégico de uma organização é afetado por diversos grupos situados em seu ambiente e, desta forma, as estratégias da organização deveriam buscar satisfazê-los da melhor maneira possível.

  Uma espécie de roteiro foi proposto por Freeman e Reed (1983) para orientar a formulação da estratégia, com base na abordagem do stakeholder. Os autores propõem uma generalização da abordagem de marketing, ou seja, defendem que a organização deve ser capaz de identificar e entender as necessidades dos stakeholders assim como analisa seu consumidor. Observam que as organizações procuram estabelecer processos de negociação com seus stakeholders, de modo a assentá-los politicamente dentro das expectativas organizacionais.

  Com as proposições de Freeman e Reed (1983) fica evidente a capacidade dos

  

stakeholders de influenciar a formulação de estratégias dentro das organizações e até mesmo

determinar qual a sua missão da empresa.

  Jensen (2001) critica a definição de Freeman (1984) argumentando que, sob determinada interpretação, tal abordagem consideraria o meio ambiente, bem como terroristas e criminosos como stakeholders, por estes serem capazes de afetar substancialmente ou serem afetados pelas ações das organizações.

  O autor ainda avança em suas criticas, afirmando que a teoria dos stakeholders atende também aos interesses pessoais dos executivos, possibilitando que estes tomem quaisquer atitudes livres de métodos de avaliações objetivos. Em última instância, para Jensen (2001, p.9):

  [...] as companhias que adotam a teoria dos stakeholders acabarão passando por confusão gerencial, conflito, ineficiência e, talvez, fracasso corporativo. Ademais, o mesmo destino provavelmente deverá ser visitado pelas companhias que utilizam a 7 chamada abordagem do Balanced Scorecard – o equivalente gerencial da teoria de equilíbrio dos stakeholders – como sistema para avaliação de desempenho.

  No entanto, Jensen (2001) reconhece a importância dos atores que influenciam direta ou indiretamente as organizações e propõe uma alternativa, chamada por ele de teoria dos stakeholders “iluminada”, que de modo similar à teoria dos stakeholders, tem foco no atendimento das necessidades dos grupos de interesse da organização, mas, evidencia que o objetivo da empresa é a maximização do valor de longo prazo. O autor considera utópico para uma organização se propor a atender todos os grupos de interesse.

  Contrários às concepções de Jensen (2001), Walker e Marr (2001) defendem a importância da teoria dos stakeholders e afirmam que o mundo dos negócios está atravessando a era do poder dos stakeholders e que desta forma, o relacionamento com esses atores deve se tornar uma importante estratégia de negócios. A obtenção e a manutenção de uma relação com comprometimento e lealdade entre organização e stakeholders é um desafio, mas o resultado é compensador, especialmente diante de um contexto externo dinâmico e altamente competitivo.

  2.3 A RELEVÂNCIA DA COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO Os diferentes desempenhos de empresas que oferecem produtos e serviços similares

  é o grande objeto de análise da competitividade nas organizações, que busca responder porque algumas empresas sobrevivem e são mais lucrativas do que outras dentro de uma mesma indústria.

  A teoria sobre a análise estrutural de empresas dentro de uma indústria de Porter (1986) e a Análise do Ambiente da Indústria, de Grant (2002), que teve como arcabouço estrutural as cinco forças competitivas de Porter, oferecem uma análise sistemática de avaliação da competitividade e lucratividade das empresas em determinada indústria.

  As empresas que atuam dentro de uma mesma indústria podem adotar estratégias diversas Porter (1986) defende a Análise Estrutural para explicar a diferença de desempenho de empresas em uma mesma indústria, ao passo que propõe uma metodologia para orientar a seleção da estratégia competitiva.

  O autor defende que, ainda que existam tais diferenças, é possível estabelecer um quadro geral das dimensões estratégicas que apreendem as opções estratégicas possíveis, a saber, especialização; identificação de marcas; política e seleção de canal, qualidade do produto; liderança tecnológica; integração vertical; posição de custo; atendimento; política de preço; alavancagem; relacionamento com a matriz e com os governos do país de origem e anfitriões (PORTER, 1986). expressivos em cada uma das dimensões citadas em Grupos Estratégicos , que tendem a se assemelhar em diversas maneiras, em suas estratégias gerais, além de serem afetados e responderem de modos semelhantes a acontecimentos externos. A etapa seguinte seria uma avaliação da dimensão e da composição das barreiras de mobilidade que protegem cada Grupo Estratégico (PORTER, 1986).

  O terceiro passo da análise estrutural é a avaliação do poder de negociação de cada grupo em relação aos seus fornecedores e compradores. Os grupos estratégicos também se defrontam com a concorrência de produtos substitutos, sendo este o quarto passo de análise. O passo quinto da análise estrutural, dentro de uma indústria, é a avaliação da vulnerabilidade e interdependência dos grupos no mercado (PORTER, 1986).

  Baseado na sua metodologia, Porter (1986) afirma que os determinantes fundamentais da rentabilidade de uma organização são as características comuns da indústria da qual ela faz parte; dimensão das barreiras de mobilidade; poder de negociação; vulnerabilidade a produtos substitutos, exposição à rivalidade, grau de concorrência dentro dos Grupos; escala relativa da empresa; custos de entrada no grupo e capacidade de execução ou implementação da estratégia.

  Grant (2002) fundamenta sua teoria nas Cinco Forças competitivas de Porter, as ameaças dos novos entrantes, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e as ameaças de produtos ou serviços substitutos. Argumenta, no entanto, que seis fatores possuem papel determinante na natureza e intensidade da competição entre as firmas: a concentração, diversidade de competidores, diferenciação dos produtos, capacidade excessiva, barreiras de saída e condições de custos.

  Grant (2002) explora o ambiente externo da organização buscando identificar as fontes de lucratividade no ambiente de negócios e analisar como a competição entre as empresas influencia na lucratividade da indústria. Considera três fatores determinantes para a lucratividade: o valor percebido pelo cliente do produto ou serviço; o grau de competição e o poder relativo de barganha nos diferentes níveis do canal de produção; e acrescenta que o nível de lucratividade em uma indústria não se dá nem ao acaso e nem como resultado de influências de uma indústria específica integralmente, mas é determinado em parte, ao menos, pela influência sistemática da estrutura da indústria.

  Para que seja possível estimar a lucratividade de dada indústria, de acordo com Grant (2002), o primeiro passo é o entendimento de como as mudanças do passado na estrutura da indústria têm influenciado a competição e a lucratividade; o passo seguinte seria a forças de Porter. O autor inda se reporta aos conceitos de “destruição criativa” desenvolvido por Schumpeter na década de 30, e hipercompetição, e pondera que a chave para o sucesso de uma empresa é oferecer o que o cliente deseja e sobreviver à competição.

  Em última instância, Grant (2002) corrobora Porter (1986) ao basear seus argumentos na teoria das cinco forças competitivas, ainda que considere algumas limitações, como a natureza estática, a crença na estabilidade e a capacidade de determinar o ambiente externo. Assim, destaca o gap da teoria de produtos substitutos de Porter, ao não considerar os produtos complementares, que neste caso não figurariam como uma força competitiva, mas de outra forma, quanto mais produtos complementares aos produtos oferecidos pela organização, maiores são as oportunidades de lucratividade dentro da indústria.

  Aktouf (2002) critica a generalidade das cinco forças de Porter, argumentando que o posicionamento por liderança em custos e diferenciação são na verdade políticas de redução massiva de mão-de-obra. Destaca o afastamento de Porter das teorias do livre comércio e das doutrinas filosóficas que ressaltam a finalidade humana da atividade econômica, onde o autor defende a competitividade generalizada, acumulação e produção de riquezas e crescente progresso generalizado para a felicidade de todos.

  Além disso, Aktouf (2002) cita estudos que explicam a impossibilidade de afirmar que os mecanismos de oferta e demanda conduzam ao equilíbrio natural do mercado. Observa o que considera uma pretensão heurística de Porter (1986), partindo da indução para depois dedução, com base em situações limitadas e situadas em determinado espaço, tempo, ideologia, com regras e leis universais para tomada de decisão nas organizações em favor dos interesses das classe dominantes.

  Por fim, na concepção de Aktouf (2002), a teoria das cinco forças competitivas são uma projeção sistemática dos modelos de consultoria de Harvard, onde Porter realizou parte de sua formação, e acrescenta que tal modelo tem a pretensão de controlar e prever o ambiente, os concorrentes, o governo, o futuro, dentre outros. No entanto, o autor não apresenta uma alternativa ao modelo porteriano.

  A dificuldade de explanação dos mecanismos de oferta e demanda como indutores do equilíbrio de mercado, conforme os estudos de Aktouf (2002), não elimina a necessidade de contextualização da organização e do próprio negócio.

  2.4 CONTEXTUALIZAđấO DO NEGốCIO: PESQUISA CLễNICA

  “qualquer investigação em seres humanos, objetivando descobrir ou verificar os efeitos farmacodinâmicos, farmacológicos, clínicos e/ou outros efeitos de produto(s) e/ou identificar reações adversas ao(s) produto(s) em investigação com o objetivo de averiguar sua segurança e/ou eficácia."

  Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS, 2010), as Pesquisas Clínicas são necessárias para descobrir novas respostas terapêuticas às doenças. Nas últimas décadas ocorreu um grande progresso na farmacologia, possibilitado por meio da pesquisa científica, que, por sua vez, é baseada parcialmente em estudos conduzidos em seres humanos.

  Para a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA, 2010), Pesquisa Clínica, Ensaio Clínico ou Estudo Clínico são os termos utilizados para denominar um processo de investigação científica envolvendo seres humanos.

  A Escola de Medicina Paulista (SBPPC, 2010) assume que através da Pesquisa Clínica é “possível descobrir novas formas de tratamento, produtos inovadores capazes de superar aqueles já existentes no mercado e gerar novos conhecimentos científicos que garantam a segurança do paciente”.

  Desta forma, um Centro de Pesquisa Clínica é uma instituição responsável pela condução da própria pesquisa clínica. Além de acolher o pesquisador que coordenará e conduzirá a pesquisa, o Centro de Pesquisa Clínica é o elo entre a indústria patrocinadora, os Comitês de Ética em Pesquisa (CEP) e a Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP). É ainda aquele que fornecerá toda a estrutura para o pesquisador e será o ponto de referência do sujeito voluntário da pesquisa (LOUSANA; ACCETTURI, 2007).

  A estrutura ideal do Centro de Pesquisa Clínica deve dispor de laboratórios, salas de coordenação, monitoria de estudos, arquivos, coleta de exames, consultas, emergências, reuniões, treinamento, vestuário, espera e lanche (ELI LILLY, 2010).

  A condução de Estudos Clínicos é uma atividade relativamente nova no Brasil, regulamentada pela Resolução 196 do Conselho Nacional de Saúde (BRASIL, 1996) ou seja, em termos de atividade reconhecida são apenas quinze anos. Este fato atribui características específicas ao setor de atividade que serão discutidas nos próximos itens do presente trabalho.

  2.4.1 A caracterização e a influência dos principais stakeholders em um Centro de Pesquisa Clínica

  A Pesquisa Clínica envolve grupos de interesse cuja inexistência comprometeria seu objetivo e ou seus resultados desejados, tornando-se necessária, na contextualização específica do negócio, a identificação dos stakeholders de um Centro de Pesquisa Clínica e a forma como podem influenciar a decisão estratégica destas organizações. Conforme demonstrado na Figura 10, é relevante o grande número de atores envolvidos para que uma Pesquisa Clínica seja factível:

  Figura 10: Stakeholders da Pesquisa Clínica Fonte: CONEP (2010)

  Segundo a Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP, 2010), dentre os

  

stakeholders, há que se destacar os patrocinadores da pesquisa, as agências regulatórias

  governamentais, as empresas de medicamentos e produtos da saúde, os centros universitários de pesquisa em saúde, os hospitais públicos e privados, as empresas de monitoria, os pacientes, os médicos, os enfermeiros, os coordenadores de pesquisa e os Comitês de Ética em Pesquisa.

  Além do expressivo número de stakeholders envolvidos, outra peculiaridade do negócio de Pesquisa Clínica é a dependência destes diversos atores em todas as etapas do processo de condução de um estudo clínico. Diferentemente de muitas organizações, independe de um Centro de Pesquisa Clínica iniciar efetivamente o serviço a que se propôs, uma Pesquisa Clínica, ou seja, a autonomia da organização é restrita e dependente da aprovação das agências regulatórias (GUILHERM; DINIZ, 2008) Para que o processo seja iniciado, é necessário que exista o interesse de um

  Patrocinador, quer seja a indústria de fármacos e produtos para saúde ou o Governo, em financiar pesquisas que envolvam seres humanos. No caso de pesquisas patrocinadas pela indústria de fármacos e produtos para saúde, principalmente organizações globais, geralmente são contratadas empresas especializadas em gerenciamento e condução de pesquisas, as ORPCs – Organizações Representativas de Pesquisa Clínica. Esta empresa ficará responsável por selecionar os Centros de Pesquisa Clínica, que por sua vez irá designar monitores de pesquisa, internos ou terceirizados, para monitorar periodicamente os dados coletados e realizar auditorias das atividades do Centro de Pesquisa Clínica durante todo o processo de condução dos Estudos Clínicos (LOUSANA; ACCETURI, 2007).

  Uma vez a documentação seja formatada e o orçamento da pesquisa convertido para a moeda nacional, toda a documentação do estudo deve ser submetida à avaliação ética e técnica das agências regulatórias nacionais: CEP, CONEP e ANVISA (BRASIL, 1996).

  O CEP, é o comitê institucional responsável por

  revisar todos os protocolos de pesquisa envolvendo seres humanos, cabendo-lhe a responsabilidade primária pelas decisões sobre a ética da pesquisa a ser desenvolvida na instituição, de modo a garantir e resguardar a integridade e os direitos dos voluntários participantes nas referidas pesquisas. Terá também papel consultivo e educativo, fomentando a reflexão em torno da ética na ciência, bem como a atribuição de receber denúncias e requerer a sua apuração (CNS, 2010)

  A Comissão Nacional de Ética em Pesquisa, a CONEP é uma comissão do Conselho Nacional de Saúde - CNS, criada através da Resolução 196/96, com a função de “implementar as normas e diretrizes regulamentadoras de pesquisas envolvendo seres humanos, aprovadas pelo Conselho. Tem função consultiva, deliberativa, normativa e educativa, atuando conjuntamente com uma rede de CEPs” (CNS, 2010).

  Além da avaliação ética, antes de iniciar a Pesquisa Clínica, o projetos com medicamentos e produtos para a saúde que são fabricados em outros países e que, portanto, necessitam de autorização para serem importados, devem também ser submetidos à Agência Nacional de Vigilância Sanitária, a ANVISA, através da Gerência de Medicamentos Novos, Pesquisa e Ensaios Clínicos, a GEPEC. (ANVISA, 2010)

  O processo de avaliação de uma pesquisa desde sua submissão prevê um prazo de até 30 dias no CEP e até 60 dias na CONEP e ANVISA, mas na prática, esse tempo tem se estendido para no mínimo 120 dias. Existem casos, não raros, de pesquisas que levam mais de um ano para serem aprovadas pelas agências regulatórias nacionais (BRASIL, 1996).

  O sistema regulatório nacional é considerado o maior gargalo da atividade de Pesquisa Clínica do Brasil. O excessivo tempo regulatório e a burocracia fazem com que o Brasil, em estudos internacionais, perca competitividade, em comparação a outros países que levam no máximo quatro meses para aprovação (BLUM, 2010).

  A figura 11 demonstra o fluxo regulatório das Pesquisas Clínicas no país.

  Figura 11: Fluxo Regulatório Brasileiro de Pesquisa Clínicas Fonte: Elaborado pela autora (2011)

  O Centro de Pesquisa Clínica envia a documentação para o CEP (1) para a primeira avaliação ética, local. Em caso de aprovação, a carta de aprovação e uma cópia da documentação do estudo são encaminhados pelo CEP à CONEP (2.1), para uma segunda avaliação ética e uma segunda cópia da carta de aprovação é encaminhada pelo CEP ao Centro de Pesquisa (2.2), para que este possa encaminhar a documentação junto com a aprovação local à ANVISA (3). Após avaliação, a resposta da CONEP (carta de aprovação) é enviada ao CEP, nunca diretamente ao Centro de Pesquisa (4) e este é então responsável por encaminhar ao Centro de Pesquisa (5) que por sua vez deve encaminhar a avaliação da CONEP (sob forma de adendo à documentação do estudo) à ANVISA (6), que após avaliação técnica do estudo, encaminha seu parecer ao Centro de Pesquisa (7) (BRASIL, 1996).

  Há que se ressaltar que em caso de uma negativa da CONEP, por exemplo, a pesquisa é impedida de ser iniciada, mesmo sendo aprovada em outras instâncias, e todo o processo deve ser interrompido (BRASIL, 1996).

  Fica evidenciada a dependência que um Centro de Pesquisa Clínica possui em relação às agências regulatórias para iniciar sua atividade fim. São necessárias, no mínimo, 7 etapas, suprimindo questionamentos e pendências que não raras vezes são levantados por estes órgãos e que fazem o processo de avaliação ética e técnica ser considerado o maior gargalo da Pesquisa Clínica no país.

  Um vez que a Pesquisa Clínica estiver legalmente aprovada para ser iniciada, pode-se começar a fase de triagem dos pacientes, realizada em clínicas de assistência médica ou em hospitais nos quais o Centro de Pesquisa Clínica está vinculado e onde a Pesquisa Clínica será conduzida (BRASIL, 1996). Os pacientes de pesquisa, portanto são aqueles stakeholders externos à instituição, que na ocasião de uma consulta médica regular, são convidados pelo médico-pesquisador a participar da pesquisa.

  Nesta fase, o ponto crítico é o fluxo de pacientes, pois dos pacientes que são consultados, nem todos atendem aos critérios de elegibilidade previstos no protocolo da Pesquisa Clínica e ainda, o paciente precisa desejar participar voluntariamente do estudo, já que no Brasil não é permitido que o paciente seja remunerado pela participação em estudos clínicos, segundo a Resolução 196 (BRASIL, 1996). Somente após o cumprimento de todos as etapas anteriores, a coleta de dados clínicos e todas as atividades internas de um Centro de Pesquisa Clínica poderão ser iniciadas.

  3.1. NATUREZA DA PESQUISA Esta pesquisa busca analisar o processo de formulação estratégica de um Centro de

  Pesquisa Clínica. Para alcançar este objetivo é preciso perceber como se deu a adaptação da estratégia, sob a perspectiva dos dirigentes entrevistados de um Centro de Pesquisa Clínica. Diante da singularidade e das particularidades que caracterizam a atividade de Pesquisa Clínica no Brasil, a pesquisa qualitativa se revela como a melhor opção.

  A natureza da pesquisa, portanto, reforça-se no contexto do objeto. Além do perfil da pesquisa, a opção pelo estudo de caso permite revelar as particularidades de um negócio de pesquisa clínica na subespecialidade de dispositivos para saúde.

  Para Marconi e Lakatos (1999) a finalidade da pesquisa é descobrir respostas para questões, mediante a aplicação de métodos científicos. Gil (2002) argumenta que a pesquisa é requerida quando a informação disponível não é suficiente para resolver o problema, ou ainda, quando as informações que se tem acesso estão desordenadas de forma que não se possa relacionar ao problema de forma adequada.

  Andrade (2001) acrescenta que a pesquisa científica se trata de um conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados no raciocínio lógico, que objetiva encontrar soluções para os problemas propostos utilizando-se de métodos científicos. Para o autor, a pesquisa tem por objetivo adquirir conhecimentos que deverão ser utilizados para aplicação prática, direcionados para a solução de problemas concretos.

  A abordagem qualitativa (MERRIAM, 2002 apud GODOI; BANDEIRA_DE_MELLO; e SILVA, 2006, p. 91) “é um conceito guarda-chuva, compreendendo diferentes formas de pesquisa, que auxiliam a compreender e explicar determinados fenômenos sociais com menor afastamento possível do ambiente natural”. De acordo com Fachin (2002, p. 82), “é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente”.

  Considerando os estudos e pesquisas científicas específicos a propósito de Pesquisa Clínica se rescindirem de maiores detalhamentos da perspectiva gerencial e, para atender aos objetivos propostos nesta pesquisa, utilizou-se os métodos descritivo e exploratório. Segundo Malhotra (2006), a pesquisa exploratória tem por objetivo o possibilitar um maior conhecimento sobre o assunto ou problema de pesquisa em perspectiva, de forma a explicitá- proposto e auxilia a compreensão e o conhecimento do fenômeno estudado.

  Desta forma, a pesquisa exploratória envolveu ações como entrevistas em profundidade com roteiro, aplicadas aos gestores e stakeholders da organização estudada, com o intuito de levantar uma análise da situação e do ambiente onde está inserida a organização, bem como análises bibliográficas com a finalidade de resgatar conceitos mais específicos convergentes aos objetivos desta pesquisa.

  O método descritivo é definido por Cervo e Bervian (1996, p.49) como “aquela pesquisa que observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-los”. De acordo com Triviños (1987), os estudos descritivos demandam que se delimite precisamente técnicas, métodos e teorias para orientar a coleta e interpretação dos dados. Portanto, há mais identidade com a proposta de pesquisa, sobretudo no que concerne a análise do processo de formulação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica, que se evidencia como objetivo geral do estudo.

  A técnica de investigação adotada se caracteriza pelo estudo de caso, que para Yin (2005, p. 26) “é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes”. Campomar (1991, p.96) afirma que o “estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relações que não seriam encontrados de outra forma, sendo as análises e inferências em estudos de casos feitos por analogia de situações, respondendo principalmente a questões como? e por que?”.

  3.2. A DELIMITAđấO DO ESTUDO DE CASO O espectro de pesquisa em saúde é amplo e inclui, de acordo com o Global Forum for

  Health Research (2007):

  • pesquisa biomédica
  • pesquisa em saúde pública
  • pesquisa em sistemas e políticas de saúde
  • pesquisa em saúde ambie>pesquisa em ciências sociais e comportamentais
  • pesquisa operaci
  • pesquisa em saúde como parte da pesquisa geral em ciência e tecnologia Identifica-se dentro da Pesquisa em saúde, como parte da pesquisa geral em ciência e

  

tecnologia, a Pesquisa Clínica, definida pela Organização Mundial da Saúde ( GLOBAL

  

seres humanos necessárias para descobrir novas respostas terapêuticas às doenças, seja através

de fármacos ou dispositivos para saúde”.

  A prática de Pesquisa Clínica no Brasil era anteriormente realizada em laboratórios

universitários e hospitais públicos. No entanto, identifica-se tal prática como um negócio e, a

exemplo de países como Estados Unidos e Comunidade Européia, a Pesquisa Clínica

brasileira tem evoluído para uma maior profissionalização, com a criação de Centros de

Pesquisa Clínica. E como negócio, necessita de uma estratégia para existir. (BLUM, 2010) A atividade de Pesquisa Clínica pressupõe a existência de um serviço especializado de

atividade médica, laboratório, equipe técnica, unidades de internação, setor de atendimento à

emergência, ou seja, infraestrutura completa de assistência ao paciente, o que envolve um

considerável investimento. Esta condição proporciona a concentração da prática de Pesquisa

Clínica em hospitais públicos e universitários. No entanto, vem crescendo o interesse de

estruturação de Centros de Pesquisas dentro de instituições de saúde privadas (LOUSANA;

ACCERUTI, 2007)

  Cada Centro de Pesquisa deve possuir um Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) institucional, que avalia e encaminha as Pesquisas Clínicas aos órgãos federais, para obtenção da autorização para realizar da pesquisa. (BRASIL, 1996)

  Não foi encontrada uma estimativa do número de Centros de Pesquisa Clínica no Brasil. No entanto, em função da condição de cada Centro de Pesquisa estar associado a um CEP, pode-se inferir que, com base no Relatório da Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP, 2010) que registrou a existência de 607 CEPs no Brasil (Anexo A), atualmente existam mais de 600 Centros de Pesquisa Clínicas no país, com a grande maioria deles inseridos em universidades e hospitais públicos.

  A figura 12 demonstra a divisão de CEPs por regiões brasileiras, possibilitando visualizar as áreas de maior concentração da atividade de Pesquisa Clínica no país:

  Figura 12: Divisão dos CEPs por região

  Ainda de acordo com o Relatório da CONEP (2010), existem em Santa Catarina 25 (vinte e cinco) Comitês de Ética em Pesquisa, e na Grande Florianópolis somam-se 10 (dez), todos vinculados a instituições de saúde ou universidades que oferecem cursos nas diversas áreas da saúde. Destes dez, o único vinculado a um centro de pesquisa privado situa-se na capital do Estado de Santa Catarina.

  Tendo em vista os objetivos deste estudo, o universo desta pesquisa compreende o Coris Centro de Pesquisa Clínica, localizado no Hospital Baía Sul, na Clínica Coris Medicina Avançada, uma instituição privada de assistência médica.

  3.3. COLETA DE DADOS Os dados foram coletados em bases primárias e secundárias. Os dados primários foram obtidos por meio de entrevistas semi-estruturadas com os Diretores Técnico, Clínico e

  Administrativo do Coris Centro de Pesquisa Clínica e tomados por referência dados secundários disponíveis. As entrevistas compreenderam, portanto, não apenas os integrantes do grupo gestor da organização como também o principal stakeholder.

  A pesquisa permitiu apurar que o referido stakeholder, vive nos Estados Unidos e atua como uma espécie de consultor e parceiro internacional na estruturação e decisões estratégicas desde o início das atividades de Pesquisa Clínica na instituição pesquisada. Assim, a entrevista foi agendada e realizada utilizando-se a vídeo-conferência.

  Para preservar a identidade dos entrevistados, os mesmos passarão a ser referenciados pelos cargos, funções ou papéis que exercem na organização ou na relação com esta. As entrevistas foram realizadas com base em roteiro semi-estruturados (TRIVIÑOS,

  1987, p. 146) que “têm como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa”. Os dados secundários, objetos de análise, foram obtidos no estatuto, em atas, artigos e documentos oficiais da organização.

  3.4. TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS Como base nos dados secundários, elaborou-se um roteiro de entrevista (APÊNDICE

  A) como forma de facilitar a coleta de dados no campo a fim de viabilizar a melhor consecução do objetivo da pesquisa.

  Ao se utilizar a metodologia de Pettigrew (1987) nesta pesquisa, o contexto buscou descrever um panorama geral do ambiente no qual a empresa estava inserida, mostrando os motivos para a mudança. O contexto externo leva em conta os aspectos sociais, econômicos e políticos do ambiente, já o contexto interno é caracterizado pela estrutura, a cultura e política organizacional interna (ROSSETTO, 1998).

  O contexto foi estudado através de dados secundários, como artigos jornalísticos, livros e publicações, documentos da organização e entrevistas não estruturadas com funcionários. O conteúdo se refere àquilo que mudou dentro da organização, e foi estudado por meio de entrevistas em profundidade, identificando-se ao longo do tempo a formulação e a adaptação das estratégias da organização. O processo visa explicar como aconteceu as transformações na organização, relacionando contexto e conteúdo com os atores envolvidos (PETTIGREW, 1987).

  Na etapa de análise e interpretação dos resultados, foi utilizada a técnica de análise descritiva, os dados brutos foram tratados de modo a se tornarem significativos, inferências foram feitas, interpretações e informações relevantes foram evidenciadas.

  Para analisar o processo de adaptação da estratégia, adotou-se o conceito de processo como uma sucessão de eventos que permite a análise holística dos dados através do tempo, onde não se determina claramente o fim e o começo de determinado episódio (PETTIGREW,1987). Ademais, foi elaborado um quadro de modo a sintetizar e destacar as informações relevantes ao objetivo deste estudo.

  3.5. LIMITAđỏES DA PESQUISA Ainda que se pretenda utilizar rigor nas análises e procedimentos a serem utilizados neste estudo, é importante que sejam salientados alguns aspectos referente às suas prováveis limitações.

  Um limitação relevante diz respeito ao fato de a pesquisadora pertencer ao quadro gerencial da organização estudada. Este fato, por um lado, deve facilitar o acesso a determinadas informações, no entanto, a percepção como gestora poderá influenciar a análise dos dados.

  E ainda, sendo uma atividade relativamente nova no Brasil, existe efetivamente parca literatura sobre a gestão de um Centro de Pesquisa Clínica, apesar da existência de um vasto material sobre a prática médica. Este fato, por outro lado, suscita ainda mais o interesse da pesquisadora, por considerar um nicho de mercado promissor e um tema interessante para futuras pesquisas e aprofundamentos.

  Este capítulo se dedica a apresentar e analisar os dados coletados desta pesquisa. E tal análise consiste na Contextualização Interna e Externa do Negócio: a Caracterização e a Influência dos principais Stakeholders, o Conteúdo da Formulação da Estratégia, Análise SWOT, o Processo de Adaptação da Estratégia, o Olhar dos Gestores e, por fim, é apresentado um quadro com os principais períodos sob a perspectiva de Pettigrew (1987).

  4. 1 A ORGANIZAđấO A Clínica Coris Medicina Avançada é uma instituição privada que presta serviço de assistência médica especializada no diagnóstico e tratamento de doenças cardiovasculares, neurovasculares e digestivas através de técnicas minimamente invasivas. A Clínica Coris Medicina Avançada foi fundada em 1998, pelo atual Diretor Técnico e outros dez sócios, todos médicos.

  A Clínica Coris está localizada junto ao Hospital Baía Sul e Clínica Imagem, em Florianópolis, Santa Catarina, e sua estrutura está subdividida em três espaços físicos distintos dentro do complexo hospitalar:

  • um espaço administrativo, onde se localiza o setor de contabilidade, contas médicas, administração, secretaria, recepção. Este ambiente ainda possui um mini-auditório destinado a prestação de serviços de consultoria e treinamento nas áreas de atuação da clínica. Para tanto, o Diretor Técnico, o Diretor Administrativo e o Diretor Clínico constituíram a empresa Angiolog Consultoria e Treinamento.
  • um espaço para atendimento aos pacientes, formado por três consultórios médicos, recepção e secretaria; e
  • um espaço para procedimentos cirúrgicos e enfermagem, com uma suíte de hemodinâmica onde são realizada as cirurgias, leitos para pacientes e posto de enfermagem.

  A Clínica Coris Medicina Avançada tem como política interna de qualidade dispor de equipamentos e produtos de alta tecnologia na prestação dos serviços que oferece. Os cursos, palestras, viagens, treinamento e congressos dos quais os sócios e funciona

  !rios participam freqüentemente, reforçam a grande preocupação da empresa em atualização, aprimorar técnicas e procedimentos e buscar informações daquilo que está sendo realizado por outras empresas semelhantes no Brasil e no mundo, até mesmo na busca por novas oportunidades de negócios. (CORIS, 2010) Por ser reconhecida como centro de referência para a execução de determinados procedimentos de alta complexidade no Estado de Santa Catarina, a Clínica Coris Medicina

  Avançada (2010) presta serviços para a Secretaria de Estado da Saúde de Santa Catarina e para o Hospital Universitário da Universidade Federal de Santa Catarina.

  4.1.1 Origem do Centro de Pesquisa Por se tratar de uma atividade pouco difundida no Brasil, com legislação nacional relativamente recente, tendo como marco a Resolução 196 (BRASIL, 1996), a atividade de

  Pesquisa Clínica teve seu berço de desenvolvimento em hospitais públicos e universidades, em função da estrutura e recursos internos pré-existentes.

  Assim, a atividade de Pesquisa Clínica ainda se encontra em fase de desenvolvimento, figurando como um ramo de uma atividade principal, de um serviço de assistência médica hospitalar ou de um centro de estudos e pesquisas de uma universidade de ciências da saúde, embora tenha migrado para uma maior profissionalização nos últimos anos, com a criação de Centros de Pesquisa Clínica.

  O primeiro contato dos entrevistados com Pesquisa Clínica como um negócio foi no final dos anos 90 e início do ano de 2000, conforme depoimentos dos mesmos:

  Quando eu tive contato pela primeira vez com a Pesquisa Clínica, era uma atividade, era um braço que fazia parte de um negócio bem maior e ela complementava isso. Isso foi na época da empresa NANO, quando a gente fez uma patente de um dispositivo para saúde que a gente tinha que fazer um estudo clínico. Daí eu comecei a ter contato com relação a isso, comecei a ter entendimento disso pela primeira vez, porque a gente tava dentro de uma empresa que tinha um produto que precisava fazer um estudo multicêntrico, isso foi em 1998. (Diretor Técnico)

  Tanto o Diretor Técnico quanto o Diretor Administrativo tiveram contato com Pesquisa Clínica, como negócio, em atividade independente da assistência médica e da Clínica Coris Medicina Avançada. Ambos desenvolveram a patente de um novo dispositivo para saúde em parceria com uma empresa de engenharia e essa experiência se deu em função da necessidade, exigida por legislação, de realizar pesquisas clínicas com todos os novos dispositivos para a saúde, para obtenção do registro do produto e liberação comercial.

  Meu primeiro contato com Pesquisa Clínica como negócio foi junto à empresa Nano Endoluminal, se não me engano, no ano de 99 ou 98, por ai, quando precisamos fazer uma Pesquisa Clínica de um produto. (Diretor Administrativo) De modo análogo, o Stakeholder entrevistado veio a conhecer a prática de Pesquisa Clínica quando trabalhava em uma empresa de desenvolvimento de dispositivos médicos, conforme sua declaração:

  No ano de 2002, eu conheci muito de Pesquisa Clínica porque na companhia Boston Scientific, onde por esse ano eu era Presidente do Brasil, fazíamos muitos trabalhos de pesquisa e sempre tínhamos dificuldades para levar a frente as pesquisas com dispositivos médicos. (Stakeholder)

  Já o Diretor Clínico, que se incorporou posteriormente ao quadro societário da Clínica Coris, teve contato com o negócio de Pesquisa Clínica em 2006, quando a prática de Pesquisa Clínica já vinha sendo desenvolvida na Clínica Coris.

  O meu primeiro contato com Pesquisa Clínica como negócio mesmo foi a partir do momento que eu ingressei aqui na Clinica Coris em dezembro de 2006. Nesse estágio não estava formalizado como é hoje, existia uma tendência de investigação clínica, mas não como um Centro de pesquisa. (Diretor Clínico)

  Desta forma, pode ser observado a pouca divulgação, à época, da atividade de pesquisa clínica, até mesmo no meio médico. O conhecimento da atividade de Pesquisa Clínica como negócio se deu de modo não intencional, durante o curso de um outro tipo de atividade e em empresas externas à instituição pesquisada, com exceção do Diretor Clínico. As informações obtidas no ambiente externo despertaram o interesse dos diretores em buscar maiores informações a respeito desta prática com o intuito de futuramente incorporá-la às atividades da Clínica Coris de assistência médica.

  Tal interesse foi sendo reforçado à medida que os diretores participavam de congressos e simpósios internacionais que passaram a inserir cada vez mais a prática de Pesquisa Clínica nas suas programações. Nestas ocasiões, era constantemente destacado o interesse das grandes empresas de produtos para saúde nos países em desenvolvimento para a realização de pesquisas clínicas, anteriormente concentradas nos Estados Unidos e na Europa.

  Um outro fator que pode ter contribuído para o grande interesse dos sócios-diretores da Clínica Coris nas atividades de Pesquisa Clínica, foi a proximidade que esta prática proporciona à novas tecnologias e atualizações na sua área de atuação. Tal evidência casa com o perfil dos sócios e com a política interna de qualidade da Clínica Coris, que busca constantemente oferecer serviços modernos e trabalhar com produtos com tecnologia de ponta. Esse aspecto é evidenciado no depoimento do Diretor Clínico,

  Todos nós, os sócios da clínica, temos uma formação dentro da nossa especialidade médica que nos propiciou buscar conhecimento, né, uma formação que não só nos

  aprimorou tecnicamente, mas influenciou, porque a gente buscava sempre melhorar, inovar e isso através de pesquisa clinica de inovação, até de tecnologia. Até porque o momento da nossa especialidade é tecnologia, né, mas não só disso, mas pesquisar a parte de estudos científicos e tal. Isso eu acho que veio da nossa formação. Quando a gente se uniu, né, todos tínhamos uma mesma idéia, uma característica de idéia parecida, assim, uma característica executora de idéias não tão parecidas, mas a idéia central bem parecida. Então quando eu entrei aqui, um dos principais motivos de eu ingressar dentro dessa sociedade, foi a idéia de formalizar um centro de pesquisa clinica.

  Diante deste cenário, os diretores da Clínica Coris Medicina Avançada buscaram desenvolver uma estratégia para não somente estar em contato com as novas tecnologias, mas, mais do que isso, também participar do processo de desenvolvimento destas tecnologias.

  Na verdade eu acho que surgiu mais como uma necessidade do grupo de montar um Centro de Pesquisa. Cada vez mais estávamos fazendo pesquisa aqui dentro, né, algumas empresas estavam nos procurando para fazer pesquisa, e ai chegou um momento que houve a necessidade de profissionalizar a pesquisa dentro de nossa clínica, né, dentro da nossa empresa. Eu acho que esse foi o principal motivo de criar um Centro de Pesquisa, claro, como isso, com essa profissionalização da pesquisa, tudo começou a ficar mais fácil, né, se vai ter mais acesso a empresas que querem fazer pesquisa junto ao nosso país, ao nosso mercado (Diretor Administrativo)

  A partir da percepção da necessidade e também da oportunidade de negócio (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2002), iniciou-se o processo de adaptação estratégica (PETTIGREW, 1987) de uma instituição de assistência médica, que já havia se ramificado em um centro de treinamento e consultoria, em uma estrutura mais completa em termos de serviços para saúde, com o desenvolvimento de um Centro de Pesquisa Clínica.

  A decisão de montar um Centro de Pesquisa Clínica se deu primeiro porque pesquisa clínica atualmente é um negócio, esse foi o principal motivo e segundo, porque no Brasil tá havendo uma crescimento muito rápido em termos de pesquisa, principalmente de empresas estrangeiras, né, que têm interesse em realizar este tipo de atividade dentro do Brasil, talvez pela facilidade, pela quantidade de pacientes que se pode dispor e também pela...talvez pelo valor financeiro mais reduzido em relação à países, outros países mais desenvolvidos. (Diretor Administrativo)

  A resposta do Diretor Técnico ratifica a grande exigência de atualização e aprimoramento na área de atuação médica assumida.

  Além de achar que é um bom negócio, é uma oportunidade de trazer para dentro da nossa clínica novas tecnologias, técnicas e procedimentos que poderiam demorar anos até que se tornassem disponíveis no mercado nacional. Isso gera grande reconhecimento do profissional e também possibilidade de tratamentos mais modernos os aos nossos pacientes. (Diretor Técnico)

  Já na opinião do Stakeholder, a decisão de montar um centro de pesquisa Primeiro é por um interesse cientifico, segundo por reconhecimento por seus pares.

  Por último, creio também que a Pesquisa Clinica tem duas coisas super importantes, uma é que melhora a vida dos pacientes e a segunda é que também pode ser um negócio se levada a frente corretamente. (Stakeholder)

  Identificada a etapa que gerou a decisão de montar um Centro de Pesquisa Clínica, buscou-se apurar qual a estratégia adotada para tanto e de que forma ocorreu o processo de formulação.

  4.2 O PROCESSO DE FORMULAđấO DA ESTRATÉGIA: O CONTEÚDO O processo de formulação da estratégia pode ser dar sob duas diferentes perspectivas: deliberado e emergente. O processo de formulação da estratégica deliberado representa a abordagem clássica de estratégica, com análise racional, distanciamento entre quem concebe e quem executa os planos e compromisso com a maximização do lucro (WHITTINGTON, 2002). Já a estratégia emergente (NICOLAU, 2001) não se desenvolve por meio de processos claros, determinados e evidentes, podendo se desenvolver a partir do aprendizado com o meio ambiente, das capacidades internas da organização, da estrutura organizacional e da forma como a organização estabelece uma relação entre essas variáveis.

  4.2.1 Definição da estratégia Quando questionados quanto à estratégia adotada para a configuração de um serviço de pesquisa clínica, foram obtidas as seguintes respostas:

  Assim, o Centro de Pesquisa Clínica faz parte de uma, de um braço de um planejamento maior, de uma organização maior, que complementa o que já tava sendo feito aqui. Então, eu tenho um centro de referência, onde eu tenho atividade de assistência médica, atividade de pesquisa e dentro dessa atividade de pesquisa o Centro de Pesquisa Clínica ele é crucial, ele é um elemento, é uma âncora, né. Então, quando eu pensei, quando eu tive contato pela primeira vez com a Pesquisa Clínica também era um braço e ela fazia parte de um negócio bem maior e ela complementava isso. A partir dai, depois surgiram outras oportunidades de eu trabalhar com Pesquisa Clínica. Agora no meu caso não houve uma estratégia, se for pensar fazendo uma retrospectiva a estratégia foi primeiro montar tudo o que está em volta, ter as melhores condições para que isso pudesse ser feito, porque no Brasil, na maior parte das vezes ela é montada em cima de uma estrutura hospitalar solida que já existe há muito tempo. Isso significa dentro das universidades e eu quis fugir disso, porque a universidade é um grande dinossauro, se move muito devagar. Então eu tinha que montar uma estrutura adequada para isso. Isso foi montado com vários objetivos, a partir do momento que eu montei uma estrutura; eu tenho uma clinica de imagem altamente sofisticada, eu tenho um ambiente altamente sofisticado, eu tenho os pacientes, eu tenho equipamentos modernos, eu tenho um monte de coisa, eu disse: Pronto! Agora estou pronto para fazer Pesquisa Clínica, porque tenho tudo o que preciso em volta, né. Essa foi a estratégia. Cabe destacar que inicialmente foi afirmado a não existência de uma estratégia deliberada (MINTZBERG, 1987) para a criação do Centro de Pesquisa Clínica. Assim como na experiência anterior, a Pesquisa Clínica viria a se tornar um braço de um serviço maior já existente, um complemento à atividade de assistência médica. No desenvolvimento da resposta, surge a questão da estratégia elaborada a partir da estrutura pré-existente (CHANDLER,1998). No entanto, evidencia-se a estratégia que buscava eficiência quando se revela a decisão de não realizar a atividade de Pesquisa Clínica dentro de uma instituição universitária pública, e neste ponto, afirma-se então que a estrutura foi desenvolvida para dar suporte à estratégia (DAVID, 2002; MINTZBERG, 1990).

  A noção ambígua de estratégia demonstrada pelo gestor pode ser atribuída ao fato de que a condução do negócio como um todo, ou seja, a Clínica de assistência médica e serviços derivados, ser gerenciado por pessoas com formação em medicina e não em gestão.

  Na concepção do Diretor Clínico é possível identificar a valorização dos recursos internos e competências da organização, o que reforça a teoria da Visão Baseada em Recursos, conforme Bandeira-de-Mello e Cunha (2001).

  Primeiro a gente teve que se organizar melhor, né, a partir do momento que a gente queria fazer algo bem feito, diferente do que havia na nossa região, na nossa cidade, a gente teve que primeiro nos organizar. A partir do momento que a gente foi conhecendo melhor, a gente viu que precisávamos nos aprimorar mais dentro desse setor, através de GCP (Good Clinical Practice) e formação pessoal, para depois, para depois botar a idéia de ter um Centro de Pesquisa em prática... conhecimento específico em Pesquisa Clínica. Não adiantava a gente querer fazer alguma coisa a qual a gente não conhecia muito bem sobre aquilo. O primeiro momento foi aprimoramento das pessoas, dos integrantes do grupo em termos de Pesquisa Clínica, a gente teve noção de que conhecer a especialidade de cirurgia vascular não tem nada a ver com ser um Centro de Pesquisa Clínica, não adiantava sermos bons profissionais, isso é um fator adicional, mas não é o todo quando tu vai fazer pesquisa. Então, a gente precisou se aprimorar mais em boas práticas clinicas, epidemiologia, conhecimento de estatística e mesmo com as coisas funcionam, “haam”, a burocracia disso tudo, isso a gente teve que aprender, isso não se aprende na faculdade de medicina ou na residência, então a gente teve que aprender, então isso demorou um ano para acontecer. Dentro desse período, já havia um estudo em andamento, que foi um estudo que nos ajudou a compreender as nossas dificuldades, as nossas limitações, o que a gente realmente precisaria melhorar para realmente ser um Centro de Pesquisa Clínica. Aprendendo muito, acumulando conhecimento e até o momento que a gente conseguiu se organizar para que viesse a acontecer um Centro de Pesquisa. Ai depois de termos o conhecimento, né, a melhora do conhecimento de cada um, a gente precisou ter uma estrutura física, que é a estrutura hoje que a gente tem aqui na Clinica Coris, né, então, depois do conhecimento, a gente precisou da estrutura física, e partir dai é que as coisas se organizaram mais. (Diretor Clínico)

  Assim, para o Diretor Clínico, o pilar do desenvolvimento do Centro de Pesquisa se deu pelo investimento em capacitação e valorização das competências que a organização dispunha, para depois então adaptar a estrutura à estratégia.

  O Diretor Administrativo, quando questionado a respeito da estratégia adotada para montar o Centro de Pesquisa, atribuiu grande importância à divulgação das atividades de pesquisa como motor para o desenvolvimento da estratégia.

  Fizemos muitos contatos durante participações em eventos científicos, divulgamos a nossa estrutura nessas atividades científicas, né, em Congressos, Simpósios e assim por diante. E através de informação de uma empresa para outra, né, isso gerou uma informação grande no mercado e outras empresas também se interessaram pelo grupo, pelo serviço, para fazer pesquisa. A partir disso, então, é que se começou a divulgação através da internet e a participação de alguns membros do Centro fora do país, no caso, o Ruben, por exemplo, que é um membro que ta ligado a esse Centro de Pesquisa e vive em Miami. (Diretor Administrativo)

  Durante a entrevista com os diretores da instituição, um stakeholder em particular foi citado inúmeras vezes, sendo possível perceber a influência deste em todo o processo de adaptação estratégica do centro de pesquisa. Por esta razão, este stakeholder, que atua como consultor, foi questionado sobre qual estratégia deveria ser adotada para montar um Centro de Pesquisa, sendo obtida a seguinte resposta

  Se é um médico que quer montar um Centro de Pesquisa acho que o primeiro é atentar aos aspectos regulatórios, acho que é o primeiro que nada, respeitar os aspectos regulatórios do país e tentar desenvolver habilidades em algum ou alguma pessoas e tentar criar uma estrutura que possa ser sustentável, ou seja, que não seja hiperdimensionada , se não que seja o mínimo necessário, porém que cada coisa, que essa estrutura, essas pessoas, esse grupo de pessoas vai incorporando e fique sempre no Centro de Pesquisa, porque o pior que pode acontecer no Centro de Pesquisa é desenvolver uma pessoa e depois perdê-la. (Stakeholder)

  Portanto, na visão do stakeholder externo à instituição, a estratégia deveria ser o atendimento às exigências das agências regulatórias, stakeholders externos e também às competências e recursos internos, remetendo à VBR na compreensão de Bandeira-de-Mello e Cunha (2001).

  4.2.2 O processo de implementação da estratégia Uma vez que as estratégias tenham sido selecionados e os objetivos traçados, chega o momento da sua implementação. Ainda que as estratégias tenham sido bem escolhidas, poderão fracassar em função de uma má implementação. Um dos aspectos relevantes na implementação da estratégia é a identificação das estruturas organizacionais adequadas para determinadas estratégias (WHITTINGTON, 2002).

  Quando os entrevistados foram questionados a respeito da implementação da estratégia, as respostas obtidas foram:

  A implementação disso foi possível porque a clínica e o negócio em paralelo à clinica que é a empresa Angiolog, um outro braço da estrutura pré-existente da clínica que trabalha com treinamento, formação continuada e consultoria na área medica bancou o custo inicial disso ai. Então toda a parte de instalação, de material, de recursos humanos, tudo isso foi bancado pela Angiolog, (Diretor Técnico)

  A resposta do Diretor Técnico focou a implementação da estratégia em dois aspectos: estrutural e financeiro. O depoimento revela ainda uma cultura da organização que procura ser flexível às possibilidades de novos negócios, quando resgata uma terceira empresa, a Angiolog, que assim como o Centro de Pesquisa, foi criada como um braço da atividade de assistência médica já existente.

  Primeiro, no início, a gente tentou de forma que eu considero errônea, associar a nossa estrutura de clinica com a estrutura de pesquisa. A gente associou para não ter muito gasto com pessoas que trabalhavam em determinado setor, dentro da Pesquisa Clínica, e isso a gente viu que deu completamente errado, que não funcionava bem. Então a partir dai a gente buscou, claro, com o nosso crescimento, com o passar do tempo, a gente conseguiu viabilizar essa separação do que é pesquisa e do que é a clinica medica assistencial, que é uma outra coisa. Claro que elas se relacionam, se integram, os pacientes tramitam dentro destas duas estruturas, mas a gente tenta mantê-las em termos de organização, separadas, instituições distintas. Quanto aos recursos humanos, a gente viu que não funcionava, a secretária precisava fazer as coisas do consultório, depois tinha que cuidar do paciente da pesquisa, e a gente viu que não funcionava, dava errado, né, até porque essas pessoas que trabalhavam com a gente, a característica de trabalho delas não fazia com que elas tivessem real noção da importância de uma pesquisa: com os pacientes de pesquisa é bem diferente, não é como um paciente que eu chamo para vir no meu consultório hoje e ele quer vir daqui a um mês “Ah! Não tem problema!”. Não, é bem diferente, na pesquisa clinica isso não pode acontecer. Então a gente foi atrás de procurar pessoas capacitadas, né, que pudessem colaborar nesse sentido com a gente, então procuramos profissionais da área que tivessem capacidade, pudessem agregar conhecimento e organização do serviço, e também acadêmicos, alunos de medicina que pudessem agregar trabalho dentro da pesquisa clinica em si, separado do consultório da clinica. A estruturação física veio depois né, veio com a necessidade, que ai o tempo veio nos mostrando que precisávamos um espaço separado que pudesse manter os arquivos organizados dos pacientes de pesquisa, muitas vezes por um bom tempo, muito bem organizado, para não perder os dados. Isso é o que a gente buscou depois, estruturar fisicamente para ficar bem organizado. (Diretor Clínico)

  A resposta do Diretor Clínico demonstra, na prática, o que Thompson (2000) alerta sobre os impactos do processo de implementação na estrutura organizacional. As novas atividades do Centro de Pesquisa foram, em princípio, associadas às atividades primárias da Clínica Médica, não havendo uma preparação e uma comunicação específica dos funcionários envolvidos, que acabaram por ter que incorporar novas atividades sem que esse processo fosse orientado para a mudança. Desta forma, surgiu a necessidade de buscar profissionais especializados na atividade pretendida e dissociar as atividades, ainda que fossem interdependentes.

  De modo similar ao Diretor Clínico, o Diretor Administrativo respondeu da seguinte forma

  Assim, o espaço físico teve que ser diferenciado, né, para poder armazenar alguns protocolos, né, alguns documentos relacionados à pesquisa, e também houve a necessidade de contratação de pessoal para poder gerenciar este Centro de Pesquisa, uma coisa tem que estar ligada à outra, mas mantém uma independência estrutural, da clínica e do Centro de Pesquisa, são coisas distintas que interagem freqüentemente no dia-a-dia, mas são estruturas diferenciadas. (Diretor Administrativo)

  As percepções evidenciadas nas entrevistas ratificam a valorização dos recursos humanos e competências, reforçando os preceitos da Visão Baseada em Recursos e a ainda o entendimento por parte do corpo diretivo de que a esta altura do processo, a estrutura deveria se adequar à estratégia (CHANDLER, 1998).

  4.2.3 Análise SWOT Na busca por edificar uma matriz de análise SWOT (MINTZBERG; AHLSTRAND;

  LAMPEL, 2002), e identificar o grau de percepção das ameaças e oportunidades, fraquezas e forças da organização, os entrevistados foram questionados primeiramente sobre quais seriam os principais desafios e obstáculos do negócio de Pesquisa Clínica.

  Dinheiro...dinheiro para montar a estrutura adequada. Qual o outro desafio? Tu tens a estrutura adequada quando tu faz isso na universidade, ela vai funcionar, vai ser mais barata, vai ser mais lenta, mas em compensação para recrutar doentes e ter equipamentos e tudo isso nela é mais fácil de ser implementada. Então o grande desafio foi ter a estrutura adequada fora de uma instituição pública. E o maior obstáculo são os entraves regulatórios nacionais, que fazem os Centros de Pesquisa do Brasil serem preteridos de estudos internacionais em função da burocracia e morosidade da avaliação ética e técnica das pesquisas (Diretor Técnico). Em países como Estados Unidos, as agências regulatórias levam em média 3, 4 meses para aprovar um estudo e no Brasil esse tempo pode passar de um ano...é claro que a indústria vai preferir fazer nesses países e assim, nós perdemos competitividade. (Diretor Técnico)

  A resposta do Diretor Técnico levanta a questão financeira, comum à maioria dos empreendimentos, mas para os objetivos desta pesquisa, chama a atenção os entraves regulatórios citados, que são aplicados pelas Agências Regulatórias Nacionais. Ou seja, os próprios stakeholders do negócio e suas sanções são muitas vezes determinantes para que os patrocinadores, também stakeholders tenham preferência por outros centros de pesquisa no mundo. Assim, alguns stakeholders influenciam diretamente (FROOMAN, 1999) no negócio de Pesquisa Clínica, tanto na burocratização e morosidade do processo, quanto na perda de competitividade em relação a políticas regulatórias internacionais mais eficientes .

  Da mesma forma, os maiores desafios enfrentados pela organização foram gerados em função da influência dos stakeholders externos e o conseqüente reflexo na competitividade (WALKER; MARR, 2001) da organização é ratificado na resposta do Diretor Clínico.

  Desafio: Primeiro a burocracia, a gente pena muito em relação a burocracia do nosso pais, a gente perde muitos estudos por burocracia, por necessidades de documentos, mais documentos, que as vezes acaba nos tirando um tempo muito longo, o que é inviável para um estudo internacional, perdemos competitividade, em outros países, já esta acontecendo o estudo, já ate terminou e nós ainda nem conseguimos aprovar no nosso pais. Então eu acho que é o principal problema nosso hoje é a legislação. A legislação é até boa, mas é mal aplicada, burocrática. As agencias reguladoras não tem conhecimento em relação ao nosso trabalho, que é device, não fármacos, mas device, então é diferente, completamente diferente. (Diretor Clínico)

  O Diretor Administrativo, de modo análogo, aponta a questão regulatória como um desafio para o negócio.

  A parte legal de se estruturar um Centro de Pesquisa é bastante complexa e demorada, né, lenta, tem uma série de empecilhos que retardam e até dificultam o negócio. (Diretor Administrativo)

  Já o Diretor Clínico, além de mencionar o fator regulatório, destaca a questão do retorno financeiro como um obstáculo à Pesquisa Clínica.

  Obstáculos: Além dos aspectos regulatórios, em termos de dinheiro, ainda hoje a gente sofre um pouco, ainda hoje não tem um retorno financeiro considerável para nós. Até nesses últimos cinco anos, a gente investiu muito mais do que recebeu, foi

muito mais trabalho do que retorno. (Diretor Clínico)

  O Stakeholder entrevistado ratifica a opinião dos dois diretores citados anteriormente, fazendo uma crítica ao sistema regulatório brasileiro

  Olha, eu sou um especialista em Pesquisa Clinica de medical devices, não entendo de droga, sei que droga é um negócio super importante a nível mundial com características globais. No Brasil, os desafios de Pesquisa Clinica focadas em medical devices tem que ver com aspectos regulatórios de novo, tem que ver com o que eu acho, que Brasil tem todas as condições ótimas do ponto de vista de recursos humanos primeiro, de recursos técnicos, a infraestrutura que se precisa, tem os seres humanos, uma população de quase 180 milhões de pessoas, uma diversidade racial e tem também uma coisa super importante que acho que é a grande cobertura medica , ou seja, muito acesso a serviços de saúde, ainda que o SUS demanda que o paciente esteja 10 meses, 6 meses na fileira para pegar saúde, mas tem mais detenção, e por isso acho que a principal dificuldade de um Centro de Pesquisa são

  as barreiras burocráticas e regulatórias, particularmente quando a pesquisa está orientada ou suportada pela indústria. Eu acho ainda hoje o Brasil não tem um desenvolvimento muito agressivo de parceiros industriais, apesar que já faz anos que isso esta acontecendo, acho que ainda existe uma organização que para mim é duplicidade, a CONEP, essa organização para mim faz uma questão que se duplica entre o Sistema de Ética e todos os Comitês de Ética. CONEP fazendo uma revisão do que já foi revisado previamente pelo CEP, essa para mim é uma situação mais complicada na Pesquisa Clinica. E acho que a ANVISA, com desenvolvimento de novas estruturas, é um dos avanços importantes que podem garantir que no futuro o Brasil seja um país reconhecido. (Stakeholder)

  Diante das respostas similares dos entrevistados, fica evidenciado a grande dependência do negócio de Pesquisa Clínica em relação aos seus stakeholders, ratificando a teoria de Frooman (1999) principalmente àqueles ligados ao sistema regulatório, que podem implicar na perda de eficiência e competitividade pelo excesso de burocracia e morosidade e até mesmo inviabilizar a prática da atividade de Pesquisa Clínica em determinadas situações.

  Para completar a análise SWOT (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2002), os diretores foram então questionados a respeito das oportunidades e dos pontos fortes do negócio.

  O Diretor Técnico destacou como pontos fortes a questão da lucratividade do negócio, ter a possibilidade de estar em contato com novas tecnologias, promover a estrutura de todo o seu negócio e o reconhecimento como profissional.

  Um é o negócio mesmo, o profit, financeiro. Outro é de tu estar envolvido com tecnologia de ponta, com novos tratamentos, fazer parte desse mundo, desenvolver alguma coisa diferente. E dentro do nosso negócio isso é uma forma de também promover a estrutura, né, ser um pesquisador que faz determinado tipo de investigação, isso é reconhecido, publicar, fazer apresentações, dar aula, (Diretor Técnico)

  Como oportunidades do negócio de Pesquisa Clínica, o Diretor Técnico aponta o contato com a indústria e conseqüente atualização permanente do que está sendo desenvolvido na sua área de atuação e a possibilidade de oferecer serviços mais modernos a um determinado público que não teria condições de ter acesso a certos tratamentos, não cobertos pelo sistema público de saúde.

  Possibilidade de estar sempre atualizado e em contato com aquilo que está sendo desenvolvido dentro da minha aérea de atuação e ainda poder atender de forma eficiente e moderna uma serie de pacientes que não teriam acesso a diferentes tipos de tecnologia. (Diretor Técnico)

  O Diretor Administrativo respondeu de modo similar ao Diretor Técnico, apontando como oportunidades e pontos fortes do negócio a melhoria do serviço prestado ao cliente, a lucratividade inerente ao negócio, a proximidade com novas tecnologias que refletem na qualidade do tratamento do paciente e também oportunidades àqueles pacientes com poucos recursos financeiros. E por fim, o reconhecimento do profissional que reflete na imagem da instituição nacional e internacionalmente. Tais percepções remetem às opções estratégicas definidas por Porter (1986).

   O paciente ganha muito com isso, né, o paciente e o corpo médico também ganha, porque consegue controlar melhor esse indivíduo. O outro ganho e acho que é em relação à estrutura em si, a clínica que ta envolvida, sempre existe um retorno financeiro quando tem alguma pesquisa envolvida, e esse retorno financeiro pode ser reinvestido em melhorias na clínica, em aquisição de novos equipamentos, novos dispositivos, então acaba revertendo para a clínica e para o paciente da pesquisa e de outros pacientes no futuro. Nós podemos aplicar novas tecnologias para os nossos pacientes que estão envolvidos nas pesquisas, que não teriam essa oportunidade se não tivesse uma pesquisa em andamento. No âmbito nacional e até internacionalmente, sempre que se faz uma pesquisa e se mostra algum resultado diferenciado, existe um reconhecimento em relação ao profissional que esta envolvido na pesquisa (Diretor Administrativo)

  Na opinião do Diretor Administrativo, a principal oportunidade do negócio de Pesquisa Clínica é o acesso privilegiado às novas tecnologias no estágio do seu desenvolvimento, ou seja, antes de chegarem ao mercado, trazendo sempre inovação para o negócio. O acesso às novas tecnologias, além de proporcionar uma melhora no serviço e nos resultados, gera vantagem competitiva para a organização, já que muitos dos seus concorrentes não dispõem da mesma prerrogativa.

  Acho que é sempre positivo, a maior parte sempre positivo, porque nós já comentamos, né, quando se está envolvido em Pesquisa Clínica, é o momento que se tem acesso à novas tecnologias que se tem pelo mundo, que se não fosse pela pesquisa, talvez demorasse 5 ou 10 anos para aquele nosso paciente poder ter acesso àquele novo produto ou novo material, né, ele participando de uma pesquisa, ta conseguindo ter acesso a esse dispositivo que é novo no mercado. Então, a inovação tecnológica, acho que esse é o grande diferencial para a sociedade

quando envolve Pesquisa Clínica (Diretor Administrativo)

  Para o Diretor Clínico, o negócio de Pesquisa Clínica oportuniza o pioneirismo, o contato com novas tecnologias, atualização constante na área de atuação e ainda se traduz em um bom investimento financeiro.

  Esse negócio traz a oportunidade de crescimento profissional. É sinônimo de estar sendo pioneiro, desenvolver coisas em contato com a nossa tecnologia, então tu sempre vai estar “up to date” com o que há de mais novo dentro da tua especialidade, alem disso, em termos de negócio, é uma oportunidade boa de tu investir. (Diretor Clínico)

  O Diretor Clínico acrescenta ainda que existe o retorno para sociedade, no desenvolvimento de pesquisas com novas tecnologias que possam ter resultados aplicáveis, que sirvam para melhorar a qualidade de vida dos pacientes e da sociedade; e assinala ainda como ponto forte, ter um diferencial competitivo de negócio (GRANT, 2002), buscando ser uma instituição de referência em assistência médica com tecnologia de ponta.

  o Centro de Pesquisa, ele na sociedade...sempre acredito num benefício, a gente tem que estar sempre pensando de forma objetiva e clara, né, de que o Centro de Pesquisa ele não pode ser uma ilha dentro da sociedade, ele tem que desenvolver coisas que vão ser aplicadas na sociedade. Muitos, grande parte das pesquisas desenvolvidas na medicina hoje são feitas e não servem para nada, elas não vão ser aplicadas, só vão determinar que a pessoa vai ter um diploma de mestrado ou doutorado, vai ficar dentro de um livro e nunca mais vai ser feito nada. Isso não é o objetivo de um Centro de Pesquisa, né, não é fazer um papel, uma tese e pronto. Escreveu a tese, ganhou um certificado e pronto. O Centro de Pesquisa não tem esse objetivo, ele tem o objetivo de desenvolver tecnologia, desenvolver material (device) no nosso caso, que possa ser aplicado no dia-a-dia, nas doenças das pessoas e assim trazer um beneficio real para a sociedade, não é ficar distante da sociedade, num patamar de pensamento abstrato que não vai trazer nenhum beneficio, não é isso. Por isso eu acho que um Centro de Pesquisa com essas características, que busca estudar e desenvolver opções de tratamento que vão ser aplicadas no dia-a-dia traz grande beneficio para a sociedade. Já a Clínica vai ter um diferencial, ela vai ser uma clínica de referência, de vanguarda, que as pessoas saibam que o que tem de mais moderno vai estar ali dentro, que o grupo que trabalha ali sempre desenvolve coisas, ta sempre publicando no Brasil e fora do Brasil. O momento atual da nossa especialidade é voltado para tecnologia, desenvolvimento de material tecnológico, essa fase atual não ta muito voltada ao desenvolvimento de teoria, né de coisa muito Teórica, é mais do desenvolvimento de devices, de dispositivo, ou se não de uma nova técnica. (Diretor Clínico)

  Para o Stakeholder entrevistado, as oportunidades do negócio de pesquisa são: a possibilidade de acesso a novos tratamentos de pacientes que precisam de assistência; a notoriedade nacional e internacional inerente à participação em pesquisas de ponta; e, por fim, a oportunidade de transformar idéias em novos negócios, em inovação.

  Olha, eu acho que uma das principais oportunidades, a primeira que deveria ser pontuada é a oportunidade aos pacientes que estão necessitando de serviços de saúde, de dar oportunidade de melhorar a qualidade de vida dessa gente, e a Pesquisa Clinica oferece ainda uma interessante oportunidade de ganhar reconhecimento a nível nacional e internacional, porem exige dedicação, um esforço, uma quantidade de trabalho muito grande, tem que estar disposto a aceitar as condições diferentes as praticas medicas convencionais e demanda um esforço diferente e importante. E por último, acho que a Pesquisa Clinica pode fazer um excelente oportunidade de converter idéias em produtos e os produtos podem

finalmente ser convertidos em negócios. (Stakeholder)

  Os pontos fortes, na opinião do Stakeholder são o retorno para a sociedade, proporcionando tratamentos mais modernos àqueles que necessitam e além disso, uma excelente oportunidade de gerar vantagem competitiva no negócio, estando à frente dos seus concorrentes.

  Para a sociedade me parece que é uma ótima oportunidade que complementa o

  Serviço Nacional de Saúde, complementa o Sistema de Saúde do país, porque normalmente as pesquisas estão utilizando recursos tanto do governo, são recursos aplicados de maneiras diferentes, do governo e de algumas empresas que atuam complementarmente com o sistema nacional, de proteção da saúde do paciente. Eu acho que para um Centro de Pesquisa focado em desenvolvimento de novas tecnologias, que no caso é o que eu trabalho, é uma excelente oportunidade de chegar na frente do negócio, que se mantém entre os standards como me referia antes, pode ser considerado um negocio digno, e muito interessante do ponto de vista dos players. (Stakeholder)

  Na tentativa de construir de construir uma matriz SWOT, segundo a percepção dos entrevistados, chama a atenção a referência recorrente aos stakeholders externos e sua influência nas atividades da organização,

  4.2.4 A influência dos stakeholders Na busca de satisfazer o objetivo específico de verificar a influência dos stakeholders no processo de formulação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica, os entrevistados foram questionados a respeito de quem seriam estes atores. Para que seja possível identificar os stakeholders de uma organização, Freeman (1984, p.29) sugere que se responda as seguintes perguntas: quem são os stakeholders? o que eles querem? E como tentarão atingir suas metas e interesses?

  Na opinião do Diretor Técnico, os principais stakeholders de um Centro de Pesquisa são:

  O Pesquisador que é o PI (do inglês Principal Investigator), os sub-pesquisadores, o patrocinador, a clinica onde está montada nela toda a estrutura, os pacientes, os recursos humanos e as agências regulatórias

  Já no que tange a influência destes atores no negócio, foram mais uma vez destacados os stakeholders externos, segundo classificação de Stoner e Freeman (1999), especificamente as agências regulatórias, cujas ações podem até inviabilizar iniciativas promissoras; o patrocinador, que sem ele não haveria recursos disponíveis para a condução das pesquisas; e os pacientes, sem os quais, da mesma forma, o serviço não poderia ser realizado. Desta forma, fica evidenciado a alta dependência que da firma em relação aos seus stakeholders, conforme a tipologia de Frooman (1999) As agências regulatórias podem fazer com que o meu negócio vá por água abaixo.

  A gente tá adotando a estratégia de procurar fazer a coisa o mais certo possível para se adequar às regras que eles ditam. Mas tem um viés político nessa história e um viés filosófico com relação à PC que é intransponível as vezes, né. A nossa tentativa é se aproximar cada vez mais das organizações regulatórias pra gente não ter esse entrave. O patrocinador é aquele que financia o estudo, sem o suporte dele,

  não seria viável a condução das pesquisas. O pacientes, que são fundamentais, não adianta ter a melhor estrutura, um bom aporte financeiro se não temos volume de pacientes (Diretor Técnico).

  O Diretor Clínico identifica como stakeholders e seu papel no negócio os pesquisadores-médicos, a equipe técnica, a gerência, os patrocinadores, as indústrias, os centros de pesquisa concorrentes e as agências reguladoras.

  Os médicos envolvidos que conduzem a pesquisa; o pessoal da enfermagem, para suporte técnico; a parte gestora, que é quem organiza o processo; os patrocinadores dos estudos internacionais, que financiam as pesquisas; as empresas multinacionais; os centros de pesquisa concorrentes no Brasil e no mundo; a ANVISA, a CONEP e os Comitês de Ética em Pesquisa , que são as agências reguladoras que avaliam e autorizam a realização das pesquisas...quem mais, os pacientes que serão recrutados..., acho que é isso (Diretor Clínico).

  O Stakeholder entrevistado cita como stakeholders as agências regulatórias nacionais, o CNPq, a indústria patrocinadora, o investigador, os recursos humanos que compõem seria a equipe de Pesquisa Clínica.

  Bom, tanto ANVISA quanto CONEP são entidades com certa autonomia, e são instituições que dependem do governo brasileiro, ou seja, o principal deles é o Conselho Nacional de Saúde, que depende do Ministério de Saúde. A verba para pesquisa, a verba para financiar as pesquisas está baseada em várias outras áreas do CNPq ao Ministério de Ciência e Tecnologia e no campo que estou interessado que é no campo baseado no suporte da indústria. Eu acho que você tem que conhecer e tem que ser agressivamente conhecido dentro do mercado internacional, que você é capaz de fazer, por ser um investigador, para ter a oportunidade de começar a participar com pesquisa, e uma vez que você atinge esse nível, você tem que ter em nível de seriedade de confiabilidade para que seus dados seja confiáveis. Então, o que primeiro precisa do ponto de vista de diferentes players é um investigador reconhecido, um recursos humanos dentro de um Centro de Pesquisa que seja capaz de fazer a parte executiva do estudo mesmo, se precisa um nível de organização importante, porque os documentos e tudo relacionado à pesquisa e à confidencialidade extremamente necessária, se precisa estar preparado com uma infraestrutura adequada para lograr o consentimento do paciente de um jeito absolutamente de acordo com as normas internacionais e as normas do Brasil, gente capacitada para fazê-lo, porque os recursos humanos para mim é critico e sem duvida se requerem alguns recursos, mas fundamentalmente se requer um pesquisador com currículo. (Stakeholder)

  Quando questionado sobre a influência destes atores no negócio de Pesquisa Clínica, o Stakeholder considera que

  a ANVISA é a instituição madre , eu acho que a ANVISA influencia no negócio, ganhando reconhecimento, coisa que a ANVISA ta fazendo, a nível internacional. A nível internacional a ANVISA tem que ser reconhecida como uma instituição séria que faz da Pesquisa uma questão importante, que se aplica muitos recursos nisso e isso é fundamental para que o pais, o Brasil seja reconhecido como um lugar onde a Pesquisa Clinica é feita em condições que protegem os seres humanos e por outro lado garantem a qualidade dos dados obtidos, isso do ponto de vista da ANVISA, que a ANVISA influencia se a ANVISA desenvolve as condições razoáveis de

  atendimento a demanda de saúde e finalmente como falei, acho que a CONEP é uma instituição que não tem nenhuma razão de ser, o que a CONEP deveria fazer é controlar e supervisionar adequadamente todo o seguimento de Pesquisa, mas não passar todos as pesquisas por eles, porque me parece uma duplicidade do ponto de vista medicis ético. E do ponto de vista dos sponsors, me parece super importante que haja cada vez mais companhias a nível internacional que conheçam o Brasil como um pais que tenha as condições adequadas para ser um lugar muito confiável, parceiro em investigação clinica, isso é cada dia notável, mas ainda precisa muito. Os recursos humanos são sem dúvida um elemento extremadamente critico em um Centro de Pesquisa, o que muito pesquisador precisa em um Centro de Pesquisa é que se desenvolva no Centro os recursos humanos, se dentro da pesquisa tem uma diminuição, cai os recursos, se manda embora todo o pessoal e logo depois tem que se reconstruir, para mim reconstruir todo o recursos humano é o desafio mais importante que tem qualquer Centro de Pesquisa. Tem muita gente, o Brasil esta desenvolvendo um pessoal com expertise no assunto e tem várias organizações especializadas, mas a Pesquisa Clinica ai, pelo menos nas áreas que eu conheço ainda é muito jovem. (Stakeholder)

  Na opinião do Diretor Administrativo, os stakeholders são

  Os pesquisadores, obviamente, os pacientes que estão envolvidos, depois todo o pessoal técnico do Centro de Pesquisa e o pessoal da enfermagem ou paramédicos que estão envolvidos na pesquisa. E fora da instituição, eu acho que dependemos em parte da indústria, que patrocinam algumas pesquisas, que fornecem materiais e também em parte do governo brasileiro, as instituições que normatizam, as vezes travam alguma pesquisa com alguma regulamentação, como por exemplo de um estudo clínico que não saiu por uma questão burocrática, né, a nível de ministério, que não foi autorizado, por alguns detalhes que acho que não vale a pena comentar aqui. (Diretor Administrativo)

  Diante das respostas dos entrevistados sobre quem são os stakeholders e de que forma influenciam no negócio, chama a atenção o destaque para a ascendência das ações das agências regulatórias nacionais, patrocinadores e pacientes, externos à instituição (FROOMAN, 1999), ao passo que identificam como não menos importantes os recursos e capacidades internas da instituição (GRANT, 2002), o que denota uma visão holística dos gestores sobre o negócio.

  4.2.5 Indicadores de desempenho Por fim, os entrevistados foram questionados a respeito dos indicadores de desempenho percebidos no Coris Centro de Pesquisa Clínica e ainda, se tais indicadores poderiam ser encontrados somente na Clínica Coris Medicina Avançada.

  Na opinião do Diretor Técnico, os principais indicadores de desempenho percebidos são o resultado clínico, o contato com tecnologia de última geração, a eficiência dos resultados da pesquisa, os resultados positivos no tratamento e benefícios aos pacientes e o reconhecimento como profissional, que gera novas oportunidades de negócios.

  Para mim, o resultado clínico, fundamentalmente o resultado que eu dou ao meu patrocinador. O Resultado Clínico, eu digo: Oh, se eu tenho a possibilidade de tratar um paciente que não teria saída no Sistema Único de Saúde, com uma tecnologia avançada, isso é ótimo! E por outro lado, também se o meu patrocinador ficar satisfeito com o serviço que eu to prestando, isso necessariamente não tem que estar ligado ao resultado do dispositivo que eu estou testando, o fármaco ou o que seja. Mas assim, eu quero ser eficiente naquilo que me propus a fazer. Então são indicadores de eficiência tanto com o resultado com o doente, sem complicação, com os benefícios que ele vai ter, e também eu ter um estudo que seguiu um protocolo, que o patrocinador ficar contente em pagar para eu ter feito bem o trabalho. Não temos exatamente um sistema para avaliar isso. Não, não tem como ter esses indicadores só com a assistência médica, eu tenho que ter o feedback do patrocinador, não teria condições de atingir esses indicadores. Assim, a coisa é diferente. Eu tenho algumas coisas que eu posso oferecer para o doente, entre aspas, mas isso me abriu muitas possibilidades como eu tenho, tem 3 caras no Brasil que têm acesso a um determinado tipo de dispositivo e eu sou um deles. Esse meu envolvimento com PC, com desenvolvimento de tecnologia, a maneira de trabalho me permitiu isso, os primeiros dispositivos da Gore, com determinado tipo de tecnologia, eles trouxeram para eu utilizar, independente de ter um estudo ou não. (Diretor Técnico)

  Já na percepção do Diretor Clínico, os indicadores de desempenho estão ligados à eficiência na condução das pesquisas, principalmente no que tange o acompanhamento dos pacientes; ao retorno financeiro, e por fim, concorda com o Diretor Técnico na repercussão positiva, o reconhecimento da indústria e dos seus pares.

  Um indicador importante é o numero de pacientes que tu consegue manter corretamente no acompanhamento, corretamente dentro da janela de acompanhamento. Isso é um indicador muito importante. Se tu pega um Centro de Pesquisa que ele é muito bom, ele vai ter baixo índice de perda de pacientes, baixo índice de acompanhamento em datas erradas, se isso está correto é porque os pacientes estão bem acompanhados, as pessoas que trabalham conhecem bem o protocolo da pesquisa. Isso depende de uma preparação do grupo, não só dos médicos mas do grupo inteiro que está envolvido em determinada pesquisa, desde a parte administrativa até os funcionários, executores, secretária. Todos devem estar envolvidos para que essa parte aconteça. Então nessa parte é importante todo o grupo. Alem disso, claro que indicadores de desempenho também podem se financeiros, né, se tu tá tendo um Centro Pesquisa e tá dando retorno, ta dando lucro, né, porque ele ta engajado no universo de Pesquisa Clínica, ta fazendo tudo direitinho, ta andando com as próprias pernas, ta conseguindo se manter e poder investir mais no Centro. Isso é um indicador que a coisa ta indo legal. Outro indicador é a procura por empresas, corretas, de bom renome internacional, que procuram teu Centro quando tu és referenciado por outros, quando tu és referenciado por outras empresas, isso quer dizer que é um bom índice de desempenho. E se tu não tiver num Centro de Pesquisa, isso talvez não seria obtido, né , porque a pesquisa, ela traz esse beneficio de visibilidade, né. A visibilidade de uma Clinica sem um Centro de Pesquisa é muito menor e muito mais assistencial, geralmente não acontece desenvolvimento de tecnologia, não acontece desenvolvimento de coisas novas, mais relacionadas a aplicação do que as outras pessoas fazem, pode ser uma clinica de muito bom desempenho, mas não que ela desenvolva essas coisas, são coisas diferentes. (Diretor Clínico)

  O Stakeholder reforça sua preocupação com a capacitação e adequação aos padrões de qualidade e normas ISOs nacionais e internacionais, qualidade e validade dos dados obtidos na pesquisa.

  Eu acho que um indicador critico é a capacidade de um Centro de Pesquisa de trabalhar dentro de standards internacionais, respeitando as normas, os procedimentos lógicos, e tratados dentro do Brasil pelas atividades regulatórias e também considerando o que são os acordos internacionais como as ISOs, as normas

  ISO que regulam as Boas Práticas Clínicas, é um critico indicador que me demonstra que o Centro está orientado corretamente, se todos esses aspectos são respeitados e atendidos dentro dos mais altos patamares possíveis. Outros indicadores... sem dúvida é a capacitação de estudos clínicos, é um bom indicador, porque isso mostra confiabilidade por parte dos outros players e que tem toda a possibilidade de trabalhar em um estudo, para o patrocinador, ANVISA, CONEP, CEP que outorgam direitos para poder chegar a parte da Pesquisa. Por ultimo, o que há também, um indicador básico e essencial dentro de um Centro de Pesquisa é a validade dos dados, se os dados são confiáveis, se são possíveis de ser validados, este é o valor extremadamente evidente. Por outro lado, também tem a taxa de eventos adversos, que independente de algumas vezes as pesquisas são mais arrojadas, porém, muitos dos eventos adversos com pacientes dependem da estrutura, dependem da execução do ensaio Clínico, então esse fator de indicação de taxa de evento adverso me parece que também é igual (importante). (Stakeholder)

  O Diretor Administrativo considera que os principais indicadores de desempenho são as publicações científicas, a apresentação destes resultados em eventos científicos, a capacitação e o desenvolvimento profissional.

  Eu acho que o principal indicador é a publicação, na minha opinião, o outro indicador é a capacitação de pessoal, mas acho que o principal deles é a publicação científica, talvez em terceiro plano a participação, a apresentação desses dados em eventos científicos, mas o principal é, na minha opinião a publicação. Acho que a questão financeira é uma conseqüência disso tudo, não é um reconhecimento pela pesquisa, acho que isso ai é um reembolso pela dedicação do pesquisador e de todo o grupo do cumprimento daqueles protocolos, não chega a ser um reconhecimento. (Diretor Administrativo)

  De modo geral, os indicadores de desempenho percebidos refletem uma visão baseada em recursos intangíveis, segundo a classificação de Grant (2002), como a tecnologia e qualidade do serviço, reputação e reconhecimento pelos pares e consumidores e cultura organizacional.

  4.2.6 A perspectiva dos gestores Embora a percepção dos gestores, traduzida na perspectiva de seus olhares, venha ensejar uma discussão fragmentada da Pesquisa Clínica como negócio, principalmente no que concerne às mudanças inerentes ao processo de adaptação estratégica vivenciado pela organização, fica patente a relevância que o grupo gestor atribui à esta atividade.

  Os diretores se manifestaram ainda, ao serem questionados, sobre o que representou a adaptação estratégica do Serviço de Assistência Médica em também um Centro de pesquisa Clínica.

  Depois que a gente entra nesse negócio de Pesquisa Clínica...dentro da Pesquisa Clínica eu acho que a gente aprende muita coisa. Eu tinha comentado antes que uma das principais idéias da parte assistencial é estar sempre bem informado, sempre up to date . Para fazer um estudo Clínico tu tem que estar por dentro do que existe de mais atual sobre aquele assunto, sempre bem atualizado. Isso leva com que eu tenha benefícios para os pacientes, mesmo aqueles que não estão dentro da pesquisa, mas eles vão ser beneficiados indiretamente pelo o que eu to adquirindo de conhecimento, fazendo e tal, possibilidades que posso trazer para aqueles pacientes ali. Isso eu acho que é uma mudança, uma parte boa dentro do dia-a-dia da clínica. E quanto mais a gente publica, publica em revistas conhecidas, a gente estar dentro deste mercado, vamos dizer assim, passamos a ser reconhecidos como pesquisadores. Se faz pesquisa de alto nível, corretas, adequadas, padrão, tu és convidado para apresentar isso, então as pessoas passam a te conhecer, te respeitar de uma outra forma, isso só vai agregando, né, agregando tanto na tua clinica, para tua pessoa como profissional, e não só no meio medico, mas os próprios pacientes reconhecem isso. Quando eles vêem uma pesquisa, alguma coisa que sai na mídia, alguma coisa com o teu nome, eles se sentem orgulhosos de que o medico deles ta fazendo isso. Isso só traz beneficio para tua vida na clinica, a tua clientela, isso ajuda...até porque os pacientes pensam: se tu entendes do assunto, tas te

atualizando, isso traz benefícios pra eles (Diretor Clínico).

  Assim como o Diretor Clínico, o Diretor Administrativo aponta a importância da Pesquisa Clínica nas questões que envolvem atualização profissional, tratamentos modernos e benefícios aos pacientes.

  Quando envolve a pesquisa, a atuação profissional muda no sentido de ter que respeitar e seguir alguns protocolos modernos que estão envolvidos na pesquisa. Outro, né, que exige um pouco mais de contato e de reavaliação dos pacientes, você tem um controle melhor da doença e do teu paciente que ta envolvido naquela pesquisa, e também temos que estar sempre nos atualizando, isso tudo traz um retorno muito positivo. (Diretor Administrativo)

  O Diretor Técnico ratifica a opinião dos demais diretores,

  Eu acho que isso me deu oportunidade de enxergar muita coisa dentro da minha profissão, ter outras alternativas para ganhar dinheiro, atender de forma eficiente e moderna uma serie de pacientes que não teriam acesso a diferentes tipos de tecnologia; me realizou muito mais ter a oportunidade de realmente, pelo menos no meu mundinho, fazer diferença em algumas coisas. (Diretor Técnico)

  A oportunidade percebida pelos diretores, no que tange ao reconhecimento e visibilidade profissional, acesso à inovação, melhoria nos serviços propostos, melhores resultados com pacientes e ainda como uma alternativa de renda, são elementos fundamentais na área de atuação médico-hospitalar e reforçam elementos da teoria da competitividade segundo Porter (1986) e Grant (2002).

  4.3 O PROCESSO DE ADAPTAđấO ESTRATÉGICA Ao final dos anos noventa, os Diretores Técnico e Administrativo da Clínica Coris

  Medicina Avançada, ambos médicos, cirurgiões especialistas em cirurgia vascular e endovascular, professores universitários e com interesse comum pelo desenvolvimento científico e em novas tecnologias nas suas área de atuação, desenvolveram uma patente de um dispositivo para saúde, em parceria com a Nano Endoluminal, uma empresa externa e independente das atividades da clínica de assistência médica Coris Medicina Avançada (CORIS, 2010).

  Durante o processo que resultou no desenvolvimento da patente de um novo produto para a saúde, um requisito despertou o interesse dos sócios: a necessidade, segundo a legislação nacional e internacional, de realização de Pesquisa Clínica com todos os novos medicamentos e produtos para a saúde para obtenção do registro da ANVISA, que permite a comercialização no território nacional (CORIS, 2010).

  Diante da necessidade de entender o processo de Pesquisa Clínica e do contexto no qual estavam inseridos, os dois sócios identificaram a Pesquisa Clínica como uma oportunidade de negócio, condicionada pela estrutura pré-existente de assistência médica e pelo quadro de profissionais reconhecidos no meio médico. A partir de então, a idéia de ramificar o negócio de Assistência Médica em um Centro de Pesquisa foi amadurecendo nas conversas e reuniões com os demais sócios da Clinica Coris Medicina Avançada (CORIS, 2010).

  A condução dos primeiros estudos clínicos foi inicialmente incorporado à rotina da clínica de assistência médica. A princípio, a estratégia de incorporação da nova atividade se materializou na acomodação de um espaço, da estrutura pré-existente, para o armazenamento e controle dos documentos das pesquisas (CORIS, 2010).

  Em meados do ano de 2004, o Diretor Técnico da Clínica Coris Medicina Avançada foi convidado por um representante de uma empresa norte-americana, durante uma visita às instalações da instituição, para conduzir um estudo cli

  !nico com duração de aproximadamente 5 anos. Na época, já havia alguns estudos desenvolvidos na instituição, as coletas de dados dos estudos clínicos eram realizados em grande parte por residentes e bolsistas do curso de Mestrado em Ciências Médicas, da Universidade Federal de Santa Catarina (CORIS, 2010).

  Antes do início do estudo internacional, um dos quesitos questionados pelo patrocinador foi a capacitação específica em Pesquisa Clínica da equipe do estudo, visto que a comprobatórios de cursos e treinamentos específicos em Pesquisa Clínica. Os diretores foram aconselhados pelo representante do patrocinador a buscar este tipo de formação (CORIS, 2010).

  Diante da necessidade de formação específica em Pesquisa Clínica para a aprovação da Clínica Coris como centro de condução estudos internacionais, visto que são pré- selecionadas várias instituições de saúde elegíveis e apenas algumas delas são selecionadas, a empresa decidiu por investir em formação específica em Pesquisa Clínica da equipe (CORIS, 2010).

  Os sócios diretores da Clínica Coris, que viriam a se tornar os pesquisadores dos estudos, participaram de um curso de fundamentos e atualização em Pesquisa Clínica em São Paulo, posto que naquela época pouco se falava sobre esse tipo de prática e de cursos em Santa Catarina. Segundo o Diretor Técnico, “atualmente ainda enfrentamos dificuldades em conseguir cursos e treinamentos específicos em pesquisa clínica no nosso Estado. Existe uma concentração nos grandes centros, principalmente em São Paulo”.

  Concluídos alguns cursos e treinamentos de formação específica em pesquisa clínica, e considerando a estrutura da Clínica Coris e a experiência da equipe na prática da assistência médica, a Clínica Coris, foi selecionada para a condução da primeira Pesquisa Clínica com patrocínio internacional em 2005 e iniciou-se o processo de aprovação nas agências regulatórias nacionais (CORIS, 2010).

  No processo de submissão às agências regulatórias, o representante do patrocinador acabou por assumir um papel relevante na estruturação do negócio, atuando como consultor

  

(Stakeholder entrevistado) do Coris Centro de Pesquisa Clínica, auxiliando a organização em

todo o processo burocrático, até então desconhecido pelos gestores (CORIS, 2010).

  Antes que qualquer pesquisa que envolva seres humanos possa ser iniciada, ela deve ser submetida à agências regulatórias nacionais que vão realizar avaliação ética e técnica do produto que será testado. O Brasil é o país que leva o maior tempo de análise de Pesquisa Clínica do mundo. Em países como os Estados Unidos, uma pesquisa pode ser aprovada em 45 dias, no Brasil leva no mínimo 6 meses (KARLBERG, 2009).

  Toda a documentação do estudo, que estava na língua inglesa, foi enviada a uma empresa de tradução. Com a documentação formatada, procurou-se o Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade Federal de Santa Catarina para a submissão do projeto de pesquisa. O processo de aprovação levou dois meses. Em seguida, o projeto de pesquisa foi encaminhado à CONEP para a segunda avaliação ética. Este processo levou em princípio e para avaliar a resposta às pendências, a Comissão levou mais quatro meses (CORIS, 2010).

  Uma vez aprovado nas Comissões de Ética, o estudo precisou ser notificado à ANVISA, este processo exigiu mais dois meses. Neste ínterim, o Centro de Pesquisa Clínica foi muito questionado pelo patrocinador, pois depois de um ano do início do processo ainda não havia sido recrutado nenhum paciente, enquanto que os Centros de Pesquisa Clínica concorrentes de outros países já haviam recrutados seus primeiros pacientes há meses (CORIS, 2010).

  Após o período de avaliação ética e técnica, iniciou-se o recrutamento de cinqüenta pacientes para participar do estudo. A estratégia de trabalho adotada foi descrita da seguinte forma: os pacientes que procuravam o serviço de assistência médica da Clínica Coris eram convidados a participar da pesquisa clínica, se concordassem em fazê-lo e se preenchessem os critérios de inclusão, os dados seriam coletados pelo pesquisador e alimentados nos formulários da pesquisa pelos residentes da Clínica e alunos bolsistas de Mestrado em Ciências Médicas que solicitavam estágio na Clínica, sob a orientação dos médicos professores-pesquisadores (CORIS, 2010).

  Neste ínterim, em 2006, um novo membro passa a integrar o quadro societário da Clínica Coris e também do Coris Centro de Pesquisa Clínica, assumindo a função de Diretor Clínico (CORIS, 2010).

  Já nos primeiros anos surgiu um outro entrave à condução das pesquisas clínicas: a alta rotatividade daqueles que eram responsáveis por alimentar os dados nos prontuários da pesquisa (binders, em inglês). Como eram alunos-bolsistas a permanência destes estava condicionada a sua permanência no curso. Tal ocorrência acarretava na descontinuidade do trabalho, muitas informações eram perdidas e muito tempo era despendido no treinamento dos novos alunos (CORIS, 2010).

  Diante da percepção do problema, na busca por uma solução, os sócios diretores da Clínica Coris envolvidos com Pesquisa Clínica identificaram a figura de um ator relativamente novo no mercado, o Coordenador de Pesquisa Clínica, ou seja, a pessoa com formação específica em Pesquisa Clínica e que estaria designada a cuidar da parte burocrática e administrativa dos estudos clínicos (CORIS, 2010).

  Ante a estruturação e profissionalização dos serviços de Pesquisa Clínica observada em empresas concorrentes, os diretores perceberam a necessidade de formalizar o Centro de Pesquisa Clínica. A idéia foi alimentada por informações obtidas em palestras e congressos nacionais e internacionais da área médica. Tais eventos apontavam a Pesquisa Clínica como deste tipo de estudo em países como o Brasil seriam altamente competitivos no mercado global, por ser um pais populoso, com grande miscigenação racial e grande número de pacientes que necessitam de tratamento e não dispõem de recursos (CORIS, 2010).

  Desta forma, identificada a oportunidade de negócio, os sócios diretores da Clínica Coris começaram a direcionar esforços para a estruturação do Centro de Pesquisa, passando a freqüentar congressos específicos em Pesquisa Clínica, fazer contatos com empresas do ramos e divulgar a Clínica Coris não somente como um Centro de assistência médica de referência, mas como um Centro de condução de Estudos e Pesquisas Clínicos (CORIS, 2010).

  Paralelo à participação em eventos e divulgação do serviço, iniciou-se a busca por um coordenador de estudos. Mas em função de ser uma atividade relativamente nova no Brasil e pelo fato da Clínica Coris estar localizada fora de São Paulo, considerado o pólo de condução de Pesquisa Clínica do país, os diretores tiveram dificuldade para encontrar um coordenador de pesquisa clínica, com formação específica e que se dedicasse exclusivamente à condução dos estudos. Além disso, a contratação de um coordenador de pesquisas representaria um custo muito alto, tendo em vista a fase inicial de uma única pesquisa e as incertezas geradas por essa adaptação estratégica às necessidades do ambiente (CORIS, 2010).

  Outra dificuldade com que a empresa já havia se deparado era o grande, se não o maior entrave das Pesquisa Clínica no Brasil: as agências regulatórias e o tempo do processo burocrático. Como ainda não se tem alternativa para o tempo de avaliação no país, surge uma nova necessidade, que é o conhecimento do processo regulatório nacional e a constante adaptação às exigências e normas determinadas pela CONEP e ANVISA, as principais agências reguladoras do Brasil (CORIS, 2010).

  Ainda assim, os diretores da Clínica Coris consideravam que possuíam uma grande vantagem competitiva em relação aos outros Centros de Pesquisa do mundo, que era o grande número de pacientes “virgens de tratamentos em pesquisa clínica”. Este fator é visto com bons olhos pelas empresas de medicamentos e produtos para saúde, já que em países como os Estados Unidos, onde os pacientes recebem pagamento para participar de pesquisas clínicas, muitas pessoas se tornam “sujeitos de pesquisa profissionais”, participando simultaneamente de vários estudos e interferindo nos resultados das pesquisas (CORIS, 2010).

  Em 2008 a Clínica Coris foi contatada formalmente pela empresa norte-americana aqui chamada de “Beta” para a condução de um novo estudo. Mais uma vez foi questionada sobre a formação especifica dos integrantes da equipe em Pesquisa Clínica, deficiência que nos últimos anos. Entretanto, ao serem questionados novamente sobre a disponibilidade de um profissional, de um coordenador de pesquisa para conduzir os estudos e ainda, de um local especifico para o armazenamento dos binders, os sócios da Clínica Coris se depararam com mais uma deficiência da organização: a estrutura específica para um Centro de Pesquisa Clínica. (CORIS, 2010)

  Em resposta às necessidades identificadas, os diretores foram aconselhados pelo consultor a tomar como prioridade o processo de seleção de um profissional de Pesquisa Clínica e a reforma no centro administrativo da Clínica Coris, com o objetivo de construir um espaço específico para Pesquisa Clínica. Desta forma, o serviço de Pesquisa Clínica estaria sendo dissociado dos serviços de assistência médica prestados pela Clínica Coris, para formar uma nova empresa dentro da estrutura da Clínica, mas com atividades e CNPJ diferenciados: um Centro de Pesquisa Clínica, de fato (CORIS, 2010).

  Diante da dificuldade de se encontrar profissionais da área de Pesquisa Clínica na região de Florianópolis, algumas experiências foram realizadas com candidatos e no ano de 2008 foi contratada uma coordenadora com formação e prática em Pesquisa Clínica, e no final do mesmo ano foram concluídas as obras e o Coris Centro de Pesquisa Clínica foi finalmente formalizado (CORIS, 2010).

  A partir de tais iniciativas, uma nova rede de relacionamento com profissionais envolvidos em Pesquisa Clínica foi se desenvolvendo, e a imagem dos profissionais da Clínica Coris como investigadores de Pesquisa Clínica, passou a chamar atenção de empresas estrangeiras que financiam estudos clínicos multicêntricos internacionais (CORIS, 2010).

  No início de 2010, o Coris Centro de Pesquisa Clínica já era procurado por várias empresas de Pesquisa Clínica do Brasil, Estados Unidos e Europa. Dentre essas empresas, destaca-se um Centro de Pesquisa Clínica da Bélgica, que com o intuito de investir no Brasil e também expandir o negócio, procurou o Diretor do Coris Centro de Pesquisa Clínica para firmar um acordo de cooperação entre as duas empresas (CORIS, 2010).

  No final do ano de 2010, iniciou-se uma nova fase do negócio, e o Coris Centro de Pesquisa Clínica formou uma joint venture com um Centro de Pesquisa belga para conduzir pesquisa clínicas multicêntricas globais no Brasil. Atualmente, o Coris Centro de Pesquisa Clínica é responsável pela condução de quatro pesquisas, e está finalizando as tratativas com duas indústrias norte-americanas para gerenciar mais dois estudos multicêntricos no Brasil, com um n de trezentos pacientes por pesquisa, que serão conduzidos por outros Centros de Pesquisa nacionais, mas reitera-se, gerenciados pelo Coris Centro de Pesquisa Clínica Conforme explicitado no histórico da organização, o processo de formulação e adaptação da estratégia verificados no desenvolvimento do Coris Centro de Pesquisa Clínica, teve origem na ramificação do negócio de assistência médica em um Centro de Pesquisa Clínica, a partir da experiência dos diretores na gestão da Clínica Coris Medicina Avançada (CORIS, 2010). O quadro 3 divide a trajetória do Coris Centro de Pesquisa Clínica em cinco períodos, traduzindo as etapas de adaptação da estratégica da organização.

Quadro 3 - Trajetória do Coris Centro de Pesquisa Clínica em cinco períodos Fonte: Elaborado pela Autora, 2011

  O Período 1 marcou a origem do Coris Centro de Pesquisa Clínica, onde o processo se deu em função de uma necessidade, de modo não intencional. Neste ponto, fica evidenciado a estratégia emergente (MINTZBERG, 1987), diante de um contexto externo no qual a atividade ainda era pouco conhecida no Brasil e internamente, a cultura e a política da organização era voltada para atualização constante e busca de novos ramos de negócio na área médica.

  O Período 2 a definição da estratégia não ocorreu de modo claro, explícito e deliberado (NICOLAU, 2001), sendo adaptada em função da necessidade identificada no ambiente, diante de um contexto externo de grande interesse de empresas em patrocinar pesquisas em países em desenvolvimento, expandindo centros de pesquisa por estes países, antes concentrados nos EUA e Europa. O contexto interno era marcado por busca constante por inovação e prestação de serviços com tecnologia de ponta. Neste período ainda surge a figura do consultor que viria a se tornar um dos principais stakeholders da instituição.

  O Período 3 marcou o início da implementação da estratégia, adaptando-se a atividade de Pesquisa Clínica à estrutura existente (CHANDLER, 1998) de assistência médica. Neste período, o contexto externo já não era tão favorável, ainda que o Brasil continuasse crescendo no cenário mundial de Pesquisa Clínica, a grande burocracia das agencias regulatórias, stakeholders dos quais os Centros de Pesquisa são dependentes (FROOMAN, 1999), despontavam como o maior gargalo da atividade no país. Ademais, no contexto interno, os colaboradores internos não foram orientados para mudança, a comunicação da estratégia foi pouco eficiente, se concentrou apenas no nível estratégico da organização, resultando em falta de comprometimento por parte de alguns colaboradores no nível operacional.

  O Período 4 representa a segunda etapa da implementação da estratégia, onde é possível perceber um maior aprendizado organizacional (DEGEUS, 1998) e uma maior estrutura de gestão. A construção do espaço físico, ou seja, neste momento a estrutura se adapta à estratégia (DAVID, 2002), a contratação de um profissional com dedicação exclusiva para as atividades de pesquisa auxiliaram uma comunicação mais eficiente com os funcionários e um melhor entendimento da mudança pelos colaboradores. Ainda que no contexto externo o Brasil tenha perdido competitividade em função de interesses e políticas dos stakeholders responsáveis pelas avaliações das pesquisas no Brasil, o Coris Centro de Pesquisa Clínica foi convidado para participar de um estudo multicêntrico internacional com duração de 5 anos.

  A Período 5 teve seu início em 2011 e marca a nova fase do negócio. Ainda que no contexto externo os stakeholders responsáveis pelas avaliações das pesquisas no Brasil, continuem a ser um dos maiores entraves à atividade, os profissionais envolvidos em Pesquisa Clínica têm sido referenciados como prestadores de serviços com tecnologia de ponta internacionalmente, gerando vantagem competitiva para aqueles que exercem, reforçando a teoria da VBR (BANDEIRA-DEMELLO; CUNHA, 2001) e refletindo positivamente em todo o negócio da organização. Neste período, surgiu o convite para formar uma joint venture com um Centro de Pesquisa belga. Este processo resultou na adaptação da idéia inicial para um interno, os pacientes têm procurado receber atendimento de médicos envolvidos em Pesquisa Clínica, gerando competitividade em função do valor percebido pelo cliente do serviço (GRANT, 2002).

  O quadro 3 buscou elucidar uma sucessão de eventos, sob a perspectiva do conteúdo, contexto e processo (PETTIGREW,1987), onde não se pretende determinar claramente o fim e o começo de determinado episódio, mas sim permitir uma análise holística dos dados através do tempo de existência da organização, identificados através da percepção dos gestores, porque marcaram momentos significativos de aprendizado (DEGEUS, 1998), a partir dos quais a organização passa a agir diferente.

  Os principais resultados desta pesquisa, descritos como considerações finais, e as recomendações levantadas para novos trabalhos são apresentados nos itens a seguir.

  5.1. CONSIDERAđỏES FINAIS O objetivo desta pesquisa, de analisar processo de formulação da estratégia do Coris

  Centro de Pesquisa Clínica, derivou da relevância de tal processo para as organizações de Pesquisa Clínica, sobretudo devido a carência de estudos desenvolvidos sob o enfoque gerencial deste tipo de atividade. Isto se deve a evidencia apurada neste trabalho, de que a Pesquisa Clínica é uma atividade relativamente recente, que passou a ser difundida no Brasil somente a partir da década de noventa.

  A atividade de Pesquisa Clínica envolve um grande número de grupos de interesse, os stakeholders, cujo desempenho afeta diretamente os resultados da organização. A partir deste escopo, foram propostos três objetivos específicos.

  O primeiro objetivo visou descrever o processo de formulação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica. Na busca por este objetivo específico, foi revelado, durante a pesquisa in loco, que tal processo iniciou anos antes do Coris Centro de Pesquisa Clínica ser constituído como organização. A idéia que veio a se tornar um estratégia surgiu a partir de uma necessidade identificada no ambiente, quando os Diretores Técnico e Administrativo, ambos médicos, da Clínica Coris Medicina Avançada estavam envolvidos no desenvolvimento de um produto para a saúde e era exigido pelo órgãos reguladores a realização de Pesquisas Clínicas para a aprovação do produto.

  A carência de instituições fora das universidades, principalmente no sul do país, especializadas em conduzir Pesquisas Clínicas, somada ao interesse científico e tecnológico, que fazia parte do perfil dos sócios, despertou o interesse em ramificar o serviço de Assistência Médica em um Centro de Condução de Pesquisas Clínicas.

  O contexto, à época, era favorável, já que as grandes indústrias globais de produtos para saúde estavam voltando seus investimentos para países em desenvolvimento, em função dos baixos custos das Pesquisas Clínicas quando neles realizadas. Além disso, era crescente o número de publicações e discussões de Estudos Clínicos globais nos congressos internacionais de medicina, o que impulsionou ainda mais a adaptação estratégica de uma Clínica de Assistência Médica em também um Centro de Pesquisa Clínica.

  Contudo, na formulação da estratégia no Coris Centro de Pesquisa Clínica, observou- se certa alternância entre o processo deliberado e o emergente (Mintzberg,1987). Entretanto, foi possível perceber um certo ceticismo por parte dos gestores quanto a real existência de uma estratégia, talvez porque em grande parte do processo de desenvolvimento do Coris Centro de Pesquisa Clínica e de sua adaptação, conviveu-se mais com a estratégia emergente do que com a deliberada.

  Quanto ao segundo objetivo específico, referente ao levantamento das estratégias inerentes a um Centro de Pesquisa Clínica, não foi possível identificar claramente a intenção estratégica nas ações da gerência, mas as capacidades internas da organização e a forma como estabeleceram uma relação de aprendizagem com o meio. Ficou evidenciado, no entanto, que as ações adotadas, que vieram a se tornar estratégias, surgiram da forte inclinação dos diretores para inovação e acesso a novas tecnologias, atualização profissional, melhoria na qualidade dos serviços, reconhecimento profissional e preocupação com a competitividade local e global.

  A falta de uma perspectiva clara quanto à estratégia adotada pode ser atribuída ao fato de que a condução do negócio como um todo, ou seja, a Clínica Coris de Assistência Médica e serviços derivados é gerenciada por profissionais com formação em medicina e não em gestão. No entanto, a percepção do Diretor Técnico se destaca ao entender Pesquisa Clínica além da percepção reducionista de Pesquisa, conforme é ensinado em grande parte das instituições de ensino de medicina, subentendendo, ainda que empiricamente, que há a necessidade de uma estrutura de gestão.

  Assim, a estratégia inicial de desenvolver um Centro de Pesquisa Clínica como negócio e seus desdobramentos foram identificadas no ambiente e adaptadas à estrutura organizacional pré-existente. A adoção de estratégias de modo não deliberado é reforçada (NICOLAU, 2001) quando se observa que em algumas organizações as estratégias não são caracterizadas com clareza no que se refere ao seu desenvolvimento, controle e explicitação. Já a adaptação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica à estrutura pré-existente da Clínica Coris Medicina Avançada de Assistência Médica, reforça a posição de Chandler (1998 ).

  Convergindo com o propósito da presente pesquisa, evidenciou-se a influência e até mesmo dependência dos stakeholders para o desenvolvimento das atividades e obtenção dos resultados do Coris Centro de Pesquisa Clínica (FROOMAN, 1999). É patente também a ascendência destes atores no processo de formulação da estratégia (FREEMAN E REED, de estratégias emergentes (MINTZBERG, 1987), a partir de necessidades identificadas no ambiente (HALL, 1990).

  Contudo, a pesquisa possibilitou observar que os maiores entraves à consolidação do processo de adaptação estratégica de um Centro de Pesquisa Clínica são reconhecidos, justamente, naqueles que deveriam ser os principais motivadores das atividades de Pesquisa Clínica e desenvolvimento científico na área da saúde do país, quais sejam os órgãos reguladores do Governo.

  Finalmente, cabe destacar que, enquanto muitos países oferecem atrativos e subsídios para a realização de pesquisas em saúde em seu país, no Brasil prevalece uma política restritiva e centralizadora. Ratifica-se um viés político da atividade de Pesquisa Clínica, com falta de iniciativas coordenadas, que melhor se traduzam como inação, utilizando como bandeira o argumento nacionalista de proteção ao mercado local contra as indústrias globais. Como conseqüência, identificam-se atrasos tecnológicos, em imagem negativa do país, em perda de competitividade, e deste modo, o Brasil acaba figurando como país periférico no cenário internacional de pesquisa e desenvolvimento em saúde.

  5.2. RECOMENDAđỏES Esta pesquisa focou um estudo de caso específico e o problema identificados no processo de adaptação estratégica de um centro de Pesquisa Clínica deveriam ser objetos de outros estudos de caso, ou mesmo multicasos, de modo a permitir uma avaliação comparada dos problemas que afetam efetivamente o desenvolvimento do negócio de Pesquisa Clínica no país.

  Embora esta investigação não tenha traduzido o nível de rejeição ou aceitação da Pesquisa Clínica como um negócio, mas o seu processo de consolidação no âmbito de um Centro de Pesquisa Clínica, outros trabalhos poderiam ser realizados sob este enfoque, pois sempre há a probabilidade ou a possibilidade de uma conotação negativa quando se trata do tema.

  Derivam-se como necessários deste trabalho outros estudos e pesquisas que tratem da relação da gestão estratégica com a Pesquisa Clínica ou mesmo da saúde como um negócio.

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  APÊNDICE APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA

  1. Quando foi o seu primeiro contato com Pesquisa Clínica como negócio?

  2. O que o levou a decidir por montar um Centro de Pesquisa Clínica? 3. Qual a estratégia adotada? Passo-a-passo.

  4. Como se deu a implementação de um Centro de Pesquisa dentro de um negócio já

  estruturado (Clínica de Assistência Médica) por parte dos sócios, recursos humanos e estrutura física?

  5. Quais os principais desafios do negócio de Pesquisa Clínica?

  6. Quais os maiores obstáculos na estruturação de um Centro de Pesquisa Clinica?

  7. Quem são os principais atores envolvidos no negócio?

  8. Na sua opinião, de que forma estes atores influenciam a sua estratégia de negócio?

  9. Que oportunidades são percebidas num Centro de Pesquisa?

  10. Como você diferencia a gestão de uma Clinica Médica e um Centro de Pesquisa

  Clínica?

  11. O que mudou na sua atuação profissional enquanto médico (Clínica) e pesquisador-

  médico (pesquisa clínica)?

  12. Que indicadores de desempenho são relevantes ao negócio de pesquisa clínica?

  13. Esses indicadores não poderiam ser encontrados na Clínica?

  14. Qual o impacto que um Centro de Pesquisa pode gerar na sociedade, em uma

  Instituição de saúde (Clínica, Hospital) e em um Centro de Pesquisa?

  ANEXO ANEXO A Ố RELAđấO DOS CEPS NO BRASIL EM 2010

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