UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO ECONÔMICAS – ESAG CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO ELISA KRETZER SANTOS

100 

Full text

(1)

O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA:

UM ESTUDO DE CASO NO CORIS CENTRO DE PESQUISA CLÍNICA

(2)

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO ECONÔMICAS

– ESAG

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ELISA KRETZER SANTOS

O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA:

UM ESTUDO DE CASO NO CORIS CENTRO DE PESQUISA CLÍNICA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina ESAG/UDESC, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Mário Cesar Barreto Moraes

(3)

ELISA KRETZER SANTOS

O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA:

UM ESTUDO DE CASO NO CORIS CENTRO DE PESQUISA CLÍNICA

Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre, no curso de Mestrado Profissional em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.

Banca Examinadora:

Orientador:

__________________________________________________________ Prof. Dr. Mário Cesar Barreto Moraes

Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC

Membro:

__________________________________________________________ Profª. Drª. Simone Ghisi Feuerschütte

Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC

Membro:

__________________________________________________________ Prof. Dr. Pierre Galvagni Silveira

Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC

(4)

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos aqueles que contribuíram de alguma forma no desenvolvimento deste trabalho, em especial:

A minha mãe Márcia, meu pai Ademir, meus irmãos Felipe e Victor e Minha tia Lucélia, por todos os conselhos, reflexões, conversas e incentivos;

Ao meu orientador Professor Mário Cesar Barreto Moraes, que contribuiu de forma significativa para o desenvolvimento desta pesquisa;

Ao Dr. Pierre Galvagni Silveira, por todo o estímulo, pelo exemplo, pela confiança e por possibilitar a realização desta pesquisa;

Ao meu namorado Vinicius e a família Lima, pelo carinho e compreensão;

(5)

RESUMO

KRETZER-SANTOS, Elisa. O Processo de Formulação da Estratégia: Um estudo de Caso no Coris Centro de Pesquisa Clínica. 2011. 100 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração – Área: Gestão Estratégica das Organizações) – Universidade Estadual de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2011.

As indústrias globais de medicamentos e produtos para saúde têm cada vez mais voltado sua atenção para países em desenvolvimento, como o Brasil, para a realização de pesquisas de novas tecnologias para saúde. A prática de Pesquisa Clínica no Brasil vem se difundindo desde a década de 90 e tal atividade requer além de conhecimento científico, de forma não menos importante, o conhecimento administrativo, primando por uma gestão estratégica dos serviços, assim como pelo relacionamento com os diversos atores envolvidos no processo, os stakeholders. Cotejando este quadro, o objetivo desta pesquisa foi analisar o processo de formulação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica. Este estudo caracteriza-se como de abordagem qualitativa, delineamento de estudo de caso, com método descritivo e exploratório, uso de dados primários e secundários e teve como técnica de investigação entrevistas com roteiro semi-estruturado. Os resultados demonstraram que a formulação da estratégia em um Centro de Pesquisa Clínica nem sempre ocorre de modo deliberado e intencional, podendo ocorrer em resposta às necessidades identificadas no ambiente e de modo emergente. Os resultados da pesquisa ainda revelaram a grande influência dos stakeholders no processo de formulação e adaptação da estratégica na organização, influenciando diretamente nos seus resultados.

(6)

ABSTRACT

KRETZER-SANTOS, Elisa. The Process of Strategic Formulation: A case study at Coris Centro de Pesquisa Clínica. 2011. 100 p. Dissertation (Professional Master Degree in Business Administration – Area: Strategic Management of Organizations) – Universidade Estadual de Santa Catarina. Post Graduate in Business Administration Program, Florianópolis, 2011.

More and more, global medicines and health product industries are turning their attention to developing countries such as Brazil, to carry out research in new health technology development. The practice of Clinical Trials in Brazil has been spreading since the 1990’s and besides scientific knowledge, this activity requires, in no less an important way, administrative knowledge, primarily strategic management of services and relationship with various stakeholders. Within this framework, the objective of this study is to analyze the process of strategic formulation of Coris Centro de Pesquisa Clínica. This study is characterized by qualitative approach, a case study, with descriptive and exploratory method, using primary and secondary data and with semi-structured scripted interviews. The results showed that the strategic formulation in Coris Centro de Pesquisa Clínica does not always occur in a deliberate and intentional way, it can occur in answer to necessities identified in the environment and in an emergent way. Furthermore, the results of the research reveal a great influence from stakeholders in the process of formulation and adaption of the clinical trial organization strategy, directly influenced by these results.

(7)

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: As 5 forças competitivas

Figura 2: Estratégias deliberadas e emergentes Figura 3: As quatro concepções de estratégia Figura 4: Análise SWOT

Figura 5: Matriz determinismo versus escolha estratégica Figura 6: Metodologia de Pesquisa de Pettgrew

Figura 7 : Modelo de Análise de Vantagem Competitiva da VBR Figura 8 : Mapeamento dos stakeholders

Figura 9 : Ambiente de ação direta dos stakeholders Figura 10: Stakeholders da Pesquisa Clínica

Figura 11: Fluxo Regulatório Brasileiro Figura 12: Divisão dos CEPs por região

Quadro 1: Tipologia de Frooman – Dependência do stakeholder Quadro 2: Tipologia de Frooman – Dependência da organização

(8)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária CEP – Comitê de Ética em Pesquisa

CNS – Conselho Nacional de Saúde CONEP – Comissão Nacional de Ética

EMA - European Medicine Agency (Agência Européia de Medicamentos) FDA – Food and Drud Administration (Agência de Alimentos e Medicamentos) GEPEC – Gerência de Medicamentos Novos, Pesquisa e Ensaios Clínicos OMS – Organização Mundial da Saúde

ORPC – Organizações Representativas de Pesquisa Clínica P&D - Pesquisa e Desenvolvimento

(9)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO... 11

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA... 12

1.2 OBJETIVOS... 13

1.2.1 Objetivo Geral... 13

1.2.2 Objetivos Específicos... 13

1.3 JUSTIFICATIVA... 13

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO... 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 16

2.1 A CONTEXTUALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA... 16

2.1.1 O processo de formulação da estratégia... 23

2.1.2 Adaptação estratégica... 26

2.1.3 Visão Baseada em Recursos (VBR) ... 29

2.2 O AMBIENTE E OS STAKEHOLDERS... 33

2.3 A RELEVÂNCIA DA COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO... 40

2.4 CONTEXTULIZAÇÃO DO NEGÓCIO: PESQUISA CLÍNICA... 42

2.4.1 A caracterização e a influência dos principais stakeholders em um Centro de Pesquisa Clínica... 43

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 48

3.1 NATUREZA DA PESQUISA... 48

3.2 A DELIMITAÇÃO DO ESTUDO DE CASO... 49

3.3 COLETA DE DADOS... 51

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS... 51

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA... 52

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS... 53

4.1 A ORGANIZAÇÃO... 53

4.1.1 A origem do Centro de Pesquisa Clínica ... 54

4.2 O PROCESSO FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: O CONTEÚDO... 57

4.2.1 Definição da estratégia... 57

4.2.2 O processo de implementação da estratégia... 59

4.2.3 Análise SWOT... 61

(10)

4.2.5 Indicadores de desempenho... 68

4.2.6 A perspectiva dos gestores... 70

4.3 O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO DA ESTRATÉGIA... 72

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES... 81

5.1 CONSIDERAÇÕS FINAIS... 81

5.2 RECOMENDAÇÕES... 83

REFERÊNCIAS... 84

APÊNDICE... 89

(11)

1 INTRODUÇÃO

A indústria da saúde tem se desenvolvido sobremaneira nas últimas décadas. Novas terapias cada vez mais sofisticadas estão sendo desenvolvidas, o surgimento dos genéricos, as quebras de patentes, o desenvolvimento de novas técnicas e procedimentos e os novos entrantes no mercado, configuram um cenário cada vez mais dinâmico (SBPPC, 2010).

Em nível internacional, a regulação no setor da saúde e pesquisa associada se reforça através de organismos como a Agência de Alimentos e Medicamentos, o FDA, nos Estados Unidos e a Agência Européia de Medicamentos, a EMA (GUILHERM; DINIZ, 2008).

Para que um novo medicamento ou dispositivo para saúde possa ter sua eficiência e segurança comprovadas e ser comercializado, devem ser feitos estudos prévios em seres humanos, de acordo com a Resolução do Conselho Nacional de Saúde nº 196 de 1996 (BRASIL, 1996). Estes estudos, denominados de Pesquisas Clínicas, em função de regulamentações específicas, levam as indústrias internacionais de medicamentos e produtos para saúde a direcionar ainda mais esforços em pesquisa e desenvolvimento.

Tradicionalmente, as etapas de pesquisas que envolvem seres humanos eram desenvolvidas nos grandes pólos, como Estados Unidos e Europa. Segundo Blum (2010), diante de um ambiente competitivo, as indústrias de medicamentos e produtos para saúde começaram a expandir estrategicamente seus investimentos para países em desenvolvimento, como o caso do Brasil, que se torna competitivo em relação a outros países do globo em função do tamanho da sua população, da grande diversidade genética, da adoção de uma legislação com padrão internacional, da formação dos pesquisadores e de um dos menores custos de condução de pesquisa do mundo. Uma pesquisa realizada no Brasil chega a ser até 30% mais barata que nos Estados Unidos.

No entanto, o Brasil ainda não criou uma cultura em pesquisas clínicas como negócio. Ainda assim, desde 1996, alguns órgãos reguladores brasileiros têm se voltado para esta prática e o país passou a fazer parte da rota dos estudos clínicos internacionais. Nos últimos dez anos, o Brasil tornou-se um importante centro de testes de novos fármacos em seres humanos. Atualmente, o país ocupa a 9ª posição em estudos com fármacos no mundo e a 1ª posição na América Latina. Desde o ano de 1998 já foram investidos mais de 1 bilhão de reais em pesquisas clínicas no Brasil (KARLBERG, 2009).

(12)

condução destes estudos. Para que uma pesquisa possa ser iniciada é necessário o envolvimento de muitos atores, os stakeholders, entre os quais se destacam: o laboratório patrocinador, a empresa contratada para recrutar os centros de pesquisa pelo mundo, os centros de pesquisa, os pesquisadores, os coordenadores, a empresa de monitoria, Comitês de Ética em Pesquisa, Comissão Nacional de Pesquisa, Agência Nacional de Vigilância Sanitária, os funcionários do centro de pesquisa e os pacientes que serão os sujeitos de pesquisa.

Parte das funções de um Centro de Pesquisa Clínica depende do desempenho das atividades dos diversos stakeholders envolvidos no negócio, tanto os internos quanto aqueles externos à organização. Desta forma, os planos e decisões gerenciais deveriam considerar todas as partes envolvidas no negócio. Na visão de Walker e Marr (2001), a relação com os stakeholders deve fazer parte da estratégia de negócios de toda organização.

A crescente demanda por profissionais e Centros Pesquisas Clínicas no Brasil fez despertar o interesse de muitas instituições de saúde pública e instituições privadas em direcionar estratégias convergentes para esta oportunidade identificada no ambiente.

1.1PROBLEMA DE PESQUISA

Como organização, um Centro de Pesquisa Clínica, sob o enfoque sistêmico, depende de sua relação com o ambiente externo para obtenção de recursos vitais para o seu desenvolvimento e longevidade (Crozier; Friedberg, 1977).

A prática de Pesquisa Clínica no Brasil envolve certas particularidades, como a carência de regulamentações nacionais específicas para Pesquisa Clínica com dispositivos para saúde (BLUM, 2010) e a gestão das organizações de Pesquisa Clínica serem realizadas por médicos ou outros profissionais da saúde, e não por administradores (CORIS, 2010).

O Coris Centro de Pesquisa Clínica é um Centro de Pesquisa especializado na condução de estudos com dispositivos para saúde, e para tanto, além dos desafios inerentes à toda organização, a atividade desenvolvida pelo Coris Centro de Pesquisa Clínica requer estratégias que possam ser capazes de vencer barreiras e alcançar determinadas metas em resposta ao ambiente no qual estão inseridas (STONER; FREEMAN, 1999)

(13)

existir um diferencial para garantir a sobrevivência de um Centro de Pesquisa Clínica que investiga dispositivos.

Diante deste quadro, o processo de definição da estratégia se torna relevante e reforça a relevância de investigar o tema respondendo a seguinte pergunta: Como ocorre o processo de formulação da estratégia de um Centro de Pesquisa Clínica?

1.2OBJETIVOS

Na busca de resposta ao problema de pesquisa, fixam-se os objetivos

1.2.1Objetivo Geral

Analisar o processo de formulação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica.

1.2.2 Objetivos Específicos

i. Identificar as estratégias privilegiadas pelo Coris Centro de Pesquisa Clínica. ii. Descrever o processo de formulação e implementação da estratégia do Coris

Centro de Pesquisa Clínica.

iii. Verificar a influência dos stakeholders no processo de formulação da estratégia do Coris Centro de Pesquisa Clínica.

1.3JUSTIFICATIVA

A prática de Pesquisa Clínica no Brasil vem se difundindo desde a década de noventa, e o número de profissionais interessados em ingressar no setor vem aumentando gradativamente. A condução de um estudo clínico requer além de conhecimento científico, de forma não menos importante, conhecimento administrativo (GUILHERM; DINIZ, 2008).

O ex-ministro da Saúde, José Gomes Temporão, afirma que “é preciso que tenhamos estrutura para resolver problemas de Saúde” e considera a ampliação da rede nacional de pesquisa clínica um passo importante para lidar com demandas de pacientes, judiciário, mídia e indústrias (LOPES, 2010).

Segundo declaração da Organização Mundial da Saúde, durante a Conferência Pan-Americana para Harmonização da Saúde (2005),

(14)

jamais experimentada na história dos cuidados em saúde. Em tempos de economia globalizada, impõe-se inadiável o fortalecimento da presença brasileira no campo tecnológico e produtivo de vacinas, fármacos e medicamentos, equipamentos médicos, sangue e hemoderivados e kits diagnósticos.

Assim, o Brasil entrou na rota dos estudos clínicos internacionais. No entanto, se não for possível garantir uma gestão efetiva dos serviços de condução dos projetos de pesquisa clínica, como o relacionamento com os stakeholders, que figuram como agentes fundamentais neste ramo de atuação, os Centros de Pesquisa Clínica brasileiros assumem riscos de má utilização dos recursos financeiros, de serem impedidos de realizar estudos clínicos, de terem a imagem ameaçada como prestadores de serviço e ainda, de oferecerem riscos para os pacientes de pesquisa (LOUSANA; ACCETTURI, 2007).

A gestão de um Centro de Pesquisa Clínica, portanto, é uma questão que abrange uma série de estratégias que deve abarcar um grande número de parceiros e interlocutores: os stakeholders, e ainda, a garantia de uma demanda de pesquisa, patrocínios nacionais e internacionais, a qualidade da equipe de pesquisadores e profissionais ali alocados; a metodologia de trabalho, a abordagem, o recrutamento e relacionamento com pacientes, os controles gerenciais, dentre outros aspectos que envolvem toda e qualquer organização.

Ao se envolver no processo de Pesquisa Clínica, a pesquisadora percebeu que havia

um certo empirismo no processo de formulação estratégica do Coris Centro de Pesquisa

Clínica. Esse suposto grau de empirismo levou a pesquisadora a buscar identificar o tipo de

estratégia predominante na estruturação do referido centro de pesquisa como um negócio,

inserido em uma instituição privada de assistência à saúde.

Por fim, Pesquisa Clínica apresenta reduzida literatura quando analisada sob o prisma gerencial cunho técnico e específico sob o viés da medicina, não sendo a gestão dessa atividade o objeto de foco, o que se destaca como uma deficiência apontada em eventos científicos da área médica. Estes motivos reforçam um certo distanciamento percebido entre a prática de Pesquisa Clínica e a gestão desta atividade, o que ratifica o caráter de ineditismo da pesquisa.

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

Este estudo está organizado em cinco capítulos. O primeiro capítulo exibe os aspectos gerais desta pesquisa, contextualiza o tema a ser estudado, apresenta os objetivos gerais e específicos e a justificativa do tema.

(15)

conceito de estratégia, formulação da estratégia, adaptação estratégica, passando pelo tema competitividade e abordagem sobre o ambiente e os stakeholders.

O terceiro capítulo detalha os procedimentos metodológicos utilizados, define o universo da pesquisa, descreve a técnica utilizada para a análise dos dados coletados e limitações encontradas no estudo.

(16)

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esta fundamentação teórica procura desenvolver os temas relacionados ao problema de pesquisa. Neste sentido, são tratados os conceito de estratégia, sua formulação, o processo de adaptação envolvendo o ambiente, os stakeholders e a contextualização da competitividade, somada à Pesquisa Clínica.

2.1 A CONTEXTUALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Estratégia se tornou uma das expressões mais utilizadas no meio empresarial, presente de modo abundante na literatura especializada e até mesmo no cotidiano. No entanto, o conceito de estratégia se pode afirmar que a estratégia possua uma abordagem uniforme e estanque, haja vista a diversidade de definições dos autores que abordam o tema e as diferentes situações nas quais é referenciada.

Historicamente, a gênese do termo estratégia vem do grego, “strategos”, que em sua raiz semântica pode ser entendida como a arte do general. A morfologia da palavra permite o desmembramento em “stratos” e “ag” que significam respectivamente exército e liderar. A origem do termo, desta forma, está intimamente relacionada com a questão militar e esforços de guerra e já carregava a conotação de planos de ação a serem adotados em diferentes situações e em função do comportamento do oponente (GHEMAWAT, 2007).

Somente após a Segunda Guerra Mundial é que a estratégia passou a ser incorporada no universo corporativo, passando a ser considerada como habilidade gerencial. Os primeiros estudos sobre estratégia como disciplina lógica surgiram no século XX, na década de sessenta, com o desenvolvimento dos estudos e trabalhos do historiador de negócios Alfred Chandler em 1962, do teórico Igor Ansoff em 1965 e do executivo Alfred Sloan em 1963. “Estes três homens estabeleceram as características principais da abordagem clássica: o apego à análise racional, o distanciamento entre concepção e execução e o compromisso com a maximização do lucro” (WHITTINGTON, 2002, p.13).

Para Mintzberg (1987), o grande desenvolvimento da estratégia nas empresas se deu tardiamente, na década de oitenta, impulsionado pelos avanços tecnológicos, pela emergência de novas formas de comunicação e necessidades de transporte, oriundos da dinâmica global dos negócios.

(17)

percebem as organizações e seu funcionamento.

Ainda que não possua um conceito definido, Porter (1996) afirma que existe uma desconformidade na definição de estratégia. De acordo com o autor, muitas das ações empresariais consideradas como estratégia, não passam de listas de coisas a serem feitas ou ferramentas que auxiliam na formulação estratégica.

Desta forma, não se considera estratégia (PORTER, 1996):

• A reestruturação: trata-se na verdade da maneira de resolver problemas e ineficiências; • As fusões: formas de agregar mais volume, que não definem por si só uma posição

singular e uma vantagem sustentável;

• A consolidação de um setor é antes um sinal de derrota, de falta de idéia, no caso de ter como única opção “comprar o concorrente”;

• Alianças: ferramentas para ajudar a empresa a definir estratégias; e • Identificar um nicho: estratégia seria fixar limites.

Alguns autores compartilham um ponto de vista laxo sobre o conceito de estratégia, não dissociando a acepção de objetivos, planos, políticas, ações e alocação de recursos para alcançá-los. Neste sentido, Chandler (1998) representa esta linha de pensamento clássico quando define estratégia como a fixação de objetivos de longo prazo e a adoção de ações apropriadas e recursos para atingir tais objetivos.

Da mesma forma, para Steiner e Miner (1977) o conceito de estratégia perpassa a organização como um todo. Para os autores, estratégia é a formulação das missões, desígnios e objetivos organizacionais; de políticas e planos para que sejam alcançadas; e exigem processos mandatórios para garantir a sua implantação.

Neste sentido, outro conceito foi apresentado por Mintzberg e Quinn (2001), que consideram estratégia uma orquestração dos objetivos, políticas e ações baseadas em um modelo ou plano que engloba coesivamente toda a organização.

Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2002) definem quatro funções primordiais da estratégia:

• dar rumo;

• concentrar os esforços; • definir a organização; e • ser fonte de coerência interna.

(18)

organizações e acabam por descuidar da relação com o ambiente externo.

Stoner e Freeman (1999, p.141) definem estratégia como “programa amplo para definir e alcançar as metas de uma organização em resposta da organização ao seu ambiente através do tempo”. Tal perspectiva, de encontro ao pensamento clássico, considera que focar em medidas a longo prazo possa ser uma tarefa ineficaz, e em seu lugar, os executivos deveriam se dedicar e se concentrar no que estão fazendo agora e mensurar o retorno destas medidas para a organização. Desta forma, a medida mais eficaz seria uma espécie de aprendizado, utilizando as medidas que trouxeram mais resultados e guiando-se sobre estas e eliminado aquelas que não atingiram as expectativas, ou seja, os erros e fracassos.

De Geus (1998, p.104) destaca a essência do aprendizado organizacional:

para permanecer em sincronia com o mundo exterior, a empresa deve ser capaz de alterar a sua estratégia de marketing, a estrutura de produtos, a forma organizacional e onde fabrica os produtos. Ao adaptar-se a um novo ambiente, a empresa não é mais a organização do passado; ela evolui.

A evidência da influência que o mercado exerce sobre a estratégia organizacional foi abordada também por Drucker (1998), ao considerar a estratégia como uma análise do status quo das organizações inseridas no mercado e das mudanças necessárias, incluindo-se a avaliação tanto dos recursos disponíveis como daqueles que precisam ser adquiridos.

Não obstante o conceito supracitado, na definição de Ansoff (1990), estratégia é o conjunto de decisões de uma empresa determinado pelo seu ecossistema. Este autor, no entanto, acrescenta a influência do mercado sobre o produto a ser comercializado e destaca ainda questões como sinergia organizacional e vantagens competitivas.

Henderson (1998) acrescenta que o pilar da vantagem competitiva são as diferenças entre a organização e seus concorrentes, onde a estratégia figura como uma busca deliberada das organizações para desenvolver e sustentar suas vantagens competitivas.

Ao se enfatizar a vantagem competitiva como aspecto fundamental para a estratégia organizacional, a teoria de Porter (1998) merece destaque. O autor argumenta que o posicionamento de uma firma acerca de aspectos como preço, qualidade, quantidade e promoções devem ser estabelecidos a fim de obter maior vantagem competitiva e um melhor posicionamento na indústria.

(19)

forças competitivas ou de que forma que possa canalizá-las em seu favor.

Segundo Porter (1998), as forças que dirigem a concorrência na indústria são as ameaças dos novos entrantes em potencial, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e as ameaças de produtos ou serviços substitutos. Em relação ao governo, o autor argumenta que este afeta a indústria permeando as cinco forças competitivas, e considera mais apropriado identificar sua força em cada uma delas a considerá-lo como uma força por si só.

As cinco forças são demonstradas na seguinte ilustração:

Figura 1: As 5 forças competitivas Fonte: Adaptado de Porter (1998)

Como tais forças podem ser visíveis a todos os concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia seria analisar as implicações e forças de cada fonte. Para enfrentar as cinco forças competitivas, o autor propõe abordagens estratégicas genéricas para afrontar as outras empresas da indústria (PORTER, 1998):

• a liderança por custo total, assumindo uma posição de baixo custo total em relação aos concorrentes, pode levar a retornos acima da média, ainda que com a presença das forças competitivas;

(20)

• e por fim, a estratégia de enfoque, que direciona para um determinado grupo de comprador ou segmento de mercado, e direciona esforços para atender da melhor forma este alvo determinado.

No entanto, o autor salienta os riscos que as empresas assumem ao adotar estratégias genéricas, em função da possibilidade de não alcançar ou manter a estratégia escolhida. E ainda, a vantagem proporcionada pela escolha estratégica pode absorvida no desenvolvimento da indústria. (PORTER,1998)

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2002), a Escola de Posicionamento foi fortemente impulsionada por Porter (1986), ao defender a visão de que a estratégia se configura no posicionamento genérico selecionado por meio de análises formalizadas da estrutura da indústria, com base nas cinco forças competitivas. Nesta escola, o processo de formulação estratégica é analítico prescritivo. Essa foi a visão dominante na década de 80, remetendo-se às máximas militares e a obra A arte da Guerra, do autor Sun Tzu.

Na discussão entre os autores, Porter (1986) defende a estratégia como um processo analítico, prescritivo e generalizável, baseado na avaliação da atuação do que chama de cinco forças competitivas. Já para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2002), o processo estratégico é muito mais abrangente e rico, defendendo que o papel do posicionamento é dar suporte ao processo estratégico e não a definição da estratégia em si.

Patrícios da concepção do autor supracitado, para Newman e Logan (1971) estratégia se configura em planos focados no futuro para antecipar mudanças, estabelecer ações que promovam vantagem competitiva, aproveitar as oportunidades do mercado e incorporar tais medidas à missão da organização.

De modo complementar, Mintzberg (1987) acrescenta um aspecto aos conceitos de estratégia dos autores citados anteriormente, à medida que demonstra preocupação com quem define a estratégia. Desta forma, o autor esclarece que estratégia é a soma das decisões adotadas por uma organização como um todo e, desta forma, a evolução estratégica se dá por um processo de aprendizado daquele que gerencia a firma.

De modo análogo, Wright, Kroll e Parnell (2000) destacam o papel daqueles que seriam os responsáveis pela estratégia ao considerá-la um conjunto de planos da alta administração em consonância com a missão e objetivos da organização.

(21)

Mintzberg (1987) apresenta ainda cinco diferentes definições para estratégia, os 5 Ps da estratégia, conforme ficou conhecida tal classificação. Para o autor, a estratégia pode ser um plano, ou seja, uma diretriz a ser adotada para agir em determinada situação. Desta forma, a estratégia assume duas características: as ações são preparadas previamente e são desenvolvidas consciente e determinadamente. como as estratégias de jogos e militares. Correlaciona estratégia como plano e como pretexto, no caso da estratégia ser uma manobra com a finalidade de enganar o oponente, um blefe.

A estratégia como padrão, compreende a adoção de um padrão no fluxo de ações. Se o padrão for pretendido, leva ao pensamento de que exista um plano antes da adoção de um padrão. De outra forma, as estratégias como plano e padrão podem ser totalmente independentes, visto que os planos podem ser atingidos e os padrões podem surgir sem intenção (MINTZBERG, 1987, p. 424):

Uma estratégia a ser realizada pode emergir como resposta a uma situação em evolução ou pode ser introduzida deliberadamente, através de um processo de formulação, seguido de implementação. Mas quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as organizações passam a conviver com estratégias não realizadas.

Desta maneira, as estratégias podem se formar ou serem formuladas, conforme demonstrado na Figura 2:

Figura 2: Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Adaptado de Mintzberg (1987)

(22)

anterior, concentra a atenção no âmbito interior da organização, nos estrategistas e suas maneiras compartilhadas de ver o mundo, a mente coletiva, as ações e idéias que são compartilhadas na organização. O autor conclui que da mesma forma que as definições podem diferir, elas também se complementam.

Para Whittington (2002), a definição de estratégia pode ser decomposta em concepções associadas ao tipo de expectativa de desempenho organizacional (FIGURA 3):

Figura 3: As quatro concepções de estratégia Fonte: Whittington (2002)

• Estratégia clássica, que teve seus estudos iniciais na década de 1960 e defendia a análise racional, determinação das metas e objetivos de longo prazo, adoção de ações e recursos visando a maximização de lucro;

• Abordagem evolucionista, cética no planejamento racional a longo prazo, em função da seleção natural das empresas diante da competitividade e imprevisibilidade do mercado;

• Perspectiva processualista, que concorda com a ineficiência do planejamento racional a longo prazo e defende o aprendizado organizacional e a adaptação gradual às imperfeições do mercado; e por fim,

(23)

para o sucesso prático.

Contextualizadas as diferentes vertentes teóricas da estratégia, se faz necessário um melhor conhecimento a cerca de sua formulação quanto à prescrição sem deixar de considerar o viés do caráter emergente.

2.1.1 O processo de formulação da estratégia

As estratégias podem ser adotadas sob diferentes perspectivas. Mintzberg (1998) acredita que não somente em reuniões formais, locais e horas determinados é que são elaboradas as melhores estratégias. O autor afirma que não é possível determinar uma forma ideal de se formular as melhores estratégias, estas podem surgir em locais e por meios mais inesperados.

Mintzberg (1998, p. 419) confronta o pensamento clássico a respeito da formulação da estratégia, ao defender que

uma estratégia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a estratégia já está formulada; uma estratégia emergente favorece a aprendizagem. As pessoas tomam as ações, uma de cada vez e respondem a elas de forma que, eventualmente, alguns padrões se formam.

Para Hamel e Prahalad (1995), os competidores globais abordam a estratégia a partir de uma perspectiva que é fundamentalmente diferente daquela que representa o embasamento ocidental sobre administração: a intenção estratégica. Os autores consideram a estratégia além de uma simples ambição irrestrita, mas um processo administrativo que inclui: foco na essência de ganhar, motivar as pessoas ao comunicar as metas da organização, permitir e estimular a contribuição individual e em equipe, manter o entusiasmo ao proporcionar novas definições de operações à medida que as mudanças ocorrem e usar a intenção para orientação na alocação de recursos.

Mintzberg (1998) compara a elaboração da estratégia com a arte, requerendo habilidade, dedicação, perfeccionismo, domínio de detalhes. Neste sentido, mais do que a razão e o pensamento, valoriza-se o envolvimento, a intimidade, a harmonia com os elementos utilizados, desenvolvidos ao longo da experiência e por fim, o processo contínuo de aprendizagem.

(24)

tem que gerenciar sua arte, o gerente tem que criar artesanalmente suas estratégias” (MINTZBERG, 1998, p. 432).

Ainda de acordo com o autor, a estratégia pode surgir sem a intenção, a ação estimula o pensamento, uma idéia leva a outra e acarreta o surgimento de uma estratégia. Desta forma, reforça a idéia de que a estratégia pode tanto se formar, ou seja, pode surgir em resposta a uma determinada situação ou ser formulada, através de um processo de formulação e implementação (MINTZBERG, 1998).

Assim, o processo de formulação estratégica possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente. A aprendizagem é prejudicada quando a estratégia é puramente deliberada; uma vez que já foi formulada, em contrapartida, uma estratégia emergente favorece a aprendizagem. No entanto, uma estratégia puramente emergente impediria o controle, e o autor defende que a aprendizagem deve estar associada ao controle. (MINTZBERG, 1998).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2002, p.28) classificam a estratégia em diferentes escolas. A escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que “busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas da organização”. Desta escola, surgiu a noção de SWOT, acrônimo oriundo do idioma inglês: Strength (Força); Weakness (Fraqueza); Opportunities (Oportunidades); Threats (Ameaças), conforme ilustrado na figura 4:

Figura 4: Análise SWOT

Fonte: Adaptado a Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2002)

(25)

Chandler (1998) fez uma pesquisa sobre a relação entre a estrutura e a estratégia de quatro grandes empresas norte-americanas, e concluiu que as mudanças nas estratégias motivam as mudanças estruturais e este processo está associado às mudanças nas condições do ambiente no qual a empresa está inserida.

David (2002) acrescenta que a estratégia é influenciada pela estrutura organizacional, na medida em que as estratégias devem ser factíveis; se dada estratégia requer grandes mudanças estruturais, não será considerada uma opção atraente. Assim, se as estratégias e as estruturas organizacionais são desenvolvidas de modo interdependente, novas estratégias podem demandar novas estruturas, assim como as estruturas pré-existentes podem limitar as opções estratégicas.

Segundo Nicolau (2001, p.25),

a elaboração da estratégia como um processo de construção permanente parte da constatação de que, em algumas organizações, não se desenvolvem estratégias mediante processos claros, ordenados, controlados e explícitos. A estratégia se forma por meio de aprendizagem sobre o meio ambiente, as capacidades internas da organização e a forma apropriada de estabelecer relação entre elas. [...] O processo de construção da estratégia da empresa passa, de algum modo, pela análise de sua estrutura organizacional, do seu sistema de valores internos (cultura) e de suas capacidades e recursos.

Desta forma, não só a estrutura da organização deve comportar as estratégias formuladas, mas a cultura da organização, as pessoas que compõe a empresa devem estar também comprometidas com o planejamento estratégico. Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p.73) a introdução do planejamento estratégico “provoca conflitos entre as atividades operacionais já existentes e as novas atividades. As organizações tipicamente não possuem potencialidade, capacidade ou sistemas motivacionais para pensar e agir estrategicamente”.

Kaplan (1997, p.97) complementa que a incoerência entre a formulação e a implementação da estratégia é causada por “barreiras criadas pelos sistemas gerenciais utilizados pelas empresas para criar e comunicar estratégias e decisões; alocar recursos; definir metas e direções para departamentos e indivíduos e fornecer feedback.”

O processo de implementação causa impacto em todas as partes da estrutura organizacional e tal processo deve ser orientado para a mudança. “A chave para o sucesso da implementação é a comunicação da mudança organizacional com bastante clareza e bastante persuasão para gerar comprometimento dentro da organização, para executar a estratégia e atingir os objetivos” (THOMPSON, 2000, p. 313).

(26)

prático.

Contudo, a implementação do plano estratégico é a efetiva aplicação do plano elaborado, gerando mudanças e adaptações na organização.

2.1.2 Adaptação estratégica

Diante do elevado grau de turbulência e complexidade que o ambiente organizacional tem mostrado nos últimos tempos, a adaptação estratégica figura não somente como uma necessidade constante, mas também como uma condição de sobrevivência.

A adaptação estratégica, de acordo com Rosseto, Cunha e Orssato (1997, p. 1) se refere “ao processo de ajuste mútuo entre a organização e seu ambiente; é um processo mútuo porque tanto a organização procura se modificar para atender às exigências do ambiente quanto este procura moldá-la de acordo com suas necessidades”.

Na literatura é possível identificar diversas abordagens sobre adaptação estratégica, estratificadas principalmente em duas escolas conflitantes. A primeira traz uma abordagem determinista, análoga ao principio de seleção natural das espécies, assume que o ambiente é fator preponderante na determinação das estratégias organizacionais A segunda vertente, assume uma visão voluntarista, considerando que as organizações têm a capacidade de influenciar o ambiente em função de seus recursos materiais e organizacionais (VAN DE VEN; POOLE, 1995).

(27)

Figura 5: Matriz determinismo versus escolha estratégica Fonte: Adaptado de Hrebniak & Joyce (1985)

• Quadrante I - Seleção Natural: baixa capacidade de escolha estratégica, o padrão competitivo é dominado pelo ambiente, onde a aptidão em adaptar-se é que vai determinar o sucesso da organização;

• Quadrante II - Diferenciação: alta capacidade de escolha estratégica da organização diante de um ambiente com um alto grau de determinismo. A adaptação poderá ocorrer, com algumas restrições, caso hajam mudanças internas na organização.

• Quadrante III - Escolha Estratégica: a organização possui uma alta capacidade de escolha estratégica diante de um ambiente que exerce pouca influência sobre esta. • Quadrante IV - Escolha Sem Diferenciação: a carência de sinergia entre ambiente e

organização gera escolhas estratégicas não diferenciadas, comumente incrementais, buscando adaptação às oportunidades ambientais;

Desta forma, os pressupostos descritos anteriormente denotam que os estudos relativos ao comportamento estratégico das organizações adotam dois aspectos distintos no que tange ao processo de adaptação estratégica.

Contudo, pode-se deduzir que o cerne da discussão entre as duas vertentes se divide entre a avaliação da adaptação estratégica sob a ótica ambiental e gerencial. Assim, as duas escolas defendem que somente o ambiente determina as ações da organização ou somente as percepções dos gerentes é que definem as escolhas estratégicas (ROSSETTO, 1998).

(28)

organizacional seria uma visão interativa do processo, onde o determinismo ou o voluntarismo não seriam variáveis contínuas, opostas e excludentes, mas sim, variáveis interdependentes que podem fazer parte do processo de adaptação de uma mesma organização em função do contexto na qual esta se encontra. Desta forma, diante da complexidade do ambiente, as estratégias e posicionamentos podem ser formulados, realinhados, substituídos e adaptados diante do posicionamento da organização frente ao seu momento atual.

Pettigrew (1987), considera que a adaptação organizacional compreende outros níveis além do ambiente organizacional, sendo influenciada tanto por alianças internas quanto por alianças externas. A metodologia proposta pelo autor considera aspectos contextuais e processuais da mudança, pois, segundo ele, a maioria dos estudos sobre mudança organizacional possuem características ahistóricas, aprocessuais e acontextuais. Neste sentido, as mudanças organizacionais não deveriam ser tratadas como eventos isolados ou destacadas dos antecedentes históricos.

Desta forma, Pettigrew (1987) sugere que o processo de adaptação estratégica seja estudado sob três dimensões: conteúdo, processo e contexto; conforme ilustração 6:

Figura 6: Metodologia de Pesquisa de Pettigrew Fonte: Adaptado de Pettigrew (1987)

(29)

transformação (ex. produtos, tecnologias);

• Processo – responderia à pergunta “como mudou?”, referindo-se ao estudo histórico-bibliográfico da mudança organizacional. Trata-se de todas as interações e ações das partes envolvidas e como foi a tentativa de mudança;

• Contexto - responderia à pergunta “por que mudou?”. O contexto interno compreende a estrutura, a cultura organizacional, as políticas internas e o contexto externo abarca as questões políticas, sociais, econômicas e ambientais.

Desta forma, a tese de Pettigrew (1987) extrapola a noção de que as organizações sofrem puramente restrições e imposições do meio ambiente, conforme a visão determinista defende. Além disso, o autor propõe uma metodologia de tríplice análise da mudança estratégica, onde os episódios ocorridos ao longo do tempo devem ser considerados como parte de um processo histórico e inseridos em um determinado contexto.

O processo de adaptação estratégica, resume portanto, uma compreensão da escolha da estratégia propriamente dita, o que pode vir a ser de forma determinística ou não. Neste caso, os recursos e competência envolvidos na organização e em seu processo produtivo denunciam o perfil da visão escolhida.

2.1.3 Visão Baseada em Recursos (VBR)

Nos estudos sobre estratégia, existem muitos modelos e proposições baseados nas forças e fraquezas, ameaças e oportunidades das organizações. Na década de noventa, se observou um maior interesse de estudos a respeito dos pontos fortes e fracos da organização e seu reflexo no desempenho e competitividade no mercado.

A essência da visão baseada em recursos reside no fato de que o mercado real é imperfeito, e como tal, permite que as organizações se utilizem de certos recursos e competências únicos ou escassos para promover maior competitividade, manutenção e sustentação da vantagem competitiva. A visão baseada em recursos considera os recursos e competências o pilar do conhecimento organizacional e desta forma, uma imprescindível fonte de vantagem competitiva, da manutenção da heterogeneidade e da lucratividade das organizações (BANDEIRA-DE-MELLO; CUNHA, 2001).

(30)

já enxergava a empresa como uma organização singular de recursos que teria por objetivo o lucro, o crescimento e a sobrevivência em torno de uma concorrência, e portanto, não se comportaria fidedignamente da mesmo forma que as outras empresas da indústria, ainda que produzisse ou prestasse serviços semelhantes. (KOR; MAHONEY, 2004)

Para Rugman e Verberke (2004) as proposições de Penrose não fazem contribuições diretas para a moderna visão baseada em recursos. A crítica se baseia nos seguintes pontos: criação de competitividade, sustentação da vantagem competitiva, mecanismos de isolamento, vantagem competitiva e retornos econômicos.

Em defesa da teoria de Penrose, Kor e Mahoney (2004) esclarecem os aspectos objetos de crítica, apontando que para a criação de vantagem competitiva, Penrose aborda o gerenciamento eficiente dos recursos, oportunidades produtivas e diversificação estratégica; para sustentar a vantagem competitiva, os autores destacam a ênfase de Penrose sobre a importância de manter as bases de conhecimentos e capacidades existentes dentro das organizações.

No que tange aos mecanismos de isolamento, os autores apontam as áreas de contribuição de Penrose (apud KOR; MAHONEY, 2004, p. 16) “os padrões de dependência, o conhecimento específico das organizações detido pelos gerentes, o compartilhamento de experiência entre os gestores, a visão empreendedora dos gestores e a capacidade de aprender e diversificar de modo idiossincrático.”

A respeito da vantagem competitiva e retornos econômicos, Kor e Mahoney (2004) elucidam na teoria de Penrose a afirmação de que a capacidade de uma empresa ser mais lucrativa e se manter competitiva em um novo negócio influencia a direção do crescimento.

De acordo com Grant (2002), a essência da visão baseada em recursos é a premissa de que a organização seria uma piscina de recursos e capacidades, as quais se tornariam determinantes para a escolha estratégica. Afirma ainda que a ênfase na VBR é a particularidade de cada organização e sugere que a chave para a lucratividade é não fazer o mesmo que as outras empresas fazem, e sim, explorar as diferenças. Neste sentido, recursos são definidos como capital, equipamentos, recursos humanos, capital intelectual, que para gerarem alguma vantagem competitiva, precisam atuar de forma orquestrada para o desenvolvimento da capacidade organizacional.

(31)

funcional (principais áreas funcionais da firma) e a análise do canal de valor (separa as atividades da firma em atividades primárias e atividades de suporte, conforme a obra de Porter). Segundo esta teoria, a lucratividade da organização obtida por meio de recursos e capacidades depende de três fatores essenciais: habilidade de estabelecer e manter vantagem competitiva e utilizar de modo adequado os retornos desta vantagem competitiva. Estes fatores dependem ainda de uma série de características dos recursos, como a escassez, relevância, durabilidade, mobilidade.

Barney (1991) examina a ligação entre os recursos de uma empresa e a sustentabilidade da vantagem competitiva. O autor adota duas perspectivas de análise: em primeiro lugar, a visão baseada em recursos assume que as organizações dentro de uma mesma indústria podem ser heterogêneas em relação aos recursos estratégicos que controlam. E ainda, este modelo assume que tais recursos podem não ser perfeitamente móveis através das organizações, e a heterogeneidade pode ser duradoura.

Os recursos organizacionais devem ter quatro atributos, a saber, devem ser valoráveis, no sentido de aproveitar as oportunidades e ou neutralizar ameaças no ambiente; devem ser raros dentro da competição atual e em potencial; devem ser imitáveis imperfeitamente; e não deve haver substitutos estratégicos para estes recursos que sejam valoráveis, raros ou ainda imitáveis imperfeitamente. Em última instância, o autor ressalta que os lideres possuem limitações na sua capacidade de utilizar todos os atributos da sua organização, e desta forma, a sustentabilidade da vantagem competitiva depende do “dom” da empresa em controlar seus recursos (BARNEY, 1991).

Wernerfelt (1984) propõe uma análise da relação entre lucratividade e modos de administrar uma posição, baseada em recursos ao longo do tempo. Para responder a pergunta “sob quais circunstâncias um recurso irá resultar em altos retornos ao longo de períodos de tempo?” se reportando às cinco forças de Porter.

O autor destaca as vantagens do pioneiro na utilização do recurso-barreiras, dificultando direta ou indiretamente a capacidade de outros copiarem (capacidade de maquinário, lealdade do consumidor, experiência em produção, avanços tecnológicos, fusões e aquisições, por exemplo). Tal teoria ainda destaca que aqueles que pretendem adotar uma estratégia de diversificação do portfólio de recursos devem fazer um balanço dos resultados a curto prazo e ainda da sua capacidade de manutenção e de futuras expansões a longo prazo (WERNERFELT,1984).

(32)

uma organização são desiguais entre as firmas. Para o autor, a chave para que os recursos superiores aos demais sejam mantidos é que sejam de aquisição ou de fornecimento limitado. Ou seja, a competitividade só pode ser sustentada se os recursos da organização não possam ser adquiridos fácil e ilimitadamente, citando o monopólio ricardiano, conforme o modelo proposto por Kretzer e Menezez (2006) exposto na figura 7.

Figura 7: Modelo de Análise de Vantagem Competitiva da VBR Fonte: KRETZER; MENEZES, 2006, p. 79

(33)

(1993) aponta como item seguinte a mobilidade imperfeita, ou seja, aquilo que não pode ser transferido e é sustentado dentro da organização, quando é muito dispendiosa a transferência de recursos, direitos de propriedade, dentre outros.

E por fim, as limitações anteriores à competitividade, quando uma empresa estabelece um posição de recursos vantajosa, como confiança dos clientes, poder de barganha com fornecedores e reconhecimento da marca, são exemplos de limites que antecedem a competição (PETERAF, 1993).

A análise da competitividade baseada nos recursos e nas capacidades de uma organização, tem sido abordada sob perspectivas distintas pelos autores que se dedicam ao tema. No entanto, a característica de heterogeneidade das capacidades e recursos internos de uma organização é um ponto de congruência nas diferentes abordagens. O contexto externo trata do ambiente e daqueles que direta ou indiretamente dependem da organização, também conhecidos como stakeholders.

2. 2 O AMBIENTE E OS STAKEHOLDERS

O ambiente externo foi por muito tempo um tema negligenciado pelos estudos clássicos da administração. Como até a primeira metade do século XX o ambiente tinha como características a previsibilidade e a estabilidade, as atenções e preocupações eram voltadas ao ambiente interno organizacional. Com as transformações ocorridas desde então, o mercado mudou de configuração e passou a ter como características basais a imprevisibilidade e a inconstância, tornando a análise deste tema fundamental para a longevidade de qualquer organização (ROSSETO, 1998).

Sob a perspectiva organizacional, o ambiente pode ser entendido como um leque de fatores externos à organização que de alguma forma influencia a tomada de decisão (DUNCAN, 1972).

De modo análogo à teoria da evolução das espécies, Hall (1990), defende que as organizações que tem menor capacidade de se adequar ao ambiente são preteridas em relação àquelas que apresentam tal adequação ou que se adaptam de maneira mais apropriada.

Para Rosseto (1998, p. 2-3), é imperativo que se estude o ambiente no qual a empresa esta inserida, que se traduz em “tudo aquilo que está ao lado de fora da organização [...] muito embora o ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele só existirá para a organização na extensão em que for percebido pelos seus integrantes”.

(34)

literatura um dos grandes debates sobre ambiente organizacional, que gira em torno do que se chamou de ambiente objetivo versus o ambiente percebido (SHARFMAN; DEAN, 1991)

De acordo com Sharfman e Dean (1991) são três as dimensões de análise do ambiente: a complexidade, que se traduz no grau de complexidade de conhecimento que o entendimento do ambiente requer; a instabilidade ou dinamismo, diante da imprevisibilidade que o ambiente muda; e os recursos disponíveis das organizações.

A teoria de Castrogiovanni (2002) acrescenta as dimensões de tendências do ambiente organizacional:

• Munificência (generosidade, liberalidade) - quando o ambiente providencia suficientes pesquisas com suporte em organizações estabelecidas e novas entrantes que lhes permitam crescer e prosperar (recursos disponíveis);

• Dinamismo - é o grau, freqüência e imprevisibilidade de mudança entre elementos ambientais (incerteza); e

• Complexidade - compreende uma faixa heterogênea de relevantes elementos do ambiente para uma organização focal (incerteza).

De acordo com Cancellier e Alberton (2007), para monitorar o ambiente, as organizações podem intensificar ou reduzir a freqüência com que obtém informações do ambiente, da mesma forma, selecionar os meios de obtenção destas informações. Assim, ficam estabelecidas as categorias de modo e freqüência de monitoramento ambiental. Uma outra questão destacada pelos autores se refere à relação entre a percepção de incerteza do ambiente e o padrão de monitoramento realizado pela empresa.

O monitoramento ou scanning do ambiente surgiu como uma ferramenta gerencial para auxiliar na tomada de decisão estratégica. Segundo Grant (2002), a decisão estratégica vai além de um plano baseado em análises racionais. Em última instância, defende uma abordagem estratégica multidimensional que abarque a análise racional, a intuição, a experiência e a emoção.

Para Porter (1996), a estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de diferentes atividades, onde o pilar do posicionamento estratégico é optar por atividades diferentes dos seus competidores. Ou seja, com base nas informações assimiladas da relação entre oportunidades e ameaças percebidas do ambiente, um importante diferencial competitivo seria desenvolver estratégias diferentes dos seus concorrentes.

(35)

estratégica deve ser considerada como um processo que envolve questões relativas à percepção do ambiente.

Miles e Snow (1978) distinguem quatro tipos básicos de organizações de acordo com a estratégia adotada em relação ao ambiente as quais estão inseridas. São eles: defensivas, ou aquelas empresas que seguem as demais e buscam estabilidade; as prospectoras, se referindo àquelas inovadoras e criativas, que atuam de modo dinâmico; as analistas, que atuam de modo ora flexível, ora estável e seu ambiente é marcado por mudanças; e as reativas, ou organizações que são capazes de perceber mudanças em seu ambiente, mas não conseguem respondê-las de modo eficaz.

Seja qual for a característica da organização e sua estratégia, como a definida por Miles e Snow (1978), as quatro formas basais de organização reagem de modo peculiar aos estímulos do ambiente. Independente de sua característica, toda organização possui grupos de interesses que influenciam e são afetados pela organização.

O monitoramento do ambiente implica em não negligenciar a existência daqueles indivíduos ou grupos que possuem interesses ou são afetados de modo direto ou indireto pela organização: os stakeholders.

O conceito de stakeholder surgiu na segunda metade do século XX, e tem como definição clássica aquela elaborada em 1963, em um memorando interno do Stanford Research Institute, que define stakeholders como “[...] aqueles grupos cuja inexistência de suporte acarretariam o fim da existência da organização” (FREEMAN; REED, 1983, p. 91).

A idéia de stakeholders assume que há outros atores, além dos acionistas, pelos quais a organização também é responsável e que muitas vezes se encontram no ambiente, ou seja, são externos à organização. Na definição de Bowditch e Buono (1992), os stakeholders são os grupos ou pessoas das quais uma organização depende para sobreviver e que são capazes de ser identificadas, tais como os acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, entidades governamentais.

Freeman (1984, p. 29) desenvolveu um trabalho sobre stakeholders para subsidiar o processo de formulação de estratégias, considerando três perguntas básicas que deveriam ser respondidas: “ 1. Quem são os stakeholders? 2. O que eles querem? 3. Como eles tentarão atingir suas metas e interesses?”

(36)

Figura 8 : Mapeamento dos stakeholders Fonte: Adaptado de Freeman (1984)

O leque de atores e grupos de interesse apresentado por Freeman (1984) possibilita um mapeamento daqueles que influenciam a estratégia e as decisões das organizações de forma indireta e que muitas vezes não são considerados ou detectados como stakeholders.

Já Stoner e Freeman (1999) dividem o ambiente de acordo com as variáveis tecnológicas, políticas, sociais e econômicas, o que chamaram de ambiente de ação direta.

De acordo com a teoria supracitada, o ambiente de ação direta onde a organização está inserida é formado por stakeholders e o que define se determinado grupo ou pessoa é um stakeholder ou não seria o impacto prático causado por este em determinado aspecto organizacional. Desta forma, os stakeholders se dividem em duas categorias (Stoner; Freeman, 1999):

• Internos: acionistas, investidores, proprietários, conselho de administração e funcionários;

• Externos: incluem grupos como sindicato, competidores, fornecedores, grupos governamentais, clientes, dentre outros.

(37)

elementos do ambiente externo que afetam o ambiente em que a organização atua. Estes seriam, a título de exemplo, a tecnologia, a economia, e a política. A teoria de Stoner e Freeman (1999, p, 47) é demonstrada na ilustração 9:

Figura 9 : Ambiente de ação direta dos stakeholders Fonte: Stoner e Freeman (1999, p.47)

Assim como Stoner e Freeman (1999), Svendesen (1998) também classifica os stakeholders em duas categorias: os primários, que são aqueles grupos de interesse que são diretamente influenciados pelas ações organizacionais. São exemplos deste grupo os funcionários, clientes, acionistas, fornecedores, dentre outros. E os secundários, aqueles que não são influenciados diretamente pela organização. Para o autor, o relacionamento com os stakeholders pode ser uma fonte de oportunidades e vantagens competitivas.

Para que a interação entre stakeholders e organização venha a se transformar efetivamente em oportunidades e benefícios para os envolvidos é preciso identificar de que modo estes atores influenciam nas corporações. Neste sentido, os estudos de Frooman (1999, p.42) se direcionam a responder a pergunta “De que forma os stakeholders influenciam na tomada de decisão da organização?”

(38)

com o objetivo de auxiliar na formulação de uma estratégia adequada. Desta forma, a teoria dos stakeholders deve ainda proporcionar um método, pelo qual seja possível identificar como estes atores têm o poder de influenciar uma organização, afetando assim o seu comportamento.

A tipologia de Frooman (1999) discorre sobre as possíveis relações de recursos baseada nas dependências entre organização e stakeholder, que varia de baixa à alta, conforme demonstrado no quadro 1:

O stakeholder é dependente da firma?

A firma depende do stakeholder? Não Sim

Não Baixa interdependência Poder da firma Sim Poder do stakeholder Alta interdependência Quadro1: Tipologia de Frooman – Dependência do stakeholder

Fonte: Adaptado de Frooman (1999)

As estratégias de influência dos stakeholders, segundo a tipologia de Frooman (1999), são:

• estratégia direta ou indireta de retenção: aquela em que os stakeholders interrompem o fornecimento de recursos com a intenção de influenciar o comportamento da organização;

• estratégia direta ou indireta de uso: aquela em que os stakeholders buscam impor condições às organizações em relação ao fornecimento de determinado recurso.

O quadro 2 demonstra a tipologia do autor no que se refere à dependência da organização:

O stakeholder é dependente da firma?

A firma depende do stakeholder? Não Sim

Não Indireta /Retenção Indireta / Uso

Sim Direta / Retenção Direta / Uso

Quadro 2: Tipologia de Frooman – Dependência da organização Fonte: Adaptado de Frooman (1999)

(39)

para influenciar a organização quando o stakeholder depender da organização e esta depender do stakeholder (FROOMAN, 1999).

Desta forma, é possível afirmar que a estratégia de uma organização também deverá ser influenciada pela noção de stakeholders. Para Hillman, Keim e Luce (2001) as relações entre as organizações e seus stakeholders devem ser cuidadosamente analisadas e encaradas como um importante elemento estratégico, pois tais relações são diretamente responsáveis pelo desempenho da organização.

Tais teorias ratificam a tese de que o comportamento estratégico de uma organização é afetado por diversos grupos situados em seu ambiente e, desta forma, as estratégias da organização deveriam buscar satisfazê-los da melhor maneira possível.

Uma espécie de roteiro foi proposto por Freeman e Reed (1983) para orientar a formulação da estratégia, com base na abordagem do stakeholder. Os autores propõem uma generalização da abordagem de marketing, ou seja, defendem que a organização deve ser capaz de identificar e entender as necessidades dos stakeholders assim como analisa seu consumidor. Observam que as organizações procuram estabelecer processos de negociação com seus stakeholders, de modo a assentá-los politicamente dentro das expectativas organizacionais.

Com as proposições de Freeman e Reed (1983) fica evidente a capacidade dos stakeholders de influenciar a formulação de estratégias dentro das organizações e até mesmo determinar qual a sua missão da empresa.

Jensen (2001) critica a definição de Freeman (1984) argumentando que, sob determinada interpretação, tal abordagem consideraria o meio ambiente, bem como terroristas e criminosos como stakeholders, por estes serem capazes de afetar substancialmente ou serem afetados pelas ações das organizações.

O autor ainda avança em suas criticas, afirmando que a teoria dos stakeholders atende também aos interesses pessoais dos executivos, possibilitando que estes tomem quaisquer atitudes livres de métodos de avaliações objetivos. Em última instância, para Jensen (2001, p.9):

[...] as companhias que adotam a teoria dos stakeholders acabarão passando por confusão gerencial, conflito, ineficiência e, talvez, fracasso corporativo. Ademais, o mesmo destino provavelmente deverá ser visitado pelas companhias que utilizam a chamada abordagem do Balanced Scorecard7 – o equivalente gerencial da teoria de equilíbrio dos stakeholders – como sistema para avaliação de desempenho.

(40)

ou indiretamente as organizações e propõe uma alternativa, chamada por ele de teoria dos stakeholders “iluminada”, que de modo similar à teoria dos stakeholders, tem foco no atendimento das necessidades dos grupos de interesse da organização, mas, evidencia que o objetivo da empresa é a maximização do valor de longo prazo. O autor considera utópico para uma organização se propor a atender todos os grupos de interesse.

Contrários às concepções de Jensen (2001), Walker e Marr (2001) defendem a importância da teoria dos stakeholders e afirmam que o mundo dos negócios está atravessando a era do poder dos stakeholders e que desta forma, o relacionamento com esses atores deve se tornar uma importante estratégia de negócios. A obtenção e a manutenção de uma relação com comprometimento e lealdade entre organização e stakeholders é um desafio, mas o resultado é compensador, especialmente diante de um contexto externo dinâmico e altamente competitivo.

2.3 A RELEVÂNCIA DA COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO

Os diferentes desempenhos de empresas que oferecem produtos e serviços similares é o grande objeto de análise da competitividade nas organizações, que busca responder porque algumas empresas sobrevivem e são mais lucrativas do que outras dentro de uma mesma indústria.

A teoria sobre a análise estrutural de empresas dentro de uma indústria de Porter (1986) e a Análise do Ambiente da Indústria, de Grant (2002), que teve como arcabouço estrutural as cinco forças competitivas de Porter, oferecem uma análise sistemática de avaliação da competitividade e lucratividade das empresas em determinada indústria.

As empresas que atuam dentro de uma mesma indústria podem adotar estratégias diversas Porter (1986) defende a Análise Estrutural para explicar a diferença de desempenho de empresas em uma mesma indústria, ao passo que propõe uma metodologia para orientar a seleção da estratégia competitiva.

O autor defende que, ainda que existam tais diferenças, é possível estabelecer um quadro geral das dimensões estratégicas que apreendem as opções estratégicas possíveis, a saber, especialização; identificação de marcas; política e seleção de canal, qualidade do produto; liderança tecnológica; integração vertical; posição de custo; atendimento; política de preço; alavancagem; relacionamento com a matriz e com os governos do país de origem e anfitriões (PORTER, 1986).

Figure

Updating...

References

Updating...

Download now (100 pages)