O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DAS METAS AO LONGO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PESQUISA NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DAS INDÚSTRIAS DE JOINVILLE ASSOCIADAS A ACIJ – ASSOCIAÇÃO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE JOINVILLE

Livre

0
0
100
1 year ago
Preview
Full text

WELLINGTON MARCOS MACHADO

  

O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DAS METAS AO

LONGO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PESQUISA NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DAS

  

INDÚSTRIAS DE JOINVILLE ASSOCIADAS A ACIJ –

ASSOCIAđấO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE JOINVILLE

  UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO Ố ESAG PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAđấO WELLINGTON MARCOS MACHADO O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DAS METAS AO LONGO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PESQUISA NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DAS

  INDÚSTRIAS DE JOINVILLE ASSOCIADAS A ACIJ – ASSOCIAđấO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE JOINVILLE, ENTRE SETEMBRO E DEZEMBRO DE 2006

  

WELLINGTON MARCOS MACHADO

O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DAS METAS AO

LONGO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O CASO DAS INDÚSTRIAS JOINVILLENSES ASSOCIADAS A

  

ACIJ Ố ASSOCIAđấO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE

JOINVILLE, EM NOVEMBRO DE 2006

  Dissertação apresentada ao programa de mestrado em administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do título de mestre em Administração de Empresas no curso de Mestrado em Administração.

  Banca Examinadora:

  Orientador: Doutor Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro

  

AGRADECIMENTOS

  Este trabalho só foi possível por ter tido o suporte da minha família e a compreensão da minha esposa e filhos nos momentos de ausência, tanto em aula como nos horários que me dedicava à leitura, redação e pesquisa.

  Agradeço a empresa NeoGrid Informática S.A., onde trabalho, por ter apoiado minha iniciativa de cursar o mestrado em administração, permitindo minha ausência para estar presente nas aulas durante horário de trabalho.

  Ao Sr. Miguel Abuhab, fundador da Datasul S.A. e da NeoGrid S.A. por acreditar no meu trabalho e me oferecer inúmeras oportunidades de melhoria profissional. Por meio destas oportunidades é que busquei a inspiração para este trabalho e pesquisa.

  Agradeço a Deus por todas as conquistas da minha vida e todas as oportunidade que são ofertadas diariamente para que possa ser uma pessoa melhor.

  

RESUMO

  O planejamento estratégico é constantemente citado como ferramenta gerencial necessária a vida das empresas. O entendimento do que consiste um planejamento estratégico, seus desdobramentos e efeitos na gestão da organização é um tema amplo. Neste trabalho este tema é abordado sob o ponto de vista teórico, descrevendo a função do planejamento nas organizações complexas e os resultados que deve gerar para as empresas. É dada especial atenção ao desdobramento do planejamento ao longo da estrutura organizacional. O desdobramento estratégico é a criação de objetivos e métricas ao longo da estrutura organizacional com o propósito de fazer com que cada departamento e ou pessoa contribua com o objetivo da empresa. Neste aspecto específico foi feita pesquisa junto a profissionais das áreas de compras de empresas industriais filiadas à associação comercial e industrial de Joinville, Santa Catarina, Brasil em Novembro de 2006. A pesquisa foi desenvolvida a fim de verificar a prática do planejamento estratégico, estabelecer a relação entre planejamento estratégico e o seu

  

ABSTRACT

  Strategic planning is constantly mentioned as a necessary tool for company’s lives. The understanding of what strategic planning is, its breakdowns and the effects in company’s management is a wide subject. This work looks at these issues in a theoretical approach, describing the functions of strategic planning for complex organizations and the results it is supposed to generate. It is given special attention for the planning breakdown along the organization structures. Planning breakdown is the act of creating goals and metrics for each individual or department along throughout the company in order for each one give their contribution to the company’s goal. In this specific aspect a research was carried out with industries with filiations to the Joinville Commercial and Industrial Association (ACIJ), in Joinville, Santa Catarina, Brazil, in November 2006. The research was developed aiming at verifying the strategic planning usage, establishing a correlation between strategic planning and its breakdown to the purchase areas of the interviewed companies and the results for these companies. The final goal is to demonstrate that the

  

LISTA DE ILUSTRAđỏES

  ILUSTRAđấO 1: CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAđỏES

  35

  

LISTA DE TABELAS

  52 TABELA 13: CRUZAMENTO PORTE X CRESCIMENTO

  59 TABELA 23: CRUZAMENTO PORTE X DESDOBRAMENTO DE METAS PARA O DEPARTAMENTO DE COMPRAS

  58 TABELA 22: DESDOBRAMENTO DE METAS PARA O DEPARTAMENTO COMPRAS

  56 TABELA 21: FREQÜÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

  55 TABELA 20: METAS DA EMPRESA PARA 2006

  55 TABELA 19: CRUZAMENTO PORTE X OBJETIVOS DA EMPRESA

  54 TABELA 18: OBJETIVO DA EMPRESA

  54 TABELA 17: CRUZAMENTO PORTE X LUCRO

  53 TABELA 16: LUCRO DA EMPRESA

  53 TABELA 15: CRUZAMENTO PORTE X PERFORMANCE DE METAS

  52 TABELA 14: PERFORMANCE RELATIVA A METAS

  51 TABELA 12: CRESCIMENTO DA EMPRESA ENTREVISTADA

  TABELA 1: COMPONENTES DO PLANO ESTRATÉGICO

  51 TABELA 11: CRUZAMENTO PORTE X REMUNERAđấO VINCULADA AO RESULTADO

  50 TABELA 10: REMUNERAđấO VINCULADA AO RESULTADO

  49 TABELA 9: NÚMERO DE PESSOAS NA EQUIPE

  49 TABELA 8: CRUZAMENTO PORTE X CERTIFICAđấO

  48 TABELA 7: CERTIFICAđấO DA EMPRESA ENTREVISTADA

  47 TABELA 6: NÍVEIS HIERÁRQUICOS ENTRE O ENTREVISTADO E O EXECUTIVO MAIS ALTO

  46 TABELA 5: CARGO AO QUAL O ENTREVISTADO SE SUBORDINA

  46 TABELA 4: CARGO DO ENTREVISTADO

  43 TABELA 3: PORTE DAS ORGANIZAđỏES

  24 TABELA 2: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

  59

LISTA DE ABREVIATURAS

  APICS American Production and Inventory Control Society ACIJ Associação Comercial e Industrial de Joinville MRO Maintenance Repair and Operational SCM Supply Chain Management

  

SUMÁRIO

1 INTRODUđấO

  12

  1.1 Tema e Problema de Pesquisa

  15

  1.2 Objetivo geral

  15

  1.3 Justificativa da pesquisa

  16

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA

  17

  2.1 Conceitos Clássicos

  17

  2.2 Correntes Atuais

  23

3 PESQUISA

  38

  3.1 Metodologia de pesquisa

  38

  3.2 Levantamento de Dados

  41

  3.3 Dados Coletados

  45

  3.4 Análise de Resultados

  46

  4 CONCLUSÃO

  68

  5 REFERÊNCIAS

  74 ANEXO I – DADOS COLETADOS

  79

1 Introdução

  “Uma organização se define com uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de

  1 maneira relativamente contínua para atingir um objetivo”.

  Podemos concluir a partir desta breve passagem da obra de ROBBINS que, uma organização deve ter um objetivo e para que este seja alcançado tem que ser de conhecimento de ambas as pessoas e suas atividades devem trazer contribuição para que o mesmo seja atingido.

  Muitas empresas têm mais de dois funcionários e também é comum que tenham níveis hierárquicos. Considerando que uma organização tem vários funcionários e níveis hierárquicos qual seria a complexidade de estabelecer objetivos para cada uma das pessoas em seu nível hierárquico respectivo, de forma que suas atividades tivessem uma contribuição para o objetivo da organização? Qual é a relação do desempenho (expressa pela meta individual ou departamental) de cada pessoa na contribuição do objetivo da empresa?

  “Mostre-me os diferentes planos de remuneração de uma empresa e

  2 eu lhe direi como o seu pessoal se comporta”.

  Nesta frase da obra de WELCH, é feita a relação da forma de A decisão do meio de transporte está neste exemplo atribuída ao pessoal de expedição.

  Concluí-se que o objetivo da organização e a meta departamental podem ser conflitantes, pois se para fazer uma entrega rápida tenha que utilizar o transporte aéreo e o transporte marítimo é cinco vezes mais barato, a escolha será pelo critério de custo de transporte e não velocidade, atendendo a meta departamental e contrariando o objetivo da empresa.

  Este trabalho tem por objetivo estudar a relação entre as metas departamentais e pessoais e a contribuição para o objetivo da organização, considerando dois aspectos primários nos estabelecimentos de metas. O primeiro aspecto é o desdobramento da meta departamental a partir das metas e objetivos da empresa definidos no planejamento estratégico. Avaliando as questões acerca do planejamento estratégico e a comunicação das definições aos vários níveis hierárquicos da organização. O segundo aspecto é, uma vez havendo o desdobramento dos objetivos ao longo da estrutura organizacional a verificação se o mesmo não se deteriorou ao longo dos níveis, de modo que não esteja mais alinhado ao planejamento estratégico.

  A estrutura deste trabalho segue os itens abaixo:

  • Tema e problema de pesquisa;
  • Fundamentação teórica;

  Manufatura se define por: uma séria de atividades e operações inter-relacionadas envolvendo design, seleção de material, planejamento, produção, garantia de qualidade, gerenciamento e marketing de produtos de consumo

  5

  discretos, de processo ou duráveis ; Produtos discretos: produtos distintos como carros,

  6 eletrodomésticos, computadores.

  Manufatura de processo: Produção que adiciona valor por meio da mistura, separação, formação e ou por meio de o reações químicas. o Localizadas na região de Joinville, Santa Catarina, Brasil; Ligadas a ACIJ, Associação Comercial e Industrial de Joinville.

  • Análise dos dados coletados e conclusões.

  1.1 Tema e Problema de Pesquisa

  O tema de pesquisa é o desdobramento estratégico das metas ao longo da estrutura organizacional, a fim de estabelecer a relação de contribuição das áreas funcionais da organização com o seu objetivo estratégico.

  O estudo será direcionado a avaliar, em Novembro de 2006, o desdobramento estratégico entre a alta gestão e às áreas de compras das empresas, se concentrando em empresas de manufatura da região de Joinville, Santa Catarina, Brasil, que fazem parte da associação comercial e industrial da cidade a ACIJ.

  A pesquisa é exploratória com base analítica dos fatos que associam meta, planejamento estratégico e comportamento organizacional. Pergunta de pesquisa: As metas dos profissionais de compras influenciam os objetivos estratégicos da empresa? Problema de pesquisa: Como desdobrar as metas estratégicas ao longo da estrutura organizacional?

  1.2 Objetivo geral

  Estudar os efeitos das metas dos profissionais de compras de empresas de manufatura no alcance dos objetivos da organização.

1.3 Justificativa da pesquisa

  Considerando que a área de compras concentra grande parte dos investimentos e recursos financeiros das organizações de manufatura e o ambiente competitivo tem forçado as indústrias a redução de margens, é fundamental a correta utilização dos recursos financeiros e o adequado alinhamento as estratégias para que os investimentos estejam gerando os resultados pretendidos.

  “A empresa moderna emprega metade de seus recursos em materiais,

  7 suprimentos e serviços, podendo chegar até 90%.

  A compra é vista pela organização bem-sucedida de hoje como uma atividade de importância estratégica considerável. .... O fato de o papel estratégico e de contribuição de compras e suprimentos serem bem reconhecidos em muitos negócios relevantes significa que as decisões estratégicas de compras podem ser tomadas no nível de diretoria, em vez de o serem por um gerente

  8

  departamental. ” BAILY relata nesta passagem que o departamento de compras tem posição estratégica nas organizações bem-sucedidas e que por este motivo

2 Fundamentação Teórica

2.1 Conceitos Clássicos

  9

  “ARISTÓTELES foi criador da Ética: as pessoas têm um fim intrínseco e último que é a felicidade. A razão e a virtude são os meios para se

  10 encontrar a felicidade ”.

  11 SCHÖN cita que: “...os Gregos concebiam uma forma ideal que

  admitiam como modelo e como objetivo e, como dizia Aristóteles, com os olhos postos nela procuravam construir a sua ação à imagem do modelo proposto. A teoria é a construção dessa forma ideal que colocamos como objetivo; a prática é o esforço que procura aproximar o objecto do modelo.” Por estas passagens de SCHÖN e ARISTÓTELES deduz-se que o homem irá criar o seu modelo de felicidade, teorizando-o, e irá tomar ações para que este modelo vire realidade, ou em outras palavras para que seu objetivo seja alcançado. Relaciona-se a ação de busca do objetivo da

  12

  felicidade na obra de SMITH . Adam Smith em sua obra vê os homens sendo levados a agir inteiramente pelo desejo de melhorar sua condição, e melhores resultados, pois a empresa é administrada a fim de atender um grupo de interesse, como sócios ou indivíduos.

13 Segundo CHIAVENATO , “Administração significa planejar o que será

  feito, preparar o futuro que virá, botar ordem nas coisas, alinhar recursos, tecnologias e competências, convergir tudo isso em direção a um objetivo predeterminado, fazer as coisas acontecerem, criar condições para gerar valor e criar riqueza, atender às expectativas de todos os grupos de interesses envolvidos, monitorar continuamente o desempenho e, sobretudo, oferecer resultados”.

  A organização está direcionada a atingir o interesse de um grupo, este interesse será expresso pela meta.

14 Segundo FALCONI , “a meta é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para o item de controle (fim)”.

  No contexto deste trabalho a meta é o item de controle para medir o resultado da empresa e mais especificamente do profissional do departamento de compras e seu reflexo no resultado empresarial. O profissional do departamento de compras deve contribuir para a meta, deve ter importância no alcance do resultado.

  A importância ou mérito pessoal já era abordado por filósofos como

15 CONFÚCIO . Segundo CHIAVENATO, para Confúcio, a “capacidade e a

  excelência moral é que habilitam uma pessoa a ser um líder, e não o seu

  16 nascimento ou família ”. item de controle, conforme conceituado anteriormente. E ao colocar a meta ligada a um departamento de uma organização, conforme contexto deste trabalho, pode-se invocar neste ponto a filosofia moderna, especificamente a

  18

  filosofia de DESCARTES que descreve seu método filosófico denominado cartesiano cujos princípios são:

  1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidência. Consiste em não aceitar nada como verdadeiro enquanto não souber com evidência – clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Com isto, evita-se a precipitação, aceitando como certo o que seja evidentemente certo.

  2. Princípio da análise ou de decomposição. Consiste em dividir cada problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua adequação e solução, e resolvê-las cada uma separadamente. A meta é a expressão da dúvida sistemática, pois é a referência, se for clara e objetiva, de que um resultado foi ou não atingido. A evidência do resultado do departamento de compras é o resultado comparado à meta estabelecida para o departamento. A necessidade de relacionar meta com o resultado da organização segue o princípio da análise ou decomposição, pois expressa a divisão do problema: “atingir resultado da empresa” com o problema: “atingir resultado do departamento”. Sendo que a resolução do problema departamental deve contribuir para resolução do problema da organização.

  A origem da relação entre problema departamental ou meta

  Analisando a pergunta de pesquisa em relação à definição de administração no conceito de CHIAVENATO, citado anteriormente, conclui-se que a meta citada na pergunta é parte do contexto administração no ponto onde é mencionado o monitoramento contínuo do desempenho, pois a meta é o nível de controle.

  A meta é então o valor de referência contra o qual os resultados são comparados para avaliar se a administração está atingindo os seus objetivos por meio dos departamentos e pessoas.

  A visão de estabelecer meta para indivíduos, neste caso profissionais do departamento de compras, remete a Escola da Administração Científica de TAYLOR. A preocupação nesta escola é dar ênfase na análise do operário, pois este constituí a unidade fundamental da organização. A

  20

  administração científica segundo CHIAVENATO , baseou-se no conceito de homo economicus: “onde o homem é indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso, culpado pela vadiagem e desperdício das empresas, e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo-padrão, e ainda que as recompensas salariais e prêmios de produção fazem com que o trabalhador atinja o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter ganho maior”. Nesta passagem existe a ligação entre meta e remuneração, aparecendo esta última como incentivo para se atingir o objetivo. Contudo na

  21

  funcional. Para TAYLOR “a administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, execute a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deve limitar-se à execução de uma única função”.

  A visão funcional de TAYLOR expressa o controle por meio da subordinação de pessoas a uma chefia, e desta a outra chefia até o nível mais alto da organização, o que leva a pensar na ordem em que a meta se origina, sendo a meta a referência para a chefia administrar funcionalmente. Neste ponto relacionamos à meta individual a meta do nível mais alto da organização e, portanto, estabelece-se a relação da meta com os objetivos estratégicos da empresa tendo a visão de desdobramento, de um objetivo empresarial para um objetivo específico de um profissional, ou seja, a visão do funcionamento e inter-relação entre níveis da organização.

  No contexto deste trabalho, deduz-se que o departamento de compras se relaciona com a direção da empresa, origem das metas estratégicas, por meio dos níveis hierárquicos propostos por TAYLOR na supervisão funcional e por meio das metas desdobradas desde a alta direção até o indivíduo.

  A análise da relação da meta do profissional do departamento de compras com estratégia da empresa remete à abordagem da Teoria Clássica

  22

  da Administração fundada por FAYOL , se considerado que a origem da meta individual é a alta direção. Nesta teoria a abordagem é do

  CHIAVENATO “controle: consiste na verificação para certificar se as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e os erros no

  24

  intuito de retificá-los e prevenir a recorrência.” Tanto TAYLOR como FAYOL citam a justa remuneração como sendo necessária para garantir a satisfação do indivíduo. Mesmo que com abordagens diferentes em relação ao perfil do indivíduo esta preocupação com a satisfação leva a explorar a Abordagem Humanística da Administração e a Teoria das Relações Humanas, centrada no indivíduo.

  A Teoria das Relações Humanas tem forte influência da Experiência

  25

  de Hawthorne , onde foi constatado um fator que afetava o desempenho dos trabalhadores, o fator psicológico. O fator psicológico com a evolução da Experiência de Hawthorne foi associado às normas sociais grupais e que o comportamento do indivíduo está totalmente apoiado no grupo e este por sua vez condicionado a normas e padrões sociais, conforme citado na obra de

26 LEWIN . Os autores humanistas se preocupam com aspectos não formais,

  sendo que a motivação aparece como um destes aspectos, ou seja, a remuneração vinculada ao resultado, ou produção como sugerido por TAYLOR, com objetivo que causar a motivação é um aspecto humanista que traz consigo um desdobramento bastante amplo no que tange o comportamento do indivíduo na organização. Antes de abordar com mais detalhe o comportamento do indivíduo e o comportamento organizacional

2.2 Correntes Atuais

  As metas dos profissionais de compras influenciam os objetivos estratégicos da empresa? Nesta pergunta temos várias palavras e conexões entre as mesmas que tornam a pergunta válida. É importante detalhar cada uma destas palavras e sua conexão lógica para podermos responder a pergunta.

  “Um dos mais básicos fundamentos da lógica é que, entre cada

  

27

  conexão lógica existe um pressuposto” GOLDRATT expressa nesta afirmação que existem pressupostos sempre que fazemos a conexão entre duas palavras, por exemplo. Ex: objetivos da empresa. O pressuposto neste conjunto de palavras é que empresas podem, ou devem ter objetivos. Neste debate teórico vamos explorar as conexões lógicas entre as palavras chave da pergunta de pesquisa a fim de buscar um claro entendimento sobre a mesma.

  Será avaliado na seqüência o conceito de cada palavra chave na pergunta de pesquisa e os pressupostos que existem entre as mesmas para que a interpretação seja o mais clara possível.

  As metas dos profissionais de compras influenciam os objetivos estratégicos da empresa?

  28 Novamente, segundo FALCONI , a meta é o nível de controle, ou em vários setores, os planos serão estabelecidos nos níveis corporativo, da unidade de negócio e departamental ou de segmento de mercado”. Na fundamentação acima se deduz que existe, uma tarefa anterior ao planejamento estratégico, pois é explicitado que o planejamento estratégico é feito para se alcançar objetivos. A tarefa anterior então é a definição dos

  30

  objetivos da empresa. Segundo CHIAVENATO , “os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organização e, na verdade, até a sua própria existência”.

  Autores neoclássicos, por sua vez, incluem a formulação dos objetivos organizacionais como sendo parte do planejamento estratégico. Independente da fundamentação fica claro que o objetivo organizacional é requisito para o planejamento estratégico.

  31 Tabela 1: Componentes do plano estratégico

  Missão Define a posição da empresa, a atual e a desejada. De modo semelhante, uma missão será aplicada no nível da unidade de negócio. Objetivos Declarações qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcançar em um futuro mensurável. Devem ser internamente consistentes com a missão e ajustar-se a ela. Metas Resultado quantitativo específicos de curto e longo prazo, que missão é a posição desejada da empresa no futuro. “A missão se refere à finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve

  32 servir”.

  Todos em uma organização devem desenvolver suas atividades a fim de atingir o objetivo da mesma, que tem origem no planejamento estratégico ou anteriormente como debatido acima, desta forma são definidas estratégias para se atingir resultados.

  “A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos que devem ser seguidos para alcançar os resultados desejados. Numa organização, a estratégia está relacionada à arte de

  33 utilizar adequadamente os recursos...”.

  Na escola Empreendedora da administração “a estratégia é um processo visionário do empreendedor. O conceito básico é a visão, que constitui a representação mental da estratégia que existe na cabeça do líder

  34 principal”.

  Pelo texto acima se conclui que a meta é a orientação qualitativa e quantitativa, ligada aos objetivos empresarias, que direcionam as ações das áreas e departamentos, e que por meio de seus indicadores chave ou métricas, demonstram a validade destas ações no alcance dos objetivos da empresa, que tem origem na missão e visão.

35 MORGAN coloca um contraponto ao modelo estruturado sugerido no

  parágrafo acima, associando-o a um modelo mecânico:

  MORGAN questiona o modelo estruturado sugerido pelo planejamento estratégico e sua forma de orientar a empresa a uma divisão sistêmica. Este contraponto evidencia ainda mais a necessidade de metas e sua freqüente verificação a fim de que os administradores percebam se o andamento das ações estão de fato refletindo o esperado.

  Os indicadores chave são itens de controle de alguma atividade e devem ser medidos e comparados aos valores desejados, valores padrão, de forma a ser verificada se a atividade atingiu o resultado esperado.

  36 Segundo HEIZER e RENDER , “os padrões (de medição e

  resultados) para o trabalho moderno se originaram com o trabalho de Frederick Taylor, Frank e Lillian Gilbreth no início do século XX”. Desde então muitas evoluções foram feitas na observação dos ambientes de trabalho, necessidades de equipes, estimativas prévias de tempo e custo antes da realização do trabalho, plano de carreira e remuneração, modelos de gestão entre vários outros aspectos. O gerenciamento da operação é um tema amplo e foge do objetivo deste trabalho, mas cabe observar que a realização do trabalho exige várias condições para que os objetivos, a meta, sejam alcançados. Considera-se para efeito deste estudo que a gerencia do departamento de compras efetua uma gestão operacional de maneira eficiente.

  Para a pergunta de pesquisa deste trabalho contextualizamos meta como a orientação quantitativa e qualitativa para as ações de um gerente (do deverá fazer compras com valor 10% abaixo do valor médio de mercado em pelo menos 90% dos pedidos (freqüência).

  Uma vez feito o desdobramento estratégico e estabelecida à meta deve-se verificar a execução dos trabalhos para se atingir os objetivos.

37 Segundo ROBBINS : “Os executivos realizam trabalhos por meio do

  trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos”.

  Explicita-se nesta passagem de ROBBINS, que para se atingir objetivos em uma empresa existe uma relação entre pessoas que desempenham atividades e seus executivos, desta maneira, somente o estabelecimento da meta não é o suficiente para que os resultados aconteçam.

38 Segundo COHEN, FINK , “O comportamento dos integrantes que

  contribuem com o sistema deve ser reforçado – isto é, recompensado, estimulado e apoiado. Numa organização, o gerente exerce o controle fundamental do sistema de recompensas;”

  Este tema foi abordado anteriormente nas escolas Clássicas e Sistêmica da administração, mas o enfoque neste momento é sobre o gerente, ou administrador da área e abre-se desta forma uma linha de estudo bastante ampla sobre o comportamento e perfil dos gerentes, neste caso específico dos gerentes de compras. Pode-se fazer uma análise sobre vários prismas como, por exemplo, os estilos de gestão de McGregor: equipes, sendo este, contudo um aspecto relevante e oportunidade para estudos mais profundos.

  De qualquer forma não se esgota aqui o detalhamento acerca da função gerencial e a busca por atingir as metas. ROBBINS

  39

  descreve as tarefas dos executivos, neste contexto o gerente de compras, condensadas em: planejamento, organização, liderança e controle.

  “Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir estes objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização ou departamento, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. .... A última das funções exercidas pelos executivos é o controle. Para garantir que as coisas caminhem como deve, o executivo precisa monitorar o desempenho da organização ou departamento. O desempenho real tem de ser comparado às metas previamente estabelecidas”.

40 Concluímos que o gerente de compras no contexto de seu

  departamento tem a responsabilidade igual a dos executivos da empresa, verificar se a meta é atingível sob os aspectos gerenciais e estruturais de sua equipe.

42 Segundo COOPER / ARGYRIS : “Empowerment tem o significado de

  fornecer ao funcionário instrumentos, ferramentas e autonomia para promover os interesses da organização (determinados pela administração superior)”. Consideramos para efeito deste trabalho que o funcionário citado acima é o gerente de compras.

  Instrumentos, ferramentas e autonomia são citações bastante amplas no contexto de um departamento, mais especificamente de um departamento de compras. Está claro que a meta tem que estar dentro da autonomia da pessoa ou departamento, ou seja, neste caso o gerente de compras tem que ter recebido a delegação de níveis superiores.

  “Delegar significa conferir autoridade para a realização de uma

  43

  determinada tarefa” Em complemento ao aspecto da autoridade deve ser verificado se o gerente possui a estrutura necessária para atingir as metas.

  Equipe ou grupo de trabalho: “Os grupos de trabalho possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si. São variáveis estruturais dos grupos de trabalho: papeis, normas, status, tamanho e

  44

  coesão” válida é considerar que o gerente de compras tem a responsabilidade de estruturar sua equipe.

  “O gerente (de compras) que possui a tarefa de desenvolver uma organização deve sempre começar com a pergunta básica: O que estamos tentando fazer? Visto que poucas pessoas começam a considerar um design organizacional com base em uma folha de papel em branco, esta pergunta precisa ser sobreposta ao que existe no

  45

  momento” Nesta passagem BAILY coloca que o gerente tem a responsabilidade de criar a estrutura necessária para atingir a meta do departamento de compras. Em função da meta, explicitada pela pergunta “O que estamos tentando fazer?”, é que a estrutura deve ser desenhada.

  A miopia na relação equipe disponível versus meta, onde não existe o confronto constante entre a mutação das equipes, metas e estratégias trás a visão do ótimo local. GOLDRATT aborda o tema do ótimo local, como um contraponto ao natural alinhamento dos departamentos aos objetivos da organização e a estagnação da equipe em paradigmas anteriores inválidos ao momento atual da empresa. Em outras palavras, uma equipe adequada para um momento da empresa e para as metas daquele momento pode ficar obsoleta se a meta for alterada. Se não houver a revisão constante da equipe, a mesma tentará se manter na sua zona de conforto, trabalhando corrobora com esta explicação quando fala da abordagem sistêmica aplicada a equipe do departamento de compras: “Qualquer sistema, para ser eficaz precisa estar em equilíbrio. O argumento é de que a eficácia de um sistema amplo é a meta, e não uma abordagem de subotimização, por exemplo, a eficiência departamental (departamento de compras). Assim, a área de compras

  46

  pode atingir seus objetivos às expensas do restante da organização.”

47 MORGAN expõe o tema de outra forma, mas com a mesma essência

  quando cita a idéia de que as organizações são também "prisões psíquicas”, sustentando a tese de que as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, crenças ou preocupações, que se instalam na mente humana. A imagem da prisão psíquica nos sugere que examinemos a vida organizacional tornando-nos conscientes dos diferentes tipos de preocupações, ansiedades e medos e de que forma caímos nessas armadilhas, que são desvios das nossas energias e potencialidades no ambiente de trabalho. Este aspecto pode igualmente levar ao ótimo local, pois o indivíduo na sua área ou função pode criar a sua visão do que é ou não correto enquanto objetivo, podendo o mesmo estar em desacordo com o objetivo da empresa.

48 HOUGH coloca outro aspecto que evidencia a característica mutante

  das estratégias e objetivos e pode colaborar com o desalinhamento das ações do departamento de compras e os objetivos da empresa: com as demais áreas da empresa, a contribuição sinérgica na busca pelo alcance da meta e a mutação de objetivos operacionais alinhados com a evolução da organização.

49 ROBBINS cita: “Uma organização se define com uma unidade social

  conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo”.

  Na definição acima ROBBINS descreve a essência de uma organização sem delimitar o tamanho (exceto ter no mínimo duas pessoas) e a complexidade de equipes, departamentos, divisões, problemas e desafios. Contudo está claro que temos pessoas buscando atingir o objetivo de uma

  50

  entidade. Segundo COHEN, FINK : “Quando um problema exige os esforços de mais de uma pessoa, torna-se necessário algum tipo de organização a fim de que as coisas sejam feitas. Quer o problema exija apenas algumas pessoas, quer exija muitas pessoas trabalhando em conjunto, a existência de uma organização levanta uma série de questões ou dilemas fundamentais, que precisam ser resolvidos a fim de atingir os objetivos da organização. Considere que é necessário para realizar qualquer tarefa complexa:

1. Estabelecer metas aceitas e disseminadas (fixação de metas).

  2. Encontrar alguma forma de tomar decisões relativas às metas e a todas as tarefas subseqüentes

9. Avaliar e modificar tudo o que foi citado anteriormente quando as condições que levaram às metas originais mudarem.

  ... As metas de cada grupo de trabalhadores em uma organização devem refletir e contribuir para seus objetivos. ”

  Nesta passagem da obra de COHEN, FINK se estabelece a ligação entre organização enquanto entidade voltada a atingir um objetivo e organização como um sistema de atividades complexas. Neste último caso as metas e controles são necessários para atingir os objetivos, deixando claro que os objetivos de um grupo, por exemplo, um departamento, como o departamento de compras, deve estar alinhado aos objetivos da organização. Logo podemos deduzir que o estudo trata de organizações com tarefas, objetivos e problemas complexos. Ou seja, tarefas, objetivos e problemas que necessitam da participação de várias pessoas para serem resolvidos ou executados de maneira que estamos tratando de organizações complexas, grande organizações como define COHEN,FINK

  51

  : “Nas grandes organizações, a forma mais freqüente é a hierarquia burocrática...” “...Algumas características do funcionamento de uma grande organização:

  1. As decisões são tomadas por pessoas especificadas na hierarquia, o que dá poderes cada vez mais amplos aos que estão nos níveis

  7. A coordenação do trabalho é feita por meio da cadeia de comando (hierarquia).

  8. As discordâncias entre unidades do mesmo nível são passadas aos superiores na cadeia de resolução.

  9. A remuneração tende a ser formalizada e uniforme.”. Porém não podemos assumir que todas as organizações complexas apresentam as mesmas características, pois podem ter um nível diferente de

  52

  maturidade organizacional, ou como ADIZES descreve, estão em diferentes pontos do seu ciclo de vida. Segundo ADIZES as empresas que teriam as características semelhantes a citadas por COHEN,FINK são aquelas que estão na plenitude em relação ao seu ciclo de vida. Segundo ADIZES plenitude:

  “É o ponto mais favorável na curva do Ciclo de Vida, quando a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade. As características de uma organização Plena são: • Sistemas e estrutura organizacional funcionais.

  • Visão e criatividade institucionalizadas.
  • Orientação para os resultados; a organização satisfaz as necessidades dos clientes.
  • A organização planeja e segue seus planos.
  • A organização supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente.

  Flexibilidade Controle ALTA BAIXA CRESCIMENTO Plenitude ENVELHECIMENTO Ilustração 1: Ciclo de vida das organizações

  As organizações Plenas sabem o que estão fazendo, para onde estão

  53 indo e como chegar lá”.

  Que de maneira ideal, são organizações que atingiram o equilíbrio entre autocontrole e flexibilidade tendo características como:

  • Sistemas e estrutura organizacional funcionais;
  • Orientação para os resultados;
  • Planeja e segue seus planos;
suprimentos de matérias-primas. Se o resultado for atingido a chance desta empresa ter matéria-prima para atender a demanda é maior do que aquela que não previu o resultado (resultado acidental).

54 MORGAN em uma das suas analogia examina as corporações como

  "sistemas vivos" que existem em um ambiente mais amplo, do qual dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades. Tal como um organismo vivo as empresas e organizações nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem. Promovem mudanças e se adaptam a ambientes em mutação, interagindo com a natureza e suas diferentes

  55

  espécies. Comparativamente a análise de ADIZES , a plenitude na visão de MORGAN é quando o desenvolvimento é alcançado, sendo, contudo diferente segundo ADIZES em alguns aspectos: não necessariamente as empresas morrem e ainda podem flutuar entre um estágio e outro, podendo hora ser jovens, hora velhas e voltarem a ser jovens. Isto porque o ambiente muda e a empresa pode em um momento estar madura para a realidade corrente e no instante seguinte já não mais ter maturidade para enfrentar a nova realidade.

  Uma outra abordagem relacionada à fluência do desdobramento estratégico, ou da comunicação entre os diversos níveis das empresas, pode estar relacionada não a maturidade, mas ao próprio tamanho físico da

  56

  empresa. ULRICH aborda este tema na seguinte citação: “Quando empresas eram menores e menos diversificadas, a implementar modelos orientados a resultado e estrutura organizacionais que permitem a definição de objetivos. Além disso, permitir a comunicação dos mesmos ao longo de sua estrutura, independente do seu porte, conseguindo posteriormente controlar os resultados e corrigir os desvios.

  Qual a relação das metas dos profissionais de compras com os objetivos estratégicos da empresa? Estabelecendo a conexão lógica entre as palavras chave das pergunta de pesquisa chega-se a conclusão que organizações devem ter objetivos claros e mensuráveis e que estes são desdobrados em objetivos menores ao longo da estrutura da organização. Cada divisão da estrutura, como um departamento ou uma área, terá uma meta que é a gerenciada, pela qual se avalia se o objetivo específico foi alcançado. Esta conclusão explica por que existem metas para gerentes de compras, e que as mesmas devem ser desdobradas em metas para a equipe do departamento. Qual a relação das metas dos profissionais de compras com os objetivos estratégicos da empresa?

  A análise desta pergunta pode nos levar a verificar se de fato existe o desdobramento claro de metas entre os vários níveis. Desdobramento claro significa a definição de metas mensuráveis e adequadamente comunicadas a

  57 quem for de responsabilidade e que tenha a autonomia necessária.

3 Pesquisa

3.1 Metodologia de pesquisa

  A pesquisa tem como principal característica a associação com estudo

  58

  de caso exploratório. Segundo GIL “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado...”.

  “O estudo de caso vem sendo utilizado com freqüência cada vez maior pelos pesquisadores sociais, visto servir a pesquisas com diferentes propósitos, tais como:

  1. explorar situações da vida cujos limites não estão claramente definidos; 2. descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; 3. explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.”

  Como os aspectos investigados não têm uma causa que precisamente determinada sua origem e ao mesmo tempo os limites investigados são variáveis, associa-se então a pesquisa hora a exploração e hora a explicação. A pesquisa é caracterizada como exploratória, no momento que grupos, ou objetos, como citado na fundamentação, sendo estes empresas de grande, médio e pequeno porte.

  59 Sob a ótica do pesquisador segundo RICHARDSON existem três

  correntes que explicam a epistemológica deste, sendo elas: o positivismo lógico, o estruturalismo e o materialismo dialético. Estas correntes orientam a escolha do método utilizado pelo pesquisador.

60 Segundo GIL os métodos acerca da pesquisa em ciências sociais tem

  a seguinte categorização: Funcionalismo, Estruturalismo, Compreensão, Materialismo Histórico e Etnometodologia.

  A corrente de influência nesta pesquisa é o materialismo dialético. Porém é claro que o positivismo e o estruturalismo tem peso sobre a pesquisa realizada, pois o primeiro argumento sobre o positivismo, segundo

61 RICHARDSON “é que uma proposição é significativa quando é verificada,

  

no sentido de que a proposição possa ser julgada provável a partir da

experiência”. O que se busca na pesquisa de campo deste trabalho é

  estabelecer proposições verificáveis para entender a influência entre metas departamentais e metas organizacionais. A influência do estruturalismo ocorre quando se dá um aspecto prescritivo a condução do trabalho, na busca por criar um modelo, ou estrutura, de verificação para a eficiência do planejamento estratégico.

  No caso do materialismo dialético a influência é decorrente da analise dos princípios básico do método que apresenta grande identidade com a

2. O princípio de movimento permanente e do desenvolvimento:

  a. Tudo está em movimento. A fonte do movimento e do desenvolvimento são as contradições internas de um objeto ou fenômeno. A causa do desenvolvimento da sociedade e da natureza está nelas, não fora. O desenvolvimento é resultado da acumulação de mudanças quantitativas e de sua passagem para as qualitativas – transformação qualitativa dos objetos. Trazendo para o contexto deste trabalho, o primeiro princípio estabelece a relação entre o posicionamento estratégico e o desdobramento para os níveis inferiores da organização a fim de causar mudanças de comportamento e ações para se alcançar o objetivo mais alto. A matéria, citada na fundamentação do primeiro princípio, é por essência quantitativa e é transformada pelo emprego da energia ou quantidade a fim de alterar a qualidade do objeto, e é isto a que se propõe uma organização estrutura de compras. A estratégia entre em cena quando quer se determinar a quantidade de energia e matéria que se quer aumentar ou diminuir. O segundo princípio suporta o raciocínio desta última frase, parte-se de um estado zero para se chegar a uma meta. A diferença entre um momento e o outro será determinado pela estratégia, os recursos e o movimento que ambos trazem, considerando ainda que o emprego correto da energia e matéria pode não ocorrer por diversos motivos, um deles, por exemplo, o nível de atenção gerencial sobre o desenvolvimento da estratégia.

3.2 Levantamento de Dados

  O público alvo do levantamento de dados foram profissionais médios das áreas de compras de indústrias associadas a ACIJ em Joinville – Santa Catarina Brasil. Foi optado por se fazer o levantamento junto a empresas associadas a ACIJ por uma questão de acesso as informações de contatos de tais empresas. Os resultados foram obtidos por meio de pesquisa de opinião conduzida junto aos profissionais acima citados sendo aplicado um questionário previamente validado em ambiente controlado para verificação de falhas na formulação e entendimento das perguntas.

  A metodologia de levantamento de dados empregada foi à pesquisa quantitativa por amostragem. A técnica de coleta de dados foi de entrevistas telefônicas, individuais, com base em questionário estruturado, sendo que a pesquisa foi realizada por uma empresa especializada em pesquisas com sede em Joinville – Santa Catarina Brasil.

  O universo de entrevista envolve cento e duas entrevistas finais completas, e a seleção da amostra foi não probabilística, em um universo finito de 306 indústrias, com margem de erro de 4% (quatro por cento), com nível de confiança de 68% (sessenta e oito por cento).

  63 Conceituação sobre margem de erro e nível de confiança amostra, para o Brasil, com um número muitas vezes maior de eleitores, terá os mesmo 4,9% de margem de erro. Para um detalhamento mais apurado a margem de erro reflete qual a oscilação, para mais ou para menos, que o resultado real poderá ter.

  O Intervalo de confiança reflete qual a freqüência com que à margem de erro se repetirá dentro do parâmetro calculado, ou seja: Margem de erro de 5% com intervalo de confiança de 50%, significa que se for repetida 100 vezes a mesma distribuição da amostra, em 50 delas a margem de erro

  64

  estará em 5%. Segundo RICHARDSON , os métodos para calcular os

  

coeficientes de confiabilidade baseiam-se no princípio de que é possível obter

pelo menos dois valores ou escores ao aplicar o instrumento a um grupo de

sujeitos.

  Quanto maior o intervalo de confiança, maior a margem de erro, ou seja, se em uma amostra que utilizou o intervalo de confiança de 95%, com margem de erro de 5%, para um número de entrevistas de cerca de 350, se for utilizado um intervalo de confiança de 80%, para as mesmas 350 entrevistas, a margem de erro cairá para 3%. Estes exemplos são absolutamente hipotéticos, não são calculados. Só servem como ilustração.

  Foram utilizados softwares específicos que utilizam fundamentação estatística para o cálculo dos valores referenciados na pesquisa deste trabalho.

  A coleta de dados de campo foi realizada entre os dias 09 e 21 de

  Tabela 2: Questionário de Pesquisa

  6 Entre você e o mais alto executivo existem quantos níveis hierárquicos? Aberta

  12 O lucro da empresa vem crescendo nos últimos três anos?

  11 As metas de vendas vêem sendo atingidas nos últimos três anos? Ótimo, Bom, Regular, Ruim, Péssimo.

  10 A empresa tem apresentado crescimento nos últimos três anos? Ótimo, Bom, Regular, Ruim, Péssimo.

  9 Parte ou totalidade da sua remuneração ou bônus está vinculada a resultados? Aberta, pedir detalhes

  8 Quantas pessoas você tem na sua equipe? Aberta

  7 Empresa tem certificação ISO? Aberta

  5 Cargo a que se subordina Aberta

  N

  4 Cargo Aberta

  3 Nome do entrevistado Aberta

  2 Tamanho em função do número de funcionários? Aberta

  1 Nome da empresa Aberta

  Pergunta Tipo de Resposta

  o

  Ótimo, Bom, Regular, Ruim, Péssimo. valor numérico)?

  18 Quais são as metas do departamento de compras para 2006? Aberta

  19 Na sua percepção as metas do departamento de compras contribuem com as metas da empresa? Por Quê?

  Aberta

  20 As metas estão ao alcance, ou seja, dentro da autonomia do departamento e o departamento possuí todos os recursos e ferramentas para atingir as metas?

  Totalmente, Parcialmente, Não

  21 As metas do departamento de compras são desdobradas em outras metas para a equipe?

  Totalmente, Parcialmente, Não

  22 As metas do departamento são eficientemente comunicadas a equipe? Ótimo, Bom, Regular, Ruim, Péssimo

  23 Qual a participação do departamento de compras nas decisões estratégicas? Ótimo, Bom, Regular, Ruim, Péssimo

  24 Você descreveria o departamento como reativo ou proativo? Proativo, Reativo

3.3 Dados Coletados

  Os dados coletados estão descrito na íntegra no Anexo I – Dados Coletados. Foram omitidos os nomes das empresas e entrevistados por uma questão de sigilo e proteção aos mesmos.

3.4 Análise de Resultados

  Objetivo é analisar cada pergunta e suas respostas relacionando as mesmas ao desdobramento estratégico da alta gestão até o departamento de compras.

  1 Nome da empresa? Omitido por questão de sigilo.

  2 Tamanho em função do número de funcionários?

  

Tabela 3: Porte das organizações

  PORTE Freqüência % Grande 44 43,10% Média 25 24,50% Pequena 33 32,40% TOTAL 102 100%

  Empresas pequenas – com até 49 funcionários; Empresas médias – entre 50 e 100 funcionários; Empresas grandes – com mais de 100 funcionários

  3 Nome do entrevistado? um grau de segurança alto se considerarmos o conhecimento do funcionamento do departamento e seus objetivos.

5 Cargo a que se subordina?

  

Tabela 5: Cargo ao qual o entrevistado se subordina

  SUBORDINADO A QUE CARGO Freqüência %

  • Diretor(a) 45 44,10%
  • Diretor Administrativo 10 9,80%

  Gerente de compras 10 9,80% Gerente 5 4,90% Nenhum 4 3,90%

  • Direção Comercial 3 2,90%
  • Diretor Industrial 3 2,90%

  Coordenador de compras 2 2,00%

  • Diretoria Geral 2 2,00%
  • Presidente 2 2,00%
  • Proprietário 2 2,00%

  Supervisor(a) 2 2,00% Área de suprimentos 1 1,00%

  • Controler Coorporativo 1 1,00%

  Coordenador 1 1,00% Coordenadoria Industrial 1 1,00%

  • Diretor de suprimentos 1 1,00%
  • Diretor Técnico 1 1,00%

  Gerencia executiva 1 1,00% Gerente de suprimentos 1 1,00% Gerente financeiro 1 1,00% Gestão de negócios 1 1,00% Não respondeu 2 2,00% TOTAL CIT. 102 100%

  • Cargos de diretoria ou de nível hierárquico igual ou superior

  6 Entre você e o mais alto executivo existem quantos níveis hierárquicos?

  

Tabela 6: Níveis hierárquicos entre o entrevistado e o executivo mais alto

  NÍVEIS HIERÁRQUICOS Freqüência % Nenhum 21 20,60%

  1 40 39,20%

  2 28 27,50%

  3 7 6,90%

  4 2 2,00%

  5 3 2,90% Não sabe 1 1,00% TOTAL CITADO 102 100%

  As empresas que apresentam pelo menos um nível hierárquico acima do profissional de compras representam aproximadamente 80% das empresas entrevistas, supondo que estas façam planejamento estratégico, existe a necessidade que o mesmo seja comunicado e / ou desdobrado pelo nível superior. A incidência de níveis hierárquicos entre empresas de médio e grande porte é superior a 80%, enquanto em empresas de pequeno porte este número é de 70% aproximadamente. Pode-se sugerir que o desdobramento estratégico em empresas de pequeno porte é mais simples, pois as estruturas são mais simples.

7 Empresa tem certificação ISO?

  

Tabela 7: Certificação da empresa entrevistada

  CERTIFICADOS ISO Freqüência % 9001 24 20,20% 9000 19 16,00% 2000 9 7,60% 14000 8 6,70% 14001 2 1,70% 2001 1 0,80% 9002 1 0,80% PBQPH 1 0,80% SGS 1 0,80% Não possui 53 44,50% TOTAL CIT. 119 100%

  

Tabela 8: Cruzamento porte x certificação

  CRUZAMENTO PORTE X CERTIFICAđấO ISSO Grande Média Pequena Total

  N

  o

  % citado N

  o

  % citado N

  o

  % citado N

  o

  % citado 9001 14 58,30% 6 25,00% 4 16,70% 24 100,00% 9000 12 63,20% 4 21,10% 3 15,80% 19 100,00% 2000 6 66,70% 1 11,10% 2 22,20% 9 100,00% 14000 6 75,00% 1 12,50% 1 12,50% 8 100,00% 14001 2 100,00% 0,00% 0,00% 2 100,00% 2001 0,00%

  1 100,00% 0,00% 1 100,00% 9002 1 100,00% 0,00% 0,00% 1 100,00% PBQPH 0,00% 0,00% 1 100,00% 1 100,00% SGS 0,00% 1 100,00% 0,00% 1 100,00% Não possui 14 26,40% 14 26,40% 25 47,20% 53 100,00% Total 55 46,20% 28 23,50% 36 30,30% 119 100,00%

8 Quantas pessoas você tem na sua equipe?

  

Tabela 9: Número de pessoas na equipe

  PESSOAS NA EQUIPE Freqüência %

  1 28 27,50%

  2 15 14,70%

  3 20 19,60%

  4 8 7,80%

  5 9 8,80%

  6 4 3,90%

  7 3 2,90%

  8 3 2,90%

  10 3 2,90%

  12 2 2,00%

  15 1 1,00%

  17 1 1,00%

  25 1 1,00%

  28 1 1,00%

  30 2 2,00%

  42 1 1,00% TOTAL CIT. 102 100%

  Média: 4,95

  Como visto antes a maioria dos entrevistados estão ligados a diretoria ou cargo equivalente, desta forma concluí-se que são os responsáveis pela área de compras. Nesta questão verifica-se que menos de um terço das áreas de compras tem somente uma pessoa, ou seja, o responsável pelo departamento de compras, e por ter gerir a equipe, também tem a responsabilidade de executar o desdobramento do planejamento para suas

  9 Parte ou totalidade da sua remuneração ou bônus está vinculada a resultados?

  

Tabela 10: Remuneração vinculada ao resultado

  REMUNERACAO VINCULADA RESULT Freqüência % Sim 27 26,50% Parcial 1 1,00% Não 74 72,50% TOTAL CIT. 102 100%

  

Tabela 11: Cruzamento porte x remuneração vinculada ao resultado

  CRUZAMENTO PORTE X REMUNERAđấO VINCULADA RESULTADOS Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Sim 12 44,40% 7 25,90% 8 29,60% 27 100,00% Parcial 1 100,00% 0,00% 0,00% 1 100,00% Não 31 41,90% 18 24,30% 25 33,80% 74 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  A ligação da remuneração ao resultado é um forte indício de que a empresa trabalhou o desdobramento em métricas mensuráveis. A entrevista mostra que as empresas de grande porte têm a maior incidência percentual de associação entre resultados e remuneração. Não sendo este fato, contudo prova de que não existem metas relacionadas aos entrevistados das pequenas e médias empresas. De qualquer forma, como abordado na teoria, o sistema de premiação e remuneração ligadas a resultado criam um ambiente favorável ao alcance dos mesmos.

10 A empresa tem apresentado crescimento nos últimos três anos?

  

Tabela 12: Crescimento da empresa entrevistada

  EMPRESA APRESENTA CRESCIMENTO Freqüência % Ótimo 37 36,30% Bom 47 46,10% Regular 15 14,70% Ruim 1 1,00% Péssimo 1 1,00% Não quis responder 1 1,00% TOTAL CIT. 102 100%

  

Tabela 13: Cruzamento porte x crescimento

  CRUZAMENTO PORTE X EMPRESA APRESENTA CRESCIMENTO Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Ótimo 20 54,10% 8 21,60% 9 24,30% 37 100,00% Bom 20 42,60% 12 25,50% 15 31,90% 47 100,00% Regular 4 26,70% 4 26,70% 7 46,70% 15 100,00% Ruim 0,00% 0,00% 1 100,00% 1 100,00% Péssimo 0,00% 0,00% 1 100,00% 1 100,00% Não quis responder 0,00% 1 100,00% 0,00% 1 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  As maiores incidências de empresas que tem crescimento abaixo de bom estão concentradas nas empresas de pequeno porte. Associada a questão anterior pode-se inferir que empresas de pequeno porte têm um pior desempenho e uma menor associação de remuneração a resultados. Uma hipótese não comprovada para esta relação é que a não associação da remuneração ao resultado permita que o foco das atividades fique fora

11 As metas de vendas vêem sendo atingidas nos últimos três anos?

  

Tabela 14: Performance relativa a metas

  AVALIA METAS VENDAS ATINGIDAS Freqüência % Ótimo 22 21,60% Bom 57 55,90% Regular 15 14,70% Ruim 3 2,90% Péssimo 2 2,00% Não quis responder 3 2,90% Total 102 100,00%

  

Tabela 15: Cruzamento porte x performance de metas

  CRUZAMENTO PORTE X AVALIA METAS VENDAS ATINGIDAS Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Ótimo 15 68,20% 3 13,60% 4 18,20% 22 100,00% Bom 21 36,80% 18 31,60% 18 31,60% 57 100,00% Regular 5 33,30% 3 20,00% 7 46,70% 15 100,00% Ruim 0,00% 0,00% 3 100,00% 3 100,00% Péssimo 1 50,00% 0,00% 1 50,00% 2 100,00% Não quis responder 2 66,70% 1 33,30% 0,00% 3 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  Nesta pergunta é confirmada a relação do desempenho abaixo de bom a empresas de pequeno porte fortalecendo a conclusão que empresas de baixo desempenho não associam remuneração ao resultado.

12 O lucro da empresa vem crescendo nos últimos três anos?

  

Tabela 16: Lucro da empresa

  AVALIA LUCRO EMPRESA Freqüência % Ótimo 15 14,70% Bom 57 55,90% Regular 23 22,50% Ruim 2 2,00% Péssimo 2 2,00% Não quis responder 3 2,90% Total 102 100,00%

  

Tabela 17: Cruzamento porte x lucro

  CRUZAMENTO PORTE X AVALIA LUCRO EMPRESA Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Ótimo 10 66,70% 2 13,30% 3 20,00% 15 100,00% Bom 23 40,40% 16 28,10% 18 31,60% 57 100,00% Regular 10 43,50% 6 26,10% 7 30,40% 23 100,00% Ruim 1 50,00% 0,00% 1 50,00% 2 100,00% Péssimo 0,00% 0,00% 2 100,00% 2 100,00% Não quis responder 0,00% 1 33,30% 2 66,70% 3 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  Além de resultados de vendas mais coerentes com as metas as empresa de maior porte apresentam também crescimento do lucro maior que as pequenas e médias.

  13 A empresa tem objetivos claros expressos em metas (com um item de controle e um valor numérico)?

  

Tabela 18: Objetivo da empresa

  OBJETIVOS EXPRESSOS EM METAS Freqüência % Ótimo 23 22,50% Bom 60 58,80% Regular 18 17,60% Ruim 1 1,00% Péssimo 0,00% Total 102 100,00%

  

Tabela 19: Cruzamento porte x objetivos da empresa

  CRUZAMENTO PORTE X AVALIA OBJETIVOS EXPRESSOS DA EMPRESA Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Ótimo 13 56,50% 3 13,00% 7 30,40% 23 100,00% Bom 24 40,00% 20 33,30% 16 26,70% 60 100,00% Regular 6 33,30% 2 11,10% 10 55,60% 18 100,00% Ruim 1 100,00% 0,00% 0,00% 1 100,00% Péssimo

  100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  Entre as empresas entrevistadas, as pequenas, conforme foi concluído anteriormente, não associam resultado à remuneração, apresentam menor crescimento, vendas e lucro, também tem um menor índice de desdobramento em objetivos claros expressos por metas objetivas. Se a própria empresa não tem metas claras expressas por um item de controle,

14 Quais são as metas da empresa para 2006?

  

Tabela 20: Metas da empresa para 2006

  METAS PARA 2006 Freqüência % Redução de custos 16 15,70% Crescimento

  11 10,80% Não trabalha com metas 10 9,80% Não quis responder 10 9,80% Não sabe

  8 7,80% Aumentar vendas 6 5,90% Faturamento com crescimento 6 5,90% Crescimento em torno de 10% 2 2,00% Estão sendo definidas 2 2,00% Expansão

  2 2,00% Superar as vendas do ano anterior 2 2,00% Alcançar melhores vendas 1 1,00% Ampliação de faturamento 1 1,00% Atingir novos clientes 1 1,00% Atingir o faturamento de 2 milhões 1 1,00% Atingir o lucro operacional orçado 1 1,00% Atingir objetivos de vendas 1 1,00% Aumentar a rentabilidade da empresa 1 1,00% Aumento 20% nos lucros 1 1,00% Aumento de faturamento de 5% 1 1,00% Contratar mais funcionários 1 1,00% Crescer pelo menos em 30% 1 1,00% Crescimento 5% a 10% 1 1,00% Enviar produtos dentro da qualificação do cliente 1 1,00% Expansão da área de fundição 1 1,00% Expandir para uma filial em Joinville 1 1,00% Exportação

  1 1,00% Foi alcançado as metas 1 1,00% Lucratividade mínima dos acionistas 1 1,00% Manter a carteira de clientes 1 1,00%

  • Não quis responder; • Na sabe.

  Na primeira e última resposta acima, pode-se concluir que metas não existem, ou são mal comunicadas. No segundo exemplo podem-se supor várias hipóteses não comprovadas, como por exemplo, que o entrevistado desconheça de fato a meta. Este tipo de resposta para empresas que queiram diagnosticar o desdobramento e comunicação do seu planejamento estratégico deveria ser investigado com maior profundidade para poder verificar o motivo que leva o entrevistado a não querer responder. Um outro motivo provável não comprovado é que a informação é sigilosa, neste caso não estaria ferindo o correto desdobramento e comunicação do planejamento.

  15 A empresa executa o planejamento estratégico com que periodicidade?

  

Tabela 21: Freqüência do planejamento estratégico

  PERÍODO EXECUTA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Freqüência % Anual

  47 46,10% Mensal

  19 18,60% Semestral

  19 18,60% Trimestral

  4 3,90% Não existem metas

  3 2,90% Não quis responder

  3 2,90% Não sabe

  2 2,00% 75% anual

  1 1,00% Anual - atualização semestral 1 1,00% Anual com revisão trimestral 1 1,00% Bi-anual

  1 1,00% Quase diariamente

  1 1,00% Total

  102 100,00% Somente 7,8% das empresas como probabilidade máxima não praticam o planejamento estratégico, pela soma das respostas:

  • Não existem metas;
  • Não quis responder; • Não sabe.

  Em outras palavras, 92,2% das empresas realizam alguma forma de planejamento estratégico, contudo na questão anterior que avalia qual é a meta da empresa, 17,6% da empresas ou não conhecem a meta ou dizem

  16 A empresa desdobra as metas empresariais em metas para o departamento de compras?

  

Tabela 22: Desdobramento de metas para o departamento compras

  EMPRESA DESDOBRA METAS PARA o DEPARTAMENTO Freqüência % Sim

  58 56,90% Parcialmente

  3 2,90% Não

  40 39,20% Não sabe

  1 1,00% Total

  102 100,00%

  

Tabela 23: Cruzamento porte x desdobramento de metas para o departamento de compras

  CRUZAMENTO PORTE X EMPRESA DESDOBRA METAS DEPTO Grande Média Pequena Total

  

o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Sim 32 55,20% 12 20,70% 14 24,10% 58 100,00% Parcialmente 1 33,30% 2 66,70% 0,00% 3 100,00% Não 10 25,00% 11 27,50% 19 47,50% 40 100,00% Não sabe 1 100,00% 0,00% 0,00% 1 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  Na questão anterior 92,2% dizem ter algum planejamento, contudo nesta pergunta somente 58,8% dos entrevistados afirmam que ocorre um desdobramento para ás áreas de compras, sendo a incidência de não desdobramento maior nas empresas de pequeno porte.

  A comparação entre esta pergunta e a anterior denota um baixo nível

  17 O departamento de compras tem metas objetivas (com um item de controle e um valor numérico)?

  

Tabela 24: Existência de metas do departamento de compras

  DPTO COMPRAS TEM METAS OBJETIVAS Freqüência % Sim

  64 62,70% Parcialmente 2 2,00% Não

  35 34,30% Não respondeu 1 1,00% Total

  102 100,00%

  

Tabela 25: Cruzamento porte x metas do departamento de compras

  CRUZAMENTO PORTE X DEPTO COMPRAS TEM METAS OBJETIVAS Grande Média Pequena Total

  

o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Sim 37 57,80% 15 23,40% 12 18,80% 64 100,00% Parcialmente 0,00% 1 50,00% 1 50,00% 2 100,00% Não 7 20,00% 9 25,70% 19 54,30% 35 100,00% Não respondeu 0,00% 0,00% 1 100,00% 1 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  A resposta a esta pergunta trás um cenário, se comparado à pergunta anterior, onde para certas empresas não existe desdobramento estratégico em metas para área de compras e ao mesmo tempo, para as mesmas empresas, a área de compras tem metas claras expressas por um item numérico. Em torno de 5% das empresas fazem parte desta análise.

  Podem-se levantar várias hipóteses não comprovadas neste caso,

18 Quais são as metas do departamento de compras para 2006?

  1 1,00% Entrega das compras em 5 dias

  1 1,00% Desenvolvimento de novos fornecedores na área de usinagem 1 1,00%

  1 1,00% Reestruturação do setor

  1 1,00% Redução de lotes econômicos

  1 1,00% Realizar atendimentos de compras com eficiência de 95% num prazo de 7 dias

  1 1,00% Não foram definidas

  1 1,00% Melhores fornecedores com qualidade e preços compatíveis 1 1,00% Meta global

  1 1,00% Melhorar qualidade

  1 1,00% Manter lucratividade da empresa

  1 1,00% Manter a qualidade das compras

  1 1,00% Inovação de produtos

  1 1,00% Importações mais agressivas

  Tabela 26: Metas do departamento de compras para 2006

  METAS DEPTO COMPRAS 2006 Freqüência % Redução de custos

  1 1,00% Desenvolver compras

  1 1,00% Atingir o aumento de preço com base no IGPM 1 1,00% Desempenho da empresa

  1 1,00% Atendimento 24 horas

  2 2,00% 95% de pedidos atendidos em 10 dias

  2 2,00% Valores realizados dentro do orçado

  2 2,00% Redução de estoque

  2 2,00% Não ultrapassar metas de vendas

  2 2,00% Não sabe

  5 4,90% Controle de estoque

  12 11,80% Desenvolvimento de novos fornecedores mantendo a qualidade 10 9,80% Aumento no prazo de pagamento

  18 17,60% Não quis responder

  43 42,20% Não trabalha com metas

  1 1,00% Diminuição de importação

  • Existe uma desconexão entre o que a empresa entende que o Departamento de Compras deve fazer e o que faz de fato.

  19 Na sua percepção as metas do departamento de compras contribuem com as metas da empresa? Por Quê?

  

Tabela 27: Contribuição das metas do departamento de compras no resultado

  CRUZAMENTO METAS DO DPTO CONTRIBUEM COM METAS DA EMPRESA X MOTIVO CONTRIBUEM Sim Não Não trabalha Não quis Total com metas responder

  o o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado N % citado Ligação com o setor de venda 31 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 31 100,00% Redução de gastos nos produtos 21 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 21 100,00% Estão ligadas ao desempenho 15 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 15 100,00% financeiro É do departamento de compras que 10 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10 100,00% depende o resto da empresa Buscar novos fornecedores 8 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 8 100,00% Não trabalha com metas 0,00% 2 28,60% 5 71,40% 0,00% 7 100,00% Não quis responder 2 33,30% 3 50,00% 0,00% 1 16,70% 6 100,00% Dependendo da compra pode 3 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3 100,00% ocasionar queda na produção Trabalhar sobre o orçamento 2 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2 100,00% Eficiência na entrega dos produtos 1 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1 100,00% Envolve um bom caixa e crédito para 1 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1 100,00% ter bons resultados Total 94 89,50% 5 4,80% 5 4,80% 1 1,00% 105 100,00%

  Para a maioria dos entrevistados existe uma relação positiva do trabalho do departamento de compras e vendas, o que denota uma visão de

  20 As metas estão ao alcance, ou seja, dentro da autonomia do departamento e o departamento possuí todos os recursos e ferramentas para atingir as metas?

  

Tabela 28: Metas estão ao alcance do departamento

  METAS ESTAO AO ALCANCE Freqüência % Totalmente 51 50,00% Parcialmente 40 39,20% Não 11 10,80% Total 102 100,00%

  

Tabela 29: Cruzamento porte x metas ao alcance

  CRUZAMENTO PORTE X METAS ESTAO AO ALCANCE Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Totalmente 24 47,10% 13 25,50% 14 27,50% 51 100,00% Parcialmente 16 40,00% 10 25,00% 14 35,00% 40 100,00% Não 4 36,40% 2 18,20% 5 45,50% 11 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  A resposta desta pergunta demonstra que muito profissionais não têm condições plenas para atingirem os resultados propostos por suas metas, ou seja, mesmo que as mesmas tenham origem no planejamento estratégico, sejam desdobradas e adequadamente comunicadas, ainda assim não existe a condição necessária para alcance da mesma. Isto sob a percepção do profissional da área de compras. Os motivos pelos quais este tipo de resposta é dada pode estar associada a várias hipóteses não comprovadas e

  21 As metas do departamento de compras são desdobradas em outras metas para a equipe?

  

Tabela 30: Desdobramento de metas na área de compras

  METAS QUE COMPRAS DESDOBRA PARA EQUIPE Freqüência % Sim

  46 45,10% Parcialmente

  2 2,00% Não

  52 51,00% Não existem metas 2 2,00% Total

  102 100,00%

  

Tabela 31: Cruzamento porte x metas na área de compras

  CRUZAMENTO PORTE X METAS COMPRAS DESDOBRA METAS EQUIPE Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Sim 21 45,70% 13 28,30% 12 26,10% 46 100,00% Parcialmente 2 100,00% 0,00% 0,00% 2 100,00% Não 21 40,40% 12 23,10% 19 36,50% 52 100,00% Não existem metas 0,00% 0,00% 2 100,00% 2 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  Esta resposta demonstra que mesmo que exista um planejamento estratégico, desdobrado até o departamento de compras, este, na maioria das situações, 51%, têm o desdobramento descontinuado. Levando em consideração que a maioria das equipes de compras tem mais de uma pessoa, 72,5% dos departamentos, conforme demonstrado na pergunta de número oito, concluí-se que mesmo existindo o conceito de planejamento estratégico na empresa ele não tem o desdobramento em todos os níveis.

22 As metas do departamento são eficientemente comunicadas a equipe?

  

Tabela 32: Metas são comunicadas

  AVALIA EFICIENCIA COMUNICAđấO DE METAS Freqüência % Ótimo

  22 21,60% Bom

  55 53,90% Regular

  10 9,80% Ruim

  1 1,00% Péssimo

  0,00% Não quis responder 14 13,70% Total

  102 100,00%

  

Tabela 33: Cruzamento porte x comunicação de metas

  CRUZAMENTO PORTE X AVALIA EFICIENCIA COMUNICACAO DE METAS Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Ótimo 15 68,20% 3 13,60% 4 18,20% 22 100,00% Bom 21 38,20% 18 32,70% 16 29,10% 55 100,00% Regular 2 20,00% 1 10,00% 7 70,00% 10 100,00% Ruim 0,00% 0,00% 1 100,00% 1 100,00% Péssimo

  100,00% Não quis responder 6 42,90% 3 21,40% 5 35,70% 14 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  Esta resposta mostra uma incoerência em relação à resposta anterior, pois neste caso mais de 75% dos entrevistados afirmam que a comunicação das metas é eficientemente executada, contudo somente 47%, conforme resposta a pergunta anterior, diz ter metas desdobradas para a equipe de vendas. Outro aspecto que fica evidente é que as grandes empresas têm índices de boa ou ótima comunicação superior ao das médias e pequenas

  23 Qual a participação do departamento de compras nas decisões estratégicas?

  

Tabela 34: Participação do departamento de compras no planejamento

  PARTICIPACAO DEPTO NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS Freqüência % Inexistente

  4 3,90% Rara

  13 12,70% Freqüente

  42 41,20% Muito freqüente

  12 11,80% Constante

  30 29,40% Não quis responder

  1 1,00% Total

  102 100,00%

  

Tabela 35: Cruzamento porte x participação no planejamento

  CRUZAMENTO PORTE X PARTICIPACAO DPTO DECISOES Grande Média Pequena Total

  o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Inexistente 0,00% 0,00% 4 100,00% 4 100,00% Rara 4 30,80% 2 15,40% 7 53,80% 13 100,00% Freqüente 18 42,90% 12 28,60% 12 28,60% 42 100,00% Muito freqüente 6 50,00% 3 25,00% 3 25,00% 12 100,00% Constante 16 53,30% 7 23,30% 7 23,30% 30 100,00% Não quis responder 0,00% 1 100,00% 0,00% 1 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  A incidência de entrevistados que participa de decisões estratégicas (resposta acima de freqüente) é de 82,4% o que é alto se comparado aos departamentos que tem metas ou aos departamentos que desdobram metas para suas equipe. Estas informações denotam uma inconsistência com os

24 Você descreveria o departamento como reativo ou pro ativo?

  

Tabela 36: Proatividade do departamento de compras

  REATIVO OU PROATIVO Freqüência % Proativo 85 83,30% Reativo 17 16,70% Total 102 100,00%

  

Tabela 37: Cruzamento porte x proatividade

  CRUZAMENTO PORTE X REATIVO OU PROATIVO Grande Média Pequena Total

  

o o o o

  N % citado N % citado N % citado N % citado Proativo 40 47,10% 18 21,20% 27 31,80% 85 100,00% Reativo 4 23,50% 7 41,20% 6 35,30% 17 100,00% Total 44 43,10% 25 24,50% 33 32,40% 102 100,00%

  A proatividade aparece com um índice bastante alto, contudo os departamentos que tem metas expressas ou mesmo que desdobram as metas as suas equipe não chega ao mesmo percentual. Por este motivo a pro atividade pode não trazer resultados alinhados com o planejamento e a meta da empresa.

4 Conclusão

  A associação entre planejamento estratégico, desdobramento em metas objetivas e remuneração ligada a resultado estão frequentemente associadas a empresas com bom ou mesmo ótimo, performance de vendas e aumento de lucros conforme observado no item 3.4 – Análise dos Resultados. Esta associação leva a concluir que o planejamento estratégico é uma ferramenta eficiente no alcance de um bom desempenho empresarial se aplicada na íntegra, considerando seus desdobramentos, comunicação e medição. Ao mesmo tempo, de acordo com os dados da pesquisa, realizada em Novembro de 2006, e a associação entre respostas, fica claro que existem pontos a serem mais bem estudados, pois mais de 90% das empresas entrevistadas dizem fazer planejamento estratégico. Contudo a verificação de crescimento e aumento de lucratividade das empresas entrevistadas não atinge os mesmos percentuais. O que se nota nas empresas que praticam o planejamento estratégico, contudo não tem bons resultados, são aspectos como:

  • Inexistência de metas objetivas para a empresa;
  • Não desdobramento em metas departamentais, especificamente do departamento de compras;
  • Não desdobramento no próprio departamento de compras;
o planejamento e as que têm metas demonstra uma falha na condução do processo de planejamento, ou em uma visão mais detalhada uma falha no desdobramento do planejamento estratégico.

  Mesmo assim o planejamento e o estabelecimento de metas não são por si suficientes para atingir os resultados, esta afirmação está ligada à necessidade de desdobrar as metas para os departamentos e nos próprios departamentos desdobrar para o time. Isto é necessário porque a execução da rotina é feita pelas pessoas dentro de departamento, nas empresas com estrutura tradicional. Uma vez mais fica clara a associação na pesquisa entre empresas de boa performance e empresas que desdobram suas metas aos níveis departamentais e dos times, especificamente pesquisado no departamento de compras. A ação de cada pessoa na organização deve ser norteada por objetivos claros e estes devem contribuir para um objetivo maior que em última instância está associado ao objetivo da empresa. Na pesquisa é identificada uma alta pro atividade do departamento de compras, contudo também é verificado um baixo desdobramento. A combinação destes fatores pode se extremamente danoso pois pro atividade sem direção pode consumir recursos importantes sem trazer o retorno desejado, causando potenciais prejuízos.

  Ainda sobre o aspecto do desdobramento, e como fundamentado na revisão teórica, a comunicação deveria ser mais fluente em empresas de pequeno porte, pois existe uma simplicidade estrutural. A pesquisa por outro

  Que de maneira ideal, são organizações que atingiram o equilíbrio entre autocontrole e flexibilidade tendo características como:

  • Sistemas e estrutura organizacional funcionais;
  • Orientação para os resultados;
  • Planeja e segue seus planos; • Supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente.

  Estes itens são abordados nas seguintes perguntas da pesquisa de campo: Pergunta: 7-Empresa tem certificação ISO? Comentário: A busca por certificação indica a procura por uma melhor organização e sistematização dos processos e estrutura da empresa.

  Pergunta: 9-Parte ou totalidade da sua remuneração ou bônus está vinculada a resultados? Comentário: Remunerar em função dos resultados liga a ação do profissional ao objetivo de resultado da empresa, provavelmente sendo o mais forte indício do foco em resultado. Pergunta: 11-As metas de vendas vêem sendo atingidas nos últimos três anos?

  Tabela 38: Relação entre porte e plenitude o

  Porte da N de Empresas que simultaneamente Percentual empresa empresas possuem alguma certificação, sobre o neste porte remunera vinculada ao resultado, número total apresenta crescimento nos últimos de empresas três anos, lucro apresenta neste porte crescimento nos últimos três anos. Grande

  44 7 16% Média 25 3 12% Pequena

  33 0%

  Na tabela acima é estabelecida à relação direta entre empresas que possuem as características de uma empresa plena e seu porte. Nota-se que não existem empresas de pequeno porte na plenitude. Entre as que estão na plenitude à maioria é de grande porte mesmo na comparação da faixa de porte, onde entre as de grande porte o percentual é 16%.

  Como as empresas que apresentam características de plenitude são na sua maioria de grande porte, deduz-se que as empresas de grande porte crescerão mais que as pequenas, levando a inferir que a concentração econômica ficará cada vez mais no controle das empresas de grande porte. Podem-se sugerir aqui conseqüências prováveis desta tendência:

  • Monopólio ou oligopólio em um estágio extremo;
o modelo de remuneração variável, contudo é importante observar o modelo a ser aplicado e se é o mais adequado a forma de gestão da empresa e as metas do departamento. Se for observada a área pesquisada, ou seja os departamentos de compras, e os objetivos que foram listados, aparenta ser possível estabelecer modelos de remuneração variável para cada uma das situações. Alguns exemplos de metas para os departamentos de compras que foram citadas nas entrevistas:

  • Redução de custos;
  • Desenvolvimento de novos fornecedores mantendo a qualidade;
  • Aumento no prazo de pagamento;
  • Controle de estoque / Redução de estoque;
  • Não ultrapassar metas de vendas;
  • Valores realizados dentro do orçado;
  • 95% de pedidos atendidos em 10 dias;
  • Atendimento 24 horas;
  • Atingir o aumento de preço com base no IGPM;
  • Diminuição de importação;
  • Entrega das compras em 5 dias;
  • Importações mais agressivas;
  • Inovação de produtos;
  • Manter a qualidade das compras;
entre as metas individuais, ou departamentais e a meta da empresa. Este aspecto pode justificar o baixo resultado de empresas que praticam o planejamento, desdobram para os departamentos e daí para os times e ainda remuneram em função do resultado. Contudo se o resultado medido não estiver alinhado com o objetivo da empresa a chance do planejamento não trazer efeito é muito grande.

  Sob uma ótica prescritiva é recomendado às empresas, após praticar o planejamento, criar modelos de controle para verificar o correto desdobramento e comunicação nos diversos níveis da empresa. Verificando também, além da compreensão dos objetivos por todos, a correta medição dos resultados e redirecionamento por parte dos gestores. O questionário utilizado nesta pesquisa serve como ferramenta de verificação. É recomendável fazer verificações periódicas com intervalo de tempo bem menor a que do tempo estipulado para se atingir resultados, pois os resultados podem não ser atingidos justamente porque as pessoas não têm conhecimento de qual deve ser a sua contribuição no cenário como um todo. Em outras palavras o tempo para aplicar e analisar um questionário em uma empresa é de horas, enquanto o tempo para atingir um determinado resultado poderá ser um trimestre por hipótese. Desta maneira a aplicação do questionário poderá funcionar como modelo de prevenção e controle em relação ao correto desdobramento e efetividade do planejamento estratégico.

5 Referências Principais ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Makron Books, 1989.

  BAILY, Peter, FARMER, David, JESSOP, David, JOONES, David. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. BRIDGES, William. Mudanças nas relações de trabalho. São Paulo: Makron Books, 1995. CHANLAT, Jean-François. O Individuo na organização, vol. 3. São Paulo: ATLAS, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier/Camous, 2000.

  COOPER, Cary L, ; ARGYRIS, Chris. Dicionário enciclopédico de administração. São Paulo: Atlas, 2003 COOPERS & LYBRAND. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996.

  COHEN, Allan R, FINK, Stephen L. Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

  HEIZER, Jay H.; RENDER, Barry. Principles of operations management.Prentice- Hall, 2001. HENRY Fayol. Administração industrial e geral. São Paulo: Editora Atlas, 1950. HOMANS, George C. As pesquisas na Western Electric. In: O comportamento humano na empresa – uma antologia. Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite Cordeiro. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1971. HOUGH, Harry E, ASHLEY, James. Handbook of buying and purchasing management. Prentice-Hall, 1992. KOONTZ, Harold e O´DONNELL, Cyril. Princípios da administração. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1964. KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. KOTLER, Philip. Marketing management. New Jersey: Prentice Hall, 2003. LEWIN, Kurt. Group decision and social change. Nova York: Holt, 1952. MASLOW, Abraham H. Diário de negócios de Maslow. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MAYO, Elton. The social Problems of an Industrial Civilization. Boston: Harvard Business Press, 1993. MORGAN, Gareth. Imagens de organização. São Paulo: Atlas, 1998. MORIN, Edgar, MOIGNE, Jean-Louis Le. A inteligência da complexidade. Peiropolis, 2000.

  ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.

  Complementares

  ALVES, Maria B. M; ARRUDA, Susana M. COMO FAZER REFERÊNCIAS:

  

bibliográficas, eletrônicas e demais formas de documentos. Universidade Federal

de Santa Catarina.

  COX II, James F. APICS Dictionary – Tenth Edition. Terry College of Business – University of Geórgia, 2002. GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2006. GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. The Goal: A process of ongoing improvement. The North River Press, 1992. GOLDRATT, Eliyahu M. What is this thing called Theory of Constraints and how should it be used. The North River Press, 1990. MANDELLI, Pedro. Muito além da hierarquia: Revolucione sua performance como gestor de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. MARINS, Luiz A. Administrar Hoje. São Paulo: Harbra, 1988. RICHARDSON, Roberto Jarry & Colaboradores. Pesquisa Social Métodos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 1999. SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia Científica a construção do conhecimento. Rio de Janeiro: DP&A, 2004. WELCH, Jack. Paixão por vencer: Winning. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. PEREIRA, Ana Maria; et al. MANUAL PARA ELABORAđấO DE

  

TRABALHOS ACADÊMICOS DA UDESC: TESES, DISSERTAđỏES,

  KHANDELWAL, V. K. An empirical study of misalignment between Australian

  

CEOs and IT managers. School of Computing and Information Technology. Sydney,

2001.

  RAMOS, Alberto Guerreiro. Modelos de homem e teoria administrativa. Public Administration Review, vol. 32, n3, 1972. REZENDE, Denis Alcides. Alinhamento estratégico da tecnologia da informação

ao business plan: contribuição para a inteligência empresarial das organizações.

Universidade Tuiuti do Paraná, 2003. UHRY, Ricardo, BULGACOV, Sergio. Gestão do conhecimento e formação

capacidade em bancos. RAE-eletrônica, Fundação Getúlio Vargas. São Paulo, 2003.

  VASCONCELOS, Flávio C., CYRINO, Álvaro B. VANTAGEM COMPETITIVA:

  os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. RAE, Fundação Getúlio Vargas. São Paulo, 2000.

  VIEIRA, Adriane. Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um

  estudo de caso na indústria automobilística. RAE-eletrônica, Fundação Getúlio Vargas. São Paulo, 2004.

  Referências Eletrônicas

www.univalli.br – serviços – biblioteca – cadernos – elaboração de trabalhos

científicos. www.ufsc.br/bu - manual norma da ABNT.

  79 ANEXO I – Dados Coletados

  7 Grande Comprador Diretor Administrativo

  4 Grande Compradora Gestão de negocios 2 9000

  3 Não Ótimo Ótimo Ótimo Bom

  5 Grande Comprador Diretor Administrativo

  1 Não possui 3 Sim Ótimo Ótimo Bom Ótimo

  6 Grande Comprador Diretor Administrativo 2 9001

  1 Sim Bom Bom Bom Bom

  5 Não possui 2 Sim Bom Bom Bom Bom

  3 Grande Comprador Coordenadoria Industrial

  8 Grande Gerente de Compras

  Diretor(a) Nenhum 9001

  3 Não Ótimo Ótimo Ótimo Bom

  9 Grande Comprador Coordenador de compras 2 2000

  10 Não Bom Regular Bom Bom

  10 Grande Comprador Gerente 2 9001

  2 Não possui 5 Não Bom Regular Regular Regular

  5 Não Regular Regular Regular Bom

  Tabela 39: Dados Coletados - Parte 1/3

  A empresa tem apresentado crescimento nos últimos três anos?

  Número da Empresa

  Porte por número de funcionários

  Cargo Cargo a que se subordina Entre você e o mais alto executivo existem quantos níveis hierárquicos?

  Empresa tem certificação

  ISO? Quantas pessoas você tem na sua equipe?

  Parte ou totalidade da sua remuneração ou bônus está vinculada a resultados?

  As metas de vendas vêem sendo atingidas nos últimos três anos?

  Presidente 1 9000 / 14000

  O lucro da empresa vem crescendo nos últimos três anos?

  A empresa tem objetivos claros expressos em metas (com um item de controle e um valor numérico)?

  1 Grande Gerente de Compras

  Diretor Industrial 2 9002

  4 Não Bom Bom Bom Regular

  2 Grande Gerente de Suprimentos

  15 Não Ótimo Ótimo Bom Bom

  80

  11 Grande Analista de Gerente de 2 9000 /

  12 Não Bom Bom Bom Bom Suprimentos compras 14000

  12 Grande Coordenador Diretor

  1 Não possui 3 Não Bom Regular Regular Regular de Administrativo Suprimentos

  13 Grande Comprador Área de 3 9001

  4 Sim Bom Bom Bom Bom Técnico suprimentos

  14 Média Analista de Diretor(a) 2 9001

  1 Não Ótimo Bom Bom Bom Compras

  15 Média Coordenador Diretor(a) 1 9000

  4 Não Bom Regular Regular Bom de Suprimentos

  16 Média Gerente Diretor(a)

  2 Não possui 6 Sim Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo

  17 Média Compradora Diretor(a) 4 9000

  3 Não Ótimo Ótimo Bom Bom

  18 Média Comnprador Diretor(a)

  5 Não possui 1 Não Bom Bom Bom Bom

  19 Média Assistente de Gerente de 2 9001

  4 Sim Bom Bom Bom Bom Compras compras

  20 Média Auxiliar Diretor(a)

  3 Não possui 7 Não Ótimo Bom Ótimo Bom Administrativo

  21 Média Chefe de PCP Diretor(a)

  1 Não possui 5 Não Bom Bom Bom Bom

  22 Média Gerente Diretor(a) 1 9001 /

  3 Não Ótimo Bom Bom Bom 2001

  23 Média Coordenador Diretor(a)

  1 SGS

  5 Sim Bom Bom Bom Bom de Finanças, Comprador

  24 Média Diretor Nenhum Nenhum Não possui 1 Sim Regular Bom Bom Bom Industrial

  25 Média Comprador Diretor(a)

  1 Não possui 5 Não Bom Bom Bom Bom

  26 Média Planejamento Coordenador

  2 Não possui 7 Não Ótimo Bom Bom Bom Tecnico

  27 Média Assistente Diretor(a) 1 9001 /

  3 Não Regular Regular Regular Regular Financeira 2000

  81

  28 Média Comprador Diretor

  2 Não possui 1 Não Bom Bom Bom Bom Industrial

  29 Grande Comprador Gerente 1 9001

  1 Não Bom Bom Bom Bom

  30 Grande Gerente Diretor(a)

  2 Não possui 8 Não Ótimo Bom Bom Regular

  31 Grande Analista de Direção Nenhum 9001

  1 Não Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo compras Comercial

  32 Grande Comprador Diretor 4 14001

  3 Não Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo Administrativo

  33 Grande Gerente de Direção Nenhum 9001

  2 Não Bom Bom Regular Bom compras Comercial

  34 Grande Analista de Diretor 1 9001

  1 Não Bom Bom Regular Bom compras Administrativo

  35 Grande Coordenador Diretor(a) 3 9000

  3 Não Regular Regular Regular Regular de compras

  36 Grande Comprador Diretoria Geral 1 9000

  2 Não Bom Bom Bom Bom

  37 Grande Coordenadora Diretor 2 9001

  2 Sim Bom Ótimo Bom Ótimo de compras Administrativo

  38 Grande Comprador Diretor(a) 1 9000

  3 Não Ótimo Bom Bom Bom

  39 Grande Comprador Gerente de

  3 Não possui 4 Não Bom Bom Bom Bom compras

  40 Grande Comprador Coordenador Não sabe 9001 /

  4 Parcial Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo de compras 14001

  41 Grande Compradora Gerente de 1 9001 /

  10 Sim Ótimo Não quis Ótimo Ótimo suprimentos 2000 responder

  42 Grande Compradora Gerente de 2 9001 /

  1 Não Ótimo Bom Bom Ótimo compras 14001

  82

  1 Não possui 10 Não Bom Bom Ruim Bom

  58 Pequena Estagiaria de compras Supervisor(a) 5 9000

  1 Não possui 5 Sim Bom Bom Bom Bom

  Diretor(a)

  57 Pequena Gerente de Compras

  56 Pequena Administrativo Diretor(a) Nenhum Não possui 5 Não Bom Ótimo Ótimo Bom

  1 Não possui 1 Não Bom Bom Regular Bom

  55 Pequena Gerente de compras Diretor(a)

  Diretor(a) Nenhum Não possui 6 Sim Bom Bom Bom Bom

  54 Grande Coordenação Logistica em geral

  4 Não Bom Bom Regular Bom

  53 Média Gerente de compras Gerente Financeiro 1 9001

  28 Não Bom Ótimo Regular Ótimo

  2000

  52 Grande Compradora Diretor de suprimentos 2 9000 / 14000 /

  51 Grande Gerente de compras Diretor Administrativo

  43 Grande Compradora Gerente de compras 3 9001

  47 Grande Comprador Gerente de compras

  1 Não Bom Bom Regular Ótimo

  44 Grande Gerente Diretor(a)

  1 Não possui 1 Não Ótimo Bom Bom Bom

  45 Grande Comprador geral Diretor(a) 1 9001

  1 Não Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo

  46 Grande Gerente Diretor(a) Nenhum Não possui 5 Não Regular Péssimo Regular Bom

  1 Não possui 2 Não Bom Bom Bom Bom

  3 Não possui 1 Não Bom Não quis responder Bom Bom

  48 Grande Gerente de suprimentos Diretor(a) Nenhum 9000 / 14000 /

  2000

  30 Sim Ótimo Ótimo Regular Ótimo

  49 Grande Gerente Controler Coorporativo

  2 Não possui 8 Sim Ótimo Ótimo Ótimo Ruim

  50 Grande Compradora Diretor(a)

  1 Não Ótimo Bom Bom Regular

  83

  1 Não possui 7 Não Bom Regular Regular Bom

  71 Pequena Secretaria Administrativa

  Diretor(a)

  2 Não possui 1 Não Bom Bom Bom Bom

  72 Pequena Compradora Gerente de compras

  1 Não possui 1 Não Regular Regular Bom Ótimo

  73 Pequena Auxiliar Administrativo

  Proprietário

  74 Pequena Compradora Diretor(a) 1 9001

  2000

  1 Não Bom Bom Bom Bom

  75 Pequena Administrador Diretor(a)

  1 Não possui 1 Não Regular Ruim Regular Regular

  76 Pequena Comprador Proprietário

  1 Não possui 3 Sim Ótimo Bom Bom Regular

  77 Pequena Gerente Diretor(a) Nenhum Não possui 1 Não Regular Bom Regular Regular

  78 Pequena Engenheiro mecanico Diretor(a)

  2 Não Bom Ruim Bom Bom

  70 Pequena Supervisor de vendas Diretor(a) 1 9000 / 14000 /

  59 Pequena Auxiliar administrativo Direção Comercial 1 9001 /

  62 Pequena Comprador Diretor(a)

  2000

  5 Não Bom Bom Bom Bom

  60 Pequena Compradora Diretor(a)

  1 PBQPH

  2 Não Ótimo Bom Bom Ótimo

  61 Pequena Comprador Diretor(a) 2 9000

  2 Não Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo

  1 Não possui 1 Não Regular Regular Não quis responder Regular

  69 Pequena Proprietaria Nenhum Nenhum Não possui 2 Sim Péssimo Regular Péssimo Ótimo

  63 Pequena Comprador Diretor(a)

  2 Não possui 2 Sim Bom Bom Bom Bom

  64 Pequena Proprietario Não respondeu Nenhum Não possui 30 Sim Bom Bom Bom Bom

  65 Pequena Proprietaria Não respondeu Nenhum Não possui 3 Não Regular Péssimo Péssimo Regular

  66 Pequena Gerente Diretor Administrativo

  2 Não possui 6 Sim Bom Bom Bom Bom

  67 Pequena Coordenador administrativo Gerente Nenhum Não possui 3 Não Regular Regular Bom Bom

  68 Pequena Proprietario Nenhum Nenhum Não possui 3 Não Ruim Ruim Ruim Regular

  1 Não possui 2 Sim Ótimo Ótimo Regular Regular

  84

  93 Média Analista financeira Diretor(a) Nenhum 9001

  1 Não Regular Bom Bom Bom

  90 Média Supervisor de produção Diretor(a)

  2 Não possui 42 Não Regular Bom Regular Bom

  91 Média Encarregada de compras Diretor(a) Nenhum Não possui 3 Não Regular Bom Regular Bom

  92 Média Comprador Supervisor(a) 3 9000 / 14000

  6 Não Bom Bom Bom Bom

  2 Sim Bom Bom Bom Bom

  1 Não possui 3 Não Ótimo Ótimo Bom Ótimo

  94 Média Gerente compras Diretor(a)

  1 Não possui 3 Não Bom Regular Bom Regular

  95 Média Comprador Gerente de compras

  2 Não possui 4 Sim Ótimo Bom Bom Ótimo

  96 Média Gerente Diretoria Geral Nenhum 9000

  1 Não Bom Bom Regular Bom

  97 Pequena Gerente de compras Diretor(a)

  89 Grande Comprador Diretor(a) 1 9000

  88 Média comprador Gerente

  79 Pequena Comprador Diretor(a)

  83 Pequena Comprador Gerente 1 9001

  1 Não possui 1 Não Bom Bom Bom Bom

  80 Pequena Comprador Presidente Nenhum Não possui 3 Sim Ótimo Bom Regular Regular

  81 Pequena Compradora Diretor(a)

  1 Não possui 1 Não Bom Regular Bom Regular

  82 Pequena Gerente de compras Diretor Tecnico 2 9001

  25 Não Ótimo Bom Bom Ótimo

  1 Não Ótimo Bom Ótimo Bom

  8 Sim Ótimo Ótimo Bom Bom

  84 Pequena Comprador Diretor(a) Nenhum Não possui 1 Não Regular Regular Bom Ótimo

  85 Pequena Assistente financeiro Diretor Administrativo

  1 Não possui 3 Não Bom Bom Bom Bom

  86 Pequena Auxiliar administrativo Diretor(a)

  1 Não possui 17 Não Bom Bom Não quis responder Bom

  87 Grande Comprador Gerente de compras 2 9000 /

  2000

  2 Não possui 2 Não Ótimo Ótimo Regular Ótimo

  85

  98 Grande Compradror Diretor 1 2000

  1 Não Ótimo Bom Bom Regular Industrial

  99 Média Coordenador Gerencia

  2 Não possui 2 Sim Não quis Não quis Não quis Bom de compras executiva responder responder responder 100 Grande Comprador Gerente de

  2 9000

  2 Não Ótimo Ótimo Ótimo Ótimo compras 101 Grande Gerente Nenhum Nenhum Não possui 3 Sim Ótimo Bom Bom Ótimo 102 Grande Gerente Diretor(a) Nenhum 9000 /

  12 Sim Ótimo Ótimo Ótimo Bom 14000

  86 Tabela 40: Dados Coletados - Parte 2/3 Número da Empresa

  6 Redução de custos Semestral Sim Sim Redução de custos Sim

  13 Faturamento com crescimento Anual Sim Sim Redução de custos Sim

  Sim

  12 Não quis responder Bi-anual Sim Sim Realizar atendimentos de compras com eficiência de 95% num prazo de 7 dias

  11 Redução de custos Mensal Sim Sim Redução de custos Sim

  10 Redução de custos Anual Sim Sim Redução de custos Sim

  9 Não quis responder Semestral Sim Não Aumento no prazo de pagamento Sim

  8 Não trabalha com metas Mensal Não Sim Não trabalha com metas Sim

  7 Aumentar vendas Anual Não Sim Redução de custos Sim

  5 Não trabalha com metas Semestral Não Não Não trabalha com metas Sim

  Quais são as metas da empresa para 2006? A empresa executa o planejamento estratégico com que periodicidade?

  4 Redução de custos Mensal Sim Sim Redução de custos Sim

  3 Não trabalha com metas Anual Sim Não Não trabalha com metas Não trabalha com metas

  2 Não quis responder Não quis responder Sim Sim Desempenho da empresa Sim

  1 Crescimento Anual com revisão trimestral Não Sim Redução de custos Sim

  Na sua percepção as metas do departamento de compras contribuem com as metas da empresa?

  Quais são as metas do departamento de compras para 2006?

  O departamento de compras tem metas objetivas (com um item de controle e um valor numérico)?

  A empresa desdobra as metas empresariais em metas para o departamento de compras?

  14 Não ultrapasse o Mensal Não Sim Não quis responder Sim

  87 faturamento

  15 Crescimento Semestral Parcialmente Não Redução de custos Sim

  16 Crescimento Semestral Sim Sim Redução de custos Sim

  17 Redução de custos Anual Não Não Redução de custos Sim

  18 Redução de custos Mensal Sim Não Redução de custos Sim

  19 Redução de custos Mensal Sim Sim Redução de custos Sim

  20 Não trabalha com Mensal Não Não Não trabalha com metas Não metas

  21 Não quis responder Mensal Sim Não Redução de custos Sim

  22 Foi alcançado as metas Anual Não Sim Não quis responder Sim

  23 Redução de custos Anual Não Não Redução de custos Sim Aumento no prazo de pagamento Redução de lotes econômicos

  24 Redução de custos Anual Sim Sim Redução de custos Sim

  25 Não quis responder Anual Sim Parcialmente Não quis responder Sim

  26 Não quis responder Mensal Não Não Não quis responder Sim

  27 Aumentar vendas Anual Não Não Não trabalha com metas Não quis responder

  28 Redução de custos Anual Parcialmente Sim Aumento no prazo de Sim pagamento Controle de estoque Redução de estoque

  29 Não sabe Anual Não Sim Redução de custos Sim

  30 Aumentar vendas Semestral Sim Sim Reestruturação do setor Sim Diminuição de importação Desenvolvimento de novos fornecedores em áreas específicas

  31 Enviar produtos dentro Anual Sim Sim Redução de custos Sim da qualificação do cliente

  88

  32 Estão sendo definidas Anual Sim Sim Processo de transição Sim

  33 Aumento de Não existe metas Não Não Não trabalha com metas Não trabalha com faturamento de 5% metas

  34 Faturamento com Semestral Sim Sim Redução de custos Sim crescimento

  35 Crescimento Mensal Sim Sim Redução de custos Sim

  36 Não sabe Anual Não Não Não trabalha com metas Não trabalha com metas

  37 Crescimento Semestral Sim Sim Redução de custos Sim

  38 Exportação Semestral Parcialmente Sim Redução de estoque Sim Desenvolvimento de novos fornecedores mantendo a qualidade

  39 Não sabe Anual Sim Sim Não sabe Sim

  40 Aumento 20% nos Anual Sim Sim 95% de pedidos Sim lucros atendidos em 10 dias

  41 Atingir o lucro Anual - atualização Sim Sim Atingir o aumento de Sim operacional orçado semestral preço com base no

  IGPM

  42 Produção de 97% Semestral Sim Sim Redução de custos Sim Entrega das compras em 5 dias

  43 Faturamento com Anual Sim Sim Redução de custos Sim crescimento Melhorar qualidade

  44 Superar as vendas do Anual Não Sim Melhores fornecedores Sim ano anterior com qualidade e preços compativeis

  45 Crescimento Anual Sim Sim Redução de custos Sim Desenvolvimento de novos fornecedores mantendo a qualidade

  46 Redução de custos Anual Não Não Não quis responder Sim

  47 Não trabalha com Mensal Não Não Não trabalha com metas Sim metas

  89

  48 Ampliação de Anual Sim Sim Redução de custos Sim faturamento Quantidade de ganhos com negociações

  49 Redução de custos Anual Sim Sim Redução de custos Sim Importações mais agressivas

  50 Não sabe Não sabe Não sabe Sim Redução de custos Sim

  51 Lucratividade minima Anual Sim Sim Valores realizados Sim dos acionistas dentro do orçado

  52 Redução de custos Anual Sim Sim Redução de custos Sim

  53 Redução de custos Mensal Sim Sim Redução de custos Sim

  54 Satisfazer plenamente Não quis responder Sim Sim Controle de estoque Sim os clientes em produtos Desenvolvimento de e serviços novos fornecedores mantendo a qualidade

  55 Crescimento Semestral Não Não Não trabalha com metas Não trabalha com metas

  56 Não trabalha com Não existe metas Não Não Não trabalha com metas Não metas

  57 Marketing Anual Sim Não Redução de custos Sim

  58 Expandir para uma filial Anual Não Não Redução de custos Sim em Joinville

  59 Não trabalha com Semestral Sim Sim Não trabalha com metas Sim metas

  60 Não trabalha com 75% anual Não Não Não trabalha com metas Sim metas

  61 Redução de custos Anual Sim Não Não foram definidas Sim

  62 Não trabalha com Não existe metas Não Não Não trabalha com metas Sim metas

  63 Não quis responder Anual Sim Sim Não quis responder Sim

  64 Atingir novos clientes Anual Não Sim Redução de custos Sim

  65 Crescer pelo menos em Mensal Sim Não Redução de custos Não 30%

  90

  66 Crescimento em torno Anual Não Não Redução de custos Não de 10%

  67 Não trabalha com Mensal Não Não Não trabalha com metas Sim metas

  68 Pagar as dividas Quase diariamente Não Sim Não quis responder Sim

  69 Aumentar vendas Semestral Sim Sim Não quis responder Sim

  70 Crescimento em torno Anual Sim Sim Redução de custos Sim de 10%

  71 Produção Mensal Sim Sim Não quis responder Sim

  72 Expansão Anual Não Não Desenvolvimento de Sim novos fornecedores mantendo a qualidade

  73 Não sabe Mensal Não Não Não trabalha com metas Sim

  74 Não sabe Anual Sim Não respondeu Não sabe Sim

  75 Crescimento Mensal Não Não Desenvolvimento de Sim novos fornecedores mantendo a qualidade

  76 Não quis responder Semestral Não Não Meta global Sim

  77 Faturamento com Semestral Não Não Valores realizados Sim crescimento dentro do orçado

  78 Superar as vendas do Anual Não Não Não trabalha com metas Sim ano anterior

  79 Atingir objetivos de Anual Sim Não Solucionar os problemas Sim vendas do Depto. compras para atender a fábrica

  80 Melhora no Anual Sim Sim Redução de custos Sim desenvolvimento tecnico

  81 Alcançar melhores Não sabe Não Não Não trabalha com metas Não trabalha com vendas metas

  82 Faturamento com Trimestral Sim Sim Atendimento 24 horas Sim crescimento

  83 Crescimento Semestral Sim Sim Redução de custos Sim Aumento no prazo de

  91

  84 Crescimento 5% a 10% Anual Não Parcialmente Desenvolver compras Sim

  85 Não sabe Anual Sim Sim Redução de custos Sim Aumento no prazo de pagamento

  86 Aumentar vendas Anual Não Não Não trabalha com metas Não

  87 Se tornar mais Semestral Sim Sim Redução de custos Sim competitivo no mercado

  88 Não sabe Anual Sim Sim Redução de custos Sim

  89 Crescimento Trimestral Sim Sim Redução de custos Sim

  90 Contratar mais Trimestral Sim Sim Desenvolvimento de Sim funcionarios novos fornecedores mantendo a qualidade

  91 Redução de custos Trimestral Não Sim Redução de custos Sim

  92 Expanção da área de Anual Sim Sim Desenvolvimento de Sim fundição novos fornecedores mantendo a qualidade

  93 Estão sendo definidas Anual Não Não Não quis responder Sim

  94 Crescimento Mensal Não Sim Não ultrapassar metas Sim de vendas

  95 Faturamento com Semestral Sim Sim Não ultrapassar metas Sim crescimento de vendas

  96 Manter a carteira de Anual Não Sim Manter lucratividade da Sim clientes empresa Manter a qualidade das compras

  97 Aumentar vendas Anual Não Sim Desenvolvimento de Sim novos fornecedores mantendo a qualidade

  98 Atingir o faturamento de Semestral Sim Sim Redução de custos Sim 2 milhoes

  99 Não quis responder Não quis responder Sim Sim Não quis responder Sim 100 Aumentar a Anual Sim Sim Desenvolvimento de Sim rentabilidade da novos fornecedores empresa mantendo a qualidade

  92 101 Expansão Anual Sim Sim Redução de custos Sim

  Desenvolvimento de novos fornecedores mantendo a qualidade Inovação de produtos 102 Não quis responder Mensal Sim Sim Não quis responder Sim

  93 Tabela 41: Dados Coletados - Parte 3/3 Número da Empresa

  4 Redução de gastos nos produtos Parcialmente Não Ótimo Frequênte Proativo

  10 Ligação com o setor de venda Parcialmente Não Ótimo Frequênte Proativo

  Parcialmente Sim Regular Frequênte Proativo

  9 Estão ligadas ao desempenho financeiro

  8 Ligação com o setor de venda Totalmente Sim Ótimo Muito frequênte Proativo

  Parcialmente Não Bom Frequênte Reativo

  7 Envolve um bom caixa e crédito para ter bons resultados

  6 Redução de gastos nos produtos Parcialmente Não Bom Rara Proativo

  5 Redução de gastos nos produtos Parcialmente Sim Bom Constante Proativo

  3 Não trabalha com metas Parcialmente Sim Bom Constante Proativo

  Na sua percepção as metas do departamento de compras contribuem com as metas da empresa? Por Quê?

  Totalmente Sim Bom Rara Proativo

  Totalmente Não Bom Constante Reativo 2 É do departamento de compras que depende o resto da empresa

  1 Estão ligadas ao desempenho financeiro

  Você descreveria o departamento como reativo ou proativo?

  Qual a participação do departamento de compras nas decisões estratégicas?

  As metas do departamento são eficientemente comunicadas a equipe?

  As metas do departamento de compras são desdobradas em outras metas para a equipe?

  As metas estão ao alcance, ou seja, dentro da autonomia do departamento e o departamento possuí todos os recursos e ferramentas para atingir as metas?

  11 Redução de gastos Totalmente Não Ótimo Constante Proativo

  94 nos produtos

  12 Eficiência na entrega Totalmente Sim Bom Constante Proativo dos produtos

  13 Ligação com o setor Parcialmente Sim Ótimo Frequênte Proativo de venda

  14 Redução de gastos Totalmente Sim Ótimo Constante Proativo nos produtos

  15 Estão ligadas ao Não Não Bom Rara Proativo desempenho financeiro

  16 Ligação com o setor Totalmente Sim Ótimo Frequênte Proativo de venda

  17 Trabalhar sobre o Totalmente Sim Bom Rara Proativo orçamento

  18 Ligação com o setor Parcialmente Não Regular Frequênte Proativo de venda

  19 Redução de gastos Parcialmente Sim Bom Frequênte Proativo nos produtos Buscar novos fornecedores

  20 Não trabalha com Totalmente Não Bom Frequênte Reativo metas

  21 Estão ligadas ao Parcialmente Sim Bom Muito frequênte Proativo desempenho financeiro

  22 Estão ligadas ao Parcialmente Não Bom Frequênte Proativo desempenho financeiro

  23 Ligação com o setor Totalmente Sim Bom Constante Proativo de venda

  24 Buscar novos Parcialmente Sim Bom Frequênte Reativo fornecedores

  25 Redução de gastos Parcialmente Não Bom Frequênte Reativo

  95

  33 Não trabalha com metas Não Não Bom Constante Proativo

  39 Não quis responder Totalmente Não Bom Frequênte Proativo

  38 Redução de gastos nos produtos Parcialmente Não Bom Frequênte Proativo

  37 Ligação com o setor de venda Totalmente Sim Ótimo Constante Proativo

  36 Não trabalha com metas Não Não Não quis responder Frequênte Proativo

  35 Ligação com o setor de venda Parcialmente Sim Bom Frequênte Proativo

  34 Ligação com o setor de venda Parcialmente Não Bom Rara Proativo

  Parcialmente Sim Ótimo Frequênte Proativo

  26 Ligação com o setor de venda Totalmente Sim Bom Frequênte Reativo

  32 Estão ligadas ao desempenho financeiro

  Parcialmente Parcialmente Ótimo Frequênte Proativo

  31 Estão ligadas ao desempenho financeiro

  30 Redução de gastos nos produtos Totalmente Parcialmente Bom Constante Reativo

  29 Redução de gastos nos produtos Totalmente Não Ótimo Constante Proativo

  28 Ligação com o setor de venda Totalmente Não Bom Constante Reativo

  27 Não quis responder Não Não Não quis responder Não quis responder Reativo

  40 Estão ligadas ao desempenho Totalmente Não Ótimo Muito frequênte Proativo

  96 financeiro

  41 Ligação com o setor Totalmente Não Ótimo Muito frequênte Proativo de venda

  42 Dependendo da Totalmente Não Não quis responder Frequênte Proativo compra pode ocasionar queda na produção

  43 Redução de gastos Parcialmente Sim Bom Frequênte Proativo nos produtos

  44 Ligação com o setor Totalmente Não Não quis responder Frequênte Proativo de venda

  45 Estão ligadas ao Totalmente Não Não quis responder Muito frequênte Proativo desempenho financeiro

  46 Ligação com o setor Não Sim Bom Frequênte Proativo de venda

  47 Ligação com o setor Não Não Bom Constante Proativo de venda

  48 Ligação com o setor Totalmente Sim Bom Frequênte Proativo de venda

  49 Estão ligadas ao Totalmente Sim Regular Constante Proativo desempenho financeiro

  50 Redução de gastos Parcialmente Não Não quis responder Rara Proativo nos produtos

  51 Redução de gastos Totalmente Sim Ótimo Constante Proativo nos produtos

  52 Redução de gastos Totalmente Sim Ótimo Constante Proativo nos produtos / Buscar novos fornecedores

  53 Redução de gastos Totalmente Sim Bom Frequênte Reativo nos produtos / Buscar novos

  97 fornecedores

  62 Redução de gastos nos produtos Não Não Não quis responder Inexistente Proativo

  69 Estão ligadas ao desempenho financeiro

  68 Ligação com o setor de venda Parcialmente Não Regular Muito frequênte Reativo

  67 Ligação com o setor de venda Totalmente Sim Bom Frequênte Proativo

  66 Não quis responder Parcialmente Não Regular Rara Reativo

  65 Não quis responder Totalmente Não Regular Constante Proativo

  64 Ligação com o setor de venda Totalmente Não Ótimo Frequênte Proativo

  63 Trabalhar sobre o orçamento Totalmente Sim Bom Constante Proativo

  61 Redução de gastos nos produtos Totalmente Não Ótimo Frequênte Proativo

  54 Buscar novos fornecedores Totalmente Sim Bom Constante Proativo

  Parcialmente Não Bom Constante Proativo

  60 Estão ligadas ao desempenho financeiro

  59 Ligação com o setor de venda Parcialmente Não existe metas Não quis responder Constante Proativo

  58 Buscar novos fornecedores Totalmente Sim Regular Frequênte Proativo

  57 Ligação com o setor de venda Totalmente Sim Bom Muito frequênte Proativo

  56 Não quis responder Não Não Não quis responder Inexistente Proativo

  55 Não trabalha com metas Não Não existe metas Não quis responder Rara Proativo

  Totalmente Sim Ótimo Constante Proativo

  98

  70 Redução de gastos Parcialmente Sim Regular Frequênte Proativo nos produtos

  71 Dependendo da Parcialmente Não Bom Frequênte Proativo compra pode ocasionar queda na produção

  72 Buscar novos Parcialmente Não Ruim Inexistente Proativo fornecedores

  73 Não quis responder Parcialmente Sim Bom Rara Proativo

  74 Estão ligadas ao Parcialmente Não Bom Rara Proativo desempenho financeiro 75 É do departamento Totalmente Não Bom Inexistente Proativo de compras que depende o resto da empresa 76 É do departamento Totalmente Sim Bom Constante Proativo de compras que depende o resto da empresa 77 É do departamento Parcialmente Não Bom Frequênte Proativo de compras que depende o resto da empresa

  78 Dependendo da Parcialmente Não Regular Frequênte Reativo compra pode ocasionar queda na produção

  79 É do departamento Totalmente Não Bom Frequênte Proativo de compras que depende o resto da empresa

  80 Ligação com o setor Totalmente Sim Regular Frequênte Proativo de venda

  81 Não trabalha com Não Não Bom Rara Reativo

  99 metas 82 É do departamento Parcialmente Sim Bom Frequênte Proativo de compras que depende o resto da empresa

  83 Ligação com o setor Parcialmente Sim Bom Constante Proativo de venda 84 É do departamento Totalmente Não Bom Frequênte Reativo de compras que depende o resto da empresa

  85 Ligação com o setor Parcialmente Não Bom Rara Reativo de venda

  86 Não trabalha com Não Não Não quis responder Rara Proativo metas

  87 Redução de gastos Totalmente Sim Ótimo Constante Proativo nos produtos

  88 Ligação com o setor Totalmente Sim Ótimo Muito frequênte Proativo de venda

  89 Ligação com o setor Totalmente Não Não quis responder Muito frequênte Proativo de venda 90 É do departamento Parcialmente Sim Bom Constante Proativo de compras que depende o resto da empresa

  91 Redução de gastos Parcialmente Não Bom Constante Proativo nos produtos

  92 Ligação com o setor Parcialmente Não Bom Frequênte Proativo de venda

  93 Ligação com o setor Parcialmente Não Bom Frequênte Proativo de venda

  94 Ligação com o setor Totalmente Não Não quis responder Constante Proativo de venda

  95 Redução de gastos Totalmente Sim Bom Frequênte Proativo

  100

  96 Ligação com o setor Totalmente Não Não quis responder Constante Proativo de venda

  97 Estão ligadas ao Totalmente Sim Ótimo Muito frequênte Proativo desempenho financeiro

  98 Estão ligadas ao Totalmente Sim Ótimo Frequênte Proativo desempenho financeiro 99 É do departamento Totalmente Sim Bom Muito frequênte Proativo de compras que depende o resto da empresa 100 Buscar novos Parcialmente Não Bom Muito frequênte Reativo fornecedores 101 Ligação com o setor Totalmente Sim Bom Constante Proativo de venda 102 É do departamento Totalmente Sim Bom Frequênte Proativo de compras que depende o resto da empresa

Novo documento

Tags

Documento similar

RELATO DAS ATIVIDADES NO BENEFICIAMENTO INDUSTRIAL DE CAMARÕES
0
0
42
FESTIVAL DE DANÇA DE JOINVILLE – TURISMO E POLIFONIA CULTURAL DOUTORADO EM CIÊNCIAS SOCIAIS
0
1
253
BEM-ESTAR NO TRABALHO: IMPACTO DAS POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS E DA CONFIANÇA ORGANIZACIONAL
0
0
134
VERIFICAÇÃO DA ESTRUTURA DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS QUANTO AO ATENDIMENTO DO OBJETIVO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO E AMPLIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA FORÇA DE TRABALHO: Um Estudo de Caso do SENAUCTAI
0
0
158
ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE A ADESÃO AO NOVO MERCADO E O VALOR DE MERCADO DAS AÇÕES NO BRASIL
0
0
112
A DESCONCENTRAÇÃO INDUSTRIAL NO ESTADO DE SÃO PAULO DAS DÉCADAS DE 1970-1980: DESCRIÇÃO, POSIÇÕES INTERPRETATIVAS E ABORDAGEM EXPLORATÓRIA SOBRE O ENVOLVIMENTO DA ÁREA DE ITAPEVA
0
0
128
PARA O CUMPRIMENTO DAS METAS BRASILEIRAS DE REDUÇÃO DAS EMISSÕES DE GASES DO EFEITO ESTUFA Lívia Carvalho Bergamaschine
0
0
132
PROPOSTA DE UM MODELO UTILIZANDO ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS - DEA NA DEFINIÇÃO DAS METAS DOS INDICADORES DA QUALIDADE COMERCIAL DAS DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELÉTRICA - DER E FER Gustavo Mangueira De Andrade Sales
0
0
107
O IMPACTO DA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO INERENTE AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
0
0
257
PANORAMA DOS CUSTOS EM INOVAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE TRANSFORMAÇÃO SITUADAS NO BRASIL
0
0
11
MODELO INPUT-OUTPUT NO PLANEAMENTO DE LONGO PRAZO - ALTERNATIVAS PARA A ESCOLHA DAS
0
2
292
PROPOSTAS DE AÇÕES PARA O VOLEIBOL ADULTO EM JOINVILLE
0
0
103
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA
0
1
134
A GOVERNANÇA DE TI E A AGREGAÇÃO DE VALOR AO NEGÓCIO ESTUDO DE CASO NUMA INDÚSTRIA DE JOINVILLE
0
0
165
PODER E (DES)ORDEM: PRELIMINARES DE UMA OUTRA HISTÓRIA – PROSTITUIÇÃO E O MERCADO DO SEXO EM JOINVILLE (1990 – 2010)
0
0
136
Show more