O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DAS METAS AO LONGO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PESQUISA NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DAS INDÚSTRIAS DE JOINVILLE ASSOCIADAS A ACIJ – ASSOCIAÇÃO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE JOINVILLE

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Full text

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O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DAS METAS AO

LONGO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PESQUISA NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DAS

INDÚSTRIAS DE JOINVILLE ASSOCIADAS A ACIJ –

ASSOCIAÇÃO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE JOINVILLE

JOINVILLE – SC – BRASIL

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG

PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

WELLINGTON MARCOS MACHADO

O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DAS METAS AO

LONGO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PESQUISA NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DAS

INDÚSTRIAS DE JOINVILLE ASSOCIADAS A ACIJ –

ASSOCIAÇÃO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE JOINVILLE,

ENTRE SETEMBRO E DEZEMBRO DE 2006

Dissertação apresentada ao

programa de mestrado em

administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do título de mestre em Administração de Empresas no curso de Mestrado em Administração.

Orientador: Professor Doutor Luis Gonzaga Mattos Monteiro

JOINVILLE – SC – BRASIL

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WELLINGTON MARCOS MACHADO

O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO DAS METAS AO

LONGO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O CASO DAS INDÚSTRIAS JOINVILLENSES ASSOCIADAS A

ACIJ – ASSOCIAÇÃO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE

JOINVILLE, EM NOVEMBRO DE 2006

Dissertação apresentada ao programa de mestrado em administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do título de mestre em Administração de Empresas no curso de Mestrado em Administração.

Banca Examinadora:

Orientador: Doutor Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro

Membro: Doutor José Luiz Fonseca da Silva Filho

Membro: Doutor Julíbio David Ardigo

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AGRADECIMENTOS

Este trabalho só foi possível por ter tido o suporte da minha

família e a compreensão da minha esposa e filhos nos momentos de

ausência, tanto em aula como nos horários que me dedicava à leitura,

redação e pesquisa.

Agradeço a empresa NeoGrid Informática S.A., onde trabalho,

por ter apoiado minha iniciativa de cursar o mestrado em administração,

permitindo minha ausência para estar presente nas aulas durante horário de

trabalho.

Ao Sr. Miguel Abuhab, fundador da Datasul S.A. e da NeoGrid

S.A. por acreditar no meu trabalho e me oferecer inúmeras oportunidades de

melhoria profissional. Por meio destas oportunidades é que busquei a

inspiração para este trabalho e pesquisa.

Aos companheiros de curso de mestrado pelas valorosas

contribuições ao longo dos anos de aula, na pós-graduação e mestrado.

A ACIJ e seu Diretor Executivo Sr. Pedro Luiz Pereira, por

apoiar esta pesquisa e fornecer condições para que a mesma fosse

realizada.

Ao Sr. Ravi Gilani, diretor da Goldratt Consulting Índia, que por

(5)

Agradeço a Deus por todas as conquistas da minha vida e todas

as oportunidade que são ofertadas diariamente para que possa ser uma

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RESUMO

O planejamento estratégico é constantemente citado como ferramenta gerencial necessária a vida das empresas. O entendimento do que consiste um planejamento estratégico, seus desdobramentos e efeitos na gestão da organização é um tema amplo. Neste trabalho este tema é abordado sob o ponto de vista teórico, descrevendo a função do planejamento nas organizações complexas e os resultados que deve gerar para as empresas. É dada especial atenção ao desdobramento do planejamento ao longo da estrutura organizacional. O desdobramento estratégico é a criação de objetivos e métricas ao longo da estrutura organizacional com o propósito de fazer com que cada departamento e ou pessoa contribua com o objetivo da empresa. Neste aspecto específico foi feita pesquisa junto a profissionais das áreas de compras de empresas industriais filiadas à associação comercial e industrial de Joinville, Santa Catarina, Brasil em Novembro de 2006. A pesquisa foi desenvolvida a fim de verificar a prática do planejamento estratégico, estabelecer a relação entre planejamento estratégico e o seu desdobramento para ás áreas de compras das empresas entrevistadas e o resultado gerado nas empresas em questão. O objetivo final do estudo é demonstrar que a associação do planejamento estratégico, a correta comunicação e desdobramento ligados a metas específicas refletem em resultados para empresa. Em outro aspecto, também é objetivo deste trabalho identificar perguntas e itens de verificação bem como apresentar metodologia para analisar a eficiência do desdobramento estratégico ao longo das estruturas empresariais.

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ABSTRACT

Strategic planning is constantly mentioned as a necessary tool for company’s lives. The understanding of what strategic planning is, its breakdowns and the effects in company’s management is a wide subject. This work looks at these issues in a theoretical approach, describing the functions of strategic planning for complex organizations and the results it is supposed to generate. It is given special attention for the planning breakdown along the organization structures. Planning breakdown is the act of creating goals and metrics for each individual or department along throughout the company in order for each one give their contribution to the company’s goal. In this specific aspect a research was carried out with industries with filiations to the Joinville Commercial and Industrial Association (ACIJ), in Joinville, Santa Catarina, Brazil, in November 2006. The research was developed aiming at verifying the strategic planning usage, establishing a correlation between strategic planning and its breakdown to the purchase areas of the interviewed companies and the results for these companies. The final goal is to demonstrate that the association between strategic planning, the right communication and breakdown turns into results for companies. In the other hand it is also a goal of this work to identify questions and verification items as well as suggest a methodology to analyze the efficiency of strategic planning breakdown along organization structures.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1: COMPONENTES DO PLANO ESTRATÉGICO 24

TABELA 2: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA 43

TABELA 3: PORTE DAS ORGANIZAÇÕES 46

TABELA 4: CARGO DO ENTREVISTADO 46

TABELA 5: CARGO AO QUAL O ENTREVISTADO SE SUBORDINA 47 TABELA 6: NÍVEIS HIERÁRQUICOS ENTRE O ENTREVISTADO E O EXECUTIVO MAIS

ALTO 48

TABELA 7: CERTIFICAÇÃO DA EMPRESA ENTREVISTADA 49

TABELA 8: CRUZAMENTO PORTE X CERTIFICAÇÃO 49

TABELA 9: NÚMERO DE PESSOAS NA EQUIPE 50

TABELA 10: REMUNERAÇÃO VINCULADA AO RESULTADO 51

TABELA 11: CRUZAMENTO PORTE X REMUNERAÇÃO VINCULADA AO RESULTADO 51 TABELA 12: CRESCIMENTO DA EMPRESA ENTREVISTADA 52

TABELA 13: CRUZAMENTO PORTE X CRESCIMENTO 52

TABELA 14: PERFORMANCE RELATIVA A METAS 53

TABELA 15: CRUZAMENTO PORTE X PERFORMANCE DE METAS 53

TABELA 16: LUCRO DA EMPRESA 54

TABELA 17: CRUZAMENTO PORTE X LUCRO 54

TABELA 18: OBJETIVO DA EMPRESA 55

TABELA 19: CRUZAMENTO PORTE X OBJETIVOS DA EMPRESA 55

TABELA 20: METAS DA EMPRESA PARA 2006 56

TABELA 21: FREQÜÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 58 TABELA 22: DESDOBRAMENTO DE METAS PARA O DEPARTAMENTO COMPRAS 59 TABELA 23: CRUZAMENTO PORTE X DESDOBRAMENTO DE METAS PARA O

DEPARTAMENTO DE COMPRAS 59

TABELA 24: EXISTÊNCIA DE METAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS 60 TABELA 25: CRUZAMENTO PORTE X METAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS 60 TABELA 26: METAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS PARA 2006 61 TABELA 27: CONTRIBUIÇÃO DAS METAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NO

RESULTADO 62

TABELA 28: METAS ESTÃO AO ALCANCE DO DEPARTAMENTO 63 TABELA 29: CRUZAMENTO PORTE X METAS AO ALCANCE 63 TABELA 30: DESDOBRAMENTO DE METAS NA ÁREA DE COMPRAS 64 TABELA 31: CRUZAMENTO PORTE X METAS NA ÁREA DE COMPRAS 64

TABELA 32: METAS SÃO COMUNICADAS 65

TABELA 33: CRUZAMENTO PORTE X COMUNICAÇÃO DE METAS 65 TABELA 34: PARTICIPAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NO PLANEJAMENTO 66 TABELA 35: CRUZAMENTO PORTE X PARTICIPAÇÃO NO PLANEJAMENTO 66 TABELA 36: PROATIVIDADE DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS 67

TABELA 37: CRUZAMENTO PORTE X PROATIVIDADE 67

TABELA 38: RELAÇÃO ENTRE PORTE E PLENITUDE 71

TABELA 39: DADOS COLETADOS - PARTE 1/3 79

TABELA 40: DADOS COLETADOS - PARTE 2/3 86

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LISTA DE ABREVIATURAS

APICS American Production and Inventory Control Society ACIJ Associação Comercial e Industrial de Joinville MRO Maintenance Repair and Operational

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 12

1.1 Tema e Problema de Pesquisa 15

1.2 Objetivo geral 15

1.3 Justificativa da pesquisa 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17

2.1 Conceitos Clássicos 17

2.2 Correntes Atuais 23

3 PESQUISA 38

3.1 Metodologia de pesquisa 38

3.2 Levantamento de Dados 41

3.3 Dados Coletados 45

3.4 Análise de Resultados 46

4 CONCLUSÃO 68

5 REFERÊNCIAS 74

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1 Introdução

“Uma organização se define com uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo”.1

Podemos concluir a partir desta breve passagem da obra de ROBBINS que, uma organização deve ter um objetivo e para que este seja alcançado tem que ser de conhecimento de ambas as pessoas e suas atividades devem trazer contribuição para que o mesmo seja atingido.

Muitas empresas têm mais de dois funcionários e também é comum que tenham níveis hierárquicos. Considerando que uma organização tem vários funcionários e níveis hierárquicos qual seria a complexidade de estabelecer objetivos para cada uma das pessoas em seu nível hierárquico respectivo, de forma que suas atividades tivessem uma contribuição para o objetivo da organização? Qual é a relação do desempenho (expressa pela meta individual ou departamental) de cada pessoa na contribuição do objetivo da empresa?

“Mostre-me os diferentes planos de remuneração de uma empresa e eu lhe direi como o seu pessoal se comporta”.2

Nesta frase da obra de WELCH, é feita a relação da forma de remuneração de cada pessoa com o seu comportamento. Concluí-se que se o forma de remuneração premiar resultados não ligados a meta organizacional podemos incorrer no risco de não alcançarmos os objetivos. Vamos ilustrar esta afirmação com um exemplo hipotético:

• Suposição 1: uma empresa de manufatura definiu que um de seus objetivos é ser a empresa com a entrega mais rápida do mercado para qualquer região do país.

• Suposição 2: a meta do pessoal da expedição é a redução dos custos de transportes, recebendo bônus caso reduções de custo sejam alcançadas.

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A decisão do meio de transporte está neste exemplo atribuída ao pessoal de expedição.

Concluí-se que o objetivo da organização e a meta departamental podem ser conflitantes, pois se para fazer uma entrega rápida tenha que utilizar o transporte aéreo e o transporte marítimo é cinco vezes mais barato, a escolha será pelo critério de custo de transporte e não velocidade, atendendo a meta departamental e contrariando o objetivo da empresa.

Este trabalho tem por objetivo estudar a relação entre as metas departamentais e pessoais e a contribuição para o objetivo da organização, considerando dois aspectos primários nos estabelecimentos de metas. O primeiro aspecto é o desdobramento da meta departamental a partir das metas e objetivos da empresa definidos no planejamento estratégico. Avaliando as questões acerca do planejamento estratégico e a comunicação das definições aos vários níveis hierárquicos da organização. O segundo aspecto é, uma vez havendo o desdobramento dos objetivos ao longo da estrutura organizacional a verificação se o mesmo não se deteriorou ao longo dos níveis, de modo que não esteja mais alinhado ao planejamento estratégico.

A estrutura deste trabalho segue os itens abaixo:

• Tema e problema de pesquisa;

• Fundamentação teórica;

• Coleta de Dados de campo focado nos departamentos de compras e suprimentos em empresas com as seguintes características:

o Departamentos de compras e suprimentos de material direto e indireto:

Material direto: material que se torna parte de um produto final mensurável em quantidade3;

Material indireto (MRO): materiais utilizados na manufatura e que não são inclusos no custo direto dos produtos finais, como lixas, óleo lubrificante, itens de reparo e manutenção4.

o Empresas de manufatura:

3

COX II, James F, APICS Dictionary – Tenth Edition, pág.: 33

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Manufatura se define por: uma séria de atividades e operações inter-relacionadas envolvendo design, seleção de material, planejamento, produção, garantia de qualidade, gerenciamento e marketing de produtos de consumo discretos, de processo ou duráveis 5;

Produtos discretos: produtos distintos como carros, eletrodomésticos, computadores. 6

Manufatura de processo: Produção que adiciona valor por meio da mistura, separação, formação e ou por meio de reações químicas.

o Localizadas na região de Joinville, Santa Catarina, Brasil;

o Ligadas a ACIJ, Associação Comercial e Industrial de Joinville.

• Análise dos dados coletados e conclusões.

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1.1 Tema e Problema de Pesquisa

O tema de pesquisa é o desdobramento estratégico das metas ao longo da estrutura organizacional, a fim de estabelecer a relação de contribuição das áreas funcionais da organização com o seu objetivo estratégico.

O estudo será direcionado a avaliar, em Novembro de 2006, o desdobramento estratégico entre a alta gestão e às áreas de compras das empresas, se concentrando em empresas de manufatura da região de Joinville, Santa Catarina, Brasil, que fazem parte da associação comercial e industrial da cidade a ACIJ.

A pesquisa é exploratória com base analítica dos fatos que associam meta, planejamento estratégico e comportamento organizacional.

Pergunta de pesquisa: As metas dos profissionais de compras influenciam os objetivos estratégicos da empresa?

Problema de pesquisa: Como desdobrar as metas estratégicas ao longo da estrutura organizacional?

1.2 Objetivo geral

Estudar os efeitos das metas dos profissionais de compras de empresas de manufatura no alcance dos objetivos da organização.

Objetivos específicos:

• Qual o efeito do desdobramento das metas ao longo da estrutura?

• Qual o efeito de uma meta mal definida ou mal comunicada?

• Qual o papel do departamento de compras na empresa?

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1.3 Justificativa da pesquisa

Considerando que a área de compras concentra grande parte dos investimentos e recursos financeiros das organizações de manufatura e o ambiente competitivo tem forçado as indústrias a redução de margens, é fundamental a correta utilização dos recursos financeiros e o adequado alinhamento as estratégias para que os investimentos estejam gerando os resultados pretendidos.

“A empresa moderna emprega metade de seus recursos em materiais, suprimentos e serviços, podendo chegar até 90%. 7

A compra é vista pela organização bem-sucedida de hoje como uma atividade de importância estratégica considerável.

....

O fato de o papel estratégico e de contribuição de compras e suprimentos serem bem reconhecidos em muitos negócios relevantes significa que as decisões estratégicas de compras podem ser tomadas no nível de diretoria, em vez de o serem por um gerente departamental. 8”

BAILY relata nesta passagem que o departamento de compras tem posição estratégica nas organizações bem-sucedidas e que por este motivo as decisões podem se originar da alta diretoria. A proposta deste estudo é verificar esta relação dentro do contexto da pesquisa. Ou seja, sob a ótica empresarial a proposta é efetuar um diagnóstico da situação das empresas enquanto ao correto desdobramento dos objetivos estratégicos e as condições para que tais objetivos sejam alcançados, trazendo um viés prático de aplicação dos resultados da pesquisa. Sob a ótica acadêmica a busca do estudo é por identificar os motivos que propiciam o adequado relacionamento entre o objetivo estratégico da empresa e a meta departamental além do correto alinhamento entre os níveis hierárquicos.

7 BAILY, Peter - Compras: princípios e administração, pág.: 19

8

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2 Fundamentação Teórica

2.1 Conceitos Clássicos

“ARISTÓTELES9 foi criador da Ética: as pessoas têm um fim intrínseco e último que é a felicidade. A razão e a virtude são os meios para se encontrar a felicidade10”.

SCHÖN11 cita que: “...os Gregos concebiam uma forma ideal que admitiam como modelo e como objetivo e, como dizia Aristóteles, com os olhos postos nela procuravam construir a sua ação à imagem do modelo proposto. A teoria é a construção dessa forma ideal que colocamos como objetivo; a prática é o esforço que procura aproximar o objecto do modelo.”

Por estas passagens de SCHÖN e ARISTÓTELES deduz-se que o homem irá criar o seu modelo de felicidade, teorizando-o, e irá tomar ações para que este modelo vire realidade, ou em outras palavras para que seu objetivo seja alcançado. Relaciona-se a ação de busca do objetivo da felicidade na obra de SMITH12. Adam Smith em sua obra vê os homens sendo levados a agir inteiramente pelo desejo de melhorar sua condição, e ele especifica ainda mais dizendo que um “aumento de fortuna é o modo pelo qual a maior parte dos homens propõe e deseja melhorar sua condição. E que o bem estar geral é melhor servido deixando que cada membro da sociedade busque seu próprio interesse”. Esta busca pelo seu próprio interesse refletindo à busca pela felicidade foi associada, por SMITH nesta passagem, ao aumento da fortuna. Segundo SMITH, “a ambição, a ânsia pelo poder e o desejo de merecer respeito podem ser satisfeitos pela melhoria econômica”. Estas afirmações justificam em termos empresariais, a busca por

9 ARISTÓTELES, filósofo que viveu entre 384 a.C. e 322 a.C.

10 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da

administração. Pág.: 22.

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melhores resultados, pois a empresa é administrada a fim de atender um grupo de interesse, como sócios ou indivíduos.

Segundo CHIAVENATO13, “Administração significa planejar o que será feito, preparar o futuro que virá, botar ordem nas coisas, alinhar recursos, tecnologias e competências, convergir tudo isso em direção a um objetivo predeterminado, fazer as coisas acontecerem, criar condições para gerar valor e criar riqueza, atender às expectativas de todos os grupos de interesses envolvidos, monitorar continuamente o desempenho e, sobretudo, oferecer resultados”.

A organização está direcionada a atingir o interesse de um grupo, este interesse será expresso pela meta.

Segundo FALCONI14, “a meta é o nível de controle, ou seja, a faixa de

valores desejada para o item de controle (fim)”.

No contexto deste trabalho a meta é o item de controle para medir o resultado da empresa e mais especificamente do profissional do departamento de compras e seu reflexo no resultado empresarial. O profissional do departamento de compras deve contribuir para a meta, deve ter importância no alcance do resultado.

A importância ou mérito pessoal já era abordado por filósofos como CONFÚCIO15. Segundo CHIAVENATO, para Confúcio, a “capacidade e a excelência moral é que habilitam uma pessoa a ser um líder, e não o seu nascimento ou família16”.

Outro filósofo SOCRATES17, também tratava a importância do mérito ou capacidade pessoal. Segundo Sócrates: “A administração é uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência”. Desta forma expressa a capacidade administrativa como sendo uma dimensão de habilidade além daquelas conquistadas pelo estudo ou prática.

Sob a visão dos filósofos clássicos a condição de conquistar metas é uma virtude pessoal. Quanto se aborda o tema meta está se falando de um

13 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da

administração. Prefácio.

14FALCONI, Vicente, TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), pág.:26 15 CONFÚCIO, filósofo que viveu entre 551 A.C. e 479 a.C.

16 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da

administração. Pág.: 21.

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item de controle, conforme conceituado anteriormente. E ao colocar a meta ligada a um departamento de uma organização, conforme contexto deste trabalho, pode-se invocar neste ponto a filosofia moderna, especificamente a filosofia de DESCARTES18 que descreve seu método filosófico denominado cartesiano cujos princípios são:

1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidência. Consiste em não aceitar nada como verdadeiro enquanto não souber com evidência – clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Com isto, evita-se a precipitação, aceitando como certo o que seja evidentemente certo.

2. Princípio da análise ou de decomposição. Consiste em dividir cada problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua adequação e solução, e resolvê-las cada uma separadamente.

A meta é a expressão da dúvida sistemática, pois é a referência, se for clara e objetiva, de que um resultado foi ou não atingido. A evidência do resultado do departamento de compras é o resultado comparado à meta estabelecida para o departamento. A necessidade de relacionar meta com o resultado da organização segue o princípio da análise ou decomposição, pois expressa a divisão do problema: “atingir resultado da empresa” com o problema: “atingir resultado do departamento”. Sendo que a resolução do problema departamental deve contribuir para resolução do problema da organização.

A origem da relação entre problema departamental ou meta departamental e a meta da empresa pode estar relacionada à afirmação de CHANLAT19: “A obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo levou a um interesse maior pelas técnicas de controle”. As técnicas de controle criam modelos de relacionamento de metas e resultados a serem aplicados nas organizações complexas. Esta relação de meta departamental com meta da empresa ou organização é função da administração.

Pergunta de pesquisa: As metas dos profissionais de compras influenciam os objetivos estratégicos da empresa?

18 René DESCARTES (1596 – 1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da

filosofia moderna.

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Analisando a pergunta de pesquisa em relação à definição de administração no conceito de CHIAVENATO, citado anteriormente, conclui-se que a meta citada na pergunta é parte do contexto administração no ponto onde é mencionado o monitoramento contínuo do desempenho, pois a meta é o nível de controle.

A meta é então o valor de referência contra o qual os resultados são comparados para avaliar se a administração está atingindo os seus objetivos por meio dos departamentos e pessoas.

A visão de estabelecer meta para indivíduos, neste caso profissionais do departamento de compras, remete a Escola da Administração Científica de TAYLOR. A preocupação nesta escola é dar ênfase na análise do operário, pois este constituí a unidade fundamental da organização. A administração científica segundo CHIAVENATO20, baseou-se no conceito de homo economicus:

“onde o homem é indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso, culpado pela vadiagem e desperdício das empresas, e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo-padrão, e ainda que as recompensas salariais e prêmios de produção fazem com que o trabalhador atinja o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter ganho maior”.

Nesta passagem existe a ligação entre meta e remuneração, aparecendo esta última como incentivo para se atingir o objetivo. Contudo na Escola da Administração Científica, verificou-se mais tarde que a eficiência está também ligada as condições de trabalho, ou seja, adequação de ferramentas, arranjo físico das máquinas, melhoria do ambiente físico e equipamentos adequados. Colocando estes aspectos na perspectiva de um departamento de compras pode-se concluir que o profissional do departamento de compras, na ótica da Escola da Administração Científica, deve ser remunerado e premiado adequadamente, possuindo os equipamentos e meios de comunicação adequados para que produza e atinja a sua meta que é análoga ao tempo-padrão citado na teoria Científica. Porém não se limitada a estes aspectos, pois TAYLOR propunha ainda a supervisão

20 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da

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funcional. Para TAYLOR21 “a administração funcional consiste em dividir o

trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, execute a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deve limitar-se à execução de uma única função”.

A visão funcional de TAYLOR expressa o controle por meio da subordinação de pessoas a uma chefia, e desta a outra chefia até o nível mais alto da organização, o que leva a pensar na ordem em que a meta se origina, sendo a meta a referência para a chefia administrar funcionalmente. Neste ponto relacionamos à meta individual a meta do nível mais alto da organização e, portanto, estabelece-se a relação da meta com os objetivos estratégicos da empresa tendo a visão de desdobramento, de um objetivo empresarial para um objetivo específico de um profissional, ou seja, a visão do funcionamento e inter-relação entre níveis da organização.

No contexto deste trabalho, deduz-se que o departamento de compras se relaciona com a direção da empresa, origem das metas estratégicas, por meio dos níveis hierárquicos propostos por TAYLOR na supervisão funcional e por meio das metas desdobradas desde a alta direção até o indivíduo.

A análise da relação da meta do profissional do departamento de compras com estratégia da empresa remete à abordagem da Teoria Clássica da Administração fundada por FAYOL22, se considerado que a origem da

meta individual é a alta direção. Nesta teoria a abordagem é do funcionamento da organização, de cima para baixo, ou seja, do ponto mais alto na hierarquia para as funções de base. FAYOL define o ato de administrar como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Estas atividades são atribuídas ao administrador, seja qual for o seu nível, contudo pode-se verificar que o nível mais alto da hierarquia é que tem a missão “prever, ou seja, visualizar o futuro e traçar o programa de ação a médio e longo prazo”23, para toda a organização. Com a incumbência de comunicar o programa de ação para todos os níveis a fim de que o controle possa ser executado da melhor forma trazendo os resultados esperados. Segundo

21 FREDERICK, W. Taylor. Princípios de administração científica. Pág. 99. 22 Henri Fayol (1841-1925) fundador da Teoria Clássica da Administração.

23 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da

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CHIAVENATO “controle: consiste na verificação para certificar se as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e os erros no intuito de retificá-los e prevenir a recorrência.”24

Tanto TAYLOR como FAYOL citam a justa remuneração como sendo necessária para garantir a satisfação do indivíduo. Mesmo que com abordagens diferentes em relação ao perfil do indivíduo esta preocupação com a satisfação leva a explorar a Abordagem Humanística da Administração e a Teoria das Relações Humanas, centrada no indivíduo.

A Teoria das Relações Humanas tem forte influência da Experiência de Hawthorne25, onde foi constatado um fator que afetava o desempenho dos

trabalhadores, o fator psicológico. O fator psicológico com a evolução da Experiência de Hawthorne foi associado às normas sociais grupais e que o comportamento do indivíduo está totalmente apoiado no grupo e este por sua vez condicionado a normas e padrões sociais, conforme citado na obra de LEWIN26. Os autores humanistas se preocupam com aspectos não formais,

sendo que a motivação aparece como um destes aspectos, ou seja, a remuneração vinculada ao resultado, ou produção como sugerido por TAYLOR, com objetivo que causar a motivação é um aspecto humanista que traz consigo um desdobramento bastante amplo no que tange o comportamento do indivíduo na organização. Antes de abordar com mais detalhe o comportamento do indivíduo e o comportamento organizacional cabe uma melhor análise da pergunta de pesquisa.

24 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da

administração. Pág.:51.

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2.2 Correntes Atuais

As metas dos profissionais de compras influenciam os objetivos estratégicos da empresa?

Nesta pergunta temos várias palavras e conexões entre as mesmas que tornam a pergunta válida. É importante detalhar cada uma destas palavras e sua conexão lógica para podermos responder a pergunta.

“Um dos mais básicos fundamentos da lógica é que, entre cada conexão lógica existe um pressuposto” 27

GOLDRATT expressa nesta afirmação que existem pressupostos sempre que fazemos a conexão entre duas palavras, por exemplo. Ex: objetivos da empresa. O pressuposto neste conjunto de palavras é que empresas podem, ou devem ter objetivos. Neste debate teórico vamos explorar as conexões lógicas entre as palavras chave da pergunta de pesquisa a fim de buscar um claro entendimento sobre a mesma.

Será avaliado na seqüência o conceito de cada palavra chave na pergunta de pesquisa e os pressupostos que existem entre as mesmas para que a interpretação seja o mais clara possível.

As metas dos profissionais de compras influenciam os objetivos estratégicos da empresa?

Novamente, segundo FALCONI28, a meta é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada para o item de controle (fim). O fim ou item de controle são originados da diretriz de controle ou planejamento estratégico.

Segundo o dicionário enciclopédico de administração29:

“O planejamento estratégico é o mecanismo pelo qual a empresa organiza seus recursos e ações para alcançar seus objetivos. O planejamento será conduzido em níveis hierárquicos dentro da empresa dependendo de sua complexidade. Para a empresa que atua

27 GOLDRATT, Eliyahu - What is this thing called Theory of Constraints and how should it be used,

pág.: 47. Texto original: “One of the most basic fundamentals of logic is, that behind any logical connection there is an assumption”

28FALCONI, Vicente, TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), pág.:26

29

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em vários setores, os planos serão estabelecidos nos níveis corporativo, da unidade de negócio e departamental ou de segmento de mercado”.

Na fundamentação acima se deduz que existe, uma tarefa anterior ao planejamento estratégico, pois é explicitado que o planejamento estratégico é feito para se alcançar objetivos. A tarefa anterior então é a definição dos objetivos da empresa. Segundo CHIAVENATO30, “os objetivos constituem

uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organização e, na verdade, até a sua própria existência”.

Autores neoclássicos, por sua vez, incluem a formulação dos objetivos organizacionais como sendo parte do planejamento estratégico. Independente da fundamentação fica claro que o objetivo organizacional é requisito para o planejamento estratégico.

Tabela 1: Componentes do plano estratégico31

Missão Define a posição da empresa, a atual e a desejada. De modo semelhante, uma missão será aplicada no nível da unidade de negócio.

Objetivos Declarações qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcançar em um futuro mensurável. Devem ser internamente consistentes com a missão e ajustar-se a ela. Metas Resultado quantitativo específicos de curto e longo prazo, que

apóiam diretamente os objetivos mensurados como indicadores-chave do desempenho. Também devem refletir os fatores críticos de sucesso para cada empresa dentro da corporação.

Estratégias Elas serão aplicadas tanto no nível corporativo como no nível da unidade de negócio.

Na tabela acima, sobre os componentes do planejamento estratégico, o objetivo é referenciado como uma declaração qualitativa e quantitativa do que a empresa deseja alcançar e está ligada a sua missão, pois parte da

30 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da

administração. Pág.:156. 31

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missão é a posição desejada da empresa no futuro. “A missão se refere à finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir”. 32

Todos em uma organização devem desenvolver suas atividades a fim de atingir o objetivo da mesma, que tem origem no planejamento estratégico ou anteriormente como debatido acima, desta forma são definidas estratégias para se atingir resultados.

“A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos que devem ser seguidos para alcançar os resultados desejados. Numa organização, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos...”. 33

Na escola Empreendedora da administração “a estratégia é um processo visionário do empreendedor. O conceito básico é a visão, que constitui a representação mental da estratégia que existe na cabeça do líder principal”. 34

Pelo texto acima se conclui que a meta é a orientação qualitativa e quantitativa, ligada aos objetivos empresarias, que direcionam as ações das áreas e departamentos, e que por meio de seus indicadores chave ou métricas, demonstram a validade destas ações no alcance dos objetivos da empresa, que tem origem na missão e visão.

MORGAN35 coloca um contraponto ao modelo estruturado sugerido no

parágrafo acima, associando-o a um modelo mecânico:

Dentro dessa concepção, a forma mecânica de pensar, arraigada nas nossas mentes durante tantas décadas, alicerçou o estilo burocrático criando dificuldades para a entrada de novas percepções organizacionais, prevalecendo assim, a imagem da empresa constituída de partes que se interligam formando o funcionamento do todo, a "máquina". Enquanto em algumas vezes isso pode comprovar-se altamente eficaz, em outras pode ter resultados desastrosos.

32 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos, pág.: 256. 33 Direcionadores da Estratégia – PAEX – Fundação Don Cabral.

34 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da

administração. Pág.:313.

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MORGAN questiona o modelo estruturado sugerido pelo planejamento estratégico e sua forma de orientar a empresa a uma divisão sistêmica. Este contraponto evidencia ainda mais a necessidade de metas e sua freqüente verificação a fim de que os administradores percebam se o andamento das ações estão de fato refletindo o esperado.

Os indicadores chave são itens de controle de alguma atividade e devem ser medidos e comparados aos valores desejados, valores padrão, de forma a ser verificada se a atividade atingiu o resultado esperado.

Segundo HEIZER e RENDER36, “os padrões (de medição e resultados) para o trabalho moderno se originaram com o trabalho de Frederick Taylor, Frank e Lillian Gilbreth no início do século XX”. Desde então muitas evoluções foram feitas na observação dos ambientes de trabalho, necessidades de equipes, estimativas prévias de tempo e custo antes da realização do trabalho, plano de carreira e remuneração, modelos de gestão entre vários outros aspectos. O gerenciamento da operação é um tema amplo e foge do objetivo deste trabalho, mas cabe observar que a realização do trabalho exige várias condições para que os objetivos, a meta, sejam alcançados. Considera-se para efeito deste estudo que a gerencia do departamento de compras efetua uma gestão operacional de maneira eficiente.

Para a pergunta de pesquisa deste trabalho contextualizamos meta como a orientação quantitativa e qualitativa para as ações de um gerente (do departamento de compras) e que por meio de indicadores, que expressem a meta, será verificado o desempenho deste gerente em relação ao alcance do objetivo da empresa. Portanto a meta tem que ser fruto do desdobramento do objetivo da empresa para cada departamento. Para que tenha o efeito desejado deve ser comunicada eficientemente ao gerente de compras, devem se definir estratégias para que seja atingida, deve ser controlada, medida, para correção de eventuais desvios. Pode-se também concluir que a meta é o resultado esperado de um departamento em um determinado período de tempo ou freqüência. Ex: o departamento de compras deverá ser capaz de emitir 1.000 pedidos por mês; ou, o departamento de compras

(27)

deverá fazer compras com valor 10% abaixo do valor médio de mercado em pelo menos 90% dos pedidos (freqüência).

Uma vez feito o desdobramento estratégico e estabelecida à meta deve-se verificar a execução dos trabalhos para se atingir os objetivos.

Segundo ROBBINS37: “Os executivos realizam trabalhos por meio do

trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos”.

Explicita-se nesta passagem de ROBBINS, que para se atingir objetivos em uma empresa existe uma relação entre pessoas que desempenham atividades e seus executivos, desta maneira, somente o estabelecimento da meta não é o suficiente para que os resultados aconteçam.

Segundo COHEN, FINK38, “O comportamento dos integrantes que contribuem com o sistema deve ser reforçado – isto é, recompensado, estimulado e apoiado. Numa organização, o gerente exerce o controle fundamental do sistema de recompensas;”

Este tema foi abordado anteriormente nas escolas Clássicas e Sistêmica da administração, mas o enfoque neste momento é sobre o gerente, ou administrador da área e abre-se desta forma uma linha de estudo bastante ampla sobre o comportamento e perfil dos gerentes, neste caso específico dos gerentes de compras. Pode-se fazer uma análise sobre vários prismas como, por exemplo, os estilos de gestão de McGregor:

• Teoria X – O ser humano é preguiçoso, egocêntrico, sem ambição, resistente à mudança, indisciplinado, sem iniciativas;

• Teoria Y – O ser humano é ávido por trabalho, sintonizadas com as necessidades da empresa, auto-motivadas, busca responsabilidade, dotado de criatividade e competência.

Outro aspecto que pode ser estudado é a capacidade de motivação dos gerentes em relação a sua equipe. Contudo para efeito deste trabalho e da pesquisa de campo, consideramos que os gerentes atendem o perfil adequado a função, fazendo com eficiência e eficácia a gestão de suas

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equipes, sendo este, contudo um aspecto relevante e oportunidade para estudos mais profundos.

De qualquer forma não se esgota aqui o detalhamento acerca da função gerencial e a busca por atingir as metas.

ROBBINS39 descreve as tarefas dos executivos, neste contexto o

gerente de compras, condensadas em: planejamento, organização, liderança e controle.

“Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir estes objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização ou departamento, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades.

....

A última das funções exercidas pelos executivos é o controle. Para garantir que as coisas caminhem como deve, o executivo precisa monitorar o desempenho da organização ou departamento. O desempenho real tem de ser comparado às metas previamente estabelecidas”.40

Concluímos que o gerente de compras no contexto de seu departamento tem a responsabilidade igual a dos executivos da empresa, sejam eles de níveis superiores ou pares, ou seja, a meta que o gerente recebeu deverá ser desdobrada em metas departamentais, suportada por uma estratégia para que sejam alcançadas.

HOUGH41 reforça este ponto com a seguinte passagem de sua obra: “O gerente de compras deve traduzir as metas estratégicas da companhia em metas operacionais e objetivos que se relacionam especificamente com cada operação de compras.”

Além deste aspecto, uma vez estabelecida uma meta a um gerente, considerando que o mesmo tenha o perfil adequado a função, é necessário

39 ROBBINS, Stephen – Comportamento Organizacional, 11a edição, pag.: 3 40 ROBBINS, Stephen – Comportamento Organizacional, 11a edição, pag.: 3

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verificar se a meta é atingível sob os aspectos gerenciais e estruturais de sua equipe.

Segundo COOPER / ARGYRIS42: “Empowerment tem o significado de fornecer ao funcionário instrumentos, ferramentas e autonomia para promover os interesses da organização (determinados pela administração superior)”. Consideramos para efeito deste trabalho que o funcionário citado acima é o gerente de compras.

Instrumentos, ferramentas e autonomia são citações bastante amplas no contexto de um departamento, mais especificamente de um departamento de compras. Está claro que a meta tem que estar dentro da autonomia da pessoa ou departamento, ou seja, neste caso o gerente de compras tem que ter recebido a delegação de níveis superiores.

“Delegar significa conferir autoridade para a realização de uma determinada tarefa”43

Em complemento ao aspecto da autoridade deve ser verificado se o gerente possui a estrutura necessária para atingir as metas.

Equipe ou grupo de trabalho: “Os grupos de trabalho possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si. São variáveis estruturais dos grupos de trabalho: papeis, normas, status, tamanho e coesão”44

O gerente deve ter a sua disposição a equipe de trabalho adequada à meta estabelecida, considerando que a equipe não é somente um grupo de pessoas, mas sim um grupo de pessoas capacitadas, com papeis definidos, munidas de normas e procedimentos para o desempenho das tarefas, com status claros que determinam à hierarquia do grupo e a coesão entre os integrantes. Isto para que as atividades sejam desenvolvidas com o mínimo de atrito e o máximo de sinergia e motivação possíveis.

No parágrafo acima se descreve que o gerente de compras tem que ter a sua disposição uma equipe de trabalho adequada. Outra abordagem

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válida é considerar que o gerente de compras tem a responsabilidade de estruturar sua equipe.

“O gerente (de compras) que possui a tarefa de desenvolver uma organização deve sempre começar com a pergunta básica: O que estamos tentando fazer? Visto que poucas pessoas começam a considerar um design organizacional com base em uma folha de papel em branco, esta pergunta precisa ser sobreposta ao que existe no momento”45

Nesta passagem BAILY coloca que o gerente tem a responsabilidade de criar a estrutura necessária para atingir a meta do departamento de compras. Em função da meta, explicitada pela pergunta “O que estamos tentando fazer?”, é que a estrutura deve ser desenhada.

A miopia na relação equipe disponível versus meta, onde não existe o confronto constante entre a mutação das equipes, metas e estratégias trás a visão do ótimo local. GOLDRATT aborda o tema do ótimo local, como um contraponto ao natural alinhamento dos departamentos aos objetivos da organização e a estagnação da equipe em paradigmas anteriores inválidos ao momento atual da empresa. Em outras palavras, uma equipe adequada para um momento da empresa e para as metas daquele momento pode ficar obsoleta se a meta for alterada. Se não houver a revisão constante da equipe, a mesma tentará se manter na sua zona de conforto, trabalhando dentro do paradigma que em algum momento foi válido na busca de resultados. Esta última frase explica o ótimo local, a equipe está preocupada em se manter na situação em que obteve resultado no passado, criando uma situação ótima para si própria, o que pode ser incompatível com as metas atuais da empresa, ou seja, incompatível com o ótimo global. GOLDRATT, na sua descrição, e como citado no problema de pesquisa, o ótimo local não é uma contribuição clara para o ótimo global, ou meta organizacional, e é possível que o ótimo local ocorra quando os objetivos do departamento estão desalinhados em relação aos objetivos ou metas da empresa. BAILY

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corrobora com esta explicação quando fala da abordagem sistêmica aplicada a equipe do departamento de compras:

“Qualquer sistema, para ser eficaz precisa estar em equilíbrio. O argumento é de que a eficácia de um sistema amplo é a meta, e não uma abordagem de subotimização, por exemplo, a eficiência departamental (departamento de compras). Assim, a área de compras pode atingir seus objetivos às expensas do restante da organização.”46

MORGAN47 expõe o tema de outra forma, mas com a mesma essência quando cita a idéia de que as organizações são também "prisões psíquicas”, sustentando a tese de que as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, crenças ou preocupações, que se instalam na mente humana. A imagem da prisão psíquica nos sugere que examinemos a vida organizacional tornando-nos conscientes dos diferentes tipos de preocupações, ansiedades e medos e de que forma caímos nessas armadilhas, que são desvios das nossas energias e potencialidades no ambiente de trabalho. Este aspecto pode igualmente levar ao ótimo local, pois o indivíduo na sua área ou função pode criar a sua visão do que é ou não correto enquanto objetivo, podendo o mesmo estar em desacordo com o objetivo da empresa.

HOUGH48 coloca outro aspecto que evidencia a característica mutante das estratégias e objetivos e pode colaborar com o desalinhamento das ações do departamento de compras e os objetivos da empresa:

“Objetivos de longo prazo (por natureza mais estratégicos) tendem a transcender realidades imediatas e são de alguma forma, difíceis de quantificar e documentar no nível do comprador. Desta forma, objetivos operacionais desenhados para atingir estes objetivos estratégicos devem ser definidos e alterados periodicamente enquanto os negócios evoluem”.

Estas passagens colocam como responsabilidade do gerente não só a necessidade sobre o entendimento da área de compras e seus objetivos, mas também a necessidade de entender o relacionamento da área de compras

46 BAILY, Peter [et al.], Compras: princípios e administração, pág.: 71 47 MORGAN, Gareth. Imagens de organização.

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com as demais áreas da empresa, a contribuição sinérgica na busca pelo alcance da meta e a mutação de objetivos operacionais alinhados com a evolução da organização.

ROBBINS49 cita: “Uma organização se define com uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo”.

Na definição acima ROBBINS descreve a essência de uma organização sem delimitar o tamanho (exceto ter no mínimo duas pessoas) e a complexidade de equipes, departamentos, divisões, problemas e desafios. Contudo está claro que temos pessoas buscando atingir o objetivo de uma entidade. Segundo COHEN, FINK50:

“Quando um problema exige os esforços de mais de uma pessoa, torna-se necessário algum tipo de organização a fim de que as coisas sejam feitas. Quer o problema exija apenas algumas pessoas, quer exija muitas pessoas trabalhando em conjunto, a existência de uma organização levanta uma série de questões ou dilemas fundamentais, que precisam ser resolvidos a fim de atingir os objetivos da organização. Considere que é necessário para realizar qualquer tarefa complexa:

1. Estabelecer metas aceitas e disseminadas (fixação de metas).

2. Encontrar alguma forma de tomar decisões relativas às metas e a todas as tarefas subseqüentes

3. Dividir e alocar as várias tarefas exigidas para alcançar as metas 4. Encontrar, treinar e designar pessoas dispostas e capazes de realizar

as tarefas.

5. Transmitir tempestivamente as informações para aqueles cujas tarefas as requerem.

6. Encontrar um modo de levar os integrantes da organização a fazerem o trabalho necessário.

7. Assegurar a realização adequada das tarefas (controle). 8. Assegurar a coordenação das tarefas

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9. Avaliar e modificar tudo o que foi citado anteriormente quando as condições que levaram às metas originais mudarem.

...

As metas de cada grupo de trabalhadores em uma organização devem refletir e contribuir para seus objetivos. ”

Nesta passagem da obra de COHEN, FINK se estabelece a ligação entre organização enquanto entidade voltada a atingir um objetivo e organização como um sistema de atividades complexas. Neste último caso as metas e controles são necessários para atingir os objetivos, deixando claro que os objetivos de um grupo, por exemplo, um departamento, como o departamento de compras, deve estar alinhado aos objetivos da organização. Logo podemos deduzir que o estudo trata de organizações com tarefas, objetivos e problemas complexos. Ou seja, tarefas, objetivos e problemas que necessitam da participação de várias pessoas para serem resolvidos ou executados de maneira que estamos tratando de organizações complexas, grande organizações como define COHEN,FINK51:

“Nas grandes organizações, a forma mais freqüente é a hierarquia burocrática...”

“...Algumas características do funcionamento de uma grande organização:

1. As decisões são tomadas por pessoas especificadas na hierarquia, o que dá poderes cada vez mais amplos aos que estão nos níveis mais altos da organização.

2. Há um conjunto de normas explícitas que regem os direitos e deveres dos funcionários.

3. O trabalho se divide em funções cuidadosamente definidas, segundo especialidade.

4. Há normas que orientam a maneira de lidar com problemas que vão surgindo no trabalho.

5. As relações são impessoais, objetivas e justas.

6. Seleção e promoção têm como base a competência técnica.

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7. A coordenação do trabalho é feita por meio da cadeia de comando (hierarquia).

8. As discordâncias entre unidades do mesmo nível são passadas aos superiores na cadeia de resolução.

9. A remuneração tende a ser formalizada e uniforme.”.

Porém não podemos assumir que todas as organizações complexas apresentam as mesmas características, pois podem ter um nível diferente de maturidade organizacional, ou como ADIZES52 descreve, estão em diferentes pontos do seu ciclo de vida. Segundo ADIZES as empresas que teriam as características semelhantes a citadas por COHEN,FINK são aquelas que estão na plenitude em relação ao seu ciclo de vida. Segundo ADIZES plenitude:

“É o ponto mais favorável na curva do Ciclo de Vida, quando a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade. As características de uma organização Plena são:

• Sistemas e estrutura organizacional funcionais.

• Visão e criatividade institucionalizadas.

• Orientação para os resultados; a organização satisfaz as necessidades dos clientes.

• A organização planeja e segue seus planos.

• A organização supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente.

• A organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade.

• A organização passa a gerar outras organizações”. .

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Ilustração 1: Ciclo de vida das organizações

As organizações Plenas sabem o que estão fazendo, para onde estão indo e como chegar lá”.53

Que de maneira ideal, são organizações que atingiram o equilíbrio entre autocontrole e flexibilidade tendo características como:

• Sistemas e estrutura organizacional funcionais;

• Orientação para os resultados;

• Planeja e segue seus planos;

• Supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente.

As empresas plenas são as que atingiram a fluência organizacional, definindo e desdobrando metas ao longo da estrutura e transformando-as em resultado previsível, o que difere bastante de resultado acidental. O resultado previsível tem maiores chances de ser sustentável no longo prazo, pois os recursos para atingi-los foram pensados e estruturados, ao contrário dos resultados acidentais que podem em um primeiro momento trazer muitos benéficos para empresas e em outro momento trazer problemas. Para exemplificar suponha-se uma empresa que planejou o crescimento de vendas e por isso em seu departamento de compras fez o planejamento de

53 ADIZES – Os ciclos de vida das organizações, pag.: 61

ALTA

BAIXA

Flexibilidade Controle

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suprimentos de matérias-primas. Se o resultado for atingido a chance desta empresa ter matéria-prima para atender a demanda é maior do que aquela que não previu o resultado (resultado acidental).

MORGAN54 em uma das suas analogia examina as corporações como "sistemas vivos" que existem em um ambiente mais amplo, do qual dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades. Tal como um organismo vivo as empresas e organizações nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem. Promovem mudanças e se adaptam a ambientes em mutação, interagindo com a natureza e suas diferentes espécies. Comparativamente a análise de ADIZES55, a plenitude na visão de MORGAN é quando o desenvolvimento é alcançado, sendo, contudo diferente segundo ADIZES em alguns aspectos: não necessariamente as empresas morrem e ainda podem flutuar entre um estágio e outro, podendo hora ser jovens, hora velhas e voltarem a ser jovens. Isto porque o ambiente muda e a empresa pode em um momento estar madura para a realidade corrente e no instante seguinte já não mais ter maturidade para enfrentar a nova realidade.

Uma outra abordagem relacionada à fluência do desdobramento estratégico, ou da comunicação entre os diversos níveis das empresas, pode estar relacionada não a maturidade, mas ao próprio tamanho físico da empresa. ULRICH56 aborda este tema na seguinte citação:

“Quando empresas eram menores e menos diversificadas, a determinação da estratégia de negócios era uma tarefa simples e direta. À medida que as empresa se tornaram maiores e mais complexas, entretanto, os executivos seniores passaram a necessitar de sistemas elaborados e de pessoal especializado para assegurar que a matriz pudesse rever, influenciar e aprovar os planos estratégicos de unidades de negócios específicas”.

Concluindo, no contexto deste trabalho e da definição de organização, é necessário identificar se as empresas analisadas estão na plenitude do seu ciclo de vida de maneira a concluir se as mesmas têm a capacidade de

54 MORGAN, Gareth. Imagens de organização 55 ADIZES – Os ciclos de vida das organizações

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implementar modelos orientados a resultado e estrutura organizacionais que permitem a definição de objetivos. Além disso, permitir a comunicação dos mesmos ao longo de sua estrutura, independente do seu porte, conseguindo posteriormente controlar os resultados e corrigir os desvios.

Qual a relação das metas dos profissionais de compras com os objetivos estratégicos da empresa?

Estabelecendo a conexão lógica entre as palavras chave das pergunta de pesquisa chega-se a conclusão que organizações devem ter objetivos claros e mensuráveis e que estes são desdobrados em objetivos menores ao longo da estrutura da organização. Cada divisão da estrutura, como um departamento ou uma área, terá uma meta que é a gerenciada, pela qual se avalia se o objetivo específico foi alcançado. Esta conclusão explica por que existem metas para gerentes de compras, e que as mesmas devem ser desdobradas em metas para a equipe do departamento. Qual a relação das metas dos profissionais de compras com os objetivos estratégicos da empresa?

A análise desta pergunta pode nos levar a verificar se de fato existe o desdobramento claro de metas entre os vários níveis. Desdobramento claro significa a definição de metas mensuráveis e adequadamente comunicadas a quem for de responsabilidade e que tenha a autonomia necessária. 57

57 O Outro caminho da análise é a avaliação da relação entre o alinhamento das metas onde

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3 Pesquisa

3.1 Metodologia de pesquisa

A pesquisa tem como principal característica a associação com estudo de caso exploratório. Segundo GIL58 “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado...”.

“O estudo de caso vem sendo utilizado com freqüência cada vez maior pelos pesquisadores sociais, visto servir a pesquisas com diferentes propósitos, tais como:

1. explorar situações da vida cujos limites não estão claramente definidos;

2. descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação;

3. explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.”

Como os aspectos investigados não têm uma causa que precisamente determinada sua origem e ao mesmo tempo os limites investigados são variáveis, associa-se então a pesquisa hora a exploração e hora a explicação. A pesquisa é caracterizada como exploratória, no momento que se busca entender o contexto das metas empresarias sem estabelecer limites sobre a contribuição real de uma meta departamental com a meta do nível superior, somente explorando o fato de existir ou não a existência da meta pelo desdobramento.

Em outro momento a tentativa é por explicar o alcance ou não de resultados das empresas em função da associação de respostas as diversas perguntas.

A ressalva a ser feita em relação à conceituação do estudo de caso e a pesquisa praticada neste trabalho é o fato de que o estudo de caso se concentra em um único ou poucos objetos. Para aproximar a pesquisa efetuada ao estudo de caso a análise dos resultados é associada a três

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grupos, ou objetos, como citado na fundamentação, sendo estes empresas de grande, médio e pequeno porte.

Sob a ótica do pesquisador segundo RICHARDSON59 existem três correntes que explicam a epistemológica deste, sendo elas: o positivismo lógico, o estruturalismo e o materialismo dialético. Estas correntes orientam a escolha do método utilizado pelo pesquisador.

Segundo GIL60 os métodos acerca da pesquisa em ciências sociais tem

a seguinte categorização: Funcionalismo, Estruturalismo, Compreensão, Materialismo Histórico e Etnometodologia.

A corrente de influência nesta pesquisa é o materialismo dialético. Porém é claro que o positivismo e o estruturalismo tem peso sobre a pesquisa realizada, pois o primeiro argumento sobre o positivismo, segundo RICHARDSON61 “é que

uma proposição é significativa quando é verificada, no sentido de que a proposição possa ser julgada provável a partir da experiência”. O que se busca na pesquisa de campo deste trabalho é

estabelecer proposições verificáveis para entender a influência entre metas departamentais e metas organizacionais. A influência do estruturalismo ocorre quando se dá um aspecto prescritivo a condução do trabalho, na busca por criar um modelo, ou estrutura, de verificação para a eficiência do planejamento estratégico.

No caso do materialismo dialético a influência é decorrente da analise dos princípios básico do método que apresenta grande identidade com a proposta da pesquisa. Os princípios do materialismo dialético, segundo RICHARDSON 62, são:

1. O princípio da conexão universal dos objetos e fenômenos:

a. Característica essencial da matéria é a interconexão entre objetos e fenômenos. Não pode existir um objeto isolado do outro. Todos os fenômenos da natureza estão interligados e determinados mutuamente. O aparecimento, a mudança ou desenvolvimento de um fenômeno só é possível em interligações com outros sistemas materiais.

59RICHARDSON, Roberto Jarry & Colaboradores, Pesquisa Social Métodos e Técnicas, pág: 32

60 GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social, pág.: 35.

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2. O princípio de movimento permanente e do desenvolvimento:

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3.2 Levantamento de Dados

O público alvo do levantamento de dados foram profissionais médios das áreas de compras de indústrias associadas a ACIJ em Joinville – Santa Catarina Brasil. Foi optado por se fazer o levantamento junto a empresas associadas a ACIJ por uma questão de acesso as informações de contatos de tais empresas. Os resultados foram obtidos por meio de pesquisa de opinião conduzida junto aos profissionais acima citados sendo aplicado um questionário previamente validado em ambiente controlado para verificação de falhas na formulação e entendimento das perguntas.

A metodologia de levantamento de dados empregada foi à pesquisa quantitativa por amostragem. A técnica de coleta de dados foi de entrevistas telefônicas, individuais, com base em questionário estruturado, sendo que a pesquisa foi realizada por uma empresa especializada em pesquisas com sede em Joinville – Santa Catarina Brasil.

O universo de entrevista envolve cento e duas entrevistas finais completas, e a seleção da amostra foi não probabilística, em um universo finito de 306 indústrias, com margem de erro de 4% (quatro por cento), com nível de confiança de 68% (sessenta e oito por cento).

Conceituação sobre margem de erro e nível de confiança 63

Existem fórmulas específicas para o cálculo destas duas grandezas. Primeiramente, pode-se ter dois tipos de universo, o finito e o infinito. Finito são universos abaixo de 12 mil elementos, ou seja, o caso desta pesquisa, Indústrias de Joinville.

Para um universo finito, usa-se o número de elementos do universo no cálculo, ou seja, a margem de erro possui relação direta com o tamanho da amostra em relação ao tamanho do universo.

Se a amostra for infinita (>12.000), o tamanho do universo não interfere mais no cálculo, por exemplo: Uma pesquisa com 400 entrevistas com eleitores catarinenses (>4.000.000) terá margem de erro de 4,9%. A mesma

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amostra, para o Brasil, com um número muitas vezes maior de eleitores, terá os mesmo 4,9% de margem de erro. Para um detalhamento mais apurado a margem de erro reflete qual a oscilação, para mais ou para menos, que o resultado real poderá ter.

O Intervalo de confiança reflete qual a freqüência com que à margem de erro se repetirá dentro do parâmetro calculado, ou seja: Margem de erro de 5% com intervalo de confiança de 50%, significa que se for repetida 100 vezes a mesma distribuição da amostra, em 50 delas a margem de erro estará em 5%. Segundo RICHARDSON64, os métodos para calcular os coeficientes de confiabilidade baseiam-se no princípio de que é possível obter pelo menos dois valores ou escores ao aplicar o instrumento a um grupo de sujeitos.

Quanto maior o intervalo de confiança, maior a margem de erro, ou seja, se em uma amostra que utilizou o intervalo de confiança de 95%, com margem de erro de 5%, para um número de entrevistas de cerca de 350, se for utilizado um intervalo de confiança de 80%, para as mesmas 350 entrevistas, a margem de erro cairá para 3%. Estes exemplos são absolutamente hipotéticos, não são calculados. Só servem como ilustração.

Foram utilizados softwares específicos que utilizam fundamentação estatística para o cálculo dos valores referenciados na pesquisa deste trabalho.

A coleta de dados de campo foi realizada entre os dias 09 e 21 de novembro de 2006.

As empresas entrevistas estão categorizadas em três faixas de tamanho segundo o número de funcionários conforme descrição abaixo:

• Empresas pequenas – com até 49 funcionários;

• Empresas médias – entre 50 e 100 funcionários;

• Empresas grandes – com mais de 100 funcionários.

Figure

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