UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA – ESAG CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES

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  UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAđấO E GERÊNCIA Ố ESAG

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAđấO:

  

GESTấO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAđỏES

ESTRATÉGIAS ADOTADAS POR ORGANIZAđỏES DO TERCEIRO

SETOR NUMA PERSPECTIVA DE ACCOUNTABILITY SOB A

  

ABORDAGEM DE ORIENTAđấO: O CASO AEBAS

WALERY LUCI DA SILVA MACIEL

FLORIANÓPOLIS, NOVEMBRO DE 2005.

  

WALERY LUCI DA SILVA MACIEL

ESTRATÉGIAS ADOTADAS POR ORGANIZAđỏES DO TERCEIRO

SETOR NUMA PERSPECTIVA DE ACCOUNTABILITY SOB A

  

ABORDAGEM DE ORIENTAđấO: O CASO AEBAS

  Esta dissertação foi apresentada para a obtenção do título de Mestre no Curso de Mestrado em Administração: Gestão Estratégica das Organizações da Escola Superior em Administração e Gerência - ESAG da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, sob a Orientação da Professora Maria Ester Menegasso, Dra.

  

WALERY LUCI DA SILVA MACIEL

ESTRATÉGIAS ADOTADAS POR ORGANIZAđỏES DO TERCEIRO

SETOR NUMA PERSPECTIVA DE ACCOUNTABILITY SOB A

  

ABORDAGEM DE ORIENTAđấO: O CASO AEBAS

  Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração: Gestão Estratégica das Organizações da Escola Superior em Administração e Gerência da Universidade do Estado de Santa Catarina .

  Florianópolis, 28 de Novembro de 2005.

  

Professor Mário César Barreto Moraes, Dr.

Coordenador do Curso de Mestrado

Professora Maria Ester Menegasso, Dra.

  

(Universidade do Estado de Santa Catarina/UDESC – Orientadora)

Professor Nério Amboni , Dr.

  

(Universidade do Estado de Santa Catarina/UDESC)

Professora Mariluci Neis Carelli, Dra.

  

(Universidade da Região de Joinville/UNIVILLE)

  Dedico este trabalho aos inconformados, inquietos, que lutam por uma sociedade justa, igualitária, ética, os quais, independente da área em que atuam buscam sempre a construção e o resgate da cidadania para todos. Agradecimentos: A Deus pelo Dom da vida...

  Ao Sérgio, Fabíola e Lucas, pelo apoio e paciência neste tempo de trabalho e ausências. Aos meus pais, Valésio e Luci, em nome de toda minha família, pelo carinho constante. À Professora Maria Ester, pela confiança e apoio nesta trajetória. A Direção do Curso de Mestrado em Administração da ESAG pela oportunidade de realizar este curso.

  A todos aqueles com quem diariamente compartilho um trabalho tão gratificante, meus amigos da AEBAS , Conselheiros, Diretores, Colaboradores. São tantos nomes e lembranças, e palavras não são suficientes para expressar minha gratidão. Que Deus abençoe a vida de cada um hoje e sempre...

  

Resumo:

  O presente estudo tem como tema a accountability nas organizações do terceiro setor, mais especificamente na AEBAS – Associação Evangélica Beneficente de Assistência Social. A preocupação com a prestação de contas e com o atendimento de expectativas é fato recente entre as organizações do terceiro setor, considerando que as mesmas, por conta de seu caráter altruísta, filantrópico, beneficente e voluntário sempre estiveram resguardadas de qualquer questionamento quanto a sua relevância e pertinência. Porém esta realidade tem sofrido sérias mudanças nas duas últimas décadas, quando estas organizações passaram a ser demandadas para o enfrentamento de variados problemas, quando seus apoiadores, sustentadores e a sociedade passaram a buscar por resultados e a questionar sua eficiência. Levanta-se então a reflexão quanto à responsabilidade social dessas organizações, a relação das mesmas com a ética e justiça social, temas que conduzem ao estudo da accountability sob a Abordagem de Orientação, na qual é analisada a partir de uma base de poder e de uma base moral. O presente estudo deteve-se em pesquisar as características de accountability a partir de sua base moral, isto é a partir do atendimento de expectativas numa atitude responsável e transparente da organização, mais precisamente de seus gestores, baseada na ética da responsabilidade e da convicção. Buscou também identificar quais as estratégias utilizadas pela organização para ser

  

accountable. Para tal foram selecionadas como categorias de análise, a estrutura da

  organização, sua relação com o público interno e externo, e seu processo de acompanhamento e avaliação do trabalho. Para o desenvolvimento do tema, além do referencial teórico utilizado, realizou-se um estudo de caso do tipo descritivo e exploratório, integrado por uma pesquisa documental da organização, e de uma pesquisa de campo por meio de entrevistas não estruturadas ou informais com as pessoas mais representativas da organização. Nestes momentos buscou-se a identificação das características de accountability na organização pesquisada e a descrição das estratégias por esta adotada para ser accountable, cujo resultado e análise compõem este estudo.

  ABSTRACT

  This study focused on the accountability in the Third Section Organizations, more specifically at AEBAS – Evangelical Charity and Social Assistance Association. The concern with the account for and with the fulfilment of expectations is one of the latest issues among the Third Section Organizations. Taking into consideration that this kind of organizations, for having an altruistic, philantropic, beneficent and voluntary nature always were free from any kind of suspect regarding its relevance. However, in the last two decades, these organizations have been highly demanded having to face many problems. Its sponsors and society started to search for results and at the same time suspect of its efficacy. Therefore, this study revolves around the issue of the social responsibility of these organizations with the ethics and social justice. These issues lead to the analysis of the accountability under the “Orientation Approach”, it is analyzed in a power and a moral basis. This study focused on the research of the accountability features in a moral basis, that is, the fulfilment of expectations in a responsible and transparent attitude, more specifically their administrators, based on the ethics of responsibility and conviction.. Futhermore, it also aimed to identify the strategies utilized by the organization in order to be accountable. For achieve this goal, it was chosen as categories of analysis, the structure of the organization, its relation with the internal and external stakeholders, and its process of following-up and work evaluation. In order to develop this topic, besides the theoretical basis utilized, it was done a descriptive and exploratory case study, integrated by a documental research of the organization, and a field research through not structured or informal interviews with the most representative people of the organization. At this moment, it was searched to identify the accountability features in the researched organization and to describe the utilized strategies in order to be accountable, whose result and analysis compose this study.

  

SUMÁRIO:

  DEDICATÓRIA ................................................................................................................IV AGRADECIMENTOS ..................................................................................................... V

  

RESUMO .......................................................................................................................... VI

ABSTRATC .....................................................................................................................VII

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................... XI

LISTA DE ANEXOS ...................................................................................................... XII

  

1 INTRODUđấO .......................................................................................................... 1

  1.1 EXPOSIđấO DO ASSUNTO ................................................................................... 1

  1.2 DEFINIđấO DOS PRINCIPAIS TERMOS ............................................................. 4

  1.3 ORGANIZAđấO DO DOCUMENTO ...................................................................... 5

  1.4 DISCUSSÃO DO TEMA E DO PROBLEMA ......................................................... 6

  1.5 DEFINIđấO DOS OBJETIVOS ............................................................................ 10

  

1.5.1 Objetivo geral .......................................................................................................10

  

1.5.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 11

  1.6 RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA ...................... 11

  1.7 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 13

  

1.7.1 Caracterização e Método da Pesquisa ................................................................ 14

  

1.7.2 Trajetória da Pesquisa: Coleta e análise de dados ........................................... 16

  

1.7.3 Limites da Pesquisa .............................................................................................. 18

  

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA ..............................................................................20

  

2.1 ACCOUNTABILITY NAS ORGANIZAđỏES DO TERCEIRO SETOR .......... 20

  

2.1.1 Conceituação e Concepções de Accountability....................................................... 21

  

2.1.2 Contextualizando o tema nas Organizações do Terceiro Setor ......................... 25

  2.2 TERCEIRO SETOR: CONTEXTUALIZANDO O TEMA ........................................ 28

  

2.2.1 A Expansão do terceiro setor nas últimas décadas ............................................. 30

  

2.2.2 Perspectiva do Terceiro Setor no Brasil .............................................................. 32

  

2.2.3 A Conceituação do terceiro setor e o debate sobre sua composição .................. 39

  

2.3.1 Especificidades e Identificação .............................................................................. 46

  

2.3.1.1 A Relação com o Público Interno e Externo ..................................................... 48

  

2.3.1.2 O Processo de Acompanhamento e Avaliação do Trabalho .......................... 50

  

2.3.1.3 A Estrutura das Organizações ......................................................................... 53

  2.3 AS ORGANIZAđỏES DO TERCEIRO SETOR ....................................................... 46

  2.4 ORGANIZAđỏES DO TERCEIRO SETOR E RESPONSABILIDADE SOCIAL ..............................................................................................................................................56

  

2.4.1 Contextualizando Responsabilidade Social. ......................................................... 57

  

2.4.2 Responsabilidade Social e Ética ........................................................................... 59

  

2.4.3 Responsabilidade Social e Justiça Social ........................................................... 61

  

2.4.4 A Responsabilidade Social das Organizações do Terceiro Setor ....................... 64

  2.5 AS ORGANIZAđỏES DO TERCEIRO SETOR E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................................ 71

  2.6 ACCOUNTABILITY NAS ORGANIZAđỏES DO TERCEIRO SETOR: PARÂMETROS PARA ANÁLISE.................................................................................... 75

  

3 APRESENTAđấO E ANÁLISE DA PESQUISA EMPễRICA ............................. 81

  3.1 INTRODUđấO .......................................................................................................... 81

  

3.1.1. Contextualizando a AEBAS – Associação Evangélica Beneficente de

Assistência Social – 1955 a 2005...... ............................................................................... 81

  

3.1.2. De 1955 a 1981 – Os primeiros vinte e seis anos: a sedimentação do

futuro.................................................................................................................................. 82

  3.1.3. De 1981 a 1998 – A confirmação do trabalho na área da infância e

adolescência ...................................................................................................................... 90

  

3.1.4 De 1998 a 2005 – A ampliação do trabalho e o resgate dos sonhos ................ 95

  3.2 APRESENTAđấO E DESCRIđấO DA PESQUISA EMPễRICA ........................ 106

  

3.2.1 A Estrutura da Organização ................................................................................ 106

  

3.2.2 A Relação com o Público Interno e Externo ...................................................... 115

  

3.2.3 O Processo de Acompanhamento e Avaliação do Trabalho .............................. 128

  

4 CONCLUSỏES E RECOMENDAđỏES ............................................................ 136

  

5 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 146

  

LISTA DE FIGURAS E TABELAS:

  Tabela 1: Concentração de organizações por região geográfica ....................................... 34 Tabela 2: Tempo de funcionamento e atuação das organizações ...................................... 34 Tabela 3: Porte das Organizações .................................................................................... 35 Tabela 4: Área de atuação das organizações e período de fundação ............................... 36 Tabela 5: Ocupação da mão-de-obra nas organizações.................................................... 38 Figura 1: Tipos de Prestação de contas e relação de accountability.................................. 26 Figura 2: Tipologia das associações.................................................................................. 45 Figura 3: Características e similaridades das organizações do terceiro setor.................. 47 Figura 4: Parâmetro para análise da Estrutura das Organizações.......................................78 Figura 5: Parâmetro para análise da relação com o público interno e externo.................. 79 Figura 6: Parâmetro para análise do processo de acompanhamento e avaliação............... 80 Figura 7: Quadro Síntese – Histórico da AEBAS no período de 1955 a 2005 ................ 105 Figura 8: Síntese da análise da estrutura das organizações...............................................115 Figura 9: Síntese da análise da relação com o público interno e externo.......................... 128 Figura 10: Síntese da análise do processo de acompanhamento e avaliação do trabalho.............................................................................................................................. 132 Figura 11: Quadro Síntese – Características de accountability em Organizações do Terceiro Setor e Estratégias para sua Efetivação ............................................................. 134

LISTA DE ANEXOS

  Anexo 1 – Organograma da AEBAS ............................................................................... 156

1. INTRODUđấO

1.1 Exposição do Assunto

  Esta dissertação tem como tema o estudo da accountability na relação entre as organizações do terceiro setor e sociedade em geral. Trata-se de um Estudo de Caso junto à AEBAS – Associação Evangélica Beneficente de Assistência Social, organização filantrópica, localizada em Florianópolis, atuando há cinqüenta anos em projetos na área da saúde, educação e assistência social, e voltada ao atendimento de crianças e adolescentes em situação de risco e vulnerabilidade social.

  No contexto desta pesquisa o termo accountability, terá o significado de prestação de contas com a intenção de estabelecimento de relações de transparência, de atendimento de expectativas, numa perspectiva baseada na ética da convicção implícita a toda ação referida a valores, portanto de origem pessoal e individual. Essa ética, segundo Ramos (1983) tem sua origem na racionalidade substantiva que agrega em sua concepção nuances éticas, tendo um padrão de valores transcendentes, postos acima de noções puramente econômicas.

  Até bem pouco tempo, a prestação de contas, ou transparência na gestão das organizações do terceiro setor, era algo que não preocupava o universo administrativo das mesmas. O amor ao próximo, a solidariedade, o altruísmo, constituíam uma espécie de pano de fundo que isentava estas iniciativas de qualquer suspeita ou dúvida, quanto aos seus propósitos, missão, administração e gestão dos serviços e recursos. Por outro lado a relação com o público alvo ou beneficiário era pautada pela prestação de serviço vista como beneficência, tendo um caráter predominantemente assistencialista ou paternalista ausente da perspectiva do direito à cidadania.

  Porém a realidade tem mostrado situações que têm levado as organizações e a sociedade a repensarem esta base de relação. Levantam-se alguns questionamentos quanto à possível (i)responsabilidade social de organizações que por sua essência deveriam ser socialmente responsáveis. A atitude suspeita, e posteriormente comprovada de alguns gestores e dos motivos que realmente levaram a criação e implantação de algumas organizações filantrópicas, aliado ao surgimento de leis e estatutos em defesa dos direitos do cidadão, têm provocado mudanças nos papéis; proclama-se então o protagonismo do público beneficiado, ou dos apoiadores, não como agentes passivos, mas como atores sociais, cuja atuação passa a ser repensada no contexto da sociedade e das organizações. A originalidade e relevância de determinadas iniciativas passam a ser melhor analisadas, levando-se em conta seu grau de transparência e sua capacidade para atender e responder às expectativas.

  A partir desta nova realidade decorre a necessidade de que se estabeleçam mecanismos que promovam uma maior abertura, que inaugurem processos transparentes nas relações das organizações do terceiro setor com a sociedade em geral. Trata-se da responsabilização ou accountability, numa concepção que, além da prestação de contas formal, legal, prevista nos contratos e convênios firmados por estas organizações com o setor público ou com o mercado, promova também o estabelecimento de relações espontâneas, transparentes, fruto da postura ética e moral dos gestores destas organizações.

  As organizações beneficentes, filantrópicas, voltadas para a produção do bem comum, não constituem um fenômeno recente da vida em sociedade. Analisando-se a história da humanidade vê-se que, independente do momento histórico, da cultura ou civilização, dos aspectos políticos ou econômicos estudados, o homem sempre esteve voltado para a busca de soluções de problemas e limites vivenciados na coletividade, seja o enfrentamento de uma catástrofe, guerra, diferenças sociais. Encontramos nos anais da história, iniciativas e movimentos voltados para a busca da solução dos problemas advindos de situações que colocavam em risco a segurança, a igualdade ou até mesmo a sobrevivência da humanidade. Sem sombra de dúvida, pode-se afirmar que não fosse o sentimento de ajuda, de solidariedade, a humanidade não teria sobrepujado negros períodos de sua história repletos de situações violentas e destruidoras.

  Com uma lógica de organização, gestão e funcionamento diferenciados do setor público e do mercado, essas organizações crescem e se expandem formando um novo setor. São as organizações não governamentais, filantrópicas, beneficentes, movimentos sociais entre outros, que povoam este universo, que nos últimos trinta anos passou a ser identificado como terceiro setor.

  Entender essas organizações, e o papel que vêm desenvolvendo no cenário mundial e nacional, as possibilidades e limites de sua atuação é de grande relevância, pois se trata de um campo de estudo e pesquisa relativamente novo, e de um setor em franco crescimento tanto no número de iniciativas quanto na pluralidade de ações e demandas.

  Segundo dados do IBGE (2004), no Brasil atuam mais de 250 mil organizações do terceiro setor, empregando mais de um milhão e meio de pessoas. De acordo com pesquisa realizada pela antropóloga Leilah Landin e pela economista Neide Beris, em 1999 atuavam no terceiro setor cerca de 330 mil voluntários. O total de profissionais em atividade no setor compõe 1,7% da população ocupada no país. Esses dados agregados a outras informações, conferem ao setor uma relevância que não pode mais ser ignorada, ao mesmo tempo que conferem às organizações que o compõe uma visibilidade, se não estatística, então de fato, considerando, o crescente aumento no número de iniciativas como também o desenvolvimento de novas práticas que vêm se descortinando no cenário de atuação destas organizações nas últimas décadas.

  A sustentabilidade e manutenção das ações nas organizações do terceiro setor, acontecem a partir de uma série de iniciativas que vão desde o recebimento de recursos de órgãos públicos municipais, estaduais ou federais, por meio de convênios ou subvenções sociais, pela parceria formada com a iniciativa privada ou organizações não governamentais nacionais ou internacionais, por meio da realização de eventos, campanhas e promoções ou ainda pela contribuição de pessoas físicas ou jurídicas, geralmente associadas ao empreendimento. Destacam-se ainda como forma de captação de recursos as doações recebidas via isenções, imunidades ou incentivos fiscais. O trabalho voluntário constitui também, fator relevante na sustentabilidade dessas organizações.

  A estreita relação que se estabelece entre as organizações do terceiro setor e a sociedade conduzem a reflexão do quanto essas organizações são ou devem ser transparentes ou accountables, tema a que esta pesquisa se propõe a trabalhar, e para tal o documento foi organizado conforme está descrito na próxima seção.

1.2 Definição dos Principais Termos

  

Accountability O termo não possui uma tradução literal, pode ser entendido como

  prestar contas à, corresponder, atender à expectativas. Para fins deste estudo o termo será traduzido não de forma descontextualizada ou isolada, antes será apreendido a partir de uma realidade que envolve relações de transparência e atendimento de expectativas.

  Concepção na qual a accountability acontece a partir de uma

  Abordagem de

  variedade de forças interativas, tendo como fundamentos uma base

  Orientação

  de poder e uma base moral ,sendo esta última proveniente de valores que configuram o que é ético, legal e justo. Setor que agrega organizações voltadas para a produção do bem

  Terceiro Setor

  comum e que tem como especificidades: Objetivo social, portanto sem fins lucrativos; são independentes do estado e do mercado no que diz respeito a sua administração;reinvestem todo seu resultado financeiro na prestação de serviços a que se propõe ou na própria organização. Partindo do pressuposto que as ações das pessoas e de suas

  Responsabilidade

Social instituições ou organizações são mobilizadoras e formadoras de

  padrões de comportamentos, e que estas ações ou omissões têm conseqüências que se estendem no tempo e alem de seu entorno, a responsabilidade social configura as respostas econômicas, sociais, ambientais, que são dadas às demandas que surgem no contexto da sociedade provocadas por estas ações ou omissões. Organizações que se caracterizam como iniciativas voluntárias de

  Associações

  pessoas que tem como objetivos comuns a superação de dificuldades e a geração de benefícios voltados ao público. Tem como características a adesão livre e voluntária, a gestão democrática pelos associados, autonomia e independência, e o interesse pelo que é comunitário e a não lucratividade de suas ações. No contexto da pesquisa o termo refere-se a todos o que exercem

  Colaboradores

  algum trabalho remunerado na organização estudada. Manteve-se a nomenclatura que é utilizada pela organização quando se refere ao quadro de pessoal contratado.

1.3 Organização do Documento

  Esta dissertação está organizada em quatro capítulos. No capítulo introdutório, primeiramente, realiza-se a exposição do assunto abordado neste estudo; na seqüência, onde são discutidos o tema e o problema de pesquisa, é feita uma breve abordagem acerca do universo do terceiro setor e suas organizações, correlacionando-os com o tema da

  

accountability, e responsabilidade social. São definidos, o problema de pesquisa, seus

  objetivos gerais e específicos, e por fim a relevância da pesquisa, os procedimentos metodológicos adotados para sua consecução, sua trajetória e limites.

  No segundo capítulo, realiza-se uma revisão da literatura, iniciando pela abordagem da accountability, quando é feita sua conceituação e contextualização num âmbito maior, e no universo das organizações do terceiro setor. Segue-se com a contextualização do terceiro setor, sua expansão, composição, e perspectiva do setor no Brasil. São analisadas na seqüência as especificidades e características das organizações do terceiro setor, sendo destacadas particularmente três destas: a relação com o público interno e externo, a estrutura das organizações, e o processo de acompanhamento e avaliação do trabalho. Na continuidade deste capítulo são abordados os seguintes temas: a responsabilidade social das organizações do terceiro setor, e para dar concretude ao debate, foram inseridos os temas da justiça social e a ética nas organizações, assuntos que são seguidos pela abordagem de como se dá a inserção do pensamento estratégico nas organizações do terceiro setor. O capítulo se encerra com a definição das categorias de análise que subsidiarão o estudo de caso.

  O terceiro capítulo irá tratar da contextualização da organização pesquisada, sua história e trajetória. Serão também identificadas as características de accountability, identificadas e descritas as estratégias utilizadas pela organização no sentido de ser

  

accountable . Na seqüência se fará a análise dos dados coletados, os quais permitirão a

  construção do quarto e último capítulo, no qual responde-se ao problema de pesquisa, e conclui-se a dissertação onde serão propostas algumas recomendações em relação à organização pesquisada, e num âmbito maior espera-se contribuir com algumas sugestões

  Nas páginas finais, estão as referências bibliográficas e os anexos utilizados na elaboração do trabalho.

1.4 Discussão do Tema e do Problema O tema desta dissertação é a accountability em organizações do terceiro setor.

  Trata-se de um assunto cujo debate é recente entre estas organizações, e que pode ser abordado sob diferentes enfoques. Para evitar armadilhas que dispersem o estudo, definiram-se alguns assuntos que, expostos, contribuirão para o entendimento do problema proposto. Neste sentido, o entendimento do que é o terceiro setor, quais as especificidades e a conceituação das organizações que o compõe, o debate sobre responsabilidade social, ética e justiça social são assuntos que se encadeiam ao tema da dissertação.

  O entendimento do universo formado pelas organizações do terceiro setor passa precisamente pelo conceito de sociedade civil e sua relação com o estado e com o mercado, apontando para um fenômeno que tem como principal característica a participação espontânea e ativa dos cidadãos e de suas organizações numa multiplicidade de iniciativas, buscando, para além do estado e do mercado a completude do ser humano e a superação dos limites a sua plena realização.

  Neste contexto, e contrapondo ao paradigma unidimensional, que tem o mercado como principal categoria determinando a ordenação da sociedade, Ramos (1989), aponta para um novo modelo multidimensional, que tem como ponto central a delimitação dos sistemas sociais. Segundo esse autor, o modelo envolve a noção de sociedade como uma construção a partir de vários enclaves sociais, entre os quais o mercado, onde o homem vivencia tipos diferentes de atividades substantivas, e onde o Estado tem a responsabilidade de promover a interlocução e a transação entre estes vários enclaves. O homem se realiza por meio de variadas atividades, que vão além do consumo e do fato de ser um detentor de emprego; conseqüentemente a validade das organizações e instituições no seio da sociedade civil, reside no fato de contribuírem direta e indiretamente para o fortalecimento do senso de comunidade e de pertencimento do indivíduo, contribuindo para o fortalecimento de sua realização pessoal e social.(RAMOS, 1989).

  Neste cenário, politicamente organizado e de realização do ser humano, encontramos como um dos enclaves, as organizações do terceiro setor. Nas últimas décadas vimos crescer um fenômeno antigo, em que homens e mulheres das mais diversas classes sociais, culturas e raízes étnicas organizam-se de diferenciadas maneiras para juntos promoverem causas que vão desde a defesa do meio ambiente, direitos humanos, ajuda aos mais frágeis, enfrentamento de catástrofes e de situações de conflitos e riscos. É a emergência do protagonismo de atores não estatais, numa verdadeira revolução associativa, trazendo em seu conteúdo uma nova forma de relação entre estado mercado e sociedade civil.

  A emergência do chamado terceiro setor em nível mundial nas três últimas décadas, se deve a um variado número de acontecimentos e fatos com implicações políticas, sociais, econômicas, culturais, ambientais e tecnológicas, fortemente influenciadas pelo modelo neoliberal. Fenômenos que suscitaram em escala global a intervenção e participação da sociedade civil em parceria com o poder público na busca de soluções para problemas que ameaçavam a vida em sociedade. (SALAMOM, 1998; RIFKIN, 1995; OLIVEIRA, 2001).

  No Brasil, numa história recente, marcada pelo final do regime militar, e pela promulgação da Constituição de 1988, restaura-se a participação da sociedade civil na esfera pública. De acordo com Rego (2004), movimentos que antes ocupavam espaços clandestinos na luta armada contra a ordem então imposta, começam a se institucionalizarem tomando a forma de organizações que trazem em seu bojo o ideário de liberdade e participação, inaugurando assim outras formas de fazer política. Geralmente ligados às ações comunitárias desenvolvidas pelas igrejas ou outras organizações então estabelecidas, estes movimentos contribuíram para a expansão do terceiro setor no cenário nacional.

  De acordo com Landin, citada por Rego (2004), o fortalecimento da sociedade civil brasileira e a conseqüente expansão das organizações se devem também a outras dinâmicas sociais e econômicas ocorridas após 1964, das quais se destacam a urbanização e a uma classe média escolarizada. Contribuiu também a chegada no país, nos anos 70, do apoio e incentivo financeiro das ONG’s do Norte, organizações solidárias internacionais européias e canadenses que criaram condições materiais para a inauguração de muitas organizações do terceiro setor no Brasil.

  A conceituação das organizações do terceiro setor é campo profícuo de muito debate e incertezas. Motivados pela iminência de um fenômeno que passa por uma reconstrução, pelo descaso das pesquisas e estatísticas no âmbito político e econômico, ou do próprio meio acadêmico, como também pela diversidade de organizações e iniciativas hoje abrigadas neste nicho da sociedade.

  De acordo com o sociólogo Miguel Darci de Oliveira (2001), o terceiro setor pode ser identificado como o espaço que congrega a participação espontânea e ativa do cidadão e de suas organizações numa gama variada de iniciativas, que indo além do Estado e do mercado, influenciam e alteram a ordem das coisas tento na esfera local e nacional quanto no plano internacional. Para Rifkin (1995) e Fernandes (2001), o terceiro setor é o espaço no qual as pessoas aprendem a vivenciar a democracia, encontrando e dispensando ajuda, e no qual são atendidas demandas não satisfeitas pelo mercado e pelo estado. Para Drucker (1997), as organizações do terceiro setor existem para provocar mudanças nos indivíduos, tendo como produto final um ser humano mudado.

  A despeito das imensas expectativas que se colocam sobre o terceiro setor e suas organizações, Salamon (1998), afirma que este setor apresenta vulnerabilidades às ameaças externas, fragilidades quanto a sua organização interna, e incertezas no que diz respeito aos aportes políticos e financeiros. Acrescenta ainda, que as organizações do terceiro setor têm sido cercadas por percepções errôneas e alguns mitos, entre os quais destaca o mito da virtude pura, no qual está embutida a idéia que dada à sua flexibilidade e capacidade de atender os anseios humanos, estas organizações estão isentas dos problemas que são freqüentes em outras organizações, a falta de sensibilidade, a rotinização, o desvio de interesses, mudanças nos padrões e na qualidade de seus serviços, “organizações sem fins lucrativos podem ser menos propensas a essas deficiências (...) mas não estão imunes às tensões inevitáveis que surgem entre flexibilidade e efetividade, controle e distribuição na base da accountability” (SALAMON, 1998,p.9).

  O debate sobre responsabilidade social, até então restrito ao setor público e privado, buscando resgatar a imputabilidade de seus gestores às situações problemas geradas por suas decisões ou omissões, agora adentra ao universo das organizações do terceiro setor, que a despeito de sua essência e originalidade, incorrem no risco de se tornarem socialmente irresponsáveis, à medida que, na intenção de “profissionalizarem” sua gestão, ou de se adequarem às regras e exigências do mercado, são invadidas e influenciadas pela lógica e a ética que predominam nas ações dos dois primeiros setores, e abandonam valores como justiça, eqüidade, igualdade entre outros.

  As organizações do terceiro setor se caracterizam como um campo fértil no qual brotam os mais diversos desejos e sentimentos humanos quando se trata da produção do bem comum, do atendimento de necessidades públicas. Desde seus fundadores, gestores, voluntários e efetivos, indo até ao público alvo de suas ações, encontra-se uma mescla de solidariedade, altruísmo, desejos de realização pessoal, satisfação de necessidades de caráter social, econômico, cultural, pessoal e emocional. Neste universo movem-se as mais diversas expectativas, para as quais, então, os gestores destas organizações devem apresentar respostas.

  A responsabilidade do atendimento dessas expectativas será então de sujeitos morais, e não de organizações abstratas. Trata-se da postura ética e moral de seus gestores, responsáveis pela prestação de contas e pelo atendimento de expectativas a partir da ética da convicção, baseada em valores, e da responsabilidade, baseada no cumprimento dos fins propostos ou contratados para o atendimento de necessidades e expectativas.

  No contexto desta pesquisa, e termo accountability será entendido a partir da abordagem de “orientação”, que de acordo com Etzione “baseia-se numa variedade de forças interativas, não apenas num atributo ou mecanismo isolado” (1998, p.11). Para o autor, nesta concepção a accountability apresenta ao mesmo tempo uma base de poder e uma base moral.

  A base de poder se configura pelas legalidades e formalidades do estado, pelo respeito às leis e às obrigações contratuais, a base moral, está nas articulações de direito apresentada pela sociedade – entendido neste contexto todos os que se relacionam direta e indiretamente com a organização – os beneficiados por suas ações, seus voluntários, seus efetivos, apoiadores financeiros e seus fundadores.

  Nesta conjuntura, se descortina a accountability como responsabilização ou atendimento de expectativas. Segundo Heidemann (1998), é nesta ótica que será demandada dos administradores uma postura ética, mista de convicção e de responsabilidade que coloca frente a frente o detentor de expectativas e o agente encarregado de sua satisfação.

  Sem desconsiderar a importância da base de poder na concepção e entendimento da

  

accountability , esta pesquisa centrará sua atenção à base moral, na qual o termo adquire a

conotação de responsabilização ou atendimento de expectativas.

  Dado o caráter subjetivo desta postura ou base, o conhecimento dos níveis de

  

accountability nas organizações do terceiro setor, demanda por uma pesquisa muito mais

  qualitativa que quantitativa. Requer o mergulho na história e nas concepções destas organizações, e na forma, como ao longo do tempo seus gestores buscaram corresponder às expectativas, e de que maneira prestaram e prestam contas à sociedade. Partindo deste enfoque, este estudo estabelece os seguintes problemas de pesquisa:

  Quais as características de accountability encontradas na AEBAS – Associação

Evangélica Beneficente de Assistência Social, no período de 1955 à 2005 a partir das

estratégias implementadas? E quais as estratégias adotadas pela organização para ser accountable?

1.5 Definição dos Objetivos

  A partir do tema proposto, podem ser determinados os objetivos que se deseja alcançar com esta pesquisa, desde aqueles de natureza geral até os específicos.

  1.5.1 Objetivo Geral

  Identificar características de accountability na organização AEBAS, a partir das estratégias implementadas no período de 1955 a 2005.

  1.5.2 Objetivos Específicos

  a) Contextualizar a organização pesquisada, resgatando aspectos históricos, sociais e econômicos; b) Desenvolver teoricamente os conceitos básicos associados ao tema;

  c) Definir categorias de análise que possibilitem a identificação de características de accountability e suas estratégias de implantação.

  d) Desenvolver um estudo teórico-prático que resulte na construção de um arcabouço teórico que venha contribuir para a vivência da accountability em organizações do terceiro setor

1.6 Relevância e Justificativa para escolha do tema

  Considera-se que este estudo justifica-se pelo caráter inovador que apresenta, tendo em vista a inexistência de produção científica sobre o tema da accountability aplicado à organizações do terceiro setor, particularmente com o enfoque que será dado nesta pesquisa. Do levantamento bibliográfico até então realizado, foram identificados vários estudos e pesquisas sobre o assunto, aplicados prioritariamente ao setor público e dentro de uma perspectiva financeira, contábil ou elencado às questões pertinentes às políticas públicas.

  A temática do terceiro setor e suas organizações tem progressivamente ocupado o meio acadêmico e a sociedade em geral em estudos e debates. Por se tratar de um setor que atua prioritariamente em situações problemáticas e polêmicas acaba por suscitar a atenção

  Se considerarmos a essência do trabalho realizado por estas organizações, podemos afirmar que estas não são novas, pois o estar voltado para o outro, a solidariedade, a ajuda mútua, são ações que fazem parte da história do homem e de seu viver em sociedade, porém a “explosão” de organizações e iniciativas nas três últimas décadas decorrem de fatores políticos, econômicos e sociais os quais, de acordo com Oliveira (apud REGO, 2004) combinados, serviram de berço para a participação do cidadão nos interstícios do Estado; novas formas de ação inventadas na base da sociedade, múltiplas e diferenciadas, abrangendo um considerável leque de atividades e ações. Estas organizações padecem de melhor definição e de um maior conhecimento e desmistificação diante da sociedade.

  Desta forma, podem ser identificados quatro grandes desafios que hoje são colocados às organizações do terceiro setor: A produção e disseminação de informações sobre o que são e o que fazem, a melhoria na qualidade e eficiência da gestão destas organizações e dos projetos sociais, o aumento na base dos recursos para a sustentabilidade e manutenção de seus projetos e programas, e a ampliação de espaços para a ação voluntária.

  A esses quatro desafios, se insere um quinto, o qual seria o estabelecimento de estratégias que confiram às organizações do terceiro setor características e práticas de

  

accountability , a partir de um posicionamento ético por parte de seus gestores, as quais

  possam, de forma espontânea e voluntária, manifestar à sociedade informações suficientes, que permitam que esta se posicione a seu respeito: o que são? O que fazem? Para que vieram? Como aplicam seus recursos? As respostas a essas e as outras questões, estarão colaborando para a transposição da, ainda contraditória, invisibilidade, para o aumento da base de recursos e apoios, para a aproximação do trabalho voluntário, ao tempo que possibilitarão a disseminação sistemática de informações, colaborando diretamente para o aperfeiçoamento da gestão nestas organizações.

  O problema de pesquisa ora apresentado, somado a esses desafios, levam a pesquisadora a comprometer-se na realização deste estudo que deverá ocorrer numa organização sediada em Florianópolis, e que há 50 anos desenvolve suas atividades na área de saúde, educação e assistência social, sendo esta última voltada ao atendimento de

  Salienta-se ainda, que a AEBAS – Associação Evangélica Beneficente de Assistência Social merece uma investigação sistemática, considerando o tempo de atuação na sociedade, a pluralidade de seu trabalho, e o fato de atender um considerável número de crianças e adolescentes, contribuindo para o processo de educação e formação intelectual das mesmas, numa proposta de construção e resgate da cidadania.

  O caráter original da pesquisa ora proposta decorre de duas situações: primeiramente, como foi mencionado anteriormente, até o momento são desconhecidos estudos e pesquisas neste tema, com o enfoque que está sendo proposto; num segundo aspecto considera-se a necessidade que se desenvolva um arcabouço teórico que permita a revisão e construção de conceitos que venham embasar práticas norteadas para a gestão transparente, accountable, que atendam as expectativas de todos os envolvidos nas organizações e nos projetos sociais. Desta forma esta pesquisa pretende contribuir para a construção de uma literatura sobre o tema proposto e que venha servir para consultas posteriores.

  Por fim cabe mencionar que o que até aqui foi proposto emerge de inquietações e questionamentos da pesquisadora, profissional do social atuando há dezoito anos em organizações do terceiro setor, e seriamente preocupada em desenvolver um referencial teórico e prático que venha contribuir para a gestão transparente e accountable nestas organizações.

  Para o desenvolvimento da pesquisa serão adotados alguns procedimentos metodológicos, os quais serão explicitados no item a seguir.

1.7 Procedimentos Metodológicos

  O entendimento da realidade que permeia as organizações do terceiro setor não é tarefa fácil. Considerando a multiplicidade destas organizações, suas especificidades e valores subjetivos, e o fato de estarem associadas a uma realidade dinâmica, faz-se necessário a definição de procedimentos metodológicos, que apontem para a caracterização da pesquisa, sua trajetória e seus limites.

  Tendo como referenciais o tema e o problema de pesquisa, bem como os objetivos da dissertação, desenvolvem-se os procedimentos metodológicos adotados na condução da pesquisa.

1.7.1 Caracterização e Método da Pesquisa

  Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa. A abordagem qualitativa vem despertando o interesse de pesquisadores, dada a proximidade que permite entre o pesquisador e seu objeto de estudo, segundo Minayo (1994, p.22) “ela se envolve com empatia aos motivos, às intenções, aos projetos dos atores, a partir dos quais as ações, as estruturas e as relações tornam-se significativas”. A pesquisa qualitativa permite, desta forma, atingir o nível dos significados, valores, expressos nos momentos de investigação e comuns no cotidiano. Corroborando com este posicionamento afirma Richardsom (1999, p.79) “ a abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social”. Permite a descrição da complexidade de determinado problema, ao mesmo tempo em que possibilita a compreensão e a interação de processos dinâmicos vividos pelos atores.

  De acordo com Chizzotti (2005) a pesquisa qualitativa se diferencia dos estudos experimentais principalmente na forma como apreende e legitima o conhecimento, pois permite uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, gerando uma interdependência viva entre o sujeito e o objeto, o que resulta num vínculo entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito. Nesta interação, conclui o autor “o sujeito observador é parte integrante do processo do conhecimento e interpreta os fenômenos atribuindo-lhes um significado. O objeto não é um dado inerte e neutro; está possuído de significados e relações que sujeitos concretos criam em suas ações” (CHIZZOTTI, 2005, p. 79). A

  A dinamicidade e flexibilidade da abordagem qualitativa permite então a apreensão dos fenômenos que permeiam o campo de pesquisa constituinte das organizações do terceiro setor, para tanto a pesquisa qualitativa preserva algumas características: Parte de questões flexíveis, que poderão ser melhor definidas no decorrer do trabalho; envolve uma ampla interação entre o pesquisador com a situação estudada, e por último envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, situações, processos e lugares (AMBONI, 1997; GODOY, 1995; RICHARDSON,1999).

  Além da abordagem qualitativa, a pesquisa caracteriza-se também como descritiva e exploratória. Descritiva tendo como foco o estudo da accountability identificando suas características e descrevendo as estratégias adotadas pela organização pesquisada para ser

  

accountable , e exploratória, pois se trata de um tema pouco explorado e de difícil precisão

  e operacionalização. Segundo Gil (1999), as pesquisas descritivas e exploratórias são as que habitualmente são utilizadas por pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática.

  Tendo como base o objetivo geral da investigação, a pesquisadora optou por adotar como método o Estudo de Caso, cuja metodologia possibilita o uso de diferentes técnicas de coleta e análise de dados.

  De acordo com Bruyne (1977), Gil (1999), Vergara (2000), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo aprofundado e exaustivo, de maneira que permite o conhecimento amplo e detalhado de um determinado objeto ou fenômeno. O estudo de caso volta-se à realidade objetiva, investigando e interpretando os fatos sociais que lhe dão contorno e conteúdo. Seu uso é adequado para investigar tanto a vida de uma pessoa quanto a existência de uma organização.

  Segundo Triviños (1987), os estudos de casos históricos organizacionais permitem que o interesse da pesquisa recaiam sobre uma determinada instituição, e para tal o pesquisador deve partir do conhecimento que já esteja elaborado acerca de seu campo de pesquisa fazendo uso de todo material que seja disponibilizado, sejam documentos referentes à vida da organização pesquisada, publicações, ou mesmo a história de pessoas Para Bruyne (1977), o estudo de caso permite que o pesquisador vá ao encontro dos fatos empíricos e proponha uma análise intensiva. Já num sentido mais operacional, Chizzotti (2005), afirma que o estudo de caso pode designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados que, após ordenados e relatados permitem a tomada de decisão ou a proposição de uma ação transformadora, “o caso é tomado como unidade significativa do todo e , por isso, suficiente tanto para aprofundar um julgamento fidedigno quanto propor uma intervenção” (CHIZZOTTI, 2005, p.102).

  Considerando a especificidade do campo e do assunto de pesquisa, os aspectos subjetivos que os envolvem, o estudo de caso possibilitou a descoberta das interações dos fatores significativos, permitindo a apreensão da realidade de forma objetiva e a conseqüente reconstrução dos fenômenos observados.

1.7.2 Trajetória da pesquisa: coleta e análise de dados.

  O início deste estudo ocorreu em junho de 2002, quando pesquisadora e orientadora definiram o problema de pesquisa a partir de alguns questionamentos levantados na época em grupo de estudo. Ao longo deste período, o tema foi aos poucos melhor se definindo à medida que foram buscadas fontes de pesquisa bibliográfica aliada à experiência e vivência da pesquisadora em seu campo de trabalho e pesquisa.

  O processo de construção desta dissertação constituiu-se em três etapas, que não ocorreram de forma linear, mas que se articularam em todo o desenvolvimento do estudo.

  Na primeira etapa, constituída pela pesquisa bibliográfica (GIL, 1999), privilegiou- se a abordagem do tema proposto, contextualizando-o a partir do resgate na literatura pertinente, construindo assim seu referencial teórico. Para a pesquisa teórica foram consultadas literaturas nacionais e estrangeiras, disponíveis em bibliotecas locais, virtuais, artigos técnicos e obras clássicas. Apesar da iminência do tema no terceiro setor, o que resulta num número reduzido de material bibliográfico, foi possível o acesso a um material que exaustivamente estudado permitiu o suporte teórico necessário à pesquisa.

  Na segunda etapa , que configura o Estudo de Caso, a pesquisadora utilizou como técnica de coleta de dados a pesquisa documental (GODOY, 1995; GIL, 1999), que consistiu na investigação e análise de documentos da organização pesquisada: atas, registros históricos, trabalhos de conclusão de curso, entre outros, disponibilizados para a pesquisa. Neste momento da pesquisa foi realizada a contextualização da organização pesquisada, bem como a busca de informações que subsidiaram a análise a partir da matriz então estabelecida.

  Como parte ainda da coleta de dados aconteceram entrevistas não estruturadas ou informais (CHIZZOTTI, 2005; GIL, 1999; RICHARDSON, 1999), que buscaram apreender dos entrevistados os aspectos considerados mais relevante na análise do assunto abordado. O pesquisador, partindo dos aspectos relevantes ao estudo, formula alguns pontos deixando o entrevistado livre para expressar-se e manifestar-se a respeito do tema em estudo, “o que se pretende com entrevista deste tipo é a obtenção de uma visão geral do problema pesquisado, bem como a identificação de alguns aspectos da personalidade do entrevistado” (GIL, 1999, p. 119). A entrevista não estruturada ou informal é recomendada nos estudos exploratórios, que buscam abordar realidades poucos conhecidas , permitindo uma visão aproximada do problema pesquisado.

  Foram selecionados para a entrevista gestores, colaboradores, fundadores, cidadãos beneficiários ou parceiros mais representativos junto à organização pesquisada.

  A terceira e última etapa da pesquisa consistiu na análise dos dados coletados e na posterior elaboração das conclusões alcançadas. A análise ocorreu a partir de uma matriz formulada por meio da confluência entre o aporte teórico levantado, e os dados coletados na pesquisa de campo. Para tanto foram utilizadas técnicas de análise de dados específicas de pesquisas qualitativas, a análise documental para os documentos, e a análise de conteúdo para as entrevistas (CHIZZOTTI, 2005; RICHARDSON, 1999).

  No decorrer da dissertação foram detectados alguns limites à pesquisa que ora se

1.7.3 Limites da pesquisa

  Esta pesquisa de caráter qualitativo, descritiva e exploratória, não tem como pretensão o esgotamento do tema em estudo. Por se tratar de temática relativamente recente no contexto acadêmico, quer antes, despertar o interesse e a busca por novas investigações.

  Por esta razão não foi realizado um confronto entre as diferentes abordagens, antes se buscou resgatar de cada autor a contribuição para o alcance dos objetivos traçados, no sentido de elucidar o problema de pesquisa. A preocupação foi relacionar os vários conceitos que poderiam contribuir para o entendimento do processo de accountability nas organizações do terceiros setor.

  Convém mencionar que o ineditismo do tema em estudo, aliado ao fato de tratar-se de um fenômeno dinâmico e ainda em formação provocaram algumas lacunas na análise, neste sentido, a abordagem não apresenta a profundidade desejada, ao mesmo tempo que desafia a continuidade e aprofundamento do estudo.

  Tendo em vista a diversidade, complexidade e abrangência do setor, a pesquisa se limitou ao estudo de uma organização, que tem como recorte a atuação em projetos junto à crianças e adolescentes em situação de risco e vulnerabilidade social, cuja atuação abrange a região metropolitana de Florianópolis. O fez mediante Estudo de Caso, o que constitui outro fator limitante, pois os dados obtidos não podem ser aplicados a outras organizações, constituindo-se somente como referenciais para outras abordagens.

  Por fim há que se mencionar que a pesquisadora é também gestora da organização pesquisada, o que gera alguns limites à análise, tendo em vista o envolvimento com o objeto de estudo, o que pode comprometer a formação de uma visão crítica quanto ao contexto organizacional, e sua atuação individual e técnica.

  Expostas e discutidas as questões relacionadas ao tema e ao problema da esclarecidos seus procedimentos metodológicos bem com seus limites, passa-se ao capítulo seqüente, que procurará por meio da literatura pesquisada alcançar dois dos objetivos específicos anteriormente propostos: desenvolver teoricamente os conceitos básicos associados ao tema, e definir categorias de análise que possibilitem a identificação de características de accountability e suas estratégias de implantação.

2. FUNDAMENTAđấO TEốRICA

  Este capítulo tem como objetivo apresentar as principais perspectivas epistemológicas pesquisadas a partir da literatura, em relação ao tema e problema de análise desta dissertação, ou seja, a accountability no universo das organizações do terceiro setor. Para tanto se inicia o estudo da accountability, principiando com a sua conceituação e concepções, prosseguindo com sua contextualização nas organizações do terceiro setor. Na seqüência é realizada a contextualização do setor, sua perspectiva no Brasil e as características e especificidades das organizações que o compõe. O estudo prossegue com uma imersão na temática da responsabilidade social, ética e justiça social elencadas às organizações do terceiro setor, a estas se soma o debate sobre estratégia na tentativa de aproximar o tema à proposta deste estudo.

  O capítulo finaliza com a apresentação da matriz de análise com a qual serão trabalhados os dados coletados na pesquisa de campo e no estudo de caso.

2.1 Accountability nas Organizações do Terceiro Setor

  O tema da accountability tem sido largamente estudado no âmbito da gestão pública focando a responsabilização dos governantes e administradores no trato da coisa pública, ou no âmbito da iniciativa privada, quando alguns autores aproximam o tema ao debate da responsabilidade social. Seu estudo no nível do terceiro setor é fato recente, como mencionado no inicio deste trabalho, a pesquisadora, após exaustivo levantamento junto à literatura nacional e internacional não encontrou pesquisas ou estudos onde seja abordado o tema no contexto das organizações do terceiro setor com o enfoque ora proposto.

  Diante deste fato, para a conceituação da accountability, buscou-se levantar vários autores que discutem o tema a partir da ótica da prestação de serviço por parte da esfera pública e privada, e partindo dos conceitos então desenvolvidos buscou-se fazer uma aproximação para o debate no contexto das organizações do terceiro setor.

2.1.1 Conceituação e Concepções de Accountability

  O termo accountabiliy não possui uma tradução literal por esta razão, de acordo com Heidemann (1998), a palavra portuguesa que melhor expressa o significado genérico de accountability é responsabilidade. Etimologicamente o termo ‘responsabilidade' deriva do latim, re + spondere, que juntos expressam a idéia de prometer em retorno, em resposta, corresponder. A expressão Accountability deriva de ad + computare , que pode ser traduzido como prestar contas a, dar satisfação a, corresponder à expectativa. Sendo assim, para fins deste estudo o termo não será traduzido de forma isolada ou descontextualizada, antes será apreendido a partir de uma realidade que envolve relações de transparência e atendimento de expectativa.

  Giacoman e Opazo (2002) na abordagem que fazem sobre responsabilidade social, entendem que esta acontece em duas dimensões, a ética e a prática, e em três níveis, global, contextual e institucional.

  Dentro da dimensão ética, no nível global, a organização se faz responsável pelas conseqüências sociais de suas ações num contexto macro e abrangente chegando ao nível da preocupação da sobrevivência do ser humano na terra. No social contextual, a responsabilidade diz respeito aos problemas sociais, políticos, econômicos que afetam o contexto no entorno da organização numa esfera mais local.

  Na dimensão prática e no nível social institucional, a organização, dentro de um conceito de accountability, não responde aos problemas, mas às demandas feitas pelo marcado, pelo estado e pela sociedade civil.

  Para as autoras, a accountability consiste no sentido prático da responsabilidade entorno imediato da organização, prestando contas do que foi realizado, do quanto essas demandas foram atendidas, como também dos resultados obtidos.

  Savage e Moore (2004), interpretando a accountability nos serviços de saúde, propõem o estudo a partir de dois níveis: structural accountability, no qual desenvolvem- se padrões de divulgação tendo como características a visibilidade e a transparência a partir do aparato organizacional e legal; e a attitudinal accountability nível no qual acontece a prestação de contas a partir de uma predisposição interna, como atributo ético e moral do prestador de serviço.

  No Documento RS8 Transparency and accountability(2004) os termos são definidos como a preocupação dos administradores das organizações do terceiro setor (filantropias), em repassar a todos os envolvidos com a organização informações confiáveis, que possam ser averiguadas, dimensionadas, de forma que todos os seus

  stakeholders possam sentir transparência e responsabilidade em sua gestão.

  Analisando a accountability na esfera pública, Branco (2000), Corbari (2004), referem-se à responsabilidade de entidades e seus agentes em diferentes âmbitos aplicando-se a governantes ou entidades encarregadas de administrarem recursos públicos seja na área da saúde, educação ou assistência social. Num sentido mais amplo, o termo deve englobar, além dos aspectos legais, conceitos como eficiência no desempenho prevendo acesso, qualidade, custo, confiabilidade. Segundo as autoras esta esfera extrapola os aspectos legais controlados quantitativamente e abrange temas como qualidade, preenchimento de expectativa, indicadores subjetivos próprios dos projetos voltados à construção da cidadania.

  Abrucio e Loureiro (2004) observam que dentro da proposta da reforma do estado a inserção do conceito de accountability, possibilita o “aperfeiçoamento das instituições estatais podendo atender ao mesmo tempo a melhoria do desempenho dos programas governamentais e sua maior transparência, e a responsabilização do poder público frente à sociedade” (2004, p. 75). Neste contexto a accountability passa a ser um instrumento de controle e fiscalização, o que pode ser também entendido na abordagem da societal

  accountability.

  Partindo da dicotomia estado e sociedade o conceito de societal accountability, é tratado como uma concepção alternativa do controle da sociedade sobre a ação governamental constituindo uma especificidade e merecendo uma distinção à parte das perspectivas de accountability.

  O artigo de Peruzzotti e Smulovitz (2000), apresenta a noção de societal como um mecanismo de controle não eleitoral, que emprega ferramentas

  accountability

  institucionais e não institucionais, e que se baseia na ação de múltiplas iniciativas e movimentos da sociedade civil, movimentos sociais, organizações do terceiro setor, tendo como objetivo expor as ações e ou omissões dos governantes, inaugurando novos debates e influenciando as decisões.

  Corroborando com essa perspectiva, Grau(2000) afirma que nestes espaços convergem oportunidades para o exercício do controle social , o que segundo a autora, pode se dar, mesmo que não exclusivamente, por novos atores – organizações da sociedade civil que passam a influenciar as decisões e a formação de políticas, para o que dentro da concepção de accountability societal, “é indispensável a participação cidadã que se traduz na expressão e defesa dos interesses sociais, transcendendo a interesses particulares e representando legitimamente os interesses dos cidadãos”, (GRAU, 2000, p.5).

  Numa análise mais abrangente do assunto, Etizione (1998), partindo do pressuposto que accountability baseia-se numa variedade de forças interativas, não apenas num atributo ou mecanismo isolado, apresenta quatro processos onde o fenômeno é vivenciado de formas diferenciadas: o uso simbólico do termo, como processo político, como mecanismo formal e legal, e por último como abordagem de orientação.

  O uso simbólico do termo acontece em três contextos concretos: para referir-se a mais responsabilidade e sensibilidade, para clamar por uma maior atenção à comunidade - geralmente referindo-se a minorias ou gênero, etnias –, para exigir maior compromisso com valores. Segundo o autor, em todas essas situações a accountability se resume a um gesto, não tendo nenhuma instrumentalidade, portanto não havendo a aplicabilidade do que esta sendo requerido; “quando dissociado de qualquer esforços sistemáticos para promover o alcance efetivo dos valores desejados, a accountability se torna um pretexto sutil para a

  Como um processo político, o controle se dá por meio de estruturas de poder envolvendo negociação, confronto, ajustes de demandas. Nesse contexto a accountability se torna a instância efetiva e real quando responde aos reclames e demandas dos diversos grupos de interesse. Esta perspectiva resgata os conceitos trabalhados por vários autores, (BRANCO, 2000; CARNEIRO, 2005; CORBARI, 2004; GRAU, 2000; PERUZZOTTI e SMULOVITZ, 2000) nos quais o processo da accountability se dá na convergência de várias forças tanto da esfera pública quanto da sociedade civil organizada.

  Como mecanismo formal ou legal, a accontability é vista como um processo voltado à prestação de contas e satisfação do público interno e externo, sob a forma de mecanismos, regras formais e legais ( BRANCO, 2000; ETZIONE, 1998, GIACOMAN E OPAZO, 2002; SAVAGE e MOORE, 2004). Nessa concepção ficam de fora padrões de comportamento, na maioria das vezes informais, emergentes da estrutura ou configuração da organização, para os quais não estão previstos mecanismos de controle, o que debilita e fragiliza o processo de accountability, considerando a possibilidade da formação de coalizões que venham interessar determinados grupos ou segmentos em detrimento da organização como um todo.

  Como abordagem de orientação, a visão da accountability “baseia-se numa variedade de forças interativas não apenas num atributo ou mecanismo isolado” (ETZIONE 1998,p.11). Mudando o foco anteriormente baseado unicamente no poder, o autor concebe a accountability tendo ao mesmo tempo uma base de poder e uma base moral.

  A base moral advém dos valores internalizados dentro da organização e se configura no que é ético, legal e justo. Nesta concepção a accountability acontece por meio da mobilização, da combinação que leva a organização cada vez mais próxima do sistema desejado. Trata-se de um processo educativo, onde acontecem coalizões que se mobilizam para alcançar o que é desejado, e que gera novas alternativas à medida que a alcança níveis mais elevados.

  accountability

  Segundo Heidemann (1998) a accountability dentro da abordagem de orientação corresponde à preocupação central da ética da responsabilidade.

  De acordo com Ramos (1983) a ética da responsabilidade corresponde à ação racional referida a fins. Segundo Srour (2000) a máxima da ética da responsabilidade é que o ser humano é responsável por suas ações, e o faz com base em avaliações com vistas à obtenção de resultados. Dentro da ética da responsabilidade e num contexto de

  

accountability , as organizações vêem-se confrontadas frente a frente com seu público

alvo, detentores de expectativas, a quem seus administradores devem prestar contas.

  Considerando que a abordagem de orientação tem, além da base de poder uma base moral, que por sua vez é composta por valores, o processo de accountability nas organizações do terceiro setor se dá também a partir da ética da convicção, que de acordo com Ramos (1983) é a ética do valor absoluto, voltada a toda ação referida a valores. “O ser humano está orientado em seu comportamento por valores, isto é, por estimações e avaliações das quais decorre sua concepção de mundo, seu ideal de realização própria e social e que consubstanciam sua ética de convicção” (RAMOS 1983,p.43), estes valores a despeito do caráter prescritivo (SROUR 2000), irão influenciar significativamente no estabelecimento da relação de accountability entre a organização do terceiro setor e seu público alvo.

  Segundo Etzione (1999) uma sociedade será mais comunitária quanto mais se apoiar em valores legitimamente construídos por seus membros, dos quais advêm comportamentos voluntários voltados para o que é considerado justo e legítimo, segundo o autor “a sociedade comunitária, não é uma instância baseada unicamente em leis e ordem, mas que se baseia em valores morais compartilhados por seus membros” (ETZIONE, 1999, p. 171). Trazendo este raciocínio para o contexto organizacional, depreende-se que uma organização será mais accountable à medida que as relações – internas e externas – estiverem baseadas em princípios e valores, produto de um misto da ética da responsabilidade e convicção.

  

2.1.2 Contextualizando o tema no âmbito das Organizações do Terceiro

Setor

  No contexto das organizações do terceiro setor, é presente e recente o debate acerca

  (2000), questões ligadas ao profissionalismo, moral, desempenho organizacional e capacidade de responder às necessidades e expectativas dos principais grupos de interesse na organização. Consideram os autores, não somente como uma obrigação legal, ou uma opção administrativa mas como um dever a ser cumprido.

  As organizações do terceiro setor desfrutam de considerável liberdade e flexibilidade no que diz respeito à prestação de contas no sentido de atendimento de expectativas. Considerando que os resultados de sua ação se traduzem em bens sociais (NANUS e DOBBS 2000), observáveis e medidos fora do âmbito da organização (DRUCKER 2001), eminentemente subjetivos, difíceis de mensurar. Cabe aos seus gestores a preocupação de desenvolver atitudes que permitam aos diversos grupos de interesse, seja no âmbito interno ou externo perceber, sentir estes resultados, além de terem suas expectativas e demandas atendidas.

  Nanus e Dobbs (2000) identificam oito tipos de situações nas quais a administração de uma organização do terceiro setor realiza sua prestação de contas, ou responde às expectativas ou demandas, as quais direcionadas a distintos públicos prevêem o estabelecimento de relações transparentes, accountable.

  Na intenção de sintetizar a idéia proposta pelos autores elaborou-se o quadro a seguir, no qual é feito a identificação do tipo de prestação de contas, relacionado-a à perspectiva de accountability estabelecida a partir da proposta de Etzione (1998) como mecanismo formal, como processo político, ou a partir da abordagem de orientação.

  Tipos de Prestação Características Relação de de contas Accountability

  

1. Prestação de contas - Acontece em conformidade com a lei; Como mecanismo formal ou legal

legal - Cumpre o que está previsto nos contratos e convênios

  

2. Prestação de contas - Divulgação de resultados de desempenho Como mecanismo formal e legal

para a direção - Divulgação da situação financeira Como abordagem de orientação

  • Atendimento de decisões
  • Adesão à missão, visão, princípios da organização
  • Administração de recursos
  • Profissionalismo

  3. Prestação de - Administração e aplicação dos recursos Como processo político

Contas aos doadores de forma eficiente e eficaz Como mecanismo formal e legal

e financiadores - Consonância com a intenção do doador Como abordagem de orientação

  • Equilíbrio nas contas e custo administrativo da organização
  • Divulgação do desempenho
  • Alto impacto sobre as causas abordadas

  4. Prestação de - Prestação de serviço eficaz e eficiente Como abordagem de orientação Contas para o - Respeito pela dignidade e necessidade do cidadão-beneficiário cidadão-benficiário

  • Padrões e princípios morais elevados
  • Sigilo no atendimento
  • Promoção da independentização do cidadão-beneficário
  • Reduzido nível de burocracia

  

5. Prestação de contas - Liderança eficaz Como abordagem de orientação

para colaboradores - Clareza na missão, visão, objetivos e Como processo político internos efetivos e políticas voluntários - Respeito às necessidades individuais e diversidades

  • Treinamento eficaz
  • Condições adequadas para realização do trabalho
  • Tratamento justo e igualitário
  • Oportunidade e incentivo para o crescimento pessoal e profissional
  • Reconhecimento e recompensa pelos serviços prestados.

  6. Prestação de contas - Participação na Como abordagem de orientação para a Comunidade vida comunitária Como processo político

  • Alto nível de comprometimento na prestação de serviço
  • Padrões morais elevados
  • Administração dos recursos da comunidade
  • Impacto sobre a vida da comunidade a partir da prestação de serviço

  7. Prestação de - Atendimento aos princípios, valores, da Como abordagem de orientação Contas institucional instituição Como mecanismo legal formal

  • Zelo pela imagem da instituição junto à sociedade
  • Atendimento aos planos e metas estabelecidos e programados

  8. Auto-prestação de - Ações éticas Como abordagem de orientação contas - Probidade

  • Compromisso - Identificação e paixão pela causa
  • Delegação de tarefas e descentralização da tomada de decisão
  • formação de futuras lideranças
  • equilíbrio entre trabalho e vida pessoal

  Figura 1 Tipos de Prestação de Contas e Relação de Accountability Fonte:Elaborado por: MACIEL, W. L. S. a partir de Nanus e Dobbs (2000), Etzione(1998).

  Além da prestação de contas, ou atendimento de expectativas no sentido de dar respostas aos seus variados públicos, resgata-se também como parte desta relação de

  

accountability o papel das organizações do terceiro setor como fiscalizadoras das ações e

  omissões do estado e do mercado, sua ação na elaboração, execução e fiscalização das políticas públicas, garantindo assim sua efetiva participação nos projetos de reconstrução e conquista das condições de cidadania para todos, assuntos que serão analisados na continuação desta pesquisa.

  Na continuidade, e antes de abordar os temas acima mencionados far-se-á o estudo do que é o terceiro setor, assunto que passa a ser analisado na próxima seção.

2.2 Terceiro Setor: Contextualizando o tema.

  Ao longo da história da humanidade se percebe a ação de pessoas, isoladas ou organizadas, voltadas para a ajuda, a resolução de problemas individuais ou coletivos. Vontades que se juntam para contribuir, defender, preservar, causas sociais, aspectos culturais, vidas humanas, o meio ambiente. Segundo Oliveira (2001, p.2):

  O fato de pessoas que fazem parte de um mesmo grupo ou comunidade se juntarem para somar esforços e se ajudarem uns aos outros a enfrentar problemas comuns, não é por certo uma novidade. Desde tempos imemoriais, carinho, compaixão e ajuda mútua tem sido atributos específicos da raça humana.

  Não fosse a ação voluntária e solidária não teríamos vencido crises, catástrofes, guerras e situações semelhantes que de alguma forma colocaram em risco a sobrevivência da raça humana.

  Apesar da iminência do termo, o terceiro setor, abriga iniciativas tão remotas quanto à existência do homem. Segundo Salamom (1998) é difícil saber se o fenômeno é de fato novo, ou trata-se da descoberta de um setor longamente ignorado. Registros da história nas civilizações egípcia, indiana, judaica, apontam para o cuidado, a atenção a enfermos, inválidos, velhos e crianças. Registram leis, incentivos, ordenanças religiosas que apontavam para a obrigatoriedade de acolher, dividir, atender aqueles que se encontravam em situação vulnerável e de risco (HUDSON,1999, SALAMON, 1998).

  Desta forma, ao longo da história, e à medida que a sociedade passou por transformações e revoluções que em seu bojo trouxeram significativas alterações no modo de vida, seja econômico, social, ou cultural, as quais conseqüentemente geraram uma série de problemas e conflitos, esta, em contrapartida respondeu com iniciativas e ações que buscaram preservar e resgatar a dignidade da vida humana.

  No entanto, das atitudes isoladas, ou de pequenos grupos, se observa no mundo contemporâneo um novo fenômeno: a participação cidadã. Trata-se da solidariedade que chegou à esfera pública numa escala global. É o que Melo Neto e Froes (2005), citando o Sociólogo alemão Claus Offe, designam como “a nova ordem social”, na qual se estabelece uma gigantesca reforma nas relações entre o cidadão e o governo. Dos interstícios da sociedade civil organizada surgem iniciativas onde predominam a ação comunitária, a abertura de novos canais de ação e reivindicação, e a emergência de uma verdadeira rede de solidariedade social.

  Segundo Oliveira (2001, p.2) “este protagonismo dos cidadãos e de suas organizações tem como características a espontaneidade e a diversidade”.

  A espontaneidade se caracteriza pelo fato que as iniciativas surgem do desejo voluntário, da participação popular, não advindo de um eixo controlador, de uma iniciativa única ou centralizadora.

  A diversidade, se configura a partir da extensa e variada agenda de situações e temas então abordados: a assistência social, educação, saúde, habitação, transporte, defesa do meio ambiente, cultura, defesa de minorias, etnia e gênero.(RIFKIN, 1995; NANUS e DOBBS, 2000). Configura-se também pela abrangência, pois estas iniciativas podem ocorrer em nível local, regional ou mesmo em escala mundial, como também pelo caráter temporal, indo de ações permanentes, a iniciativas pontuais ou efêmeras (OLIVEIRA,2001; NANUS e DOBBS, 2000).

2.2.1 A Expansão do Terceiro Setor nas últimas décadas

  De acordo com Salamon (1998), o crescimento das atividades no terceiro setor nas últimas décadas deve-se a quatro crises e duas mudanças revolucionárias as quais convergiram para limitar o poder do estado e para abrir o caminho para o aumento das iniciativas voluntárias e organizadas.

  A primeira crise é a do modero Welfare State, quando o estado sobrecarregado e burocratizado não suportou a demanda das amplas e diversificadas tarefas sociais que lhe foram designadas abrindo espaço para as iniciativas comunitárias e voluntárias, (SALAMON 1998; DRUCKER ,1997; OLIVEIRA, 2001; HUDSON 1999).

  A crise do desenvolvimento nos anos 70 e 80, que resultou no acelerado empobrecimento da população nos paises da África, Ásia e América latina, configura o segundo impulso que contribuiu para o fortalecimento do terceiro setor. Segundo Salamom (1998) a realidade desanimadora que então se apresentava levou a um repensar dos requisitos do tão necessário e almejado progresso econômico. Como resultado, paralelo ao consenso dos limites do Estado, surge a consciência da necessidade e das vantagens do engajamento da sociedade na geração de serviços de interesse e abrangência pública.

  A crise ambiental global, que em seu bojo trouxe a tona a fragilidade e o desgaste dos recursos naturais e os conseqüentes riscos à vida humana, configura o terceiro impulso, pois em defesa da preservação do meio ambiente, surgiram inúmeras iniciativas privadas que trouxeram em suas agendas ações e proposições que intencionavam reverter o quadro de desgaste e destruição que então se apresentava (SALAMON, 1998; OLIVEIRA, 2001).

  A crise do socialismo representou o quarto fator impulsionador do terceiro setor. Com a queda do sistema, esvaiu-se a esperança que ainda restava de um Estado forte, provedor, que fizesse contraponto ao capitalismo e às injustiças sociais provocadas por ele; por outro lado a situação econômico-social dos países na Europa Oriental levou as nações Com a mudança de direção da atenção das agências européias, organizações da América latina e África tiveram que buscar novos apoios e redimensionar suas redes de relacionamento (COSTA JÙNIOR, 1997).

  Salamom, identifica duas mudanças estruturais que também explicam o crescimento do terceiro setor. A primeira, a revolução nas comunicações ocorrida nos anos 70 e 80, que contribuiu para o rompimento de barreiras culturais, para a disseminação de idéias, “graças às tecnologias para trabalho em grupo, de transmissão de dados à distancia, etc, as organizações passaram a funcionar de maneira mais horizontalizada e articulando-se em rede” (COSTA JÚNIOR, 1997, p.11). A segunda mudança está no crescimento econômico ocorrido nos anos 60 e o inicio da década de 70 que resultou no fortalecimento de uma classe média urbana, cuja liderança foi essencial para a emergência de organizações comunitárias e sem fins lucrativos (SALAMON, 1998).

  Na intenção de entender o porquê do crescimento do terceiro setor e de suas organizações, Carvalho (2000), recorre a três grandes eixos teóricos: Num primeiro conjunto de teorias as organizações surgem como um contraponto à ineficiência do estado, prestando serviços de forma eficiente principalmente a grupos sociais marginalizados ou em situações problemáticas. Um segundo conjunto de teorias evidencia as vantagens comparativas destas organizações que apresentam qualidade em seus empreendimentos não tendo como motivação o lucro. O terceiro eixo explicativo, segundo a autora, destaca as razões ideológicas, tais como a disseminação de valores, os quais se traduzem na missão, nos objetivos, e se manifestam na prática cotidiana destas organizações.

  Numa perspectiva diferente e contundente, Montaño (2002), estabelece algumas críticas ao terceiro setor. Para o autor, a “explosão” do tema, reside em fatores motivados pela reestruturação produtiva iniciada nos anos 70, geradora de desajustes, onde houve uma predominância do mercado em relação ao Estado, gerando situações problemáticas no âmbito da sociedade, as quais abriram espaço para o florescimento do chamado terceiro setor. De acordo com o autor, o cenário então estabelecido aniquila as conquistas sociais, e camufla a luta de classe e as contradições entre o capital e o trabalho. Possibilita o surgimento de iniciativas duvidosas, as quais sob pretexto de atuarem em prol da sociedade, mascaram intenções enganosas de executivos e de seus empreendimentos, que passam a conviver num mesmo espaço com outras iniciativas notadamente legítimas e comprometidas com as causas sociais.

  A despeito do debate que possa haver em torno do surgimento e expansão do terceiro setor, o que não pode ser negado, é que se percebem no seio da sociedade inquietações, que tem gerado mobilizações que tem conduzido ao protagonismo de cidadãos, tanto na atuação direta quanto em questionamentos acerca das ações e ou omissões do mercado e do Estado.

  Para Drucker (1997), Rifkin (1995), Fernandes (2001) o terceiro setor é a maior inovação social do século XXI, apresentando a solução dos problemas gerados pela omissão e recrudescimento do Estado, e pela atuação evasiva do mercado, que por sua vez gera demandas que não consegue satisfazer. “Socialmente o terceiro setor é o mais responsável dos três setores. É o plano da solicitude que atende as necessidades e aspirações de milhões de pessoas que de alguma forma foram excluídas ou não foram adequadamente atendidas pela esfera comercial ou pública.” (RIFKIN, 1995,p 66).

2.2.2 Perspectiva do Terceiro Setor no Brasil

  O conhecimento do universo das organizações que compõe o terceiro setor no cenário brasileiro constitui um dado de grande relevância quando se empreende um estudo na área pois permite uma visão da abrangência do setor e o entendimento da importância do mesmo na sociedade brasileira.

  Por meio de uma parceria entre IBGE – Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais e GIFE – Grupo de Instituto, Fundações e Empresas, realizou-se o trabalho intitulado “As Fundações Privadas e Associações Sem Fins Lucrativos no Brasil – 2002”, que teve por objetivo apresentar um retrato mais completo das instituições privadas sem fins lucrativos que atuam no Brasil e que estavam em plena atividade em 2002.

  Partindo dos dados do CEMPRE-IBGE – Cadastro Central de Empresas, cobrindo o período de 1996 a 2002, foram coletados os dados que resultaram neste estudo. No CEMPRE/IBGE, são cadastradas todas as organizações inscritas no CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica do Ministério da fazenda, e deste banco de dados foram selecionadas primeiramente todas as empresas identificadas como entidades sem fins lucrativos, divididas em 14 categorias.

  Buscando a construção de estatísticas comparáveis internacionalmente, os pesquisadores optaram por adotar como referência para definição das FASFIL - Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos - a metodologia Handbook on

  

Nonprofit Institutions in the Systen of National Accounts (Manual Sobre Instituições sem

  Fins Lucrativos no Sistema de Contas Nacionais), elaborado pela Divisão de Estatísticas das Nações Unidas em conjunto com a Universidade John Hopkins, em 2002. A partir deste referencial foram classificados como FASFIL as organizações que atenderam os seguintes critérios:

  Privadas em relação ao Estado; - Sem fins lucrativos; - Institucionalizadas, legalmente constituídas; - Auto Administradas; - Voluntárias – constituídas de forma espontânea. -

  Tendo como referência os critérios acima mencionados, o universo antes formado por 500.155 mil entidades sem fins lucrativos, após o recorte passou a ser integrado por 276 mil FASFIL – Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos, universo sobre o qual desenvolveu-se então o levantamento de dados, dos quais foram capturadas algumas informações que interessam neste momento da pesquisa, e que foram privilegiadas pela pesquisadora em detrimento de outras informações, dado o caráter sério e crível dos dados coletados.

  DADOS DO TERCEIRO SETOR NO BRASIL

  Numero absoluto de organizações pesquisadas e denominadas como

  

FASFIL - Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos -------------- 276.000

  Tabela 1. Concentração de Organizações por Região Geográfica Região N.° Absoluto de N.° Relativo de organizações organizações (%) Total 275.895 100,00

  Sudeste 121.175 43,92 Sul 63.562 23,04 Nordeste 61.295 22,22

  Centro-Oeste 18.148 6,58 Norte 11.715 4,25

  Fonte:IBGE. As fundações privadas e as associações sem fins lucrativos no Brasil 2002., 2004.

  Na análise da tabela 1 , percebe-se uma maior concentração das FASFIL na Região Sudeste, com 44%, havendo similaridade entre as regiões Nordeste e Sul, ambas abrigando um mesmo número de organizações, cerca de 60 mil, o que equivale a aproximadamente 23% das FASFIL em todo o Brasil. A maior concentração de organizações na região sudeste deve ser elencada ao fato que a região abriga 43% da população do país o que configura conseqüentemente uma concentração de problemas de ordem econômica, social, ambiental entre outros, fomentadores de iniciativas voltadas à busca de soluções e que são apoiadas pelo aporte político e econômico da região.

  Tabela 2 .Tempo de Funcionamento e Atuação das Organizações Ano de Fundação N.° Absoluto de N.° Relativo de organizações organizações (%) Total 275.895 100,00

  Fundadas até 1970 10.998 3,99 De 1971 - 1980 32.858 11,91 De 1981 - 1990 61.970 22,46 De 1991 - 2000 139.187 50,45 De 2001 - 2002 30.882 11,19

  Fonte:IBGE. As fundações privadas e as associações sem fins lucrativos no Brasil 2002., 2004.

  Quanto ao tempo de funcionamento e atuação, o estudo mostra que o universo das FASFIL é composto por organizações relativamente novas, pois a maioria apresenta como

  Nota-se que nas décadas de oitenta e noventa houve uma verdadeira explosão de organizações, 88% nos anos oitenta e 124% nos anos noventa, a mais se comparadas com o número que existia nos anos 70, período no qual acontecem também o agravamento de uma série de problemas sociais, econômicos, ambientais, e que geraram demandas cuja resposta por parte da sociedade pode ser percebida pelo aumento no número das organizações,(MELO NETO e FROES, 2005).

  Outro dado importante, não demonstrado na tabela, porém levantado na pesquisa é que as organizações mais antigas concentram-se no Sudeste e no Sul, sendo que nas Regiões Norte e Nordeste a maioria das FASFIL, mais de 70% foram fundadas depois de 1990. Contudo numa análise geral foi no Sudeste que se concentrou o maior número de novas entidades, com 40% das 238 organizações fundadas no período, (BRASIL.IBGE, 2004)

  Tabela 3. Porte das Organizações Porte baseado no número de N.° Absoluto de N.° Relativo de pessoas empregadas/assalariadas organizações organizações (%) Total 275.895 100,00

  212.165 76,90 De 1 a 2 25.825 9,36 De 3 a 4 9.241 3,35 De 5 a 9 9.782 3,55 De 10 a 49 13.774 4,99 De 50 a 99 2.495 0,90 De 100 a 499 2.198 0,80 500 e mais 415 0,15

  Fonte:IBGE. As fundações privadas e as associações sem fins lucrativos no Brasil 2002., 2004.

  Se observada a tabela 3 percebe-se que no geral o universo das FASFIL é composto por milhares de organizações muito pequenas, sendo que a maioria absoluta, cerca de 77% destas não têm qualquer empregado, o que leva a crer que o trabalho é desenvolvido por empregados não remunerados, ou voluntários. Estes dados corroboram com pesquisa anterior que identificou no país cerca de 19,7 milhões de voluntários.

  Observa-se também que somente 1% das FASFIL pode ser considerado de grande porte – contam com 100 ou mais empregados. Nestas organizações estão ocupados 61% dos assalariados no setor o que equivale a quase 1.000.000 de trabalhadores. De acordo com a pesquisa, (BRASIL.IBGE, 2004) nas áreas de educação e saúde estão concentradas as organizações de grande porte e que conseqüentemente empregam o maior número de pessoas.

  Os pesquisadores também levantam como dado relevante o fato de que as organizações mais antigas são as de maior porte, sendo que das FASFIL fundadas após 1990, 86% destas não têm em seu quadro empregados assalariados, do que novamente se depreende que todo trabalho seja realizado por voluntários ou por pessoas empregadas informalmente.

  Tabela 4 . Área de Atuação das Organizações e período de Fundação Período de fundação Porte baseado no N.° Absoluto N.° Relativo Até De De De De número de pessoas de de 1970 1971 1981 1991 2001 empregadas/assalariadas organizações organizações a a a a (%) 1980 1990 2000 2002

  

Total 275.895 100,00 10998 32858 61970 139187 30882

Habitação 322 0,12

  5 9 176 121

  11 Saúde 3.798 1,38 892 648 662 1265 331

Cultura e Recreação 37.539 13,61 1916 6642 10792 14992 3197

Educação e Pesquisa 17.493 6,34 1468 2226 3237 8839 1723

Assistência Social 32.249 11,69 1870 4151 8038 15371 2819

Religião 70.446 25,53 3120 13675 17502 26676 6473

Associações patronais e

  44.581 16,16 661 2452 7422 27364 6682 profissionais Meio ambiente e proteção 1.591 0,58

  17 66 226 968 314 animal Desenvolvimento e defesa 45.161 16,37 228 1035 9735 28413 5750 de direitos Outras FASFIL não

  22.715 8,23 824 1954 4180 12178 3582 especificadas Fonte:IBGE. As fundações privadas e as associações sem fins lucrativos no Brasil 2002., 2004.

  Quanto à área de atuação, observando-se a tabela 4, percebe-se que as organizações de atividades confessionais – ordens religiosas, paróquias, templos – concentram 26% das FASFIL.

  As entidades voltadas para a promoção do desenvolvimento e defesa de direitos representam 16% e observa-se que, 76% destas são recentes, fundadas depois de 1990. Também cresceram neste período as organizações profissionais e patronais, representando 16%, com um universo de 45 mil unidades. Cultura e recreação, 38 mil correspondendo a 14% do total.

  A área da assistência social, que agrega entidades voltadas ao atendimento de grupos específicos – crianças, adolescentes, idosos, mulheres, portadores de deficiências entre outros, corresponde a 12% do total num universo de 32 mil entidades apresentando um crescimento acentuado nos anos oitenta e noventa, o que pode ser explicado pelo incentivo que ocorreu no período para a formação deste tipo de organização, com a promulgação de leis e regulamentações, como o Estatuto da Criança e do Adolescentes - ECA, com a organização dos Conselhos de Direito, como também com a chegada no país de organizações internacionais que na época investiram na área, tanto na fundação quanto na manutenção destas organizações. Segundo os pesquisadores, proporcionalmente é na região sul que se concentra um maior número destas organizações.

  Áreas como educação (6%), saúde (1%), meio ambiente e habitação (1%), agregam respectivamente menos de 10 % das FASFIL, porém cabe salientar o crescimento considerável das organizações voltadas ao meio ambiente nos anos noventa, seguido das organizações de defesa de direitos que praticamente eclodiram no período e que apresentam ainda forte crescimento.

  Tabela 5 . Ocupação de mão-de-obra nas Organizações

Região N.° Absoluto N.° Relativo de Pessoal Pessoal

de organizações Ocupado Ocupado organizações (%) Assalariado Assalariado n. ° absoluto n. ° relativo Total 275.895 100,00 1.541.290 100

  Sudeste 121.175 43,92 857.633 55,64 Sul 63.562 23,04 306.367 19,88 Nordeste 61.295 22,22 215.371 13,97 Centro-Oeste 18.148 6,58 115.435 7,49 Norte 11.715 4,25 46.484 3,02

  Fonte:IBGE. As fundações privadas e as associações sem fins lucrativos no Brasil 2002., 2004.

  Vários autores vêem no terceiro setor uma possibilidade ascendente de geração de trabalho e emprego (JORDAN, 1997; RIFKIN, 1995), sustentam a idéia que o setor poderá ser a saída para a crise da empregabilidade gerada pelas mudanças ocorridas na sociedade por conta dos avanços tecnológicos, da crise do modelo econômico entre outros. De acordo com esses autores o setor tem a capacidade de absorver esta mão-de-obra tanto voluntária quanto assalariada.

  No Brasil a pesquisa mostra, conforme tabela 5, que as organizações do terceiro setor empregam 1,5 milhão de assalariados, número considerável se levado em conta que corresponde ao triplo do número de servidores públicos empregados no mesmo período da pesquisa. A maior parte deste contingente encontra-se no Sudeste com 55%, seguido da Região Sul com 20% e Nordeste com 3%.

  As áreas que mais absorvem trabalho assalariado estão na educação com 29% e saúde 13%, dado surpreendente, pois essas áreas correspondem a apenas 8% do total das organizações, fato que pode ser explicado pela abrangência e complexidade dos serviços prestados por essas organizações.

  A pesquisa apontou que entre 1996 e 2002 o número de FASFIL cresceu de 107 mil para 276 mil, o que corresponde a um crescimento de 157% no período, e trabalhadores, indo de 1 milhão para 1,5 milhão de empregados; estes dados corroboram para fatos já apresentados no decorrer deste estudo, os quais apontam para um setor em franca expansão, não só no Brasil, como também em nível mundial, formado por organizações que exercem papel cada vez mais importante na vida da sociedade. (NANUS e DOBBS, 2000), trazendo significado à vida e tornando as pessoas melhores (DRUCKER, 1999)

2.2.3 A Conceituação do Terceiro Setor e o debate sobre sua composição

  Diversas denominações têm sido usadas para tentar agrupar e identificar as organizações privadas, sem fins lucrativos que buscam a produção do bem comum (COELHO,2000; FERNANDES, 2001; HUDSON, 1999): Organizações beneficentes, filantrópicas, voluntárias, organizações sem fins lucrativos, ONGs; ou ainda Setor de caridade, setor voluntário, setor ONG, setor sem fins lucrativos e mais recentemente economia social. O que essas denominações possuem de comum é que tentam retratar um universo formado por iniciativas voluntárias da sociedade civil, voltadas para o público e que não têm intenção de lucro.

  Segundo Fischer e Falconi (1998) e Costa Junior (1997) a imprecisão conceitual deve-se a três fatores: o descaso do meio acadêmico, que preocupado em pesquisar e entender os meandros e procedimentos próprios das organizações empresariais e das burocracias públicas, ignorou por um bom tempo em seus estudos o universo formado pelas organizações que, sem fins lucrativos, prestavam serviços públicos; a inexistência de um consenso técnico sobre o terceiro setor, e sobre as razões e especificidades das entidades que o compõem, e por fim, a ausência de dados sobre o setor nas Contas Nacionais. Segundo Oliveira (2001) fala-se do setor de maneira impressionista e as imagens que chegam ao público oscilam entre o bem e o mal ao sabor de opiniões e acontecimentos.

  A utilização do termo terceiro setor no Brasil é fato recente, passando a fazer parte da literatura corrente a partir dos anos 90. Traduzido do Inglês, “Third Sector”, o termo faz parte do vocabulário sociológico norte americano desde a década de 60 (FERNANDES, 2001). A partir de 80 passou a ser usado também na Europa (COELHO, 2000).

  De acordo com Nascimento (apud PANCERI, 2001) a denominação terceiro setor, buscou identificar um novo referencial de relações de diferentes atores autônomos frente ao Estado. O terceiro setor busca ser reconhecido como mais um setor dinâmico da sociedade, voltado para a construção de soluções concretas e efetivas aos problemas sociais. Além de aproximar diversos atores da sociedade civil, o terceiro setor, reflete, de uma certa forma um amadurecimento da sociedade civil organizada, que procura garantir a sustentabilidade de suas iniciativas a partir de uma relação de parceria com os demais setores, sem, contudo gerar dependência de um deles. Configuram-se como organizações autônomas profissionalizadas e não governamentais.

  Para Fernandes (2001) o terceiro setor é composto por organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária, num âmbito não governamental, dando continuidade às praticas tradicionais da caridade, da filantropia e do mecenato e expandindo seu sentido para outros domínios, graças sobretudo, à incorporação do conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na sociedade civil.

  Coelho (2000), define como o setor que agrega organizações cujas atividades não seriam nem coercitivas, nem voltadas para o lucro, visando o atendimento de necessidades coletivas e públicas.

  Para Hudson (1999), o termo terceiro setor agrega organizações que tem em comum: a) um objetivo social, sem fins lucrativos;

  b) são independentes do estado e do mercado no que diz respeito a sua administração; c) reinvestem todo seus resultados financeiros na prestação de serviço a que se propõe ou na própria organização.

  O campo de atuação do terceiro setor não é homogêneo, a não ser pelo fato de congregar diversas organizações com características similares e distintas. Na intenção de acordo com o aspecto que é posto em destaque, classifica-as conforme os objetivos da análise (CARVALHO, 2000).

  As organizações podem ser caracterizadas como não governamentais – ONGs, cooperativas, associações, entidades beneficentes, instituições assistenciais, fundações, e institutos, as quais em suas áreas de atuação abrangem um variável leque de temas: defesa do meio ambiente, assistência social, educação, saúde, trabalho e renda, moradia, cultura e artes, gênero, etnia e memórias, religião, tecnologia, direitos civis (PANCERI, 2001; OLIVEIRA,2001).

  De acordo com Landim (1998) no cenário contemporâneo brasileiro, podem ser identificados três subconjuntos principais:

  • Organizações do tipo beneficente, filantrópico ou assistencial, as quais, segundo a autora, são as mais numerosas e cuja atuação pode ser percebida na manutenção de creches, abrigos, asilos, atuando em setores vulneráveis. Estabelecem parceria com o Estado e buscam apoio do meio empresarial e da comunidade para a sustentabilidade de seus projetos.
  • As ONGs, que atuam no ideário da cidadania e democracia. O termo passou a ser utilizado a partir dos anos 70, na intenção de identificar organizações que faziam contraponto às ações dos governos autoritários (FISCHER e FALCONI, 1999). Estas geradas a partir dos anos 70, marcadas pelo antiinstitucionalismo e mais centradas na sociedade civil, têm como objetivo central organizar a sociedade de maneira autônoma e plural atuando como propositoras e controladoras das políticas públicas ( REGO, 2004; SOCZEK, 2003; TENÓRIO, 1999).
  • As fundações e institutos doadores de recursos voltados aos instrumentos sociais, geralmente de origem empresariais ou ligados a personalidades do cenário nacional, dedicam-se à ação cultural e social, atuando como investidoras e fomentadoras da ação cidadã e no âmbito da responsabilidade social.

  Fernandes (2001), elenca quatro razões que justificam tanto na retórica, quanto na prática, a tentativa de agrupar tão diferentes iniciativas sob o mesmo nome. Para o autor, neste cenário as organizações do terceiro:

  • Fazem contraponto às ações do governo, ressaltando que a produção de bens
infindáveis iniciativas particulares. Praticamente em todas as áreas da vida humana – saúde, assistência social, educação, moradia, trabalho e renda, cultura, lazer – típicos da atuação governamental percebe-se que podem e são trabalhadas por iniciativas de organizações do terceiro setor.

  • Fazem contraponto às ações do mercado. Ao chamar os indivíduos e empresas para a produção do bem comum, o terceiro setor sinaliza com a possibilidade de “investimento” em áreas que resultam na melhoria da vida humana, ao mesmo tempo em que oportuniza ao mercado a possibilidade de restituir os prejuízos que em sua atuação acarreta à sociedade. “As entidades que dão vida ao “terceiro setor” pressionam a cultura empresarial para que se torne mais consciente de suas limitações e mais aberta aos cálculos de investimentos a longo prazo.” (FERNANDES, 2001,p.6 ). O terceiro setor incorpora muitos dos elementos necessários para uma contundente visão alternativa do ethos utilitário do mercado (RIFKIN, 1995, p.269).
  • Emprestam um sentido maior aos elementos que o compõe. A prática das organizações do terceiro setor confere à vida em sociedade um sentido de dignidade, geralmente perdido na competitividade imposta pelo mercado, como também restaura no individuo o sentido da cidadania e da participação consolidando e resgatando instituições.
  • Projetam uma visão integradora da vida pública. Ao admitir-se a existência de um “terceiro”, supõe-se a existência de um “primeiro” e um “segundo”. A integração terceiro setor e setor estatal, acontece a partir do sistema legal instituído e mantido pelo estado que regularmente este primeiro, como também pelo controle que o terceiro setor vem exercer sobre ele.

  O autor considera que a visão integradora dos três setores não exclui conflitos “a complementaridade entre o Estado, o mercado e o terceiro setor pode se dar ou não se dar, pode ser mais ou menos feliz ou mais ou menos eficaz.” (FERNANDES, 2001, p.2). Finaliza afirmando que as possibilidades existem e dependem do quanto se dissemina o terceiro setor e sua lógica integradora. De acordo com Rifkin (1995) organizações baseadas em comunidades atuarão como árbitros e porta vozes junto às forças maiores do mercado e do governo, servindo como principais defensores e agentes da reforma social e política. No enquadramento legal das organizações que atuam no terceiro setor no Brasil, as associações se destacam como as mais comuns e freqüentes, seja na diversidade de linhas de atuação, como também por envolver o maior número de pessoas, tanto como associados, quanto como beneficiados. De acordo com Tachizawa (2002), 95% das organizações têm seu registro legal sob a forma de associação, apenas 5% como fundação. Estes dados aliados ao fato que a organização pesquisada é uma associação, conduz a uma breve imersão sobre o tema o que será feito no próximo tópico.

2.2.4 As Associações

  As organizações que compõe o terceiro setor podem ser identificadas por diversas denominações, como já mencionado anteriormente, no entanto de acordo com o Código Civil Brasileiro em seu Art. 16. “São pessoas jurídicas de direito privado: I - as sociedades civis, religiosas, pias, morais, científicas ou literárias, as associações de utilidade pública e as fundações”, (BRASIL, CÓDIGO CIVIL, 2002), do que se depreende que dentre as organizações que são reconhecidas fazendo parte do terceiro setor, somente as fundações e as associações são pessoas jurídicas, desta forma, as demais denominações servem para identificar alguma linha de atuação, como os institutos, geralmente voltados ao ensino, pesquisa, ou defesa do meio ambiente, as organizações sociais, parceiras e co-executoras com o poder público de projetos e políticas de cunho público, as ONGs e os movimentos sociais que assumem um caráter mais reivindicatório, as OSCIPS, cuja denominação advém de uma certificação, da mesma forma que as organizações filantrópicas.

  Nas fundações, predomina o elemento patrimonial, isto é, um determinado conjunto de bens colocados à disposição para a consecução de um fim ou objetivo (VEIGA, 2000). Estas são estruturadas tendo como fim o cumprimento do objetivo para o qual foram criadas e estão sob a fiscalização direta do Ministério Público. As fundações, mesmo as de iniciativa privada possuem caráter eminentemente público.

  As associações caracterizam-se como iniciativas voluntárias de pessoas com objetivos comuns visando superar dificuldades e gerar benefícios (COELHO, 2002;

  VEIGA, 2001). Tendo como princípio norteador o associativismo, as associações apresentam algumas características: a adesão livre e voluntária, a gestão democrática pelos associados, autonomia e independência, a interação, o interesse pela comunidade e a não lucratividade de suas ações.

  A edição do novo Código Civil introduziu uma série de alterações no regime jurídico das associações (BARBOSA, 2005). Estas alterações conferiram a estas organizações um maior grau de liberdade e flexibilidade em sua administração sem contudo tirar da assembléia e do associado as prerrogativas para deliberar sobre assuntos tais como, aprovação de contas e relatórios, eleição de diretores, e alteração estatutária. A flexibilidade conquistada no que diz respeito ao quorum nas assembléias, e aos critérios de eleição dos administradores, aumenta o grau de liberdade de seus gestores uma vez que confere maior liberdade de atuação, na mesma proporção que aumenta a necessidade de uma gestão baseada em critérios de equidade e transparência.

  De acordo com Wautier (2001) as associações assumem na atualidade alguns contornos que vão além do exercício da democracia e da busca de igualdade de oportunidade, elementos fortemente identificados na história do associativismo. Para a autora a igualdade assume o caráter de realização do sujeito, de construção de seu espaço como ator social dentro da associação. Indo além da noção idílica da prática da democracia, a associação configura um espaço para a vivência de tensões e coações, de enfrentamentos com a sociedade. Por fim, a autora menciona a expansão dos projetos de atuação das associações, que na atualidade se constróem em diversas áreas, intervindo na política e na vida cotidiana.

  Na tentativa de agrupar os diversos tipos de associações, Carvalho (2000), desenvolveu uma classificação, pela qual as associações foram identificadas tendo como referenciais seus objetivos, as interpretações que seus membros dão do trabalho nelas desenvolvidos, ou a imagem que a sociedade tem destas, o que resultou na classificação exposta no quadro abaixo (figura 2)

  ARACTERÍSTICAS C SSOCIAđỏES A Conservadoras Interpretam a realidade desde o que é dado;

  • Aceitam os valores dominantes e impostos pela sociedade.
  • Moderadas Interpretam a sociedade a partir de critérios não muito claros;

  • Não intencionam mudar as estruturas.
  • Questionadoras Denunciam e indicam alternativas;
  • Propõe novos valores.
  • Transformadoras Desejam transformar a realidade;
  • Propõe alternativa ao sistema dominante.
  • Figura 2: Tipologia das Associações Fonte: Carvalho (2000)

  Segundo a autora as associações identificadas como conservadoras trabalham com a realidade a partir do que é proposto, sem questioná-la; as moderadas apresentam um posicionamento não linear no que diz respeito às questões ideológicas, propõem mudanças a partir de um trabalho educativo sem contudo afrontar a sociedade. Num segundo quadrante desta tipologia encontram-se as questionadoras, organizações que assumem uma postura proativa, denunciando contradições e buscando formas alternativas para resolvê- las. Por fim estão as organizações transformadoras, que em sua atuação desenvolvem uma interpretação própria da realidade assumindo uma posição contrária aos paradigmas dominantes.

  De conservadoras a transformadoras as associações fazem parte do cenário social, gerando ações, mudando a realidade, e em maior ou menor grau cooperando para a superação de dificuldades e limites. Aliadas e articuladas a outras formas de organizações funcionam como espaços para o exercício e conquista da cidadania

2.3 As Organizações do Terceiro Setor

  Neste item, a pesquisa estará centrada na busca do entendimento das especificidades que identificam as organizações do terceiro, e nos aspectos que as diferenciam das organizações do setor público e do setor privado. Para tanto a análise de deterá em três categorias, cujo estudo contribuirá para o alcance dos objetivos propostos e para o atendimento do problema de pesquisa.

2.3.1 Especificidade e Identificação

  Como mencionado ao longo desta dissertação, muitas são as denominações pelas quais são identificadas as organizações que atuam no terceiro setor. Assim, para fins deste estudo, adotou-se como referência o termo “organização do terceiro setor” o qual estará identificando as organizações que: a) têm como missão a produção do bem comum voltado para o público; b) são organizações que não têm intenção de lucro;

  Para Drucker (1997, 2001), Nanus e Dobbs (2000), Hudson (1999) e Rifkin (1995) as organizações do terceiro setor existem para provocar mudanças nas pessoas e na sociedade. Desempenham muitas funções: são incubadoras de novas idéias, apóiam e abrigam desamparados, defendem o meio ambiente, divulgam e preservam a cultura, proporcionam tempo e local para o desenvolvimento espiritual, promovem momentos de convivência e relacionamento, renovam e trazem significado à vida de todos os que se envolvem em suas ações e projetos, são essenciais à qualidade e vida, à cidadania, e na verdade trazem consigo os valores e a tradição da sociedade como um todo (Drucker, 2001, p.15).

  Apesar de um leque tão amplo de atividades e funções, atendendo a diferenciados públicos, como também de guardarem em suas origens ideais e sonhos específicos, as organizações do terceiro setor, além de não terem a intenção de lucro, estarem voltadas para o público e serem independentes do mercado e do Estado, possuem semelhanças que as identificam e diferenciam dos dois outros setores.

  Partindo do estudo sobre gestão e liderança nas organizações do terceiro setor, Hudson (1999), Nanus e Dobbs (2000) e Tenório(1999), identificam algumas características que são constituintes e comuns a essas organizações, e para facilitar o entendimento elaborou-se o quadro abaixo (figura 3):

   CARACTERÍSTICAS NAS

O

  RGANIZAđỏES DO T ERCEIRO S ETOR C ATEGORIA H UDSOM

N

ANUS E D OBBS T

  ENÓRIO Relação com o Público Interno e Externo

  • Os gestores são responsáveis perante muitos patrocinadores;
  • Atraem muitas pessoas para seu interior;
  • Tratam de diferentes causas para diferentes públicos;
  • Fazem a ponte da rede do serviço entre os setores público e privado;
  • São muito sensíveis às mudanças do ambiente ext>São extremamente demandadas procurando atender a todas as exigências; Estrutura das Organizações
  • Há presença forte do voluntariado
  • Estrutura administrativa complexa;
  • As pessoas têm motivações múltiplas;
  • Valores compartilh>Trabalho voluntário
  • Estrutura complexa e às vezes numerosa;
  • Pessoas com interesse e idéias diferenciadas;
  • Valores são motivadores da aç&atil>Subtendida a presença de trabalho voluntário
  • Estrutura informal, poucas normas e procedimentos escritos;
  • Ágeis na tomada de decisão;
  • A divisão de funções e papéis não é clara;
  • Há o compartilhamento de valores Processo de Acompanhamento e Avaliação.
  • Objetivos vagos
  • As realizações raramente são exatas, possuem caráter mais subjetivo difíceis de serem quantificadas;
  • Desempenho difícil de monito>Objetivos motivados por valores deixando espaço para criatividade, inovação e intuição;
  • O sucesso não é avaliado pelo lucro mas em termos de “bem social&rdq
  • Não tem clareza quanto a missão e portanto, tem dificuldade de fixar objetivos;
  • O trabalho realizado apresenta dificuldade para ser avaliado seja pelo efeito a longo prazo ou pelo caráter mais qualitativo;
  • É medido pela promoção social de suas ações;

  Figura 3: Características e Similaridades nas Organizações do Terceiro Setor Fonte: Elaborado por: MACIEL, W. L. S. a partir de Hudson (1999), Nanus e

  (2000), Tenório (1999). Para atender o problema de pesquisa, que é a identificação das características de nas organizações do terceiro setor , e quais as estratégias adotadas por estas

  accountability

  para serem accountables, o estudo se deterá na análise das características e similaridades identificadas na figura 3: A relação com o público interno e externo, o processo de acompanhamento e avaliação do trabalho, e por fim a estrutura das organizações do terceiro setor.

2.3.1.1 A Relação com o público interno e externo

  Os autores pesquisados apontam como elo comum o fato de que as organizações do terceiro setor são responsáveis ou atendem aos interesses de diferenciados públicos: membros, beneficiados, entidades financeiras, conselheiros, patrocinadores, voluntários, todos se relacionam de formas distintas e manifestam interesses diversos podendo influenciar significativamente os destinos da organização (HUDSON, 1999). A ânsia de atender às demandas e às novas exigências da sociedade levam as organizações ao esgotamento e exaustão de seus recursos, principalmente humanos (TENÓRIO, 1999), o que as torna extremamente sensíveis às mudanças do ambiente externo (NANUS e DOBBS, 2000).

  Quem é o publico das Organizações do Terceiro Setor, quem são seus “stakeholders”? A nomenclatura para identificá-los é variável. Os beneficiados pelos serviços prestados são identificados como: clientela (NANUS e DOBBS, 2000), usuários (HUDSON, 1999), Drucker (2001) para fins didáticos optou pela utilização da expressão cliente.

  Tenório (1999) propõe o termo cidadão-beneficiário, em substituição a população- alvo, grupo-alvo, beneficiários, usuários ou cliente, e ao fazê-lo demonstra a preocupação em incorporar ao termo o conceito de cidadania, elencando-o à formulação, implementação e avaliação das políticas públicas. Nesta perspectiva é resgatado o caráter participativo e democrático que permeia (ou deve permear) as relações das organizações do terceiro setor com todos os que são alcançados por suas ações.

  Para Hudson (1999, p XI) estas organizações são orientadas por valores os quais são incorporados e vividos por pessoas que acreditam e lutam por transformações. Valores como solidariedade, iniciativa individual, compromisso, capacidade de agir e de mudar o ambiente, são vivenciados tornando-os atores, sujeitos-cidadãos, não importando em que condições estejam em relação à organização, se beneficiados por suas ações ou se promotores, fazedores, apoiadores da mesma. Trata-se de uma relação baseada na participação ativa de todos os inseridos no contexto da organização (WAUTIER, 2001; DINIZ e MATTOS, 2002).

  Drucker (2001) classifica os clientes em duas categorias: Primários e Secundários. O cliente primário é aquele cuja vida é transformada pelo trabalho que a organização realiza, que deseja e precisa do que a organização oferece; os clientes secundários, são os voluntários, membros, parceiros, doadores, fontes de referência, funcionários, enfim todos os que são envolvidos nas ações da organização ajudando no atendimento do cliente primário (DRUCKER, 2001, p.43).

  Para o autor a relação com o cliente é dinâmica e instável, mudando tanto quanto a realidade social. O cliente primário valoriza aquilo que satisfaz suas necessidades, desejos e expectativas. Observa o autor, que o que ele valoriza nem sempre é o que a organização entende como valor portanto este precisa ser ouvido atentamente, (DRUCKER, 2001, p.55).

  O cliente secundário, possui motivação, valores diferenciados, e que precisam também ser atendidos pela organização. Ouvi-lo, entender seus motivos, resulta na assunção de responsabilidade, compromisso, na conquista de seu trabalho, adesão e parceria. Integrar o que os clientes valorizam ao plano da instituição é quase um processo arquitetônico-estrutural, ouvir os clientes, aceitar seus valores, assegurar que sua voz seja parte das discussões e decisões continuamente, é um dos desafios na relação das organizações do terceiro setor com seus clientes, (DRUCKER, 2001, p.56).

  Andréia Goldschmidt,(2003), no artigo intitulado “Stakeholder – como interagir com tantos públicos diferentes”, avança um pouco mais e identifica como grupos ou pessoas influenciados pelo trabalho de uma organização do terceiro setor, ou seus

  

stakeholders todos os beneficiários diretos, familiares, colegas de escola ou de trabalho dos

  beneficiários; empresas situadas próximas ao local de desenvolvimento das atividades e/ou próximas ao local de residência dos beneficiários; funcionários, voluntários, conselheiros; empresas parceiras e seus funcionários; doadores; fornecedores e seus funcionários; governos locais outras organizações do terceiro setor que prestam serviços similares ou complementares.

  Para a autora, todos constituem público-alvo da organização, “são todos grupos muito diferentes e, certamente, com necessidades e desejos bastante diferentes em relação aos serviços prestados pela organização. Conciliar estas diferenças de interesses não é tarefa fácil!” (GOLDSCHMIDT, 2003, p.2).

  Identificar o público-alvo não é a única tarefa, porém identificar suas aspirações e necessidades e verificar como atendê-las é outro desafio, para tanto, a autora sugere três atitudes que ajudam na identificação das necessidades e desejos dos stakeholders: pense como ele, observe-o e pergunte a ele. Conclui “as necessidades e expectativas de cada um destes grupos variam e é importante que cada um deles sinta que suas necessidades e expectativas estão sendo satisfeitas” (GOLDSCHMIDT, 2003, p.4).

  2.3.1.2 . O Processo de acompanhamento e avaliação do trabalho

  O atendimento de expectativas e necessidades, mencionado anteriormente conduz ao segundo item de análise: como se dá o processo de acompanhamento e avaliação do trabalho nas organizações do terceiro setor.

  No quadro proposto, observa-se que as realizações nas organizações do terceiro setor raramente são exatas, possuindo caráter mais subjetivo, com dados difíceis de serem organizações do terceiro setor apresenta dificuldade para ser avaliado, seja pela perspectiva do longo prazo ou pelo seu caráter mais qualitativo, segundo o autor, ele é medido pela promoção social que venha gerar. Corroborando com a idéia Nanus e Dobs (2001) afirmam que o trabalho das organizações sociais não é medido pelo lucro mas em termos de bem

  .

  social Para os autores “bem social”, são o fim, o propósito e a missão fundamentais pelas quais as organizações do terceiro setor existem. São benefícios sociais, educacionais, culturais e outros, que acontecem na sociedade por meio da ação das organizações do terceiro setor.

  De acordo com Drucker (2002, p.66) “os resultados das organizações do terceiro setor são sempre medidos fora da organização e em termos de idéias transformadas, circunstâncias, saúde, esperanças, e acima de tudo competência e capacidade das pessoas”, conclui o autor que no terceiro setor, não existe um padrão universal para avaliar o sucesso.

  A preocupação com acompanhamento, avaliação, desempenho e resultados é fato recente no contexto das organizações do terceiro setor.

  Segundo Ansoff (1983), Diniz e Matos (2003) as organizações do terceiro setor estiveram, no transcurso do século XX, protegidas das turbulências do ambiente externo. Neste período o mercado ocupou o centro do palco das mudanças; o governo, os serviços sociais e a educação constituíram os resíduos da estrutura social recebendo marginalmente recursos financeiros e ficando quiescentes, desta forma estiveram seguros sob o guarda- chuva dos orçamentos governamentais, das doações e da captação do dinheiro público.

  De acordo com Ansoff (1983), os doadores mantinham a renda, sem perguntar pela capacidade de atendimento das necessidades e da eficiência na utilização dos recursos, conseqüentemente este quadro de estabilidade conduziu a uma acomodação das organizações do terceiro setor, que se tornaram introvertidas, divorciadas das realidades ambientais e internamente ineficientes.

  Para Gohn (1998) e Ansoff (1983) este ambiente mudou drasticamente quando ocorreu o aumento da demanda e dos níveis de exigência da eficiência destas organizações, de iniciativas introvertidas passaram para “a abertura das portas voltadas para o ambiente” (ANSOFF,1983, p.40), isto significou que a sociedade lançou o desafio à relevância social destas organizações, ao mesmo tempo em que ampliou as demandas por seus serviços e passou a questionar sua eficácia. A ênfase passou a ser na sustentabilidade financeira e na concepção de resultados mensuráveis, levando as organizações do terceiro setor a se apropriarem de métodos administrativos profissionais, incorporando conceitos e em muitos casos a lógica utilizada no setor privado e público (ROSSI JÚNIOR, 2001).

  Jordan (1997) em artigo onde analisa a carreira do administrador no terceiro setor, identifica que o mesmo “deve conhecer o papel das instituições sem fins lucrativos, modelos de gestão adequadas a essas instituições, fund raising (captação de doações de empresas), marketing voltado para a divulgação da ação social (...)”. Continua o autor, “ Ele se defrontará com uma série de dificuldades, tais como avaliação do impacto e dos resultados de seus projetos, planejamento da aplicação dos recursos (...) desenvolvimento de marketing apropriado” (JORDAN 1997, p.4). É perceptível, neste pequeno trecho, várias expressões que denotam o caráter iminente das exigências feitas ás organizações do terceiro setor no que diz respeito ao acompanhamento e avaliação do seu desempenho.

  Drucker (2001) afirma que as organizações do terceiro setor devem demonstrar compromisso e competência num ambiente altamente exigente, e isto implica na utilização de um marketing eficaz, na administração exemplar de recursos humanos e financeiros, mantendo sempre o foco principal em seu resultado final: vidas transformadas. Conclui o autor que o processo de avaliação deve converter boas intenções e conhecimento em ações efetivas.

  Tenório (1999), propõe para avaliação, a adoção das medidas de eficiência - melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis, eficácia – fazer o que deve ser feito, cumprir o objetivo determinado, efetividade – capacidade de atender às expectativas da sociedade. Entende o autor, que a partir destas medidas, busca-se não só o desenvolvimento, como também a sobrevivência das organizações do terceiro setor, pois a partir destes referenciais estas organizações encontrarão a melhor forma de atenderem às o trabalho necessário à produção e prestação de serviços, aproveitando da melhor maneira possível os recursos disponíveis (TENÓRIO, 1999, p.21).

2.3.1.3 A Estrutura das Organizações

  A relação com o público interno e externo, bem como a definição de como acontece o processo de acompanhamento e avaliação do trabalho são situações diretamente relacionadas à forma como a organização está estruturada, tema que constitui o terceiro ítem de análise do quadro proposto e que passa agora a ser estudado.

  Os autores identificam nas organizações do terceiro setor uma estrutura administrativa, formada por pessoas com múltiplas motivações, que compartilham valores, os quais motivam à ação (HUDSON,1999, NANUS e DOBBS, 2000).

  Se analisada a história destas organizações, se percebe que desde a fundação das mesmas, a essência está no resgate e vivência de valores. A idéia original destes empreendimentos normalmente acontece tendo como ponto de partida uma mescla de valores que colocados em prática geram iniciativas que se materializam em ações, projetos, programas, que fazem o cotidiano destas organizações. Valores como democracia, autonomia, participação, flexibilidade, resgate da condição humana, dignidade, afetividade, ação voluntária, liberdade, justiça, responsabilidade, a solidariedade, são traços marcantes nas relações que se estabelecem no interior das organizações do terceiro setor, e que determinam, entre outros aspectos, a forma como estas se estruturam (VALADÃO, 2003).

  A forma de gestão e participação nestas organizações se diferencia das formas encontradas nas organizações voltadas para o mercado e ou para a administração pública. Tenório (1999), identifica a presença de estruturas informais, com poucas normas e procedimentos escritos, onde a divisão de funções não é clara. Esta constatação pode ser explicada a partir de dois fatores: Primeiramente é histórico que estas organizações têm sua mudar, de fazer diferença, tendo como ponto de partida um ideal (DRUCKER, 2001). Estas iniciativas vão progressivamente tomando forma, “se organizando”, e neste processo a estrutura da organização vai assumindo configurações que vêm atender as demandas, em um processo natural de crescimento, não como algo pensado e planejado.

  Uma segunda explicação para a informalidade da estrutura nas organizações do terceiro setor, está no fato de que os valores vividos e defendidos, estabelecem uma relação de horizontalidade, onde todos os envolvidos, cidadãos beneficiários, colaboradores, voluntários, trabalhadores, assumem um mesmo nível de participação com elevado grau de envolvimento e responsabilidade. Os compromissos são assumidos e as ações acontecem não como uma obrigação embasada num contrato formal de trabalho, ou obrigação, mas sim de forma voluntária, espontânea tendo com motivação a busca de realização pessoal, o desejo de servir, de ser útil.

  Por outro lado Hudson (1999), salienta que a necessidade de contrabalançar interesses diversos, valores e ideais, levam a organização a se estruturar, o que resulta, segundo o autor, na formação de estruturas de trabalho complexas, onde são freqüentes a formação de comissões, subcomissões, forças-tarefa, conselhos, nos quais se concentra a gestão da organização.

  Os conselhos exercem um papel de grande relevância na gestão das organizações do terceiro setor. Segundo Drucker (1997, p. 115), “o conselho não só ajuda a definir a missão da instituição, mas também é o guardião dessa missão e garante que a organização viva de acordo com seu compromisso básico”. Além dessas, o autor menciona a função de garantir a administração certa, a responsabilidade de avaliar e acompanhar o desempenho da organização e a co-responsabilidade na captação e gestão dos recursos. Segundo o autor, fazer parte de um conselho não significa poder, mas responsabilidade e a garantia da oportunidade de construir relacionamentos vitais.

  A presença do trabalho voluntário é fator de grande relevância na estrutura destas organizações. Hudson (1999), identifica várias razões que movem as pessoas ao trabalho voluntário, destacando sentimentos altruístas, genuínos, solidários, a necessidade de realização e promoção pessoal. Para Nanus e Dobbs (2000), os voluntários são pessoas prestação de serviço. De acordo com Drucker (1997) os voluntários são os representantes permanentes da organização junto à comunidade, constituem a representação da sua missão para além de suas portas.

  Mesmo entre o pessoal remunerado é forte o sentimento de missão, doação, motivado por valores. Segundo Drucker (1997, p. 110), “uma das forças de uma organização sem fins lucrativos é que as pessoas não trabalham nela para viver, mas por uma causa (...) isto cria uma tremenda responsabilidade para a instituição: a de manter a chama viva e não permitir que o trabalho se transforme em emprego”.

  Numa análise mais contudente, Wautier (2001,p.33) estudando o trabalho em organizações associativas do tipo “interpelador” , aquela voltada para a construção de transversalidades em espaços sociais, na defesa de valores democráticos, (entre as quais podem ser incluídas as organizações do terceiro setor), afirma que, nestas organizações as estruturas de trabalho baseiam-se na proximidade e na adesão ideológica, e a gestão acontece a partir da integração social, no sentido da participação. Porém, segundo a autora, este é um mundo onde surgem algumas contradições, como a ausência da democracia, do reconhecimento do outro como ator, sujeito; o desencanto de muitos trabalhadores e voluntários com a discrepância entre os ideais, as referências teóricas e a prática no cotidiano destas organizações, a reprodução de processos organizacionais próprios das empresas mercantis, situações geradoras de tensão no âmago destas organizações.

  Salamon (1998), observando as expectativas posta sobre as organizações do terceiro setor, alerta para algumas perspectivas errôneas, geradoras de alguns mitos. Segundo o autor “apesar de sua tão propalada flexibilidade, organizações sem fins lucrativos continuam sendo organizações. À medida que crescem em escala e complexidade, são vulneráveis a todas as limitações que afligem outras instituições burocráticas. – falta de sensibilidade, morosidade, rotinização. Organizações sem fins lucrativos podem ser menos propensas a essas deficiências, (...) mas não estão imunes às tensões inevitáveis que surgem entre flexibilidade e afetividade” (SALAMON,1998,p.9).

  A preocupação em apresentar resultados e um bom desempenho, tem levado muitas organizações a importarem as técnicas das organizações mercantis de caráter privado, e das organizações do setor publico, e este fenômeno tem gerado mudanças consideráveis na estrutura destas organizações descaracterizando-as. A maior divisão do trabalho e das tarefas, a hierarquização, o uso de ferramentas e processos gerenciais têm provocado tensões no embate entre a profissionalização da estrutura e a manutenção de seu caráter flexível, informal, voltado para valores e para a realização do ser humano numa lógica mais substantiva.

  Estes aspectos conduzem a pesquisa ao próximo tópico, no qual a responsabilidade social das organizações sociais e o dilema ético vivido neste processo serão abordados .

2.4 Organizações do Terceiro Setor e Responsabilidade Social

  O debate da responsabilidade social das organizações do terceiro setor por mais contundente que possa parecer, merece uma análise partindo do pressuposto que, dependendo da postura que seus gestores venham a assumir, frente às pressões por melhorar desempenho, apresentar resultados, ou profissionalizar sua prática, as organizações poderão tomar rumos diferenciados tornando-se mais ou menos socialmente responsáveis.

  Primeiramente se fará a conceituação e contextualização sobre responsabilidade social nas organizações em geral, temática que conduz a uma breve reflexão sobre a ética nas organizações, e ao conceito de justiça social. Partindo destas reflexões chega-se a análise do quanto as organizações do terceiro setor podem ser ou não socialmente responsáveis.

  Entende-se que ao introduzir estas questões para estudo, reforça-se na pesquisa a reflexão sobre a accountability nas organizações do terceiro setor, lembrando que a análise deste tema passa necessariamente pelas questões levantadas neste instante do trabalho.

2.4.1 Contextualizando Responsabilidade Social.

  A idéia da responsabilidade social foi introduzida nos Estados Unidos a partir dos anos 30 do século passado, e no Brasil o debate se inicia a partir dos anos 80 (ARREBOLA, 2004, QUEIROZ, 1999).

  O tema da responsabilidade social, conceitualmente está apoiado na Teoria da Ação, partindo do pressuposto que antes da responsabilidade existe uma ação, que por sua vez chama a responsabilidade por suas conseqüências. De acordo com Giacoman e Opazo (2002), esta teoria pode ser analisada sob dois enfoques ou perspectivas, uma que observa as contingências que envolvem a ação como inerente ao ser humano, e outra que reflete a necessidade de limitar seu alcance em face de sua contingência.

  Para o primeiro enfoque as autoras se reportam à Teoria da Ação desenvolvida por Arendt(1989), na qual a ação é concebida como constitutiva do ser humano, o que acarreta incertezas e imprevisibilidade dado seu caráter plural e subjetivo. Neste sentido a responsabilidade aparece como uma forma de enfrentar as incertezas. A consciência dos resultados e do alcance de suas ações, leva o ser humano a ser responsável por elas.

  Na segunda perspectiva, a contingência e incerteza da ação humana, têm seu limite estabelecido a partir da construção teórica da Ação em Weber(1977), em que por meio da “ética da responsabilidade” e da “ética da convicção”, são estabelecidos parâmetros que limitam a indeterminação, produto da liberdade subjetiva do ser humano. Segundo as autoras, se em uma ação seus fins são desconhecidos por sua subjetividade, isto é, não se conhece sua motivação , é possível orientá-la de acordo com estas duas éticas e determinar se o que sugere a ação são valores universais (ética da convicção), ou o cálculo meio-fim, (ética da responsabilidade), das duas formas é possível diminuir a contingência e as incertezas da ação, limitando a liberdade subjetiva, e tendo algum controle sobre suas conseqüências (GIACOMAN e OPAZO, 2002).

  Partindo deste aporte teórico depreende-se que a responsabilidade social acontece rodeia, e aborda sua responsabilidade individual, o alcance e as conseqüências de suas decisões e ações sobre o mundo e seu entorno. O segundo nível aborda a relação na qual a sociedade e suas instituições apresentam suas demandas e as respostas encontradas para conciliar seus interesses e a convivência do ser humano na sociedade.

  Dentro do enfoque do segundo nível de análise, s responsabilidade social das organizações, tradicionalmente era vista como a busca da maximização dos lucros e da minimização dos custos, critérios balizadores na tomada de decisão. Aspectos sociais e políticos não entravam no contexto decisório. Porém na história recente este posicionamento vem sofrendo profundas alterações, o mercado em sua rede de atuação gera demandas que não consegue atender, esgota recursos humanos e do meio ambiente, cria expectativas e necessidades na sua maioria não satisfeitas.

  A sociedade por sua vez está mais atenta e sensível a essas situações, passando a exigir das empresas um comportamento ético, onde transpareça de maneira concreta seu compromisso na reposição dos danos então causados, desta forma a ênfase é transmutada do econômico para o social, valorizando aspectos como uma justa distribuição de renda, qualidade de vida, relacionamento humano, realização pessoal. Para corroborar com esta posição surgem novas leis e regulamentações que têm forçado mudanças estratégicas, amplamente acompanhadas pela sociedade (QUEIROZ,1999).

  Neste contexto emergem conceitos como “empresa cidadã” ou “cidadania empresarial”, termos que, segundo Queiroz (1999, p.3), dizem respeito ao “resgate da responsabilidade social das organizações a partir do pressuposto que as ações das empresas são mobilizadoras e formadoras de padrões e de comportamento sociais e suas ações ou omissões têm conseqüências que se estendem no tempo e além de suas fronteiras”.

  Ao adotar esta postura a empresa passa a contribuir de forma proativa na resolução de problemas sociais, contribuindo para a elevação do meio social. As empresas que apresentam um comportamento socialmente responsável desenham suas estratégias e estabelecem seus procedimentos internos de gestão levando em conta não só a dimensão econômica de suas ações, como também a social e a ambiental (BEJAR ,2004). Corroborando com estes posicionamentos Melo Neto e Froes (2005), afirmam que a responsabilidade social tem relação com dever cívico e consciência social, não individual. Acontece por meio da ação de uma empresa em prol da sociedade, uma atitude de respeito, a verdadeira prática da cidadania empresarial. Tem o intuito de estimular o desenvolvimento do cidadão. Sua ética social é centrada no dever cívico, pois suas ações alcançam toda a sociedade: pessoas, governo, empresas grupos e movimentos, igrejas, e outras organizações.

  Segundo os autores, o exercício da cidadania empresarial pressupõe uma atuação eficaz em dois níveis: a gestão da responsabilidade social interna, e a gestão da responsabilidade social externa. Na responsabilidade social interna o foco é o público interno da organização, seus empregados e dependentes. A responsabilidade social externa tem como foco a comunidade mais próxima da empresa ou local onde ela está situada, (MELO NETO e FROES, 2005,p.85)

  O exercício da cidadania empresarial, permite o exercício pleno da cidadania de todos os atores sociais envolvidos pela organização, e este resgate da cidadania está relacionado à possibilidade da realização pessoal destes atores na sociedade, o que compreende o acesso pleno a todos os direitos individuais e políticos, sociais e econômicos que asseguram uma vida digna ao ser humano, à comunidade e à sociedade.

2.4.2 Responsabilidade Social e Ética

  O tema da responsabilidade social é estudado sob diversas interpretações: obrigação legal, responsabilidade, dever fiduciários, função social, filantropia, entre outras, podendo ser confundida com ética empresarial. Ferrel (Apud ARREBOLA, 2004), afirma que apesar de serem muitas vezes usados como sinônimos, tem significados diferentes.

  A ética empresarial corresponde aos princípios e padrões que orientam as atitudes empresa se relaciona e impacta a sociedade por meio de suas práticas, e a influência e expectativa que a sociedade tem sobre a empresa.

  Segundo Srour (2000), a ética atua no plano da reflexão ou das indagações, estudando os costumes das coletividades e as leis morais que podem conferir-lhe consistência. Nadas (2000) argumenta que a ética é ação, consistindo na maneira como os valores morais são postos em prática, podendo ser entendida com um sistema de balizamento ou codificação a ser usado na tomada de decisão.

  Por sua vez a moral pode ser entendida como um conjunto de valores e regras de comportamento, código de conduta, orientadora de posicionamentos “sistema de normas que expressam valores; códigos formalizados; conjuntos internamente coerentes de princípios ou de propósitos socialmente validados, discursos que servem de trilhos às relações sociais e aos comportamentos de agentes; pautas organizadas de ações” (SROUR, 2000,p.18).

  Dos dois conceitos acima expostos, depreende-se que a ética empresarial também conhecida como ética nos negócios é o estudo e o entendimento da moral vigente nas empresas.

  Para Srour (2000), a reflexão ética no âmbito da organização é um instrumento que contribui na definição de seu modus operandis, moldando sua identidade corporativa, subordinando suas atividades e estratégias a uma prévia reflexão, permitindo a ação socialmente responsável. A ética empresarial, constitui assim um quadro de referência para a tomada de decisão, balizando a atuação e a relação interna e externa da empresa.

  A ética não é um valor acrescentado, mas intrínseco da atividade econômica e empresarial , pois esta atrai para si uma grande quantidade de fatores humanos e os seres humanos conferem às suas realizações uma dimensão ética. A organização como instituição é capaz de tomar decisões, e como agregadora de relações humanas com uma finalidade determinada, já tem desde seu início uma dimensão ética.

  No dizer de Bejar (2004), a ética constitui a condição essencial para promover e satisfazer os interesses da organização e da sociedade, em uma mudança de atitude, de abertura, de colaboração, e de solidariedade em benefício do bem estar da sociedade com uma projeção em direção a futuras gerações.

  A organização não é um ente isolado, antes estabelece uma intensa inter-relação com seu entorno. Desta forma a cadeia de valores de uma organização não é um sistema isolado, mas está ligado aos valores de seus acionistas, clientes, empregados e outros valores sociais, externos ao seu ambiente, assim o desenvolvimento de vantagens competitivas depende não somente da gestão de sua cadeia de valores, mas também da gestão da rede de relacionamentos que a organização forma em seu entorno, e neste contexto a ética adquire valor fundamental e determinante de como serão construídos estes relacionamentos.

2.4.3 Responsabilidade Social e Justiça Social

  A responsabilidade social está diretamente ligada a questões referentes à justiça social e ao desenvolvimento não só econômico como também humano. Os desafios, dilemas e injustiças do mundo globalizado estão em toda parte, traduzem-se pelas enormes diferenças sociais, que dividem a sociedade: de um lado, os que detêm bens e riquezas, poder, recursos, do outro, a maior parcela, os que ao longo da história foram expoliados das condições que permitem uma vida digna e cidadã. Esta relação pode ser feita entre grupos sociais, paises e regiões mundiais.

  Abordando a ética da vida em sociedade, Stalsett (2003), discute o assunto a partir de duas concepções do sentido do ético: A ética como a busca da atitude correta, uma qualidade moral, numa posição particular e individual, e a ética numa dimensão coletiva voltada para a “boa sociedade”. O que diferencia as duas posturas, segundo o autor não é o “como”, mas para “onde” estas posições conduzem.

  A primeira concepção abriga noções de boas intenções, honestidade, transparência, regras imprescindíveis nos relacionamentos, porém não suficientes; segundo o autor, mesmo sendo boas podem conduzir a metas erradas (STALSET, 2003).

  A segunda concepção diz respeito à qualidade ética fundamental das metas, investiga seu conteúdo e a legitimidade das regras, questiona, com base no bem comum, o que é uma boa sociedade? Essa indagação, num sentido etico-moral, tem suas raízes na tradução aristotélica e judaico-cristã. Confere à inquisição um sentido crítico: o que é a boa vida para todos na comunidade, e particularmente para aqueles que por alguma razão têm sido excluídos? O bem comum é um direito ao marginalizado, e não se constitui numa contradição seu desejo e direito de viver em plenitude e dignidade (STALSETT, 2003).

  A partir dessas considerações o autor, ao estudar a problemática da boa vida e da boa sociedade no mundo globalizado, propõe a análise de três valores éticos fundamentais: a vulnerabilidade, a dignidade e a justiça.

  Em sua concepção a vulnerabilidade, constitui um valor ético por ser antropológico e ético constituinte. O caráter antropológico está no fato de que o processo de globalização tornou todos os seres humanos vulneráveis geopolítica, militar, social e ecologicamente. É importante notar que esta vulnerabilidade é compartilhada por todos, porém não de forma igualitária, “não afeta a todos por igual, de igual maneira e no mesmo grau” (STALSETT,2003,p.4). Dessa constatação o autor depreende sua segunda proposição, a vulnerabilidade é assimétrica, todos são afetados porém em graus, formas e maneiras diferentes, havendo muitos perdedores, poucos ganhadores. O momento ético acontece quando se reconhece essa vulnerabilidade assimétrica, e se assume como tarefa pessoal e coletiva atuar frente a esta assimetria destrutiva. Ética é vulnerabilidade reconhecida e assumida.

  O ético constituinte reside no fato de que a vulnerabilidade é uma característica humana constituinte e indelével. Ser humano é ser vulnerável, o que oportuniza a abertura, o voltar-se para o outro no compartilhamento desta condição vulnerável, este é o fundamento da sensibilidade, compaixão, comunidade.

  A vida frágil e plena expressa-se no segundo conceito ético fundamental, a dignidade, que o autor analisa a partir de outro fenômeno social, a pobreza.

  Para o autor, o fenômeno da pobreza, além da privação de recursos econômicos básicos, tem a ver com a incapacidade de realizar metas pessoais, em outras palavras, a incapacidade de realização pessoal, de desenvolver e satisfazer desejos próprios; pobreza diz respeito á privação da honra, sentido de valor pessoal, de respeito público (STALSETT,2003). O autor afirma que a pobreza não pode ser medida apenas com cifras, pois a mesma é um fenômeno também interpessoal e social.

  A pobreza vista como a privação do respeito social e público, como sentido de vergonha, é relativo, pessoal e contextual, e conduz a outro fenômeno humano conhecido como dignidade.

  Stalsett afirma que a dignidade humana é pressuposto para qualquer projeto de desenvolvimento “pode haver crescimento econômico, porém se neste processo não se respeita nem se fortalece a dignidade das pessoas humanas, não representa um desenvolvimento verdadeiro”, acrescenta ,“a boa sociedade no sentido ético é uma sociedade na qual todos os seres humanos, reconhecem, respeitam e realizam mutuamente sua dignidade humana” (STALSETT, 2003,p.8).

  A dignidade consiste de fatores externos – reconhecimento, respeito, condições culturais, materiais, econômicas, políticas, situações concretas, e fatores internos – auto- respeito, auto-estima, auto-afirmação. A plenitude da vida, segundo o autor consiste no equilíbrio ente os dois fatores e a afirmação da própria dignidade conduz o ser humano a demandas políticas fundamentais, tornando-o, embora circunstâncias contrárias, em uma pessoa completa, integral, com valor intrínseco. O fortalecimento desta capacidade, a dignidade humana, depende de critérios justos no processo de desenvolvimento (STALSETT, 2003).

  O autor analisa a justiça a partir de duas concepções: justiça como cumprimento da lei, obediência às regras do jogo, e justiça no sentido teológico de justificação, que retrata a exclusão frente às leis que excluem e desumanizam, restituindo a vida em dignidade.

  A justiça no conceito teológico de justificação diz respeito à inclusão radical frente às leis econômicas que excluem e desumanizam, neste contexto justificação quer dizer

  Quando um sistema impõe leis políticas, jurídicas e econômicas que levam à crescente exclusão dos seres humanos, tem-se um sinal de que a lei não está cumprindo seu propósito principal que é o de proteger e servir o ser humano – um ser frágil e digno. Enfatiza o autor “ as leis mais perigosas são as que se estabelecem como leis naturais portanto, eternas e imutáveis. O calculo meio-fim, a lei da eficiência e da rentabilidade, são leis consideradas quase naturais e eternas no sistema de globalização. È necessário subordinar estas leis à lógica da vida humana” (STALSETT, 2003,p.12). Conclui o autor que é necessário resgatar a justiça para além do cumprimento de contratos, e restaurá-la para a defesa da vida humana, vida em plenitude, vida para todos.

2.4.4 A Responsabilidade Social das Organizações do Terceiro Setor

  Do que até aqui foi exposto, depreende-se que o resgate da lógica da vida humana, no debate central do desenvolvimento da sociedade e da responsabilidade das organizações , passa por uma estreita relação entre os setores da sociedade, Estado, mercado e terceiro setor. Neste contexto cabe às organizações do terceiro setor o papel de confronto face às situações que ponham em risco a dignidade humana.

  No documento “Las Organizaciones de la Sociedade Civil como impulsoras de la

  

responsabilidad social corporativa (2004) , as organizações do terceiro setor são

  identificadas como impulsionadoras da responsabilidade social, e segundo os autores, este contexto apresenta oportunidades e ameaças.

  No ano de 2003, o Terceiro Setor apresentou em nível mundial, uma movimentação financeira na ordem de um bilhão de euros, empregando dezenove milhões de pessoas, equivalendo a oitava economia do mundo. Neste contexto destacaram-se algumas organizações de maior porte que adquiriram determinado poder econômico, em detrimento da fragilidade financeira da grande maioria das pequenas iniciativas, fator gerador de desequilíbrio e ameaça. Esse fato produziu uma refração por parte de algumas fontes de recursos e doações oficiais e tradicionais que passaram a ver o setor como auto- sustentável, o que prejudicou sensivelmente a sustentabilidade da maioria das organizações.

  A iniciativa privada, atenta a esses fatos e questionando esta situação, passou a exercer pressão em direção a novos tipos de financiamento, buscando retorno de seus investimentos na área, pressionando em direção à gestão que produzisse resultados, o que fez com que muitas organizações buscassem novos formas de garantir sua sustentabilidade por meio do desenvolvimento de atividades, muitas vezes fora de sua área e alheias à sua missão.

  Por outro lado, a proximidade entre Estado, mercado e organizações do terceiro setor, colocam em risco a manutenção dos diferenciais e especificidades das mesmas. A agregação e incorporação de valores e práticas dos dois primeiros setores, sob a alegação da necessidade de demonstração de resultados, colocam em risco a legitimidade e o papel eminentemente confrontador que espera-se, e é necessário das organizações do terceiro setor para o equilíbrio das forças na garantia da cidadania para todos.

  Na história mais recente do Brasil, mais precisamente nos anos 70, as organizações do terceiro setor, principalmente ONGs recém fundadas, se diferenciaram com uma contraposição ao regime, no momento em que se começava uma análise mais crítica das questões sociais então vividas no contexto nacional. Neste período estas organizações inauguraram uma nova forma de atuação, movidas por uma lógica diferente das organizações que até então estavam em atividade; suas ações não eram assistencialistas nem clientelistas, trabalhavam numa visão de transformação e independentização, criticando o Estado burocratizado ineficaz e ineficiente, porém paradoxalmente, atuavam em paralelo às iniciativas mais tradicionais.

  Nos anos 90 foram identificados dois momentos distintos de diferenciação: no início, até 1992, a relação era de oposição ao Estado, após 92, gradativamente iniciou-se uma nova relação pautada pela parceria entre as organizações do terceiro setor e o Estado, principalmente nas iniciativas que cuidavam de questões ambientais.

  O processo de redemocratização do país enfrenta desafios sérios para a construção de uma sociedade justa, livre e pluralista. Um dos desafios a serem enfrentados é a consolidação e manutenção de mecanismos que viabilizem a democracia representativa de modo amplo, participativo e fiscalizador, e isto diz respeito à construção de uma nova esfera pública.

  A democracia em seu sentido lato exige mudanças nas esferas de administração pública de maneira que seja garantida maior participação da sociedade civil e uma intervenção direta nos órgãos governamentais. Estas condições podem ser identificadas nas principais idéias que fundamentam alguns movimentos e organizações sociais, as quais envolvem a assunção de deveres e responsabilidades políticas específicas, a criação e exercício de direitos, o controle social do Estado e do mercado, por meio de negociações nos espaços públicos envolvendo diversos atores sociais e políticos, não negando a representação política, porém exigindo controle social e transparência nas decisões.

  De acordo com Soczek (2003) neste cenário de construção de uma nova esfera pública, as organizações do terceiro setor, configuram como uma possibilidade de fortalecimento da sociedade civil por meio do estabelecimento de parcerias onde sua autonomia é mantida, por meio da crítica que fazem ao modelo estatal através de sua originalidade e diferenciação na forma de gestão, e pela forma com introduzem um novo conceito de “comunitário”, não como um espaço geográfico, mas como uma categoria de realidade e intervenção social.

  Neste contexto há que se pensar o que é esfera pública e como o cidadão nela participa. A nova governabilidade aponta para uma esfera pública que vai além da atuação político-partidária, diz respeito à atuação política no sentido original da palavra polis, o que envolve o exercício da cidadania, que propicia desenvolvimento social, educativo, cultural e científico. O público, a partir da crítica do modelo de Estado Contemporâneo, pode ser entendido não mais como sinônimo de estatal, pois a sociedade civil também delibera e decide em matérias de interesse público, e muitas vezes o Estado delibera sem os critérios de uma racionalidade coletiva, defendendo interesses particulares, desta forma pode-se falar de um espaço público estatal e de um espaço público não-estatal., (SOCZEK, 2003).

  Assim a esfera pública estatal para se tornar realmente pública requer o fortalecimento da crítica ao Estado e o controle da sociedade sobre o mesmo. Como efetivar esta transformação? Segundo o autor a construção de uma esfera pública participativa passa pela reformulação das relações entre a sociedade o Estado e o mercado, onde a sociedade passa a pressionar o Estado e o mercado para ver atendidas suas demandas por meio de movimentos populares, associações, sindicatos e outras formas de organizações .

  Na parceria entre as organizações do terceiro setor e o Estado a diferenciação pode ser observada pelo modelo flexível de gestão e atuação destas organizações. Por meio de seu trabalho as mesmas capacitam e assessoram os atores da sociedade civil, aplicam recursos oficiais de forma transparente e eficiente, prestando contas indiretamente pelo Estado, para tal utilizam mecanismos institucionais como conselhos, e mecanismos não institucionais como os fóruns, assembléias e comissões. Estas iniciativas resultam na construção de espaços de articulação e interlocução entre a sociedade civil e o Estado, ampliando o processo de democratização do Estado e a participação e exercício da cidadania.

  Segundo Cox Urrejola (apud SOCKEK, 2003, p.6), nesta nova concepção de espaço público permeado pela parceria entre Estado e organizações do terceiro setor, o importante é a produção do bem comum e não quem vai fazê-lo ou patrociná-lo. Para tal devem ser assegurados por parte do Estado o dever de dar continuidade ás garantias constitucionais, a existência de um mercado livre e não excludente. Conclui o autor que para que esta parceria ocorra de forma integral duas condições são necessárias: a reforma gerencial do Estado para que este seja um parceiro facilitador, e que este não se exima de suas responsabilidades.

  É importante observar que a despeito dos aspectos positivos que este formato de relação possa trazer à construção de uma sociedade mais justa igualitária e participativa, é permanente o perigo de “contaminação” destas organizações pela lógica ou racionalidade que permeia as ações do Estado e do mercado. De acordo com Carvalho (2000) nas duas últimas décadas as organizações do terceiro setor gradativamente foram perdendo a ingenuidade, e a adesão de valores como a eficiência, a eficácia e a produtividade, antes destas organizações, o que pode ser facilmente observado, por exemplo, em seus documentos e relatórios, onde passaram a constar termos como “eficácia”, “controle”, “coordenação”, “planejamento” e “estratégia” , e desta forma observa-se a “transferência das técnicas das organizações mercantis de caráter privado e das empresas do setor público para as organizações do terceiro setor”, (CARVALHO, 2000,p.12).

  Neste universo de parcerias e controle, as organizações do terceiro setor, cujos formatos administrativos preservam a flexibilidade, a transparência e uma burocracia mínima, devem estar atentas para não serem absorvidas pelos sistemas altamente formais e burocratizados presentes no Estado e no mercado. O que acontece, por exemplo, em muitos conselhos de direito nos âmbitos municipais e estaduais.

  Estas organizações possuem uma formação paritária, onde está prevista a participação de representantes da sociedade civil e do poder público, com direitos e deveres iguais. Espera-se destes conselhos uma atuação dinâmica aproximada de seus centros de interesse, na regulamentação e fiscalização de políticas e programas sociais. Porém o que se observa é a absorção e predominância da lógica do Estado, pois com raras exceções, conselhos que deveriam preservar o caráter igualitário, participativo, ágil, tornaram-se extensão de órgãos públicos, repetindo a lógica do Estado na gestão e tomada de decisão, por meio de processos morosos, de reificação de normas e procedimentos, e do tratamento despersonalizado no trato das causas sociais.

  Partindo destas afirmações, depreende-se que a validade e relevância das organizações do terceiro setor como parceiras e controladoras do Estado, será mais ou menos relevante e significativa à medida que estas conservarem seu foco no cidadão como principal ator social e centro de suas ações e intervenções. A atuação destas organizações na nova esfera política deverá repercutir diretamente no crescimento e desenvolvimento do cidadão individualmente, ator e interlocutor neste processo. Há que se preservar a vivência e experiência individual. Há que se delimitar as fronteiras do Estado, do mercado e da própria organização, para se preservar neste contexto, a realização pessoal e individual.

  As organizações do terceiro setor precisam ter definidos seus objetivos e propósitos, tendo bem esclarecida a noção de que não poderão dar conta de todas as deve ser preservada sua responsabilidade pela formulação e execução das políticas sociais, as organizações serão sempre parceiras e nunca responsáveis por estas políticas.

  No sentido de sedimentar o enfoque da co-participação na gestão das questões públicas, introduz-se nesta altura do estudo a noção de cidadania deliberativa, desenvolvida por Tenório a partir da análise dos conceitos de cidadania liberal e republicana (2002, p.128).

  Com base em Habermas, o autor identifica, na concepção liberal, o conceito de cidadania baseado em direitos subjetivos que o cidadão detém diante do Estado e dos demais cidadãos para defender seus interesses privados amparados por leis. Já na concepção republicana o cidadão tem na participação uma prática comum onde exerce seu papel político, responsável, em uma comunidade de pessoas livres e iguais e que interagem além de seus interesses privados (TENÓRIO, 2002, p.129).

  A ação político deliberativa, reconstrói as relações no âmbito do mercado, da sociedade e do Estado, onde a pessoa humana passa a atuar como sujeito, tendo consciência da substância social do seu papel, deixando de ser apenas um detentor de emprego, ou somente contribuinte ou eleitor, passando a reivindicar seu papel no processo de tomada de decisão no sistema empresa, e assumindo uma presença ativa nos destinos da comunidade (TENÓRIO,2002, p.131).

  Dentro dessa concepção de deliberação e participação, o terceiro setor é visto como o espaço da sociedade civil capaz de promover e alavancar esses processos de gestão mais participativa e solidária . Porém, considerando o contexto social atual, onde as organizações estão sendo levadas a práticas gerenciais baseadas na lógica instrumental típica dos mercados e das burocracias estatais, esta condição privilegiada está em risco. Segundo Teixeira (2004, p. 5) “As organizações do terceiro setor não são ilhas, separadas das demais dimensões da vida social; ao contrário, estão intimamente relacionadas com estas, sofrendo todos os tipos de influências e pressões do ambiente externo”.

  De acordo com Diniz e Matos (2002) para a manutenção de seu caráter original, iminentemente crítico, reivindicante, dimensionador e propositivo de novos caminhos, as

  • a manutenção do foco na emancipação dos cidadãos, que são vistos como sujeito, não como “clientes”, “metas”, ou “consumidores”;
  • o desenvolvimento de habilidades gerenciais baseadas em valores que permitam um desenvolvimento flexível, o controle de seus processos organizacionais, a adaptação às exigências do ambiente sem descaracterizá-las;
  • o desenvolvimento do trabalho voluntário como garantia da adesão permanente de contingentes altamente identificados e compromissados com a organização e sua missão, compromissados com a transformação social;
  • a resistência ao papel funcional que aos poucos está sendo impingido pelo mercado, onde as organizações assumem a função de aliviar os problemas sociais gerados pelo mercado, dentro de uma prestação de serviço orientada para a qualidade, relação custo e benefício, relação com o público alvo como cliente, regras de mercado baseada em sua lógica instrumental, contrária à lógica substantiva, típica das organizações do terceiro setor.

  Para Carvalho (2000), Tenório (2002), Diniz e Matos (2003), o terceiro setor configura o espaço na sociedade civil onde reside a possibilidade de reconstruir e vivenciar valores como solidariedade, participação, flexibilidade, onde a cidadania pode ser vivenciada em sua plenitude.

  Do que foi até aqui analisado entende-se que, para que tal aconteça, as organizações que o compõe, precisam fortalecer seu papel junto a sociedade civil, manter suas características originais, específicas, estabelecer os limites de atuação na parceria com o mercado e Estado na produção do bem comum.

  Depreende-se que somente sob estas condições as organizações poderão manter-se na condição de instituições socialmente responsáveis, o que pode ser facilitado pela assunção de um posicionamento voltado para a prestação de contas, num sentido de atendimento de expectativas num plano moral e ético, numa atitude accountable.

2.5 As Organizações do Terceiro Setor e o Pensamento Estratégico

  Considerando que um dos problemas de pesquisa aborda a identificação das estratégias adotadas pelas organizações do terceiro setor para serem accountables, nesta altura do trabalho são necessárias algumas observações acerca da utilização de estratégias no contexto da gestão e planejamento dessas organizações.

  De acordo com o que foi visto anteriormente, a administração das organizações do terceiro setor até as duas últimas décadas, na sua maioria ocorria de forma voluntária, espontânea, conseqüentemente a utilização de ferramentas de gestão e planejamento não era uma rotina no cotidiano organizacional. Desta forma, de acordo com Hudson (1999), a introdução do pensamento estratégico em organizações do terceiro setor iniciou-se a partir da década de 80, e segundo Ansoff (1993) isto ocorreu a partir do aumento das demandas e dos níveis de exigência da eficiência dessas organizações, quando foram questionadas sua relevância social ao mesmo tempo que, se ampliaram as demandas por seus serviços.

  Para Ansoff (1993) estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Segundo Oliveira (1988) e Hudson (1999), numa organização a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades, como também para o alcance de seus objetivos. De igual forma num raciocínio que alinha a organização ao ambiente numa visão de resultados, Jones (1997) define estratégia como padrões específicos de decisão e ação que administradores usam a partir da competência essencial para alcançar competitividade e vantagem sobre seus competidores.

  Para Hudson (1999) a estratégia é importante nas organizações do terceiro setor, pois ela integra as diferentes coalizões e interesses presentes no contexto dessas organizações. Para Drucker (1997, p. 45). as estratégias funcionam como “tratores”, convertendo intenções em ações, atividade em trabalho, definindo o que é necessário em

  Hudson (1999) entende o fenômeno a partir de três justificativas: As organizações do terceiro setor precisam responder de forma dinâmica as mudanças do ambiente, necessitam de meios explícitos para estabelecer novos objetivos e alocar recursos, e por fim precisam demonstrar resultados, informando aos financiadores o que foi realizado com os recursos recebidos

  Analisando os benefícios da administração estratégica em organizações do terceiro setor, o autor afirma que esta metodologia estabelece profunda relação entre doadores e usuários, forma coalizões em torno de novas prioridades, ao mesmo tempo em que possibilita a manutenção da autonomia perante a pressão de financiadores. Nanus e Dobbs (2000), acrescentam que o pensamento estratégico, prepara a organização para enfrentar com eficácia os desafios do presente e do futuro, personificando metas e expectativas compartilhadas no contexto organizacional .

  No que diz respeito à escolha estratégica, Hudson (1999) afirma que a maioria das organizações do terceiro setor não faz escolhas explícitas, na maior parte do tempo tiram proveito das oportunidades. Segundo o autor, essas organizações são hábeis para criar, produzir inovações sociais em cima do que não foi planejado; as estratégias emergem no cotidiano, à medida que as organizações se deparam com situações não esperadas e que reclamam por saídas ou soluções.

  Esta práxis, comum nas organizações do terceiro setor aproxima-se dos pressupostos da Escola de Aprendizado, na qual, de acordo com Mintzberg (2000, p.134)), “as estratégias emergem quando pessoas, algumas vezes atuando individualmente mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela”. Deste aprendizado surgem as estratégias que estarão orientando os rumos da organização.

  Considerando que na estrutura das organizações do terceiro setor predomina um ambiente pautado pelo alto nível de participação, voluntariado e informalidade nas relações, depreende-se ser este um campo fértil para o partilhamento de experiências e vivências, que transformam o conhecimento tácito e pessoal em conhecimento explícito, portanto transmissível formal e sistemático (NONAKA, 2000).

  Este movimento constante aliando reflexão e ação possibilita o surgimento de estratégias que emergem a partir de uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas. Tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas pequenas mudanças freqüentemente acabam por produzir mudanças na direção da organização. De acordo com Mintzberg (2000, p. 143),

  a estratégia emergente abre as portas para o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da organização para experimentar. Uma ação isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia.

  Tal qual as organizações públicas ou privadas, as do terceiro setor enfrentam uma série de dilemas na formulação, escolha e implantação de estratégia, são questões controversas que precisam ser solucionadas, envolvendo escolhas que poderão moldar a organização definindo sua relação com o entorno (NANUS e DOBBS,2000). Hudson (1999,p.120) elenca uma série de situações que levam os administradores a pensarem e se debaterem com as respostas; uma pequena ajuda para muitos, ou uma grande ajuda para poucos? Tratar os sintomas ou as causas? Atuar na prestação de serviços ou na formação de opinião? Concentrar ou diversificar os serviços? Manter-se fiel aos princípios, crenças e valores ou ser atraído por novos recursos? Estas e outras questões, de acordo com Srour (2000) conduzem ao debate diário e constante, na dualidade entre a ética da convicção e a ética da responsabilidade onde as decisões oscilam entre a aplicação de prescrições ou a deliberação sobre propósitos.

  Considerando que o pensamento estratégico na administração tem sua origem nos meandros do mercado, fundada no cálculo de meios e fins, alguns autores (TENÓRIO, 1998, 2002; DINIZ e MATTOS, 2003), questionam a aplicabilidade desta ferramenta para as organizações do terceiro setor, e apontam como alternativa a gestão social, cuja lógica se aproxima da lógica substantiva destas organizações em contraponto à lógica instrumental própria do mercado e predominante no pensamento estratégico.

  De acordo com Tenório (2002,p.124), a gestão estratégica está fundamentada na concepção que supõe a sociedade, estado e organizações como sistemas, que se inter- relacionam na busca da solução ótima, do equilíbrio por meio de orientações técnicas, previamente supostas, impostas pela hierarquia, numa relação onde não são admitidos conflitos, discrepâncias, prevalecendo a lógica da estrutura político institucional, as exigências da razão técnica, cuja operação acontece por meio de um modelo.

  Por outro lado, continua o autor, a gestão social contrapõe à gestão estratégica “na medida que tenta substituir a gestão tecnoburocrática , monológica, por um gerenciamento mais participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais” (TENÓRIO,2002,p.123). Dentro desta visão a partir do

  1

  paradigma da ação comunicativa , os atores sociais têm suas ações validadas por meio de um processo intersubjetivo, negociado, onde na busca de consenso racional o processo de decisão necessariamente não se concluiu em resoluções, mas na busca de soluções geradas por convicções processadas por meio da linguagem que atua como fonte de integração social.

  Neste tipo de ação social, as pessoas envolvidas entram em acordo para coordenar seus planos de ação, no qual o ajuste alcançado é avaliado pelo reconhecimento intersubjetivo das pretensões de validade do discurso de cada um dos atores envolvidos. Nesta proposta está presente a questão da liberdade da pessoa humana e de sua responsabilidade social, do exercício da cidadania (TENÓRIO, 2002,p. 123).

  No entanto, Hudson (1999), afirma que a gestão estratégica no contexto das organizações do terceiro setor tem se configurado por um processo incremental evoluindo em pequenos passos, um processo político, resultante de negociações, barganha entre os diversos grupos de interesse, como também um processo analítico, resultante da análise sistemática e lógica sobre a organização, seu ambiente e atividades, processos que privilegiam a participação e a deliberação por meio de consensos.

  Nanus e Dobbs (2000), entendem o processo como lógico e sistemático, adotando uma abordagem que permite a participação de todos os envolvidos na organização, seu público interno e externo, podendo ser utilizado por organizações do terceiro setor que estejam iniciando seu trabalho, ou que estejam necessitando redirecioná-lo.

1 No Conceito de Ação Social Habermas (2003), desenvolve a noção de Ação comunicativa,

  

momento quando duas ou mais pessoas procuram chegar à razão, ao entendimento por meio da

  A partir da visão destes autores depreende-se que a adoção do pensamento estratégico por parte das organizações do terceiro setor não significa a desfiguração de seu caráter institucional original, desde que conservada sua lógica de atuação, que embasada na substantividade da vida humana privilegie a participação, a realização o atendimento das expectativas de todos os envolvidos com a organização.

  

2.6 Accountability nas Organizações do terceiro setor: parâmetros para

análise

  A discussão teórica realizada neste estudo conduz a constatação que as organizações do terceiro setor sofrem demandas em variados níveis e de diferenciados públicos.

  Por parte do público beneficiário a demanda está na qualidade e quantidade dos serviços prestados, na atualização destes serviços de acordo com a dinâmica e as mudanças da sociedade, na eqüidade na distribuição dos serviços e benefícios, nos espaços de participação e deliberação conjunta, entre outras.

  Para os que apóiam financeiramente, sejam financiadores públicos ou privados, estas têm o dever de prestar contas, apresentar bom desempenho e resultados, mostrar idoneidade no uso e gestão dos recursos. Aliadas a estas, surgem as demandas para a qualificação e profissionalização da gestão.

  Aos que labutam em seus projetos, sejam efetivos ou voluntários, as organizações do terceiro setor devem prestar contas dos serviços e recursos, possibilitar a participação na gestão, no processo decisório, enfim gerenciá-los de maneira tal que não percam o entusiasmo, a motivação, e para isto se faz necessário manter vívidos os valores, princípios, ideais pelos quais as pessoas são atraídas e desafiadas ao trabalho.

  Na relação com os outros setores – estatal e privado a demanda apresentada às organizações do terceiro setor é para que estas assumam seu papel de fiscalizadoras e tornando-o vulnerável às ações ou omissões do estado ou do mercado. São exigidas também que atuem como propositoras ativas de políticas sociais, econômicas que resgatem e garantam a construção da cidadania para todos, além da participação na co- produção do bem comum.

  As respostas a estas demandas configuram a responsabilidade social das organizações do terceiro setor. Sua efetivação passa necessariamente pela forma com estas estão estruturadas, como elas se relacionam com seus diversos públicos e por fim qual a postura das mesmas no que diz respeito ao acompanhamento e avaliação de suas ações.

  A análise destas três configurações, tendo como referencial a concepção da

  

accountability a partir da Abordagem de Orientação, portanto voltada para valores e num

  nível de responsabilização, atendimento de expectativas, deverão gerar as categorias pelas quais será analisada a organização AEBAS escolhida para o estudo de caso proposto no presente trabalho. Nesta altura do trabalho busca-se atender ao problema de pesquisa à medida que se propõe a averiguação das características de accountability, que podem ser encontradas na organização pesquisada, e quais as estratégias utilizadas por esta para ser accountable. Atende-se também ao objetivo geral e a um dos seus objetivos específicos: Definir categorias de análise que possibilitem a identificação de características de accountability e suas estratégias de implantação.

  Para a definição das categorias de análise se destacaram, do referencial teórico anteriormente trabalhado, duas concepções consideradas de maior relevância cujo entendimento é fundamental para o fim proposto.

  A responsabilidade social é vista como a postura que as organizações do terceiro setor assumem frente às demandas da sociedade no sentido de atender às expectativas postas sobre seu trabalho, e como interlocutoras frente às ações e omissões do estado e do mercado nas situações que fragilizam a vida e a sobrevivência do ser humano e de seu ambiente , e que possam constituir em ameaça à construção e ao resgate da cidadania, (BEJAR, 2002; GIACOMAN e OPAZO, 2002; MELO NETO e FROES, 2005;

  Uma das maneiras das organizações do terceiro setor serem socialmente responsáveis, se dá por meio do desenvolvimento de mecanismos de accountability, tema que no contexto deste trabalho está sendo estudado a partir da Abordagem de Orientação, (ETZIONE, 1998), a qual baseia-se numa variedade de forças, tendo como propulsores a ética da responsabilidade e da convicção (WEBER,1997), vivenciadas a partir de princípios e valores (SROUR,2000; RAMOS, 1983), que embasam a postura dos gestores destas organizações no sentido de serem accountables.

  A partir desta matriz teórica, e tendo como referenciais para análise da organização pesquisada, “As Características das Organizações do Terceiro setor”, elaboradas a partir de Hudson (1999), Nanus e Dobbs (2000) e Tenório (1999) nas seguintes categorias: estrutura das organizações, a relação com o público interno e externo, o processo de acompanhamento e avaliação do trabalho, buscar-se-á identificar as características de accountability, e quais as estratégias adotadas pela organização no sentido de ser

  

accountable. Para tanto serão utilizados os seguintes quadros aos quais, após a pesquisa de

  campo e estudo de caso serão agregadas as informações obtidas para a elaboração da síntese final.

  Estrutura das Organizações

  A estrutura de uma organização pode ser entendida como a configuração pela qual esta realiza suas funções, regulamenta suas relações internas e externas e por fim, como se configura o contexto onde é exercido o poder e a tomada de decisões, (HALL, 1984, HATCH, 1997).

  Nas organizações do terceiro setor, a estrutura, de acordo com os autores pesquisados, apresenta uma série de especificidades que as diferenciam das organizações burocráticas ou mercantis. Sua definição é fortemente influenciada por valores e princípios tais como: horizontalidade, participação, igualdade, liberdade, compromisso, flexibilidade, os quais constituem as características pelas quais será analisada a estrutura da organização pesquisada no estudo de caso, conforme exposto no quadro abaixo. Categoria Características nas Organizações do Terceiro Setor segundo

  Hudson, Nanus e Dobbs, e Tenório Características desejáveis de

  accountability numa Abordagem

  de Orientação

  • Há presença forte do trabalho voluntário;
  • Estrutura administrativa complexa;
  • Estrutura informal, poucas normas e procedimentos escritos;
  • Ágeis na tomada de decisão;
  • A divisão de funções e papéis não é clara;
  • As pessoas têm motivações múltiplas, com interesse e idéias diferenciadas
  • Os Valores são compartilhados e motivadores da ação.
  • Horizontalidade - Participação
  • Igualdade - Liberdade - Compromisso - Flexibilidade Figura 4. Parâmetro para análise da Estrutura das Organizações.

  Estrutura das Organizações

  Elaborado por: Maciel, W.L.S.

  A partir da configuração de sua estrutura, a organização estabelece a forma como se processará sua relação com o público interno e externo, categoria que passa a ser analisada no próximo item.

  Relação com o Público Interno e Externo

  As organizações são realidades socialmente construídas (BERGER e LUCKMAN, 1998; ZANELLI, 2002,), e a existência social e organizacional acontece a partir das interações humanas, um processo permanente de ações, reações e interações nas quais são envolvidas as pessoas, grupos e as organizações, conferindo a esta última sua concretização e existência.

  A relação de uma organização do terceiro setor com os seus públicos, à medida que é baseada na ética de convicção ou na ética da responsabilidade, deverá contemplar, por parte de seus administradores, colaboradores efetivos ou voluntários, uma postura pautada por princípios e valores. Considerando a diversidade destes, e para facilitar e centrar a análise ora proposta, foram definidos cinco valores os quais identificarão as características desejáveis de accountability numa abordagem de orientação. São estes: responsabilidade, transparência, honestidade, eqüidade e solidariedade

  Características nas Organizações do Terceiro Setor segundo Características desejáveis de Categoria Hudson, Nanus e Dobbs, e accountability numa Abordagem

  Tenório de Orientação

  • Os gestores são responsáveis - responsabilidade,

    perante muitos patrocinadores; - transparência,

  • Atraem muitas pessoas para seu - honestidade, interior; - eqüidade.

  Relação com o - Tratam de diferentes causas para -solidariedade Público Interno e diferentes públicos; Externo - Fazem a ponte da rede do serviço entre os setores público e privado;

  • São muito sensíveis às mudanças do ambiente externo
  • São extremamente demandadas procurando atender a todas as exigências;

  Figura 5. Parâmetro para análise da Relação com o Público Interno e Externo Elaborado por: Maciel, W.L.S.

  Estes princípios e valores serão o aporte que trarão concretude ao trabalho desenvolvidos pela organização, e deverão estar presentes na relação que esta estabelece com todos os seus stakeholders, seja na distribuição de bens e serviços ao seu publico beneficiário, na relação estabelecida com seus colaboradores efetivos ou voluntários, com seus associados e apoiadores financeiros, seus parceiros na execução do trabalho, ou na relação que se estabelece com a estrutura do estado e do mercado.

  Processo de Acompanhamento e Avaliação do Trabalho

  O processo de acompanhamento e avaliação é fato recente na vida das organizações do terceiro setor (ANSOFF, 1983; GOHN, 1998). Constitui um desafio dado seu caráter recente, a falta de metodologias apropriadas, e ao fato que as realizações destas organizações possuem caráter altamente subjetivo e de longo alcance (DRUCKER, 2002).

  A definição de uma metodologia de acompanhamento e avaliação das ações, ou de aferição de resultados constitui um verdadeiro desafio, pois a lógica instrumental, predominante nesta área, na maioria das vezes confronta com a lógica mais substantiva que molda a gestão das organizações do terceiro setor. Diante disto, a definição de com serão medidos os resultados, quais são os indicadores a serem considerados, devem ser desejáveis num processo de acompanhamento e avaliação do trabalho na organização pesquisada, o que pode ser observado no quadro abaixo.

  Características nas Organizações Características desejáveis de do Terceiro Setor segundo

  Categoria

  accountability numa abordagem

  Hudson, Nanus e Dobbs, e de orientação Tenório

  • Objetivos vagos;
  • Objetivos motivados por valores - Nível de participação na definição deixando espaço para criatividade, de objetivos; inovação e intuição;
  • Não tem clareza quanto à missão e - Nível de participação na definição

    portanto tem dificuldade de fixar de indicadores;

    Processo de objetivos; Acompanhamento - As realizações raramente são exatas, - Compromisso na divulgação dos e Avaliação. possuem caráter mais subjetivo resultados; difíceis de serem quantificadas;
  • Desempenho difícil de monitorar; - Transparência na veiculação dos
  • O sucesso não é avaliado pelo lucro resultados mas em termos de “bem social”;
  • O trabalho realizado apresenta dificuldade para ser avaliado seja pelo efeito a longo prazo ou pelo caráter mais qualitativo;

  Figura 6. Parâmetro para análise do Processo de Acompanhamento e Avaliação Elaborado por: Maciel, W.L.S.

  Definidos os quadros e parâmetros de análise, passa-se ao capítulo seguinte desta dissertação, no qual constará a contextualização da organização pesquisada sua história e trajetória, bem como a identificação de suas características de accountability bem como a identificação e descrição das estratégias adotadas pela organização no sentido de ser

  accountable.

3. APRESENTAđấO E ANÁLISE DA PESQUISA EMPễRICA

3.1 Introdução

  A trajetória da entidade pesquisada acompanha as mudanças históricas pelas quais têm passado a sociedade brasileira nos últimos cinqüenta anos. Permite também um olhar mais específico sobre as mudanças ocorridas no contexto das organizações do terceiro setor. Essas mudanças com suas implicações políticas, econômicas, sociais e culturais são refletidas no cotidiano destas entidades, influenciando significativamente seus rumos.

  Neste capítulo, primeiramente será feito o resgate histórico da AEBAS – Associação Evangélica Beneficente da Assistência Social, bem como o relato, a interpretação e a análise dos dados coletados no acervo de documentos da entidade e nas entrevistas, conforme procedimentos metodológicos anteriormente citados.

  Primeiramente, partindo do contexto histórico, será enfocada a trajetória da entidade, cujos dados serão obtidos a partir da pesquisa documental no sentido de resgatar informações que venham contribuir para um melhor conhecimento da história da organização.

3.1.1 Contextualizando a AEBAS – Associação Evangélica Beneficente de Assistência Social – 1955 a 2005.

  A AEBAS foi fundada em 1955. Para o resgate de sua história foram utilizados como fonte de dados vários documentos, tais como atas, boletins informativos, correspondências, anotações de reuniões, publicações, nos quais estão registrados os atos da organização desde a sua fundação. Para um melhor entendimento, e para atender aos objetivos da pesquisa, dividiu-se a história da entidade em três fases, nas quais foram identificados momentos que mudaram o perfil da entidade em sua trajetória de prestação de serviços. Cabe mencionar que para esta contextualização foi significativa a vivência da pesquisadora, que atua na entidade há vinte anos, período no qual pôde acompanhar de perto parte sua história e trajetória.

  

3.1.2 De 1955 a 1981 – Os primeiros vinte e seis anos: a sedimentação do

futuro

  Em fevereiro de 1955 um grupo de voluntários, ligados à Igreja Presbiteriana e Presbiteriana Independente de Florianópolis, reuniu-se com a intenção de “cuidarem da organização de uma sociedade destinada a fundação e manutenção de um Hospital Evangélico em Florianópolis, e de outras obras de assistência social onde e quando for possível” (Ata nº 1,p1). Nesta primeira reunião foram eleitos, o conselho consultivo composto por onze membros e a diretoria provisória, formada por presidente, secretário e tesoureiro, os quais tiveram como primeira missão elaborar o estatuto da entidade e iniciar sua divulgação na sociedade.

  Conforme registram os documentos pesquisados, dos meses de fevereiro a agosto, houve intensa divulgação do projeto, principalmente entre as igrejas evangélicas. Devido a este fato, na segunda reunião informal, estão listados como presentes à reunião vários pastores de outras denominações, que então se agregaram ao empreendimento.

  Após a definição e publicação do estatuto, no mês de setembro, iniciou-se uma campanha para captação de associados. Foram nomeados representantes da AEBAS em várias igrejas, não só em Florianópolis mas em outros municípios do Estado de Santa Catarina, pessoas voluntárias que tinham como missão divulgar e entidade e captar associados.

  Em janeiro de 1956, de acordo com as disposições do Estatuto, tomou posse o Conselho da AEBAS, eleito na primeira Assembléia Geral Ordinária, tendo nove composta por presidente, secretário e tesoureiro. Neste período a entidade já contava com duzentos associados.

  Para ampliar esse quadro foram realizadas várias ações: Campanha do Mais Um, na qual foram emitidas seiscentas cartas encaminhadas a pessoas conhecidas com um convite para se associarem ao projeto, recolhimento de assinaturas em Livro de Ouro, a instituição do Dia do Hospital, no qual as Igrejas estariam levantando uma oferta pró-construção do Hospital Evangélico, e a Campanha para captação de sócios beneméritos. Essas campanhas resultaram no acréscimo de vários associados, de maneira que em junho de 1956 a entidade contava com um quadro de um mil quatrocentos e vinte associados. Segundo registros, havia o cuidado de encaminhar aos associados e autoridades, cartões de aniversário, e congratulações em datas comemorativas.

  Nesse período se percebe a primeira manifestação do poder público em prol da entidade, quando o Governador do Estado e um Deputado assinam o Livro de Ouro, fazem doações e prometem apoio à construção do Hospital Evangélico.

  A entidade inicia também sua participação efetiva na sociedade. Segundo registro do livro de atas, em abril deste ano, por meio da Radio Guarujá, estavam “ sendo irradiadas três vezes por dia, textos de conselhos médicos, relativos aos surtos de tifo (no Estreito) e paralisia infantil (na Argentina). Esses conselhos são precedidos das seguintes expressões: O Serviço de Educação Sanitária do Hospital Evangélico recomenda:”(Ata nº10,p24).

  Ainda no ano de 1956, os associados adquirem sob o sistema de condomínio uma área no sub-distrito do Estreito, onde pretendiam instalar o Hospital Evangélico. Segundo declarações de alguns dos fundadores, a opção pela região do Estreito se deu, porque à época, esta era uma região da cidade desprovida de assistência na área da saúde. No mesmo ano é instalado no Centro de Florianópolis o primeiro escritório da AEBAS, onde passaram a ocorrer as reuniões do seu conselho e diretoria. A entidade contava então com um mil oitocentos e sessenta e dois associados.

  Em 1957 a AEBAS alcança o reconhecimento de Utilidade Pública Estadual, e solicitações para a inclusão do projeto do Hospital Evangélico no Orçamento do Estado. O Prefeito da Capital, faz naquele ano a “doação de quinhentas cabeças de pedras para a construção do alicerce do Hospital Evangélico”. (Ata nº18,p.43).

  Tendo em vista a limitação financeira para iniciar a construção do Hospital Evangélico, e desejosos de prestar serviços à comunidade, em outubro de 1958 foi inaugurado no Centro de Florianópolis o Ambulatório Evangélico, no qual passaram a ser atendidos os associados da AEBAS, e “pessoas indigentes”, as quais eram encaminhadas pelas Igrejas associadas ao empreendimento, (Ata nº27). Todo trabalho realizado no ambulatório, consultas em clínica médica e ginecologia, era realizado por voluntários. Para dar suporte aos trabalhos do ambulatório, foi feito convênio com laboratórios de análise clínica, os quais prestavam serviços por um preço menor. Também nesse período, a AEBAS, em parceria com o Departamento de Saúde Pública, promoveu um curso de enfermagem de emergência. O Ambulatório 1 , como passou a ser conhecido funcionou até o ano de 1967.

  No ano de 1958 a AEBAS foi reconhecida de Utilidade Pública Municipal. Neste mesmo ano foi publicado o primeiro número de seu Boletim Informativo, o “Bom Samaritano”, em cujo editorial podia ser lido:

  Este periódico dará testemunho de que o Ideal de Fraternidade, contido na Parábola do Bom Samaritano se mantém vivo. Permanece frutificando. Continua unindo criaturas em favor do próximo necessitado, sem dele inquirir qual crença religiosa ou convicção política. Sem por embargos a auxílio por motivo cor ou nacionalidade. Será este boletim o porta voz da Assistência Social de Santa Catarina. Cuidará com carinho da incipiente obra do Hospital Evangélico de Florianópolis – a primeira obra projetada pela A.E.B.A.S. Dirá do andamento das campanhas que se encetarem e informará sobre a execução dos serviços. Referir-se-á aos planejamentos que se fizerem de outras obras:(creche, asilo, sanatório, escolas, etc) que, em futuro próximo surgirão em outros municípios do Estado. Nessa linha de pensamento arejado, de conduta firme e clara, esperamos vencer, para o bem do próximo. (AEBA,1958)

  Neste informativo podem ser percebidos alguns aspectos que foram determinantes nos primeiros cinco anos do trabalho: a visão de um projeto que não deveria ser limitado a um único objetivo, o desejo de expandir as ações para além das fronteiras do município de Florianópolis, a preocupação em atender a todas as pessoas que dele necessitassem, bem como perpassar a idéia de um trabalho planejado e pensado.

  Ainda nesse ano, para dar apoio às obras de instalação do ambulatório e ao mesmo tempo divulgar a AEBAS e seus projetos, um grupo de senhoras organizou-se para produzirem trabalhos manuais, os quais foram vendidos posteriormente na Feira de Trabalhos Manuais. O evento contou com o apoio dos jornais e rádios locais, bem como com o prestígio das autoridades que se fizeram presentes em sua abertura. Segundo registros, à feira estiveram presentes mil trezentos e noventa e três pessoas e o resultado foi de cinqüenta mil cruzeiros (Ata nº27). Essa iniciativa permanece até os dias atuais e já foram realizadas mais de quarenta e oito feiras de trabalhos manuais pró-AEBAS.

  Em 1959 a entidade estava em pleno desenvolvimento, aconteciam várias ações no sentido de divulgá-la e de tornar claro à sociedade quais seus objetivos e para o que viera. No Informativo n. V podia ser lido: “ nenhuma criatura humana, normal, poderá viver só para si, ignorando os problemas alheios. As organizações sociais, visam ampliar as possibilidades das criaturas de corações bem formados, no sentido de bem atenderem a problemas que isolados , não seriam possíveis de solucionar-se” (AEBAS,1959).

  Muito importante também era a forma como seus gestores concebiam a captação de recursos e a conseqüente sustentação do trabalho. No mesmo informativo, é transcrita parte de uma entrevista que o presidente da entidade havia dado ao Jornal O Estado, na qual se lê:

  Desejamos frisar que aqueles que nos ajudam dando ofertas não recebem de nós, materialmente nenhuma retribuição, prêmio algum. Evitamos arrecadar recursos por meio de rifas, bingos ou qualquer sorte de jogo de azar, para não despertar, nas mentes juvenis ou adolescentes ambições de lucro que os conduza ao vício. Também não queremos levar adultos a fazer ofertas tendo em vista algo semelhante a uma contra-prestação de serviços. Os que fazem oferta a nossa Associação realizam-na com um intuito único: auxiliar o próximo necessitado. (AEBAS, 1959).

  Mais adiante no mesmo Informativo são identificados os tipos de apoio que entidade precisava e buscava junto à sociedade: apoio espiritual por meio de orações, apoio moral na divulgação da obra que realizava, e apoio material por meio de ofertas e contribuições permanentes (AEBAS, 1959).

  Os anos sessenta iniciaram com a AEBAS recebendo seu registro no Conselho Nacional de Serviço Social. Esses anos foram marcados por alguns desafios: a complexidade do empreendimento e as limitações financeiras da instituição; o desafio de manter o trabalho em funcionamento e ao mesmo tempo ampliá-lo, com a construção do Ambulatório 2 no Estreito para atender a população da região e o desafio de manter a ampliar o número de associados e de pessoas que apoiassem o trabalho.

  Em dezembro de 1961 a entidade recebeu em doação uma área de 30 hectares, no bairro do Itacorubi. Os doadores, sócios fundadores da AEBAS e apaixonados pela obra, o fazem sob a condição que ali fosse “instalado, quando possível, além de ambulatório e escola um asilo para velhice” (AEBAS, Relatório das Atividades de 1961, p. 103).

  Percebe-se pelos registros pesquisados que tudo era muito difícil, desde conseguir quem elaborasse o projeto do Hospital, o convencimento do poder público para levar até o local onde seria construído o Ambulatório 2 no Estreito a infra-estrutura básica, como água, luz, esgoto e transporte. A morosidade na liberação de documentos, as verbas oficiais que eram pleiteadas, prometidas e que nunca eram atendidas no tempo e na quantidade necessárias e desejadas. Mesmo diante de todos esses entraves, na pesquisa documental, pode-se perceber que vários outros projetos são sonhados e perseguidos, como a implantação de uma escola primária, a criação de cursos profissionalizantes para a comunidade, entre outros, (Ata nº 61,).

  A despeito de todos os problemas, da situação do país marcada por vários eventos políticos, econômicos, sociais, em 1967 depois de seis anos de muito trabalho a AEBAS inaugurou o Ambulatório 2 no bairro do Estreito, passando a atender prioritariamente crianças por meio de consultas médicas e de acompanhamento nutricional, nicho da população, que na visão dos técnicos de saúde prestadores de serviço na AEBAS, configurava o contingente mais necessitado de atendimento (Ata nº 88). Para o público adulto eram oferecidos serviços de pequenos curativos e aplicação de injeções.

  Com a entrada dos anos setenta, a entidade perde um pouco do entusiasmo percebido nos primeiros anos, decai o número de associados, e as gestões para a divulgação e captação de apoio para seus projetos acontecem de forma isolada e esporádica. Percebe-se neste período a preocupação voltada para a manutenção do que fora até o período conquistado, sem visão de futuro e de ampliação. Iniciativas mais arrojadas são desconsideradas, o que leva inclusive um grupo de diretores a renunciarem,(Ata nº142).

  Ao longo dessa década a AEBAS manteve seu trabalho no Ambulatório 2 do Estreito, e aos poucos pôde ampliá-lo, para o atendimento de mulheres em clínica ginecológica, como também no atendimento odontológico. As atividades foram bruscamente interrompidas em julho de 1977 quando ocorreu um incêndio que danificou boa parte das instalações. As atividades só retornaram após dois anos, neste período a entidade trabalhou para reconstruir o que fora danificado e para reorganizar sua estrutura de trabalho.

  A situação começa a mudar a partir do segundo semestre de 1979. Amplia-se o atendimento além do materno-infantil e é instalado um laboratório de análise, elementos que trazem novo ânimo ao trabalho.

  Nesse segundo semestre a AEBAS é procurada pela Diakonia, e KNH – KINDERNOTHILFE, Ong’s alemãs que estavam chegando ao Brasil para desenvolverem, em parceria com entidades locais, projetos voltados para a infância e adolescência. A parceria consistia na ajuda para iniciar um trabalho que atendesse inicialmente crianças de três meses a seis anos. Era oferecido apoio financeiro para a construção de uma creche, e posteriormente apoio para a manutenção de parte de trabalho. No Brasil, a KNH estava representada pela AMENCAR – Amparo ao Menor Carente, ong instalada em São Leopoldo no Rio Grande do Sul.

  Partindo da visão do trabalho que vinha sendo realizado no Ambulatório 2 no Estreito, no qual crianças vinham para o atendimento e num círculo vicioso retornavam após algumas semanas com os mesmos problemas ou tendo estes agravados, a direção da entidade deliberou por acatar o desafio proposto e iniciou as tratativas para a implantação da Creche da AEBAS.

  As primeiras ações constituíram na elaboração do projeto arquitetônico, e o estabelecimento de contato com a LBA com vistas à obtenção de orientação profissional para a montagem do projeto de atendimento na creche que seria construída no imóvel da MACIEL, 1985). Esta creche viria atender as comunidades empobrecidas que à época começavam a se formar no entorno do Estreito.

  Com a chegada deste novo desafio percebe-se uma reação por parte dos dirigentes da entidade, registram-se iniciativas como campanhas a serem realizadas na sociedade, divulgação em igrejas, ampliação do quadro de associados, e até a contratação de uma empresa de marketing para a elaboração de um plano de divulgação da entidade. (Ata nº 183).

  Iniciada a construção, tendo a AEBAS firmado convênio com a LBA, tendo também definido o projeto de trabalho da Creche, iniciou-se o atendimento em março de 1981 em instalações provisórias, anexas ao Ambulatório 2, inicialmente para cinqüenta crianças, número que foi ampliado para cento e trinta após a inauguração das instalações da creche em outubro deste mesmo ano.

  O projeto de intervenção, definido a partir das diretrizes do Acordo de Cooperação firmado com a KNH/AMENCAR previa: Atendimento para cento e vinte crianças de seis meses a seis anos, englobando cuidados de saúde, alimentação, acompanhamento psico- social. Orientação às famílias por meio de palestras de assuntos de interesse comum. Para a execução do trabalho foi formada uma equipe composta de um administrador, uma secretária, uma assistente social, recreadores, pessoal de serviços gerais e cozinheiras.

  As instalações que abrigavam o Ambulatório 2 e a Creche em seu primeiro estágio, foram alugadas à Policia Militar de Santa Catarina, e os recursos do aluguel vieram compor o orçamento para a sustentação do projeto de atendimento na creche, além dos recursos recebidos por conta do convênio com a KNH/AMENCAR, LBA, e da contribuição dos associados da AEBAS.

  Nestes primeiros vinte e seis anos de atividades, se percebe que todo trabalho sempre dependeu muito da vontade e do ânimo de pessoas voluntárias, que destinaram tempo e talento a um projeto voltado para a construção do bem comum em áreas onde havia necessidade de uma intervenção. O trabalho aconteceu de forma participativa, pois verifica-se com bastante freqüência a formação de comissões de trabalho. A entidade era para mandatos bianuais. Somente no final dos anos setenta é que a organização passa a contratar profissionais para a execução dos trabalhos. De 1955 a 1979, segundo registros, o número de pessoas contratadas é pequeno, sendo perceptível o trabalho voluntário no cotidiano da organização.

  O relacionamento da entidade com outras organizações era bem intenso; já no início de suas atividades, registra-se a AEBAS cedendo parte de seu escritório para uma entidade que prestava serviço de apoio a pessoas encarceradas (Ata nº 17). As Feiras de Trabalhos Manuais, que aconteciam anualmente recebiam apoio de empresários e de órgãos públicos, como também da imprensa. Em 1963 a AEBAS foi convidada para ser a organização local responsável por distribuir em Florianópolis alimentos vindos dos Estados Unidos e destinados à população empobrecida. Este trabalho era feito em parceria com a Confederação Evangélica do Brasil, (Ata nº 62). Foram encontrados registros da entidade sediando cursos e seminários voltados para a comunidade em geral, sempre em parceria com outras organizações (Ata nº 27). Um outro exemplo desta relação com outras organizações está no fato de que, em outubro de 1981, a AEBAS, em comum acordo com os doadores, cede parte do terreno no Itacorubi para que a AMAS – Associação Metodista de Ação Social instalasse ali o Centro Vivencial para Idosos.

  A relação com o poder público ou com o meio político local, acontecia de maneira distante e cordial, não havia confrontos ou posicionamentos ideológicos. Os recursos eram buscados com vistas à manutenção do trabalho junto aos ministérios, secretarias, no orçamento público e nas subvenções junto a deputados e vereadores. Dos documentos analisados se depreende que os fundadores, e a direção da entidade entendiam o trabalho que realizavam como uma forma de servir ao próximo, sem levantar questionamentos acerca do posicionamento do poder público em suas ações ou omissões.

3.1.3 De 1981 a 1998 – A confirmação do trabalho na área da infância e adolescência.

  Com a inauguração da Creche em outubro de 1981, a AEBAS inicia uma nova etapa na sua trajetória de prestação de serviços à comunidade. A inserção na área da infância constitui um desafio, considerando ser este um novo nicho de atuação, diferente do que a entidade vinha realizando nos primeiros vinte e seis anos de atividades. Esta situação levou a diretoria do conselho, a atuar de uma forma mais cotidiana e presente. Esta passou a ser demandada com mais freqüência, considerando que nesta nova situação a carga de trabalho era maior o que exigia diariamente a gestão e a tomada de decisão.

  A direção diária da creche estava sob a responsabilidade de uma diretoria executiva formada inicialmente por um administrador e uma assistente social, no segundo ano de funcionamento este grupo é acrescido com uma pedagoga. Os mesmos atuavam sob a supervisão direta da diretoria do conselho, mais precisamente do seu presidente, que por sua vez estava subordinado ao conselho, formado por dezoito conselheiros, entre efetivos e suplentes. Estes eram eleitos pelos associados em Assembléia Geral para mandatos de dois anos. As atividades emanavam de um programa previamente estabelecido, mais precisamente de projetos de intervenção tanto na área da assistência social quanto na área pedagógica, todos elaborados pelos profissionais e submetidos à aprovação prévia do Conselho que se reunia ordinariamente a cada dois meses

  Além do atendimento diário de 130 crianças de três meses a seis anos, as famílias atendidas, bem como a comunidade, apresentavam muitas demandas, e segundo registros se percebe uma preocupação muito grande por parte da entidade em atender a todas. São freqüentes os casos de famílias buscando auxílio para resolver problemas de moradia, saúde, trabalho, renda e educação. A entidade responde dentro dos limites. Busca desenvolver projetos que atendam essas demandas, como curso de alfabetização de adultos desenvolvido em parceria com o MOBRAL, (Ata nº 46) , ou o Projeto de Concessão de Auxilio Emergencial, que em parceria com a LBA por meio de um trabalho desenvolvido pelo Serviço Social concedeu ao longo de dois anos, auxilio à comunidade para aquisição de medicamentos, alimentos, próteses, órteses, pequenos reparos e melhorias nas casas, entre outros, (Ata nº 66).

  Essa relação ampliou o relacionamento da AEBAS com a comunidade em seu entorno, tornando-a mais conhecida. O Ambulatório 2 instalado no andar térreo, anexo à Creche a partir do momento que as instalações anteriores foram alugadas à Polícia Militar, servia de apoio ao trabalho desenvolvido com a criançada, na área da saúde e da odontologia, atendendo também às famílias e à comunidade em geral. Sua manutenção acontecia por meio de convênios mantidos com a Secretaria de Saúde do Estado, e com a Prefeitura de Florianópolis (Ata nº49). O Ambulatório 2 funcionou até março de 1991, quando foi encerrado o convênio mantido com a Prefeitura de Florianópolis, e a AEBAS não teve mais como mantê-lo em funcionamento. (Ata nº 97 )

  O cotidiano na creche envolvia crianças desde o berçário até à classe de alfabetização, atividades de recreação, acompanhamento psico-pedagógico, cuidados de saúde e alimentação, trabalho desenvolvido por recreadoras sob a orientação de uma coordenadora pedagógica.

  As famílias e a comunidade eram atendidas pelo Serviço Social, responsável por todo trabalho de triagem e seleção das crianças a serem atendidas na creche bem como por todo trabalho de acompanhamento de suas famílias. Por meio do plantão do Serviço Social, a comunidade era ouvida em suas várias necessidades, e na medida do possível buscava-se solucionar de forma conjunta os problemas apresentados, ou eram feitos encaminhamentos a outros recursos na comunidade.

  No momento em que a AEBAS iniciou o trabalho voltado ao atendimento de crianças, é perceptível um afastamento do foco do projeto inicial, ou seja a construção do Hospital Evangélico. O sonho pelo qual a entidade fora criada parecia distante e inalcançável. O cotidiano dos projetos agora desenvolvidos, o desafio por mantê-los e ampliá-los absorviam todo tempo e potencial de seus gestores. Permanecia o empenho por buscar novos associados e apoiadores. São mencionadas campanhas para divulgação da entidade realizadas com o objetivo de agregar recursos. Aos poucos a entidade passa a ser conhecida pela qualidade do trabalho então realizado, e surgem novos desafios.

  Em 1984, atendendo reivindicação das famílias beneficiárias da creche, a direção da AEBAS, num trabalho conjunto com o Serviço Social, iniciou os estudos para a ampliação do trabalho, estendendo-o à crianças e adolescentes de sete a quatorze anos. O projeto consistia no acompanhamento escolar em horários opostos ao período das aulas, além da proposta de desenvolver outras atividades, tais como trabalhos manuais, palestras e debates de temas de interesse da criançada.

  Esta modalidade de trabalho estava sendo amplamente divulgada e absorvida por outras organizações, tendo o apoio e o incentivo de órgãos públicos, tais como a FUCABEM. De acordo Maciel (1985, p.24) “neste tempo a FUCABEM promoveu um encontro para coordenadores e monitores de CEBEMS, onde foi exposto o novo plano de ação deste órgão. Tal encontro muito colaborou à medida que proporcionou a oportunidade de conhecer outras experiências na área, facilitando a organização do núcleo de atendimento ao pré-adolescente na AEBAS”. A ampliação do trabalho teve também o apoio da AMENCAR que imediatamente aumentou sua cota de participação na sustentação dos trabalhos da AEBAS.

  O projeto iniciou em 1985 com trinta crianças e adolescentes. No segundo ano o número passou para sessenta, e em 1988, após a construção de quatro salas anexas às instalações da creche, foi alcançada a meta desejada de 120 crianças e adolescentes, sendo estas atendidas em dois turnos de trabalho (Ata nº 69). Com este formato de atendimento a entidade estendia um pouco mais seu apoio às famílias e às comunidades com as quais vinha trabalhando, e oportunizava à criança e ao adolescente uma atenção especial, no sentido de melhorar seu desempenho no processo de aprendizagem, além de resguardá-los do contexto de violência e de marginalidade comuns às comunidades periféricas, dos quais eram e ainda são vítimas em potencial, dadas suas condições de pessoas em formação, portanto vulneráveis.

  Os anos noventa iniciaram com grande movimentação entre as organizações do terceiro setor cujo atendimento estava voltado à infância e adolescência, pois com a publicação do ECA – Estatuto da Criança e do Adolescente, iniciou-se a mobilização para sua divulgação como também para a adequação das organizações às políticas e programas agora adaptados ao novo enfoque das questões que envolviam a criança e o adolescente

  A AEBAS, por meio do Serviço Social atuante em sua Creche participou ativamente com outras organizações das reuniões e seminários, nos quais foram discutidos e formados os Conselhos de Direito da Criança e do Adolescente no nível Municipal e Estadual, (Ata nº 110). Este período proporcionou muito crescimento para o trabalho, à medida que fortaleceu as organizações que atuavam na área, ao mesmo tempo em que abriu espaço para o protagonismo infanto-juvenil no interior dessas iniciativas.

  No inicio dos anos noventa, mais precisamente em 1993 a AEBAS, após um longo processo é reconhecida de utilidade pública federal, e de posse desta certificação conseguiu o Atestado de Entidade de Fins Filantrópicos.

  Atentos a constante demanda por parte dos cidadãos beneficiários em seus projetos, a direção da AEBAS lançou em 1996 o Projeto Parceiro Solidário, por meio do qual desafiava outras organizações e igrejas a utilizarem espaços ociosos, transformando- os em locais que abrigassem trabalhos de acompanhamento escolar, voltados para crianças e adolescentes na faixa etária de sete a quatorze anos, nos moldes com vinha desenvolvendo em sua sede. Como resposta, duas organizações aderiram ao projeto e desta forma nos dois anos consecutivos a AEBAS, por meio de um convênio de parceria, repassava recursos, prestava assessoria administrativa, de serviço social e pedagogia para estas organizações, ampliando assim seu atendimento. O projeto acabou por ser interrompido por falta de recursos por parte da AEBAS, que precisou optar por ampliar sua estrutura interna com novas frentes de trabalho. Porém a semente lançada naquela época veio gerar seus frutos nos projetos de descentralização do atendimento iniciados em 2003 o que será detalhado no próximo tópico.

  Ao longo deste tempo de trabalho a manutenção dos projetos da AEBAS decorria por conta da contribuição de seus associados, dos convênios mantidos com secretarias municipais e estaduais, dos recursos levantados em campanhas e eventos, do convênio mantido com a AMENCAR, e do que era alavancado por meio de projetos. A direção mantinha-se constantemente desafiada a ampliar o quadro de seus associados, buscar novas parcerias e gerar novas fontes de sustentação. Eram freqüentes os problemas financeiros, gerados pelo atraso ou não recebimento de recursos no tempo e na quantidade necessários e desejados. Por esta razão, eram também freqüentes as campanhas para arrecadação de

  A comunicação e contato mais efetivo com a sociedade, relegados a segundo plano por um bom período de tempo, começou a preocupar seus atuais gestores, e desta forma em julho de 1996, foi reeditado o boletim informativo, agora identificado como Informativo AEBAS, em cujo editorial pode ser lido: “Estamos começando aqui um velho sonho. Ter um informativo da AEBAS. Através dele podemos chegar até você e falar das ações que são necessárias(...). O Informativo AEBAS nasce para, a cada dois meses colocar você a par dos resultados desse movimento.(AEBAS, Informativo,1996).

  Além do informativo a entidade passou a realizar vários eventos, com os quais buscava, além da captação de recursos imediatos, gerar novos associados e divulgar seu trabalho a um número maior de pessoas. Desta forma anualmente aconteciam o Café Colonial Beneficente e as Olimpíadas da AEBAS, além de outros eventos de menor porte que ocorriam dentro da programação dos projetos creche e acompanhamento escolar.

  Outro fator importante na vida da entidade, no final dos anos noventa, foi a realização do Planejamento Estratégico da AEBAS 1997 – 2000. A consecução dessa forma de planejamento ocorreu por conta do Acordo de Cooperação mantido entre a AEBAS e AMENCAR/KNH, no qual uma das cláusulas preconizava a realização de um planejamento que permitisse a entidade programar sua atuação com uma perspectiva de cinco anos. Cooperou também para este evento o fato de o presidente em exercício ter larga experiência na área de planejamento, o que facilitou sua execução na entidade.

  O planejamento trouxe uma nova experiência a toda equipe de trabalho. Coordenados pela Assistente Social, e utilizando-se de uma metodologia participativa, foram formados grupos de estudo que discutiram e pensaram o projeto da entidade para os cinco anos seqüentes. De todo este debate, foi elaborado o documento que recebeu o Titulo “Planejando para ampliar e melhorar as ações até o ano 2000”, que depois de aprovado pelo Conselho passou a orientar as ações da AEBAS em seu cotidiano.

  Neste documento são mencionados desafios que consistiriam as bases do que viria a ser a entidade não só nos próximos cinco anos, mas numa perspectiva de tempo ainda maior. Foram identificados como desafios:

  Manter a qualidade e atualização do Currículo - Creche e Acescri; Manter

  Projeto Profissionalizante; Implantar um Projeto sistemático de divulgação;Buscar a identificação mais efetiva com as Comunidades Evangélicas; Treinar a geração de mantenedores que no futuro assumirá a liderança da AEBAS; Implantar um Projeto para atuação na área da saúde (Hospital); Implantar a Escola Cristã da AEBAS, com uma nova concepção de educação, e como fonte de sustentação das suas ações beneficentes; Elaborar Projeto na área de Assistência Social voltado às famílias; Elaborar e implantar estratégias de interação com a comunidade; Participar efetivamente nos Conselhos de Direitos; Expandir e qualificar o Projeto Parceiros Solidários. ( AEBAS, Planejamento Estratégico, 1997)

  Desta forma, em suas linhas foram semeadas idéias e ideais que sedimentaram a organização nos anos subseqüentes, o que será abordado no próximo tópico.

3.1.4 De 1998 a 2005 A ampliação do trabalho e o resgate dos sonhos.

  A partir de 1998, a direção da entidade, com base nas diretrizes estabelecidas em seu planejamento estratégico desenvolve uma gestão voltada para a expansão das atividades, aliada à qualificação do trabalho, e à busca da sustentabilidade permanente de seus projetos.

  No segundo semestre de 1997, foi formado um grupo de voluntários, pessoas ligadas a área da educação, para as quais foi solicitado o estudo e o projeto de uma escola. As instalações alugadas à Polícia Militar estariam sendo desocupadas a partir de janeiro de 1998, e diante deste fato, e tendo como objetivo que o imóvel continuasse gerando recursos para a entidade,

  duas alternativas poderiam ser consideradas – a locação para terceiros ou a ocupação com alguma atividade própria, nas áreas da saúde ou educação, vislumbrando-se para o momento esta última alternativa como a mais viável, eis que um empreendimento na área da saúde careceria de mais longa maturação. Assim sendo passava à apreciação dos conselheiros o documento intitulado “Projeto Escola Cristã de Florianópolis”, resultado do trabalho desenvolvido em ação conjunta da AEBAS e o grupo de voluntários interessados. (Ata nº143, p. 73).

  De posse do projeto conceitual, e tendo o imóvel desocupado, a AEBAS partiu iniciou suas atividades primeiramente voltada à educação infantil, expandindo o atendimento em 2000 ao ensino fundamental de primeira a quarta série, e em 2001, da quinta a oitava serie do ensino fundamental. A ECF, tinha como objetivos fundamentais e permanentes , “gerar recursos para a sustentação dos projetos da AEBAS na área da assistência social, implantar um projeto de educação voltado para a formação de pessoas socialmente responsáveis e implantar uma prática pedagógica tendo como referenciais de princípios a ética e os valores cristãos”. (AEBAS, Projeto Conceitual da ECF, 1997.)

  Com a implantação da Escola Cristã de Florianópolis, a direção da AEBAS resgatou um dos sonhos que permeou a visão e o ânimo de seus fundadores, conforme pode ser observado em registros no ano de 1958, quando em reunião do conselho se cogitou pela primeira vez na Criação de um Colégio Evangélico,(Ata nº 22), tema novamente abordado na Ata 23 do dia 10.03.58, quando inclusive foram formadas três comissões para estudar o assunto. Na ata 44 da Assembléia Geral Ordinária dos Associados da AEBAS, realizada em Dezembro de 1960, cogita-se novamente da criação do Colégio Evangélico. Em 1963 o assunto retorna num programa de ações previstas para serem executadas no terreno da AEBAS no Estreito (Ata nº 61). E finalmente em 1976, se observa a direção novamente fazendo a proposta para a criação de um Colégio Evangélico, (Ata nº 133), idéia não aceita na época, pois a maioria dos associados, defendeu a manutenção dos esforços em torno do projeto de construção do hospital evangélico ou de uma maternidade, “conforme compromisso assumido com o público contribuinte” (Ata nº 134, p.48). A despeito da resistência nesta época, se percebe que por parte de muitos, este foi um sonho longamente acalentado , e que finalmente se concretiza no ano de 1998.

  Fundada e implantada a Escola Cristã de Florianópolis, a direção da entidade, atendendo aos desafios propostos em seu planejamento estratégico, retomou o projeto de construção do Hospital Evangélico. Iniciou, buscando novamente a parceria da sociedade, formando uma comissão de voluntários, médicos, enfermeiros, administradores, engenheiros, assistentes sociais, e outros profissionais, os quais, numa ação conjunta com a direção da entidade, e após um semestre de muitas reuniões, estudos e debates concluíram em outubro de 1998, o Projeto conceitual do Hospital Evangélico de Florianópolis – Clinica Geronto- Geriátrica.

  Para a concepção do Hospital Evangélico a AEBAS estaria fundamentada em alguns pressupostos e fatores determinantes: Primeiro, busca resgatar o ideal, a visão de seus fundadores, os quais sonharam com um empreendimento na área, que viesse efetivamente contribuir para a melhoria das condições de vida da comunidade; Segundo, a opção pelo idoso ocorre da visão de que este contingente necessita de ações concretas de atendimento qualificado, diferenciado que venham efetivamente contribuir para o resgate de uma vida digna, cidadã, prazerosa, se considerando que a velhice não é doença, mas apenas mais uma das crises vitais que resultam em novas formas de se relacionar com o meio. Terceiro, pelo fato da existência de espaço físico definido por uma extensa área de terreno urbano, que possibilitaria a implantação de um projeto na área da saúde, anexo a um projeto já existente de atendimento ao idoso, no terreno confrontante com a área da AEBAS. Em quarto lugar pela experiência da instituição em implantar, implementar e administrar projetos de cunho social, inclusive acessando recursos de terceiros e os administrando com a devida responsabilidade.(AEBAS, Projeto Conceitual do HEF, 1998)

  Por se tratar de um empreendimento de alto custo e complexidade, as iniciativas foram acontecendo de forma mais lenta. Em 1999 a entidade recebeu o Projeto Arquitetônico, fruto de um trabalho de conclusão de curso de uma aluna de Arquitetura da Universidade Federal de Santa Catarina, que , sabendo do projeto da AEBAS, e tendo como foco de pesquisa a arquitetura voltada para a terceira idade, resolveu por realizar o referido trabalho, que passou a constituir a proposta definitiva do projeto arquitetônico do HEF. Em outubro de 2000 o projeto do Hospital foi lançado à sociedade numa cerimônia pública quando também foi implantada sua diretoria voluntária e provisória.

  No segundo semestre de 2000, foi realizada a segunda rodada de negociações e planejamento o que resultou no “Planejamento Estratégico da AEBAS 2001 – 2005”. Este documento resultou num plano de ação que em sua conclusão assinalava

  A tarefa de construir uma sociedade justa, cidadã, humana, para muitos soa com uma utopia. Será utopia enquanto for o sonho de uns poucos, enquanto for a paixão de uma minoria. Será realidade quando este sonho for sonhado por muitos, quando esta paixão influenciar as ações da maioria. Para que isto ocorra entendemos que precisamos agir, provocar reações, influenciar opiniões, construir idéias, rever conceitos, gerar ações concretas que mostrem que é possível tirar crianças das ruas, reconstruir com as famílias os laços de carinho, de respeito, obter moradia, trabalho, lazer, proporcionar ao idoso uma vida plena, digna, ter escolas humanizadas, éticas,comprometidas com a comunidade, consolidar nossas ações nas área da assistência social, da educação e da saúde, de forma perene, qualificada e auto-sustentável; Formar opiniões, gerar transformações, sensibilizar a sociedade para as questões que dizem respeito à conquista e construção da cidadania.(AEBAS. Planejamento Estratégico, 2000)

  Partindo destes desafios, a direção da entidade, juntamente com seu conselho e em parceria com a equipe de trabalho resolveu por iniciar a reestruturação de sua administração, e para tal foram criados ainda em 2000 o Departamento de Assistência Social, responsável pelos projetos de atenção à infância e adolescência, desenvolvidos no CAS - Centro de Assistência Social da AEBAS, o Departamento de Educação, responsável pela ECF - Escola Cristã de Florianópolis, e o Departamento de Saúde, responsável pelo projeto do HEF - Hospital Evangélico de Florianópolis.

  Com o reordenamento administrativo e a conseqüente implantação destes departamentos a gestão dos projetos passou a acontecer de forma descentralizada, o que gerou maior autonomia e agilidade (Ata nº 163), e para tal foi alterado o Estatuto da AEBAS, de maneira que respaldasse as mudanças então realizadas na estrutura da entidade, em seu processo de gestão diária e tomada de decisão. Foi estabelecida a figura do Conselheiro Supervisor, o qual acompanharia de perto os trabalhos do departamento, assinaria junto com os diretores toda documentação administrativa e financeira pertinente ao departamento.

  No decorrer de 2001 e 2002, foram realizadas várias ações na busca da efetivação do projeto do HEF, seja na liberação da área para construção, a realização de uma visita ao Hospital Evangélico de Curitiba para conhecer de perto um projeto similar e já plenamente estabelecido, entre outras. Em 2003 foi constituído o Grupo de Voluntários do HEF, uma iniciativa que tinha como objetivos divulgar o projeto do HEF e captar os primeiros recursos formando o Fundo para Construção do Hospital Evangélico de Florianópolis, recursos que estariam fazendo frente às primeiras despesas do empreendimento. Neste ano foi também formada a comissão para Construção e Implantação do HEF, composta por trinta voluntários, entre conselheiros da AEBAS e simpatizantes ao projeto, os quais passaram a pensar e trabalhar para a efetivação do Hospital Evangélico de Florianópolis.

  Além do fortalecimento e expansão da Escola Cristã de Florianópolis, e de dar da AEBAS previu profundas e significativas mudanças para a área do atendimento à criança e adolescente, mais precisamente nos projetos desenvolvidos pelo CAS – Centro de Assistência Social da AEBAS

  Desde a fundação da Creche e posteriormente com a implantação do projeto de atendimento dos sete aos quatorze anos, todas as atividades aconteciam num único local, á época bem próximo das comunidades e bairros empobrecidos. Todo trabalho teve, ao longo desses anos a preocupação de promover mudanças e gerar com as famílias atendidas, alternativas de enfrentamento e superação das situações de pobreza, e para tal a proximidade geográfica constituiu fator determinante, considerando que as ações então implantadas sempre repercutiram diretamente nas comunidades das quais procediam estas famílias. Porém com o passar dos anos, e como resultado do processo de favelização que Florianópolis vinha sofrendo, agravado principalmente após os anos oitenta, essas famílias foram gradualmente afastadas, o que levou a entidade a tomar uma nova postura no trabalho que vinha realizando. De acordo com o Planejamento Estratégico, na análise do ambiente externo pode ser lido:

  O Departamento de Assistência Social da AEBAS está localizado geograficamente numa área, que num horizonte de 5 anos estará totalmente afastada das comunidades empobrecidas que por conta da especulação imobiliária estão sendo empurradas para regiões mais periféricas. O crescente afastamento geográfico das comunidades atendidas no CAS tem dificultado a ação mais efetiva deste nestas comunidades.

  (AEBAS. Planejamento Estratégico, 2000). Diante destes fatos, a direção da entidade, juntamente com a direção do CAS, contando com a coordenação da Secretaria Executiva da AEBAS, iniciou os estudos que deram origem ao Programa de Descentralização do Atendimento.

  A estratégia adotada para o programa de descentralização baseava-se na formação de parcerias com outras organizações que estivessem atuando nas comunidades. Nestes contratos as organizações parceiras cederiam o espaço físico e cooperariam na manutenção dos projetos, a AEBAS ficaria então responsável pela coordenação de todo programa arcando com as despesas de pessoal e de parte da manutenção geral do núcleo de atendimento.

  Iniciado em 2003, numa parceria que permitiu a abertura do primeiro núcleo descentralizado, no Município de Palhoça, o programa se estendeu, e em 2004 mais dois núcleos foram inaugurado, um no Bairro da Agronômica, e outro no Bairro José Mendes ambos nas imediações do Centro de Florianópolis. Em 2005 o CAS contratou uma nova parceria que permitiu a abertura do quinto núcleo de trabalho na Caieira do Saco dos Limões.

  Estas medidas já possibilitaram, em 2005, o aumento em 100% do número de atendimentos relativo ao que foi praticado em 2003 além de proporcionar o retorno da entidade às comunidades periféricas. Desta forma o Centro de Assistência Social da AEBAS atende hoje em seus cinco núcleos de trabalho a 500 crianças e adolescentes dos três meses a dezesseis anos.

  Com as crianças de 3 meses a 6 anos trabalha-se a educação infantil com o foco no processo de alfabetização e posterior inserção no ensino fundamental. Com crianças e adolescentes, de 7 a 16 anos, o foco do trabalho está no acompanhamento escolar com vistas a superação das dificuldades no processo de ensino-aprendizagem. Trabalha-se a música como veículo facilitador e de conquista da auto-estima por meio do desenvolvimento de aptidões, dons, e do resgate da cultura musical local, seja popular, folclórica, clássica ou religiosa.

  Com as famílias e a comunidade desenvolve-se, paralelo ao atendimento da criançada, o Programa de Orientação e Apoio Sócio-Familiar – POASF, por meio do qual são estabelecidas metas de intervenção que visam a superação dos problemas geradores das situações de exclusão e miserabilidade. Todo trabalho acontece em estreita ligação com o poder público local, meio empresarial e sociedade.

  As ações do CAS - Centro de Assistência Social da AEBAS atingem hoje uma população de aproximadamente 30 mil pessoas, em três dos quatro municípios que compreendem a região da Grande Florianópolis. Locais onde moram famílias provenientes do interior do estado de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul, na sua maioria trabalhadores rurais, que sem condições de viver no campo migraram para a Capital em busca de sobrevivência. São encontrados também casos de famílias que vieram para tratamento de saúde de um de seus membros e que após um período de estadia, optaram por fixar residência.

  Os pais e responsáveis trabalham na sua maioria no setor informal, na construção civil, no comércio e em empregos sazonais, em bares, hotéis, restaurantes nos meses de novembro a março, período da alta temporada, o que configura um público com renda percapta média de meio salário mínimo. São freqüentes os casos de desemprego, principalmente na baixa temporada. O contexto destas comunidades é caracterizado pelas precárias condições nos serviços básicos de saúde, saneamento, educação, transporte, geração de emprego e renda, entre outros.

  O Projeto de intervenção do CAS tem como desafio o enfrentamento de dois problemas: primeiro, gerar ações concretas que repercutam diretamente na melhoria permanente das condições de vida das crianças, adolescentes e famílias alcançadas, segundo, garantir que estas ações aconteçam dentro e em estreita relação com as comunidades empobrecidas.

  A região da Grande Florianópolis convive hoje com uma demanda reprimida de 20.000 crianças e adolescentes que necessitam de ações que lhes garantam o acesso digno à saúde, educação, lazer, cultura e esportes; tanto o poder público quanto as organizações privadas convivem hoje com o desafio de gerarem alternativas para o enfrentamento destas carências. É preocupante na região o agravamento das situações de violência geradas principalmente pelo aumento do uso e tráfico de drogas, das quais as crianças e adolescentes são as principais vítimas seja num contexto atual quanto numa perspectiva de futuro.

  A inserção da AEBAS nestas comunidades tem acontecido por meio de parcerias estabelecidas com organizações que já têm uma história de trabalho local, e que sentem a necessidade de ampliá-lo. A ação dos Núcleos do CAS da AEBAS nestas parcerias tem criado uma linha de trabalho que tem como centro a criança o adolescente e sua família.

  Os programas desenvolvidos têm gerado o retorno e a permanência na escola, a música tem gerado elevação da auto estima e tem contribuído para o despertar de vários afetivos e de compromisso. Todas essas ações têm colaborado para o fortalecimento dos vínculos das crianças e adolescentes com suas comunidades. Busca-se também contribuir para a autonomia e o fortalecimento das organizações parceiras, e que o partilhamento das experiências venham gerar novas frentes de trabalho em outras comunidades.

  As ações do CAS se desenvolvem a partir do trabalho sistemático de uma equipe que envolve um administrador uma coordenadora pedagógica, duas assistentes sociais, uma coordenadora de música, cinco professores de música, quatro professores coordenadores de núcleos, cinco recreadoras , quatro auxiliares de serviços gerais e cerca de 15 voluntários. Toda equipe participa do estudo, elaboração, execução e avaliação do trabalho, processo que acontece por meio do acompanhamento diário das atividades e em encontros e reuniões semanais e mensais. O trabalho está subordinado à Supervisão da Secretária Executiva da AEBAS.

  Para a consecução de seus projetos seja na área da assistência social, educação ou saúde, a AEBAS conta com uma estrutura administrativa que se inicia com a Assembléia dos Associados, atualmente em número de quinhentas pessoas físicas e ou jurídicas. Esta Assembléia anualmente se reúne no primeiro semestre para aprovação dos relatórios e das contas do ano anterior. A cada dois anos são eleitos, o Conselho Diretor composto por dezoito membros, sendo nove efetivos e nove suplementes, e o Conselho Fiscal , formado por seis conselheiros, três efetivos e três suplentes.

  O conselho da AEBAS se reúne ordinariamente a cada três meses. Sua diretoria eleita dentre os conselheiros, composta por um presidente, um tesoureiro e um secretário, tem mandato coincidente com o mandato do conselho. Esta tem como principal incumbência o acompanhamento das ações na três áreas de atuação da AEBAS. A supervisão diária dos projetos está a cargo da Secretaria Executiva da entidade, subordinada diretamente à Diretoria.

  De grande importância no cotidiano da entidade é a presença do trabalho voluntário. A começar pelo conselho, diretoria, comissões, onde todo trabalho desenvolvido é realizado de forma voluntária. A AEBAS conta hoje com uma equipe de cinqüenta e seis colaboradores efetivos, atuando na Secretaria Executiva, no CAS e na ECF, e um grupo de cento e quatro voluntários que atuam permanentemente dando apoio aos projetos.

  Os departamentos têm suas diretorias formadas, e atuam com autonomia e independência, tendo como referenciais para o trabalho, o Planejamento Estratégico da AEBAS e de seus departamentos, os Planos Operacionais Anuais e os Planejamentos específicos de suas áreas de atuação. Todo processo de planejamento acontece de forma integrada e participativa, por meio da formação de comissões que debatem e discutem os rumos do trabalho em cada área. Os planos elaborados são submetidos à apreciação e aprovação do conselho e da diretoria da AEBAS e então são implantados.

  A entidade não possui ainda um projeto específico e abrangente para a avaliação e acompanhamento de suas ações. Porém, os planos operacionais anuais são constantemente acompanhados e avaliados, e os resultados das análises servem de subsídio para posteriores planejamentos. As atividades cotidianas tanto no CAS quanto na ECF são avaliadas em reuniões semanais e mensais envolvendo toda equipe de trabalho.

  No Plano Operacional Anual do CAS para 2006, elaborado em agosto deste ano, está previsto na diretriz n. 4: “implantar um programa sistemático de avaliação do trabalho desenvolvido pelo CAS, a partir do estudo e definição da metodologia de avaliação, bem como, os instrumento e indicadores a serem usados, para o que será buscada a participação de todos os envolvidos nos projetos do CAS”, (AEBAS, Plano Operacional Anual do CAS para 2006; 2005).

  A sutentabilidade dos projetos do Departamento de Assistência Social da AEBAS acontece por meio de convênios estabelecidos com a Prefeitura de Florianópolis, do Acordo de Cooperação mantido com a AMENCAR/KNH, da contribuição de algumas empresas, em bens ou espécie, da contribuição dos associados, e do que é alavancado com a realização de eventos, campanhas e promoções. Freqüentemente são encaminhados projetos as mais variadas fontes de financiamento com vistas as obtenção de recursos para a manutenção do trabalho.

  Considerando que a AEBAS tem como meta a ampliação do atendimento de Escola Cristã de Florianópolis, no mesmo período tenha seiscentos alunos, e que o Hospital Evangélico de Florianópolis esteja já em fase de construção e implantação, é permanente o desafio para ampliar sua base de apoio financeiro, moral e político.

  Para tanto a direção da entidade tem como constante a preocupação de manter permanente contato com seus associados e com a sociedade em geral. Para tal faz uso do Informativo publicado a cada seis meses, de cartas e expedientes, vídeo e outros materiais de divulgação como folders e panfletos promocionais. Vale-se também da realização de eventos os quais tem como principal objetivo a divulgação da entidade.

  A relação da AEBAS com o poder público se dá por meio dos convênios estabelecidos e já mencionados. A entidade é continuamente demandada para participar de estudos e debates nas áreas onde atua. A direção procura manter uma relação de parceria, apesar de ignorar os entraves políticos e burocráticos que dificultam esta relação, e que acabam por penalizar e prejudicar o desenvolvimento de projetos voltados ao bem público.

  Realizado o resgate histórico da entidade, buscou-se levantar os principais fatos e eventos que pudessem contribuir para a resposta aos problemas de pesquisa bem como para o atendimento de seus objetivos geral e específicos, dados que foram sintetizados na Figura 7.

  Período

P

RINCIPAIS ACONTECIMENTOS

  De 1955 à 1981

  • A AEBAS é fundada em Fevereiro de 1955. Toma posse o Conselho Diretor provisório em 18 de Agosto deste ano.
  • É empossado o primeiro Conselho Diretor eleito, em janeiro de 1956.
  • No ano de 1956 é adquirida a área no bairro do Estreito para a construção do Hospital Evangélico
  • 1957, a AEBAS é reconhecida de Utilidade Pública Estadual • 1958, a AEBAS é reconhecida de Utilidade Pública Municipal •

    1958, Lançado o Informativo Bom Samaritano

    • Outubro de 1958 Inaugurado o 1.° Ambulatório Evangélico localizado no Centro de Florianópolis.
  • Dezembro de 1858 realizada a primeira Feira de Trabalhos Manuais Pró- Hospital Evangélico
  • 1960 a entidade recebe seu registro no Conselho Nacional de Assistência Social - CNAS
  • Dezembro de 1961 a AEBAS recebe em doação um imóvel no Bairro do Itacorubi para a construção do Hospital Evangélico
  • Em 1962 inicia a construção do Ambulatório 2, no Estreito.
  • 1967 inaugurado o Ambulatório 2
  • 1977 o Ambulatório 2 passa por um incêndio ficando dois anos sem atividades, é re- inaugurado em 1969.
  • 1979 – a KNH/AMENCAR iniciam parceria com a AEBAS para a construção da Creche e início do trabalho com crianças até seis anos de idade.
  • 1981 inaugurada a Creche da AEBAS iniciando o atendimento para 130 crianças de três meses a seis anos

  De 1981 à 1998

  • 1985 Inicia o programa de atendimento para crianças e adolescentes de 7 a 14 anos.
  • 1993 A AEBAS é reconhecida de Utilidade Pública Federal e recebe o Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos
  • 1996 A AEBAS lança o Projeto Parceiros Solidários por meio do qual estabelece parcerias com outras organizações no sentido de ampliar sua rede de atendimento à crianças e adolescentes. Faz parcerias com duas organizações, mantidas até 1997.
  • 1996 – A AEBAS retoma seu projeto de comunicação permanente com seus associados e

    com a sociedade lançando o Informativo AEBAS

  • 1997 - Realizado o primeiro Planejamento Estratégico da AEBAS 1997-2000.

  De 1998 à 2005

  • Março de 1998 é inaugurada a Escola Cristã de Florianópolis.
  • 1998 retomado o Projeto de Construção do Hospital Evangélico de Florianópolis com a formação de uma comissão de voluntários que elaboraram seu projeto conceitual.
  • 1999 – A AEBAS recebe o Projeto arquitetônico do HEF, Trabalho de Conclusão de Curso

    de Arquitetura da Aluna Patrícia Biasi Cavalcanti.

  • Segundo semestre de 2000 é elaborado por toda equipe de trabalho o Planejamento Estratégico da AEBAS 2001-2005.
  • 2000 – Reestruturação administrativa da AEBAS com a criação dos Departamentos de Saúde, Educação, Assistência Social, inaugurando a Gestão descentralizada.
  • 2003 Inicia o processo de descentralização do atendimento do Centro de Assistência Social da AEBAS com a inauguração do Núcleo Frei Damião no Município de Palhoça em

    parceria com a Associação Beneficente Missão 2000.

  • 2004 são inaugurados os Núcleos da Prainha (Parceria com a Igreja Presbiteriana) e Vila Santa Vitória (Parceria com o Grupo de Ação Diaconal)
  • 2004 a ECF – Escola Cristã de Florianópolis forma sua primeira turma da oitava série do Ensino Fundamental • 2005 inaugurado o Núcleo da Caieira do Saco dos Limões em parceria com a Igreja Luterana de Florianópolis- IECLB. A AEBAS passa a atender diariamente a 500 crianças e adolescentes de três meses a 16 anos.
  • Setembro de 2005 a AEBAS conclui o Plano de Negócios do HEF.

  Figura 7. Quadro Síntese - Histórico da AEBAS no período de 1955 à 2005. Elaborado por : Maciel, W.L.S.

  Considerando a quantidade e a riqueza de documentos que a organização disponibilizou, pode-se partir então para o próximo tópico onde serão interpretados e analisados os dados coletados, conforme procedimentos metodológicos anteriormente citados.

3.2 Apresentação e descrição da pesquisa empírica.

  Este tópico, a partir da fundamentação teórica desenvolvida, e do material coletado na pesquisa de campo tem por finalidade, responder ao problema de pesquisa apresentando as características de accountability identificadas na organização pesquisada, bem como as estratégias adotadas por esta para ser accountable. Para tal a análise se dará a partir das categorias anteriormente definidas: estrutura organizacional, a relação com o público interno e externo, e o processo de acompanhamento e avaliação do trabalho.

  Cabe salientar que nestas categorias buscou-se identificar as características de

  

accountability , tendo como referencial a Abordagem de Orientação desenvolvida por

  Etzione (1998), a qual tem uma base de poder e uma base moral, sendo que para esta pesquisa o enfoque foi na base moral, portanto permeada de valores, cujo caráter subjetivo constituiu um desafio à identificação e caracterização no contexto das categorias analisadas.

3.2.1 A Estrutura da Organização

  A entidade pesquisada está organizada sob a forma de uma associação, constituída por pessoas físicas e jurídicas as quais formam a Assembléia Geral, o órgão de deliberação máxima na estrutura organizacional, o que pode ser observado no Estatuto da AEBAS, Cap. V. Art. 16º , “A Assembléia Geral é o mais alto órgão diretivo da AEBAS e se constituirá do quadro de sócios efetivos em pleno gozo dos seus direitos previstos neste estatuto, com direito a voz e a voto” (AEBAS, 2003). A Assembléia Geral a cada dois anos elege vinte e quatro associados os quais compõem o Conselho Diretor e Fiscal.

  O Conselho Diretor composto por nove membros efetivos, e igual número de suplentes, tem como função, de acordo com disposições estatutárias, controlar a AEBAS, apreciando relatórios, analisando seu desempenho mediante diretrizes e metas programáticas, aplicando as decisões emanadas da Assembléia Geral, interferindo quando as circunstâncias o exigirem agindo no interesse maior da associação.

  O Conselho Fiscal tem em sua composição seis membros sendo três suplentes e três efetivos. De acordo com o Estatuto da AEBAS é de competência deste conselho, dentre outras atribuições a fiscalização da conformidade dos atos administrativos da entidade com os atos financeiros, “apresentando à Assembléia Geral Ordinária anual, o relatório de suas atividades durante o exercício em parecer conclusivo sobre a situação econômico-financeira da AEBAS”, (AEBAS, 2003).

  O conselho diretor e fiscal se reúne regularmente a cada três meses, ocasião quando são tratados assuntos de interesse da entidade e quando a Diretoria Executiva, Secretaria Geral e Diretorias de Departamentos prestam contas do trabalho desenvolvido.

  Se observadas as disposições estatutárias a atuação do Conselho se dá no nível deliberativo e de forma indireta. Entretanto se percebeu nos depoimentos uma expectativa

  2

  maior no que diz respeito à atuação e presença do conselho no cotidiano da entidade ,

  “temos um conselho distante, meio apático, não se percebem contestações, são solicitadas algumas explicações, confiam inteiramente na diretoria”.

  “o conselho não nos vê, a minha preocupação maior é isso. Eles não vêem o nosso trabalho” “daria mais segurança pra gente mostrar o trabalho, até por uma questão

de avaliação, pra gente saber se estamos fazendo certo” Considerando o caráter eminentemente voluntário da atuação dos conselheiros é compreensível a forma como se estabelece a relação com a entidade. No entanto, se observada a relevância do papel que este tem dentro da estrutura da organização, é natural que se espere mais de sua atuação. De acordo com Drucker (1997), ser parte de um conselho confere muito mais que status e poder, confere responsabilidade diante de uma causa e de seus defensores.

  O cotidiano da entidade é gerenciado pela Diretoria Executiva eleita pelo Conselho Diretor e Fiscal e composta pelo Presidente, Secretário e Tesoureiro. De acordo com o Estatuto da AEBAS, é função da Diretoria Executiva:

  cumprir e fazer cumprir as deliberações das Assembléias Gerais e do Conselho Diretor; gerir as atividades diárias da AEBAS, zelando pela ordem, pela disciplina e pelo cumprimento permanente da missão da AEBAS; administrar o pessoal, providenciando todos os atos para esse fim; administrar os recursos materiais e financeiros, providenciando todos os atos para esse fim; representar a AEBAS onde se fizer necessário. (AEBAS, 2003).

  Esta diretoria se reúne ordinariamente a cada mês, porém o contato diário é direto e constante seja para assinatura de documentos ou para deliberar sobre assuntos cuja resolução esteja além da competência dos diretores dos departamentos, ou da secretária executiva, exigindo um posicionamento da diretoria executiva. A diretoria atua em estreita ligação com os projetos em andamento respondendo de maneira rápida e pertinente às demandas cotidianas do trabalho.

  Na pesquisa realizada foi possível perceber, que desde a sua fundação a gestão da entidade sempre aconteceu sob a égide de um conselho deliberativo, de uma diretoria , e de acordo com a demanda, com a participação de comissões. Percebe-se a atuação dessas comissões em diferentes situações: Na compra de imóveis(Ata n. º 6), na ampliação do quadro de associados (Ata n.º 9), para estudar a possibilidade da criação de um colégio (Ata n.º 23), para realização de feiras e eventos (Ata n.º 27), na busca de doações para construção do ambulatório 2 (Ata n.º 48) entre outras.

  Atualmente, o Conselho Diretor tem em sua formação sete comissões temáticas, as quais divididas por áreas de atuação dispensam atenção especial aos assuntos referentes as suas áreas, colaborando no estudo e na tomada de decisão por meio de pareceres e análises trazidas à diretoria ou ao conselho. Infelizmente, de acordo com depoimento de um dos diretores, estas comissões não atuam com a eficiência necessária e desejada, contudo é forte a decisão de perseguir este modelo por ver neste uma forma participativa, transparente e horizontal de gestão.

  Nos últimos dez anos, e de acordo com demanda para o desenvolvimento de novos projetos ou revisão dos que já estavam em andamento, foram formadas comissões mistas, compostas por conselheiros, associados, pessoas amigas não associadas, as quais colaboraram na elaboração, discussão e consecução destes projetos. Atualmente a AEBAS conta com o trabalho da Comissão de Construção e Implantação do Hospital Evangélico de Florianópolis, composta por 24 voluntários, os quais atuam em diversas áreas com o objetivo de construir e implantar o HEF.

  De acordo com Hudsom(1999), à medida que as organizações do terceiro setor vão ampliando suas atividades, é comum que atuem sob a forma de comissões ou comitês, o que para o autor confere à gestão dessas entidades um maior grau de complexidade. Porém na análise da trajetória da entidade pesquisada percebeu-se que esta medida conferiu ao trabalho um maior grau de envolvimento e transparência, servindo inclusive como uma estratégia para a aproximação de um maior número de pessoas para os projetos então desenvolvidos.

  Outro fato de relevância na estrutura da AEBAS, é a forte participação voluntária. Acompanhando seu histórico, verifica-se a presença permanente de voluntários não só no nível do conselho ou de suas comissões mas também na gestão diária dos trabalhos. Na pesquisa documental foi verificado que nos primeiros vinte e cinco anos de atividades, período no qual estiveram em funcionamento os ambulatórios médicos, a presença de pessoal contratado é de um número relativamente pequeno se comparado ao quantitativo de trabalho prestado e ao número de voluntários atuando no cotidiano da entidade.

  Verificou-se que, a contratação de um número maior de profissionais passou a acontecer somente após a inauguração do trabalho na área da infância e adolescência no final dos anos setenta.

  Atualmente mesmo entre os colaboradores efetivos é constante a doação de tempo de forma voluntária em reuniões, encontros e eventos, percebe-se que os que se aproximam do trabalho, estabelecem uma relação híbrida entre ser contratado e ser voluntário.

  Para os gestores da AEBAS, o trabalho voluntário, longe de ser um substitutivo da mão-de-obra profissional e efetiva, configura o grau de aceitação que a entidade e seus projetos alcançam junto à sociedade. Possibilita também um canal permanente de comunicação entre a organização e seu entorno. Corroborando com Drucker (1997), o voluntário com seu entusiasmo e solidariedade confere ao trabalho um novo ânimo, oxigenando as idéias e iniciativas, imprimindo dinamismo e força de vontade.

  Atualmente a AEBAS conta com o trabalho voluntário de cento e quatro pessoas que direta e indiretamente cooperam na consecução de seus projetos. Estes atuam no Conselho diretor e fiscal, nas comissões temáticas e no Voluntariado do HEF. A entidade conta com o trabalho diário e permanente de cinqüenta e seis colaboradores efetivos, oito estagiários, sete profissionais cedidos mediante convênio com a Prefeitura de Florianópolis. Esta é a equipe que atua no cotidiano do CAS - Centro de Assistência Social da AEBAS, na ECF - Escola Cristã de Florianópolis e na Secretaria Geral da AEBAS.

  A Diretoria se faz representar no cotidiano da entidade pela Secretária Executiva, que tem como função a supervisão dos projetos em andamento nas três áreas de atuação da entidade, educação, saúde e assistência social.

  A ECF e o CAS são gerenciados de forma descentralizada, por diretorias autônomas e independentes, que contam com a Supervisão de um Conselheiro, e com o acompanhamento diário da Secretária Executiva.

  Toda estrutura até aqui desenhada pode ser melhor visualizada no Organograma da AEBAS (anexo 1).

  O Centro de Assistência Social, onde são desenvolvidos os projetos de atenção à crianças e adolescentes foco desta pesquisa, conta com uma equipe de direção composta coordenadora de música. Esta equipe forma o colegiado responsável pela coordenação do cotidiano dos trabalhos do CAS em seus cinco núcleos de atendimento. Cada núcleo por sua vez tem um coordenador local. Toda equipe de trabalho do CAS compreende quarenta e três pessoas entre efetivos, estagiários, profissionais cedidos pela prefeitura e voluntários.

  Conforme descrito nesta analise, a entidade apresenta uma estrutura hierárquica organizada para atender suas necessidades, onde os papéis e funções são bem definidos. Porém percebe-se que não se trata de uma estrutura rígida, pois no cotidiano do trabalho observa-se flexibilidade quando, dependendo da necessidade os papéis se alternam e todos juntam esforços para a realização de determinada tarefa ou trabalho. A flexibilidade também se manifesta na forma como a entidade valoriza seu pessoal interno. Foram verificados diversos casos de profissionais que contratados para funções operacionais, apresentaram competência e desempenho e posteriormente assumiram funções em níveis de coordenação.

  O processo de planejamento acontece de forma participativa. A elaboração do Planejamento Estratégico e dos Planos de Metas anuais ocorrem por meio de comitês mistos compostos pelos diretores e colaboradores, coordenados pela Secretária Executiva.

  Trata-se de um processo que envolve debates , análises, propostas que sintetizam-se nas estratégias e metas elaboradas que posteriormente são levadas para aprovação da Diretoria e do Conselho, e então colocadas em prática. A participação na elaboração do planejamento tem gerado comprometimento e horizontalidade no desenvolvimento do trabalho, conforme pode ser percebido nos seguintes depoimentos:

  “ a gente ir para aquela reunião estabelecer todas as metas pro próximo ano, as metas não chegaram prontas pra gente, nos estabelecemos juntos.

  Quando na verdade a direção nos chamou não estava com tudo pronto, pra fazer de conta (...), mas não, a gente sentou e foi construindo juntos.”

  E esta prática passou a ser comum em todas as instâncias do trabalho, conforme pode ser observado no depoimento que retrata a forma como o trabalho é conduzido pela direção do CAS

  “é a mesma coisa em nossa relação interna, quando vamos fazer o planejamento, por exemplo, com os coordenadores dos núcleos, toda preparação pedagógica eu vejo acontecer de forma horizontal.” “no começo foi até um choque, porque elas achavam que eu tinha que chegar com tudo pronto, até elas entenderem que a gente se reuniria e dali sairia o plano de trabalho sem estar pronto antes, levou um tempo.”

  Hoje o processo é visto como fundamental nas relações de trabalho, sendo gerador de compromisso e igualdade

  “isto eu acho que é autonomia, construir autonomia, de forma democrática e participativa , principalmente participativa (...), agora os coordenadores vem já sabem o que tem que ser feito, sentam e vão discutir .”

  Outro aspecto importante observado é que a despeito de trabalhar com um planejamento de médio prazo, voltado para os cinco anos seqüentes, a entidade não perde a dimensão cotidiana do trabalho, e isto se traduz na forma como são resolvidos os impasses e encarados os desafios, na maneira com se estabelece a interação entre a equipe de trabalho, na relação com os cidadãos beneficiários, numa dimensão humana onde acontece a valorização do tempo e do momento vivenciado.

  “sempre que se trabalha com crianças a visão está no futuro, mas o aqui e o agora que estão sendo vividos, como é que fica? Temos que pensar que o futuro começa agora, temos que cuidar para que seja bom hoje e melhor ainda amanhã, não só para nossas crianças, mas para nós também, todos nós que estamos partilhando estas vivências”

  No que diz respeito à tomada de decisão se percebe uma estrutura ágil e autônoma. As decisões acontecem a partir do debate e do consenso entre os diretores e equipe de trabalho, que por sua vez balizam suas decisões a partir do que foi anteriormente combinado, acordado e proposto no Planejamento Estratégico, nos Planos de Metas Anuais, nos planejamentos por área de atividade, seja pedagogia, de serviço social ou música.

  A organização não possui um sistema de normas e procedimentos elaborado, desta secretaria executiva, havendo necessidade, e dependendo do grau de complexidade leva-se ao conhecimento e deliberação da diretoria.

  Partindo da análise dos dados coletados, e confrontando com o arcabouço teórico anteriormente elaborado chega-se a algumas observações no que diz respeito a estrutura da organização pesquisada, suas características de accountability, e estratégias adotadas para ser accountable.

  Trata-se de uma organização com uma estrutura hierárquica formalizada, o que de certa forma se diferencia da posição de alguns autores (HUDSON, 1999, TENÓRIO, 2002), os quais identificam entre as organizações do terceiro setor a predominância de estruturas informais com pouca divisão de trabalho.

  No entanto apesar do modelo adotado, a entidade apresenta flexibilidade e horizontalidade nas relações estabelecidas entre os níveis hierárquicos, havendo a predominância do debate, do diálogo, do consenso.

  Nesta estrutura horizontalizada há espaço para a representação não só do colaborador, ou voluntário, por extensão, crianças, adolescentes, famílias tem suas vozes, anseios, expectativas representadas, ouvidas respeitadas e atendidas. Criam-se espaços para a construção da cidadania, onde desde a mais tenra idade pessoas em formação aprendem a participar, a conquistar sua dignidade a partir de processos permeados pelo respeito, pela igualdade de direitos e deveres.

  “por exemplo, nos núcleos a gente trabalha com a criançada de forma bem participativa, desde lavar a caneca que usaram no lanche, até decidir o que vamos fazer primeiro se vamos brincar e depois estudar .” Trata-se da inclusão, da conquista diária da dignidade.

  É também relevante o nível de participação encontrado entre os colaboradores no processo de planejamento e gestão da entidade, o que eleva o grau de comprometimento e identificação com o trabalho e com a causa abraçada. As reuniões de planejamento e avaliação configuram momentos de debates, discussões, de “pensar” a organização e seu trabalho. Conseqüentemente as conquistas e avanços são partilhados, divididos, como a coroação do esforço de todos.

  Observa-se também que apesar de apresentar algumas características típicas de organizações burocráticas – a hierarquia, a divisão de papéis, o planejamento- a entidade pesquisada não perdeu sua dimensão substantiva. Por parte dos gestores é forte a preocupação em não formalizar ou mercantilizar as relações. Para tal tem constituído como aliada a orientação filosófica da entidade. Por se tratar de uma organização fundamentada em princípios cristãos, é diário o exercício para a vivência de valores como solidariedade, companheirismo, bondade, fidelidade, entre outros, e que se inicia a partir declaração de crenças e valores da entidade: “A AEBAS está fundamentada em princípios Cristãos inexpugnáveis e zelará para que jamais se afaste deles sob qualquer pretexto. A AEBAS crê e atua para que seus colaboradores e voluntários assumam em suas atividades a missão, crenças e valores da entidade, vivenciando um relacionamento cristão, cordial e amigo”.(AEBAS, 2004).

  Com esta postura todo trabalho atinge uma dimensão essencialmente humanizada , e a responsabilidade pelas respostas às demandas, não é de uma organização ou de uma estrutura, antes passa pela assunção e vivência de valores, numa ação consciente e responsável de sujeitos (ETZIONE, 1998; HEIDEMANN, 1998).

  Na análise da estrutura organizacional da AEBAS, e por conseguinte do CAS- Centro de Assistência Social pode-se identificar algumas características de accountability, por meio das quais a entidade atende as expectativas e demandas tanto de seu público interno quanto do público externo. Observou-se, a flexibilidade e horizontalidade nas relações, um bom nível de participação de todos os envolvidos no trabalho, como também o comprometimento com a causa, valores e posturas vivenciadas no cotidiano de entidade e que a identificam como uma organização accountable, para o que foi identificada como principal estratégia a gestão participativa e descentralizada. Na figura 8 pode ser identificada a síntese do que até aqui foi exposto. Categoria Características de

  accountability

  encontrada Estratégia identificada

  Comentário

  Estrutura das Organizações Flexibilidade e horizontalidade nas relações; Bom nível de participação de todos os envolvidos no trabalho.

  Comprometimento com a causa Gestão participativa e descentralizada.

  A gestão participativa e descentralizada acontece no cotidiano da AEBAS por meio de deliberações e consensos, que ocorrem no contexto de comissões e comitês, onde em reuniões sistemáticas e permanentes são tomadas as decisões, realizadas avaliações e planejamentos, quando são decididos os rumos da entidade. Para tal busca-se garantir a participação e a voz de todos os envolvidos com a AEBAS

  Figura 8. Síntese da análise da Estrutura das Organizações. Elaborado por: Maciel, W.L.S.

  Sintetizando, a organização pesquisada apresenta uma estrutura onde foi possível serem identificadas características de accountability as quais atendem as expectativas e demandas de todos os que se acham envolvidos pelo trabalho realizado em seu Centro de Assistência Social, seja na condição de colaborador efetivo, voluntário, ou cidadão beneficiário, características estas que resgatam a dignidade e reconstroem a cidadania por meio de um processo pautado pela participação, autonomia, responsabilidade e horizontalidade nas relações.

3.2.2 A Relação com o público interno e externo

  Esta análise se dará a partir da relação que a entidade pesquisada estabelece com seu público externo, e para tal foram considerados os cidadãos beneficiários do CAS, os associados da AEBAS, o poder público e o meio empresarial, e a relação com seu público interno, considerados os colaboradores que atuam no Centro de Assistência Social da AEBAS.

  De acordo com o que foi visto anteriormente, a AEBAS é uma organização que atua em três áreas especificas, assistência social, educação e saúde. Todos os seus projetos contemplam parcialmente ou de forma integral o atendimento prioritário às populações empobrecidas. Para efeito desta pesquisa, foi enfocado o trabalho que é realizado pelo CAS – Centro de Assistência Social da AEBAS, cujo público alvo atualmente é composto por um universo de 500 crianças e adolescentes na faixa etária dos três meses ao dezesseis anos, com os quais são desenvolvidas duas modalidades de atendimento: Educação Infantil e Ensino Complementar/Musicalização. Os trabalhos acontecem em cinco núcleos de atendimento espalhados na área metropolitana da Capital.

  O Município de Florianópolis, conta hoje com centenas de organizações que atuam na área da infância e adolescência. Estas organizações tanto da rede pública quanto da rede privada buscam desenvolver projetos que venham atender de forma integral à criança e ao adolescente, porém convivem diariamente com uma demanda reprimida de cerca de vinte mil vagas, e esta realidade é fator de tensão e conflito nas organizações, influenciando fortemente a relação como seu público alvo.

  São várias as necessidades apresentadas não só pela criança e adolescente, como também pela família e pela comunidade na qual estão inseridas. Partindo do princípio que a criança não é um ser isolado , antes é parte de um contexto maior, são inúmeras as demandas apresentadas, e as organizações se vêem no dilema ético de ter de selecionar, priorizar, e algumas vezes excluir, face aos seus limites institucionais.

  Na proposta de trabalho do CAS pode ser percebido como objetivo o atendimento da criança e do adolescente como foco do trabalho a partir de uma visão de política de direito, e não de favorecimento. Partindo deste pressuposto, depreende-se que o direito diz respeito a todos, independente de credo, etnia, gênero ou condição social. No entanto diante do alto nível da demanda, e do limite para o atendimento desta, a organização é obrigada a fazer uma seleção de quem irá atender, o que gera tensão, e que pode ser percebido no seguinte depoimento:

  “esta é a parte mais difícil o trabalho, pois muitas famílias procuram uma vaga e então, como saída às vezes conseguimos fazer um remanejamento. Eleger uma família é muito difícil, pois todas são muito necessitadas. Não gosto de usar o

  família avaliando por exemplo a situação da criança se é de risco ou não, o fato da mãe precisar trabalhar e não ter com quem deixar a criança, converso com a família deixando bem claro que estes são alguns dos pressupostos que eu estarei observando para analisar sua solicitação. É uma situação muito delicada, pois no fim acabamos por ter que excluir alguém do atendimento, é excluir quem já é excluído .”

  É perceptível a partir deste depoimento a preocupação da entidade com a eqüidade na prestação de serviço, como também a busca de uma relação transparente a partir de um diálogo franco e aberto com as famílias atendidas,

  “Às vezes o que uma mãe fala tem coerência, então se muda, às vezes não, então a gente tenta explicar pra mãe que não é assim”.

  Mais adiante :

  “é mostrar o trabalho, o acompanhamento, e a gente parte do direito da criança, e não do que a instituição tem que fazer, do que a gente quer que faça, mas o que a criança tem direito e, a partir daí mostramos a visão e a postura da instituição, e isto tem dado resultado.”

  E ainda:

  “os pais vieram aqui, responderam toda pesquisa, disseram o que estavam gostando, o que não estavam, agora vamos expor o resultado na próxima reunião e discutir com eles, estamos tentando fazer este trabalho.”

  Uma relação de accountability, baseada na ética da responsabilidade pressupõe por parte de quem presta o serviço uma preocupação em atender às expectativas (HEIDEMANN, 1998), a partir de um relacionamento permeado por valores como honestidade, transparência e responsabilidade. Na pesquisa realizada foi possível verificar que a entidade apresenta estas características desde a sua fundação pois em seus registros pôde ser observada a permanente preocupação em prestar serviços a quem realmente dele necessitase tendo como alvo o pleno atendimento das expectativas contratadas. Em três momentos da história da organização essas características foram identificadas.

  No ato de sua fundação, quando aconteceu a opção por construir um hospital na região continental da cidade, como pode ser observado em parte de uma entrevista dada pelo presidente da entidade a uma estação de rádio em 1960,

  vários fatores influíram nessa decisão, sendo preponderante o fato de que o populoso Sub-Distrito não possuía, na época, nenhuma organização de assistência médico-hospitalar. Quisemos, assim, que ficasse lembrado um grupo da população que estava esquecido e sem a proteção necessária quanto a assistência social.”

  No momento quando a entidade resolveu ampliar o atendimento que vinha prestando na creche, passando a atender também crianças e adolescentes dos sete aos quatorze anos, ouve-se a voz das famílias e percebe-se a entidade buscando dar uma resposta à demanda apresentada:

  o programa de atendimento ao pré-adolescente teve inicio por solicitação das famílias atendidas pela creche da AEBAS. Algumas mães, cujos filhos menores, freqüentavam a creche, procuraram o Serviço Social solicitando que seus filhos maiores, que já freqüentavam a escola, tivessem também a oportunidade de passar um período na creche. Estas alegavam que, quanto aos menores, podiam ficar descansadas, pois sabiam que estavam seguros e sendo bem tratados, porem quanto aos maiores havia a preocupação em deixá-los sozinhos, pois saiam de manhã para o trabalho e só voltavam à noite, concluindo então que não poderiam dar atenção a estes últimos (MACIEL, 1985, p. 23).

  E por fim, no ano de 2002 quando a organização iniciou o projeto de descentralização do atendimento, o faz baseado nas justificativas e objetivos que podem ser observados no que segue, e que traduzem o grau de responsabilidade da entidade em atender às expectativas a partir de um processo pautado pela equidade e solidariedade.

  Conforme previsto no Planejamento Estratégico da AEBAS 2001-2005, elaborado no ano de 2000, e posteriormente confirmado, a instituição convive hoje com o desafio de descentralizar o atendimento realizado em seu Centro de Assistência Social - CAS, onde diariamente desenvolve seus projetos de intervenção social voltado ao público infanto juvenil.(...) Este afastamento tem provocado algumas quebras no trabalho do CAS da AEBAS. Primeiramente observa-se que grande parte das famílias que hoje procuram os serviços prestados são famílias com condições de arcar com as despesas de locomoção até o CAS. Por outro lado, as famílias com maior grau de empobrecimento se vêem privadas do atendimento pois não conseguem chegar até o CAS, encontram-se distantes e a locomoção é impossível porque não dispõe de recursos para tal. Por outro lado o afastamento geográfico das comunidades, tem provocado um afastamento na convivência e conseqüente articulação do CAS com estas comunidades. Aos poucos percebe-se um distanciamento nas relações, o que tem frustrado alguns objetivos anteriormente traçados considerando que um dos propósitos da AEBAS é de atuar de forma pertinente, gerando autonomia e mudanças.(...) Objetivo geral: comunidades notadamente necessitadas de um trabalho de intervenção social com crianças e adolescentes. Objetivos específicos: Desenvolver parcerias com/nas comunidades;Aumentar o número de crianças e adolescentes alcançados pelos projetos do CAS; Desenvolver com as comunidades alcançadas ações que gerem autonomia e independentização; Possibilitar maior articulação com a vida e o cotidiano destas comunidades; Desenvolver com a criançada um programa amplo e abrangente na área de musicalização. Construir com os colaboradores do CAS oportunidades de crescimento pessoal e profissional. (AEBAS. Projeto de Descentralização do Atendimento

  do CAS, 2002). Atuando nesta perspectiva o CAS tem conseguido atender parte das demandas o que pode ser observado nos recortes de relatórios de acompanhamento:

  dois meses após o atendimento L. conseguiu emprego(...), durante este período trabalhou como diarista. No dia após sua contratação veio agradecer ao serviço social da AEBAS pelo apoio e por todos os encaminhamentos realizados para que conseguisse proporcionar a sua filha melhores condições de vida, alem de ser muito bem tratada e recebida na creche. (AEBAS. Relatório de Acompanhamento do Serviço Social , 2005).

  H. relata estar muito satisfeita com a creche, principalmente porque todas as crianças, inclusive os sobrinhos que moram junto com a família não estão na rua. E com isso pôde começar a trabalhar e a fazer cursos profissionalizantes, proporcionando uma renda extra para família. Também relata que com o atendimento oferecido pelo Serviço Social criou um vínculo de credibilidade com a creche, com isso procura melhores alternativas de sobrevivência para sua família, de forma mais tranqüila pois sabe que pode contar com a AEBAS. (AEBAS. Relatório

de Acompanhamento do Serviço Social , 2005).

  As organizações do terceiro setor que atuam na área da assistência social, e no caso específico da organização pesquisada, cuja atuação se dá no âmbito da infância e da adolescência, por meio de seus projetos de intervenção têm a oportunidade de criar condições para o resgate da dignidade, exercendo a justiça como valor ético fundamental (STALSETT, 2003), no sentido de justificar, isto é, restituir a vida digna perante leis que excluem e desumanizam, e isto num período fundamental da vida humana, a infância, quando a base para a vida está sendo construída e há chances de mudanças. Cabe a organização a decisão de como o fará, se de uma forma accountable, buscando atuar de maneira que as demandas sejam realmente atendidas a partir das expectativas e necessidades de seus cidadãos beneficiários.

  Um outro público significativo para a organização são seus associados. A AEBAS conta hoje com um quadro de 545 associados, os quais constituem a Assembléia Geral. São pessoas físicas e jurídicas que mensalmente despendem algum recurso para colaborar na manutenção dos projetos desenvolvidos. A contribuição dos associados importou em 7,76% do orçamento da entidade no ano de 2004. Na relação estabelecida com o este público, se percebe por parte dos gestores a constante preocupação em estabelecer uma linha permanente de contato seja por meio de cartas, informativos, relatórios, os quais são encaminhados regularmente.

  Nos informativos, o tema constante é a prestação de contas, notificando o que vem sendo feito, tanto no sentido da aplicação dos recursos recebidos, quanto no atendimento das demandas. Verificam-se notícias do cotidiano do trabalho, dos projetos realizados, das demandas apresentadas. Anualmente no primeiro semestre há a publicação do balanço patrimonial e o demonstrativo dos resultados. Alguns trechos de informativos demonstram:

  (...) no ano passado a AEBAS recebeu tanta ajuda de tanta gente que, (...) me veio essa lembrança de agradecer a aqueles que com suas doações, fizeram com que muitas infâncias saudáveis fossem embelezadas(...). (AEBAS, Informativo n.º4, 1997). peço a Deus que nos dê saúde e condições para jamais decepcionarmos aqueles amigos que, por entenderem nossos propósitos, doam seus recursos e, com eles nos atribuem um crédito moral do qual queremos, nós todos da equipe AEBAS, ser fiéis depositários. (AEBAS, Informativo nº14, 2001).

  No informativo, que notifica aos associados o projeto de descentralização do CAS se observa:

  (...) atenta a estes fatos, e acompanhando o que está previsto em seu Plano de Metas, a Direção do CAS iniciou seu programa de estudo de descentralização de suas ações, que tem como objetivo preservar a legitimidade e aproximação dos projetos junto às comunidades com as quais vem atuando nos últimos vinte e dois anos. Para tanto está sendo formada uma comissão de estudo que conta com representantes e líderes destas comunidades, representantes de órgãos públicos com os quais são mantidos convênios, representantes de outras entidades parceiras do CAS, bem como representantes de seu comitê de gerenciamento.(...) A preocupação está na geração de projetos pertinentes, adequados a demanda comunitária e que apontem para a independentização e autonomia destas comunidades. (AEBAS, Informativo n.º 15, 2002).

  Em um outro informativo, no contexto do editorial identifica-se o seguinte comentário:

  Na administração geral da AEBAS, cada departamento trabalha com seus recursos carimbados. O recurso destinado à área da assistência social e nela aplicado, os recursos amealhados na Escola Cristã destinam-se a fazê-la cumprir seu papel, e todo dinheiro destinado ao HEF é aplicado no projeto que está em andamento. Uma área não contamina outra. (Informativo AEBAS, n.º 19, 2005)

  A despeito da constante preocupação em manter com os associados uma relação permanente de prestação de contas, de transparência, a forma como isto é realizado não satisfaz seus gestores. Um dos diretores identifica um déficit na maneira como as informações são sistematizadas e operacionalizadas,

  “como estamos procedendo não atendemos as expectativas, esta nos faltando competência para nos comunicarmos, (...) a comunicação externa é deficitária, somos insuficientes na captação, operacionalização e divulgação dos dados com os quais devemos prestar contas do trabalho.”

  A comunicação constitui para a entidade um fator preocupante. Há registro de várias iniciativas e tentativas de estabelecer ferramentas que venham divulgar seu trabalho tornando-o conhecido à sociedade, porém todo planejamento é limitado por questões de ordem financeira, considerando ser esta uma área extremamente onerosa. Desta forma a organização tem procurado, de uma maneira mais simples e com um menor custo manter uma linha permanente de comunicação com seus associados e com a sociedade em geral por meio de instrumentos elaborados por sua equipe diretiva, para o que tem contado com o apoio de uma jornalista amiga da entidade. Para tal a organização conta com vídeos institucionais, folders e na edição de eventos e promoções se utiliza basicamente de cartazes para divulgação.

  Por parte dos associados, são percebidas pequenas manifestações quando da presença de algum tipo de comunicação. São telefonemas, cartas, alguns e-mails que chegam até a secretaria executiva ou diretamente ao presidente, como reação ao material recebido, o que pode ser observado por exemplo, nos seguintes depoimentos:

  “olha diz pro presidente que foi muito bonita aquela mensagem que vocês mandaram na páscoa, lembrei até do tempo que a gente era criança, aquela idéia dos doces e chocolates, mostrei para minhas noras e netos e todo mundo lá de casa

  “a gente fica muito satisfeita de receber em casa o informativo e ver como o trabalho está indo bem. Da gosto de ler e mostrar pros amigos”.

  A comunicação é uma das interfaces da relação da entidade com seus associados, voluntários e apoiadores, esta é antecedida pelo atendimento de expectativas, considerando que quando alguém se dispõe a contribuir com uma causa, o faz motivado principalmente por valores e ideais que espera encontrar sendo vivenciados em seu contexto (DRUCKER, 1997).

  Nos registros pesquisados é perceptível por parte dos gestores o cuidado com este aspecto, no sentido de respeitar e atender a expectativa levantada no momento da adesão à entidade. Nos primeiros anos, foram observadas várias notícias sobre o andamento dos trabalhos, e as justificativas quanto à relativa “demora” na consecução do projeto maior:

  Prezado Colaborador, temos notícia alvissareira: Refere-se ao ambulatório cuja instalação vínhamos cogitando desde o ano findo. Irá funcionar no prédio n. ... (1º andar) da Rua Felipe Schimidt, esquina rua Álvaro de Carvalho. Atenderá a todos quantos dele se queiram utilizar, mesmo sem serem sócios da AEBAS (AEBAS, Informativo 1, 1958). Vai a A.E.B.A.S, com a graça de Deus realizando seu ideal de servir ao próximo. Enquanto um de seus objetivos maiores - o funcionamento da Maternidade e Hospital Evangélico – não estiver sendo executado outros trabalhos de assistência social serão prestados. Verificando a importância que existe em preparar pessoas para prestar socorros de urgência, a diretoria da A.E.B. A.S., entrou em entendimentos com a enfermeira (...), como resultado já está sendo preparada a primeira turma de socorristas (...) todas desejosas de prestar a outrem desinteressadamente, algum trabalho de enfermagem urgente que venham a carecer (AEBAS, Informativo n.º 3, 1958).

  Marcha a A.E.B.A.S., realizando seu alto ideal de testemunhar o Amor de Deus através dos Serviços ao Próximo. Avança por etapas. Progressivamente. Ontem era uma idéia feliz, merecedora de aplausos e de apoio de um grupo reduzido de idealistas. A seguir, já personalidade jurídica, significou transação vultuosa que redundou na aquisição de uma vasta área de terreno destinado ao Hospital. Depois concretizou-se no Ambulatório 1 (...), agora seus esforços estão voltados para o Ambulatório 2 (...), é pouco diante da obra a ser feita, dir-se-á. É alguma coisa de concreto, não surgida, nem tentada siquer, antes da A.E.B.A.S. existir, objetaremos(...). (AEBAS, Informativo n.º 6, 1960)

  Anos mais tarde pode ser lido:

  A AEBAS teve sua origem a partir de um ideal. O “Hospital Evangélico de Florianópolis”. Deste ideal muitas ações e iniciativas concretizaram o que ela é hoje – uma entidade, atuante e modernizada, profundamente comprometida com o resgate e construção da cidadania. É bom voltar a sonhar e reconquistar velhas idéias. Por esta razão é bom pensar na construção de um hospital (...) Que tal um Hospital Geriátrico no

Itacorubi? (AEBAS, Informativo nº 6, 1997).

  Com este posicionamento a entidade busca respeitar e atender as expectativas daqueles que, de forma voluntária se aproximam da organização partilhando seus recursos, tempo e talento, na intenção de provocar mudanças, de melhorar as condições da vida na sociedade (DRUCKER, 1977), e fazem da organização um canal para este exercício de cidadania e responsabilidade social.

  Ainda no nível externo, mais precisamente com o poder público e com o meio empresarial , a organização pesquisada mantém uma relação de parceria, buscando apoio para a consecução de seus projetos. São várias as empresas que regularmente apóiam o trabalho do CAS, doando produtos ou colaborando em espécie.

  Na relação com o poder público, além dos convênios mantidos, por meio dos quais são recebidos recursos para a manutenção dos projetos do CAS, sua atuação se dá num nível de cooperação e proposição, conforme pode ser percebido nos trechos abaixo:

  AEBAS e Prefeitura em Colaboração. A convite da Secretaria de Desenvolvimento Social da Prefeitura Municipal, a AEBAS está participando junto com outras sete entidades de um estudo para a elaboração de uma proposta de ações voltadas à problemática da infância e da adolescência no Município(...). (AEBAS, Informativo nº 5,1977). No dia 4 de agosto ocorreu a Assembléia das Entidades não Governamentais atuantes na área da saúde, no município de Florianópolis evento onde foram eleitas as entidades que passaram a compor o Conselho Municipal de Saúde. A AEBAS, convocada para a reunião (...), foi eleita como suplente no referido conselho. Desta forma consolida-se a atuação da AEBAS no município e resgata-se seu passado de ações na área da saúde.

  (AEBAS, Informativo nº 6, 1977) É perceptível ao longo da trajetória da entidade a preocupação com o não envolvimento com questões de ordem político partidário. De acordo com a visão de seus gestores a entidade atende a um público muito diferenciado, recebe apoio de centenas de pessoas, e precisa manter com o poder público uma relação de parceria para a realização de um trabalho conjunto em prol de uma causa maior, e para tal o melhor posicionamento contratos e convênios e a perenidade de seus projetos ao longo dos cinqüenta anos de trabalho na região.

  No entanto no momento quando se trabalha com o cidadão beneficiário e sua relação com o poder público e as políticas públicas, a entidade adota uma postura de reivindicação, considerando a primazia do direito, a necessidade de que sejam rompidas as amarras que ferem os princípios da inclusão, conforme depoimento abaixo:

  “o confronto não é político partidário ou ideológico, busca-se a garantia dos direitos, da cidadania, e isto é feito quando, com a criança, com o adolescente e com a família são abordados e debatidos temas ligados ao exercício e conquista da cidadania. Quando o Serviço Social faz os encaminhamentos necessários à resolução de problemas de saúde, moradia, trabalho, renda, reivindicando dos órgãos públicos os serviços que atendam estas demandas, quando o serviço de orientação pedagógica briga por uma vaga e pela inclusão de uma criança que estava fora da escola.“

  Embora acontecendo em manifestações internas e com uma abordagem voltada para a educação e conscientização percebe-se por parte dos que atuam a preocupação de pautar o discurso e a ação de uma forma propositora e transformadora, o que acaba por moldar a maneira com a entidade percebe e se relaciona com o poder público.

  Analisando a forma com acontece a relação da entidade num nível interno, mais precisamente com a equipe de colaboradores, foram detectadas situações diferenciadas. O Centro de Assistência Social da AEBAS, conta hoje com trabalho de quarenta e três profissionais, entre colaboradores efetivos, estagiários, funcionários cedidos pela Prefeitura e voluntários. Os efetivos, em número de 24 pessoas, estão distribuídos entre equipe de direção, educadores, coordenadores de núcleos , pessoal de apoio administrativo e de serviços gerais. A maioria presta serviço numa carga semanal de quarenta horas, sendo que , 17% tem formação de nível superior, 46% estão concluindo curso superior, 20% tem nível médio e 17% possuem ensino fundamental.

  Percebe-se uma forte identificação e afinidade com o trabalho. A causa é o motivador da ação e da prestação de serviço, o atendimento das demandas e das expectativas geram satisfação e realização pessoal, conforme pode ser observado nos seguintes depoimentos:

  “somos confrontados diariamente, queres estar aqui mesmo? Tu ama este trabalho? As situações nos confrontam, o que menos nos prende é o dinheiro.” “ver mães que estão conseguindo emprego, que as crianças estão sendo cuidadas aqui, tendo esse retorno, isso é muito importante.” “eu trabalho para um objetivo, eu estou junto, eu vejo que é diferente, são seres humanos com quem vou interagindo.”

  De acordo com uma Avaliação das Condições de Trabalho realizada no CAS no ano de 2002, 87,5% dos colaboradores apresentou índice de motivação para o trabalho, 65,2% de satisfação e 69,6% de identificação com a causa.

  Por parte da entidade é perceptível a responsabilidade em gerar condições que resultem no crescimento pessoal e profissional, na valorização dos colaboradores, há o registro de encontros semestrais com toda equipe de trabalho, onde acontecem palestras e seminários, reuniões de planejamento e avaliação mensais, bem como o encaminhamento para cursos e treinamentos. Entendem seus gestores que, a preocupação com a formação deve ser prioridade no projeto pessoal de cada colaborador, no entanto cabe a entidade, na medida do possível, incentivá-los e buscar as condições necessárias para proporcionar a equipe algum tipo de treinamento e capacitação.

  Sob esta ótica, no Plano de Metas anual do CAS podem ser identificadas várias ações onde estão previstas medidas voltadas para a formação e capacitação do pessoal:

  buscar parcerias para a capacitação interna dos colaboradores com o objetivo de promover o crescimento profissional da equipe para o atendimento; Encaminhar e viabilizar a participação dos colaboradores em cursos/treinamentos externos com o objetivo de qualificar a equipe profissionalmente.( AEBAS, Plano de Metas do CAS, 2004).

  No que se refere à comunicação, a Avaliação anteriormente mencionada identificou alguns aspectos merecedores de atenção. De acordo com os dados coletados, 52% dos colaboradores mostraram-se insatisfeitos com o nível de comunicação na entidade. Considerando que este é um fator de relevância quando se trata do gerado preocupação por parte de seus gestores. Percebe-se que a defasagem está na forma como acontece o processo de comunicação e não no conteúdo comunicado. Busca-se o estabelecimento do diálogo e do debate nas reuniões e encontros semanais e mensais, onde os assuntos são tratados de forma participativa e transparente, porém a veiculação das informações no cotidiano do trabalho não atende as expectativas, o que é agravado pelo fato de o trabalho acontecer em cinco núcleos distantes e localizados em regiões diferenciadas. Esse é um fator que constitui um desafio ao trabalho e ao estabelecimento de relações accountable entre a entidade e seus colaboradores.

  Outro fator gerador de tensão, e também identificado na Avaliação das Condições de Trabalho, é o que diz respeito a remuneração, 40,9% dos colaboradores mostraram-se insatisfeitos com a remuneração recebida. Mesmo reconhecendo os limites da entidade para suprir este item orçamentário, é perceptível a tensão gerada quando a remuneração não acontece da forma necessária e desejada. De acordo com Drucker (1977) geralmente as pessoas que trabalham em uma causa não o fazem unicamente pelo dinheiro, porém não pode ser ignorado, que mesmo nas organizações onde os motivadores ao trabalho sejam ideais e valores compartilhados surgem situações de tensões e até frustrações (WAUTIER, 2001), situações contraditórias onde num mesmo espaço convivem a identificação e o apego por uma causa e a necessidade de lutar pela sobrevivência e dignidade individual.

  Como a maioria das organizações do terceiro setor, a entidade pesquisada, a despeito de todo empenho na busca da sustentabilidade do trabalho, convive diariamente com sérias limitações financeiras. Esta situação provoca em muitas ocasiões o atraso involuntário no cumprimento de seus compromissos, o que tem constituído outro desafio aos seus gestores, que convivem com a necessidade de gerar os recursos necessários ao empreendimento, e ao mesmo tempo manter entre a equipe de trabalho um bom nível de motivação e empenho mesmo quando os recursos não chegam no tempo e na quantidade necessária e desejada. Este, na opinião dos gestores configura mais um fator que dificulta o estabelecimento de relações de accountability, no sentido de atendimento de demandas e expectativas, entre a organização e seus colaboradores.

  No entanto, mesmo diante de toda dificuldade de ordem financeira, a entidade contratou a elaboração do Programa de Cargos e Salários, pois entende que com esta colaboradores uma política de remuneração mais justa e adequada. Esta ação faz parte do Plano de Metas da Secretaria Executiva para o ano de 2005.

  A partir destas constatações depreende-se que a entidade pesquisada, no que diz respeito à relação com seus colaboradores enfrenta o desafio de gerar alternativas que venham melhorar o nível de accountability mais especificamente nos itens relacionados à comunicação e remuneração.

  Por último, no que se refere à identificação das estratégias utilizadas pela organização para ser accountable em sua relação com o público interno e externo, percebe- se que esta faz uso de algumas estratégias: com o público externo, mais precisamente seus associados, a organização busca manter contato e comunicação, com o cidadão beneficiário a estratégia é a de antecipação no atendimento das necessidades, com seus colaboradores, bem como com o meio empresarial e poder público a estratégia utilizada é a de buscar a cooptação do apoio e da adesão aos projetos desenvolvidos.

  Embora o uso destas estratégias seja perceptível, cabe salientar que nem sempre estas acontecem de forma pensada, antes emergem no cotidiano do trabalho num misto de intuição, necessidade ou inspiração, fato que corrobora com o posicionamento de alguns autores (HUDSOM, 1999; MINZTBERG,2000), os quais identificam como emergentes as estratégias não planejadas, antes surgidas e praticadas à medida que o projeto se desenvolve. Situação comum entre as organizações do terceiro setor, considerando que para estas o planejamento das ações, e principalmente dentro de um pensamento estratégico é fato recente e ainda em processo de aprendizagem. A figura 9, demonstra uma síntese das características de accountability encontradas na organização pesquisada em sua relação com o público interno e externo bem como a identificação das estratégias que a organização utiliza para ser accountable. Categoria Características de

  accountability

  Encontradas Estratégias identificadas Comentário

  Relação com o Público Interno e Externo

  1. Na relação com o público externo: a) Associados: responsabilidade, honestidade e transparência.

  b) Cidadãos beneficiários: responsabilidade, equidade, solidariedade, transparência, c) Poder público e meio empresarial: responsabilidade e honestidade, equidade.

  a) colaboradores efetivos, voluntários: responsabilidade, transparência

  Manutenção de contato e comunicação Antecipação no atendimento das

necessidades

Cooptação do apoio e da adesão aos projetos

desenvolvidos.

  A manutenção de contato e comunicação com os associados acontece por meio de Informativos, cartas, mensagens; com estas medidas a AEBAS busca transparecer de forma responsável e honesta os resultados do trabalho então realizado. Com os cidadãos beneficiários se percebe a execução de programas e projetos, ações concretas eu resultam no atendimento das demandas e necessidades. Com o poder público, meio empresarial, e com seu público interno são estabelecidas relações que resultam na adesão e apoio aos projetos desenvolvidos, a partir de uma postura pautada pela transparência e responsabilidade na co-gestão e realização do trabalho.

2. Na relação com o público interno.

  Figura 9. Síntese da análise da Relação com o Público Interno e Externo Elaborado por: Maciel, W.L.S.

  Na relação com o público interno e externo são definidos os rumos da organização, seus projetos de intervenção e atuação. A pertinência destes será determinada pela forma como acontece o processo de acompanhamento e avaliação do trabalho, ítem que passa a ser analisado no próximo tópico desta pesquisa.

3.2.3 O Processo de Acompanhamento e Avaliação do trabalho

  Por meio da análise do planejamento estratégico da AEBAS e de seu Centro de Assistência Social verificou-se que se trata de uma organização que tem clareza de sua missão e de seus objetivos,conforme pode ser observado abaixo:

  Missão da AEBAS: Realizar e apoiar ações na área da assistência social, da saúde e da educação, de forma participativa e qualificada na região metropolitana de Florianópolis visando, permanentemente, o resgate e a construção da cidadania de todos os alcançados por suas ações.

  .

  (AEBAS, 2004)

  Objetivos estatutários da AEBAS: Em conformidade com seus estatutos e de acordo com os princípios que nortearam sua fundação e organização a AEBAS tem como objetivos permanentes: O pleno exercício da assistência social e beneficente, como política social de prestação de serviços e benefícios que atendam as necessidades básicas à cidadania; O desenvolvimento de ações participativas e comunitárias com características terapêuticas e/ou preventivas; A atuação prioritariamente junto ás comunidades carentes.

  (AEBAS, 2004) . Apesar de atuar de forma planejada, a entidade não detém, de forma sistematizada um processo de coleta e de tratamento de dados que permitam a geração de instrumentos de acompanhamento e avaliação do trabalho.

  Na secretaria geral da AEBAS a tomada de decisão decorre das observações, do que ocorre no cotidiano da entidade, e a partir das intervenções e supervisões da secretária executiva. Os dados são trabalhados em relatórios qualitativos e analíticos porém não existe uma metodologia específica para sua coleta e tratamento.

  No CAS, o que pôde ser observado foram relatórios de caráter mais qualitativo, da área pedagógica e do serviço social, dos quais são coletados dos dados e informações que posteriormente são utilizados em reuniões de avaliação e planejamento. Anualmente o CAS encaminha à AMENCAR um relatório de suas atividades, material que posteriormente chega aos padrinhos na Alemanha. Foram observados também os relatórios de acompanhamento do Plano de Metas, os quais são encaminhados aos conselheiros e debatidos em suas reuniões. A partir destes relatórios são retirados os subsídios que embasam a tomada de decisão na elaboração dos planejamentos futuros.

  Para a elaboração desses relatórios, bem como de todo processo de avaliação e planejamento, percebeu-se a preocupação de trazer para o contexto a participação dos cidadãos beneficiários. De acordo com depoimentos todo material trabalhado nas reuniões e na elaboração de relatórios, tem sua origem nas observações do cotidiano do trabalho, daquilo que está trazendo resultados para o alcance dos objetivos propostos, que está

  “nas quarta-feiras, com as coordenadoras o que é tratado parte do interesse das crianças: fulano não se adaptou (...), não gostaram desta atividade, temos que mudar. mesmo com as famílias, as mães não gostaram de determinada medida, então vamos adequar até chegarmos ao bem estar da família.”.

  No entanto esta é uma situação que não satisfaz aos gestores, os quais tem sido demandados por apresentarem resultados palpáveis, quantificáveis. Esta demanda constitui um verdadeiro desafio dado o caráter eminentemente subjetivo e de longo alcance do trabalho realizado pelo CAS e pela AEBAS.

  A forma como o processo acontece na atualidade, apesar de balizar algumas decisões não confere a segurança necessária e desejada. De acordo com os diretores da AEBAS, este processo acontece de forma superficial, sem a profundidade necessária e desejada. Mencionam da falta de uma sistematização na coleta e manipulação dos dados , o que faz com que muitas decisões sejam tomadas no sentimento, na intuição.

  Apesar da insuficiência no processo, existe por parte dos gestores a preocupação e o compromisso de veicular os dados e informações coletados. Estes podem ser observados em vários documentos que circulam na organização, estão presentes nas avaliações encaminhadas aos parceiros, subsidiam cartas e informações aos associados, estão presentes nos relatórios anuais que a entidade encaminha aos órgãos públicos, com também são editados nos informativos da AEBAS.

  Por outro lado, tem se percebido que a vivência de um processo de avaliação encontra algumas resistências o que pode ser observado nos seguintes depoimentos:

  “acho que as pessoas tem dificuldade de aceitar a avaliação, principalmente dificuldade de abstrair e analisar.” “a gente traz uma cultura da não participação, e de avaliação com uma coisa ruím,(...) é um processo cultural, processo educativo que a gente tem que trabalhar.” “avaliação é isso, não tá bom assim, o que é que a gente tem que fazer para

  “ é difícil a aceitação do que é dito: tenho que melhorar o que estou fazendo (...) é crítica, estão destruindo o que ela esta fazendo.”

  Atenta a esta realidade, a direção do CAS juntamente com a equipe de trabalho, elegeu como uma das metas para o ano de 2006 a implantação de um programa sistemático de avaliação do trabalho, e para tanto estão sendo previstas algumas ações:

  Estudo e definição da metodologia de avaliação, bem como, os instrumento indicadores a serem usados, com o objetivo de atingir um processo de avaliação mais democrático e eficiente que possibilite a utilização de dados concretos para os planejamentos de atividades e mudanças necessários. Implantação do programa de Avaliação com a participação de todos os envolvidos nos projetos do CAS, com o objetivo de alcançar um processo de trabalho democrático e que atenda as necessidades reais dos beneficiários ( AEBAS, Plano de Metas do

  CAS, 2005). Com esta medida a organização espera envolver todos os que hoje fazem o cotidiano do CAS num processo educativo e contínuo de avaliação e planejamento, a idéia subjacente é de implantar um programa que possibilite a participação efetiva de todos, e que permita a coleta e tratamento de dados quantitativos e qualitativos, que venham subsidiar a tomada de decisão e orientar os rumos do trabalho.

  Estas constatações corroboram com o que havia sido visto no momento em que se procedeu ao estudo do tema na construção do referencial teórico. As organizações do terceiro setor não dispõem de metodologias próprias que consigam captar e tornar visível dados que demonstrem os resultados ou o impacto de suas intervenções, (DRUCKER, 2002).

  Por outro lado é perceptível a cobrança por parte da sociedade que sejam apresentados resultados. As organizações do terceiro setor estão sendo chamadas para fora de seus limites sendo desafiadas a mostrarem para o que vieram (ANSOFF,1983), ao mesmo tempo que são desafiadas a atenderem esta demanda sem abrir mão de sua lógica e de seus diferenciais.

  A preocupação em estabelecer processos de avaliação e acompanhamento do trabalho deve fazer parte do compromisso da organização em ser accountable. A reavaliação do que vem sendo realizado, e para que este processo seja legítimo é necessário que aconteça por meio da efetiva participação do todos os envolvidos.

  Partindo destas considerações pode-se afirmar que a entidade pesquisada, ainda que não tenha uma metodologia definida para o processo de avaliação e acompanhamento do trabalho, demonstra preocupação e intenção de desenvolver algo que atenda esta demanda, e a partir destas constatações foi possível identificar algumas características de

  accountability , perceptíveis no esforço de garantir a participação de todos os envolvidos,

  bem como na preocupação em divulgar e socializar as informações coletadas, como também na utilização dos dados e informações coletados como subsídios ao processo de planejamento e tomada de decisão. Como estratégia, a organização adota a postura de vincular todo processo de planejamento e tomada de decisão ao processo de avaliação e acompanhamento do trabalho. Estes dados podem ser melhor verificados na figura 10 onde estão sintetizados:

  Categoria Características de

  accountability

  encontrada Estratégias identificadas Comentário

  • Vincular todo

    processo de

    planejamento e tomada de decisão ao processo de avaliação e acompanhamento do

    trabalho.

  Processo de Acompanhamento e Avaliação.

  Participação de todos os envolvidos no processo de avaliação e acompanhamento

  Divulgação dos dados e informações coletados Utilização das informações e dados coletados no processo de planejamento de tomada de decisão

  Para vincular o processo de planejamento e tomada de decisão ao processo de acompanhamento e avaliação do trabalho, a AEBAS utiliza todas as informações e dados coletados no cotidiano do trabalho, bem como da participação efetiva de todos os envolvidos no cotidiano da instituição, gerando um ciclo constante de planejamento , realização, avaliação, tomada de decisão. Este processo confere a organização características de accountability .

  Figura 10. Síntese da análise do Processo de Acompanhamento e Avaliação do Trabalho Elaborado por: Maciel, W.L.S.

  A análise até aqui realizada possibilitou a identificação de características de

  accountability na organização pesquisada, bem como permitiu a identificação das

  estratégias por esta utilizada para ser accountable, a partir destes dados, elaborou-se o Quadro Síntese, figura 11, no qual foram concatenadas as constatações então alcançadas.

  Categoria Características nas Organizações do Terceiro Setor segundo Hudson, Nanus e Dobbs, e Tenório Características desejáveis de accountability numa Abordagem de Orientação Características de accountability identificadas na organização Estratégias utilizadas peça organização para ser acountable Comentário Estrutura Das Organizações

  • Há presença forte do trabalho voluntário;
  • Estrutura administrativa complexa;
  • Estrutura informal, poucas normas e procedimentos escritos;
  • Ágeis na tomada de decisão;
  • A divisão de funções e papéis não é clara;
  • As pessoas têm motivações múltiplas, com interesse e idéias diferenciadas
  • Os Valores são compartilhados e motivadores da aç&atil
  • Horizontalidade - Participação
  • Igualdade - Liberdade - Compromisso - Flexibilidade Flexibilidade e horizontalidade nas relações; Bom nível de participação de todos

    os envolvidos no trabalho.

    Comprometimento com a causa

    Gestão participativa e descentralizada.
  • >Os gestores são responsáveis perante muitos patrocinadores;
  • Atraem muitas pessoas para seu interior;
  • Tratam de diferentes causas para diferentes públicos;
  • Fazem a ponte da rede do serviço entre os setores público e privado;
  • São muito sensíveis às mudanças do ambiente externo
  • São extremamente demandadas procurando atender a todas as exigênc
  • responsabilidade,
  • transparência,
  • honestidade, - eqüidade.
  • solidariedade

  A gestão participativa e descentralizada acontece no cotidiano da AEBAS por meio de deliberações e consensos, que ocorrem no contexto de comissões e comitês, onde em reuniões sistemáticas e permanentes são tomadas as decisões, realizadas avaliações e planejamentos, quando são decididos os rumos da entidade. Para tal busca-se garantir a participação e a voz de todos os envolvidos com a AEBAS Relação com o

1. Na relação com o público externo:

a) Associados: responsabilidade, honestidade e transparência.

  Público interno e Externo

  

b) Cidadãos beneficiários:

responsabilidade, equidade,

solidariedade, transparência,

  c) Poder publico e meio empresarial:

responsabilidade e honestidade,

equidade.

2. Na relação com o público interno.

  a) colaboradores efetivos,

voluntários: responsabilidade,

transparência Manutenção de contato e comunicação Antecipação no atendimento das necessidades Cooptação do apoio e da adesão aos projetos desenvolvidos.

  A manutenção de contato e comunicação com os associados acontece por meio de Informativos, cartas, mensagens; com estas medidas a AEBAS busca transparecer de forma responsável e honesta os resultados do trabalho então realizado. Com os cidadãos beneficiários se percebe a execução de programas e projetos, ações concretas eu resultam no atendimento das demandas e necessidades. Com o poder público, meio empresarial, e com seu público interno são estabelecidas relações que resultam na adesão e apoio aos projetos desenvolvidos, a partir de uma postura pautada pela transparência e responsabilidade na co-gestão e realização do trabalho.

  • Objetivos vagos;
  • Objetivos motivados por valores deixando espaço para criatividade, inovação e intuição;
  • Não tem clareza quanto à missão e portanto tem dificuldade de fixar objetivos;
  • As realizações raramente são exatas, possuem caráter mais subjetivo difíceis de serem quantificadas;
  • Desempenho difícil de monitorar;
  • O sucesso não é avaliado pelo lucro mas em termos de “bem social”;
  • O trabalho realizado apresenta dificuldade para ser avaliado seja pelo efeito a longo prazo ou pelo caráter mais qualitat
  • Nível de participação na definição de objetivos;
  • Nível de participação na definição de indicadores;
  • Compromisso na divulgação dos resultados;
  • Transparência na veiculação dos resultados Participação de todos os envolvidos

    no processo de avaliação e acompanhamento

    Divulgação dos dados e informações coletados Utilização das informações e dados coletados no processo de planejamento de tomada de decisão Vincular todo processo de planejamento e tomada de decisão ao processo de avaliação e acompanhamento do trabalho.

O estudo até aqui realizado permitiu o reconhecimento de características de

  Processo de Acompanhamento e Avaliação.

  . Para vincular o processo de planejamento e tomada de decisão ao processo de acompanhamento e avaliação do trabalho, a AEBAS utiliza todas as informações e dados coletados no cotidiano do trabalho, bem como da participação efetiva de todos os envolvidos no cotidiano da instituição, gerando um ciclo constante de planejamento , realização, avaliação, tomada de decisão.

  Este processo confere a organização características de accountability .

  Figura 11. Quadro Síntese - Características de accountability em Organizações do Terceiro Setor e Estratégias para sua efetivação. Elaborado por: Maciel, W.L.S.

  

accountability na organização pesquisada, bem como a identificação das estratégias por

  esta adotada no sentido de ser accountable, de posse destas informações passa-se ao próximo tópico da pesquisa onde serão feitas as conclusões e algumas recomendações.

4. CONCLUSỏES E RECOMENDAđỏES

  Este documento foi elaborado em quatro capítulos. Inicialmente, foram apresentadas a exposição do assunto de pesquisa e a discussão do tema e do problema. Foram definidos os objetivos gerais e específicos, o problema de pesquisa, bem como a relevância e justificativa para a escolha do tema. Foram apresentados os procedimentos metodológicos. Basicamente neste primeiro capítulo buscou-se introduzir o assunto da pesquisa, a accountability, e seu debate no contexto das organizações do terceiro setor.

  O segundo capítulo tratou da fundamentação teórico-empírica. Este se dividiu em seis seções.

  A primeira seção, abordou o tema central da pesquisa, a accountability nas organizações do terceiro setor. O estudo da accountability tem sido largamente difundido na análise das relações entre governo e sociedade, enfocando dimensões de relações de poder, de prestação de contas de atendimento de demandas partindo de uma base legal. Mais recentemente passou-se a debater o tema sob uma ótica moral.

  No contexto das organizações do terceiro setor, para efeito desta pesquisa buscou- se analisar a accountability a partir da Abordagem de Orientação, vista como o resultado de uma variedade de forças que interagem a partir de uma base de poder e de uma base moral. A base de poder tem seu fundamento nos aspectos legais, nos contratos formais. A base moral está fundamentada em valores que, internalizados na organização se configuram no que ético, legal e justo.

  A vivencia da accountability a partir da abordagem de orientação deve configurar a preocupação central dos gestores das organizações do terceiro setor, pois somente nesta dimensão os mesmos poderão estabelecer padrões de atendimento de expectativas, de responsabilização perante demandas contratadas, pautando suas ações a partir da ética da convicção, baseada em valores, e da ética da responsabilidade, baseada no cumprimento de metas, na busca responsável de resultados.

  A segunda seção tratou de contextualizar o terceiro setor, abordando sua expansão nas últimas décadas, sua conceituação e concepção. Trata-se de um tema bastante estudado, debatido, questionado, e ainda envolto em algumas dúvidas e mitos. As dúvidas geradas por segmentos da sociedade e do meio acadêmico que, a despeito da relevância do trabalho desenvolvido pelas organizações que o compõe, insistem em ignorar um movimento que novo no nome, porém remoto na atuação, tem contribuído ao longo da história da humanidade, principalmente em períodos de conflitos que ameaçavam a vida humana, por sua preservação e proteção. Os mitos advêm das instâncias da sociedade que vêem nas organizações que compõe o terceiro setor a panacéia que irá resolver todos os problemas sociais, políticos, econômicos, ambientais, ecológicos que ameaçam a vida humana em sociedade. Problemas estes resultantes de processos históricos e conjunturais, agravados pela atuação e omissão do Estado e do mercado, cujas soluções perpassam por profundas mudanças, para as quais as organizações do terceiro setor podem contribuir, não de forma isolada, mas num processo de parceria com vistas à produção conjunta do bem comum.

  No contexto brasileiro é perceptível o crescimento do setor a cada ano. Percebe-se que o agravamento das situações sociais, políticas e econômicas, conduzem à busca de soluções coletivas, muitas destas capitaneadas por organizações que, surgidas no meio da sociedade buscam resolver problemas nas mais diversas áreas. São pessoas e suas entidades organizadas e mobilizadas fazendo frente aos problemas que ameaçam a boa vida em sociedade.

  A terceira seção tratou de analisar as organizações do terceiro setor, e para tal o estudo deteve-se em abordar suas características e especificidades. Nesta altura do estudo a preocupação foi de salientar os diferenciais das organizações do terceiro setor quando comparadas às organizações que compõe o setor público e privado, aspecto de extrema relevância para o entendimento do tema da pesquisa. O entendimento da lógica que molda as ações das organizações que compõe o terceiro setor é fundamental para entender seu papel na sociedade. Trata-se de organizações cuja lógica de atuação, está baseada na substantividade da vida humana, partindo do entendimento que o homem é muito mais que um ser político e econômico, sua realização acontece em dimensões substantivas da vida nas quais são vivenciados valores que completam e dão significado à vida humana.

  A partir desta lógica se formam e atuam as organizações do terceiro setor, configurando espaços nos quais se constroem relações que permitem a realização do ser humano, e isto acontece a partir da forma como estas se estruturam, como realizam suas ações, como avaliam e acompanham seus resultados, como se configuram as relações que estas organizações estabelecem em seu contexto interno e externo.

  A preservação desses diferenciais constitui hoje um dos desafios apresentados a estas organizações. A crescente demanda por seus serviços, aliada à necessidade de obter apoio do poder público e do meio empresarial tem levado muitas entidades a abrirem mão de seus diferenciais. A necessidade de mostrar resultados ou de profissionalizar seu gerenciamento tem conduzido à importação de ferramentas e metodologias aplicáveis às organizações públicas e mercantis cuja lógica difere da lógica do terceiro setor, o que tem ocasionado o desfiguramento dessas organizações, alterando a forma como atuam e conseqüentemente sua relevância e eficácia na resolução dos problemas que agravam a vida em sociedade.

  A quarta seção introduziu no estudo a temática da responsabilidade social e seu debate no contexto das organizações do terceiro setor. Embora parecendo contundente, trata-se de um assunto relevante, pois à medida que essas organizações abrem mão de seus diferenciais, ou que passam a atuar sob outra lógica incorrem no risco de se tornarem socialmente irresponsáveis. As organizações do terceiro setor têm um papel fundamental na construção e resgate da cidadania, na conquista da dignidade humana, na vivência da justiça a partir da ótica da vulnerabilidade do ser humano face às condições que excluem e desumanizam. São socialmente responsáveis à medida que fazem frente às situações que colocam em risco a dignidade humana, quando denunciam as injustiças, quando propõem leis, medidas que resultem na inclusão, quando trabalham para a formação de pessoas e comunidades autônomas e independentes. Para isto não podem abrir mão do debate e da vivência da ética e de valores que perpetuem estas condições conferindo concretude as suas ações.

  Na quinta seção fez-se breve incursão acerca da introdução do pensamento estratégico na gestão e planejamento das organizações do terceiro setor. Levantou-se o debate da aplicabilidade desta ferramenta de gestão nestas organizações considerando que Foi mencionada como alternativa a Gestão Social considerando que esta tem como referencial epistemológico a Ação Comunicativa, portanto voltada para a participação, a negociação e o consenso entre atores sociais. Porém foi percebido que a aplicabilidade do pensamento estratégico nas organizações do terceiro setor é valida desde que resguardada a lógica que permeia sua atuação e preservado em todo o processo de planejamento a efetiva participação de todos os envolvidos com a organização, e para tal é válida a aproximação com a Escola do Aprendizado cujos pressupostos preservam a emergência de estratégias a partir de um processo construído no cotidiano da organização num movimento constante de ação e reflexão, de aprendizagem e participação.

  Na sexta seção do capítulo dois foram definidos os parâmetros que embasaram a análise da pesquisa de campo e estudo de caso, e para tal partiu-se das características identificadas nas organizações do terceiro setor no que diz respeito à Estrutura da Organização, sua relação com o público interno e externo, bem como o processo de avaliação e acompanhamento do trabalho. Para estas categorias de análise foram definidas algumas características de accountability desejáveis as quais serviram então de parâmetro para a pesquisa, assunto tratado no capítulo três deste estudo.

  A confluência desses conceitos permitiu a construção de um aporte teórico que embasou a análise das categorias anteriormente selecionadas. Ao mesmo tempo possibilitou o início do entendimento de uma temática que poderá gerar outros estudos e pesquisas e que desafiam a pesquisadora à continuidade e aprofundamento do estudo, considerando a necessidade que se desenvolvam estudos que venham contribuir para a construção de um arcabouço teórico próprio e identificado com a gestão das organizações do terceiro setor.

  O capítulo três foi elaborado em duas seções, primeiramente levantou o histórico e a trajetória da entidade pesquisada ao longo de seus cinqüenta anos de atividades. Para tal dividiu-se este período em três etapas, nas quais a organização passou por mudanças significativas.

  A primeira etapa, abordou os primeiros vinte e seis anos de atuação da entidade. Nesse período observou-se uma organização preocupada em legitimar-se na sociedade, profissional. Foram os anos nos quais a organização lançou suas bases de atuação definindo o perfil que passou a inspirar seus futuros gestores. Período em que construiu seu patrimônio físico e humano, no qual também alcançou o reconhecimento com uma entidade séria e responsável. Apesar de não ter realizado o propósito para o qual foi fundada, a construção de um hospital, nesta fase seus gestores construíram as bases que permitiram não só a perenidade de suas ações, mas também o resgate posterior de seus sonhos e ideais.

  A segunda etapa, compreendeu um período de dezessete anos, nos quais a AEBAS iniciou e consolidou sua atuação na área da infância e adolescência. Nessa fase, a entidade além de expandir sua área de atuação, ultrapassou o período de trabalho unicamente voluntário, formando sua equipe de colaboradores efetivos. Ampliou também suas relações com o poder público por meio do estabelecimento de convênios que iriam contribuir nos projetos então desenvolvidos. Estabeleceu também uma parceria que seria extremamente significativa para a evolução do trabalho nos anos subseqüentes, trata-se do acordo de cooperação firmado com uma ONG européia, com representação no Brasil, e que contribuiu para o fortalecimento da organização na área de atuação junto à infância e à adolescência.

  A terceira etapa, que compreende os últimos sete anos, configura a solidificação e expansão do atendimento na área da criança e adolescente, bem como período de resgate de sonhos e ideais. Nessa fase a AEBAS inaugura sua atuação na área da educação por meio da criação e fundação da Escola Cristã de Florianópolis. Expande o trabalho de seu Centro de Assistência Social, descentralizando o atendimento por meio de parcerias, voltando a atuar mais perto das comunidades alvo de seu trabalho. Diversifica o atendimento com a introdução de novas modalidades de trabalho por meio das oficinas de música, e por fim, resgata seu sonho inicial, com a elaboração e implementação do projeto do Hospital Evangélico de Florianópolis. Nesta fase há que se destacar a importância da implantação de uma gestão pautada pelo sistema de planejamento estratégico, a qual permitiu o crescimento e expansão do trabalho de forma pensada e sistematizada.

  A segunda seção do capitulo três, tratou da análise dos dados coletados na pesquisa, os quais foram: a identificação de características de accountability na organização pesquisada, bem como a identificação das estratégias por esta adotada para ser

  

accountable. A análise se deu a partir das seguintes categorias: A estrutura organizacional,

  a relação com o público interno e externo, e o processo de avaliação e acompanhamento do trabalho.

  No que concerne a estrutura da organização percebeu-se como características de

  

accountability a flexibilidade e horizontalidade nas relações, um bom nível de participação

  da equipe de trabalho como também o comprometimento com a causa. Apesar de configurar uma estrutura hierarquizada, com papéis e funções definidos e de atuar de forma planejada, a AEBAS não perdeu suas características substantivas, mantendo seus diferenciais como uma organização do terceiro setor e para tal tem utilizado como estratégia o estabelecimento de uma gestão participativa e descentralizada, por meio da qual tem conseguido estabelecer uma relação de transparência e de atendimento de expectativas.

  A análise da relação com o público interno e externo se deu a partir da relação que a entidade estabelece externamente com seus associados, cidadãos beneficiários, poder público e meio empresarial e internamente com seus colaboradores efetivos e voluntários. Nestas instâncias foram percebidas como características de accountability, a partir da base moral da Abordagem de Orientação, a responsabilidade, honestidade, transparência, eqüidade, e solidariedade.

  Estes valores foram percebidos sendo vivenciados no cotidiano da organização, e para tal esta tem utilizado como estratégias os seguintes argumentos: Na relação com o cidadão beneficiário, a organização tem respondido as expectativas a partir da antecipação das demandas, isto é, numa atitude responsável e coerente tem buscado atender seus cidadãos beneficiários antecipando-se as ocorrências e necessidades, o que pode ser verificado, por exemplo, no programa de descentralização do atendimento quando a entidade resolveu mudar toda estrutura de trabalho indo ao encontro destes em suas comunidades.

  Com seus associados a estratégia identificada foi a manutenção de um canal do trabalho, mantendo-os sensibilizados à causa, como também estabelece uma relação permanente de prestação de contas e transparência , buscando desta forma atender suas expectativas no que diz respeito ao apoio que manifestam a causa por meio de suas contribuições.

  Na relação com seus colaboradores efetivos e voluntários, bem como na relação estabelecida com o poder publico e meio empresarial, verificou-se que a AEBAS tem usado com estratégia para ser accountable, a cooptação do apoio da adesão para seus projetos. Por meio de uma relação pautada pela transparência e responsabilidade a organização busca angariar a adesão permanente aos seus projetos criando identificação e comprometimento.

  No que diz respeito ao processo de avaliação e acompanhamento do trabalho, foram percebidas como características de accountability a participação de todos no processo, a divulgação dos dados, bem como a utilização destes no processo de planejamento e tomada de decisão. Com essas posturas a organização se comporta de forma responsável e accountable, respondendo as expectativas a partir das demandas e necessidades percebidas, discutidas, e definidas por todos os que diariamente vivem o trabalho. Para que tal aconteça a entidade usa como estratégia a vinculação de todo processo de planejamento e tomada de decisão ao processo de avaliação e acompanhamento do trabalho. Mesmo não tendo ainda um processo sistemático e organizado de acompanhamento e avaliação do trabalho e entidade demonstrou que utiliza todas as informações colhidas para a decisão quanto aos rumos do trabalho.

  Partindo destas verificações foi possível chegar-se a algumas conclusões: Primeiramente concluiu-se que as organizações do terceiro setor, tiveram e ainda têm um papel extremante relevante para a vida humana em sociedade. Configuram espaços de crescimento, de conquistas, de articulações entre vários segmentos da sociedade, permitindo o diálogo e a ação conjunta em prol da construção e resgate de condições de cidadania.

  Conclui-se também que sua efetividade neste papel irá depender da manutenção de sua lógica de atuação, na manutenção da visão substantiva da vida humana, e para tanto mediante a adesão de metodologias e ferramentas de gestão concebidas para atender a lógica do setor público e mercantil. Urge a construção de um arcabouço teórico e metodológico que atenda às especificidades da gestão das organizações do terceiro setor.

  Por outro lado chegou-se a conclusão que a aplicação deste ferramental na gestão das organizações do terceiro setor , quando realizado com o devido cuidado de adaptá-lo às especificidades destas organizações, conferem as mesmas um diferencial em termos de qualidade e orientação para a prestação de serviços. O fato de uma entidade trabalhar de forma planejada e sob uma estrutura organizada não significa que esta perdeu sua identidade e diferencial, estes se conservam a partir da manutenção da lógica substantiva com a qual a organização conduz e pauta suas ações.

  Por fim a verificação por meio deste estudo de caso, de que as organizações do terceiro setor que atuam na área da infância e adolescência podem manter suas características de accountability leva-nos a concluir que as mesmas configuram um espaço extremamente relevante e significativo na condução das soluções dos problemas hoje vivenciados por este segmento da população. A defesa dos direitos da criança e do adolescente depende da ação conjunta de organizações transparentes, responsáveis,

  

accountables. E esta responsabilização alcança a esfera da gestão, da interlocução com a

  sociedade, como também a forma como estas se relacionam com suas crianças e adolescentes: uma estrutura de trabalho pautada por relações de respeito, de transparência irá influenciar significativamente os rumos de suas vidas. Crianças, adolescentes, famílias tratadas com respeito, responsabilidade, eqüidade irão num processo educativo reproduzir estes valores em suas vidas em sociedade. Um processo de longo prazo, mas que urge que se comece agora.

  A realização deste estudo permitiu à pesquisadora a ampliação da visão do trabalho até então realizado, ao mesmo tempo em que desvendou um novo caminho para futuras pesquisas e estudos. O que até aqui foi descoberto, analisado e pesquisado possibilita, embora de forma bastante simples, fazer algumas recomendações que se julga importantes nesta altura do trabalho.

  Para a AEBAS, mais precisamente aos seus gestores, recomenda-se a busca coragem de experimentar, de adaptar, de inovar. Que esta busca seja acompanhada pelo cuidado e o zelo em manter suas características fundamentais e que conduzam ao aperfeiçoamento de sua condição de organização accountable, portanto transparente e responsável. Este é o legado recebido daqueles que há cinqüenta anos tiveram a ousadia de sonhar e lançaram os fundamentos sobre o qual hoje se tem a oportunidade de construir e reconstruir.

  Que sejam criados e recriados mecanismos que aperfeiçoem a participação efetiva de todos os envolvidos com a organização em seu processo de planejamento e na condução dos rumos do trabalho que venha a ser realizado.

  Que, em vista de seu potencial de crescimento, dos projetos em permanente expansão, seja estudada a revisão do papel de seu conselho, para que este venha a assumir no cotidiano da organização uma atuação mais presente e efetiva, fazendo-se representar e sendo o representante desta na sociedade. Para tal sugere-se a criação de alguns critérios, não excludentes, porém indicadores na formatação do desenho do perfil desejável ao conselheiro da AEBAS.

  Recomenda-se também que a organização aperfeiçoe seu desempenho no que diz respeito à forma como procede a comunicação em suas relações internas, mais precisamente com seus colaboradores efetivos e voluntários, fator extremamente relevante na condução do trabalho, e no estabelecimento de uma relação de accountability, que acima de tudo demanda por relações transparentes, honestas, e que depende fundamentalmente dos níveis de qualidade no processo de comunicação.

  Ao meio acadêmico fica o desafio permanente de produzir estudos e pesquisas que culminem na elaboração de instrumentos de gestão que contribuam para o aperfeiçoamento do trabalho desenvolvido pelas organizações do terceiro setor preservando sua lógica de atuação.

  Por fim, parece ser este o inicio de uma longa caminhada, tem-se a sensação de incompletude diante das possibilidades de aprofundamento do tema desta pesquisa. Tem-se a certeza de suas limitações dada sua complexidade e abrangência. Entende-se que é tempo significante para o contexto deste trabalho. Muito ainda há que se aprender sobre o tema desta dissertação e a pesquisadora encontra-se aberta para críticas e sugestões.

  

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  ANEXO 1 ORGANOGRAMA DA AEBAS Conselho Fiscal

  Secretaria Executiva Comissão para Construção e Implantação do HEF

  Capelania Grupo de Voluntários do HEF Núcleo Coloninha Núcleo Frei

  Damião Núcleo

  V. Sta. Vitória Departamento de Assistência Social Escola Cristã de Florianópolis Escola de

  Formação Técnica Departamento de Educação Hospital Evangélico de Florianópolis Unidade de Pesquisa

  Departamento de Saúde Secretaria Executiva Diretoria Executiva

  Conselho Diretor Assembléia Geral

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