CONCEPÇÃO E DESAFIOS NA IMPLANTAÇÃO DE UMA INCUBADORA DE CONHECIMENTOS DE BASE LIMPA: CASO SÃO BENTO DO SUL

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  UDESC Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC

  ESAG Programa de Pós Graduação em Administração - ESAG

  Dissertação CONCEPđấO E DESAFIOS NA IMPLANTAđấO DE UMA

  INCUBADORA DE CONHECIMENTOS DE BASE LIMPA: CASO SÃO BENTO DO SUL C ar lo s R ob Dissertação de Mestrado er to W er lic

CARLOS ROBERTO WERLICH

  h 2007

  FLORIANÓPOLIS 2007 Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC Programa de Pós Graduação em Administração – ESAG CONCEPđấO E DESAFIOS NA IMPLANTAđấO DE UMA

  INCUBADORA DE CONHECIMENTOS DE BASE LIMPA: CASO SÃO BENTO DO SUL Carlos Roberto Werlich

  Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Acadêmico em Administração, da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Gestão Estratégica das Organizações.

  Orientador: Wilson José Mafra, Dr.

  FLORIANÓPOLIS 2007

  

Carlos Roberto Werlich

CONCEPđấO E DESAFIOS NA IMPLANTAđấO DE UMA

  

INCUBADORA DE CONHECIMENTOS DE BASE LIMPA:

CASO SÃO BENTO DO SUL

  Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão Estratégica das Organizações da Universidade do Estado de Santa Catarina.

  Banca Examinadora:

  ________________________________________ Wilson José Mafra, Dr. Eng.

  

Orientador

Universidade do Estado de Santa Catarina

_______________________________________________

Mario C. Barreto Moraes, Dr. Eng.

  

Membro

Coordenador do Programa Mestrado

Universidade do Estado de Santa Catarina

______________________________________________

  Neri dos Santos, Dr. Ing.

  

Membro

Universidade Federal de Santa Catarina

______________________________________________

Pio Campos Filho, Dr. Eng.

  

Membro

Universidade do Estado de Santa Catarina

Florianópolis

2007

  Dedico esse meu esforço de aprendizado aos meus avós e a meus amados pais, in memoriam Ao apoio incondicional recebido de minha querida esposa e amiga Maria José e também a cada um de nossos quatro filhos, três dos quais entre nós: Samuel Henrique, Sahra Elysabeth e Saulo Marcos, verdadeiros tesouros, bênção e inspiração, cada qual com seu modo próprio de ver a vida e pensar o mundo. Base sem a qual, muitas vezes teria sucumbido...

  

AGRADECIMENTOS

  Agradeço aos muitos professores (as), amigos (as) e alunos (as), de cujos encontros ao longo de minha trajetória como professor, pedagogo ou somente como alguém que gosta muito de aprender, guardo as lições que me possibilitaram: ver com os olhos do coração e compreender o mundo deslumbrante que se esconde na simplicidade, necessidade de ir além das aparências, empreender, mesmo sem os mínimos subsídios ou recursos, acreditar que é possível pensar o novo quando tudo conspira ao contrário.

  Ao Prof. Wilson José Mafra, orientador e amigo que, desde os primeiros contatos, dedicou-me atenção e paciência, entendendo os anseios e aspirações desse aprendiz, mostrando-me a maior lição de todas – a humildade.

  Ao Diretor Geral da UDESC – Planalto Norte, Prof. Pio Campos Filho, por seu incentivo e paciência.

  Ao Magnífico Reitor da UDESC, Prof. Anselmo Fabio de Moraes e ao Diretor do Centro de Ciências Tecnológicas, Prof. Gerson Volnei Lagemann, pelo apoio institucional e incentivo na realização deste trabalho.

  Ao Coordenador do Programa Mestrado, Prof. Mário César Barreto Moraes, por sua habilidade, e aos funcionários (as) da secretaria, pela presteza no atendimento às necessidades próprias de um mestrado.

  

RESUMO

  WERLICH, Carlos Roberto. Concepção e Desafios na Implantação de uma Incubadora

  

de Conhecimentos de Base Limpa. 2007, 109f (Dissertação)Programa de Pós Graduação

em Administração – ESAG, Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis.

  Esta pesquisa descreve a implantação de uma incubadora de conhecimentos de base limpa de abrangência regional e objetiva contribuir para implementar iniciativas empreendedoras, potencializar demandas por mudanças de paradigma tecnológico, econômico, sustentabilidade sócio-ambiental e de gestão das organizações, foco no Arranjo Produtivo Local – APL do planalto norte do Estado de Santa Catarina. Destacam-se casos de sucesso na literatura internacional e consolidados no Brasil, como no Estado de Santa Catarina, a partir dos quais busca-se compreender as diferenças em relação à realidade regional. Nesse sentido, realizaram-se visitas, reuniões preparatórias e de sensibilização com a comunidade empresarial e acadêmica, visando atender aos anseios expressos em relatório de pesquisa de opinião. A implantação dessa incubadora de conhecimentos de base limpa, diferencia-se das demais, por estar pautada numa base cientifica; apoiar empreendimentos e tecnologias de base limpa; ter um conselho gestor rotativo; a implantação ter acontecido no menor prazo conhecido – um ano – período no qual três empresas foram incubadas e porque o foco de abrangência é regional, o que visualiza a possibilidade de mudar o paradigma tecnológico e sócio-econômico regional. Assim sendo, expõe-se desafios na implantação de uma Incubadora de conhecimentos de base limpa, permitindo que seus objetivos sejam efetivamente atingidos pelo modelo proposto. O resultado do estudo supre de forma significativa uma lacuna bibliográfica no que tange a modelos de implantação de Incubadoras de conhecimentos de base limpa.

  Palavras-chave: Incubadora. Sustentabilidade. Produção mais limpa.

  

ABSTRACT

  WERLICH, Carlos Roberto. Challenges in Concept and Implementation of clean based

  

company-nurturing knowledge based enterprise. 2007,109f (Dissertation) - Program for

  Graduate in Administration – ESAG, University of the State of Santa Catarina ,Florianópolis.

  This research describes the introduction of a clean based company-nurturing knowledge- within regional companies and the aim is to foster to implement

  based enterprise

  entrepreneur initiatives, to stimulate changes on technological, economical and social- environmental paradigm, as well as to stimulate organization management changes focused on the Local Productive Arrangement – LPA at the North Plateau of Santa Catarina State.Successful case studies are highlighted from the literature consolidated in the Santa Catarina State, in Brazil, as well as Internationally. These studies help understand the differences of scenarios towards the regional reality. For this end, visits, preliminary and awareness meetings were carried out with the entrepreneur and academic community aiming to answer expectations gathered from a market research report. The implementation of this company-nurturing enterprise differs from others because: (i) it is scientifically based; (ii) it supports clean base companies and technologies; (iii) it has a alternating management counsel, and; (iv) the implementation had happened in the fastest period of time (i.e. one year). During this period of time three companies were nurtured with regional focus, which signal for possible changes in the technological and social-economical regional paradigm. Thus, challenges in the implementation of clean based company-nurturing knowledge-based are shown, allowing its goals to be effectively achieved by the proposed model.

  enterprise

  These results fill up a significant gap in the literature concerning implementation models for clean based company-nurturing knowledge-based enterprise .

  Keywords: Clean based company-nurturing knowledge. Sustainable.

  Clean prodution

  

SUMÁRIO

  1. INTRODUđấO............................................................................................................. 11

  1.1 Contextualização do tema

  11

  1.2 Definição do problema

  12

  1.3 Justificativa e relevância

  13

  1.4 Objetivos

  15

  1.4.1 Objetivo geral

  15

  1.4.2 Objetivos específicos

  15

  1.5 Estrutura do trabalho

  15

  2. FUNDAMENTAđấO TEốRICA ............................................................................... 16

  2.1 Contexto histórico das incubadoras

  16

  2.1.1 Contexto histórico internacional

  16

  2.1.2 Contexto histórico nacional

  23

  2.1.3 Contexto estadual

  37

  2.2 Produção mais limpa

  42

  2.3 Inovação tecnológica

  47

  2.4 Empreendedorismo

  49

  3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 66

  3.1 Natureza da pesquisa

  66

  3.2 Caracterização da pesquisa

  68

  3.3 Procedimentos da pesquisa

  69

  

4. INCUBADORA DE CONHECIMENTOS: CASO SÃO BENTO DO SUL ........... 71

4.1 Concepção e Desafios

  74

  4.2 Planejamento

  77

  4.3 Sensibilização

  78

  4.4 Pré-implantação

  81

  4.5 Implantação

  81

  4.6 Pré-operação

  84

  4.7 Avaliação

  85

  4.8 Sistema de gestão

  85

  4.9 Normas regulamentadoras

  86 CONCLUSỏES E RECOMENDAđỏES....................................................................... 90

  5.1 Conclusões

  90

  5.2 Recomendações para trabalhos futuros

  92 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................................ 94

  

ANEXOS............................................................................................................................ 100

  

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

  ABNT - Associação Brasileiras de Normas Técnicas ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologia Avançada ANVAR - Agência Nacional de Valorização da Pesquisa APL - Arranjo Produtivo Local CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico FETEP - Fundação Ensino e Pesquisa, cidade de São Bento do Sul – S.C.

  IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística MPE - Micro e Pequena Empresa OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico OIT - Organização Internacional do Trabalho ONU - Organização das Nações Unidas P&D - Pesquisa e Desenvolvimento ReCEPET - Rede Catarinense de Entidades Promotoras de Empreendimentos Tecnológicos SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas UNEP - United Nations Environmental Program

  INTRODUđấO 1.

1.1 Contextualização do tema

  Conceber e superar os desafios de implantar o ambiente adequado que possibilite desenvolver novos empreendimentos e, que permita modernizar ou transformar idéias em produtos, processos ou serviços, é o cenário que se visualiza para o desenvolvimento sócio- econômico de uma sociedade.

  Em um contexto onde o conhecimento, a eficiência e a rapidez no processo de inovação passam a ser reconhecidamente os elementos decisivos para a competitividade das economias, o processo de incubação, é crucial para que a inovação se concretize em tempo hábil para suprir as demandas do mercado.

  Assim uma incubadora tem como objetivo principal, segundo Bermúdez (2004):

  “Dar a resposta para a demanda de apoio às idéias inovadoras, no intuito de torná-las um negócio viável. Por isso, o seu papel é o de gerar empregos e renda, além de estimular a cultura do empreendedorismo, proporcionando um ambiente sócio-econômico positivo para as localidades onde esses empreendimentos se instalam”.

  O objetivo de uma incubadora é minimizar a taxa de mortalidade das Micro e Pequenas Empresas - MPE’s, disponibilizando um ambiente flexível, no qual se oferece facilidades para o crescimento de novos empreendimentos a custos reduzidos. Outra razão para a maior chance de sucesso de empresas instaladas numa incubadora identifica-se no processo de seleção que capta os melhores projetos e seleciona os empreendedores mais aptos, o que naturalmente amplia as possibilidades de sucesso dessas empresas.

  Na América Latina, “as empresas necessitam agregar diferenciais competitivos aos seus produtos, a partir de intensa utilização de novas técnicas e processos produtivos” (Mc RAE, 1998).

  Assim, incubadoras são os espaços ideais para criar, maturar e recriar projetos e novas tecnologias, favoráveis à prática da cooperação inter e intra-organizacional e multidisciplinar, potencializar um novo ciclo de desenvolvimento, compartilhar talentos, recursos financeiros, conhecimentos e tecnologias, condição fundamental para competitividade empresarial.

  O Brasil possui 414 incubadoras, das quais 297 operam com empresas incubadas; 92 estão em processo de implantação ou de estruturação e 25 em projeto. (ANPROTEC, 2005) Segundo ainda a publicação da ANPROTEC (2005), “os empreendimentos iniciados em incubadoras, alcançam um grau de redução da taxa de mortalidade em até 95%”.

  No Brasil, a partir da década de 1970, as incubadoras de empresas assumem o status de ambiente dotado de capacidade gerencial, administrativa financeira que disponibiliza infra-estrutura, assegura aos empreendedores oportunidades para maturar novas idéias ou empreendimentos, inovar ou modificar tecnologias e processos, usar a rede de contatos na região, no estado, no país e até mundial, usufruir os laboratórios de ensaios, realizar testes químico-físicos ou acessar a estudos disponibilizados em parcerias com universidades, órgãos públicos ou iniciativa privada, reduzir custos e, assim alcançar a sobrevivência do negócio.

  A constatação da existência de conclusões totalmente divergentes em um campo de relevante importância no contexto sócio-econômico nacional motivou a elaboração deste estudo.

  Definição do problema

1.2 Competir e crescer, em um mercado cada vez mais exigente e sofisticado, é o desafio

  que as empresas na América Latina e brasileiras vêm enfrentando, especialmente a partir dos anos 90, marcado pela abertura comercial, avanços da globalização e renovação tecnológica em todos os setores. Verifica-se, nessa conjuntura, que o crescimento da produção é influenciado pela inovação, melhorias contínuas de produtos e processos, redução de custos, contínua ampliação da qualidade e produtividade, mas sem geração de empregos. Rifkin (1996) destaca que “uma das grandes questões da sociedade de informação é a criação de trabalho e de negócios com tecnologias mais limpas”. Portanto, torna-se fundamental viabilizar as demandas por novas ocupações, a fim de que os cidadãos possam realizar os seus projetos de vida.

  Pesquisa realizada pela Standard, Ogilvy e Mather (1997) no Brasil, constata que: “51% dos brasileiros consideram mais atrativo ter um negócio próprio, em oposição à resposta dos 13%, que gostariam de ter um bom emprego”. Esses e outros fatores indicam que profissionais talentosos buscam novas oportunidades para montar seus próprios negócios, porém necessitam de mecanismos de apoio nessas iniciativas.

  É neste contexto que as incubadoras apresentam-se como alternativa para esse tipo de empreendimento. Primeiro, porque constituem ambientes especialmente planejados para acolher micro e pequenos empreendimentos nascentes; segundo, porque pode abrigar empresas já estabelecidas que buscam a modernização de processos ou inovações de suas atividades, de forma a transformar idéias em produtos, processos ou serviços, numa visão estratégica de desenvolvimento inovador e regionalizado. Desafios a serem superados na medida em que se alcance no território brasileiro maior oferta de contingente humano especializado.

  As pesquisas voltadas às avaliações de empresas de conhecimento de base limpa, candidatas à incubação ainda são muito restrita no Brasil, pela ausência de publicações científicas nesta área.

  Como essas avaliações se baseiam no plano de negócios apresentado às incubadoras pelos empreendimentos candidatos e os modelos se diferenciam de uma incubadora para outra, cabe estabelecer uma reflexão sobre o problema.

  Desta forma o presente trabalho responde à seguinte pergunta de pesquisa: Como conceber uma incubadora de conhecimentos de base limpa para o setor madeira móveis e quais desafios deverão ser superados nas fases de implantação?

1.3 Justificativa e relevância da pesquisa

  Estudos da Organização Internacional do Trabalho – OIT (2003) indicam que são 800 milhões de desempregados em todo o globo. Em contrapartida, a renda mundial cresceu 7 vezes nos últimos 50 anos e sua distribuição não conseguiu beneficiar de forma equânime e justa as diferentes classes sociais, pois se constata que 1% das famílias mais ricas do mundo detêm cerca de 45% da riqueza mundial.

  Conceber e superar os desafios para implantar uma incubadora de conhecimentos de base limpa, justifica-se pelo fato de abrir espaço para empreendedores desenvolver seus negócios, possibilita mudar o status tecnológico estabelecido, estimula a diversificação da economia, abre caminho para usufruir os benefícios de se investir em inovação tecnológica, contribui para fortalecer as parcerias da iniciativa pública e privada, e, possibilita ainda a adequação sócio econômica e ambiental.

  Segundo publicado pelo SEBRAE (2006) no Brasil é relevante os índices de sobrevivência de novos empreendimentos abrigados em espaços de incubadoras. Os números apontam para 95% de sucesso, o que justifica o incentivo à implantação desse mecanismo regionalizado em parcerias público-privadas, considera-se ainda a possibilidade e a agilidade na transferência de conhecimentos das Universidades para Iniciativa Privada, com valor agregado.

  Outrossim, a possibilidade de agregar novos conhecimentos ao Arranjo Produtivo Local (APL) da região do planalto norte de Santa Catarina setor madeira/móveis, tal qual experiências implementadas em diversos lugares do mundo cita-se, por exemplo, da Universidade de Stanford região conhecida como Vale do Silício – Berkley – EUA e as experiências bem sucedidas no Brasil: em São Paulo – campus da Universidade de Campinas (UNICAMP) e no Estado de Santa Catarina, nas cidades de Florianópolis, Blumenau e Joinville.

  Nesse caminho, considerada a economia globalizada, despontam assuntos como: logística, desenvolvimento de softwares, serviços tecnológicos, pesquisa de inovações, automação industrial e comercial, tecnologia de informação, possíveis propulsores para manter competitividade ou potencializar um novo ciclo de desenvolvimento.

  Tendo em vista ainda a contextualização do movimento econômico consolidado seja a nível mundial, nacional ou especificamente da região do planalto norte catarinense, Denk (2002) constata que:

  “O setor madeira móveis abriga as maiores exportadoras de móveis de madeira maciça para o segmento residencial, e indica que 50,4% da mão-de- obra e 47,5% do valor adicionado são diretamente ligados à essa cadeia produtiva - indústria madeira/móveis - ou seja, 50% da economia da região gira em torno desta cadeia”.

  A região caracteriza-se ainda como o maior pólo exportador de móveis do Brasil, e no geral, o 3º pólo exportador de Santa Catarina, considerado que só as exportações de móveis da região alcançam 72,7% do total das exportações de móveis de Santa Catarina e 34% do total das exportações moveleiras do Brasil.

  Oportunidades e desafios, face às especificidades e características industriais do setor, que apontam a partir da liderança da cidade de São Bento do Sul no planalto norte do Estado de Santa Catarina: pólo para atrair e abrigar novos investimentos ou concentrar iniciativas que possam atender a micro região.

  Espera-se, que uma vez implantada a incubadora de conhecimentos de base limpa seja possível estimular profissionais talentosos para que visualizem nesse recurso oportunidades a partir das quais venham a estabelecer seus próprios empreendimentos fixando-se na região ou ainda ser possível alcançar melhorias no aporte de inteligência agregada, transformações, inovações, e/ou desenvolver novos modelos de gestão.

  Objetivos

  1.4

  1.4.1 Objetivo Geral Conceber e superar os desafios para implementar uma incubadora de conhecimentos de base limpa.

  1.4.2 Objetivos Específicos Considerado o escopo do objetivo geral e no sentido de alcançar o estabelecido destacam-se como objetivos específicos:

  • Conceber o tipo de incubadora que seja adequada às condições e anseios locais;
  • Superar as etapas e os desafios das fases de implantação do projeto;
  • Estabelecer parcerias públicas privadas;
  • Demonstrar as vantagens de usufruir os benefícios da aplicação da lei de propriedade intelectual.

1.5 Estrutura do trabalho Essa pesquisa está organizada em cinco capítulos.

  No primeiro capítulo, faz uma introdução ao tema, situa-se o contexto do projeto de pesquisa, descreve-se o problema, apresentam-se às justificativas e a relevância, assim como os objetivos, a estrutura do trabalho de pesquisa.

  O segundo capítulo descreve a fundamentação teórica a evolução das incubadoras no contexto histórico internacional, nacional e no estado de Santa Catarina. No terceiro capítulo, descreve-se os procedimentos metodológicos adotados, a natureza definição e caracterização da pesquisa. No quarto capítulo, descreve-se a incubadora de conhecimentos: caso de São Bento do Sul, a concepção e desafios, as etapas seguidas como: planejamento, sensiblização, pré- implantação, implantação, pré-operação, avaliação, sistema de gestão, normas regulamentadoras. No quinto capítulo descrevem-se as conclusões e recomendações. Por fim, são apresentadas as referencias utilizadas para a realização do trabalho.

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA

  Considerando a relevância e os desafios a serem superados de implantar uma incubadora de conhecimentos de base limpa, para a região do setor madeira/móveis do planalto norte-catarinense, diversos aspectos relacionam-se com o tema desta pesquisa, assim nesse capítulo apresenta-se, um corte referencial da evolução histórica internacional, nacional e estadual.

2.1 Contexto histórico das incubadoras

  2.1.1 Contexto internacional Na economia capitalista, os primeiros empreendimentos do pós-guerra, instalados em incubadoras de empresas surgem na década de 1950, nos Estados Unidos, ligados aos

  Centros de Pesquisas das Universidades de Harvard, Stanford e do Massachusetts Institut of Tecnololgy (MIT), resultando de uma série de ações conjuntas empreendidas pelo governo americano, instituições acadêmicas e indústrias locais. Esse esforço associativo propiciou o desenvolvimento de produtos e processos inovadores principalmente nas áreas de microeletrônica e informática, consolidado em empresas de relevância mundial, como a International Business Machine (IBM), Hewlett Packard (HP) e General Eletric (GE), (LUNIARDI, 1997).

  Conceitos aplicados ainda em outras Universidades, como em Berkley-EUA, que ficou conhecido como Vale do Silício, as quais serviram de paradigma e que, ainda de longe, desafiam também o processo evolutivo na América Latina e no Brasil.

  Segundo Prado (1999), “esse tipo de empresa difundiu-se amplamente nos Estados Unidos e na Europa, posteriormente, em alguns países em desenvolvimento, como o Brasil”. Lunardi (1997) acrescenta: “esse avanço se deve à crença de que tais arranjos associativos institucionais podem alavancar o desenvolvimento social, econômico, ou mesmo reverter o quadro declinante de alguns setores industriais da economia”.

  Santos (1987), aponta: “o crescimento das novas empresas industriais de alta tecnologia torna-se possível a partir do desenvolvimento da pesquisa científica e tecnológica”.

  Beduschi Filho (2003), quando analisa as referências que indicam a retomada dos temas de natureza territorial, menciona:

  “Não foram às teorias da localização, baseadas na oferta ou na mobilidade de certos fatores produtivos, as propulsoras, mas as externalidades positivas, produzidas pelas aglomerações”, apontadas por Alfred Marshall, desde o final do Século XIX.

  Expressão desse movimento intelectual, a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) cria, em 1984, uma divisão de desenvolvimento territorial e passa a editar, a partir de 2001, uma publicação anual periódica. As perspectivas territoriais da (OCDE). Logo na primeira página do número de lançamento, encontra-se o reconhecimento de que cada território dispõe de um capital específico, o capital territorial, distinto daquele de outros territórios (OCDE, 2001:15).

  Territórios não são simplesmente, um conjunto neutro de fatores naturais e de dotações humanas, capazes de determinar as opções de localização das empresas e dos trabalhadores (ABRAMOVAY, 2003). Organizam-se por laços informais, por modalidades não mercantis de interação, constituídas ao longo do tempo e moldam uma certa personalidade. Portanto, uma das fontes da própria identidade dos indivíduos e dos grupos sociais. Em torno dos territórios, existem certos modelos mentais partilhados e comportamentos que formam uma referência social cognitiva materializada numa certa forma de falar, em episódios históricos e num sentimento de origem e de trajetórias comuns.

  Abramovay (2003) ainda afirma que: “territórios não são definidos pela objetividade dos fatores de que dispõe, mas, antes de tudo, pela maneira como se organizam”. Por isso, antes de discutir políticas territoriais, é necessário voltar-se ao que são as novas formas de organização produtiva no mundo contemporâneo e aos novos desafios que colocam a intervenção do Estado.

  Assim, no final dos anos 70, na Inglaterra, a partir da união de esforços entre universidades, órgãos ligados ao governo local e empresas privada, promove-se o que ficou conhecido como o Fenômeno de Cambridge – processo intensivo de aparecimento de novas empresas – a partir de ações de universidades e centros de tecnologia. Bolton, um dos professores do Wolfoson College envolvido no processo, inicia estudo visando reproduzir o fenômeno em outras localidades, com outros agentes.

  Inovação tecnológica e desenvolvimento de tecnologias de ponta na França era feito, principalmente, por meio de grandes programas governamentais, destacando-se, entre eles:

  • Aeronáutica: Plano Concorde, seguido de Airbus em parceria européia.
  • Espacial: Programas de lançamento, com ARIANE em evidência e diversos programas de satélites dirigidos pelo Centro Nacional de Estudos Espaciais –

  (CNES) - http://www.cnes.fr, que colaboraram para a criação de uma indústria espacial.

  • Energia: Plano nuclear com o Centro de Estudos Atômicos – CEA

  http://www.cea.fr , e Eletricidade de França – EDF http://www.edf.fr , e a criação de uma indústria de energia nuclear.

  • Defesa: Programa de defesa na área nuclear; Programa AIR com o desenvolvimento de aviões militares: Mirages, Rafale; programa TERRE, com o desenvolvimento de diferentes tanques AMX, LECLERC; programa MER, com o desenvolvimento de diferentes submarinos: SNA, SNLE, bem como de porta- aviões.
  • Informática: o plano estratégico com a criação da BULL, empresa pública.
  • Telefonia: o plano telefone em 1974 que permitiu à France Telecom, organismo governamental, a criação de gigantes da telefonia como ALCATEL.
  • Saúde: Plano de saúde que através de mecanismos de reembolso de medicamentos pela saúde social, permitiu a formação de grandes grupos farmacêuticos.

  Todos estes programas governamentais permitiram o nascimento de grandes empresas que dominam muito bem a tecnologia por meio da realização de pesquisa e desenvolvimento P&D interno de ponta, bem como de centros de pesquisa especializados, coordenando pesquisas fundamentais e aplicadas nos setores correspondentes. Entre esses se destacam: • CNES: Centro Nacional de Estudos Espaciais.

  • CNET: Centro Nacional de Estudo de Telecomunicações.
  • ONERA: Bureau Nacional de Estudo e de Pesquisa Aeronáutica.
  • INRIA: Instituto Nacional de Pesquisa em Informática Aplicada.
  • CEA: Centro de Estudos Atômicos.
  • INSERM: Instituto Nacional de Saúde e Pesquisas Médicas.
  • INRA: Instituto Nacional de Pesquisa Agronômica.

  Os primeiros Parques Tecnológicos na França, que apareceram nos anos 70 partiram da vontade de visionários que, constatando o que se passava na Califórnia ao redor da Universidade de Stanford, em Massachusetts (Boston), ou mais próximo da França, em Cambridge (Inglaterra), compreenderam que era necessário organizar a vinda e o desenvolvimento de empresas tecnológicas em locais apropriados. É o que chamamos de Parques ou Pólos Tecnológicos, Tecnoparques, Innopôles, Tecnopoles.

  Esses parques foram criados, no início, à margem das cidades onde os terrenos não eram caros. Por isso, a maioria deles não integrava universidades nem organismos de apoio à inovação tecnológica. Esses parques eram, sobretudo, operadores de comercialização de terrenos, com o objetivo de incentivar as empresas a se instalarem, oferecendo toda uma infra- estrutura de serviços necessários às empresas.

  Muitos parques foram constituídos por vontade de autoridades regionais e, foram criadas ao redor de grandes empresas âncoras, que permitiram tanto o avanço do financiamento do parque, quanto principalmente a atração de diversas empresas ao redor delas.

  Em 1979, o Estado francês criou a Agência Nacional de Valorização da Pesquisa - ANVAR No início, este organismo era destinado a apoiar a valorização dos resultados da pesquisa francesa. Rapidamente, a ANVAR se tornou uma agência de financiamento da pesquisa, primeiramente nos laboratórios, e depois nas empresas. A ANVAR financia projetos através de diferentes mecanismos de financiamento, seja na forma de subvenção, seja na forma de reembolsáveis em caso de sucesso.

  A ANVAR contribuiu amplamente com a gênese e o desenvolvimento de Micro, Pequenas e Médias Empresas tecnológicas - MPME. Ela se revelou um ator essencial do desenvolvimento tecnológico francês.

  Nos Centres Européens d'Entreprise et d'Innovation – CEEI, nos anos 80, diversas autoridades locais se conscientizam da importância da criação de empresas inovadoras para o desenvolvimento econômico. Vemos, portanto, surgir uma safra de incubadoras de empresas, que são essencialmente instrumentos locais dependentes de uma municipalidade, de um departamento, de uma região, de um parque tecnológico.

  Em 1984, a criação dos Centres Européens d'Entreprise et d'Innovation - CEEI, estruturas equivalentes às incubadoras, mas que apresentam um acompanhamento pós- criação adequado, por pessoas competentes, com financiamentos Europeus.

  As células de valorização - Agencias de Inovação - Centres Européens d'Entreprise et d'Innovation – CEEI, foram criados pela Comunidade Européia para favorecer a dinâmica econômica regional/local, com base na criação e acompanhamento da inovação na empresa. Atualmente, existem cerca de 170 CEEI distribuídos no conjunto de países que fazem parte da Comunidade Européia. As primeiras células de valorização nas Universidades apareceram nos anos 80. Essas células consistem em serviços internos das Universidades encarregados de:

  • Detectar as tecnologias com resultados de pesquisa maduros para serem valorizados;
  • Assegurar a proteção da propriedade intelectual;
  • Fazer a interface com as empresas encarregadas de colocar no mercado a tecnologia considerada.

  Atualmente, todas as universidades dispõem de uma célula de valorização.Todas essas células se reúnem em uma rede, a Rede Réseau CURIE – fundada em 1991, esta rede é uma associação que tem por objetivo reunir os diferentes atores que tem importantes papéis na valorização da pesquisa pública. (BRUNET, 2006)

  Atualmente tem 130 associados sendo: 75 universidades e 20 escolas de engenharia; 5 organismos de pesquisa nacionais ; 30 membros associados, menciona Brunet, (2006), que as permitem praticar trocas de experiências, de know-how, de práticas, e compartilhar recursos entre elas.

  Durante muito tempo, e até a Lei de Inovação em 1999 na França, que provocou profundos impactos na cultura acadêmica, essas células de valorização eram pouco respeitadas e suas equipes, na maioria das vezes, constituíam-se de pessoas não qualificadas, ou de pesquisadores que estavam afastados de suas funções, ou que não haviam obtido bons resultados de pesquisa.

  A Lei de Inovação de 1999, cria a condição das pré-incubadoras. A Lei de Inovação de pesquisa de 1999 revoluciona o quadro da inovação; ela é constituída de quatro eixos principais:

  • A mobilidade de pesquisadores públicos para atuar em empresas;
  • A colaboração entre a pesquisa pública e as empresas;
  • O quadro fiscal para as empresas inovadoras; • O quadro jurídico para as empresas inovadoras. Também a partir desta Lei foram criados estruturas e meios para incentivar a criação de empresas inovadoras, entre eles:
  • A criação de empresas a partir da pesquisa: as pré-incubadoras vinculadas à pesquisa pública; Os fundos de capital semente “amorçage”; O concurso Nacional de apoio à criação de empresas de tecnologias inovadoras.

  • A parceria público/privada na pesquisa: As redes de pesquisa e de inovação tecnológica; Os centros nacionais de pesquisa tecnológica.

  Lei das Jovens Empresas Inovadoras – JEI, em 2003 um plano de incentivo à inovação foi elaborado para complementar os dispositivos da Lei e ações subseqüentes Entre eles estão, segundo (BRUNET, 2006):

  • Apoio à criação de empresas:
  • Ensino do empreendedorismo;
  • Incentivos fiscais para os Business Angels – indivíduos, pessoa física, que investem ou emprestam recursos financeiros para um determinado negócio, geralmente resultante de inovação tecnológica incremental ou que tenha um mercado bem definido, tendo perspectiva de retorno do seu investimento a curto ou médio prazo atraindo investidores para as jovens empresas inovadoras;
  • Apoio ao P&D na empresa: o novo crédito de imposto-pesquisa;
  • Apoio à transferência de tecnologia: o prêmio pelo registro de patente e à parceria público/privada; o apoio à transferência de tecnologia nos estabelecimentos públicos; uma melhor valoração da pesquisa pelas empresas;

  Desde 1970, muitos paises estabeleceram parques de ciência e distritos de tecnologia como parte de uma estratégia para impulsionar e desenvolver o crescimento econômico. Segundo Felsentein (1994), “os parques de ciência foram estabelecidos geralmente com dois objetivos preliminares”:

  • Primeiro: de berço para tecnologia, permitindo a partir da incubação natural, desenvolvimento e crescimento das pequenas novas empresas higt-tech. Facilitar a transferência do know-how da universidade para empresas, incentivar o desenvolvimento das faculdades baseado nos conhecimentos e estimular o desenvolvimento de produtos e processos inovadores.
  • Segundo: agir como um catalisador para o desenvolvimento econômico. Na Ásia, especificamente na Malásia e Cingapura, adotou-se esse caminho, de investir em incubadoras que se transformaram em parques de ciência, o que de certa forma levou muitos governos esperar que:
  • Os parques de ciência ajudariam a elevar o nível de sofisticação tecnológico das indústrias locais,
  • Promover investimentos estrangeiros, especialmente em atividades mais elevadas,

  • Acelerar a transição de um modelo econômico de trabalho intensivo para a uma economia do conhecimento intensivo.

  Assim a partir dos anos de 1990, muitos governos da Ásia incentivaram investimentos em novos parques de ciência, numa tentativa de realçar a competitividade econômica e reproduzir o sucesso alcançado no Vale do Silício.

  Segundo Porter (1991),

  “Uma estrutura de desenvolvimento abrange muitas variáveis e necessitam capturar muito das complexidades de situações reais, por sua vez as estruturas identificam as variáveis relevantes e as perguntas que o usuário deve responder a fim de desenvolver conclusões”.

  Um parque de ciência, geralmente abrange: os mecanismos de transferência e sustentação das tecnologias do negócio que incentiva; suporta o inicio do incubado; conduz o desenvolvimento da inovação; eleva o crescimento e, conhecimento dos negócios.

  Parques de ciência têm também as ligações formais e operacionais com instituições tais como universidades e organizações de pesquisa. Embora os parques de ciência sejam suposto para fornecer pontos focais para inovação.

  Há também parques de ciência e distritos da tecnologia que possuem potencialidades fortes da manufatura, dentro do próprio parque ou em sua vizinhança, por exemplo, o distrito de tecnologia de Hsinchu em Formosa/China – que cresceu a partir do esforço do governo a partir dos anos 1980, desenvolvendo infra-estrutura, começando com conjuntos de pequenas empresas -, atraindo novas empresas para na sua vizinhança ou dentro do parque de ciência, e criam efeitos substanciais para economia regional. (KOH, et al. 2005).

  Nesse contexto, alguns fatores chaves influenciam o desenvolvimento e o crescimento de parques de ciência, como: incentivo a inovação e apoio institucional para desenvolvimento, a localização geográfica ou econômica, os conhecimentos da ciência - universidades, políticas institucionais, habilidade de atrair ou criar novas empresas e gerar novos produtos e tecnologias para mercados globais, potencial do fator humano, - o que pode conferir vantagens ao competidor, às empresas, e ainda contribuir para melhorar o nível de inteligência agregada às empresas situadas em sua vizinhança.

  Hsinchu fornece ainda um contraste interessante ao Vale de Cambridge e Vale do Silício, visto que ambas tinham uma motivação inicial durante sua implementação, de fornecer infra-estrutura de alta qualidade que sustentasse o desenvolvimento das tecnologias foco nas manufaturas das potencialidades nacionais.

  O que foi posto no lugar, foi facilitar a transferência do know how das instituições de pesquisa para setores confidenciais, gerando efeitos igualmente importantes ao desenvolvimento de Hsinchu, embora o governo fornecesse o estimulo inicial, foi o setor confidencial que dirigiu o desenvolvimento subseqüente.

  Em Cingapura também se foi além da oferta de infra-estrutura, ofertando o incentivo do governo com rupturas de impostos, incluindo fornecedores domésticos fornecedores de serviços, sócios de negócios potenciais, sendo visíveis os efeitos multiplicadores destes investimentos para o desenvolvimento da economia doméstica em nível estratégico. (KOH, et al. 2005).

  Como visto, o parque de ciência de Cingapura até recentemente foi direcionado pelo governo. A participação do setor confidencial era limitada, ao contrário de Hsinchu, entretanto havia pouca interação entre os atores, e entre eles e outras regiões, embora com alguma melhora nos anos recentes.

  O governo de Cingapura para estender e contemplar uma maior integração das facilidades no futuro dos parques de ciência, está construindo Um-Norte Habitat, de 200 hectares, com custos estimados de US$ 8.6 bilhão nos próximos 15 anos, visando criar um ambiente comunitário de pesquisa multifacetado, com as escolas, transporte público e outros benefícios. (KOH, et al. 2005).

  Essa planta oferece infra-estrutura de conectividade entre os indivíduos e negócios, para facilitar a integração vertical e horizontal, permite empresas diferentes operar próximas e facilitar a troca de idéias das pesquisas, com uma participação maior do setor confidencial sendo incentivado, por exemplo, nas ciências biomédicas, empresas ultramarinhas, além disso, o governo de Cingapura está incentivando empresas da Austrália, Nova Zelândia para vir desenvolver suas atividades no território de Cingapura, considerando ser a passagem aos mercados na China e Índia e sudeste Asiática como Indonésia.

  Ainda como estimulo a pesquisa e inovação estão sendo oferecidos programas de pós-graduações e pós-doutorados em ciências, e há uma ênfase renovada na pesquisa básica, ao contrário da ênfase anterior sobre pesquisa aplicada, nos institutos de pesquisa financiados pelo governo e nas universidades locais. No curto prazo o governo está fazendo esforços para atrair talentos estrangeiros para suplementar os locais.

  2.1.2 Contexto nacional

  No Brasil, Moreira (2002), cita que “as incubadoras surgiram em meados da década de 80, a partir de iniciativas junto às universidades e centros de pesquisa, financiadas em grande parte pelo poder público”.

  A partir de 1984, por iniciativa do então presidente do CNPq. Prof. Lynaldo Cavalcanti, criam-se cinco fundações tecnológicas em distintas cidades brasileiras: Campina Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS), e Florianópolis (SC). Essas instituições tinham por finalidade promover a transferência de tecnologias das universidades para o setor produtivo. Na pioneira Fundação Parqtec de São Carlos, em São Paulo, começou a funcionar a primeira Incubadora de Empresas no Brasil e a mais antiga da América Latina, com quatro empresas instaladas.

  Prado (1999) destaca a importância dessas empresas para o progresso do setor industrial e para a independência tecnológica dos países em geral, identificando-lhes características em relação aos setores tradicionais da economia:

  • Contribuintes para a modernização de setores industriais, desgastados pela perda de competitividade, decorrente da mudança tecnológica radical na organização de produção;
  • De grande potencial para gerar exportações, aos países em vias de desenvolvimento;
  • Influenciadoras eficazes na transferência de tecnologia dos centros de pesquisa para o setor produtivo, considerando os resultados das pesquisas repassados pelos próprios pesquisadores participantes da implantação desse tipo de empresa;
  • Valorizadoras de todo sistema científico e tecnológico do país, por maximizar os investimentos em pesquisa e tecnologia realizados pelo governo;
  • Possibilitam ao país entrada em setores inovadores, até então dominados por nações desenvolvidas; • Contribuintes para a redução no nível de desemprego no país. A partir de 1991, o SEBRAE assegura acesso a recursos financeiros, para apoiar atividades desenvolvidas por incubadoras, por considerar o mecanismo alternativo para criar, desenvolver e fortalecer o surgimento de micro e pequenas empresas no país. Em 1998, lança o primeiro edital e aprova 35 projetos localizados em 15 Estados da Federação. Em 1999, aprova 46 projetos de incubadoras tecnológicas já existentes e 20 planos de negócios para criação de novas incubadoras. (SEBRAE, 2006)

  Em 2005, ainda segundo dados da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologia Avançada – ANPROTEC, (2005), já existiam no Brasil 300 incubadoras de empresas, em operação. O que representa um crescimento aproximado de 5% em relação ao levantamento realizado em 2004, quando o país tinha 283 incubadoras operando.

  A mesma pesquisa revela ainda que, dentro das 300 incubadoras, havia 2.327 empresas incubadas e 1.613 associadas, utilizando infra-estrutura e serviços, sem ocupar espaço físico. Já passaram pelas incubadoras 1.678 empresas graduadas, hoje atuando no mercado por iniciativa própria. As empresas incubadas, associadas e graduadas respondem por aproximadamente 29.000 empregos diretos e 30.000 indiretos. O faturamento das empresas incubadas alcançou 320 milhões de reais e as graduadas apresentaram receita de 1,5 bilhões de reais. Esses números referem-se ao universo de 1.184 empresas entre incubadas e graduadas.

  No gráfico 1, visualiza-se o crescimento das incubadoras no Brasil, entre 1998 e 2000

  e, justifica-se o apoio implementado pelo SEBRAE como fomento ao surgimento de incubadoras.

  135 100 140

  74 120 60 100

  38

  27

  80

  

19

  13

  12

  10

  60

  7

  4

  2

  40

20 GRÁFICO 1 – Evolução do crescimento das incubadoras no Brasil, 1988-2000 Fonte: (ANPROTEC, 2006).

  1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Gráfico 1: Evolução no número de incubadoras no Brasil Fonte: SEBRAE (2006) Muitos fatores e desafios apareceram diante desta caminhada ao longo dos tempos.

  Destacam-se, a seguir, os desafios e fatores críticos para o sucesso das incubadoras no Brasil, segundo o levantamento do SEBRAE, (2006), a saber:

  • Alocação de recursos financeiros onde exista vontade política;
  • Parcerias com entidades de fomento para o complemento financeiro;
  • Inserção do Programa de Incubadoras dentro de políticas de desenvolvimento

  Regional, local, estadual, entre outros;

  • Priorização do Programa de Incubadoras;
  • Existência de programas voltados à cultura empreendedora;
  • Atendimento integral e diferenciado às empresas incubadas;
  • Mudança cultural das instituições de ensino e pesquisa;
  • Disseminação interna e externa da cultura de incubadoras;
  • Padronização de ações e processos do Programa de Incubadoras;
  • Integração com outros programas de parcerias;
  • Pró-atividade da equipe envolvida com o programa;
  • Existência de orçamento definido e alocado;
  • Conhecimento do perfil e necessidades das micro e pequenas empresas; • Facilidade de relacionamento com instituições públicas e privadas.

  Por sua vez, segundo os estudos publicados pela ANPROTEC (2005), indicam ainda outros fatores a serem considerados e que contribuem para o insucesso das incubadoras:

  • Distanciamento da idéia inicial de se ter um espaço sigiloso de criação, experimentação e maturação para desenvolvimento de novas tecnologias avançadas;
  • Falta de conhecimento sobre a legislação de propriedade intelectual, referente ao registro das inovações e patentes industriais e suas reais vantagens para os ativos das empresas;
  • Contratação inadequada ou não criteriosa do executivo gestor, resultando na má articulação de gestão dos elementos de suporte administrativo, financeiro, logístico, elementos ambientais; cuidado e atenção ao fator de localização geográfica,
  • Inadequado desconsiderando-se os fatores clássicos, ou focalização apenas segundo a ótica de seus gestores.

  O Brasil é um dos países que precisa alcançar a maior idade ou auto-suficiência, no que tange a incorporar aos ativos financeiros das empresas os benefícios das práticas do registro de patentes, marcas, desenhos industriais e direito autorais, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, (2000), esses dados podem ser

  TABELA 1 - DISPÊNDIO DE CAPITAL EM RELAđấO AO VALOR DA PRODUđấO

  visualizados a partir da tabela 1 e permite comparação com outras realidades da América Latina ou mundial.

  INDUSTRIAL BRASILEIRA. (Em Percentuais %) Setores Atividade Interna Aquisição de Conhecimentos Externos Aquisição Máquinas Total Produtos Têxteis 0,27 0,18 3.03 3,48 Móveis 0,33 0,39 2,65 3,37 Borracha e plástico 0,38 0,18 3,52 4,08 Alimentícios 0,23 0,09 1,64 1,96 Produtos Metálicos 0,35 0,18 2,63 3,18 Materiais Elétricos 1,82 0,59 3,38 5,79 Industria de transformação 0,67 0,32 2,77 3,76 Informática 1,33 0,46 1,22 4,57 Celulose e Papel 0,46 0,21 3,9 4,57 Fonte: IBGE – Censo de 2000

  Partes desses motivos estão compilados nos argumentos mencionados em estudos realizados por Szmrecsányi (2006), cuja síntese segue:

  • Muitas atividades produtivas são realizadas sem conhecimento científico profundo sobre por que e como as coisas funcionam. Indivíduos fazem funcionar altos-fornos, sem nem mesmo entenderem muito bem o processo de combustão. Voam cotidianamente em aviões cujos projetos otimizados são obtidos por meio de processos de tentativa e erro, pois não existem teorias sobre turbulência e compressibilidade adequadas para uma determinação prévia das configurações ótimas. Ainda são necessários longos testes e modificações baseadas nos resultados desses testes. Essa é uma das principais razões para os enormes custos de desenvolvimento das modernas aeronaves [...];
  • Boa parte dos trabalhos de cientistas envolve, atualmente, a sistematização e reestruturação dos conhecimentos e de soluções e métodos práticos, utilizáveis, previamente acumulados pelos tecnólogos [...];
  • O avanço do conhecimento, freqüentemente, dá-se por meio da experiência real com uma nova tecnologia em seu ambiente operacional [...];

  • O resultado das pesquisas podem ser um novo conceito ou uma ferramenta intelectual, ou então uma nova estrutura conceitual que pode ser aplicável a uma vasta gama de fenômenos em disciplinas muito diferentes[...];
  • As questões intrigantes que se colocam é entender: por que certos mecanismos funcionam melhor em alguns setores ou empresas do que em outros?; por que o avanço tecnológico é tão importante para o direcionamento da pesquisa científica? Seria principalmente pela óbvia, mas atrativa sugestão de altos retornos potenciais, financeiros ou sociais? [...];
  • A ciência vem sendo moldada, direcionada e constrangida por poderosos estímulos econômicos. Esses estímulos têm suas raízes em dois fatos: primeiro, a pesquisa científica é uma atividade dispendiosa; segundo pode ser direcionada de maneira a gerar grandes retribuições econômicas. As sociedades industrializadas criaram um vasto domínio tecnológico estreitamente moldado por necessidades e incentivos econômicos. Esse domínio tecnológico, por seu turno, proporciona numerosos meios pelos quais a vida cotidiana se tornou extremamente ligada à ciência [...]

  Os argumentos de Szmrecsányi (2006) indicam para possibilidades e necessidade de se rever urgente no Brasil, a questão do acesso a recursos e incentivos que garantam mobilizar atores locais a superar desafios, pautados nas vantagens da implementação da lei de propriedade intelectual.

  Por sua vez, a análise da Lei Geral nº 9297/96, de Propriedade Intelectual, enfatiza parâmetros de aplicabilidade, classificação, regula os direitos fundamentais de transferências ou concessões de marcas, patentes, desenhos industriais e direito autoral.

  Segundo a mesma lei geral n 9297/96, abre-se às empresas, possibilidades de deduzir tributos como imposto de renda e contribuição social sobre o lucro líquido, relativos aos recursos investidos na criação e inovação, como segue:

  • Deduzir 60% dos investimentos em inovação, acrescidos de 20%, se a empresa absorver mão-de-obra especializada com mestrado ou doutorado, e mais 20%, se a empresa conseguir registrar alguma patente ou outra forma de propriedade intelectual; • Somado isso perfaz 100%. O dobro do que se pode descontar atualmente. Além dos incentivos, a nova lei de inovação tem ainda dois eixos:
  • A criação de um ambiente propício à inovação, estimulando a parceria entre universidades, institutos de pesquisas e o setor produtivo; • O estímulo à cultura de inovação em centros de pesquisa e laboratórios. Gerar ou modificar conhecimentos são passíveis de registro de propriedade intelectual por uma empresa, pesquisadores, ou incubadoras, e pode ser incorporado ao ativo das empresas. Tais intangíveis: marcas, patentes, desenhos industriais ou direitos autorais, por sua vez, alcançam no mercado em muitos segmentos, valorização econômica, que supera o próprio patrimônio físico das empresas, a ponto de, em muitos casos, como especifica Kotler (2000), “negociarem-se somente as licenças para fabricação, uso de marca ou dos desenhos industriais”.

  Segundo Gerbase (2006) propriedade intelectual é:

  Para as Universidades ou Incubadoras, propriedade intelectual, é fonte de oportunidades para criar e modificar conhecimentos, passíveis de registro, respeitadas as condições estabelecidas na Lei Geral 9297/96. Nesse sentido ainda, os recursos disponibilizados, através dos incentivos federais, devem refletir no médio prazo pesquisa e desenvolvimento e criação de novos produtos.

  “Um instrumento importante para o país, apesar de não englobar o segmento de microeletrônica; deve ampliar investimentos nas empresas de base tecnológica incubadoras, por exemplo”. Menciona ainda o mesmo autor: “o Rio Grande do Sul como o segundo Estado no Brasil, que mais investe em pesquisa e desenvolvimento, perde apenas para São Paulo. Santa Catarina por sua vez ocupa o quarto lugar”.

  Aos argumentos expostos, o que se vê convergir da prática nos mais diversos setores empresarias brasileiros, segundo a ABINEE (2006), é:

  • A excessiva preocupação com fluxos e resultados operacionais imediatos;
  • Alta resistência e receio em aplicar recursos em novos projetos de pesquisas e acompanhar sua efetiva maturação;
  • Baixa confiança e credibilidade na capacidade das universidades;
  • Falta do exercício de estimular modificações internas e abrir espaço para inovações nos processos;
  • Baixa utilização de mão-de-obra altamente capacitada;
  • Não uso, na prática, de acordos cooperativos entre redes de empresas para superar as pressões de conformação tecnológica,

  • Baixa competência estratégica e organizacional. Convergem nessa direção também os argumentos de Souza (2007), quando menciona que: “a força motriz da inovação é constantemente perguntar-se, por que se está fazendo algo, ao invés de preocupar-se com o como está realizando”. Aumentar a velocidade de produção não é tão inovador quanto fazer de outro modo.

  Souza (2007), menciona ainda vários exemplos desde a indústria de alimentos, têxtil, petróleo até a prestação de serviços, e destaca honrosas exceções na informática e a biotecnologia, especialmente na área de genética.

  Nesse caminho observa-se que no setor madeira móveis muitos processos mantêm-se praticamente inalterados, desde sua origem histórica, porém realizados hoje em máquinas mais velozes, consumindo excessivos recursos naturais.

  Por sua vez, segundo as estatísticas do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual – INPI (2006), “a indústria brasileira investe pouco em inovações, menos de 3 %”. Assim, os dados do INPI (2006), ainda permitem constatar:

  • Com exceção do setor de informática, o investimento massivo, mais de 80%, se dá na aquisição de máquinas e equipamentos;
  • Menos de 10 % do total é investido em atividade interna de inovação, tornando nossa indústria dependente do que se faz externamente.

  Comparativamente os investimentos do governo dos Estados Unidos da América – EUA, que investiu de 1962 até 1984, média anual de 2,5% do PIB em pesquisa. Em 2006, esses investimentos aproximaram-se de 3%, produzindo mais de 60% das patentes do mundo, FINEP (2006).

  O Brasil, segundo dados da Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP (2006), no ano de 2006, investiu-se em torno de 1% do PIB, o que representa a mais elevada taxa até então, e, mesmo assim, não produz mais que 0,2 % das patentes mundiais. Considerando as diferenças do PIB entre os EUA e o Brasil, consegue-se ter idéia do valor absoluto investido.

  Os dados do Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI (2006) apontam por sua vez que: o total dos investimentos Brasileiros em Pesquisa e Desenvolvimento – P&D, representam só 35%, o que evidencia o quase completo desconhecimento e desinteresse da classe empresarial sobre o assunto.

  Assim, uma vez não visualizada a relevância e profundidade do tema, pela classe empresarial, perde-se no Brasil como um todo e ainda em diversos setores, diuturnamente possibilidades de capitalizar-se e beneficiar-se das possibilidades de ganhos, a partir das inovações tecnológicas.

  Outro fator merece consideração nesse sentido, remete às exigências do mercado, especialmente nas quantidades a serem ofertadas, uma vez que, para a maioria dos colaboradores das empresas, conscientes ou não, a maior preocupação ainda é:

  • Deixar o sistema funcionando sem paradas;
  • Garantir elevada produção para entregar nos prazos programados;
  • Garantir que essa rotina funcione ano após ano, zona de conforto; • Não se pergunta o que está se fazendo e porque se está fazendo tais operações.

  Constata-se, como mencionam Tigre e Ribeiro (2006),

  “A maioria das vezes, as diferenças estão focadas no exercício, nas práticas e nas sistematizações de gerar, analisar, aplicar e premiar os colaboradores engajados nesses processos criativos que dependem da genialidade de um indivíduo”.

  O processo de inovação proposto é coletivo, participativo, remuneram todos e seus resultados integrarão o patrimônio da empresa, o que muda completamente o modelo e estratégia de gestão, por exemplo. Em vista disso, apresentam-se os argumentos do Congresso da Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH – de Santa Catarina (2006), onde foram citadas algumas práticas, que devem se tornar correntes dentro das empresas:

  • Treinamento contínuo e sistemático para mudanças no mínimo 60 horas ano;
  • Os anseios das pessoas devem estar interconectados aos anseios das empresas;
  • Busca de alta sinergia no processo de comunicação interna;
  • Estar preparado para aceitar desafios e liberdade para apresentar idéias; • Permitir questionamentos e debates sistematizados e permanentemente. O relatório da ABRH (2006), ressalta: “para acontecer mudanças numa organização uma das estratégias é alcançar todos os colaboradores, de modo que conheçam profundamente e dominem os processos e a tecnologia usada, saber o que se faz, é a primeira etapa e, uma vez consolidada, permite iniciar outras, rumo a melhorias e inovações”.

  Para Kotler (2000), empresas líderes de mercado e supereficientes, são aquelas sabedoras de que sobreviver depende de inovações permanentes, e aquelas em que mais pessoas repensam os processos produtivos continuamente de modernização.

  Implantar uma incubadora de conhecimentos, usando estratégias decorrentes de planos rígidos, embasados no modelo de administração clássica taylorista /fordista, não se justifica, pois mais desestimula do que potencializa as pessoas em sua criatividade, fazer e pensar cooperativo e coletivo. Dessa visão decorre a necessidade de se colocar à disposição dos colaboradores, meios internos como, por exemplo, banco de idéias para divulgar as melhorias ou inovações e indicar quais prioridades de aplicação foram definidas por parte das equipes.

  O banco de idéias ajuda a organizar sugestões de modernização, inovações, desde a sua geração até implantação da solução final, informa os motivos por que é necessário descartar ou estocar temporariamente, como se fosse um produto a ser gerado na empresa.

  O tema modernização pode ser interpretado ainda, originariamente de duas formas diferentes, conforme menciona Vidossich (1999):

  • Modernizar situações industriais e serviços, que ficaram atrasados em relação a uma referência padrão ou outra qualquer considerada avançada e atualizada, tudo apreciado dentro de uma visão estática e abstrata, restrita a um momento dado ou a um período de tempo limitado;

  é um processo dinâmico, mais amplo que contempla

  • Modernizar sistematicamente o confronto entre situações, por exemplo: o Terceiro Mundo e as melhores referências da OCDE.

  Para os setores madeira móveis, “a cultura de propriedade intelectual identifica-se a priori essa cultura está por ser estabelecida, considerado que 99% desconhece o assunto ou produz sob encomenda, a partir de desenhos industriais recebidos dos clientes do exterior, deixando de capitalizar-se das oportunidades de agregar valor”, Denk (2002). O mesmo autor constata ainda a oportunidade de novos negócios, a partir da implantação da incubadora de conhecimentos e os incentivos para:

  • Criação de designer próprio, alternativa para uso de novos materiais, com flexibilidade de opções, agregando marca regional própria;
  • Inserção em novos mercados, como o de reciclagem e produção de produtos, com maior durabilidade, ao invés de consumo de massa (MacRAE, 1998);

  • Possibilidade de ampliar significativamente a participação no mercado Latino Americano, consideradas as características sócio-econômicas conhecidas.

  O tema modernização e inovação permitem desenvolver um país e melhorar a qualidade de vida, em especial no Brasil, considerada a capacidade das pessoas de criar, adaptar novos conceitos, formas, cores, texturas, aproveitar materiais, nas mais diversas áreas do conhecimento, por exemplo: aéreo-espacial, físico-químico, eletro-eletrônico, metal-mecânico, polímeros, biotecnologia e outros.

  Na visão de Degen (1989),

  “Oportunidades de negócios são a primeira fase do ciclo de um negócio e podem ser encontradas em todos os lugares e sob as mais diversas formas, exigindo predisposição e criatividade por parte do empreendedor para identificá-las”.

  “Através da predisposição, o futuro empreendedor aprende a observar e avaliar negócios”, (DE3GEN, 1989). Mas é através da criatividade/inovação que o empreendedor desperta para as oportunidades e os novos nichos de mercado são explorados. Oportunidades são freqüentes e acontecem a todo o momento, mas transformar uma simples oportunidade em um grande sucesso empresarial não é tarefa fácil.

  Cabe então, a criatividade e a inovação do empreendedor com as suas características eminentes para explorar estas oportunidades. Ainda em sua obra, Degen (1989) declara que para identificar oportunidades de negócios, oito fórmulas são importantes, são elas:

  • Identificação de necessidade;
  • Observação de deficiências;
  • Observação de tendências;
  • Derivação da ocupação atual;
  • Procura de outras aplicações;
  • Exploração de hobbies;
  • Lançamento de moda; • Imitação do sucesso alheio.

  Nessa linha de pensamento segundo McRAE (1998) identifica “oportunidades para estabelecer novos negócios a partir do ano 2007 e seguintes”, como:

  • A escassez de petróleo, o único combustível prático para a maioria das formas de transporte;
  • Escassez de energias regionais, acentuadas pelo ascendente preço do petróleo, o combustível mais fácil de ser transportado;
  • Os efeitos, sobre a poluição e o clima, do uso de combustíveis fósseis;
  • Os países podem estimular grandes empresas a se tornarem mais empreendedoras;
  • Podem estimular o crescimento de novas empresas, porque a vantagem comparativa entre dois países irá depender da velocidade em que um deles puder formar novas empresas;
  • A China, provavelmente a Rússia e a Índia estão todas comprometidas com reformas dos mercados, que deslocará o equilíbrio global naquela direção;
  • O avanço da eletrônica, para aplicativos em diversas;
  • A necessidade de melhoria na segurança pública, com uso intenso de tecnologia;
  • Uso de cadastros nacionais, para desenvolvimento de novos mercados; • Educar as pessoas, sobre os custos reais das opções que fazem em suas vidas.

  Resume ainda o autor McRAE (1998), tendências no uso da tecnologia no mundo nos próximos 25 anos, cuja visibilidade pode servir de incentivo para surgir novos empreendimentos:

  • A eletromecânica será cada vez mais aliada a produtos mecânicos para melhorara o desempenho deles;
  • Novas tecnologias promissoras, como a supercondutividade e a cerâmica poderão mostrar terem sido propostas práticas até meados do próximo século, não há nada óbvio que esteja muito perto do uso em massa para alterar a vida das pessoas nos próximos 25 anos;
  • A imensa lista de bens de consumo não-eletrônicos que são encontrados num lar da segunda metade do século XIX continuarão a ser encontrados no lar do primeiro quarto do XXI, e continuará a haver progresso, mas este será muito mais parecido com o progresso entre 1965 e 1990;

  • Não haverá nenhum produto inteiramente novo, como o automóvel ou o avião, que passe do protótipo para o mercado de massa. Em vez disso, a gama de produtos existentes será muito mais barata, em termos reais, e muito melhor;
  • Esse progresso nem sempre será evidente, assim como os londrinos, na década de

  1990, muitas vezes se vêem em trens do metrô e ônibus que foram construídos nas décadas de 1950 e 1962, os viajantes em 2020 ainda estarão usando trens, ônibus e aviões construídos na década de 1990. Mesmo quando a tecnologia for mais nova, em substancia será similar à do presente, embora os desenhos sejam aprimorados e modificados;

  • Assim, seria razoável esperar que a próxima geração de aviões civis tenha um custo de assento por milha de dois terços da atual frota nova, e seria razoável esperar uma melhoria similar da eficiência, da segurança e da confiabilidade do transporte rodoviário, mas a tecnologia básica do avião e do motor de combustão interna ficará inalterada;
  • A preocupação com a poluição do ar poderá significar que alguns veículos a motor no mundo industrial terão motores híbridos, usando diesel e eletricidade;
  • Mas o motor de combustão interna ainda dominará o transporte nas cidades do mundo em desenvolvimento. Parece difícil que a tecnologia da bateria tenha avançado o suficientemente para que os veículos puramente elétricos tenham ido além do uso especializado de entregas no perímetro urbano;
  • Entre outras áreas de um constante avanço na eficiência do uso de energia, estará a geração de energia e o isolamento das residências. A eficiência térmica de grandes usinas de energia elétricas continuará a aumentar, enquanto pequenas usinas geradoras flexíveis, baseadas na tecnologia dos motores de aviação, terão substituído muitas das estações geradoras térmicas menos eficientes do presente;
  • Em conseqüência em 2020 as usinas de energia elétrica estarão termicamente tão eficientes, que será difícil conseguir mais vantagens. Esse aumento da eficiência térmica é importante, porque a eletricidade irá responder por uma proporção significativamente maior do uso de energia;
  • Mudanças no custo da tecnologia existente, aliadas às mudanças na sociedade, farão com que o mundo se sinta bem diferente em 2020, muitas vezes de maneira surpreendente;

  • Os países que criarem a tecnologia irão beneficiar-se do pagamento de direitos, mas não terão condições de obter uma vantagem comparativa por muito tempo, considerando que a velocidade da aplicação irá depender de uma grande variedade de fatores, inclusive a curiosidade dos consumidores e, talvez o mais interessante de tudo, a disposição das sociedades quanto ao uso da tecnologia para formar o comportamento;
  • Na eletrônica, o avanço continuará a ser extremamente rápido e terá um impacto enorme sobre os padrões de vida e trabalho. Uma outra teoria é de que inventar novas tecnologias será menos importante, ao longo da próxima geração, do que encontrar maneiras de aplicar as existentes – esse critério será desenvolvido por governos para dirigirem países com uma eficiência maior, e não para consumidores que queiram novos brinquedos.

  Os países, entretanto, terão de fazer uma escolha política sobre o uso da tecnologia desse modo. Essas mudanças tecnológicas alteram as condições sociais. O esgarçado tecido social dos países ocidentais precisam de novos empregos, ambientalmente corretos, que permitam eliminar gradual e definitivamente o uso do carvão, a energia nuclear e o petróleo. Comunidades e cidades pequenas, sindicatos associações comerciais, igrejas precisam promover novos acordos baseados em um modo mais barato de garantir o crescimento e a preservação do capital social.

  Por sua vez no Brasil, a partir da política da defesa nacional, contempla-se oportunidades para o surgimento de novos negócios em áreas como:

  • Fusão de Dados;
  • Microeletrônica;
  • Sistema de Informação;
  • Radares;
  • Ambiente de Sistemas de Armas;
  • Materiais de Alta Densidade Energética;
  • Hiper-velocidade;
  • Potência Pulsada;
  • Navegação Automática de Precisão;

  • Dinâmica dos Fluídos Computacional – CFD;
  • Materiais Compostos;
  • Sensores Ativos e Passivos;
  • Fotônica;
  • Inteligência de Máquinas e Robótica;
  • Controle de Assinaturas;
  • Reatores Nucleares;
  • Sistemas Espaciais;
  • Propulsão com ar aspirado;
  • Materiais e processos em biotecnologia;
  • Defesa Química, Biológica e Nuclear (QBN);
  • Integração de Sistemas;
  • Supercondutividade;
  • Fontes Renováveis de Energia;

  2.1.3 Contexto estadual O referencial evolutivo demonstrado no gráfico 1, permite analisar com mais detalhes a realidade regional setor madeira/móveis do planalto norte do Estado de Santa

  Catarina, suas similaridades ou diferenças. Dados e informações de diferenças ou similaridades sócio-econômicas, tecnológicas ou culturais, mais precisamente São Bento do Sul, podem ser visualizados na pesquisa realizada junto à comunidade empresarial, entre 2000 e 2005, descritos por Denk, (2002). No estudo, destaca-se a necessidade de revitalizar empreendimentos já instalados, e propõe-se a criação de mecanismo para oportunizar novos empreendimentos.

  A partir da literatura econômica, constata-se que regiões com índices de desenvolvimento acima da média demandam pela inovação tecnológica e são propulsoras do desenvolvimento. Denk (2002) constata que o planalto norte-catarinense é referencia como centro de excelência no setor madeira/moveis. Portanto, implementar um mecanismo que possibilite estimular iniciativas empreendedoras em parcerias públicas privadas, reforça a teoria do associativismo civil e desenvolvimento econômico sustentável.

  A evolução de incubadoras e dos parques tecnológicos, bem como os efeitos na ampliação do número de empresas numa região tem sido objeto de estudos no mundo inteiro. Resume-se o crescimento médio anual (30%) das incubadoras no Brasil, a partir dos mecanismos de fomento, SEBRAE e ANPROTEC. (tabela 2)

  TABELA 2 – METAS ANUAIS CRESCIMENTO % INCUBADORAS - 2000-2005

Programa/Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005

  135 200 319 464 585 701

  Inicial

  35

  80

  80

  69

  30

  15 SEBRAE

  30

  39

  54 76 106 159

  Outras entidades Total 200 319 464 565 701 875

  48

  60

  45

  22

  24

  25 Crescimento % 1,05M 1,60M 1,6M 1,38M 0,9M 0,45M

  Edital em R$

  8M

  7M

  7M

  6M

  4M

  2M

  Orçamento em R$ Fonte: APROTEC (2005)

  Pode-se visualizar parte desse processo evolutivo no Brasil, através de pesquisa disponível da ANPROTEC (2005), cujo crescimento fica evidenciado, ao longo das décadas de 1980 a 2000.

  Assim, a partir de diversas incubadoras instaladas em um pais ou em uma determinada região, surge a possibilidade de se implementar redes de incubadoras, cujo foco está em otimizar o uso dos escassos recursos disponíveis, oriundos de investidores da iniciativa privada ou dos órgãos de fomento oficiais, que permitem potencializar a interação entre as incubadoras. A partir da formação das redes de incubadoras, como relatam as publicações da ANPROTEC (2005), “o processo de implantação de novas incubadoras torna- se sistemático, assegurado melhorias nos processos de incubação das já existentes, face à intensiva troca de experiências”.

  Nesse contexto, verifica-se que Santa Catarina é referência e pioneira na criação de entidades de apoio à geração de empresas, segundo estudo da ANPROTEC (2005). Esse pioneirismo reflete-se desde 1985, quando a Fundação Certi criou, em Florianópolis, a primeira incubadora de empresas do país, atualmente denominada Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas – CELTA. Em 1992, surge o Pólo de Software – BLUSOFT – em Blumenau, aprovado como o primeiro núcleo, em Santa Catarina, do SOFTEX – programa do Governo Federal, destinado a incentivar a exportação de software.

  Em seguida, a Fundação SOFTVILLE, de Joinville, e o Centro de Desenvolvimento de Software de Florianópolis – SOFTPOLIS – também foram aprovados como núcleos SOFTEX, fazendo com que Santa Catarina se transformasse no primeiro estado brasileiro a possuir três núcleos de apoio à exportação de software.

  Em 1996, o Gene - Blumenau foi aprovado como um dos treze centros de Geração de Novos Empreendimentos em Software Informação e Serviços – GENESIS, programa do Governo Federal cujo objetivo era incentivar a criação de empresas, propiciando a participação de estudantes e pesquisadores universitários.

  Em 1998 e 1999, foram aprovados os centros GENESIS em Florianópolis e Joinville, que passaram a contar com o apoio das universidades próximas. Em Palhoça e Tubarão, os centros contavam com apoio da Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL – e, em Chapecó, com a Universidade do Oeste de Santa Catarina – UNOESC.

  Todas essas iniciativas foram criadas a partir da ação do Ministério de Ciência e Tecnologia, através do CNPq, disponibilizando os recursos para equipamentos, bolsas, participação em eventos. Recursos essenciais para a consolidação de cada um dos núcleos SOFTEX e dos centros GENESIS. Paralelo à criação desses núcleos e centros, criaram-se outras incubadoras de base tecnológica, em diferentes cidades do Estado: o TEKNOPARK, em Rio do Sul (1997), o MIDI-Tecnológico, em Florianópolis (1998) e o MIDI-SUL, em Criciúma (2001). É interessante observar que Santa Catarina é um dos poucos estados do país onde as incubadoras de empresas estão localizadas em 6 cidades de 6 diferentes Regiões: a Norte, a Sul, a Leste, a Médio Vale do Itajaí, a Alto Vale do Itajaí e a Oeste.

  Consolida-se, assim, a ampliação das incubadoras, a partir do apoio do Governo Federal – sob os auspícios do Ministério de Ciência e Tecnologia – do Governo do Estado de Santa Catarina – por meio da FUNCITEC – dos Governos Municipais, do SEBRAE-SC, do Instituto Euvaldo Lodi – IEL-SC e do SENAI-SC.

  Estatísticas atualizadas, disponíveis no SEBRAE (2006), indicam que o faturamento anual gerado pela iniciativa de incubadoras chega a 80 milhões, com projeção de crescimento. O impacto da atuação das incubadoras tecnológicas, sobre a economia no Estado é expressivo, visto que são 105 empresas apoiadas pelas incubadoras tecnológicas, gerando 1500 empregos diretos, com tendência a crescer. O potencial de Santa Catarina torna imprescindível a otimização dos recursos destinados às incubadoras tecnológicas de empresas, além de promover maior integração entre elas.

  Em vista disso, cria-se, em 1999, a Rede Catarinense de Entidades Promotoras de Empreendimentos Tecnológicos – ReCEPET – que congrega as incubadoras tecnológicas e as instituições de apoio à criação de novas empresas e desenvolvimento tecnológico. Para tornar o processo dinâmico, adota-se um modelo descentralizado, na busca da sinergia entre instituições com interesses comuns e atuações complementares. Ressalta-se também o apoio a incubadoras que não sejam de base tecnológica. Por sua vez, os 14 centros de geração de empresas catarinenses são de base tecnológica, seguindo a vocação natural das cidades e regiões onde estão instaladas. Nesse contexto, 58% das empresas, mais da metade, são residentes e atuam na área de software. As demais empresas atuam, principalmente, em duas áreas: eletro-eletrônica e telecomunicações; mecânica e automação. (figura 1)

  Figura 1 – Tipos de empresas residentes Fonte: ReCEPET, (2006)

  A partir de 2001, a ReCEPET implantou ações que possibilitaram tanto a ampliação no número de Centros de Geração de Empresas quanto o aumento na taxa de sucesso das empresas graduadas, além de efetiva divulgação na imprensa em geral. Delinearam-se 8 áreas estratégicas de atuação, como mostra a figura 2.

  Figura 2 – Estratégias de ação da ReCEPET Fonte: Rede Catarinense de Entidades Promotoras de Empreendimentos Tecnológicos – ReCEPET, (2006)

  Para conseguir seus objetivos a ReCEPET desenvolveu ações estratégicas como:

  • Consolidação: possibilitar a consolidação das pré-incubadoras, incubadoras e núcleos de exportação existentes em estrutura física e de equipamentos. Para isso, foram efetivadas ações como: o Levantamento das necessidades de estrutura física e de equipamentos. o Elaboração de projetos conjuntos para solicitação de recursos.
  • Desenvolvimento: incluiu o apoio ao desenvolvimento de novas pré-incubadoras, incubadoras e núcleos de exportação, abrangendo as seguintes ações: o Identificação de iniciativas em andamento. o

  Estímulo à elaboração de projetos em regiões onde atualmente não existem iniciativas, mas existe potencial.

  Consolidação Empreendedorismo Desenvolvimento Rede de Especialistas - Empresas

  Rede de Especialistas - Incubadoras Capacitação Instituições de

  Apoio Interação - Redes ReCEPET

  • Rede de Especialistas – Empresas: criação de uma rede de especialistas para orientar empresas residentes. Para isso, fazem-se necessárias as seguintes ações: o Mapeamento das áreas: marketing, finanças, tecnologia, qualidade, patentes. o Identificação dos especialistas. o Implementação de projeto conjunto com o SEBRAE-SC.
  • Rede de Especialistas – Incubadoras: Valorização da organização em redes, enfatizando a existência de especialistas em processos de geração de empresas nas várias entidades que compõem a ReCEPET.
  • Capacitação: criar oportunidades para o aperfeiçoamento profissional tanto de empreendedores quanto de gerentes.
  • Instituições de Apoio: identificar instituições com interesses comuns aos da ReCEPET e com atuações complementares.
  • Interação – Redes: ampliar interações com outras redes de incubadoras. Estão previstas as seguintes ações: o o Identificar as redes consolidadas e as em criação. o Identificação das melhores práticas. Realização de projetos conjuntos.
  • Empreendedorismo: estímulo à difusão da cultura empreendedora por toda a sociedade. Para isso, as seguintes ações foram implementadas: o

  Estimular o desenvolvimento de cursos e palestras sobre empreendedorismo a o serem promovidos pelos associados. o Estimular o empreendedorismo nas instituições de ensino.

  Estimular o empreendedorismo nas associações de classe. Essas estratégias de ação consolidaram o papel da ReCEPET como representante dos interesses dos Centros de Geração de Empresas de Santa Catarina.

2.2 Produção mais limpa

  Considerando o foco dessa pesquisa, os conceitos da produção mais limpa pode ser uma possível vantagem competitiva para o setor produtivo madeira/móveis, visualizado o incremento desses conceitos, foco nos seis princípios da Organização das Nações Unidas – ONU.

  O conceito de desenvolvimento sustentável, por sua vez, surge no documento intitulado World´s Conservation Strategy da International Union for the Conservation of Nature and Natural Resources - IUCN, (1980). O desenvolvimento, para ser considerado sustentável, segundo o documento, deve observar, além do aspecto social e ecológico, os fatores econômicos dos recursos e as vantagens de curto e longo prazo de ações alternativas. Uma das definições mais conhecidas para o desenvolvimento sustentável, surgiu no relatório Brundtland, elaborado a partir da World Commission on Environment and Development (1987), e prescreve: “é aquele que atende às necessidades das gerações presentes sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem suas próprias necessidades”.

  O conceito de sustentabilidade, segundo Costanza (1991), deve ser inserido na relação dinâmica entre o sistema econômico humano e os sistemas ecológicos, pois são causadoras de mudança mais lentas. Uma relação é sustentável para a vida humana, quando permite continuar, crescer e desenvolver a cultura. Por sua vez, as atividades humanas devem produzir efeitos, adequados, de maneira a não destruir a biodiversidade e as funções do sistema ecológico de suporte à vida.

  Segundo Pronk e Ul Haq (1992), o papel do crescimento econômico, deve estar baseado na sustentabilidade e pode ser assim considerado quando traz justiça e oportunidades para todos os seres humanos do planeta, sem privilégio de algumas espécies, sem destruir os recursos naturais finitos ou ultrapassar a capacidade de carga do sistema. Corroborando, Viedermann (1992), define sociedade sustentável, como aquela que assegure a saúde e a vitalidade da vida e da cultura humana e do capital natural, para a presente e futuras gerações. Diz ainda que tais sociedades devem parar as atividades que destoam da vida e da cultura humanas e do capital natural. Devem encorajar aquelas atividades que conservam o que existe, recuperem o que foi destruído e previnam futuros danos.

  A percepção da relação entre problemas do meio ambiente e o processo de desenvolvimento, segundo Guimarães (1997), legitima-se com o surgimento do conceito de desenvolvimento sustentável e menciona as quatro dimensões da sustentabilidade: ética, temporal, social e prática, que aparecem ora isoladas, ora de forma combinada, nas várias dinâmicas que informam o processo de construção social do desenvolvimento sustentável.

  A Declaração Internacional de Produção Mais Limpa é uma iniciativa do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente – PNUMA e sintetiza o compromisso das organizações com a produção sustentável. Foi lançada em 1998, em Seul, Coréia do Sul. Desde então, organizações de diversos países têm preparado cerimônias de adesão à referida Declaração, deixando suas assinaturas registradas em um livro que fica sediado em Paris e que foi trazido para Campinas especialmente para o evento de assinaturas do seleto grupo convidado para torna-se signatário da Declaração internacional de produção mais limpa. O conceito, até então centrado na integridade ambiental, a partir da definição do Relatório Brundtland, passou a focalizar o elemento humano, gerando equilíbrio entre as dimensões econômicas, ambientais e sociais.

  Publicações dos estudos de caso em revistas brasileiras especializadas como a Revista Produção, publicada pela Associação Brasileira de Engenharia de Produção - ABEPRO, (2006) e a Revista de Administração de Empresas – R.A.E, publicada pela Fundação Getulio Vargas - FGV (2005, 2006, 2007) enfatizam a idéia da: “minimização de desperdícios e destacam os discursos oficiais da maioria dos países do mundo para interligação entre desenvolvimento sócio-econômico e as transformações do meio ambiente”.

  Respeitadas as diversas teorias ou denominações, será considerado o conceito da minimização de desperdícios e da poluição, segundo os conceitos estabelecidos P + L da UNEP – United Nations Environmental Program, seja para setores industriais, processos unitários ou para empresas de prestação de serviços. Analisa-se ainda a contribuição das Normas Regulamentadoras Brasileiras – NBR, para o Ciclo de Vida de um Produto ISO 14040 (1997), considerando compilação e avaliação das entradas, saídas do impacto ambiental potencial de um produto. Presume-se, para o estabelecimento de novas oportunidades de negócios, que os candidatos a empreendedores visualizem oportunidades onde pessoas não empreendedoras não conseguem perceber algo novo.

  A partir desse entendimento, supõe-se ainda que não se podem relegar os sinais emanados do ambiente externo e entende-se que a Declaração de Produção Mais Limpa P + L é uma das fontes para estabelecimento de novas oportunidades.

  Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente – PNUMA, por intermédio do CIESP – Campinas – convidou a UDESC para participar da Assinatura da Declaração Internacional de Produção mais Limpa, que aconteceu solenemente em dezembro de 2005.

  Oportunidade ímpar para compor um seleto grupo de entidades, que demonstram comprometimento não só com a Produção mais Limpa P + L, mas com umas estratégias ambientais preventivas, consagradas mundialmente, como também com a produção e o consumo sustentáveis.

  Assim, para a Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – significa efetiva integração ao setor produtivo e alcançar um patamar que possibilita modificar os conceitos de competitividade, desenvolver pesquisas que agreguem valor aos produtos e processos e, principalmente, formar recursos humanos capacitados .

  Com a agenda 21, nascida durante a Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento – CNUMAD – no Rio de Janeiro, em 1992, e transformada em Programa 21 pela Organização das Nações Unidas – ONU – como um plano de ação consolidado em diversos relatórios, tratados, protocolos e outros documentos elaborados durante décadas na esfera dessa organização, implementam-se núcleos de P + L nos Estados vinculados às Federações das Indústrias de cada Estado. Em Santa Catarina, não se consegue contemplar todas as expectativas dos empresários da região norte-catarinense. As empresas exportadoras da região optaram pela certificação ambiental ISO 14001, que não permite a qualificação como empresas de classe mundial, pois trata apenas de sistemas de gestão ambiental, segundo a tecnologia “fim de tubo”, ou seja, que geram resíduos sem tratamento adequados.

  Proporcional ao crescimento da produção, percebe-se o aumento do custo ambiental. Em contrapartida, crescem as barreiras ambientais não tarifárias, vigentes nos mercados importadores de móveis cite-se Europa e Estados Unidos. O relatório de 2001/1 da Organização Mundial do Comércio – OMC – para as empresas que buscam a marca “Classe Mundial” propõe a urgente adoção do programa P + L, o que pode significar benefícios de melhoria da qualidade de vida OMC (2001).

  Como se percebe, o adequado diagnóstico dos desperdícios gerados durante a produção industrial e a otimização dos processos produtivos, possibilitar a introdução de novas tecnologias limpas, (um dos propósitos da incubadora tecnológica de empresas de base limpa). Nesse sentido, referencia-se o estudo do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior - MDICEx, ao mencionar a Itália, que exportar cerca de U$S 6 bilhões/ano em móveis, mesmo sendo um país onde não há grandes florestas, precisando importar madeira. Segundo o relatório, as vantagens competitivas estão baseadas na organização industrial desverticalizada, no associativismo e cooperação entre os elos da cadeia produtiva Arranjo Produtivo Local – APL, na execução de um design diferenciado e, principalmente, no uso intensivo de moderna tecnologia de fabricação ambientalmente adequada, o que permite altos ganhos em produtividade e qualidade ambiental.

  O aspecto econômico confunde-se com os aspectos de qualidade ambiental, segurança, saúde ocupacional e responsabilidade social a partir do nível de exigência dos consumidores por produtos “ambientalmente corretos” e leva as empresas a serem tão responsáveis em relação ao meio ambiente nas suas práticas produtivas, quanto o são em relação à qualidade de seus produtos, processos e serviços. Antecipar-se e detectar desperdícios na transformação da madeira de floresta plantada, pinus ou eucalipto em móveis, reduzir ou não gerar poluentes ambientais internos ou externos, abre espaços para novos empreendimentos focados em maior eficiência e eficácia ambiental, capitaliza conseqüências positivas ao fortalecimento da imagem das empresas frente à comunidade e autoridades ambientais.

  Desenvolver a Produção mais Limpa pode minimizar estes riscos, à medida que permite identificar ainda novas matérias-primas e insumos menos tóxicos, modificar a maneira de produzir e melhorar o conjunto da qualidade do ambiente e contribuir para gerar um ativo competitivo de classe mundial.

  Fortalece-se esse entendimento ao se visualizar análise mais apurada do momento econômico mundial, que está a indicar, principalmente para América Latina, grandes possibilidades ao aproveitamento de oportunidades, decorrentes da necessidade do realinhamento de capitais e incentivo ao surgimento de novas tecnologias mais limpas, mais baratas, mais fáceis e reutilizáveis (ANPROTEC, 2006).

  Apesar das contradições e dificuldades dos interesses econômicos, em quase todos os países, visualiza-se a partir da implementação da incubadora, a ampliação das oportunidades e melhorias de sustentabilidade sócio-ambientais.

  Ainda dentro de conceito de produção mais limpa e de sustentabilidade encontra-se os estudos de ciclo de vida dos produtos no que se refere os estágios pré, durante e pós manufatura.

  O ciclo de vida de um produto inicia com a extração e prossegue com o processamento de matérias-primas, fabricação, transporte, distribuição, uso, reemprego, manutenção, reciclagem, reutilização e disposição final.

  O ciclo de vida se relaciona, principalmente, à eficiência. Por meio do balanço de material, é possível estimar a eficiência do processo de fabricação, na etapa de manufatura, analisando-se dos impactos causados pelas emissões identificadas, devido ao uso das matérias-primas. Interpretando-se os resultados da avaliação de impacto, com a finalidade de implantar melhorias no processo de fabricação, tornando-o mais sustentável.

  Esse raciocínio destaca o tipo e tamanhos da empresa, incorporados pela análise dos processos de fabricação, tipos de máquinas, condições de corte, matérias-primas utilizadas e correlação com os respectivos indicadores de desempenho em qualidade e produtividade. Os resultados no desempenho e melhorias devem atender ao compromisso com os custos de produção, qualidade dos produtos e com a velocidade, de modo a permitir ganhos de escala e o atendimento dos elementos-chave da sustentabilidade. Aponta-se ainda a possibilidade de outros ganhos, visto que assume a vanguarda da evolução do mercado mundial para o setor, facilitando o acesso a recursos disponíveis nos órgãos de fomento de pesquisas nacionais e internacionais.

  Destacam-se, nesse contexto, referencia-se os princípios segundo a United Nations Environmental Program – UNEP de P + L:

  • Princípio do Controle Democrático - garantia do acesso à informação sobre questões que dizem respeito à segurança e uso de processos e produtos, por todos os interessados, inclusive as emissões e registros de poluentes, planos de redução de uso de produtos tóxicos e dados sobre componentes perigosos de produtos;
  • Princípio da Integração - possuir visão holística do sistema de produção de bens e serviços, uso de ferramentas como a ACV – Avaliação do Ciclo de Vida;
  • Princípio da Precaução - quando uma atividade contribui efetivamente ou presume-se que provoque danos à saúde humana ou ao ambiente, utiliza-se esse princípio para impedir essa atividade. Mesmo sem comprovação científica a favor ou contra, não cabe nem ao público nem ao ambiente o fardo de comprovar se uma atividade terá ou não efeitos danosos em longo prazo. Antes da adoção desse princípio pela comunidade mundial, cabia aos que se julgavam prejudicados o ônus da prova científica. Esse princípio foi consolidado mundialmente em 1984 na I Conferência Internacional em Proteção do Mar do Norte.
  • Princípio da prevenção - ao contrário do princípio da precaução da poluição trata de danos perfeitamente conhecidos tanto para o meio ambiente como para a saúde humana. Evitar a geração de produtos que causem esses danos é o objetivo principal que norteia esse princípio. A minimização de resíduos e de desperdícios tem um efeito preventivo eficaz, menos dispendioso e ainda apresenta ganhos econômicos, pois os recursos naturais são mais bem aproveitados.

  Assim, a incubadora de conhecimentos de base limpa, pode constituir uma preciosa fonte de oportunidades aos novos empreendedores, para transferir, criar, modificar conhecimentos de alto valor agregado técnico científico irradiado para toda região do arranjo produtivo local. Também pode contribuir para identificar novos nichos de mercado, revitalizar o status tecnológico das empresas já estabelecidas com reflexos na geração de empregos e de renda e eficiência produtiva.

2.3 Inovação tecnológica

  O tema inovação tecnológica está estritamente ligado a parques e incubadoras, sendo fonte para os empreendimentos ali locados. (REVISTA BRASILEIRA DE INOVAđấO, 2006).

  Inovação tecnológica, originariamente, inicia-se com a criação-concepção de uma idéia e de seu movimento em direção a efetiva elaboração de um protótipo, produto ou processo, com objetivo de que seja bem sucedido, competitivo e reconhecido, segundo Terra (2001). Esse processo pode ser individual ou coletivo.

  Para Brunet (2005), “uma inovação é uma invenção de produto/serviço útil ao homem acessível a ele, disponível no mercado, por meio de uma empresa”. Não podemos, portanto, falar de inovação sem falar das empresas. Não se trata necessariamente de uma descoberta ou um avanço científico. Pode ser simplesmente uma boa idéia de junção ou complementação de tecnologias, ainda não realizada e que implica em uma real contribuição ao progresso da humanidade. E ainda destaca que: “a maioria das inovações é incremental. Partindo-se de algo já existente, a inovação se dá por aperfeiçoamentos, melhoria de desempenho, por redução de custos, por serviço prestado suplementar, de qualidade, entre outros. Um bom exemplo: o mouse de computador que se tornou óptico, e em seguida sem fio”.

  Inovar, portanto é o “processo pelo qual uma organização, renova seus recursos, estrutura, processos ou produtos, para estar apta a sobreviver e cumprir sua missão”. (NETTO, 2006).

  A inovação, tanto pode ser radical ou de ruptura, quanto incremental. “inovações de ruptura ou radicais, normalmente, exigem um grande esforço de pesquisa e desenvolvimento, já as inovações incrementais exigem uma constante atenção da gestão no monitoramento do ambiente à procura de oportunidades de melhorias”. (DEITOS, 2002).

  A inovação tecnológica ainda pode ser entendida, segundo cita Anan (2006), “um processo que possibilita estimular a criação de novos conhecimentos, preparar pessoas para atuar em novos segmentos de mercado, propor novas formas de aproveitar o potencial econômico e tecnológico e a vocação de uma região”.

  Também pode ser interpretada, a partir do conceito de produção mais limpa da United Nations Environmental Program - UNEP, ou seja: “uso de tecnologias que não produzem resíduos, o que pode agregar valor para toda cadeia produtiva, gerando modificações ou mesmo substituição total de processos”.

2.4 Empreendedorismo

  O empreendedor relaciona-se ao tema dessa pesquisa, visto que é o agente que identifica as necessidades e tendências futuras e, assume colocá-las em prática. Na era do empreendedorismo, para Dornelas (2001),

  “O perfil de um empreendedor é de jovens que dominam esse território com 14,4 milhões de brasileiros empreendedores, dos quais, 27% na faixa de 25 a 34 anos. Esses empreendedores detêm características peculiares como: criar valor para a sociedade, assumir riscos calculados, desenvolver o networking, planejar, dedicar e persistir, entre outras características”.

  O termo empreendedorismo é oriundo da tradução do termo entrepreneurship, utilizado especificamente para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, enfim, todo o seu universo de atuação, conforme afirma DOLABELA (1999). O empreendedor é conseqüentemente, um elemento dinâmico de todo o processo, pois ele é o indivíduo com capacidade suficiente para levar adiante seus desejos no campo empresarial.

  Apesar do termo empreendedorismo existir há cerca de quatro séculos, foi somente em 1911, a partir dos estudos de Joseph A. Schumpeter, que o mesmo ganhou força. Seus estudos geraram a Teoria do Desenvolvimento Econômico - TDE, sua primeira obra de grande influência. Nela já estavam presentes, mesmo que de forma ainda incompleta, as principais teses defendidas por Schumpeter, onde eram exploradas em toda a sua essência a dinâmica da economia capitalista e os pilares do desenvolvimento de mercados e novos negócios. (SCHUMPETER, 1982).

  O advento do empreendedorismo pode ser ligado intimamente ao que Schumpeter (1982), descreve como a maior contribuição do empreendedor para a formação da riqueza de um país, num processo que por ele é chamado de “destruição criativa”. Foi a partir deste conceito, que afirma que toda e qualquer evolução na sociedade capitalista, independentemente, tem seu cerne nas modificações que o empreendedor impõe ao lançar novos produtos e serviços. A partir daí, o termo empreendedor adquiriu um novo significado, tendo assim a sua figura claramente ligada à inovação, criação e desenvolvimento de novos modelos de negócios. Ainda segundo o Schumpeter (1982), os empreendedores são capazes de substituir um produto já consolidado, geralmente mais caro e não tão eficiente, por um outro de custo menor e de eficiência senão maior, superior, identificando assim novas oportunidades de negócio, gerando mais riquezas, não rompendo totalmente com a estrutura mercadológica anterior. Segundo Filion (1991), o verdadeiro empreendedor é aquele que percebe uma oportunidade, desenvolve-a e consegue tirar proveito dela.

  Originado em um primeiro momento a partir da economia, o estudo do empreendedorismo se expandiu para as mais diversas áreas científicas, saindo da área das ciências exatas como a Engenharia, chegando aos dias de hoje, até a áreas como Ciências Humanas e Biológicas, por exemplo. Esta última, diga-se de passagem, através do advento da Biotecnologia, já é tida inclusive como umas das áreas de negócio mais promissoras do século XXI. Filion (1999, p.8) descreve este fenômeno ao citar que “a recusa dos economistas em aceitar modelos não-quantificáveis demonstra claramente os limites dessa ciência para o empreendedorismo”.Através desta afirmação, o autor indica que o empreendedorismo não tem limites, e nem áreas específicas, deixando claro que restringir o empreendedorismo a algumas poucas áreas de atuação científica pode ser visto como “virar as costas” para a evolução da sociedade.

  Conclui-se que as novas exigências do mercado dimensionam todo o processo de desenvolvimento de novos negócios, fomentando a necessidade das pessoas em se tornarem empreendedores e irem além dos limites das suas profissões. Por conseguinte, um empreendedor deverá ser constantemente criativo e sempre atento a importância da realização de pesquisas. A iniciativa de empreender envolve a constante tomada de decisões rumo à realização e independência, seja de que natureza for.

  É essencial então que se conheça o mercado e o ramo em que se pretende atuar, de forma a visualizar seu negócio buscando o máximo da satisfação de suas necessidades. Para Amit, Glosten e Muller (apud Uriarte, 2000), ao criar uma empresa, os empreendedores buscam a realização destas necessidades através do trabalho individual ou coletivo. Desta forma, os empreendedores são vistos como vislumbradores e inovadores, capazes de identificar e criar oportunidades de negócios, utilizando-se dos mais variados recursos, dentro de um mercado incerto, buscando sempre o máximo de retorno financeiro e a plena satisfação de suas necessidades e desejos.

  O ato de empreender representa o anseio de criar regras próprias, definindo metas e objetivos baseados em percepções do mercado. Em geral, busca-se através do empreendedorismo desenvolver um projeto acerca de uma oportunidade de mercado percebida, nem sempre com muita clareza, pelo empreendedor em questão.

  Segundo o dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, empreender significa: propor-se, tentar, colocar algo em execução. Ao colocar em prática suas idéias, acreditando em uma oportunidade de mercado que se abre, o empreendedor aposta no sucesso do seu negócio, devendo, no entanto, definir claramente que tipo de oportunidade de mercado está diante de si, estando atendo às minúcias que essa decisão traz consigo. Kotler (1999) afirma nesse ínterim, que existem três principais fontes de oportunidades de mercado a serem identificadas, sendo elas:

  • Fornecer algo escasso;
  • Fornecer, de maneira nova, ou melhor, um produto ou serviço existente; • Fornecer um novo produto ou serviço. Situações onde existem oportunidades para o fornecimento de algo escasso no mercado refletem geralmente ambientes adversos, como guerras e crises, por exemplo. Neste caso, o empreendedor deve ter em mente que sua diferenciação é transitória, pois após a concorrência ser restabelecida e as condições de mercado voltarem a sua normalidade, a sua vantagem não será mais a mesma.

  Em situações onde o caso é o de se fornecer algo de maneira nova, ou melhor, Kotler (1999) sugere que a análise seja direcionada a fatores como a detecção de problemas nos produtos ou serviços já estabelecidos, identificando as principais características do produto ideal, colocando-as em prática para os consumidores, ou ainda buscar diretamente através de pesquisas de mercado, quais as necessidades mais proeminentes dos seus clientes potenciais.

  Nas oportunidades há uma referência a coisas que são percebidas pelo mercado consumidor. Entretanto, ao se optar pela criação de um novo produto ou serviço, a empresa provavelmente incorrerá em um maior risco, acreditando ser capaz de criar novos produtos sem uma prévia identificação da real necessidade para esse mercado consumidor, ou seja, os consumidores nem sabem que precisam daquilo, pois se trata de algo totalmente novo.

  Assim sendo, a empresa deverá obrigatoriamente gerar sua própria demanda, demonstrando para seus possíveis consumidores que esse novo produto ou serviço é capaz de romper paradigmas e mudar hábitos, facilitando suas vidas.

  Neste contexto, é importante perceber que uma empresa de base tecnológica deve oferecer novas e melhores opções de serviços, superando o que já existe, ou um novo produto, observando o perfil de seus consumidores. Desenvolvendo soluções baseadas em tecnologia, estas empresas podem utilizar novos atributos, que eram pouco ou nunca antes utilizados para consecução de alternativas mais viáveis e eficientes para os problemas do dia- a-dia de seu público-alvo.

  O advento da tecnologia e as mudanças trazidas com ela, para Collins (2001), não tiveram nenhum tipo de responsabilidade direta no que se refere ao sucesso de algumas empresas de tecnologia. No entendimento de Collins (2001), a tecnologia pode acelerar o processo, mas nunca causar a transformação de forma independente. Davenport e Prusak (1998) confirmam esta idéia ao sugerir que a tecnologia por si só ainda não possui a capacidade de substituir o conhecimento e o trabalho criativo humano.

  No mundo atual, para se obter o sucesso é preciso muito mais do que boas idéias, pois um mau empreendimento na mão de um bom empreendedor pode até ser melhorado e sobreviver, todavia, uma ótima idéia ou negócio dificilmente conseguirá sobreviver a um mal empreendedor. E é exatamente por isto que o estudo, a pesquisa, e o planejamento do negócio são fundamentais. Para ser um empreendedor é essencial que se possua algumas características específicas. A determinação, a força de vontade, e a liderança seriam, talvez, as mais importantes, mas ainda existem muitas outras além das que foram citadas que também devem ser consideradas.

  Invariavelmente, um empreendedor de sucesso deverá ser dotado de uma grande capacidade de liderança e uma aguçada percepção do seu ambiente, de forma a levá-lo a enxergar oportunidades ocultas dentro de seu mercado de atuação. Para Gerber (1990), o empreendedor é tido como um grande estrategista, um ser inovador, criador de novos métodos para penetrar e criar novos mercados. Todavia, ele deverá ser extremamente organizado, de forma a canalizar esforços e manter a motivação dos seus colaboradores em torno de um objetivo comum.

  Segundo um estudo divulgado pelo site e-CommerceOrg, publicado pelo jornal americano US Today, e conhecido como Global Entrepreneurship Monitor, o Brasil é considerado o país mais empreendedor do mundo, à frente, inclusive, dos Estados Unidos. Além disso, o desejo de implantar o seu próprio negócio é um traço característico do brasileiro, já detectado em algumas pesquisas. O brasileiro é visto como um empreendedor nato, porém, o ponto negativo desta realidade se dá graças aos índices de mortalidade das Pequenas e Médias Empresas (PME’s), que no Brasil são elevadíssimos (EcommerceOrg, 2004).

  Conforme o relatório sobre a sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas de 5 anos, realizado em dezembro de 2003 pelo SEBRAE/SP, o número de empresas que fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operação, passando para 37% no segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de operação (figura 1). Percebe-se que mesmo os números apresentados mostrando-se altos, houve uma sensível melhora se comparado aos números obtidos na pesquisa anterior, de outubro de 2001, onde estes números eram de 32%, 44%, 56%, 63% e 71%, para os mesmos períodos respectivamente (SEBRAE/SP, 2003).

  Figura 3 - Taxa de mortalidade das empresas (rastreamento nov/dez 2002) Fonte: SEBRAE/SP (2003).

  Diante destes números, a questão é: como o empreendedor deve atuar perante os riscos? Já que nem todas as pessoas agem da mesma forma, e se há aqueles que preferem evitá-los, há também os que encaram sem qualquer preocupação. Como empreendedor, é essencial que haja uma disposição para correr riscos, todavia esses riscos devem ser mensurados de forma a não correr riscos desnecessários. Arriscar é enfrentar desafios conscientemente, buscando, no entanto o sucesso.

  As empresas estão inseridas, na atualidade, em um mercado sujeito a grandes transformações e repleto de oportunidades e riscos. Para Hampton, (1999) é exatamente nesta nova forma de conduzir uma empresa, baseada no aproveitamento das tendências emergentes do ambiente, que surgem as futuras direções da administração de uma empresa, uma vez que a diferença entre reagir a uma ação ou prevê-la pode significar a própria sobrevivência da empresa.

  A organização é fundamental para o sucesso de qualquer negócio. Entenda-se por organização o melhor uso de recursos, tais como aplicação de recursos humanos, materiais e financeiros, integrando-os assim de forma lógica, racional e harmoniosa.

  É importante ser capaz de conviver e sobreviver a essa instabilidade. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e o empreendedor só precisa aprender a administrá-los. Para Quadros (2004) é fundamental que o empreendedor, antes de qualquer coisa, identifique-se com o seu modelo de negócio, pois assim seu grau de comprometimento será substancialmente maior, fazendo com que ele reflita de maneira mais consciente a respeito destes riscos. Outro fato também importante é o de que, futuramente, ele também poderá vendê-lo, ou então, sendo um negócio sólido, será capaz de fixar-se no mercado por muitos anos. Neste caso, o empreendedor só precisará saber para onde quer ir e o que se deseja fazer realmente.

  Com este perfil, empreendedores em organizações novas precisam primeiramente reunir recursos, para só então combiná-los e construir uma plataforma de recursos que gerará capacidades diferenciais. Quadros (2003) lembra que pequenas empresas, em sua maioria, não dispõem de capital suficiente para investir tão maciçamente em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de forma a analisar por completo uma oportunidade de negócios.

  Além disso, por muitas vezes, quando a pesquisa já tiver sido investigada por completo, a oportunidade talvez já não exista mais. Sahlman (2002) confirma isso ao colocar que alguns empreendedores gastam um tempo precioso demais escrevendo muitas projeções e estratégias de entrada, ao invés de agir efetivamente. Planejar é preciso sim, mas é necessário estar atento de forma a não se perder um tempo precioso apenas planejando. É essencial uma ação efetiva posterior.

  Nesse sentido, o empreendedor deve buscar, permanentemente, identificar novas e promissoras maneiras de atender os clientes. Logo, sua organização deve estar voltada para o crescimento, para as mudanças nas preferências dos mercados e nas novas tecnologias.

  O enfoque no cliente merece atenção para responder à pergunta: “Qual é o nosso negócio?” E obter como resposta: “Satisfazer o consumidor é a missão e a finalidade de todo o negócio” e, dessa forma almejar os lucros desejados. Todos os clientes têm que ser satisfeitos com a resposta do que é o nosso negócio e para isso surge a necessidade de responder outras perguntas como: quem é nosso cliente. Onde estão eles? E o que os clientes consideram valor? (DRUCKER, 1975).

  Uma organização cumprirá bem seus objetivos se ao desenvolver suas atividades no mercado, conseguir satisfazer algum tipo concreto de necessidade. Para que os clientes eventuais captem a mensagem daquilo que é ou representa um produto ou serviço, é preciso explicar-lhes, em primeiro lugar, que benefícios poderão ser obtidos com sua aquisição. Estabelecer as necessidades, as funções ou usos e serviços, e as ajudas que a organização vai oferecer são elementos básicos na definição dos mercados. Essa evolução dos modos de entender as necessidades, a maneira como as organizações atendem e o grau de consciência dos que as manifestam, são aspectos primordiais para a compreensão dos mercados. Dessa forma, não basta conhecer detalhadamente as características essenciais e as necessidades que se procura atender, é fundamental seguir com cuidado a evolução no tempo de seus componentes básicos.

  Durante décadas, afirmava-se que o êxito comercial era, em boa parte, o resultado da descoberta, por parte das organizações, de uma necessidade que havia permanecido oculta até então. A habilidade dos membros das organizações consistia em saber captar a situação, introduzindo nos mercados os produtos ou serviços capazes de atender às demandas.

  Contudo, não significa que sempre foi fácil persuadir as pessoas de que elas tinham novas necessidades. À medida que aumentava o grau de consciência dos clientes, acerca dos eventuais benefícios obtidos com os produtos ou serviços, aumentavam também os custos e as várias formas de satisfazer. Responder às necessidades dos clientes significa mais do que atender os próprios clientes é ampliar a carteira dos compradores potenciais. A preocupação com os clientes atuais é natural, porém, o crescimento da organização virá de novos mercados para seus produtos e, conseqüentemente, de novos produtos, tanto para os atuais clientes como para os clientes em potencial. (MAFRA, 1999).

  Segundo Shumpeter (1982):

  “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente, pois se caracteriza pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. O empreendedor é como um funcionário comum, também precisa de reconhecimento, que vem através do sucesso de seus negócios, trazendo realização profissional e pessoal” . No mundo dos negócios, sempre se questionou: já se nasce líder ou formam-se líderes? Como mensurar se uma pessoa já nasce com esse domínio tão importante hoje em dia? Não muito distante disso, pode-se questionar sobre o empreendedorismo: já se nasce empreendedor ou formam-se empreendedores?

  A visão e análise de Dornelas (2001), a respeito do assunto são: cada vez mais se acredita que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa. O sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as adversidades que encontra no dia-a-dia de seu empreendimento. Segundo Stevenson (2001), o espírito empreendedor é uma forte atitude perante o risco e a busca contínua de oportunidades que estejam além dos recursos disponíveis. É possível desenvolver em alguém o espírito empreendedor, se forem dadas certas condições para ajudá-lo a desenvolver novas habilidades. Importante também salientar que não se ensina ninguém a empreender, mas se ajuda a identificar uma oportunidade.

  Para fomentar o espírito empreendedor, a paixão e o risco estão num patamar acima dos demais. O empreendedor que arrisca e se atreve a experimentar o improvável, o difícil, o diferente, torna-se motivado a mudar e fomenta o espírito empreendedor. De que maneira e condições se desenvolvem o espírito empreendedor? Segundo Stevenson (2001), há quatro condições que favorecem seu desenvolvimento: maior mobilidade de recursos; reinvestimento na comunidade; comemoração do sucesso alheio; valorização da mudança, porém ainda não provados cientificamente.

  Historicamente, evidencia-se que não são as facilidades e estímulos positivos que levam ao sucesso. Pelo contrário, são as forças opostas, as restrições e dificuldades que obrigam a rever os pontos de vista e opiniões.

  Não são raras também as histórias de empreendedores que tomam as adversidades como forças impulsionadoras para o sucesso. Por mais bem planejado que esteja, o empreendedor enfrenta dificuldades inesperadas para conduzir seu próprio negócio: juros altíssimos, concorrência desleal, mercado desaquecido, maus pagadores, dificuldade de encontrar profissionais capacitados, são alguns exemplos. O verdadeiro espírito empreendedor é otimista por natureza, sabe que nenhum plano pode ser conduzido à risca, sem prever diversidades às quais está sujeito.

  Algumas forças externas impulsionam, ou talvez, fortaleçam a competitividade diante das pressões, como:

  • Clientes mais exigentes com a qualidade do produto;
  • Fornecedores que aumentam seus preços, forçando o empreendedor ser mais eficiente em seus custos para não repassar o ônus aos seus clientes;
  • Concorrência acirrada, com lançamentos de novos produtos muito rapidamente, fazendo com que sua estratégia seja revista.

  Dornelas (2001), relata que o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

  Nesse contexto, evidencia-se um momento propício para o surgimento de um número cada vez maior de empreendedores. O know how e o conhecimento sobre ações empreendedoras são uma vantagem competitiva nos dias de hoje, devido à gama de informações e à competitividade global. Impressionam, quando são analisados os números de países como Estados Unidos, onde os incentivos governamentais e privados encorajam e apóiam o empreendedorismo. Informações como: as empresas com menos de 500 funcionários empregam 53% da mão-de-obra privada, e são responsáveis por 51% do PIB americano, demonstra a força do empreendedorismo global sendo o combustível para o crescimento econômico, criando emprego e prosperidade.(DORNELAS, 2001).

  E no Brasil? Segundo Dornelas (2001), o surgimento de movimentos de entidades como Sebrae, Softex, GENESIS, Empretec, incubadoras de empresas e o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, a partir da década de 1990, permitiu que o tema empreendedorismo se tornasse conhecido e “fazer um Plano de Negócios” não mais passou a ser ignorado pelos pequenos empresários.

  Diante desse cenário, as incubadoras contribuem para minimizar os riscos de um insucesso ou fornecem sustentação com consultorias, jogos de negócio, casos de sucessos para os futuros empreendedores. Quando se trata de inovação, a matéria-prima do empreendedor atrela-se à inovação tecnológica como se os dois termos estivessem unidos e um dependente do outro. Pode-se então descrever inovação empreendedora, como algo inerente ao próprio processo empreendedor, quando as necessidades do dia-a-dia forçam a tomada de decisão. A inovação está nas oportunidades diárias, riscos atribuídos e tomados, diversidades culturais, religiosas, políticas e principalmente quando se deve mudar.

  A mudança permite que a inovação faça parte do processo empreendedor, um dos principais tipos de diferencial entre o bem sucedido empreendedor e os que contribuem para a triste estatística “de dez empresas iniciadas, sete e meio não conseguem chegar a dois anos de vida no Brasil”.

  Outro aspecto nesse contexto é a elaboração de um plano de negócios, que possibilite orientar substancialmente o empreendedor para encontrar o seu caminho. Todavia, Bhide (2002ª) informa dados importantes de uma pesquisa realizada com 100 fundadores das 500 empresas privadas de maior crescimento nos Estados Unidos no final da década de 1980, a qual constatou o seguinte:

  • 41% dos empreendedores não possuíam nenhum plano de negócio;
  • 26% tinham apenas um tipo rudimentar de plano;
  • 5% faziam projeções financeiras para investidores; • 28% preparavam um plano por completo. Isto pode, eventualmente, fazer o empreendedor moderno pensar que o plano de negócios não é, de fato, uma ferramenta essencial. No entanto a realidade é outra, e segundo o autor, principalmente para as empresas de base tecnológica, onde um planejamento bem elaborado será fundamental para seu pleno estabelecimento no mercado, deve-se ficar muito atento ao mercado de modo a não se perder no meio de todo este processo.

  Um Plano de Negócios deverá ser, basicamente, um instrumento de planejamento, onde as principais variáveis envolvidas na criação de um novo empreendimento serão apresentadas de forma organizada. Portanto, o processo de se fazer planos para a criação de novos negócios sempre existiu, mesmo que de forma informal, ou até mesmo na mente do empreendedor.

  Entretanto, a montagem de um documento com a análise das principais variáveis envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um modelo pré-definido, com uma ordem lógica, é algo relativamente novo, tendo se popularizado, com o surgimento da Internet e a aparição das chamadas empresas “pontocom”, ocorridas a partir da década de 90.

  Nos dias de hoje comenta Quadros (2004),

  “O Plano de Negócios já faz parte do dia-a-dia das empresas, pois ao se falar em abrir um novo negócio, torna-se quase impossível não se chegar a conclusão que elaboração de um Plano de Negócios deve ser o primeiro passo a ser dado”. Para a maioria dos empreendedores, a elaboração do plano tem como objetivo principal à apresentação do empreendimento para possíveis parceiros comerciais, tais como sócios, incubadoras de empresas e investidores, por exemplo. Porém, embora o plano sirva muito bem para essa finalidade, considera-se que o principal benefício de sua confecção é o conhecimento adquirido pelo próprio empreendedor durante esse processo de elaboração.

  Desde que levada a sério, a elaboração do plano leva a realização de um planejamento organizado, incitando o empreendedor à reflexão. A partir de então diversas questões deverão surgir como: Quem são meus clientes? Quem são meus fornecedores? Meu custo de produção é economicamente viável? Meu projeto é lucrativo e auto-sustentável?

  Muitas outras questões irão surgir, e todas serão determinantes para o sucesso ou fracasso do empreendimento. A busca racional por estas respostas deverá gerar um conhecimento substancial para o empreendedor, diminuindo suas incertezas e conseqüentemente os riscos envolvidos na criação de um novo negócio. Sabendo qual direção seguir, o empreendedor pode avaliar consistentemente os riscos e oportunidades envolvidas na criação de seu negócio, seja ele baseado ou não em novas tecnologias. A partir destas informações terá subsídios para o desenvolvimento do Plano de Negócios.

  Assim em função do crescimento de incubadoras de empresas, em todo mundo e também no Brasil, compreender melhor esse mecanismo, entende-se como se parte da idéia. Segundo dados do SEBRAE (2006), “é exatamente nesse momento que a maioria dos empreendedores se perdem”.

  O que fazer para transformar uma idéia em oportunidade? A primeira coisa é escrever tudo o que se sonha, planeja e espera sobre o negócio, assim visualizam-se, a priori, fatores positivos e negativos, a complexidade, fornecedores, etapas a serem superadas, oportunidades de mercado.

  Quando um movimento como este cresce tão rapidamente, faz-se necessário adotar medidas de controle, acompanhamento e avaliação das ações empreendidas, com o intuito de se nortear as atividades de cada incubadora em particular, como de seus candidatos a empreendedores, para que sejam alcançados os objetivos de criação de empresas competitivas. Não se pode correr riscos de apenas promover a criação de um grande número de incubadoras sem a indução de ações que efetivamente garantam o sucesso dessas incubadoras e das empresas incubadas.

  Assim, um aspecto importante quando da criação de uma incubadora de empresas é o acompanhamento do estágio inicial de seu crescimento: a análise de viabilidade de implantação da incubadora em uma determinada região e a elaboração do plano de negócios da incubadora, como dos candidatos a empreendedores o qual servirá de base para todas as ações, tanto de caráter estratégico, mercadológico ou operacional do negócio.

  Segundo o SEBRAE Nacional (2007), “entender antecipadamente os aspectos da vida das empresas que permitem a avaliação do grau de atratividade do empreendimento e que possa amparar a decisão do futuro empresário na escolha do negócio que pretende desenvolver, reduz os riscos de insucesso”.

  Desta forma resume-se os principais riscos como:

  • Entender a existência de sazonalidades, ou seja, aumento ou redução significativa de no consumo de produtos em determinada época do ano,
  • Compreender os efeitos do cenário econômico, o que permite avaliar oportunidades de geração de novos negócios,
  • Visualizar os setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freqüência, são pouco atraentes para os pequenos empreendedores,
  • Conhecer a existência de monopólios, considerando que alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em áreas em que haja monopólios formados por mega-organizações, que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a comercialização de pneus, produtos químicos em geral e tintas são exemplos típicos de segmentos fortemente monopolizados.
  • Saber com certa antecedência quais setores são considerados em estagnação ou em retração, pois nesses setores em geral existe uma procura menor que a oferta de bens e serviços, o que torna a disputa muito mais acirrada. Em épocas de expansão e prosperidade de negócios, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas.
  • Entender quais as barreiras colocadas para entrada de empresas, o que refere-se a obstáculos relacionados com: exigência de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento técnico; dificuldades para obtenção de matéria-prima; exigência de licenças especiais; existência de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa.

  É importante também entender como funciona o processo empreendedor, principalmente quando há inovação tecnológica, e assim entender onde a incubadora exerce seu papel neste processo. O desenvolvimento econômico dependente de quatro fatores críticos que, em conjunto, possibilitam a criação de negócios de sucesso segundo Dertouzos (1998):

  • Talento – representado pelas pessoas
  • Tecnologia – a partir das idéias
  • Capital – representado pelos recursos
  • Know how – o conhecimento Uma incubadora de empresas, como qualquer negócio, requer um minucioso planejamento exigindo cuidados para sua implementação, incluindo um estudo de viabilidade o que é essencial para obter sucesso.

  Segundo Sahlman (2002),

  “Poucas áreas têm atraído tanta atenção dos homens de negócio nos Estados Unidos como os planos de negócios. Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e publicados naquele país tratando do assunto e propondo fórmulas milagrosas de como escrever um plano de negócios que revolucionará a empresa”.

  Constata-se que isso começa a ocorrer também no Brasil, porém em ritmo mais lento. Sahlman (2002) comenta sobre o cuidado que se deve ter ao escrever um plano de negócios com todo conteúdo que lhe é inerente e que não “contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente, e o pior ainda, conscientemente”.

  Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador, o que também se aplica no caso de gestores de incubadoras de empresas. É evidente que apenas razão e raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado.

  Há alguns passos ou atividades rotineiras que devem ser feitos por todo empreendedor ou gerente de uma incubadora de empresas. A arte estará no fato de como o empreendedor traduzirá seus passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a esse mesmo negócio. Isso é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idéias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas ou incubadoras de empresas.

  A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um modelo pré- determinado e que não convencem ao próprio empreendedor. Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de órgãos do governo. São feitos apenas para esse fim, às pressas, sem muita fundamentação ou, repleto de números mágicos. Como esperar que convençam a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, à própria empresa internamente, esses que são, geralmente, os públicos-alvos de um plano de negócios? Deve-se ter em mente que essa ferramenta propõe-se a ser o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser o seu cartão de desqualificação. As oportunidades geralmente são únicas e não podem ser desperdiçadas. Tal qual um cartão de visitas, o empreendedor deve sempre ter à mão o plano de negócios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.

  Não basta apenas mostrar um roteiro a ser preenchido pelo empreendedor. Deve-se, antes, permitir que seja possível vender a idéia a partir do plano de negócios bem elaborado, nesse sentido, disseminar seu conceito básico junto aos empresários das micro e pequenas empresas brasileiras é relevante.

  O plano de negócios, depois de feito, não pode ser esquecido. Será um erro imperdoável e as conseqüências serão mostradas pelo mercado que está em constante mutação.

  Sahlman (2002), ressalta ainda:

  “a concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam, e o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos também deve mudar, por ser uma ferramenta dinâmica a qual deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico”. Destaca-se a iniciativa que vem sendo implementada com sucesso no Estado de São Paulo, a utilização do plano de negócios pelas incubadoras de empresas que pertencem à Rede Paulista de Incubadoras de Empresas.

  Dornelas (2001), menciona:

  “Vem sendo desenvolvido um trabalho junto a 40 incubadoras de empresas e seus gerentes, sendo uma das idéias principais a capacitação dos desses gerentes de incubadoras na elaboração e utilização do plano de negócios como também de assessoria junto às empresas incubadas na elaboração de seu plano de negócios”.

  Por outro lado, o SEBRAE de São Paulo, vincula a aprovação dos novos convênios e renovação dos atuais à apresentação de um plano de negócios da incubadora interessada nos recursos da entidade. As incubadoras estão sendo assessoradas desde o início, com cursos de capacitação na elaboração de planos de negócios para seus gerentes, consultorias específicas e acompanhamento contínuo das melhorias e atualizações dos seus planos de negócios, que são periodicamente revisados e avaliados, tendo como base uma metodologia desenvolvida pela equipe da Fundação Parqtec, responsável pelo Projeto de Avaliação e Acompanhamento das Incubadoras de Empresas Paulistas. (SEBRAE, 2007)

  Ressalta ainda o SEBRAE-SP, que:

  “Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas e permitam ao empreendedor utilizar sua criatividade ou bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão”.

  Assim, o que o candidato a empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a idéia ao leitor desse seu plano de negócios. Como o plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio, as seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões, até que esteja adequado ao público-alvo do plano de negócios. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, mas as seções devem ser organizadas, de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa está organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.

  Outra questão muito discutida é sobre qual deve ser o tamanho ideal de um plano de negócios. Segundo Dornelas (2001), não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o plano de negócios. Para uma pequena empresa, pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-15 páginas. O que se recomenda, é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades do público-alvo que o lerá. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano e as pessoas que estão no negócio.

  Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, enfocará a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, atentará para a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negócio.

  Assim a seguir relaciona-se o modelo plano de negócios segundo SEBRAE-SP, (2007)

  1. Sumário Executivo

  (claro, objetivo e efetivo como uma prévia do plano; inclui uma breve descrição de cada seção importante do plano, respondendo aos 5W 1H e podendo ser lido em menos de 5 minutos).

  2. Planejamento Estratégico

  (Apresenta a visão, missão, análise dos ambientes externo e interno, oportunidades e riscos, análise SWOT, situação atual, fatores chaves de sucesso, estratégia, metas e objetivos do negócio).

  3. Serviços

  (descrevem as características e benefícios chaves, estágio atual de desenvolvimento e as vantagens competitivas dos serviços).

  4. Análise de Mercado

  (apresenta as tendências de crescimento do mercado; identifica as características chaves e as necessidades do mercado alvo; avalia o ambiente competitivo; demonstra a aceitação do serviço pelo mercado).

  5. Estratégia de Marketing (apresenta uma estratégia bem definida de posicionamento, preços, praça e promoção).

  Equipe Gerencial 6.

  (experiência e papéis das pessoas chaves; histórico e habilidade para trabalho em equipe, formando um time; necessidades de pessoal; estrutura organizacional).

  Descrição da Incubadora 7.

  (descrição do negócio, aspectos legais, localização, segurança, instalações, contratação de pessoas, aspectos administrativos da descrição da incubadora).

8. Demonstrativo de Fluxo de Caixa

  (apresenta uma avaliação realista das necessidades de caixa entradas e saídas para um período projetado de 3 anos; fluxos de caixa são consistentes com as estratégias de marketing e operacional da empresa que estão expressas no plano; fluxo de caixa detalhado para o primeiro ano e anual para os demais anos).

  Demonstrativo de Resultados 9.

  (demonstra resultados realistas e atrativos para o negócio; resultados são consistentes com a estratégia de marketing; horizonte de 3 anos).

  Balanço Patrimonial (se aplicável) 10.

  (apresenta uma avaliação realista do capital e ativos da incubadora; reflete de maneira apropriada a estrutura de capital da incubadora dívida de longo prazo e posições dos ativos; balanço projetado anualmente para 3 anos).

11. Recursos Solicitados

  (apresentação clara e consistente da quantidade de capital requerido, quando, onde e como será usado o recurso solicitado).

12. Contrapartida

  (articula claramente as propostas aos investidores (SEBRAE-SP); identifica o que está sendo requerido dos investidores e porque; estabelece possíveis cenários de saída e formas que se dará o acordo entre as partes).

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Natureza da pesquisa

3.1 Para dar cientificidade esta experiência a mesma necessita ser desenvolvida

  observando-se metodologias e técnicas adequadas. Assim sendo, adotou-se a observação, como principal técnica utilizada nesta fase. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p.110), a observação atua junto à pesquisa “desde a formulação do problema, passando pela construção de hipóteses, coleta, análise e interpretação de dados” desempenhando “papel imprescindível no processo de pesquisa”. Em especifico, de acordo com a classificação de Marconi e Lakatos (2002, p.89), utilizou-se, basicamente, a observação assistemática que consiste em “recolher e registrar os fatos sem que o pesquisador utilize meio técnico especiais ou precise fazer perguntas diretas”.

  Desta forma, o pesquisador envolve-se com o objeto da pesquisa, “passando a fazer parte dele”, durante um certo período de tempo. Os conhecimentos adquiridos para a implantação foram contratados, em parte, através da própria pesquisa bibliográfica, exposta no capitulo anterior.

  Durante a fase da experiência vivenciada, desenvolveu-se conjuntamente a pesquisa bibliográfica sobre o tema, como suporte e complementaridade a sistemática de observação. Pra Gil (2002, p.101) a combinação pesquisa bibliográfica + observação permite “imprimir sentido àquilo que observa e tecer interpretações iluminados com suporte de um quadro teórico de referencia capaz de subverter a idéia de disciplinaridade e conquistar a perspectiva de transdisciplinaridade”.

  O autor ao reconhecer como notável o numero de cursos, textos, artigos e pesquisas que se fundamentam em pressupostos qualitativos, afirma que: “a pesquisa qualitativa recobre, hoje um campo transdisciplinar, envolvendo as ciências humanas e sociais, assumindo tradições ou multiparadigmas de analise, derivadas de positivismo, da fenomenologia da hermenêutica, do marxismo, da teoria critica e do construtivismo, adotando multimétodos de investigação para o estudo de um fenômeno situado no local em que ocorre, e, enfim, procura tanto encontrar o sentido desse fenômeno quanto interpretar os significados dão a ele”. Chizzoti (2006).

  Afinal, o termo qualitativo em pesquisa científica representa intensa partilha com pessoas, fatos e locais, que se constituem nos objetos das pesquisas para extrair dos fenômenos pesquisados, por meio de entrevistas, observações participantes, historias de vida, testemunho, analise do discurso, estudo de caso, aquilo que permite ao pesquisador interpretar com perspicácia, zelo e competência científica os significados do objeto de pesquisa, reconhece o mesmo autor.

  Para entender a aplicação de uma pesquisa qualitativa, é necessidade a definição de quais suas principais características. Para Godoy (1995), a pesquisa qualitativa “parte de questões ou focos de interesse amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve” considerando que a mesma está baseada na obtenção de dados, sobre pessoas, lugares, processos interativos, contato direto do pesquisador com a situação estudada, compreensão dos fenômenos segundo a perspectiva dos participantes.

  No sentido de se obter subsídios para dar encaminhamento aos objetivos porpostos foi necessário estabelecer a localização espacial do projeto, entender as características e possibilidades do mecanismo adequado para oportunizar um novo ciclo de desenvolvimento.

  Definir os requisitos que deveriam ser atendidos pela incubadora e selecionar pelo critério de afinidades, os possíveis atores – parceiros públicos privados – para assegurar o aporte de condições em termos de recursos, para o funcionamento inicial.

  Estabeleceram-se contatos individuais – visitas in loco – para obter aval, esclarecer duvidas, sensibilizar quanto à condução e validade do projeto, diminuir resistências e desconfianças naturais quanto ao alcance e êxito do projeto de pesquisa.

  Elaborou-se o pré-projeto, apresentado em reunião especifica para essa finalidade, viabilizada por convite formal, (anexo 1). Em reuniões colhem-se assinaturas em ata, caracterizando-se como endosso inicial para o desencadeamento oficial do processo para implementação da incubadora.

  A revisão bibliográfica necessária ao suporte teórico desse projeto de pesquisa realiza-se praticamente ao longo de todo o projeto. Finalizando, estabelecem-se contribuições e recomendações, visulizando-se a possibilidade de aprofundamentos futuros por outros pesquisadores.

  Caracterização da pesquisa

3.2 A pesquisa desenvolvida, do ponto de vista de seu formato dominante, é qualitativa,

  com utilização de pesquisa ação participativa, pelo fato do próprio pesquisador, como autor da pesquisa e os atores sociais envolvidos se encontrarem reciprocamente implicados no assunto estudado.

  Ao definir pesquisa ação como uma estratégia de pesquisa, que produz simultaneamente o conhecimento gerado, Martins (2006) conclui: “pesquisa ação consiste essencialmente em acoplar pesquisa e ação em um processo no qual os atores implicados participam, junto com o pesquisador, para chegarem interativamente a elucidar uma questão da realidade em que estão inseridos, identificando problemas coletivos, buscando e experimentando soluções em situação real”.

  Segundo seu criador, Kurt Lewin, “pesquisa-ação, se constitui em um ciclo de analise, fato achado, concepção, planejamento, execução e mais fato achado ou avaliação”, numa repetição de circulo inteiro de atividades, que no âmbito das organizações, é uma proposta de pesquisa mais aberta, com características de diagnostico e consultoria para aclarar situações complexas e encaminhar possíveis ações. (MARTINS 2006)

  Ao finalizar a avaliação das principais fundamentações teóricas que suportam a natureza da presente pesquisa, cabe concluir que, existe fundamentação estabelecida que suporta e valida a pesquisa.

  Com base nas fundamentações teóricas obtidas com os autores pesquisados, que suportam a presente pesquisa e garantiam a viabilidade do estudo do problema e o atendimento dos objetivos estabelecidos, a presente pesquisa foi caracterizada como:

  • Uma pesquisa qualitativa do tipo exploratória;
  • Um estudo de caso que visou entender o “como” e o “por que” dos fatos ocorridos, com objetivo de descrever e explicar, com cortes temporais;
  • Uma pesquisa do tipo “pesquisa-ação” participativa, em que o pesquisador e os demais atores se encontram reciprocamente envolvidos no estudo.

  No presente estudo, fez-se o levantamento de evidencias empíricas, por meio de observações, visitas pessoais e entrevistas, registros em arquivos eletrônicos ou não, e em experiências do próprio pesquisador, havendo a preocupação constante de representar as informações de forma confiável.

  Dedicou-se preocupação especial em oferecer uma síntese e uma descrição clara que possa ser utilizada no confronto com teorias existentes para formação de novas teorias. A pesquisa foi feita na forma de “pesquisa ação”, recomendada para o estudo do comportamento de grupos e comunidades de indivíduos, em que o pesquisador tem participação no ambiente do caso pesquisado, com envolvimento no fenômeno em estudo, a compreensão inadequada dos objetivos da pesquisa e do papel do pesquisador podem levar a distorção das informações, exigindo ato grau de isenção e neutralidade.

  Procedimentos da pesquisa

3.3 A proposta inicial foi a de conceber uma incubadora de conhecimentos de base limpa,

  o foco do projeto para a realidade do planalto norte-catarinense – Arranjo Produtivo Local – APL – considerado de vital importância como possibilidade de mecanismo para potencializar um novo ciclo de desenvolvimento regional.

  Estabelece u -se a necessidade de identificar e compilar as características relevantes, a partir da analise documental dos casos de sucesso mais relevantes descritos na literatura mundial e nos casos mais significativos focados a partir da realidade brasileira e no Estado de Santa Catarina.

  Fez-se relevante ainda, entender os fatores de risco que podem contribuir ou inviabilizar o projeto de implantação, e qual o diferencial dessa incubadora tecnológica em relação a outras já implementadas.

  Foram realizadas visitas a Universidade de Campinas – UNICAMP – no Estado de São Paulo; às Incubadoras Celta, em Florianópolis, Softblu, em Blumenau, e Softville, em Joinville, com o propósito de identificar pontos favoráveis e para elaborar uma proposta de incubadora de conhecimentos de base limpa.

  Realizadas as visitas, foi possível estabelecer o diferencial entre as incubadoras tecnológicas de empresas já existentes e aquela que poderia ou deveria ser proposta para a região, consideradas as características tecnológicas, econômicas e de sustentabilidade sócio- ambientais diferenciadas, do setor madeira/moveis.

  Pensando nas viabilizações estratégicas, alguns pontos são passiveis de consideração, quais sejam: entender a evolução da legislação brasileira sobre incubadoras tecnológicas de empresas e os acordos internacionais para produção mais limpa, do qual a Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – é signatária.

  A partir das experiências nas regiões visitadas, verificou-se como fundamental estabelecer, de inicio, a formação de um grupo gestor para diminuir as resistências naturais encontradas em qualquer projeto. O grupo composto por diversas entidades, a saber: SEBRAE, ACISBS, UNIVILLE, SENAI, SENAC, SOCIESBS, ARPEM, SINDUSMOBIL, UDESC, UnC, Prefeitura Municipal veio contribuir no projeto de implantação.

4. INCUBADORA DE CONHECIMENTO: CASO SÃO BENTO DO SUL

  Para implantar a incubadora, busca-se o apoio de diversos atores que estabeleceram um projeto estruturado com a participação local, definiram em conjunto quais os benefícios poderiam ser esperados, a liderança inicial rotativa, a estrutura de funcionamento, parcerias, espaço físico, rede de contatos recursos humanos e previsão de custos.

  A incubadora de conhecimentos de base limpa conta com o apoio da Prefeitura Municipal de São Bento do Sul, Sindicato das Indústrias da Construção e do Mobiliário – SINDUSMOBIL, Associação Comercial e Industrial de São Bento do Sul – ACISBS, Associação dos Representantes das Pequenas Empresas Moveleiras – ARPEM, Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, Sociedade Educacional de Santa Catarina – SOCIESC, Universidade do Contestado – UnC, Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, Universidade da Região de Joinville – UNIVILLE, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE

  As entidades contribuem com a organização e promoção de atividades de fomento e apoio, visando o pleno funcionamento da incubadora. A incubadora possui estrutura organizacional, física e lógica, definida de maneira a possibilitar pleno envolvimento das entidades, somando competências e recursos dessas em prol ao apoio e desenvolvimento dos incubados, permitindo contemplar um grande número de empreendedores nas mais variadas áreas.

  A estrutura organizacional da incubadora será constituída conforme organograma, como mostra a figura 3, onde se observa a existência de um Conselho Gestor no qual todas as entidades parceiras terão acento e voz, também fazendo parte da estrutura organizacional uma gerência executiva, secretária, usuários e estagiário.

  A incubadora possui estatuto e regimento próprio que regulamentam a sua estrutura organizacional. As entidades parceiras relacionadas, que compõem o conselho gestor da incubadora atuam principalmente na área de ensino, e podem desenvolver projetos próprios junto a sua sede uma vez que não podem ser abrigados no espaço físico da incubadora mas simultaneamente, podem usufruir dos demais benefícios oferecidos pela incubadora.

  Conselho Gestor FETEP Gerência Executiva Usuários Apoio Administrativo Figura – 4 Conselho Gestor – Incubadora de Conhecimentos de Base Limpa (2006)

  Pode participar da incubadora a empresa ou projeto que gere, adapte ou aplique conhecimentos científicos e técnicos, com inovação em seus produtos ou serviços e, ainda atenda setores econômicos da região, nas áreas: engenharia, engenharia de produtos, novos materiais, automação industrial, desenvolvimento e produção de matrizes, CAD/CAM, tecnologia da informação, software, hardware, design, gestão, logística.

  A incubadora possui uma sede provisória de aproximadamente 100 m2, junto as dependências da Associação Comercial e Industrial órgão maior que exerce a tutela da Fundação Ensino e Pesquisa – FETEP sob a qual por sua vez está abrigado o Conselho Gestor da Incubadora.

  Tem disponibilizado dois computadores, acesso a internet, impressora, telefone, fax, mesa, cadeiras e sala de treinamento e reuniões. As empresas incubadas não necessariamente terão acesso ao ambiente compartilhado de maneira integral, entretanto poderão ter acesso a outros incentivos, como linhas de crédito, assessoria jurídica, consultoria, cursos de capacitação oferecidos pelas entidades parceiras. A incubação pode ocorrer ainda, junto a sede de uma entidade parceira dependendo das necessidades dessa e da disponibilidade da entidade parceira.

  As entidades parceiras a incubadora, indicarão um representante para compor o Conselho Gestor, o qual terá sua atuação regulamentada conforme o regimento da incubadora e atuará como elo integrador entre sua instituição e a incubadora, somando competências em prol do desenvolvimento de novos empreendimentos de valor agregado.

  As entidades parceiras da incubadora que possuem atuação na área de ensino podem ainda promover ações que objetivem o fomento e participação de estudantes nos editais abertos pela incubadora, assim estimulando o empreendedorismo bem como também desenvolver projetos visando a implantação de pré-incubadoras junto as suas instalações.

  As entidades parceiras que não possuem atividades relacionadas ao ensino oferecerão apoio por meio de sua infra-estrutura, assessoria, promoção de eventos e relacionamento junto aos meios produtivos ou assessoramento na elaboração de projetos para captação de recursos.

  A incubadora de conhecimentos é uma entidade sem fins lucrativos, mas que possui determinados custos necessários a sua operacionalização e crescimento os quais demandam o apoio das entidades parceiras no sentido de viabilizar esses recursos e que assim possibilite seu pleno funcionamento.

  A Prefeitura Municipal contribuirá na fase de implantação com o salário para o gerente executivo e com os custos relacionados as instalações e expediente, a expansão dar- se-á mediante a participação em editais publicados por organismos governamentais, destinados ao fomento de projetos relacionados a incubadoras.

  Outra maneira de arrecadação financeira será através de apoio da iniciativa privada, seja através de incentivos a projetos inovadores ou desenvolvimento de novas tecnologias ou doações.

  A incubadora também desenvolverá eventos, como: cursos, palestras e seminários, com intuito de fomentar e disseminar o empreendedorismo. São permitidas as incubações dos seguintes tipos de empreendimentos: de dois tipos de modalidade:

  • Empresa incubada residente – abrigada no espaço físico da incubadora, selecionada pelas entidades que compõem a incubadora, recebe assessoramento técnico e de gestão para desenvolver seu empreendimento inovador, usa a rede de contatos,
  • Empresa incubada a distância – conveniada ou associada – pode ser empresa recém criada ou já estabelecida no mercado, e que utiliza todos os serviços de assessoria tecnológica e em gestão empresarial, mantendo vinculo formal com a incubadora, porém sem ocupar espaço físico.

  Dentro das modalidades expostas anteriormente são habitados os seguintes tipos de empresa:

  • Empresa criada por pessoa física – oportuniza ao pesquisador/profissional que tenha uma idéia/projeto/produto e que deseja desenvolvê-la com segurança e sigilo –
  • Empresa criada por pessoa jurídica - empresa ou grupo empresarial que deseja criar uma nova empresa e instalar na incubadora –
  • Empresa transferida – empresa de base tecnológica já constituída no mercado e que deseja transferir-se para incubadora divisão de desenvolvimento ou um corpo técnico para desenvolver novos produtos.

  O acesso à incubadora será realizado mediante chamadas semestrais publicadas em editais nos quais deverão constar – datas, horários, área de interesse, número de projetos que poderão ser aprovados e pré-requisitos necessários -, a partir do qual interessados deverão apresentar e defender o plano de negócios a uma banca examinadora, constituída por representantes rotativo das entidades parceiras, a qual por sua vez examinará aspectos como - viabilidade econômica do negócio, inovação, perfil da equipe, visão futura, impactos ambientais e infra-estrutura necessária.

  A empresa/candidato que tiver seu plano de negócios aprovado pela banca examinadora deverá assinar Contrato de Utilização do Sistema Compartilhado de Pré- incubação, onde será definida a responsabilidade, tempo de incubação e recursos disponíveis.

  Descreve-ser a seguir os procedimentos utilizados para a implantação da incubadora da cidade de São Bento do Sul, desde a concepção e os desafios enfrentados. Nesse contexto os estudos publicados pelo SEBRAE (2006) e ANPROTEC (2006) permitem visualizar as principais etapas de criação de uma incubadora compostas por: planejamento, estudo de viabilidade, sensibilização, pré-implantação, implantação, pré- operação e avaliação.

  Este trabalho percorre esse caminho, e leva em consideração a identificação das características técnicas, econômicas, sócio-ambientais, culturais presentes no setor madeira móveis da região do planalto norte de Santa Catarina.

  Concepção e desafio

4.1 Para a implantação da Incubadora descrita faz-se necessário descrever, a seguir, a

  concepção e os desafios encontrados durante este processo. Inicia-se por compreender quais os pontos fortes e fracos a serem superados em cada etapa pautada na análise documental e nos casos de sucesso mais relevantes destacados em nível mundial, no Brasil, nas visitas realizadas à UNICAMP e às Incubadoras existentes em Santa Catarina. Desta forma foi possível identificar pontos fortes e fracos, visando conceber a incubadora, e possibilitando entender como seria possível vencer e superar esses desafios, no sentido de alcançar o sucesso na implantação.

  Desta forma, são descritos os pontos fortes e fracos identificados após estas visitas:

  Pontos fortes:

  • Formação de um grupo gestor rotativo composto por parcerias público privadas,
  • Efetiva participação da Associação Empresarial como diferencial de credibilidade,
  • Espaço que permite gerar os estímulos a partir do qual é possível desenvolver e criar novas tecnologias resguardado o necessário sigilo;
  • Aumento do número de registros de patentes;
  • Aumento da taxa de sobrevivência de novos negócios em até 92%;
  • Rápida transferência de tecnologias das universidades e centros de pesquisa para o setor produtivo com valor agregado;
  • Estímulo para que jovens acadêmicos visualizem esse espaço alternativo como opção para iniciar novos empreendimentos;
  • Possibilidade de que as empresas já estabelecidas possam modificar parcial ou totalmente processos ou produtos gerando novos negócios ou até empreendimentos;
  • Facilidade de usar a rede de parcerias estabelecidas no Estado;
  • Modificação do status quo das regiões onde se estabelecem as incubadoras no médio prazo,
  • Estímulo ao desenvolvimento das tecnologias mais limpas como um diferencial competitivo para o setor madeira/móveis.

  Pontos Fracos:

  • Pouca divulgação junto ao meio acadêmico;
  • Excesso de burocracia no que se refere ao acesso aos mecanismos de crédito oficiais mais baratos. Não existem linhas de crédito específicas, o que restringe os acessos;

  • Falta de apoio e priorização das próprias universidades, no sentido de disponibilizar o espaço para surgimento de pré-incubadoras;
  • Falta de maior conscientização e estímulos aos pesquisadores das universidades no Brasil, para que desenvolvam projetos de extensão usufruindo os incentivos da lei de propriedade intelectual que em sua maioria desconhece por completo o assunto.

  A partir dessa compilação, foi possível compreender o possível diferencial em relação às incubadoras existentes, e qual incubadora se adequaria à região, consideradas as especificidades e características técnicas, econômicas e de sustentabilidade sócio-ambiental do setor madeira/móveis.

  Assim, a efetiva implantação da incubadora, teve seu início oficializado em 16 de novembro de 2005, quando aconteceu a reunião de formalização, no auditório do Centro de Gestão Empresarial de São Bento do Sul.

  Assume-se em conjunto com as entidades citadas, a instalação de uma incubadora, cujo diferencial competitivo, com foco no setor madeira/móveis do planalto norte do Estado de Santa Catarina, seria: incentivar o desenvolvimento de tecnologias mais limpas, no viés do programa da Organização das Nações Unidas – ONU contempladas no Brasil no escopo dos itens da agenda 21, consideradas as aspirações e o potencial da cidade e da região.

  Atendendo as etapas previstas pra implantação física da incubadora foi estabelecido conforme figura 5 Para cumprir as etapas pré-definidas no cronograma de implantação, elaborou-se um esboço do pré-projeto, tendo como base de apoio principal a pesquisa elaborada por Denk

  (2002), junto à comunidade empresarial entre os anos de 2000 a 2002, estudo no qual aponta:

  “Oportunidades para toda a região, descreve a possibilidade de se implementar um mecanismo de fomento face as características industriais e destaca a liderança regional como ponto de referência para atrair novos investimentos e concentrar iniciativas inovadoras”.

  Visando garantir a credibilidade inicial e possibilitar a continuidade das etapas da implantação, buscou-se a aprovação conjunta do pré-projeto, em reunião com todos atores parceiros públicos privados. CRONOGRAMA DE IMPLANTAđấO Ố 2006 - 2007

  MÊS/ANO ATIVIDADE fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 Instalação da

  X X

  X incubadora Seleção de

  X pessoal Desenvolvimento do Plano de

  X X

  X Negócios da Incubadora Consolidação

  X das parcerias Divulgação e

  X X

  X X

  X X

  X X

  X X

  X X

  X fomento Desenvolvimento e lançamento de

  X X

  X X

  X editais Seleção de

  X X

  X empreendedores Desenvolvimento de projetos para participação em

  X X

  X X

  X X

  X X

  X X

  X X editais para captação de recursos Consultoria e treinamento dos

  

X

X

  X X

  X X

  X X empreendedores

  Apesar de ter sido aprovado o pré-projeto de implantação em conjunto com todos os atores parceiros, foram aceitas adequações sugeridas, as quais foram discutidas individualmente nas visitas de sensibilização, objetivando assim garantir o cumprimento do cronograma de implantação planejado.

  Para vencer esta etapa inicial, muitas reuniões se sucederam e muitas convergências e divergências tiveram que ser ajustadas para que o proposta do projeto de incubar pudesse dar prosseguimento.

  Vencida esta etapa passa-se a fase de planejamento segundo orientação do SEBRAE (2006), e ANPROTEC (2005) conforme visto anteriormente

  Planejamento

  4.2

  Na primeira etapa do planejamento, buscou-se estruturar as alternativas, analisar a viabilidade da implementação real, entender quais os apoios existentes ou outros que seriam necessários, compreender quais necessidades de se reduzir desperdícios de recursos, compreender quais os fatores de risco - pontos fortes e fracos - que estariam presentes e poderiam inviabilizar o empreendimento, compreender as possibilidades de estabelecer parcerias, entender como acontecem as melhorias ou modificações de processo ou inovações.

  A segunda etapa do planejamento, para implantação da incubadora caracteriza-se por visitas e observações, que torna-se parte do contexto de uma estrutura social e, busca compreender os significados que se atribuem aos contextos locais, permitindo assim entender as condições presentes na região. Essas condições estão registradas no documento: Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica – EVTE.

  Esse estudo de viabilidade técnica e econômica é um diagnóstico detalhado, segundo recomenda o SEBRAE (2006) da: “realidade técnica, econômica, ambiental, social, política, perfil empresarial e da cultura da região”, e essas informações serviram de base para conceber a compatibilidade ou não e da continuidade para implantação do projeto.

  Nesse sentido nesta etapa um dos desafios a ser superado caracteriza-se pelo fato do não comparecimento de alguns dos parceiros, devido a compatibilidade de agenda, mas que devido a isto levou a visitas a cada um deles, para colocá-los à par das decisões e assegurar a continuidade do projeto.

  Sensibilização

4.3 Nesse contexto, conforme mencionado os parceiros que não estiveram presentes na

  reunião de oficialização e de registro desse ato inicial, foram visitados posteriormente com o intuito principal de obter apoio pleno de todos sem exceção.

  Aprovação inequívoca sem a qual, poderia haver comprometimento no estabelecimento das parcerias e frustração aos anseios e aspirações de todos. Esse cuidado fez-se necessário para aumentar a credibilidade, considerado que, nessa fase, devido à pressão emocional, não se poderia perder o foco ou sucumbir aos interesses específicos de um parceiro ou outro, quanto à capitalização dos méritos, como bem observa RICHARDSON (1999).

  Registra-se ainda, o cuidado de divulgação exaustiva, em cada contato individual, ou durante reuniões, a necessidade de que fosse entendido por todos o alcance que a implantação desse projeto de incubadora traria para o setor como um todo. Assim, o sucesso ou o insucesso seria capitalizado ou assumido por todos, tal qual faz referência a literatura do associativismo civil, estratégia sem a qual não aconteceria a bom termo essa fase de sensibilização.

  Após este processo de sensibilização descreve-se a responsabilidade e competência de cada parceiro deste projeto ficando assim disponibilizados: a) Entidade: Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC, ficando responsável por:

  Web desgin Hardware Gestão empresarial Gestão comercial

  b) Entidade: Universidade do Contestado – UNC, ficando responsável por: Administração e gestão global de negócios Contabilidade e gestão financeira Design de móveis

  c) Entidade: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, ficando responsável por:

  Avaliação técnica de Planos de Negócios Gestão empresarial global

  d) Entidade: Sindicato das Indústrias da Construção e do Mobiliário de São Bento do Sul – SINDUSMOBIL, ficando responsável por:

  Gestão global de negócios Gestão financeira Aplicabilidade de produtos e serviços na indústria moveleira

  e) Entidade: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, ficando responsável por: Design Tecnologia de fabricação de móveis Automação industrial Tecnologias de gestão de fábricas

  Tecnologia mecânica Tecnologia Elétrica eletrônica

  f) Entidade: Sociedade Educacional de São Bento do Sul – SOCIESBS, ficando responsável por: Automação Industrial Processos Químicos Industriais Aplicabilidade de softwares Informática geral Gestão de fábrica – Produção e Qualidade Mecânica Industrial Plásticos e novos materiais

  g) Entidade: Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – Campus Planalto Norte, ficando responsável por:

  Técnica em gestão de fábrica Tecnologia mecânica em produção industrial de móveis Tecnologia de sistemas de informações Gestão ambiental

  h) Entidade: Prefeitura Municipal de São Bento do Sul, ficando responsável por: Analise de planos de negócios Análise financeira Legislação referente ao empreendimento Tecnologia de sistemas de informações i) Entidade: Universidade da Região de Joinville – UNIVILLE – Campus São Bento do Sul, ficando responsável por:

  Administração de empresas Contabilidade empresarial Direito e legislação Tecnologia em gestão de produção e logística Tecnologia em Automação de processos industriais Sistemas da Informação e Informática geral Aplicabilidade de produtos e serviços Viabilidade mercadológica do projeto Tecnologia da computação

  Estabelece-se durante a fase de sensibilização, o desafio de conseguir um consenso entre as partes de que poderiam acontecer alterações nas competências disponibilizadas, na medida em que a incubadora fosse aceitando novos empreendimentos, que por sua vez seriam reconsideradas pelo Conselho Gestor. Registra-se que a literatura pesquisada prevê essa evolução natural, no processo de incubação.

  Pré-implantação

  4.4 A pré-implantação ocorre quando dos estudos preliminares e visitas realizadas, foi

  obtido um documento escrito e assinado por parte de cada parceiro público-privado, indicando as competências que seriam disponibilizadas e o compromisso formal de parceria inicial por prazo de 2 anos. A partir desse documento, foi possível elaborar um pré-projeto, aprovado em reunião conjunta, e viabilizar a base para dar continuidade ao processo, qual seja, a implantação da incubadora.

  O principal desafio foi conseguir a concordância de todos os parceiros envolvidos.

  Implantação

  4.5 Destacada a importância dos fatores acima mencionados, resumem-se os requisitos

  observados ao implantar a incubadora tecnológica de empresas, segundo a ANPROTEC, (2005):

  • Uma incubadora constitui-se só se forem atendidos requisitos ou condições prévias, determinantes ao bom andamento do empreendimento, por exemplo: Existência de diagnóstico e estudos sobre oportunidades de negócios na região, oriundos de programas tais como Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável; Programa de Emprego e Renda; Existência de empreendedores interessados; Existência de um estudo de viabilidade da Incubadora; Existência de entidades públicas, privadas e parcerias locais comprometidas com o empreendimento; Espaço físico apropriado; Existência de um Plano de Negócios da Incubadora; Gestão da Incubadora a cargo do setor privado; Disponibilidade de recursos humanos e laboratoriais de apoio à Incubadora;
  • Entidades parceiras: Um dos fatores de sucesso para criar e desenvolver uma

  Incubadora está no envolvimento e comprometimento de vários parceiros, como:

  Prefeitura Municipal.; Associações Empresariais; Escolas Técnicas; Universidades; Institutos de Pesquisa; Secretarias Estaduais; Agência de Desenvolvimento; Agências de Fomento; Bancos de Desenvolvimento; Investidores;

  Visto que essas condições estavam presentes, decidiu-se pela implantação da incubadora. Na seqüência, define-se: regulamento, tipo de empresa que seria incubada, infra- estrutura, tamanho do espaço físico e o tipo de serviços que seriam oferecidos.

  Considerados o tipo de empresa a que se destinaria a incubadora, e o tipo de incubadora que se pretendia, dimensionou-se o empreendimento como um todo, e estabeleceram-se as premissas básicas para concepção arquitetônicas tais como: características dos módulos; quantos módulos de incubação estariam disponíveis; tamanho de cada um; infra-estrutura básica como: ponto de telefone, de Internet, de água, de energia entre outros.

  Nesse sentido, observa-se ainda, segundo o estudo da ANPROTEC (2006), um resumo de indicadores de desempenho de uma incubadora, para permitir comparativos futuros, como: taxa de crescimento das empresas número de empresas novas/de empresas existentes; taxa de criação de incubadoras, número de incubadoras novas/de incubadoras existentes; taxa de sobrevivência - empresas graduadas número de empresas incubadas/ empresas graduadas; taxa de sobrevivência – empresas no mercado número de empresas graduadas em 3 anos/número de empresas existentes no mercado em 3 anos; taxa de participação dos parceiros Volumes de recursos parceiros/Volume dos recursos; índice de geração de empregos Total de investimentos/número de empregos gerados; índice dos investimentos do Programa na geração de empregos Total investimento programa/número de empregos gerados; índice de crescimento do faturamento das empresas Faturamento médio das empresas no período, Faturamento médio das empresas no período passado; índice de novos produtos/serviços ofertados pelas empresas apoiadas número de produtos lançados no período/número de produtos lançados no período passado.

  Na seqüência elabora-se um plano de negócios, documento no qual se detalhou todos os aspectos operacionais e estratégicos. Incubadoras precisam de bases sólidas para crescer e só devem ser implantadas com a ajuda de um plano de negócios bem fundamentado e detalhado. O sucesso de uma incubadora depende muito desse esforço preliminar, que pode levar até dois anos ou até mais, como registra a média, no Brasil, indicado no estudo da ANPROTEC, (2006).

  Registra-se nesse contexto, segundo a ANPROTEC (2005), que: o insucesso pode acontecer, pois “alguns governantes, empresários ou consultores, imbuídos das melhores intenções, muitas vezes optam pela última tendência, ou seja, embarcam na aventura da modernização, crentes que o sucesso virá automático”, entretanto, o que se constata, na realidade, é que nem sempre isso acontece por si só. É perceptível o insucesso em alguns empreendimentos no Brasil e no Exterior.

  Em relação ao exposto, verifica-se que poucos autores registram maiores detalhes para alcançar o sucesso na implantação de uma incubadora. Segundo dados da ANPROTEC (2005), basicamente, é necessário: “ter habilidade de negociação e cuidar para que o pesquisador ou equipe imbuído do processo, não se envolva demasiadamente ou venha a sucumbir aos anseios e vaidades pessoais, presentes, na maioria das vezes, muito fortes durante o processo; superar gradativamente as resistências a mudanças de paradigma tecnológico, econômico e político, observando que nem sempre é expresso verbalmente mas velado; obter apoio irrestrito da classe patronal e do poder público, nem sempre solidário e amigável”.

  Assim, para uma incubadora, viabilizar a realização das atividades propostas em um Plano de Negócios, necessita-se ter disponibilizado no local ou região onde se pretende implantá-la, no mínimo as seguintes competências básicas: gestão em sistemas, apoio de hardware, software e web design; gestão empresarial, contabilidade, comercial e financeira; tecnologia de gestão de fábrica, eletroeletrônica, automação industrial, mecânica, novos materiais, processos químicos, de produção e da qualidade; legislação de apoio e incentivo aos novos empreendimentos.

  Atendendo a essas recomendações inicia-se por instrumentos de gestão, como a estrutura legal da incubadora, vinculada a uma entidade parceira, no caso a Fundação Ensino e Pesquisa - FETEP, que por sua vez, subordina-se à presidência da Associação Comercial e Industrial. Na seqüência, definem-se as regras para o período de incubação, graduação e demissão. Detalha-se a estrutura do conselho de administração, faz-se um organograma dos serviços oferecidos pela incubadora, tipos de incubação, espaço físico individualizado e para uso compartilhado, serviços de apoio comuns e especializados, consultorias, treinamentos, ações mercadológicas.

  Desenha-se o fluxograma do processo de incubação, contemplando os seguintes passos:

  • Convocação e seleção de empreendedores;
  • Prestação dos serviços;
  • Avaliação dos incubadores; • Desenho do fluxo do processo de avaliação das atividades das incubadas.

  Descreve-se a equipe de recursos humanos necessários para a realização do fluxo e suas responsabilidades. Define-se o perfil das empresas que poderão ser incubadas. As atividades foram executadas dentro de um prazo determinado, para possibilitar que fosse possível comparar o que foi previsto ao que foi realizado, tal qual se observa nas referências: curto prazo – 6 meses a 1 ano; médio – 1 a 2 anos; longo prazo – até 5 anos.

  Viabiliza-se a implantação de todo o processo, no curto prazo, ou seja, 1 ano, um dos menores prazos registrados no Brasil. Nesse contexto, o maior desafio foi superar e conciliar os diferentes interesses, quanto à localização geográfica e diferenças políticas conflitantes.

  Pré-operação

4.6 Definido o tipo de empresa a que se destinaria inicialmente essa incubadora,

  conforme descrito anteriormente e seu principal diferencial como sendo de estimular o desenvolvimento de conhecimentos e tecnologias mais limpas, e conseqüentemente o tipo de infra-estrutura adequada, procede-se à abertura de edital de concorrência para incubação de empresas, observando o Regimento da Incubadora.

  O Regimento da Incubadora analisado em conjunto com os parceiros do Conselho Gestor contou com o apoio jurídico oferecido por um dos parceiros sem qualquer custo e, permitiu agilização dos aspectos legais necessários para sua legalização.

  A partir dessa providência, agilizou-se a contratação dos recursos humanos necessários ao seu pleno funcionamento inicial, ou seja:

  • A legalização da constituição de um Conselho Deliberativo; • A oficialização de uma Coordenação e Colaboradores. O Conselho Deliberativo tem a função das decisões superiores da incubadora é formado pelos membros indicados pelos parceiros para compor o conselho gestor, e o coordenador é eleito pelos esses diretores, cuja função é de gerente executivo.

  A eficiência e eficácia da incubadora relacionam-se às condições que venha a assegurar às empresas para crescer, competir e extrapolar os limites regionais e integrar-se ao mundo pelas vias da informação em seus nichos de mercado, estabelecido no plano de negócios.

  Nessa fase foi necessário superar o desafio de perceber as sutilezas veladas em relação à credibilidade no sentido de que fossem abrigadas as primeiras empresas, considerando-se que para todos, inclusive para o pesquisador, o processo de implantação era completamente novo e portanto sujeito a falhas ou imprevistos, o que poderia inviabilizar em definitivo o projeto.

  Avaliação

  4.7 Nessa etapa realiza-se desde os primeiros momentos da elaboração da pesquisa, e

  simultaneamente na medida em que acontecem as primeiras reuniões conjuntas, define-se o primeiro conselho gestor, realiza-se a solenidade de inauguração, lança-se o primeiro edital de concorrência para incubação, analisam-se os primeiros seis planos de negócios dos quais contempla-se três para incubação e, participa-se do edital FAPESC de incubadoras tecnológicas de empresas, que visa a obtenção do repasse de R$ 80.000,00 aprovado em primeira instância, e que por sua vez permite a consolidação e aporte da infra-estrutura para incubadora.

  Os desafios a serem superados nessa etapa foram entender a dimensão dos mecanismos de controle necessários os quais deveriam ser criados para assegurar a transparência necessária para a operacionalização no dia a dia da incubadora, como para atender aos órgãos oficiais.

  Sistema de gestão

  4.8 Ressaltam-se as diferenças em relação aos tipos de incubadoras de conhecimentos de

  empresas, estudados e implantados tanto no Brasil como no Estado de Santa Catarina, para o projeto aqui proposto, caracterizando-se basicamente, conforme mencionado anteriormente em:

  • O Conselho Gestor da Incubadora de Conhecimento de Base Limpa foco dessa pesquisa, está abrigado juridicamente sob a subordinação à uma Fundação de Ensino e Pesquisa – FETEP conhecida no Brasil e no Exterior o que possibilita o repasse de recursos financeiros dos órgãos de fomento dos municípios, do estado, federal ou até do exterior, e que por sua vez está vinculado diretamente a Associação Comercial e Industrial;
  • A presidência desse Conselho Gestor da incubadora, elege-se a partir de um dos representantes das entidades de forma rotativa a cada dois anos;
  • O foco para contemplar novos empreendimentos visa o desenvolvimento sustentável e implemento de tecnologias mais limpas, pautado nos seis princípios da Organização das Nações Unidas – ONU, agenda 21 que no Brasil, constitui-se em um conceito ainda em construção.

  A direção da incubadora de conhecimento de empresas é exercida pelo gerente executivo, o qual orienta, apóia e intermédia às ações entre os parceiros e os candidatos a empreendedores, órgãos de pesquisa e fomento, coordena os trabalhos administrativos dos colaboradores, zela e faz cumprir as decisões e normas estabelecidas pelo conselho deliberativo, para atingir os objetivos definidos.

  As fontes de renda da incubadora de conhecimento de empresas advirão de subvenções, dotações, contribuições e outros auxílios estipulados seu favor por órgãos públicos nacionais ou estrangeiros seja da união, estados ou município, ou de pessoas físicas.

  O desafio a ser superado nessa etapa foi conseguir de fato implantar um novo conceito de gestão, ou seja, modelo participativo de decisões em colegiado a partir do consenso, e alcançar a implantação da incubadora de conhecimentos em um espaço físico neutro, garantido assim a imparcialidade.

  Por outro lado manter o vínculo das parcerias estabelecidas para assegurar o suporte legal para existência da incubadora, constitui-se num desafio permanente a ser observado pela presidência do Conselho Gestor, visto que sua gestão é rotativa e a incubadora de conhecimentos de base limpa, depende por tempo indeterminado do aporte de recursos financeiros para garantir sua auto sustentação e sobrevivência.

  Normas regulamentadoras

  4.9

  Para chegar a um consenso de qual seriam as normas e regulamento a ser implementado aconteceram mais de cinco reuniões preparatórias do Conselho Gestor, que buscou o apoio de uma Comissão de Estudos provisória designada para tal finalidade, sendo composta pelos membros a saber: 1 Conselheiro da UDESC a partir do qual nasceu a proposta do projeto, 1 Conselheiro da Prefeitura Municipal – Secretária de Desenvolvimento Econômico a partir do qual a proposta inicial obteve seu primeiro aval, 1 Conselheiro da UNIVILLE como elemento de contraponto, 1 Conselheiro da ASCISBS que ofereceu a assessoria jurídica.

  Assim, essa Comissão por sua vez analisou diversos modelos existentes conseguidos por esse pesquisador os quais eram usados por outras incubadoras, que após analisados item por item, estabelecidas comparações entres diversos modelos, foi possível construir um referencial que uma vez aprovado em conjunto no Conselho Gestor, poderia garantir o efetivo respaldo legal para ações e atos jurídicos decorrentes da legalidade e funcionamento.

  Nesse contexto o acesso à incubadora, conforme mencionado concretiza-se a partir da publicação do edital de aceitação para incubação, documento no qual visualizam-se os principais detalhes e orientações de pré-classificação (Anexo 2).

  Atendidas as exigências definidas no edital, os candidatos para usufruir de um espaço na incubadora precisam cumprir outra etapa do processo que é a elaboração de um plano de negócios detalhado, a ser encaminhado formalmente ao gerente da incubadora para obter o aval.

  Atendidas as condições normativas estabelecidas, o gerente da incubadora encaminha por via eletrônica e-mail aos membros do conselho gestor o plano de negócios, acolhe o retorno dos comentários favoráveis ou discordantes e análises prévias por parte de cada um dos membros.

  Essas indicações, acolhidas no prazo máximo de duas semanas após seu envio, permite a compilação sigilosa e assegura a continuidade do processo, que acontece a partir da convocação pelo gerente de uma reunião especifica, que visa analisar em conjunto com todos os membros do conselho gestor, e se for o caso também com a presença do candidato a empreendedor, para esclarecimento de eventuais dúvidas, objetivando a aceitação ou rejeição em definitivo.

  Entende-se como empresa incubada aquela que desenvolve produtos ou serviços inovadores e está abrigada no espaço físico da incubadora cedido ao empreendedor selecionado que pode acessar a todos os apoios oferecidos sejam: técnicos, gerencial, financeiro e da rede de instituições oficiais, visando assim acelerar o desenvolvimento dos negócios.

  Empresa incubada pode ser criada por pessoa física a partir da oportunidade que o pesquisador ou profissional identificou, uma idéia projeto ou produto o qual pretenda desenvolver no espaço da incubadora sob sigilo, ou ainda pode ser pessoa jurídica, empresa ou grupo empresarial que deseja criar uma nova empresa.

  Outra forma caracteriza-se como empresa transferida, ou seja, empresa que está constituída no mercado, que visualiza a vantagem de transferir-se para o espaço da incubadora. Ainda, uma divisão de empresa que pretenda instalar-se na incubadora uns seus corpos técnicos, que pretende desenvolver novos produtos, resguardado entre outros, o sigilo e baixos custos.

  Essa incubadora permite ainda abrigar a figura da empresa incubada a distância que pode utilizar a infra-estrutura e os serviços oferecidos, sem ocupar espaço físico, mantendo vínculo formal, pode ser empresa recém criada ou existente no mercado.

  A figura de incubação a distância visa atender necessidades de empresas estabelecidas na região, para desenvolver produtos, processos, serviços ou dar sustentabilidade financeira a incubadora contribuindo mensalmente.

  A incubadora, disponibilizará módulos ou salas, com dimensões mínimas de 6 metros quadrados, abrigará empresas por um período máximo de 36 trinta e seis meses, mediante o pagamento de uma taxa de manutenção, destinada ao custeio da estrutura, participará de editais, e no seu espaço físico viabilizará o acesso à linha telefônica, à internet, luz, água e demais facilidades necessárias ao candidato a empreendedor.

  Será considerada incubada toda empresa instalada na incubadora e, durante o tempo de permanência das empresas incubadas, serão administradas pelos seus responsáveis e assessoradas pelo Gerente Executivo da Incubadora e seus colaboradores.

  O apoio caracteriza-se como: desenvolvimento administrativo financeiro, técnico, marketing, estoques, comercialização, assistência jurídica, busca a intermediação entre os parceiros e os candidatos a empreendedores junto aos órgãos de pesquisa e fomento e, zelar para fazer cumprir as decisões e normas estabelecidas pelo Conselho Deliberativo.

  Todas as atividades desenvolvidas deverão estar embasadas no plano de negócios apresentado pelos candidatos a incubação, por ocasião da abertura de editais de concorrência às vagas existentes.

  O desafio fundamental a ser vencido nessa etapa foi alcançar a clareza de que essas normas de fato poderiam garantir o pleno funcionamento da incubadora tanto quanto a abrigar novas empresas, como junto aos órgão oficiais.

5. CONCLUSỏES E RECOMENDAđỏES

  

Neste capítulo serão apresentadas as conclusões, recomendações e as proposições

para trabalhos futuros.

5.1 Conclusões

  A tarefa de conceber e superar os desafios para implantar uma incubadora de conhecimento de empresas de base limpa de abrangência regional foi alcançada na medida em que se estabeleceram parcerias público privadas, com as quais surge a possibilidade efetiva de serem implementados novos empreendimentos e assim contribuir para potencializar demandas por mudanças de paradigma econômico, tecnológico, sustentabilidade sócio-ambiental e de gestão das organizações, foco no Arranjo Produtivo Local – APL do planalto norte do Estado de Santa Catarina. O referencial bibliográfico internacional e nacional consultado - casos consolidados, bem como os estudos elaborados por Denk (2002) e, a base de dados estatísticas do SEBRAE Nacional (2006) e da ANPROTEC (2005), as visitas comparativas realizadas a outras incubadoras instaladas no território brasileiro e no Estado de Santa Catarina, ainda a participação nos congressos e seminários temáticos, contribuiu para concepção e auxiliou na superação dos desafios para implantação. Possibilitou também visualizar as vantagens de se ter uma incubadora de conhecimentos de base limpa estabelecida a partir das parcerias público privadas, mecanismo a partir do qual seria possível ampliar as oportunidades de selecionarem-se os melhores planos de negócios, de forma organizada, coerente e como uma das maneiras de nortear os novos empreendimentos com maior segurança visando aumentar a taxa de sobrevivência das empresas nascentes.

  A implantação dessa incubadora de conhecimento de empresas de base limpa diferencia-se das demais incubadoras, por estar pautada num estudo de base científica, apoiar empreendimentos e tecnologias de base limpa – única referência conhecida nesse sentido, seu conselho gestor ser rotativo de dois em dois anos, sua efetiva implantação acontecer no menor prazo conhecido – um ano, período no qual foram incubadas três empresas, conseguindo-se também nesse mesmo período de tempo a aprovação sem restrições no processo de qualificação do Edital da FAPESC para obter repasse de verba no valor de R$ 80.000,00 visando viabilizar a infra-estrutura. Assim efetivamente o modelo proposto resultado do estudo supre de forma significativa uma lacuna bibliográfica no que tange a modelos de implantação de incubadoras de conhecimentos de base limpa. Nesse contexto considera-se ainda, incubadoras como o espaço ideal para criar, maturar e recriar projetos e novas tecnologias – inovação tecnológica, favoráveis à prática da cooperação inter e intra-organizacional e multidisciplinar, potencializar um novo ciclo de desenvolvimento, compartilhar talentos, recursos financeiros, conhecimentos e tecnologias, condição fundamental para competitividade empresarial.

  Por outro lado esse projeto de incubadora de conhecimentos de base limpa, ancora uma antiga aspiração da classe patronal do setor madeira móveis da região do planalto norte catarinense, diagnosticado principalmente pelas empresas exportadoras na década de 1980 através do Sindicato Patronal, entretanto o assunto fica latente. Ressurge no meio acadêmico só na década de 2000 através de uma das poucas publicações recentes de diagnostico sobre o setor disponibilizado por Denk (2002), onde evidencia a necessidade de mudar o paradigma estabelecido através de um mecanismo de fomento que poderia potencializar a vocação histórica natural da região que destaca-se no fazer, associar e empreender, e assim contribuir para modificar os conceitos de produtividade e competitividade. Entretanto efetivamente só agora concretiza-se essa indicação a partir da somatória de esforços conduzidos e assumidos através dessa pesquisa, para implantação da incubadora de conhecimentos de base limpa, que passa a ser uma realidade concreta a partir de 2007.

  A produção mais limpa, por sua vez constitui-se num desafio ainda a ser superado nos próximos anos, observado o desconhecimento e a não incorporação das exigências de sustentabilidade e ambientais contemplado na pauta da Agenda 21 no Brasil, desde a década de 1992, por parte do setor madeira móveis no seu conjunto; fato que caracteriza um descompasso em relação ao foco e rumos de exigibilidades de credenciamento frente ao mercado potencial exportador, auferindo reflexos negativos para economia regional como para o somatório do PIB catarinense, motivo pelo qual justifica-se a concepção dessa incubadora de conhecimento de base limpa para atender essa necessidade.

  A incubadora de conhecimentos de base limpa como único modelo em seu segmento, constitui-se numa fonte de oportunidades aos novos empreendedores, para transferir, criar, modificar conhecimentos de valor agregado e, técnico científico irradiado para toda região do arranjo produtivo local, contribuir para identificar novos nichos de mercado, revitalizar o status tecnológico das empresas estabelecidas com reflexos na geração de empregos e de renda.

  Os procedimentos elaborados por Marconi e Lakatos (1999), permitiram a formulação do problema, passando pela construção das hipóteses até a observação sistemática de recolher e registrar dados e fatos que permite validar a pesquisa e que através dos estudos de Richardson (1999), e Gil (2002), se propôs a utilização da pesquisa vivenciada na própria implantação do projeto.

5.2 Recomendações para trabalhos futuros

  Face a escassez de trabalhos científicos no setor madeira móveis, que explorem essa área, de forma individual ou isolada, essa pesquisa bibliográfica aponta para originalidade, e considera-se ainda a necessidade de aprofundar as pesquisas no aspecto do empreendedorismo nas incubadoras e formação de redes.

  Estima-se o crescimento da incubadora de conhecimentos base limpa implantada, face ao potencial dos ativos econômicos da região, o que poderia contribuir para que fossem geradas novas pesquisas no sentido de indicar novos segmentos a serem potencializados, estimulando a reconversão da taxa de ocupação da mão-de-obra do setor madeira móveis para outros segmentos produtivos, visto que o índice dessa taxa de ocupação da mão-de-obra no ano de 2007 na região girar em torno de 40% e, em toda cadeia produtiva madeira móveis no Estado de Santa Catarina representar 27%.

  Nesse sentido seria oportuno estabelecer um novo estudo comparativo para avaliar os impactos que seriam gerados decorrentes dessa reconversão ou reacomodação frente as estratégias organizacionais e mudanças tecnológicas ocorridas nas organizações que dela resultarem a partir dessa data.

  Visualiza-se ainda como possibilidade de um trabalho futuro, analisar se toda trajetória das empresas que ingressaram no ambiente da incubadora, em relação a produção mais limpa que indica-se como uma possível vantagem competitiva para o setor produtivo madeira móveis, assim verificar se conseguiram de fato e em que grau fazer a reconversão tecnológica e modificar seu perfil de eficiência e eficácia ambiental.

  Contempla-se ainda a possibilidade de avaliar e entender quais os benefícios gerados a partir das transferências de novas tecnologias das universidades para o setor produtivo, bem como auferir quais os impactos efetivos sobre a economia regional decorrente da implementação e uso dos benefícios disponibilizados pela lei de propriedade intelectual, na região.

  Visualiza-se ainda a possibilidade de implementar um estudo no sentido de ampliar o número de parcerias que apoiaram a implantação dessa incubadora de conhecimento de base limpa inicialmente em número de onze entidades, possibilitando angariar novos recursos financeiros oriundos dos fundos de apoio internacionais disponíveis para projetos de transferência tecnológica, estimulando-se assim a demanda por novos projetos à serem incubados, o que geraria para o setor madeira móveis em seu conjunto, um ativo de diversificação e inovação, com alto grau de competitividade e valor agregado.

  A partir da operacionalização e implantação da incubadora de conhecimentos de base limpa, é possível estabelecer novas pesquisas no sentido de eliminar desperdícios na transformação da madeira de floresta plantada, pínus ou eucalipto em móveis, reduzir ou não gerar poluentes ambientais internos ou externos, abrir espaço para empreendimentos focados em maior eficiência e eficácia ambiental, capitalizar conseqüências positivas ao fortalecimento da imagem das empresas frente a comunidade e autoridades ambientais - internacionais ou nacionais, agregar valor a produtos e processos principalmente quanto a formação de recursos humanos.

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  ANEXOS Anexo 1 Ata 1ª. Reunião de Constituição – Incubadora de Empresas

  Aos dezesseis dias do mês de novembro do ano de dois mil e cinco às 08:30 horas reuniu-se no auditório do Centro de Gestão Empresarial sito à rua Afonso Grosskopf – nº 352, bairro Colonial no município de São Bento do Sul as seguintes pessoas: Nome Entidade Roberto C. da Silva PREFEITURA -Secretário Desenvolv. Econômico Carlos R. Werlich UDESC – Professor - Pesquisador Pio Campos Filho UDESC – Diretor Geral Luiz Carlos da Silva SEBRAE-SC – Agente Local Osmar M hlbuer ACISBS - Presidente Gean Cardoso de Medeiros UNIVILLE – Professor Universitário Renato Meinert ACISBS – Executivo

  O objetivo principal dessa reunião conforme estabelecido na ata de apresentação é dar continuidade ao estudo apresentado pelo professor da Udesc Carlos R. Werlich buscando definir em conjunto com as entidades a instalação de uma Incubadora mista de base limpa na cidade de São Bento do Sul. Consideradas as aspirações e o potencial da cidade para viabilizar tal projeto, ficou estabelecido em conjunto a necessidade da oficialização de um Conselho Gestor com poderes suficientes para assumir a condução dos trabalhos de implantação dessa antiga aspiração. Estabeleceu-se também que para sua composição cada entidade participante, ou convidada, deverá indicar por escrito o nome do titular e de um suplente. O Sr. Gean Medeiros da Univille, pediu licença aos presentes para expor um estudo realizado sobre incubadora, o que ajudou a esclarecer aos presentes aspectos sobre o estatuto entre outros. Foi discutida amplamente a possibilidade da Incubadora ter abrangência regional, que após analisados os prós e contras, ficou estabelecido sua abrangência para a cidade de São Bento do Sul, como tendo maior vantagens. O Prof. Pio Campos Filho explanou como foi o processo de implantação da Incubadora Softville, na cidade de Joinville, da qual foi o mentor e principal gestor na época de sua efetivação, quem fez que tipo de doação quem disponibilizou o que, como começou, porque, falou dos principais cuidados, tantos fortes e fracos e em seguida discorreu amplamente sobre as vantagens de se nominar como Incubadora Mista de Base Limpa, um ponto muito forte para alcançar os financiamentos disponíveis. Foram analisadas algumas sugestões para localização física inicial e levando-se em consideração o objetivo de conscientizar de fato no menor prazo possível o início das atividades, ficou definido após algumas análises a opção inicial por uma sala, a ser designada pelos participantes onde se terá uma infra-estrutura mínima como um computador acesso a internet, a pessoa a ser contratada para gestão, e uma secretária, devendo após um prazo máximo de seis meses ser deslocado para um outro lugar a ser estudado em conjunto pelos membros do Conselho Gestor das entidades a ser formado já a partir da próxima reunião do dia 29 de novembro.

  Ainda foi comentado para que fosse convidada a Universidade do Contestado – UnC para participar como membro, objetivando a futura instalação de uma outra incubadora em Rio Negrinho ou em Mafra, podendo essa participação servir como apoio ao repasse de experiências. Sem mais assuntos foram marcados a nova reunião para o dia 29/11/05 às 8:30hrs na ACISBS, com objetivo já pré-estabelecido de se ter já os representantes das entidades para que a partir dessas indicações, se possa compor o Conselho Gestor e assim oficialização dê continuidade aos trabalhos, eu Carlos Werlich lavrei a presente ata.

  Anexo 2 - Primeiro Edital Da Incubadora de Conhecimentos Implantada

  Anexo 3 - Plano de Negócios Implantado na Incubadora Tecnológica

  01 Ố INFORMAđỏES SOBRE O EMPREENDEDOR

  • Nome da Empresa/Empreendedor
  • Ano de Fundação
  • CNPJ
  • Endereço/Fone/Fax
  • Outras informações relevantes

  02 Ố DESCRIđấO GERAL DO NEGốCIO

  • O que a empresa faz ou pretende fazer
  • Quem/qual mercado ou segmento atinge ou pretende atingir
  • Baseado m quais
  • competências/experiências/tecnologias • Estimulado por quais tendências de mercado.

  03 – MERCADO

  • Descrição do mercado sob uma perspectiva macro e do segmento específico em que compete ou pretende competir.
  • Comportamento do mercado em temos de : crescimento, lucratividade.
  • Características principais do mercado em termos de: preços praticado, formas de vendas distribuição e ascendência, existência de soluções tecnológicas diferenciadas.

  04 – ÁREAS DE COMPETÊNCIA

  • Áreas de conhecimento em que a empresa tem experiência e capacitação
  • Tecnologias dominadas pela empresa
  • Áreas de conhecimento correlatas ou complementares em que a empresa atua ou pretende atuar ou está iniciando capacitação.
  • Tecnologias que a empresa desenvolveu, pretende desenvolver ou está desenvolvendo.
  • Tendências tecnológicas, em termos de volatilidade obsolecência da tecnologia e proliferação/padronização.
  • Princípios formas e fontes de capacitação e acesso a tecnologias que a empresa utiliza

  05 – PRODUTOS E SERVIÇOS detalhadas de produtos: função/aplicação, características

  • Características técnicas/produtivas, vantagens competitivas, custo do produto/preço, histórico de vendas/estimativa de vendas baseado no valor potencial de mercado, lucratividade do produto baseado na estimativa de mercado.

  06 – CONCORRÊNCIA

  • Principais concorrentes
  • Vantagens e desvantagens dos principais concorrentes em termos de: produtos/serviços (qualidade e tecnologia), preço, venda, distribuição e assistência, capacidade de promoção.

  07 Ố AVALIAđấO DO POTENCIAL INTERNO

  • Principais características da empresa que podem ser consideradas suas grandes vantagens ou pontos fortes

  08 Ố AVALIAđấO DO POTENCIAL EXTERNO

  • Principais características de mercado e ambiente competitivo que podem ser considerados grandes oportunidades ou vantagens para a empresa, 09 – DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
  • Que posição/situação a empresa pretende conquistar no mercado • Como a empresa pretende se manter e/ou crescer no mercado.
  • Principais desafios/pendências estratégicas da empresa.

  10 Ố AVALIAđấO FINANCEIRA • Principais características do planejamento financeiro da empresa.

  • Detalhar o fluxo de caixa, 1º ano detalhado, do 2º ao 5º sumarizados.
  • Descrever previsões de receitas e despesas
  • Capital de Giro • Necessidades de financiamento 11 - ANEXOS

  • Lista de documentos descritivos e de referência, relatórios, procedimentos, catálogos.

  Fonte: SEBRAE, (2006).

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