UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCCNPPG

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(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCC/NPPG A LIDERANÇA NA CONSTRUÇÃO CIVIL Cátia Regina de Castro e Costa Sidcley dos Santos Carvalho 2008

(2) A LIDERANÇA NA CONSTRUÇÃO CIVIL Cátia Regina de Castro e Costa Sidcley dos Santos Carvalho Monografia apresentada ao Curso de Pósgraduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Orientadora: Maria Alice Ferruccio Rio de Janeiro Janeiro, 2008

(3) A LIDERANÇA NA CONSTRUÇÃO CIVIL Cátia Regina de Castro e Costa Sidcley dos Santos Carvalho Orientadora: Maria Alice Ferruccio Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Aprovada por: ______________________________________ Eduardo Linhares Qualharini ______________________________________ Reynaldo Galvão Antunes _____________________________________ Elaine Garrido Rio de Janeiro Janeiro, 2008 ii

(4) COSTA, Cátia Regina de Castro e; CARVALHO, Sidcley dos Santos.. A Liderança na Construção Civil / COSTA, C. R. C.; CARVALHO, Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2008. ix, 53f. il.; 29,7cm. Orientador: Maria Alice Ferruccio. Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008. Referências Bibliográficas: f. 50-53 1. Liderança. 2. Comunicação. 3. Construção Civil. - Monografia. I. FERRUCCIO, M. A.. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista. iii

(5) “Liderar é olhar para trás durante a caminhada e ver que tem pessoas que o seguem.” (Auto Desconhecido) iv

(6) Dedicamos este trabalho aos nossos familiares que sempre nos apoiaram, em nossos objetivos pessoais e profissionais. Agradecimentos Aos nossos mestres e colegas da PósGraduação em Gerenciamento de Projetos por terem sido presentes em todo nosso aprendizado, em especial a nossa orientadora, Alice Ferruccio, apoiando-nos na realização deste projeto. v

(7) RESUMO A LIDERANÇA NA CONSTRUÇÃO CIVIL Cátia Regina de Castro e Costa Sidcley Carvalho dos Santos Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos. A abordagem do assunto tem como proposta a mudança do papel da liderança através da comunicação e de sua compreensão na gestão de projetos da construção civil. É feita uma revisão sobre os conceitos de liderança, na gestão de projetos no setor, na visão tradicional e a partir de novas formas de compreender a organização de uma obra. Também é apresentado um levantamento de conceitos associados à comunicação organizacional e de gestão de projetos. Com base nos aspectos desenvolvidos anteriormente, são apresentados os papéis da liderança inseridos nos conceitos de comunicação, com destaque para as competências dos líderes na implantação de uma visão da produção diferente da normalmente praticada, coerente com a da visão das comunicações. Ao final são feitas considerações sobre a liderança, comunicação e a gestão na construção civil, através de comparação. Palavras Chaves: Liderança, Comunicação, Construção Civil. Rio de Janeiro Janeiro, 2008 vi

(8) SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 01 1.1 – Justificativa 01 2. A CONSTRUÇÃO CIVIL 04 2.1 – A História 04 2.2 – O Setor 06 3. O QUE É LIDERAR? 09 3.1 - Estilos de Liderança 09 3.1.1 – Autocrático 11 3.1.2 – Democrático 11 3.1.3 – Liberal 11 3.2 – A Liderança na Construção Civil 3.2.1 – A Liderança Democrática na Construção Civil 4. A TEORIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA CONSTRUÇÃO CIVIL 11 11 13 4.1 – Auto-Percepção e Auto-conhecimento 13 4.2 – Auto-Controle, Especialmente na Área Emocional. 14 4.3 – Empatia 15 4.4 – Aptidões Inter-Pessoais 15 4.5 – A Auto Confiança 17 5. O PAPEL DA INFLUÊNCIA NAS OBRAS 18 5.1 – Personalidade da Liderança 18 5.2 – Influenciar e ser Influenciado 19 5.3 – A Força do Exemplo 21 5.4 – Motivação para Motivar 21 5.4.1 – Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 23 5.4.2 – Fatores Desmotivadores na Construção Civil 25 5.4.3 – Teoria de Maslow 26 5.4.4 – Conclusão da Teoria 29 6. CHEFIAR X LIDERAR 30 6.1 – Idéias Positivas 32 6.2 – O Poder 34 6.3 – Mudança de Cultura 35 6.4 – Reconhecimento 36 7. COMUNICAÇÃO 38 7.1 – Modelo de Comunicação 39 vii

(9) 7.2 – Processo de Comunicação 40 7.3 – A Prática da Comunicação 42 7.3.1 – Canais de Comunicação 44 7.3.1.2 – Canais Formais de Comunicação 44 7.3.1.3 – Canais Informais de Comunicação 44 7.3.2 - Barreiras a Comunicação 44 7.3.3 – Melhorando a Comunicação 46 7.4 – Comunicação e Liderança 47 CONSIDERAÇÕES FINAIS 49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50 REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS 52 ANEXOS 54 viii

(10) LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Uma estrada romana de Pompéia................................................................04 Figura 2 – Foto da “Cidade Perdida dos Incas” em Macchu Picchu, Peru...................06 Figura 3 – Pesquisa Anual da Indústria da Construção................................................07 Figura 4 - Teoria dos estilos de liderança.....................................................................10 Figura 5 - Continuum de liderança............................................................................... 10 Figura 6 - Hierarquia das necessidades segundo Maslow (1954)................................28 Figura 7 – Organograma hierárquico (PMI, 2004).........................................................31 Figura 8 – Organograma matricial de uma obra............................................................32 Figura 9 - Processos da Gerência de Comunicações...................................................41 Figura 10 - Aspectos considerados no planejamento...................................................43 Figura 11 – O processo de comunicação.......................................................................45 LISTA DE ANEXOS ANEXO 1 – EVOLUÇÃO DO EMPREGO NA CONSTRUÇÃO CIVIL E INDICADORES DO MERCADO IMOBILIÁRIO NACIONAL ............................................54 ANEXO 2 – INDICADORES DA CONSTRUÇÃO CIVIL .............................................55 ANEXO 3 – CUSTOS DA CONSTRUÇÃO .................................................................56 ANEXO 4 – CONTRATAÇÕES NO MERCADO IMOBILIÁRIO COM RECURSOS DO FGTS E DA POUPANÇA SBPE ............................................................ 57 ANEXO 5 – VIII SONDAGEM NACIONAL ................................................................. 58 ANEXO 6 – PERCENTUAL DE SONDAGEM NACIONAL ........................................ 59 ANEXO 7 – PORTE DAS EMPRESAS - NÍVEL NACIONAL ..................................... 60 ANEXO 8 – DESEMPENHO - PESQUISA NACIONAL ............................................. 61 ANEXO 9 – DIFICULDADES - PESQUISA NACIONAL ............................................ 62 ANEXO 10 – PERSPECTIVAS DE DESEMPENHO NACIONAL .............................. 63 ANEXO 11 – PERSPECTIVAS DE CUSTOS – NÍVEL NACIONAL .......................... 64 ANEXO 12 – PERSPECTIVAS DE ECONOMIA – NÍVEL NACIONAL .......................65 ANEXO 13 – FATORES CONJ. ESTRUTURAIS – MÍVEL NACIONAL .....................66 ix

(11) 1 1. INTRODUÇÃO 1.1 Justificativa: O comportamento do setor da construção civil vem se alterando de modo importante nos tempos recentes, conforme informações do Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil (CBIC). Os negócios imobiliários cada vez mais têm sido objeto de interesse de investidores e empreendedores, que direcionam seu foco para a rentabilidade do capital e a gestão dos resultados financeiros dos empreendimentos. As incorporadoras têm se profissionalizado e os investidores e empreendedores têm direcionado seu foco para a rentabilidade do capital e para a gestão dos resultados financeiros dos empreendimentos. Por outro lado, as empresas construtoras têm se posicionado como prestadoras de serviços e adotado elementos de diferenciação competitiva, focados na gestão da produção, redução de custos, aumento da produtividade, racionalização de projetos, inovação tecnológica, planejamento e controle de obras, assim no aperfeiçoamento da capacidade de negociação com fornecedores. Nesse cenário, os prazos e os custos de obra passam a ser elementos estratégicos para o êxito do negócio imobiliário. Entretanto, para alcançar os resultados esperados, é necessária uma ação gerencial integradora e abrangente, que tenha em mente todos os aspectos julgados importantes para o empreendimento. O desafio é melhorar os resultados dos projetos na empresa, economizando tempo, otimizando recursos, oferecendo produtos e serviços de qualidade e atendendo às necessidades dos clientes. O gerenciamento de um projeto envolve a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o produto final desejado, no caso da construção civil, a obra construída. Atendendo-se a parâmetros, básicos, preestabelecidos de prazo, custo e qualidade. Gerenciar uma obra é lançar mão de um conjunto de conceitos e ações que visa a racionalização dos múltiplos processos que integram as etapas de execução, oportunizando maior produtividade, qualidade e melhores resultados na relação custobenefício. E um importante conceito, que precisa-se ter em mente, é de que os projetos são sempre esforços humanos, todos os projetos. Envolvem indivíduos com seus próprios interesses, que devem ser compatibilizados para a obtenção dos objetivos maiores. Essa nova forma de gestão considera pessoas e grupos capazes de avaliar, planejar e agir, através da comunicação e interação. Neste cenário o papel

(12) 2 do líder se torna fundamental, suas qualidades podem ser o diferencial em um projeto, porém esta figura é pouco comum em obras. Quando se pensa em Gerenciamento de Obras precisa-se pensar imediatamente em Gerenciamento de Projetos, qualquer projeto, encaminhado de forma profissional e metodológica, é constituído das fases de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Muitas vezes esquece-se desta seqüência, o que normalmente determina uma obra de resultados frustrantes. No exercício profissional da engenharia todas as atribuições e competências são definidas por lei e regulamentadas na conhecida resolução do CONFEA 218/73 (Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia), para fins de fiscalização do exercício profissional. O que a legislação não prevê ainda, pelo menos de forma explícita, é justamente a habilidade para gerenciar um projeto, admitindo muitas vezes que isto seja do domínio de qualquer profissional. Isto não é verdade e os projetos são conduzidos muitas vezes de forma amadora, “confiando-se” na experiência do profissional. O setor da construção civil é carente de verdadeiros líderes dentro das obras, ainda temos muitas organizações tradicionais, nas quais o gerente é condicionado a adotar uma mentalidade de comando e controle hierárquico. O engenheiro em sua formação é preparado para lidar com números, receber, analisar, transformar e/ou gerar novos números, mas não é preparado para lidar com pessoas, gerando-o uma grande deficiência, tendo em vista que ele será um administrador, e como tal deveria possuir habilidades focadas em recursos humanos. O que se observa nas obras é que tudo e todos são vistos, por parte do gerente, como números, valores: quantos são, quanto rendem, quanto custam, quanto produzem. Dentre os stakeholders de uma obra, não há uma atenção maior com um colaborador fundamental, o operário, aquele que possui pouca, ou nenhuma formação acadêmica, mas que é peça chave de sua equipe, pois também move os processos do projeto. Notamos que não é dada a devida importância aos seus valores, esquecem que também têm sentimentos, que possuem aspirações, portanto precisão ser motivados. O líder deve possuir essa habilidade, e através de uma boa comunicação, o que é essencial, tendo em vista a distância social entre os gerentes e operários, por vezes até mesmo analfabetos, o que requer todo um cuidado com o tipo de linguagem. Conforme Buch e Sander (2005) os projetos da construção civil nessa visão são geralmente organizados como redes de companhias independentes, funcionários e especialistas contratados que são engajados para contribuir em áreas específicas de atuação. Com isso as atividades específicas fazem parte do contrato individual de

(13) 3 especialistas e funcionários, o que significa que cada trabalhador cuida de seu próprio interesse, praticamente inexistindo interação entre equipes. Segundo Koskela e Howell (2001) a visão tradicional conduz a falta de compromisso entre as partes envolvidas e pouca inovação de metodologias da gestão de projetos. O interesse em escrever sobre a liderança na construção civil, se deu pela observação, a partir de nossa vivência em algumas empresas da área, de alguns problemas existentes nas obras, e que poderiam ser solucionados se fosse utilizada mais efetivamente a filosofia de gerenciamento de projetos principalmente através das qualidades de um líder e dos conceitos intrínsecos a ele. Mudar a cultura e a filosofia de gestão de uma empresa tradicional para a cultura de liderança de transformação exige uma necessidade que imponha mudanças nos papéis e fortemente nos resultados. É mudar tanto as idéias e principalmente o comportamento.

(14) 4 2. A CONSTRUÇÃO CIVIL A construção civil é o termo que engloba a confecção de obras como casa, edifícios, pontes, barragens, fundações de máquinas, estradas e aeroportos, onde participam arquitetos e engenheiros civis em colaboração com técnicos e outras disciplinas. 2.1 A História Embora não existam registros relativos ao tempo pré-histórico, pode-se ter uma idéia a respeito de como o mundo, e seus mecanismos, foram compreendidos ou interpretados pelo homem pré-histórico, através de evidências diretas e indiretas. As tecnologias pré-históricas sobreviventes também permitem conjecturar sobre a compreensão do mundo nessa era. Existem empreendimentos de alguns povos: Antigo Egito Os Egípcios criaram e usaram muitas máquinas simples, como rampa e a alavanca, para auxiliar os seus processos da construção. (Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre) Roma Antiga Figura 1 - Uma estrada romana de Pompéia (Fonte: pt.wikipedia.org) 1 1 "Pompéia foi outrora uma antiga cidade do Império Romano situada a sensivelmente 22 km da moderna Nápoles, na Itália, no território do atual município de Pompéia.

(15) 5 . A civilização romana incluía entre suas tecnologias a arquitetura, a engenharia e a construção de estradas. A Roma se localizava numa península vulcânica, com areia que continha grãos cristalinos adequados, o betão2 que os romanos inventaram era particularmente durável. Alguns dos seus edifícios duraram 2.000 anos, até os dias de hoje. Os romanos conheciam hidráulica e construíram fontes e chafarizes que se tornaram a imagem de marca da sua civilização. (Wikipédia) Índia Antiga A civilização do Vale do Indo3, bem situada e com muitos recursos, constituía uma lição de sanidade e planejamento urbanos. Aqui se encontram dos primeiros exemplos de “esgotos fechados”, de banhos, de celeiros públicos etc. As técnicas de construção e arquitetura indianas, compendiadas nos “Vaastu Shatra”, incluíam detalhes e plantas baseados em princípios científicos como a resistência dos materiais4, a altura ideal da construção, a presença de fontes de água adequadas e a luz que preserva a higiene. É uma das primeiras ciências da construção a ser assim tão completa. (Wikipédia) 2 "O concreto ou betão é um material da construção civil composto por uma mistura de cimento, areia, pedras britadas e água, além de outros materiais eventuais, os aditivos. Historicamente, os romanos foram os primeiros a usar uma versão deste material conhecida por pozzolana. No entanto, o material só veio a ser desenvolvido e pesquisado no século XIX. Quando armado com ferragens passivas, recebe o nome de concreto armado ou betão armado, e quando for armado com ferragens ativas recebe o nome de concreto protendido. 3 Território da Ásia Meridional onde serviu de berço a muitas civilizações. Explorações arqueológicas revelaram ruínas impressionantes de civilizações com 4500 anos de idade em parte do vale do rio Indo, no subcontinente indiano. 4 A resistência dos materiais é a ciência que estuda o comportamento elástico e plástico dos materiais à acção de força.

(16) 6 Macchu Picchu Incas Figura 2 – Foto da “Cidade Perdida dos Incas” em Macchu Picchu, Peru. (Fonte: pt.wikipedia.org) Os conhecimentos de engenharia dos incas eram enormes, mesmo quando medidos pelos padrões de hoje. Um exemplo é o uso nas suas construções de peças pesando mais de uma tonelada (por exemplo, Macchu Picchu no Peru), colocadas de tal forma juntas que nem lâmina cabe entre elas. As aldeias usaram canais de irrigação e sistemas de drenagem, tornando a agricultura muito eficiente. (Wikipédia) 2.1.1 O Setor A construção civil desempenha um importante papel na economia, uma vez que através dos seus investimentos, participa com 14% a 16% do PIB nacional (CONSTRUBUSINESS, 2005) 5 e emprega 8,85% da mão de obra formal brasileira.6 A importância do setor requer a necessidade de acompanhamento de seu desenvolvimento sob o aspecto macro-econômico nacional. O setor da construção civil é também um dos mais importantes do país devido ao seu volume, o capital que circula, a utilidade dos produtos e principalmente, pelo grande número de empregos que são gerados. 5 Construbusiness é o termo que configura a dimensão da integração e participação da construção civil nas atividades econômicas. 6 (CBIC..., 2006)

(17) 7 “A construção é sem dúvida uma das atividades humanas mais antigas e importantes para o progresso das civilizações. As edificações ao longo do desenvolvimento humano foram utilizadas para transformar a natureza de forma a atender aos propósitos humanos referentes a abrigo, locomoção, produção, diversão e outros.” (FABRÍCIO, 2002, p.02) Um aspecto importante relaciona-se ao elevado déficit habitacional no país, estimado em 7,2 milhões de moradias, dos quais 76% são déficit urbano. O déficit habitacional é resultado do período de crise do setor da construção civil, ao longo dos anos 80 e início dos anos 90, e tem representado custo social extremamente elevado, principalmente levando-se em conta que 62% da carência habitacional refere-se a famílias com renda de até 5 salários mínimos.(CONSTRUBUSINESS, 2005) A indústria da construção civil está distribuída em todo o território nacional, porém a maior concentração das empresas estão as regiões sul e sudeste (Figura 3).(TEIXEIRA; CARVALHO, 2006) Figura 3 – Pesquisa Anual da Indústria da Construção Fonte: (TEIXEIRA; CARVALHO), 2006 Em 1992 foi criado o Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil (CBIC), com informações sobre a construção civil em seus diversos segmentos. A CBIC possui um expressivo número de estatísticas relativas à construção civil. Uma forma de levar ao conhecimento da sociedade brasileira a importância da construção civil para a economia nacional.

(18) 8 No banco de dados da CBIC, encontra-se o Boletim Estatístico, com informações como a Evolução do Emprego na Construção Civil (Anexo 1), Indicadores do Mercado Imobiliário Nacional (Anexo 1), Indicadores da Construção Civil (Anexo 2), Custos da Construção Civil (Anexo 3) e Contratações no Mercado Imobiliário com Recursos do FGTS e da Poupança SBPE (Anexo 4). A Sondagem Nacional da Indústria da Construção Civil é realizada trimestralmente pelo Sinduscon-SP, em parceria com vários Sinduscon’s do país. Tem por objetivo avaliar o desempenho das empresas construtoras e verificar as perspectivas empresariais para os próximos meses. Trata-se de um trabalho muito importante, na medida em que demonstra o ponto de vista empresarial e sua preocupação com os mais diversos aspectos do setor construtor no contexto da economia brasileira (Anexos de 5 a 13).

(19) 9 3. O QUE É LIDERAR? Liderança é, “obter resultados através de outras pessoas”. Logo ser “líder” é ser capaz de conseguir que uma ou mais pessoas tenham um só objetivo. Um líder não precisa estar presente para “mover” seus liderados a atingir os resultados desejados. O líder deve inspirar e influenciar seus liderados. E isso só é possível com o desenvolvimento da autoridade e confiança através de um comportamento consistente, verdadeiro, respeitoso e ético. O líder não trabalha para a empresa, e sim para os seus liderados, estes sim trabalham para a empresa. São eles que “produzem” os resultados. O papel do líder, em primeiro lugar, é prover seus liderados em suas necessidades básicas, física e psicologicamente, para que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, para atingir a plenitude de suas competências no sentido de alcançar as metas esperadas. Respeito, sinceridade, transparência, credibilidade, dedicação, saúde, família, finanças, educação, camaradagem e harmonia são princípios básicos que o líder deve ater sobre seus liderados, pois somente preocupando-se com o ser humano, ele se preocupará com você, com seus sonhos, com suas metas. “Sempre trate as pessoas como gostaria de ser tratado, em qualquer tarefa, em qualquer resultado, seja na derrota ou na vitória. Os seres humanos gostam da sinceridade em qualquer relação”.7 3.1 Estilos de Liderança O quadro a seguir (Figura 4), mostra a visão dos três estilos de liderança diante de alguns aspectos. A Figura 5 mostra diante das lideranças centralizada e descentralizada, o grau de importância de atribuídos ao administrador e seus subordinados. 7 (Souza, Washington Luis Silva de, Bacharel em Ciências Contábeis, pós-graduado em gestão empresarial)

(20) 10 Figura 4 - Teoria dos estilos de liderança (Fonte: CHIAVENATO; IDALBERTO, 1999, Elaboração: LONGARAY; GIESTA, 1999) Figura 5 - Continuum de liderança (Fonte: CHIAVENATO; IDALBERTO, 1999. Elaboração: LONGARAY; GIESTA, 1999)

(21) 11 3.1.1 – Autocrático O líder autoritário é aquele que ordena, impõe sua vontade, toma decisões individuais, sem a participação de seus colaboradores. Focando apenas nas tarefas. 3.1.2 – Democrático O líder democrático é aquele que orienta o grupo a atingir os objetivos, fazendo-o participar das decisões. 3.1.3 – Liberal O líder liberal é aquele que confia plenamente em sua equipe, não precisando estar em extrema supervisão. Os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo líder liberal. 3.2 – A Liderança na Construção Civil Por tudo o que já foi visto sobre a importância do setor da construção civil em nosso país, faz-se necessário uma atenção especial na área de liderança. A construção civil além de ser um dos setores mais antigos, também possui uma liderança tradicional, totalmente autocrática, onde os projetos são apresentados à execução, sem que haja uma apresentação prévia à equipe executora. Os operários da construção civil, popularmente chamados de “peão de obra”, não tem conhecimento do projeto como um todo, só sabem de uma forma macro o que será executado. Essa falta de informação é comum também dentro dos escritórios. Não há comunicação entre os setores administrativos e os setores técnicos, como engenharia e projeto. A falta de informação e participação faz com que, para a equipe, aquele projeto seja apenas mais um projeto, o que deveria ser considerado por todos como “O Projeto”. 3.2.1 – A Liderança Democrática na Construção Civil Para muitas pessoas, ter sucesso é alcançar as realizações pessoal, social e financeira. Os funcionários querem ser valorizados e ser considerados importantes para o desenvolvimento da empresa. A liderança democrática, além do objetivo da empresa, visa o bem estar de toda a equipe.

(22) 12 Na construção civil a valorização do funcionário deve começar de baixo para cima. São os “peões” que executam a construção e são eles os mais sacrificados com o tratamento indiferente que recebem, as condições precárias de trabalho e os baixos salários. O líder democrático, que no caso é o engenheiro da obra, deve ficar atento às necessidades, críticas e sugestões do simples, porém importante operário. O grande número de profissionais à disposição do mercado, faz com que a rotatividade de pessoal seja grande. A empresa impõe suas condições e as pessoas insatisfeitas, quando não são demitidas, pedem demissão. É importante que se mantenha uma mesma equipe, um time, para o bom desenvolvimento das tarefas. O troca-troca traz perda de produção e insegurança para quem continua na equipe. O líder deve promover a comunicação dentro da empresa, e a integração entre os funcionários, mesmo que estes fiquem alocados em diferentes lugares. O organograma da empresa deve ser de acesso de todos. Antes da implementação de um projeto, o mesmo deve ser apresentado aos funcionários da empresa, seja por meio de reunião, informativo de mural ou intranet. Todos devem ter acesso às informações básicas.

(23) 13 4. A TEORIA DA INTELIGÊCIA EMOCIONAL NAS OBRAS A Inteligência Emocional segundo a teoria de Goleman (1996) relata a capacidade que alguns indivíduos têm de se relacionarem de forma correta e positiva com as pessoas, mesmo nas adversidades, de terem persistência na busca de objetivos; e caracteriza a maneira como os indivíduos lidam com suas próprias emoções e com as emoções dos indivíduos ao seu redor. Esta capacidade implica algumas características tais como: autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento, ainda englobará características sociais tais como persuasão, cooperação, negociações e a liderança. Assim definida a Inteligência Emocional, podemos afirmar que os indivíduos que se conhecem a si mesmos e aos indivíduos que os cercam têm maior possibilidade de liderar de maneira eficiente gerando resultados, ou seja, sendo também eficazes. A chave para a liderança está nos domínios da a Inteligência Emocional, e não do só da capacidade intelectual. Liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos. Muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos e com o de outras pessoas levam vantagem em qualquer campo da vida. Ao projetar uma visão clara para suas equipes, inspirá-las e motivá-las, administrando conflitos e relacionamentos, o líder positivo, seria capaz de multiplicar seu próprio potencial e o de cada subordinado, estimulando a criatividade, a cooperação. Contrariamente, o chefe disfuncional, ou, sem habilidade para interagir de forma produtiva, acabaria por paralisar a iniciativa dos subordinados, atrofiarem talentos e reduzir a eficácia do grupo como um todo. Ainda que, de imediato, possa apresentar resultados aparentemente positivos, ele se revelaria. Isso é perfeitamente observado dentro do ambiente do canteiro de obras, uma dificuldade organizacional e pessoal por partes de quem esta gerindo. Mesmo quem está fora observa os resultados, a obra fisicamente, ganhando corpo, avançando, porém quem está inserido neste ambiente percebe a desmotivação. 4.1 - Auto-Percepção e Auto-Conhecimento Precisa-se procurar identificar e conhecer as emoções que estamos sentindo e por que as estamos sentindo. Não faz sentido nenhum, embora seja um fato freqüente, tentar nos enganar a nos mesmos em relação as nossas emoções. Segundo Goleman precisamos ser capazes de avaliar objetiva e corretamente nossos pontos fortes e nossos pontos fracos, ter franqueza (especialmente com nós

(24) 14 mesmos) acerca de nossos defeitos, terem a capacidade de rir de nossas manias. Estudo tem mostrado que as pessoas com alto desempenho raramente exageram seus pontos fortes e tem quase perfeita consciência de seus pontos fracos (nos quais trabalham para suplantar ou compensar seus pontos fracos), enquanto a pessoa de desempenho médio tem notória tendência a exagerar seus pontos fortes e negligenciar seus pontos fracos, razão pela qual raramente conseguem superar ou compensar suas falhas. Os gerentes na construção civil, não possuem este pensamento, de que todos precisam de uma auto-análise, a fim de aferir qualidades e defeitos, o que tem grande relevância na busca pela melhora de desempenho. 4.2 - Auto-Controle, Especialmente na Área Emocional. A capacidade de controlar e gerenciar impulsos, de não perder o controle das emoções mesmo em momentos difíceis, de se manter focado na tarefa a ser realizada mesmo sob pressão. Autocontrole emocional é saber colocar seus impulsos sob controle. As pessoas são muito impulsivas, e muitas vezes se deixam levar pelas pressões que sofrem. Nesses impulsos sentem a necessidade de mostrar a autoridade, de se impor sobre os outros, para fazer mover os processos da obra, sob a dinâmica de prazos e custos sempre apertados. Capacidade de inspirar confiança e ser confiável, fazendo com que os outros sintam que podem depender de você. Aqui estão incluídos os hábitos de cumprir promessas, realizar as obrigações assumidas, chegar na hora combinada ao trabalho e a compromissos, etc. A capacidade de lidar com mudanças radicais e imprevistas, de se adaptar rapidamente a novas circunstâncias, de lidar com múltiplas solicitações e tarefas ao mesmo tempo. Numa empresa, a capacidade de lidar prontamente com as surpresas causadas pela concorrência e fator não só de sucesso como de sobrevivência. A capacidade de tomar iniciativa, de não deixar a oportunidade passar sem agarrá-la, de ir além daquilo que é exigido ou esperado, de não se deixar esmorecer por obstáculos ou pela burocracia, de mobilizar os outros, etc. Todas estas habilidades deveriam fazer parte, senão da personalidade, da aprendizagem de quem esta a frente de uma obra, e o primeiro incentivo deveria partir das organizações. Mas que ao contrário “engessam” o gerenciamento das obras,

(25) 15 condicionando seus profissionais a uma cultura de comando pouco flexível. O que dificulta o surgimento ou formação de líderes nos canteiros. 4.3 - Empatia Empatia é a capacidade de um indivíduo colocar-se no lugar dos outros, sentir com eles. A capacidade de detectar nos outros as "pistas emocionais" que eles fornecem (especialmente através de sua linguagem corporal) quando interage-se com eles e age de forma coerente, demonstrando que entende-se como eles se sentem. Incluída aqui está a capacidade de ouvir, que indica que preocupa-se com o que os outros tem a dizer. Uma grande sensibilidade para observar. A capacidade de ajudar os outros a se desenvolver e se aperfeiçoar, dandolhes sugestões, feedback sobre a sua conduta e o seu desempenho, dizendo-lhes, com franqueza e privadamente, quando a sua conduta ou o seu desempenho não chegou a níveis satisfatórios, estando a sua disposição sempre que precisarem, tendo uma atitude receptiva e positiva para com, mas notícias etc. Incluída aqui está a capacidade de preparar seu próprio sucessor, porque uma pessoa geralmente só será promovida se houver outra preparada para assumir o seu posto. A capacidade de corretamente perceber e interpretar o ambiente político dentro do local de trabalho, de ler às pistas políticas, de saber quem são os tomadores de decisão mais importantes, bem como os influenciadores de decisão, as pessoas que conseguem fazer as coisas andar, que controlam recursos importantes, etc. E de saber lidar com essas pessoas de maneira correta, mas eficaz. Para tanto é preciso saber identificar corretamente as agendas, as ambições, e os sentimentos de cada um. Essa sensibilidade é rara dentro das obras, seus gerentes lidam com estas questões de maneira bem pragmática como uma ciência exata, ficando alheio à algumas nuances que poderiam ter toda diferença no dia-a-dia , para seu aperfeiçoamento não só como administrador, mas também como pessoa. 4.4 – Aptidões Inter-Pessoais A capacidade de persuadir e influenciar, de trazer os outros para a sua posição, de construir consenso. Para tanto é preciso reconhecer que as pessoas são persuadidas muito menos por argumentos frios e objetivos do que por linguagem emocional, pelo humor, etc.

(26) 16 A capacidade de comunicar-se de forma eficiente e eficaz, com objetividade, de saber lidar com naturalidade mesmo com tópicos delicados, de encorajar as pessoas a serem francas e abertas, dizendo o que pensam etc. A capacidade de gerenciar conflitos, reduzindo o seu nível, de lidar com pessoas difíceis e situações tensas, de negociar com vistas a um objetivo de ganhaganha etc. A capacidade de liderar, isto e, de inspirar e motivar, de conseguir que o trabalho a ser feito seja feito por outras pessoas, e que essas pessoas não apenas façam o trabalho, mas sintam prazer em fazê-lo. O líder e aquele que consegue que as pessoas compatibilizem ou harmonizem os seus objetivos com aqueles da instituição em que trabalham ou atuam e que, portanto, ao realizar os objetivos da instituição estejam, ao mesmo tempo, realizando os seus. Autoconfiança, disposição de assumir riscos calculados, adaptabilidade a mudanças, habilidades interpessoais, capacidade de gerenciar conflitos, dedicação, persistência, controle emocional, etc. De acordo com Dubrin (2003, p. 5), embora os benefícios do estudo do comportamento organizacional não sejam imediatamente tão aparentes quanto os benefícios oriundos dos estudos de campos como a contabilidade, marketing, venda, compras ou si temas de informação, eles podem melhorar a eficácia do gerente ou profissional no que diz respeito as seguintes questões: Desenvolvimentos de habilidades relacionadas à disciplina e habilidades gerais, como a resolução de problemas e o trato com as pessoas. Por exemplo, uma pessoa brilhante (habilidade sólida = habilidade técnica), mas que carece de habilidades interpessoais básicas (habilidade suave = habilidade interpessoais) pode se tornar rapidamente isolada, ou seja, ineficaz. Crescimento pessoal mediante percepção do comportamento humano compreender os seres humanos induz ao aprimoramento do autoconhecimento e da autopercepção. Por exemplo, estudar o que motiva os outros, ajudará na compreensão do que pode motivar você mesmo. Eficácia organizacional revela fatores que facilitam ou impedem o desempenho eficaz. Por exemplo, a motivação dos funcionários, fatores de personalidade e barreiras à comunicação. Bom senso, o conhecimento organizacional aguça e amplia o domínio para o bom senso. Por exemplo, questionar idéia geralmente aceitas pela maioria.

(27) 17 4.5 - A Autoconfiança A autoconfiança é outra característica associada à eficácia da liderança. Um líder Autoconfiante sem exageros transmite confiança a sua equipe, além de também ajudar manter a calma em situações de pressão. A confiabilidade implica consistência e integridade comportamental. Significa dizer que consistência é a mesmo que ser confiável e previsível, como cumprir sua palavra. Conforme combinado e a integridade estar relacionada com a verdade e manutenção de promessas.

(28) 18 5. O PAPEL DA INFLUÊNCIA NAS OBRAS A liderança é a capacidade de influenciar os outros a alcançar objetivos que são importantes para eles e para organização. Dubrin (2003) explana que os líderes estão fortemente envolvidos em persuadir, inspirar e motivar os outros e forçar as mudanças úteis. Bateman e Snell (1998) afirmam que os líderes dirigem a mudança, estabelecem as orientações e motivam as pessoas a superar obstáculos e a fazer com que organização se mova em direção a seu futuro ideal. 5.1 - Personalidade da Liderança Pode-se dizer que algumas características são natas, porém, precisam ser trabalhadas. Um verdadeiro líder tem uma personalidade forte, na maioria das vezes, uma opinião destacada e um conjunto de habilidades, qualificações e atributos que podem ser do seu próprio perfil ou desenvolvidos e aprimorados com o tempo. Credibilidade: qualidades como humildade, zelo, firmeza, integridade e honestidade são essenciais no caráter e na personalidade de um líder para conquistar confiança junto à equipe. Dinamismo: ajuste em situações diferentes ou imprevisíveis. Atualmente as organizações, para sobreviverem no mercado, realizam mudanças constantes. Comunicação: capacidade de organizar os pensamentos com clareza, coesão, concisão e apresentá-los objetivamente. Um líder deve exercer a paciência, saber dialogar, ouvir e ser solidário. Se isso não ocorrer, certamente, ele terá grandes dificuldades em coordenar seus colaboradores. Enfim, liderar é conduzir, gerir, cobrar, saber ouvir, delegar, convencer, atingir metas e resultados. Essas ações constroem relações entre as pessoas, ou seja, parcerias verdadeiras. Evite ser individualista, centralizador, ou até mesmo, constranger seu subordinado na frente dos colegas de trabalho, assim, você estará derrubando alguns obstáculos para o exercício da liderança. No entanto, o que algumas organizações esquecem é que a satisfação dos colaboradores também está intimamente relacionada ao papel desempenhado pelas lideranças. Se as empresas não contam com gestores que estimulem os profissionais, através de ações contínuas, isso certamente acabará influenciando negativamente o clima interno.

(29) 19 5.2 - Influenciar e Ser Influenciado Os pilares de sustentação de uma liderança eficaz são atitudes básicas que o novo líder tem que adotar, para que possa começar a gerar ótimos resultados para a organização. Vejamos nove pilares: Conquiste o respeito da equipe, primeiro você respeita as pessoas, depois será respeitado. Lidere pela influência, você conquistou a sua posição através de muito trabalho, dedicação e suor. Se conseguir influenciar seus colaboradores a ter a mesma postura, com certeza fará uma liderança eficaz. Nos canteiros o respeito é imposto pela poder do cargo que ocupa, sustentado pelo condicionamento imposto pela organização. O que favorece a voz de comando em detrimento da influência. Aja com sinceridade, ninguém espera um líder super-herói, mas que seja sincero e honesto em sua postura e atitudes. Você é o espelho da sua equipe. Seja humilde, essa é uma das grandes características do líder eficaz. Humildade faz com que as pessoas abracem e briguem por suas idéias. Sendo humilde, você também pode reconhecer que está sujeito a erros e reconhecê-los trará mais credibilidade junto à equipe. Existem líderes que quando erram, por medo ou receio, não reconhecem a falha ou tentam empurrar aos colaboradores, isso é o verdadeiro sinal de fraqueza e falta de humildade. O líder eficaz sabe que está sujeito a erros. Quando você errar, assuma suas responsabilidades e monte um procedimento para que não aconteça novamente. Reconheça os acertos de sua equipe, o melhor momento para brindar o sucesso é na hora que ele acontece. Quando um colaborador acerta ou conclui uma tarefa que fará toda a diferença, não tenha medo de reconhecê-lo perante os outros colaboradores. Essa é uma atitude em que o colaborador se sentirá importante para a equipe e que seu trabalho faz a diferença. Preocupe-se com os colaboradores, demonstre seu carinho e preocupação por suas virtudes e defeitos. Cabe aqui salientar que estamos tratando de pessoas, que em algum momento cometerá erros. Trate essas falhas como uma fonte de aprendizado, e não simplesmente como ações passíveis de punição. Uma prática muito comum dentre aqueles que gerenciam um a obra é justamente o inverso das dos últimos itens, aqui expostos, quando uma falha acontece o gerente da obra “corre” para apontar o erro e achar os culpados, porém quando os

(30) 20 acertos ocorrem, passam despercebidos, pois o pensamento é de que não foi feito mais do que a obrigação. Crie um clima de festividade e harmonia em sua equipe, não deixe que a tensão das empresas tome conta do dia-a-dia do seu setor. Ninguém gosta de trabalhar em um campo de concentração; Seja transparente, não deixe que informações infundadas rondem o seu setor. Sendo transparente, os colaboradores irão lhe procurar para tirar dúvidas e obter informações. Assim você não deixará espaço para falsas informações, que pode acabar com a liderança eficaz e seus resultados. O colaborador tem que se preocupar com o que realmente interessa que é fazer o seu trabalho com a máxima eficiência. Observando estes dois últimos itens acima, imaginamos como pode ser pesado um ambiente de trabalho, quando o que foi descrito não acontece, pois é exatamente isso que ocorre em muitas canteiros de obras, muitos gerentes quando circulam o canteiro geralmente não fazem isso para aferir seus processos, mas sim para apontar erros e chamar a atenção de seus culpados. O clima é sempre tenso, as informações que correm são distorcidas, dizem que o cronograma está sempre atrasado, e as finanças estão no vermelho. Sirva à sua equipe, não é demérito algum servir aos colaboradores. Muito pelo contrário, quando criamos um clima de servidão em nosso setor, estamos sinalizando a todos que não só o atendimento aos clientes externos é importante, mas o cliente interno também tem que ser atendido com a máxima eficácia possível, para que a organização possa crescer e ter reconhecimento do mercado em que está inserida. Servir é superar as expectativas de todos que necessitam de nós, internamente e externamente. Na equipe podemos servir de diversas formas (ensinando, treinando, lutando para melhorar as condições de nossos colaboradores, reconhecendo-os e corrigindo-os através de feedbacks, desafiando-os etc.). O importante é ter em mente que estamos lidando com pessoas que possuem sentimentos e anseios pessoais e profissionais. Existe uma frase que demonstra muito bem o que é liderar colaboradores: “Liderar pessoas é levá-los a lugares que jamais iriam sozinhos, apesar de que cada um caminhará com as suas próprias pernas” – autor desconhecido.

(31) 21 5.3 - A Força do Exemplo A força do exemplo é maior que todas as palavras de apoio proferidas num discurso. Mas para que a equipe confie no líder, ele precisa cumprir as regras, tanto quanto os outros. Elas devem valer para todos e em todas as ocasiões. Numa obra é difícil querer que os outros façam, o que você não consegue, ou não sabe como fazer. Suas ações precisam corresponder ao seu discurso. A pessoa que estabelece regras para o grupo e não as obedece enfraquece o comprometimento da equipe. Quando o líder implanta uma regra ou procedimento, tem que ser o primeiro a seguir. Afinal, se as regras criadas são válidas, elas devem servir para o líder também. Você é o modelo de sua equipe, mesmo que não saiba. As pessoas sempre vão se inspirar em você. Elas vão tratar seus clientes da maneira que você as trata. Elas vão se envolver nos novos projetos como você. Se você é um líder que valoriza o estudo, sua equipe vai valorizar a aprendizagem. A força de seu exemplo é maior que os milhares de palavras que utiliza. Sua atitude perante a vida contamina. Napoleão Bonaparte, um dos maiores líderes que este mundo já conheceu certa vez, quando questionado sobre o por que de estar para uma frente de batalha Napoleão Bonaparte respondeu: “É mais fácil puxar do que empurrar” (SHINYASHIKI, 2007). Quando o líder assume os riscos com a equipe, suas palavras ganham credibilidade. Quando o líder toma para si as conseqüências de suas decisões, obtém o respeito de seus colaboradores. E os operários necessitam deste exemplo, não de alguém que os comande, mas de alguém que os conduza rumo a uma direção, o sucesso do projeto. Quando o líder os conduz a frente, sua equipe se sente protegida para arriscar. A simples presença do líder faz despertar a coragem e a confiança de todos. As pessoas sabem que podem contar com o líder. 5.4 - Motivação para Motivar “O entusiasmo é a maior força da alma. Conserva-o e nunca te faltará poder para conquistar o que desejas“. Napoleon Hill (1928).

(32) 22 A motivação gera uma força motriz que nos impulsiona a agir. O colaborador, estando motivado, terá motivos para agir. A empresa deve então sempre incentivar o colaborador; assim, terá colaboradores motivados e obterá resultados esperados. Uma das maneiras mais eficazes de incentivar é fazer com que o colaborador sinta que é parte do negócio, pois, assim, terá perspectiva de crescimento, e como conseqüência maior, comprometimento com suas funções e envolvimento com todo o processo. No entanto é preciso ouvi-lo, deixá-lo participar, valorizá-lo; enfim, é preciso que fique claro, tanto para empresa quanto para o colaborador, a questão da confiança e da credibilidade. Ambos devem acreditar e apostarem um no outro. Quando o colaborador é reconhecido pela empresa, passa a existir maior participação, comprometimento e envolvimento nas ações, passando então a ser ousado, a ter mais iniciativa, a gostar mais do que faz, a buscar as melhores respostas para os desafios e assim contribuir para gerar melhores resultados. O colaborador deverá render “bons frutos” à empresa, assim como a empresa deverá dar um justo retorno ao mesmo. Se a empresa adotar a política do “ganhaganha”, política esta, onde tanto empresa quanto colaborador saem ganhando, assim, a motivação se sustentará por mais tempo; mas é importante pensar que, além do bônus como retorno financeiro, para que o colaborador se sinta motivado, existem inúmeras formas de incentivá-lo. Algumas delas são os benefícios advindos do esforço pessoal, tais como a valorização individual, a premiação para o colaborador destaque, promoções, planos de saúde, seguro de vida, plano de cargos e carreiras, elogios, viagens, prêmios e incentivo à educação. Pode-se aqui também considerar como incentivo as capacitações realizadas de forma regular, o que faz com que o colaborador sinta que a empresa o valoriza, pois, investe nele. Se a empresa, não sabe ao certo o que oferecer, deve-se fazer uma pesquisa com todos os envolvidos no intuito de mapear demandas coletivas ou pessoais. O clima organizacional dentro das obras deverá ser recheado de demonstração de respeito, confiança e de credibilidade, onde exista abertura para ouvir os anseios e as necessidades, capacidade de aprender com os erros, transformando-os em acertos, para assim, propiciar ao colaborador autonomia nas ações e alinhamento das idéias. Podemos dizer que a atitude de respeito com o operário, com apontador, com o técnico, ou qualquer outro colaborador representa um dos pilares mais importantes no relacionamento com o mesmo. Ter em mente esta palavra: colaborador, já seria um

(33) 23 passo importante, haja vista os conceitos intrínsecos à ela, mas comumente o que nós vemos nas obras são os funcionários, os números. As empresas do ramo deveriam adotar, mais as campanhas de incentivo, a fim de obter o resultado esperado através do colaborador motivado. Afinal, a empresa é composta por pessoas, pessoas estas que em muitos casos têm baixo nível de escolaridade, mas que possuem talentos diversos, conhecimentos variados, anseios e necessidades diferenciadas; portanto, são capazes de se tornarem um time, desde que trabalhem de forma harmoniosa e alinhada, tornando-se assim verdadeira potência para alavancar a obra em que atuam, e por conseqüência a empresa. O que se observa nas empresas é que com as campanhas de incentivo, o colaborador passa a se comprometer e se envolver cada vez mais, querendo sempre ultrapassar as metas estipuladas, buscando sempre alcançar eficiência e eficácia em suas ações e de forma consciente, cuidando cada vez mais da melhoria contínua, bem como da fidelização do cliente. Neste contexto, é imprescindível que cada colaborador, além do conhecimento, tenha a oportunidade de se sentir inserido na política organizacional da obra, sendo assim parte integrante da empresa, conhecendo de fato e vivenciando seus programas e projetos; caso contrário ficará tudo apenas no papel. É necessário dentro das obras uma atenção, um trabalho cuidadoso e elaborado acerca dos relacionamentos. Deverá ser trabalhado de forma urgente e emergente nas empresas o público interno, pois, colaboradores satisfeitos e motivados são sinônimos de produtividade e, por conseguinte, sinônimo de lucratividade, o que contribui e muito para que a empresa não apenas sobreviva, mas se perpetue no mercado que ai está, onde a competitividade é demasiadamente acirrada. Este é um fator importante, para que empresas de construção civil invistam num maior diferencial dentro de sua política, adotando mais efetivamente a filosofia de Gerenciamento de Projetos nas obras, investindo no aperfeiçoamento de seus profissionais engenheiros, para que não possuam, apenas, um conhecimento técnico acerca das construções, mas para adquiram e/ou desenvolvam mais habilidades inter-pessoais, para que sejam, sobretudo, líderes dentro das obras. 5.4.1 - Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Dubrin (2003) ressalta que muitas pessoas pensam que para motivar a maioria dos trabalhadores basta satisfazer as suas necessidades superiores, quanto na prática, existem muitas lacunas, pois os funcionários podem ser motivados pela oferta

(34) 24 de oportunidades para satisfação de suas necessidades básicas, como segurança no emprego e um salário mais digno para viver. Esta teoria pode nos ajudar a ampliar um pouco mais nosso entendimento sobre a importância da motivação. Para sempre manter a empresa competitiva, é fundamental utilizar recursos motivacionais, com o intuito de melhorar o relacionamento e aumentar a produtividade dos colaboradores. Se estiverem mais motivados, a empresa conseqüentemente obterá melhores resultados de forma global. Herzberg (1959) desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores, sendo uma importante teoria que auxilia no entendimento sobre os aspectos motivacionais. Existem grandes dificuldades em entender como devem ser aplicadas as ações motivacionais, e mais importante, saber quais ações devem ser aplicadas para alcançar o resultado desejado. É importante salientar que todos os recursos motivacionais empregados devem estar alinhados com o planejamento estratégico, e os mesmos devem ser concedidos de acordo com as metas alcançadas. Premiar ou motivar sem um lastro (com base no planejamento) pode trazer grandes problemas. Para Herzberg (1959) a motivação é dividida em dois fatores, sendo o primeiro de fatores higiênicos e o outro de fatores motivacionais, a seguir detalharei um pouco mais sobre cada. O fator higiênico também é conhecido como “extrínseco”, segundo Herzberg (1959) participam desta categoria os itens relacionados a condição de trabalho como: o relacionamento com os colegas de trabalho, salário, ambiente de trabalho, etc. Os itens contidos como extrínsecos não causam motivação, mas caso não ocorram causam insatisfação, por exemplo o não pagamento de salário, ou então o salário do colaborador estar abaixo da média do mercado para a função que exerce, etc.. Por isso os fatores higiênicos devem ser atentamente observados. Sendo assim a motivação é gerada então pelos fatores intrínsecos, chamados como fatores motivacionais. Como exemplo de fatores motivacionais: o crescimento na carreira, premiações, a responsabilidade, respeito e orgulho da profissão, etc. Pode-se observar que o fator motivacional está relacionado ao íntimo, ou seja, para gerar motivação é necessário conhecer qual é o desejo do colaborador. Apenas assim será possível focar qual medida cria o melhor resultado. Dubrin (2003) explana que o ponto-chave desta teoria é que os fatores motivacionais são intrínsecos, são fatores de conteúdo dos cargos que os tornam emocionantes. E fatores extrínsecos,

(35) 25 ou de contexto dos cargos, são os de higiene, porém não motivacionais. Dubrin (2003, p. 115) expõe os fatores da seguinte maneira: 1. Fatores de motivação (Fontes de satisfação no cargo e motivação) - Desafio do trabalho em si - Responsabilidade - Reconhecimento - Realização - Progresso no cargo e reconhecimento profissional 2. Fatores de higiene (Fontes de insatisfação no cargo neutras para motivação) - As Condições físicas de trabalho - As Políticas da empresa - A Qualidade da supervisão - O Relacionamento com colegas de trabalho - O Salário - O Status - O Segurança no emprego. Respeitando os fatores higiênicos e buscando “alimentar” os fatores motivacionais é possível que a empresa consiga melhorar os níveis motivacionais, relacionamento entre os colaboradores, e a produtividade. 5.4.2 - Fatores Desmotivadores na Construção Civil A construção civil desempenha importante papel social na execução da estrutura básica para o desenvolvimento do país e também para absorver os grandes contingentes de mão-de-obra. Melhorar as condições de trabalho, assumir novas formas de gestão e satisfazer na medida do possível o anseio dos trabalhadores, é o caminho que possibilitará a obtenção do aumento da qualidade do produto final. Porém existe uma série de fatores que desmotivam o trabalhador na Construção Civil. Utiliza-se a teoria de Maslow (1954) com objetivo de analisar as necessidades humanas sob a ótica de sua pirâmide: fisiológicas, de segurança, de sociabilidade, de estima e de auto-realização. Notamos que seria necessário, por parte das organizações, através dos líderes nas obras, gerar uma metodologia de baixo custo de aplicação que interaja no lado motivacional do trabalhador da construção no sentido de aumento de sua produtividade Com o avanço tecnológico e a modernização tanto no setor comercial e industrial, está ocorrendo uma mudança na visão do empresário. Porém é importante

(36) 26 que neste avanço agora, esteja inserido uma preocupação um pouco maior com a satisfação do empregado durante o trabalho. Este trabalho vai abordar o caso da construção civil, especificamente a satisfação dos operários dentro do canteiro de obras. Atualmente há muitas empresas interessadas em avaliar os seus próprios sistemas de produção, isto é, como sua empresa está tanto em aspectos financeiros como aspectos de produção no canteiro de obra. Em um primeiro momento a empresa estaria sólida analisando apenas esses aspectos, no entanto uma nova concepção deveria se firmar, a de que as empresas deveriam se preocupar mais com as pessoas que fazem parte da produção, ou seja, as empresas precisam perceber que o departamento pessoal é de extrema importância para o sucesso de uma organização, que ela possui um capital humano. Surgem no mundo várias siglas e métodos para tentar implantar em sua empresa de construção civil inserções de qualidade, entre eles: Certificado ISO 9000, 5 S’s, Sistemas de Gestão pela Qualidade Total, PBQP-H. Tendo em vista essas idéias, pode-se aplicar a Teoria de Maslow (1954) para verificar a situação dos operários na construção civil relacionado ao seu ambiente de trabalho e sua motivação durante a execução de suas tarefas, ou seja, para esta pesquisa foi abordado o operário e a obra. O que se quer mostrar, usando a Teoria de Maslow (1954), é que um engenheiro, líder, dentro canteiro, pode observar se o operário da obra tem ou não motivação para o seu trabalho, pois é um fato que as empresas do setor de construção civil também têm que estar diretamente envolvida, assim as de outros setores. 5.4.3 - Teoria de Maslow Maslow nasceu em Nova York, em 1908, e morreu na Califórnia em 1970, e foi um dos fundadores da psicologia humanista. Em 1943, teve a primeira apresentação de um importante estudo, de sua autoria, intitulado Motivation and Personality, publicado na US Psychological Review, que trouxe à luz uma brilhante conceituação: a hierarquia de necessidades humanas, depois editado e lançado pela Harper & Row, no ano de 1954. Maslow propôs que existem necessidades básicas, e que elas podem ser dispostas numa hierarquia de importância e prioridade:

(37) 27 Necessidades fisiológicas: São necessidades básicas para a sustentação da própria vida, tais como comida, fome, sono, sede, abrigo, sono e sexo. As empresas procuram satisfazer essa necessidade oferecendo: refeições, horários em adequados, intervalos de descanso, transporte etc. Algumas empresas oferecem seguro de vida e de acidentes, planos de saúde, curso de preparação para a aposentadoria etc, visando minimizar a insegurança de seus colaboradores. Necessidades de afiliação ou sociabilidade: Por serem seres sociais, as pessoas têm necessidade de se sentirem aceitas, sentido de importância, pertencentes a um grupo. As pessoas sentem necessidades de serem aceitas e de pertencerem a grupos estabelecendo assim relações de amizade, afeto e amor. Quando não satisfeitas, tornam-se hostis, solitárias e deprimidas. O papel da empresa é de despertar no colaborador a importância do trabalho em equipe e aprimorar as relações humanas. Necessidades de estima: Uma vez satisfeita a necessidade de afiliação, as pessoas passam a sentir necessidade de serem estimadas, respeitadas pelos outros. Passam a sentir necessidade de poder, domínio, auto-respeito, aprovação, reputação, prestígio, status e etc. Nesta fase as pessoas passam a sentir necessidade de amizades, família e etc. estima, ou seja, tanto de auto-estima quanto de reconhecimento por parte dos outros. Querem prestígio, status e consideração. À empresa cabe reconhecer os esforços do trabalhador através de elogios, promoções, premiação (não necessariamente com dinheiro)etc. Necessidade de auto-realização: é a mais alta necessidade em sua hierarquia. É o desejo de tornar-se aquilo que a pessoa é capaz de ser, maximizar seu potencial, realizar tudo que seja possível, desejo de conhecer, compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores. São as necessidades mais elevadas e estão no alto da pirâmide de Maslow (1954). As empresas podem atender a satisfação desta necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta etc. Segundo Maslow (1954), enquanto estas necessidades não estiverem satisfeitas, outras necessidades não poderiam motivar as pessoas. Diz ainda que as primeiras necessidades (fisiológicas) dominam o comportamento da pessoa até que sejam satisfeitas, em seguida a segunda torna-se preponderante até que seja satisfeita, e nesta ordem até a última, apesar de que não seja necessário que uma necessidade esteja 100% satisfeita para surgir a seguinte.

(38) 28 Figura 6 - Hierarquia das necessidades segundo Maslow (1954) Para que se possa aqui compreender a importância do estudo de necessidades, deve-se entender a sua essência. A necessidade pode ser definida como a iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privações humanas. A necessidade mais básica a qualquer ser humano é a da alimentação, como já foi dito, é uma necessidade fisiológica. A motivação dos operários passam por aspectos básicos como, condições mínimas de higiene, segurança, alimentação e convívio social dentro do canteiro, e até mesmo situações que levam uma maior autonomia dos operários, a criação de desafios, o entendimento dos problemas humanos de cada um, e as oportunidades de crescimento profissional, dentro de condições de supervisão e chefias positivas, segundo HEINECK, (1997). Mas passe-se agora para a necessidade de segurança, de sobrevivência física pois o ser humano tem consciência do que é inseguro, no trabalho ou em qualquer lugar: instrumentos cortantes ou perfurantes, lugares perigosos e situações de conflito, pessoas suspeitas, acidentes, lesões, vícios, doenças, envelhecimento, fraqueza, entre outros. A privação de vida organizada, em paz, harmonia, com cuidados e hábitos saudáveis, gera a necessidade de segurança; a menos que estejamos com fome, sede, sono ou desabrigados. Adiante a necessidade de relacionamento será definida.

(39) 29 5.4.4 - Conclusão da Teoria A Teoria de Maslow (1954) pode ser uma ferramenta importante para essa análise mais aprofundada. Porém até sem mesmo um grande estudo sobre o caso em questão em mãos, o líder pode notar o que é necessário para satisfazer as condições básicas à mão-de-obra da construção civil: um canteiro de obras planejado onde ele possa ter higiene nas áreas de vivência, boas instalações sanitárias, treinamentos específicos e de segurança, bom ambiente de trabalho em equipe, etc. Logo, esses colaboradores precisam se sentir parte da empresa, não se trata de mais um modismo gerencial mas uma necessidade profunda do ser humano. Passa-se grande parte da vida adulta trabalhando ou pensando sobre o trabalho. Portanto, é essencial tanto para o empregado quanto para o empregador que o primeiro se sinta confortável no seu ambiente de trabalho. Os colaboradores são mais comprometidos quando têm mais informações, quando têm o sentimento de pertencer à equipe, são motivados. Tecnologia e equipamentos se compram, mas comprometimento e motivação têm de ser conquistados. O líder tem um papel fundamental para a motivação de um grupo de trabalho; a ele compete administrar as diferenças individuais, conciliá-las e canalizá-las rumo às metas a serem alcançadas pela sua área. Enfim, o incentivo a motivação é uma forma barata e fácil de garantir uma melhor condição de trabalho e aumento de produtividade dentro de uma empresa.

(40) 30 6. CHEFIAR x LIDERAR Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro líder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma questão de preparo técnico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele que é capaz de despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os problemas. Não importa qual a visão que cada pessoa tem acerca do líder ideal, o importante é não perder de vista que as empresas em todos os setores, bem como da Construção Civil, e mais especificamente seus canteiros de obras, precisam de líderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento pelo esforço da equipe. A relação entre chefe e subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. A falta de sintonia entre chefes e subordinados é uma grande causa da fuga de talentos dentro das empresas. É importante o papel do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, produzindo uma imagem positiva do líder e uma imagem ainda mais negativa do chefe. O que costuma diferenciar um chefe de um líder, é que o primeiro baseia suas ações no sentimento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária, seja dos negócios, seja de um canteiro de obras, e cobra seus subordinados por isso. O líder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas ações no planejamento da organização, seus valores, princípios e metas. A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance de objetivos de curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apóia, incentiva e orienta. No dia-a-dia das empresas é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcançado, mas quase sempre esquece de valorizar o

(41) 31 esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e é justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. À distância (hierárquica) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Na construção civil esse é um ponto crítico, tendo em vista que grande parte daqueles fazem parte da equipe, e executam a obra são operários com níveis de escolaridade muito baixo, o que contribui muito para esse abismo cultural, e hierárquico, o que eleva o engenheiro dentro das obras ao patamar mais elevado de poder. Apoiados por suas organizações que os condicionam a chefiarem suas obras, que apoiados em suas matrizes hierárquicas conservadoras (Figura 7). Também como exemplo de uma estrutura tradicional, existe o organograma matricial (Figura 8). Sendo assim, tanto as organizações quanto os engenheiros residentes nas obras, acabam por amplificar ainda mais as diferenças culturais e hierárquicas existentes entre ele e sua equipe, do por que amplificar aquilo que eles têm em comum, dentro de suas características e talentos, que é a conclusão do projeto de seus pressupostos básicos. Figura 7 – Organograma hierárquico (PMI, 2004)

(42) 32 Figura 8 – Organograma matricial de uma obra (Fonte: PMI, 2004). 6.1 – Idéias positivas A resposta talvez esteja na forma como se vê as relações humanas no ambiente de trabalho. A formação educacional e cultural privilegia a idéia de que as pessoas devem ser valorizadas em função do cargo que ocupam na sociedade. Por outro lado, vive-se sob o império do ego, que faz com que se acredite que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa por vantagens e privilégios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. Um pensamento errado do ponto de vista das relações inter-pessoais, deve-se sim para buscar um bom ambiente de trabalho, com boa de produtividade, sejamos nós chefes ou líderes, através de idéias positivas como as citadas a seguir: - colaborar sempre que possível; - entender o sentimento das outras pessoas;

(43) 33 - enfatizar aquilo que tem em comum com os outros, e não aquilo que o separa das pessoas; - mostrar interesse pelas outras pessoas, tornando-as mais receptivas ao que diz. - ser autoconfiante; - possuir coragem para tomar as decisões necessárias; - não perder oportunidades; - alinhar os interesses e as relações diversas; - possuir boa comunicação; - ser bom ouvinte; - saber elogiar; - ser comprometido com o negócio; - manter as pessoas focadas num só objetivo; - não ser defensivo; - estender o conceito de empreendedor para todos os envolvidos, pois todos assumem riscos atrelados aos seus papéis; - ser carismático; - possuir boa aparência; - ser democrático; - possuir fácil acesso; - não diferenciar as pessoas pelas funções que exercem, e sim, identificar profissionalismo em cada papel exercido; - saber servir. 6.2 - O Poder A necessidade de poder é o desejo de manter o controle sobre outras pessoas e além destas, o desejo de manter controle sobre recursos Bateman e Snell (1998) afirmam que a necessidade de poder pode ser negativa (poder personalizado), expresso pela manipulação e exploração agressivas dos outros, essas pessoas querem o poder apenas para alcançar as suas próprias metas. Mas a necessidade de

(44) 34 poder também pode ser positiva (poder socializado), pois pode ser direcionada para a melhoria construtiva das organizações e sociedades. Na Construção Civil, dentro do ambiente das obras, autoridade de chefes é envolvente, seduz, aqueles que estão no comando adoram o poder e se sentem fortes, importantes. Os egos ficam presos aos papéis que desempenham e os chefes têm receio de mudar e de abrir mão do poder e do controle. A cultura da empresa estimula o comportamento e os hábitos de chefia. A mudança teria que ser de cima para baixo, através de exemplos positivos. 6.3 – Mudança de Cultura Uma mudança de cultura, qualquer que seja ela, é muito difícil, e com esta dos considerados chefes, não é diferente. O preço dessa missão é alto e as vantagens são expressivas. Por exemplo, o líder aprende mais sobre o outro e sobre si mesmo, testemunha o desenvolvimento das competências dos outros e forma os melhores times de trabalho. Também se beneficia da melhoria dos relacionamentos interpessoais e funcionais. Porém, os riscos são maiores. Tem que aprender a confiar mais nas pessoas deve compartilhar o poder, as decisões e a prestação de contas. O controle é de todos, e todos se tornam especialistas em análise e solução de problemas. O gerenciamento por metas, e do desempenho eficiente é sua ferramenta poderosa que demanda tempo e concentração em pessoas e processos, no caso aqui dentro da obra. É preciso romper com esse ciclo de poder dos chefes, eis uma referência, comparativa entre as diferentes filosofias de atuação: - Utilizar métodos científicos para o líder treinar, desenvolver, enaltecer e apoiar as pessoas rumo ao crescimento com resultados. - Os chefes querem dar ordens, determinações; os líderes comportam-se com as pessoas pedindo, solicitando e escutando muito. - Os líderes que transformam facilitam as decisões e conferem poder de implementação; os chefes controlam os outros através das decisões que tomam. - Os chefes têm resposta para tudo; os líderes crêem que devem buscar as respostas inteligentemente. - Os chefes estimulam insegurança através de doses homeopáticas de temor, os

(45) 35 líderes excelentes inspiram o comprometimento e a criatividade. - Os chefes apontam erros; o líder treinador celebra o aprendizado. - O líder acredita na delegação como forma de crescimento da maturidade; o chefe modela, atribui tarefas e quer prestação de contas e isso ele chama de delegação. - O chefe acredita em focar o resultado final; o líder tem como foco o processo que gera o resultado final. Seguem alguns valores que podem ser fundamentais para inspirar a mudança do ser chefe para ser um líder transformador: - As pessoas querem contribuir e são boas. - As pessoas querem fazer o melhor de acordo com o conhecimento e a habilidade que possuem. - As pessoas erram, mas não propositadamente. - A transformação da eficiência de cada um do time irá transformar o desempenho do time. - As pessoas apóiam as mudanças quando não são impostas. - Sendo honesto, aberto e leal eu construo relacionamentos de confiança sólidos e saudáveis. - Os sentimentos de ninguém devem ser ignorados e assim vejo a pessoa na sua totalidade. - As pessoas querem e dão valor ao feedback claro e honesto e transmitido de forma direta. - Todas as pessoas realmente querem melhorar. O desafio aqui está em bloquear as crenças negativas e alimentar continuamente as crenças positivas. Quando investimos continuamente na transformação dos chefes em líderes, e isso é plenamente possível, exploramos e substituímos as crenças que bloqueiam a transformação. O chefe, aquele que acredita no poder centralizado, credita que tem o controle, que pode tomar decisões em curto prazo, conservar os velhos hábitos e se manter no cargo a todo custo e se proteger com alguém acima que o estimula a continuar, isso é vantajoso. A equipe fica dependente e isso é também vantajoso, tanto para o chefe e

(46) 36 os chamados subordinados. Eles não precisam assumir responsabilidades e se livram dos “pepinos”. Isso gera conforto e aparente estabilidade. Para alguns, inclusive gerente de obras, este é um belo conjunto de vantagens, mas há algum reconhecimento? 6.4 - Reconhecimento Observou-se que uma das maiores habilidade de qualquer grande líder é saber despertar a motivação que existe dentro das pessoas. Mas como ele faz isso? Sabe-se que o líder pode, independente de outros fatores, infundir em seus colaboradores um espírito mais participativo. O verdadeiro líder está além das discussões. Ele pode ter aprendido com Maslow a teoria hierarquia das necessidades, com Alderfer a teoria ERG, com Herzberg a teoria dos Dois Fatores, mas ele sabe talvez através de alguém menos acadêmico, como Dale Carnegie - que as pessoas têm um sentimento que se sobressai a todos os outros: o desejo de ser sinceramente apreciado. E ele usa esse desejo, mas não de maneira egoísta, não manipulando os funcionários para seus próprios interesses, pois assim não seria um líder e sim mais um controlador, um antiético que se aproveita do conhecimento dos sentimentos alheios para seu próprio bem e, no final, os colaboradores descobririam com quem estão trabalhando e a situação no ambiente de trabalho seria insustentável. O líder usa esse desejo para o bem do próprio indivíduo, para buscar no íntimo dos seus subordinados a motivação necessária à realização eficaz e eficiente dos trabalhos necessários. Mas o reconhecimento do líder não é só aquela tapinha nas costas e "parabéns, bom trabalho!". É muito mais que isso. Reconhecimento na língua dos líderes, significa uma autêntica demonstração de agradecimento, às vezes verbal (publicamente), às vezes através de anotações em ficha funcional, às vezes com a foto na parede como "funcionário do mês", mas sempre acompanhada de novas responsabilidades, maior autonomia e, conseqüentemente, maior gratificação salarial. Embora o aumento não seja por isso um ato de motivação para quem o recebe. Observando as experiências acadêmicas sobre motivação, vê-se que sempre que os colaboradores recebem aumento salarial, o grau de satisfação e o moral até melhoram por certo tempo, mas logo voltam ao patamar anterior, principalmente quando o aumento é para um grupo de funcionários de maneira homogênea (como os reajustes a que estão acostumados os servidores públicos de modo geral).

(47) 37 Ou seja, salário, isoladamente, agrada temporariamente. Mas, o motiva, que motiva, o que atinge o funcionário no que lhe é mais valioso, é o reconhecimento de seus pares e de seus superiores, e reconhecimento verdadeiro não são somente palavras, mesmo que sejam ditas em público, na reunião anual da empresa. De nada adianta o funcionário escutar elogios constantes de seu chefe, se ele olha para o lado e vê o colega que nunca é elogiado ganhando mais, ou em um cargo mais importante. O verdadeiro líder é coerente em suas palavras e atitudes, portanto, quando ele elogia um funcionário por um serviço bem feito, o elogio é sincero e o líder enxerga neste funcionário suas reais capacidades. Quando o funcionário estiver pronto, o verdadeiro líder vai confirmar suas palavras através de aumento salarial ou promoções, fazendo com que o empregado sinta que realmente é valorizado. Reconhecimento sincero e verdadeiro dá-se através de palavras, gestos e atitudes, essa é a verdadeira fonte da motivação.

(48) 38 7. COMUNICAÇÃO De acordo com Oliveira (1999, p.325), “Etimologicamente, a palavra comunicação deriva do latim comunicare, cujo significado seria tornar comum, partilhar, trocar opiniões, conferenciar”. A comunicação caminha lado a lado com o sucesso da organização. Conforme Dubrin (2003), uma característica fundamental de muitas organizações bem sucedidas é que os seus líderes fazem um esforço consciente e deliberado para comunicar suas intenções e planos a todos os funcionários. A comunicação também é o processo básico de realização de tarefas entre os administradores e os profissionais. É importante que a organização saiba comunicar de forma clara os seus planos e estar aberta para o diálogo sobre as diversas questões de trabalho e melhoria para a organização. Como Bateman e Snell (1998); “A comunicação eficaz é um aspecto fundamental do desempenho do trabalho e da eficácia administrativa. Bateman e Snell (1998) explicam que existem dois tipos de comunicação: a discussão e o diálogo. A discussão é um tipo de debate em que cada um tenta tornar o seu ponto de vista aceito pelo grupo. Esse tipo de comunicação pode ser polida e útil, mas também pode se tornar destrutiva. O diálogo é mais abrangente, a meta não é ganhar, mas que a equipe chegue a um consenso, no diálogo, é sobretudo importante saber ouvir com a mente aberta às posições e crenças de outras pessoas. Contudo, Bateman e Snell (1998, p. 402) citam: “Todos os grupos e organizações devem ter os dois elementos. O perigo mais comum é haver discussão e discordância em quantidade, mas que não caminham em direção a um verdadeiro diálogo”. Para Clarck (1997) muitos dos problemas que ocorrem em uma organização são resultados direto das pessoas não se comunicarem. Uma comunicação defeituosa causa a maioria dos problemas organizacionais. Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe. A comunicação humana foi sempre central para a gestão das organizações, para a produção de mudanças organizacionais e para a gestão de projetos. Em uma comunicação gerencial é importante pensar estrategicamente sobre comunicação, a fim de aumentar a probabilidade de obter a resposta desejada e conseguir os objetivos da organização (YOSHIOKA; HERMAN, 1999). Winograd e Flores (1987) apresentam as organizações como redes de compromissos, produzidas principalmente através de promessas e solicitações, sendo

(49) 39 responsabilidade do gerenciamento iniciar, ouvir e desenvolver a rede de conversações que cria esses compromissos, ou seja, por um processo de comunicação. 7.1 - Modelo de comunicação Modelo de comunicação nas organizações e projetos para Clarck (1997), comunicação se refere à troca e o fluxo da informação e das idéias de uma pessoa a outra. Envolve um remetente que transmite uma idéia a um receptor. Uma comunicação eficaz ocorre somente se o receptor compreende a informação ou a idéia exata que o remetente pretendeu transmitir. Segundo Souza e Heringer (2004) a comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo: - Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc.; - Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.; - Estilos de redação - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.; - Técnicas de apresentação – linguagem da corporação, desenho dos visuais de suporte, etc.; - Técnicas de reuniões - preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc. Em todos os processos de comunicação existe sempre aquele responsável pelo início do processo ou emissão da mensagem, o emissor ou a fonte. Esta responsabilidade de iniciar o processo comunicativo é de vital importância. O emissor deve então ter certa liberdade na escolha da maneira pela qual se comunicar. Para o guia PMBoK (PMI, 2004) comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente.

(50) 40 7.2 - Processo de comunicação O processo de comunicação envolve as seguintes fases: fonte de comunicação, canal, mensagem, receptor feedback, ambiente. - A fonte de comunicação ou transmissor é quem envia a mensagem. Conforme Dubrin (2003), autoridade e a experiência têm forte influência na atenção que o receptor dá a mensagem. - A mensagem é a idéia a ser transmitida. - O canal é meio como a mensagem (escrita ou falada) é transmitida. - O receptor é quem recebe a mensagem. Dubrin (2003) ressalta que a comunicação só se completa quanto o receptor recebe a mensagem e a entende corretamente. - Feedback é a confirmação para saber se a mensagem foi recebida e entendida, portanto, é fundamental receber o feedback para sentir a reação do receptor e saber se realmente a mensagem foi entendida. - O ambiente envolve a cultura ambiental. Como Dubrin (2003, p 205) exemplifica: “É mais fácil transmitir mensagens controversas quando a confiança e o respeito são altos do que quando eles são baixos”. Ambiente (Fontes de ruído) Canal Fonte (transmissor) Receptor Mensagem (Fontes de ruído) Feedback. A Figura 9 situa o Planejamento das Comunicações (10.1 da Figura 9) no contexto mais amplo da Gerência das Comunicações, uma das áreas de conhecimento do PMBoK Terceira Edição. Embora a comunicação em si seja um requisito comum a todos os projetos, as necessidades específicas e os métodos de distribuição mais adequados podem variar significativamente de um projeto para outro. Neste contexto, os principais objetivos do Planejamento das Comunicações são identificar pró-ativamente as necessidades de comunicação dos interessados e definir a forma mais adequada para a sua distribuição. Tais requisitos devem ser devidamente documentados em um Plano de Gerência das Comunicações. O que é planejado no Planejamento das Comunicações é colocado em pratica durante a fase de execução do projeto, no qual as informações relevantes devem ser efetivamente distribuídas para os interessados, nos momentos adequados (10.2 da Figura 9).

(51) 41 Figura 9 - Processos da Gerência de Comunicações (Fonte: REVISTA MUNDO, /2006). Conforme Dubrin (2003, p. 280) cita, o modelo normativo identifica os estilos de tomadas de decisões, baseado em pesquisas desenvolvidas com mais de 100.000 gerentes. Decidir. O líder toma decisão sozinho e a anuncia ou “vende” ao grupo. Para reunir as informações necessárias, o líder poderia usar a perícia do grupo ou de outras pessoas que apresentem dados relevantes para a solução do problema. Consultar (Individualmente). O líder apresenta o problema para os membros do grupo individualmente, coleta as sugestões e então decide. Consultar (O grupo). O líder apresenta o problema, então age como facilitador, definindo o problema a ser resolvido e os limites até onde a decisão deve ser tomada. O líder deseja a colaboração e evita que as suas idéias recebam peso maior devido à sua posição de poder. Delegar. O líder permite que o grupo tome a decisão, sem estabelecer limites. Embora ele não intervenha diretamente nas deliberações do grupo, a menos que isso seja explicitamente solicitado, o líder age nos bastidores, propiciando recursos e encorajamento.

(52) 42 Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado e pessoal de apoio e autoridade e informações suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho. 7.3 - A prática da comunicação Ao comentar a criação de um plano de comunicação para gestão de projetos, Kloppenborg, Shriberg e Venkatraman (2003) mencionam que a realização eficaz da comunicação é simples, mas um desafio muitas vezes difícil de ser obtido. O conceito consiste primeiramente saber o que comunicar: em que formato, em que hora, sob que circunstâncias. O restante é construir um plano para dar às várias partes interessadas a informação que necessita de forma oportuna. Essa abordagem apresenta uma compreensão de comunicação como conceituado por Padilha (2003): “...um fator importante na liderança, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequado, explicando decisões políticas com franqueza e transparência.” O líder tem um papel preponderante como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. “É preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas”.Para Kloppenborg, Shriberg e Venkatraman (2003) os líderes devem manter os seguintes pontos na mente quando desenvolvem o plano de comunicações de projetos onde atuam: - necessitam continuamente articular sua visão a todos os grupos de pessoas interessadas; - devem assegurar-se de que os membros da equipe tenham o contato regular, completo, e eficaz com seus parceiros na organização; - necessitam desenvolver explanações bem fundamentadas para todas as perguntas que possam ocorrer e incluir diretrizes para reuniões da equipe; - devem continuamente perguntar se o fluxo atual da informação é o adequado, pois diferentes pessoas têm necessidades de comunicação diferentes, em horas diferentes.

(53) 43 Flores (1982) afirma que dentre as habilidades gerenciais é necessário estar preocupado com competências de comunicação, entendidas como a capacidade de uma pessoa expressar intenções e ter responsabilidade pela rede de compromissos em que participa. Devem ser detectadas diferenças entre os requisitos organizacionais e a cultura existente. No Brasil, a situação não é diferente: o fato de que a gestão da comunicação ainda é muito negligenciada é reforçado pelo estudo apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005”, realizado pelo PMI-Rio. Uma das conclusões do estudo foi que a “comunicação” é o segundo fator menos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento dos projetos (o primeiro é “riscos”), sendo considerado apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas (Figura 10). Figura 10 - Aspectos considerados no planejamento. (Fonte: PMI-Rio, 2005) O mesmo estudo indica que a “comunicação” é percebida como sendo o segundo maior fator de problemas em projetos (segundo 71% das empresas pesquisadas), estando atrás apenas do fator “prazo” (72%). Considerando as duas causas de problemas mais freqüentes (prazo e comunicação), é válido ressaltar que uma parcela razoável dos problemas de prazo está diretamente relacionada com problemas de comunicação. Isso pode ser facilmente entendido ao se considerar que, sem informação confiável e no tempo adequado, a tomada de decisões fica seriamente prejudicada, quando não inviável, e os problemas se acumulam em vez de serem resolvidos, o que

(54) 44 em muitos casos afeta negativamente os cronogramas. A boa (ou má) comunicação também tem reflexos diretos na moral da equipe, o que pode se refletir em um maior (ou menor) nível de cooperação e produtividade. Logo, as pesquisas mostram que existe o entendimento de que a “comunicação” está diretamente relacionada com muitos problemas no ambiente dos projetos, mas apesar dessa percepção, esse fator ainda não é devidamente considerado no planejamento. 7.3.1 – Canais de comunicação Bateman e Snell (2003, p. 412) citam: “Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda organização”. 7.3.1.1 - Canais formais de comunicação: Os canais formais são os meios oficiais de comunicação que a organização utiliza para enviar suas mensagens dentro e fora da empresa. Conforme Dubrin (2003) a principal fonte de informação sobre os canais formais é o organograma, pois ele indica o caminho que a mensagem deve seguir. De acordo com Dubrin (2003), estes canais são especificados dentro de uma hierarquia, se adequando a um modelo de organização burocrática (forma de pirâmide), comum na construção civil, em contraste com organização em rede (forma esférica). 7.3.1.2 - Canais informais de comunicação: Os canais informais são os meios não oficiais de comunicação que suplementam os canais formais. Dubrin (2003) afirma que muitos dos canais informais surgem da necessidade. 7.3.2 - Barreiras à comunicação Como demonstrado na Figura 11, os ruídos ou barreiras podem estar presentes em todo o processo da comunicação. Segundo Dubrin (2004, p. 215): “É mais provável que ocorra interferência quando a mensagem é complexa, provoca emoções ou se choca com o estado mental do receptor”. A seguir, estão divididas em sete as barreiras: semântica, filtragem da informação negativa, credibilidade do

(55) 45 transmissor, sinais misturados, diferentes estruturas de referência, julgamento de valor e sobrecarga de comunicação. Figura 11 – O processo de comunicação. (Fonte: Adaptado de Dubrin (2003, p.204) Semântica está relacionada ao significado diferente que as pessoas vinculam às palavras, neste caso, é possível que um indivíduo atribua um significado errado a uma palavra ou a uma comunicação não verbal, muito recorrente nas obras devido a grande variedade de níveis culturais, nela existentes. Filtragem da informação negativa ocorre principalmente de baixo para cima e tende a filtrar os efeitos negativos para não desagradar aos superiores. Dubrin (2004) explana que geralmente a filtragem ocorre quando há um histórico de punições por parte da gerência executiva com os portadores de más notícias. Bateman e Snell (1998) destacam também a filtragem quando uma mensagem é passada por vários pessoas, causando perda de informações e distorções da mensagem original. Neste tipo de situação pode-se notar, a postura do chefe, causando problemas na comunicação, seja pela sua política em punir possíveis falhas, seja pela pouca a abertura do canal de comunicação. Credibilidade do transmissor é importante, pois quanto mais confiável for a fonte ou transmissor, maior será aceitação da mensagem. Dubrin (2003, p. 216) acrescenta que: “A credibilidade no que toca ao envio da mensagem é um dos elementos fundamentais para uma liderança eficaz.” Sinais misturados estão intimamente ligados à postura do administrador e àquilo que ele fala, ou seja, tem que haver coerência entre o que fala e como se comporta. Por exemplo, os administradores enviam uma mensagem sobre o comportamento desejado pela organização, contudo não se comportam dessa forma.

(56) 46 Diferentes estruturas de referência envolvem pontos de vista e perspectivas baseadas em experiências diferentes. Por exemplo, falar em produtividade com um operário pode ser entendido como: “trabalhe mais, ou será dispensado.” Julgamento de valor é fazer julgamento antes de receber a mensagem por completo. Um julgamento apressado induz a pessoa a ouvir apenas à parte que lhe interessa. Dubrin (2003, p. 217) ressalta: “É também possível que um precipitado julgamento de valor leve a pessoa a imediatamente desconsiderar a mensagem, mesmo após tê-la ouvido em sua totalidade”. O saber ouvir pode fazer a diferença no canteiro de obras, onde existe uma variedade de linguagens a serem utlizadas, o líder deve possuir essa habilidade. Sobrecarga de comunicação, como Bateman e Snell (1998) ressaltam que os funcionários precisam receber informações para desempenhar os seus trabalhos. O problema é quando não se passa a informação necessária para execução da tarefa ou se passa informação demais, ocasionando uma sobrecarga de informação em que os funcionários não conseguem absolver tudo. Dubrin (2003) acrescenta que a comunicação eletrônica contribui para o problema do excesso de informação, à medida que se facilita as transmissões de informações é também devido a sua velocidade e alcance. 7.3.3 - Melhorando a comunicação Uma forma de melhorar a comunicação é superar as barreiras à comunicação. Como Dubrin (2003, p. 218) cita: “A melhoria da comunicação é importante porque as empresas de sucesso são caracterizadas pela abundância da comunicação direta.” Para superar as barreiras, Dubrin (2003, p. 218) faz as seguintes sugestões: Esclarecer as idéias antes de comunicá-las evita distorções na semântica, pois fazer um planejamento e buscar um entendimento melhor sobre as informações a serem transmitidas ajuda na eficácia da comunicação. Motivar o receptor é uma forma de prender a sua atenção no momento da transmissão da mensagem e o melhor meio de fazer isso é apelar para seus interesses ou necessidades. Nas obras habitualmente, apenas transmite-se a informação, não essa busca pelo interesse do receptor. Discutir as diferenças dos paradigmas é uma maneira de entender e lidar com diferenças dos padrões de referência, ou seja, é saber que as pessoas têm paradigmas diferentes que interferem no modo como elas interpretam os

(57) 47 acontecimentos. As pessoas podem mudar seus paradigmas quando as razões são convincentes. A credibilidade do transmissor é importante nesse processo de discussões de paradigmas. Encorajar a comunicação informal e aberta aumenta a confiança na empresa. Transformar a comunicação informal numa aliada e fazer com que encontros casuais dentro da organização se transforme num canal positivo de comunicação informal. Além também de aproximar a direção de sua equipe de trabalho. Comunicar os sentimentos implícitos nos fatos é uma forma de dar mais força e convicção a mensagem. Quando se agradece por algum trabalho bem feito com ar de satisfação e alegria, esse comportamento pode motivar mais ou se mostrar desapontado com determinado resultado, pode deixar a pessoa mais atenta e alerta com relação ao seu trabalho. Tomar cuidado com o comportamento não-verbal como tom de voz, expressão facial e outros, pois na comunicação dentro da organização, é preferível expressar os sentimentos de forma verdadeira, sem ser rude, do que expressar algo que de fato nota-se logo que não é verdadeiro, Bateman e Snell (1998, p. 409) citam: “Sinais não verbais indesejáveis demonstram frieza, desrespeito, falta de interesse e um sentimento de superioridade”. Obter o feedback é fazer perguntas, encorajar o receptor a demonstrar sua reação. Para fechar o processo de comunicação é importante obter o feedback, pois é a resposta para saber se a mensagem foi realmente entendida, ou melhor, se o transmissor da mensagem fez-se entender. Adaptar-se ao estilo de comunicação da outra pessoa torna a mensagem mais receptiva. Pela observação atenta ou pela pergunta de como a pessoa prefere receber a informação. 7.4 - Comunicação e liderança Não dá para separar comunicação e liderança. O gestor é aquele que exerce a influência sobre as pessoas. E só vai exercer essa influência por meio da habilidade de comunicar. A influencia do líder sobre os seus liderados ou do comandante sobre seus comandados. Uma boa comunicação é aquela que leva em consideração a pessoa com quem está se comunicando. Ela tem processo empático, ela tem firmeza, ela tem assertividade e não agressividade, ela tem respeito. O bom comunicador utiliza bem a

(58) 48 sua voz, o seu corpo, possui uma linha de argumentação e leva em consideração a sensibilidade e as características dos ouvintes, no nosso caso, os liderados. Falar num tom que a pessoa não se sinta agredida, ao contrário se sinta respeitada. Resumidamente: uma é o conteúdo que deve ser consistente, claro, correto e a outra, a forma gentil, educada e firme e transmitir de forma tal que a outra pessoa se sinta valorizada, respeitada. A comunicação não pressupõe apenas falar, mas pressupõe saber interagir com o interlocutor. E o processo de negociação nada mais é do que entender o que a pessoa está sentindo, entender o argumento, se está sendo bem dito ou não controlar a sua emoção para não agir de forma impensada. Ter boa habilidade de negociação é conhecer gente, é conhecer pessoas, é saber o momento de agir, de conseguir, obviamente, um resultado que talvez não seja o melhor, mas que seja justo num processo de negociação e que o outro também - no final da negociação - se sinta valorizado, respeitado. A melhor forma para melhorar a comunicação é a percepção do outro. É ter a habilidade de falar de forma apropriada, de controlar a emoção, de não falar de forma apavorada nem afobada, de saber ouvir o que o outro está dizendo, de saber controlar-se no tempo para não falar demais, evitar falar tagarelando, ou seja, são características que tornam um bom comunicador num bom negociador. Além de se colocar no lugar do outro, o grande segredo é saber ouvir e dar oportunidade que os subordinados falem, para que por meio do respeito mútuo a comunicação seja garantida. O feedback, obviamente, tem uma intenção positiva O ideal é que se enalteçam os pontos positivos e depois com habilidade e respeito à pessoa que está concedendo o feedback deve sempre com o objetivo de aprimorar de gerar a possibilidade de desenvolvimento da pessoa que está recebendo o feedback. Daí, sim, apontar as falhas daquilo que não está bom e pode ser melhorado.

(59) 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho se propõe a observar algumas questões no que diz respeito da comunicação através da liderança nas construções apesar do desenvolvimento e considerada maturidade da teoria sobre a gestão de projetos vigente (bem como dos métodos, técnicas e ferramentas associados a essa teoria), há um bom número de projetos que apresentam problemas, tais como excesso de custos, prazos não respeitados e níveis de desempenho abaixo do previsto. A Indústria da construção precisa se conscientizar, rapidamente de que o sucesso de projetos é dependente das qualidades da liderança dos gerentes de projeto e de suas habilidades em obter o melhor das suas equipes.

(60) 50 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Birmingham, 2000. 137f. Thesis (Doctor of Philosofy) – Faculty of Engineering, The University of Birmingham. Birmingham, 2000. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. BERGAMINI, C. W. Liderança: A Administração do Sentido. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.34, n.3, p.102-114, mai./jun. 1994. BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. O Novo Grid Gerencial. São Paulo: Biblioteca Pioneira de administração enegócios, 1980. CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. São Paulo: Makron Books, 1999. ___________, _. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo:McGraw do Brasil, 1983.Makon Books,1992. DOURADO, Lira. História 2 – Novo Tempo. Nossa vez. Fortaleza. Fascículo 20. p. 6. Diáriodo Nordeste, 2004. DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1999. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 2003. ERIKSSON, O. A Generic Communication Model Based on Habermas’ and Searle’s Versions of Speech Act Theory. In: International Workshop on the Language Action Perspective on Communication Modelling, 4, Proceedings…, 12 e 13, September, Copenhagen, Denmark, 1999. FIALHO, L. Tasker: Sistema para Coordenação de Equipes. Rio de Janeiro; COPPE/UFRJ, 1998.117 f. Dissertação de mestrado. Programa de PósGraduação em Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1988 FORTES, José Carlos. Ética e responsabilidade profissional do contabilista. Fortaleza: Fortes, 2002. FLORES, F.; GRAVES, M.; HARTFIELD, B.; WINOGRAD, T. Computer Systems and the Design of Organizational Interaction. ACM Transactions on Office Information Systems, Vol. 6, n. 2, apri, Pg. 153-172, 1988

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(64) ANEXO I – Evolução do Emprego na Construção Civil e Indicadores do Mercado Imobiliário (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(65) 2 ANEXO II – Indicadores da Construção Civil (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(66) 3 ANEXO III – Custos da Construção Civil (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC

(67) 4 ANEXO IV – Contratações no Mercado Imobiliário com Recursos do FGTS e da Poupança SBPE (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(68) 5 ANEXO V – Sondagem Nacional – Amostra (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(69) 6 ANEXO VI – Sondagem Nacional – Percentual de Amostra (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(70) 7 ANEXO VII – Sondagem Nacional – Porte das Empresas (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(71) 8 ANEXO VIII – Sondagem Nacional – Desempenho das Empresas (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(72) 9 ANEXO IX – Sondagem Nacional – Dificuldades Financeiras (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(73) 10 ANEXO X – Sondagem Nacional – Perspectivas de Desempenho das Empresas (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(74) 11 ANEXO XI – Sondagem Nacional – Perspectivas de Custos (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(75) 12 ANEXO XII – Sondagem Nacional – Perspectivas da Economia (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(76) 13 ANEXO XIII – Sondagem Nacional – Fatores Conj. e Estruturais (Banco de Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil – CBIC)

(77)

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