UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

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JANE ZOGBI CORONA

GERENTE DE CONTATO EM VAREJO BANCÁRIO:

AMBIGÜIDADE DE PAPEL E ALIENAÇÃO

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

JANE ZOGBI CORONA

GERENTE DE CONTATO EM VAREJO BANCÁRIO:

AMBIGÜIDADE DE PAPEL E ALIENAÇÃO

Dissertação apresentada ao Centro de Ciências da Administração, área de concentração Gestão Estratégica das Organizações como requisito para obtenção do título de mestre.

Orientador: Prof. Francisco Gabriel Heidemann, PhD.

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JANE ZOGBI CORONA

GERENTE DE CONTATO EM VAREJO BANCÁRIO:

AMBIGÜIDADE DE PAPEL E ALIENAÇÃO

Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de mestre em administração, área de concentração: gestão estratégica das organizações no curso de mestrado em administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.

Banca Examinadora:

Presidente:

______________________________ Francisco Gabriel Heidemann. PhD Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro:

______________________________ Mário César Barreto Moraes, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro:

______________________________ Graziela Dias Alperstedt, Dra. Universidade do Estado de Santa Catarina

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AGRADECIMENTOS

Ao Centro de Ciências da Administração – Escola Superior de Administração

e Gerência, seus professores e funcionários;

Professor Francisco Gabriel Heidemann, orientador deste trabalho pelo

interesse, sabedoria, atenção e incentivo ao mostrar o caminho a ser seguido;

Professor Luiz César Reis Salvador, pela acolhida amistosa e por suas

sugestões que foram essenciais para evolução deste trabalho;

Aos colegas de curso de pós-graduação e de mestrado pelo companheirismo

e, em especial, ao colega Jorge Jadir Cardoso (in memorian) que pelo entusiasmo,

paciência e determinação marcou a todos nós e nos deixou tão cedo;

Jair S. Koenhtopp, pela valiosa contribuição na organização do material, nas

inúmeras idas e vindas para recolher questionários e ao Jorge P. Lenhard, por ter

pacientemente ajudado a distribuir e recolher a pesquisa;

Aos meus colegas de trabalho, pelas sugestões e pela atenção; aos

superintendentes e diretores pela autorização para minha ausência parcial durante a

realização deste;

A todos os meus amigos e familiares que souberam compreender a minha

ausência e a importância desta etapa em minha vida e, em especial, ao meu marido

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"Há, sem dúvida, quem ame o infinito, Há, sem dúvida, quem deseje o impossível, Há, sem dúvida, quem não queira nada Três tipos de idealistas, e eu nenhum deles: Porque eu amo infinitamente o finito,

Porque eu desejo impossivelmente o possível,

Porque quero tudo, ou um pouco mais, se puder ser,

Ou até se não puder ser..."

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RESUMO

O presente estudo objetiva analisar o trabalho dos gerentes encarregados do contato com clientes em agências bancárias sob o aspecto das práticas de marketing e vendas e a percepção dos mesmos sobre o exercício de sua função. Busca identificar aspectos de alienação no trabalho e de conflito e ambigüidade de papel. Foram aplicadas pesquisas em instituições bancárias privadas nacionais e estrangeiras para levantamento das principais práticas adotadas para venda e divulgação de produtos e serviços. Também foram feitos levantamentos entre os gerentes de diferentes instituições para identificar os aspectos estudados. Optou-se pela pesquisa exploratória e descritiva, na forma qualitativa cujo objetivo principal é aprofundar a compreensão dos fenômenos mais que sua quantificação. Os dados foram obtidos através de fontes primárias e secundárias, por meio de entrevistas abertas e questionários fechados. Contou-se com apoio de material teórico e publicações especializadas. Para o tratamento dos dados procedeu-se ao ordenamento de forma qualitativa, através de análise e interpretação de modo estruturado e quantitativo. Foram utilizadas estatísticas descritivas para análise exploratória, resumir e exibir os dados colhidos. O cenário de desafios no setor financeiro: globalização, tecnologia, alterações na legislação, mudança no perfil do consumidor, obrigou as instituições a adaptar sua estratégia. O esforço da administração em controlar o desempenho e envolver o funcionário no comprometimento com a organização, cada vez mais mostra o aspecto de subjetividade que se oculta no trabalho. Os funcionários de contato com clientes estão particularmente vulneráveis a pressões para vendas e resultados imediatos e, em conseqüência, tendem a ignorar o interesse imediato de seus clientes e se concentrar em gerar receitas para manter seus empregos. Ao buscar novos clientes, abrir contas e aumentar as receitas, estão sujeitos à tensão e estresse. O avanço nas questões concernentes aos efeitos negativos do trabalho sobre os indivíduos relaciona-se às mudanças ocorridas nos processos de trabalho e de gestão ocorridas na ultima década. A pressão pelo cumprimento de metas e por redução de custos coloca o serviço e a qualidade de vida no trabalho em segundo plano. Aspectos de alienação como impotência e ausência de normas foram identificados assim como ambigüidade no exercício da função e conflito de papel. A incerteza quanto à permanência e o sentido de precariedade dominam a cena no setor de serviços, principalmente bancário. A insatisfação dos clientes com os serviços do setor se destaca em relação a qualquer outro, com exceção talvez dos hospitais públicos, empresas de telefonia e segurança pública.

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ABSTRACT

The purpose of this research is to analyze financial services salespeople work at retail bank branches regarding marketing and sales practices, and their perception of their jobs. We search for aspects of alienation at work and for role conflict and role ambiguity. Research was made at private banking institutions aiming to identify the main marketing practices utilized to sell products and services. Besides that, we made a research among sales contact workers of different banks trying to identify the categories under analysis. We chose the exploratory and descriptive methods under a qualitative approach that deepens the comprehension of the phenomena, instead of quantifying it. The results were obtained trough primary and secondary sources, open interviews and questionnaires. We based our research on literature and specialized publications. The results were classified before being analyzed and interpreted. The scenery of challenges in financial markets such as: globalization, technology, changes in government regulations and in consumer profile, forced organizations to adapt their strategies. Company’s efforts to control performance and commitment of its employees show the subjective aspects of the work. Customer contact employees are particularly vulnerable to short term pressure from management to meet sales quotas. As a result, they may be tempted to ignore the best interest of their customers and focus on immediate results to maintain their jobs. In the process of searching for new clients and accounts and at the same time increase revenues, they are susceptible to tension and stress. The development of studies concerning the negative aspects of job on workers is related to changes in the working management and process occurred in the last decade. Pressure on meeting sales goals and on reducing costs puts service and quality of working life on a second plan. Some aspects of the theory of alienation such as powerlessness and normlessness were identified and the results also showed characteristics of ambiguity and role conflict related to the job. Uncertainty about stability and sense of precariousness dominates the scenery mainly at service sector and banks. Customer dissatisfaction with financials services is greater than in any other sector, except perhaps for public health care, telephone companies or public security.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO... 13

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA... 14

1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICO... 17

1.3 JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA... 18

1.4 ORGANIZAÇÃO DO RELATO... 19

1.5 DEFINIÇÃO DE TERMOS... 21

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA... 24

2.1 O ESTUDO DO TRABALHO E DA GESTÃO... 24

2.2 SETOR BANCÁRIO – EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS NO BRASIL.. 27

2.3 MARKETING DE SERVIÇOS E PRODUTOS BANCÁRIOS... 31

2.4 O TRABALHO DO GERENTE DE CONTATO NO VAREJO BANCÁRIO... 41

2.5 ALIENAÇÃO NO TRABALHO... 46

2.5.1 Pesquisas e estudos realizados sobre o assunto... 49

2.6 AMBIGÜIDADE E CONFLITO DE PAPeL... 57

3. METODOLOGIA... 62

3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 63

3.2 CARACTERIZAÇÃO E DELIMITAÇÃO DA PESQUISA... 63

3.2.1 Trajetória da pesquisa... 65

3.2.2 Levantamentos preliminares (design e perspectiva da pesquisa).. 67

3.3 POPULAÇÃO... 68

3.4 PROCEDIMENTOS E COLETA DE DADOS... 70

3.5 PROBLEMAS RELATIVOS AO PROCESSO DE COLETA DE DADOS... 71

3.6 ANÁLISE DOS DADOS... 73

3.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA... 74

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS... 76

4.1 MARKETING NO VAREJO... 76

4.1.1 As práticas contemporâneas do varejo bancário... 77

4.1.1.1 Atividades de produto, distribuição e preço... 77

4.1.1.2 Localização física, processos e pessoas ... 80

4.1.1.3 Comunicação, promoção de vendas, publicidade/patrocínios e comunicação pessoal/atividades de vendas... 83

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5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES... 100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 107

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA... 112

APÊNDICE I - ROTEIROS DE ENTREVISTAS... 114

APÊNDICE II - ROTEIROS DE ENTREVISTAS... 117

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição e retorno dos questionários aplicados... 69

Tabela 2 – Perfil dos respondentes... 86

Tabela 3 – Gênero dos respondentes... 86

Tabela 4 – Grau de instrução... 87

Tabela 5 – Tempo de trabalho... 87

Tabela 6 – Práticas mais utilizadas... 89

Tabela 7 – Meios disponíveis para realização do trabalho... 90

Tabela 8 – Falta de sentido quanto à atuação... 91

Tabela 9 – Impotência quanto à atuação... 92

Tabela 10 - Ausência de Normas – Parte I... 93

Tabela 11 - Ausência de Normas – Parte II... 95

Tabela 12 – Ambigüidade de papel... 95

Tabela 13 – Conflito de papel... 97

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – O escopo e alcance da atividade de marketing... 37

Figura 1 – Identificação – alienação... 52

Gráfico 1 – Flexibilidade para atender clientes – Impotência... 93

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1. INTRODUÇÃO

O tema desta dissertação está relacionado ao estudo do trabalho do gerente

em bancos, visto sob o aspecto das práticas de marketing e vendas adotadas em

agências de instituições financeiras privadas, de grande porte e de capital nacional e

estrangeiro.

A literatura especializada identifica tendências de mudanças constantes nas

formas das organizações, aceleradas por processos extensamente analisados como

decorrentes do fenômeno globalização, do impacto causado pelos avanços

tecnológicos e da alteração no perfil de comportamento do consumidor. Apesar da

apreciação unânime dos resultados da diversificação de produtos, nas formas

diferenciadas de comercialização, nas novas profissões e ocupações, observa-se

que dificuldades e desafios dela decorrem no que se refere à ordem ética, social, de

perfil populacional e, principalmente, nas relações de trabalho. Tractenberg (1999) e

Mattoso (1995) apud Borges et al. (2004), em estudo sobre o comprometimento,

mencionam os aspectos de precarização das condições de trabalho, a insegurança

relacionada ao emprego, ao mercado de trabalho, à renda, à contratação e aos

requisitos exigidos para o emprego.

Assim, a nova realidade do mundo dos negócios está obrigando os bancos a

redefinirem uma série de aspectos relacionados a sua atividade, nomeadamente

aqueles que envolvem as pessoas, a gestão e os processos bancários. Outro tema

(14)

expectativas de seus clientes, o que os leva a estabelecer um modelo de

relacionamento que enfatiza, essencialmente, o atendimento dessas exigências.

O avanço nas questões concernentes aos efeitos negativos do trabalho sobre

os indivíduos relaciona-se às mudanças ocorridas nos processos de trabalho e de

gestão ocorridas na última década. O esforço da administração em controlar o

desempenho e envolver o funcionário no comprometimento com a organização, cada

vez mais mostra o aspecto de subjetividade que se oculta no trabalho.

Pesquisas realizadas, conforme destaca Pennella (2000), concluíram que o

gerente, mesmo sendo o principal agente para que ocorra a venda de produtos e

serviços bancários, tem sob sua responsabilidade a atualização e informações sobre

o mercado financeiro, visto que, muitas vezes, não recebe treinamento específico

para isso.

Nessa perspectiva, de acordo com pesquisa realizada por Seligmann-Silva

(1994), a automatização do trabalho intensificou o ritmo, aumentou a pressão por

produtividade e as formas de controle, o que, aliado a maior responsabilidade em

lidar com o dinheiro alheio, e à pressão exercida pelos clientes, contribuiu para um

intenso desgaste físico e mental dos bancários, ressaltando-se que as atribuições

dos mesmos já lhes exigem um elevado grau de atenção e um permanente estado

de alerta.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

O setor financeiro no Brasil, apesar de ter sido um dos mais tardiamente

afetados pela globalização, foi atingido de forma mais acelerada e intensa. No

segmento bancário brasileiro as mudanças foram conseqüência do processo de

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velocidade de circulação de capitais, do movimento de liquidações, fusões,

incorporações e aquisições e, principalmente, da estabilização econômica e drástica

redução dos índices inflacionários que tiraram dos bancos algumas de suas

principais fontes de receita.

Nas últimas décadas, as instituições bancárias adequaram sua forma de

atuação para enfrentar os desafios apresentados pelas mudanças tecnológicas e

legais mencionadas, além de adaptar sua estratégia às alterações nas dinâmicas

dos consumidores.

A necessidade de constante atualização tecnológica e seu alto custo força a

redução no número de participantes no mercado, com a tecnologia funcionando

como barreira à entrada de novos concorrentes e como estímulo à saída de

instituições de menor porte. No Brasil, este movimento se refletiu na expressiva

redução do número de instituições atuantes no mercado, que passou de 247 em

1994 para 189 em 2000, do total da amostra considerado em estudo feito por

Fernando Sampaio Rocha e publicado em 2001 pelo Departamento Econômico do

Banco Central do Brasil, concomitantemente à formação de nichos de

especialização em segmentos e operações específicas. Os grupos bancários, no

mesmo período, diminuíram de 243 para 152, fatos que refletem a concentração

ocorrida (ROCHA, 2001, p. 19).

A evolução das formas de gestão organizacional nos bancos se volta para a

complexidade destes movimentos. Recorreu-se à redução de quadro funcional,

informatização, tecnologia, segmentação por perfil de clientes e inovações

constantes em produtos, seguindo as diretrizes preconizadas pela teoria de

marketing para a prestação de serviços que agreguem valor ao cliente. O segmento

(16)

atingidos pelo processo de enxugamento de quadros e automação. Em 1986 a

categoria era composta por um milhão de trabalhadores e hoje se estima que esteja

reduzida a 400 mil, segundo dados da Confederação Nacional dos Bancários –

CNB-CUT1.

Apesar de todo esforço, o trabalho de conquista e fidelização, isto é,

manutenção dos clientes, parece nunca ter fim. A concorrência rapidamente se

adapta e lança novidades e diferenciais de atendimentos e soluções, obrigando o

constante investimento em novos produtos, serviços e tecnologia. É bastante

conhecida a agressividade utilizada pelas instituições para vencer a concorrência.

No entanto, pesquisas e artigos em jornal apontam que o índice de reclamações de

clientes neste setor é bastante expressivo. REIS (1998); SOUZA (2004)

Concomitantemente ocorreu um crescimento extraordinário dos lucros do setor

oriundo principalmente da cobrança de tarifas. Acrescente-se a isto a redução no

número de trabalhadores, acompanhada por aumento na jornada e incidência de

estresse e outras doenças relacionadas ao trabalho entre os bancários (ANDRADE,

2001).

Constata-se no mercado um aumento da pressão por resultados não

acompanhado da reação em produtividade e motivação. Ao contrário, os gerentes

de contato com os clientes, principalmente no varejo bancário, apresentam sintomas

que se aproximam das características de alienação no trabalho. Estes fatos

despertaram na pesquisadora, que atua há mais de 20 anos em instituições

bancárias, o interesse em estudar gerentes do varejo em instituição financeira e os

efeitos das práticas de vendas de produtos e serviços em suas atividades diárias.

Como estes gerentes vêem sua função e se sentem em relação a ela? São pessoas

(17)

que apresentam sintomas de alienação decorrente de sua rotina diária de trabalho,

ou não? Estão motivadas e sentem seu trabalho reconhecido?

A questão que se pretende analisar, a partir da observação do fato objetivo de

que o trabalho de conquista e manutenção de clientes no varejo bancário não

parece satisfatório é: Considerando-se as práticas de marketing do varejo bancário,

o trabalho dos gerentes pode ser considerado alienante de acordo com a definição

conceitual proposta por Melvin Seemann (apud França e Rodrigues, 2003)? Foram

escolhidas algumas dimensões para este estudo no âmbito desta conceituação

teórica. A ambigüidade e o conflito de papel acentuam o problema colocado e serão

estudados dentro desta pesquisa por serem aspectos reconhecidos no âmbito dos

chamados papéis de fronteira dentro das organizações no que se enquadra a função

de vendas.

Com base nesta indagação pretende-se estudar, sob o ponto de vista do

gerente de contato com os clientes, o efeito das práticas de vendas sobre seu

trabalho sob os aspectos de falta de sentido, impotência e ausência de normas,

conforme definidos por Seemann (Op.cit.) e posteriormente caracterizados por vários

autores como: May et al., (2004); Hackman e Holman apud Marin (2001) e dentro do

estudo da alienação no trabalho. Em relação à ambigüidade e ao conflito de papel

será seguido o modelo proposto pelos autores Rizo, House e Lirtzman (apud

Berhman, Perreault, 1984; Shepherd, Fine, 1994; Bettencourt, Brown, 2003)

1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICO

Este estudo visa verificar se as práticas de marketing de varejo bancário,

(18)

encarregados de implementá-las, sob os aspectos mencionados de falta de sentido,

ausência de normas e impotência e se existem características de ambigüidade de

papel entre estes funcionários.

Em termos específicos, destacam-se os seguintes objetivos:

a) Caracterizar e relacionar as práticas dirigidas de marketing e vendas no

varejo bancário utilizadas para captar ou conquistar clientes e

aumentar resultados;

b) Mostrar o caráter e a natureza da atividade exercida pelos gerentes de

banco, inclusive aspectos relacionados ao conflito e ambigüidade de

papéis e seus traços alienadores dentro das dimensões já

mencionadas e segundo se pode constatar na literatura;

c) Apontar a existência de efeitos de alienação produzidos por este

trabalho sobre os gerentes.

1.3 JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA

Na busca de fidelizar o cliente, retenção e melhorias na qualidade do

atendimento, o discurso das instituições tem sido o de criação de relacionamentos

de longo prazo e divulgação de diferenciações em serviços e produtos

personalizados para cada tipo de cliente.

O crescente reconhecimento da qualidade percebida no serviço, como uma

determinante significativa do desempenho do negócio em termos de retorno

econômico, tem gerado interesse considerável no valor estratégico da qualidade em

serviços tanto por acadêmicos e estudiosos, como por profissionais do setor. A

(19)

atitude e comportamento das pessoas de contato nas organizações de serviço. “Os

sentimentos e emoções das pessoas de contato são aparentes para o consumidor e

podem afetar a experiência de serviços para melhor ou para pior.” (BATESON e

HOFFMAN, 2001, p. 30).

Tal estudo é relevante em função da importância e orientação para o cliente,

tema constante em qualquer publicação no setor de negócios e, principalmente, em

serviços, e o objetivo último da grande maioria de empresários de sua satisfação e

retenção. Pretende-se analisar do ponto de vista da pessoa de contato e principal

agente para que ocorra a venda de produtos e serviços: o gerente a sua percepção

de como as condições de trabalho refletem em seu comportamento e

comprometimento com a organização.

O estudo da qualidade de vida no trabalho vem ganhando espaço nas

discussões acadêmicas e empresariais e a preocupação com este tema tem

expressão cada vez maior no ambiente empresarial brasileiro, o que, de acordo com

França e Albuquerque (1998), se deve à necessidade de compreensão de doenças

associadas às pressões organizacionais; e expansão do conceito de qualidade total

em um ambiente competitivo.

Por outro lado, o setor de serviços e o bancário, especificamente, têm sido

apontados como caracterizado por grande incidência de estresse. O papel de

contato com o público, conforme analisado por vários especialistas e estudiosos das

organizações e de marketing, apresenta estresse decorrente do exercício da função

de relacionamento com clientes e ao mesmo tempo, relacionado ao cumprimento

das atribuições de seu cargo. Estas pessoas estão sujeitas a elevado grau de

estresse em seu trabalho, o que é disfuncional e foi associado à insatisfação

(20)

absenteísmo e rotatividade, resultados mencionados por autores como Sager (1994)

Schaubroeck et al., (1989) apud Montgomery et al.,(1996) e também por Singh et al.,

(1994), fatores estes que afetam negativamente a produtividade.

O desempenho do papel pelo gerente pode, adicionalmente, apresentar

alguns problemas característicos de funções de contato externo com o público como

conflito e ambigüidade de papel, os quais são freqüentemente associados aos

chamados papéis de fronteira, ou funcionários de vendas, inclusive no segmento

financeiro. Estudos apontam sua ocorrência como negativamente relacionada ao

comprometimento e satisfação no trabalho (GIBBS, 1993; MONTGOMERY et al.,

1996).

Espera-se oportunizar a discussão sobre o assunto, ressaltando sua

importância e contribuir para o estudo da melhoria na qualidade de vida no trabalho

em instituições financeiras, análise e discussão sobre a atuação no varejo bancário e

adequação da evolução neste mercado e o trabalho dos gerentes.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO RELATO

Este trabalho será dividido em cinco capítulos. No primeiro capítulo serão

apresentados o tema, o problema de pesquisa, os objetivos gerais e específicos, a

justificativa e relevância para escolha do tema e o plano do relato.

No segundo, serão caracterizados os elementos importantes para a

compreensão do tema dentro do referencial teórico do marketing de serviços

bancários e a venda de produtos no varejo. O conceito de alienação no trabalho e as

características de uma pessoa alienada pelo trabalho também serão abordados

(21)

trabalho. O capítulo quatro será dedicado à análise e interpretação dos dados

obtidos por meio da pesquisa. As conclusões e recomendações serão apresentadas

no quinto e último capítulo.

1.5 DEFINIÇÃO DE TERMOS

Segundo Vergara (2003, p. 34), a definição dos termos tem por objetivo

principal torná-los mais claros, compreensivos, objetivos e adequados:

"considerando-se que um termo pode ter significados diferentes para diferentes

pessoas e contextos, o autor do projeto deve alertar o leitor sobre como determinado

termo deve ser entendido em seu texto.”

Para falar sobre o tema, especificamente, sobre o trabalho do gerente no

varejo bancário, convém estabelecer, previamente, os diversos termos e conceitos

que envolvem sua explanação, uniformizando, portanto, a linguagem, para um

melhor entendimento da argumentação utilizada nesta pesquisa.

ATM: Automated Teller Machines – Máquinas onde o cliente pode sacar

dinheiro, tirar extrato e verificar saldo. Podem ser programadas para depósitos em

dinheiro, pagamento de contas, operações de empréstimos pré-aprovadas e

renovações de seguros.

Banco: Entidade financeira que objetiva industrializar e comercializar o

crédito, intermediar operações de poupança e de investimentos, além de ser

prestador de serviço, tanto para os poderes públicos como para as atividades

privadas (FORTUNA, 2003). Este conceito aplica-se aos hoje chamados bancos

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Bancos de varejo: Trabalham com o grande público, muitos clientes,

independente de tamanho (FORTUNA, 2003).

Cliente: é o destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma pessoa

física ou jurídica. É quem adquire (comprador) e/ou quem utiliza o produto ou

serviço, (usuário ou consumidor).

Cliente potencial: Ainda não é cliente da organização. É um cliente da

concorrência ou alguém que poderia ser atendido pela organização.

Desregulação: Significa a eliminação ou simplificação de normas, que

permitiu aos bancos agirem sem os limites dos regulamentos. (ver regulação

prudencial).

Estresse: Segundo a Física, estresse é o limite de tolerância de um material

antes da sua ruptura. Para o ser humano, estresse é o limiar do estado de equilíbrio

da saúde, antes da manifestação de alguma doença, e pode ser causado por

motivos diversos, como a pressão do dia-a-dia, constantes mudanças, entre outros

fatores.

Febraban: Federação Brasileira de Bancos

Fidelização de clientes: Conjunto de ações estratégicas que conquistam um

relacionamento duradouro, não aleatório do cliente.

Marketing de relacionamento: “é colocar o cliente em primeiro lugar,

desenvolvendo relacionamentos lucrativos com ele”, segundo Kotler (2000, p. 174).

Mercado alvo: Conjunto de compradores com necessidades ou

características comuns, ao qual a empresa deve servir.

Posicionamento: O uso do marketing para estimular as pessoas do

mercado-alvo a formarem uma imagem mental em particular de um produto em

(23)

Qualidade de vida no trabalho: Conjunto de ações de uma empresa que

envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais,

tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar

condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do

trabalho (FRANÇA e ALBUQUERQUE, 1998).

Regulação Prudencial: ”Conjunto de regulamentos que têm por objetivo

assegurar a estabilidade dos bancos e evitar crises bancárias” (SADDI, 2001, p. 67).

Regulação significa, ainda segundo Saddi, (2001) dar ordenação à atividade

econômica e regulamentar representa a manifestação da vontade dos governantes,

prerrogativa do poder executivo.

Segmentação de mercado: Forma de agrupar as pessoas ou organizações

de um determinado mercado de acordo com as necessidades, características ou

comportamentos similares. O processo de dividir um mercado em grupos diferentes

nos quais todos os clientes compartilham características relevantes que os

distinguem dos clientes de outros segmentos (LOVELOCK e WRIGHT, 2001).

Trabalho: aplicação da atividade física ou intelectual, resultado da ação de

uma força, ou seja, a prática de esforço despendido por uma pessoa, subordinado

às necessidades objetivas e subjetivas inerentes ao processo de produção. É uma

atividade consciente e social do homem, visando a transformar o meio em que

(24)

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA

A revisão do conhecimento teórico-empírico existente sobre o problema em

questão será realizada neste capítulo que trata dos temas: marketing e setor

bancário e o estudo do trabalho. O objetivo é apresentar o problema a ser estudado,

embasar os procedimentos metodológicos, as análises e as conclusões

apresentadas. Este capítulo trata, assim, dos temas estudo do trabalho e da gestão,

caracterização do setor bancário no Brasil, marketing de serviços e produtos

bancários, o trabalho do gerente de contato no varejo bancário e sobre alienação no

trabalho, características, conceitos e definição.

2.1 O ESTUDO DO TRABALHO E DA GESTÃO

Com o enfraquecimento dos laços comunitários, familiares e religiosos, e a

conseqüente perda do estado de estabilidade mencionada por Schon (1973), cada

vez mais as pessoas encaram o trabalho como fonte de satisfação de necessidades

que antes eram preenchidas de outra forma pelas instituições tradicionais, e não

apenas necessidades de sobrevivência e consumo, como de relacionamento em

sociedade. Segundo o ponto de vista de Sampaio (2004, p. 19) “o trabalho socializa

o homem, coloca-o defronte do outro e, portanto, de si. [...] afeta sua auto-imagem,

deixando marcas que a sociedade decodifica e interpreta.”

O trabalho conserva um lugar essencial e transformou-se em parte do que

define a pessoa ao dar resposta a antigas questões religiosas sobre identidade e

(25)

detrimento do aspecto econômico do mesmo. Uma busca válida, mas, se mantida na

dimensão única do trabalho, talvez fadada ao fracasso. Trabalho não é apenas algo

que o homem faz, ele é também algo que o forma. O sujeito se produz ao mesmo

tempo em que produz objetos. O trabalho é o principal mediador da realização social

do ego e não há, atualmente, nada que possa substituí-lo nesta função (DEJOURS,

1992, 1994).

Vivencia-se atualmente transformações importantes no mundo do trabalho.

Novas formas de organização aparecem e a natureza se modifica. Observa-se o

desaparecimento de empregos permanentes e, simultaneamente, a emergência de

tecnologias e formas inovadoras de organização do trabalho. Ao mesmo tempo em

que milhares de pessoas sofrem pela falta de uma vaga, outras sofrem pelo fato de

terem que trabalhar excessivamente. São as novas interpretações do mundo do

trabalho, que, segundo Seligmann-Silva (1994, p. 15), “nos convidam a pensar uma

realidade não mais compartimentada das ciências contidas em cubículos isolados,

mas a ciência transdisciplinar, ciência com consciência da qual nos fala Edgar

Morin.”

As organizações, neste ambiente em mutação e repleto de contradições,

competem entre si, administram pressões e apoio e dependem da credibilidade que

vão construindo, que, de acordo com Srour (1998, p. 125) “As formas de gestão

organizacionais estão às voltas com uma crise estrutural, um novo tipo de

capitalismo de caráter social.”

Assim, uma mudança acentuadíssima ocorreu na natureza do trabalho: “Com

o avanço do século o trabalho tornou-se mais abstrato. Esta tendência surgiu dos

maiores níveis de automatização que afastou os trabalhadores dos aspectos físicos

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Sennet (2001) faz uma radiografia do que denomina de “capitalismo flexível”

em sua obra sobre a corrosão do caráter, mostrando que este mudou a concepção

de tempo. No trabalho mudou, inclusive, a noção de longo prazo, que deixou de

existir. O trabalho de uma pessoa é, ao mesmo tempo, muito claro operacionalmente

e muito obscuro ou ilegível emocionalmente. A flexibilidade cria distinções entre

superfície e profundeza e os temas menos poderosos da flexibilidade são obrigados

a manter-se à superfície.

Na opinião de Fontana (2001, p. 17), a flexibilidade no mundo do trabalho

resulta em desorientação por parte das pessoas, que se vêem incapazes de oferecer

uma alternativa coerente da vida pessoal e lhe dar um rumo. É a fragmentação do

tempo, é viver em risco e ambigüidade, perder a noção de estabilidade, é a vida feita

de sucessivos agoras e de recomeço contínuo. Significa uma forma sutil de fim da

carreira profissional e o desprezo pela experiência acumulada. Aponta a existência

de um enorme fosso entre os valores morais da família e o mundo do trabalho que

se tornou ilegível e incompreensível.

Para mostrar que o homem está passando por uma crise, que Zubboff e

Maxmin (2003) denominam crise da transação, estes apontam o conflito entre os

indivíduos e as empresas como decorrente da perpetuação das práticas do

capitalismo apoiado em antigos fundamentos que hoje não mais atingem o

consumidor, que busca sua individualidade baseada em sua identidade. A era da

ansiedade, assim é como Albrecht (1990, p. 22) caracteriza a sociedade

contemporânea, ressaltando “que uma das grandes fontes de estresse moderno é a

perda do sentido de permanência, de continuidade e previsibilidade que tornam a

(27)

Reed (1999, p. 62), ao analisar os estudos organizacionais, defende a

necessidade de novas formas de abordagem não mais baseadas na racionalidade

técnica e mostra que “Tanto a efetividade técnica como a virtude moral, [...] são

questionadas por transformações intelectuais e institucionais que estão levando-nos

à fragmentação social, à desintegração política e ao relativismo ético.”

O estudo do trabalho, sob uma perspectiva do ser humano, necessariamente

implica em uma abordagem multidisciplinar e, de acordo com Chanlat (1992), só sob

uma perspectiva de diferentes abordagens inter-relacionadas pode-se delinear uma

imagem menos fragmentada do indivíduo e interpretar a realidade observada,

buscando sua reconstrução.

2.2 SETOR BANCÁRIO – EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS NO BRASIL

As origens da atividade bancária são muito antigas e os primeiros

estabelecimentos surgiram durante a Renascença e a expansão do comércio (REIS,

1998). O sistema financeiro pode ser conceituado como “conjunto de instituições que

se dedicam, de alguma forma, ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a

manutenção de um fluxo de recursos entre poupadores e investidores.” (FORTUNA,

2003, p. 15).

Os bancos no Brasil surgiram à época do Império, seguindo o modelo

europeu e se dedicavam às operações de depósitos e empréstimos, o que Fortuna,

(2003) denomina de fase tradicional. A partir dos anos 50 iniciou-se a fase

intermediária, com a expansão dos participantes no mercado e a criação da primeira

agência reguladora e de controle do mercado de crédito. O banco em sua forma

atual teve origem na reforma bancária de 1964 e na reforma do Mercado de

(28)

financeiro resulta, portanto, desta reforma institucional do biênio 1964/1965 que

criou o Conselho Monetário Nacional - CMN e o Banco Central do Brasil - BCB, além

da regulação das diferentes instituições de intermediação (FORTUNA, 2003). Até

esta data, os bancos atuavam de forma regionalizada, sendo a maioria de pequeno

porte.

Penella (2000), em seu estudo sobre o trabalho bancário, menciona os

principais objetivos da reforma bancária relacionados por Canedo e entre estes, os

principais foram: obter redução dos custos operacionais e das taxas de juros dos

empréstimos concedidos pelos bancos comerciais; desenvolver no setor instituições

de tamanho compatível com empresas industriais, comerciais e de serviços;

melhorar a estrutura de capitais destes bancos através do aumento dos depósitos a

prazo e o reinvestimento de lucros e facilitar a fiscalização.

Em 1967 o BC instituiu a Padronização Contábil dos Estabelecimentos

bancários – PACEB, com o objetivo de fiscalizar o movimento financeiro diário. Em

conseqüência, os bancos tiveram que “racionalizar os procedimentos, reduzir os

custos de seus serviços, facilitando a concentração e a centralização do capital

financeiro.” (PENNELLA, 2000, p. 58). As adaptações subseqüentes do setor e seu

desenvolvimento nas décadas seguintes foram resultado da intensificação da

industrialização, dentre as quais se destaca a introdução da mecanização, da

rotinização, da padronização e da normatização dos procedimentos bancários

(PENNELLA, Op. cit., p. 56).

A automação bancária surgiu pela necessidade de processamento de um

número cada vez maior de informações e acarretou a eliminação dos serviços de

retaguarda e a centralização das informações. As agências foram integradas ao

(29)

transformações possibilitaram a diversificação dos serviços bancários, tornando-os

mais competitivos em um mercado que se encontrava em grande expansão.

Outro marco significativo na evolução do setor foi a Resolução 1524/38 de

22/09/88, criadora do Banco Múltiplo, ao possibilitar que as instituições financeiras

se organizassem em uma única personalidade jurídica. Soma-se a isso “o fim da

exigência de carta patente para se abrir uma instituição financeira” (FORTUNA,

2003, p. 64 e 65). Assim, a partir de uma única estrutura jurídica e contábil, os

bancos múltiplos passaram a operar com oito carteiras: banco comercial; de

poupança; de investimento ou fomento; financiamento rural; ao consumidor;

imobiliário; cambial e de arrendamento mercantil.

A segunda metade da década de 80 é considerada um período-chave no

processo de reorganização interna dos bancos no Brasil. Os planos econômicos

para estabilização da inflação denominados Cruzados I e II, Collor e Verão, tornaram

necessárias uma série de adaptações internas e externas para sobrevivência em um

período de inflação baixa. No plano macroeconômico, a estabilização inflacionária

influenciou o processo de concentração bancária.

Foram realizados ajustes para que os bancos se adaptassem ao novo

ambiente econômico, de baixos índices inflacionários. Ajustes internos foram

operacionalizados para possibilitar a redução de custos operacionais em automação,

desenvolvimento e incentivo ao auto-atendimento, novas técnicas de gestão,

redução de postos de trabalho e terceirização. As mudanças externas

direcionaram-se a novos produtos e direcionaram-serviços e ao tratamento diferenciado da clientela, conforme o

perfil de renda e potencial de consumo dos produtos e serviços financeiros.

Com o Plano Real, plano de estabilização econômica lançado pelo governo

(30)

brasileiro. Além de fatores macroeconômicos, como o fim da inflação alta e dos

ganhos com recursos em conta corrente e com recolhimento de tributos, ocorreram

problemas sistêmicos, planos de reestruturação de instituições insolventes,

regulação prudencial, privatizações e abertura ao capital estrangeiro. Entre os

fatores microeconômicos que impulsionaram o processo de redução do número de

instituições no mercado, pode-se mencionar: aperfeiçoamento na normalização

bancária, inovações financeiras e reação defensiva dos bancos varejistas nacionais

ao ingresso de capital externo (ROCHA, 2001).

O aumento da concorrência, principalmente no varejo bancário, foi acirrado

pelos motivos já mencionados e ainda pela globalização e universalização das

instituições e dos produtos que hoje são semelhantes e copiados com crescente

facilidade e velocidade. O negócio dos bancos, tradicionalmente ligado ao crédito e

ao recebimento de depósitos, na última década sofreu uma alteração radical com o

esgotamento das fontes baratas dos depósitos não remunerados à vista.

A redução no número de instituições no mercado resultou no aumento da

especialização, da segmentação da carteira por critérios como renda e faturamento

e formação de nichos. “A agência bancária passou a ser a loja de todas as empresas

do conglomerado. Com o crescimento da utilização dos bancos pelo público em

geral, pelas empresas e pelo governo, exigia-se uma melhoria do atendimento.”

(ACCORSI, 1990, p. 47).

Nas últimas décadas os bancos tiveram que adequar sua forma de atuação

para enfrentar os desafios apresentados pelas mudanças tecnológicas e

regulamentares, além de adequar sua estratégia às alterações nas dinâmicas dos

(31)

Os bancos estão praticando cada vez mais atividades típicas de serviços no

varejo: financiando, custodiando valores, trocando mercadorias (moedas

estrangeiras) para uma massa de correntistas. Esta característica está presente

principalmente no que diz respeito à distribuição de produtos, os chamados canais

de marketing, como: cartão de crédito, ATMs ou caixas automáticos, criação de

agências em zonas residenciais atuando como lojas de conveniência, crescente

inovação tecnológica em cartões inteligentes. O objetivo é ampliar o número de

transações sem necessidade de investir na transferência de dados.

O desenvolvimento de alternativas para distribuição de produtos financeiros e

a maior disponibilidade de informação aos agentes deste mercado para comparação

de risco, qualidade e preço tende a estimular a concorrência e o surgimento de

novas instituições (ROCHA, 2001).

2.3 MARKETING DE SERVIÇOS E PRODUTOS BANCÁRIOS

Os bancos estão considerados no setor terciário da economia ou de

prestação de serviços. Serviços, ao contrário dos produtos, são atividades, ações,

processos e atuações realizadas simultaneamente ao seu consumo, entrega ao

cliente. Adicionalmente, não podem ser estocados, são geralmente consumidos no

momento em que são produzidos e não são passiveis de terem sua qualidade

vistoriada. Entre serviços e produtos existem diferenças de processos e de

resultados, não sendo necessário se definir com exatidão o conceito de serviços

para que se entenda os problemas de marketing associados a eles (BATESON e

HOFFMAN, 2001, p. 34).

Das características dos serviços identificadas por Parasuraman et al. apud

(32)

intangibilidade, heterogeneidade, produção e consumo simultâneos e perecibilidade,

derivam os principais desafios de uma abordagem de marketing associada ao setor.

Questões cruciais como a determinação da demanda e fluxo de oferta adequado,

comunicar valor ao cliente, definição dos serviços, como treinar e motivar os

funcionários, são os principais temas recorrentes da literatura especializada.

Em serviços financeiros, alguns autores relacionam características adicionais

às mencionadas no parágrafo anterior, como responsabilidade fiduciária e fluxo de

informação de mão dupla entre o comprador e o vendedor. Gibbs (1993) enfatiza

que a entrega de um serviço é uma relação de confiança e, no caso de um serviço

financeiro, também uma relação fiduciária. Mais precisamente, a responsabilidade

fiduciária se refere, de acordo com McKechnie (1992) à responsabilidade implícita de

organizações financeiras de serviços, pela administração dos recursos dos clientes e

pelo tipo de apoio financeiro oferecido aos mesmos. A autora acrescenta que, antes

que qualquer recurso financeiro mude de mãos é necessário que o cliente tenha

confiança e acredite não apenas na instituição financeira como também em seus

funcionários. O estabelecimento de uma relação de confiança, diz McKechnie (Op.

cit.), cria uma certa inércia no relacionamento entre o banco e o cliente, visto que

houve um dispêndio significativo de tempo e recursos em criar a relação de

confiança e, uma vez que esta seja satisfatória, é provável que o cliente opte em

manter o relacionamento.

No geral, os estudos empíricos enfatizam a importância de fatores como

credibilidade, confiança e lealdade do consumidor. Alguns dos critérios mais comuns

para escolha de um banco são: confiabilidade e tamanho da instituição, localização,

conveniência e facilidade das transações, profissionalismo do pessoal do banco e

(33)

Infere-se que há maior interesse na dimensão funcional de qualidade, isto é,

em como os serviços são entregues, do que na dimensão técnica de qualidade, ou o

que efetivamente se recebe do processo de produção (GRONROOS, 1984, p. 48).

Por sua natureza intrínseca, os serviços financeiros tendem a não ser

utilizados uma única vez, mas sim adquiridos em bases recorrentes. Como

resultado, há uma necessidade clara de que os fornecedores de serviços financeiros

estabeleçam relacionamentos iniciais com seus clientes prospectivos, enquanto, ao

mesmo tempo, mantenham e desenvolvam relacionamentos de longo prazo com

seus clientes atuais (TURNBULL e GIBBS, 1987).

Reis (1998) relata pesquisas feitas nos Estados Unidos que demonstram as

principais razões pelas quais o cliente muda de banco: 65% apontaram indiferença

do pessoal na hora do atendimento e 14% de reclamações não atendidas como

motivo. Neste sentido, é importante considerar o papel dos funcionários de contato

quando da prestação de serviços, que podem ser o diferencial no atendimento. “Os

sentimentos e emoções das pessoas de contato são aparentes para o consumidor e

podem afetar a experiência de serviços para melhor ou para pior.” (BATESON e

HOFFMAN, 2001, p. 34).

A prestação de serviços profissionais como o bancário, assim qualificado em

oposição a serviços de massa e lojas de serviços, é caracterizada pelo alto grau de

contato com o cliente e personalização, ou seja, busca o atendimento das

expectativas específicas de cada cliente. O alto grau de contato faz com que o valor

do serviço seja produzido prioritariamente pelo funcionário de contato, com a

presença do cliente. Tal priorização, com ênfase na relação das pessoas, requer que

se dê elevado grau de autonomia aos funcionários de contato com o cliente e que se

(34)

Schneider apud BITNER et al.(1994, p. 96) acrescenta que pessoas que

optam por trabalhar com serviços geralmente têm um forte desejo de prestar

serviços de qualidade.

Quantas vezes você já presenciou pessoas altamente motivadas, desejosas e capazes de prestar serviços de qualidade, mas que são tolhidas por procedimentos administrativos sem sentido, por atribuições insensatas, por normas de trabalho repressivas ou por instalações físicas deficientes? Em situações deste tipo, a regressão à mediocridade é inevitável. (ALBRECHT e ZEMKE, 2002, p. 82)

“Um dos sintomas mais comuns da mediocridade em serviços se manifesta

quando o cliente é obrigado a enfrentar o labirinto burocrático da organização para

satisfazer as suas necessidades ou resolver um problema.” (Id., p. 85).

Complementam os autores (Id., Ibid.):

As instituições financeiras não raro também operam como carroças. Muitas agências de banco são tão fragmentadas e burocratizadas, na tentativa de eliminar todos os riscos, que poucas pessoas são capazes de guiar o cliente em meio a todo aquele cipoal sem perder-se no percurso.

Mas, apenas recentemente, os bancos brasileiros colocaram os clientes como

centro das atenções na definição do foco de seus produtos e serviços. Eles não

demonstravam interesse por marketing. As agências bancárias eram

arquitetonicamente formais e de estilo pomposo, que impressionavam o público.

Essa suntuosidade demonstrava o grau de importância que se desejava transmitir

aos clientes que procuravam o banco. O setor permaneceu imutável, conservador e

estável por muito tempo, até a chegada das grandes mudanças no mercado, como:

as novas regulamentações, os clientes, a globalização e as fusões que criaram os

conglomerados. Os clientes, tanto de bancos comerciais como os do varejo,

começaram a ser considerados alvo de conquista, tornando-se mais exigentes,

demandando mais e melhores produtos e serviços. Os bancos passaram a fazer

pesquisas de marketing para saber o que os clientes queriam. A mudança de

(35)

organizações passassem por um aprendizado lento do marketing bancário. Kotler

(1998) assinala cinco fases nessa transição:

a) 1ª Fase: Marketing é propaganda, promoção de vendas e publicidade;

b) 2ª Fase: Marketing é sorriso e uma atmosfera agradável;

c) 3ª Fase: Marketing é segmentação e inovação;

d) 4ª Fase: Marketing é posicionamento;

e) 5ª Fase: Marketing é análise, planejamento, complementação e

controle.

O conceito inicial de marketing para os bancos limitava-se a oferecer atrativos

dos mais variados, como brindes e sorteios, objetivando fazer captações em

poupança ou abertura de contas correntes, para competir com os concorrentes.

Posteriormente, perceberam que havia uma necessidade de fidelizar seus clientes,

pois atraí-los era fácil; a dificuldade estava em transformá-los em clientes fiéis. Os

bancos remodelaram suas agências, transformando-as em um ambiente

modernizado, agradável, deixando para trás a austeridade que as caracterizava.

Investiram também em treinamentos de funcionários, quanto à qualidade em

atendimento. Essa mudança deixou de ser um diferencial, pois foi generalizada e o

cliente já não a considerava na escolha de uma agência.

Já na terceira fase, a nova ferramenta encontrada foi inovação dos produtos e

segmentação de seus mercados. Criar novos produtos para cada segmento-alvo

também constituiu algo facilmente copiado pelos concorrentes. A diferenciação está

na habilidade de inovação contínua, se posicionando sempre na frente dos demais.

A segmentação apresenta-se como o diferencial estratégico, desde que o banco

(36)

Posicionamento era o que estava faltando para complementar a

segmentação. Isso foi implementado na quarta fase, quando se percebeu que

nenhum banco pode ser o melhor em tudo e oferecer todos os produtos a todos os

tipos de clientes. Se todos anunciam, inovam, sorriem, é necessário que cada um

analise suas possibilidades e oportunidades e defina com quem, com que, e como

vai trabalhar. Posicionamento é distinguir-se dos demais em certos segmentos de

mercado, mostrando ao cliente essa distinção com a qual ele se identifique e que

melhor lhe satisfaça.

O desempenho dos bancos é sua sustentabilidade. Na quinta fase,

verificou-se a necessidade de contar com um sistema eficaz de planejamento e controle de

marketing. Um banco pode ser ótimo em propaganda, em cordialidade, em inovação

e posicionamento, mas precisa do planejamento e do controle para obter o

conhecimento que o oriente na mensuração do potencial de seu mercado, para

planejar suas metas, ações e incentivos, inclusive medir seus resultados; do

contrário, terá grandes problemas no seu desempenho. É, então, uma das

tendências de marketing a crescente ênfase em desenvolver o relacionamento e

fidelizar seus clientes.

Do grau de envolvimento que a organização tem com a tarefa de conquistar e

manter seus clientes é que se aplicam os conceitos de marketing de serviços

financeiros. Uma das ferramentas que as organizações financeiras podem utilizar

para atingir seu mercado-alvo e atender as expectativas de seus clientes é o

conceito de quatro “Ps”, que integram o composto de marketing: Produto, Praça (ou

distribuição), Preço e Promoção. Por definição, estes são os elementos controlados

(37)

comunicar-se com eles. A noção de um composto sugere que todas as variáveis são

inter-relacionadas e que dependem umas das outras em alguma medida.

Para atender ao setor de serviços, o composto foi expandido para incluir

pessoas, evidência física e processo. Todos os agentes humanos que

desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido,

influenciam as percepções do comprador, nominalmente, os funcionários da

empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços, se enquadram na

categoria pessoas. A evidência física é o ambiente no qual o serviço é executado, e

o processo abrange procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades

através das quais o serviço é executado (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 41-42).

A estes foi acrescentado o composto de vendas, comunicação, publicidade ou

patrocínios e comunicação pessoal ou atividades de vendas. O foco identificado se

concentra nas atividades de produto, distribuição e preço. Os demais aspectos

definidos no modelo a ser considerado são a localização física, os processos e

pessoas.

O quadro a seguir evidencia o escopo da atividade de marketing.

Produto Distribuição Preço Comunicação

de Massa

Promoção de Vendas

Propaganda e Publicidade

Vendas e Comunicação

Pessoal

Localização

Física Processos Pessoas

Quadro 1 - O escopo e alcance da atividade de marketing

Fonte: Baseado em Zeithaml e Bitner (2003).

O sucesso consiste em conseguir efetiva e eficientemente envolver o

(38)

A venda passa a ser o ápice de um processo de integração, onde o indivíduo é único

no segmento. A criação dessa familiaridade com o consumidor demanda o

envolvimento de todo o sistema de fornecimento de valor, integrado e organizado

em função do usuário final.

Para a prestação de serviços bancários existem algumas características e

fatores estratégicos de sucesso, tais como especialização técnica, velocidade de

solução e informação, preços competitivos, administração de relacionamentos com

clientes e com outros parceiros significativos.

Em serviços financeiros de grande escala, como no caso de cartões de crédito,

seguros, fornecimento de garantias e administração de planos de previdência

privada, que têm como características processamento de grandes volumes com

baixo custo, uso intenso de sistemas e tecnologias, compradores sofisticados e cuja

facilidade de administração é fundamental para o varejista, é importante a adoção de

algumas estratégias de sucesso: alcançar a excelência operacional e aumentar a

participação de mercado para manter uma posição de baixo custo, linha de produtos

e extensões inovadoras, sistemas de processamento flexíveis e, até certo ponto,

adaptados ao consumidor e compreensão suficiente do negócio, conduzindo

treinamento para a força de vendas.

Funcionários de contato são uma fonte importante de informações sobre

consumidores que podem ser usadas para aperfeiçoar o serviço e facilitar sua

interação com os consumidores ou pela empresa na tomada de decisões.

Fundamentalmente estes funcionários desempenham um papel que transpõe limites

na empresa. Como resultado, muitas vezes entendem melhor as necessidades e os

problemas do consumidor que outras pessoas da organização. (BITNER et al., 1994,

(39)

É comum no mercado bancos tentando atrair clientes com promessas, mas,

uma vez tendo conseguido captar aquele número de clientes pretendido, não se

preocupa ou não sabe como retê-los. De acordo com Reis (1998), milhares de reais

são gastos em campanhas publicitárias e de marketing com objetivo de conquistar

clientes, mas apenas uma pequena parcela desse dinheiro é gasta na qualificação

dos recursos humanos responsáveis pela manutenção dos clientes.

Dois aspectos fundamentais aos clientes devem ser considerados pelos

bancos se desejarem tornar seu trabalho mais eficiente, detalha Reis (Op. cit. 1998,

p. 6): a qualidade operacional, aspecto básico de funcionamento em situação normal

de um banco, que é a comumente percebida pelo cliente e engloba tempo de

realização de tarefas, relação de erros ou produtividade e horas de trabalho do

equipamento técnico; o segundo aspecto, qualidade estratégica, indicada como

responsável pela diferença e entre suas características menciona: satisfação ou

encantamento dos clientes, motivação dos funcionários; inovação e sensibilidade

estratégica. Não considera a tecnologia como fator de influência na percepção de

qualidade, pois em sua opinião, os bancos apresentam produtos e serviços

similares.

Para o propósito da segmentação dos clientes, os bancos realizam o chamado

encarteiramento dos mesmos. No geral a segmentação é feita pelo critério de renda

na pessoa física e de faturamento na jurídica. De acordo com pesquisa realizada por

Marques (2000), cada banco tem uma definição particular do número de clientes por

carteira. O mesmo autor mostra que para o atendimento feito pela agência em

grande escala ou o varejo bancário, objeto deste estudo, o número de clientes por

gerente que atende pessoas jurídicas – pequenas empresas pode ter a amplitude de

(40)

Seguindo a necessidade de utilização de tecnologia para racionalizar o

atendimento, os bancos investiram em estratégias de marketing a fim de atrair os

clientes de seu interesse. Neste sentido, as agências sofreram um processo de

reestruturação do espaço com o objetivo de segmentar a clientela e redirecionar o

fluxo de pessoas. O espaço passou a ser dividido em auto-atendimento, logo na

entrada para reduzir filas e diminuir o uso dos guichês de caixa; a central de

atendimento para a abertura de contas, aplicações, venda de produtos e resolução

de todo e qualquer tipo de problema, a área de negócios onde os gerentes e

assistentes atendem os clientes e correntistas que desejam realizar operações de

crédito e aplicações e o espaço destinado aos caixas. Esta nova realidade resultou

na necessidade de trabalhadores mais qualificados para a venda dos produtos e

serviços dos bancos.

A centralização dos serviços é um dos aspectos mais apontados em estudos

sobre o setor. Ao direcionar o atendimento às centrais telefônicas terceirizadas ou

próprias, os bancos ignoram parcelas de seus clientes que são arredios ao

atendimento telefônico, seja por desconfiança, seja por falta de afinidade com a

tecnologia, ou por hábito, como é o caso de pessoas mais idosas que necessitam de

atendimento pessoal. Muitos casos de clientes que se dirigem à agência em busca

de soluções para acesso a contas correntes ou cartões de crédito, recebem a

orientação de acessar estas centrais dentro da própria agência. Freqüentemente

estas ocorrências não são comunicadas ao gerente da conta, fato que acaba

gerando um descontentamento e situações de ruptura do relacionamento.

A literatura de marketing previne que a substituição do trabalho de funcionários

pelo de clientes não é necessariamente eficiente, pois é um argumento baseado em

(41)

pelo serviço que recebem, o caixa automático representa um aumento de risco,

menos controle da situação e perda de contato humano.” (BATESON e HOFFMAN,

2001, p. 79).

Sobre o discurso da fidelização do cliente e da prestação de serviços de

qualidade, Zuboff e Maxmin (2003, p. 203) fazem uma crítica apontando a crise da

transação em marketing: “Se a atual onda de trivialidades sobre serviço e satisfação

do cliente fosse verdadeira, então a frustração, o estresse e a ansiedade que são a

crise da transação já teriam desaparecido. Em vez disso estão crescendo a cada

ano.”

2.4 O TRABALHO DO GERENTE DE CONTATO NO VAREJO BANCÁRIO

A reestruturação produtiva dos bancos e o processo de racionalização do

trabalho bancário, num primeiro momento, foram lentos e graduais e sempre

acompanhados pelas inovações tecnológicas e organizacionais, tendo em vista o

aumento de rentabilidade ao menor custo possível. Com o uso de novas tecnologias

de automação bancária, e de novos modos de gestão, as alterações no trabalho

passaram a ocorrer em uma velocidade cada vez maior. Nos últimos 10 anos uma

nova categoria bancária é encontrada.

As mudanças afetaram profundamente o tipo de trabalho dentro da agência, o

controle da informação e o significado e importância das tarefas exercidas. Isto não

apenas é verdade para as atividades de apoio como também ocorreu no trabalho de

venda, isto é gerência de relacionamento. Este é o ponto de vista que se pretende

(42)

Jinkings (1995, p. 48) menciona a perda de autonomia pelas agências que

detinham os serviços de contabilidade e início do processo de “fragmentação e

esvaziamento de conteúdo do trabalho do bancário tradicional”. A autora destaca,

ainda, o distanciamento do trabalhador em termos de qualificação, de controle sobre

seu próprio trabalho, a padronização sistemática dos processos e a centralização

administrativa. Identifica a seqüenciação do trabalho como instrumento de controle

do trabalhador e resultado da divisão técnica do trabalho, mais especificamente

relacionada ao fato de cada tarefa depender de uma outra para ser realizada (por

um funcionário ou por um setor), o que propiciava situações de conflito e de tensão

entre os trabalhadores.

Essas inovações causaram impacto nos processos de trabalho em todos os

níveis hierárquicos. Em relação à gerência, as mudanças foram viabilizadas pelos

denominados sistemas de apoio à decisão, que tornaram mais acessíveis inúmeras

informações que antes percorriam vários trajetos. A administração central do banco,

a agência e os clientes ficaram mais próximos. Ou seja, houve a demanda de

profissionais com habilidades que não são adquiridas pelos meios formais como

escolas: a habilidade de lidar com clientes mais exigentes, habilidades para vender,

maior domínio sobre as informações do mercado financeiro, capacidade para

analisar dados quantitativos e qualitativos, entre outras.

Com o direcionamento das atividades para a realização de negócios, aos

modos de controle da produtividade dos negócios é acrescido o estabelecimento de

metas a serem alcançadas. Uma das características do controle exercido pelas

metas é que elas são mensuráveis, tanto individual quanto coletivamente. Muitas

das agências foram fechadas com base no critério de cumprimento de metas e,

(43)

Uma das principais características da atividade bancária é o trabalho com o

dinheiro de terceiros e o produto desta é, segundo Jinkings (1995, p. 80), a

transformação da mercadoria-dinheiro em capital produtor de juros. Num processo

onde a representação de poder do capital encontra sua forma mais acabada, os

trabalhadores bancários vivenciam formas particulares de estranhamento quanto à

atividade que realizam e dificilmente apreendem em sua totalidade o significado da

mesma.

A moeda, principal meio de trabalho do bancário tradicional foi sendo

substituída pela informação: o cliente é incentivado a procurar o auto-atendimento e

busca no gerente um consultor ou conselheiro econômico, principalmente em

relação a investimentos.

A racionalização do trabalho ampliou a tarefa dos bancários para incluir o

armazenamento e interpretação de informações. A tecnologia passou a exercer um

controle maior sobre os trabalhadores, tirando a incumbência da gerência de

administrar a rotina, liberando-a para a venda de produtos.

A terceira fase da informatização do sistema financeiro nacional foi a

automação de “retaguarda”, que praticamente extinguiu o trabalho de suporte ao

atendimento nas agências, para redução de custos. Segundo Jinkings (Op. cit., p.

53) este processo, “vincula-se menos às estratégias mercadológicas dos bancos e

mais aos aspectos de racionalização, produtividade e redução de custos

operacionais no processo de trabalho bancário.”

Em relação ao número de empregados, assistiu-se ao retorno aos níveis dos

anos 70. Principais razões apontadas por Assumpção (2002, p. 65) são: “avanço

tecnológico, aumento de custos com pessoal (principalmente encargos sociais)

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