MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

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PDCA (Plan, do, check, action)

Também conhecido como “Ciclo de Deming”, o PDCA é uma das primeiras Ferramentas de Gestão da Qualidade (ou ferramentas gerenciais) e permite o controle do processo.

O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo Deming”).

“PDCA” é a sigla as palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo:

“Plan”, planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”, checar ou verificar; e “Action”, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.

O PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de uma organização, principalmente àquelas relacionadas às melhorias,possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais entendíveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:

“PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo;

“DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que o plano seja rigorosamente seguido;

“CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

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deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o método de trabalho.

MASP - Método de Análise e Solução de

Problemas (8D)

O MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, também conhecido como MASP, é a denominação que o QC-Story, método de solução de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuída no Brasil.

MASP é um roteiro complexo utilizado para resoluções de problemas em empresas, trata-se de uma metodologia para manter e controlar a qualidade de produtos, processos ou serviços.

O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como “estruturados” (SIMON, 1997; NEWELL et al.(1972), cujas causas comuns (DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação ou melhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN et al., 1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir um comportamento histórico. Devido à esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que Parker (1995) caracteriza como “reativa”, o que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas de engenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepção (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005).

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exemplo, ele é empregado e discutido em grupos de empresas e profissionais há mais de 20 anos.

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima (BAZERMAN, 2004).

A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idéias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.

Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não se confunda os dois métodos, pois: O MASP é um método eficaz, ele procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com menor custo a empresa, ou seja, é um método que tem como característica a racionalidade utilizando lógica e dados.

OBJETIVOS DAS ETAPAS

Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a visão do autor, mas em geral, a estruturação é a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo é a mais conhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade - CCQs:

1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

2. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

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4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.

6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.

7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

As oito etapas acima são subdivididas em passos (ver abaixo). A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um método estruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi o método de Kume (1992) que mais teve aceitação, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir.

Etapa 1: Identificação do problema

A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um problema meio solucionado”.

A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.

Passos da Etapa 1 - Identificação do problema Identificação dos problemas mais comuns

Levantamento do histórico dos problemas

Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis

Escolha do problema

Formar a equipe e definir responsabilidades

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Etapa 2: Observação

A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.

Etapa 3: Análise

A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo.

Passos da Etapa 3 - Análise

Levantamento das variáveis que influenciam no problema

Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)

Coleta de dados nos processos

Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses

Teste de consistência da causa fundamental

Foi descoberta a causa fundamental?

Etapa 4: Plano de Ação

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causas mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.

Etapa 5: Ação

Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado.

Passos da Etapa 5 - Ação Divulgação e alinhamento

Execução das ações

Acompanhamento das ações

Etapa 6: Verificação

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Etapa 7: Padronização

Uma vez que as ações de bloqueio ou contra medidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.

Passos da Etapa 7 - Padronização Elaboração ou alteração de documentos

Treinamento

Registro e comunicação

Acompanhamento dos resultados do padrão

Etapa 8: Conclusão

A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.

Passos da Etapa 8 - Conclusão

Identificação dos problemas remanescentes

Planejamento das ações anti-reincidência

Balanço do aprendizado

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sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.

MASP utilizando o PDCA

Os planos de ação são utilizados para conduzir um trabalho que envolva pessoas, prazos, objetivos, metas e resultados. Estabelece onde se quer chegar, através de ações planejadas e pode ser visto como um mecanismo para mudarmos de uma condição atual para uma condição pretendida.

RELEMBRANDO OS CONCEITOS DE MASP E PDCA

O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um método gerencial utilizado tanto na manutenção, como também na melhoria das ações.

O PDCA é um método de gestão que visa controlar e gerar resultados precisos nas atividades das organizações. Apresenta quatro passos: P (plan – planejar); D (do – fazer); C (check – verificar); A (act – agir).

O MASP utiliza o PDCA como ferramenta para a solução de problemas.

A figura abaixo mostra seu funcionamento em conjunto.

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do problema. As causas priorizadas serão reduzidas até sua eliminação. No planejamento das ações, poderá ser utilizado a ferramenta 5W2H como plano de ação, que identificará as ações que irão corrigir o problema.

Na execução (D), o plano de ação será desenvolvido para bloquear as causas.

Na fase da verificação (C), constaremos se realmente o bloqueio realizado no plano de ação foi efetivo.

Na fase da conclusão (A), devemos padronizar o plano de ação (caso tenha apresentado efetividade) e se prevenir para que o problema não volte a ocorrer.

Para a transição de uma condição para outra, é ideal que realizemos um planejamento do que iremos executar, avaliando riscos, definindo metas, custos, equipe, entre diversas outras variáveis. À medida que as ações são implementadas, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.

O MASP e o PDCA são ferramentas eficazes utilizadas por muitas empresas, que em conjunto, atuam na causa dos problemas e melhoram a efetividade dos processos organizacionais.

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A metodologia 5S tem sido desenvolvida de forma eficaz e participativa nas empresas através de fundamentos de fácil compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos. Isso responde a questão daqueles que se perguntam: “por que cada vez mais empresas investem na aplicação dos 5S?” A resposta é simples: porque é uma ferramenta baseada em idéias simples e que podem trazer grandes benefícios para as empresas.

Princípios do 5S

O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o Português foram traduzidas como “sensos”, visando não descaracterizar a nomenclatura do programa. São eles: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina. Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:

1) SEIRI – Senso de Utilização

Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc. com equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte ou realocação de tudo aquilo considerado dispensável para realização das atividades. Os resultados da aplicação do Senso de Utilização são imediatamente evidenciados.

 Ganho de espaço

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 Melhor controle dos estoques

 Redução de custos

 Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S

2) SEITON – Senso de Organização

O senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter todas as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos identificar como resultados do senso de organização:

 Economia de tempo;

 Facilidade na localização das ferramentas;

 Redução de pontos inseguros.

3) SEISO – Senso de Limpeza

A tradução para a palavra Seiketsu é limpeza. Este senso define a importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o aceio do piso, armários, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito. A aplicação do senso de limpeza traz como resultado:

 Ambiente saudável e agradável;

 Redução da possibilidade de acidentes;

 Melhor conservação de ferramentas e equipamentos;

 Melhoria no relacionamento interpessoal.

4) SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde

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refeitórios, salas de trabalho, etc. afim de que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação, etc. Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S’ (seleção, ordenação e limpeza) de forma que eles não se percam. Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicação deste conceito:

 Facilidade de localização e identificação dos objetos e ferramentas;

 Equilíbrio físico e mental;

 Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);

 Melhoria nas condições de segurança.

5) SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina

A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo. Esta etapa estará sendo de fato executada quando os indivíduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há a vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princípios 5S é possível que se tenha:

 Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho;

 Trabalho diário agradável;

 Melhoria nas relações humanas;

 Valorização do ser humano;

 Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

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W5H2

É uma ferramenta prática e simples utilizada para execução de tarefas com eficiência e agilidade, visando um aumento de produtividade, onde se utilizam sete perguntas sobre a atividade a ser executada:

What? (O que fazer?): Descreva as etapas de um sistema ou processo.

Why? (Por que fazer?): Justifique.

Where? (Onde vai ser feito?): Local ou área a ser realizado o processo, sistema ou produto em questão.

When? (Quando vai ser feito?): Data da execução.

Who? (Quem vai fazer?): Responsável pela ação.

How? (Como vai ser feito?): Qual o método, procedimento ou sistemática que será utilizado.

How much? (Quanto vai custar?): Cálculo do custo estimado.

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Modelo de Planilha 5W2H Preenchida

A planilha pode ser feita em qualquer software como o Microsoft Excel ou equivalente.

5 Porquês

Os “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema.

É uma técnica de análise que parte da premissa que após perguntar 5 vezes o porque um problema está acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, será determinada a causa raiz do problema ao invés da fonte de problemas.

Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia.

É uma ferramenta simples de resolução de problemas que foi desenvolvida por Taiichi Ono, pai do Sistema de Produção Toyota e consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-raiz). Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas. O número 5 vem da observação de Ono de que esse número costuma ser suficiente para se chegar a causa raiz.

Ele usa um conjunto específico de etapas, com instrumentos associados, para encontrar a causa primária do problema, de modo que você pode:

 Determinar o que aconteceu.

 Determinar por que isso aconteceu.

 Descobrir o que fazer para reduzir a probabilidade de que isso vai acontecer novamente.

Por qual motivo são 5 porquês?

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Geralmente se diz que: No 1º porquê, temos um sintoma No 2º porquê, temos uma desculpa No 3º porquê, temos um culpado No 4º porquê, temos uma causa No 5º porquê, temos a causa raíz

Por que usar os cinco porquês? Ajuda você a identificar as causas do problema.

 Ajuda você a determinar a relação entre as diferentes causas de um problema.

É uma das ferramentas de análise mais simples, pois é fácil de concluir, sem análise estatística.

 É fácil de aprender e aplicar.

Como ele pode me ajudar?

Ao fazer repetidamente a pergunta “por quê?”, você pode descascar as camadas de um problema, assim como as camadas de uma cebola que pode levá-lo para a causa raiz de um problema.

A razão para um problema muitas vezes pode levar a uma outra pergunta e você poderá precisar de fazer a pergunta menos ou mais do que cinco vezes antes de chegar à origem de um problema.

Evite suposições e armadilhas lógicas e incentive a equipe a manter o foco até a verdadeira causa do problema.

Quando é que funciona melhor?

Ao identificar rapidamente a fonte de uma questão ou problema, você pode concentrar os recursos nas áreas corretas e garantir que você está abordando a verdadeira causa do problema, e não apenas os seus sintomas.

Como usá-lo

Como completar os cinco porquês

1. Anote o problema específico. Escrever ajuda a formalizar o problema e descrevê-lo com precisão e também ajuda a equipe a manter o foco no mesmo problema.

2. Uso de brainstorming: perguntar por que o problema ocorre em seguida, escreva a resposta.

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4. Volte para o passo três até que a equipe concorda que identificaram causa raiz do problema.Isso pode demorar menos ou mais do que cinco “porquês?”

Os cinco porquês pode ser usado de forma independente ou como parte de um Diagrama de Causa e Efeito. O diagrama ajuda você a explorar todas as causas potenciais ou reais, que resultam em uma falha ou problema. Depois de ter estabelecido todas as entradas no diagrama de causa e efeito, você pode usar a técnica de cinco porquês para detalhar as causas.

No livro A Startup Enxuta, de Eric Ries o autor cita que trata-se de um método simples e eficaz, perfeita para a tomada de decisão ágil que as pequenas empresas tanto necessitam hoje em dia.

Como argumento, Ries explica que na raiz de todo problema que parece técnico quase sempre há uma problemática humana. O método dos Cinco Porquês fornece uma oportunidade de descobrir qual pode ser esse problema humano.

Com esta ferramenta é possível investigar os padrões de efeitos negativos, encontrando defeitos ocultos no sistema, e descobrir as ações específicas que contribuíram para o problema.

Também é importante entender que esta é uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de qualidade detalhada. Uma das principais críticas à ferramenta, é que pessoas diferentes provavelmente chegarão a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com participação de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.

Além disso, frequentemente a causa de um problema será mais de uma. Se você usa somente esta ferramenta, pode estar deixando de lado outros fatores importantes para a melhoria de seus processos.

Em um de seus artigos, Bill Wilson cita outras perguntas que devem ser feitas para assegurar que a causa encontrada é correta:

1. Que provas tenho de que esta causa existe? (É concreta? É mensurável?)

2. Que provas tenho de que esta causa levará ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposições?)

3. Que provas tenho de que esta é a principal causa que

verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra).

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Em resumo, esta é uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para problemas mais complexos, desde que você não se acomode e ache que seu problema está resolvido com 5 perguntinhas.

Quando for utilizar o processo, faça perguntas claras, objetivas e seja totalmente honesto.

Abaixo alguns exemplos de Problemas utilizando a Ferramenta:

CASE 1. Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.

1. Por que há atrasos nas entregas?

Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.

2. Por que o produto não sai da fábrica quando deveria? Porque as ordens de produção atrasam.

3. Por que as ordens de produção atrasam?

Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.

4.Por que o cálculo das horas sempre fica menor do que a realidade? Porque estamos usando um software ultrapassado.

5.Por que estamos usando um software ultrapassado?

Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.

6. Por que o engenheiro ainda não recebeu o treinamento no software mais atual?

Porque não há um planejamento adequado no processo de capacitação e treinamento.

Causa raiz: Falta de planejamento no processo de treinamento e capacitação.

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CASE 2. Uma fábrica de chocolates recebe muitas reclamações sobre seu produto final e o coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5 porquês com a sua equipe.

A maior parte das reclamações dizem que o chocolate não está mais crocante como antigamente.

1 – Por que o chocolate não está crocante?

Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características originais de produção.

2 – Por que o produto chega muito tarde ao cliente?

Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil.

3 – Por que a transportadora não entrega em tempo hábil?

Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande de produtos.

4 – Por que ela só realiza uma viagem por semana?

Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.

5 – Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?

Para aumentar o lucro.

Poderíamos continuar fazendo várias perguntas, porém já temos uma conclusão importante para esse exemplo. A fábrica de chocolates decidiu aumentar seu ganho reduzindo suas despesas operacionais, no caso os custos de transporte. Porém, tomando essa decisão, ela acabou (talvez sem saber) abrindo mão da qualidade do seu produto, pois os chocolates já não chegam mais tão crocantes aos clientes, que exigem isso como um requisito do produto. Então, um exemplo de ação corretiva, seria flexibilizar a entrega, evitando assim esse problema.

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Fluxograma é um tipo de diagrama, que pode ser utilizado para evidenciar o fluxo e determinadas etapas de um processo.

Pode ser feito através de figuras geométricas e setas indicativas. É uma forma fácil e rápida de compreender uma sistemática ou processo produtivo com suas diferentes etapas, documentos e respectivas ações.

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Harmonograma

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BRAINSTORMING

O que é Brainstorming?

É uma dinâmica de grupo criada pelo publicitário Americano Alex Osborn com o objetivo de resolver problemas específicos ou desenvolver novas ideias para um projeto. Ele junta informações posteriores e estimula o pensamento criativo dentro de uma organização ou em atividades informais.

A bem da verdade, a origem do termo vem do inglês, onde brain=cérebro e storm=tempestade. Traduzindo e adaptando temos “tempestade de ideias”, uma verdadeira hemorragia do cérebro, em uma interpretação bem tosca. Assim, o substantivo brainstorm, quando no estado da ação, leva o gerúndio –ing no final, se tornando brainstorming ou “tempesteando ideias”.

O que ele causa? Uma agitação mental tremenda, como bolhas numa garrafa de água com gás ou refrigerante, onde confinadas geram um sabor diferente. Passa por duas fases: uma individual e outra coletiva, sendo a última mais comum. Em outras palavras: o pessoal complementa o grupal. Para você entender na prática como é isso, vamos rir um pouquinho? O canal do Youtube Porta dos fundos lançou um vídeo há um tempo atrás satirizando todo o acontecimento dentro de uma agência de propaganda. Se você não viu, vale a pena. Se já viu, vale rir de novo. Veja:

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AS 7 REGRAS BÁSICAS PARA UM BOM BRAINSTORMING

Regras básicas do Brainstorming

O famosos dizer “toda a regra tem exceção” não se aplica aqui, pois não há brecha quando se quer fazer uma tempestade de ideias de qualidade. Nesse caso ela começa individualmente, com as referencias trazidas em sua memória e da sequencia com uma grande reunião de pessoas com o interesse comum de gerar boas soluções para um problema. No caso de designers e publicitários seria a resposta ao briefing proposto pelo cliente, seja na forma de logo, projeto, peça ou campanha.

Vale a pena lembrar que antes de adentrar a sala de reunião é preciso se desconectar por completo do mundo externo, portanto é de bom tom desligar o celular ou deixar no modo “não pertube” (aquele que retém todas as ligações, mensagens e outros sem emitir sons). Mesmo que você coloque no silencioso não vai adiantar, porque ele vai vibrar e você não vai resistir em dar uma espiadinha no que está acontecendo na tela.

Sabendo disso, você está pronto para entrar na sala, vamos as regras?

1. Mantenha o foco: o ambiente preparado para sua tempestade mental não é lugar para fofocar sobre os acontecimentos da empresa. Todos estão ali para gerar novas soluções, então, não fique de conversinha mole, vá direito ao ponto. E isso vale para todos os membros da reunião.

2. Não critique as ideias: sejam elas as suas ou a dos seus colegas, é importante não criticar pensamentos, por mais comum e irresistível que isso seja.

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o mais rápido possível, não importa se você achou uma ideia ruim ou não, é hora de botar as cabeças para funcionar. Por isso, quem tiver escrevendo não pode dar opinião.

4. Dispare ideias em sequencia: especialistas afirmaram e comprovaram que um pensamento precisa sair da frente para vir o outro, ou seja, um desbloqueia o outro, criando uma série saudável.

5. Não se prenda a primeira ideia: Esse mandamento tem muito a ver com o anterior, pois é importantíssimo manter o pensamento fluindo. Quando a próxima concepção desbloquear a primeira e o ciclo for estabelecido, outras opções mais adequadas vão certamente surgir.Isso não é apenas convenção, é verdade, digo por experiência própria. Quase sempre a primeira ideia é ruim, e ninguém vai escapar disso.

6. Não insista na sua ideia, ela não é soberana: não existe coisa mais chata numa assembléia de brainstorming do que aquele sujeito que não desapega da sua abstração. Fazendo isso você não só atrapalha os outros como também o resultado final.

7. Tenha poder de síntese: A última dica, ou regra, não é menos importante do que todas as outras e nem as exclui. É essencial que você, ao comunicar sua idealização, não se estenda e tente explica-la. Esse não é o momento para isso, é apenas para soltar e colocar na mesa, ou melhor, no papel. Falou, calou, simples assim.

Ufa, depois de toda essa jornada mental está todo mundo esgotado, não é mesmo? Então, o melhor para isso é dar um tempo, dar uma relaxada, sair um pouco da sala e dar uma andada, tomar um café ou uma água, ir no banheiro para só assim voltar para o batente. Sim, é preciso, pois a batalha ainda não acabou.

Nesse momento, ainda não foi solucionado o grande problema, o briefing ainda não foi atendido, pois não temos a ideia matadora, aquela que vai prevalecer. Mas como chegar a ela?

COMO CHEGAR A SOLUÇÃO FINAL: 3 MÉTODOS INFALÍVEIS

Como chegar a ideia final?

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1. Diagrama Espinha de peixe

O diagrama Espinha de Peixe

Uma forma visual, clara e objetiva que mostra em um só lugar as motivações e consequências de cada ideia proposta. Por isso também é conhecido como “diagrama de causa e efeito”. Aqui cada participante do grupo levanta parâmetros influenciadores para cada raiz ou pensamento apresentado, podendo utilizar-se da metodologia do 5 porquês para se levantar os efeitos (veja como funciona na imagem acima). É de fato uma ótima forma de gerar resultados esquematicamente de maneira bem organizada.

2. Learning Canvas

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É uma ferramenta, criada por Alexandre Magno, que permite a criação colaborativa de novas ideias a partir do aprendizado surgido. Algo aplicado durante a reunião de brainstorming, mas que ao meu ver, é um ótimo modo para aplicar o que foi feito no bate-papo, ajudando todos a chegaram a uma resposta, ou seja, a escolha da ideia mestre, da que vai valer. Nela são definidos três papéis principais (veja o canvas na imagem acima): Asker – é o dono do problema, nesse caso, o dono do briefing; Sharers – são todos os que contribuíram efetivamente na assembléia feita e o facilitador – é aquele que conhece a fundo a ferramenta do canvas e as melhores formas de aplicar, facilitando a chegada a um consenso.

3. Grupo nominal

Método do Grupo nominal

Trata-se de uma técnica mais estruturada e completa onde é permitida a solução do problema através do desenvolvimento de um consenso em conjunto, sem que um participante influencie o outro. É normalmente aplicada em quatro passos:

 Gerar ideias – o brainstorming em si

 Recolhe e registra ideias – sugerido para ser feito durante o processo, que agora pode ser transportado para um flipchart ou painel

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 Volte as ideias – aqui todos olham novamente para aquelas propostas mais votadas no passo anterior

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