UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO Ố ESAG

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAđấO

  

O DESENVOLVIMENTO PESSOAL COMO A PEDRA FUNDAMENTAL DA

ORGANIZAđấO QUE APRENDE: O CASO DA INDÚSTRIA DIKLATEX LTDA

SANDRA ELIZABETH GONZALEZ FILER BERGAMO

  

Joinville

2007 SANDRA ELIZABETH GONZALEZ FILER BERGAMO O DESENVOLVIMENTO PESSOAL COMO A PEDRA FUNDAMENTAL DA ORGANIZAđấO QUE APRENDE: O CASO DA INDÚSTRIA DIKLATEX LTDA

  Dissertação de Mestrado submetida à Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito para obtenção do Grau de Mestre em Administração de Empresas.

  Joinville 2007 O DESENVOLVIMENTO PESSOAL COMO A PEDRA FUNDAMENTAL DA ORGANIZAđấO QUE APRENDE: O CASO DA INDÚSTRIA DIKLATEX LTDA

  SANDRA ELIZABETH GONZALEZ FILER BERGAMO Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração e aprovado em sua forma final pelo CURSO de Mestrado em Administração da Universidade do Estado De Santa Catarina.

  Apresentada à Comissão Examinadora, integrada pelos professores: Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.

  

Orientador

Prof. Julíbio David Ardigo, Dr.

  

Membro

Prof. José Luiz Fonseca da Silva Filho, Dr.

  

Membro

  AGRADECIMENTO

  “A Deus, que não tem cor, pátria e religião, pois nos vê a todos de uma só forma. Que buscou sempre multiplicar-se ao nosso lado com inúmeros gestos de bondade. Agradecemos e rogamos que continue sempre presente, nos concedendo a saúde, a paz, o amor e a sabedoria”. À meu marido e meu filho que são os amores da minha vida. A todos que acreditam em mim.

  “Quando faltam máquinas, você pode comprar. Se não tiver dinheiro, pode pedir emprestado. Mas homens você não pode comprar ou pedir emprestado. E homens motivados por uma idéia são a base do êxito”.

  Eggon João da Silva

  

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................08

LISTA DE QUADROS ...............................................................................................09

RESUMO....................................................................................................................10

ABSTRACT ...............................................................................................................11

  

1 INTRODUđấO .......................................................................................................12

  1.1 CONTEXTUALIZAđấO .......................................................................................12

  1.2 DEFINIđấO DOS PRINCIPAIS TERMOS ...........................................................13

  1.3 ORGANIZAđấO DO ESTUDO ............................................................................15

  1.4 ETAPAS DO TRABALHO.....................................................................................16

  1.5 DISCUSSÃO DO TEMA E PROBLEMA...............................................................16

  1.6 OBJETIVOS .........................................................................................................17

  1.6.1 Objetivo geral ....................................................................................................17

  1.6.2 Objetivos específicos ........................................................................................18

  1.7 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................18

  1.8 METODOLOGIA DA PESQUISA .........................................................................21

  1.8.1 Procedimentos metodológicos ..........................................................................22

  

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA .............................................................................25

  2.1 DA ADMINISTRAđấO CIENTễFICA ầ ADMINISTRAđấO HUMANễSTICA .........25

  2.1.1 O aspecto comportamental da administração ...................................................30

  2.1.2 A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg ............................34

  2.2 A ADMINISTRAđấO DA COMPETÊNCIA ........................................................36

  2.2.1 Definições de competência ...............................................................................39

  2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...........................................................43

  2.3.1 A aplicação dos conceitos de comportamento organizacional ..........................47

  2.4 O INDIVễDUO NA ORGANIZAđấO......................................................................49

  2.4.1 Valores ..............................................................................................................49

  2.4.2 Atitudes .............................................................................................................51

  2.4.2.1 Tipos de atitudes ............................................................................................52

  2.4.2.2 Atitudes e a diversidade da força de trabalho ................................................53

  2.4.3 Aceitando as mudanças ....................................................................................54

  2.4.4 A percepção ......................................................................................................55

  2.4.5 Trabalho em grupo ............................................................................................57

  2.5 ORGANIZAđấO DO TRABALHO E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .........58

  2.5.1 Administração de conflitos ................................................................................59

  2.6 APRENDIZAGEM ................................................................................................61

  2.7 LIDERANÇA E PODER .......................................................................................61

  2.7.1 Novos perfis da liderança ..................................................................................63

  2.7.2 Coaching ...........................................................................................................64

  2.8 VIDA E CARREIRA .............................................................................................65

  2.9 ORGANIZAđấO QUE APRENDE .......................................................................66

  2.9.1 Pensamento sistêmico .....................................................................................67

  2.9.2 Domínio Pessoal ..............................................................................................69

  2.9.3 Modelos mentais .............................................................................................69

  2.9.4 A construção de uma visão compartilhada.......................................................69

  2.9.5 Aprendendizagem em equipe ..........................................................................70

  

3 ESTUDO DE CASO: EMPRESA DIKLATEX LTDA...............................................73

  3.1 PRODUTOS DA DIKLATEX.................................................................................75

  3.2 PARQUE FABRIL ..............................................................................................76

  3.3 ORGANOGRAMA DA DIKLATEX ........................................................................78

  3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIKLATEX 2007 a 2009..............................79

  3.5 MODELO DE GESTÃO DA DIKLATEX................................................................82

  3.6 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 2007 ..................................................83

  3.7 A GESTÃO DE PESSOAS DA DIKLATEX...........................................................87

  3.8 MOMENTO ATUAL DA DIKLATEX ......................................................................90

  3.9 ESTUDO DO MODELO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL........................91

  3.9.1 Análise do diagnóstico realizado .......................................................................97

  3.9.2 Forma de construção do plano de desenvolvimento individual da Diklatex.......99

  3.9.3 Teoria para análise de pessoas .....................................................................101

  3.9.3.1 Metodologia Biográfica .................................................................................101

  3.9.3.2 A visão situacional da equipe comercial - As fases de desenvolvimento dos funcionários da Diklatex ...........................................................................................105

  3.9.4 Técnica para condução do processo...............................................................105

  3.9.4.1 A conversa Auxiliadora.................................................................................105

  3.10 MÉTODO APLICATIVO PARA CONSTRUđấO DO PDI .................................107

  3.10.1 Manual de análise de desempenho...............................................................107

  3.10.2 Resultados da aplicação dos instrumentos de auto-avaliação ......................111

  3.10.3 Atribuições do cargo /descrições do cargo e histórico profissional ...............114

  3.10.4 Estratégias e objetivos do planejamento estratégico ....................................115

  3.10.5 Competências comportamentais da organização..........................................117

  3.10.6 Plano de desenvolvimento individual – pdi....................................................119

  3.10.7 Análise de performance - processo de obtenção de resultados....................120

  3.11 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL DOS GESTORES COMERCIAIS...........................................................................................................124

  3.11.1 PDI – Plano de desenvolvimento individual...................................................129

  3.12 RESULTADOS FINAIS DO PDI - ANÁLISE DO MOMENTO DE VIDA E CARREIRA DO GESTOR DA UNIDADE DE NEGÓCIO VESTUÁRIO....................145

  3.13 CONSIDERAđỏES SOBRE O ESTUDO DE CASO .......................................147

  

CONCLUSÕES ........................................................................................................150

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................153

ANEXO 1 – MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO.................................................157

ANEXO 2 – REGISTRO DE ACOMPANHAMENTO E FEED BACK......................158

ANEXO 3 – MANUAL DOS TIPOS PSOCOLÓGICOS...........................................159

  

LISTA DE FIGURAS

  Figura 01 - Pirâmide de necessidade de Maslow.......................................................32 Figura 02 - Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e Herzberg ............35 Figura 03 - Pressões pela criação de novas competências nas organizações .........42 Figura 04 - Aspectos comportamentais da gestão de pessoas ..................................48 Figura 05 - Fatores que operam para moldar ou distorcer a percepção ....................56 Figura 06 - Sede da empresa Diklatex Joinville ........................................................74 Figura 07 - Produtos do segmento de vestuário da Diklatex .....................................75 Figura 08 - Malharia da Diklatex................................................................................76 Figura 09 - Setor de tinturaria e acabamento da Diklatex .........................................79 Figura 10 - Organograma da Diklatex .......................................................................78 Figura 11 - Modelo de gestão da Diklatex - 1............................................................82 Figura 12 - Modelo de gestão da Diklatex - 2............................................................83 Figura 13 - Gerenciamento por diretrizes da Diklatex no ano de 2007 .....................84 Figura 14 - Integração do GDR ao planejamento estratégico ...................................86 Figura 15 - Qualidades de liderança e autoridade...................................................102 Figura 16 - Fases do desenvolvimento humano......................................................103

  

LISTA DE QUADROS

  Quadro 01 - Tendências socioculturais ......................................................................37 Quadro 02- O comportamento organizacional............................................................45 Quadro 03- Princípios básicos do comportamento humano.......................................46 Quadro 04 – Questões da visão integrada de pessoas ............................................47 Quadro 05 - Tipos de atitudes ....................................................................................52 Quadro 06 – Resultados do aprendizado na organização que aprende ...................71 Quadro 07 - Princípios da Diklatex.............................................................................79 Quadro 08 - Fatores do ambiente interno da Diklatex................................................80 Quadro 09 - Fatores do ambiente externo da Diklatex...............................................81 Quadro 10 - Objetivos da Diklatex..............................................................................81 Quadro 11 - Modelo de registro, interpretação e intervenção ....................................92 Quadro 12 - Modelo de análise organizacional – microorganizacional - 1 .................93 Quadro 13 - Modelo de análise organizacional – microorganizacional - 2 .................94 Quadro 14 - Modelo de análise organizacional – microorganizacional - 3 .................95 Quadro 15 –Modelo de análise mesoorganizacional .................................................96 Quadro 16 - Aspectos da carreira em relação à idade .............................................104 Quadro 17 - Tipos de objetivos ................................................................................116 Quadro 18 - Padrão de desempenho do Modelo de PDI usado na Diklatex ............121

  

RESUMO

  O presente trabalho tem como objeto de estudo a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal como elemento principal para o desenvolvimento das organizações que aprendem. As empresas aprendem quando as pessoas que a compõe estão dispostas a aprender, desenvolver suas competências, seus potenciais profissionais e pessoais e alinhar seus objetivos de vida com suas carreiras. Com um mercado muito mais competitivo e transformações seqüentes e contínuas no mundo dos negócios, as organizações e as pessoas tem precisado se adequar a estas mudanças. Esses novos tempos requerem mudanças de comportamento, mudança na maneira de pensar e agir, em todas as esferas da sociedade. Dentro desse contexto de transformações, pode-se dizer que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças nos últimos anos. A busca incessante pela qualidade nas organizações, pelo aumento da produtividade, pelo ganho de competitividade e pela excelência das atividades passa, impreterivelmente, pela gestão de pessoas. Não existe qualidade sem o empenho do ser humano. O trabalho busca abordar o tema de como o desenvolvimento pessoal e profissional do ser humano pode contribuir para a organização que aprende, ou seja, como as pessoas “que aprendem” (desenvolvendo competências e habilidades) e alinhando vida profissional e pessoal podem contribuir com o crescimento das organizações do mundo contemporâneo. O trabalho apresenta como objetivo geral analisar a evolução da aprendizagem individual e o desenvolvimento pessoal dos executivos da Indústria DIKLATEX , a partir de um

  

modelo que vem sendo aplicado na organização, que, alinhado aos objetivos e

metas estratégicas da empresa, visa criar uma organização que aprende. O estudo

acompanhou o desenvolvimento do PDI na Diklatex entre os meses de julho e

dezembro de 2006. A pesquisa demonstrou, tanto na teoria como na prática, a

evolução da aprendizagem individual e o desenvolvimento pessoal dos executivos

da Indústria DIKLATEX, a partir de um modelo que vem sendo aplicado na

organização, que, alinhado aos objetivos e metas estratégicas da empresa, vem

buscando criar uma organização que aprende. A base metodológica do trabalho está

alicerçada em pesquisa bibliográfica e estudo de caso, de cunhos descritivo

exploratório, com análise qualitativa.

  

Palavras – Chave: Pessoas; aprendizagem organizacional; vida e carreira,

administração de conflitos.

  

ABSTRACT

  The present work has as study object the learning and the personal development as main element for the development of the organizations that learn. The companies learn when the people who compose it are made use to learn, to develop its professional and personal abilities, its potentials and to line up its objectives of life with its careers. With a much more competitive market and sequences and continuous transformations in the world of the businesses, the organizations and the people have needed to adjust themselves to these changes. These new times require behavior changes, change in the way to think and to act, in all the spheres of the society. Inside of this context of transformations, it can be said that the management of people is one of the areas that more have suffered changes in recent years. The incessant search for the quality in the organizations, for the increase of the productivity, the profit of competitiveness and the excellence of the activities passes, impeder, for the management of people. Quality without the persistence of the human being does not exist. The work searches to approach the subject of as the personal development and professional of the human being it can contribute for the organization that learns, that is, as the people “who learn” (developing abilities and abilities) and lining up professional and personal life they can contribute with the growth of the organizations of the world contemporary. the work presents as objective generality to analyze the evolution of the individual

  

learning and the personal development of the executives of Industry DIKLATEX, from

one template that come being diligent in the organization , than it is to , lined to the

objectives AND meats strategic from the company visa breed an organization than it

is to he learns. The review accompanies the development from the PDI at the

Diklatex among the meses as of July AND December as of 2006. The search he has

shown , so much in theory as a in practice , the development from the apprentice

plumber individual AND the development personal of the executives from the Industry

DIKLATEX , from one template that come being diligent in the organization , than it is

to , lined to the objectives AND metals strategic from the company , he comes

fetching breed an organization than it is to he learns. The base methodological of the

work is alicerçada well into research bibliographic AND I study as of I marry , as of

dies descriptive exploratory , along analysis qualitative.

  

Words - Key: People; organization learning; life and career, administration as of

conflicts.

1 INTRODUđấO

  O capítulo 1 trata de contextualizar o ambiente no qual a pesquisa esta

  

inserida, apresentando a justificativa da pesquisa, os objetivos geral e específicos,

os procedimentos metodológicos utilizados e a organização da pesquisa.

  1.1 CONTEXTUALIZAđấO O ambiente altamente competitivo criado pelas transformações no mundo capitalista vem exigindo mudanças posturais de pessoas e organizações.

  A globalização, com o papel principal nesse cenário do novo século, permite que as pressões atuem para mudar práticas de trabalho e elevar a produtividade. No passado, as nações precisavam saber se organizar para terem sucesso; hoje é o mundo que precisa se organizar para permitir que as nações tenham sucesso. O capitalismo é um processo de destruição criativa. O novo destrói o velho. Criação e destruição são ambas essenciais para mover a economia para frente (THUROW, 2001).

  Uma das maiores mudanças ocorridas no final do século XX foi a busca incessante pela qualidade de produtos e serviços, e quem a detém possui uma vantagem competitiva das mais importantes no mundo empresarial contemporâneo.

  Esses novos tempos requerem mudanças de comportamento, mudança na maneira de pensar e agir, em todas as esferas da sociedade.

  As organizações devem sua evolução a união da máquina com o homem. Kanaane (1999, p.09), reafirma essa questão ao afirmar que em tempos de “globalização econômica e competição acirrada, os talentos humanos têm se constituído como uma das principais ferramentas estratégicas de uma Organização, seja ela qual for e onde ela estiver”.

  Dentro desse contexto de transformações, pode-se dizer que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças nos últimos anos. A busca incessante pela qualidade nas organizações, pelo aumento da produtividade, pelo ganho de competitividade e pela excelência das atividades passa, impreterivelmente, pela gestão de pessoas. Não existe qualidade sem o empenho do ser humano. As máquinas e computadores até alcançam certo grau de qualidade nas atividades, mas a qualidade total e absoluta só se alcança com a intervenção, dedicação, sensibilidade, motivação e desenvolvimento das competências do ser humano.

  Assim, este trabalho busca abordar o tema de como o desenvolvimento pessoal e profissional do ser humano pode contribuir para a organização que aprende, ou seja, como as pessoas “que aprendem” (desenvolvendo competências e habilidades) e alinhando vida profissional e pessoal podem contribuir com o crescimento das organizações do mundo contemporâneo. O trabalho busca focar o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos como motor propulsor para o crescimento e desenvolvimento das organizações. O equilíbrio trabalho x vida é hoje um diferencial competitivo no mundo contemporâneo.

  1.2 DEFINIđấO DOS PRINCIPAIS TERMOS A definição dos principais termos é de importância ímpar ao trabalho, uma vez que esclarece inicialmente os conceitos básicos do tema e os assuntos que a pesquisa está tratando com maior enfoque.

  Conforme Marconi e Lakatos (1990, p.25), “a definição dos termos tem por objetivo principal torná-los mais claros, compreensivos, objetivos e adequados”. Por não serem bem definidos, alguns termos podem dar sentido errôneo à pesquisa, mudando o sentido do texto e levando a conclusões erradas por parte do leitor.

  Para falar sobre o tema o papel da gestão de pessoas em programas de qualidade, importante se faz esclarecer, previamente, os termos mais importante que envolvem a explanação do assunto, buscando deixar o texto claro e objetivo, e facilitando o entendimento do leitor.

  

Globalização: Para Sandroni (2003, p.265) a globalização é o “termo que designa o

  fim das economias nacionais e a integração cada vez maior dos mercados, dos meios de comunicação e dos transportes”.

  

Competitividade - “é a capacidade de uma empresa em conquistar, manter e

ampliar sua atuação no mercado” (MOURA, 2003, p.11).

Mudança: Segundo a HSM Management (2001), a mudança é, em geral, provocada

  por inovações tecnológicas ou na sociedade. A globalização é uma gigantesca mudança.

  

Competências: Para Medef (apud Zarifian, 2001, p.66), a competência profissional

  é: (...) uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.

  

Gestão de pessoas: Segundo Chiavenato (1999, p.06) a gestão de pessoas é uma

  área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

  

Capital intelectual: Segundo a Revista HSM Management (2001) o capital

intelectual é hoje o ativo mais valioso de qualquer empresa.

Comportamento organizacional: Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.463)

  “é um campo de estudos que visa a prever, explicar, entender e alterar o comportamento humano em sua ocorrência em organizações”.

  

Cultura organizacional: Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.464) são as

  “atitudes e percepções compartilhadas por uma organização, baseadas em um conjunto de normas e valores fundamentais e que ajudam os participantes a entender a organização.

  

Eficácia organizacional: É o grau em que uma organização obtém êxito no

  atingimento de suas metas e objetivos e ao mesmo tempo assegura sua contínua sobrevivência mediante a satisfação das demandas das partes interessadas, como fornecedores e clientes (WAGNER III E HOLLENBECK, 2003, p.465).

  

Estrutura organizacional: “É a cadeia relativamente estável de interligações ou

  interdependências entre as pessoas e as tarefas que compõem uma organização” (CHIAVENATO, 1999).

  

Fatores de contingência estrutural: São as “características e circunstâncias de

  uma organização que influenciam na contribuição de sua estrutura para a eficácia organizacional” (WAGNER III E HOLLENBECK, 2003, p.468). Fatores de higiene: Ainda segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.469), são “características do trabalho que, de acordo com Frederich Herzberg, influenciam a quantidade de insatisfação experimentada no trabalho”.

  

Fatores de motivação: Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.469), são

  “características do trabalho que, de acordo com Frederich Herzberg, influenciam a quantidade de satisfação experimentada no trabalho”.

  1.3 ORGANIZAđấO DO ESTUDO O estudo está organizado em 5 capítulos.

  O primeiro trata do contexto no qual a pesquisa esta inserida, a justificativa da pesquisa, objetivos geral e específicos, os procedimentos metodológicos utilizados e a organização do estudo.

  O segundo capítulo abrange toda a fundamentação teórica, descrevendo e explorando todas as teorias que possam contribuir com o entendimento do tema. O terceiro capítulo é composto pelo estudo de caso na empresa Diklatex Ltda, onde aborda-se a metodologia aplicada aos gerentes da empresa em busca do desenvolvimento individual (tanto pessoal como profissional). A análise dos dados coletados comprova na prática o que foi descrito na teoria do capítulo 2.

  O quarto capítulo aborda as considerações finais onde, de forma geral, discorrem-se todos os pontos principais do trabalho, assim como os resultados mais relevantes para a pesquisa.

  O quinto e último capítulo lista o referencial utilizado durante toda pesquisa bibliográfica, assim como no estudo de caso.

1.4 ETAPAS DO TRABALHO

  • Levantar as bibliografias a respeito:
    • Da evolução da Administração – da científica à humanística, chegando a Administração da aprendizagem organizacional;
    • • Das transformações por que vêm passando as organizações na atualidade;

    • Da gestão de pessoas dentro deste contexto;
    • Do comportamento humano dentro das organizações;
    • Do poder, da cultura e da comunicação organizacional;
    • Das competências pessoais;
    • Da aprendizagem individ
    • • Do alinhamento entre vida e carreira, aprendizagem pessoal e profissional

      simultaneamente;
    • Da organização que aprende; • Da organização que aprende a aprender.

  • Realizar o estudo de caso na DIKLATEX LTDA
    • Descrever o histórico da organização
    • Fazer um diagnóstico da organização
    • Verificar suas deficiências
    • Verificar suas qualidades;
    • Demonstrar seus potenciais de aprendizagem
    • Demonstrar a evolução da aprendizagem e do desenvolvimento individual dos executivos da Diklatex através de um modelo aplicado na empresa;
    • Discorrer sobre o que ainda falta ser feito em termos de aprendizagem;
    • Sugerir que a aprendizagem deve ser contínua tanto para os “alunos” executivos como para a “aluna” organização.

  1.5 DISCUSSÃO DO TEMA E PROBLEMA Assim como em todas as outras áreas do conhecimento humano, a globalização da economia é fator de transformações constantes e contínuas. Com o comportamento e a aprendizagem organizacional não é diferente. A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo. Essa transformação vem sendo causada por grandes mudanças na modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho (DUTRA, 2002).

  Para Starkey (1997), numa época que tanto se valoriza o conhecimento, fica cada vez mais claro que a vontade de aprender é inerente ao ser humano. A curiosidade e a motivação para explorar e conhecer coisas novas são inatas nos indivíduos. O ambiente que reprime essa característica, em nome da produção, do controle, da ausência de erros, inibe a livre manifestação das pessoas e perde a oportunidade de tê-las agregando muito mais.

  Desta forma, as organizações que não valorizam essa faceta curiosa e inventiva dos colaboradores e até dos próprios gestores, tem muito a perder e pouco a aprender. Ao criarem obstáculos à criatividade e ao desestimularem a circulação de idéias e o desenvolvimento individual, essas empresas criam atmosfera desfavorável à manifestação maior dos potenciais de cada um e impedem uma busca mais efetiva de realização pessoal e a busca pela felicidade.

  Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além do que foi determinado no seu contrato de trabalho, além do que a empresa compra do colaborador através do pagamento de um salário.

  Segundo Deming, citado por Senge (1997), o sistema de gestão tradicional destrói as pessoas, na medida em que não reconhece que elas já nascem intrinsecamente motivadas, com auto-estima, dignidade, curiosidade e prazer em aprender. E Starkey (1997, p. 343) constata que a busca convencional da aprovação cria um efeito paradoxal, levando as empresas a desempenho medíocre, deixando claro que “no longo prazo, o desempenho superior depende do aprendizado superior”.

1.6 OBJETIVOS

  1.6.1 Objetivo Geral

  • Analisar a evolução da aprendizagem individual e o desenvolvimento pessoal dos executivos da Indústria DIKLATEX, a partir de um modelo que vem sendo aplicado
na organização, que, alinhado aos objetivos e metas estratégicas da empresa, visa criar uma organização que aprende.

  1.6.2 Objetivos Específicos Frente ao problema visto de forma ampla, têm-se como objetivos específicos:

a) Identificar as condições de aprendizagem individual e organizacional na

DIKLATEX LTDA, empresa industrial de médio porte, localizada em Joinville, SC;

  b) Descrever quais as situações ocorridas dentro da organização no último ano, em

relação aos planos de desenvolvimento individual e ao desenvolvimento de

competências, que levaram ao aumento da aprendizagem da organização como um todo;

  c) Descrever qual a estruturara e a sistemática do modelo de aprendizagem individual e desenvolvimento de competências aplicado de forma continuada na DIKLATEX LTDA? E, por fim,

  e) Demonstrar a implantação de um projeto que estimulou o desenvolvimento pessoal, a aprendizagem individual, a reformulação dos objetivos de vida e a determinação de novas metas pessoais e profissionais na DIKLATEX.

1.7 JUSTIFICATIVA

  O mundo contemporâneo vem vivenciando mudanças jamais vistas na sociedade, onde novas tecnologias vêm mudando a maneira de fazer velhas coisas. Pessoas, organizações e nações vêm sofrendo mudanças constantes e a adaptação a essas transformações é vital e dela depende a sobrevivência das instituições.

  Segundo Thurow (2001, p.38) afirma que: “estamos vivendo a terceira revolução industrial, onde a microeletrônica, os computadores, as telecomunicações, os materiais sintéticos, a robótica e a biotecnologia criam um novo mundo digital e globalizado”.

  Na verdade, o capitalismo está sendo rediscutido, reestruturado e recolocado numa nova era, onde são revistos os processos de produção, de qualificação profissional, de vendas, de consumo e principalmente de criatividade para sobreviver a essa nova revolução, nesse mundo com padrões geográficos alterados, sem fronteiras e com riscos inevitáveis, mas também com grandes oportunidades econômicas.

  Assim, este trabalho se justifica por ser o conjunto de aptidões humanas a grande chave dessas transformações que atingem toda a humanidade. A maneira de fazer antigas coisas está sendo revista, rediscutida e reorganizada de maneira a atender as novas necessidades do mundo capitalista e globalizado.

  As organizações devem sua evolução a união da máquina com o homem. Kanaane (1999, p.09), reafirma essa questão ao afirmar que em tempos de “globalização econômica e competição acirrada, os talentos humanos têm se constituído como uma das principais ferramentas estratégicas de uma Organização, seja ela qual for e onde ela estiver”.

  Dentro desse contexto de transformações, pode-se dizer que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças nos últimos anos. A busca incessante pela qualidade nas organizações, pelo aumento da produtividade, pelo ganho de competitividade e pela excelência das atividades passa, impreterivelmente, pelo desenvolvimento de competências das pessoas e pelo aprendizado das organizações. Não existe excelência empresarial sem o empenho do ser humano. As máquinas e computadores até contribuem para a evolução das instituições e o desenvolvimento das atividades, mas a qualidade total e absoluta só se alcança com a intervenção, dedicação, empenho, sensibilidade, reflexão e motivação do ser humano.

  A união dos seres humanos forma o coração da empresa. E, os dois juntos, pessoas e organizações, precisam se organizar e se desenvolver simultaneamente, para crescer, prosperar, dar sua contribuição social e ambiental ao planeta e ser feliz.

  Existem estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende e, estas estratégias e ferramentas abrangem, sem dúvida, as pessoas da organização. Para Senge (1997), as mudanças das organizações contemporâneas são absorvidas apenas por pessoas que querem tornar suas organizações mais

  Na verdade, nenhuma organização aprende sem que as pessoas que a compõe estejam também dispostas a aprender, mudar, inovar e satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. A empresa é formada pelas pessoas que a compõe.

  Uma passagem da obra de Senge (1997) - A Quinta Disciplina: caderno de campo -, traduz toda a essência desse estudo, que é o desenvolvimento e a aprendizagem das pessoas em consonância com o desenvolvimento e a aprendizagem das organizações, quando questiona os gerentes da era da globalização que enfrentam uma série de problemas, que resistem aos modos atuais de pensar e querem saber:

  Como posso ajeitar as coisas? Não se pode simplesmente ajeitar as coisas, pelo menos não de modo permanente. Podem-se aplicar teorias, métodos, ferramentas, aumentar suas próprias habilidades no processo. Podem-se achar e instilar novas idéias norteadoras. E pode experimentar o reprojeto da infra-estrutura da organização. Procedendo-se dessa maneira, pode-se desenvolver gradativamente um novo tipo de organização (SENGE, 1997, p.04).

  Esse texto de Senge reflete a realidade das organizações que se acham no meio dessa revolução de informações, de mudanças, de novos cenários organizacionais e novas oportunidades. É preciso que as pessoas se abram para as transformações, aprendam, se utilizem dos métodos e ferramentas disponíveis na teoria da Administração para expandir suas próprias habilidades. Só assim, de maneira gradativa, dentro da realidade de cada empresa, pode-se desenvolver um novo tipo de organização que aprende.

  Ainda conforme Senge (1997), somente com estas prerrogativas, as pessoas poderão lidar com os problemas e com as oportunidades que surgirem no momento, investindo então na capacidade de abraçar o amanhã e ser feliz (fazendo o que gostam e o que desejam para suas próprias vidas). Somente assim é possível criar uma organização capaz de aprender.

  As respostas de como aprender e mudar não são fáceis e exigem muita disciplina e busca constante por respostas. Mas as respostas existem e estão emergindo da experiência coletiva de pessoas que estão trabalhando para aumentar o aprendizado numa grande variedade de cenários. “Todos juntos, estamos evoluindo para nos transformarmos em uma comunidade mundial, com um potencial

  Este trabalho se justifica também por ser a autora deste estudo uma incansável pesquisadora da aprendizagem organizacional e pessoal no mundo contemporâneo. Por acreditar que as pessoas são a chave das organizações e que juntas podem desenvolver-se, realizar-se, crescer e ser feliz. Por imaginar que os objetivos pessoais e profissionais podem ser alinhados e percorrer caminhos paralelos, fazendo que as pessoas possam fazer parte das organizações e estas possam fazer parte das pessoas.

  Pessoas e organizações devem se completar e desenvolver seus ideais, seus objetivos e metas de forma simultânea e alinhada. Devem desenvolver competências individuais e coletivas, responsabilidade sócio-ambiental e cidadania organizacional, para então, poder ser chamadas de pessoas e organizações que aprendem.

  Por fim, este trabalho se justifica por ser o estudo de caso o complemento

prático do que se aprendeu na teoria, ou seja, ao pesquisar o processo de

desenvolvimento individual aplicado na Diklatex, o estudo demonstra a importância

do desenvolvimento das pessoas e o resultado positivo alcançado pela organização

como um todo.

1.8 METODOLOGIA DA PESQUISA

  Neste item, será descrita a metodologia utilizada para a elaboração dessa dissertação, de modo que a pesquisa apresente uma estrutura coerente, compreensível e objetiva.

  Através de alguns autores como Lakatos e Marconi (2002) defini-se método como um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer área de atuação, a orientação geral que facilita o planejamento de uma pesquisa, a formulação de hipóteses, a coordenação das investigações, a realização das experiências e a interpretação dos resultados.

  O critério para a escolha dos métodos adequados, é estabelecido ou determinado de acordo com a natureza específica do problema a ser analisado, em função do fim que se deseja atingir.

  1.8.1 Procedimentos metodológicos Na atualidade, se reconhece um trabalho científico por meio de um processo de construção de conhecimento, no qual se utilizam canais formais de comunicação para transferir informações à comunidade, tornando-se público o conhecimento produzido.

  Demo (1991) elucida que um trabalho científico deve ser avaliado pela sua qualidade política e formalidade, onde o determinado autor deve utilizar formas e meios de produção de trabalho, tais como: domínio de técnicas de coleta de dados e interpretação de resultados, manipulação de fontes de informação, conhecimento demonstrado na apresentação do referencial teórico e conformidade nos ritos acadêmicos.

  A dissertação, apresentada ao custo de Mestrado, conforme explica Fachin (2003), é o documento utilizado na obtenção do título de mestre em uma área específica de um determinado programa de pós-graduação, representando o resultado de um trabalho experimental ou exposição de um estudo científico retrospectivo, de tema único e bem delimitado em sua extensão, com o objetivo de reunir, analisar e interpretar informações.

  Segundo Lakatos e Marconi (2002, p. 83), os métodos científicos são considerados como um “conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo (conhecimentos válidos e verdadeiros), traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.

  A metodologia utilizada neste trabalho de pesquisa científica será, primeiramente, de cunho estritamente bibliográfico. A pesquisa bibliográfica, segundo Fachin (2003, p.125), Diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras.

  Tem como finalidade fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e proporcionar a produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o desempenho da pesquisa .

  Através de pesquisa em livros de autores consagrados, revistas especializadas e consultas à Internet, elaborar-se-á uma fundamentação teórica sobre os assuntos ligados ao tema.

  Num segundo momento, tem-se como método de pesquisa científica o estudo de caso – realizado na Indústria Diklatex O estudo de caso também é uma forma de pesquisa bastante utilizada na atualidade. Conforme afirma Godoy “o estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder às questões ‘como’ e ‘por quê’”. Assim, os fenômenos atuais só poderão ser analisados dentro de um contexto da vida real: um estudo de caso.

  Conforme Yin Schramm, 1971 (apud 2005, p.31), “a principal tendência no estudo de caso é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”.

  Assim, a desenvolver um estudo de caso, o pesquisador deve deixar claro aos envolvidos qual o principal objetivo do trabalho, para que não a investigação não venha a parecer uma inspeção, avaliação ou supervisão de atividades.

  A observação tem um papel fundamental no estudo de caso. É um instrumento que possibilita olhar, descodificar, compreender o singular e particular sem desconsiderar o geral; aproximar-se da realidade para compreender o aparente e seus determinantes; é preciso quebrar com a neutralidade; a observação começa com o “conhecer/captar o exterior para aprender o concreto”; passar do imediato (aparente) para a essência refletida e pensada; descobrir os nexos que constituem a realidade. É um instrumento que possibilita o “levantamento de dados qualitativos e que possibilita a participação conjunta” (SARMENTO, 1994).

  Além disso, a metodologia adotada será de nível exploratória descritiva, pois pretende-se explorar as bibliografias existentes sobre o assunto e os dados levantados na empresa do estudo de caso, confrontando teoria e prática. Conforme Triviños (1987) considera-se que a pesquisa de natureza exploratória concede ao pesquisador a possibilidade de ampliar suas experiências em relação à um determinado problema, proporcionando maior familiaridade, com vistas a torná-lo mais explícito. Apresenta características descritivas, pois tem a finalidade de descrever com clareza os fatos relativos ao tema em estudo, mas sempre levando em conta as diferenças individuais como forma de evitar basear-se em fatos infundados.

  Para Gil (1999), as pesquisas exploratórias são pesquisas que desenvolvem, problemas mais precisos ou proposições pesquisáveis para estudos posteriores. É um tipo de pesquisa que proporciona uma visão geral, de tipo aproximativo, do fenômeno ou do objeto em estudo e é bastante utilizado em temas pouco explorados e de significativa complexidade para a formulação de hipóteses precisas e operacionalizáveis.

  Segundo o mesmo autor, as pesquisas descritivas são pesquisas que desenvolvem a descrição das características do fenômeno ou do objeto em estudo, proporcionando subsídios científicos para estabelecimento de relações entre as variáveis envolvidas. Em muitos estudos, este tipo de pesquisa ultrapassa a descrição das características e o estabelecimento das relações, determinando a natureza das relações das variáveis estudadas (GIL, 1999).

  Por fim, a pesquisa tem como forma de análise a qualitativa. A pesquisa qualitativa não enumera ou mede os eventos estudados, pois seus resultados são intangíveis, e o instrumental estatístico da análise de dados não existe (GODOY, 1995).

  Na pesquisa qualitativa os resultados aparecem em forma descrita. Segundo Godoy (1995, p.62) “todos os dados da realidade são importantes e devem ser examinados. O ambiente e as pessoas inseridas devem ser olhados holisticamente: não são reduzidos a variáveis, mas observados como um todo”.

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA

  Este capítulo trata de fundamentar a pesquisa científica através da pesquisa bibliográfica, utilizando-se idéias e posicionamentos de autores consagrados, de obras especializadas no assunto e de pesquisas à internet, hoje importante fonte de pesquisa.

  2.1 DA ADMINISTRAđấO CIENTễFICA ầ ADMINISTRAđấO HUMANễSTICA Atualmente, novas técnicas de administração surgem constantemente, em função das novas necessidades geradas no mercado. Segundo Kotler (2001, p.94),

  Cada vez mais, as mudanças que ocorrem no mercado obrigam as empresas a modificar sua estrutura e seus processos. Às vezes, a pressão vem da concorrência, por exemplo, quando esta desenvolve a lança produtos com maior rapidez. Outras vezes são os clientes que pressionam, como o objetivo de que a empresa reduza seus preços.

  Assim, pressionadas pela competitividade e pelos consumidores, as empresas precisam se adequar e se reorganizar para não perder lugar no mercado em que atuam.

  Sobre as transformações que vêm ocorrendo no mundo dos negócios, Drucker (1995), diz que uma vertiginosa onda de mudanças assola o globo. Destaca as grandes mudanças dos novos tempos, mudanças que acontecem sem pedir licença, em todas as partes do mundo.

  No mundo dos negócios essa revolução é mais grave, acontece em ondas sucessivas, com acontecimentos novos e sem precedentes, onde não se pode basear-se em soluções usadas no passado.

  No que se refere à Administração , esta vem evoluindo de acordo com as necessidades do mundo moderno. As técnicas e ferramentas administrativas usadas em décadas atrás já não satisfazem as exigências organizacionais da atualidade. Hoje, além dos processos e sistemas organizacionais, a administração vem enfocando também a integração entre o sistema e o indivíduo, sendo que este deixou de ser visto como um objeto, e passou a ser encarado como um capital para a empresa, contribuindo para a eficiência e a eficácia da empresa.

  Segundo Bowditch (2002, p.04) “de um modo geral, as tentativas de se estudar a administração como uma área distinta e separada foram confinadas aos últimos cem anos”. Isto implica dizer que para este autor, o estudo das organizações e sua administração só ganham força após a Revolução Industrial. A partir daí, a administração tem-se desenvolvido como resposta aos problemas e desafios enfrentados pelos organismos empresariais devido ao aumento da complexidade das relações organizacionais e do aumento gradativo da competitividade.

  Portanto, os conceitos e práticas da administração moderna evoluíram à medida que a sociedade também evoluiu, passando de uma estrutura agrária para uma estrutura industrial e depois pós-industrial

  Neste sentido, é após a Revolução Industrial, com o surgimento das máquinas automatizadas, da produção em massa e da mecanização das atividades produtivas, que surgiram grandes transformações para todo o mundo capitalista.

  A necessidade de adquirir novos conhecimentos sobre a maneira de administrar as organizações, acentuou-se de forma significativa no início do século

  XX, principalmente nos países mais industrializados, como França, Inglaterra (berço da Revolução Industrial) e Estados Unidos (SANDRONI, 2003).

  É também no final do século XIX, início do século XX, em meio as transformações e mudanças advindas pós revolução industrial, que tem início a

  1 Administração Científica, tendo como fundador Frederick Taylor , que desenvolveu

  princípios da administração voltados ao aumento da eficiência do local de trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos (WANER III e HOLLENBECK, 2003).

  Neste período, Taylor se preocupa com a melhor maneira de se desenvolver um trabalho, porém considerava que para isso os gerentes deveriam ensinar as técnicas para os trabalhadores, utilizando um sistema de recompensas e punições 1 para incentivar sua adoção.

  

Frederick W. Taylor (1856-1915). Engenheiro norte-americano, é considerado o pai da

Administração Científica. Este título tem sido aceito não só por seus compatriotas, mas por todo o

  Segundo Pontes (2002), esta teoria, dentro de uma abordagem mecanicista, procura conciliar empresa e empregado em termos de produtividade e salário. Taylor acreditava poder tornar as fabricas da época mais produtivas através da simplificação das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados, procurando também uma maior especialização dos funcionários. O relacionamento social era excluído desse processo. Como recompensa, o empregado recebia melhores salários, mais estes, embora altos, não lhes trazia satisfação, eram apenas uma forma de garantir a sobrevivência.

  Conforme Bowditch (2002, p.09), a Administração Científica tinha quatro princípios básicos:

  1. Desenvolver a melhor forma de se executar cada tarefa.

  2. Escolher o melhor indivíduo para fazê-lo.

  3. Assegurar que o trabalho seja executado da maneira indicada, através de treinamento e do aumento da remuneração para os trabalhadores que seguirem os procedimentos corretos.

  4. Dividir a carga de trabalho entre os empregados, de modo que atividades como planejamento, organização e controle sejam as responsabilidades principais dos gerentes, e não dos operários.

  Através da citação de Bowditch (2002), pode-se perceber que para a Administração Científica, o importante era o processo produtivo, a melhor execução das tarefas, buscando a maximização dos recursos disponíveis. Também era importante a estimulação (e não o incentivo) do trabalho por parte dos funcionários, através de punições para quem não executasse o trabalho da maneira recomendada e de aumento de salário para quem cumprisse as regras.

  A Administração preocupava-se, até então, em aumentar os padrões de produtividade e os procedimentos necessários para tal, sem nenhuma preocupação com o comportamento humano neste processo.

  Neste mesmo período, em que Taylor desenvolvia os princípios da Administração Científica, havia outro grupo buscando desenvolver os princípios da administração. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.11), em contraste com a “ênfase da administração científica na redução de custos das atividades produtivas, o foco dessa segunda abordagem estava voltado para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais”.

2 Henri Fayol identificou, segundo Sandroni (2003), o que afirmava ser as

  funções essenciais da administração, como o planejamento das atividades futuras e objetivos de desempenho, a organização dos recursos da empresa, a coordenação e comando da mão-de-obra e o controle dos esforços globais buscando verificar os resultados obtidos confrontando-os com os objetivos que foram planejados.

  Para Fayol, ao contrário da Administração Científica, a administração era mais que a adoção mecânica de regras, pois considerava que os gerentes deveriam exercitar a intuição e usar sua habilidade para a tomada de decisão.

  Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.14),

  Embora os seguidores das abordagens da administração científica e dos princípios da administração defendessem o estudo científico da administração, raramente procederam a uma avaliação formal de suas idéias. Essa omissão foi corrigida em meados dos anos 1920, quando os pesquisadores universitários começaram a utilizar métodos científicos para testar o pensamento gerencial existente.

  Para os autores, não existiam comprovações científicas por parte dos seguidos da administração científica e daqueles que abordavam os princípios da administração. Os métodos desenvolvidos por eles não eram testados e comprovados cientificamente.

  Conforme Bowditch (2002, p.10), na década de 1920, “diversos críticos sociais começaram a apontar os efeitos potencialmente nocivos das tentativas de se padronizar as pessoas assim como os trabalhos”.

  Como visto anteriormente, são as discussões iniciadas na década de 1920, pelos críticos em relação aos métodos utilizados na administração científica e nos princípios da administração, que levam as teorias da administração por um outro caminho, agora não mais norteadas apenas pela preocupação com as máquinas, com a produtividade e com os pensamentos gerenciais voltados a melhores métodos de produção, mas sim com uma preocupação maior com as pessoas da organização. Iniciou-se a percepção de que os empregados não eram meras extensões das máquinas. Ao contrário da padronização das técnicas e métodos da administração, os funcionários não poderiam ser apáticos e também padronizados.

2 Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu seus princípios da administração no início do século XX,

  Conforme Bowditch (2002, p.10), “o reconhecimento de que os trabalhadores tinham necessidades sociais trouxe um novo conjunto de hipóteses sobre a natureza humana”.

  Neste contexto, foram estes estudos que estimularam as discussões sobre a importância do ser humano dentro das organizações (apesar de ser uma discussão ainda incipiente). É iniciada então a administração humanística, onde o desenvolvimento pessoal no trabalho começa a ser percebido.

  Porém, estudos mais efetivos sobre a administração humanística somente se

  3

  intensificaram a partir da crise de 1929 , quando as organizações começaram a pensar com maior ênfase no fator humano em relação ao trabalho, bem como nas teorias até então lançadas, que precisavam ser reformuladas.

  A crise mundial, cujo ápice foi à queda da bolsa de Nova York, exigiu que a Administração reformulasse seus princípios, adequando-os ao novo momento da história mundial.

  Conforme Bowditch (2002), alguns pressupostos foram lançados em relação à Administração Humanística, sendo que a primeira era a integração e o comportamento social. Passou-se a perceber a relação entre a eficiência do indivíduo no trabalho e as condições físicas e sociais que este trabalho oferecia.

  Os estudiosos começaram a perceber que aspectos sociais, psicológicos e emocionais são mais importantes que os técnicos. A integração grupal é primordial para o sucesso do indivíduo; Além disso, passou a existir a pressuposição que a administração que procura eficiência e mais produtividade deve tentar conciliar seus objetivos com os dos funcionários.

  Mesmo que de forma ainda modesta, a Administração Humanística procurava perceber o indivíduo como parte da organização, diferente das máquinas e equipamentos, lugares aos quais o ser humano era colocado até então.

  Além disso, conforme Bowditch (2002), iniciou-se a discussão sobre a participação dos indivíduos nas decisões da empresa, fato impensado até então. Conforme tal pressuposto, a participação estimula a iniciativa dos funcionários 3 e aumenta a produtividade empresarial.

  

Período da grande depressão nos EUA, maior crise econômica mundial, entre os anos de 1929 e

1933. Atingiu em primeiro lugar e mais profundamente, a economia norte-americana, espalhando-se

em seguida para a Europa e os países da África, Ásia e América latina. A crise iniciou-se no âmbito

do sistema financeiro na chamada quinta-feira Negra (24/10/1929), que a história registra como sendo

  Por fim, um último pressuposto é o do homem social, ou seja, o comportamento dos funcionários está vinculado aos aspectos biológicos e aos padrões sociais destes indivíduos. Assim, além do salário, também o reconhecimento, a participação no contexto organizacional e a aprovação social passam a ser importantes para estes indivíduos.

  Mas, neste período, década de 1950, estas idéias eram ainda bastante incipientes, representando apenas um esboço da real preocupação da organização com o ser humano, encontrando grande resistência entre os teóricos clássicos e científicos da Administração e recebendo críticas ferozes destes. Somente anos mais tarde, essa questão passou a ser realmente importante dentro das organizações (pelo menos em algumas delas).

  Os adeptos da Administração Humanística passaram então a contestar de forma veemente a teoria mecanicista, onde o homem era considerado extensão da máquina durante tanto tempo. As emoções e necessidades das pessoas passaram a ser considerados. É neste ambiente que se vai tornar possível o aparecimento de uma nova visão das organizações, conhecida como Escola das Relações Humanas.

  2.1.1 O Aspecto comportamental da administração É na década de 1950, passados quase vinte anos da grande depressão, que as teorias da Administração são reavivadas e seus pressupostos são novamente colocados em discussão. A Administração de Taylor e Fayol já não supriam as necessidades das organizações rumo ao final do século XX.

  A nova visão das organizações em relação ao seu capital humano fica então conhecida como Escola das Relações Humanas. Conforme Chiavenato (1999), em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas

  (EUA), realizou uma experiência na fábrica da Western Eletric Company com o intuito de pesquisar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e estendia-se aos efeitos das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da pesquisa sofriam influências das pessoal que valorizava o bem-estar dos operários mantendo salários satisfatórios e boas condições para desempenharem suas funções.

  O método da psicologia experimental passa então a ser testado pelos estudiosos. A experiência consistia no aumento da intensidade de luz em uma sala correlacionando-a ao aumento de produção. Realizava-se a diminuição de energia na sala de experimento, porém, a produção continuava em seu crescimento constante. Foram adicionados, posteriormente, certos benefícios como intervalos de descanso, lanches, porém ao contrário do que se esperava a produção continuava em um aumento progressivo (CHIAVENATO, 1999).

  Essa teoria, além de reconhecer que as pessoas tinham necessidades de aceitação, status e reconhecimento, eles iam além da perspectiva das relações humanas, e propunham que os trabalhadores também queriam obter satisfação pessoal do trabalho, desenvolvendo suas habilidades (e a si mesmos), na busca por um trabalho realizador e compensador (BOWDITCH, 2002).

  Para Callegari (2006, p.01), a Administração voltada ao ser humano surge,

  (…) a partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a divulgação do livro de Chester Barnard e, posteriormente, dos estudos de George Homans sabre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicação do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa.

  Neste período, a globalização da economia já estava em processo e a teoria administrativa procura novas alternativas para se adequar aos novos tempos. Conforme Callegari (2007), a abordagem comportamental marca a mais forte

  ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. A abordagem comportamental originou-se das ciências comportamentais, em particular da psicologia organizacional.

  Durante o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas percebe-se que o homem é um ser complexo e dotado de diversas necessidades, sendo que estas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em direção a certos objetivos pessoais. Para os defensores da abordagem comportamental da Administração, assim que uma necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo, que não tem fim, desde o nascimento até a morte das pessoas.

4 Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as

  necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações e, com isso, conquistar a adesão dos que nela trabalham (CALLEGARI, 2007).

  O principal teórico da abordagem comportamental da administração foi Abrahan Maslow, que desenvolveu a teoria da motivação e é amplamente lembrado até os dias de hoje, quando se fala em comportamento organizacional. Para este estudioso, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação, formando uma pirâmide de necessidades, como se pode verificar na figura 1 a seguir.

  Figura 1 – Pirâmide de necessidade de Maslow 4 Fonte: Callegari (2007, p.03)

Corrente de pensamento oriunda das experiências sobre comportamento realizadas por Pavlov

(1849-1936), e enunciadas por John Watson (1878-1958), de grande influência durante os anos 20

até a década de 30.A denominação vem do termo em inglês behaviour (comportamento) e enfatiza a

importância dos fatos objetivos passiveis de observação, basicamente a fórmula estímulo-resposta

  Segundo Gil (2001), Maslow percebeu que as necessidades humanas são satisfeitas à medida que as necessidades básicas são atingidas, e outras mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento.

  Para Callegari (2007), as necessidades primordiais da pirâmide são as fisiológicas, as quais são representadas pelas necessidades de abrigo, de alimentação, etc. São vitais a todos os seres humanos. Quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina fortemente a direção do comportamento.

  Maslow define ainda como necessidade de grande importância, a necessidade de segurança que, segundo Callegari (2007, p.03), constituem:

  O segundo nível das necessidades humanas. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo se orienta fortemente para a procura de satisfação dessa necessidade. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano

  .

  A segurança é fator direcionador do comportamento social para Maslow. Ao sentir-se seguro, o ser humano sente-se mais motivado e satisfeito dentro do ambiente organizacional. Ao se sentir ameaçado ou desconfortável com alguma situação na empresa, o indivíduo passa a sentir insegurança, reduzindo a rentabilidade e a sua satisfação pessoal dentro da organização.

  As necessidades sociais também são citadas por Maslow, onde enquadram- se a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e até hostil com relação às pessoas que o cercam (CALLEGARI, 2007).

  As necessidades sociais são fortes direcionadores do comportamento social do indivíduo, pois todo ser humano tem a necessidade de se sentir aceito e querido pelo seu grupo social.

  A necessidade de auto-estima também consta na pirâmide de Maslow. Conforme Callegari (2007), estas são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestigio

  Caso não tenha o sentimento de auto-estima, o ser humano estará então se sentindo inferiorizado, fraco, dependente, e conseqüentemente, infeliz, desmotivado e pouco produtivo dentro da organização.

  Essa necessidade é mais complexa e envolve toda a vida do indivíduo, representando suas experiências passadas que atuaram sobre a formação da auto- estima e da auto-confiança. No entanto, um ambiente organizacional equilibrado, agradável e saudável pode contribuir para a redução da baixa auto-estima e da falta de auto-segurança, contribuindo com a melhora da produtividade e da satisfação do indivíduo.

  Por fim, a pirâmide de Maslow, segundo Callegari (2007), aborda a auto- realização como a necessidade humana mais elevadas e que está no topo da hierarquia.

  São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto-desenvolver-se continuamente. Neste contesto, foram as teorias comportamentais da Administração, estudadas amplamente até os dias de hoje, que desenvolveram instrumentos gerenciais para se tratar os relacionamentos e comportamentos humanos dentro das organizações.

  2.1.2 A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg Esse estudo também é bastante relevante quando o assunto é a relação das organizações com as pessoas. Herzberg desenvolveu a teoria dos fatores higiênicos e motivadores em um estudo sobre os contadores e engenheiros. Foram analisadas as respostas desses profissionais os quais foram solicitados a descrever situações em que se sentissem extremamente bem e extremamente mal com seu trabalho (HAMPTON, 1990).

  Nesta teoria, dois conjuntos de fatores foram analisados: satisfação no trabalho (fatores higiênicos) que depende das condições de trabalho tais como o reconhecimento, realização, responsabilidade, entre outros. E no segundo grupo encontra-se a motivação no trabalho, fatores relacionados com a tarefa o que

  Durante este estudo, Herzberg (apud HAMPTON, 1990 p. 171) “notou que, ao falar sobre condições que as deixavam insatisfeitas com o trabalho, as pessoas mencionavam fatores externos ao cargo, mas a ele relacionados”. Para esses fatores, chamou-os de fatores higiênicos. Também se observou que as pessoas mencionavam fatores intrínsecos ao trabalho e que deixam satisfeitas, Herzberg deu o nome de motivadores.

  Conforme diversos autores, como afirma Chiavenato (2003), as teorias de Herzberg e Maslow estão intimamente ligadas, como mostra a figura 2 a seguir:

  Hierarquia de Fatores de Higiene – motivação necessidades (Maslow) (Herzberg) O trabalho em si Necessidades

  Responsabilidade de auto- Progresso realização

  Crescimento Reconhecimento Necessidades status estima Relações Interpessoais

  Estilo de supervisão Necessidades Sociais

  Colegas e subordinados Supervisão Técnica Necessidades de segurança

  Políticas de organização Salário Condições físicas de trabalho Necessidades fisiológicas

  Benefícios sociais Figura 2 - Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e Herzberg Fonte: Chiavenato (2003) Os dois modelos são conhecidos como cognitivos, fato que resulta em semelhança entre as duas teorias. Conforme afirma Gil (2001, p.209):

  Os modelos de Maslow e de Herzberg são conhecidos como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, no pensamento e no sentimento. Relacionam a pessoa com seu eu íntimo e com a maneira com seu estado mental de necessidades determina o comportamento

  Nas teorias dos dois estudiosos, os principais fatores considerados são o pensamento e o sentimento dos indivíduos. Para eles, essas condições determinam o comportamento do profissional dentro da organização.

  A diferença das teorias, segundo Chiavenato (2003, p.99), está no fato de :

  Enquanto Maslow afirma que qualquer necessidade pode ser motivadora de comportamento, se for relativamente insatisfeita, Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e as higiênicas.

  Mesmo existindo essa diferença entre as teorias de Maslow e Hetzberg, no geral elas se assemelham de forma significativa, pois os dois acreditam que as necessidades são motivadoras do comportamento do trabalhador e podem influenciar de forma bastante relevante no seu desempenho dentro da organização.

  2.2 A ADMINISTRAđấO DA COMPETÊNCIA Os tópicos anteriores demonstraram que estudiosos desenvolveram teorias comprovando que as máquinas não representam os elementos mais importantes do sistema capitalista, mas sim as pessoas e o ambiente em que vivem (tanto dentro como fora das empresas) precisam ser considerados neste processo de forma prioritária. Ao contrário da Administração do início do século, os administradores da atualidade devem considerar a gestão de pessoas como um dos fatores mais importantes para o atingimento de metas e objetivos nas organizações.

  Vive-se uma era de mudanças aceleradas, este fato é inegável e precisa ser compreendido, e para isso é preciso entender que o mundo mudou e continua mudando; e a velocidade de fato não parece dar sinais de redução. Com base neste contexto, organizações de todo tipo continuam tendo que rever suas formas de gestão e de trabalho.

  De acordo com Vianna (1999, p.20) afirma que:

  Começa a ser criado no empresário um primeiro degrau da Era da Competência. Seu modo normal de administrar não o obrigava a ser um homem atualizado; em outras palavras, quero dizer que o homem de empresas que lesse os jornais econômicos e acompanhasse palestras e congressos já formaria naturalmente um perfil mais enobrecido com relação a maioria de seus companheiros. Na realidade, se sua característica de feitor fosse bem construída, se os horários fossem cumpridos e se sua vida fosse da fábrica para fábrica, certamente seu negócio seria uma instituição bem sucedida. De repente, e em termos brasileiros, é importante registrar, nos últimos três anos os estágios de capacitação do empresário passam a ser cada vez mais profundos. Hoje em dia, não basta ler os jornais e assistir aos programas de economia e negócios na televisão. Muito mais do que isso, é necessário “saber ler” e “saber ouvir”, o que implica necessariamente a elaboração de um sério e eficaz processo de análise .

  A era da competência está estabelecida. Não basta mais que os empresários sejam bem informados, mas sim que sejam capacitados para tratar com as pessoas da sua organização.

  As organizações em geral têm se preocupado cada vez mais com o conhecimento de seus funcionários, criando inúmeras estratégias para ampliar suas capacidades, objetivando com isto elevar o patamar de desempenho individual e coletivo de todos os seus integrantes. A meta é atingir altos padrões de excelência, alcançar melhores resultados organizacionais e aumentar a competitividade.

  As tendências sócio-culturais que influenciam diretamente na atuação das empresas, estão descritas no quadro 1, a seguir.

  

Tendências socioculturais

Tendências Aspectos Principais

  • Aumento do peso relativo do setor de serviços na economia.
  • Aumento do valor agregado de serviços em produtos.
  • Aumento da intangibilidade dos objetos de troca comercial.
  • Expansão das atividades relacionadas à manipulação e tratamento de informações.

  1. Expansão do setor de serviços e de informação

  • Fragmentação da realidade social • Falta de padrões morais e culturais.

2. Mudanças culturais

  • Alteração das formas de socialização .
  • Declínio da ética do trabalho.
  • Valorização dos aspectos subjetivos da existência.
  • Enfraquecimento e vulnerabilidade da identidade.
  • Maior necessidade de gratificação.
  • Foco no novo • Tradição e história colocados em segundo plano.

  3. Expansão do papel da mídia

  • Eventos transformados em notícias.
  • Noticias transformadas em espetáculo.
  • Pseudo-eventos substituindo eventos espontâneos como fonte de informação e formação de opiniões.
  • Aumento do grau de interação entre indivíduos, grupos e organizações.
  • Interação proporcionada pelos meios de comunicação

  4. Aumento da complexidade e turbulência.

  • Alta velocidade das mudanças, trazendo falta de coerência e de sentido
  • Fragmentação pelo excesso de informaçoes, com redução da possibilidade de compreensão do todo.
  • Inibição da possibilidade de reflexão.

  Quadro 01 – Tendências socioculturais

Fonte: Adaptado de Alvesson 1990, p. 373-394 (apud EAESP/FGV/NPP - NÚCLEO DE

PESQUISAS E PUBLICAđỏES, 2007).

  As organizações em geral têm se preocupado cada vez mais com o conhecimento de seus funcionários, criando inúmeras estratégias para ampliar suas capacidades, objetivando com isto elevar o patamar de desempenho individual e coletivo de todos os seus integrantes. A meta é atingir altos padrões de excelência, alcançar melhores resultados organizacionais e aumentar a competitividade, isto tudo através de funcionários motivados e satisfeitos. O foco é desenvolver as competências, agregando valor ao produto/serviço realizado.

  Sobre esta questão Wood e Filho (1999, p.37) colocam que:

  No cenário competitivo anterior, caracterizado por relativa estabilidade, empresas que conquistavam vantagem competitiva sobre seus concorrentes conseguiam mantê-las por um tempo relativamente longo. No novo cenário competitivo, que se consolidava na década de 80, as fontes tradicionais de vantagem não duravam muito tempo. Barreiras de entrada passavam a ser derrubadas pelas alianças estratégicas. Produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes.Por isso, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem competitiva seria os recursos internos de gestão e os diversos sistemas de apoio. Da orquestração desses vários componentes passa-se a capacidade de aprendizado e adaptação. E dessa capacidade surgem as competências essenciais da organização .

  Com o aumento da competitividade em todos os mercados, com a redução das fronteiras mundiais e devido ás inovações tecnológicas e a evolução dos meios de comunicação, o cenário competitivo transforma-se com maior velocidade, e sai na frente quem tem maior capacidade de adaptação e maior nível de aprendizado, com o desenvolvimento de competências e habilidades diversas.

  De acordo com Wood e Filho (1999), para fazer frente ao novo cenário competitivo, a relação de trabalho deve mudar. Sobre ela deve ser alicerçado o desenvolvimento das competências organizacionais e individuais.

  No artigo “The care competence of the corporation” Prahalad e Hamel (1995) mostram o que são competências com base em uma metáfora ecológica: A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos maiores são os produtos centrais, os galhos menores são unidades de negócios, as folhas, flores e frutos são produtos finais. Os sistemas que provêm nutrição, sustentação e estabilidade são as competências centrais.

  2.2.1 Definições de competência Mas o que vem a ser competências? Foi anos 80 que a temática da competência começou a ser estudada por pesquisadores e consultores.

  Na indústria brasileira, a partir dos anos 90, com a inserção do país no processo de globalização produtiva, o conceito de competência começou a ganhar importância. O mercado foi sensibilizado pela necessidade de incorporar novas técnicas de gestão.

  Para Medef (apud Zarifian, 2001, p.66), a competência profissional é:

  (...) uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.

  Assim sendo, quando se fala em competência, está-se referindo a competência de um indivíduo, de uma pessoa, e não de um cargo. É a qualificação do ser humano.

  Ainda de acordo com Zarifian (2001), o conceito de competência assume relevância, não só para se reverem as práticas de gestão de pessoas (se fosse apenas por isso correria o risco de ser mais um modismo), mas por colocar luz na relação entre a estratégia, as funções críticas, as competências essenciais e as competências das pessoas. Como exemplo, uma empresa que define como estratégia competitiva a diferenciação dos serviços oferecidos aos clientes precisaria priorizar como funções críticas aquelas associadas à interação com os clientes e investir na formação das competências essenciais ligadas às áreas de marketing, serviço, entre outros, relacionando-as as demais funções e competências das pessoas.

  Para LeBoterf (1994 apud Fleury & Fleury, 2001, p. 20), a competência, “...é o conjunto de aprendizagens sociais comunicacionais nutridas à montante pela aprendizagem, formação, e à jusante pelo sistema de avaliações”.

  Para Zarifian (2001), a competência é a colocação de recursos em ação em uma situação prática. Não somente aqueles recursos que os indivíduos possuem ou adquirem, mas aqueles que sabem como colocar em ação. É uma inteligência prática das situações que, apoiando-se em conhecimentos adquiridos, transforma- os á medida que as adversidades da das situações aumenta.

  Neste sentido, é possível perceber que o conceito de competências está ligado à aquisição de conhecimentos e a mudança de atitudes, buscando melhores desempenhos.

  O domínio de determinadas competências faz com que profissionais e organizações façam a diferença no mercado. A palavra competência vem do verbo competir, que gera também outros substantivos como competição e competidor. É o capital produtivo do ser humano. É claro que tudo isto implica uma nova relação empresa – colaboradores. O colaborador deixa de ser visto como um custo e passa a ser visto como uma fonte de vantagem competitiva.

  Segundo Ruas (2005, p.36),

  A emergência do conceito de competência é resultado de outro contexto, no qual se destacam a aceleração da concorrência, a lógica da atividade de serviços, o trabalho intermitente e informal, a baixa previsibilidade de negócios e atividades e, por fim, a crise nas associações sindicais de trabalhadores.

  Assim, a definição de competências tem base nestas premissas, ou seja, nas transformações advindas das crescentes instabilidades da atividade econômica e nas mudanças das relações de trabalho.

  Frente a este contexto, segundo Ruas (2005, p.36), “o protagonista do trabalho, além de saber fazer, deve apresentar, em muitos casos, a capacidade de identificar e selecionar o como fazer, de se adaptar à situação específica (customizada) que enfrenta”.

  Frente a estas definições, percebe-se que a evolução do conceito de competência é resultado das transformações advindas com a globalização e com os fatores vinculados à ela.

  A figura 3, a seguir, demonstra as pressões criadas pelas novas competências nas organizações.

  Foco na qualidade- Novas tecnologias Novos arranjos pressões por melhor - mudanças técnicas em competitivos qualidade nos produtos produtos, processos e

  • mudanças em contextos e serviços sistemas de informação regulatórios: privatização,
  • reavaliação da função desregulamentação etc.
  • melhor entendimento geren>aumento do número de das relações cliente-
  • mais informação, poder alianças estratégicas fornecedor e conhecimento pa
  • aumento do número das
  • definição clara de nível operacional aquisições e fusões.

  necessidade e desejos

  • ciclo de do consumidor.

  desenvolvimento de produto reduzido.

  Internacionalização dos Organização mais ágil negócios e Flexível

  • globalização dos
  • descentralização em

  Pressões para mercados geração de novas setores maduros ou

  • redesenho dos

  competências nas declinantes grupamentos econômicos organizações.

  • pressão por melhoria regionais; Nafta, Mercosul, de performance a curto Comunidade Européia.

  prazo

  • aumento das terceirizações e

  Disponibilidade de subcontratações recursos O poder da informação

  • movimento da
  • pressões demográficas - aumento na burocracia em direção reduzindo disponibilidade disponibilidade e a ‘adhocracia’ de recursos humanos quantidade de informaç>redução do nível de
  • mobilidade limitada do - necessidade de uso mais formalização staff efetivo das informaç
  • quebra das barreiras
  • provisão educacional - necessidade de gerir internas e externas nas incapaz de atender à relações com fontes organizações demanda das empresas externas de expertise.

  movimento acelerado de nascimento,

  • crescimento da cultura crescimento, do ‘eu’, com demanda por maturidade e declínio desenvolvimento individual de pequenas empresas.

  Figura 3 – Pressões pela criação de novas competências nas organizações. Fonte: Adaptada de BOAM, R. , SPARROW, P. (1992)

  Percebe-se através da figura 3, que muitas são as transformações no mundo contemporâneo que exercem pressões sobre as competências nas organizações. O que se conhecia de competências até então, já não respondem de forma eficiente às exigências do mercado globalizado.

  Na atualidade, as organizações precisam compreender a existência de fenômenos irreversíveis e que tem influência direta sobre a necessidade de uma

  Para que as empresas possam permanecer competitivas no mercado de atuação, importante se faz focar produtos ou serviços com qualidade referenciada, desenvolvimento de novas tecnologias, bem como também procurar conhecer o contexto em que estão inseridas.

  Conforme Wood e Filho (1999), para fazer frente ao novo cenário competitivo, a relação de trabalho deve mudar. Sobre ela deve ser alicerçado o desenvolvimento das competências organizacionais e individuais.

  O aumento da complexidade nas situações profissionais exige que os profissionais desenvolvam competências para conseguir administrar essa complexidade.

  LeBoterf (2003, p.37), também compactua da opinião de Wood e Filho, ao afirmar que “não se pede mais ao operador que faça consertos, mas que saiba ‘administrar panes’, acontecimentos, contingências e processos”.

  Neste sentido, o profissional que apenas sabe resolver os problemas rotineiros e que se apavora no momento de resolver questões mais complexas, não é mais adequado para as organizações do século XXI, cujo ambiente de complexidade se altera dia-a-dia.

  Essas transformações nos ambientes empresariais e, conseqüentemente das pessoas, traz a tona o assunto sobre o comportamento organizacional, item verificado a seguir.

  2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Assim como no tópico anterior, que mostrou as novas necessidades de pessoas e organizações, também o comportamento organizacional, como conseqüência desse processo, se transformou frente a estas mudanças.

  Para França (2006, p.3), “comportamento organizacional é o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho”. segundo Dubrin (2003, p.2), “o comportamento organizacional é o estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a

  Já Robins (2005, p. 6) afirma que:

  o comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura tem sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento

para promover a melhoria da eficácia organizacional .

  Desta forma, a ciência do comportamento organizacional, estudado pela psicologia social, aborda tópicos como motivação humana, personalidade, atitudes e percepção e a influência dessas características enquanto vivenciadas por indivíduos também em suas relações de trabalho na organização.

  O comportamento das pessoas está baseado nas atitudes, as quais por sua vez, estão baseadas nas crenças e valores, que para Maximiano (2000 p. 279), “são convicções a respeito de comportamentos que são certos ou errados, ou de condutas que são pessoal ou socialmente preferíveis”. Sendo assim, e considerando-se que as pessoas são diferentes e apresentam crenças e valores diferentes, existe um padrão de comportamento dentro da organização, sendo que à medida que as pessoas mudam os seus comportamentos, adaptam-se a outros novos, transformando-se a si mesmas como grupo, ao qual estão inseridas.

  Diante deste quadro, pode-se dizer que o comportamento é determinado pelas atitudes do indivíduo e estas estão ligadas à personalidade, à percepção, à aprendizagem e a motivação de cada ser humano em específico.

  Frente à de tal complexidade, não existem fórmulas simples para se trabalhar com pessoas, não existe uma solução perfeita aos problemas organizacionais, e tudo que se pode fazer é aumentar o conhecimento e habilidades dos indivíduos de tal forma que os relacionamentos no trabalho possam ser compreendidos e melhor direcionados, buscando a eficácia organizacional e a felicidade do empregado.

  Para Quadros e Trevisan (2007), a compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações.

  Assim, conceituar e dimensionar comportamento organizacional não parece tarefa fácil, pois neste contexto estão incluídos diversos fatores bastante complexos, que envolvem não só as dinâmicas da empresa como também os sentimentos, conflitos, as atitudes e diversos outros elementos da alma humana.

  O quadro a seguir descreve o comportamento organizacional visto sob os enfoques comportamental e administrativo:

  • Novas tecnologias;
  • Reduções ou novas posições na empresa;
  • Contratação, incluindo a contratação com recrutamento e seleção de pessoas;
  • Treinamento e desenvolvimento;
  • Remuneração e benefícios;
  • Banco de talentos;
  • Segurança, saúde e qualidade de vida;
  • Comunicação com empregados;
  • Engenharia de produção e ergonomia;
  • Sistemas de gestão da qualidade;
  • Inovação tecnológica;
  • Desenvolvimento sustentável ou marketing social;
  • Competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais;

  Quadro 2 – O comportamento organizacional e os variados espaços organizacionais Fonte: França (2006, p.03).

  Como se vê no quadro 2, são diversos os fatores que relacionam-se ao comportamento organizacional, dando complexidade ao tema. O comportamento humano, que já é complexo por natureza, ganha ainda maiores facetas quando relacionado ao ambiente organizacional.

  A sensibilidade, os sentimentos e as emoções são considerados como qualidades inerentes aos seres humanos das quais eles não se despem ao entrar na organização, por isso, cabe ás empresas contemporâneas cuidar do seu capital humano, para que não seja reduzida a produtividade e o desempenho geral da organização.

  Por isso, segundo França (2006, p.03), alguns princípios básicos podem facilitar a compreensão do comportamento organizacional, conforme mostra o quadro 2:

  1 – O comportamento humano é baseado no que se percebe; 2 – As pessoas são diferentes entre si; 3 – As pessoas não se comportam ao acaso; 4 – Existem diferentes formas de influenciar o ser humano;

  Quadro 3 – Princípios básicos do comportamento humano Fonte: França (2006, p.03).

  O comportamento organizacional, para França (2006), está diretamente relacionado a questões psicológicas, além das questões biológicas, sociais e organizacionais. Quadros e Trevisan (2007, p.01),

  O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade.

  Conforme citação do autor, pode-se dizer que o estudo do comportamento organizacional não pode ser padronizado, pois muitas variáveis precisam ser consideradas, e estas se modificam de acordo com as pessoas e as estruturas organizacionais que constituem. Precisam ser consideradas as variáveis relacionadas com o ambiente em que as pessoas estão inseridas, a tecnologia existente em tal ambiente, além das variáveis que consideram a personalidade das pessoas e a cultura ao qual pertencem.

  Assim sendo, o comportamento organizacional está relacionado ao comportamento humano, a percepção dos indivíduos, a influência das suas atitudes e a abrangência dos seus valores.

  2.3.1 A aplicação dos conceitos de comportamento organizacional Na prática, muitas empresas insistem em desenvolver programas de gestão sem levar em conta a visão integrada das pessoas. O quadro 4, adaptado de França (2006) mostra algumas destas importantes questões (ignoradas por muitas empresas):

  • Expectativas sobre as relações de trabalho;
  • Contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que a empresa quer da pessoa;
  • Perfis e tipos de personalidade;
  • Grupos, equipes e liderança;
  • Processos de cooperação, competição e apatia;
  • Cultura organizacional;
  • Valores; • Questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social.

  Quadro 4 – Questões da visão integrada das pessoas Fonte: França (2006, p.03).

  Desta forma, segundo o quadro 4, os gestores da empresa não podem analisar somente a visão das organizações, esquecendo-se das questões do ser humano e todo seu contexto ambiental.

  Os diversos conceitos verificados no quadro 3 pode, e devem, ser tratados de forma integrada aos modelos, processos e práticas empresariais. Por isso, se faz de grande importância conhecer os aspectos comportamentais integrados aos aspectos administrativos (FRANÇA, 2006).

  A figura 4 a seguir mostra os aspectos comportamentais da gestão de pessoas.

  Vínculo na empresa Comportamento EXPECTATIVAS Necessidades, valores Significado do trabalho pessoais, história de

  Competência vida

  Figura 4 – Aspectos comportamentais da gestão de pessoas Fonte: França (2006, p.04)

  A figura 4 mostra que a partir das expectativas das pessoas dentro das organizações, fluem os outros aspectos comportamentais. Para França (2006, p.05), “o comportamento humano decorre das características herdadas dos pais e das influências que o meio exerce sobre as pessoas”.

  As organizações contemporâneas devem considerar todas estas variáveis dentro do comportamento organizacional, buscando sempre integrar a visão da empresa com a visão das pessoas. Várias áreas ligadas à psicologia e a ciência vêm procurando explicar os fatores que determinam o comportamento humano nas organizações.

  Conforme França (2006, p.05), “a psicologia social dá atenção especial ao estudo das influências do ambiente físico e da cultura sobre a forma de ser de cada indivíduo”.

  Conforme Maximiano (2000), o sistema social é formado por pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu comportamento como integrantes de grupos, sendo que ele tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que o próprio sistema técnico, formado pelas máquinas, métodos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos. Portanto, no centro do processo organizacional está o ser humano e não o sistema técnico, pois o ser humano é a medida de tudo.

  Após uma breve abordagem sobre a evolução da administração e sobre o comportamento organizacional, parte-se agora para uma abordagem sobre o comportamento individual das pessoas, seus sentimentos e sua relação com a organização.

  2.4 O INDIVễDUO NA ORGANIZAđấO O comportamento individual é norteado pelos sentimentos e por todo histórico de vida dos indivíduos. Seus valores, princípios, percepções e visões de mundo influenciam no comportamento dos seres humanos dentro do seu ambiente de trabalho.

  Os tópicos a seguir demonstram cada um destes aspectos que norteiam o indivíduo dentro da organização:

  2.4.1 Valores Os valores de uma pessoa direcionam o seu caminho e determinam a sua conduta. Conforme Quadros e Trevisan (2007, p.05),

  A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores. Eles são componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação da realidade; se estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas, decisões e implementações serão sustentadas por esses valores . Assim sendo, os valores dos indivíduos determinam toda a nossa visão de mundo e a percepção das pessoas a nossa volta, assim como nossas atitudes e nossa conduta.

  Para Robbins (2005), todas as pessoas possuem uma hierarquia de valores, formando um sistema de valores. Esse conjunto de valores é construído desde a infância, resultante dos valores ensinados pelos pais, professores, avós, líderes religiosos, amigos e outras pessoas, e estão alicerçados na responsabilidade, honestidade, ética, moral, liberdade, respeito (aos outros e a nós mesmos), justiça, entre muitos outros.

  Conforme Kanaane (1999, p. 78),

  As hierarquias ou prioridades de valores tenderiam a capacitar o indivíduo diante das escolhas entre ações e metas alternativas, constituindo em cognições e idéias presentes em todas as sociedades acerca dos objetivos finais desejáveis.

  Apesar destes valores serem questionados durante a vida, o comum é que sejam reforçados diante de questionamentos e dúvidas. Os valores, em geral, não se modificam, porém as atitudes sim.

  Diante destas definições de valores, cabe citar Quadros e Trevisan (2007), quando estes afirmam que diante deste pensamento, pode-se exemplificar a Sony, que preserva o respeito e encorajamento às capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela —inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerância com os erros,qualidade e confiabilidade. Estes são alguns valores que têm apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso. É preciso ter em mente que os valores explicitados mas não presentes nas ações são declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É necessário que sejam os pilares que sustentam a definição de negócio da organização.

  Conhecer os valores dos indivíduos que compõe a organização é vital para o estudo do comportamento organizacional. Estes valores estabelecem, conforme ensina Robbins (2005, p.54), “a base para a compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções”. Os valores são superiores a objetividade e a racionalidade das pessoas.

  Os valores, construídos durante toda a vida – desde a infância – dos

  2.4.2 Atitudes Como visto, as atitudes são determinadas pelos valores pré-concebidos durante toda a vida. Para Bowditch e Buono (2002, p. 71) “as atitudes são uma predisposição da pessoa agir de forma positiva ou negativa diante de uma situação.” Assim sendo, as atitudes de uma pessoa influenciam no seu comportamento.

  O comportamento organizacional pode ser afetado de forma significativa de acordo com as atitudes das pessoas que nela trabalham. Segundo Robbins (2005, p.60), “as atitudes refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa”. Na organização, as atitudes das pessoas revelam como estas se sentem em relação ao seu trabalho.

  Conforme afirma Kanaane (1999, p. 79), as atitudes de um indivíduo têm os seguintes componentes básicos:

  • Afetivo-emocional: refere-se aos sentimentos ou reações emocionais que o indivíduo apresenta em face de uma situação específica.
  • Componente cognitivo: refere-se às crenças do indivíduo, os conhecimentos e os valores associados à situação, objeto ou pessoa. O comportamento cognitivo diz respeito aos conhecimentos ou crenças

    intelectuais que uma pessoa tem a respeito de algo.

  • Componente comportamental: refere-se às ações favoráveis ou desfavoráveis com relação à situação em foco.
  • Componente volitivo: constitui-se nas motivações, desejos, expectativas e necessidades inatos e adquiridos.

  Já Dubrin (2003), não separa os componentes que norteiam as atitudes dos indivíduos, e os considera todos interligados, inter-relacionados, sendo que a alteração de um deles acaba alterando todos os demais.

  Neste sentido, relações humanas significam muito mais que alguns indivíduos estabelecendo e mantendo contato com outros indivíduos. Significa que os indivíduos estão nessas relações com uma atitude, com um estado de espírito ou com uma maneira de ver as coisas que, muitas vezes, difere dos outros.

  Pode-se dizer ainda que as atitudes, ao contrário dos valores, são mais suscetíveis a mudanças. Conforme Quadros e Trevisan (2007), as atitudes podem sofrer mudanças, como se pode perceber nas milionárias campanhas publicitárias, onde se procura diariamente moldar as atitudes das pessoas e fazê-las consumir e agir de forma diferente da sua conduta habitual. As atitudes das pessoas são moldadas de acordo com os interesses sociais, políticos e econômicos da sociedade em que vivem.

  2.4.2.1 Tipos de atitudes Apesar de que as pessoas podem ter um conjunto bastante amplo de atitudes, o estudo do comportamento organizacional se limita a estudar apenas aquelas atitudes relacionadas ao trabalho.

  O quadro 5 a seguir demonstra as características destas principais atitudes no ambiente organizacional.

  

Tipos de atitudes

Satisfação com o Envolvimento com o Comprometimento com o

trabalho trabalho trabalho

  Refere-se à atitude O envolvimento com o Este é definido como a

geral de uma pessoa trabalho significa o grau em situação em que o trabalhador

em relação ao que uma pessoa se identifica se identifica com uma

trabalho que ela psicologicamente com seu empresa e seus objetivos,

realiza. Em geral, as trabalho e considera seu desejando manter-se dentro

pessoas que desempenho nele como fator dessa organização, fazendo

apresentam alto nível de valorização pessoal. Um parte dela.

de satisfação com o alto nível de envolvimento Assim, o envolvimento com o

trabalho que realizam, com o trabalho está trabalho e o comprometimento

demonstram atitudes intimamente relacionado com diferem muito. No primeiro, o

positivas em relação a cidadania organizacional e funcionário apresenta uma a ele, sendo que uma ao desempenho. identificação com a tarefa

pessoa insatisfeita realizada, e no segundo o

apresenta atitudes funcionário se identifica com a

negativas. organização onde trabalha.

  Quadro 5 – Tipos de atitudes Fonte: adaptado a partir de Robbins (2005, p.61/62)

  Assim, de acordo com o quadro 5, considerar as atitudes dos funcionários, como sua satisfação com o trabalho, assim como seu envolvimento e comprometimento com esse trabalho, faz parte do novo cenário das relações de trabalho do século XXI.

  2.4.2.2 Atitudes e a diversidade da força de trabalho As diversidades sempre existiram e sempre existirão entre as pessoas. As pessoas são diferentes entre si. Suas atitudes dentro do ambiente de trabalho demonstram isto. O grande segredo é que todos aprendam a respeitar e a lidar com essas diferenças.

  Conforme Robbins (2005), os gestores e executivos que tratam da gestão de pessoas vem tentando alcançar uma mudança nas atitudes dos funcionários em relação a assuntos como diferenças de sexos, cor, raça ou religião, além de outros aspectos característicos das diversidades.

  Apesar de decadente, ainda prevalece, em muitas empresas, um padrão para ingressar ou ocupar determinados cargos na empresa. Por exemplo, o padrão para ocupar cargos de gerência geralmente era o de homens brancos. Mulheres e negros ocupavam cargos de menor importância na hierarquia.

  Porém, na atualidade, esse quadro vem mudando muito. Diferentemente de tempos atrás, hoje já se encontram negros em cargos de comando e de chefia nos diferentes segmentos do mercado de trabalho. Além disso, as mulheres também vêm se destacando e ganhando espaço neste mercado dominado por homens até bem pouco tempo. Hoje, elas ocupam os mais variados cargo nas áreas pública, privada e política, antes só ocupados por homens. As empresas estão, cada vez mais, tentando eliminar estas adversidades e tendo reflexos positivos nos resultados da organização. Apesar de ser ainda um tema bastante novo nas empresas brasileiras e não se ter estudos mais comprovadores de que a diversidade é a responsável por gerar maiores e melhores resultados, as empresas têm caminhado nesta direção (WAGNERA, 1999).

  A diversidade integra o grupo de trabalho, traz novas experiências e novas culturas, enriquecendo a célula social e obtendo melhores resultados. Profissionais de diferentes formações, com histórias de vida adversas, percebem o mundo de forma muito mais abrangente e visualizam ângulos não percebidos por outras pessoas, resultando em idéias originais e criativas. Uma equipe diversificada apresenta um repertório rico de comportamento e conhecimento, o que resulta em um atendimento qualificado ao público externo e ao

  Contudo, possuir uma clientela interna diversificada não basta, se a organização não coloca essa questão como parte da estratégia da empresa, se não há um compromisso de todos os setores da empresa, encabeçados pela direção. O fato de a empresa ter entre seus membros pessoas diferentes não a torna mais inovadora. É preciso que se criem espaços para a novação. Só então as diferenças se complementarão e serão geradoras de novos conhecimentos. Falar de diversidade é falar de inclusão de minorias, não sustentada por um protecionismo, mas baseada nas competências (QUADROS E TREVISAN, 2007).

  Sem dúvida, nos tempos da administração científica, onde as máquinas e equipamentos eram mais importantes que os seres humanos, estas questões não faziam parte da gestão das empresas. Porém hoje, devido às transformações sofridas pelos mercados, e à descoberta que o capital humano é o grande patrimônio das empresas, essa situação é bem diferente.

  2.4.3 Aceitando as mudanças O ser humano está em permanente mudança e as organizações em que ele participa estão incessantemente alterando suas disposições e estruturas. Se a mudança é um processo inevitável, todos os temas abordados pelo Comportamento Organizacional influenciam ou são influenciados pelas exigências de mudança. O ambiente em que se vive não é estático, o que implica em que os indivíduos estão permanentemente tendo que alterar sua postura diante do mundo (QUADROS E TREVISAN, 2007).

  As mudanças, porém, não podem ser impostas (pois aí não seria uma mudança verdadeira). As mudanças que efetivamente alcançam sucesso são aquelas que envolvem as pessoas e cujo processo de implantação pode ser continuamente revisto.

  2.4.4 A percepção Outro importante aspecto do comportamento organizacional é a percepção que as pessoas tem em relação ao ambiente em que trabalham, em relação a si mesmas e aos outros.

  Para Robbins (2005, p.104), a percepção pode ser definida como “o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente”. Contudo, o que uma pessoa vê ou sente nem sempre representa uma realidade objetiva. Varias pessoas podem ter percepções diferentes em relação a um mesmo fato ou realidade.

  Robbins (2005, p.104), completa seu raciocínio dizendo que “o mundo importante para o comportamento é o mundo na forma em que é percebido”. Conforme Quadros e Trevisan (2007, p.03),

  A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em idéias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações dos nossos sentidos.

  Assim, dentro deste pensamento, a percepção que os indivíduos tem do mundo a sua volta, influenciam de forma expressiva no seu comportamento e no relacionamento com as outras pessoas.

  Além disso, a maneira como as pessoas percebem as coisas podem mudar dependendo do ambiente. Uma série de fatores contribui para que os indivíduos percebam as situações e os fatos a sua volta.

  Para Robbins (2005), essa percepção pode mudar de acordo com os fatores envolvidos, que podem não só mudar a maneira de perceber as coisas como até mesmo pode distorcê-las.

  A figura 5 a seguir demonstra que estes fatores podem estar no observador, no alvo (objeto) ou no contexto da situação em que ocorre a percepção.

  • Atitudes Motivações
  • Interesses Experiência
  • Expectativas
  • Momento Ambiente de
  • Ambiente social
  • Novidade Movimento Sons Tamanho Cenário
  • Proximidade Semelhança

  Figura 5 – Fatores que operam para moldar ou distorcer a percepção Fonte: Robbins (2005, p.105).

  Estes fatores verificados na figura 5 podem moldar ou distorcer a percepção das pessoas, muitas vezes afastando-as da realidade objetiva. A percepção errada das pessoas pode resultar em julgamento de valor, o que pode trazer resultados negativos para dentro da organização. As características pessoais de cada pessoa podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta sem deformações.

  Fatores na situação

  trabalho

  Fatores no observador

  Fatores no alvo

  PERCEPđấO

  2.4.5 Trabalho em grupo Trabalhar em uma organização significa ter que trabalhar em grupo, em equipe, ou, de maneira mais simples, com outras pessoas, que possuem diferentes valores, atitudes, diversidades, comportamentos e percepções.

  Todas as atividades do homem ocorrem em contexto de grupo, ou influenciam o grupo onde o sujeito está inserido. Assim, todo trabalhador é influenciado pelo seu ambiente de trabalho e seu desempenho pode assim ser sensivelmente alterado por esse ambiente.

  Para Robbins (2005, p.186), “um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes ou interativos, que se reúnem visando á obtenção de um determinado objetivo”.

  Conforme Soto (2005, p.173), “um grupo é um conjunto de pessoas unidas com objetivo, finalidade ou meta comum”. Porém, não basta simplesmente colocar as pessoas em grupos para que se alcance um bom desempenho. É preciso que as pessoas aprendam como interagir de maneira a compartilhar informações, confrontar diferenças e cooperar com os seus pares.

  Robbins (2005), acredita que algumas providências são eficazes quanto ao bom funcionamento de um grupo, como favorecer a integração das pessoas, observar a liderança voltada para a tarefa, tanto quanto os fatores de manutenção do grupo que dizem respeito às questões sociais; classificar papéis e expectativas; intensificar os valores e respeito às normas; bem como favorecer, sempre, uma maior coesão das pessoas. Sabe-se que os resultados alcançados pelos grupos dependem muito do grau de participação de cada um, bem como do nível de empowerment (delegação, empodeiramento), de que as pessoas dispõem. Especificamente isto é encontrado nas chamadas equipes autogerenciadas que são pequenos grupos de trabalho onde cada membro tem a responsabilidade sobre si e sobre o trabalho que faz, com o mínimo possível de supervisão direta.

  Em geral, os grupos de formam porque as pessoas que o compõe apresentam alguma coisa em comum.

  2.5 ORGANIZAđấO DO TRABALHO E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A organização do trabalho e a estrutura organizacional vêm se modificando à medida que as transformações do mundo contemporâneo ganham maiores proporções e influenciam de forma definitiva a vida de pessoas e organizações.

  Para Kanaane (1999, p.15), “o trabalho sempre ocupou lugar central na vida de diferentes comunidades, onde gradativamente foi sendo limitado pelas condições socialmente estabelecidas”.

  Estas condições foram se ampliando a partir dos descobrimentos científicos e dos avanços tecnológicos, modificando ainda mais as estruturas organizacionais e a organização do trabalho.

  Desta forma, com o objetivo de ampliar as concepções acerca do trabalho, Eric Fromm (apud Kanaane, 1999, p.16), afirma que: “no processo de moldar a natureza exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo”.

  Neste sentido, homem e organização precisam se modificar para se adequar às novas exigências do mundo empresarial contemporâneo. Porém, para que as empresas atinjam suas metas e objetivos, precisam mudar sua administração do trabalho e sua estrutura organizacional. Somente assim as pessoas também sofrerão mudanças.

  Para Paul Sartre (apud Kanaane, 1999, p.17), é por meio do trabalho que dominamos o meio. Há dispêndio de energia, ação sobre a natureza, produção, destruição e, portanto, trabalho”. Sem este esforço do ser humano para executar seu trabalho, nada se tem para suprir as necessidades do ser humano.

  O trabalho sofre influências originadas em diversas fontes. O comportamento dos diversos grupos presentes no contexto organizacional influenciam diretamente a organização do trabalho.

  O modelo de processo de trabalho advindo de Taylor e Fayol, ou seja, aquele baseado em sistemas altamente autoritários, já não satisfaz as necessidades do capital humano das empresas da atualidade.

  Isto implica dizer que pessoas ou organizações não se modificam de forma isolada, mas sim a estrutura organizacional precisa se modificar sempre que as organizações. os modelos hierárquicos de Taylor já não condizem com a gestão baseada no conhecimento.

  No Brasil, desde a abertura dos mercados para a concorrência internacional nos anos 90, as empresas brasileiras, tanto de capital nacional como internacional, têm realizado um esforço significativo para atingir patamares mais competitivos. Este esforço está intimamente ligado aos novos arranjos organizacionais, entre os quais pode-se citar as mudanças na estrutura organizacional e a formação das equipes de trabalho (SACOMANO NETO e ESCRIVÃO FILHO).

  Para Kanaane (1999, p.34),

  A tendência atual quanto à organização do trabalho tem sugerido que se deva redefinir o paradigma presente na sociedade e, em especial, nas organizações. Tal mudança sugere a incorporação da abordagem holística que converge para uma visão globalizada.

  Isto implica dizer que a organização tem se transformado e convergido para um olhar mais global e flexível, não mais centralizado, autoritário e com interesses exclusivos da empresa.

  Na atualidade, a preocupação com os profissionais que atuam na organização tem se mostrado um importante instrumento de gestão, resultando assim em uma nova organização do trabalho e da estrutura organizacional.

  Cabe salientar que o desenvolvimento pessoal não ocorre se a organização do trabalho não favorecer a circulação de idéias e a criatividade das pessoas que compõe a organização.

  2.5.1 Administração de conflitos Os conflitos ocorrem desde o início dos tempos e são comuns em locais que reúnam pessoas ou grupos de pessoas. Para Wagner III e Hollenbeck (2003), sempre que existirem pessoas e grupos em busca de metas ou objetivos – pessoais ou organizacionais -, existirá conflito. Assim, o conflito envolve a idéia de poder e de disputa de interesses.

  Na visão sociológica, os conflitos são necessários para que os sistemas e seus componentes amadureçam e se desenvolvam em todos os aspectos (político, social, familiar, organizacional, entre outros). Assim, a ausência de conflitos nem sempre representa um ambiente saudável e eficiente, mas sim o desenvolvimento dos diversos sistemas.

  Para Nascimento e Sayed (2007), o conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

  Neste sentido, cada tipo de situação deve ser conhecida e administrada, buscando sempre a maximização da qualidade de vida das pessoas e a eficiência máxima das organizações.

  Os conflitos, muitas vezes, significam a não estagnação de um processo, o que resulta em desenvolvimento desse processo. Porém, a maneira como a organização lida com estes conflitos é que vai determinar o seu lado positivo ou negativo.

  Segundo Nascimento e Sayed (2007, p.04), “para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles”.

  Neste sentido, é importante que os gestores saibam controlar os conflitos para que estes não ameacem o desempenho e a eficácia organizacional. “Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente” (NASCIMENTO e SAYED, 2007, p.07).

  Assim sendo, administrar conflitos organizacionais e atuar como moderador é também é o papel do coaching e de todos aqueles que se preocupam com o desenvolvimento organizacional e buscam implementar os ideais da organização que aprende.

  2.6 APRENDIZAGEM Para que possa haver transformações nos aspectos relacionados nos itens anteriores (valores, atitudes, percepção, entre outras), é necessário que haja

  APRENDIZAGEM.

  Conforme Robbins (2004, p.27), a definição psicológica é mais ampla do que “a visão leiga e que aprender é ‘o que fazemos quando vamos a escola’. Na realidade, continuamos a ir a escola incessantemente”.

  De acordo com o autor, aprender é um processo contínuo e constante, e acontece o tempo todo, em todos os lugares. Sempre que os indivíduos têm uma experiência (na vida ou no trabalho), isto resulta em uma mudança chamada de aprendizagem.

  Ao ocorrer de forma gradual, a aprendizagem é uma formação, um processo gradual. Na empresa, cabe aos gestores moldarem o comportamento dos indivíduos de forma gradual mediante um reforço sistemático. Não se muda ou se aprende da noite para dia. É um processo, e como qualquer outro processo, precisa de monitoramento e persistência.

  Para Robbins (2005, p.27), “quando falamos em aprender com o erro, estamos falando de formação. Ao lado da formação, o aprendizado é resultado da observação de outras pessoas e da modelagem do nosso comportamento em função disso”.

  O processo da aprendizagem é semelhante em qualquer campo de atuação da vida humana. Não há aprendizagem sem mudanças advindas de novas experiências, de reflexão, de questionamentos, de erros e acertos.

  2.7 LIDERANÇA E PODER Tanto a liderança quanto o poder são elementos vinculados ao processo de influenciar os indivíduos da organização. A liderança, para França (2006, p.55),

  (...) É um processo social em que se estabelecem relações de influências entre pessoas. O núcleo desse processo de interação humana é composto pelo líder, seus liderados, um fato e um momento social.

  O processo de liderança começa na infância a acompanha a pessoa durante toda sua vida. Todas as pessoas possuem influência sobre outras pessoas, podendo assim desenvolver a competência de liderança.

  Existe hoje uma preocupação significativa em relação a formação de equipes e grupos de trabalho, onde as lideranças são imprescindíveis, pois é este quem catalisa talentos e os direciona para a formação de novas competências e habilidades individuais, que resultarão em desenvolvimento pessoal e profissional.

  No que se refere ao poder, este é a “força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais, por meio dos recursos organizacionais” (FRANÇA, 2006, p.57).

  Para Montana e Charnov (2001, p.221/224), o poder pode ser encontrado no ambiente organizacional nos seguintes tipos:

  • Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou função pré- definida e compartilhada na cultura da empresa;
  • Poder de recompensa: este refere-se ao reforço e reconhecimento de um determinado comportamento ou meta atingida.
  • Poder coercitivo: relaciona-se à autoridade para aplicar punições que visam eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejáveis em um determinado contexto social.
  • Poder de especialização: é a força de influenciar, derivada de talentos especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais tarefas de informações atrativas para os liderados.
  • Poder de referência: também associada ao carisma pessoal, é a liderança decorrente do caráter e legitimidade do conhecimento da pessoa.
  • Poder da informação: refere-se à posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.

  Para que a liderança seja concretizada, necessário se faz exercer algum tipo de poder, ou a combinação de vários deles, como descritos acima.

  Para Foucault (apud Monteiro, 2002, p.31), o poder é visto como “um

elemento mediador entre o saber e os homens, traduzidos em práticas, dispositivos,

diagramas, táticas, estratégias. Saber-poder constituem o binômio de Foucault”.

  2.7.1 Novos perfis da liderança Entre os novos perfis da liderança, fruto da evolução advinda das transformações do mundo globalizado, modificaram significativamente as expectativas dos indivíduos, assim como suas tarefas e comportamento dentro da organização, exigindo novo desempenho dos líderes das empresas. Segundo Albuquerque e Dutra 2001 (apud França 2006, p.79), em decorrência das mudanças já citadas, o líder das organizações contemporâneas tem adquirido novos perfis, dentre eles:

  • Deixa de ser controlador e passa a ser facilitador;
  • Busca uma visão estratégica do negócio e não só soluções em curto prazo;
  • Em lugar de manter a disciplina de seus subordinados, o líder cultiva o comprometimento deles;
  • O comportamento individual passou a ser focado na valorização das ações em equipe e na formação de times.

  Assim sendo, ser líder na atualidade é muito diferente de ser líder há alguns anos atrás. Hoje, o líder não mais controla, mas sim facilita o trabalho dos indivíduos, contribuindo com a determinação das diretrizes corretas a serem seguidas. Além disso, o líder do século XXI não é imediatista, mas sim estratégico, de olho no futuro. Cabe também ao líder de hoje cultivar o comportamento dos indivíduos e não buscar discipliná-los (fato que ainda ocorre em muitas empresas). Por fim, o comportamento individual dos indivíduos ganhou grande relevância nas organizações, pois ao trabalhar essa individualidade busca-se a integração das pessoas e a valorização das ações em grupo, na busca por objetivos e metas em comum.

  A liderança faz parte do momento atual que o mundo empresarial está vivendo. Para que o comportamento organizacional seja positivo, necessário se faz que haja harmonia na organização, delegação de poder e liderança. Mas quem pode ser um líder? Welch (2005, p.55), afirma que “antes de se tornar um líder, o sucesso se limita ao próprio crescimento. Quando você se tornar um líder, o sucesso depende do crescimento dos outros”.

  Desta forma, para se tornar um líder, o indivíduo precisa trabalhar suas competências individuais, porém, depois de se tornar um líder, seu sucesso depende das competências coletivas. Saber explorar essas competências dos seus “subordinados” é o maior desafio do líder moderno. Um líder precisa estar preparado para as mudanças e saber adequar-se a elas.

  Para Drucker (2001, p.65), um líder de mudanças as vê como oportunidades. Ele busca mudanças, sabe como achar as boas mudanças e como torná-las eficazes, fora e dentro da organização. Isto requer:

  • Políticas para criar o futuro;
  • Métodos sistemáticos para buscar e prever mudanças;
  • A maneira certa para introduzir mudanças, dentro e fora da organização;
  • Políticas para equilibrar mudanças e continuidade.

  No século XXI, não basta ser um líder, pois as organizações precisam de “líderes de mudança”.

  2.7.2 Coaching Este termo corresponde ao ‘aprendizado por descoberta’. Segundo França

  (2006), é um processo que busca estimular a partir de treinamento tudo que o indivíduo possa saber sobre o assunto relacionado, e, então, a partir destes dados, é estimulado a construir suas próprias respostas (sempre com o apoio do coaching).

  Para Goleman 1999 (apud França, 2006, p.81),

  O trabalho de treinadores e mentores traz recompensas, não só em termos de um melhor desempenho, mas também de aumento de satisfação e redução da rotatividade. O que faz as funções do treinado e “coach” terem seu melhor desempenho é a natureza do relacionamento. Treinadores e mentores atuam sobre o comportamento das pessoas que ajudam, de forma profunda, inclusive no subconsciente.

  Assim, o coach usa o seu poder de liderança para ajudar os treinados a desenvolverem suas competências, desvendar seus conflitos internos, seus bloqueios, buscando sua satisfação nos relacionamentos e nas atividades tanto dentro como fora da organização.

  2.8 VIDA E CARREIRA Para Welch (2005), vida e carreira devem andar juntas. São coisas complementares e não podem ser dissociadas. Para o autor, o trabalho não deve ser um martírio, mas sim uma eterna diversão.

  Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os objetivos organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além do que foi determinado no seu contrato de trabalho, além do que a empresa compra do colaborador através do pagamento de um salário.

  Conforme Caproni (2002), existem hoje sugestões de novas idéias, ferramentas e práticas excepcionais que poderão fazer dos indivíduos profissionais brilhantes e melhorar sua vida. Os profissionais das empresas contemporâneas devem se sentir mais realizados em sua vida pessoal e, simultaneamente, progredir na sua carreira. Cabe às pessoas trabalhar suas competências profissionais e pessoais, para se tornarem seres humanos melhores, mais produtivos e mais felizes.

  Também Welch (2005), afirma que se uma pessoa realmente quer encontrar um ótimo emprego, deve escolher alguma coisa que goste de fazer, tendo a certeza que se sente bem com os colegas de serviço, e, então, deve dar tudo de si pelo seu trabalho.

  Para Cardoso (2007), as pessoas devem sentir-se satisfeitas naquilo que fazem, alinhando seus interesses aos da organização com a finalidade de ser feliz e realizado tanto profissional como pessoalmente.

  O autor (colunista da revista amanhã), (2007, p.50), afirma que: “é viável equilibrar a cooperação e a competitividade no contexto organizacional”. Assim, para ser feliz, o indivíduo precisa comparar as expectativas da empresa e do grupo de funcionários, analisando as diferenças e semelhanças com suas próprias expectativas.

  Muitas vezes começar novamente não significa fracassar, mas sim crescer e buscar um lugar onde as expectativas de vida e profissionais caminhem na mesma direção.

  Pessoas satisfeitas e motivadas são mais abertas ao aprendizado e as mudanças que freqüentemente estão pelo caminho. Pessoas dispostas a aprender formam a ‘organização que aprende’.

  2.9 A ORGANIZAđấO QUE APRENDE Nas organizações que aprendem, segundo Senge (2004), as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Segundo a Revista Fortune (apud Senge, 2004), as antigas idéias sobre liderança precisam ser esquecidas. A empresa que tem possibilidades de alcançar o sucesso é aquela que aprende. A capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes é a maior habilidade de uma organização na era da globalização.

  O ex-presidente de Planejamento da Royal Dutch/Shell, Arie de Geus, (apud Senge, 2004, p.37), a capacidade de aprender “pode ser a única vantagem competitiva sustentável” para as organizações modernas.

  Na atualidade, o trabalho está intimamente ligado á aprendizagem, e á medida que o mundo torna-se mais interligado – devido á revolução tecnológica e a evolução dos meios de comunicação – e os negócios tornam-se mais complexos e dinâmicos, as pessoas e o seu conhecimento tornam-se mais essenciais.

  Conforme Senge (2004, p.37),

  Simplesmente não é possível encontrar soluções na alta gerência e fazer organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização .

  As soluções mudaram em um mundo totalmente transformado. Soluções antigas já não satisfazem a exigência do mercado, resultando na busca cada vez maior por inovações tecnológicas e inovações no ser humano (pois é ele quem compõe as organizações em qualquer lugar do mundo).

  Senge (2004), acredita que cinco novas ‘tecnologias’ estão convergindo para inovar as organizações que aprendem. Embora desenvolvidas em separado, cada uma delas será essencial para o sucesso das outras, como ocorre em qualquer conjunto. Cada disciplina contribui de forma efetiva na construção de uma organização realmente capaz de ‘aprender’, de ampliar constantemente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.

  2.9.1 Pensamento sistêmico As empresas, assim como outras células vivas, também são sistemas. Estas organizações, segundo Senge (2004), estão conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Assim, é muito difícil ver o padrão de mudança desse tecido como um todo. Ao contrário, os indivíduos tentam ver partes isoladas deste sistema e, em geral, se recusam a olhar os sistema de forma global.

  O pensamento sistêmico, para Senge (2004, p.40), “é um quadro referencial conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-lo efetivamente”.

  Sem a orientação sistêmica, diz Senge (2004, p.45), não há motivação para “analisar as inter-relações entre as disciplinas. Ampliando cada uma das outras disciplinas, o pensamento sistêmico nos lembra continuamente que a soma das partes pode exceder o todo”.

  Aos poucos, as organizações vêm percebendo que sem o pensamento sistêmico, a visão em conjunto é construída na areia e tende a se desfazer com a primeira tempestade.

  Apesar de precisar de todas as disciplinas para ‘aprender’, a organização moderna tem no pensamento sistêmico uma nova forma pela qual os indivíduos – que formam a organização -, passam a se perceberem e ao mundo que os cerca.

  A organização que aprende precisa despertar na sua equipe uma nova maneira de olhar velhas coisas, velhos costumes, velhas rotinas de trabalho, e até mesmo velhas ‘vidas’ pessoais. Isto mesmo, para mudar, as pessoas precisam se transformar, e não só na empresa onde trabalham, mas em toda sua vida.

  Senge (2004, p.46), afirma, com maestria, que “o coração da organização que aprende encontra-se nas mudanças de mentalidade”.

  2.9.2 Domínio pessoal Esta expressão domínio não significa dominar pessoas, mas sim significa que pessoas com alto nível de domínio pessoal conseguem concretizar os resultados mais importantes para elas. São comprometidas com seu próprio aprendizado ao longo da vida.

  Domínio pessoal, segundo Senge (2004), é representada pela disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de conhecer as próprias energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade de forma objetiva. Portanto, o domínio pessoal é o alicerce espiritual da organização que aprende.

  Cabe salientar que muitas empresas, ao redor do mundo, e muitas no Brasil, ainda não estão conscientes de que investir em capital humano é hoje ‘um ótimo negócio’.

  Muitas pessoas, ao longo do tempo, perdem a motivação inicial quando não recebem a devida atenção e estímulo da organização onde trabalham. Do outro lado, as empresas também perdem por não aproveitar todo o potencial, a criatividade, o conhecimento e a energia das pessoas que a compõe.

  Para Senge (2004), aprendizagem pessoal e aprendizagem organizacional estão intimamente ligadas. Se a primeira é estimulada, a organização também sai ganhando, pois ela é uma célula viva, formada por seus funcionários.

  A organização que aprende é formada por pessoas dispostas a aprender.

  2.9.3 Modelos mentais Segundo Senge (2004, p.42), os modelos mentais “são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo”. Isto muitas vezes prejudica a absorção de novas idéias e de uma nova forma de se comportar. O mesmo autor comenta que muitas idéias novas sobre novos mercados ou sobre práticas organizacionais obsoletas não são colocados em prática porque entram em conflito com poderosos modelos mentais implícitos.

  O trabalho com modelos mentais inicia-se com a inversão do espelho, ou seja, virar o espelho para dentro, ou seja, conforme Senge (2004), aprender a desenterrar nossos imagens internas do mundo, a levá-las á superfície a mantê-las sob rigorosa análise.

  2.9.4 A construção de uma visão compartilhada

   As empresas que conseguiram desenvolver uma imagem compartilhada de

  futuro, ou seja, objetivos, metas e valores em conjunto, sobreviveram as transformações impostas pela globalização no final do século XX e início do século

  XXI.

  Como exemplo, Senge (2004), cita a IBM, que tinha no século XX, a supremacia em ‘serviços’; a Polaroid tinha a fotografia instantânea; a Ford tinha o transporte público para as massas e a Apple tinha a computação para as massas. Embora bastante diferentes, no tocante a conteúdo e tipo, todas estas empresas conseguiram reunir as pessoas em torno de uma identidade e um senso de destino comum. Isto implica dizer que estas empresas sobreviveram porque a sua equipe

  Quando existe uma visão global, uma meta maior, onde todos se engajem e lutem, as pessoas dão tudo de si, e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem, e passam a formar a ‘organização que aprende’.

  Os lideres da atualidade não podem ter visões pessoais, mas sim visões compartilhadas que impulsionam a organização. Segundo Senge (2004, p.43), “o que falta é uma disciplina capaz de traduzir a visão individual em uma visão compartilhada – não um livro de receitas, mas um conjunto de princípios e práticas orientadoras”.

  2.9.5 Aprendizagem em equipe Sabe-se que as equipes podem aprender. Segundo Senge (2004, p.43),

  As equipes aprendem nos “esportes; no teatro; na ciência e até mesmo, ocasionalmente, nos negócios, onde existem exemplos notáveis nos quais a inteligência da equipe excede a inteligência de seus membros, e nos quais o grupo desenvolve capacidades excepcionais de ação coordenada.

  A disciplina da aprendizagem em equipe passa, impreterivelmente, pelo diálogo, pela conversa e pela capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias passadas e convergirem e participarem de um ‘pensar coletivo’.

  Para Senge (2004, p.44), “a aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas”. Assim, se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização também não o terá.

  Contudo, as cinco disciplinas de Senge precisam se desenvolver em conjunto, pois caso contrário não alcançarão o resultado esperado. Para Senge (2004, p.45), “isso é muito desafiador, pois é muito mais difícil integrar novas ferramentas do que simplesmente aplicá-las separadamente. Mas as recompensas são enormes”.

  A idéia é que não basta a empresa ter uma, duas ou algumas cabeças pensantes, mas sim funcionar coletivamente como um 'organismo' que aprende. E aprender não é absorver informação ou copiar, mas perceber as coisas, o que exige de cada um de nós dominar as cinco 'disciplinas”.

  at.al (2007), um novo e poderoso conceito está tomando forma: a

  Para Garvin organização que aprende (learning organization). É um conceito que envolve o coração e a mente dos funcionários em uma mudança contínua, harmoniosa e produtiva, projetada para atingir os resultados desejados pela organização. Se tratado com a atenção que merece, o processo de construção de uma organização que aprende pode liberar a enorme força criativa que existe na motivação, na curiosidade e no amor ao aprendizado, intrínsecos às pessoas e concentrar a inteligência e a energia dos funcionários nas estratégias empresariais.

  Conforme os mesmos autores, á medida que muda o ambiente organizacional, como se diz no jargão dos estrategistas, a organização precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas com mais rapidez e eficácia. Em outras palavras, ela deve gerar um novo conhecimento e colocá-lo em prática. O quadro a seguir demonstrar os resultados do aprendizado.

  

▪ Aprendizado não é meramente reativo mas sim intencional, eficaz e conectado

ao objetivo e à estratégia da organização.

  

▪ Aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as oportunidades,

e não simplesmente reagindo às crises.

  

▪ Aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar

com a incerteza.

▪ Mais importante ainda, as pessoas se consideram capazes de gerar

continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam.

  

▪ Por isso, as mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam

raízes, em vez de ser transitórias.

  Quadro 06 – Resultado do aprendizado na organização que aprende Fonte: Gary et.al (2007)

  Estas são as diferenças que colocam as organizações que aprendem a frente das organizações ‘mortais’. Conforme Garvin at.al (2007), o aprendizado não é um fim em si mesmo. O desejam e desenvolver a inteligência coletiva da organização, criando condições para que ela funcione.

  Desta forma, após analisar nesta fundamentação teórica alguns aspectos do comportamento dos indivíduos e das organizações (em função de ser um assunto muito complexo), parte-se no próximo capítulo para o estudo de caso da empresa Diklatex Ltda.

3 ESTUDO DE CASO: EMPRESA DIKLATEX LTDA

  Em 1996, iniciou-se o contato entre os sócios da Diklatex e Brapa, com o intuito de instalar uma tinturaria. As empresas tinham essa necessidade em comum. Após estabelecida a parceria, nesse mesmo ano foi adquirido um terreno em

  Joinville. Em 2000, como conclusão do projeto de viabilidade para implantação da tinturaria, foi decidido promover a fusão completa das empresas com o objetivo de obter ganhos de escala e sinergia nos negócios.

  Assim, a Diklatex Industrial AS nasceu em 2001, na cidade de Joinville com a fusão das empresas Indústria e Comércio de Malhas Diklatex Ltda e Brapa Industrial Têxtil Ltda., tendo como sócios os Srs.Vilson Hermes, Dieter Driesnack, Klaus Driesnack e Paulo Hermes.

  Neste mesmo ano, foi iniciada a construção da nova fábrica e sua conclusão ocorreu já no ano seguinte. Nesta época, os negócios voltaram-se exclusivamente para a comercialização e produção de tecidos tecnológicos para a linha esportiva.

  Todas as máquinas e equipamentos adquiridos para a tinturaria (máquinas de tingir, rama, máquina de abrir, laboratórios), foram os mais modernos existentes no mercado, com alto nível de automação para garantir elevada produtividade e excelência de qualidade.

  No início de 2003, a empresa implantou a gestão profissionalizada que promove mudanças em sua estrutura organizacional, no modelo de gestão de negócios e no posicionamento no mercado onde atua em sintonia com seu planejamento estratégico.

  A Diklatex é hoje uma das grandes indústrias brasileiras voltada ao desenvolvimento de tecidos tecnológicos destinados essencialmente à prática esportiva. A empresa investe em inteligência e recursos para se destacar principalmente pela tecnologia e produtividade, resultando em peças duráveis com o melhor acabamento do mercado.

  A empresa Diklatex Joinville está demonstrada na figura a seguir.

EMPRESA DIKLATEX JOINVILLE

  Figura 06– Sede da empresa Diklatex Joinville Fonte: Diklatex (2007)

  Na atualidade, a Diklatex possui importantes parceiros comerciais, fornecendo tecidos tecnológicos para importantes marcas de produtos esportivos no país. A Diklatex estabelece um relacionamento pessoal e exclusivo com o cliente. A preocupação maior da empresa é ser pró-ativa na apresentação de novas tecnologias, de acordo com as necessidades identificadas no mercado, e integrada aos movimentos dos seus clientes.

  Os principais clientes da Diklatex na atualidade são:

  Adidas Babolat Bibi Bull Terrier Curtlo Dakota Dal Ponte Decathlon Diadora Fila Finta Kappa Nike Olympikus Penalty Puma Reebok Speedo Try On Umbro West Coast Fonte: Diklatex (2007)

  3.1 PRODUTOS DA DIKLATEX

  Calçados e assessórios

  Neste segmento, a Diklatex firma fortes alianças com os fabricantes para desenvolverem, juntos, produtos que ofereçam forma e função. Seus tecidos tecnológicos utilizados são resistentes e confortáveis, permitindo a transpiração e a circulação de ar para melhor desempenho.

  A Diklatex desenvolve produtos entre forros, forros peluciados, tecidos lisos, tecidos para acessórios, telas, cabedais básicos e diferenciados e dupla frontura (tipo de malha que substitui o uso de espuma e permite maior ventilação), sempre sob encomenda.

  Vestuário

  A Diklatex participa freqüentemente de feiras do setor e mantém parcerias no exterior para constante atualização de tendências e tecnologias, em busca de permanente inovação nesta área. Três linhas de produto que integram vestuário às atividades esportivas para melhores resultados de performance.

  Linhas de produto:

  Figura 07 – Produtos do segmento de vestuário da Diklatex Fonte: Diklatex (2007)

  3.2 PARQUE FABRIL A Diklatex dispõe de um dos mais modernos parques fabris da América

  Latina. Equipamentos novos e de alta tecnologia contribuem para produção de malhas de qualidade e grande performance. A Diklatex mantém rigorosos padrões de qualidade em seus produtos/processos para garantir essa grande relação de parceria e confiança com seus clientes.

  Malharia Figura 08 – Malharia da Diklatex Fonte: Diklatex (2007)

  A Diklatex possui São Teares Circulares Mecânicos, Mini Jacquard e Jacquard Eletrônicos de alta tecnologia, além de teares modernos e com uma grande variedade de discos para elaboração de desenhos ilimitados para o segmento de calçados, acessórios e vestuário.

  Tinturaria e Acabamento

  Tinturaria moderna e flexível que permite o tingimento de tecidos de diversas fibras e texturas. É possível tingir lotes de 5 a 480kg. Os jets são dotados de diversos controles e recursos para garantir a excelência da qualidade nos

  Ramas de última geração garantem maior uniformidade na aplicação dos acabamentos, que podem proporcionar efeito dry, bacteriostático, uv, teflonado, felpado, engomado e outros.

  Figura 09– Setor de tinturaria e acabamento da Diklatex Fonte: Diklatex (2007)

  Tecnologia moderna contribui com a manutenção da qualidade dos produtos da Diklatex.

  Controle de Qualidade

  Revisão: 100% dos lotes são revisados para evitar que possíveis defeitos cheguem até os nossos clientes.

  Laboratório Químico (Cores): O Laboratório Químico tem alta tecnologia para desenvolver cores de qualquer pantone ou cores exclusivas, de acordo com a necessidade dos clientes. Dispomos também do Espectrofotômetro que é o meio mais moderno e seguro de controle da cor nos lotes de produção.

  Laboratório Físico (Qualidade): O Laboratório Físico esta equipado com inúmeros equipamentos para controle de diversos atributos da malha como: encolhimento à lavagem e ao calor, torção, resistência ao rasgo, alongamento, elasticidade, solidez, fricção e outros. A Diklatex inspeciona 100% dos lotes produzidos

  3.3 ORGANOGRAMA DA DIKLATEX O organograma da Diklatex está descrito a seguir:

  Figura 10 – Organograma da Diklatex Fonte: Diklatex (2007) Direção Geral Direção de assuntos estratégico Gerência industrial Gerência admin. Gerência logística

  Ger. UN Calçados Ger.UN Vestuário Ger. UM Novos negócios

  Market Share $ Lucro Satisf. do cliente

  Suprim. Diklatex NE Patrimônio Circular

  Ketten Beneficia Laboratório Manutenção SGO P&D

  Financeiro Contabilidade Controladoria TI RH PCP

  Expedição

  3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIKLATEX 2007 a 2009

  

NEGốCIO: SOLUđỏES INOVADORAS EM TECIDOS DE MALHAS SINTÉTICAS

PARA USO ESPORTIVO.

  

MISSÃO: AGREGAR VALOR AOS NEGÓCIOS DOS NOSSOS CLIENTES COM

  SOLUđỏES INOVADORAS, EQUIPE COMPROMETIDA E PREđOS JUSTO

  PRINCÍPIOS

  1. FOCO NO CLIENTE

  6. SIGILO INDUSTRIAL

  2. SIMPLICIDADE

  7.RESPONSABILIDADE SOCIAL

  3. HONESTIDADE E TRANSPARÊNCIA

  8.RESPEITO AO MEIO

  4. ORGANIZAđấO E LIMPEZA AMBIENTE

  5. VALORIZAđấO DOS COLABORADORES

  9.LUCRO COMO ALAVANCA DO DESENVOLVIMENTO

  Quadro 07 – Princípios da Diklatex Fonte: Diklatex (2007)

  O quadro a seguir demonstra os principais aspectos do ambiente interno da Diklatex.

  Análise do Ambiente Interno FORÇAS FRAQUEZAS MARCA COM CREDIBILIDADE NO MERCADO LOGễSTICA (PEDIDO Ố PRODUđấO Ố DE CALÇADOS E VESTUÁRIO ESPORTIVO ENTREGA) LOGễSTICA (PEDIDO Ố PRODUđấO Ố PADRONIZAđấO DE PROCESSOS ENTREGA) SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PADRONIZAđấO DE PROCESSOS POLÍTICA DE RH (SALARIAL-SUCESSÃO- SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ESTÁGIO) POLÍTICA DE RH (SALARIAL-SUCESSÃO- GESTÃO DAS PESSOAS ESTÁGIO) COMUNICAđấO INTERNA GESTÃO DAS PESSOAS

  INFRAESTRUTURA FÍSICA FABRIL COMUNICAđấO INTERNA PONTUALIDADE INTERNA E EXTERNA

  INFRAESTRUTURA FÍSICA FABRIL GESTấO DA TERCEIRIZAđấO PONTUALIDADE INTERNA E EXTERNA DOMÍNIO DOS NOVOS SISTEMAS GESTấO DA TERCEIRIZAđấO

  INFORMATIZADOS DOMÍNIO DOS NOVOS SISTEMAS GESTÃO PORTFOLIO DE PRODUTO

  INFORMATIZADOS CULTURA PARA MELHORIA CONTINUA GESTÃO PORTFOLIO DE PRODUTO CUSTOS ELEVADOS CULTURA PARA MELHORIA CONTINUA DOMÍNIO TÉCNICO NO CUSTOS ELEVADOS DESENVOLVIMENTO E PRODUđấO DOMÍNIO TÉCNICO NO DESENVOLVIMENTO E PRODUđấO QUALIDADE DOS PRODUTOS DIVERSIFICAđấO E CUSTOMIZAđấO DE PRODUTOS COMPROMETIMENTO INDIVIDUAL DOS COLABORADORES COMPETÊNCIA PARA ATENDIMENTO PERSONALIZADO A CLIENTES TECNOLOGIA PARA TINGIMENTO DE MALHAS COM ALTO VALOR AGREGADO

  VERTICALIZAđấO DO PROCESSO NA BAHIA SISTEMA DE INFORMAđấO PARA TOMADA DE DECISÃO Quadro 08 – Fatores do ambiente interno da Diklatex

  Fonte: Diklatex (2007)

  Análise do Ambiente Externo OPORTUNIDADES AMEAÇAS MERCADO / SURFWEAR MERCADO DE PRODUTOS DE MALHAS ELASTIZADAS. FIOS SINTÉTICOS IMPORTADOS COM PREÇOS BAIXOS. CARÊNCIA NO MERCADO DE FORNECEDORES TECIDOS COM ECELÊNCIA DE SERVIÇOS. DEMANDA POR LANÇAMENTO PRODUTOS INOVADORES (FIBRAS, FIOS, ACABAMENTOS). DEMANDA DE MALHAS DE ALGODÃO.

INCREMENTO DAS

NOVOS MERCADOS.

1. RENTABILIZAR A LINHA CALÇADOS 4. ATINGIR EXCELÊNCIA DE LOGÍSTICA

1.1 RENTABILIZAR MIX DE PRODUTOS

2.RENTABILIZAR A LINHA VESTUÁRIO

  5.2REDUđấO DOS REPROCESSOS

  2.4 QUALIFICAR GESTÃO DE PRODUTOS

  2.5 MANTER VISIBILIDADE DA MARCA (MKT)

  5.1REDUđấO DOS CUSTOS OPERACIONAIS

  3.1 CONQUISTAR CLIENTES

  5.3MELHORAR SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

  5.4QUALIFICAR DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

  6. MELHORAR O PROCESSO ORGANIZACIONAL

  2.2 FIDELIZAR CLIENTES PREFERENCIAIS

  3.2 ADEQUAR MIX DE PRODUTOS

  2.3 CONQUISTAR NOVOS CLIENTES NO MERCADO

  2.1 RENTABILIZAR MIX PRODUTOS

  IMPORTAđấO DE TECIDOS DE MALHAS SINTÉTICAS DA ÁSIA À PREÇOS BAIXO.

  Fonte: Diklatex (2007) OBJETIVOS Quadro 10 – Objetivos da Diklatex

  EXPORTAđấO. MERCADO REGIONAL DE CALÇADOS.

  REDIRECIONAMENTO DOS CONCORRENTES PARA O MERCADO ESPORTIVO

  VARIAđấO CAMBIAL

  IMPORTAđỏES DOS PAễSES ASIÁTICOS PIRATARIA

  INFORMALIDADE ESCASSEZ DE COMBUSTÍVEL PARA AS CALDEIRAS AUMENTO DO PREÇO DO PETRÓLEO NO MERCADO

  INTERNACIONAL REDUđấO DOS PREđOS DAS FIBRAS NATURAIS Quadro 09 – Fatores do ambiente enterno da Diklatex

  1.2 FIDELIZAR CLIENTES PREFERENCIAIS

  5. OTIMIZAR PROCESSOS INDUSTRIAIS

  1.3 QUALIFICAR GESTÃO DE PRODUTOS

  1.4 INCREMENTAR VENDAS UNIDADE BAHIA

  4.1 IMPLANTAR MODELO DE LOGÍSTICA

  4.2 MELHORAR GESTÃO DE PROCESSOS

  4.3 OTIMIZAR GESTÃO DE ESTOQUES

  4.4 MELHORAR GESTÃO DE SUPRIMENTOS

3.CRESCER NA LINHA DE NOVOS MERCADOS

  3.5 MODELO DE GESTÃO DA DIKLATEX

  

VISÃO INTEGRADA DE GESTÃO

  VISÃO INTEGRADA DE GESTÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

  ANÁLISE INTERNA

NEGÓCIO

  ANÁLISE EXTERNA * MERCADO * EQUIP. E INSTALAđỏES

MISSÃO

  • * COMPETIđỏES * PROC. E SISTEMAS
  • * TECNOLOGIA * ELEMENTO HUMANO

  

VALORES

OBJETIVOS/ESTRATÉGIAS

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

  

DIREđấO

GERENCIAMENTO DA ROTINA GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Figura 11 – Modelo de gestão da Diklatex -1 Fonte: Diklatex (2007)

  A figura a seguir também está relacionada à visão integrada de gestão da empresa Diklatex.

  

VISÃO INTEGRADA DE GESTÃO

  

VISÃO INTEGRADA DE GESTÃO

DIREđấO PLANO MESTRE (Anual/Mensal) PLANO DE VENDAS ANALISE RESULTADOS-SIG REUNIÃO DIRETORIA GERENCIAMENTO DA ROTINA GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ORÇAMENTO ANUAL PLANO DE SUPRIMENTOS * PADRONIZAđấO

* ANÁLISE DE PROC. (MASP) PROJETOS DE PROJETOS DE

IC/IV - AVALIAđấO DE PROCESSO FLUXO FINANCEIRO COMITES FUNCIONAIS C C D D MODELO LOGISTICO A A P P METAS SETORIAIS METAS ANUAIS SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE (ISO 9000)

DESDOBRAMENTO

PLANOS DE MELHORIA DO DESEMPENHO - SETORIAL MELHORIAS INVESTIMENTO PLANOS DE AđấO - SETORIAL

  Figura 12 – Modelo de gestão da Diklatex -2 Fonte: Diklatex (2007)

  3.6 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 2007 As diretrizes organizacionais estão estabelecidas e disseminadas em todos os setores e são mantidas atualizadas, mediante análise crítica do Sistema de Gestão e revisão periódica dos documentos.

  A figura a seguir demonstra as diretrizes 2007 da Diklatex, nas quais se baseia o sistema de gerenciamento da organização.

  

Gerenciamento pelas Diretrizes 2007

Figura 13 – Gerenciamento por diretrizes da Diklatex no ano de 2007 Fonte: Diklatex (2007)

  A política de diretrizes da Diklatex, assim como as demais diretrizes organizacionais, são analisadas, anualmente, criticamente, pelo Diretor e gerentes, a fim de verificar a manutenção de sua adequação, sendo revisadas quando necessário, visando à melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão.

  Os critérios para definição das metas respondem a um processo, ou seja, modificam-se em cada etapa desse processo. A primeira etapa, segundo Lucena (2004), é relacionada à negociação dos

resultados esperados, sempre de acordo com o planejamento estratégico e os

  5

  6 5

planos de ação setorial da organização. Os projetos e processos , definidos dentro

É um conjunto de etapas de trabalho, com início, meio e fim claramente definidos, executado

geralmente por equipes temporárias e que tem por objetivo criar, melhorar ou inovar um produto, um

6 serviço ou um processo.

  

É um conjunto de atividades inter-relacionadas, de caráter permanente, que transformam insumos

  

da cadeia gerencial, necessitam da adaptação dos planos de desempenho das

equipes envolvidas para que estes sejam alcançados com eficácia.

  Cabe salientar que a negociação do desempenho tem como base a

formulação do planejamento estratégico da organização. Neste sentido, a gestão do

desempenho atua como uma ferramenta gerencial na busca pelos objetivos e metas

determinados pelo planejamento estratégicos da empresa.

  Conforme Lucena (2004, p.36), As metas estratégicas são realizadas no posto de trabalho de cada funcionário. É lamentável que, em muitas organizações, essa consciência não é cultivada e as pessoas não sabem estabelecer o vínculo de seu trabalho com os objetivos maiores da organização.

  Neste sentido, as metas estratégicas partem das ações menores dentro dos

setores da organização. As metas setoriais e individuais contribuem de forma

decisiva para alcançar as metas e objetivos globais da empresa.

  Conforme Lucena (2004, p.38), “uma vez definidos os projetos ou processos e

respectivos indicadores de resultados, que serão objeto de avaliação para

determinado período avaliativo, serão elaborados os Planos de Desempenho

Individual”.

  Cabe destacar que cada empresa age de uma forma, ou seja, não existe um

padrão para o estabelecimento destas metas (metas inovadoras, de melhorias e de

continuidade), pois estas dependem do desenvolvimento de cada empresa e dos

objetivos e ideais de seus gestores.

  Porém, como afirma Lucena (2004), as metas de melhoria e de inovação

serão, na maioria das vezes, as mais visadas, pois a empresa sempre apresenta o

desejo de crescer e evoluir. As metas de continuidade não acompanham as

decisões estratégicas.

  A Figura 14 a seguir demonstra a integração do GDR ao Planejamento Estratégico.

  

Relações Horizontais

Interdependência das Equipes e/ou Individual

  Resultados Unidade 03

  Indicadores de Resultados

  Equipes Etapas/atividades agregadas aos Projetos/Processos, com

  

Indicadores de Resultados

  

Equipes

Etapas/atividades agregadas

aos Projetos/Processos, com

  Etapas/atividades agregadas aos Projetos/Processos, com Indicadores de Resultados

  

Interdependência das Unidades

Equipes

  Projetos e Processos Metas com indicadores de Resultados

Relações Horizontais

  Unidade 02 Projetos e Processos Metas com indicadores de

  Figura 14 – Integração do GDR ao Planejamento Estratégico Objetivos Estratégicos

  Projetos e Processos Metas com indicadores de Resultados

  

Setorial

Unidade 01

  Diretoria B Metas Setoriais Plano de Ação Setorial

Relações horizontais

Interdependência

  Diretoria B

Metas Setoriais

Plano de Ação Setorial

  Diretoria A Metas Setoriais Plano de Ação Setorial

  Competência/Desempenho/Carreira

GRD – Ferramenta Gerencial para Operacionalização das Metas Estratégias

Focalizando os Resultados Esperados

  (Receita/Despesa/Redução de Custos Satisfação dos Clientes (Fidelização) Base de Clientes Melhoria de Processos (Inovação/Ousadia/Agilidade) Recursos Humanos

  Focos Estratégicos de Resultados Rentabilidade

  • Planos de Desenvolvimento por Equipe ou Individual
  • - Planos de

    Desenvolvimento por Equipe

    ou Individual

  • Planos de Desenvolvimento por Equipe ou Individual

  3.7 A GESTÃO DE PESSOAS DA DIKLATEX

  Sistema de trabalho

  Cada cargo está descrito no plano de cargos e salários com a definição do perfil, critérios de seleção, atribuições e responsabilidades de cada cargo, bem como o estabelecimento das normas disciplinares que conduzem a postura ética de cada um de seus colaboradores.

  Grau de autonomia

  As responsáveis pelos principais processos e atividades são previamente definidas nos documentos que compõe o Sistema de Gestão. O grau de autonomia atribuído aos colaboradores é, também, evidenciado quando são definidos grupos de trabalho e comitês, formados para pesquisarem e proporem ações específicas, com prazo estabelecido para conclusão das mesmas.

  Remuneração, reconhecimento e incentivos

  Os colaboradores da Diklatex recebem remuneração pelo sistema de cargos e salários. Além disso, a empresa possui o programa de participação nos resultados (PPR). A empresa incentiva seus colaboradores para que busquem crescimento profissional pela busca pessoal por maior competência, ou seja, incentivando a participação em cursos de nível médio, superior e pós-graduação.

  O reconhecimento é uma prática, naturalmente adotada, merecendo destaque os seguintes: elogios formais (placas e correspondências), por bons trabalhos; convite para integrar grupos tarefa; projetos desenvolvidos e metas alcançadas; reunião para brindar os aniversariantes; exposição da nota obtida com a avaliação do “Programa 5 S” e a própria avaliação do desempenho profissional.

  Capacitação e desenvolvimento

  A Diklatex é uma empresa que necessita de profissionais competentes e que, constantemente, procuram acompanhar a evolução tecnológica e a velocidade virtual da informação.

  Competência e treinamento

  Ações permanentes são implementadas visando adaptar a competência do colaborador ao perfil profissional visado pelo mercado de trabalho. Tais ações são programadas a partir do levantamento das necessidades de treinamento pelos setores e seus colaboradores. o resultado da análise é expresso no plano de desenvolvimento de pessoas. Todos os programas de desenvolvimento devem abordar conteúdos técnicos, gerenciais ou de qualidade e devem objetivar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes.

  Conscientização e contribuição

  A empresa, por meio de reuniões periódicas, incentiva seus colaboradores e contratados à cooperação, a comunicação eficaz e o compartilhamento dos conhecimentos e habilidades entre os diferentes setores, procurando conscientizá- los quanto à importância e a contribuição de suas atividades para a consecução dos objetivos e metas da Diklatex.

  Avaliação dos resultados de treinamento

  A eficácia das ações executadas para satisfazer as necessidades de competência dos colaboradores é avaliada, após cada treinamento, por meio dos formulários de “eficácia de treinamentos externos”. Além dessa forma de avaliação, durante auditorias internas, avaliações poderão ser aplicadas.

  Qualidade de vida

  A Diklatex procura preservar a satisfação dos colaboradores realizando uma “pesquisa de satisfação interna” que é desenvolvida anualmente com o objetivo de medir a satisfação dos colaboradores efetivos. Sobre os resultados obtidos a empresa procura desenvolver projetos para melhoria contínua deste item.

  Ambiente de trabalho

  A empresa procura manter sua infra-estrutura para atingir a conformidade dos seus produtos, em um ambiente de trabalho seguro e adequado aos colaboradores. Para assegurar um ambiente de trabalho que proporcione o bem-estar, a satisfação e a motivação dos seus colaboradores, visando o melhor desempenho dos setores, estão implantadas algumas práticas:

  • Programa 5S – Visa melhor qualidade de vida dos colaboradores no ambiente de trabalho, na comunidade, em sua casa, em suas relações e responsabilidades sociais.
  • Programa de prevenção e riscos ambientais (PPRA): é constituído com o objetivo de propor ações ergonômicas e melhorias para a conseqüente redução ou eliminação de fatores ou agentes causadores de doenças ocupacionais.
  • Programa de controle médico e saúde ocupacional: criado para prevenir e minimizar os riscos à saúde e segurança dos colaboradores, decorrentes das suas atividades. São realizados consultas e exames médicos, campanhas que visem á preservação do estado de saúde.
  • Benefícios: Assistência médica, atendimento odontológico, previdência privada, subsídio alimentação, subsídio farmácia, associação dos colaboradores, flexibilidade no horário, estacionamento privativo.
  • Manutenção: preventiva e corretiva dos equipamentos e instalações do ambiente de trabalho. A sistemática está estabelecida em procedimentos específicos de cada setor.

  Ainda dentro da gestão de pessoas, o comportamento ético e sócio- ambiental é considerado tanto dentro como fora da empresa, evidenciando a postura ética da organização.

  3.8 MOMENTO ATUAL DA DIKLATEX

  Diagnóstico:

  A Diklatex, empresa têxtil sediada em Joinville – SC com uma unidade no Nordeste, uma rede de aproximadamente 20 representantes e dois profissionais de vendas, subordinados ao Diretor Geral, tem o desafio de atingir os objetivos de vendas estabelecidos no Planejamento Estratégico.

  Atualmente a empresa está posicionada em um cenário extremamente complexo, onde a queda do dólar afeta diretamente o resultado atingido e a ampliação da carteira se faz necessária. Onde a China trabalha com valor agregado, matéria prima ( fio ) de baixo custo e mão de obra barata.

  Para melhor enfrentar esse desafio a Diklatex acredita ser de vital importância desenvolver a sua área de vendas, trabalhando os seus profissionais, os seus processos e o seu responsável direto.

  A Diklatex está enfrentando dificuldades para atingir as suas metas mensais de vendas. Apesar da perspectiva positiva do resultado final, o descompasso atual prejudica financeiramente a empresa no curto prazo. O objetivo da empresa é aumentar a carteira de clientes.

  No mercado de calçados a demanda é pequena, a concorrência acirrada e existe a briga por preços. No mercado de vestuário, a situação é de crescimento e a procura é grande. O setor de novos mercados é pouco explorado, mas apresenta grandes possibilidades de negócios. Isto exige dos gestores um trabalho de aproximação muito grande onde a venda exige a presença dentro do cliente.

  Percebem-se ainda oportunidades em mercados como, por exemplo, São Paulo e na consolidação do modelo com representantes. Os gestores da empresa vem sendo trabalhados através da participação nas comportamental para apoiar a mudança de comportamento frente a profissionalização da gestão no ano de 2005.

  Busca-se hoje garantir o crescimento sustentável da empresa através do desenvolvimento dos recursos humanos e das áreas-chave da empresa (Comercial, Logística, Industrial e Administrativo / Financeiro).

  Frente a este quadro em que a Diklatex se encontra na atualidade, foi desenvolvido um projeto de desenvolvimento individual aplicado aos gerentes de unidades de negócio da empresa, visando maior qualidade de vida destas pessoas, maior satisfação, motivação e desenvolvimento de competências. O crescimento sustentável da Diklatex passa, impreterivelmente, pelo desenvolvimento das pessoas da organização.

  Neste sentido, os tópicos s seguir descrevem a sistemática do modelo aplicado (PDI) aos gerentes da Diklatex (projeto realizado os meses de julho e dezembro de 2006) e os resultados alcançados.

  3.9 ESTUDO DO MODELO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL DA DIKLATEX A aplicação da metodologia abrange diagnóstico, análise e intervenção. Ou seja, foi realizado um diagnóstico da situação atual em relação aos aspectos pessoais e das competências dos funcionários (os gerentes da Diklatex), realizou-se então uma análise sobre os dados coletados, demonstrando-se os resultados, e, enfim, realizou-se a intervenção no sentido de corrigir as falhas detectadas. Por tratar-se de pessoas, e não de máquinas ou equipamentos, a intervenção significa, na maioria das vezes, apenas o início da mudança interna da pessoa analisada, sendo que essa mudança pode ocorrer apenas a médio ou longo prazo.

  A base para diagnóstico, análise e intervenção organizacional utilizado tem base no modelo apresentado pelo Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro, sugerido durante Seminário de Motivação e comportamento Organizacional do Mestrado em

  7 7 Administração – Turma 1 – UDESC .

  Apostila desenvolvida pelo professor Luiz Gonzaga Mattos Monteiro, durante o curso de pós- graduação em Administração na Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, durante o ano

  Conforme Wagner III/Hollenbeck 1999 (apud Monteiro, 2006), o modelo matricial de diagnóstico, análise e intervenção apresenta-se em nove campos interrelacionais e baseia-se no cruzamento da abordagem de três níveis adaptados do comportamento organizacional.

  1) Microorganizacional ( referente aos aspectos individuais e psicólogos); 2) Mesoorganizacional ( referentes aos grupos, equipes e setores da organização); 3) Macroorganizacional ( referente à organização como um todo).

  A este modelo, acrescenta-se uma abordagem baseada na mentalidade científica e no debate epistemológico contemporâneo que indica também três níveis na ciência, o nível descritivo (dados observáveis/coletáveis), o nível explicativo (hipóteses explicativas e análise e previsão) o nível prescritivo (intervenção, tendências e alternativas), grade de análise (MONTEIRO, 1995), conforme se apresenta a seguir:

   Colunas Nível descritivo Nível explicativo Nível prescritivo Linhas Recomendar ações Nivel Descrever pessoas Entender a microorganizacional personalidade e o comportamento Nivel mesoorganizacional Descrever grupos Entender a dinâmica Alterar equipes/ Dos grupos setores

  

Nivel Descrever a Entender o clima e a Propor mudanças

macroorganizacional empresa como um cultura da organizacionais todo organização

  Quadro 11 – Modelo de registro, interpretação e intervenção Fonte: Adaptado de Wagner III e Hollenbeck (apud Monteiro, 1995).

  Este modelo foi então adaptado para a empresa Diklatex, como mostram os quadros a seguir.

  

Modelo de análise organizacional (microorganizacional) da Diklatex

Descritivo Explicativo Prescritivo

  Diretor geral – profissional contratado na profissionalização da gestão conta com formação na área industrial, vivência no exterior, formação internacional para gestores/Suíça

  Sente dificuldades com a presença do acionista minoritário;

Diretivo e lógico nas tomadas

De decisão, tende a ser muito

Assertivo em reuniões; Criou o modelo de gestão;

Quer apoiar a equipe em seu

Desenvolvimento;

Falta maturidade nas decisões,

tudo volta para ele.

  Elaborar estratégia para orientação do acionista minoritário; Trabalhar em coaching para alinhamento pessoal Rever o modelo de Gestão para ajustes pelo crescimento do negócio; Servir de coaching para o grupo em crescimento através de Modelo de Análise de Performance e Ciclo de Acompanhamento Anual.

  Gerente industrial

  • – acionista minoritário ficou na empresa pós profissionalização, sem formação, trabalha para o irmão acionista majoritário há muito tempo, experiência maior em suprimentos.

  

Dono, coloca-se como simples

gestor;

Atua como dono atravessando a

organização;

Fala constantemente que talvez

seja hora de sair, pois abriu um

novo negócio.

  Trabalhar sua maior integração com a Direção Geral; Alinhamento de sua postura e comportamento como acionista frente ao grupo acionário e frente à organização; Desenvolvimento de Coaching e Plano de Desenvolvimento Individual.

  Gerente financeiro – contratado pouco antes da profissionalização Boa conduta pessoal;

  Neste momento e empresa precisa alguém que trabalhe com

a controladoria e tenha muito

jogo de cintura e saiba se

relacionar a nível estratégico

(acionista)

  Orientação para coaching e acompanhamento; Criação de Plano de Desenvolvimento Individual; Maior exposição frente ao grupo acionário para desenvolver a visão estratégica

  Gerente de Conta Vestuário – na empresa a 4 anos, dois antes da profissionalização.

  

Com as mudanças durante o

processo de profissionalização

acumulou cargos;

Sente falta de reconhecimento e

de estrutura.

Está cansada e com gastrite

  Preparar para assumir cargo Gerente de Unidade de Negócios – Plano de Desenvolvimento Individual e Coaching; A empresa se preocupa com a sobrecarga Sente que o profissional está amarrado; Não consegue deslanchar.

  Quadro 12 – Modelo de análise organizacional - microorganizacional -1 Fonte: A Autora

  

Modelo de análise organizacional (microorganizacional) da Diklatex

Descritivo Explicativo Prescritivo

  Gerente de conta calçados – contratada depois da profisisonalização

  Vinha da área de cartão de crédito; Sente-se pressionada pela urgência de respostas que a área precisa; Com a mudança de métodos

precisa de apoio e orientação.

  Preparar melhor para a função – PDI e Aconselhamento; Estado de ansiedade muito alto, próximo à depressão.

  Orientação fazer movimento lateral; Área menor para poder lidar com todas as ferramentas de gestão.

  Gerente de Desenvolvimento de Produto – contratado na profissionalização pelo Diretor Geral.

  Funcionário de difícil relacionamento; Visto como tecnicamente competente; Tem ambição e quer crescer rápido, está sempre se superpondo a Gerente de unidade de negócios de calçados.

  Construção de PDI e aconselhamento; Personalidade difícil; Precisará de acompanhamento para se adaptar e cuidar da equipe e das relações internas e externas; Tecnicamente muito competente; Promoção para área comercial Gerente de Unidade Calçados;

  Gerente de logística – na empresa a 6 anos, quatro anos antes da profissionalização

  Sofre influência do Gerente Industrial; Muito rígida em seus posicionamentos; Rápida demais nas análises

acaba perdendo qualidade do

trabalho;

Está muito pressionada dentro

do modelo logístico.

  Construção de PDI e aconselhamento a ser realizado depois da área comercial; Sua orientação deverá ser voltada para maior postura profissional; Estará se contratando novo Gerente Industrial o que deverá redirecionar a questão de postura; Será observada nas interações com a área comercial para avaliação do cargo x perfil

  Quadro 13 – Modelo de análise organizacional - microorganizacional -2 Fonte: A Autora

  O modelo microorganizacional analisa de forma mais específica os funcionários da organização, descreve seu perfil e características de comportamento organizacional (e pessoal) e prescreve as medidas adequadas para superar as dificuldades encontradas.

  

Modelo de análise organizacional (macroorganizacional) da Diklatex

Descritivo Explicativo Prescritivo

  Empresa Diklatex Têxtil Empresa Nacional de médio

porte, pertence a um acionista

que faz parte de outras empresas maiores;

O acionista interfere muito na

organização, pois atua como

presidente, cliente e irmão.

  Precisa de aporte de capital, os resultados do último ano (2005), não remuneram os financiamentos iniciais; Maior direcionamento das reuniões de conselho; Aproximação do Diretor Geral do acionista

  Equipamentos e máquinas A empresa foi criada para atender lotes grandes; Precisa renovar parque para máquinas que façam lotes pequenos; A tinturaria precisa ser adequada; Muita dificuldade de manter padrão;

Precisam se especializar na área

de algodão.

  Necessidade de investimentos em máquinas e equipamentos; Alinhamento e contratação de profissionais especializados; Redefinição no planejamento estratégico dos focos da área comercial;

  Deterioração da imagem da empresa (interna e externa) Com a dificuldade de atingir

resultados a empresa não pagou

PPR;

Fez uma redução de 10% no

quadro de pessoal;

Com as dificuldades de manter

prazos, a empresa sofre muita

pressão;

Está perdendo alguns mercados.

  Revitalização da área de RH e desenho das funções estratégicas; Criação do Programa de Desenvolvimento Organizacional para engajar as pessoas na mudança.

  Redesenho dos processos estratégicos para alinhamentos das necessidades do cliente com a realidade interna; Reforço da imagem para busca da credibilidade perdida.

  Quadro 14 – Modelo de análise organizacional - macroorganizacional Fonte: A Autora

  O modelo macroorganizacional analisa a empresa como um todo, explicando suas dificuldades e prescrevendo atitudes pró-ativas que contribuíram com a resolução dos problemas encontrados.

  

Modelo de análise organizacional (mesoorganizacional) da Diklatex

Descritivo Explicativo Prescritivo

  A diretoria precisa se posicionar de maneira mais precisa nas reuniões com acionistas

  

As reuniões são longas e feitas

sem prévio aviso; Trabalhar com modelo por resultado para apresentação

  O grupo gerencial precisa rever sua forma de atuação frente à gestão

As informações, modelos são

abandonados se ninguém cobra os processos; Revitalização do Modelo de

  Gestão e das ferramentas utilizadas na reunião de planejamento estratégico.

  A gerência industrial precisa ser realinhada para dar respostas às necessidades

  Embora o conhecimento prático

possa ajudar a equipe, a perda

da mão-de-obra especializada,

saída de funcionários com

câncer, morte do antigo sócio

prematuramente, prejudicaram a

atuação da área industrial que

não dá resposta à demanda da

área comercial.

  Consultoria para acompanhamento dos processos industriais.

  Área comercial tem gestão interina feita pelo Diretor Geral A equipe é jovem e sem experiência A trimembração da gestão da área dificulta a confecção dos planos internos.

  Dúvidas sobre o modelo matricial implantado;

Alinhamento dentro da gestão

comercial urgente;

Montagem do modelo logístico

não é realizado pois os membros tem dificuldade de ter previsibilidade do cliente.

  Consulta aos consultores que elaboraram a fusão da organização; Acompanhamento com consultor de vendas; Alinhamento das ferramentas internas entre os gestores; visitas conjuntas com a área logística para obter a previsibilidade dos clientes;

  Gerência logística

Sua interação precisa crescer;

A gerência foi criada para

atravessar a organização nos

processos de pedido, planejamento, produção e controle;

A área de PCP está sobre sua

supervisão.

  Recomendado visitar os clientes junto com a área comercial para explicar o modelo logístico e buscar a previsibilidade; Ter maior entendimento das necessidades dos clientes;

  Gerência Administrativa – Financeira

A equipe precisa ser melhor

formada; As informações da área e

atividades precisam ser mais

divulgadas;

Áreas de TI e RH precisam se

destacar mais na empresa.

  Indicada a remoção de mão- de-obra não qualificada e a contratação de mão-de-obra especializada; Maior participação e envolvimento com o acionista; Colocar no planejamento estratégico para 2007 novas atividades.

  Construção de PDI e coaching para 2007 Quadro 15 – Modelo de análise organizacional - mesoorganizacional Fonte: A Autora

  3.9.1 Análise do diagnóstico realizado Ao analisar as informações levantadas no instrumento de diagnóstico ficou evidenciado que a empresa precisaria de um trabalho voltado para Desenvolvimento

  Organizacional, por ter questões a serem trabalhados no nível micro, macro e meso organizacional.

  Isto foi apresentado em reunião com a Diretoria da empresa que definiu iniciar pelo trabalho específico da área comercial para desenvolvimento e acompanhamento da gestão de unidade de negócios.

  Explicou-se que, para fazer o desenvolvimento setor a empresa teria que trabalhar tanto a parte técnica (foco no resultado), como a parte comportamental (inter-pessoal).

  A Diklatex cresceu muito nos últimos três anos após a sua profissionalização. E isto fez com a empresa crescesse sem conseguir fazer os ajustes necessários nos processos de gestão e no desenvolvimento das pessoas.

  Segundo o Diretor Presidente “... a empresa precisa de maior maturidade por

parte dos gestores na realização de suas ações e tomadas de decisão. A equipe

precisa investir na interação para em revisão dos processos essências do negócio e na readequação das áreas na busca de resultados”

  Em estudo realizado pela Shell com 30 empresas que duraram mais de 75 anos, o que mais impressionou foi observar a capacidade que essas empresas tiveram de viver em equilíbrio com o meio ambiente dos negócios, trocando sua posição de sobrevivente para a empresa buscadora de autodesenvolvimento, alterando principalmente o ritmo lento da sobrevivência para um ritmo mais adequado a necessidade de adaptação Geus (apud Starkey 1997).

  A citação a seguir caracteriza o pedido feito pela direção da empresa, segundo Geus (apud Starkey, 1997 p. 115):

  Desdobramento como estes não acontecem automaticamente. Ao contrário, dependem da capacidade dos altos gerentes de uma empresa absorverem o que está acontecendo no meio ambiente de negócios e de agirem em relação àquelas informações com medidas comerciais apropriadas. Em outras palavras, eles dependem de aprendizado. A proposta então foi atender a demanda feita para área comercial criando a estrutura técnica de construção de Planos de Desenvolvimento Individual, conforme explicado no Manual de Análise de Performance presente neste Estudo de Caso, de maneira a permitir que o executivo fizesse uma auto-análise de seu momento pessoal e profissional e desenhasse quais os caminhos que faria para poder atingir os resultados esperados com equilíbrio e qualidade de Vida.

  As empresas aprendem por que as pessoas que fazem parte delas

  8 aprendem, assim se entende o conceito de Learning Organization de Senge .

  Segundo autor Geus (apud Starkey, 1997, 116),

  O aprendizado Institucional é um processo pelo qual as equipes de gerência mudam os modelos mentais compartilhados de usa empresa, seus mercados e seus concorrentes. Por essa razão, pensamos no planejamento em termos de aprendizado, e planejamento corporativo em termos de aprendizado institucional.

  O trabalho realizado e as indicações sugeridas buscaram equilibrar novamente o processo de gestão através da atualização dos modelos mentais individuais, da atualização de modelos mentais de grupo que permitam a formação de uma visão comum que facilite a interdisciplinaridade para que aconteça não somente o aprendizado individual mas também o aprendizado da organização.

  Assim, desta forma, busca-se construir um modelo, que ao ser aplicado, ajude o alinhamento entre pessoas e estratégica, para que a gestão da empresa volte a se adequar de forma equilibrada.

  O fato de fazê-lo de forma orgânica, vida e carreira, conforme Welch (2005), ajudará no engajando das pessoas no processo para que estas se sentissem envolvidas e comprometidas com o trabalho e desta maneira a sustentabilidade do crescimento da organização possa ser atingida.

  “Em futuro previsível, as organizações precisarão aprender a favorecer mudanças e tirar proveito do tumulto constante, tanto quanto persistirem às mudanças no passado...” (DAVIS e NEWSTROM, 2006, p.35).

8 A partir do conceito inovador da "organização que aprende", na qual as pessoas são o principal

  

meio de alavancagem para os processos de mudança, Peter Senge desenvolve um vigoroso corpo

de idéias e ferramentas, que estimula o trabalho em equipe e ajuda a organização a se preparar para

  Conforme os mesmos autores (2006, p.37) “crises positivas ou negativas, exigem que administradores ajudem a guiar os empregados através do choque emocional que os acompanha até que chegem a um novo equilíbrio...”.

  3.9.2 Forma de construção do Plano de Desenvolvimento Individual da Diklatex A forma de construção do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), baseado na auto-análise e na construção de como buscar o resultado esperado vai

  

ao encontro com a tendência do estudo do comportamento organizacional nas

empresas contemporâneas.

  Os Modelos de Gestão Participativos (LÉVESQUE E BELANGER, 1989), partem do pressuposto que o ser humano é um ser responsável o qual se deve conceder toda a autonomia necessária para a realização da tarefa para na verdade integrá-la a gestão global da empresa.

  Não se pode modificar tudo de uma vez e sem constrangimento. Tal modificação na maior parte do tempo é feita com os materiais antigos e os novos. Todavia, se partirmos da hipótese de que o ser humano é um ser responsável, criativo e dotado de uma certa dose de saber, pode-se modificar substancialmente as maneiras de fazer. Estas modificações podem, acima de tudo, modificar a ordenação do trabalho e as suas condições. É assim que se pode revalorizar e afinar certas tarefas, introduzir a rotação e a multifuncionalidade, reorganizar o processo de produção, concedendo-se maior flexibilidade e autonomia aos colaboradores, e até aos executivos (ARAUJO, 2001).

  A empresa Diklatex iniciou o trabalho de desenvolvimento do PDI na área comercial por ser esta o “carro chefe” que impulsiona a organização. Um dos aspectos mais relevantes na mudança de paradigma é a busca incessante das pessoas para retomar o sentido da vida e poder redesenhar objetivos que elevem sua atuação no mercado de trabalho. O ser humano precisa e busca um entendimento mais elevado do trabalho de forma a dar significado a sua vida e atuação de carreira como veículo de transformação ( FERGUSON, 1989).

  Conforme a mesma autora (1989, p.72),

  Procuramos a evidência de um novo paradigma baseado em valores, que transcende o velho paradigma da economia com sua ênfase no crescimento, no controle, na manipulação. A mudança de paradigma de valores reflete-se na alteração dos esquemas de trabalho, escolha da profissão, consumo; envolve estilos de vida que tiram proveito de sinergia, da partilha, da permuta, da cooperação, da criatividade; a transformação do mercado, dos negócios, da indústria, das profissões, das artes, invocações na administração e participação nos lucros, inclusive, a descentralização de poder; o surgimento de uma nova casta de empresários; a busca da tecnologia adequada; o apelo a uma economia condizente com a natureza, em lugar da visão mecanicista pra a crise atual.

  Valores interiores, bem como a transformação interna, seriam a nova base da transformação social e do indivíduo. Tendo uma observação mais abrangente sobre as questões como exemplifica no texto, onde saúde seria mais que medicina, onde aprendizado seria mais que educação, e como ela que um sistema de valores seria o contexto para realização de qualquer economia.

  Quando o ser se torna independente e autônomo seus valores se interiorizam e com isto sua busca muda pois seus referenciais mudaram. As comunidades representam as mais instáveis e diferentes formas de estruturas. A complexidade da moderna comunidade/sociedade pluralista e os valores cada vez mais autônomos de seus membros criaram uma incerteza econômica muito grande (FERGUSON, 1989).

  Frente a estas definições que demonstram a tendência do mundo moderno por uma maior dedicação á gestão de pessoas, pode-se colocar este modelo de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) como apoio a gestão da empresa como um modelo que representa de forma simplificada a realidade de alguns aspectos do indivíduo e do ambiente organizacional.

  Buscou-se utilizar técnicas que permitam aos indivíduos vivenciarem um processo reflexivo e que apóie e facilite o seu alinhamento de vida e carreira com as estratégias e objetivos da organização.

  Na condução dos encontros individuais com os funcionários da Diklatex foram usadas algumas metodologias diferenciadas, as quais serão apresentadas a seguir:

  3.9.3 Teoria para análise de pessoas

  3.9.3.1 Metodologia Biográfica Usada no trabalho para dar suporte ao desenvolvimento do grupo e do individuo no seu plano de desenvolvimento e na busca da estratégia da companhia. A Terapia Biográfica , desenvolvida no Brasil pela Dra. Gudrum Burkhard

  9 .

  Segundo Burkhard (2002, p.13),

  Na metodologia biográfica usamos a observação ghoteanística* dos fenômenos – neste caso, os acontecimentos da vida. Para obtermos resultados adotando esta observação específica, é necessário tornarmos- nos observadores de nós mesmos, conforme indicou Steiner em algumas de suas palestras.

  Ainda segunda a autora Burkhard (2002), o trabalho biográfico, permite uma visão global, sendo a própria vida um despertar que facilita o exercício de ter uma visão panorâmica sobre as fases da vida e suas possibilidades na carreira e como a pessoa então esta neste momento conforme a sua idade.

  O trabalho biográfico ajuda a pessoa clarear os aspectos de sua vida e a enxergar o caminho mais facilmente. O objetivo é ajudar que a pessoa tenha mais facilidade em entender os movimentos externos e os sentimentos internos gerados e como poderá trabalhar a partir de sua realidade e desenhar quais os caminhos para modificá-las.

  Conforme Moggi (2003, p.21),

  A biografia e carreira pessoal são dois aspectos fundamentais em nossa existência, e uma não pode ser elaborada separadamente da outra. Da qualidade do nosso trabalho, das oportunidades para aprender, do grau de realização profissional e da satisfação pessoal que o trabalho nos oferece depende em grande parte a qualidade de nossas vidas. Do grau de integração que conseguimos na convivência com as nossas famílias, amigos e pessoas amadas depende a nossa harmonia .

9 Dra. Gudrun Burkhard, de 75 anos, é médica antroposófica, clínica-geral e terapeuta biográfica. Tem

  

como filosofia de vida a cura de doenças através da mudança de hábitos e da harmonia entre os

  A abordagem biográfica traz a possibilidade de observarmos de forma mais consciente três aspectos fundamentais de nossa existência ou biografia: a questão espiritual, a questão da vida, a questão do trabalho.

  De forma mais precisa para o trabalho podemos observar aspectos relevantes, demandados pela Diretoria da empresa quanto a senioridade e maturidade na interação do grupo.

  Apresentamos aqui as qualidades disponíveis de liderança e autoridade presentes na biografia voltada para a carreira. A figura a seguir demonstra essa questão.

  Qualidade da liderança Competência de Liderança Competência Profissional Competência Gerencial Habilidades Conceituais Habilidades Técnicas Habilidades Sociais

  21 28 35 42 49 56 63 7 14 especialista generalista visionário

QUALIDADE DA LIDERANÇA E AUTORIDADE

  Tempo

Supervisor

racional

Desenhista consciente Gerente Profissional imaginativa Diretor Projetista inspirativa Vice- Presidente Estrategista intuitiva Presidente Mestre emotiva Trainee Profissional Operador Aprendiz Aprendiz Figura 15 – Qualidades de liderança e autoridade Cabe salientar que as características pessoais dos indivíduos se modificam de acordo com sua idade. As fases do desenvolvimento humano estão descritas na figura a seguir:

  

As Fases de Desenvolvimento do Ser Humano

  42 Aprender

21 Lutar Tornar-se Sábio

  63 Es Educação Receptiva Auto-Afirmação/Auto-Educação Autodesenvolvimento Vivência 9 anos Voz interna: O Espiritualidade Idealismo Impulsividade que está errado Iniciativa Energia píri Crise de Capacidade Inteligente to do Eu Crítico Sentido comigo? Talentos de realizar Eu posso ual Serenidade 3 anos Ind Crise de tudo Esp irit Consciência Identidade ivid Crise de to do EU ualid Autenticidade O que vão imen ade pensar Amadurecimento rec “nós” em Andar, Falar, Pensar Antipatia Rejeição Simpatia Admiração EU de mim Psíquico Realismo Verdade interior Am adu Interior Beleza Apego, Força lugar de “eu” O Mundo O Mundo O Mundo é Habilidades Habilidades Habilidades Visão de idealização do Atuação é bom é belo verdadeiro Técnicas Organizativas Sociais Habilidades Conjunto passado voltada ico Conceituais para o Ps ad Brincar Imitar iq ue Pose ni m a ur Autocrítica quer é Autoridade essencial ec im en to B Questionada Busca io óg l Mundo é Ídolos Papéis Aceito? Viver o Nova Lugar Conquista Mundo Presença de Criatividade Busca Ordem do Meus valores? Consolida necessário Fazer o bem Quem sou? Limites? Fazer o que espírito quer é Fazer o que de Nova Missão futuro Família Escola Amigos Am Amada Centauro Cavaleiro Lugar A Pé Pensar Sentir Querer Lugar Liberta o Liberta o Liberta o

  7

  14

  28

  

35

  42

  49

  56

  63

21 Nascer Nascer Nascer Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase

  BW BIOGRAFIA Físico Emotivo Identidade Emotiva Racional Consciente Artística Moral Mística da Luz Potenciais Transformando-se em Habilidades

  Figura 16 – Fases do desenvolvimento humano A figura anterior demonstra as mudanças que os seres humanos sofrem ao longo da vida, dependendo da idade de cada um.

10 O setênio de 28 a 35 anos

  Este apresenta as seguintes características: Entendida como a fase racional de nossa biografia, compreende o momento 10 de maior maturidade psicológica e fisiológica . Esta fase apresenta uma

  

Período em que se encontravam no momento da pesquisa os três funcionários da Diklatex, característica de ponderação entre a razão e a emoção onde o ser humano busca pegar as rédeas ao cavalo das emoções e começar a ter mais controle sobre elas. ...” Ponderação tem a ver com o sentimento cuja base fisiológica é o sistema rítmico (coração e pulmão). É útil verificar que estamos em espelho com o 2º setênio, onde o nosso senso estético foi fundamentado, e ponderação tem a ver com senso estético (é justo ?, é correto ?, é digno ?, etc..) “ .texto retirado do anexo da apostila do curso de Consultores Internos de Jair Moggi (2003) com base do livro Carreira e Biografia.

  

Aspectos importantes a considerar sobre A CARREIRA (28 A 35 ANOS):

O que elaboramos em nosso caminho do auto-desenvolvimento são experiências sutis que

não podem ser traduzidas imediatamente em novos comportamentos e novas ações. O que

elaboramos num setênio em termos de auto-desenvolvimento pode expressar-se na prática do

trabalho no setênio seguinte. Muitas pessoas nesta fase da vida já tem funções de chefia, com

responsabilidades por subordinados e a sua atuação tem normalmente as seguintes características:

LIDERANÇA: Com a conquista de uma maior segurança interior e a faculdade da ponderação pode

começar a pensar em delegar algumas responsabilidades para os subordinados.

  

Vive num constante conflito entre delegar responsabilidades reais ou apenas tarefas, mantendo o

controle para si. A sua segurança interior provem de seu conhecimento técnico, profissional. Como

chefe ele tem que entender mais da sua especialidade do que qualquer subordinado.

  

NA EQUIPE: Geralmente vem nas reuniões com as soluções já elaboradas ou até as decisões já

tomadas. Desta forma as reuniões com seus subordinados tornam-se pouco participativas e tem

mais o caráter informativo. Tem forte tendência de querer impor os seus pontos de vista.

  

NA ORGANIZAđấO: Se realiza profissionalmente com atividades de planejamento e organização.

  

Mostra predisposição de atender bem o seu cliente interno, mesmo que o estilo de negociação tem

ainda a forte conotação de perde ou ganha.

Tem que tomar certos cuidados com o exercício da autoridade hierárquica, pois o poder nesta fase da

vida exerce uma forte atração sobre ele.

  

NO MEIO DA VIDA: Já verificamos anteriormente que existe um espelho cujo eixo encontra-se nos

21 anos. Tudo que incorporamos a nível psicológico - anímico que veio do mundo externo entre 0 a

21 anos tem suas conseqüências entre 21 e 42 e quer ser resgatado pelo EU agora de dentro para

fora. Um espelho idêntico com o seu eixo nos 31 ½ anos existe, onde as experiências dos primeiros 3

setênios refletem nos últimos 3 entre 42 e 63. O eixo de 21 anos refere-se às vivências psiquicas-

animicas. O eixo em 31 ½ anos refere-se aos aspectos espirituais e físicos.

  Quadro 16 – Aspectos da carreira em relação à idade Fonte: adaptado de Moggi (2003, p.70/71/72)

  3.9.3.2 A visão situacional da equipe comercial - As fases de desenvolvimento dos funcionários da Diklatex Quanto a Diklatex, a área comercial da empresa encontrava-se num momento muito interessante, pois os três profissionais acompanhados no processo de

  11

  desenvolvimento (PDI), estavam na mesma faixa etária, ou setênio , entre os 28 e 35 anos que individualmente determina algumas formas de atuação, entendimento, negociação, organização de equipes e tomadas de decisão.

  Ao serem demandados para trazer mais resultado tomando decisões mais agressivas e mais profundas ficou clara a necessidade de acompanhamento, a construção de um caminho e a reflexão e apoio para a aceleração do processo pois os mesmos estavam em fase diferente.

  O cargo em questão exigiria ações de um setênio à frente (35 a 42 anos), conforme o gráfico (figura 16) e por isso a necessidade de coaching e Plano de Desenvolvimento Individual e do acompanhamento junto a Diretoria para Feedback e alinhamento do trabalho.

  3.9.4 Técnica para condução do processo (encontros, orientações e aconselhamento)

  3.9.4.1 A conversa Auxiliadora No momento da orientação e do aconselhamento a forma de intervenção.

  A forma de trabalho utilizada durante as sessões foi a “Conversa Auxiliadora”

  • – técnica criada pela Psicóloga Suíça Anita Charton (baseada na teoria de Carl

12 Rogers) .

  11 12 Setênio significa um período de 7 anos.

  

Carl Rogers é considerado por vários autores o precursor da intervenção na área do

aconselhamento psicológico. Este autor define o papel do conselheiro como um facilitador do

crescimento e desenvolvimento pessoal com vista à maior independência e integração dos clientes. O

aconselhamento para o autor é o conjunto das atitudes do conselheiro que permite ao cliente uma

  Esta forma de trabalho traz a possibilidade de auxiliar a pessoa que esta sendo orientada a encontrar as respostas para suas dificuldades e construir novas formas de atuação para si mesma.

  Depoimento da Professora Anita Charton – o que faz uma conversa ser auxiliadora – dar resposta ao outro. As pessoas precisam saber mais o que acontece dentro de si mesmas, aquilo que não é visível, aquilo que acontece atrás dos panos. Todas as pessoas têm que enfrentar desafios para despertar a consciência.

  As dificuldades nas relações é uma realidade de nossos tempos. Este desafio vem para desenvolver o próprio eu e a nossa individualidade. Não considerar tanto esta autoridade externa, mas nossa individualidade interna.

  Nossa constituição da alma esta mudando. Os nossos pensamentos não correspondem ao que decidimos fazer. É um problema, mas é uma oportunidade . Se existe a total sincronicidade se terá oportunidade de mudança.

  O orientador tem como propósito trabalhar com habilidades de resumir, refletir, sem julgamento e interpretação. Ajudar a pessoa a ser descritivo e a se manter no fenômeno , nos fatos. O papel do conselheiro conta com algumas habilidades:

  • Habilidade de empatia de maneira a permitir que a pessoa se sinta segura e consiga explorar sentimentos e permanecer com eles.
  • Habilidade de mobilizar, apresentar fatos e novas possibilidades a situação do outro.
  • Habilidade de iniciar e ajudar o outro a se confrontar com os aspectos de sua vida, que poderiam ser não tão confortáveis para olhar.
  • Habilidade de fazer perguntas, particularmente questões que ajudem a pessoa a encontrar a sua própria relação com um problema.
  • Habilidade de ajudar o outro a encontrar o que é essencial para ele.
  • Habilidade de estar totalmente presente durante o processo.
  • Fechamento , conclusões sobre tudo que foi visto. Vocabulário e postura básico do conselheiro • Reverência: pela luta e pela batalha que o outro tem que enfrentar.
  • Mente aberta serenidade: abertura pelo que o outro traz.
  • Ouvir levando em consideração.

  • Criar espaço na alma para o outro.
  • Criar um espaço para o outro onde algo realmente pode acontecer, levando a sério e fazendo com que ele se leve a sério.

  3.10 MÉTODO APLICATIVO PARA CONSTRUđấO DO PDI Este tópico trata de demonstrar o método aplicativo para construção do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), aplicado aos gestores da área comercial do

  Diklatex.

  Cabe observar que estes planos estão inseridos no Ciclo de Desempenho seguindo o manual de gestão da organização.

  

13

  3.10.1 Manual de análise de desempenho Introdução

  Analisar o tema avaliação de desempenho, nos leva ao dilema a muito discutido. Os dilemas estão em dois aspectos básicos: de um lado, profissionais dizem que é muito importante avaliar e medir o desempenho, de outro lado existem os céticos em relação a credibilidade do conceito desempenho (ARGYRIS, 2005).

  A avaliação de Desempenho por sua natureza, de buscar descrever e mensurar uma série de comportamentos, que se colocados em práticas da maneira que foi pré-estabelecida, poderá medir a atuação/desempenho necessária para a atividade.

  O que buscamos na utilização dos instrumentos elaborados para este estudo de caso foi tornar uma prática apropriada se na sua formulação considerar aspectos 13 técnicos e interpessoais de cada indivíduo de maneira a permitir a reflexão individual

  

O Manual de Desempenho foi elaborado pelo Consultor e Professor Antonio Zuvela e cedido por sobre seus objetivos de biografia e carreira e sobre os objetivos demandados pela organização.

  Buscamos neste trabalho exemplificar uma teoria de ação que retrate e estimule o uso de métodos mais coerentes. Uma nova teoria de ação poderá se tornar uma prática comum e eficaz, reveladora das reais competências dos colaboradores se os Gestores de equipes de trabalho se dedicarem as análises requeridas no transcorrer do Ciclo de Desempenho.

  Para o sucesso do programa é necessário que ambos envolvidos no processo de análise – Colaborador e Gestor, formalizem as conclusões a que chegaram sobre o desempenho do colaborador, nas dimensões estabelecidas.

  Esta formalização se dá através do uso do formulários :

  1. Reflexões para Plano de Desenvolvimento Individual

  2. Resultado do Instrumento de auto-avaliação de perfil

  3. Atribuições do Cargo/ Descrições de Cargo

  4. Estratégias e objetivos do Planejamento Estratégico

  5. Competências Comportamentais da organização

  6. Plano de Desenvolvimento Individual

  7. Análise de Performance Ambos, Gestores e colaborador, orientados para o ciclo de desempenho, deverão fazer agendamento anual para a efetivação do processo de acompanhamento.

a) Reflexões para Plano de Desenvolvimento Individual Objetivo: Espaço para reflexão inicial sobre mudança.

  Tomou-se como base para dar sentido as questões elaboradas o processo de orientação e aconselhamento Biográfico onde primeiro passo é colocar a pessoa em contato com as fases de desenvolvimento do ser humano (fig. 15) , as fases da vida, o que é comum a todos e o que é particularidade de cada individuo, de forma a facilitar seu entendimento e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Elaborou-se então as questões sobre o momento atual.

b) Mapear as Necessidades:

  Devido às rápidas mudanças que acontecem nos locais de trabalho surge cada vez mais a necessidade de se adaptar e de fazer escolhas sobre o que fazer para obter maiores resultados, para se adaptar mais fácil e para saber se o que se esta fazendo é algo que faz sentido para sua vida.

  As habilidades necessárias ao sucesso serão ao mesmo tempo crescentes e mudarão muito depressa (...). Habilidades terão de ser criadas em um esforço conjunto de treinamento no trabalho entre empregados e empregadores (...). Nem ambiente nem carreiras são para toda a vida. (...) Como poderá saber quais as habilidades deverão adquirir?(Thurow, 2001, p.122).

  Desta forma as pessoas terão que aprender e aplicar novas habilidades rapidamente;

  • Os lideres têm que ajudar os outros a aprender estas novas habilidades, mudando os comportamentos;
  • Identificar as necessidades críticas e os principais objetivos de desenvolvimento do colaborador.

  Situação de Desempenho: Reunir informações para determinar quais os objetivos de desenvolvimento irão fazer mais diferença, requer juntar informações, reflexões e análise sobre as necessidades atuais. Começa com a evidência concreta de seu desempenho.

  A recomendação é que seja rigorosa a avaliação, se possível fale com os pares, subordinados para se preparar para o encontro com seu Gestor.

  

Baixo Desempenho – nesta condição a pessoa não está apresentando um desempenho no

nível desejado e necessita de novas competências em seus repertórios. A maioria dos

conhecimentos e habilidades estão insuficientes para os desafios da posição;

Performance Adequada – nesta condição a pessoa atende a maioria das expectativas de

desempenho em relação às funções atuais. Seus conhecimentos e habilidades são

suficientes para a posição atual, sendo um ou outro insuficiente.

  

Alto Desempenho – nesta condição a pessoa apresenta um desempenho sempre superior

ao que é esperado pela posição. Em geral você está sempre, buscando novas formas de

pensar e fazer as coisas acontecerem, é ávido por novos conhecimentos e possibilidades de

testas suas habilidades, gosta de desafios e pode ficar impaciente com o já conhecido.

  Amplie a sua reflexão Foram elaboradas questões em cinco dimensões para permitir uma reflexão mais profunda (conforme modelo de Moggi, 2003) e metodologia biográfica de

  Burkhard (2002).

  o

  1 . Dimensão profissional

  o

  2 . Dimensão Perfil Pessoal

  o

  3 . Dimensão Perfil Competências

  o

  4 . Dimensão Perfil Potencial

  o

  5 . Dimensão Carreira e Sucessão Cabe aqui, explicar melhor as dimensões:

  o

  1 . Dimensão profissional Como você tem compreendido o seu papel profissional? Se vê adequado? Gosta do que faz? Percebe a importância e amplia positivamente suas fronteiras? Se vê inadequado? Não gosta do que faz, ou de certa forma, lhe é indiferente?

  o

  2 . Dimensão Perfil Pessoal Quais são seus estilos ou preferências de condutas no ambiente profissional? Você sabe dos impactos que estes seus tem ocasionado nas demais pessoas com quem convive no ambiente profissional? Como você é reconhecido por estas pessoas? Elas lhe dão alguns “apelidos “ ou falam sobre um jeito muito próprio de sua conduta profissional? o

  3 . Dimensão Perfil Competências Quais são suas competências? Pense nelas em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes, crenças, valores, experiências vividas, e faça uma relação. Reflita um pouco mais e classifique estas competências na seguinte ordem – das que você se julga mais competente para as que você se julga menos competente. Que competências você necessita aprimorar ou mesmo adquirir para um desempenho notável no seu atual papel profissional (cargo e atribuições)?

  o

  4 . Dimensão Perfil Potencial O que você sabe do seu potencial? Em algum momento de sua vida pessoal ou profissional você já obteve informações ou estimativas mais formalizadas sobre ele? Considere sua competências que você acredita terem espaço para crescer. Estas áreas de crescimento de suas potencialidades são de interesse para a organização em que está atualmente trabalhando? Existem outras formas de realizar seu potencial, em outras atividades ou até mesmo fora do ambiente de trabalho? Quanto tempo você acha necessário para que estas áreas de potencialidades se transformem em desempenho efetivo?

  o

  5 . Dimensão Vida e Carreira Como percebo minha vida hoje? Como percebo minha carreira? Qual o plano de vida para meu futuro?Qual a trajetória que pretendo traçar?

  3.10.2 Resultados da aplicação dos instrumentos de auto-avaliação Para validar as reflexões individuais e as entrevistas exploratórias realizadas.

  Serão aplicados instrumentos de auto-avaliação. Sendo eles:

  MBTI – myets briggs type indicator

  É um questionário que foi preparado para compreendermos a teoria de Jung sobre os tipos psicológicos e para que esta se torne útil para o dia a dia das pessoas. Os resultados do MBTI apontam diferenças valiosas entre as pessoas – diferenças que no dia a dia podem causar muitos mal-entendidos e problemas de comunicação.

  O MBTI irá ajudar na identificação de seus pontos fortes e qualidade. Você poderá utilizar estas informações para obter um melhor conhecimento de si próprio, de suas motivações, seus pontos fortes e também das áreas com potencial para crescimento. Ele também fará que você conheça outras pessoas através do 16 tipos psicológicos apresentados conforme anexo.

  Este instrumento foi desenvolvido por Katharine Cook Briggs ( 1875-1968) e sua filha, Isabel Briggs Myers ( 1897 – 1980 )...”

  • Baseada na teoria dos Tipos Psicológicos de Carl Gustav Jung.

  A partir deste instrumento serão analisados os traços de personalidade através da observação das preferências relacionadas a: Motivação, Percepção; Julgamento.

  O tipo psicológico obtido através da ferramenta MBTI analisa características do profissional com direcionamento de atenção, modo de tomada de decisão e estilo de vida, o que inclui estilo de liderança, perfil de comunicação e contribuição para a organização.

  • Instruções para preenchimento:
  • É um instrumento que indica o seu tipo psicológico, ou seja, quais são suas preferências ao dirigir sua atenção e buscar motivação, perceber o ambiente, julgar e tomar decisões, e seu estilo de vida.
  • O Formulário M é o caderno de perguntas. As respostas não devem ser marcadas aqui. É importante que você leia as instruções na capa e note que as perguntas estão divididas em três partes, a terceira no verso do caderno. Deve ser devolvido juntamente com a folha de respostas que se encontra dentro dele.

  • A folha de respostas deve ser marcada a lápis. Leia atentamente todos os campos de preenchimento. No verso dela você encontrará mais informações para se guiar e um campo de dados que deve necessariamente ser preenchido. Ao responder a este questionário, a pessoa precisa lembrar de que não existem respostas certas ou erradas, existem preferências individuais. Não há necessidade de se deter demasiadamente nas respostas. Normalmente a melhor é a que primeiro vem à mente. Procurar pensar em como se é, não como gostaria de ser.

  DISC – Dimensões de Comportamento – Instrumento criado pelas empresa Inscap Publishing versão 1998 ( Retirado do próprio teste)

  “O modelo comportamental DISC descreve quatro dimensões comportamentais, definidas a seguir: D – dominância : Pessoas com tendência comportamental “D” alta buscam controlar seu meio ambiente e obter resultados.

  I Influência: Pessoas com tendência comportamental “I “ alta buscam alterar seu meio ambiente procurando persuadir as outras pessoas. S Estabilidade: Pessoas com tendência comportamental “S” alta buscam cooperar com as outras pessoas na realização de suas atribuições. C Cautela: Pessoas com tendência comportamental “C” alta buscam agir de acordo com os preceitos estabelecidos para assegurar a qualidade e precisão.

  O Instrumento DISC possibilita avaliação em forma de gráfico , e relatório descritivo de orientações para melhoria das quatro dimensões de comportamento. É uma ferramenta que analisa em que escala se situa seu comportamento dentro de quatro tendências: Dominância, Influência, Estabilidade e Cautela. O conhecimento desta escala permite a identificação de fatores motivadores, ambiente preferido, comportamento em situações de conflito.

  Na folha de preenchimento deste instrumento você verá 28 grupos de 4 palavras. Em cada um deles deverá escolher dentre as 4 a palavra que melhor e a que pior descreve você na situação de trabalho. Em cada grupo você marcará um item na coluna Mais e um na Menos. Siga o exemplo abaixo: Menos Mais Palavra a Palavra b Palavra c Palavra d

  Não há necessidade de se deter demasiadamente nas respostas. Este não é um teste que avalia certo e errado, é um instrumento que permite o conhecimento de suas tendências comportamentais.

  Devolutiva do teste:

  Será realizada sessão de devolutiva com prazo de duas horas para dar espaço pra o dialogo e o entendimento do colaborador a cerca de seu perfil. Para suportar o processo será utilizado o formulário de Reflexões para contratação de Plano de Desenvolvimento Individual. Este material permite que o colaborador compare suas reflexões contraídas nas entrevistas exploratórias e o resultado da avaliação.

  Após devolutiva, inicia-se a construção do Plano de Desenvolvimento Individual formulando as necessidades de desenvolvimento das competências comportamentais aprovadas pela diretoria e definidas no manual de gestão (anexo I).

  3.10.3 Atribuições do Cargo /Descrições do Cargo e histórico Profissional Este tópico permitirá ao Gestor e ao colaborador uma revisão de suas atribuições , responsabilidades do cargo, papéis exercidos e forma de comunicação, grau de abrangência e envolvimento interno e externo. Permite a avaliação do quanto as atribuições contribuem para o resultado final da companhia, responsabilidades por equipe, verbas, orçamentos e etc... a) Atribuições do cargo/ Descrição do cargo – este formulário permitirá visualizar quais as tarefas, trabalhos estão sob a guarda do colaborador. Além de apresentar quais são os pré-requisitos para o cargo e orientar o perfil pessoal que complementará as atribuições.

  b) Histórico Profissional ou cadastro de banco de dados da organização. Permite que se faça uma avaliação da trajetória profissional, nível de desenvolvimento, cursos e formações realizadas que permitirão avaliar quais as necessidades para complementação ou melhor desenvolvimento do trabalho relacionado a domínio técnico.

  3.10.4 Estratégias e Objetivos do Planejamento Estratégico Este material é utilizado conjuntamente pelo colaborador, gestor e pelo

  

coaching de maneira a observar quais os compromissos assumidos para os

próximos dois a cinco anos pelo ocupante do cargo .

  Busca-se aqui a dimensão de longo prazo para permitir fazer uma análise mais profunda de desenvolvimento do profissional versus os resultados esperados para que se possa estimar os recursos necessários e avaliar quais as prioridades a serem trabalhadas considerando os objetivos pessoais e os desejos de vida.

  Os subsídios para a elaboração dos objetivos e planos de ação deste trabalho seguem a definição elaborada por Argyris (2005, p.75 e 76): Especificações técnicas: 1. Definir objetivos de maneira mais clara e objetiva possível.

  2. Definir a seqüência de ações necessárias para produzir os objetivos, além de um conjunto especificado de padrões.

  3. Estipular que os objetivos e as ações necessárias sejam generalizáveis para uma população.

  4. Traduzir esses conceitos abstratos e abrangentes para dimensões que tornam possível identificar a variância do desempenho que está sendo mensurado. Especificações interpessoais:

  1. Ilustrar as avaliações com comportamento real. Ser o mais específico possível.

  2. Formar as ilustrações de modos que minimizem a probabilidade do classificado tornar-se defensivo.

  3. Agir de modo sustentador; exibir considerações, preocupação e honestidade;

  4. Ser aberto a perguntas sobre e confrontação de suas avaliações; Os Objetivos devem ainda descrever o nível desejado de resultados solicitados. Onde resultado não é o que se faz, mas sim aquilo que se obtém como conseqüência do que se faz. Os resultados são as saídas de um processo.

  Segundo os dados elaborados no Manual de Gestão da Diklatex (Estratégias e Planos), os objetivos do Planejamento Estratégico são avaliados anualmente e desdobrados dentro dos comitês de trabalho que separam o que deve ser elaborado por cada grupo e pessoa.

  Tipo de Objetivos Normais do Cargo Visam corrigir causas ( e não efeitos) de desvios e surgem a partir de observações de funcionários, que percebem não conformidade ou de reclamações de clientes insatisfeitos com algum aspecto do serviço prestado.

Inovação e Melhoria Visam alcançar resultados superiores e surgem

a partir de sugestões de clientes e funcionários sobre o conteúdo ou a forma de se realizar o trabalho. Desenvolvimento Profissional Visam incrementar a expressão de suas competências frente aos desafios ou formas de organização e realização dos trabalhos decorrentes das demandas dos planos organizacionais. Possibilitam obtenção de padrões de desempenho mais elevados. Quadro 17 – Tipos de objetivos Fonte: Manual de análise de desempenho da Diklatex (2007) adaptado de Lucena (2004

  Mensuração de Objetivos: Indicadores de Resultado no formulário foi denominado como Critérios de Medição.

  Na construção de indicadores de Resultado normalmente se chama a atenção para que eles sejam Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes, e Temporais.

  É o resultado esperado que vai definir a estratégia do jogo e o comprometimento dos jogadores. Igualmente, são os indicadores de resultados que dão significado às metas estratégicas, setorias, das unidades e das equipes ou indivíduos, que deverão estar integradas e convergindo para metas estratégicas” (LUCENA 2004, p, 40)

  Plano de Ação Os planos de ação devem descrever as etapas que serão realizadas para realização do objetivo contratado, envolvem na sua elaboração a análise das competências, atributos e habilidades necessárias e as necessidades de desenvolvimento do colaborador.Devem conter prazo de realização.

  Existe ainda neste espaço do plano de ação um campo reservado a recursos: materiais e financeiros que se farão necessários para efetivação do plano de ação. Ex.: verba em dinheiro para realização do curso fora de orçamento.

  Existe também campo destinado a apoio emocional que se fará necessário para que o plano possa ser cumprido.

  Ex.: Dias de férias antecipados, apoio do chefe para retirada

  3.10.5 Competências Comportamentais da Organização As competências requeridas para os gestores da organização foram extraídas do manual do sistema de Gestão (NT034) em avaliação – anexo. Itens V - 1

  Liderança, 1.1, 1.1.1, 1.1.2, a, b, c, e 1.2, 1.2.1 –

  Competências mencionadas Competências Elaboradas Conhecimento do fluxo de atividades Visão sistêmica Domínio dos processos Sistematização e Controle Visão global da organização Visão ampliada no negócio Interface entre os setores Gestão de Interesses - Negociação Habilidades de negociação Gestão de Interesses - negociação Relacionamento interpessoal Gestão de Pessoas Habilidade no trato com pessoas Gestão de Pessoas

  Atribuições diretoria e Gerencias: Representar núcleo de trabalho sendo elo de comunicação

  Gestão de Interesses Responder pela gestão organizacional Visão ampliada do negócio e Analisar as necessidades técnico comportamentais da equipe

  Gestão de Pessoas e Domínio Técnico Manter constate postura de apoio Flexibilidade na atuação Busca de Solução de problemas Flexibilidade na atuação Foco nos resultados da organização Orientação para o Resultado Atuação em comitês de trabalho Gestão da Qualidade Comprometimento da Direção Orientação para o Novo

  Diretrizes Organizacionais: Diretriz Conteúdo Negócio Soluções inovadoras em tecidos de malha sintéticas para uso esportivo Missão: Agregar valor negócio dos nossos clientes, com soluções inovadoras, equipe comprometida e preços justos. Princípios Foco no cliente, simplicidade, honestidades e transparência, organização e limpeza, valorização dos colaboradores, sigilo industrial, responsabilidade social, respeito ao meio ambiente, lucro como alavanca de desenvolvimento.

  As competências desenvolvidas também tomaram como base os itens comportamento ético, Capacitação e Desenvolvimento e Competência e Treinamento, bem como a conscientização e contribuição.

  Outra diretriz utilizada foi a Política de Gestão de Pessoas (em aprovação NT 030) que diz que os trabalhos realizados dentro da organização devem:

  • Propiciar a profissionalização dos colaboradores com foco no cliente, mercado e Resultados.
  • Incorporar processos que promovam o desenvolvimento pessoal e empresarial - Reconhecer e recompensar Colaboradores em face dos resultados alcançados.
  • Agregar competências que viabilizem o cumprimento do planejamento estratégico da Diklatex.

  Competência Descrição

Visão sistêmica Capacidade de trabalhar com variáveis complexas, analisar

problemas de forma abrangente, na busca por soluções.

Sistematização e Controle Capacidade de dar acompanhamento de forma estruturada

Flexibilidade na Atuação Capacidade de adaptar-se as situações complexas,

variáveis e imprevistos de forma positiva.

Gestão de Interesses Capacidade de lidar com as diferenças e os conflitos no

processo de relacionamento profissional e pessoal.

Foco no Resultado Capacidade de alcançar e superar os resultados acordados.

Domínio Técnico Capacidade de manter a tecnologia envolvida no negócio

em permanente atualização e desenvolvimento;

Visão Ampliada do Negócio Capacidade de perceber, entender e relacionar suas

atribuições com o negócio geral da empresa.

Gestão da Qualidade Capacidade de realizar um trabalho preciso, correto e sem

desperdícios. Gestão de Pessoas Capacidade de promover o crescimento das pessoas seja subordinada ou não, avaliando suas necessidades e agindo para o desenvolvimento de suas potencialidades.

  Material adaptado do consultor e Professor Antonio Zuvela e pela pesquisadora

  3.10.6 Plano de Desenvolvimento Individual – PDI O formulário foi criado de forma a facilitar ao Gestor e Colaborador a condições de : a. Focar as prioridades: assuntos críticos e objetivos de desenvolvimento a serem alcançados b. Facilitar a visualização dos pontos a serem implementados.

  c. Instrumento de Feedback: permite avaliar de forma estruturada o que foi proposto como objetivo, como critério de medição e qual o plano de ação a ser estabelecido.

  d. Instrumento de Apoio: Ao escrever no formulário inicia-se a mudança de modelo mental, pois permite uma postura de aprendizado contínuo, onde de pode mudar e adaptar metas estabelecidas para melhor aproveitamento e

  Baseado nas Diretrizes para formar um programa abrangente de aprendizado (ARGYRIS, 2005):

  1. ...” deve começar focando o comportamento conforme esta sendo produzido no cotidiano da organização...” 2. ...” os participantes devem estar dispostos a terem seus comportamentos observados...”.

  3. ...” os participantes explorem suas incompetências qualificadas, seu desconhecimento qualificado e os disfarces...” 4. ...” a evidência da qualidade e da profundidade do comportamento virá de sessões reais...”

  A possibilidade de ter um mapa é considerada uma forma útil de organizar o que se tem a trabalhar para manter a referência durante o processo.

  3.10.7 Análise de Performance - Processo de Obtenção de Resultados: Esta etapa do trabalho tem como base ajudar a pessoa a assumir o papel dentro do esperado pela organização e facilita a condição de alinhamento entre o esperado e o realizado permitindo trabalhar as dificuldades encontradas pela pessoa na sua atuação organizacional.

  

Objetivo: Estabelecer os objetivos que deverão ser alcançados pelo gestor par que

se possa atingir os objetivos estratégicos da organização.

Realização : outubro/ novembro de todo ano - após definição de orçamento para

ano seguinte e de revisão e alinhamento do Planejamento Estratégico.

  Ciclo de Acompanhamento

  

Objetivo: alinhamento do gestor e do colaborador dentro dos objetivos profissionais

e pessoais acordados. Realização:.Reunião feitas bimestralmente – fevereiro/ abril/ junho/ agosto.

  Ciclo de Avaliação do Desempenho Objetivo: para dar fechamento ao ano e avaliação para o próximo ciclo.

  Realização: realizado em setembro/ outubro Padrão de Desempenho Conceito Percentual de Performance

  Significado Expeccional EX 130% A 150%

  1. Supra todos os objetivos contratados e obtém realizações complementares significativas

  2. Possui domínio técnico que supera todas as exigências do perfil do cargo.

  3. Atende a todas as competências comportamentais requeridas pelo cargo, excedendo 1 ou 2. Supera as Expectativas SE 110 A 129%

  1. Supera a maioria dos objetivos contratados e obtém 1 ou 2 realizações complementares. 2. 2. Possui domínio técnico que supera a maioria das exigências do perfil do cargo. 3. 3. Possui perfil que atende a maioria das competências comportamentais requeridas pelo cargo, tendo 1 ou 2 medianamente atendidas. Dentro das Expectativas DE 90 a 109 %

  1. Cumpre plenamente os objetivos contratados 2. 2. Possui domínio técnico que atende todas as exigências do perfil do cargo. 3. possui pelo perfil que atende medianamente as competências comportamentais requeridas pelo cargo, tendo 1 ou 2 na área alta Abaixo das

  Expectativas AE 70% a 89% 1. Cumpre parcialmente os objetivos contratados.

  2. Possui domínio técnico que atende parcialmente as exigências do perfil do cargo.

  3. Possui perfil que não atende as maioria das competências comportamentais requeridas pelo cargo, tendo 1 ou 2 na área média. Inadequado

  IN Abaixo de 70%

  1.Não cumpre com a maioria dos objetivos contratados,

  2. Não possui domínio técnico na maioria das exigências

do perfil do cargo.

  3. Não possui perfil que atende a maioria das competências comportamentais requeridas pelo cargo.

  Quadro 18 – Padrão de desempenho do Modelo de PDI usado na Diklatex (adaptado do consultor e Professor Antonio Zuvela) Fonte: Diklatex (2007) adaptado de Lucena (2004 p. 98/99/100 e 101)

  O desempenho, segundo Lucena (2004), está diretamente relacionado à

atuação dos colaboradores com relação as suas responsabilidades e atribuições

dentro da organização. O termo “desempenho” engloba a dimensão do fazer, onde o

funcionário sempre busca produzir os resultados determinados no planejamento

estratégico de forma eficaz, com qualidade e otimização dos recursos disponíveis.

  Já os indicadores de desempenho, segundo Lucena (2004, p.95), São especificações dos resultados esperados, atribuídos aos projetos, processos, etapas ou atividades a serem executados, relacionados com qualidade/quantidade, prazo e custo. Os indicadores de resultado possibilitam a avaliação objetiva e impessoal do desempenho.

  Desta forma, os indicadores de resultado são extremamente úteis na avaliação de desempenho. Existe ainda o acompanhamento do desempenho, que, segundo Lucena (2004, p.96), “é a verificação periódica do desempenho do funcionário por seu gestor

para, em conjunto, analisarem como estão sendo desenvolvidos os trabalhos, que

decisões e ações precisam ser implantadas, tendo em vista assegurar que os

resultados sejam alcançados”.

  Lucena (2004) explica ainda sobre o peso utilizado no padrão de desempenho, ou seja, este indica o grau de importância dos projetos ou processos em sua relação com os objetivos estratégicos da organização.

  A gestão do desempenho para resultados deve ser aplicado, indiscriminadamente, a todos os funcionários da organização, independente da sua função ou grau hierárquico.

  As seguintes etapas são necessárias para operacionalizar o processo de Gestão do Desempenho, conforme Lucena (2004):

Etapa 1: Elaboração do Plano de Desempenho: é a negociação dos resultados

almejados, resultado do planejamento estratégico da organização e dos planos de ação decorrente deste. Os gestores de cada área terão um plano de desempenho elaborado com seus superiores. Nesta etapa, serão definidos também os pesos para os processos e projetos. Na seqüência, cada funcionário terá, de forma individual, o

seu próprio plano de desempenho (desenvolvido de acordo com as competências

necessárias para que esse funcionário desenvolva suas funções com eficiência). O

  

para que este possa melhorar os seus pontos negativos e conhecer os seus pontos

positivos.

  

Etapa 2: Gestão do Desempenho: é o acompanhamento do desempenho do

funcionário durante o período de avaliação. Esta etapa é composta por reuniões e

encontros, formais e informais, com os gestores para avaliar com freqüência o

andamento do plano de desempenho de cada funcionário ou da equipe.

  

Etapa 3: Avaliação Final: esta etapa é composta pelo “balanço” ou avaliação dos

resultados alcançados (tanto pelos projetos e processos como pelos funcionários)

durante o período em que foi desenvolvido o plano de desempenho. É o confronto

entre o que foi planejado e o que foi alcançado.

  Ainda segundo Lucena (2004), na avaliação dos resultados e do desempenho são utilizados os conceitos a seguir:

SE – SUPEROU O ESPERADO – Valor = 5 pontos – o resultado apresentado

superou o esperado, em relação aos Indicadores definidos (acima de 100%).

  

DE – DENTRO DO ESPERADO – Valor = 4 pontos. O resultado apresentado

correspondeu ao esperado, em relação aos outros indicadores definidos (100% do

esperado).

PE – PRÓXIMO AO ESPERADO – valor = 3 pontos. O resultado apresentado não

correspondeu totalmente ao esperado, em relação aos indicadores definidos (mais

de 80% e menos de 100%).

AE – ABAIXO DO ESPERADO – Valor = 3 pontos. O resultado apresentado foi

muito abaixo do esperado, em relação aos indicadores definidos (menos de 80%).

  Neste caso, cabe à diretoria da organização, ao responsável pelos RH, aos

gestores e aos próprios funcionários assumir suas responsabilidades e as

atribuições necessárias para que os resultados sejam alcançados com satisfação e

as ações negativas sejam corrigidas.

  3.11 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL DOS GESTORES COMERCIAIS

  GERENTE DA UNIDADE DE NEGÓCIOS – VESTUÁRIO Descrição de atividades dentro da organização:

  • coordenadora do Comitê de Produto Vestuário (semanal)
  • coordenadora do Comitê de Planejamento Estratégico (mensal)
  • coordenadora do Comitê de Marketing (quinzenal)
  • membro do Comitê de T.I. (mensal)
  • membro da Reunião de Diretoria (semanal)
  • responsável pelo resultado da Unidade de Negócio Vestuário (volume, valor e lucro)
  • responsável pela definição de preços de venda (MC e LB)
  • responsável pelo gerenciamento da equipe comercial
  • responsável pela elaboração do Plano Mestre (previsão de vendas dos próximos 3 meses)
  • responsável pela definição c/ PCP de estoques estratégicos
  • responsável pelo monitoramento (coordenação) da área de desenvolvimento de produto
  • responsável pelo monitoramento dos demais setores que prestam “serviço” ao cliente (atendimento comercial, PCP, laboratório químico, laboratório de qualidade, desenvolvimento de produto, expedição e departamento de amostras, mostruários e pilotagens)
  • atendimento às Grandes Marcas nos assuntos táticos e estratégicos
  • visita aos clientes (Grandes Marcas)
  • visita a feiras do setor

  

REFLEXÕES INDIVIDUAIS

CONSTRUđấO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL

  Gerente comercial - Diklatex Industrial Têxtil S/A 12/06/06

  Momento Atual:

  Como me sinto em relação às mudanças que estão ocorrendo ao meu redor?

  • Desafiada, sobrecarregada, desvalorizada, necessidade de definir prioridades, desconfortável com as criticas e da maneira que algumas vezes são colocadas, sinto necessário equilibrar minha vida pessoal com a profissional, me sinto intolerante, e muito pressionada por mim mesma e por meu superior (considerei o momento como o após o inicio da Consultoria).

  a) Tenho percepção clara de suas intensidades e direção? (X) Sim.

  b) Procuro entender os impactos que elas têm ocasionado em minha vida? (X) Sim.

  c) Como tenho reagido em relação a estas mudanças?

  • Tenho me questionado com relação a tudo, tenho tentado me perceber nas diversas situações e minhas reações. Tenho estado intolerante, devido ao nível de pressão.

  d) O que estou sentido de positivo e de negativo em relação às mudanças e a este momento? Positivo: vontade de fazer diferente, de melhorar, predisposição para encarar meus medos e pontos fracos e fazer algo a respeito, vontade de buscar mais conhecimento (teorias e conceitos), me sinto desafiada. Negativo: desvalorizada, intolerante, estressada.

  Como percebo meu desempenho frente a este momento de minha carreira: 1) Baixa Performance – A maioria dos conhecimentos e habilidades estão insuficientes para os desafios da posição atual; 2) Performance adequada – Endente a maioria das expectativas do desempenho das funções atuais. Seus conhecimentos e habilidades são suficientes para posição atual, sendo um ou outro insuficiente. 3) Alta Performance – nesta condição você apresenta desempenho superior ao que é esperado pela posição. Em geral você esta buscando novas formas de pensar e fazer as coisas acontecerem.

  e) Reflita sobre seu desempenho usando como referência as categorias descritas acima e comente sua avaliação.

  • Como Gerente de Conta percebo meu desempenho como de Alta Performance, e como Gerente da Unidade Vestuário me percebo como Performance adequada, mas já buscando novas formas de pensar e fazer as coisas acontecerem

  

Papel Profissional: parte do seu papel profissional pode estar descrito nas

atividades de seu cargo.

  a) Como você tem compreendido o seu papel profissional?

  • Desde a saída do Gerente Comercial (Mercado) em mai/05 assumi várias responsabilidades e desde então venho “acumulando funções” preparando a estrutura comercial para poder assumir a Gerencia da Unidade.

  b) Se vê adequado? Gosta do que faz? Sim, gosto do que faço e me sinto adequada.

  c) Percebe a importância e amplia positivamente suas fronteiras? Sim.

  d) Se vê inadequado? Não gosta do que faz, ou de certa forma, lhe é indiferente? Não. e) Quais são os impactos que o exercício deste papel tem ocasionado junto a: Clientes e fornecedores internos e externos a organização; Confiança, objetividade, seriedade, lealdade, comprometimento, decisão, responsabilidade e transparência.

  Superiores hierárquicos ( Presidente, Diretores, Gerente, Chefe)?

  Confiança, objetividade, seriedade, lealdade, comprometimento, decisão, responsabilidade e transparência.

  Pares na organização ( colegas do mesmo nível )?

  Confiança, objetividade, seriedade, lealdade, comprometimento, decisão, responsabilidade e transparência.

  Própria equipe de subordinados?

  Confiança, objetividade, seriedade, lealdade, comprometimento, decisão, responsabilidade e transparência. Comunidade em geral?

  Perfil Pessoal

  a) Quais são seus estilos ou preferências de condutas no ambiente profissional?

  • Exigente, coerente, critica, disponível para contribuir, justa, objetiva, transparente, persuasiva, determinada, decidida.

  b) Você sabe dos impactos que estes seus tem ocasionado nas demais pessoas com quem convive no ambiente profissional?

  • Percebo em vários momentos.

  c) Como você é reconhecido por estas pessoas? Elas lhe dão alguns “apelidos “ ou falam sobre um jeito muito próprio de sua conduta profissional?

  • Exigente, coerente, critica, disponível para contribuir, justa, objetiva, transparente, persuasiva, determinada, decidida.

  Perfil de Competências

  a) Quais são suas competências? Pense nelas em termos de conhecimentos, habilidades, atitudes, crenças, valores, experiências vividas, e faça uma relação.

  • Eficiente, exigente, justa, transparente, persuasiva, crítica, observadora, objetiva, coerente, facilidade em se relacionar, agradável, habilidade em levar as situações,
postura adequada, conhecimento de confecção e malharia, experiência na condução de representantes, velocidade de raciocínio.

  b) Reflita um pouco mais e classifique estas competências na seguinte ordem – das que você se julga mais competente para as que você se julga menos competente.

  Que competências você necessita aprimorar ou mesmo adquirir para um desempenho notável no seu atual papel profissional (cargo e atribuições)?

  • Gerenciamento, Liderança e Negociação (teoria e conceitos)

  

Perfil de Potencial:

  a) O que você sabe do seu potencial? Em algum momento de sua vida pessoal ou profissional você já obteve informações ou estimativas mais formalizadas sobre ele?

  • Não.

  b) Considere suas competências que você acredita terem espaço para crescer. Estas áreas de crescimento de suas potencialidades são de interesse para a organização em que está atualmente trabalhando?

  • Gerenciamento, Liderança e Negociação (teoria e conceitos)

  c) Existem outras formas de realizar seu potencial, em outras atividades ou até mesmo fora do ambiente de trabalho? Muito difícil projetar a frente o que pretendo fazer. Na realidade busco crescimento na minha área de atuação quero em cinco anos assumir uma posição de destaque, Gerencia comercial e depois diretoria.

  d) Quanto tempo você acha necessário para que estas áreas de potencialidades se transformem em desempenho efetivo?

  • 1 ano.

  3.11.1 PDI – Plano de Desenvolvimento Individual Nome do

  Colaborador: GERENTE DE UNIDADE DE NEGÓCIOS – VESTUÁRIO Idad

  e: 31 anos Local de Trabalho: Diklatex Têxtil SA Cargo

  Atual: Gerente de Contas Nível: Gerencial Tempo no Cargo: 1 ano e sete meses Tempo na Carreira: 14 anos

  Tempo na Empresa: 3 anos e 10 meses Tempo na área: 10 anos

  Chefia Imediata: Diretor Geral

  INSTRUđỏES: Este trabalho consiste na transposição das reflexões sobre os pontos, que no seu melhor julgamento, necessitam de desenvolvimento para um desempenho profissional otimizado, como também sobre suas perspectivas pessoais de carreira profissional.

  O objetivo é propiciar condições de, em conjunto com sua chefia imediata, analisar e preparar um plano de ação que satisfaçam às necessidades de desenvolvimento encontradas e seus próprios interesses de evolução profissional nas carreiras possíveis dentro da estrutura da Empresa.

  Recomendamos um preenchimento preliminar deste documento, e após marcar uma reunião com a sua chefia imediata, para em conjunto, elaborarem o PDI definitivo. N E C E S S

  I D A D E S D E D E S E N

  V O L

  V I M E N T O

  N E C E S S

  I D A D E S D E D E S E N

  V O L

  V I M E N T O

  Estas necessidades são provenientes das reflexões através do formulário “Reflexões para Construção do Plano de Desenvolvimento Individual, entrevistas realizadas e após devolutiva da avaliação”.

  A rigor, são as necessidades consideradas prioritárias para o seu desenvolvimento profissional.

  Descrição das Necessidades

  

1. Desenvolver análise crítica para ter maior abrangência das questões de

trabalho, para dar sustentação à atuação como Gerente de Unidade de Negócio

a partir de 2007.

  

Significado:

Avaliar quais as ramificações de cada situação/objetivo/conflito, podendo assim tomar

decisões com maior clareza das conseqüências para os envolvidos. Desta forma

dedicando mais tempo para analisar as possíveis conseqüências antes de agir.

Buscar e utilizar novas ferramentas de gestão durante o processo. Fundamentação do objetivo:

Estará sendo trabalhada a competência Visão Sistêmica. Tendo como fatores

principais abordados no MBTI (manual de Introdução ao Tipos Psicológicos nas

Organizações – pag. 16), Poder prestar atenção tanto as ramificações mais amplas

dos problemas quanto aos fatores presentes.

Serão trabalhadas as dimensões comportamentais abordadas no DISC –

Dominância e Influência. Reflexões Individuais:

  

Gerenciamento

  

2. Planejar as rotinas da área e de sua equipe de forma buscar o maior

aproveitamento e produtividade internamente e das áreas envolvidas em suas

atividades, no período de 2006 de maneira a ter a área estruturada em 2007.

  

Significado:

Uso da competência estabelecida para construir as metas e objetivos necessários

com a equipe. Poder exercitar com o grupo a explanação da construção do raciocínio com que chegou a suas conclusões ou necessidades de forma a gerar aproximação e participação do grupo.. Fundamentação do objetivo:

Estará sendo trabalhada a competência Sistematização de Controle. Tendo como

fatores principais abordados no MBTI (manual de Introdução aos Tipos Psicológicos

nas Organizações – pag. 16), Ambiente de Trabalho Preferido e Sugestões de

Desenvolvimento.

Serão trabalhadas as dimensões comportamentais abordadas no DISC– Dominância

e Influência.

  

Reflexões Individuais:

Liderança e Negociação (teoria e conceitos)

3. Desenvolver tato e diplomacia na comunicação com subordinados, pares e superiores, e com os clientes durante o período de 2006 e 2007.

  Significado: Aprender a construir resultados na base de “ ganha/ganha” na negociação dos compromissos, prazos e entregas combinadas.

  Fundamentação do objetivo: Estará sendo trabalhada a competência Gestão de Interesses. Tendo como fatores principais abordados no MBTI (manual de Introdução aos Tipos Psicológicos nas Organizações – pag. 16),Estilo de Liderança, contribuição para a organização.

  Serão trabalhadas as dimensões comportamentais abordadas no DISC– Influência. O fato de possuir baixa influência sobre o grupo e ser muito voltada para a tarefa dificulta sua atuação e sua condição de receber informações e poder agir dentro da organização pra resolução de problemas e conflitos.

  Reflexões Individuais: Liderança e Negociação (teoria e conceitos)

  

4. Aprimorar a gestão de pessoas, trabalhando o desempenho dos

colaboradores através de treinamento e acompanhamento na realização das

tarefas.

  Significado:

Levar em consideração as idéias, sentimentos e experiências dos outros. Mostrando

reconhecimento aos outros por seus esforços. Fundamentação do Objetivo:

Estará sendo trabalhada a competência Gestão de Pessoas. Tendo como fatores

principais abordados no MBTI (manual de Introdução aos Tipos Psicológicos nas

Organizações – pag. 16),Estilo de Liderança, contribuição para a organização e

Sugestões de Desenvolvimento.

Serão trabalhadas as dimensões comportamentais abordadas no DISC –

Estabilidade. Buscar cooperar com as outras pessoas na realização de suas

atribuições. Juliana apresenta baixa estabilidade buscando fazer suas tarefas de

forma independente o que a coloca distante de seu grupo de trabalho. Reflexões Individuais: Gerenciamento, Liderança e Negociação (teoria e conceitos)

  

5. Desenvolver e aprofundar os temas do negócio e de Gestão de unidade de

Negócio, Produção da área têxtil, matéria prima, de forma a responder pelas

necessidades da área e do negócio Significado:

Ter uma visão mais abrangente do mundo dos negócios e da função da Unidade de

Negócio com as demais funções da organização, os componentes técnicos industriais

que alimentam e dão sustentação às estratégias, as premissas e estratégias

comerciais e seus impactos no ambiente geral do negócio, as formulações de

engenharia financeira que viabiliza e dão sustentação econômica aos resultados da

organização. Fundamentação do Objetivo:

Estará sendo trabalhada a competência Domínio Técnico. Tendo como fatores

principais abordados no MBTI (manual de Introdução aos Tipos Psicológicos nas

Organizações – pag. 16), contribuição para a organização e Sugestões de

Desenvolvimento.

Serão trabalhadas as dimensões comportamentais abordadas no DISC – Será

trabalhada a estabilidade e Cautela.

  Reflexões Individuais: Gerenciamento (teoria e conceitos)

  

1. Desenvolver análise crítica para ter maior abrangência das questões

em andamento, observando quais as ramificações de cada situação,

podendo assim tomar decisões com maior clareza das conseqüências

para os envolvidos.

  OBJETIVOS NORMAIS DO CARGO

  Critério de Medição:

  • • Obter os resultados da área ( R$ 2.700.000 e MC 31,9%) através do uso das

    informações atualizadas no Plano de Vendas e do uso de novas ferramentas de gestão.
  • • Disseminar e treinar a equipe de trabalho na atualização e manutenção do Plano de

    Vendas ( PM , Oportunidade) e das rotinas de trabalho.
  • Rentabilizar mix de produto
  • Qualificar Gestão de Produto

  

Análise dos Resultados Alcançados:

  Critério de Medição: % de obtenção Comentários

  Obter os resultados da As vendas do terceiro e área ( R$ 2.700.000 e quarto trimestre do ano de

MC 31,9%) através do 2006, demonstraram que a

10 20 30 40 50 uso das informações equipe comercial tem 60 70 80 90 100 atualizadas no Plano de condições de realizar seus 110 120 130 140 150

  

Vendas e do uso de compromissos com sucesso.

novas ferramentas de gestão.

  Disseminar e treinar a No momento os novos

equipe de trabalho na componentes da equipe estão

atualização e sendo treinados.

  10 20 30 40 50 manutenção do Plano de 60 70 80 90 100 Vendas

  110 120 130 140 150 ( PM , Oportunidade) e das rotinas de trabalho Rentabilizar mix de 10 20 30 40 50 Analisado todo o mix a produto. ajustado para a realidade 60 70 80 90 100 necessária. 110 120 130 140 150

Qualificar Gestão de Trabalho feito com a área de

  Produto. desenvolvimento de produto e com equipe comercial.

  10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

  

Síntese Avaliativa da Performance:

1. Meta - Resultados Alcançados:Dentro das expectativas ( DE) - 100 %

  Plano de Ação para Objetivo Normal do Cargo Descrições das Ações Datas Conclusão Inicio Término Avaliação

  Pesquisar uso de novas ferramentas de Ago/06 Fez/07 Ok gestão Implementar uma nova ferramenta de Feita gestão que permita a sistematização e Ago/06 Fev/07 confecção acompanhamento das atividades da área Receber coaching do consultor de Ago/06 Dez/06 OK

  Vendas para avaliação das ações par atingimento das metas

Curso para aprimorar a gestão da Mar/07 Jun/08 Inscrição para

unidade de negócios Julho/07

  Treinamento para análise de Ago/06 Ago/07 OK rentabilidade

  Recursos

  Descreva os recursos materiais e financeiros que são necessários para a realização das ações programadas.

  Coaching com consultor de Vendas Treinamento sobre Gestão de Unidade de Negócio

  Investimento em nova ferramenta de gestão – tabelas dinâmicas Excel Apoios

  Descreva os diferentes tipos de apoios que são necessários para a implementação bem sucedida do plano. A natureza deste apoio é emocional e não material.

  Silvio na análise e feedback das ações e decisões tomadas. Equipe de trabalho no alinhamento e comprometimento com o processo de mudança e consolidação da área.

  Apoio das áreas envolvidas trabalhando todos juntos de forma cooperativa para conseguirmos minimizar as dificuldades e obter os resultados necessários.

  Objetivo de Melhoria e Inovação

2. Planejar as rotinas da área e de sua equipe de forma buscar o maior aproveitamento e produtividade internamente e das áreas envolvidas em suas atividades, no período de 2006 de maneira a ter a área estruturada em 2007.

  Critério de Medição: • Fidelizar Clientes preferências.

  • Conquistar Novos Clientes Mercado.

  Análise dos Resultados Alcançados: Critério de Medição: % de obtenção Comentários

  Fidelizar Clientes Dificuldade na manutenção de preferências. prazos internos e de negociação de prazos pela

  10 20 30 40 50 realidade fabril e da logística 60 70 80 90 100 e PCP. 110 120 130 140 150 Conquistar Novos Clientes O esforço para manter a

  Mercado clientela existente e as dificuldades internas fizeram

  10 20 30 40 50 com que este objetivo fosse 60 70 80 90 100 descontinuado. 110 120 130 140 150

  

Síntese Avaliativa da Performance:

  

1. Meta - Resultados Alcançados:Dentro das expectativas ( AB) - 85 %

OBS: Este objetivo tem seus resultados afetados pois as funções

industriais em revisão desde fevereiro de 2007 fizeram com que a

organização tive muitos problemas no processo entrega comprometendo os

prazos e por conseqüências os resultados.

Tendo clientes que estão migrando para outros fornecedores pelas

dificuldades geradas.

  Plano de Ação para objetivo de Melhoria e Inovação

  Descrições das Ações Datas Conclusão Inicio Término Avaliação

  Uso das ferramentas de Ago/06 Dez/06 OK acompanhamento do Planejamento Estratégico – plano de ação

  Pesquisa de novas metodologias de OK administração de tempo e Set/06 Fev/07 implementação de uma ferramenta informatizada que facilite o processo de acompanhamento

  Aplicação de metodologia de Set/06 Abr/07 OK reuniões de acompanhamento, de resultado e de feedback

  Diminuição do senso de urgência e Ago/06 Jul/07 trabalhando do fazer agora – terapia.

  Recursos Descreva os recursos materiais e financeiros que são necessários para a realização das ações programadas.

  Tempo, Treinamento para equipe de trabalho em administração de tempo

  Treinamento para redesenho de processos e administração enxuta para toda a equipe Acompanhamento terapêutico para elaborar o fazer com o grupo de forma a estabilizar o processo da unidade de negócio

  Apoios Descreva os diferentes tipos de apoios que são necessários para a implementação bem sucedida do plano. A natureza deste apoio é emocional e não material. Acompanhamento do Diretor Geral

  OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

3.Desenvolver tato e diplomacia na comunicação com subordinados, pares e superiores, e com os clientes durante o período de 2006 e 2007.

  

Critério de Medição:

Na área interna entregas serem realizadas nas datas negociadas.

  • Estabelecer reuniões semanais , com visão anual de acompanhamento
  • Consolidação da Gestão de entrega do modelo Logístico, ficar no prazo de 30 dias.

  Análise dos Resultados Alcançados:

  Critério de Medição: % de obtenção Comentários Pelo resultado obtido foi

Na área interna entregas revisto o quadro de pessoal e

serem realizadas nas foram realizadas contratações

  10 20 30 40 50

datas negociadas pelo para substituição e ampliação

60 70 80 90 100 cronograma mensal de quadro de pessoal. 110 120 130 140 150 estabelecido.

  As reuniões acontecem

Estabelecer reuniões semanalmente as segundas

semanais , com visão feiras. Tem se conseguido

10 20 30 40 50 anual de maior entrosamento maior 60 70 80 90 100

acompanhamento. produtividade do grupo de

110 120 130 140 150 trabalho e dos pares Foi elaborado conjuntamente

  

Consolidação da Gestão com a Diretoria cronograma

de entrega do modelo mensal de visita aos clientes.

  10 20 30 40 50 Logístico, ficar no prazo de Na questão entrega temos 60 70 80 90 100 30 dias. ficado abaixo da necessidade 110 120 130 140 150 pois estamos com 45 dias de atraso devido a problemas internos na área industrial Síntese Avaliativa da Performance:

  3 Meta - Resultados Alcançados: Dentro das expectativas ( DE) - 83 % OBS: A Performance ficou dentro das expectativas pela relação de interface com as outras áreas da empresa e problemas gerados pelas mesmas, indústria e logística. Tendo impacto na diminuição de fornecimento para alguns clientes que estão migrando para outros fornecedores pelas dificuldades geradas.

  Plano de Ação de Desenvolvimento Profissional Descrições das Ações Datas

  Inicio Término Avaliação Curso de Administração de Conflito Fev/07 Ago/07 pendente

  Curso de Técnicas práticas de Jan/07 Jul/07 pendente negociação Metodologia para reuniões de acompanhamento do trabalho Agosto/06 Julho/07 pendente realizado e construção de relacionamento mais próximo

  Recursos Descreva os recursos materiais e financeiros que são necessários para a realização das ações programadas.

  Verba para os cursos Verba para viagens mais freqüentes

  Tempo para participação de cursos Apoios

  Descreva os diferentes tipos de apoios que são necessários para a implementação bem sucedida do plano. A natureza deste apoio é emocional e não material. Apoio das áreas envolvidas, apoio do Diretor Presidente.

  OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

4. Aprimorar a gestão de pessoas, trabalhando o desempenho dos colaboradores através de treinamento , desenvolvimento e acompanhamento na realização das tarefas.

  Critério de Medição:

  • Clima da área de cooperação. Grupo pró-ativo na busca de soluções e na resolução de problemas.
  • Estabelecimento de rotina de feedback mensal.

  Análise dos Resultados Alcançados:

  Critério de Medição: % de obtenção Comentários Clima da área de Pelo resultado obtido foi cooperação. Grupo pró- revisto o quadro de pessoal e ativo na busca de soluções foram realizadas contratações

  10 20 30 40 50 e na resolução de para substituição e ampliação 60 70 80 90 100 problemas. de quadro de pessoal 110 120 130 140 150

  As reuniões individuais Estabelecimento de rotina acontecem mensalmente. de feedback mensal. A proximidade e o 10 20 30 40 50 comprometimento 60 70 80 90 100 aumentaram muito e até a 110 120 130 140 150 tomada de consciência pra mudança de carreira.

  Síntese Avaliativa da Performance:

  4 Meta -. Resultados Alcançados:Dentro das expectativas ( DE) - 90% Plano de Ação para Desenvolvimento Profissional

  Descrições das Ações Datas Conclusão Inicio Término Avaliação

  Treinamento para líder coaching Nov/06 Dez/06 Feito parcial Set/06 Fev/07 OK

  Analisar formas de criar o maior entrosamento do grupo OK

  Aplicar metodologia de feedback Set/06 Mai/07 individual com todos os colaboradores

  Recursos Descreva os recursos materiais e financeiros que são necessários para a realização das ações programadas.

  Verba para curso Tempo para as reuniões

  Verba para almoço mensal com o grupo de trabalho Apoios

  Descreva os diferentes tipos de apoios que são necessários para a implementação bem sucedida do plano. A natureza deste apoio é emocional e não material. Apoio Diretor Geral e áreas afins para ter espaço para a ação e verba. Bem como acompanhamento do Superior imediato.

  Faz parte do processo de feedback, ter parceria com as áreas para poder sempre verificar o que pode ser melhorado e o que evoluímos OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

5.Desenvolver e aprofundar os temas do negócio e de Gestão de unidade de Negócio, Produção da área têxtil, matéria prima, de forma a responder pelas necessidades da área e do negócio Critérios de Medição:

  • ter escolhidos os cursos e ter negociado valores, ter feito a inscrição,
  • ter aproveitamento na média estabelecida, e apresentar diplomas correspondentes.

  Análise dos Resultados Alcançados: Critério de Medição: % de obtenção Comentários ter escolhidos os cursos e ter negociado valores, ter feito a inscrição, 10 20 30 40 50

  60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 Foi feita a escolha do programa e esta em faze de definição junto à diretoria ter aproveitamento na média estabelecida, e apresentar diplomas correspondentes.

  10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

  Para 2008

***Obs: cedo para avaliar o processo solicitado.

5. Meta - esta dentro da expectativa - ( DE) - 100% entrega parcial.

  Obs: Necessidade de ampliação do Gestor para maior domínio da parte têxtil, da

programação da fábrica, e visão ampliada à frente sobre o negócio par busca de

previsibilidade.

  Plano de Ação de Desenvolvimento Profissional Datas Descrições das Ações

  Inicio Término

  

Pós Graduação / MBA em Gestão de Negócio Mar/07 Jun/08

Planilhas dinâmicas Ago/06 Dez/06 Programa da área Têxtil , pesquisar e priorizar verba e data para o planejamento orçamentário. Nov/06 Mar/07 Orientação e Aconselhamento par acompanhamento e efetivação do Plano de Desenvolvimento Individual Junho/06 Dez/200

  7 Recursos Descreva os recursos materiais e financeiros que são necessários para a realização das ações programadas. Prazos, Verbas, Despesas de /viagens e hotel Apoios

  Descreva os diferentes tipos de apoios que são necessários para a implementação bem sucedida do plano. A natureza deste apoio é emocional e não material.

  Diretor Geral e equipe ( pelo apoio enquanto estiver fora)

RESULTADOS DO PROCESSO Ố AVALIAđấO CICLO DE DESEMPENHO PELA

DIRETORIA

  SOMATÓRIA DAS METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO ESTABELECIDOS

  Meta 1 DE 100% Meta 2 AE 85% Meta 3 DE 83% Meta 4 DE 90% Meta 5 DE 100%

  Média geral da síntese de avaliação – ( DE) – 92 %

  OBS.: As metas onde a pontuação ficou Abaixo da Expectativa tiveram influências externas não gerenciáveis pelo ocupante do cargo.

  Avaliação da Diretoria sobre o Gestor

  A funcionária teve alteração do cargo de Gerente de Contas para Gerente de Unidade de Negócio – Foi feita atualização salarial - 57,3% Foi programada a avaliação de curso de formação com visão para Gerente Comercial no futuro.

  Disseminação das ferramentas de gestão criada para as outras unidades de negócio.

  

Avaliação do processo feito pelo Gerente da Unidade de Negócios Vestuário

Comparação do início com o final do seu processo

Antes – Junho /2006 Depois – Fevereiro/2007

  

Momento atual Ao final do trabalho

Tenho me questionado em relação à Maior clareza sobre as minhas

tudo; tenho procurado perceber as necessidades; estou avaliando melhor os

diversas situações que estão diversos papéis de minha atuação. acontecendo; tenho estado intolerante Equilibrada e ponderada na atuação.

  

Perfil profissional Perfil profissional

Estou acumulando funções há dois anos; Estruturei a equipe e a área; promovida

trabalho como gerente de contas, mas para Gerente de Unidade de Negócios;

desenvolvo atribuições de gerente Recebi aumento salarial e condições para

comercial; não tive até agora atualização me formar melhor. de salário ou promoção.

  

Perfil Pessoal Perfil Pessoal

Estressada, sobrecarregada, com Estou fazendo terapia, pois estou

gastrite. consciente do meu perfil pessoal, tratando

Não conseguia para fazer atividade o stress. Um dos pontos principais é

física. aprender a dizer não, dar limites e não me

cobrar tanto.

  

Perfil Competências Perfil Competências

Sinto necessidade de ter mais teoria e Recebi coaching na área de vendas e da

conceitos de vendas, gerenciamento em área de liderança e papel profissional.

equipe, da unidade de negócios, Com isso, modifiquei minha atuação junto

liderança e negociação. a unidade e meus funcionários,

conseguindo maior aproximação e maior resultado com equipe, pares e superior.

Perfil Potencial Perfil Potencial

Tenho visão de assumir maiores A partir dos resultados obtidos foi me

responsabilidades um ano a frente dentro dada a condição de fazer formação

da área comercial voltada para gerencia comercial, para dar base para assumir uma função maior.

  3.12 RESULTADOS FINAIS DO PDI - ANÁLISE DO MOMENTO DE VIDA E CARREIRA DO GESTOR DA UNIDADE DE NEGÓCIO VESTUÁRIO

  Os resultados obtidos a partir da construção do (PDI) e da orientação e aconselhamento realizados durante o período de seis meses (junho a dezembro de 2006), demonstrou um crescimento contínuo na forma de atuação do gestor.

  Conforme foi descrito na reunião de Acompanhamento com o Diretor Geral, dentro do ciclo de desempenho, o Gestor teve um desempenho dentro das expectativas. A frase do gestor que demonstra isso pode ser transcrita da seguinte maneira;” Poder me conhecer melhor como pessoa. Me reconhecendo dentro

  do trabalho, como eu funciono faz diferença para meu aprendizado”.

  Seguiu a proposta por ele (gestor) elaborada como caminho de desenvolvimento e demonstrou interesse e abertura para realização do trabalho, estando disponível para ser observado, acompanhado e orientado durante o processo.

  Nas palavras do ocupante do cargo: ”é sempre bom poder conversar e

  

analisar as questões com distanciamento e profundidade. Saber o que a

organização espera de mim”.

  Seguindo a metodologia biografia, este momento, dos 28 aos 35 anos, representa o momento de maturidade biológica e de maturidade psicológica ( figura 16), onde o indivíduo tem a sua disposição todas as energias para conquista de seu lugar no mundo. Na figura existe a frase “eu posso tudo” representando o momento a sensação vivida pelas pessoas que nela se encontram. Mas essa sensação de “ eu posso tudo “ aparece acompanhada de uma forte necessidade de ponderar, poder refletir antes de agir. A ponderação pode dar uma condição de lidar de forma diferente com as questões da vida.

  O gestor trabalhado apresentava questões relativas à ponderação: “ tenho

  

neste momento a necessidade de avaliar e pesar o quanto deveria estar me

dedicando e trabalhando na busca de atingir os objetivos propostos”. Neste

  contexto, alguns questionamentos pessoais foram levantados pelo gestor, como: O que queria dizer estar amarrado? O que representava faltar pouco para ocupar bem o cargo? Como delegar? O que dividir com a equipe em termos de responsabilidade e tarefas? Como conduzir uma reunião de equipe? Qual a pauta a ser elaborada? De quem eram as responsabilidades frente a tomada de decisão do negócio vestuário? Até onde ia a sua autonomia e seu poder? Qual o papel de cada um nos processos dos negócios? Na sua vida o que isto representava?Será que realmente as questões apresentadas eram suas ou eram do grupo e ela estava carregando? O quanto das questões de trabalho eram de sua responsabilidade? O que teria que trabalhar para fazer diferente? Faria sentido trabalhar estas questões?

  As questões presentes neste momento dizem respeito ao quanto o Gestor já absorveu (inspirou) do meio, das pessoas, do mundo e das experiências e refletindo o meio da biografia qual é o caminho que seguirá, continuará absorvendo ou começara a devolver para o meio “ expirar”?

  Esta questão fica mais forte entre os 30 e 33 anos onde se começa a fazer uma diferenciação entre a biografia interna (ser) e biografia externa (ter). Pode-se ressaltar que aqueles que ficam ligados a biografia externa (ter), estão mais preocupados com bens materiais e os que estão ligados a biografia interna (ser) estão envolvidos com questões qualitativas(JAIR MOGGI, 1998).

  Do retorno obtido na avaliação do Gestor o mesmo ressaltou que existem questões que precisam continuar sendo trabalhadas sendo elas: soltar mais as amarras do operacional da área, expor mais claramente suas idéias mostrando seu ponto de vista, mesmo que de maneira mais incisiva.

  Perguntado se o trabalho ajudava neste processo o mesmo declarou:” Ver a

  

evolução dos pontos levantados durante o trabalho; Feedback que direciona

para poder fazer alinhamento”.

  Por outro lado foram ressaltados os pontos desenvolvidos: como a criação da ferramenta gerencial para a unidade, os resultados obtidos com o cumprimento do seu PDI, a maior interação com os pares e o gerenciamento da equipe de trabalho entre outros.

  Ao final deste ciclo de acompanhamento ficou evidenciado o crescimento obtido pessoalmente com a dedicação e esforço empenhado pelo Gestor. Ainda existem pontos a serem desenvolvidos frente às necessidades de ponderação. Estas necessidades serão acompanhadas num ritmo mais lento para permitir maior experimentação por parte do gestor na sua função e atuação.

  Pode – se “reforçar esta análise salientando o depoimento do gestor:” Nortear

  caminho do aprendizado”. Antes as ações eram algo automáticas não parando para me ver na situações.”

  3.13 CONSIDERAđỏES SOBRE O ESTUDO DE CASO No diagnóstico elaborado encontrou-se a necessidade de fazer uma intervenção de Desenvolvimento Organizacional. Porém a demanda e a expectativa eram de iniciar o trabalho através do desenvolvimento dos gestores da área comercial.

  De maneira a atender as necessidades do cliente buscou-se utilizar uma forma de trabalho que permiti-se fazer a intervenção através dos gestores para retomada e modificação das questões levantadas no diagnóstico.

  O Plano de Desenvolvimento Individual surge como base para o trabalho e através dele buscou-se demonstrar na prática o impacto em todo o processo de gestão sustentado pelo desenvolvimento das pessoas.

  Através de uma série de etapas constantes no modelo de PDI aplicado na Diklatex, que envolveu observação, estímulo a reflexão, conversas auxiliadoras, coletas de informações pessoais e profissionais dos gestores comerciais, o trabalho envolveu ainda a tabulação de todos estes dados e o desenvolvimento de um plano de desenvolvimento pessoal individual para cada um dos gestores (uma vez que cada pessoa é diferente da outra).

  Todas as etapas do PDI, inclusive o resultado final após seis meses de trabalho estão descritos no capítulo 3, que demonstra claramente ser muito importante um trabalho de coaching, que como visto na fundamentação, atua como um interventor no comportamento organizacional do funcionário, ajudando-o a refletir sobre seus conhecimentos e competências e estimulando-o a ter novas percepções da vida e do seu lugar de trabalho. Isso faz com que as pessoas (como visto no caso da gestora da área de negócios – vestuário da Diklatex), revejam seus conceitos, seus sonhos, suas expectativas e sua forma de olhar o mundo a sua volta.

  Este resultado obtido pelo estudo de caso, que comprova como a gerente submetida a um Plano de Desenvolvimento Individual, com posterior aconselhamento, alcançou grande parte das metas traçadas por si mesma (com a ajuda da coaching), demonstrando clara mudança na sua maneira de pensar, agir e se comportar tanto dentro como fora da organização O estudo de caso veio ao encontro à fundamentação teórica, sendo que esta deixou claro que o mundo contemporâneo está vivendo um novo momento, onde os velhos paradigmas não têm mais espaço e onde as inovações (tanto de máquinas como de pessoas, sendo essas últimas mais importantes), representam o maior patrimônio que uma empresa pode ter.

  Para Dutra (2002, p.15), “historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado”.

  A Diklatex, após ficar ciente dos resultados alcançados através do Plano de Desenvolvimento Individual dos gerentes comerciais, ficou muito satisfeita e contratou novos programas de desenvolvimento de pessoas para o ano de 2007.

  Para Chiavenato (1999), as pessoas passam a maior parte da sua vida dentro dos seus ambientes de trabalho, sendo que dependem das organizações para alcançar realização profissional, pessoal e o chamado sucesso. As pessoas precisam das organizações para atingir seus objetivos pessoais e individuais, para crescer na vida e ser bem sucedidas. Assim sendo, fica impossível separar o trabalho da existência das pessoas.

  Dentro deste contexto, a organização que aprende é aquela que valoriza a aprendizagem, a mudança e a transformação pessoal e profissional de seus funcionários. Não existe outra forma da organização aprender, a não ser pela aprendizagem de seus colaboradores.

  A aprendizagem de pessoas e organizações estão intrinsecamente ligadas, pois as pessoas assumem a cultura da organização e a organização, por sua vez, assume a postura das pessoas que lá trabalham. Fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e que agem em seu nome.

  Cuidar das pessoas para que estas se sintam realizadas, motivadas, satisfeitas e felizes é cuidar da organização, que além de aprender, ainda mantém e desenvolve competências e talentos (hoje o maior bem de pessoas e empresas).

  Na Diklatex , foram realizados mais dois Planos de Desenvolvimento Individual com os outros gestores da área comercial, conforme o diagnóstico

  Ao longo da realização dos (PDI´s) ficou evidenciado que os aspectos apontados no Diagnóstico elaborado impactaram diretamente na atuação dos gestores dentro do negócio e nos resultados da organização. Isto nos dá base para recomendar que seja retomado o instrumento e as etapas prescritivas elaboradas de maneira a apoiar as necessidades da empresa de ter sustentação para continuar seu processo de crescimento e consolidação.

  

CONCLUSÕES

  O presente trabalho buscou demonstrar através das referências bibliográficas (composta por textos de autores consagrados e especializados no assunto), e de um estudo de caso, a importância da gestão de pessoas dentro das empresas contemporâneas.

  Segundo viu-se no referencial teórico, essa característica deve-se a administração científica instituída por Taylor onde a produtividade tinha prioridade absoluta. No início do século XX, especialmente nos Estados Unidos, havia carência de mão-de-obra especializada e o único modo de aumentar a eficiência dos trabalhadores era sistematizar os trabalhos.

  Para Wisner (1994) a inteligência da tarefa foi negada com energia durante um século. Taylor chegou a afirmar que essa inteligência era prejudicial, que precisava de trabalhadores com a força e a inteligência de um boi, e Henry Ford dizia que o trabalhador devia deixar sua inteligência junto com o chapéu, ao entrar na fábrica.

  Para Dutra (2002, p.15), “historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado”. Porém, como se observou, tanto na teoria como na prática (estudo de caso), a situação está mudando e as empresas já vêm se preocupando com seus funcionários, com seu relacionamento interpessoal e seu comportamento, tanto dentro como fora da empresa.

  O estudo de caso da Diklatex demonstrou claramente que o trabalho de desenvolvimento pessoal com a gestora da empresa obteve total sucesso. Assim, mesmo sendo de difícil mensuração (pois se trata de avaliar pessoas e não processos ou máquinas), os resultados organizacionais demonstraram que o trabalho com a gestora da unidade de negócio, assim como dos outros gestores, foi bastante positivo, demonstrando crescimento pessoal e profissional de alguns (que foram recompensados com promoções e outros incentivos, além do reconhecimento pessoal da diretoria), e a não adequação de outros (o que também foi positivo, pois demonstrou a incompatibilidade entre vida e carreira desses funcionários).

  O estudo demonstrou que com o Plano de Desenvolvimento Pessoal, possibilitou-se ao gestor que este fizesse uma auto-análise de seu momento pessoal e profissional, para que então pudesse desenhar quais os caminhos mais viáveis para atingir os resultados esperados pela organização, mantendo equilíbrio emocional e qualidade de vida.

  Através do Plano de Desenvolvimento Individual procurou-se construir um modelo que, ao ser aplicado, contribuísse no alinhamento entre pessoas e estratégias, ou entre metas e objetivos de pessoas e da organização.

  Para Welch (2005), o alinhamento entre vida e carreira contribui significativamente para que as pessoas se engajem nos processos e sintam-se envolvidas e comprometidas com o trabalho, representando assim a sustentabilidade do crescimento das organizações.

  Para Capra (2003), qualquer organização humana tem redes informais, representadas pelas redes de amizade, alianças, canais informais de comunicação. Para o autor a empresa é ‘viva’, o que significa que ela é criativa, adaptável, que quer aprender, evoluir e mudar.

  O PDI aplicado na Diklatex mostrou que é possível vivenciar essa empresa ‘viva’ de que fala Capra, pois o trabalho com os gestores demonstrou que mudanças são possíveis, através da reflexão, dos questionamentos pessoais, das conversas de aconselhamento, e do incentivo para que as pessoas – e, conseqüentemente a organização -, revejam seus conceitos e seus planejamentos em relação aos processos, aos resultados esperados e ao futuro.

  Por fim, tem por conclusão que teoria e prática estiveram intrinsecamente ligados neste trabalho, pois a teoria demonstrou que está-se vivendo a era da globalização, das mudanças, das novas realidades, das novas competências e habilidades para enfrentar a concorrência e do desenvolvimento pessoal e profissional de pessoas que aprendem e que representam o maior patrimônio das organizações que aprendem.

  O objetivo geral foi respondido integralmente no momento em que demonstrou-se, tanto na teoria como na prática, a evolução da aprendizagem individual e o desenvolvimento pessoal dos executivos da Indústria DIKLATEX, a partir de um modelo que vem sendo aplicado na organização, que, alinhado aos objetivos e metas estratégicas da empresa, vem buscando criar uma organização Assim, foi possível comprovar, apesar de não existirem números concretos, que o desenvolvimento de pessoas, tanto nas competências profissionais como no lado afetivo e no equilíbrio emocional, foram capazes de contribuir de forma efetiva para o crescimento da organização do estudo de caso, e para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais.

  O presente estudo teve como principal objetivo contribuir para a pesquisa

científica sobre o desenvolvimento de pessoas e organizações que aprendem e

demonstrar que este aprendizado representa hoje uma grande vantagem

competitiva para as empresas contemporâneas.

  Como pesquisas futuras, o estudo sugere abordar o desenvolvimento de

competências individuais e coletivas dentro das organizações e a ligação desse

desenvolvimento com a organização do trabalho e a estrutura organizacional e

tecnologia da Informação, ou seja, a harmonização de homens, ambiente e

máquinas nas organizações que aprendem.

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  WOOD, Thomaz Jr, PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração por habilidades e por competência. São Paulo: Arthur Andersen, 1999. ZAFIRIAN, Philippe. Objetivos competência. São Paulo: Atlas, 2001.

  ANEXO 1 – MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO

  ANEXO 2 – REGISTRO DE ACOMPANHAMENTO E FEED BACK

  

Avaliação feita pelo Diretor Geral no início do trabalho:

  Muito presa ao operacional; Pouca interface com as outras áreas; A área não tem visão de que e o que se quer na visão mais ampla da organização; O olhar para o negócio – mercado, concorrentes e indústria.

  

Resumo dos quatro encontros de levantamento do perfil e necessidades

  • Biografia: O gestor veio de Curitiba, esta em Joinville há seis anos. Sua vinda para Joinville teve relação com se desvincular da família. Esta com trinta e um anos. Ao chegar em Joinville trabalhou em fábrica de roupas de bebe.
  • Perfil Pessoal: Sente-se sobrecarregada, desmotivada pela falta de perspectiva de futuro. Tem a necessidade de ter informações claras e precisas das suas atribuições e funções. Esta estressando e hoje já tem gastrite. Atualmente faz terapia. Descrevesse como perfeccionista, assumindo mais responsabilidade por não saber dizer não. Quando promete alguma coisa e não cumpre acha que não é competente.
  • Domínio Técnico: Sua formação é em Administração, Marketing e Gestão de Negócios. Sente falta de uma formação gerencial mais ampla.
  • Perfil Profissional: Sente necessidade de problemas novos, gosta de desafios complexos. Precisa de um espaço mais reservado para trabalhar. Trabalha no processo da empresa há três anos e meio, desde a promessa de profissionalização. Sua trajetória na empresa vem se fazendo acompanhamento das mudanças da área. Saída de Gestor comercial e de Gerente de Contas. Assumiu a área Comercial ligada a parte de Vestuário.

  A estrutura mudou, ficou com toda a coordenação , mas não recebeu aumento ou modificação do cargo. Tinha a expectativa de receber aumento e o cargo. Conta com equipe de um supervisor de mercado, uma assistente comercial (gerente de conta, uma assistente para área de mercado. Gestão de Valor: 1º. Atendimento, 2º. Flexibilidade, 3º. Qualidade, 4º. Relacionamento. Sair do operacional, ficar no gerencial; desde o ano passado precisa fazer essa mudança. Precisa de plano de vôo para fazer isso a partir de janeiro/fevereiro/ 2007. Como gerente precisa crescer na parte técnica Priorizar no Plano de Desenvolvimento Individual – cronograma de atuação. Ajudar a refazer a descrição de cargo – desafios Aspetos de administração de tempo, gerenciamento de equipe, treinamento de pessoal nas rotinas de trabalho. As competências que podem ser sugeridas são: Sistematização e de Gestão de Pessoas.

  Estudar a reestruturação da área levando em consideração a visão matricial para o trabalho da unidade de negócio. Fazer pauta para reunião semanal com funcionários para dar diretrizes dos trabalhos. Na reestruturação discutiu a demissão de funcionária. Abrir canal de realimentação com os funcionários mensalmente. Unir as áreas Internas sobe sua responsabilidade. 2ª.Etapa – Avaliação de Perfil e /auto-análise das respostas Preenchimento do Formulário sobre reflexões individuais para o Plano de Desenvolvimento Individual. Elaboração do Instrumento de auto-análise MBTI , retorno e feedback do Disck 3ª. Etapa – Construção do Plano de Desenvolvimento Individual Construção do Plano de Desenvolvimento Individual – dificuldades em avaliar quais os critérios de medição para o processo na visão estratégica. Etapas do Plano de ação tiverem que ser desenhadas a quatro mãos

  

4 etapa - Preparação para apresentação do Plano de Desenvolvimento

Individual

  Observações a serem consideradas da reunião de alinhamento Aspectos Pessoais:

  • Cada unidade de Negócio criar a sua política e faz sua análise
  • Trocar informações com as outras unidades de negócio é saudável, mas precisa observar se a troca esta sendo de igual para igual.
  • Exemplo seria cada um criar sua política e depois vir trocar para criar uma política única. O Risco de ela mesma fazer todo o processo e os outros se apoiarem e não construírem nada.
  • Não falar de salário com os pares para não gerar expectativas.
  • Distancia do chefe – Dar retorno mais freqüente sobre – cliente, produto e equipe.
  • Precisa ouvir o chefe para que lado esta indo.
  • Precisam de referências, modelos e formas de analisar as situações.
  • Obter modelos que lhe ajudem a dar contorno nos trabalhos.
  • Julgamento – às vezes prefere terminar um trabalho para mostrar e para o Silvio poderia ser uma maneira de agregar valor.
  • Brilho próprio – por ser cuidadosa com todos às vezes se esquece no meio do grupo ou então o grupo a deixa exposta, pois não a apóia quando ela vai falar.

  • Trabalho a fazer da unificação do plano emergencial com o Planejamento Estratégico.

  Aspectos Técnicos:

  • Adequação da Estrutura da área para atender a demanda do ano e das necessidades apontadas no PDI.
  • Contratação Supervisor de Grandes Marcas –
  • Recrutamento Interno ou externo – decisão: trazer a assistente de mercado para a vaga de assistente de grandes marcas por um mês. Ver currículos disponíveis mercado para avaliação.
  • A questão envolvida é o tempo de resposta para liberação de Juliana atuar mais nas políticas dentro dos clientes. Visão de seis meses para poder começar a sua formação.
  • Gestão do Desempenho e PDI com equipe – usar instrumento existente para ter roteiro de acompanhamento.
  • Ciclo de reunião de resultados mês. Opinião e acompanhamento PDI ciclo trimestral.

  Encontro para alinhamento e Feedback do Diretor Geral Estar preparada para atuar de forma a poder interagir com os clientes, viajar mais, atuar mais nas políticas comerciais.

  Reunião de Diretoria – o gestor se posicionou fazendo crítica e avaliação sobre as dificuldades que foram vividas em fevereiro pelas mudanças realizadas no processo industrial. Orientação sobre a voz ativa – colocou que precisa perder mais tempo no planejamento e nas conseqüências das atividades que mudam a gestão.

  Ações conectadas entre os gestores - impactos das atividades / interdisciplinaridade Com o negócio. Avaliação do Pano de Fundo – exercício do poder e do jogo corporativo - retornar individualmente para os gestores e avaliar questões, fazer pressão, posicionar área, reforçar entendimento sobre o negócio, questionar postura, pedir esclarecimentos e explicações, análise de conseqüências. Gestão do estoque estratégico - exercitar a reconstrução do estoque para atendimento de novas necessidades internas sem prejuízo do cliente. Usar perguntas como referência para acompanhamento e verificação das questões que estão sendo tratadas. Ajudará no adiamento do julgamento e da análise mais profunda ou reflexiva da situação. Onde o interlocutor esta, que informação ou conhecimento ele gera para a tomada de decisão. Lição – ver cursos de interesse – Fundação Vanzoline, FGV, FDC, Integração. Marketing de Vantagem Competitiva – Luciano Sabóia Lopes Filho.

  Fase de Acompanhamento coaching – feitos em doze encontros Orientação - Pesquisar cursos mais adequados à demanda solicitada.

  Aconselhamento 1. Escoar a pressão para dentro do processo.

  2. Precisa de Visão sobre a área industrial; 3. Cuidar do papel de envolver o outro e saber o que se quer – tomar a ação.

  4. Parar de responder aos questionamentos externos ou problemas que os outros criam, chamar as pessoas a responsabilidade e atuação.

  5. A necessidade de atualizar a imagem da pessoa que foi crescendo dentro da empresa.

  6. A temática a ser discutida era de que aquele que chega novo de fora tem mais condições de ser aceito e de fazer mudanças do que aquele que esta na casa a muito tempo.

  7. Já tem 4 anos dentro da empresa fez trajetória de assistente Comercial a Gerente de Unidade e Negócio.

  8.

  2. O que fazer para clarear o papel do gestor, focar as tarefas ou no resultado.

  9. Na parte pessoal precisa procurar terapia para atualizar as imagens da infância.

  10. Ao julgar as ações ter o contexto atual como pano de fundo 11. Esclarecimentos sobre o Pensamento, não linear.

  12. Barreiras a tratar com as outras áreas, fazer reunião com Gestor Industrial, Diretor Estratégico e com Diretor Presidente.

  13. Ao ter que se posicionar de maneira mais contundente sofre muito para fazer a ação. Depois fica aliviada com o processo.

  ANEXO 3 – MANUAL DOS TIPOS PSICOLÓGICOS

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