TOC - (Theory of Constraints)

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(1)m.a.perissinotto - TDR - 1 TEORIA DAS RESTRIÇÕES TOC - (Theory of Constraints) Introduzida por Eliyahu M. Goldratt, na década de 70 e, consolidada em seu livro “A Meta” de 1984, é um paradigma de gestão que considera qualquer sistema gerenciável como sendo limitado em alcançar a maioria de seus objetivos por um número muito pequeno de restrições, toda organização tem, em um dado momento no tempo, pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema em relação à sua meta. Portanto temos que ter a visão do todo, uma visão sistêmica da organização, ou seja, o processo de produção é um fluxo contínuo, e não processos independentes (Ex.: Numa fábrica temos; P&D, MKT, Vendas, PCP, “na produção”: Recebimento, Fabricação, Montagem, Expedição e Distribuição. Dessa forma a preocupação é tanto com o processo como com o resultado dele e, permitira, de uma forma mais simples, a empresa alcançar a sua principal meta que é: “GANHAR DINHEIRO” Lembrando: “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco” 1. 2. 3. Para garantir e efetuar esse controle, a Teoria de Restrições propõem diversas práticas buscando responder às três perguntas básicas: O que mudar? Como mudar? Como motivar a mudança? RESTRIÇÃO: ( também denominada de “gargalo”) –É qualquer atividade que impeça o sistema de atingir uma meta, portando engloba uma análise que vai além do planejamento da produção, a fim de melhorar o desempenho da organização como um todo. Em todo processo coexistem operações “gargalos” e “não gargalos” , uma restrição pode se dar, por exemplo, devido a contínuos erros de processo ( peças necessitam de retrabalho), por incapacidade produtiva, etc. Uma hora perdida em um “gargalo” é uma hora perdida no sistema inteiro, significa que o “gargalo” determina o ritmo do sistema, o ganho e, os níveis de estoque. uma hora economizada em um “não-gargalo” não proporciona ganho no processo . A TOC pode ser considerada como uma metodologia visando a melhoria continua dos processos da produção, portanto busca otimizar a produção, identificando restrições, afim de eliminar ou minimizar, buscando a melhoria no desempenho da organização como um todo. Contudo ela não apresenta as soluções, mas aponta, onde os esforços devem ser concentrados utilizando-se da experiência da organização, e ou metodologias de gerenciamento, como Lean, Kaizen, etc. Na TOC temos cinco etapas em um ciclo contínuo de aprendizado e melhoria: IDENTIFICAÇÃO: Identificar a principal restrição; EXPLORAÇÃO: Investir na melhoria dessa restrição; SUBORDINAÇÃO: Analisar os outros processos, mesmo os não restritivos, relacionados; ELEVAÇÃO: Se a melhoria não refletiu no resultado, aperfeiçoar o sistema; REPETIÇÃO: Melhoria contínua, ao eliminar uma restrição, procurar próxima, a inércia não pode ser uma restrição do sistema. EXERCÍCIO; Analisar os possíveis pontos que podem provocar uma restrição

(2) m.a.perissinotto DIRETORIA ALIMENTAÇÃO DESIGNER MKT SEGURANÇA P&D PUBLICAÇÕES CONTABILIDADE FORNECEDORES - TDR ENTREGA PCP INSPEÇÃO GERÊNCIA BANCOS OF’s COMPRA INVENTÁRIO SUPERVISORES RECEPÇÃO C/ A RECEBER DESENHOS REPRESENTANTES RH C/ A PAGAR FABRICAÇÃO FABRICAÇÃO FABRICAÇÃO FABRICAÇÃO INSPEÇÃO INSPEÇÃO INSPEÇÃO INVENTÁRIO INVENTÁRIO INVENTÁRIO INSPEÇÃO FINAL INSPEÇÃO INVENTÁRIO EMBALAGEM TRANSPORTE ESTOQUE ENTREGA - 2

(3) m.a.perissinotto - TDR - 3 KAIZEN - LEAN MANUFACTURING Kaizen : é uma palavra japonesa que significa pequenos aprimoramentos, incrementais. Numa metáfora...”todos nós queremos ganhar o jogo, mas para isso, não necessariamente os gols precisam ser todos de letra” Lean Manufacturing : Existem várias definições na literatura… Aqui está uma: é a busca incessante de agregar valor para o cliente, na eliminação de desperdícios e, na melhoria contínua a partir de um padrão, na atividade de todos, em todos os lugares, todos os dias! ELEMENTO Operações padronizadas Separação homem/máquina Parada e chamada na linha Poka Yoke Causa raiz TPM (manut. preditiva) OEE Fluxo contínuo Equilíbrio de linha Design de célula Set up rápido Agendamento do nível 5S 7 tipos de desperdício Gerenciamento visual FOCO DO KAIZEN Consistência e repetibilidade Tempos do elemento de trabalho Tempo de resposta do operário Proteção contra erros Abordagem estruturada Manutenção agendada Tempo de parada de máquina Movimento produto/operário Balanceamento da linha Layout da área de trabalho Tempos da mudança de sistema Suavizando a produção Organização do local de trabalho Operações sem valor agregado Clareza das informações RESULTADO ESPERADO Procedimentos documentados Tempo de espera reduzido Redução de defeituosos Qualidade aprimorada Recomendações Minimizar parada de máquinas Maximização na utilização da máquina Uso aprimorado da máquina Produção Just-in-time Tempo de carga reduzido Movimentos otimizados Menos inventário Minimizar tempo perdido Força de trabalho disciplinada Tomadas de ações rápidas 7 tipos de desperdícios que não agregam valor à peça Ø VALOR AGREGADO Ø O que significa: Atividades com Valor Agregado (VA): A atividade provoca mudanças no produto? Sim… Então, isso é um valor agregado, porém para que isso aconteça, é preciso: O cliente está disposto a pagar por essa atividade A atividade é feita, corretamente, na 1ª VEZ Atividade Sem Valor Agregado (SVA) Tipo 1: Necessária........ (Perdas Obrigatórias) Tipo 2: Não é necessária....... (puro desperdício) Não criam valor, mas são necessárias para executar o Não cria valor, podem ser eliminados imediatamente negócio; não pode ser eliminada. Ex.:(reuniões ou participantes desnecessários, relatórios Ex.: (Regulamento do Governo, inspeção crítica e etc) muito extensos, etc)

(4) m.a.perissinotto Lean: NÃO é um programa: Na cultura “Lean”: - TDR - 4 É uma mudança de cultura , uma forma de olhar o mundo de forma diferente É uma jornada que voce nunca chega ao seu final O PROCESSO é tão importante quanto o seu RESULTADO Os resultados devem ser sustentáveis e repetitivos Para que aconteça o “Kaizen-Lean”, precisamos desenvolver a capacidade de: 1- Demonstrar o princípio Lean “Observar diretamente o trabalho com: “ATIVIDADES, CONEXÕES, FLUXOS e MELHORIA"; 1- PRINCÍPIO DA OBSERVAÇÃO DIRETA 2- FLUXOGRAMA PARA BAIXO 3- DIAGRAMA ESPAGUETE 4- IDENTIFICANDO OS DESPERDÍCIOS 5- REFLEXÕES 6- AÇÕES E REGISTROS DAS MELHORIAS -observar com atenção todos os movimentos -pedir sugestões aos operadores -atenção nos desperdícios ( tempo, movimento, peças, etc.) -mapear os processos -ver as conexões -perguntar e OUVIR -medir os tempos -evitar de “auditar” -anotar tudo -contar os passos ( cada passo ≈ 60cm = 1segundo) Regra 1: Atividades Estruturadas e Padronizadas? Metodos específicos, sequência, tempo à resultado entendido? Se uma atividade já está padronizada , temos poucas chances de fazer melhorias! -Cada vez que uma atividade ocorre e é repetida sua seqüência, conteúdo e o seu tempo, a atividade está padronizada! -Incertezas, é um projeto não padronizado e é um risco de segurança! -Atividades específicas e padronizadas firmemente, vinculam o trabalho que está sendo feito com o resultado! -Padronização reduz a variabilidade que se relaciona diretamente com o aumento da qualidade! . Qual é o resultado esperado da atividade? . Após, como a atividade está estruturada? . Compreender a sequência da atividade e, como ela foi determinada! . O que é feito se o resultado esperado não é alcançado? Regra 2: Conexões Definir claramente a transferência de material e informação entre fornecedores e clientes (internos e externos). Fornecedores e Clientes são claramente definidos (interfaces) -É claro “o quê” e “como” os fornecedores entregam? -É evidente que a necessidade do cliente é satisfeita? -O pedido do cliente está claramente entendido? -Há apenas uma maneira de fazer um pedido? “NÃO EXISTE NADA EM CARÁTER PERMANENTE, A NÃO SER A MUDANÇA” (Heráclito 500 a.C. ) Regra 3: Fluxos Específicos e simples? Com poucas ramificações ou pontos de decisão? Pontos de decisão são oportunidades para erro? -Há apenas um caminho específico para o fluxo de materiais e informações? -Os fluxos tem um caminho simples? -Há poucas voltas nos fluxos? -Não há desperdícios no fluxo? Regra 4: Melhorias Pequenas e rápidas através de experimentações na atividade? Se temos um padrão, poderemos experimentar e testar hipóteses? Mudar é conduzir para o “Ideal”!

(5) m.a.perissinotto - TDR - 2- Compreender os componentes de duas técnicas de mapeamento de processo: ü de cima para baixo e, Embalage m Fazer a Pizza Pedido -Responder ligação -Escrever pedido -Colocar pedido na cozinha -Colocar a Pizza na parte inferior da embalagem -Cortar a pizza -Fechar a caixa -Preparar massa -Espalhar molho -Adicionar ingredientes -Assar a pizza Início Parada DIAGRAMA DE ESPAGUETE Considerar : 01 passo (60cm) = 01 segundo 2 1 B A C 5p B1 7p 3p 8p A1 B2 - Desenhar o lay out do espaço de trabalho - Conhecer o Plano de Fabricação - Identifique, no mapa, a sequência do processo e una através de linhas do primeiro para o segundo e assim sucessivamente Análise Como criar 10p - Se houver muitos cruzamento, indica alteração no lay out - Se houver várias “passadas” por um mesmo ponto, indica uma reavaliação do processos - Se houver muito tempo de espera, indica uma pesquisa para definir os gargalos 5

(6) - m.a.perissinotto TDR - 6 3- Aplicar técnicas de mapeamento de forma eficaz para o seu trabalho de observação direta. 4- Analisar os resultados das observações que foram mapeadas. 5- Identificação de desperdícios potenciais e, oportunidades de melhoria. Atividades e alguns possíveis questionamentos! • A área é obstruída? • Existem áreas/locais dos itens marcados? Gerenciamento visual • As prateleiras são etiquetadas? • Todos os itens são necessários na área? • O operador tem que : • Se virar? • Se esticar? • Aguardar? • Desembrulhar? Onde estão as peças? • Se mexer? • As peças são dispostas na ordem de uso? • As peças são mexidas duas vezes? • A caixa é muito grande? • Qual é o seu propósito? • Isso serve a esse propósito? • Pode ser combinada com outras? Ferramenta • Como pode melhorar? • As ferramentas podem ser alcançadas sem ter que olhar? • As peças se auto-ejetam das máquinas? • Por que há variação? • É lógico? O ciclo de trabalho é • Os funcionários ajudam um ao outro? consistente ? • Há tempo de espera? • São usadas uma ou duas mãos? • As pessoas fazem planejamentos? • Há excesso de deslocamento? Movimento • O fluxo é suave ou errático? Exercício: As 18:00h, vc está com fome, entra em uma pizzaria e pede uma pizza de camarão e pergunta ao gerente qual o tempo para sair esse tipo de pizza, ele responde 48 minutos, pois só temos 01 pizzaiolo. Diante disso, você pede os dados e tempos dos processos para propor uma melhoria. O gerente não se faz de rogado e, com orgulho diz que o SGQ da pizzaria é certificada ISO 9001. 1 (A) 2 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 6 (F) 7 (G) 8 (H) Aquecer molho 6’ Colocar molho 2’ Descongelar camarão 6’ Ferver água 8’ Cozinhar camarão 6’ Colocar camarão 2’ Aquecer forno 12’ Assar 6’ Nos tempos indicados já estão inclusos os setup’s de 2’. Ord. Fase 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Ord. Fase 1 2 3 4 5 6 7 8 2’ 4’ 2’ 6’ 4’ 8’ 10 6’ 12 14 8’ 16 18 10’ 20 22 12’ 24 26 14’ 28 16’ 30 32 18’ 34 36 20’ 38 40 22’ 42 44 24’ 46 48 26’

(7) m.a.perissinotto - TDR - 7 TAKT TIME é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente Exemplo: Fábrica de Chupetas Contrato - entregar 100 Chupetas por dia Trabalho 10 horas por dia ð Minutos trabalhados = 10 horas x 60 = 600 minutos / dia !"#! !%&' = (10 × 60) +<07)-5 600 +<07)-5 = >?@ABCD )*+,10 ℎ-4/5 = = = = JEFAGHBI .*+/0./ 100 6ℎ7,*)/5 100 6ℎ7,*)/5 100 6ℎ7,*)/5 No exemplo acima, (pizza de camarão), a pizzaria trabalha 6 horas por dia. Um restaurante famoso, que trabalha das 19:00 às 01:00, fechou um contrato, com o dono da pizzaria, para que esse garanta o fornecimento, durante uma semana, uma média de 20 pizzas de camarão por noite, então o dono incumbiu o gerente de apresentar um plano para cumprir esse contrato, com folga. Ord. Fase 2’ 4’ 6’ 8’ 10’ 12’ 14’ 16’ 18’ 20’ 22’ 24’ 26’ 1 2 3 4 5 6 7 8 Gerenciamento de um Projeto Em primeiro lugar o gerente deve conhecer o CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) do grupo que irá participar do projeto e, motivá-los para obter a participação de cada um com “boa vontade”. Segundo Fayol, o gerenciamento de um projeto é sucesso quando seguimos os passos abaixo: Previsão: Estabelecer as tarefas, os recursos e, a duração Programação: Estabelecer as tarefas, considerando a relação de dependência entre as mesmas e, calculando datas de início e término de cada tarefa; Coordenação: Acompanhar e distribuir as ordens para atender ao definido na programação; Execução: Tendo como atenção a conclusão das datas previstas disponibilizar os recursos necessários para cada tarefa; Controle: Verificar a eficácia do planejado com o realizado e, quando for o caso tomar ações pertinentes para se alcançar êxito, que em alguns casos pode significar uma revisão geral do projeto. Para nos ajudar na eficiência da execução de um Projeto, foram desenvolvidas duas técnicas que podem ser aplicadas, a saber: PERT - (Program Evaluation and Review Technique) - Técnica de Avaliação e Revisão de Programas Em 1958 a Marinha dos EUA contratou uma empresa de consultores para que auxiliassem no projeto Polaris (uma nova geração de mísseis balísticos que iriam equipar os submarinos daquele país). Com a aplicação do PERT no planejamento, avaliação e controle do projeto, conseguiu-se a redução de dois anos no prazo previsto para a conclusão do projeto. CPM - (Critical Path Method) - Método do Caminho Crítico Em 1957 a Du Pont, objetivando reduzir os custos e o tempo entre a pesquisa e a colocação em produção de novos produtos, obteve êxito com a aplicação do CPM. Conceitualmente essas duas técnicas são semelhantes, no CPM determina-se os tempos de durações das atividades, enquanto que no PERT esses tempos são definidos dentro de uma probabilidade. Dessa forma a aplicação dessas duas técnicas passou a ser conhecida como PERT/CPM.

(8) m.a.perissinotto TDR - - 8 Construção da Rede PERT/CPM - è preciso ter conhecimento de: 1) 2) 3) 4) 5) Lista das tarefas, ou atividades, a serem executadas para execução do projeto; Na execução, do projeto, quais tarefas são dependentes de uma ou mais tarefas; Quais os tempos de execução, ou duração de cada tarefa/atividade. Uma atividade representa a ação de um trabalho, que demanda tempo e ou recursos no processo. Não há escala gráfica. Tendo essas informações traça-se a rede PERT/CPM, obedecendo as seguintes regras: 1ª A representação de cada atividade deve ser feita por uma única seta (segmento reto) no sentido do início para o fim como na Fig. 1. FIG-1 A 2 1 onde: A = Atividade 1 = Início da Atividade 2 = Fim da Atividade 2ª As atividades devem ser identificadas individualmente nos eventos inicial e final, no entanto duas ou mais atividades podem ser executadas simultâneas OBS.: Na análise de uma cadeia PERT/CPM através de um software, cada atividade é identificada pelo número do seu nó inicial e final. Dessa forma, na Fig. 2 os nós das atividades B e C seriam confundidos, para evitar esse tipo de problema utiliza-se uma atividade fictícia como na Fig. 3 B/5 A/2 1 2 D/2 3 1 FIG-2 Tempo A B C D E F G H I J 3 4 8 3 5 15 1 10 3 4 ATIVIDADE FICTÍCIA Tempo = 0 (zero) B/5 4 C/4 EVITAR Ativ. FIG-3 3 CORRETO A/2 C/4 2 D/2 4 Depende 5 15 A B C, D A E, F C, D C, D G, H, I 5 F/11 2 4 E/2 A/4 C/9 G/3 13 4 1 H/8 8 B/5 21 18 D/3 25 5 7 I/2 J/4 6 3 7 3ª - calcular o caminho mais longo no tempo em toda a rede (caminho crítico). Caminho Tempos das atividades total A+F+G+J A+C+H+J B+I+J B+D+E+G+J B+D+H+J A+C+E+G+J 4+11+3+4 4+9+8+4 5+2+4 5+3+2+3+4 5+3+8+4 4+9+2+3+4 23 25 11 17 20 22 15 5 F/11 2 E/2 A/4 C/9 G/3 13 4 1 H/8 B/5 21 18 D/3 25 I/2 3 6 J/4 7

(9) m.a.perissinotto - TDR - 9 PDI - (Primeira Data de Início) v é o tempo mais cedo que a atividade em questão pode ser iniciada. ü todas as atividades precedentes devem estar terminadas antes do início da atividade em questão; UDI - (Ultima Data de Início) v é o tempo mais tarde que a atividade em questão pode ser iniciada ü todas as atividades posteriores a atividade em questão devem ser completadas sem atrasar o projeto todo; PDT - (Primeira Data de Término) v é o tempo mais cedo que a atividade em questão pode ser terminada. UDT - (Ultima Data de Termino) v é o tempo mais tarde que a atividade em questão pode ser terminada FOLGA = ( UDI – PDI ) ou ( UDT – PDT ) Ativ. A B C D E F G H I J Temp. 4 5 9 3 2 11 3 8 2 4 PDI 0 0 4 5 13 4 15 13 5 21 UDI 0 5 4 10 16 7 18 13 19 21 PDT 4 5 13 8 15 15 18 21 7 25 UDT 4 10 13 13 18 18 21 21 21 25 Folga 0 5 0 5 3 3 3 0 14 0 Análise Caminho crítico – não pode ter folga (1)* Caminho crítico – não pode ter folga (2)* (3)* Caminho crítico – não pode ter folga Caminho crítico – não pode ter folga (1) *- (atividade “B”): PDI = 0 - pode iniciar juntamente com “A”, pode atrasar até 5 dias (UDI), pois com mais 5 dias de duração = 10 dias, como “D”, depende de “B” e, tem 3 dias de duração vai terminar em 13 dias, que faz parte do caminho crítico, o qual não pode atrasar. Dessa forma – PDT = 0 + 5 dias e, UDT = 5 + 5 = 10 (2) *- (atividade “D”): PDI = 5 dias – só pode ser, pois essa atividade depende de “B”, UDI = 10 dias, pois “B”, pode atrasar em 5 dias, com mais 3 dias de duração de “D” = 13 dias, encontra o caminho crítico. Dessa forma – PDT = 5 + 3 = 8 dias e, UDT = 10 + 3 = 13 dias (3) *- (atividade “G”): PDI= 15, pois depende de “E” e “F”, então: “E” – depende de “C” (caminho crítico), como depende de “A”, então “A”= 4 dias + “C” = 9 dias, total = 13 dias “F” – depende de “A” (caminho crítico) = 4 dias, mais os 11 dias de “F” = 15 dias, logo considerar “A” + “F”. PDI = 15 dias UDI = 18 dias + 3 “G” vai atingir os 21 do caminho crítico. A atividade “J” (caminho crítico), depende de “G”, “H”, “I”, tem que iniciar em (PDI = UDI) = 21 dias e não tem folga, pois “J” = 4 dias, visto que o projeto deve terminar em 25 dias como “A” +“F” = 15 dias e, “G” += 3 dias, então o total é 18 dias, como “A” + “C” + “H”, perfazem 21 dias, temos 3 dias de folga, por isso UDI = 18 dias. Dessa forma: PDT = “A” + “F” + “G” = 18 dias e, UDT = 21 caminho crítico.

(10) m.a.perissinotto - TDR - 10 EXERCÍCIO: - ELABORAR O PERT/CPM PARA A CONFECÇÃO DA PIZZA DE CAMARÃO A Aquecer molho 6 B Colocar molho Descongelar camarão 2 C D Ferver água 6 8 6 F Cozinhar camarão Colocar camarão G Aquecer forno 12 H Assar E Caminho Ativ. A B C D E F G H Temp. ð CONSTRUIR A REDE PERT / CPM 2 6 S Tempos total PDI PDT UDI UDT Folga

(11) m.a.perissinotto - TDR - 11 SETUP RÁPIDO É o tempo entre a última peça “A” de boa qualidade e, a primeira peça “B” de boa qualidade. Esta metodologia tem mais de 50 anos, tendo sido desenvolvida por Shigeo Shingo (eng. da Toyota) na década de 1960. Em uma estamparia, o problema era atendimento dos pedidos, nos tempos solicitados pelos clientes, normalmente as empresas, num primeiro momento, definem que as soluções viáveis seriam: Ø compra de novas máquinas, ou; Ø aumento do estoque de peças acabadas Qualquer das duas soluções envolvem altos custos, porém com o comprometimento e criatividade de todos, na empresa, resolveu reduzir o tempo de set up, e num estudo de uma prensa de 1000 toneladas, após os estudos para melhoria do set up que era de 4 horas, reduziram para apenas 3 minutos. O setup consiste de: Atividades INTERNAS- São atividades que podem ser executadas apenas quando a máquina estiver parada. Atividades EXTERNAS- São atividades que podem ser executadas enquanto a máquina estiver em operação. A meta ideal para reduzir o tempo de setup, deve ser menor que 10 minutos. Essa técnica é conhecida como SMED = Single Minute Exchange of Die –(Troca Rápida em um dígito) Exemplo: CONCEITO ULTRAPASSADO: --Quanto maior o lote a ser produzido, menor o tempo por peça, pois o tempo de setup é diluído. Tipo de peça Tempo de usinagem (min/pç) Tempo de setup Tamanho do lote (pçs) Tempo por pç (min/pç) A 1 120 10 1+120/10=13 B 1 120 100 1+120/100=2,2 C 1 120 1000 1+120/1000=1,12 CONCEITO SMED: ---Tamanho de lote constante, a redução do tempo de setup, provoca uma redução significativa do custo por peça Tipo de peça A B C Tempo de usinagem (min/pç) 1 1 1 Tempo de setup 120 60 12 Tamanho do lote (pçs) 100 100 100 Tempo por pç (min/pç) 1+120/100=2,2 1+60/100=1,6 1+12/100=1,12 1ª etapa: Estudo do trabalho – Efetuam-se vídeos e observações e classificam-se as atividades. 2ª etapa: Análise das atividades Analisar quais atividades internas poderiam passar para externas. 3ª etapa: Transformar atividades internas em externas por exemplo; - levar a matéria prima e as ferramenta para o mais próximo da máquina; - pré-aquecer o molde antes da entrada na máquina; 4ª etapa: Reduzir tempo das atividades internas - modelo de peça OK, para ajuste das ferramentas num torno automático; - padronizar altura de ferramentas (estampagem); 5ª etapa: Reduzir as atividades externas Objetivo reduzir tempo e recursos, melhorar a logística de suporte à preparação e ao pós setup. No cálculo do OEE ( Overall Effectiveness Equipment)...... o tempo de setup é uma parada programada, contudo estudos constantes deverão ser implementados com o objetivo de reduzí-lo. - Em 1950 o melhor tempo de pit stop = 67s 500 Indianapolis - Em 2013 – 1,923 ( Melbourne - Red Bull), depois de 02 anos 1,83 ( Mercedez) ( China)

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