UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO GIVANILDO SILVA

Livre

0
2
129
1 year ago
Preview
Full text

  

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO Ố ESAG

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAđấO

  

MUDANđAS ESTRATÉGICAS EM INSTITUIđấO DE ENSINO

SUPERIOR NO PERÍODO 1986 A 2010

FLORIANÓPOLIS – SC

2010

MUDANđAS ESTRATÉGICAS EM INSTITUIđấO DE ENSINO SUPERIOR NO PERÍODO 1986 A 2010

  Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações. Linha de pesquisa: Organizações e Tecnologias de Gestão.

  Orientador: Prof. Dr. Nério Amboni FLORIANÓPOLIS – SC 2010

  À Sandra, minha esposa, pelo carinho em todos os momentos de nossa caminhada.

  

AGRADECIMENTOS

  A Deus, que “não nos exige que tenhamos sucesso; ele só exige que você tente”, segundo Madre Teresa de Calcutá. Ao professor Nério Amboni, pelo seu domínio na arte da estratégia, por sua destreza na orientação deste trabalho e, especialmente, pela sua amizade. Aos distintos membros da banca de avaliação, professores Dr. Alexandre

  Marino Costa, Dr. Gilberto de Oliveira Moritz e Dr. Mário César Barreto de Moraes, por dedicarem seu tempo e talento na avaliação deste trabalho.

  Aos amigos Adinei Sandri, Marcos Roberto Cardoso e Cleison Minatti, que me convidaram para dirigir a Faculdade Ação e possibilitaram a conclusão desta etapa acadêmica por meio de apoio, disponibilização de tempo e concessão de entrevistas.

  Aos demais entrevistados que forneceram subsídios para a pesquisa, Sr. Andrei Sevegnani, Dra. Bernadette Beber, professor Dalmir da Silva, Sra. Elisabete Cavilha Ramos, Sr. Roland Amauri Dagnoni e Sr. Valter Luis Torresani.

  À M.Sc. Sandra Regina Martins, pelo norte na confecção dos textos e na aplicação da metodologia e pela excelente revisão ortográfica e das ideias. Aos amigos do mestrado da turma 2008, que sempre depositaram confiança neste autor, sendo Cauê Martins Franco, Celso Guerini, Fabrício Abrão Costa, Luis

  Fernando Cavalcante de Holanda Bezerra, Nicole Santos Philippi, Rogério Francisco Silva, Simone Lino Geneves, Vanessa Guimarães Tobias e, especialmente, João Paulo Bittencourt, Fabiano Lehmkuhl Gerber e Vanêssa Silveira Pereira, que são nossos colegas de trabalho na Faculdade Ação.

  À minha esposa, Sandra Denise Lach, pelo amor e pela paciência. Aos meus familiares, pelos valores e ensinamentos. Aos amigos da Faculdade Ação e demais amigos que acompanharam esta jornada.

  E a todos os que contribuíram de alguma forma para a consecução desta dissertação.

  

RESUMO

  SILVA, Givanildo. Mudanças estratégicas em instituição de ensino superior no

  

período 1986 a 2010. 2010. 128 f. Dissertação (Mestrado em Administração – Área

  de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações) – Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2010.

  Esta dissertação teve por objetivo analisar as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010 no que se refere a contexto, processo e conteúdo. A natureza da pesquisa é qualitativa, com base na abordagem contextualista (PETTIGREW, 1987), a pesquisa é exploratória e descritiva sob a perspectiva diacrônica e cross sectional, e o método utilizado foi o histórico-interpretativo, combinado com o método de períodos estratégicos (MILES; HUBERMAN, 1994). O modo de investigação configura-se como um estudo de caso do tipo histórico- organizacional. A revisão de literatura contemplou o ambiente externo das organizações, seus elementos de ação direta e indireta, estratégia com ênfase nos conceitos, formulação e implementação, e mudanças nas organizações com suas principais abordagens: ecologia da população organizacional, contingencial, institucional, economia das organizações, contextualista, ciclo de vida e visão baseada em recursos. As mudanças estratégicas foram classificadas em cinco períodos estratégicos: (1) constituição da Associação Blumenauense de Ensino e Cultura (ABEC), (2) constituição da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale), (3) expansão, (4) crise e (5) revitalização. As principais conclusões são: o líder teve papel fundamental nas mudanças estratégicas; o sucesso das faculdades em Blumenau foi um incentivo para o nascimento da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale); a constituição da FCTVale sofreu influências do ambiente; obteve-se o credenciamento da FCTVale e a autorização dos cursos; o ambiente colaborou para a reprodução dos cursos superiores sequenciais; o ambiente e a estratégia contribuíram para determinar o novo porte da instituição; o líder foi incapaz de prosseguir e estruturar o novo modelo complexo de negócio; a mudança estratégica – abertura de diversas modalidades de cursos – não obteve sucesso devido à relação entre a entrada de muitos alunos e a ineficiência em desenvolver estrutura acadêmica e administrativa; os antigos acionistas da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura (SBEC) buscaram novos sócios com o objetivo de obter novos aportes financeiros e, principalmente, de provocar mudanças acadêmicas e na gestão; a Faculdade Ação buscou legitimidade interna e externa por meio da mudança em sua filosofia de ensino, integração entre as equipes da IES e do Colégio Energia bem como divulgou intensa campanha de

  

marketing; a liderança cumpriu seu papel no alcance dos objetivos delineados para

as mudanças implantadas.

  

Palavras-chave: Mudança estratégica. Período estratégico. Abordagem

contextualista. Faculdade Ação.

  

ABSTRACT

SILVA, Givanildo. Strategic changes in college in the period 1986 to 2010. 2010.

  128 f. Dissertação (Mestrado em Administração – Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações) – Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2010.

  This search contributed to analyze the strategic changes at the Faculdade Ação for the period 1986 to 2010 in relation to context, process and content. The nature of qualitative research is based on the contextualist approach (PETTIGREW, 1987), the research is exploratory and descriptive in the diachronic perspective and cross sectional method was used and the historical-interpretative method combined with the strategic periods (MILES; HUBERMAN, 1994). The way the investigation was configured as a case study of historical and organizational type. The literature review looked at the external environment of organizations, elements of direct and indirect action, strategy with emphasis on concepts, design and implementation, and changes in organizations with the main topics: population ecology of organizational, contingencie, institutional, economic organizations , contextualist, life cycle and resource-based view. The strategic changes were classified into five strategic periods: (1) constitution of the Associação Blumenauense de Ensino e Cultura (ABEC), (2) constitution of the Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale), (3) expansion, (4) crisis and (5) revitalization. The main conclusions are that the leader had a key role in strategic change; the success of colleges in Blumenau was an incentive for the birth of the Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale); FCTVale of the constitution was influenced by environment; it was obtained FCTVale the accreditation and approval of courses; the environment contributed to reproduction of the sequential higher education; the environment and the strategy helped to determine the new size of the institution; the leader was unable to continue and structure the new business complex model; a change strategy - opening of several types of courses - not successful due to the relationship between input and inefficiency of many students in developing academic and administrative structure; the former shareholders of the Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura (SBEC) sought new partners in order to obtain new financial contributions and, especially, to cause changes in academic and management; Faculdade Ação sought internal and external legitimacy through changes in his philosophy of teaching, integration between the teams of Colégio Energia and the Faculdade Ação, as announced an intensive campaign of marketing; leadership fulfill their role in achieving the previewed goals for the changes implemented.

  Key-words: Strategic change. Strategic period. Contextualist. Faculdade Ação.

  

LISTA DE ILUSTRAđỏES

Figura 1 - Fluxo da coleta de dados ......................................................................... 51

Figura 2 - Marca Faculdade Ação ............................................................................ 91

Quadro 1 - Ciclo de vida .......................................................................................... 47

Quadro 2 - Conteúdo das mudanças estratégicas ................................................... 52

Quadro 3 - Cursos, número de acadêmicos e datas de formatura .......................... 86

  

SUMÁRIO

  

1 INTRODUđấO ........................................................................................................ 9

  1.1 CONTEXTUALIZAđấO DO TEMA ....................................................................... 9

  1.2 O PROBLEMA ...................................................................................................... 9

  1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11

  1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................... 11

  1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 11

  1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12

  

2 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................. 13

  2.1 O AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAđỏES ............................................. 13

  2.1.1 Elementos de ação direta ................................................................................ 14

  2.1.2 Elementos de ação indireta ............................................................................. 16

  2.2 ESTRATÉGIA ..................................................................................................... 18

  2.2.1 Formulação de estratégias .............................................................................. 20

  2.2.2 Implementação de estratégias ......................................................................... 25

  2.3 MUDANđAS NAS ORGANIZAđỏES ................................................................. 27

  2.3.1 Abordagens de mudança estratégica .............................................................. 31

  2.3.1.1 Abordagem da ecologia da população organizacional ................................. 32

  2.3.1.2 Abordagem contingencial ............................................................................. 33

  2.3.1.3 Abordagem institucional................................................................................ 35

  2.3.1.4 Abordagem da economia das organizações ................................................. 36

  2.3.1.5 Abordagem contextualista ............................................................................ 39

  2.3.1.6 Abordagem do ciclo de vida .......................................................................... 41

  2.3.1.7 Abordagem da visão baseada em recursos .................................................. 43

  2.3.2 Mudança em instituições de ensino superior ................................................... 45

  

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 46

  3.1 NATUREZA DA PESQUISA ............................................................................... 46

  3.2 CARACTERIZAđấO DA PESQUISA ................................................................. 47

  3.3 PERSPECTIVA, MÉTODO E MODO DE INVESTIGAđấO ................................ 47

  3.4 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DE DADOS .............................. 49

  

4 MUDANđAS ESTRATÉGICAS NA FACULDADE AđấO .................................... 52

  4.1 PERễODO ESTRATÉGICO 1: CONSTITUIđấO DA ASSOCIAđấO BLUMENAUENSE DE ENSINO E CULTURA (ABEC) ............................................. 53

  4.1.1 Discussão das mudanças implantadas no período 1 ....................................... 54

  4.2 PERễODO ESTRATÉGICO 2: CONSTITUIđấO DA FACULDADE DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO VALE (FCTVale) ........................................................................ 56

  4.2.1 Discussão das mudanças implantadas no período 2 ....................................... 58

  4.3 PERÍODO ESTRATÉGICO 3: EXPANSÃO ........................................................ 62

  4.3.1 Discussão das mudanças estratégicas implantadas no período 3 .................. 64

  4.4 PERÍODO ESTRATÉGICO 4: CRISE ................................................................. 66

  4.4.1 Cursos superiores sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos ... 67

  4.4.2 Graduações, pós-graduação, MBA e mestrado ............................................... 69

  4.4.3 Núcleo de Ensino a Distância (NEAD) ............................................................. 70

  4.4.4 Deficiências na gestão ..................................................................................... 71

  4.4.5 Queda na qualidade acadêmica ...................................................................... 73

  4.4.6 Preparação para a entrada de novos sócios ................................................... 75

  4.4.7 Discussão das mudanças implantadas no período 4 ....................................... 76

  4.5 PERễODO ESTRATÉGICO 5: REVITALIZAđấO ............................................... 77

  4.5.1 O grupo de pesquisa e a nova sociedade ....................................................... 78

  4.5.2 Mudanças estratégicas acadêmicas ................................................................ 83

  4.5.3 Mudanças estratégicas na gestão ................................................................... 88

  4.5.3.1 Endereço, estrutura e marca: Sistema Energia ............................................ 88

  4.5.3.2 Integração das equipes: Faculdade Ação e Colégio Energia ....................... 91

  4.5.3.3 Marketing e vendas ...................................................................................... 93

  4.5.3.4 Financeiro e contábil ..................................................................................... 96

  4.5.3.5 Departamento pessoal e jurídico .................................................................. 97

  4.5.4 Reconhecimento dos cursos de graduação e autorização de funcionamento . 99

  4.5.5 Discussão das mudanças implantadas no período 5 ..................................... 104

  

5 CONCLUSÕES ................................................................................................... 108

REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 112

  1.1 CONTEXTUALIZAđấO DO TEMA As mudanças são processos decorrentes da implementação de estratégias, pois, segundo Mintzberg et al. (2006, p. 150), “estratégia é sobre mudança e não sobre continuidade”.

  A Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura S/S Ltda., mantenedora da atual Faculdade Ação, passou por diversas mudanças no decorrer do seu ciclo de vida, formado pelas etapas de constituição, expansão, crise e revitalização. Essas mudanças são descritas neste trabalho no que se refere a conteúdos, contextos e processos (PETTIGREW, 1987). A instituição de ensino superior em análise oferece campo de estudo dos fenômenos de mudança devido às profundas alterações no ambiente (contexto externo) e na própria IES (contexto interno).

  O presente capítulo apresenta: (1) as linhas gerais das pesquisas e produções científicas com base em sete abordagens das teorias administrativas que enfatizam os estudos ambientais; (2) o problema e sua delimitação; (3) os objetivos geral e específicos; e (4) as justificativas referentes ao estudo das mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010.

  1.2 O PROBLEMA As teorias administrativas com ênfase no ambiente possuem abordagens de

  (1) sistema aberto – que busca compreender a organização pelo inter- relacionamento com o ambiente externo que afeta suas ações, (2) análises ambientais das variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, culturais, sociais, ecológicas e globais e (3) análises intraorganizacionais dos clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. Entre as abordagens que tratam do tema, podem-se destacar as seguintes: ecologia da população organizacional, contingencial, institucional, economia das organizações, contextualista, ciclo de vida e visão baseada em recursos.

  A abordagem estruturalista foi a primeira escola de administração a considerar a organização em sua relação de dependência com o ambiente. Foram incentivos mistos, abordagem múltipla, tipologias de organizações e objetivos organizacionais.

  A ecologia da população organizacional estuda a evolução do conjunto de organizações, em que o imperativo ambiental seleciona aquelas mais aptas a sobreviver e se desenvolver, pois considera o conceito de inércia organizacional.

  A abordagem contingencial baseia-se na premissa de que o ambiente influencia e define a organização no que se refere a estratégia, porte, tecnologia, estrutura, ciclo de vida, entre outros. Outra premissa da perspectiva contingencial é a de que não é possível desenhar uma estrutura única para todas as organizações em todas as situações.

  A abordagem institucional aborda as normas de conduta assimiladas por meio de padrões organizados de ação legitimados e socialmente aceitos, bem como os sistemas formais internos de estruturação social da organização, com seu funcionamento, normas e valores próprios. O conceito de isomorfismo institucional é desenvolvido nessa perspectiva.

  A economia das organizações estuda a relação entre organização e competição, bem como a cooperação interna entre departamentos e a cooperação empresarial com outras organizações. Essa perspectiva aborda os custos de transações, a teoria da agência, as formas de cooperação e a administração estratégica.

  Na visão contextualista, a análise da mudança estratégica está no sentido de que, formulando-se o conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente tem-se como consequência a administração do contexto e do processo. O contexto externo refere-se ao meio social, político, econômico e competitivo em que a organização opera. O contexto interno diz respeito à estrutura, à cultura corporativa e ao contexto político dentro da organização através do qual surgem as ideias para a mudança. O conteúdo relaciona-se às áreas particulares de transformação que estão sob exame. O ‘o quê’ da mudança é o conteúdo, o ‘porquê’ da mudança deriva-se da análise do contexto interno e externo, e o ‘como’ da mudança pode ser entendido pela análise do processo (PETTIGREW, 1987).

  O modelo do ciclo de vida das organizações de Greiner (1972) indica que a gestão e as mudanças estratégicas são diferentes ou variam conforme a fase em que a organização encontra-se devido a sua idade, tamanho, crescimento e

  (4) coordenação e (5) colaboração. São apresentados o design da estrutura em cada fase, a evolução referente às mudanças incrementais, a crise exigindo ajustes específicos e a revolução com as mudanças estratégicas.

  Na visão baseada em recursos, a organização é analisada como um conjunto de recursos utilizados de modo produtivo para criar riquezas. Um recurso deve possuir valor, ser raro, difícil de imitar e substituir, e também ser transferível dentro da organização. Essa abordagem é complementada pela teoria das capacidades dinâmicas, baseada na destruição criativa que sugere que as vantagens competitivas devem ser analisadas e renovadas para que a organização continue inovando e obtenha rendimentos superiores.

  As teorias do ambiente supracitadas são analisadas na seção 2.3 –

  

Mudanças nas organizações, mais especificamente quando são discutidas as

abordagens de mudanças nas organizações.

  Percebe-se que a mudança pode ser analisada sob diferentes perspectivas, as quais, de forma isolada ou em conjunto, ajudam o gestor a entender as mudanças promovidas pelas organizações ao longo do tempo.

  Nesse sentido, procura-se estudar as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010. O problema de pesquisa é o seguinte: Como

  

ocorreram as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a

2010 no que se refere a contexto, processo e conteúdo?

  1.3 OBJETIVOS

  1.3.1 Objetivo geral Analisar as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010 no que se refere a contexto, processo e conteúdo.

  1.3.2 Objetivos específicos - Identificar e caracterizar o contexto interno e externo em que ocorreram mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010. - Levantar o conteúdo das mudanças estratégicas ocorridas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010.

  • - Identificar e caracterizar o processo das mudanças estratégicas ocorridas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010.

  1.4 JUSTIFICATIVA Nos últimos anos, muito se tem discutido a respeito de mudança estratégica nas organizações. O presente trabalho visa a contribuir para a pesquisa acadêmica e para o aperfeiçoamento do processo estratégico empresarial, mais especificamente em instituições de ensino superior.

  Esta pesquisa é relevante por aprofundar um estudo de caso que pode contribuir na elaboração e na execução de estratégias em outras faculdades, oferecendo, assim, subsídios aos dirigentes para desenvolverem ferramentas necessárias de modo que eles sejam bem-sucedidos na tarefa de conduzir a mudança nas instituições de ensino superior.

  Para o acadêmico, trata-se de uma oportunidade ímpar de investigar e analisar a IES em que atua como diretor administrativo-financeiro, formando uma base de subsídios para a tomada de decisões estratégicas planejadas e emergentes no seu dia a dia.

  A revisão de literatura apresenta fundamentos teóricos relativos a ambiente externo, estratégia e mudança. A seção 2.1 – O ambiente externo das organizações

  • – trata das informações e dos recursos necessários para a operação das atividades e comercialização. São discutidos os elementos de ação direta, tais como clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores, bem como os elementos de ação indireta, relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais.

  Na seção 2.2 – Estratégia – são abordados os principais conceitos, o histórico e a formulação da estratégia, analisando-se seus processos, contextos bem como suas vantagens e características. Na seção 2.2.2 – Implementação de estratégias – são tratadas algumas ferramentas como governança corporativa, balanced

  scorecard, Conselho de Administração e liderança estratégica.

  A seção 2.3 – Mudanças nas organizações – traz conceitos, níveis, natureza, escopo, intensidade e tendências com base no arcabouço teórico existente. Ainda nessa seção analisam-se as mudanças planejadas, incrementais e estratégicas. As principais abordagens de mudanças apresentadas são ecologia da população organizacional, contingencial, institucional, economia das organizações, contextualista, ciclo de vida e visão baseada em recursos.

  2.1 O AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAđỏES A abordagem estruturalista utiliza métodos analíticos e comparativos para estudar os fenômenos ou os elementos ponderando todo o contexto, as afinidades e as conexões. Foi a primeira escola de administração a abordar a organização como dependente de um sistema aberto e considerando contornos maiores que os departamentos, em que o todo é maior que a simples soma das partes. Os elementos de ação direta e indireta podem influenciar e ser influenciados pela organização devido a muitas variáveis complexas.

  Os principais fundamentos da escola estruturalista são os conceitos de homem organizacional, os conflitos inevitáveis, os incentivos mistos, a abordagem múltipla, as tipologias – que são os estudos relacionados aos tipos de organizações

  As organizações operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos indispensáveis às suas atividades e para comercializar seus produtos e serviços. Para tanto, é necessário que os administradores adaptem as organizações constantemente às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Ao se examinarem os elementos de ação direta e indireta, pode-se aproveitá-los, diminuí- los ou neutralizá-los, analisando-se os fatores originados no ambiente externo (HALL, 2004; STONER; FREEMAN, 1999).

  O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à organização e que nela interferem direta ou indiretamente. As organizações sofrem influências do ambiente e também o influenciam, sendo, portanto, sujeito e objeto do ambiente, o que as obriga a mudar constantemente. O ponto de equilíbrio encontra- se provavelmente em algum local desse contínuo (HALL, 2004; OLIVEIRA, 2005; VASCONCELLOS FILHO, 1985).

  2.1.1 Elementos de ação direta Os fatores externos imediatos da organização e que contribuem diretamente para a consecução dos seus objetivos são denominados de elementos de ação

  

direta. Podem ser relacionados em clientes, fornecedores, concorrentes e grupos

  regulamentadores. Esses elementos exercem influência direta na organização, em suas ações competitivas e em suas mudanças estratégicas. Os argumentos citados a seguir foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2004), Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), Stoner e Freeman (1999) e Thompson (1976).

  Clientes são indivíduos ou organizações que utilizam ou poderiam utilizar determinado serviço ou produto. A ação direta é intensificada na ocorrência de concentração de poucos clientes: aqueles com participação significativa no que se refere à oferta total da organização, representando elevadas receitas; ou ainda, os clientes formadores de opinião, que podem atuar rapidamente utilizando os diversos meios de nossa sociedade em rede.

  Fornecedores são provedores de materiais (matérias-primas, material secundário), pessoas (funcionários, mão de obra direta, indireta, terceirizados), capitais (cotistas, investidores, instituições financeiras, governos), equipamentos e serviços diversos (terceirizados, marketing, energia, comunicações, tecnologias, planos de assistência diversos) e local de trabalho.

  A ação direta e as mudanças estratégicas decorrentes dos fornecedores dependem da concentração das organizações para as quais vendem, da oferta de produtos substitutos, da importância da relação cliente-fornecedor, do produto ou serviço por necessidade básica da organização, do nível elevado de custos de mudança ou que represente possível verticalização à frente.

  Os concorrentes são elementos que competem para o alcance de recursos e mercados de clientes e fornecedores, portanto necessitam das mesmas entradas ou de mercado comprador, sejam eles indivíduos ou organizações. O aumento do número de concorrentes ocasiona capacidade extra de produtos e serviços no mercado. Para dificultar o ingresso de novos concorrentes, consideram-se as barreiras derivadas das economias de escala, a eficiência por meio da experiência, a personalização e a diferenciação de produtos e serviços, as necessidades de capital, a apresentação de inovações, o uso de estratégias de marketing, os custos financeiros e psicológicos da mudança para os clientes, a exclusividade junto aos distribuidores, o uso de propriedade intelectual, as tecnologias e os softwares, as dificuldades geográficas, a regulamentação governamental e possíveis retaliações dos concorrentes estabelecidos.

  A concorrência pode apresentar produtos ou serviços substitutos baseados em alternativas que visam suprir a atual necessidade do indivíduo ou da organização por meio de inovações que melhorem preço, qualidade ou desempenho, isto é, a implementação de mudanças estratégicas para a obtenção de vantagens competitivas.

  Os grupos regulamentadores são organizações que examinam, acompanham e fiscalizam as operações, e até diminuem o grau de liberdade com o estabelecimento de normas que influenciam a tomada de decisão. Esses grupos são órgãos do governo, sindicatos, associações de organizações, associações de classe, etc.

  A organização tem condições de identificar os elementos anteriormente listados bem como de verificar de forma positiva o grau de influência recebida ou exercida de cada elemento de ação direta.

  2.1.2 Elementos de ação indireta Os elementos de ação indireta são os fatores que não influenciam diretamente o êxito das atividades da organização, contudo podem influenciar as decisões tomadas por seus administradores de forma indireta e abstrata. Os elementos de ação indireta podem ser relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais.

  São elementos cujo grau de influência a organização encontra dificuldades em quantificar e julgar. As mudanças estratégicas podem originar-se após a organização efetuar a identificação, a análise e a interpretação de cada um dos elementos de ação indireta, suas características e seus efeitos sobre as organizações. Os argumentos citados a seguir foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2004), Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), Stoner e Freeman (1999) e Vasconcellos Filho e Machado (1982).

  Os elementos tecnológicos podem ser internos nas organizações que incentivam a pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada com o objetivo de desenvolver novos conhecimentos e aperfeiçoar suas próprias tecnologias, ou ainda, podem ser externos, caracterizados pela absorção e incorporação de inovações e por novos produtos, processos, operações, materiais, equipamentos, inclusive novos mercados. A tecnologia pode mudar a organização bem como todo o seu ramo de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser aprimoradas por outras organizações.

  As organizações convivem com diversas legislações que formam os elementos de ação indireta legal, sendo a tributária, a trabalhista e a comercial, especialmente a legislação fiscal. As leis e as normas regulamentam, controlam, restringem ou incentivam as atividades das organizações. Devido à dinâmica do sistema legal e à aprovação de leis, bem como a novas interpretações ou modificações, é preciso acompanhar constantemente as legislações para proteger- se ou beneficiar-se.

  Os elementos de ação indireta políticos estão relacionados à ideologia, à estabilidade e ao clima político, bem como aos critérios de deliberação seguidos pelos governos das esferas federal, estadual e municipal, inclusive estrangeira. Grandes organizações ou grupos organizados têm a capacidade de usar lobby como ação política de maior pressão.

  Os elementos políticos refletem-se na conduta da organização e podem ser listados em sindicatos, partidos políticos, Forças Armadas, instituições religiosas, organizações multinacionais, empresas governamentais, associações de classe, ministérios, poderes Legislativo, Judiciário e Executivo, secretarias de Estado, regime de governo, etc. As políticas que influenciam as organizações podem ser relacionadas em monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, de leis (federal, estadual e municipal), de estatização, de segurança nacional, etc.

  Os aspectos econômicos são elementos de ação indireta decorrentes da natureza e da orientação econômica, ou seja, o contexto econômico no qual a organização atua. Os componentes das variáveis econômicas são o crescimento do PNB, o nível de reservas cambiais, a balança comercial, o balanço de pagamentos, a taxa de juros, a taxa de inflação, o mercado de capitais, a estabilidade monetária, o nível de distribuição de renda e a arrecadação de impostos (federais, estaduais e municipais), entre outros.

  As condições econômicas são ótimas referências para balizar as prioridades das organizações, podendo ser negativas ou positivas para o crescimento delas. Os custos com mão de obra e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade de preços ou inflação.

  As características demográficas são os elementos de ação indireta que tratam de tamanho, crescimento demográfico e populacional, distribuição geográfica, estrutura etária, composição e distribuição segundo renda, religião e sexo, estrutura familiar e mistura étnica de uma população. As organizações baseiam-se no censo com o objetivo de prever o mercado, prováveis mudanças nos clientes e seus hábitos e costumes.

  Os costumes e valores culturais da sociedade perfazem os elementos de ação indireta cultural e social, e que podem provocar influências sobre as organizações por meio de tradições culturais, apego à família, composição do orçamento doméstico, atitude quanto à poupança e ao dinheiro, percepção das pessoas diante das atividades do dia a dia e das estruturas raciais e linguísticas.

  Outras estruturas podem ser relacionadas aos elementos de ação indireta cultural e social, tais como socioeconômica, sindical, política, educacional, níveis de alfabetização, de escolaridade, audiência e leitura, além de meio de comunicação.

  A ecologia natural e a social compõem os elementos de ação indireta ecológicos, tendo como principais influências sobre as organizações a legislação acerca do meio ambiente e a proximidade com outras organizações, respectivamente. As organizações utilizam os ecossistemas naturais e físicos, e neles atuam, seja geograficamente ou para obtenção de suas matérias-primas por meio de plantas e animais.

  Atualmente, houve um incremento na preocupação das pessoas e das organizações no que se refere ao sistema ecológico total. Os elementos de ação indireta ecológicos podem ser o índice de poluição, o grau de desenvolvimento ecológico, as leis e normas sobre uso da terra e os recursos ambientais, bem como a esfera de ação organizacional. O clima e as condições físicas e geográficas podem constituir parâmetros para os custos de logística, comunicação, despesas de calefação e refrigeração.

  Sobre a ecologia social, a organização pode ser condicionada relativamente à proximidade com outras organizações, pois a probabilidade de contatos na área urbana é maior do que numa área rural.

  Os elementos de ação indireta global referem-se a novos negócios internacionais, mercados existentes em transformação, fatos políticos estrangeiros importantes e peculiaridades culturais e institucionais dos mercados internacionais.

  As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa em relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. A organização pode desenvolver sua inteligência competitiva através do conjunto de informações levantadas para abranger e calcular melhor seus objetivos e estratégias, identificando premissas e competências dos concorrentes.

  2.2 ESTRATÉGIA As estratégias militares-diplomáticas são relatadas desde a Pré-História. Os historiadores dessa época contribuíram para a acumulação dos conhecimentos sobre aplicação de estratégias e seus resultados, com o objetivo de prover informações e orientar as futuras batalhas (MINTZBERG et al., 2006). No que se relaciona às guerras modernas, “uma estratégia efetiva deveria se concentrar ao redor de relativamente poucos princípios centrais que possam criar, guiar e manter o

  Segundo Ansoff e McDonnell (1993), a estratégia pode ser conceituada como um conjunto de princípios e de regras de decisões para guiar a conduta das pessoas na organização. Pode ser utilizada em quatro níveis: (1) regras para alcançar os objetivos da organização; (2) regras para aprimorar a relação organizacional com o ambiente externo; (3) regras para o estabelecimento de processos internos da organização; e (4) regras para conduzir as atividades rotineiras.

  Para Mintzberg e Quinn (2001), entre os diversos conceitos existentes, estratégia é um caminho consistente de determinações para a organização atuar diante do ambiente externo. Para facilitar o entendimento das múltiplas definições, os autores agruparam os conceitos de estratégia em perspectivas, como sendo:

  1) um plano: a estratégia é uma diretriz ou um curso de ação com conhecimento prévio dos resultados pretendidos, é o modo como os líderes constituem a direção para as organizações;

  2) um pretexto: a estratégia é somente uma manobra em forma de blefe, estratagema ou ameaça com o objetivo de conseguir vantagem sobre um concorrente no âmbito da competição direta;

  3) um padrão: a estratégia é um conjunto de ações com consistência de comportamentos ante as oscilações do ambiente, podendo ocorrer de forma preconcebida, não intencional ou, ainda, contra as pretensões iniciais;

  4) uma posição: a estratégia é a tentativa de localizar a organização no seu ambiente competitivo, ou seja, definir e alinhar os contextos interno e externo; e

  5) uma perspectiva: a estratégia é abstração da visão coletiva na mente dos estrategistas, tal como a personalidade o é para o sujeito. A estratégia é compartilhada por meio de valores, normas e padrões de comportamento. O líder tem papel fundamental na formação e na condução das estratégias, conforme aponta Von Clausewitz (1976 apud MINTZBERG et al., 2006, p. 32). Para este autor,

  o posicionamento básico da liderança e seus princípios organizacionais deveriam ser associados com audácia, perseverança e genialidade. Ele enfatizava constantemente a necessidade de flexibilidade planejada quando se aderisse à batalha. As dimensões básicas, a natureza e o projeto das estratégias formais, segundo Mintzberg et al. (2006, p. 33), podem ser relacionadas em:

  Primeiro, as estratégias formais eficazes contêm três elementos essenciais: (1) as metas (ou objetivos) mais importantes a serem atingidas, (2) as políticas mais importantes que orientam ou limitam a ação e (3) as principais sequenciais de ação (ou programas) que levarão ao cumprimento das metas definidas dentro dos limites estabelecidos. Segundo, as estratégias eficazes se desenvolvem ao redor de alguns poucos conceitos e forças principais, que lhes dão coesão, equilíbrio e foco. Terceiro, a estratégia lida não apenas com o imprevisível, mas também com o desconhecido [...]. A essência da estratégia [...] é construir uma postura que seja tão forte (e potencialmente flexível) de maneira seletiva para que a organização possa atingir suas metas, independentemente de como as forças externas imprevistas possam de fato interagir quando chega a hora. Quarto, [...] as organizações complexas deveriam ter diversas estratégias hierarquicamente relacionadas, que se apoiassem mutuamente.

  Diversos critérios são elencados para avaliar uma estratégia, seja nas organizações, nos governos ou nas guerras. Entre eles estão: “clareza, impacto motivacional, consistência interna, compatibilidade com o ambiente, adequação à luz dos recursos, grau de risco, combinação dos valores pessoais com os principais números, horizonte de tempo e funcionalidade” (CRISTENSEN et al., 1978 apud MINTZBERG et al., 2006, p. 33-34). Alguns outros fatores críticos e elementos estruturais são: objetivos claros e decisivos, iniciativa, concentração; flexibilidade, liderança coordenada e comprometida, surpresa e segurança (TILLES, 1963).

  2.2.1 Formulação de estratégias Na busca pela compreensão e aglutinação dos conceitos de estratégia em múltiplas classes ou categorias, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) escreveram o livro Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento

  

estratégico. A pesquisa histórica dos autores desde os anos 1960 sobre literatura

  estratégica indica que ela tem sido assinalada por dez principais escolas, sendo as três primeiras de ordem prescritiva e as sete posteriores de ordem descritiva, como mostrado a seguir.

  1) Escola de design – a estratégia como um processo de concepção. A formação de estratégia é a combinação efetiva entre as ameaças e oportunidades externas e as forças e fraquezas internas. Os líderes formulam estratégias singulares, claras e simples por meio de processo proposital de pensamento consciente para que os praticantes da organização possam implementá-las adequadamente. 2) Escola de planejamento – a estratégia como um processo formal. O processo pode ser decomposto em etapas distintas por meio de técnicas e sendo apoiado por listas de verificação. 3) Escola de posicionamento – a estratégia como um processo analítico. A estratégia restringe-se a posições genéricas escolhidas por meio de exames formais das conjunturas do segmento. 4) Escola empreendedora – a estratégia como um processo visionário. O líder centraliza o processo de formação da estratégia com base nos mistérios de sua intuição. Como resultado, são apresentadas visões vagas ou perspectivas amplas por meio de metáforas. 5) Escola cognitiva – a estratégia como um processo mental. A cognição é utilizada para arquitetar estratégias como interpretações criativas e é tratada como processamento de informação, mapeamento da estrutura de conhecimento e obtenção de conceito. 6) Escola de aprendizado – a estratégia como um processo emergente. A formulação e a implementação são unas no tempo e no espaço, pois todos os praticantes da organização são estrategistas em potencial. 7) Escola de poder – a estratégia como um processo de negociação. A formação da estratégia é um processo político interno da organização, que utiliza seu poder sobre as pessoas e entre seus parceiros para ajustar estratégias coletivas que sejam de interesse próprio. 8) Escola cultural – a estratégia como um processo social. A formação de estratégia com base em interesses comuns e integração é um processo social baseado em cultura. 9) Escola ambiental – a estratégia como um processo reativo. A organização atua no ambiente utilizando certo grau de liberdade para conduzir sua estratégia. Na seção 2.3.1.2 – Abordagens de mudança estratégica, são explanadas a teoria de contingência, a ecologia da população e a teoria institucional, que tratam do ambiente das organizações. 10) Escola de configuração – a estratégia com um processo de transformação.

  No sentido mais acadêmico e descritivo dessa escola, as organizações

  Pelo lado mais prescritivo e prático das consultorias, desenvolveu-se uma teoria e prática de mudança. Contudo, essas duas correntes teóricas e práticas se complementam. Mintzberg et al. (2006, p. 43) arrematam a metáfora do título do livro Safári de

  

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico unindo as dez escolas

  de estratégia: Lidar com todas essas complexidades em um processo pode parecer difícil.

  Mas essa é a natureza da fera. A formação de estratégia é projeto sensato, visão intuitiva e aprendizado emergente; é sobre transformação e também perpetuação; deve envolver cognição individual e interação social, cooperação e conflito; tem que incluir análise prévia e programação posterior, além de negociação durante; e tudo isso deve ser em resposta ao que pode ser um ambiente exigente. Tente omitir qualquer um desses itens e veja o que acontece!

  Em 1996, Michael Porter escreveu o artigo What is strategy?, prescrevendo que as organizações devem ser flexíveis para responder rapidamente às mudanças competitivas e de mercado. O autor relaciona alguns procedimentos para conseguir vantagem diante da concorrência: (1) medir seu desempenho frequentemente para atingir a melhor eficácia; (2) terceirizar agressivamente para obter eficiência; e (3) sustentar certas competências básicas.

  Para Porter (1996), a organização somente pode obter uma performance superior à dos concorrentes se apresentar uma diferença que possa perdurar, pois a estratégia competitiva denota ser diferente. Significa optar propositalmente por um conjunto de ações distintas para oferecer um mix singular de valores. O autor elucida que estratégia refere-se a combinar atividades, enquanto a eficácia operacional diz respeito a alcançar excelência em funções ou em atividades individuais.

  Concluindo seu artigo, Porter (1996) explica que estratégia é o desenvolvimento de uma posição de valor e única, abarcando um conjunto de atividades diferentes. Essa posição estratégica pode ser baseada em: (1) variedade

  • – na fabricação de um subconjunto de produtos ou serviços; (2) necessidade – atender à maior parte ou a todas as necessidades de um específico grupo de consumidores; e (3) acesso – aos mesmos clientes de diferentes formas.

  As abordagens clássica, evolucionária, processualista e sistêmica representam quatro perspectivas genéricas sobre estratégia (WHITTINGTON, 2002).

  A abordagem clássica como processo racional planejado sofreu influência da área militar. A formulação da estratégia é de responsabilidade da alta gerência, e a estratégia é apresentada para as pessoas executarem, tal como ordens a serem cumpridas.

  A abordagem evolucionária é ancorada na imprevisibilidade do ambiente, o qual promove a seleção natural e não pode ser previsto. A lógica é ter inúmeras iniciativas estratégicas para posterior identificação das estratégias que prosperaram.

  Na abordagem processualista as estratégias emergem do envolvimento íntimo com as operações e forças organizacionais. Devido ao ambiente desordenado, não é possível prever todas as possibilidades. As estratégias emergentes são aceitas como parte das estratégias a considerar, e busca-se repetir as estratégias anteriores que resultaram em sucesso.

  A abordagem sistêmica, que reflete os sistemas sociais da organização, pretende compreender as regras da sociedade local, a verdade encerrada por trás de cada estratégia. Nesse tipo de abordagem ocorre um ajuste da estratégia conforme a situação.

  As principais características da formulação de estratégias no contexto da complexidade são: (1) a análise das circunstâncias do ambiente; (2) os vários atores envolvidos no pensar e no agir estratégico; (3) os planos alternativos que emergem no decorrer da ação; (4) o foco no todo, a especialização dos departamentos e a estreita integração entre eles; (5) os múltiplos recursos escassos e as implicações na construção de vantagens competitivas; (6) a concepção técnica, política e organizacional do plano; (7) o cálculo estratégico e as possibilidades previstas; e (8) a incerteza em relação ao futuro (MATUS, 1993).

  Na formulação das estratégias, são necessárias a sensibilização e a negociação devido ao forte aspecto político e às relações de poder nas organizações com o objetivo de despertar a consciência da necessidade da mudança e apresentar os princípios do processo de planejamento. Também são imprescindíveis a flexibilidade, por meio da autonomia das pessoas, e a construção coletiva (ANDRADE; AMBONI, 2010).

  Conforme Amboni (2002), para a formação da estratégia pode-se utilizar o conceito de base estratégica corporativa com o objetivo de balizar a reflexão e a ação das pessoas. A construção da base estratégica com as explicações diretrizes estratégicas, discutidos a seguir. Os participantes devem ter conhecimentos prévios e experiência do negócio da organização.

  1) As explicações situacionais, que apresentam o contexto da formulação de estratégias, identificam os problemas atuais e potenciais, as ameaças e oportunidades, bem como as causas e as consequências desse contexto. Os elementos de ação do ambiente externo foram listados no início desta revisão de literatura: clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores, bem como os aspectos tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais. Internamente, as explicações situacionais baseiam-se na análise de recursos, processos, estrutura, competências e objetivos da organização. Os planos de ação acontecem no momento da ação com base nas explicações situacionais e podem orientar a escolha das estratégias. 2) A definição do negócio contempla o conjunto de clientes ou potenciais clientes, suas necessidades bem como os processos e as tecnologias utilizadas para atender a essas necessidades (ABEL, 1991). São elencadas as competências e as atividades que os consumidores distinguem de seus concorrentes e que se tornam vantagens competitivas (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001). 3) A missão concebe a razão de ser da organização. Trata-se da identidade da organização e tem por objetivo direcionar os recursos desta. A visão apresenta um mapa da direção futura, aonde a organização almeja chegar, o que gera entusiasmo e orgulho por essa direção (BENNIS; NANUS, 1988; CERTO; PETER, 2005; FURLAN, 1997; TREGOE, 1996). 4) Os valores elencam uma série de princípios que orientam a tomada de decisão e o comportamento das pessoas na execução de suas atividades.

  Demonstram as crenças, os anseios e as motivações que determinam a reflexão sobre as atividades do dia a dia e sobre a maneira de atuar das pessoas na organização (TAVARES, 1991; WELCH, 2005). 5) Por fim, as diretrizes estratégicas são as macro-orientações estabelecidas pelas pessoas da organização com o objetivo de consolidar o negócio, a missão, a visão e os valores. Os processos de formulação de estratégias são contínuos e de caráter das pessoas, evitando obrigações irreversíveis. A natureza da estratégia é temporária, pois o ambiente externo e interno é mutável. As organizações necessitam construir cenários estratégicos com alternativas para avaliar as estratégias consideradas não tão adequadas (ANDRADE; AMBONI, 2010).

  2.2.2 Implementação de estratégias A governança corporativa é utilizada para controlar o desempenho da organização na consecução das estratégias formuladas, de forma a buscar o alinhamento das decisões internas aos interesses dos acionistas. É estabelecida uma relação de agência, na qual os proprietários diversificam seus investimentos em várias organizações para diminuir o risco, e os especialistas em tomada de decisão operam as organizações com o objetivo de maximizar o valor que elas possuem. O nível de concentração de propriedade determina o grau de influência, monitoramento e controle dos acionistas sobre as decisões da alta gerência (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

  Outra ferramenta utilizada para acompanhamento e avaliação das mudanças estratégicas é o balanced scorecard, apresentado por Kaplan e Norton (1997, 2006). O método demonstra a missão e a estratégia das organizações por meio de um conjunto balanceado de vetores que abrangem as perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

  As principais medidas da perspectiva financeira são crescimento e mix de receita, redução de custos e melhoria da produtividade, utilização dos ativos e estratégias de investimento. A perspectiva do cliente exige ouvir com empatia os clientes e conhecê-los. Os indicadores considerados importantes são participação de mercado e captação, retenção, satisfação e lucratividade dos clientes (KAPLAN; NORTON, 1997, 2006).

  Pela perspectiva dos processos internos, trata-se de (1) processos de negócios novos, nos quais a organização deverá buscar a excelência, (2) processos de inovação, (3) processos de operação e (4) serviços pós-venda. Por fim, a perspectiva de aprendizado e crescimento trata da infraestrutura que a organização deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo, pensando em pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997, 2006).

  O Conselho de Administração é outro mecanismo de representação dos interesses coletivos dos acionistas. A remuneração de executivos, por meio de salários, bônus e incentivos, é utilizada para reforçar o alinhamento entre as ações dos gerentes de alto nível e os interesses dos acionistas. O sucesso estratégico de longo prazo é obtido com as ferramentas de governança quando alcançada a satisfação mínima dos interessados com o comportamento ético na formulação e na implementação de estratégias (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

  A estrutura e os controles organizacionais devidamente alinhados com a estratégia tornam-se uma vantagem competitiva para a organização. ‘O que’ e ‘como’ deve ser feito são especificados na estrutura, tais como procedimentos, hierarquias, processos de tomada de decisão, relações de autoridade, etc. Os controles são a base para o acompanhamento e a comparação das estratégias formuladas e dos resultados obtidos, bem como constituem sugestão de ações para incremento do desempenho. Para implementar a estratégia, são utilizados controles estratégicos com viés subjetivo e controles financeiros que são objetivamente mensuráveis (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

  Estrutura e estratégia são mutuamente influenciadas, e uma das características primordiais da eficiência da implementação da estratégia é a antecipação da mudança estrutural diante das evidências dessa ação. Podem-se relacionar as estruturas funcional, de liderança em custo, de diferenciação, de foco, de diversificação, multilocal, global, transnacional, matricial, híbrida e estratégias cooperativas em torno de redes estratégicas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

  A liderança estratégica é condição indispensável para o sucesso do processo de implementação estratégica. É necessário que o líder antecipe fatos e possibilidades, tenha flexibilidade e incentive os demais a criarem mudanças estratégicas. A liderança estratégica pode ser uma fonte de vantagem competitiva quando os líderes passam a ser valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis. A diversidade de habilidades torna a equipe da alta administração mais eficiente. E, quando for necessário iniciar as mudanças, a sucessão gerencial privilegia os candidatos de fora da empresa (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

  As principais competências da liderança estratégica podem ser relacionadas em deliberação da orientação estratégica por meio da análise do ambiente externo, suas oportunidades e ameaças; pela utilização eficiente dos recursos que compõem pelo desenvolvimento do capital humano e do capital social de modo a criar vantagens competitivas; pelo apoio na criação e na sustentação de cultura empreendedora; pelo realce das práticas éticas no ambiente de trabalho e no uso de código de conduta; e pela delimitação de controles organizacionais ponderados que contemplem os aspectos subjetivos das estratégias e os objetivos das finanças (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

  Para Mintzberg et al. (2006, p. 150), “estratégia é sobre mudança e não sobre continuidade”. Nesse sentido, a liderança tem papel fundamental nas decisões estratégicas, pois define a direção-geral da organização e seu resultado final à luz das mudanças planejadas, incrementais e estratégicas que podem advir dos principais ambientes adjacentes.

  2.3 MUDANđAS NAS ORGANIZAđỏES Para uma adequada explanação do tema, é importante tratar dos conceitos, dos tipos, das tendências e das abordagens de mudanças nas organizações com base no arcabouço teórico existente. O relevante interesse no assunto é decorrente da imprevisibilidade do ambiente e da necessidade de readequação das organizações, buscando-se novos métodos de interpretar e analisar a ação organizacional que apresentem respostas eficazes e quase instantâneas que atendam à velocidade das modificações tecnológicas, sociais, políticas e econômicas. Tais mudanças podem ser relacionadas a processos, estruturas, tecnologias e, também, ao comportamento das pessoas.

  Para identificar a natureza, os níveis de análise e o entendimento sobre as mudanças, são sugeridos a avaliação, a contextualização e o mapeamento dos fatores externos e internos. No nível individual, trata-se das mudanças na conduta e na atitude das pessoas com base nos estudos da psicologia, especialmente na abordagem humanística, em observação às anormalidades, ações ou dificuldades de cada pessoa que se refletem nos relacionamentos e no desempenho das suas atividades. Para maior compreensão, é indicado contemplar as diversas dimensões organizacionais, tais como cultura, poder, tecnologia, estratégia, desafios da atividade, etc. (SCHEIN, 1982; ZALTMAN; DUNCAN, 1977).

  No nível organizacional, as mudanças são parte do dia a dia, podem ocorrer um desvio no rumo das estratégias traçadas bem como nos seus objetivos. A mudança é ininterrupta e irrevogável: nem sempre pode ser antecipada, evitada ou controlada. Os gestores organizacionais podem analisar e interpretar os fatores motivadores das mudanças e desenvolver processos mais flexíveis que atendam às necessidades do ambiente dentro das possibilidades internas da organização. Os produtos e serviços diferenciados e personalizados são uma tendência nas organizações modernas (MARCH, 1981; ZALTMAN; DUNCAN, 1977).

  No nível societário, as mudanças são relacionadas às transformações na sociedade, à evolução da humanidade e às relações entre ambiente e organizações, tais como cooperação, competição e relações interorganizacionais. A análise dos níveis individual, organizacional e societário busca compreender os fatores e os objetivos das mudanças. Os fatores exógenos podem ser turbulências no mercado, demandas do ambiente externo, alterações na legislação ou arranjos entre as empresas. Os fatores endógenos tratam de novas tecnologias, novos produtos ou serviços, desenvolvimento de pessoal e novas lideranças. E outros fatores externos e internos podem motivar mudanças organizacionais. Nesse contexto, as mudanças podem ser planejadas, incrementais e estratégicas (KATZ; KAHN, 1973; ZALTMAN; DUNCAN, 1977).

  A mudança planejada pode ser caracterizada, segundo Stoner e Freeman (1999, p. 300), como “a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e a alcançar novos objetivos”, ocorrendo uma separação entre as mudanças previstas e não preteridas na busca de maior controle e antecipação das ações organizacionais que aperfeiçoam o desempenho. Nesse sentido, o planejamento recebe prioridade, sendo analisados os problemas, as ameaças e as oportunidades, as relações de poder, a cultura, entre outros (OLIVEIRA, 2005).

  A identificação de possíveis situações críticas para delimitação de alternativas de ação é o tema da mudança planejada. As organizações estão adotando o arcabouço teórico de gestão estratégica de negócios e modificando suas formas produtivas devido à competitividade, à flexibilidade e às tecnologias contemporâneas. Diversas ferramentas são utilizadas para a mudança planejada, tal como o gerenciamento da qualidade, através de planejamento, controle e melhoramento contínuo, bem como as metodologias kaisen e os círculos de controle e o just in time como uma série de técnicas produtivas inovadoras (CROSBY, 1993; GARVIN, 1992; SOARES, 1992).

  Por outro lado, a resistência às mudanças necessita de métodos preventivos com base nas concepções de educação e comunicação, participação e envolvimento, facilitação e apoio, negociação e acordo, manipulação e cooptação, e coerção explícita e implícita. Para a implementação das mudanças, os critérios mais importantes são tempo, habilidade, conhecimento e criatividade. A complexidade das mudanças remete à classificação mais abrangente de quatro fatores básicos condicionantes de desempenho: (1) os objetivos, (2) os stakeholders, (3) os recursos e (4) a adaptação à mudança. Os stakeholders, em especial, podem impulsionar ou inibir a ação organizacional (KOTTER; SCHLESINGER, 1979; MOHRMAN; CUMMINGS, 1989).

  De outro lado, as mudanças não planejadas não possuem contornos facilmente identificáveis, com início e fim explícitos, comprometendo a análise e necessitando de metodologia que contemple as dimensões históricas, processuais e contextuais. As mudanças são complexas e multicausais, e o objetivo da abordagem contextualista é facilitar a compreensão dos comportamentos, objetivos, interesses e das racionalidades referentes às mudanças (PETTIGREW, 1987; 1990).

  As mudanças incrementais tratam de ações corretivas, lentas e de pequena abrangência, tais como ajustes no quadro de pessoal ou alterações nos sistemas técnicos e administrativos. O conservadorismo é observado nas ações que buscam manter o equilíbrio da situação atual e sua continuidade (MARCH; SIMON, 1981).

  As mudanças que causam impactos maiores são diminuídas à medida que se obtém sucesso com as práticas atuais ou com os procedimentos existentes. Contudo, as mudanças incrementais também são importantes, pois tendem a gerar uma cadeia de efeitos positivos e conduzir a prováveis mudanças estratégicas (MARCH; SIMON, 1981).

  A mudança pode ser estudada pela busca de ajustes e harmonia, bem como pela ruptura da situação atual e implantação de esforços radicais. Nas mudanças incrementais, as resistências são mais leves, e os custos e as alterações estruturais são menores. Como pode não haver previsão das causas e consequências das mudanças pretendidas, as mudanças incrementais tornam-se as elegidas para serem implantadas (AMBURGEY; KELLY; BARNETT, 1993; ATKINSON;

  Para o estudo das mudanças, é necessária a análise das variações na natureza, no escopo e na intensidade. Em resumo, as mudanças incrementais possuem características de ajustamento em itens separados do sistema organizacional, e as mudanças estratégicas implicam modificações nos pressupostos de trabalho. Mudanças podem ser associadas aos comportamentos reativos e antecipatórios, gerando quatro combinações: (1) mudanças incrementais antecipatórias, (2) mudanças incrementais de caráter reativo, (3) mudanças estratégicas de caráter antecipatório e (4) mudanças estratégicas reativas (NADLER; TUSHMAN, 1994).

  Por fim, têm-se as mudanças estratégicas caracterizadas pela dinâmica interna da organização e de questões de ordem externa, predominantes nas relações com o ambiente. As transformações ocorridas, com sensíveis alterações na forma de gestão e produção de bens e serviços, têm como principal fonte a tecnologia da informação e comunicação, que auxilia a conversão de informação em conhecimento (MONTEIRO, 1999).

  Outro destaque nos estudos sobre mudança estratégica é a liderança e suas habilidades nos processos cognitivos de tomada de decisões nas escolhas estratégicas relacionadas às mudanças. Liderar é a capacidade de influenciar a ação, além da dimensão formal do poder, para obter o comprometimento das pessoas, atingir e manter índices de produtividade cada vez maiores (SMITH; PETERSON, 1994).

  A capacidade de desenvolver um processo contínuo de inovação é um dos motores das mudanças estratégicas. Estudos prescrevem os elementos básicos da inovação estratégica, sendo (1) o perfil dos clientes, atuais e potenciais, (2) os diferentes produtos e serviços, e (3) as opções para produzir e comercializar competitivamente. As inovações também são observadas nas práticas gerenciais por meio de downsing, capacitação dos empregados, análises de valor, gestão da qualidade total, just in time, entre outros (ATKINSON; WATERHOUSE; WELLS, 1997; GHOSHAL; BARTLETT, 1995; MARKIDES, 1997).

  Os estudos sobre as mudanças estratégicas aceitam apresentar, genericamente, as principais variáveis: estrutura, processos, tecnologia e pessoas. A implantação das mudanças ocorre por meio de ações que almejam nova configuração dessas variáveis interdependentes, com destaque para divisão do autoridade, redes de comunicação e fluxo de tarefas (GIBSON et al., 1981; MILES, 1975; VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986).

  Podem-se apresentar as seguintes dimensões para as estruturas organizacionais: complexidade do trabalho, formalização das normas, centralização do poder, especialização de cargos e padronização das tarefas. Na análise dos níveis em que ocorrem as mudanças estratégicas, pode-se relacionar: (1) nível operacional com foco em técnicas e desempenho das operações, (2) nível tático referente a viabilização e mobilização dos recursos e (3) nível estratégico relacionado a políticas e diretrizes institucionais (HALL, 2004; OLIVEIRA, 2005).

  A perspectiva contextual e a teoria da complexidade conduzem os estudos das mudanças estratégicas para além dos conceitos ora discutidos. É necessário pensar em constantes ajustes nas variáveis e nas dimensões acima relacionadas. Dessa forma, também podem ser consideradas as influências do ambiente externo e as circunstâncias internas, tais como campos de significados, coalizão dominante, processos cognitivos, entre outros (BRYNJOLFSSON et al., 1997; RANSON; HININGS; GREENWOOD, 1980).

  Concluindo-se o levantamento dos estudos sobre as mudanças estratégicas, é necessário considerar (1) a natureza empírica e objetiva, obtida por meio de dados concretos e análise das transformações nos processos e estruturas, e (2) a natureza interpretativa e subjetiva, em que se avalia a forma como a mudança foi compreendida, difundida e utilizada pelas pessoas (KANTER; STEIN; JICK, 1992).

  Para facilitar o entendimento das mudanças estratégicas, apresentam-se, a seguir, as principais abordagens de mudanças: (1) ecologia da população organizacional, (2) contingencial, (3) institucional, (4) economia das organizações, (5) contextualista, (6) ciclo de vida e (7) visão baseada em recursos.

  2.3.1 Abordagens de mudança estratégica Para o adequado estudo das mudanças estratégicas, entende-se que é necessário conhecer e utilizar as diversas abordagens desenvolvidas pelos autores, tais como abordagem da ecologia da população organizacional, contingencial, institucional, da economia das organizações, contextualista, do ciclo de vida e da visão baseada em recursos.

  2.3.1.1 Abordagem da ecologia da população organizacional Com a observação aos sistemas e às populações de espécies biológicas, foi desenvolvida a teoria da ecologia populacional, caracterizada como um campo organizacional criado por um número de organizações cujas inter-relações compõem um sistema no nível do campo em seu conjunto. Uma das principais premissas é que as organizações que se ajustarem às novas situações irão sobreviver e progredir (MORGAN, 2000; PUGH; HICKSON, 2004; TRIST, 1977).

  O nível de análise dessa teoria é um conjunto de organizações, ou seja, a análise é realizada através do estudo de suas populações, não apenas se estudando as organizações como entidades isoladas. O contexto básico da ecologia das populações é que o ambiente seleciona tipos de organizações que se adaptam às características ambientais. Considera-se toda a população bem como as espécies de organizações e a história completa de sua evolução (CUNHA, 1993; MORGAN, 2000; NOHRIA; GULATI, 1994; YOUNG, 1988).

  O pano de fundo da ecologia populacional é o darwinismo social (econômico), que apresenta o modo como os fatores ambientais selecionam as características de sobrevivência das organizações mais aptas, em que o ambiente é o fator decisivo na seleção de quais organizações obtêm sucesso e de quais fracassam. Para o princípio da seleção natural, o ambiente é exógeno, incerto e não manipulável pela organização (ALDRICH; PFEFFER, 1976; CUNHA, 1993; MORGAN, 2000).

  A teoria da competição e o conceito de morte organizacional são as abordagens principais dessa teoria. A teoria de Darwin fundamenta-se no modelo ecológico-evolucionário, que abrange os estágios de variação, seleção, retenção e modificação. As pressões ambientes delimitam a variação das formas organizacionais, a seleção de algumas formas organizacionais que se ajustam ao ambiente e a retenção com a preservação, duplicação e reprodução das formas selecionadas (ALDRICH; PFEFFER, 1976; CUNHA, 2002).

  As organizações com mais capacidade adaptativa podem obter vantagem competitiva. O ambiente seleciona os tipos de organizações que melhor se adaptam às características ambientais, pois “surge da crescente interdependência das partes e das imprevisíveis conexões que surgem entre elas, como um resultado da aceleração e desigualdade das mudanças” (EMERY; TRIST, 1975 apud CAMPELO DE MELO, 2003).

  A teoria da ecologia populacional utiliza o conceito de inércia organizacional ou inércia estrutural, que se refere à morosidade das organizações em responderem às ocorrências de ameaças e oportunidades de seus ambientes. As pressões inerciais, internas ou externas, também podem ser decorrentes da maior velocidade das mudanças no ambiente. Atualmente, é complicado aceitar o estudo desse modelo devido à premissa de que as organizações não podem mudar em resposta a seus ambientes (ALDRICH; PFEFFER, 1976; MORGAN, 2000; ZUCKER, 1987).

  Os recursos ambientais são combinados em forma de nichos, e as organizações se ajustam a um nicho ou dele são eliminadas e se extinguem. Na análise pelo ponto de vista determinista, a continuidade das operações organizacionais é definida pelo ambiente. Desse modo, os administradores são meros participantes do processo e possuem pouca influência, sendo seu sucesso obtido ocasionalmente. Uma das críticas à teoria da ecologia populacional trata da desconsideração do papel dos administradores das organizações referente a planejamento, formulação e implementação de estratégias, bem como a acesso privilegiado a algum recurso escasso no ambiente (CUNHA, 1993; HANNAN; FREEMAN, 1977; MILES; SNOW, 1978; MORGAN, 2000).

  As demais críticas tratam da elevada ênfase à escassez de recursos e à concorrência. O ambiente pode ser rico ou possuir recursos autorrenováveis, e as organizações contemporâneas buscam a cooperação mútua através da composição por domínios, em que o conjunto de organizações-membro visa à colaboração e maior competitividade na relação organização-ambiente. Outra estratégia ignorada na teoria da ecologia populacional é o desenvolvimento de redes de conhecimentos e de aprendizagem, as quais possibilitam que as dificuldades usuais sejam avaliadas, facilitando o aparecimento de valores e de normas comuns aos membros da rede. As modernas relações entre as empresas são uma resposta adequada à turbulência e à complexidade do ambiente (MORGAN, 2000; TRIST, 1977).

  2.3.1.2 Abordagem contingencial A perspectiva contingencial é baseada na premissa de que as organizações sofrem influências do ambiente que determina a sua estrutura. A mudança no ambiente é gradual e exige mudanças constantes nas organizações, portanto não é possível identificar uma estrutura que atenda a todas as organizações em todas as situações (OLIVEIRA, 2008; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

  Diversos estudos buscaram comprovar a relação causa-efeito das variáveis do ambiente com as estruturas da organização, com o objetivo de maximizar os resultados organizacionais com esse alinhamento (DONALDSON, 1999). Entre esses estudos estão os que tratam do ambiente (BURNS; STALKER, 1961), da estratégia (CHANDLER, 1962), do porte (CHILD, 1975; PUGH; HINIGS, 1976), da tecnologia (DUNK, 1992; MERCHANT, 1984; WOODWARD, 1965), da estrutura (BURNS; STALKER, 1961) e dos estágios do ciclo de vida organizacional (GREINER, 1972; MILLER; FRIESEN, 1980, 1984).

  Para Burns e Stalker (1961), são necessários baixos índices de mudanças tecnológicas e de mercado para que as organizações com estruturas mecanicistas sobrevivam. De outra forma, a estrutura orgânica é a mais condizente na busca de eficácia organizacional. A velocidade de adaptação ao ambiente indicará o sucesso ou o fracasso da organização.

  As mudanças estratégicas são balizadas pelas transformações no ambiente no qual a organização está inserida e, consequentemente, por adaptações na estrutura organizacional. Uma estratégia não diversificada conduz a uma estrutura funcional, contudo, para atuar ante a complexidade do mercado, é necessária uma estratégia de diversificação na qual a estrutura divisional seja mais apropriada (CHANDLER, 1962).

  Quanto maior a complexidade de produtos e mercados, maior a necessidade de diferenciação e integração. Com a diferenciação de tarefas, a organização busca segmentar-se em unidades com atividades específicas e, com a integração, pretende atingir um alto nível de colaboração entre as unidades (LAWRENCE; LORSCH, 1973).

  A integração e a colaboração das unidades organizacionais utilizam as ferramentas da tecnologia desde o processamento cognitivo até a programação e o planejamento de sequência de atividades. O comportamento necessário para a execução das tarefas integra o escopo da tecnologia (DONALDSON, 2001; PERROW, 1967; THOMPSON; 1967).

  2.3.1.3 Abordagem institucional Na relação entre o ambiente e a organização, a perspectiva institucional trata de dois focos de análise principais: (1) as regras sociais ou as normas de conduta assimiladas através de padrões organizados de ação legitimados e socialmente aceitos; e (2) a estrutura interna ou os sistemas formais de estruturação social da organização, com funcionamento, normas e valores próprios. Os argumentos citados a seguir foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por DiMaggio e Powell (1991a, 1991b), Feuerschütte (1997), Fleury (1993), Hannan e Freeman (1977, 1989), Machado-da-Silva e Fonseca (1993), Meyer e Rowan (1991), Meyerson e Martin (1987), e Scott (1983) e Zucker (1987).

  A ideia de ambiente institucional vai além de aspectos técnicos, econômicos e financeiros, pois inclui os estudos das dependências entre ambiente, sociedade e organizações, na análise de suas culturas, sistemas de crenças e conjunto de regras, com a premissa de que o ambiente externo pode influenciar as práticas organizacionais e até desenvolver modelos homogêneos de análise da realidade. Nesse aspecto, infere-se que as organizações não concebem métodos, instrumentos, técnicas ou procedimentos, assim como não identificam as oportunidades e as ameaças, pois todos esses elementos são incorporados e disseminados a partir da leitura do ambiente.

  As prescrições de objetivos, métodos de trabalhos e também os elementos culturais e subjetivos que são difundidos no ambiente tornam-se mitos racionalizados de caráter normativo, amplamente aceitos e compartilhados pelas organizações. Essa disposição à homogeneização das práticas é chamada de isomorfismo.

  As duas abordagens predominantes são o isomorfismo competitivo, cuja hipótese é a de que a disponibilidade de recursos e as pressões ambientais conduzem à seleção ou à exclusão competitiva, e o isomorfismo institucional, com a premissa de que a cultura, o poder e a política interna influenciam a estrutura, os processos e as mudanças organizacionais.

  Os três principais mecanismos isomórficos são: (1) coercitivo – através de pressões de modo punitivo, tais como nova legislação, imposições da matriz às filiais, concorrência, produtos substitutos ou novas tecnologias; (2) mimético – por meio da reprodução de estratégias, de políticas, de tecnologias, de estruturas, de práticas de gestão, de sistemas produtivos e de serviços; e (3) normativo – caracterizado pela imposição de modelos sociais de atuação que norteiam comportamentos, como, por exemplo, a especialização no trabalho decorrente da apropriação de métodos oriundos de organizações bem-sucedidas. A profissionalização é fonte do isomorfismo por meio da educação formal nos cursos universitários bem como do aprimoramento profissional com conhecimento técnico especializado.

  Com base nos estudos da antropologia cultural, predominam três conjuntos teórico-analíticos, sendo: (1) de integração, em que a cultura é compartilhada por meio de normas ou padrões sociais dentro da organização de forma integral; (2) de ambiguidade, em que as pessoas podem assumir valores e normas compartilhados, e, ao mesmo tempo, divergir entre si, suscitando ideias e ações distintas; e (3) de diferenciação, em que a hierarquia, a divisão do trabalho, a religião, a classe social, entre outros, podem desenvolver subculturas. A cultura exerce pressão interna e externa sobre a organização, sendo decorrente do fato de as pessoas procurarem manter os valores institucionalizados no seu universo cultural.

  2.3.1.4 Abordagem da economia das organizações Além do interesse na estrutura, no funcionamento e nas consequências para as empresas, a análise baseada na abordagem da economia organizacional tem interesse na relação entre competição e organizações, bem como na cooperação entre os departamentos e na cooperação empresarial (BARNEY; HESTERLY, 1999).

  Pelo prisma econômico, a organização é uma unidade de transformação tecnológica. Independentemente de sua atividade, as organizações são diferentes entre si, com diversos modos de ordenar a produção em direção à eficiência do sistema econômico. Para estabelecer as relações internas e externas da organização, é considerado um “complexo de contratos” estabelecidos com funcionários, outras organizações, franquias, alianças, subcontratação, parcerias, etc. (GREMAUD et al., 2003; ZYLBERSZTAJN, 2000).

  Levando-se em conta que o mercado possui custos relativos ao seu funcionamento e à condução das transações, a economia dos custos de transação trata da análise e de considerações sobre a internalização das operações quando os custos da transação forem muito elevados, o que amplia a atuação organizacional. As relações contratuais necessitam de algum tipo de coordenação, aumentando a importância da formatação eficiente dos contratos com o objetivo de que os agentes cooperem na busca pela maximização do valor da organização (ZYLBERSZTAJN, 2000).

  Contudo, o comportamento dos agentes é balizado pelos pressupostos da racionalidade limitada e do oportunismo, em que os agentes procuram agir racionalmente, mas possuem limitações. Isso incorre em contratos complexos inevitavelmente incompletos, e o oportunismo, que é a ênfase na busca do autointeresse, conduz os agentes a agirem de forma não cooperativa na operacionalização das transações contratuais. As organizações devem ser desenhadas buscando o alinhamento entre as características das transações e dos agentes (SIMON, 1971; WILLIAMSON, 2005; ZYLBERSZTAJN, 2000).

  A teoria da agência busca compreender as causas e a discrepância sobre metas para as organizações. As bases dessa teoria são a abordagem da escolha racional, a proposição da separação entre a propriedade e a administração, a noção de conflito e a gestão por resultados. Os indivíduos escolhem racionalmente pelas ações que maximizam as chances de alcançar suas metas e obter sucesso nos seus projetos, sendo esse o motivo para considerar que o agente não atuará sempre no melhor interesse do principal. O monitoramento das atividades do agente, com incentivos contratuais, é uma forma de alinhar os interesses dele e do principal, diminuindo com isso o conflito (BARNEY; HESTERLY, 1999; MONSMA, 2000).

  O monitoramento pode ser direto nas ações dos agentes ou indireto por meio da avaliação dos resultados alcançados por eles. Contudo, esses resultados não dependem exclusivamente das ações executadas pelos agentes. Os custos decorrentes são denominados custos de agência, que, somados aos custos da dependência dos agentes e à perda residual do principal, formam os custos totais da agência (BARNEY; HESTERLY, 1999; SATO, 2007).

  Os problemas da teoria da agência são o risco moral de encobertar ações e a seleção adversa relativa à ocultação de informações. É difícil a mensuração individual do esforço na consecução dos objetivos previstos devido ao fato de o resultado final ser influenciado por variáveis exógenas e pelo alto custo do acompanhamento individual. A obtenção de eficiência depende de estrutura de governança que atribua o controle aos proprietários e as decisões de gerenciamento

  Com a crescente competição entre grupos de organizações, aumenta a relevância da cooperação interorganizacional. As principais justificativas da teoria da cooperação são os custos da colaboração, menores que os benefícios causados. Algumas atividades colaborativas podem ser relacionadas em complementaridade de funções, aproveitamento de estruturas ociosas, ganhos de produção, de escala, de escopo, de logística e de tecnologia (BARNEY; HESTERLY, 1999; KUPFER; HASENCLEVER, 2002).

  A colaboração pode proporcionar ganho de poder nos mercados atuais, acesso a novos mercados, ou em situações de diminuição de spread, riscos financeiros ou de preços. Também pode gerenciar incertezas estratégicas e custos bem como compartilhar riscos, além de, na busca por uma governança mais eficiente, oferecer possibilidades de aprender com o parceiro para facilitar cartelizações implícitas (KUPFER; HASENCLEVER, 2002).

  Os cartéis formais ou informais têm por objetivo reduzir a oferta e motivar uma tendência de aumento dos preços. A aliança contratual busca desenvolver as atividades organizacionais em conjunto sem se criar uma nova firma. Por outro lado,

  

joint venture prevê a constituição de uma nova organização (BARNEY; HESTERLY,

1999).

  As trapaças na cooperação ocorrem quando uma das organizações utiliza meios e capacidades da outra sem integralizá-los no mesmo volume. Outras trapaças decorrem de uma organização não colocar os recursos previstos na aliança, ou ainda por roubo de investimentos de outrem. Para evitar as trapaças, são previstos mecanismos de monitoramento através de governança, com alianças por contratos ou pela confiança, pois nem todas as organizações têm conduta oportunista. O bom relacionamento pode ser constituído com base na confiança, gerando vantagem competitiva para as organizações parceiras (BARNEY; HESTERLY, 1999).

  O ambiente competitivo e o aumento da complexidade dos mercados e das organizações induziram a evolução natural das teorias das organizações para a administração estratégica. Essa disciplina é híbrida, com influências da economia e da sociologia, e busca responder por que algumas organizações vão além de outras, com maior habilidade de formularem e implementarem estratégias, na dinâmica permanente de adequar-se ao ambiente (CAMARGOS; DIAS, 2003;

  São muitos os estudos e as abordagens da administração estratégica, a qual pode ser sintetizada como análise sistemática na busca para determinar o que um negócio deve ser e qual a melhor forma de realizá-lo, com estratégias claras que considerem os clientes, fornecedores, concorrentes e todos os elementos fundamentais da organização: sua história, valores e políticas, os recursos e o caminho que pretende seguir, antecipando eventuais surpresas e garantindo resultados continuados e vantagens competitivas (ANSOFF, 1993; MARTINELLI; VICHI, 1999; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

  2.3.1.5 Abordagem contextualista Segundo Pettigrew (1987, 1990), os líderes fazem a diferença na gestão de mudanças, e o alcance dos objetivos delineados para a mudança planejada é o teste pelo qual o líder deve passar para comprovar a sua competência na posição que ocupa. Para a análise da liderança, deve-se estudá-la por um longo período de tempo, pois é tratada como um processo contínuo em um contexto histórico, social e político. Com isso, tende-se a argumentar que a complexidade da realidade interna e externa das organizações exige líderes seniores.

  Os trabalhos de Pettigrew (1987, 1990) incluíram estudos sobre liderança de diversos autores, sendo (1) liderança transformacional, de Tichy e Ulrich (1984), (2) liderança na performance, de Lieberson e O'Connor (1972), Smith et al. (1984) e Weiner e Mahoney (1981), e (3) líderes em períodos evolucionários, de Tushman, Newman e Romanelli (1986).

  Na liderança transformacional, o líder busca atender às necessidades mais elevadas das pessoas, e o alcance de mudanças expressivas é a maior realização da equipe (TICHY; ULRICH, 1984 apud PETTIGREW, 1987). No modelo metamorfósico de evolução organizacional, sugere-se que as organizações passem por longos períodos de mudanças incrementais que são pontuadas por mudanças estratégicas iniciadas e implantadas pela liderança executiva (TUSHMAN; NEWMAN; ROMANELLI, 1986; TUSMANN; ROMANELLI, 1985 apud PETTIGREW, 1987).

  Há uma lacuna nos estudos sobre o comportamento da liderança, visto que são analisados episódios ou grupos de episódios de forma estanque, isolada e distante dos eventos, situações e circunstâncias precedentes aos episódios. Tais eventos, situações e circunstâncias dão forma, significado e substância ao comportamento da liderança (PETTIGREW, 1987 apud AMBONI, 1997).

  A abordagem contextualista sugere a construção teórica multinível, ou seja, o exame vertical nos diversos níveis de análise (indivíduo, grupo, organização e sociedade) e procura formular modelos dos processos e fatores de níveis superior e inferior e a maneira pela qual eles interagem. Cada nível tem suas propriedades, processos e relacionamentos (CHILD; SMITH, 1987; PETTIGREW, 1987, 1990).

  No exame horizontal estão as interconexões dos acontecimentos ao longo do tempo, nas quais é sugerida a análise da história e dos eventos relacionados às mudanças para o entendimento dos seus padrões e de suas idiossincrasias. As pesquisas longitudinais são fundamentalmente de cunho qualitativo e estudam determinada mudança considerando o confronto entre conteúdo, processo e contexto de ocorrência (DAWSON, 1994; PETTIGREW, 1990).

  O conteúdo da mudança (o quê?) pode ser relacionado à natureza das escolhas, à adoção de novas técnicas ou às áreas particulares de mudança que estão sob análise. O processo da mudança (como?) é balizado por políticas, diretrizes, negociações, parcerias, conflitos, resistências, etc. e pode ser entendido pela análise das ações. O contexto da mudança (por quê?) trata dos acontecimentos passados e das projeções futuras nos ambientes. Devido aos ambientes, o estudo do contexto é analisado sob a perspectiva do contexto externo, que se refere ao meio histórico, social, político, econômico e competitivo em que a organização atua, e do contexto interno, que trata da estrutura, da cultura corporativa e do contexto político dentro da organização através do qual as ideias para mudança surgem (PETTIGREW, 1990).

  Segundo Amboni (1997), a mudança estratégica inicia-se pelo conteúdo da estratégia elaborada, seguido pela administração do contexto e do processo. O autor explica que o conteúdo da mudança estratégica é produto de um processo de legitimação modelado pelas questões políticas e culturais (AMBONI, 1997). Pfeffer (1981 apud AMBONI, 1997) corrobora, indicando o controle e o poder como uma explicação do conteúdo da mudança. O poder pode ser utilizado de duas formas: (1) para anular a competição ou (2) para prevenir a competição na escolha ou no processo de mudança.

  2.3.1.6 Abordagem do ciclo de vida A teorização do ciclo de vida das organizações é decorrente da comparação dos estágios de desenvolvimento das empresas com o ciclo de vida dos seres vivos.

  As principais análises indicam que a gestão e as mudanças estratégicas são diferentes ou variam conforme a fase em que a organização se encontra. Os primeiros estudos sobre a abordagem do ciclo de vida são de Chandler (1962), Greiner (1972), Scott (1973), Steiner e Miner (1981), e Thain (1969) e Tuason (1973).

  O modelo de Greiner (1972) apresenta estágios relacionados a fases em que a organização encontra-se devido a sua idade, tamanho, crescimento e evolução. As cinco fases são: (1) criatividade e liderança, (2) direção e autonomia, (3) delegação e controle, (4) coordenação e burocracia, e (5) colaboração e revitalização. Os conceitos aplicados pelo autor para caracterizar seu modelo são o design da estrutura em cada fase, a evolução referente às mudanças incrementais, a crise exigindo ajustes específicos e a revolução com as mudanças estratégicas.

  As estratégias implantadas para solucionar as crises em cada fase alteram as variáveis internas da organização, e o sucesso cria seus próprios problemas. Com isso, as mudanças anteriormente efetuadas não surtirão o mesmo efeito se forem reaplicadas diante do novo cenário, e a gestão de mudanças é o caminho natural na perspectiva do ciclo de vida das organizações.

  A primeira fase do modelo de Greiner (1972) é assinalada pela criatividade dos proprietários da organização, que anseiam identificar oportunidades no mercado, produzir e comercializar. A estrutura é simples, centralizada e com comunicação informal. A crise de liderança ocorre devido à sobrecarga do fundador e aos problemas de comunicação. A mudança estratégica nessa fase é a profissionalização da administração e melhoria da gestão organizacional.

  Na fase denominada de direção e autonomia, a crise de liderança foi superada, a comunicação é mais formal e são implantadas diversas ferramentas para especialização das atividades, principalmente marketing e produção, além de a estrutura ser qualificada pela burocracia. O crescimento separa a gestão em níveis de direção e de gerências especializadas. A crise é gerada pela necessidade de mais autonomia dos gerentes, que buscam maior velocidade nas decisões, poder e recursos. A mudança estratégica desse estágio é aumentar a delegação de poderes, contudo a direção argumenta que a política rigorosa é indispensável e os gerentes podem não estar preparados para assumir tais responsabilidades.

  A fase 3, intitulada delegação e controle, é assinalada pela descentralização das decisões. Os diretores assumem responsabilidades com foco no longo prazo, e os gerentes atuam com maior autonomia nas atividades do dia a dia. A crise de controle é originada pelo excesso de autonomia que leva cada gerente a estabelecer os objetivos de sua unidade sem alinhamento com os objetivos gerais da organização. A mudança estratégica dessa fase é o empenho coordenado por meio de técnicas específicas.

  A fase 4 do modelo de Greiner (1972) é coordenação e burocracia, em que a crise de controle é resolvida com a instalação de quadro de pessoal especializado para acompanhar o desempenho de cada unidade gerencial. Ocorre um distanciamento entre a direção e os gerentes, o que cria uma falta de confiança crescente e faz com que os conflitos demandem tempo e desperdício de esforço. Os gerentes reclamam que a direção não conhece a realidade das unidades e, por outro lado, os diretores criticam a baixa colaboração e a pouca capacitação dos gerentes. Ambos censuram o excesso de sistemas de controles, considerando alguns desnecessários. A crise burocrática dá-se pela ênfase dos meios sobre os fins, ou seja, por maior valorização dos processos burocráticos, menor efetividade na solução dos problemas e redução da inovação.

  A mudança estratégica necessária é a colaboração por meio de estrutura orgânica no lugar do controle formal. Ocorre uma transição para novo paradigma centrado na autodisciplina e no controle social.

  A fase 5, denominada colaboração e revitalização, segundo Greiner (1972, p. 16) é distinguida por:

  a) a atenção concentra-se na rápida solução de problemas através da ação conjunta; b) as equipes combinam seus esforços para uma atividade;

  c) os especialistas do escritório central são reduzidos em número, remanejados em seus postos e, por fim, colocados em equipes interdisciplinares para consultar e não dirigir unidades de vendas;

  d) uma estrutura do tipo formativo geralmente é usada para montar equipes certas na solução dos problemas; e) os sistemas anteriores são simplificados e combinados em novos sistemas, simples de finalidades múltiplas; f) realizam-se, com frequência, reuniões dos principais administradores para examinar as questões mais graves; g) programas educacionais são utilizados para treinar os administradores em seu relacionamento interno a fim de conseguir um melhor aproveitamento do trabalho de equipe e soluções de questões de incompatibilidade; h) sistemas informativos de aproveitamento do tempo são integrados nas decisões cotidianas; i) compensações em dinheiro são ajustadas mais ao desempenho da equipe que à atenção de cada um; e j) experiências com novos métodos são estimuladas em toda a empresa.

  A crise subsequente, conforme aponta Greiner (1972, p. 17), “será em torno da saturação psicológica dos empregados, que ficam emocional e fisicamente exaustos pela intensidade de trabalho de equipe, e da forte pressão que sofrem para encontrar novas soluções”.

  Greiner (1972, p. 17) ainda argumenta que

  a revolução da Fase 5 se resolverá [sic] por meio de novas estruturas e programas que permitam aos funcionários periodicamente descansar, refletir e recuperar-se. Poderemos até mesmo vir a conhecer empresas com duas estruturas: uma estrutura habitual para realizar o trabalho diário, e uma estrutura reflexiva para estimular as perspectivas de enriquecimento pessoal.

  Concluindo, para Greiner (1972, p. 22), “o curioso paradoxo é que ao aprendermos mais acerca da história ou do passado da empresa poderemos trabalhar melhor no futuro”, o que demonstra a importância da análise horizontal da abordagem contextualista.

  2.3.1.7 Abordagem da visão baseada em recursos A mudança da organização e a vantagem competitiva são assuntos principais que balizam o desenvolvimento recente dos estudos sobre estratégia

  (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Para gerar vantagem competitiva, um recurso deve possuir valor, ser raro, difícil de imitar e substituir, e também ser transferível dentro da organização (BARNEY, 1996).

  A competência organizacional é caracterizada por “um conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional [...]” (FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006).

  Para a teoria dos recursos, a organização é analisada como um conjunto de recursos utilizados de modo produtivo para criar riquezas. As categorias de recursos das organizações podem ser classificadas em: (1) tangíveis, tais como construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geográfica, patentes e empregados; (2) conhecimentos, habilidades e experiências, sendo um conjunto frequentemente tácito cujos possuidores muitas vezes não sabem que têm; (3) procedimentos e sistemas que constituem um conjunto de documentos tangíveis; (4) valores e cultura balizados por recurso intangível desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre dependente das atitudes dos fundadores e de eventos passados; (5) redes de relacionamento, tais como grupos de interesse dentro da empresa, incluindo marca e reputação; e (6) importantes para a mudança reconhecer quando recursos valiosos tornam-se ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser destruídos (MILLS et al., 2002, p. 20-21 apud FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006).

  Conforme Foss (1997 apud VASCONCELOS; CYRINO, 2000), na teoria dos recursos há diferenças sistemáticas entre as organizações em relação à forma de controle dos recursos necessários à implantação das estratégias, as quais são relativamente constantes. As diferenças nas aplicações de recursos resultam em diferenças de desempenho, e as organizações buscam sempre melhorar sua atuação.

  Vasconcelos e Cyrino (2000) apresentam uma relação de fatores que tornam difícil a imitação dos concorrentes, chamados de mecanismos de isolamento, sendo: (1) recursos únicos, raros e imperfeitamente móveis; (2) talentos pessoais dos administradores; (3) recursos não disponíveis no mercado; (4) competências fundamentais de difícil reprodução; (5) combinações únicas de experiências; (6) culturas organizacionais e conhecimentos tácitos; (7) ativos invisíveis de imitação difícil; (8) heurísticas e processos não facilmente imitáveis; (9) economias ligadas ao tempo; (10) combinação de fatores de produção; (11) capacidades gerenciais e de trabalho em equipe; (12) dependência de trajeto; (13) ambiguidade causal e racionalidade limitada; (14) ativos idiossincráticos; (15) ativos coespecializados (interconexão elevada); (16) informação assimétrica, conhecimentos específicos; (17) irreversibilidade, engajamento de recursos; (18) mercados imperfeitos de fatores; e (19) barreiras de saída e custos de substituição.

  Pelo motivo de as mudanças nas organizações serem uma constante, a teoria dos recursos é complementada pela teoria das capacidades dinâmicas fundadas por Nelson (1982), Teece (1984) e Winter (1987), tendo como dimensões: (1) unidade de análise: os processos e as rotinas organizacionais, os fluxos de recursos e as competências específicas; (2) concepção da organização: conjunto evolutivo de recursos, competências e capacidades; (3) natureza da vantagem competitiva: sustentável, fundada sobre recursos em evolução, retornos superiores e rendas de empreendedor; (4) fonte de vantagem competitiva: rotinas e processos da organização capazes de regenerar a base de recursos da firma; e (5) estratégia: orientada para o processo e conteúdo, interação entre competências e oportunidades de mercado, reconfiguração de competências e know-how; racionalidade limitada, incerteza, complexidade e conflito (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

  2.3.2 Mudança em instituições de ensino superior Com o objetivo de inserir a economia nacional no cenário mundial, o governo criou uma série de políticas educacionais. Com isso, obteve o aumento de IES privadas atuando em todo o território brasileiro.

  Os estudos pesquisados tratam de mudanças estratégicas em diversas IES distribuídas pelo país, sendo pesquisas longitudinais, processuais, históricas e qualitativas, realizadas através de estudos de caso que adotam como técnica de coleta de dados entrevistas com dirigentes e funcionários das IES e dados documentais.

  Os resultados normalmente apontam para mudanças estratégicas decorrentes das influências do governo, dos clientes e dos concorrentes, na busca da diferenciação de seus cursos, de novos mercados e do aprimoramento da qualidade de ensino.

  Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados no presente estudo, a saber: (1) a natureza da pesquisa é qualitativa e baseada nas dimensões estratégicas de conteúdo, contexto e processo (PETTIGREW, 1987); (2) o pesquisador atuou como participante da pesquisa; (3) a pesquisa é exploratória e descritiva; (4) a perspectiva do estudo é diacrônica e cross sectional; (5) o método é o histórico-interpretativo, adotado conjuntamente com o método de períodos estratégicos (MILES; HUBERMAN, 1994); (6) o modo de investigação configura-se como estudo de caso do tipo histórico-organizacional; e (7) as técnicas de coleta de dados foram a realização de entrevistas não estruturadas, a análise documental pelo método histórico e por observação e a análise qualitativa dos dados coletados.

  3.1 NATUREZA DA PESQUISA Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), a pesquisa em pauta é de natureza qualitativa, já que utiliza a metodologia de Pettigrew (1987) e suas três dimensões estratégicas – contexto, conteúdo e processo – na análise das mudanças promovidas pela Faculdade Ação no período de 1986 a 2010. A visão holística como uma das características da abordagem qualitativa, conjugada com a experiência e a vivência do mestrando junto à instituição objeto de análise, possibilitou a compreensão das inter-relações que emergiram nos diferentes contextos dos períodos analisados, quais sejam:

  • Período estratégico 1: Constituição da Associação Blumenauense de

  Ensino e Cultura (ABEC): novembro de 1986 a janeiro de 2005;

  • Período estratégico 2: Constituição da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale): fevereiro de 2005 a agosto de 2007;
  • Período estratégico 3: Expansão: setembro de 2007 a março de 2008;
  • Período estratégico 4: Crise: abril de 2008 a setembro de 2009; e Período estratégico 5: Revitalização: outubro de 2009 até a atualidade.
  • Os períodos estratégicos podem ser caracterizados nas fases do ciclo de vida das organizações conforme o Quadro 1 a seguir.

  Fases Constituição Expansão Crise Revitalização Períodos PE1 e PE2 PE3 PE4 PE5

  Estratégicos Quadro 1 - Ciclo de vida

  Nesse caso, o pesquisador atuou como participante da investigação, o que possibilitou mais chances para se ter um contato maior com o fenômeno pesquisado, visando à captação dos significados dos comportamentos observados. Esse procedimento, segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), contribui na pesquisa, pois há

  descrições detalhadas das situações, eventos, pessoas, interações e comportamentos observados; citações literais do que as pessoas falam sobre suas experiências, atitudes, crenças e pensamentos; trechos ou íntegras de documentos, correspondências, atas ou relatórios de casos (PATTON, 1986 apud ALVES-MAZZOTTI; GEWANDSZNAJDER, 1999, p. 132).

  3.2 CARACTERIZAđấO DA PESQUISA A pesquisa é exploratória pelo fato de ter como principal finalidade identificar e analisar o contexto, o processo e o conteúdo envolvido nas mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010. É descritiva no momento em que o pesquisador procura descrever a realidade como ela é, sem se preocupar em modificá-la. “Os estudos de natureza descritiva propõem-se a investigar o ‘que é’, ou seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal.” (RICHARDSON, 1999, p. 71).

  3.3 PERSPECTIVA, MÉTODO E MODO DE INVESTIGAđấO Como a perspectiva do estudo é diacrônica e cross sectional, o método que caracteriza e favorece a compreensão do assunto é o histórico-interpretativo. Já o modo de investigação constitui o estudo de caso do tipo histórico-organizacional (BRUYNE et al., 1977).

  É diacrônica porque o pesquisador procura estudar as mudanças estratégias implantadas pela Faculdade Ação no período de 1986 a 2010 segundo a perspectiva dos sujeitos (dirigentes do nível estratégico), do pesquisador e do meio. A perspectiva cross sectional configura-se a partir da demarcação do Período estratégico 5, em outubro de 2009, denominado Revitalização.

  Trata-se de uma investigação que analisou a história da instituição de ensino superior, identificando suas mudanças estratégicas e, a partir delas, caracterizaram- se os períodos estratégicos deste estudo. Para tal, utilizou-se a metodologia contextualista e histórico-biográfica (KIMBERLY, 1976; SALAMA, 1994; VAN DE

  VEN; POOLE, 1992), abalizada na análise processual e contextual das mudanças estratégicas ocorridas na Faculdade Ação, identificando seus antecedentes e suas consequências ao longo do tempo. Para orientar a investigação, foram consideradas as dimensões propostas por Pettigrew (1985a, 1985b), analisando-se a mudança no que se refere a conteúdo (o que mudou), contexto (por que mudou) e processo (como mudou). A partir da análise histórica e interpretativa da IES, verificaram-se os cinco períodos estratégicos que caracterizam as mudanças estratégicas acontecidas na Faculdade Ação (MILES; HUBERMAN, 1994).

  O método histórico-interpretativo permitiu o estudo, a compreensão e a análise das mudanças no contexto em que ocorreram no que diz respeito à sua gênese e ao seu desenvolvimento, assim como às suas sucessivas alterações (o que, como e por que mudou) (LAKATOS; MARCONI, 1985). O estudo de caso do tipo histórico-organizacional possibilitou a utilização de diferentes fontes de dados, inclusive de documentos escritos e submetidos à análise.

  O estudo de caso, como observam Bruyne et al. (1977), é uma metodologia que possibilita analisar de forma intensiva em uma organização real informações tão numerosas e detalhadas quanto possível, com vistas a apreender a totalidade de uma situação. Uma das vantagens do estudo de caso é a possibilidade de percepção mais abrangente e análise intensiva de uma situação, proporcionando ao pesquisador a apreensão das dimensões subjetivas da situação.

  O modo de investigação do tipo estudo de caso tem, por si mesmo, segundo Bruyne et al. (1977), um caráter particularizador, já que seu poder de generalização é limitado na medida em que a validade de suas conclusões permanece contingente.

  Essas conclusões não se revelam necessariamente corretas em outros casos, mesmo sendo semelhantes, e fontes de diferenças distintas inseridas no caso escapam inteiramente à análise (BOGDAN; BIRTEN, 1982).

  3.4 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DE DADOS As técnicas de coleta de dados utilizadas foram a entrevista, a pesquisa bibliográfica, a análise documental e a observação. Por definição, a entrevista é uma comunicação bilateral. Segundo Richardson (1999, p. 208), refere-se ao “ato de perceber realizado entre duas pessoas”. A entrevista não estruturada do tipo focalizada ocorreu por intermédio de uma conversação informal com oito dos dirigentes estratégicos da organização pesquisada, sendo: (1) Dra. Bernadette Beber, (2) Professor Dalmir da Silva, (3) Sr. Adinei Sandri, (4) Sr. Valter Luis Torresani, (5) Sr. Roland Amauri Dagnoni, (6) Sra. Elisabete Cavilha Ramos, (7) M.Sc. Marcos Roberto Cardoso e (8) Sr. Andrei Sevegnani.

  A técnica da entrevista pode ser alimentada por perguntas abertas com o intuito de proporcionar maior liberdade ao informante. Mesmo sem obedecer a uma estrutura formal preestabelecida, foi utilizado um roteiro com os principais tópicos relativos ao assunto da pesquisa.

  A análise documental consistiu em uma série de operações para estudar e examinar os documentos da Faculdade Ação (documentos legais, projetos pedagógicos de cursos, arquivos históricos, registros estatísticos, diários, atas, biografias, jornais, revistas, entre outros) disponíveis na IES, visando identificar as circunstâncias sociais e econômicas com as quais as mudanças estavam relacionadas. A técnica de análise documental proporcionou ao pesquisador dados relevantes para enriquecer a entrevista.

  O método utilizado na análise documental foi o histórico, pois envolveu estudos dos documentos visando investigar os fatos sociais e as suas relações com o tempo sociocultural-cronológico. Assim, a análise documental favoreceu o desenvolvimento das pesquisas bibliográfica e de campo, principalmente na identificação do contexto e do conteúdo das mudanças estratégicas implantadas pela Faculdade Ação no período de 1986 a 2010.

  A observação também foi útil na medida em que incentivou o pesquisador a verificar a realidade com muito mais cuidado, ou seja, observar se os dados e as informações coletadas possuem coerência com o objetivo da pesquisa e, ainda, com a realidade da organização investigada.

  Por fim, o objetivo do presente trabalho, o método, os modos de investigação e as técnicas de coleta de dados justificam a importância da análise qualitativa dos dados (VAN DEN DAELE, 1969), principalmente na identificação dos períodos estratégicos, das mudanças (o que mudou), dos fatores internos e externos (por que mudou) e de como as mudanças foram promovidas na IES em estudo. A interpretação foi feita por meio do cruzamento dos fundamentos teóricos das mudanças e do respectivo ambiente em relação a contexto, processo e conteúdo dessas mudanças.

  De forma geral, o processo de coleta dos dados envolveu as seguintes etapas: a) coleta de dados secundários em publicações, atas das reuniões de

  Conselho e de Diretoria, correspondências e documentos internos;

  b) arranjo dos dados coletados secundários em ordem cronológica, os quais foram agrupados em períodos com características semelhantes; c) coleta de dados primários por meio de entrevistas com dirigentes estratégicos da Faculdade Ação; d) arranjo dos depoimentos coletados mediante entrevistas realizadas com dirigentes estratégicos da Faculdade Ação; e e) definição dos períodos estratégicos com base na interpretação dos pesquisados e do pesquisador. A análise dos dados compreendeu estas etapas:

  a) verificação dos fatores internos e externos que influenciaram decisivamente na mudança estratégica, como sugerido por Miles e Huberman (1994), com base nos dados provenientes da pesquisa documental e das entrevistas enfatizando os períodos estratégicos. Com a descrição desses eventos, procurou-se reconstruir e analisar historicamente as mudanças promovidas pela Faculdade Ação; e b) análise teórica de cada período: compararam-se as entrevistas realizadas com os dados secundários, buscando-se correlações entre estes e a teoria utilizada. A análise dos dados foi feita mediante o confronto dos eventos internos e externos com os depoimentos, os documentos e as entrevistas realizadas, conjugando-se os fundamentos teóricos conforme o fluxo da coleta apresentado na

  Atas Projetos Análise documental Leis Documentos

  Jornais Dirigente A Dirigente B Dirigente C

  Entrevistas Dirigente D Dirigente E Dirigente F Dirigente G

  Organização das Análise de conteúdo entrevistas Elaboração de texto com depoimentos Resultados dos entrevistados

  Figura 1 - Fluxo da coleta de dados

  As mudanças estratégicas na Faculdade Ação foram relacionadas em cinco períodos estratégicos (MILES; HUBERMAN, 1994) com o objetivo de se analisar o conteúdo das mudanças implantadas, seus contextos interno e externo, bem como seus processos (PETTIGREW, 1987). O conteúdo das mudanças estratégicas podem ser relacionadas de acordo com o Quadro 2 a seguir.

  Períodos estratégicos Conteúdo

Período estratégico 1 – (1) Foi fundada a Associação Blumenauense de Ensino e Cultura

Constituição da (ABEC); Associação (2) entrada no mercado de capacitação profissional empresarial; e Blumenauense de Ensino (3) estudo de potencialidades de cursos de graduação. e Cultura (ABEC) Período estratégico 2 – (1) Alteração da atividade principal da organização; Constituição da (2) preparação de projetos para autorização da abertura de cursos de Faculdade de Ciência e graduação; Tecnologia do Vale (3) alteração da estrutura física e acomodação da nova instituição de (FCTVale) ensino superior no Instituto Maria Auxiliadora (IMA) em Rio do Sul;

  (4) compra de livros necessários para a autorização; e (5) autorização dos cursos de e credenciamento da faculdade.

Período estratégico 3 – (1) Mudança da forma jurídica da faculdade para Sociedade Simples

Expansão Limitada;

  (2) início dos cursos superiores sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos; (3) modificação de grupo de estudos em Blumenau para MBA em Gestão de Negócios; e (4) concepção de pós-graduação a distância síncrona.

Período estratégico 4 – (1) Falhas e queda na qualidade do ensino de todos os cursos da

Crise faculdade;

  (2) deficiências na gestão acadêmica e administrativa da faculdade; e (3) preparação para o ingresso de novos societários. Período estratégico 5 – (1) Nascimento do grupo de pesquisa sobre gestão e economia; Revitalização

  (2) ingresso de novos acionistas na instituição de ensino superior; (3) mudanças acadêmicas e na filosofia de ensino; (4) mudanças de endereço, estrutura física e nova marca do Sistema Energia; (5) integração das equipes da Faculdade Ação e Colégio Energia; (6) ampla campanha de marketing; (7) definição de controles financeiros e contábeis; (8) revisão dos processos de departamento pessoal e pendências jurídicas; e (9) mudanças em andamento na Faculdade Ação para o reconhecimento dos cursos de graduação e a autorização de funcionamento das instalações.

  Quadro 2 - Conteúdo das mudanças estratégicas

  4.1 PERễODO ESTRATÉGICO 1: CONSTITUIđấO DA ASSOCIAđấO BLUMENAUENSE DE ENSINO E CULTURA (ABEC)

  As mudanças estratégicas no período de novembro de 1986 a janeiro de 2005 são: (1) a constituição da Associação Blumenauense de Ensino e Cultura

  

(ABEC); (2) o início de suas atividades por meio dos serviços de capacitação

junto às empresas de Blumenau; e, por fim, (3) análise do mercado de ensino

superior após alteração das políticas do Ministério da Educação (MEC).

  A Associação Blumenauense de Ensino e Cultura (ABEC) foi constituída como uma entidade filantrópica e sem fins lucrativos, tendo sido fundada em 15 de novembro de 1986 e com sede localizada na cidade de Blumenau-SC, conforme publicação no Diário Oficial do Estado de Santa Catarina, sob o nº 13.108, p. 33, na data de 18 de dezembro de 1986.

  Foi idealizada inicialmente por um grupo de professores e de profissionais liberais comprometidos com a qualidade da educação superior e com a intenção de atuar em áreas geográficas que tinham necessidade de ensino superior. Seu objetivo social inicial foi a criação e a administração de creches e de entidades de 1º, 2º e 3º graus.

  O profissional liberal idealizador da Associação (entrevistado E) comenta que, antes de concluir sua graduação, foi convidado por seus professores de curso para permanecer em Florianópolis e seguir a carreira acadêmica. Durante sua especialização em São Paulo, também recebeu convite para lecionar na graduação. Esse profissional liberal foi o principal empreendedor da Associação e no seu relato destacou que sempre quis ser professor, tendo a iniciativa de oficializar essa instituição de ensino.

  A ABEC ficou 20 anos desenvolvendo pequenas atividades e iniciativas educacionais e de capacitação junto às empresas de Blumenau, tempo em que esteve praticamente parada. Com a alteração das políticas do Ministério da Educação (MEC), que permitiu a autorização de cursos de graduação por meio de instituições privadas, a Associação vislumbrou uma oportunidade no mercado do ensino superior e iniciou o processo de constituição da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale) em Rio do Sul (SC), pois Blumenau não comportava uma nova instituição de ensino superior a partir de 2005.

  O entrevistado G comenta que, no ano de 2003, foi convidado pelo diretor- geral para colaborar em tempo integral em um novo projeto

  que na verdade era uma nova faculdade para Rio do Sul. Em 2003, a ideia era trazer uma nova opção para Rio do Sul e, para tal, ocupar algum espaço nesse mercado, e para isso o Colégio Dom Bosco foi pensado, foi feito um projeto. Em algum momento, depois de várias reuniões e conversas, a intenção se extinguiu, mas o projeto ficou com uma instituição de ensino superior de Blumenau.

  Para melhor entendimento das mudanças estratégicas elencadas nesta seção, apresenta-se a seguir a análise das mudanças nesse período em comparação com o arcabouço teórico discutido no capítulo 2 – Revisão de literatura.

  4.1.1 Discussão das mudanças implantadas no período 1 Os clientes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) da Associação eram apenas algumas empresas blumenauenses conhecidas dos empreendedores que adquiriam cursos de capacitação para seus colaboradores. Não havia regulamentação mais severa por tratar-se de uma associação que prestava cursos de capacitação.

  Analisando-se os elementos de ação indireta (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008), destacam-se: (1) elementos econômicos, com renda per capita de Blumenau, sendo essa renda uma das maiores do Estado de Santa Catarina; (2) elementos demográficos, visto que Blumenau era uma cidade constituída por uma população de aproximadamente 187 mil habitantes à época; (3) elementos culturais, considerando-se que o valor da educação é premissa fundamental no Vale do Itajaí; e (4) elementos sociais, devido ao elevado nível de escolaridade na região.

  A estratégia (MINTZBERG; QUINN, 2001) nesse período foi delineada como

  

um plano, com ações definidas e expectativas de resultados inexpressivos no futuro,

  bem como uma perspectiva, uma visão coletiva na mente dos estrategistas de desenvolver pequenos cursos de capacitação e vender suas horas-aulas.

  A iniciativa empreendedora e a formulação dessas estratégias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) são condizentes com a escola empreendedora, em que a estratégia é um processo visionário e o líder centraliza o processo de formação da estratégia com base na sua intuição. A escola do design é percebida nessa fase da organização, na qual a estratégia é um processo de concepção definido por meio do diagnóstico das oportunidades externas e da aplicação de estratégias simples e claras.

  A missão (BENNIS; NANUS, 1988) da Associação, razão de ser de uma organização, altera-se no próximo período por meio da mudança estratégica apresentada e discutida na constituição da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale), conforme a seção 4.2 - Período estratégico 2: Constituição da

  

Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale): fevereiro de 2005 a agosto

de 2007.

  Devido à alteração da política do MEC, foi analisada a possibilidade de abertura de IES, que se refere a uma mudança no nível societário (ZALTMAN; DUNCAN, 1977). Trata-se de uma mudança planejada (STONER; FREEMAN, 1999, p. 300), que é “a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e a alcançar novos objetivos”.

  Utilizando-se a abordagem contextualista (PETTIGREW, 1987), comprova-se que o líder teve papel fundamental nas mudanças estratégicas – constituição da ABEC, prestação de serviços de capacitação e análise do mercado de ensino superior. O entrevistado E, que sempre teve o sonho de lecionar, foi o idealizador da ABEC.

  A abordagem do ciclo de vida (GREINER, 1972) indica que a associação estava na fase 1 – criatividade e liderança. E as mudanças estratégicas condizem com duas características dessa fase, sendo: (1) ansiedade em identificar oportunidades de mercado e (2) estrutura simples e centralizada.

  Com base na teoria dos recursos (BARNEY, 1996), verifica-se que as categorias de recursos utilizados nesse período estratégico são: (1) conhecimento, habilidades e experiências dos proprietários da ABEC que desenvolviam cursos de capacitação; (2) procedimentos e sistemas para aplicação desses cursos; (3) valores e cultura dos próprios fundadores; e (4) rede de relacionamento para o qual se ofertavam os serviços de capacitação nas empresas de Blumenau.

  4.2 PERễODO ESTRATÉGICO 2: CONSTITUIđấO DA FACULDADE DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO VALE (FCTVale)

  As mudanças estratégicas no período de fevereiro de 2005 a agosto de 2007 podem ser relacionadas em: (1) desenvolvimento de nova missão, sendo a

  

administração de instituição de ensino superior; (2) preparação dos planos,

projetos e documentos para autorização de funcionamento dos cursos de

graduação; (3) melhoria da estrutura física e instalação da faculdade no

Instituto Maria Auxiliadora, em Rio do Sul; (4) aquisição da primeira remessa

de livros; e (5) credenciamento da FCTVale bem como autorização dos cursos.

  No dia 10 de fevereiro de 2005, a Associação estabelece novos objetivos de criação e administração de entidades de ensino superior, cursos de pós-graduação e MBAs. Nos desdobramentos seguintes, em 13 de maio de 2005, decidiu-se criar os cursos de graduação em Administração e Ciências Contábeis, bem como os cursos superiores sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos, ocasião em que foram apresentadas a Matriz Curricular e a viabilidade econômica desses cursos.

  O entrevistado D comenta que o diretor-geral da FCTVale, ex-avaliador do MEC

  preparou toda a documentação [de solicitação para a autorização de funcionamento dos cursos de graduação], e nesse meio-tempo a IES de Blumenau não se interessou pela ampliação por meio da abertura de campus em Rio do Sul. Então, [o entrevistado E] procurou-me para, juntamente com ele, lançar esta faculdade.

  Ainda conforme o entrevistado D, “[...] a preparação [para autorização dos cursos de graduação] foi montada pelo próprio diretor-geral, pois ele era um membro da IES de Blumenau”.

  Este entrevistado elucida que a Associação obteve o apoio do Instituto Maria Auxiliadora (IMA), colégio de 1º e 2º graus, para usar as instalações. Segundo ele,

  [...] foram aumentados os números de turma porque as instalações foram ampliadas. Algumas salas foram montadas pela própria faculdade, [...] a parte de informática foi remodelada. A biblioteca também foi complementada com o que havia no colégio, pois eram necessários livros de áreas mais voltadas para o terceiro grau. Aproveitou-se a estrutura que já existia do colégio, era uma estrutura boa, e como não era usada no período da noite, nós passamos a usá-la nesse período. Foi uma sinergia bastante interessante entre colégio e faculdade. Em maio de 2006, foi enviada a solicitação para autorizar o funcionamento dos cursos de graduação em Administração e Ciências Contábeis. Referente à aquisição dos livros, a entrevistada F comentou que “[...] boa parte foi adquirida em maio de 2006 porque o MEC precisava ver esses livros para poder autorizar os cursos, então a maior parte já é daquela época, em que havia 480 livros, todos cadastrados”.

  Nesse mesmo período, o entrevistado G recebeu um convite:

  [...] Recebi convite do diretor-geral da FCTVale para conversar, falando que estava instalando uma faculdade em Rio do Sul, no Instituto Maria Auxiliadora. Eu fui conversar com ele até achando que ele queria que eu assumisse um cargo, pois na época eu não pensava em empreender no ensino superior. E eu, naquele momento, disse que não queria, não me interessava a sociedade, se ele quisesse que eu administrasse para ele, eu poderia assumir a gestão da faculdade, já que morava em Rio do Sul. E ele precisava de alguém daqui, mas sinalizou que gostaria que eu fosse sócio, e eu não aceitei.

  O entrevistado G procurou seus conhecidos para conversar a respeito de como estava o mercado de educação superior e recebeu o alerta:

  Olha, o mercado está nivelado e na verdade em declive. Declive do ensino superior no Estado, em que se atingiu um volume de escolas grandes [...]. Se você jogar um alfinete em cima do mapa de Santa Catarina, a cada 50 quilômetros de distância tem uma sala de aula de curso superior. [...] Não é um bom momento, é um momento de descenso no mercado.

  O entrevistado E relata que recepcionou a Comissão Avaliadora do MEC, apresentou todas as instalações, os projetos, os planos e as demais necessidades e que, ao final da vistoria, a Comissão assinalou que estava tudo aprovado no Instituto Maria Auxiliadora, “que realmente o IMA é perfeito, tinha elevador, tudo o mais que precisávamos, e era recém-reconstruído devido ao incêndio, então recomendaram a abertura de mais cursos”.

  A Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale) foi credenciada pelo MEC por meio da Portaria nº 1.767, de 1º de novembro de 2006, e os cursos de graduação autorizados foram Administração, Ciências Contábeis e Tecnologia em Marketing.

  4.2.1 Discussão das mudanças implantadas no período 2 Na abordagem dos elementos de ação direta (HITT; IRELAND; HOSKISSON,

  2008), apurou-se a demanda e vislumbrou-se a oferta de cursos superiores em Rio do Sul devido a potenciais alunos na região do Alto Vale do Itajaí. No que se refere aos fornecedores, estes podem ser elencados em: (1) funcionários técnico- administrativos da própria região; (2) professores provenientes de todas as localidades do Vale do Itajaí; (3) investidores que estavam dispostos a aplicar seu capital; (4) equipamentos e serviços adquiridos na região; e (5) local de trabalho definido pelo Instituto Maria Auxiliadora, colégio de 1º e 2º grau localizado em Rio do Sul.

  Na época, havia apenas um concorrente (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) na região ofertando cursos de graduação presenciais. Analisando-se esse concorrente, foram observadas as seguintes características: (1) possuía eficiência por meio da experiência; (2) não buscava personalizar ou diferenciar seus serviços; (3) não apresentava inovações; (4) aplicava poucas estratégias de marketing; (5) não dispunha de nenhum uso de propriedade intelectual; e (6) não utilizava novas tecnologias ou novos métodos de ensino.

  O Ministério da Educação (MEC) é responsável por examinar, acompanhar e fiscalizar a autorização de funcionamento de novos cursos de graduação. Nesse sentido, é um grupo regulamentador que atua como elemento de ação direta. O mercado que se almejava à época realmente era o dos cursos superiores sequenciais, contudo era necessário obter a autorização dos cursos de graduação aos quais os cursos sequenciais estavam vinculados.

  Assim, foi utilizado lobby como elemento político de ação indireta (HITT;

  IRELAND; HOSKISSON, 2008). O diretor-geral da FCTVale elaborou os projetos, encaminhou-os e fez diversas viagens a Brasília com o intuito de argumentar pessoalmente a importância dessa autorização de funcionamento dos cursos para a região do Alto Vale do Itajaí. Outro elemento de ação indireta é o econômico devido ao fato de a renda per capita da região ser uma das mais baixas do Estado, o que dificultava a larga escala em cursos de graduação de maior valor agregado, sendo os cursos superiores sequenciais uma das soluções. Não existiam cursos superiores públicos e gratuitos de Administração e Ciências Contábeis na região.

  As condições demográficas eram interessantes, pois o Alto Vale do Itajaí possuía cerca de 188 mil habitantes em uma região com aproximadamente 70 quilômetros de raio, sendo Rio do Sul considerada a capital do Alto Vale que abrigava grande parte dos prestadores de serviços da região. Os costumes e os valores culturais da região do Alto Vale do Itajaí assemelham-se aos de Blumenau, de origem alemã e italiana, voltados à educação de seus povos. No elemento de ação indireta social, destacam-se os elevados níveis de alfabetização, de escolaridade e de leitura em comparação com os níveis nacionais.

  No que se relaciona à ecologia social, é de senso comum que, em Santa Catarina, a cada 50 quilômetros tem-se uma instituição de ensino superior. Por outro lado, o difícil acesso pela rodovia BR-470 – com apenas duas pistas, muitas curvas e trajeto íngreme – inibia o ingresso de novos entrantes. O elemento de ação indireta global pode vir a interferir se forem considerados os maiores níveis de exigências educacionais para atender às empresas da região que utilizam intensivamente o comércio internacional, seja na importação ou na exportação.

  A mudança estratégica de se obter autorização para funcionamento dos cursos de graduação atingiu êxito. A competência básica (PORTER, 1996) da organização foi alterada na tentativa de se inserir em um mercado explorado por apenas uma organização. Segundo as dimensões dos 5 Ps – plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva (MINTZBERG; QUINN, 2001), a estratégia nessa mudança é conceituada como (1) um plano – a estratégia é uma diretriz ou curso de ação com conhecimento prévio dos resultados pretendidos, e (2) uma posição – a estratégia é a tentativa de localizar a organização no seu ambiente competitivo.

  Comparando-se as mudanças elencadas – nova missão, preparação dos documentos para autorização e credenciamento da FCTVale – com as dez escolas da literatura estratégica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), percebem- se: a (1) escola do design – pela formação da estratégia por meio da combinação da oportunidade externa com as forças internas e pela formulação de estratégia simples e clara; (2) escola cognitiva – a estratégia como um processo mental, pois o diretor- geral da FCTVale arquitetou as estratégias mentalmente desde a busca dos investidores e da associação com idade suficiente para aprovação do funcionamento dos cursos até o desenvolvimento dos projetos, dos planos e do acompanhamento do processo junto ao MEC em Brasília; e (3) escola do poder – a estratégia como

  Avaliando-se as mudanças estratégicas – nova missão, elaboração dos projetos, instalação da faculdade e autorização dos cursos –, verifica-se que atendem aos princípios (CRISTENSEN et al., 1978 apud MINTZBERG et al., 2006) da clareza, da consistência interna, da compatibilidade com o ambiente, da adequação à luz dos recursos, do grau de risco e da combinação dos valores pessoais com os principais números. Foram utilizadas a sensibilização e a negociação (ANDRADE; AMBONI, 2010) para definir um novo negócio na organização que contemplasse o conjunto de potenciais clientes. A nova missão passou a ser a oferta de cursos de graduação e sequenciais. Foram aplicadas as abordagens (WHITTINGTON, 2002) (1) clássica, com a formulação da estratégia sob responsabilidade da alta gerência, e (2) processualista, devido ao íntimo envolvimento com o processo de autorização de funcionamento dos cursos de graduação.

  A liderança estratégica (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) do diretor-geral foi fundamental para as mudanças estratégicas implementadas com a deliberação da orientação estratégica por meio da análise do ambiente externo e de suas oportunidades, e também pela preparação de documentos e estrutura física apresentada, sendo caracterizadas como mudanças estratégicas de caráter antecipatório (NADLER; TUSHMAN, 1994). Ocorreram duas mudanças planejadas (STONER; FREEMAN, 1999) na organização: (1) a reformulação da missão, de modo a ajudar a organização a alcançar novos objetivos; e (2) a alteração da forma jurídica de associação sem fins lucrativos para Sociedade Simples Limitada.

  Além da liderança estratégica, observa-se a inovação estratégica (MARKIDES, 1997) com (1) a análise dos clientes potenciais, (2) a criação de diferentes serviços para a organização e (3) suas opções para produzir e comercializar competitivamente. Diversas variáveis sofreram com as mudanças estratégicas, entre elas estruturas, processos, tecnologias e pessoas, contemplando a natureza empírica e objetiva das mudanças estratégicas bem como a natureza interpretativa e subjetiva.

  Pela abordagem da ecologia da população organizacional (HANNAN; FREEMAN, 1977), pode-se argumentar que o sucesso das instituições de ensino superior em Blumenau foi um incentivo para a constituição da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale). As pressões do MEC delimitam a variação das baixa inércia organizacional devido à agilidade com que as mudanças estratégicas foram realizadas.

  Pela perspectiva contingencial (DONALDSON, 1999), concorda-se que a constituição da FCTVale sofreu influências do ambiente e determinou sua estrutura de projetos, salas de aula, biblioteca, laboratório de informática, contratação de profissionais, entre outros. A abordagem institucional (ZUCKER, 1987) é observada nas (1) normas de conduta adequadas para todas as IES, que são socialmente aceitas, bem como (2) nos valores acadêmicos instalados internamente por meio da estrutura, dos sistemas e do funcionamento da IES. O isomorfismo (DIMAGGIO; POWELL, 1991b) está presente nas instituições de ensino superior através do mecanismo normativo, caracterizado pela imposição de modelos sociais amplamente difundidos, e das práticas homogeneizadas.

  Considerando-se a abordagem da economia das organizações (BARNEY; HESTERLY, 1999), é estabelecido um complexo de contratos (ZYLBERSZTAJN, 2000) para que as mudanças estratégicas sejam implantadas. O diretor-geral convidou o entrevistado G para ser sócio da FCTVale, contudo o convite não foi aceito, pois esse último tinha a expectativa de atuar como diretor contratado pela

  IES, demonstrando seu autointeresse (WILLIAMSON; 2005) devido ao fato de ter verificado que esse mercado estava em declínio. Nesse contexto, a partir da teoria da agência (MONSMA, 2000) discutida na seção 2.3.1.4 – Abordagem da economia

  

das organizações, observa-se que o diretor-geral almejava que o entrevistado G

  fosse sócio para reduzir e até mitigar a discrepância entre as metas organizacionais e as metas individuais, pois esse alinhamento seria a solução para o conflito da separação entre propriedade e administração da IES.

  Na abordagem contextualista (PETTIGREW, 1987, 1990), inicia-se a análise dos conteúdos para, em seguida, descrever os processos e os contextos internos e externos das mudanças estratégicas, sendo: (1) desenvolvimento de nova missão: administração de instituição de ensino superior; (2) preparação de documentos para autorização dos cursos de graduação; (3) melhoria da estrutura física e instalação da faculdade no IMA; (4) aquisição da primeira remessa de livros; e (5) credenciamento da FCTVale e autorização dos cursos. A liderança do diretor-geral foi testada, e sua competência foi comprovada com a obtenção da autorização de funcionamento dos cursos.

  Nessa etapa da FCTVale, pela ótica da abordagem do ciclo de vida (GREINER, 1972), a organização encontra-se na primeira fase destacada pela criatividade do diretor-geral, que identificou a oportunidade no mercado de ensino superior e almejou atender ao Alto Vale com serviços educacionais de nível de graduação. E, por fim, a perspectiva da visão baseada em recursos (BARNEY, 1996) é aplicada considerando-se a geração de nova vantagem competitiva para a organização na busca pela licença de funcionamento dos cursos de graduação junto ao MEC, que é um recurso de valor, raro, difícil de imitar e de substituir.

  4.3 PERÍODO ESTRATÉGICO 3: EXPANSÃO As mudanças estratégicas do período de setembro de 2007 a março de 2008 resumem-se em: (1) alteração da forma jurídica da faculdade para Sociedade

  

Simples Limitada com fins lucrativos; (2) abertura dos cursos superiores

sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos; (3) transformação de

grupo de estudos para MBA em Gestão de Negócios; e (4) criação de pós-

graduação a distância síncrona.

  Em decorrência de problemas de tributação e fiscalização junto às associações sem fins lucrativos, o entrevistado D explica o seguinte:

  Nós achamos por bem fazer uma transição da faculdade como uma associação para uma faculdade como uma empresa limitada mesmo [...]. E a gente já queria tirar esse tipo de problema do futuro [...]. Ela era uma empresa de fins lucrativos, de ter uma rentabilidade sobre patrimônio, distribuição de dividendos aos acionistas. Essa foi uma mudança conceitual depois da entrada dos novos sócios. Então foi efetivada a mudança na junta comercial.

  Com essa mudança, em 2 de janeiro de 2008, de acordo com a Ata e o Contrato Social, a Associação passa de sem fins lucrativos para Sociedade Simples Limitada, com a denominação social de Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura S/S Ltda.

  O entrevistado G destacou que a intenção da Sociedade sempre foi abrir cursos sequenciais, de acordo com conversa que ele teve com o diretor-geral (que constituiu a FCTVale): “ele falou muito de cursos sequenciais, e o projeto era de abrir cursos. Ele me explicou que um curso acima de 200 horas era possível, que tinha toda uma conotação de curso superior e que iria colocar salas de aula daqui até no Paraguai”.

  Como relata a entrevistada F,

  no terceiro trimestre de 2007, iniciaram-se as aulas dos cursos sequenciais de Representação Comercial, Estética e Eventos. E todas as turmas começaram com um número relativamente bom de alunos. O curso de Eventos tinha 42 alunos, o curso de Estética não era muito menor, e a turma de representação tinha uns 36 alunos. No começo do ano de 2008, iniciaram-se os cursos de graduação em Pouso Redondo (SC), no prédio da Universidade Federal de Santa Catarina, onde eles instalaram os cursos sequenciais de Representação Comercial, Estética e os cursos de graduação de Administração e de Ciências Contábeis, de forma totalmente irregular devido à falta de autorização para curso fora de sede.

  Os cursos que foram abertos incluem os cursos superiores sequenciais vinculados ao curso de Administração, sendo: Gestão em Design de Interiores, Gestão em Estética, Gestão em Marketing e Vendas, Gestão em Mercados e Supermercados, Gestão em Secretariado Executivo, Gestão de Eventos, Gestão de Representação Comercial e Gestão Imobiliária.

  O entrevistado E explica que o diretor-geral trouxe essa metodologia de cursos sequenciais, que inicialmente apresentou bons resultados: “conseguimos 480 alunos na faculdade, tanto é que tivemos um ano inteiro com resultado financeiro positivo, sem precisar investir um real para manter a instituição”. Contudo, houve falhas, pois o diretor-geral ofertou os cursos sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos com a possibilidade de os alunos cursarem a pós- graduação quando concluíssem esses cursos.

  A entrevistada A revelou que também

  havia um grupo de estudos em Blumenau, constituído por empresários que se reuniam mensalmente no Shopping Neumarkt para ter aulas com os melhores profissionais de áreas escolhidas pelos integrantes desse grupo. A FCTVale transformou esse grupo de estudos para MBA em Gestão de Negócios.

  O entrevistado E elucida o seguinte:

  Um amigo apresentou-me o Lector, e eu percebi a potencialidade do software, pois o ensino tem que transcender o físico, e poderíamos criar um novo paradigma do ensino. Essa foi e continua sendo minha tarefa, e reforço que o ensino tem que romper um paradigma enorme, ele não pode se fixar a um espaço físico. O ensino tem que se fixar em network e em ter interação com as pessoas. Conheci o software e tornei-me sócio da organização proprietária do Lector Live para ajudá-la a crescer. E tenho convicção de que a faculdade quer essa ferramenta e precisa dela.

  Também foi relatado pela entrevistada A que “o grande sonho [de um dos acionistas – entrevistado E] era criar e implantar a educação a distância utilizando o ambiente Lector Live, software para a educação a distância síncrona”, tendo sido criado um curso de pós-graduação a distância.

  4.3.1 Discussão das mudanças estratégicas implantadas no período 3 Esse período de desenvolvimento de novos cursos consolidou a mudança estratégica inicial de obtenção das autorizações para cursos de graduação com o objetivo de explorar a venda de cursos sequenciais de complementação de estudos, conforme proposto pelos acionistas e pelo diretor-geral.

  O elemento de ação (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) que contribuiu diretamente para a consecução desse objetivo foi o grupo de potenciais clientes. Os fornecedores para os cursos sequenciais são os mesmos dos cursos de graduação, e não havia concorrentes para essa modalidade de cursos superiores, o que tornava o mercado muito atraente.

  No que se refere à legislação como elemento de ação indireta (HITT;

  IRELAND; HOSKISSON, 2008), têm-se duas considerações: (1) os cursos superiores sequenciais são vinculados aos cursos de graduação, e esses últimos somente podem funcionar após a autorização do MEC; e (2) a Associação Blumenauense de Ensino e Cultura teve de alterar sua forma jurídica de associação sem fins lucrativos para Sociedade Simples Limitada, com nova denominação social

  • – Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura S/S Ltda., pois as associações estavam sendo severamente fiscalizadas e o objetivo para os investidores era a remuneração do patrimônio.

  Os cursos sequenciais tornaram-se a melhor opção na busca de receitas, e o aspecto econômico contribuiu em muito para a consecução dessa mudança estratégica, pois os acionistas haviam investido na instituição para obter as autorizações de funcionamento dos cursos e ansiavam pelo equilíbrio financeiro da

  IES.

  Os costumes e os valores culturais da sociedade do Alto Vale do Itajaí prezam pela educação, e há uma pressão das famílias para que os jovens estudem em cursos superiores. Contudo, essa modalidade de curso superior sequencial não habilita o egresso a cursar pós-graduação devido à carga horária reduzida.

  A estratégia elaborada consistia em montar salas de cursos sequenciais desde Rio do Sul até o extremo oeste de Santa Catarina. O posicionamento (PORTER, 1996) traduzia-se na variedade praticamente ilimitada de oferecer cursos na modalidade de curso superior sequencial, como, por exemplo, Gestão em Design de Interiores, Gestão em Estética, Gestão em Marketing e Vendas, Gestão em Mercados e Supermercados, Gestão em Secretariado Executivo, Gestão de Eventos, Gestão de Representação Comercial e Gestão Imobiliária.

  Configurou-se a estratégia (MINTZBERG; QUINN, 2001) como um pretexto, utilizando-se os cursos de graduação apenas para possibilitar a operacionalização dos cursos superiores sequenciais. As dimensões básicas e a natureza das estratégias formais (MINTZBERG et al., 2006) foram contempladas, pois: (1) os objetivos mais relevantes foram atingidos; (2) as políticas mais importantes que orientam os cursos foram seguidas; (3) os planos de ação obtiveram êxito; (4) a estratégia envolvia poucos conceitos, gerando coesão, equilíbrio e foco; (5) o imprevisível e o desconhecido apareceram devido aos cursos fora de sede, que não são permitidos, bem como à impossibilidade de os egressos cursarem pós- graduação; e (6) a hierarquia das estratégias consistia em cursos de graduação seguidos de cursos superiores sequenciais.

  Pela abordagem da ecologia da população organizacional (HANNAN; FREEMAN, 1977), verifica-se que o ambiente contribuiu na iniciativa de abrir a primeira turma de curso superior sequencial, o que conduziu a um processo de duplicação e reprodução dessa modalidade na FCTVale com a expansão para Pouso Redondo, cidade limítrofe a Rio do Sul. Pela rápida adaptabilidade apresentada na criação desses cursos, observa-se a baixa inércia organizacional na

  IES.

  Analisando-se a mudança estratégica – abertura de cursos sequenciais – com base na abordagem contingencial (DONALDSON, 1999), verifica-se que o ambiente e a estratégia contribuíram para determinar o novo porte da instituição, que passou a contar com 480 alunos a partir da instalação dos cursos superiores sequenciais. Também se observa que a organização mostrou-se orgânica (BURNS; STALKER, 1961) na rápida criação de inúmeros cursos dessa modalidade.

  Não se pode considerar que a IES foi legitimada (ZUCKER, 1987) segundo a perspectiva institucional, pois (1) quebrou-se a norma de conduta no momento da venda dos cursos sequenciais, visto que os potenciais alunos não foram informados sobre a impossibilidade de egressos cursarem pós-graduação, e (2) não havia sistemas formais de estruturação social para suportar a qualidade e a perenidade dos cursos, visto que inexistia a nova cultura de atendimento de alunos em larga escala.

  Conforme a abordagem contextualista (PETTIGREW, 1987, 1990), destaca- se que o líder foi incapaz de prosseguir e estruturar o novo modelo complexo de negócio devido à falta de experiência em gestão de IES. A mudança estratégica iniciada pelo conteúdo da estratégia elaborada – implantação de cursos superiores sequenciais – conseguiu aproveitar o contexto externo favorável, porém não se avaliaram as alterações necessárias no processo da mudança.

  A abordagem do ciclo de vida (GREINER, 1972) indica que a nova fase em que a organização se encontrava deveria ser enquadrada como fase de direção em virtude da necessidade de se implantar a especialização interna de atividades com maior autonomia, velocidade nas decisões e recursos adequados. Contudo, a crise de liderança da fase anterior ainda não havia sido superada, o que levou ao próximo período de mudanças estratégicas, analisado a seguir.

  4.4 PERÍODO ESTRATÉGICO 4: CRISE As mudanças do período de abril de 2008 a setembro de 2009 caracterizaram-se como (1) deficiências e queda na qualidade do ensino de

  

todos os cursos da faculdade – superiores sequenciais, graduações, pós-

graduação, MBA do grupo de empresários de Blumenau, mestrado e pós-

graduação a distância; (2) problemas de toda ordem na gestão administrativa e

acadêmica da FCTVale; e, por fim, (3) preparação para a entrada de novos

sócios. Nas seções que se seguem, as mudanças apresentadas são discutidas com

base na revisão de literatura desta dissertação.

  4.4.1 Cursos superiores sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos O entrevistado D indicou que o número de alunos nesses cursos passou de 170 para 480, sendo um salto significativo para a IES.

  Ela era autossuficiente em termos de recursos, porém demonstrou uma dificuldade muito grande de gestão por não estar preparada para isso e as pessoas responsáveis não se preocuparem com isso. Preocupavam-se em

trazer alunos e abrir as turmas, mas não em gerir.

  E continua explicando que “já estavam com uma faixa de 470 a 480 alunos na época e começaram a organizar a estrutura organizacional da faculdade para atender aquele número de alunos”.

  Em outra parte de seu relato, o entrevistado D confirma que

  os cursos sequenciais adquiriram volume bastante grande, e a partir de certo momento a faculdade passou a ter problema de gestão. O responsável pela estratégia da faculdade focou muito a ampliação dos cursos. [...] Como é de conhecimento geral que a faculdade deve ter mil alunos para se tornar uma empresa rentável, então se priorizou volume. Buscou-se quantidade, não verificando a parte de qualidade e rentabilidade do negócio.

  O planejamento acadêmico dos cursos superiores sequenciais não contemplava os ementários e a relação de professores, conforme afirma o entrevistado B:

  Nos cursos sequenciais não se tinha a visão do que iria ocorrer ainda para o futuro, muito menos do que tinha ocorrido no passado. Não se sabia quem eram os professores que já tinham ministrado aulas, pois ainda não haviam

sido lançadas as notas e a frequência dos alunos.

  O curso superior sequencial não é semestral, é por disciplina, então o entrevistado B explica:

  Além de se ter a preocupação de organizar as aulas para o próximo mês, eu devia preocupar-me em reconstituir o passado do curso para então fazer todo um calendário e preparar cada curso com a visão das disciplinas para o futuro. A entrevistada A explanou que os cursos sequenciais foram ofertados com carga horária prevista para término em 24 meses, contudo a planilha financeira e as vendas foram realizadas contemplando apenas 18 mensalidades de pagamentos.

  Para que os cursos sequenciais pudessem ser vendidos, anunciou-se que essa modalidade de curso superior permitia cursar pós-graduação após sua conclusão. No curso superior sequencial Gestão em Estética, o aluno foi informado de que se tratava de um curso técnico e profissionalizante. Assim, “as pessoas que foram levadas a fazer o curso eram aquelas que já exerciam atividades profissionais dentro do ramo, os práticos”, como elucida o entrevistado B. Com isso, a expectativa era a de se estudar em um curso técnico, e não em um curso com o objetivo de desenvolver capacidades de gestão do seu negócio. Nas palavras do entrevistado B, “por querer vender o curso, foram enfatizadas vantagens que na realidade o curso não apresentava”. Nesse caso, foi necessário implantar laboratório e adequar a estrutura para atender às aulas práticas quando não seria esse o objetivo do curso.

  Outro equívoco relacionado ao marketing dos cursos superiores sequenciais ocorreu no curso de gestão imobiliária. No que se refere a esse curso, prometeu-se que os alunos teriam registro no Conselho Regional dos Corretores de Imóveis (CRECI) e também que eles poderiam ser avaliadores de imóveis, tudo de acordo com as horas previstas inicialmente pela grade do curso. Após muitas tratativas, obteve-se autorização junto ao Conselho Federal para registro dos alunos nesse órgão de classe.

  A primeira turma que se formou no curso sequencial Gestão de Eventos alegou que a faculdade havia prometido pagar pela formatura completa. A entrevistada A discutiu com os alunos e frisou: “A faculdade cumpre a parte acadêmica que é de nossa responsabilidade, contudo a parte social da formatura é de vocês”.

  Para finalizar as deficiências dos cursos sequenciais instalados, o entrevistado B conta que as turmas de Pouso Redondo tinham aula normalmente. Segundo ele, “funcionava bem, mas o amparo legal de estar funcionando lá em Pouso Redondo era outra dor de cabeça. Lá não tinha nem espaço físico para os alunos ficarem”.

  A maior preocupação, segundo o entrevistado B, eram os questionamentos de cada turma:

  Eu tinha que passar toda semana nas salas de aula para falar e esclarecer sobre a real finalidade do curso que estavam fazendo, o que o curso permitia fazer, o que não permitia, para que ao menos aqueles alunos que

permanecessem tivessem clareza do que iriam fazer.

  Novas e ousadas ideias foram elucidadas pelo entrevistado H, pois os diretores “queriam abrir cursos sequenciais em Bom Retiro e, para tanto, reuniram- se com o prefeito e a secretária municipal de educação”. O entrevistado H visualizou que “o problema era viabilizar professores, logística, coordenação e gestão, pois não se tinha o planejamento completo das ações”.

  4.4.2 Graduações, pós-graduação, MBA e mestrado Foram abertas turmas de graduação em Ciências Contábeis e Administração em Pouso Redondo, porém o MEC não permitia cursos de graduação fora da cidade-sede – Rio do Sul. Os entrevistados A e B, quando assumiram a direção da FCTVale, foram enfáticos: “Foi uma loucura, deveríamos fechar aquelas turmas, devido à falta de autorização, alvará da prefeitura, biblioteca, etc.”. A entrevistada A destacou: “Depois de muita conversação com os alunos, eu propus desconto de 30% nas mensalidades e transporte para trazê-los para estudar diariamente em Rio do Sul”.

  No que se refere à graduação, foi constatado pelo entrevistado B que “as disciplinas que tinham sido ministradas para os acadêmicos não faziam parte da matriz curricular bem como existiam disciplinas que deveriam ter ocorrido nas fases anteriores, mas não haviam sido lecionadas ainda”. Sobre a carga horária, o entrevistado B relatou: “O número de horas deveria seguir a nova legislação no tocante à hora-relógio, portanto naquele semestre eu tive que reorganizar todas as matrizes do curso, fazendo a adequação”.

  Iniciou-se uma turma de pós-graduação em finanças em Rio do Sul com apenas sete alunos, tendo sido planejada e apresentada com horário especial, nas segundas-feiras e terças-feiras à noite, perfazendo apenas oito horas-aula semanais. Os acadêmicos ingressaram no curso com a promessa de término em doze meses e pagamento em dezoito mensalidades. Contudo, sendo apenas oito horas-aula por semana, o curso estender-se-ia por 22 meses. O entrevistado B esclarece:

  O professor vinha na segunda à tarde, ficava aqui na segunda à noite e na terça o dia todo para dar aula à noite, para depois pernoitar e voltar à sua cidade de origem, o que ocasionava sérias dificuldades em identificar professores para esses horários.

  Havia um grupo de estudos em Blumenau do qual faziam parte alguns empresários que se reuniam no sábado à tarde no Shopping Neumarkt. O entrevistado B explica alarmado que “alguns dos participantes do grupo não tinham graduação, e aqueles estudos não eram pós-graduação, mas foi solicitado que se encerraria como se fosse pós-graduação e, de repente, foi-me solicitado para eu identificar professor”.

  Realizou-se uma parceria para a abertura de cursos de mestrado com escolas de negócios do Paraguai, com a Universidad del Cono Sur de las Américas (UCSA) e com a Escuela de Administración de Negócios de Enseñanza Superior (EDAN). O entrevistado H esclarece que “não se conseguiu fechar turma em Rio do Sul, foram recebidos alunos de outra instituição e o curso prosseguiu em Balneário Camboriú”.

  4.4.3 Núcleo de Ensino a Distância (NEAD) O entrevistado E era acionista de empresa de software para ensino a distância de forma síncrona. Ele contextualiza o início dessa modalidade de ensino na FCTVale afirmando o seguinte:

  Conheci uma pessoa [entrevistada A], era doutora, especialista em ensino a distância e avaliadora do MEC nessa modalidade. Esta é a pessoa que eu buscava. Comecei a conversar, ela estava cheia de ideias, conhecia tudo e, circulava em excelentes meios do mundo acadêmico. Ofertamos para ela uma participação societária de três pontos percentuais e pagamos salário de diretora. Para auxiliá-la, ela [a entrevistada A] contratou uma professora mestre em mídia digital e demais profissionais para integrar a equipe. Imaginamos que estava tudo certo.

  Foi contratada a entrevistada A para gerir o Núcleo de Ensino a Distância (NEAD). Sobre educação a distância, ela própria defende:

  A educação a distância estava em foco principal, e foi investido para criarmos o NEAD. Eu convidei a professora especialista na área para trabalhar conosco porque o grande objetivo era educação a distância, o sonho dele [entrevistado E] era educação a distância. Eu deixei bem claro que essa modalidade é cara. Para ter autorização do MEC do NEAD, precisa ter seis meses de material do curso pronto, tal como a mídia impressa, a mídia digital, a equipe de trabalho. Enfim, há um elevado investimento.

  O Núcleo de Ensino a Distância (NEAD) foi montado, segundo a entrevistada

  F, com “professores conteudistas, revisor de textos, diagramador profissional, professor tutor e assistente de informática. No NEAD, ficou uma estrutura maior do que o resto da faculdade”.

  Percebendo o erro que estava sendo cometido, o entrevistado B explicou para o entrevistado E que:

  O ensino a distância é uma ilusão muito grande, e venderam uma ideia romântica dessa modalidade. Ele [entrevistado E] se espelhou em outra

  IES, porém isso faz dez anos, foi outra época que pegou o boom, agora já é o final da janela de oportunidade. Ela [entrevistada A] inchou o ensino a distância, vendeu essa ideia para ele [entrevistado E], que ficou bem louco, pensando que aquilo seria a salvação, sendo que nós temos clareza de que educação a distancia não é assim.

  O entrevistado E admite que a entrevistada A cometeu diversos equívocos. Nas palavras dele,

  ela botou os pés pelas mãos, era uma pessoa tecnicamente completa, porém não entendia nada de mercado. Começou a fazer festa com bolo de três metros, contratou pessoal em excesso e esqueceu-se de que tem que ter alunos em sala de aula para pagar as contas. A partir disso, começou o desequilíbrio financeiro.

  A entrevistada A justifica-se indagando: “Eu corri este Brasil inteiro na busca de parcerias para validar o nosso ensino a distância”. E o entrevistado H explica que “buscou-se autorização do MEC para cursos de graduação a distância, a estrutura exigida é enorme, e não se obteve sucesso”.

  4.4.4 Deficiências na gestão Os entrevistados A, B, D, E e H foram enfáticos quando relataram os problemas financeiros na organização. Conforme o entrevistado H,

  o administrativo e o financeiro apresentavam muitas e graves dificuldades: não tinham controles de contas a receber e a pagar, somente dívidas, não se sabia para quem se estava devendo, não existiam caixas, contabilidade, custos, planilhas ou orçamentos. Foram dois meses para apurar as dívidas, negociar com credores e realizar a programação de pagamentos. O entrevistado D descreveu o efeito da falta de controle financeiro dizendo que

  os cursos eram lançados, aceitos pelo mercado e as turmas iniciavam as aulas, contudo não havia um aumento proporcional na gestão para acompanhamento administrativo desses cursos, inexistiam controles de contas a receber e houve um problema muito sério de inadimplência, que simplesmente acontecia e não se tomava nenhuma atitude. Quando os alunos começaram a perceber que não havia uma gestão sobre as receitas, simplesmente deixaram de pagar, o que causou uma perda de receita crescente. Ocorreu uma total falta de controle do passivo da empresa, as contas a pagar não estavam sendo devidamente computadas e apresentadas aos acionistas, causando uma falta de previsão futura. As reclamações referentes à contabilidade não estavam sendo passadas adequadamente para a empresa prestadora desse serviço.

  Diversas deficiências financeiras foram relacionadas pela entrevistada A, sendo: (1) não se obtinha nenhum relatório do financeiro; (2) seis meses de aluguéis atrasados junto ao Instituto Maria Auxiliadora (IMA); (3) aluguéis atrasados em Pouso Redondo; (4) falta de provisionamento para décimo terceiro salário e férias devido à inadimplência em excesso; (5) balanço financeiro não computado; (6) lançamentos contábeis não apurados; e (7) multa na prefeitura por não se apresentar o demonstrativo contábil.

  Referente ao fluxo de informações entre os departamentos internos da faculdade, o entrevistado D explanou que

  não havia informações, foi adquirido um software para auxiliar na gestão da faculdade, porém o sistema não era utilizado plenamente, apenas em pequenas áreas. Na verdade, as pessoas que eram as responsáveis por administrar a organização não tinham domínio nenhum sobre os números da IES, e isso começou a causar certa apreensão dos sócios. Nas reuniões eram solicitados esses números e não apareciam. Chegou ao ponto de os acionistas efetuarem uma visita-surpresa a Rio do Sul para cobrar essas informações. Eu constatei que as informações não eram corretamente lançadas no sistema. Não havia uniformização no tratamento que era dado aos cursos, tanto na cobrança como na gestão desses cursos. O gestor não tinha informação nem procurava ter, simplesmente chegava, administrava os cursos e ia embora. A gestão estava totalmente na mão de um ou dois funcionários, restritos às suas respectivas áreas, sem ter a visão ampla dos custos e do que estava acontecendo.

  De dez a quinze alunos iniciaram uma nova turma de graduação em Rio do Sul e, conforme levantamentos da época, os gastos com marketing ultrapassaram mil reais por aluno captado. O entrevistado H desabafou que “o marketing era sempre em cima da hora, sem antecedência, sem planejamento, sem pensar”.

  Em virtude de ausência de salas de aula, estrutura inadequada, pequenos problemas que geravam intrigas e desgastes com os proprietários do prédio do Instituto Maria Auxiliadora, tais como o fato de as irmãs permitirem flyer e divulgação de outras IES dentro da FCTVale, pensou-se em ocupar no prédio da antiga Sulfabril outro espaço para ampliação da faculdade.

  Então ocorreu a mudança do diretor administrativo, que logo começou a discutir com o diretor-geral e não se ateve aos problemas de gestão. Segundo o entrevistado D, “não houve nenhuma melhoria após a mudança do gestor, foram apresentadas as deficiências e o novo gestor não solucionou o grave problema de gestão do negócio. O novo entrou e continuou a mesma coisa”.

  O diretor-geral também foi substituído, e saíram três pessoas da gestão com ele. O entrevistado B pontuou: “Como não havia nenhuma documentação financeira, demorou muito tempo para reconstituir, e eu pedi para os alunos trazerem comprovantes das mensalidades pagas”.

  Com a contratação da nova diretora-geral, o entrevistado B demonstrou bastante insatisfação pela forma como a medida foi executada:

  Ela veio inicialmente para fazer uma assessoria. Os acionistas de Blumenau nem sequer me apresentaram ela. Quando eu vi, ela posou lá como diretora-geral. E os cotistas nem me deram explicação ou satisfação. Então, esse grupo trata as pessoas dessa forma e, se eu fosse cobrar em dinheiro aquilo que eu fiz, não tem como dimensionar.

  A nova diretora-geral, a entrevistada A, explicou a percepção que teve da organização no início de seus trabalhos: “Como pontos fortes, é uma instituição viável, eu sempre via com esse olhar, pois a faculdade estava autorizada, e a região de Rio do Sul tem uma economia diversificada, com possibilidade de grandes parcerias e grandes projetos”.

  4.4.5 Queda na qualidade acadêmica A maior alegação da entrevistada A era a de que “o acadêmico funcionava, mas, não tinha suporte do administrativo. Se você não tem respaldo do outro lado, do administrativo, fica complicado porque não funciona o pedagógico”. Contudo, podem ser relacionados os elementos abaixo para a queda na qualidade dos cursos, conforme apontam os entrevistados A, B, C, F e H.

  1) Falta de processos acadêmicos definidos, desorganização da documentação e deficiência na secretaria acadêmica no atendimento aos alunos, diretores, coordenadores e professores. A faculdade não tinha pasta dos professores e tampouco a certificação desses profissionais, e havia professores contratados que não atendiam aos pré-requisitos legais para contração e docência. A secretária era uma pessoa do financeiro que recebeu as atribuições pedagógicas e os serviços da secretaria sem ter noção do funcionamento do setor. 2) A biblioteca estava sem procedimentos e regulamentos, sem telefone, sem acesso à internet. A sala de estudos ficava fora da biblioteca, faltava espaço adequado, as aquisições de livros estavam em atraso e o acervo não era catalogado. O responsável pela biblioteca era o assistente de informática que atuava no laboratório. A entrevistada F informou que

  todo o acervo da biblioteca era cadastrado, realizava-se o empréstimo on- line e funcionava tudo perfeitamente, porém o Instituto Maria Auxiliadora retirou o computador, e perdemos todos os registros. Começamos a fazer tudo de forma manual. Acredito que ocorreu algum desentendimento com o antigo diretor-geral.

  3) Os coordenadores dispunham de apenas duas horas semanais e não atendiam os docentes e discentes, não havia otimização da carga horária e não participavam da captação de alunos. 4) Não existiam relatórios sobre o decorrer dos cursos, desses que se pedem quando um curso é reconhecido para funcionar. Também não havia atos institucionais, portarias, plano de desenvolvimento institucional, projetos pedagógicos dos cursos, calendário acadêmico, avaliação institucional, censo do ENADE, projeto da Empresa Júnior, senha do Sapiens (sistema do MEC) e edital público do processo seletivo para ingresso de todos os alunos. Foram alteradas as grades dos cursos, mas não foram elaboradas as ementas. 5) O novo diretor acadêmico não tinha experiência na função e não dispunha de tempo condizente com a carga horária necessária para gerir a instituição.

  6) Todos os professores recebiam o mesmo salário, independentemente de a titulação ser diferente. Os acionistas de Blumenau não dominavam a questão acadêmica, faltava conhecimento sobre os cursos, não distinguiam cursos sequenciais de cursos de graduação ou de pós-graduação. O entrevistado B indica que “eles não sabiam o que estava ocorrendo, pois o sócio que entendia da área acadêmica havia sido desligado da instituição, e os demais sócios participavam mas não tinham ideia de como funcionava”. Segundo o entrevistado B, “o que era informado para eles, eles recebiam como verdadeiro”.

  Por fim, o ingresso de novos alunos no meio do ano para os cursos de graduação e cursos sequenciais não deu certo.

  4.4.6 Preparação para a entrada de novos sócios Os acionistas decidiram que o caminho mais sensato para resolver os problemas administrativos e acadêmicos da FCTVale seria o ingresso de um novo sócio residente no Alto Vale do Itajaí, com capacidade de investimento e gestão. Nesse ínterim, o entrevistado G visitou a instituição para rever seu amigo de longa data, o novo diretor [entrevistado B]:

  Ofereci os meus préstimos se ele precisasse da amizade ou de qualquer conselho ou ajuda de que necessitasse. Então conversei com ele a respeito da minha visão, que eu havia identificado um potencial investidor [entrevistado C], integrante do nosso grupo de pesquisa, composto de professores e um empresário.

  O entrevistado G explica a intenção do empresário [entrevistado C]:

  Ele [entrevistado C] era o empresário que tinha uma necessidade grande de ter pessoas capazes para gerir os negócios, e a intenção era criar uma forma de produzir esse profissional. Não se tratava de uma escola, mas de uma forma de capacitar pessoas para administrar as empresas, pois negócios estavam surgindo, o dinheiro existia, mas os gestores para conduzir esses negócios não existiam. A tentativa foi aproximar o acionista da FCTVale [entrevistado E] e o empresário [entrevistado C] para eles poderem conversar a respeito de uma possível parceria nesse sentido ou de uma sociedade. Com o aval dos sócios da antiga sociedade, em final de julho de 2009 decidiu-se iniciar uma auditoria, e comecei a visitar a organização com bastante frequência para verificar qual era a situação real do negócio.

  4.4.7 Discussão das mudanças implantadas no período 4 Os clientes que integram os elementos de ação direta (HITT; IRELAND;

  HOSKISSON, 2008) são formadores de opinião e rapidamente perceberam as deficiências acadêmicas dos cursos que haviam contratado bem como os problemas de organização administrativa. Não existia planejamento de contratação de professores (fornecedores) e locação adequada das salas de aulas (local de trabalho).

  Na análise dos elementos de ação indireta (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008), lista-se o elemento tecnológico que deveria ter sido utilizado no controle financeiro. Contudo, não foi acompanhada a inadimplência, e os alunos desistiram de efetuar os pagamentos das mensalidades devido ao descontrole apresentado. Tentou-se mudar o ramo de atividade da faculdade com a implantação da educação a distância através do software Lector Live, mas a falta de planejamento levou ao fracasso dessa importante mudança estratégica.

  Na legislação como elemento de ação indireta, têm-se a educação, que é uma das atividades econômicas mais regulamentadas no Brasil. Todavia, não se verificou a impossibilidade da abertura de cursos fora da cidade-sede, e a solução foi a mudança emergente de ofertar transporte dos acadêmicos de Pouso Redondo para Rio do Sul e desconto de 30% nas mensalidades até o fim do curso de graduação.

  As estratégias estabelecidas (ANSOFF; McDONNELL, 1993) não formaram um conjunto de regras para o estabelecimento dos processos internos da IES, e também não havia definição das regras para conduzir as atividades rotineiras. O líder (MINTZBERG et al., 2006) tem o papel fundamental na formação e na condução das estratégias e, nesse caso, o diretor-geral e o diretor administrativo- financeiro fracassaram, sendo substituídos. O novo diretor administrativo-financeiro não alterou a situação, e os problemas perduraram.

  Analisando-se os conceitos de estratégia em 5 Ps (MINTZBERG; QUINN, 2001) – plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva –, observa-se que se desenvolveu um padrão de ações equivocadas perante as oscilações do ambiente de forma não intencional e com resultados diferentes das pretensões iniciais.

  Pode-se afirmar que a escola cognitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) prevaleceu nesse período estratégico, pois cada um dos acionistas ou diretores gerava uma nova estratégia por meio de sua criatividade e de sua racionalidade limitada (SIMON, 1971) sem considerar os demais aspectos relevantes para o sucesso das mudanças estratégicas.

  No que se refere à implementação de estratégias, verificou-se que as principais ferramentas não foram utilizadas, tais como estrutura e controles organizacionais, governança corporativa (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) e balanced scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997, 2006).

  Pela abordagem contingencial (DONALDSON, 1999), as organizações sofrem influências do ambiente que determina a sua estrutura, e os estudos buscaram comprovar a relação causa-efeito. A mudança estratégica – abertura de diversas modalidades de cursos – não obteve sucesso devido à relação entre (1) a entrada de muitos alunos e a influência do ambiente com (2) a ineficiência em desenvolver estrutura acadêmica e administrativa para suportar a demanda.

  Percebe-se que a abordagem institucional (ZUCKER, 1987) é a mais presente nesse período estratégico, pois a faculdade não conseguiu legitimidade junto à sociedade a que pertencia. Muitas promessas que não poderiam ser cumpridas e que levaram à desistência de mais da metade dos alunos foram feitas durante a venda dos cursos. Os sistemas formais de estruturação social da organização também eram inadequados, visto que a maioria dos funcionários não tinha conhecimento da forma de funcionamento e das normas necessárias à faculdade.

  Analisando-se o ciclo de vida das organizações (GREINER, 1972), pode-se situar a faculdade na fase 2, denominada direção, com a especialização das atividades de marketing acadêmico e gestão. O marketing obteve sucesso com o ingresso de aproximadamente 480 alunos, contudo as atividades acadêmicas e de gestão não suportaram esse número. A crise dessa fase do ciclo de vida das organizações caracteriza a necessidade de maior autonomia por parte dos gerentes, porém os líderes médios não dominavam as técnicas indispensáveis para o bom andamento dos processos com a velocidade requerida.

  4.5 PERễODO ESTRATÉGICO 5: REVITALIZAđấO As principais mudanças estratégicas do período de outubro de 2009 até a atualidade foram: (1) início do grupo de pesquisa sobre gestão e economia,

  

formado por quatro professores do Centro Universitário para o

  

Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí (UNIDAVI) e pelo empresário Adinei

Sandri; (2) ingresso de novos acionistas na Sociedade Blumenauense de

Ensino e Cultura (SBEC) com o objetivo de investir capital na faculdade e

implantar nova gestão no negócio; (3) mudança na filosofia de ensino bem

como aquisição de livros, modificação do número de vagas por ano,

construção de novas matrizes curriculares e adequação das grades para

regime hora-relógio, além de diversas outras mudanças acadêmicas; (4)

endereço, estrutura física e nova marca do Sistema Energia; (5) integração das

equipes da Faculdade Ação e Colégio Energia; (6) campanha intensa de

marketing para divulgação do processo seletivo de graduação 2010-1; (7)

implantação de controles financeiros e contábeis; e (8) revisão dos processos

de departamento pessoal e pendências jurídicas.

  O desafio atual são as mudanças em andamento na Faculdade Ação para receber os avaliadores do Ministério de Educação (MEC), os quais irão fazer o reconhecimento dos cursos de graduação e conceder a autorização de funcionamento das instalações ora ativas.

  4.5.1 O grupo de pesquisa e a nova sociedade Em 5 de abril de 2008, aconteceu a cerimônia de formatura da turma do curso de graduação em Engenharia de Produção do Centro Universitário para o

  Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí (UNIDAVI), evento para o qual o autor desta dissertação foi convidado como professor Nome da Turma. Durante o baile de formatura, este autor teve a honra de conversar bastante com o Sr. Adinei Sandri, presidente do Grupo Sandri e padrinho da turma formanda, o qual solicitou que eu indicasse quatro professores universitários da UNIDAVI para nos encontrarmos e discutirmos gestão de empresas e economia.

  Nosso encontro foi realizado no Hotel Aliança Express, em 2 de agosto de 2008, previsto para começar no sábado às quinze horas e terminar no domingo ao meio-dia. A pauta seria definida no início do encontro, e era importante que todos se hospedassem no mesmo hotel para manter o foco das discussões. Os professores perceberam que no Sr. Adinei Sandri um gênio empreendedor por este ter a iniciativa de incentivar essa reunião com o grupo de professores e, principalmente, pelas suas ideias sobre gestão e economia.

  Efetuou-se o cadastro desse grupo de estudos no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) como grupo de pesquisa em Filosofia da Mente e Ciências Cognitivas, cadastro esse efetuado durante nosso segundo encontro, realizado em 30 de agosto de 2008, no mesmo hotel e horário.

  O Sr. Adinei Sandri, nesta pesquisa denominado entrevistado C, relatou:

  Em um determinado momento, eu me encontrei com alguns professores, e entre eles você [Givanildo Silva] foi a pessoa fundamental para a gente se reunir e juntos construirmos algo novo. Um material novo, melhorar o intelecto na área de ensino desde a história antiga até a economia moderna de hoje. Então, ali dentro desse grupo eu via uma vontade muito grande de as pessoas empreenderem com o conhecimento que desenvolvíamos juntos.

  Naquela época, o grupo era formado pelos seguintes integrantes: o coordenador do curso de Administração, Givanildo Silva, o professor de administração Cleison Minatti, o professor de economia M.Sc. Marcos Roberto Cardoso, o presidente do Grupo Sandri, Sr. Adinei Sandri, e o professor Dr. Nivaldo Machado. Sobre a interação entre os membros do grupo, o entrevistado C reforça: “Tivemos ótimas tardes, ótimas noites de conversas proveitosas. A gente não sabia exatamente o que, mas a gente sabia que ia nascer um negócio”.

  O entrevistado C complementa: “Queríamos um negócio que pudesse ajudar o nosso intelecto, ajudar a nossa economia regional e que contribuísse realmente, transformando isso tudo em forma de emprego e renda. Isso está no sangue do empreendedor”. Após assumirmos a Faculdade Ação, o entrevistado C relembra que “os contatos foram bastantes, a amizade foi grande e a confiança foi também predominante para esse negócio”.

  Os acionistas da FCTVale haviam iniciado a busca na região do Alto Vale do Itajaí por novos acionistas com capacidade de investimento e, principalmente, com potencial de gestão em instituições de ensino superior. O entrevistado E, que era o presidente da FCTVale na época, procurou o Sr. Adinei Sandri e apresentou-se: “Eu sou Roland Dagnoni, presidente da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura [mantenedora da FCTVale], e busco parceiros com dinheiro e gestão para viabilizar o negócio”.

  Sobre Roland Dagnoni, o entrevistado C comentou:

  Eu recebi a visita do Dr. Roland Dagnoni num final de tarde. Ele não marcou, simplesmente chegou, bateu na porta e disse: “eu quero falar com Adinei Sandri, eu sou Roland Dagnoni da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura”. Atendi o Roland, que veio me convidar para ser sócio da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura. Ele entendia que, para a época, era importante que empresários da nossa região se envolvessem no projeto para dar uma melhor visibilidade, ou segurança, ou credibilidade, enfim, como a gente quiser entender.

  Então começaram as primeiras negociações, e as perguntas que o entrevistado C tinha em mente eram:

  Como que nós, do Grupo Sandri, poderíamos participar da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura? Como eles viam isso e de que forma poderíamos ser úteis? E como eles poderiam ser úteis? Eu entendia que, se fosse para a gente gerir, estava bem complexa a situação da Sociedade naquele momento. A parte de controle realmente estava muito embaraçosa, pois foi uma faculdade que chegou a ter quase 500 alunos. E nós vimos que foi inteligente por parte dos acionistas da antiga Sociedade a decisão de

procurar uma nova gestão focada em resultados.

  O entrevistado C entendeu que, para facilitar a sua participação na sociedade, era necessário chamar seus amigos professores do grupo de pesquisa. O professor Marcos Roberto Cardoso foi convidado para ser acionista e diretor da faculdade. O autor desta dissertação acompanhou os movimentos e as reuniões a distância, pois morava no Estado da Bahia e atuava como gerente-geral de administração de empresa de médio porte. Sob minha responsabilidade havia sete gerentes subordinados, doze departamentos, uma fábrica de luminárias, uma fábrica de reatores, três centros de distribuição na Bahia, em Santa Catarina e em São Paulo, bem como diversos desafios.

  Agendei uma semana de férias em Santa Catarina. No dia 4 de julho de 2009, eu, o Sr. Adinei Sandri e Marcos Roberto Cardoso reunimo-nos em Taió para discutir a nova faculdade. O desenho inicial do negócio, a estrutura e as atribuições ficaram assim definidos:

  (1) negócio – ensino superior com excelência em qualidade, sendo prioridade zero: (a) alteração de endereço, razão social, credenciamentos e divulgação do vestibular; (b) definição de visão, missão e valores; e (c) revisão dos projetos pedagógicos de cursos;

  (2) marketing e vendas – (a) público-alvo: egressos do ensino médio e empreendedores de todos os segmentos econômicos e (b) mix de mídias, duração, custo e retorno do investimento em marketing; e

  (3) administração – (a) viabilidade e equilíbrio econômico: estruturação de custos e despesas bem como definição de plano de contas gerencial e centros de custos; (b) financeiro: inadimplência; (c) estabelecimento de processos de valor: recrutamento e seleção; atendimento e comunicação interna; (d) atividades de apoio: biblioteca, cantina e site; e (e) sistema de avaliação dos processos. Os principais cargos e atribuições inicialmente foram desenhados como: (1) Conselho de Administração: com a incumbência de (a) definir planejamento estratégico e (b) orientar tendências e demandas; (2) direção-geral com Marcos Roberto Cardoso: responsável pelo (a) desenho do planejamento tático, (b) definição de planos de ações e prioridades, (c) gestão questionadora e exigente com todas as pessoas e em todos os níveis, (d) coordenação de cursos e (e) ministração de disciplinas; e

  (3) direção executiva com Givanildo Silva: (a) formação de equipe técnico- administrativa, (b) administração geral da faculdade, (c) governança e controladoria, (d) desenho e implementação de processos internos e (e) execução de planos de ações operacionais. Sobre os cargos e atribuições de papéis, o entrevistado C afirmou: “Eu me sentia bem mais seguro, pois tinha o Marcos como diretor-geral e o Givanildo como diretor administrativo”. Em 21 de agosto de 2009, o entrevistado C enviou-me mensagem eletrônica informando: “Podes ir fazendo as malas, agora é pra valer!”.

  Com a intenção de fundar a faculdade, o entrevistado G comentou:

  Procurei o diretor do Colégio Energia para viabilizar um encontro com o proprietário do Sistema de Ensino Energia de Rio do Sul, Sr. Luciano Novaes de Carvalho, pois a segunda ideia era iniciar uma faculdade do Colégio Energia com o Grupo Sandri. Mas entrou novamente a luz do Adinei, que disse: “Um momento, por que não juntar os três? FCTVale, Sandri e Energia?”, sendo (1) uma instituição [FCTVale] autorizada a funcionar, porém que passava por dificuldades financeiras; (2) um grupo [Sandri] com capacidade de gestão e investimento e (3) um nome forte [Energia] com excelente filosofia e credibilidade por todo o Estado de Santa Catarina. Após os contatos com os acionistas da SBEC e do Sistema Energia, deu-se continuidade ao projeto. O entrevistado C relata o seguinte:

  Então iniciamos a segunda parte, eu precisava melhorar esse projeto para ele nascer maior. Fiz uma reunião em minha casa e convidei os sócios do Colégio Energia de Rio do Sul. Propus a eles uma “fusão” ou levar a faculdade para dentro do Sistema de Ensino Energia. E nós podemos realmente endossar a nova faculdade com o nome do Sistema de Ensino Energia de Rio do Sul. E então ficaram três grupos econômicos: (1) o grupo econômico de Blumenau (antigos acionistas da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura); (2) o grupo econômico da Sandri (Sr. Adinei Sandri e professor M.Sc. Marcos Cardoso); e (3) o grupo econômico do Sistema Energia.

  Em 16 de setembro de 2009, o entrevistado G destaca que ocorreu

  a reunião definitiva, e foi definido que você [Givanildo Silva] viesse aqui para encorpar a equipe, atuando na área financeira, executiva e de montar a equipe, pois essa era a ideia desde o início. O Adinei sempre dizia: “você [Marcos Roberto Cardoso] e Givanildo se completam”. Acredito que ele sentiu intuitivamente, pois não conhece muito profundamente o setor do ensino superior, que era complexo.

  Foi confeccionado o instrumento particular de compromisso de assunção de obrigações e outras avenças, sendo assinado em 16 de setembro de 2009 pela Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura S/S Ltda. (SBEC), pelo Grupo Sandri e pelo Grupo Energia, considerando: (1) o interesse dos grupos na reestruturação e na transformação da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale), instituição mantida pela SBEC; (2) a necessidade de aditamento dos atos normativos da FCTVale e de adequação dos atos institucionais da SBEC junto ao Ministério da Educação (MEC); e (3) a necessidade de definição prévia de investimentos, de participações e de responsabilidades, bem como de diretrizes para a efetivação dos atos voltados à referida reestruturação.

  Com o efetivo início das atividades, a gestão da sociedade passou a ser feita pelo Grupo Sandri, que nomeou seus prepostos para que tomassem as medidas administrativas que entendessem ser cabíveis para regular o andamento da sociedade. Outras definições foram:

  1) a SBEC comprometeu-se a: (1) abrir sua sociedade para o ingresso dos grupos Sandri e Energia, respectivamente com 32,5% e 32,5% das cotas sociais; (2) formular o pedido de aditamento do ato autorizativo da FCTVale junto ao MEC, informando a mudança do local de oferta dos cursos; (3) rescindir os contratos de trabalho de todo o seu corpo administrativo; (4) responsabilizar-se por todos os débitos contraídos pela FCTVale, de qualquer natureza, já reconhecidos ou a reconhecer, mormente em razão de qualquer procedimento judicial ou extrajudicial passado, presente ou futuro; e (5) providenciar o encaminhamento dos trâmites para o credenciamento dos cursos de graduação junto ao MEC;

  2) o Grupo Sandri comprometeu-se a: (1) intermediar toda a negociação; (2) transferir know-how em gestão para a FCTVale; (3) incorporar o gestor e sócio Marcos Roberto Cardoso bem como o gestor Givanildo Silva, os quais atuariam na instituição com disponibilidade integral e teriam custeadas as despesas da transição de ambos para o negócio; (4) disponibilizar a participação direta na gestão do sócio Adinei Sandri; e (5) também pôr à disposição os serviços da empresa de marketing Studgio A2 Design (SA2) pertencente ao Grupo Sandri, visando ao desenvolvimento de um novo nome fantasia para a FCTVale;

  3) o Grupo Energia comprometeu-se a: (1) ceder espaço físico em suas instalações sem a cobrança de aluguel pelo prazo mínimo de um ano; (2) disponibilizar o seu corpo administrativo para atuar na faculdade; e (3) permitir a utilização de sua marca. A entrevistada F e o entrevistado G explicam que a auditoria começou em agosto de 2009 e terminou no final do mês de setembro desse mesmo ano. O entrevistado G destaca: “Durante a minha auditoria, eu mapeei quem iria ficar, e procedeu-se a uma demissão em massa da maioria dos funcionários. Catia Dagnoni assumiu a diretoria acadêmica, e Givanildo Silva estava vindo da Bahia para assumir a diretoria executiva”. A entrevistada F esclarece:

  Na sexta-feira, em 2 de outubro de 2009, foi o último dia de aula nas instalações do Instituto Maria Auxiliadora. No sábado, nós fizemos a mudança, que terminamos meia-noite e meia, e na segunda-feira, dia 5, as

aulas já foram todas no prédio do Colégio Energia.

  4.5.2 Mudanças estratégicas acadêmicas A Faculdade Ação, do Sistema de Ensino Energia de Rio do Sul (Colégio

  Energia), tornou-se uma instituição de ensino superior (IES) centrada na excelência traz como filosofia educacional a visão da qualidade, organização e a promoção da competência no uso de novas tecnologias.

  O entrevistado G explica que a instituição começou suas atividades criando atos normativos e alterando os existentes e

  mudando toda a filosofia de ensino com a visão de termos uma escola de gestão de alta performance, que era o projeto inicial do grupo de pesquisa. Claro que a gente não queria fazer uma faculdade, mas agora temos a faculdade para realizar essa visão, e foi lançado o desafio.

  Foram realizadas visitas aos acadêmicos para elucidar a nova proposta de ensino e, em reunião com líderes de classes, efetuou-se o levantamento das seguintes pendências:

  1) os acadêmicos da graduação perguntaram como ficariam os cursos, se o nome da faculdade mudaria, se teriam laboratório de informática, se as mensalidades continuariam com o mesmo valor e se existiria a possibilidade de surgirem novos cursos. Em resposta, elucidou-se que os cursos continuariam no mesmo formato, que uma nova marca para a Faculdade Ação estava sendo estudada e que os trâmites legais para a mudança do local da faculdade já estavam em andamento. Quanto à instalação do laboratório de informática para 2009, a instituição não pôde se comprometer. Para todas as mudanças realizadas, garantiu-se aos alunos da Ação que eles seriam os primeiros a serem informados;

  2) nos cursos sequenciais, os questionamentos foram os seguintes: (a) curso de Gestão Imobiliária: qual a validade desse curso? Será de nível superior? Como fica o registro do formado junto ao Conselho Federal de Corretores de Imóveis (COFECI)? É necessário apresentar TCC? O curso de Avaliação de Imóveis estaria inserido na grade do curso de Gestão Imobiliária?; (b) curso de Marketing e Vendas: qual a validade de se apresentar artigo científico ao final do curso? Qual a validade do curso?; (c) curso de Estética em Pouso Redondo: existe a possibilidade de se cursar pós-graduação após a conclusão do curso sequencial? É necessário apresentar artigo científico? As aulas não estão a contento, pois falta aula prática. A quantidade de horas do curso não condiz com o que foi ofertado; (d) curso de Estética Rio do Sul: as matrizes do curso estão incompatíveis com aquelas apresentadas quando o curso foi vendido. A carga horária do curso é insuficiente; (e) curso de Secretariado Executivo: o curso está terminando e como fica a certificação? Como ficam as aulas de inglês e espanhol que foram estabelecidas como opcionais no início do curso? (f) curso de Avaliação Imobiliária: qual a validade do curso, e quem emitirá o certificado? Depois de recebidos e anotados todos os questionamentos, ficou definida a data de 30 de outubro, às dezenove horas, para a reunião com os líderes de turmas com o objetivo de apresentar as respostas para cada curso. O diretor-geral efetuou consulta à advogada Sandra Marangoni, assessora jurídico-acadêmica da faculdade, e ela pontuou o seguinte:

  Fiz uma leitura minuciosa da Portaria de 2004 e salientei as partes que se referem aos cursos sequenciais de complementação de estudo, que são os que ofertamos. Todos os nossos cursos têm como área de conhecimento a Gestão. São cursos com as seguintes denominações: curso superior Sequencial de Gestão em Design de Interiores, curso superior Sequencial de Gestão em Estética, e assim por diante. Em 2010, teremos o processo de reconhecimento dos cursos pelo MEC, que já está atrasado, pois já foi solicitado ao órgão (Processo nº 200910773, Ciências Contábeis, cadastrado no E-MEC em 25 de setembro de 2009 e Processo nº 200907744, Administração de Empresas, cadastrado no E-MEC em 30 de junho de 2009), que ainda não enviou a Comissão que irá efetuar as análises e os pareceres para tal. Com o reconhecimento dos cursos, que são na área de gestão (Administração e Ciências Contábeis), o processo todo se ajusta. Os cursos sequenciais não estão sendo mais ofertados pela

  IES, somente estamos concluindo as turmas que foram iniciadas pelas gestões anteriores.

  No Quadro 3 apresentado a seguir, segundo a advogada Sandra, são relacionados os cursos existentes em outubro de 2009, o número de acadêmicos e as datas de formatura. A atual gestão assumiu a IES justamente para aparar essas arestas e alinhar a instituição para que atendesse a todas as exigências acadêmicas impostas pelo MEC.

  

NOME DO CURSO NA IES NÚMERO DE FORMATURA

ALUNOS Curso Superior Sequencial de Gestão em Design de Interiores 28 alunos 2010 Curso Superior Sequencial de Gestão em Estética 14 alunos 11/11/2009 Curso Superior Sequencial de Gestão em Marketing e Vendas 11 alunos 11/12/2009 Curso Superior Sequencial de Gestão em Mercados e 15 alunos 2010 Supermercados Curso Superior Sequencial de Gestão em Secretariado 12 alunos 11/12/2009 Executivo Curso Superior Sequencial em Gestão de Eventos 20 alunos 28/08/2009 Curso Superior Sequencial em Gestão de Representação 14 alunos 19/09/2009 Comercial Curso Superior Sequencial em Gestão Imobiliária 12 alunos 2009/02

  Quadro 3 - Cursos, número de acadêmicos e datas de formatura

  Os acadêmicos demonstraram segurança nas pessoas que representam essa nova filosofia com maior ênfase na qualidade do ensino superior. Muitos acadêmicos estão dispostos a continuar na instituição em novos cursos. Nossa meta foi lançar o vestibular no início de novembro de 2009, com campanha de marketing do processo seletivo 2010-1 com o tema “o novo”. As metas de cursos para o primeiro semestre do ano 2010 eram (1) três turmas de 50 acadêmicos de cursos superiores – graduação em Administração e em Ciências Contábeis, e Tecnólogo em Marketing – e (2) de três a cinco pós-graduações com 35 acadêmicos por turma.

  Também foi focado o atendimento aos professores para dirimir dúvidas e tranquilizá-los no que se refere às mudanças em andamento. Foi convocada reunião extraordinária com todos os professores com a pauta sobre as mudanças organizacionais ocorridas na instituição nas últimas semanas.

  Foram necessárias diversas adequações acadêmicas, entre elas: (1) referências bibliográficas com 244 títulos ou 680 exemplares para completar quatro livros de cada referência básica e dois livros para cada referência complementar; (2) modificação no número de vagas disponibilizadas por curso, considerando somente um ingresso letivo por ano; (3) construção de novas matrizes curriculares para os cursos de graduação em Administração e Ciências Contábeis, com a inclusão de 36 horas semestrais de inglês; e (4) adequação das grades do regime hora-aula para hora-relógio.

  As coordenações dos cursos foram temporariamente distribuídas para (1) Marcos Roberto Cardoso, responsável pelos cursos de graduação em Ciências Contábeis, sequencial em Gestão Imobiliária, Representação Comercial e Extensão em Avaliação Imobiliária; (2) Givanildo Silva, coordenando os cursos de graduação em Administração, pós-graduação em Administração Financeira e sequencial em Marketing e Vendas; e (3) Catia Dagnoni, assumindo a coordenação dos cursos sequenciais de Gestão em Estética, Gestão em Design de Interiores, Gestão em Secretariado Executivo e Gestão em Eventos.

  Inicialmente, foi necessária a criação e a adequação de conselhos, comissões e colegiados, sendo: Conselho Superior de Administração, Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão, Comissão Própria de Avaliação, Comissão Técnica para o Programa Bolsa Artigo 170, Comissão de Fiscalização do Artigo 170 e colegiados dos cursos.

  A Faculdade Ação inscreveu-se no Programa Universidade para Todos (ProUni) e abriu 30 vagas, sendo 12 bolsas integrais e 18 bolsas parciais de 50%, tendo sido realizados a divulgação, o contato e o cadastramento dos classificados neste programa. Como benefício, a faculdade fica isenta integralmente dos impostos federais: imposto de renda pessoa jurídica, contribuição social sobre o lucro líquido, programa de integração social e contribuição para o financiamento da seguridade social.

  Foram realizadas quatro visitas à Secretaria de Estado da Educação para entregar as prestações de contas da bolsa de auxílio financeiro com base no artigo 170, as quais estavam com informações incorretas e atrasadas. Foi preciso refazer o levantamento de todos os processos administrativos e financeiros. A conta corrente bancária para recebimento desses recursos estava sem a documentação necessária devido à incorporação do Banco do Estado de Santa Catarina pelo Banco do Brasil. Essas ações habilitaram-nos a receber a pequena quantia de R$ 440,00 mensais.

  Firmou-se convênio com o Instituto Educar Brasil, que possibilita que o acadêmico custeie metade da mensalidade somente após a conclusão do curso, sem pagamento de juros, apenas incidindo o acréscimo do Índice Nacional de Preços ao Consumidor – em torno de 5% ao ano. Assim, foram enviadas relações de alunos carentes para o call center do Instituto Educar.

  Para ministrar as disciplinas do semestre 2010-1, fez-se contato com entrevistados e contrataram-se novos professores que, nas palavras do entrevistado C, “são professores excelentes na academia, renomados, capacitados e diferenciados”. O entrevistado G ressalta “a contratação de professores das escolas mais destacadas do Estado”.

  Para a capacitação dos professores, elaborou-se o plano de formação docente pensando-se nas seguintes demandas: (1) lousa digital, mídias e tecnologias em sala de aula; (2) metodologias de ensino, psicodrama e ensino baseado em problemas (problem based learning); (3) teorias de administração para professores de áreas não administrativas; (4) interdisciplinaridade por meio de ferramenta de software colaborativo wiki; (5) manter vivos os planos de desenvolvimento institucional, projeto político pedagógico institucional e projetos pedagógicos dos cursos; (6) monitorias presencial e a distância síncronas e (7) Empresa Júnior sintonizada com o mercado. Foi realizada formação continuada com o tema Psicodrama no contexto de ensino-aprendizagem, tendo como facilitadora a professora Renata Bueno (FIA/USP), psicodramatista, psicóloga, master coach pelo

  

Integrated Coaching Institute e com 16 anos de atuação com grupos. Considera-se

  um de nossos diferenciais a formação docente com reuniões mensais previstas no calendário acadêmico.

  A recepção aos calouros foi bem planejada, e a aula magna contou com a presença de diversas autoridades. Entre as atividades previstas para a integração do quadro da faculdade com os discentes, realizou-se festa junina e diversas atividades em comemoração ao Dia do Estudante (11 de agosto de 2010).

  4.5.3 Mudanças estratégicas na gestão

  4.5.3.1 Endereço, estrutura e marca: Sistema Energia Conforme aponta o entrevistado C, “começamos a implantar rapidamente algumas mudanças. Em outubro, nós estávamos fazendo a documentação da

  Faculdade Ação e mudando a faculdade do antigo estabelecimento para o novo estabelecimento, no Colégio Energia”.

  Nesse contexto de mudança da faculdade para um novo local, o entrevistado G explica: “Fomos ao Colégio Energia e encontramos a estrutura bem precária e necessitando de restauração urgente”.

  Para início dos trâmites legais, a entrevistada F elucida que “em 2 de outubro de 2009, a ordem do dia foi a alteração do nome Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale para Faculdade Ação” com a seguinte ata da Assembleia-geral

  Aos dois de outubro de dois mil e nove, às dezenove horas, na sede da sociedade, à Rua Armando Odebrech nº. 70, sala 804, Edifício Centro Clínico Santa Catarina, CEP 89020-400, na cidade de Blumenau, Estado de Santa Catarina. Convocações: efetuada através de correspondência enviada a todos os acionistas com antecedência de 10 dias. Presenças: associados com direito a voto. Instalou-se a Mesa: Presidente, Roland Amauri Dagnoni, Secretário, Charles Luiz Vieira. Foi lida a Ordem do Dia: 1º. - Alteração do nome da mantida; 2º. - Instalação da mantida em novo endereço; Deliberações: foram aprovados por unanimidade, como se segue: 1º - Foi aprovada a alteração do nome da mantida de Faculdade de Ciências e Tecnologia do Vale - FCTVale para Faculdade Ação. 2º - A mudança das instalações da mantida da Rua São Ludgero, nº. 46, para a Rua Coelho Neto, nº. 170, Centro – Rio do Sul, dentro das instalações do Colégio Energia. Nada mais havendo a declarar, eu, Charles Luiz Vieira, assino a presente ata, que vai por mim assinada e pelos demais.

  O entrevistado G fez a rescisão do antigo aluguel com o Instituto Maria Auxiliadora (IMA). No dia 3 de outubro, realizou-se a mudança de endereço, sendo todos os acadêmicos avisados pessoalmente ou por telefone. No comunicado do entrevistado G aos acionistas, em 4 de outubro de 2010, foi destacado que “a qualidade, a consistência, a visibilidade, a promoção, a consolidação e a sustentabilidade do negócio serão perseguidas incansavelmente”, o que demonstra o ritmo de trabalho da atual direção. Em 12 de outubro de 2009, na reunião de direção, sugeriu-se o empossamento imediato do Sr. Adinei Sandri na presidência da mantenedora da Faculdade Ação com o objetivo de aumentar a agilidade e a centralização das ações.

  Nos meses que se sucederam, diversas melhorias foram realizadas na faculdade: (1) novo layout com salas para a secretaria acadêmica, Empresa Júnior, sala de reuniões e atendimento, espaço para estudo em grupos na biblioteca e seis salas de aula com capacidade para 50 alunos em cada uma delas;

  (2) obras de adequação dos espaços com pintura e instalação de equipamentos de ar condicionados splitter; (3) aparelhamento das salas de aula com lousas digitais, persianas novas em todas as salas, 180 cadeiras e carteiras novas; (4) aquisição de mobília para a Empresa Júnior e reforma na cantina;

  (5) adequações para portadores de necessidades especiais, incluindo elevador de três paradas, rampas de acesso, além de banheiros e estacionamento; e

  (6) compartilhamento da sala da secretaria do Colégio Energia com a faculdade para que o atendimento aos acadêmicos pudesse ser realizado diretamente no balcão. Utilizaram-se divisórias de vidros em parte da sala para ser ocupada pela administração da faculdade. O entrevistado C comentou que era necessário “definir a nova marca da faculdade para lançar o processo seletivo 2010-1 com o novo logotipo”. Em 13 de outubro de 2009, foi depositada a nova marca sob o seguinte parecer emitido pela empresa Cerumar Propriedade Intelectual:

  O nome AđấO encontra-se diluắdo no mercado, tornando-se fraco. Contudo, caso optem por este nome, utilizando-se de um conjunto visual, há chances de obter o registro, cientes de que, mesmo o INPI aprovando, haverá restrição quanto à exclusividade deste nome (sem exclusividade do elemento nominativo). Quanto à marca AđấO para serviços de educação, ensino, etc., é importante notar que o radical AđấO está presente em diversas marcas da classe 41, inclusive com concessão de registro. Isso significa que essa expressão está diluída no segmento de ensino (para qualquer finalidade de ensino, seja de trânsito, especialidade médica, ensino para vida, etc.), não sendo possível sua apropriação isoladamente. A utilização da expressão FACULDADE AđấO, no meu entendimento, não é uma marca recomendada, pois é formada de um termo comum (faculdade) mais um termo diluído que não é exclusivo de um ou outro titular (ação).

  Para piorar, ainda tem um pedido já encaminhado da marca "AđấO COLÉGIO E CURSO", que, a meu ver, gera confusão quanto à origem dos serviços prestados se eles utilizarem a marca FACULDADE AđấO. Resumindo, a marca não preenche os requisitos de registrabilidade.

  Para obtenção da marca Faculdade Ação, foi sugerido o depósito da marca Ação por meio do desenvolvimento de desenho e grafia especial (Figura 2).

  Figura 2 - Marca Faculdade Ação

  O entrevistado C comentou que “nesse pouco tempo se cuidou de uma aparência geral da escola, com toda a parte de reforma que precisava de um visual novo e instalação de altas e novas tecnologias”.

  4.5.3.2 Integração das equipes: Faculdade Ação e Colégio Energia No feriado da Proclamação da República, em 15 de novembro de 2009, foi realizado o lançamento da Faculdade Ação para os colaboradores do Colégio

  Energia. Sobre essa confraternização, o entrevistado C relata o seguinte:

  A gente fez a confraternização ou aproximação dos funcionários do Energia com os funcionários da Faculdade Ação. O lançamento da Faculdade Ação foi apoiado pela empresa de marketing Studgio A2 Design, na pessoa do seu proprietário, Gilmar Leite. Foi um dia muito legal, um dia histórico, está registrado em 15 de novembro, acredito que deve ser registrado como um dia muito importante.

  Na fazenda Nono Belli, em Taió, de propriedade do empresário Adinei Sandri, foi realizado o lançamento institucional da nova opção em Ensino Superior do Alto Vale do Itajaí, a Faculdade Ação do Sistema de Ensino Energia de Rio do Sul, bem como a campanha de marketing para divulgação na mídia, que se seguiu por diversos meses.

  Estiveram presentes os diretores, os coordenadores, os colaboradores e os sócios representantes dos três grupos econômicos proprietários da instituição (o Grupo Sandri, a Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura e o Sistema de Ensino Energia de Rio do Sul): Dr. Roland Amauri Dagnoni, renomado médico catarinense, e o empresário Valter Luiz Torresani, proprietário da Torresani Empreendimentos Imobiliários, ambos da cidade de Blumenau; Adinei Sandri, proprietário do Grupo Sandri e empresário de destaque em nossa região; e o empresário e professor de economia Marcos Roberto Cardoso, que ocupa o cargo de diretor-geral da Faculdade Ação.

  No evento, todos celebraram a grande conquista que foi a realização dessa sociedade e a união das forças resultantes dela. Na ocasião, foi apresentada a campanha desenvolvida pela Agência Studgio A2 Design (SA2), de Taió, para divulgar a faculdade na Mídia. A SA2 é associada ao Grupo Sandri e responsável pela campanha de comunicação e marketing da Faculdade Ação.

  A marca que identifica a instituição atual representa o potencial e a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela nova faculdade, sendo baseada na filosofia e na experiência comprovada do Sistema de Ensino Energia, reconhecido pelos resultados obtidos desde o ensino fundamental até os cursos de pós-graduação. A Faculdade Energia de Administração de Negócios (FEAN), de Florianópolis, ficou em primeiro lugar entre as instituições privadas de ensino superior de Santa Catarina, obtendo nota quatro no Índice Geral de Cursos (IGC).

  Na Faculdade Ação, são ministrados os cursos de Ciências Contábeis, Administração de Empresas e Tecnólogo em Marketing, os quais formam a base de conhecimento indispensável a qualquer empresa. Um grande diferencial dos cursos oferecidos está na disciplina de inglês, presente na grade curricular dos alunos em todos os semestres (são 36 horas semestrais cursadas nos laboratórios do Yázigi – que oferece seus cursos nas dependências do Colégio Energia), ou seja, o egresso conclui a graduação com proficiência na língua inglesa. Outro grande diferencial oferecido aos acadêmicos é a Empresa Júnior, que possibilita aos estudantes exercitar na prática os conhecimentos adquiridos durante as aulas e desenvolver seu espírito empreendedor, formando assim profissionais diferenciados, extremamente preparados e capacitados para atuar em um mercado cada vez mais exigente e competitivo.

  A visão dos grupos econômicos sócios da Faculdade Ação foi a da construção a partir de um projeto inicial de se constituir uma escola de formação de se apresentam no dia a dia dos negócios. Os alunos que se destacarem nos estudos inclusive poderão ser contratados, logo após a conclusão do curso, por uma das empresas pertencentes aos grupos econômicos, os quais formam um total de 15 empresas. Assim, a Faculdade Ação, além de propiciar um ensino de qualidade, oferece também a oportunidade do primeiro emprego para seus acadêmicos.

  Para Adinei Sandri, anfitrião dessa equipe de renomados profissionais, o propósito desse empreendimento é a realização de uma obra norteada por princípios sociais, e não somente pelo resultado financeiro. O que se pretende é elevar a qualidade da educação do ensino superior no Alto Vale do Itajaí, fomentando assim o desenvolvimento da região.

  4.5.3.3 Marketing e vendas Segundo o entrevistado G, “foi feita uma campanha intensa de marketing na mídia e que colocou o nome da Faculdade Ação rapidamente no rol do ensino superior na região”. O entrevistado C corroborou informando o seguinte:

  Na tentativa de começar os cursos em janeiro, elaboramos uma estratégia forte em marketing como nunca se viu, pois a nossa escola tinha que ser reconhecida e ouvida em questão de 30 a 45 dias para podermos efetuar a matrícula dos alunos. Era um desafio realmente muito próximo do impossível. Até nós tínhamos uma frase que nasceu dentro da Faculdade Ação: “Antes era impossível, agora só está difícil”. Com essa frase, a gente continuou trabalhando, trabalhando pesado e trabalhando duro até hoje e bateu as metas, que era o ingresso das três turmas de graduação. Tenho certeza de que a Faculdade Ação tomou as decisões certas, na hora certa, usou as estratégias cabíveis, e esse foi o segredo do nosso negócio: foi tudo planejado, foi tudo estudado, tudo milimetricamente pensado.

  Para vender os cursos de graduação da Faculdade Ação, foi contratada a Attitude Agência de Divulgação e Publicidade, sendo solicitada atenção especial para a estrutura de fechamento das matrículas e retaguarda de atendimento.

  Entre as inúmeras atividades de marketing realizadas pela Faculdade Ação, podem-se relacionar: (1) campanhas publicitárias de televisão, rádio, outdoors, panfletagem e distribuição de camisetas; (2) presença na mídia por meio de entrevistas; (3) cerca de 3 mil ligações telefônicas para alunos egressos dos colégios de ensino médio do Alto Vale do Itajaí;

  (4) elaboração das mídias para divulgar os cursos de graduação e pós- graduação; (5) visitação nos departamentos de recursos humanos das prefeituras de

  Agrolândia, Braço do Trombudo, Taió e Rio do Sul; nas empresas Rex Máquinas, Industrial Rex, Biocham, Proaço, Continental, Cravil, Celesc, HCR, Sandri, bem como na Vara do Trabalho, Caixa Econômica Federal, bancos privados e Ministério Público, Polícia Militar e Hospital Regional;

  (6) participação em eventos com visibilidade regional, tais como encontros da Câmera da Mulher Empreendedora de Rio do Sul, palestra do professor Mário Sérgio Cortella referente à educação e evento comemorativo dos 65 anos da Associação Empresarial de Rio do Sul, todos com divulgação por meio de cartões de visitas, flyers e exposição de banner;

  (7) atualizações diárias nos portais eletrônicos Twitter e Orkut; (8) retornos aos e-mails de interessados em cursar graduação e pós- graduação; (9) envio de e-mail institucional para alunos interessados e grupo de e-mails do banco de dados segmentando por curso; (10) acompanhamento de alterações no site da Faculdade Ação com atualização de notícias e de informações; (11) montagem de newsletter quinzenal; e (12) envio de carta via mala direta para mais de mil empresas e mais de 4 mil domicílios de toda a região do Alto Vale.

  Podem-se relacionar as seguintes empresas e instituições visitadas pela direção e/ou equipe de marketing com o objetivo de divulgar a Faculdade Ação e seus cursos de graduação e pós-graduação: Metromed, Industrial Kraft, Devant, Tonon, Back, Frahn, Tokio Honda, NH, Metalservice, Rohden Portas, Point Tour, Voesul, Imobiliárias, Vigilância Rio Sul, Vedamotors, Cravil, Auto Elite, Cerumar, Djazil, Aroma da Flor, Espaço Fiat, Celesc, Frical, bancos, Stolf, Comunicação Visual, Psicólogos, Assessorias e Consultorias, Fórum, Justiça do Trabalho, Sindicato Metalmecânico, H. Bremer, Metalúrgica Riosulense, CTA Continental, Proaço, Rex Máquinas, Industrial Rex, Secretarias de Educação, Secretarias de Regional de Rio do Sul, Associação de Preservação do Meio Ambiente e da Vida, Associação dos Municípios do Alto Vale do Itajaí, Agrocomercial Sandri, HCR Taió, Heidrich, Comercial Oliveira, National, Scala Fashion, Cerâmica Princesa, seguradoras, arquitetos, engenheiros, Banco Fiat, Legaliza, Induma, Motociclo HB, Vidraçaria Agrolândia, Kimyto, Bovenau, hotéis, empresas de vigilância, entre outras.

  O plano de mídia aplicado pode ser resumido em: (1) outdoors: foram distribuídos outdoors em 11 pontos estratégicos na região do Alto Vale do Itajaí, distribuição essa negociada para duas bissemanas;

  (2) anúncio em rádio: foram realizadas 120 inserções mensais de 15 segundos veiculadas de segunda a domingo na AMANDA FM, em horário rotativo das 7 h às 21 h;

  (3) anúncio em televisão: foi fechado um contrato com a TV Rede Bela Aliança, sendo veiculadas 20 inserções de 15 segundos ao mês no horário de 12 h às 13 h;

  (4) anúncio em revista: pactuou-se com a Revista Sucesso S/A a edição mensal de meia página (20 cm x 12,5 cm); (5) anúncio com banners nos seguintes portais eletrônicos da região:

  <>; (6) portal eletrônico da Faculdade Ação: <>; (7) materiais de expediente, tais como cartões de visitas, envelopes montados, pastas, folhas e papel timbrado; (8) banners em lona; e (9) fôlderes e flyers.

  O entrevistado C elucida que as mídias obtiveram o retorno esperado, pois “conforme o que ouvimos do grande público, dos alunos da faculdade e de nossa rede de contatos, é que realmente nossa faculdade conseguiu mostrar por meio do

  marketing que somos uma escola focada em negócios”.

  Ele conclui enfatizando que

  as pessoas que compõem a faculdade são diferenciadas, os funcionários, os gestores, os alunos e os professores. Assim, abrimos um ciclo de prosperidade, de plenitude, de um negócio maior. Em pouco tempo se teve uma história e uma grande marca que poderia levar cinco anos para se concretizar, e eu acredito que no espaço de um ano a gente será reconhecida como a melhor escola de negócio do Alto Vale. Eu realmente acredito que nós, no primeiro aniversário no mês de outubro de 2010, poderemos comemorar esse título de “ser melhor escola de negócios do Alto Vale do Itajaí.

  4.5.3.4 Financeiro e contábil Em análise preliminar efetuada para fazer um levantamento sobre a inadimplência referente aos acadêmicos matriculados na Faculdade Ação em 2009-

  2, os valores em aberto chegaram a quase R$ 200.000,00. A auditoria realizada pelos contadores do Grupo Sandri na FCTVale indicaram diversos problemas, a saber:

  (1) os caixas e demais controles de documentos eram ineficientes; (2) não havia demonstrações financeiras e contábeis mensais, trimestrais ou anuais; (3) muitos pagamentos eram feitos sem documentos e não eram enviados para a contabilidade; (4) os valores das mensalidades recebidas eram diferentes dos valores previstos no sistema de gestão; (5) não havia planilhas de custos e preço de vendas para os cursos em andamento; e (6) as seguintes contas apresentavam graves problemas: saídas dos caixas, adiantamentos de salários, de viagem e de vendas, aluguéis, despesas de alimentação e de material de expediente, propaganda e publicidade, reforma de salas, pagamento de rescisões, gastos com telefonia, entre outros. Para resolver os problemas relativos às finanças e à contabilidade, efetuou-se um levantamento de todas as pendências financeiras e mensalidades efetivamente em aberto, sendo mapeados todos os arquivos eletrônicos e documentos, restringido-se o acesso ao sistema financeiro e calculando-se o demonstrativo preliminar de resultados.

  Solicitou-se à prestadora de serviços contábeis que emitisse o balancete, os livros-razão e os livros diários, contudo após vinte dias não veio nenhuma resposta. Chegou-se à conclusão de que seria necessário substituir o fornecedor de contabilidade por outra empresa que oferecesse melhores serviços. Para tal, foi feita uma análise crítica do novo contrato de prestação de serviços para então se proceder à assinatura do termo de transferência e assim realizar os devidos encaminhamentos ao Conselho Regional de Contabilidade.

  Foram efetuados os pagamentos das rescisões, o fechamento de caixas, a programação de pagamentos e o fluxo de caixa, além de serem conferidos os extratos bancários. Implantaram-se as políticas adequadas para os controles financeiros, e também foram realizadas diversas reuniões com o prestador de serviço de contabilidade para ajustes das contas e emissão dos livros contábeis. Nessa época, a faculdade foi autuada pela prefeitura municipal de Rio do Sul devido ao fato de nunca ter sido efetuado o pagamento do Imposto Sobre Serviços (ISS), sendo o débito apurado em mais de R$ 36.000,00.

  A apresentação dos resultados mensais aos acionistas passou a conter os compromissos pagos e a pagar, por regime de competência, as integralizações realizadas, as mensalidades recebidas dos alunos por tipo de caixa, os rateios por grupo econômico, as tarifas e o custo financeiro das operações bancárias e de inadimplência.

  4.5.3.5 Departamento pessoal e jurídico No levantamento inicial, verificou-se que catorze professores que lecionavam na FCTVale recebiam salários mediante recibo de pagamento autônomo, o que é ilegal devido ao objeto social das instituições de ensino superior, segundo o qual os professores devem ser registrados em Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS).

  Conforme levantamento efetuado em outubro de 2009, as pendências relacionadas ao departamento pessoal eram as seguintes: (1) não havia Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP), Programa de

  Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO);

  (2) o ponto de registro dos horários de trabalho não era realizado; (3) na contratação de autônomos, utilizava-se contrato de trabalho por tempo determinado; (4) não existia o livro de inspeção do trabalho;

  (5) os pagamentos de salários não eram realizados mediante depósito bancário; (6) os professores e os funcionários não estavam cadastrados no banco de dados informatizado da faculdade, e não havia documentos comprobatórios;

  (7) documentos relevantes como fotos, fotocópias e endereços não eram arquivados, e havia muitos documentos sem assinaturas; (8) as folhas de pagamento não estavam assinadas; (9) não havia quadro de horário dos colaboradores e professores; (10) os arquivos e os armários estavam desorganizados; (11) não eram realizados exames admissionais e demissionais; e (12) não foi encontrado o alvará de licença emitido pela prefeitura municipal. As pendências acima foram sanadas, todos os funcionários e professores foram registrados em CTPS e os processos do departamento pessoal foram adequados para o devido atendimento à legislação vigente.

  Para os professores, foi criado o Programa de Formação Docente, com reuniões mensais previstas no calendário acadêmico e, para o quadro de colaboradores do corpo técnico-administrativo, desenvolveu-se programa de capacitação que prevê auxílio financeiro de 25% na mensalidade para cursar a graduação e a pós-graduação na Faculdade Ação, bem como para participar de cursos e eventos, a saber:

  (1) diretor-geral: participação no III Congresso Brasileiro da Educação Superior Particular - O setor privado como ator e parceiro na construção do Plano Nacional de Educação (PNE) 2011-2020;

  (2) diretor administrativo-financeiro: curso de gestão financeira para instituições de ensino superior ofertado pela Associação das Mantenedoras Particulares do Estado de Santa Catarina (AMPESC);

  (3) coordenador de curso: evento referente à atuação do coordenador de curso como gestor de resultados, tendo sido ofertado pela AMPESC com o apoio institucional das Faculdades Barddal;

  (4) secretária acadêmica: curso sobre controle e registro acadêmico de instituições de ensino superior ofertado pela Consultoria em Assuntos Educacionais (CONSAE), com o apoio institucional da AMPESC.

  Diversas demandas judiciais referentes às rescisões e aos contratos de trabalho mediante recibo de pagamento autônomo foram resolvidas. Também se contratou assessoria jurídica na área educacional com a finalidade de prestar auxílio na preparação da faculdade para a avaliação do Ministério da Educação (MEC) no que se refere ao reconhecimento dos cursos de graduação e à autorização de funcionamento na nova localização, conforme apresentado na seção a seguir.

  4.5.4 Reconhecimento dos cursos de graduação e autorização de funcionamento Atualmente a Faculdade Ação está em processo preparatório para receber os avaliadores do Ministério de Educação (MEC), os quais irão fazer o reconhecimento dos cursos de graduação e conceder a autorização de funcionamento das instalações. Para isso, a faculdade necessita realizar os seguintes ajustes:

  (1) ter Comissão Própria de Avaliação (CPA): na composição da CPA, deve- se evitar membros do corpo diretivo e obedecer aos pré-requisitos estabelecidos na Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, artigo 11, no que tange à representatividade dos membros acadêmicos e não acadêmicos; elaborar o relatório de autoavaliação de acordo com as orientações gerais constantes no roteiro da autoavaliação das IES, do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES); elaborar um relatório das ações executadas pela gestão da Faculdade Ação a partir do relatório de autoavaliação assim como das demais avaliações externas, com vistas a solucionar as fragilidades apontadas por meio das recomendações da CPA;

  (2) elaborar Plano de Capacitação Institucional respaldado em uma política de formação de recursos humanos de alto nível. O referido Plano abrangerá docentes e funcionários técnico-administrativos, tendo como base os seguintes objetivos: dinamizar a iniciação e a produção científica na faculdade bem como estimular a dedicação dos docentes para essas atividades; fomentar o surgimento e a consolidação de núcleos de iniciação científica; qualificar o pessoal técnico-administrativo e gerencial de suporte às atividades-meio; e oferecer excelência nos serviços educacionais prestados;

  (3) aprimorar o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI): melhorar o histórico da instituição, o qual é apresentado de forma superficial; estabelecer ligação entre os objetivos e as metas definidos no PDI com o Planejamento da Instituição de Educação Superior (IES); definir claramente as políticas e as diretrizes de ensino, iniciação científica, extensão, pós-graduação, responsabilidade social e de gestão, as quais devem estar alinhadas com o planejamento da IES; incluir embasamento na apresentação da área de atuação acadêmica; evidenciar dados estatísticos que indiquem as demandas oriundas do ensino médio no que se refere à inserção regional e realizar análise que direcione as ações institucionais às necessidades e demandas regionais; contemplar adequadamente no PDI os princípios filosóficos e teórico-metodológicos gerais que norteiam as práticas acadêmicas da instituição; estabelecer plano para atendimento às diretrizes pedagógicas com embasamento e encadeamento entre as partes que o constituem; contemplar adequadamente no PDI os seguintes itens: inovações consideradas significativas, especialmente quanto à flexibilidade de componentes curriculares, oportunidades diferenciadas de integralização dos cursos e avanços tecnológicos;

  (4) providenciar Plano de Cargos e Salários com registro na Delegacia Regional do Trabalho (DRT) que contemple os seguintes itens referentes ao corpo docente: requisitos de titulação, experiência no magistério superior e experiência profissional não acadêmica, critérios de seleção e contratação, procedimentos para substituição eventual dos professores do quadro e cronograma de expansão do corpo docente, considerando- se o período de vigência do PDI; para os técnicos administrativos, repetem-se as considerações mencionadas no item anterior;

  (5) destacar que o texto no PDI sobre a autonomia da IES em relação à mantenedora carece de maior fundamentação; as relações e as parcerias com a comunidade bem como com as instituições e as empresas devem enfatizar a interação da Faculdade Ação com a sociedade civil organizada, suas formas de operacionalização e seus objetivos no contexto regional;

  (6) apresentar os resultados da autoavaliação institucional no PDI. Deve-se mencionar: a metodologia, as dimensões e os instrumentos a serem utilizados no processo de autoavaliação, as formas de participação da comunidade acadêmica, técnica e administrativa, incluindo a atuação da Comissão Própria de Avaliação (CPA), em conformidade com o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), bem como as formas de utilização dos resultados das avaliações;

  (7) atualizar os itens da biblioteca no que se refere às formas de modernização e expansão do acervo bem como dos serviços oferecidos; (8) embasar as adequações da infraestrutura da faculdade para atender aos

  Portadores de Necessidades Especiais (PNE); (9) incluir texto que evidencie que os recursos financeiros previstos dão sustentabilidade às ações planejadas pela IES para o período; (10) tomar as devidas providências para que o planejamento estratégico tenha um adequado alinhamento entre a missão, a visão, os valores, os objetivos, as metas, as políticas, as diretrizes e as ações executadas nas diversas áreas da instituição – ensino, iniciação científica, extensão, responsabilidade social, pós-graduação e gestão;

  (11) alterar a expressão “pesquisa” que consta nos documentos oficiais da instituição para evitar que esse item seja considerado no momento da avaliação externa. Recomenda-se a substituição pela expressão “iniciação científica”, pois não existe obrigatoriedade da pesquisa devido à característica da instituição de ser faculdade. Ressalta-se ainda que as ações voltadas ao desenvolvimento da iniciação científica devem estar devidamente alinhadas com as políticas e diretrizes para a área. Assim, sugere-se que tais ações devem: (a) estabelecer as suas linhas de atuação, uma vez que a instituição definir as políticas e as diretrizes para a iniciação científica; (b) criar normas e regulamentos que determinem procedimentos para o desenvolvimento de iniciação científica na Faculdade Ação, sempre de acordo com as linhas mencionadas no item anterior; e (c) formalizar os investimentos em iniciação científica por meio de editais, os quais deverão obedecer a certa periodicidade que configurem tais ações como sistemáticas;

  (12) descrever adequadamente os sistemas de informação da IES, mais especificamente o sistema de gestão acadêmica, o sistema de gestão da biblioteca, os sistemas de apoio administrativo e financeiro, assim como todos os demais sistemas de suporte às funções de ensino, iniciação científica, extensão, responsabilidade social e pós-graduação. Para tanto, é necessário apresentar uma visão dos principais recursos disponibilizados pelas ferramentas bem como incluir algumas telas para ilustração e melhor entendimento;

  (13) descrever todos os canais de comunicação da Faculdade Ação com os públicos internos e externos: jornais institucionais, sites, revistas científicas impressas ou digitais, entre outros disponíveis na IES. É necessário manter e resgatar, caso seja necessário, os registros dessas ações ao longo do tempo;

  (14) normatizar e aprovar os procedimentos de atendimento e processamento das demandas pelos Conselhos Superiores da Faculdade Ação. A ouvidoria exige atendimento pessoal e recursos humanos capacitados, o que não se viabiliza, simplesmente, por meio de um endereço de e-mail ou formulário eletrônico, e deve dar retorno a todas as solicitações que lhe chegam dentro dos prazos especificados em suas normas de funcionamento. Também deverão ser mantidos os devidos registros e estatísticas de todos os atendimentos e respostas envidados pelo setor;

  (15) prover as seguintes ações para o acompanhamento de egressos: (a) designar uma comissão para desenvolvimento do Programa de Acompanhamento dos Egressos, o qual deverá contemplar ações de incentivo à participação de egressos; (b) aprovar esse programa pelos Conselhos Superiores; (c) desenvolver uma ferramenta digital de suporte ao programa; e (d) elaborar relatório semestral de avaliação com as estatísticas de participação dos egressos assim como dos aperfeiçoamentos originados nos serviços da IES a partir das informações geradas pelo programa;

  (16) aperfeiçoar as instalações físicas da Faculdade Ação para acessibilidade aos portadores de necessidades especiais (PNEs), de forma a

  PNEs; adaptação de banheiros e rampas de acesso. Considerar que alguns ambientes não permitem acesso aos PNEs; (17) configurar Núcleo Docente Estruturante (NDE) em um conjunto de professores composto de pelo menos 30% dos docentes do curso, de elevada formação e titulação, contratados em tempo integral e parcial, que respondem mais diretamente pela criação, implantação e consolidação do projeto pedagógico do curso. Com base na definição acima, faz-se necessário: (a) desenvolver uma normativa por meio do Conselho Superior que discipline a composição, o tempo de mandato dos integrantes do NDE, o número mínimo de reuniões por períodos, procedimentos e registros formais, entre outros; (b) o NDE deve ser aprovado pelos respectivos colegiados de acordo com a normativa institucional; (c) como órgão responsável pelo desenvolvimento, implantação e contínuo aperfeiçoamento do curso, o NDE deve propor ações para homologação do colegiado de curso; e (d) com o objetivo de atender à legislação e minimizar os custos para alcance dos referenciais mínimos de qualidade, é necessário que na composição do NDE sejam aproveitados os docentes em tempo integral ou parcial, com titulação

  stricto sensu (mestrado e doutorado) e que atuem na IES desde o último

  ato regulatório; (18) elaborar relatório de professores e respectivas cargas horárias e titulação, com informações que permitam identificar a distribuição da carga horária dentro e fora de sala de aula, bem como classificar os docentes conforme o regime de dedicação – Tempo Integral (TI), Tempo Parcial (TP) e Horista;

  (19) desenvolver documento que indique a Política de Desenvolvimento de Coleções da Biblioteca (aprovada no Conselho Superior e registrada em ata), com a formalização de processo que atenda ao referencial mínimo de qualidade, em que seja determinada a condição mínima de 1 exemplar, por título de bibliografia básica, para cada 10 vagas autorizadas, observando-se a condição de três títulos como bibliografia básica para cada uma das disciplinas. Para cada disciplina como bibliografia complementar, deve-se ter pelo menos cinco títulos, sendo exemplares por título; instalar ambientes para estudo individual e em grupo; (20) providenciar para que as políticas de atendimento aos discentes constem no PDI, com as ações e os programas fundamentados e em consonância com as políticas e diretrizes para a área homologadas pelo Conselho Superior;

  (21) designar uma comissão para o desenvolvimento em tela dos programas de apoio pedagógico e psicológico; aprovar o programa, as normas e os recursos necessários no Conselho Superior; emitir periodicamente relatórios estatísticos das demandas desses setores bem como realizar os devidos encaminhamentos e desdobramentos dados em resposta;

  (22) criar políticas de aquisição de equipamentos e de expansão e conservação do espaço físico: (a) designar uma comissão para o seu desenvolvimento; (b) homologar as políticas no Conselho Superior; (c) implantar e definir os relatórios gerenciais de acompanhamento; (d) divulgar as atividades na comunidade acadêmica; e

  (23) considerar outros pontos importantes: (a) todas as ações executadas pela IES nos últimos três anos nas áreas de ensino, iniciação científica, extensão, responsabilidade social, pós-graduação e gestão deverão ser consolidadas em relatórios detalhados e passíveis de comprovação; (b) todas as reuniões dos órgãos colegiados deverão ser formalizadas por meio de atas com as devidas assinaturas; (c) as documentações docentes deverão ser padronizadas com base no Sistema de Currículos Lattes, de forma periódica e comprovada.

  4.5.5 Discussão das mudanças implantadas no período 5 Com base na abordagem da ecologia da população organizacional (HANNAN;

  FREEMAN, 1977), na qual uma das principais premissas é que as organizações que se ajustarem às novas situações irão sobreviver e progredir, foi descrito pelos entrevistados que os antigos acionistas da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura (SBEC) buscaram novos sócios antes da morte da organização por fracasso ou interrupção de suas atividades. Os objetivos da abertura da SBEC foram obter novos aportes financeiros e, principalmente, provocar mudanças acadêmicas e na gestão da faculdade desde a filosofia de ensino até os controles administrativos. Era visível a inércia organizacional na morosidade e a ineficiência na implantação das ações necessárias para revitalizar a instituição.

  Por meio da abordagem contingencial (DONALDSON, 1999), em que uma das premissas é que as organizações sofrem influências do ambiente que determina a sua estrutura, entende-se que a IES recebe duas fortes influências, sendo: (1) a competição do mercado, que obriga a organização a utilizar as melhores técnicas de gestão; e (2) o Ministério da Educação, com exigências cabíveis ao devido funcionamento acadêmico da instituição. Essa combinação de influências reforça a necessidade de excelência em todas as atividades da organização bem como a implantação de estrutura divisional (CHANDLER, 1962) e integração para um elevado nível de colaboração entre os departamentos (LAWRENCE; LORSCH, 1973).

  Pode-se concluir, pela abordagem institucional (ZUCKER, 1987), que a Faculdade Ação busca legitimidade interna e externa por meio da (1) mudança em sua filosofia de ensino, adequando-a com a cultura da região do Alto Vale do Itajaí, (2) integração entre as equipes da IES e do colégio Energia, (3) intensa campanha de marketing demonstrando a utilização das práticas das escolas mais conceituadas e empregando o conceito de isomorfismo institucional (DIMAGGIO; POWELL, 1991a, 1991b) e (4) revisão dos processos de pessoal que se traduz em respeito às pessoas.

  Também estão presentes os seguintes mecanismos isomórficos: (1) coercitivo, através de pressões provenientes de legislação do Ministério da Educação (MEC); (2) mimético, por meio da reprodução de estratégias, de políticas, de tecnologias, de estruturas e de práticas de gestão; e (3) normativo, pela meta de especialização do trabalho docente com profissionais mestres e doutores.

  Analisando-se a abordagem da economia das organizações (BARNEY; HESTERLY, 1999), com base na cooperação entre os departamentos e na cooperação empresarial, apresenta-se a união da Faculdade Ação e do Colégio Energia pensando-se nos custos da colaboração menores que os benefícios obtidos. Algumas atividades colaborativas são relacionadas em compartilhamento de colaboradores no atendimento ao acadêmico e a potenciais clientes, aproveitamento de estruturas ociosas e ganhos de escala na passagem dos alunos do ensino médio

  A obtenção de eficiência depende de estrutura de governança que atribua o controle aos proprietários e as decisões de gerenciamento aos executivos designados. No novo modelo da instituição, têm-se o diretor-geral, que é acionista, e o diretor executivo, que é profissional especialista em gestão organizacional, ambos imbuídos da necessidade de garantir o alinhamento das decisões dos executivos com o controle dos acionistas.

  Pela perspectiva contextualista (PETTIGREW, 1987, 1990), pode-se inferir que a liderança cumpriu seu papel no alcance dos objetivos delineados para as mudanças implantadas. As principais mudanças estratégicas foram inicialmente elaboradas – (1) o ingresso de novos acionistas na sociedade; (2) a mudança na filosofia de ensino; (3) endereço, estrutura física e nova marca; (4) integração das equipes; (5) campanha de marketing; e (6) implantação e revisão dos controles e processos administrativos – seguido pela administração (1) do contexto externo, que se refere ao meio histórico, social, político, econômico e competitivo em que a IES atua; (2) do contexto interno, que trata da estrutura, da cultura corporativa e do contexto político dentro da faculdade através do qual as ideias para mudança surgiram; e (3) dos processos, por meio de políticas, diretrizes, negociações, parcerias e conflitos.

  O estudo do ciclo de vida das organizações (GREINER, 1972) indica que a Faculdade Ação iniciou a fase quatro, denominada de coordenação, com a contratação de quadro de pessoal especializado para acompanhar o desempenho de cada macroprocesso da IES. O distanciamento entre a direção e os gestores pode criar uma falta de confiança, gerando conflitos que necessitam de tempo para serem resolvidos. O excesso de sistemas de controles ainda não está presente, contudo é necessário atentar para o problema da crise burocrática por meio da menor efetividade na solução dos problemas e redução da inovação.

  Com a utilização da visão baseada em recursos (BARNEY, 1996), a Faculdade Ação apresenta vantagem competitiva nos novos modelos de cursos oferecidos, tais como (1) graduação com inglês curricular de 36 horas semestrais, (2) pós-graduação com professores das melhores escolas – IBMEC, PUC, FIA-USP, Mackenzie, entre outras, e (3) curso superior sequencial em horários facilitados para o público do comércio em geral, com possibilidade de acesso à graduação e de convalidação das disciplinas cursadas.

  O conjunto de recursos (MILLS et al., 2002, p. 20-21, apud FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006) compreende: (1) tangíveis, como lousa digital e posição geográfica privilegiada no centro do município de Rio do Sul; (2) conhecimentos, habilidades e experiências dos professores, coordenadores, diretores e corpo técnico-administrativo; (3) procedimentos rápidos e informais, contudo devidamente sistematizados; (4) valores e cultura balizados pela excelência nas atividades e no ensino ofertado; e (5) redes de relacionamento com grande parte das pessoas influentes do Alto Vale do Itajaí.

  A dissertação em pauta teve por objetivo geral analisar as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período 1986 a 2010 no que se refere a contexto, processo e conteúdo, possibilitando elencar algumas conclusões em torno das mudanças promovidas por essa instituição de ensino superior (IES). Tais conclusões não permitem generalizações para outras IES, pois a pesquisa envolveu um estudo de caso particular – no caso da Faculdade Ação. Todavia, os resultados podem ensejar a reflexão e a tomada de decisões por outros dirigentes de IES a partir dos fatos relatados no período analisado.

  Em relação aos períodos estratégicos considerados nesta dissertação e descritos a seguir, pode-se concluir o que se segue. (a) Período estratégico 1 – Constituição da Associação Blumenauense de

  Ensino e Cultura (ABEC): novembro de 1986 a janeiro de 2005 – Conclui-se o seguinte: (1) o líder teve papel fundamental nas mudanças estratégicas – constituição da ABEC, prestação de serviços de capacitação e análise do mercado de ensino superior; (2) a associação estava na primeira fase do ciclo de vida das organizações – criatividade e liderança – e as mudanças estratégicas condizem com duas características dessa fase na ansiedade por identificar oportunidades de mercado e com estrutura simples e centralizada; e (3) as categorias de recursos utilizadas foram conhecimentos, habilidades e experiências dos proprietários da ABEC, procedimentos e sistemas na aplicação de cursos, valores e cultura dos próprios fundadores e rede de relacionamento com as empresas de Blumenau. (b) Período estratégico 2 – Constituição da Faculdade de Ciência e

  Tecnologia do Vale (FCTVale): fevereiro de 2005 a agosto de 2007 – Pode-se relatar que (1) o sucesso das IES em Blumenau foi um incentivo para o nascimento da FCTVale; (2) a constituição da FCTVale sofreu influências do ambiente e determinou sua estrutura de projetos, salas de aula, biblioteca, laboratório de informática, contratação de profissionais, entre outros aspectos; (3) desenvolvimento de nova missão: administração de instituição de ensino superior; (4) preparação melhoria da estrutura física e instalação da faculdade no IMA; (6) credenciamento da FCTVale e autorização dos cursos; (7) a IES encontrava-se na primeira fase do ciclo de vida das organizações destacada pela criatividade do diretor-geral; e (8) foi gerada uma vantagem competitiva para a organização na busca pela licença de funcionamento dos cursos de graduação. (c) Período estratégico 3 – Expansão: setembro de 2007 a março de 2008 –

  Constata-se que (1) o ambiente facilitou a criação da primeira turma de curso superior sequencial, o que conduziu a um processo de duplicação e reprodução dessa modalidade; (2) o ambiente e a estratégia colaboraram para determinar o novo porte da instituição, que passou a contar com 480 alunos a partir da instalação dos cursos superiores sequenciais; (3) não se pode considerar que a IES foi legitimada devido à quebra da norma de conduta no momento da venda dos cursos sequenciais; (4) o líder foi incapaz de prosseguir e estruturar o novo modelo complexo de negócio devido à falta de experiência em gestão de

  IES; e (5) a organização enquadrava-se na fase de direção em virtude da necessidade de implantar a especialização interna de atividades com maior autonomia, velocidade nas decisões e recursos adequados. (d) Período estratégico 4 – Crise: abril de 2008 a setembro de 2009 –

  Verifica-se que (1) a mudança estratégica – abertura de diversas modalidades de cursos – não obteve sucesso devido à relação entre a entrada de muitos alunos e a ineficiência dos diretores em desenvolver estrutura acadêmica e administrativa para suportar a demanda; (2) a faculdade não conseguiu legitimidade junto à sociedade a que pertencia, pois muitas promessas que haviam sido feitas aos alunos não poderiam ser cumpridas; e (3) a faculdade situava-se na fase dois do ciclo de vida das organizações, denominada direção, com a especialização das atividades de marketing acadêmico e gestão. (e) Período estratégico 5 – Revitalização: outubro de 2009 até a atualidade

  • – Argumenta-se que (1) os antigos acionistas da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura (SBEC) buscaram novos sócios com o objetivo de obter mais aportes financeiros e, principalmente, provocar
fortes influências, a da competição do mercado e a do Ministério da Educação com suas exigências legais, o que reforça a necessidade da implantação de estrutura divisional e integração entre os departamentos; (3) a Faculdade Ação busca legitimidade interna e externa por meio da mudança em sua filosofia de ensino, integração entre as equipes da IES e do Colégio Energia, e intensa campanha de marketing; (4) a união da Faculdade Ação e do Colégio Energia produz custos da colaboração menores que os benefícios causados, bem como o compartilhamento de colaboradores no atendimento ao acadêmico e aproveitamento de estruturas ociosas; (5) no novo modelo da instituição, têm-se o diretor- geral, que é acionista, e o diretor executivo, que é profissional especialista em gestão organizacional, ambos imbuídos da necessidade de garantir o alinhamento das decisões dos executivos com o controle dos acionistas; (6) a liderança cumpriu seu papel no alcance dos objetivos delineados para as mudanças implantadas, pois as principais mudanças estratégicas foram definidas em seu conteúdo e, em seguida, foram administrados o contexto externo e interno bem como os processos das mudanças; (7) iniciou-se a fase quatro, coordenação, com a contratação de quadro de pessoal especializado para acompanhar o desempenho de cada macroprocesso da IES; (8) apresenta-se vantagem competitiva nos novos modelos de cursos oferecidos, tais como graduação com inglês curricular, pós-graduação com professores das melhores escolas e curso superior sequencial em horários facilitados; e (9) vislumbrou-se desenvolver vantagem competitiva por meio do conjunto de recursos tangíveis, conhecimentos, procedimentos sistematizados, valores e cultura modificados bem como redes de relacionamento no Alto Vale do Itajaí. Nesse sentido, as mudanças promovidas pela Faculdade Ação estão em sintonia com os fundamentos descritos por Pettigrew (1987) e por outros especialistas da área.

  Pettigrew (1987) conceitua que as principais mudanças organizacionais são explicadas no que se refere ao conteúdo da mudança e ao seu contexto e processo. O autor considera o comportamento da liderança como um ingrediente central no as crenças, a estrutura e a estratégia da empresa. Já o método de períodos estratégicos sugerido por Miles e Huberman (1984) visa proporcionar uma visão geral do processo de mudança estratégica.

  

REFERÊNCIAS

ABEL, D. F. Definição do negócio. São Paulo: Atlas, 1991.

  ALDRICH, H. E.; PFFEFER, J. Environments of organizations. Annual Review of Sociology, n. 2, p. 79-105, 1976.

  ALPERSTEDT, G. D.; CUNHA J. C. A. Adaptação estratégica em organização universitária: um estudo de caso na Universidade do Sul de Santa Catarina. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAđấO DOS PROGRAMAS DE PốS- GRADUAđấO EM ADMINISTRAđấO [ENANPAD], 25., 2000, Florianópolis. Anais... Florianópolis: ANPAD, 2000.

  ALVES-MAZZOTTI, A. J.; GEWANDSZNAJDER, F. O método nas ciências

  naturais e sociais: pesquisas quantitativas e qualitativas. São Paulo: Pioneira, 1999.

  AMBONI, N. Base estratégica corporativa. Revista Brasileira de Administração, Brasília, ano 12, n. 37, p. 8-16, jun. 2002.

  ______. Conflito nas organizações: estimular ou reprimir? Revista Brasileira de Administração, ano 11, n. 32, p. 26-36, mar. 2001.

  ______. O caso CECRISA S.A.: uma aprendizagem que deu certo. 1997. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997. Disponív

  2010. AMBURGEY, T. L.; KELLY, D.; BARNETT, W. P. Resetting the clock: the dynamics of organizational change and failure. Administrative Science Quarterly, n. 38, p. 51-73, 1993. ANDRADE, R. O. B. de; AMBONI, N. Estratégias de gestão: processos e funções do administrador. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

  ______. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

  ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977. ______. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

  ATKINSON, A. A.; WATERHOUSE, J. H.; WELLS, R. B. A stakeholder approach to strategic performance measurement. Sloan Management Review, v. 38, n. 3, p. 25- 37, Spring 1997.

  BARNEY, J. B. Buscando a vantagem competitiva internamente. In: MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. 101-104.

  ______. Gaining and sustaining competitive advantage. New York: Addison- Wesley, 1996.

  BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. Economia das organizações: entendendo a relação entre as organizações e a análise econômica. In: CLEGG, S. R. et al. Handbook de

  estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999.

  BEBER, B. Entrevista concedida a Givanildo Silva. Itapema, 16 de jul. de 2010. Entrevista.

  BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes e estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.

  BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O novo grid gerencial. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1986.

  BLAU, P. M.; SCOTT, R. W. Organizações formais. São Paulo: Atlas, 1970. BOGDAN, R. C.; BIRTEN, S. K. Qualitative research for education: an introduction for to theory and methods. Boston: Allyn & Bacon, 1982.

  BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.

  BRITO, V. V. T.; FACHIN, R. C. Decisão estratégica na universidade como resultado da interpretação ambiental: um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAđấO DOS PROGRAMAS DE PốS-GRADUAđấO EM ADMINISTRAđấO [ENANPAD], 26., 2001, Campinas. Anais... Campinas: ANPAD, 2001.

  BRUYNE, P. et al. Dinâmica da pesquisa em Ciências Sociais: os pólos da prática em metodologia. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977.

  BRYNJOLFSSON, E. et al. The matrix of change. Sloan Management Review, v. 38, n. 2, p. 37-54, Winter 1997.

  BURNS, T.; STALKER, G. The management of innovation. London: Tavistock, 1961.

  CAMARGOS, M. A.; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, n. 1, jan./mar. 2003.

  CAMPELO DE MELO, M. A. Inovação e modernização das micro, pequenas e médias empresas: um referencial sociológico. In: LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; MACIEL, M. L. Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumará: 2003.

  CARDOSO, M. R. Entrevista concedida a Givanildo Silva. Rio do Sul, 21 de jul. de 2010. Entrevista.

  CASTELLS, M. Materials for an exploratory theory of the network society. British Journal of Sociology, n. 51. p. 5-24. Jan./Mar., 2000.

  CAVILHA, E. Entrevista concedida a Givanildo Silva. Rio do Sul, 21 de jul. de 2010. Entrevista.

  CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégia. São Paulo: Pearson Education, 2005.

  CHANDLER, A. D. Strategy end structures: chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge: Mit Press, 1962.

  CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. São Paulo: Makron Books, 1987.

  CHILD, J. Managerial and organizational factors associated with company performance, part 2: a contingency analysis. Journal of Management Studies, v. 12, p. 12-27, 1975.

  ______; SMITH, C. The context and process of organizational transformation – Cadbury Limited in its sector. Journal of Management Studies, v. 24, n. 6, p. 565- 594, nov. 1987.

  COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a visão da empresa. HSM Management, São Paulo, n. 7, v. 2, p. 32-42, mar./abr. 1998.

  CROSBY, P. B. Integração: qualidade e recursos humanos para o ano 2000. São Paulo: Makron Books, 1993.

  CUNHA, C. R. Perspectivas teóricas de análise das relações interorganizacionais. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais... Recife: Observatório da Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE: ANPAD, 2002.1 CD.

  CUNHA, M. P. Organizações, recursos e a luta pela sobrevivência: análise dos níveis organizacionais e ecológico. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 33, n. 5, p. 34-47, 1993.

  CUSUMANO, M. A.; MARKIDES, C. C. Pensamento estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

  DAFT, R. L. Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2007. DAGNONI, R. A. Entrevista concedida a Givanildo Silva. Blumenau, 20 de jul. de 2010. Entrevista.

  DAWSON, P. Organizational change: a processual approach. London: Jossey- Bass, 1994.

  DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J.; GUNTHER, R. A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

  DIMAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. Introduction. In: POWELL, W. W.; DIMAGGIO, P. J. The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991a. p. 1-38.

  DIMAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. In: POWELL, W. W.; DIMAGGIO, P. J. The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991b. p. 63-82.

  DONALDSON, L. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (Orgs.). Handbook de estudos organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999.

  ______. The contingency theory of organizations. London: Sage, 2001. DRUCKER, P. F. Administração: responsabilidades, tarefas e práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.

  DUNK, A. S. Reliance on budgetary control, manufacturing process automation and production sub-unit performance: a research note. Accounting, Organizations and

  Society, v. 17, p. 185-239, 1992.

  ERBER, F. S. Microeletrônica: reforma ou revolução? Revista Brasileira de Tecnologia, v. 15, n. 1, p. 20-24, 1984.

  ETZIONI, A. A comparative analysis of complex organizations. Glencoe, Estados Unidos: The Free Press, 1974.

  ______. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1976. FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. L.; MILLS, J. Construindo o diálogo entre competência, recursos e desempenho organizacional. Revista de Administração

  de Empresas, Brasília, v. 46, n. 4, p. 48-65, out./dez. 2006.

  FEUERSCHÜTTE, S. G. Cultura organizacional e dependências de poder: a mudança estrutural em uma organização do ramo de informática. Revista de Administração Contemporânea, v. 1, n. 2, p. 73-95, maio/ago. 1997.

  FLEURY, M. T. L. Cultura da qualidade e mudança organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 33, n. 2, p. 26-34, mar./abr. 1993.

  FOSS, N. J. Resources and strategy: a brief overview of themes and contributions. In: FOSS, N. J. Resources, firms and strategies: a reader in the resource-based perspective. New York: Oxford University Press, 1997. p. 3-18.

  FURLAN, J. D. Modelagem de negócio. São Paulo: Makron Books, 1997. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

  GHOSHAL, S.; BARTLETT, C. A. Changing the role of top management: beyond structure to processes. Harvard Business Review, v. 73, n. 1, p. 86-96, jan./feb. 1995.

  GLASER, B. G.; STRAUSS, A. L. The discovery of grounded theory. Chicago: Aldine, 1967.

  GIBSON, J. L. et al. Organizações: comportamento, estrutura, processos. São Paulo: 1981.

  GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1987. GINSBERG, A.; VENKATRAMAN, N. Institutional initiatives for technological change: from issue interpretation to strategic choice. Organization Studies, v. 16, n. 3, p. 425-448, 1995. GONÇALVES, J. E. L. (Coord.). Reengenharia das empresas: passando a limpo. São Paulo: Atlas, 1995. GOOLD, M.; CAMPBELL, A. Strategies and styles: the role of the center in managing diversified corporations. New York: Blackwell, 1994.

  GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, v. 50, p. 322-329, 1972.

  GREMAUD, A. et al. Manual de economia. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. GUERREIRO RAMOS, A. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da riqueza das nações. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1989.

  HALL, R. H. Organizações: estrutura e processos. 8. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2004.

  HANNAN, M. T.; FREEMAN, J. The population ecology of organizations. American Journal of Sociology, v. 82, n. 5, p. 929-924, 1977.

  ______. Organizational ecology. London: Harvard University Press, 1989. HITT, M. A.; IRELAND, D. R.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

  ITAMI, H.; NUMAGAMI, T. Dynamic interaction between strategy and technology.

  Strategic Management Journal, v. 13, p.119-135, Winter 1992.

  KANTER, R. M.; STEIN, B. A.; JICK, T. D. The challenge of organizational

  change: how companies experience it and leaders guide it. New York: The Free Press, 1992.

  KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

  ______. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

  ______. The balanced scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, 1992.

  KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas; Brasília: INL, 1973.

  KIMBERLY, J. R. Issues in the design longitudinal organizational research.

  Sociological Methods and Research, v. 4, n. 3, 1976.

  KOTTER, J. P. Liderando mudança. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ______.; SCHLESINGER, L. A. Choosing strategies for change. Harvard Business Review, v. 57, n. 2, p. 67-75, 1979.

  KUPFER, D.; HASENCLEVER, L. (Org.). Economia industrial: fundamentos teóricos e práticas no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

  LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1985.

  LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação administrativa. Petrópolis: Vozes, 1973.

  LIEBERSON, S.; O'CONNOR, J. F. Leadership and organizational performance: a study of large corporations. American Sociological Review, v. 37, p. 117-30, 1972.

  LIKERT, R. Novos padrões de administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1971. MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S. da. Homogeneização e diversidade organizacional: uma visão integrativa. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAđấO

  NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PốS-GRADUAđấO EM ADMINISTRAđấO [ENANPAD], 17., 1993. Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 1993, p. 147-159.

  MARCH, J. G. Footnotes to organizational change. Administrative Science Quarterly, v. 26, n. 4, p. 563-577, dez. 1981.

  ______.; SIMON, H. A. Teoria das organizações. Tradução Hugo Wahrlich. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1981.

  MARKIDES, C. Strategic innovation. Sloan Management Review, v. 38, n. 3, p. 9- 23, Spring 1997.

  MARTINELLI, D. P.; VICHI, M. C. Administrando a transformação organizacional: em busca da organização de alto desempenho. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAđấO DOS PROGRAMAS DE PốS-GRADUAđấO EM ADMINISTRAđấO [ENANPAD], 19., 1999, Curitiba. Anais... Curitiba: ANPAD, 1999.

  MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: IPEA, 1993. MERCHANT, K. Influences on departmental budgeting: an empirical examination of a contingency model. Accounting, Organization and Society, v. 9, p. 291-307, 1984.

  MEYER, J. W.; ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony. In: POWELL, W. W.; DIMAGGIO, P. J. The new institutionalism in

organizational analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991. p. 41-62.

  MEYERSON, D.; MARTIN, J. Cultural change: an integration of three different views. Journal of Management Studies, v. 24, n. 6, p. 623-647, nov. 1987.

  MILES, M.; HUBERMAN, A. M. Qualitative data analysis. 2. ed. Thousand Oaks: SAGE, 1994.

  MILES, R. E.; SNOW, C. Organizational, strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill, 1978.

  ______. Theories of management: implications for organizational behavior and development. New York: McGraw-Hill, 1975.

  MILLER, D.; FRIESEN, P. A longitudinal study of the corporate life cycle.

  Management Science Journal, v. 30, p. 1161-1183, 1984.

  ______. Archetypes of organizational transition. Administrative Science Quarterly, v. 25, p. 268-299, 1980.

  MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.

  ______. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

  MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

  MINTZBERG, H.; McHOUGH, A. A strategy formation in adhocracy. Administrative Science Quaterly, v. 30, n. 1, p. 160-197, 1985.

  ______.; QUINN, J. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. MILLS, J. et al. Competing through competences. Cambridge: University Press, 2002.

  MOHRMAN, S. A.; CUMMINGS, T. G. Self-designing organizations: learning how to create high performance. New York: Addison-Wesley, 1989.

  MONSMA, K. Repensando a escolha racional e a teoria da agência: fazendeiros de gado e capatazes no século XIX. Revista Brasileira de Ciências Sociais, v. 15, 2000. Disponív>. Acesso em: 15 jun. 2010.

  MONTEIRO, A. V. A dinâmica de mudanças estratégicas: estudo de multicasos em institutos de pesquisa. 1999. 227 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999. Disponível em: so em: 20 mar. 2010.

  MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2000. MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira, 1976. MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

  NADLER, D. A.; TUSHMAN, M. L. Projetos de organizações com boa adequação: uma moldura para compreender as novas arquiteturas. In: NADLER, D. A. et al.

  

Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro:

Campus, 1994. p. 29-49.

  NELSON, R.; WINTER, S. An evolutionary theory of economic change. Cambridge, MA: Belknap Press, 1982.

  NOHRIA, N.; GULATI, R. Firms and their environments. In: SMELSER, N. J.; SWEDBERG, R. The handbook of economic sociology. Princeton: Princeton University Press, 1994.

  OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.

  ______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2005.

  OLIVEIRA, D. de P. R. de. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2008. OLIVEIRA, M. A. (Coord.). A dinâmica da mudança: fatos geradores de fatos nas empresas. São Paulo: Nobel, 1995.

  PFEFFER, J. Power in organizations. Marshfield, Mass: Pitman, 1981. PEREIRA, M. F. Mudanças estratégicas em organizações hospitalares: uma abordagem contextual e processual. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, p. 83-96, 2000. PERROW, C. A framework for the comparative analysis of organizations. American Sociological Review, v. 32, p. 194-208, 1967.

  PETTIGREW, A. M. Context and action in the transformation of the firm. Journal of Management Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, 1987.

  ______. Contextualist research: a natural way to link theory and practice. In: LAWLER (ed.) Doing research that is use ful in theory and practice. San Francisco: Jossey-Bass, p.222-271, 1985a.

  ______. Examining change in the long-term context of culture and politics. In: PENNINGS, J. M. & Associates. Organizational strategy and change: new views on formulating and implementing strategic decisions. San Francisco: Jossey-Bass, p.269-318, 1985b.

  ______. Longitudinal field research on change: theory and practice. Organization Science, v. 1, n. 3, p. 267-292, 1990.

  ______. Making change in large organizations. London: Sage, 1992. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

  ______. What is strategy? Harvard Business Review, nov./dez., 1996. PUGH, D. S.; HICKSON, D. J. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

  PUGH, D. S.; HINIGS, C. R. Organizational structure: extensions and replications: The Aston Programme II. Farnborough, Hants, UK: Saxon House, 1976.

  RANSON, S.; HININGS, C. R.; GREENWOOD, R. The structuring of organizational structures. Administrative Science Quarterly, v. 25, n. 1, p. 1-17, 1980.

  REED, Michael. Teorização organizacional: um campo historicamente contestado. Tradução de Jader C. de Souza e Marcos C. Lima. In: CALDAS, M.; FACHIN, R.; FISCHER, T. (Orgs.). Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1998. p. 61-98.

  RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 1999.

  ROSSETTO, C. R. Adaptação estratégica organizacional: um estudo multicaso na indústria da construção civil – Setor de edificações. 1998. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998.

  ______.; CUNHA, C. J. A. A importância dos stakeholders no processo de adaptação estratégica: um estudo de caso na indústria da construção civil. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAđấO DOS PROGRAMAS DE PốS- GRADUAđấO EM ADMINISTRAđấO [ENANPAD], 24., 1999, Foz do Iguaçu.

  Anais... Foz do Iguaçu: ANPAD, 1999.

  SALAMA, A. O uso da biografia como método de pesquisa para a investigação do desenvolvimento organizacional. Revista de Administração Pública, v. 28, p. 34- 42, jan./mar. 1994.

  SANDRI, A. Entrevista concedida a Givanildo Silva. Taió, 19 de jul. de 2010. Entrevista.

  SANTOS, J. L.; KELM, M. L.; ABREU, A. F. Modelo de gestão por resultados segundo a teoria da agência: um estudo de caso: banco do Estado de Santa Catarina. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUđấO [ENEGEP], 20., 2000, São Paulo. Anais... São Paulo: ENEGEP, 2000.

  SATO, F. R. L. A teoria da agência no setor da saúde: o caso do relacionamento da Agência Nacional de Saúde Suplementar com as operadoras de planos de assistência supletiva no Brasil. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro v. 1, n. 41, p. 49-62, jan./fev. 2007.

  SAUSEN, J. O. Adaptação estratégica organizacional: o caso da Kepler Weber S/A. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAđấO DOS PROGRAMAS DE PốS- GRADUAđấO EM ADMINISTRAđấO [ENANPAD], 26., 2001, Campinas. Anais...

  Campinas: ANPAD, 2001. SEVEGNANI, A. Entrevista concedida a Givanildo Silva. Rio do Sul, 26 de jul. de 2010. Entrevista.

  SCHEIN, E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982. SCHON, Donald A. Beyond the stable state. Estados Unidos: The Norton Library, 1971.

  SCOTT, B. R. The industrial state: old myths and new realities. Harvard Business Review, mar./abr., 1973.

  SCOTT, W. R. The organization environments: network, cultural, and historical elements. In: MEYER, J. W.; SCOTT, W. R. Organizational environments: ritual and rationality. Beverly Hills: Sage, 1983. p. 155-178.

  SILVA, A. B.; REBELO, L. M. B. A emergência do pensamento complexo nas organizações. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 37, n. 4, p. 777-796, jul./ago., 2003.

  SILVA, D. da. Entrevista concedida a Givanildo Silva. Rio do Sul, 17 de jul. de 2010. Entrevista.

  SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1971. SMITH, J. E. et al. Leadership, it can make a difference. Academy of Management Journal, v. 27, p. 765-76, 1984.

  SMITH, P. B.; PETERSON, M. F. Liderança, organizações e cultura. São Paulo: Pioneira, 1994.

  SOARES, R. M. S. de M. Mudança tecnológica e dimensão organizacional: premissas para a qualidade e a produtividade. Cadernos Codeplan, Rio de Janeiro, n. 1, p. 9-22, 1992.

  SOUSA, S. A. Tipologias organizacionais e atributos administrativos. São Paulo.

  Revista de Administração, v. 13, n. 2, p. 9-23, abr./jun., 1978.

  STEINER, G. A.; MINER, J. B. Política e estratégia administrativa. Rio de Janeiro: Interciência, 1981.

  STONER, J. A. F. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1995. ______.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. TAVARES, B. C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso. São Paulo: Harbra, 1991.

  TEECE, D. J. Economic analysis and strategic management. California Management Review, v. 26, n. 3, p. 87-110, Spring 1984.

  THAIN, D. H. Stages of corporate development. The Business Quarterly, p. 33-45, Winter 1969.

  THOMPSON, J. D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill, 1976.

  ______. Organizations in action. New York: McGraw-Hill, 1967. THOMPSON, J. D.; McEWEN, W. J. Objetivos organizacionais e ambiente. In: ETZIONI, A. Organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1976.

  TICHY, N. M.; ULRIGH, D. O. SMR Forum: the leadership chalenge – a call for the transformational leader. Sloan Management Review, p. 59-68, 1984.

  TILLES, S. How to evaluate corporate strategy. Harvard Business Review: New York, 1963.

  TORRESANI, V. L. Entrevista concedida a Givanildo Silva. Blumenau, 20 de jul. de 2010. Entrevista.

  TREGOE, B. E. et al. Visão empresarial na prática. Rio de Janeiro: Campus, 1996. TRIST, E. L. A concept of organizational ecology. Australian Journal of Management, v. 2, p. 161-165, out. 1977.

  TUASON, R. V. Corporate life cycle and the evolution of corporate strategy. In: ANNUAL MEETING PROCEEDINGS PUBLICATION, 33., 1973, Boston, Massachusetts. Proceedings... Boston, Massachusetts: Academy of Management, ago. 1973. p. 35-40.

  TUSHMAN, M. L.; NEWMAN, W.; ROMANELLI, E. Convergence and upheaval: managing the unsteady pace of organizational evolution. California Management

  Review, v. 29, n. 1, p. 29-44, 1986.

  ______.; O’REILLY III, C. A. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8-30, Summer 1996.

  UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA. Manual para elaboração de

  trabalhos acadêmicos da UDESC: tese, dissertação, monografia, trabalho de conclusão de curso e relatório de estágio. 2. ed. Florianópolis, 2008. Disponível

   em: 20 jun. 2010.

  VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. São Paulo: Pioneira; EDUSP, 1986.

  VASCONCELLOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para

  

vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso de sua empresa. Rio

de Janeiro: Campus, 2001.

  ______. Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985.

  VASCONCELLOS FILHO, P.; MACHADO, A. M. V. Planejamento

  estratégico: formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.

  VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e a teoria organizacional. Revista de

  Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 4, p. 20-37, out./ dez. 2000.

  VAN DEN DAELE, L. D. Qualitative models in developmental analysis.

  Developmental Psychology, v. 1, n. 4, p. 303-310, 1969.

  VAN DE VEN, A. H.; POOLE, M. S. Methods for studying innovation development in the Minnesota Innovation Research Program. Organization Science, v. 1, n. 3, p. 313-335, 1992.

  WEINER, N.; MAHONEY, T. A. A model of corporate performance as a function of environmental, organizational and leadership influences. Academy of Management

  Journal, v. 24, p. 453-70, 1981.

  WELCH, J. Paixão por vencer. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002. WHYTE JR.; WILLIAN, H. The organizacional man. Garden City, Nova York: Doubleday and Company, 1956.

  WILLIAMSON, O. E. Why law, economics and organization? UC Berkeley Public Law and Legal Theory Working Paper Series, v. 1, p. 369-396, 2005.

  WINTER, S. G. Knowledge and competence as strategic assets. In: TEECE, D. J.

  The competitive challenge: strategies for industrial innovation and renewal. New York: Harper & Row, 1987. p. 159-184.

  WOOD JR., T. Mudança organizacional: introdução ao tema. In: WOOD JR., T.

  Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de

  empresas, qualidade, teoria do caos, mudanças radicais, recursos humanos, inovação em gestão, cultura organizacional. São Paulo: Atlas, 1995.

  WOOD JR., T.; CURADO, I. B.; CAMPOS, H. M. Vencendo a crise: mudança organizacional na Rhodia Farma. In: WOOD JR., T. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas, qualidade, teoria do caos, mudanças radicais, recursos humanos, inovação em gestão, cultura organizacional. São Paulo: Atlas, 1995.

  WOODWARD, J. Industrial organization: theory and practice. London: Oxford Unity Press, 1965.

  WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2007.

  YOUNG, R. C. Is population’s ecology as useful paradigm for the studies of organizations? American Journal of Sociology, v. 94, n. 1, July 1988.

  ZALTMAN, G.; DUNCAN, R. Introduction to social change. In: ______. Strategies for planned change. New York: John Wiley & Sons, 1977. p. 3-31.

  ZUCKER, L. G. Institutional theories of organization. Annual Review of Sociological, v. 13, p. 443-464, 1987.

  ZYLBERSZTAJN, D. Economia das organizações. In: ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. (Orgs.). Economia e gestão dos negócios agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000.

Novo documento

Tags

Documento similar

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS AGROVETERINÁRIAS – CAV PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS MESTRADO EM PRODUÇÃO VEGETAL SIMONE SILVA VIEIRA
0
0
111
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS AGROVETERINÁRIAS – CAV PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS MESTRADO EM PRODUÇÃO VEGETAL MICHELE ERDMANN
0
1
82
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS AGROVETERINÁRIAS – CAV PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS MESTRADO EM PRODUÇÃO VEGETAL ROSÂNGELA TEIXEIRA
0
1
117
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS AGROVETERINÁRIAS – CAV PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS MESTRADO EM PRODUÇÃO VEGETAL
0
3
95
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS AGROVETERINÁRIAS – CAV PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS MESTRADO EM PRODUÇÃO VEGETAL
0
0
57
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS AGROVETERINÁRIAS – CAV PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS MESTRADO EM PRODUÇÃO VEGETAL
0
0
81
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS AGROVETERINÁRIAS – CAV PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS AGRÁRIAS MESTRADO EM PRODUÇÃO VEGETAL
0
1
75
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE ARTES -CEART PROGRAMA DE POS-GRADUAÇAO EM TEATRO – MESTRADO PPGT
0
0
122
UDESC – UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA SETOR DE CIÊNCIAS DA EDUCAÇÃO MESTRADO EM EDUCAÇÃO E CULTURA
0
2
152
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES LINHA DE PESQUISA: ORGANIZAÇÕES E TECNOLOGIAS DE GESTÃO
0
1
20
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECONÔMICAS – ESAG MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO RENATO VIEIRA DE AVILA
0
2
97
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA- UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECONÔMICAS – ESAG MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO MILTON FREITAS BORGES
0
1
400
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DE ADMINISTRAÇÃO - ESAG MÁRCIO METZNER
0
0
128
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO FELIPE DE TOLEDO MARINO
0
0
28
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES LINHA DE PESQUISA: GESTÃO DA INOVAÇÃO E TECNOLOGIAS ORGAN
0
1
104
Show more