UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO GIVANILDO SILVA

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

GIVANILDO SILVA

MUDANÇAS ESTRATÉGICAS EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO

SUPERIOR NO PERÍODO 1986 A 2010

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GIVANILDO SILVA

MUDANÇAS ESTRATÉGICAS EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO

SUPERIOR NO PERÍODO 1986 A 2010

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações. Linha de pesquisa: Organizações e Tecnologias de Gestão.

Orientador: Prof. Dr. Nério Amboni

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AGRADECIMENTOS

A Deus, que “não nos exige que tenhamos sucesso; ele só exige que você tente”, segundo Madre Teresa de Calcutá.

Ao professor Nério Amboni, pelo seu domínio na arte da estratégia, por sua destreza na orientação deste trabalho e, especialmente, pela sua amizade.

Aos distintos membros da banca de avaliação, professores Dr. Alexandre Marino Costa, Dr. Gilberto de Oliveira Moritz e Dr. Mário César Barreto de Moraes, por dedicarem seu tempo e talento na avaliação deste trabalho.

Aos amigos Adinei Sandri, Marcos Roberto Cardoso e Cleison Minatti, que me convidaram para dirigir a Faculdade Ação e possibilitaram a conclusão desta etapa acadêmica por meio de apoio, disponibilização de tempo e concessão de entrevistas.

Aos demais entrevistados que forneceram subsídios para a pesquisa, Sr. Andrei Sevegnani, Dra. Bernadette Beber, professor Dalmir da Silva, Sra. Elisabete Cavilha Ramos, Sr. Roland Amauri Dagnoni e Sr. Valter Luis Torresani.

À M.Sc. Sandra Regina Martins, pelo norte na confecção dos textos e na aplicação da metodologia e pela excelente revisão ortográfica e das ideias.

Aos amigos do mestrado da turma 2008, que sempre depositaram confiança neste autor, sendo Cauê Martins Franco, Celso Guerini, Fabrício Abrão Costa, Luis Fernando Cavalcante de Holanda Bezerra, Nicole Santos Philippi, Rogério Francisco Silva, Simone Lino Geneves, Vanessa Guimarães Tobias e, especialmente, João Paulo Bittencourt, Fabiano Lehmkuhl Gerber e Vanêssa Silveira Pereira, que são nossos colegas de trabalho na Faculdade Ação.

À minha esposa, Sandra Denise Lach, pelo amor e pela paciência. Aos meus familiares, pelos valores e ensinamentos.

Aos amigos da Faculdade Ação e demais amigos que acompanharam esta jornada.

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RESUMO

SILVA, Givanildo. Mudanças estratégicas em instituição de ensino superior no período 1986 a 2010. 2010. 128 f. Dissertação (Mestrado em Administração – Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações) – Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2010.

Esta dissertação teve por objetivo analisar as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010 no que se refere a contexto, processo e conteúdo. A natureza da pesquisa é qualitativa, com base na abordagem contextualista (PETTIGREW, 1987), a pesquisa é exploratória e descritiva sob a perspectiva diacrônica e cross sectional, e o método utilizado foi o histórico-interpretativo,

combinado com o método de períodos estratégicos (MILES; HUBERMAN, 1994). O modo de investigação configura-se como um estudo de caso do tipo histórico-organizacional. A revisão de literatura contemplou o ambiente externo das organizações, seus elementos de ação direta e indireta, estratégia com ênfase nos conceitos, formulação e implementação, e mudanças nas organizações com suas principais abordagens: ecologia da população organizacional, contingencial, institucional, economia das organizações, contextualista, ciclo de vida e visão baseada em recursos. As mudanças estratégicas foram classificadas em cinco períodos estratégicos: (1) constituição da Associação Blumenauense de Ensino e Cultura (ABEC), (2) constituição da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale), (3) expansão, (4) crise e (5) revitalização. As principais conclusões são: o líder teve papel fundamental nas mudanças estratégicas; o sucesso das faculdades em Blumenau foi um incentivo para o nascimento da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale); a constituição da FCTVale sofreu influências do ambiente; obteve-se o credenciamento da FCTVale e a autorização dos cursos; o ambiente colaborou para a reprodução dos cursos superiores sequenciais; o ambiente e a estratégia contribuíram para determinar o novo porte da instituição; o líder foi incapaz de prosseguir e estruturar o novo modelo complexo de negócio; a mudança estratégica – abertura de diversas modalidades de cursos – não obteve sucesso devido à relação entre a entrada de muitos alunos e a ineficiência em desenvolver estrutura acadêmica e administrativa; os antigos acionistas da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura (SBEC) buscaram novos sócios com o objetivo de obter novos aportes financeiros e, principalmente, de provocar mudanças acadêmicas e na gestão; a Faculdade Ação buscou legitimidade interna e externa por meio da mudança em sua filosofia de ensino, integração entre as equipes da IES e do Colégio Energia bem como divulgou intensa campanha de

marketing; a liderança cumpriu seu papel no alcance dos objetivos delineados para

as mudanças implantadas.

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ABSTRACT

SILVA, Givanildo. Strategic changes in college in the period 1986 to 2010. 2010. 128 f. Dissertação (Mestrado em Administração – Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações) – Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2010.

This search contributed to analyze the strategic changes at the Faculdade Ação for the period 1986 to 2010 in relation to context, process and content. The nature of qualitative research is based on the contextualist approach (PETTIGREW, 1987), the research is exploratory and descriptive in the diachronic perspective and cross sectional method was used and the historical-interpretative method combined with the strategic periods (MILES; HUBERMAN, 1994). The way the investigation was configured as a case study of historical and organizational type. The literature review looked at the external environment of organizations, elements of direct and indirect action, strategy with emphasis on concepts, design and implementation, and changes in organizations with the main topics: population ecology of organizational, contingencie, institutional, economic organizations , contextualist, life cycle and resource-based view. The strategic changes were classified into five strategic periods: (1) constitution of the Associação Blumenauense de Ensino e Cultura (ABEC), (2) constitution of the Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale), (3) expansion, (4) crisis and (5) revitalization. The main conclusions are that the leader had a key role in strategic change; the success of colleges in Blumenau was an incentive for the birth of the Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale); FCTVale of the constitution was influenced by environment; it was obtained FCTVale the accreditation and approval of courses; the environment contributed to reproduction of the sequential higher education; the environment and the strategy helped to determine the new size of the institution; the leader was unable to continue and structure the new business complex model; a change strategy - opening of several types of courses - not successful due to the relationship between input and inefficiency of many students in developing academic and administrative structure; the former shareholders of the Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura (SBEC) sought new partners in order to obtain new financial contributions and, especially, to cause changes in academic and management; Faculdade Ação sought internal and external legitimacy through changes in his philosophy of teaching, integration between the teams of Colégio Energia and the Faculdade Ação, as announced an intensive campaign of marketing; leadership fulfill their role in achieving the previewed goals for the changes implemented.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Fluxo da coleta de dados ... 51

Figura 2 - Marca Faculdade Ação ... 91

Quadro 1 - Ciclo de vida ... 47

Quadro 2 - Conteúdo das mudanças estratégicas ... 52

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 9

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ... 9

1.2 O PROBLEMA ... 9

1.3 OBJETIVOS ... 11

1.3.1 Objetivo geral ... 11

1.3.2 Objetivos específicos ... 11

1.4 JUSTIFICATIVA ... 12

2 REVISÃO DE LITERATURA ... 13

2.1 O AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES ... 13

2.1.1 Elementos de ação direta ... 14

2.1.2 Elementos de ação indireta ... 16

2.2 ESTRATÉGIA ... 18

2.2.1 Formulação de estratégias ... 20

2.2.2 Implementação de estratégias ... 25

2.3 MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES ... 27

2.3.1 Abordagens de mudança estratégica ... 31

2.3.1.1 Abordagem da ecologia da população organizacional ... 32

2.3.1.2 Abordagem contingencial ... 33

2.3.1.3 Abordagem institucional... 35

2.3.1.4 Abordagem da economia das organizações ... 36

2.3.1.5 Abordagem contextualista ... 39

2.3.1.6 Abordagem do ciclo de vida ... 41

2.3.1.7 Abordagem da visão baseada em recursos ... 43

2.3.2 Mudança em instituições de ensino superior ... 45

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 46

3.1 NATUREZA DA PESQUISA ... 46

3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 47

3.3 PERSPECTIVA, MÉTODO E MODO DE INVESTIGAÇÃO ... 47

3.4 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DE DADOS ... 49

4 MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NA FACULDADE AÇÃO ... 52

4.1 PERÍODO ESTRATÉGICO 1: CONSTITUIÇÃO DA ASSOCIAÇÃO BLUMENAUENSE DE ENSINO E CULTURA (ABEC) ... 53

4.1.1 Discussão das mudanças implantadas no período 1 ... 54

4.2 PERÍODO ESTRATÉGICO 2: CONSTITUIÇÃO DA FACULDADE DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO VALE (FCTVale) ... 56

4.2.1 Discussão das mudanças implantadas no período 2 ... 58

4.3 PERÍODO ESTRATÉGICO 3: EXPANSÃO ... 62

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4.4 PERÍODO ESTRATÉGICO 4: CRISE ... 66

4.4.1 Cursos superiores sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos ... 67

4.4.2 Graduações, pós-graduação, MBA e mestrado ... 69

4.4.3 Núcleo de Ensino a Distância (NEAD) ... 70

4.4.4 Deficiências na gestão ... 71

4.4.5 Queda na qualidade acadêmica ... 73

4.4.6 Preparação para a entrada de novos sócios ... 75

4.4.7 Discussão das mudanças implantadas no período 4 ... 76

4.5 PERÍODO ESTRATÉGICO 5: REVITALIZAÇÃO ... 77

4.5.1 O grupo de pesquisa e a nova sociedade ... 78

4.5.2 Mudanças estratégicas acadêmicas ... 83

4.5.3 Mudanças estratégicas na gestão ... 88

4.5.3.1 Endereço, estrutura e marca: Sistema Energia ... 88

4.5.3.2 Integração das equipes: Faculdade Ação e Colégio Energia ... 91

4.5.3.3 Marketing e vendas ... 93

4.5.3.4 Financeiro e contábil ... 96

4.5.3.5 Departamento pessoal e jurídico ... 97

4.5.4 Reconhecimento dos cursos de graduação e autorização de funcionamento . 99 4.5.5 Discussão das mudanças implantadas no período 5 ... 104

5 CONCLUSÕES ... 108

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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

As mudanças são processos decorrentes da implementação de estratégias, pois, segundo Mintzberg et al. (2006, p. 150), “estratégia é sobre mudança e não sobre continuidade”.

A Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura S/S Ltda., mantenedora da atual Faculdade Ação, passou por diversas mudanças no decorrer do seu ciclo de vida, formado pelas etapas de constituição, expansão, crise e revitalização. Essas mudanças são descritas neste trabalho no que se refere a conteúdos, contextos e processos (PETTIGREW, 1987). A instituição de ensino superior em análise oferece campo de estudo dos fenômenos de mudança devido às profundas alterações no ambiente (contexto externo) e na própria IES (contexto interno).

O presente capítulo apresenta: (1) as linhas gerais das pesquisas e produções científicas com base em sete abordagens das teorias administrativas que enfatizam os estudos ambientais; (2) o problema e sua delimitação; (3) os objetivos geral e específicos; e (4) as justificativas referentes ao estudo das mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010.

1.2 O PROBLEMA

As teorias administrativas com ênfase no ambiente possuem abordagens de (1) sistema aberto – que busca compreender a organização pelo inter-relacionamento com o ambiente externo que afeta suas ações, (2) análises ambientais das variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, culturais, sociais, ecológicas e globais e (3) análises intraorganizacionais dos clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. Entre as abordagens que tratam do tema, podem-se destacar as seguintes: ecologia da população organizacional, contingencial, institucional, economia das organizações, contextualista, ciclo de vida e visão baseada em recursos.

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incentivos mistos, abordagem múltipla, tipologias de organizações e objetivos organizacionais.

A ecologia da população organizacional estuda a evolução do conjunto de organizações, em que o imperativo ambiental seleciona aquelas mais aptas a sobreviver e se desenvolver, pois considera o conceito de inércia organizacional.

A abordagem contingencial baseia-se na premissa de que o ambiente influencia e define a organização no que se refere a estratégia, porte, tecnologia, estrutura, ciclo de vida, entre outros. Outra premissa da perspectiva contingencial é a de que não é possível desenhar uma estrutura única para todas as organizações em todas as situações.

A abordagem institucional aborda as normas de conduta assimiladas por meio de padrões organizados de ação legitimados e socialmente aceitos, bem como os sistemas formais internos de estruturação social da organização, com seu funcionamento, normas e valores próprios. O conceito de isomorfismo institucional é desenvolvido nessa perspectiva.

A economia das organizações estuda a relação entre organização e competição, bem como a cooperação interna entre departamentos e a cooperação empresarial com outras organizações. Essa perspectiva aborda os custos de transações, a teoria da agência, as formas de cooperação e a administração estratégica.

Na visão contextualista, a análise da mudança estratégica está no sentido de que, formulando-se o conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente tem-se como consequência a administração do contexto e do processo. O contexto externo refere-se ao meio social, político, econômico e competitivo em que a organização opera. O contexto interno diz respeito à estrutura, à cultura corporativa e ao contexto político dentro da organização através do qual surgem as ideias para a mudança. O conteúdo relaciona-se às áreas particulares de transformação que estão sob exame. O ‘o quê’ da mudança é o conteúdo, o ‘porquê’ da mudança deriva-se da análise do contexto interno e externo, e o ‘como’ da mudança pode ser entendido pela análise do processo (PETTIGREW, 1987).

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(4) coordenação e (5) colaboração. São apresentados o design da estrutura em

cada fase, a evolução referente às mudanças incrementais, a crise exigindo ajustes específicos e a revolução com as mudanças estratégicas.

Na visão baseada em recursos, a organização é analisada como um conjunto de recursos utilizados de modo produtivo para criar riquezas. Um recurso deve possuir valor, ser raro, difícil de imitar e substituir, e também ser transferível dentro da organização. Essa abordagem é complementada pela teoria das capacidades dinâmicas, baseada na destruição criativa que sugere que as vantagens competitivas devem ser analisadas e renovadas para que a organização continue inovando e obtenha rendimentos superiores.

As teorias do ambiente supracitadas são analisadas na seção 2.3 –

Mudanças nas organizações, mais especificamente quando são discutidas as

abordagens de mudanças nas organizações.

Percebe-se que a mudança pode ser analisada sob diferentes perspectivas, as quais, de forma isolada ou em conjunto, ajudam o gestor a entender as mudanças promovidas pelas organizações ao longo do tempo.

Nesse sentido, procura-se estudar as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010. O problema de pesquisa é o seguinte: Como ocorreram as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010 no que se refere a contexto, processo e conteúdo?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Analisar as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010 no que se refere a contexto, processo e conteúdo.

1.3.2 Objetivos específicos

- Identificar e caracterizar o contexto interno e externo em que ocorreram mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010.

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- Identificar e caracterizar o processo das mudanças estratégicas ocorridas na Faculdade Ação no período de 1986 a 2010.

1.4 JUSTIFICATIVA

Nos últimos anos, muito se tem discutido a respeito de mudança estratégica nas organizações. O presente trabalho visa a contribuir para a pesquisa acadêmica e para o aperfeiçoamento do processo estratégico empresarial, mais especificamente em instituições de ensino superior.

Esta pesquisa é relevante por aprofundar um estudo de caso que pode contribuir na elaboração e na execução de estratégias em outras faculdades, oferecendo, assim, subsídios aos dirigentes para desenvolverem ferramentas necessárias de modo que eles sejam bem-sucedidos na tarefa de conduzir a mudança nas instituições de ensino superior.

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2 REVISÃO DE LITERATURA

A revisão de literatura apresenta fundamentos teóricos relativos a ambiente externo, estratégia e mudança. A seção 2.1 – O ambiente externo das organizações

– trata das informações e dos recursos necessários para a operação das atividades e comercialização. São discutidos os elementos de ação direta, tais como clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores, bem como os elementos de ação indireta, relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais.

Na seção 2.2 – Estratégia – são abordados os principais conceitos, o histórico

e a formulação da estratégia, analisando-se seus processos, contextos bem como suas vantagens e características. Na seção 2.2.2 – Implementação de estratégias

são tratadas algumas ferramentas como governança corporativa, balanced

scorecard, Conselho de Administração e liderança estratégica.

A seção 2.3 – Mudanças nas organizações – traz conceitos, níveis, natureza,

escopo, intensidade e tendências com base no arcabouço teórico existente. Ainda nessa seção analisam-se as mudanças planejadas, incrementais e estratégicas. As principais abordagens de mudanças apresentadas são ecologia da população organizacional, contingencial, institucional, economia das organizações, contextualista, ciclo de vida e visão baseada em recursos.

2.1 O AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

A abordagem estruturalista utiliza métodos analíticos e comparativos para estudar os fenômenos ou os elementos ponderando todo o contexto, as afinidades e as conexões. Foi a primeira escola de administração a abordar a organização como dependente de um sistema aberto e considerando contornos maiores que os departamentos, em que o todo é maior que a simples soma das partes. Os elementos de ação direta e indireta podem influenciar e ser influenciados pela organização devido a muitas variáveis complexas.

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As organizações operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos indispensáveis às suas atividades e para comercializar seus produtos e serviços. Para tanto, é necessário que os administradores adaptem as organizações constantemente às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Ao se examinarem os elementos de ação direta e indireta, pode-se aproveitá-los, diminuí-los ou neutralizá-diminuí-los, analisando-se os fatores originados no ambiente externo (HALL, 2004; STONER; FREEMAN, 1999).

O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à organização e que nela interferem direta ou indiretamente. As organizações sofrem influências do ambiente e também o influenciam, sendo, portanto, sujeito e objeto do ambiente, o que as obriga a mudar constantemente. O ponto de equilíbrio encontra-se provavelmente em algum local desencontra-se contínuo (HALL, 2004; OLIVEIRA, 2005; VASCONCELLOS FILHO, 1985).

2.1.1 Elementos de ação direta

Os fatores externos imediatos da organização e que contribuem diretamente para a consecução dos seus objetivos são denominados de elementos de ação

direta. Podem ser relacionados em clientes, fornecedores, concorrentes e grupos

regulamentadores. Esses elementos exercem influência direta na organização, em suas ações competitivas e em suas mudanças estratégicas. Os argumentos citados a seguir foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2004), Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), Stoner e Freeman (1999) e Thompson (1976).

Clientes são indivíduos ou organizações que utilizam ou poderiam utilizar determinado serviço ou produto. A ação direta é intensificada na ocorrência de concentração de poucos clientes: aqueles com participação significativa no que se refere à oferta total da organização, representando elevadas receitas; ou ainda, os clientes formadores de opinião, que podem atuar rapidamente utilizando os diversos meios de nossa sociedade em rede.

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serviços diversos (terceirizados, marketing, energia, comunicações, tecnologias,

planos de assistência diversos) e local de trabalho.

A ação direta e as mudanças estratégicas decorrentes dos fornecedores dependem da concentração das organizações para as quais vendem, da oferta de produtos substitutos, da importância da relação cliente-fornecedor, do produto ou serviço por necessidade básica da organização, do nível elevado de custos de mudança ou que represente possível verticalização à frente.

Os concorrentes são elementos que competem para o alcance de recursos e mercados de clientes e fornecedores, portanto necessitam das mesmas entradas ou de mercado comprador, sejam eles indivíduos ou organizações. O aumento do número de concorrentes ocasiona capacidade extra de produtos e serviços no mercado. Para dificultar o ingresso de novos concorrentes, consideram-se as barreiras derivadas das economias de escala, a eficiência por meio da experiência, a personalização e a diferenciação de produtos e serviços, as necessidades de capital, a apresentação de inovações, o uso de estratégias de marketing, os custos

financeiros e psicológicos da mudança para os clientes, a exclusividade junto aos distribuidores, o uso de propriedade intelectual, as tecnologias e os softwares, as

dificuldades geográficas, a regulamentação governamental e possíveis retaliações dos concorrentes estabelecidos.

A concorrência pode apresentar produtos ou serviços substitutos baseados em alternativas que visam suprir a atual necessidade do indivíduo ou da organização por meio de inovações que melhorem preço, qualidade ou desempenho, isto é, a implementação de mudanças estratégicas para a obtenção de vantagens competitivas.

Os grupos regulamentadores são organizações que examinam, acompanham e fiscalizam as operações, e até diminuem o grau de liberdade com o estabelecimento de normas que influenciam a tomada de decisão. Esses grupos são órgãos do governo, sindicatos, associações de organizações, associações de classe, etc.

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2.1.2 Elementos de ação indireta

Os elementos de ação indireta são os fatores que não influenciam diretamente o êxito das atividades da organização, contudo podem influenciar as decisões tomadas por seus administradores de forma indireta e abstrata. Os elementos de ação indireta podem ser relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais.

São elementos cujo grau de influência a organização encontra dificuldades em quantificar e julgar. As mudanças estratégicas podem originar-se após a organização efetuar a identificação, a análise e a interpretação de cada um dos elementos de ação indireta, suas características e seus efeitos sobre as organizações. Os argumentos citados a seguir foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2004), Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), Stoner e Freeman (1999) e Vasconcellos Filho e Machado (1982). Os elementos tecnológicos podem ser internos nas organizações que incentivam a pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada com o objetivo de desenvolver novos conhecimentos e aperfeiçoar suas próprias tecnologias, ou ainda, podem ser externos, caracterizados pela absorção e incorporação de inovações e por novos produtos, processos, operações, materiais, equipamentos, inclusive novos mercados. A tecnologia pode mudar a organização bem como todo o seu ramo de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser aprimoradas por outras organizações.

As organizações convivem com diversas legislações que formam os elementos de ação indireta legal, sendo a tributária, a trabalhista e a comercial, especialmente a legislação fiscal. As leis e as normas regulamentam, controlam, restringem ou incentivam as atividades das organizações. Devido à dinâmica do sistema legal e à aprovação de leis, bem como a novas interpretações ou modificações, é preciso acompanhar constantemente as legislações para proteger-se ou beneficiar-proteger-se.

Os elementos de ação indireta políticos estão relacionados à ideologia, à estabilidade e ao clima político, bem como aos critérios de deliberação seguidos pelos governos das esferas federal, estadual e municipal, inclusive estrangeira. Grandes organizações ou grupos organizados têm a capacidade de usar lobby como

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Os elementos políticos refletem-se na conduta da organização e podem ser listados em sindicatos, partidos políticos, Forças Armadas, instituições religiosas, organizações multinacionais, empresas governamentais, associações de classe, ministérios, poderes Legislativo, Judiciário e Executivo, secretarias de Estado, regime de governo, etc. As políticas que influenciam as organizações podem ser relacionadas em monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, de leis (federal, estadual e municipal), de estatização, de segurança nacional, etc.

Os aspectos econômicos são elementos de ação indireta decorrentes da natureza e da orientação econômica, ou seja, o contexto econômico no qual a organização atua. Os componentes das variáveis econômicas são o crescimento do PNB, o nível de reservas cambiais, a balança comercial, o balanço de pagamentos, a taxa de juros, a taxa de inflação, o mercado de capitais, a estabilidade monetária, o nível de distribuição de renda e a arrecadação de impostos (federais, estaduais e municipais), entre outros.

As condições econômicas são ótimas referências para balizar as prioridades das organizações, podendo ser negativas ou positivas para o crescimento delas. Os custos com mão de obra e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade de preços ou inflação.

As características demográficas são os elementos de ação indireta que tratam de tamanho, crescimento demográfico e populacional, distribuição geográfica, estrutura etária, composição e distribuição segundo renda, religião e sexo, estrutura familiar e mistura étnica de uma população. As organizações baseiam-se no censo com o objetivo de prever o mercado, prováveis mudanças nos clientes e seus hábitos e costumes.

Os costumes e valores culturais da sociedade perfazem os elementos de ação indireta cultural e social, e que podem provocar influências sobre as organizações por meio de tradições culturais, apego à família, composição do orçamento doméstico, atitude quanto à poupança e ao dinheiro, percepção das pessoas diante das atividades do dia a dia e das estruturas raciais e linguísticas.

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A ecologia natural e a social compõem os elementos de ação indireta ecológicos, tendo como principais influências sobre as organizações a legislação acerca do meio ambiente e a proximidade com outras organizações, respectivamente. As organizações utilizam os ecossistemas naturais e físicos, e neles atuam, seja geograficamente ou para obtenção de suas matérias-primas por meio de plantas e animais.

Atualmente, houve um incremento na preocupação das pessoas e das organizações no que se refere ao sistema ecológico total. Os elementos de ação indireta ecológicos podem ser o índice de poluição, o grau de desenvolvimento ecológico, as leis e normas sobre uso da terra e os recursos ambientais, bem como a esfera de ação organizacional. O clima e as condições físicas e geográficas podem constituir parâmetros para os custos de logística, comunicação, despesas de calefação e refrigeração.

Sobre a ecologia social, a organização pode ser condicionada relativamente à proximidade com outras organizações, pois a probabilidade de contatos na área urbana é maior do que numa área rural.

Os elementos de ação indireta global referem-se a novos negócios internacionais, mercados existentes em transformação, fatos políticos estrangeiros importantes e peculiaridades culturais e institucionais dos mercados internacionais.

As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa em relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. A organização pode desenvolver sua inteligência competitiva através do conjunto de informações levantadas para abranger e calcular melhor seus objetivos e estratégias, identificando premissas e competências dos concorrentes.

2.2 ESTRATÉGIA

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Segundo Ansoff e McDonnell (1993), a estratégia pode ser conceituada como um conjunto de princípios e de regras de decisões para guiar a conduta das pessoas na organização. Pode ser utilizada em quatro níveis: (1) regras para alcançar os objetivos da organização; (2) regras para aprimorar a relação organizacional com o ambiente externo; (3) regras para o estabelecimento de processos internos da organização; e (4) regras para conduzir as atividades rotineiras.

Para Mintzberg e Quinn (2001), entre os diversos conceitos existentes, estratégia é um caminho consistente de determinações para a organização atuar diante do ambiente externo. Para facilitar o entendimento das múltiplas definições, os autores agruparam os conceitos de estratégia em perspectivas, como sendo:

1) um plano: a estratégia é uma diretriz ou um curso de ação com conhecimento prévio dos resultados pretendidos, é o modo como os líderes constituem a direção para as organizações;

2) um pretexto: a estratégia é somente uma manobra em forma de blefe, estratagema ou ameaça com o objetivo de conseguir vantagem sobre um concorrente no âmbito da competição direta;

3) um padrão: a estratégia é um conjunto de ações com consistência de comportamentos ante as oscilações do ambiente, podendo ocorrer de forma preconcebida, não intencional ou, ainda, contra as pretensões iniciais;

4) uma posição: a estratégia é a tentativa de localizar a organização no seu ambiente competitivo, ou seja, definir e alinhar os contextos interno e externo; e

5) uma perspectiva: a estratégia é abstração da visão coletiva na mente dos estrategistas, tal como a personalidade o é para o sujeito. A estratégia é compartilhada por meio de valores, normas e padrões de comportamento. O líder tem papel fundamental na formação e na condução das estratégias, conforme aponta Von Clausewitz (1976 apud MINTZBERG et al., 2006, p. 32). Para este autor,

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As dimensões básicas, a natureza e o projeto das estratégias formais, segundo Mintzberg et al. (2006, p. 33), podem ser relacionadas em:

Primeiro, as estratégias formais eficazes contêm três elementos essenciais: (1) as metas (ou objetivos) mais importantes a serem atingidas, (2) as políticas mais importantes que orientam ou limitam a ação e (3) as principais sequenciais de ação (ou programas) que levarão ao cumprimento das metas definidas dentro dos limites estabelecidos. Segundo, as estratégias eficazes se desenvolvem ao redor de alguns poucos conceitos e forças principais, que lhes dão coesão, equilíbrio e foco. Terceiro, a estratégia lida não apenas com o imprevisível, mas também com o desconhecido [...]. A essência da estratégia [...] é construir uma postura que seja tão forte (e potencialmente flexível) de maneira seletiva para que a organização possa atingir suas metas, independentemente de como as forças externas imprevistas possam de fato interagir quando chega a hora. Quarto, [...] as

organizações complexas deveriam ter diversas estratégias

hierarquicamente relacionadas, que se apoiassem mutuamente.

Diversos critérios são elencados para avaliar uma estratégia, seja nas organizações, nos governos ou nas guerras. Entre eles estão: “clareza, impacto motivacional, consistência interna, compatibilidade com o ambiente, adequação à luz dos recursos, grau de risco, combinação dos valores pessoais com os principais números, horizonte de tempo e funcionalidade” (CRISTENSEN et al., 1978 apud MINTZBERG et al., 2006, p. 33-34). Alguns outros fatores críticos e elementos estruturais são: objetivos claros e decisivos, iniciativa, concentração; flexibilidade, liderança coordenada e comprometida, surpresa e segurança (TILLES, 1963).

2.2.1 Formulação de estratégias

Na busca pela compreensão e aglutinação dos conceitos de estratégia em múltiplas classes ou categorias, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) escreveram o livro Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. A pesquisa histórica dos autores desde os anos 1960 sobre literatura

estratégica indica que ela tem sido assinalada por dez principais escolas, sendo as três primeiras de ordem prescritiva e as sete posteriores de ordem descritiva, como mostrado a seguir.

(22)

proposital de pensamento consciente para que os praticantes da organização possam implementá-las adequadamente.

2) Escola de planejamento – a estratégia como um processo formal. O processo pode ser decomposto em etapas distintas por meio de técnicas e sendo apoiado por listas de verificação.

3) Escola de posicionamento – a estratégia como um processo analítico. A estratégia restringe-se a posições genéricas escolhidas por meio de exames formais das conjunturas do segmento.

4) Escola empreendedora – a estratégia como um processo visionário. O líder centraliza o processo de formação da estratégia com base nos mistérios de sua intuição. Como resultado, são apresentadas visões vagas ou perspectivas amplas por meio de metáforas.

5) Escola cognitiva – a estratégia como um processo mental. A cognição é utilizada para arquitetar estratégias como interpretações criativas e é tratada como processamento de informação, mapeamento da estrutura de conhecimento e obtenção de conceito.

6) Escola de aprendizado – a estratégia como um processo emergente. A formulação e a implementação são unas no tempo e no espaço, pois todos os praticantes da organização são estrategistas em potencial.

7) Escola de poder – a estratégia como um processo de negociação. A formação da estratégia é um processo político interno da organização, que utiliza seu poder sobre as pessoas e entre seus parceiros para ajustar estratégias coletivas que sejam de interesse próprio.

8) Escola cultural – a estratégia como um processo social. A formação de estratégia com base em interesses comuns e integração é um processo social baseado em cultura.

9) Escola ambiental – a estratégia como um processo reativo. A organização atua no ambiente utilizando certo grau de liberdade para conduzir sua estratégia. Na seção 2.3.1.2 – Abordagens de mudança estratégica, são

explanadas a teoria de contingência, a ecologia da população e a teoria institucional, que tratam do ambiente das organizações.

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Pelo lado mais prescritivo e prático das consultorias, desenvolveu-se uma teoria e prática de mudança. Contudo, essas duas correntes teóricas e práticas se complementam.

Mintzberg et al. (2006, p. 43) arrematam a metáfora do título do livro Safári de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico unindo as dez escolas

de estratégia:

Lidar com todas essas complexidades em um processo pode parecer difícil. Mas essa é a natureza da fera. A formação de estratégia é projeto sensato, visão intuitiva e aprendizado emergente; é sobre transformação e também perpetuação; deve envolver cognição individual e interação social, cooperação e conflito; tem que incluir análise prévia e programação posterior, além de negociação durante; e tudo isso deve ser em resposta ao que pode ser um ambiente exigente. Tente omitir qualquer um desses itens e veja o que acontece!

Em 1996, Michael Porter escreveu o artigo What is strategy?, prescrevendo

que as organizações devem ser flexíveis para responder rapidamente às mudanças competitivas e de mercado. O autor relaciona alguns procedimentos para conseguir vantagem diante da concorrência: (1) medir seu desempenho frequentemente para atingir a melhor eficácia; (2) terceirizar agressivamente para obter eficiência; e (3) sustentar certas competências básicas.

Para Porter (1996), a organização somente pode obter uma performance superior à dos concorrentes se apresentar uma diferença que possa perdurar, pois a estratégia competitiva denota ser diferente. Significa optar propositalmente por um conjunto de ações distintas para oferecer um mix singular de valores. O autor

elucida que estratégia refere-se a combinar atividades, enquanto a eficácia operacional diz respeito a alcançar excelência em funções ou em atividades individuais.

Concluindo seu artigo, Porter (1996) explica que estratégia é o desenvolvimento de uma posição de valor e única, abarcando um conjunto de atividades diferentes. Essa posição estratégica pode ser baseada em: (1) variedade – na fabricação de um subconjunto de produtos ou serviços; (2) necessidade – atender à maior parte ou a todas as necessidades de um específico grupo de consumidores; e (3) acesso – aos mesmos clientes de diferentes formas.

As abordagens clássica, evolucionária, processualista e sistêmica

(24)

A abordagem clássica como processo racional planejado sofreu influência da

área militar. A formulação da estratégia é de responsabilidade da alta gerência, e a estratégia é apresentada para as pessoas executarem, tal como ordens a serem cumpridas.

A abordagem evolucionária é ancorada na imprevisibilidade do ambiente, o

qual promove a seleção natural e não pode ser previsto. A lógica é ter inúmeras iniciativas estratégicas para posterior identificação das estratégias que prosperaram.

Na abordagem processualista as estratégias emergem do envolvimento

íntimo com as operações e forças organizacionais. Devido ao ambiente desordenado, não é possível prever todas as possibilidades. As estratégias emergentes são aceitas como parte das estratégias a considerar, e busca-se repetir as estratégias anteriores que resultaram em sucesso.

A abordagem sistêmica, que reflete os sistemas sociais da organização,

pretende compreender as regras da sociedade local, a verdade encerrada por trás de cada estratégia. Nesse tipo de abordagem ocorre um ajuste da estratégia conforme a situação.

As principais características da formulação de estratégias no contexto da complexidade são: (1) a análise das circunstâncias do ambiente; (2) os vários atores envolvidos no pensar e no agir estratégico; (3) os planos alternativos que emergem no decorrer da ação; (4) o foco no todo, a especialização dos departamentos e a estreita integração entre eles; (5) os múltiplos recursos escassos e as implicações na construção de vantagens competitivas; (6) a concepção técnica, política e organizacional do plano; (7) o cálculo estratégico e as possibilidades previstas; e (8) a incerteza em relação ao futuro (MATUS, 1993).

Na formulação das estratégias, são necessárias a sensibilização e a negociação devido ao forte aspecto político e às relações de poder nas organizações com o objetivo de despertar a consciência da necessidade da mudança e apresentar os princípios do processo de planejamento. Também são imprescindíveis a flexibilidade, por meio da autonomia das pessoas, e a construção coletiva (ANDRADE; AMBONI, 2010).

(25)

diretrizes estratégicas, discutidos a seguir. Os participantes devem ter conhecimentos prévios e experiência do negócio da organização.

1) As explicações situacionais, que apresentam o contexto da formulação de estratégias, identificam os problemas atuais e potenciais, as ameaças e oportunidades, bem como as causas e as consequências desse contexto. Os elementos de ação do ambiente externo foram listados no início desta revisão de literatura: clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores, bem como os aspectos tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais. Internamente, as explicações situacionais baseiam-se na análise de recursos, processos, estrutura, competências e objetivos da organização. Os planos de ação acontecem no momento da ação com base nas explicações situacionais e podem orientar a escolha das estratégias.

2) A definição do negócio contempla o conjunto de clientes ou potenciais clientes, suas necessidades bem como os processos e as tecnologias utilizadas para atender a essas necessidades (ABEL, 1991). São elencadas as competências e as atividades que os consumidores distinguem de seus concorrentes e que se tornam vantagens competitivas (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001).

3) A missão concebe a razão de ser da organização. Trata-se da identidade da organização e tem por objetivo direcionar os recursos desta. A visão apresenta um mapa da direção futura, aonde a organização almeja chegar, o que gera entusiasmo e orgulho por essa direção (BENNIS; NANUS, 1988; CERTO; PETER, 2005; FURLAN, 1997; TREGOE, 1996). 4) Os valores elencam uma série de princípios que orientam a tomada de

decisão e o comportamento das pessoas na execução de suas atividades. Demonstram as crenças, os anseios e as motivações que determinam a reflexão sobre as atividades do dia a dia e sobre a maneira de atuar das pessoas na organização (TAVARES, 1991; WELCH, 2005).

5) Por fim, as diretrizes estratégicas são as macro-orientações estabelecidas pelas pessoas da organização com o objetivo de consolidar o negócio, a missão, a visão e os valores.

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das pessoas, evitando obrigações irreversíveis. A natureza da estratégia é temporária, pois o ambiente externo e interno é mutável. As organizações necessitam construir cenários estratégicos com alternativas para avaliar as estratégias consideradas não tão adequadas (ANDRADE; AMBONI, 2010).

2.2.2 Implementação de estratégias

A governança corporativa é utilizada para controlar o desempenho da organização na consecução das estratégias formuladas, de forma a buscar o alinhamento das decisões internas aos interesses dos acionistas. É estabelecida uma relação de agência, na qual os proprietários diversificam seus investimentos em várias organizações para diminuir o risco, e os especialistas em tomada de decisão operam as organizações com o objetivo de maximizar o valor que elas possuem. O nível de concentração de propriedade determina o grau de influência, monitoramento e controle dos acionistas sobre as decisões da alta gerência (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

Outra ferramenta utilizada para acompanhamento e avaliação das mudanças estratégicas é o balanced scorecard, apresentado por Kaplan e Norton (1997, 2006).

O método demonstra a missão e a estratégia das organizações por meio de um conjunto balanceado de vetores que abrangem as perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

As principais medidas da perspectiva financeira são crescimento e mix de

receita, redução de custos e melhoria da produtividade, utilização dos ativos e estratégias de investimento. A perspectiva do cliente exige ouvir com empatia os clientes e conhecê-los. Os indicadores considerados importantes são participação de mercado e captação, retenção, satisfação e lucratividade dos clientes (KAPLAN; NORTON, 1997, 2006).

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O Conselho de Administração é outro mecanismo de representação dos interesses coletivos dos acionistas. A remuneração de executivos, por meio de salários, bônus e incentivos, é utilizada para reforçar o alinhamento entre as ações dos gerentes de alto nível e os interesses dos acionistas. O sucesso estratégico de longo prazo é obtido com as ferramentas de governança quando alcançada a satisfação mínima dos interessados com o comportamento ético na formulação e na implementação de estratégias (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

A estrutura e os controles organizacionais devidamente alinhados com a estratégia tornam-se uma vantagem competitiva para a organização. ‘O que’ e ‘como’ deve ser feito são especificados na estrutura, tais como procedimentos, hierarquias, processos de tomada de decisão, relações de autoridade, etc. Os controles são a base para o acompanhamento e a comparação das estratégias formuladas e dos resultados obtidos, bem como constituem sugestão de ações para incremento do desempenho. Para implementar a estratégia, são utilizados controles estratégicos com viés subjetivo e controles financeiros que são objetivamente mensuráveis (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

Estrutura e estratégia são mutuamente influenciadas, e uma das características primordiais da eficiência da implementação da estratégia é a antecipação da mudança estrutural diante das evidências dessa ação. Podem-se relacionar as estruturas funcional, de liderança em custo, de diferenciação, de foco, de diversificação, multilocal, global, transnacional, matricial, híbrida e estratégias cooperativas em torno de redes estratégicas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

A liderança estratégica é condição indispensável para o sucesso do processo de implementação estratégica. É necessário que o líder antecipe fatos e possibilidades, tenha flexibilidade e incentive os demais a criarem mudanças estratégicas. A liderança estratégica pode ser uma fonte de vantagem competitiva quando os líderes passam a ser valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis. A diversidade de habilidades torna a equipe da alta administração mais eficiente. E, quando for necessário iniciar as mudanças, a sucessão gerencial privilegia os candidatos de fora da empresa (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

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pelo desenvolvimento do capital humano e do capital social de modo a criar vantagens competitivas; pelo apoio na criação e na sustentação de cultura empreendedora; pelo realce das práticas éticas no ambiente de trabalho e no uso de código de conduta; e pela delimitação de controles organizacionais ponderados que contemplem os aspectos subjetivos das estratégias e os objetivos das finanças (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

Para Mintzberg et al. (2006, p. 150), “estratégia é sobre mudança e não sobre continuidade”. Nesse sentido, a liderança tem papel fundamental nas decisões estratégicas, pois define a direção-geral da organização e seu resultado final à luz das mudanças planejadas, incrementais e estratégicas que podem advir dos principais ambientes adjacentes.

2.3 MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

Para uma adequada explanação do tema, é importante tratar dos conceitos, dos tipos, das tendências e das abordagens de mudanças nas organizações com base no arcabouço teórico existente. O relevante interesse no assunto é decorrente da imprevisibilidade do ambiente e da necessidade de readequação das organizações, buscando-se novos métodos de interpretar e analisar a ação organizacional que apresentem respostas eficazes e quase instantâneas que atendam à velocidade das modificações tecnológicas, sociais, políticas e econômicas. Tais mudanças podem ser relacionadas a processos, estruturas, tecnologias e, também, ao comportamento das pessoas.

Para identificar a natureza, os níveis de análise e o entendimento sobre as mudanças, são sugeridos a avaliação, a contextualização e o mapeamento dos fatores externos e internos. No nível individual, trata-se das mudanças na conduta e na atitude das pessoas com base nos estudos da psicologia, especialmente na abordagem humanística, em observação às anormalidades, ações ou dificuldades de cada pessoa que se refletem nos relacionamentos e no desempenho das suas atividades. Para maior compreensão, é indicado contemplar as diversas dimensões organizacionais, tais como cultura, poder, tecnologia, estratégia, desafios da atividade, etc. (SCHEIN, 1982; ZALTMAN; DUNCAN, 1977).

(29)

um desvio no rumo das estratégias traçadas bem como nos seus objetivos. A mudança é ininterrupta e irrevogável: nem sempre pode ser antecipada, evitada ou controlada. Os gestores organizacionais podem analisar e interpretar os fatores motivadores das mudanças e desenvolver processos mais flexíveis que atendam às necessidades do ambiente dentro das possibilidades internas da organização. Os produtos e serviços diferenciados e personalizados são uma tendência nas organizações modernas (MARCH, 1981; ZALTMAN; DUNCAN, 1977).

No nível societário, as mudanças são relacionadas às transformações na sociedade, à evolução da humanidade e às relações entre ambiente e organizações, tais como cooperação, competição e relações interorganizacionais. A análise dos níveis individual, organizacional e societário busca compreender os fatores e os objetivos das mudanças. Os fatores exógenos podem ser turbulências no mercado, demandas do ambiente externo, alterações na legislação ou arranjos entre as empresas. Os fatores endógenos tratam de novas tecnologias, novos produtos ou serviços, desenvolvimento de pessoal e novas lideranças. E outros fatores externos e internos podem motivar mudanças organizacionais. Nesse contexto, as mudanças podem ser planejadas, incrementais e estratégicas (KATZ; KAHN, 1973; ZALTMAN; DUNCAN, 1977).

A mudança planejada pode ser caracterizada, segundo Stoner e Freeman (1999, p. 300), como “a tentativa sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às mudanças no ambiente externo e a alcançar novos objetivos”, ocorrendo uma separação entre as mudanças previstas e não preteridas na busca de maior controle e antecipação das ações organizacionais que aperfeiçoam o desempenho. Nesse sentido, o planejamento recebe prioridade, sendo analisados os problemas, as ameaças e as oportunidades, as relações de poder, a cultura, entre outros (OLIVEIRA, 2005).

A identificação de possíveis situações críticas para delimitação de alternativas de ação é o tema da mudança planejada. As organizações estão adotando o arcabouço teórico de gestão estratégica de negócios e modificando suas formas produtivas devido à competitividade, à flexibilidade e às tecnologias contemporâneas. Diversas ferramentas são utilizadas para a mudança planejada, tal como o gerenciamento da qualidade, através de planejamento, controle e melhoramento contínuo, bem como as metodologias kaisen e os círculos de controle

(30)

e o just in time como uma série de técnicas produtivas inovadoras (CROSBY, 1993;

GARVIN, 1992; SOARES, 1992).

Por outro lado, a resistência às mudanças necessita de métodos preventivos com base nas concepções de educação e comunicação, participação e envolvimento, facilitação e apoio, negociação e acordo, manipulação e cooptação, e coerção explícita e implícita. Para a implementação das mudanças, os critérios mais importantes são tempo, habilidade, conhecimento e criatividade. A complexidade das mudanças remete à classificação mais abrangente de quatro fatores básicos condicionantes de desempenho: (1) os objetivos, (2) os stakeholders, (3) os recursos

e (4) a adaptação à mudança. Os stakeholders, em especial, podem impulsionar ou

inibir a ação organizacional (KOTTER; SCHLESINGER, 1979; MOHRMAN; CUMMINGS, 1989).

De outro lado, as mudanças não planejadas não possuem contornos facilmente identificáveis, com início e fim explícitos, comprometendo a análise e necessitando de metodologia que contemple as dimensões históricas, processuais e contextuais. As mudanças são complexas e multicausais, e o objetivo da abordagem contextualista é facilitar a compreensão dos comportamentos, objetivos, interesses e das racionalidades referentes às mudanças (PETTIGREW, 1987; 1990).

As mudanças incrementais tratam de ações corretivas, lentas e de pequena abrangência, tais como ajustes no quadro de pessoal ou alterações nos sistemas técnicos e administrativos. O conservadorismo é observado nas ações que buscam manter o equilíbrio da situação atual e sua continuidade (MARCH; SIMON, 1981).

As mudanças que causam impactos maiores são diminuídas à medida que se obtém sucesso com as práticas atuais ou com os procedimentos existentes. Contudo, as mudanças incrementais também são importantes, pois tendem a gerar uma cadeia de efeitos positivos e conduzir a prováveis mudanças estratégicas (MARCH; SIMON, 1981).

(31)

Para o estudo das mudanças, é necessária a análise das variações na natureza, no escopo e na intensidade. Em resumo, as mudanças incrementais possuem características de ajustamento em itens separados do sistema organizacional, e as mudanças estratégicas implicam modificações nos pressupostos de trabalho. Mudanças podem ser associadas aos comportamentos reativos e antecipatórios, gerando quatro combinações: (1) mudanças incrementais antecipatórias, (2) mudanças incrementais de caráter reativo, (3) mudanças estratégicas de caráter antecipatório e (4) mudanças estratégicas reativas (NADLER; TUSHMAN, 1994).

Por fim, têm-se as mudanças estratégicas caracterizadas pela dinâmica interna da organização e de questões de ordem externa, predominantes nas relações com o ambiente. As transformações ocorridas, com sensíveis alterações na forma de gestão e produção de bens e serviços, têm como principal fonte a tecnologia da informação e comunicação, que auxilia a conversão de informação em conhecimento (MONTEIRO, 1999).

Outro destaque nos estudos sobre mudança estratégica é a liderança e suas habilidades nos processos cognitivos de tomada de decisões nas escolhas estratégicas relacionadas às mudanças. Liderar é a capacidade de influenciar a ação, além da dimensão formal do poder, para obter o comprometimento das pessoas, atingir e manter índices de produtividade cada vez maiores (SMITH; PETERSON, 1994).

A capacidade de desenvolver um processo contínuo de inovação é um dos motores das mudanças estratégicas. Estudos prescrevem os elementos básicos da inovação estratégica, sendo (1) o perfil dos clientes, atuais e potenciais, (2) os diferentes produtos e serviços, e (3) as opções para produzir e comercializar competitivamente. As inovações também são observadas nas práticas gerenciais por meio de downsing, capacitação dos empregados, análises de valor, gestão da

qualidade total, just in time, entre outros (ATKINSON; WATERHOUSE; WELLS,

1997; GHOSHAL; BARTLETT, 1995; MARKIDES, 1997).

(32)

autoridade, redes de comunicação e fluxo de tarefas (GIBSON et al., 1981; MILES, 1975; VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986).

Podem-se apresentar as seguintes dimensões para as estruturas organizacionais: complexidade do trabalho, formalização das normas, centralização do poder, especialização de cargos e padronização das tarefas. Na análise dos níveis em que ocorrem as mudanças estratégicas, pode-se relacionar: (1) nível operacional com foco em técnicas e desempenho das operações, (2) nível tático referente a viabilização e mobilização dos recursos e (3) nível estratégico relacionado a políticas e diretrizes institucionais (HALL, 2004; OLIVEIRA, 2005).

A perspectiva contextual e a teoria da complexidade conduzem os estudos das mudanças estratégicas para além dos conceitos ora discutidos. É necessário pensar em constantes ajustes nas variáveis e nas dimensões acima relacionadas. Dessa forma, também podem ser consideradas as influências do ambiente externo e as circunstâncias internas, tais como campos de significados, coalizão dominante, processos cognitivos, entre outros (BRYNJOLFSSON et al., 1997; RANSON;

HININGS; GREENWOOD, 1980).

Concluindo-se o levantamento dos estudos sobre as mudanças estratégicas, é necessário considerar (1) a natureza empírica e objetiva, obtida por meio de dados concretos e análise das transformações nos processos e estruturas, e (2) a natureza interpretativa e subjetiva, em que se avalia a forma como a mudança foi compreendida, difundida e utilizada pelas pessoas (KANTER; STEIN; JICK, 1992).

Para facilitar o entendimento das mudanças estratégicas, apresentam-se, a seguir, as principais abordagens de mudanças: (1) ecologia da população organizacional, (2) contingencial, (3) institucional, (4) economia das organizações, (5) contextualista, (6) ciclo de vida e (7) visão baseada em recursos.

2.3.1 Abordagens de mudança estratégica

(33)

2.3.1.1 Abordagem da ecologia da população organizacional

Com a observação aos sistemas e às populações de espécies biológicas, foi desenvolvida a teoria da ecologia populacional, caracterizada como um campo organizacional criado por um número de organizações cujas inter-relações compõem um sistema no nível do campo em seu conjunto. Uma das principais premissas é que as organizações que se ajustarem às novas situações irão sobreviver e progredir (MORGAN, 2000; PUGH; HICKSON, 2004; TRIST, 1977).

O nível de análise dessa teoria é um conjunto de organizações, ou seja, a análise é realizada através do estudo de suas populações, não apenas se estudando as organizações como entidades isoladas. O contexto básico da ecologia das populações é que o ambiente seleciona tipos de organizações que se adaptam às características ambientais. Considera-se toda a população bem como as espécies de organizações e a história completa de sua evolução (CUNHA, 1993; MORGAN, 2000; NOHRIA; GULATI, 1994; YOUNG, 1988).

O pano de fundo da ecologia populacional é o darwinismo social (econômico), que apresenta o modo como os fatores ambientais selecionam as características de sobrevivência das organizações mais aptas, em que o ambiente é o fator decisivo na seleção de quais organizações obtêm sucesso e de quais fracassam. Para o princípio da seleção natural, o ambiente é exógeno, incerto e não manipulável pela organização (ALDRICH; PFEFFER, 1976; CUNHA, 1993; MORGAN, 2000).

A teoria da competição e o conceito de morte organizacional são as abordagens principais dessa teoria. A teoria de Darwin fundamenta-se no modelo ecológico-evolucionário, que abrange os estágios de variação, seleção, retenção e modificação. As pressões ambientes delimitam a variação das formas organizacionais, a seleção de algumas formas organizacionais que se ajustam ao ambiente e a retenção com a preservação, duplicação e reprodução das formas selecionadas (ALDRICH; PFEFFER, 1976; CUNHA, 2002).

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A teoria da ecologia populacional utiliza o conceito de inércia organizacional ou inércia estrutural, que se refere à morosidade das organizações em responderem às ocorrências de ameaças e oportunidades de seus ambientes. As pressões inerciais, internas ou externas, também podem ser decorrentes da maior velocidade das mudanças no ambiente. Atualmente, é complicado aceitar o estudo desse modelo devido à premissa de que as organizações não podem mudar em resposta a seus ambientes (ALDRICH; PFEFFER, 1976; MORGAN, 2000; ZUCKER, 1987).

Os recursos ambientais são combinados em forma de nichos, e as organizações se ajustam a um nicho ou dele são eliminadas e se extinguem. Na análise pelo ponto de vista determinista, a continuidade das operações organizacionais é definida pelo ambiente. Desse modo, os administradores são meros participantes do processo e possuem pouca influência, sendo seu sucesso obtido ocasionalmente. Uma das críticas à teoria da ecologia populacional trata da desconsideração do papel dos administradores das organizações referente a planejamento, formulação e implementação de estratégias, bem como a acesso privilegiado a algum recurso escasso no ambiente (CUNHA, 1993; HANNAN; FREEMAN, 1977; MILES; SNOW, 1978; MORGAN, 2000).

As demais críticas tratam da elevada ênfase à escassez de recursos e à concorrência. O ambiente pode ser rico ou possuir recursos autorrenováveis, e as organizações contemporâneas buscam a cooperação mútua através da composição por domínios, em que o conjunto de organizações-membro visa à colaboração e maior competitividade na relação organização-ambiente. Outra estratégia ignorada na teoria da ecologia populacional é o desenvolvimento de redes de conhecimentos e de aprendizagem, as quais possibilitam que as dificuldades usuais sejam avaliadas, facilitando o aparecimento de valores e de normas comuns aos membros da rede. As modernas relações entre as empresas são uma resposta adequada à turbulência e à complexidade do ambiente (MORGAN, 2000; TRIST, 1977).

2.3.1.2 Abordagem contingencial

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possível identificar uma estrutura que atenda a todas as organizações em todas as situações (OLIVEIRA, 2008; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

Diversos estudos buscaram comprovar a relação causa-efeito das variáveis do ambiente com as estruturas da organização, com o objetivo de maximizar os resultados organizacionais com esse alinhamento (DONALDSON, 1999). Entre esses estudos estão os que tratam do ambiente (BURNS; STALKER, 1961), da estratégia (CHANDLER, 1962), do porte (CHILD, 1975; PUGH; HINIGS, 1976), da tecnologia (DUNK, 1992; MERCHANT, 1984; WOODWARD, 1965), da estrutura (BURNS; STALKER, 1961) e dos estágios do ciclo de vida organizacional (GREINER, 1972; MILLER; FRIESEN, 1980, 1984).

Para Burns e Stalker (1961), são necessários baixos índices de mudanças tecnológicas e de mercado para que as organizações com estruturas mecanicistas sobrevivam. De outra forma, a estrutura orgânica é a mais condizente na busca de eficácia organizacional. A velocidade de adaptação ao ambiente indicará o sucesso ou o fracasso da organização.

As mudanças estratégicas são balizadas pelas transformações no ambiente no qual a organização está inserida e, consequentemente, por adaptações na estrutura organizacional. Uma estratégia não diversificada conduz a uma estrutura funcional, contudo, para atuar ante a complexidade do mercado, é necessária uma estratégia de diversificação na qual a estrutura divisional seja mais apropriada (CHANDLER, 1962).

Quanto maior a complexidade de produtos e mercados, maior a necessidade de diferenciação e integração. Com a diferenciação de tarefas, a organização busca segmentar-se em unidades com atividades específicas e, com a integração, pretende atingir um alto nível de colaboração entre as unidades (LAWRENCE; LORSCH, 1973).

(36)

2.3.1.3 Abordagem institucional

Na relação entre o ambiente e a organização, a perspectiva institucional trata de dois focos de análise principais: (1) as regras sociais ou as normas de conduta assimiladas através de padrões organizados de ação legitimados e socialmente aceitos; e (2) a estrutura interna ou os sistemas formais de estruturação social da organização, com funcionamento, normas e valores próprios. Os argumentos citados a seguir foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por DiMaggio e Powell (1991a, 1991b), Feuerschütte (1997), Fleury (1993), Hannan e Freeman (1977, 1989), Machado-da-Silva e Fonseca (1993), Meyer e Rowan (1991), Meyerson e Martin (1987), e Scott (1983) e Zucker (1987).

A ideia de ambiente institucional vai além de aspectos técnicos, econômicos e financeiros, pois inclui os estudos das dependências entre ambiente, sociedade e organizações, na análise de suas culturas, sistemas de crenças e conjunto de regras, com a premissa de que o ambiente externo pode influenciar as práticas organizacionais e até desenvolver modelos homogêneos de análise da realidade. Nesse aspecto, infere-se que as organizações não concebem métodos, instrumentos, técnicas ou procedimentos, assim como não identificam as oportunidades e as ameaças, pois todos esses elementos são incorporados e disseminados a partir da leitura do ambiente.

As prescrições de objetivos, métodos de trabalhos e também os elementos culturais e subjetivos que são difundidos no ambiente tornam-se mitos racionalizados de caráter normativo, amplamente aceitos e compartilhados pelas organizações. Essa disposição à homogeneização das práticas é chamada de isomorfismo.

As duas abordagens predominantes são o isomorfismo competitivo, cuja hipótese é a de que a disponibilidade de recursos e as pressões ambientais conduzem à seleção ou à exclusão competitiva, e o isomorfismo institucional, com a premissa de que a cultura, o poder e a política interna influenciam a estrutura, os processos e as mudanças organizacionais.

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