UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO- ECONÔMICAS – ESAG CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO E SốCIO-

ECONÔMICAS – ESAG

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAđấO

  

A RESPONSABILIDADE SOCIAL NA INDÚSTRIA CATARINENSE:

UMA ANÁLISE A PARTIR DA TEORIA INSTITUCIONAL E DA

  

VISÃO BASEADA EM RECURSOS

  

A RESPONSABILIDADE SOCIAL NA INDÚSTRIA CATARINENSE:

UMA ANÁLISE A PARTIR DA TEORIA INSTITUCIONAL E DA

VISÃO BASEADA EM RECURSOS

  Dissertação apresentada como requisito a obtenção do grau de Mestre em Administração, Curso de Mestrado Profissional em Administração, Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações, Linha de Pesquisa: Organizações e Tecnologias de Gestão.

  Orientadora: Profª. Graziela Dias Alperstedt, Drª.

  FLORIANÓPOLIS, SC 2010 SIMONE LINO GENEVES A RESPONSABILIDADE SOCIAL NA INDÚSTRIA CATARINENSE: UMA ANÁLISE A PARTIR DA TEORIA INSTITUCIONAL E DA

VISÃO BASEADA EM RECURSOS

  Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração, na área de concentração Gestão Estratégica das Organizações, linha de pesquisa Organizações e Tecnologias de Gestão, e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado Profissional em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.

  Banca examinadora Orientadora: Profa. Dra. Graziela Dias Alperstedt UDESC/ESAG Membro: Prof. Dr. Mário César Barreto de Moraes UDESC/ESAG Membro: Profa. Dra. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates UNISUL

  Flor ianópolis, 31/08/2010

  AGRADECIMENTOS Certamente primeiro a Deus, pelo presente da vida.

  Aos meus pais e irmãos que sempre me incentivaram a seguir em frente, e especialmente a minha mãe por seu incondicional entusiasmo e crença na minha capacidade. Ao Paulo, meu companheiro de todas as horas, pela dedicação, paciência e carinho constantes. À Ana Paula, luz da minha vida e minha motivação. À Nathália, cujo nascimento em 2010 trouxe imensa alegria aos nossos corações. À Victoria, que não me deixa esquecer o quanto é puro, simples e verdadeiro o universo infantil. À Rosane, minha amiga “de fé”, exemplo de pessoa e profissional, que me apresentou ao mundo da Administração, profissão que amo e da qual me orgulho. A todos os amigos queridos pela compreensão e apoio durante esta caminhada. Ao SESI / SC, organização na qual trabalho desde 2004, especificamente à Silvia do

  Valle Pereira que me apoiou e possibilitou que grande parte deste trabalho ocorresse e aos colegas do Núcleo de Informações e Pesquisa (NIP), Ronise, Charles e Diego por sua valiosa contribuição com o tratamento estatístico dos dados.

  Muito especialmente à professora Graziela Dias Alperstedt, pessoa singular de caráter incontestável, que me guiou com mão firme até a conclusão desta etapa. Ao professor Mário Moraes pela disposição em ajudar e pelo carinho de sempre. À Carol, à Carla, à Marina e estagiários da Coordenação do mestrado, por estarem sempre prontos a ajudar com dedicação. Aos meus colegas de mestrado, pessoas especiais, em particular à Vanêssa Pereira e Alice pelo carinho, disponibilidade e prontidão de todas as horas.

  “Se você pode andar. Você pode dançar. Se RESUMO GENEVES, Simone Lino. A responsabilidade social na indústria catarinense: uma análise a partir da Teoria Institucional e da Visão Baseada em Recursos, 2010, 104f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração. Área: Gestão Estratégica das Organizações. Linha: Organizações e Tecnologias de Gestão). Curso de Mestrado Profissional em Administração. Florianópolis, 2010.

  O objetivo deste trabalho consiste em analisar os aspectos limitadores e motivadores das estratégias de responsabilidade social nas indústrias catarinenses. A população alvo da pesquisa foi composta inicialmente por 103 empresas, contudo, dadas as limitações apresentadas no item 3.5 do capítulo 3, o questionário elaborado para a coleta dos dados primários foram respondidos por 16 empresas e analisados quantitativamente por meio da análise descritiva, correspondência múltipla e coeficiente de correlação de Pearson e teste de Fisher. O estudou apontou que as principais práticas adotadas pelas empresas estão relacionadas com os stakeholders fornecedores e público interno e metade das pesquisadas consideram a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável fatores determinantes de vantagem competitiva. A pesquisa também revelou que o principal aspecto limitador na tomada de decisão sobre as práticas de responsabilidade social das empresas é a escassez de recursos financeiros e o principal motivador é a pressão por parte da legislação e regulação correlatas, o que sugere uma tendência de resposta às forças coercitivas do ambiente. As teorias que subsidiaram as conclusões da pesquisa foram a Teoria Institucional e a Visão Baseada em Recursos. A Teoria Institucional explica que nem todas as ações organizacionais são decorrentes de processos meramente racionais, o que significa dizer que a teoria cognitiva mostra-se em contraposição da concepção racionalista da ação. A Visão Baseada em Recursos, por sua vez, trata das questões relacionadas ao conjunto singular de recursos da empresa disponíveis e utilizados em busca do alcance de vantagem competitiva e de vantagem competitiva sustentável.

  Palavras-chave: Responsabilidade social, fatores motivadores e limitadores, práticas de responsabilidade social, Teoria Institucional, Visão Baseada em Recursos.

  ABSTRACT GENEVES, Simone Lino. A responsabilidade social na indústria catarinense: uma análise a partir da Teoria Institucional e da Visão Baseada em Recursos, 2010, 104f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração. Área: Gestão Estratégica das Organizações. Linha: Organizações e Tecnologias de Gestão). Curso de Mestrado Profissional em Administração. Florianópolis, 2010.

  The aim of this study is to examine aspects of the motivators and constraints of social responsibility strategies in industries in Santa Catarina. The target population for this research was initially composed of 103 companies, however, given the constraints presented in section 3.5 of Chapter 3, the questionnaire for collecting primary data were answered by 16 companies and analyzed quantitatively by means of descriptive analysis, multiple correspondence and Pearson's correlation coefficient test and Fisher. The studied showed that the main practices adopted by firms are related to internal stakeholders and suppliers and the public half of those surveyed consider the social responsibility and sustainable development determinants of competitive advantage. The survey also revealed that the main limiting aspect in decision making about the practices of corporate social responsibility is the scarcity of financial resources and the main driver is the pressure from legislation and regulation related, suggesting a tendency to respond to forces coercive environment. The theories that supported the conclusions of the research were the Institutional Theory and the Resource Based View. Institutional Theory explains that not all organizational actions are due purely rational process, which means that the cognitive theory shows itself in opposition to the rationalist conception of action. The Resource Based View, in turn, deals with issues related to the unique set of company resources available and used in pursuit of achieving competitive advantage and sustainable competitive advantage.

  Keywor ds: social responsibility, motivating factors and constraints, social responsibility practices, Institutional Theory, Resource Based View.

  LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo Conceitual de Pesquisa...............................................................................45 Figura 2: Prescrições de Penrose sobre os fundamentos da abordagem da teoria baseada em recurso para a estratégia............................................................................................................52 Figura 3 – Os “links” entre recursos, competências e vantagem competitiva..........................55 Figura 4 – Análise de correspondência múltipla das empresas segundo o faturamento anual e a existência de práticas de responsabilidade social.....................................................................65 Figura 5 – Correlações para a prática de publicar anualmente o Relatório de Sustentabilidade Modelo GRI..............................................................................................................................66 Figura 6 – Análise de correspondência múltipla das empresas segundo o faturamento anual e a prática de Avaliação dos Impactos dos Processos Produtivos na Comunidade de Entorno.....67 Figura 7 – Correlação das práticas de Clima Organizacional e publicação de Balanço Social com fator motivador Conhecimento dos Colaboradores...........................................................70 Figura 8 – Análise de correspondência múltipla das empresas segundo o tipo de gestão e a descrição das práticas de RSE nas diretrizes estratégicas de gestão.........................................73 Figura 9 – Análise de correspondência múltipla das empresas segundo o tipo de gestão e a visão da responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável como fatores determinantes de vantagem competitiva..........................................................................................................74

  LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Três Pilares das Instituições...................................................................................47 Quadro 2 - Consequências para as organizações da intensidade dos ambientes.......................48 Quadro 3: Simulação de Cenário dos estágios de maturidade das empresas para o tema da RSE...........................................................................................................................................75

  LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Percentual das empresas segundo faturamento, principal mercado, tipo e gestão e participação mercado externo...................................................................................................63 Tabela 2 – Percentual de empresas segundo as práticas adotadas...........................................64 Tabela 3 – Percentual de empresas segundo as políticas de gestão..........................................71 Tabela 4 – Percentual das empresas segundo a relação entre as diretrizes da responsabilidade social e diretrizes organizacionais.............................................................................................72 Tabela 5 – Percentual das empresas segundo os fatores limitadores........................................77 Tabela 6 – Percentual das empresas segundo os fatores motivadores......................................79

  SUMÁRIO

  3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... 59

  

4.4 FATORES LIMITADORES E MOTIVADORES .............................................................................78

  4.3 A RELAđấO ENTRE AS DIRETRIZES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E AS DA

ORGANIZAđấO ..........................................................................................................................................73

  

4.2 PRÁTICAS ADOTADAS E POLÍTICAS DE GESTÃO ...................................................................65

  

4.1 CARACTERIZAđấO DAS EMPRESAS ..........................................................................................64

  4 APRESENTAđấO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................. 64

  

3.5 LIMITAđỏES DA PESQUISA ..........................................................................................................62

  

3.4 CATEGORIAS DA PESQUISA .........................................................................................................62

  

3.3 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................60

  

3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ...................................................................................................................60

  

3.1 CARACTERIZAđấO DA PESQUISA ..............................................................................................59

  

2.3 A VISÃO BASEADA EM RECURSOS .............................................................................................52

  1 INTRODUđấO .................................................................................................... 9

  

2.2 A PERSPECTIVA INSTITUCIONAL ...............................................................................................43

  

2.1.2 Ferramentas – (instrumentos de gestão), normas e certificações ...................................................22

  

2.1.1 Princípios e diretrizes da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) .........................................20

  

2.1 A RESPONSABILIDADE SOCIAL ...................................................................................................15

  2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 15

  

1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA ...........................................................................................................13

  

1.3 J USTIFICATIVA ...............................................................................................................................11

  

1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................................11

  

1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................................10

  

1.2 OBJ ETIVOS .......................................................................................................................................10

  

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................................. 9

  5 CONSIDERAđỏES FINAIS E RECOMENDAđỏES ........................................ 82

  

5.2 RECOMENDAđỏES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................................................................83

  REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 85 APÊNDICE A - Instrumento de coleta .................................................................... 93 APÊNDICE B – Emails de empresas que optaram por não participar .............. 101

  1 INTRODUđấO Uma breve reflexão sobre o estado atual do mundo leva à conclusão de que esta é a hora da transformação e demonstra a urgência de uma ruptura radical com o modelo tradicional de desenvolvimento.

  O físico Frijot Capra argumenta que somente com a mudança radical dos métodos e valores subjacentes à cultura individualista e materialista o ser humano sobreviverá, deixando, assim, de ser ameaçado por suas próprias ações, oriundas de uma visão mecanicista e fragmentada de mundo (CAPRA, 1996, p.24).

  A desestabilização do planeta é uma realidade posta, e a parcela de pessoas mais conscientes sabe que não será possível a transição para um mundo sustentável sem que se passe por modificações extremas no que diz respeito às atitudes das pessoas que habitam o planeta.

  Lideranças mundiais vêm chamando a atenção para os problemas graves que estão ocorrendo e os primeiros passos em prol das mudanças necessárias já foram dados. A sociedade civil começou a se organizar e nas empresas não poderia ser diferente, por isso, o complexo tema da responsabilidade social e da sustentabilidade tem merecido atenção especial no mundo corporativo. Empresas, principalmente de grande porte, começaram a se preocupar com assuntos que antes eram classificados como não-pertinentes ao mundo dos negócios.

  A busca pelo equilíbrio de suas decisões nas esferas econômica, social e ambiental passa, obrigatoriamente, pela adoção, não só de modelos e ferramentas globalmente aceitos, mas também pela formulação de estratégias de responsabilidade social.

  Decidir e atuar neste cenário de desafios para o mundo corporativo e para a sociedade requer uma gestão voltada para o desenvolvimento sustentável. Temas transversais como a ética, os direitos humanos, a valorização da diversidade e as necessidades das comunidades do entorno, agora fazem parte da pauta e das agendas corporativas.

  1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA Assim, por estarem inseridas neste contexto de uma racionalidade social, as organizações catarinenses, mais especificamente as indústrias do Estado, também estão sendo desempenhando um papel de agentes de transformação e contribuindo para que as gerações futuras tenham condições de vida melhores e mais justas.

  Todavia, as razões que levam as empresas a buscarem estratégias de responsabilidade social podem ser diversas; desde as menos complexas questões internas como a necessidade da abertura de efetivos canais de comunicação com o público interno, podendo chegar as questões de assédio sexual no trabalho, discriminação de raça e de sexo, e controle da corrupção, até as pressões e restrições externas que influenciam sua tomada de decisões. Essas pressões são fruto de uma profunda mudança das expectativas da sociedade que se refletem no mercado de negócios.

  Como exemplo, pode-se citar a pressão das instituições governamentais e não- governamentais, a mídia, a sociedade civil e as instituições financeiras que obrigam as organizações a fazerem constantes avaliações de seu processo produtivo e adotarem sistemas de gestão e controle das variáveis ambientais.

  Da mesma forma, são praticamente forçadas a pressionar sua cadeia de negócios, estabelecendo estratégias para a qualificação e gerenciamento dos relacionamentos com seus fornecedores de produtos e de serviços.

  Somado a isso, as tendências indicam que cada vez mais ferramentas de avaliação dos indicadores de desempenho da gestão socialmente responsáveis, serão criadas e demandas novas surgirão para que as empresas adotem tais ferramentas e prestem contas dos seus resultados.

  Neste sentido, com o trabalho proposto pretende-se responder a seguinte pergunta de pesquisa: “Os aspectos motivadores e limitadores apresentados no instrumento de coleta influenciam as práticas de responsabilidade social das indústrias catarinenses?”.

  1.2 OBJETIVOS A partir do tema proposto e com o objetivo de responder ao problema de pesquisa, determinaram-se os objetivos geral e específicos que o presente estudo pretende atingir.

  1.2.1 Objetivo Geral Analisar os aspectos motivadores e limitadores que influenciam as práticas de

  1.2.2 Objetivos Específicos

  • Levantar as práticas de responsabilidade social das indústrias catarinenses;
  • Identificar os aspectos motivadores das práticas de responsabilidade social das empresas;
  • Identificar os aspectos limitadores das práticas de responsabilidade social das empresas;
  • Analisar os aspectos levantados à luz do quadro teórico das teorias Institucional e da Visão Baseada em Recursos.

  1.3 JUSTIFICATIVA Por constituir um dos setores mais poderosos e organizados, cabe ao setor empresarial, juntamente com os governos e a sociedade, desempenhar um papel importantíssimo na construção desse novo modelo de administrar, adotando uma postura responsável direcionada para o sucesso e continuidade dos negócios. A situação do planeta requer a reunião de todos os recursos possíveis, sejam eles de ordem financeira, intelectual e/ou organizacional para o alcance de uma resposta global.

  Em obra marcante, “O colapso das sociedades complexas”, o historiador norte- americano Joseph Tainter afirmou que as sociedades entram em colapso quando crescem indefinidamente sem considerar o preço que a sociedade e o meio-ambiente pagarão (TAINTER, 1988).

  Cabe ao mundo corporativo a busca por um comportamento coerente com o nível de informações disponíveis a respeito do estado do mundo, ou seja, o mundo irá para aonde forem as empresas, o que significa dizer que as relações de produção ou ajudarão a melhorar a situação atual ou serão decisivas para a destruição total.

  O papel e o comportamento das grandes corporações, principalmente, passarão por exames cada vez mais minuciosos por parte da sociedade que aumenta, a cada dia, seu nível de exigência em relação à atuação destas organizações.

  Em uma economia globalizada como a atual, todos os países fazem parte de uma rede de relações comerciais, e os negócios devem ser feitos de modo a contribuir para a qualificação dos relacionamentos entre as empresas e seus diversos públicos de interesse. Neste sentido, criou-se a necessidade das organizações serem éticas, transparentes e com alto

  Segundo o estudo de tendências sociais realizado no Observatório SESI – Departamento Nacional (2008, p. 33) acredita-se que o modelo de transparência será deslocado de relatório anual, nos moldes do Balanço Social, para relatório de hora em hora ou até mesmo instantâneo.

  A responsabilidade social não se resume ao desenvolvimento de projetos ou programas sociais para a comunidade de entorno. Para crescer de forma sustentável, é preciso analisar, as variáveis econômicas, ambientais e sociais além da necessidade das empresas considerarem estas três dimensões conjuntas, configurada na proposta conceitual da Triple

  .1 Bottom Line

  Tomando como exemplo uma empresa exportadora, está claro que deverá adotar padrões e sistemas de gestão e sustentabilidade se desejar um maior acesso aos mercados e melhores preços para seus produtos, pois as tendências indicam que em poucos anos os mercados internacionais serão vetados às companhias que não comprovarem respeito e preocupação com o meio-ambiente.

  No Brasil, segundo dados do Instituto Ethos (2009), 60% dos consumidores já punem empresas que não são socialmente responsáveis. A sustentabilidade exige das empresas preocupações com questões antes tidas como insignificantes, que vão desde o copo descartável para água e a procedência da geléia oferecida no café dos colaboradores, até a geração de lixo, as possibilidades de reciclagem e a utilização de recursos naturais.

  É esta totalidade de conteúdos que deve ser considerada na adoção da Triple Bottom que, em si, representa a incorporação dos princípios do desenvolvimento sustentável pela

  Line

  gestão da empresa, sintetizando o valor econômico agregado a uma organização juntamente com os valores sociais e ambientais para os quais ela contribui ou ajuda a destruir.

  Recentemente, com as revisões feitas ao modelo da Triple Bottom Line, mais um elemento, o quarto, foi somado ao conceito: a dimensão da ética pessoal e coletiva. Espera-se, portanto, que as empresas socialmente responsáveis não se limitem a monitorar somente os impactos de suas próprias operações de produção e os de seus parceiros diretos, mas amplie

  2

  sua visão e ação para parcerias múltiplas, com diversos stakeholders , em questões sociais e ambientais abrangendo toda a sua esfera de influências na busca de soluções para os 1 problemas existentes.

  

A expressão Triple Bottom Line pode ser livremente traduzida por “tríplice última linha de resultados”, em

oposição à ideia usual dos negócios de prestar contas de uma “única última linha de resultados” – o lucro – pelo

  Sabe-se que a origem da crise mundial está além da área de atuação de uma organização, contudo, as empresas, por possuírem alcance global além dos recursos tecnológicos e de pessoal, possuem a motivação necessária para a conquista da sustentabilidade.

  Assim, em função da realidade posta, acredita-se ser de elevada importância, tanto para a academia como para o empresariado, os estudos propostos nesta área, pois, se por seu lado a academia necessita de evidências empíricas que deverão ser analisadas à luz das teorias, a categoria empresarial, da mesma forma, precisa de dados confiáveis disponíveis que auxiliarão a tomada de decisões gerenciais.

  Porém, cabe ressaltar que o presente trabalho tem seu foco em uma das dimensões da Triple Bottom Line , ou seja, a responsabilidade social empresarial (RSE).

  1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA O presente estudo propõe-se a analisar se os aspectos motivadores e limitadores apresentados no instrumento de coleta influenciam as práticas de responsabilidade social das indústrias catarinenses. Para tanto, estruturou-se este trabalho em cinco capítulos, como descrito a seguir.

  O primeiro capítulo apresenta de forma geral o tópico a ser investigado, o tema e o problema de pesquisa, assim como a justificativa e os objetivos geral e específicos idealizados para o estudo.

  O segundo capítulo contém o referencial teórico utilizado para fundamentar a pesquisa e subsidiar a análise dos dados levantados. Na primeira parte do capítulo, trata-se do tema da Responsabilidade Social - origem, objetivos e ferramentas; a segunda parte descreve os aspectos da teoria Institucional – origem, pilares e as mudanças ocorridas a partir do novo Institucionalismo. Finalmente, a terceira parte aborda a perspectiva da Visão Baseada em Recursos com foco nos recursos internos da empresa como determinantes de sucesso competitivo.

  O capítulo seguinte traz os procedimentos metodológicos utilizados para a realização deste trabalho tendo como objetivo classificar a pesquisa com relação ao delineamento ou método de investigação, finalidade e nível, além da unidade de análise, técnica de coleta e apresentação de resultados.

  No quarto capítulo, os dados levantados são apresentados e analisados a partir dos cruzamentos realizados. O último capítulo do presente trabalho pretende apontar as considerações sobre os resultados alcançados, não obstante o reduzido número de respondentes, e sua relação com o referencial teórico proposto além das recomendações para futuros trabalhos.

  Na continuidade, seguem as referências bibliográficas utilizadas no referencial teórico desta dissertação e os apêndices – convite para os respondentes participarem da pesquisa, questionário utilizado para a coleta dos dados primários e emails de empresas que optaram por não participar.

  2 REFERENCIAL TEÓRICO O presente capítulo apresenta os fundamentos teóricos que darão sustentação ao trabalho. Desta forma, à luz dos objetivos propostos na pesquisa, esse capítulo está estruturado da seguinte maneira: inicialmente será apresentado o referencial teórico da Responsabilidade Social - origem, objetivos e ferramentas; a segunda parte descreve os aspectos da teoria Institucional – origem, pilares e as mudanças ocorridas a partir do novo Institucionalismo. Finalmente, a terceira parte aborda a perspectiva da Visão Baseada em Recursos com foco nos recursos internos da empresa como determinantes de sucesso competitivo.

  2.1 A RESPONSABILIDADE SOCIAL Segundo Perrow (1991) a partir de 1820, o surgimento das grandes organizações moldou o relacionamento entre empresa, governo e sociedade de acordo com seus interesses. Diferentemente de Perrow (1991), Chandler (1998) afirma que este período representa o nascimento e ascensão de uma instituição e de uma classe empresarial que, em meados do século XX, empregava centenas de milhares de trabalhadores em empresas que pertenciam a acionistas e movimentavam bilhões de dólares por ano. Para o autor, esta instituição tornou-se muito rapidamente difundida e importante como nenhuma outra na história do mundo.

  Todavia, o que se pode perceber é que o relacionamento das empresas com a sociedade e com os governos passou por diversos estágios desde seu surgimento até os dias atuais. Se no início as empresas existiam quase que exclusivamente para gerar lucro e remunerar seus acionistas, com o advento das grandes empresas, a sociedade foi absorvida por essas organizações sem que as mesmas tivessem a preocupação com os custos sociais e ambientais gerados pelas suas atividades. Ao mesmo tempo, não havia forças contrárias que freassem a acelerada expansão do domínio dessas grandes empresas.

  Perrow (1991) justifica esta absorção da sociedade pelas grandes organizações pela utilização dos fenômenos que denominou de dependência salarial, externalização dos custos sociais e burocracia fabril.

  A partir do final da I Guerra Mundial este cenário começou a mudar. Com o governo aprovou legislações que regulavam as relações trabalhistas. Dessa forma, o poder das organizações foi sendo controlado.

  Com isso, teve início uma fase de conflitos entre empresa e governo, durante a qual estes atores eram tidos como adversários, isto é, seus interesses eram antagônicos. Chandler (1998) define que o fator central da hostilidade entre empresa e governo, encontra-se na regulamentação governamental ocorrida nos Estados Unidos, desde o advento das grandes empresas industriais com suas amplas hierarquias administrativas. Além disso, a grande empresa era vista como uma ameaça à prosperidade de outros empreendimentos.

  No entanto, a sociedade continuava esperando pelo atendimento de suas demandas e como a questão entre Governo e Empresas não se resolvia, decidiu se organizar de forma independente. Foram os primeiros passos do que hoje se denomina por Terceiro Setor.

  A partir dos anos 80, as políticas neoliberais ressurgiram com força no cenário econômico mundial. O ajuste fiscal, a redução das despesas sociais do Estado, as privatizações, a desregulamentação e flexibilização das relações trabalhistas são exemplos de medidas neoliberais. Junto vieram as questões da globalização como a abertura das relações comerciais entre os diversos países e a redução das taxas de câmbio. Dessa forma, agigantou- se o poder das grandes empresas.

  O neoliberalismo é definido por Duménil e Lévy (2007) como um núcleo de configuração particular dentro do capitalismo, onde o poder e a renda de uma determinada classe – a capitalista – foram restabelecidos após um período de retrocesso.

  Assim, com o rápido avanço da globalização, o crescente poder político e econômico das organizações, as preocupações com o ajuste fiscal, a redução do tamanho do Estado, a renegociação das relações trabalhistas, juntamente aos escândalos corporativos e às manifestações mundiais organizadas por ativistas, fizeram com que o tema da Responsabilidade Social Empresarial passasse a fazer parte das agendas dos executivos, bem como se tornasse assunto de interesse maior por parte da academia.

  Para Farazmand (1999) as inovações e a tecnologia tiveram fundamental importância na globalização, pois possibilitaram o acesso e a troca de informações mais rapidamente, quebrando barreiras de tempo e espaço. Outro fator citado pelo autor trata das agências das Nações Unidas, como o FMI e o Banco Mundial, órgãos reguladores dessa nova perspectiva mundial.

  Para Santos (2003) uma característica marcante da globalização da economia é a autor, dentre várias, são duas as principais causas deste fato: a desregulação dos mercados financeiros e a revolução nas comunicações transcontinentais.

  Gomes e Moretti (2007) corroboram a afirmação de Santos (2003) quando declaram que as empresas privadas, especialmente as transnacionais têm historicamente, um papel de relevância essencial no dia-a-dia dos Estados capitalistas.

  Com o mesmo enfoque Vogel (1996) afirma que o poder das empresas é caracterizado como único, em comparação a outras organizações; suas necessidades e interesses dominaram outras instituições, inclusive o governo.

  Assim, as corporações passaram a ser atores de importantes papéis na sociedade e a Responsabilidade Social Empresarial representa a incorporação de valores sociais, éticos e ambientais no sistema de planejamento e nas estratégias de negócio de uma organização. Para Fischer (2004), conceito sociológico se refere aos padrões de comportamento aceitos na cultura de uma sociedade. Dessa forma, de acordo com a cultura organizacional determinam- se as formas de comportamento que ocorrem no ambiente das empresas.

  A responsabilidade social é um dos elementos que serve de eixo entre as empresas e as partes interessadas, por isso é uma forma de prestação de contas ou de dar respostas às demandas sociais. Inclusive, é por esta ótica que uma empresa socialmente responsável veicula suas mensagens. As empresas devem justificar sua atuação perante a sociedade e a interface de fatores como a ética, a cidadania, a governança corporativa, o meio ambiente, os direitos humanos e a sociedade, com o seu desempenho econômico.

  No Brasil, grande parte da disseminação e entendimento conceitual da Responsabilidade Social Empresarial pode ser creditada às organizações que fortalecem esse movimento, com destaque para o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, fundado em 1998 pelo empresário Oded Grajew.

  Sobre o termo Responsabilidade Social, Garriga e Melé (2004) lembram que desde a obra seminal de Howard Bowen (1953), tem ocorrido significativa mudança na nomenclatura da responsabilidade social das empresas. Para os autores, o campo da RSE cresceu significativamente e, nos dias atuais, conta com um expressivo leque de teorias, abordagens e terminologias.

  Gomes e Moretti (2007) explicam que apesar de estar em voga no novo vocabulário das empresas, ainda é um termo em construção, visto que ainda não encontrou um grau de estabilidade semântica necessário para firmar-se como concluído. acadêmica. Contudo, a idéia principal é relativamente simples: corporações têm obrigações para a sociedade que se estendem para além da mera geração de lucros.

  3 Segundo dados do Instituto Ethos (2009) : responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (ETHOS, 2009).

  Para Queiroz e Ashley:

  responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo especifico, agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel especifico na sociedade e a sua prestação de contas para com ela (QUEIROZ; ASHLEY, 2003, p.06).

  Por fim, a ISO 26000, futura norma mundial de responsabilidade social, define que a responsabilidade social é a responsabilidade da organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento transparente e ético consistente com o desenvolvimento sustentável, a saúde e o bem estar da sociedade, considerando e respeitando as expectativas dos stakeholders, atuando de acordo com a legislação aplicável e normas internacionais de comportamento de forma integrada por toda a organização e praticada em seus relacionamentos.

  De acordo com a nova concepção, as organizações empresariais têm de ampliar sua contribuição ao bem-estar social, devem ir além do cumprimento de sua função social, que se dá com a geração de empregos, a remuneração do capital e o pagamento de impostos. E, mais do que isso, elas devem comprometer-se com a sociedade por meio de ações duradouras que resultem em desenvolvimento humano e preservação do planeta. Para Fischer (2002) a função social das organizações é a parte da responsabilidade social inerente à operação da empresa.

  Tais ações ou práticas socialmente responsáveis se desenvolvem por meio dos relacionamentos éticos e transparentes com seus diversos públicos (stakeholders) dentro da cadeia de negócios da organização, favorecendo, assim, a sustentabilidade empresarial, com vistas à criação de valor em longo prazo pela consideração e gerenciamento de riscos inerentes ao desenvolvimento das áreas econômica, social e ambiental.

  Drucker (apud QUEIROZ; ASHLEY, 2003, p.07) ressalta que a responsabilidade social é um aspecto determinante para a sustentabilidade das empresas, e é justamente por ser bem-sucedida no mercado que aumenta sua necessidade de atuação socialmente responsável com vistas a redução dos problemas sociais.

  Para o Instituto Ethos (2009) a sustentabilidade empresarial é um meio de as organizações assegurarem no longo prazo seu sucesso nos negócios ao mesmo tempo em que contribuem para o desenvolvimento econômico e social da comunidade, um meio ambiente saudável e uma sociedade justa.

  Dessa forma, há uma busca pelo alinhamento conceitual entre responsabilidade social corporativa e sustentabilidade, por meio da prática do desenvolvimento sustentável. Desenvolvimento sustentável é aquele que “satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias necessidades”

  (COMISSÃO MUNDIAL PARA O AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO (COMISSÃO BRUNDTLAND), 1987).

  A autora Tatyana P. Soubbotina traz em sua recente obra - Beyond Economic Growth - An Introduction to Sustainable - (2000) um elucidativo conceito de desenvolvimento sustentável:

  "Desenvolvimento sustentável provavelmente poderia ser chamado de outra maneira ‘justa e equilibrada’, significando que, para o desenvolvimento continuar indefinidamente, deve equilibrar os interesses dos diferentes grupos de pessoas, dentro da mesma geração e entre gerações, e fazê-lo simultaneamente em três grandes áreas inter-econômicos, sociais e ambientais. Assim, o desenvolvimento sustentável é a equidade, definido como a igualdade de oportunidades para o bem- estar, bem como sobre a abrangência dos objetivos "(SOUBBOTINA, 2000, p.09- 10).

  As organizações que orientam suas decisões com base nos conceitos da responsabilidade social esperam qualificar seu sistema de governança corporativa, atrair e fidelizar clientes e consumidores, reter talentos profissionais, reduzir custos, melhorar a imagem e reputação e aumentar seu valor no mercado, além de superar o constante desafio de conciliar uma sociedade que se baseia na utilização de recursos exauríveis frente a necessidades humanas infindáveis.

  Na sequência serão abordados os princípios, diretrizes, normas e ferramentas mundialmente aceitas e que estão à disposição das organizações como norteadoras do tema da responsabilidade social empresarial.

  2.1.1 Princípios e diretrizes da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) A RSE surge de um contexto internacional no qual os conceitos, princípios e documentos para a construção da sustentabilidade evoluem na medida em que a discussão entre os países membros das Nações Unidas ganha vulto e resulta em diretrizes que orientam a formulação conceitual da RSE principalmente no âmbito empresarial (LOUETTE, 2007).

  Fazem parte desta discussão temas como os direitos humanos, os direitos do trabalho, o meio ambiente e o desenvolvimento sustentável. Estas iniciativas frutificam em forma de padrões, acordos, recomendações, códigos unilaterais e multilaterais que contribuem para a compreensão da RSE como tema emergente para as organizações. De forma geral, são

  4

  5

  os documentos das Nações Unidas e seus organismos, como OIT e PNUD , que conferem o mínimo aceitável para a operação das empresas.

  Tais diretrizes e instrumentos são ampla e mundialmente aceitos e atingem diretamente a atividade das empresas que são chamadas à atenção para o cumprimento de suas obrigações e responsabilidades na promoção e execução de direitos. Considerado o mais importante destes documentos, a Declaração Universal dos Direitos Humanos relaciona, em seu preâmbulo, as empresas como atores legítimos para a plena realização dos direitos humanos, que se baseiam no ideário de liberdade, igualdade e fraternidade, formulado no século 18 e base para a Revolução Francesa (LOUETTE, 2007).

  Os principais documentos internacionais norteadores da RSE no mundo são:

  a) Declaração Universal dos Direitos Humanos da ONU;

  b) Declaração da OIT sobre os Princípios e Direitos Fundamentais do Trabalho e seu Seguimento;

  c) Declaração Tripartite sobre Empresas Multinacionais da OIT;

  d) Pacto Global;

  e) Carta da Terra;

  f) Metas do Milênio da ONU;

  g) Diretrizes para Empresas Multinacionais da OCDE; 4

  h) Guia de Normas Internacionais do Trabalho;

  

Organização Internacional do Trabalho (OIT) - Fundada em 1919 com o objetivo de promover a justiça social é

a única das Agências do Sistema das Nações Unidas que tem estrutura tripartite, na qual os representantes dos empregadores e dos trabalhadores têm os mesmos direitos que os do governo. i) Declaração do Rio e Agenda-21, da ONU, que tratam do meio ambiente, desenvolvimento sustentável e erradicação da pobreza. Igualmente existe a preocupação das Nações Unidas com as relações trabalhistas, por isso preparou, por meio da OIT, a Declaração sobre os Princípios e Direitos Fundamentais do

  Trabalho e seu Seguimento, que prevê princípios como:

  a) Liberdade de organização e o direito a negociações coletivas (Convenções 87, 98, complementadas pela Convenção 135 da OIT); b) Proibição de trabalho forçado (Convenções 29 e 105 da OIT);

  c) Proibição de trabalho infantil (Convenções 138 e 182 da OIT);

  d) Proibição de discriminação no trabalho e na profissão (Convenções 100 e 111 da OIT) e as Convenções 87 e 98 (complementadas pela Convenção 135 da OIT). A partir da Rio’92, Conferência sobre o Meio Ambiente, foi intensificada a discussão sobre o desenvolvimento sustentável que também passou a ser uma preocupação universal das

  Nações Unidas. Desde então, alastrou-se a discussão internacional e aumentou o número de convenções sobre o meio ambiente, que se somaram a outros acordos já existentes, dentre os quais destacam-se:

  a) Diretivas da OCDE para multinacionais (1976);

  b) Convenção de Viena para a Proteção da Camada de Ozônio (1985);

  c)

  Cúpula da Terra, no Rio de Janeiro (1992);

  d) Diversidade Biológica (1992);

  e) Convenção Aarhus (1998), pela qual estabeleceu-se pela primeira vez uma relação

  entre os direitos humanos e os direitos ambientais;

  f) Convenção de Roterdã sobre o Consentimento Prévio Informado (PIC de 1998);

  g)

  Protocolo de Cartagena sobre Biossegurança (2000);

  h) Protocolo de Kyoto; i)

  Convenção de Estocolmo sobre os Poluentes Orgânicos Persistentes (POP, de 2001);

  j)

  O Relatório Stern (2006);

k) O Relatório IPCC (Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas).

A partir desse cenário fez-se necessário que as organizações começassem a buscar diferentes ferramentas, mais apropriadas para auxiliá-las na transição para um novo jeito de fazer negócios, no qual sua gestão deve estar voltada para a busca do equilíbrio das dimensões

  2.1.2 Ferramentas – (instrumentos de gestão), normas e certificações Em função do panorama mundial descrito anteriormente, as organizações, cada vez mais, buscam o equilíbrio de suas ações nos aspectos econômicos, sociais e ambientais. O uso de ferramentas de RSE que mensurem este equilíbrio tem o objetivo de responder às necessidades de orientação e inclusão dos conceitos e práticas de RSE em todas as etapas de seus processos de gestão, possibilitando, desta forma, um processo contínuo para a aprendizagem e evolução com vistas à sustentabilidade (LOUETTE, 2007).

  Por meio de tais ferramentas e modelos globalmente aceitos, é que a empresa pode demonstrar de forma transparente as suas estratégias, a forma como seus valores são praticados, bem como seu desempenho econômico, social e ambiental.

  Assim, tais ferramentas podem ser consideradas como instrumentos essenciais para a nova gestão empresarial. Esses instrumentos de gestão de RSE contribuem e buscam atender aos pilares do desenvolvimento sustentável, a triple bottom line, e são estruturados de forma a desenvolver uma abordagem pelo engajamento dos principais stakeholders da organização, como Acionistas, Fornecedores, Clientes, Parceiros, Comunidade, Público Interno (incluindo terceiros), Meio-Ambiente, Governo e outros (LOUETTE, 2007).

  A seguir serão apresentadas algumas das principais ferramentas disponíveis para utilização pelas empresas com destaque para sua origem, objetivos e processo por meio do qual ocorrem nas organizações.

  2.1.2.1 Balanço Social IBASE (Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas) O Balanço Social modelo IBASE é um demonstrativo simples em forma de uma tabela numérica, publicado anualmente, que traz informações sobre as atividades sociais da organização. É de fácil preenchimento e permite que as empresas se comparem entre si (INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISES SOCIAIS E ECONÔMICAS, 2010).

  Este modelo foi criado em 1997 pelo sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, naquela época presidente do IBASE e contou com a contribuição de várias empresas públicas e privadas. Portanto, o cumprimento dos critérios estabelecidos pelo IBASE e o estágio de consulta pública a que são submetidas as empresas pelo período de 60 (sessenta dias) permite a utilização do selo Ibase/Betinho.

  2. Indicadores sociais internos;

  3. Indicadores sociais externos;

  4. Indicadores ambientais;

  5. Indicadores de corpo funcional;

  6. Informações referentes ao exercício da cidadania; 7. Outras informações. Por se tratar de um modelo simples, garante a adesão de um maior número de organizações que desejam dar transparência a suas atividades tornando pública sua responsabilidade social empresarial (INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISES SOCIAIS E ECONÔMICAS, 2010).

  2.1.2.2 Escala Akatu de Responsabilidade Social Empresarial – Instituto Akatu pelo Consumo Consciente

  A Escala Akatu sugere às organizações responderem a um conjunto de 60 (sessenta) Referências Akatu – Ethos de Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Ao término, as empresas são categorizadas em quatro grupos homogêneos em sua prática de responsabilidade social. O objetivo é oferecer principalmente aos consumidores, mas também a qualquer outro grupo de stakeholders, uma forma de avaliação das empresas pelo seu grau de responsabilidade social empresarial (RSE) (INSTITUTO AKATU PELO CONSUMO CONSCIENTE, 2010).

  Participar do preenchimento não implica em nenhum custo para as empresas e o processo de classificação não reflete opiniões ou julgamentos, visto que é realizado de forma automática, baseado nas declarações das participantes, ponderadas por critérios objetivos e uniformes, isto é, igual para todas as empresas de mesmo perfil (INSTITUTO AKATU PELO CONSUMO CONSCIENTE, 2010).

  Para participar as empresas respondem ao questionário on line e no mesmo site são divulgadas as respostas. Fica a critério da empresa responder sigilosamente as questões ou divulgar amplamente seus resultados. Após o preenchimento do questionário a empresa pode ter uma prévia de sua classificação (CENTRO DE REFERÊNCIA AKATU PELO CONSUMO CONSCIENTE, 2010).

  Vale ressaltar que a Escala Akatu não é uma certificação, o objetivo do instrumento é

  2.1.2.3 Bolsa de Valores Sociais e Ambientais (BVS&A) A BVS&A é um programa lançado pela Bolsa de Valores de São Paulo –

  BOVESPA, reconhecido pela UNESCO como mundialmente pioneiro, com o objetivo de apoiar projetos na área da Educação e do Meio Ambiente. Em 2003, data de seu lançamento, o programa chamava-se Bolsa de Valores Sociais, mas em 2007, em função de sua ampliação, ganhou um novo nome - BVS&A (BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO, 2010).

  De forma inovadora, a BOVESPA ampliou os canais pelos quais as ONGs podem levantar fundos e, tão importante quanto isso, criou os conceitos de Investidor

  6 Socioambiental, Ação Socioambiental e Lucro Socioambiental .

  Os projetos são avaliados pelo Conselho Consultivo da BVS&A, formado por 21 especialistas nas áreas de Educação e do Meio Ambiente. Na prática o que ocorre é que Organizações não-governamentais inscrevem seus projetos no site. Os projetos inscritos são avaliados por meio de um criterioso processo de seleção e ao final do mesmo a ONG poderá ser listada na BVS&A.

  Acessando a relação de projetos listados pessoas físicas ou jurídicas podem escolher os que estão em conformidade com seus ideais de Investimento Socioambiental e a partir dessa escolha podem adquirir ações de um ou mais projetos. O investidor (doador) poderá acompanhar seus investimentos e verificar como está o desenvolvimento dos projetos nos quais investiu.

  O repasse dos fundos levantados pela BVS&A é realizado de forma integral aos projetos listados, sem a retenção de nenhum tipo de comissão, desconto ou dedução. Para organizar o repasse dos fundos, há um cronograma financeiro dividido em etapas e a liberação dos recursos só ocorre quando há o montante necessário para execução de pelo menos uma etapa completa do projeto. A aplicação do recurso liberado é supervisionada por uma equipe técnica da BVS&A e nenhuma doação é investida no mercado de ações.

  No Brasil, não é possível deduções do Imposto de Renda das doações feitas por pessoas físicas, mas no caso de empresas, esta possibilidade existe desde que sejam respeitadas as disposições contábeis pertinentes (BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO, 2010).

  Cabe ressaltar que o objetivo principal é unir organizações não-governamentais que necessitem de recursos financeiros com investidores (doadores) dispostos a provê-los.

  2.1.2.4 Indicadores ETHOS de Responsabilidade Social Empresarial Esta ferramenta para uso interno foi criada pelo Instituto ETHOS de Empresas e

  Responsabilidade Social e tem como objetivo um autodiagnóstico no que tange a incorporação da responsabilidade social ao planejamento estratégico da organização (INSTITUTO ETHOS, 2009).

  O resultado desta autoavaliação auxilia as empresas no gerenciamento dos impactos sociais e ambientais que ocorrem em função de suas atividades e as ajuda a planejar formas de atingir graus mais elevados de responsabilidade social.

  Participar da autoavaliação não confere à empresa nenhum prêmio, selo ou certificado, mas cabe ressaltar que responder ao questionário dos Indicadores ETHOS proporciona as empresas uma oportunidade de reflexão sobre as informações relevantes para um balanço social consistente.

  As empresas participam voluntariamente e não há nenhum custo para participar. Os dados coletados nos questionários são sigilosos, bem como o Relatório de Diagnóstico de RSE que ficará disponível em área restrita da empresa no site do ETHOS.

  O questionário possui questões de profundidade, binárias e quantitativas e está organizado por temas: a) Valores, Transparência e Governança; b) Público Interno; c) Meio ambiente; d) Fornecedores; e) Consumidores e Clientes; f) Comunidade; g) Governo e Sociedade.

  Para participar, cada unidade de negócios, isto é, para todos os CNPJ que a empresa possui é respondido um questionário e o Ethos recomenda que haja na empresa alguém que faça o papel de coordenador cuja atribuição será centralizar e sistematizar todas as informações além de ser o facilitador do diálogo interno. Além disso, o ideal é que várias áreas da empresa participem do processo de preenchimento, pois esta ação proporciona maior reflexão interna e maior representatividade das respostas levando a um resultado mais fiel da realidade da organização (INSTITUTO ETHOS, 2009).

  Em parceira com entidades representantes de alguns setores empresariais, foram desenvolvidos os Indicadores ETHOS Setoriais, que possibilitam às empresas fazer comparações entre si e identificar quais os principais dilemas e oportunidades típicos de seu setor.

  Os setores para os quais já foram desenvolvidos Indicadores específicos são: a) Mineração; e) Papel e celulose; f) Transporte terrestre de passageiros; g) Petróleo e gás; h) Construção civil; i) Varejo.

  Somado ao fato que de os resultados da autoavaliação contribuem para a melhor tomada de decisão por parte das organizações, no que tange ao gerenciamento de seus impactos sociais e ambientais, bem como no planejamento de estratégias para níveis mais elevados de responsabilidade social, outro fator importante é que serão possíveis correlações com outras iniciativas de RSE como o GRI, o Pacto Global e as Metas do Milênio (INSTITUTO ETHOS, 2009).

  2.1.2.5 Matriz Brasileira de Evidências de Sustentabilidade Essa ferramenta consiste em uma Matriz de análise que ilustra a correlação entre

  Fatores de Sustentabilidade e Fatores de Sucesso Comercial reconhecidos no mundo dos negócios (INSTITUTO ETHOS, 2009).

  Lançada no Brasil em junho de 2004, é a versão nacional do estudo publicado em 2003, sob o título Developing Value: The business case for sustainability in emerging que mapeou os riscos e oportunidades em suas estratégias de sustentabilidade

  markets,

  socioambiental em empresas da África, Ásia, Europa Central, Europa Oriental e América Latina.

  Em português o estudo recebeu o nome de Criando Valor: O business case para , e tem objetivo semelhante ao estudo original,

  sustentabilidade em mercados emergentes porém com foco no mercado brasileiro (INSTITUTO ETHOS, 2009).

  As empresas participam cadastrando seus casos para que sejam analisados os impactos de determinada ação sobre os aspectos dos negócios e da sustentabilidade por uma matriz evolutiva disponível on line. É obrigatória a apresentação de evidências e se a empresa quiser submeter um ou mais casos, é necessário que indique a célula de correlação em que seu caso se encontra. Os casos que serão incluídos na Matriz são selecionados por um comitê

  7

  rotativo, formado por especialistas sob a coordenação do Instituto ETHOS e Uniethos sendo garantida a coerência entre a avaliação e os critérios previamente estabelecidos pela Matriz 7 (INSTITUTO ETHOS, 2009).

  

O Uniethos – Educação para a Responsabilidade Social e o Desenvolvimento Sustentável é uma instituição sem

  Caracteriza-se como uma ferramenta de gestão que serve como instrumento de comunicação das empresas, como banco de dados em sustentabilidade e ainda auxilia na escolha por indicadores além de alavancar os ganhos de negócios que a própria Matriz apontará.

  2.1.2.6 Matriz de Critérios Essenciais de RSE e seus Mecanismos de Indução Este trabalho teve início em 2005, sob a coordenação do Instituto Ethos, que realizou três oficinas de diálogo com stakeholders do projeto. O material coletado naquele período foi submetido a empresas, entidades de classe, órgãos do Governo Federal, Organizações da Sociedade Civil (OSCs), empresas estatais, envolvendo, ao todo, representantes de 21 instituições. Os debates enriqueceram o material com sugestões e ajustes, pois a visão de vários segmentos da sociedade deu maior consistência e significado ao trabalho final (INSTITUTO ETHOS, 2009).

  Como resultado, foi criada uma Matriz cujo objetivo era identificar um conjunto de critérios essenciais de responsabilidade social empresarial e seus diversos agentes de indução que contribuem para a prática da gestão socialmente responsável.

  Em suma, a Matriz caracteriza-se por ser um instrumento à disposição das empresas para estimular a mudança de comportamento gerencial. Trata-se de uma referência para o estabelecimento de um consenso mínimo sobre as principais demandas socioambientais que são formuladas às empresas pelos principais atores da sociedade por diversos meios.

  A Matriz agrupou 33 fontes de referência, em sete áreas temáticas, ilustradas por 809 práticas que produziram 31 temas e 29 critérios essenciais de RSE. As sete áreas temáticas são: 1) Direitos Humanos; 2) Direito das Relações de

  Trabalho; 3) Proteção das Relações de Consumo; 4) Meio Ambiente; 5) Ética e Transparência; 6) Diálogo / Engajamento com Stakeholders; 7) Governança Corporativa.

  Já os mecanismos de indução são fatores que influenciam a adoção dos critérios essenciais e podem ser de origem obrigatória ou voluntária. Na Matriz os mecanismos são apresentados em quatro categorias: a) Legislação; b) Autorregulações certificáveis; c) Autorregulações não certificáveis; d) Práticas de Gestão.

  Finalmente, é feita uma correlação entre os mecanismos de indução que contribuem para a adoção dos 29 critérios essenciais para a prática da gestão socialmente responsável

  2.1.2.7 Indicadores GIFE de Gestão do Investimento Social Privado (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas)

  investimento social da organização e é fundamental para a melhoria da gestão porque contribui, fundamentalmente, para a identificação do possível descompasso entre os objetivos, estratégias e programas da instituição, gerando, desta forma, informações necessárias para a tomada de decisão da organização (GRUPO DE INSTITUTOS, FUNDAđỏES E EMPRESAS, 2010).

  O questionário para a autoavaliação do desempenho da instituição investidora é composto de duas partes, sendo que a primeira trata da Estrutura Institucional para o desenvolvimento da Ação e a segunda da Estrutura para o desenvolvimento da Ação de Investimento Social Privado, sendo que esta é dividida em outras duas de acordo com o tipo de intervenção da organização que investe: a) Organizações Doadoras e b) Organizações de Intervenção Direta.

  Todas as questões do questionário são fechadas e possibilitam respostas exclusivas ou múltiplas, é importante esclarecer que deverão ser respondidas pelo corpo diretivo ou presidência da organização.

  Cada resposta gera uma pontuação específica e ao término, a organização terá sua pontuação final por blocos de assunto e sua pontuação geral final. As respostas farão parte de um ranking que permitirá que cada uma possa comparar-se com o conjunto das demais associadas ao GIFE, mas não serão identificadas no ranking de desempenho institucional.

  Cabe destacar, que segundo o próprio GIFE, a ferramenta e seus resultados não esgotam as várias possibilidades de avaliação da empresa, é sim, considerada uma iniciativa primária para a melhoria da gestão organizacional (GRUPO DE INSTITUTOS, FUNDAđỏES E EMPRESAS, 2010).

  2.1.2.8 Manual de Indicadores de Responsabilidade Social das Cooperativas (Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social FIDES e Sistema OCESP / SESCOOP - SP)

  9

  10 Resultado da parceria entre o SESCOOP-SP e a FIDES , o Manual é uma

  ferramenta de análise, planejamento e acompanhamento das práticas de responsabilidade social das cooperativas, bem como instrumento de avaliação do estágio das práticas sociais das cooperativas sem considerá-las somente de forma individual, mas também em comparação com as demais (FUNDAđấO INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL E SOCIAL, 2010).

  O questionário a ser respondido pelas cooperativas é distribuído gratuitamente e está organizado em 08 temas: 1) Ética e transparência; 2) Administração do impacto ambiental; 3) Relação com a comunidade local; 4) Relação com os cooperados e seus familiares; 5) Relação com os funcionários e seus familiares; 6) Relação com os fornecedores; 7) Relação com clientes e consumidores finais; 8) Relação com os poderes públicos.

  Após responder às perguntas, a cooperativa passará para a classificação de sua situação em um dos quatro níveis de cada indicador. O perfil social da cooperativa é obtido pela junção, em linha reta, da classificação obtida em cada indicador. O perfil aponta os pontos fortes e fracos que auxiliam na elaboração da estratégia e planos de ação para a implantação de uma política de gestão socialmente responsável.

  Da mesma forma que outras ferramentas, esta também contribui para a melhoria da gestão da empresa, além disso, o Manual fornece dados importantes para a elaboração de balanços sociais pelas cooperativas (ORGANIZAđấO DAS COOPERATIVAS DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2010).

  2.1.2.9 Instrumento para Avaliação da Sustentabilidade e Planejamento Estratégico – IASPE (Fundação Dom Cabral FDC)

  Esse instrumento tem como objetivo identificar o nível de sofisticação da Sustentabilidade e Planejamento Estratégico (SPE), contribuindo para a melhoria do posicionamento estratégico da organização com relação ao tema, no intuito de promover sua longevidade em sintonia com a sustentabilidade dos mercados, da sociedade e dos recursos naturais envolvidos.

  O IASPE é fruto de um projeto de pesquisa realizado em 2007 pelo Centro de Referência em Gestão Responsável pela Sustentabilidade da FDC. A investigação se deu 9 principalmente pela necessidade apontada da adequação entre a função do planejamento

  SESCOOP-SP - Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado de São Paulo estratégico com o movimento pelo desenvolvimento sustentável (FUNDAđấO DOM CABRAL, 2010).

  2.1.2.10 SGS - Sistema de Gerenciamento de Sustentabilidade Trata-se de um conjunto de métodos e ferramentas que auxiliam as organizações na inserção da sustentabilidade como prática de gestão, permitindo um aprimoramento do sistema de métricas, contribuindo para uma maior integração entre os indicadores econômicos, sociais e ambientais, e para a avaliação da evolução dos resultados relacionados com o tema.

  11 A construção do sistema foi possível pela parceria da APEL com a Natura e

  inicialmente foi concebido como instrumento para a reflexão e o diálogo, de forma a incentivar a transparência, por meio de uma ferramenta de aplicação prática do conceito de sustentabilidade nas decisões e processos da gestão do negócio (APEL PESQUISA E DESENVOLVIMENTO, 2010).

  Os objetivos do sistema são: a) desenvolver uma régua de avaliação da sustentabilidade para a empresa permitindo o efetivo acompanhamento dos avanços e das necessidades de adaptação do modelo de gestão; b) possibilitar o entendimento e o alinhamento interno às questões da Sustentabilidade, simultanemente à construção de indicadores quantitativos e qualitativos que servirão de base para a qualificação do relacionamento com os diversos stakeholders da empresa.

  A régua é um sistema de avaliação da adesão da empresa aos requerimentos do desenvolvimento sustentável e surge a partir de compromissos assumidos pela empresa: a) compromissos assumidos pela empresa junto à sociedade; b) compromissos assumidos pela empresa junto aos públicos de relacionamento; c) compromissos internos baseados em suas crenças, valores e diretrizes estratégicas.

  Destes insumos levantados são determinados os “requerimentos para o negócio”, que indicam os aspectos de gestão que a empresa precisa ter ou fazer para que todos os compromissos assumidos possam ser atendidos de forma satisfatória.

  Após a definição dos “requerimentos para o negócio” são definidos os “requerimentos essenciais”, no intuito de consolidar os requerimentos que sejam redundantes ou similares. Além disso, o sistema também prevê a formulação de um conjunto de “itens de verificação”, que definem objetivamente os aspectos a serem ressaltados na afirmação sobre o quanto a empresa põe em prática o que é previsto no requerimento. Dessa forma, a régua localiza, em uma escala, o ponto no qual a empresa se situa no momento, perante os compromissos por ela assumidos.

  Como a régua não permite uma visão do todo da organização, se fez necessária a construção de um instrumento de verificação que facilitasse as tomadas de decisão. Baseado em um “cockpit” de navegação, foi elaborado um modelo que permite a avaliação do sistema de gestão e o grau de aderência da empresa aos requerimentos da sustentabilidade, em várias dimensões, permitindo a simulação de cenários e a tomada de decisão. Tais dimensões podem ser: a) os compromissos assumidos pela empresa; b) sua estrutura; c) as dimensões estratégicas do negócio ou as dimensões da sustentabilidade.

  Em resumo, pode-se afirmar que em linhas gerais, o sistema contribui de forma relevante a mudança do entendimento e atitude dos profissionais da empresa, pois passam a lidar com a sustentabilidade de forma mais tangível, fazendo correlações entre os conceitos e as práticas diárias da organização (INSTITUTO ANTAKARANA, 2010).

  2.1.2.11 Indicadores de Sustentabilidade para o Terceiro Setor

  de Interesse Público (OSCIP) cuja missão é educar para a valorização da biosociodiversidade das florestas tropicais, em especial da Amazônia - no desenvolvimento de ferramentas práticas de gestão e mobilização de recursos para o Terceiro Setor (INSTITUTO PEABIRU, 2010).

  Assim, o Indicadores de Sustentabilidade para o Terceiro Setor caracteriza-se como uma ferramenta de autoavaliação em desenvolvimento institucional para entidades sem fins lucrativos de qualquer setor, quaisquer dimensões e localização geográfica.

  O questionário tem 48 questões subdivididas em sete temas que possuem pesos diferentes. O total de pontos deve somar o máximo de 2.000. O web-site do Instituto disponibiliza a versão eletrônica da tabela e do texto. A empresa que utilizar a planilha eletrônica terá as somatórias feitas automaticamente. Caso contrário, deverá fazer, manualmente, as somas indicadas. O questionário poderá ser respondido de forma individual ou em grupo.

  Os sete temas abordados no questionário são:

  1. Indicador de planejamento estratégico – 200 pontos;

  2. Indicador de fator humano – gestão de pessoas – 400 pontos;

  3. Indicador de gestão financeira – 200 pontos;

  4. Indicador de gestão administrativa – 160 pontos;

  5. Indicador de gestão do conhecimento – 140 pontos;

  6. Indicador de mobilização de recursos – 600 pontos; 7. Identidade visual. Um dado importante sobre a ferramenta é que a partir do envio dos indicadores preenchidos pelas organizações, será possível a formação e atualização de um banco de dados, que permitirá a comparação entre as organizações de uma mesma área de atuação, região e tamanho, bem como o acompanhamento da evolução da organização ao longo do tempo (INSTITUTO PEABIRU, 2010).

  2.1.2.12 Prêmio SESI Qualidade no Trabalho - PSQT O Prêmio SESI Qualidade no Trabalho (PSQT) é promovido pelo Serviço Social da

  Indústria (SESI) como um reconhecimento público às indústrias por suas práticas de gestão e pela valorização do público interno (colaboradores e terceiros), um dos stakeholders responsáveis por seu sucesso (SERVIÇO SOCIAL DAS INDÚSTRIAS, 2010).

  Ademais, o Prêmio caracteriza-se por seu viés educativo, pelo qual a postura de “observação e reflexão de seus processos para um agir planejado” é incorporada à ação estratégica da empresa. A premiação tem como principal objetivo o estímulo à prática da responsabilidade social empresarial da indústria brasileira no exercício da ética e da transparência nas relações de trabalho enfatizando interesses comuns na busca de adequadas condições para o aumento da qualidade de vida dos colaboradores, da produtividade e da competitividade da empresa no mercado.

  Como base para a formulação dos seus Critérios de Avaliação, o PSQT utiliza os

  ®

  Fundamentos da Excelência em que se baseia o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), por expressarem os conceitos que se traduzem em

  São considerados fundamentos do PSQT: i) valorização das pessoas; ii) responsabilidade social; iii) visão sistêmica; iv) aprendizado organizacional; v) liderança e constância de propósitos.

  Até 2008, ano da última edição do Prêmio

  13

  , as inscrições deveriam ser feitas por meio eletrônico (internet), diretamente no site, em duas modalidades disponíveis (Geral e Especial) constituídas de oito categorias de premiação (SERVIÇO SOCIAL DAS INDÚSTRIAS, 2010).

  São duas fases classificatórias; as empresas vencedoras na fase estadual (realizadas pelos Departamentos Regionais do SESI) participam da fase regional podendo chegar até a fase nacional (ambas de responsabilidade do Departamento Nacional do SESI).

  No processo de avaliação, que se dá em duas etapas, o PSQT considera quatro critérios, cujo escopo é o exercicio da responsabilidade social das empresas, particularmente ao que se refere à gestão do público interno.

  1. Sistema de Gestão de Pessoas;

  2. Educação e Desenvolvimento;

  3. Qualidade de Vida; 4. Desenvolvimento Socioambiental. A primeira etapa de avaliação contempla o Relatório de Gestão com autoavaliação da empresa e a avaliação da empresa por colaboradores de diversas funções e níveis da empresa. A segunda etapa constitui-se da visita técnica do SESI realizada por consultores externos selecionados junto à Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), uma consultoria gratuita, feita por especialistas, quanto ao desempenho da empresa. Para esta etapa a Comissão Julgadora é formada por profissionais de instituições públicas ou privadas reconhecidas por notório saber nas áreas avaliadas pelo prêmio.

  O resultado final será obtido pela soma das notas atribuídas pelos Colaboradores na Avaliação da Empresa, Relatório da Gestão da Empresa, Relatório de Avaliação da Visita Técnica à Empresa e Avaliação da Comissão Julgadora e levará em conta os pesos atribuídos às referidas avaliações.

  a) Avaliação da Empresa pelos seus Colaboradores – peso 4;

  b) Relatório de Avaliação (RA) da Visita Técnica à Empresa – peso 4;

  c) Relatório da Gestão da Empresa (RG) – peso 1; d) Avaliação da Comissão Julgadora – peso 1.

  Destaca-se entre os prêmios oferecidos ao ganhador da fase regional, a impressão da Síntese das boas práticas da empresa editadas em um pequeno livro, divulgado para outras empresas, para o público em geral e nos meios de comunicação do Sistema Indústria (SERVIÇO SOCIAL DAS INDÚSTRIAS, 2010).

  2.1.2.13 Relatório de Sustentabilidade Modelo GRI

  14 Em 1997, uma parceria entre a CERES (Coalition for Environmentally Responsible

Economy) e o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma) deu origem à

  ideia de estabelecer um padrão global para relatórios não-exclusivamente financeiros (GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI), 2010).

  Sua maior atribuição era desenvolver e disseminar globalmente diretrizes para a elaboração de relatórios de sustentabilidade no sentido de elevar a qualidade dos relatórios a um nível passível de comparação, consistência e utilidade.

  A estrutura e o conteúdo são revisados e atualizados periodicamente por meio de um processo participativo que envolve diferentes setores da sociedade mundial. O relatório se divide em cinco partes: 1) Introdução: Tendências que motivam os relatórios de sustentabilidade e os benefícios gerados. 2) Parte A – Utilizando as Diretrizes: instruções gerais sobre o uso das Diretrizes. 3) Parte B – Princípios para a Elaboração de Relatórios: princípios e procedimentos que promovem o rigor dos relatórios e que norteiam o uso das Diretrizes. 4) Parte C – Conteúdo do Relatório: conteúdo e compilação de um relatório. 5) Parte D – Glossário e Anexos: orientações e recursos adicionais para usar as Diretrizes.

  Por compartilharem propostas semelhantes a GRI e o Pacto Global fizeram uma parceria com o objetivo de alinhar as estratégias das duas iniciativas. Decorrente desta parceria surgiu uma primeira ação prática que foi a elaboração de um novo instrumento, chamado “Fazendo uma conexão: usando as orientações da GRI para comunicar os progressos no Pacto Global”. Desta forma, os associados verificam como usar o modelo da GRI para elaborar relatórios de avanços na implementação dos dez princípios do Pacto Global.

  A proposta da GRI contempla um conjunto de indicadores organizados nas dimensões econômica, ambiental e social, subdivididos em categorias, aspectos e em indicadores quantitativos ou qualitativos. As empresas escolhem os indicadores de acordo com suas características, suas prioridades e as de seus stakeholders.

  Os princípios para a Elaboração de Relatórios de Sustentabilidade são: Materialidade, Inclusão dos stakeholders, Contexto da sustentabilidade, Abrangência, Equilíbrio, Comparabilidade, Precisão, Periodicidade, Clareza, Confiabilidade. Há uma versão para pequenas e médias empresas.

  De forma geral, a GRI pretende incentivar que as empresas possam: i) reportar o processo de implementação dos princípios; ii) estabelecer metas; iii) identificar as melhorias alcançadas nos diversos aspectos; iv) reportar se os objetivos foram ou não atingidos; v) avaliar internamente a consistência entre a política de sustentabilidade corporativa e sua efetiva realização (GLOBAL REPORTING INITIATIVE, 2010).

  As empresas podem utilizar as Diretrizes como referência informal, de maneira progressiva ou ainda serem consideradas em três níveis de adesão ao modelo GRI (A, A+, B ,B+, C, C+). Cada categoria possui um rol de requisitos a serem atendidos.

  A classificação em cada um dos Níveis de Aplicação é feita por autoavaliação. O sinal “+” significa que o relatório passou por um processo de verificação externa. Para cada um dos níveis, a GRI criou um ícone a ser inserido no relatório, além de um ícone que informa que o relatório foi examinado pela própria GRI.

  Existe uma forte tendência de que cada vez mais empresas farão seus relatórios neste modelo, pois, a partir da padronização é facilitada a análise e a comparabilidade do desempenho das organizações (GLOBAL REPORTING INITIATIVE, 2010).

  2.1.2.14 Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho Outra iniciativa do Serviço Social da Indústria (SESI) foi colocada à disposição das empresas em 2009; trata-se do Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho. A ferramenta é um Diagnóstico de avaliação de práticas e performance, com o objetivo de apresentar às participantes, os impactos dos investimentos em qualidade de vida no trabalho na produtividade e sustentabilidade dos negócios, visto os fortes vínculos existentes entre si.

  Para participar a empresa precisa entrar em contato com o Departamento Regional do SESI onde está localizada e solicitar a presença de um facilitador do SESI para a condução do desenvolvimento do trabalho.

  O processo de avaliação e diagnóstico considera seis áreas de avaliação e seu escopo é o exercício da responsabilidade social das empresas, particularmente a responsabilidade relacionada ao seu público interno (SERVIÇO SOCIAL DAS INDÚSTRIAS, 2010).

  A ferramenta avalia seis áreas organizacionais: i) gestão de pessoas; ii) cultura organizacional; iii) educação e desenvolvimento; iv) inovação; v) ambiente de trabalho seguro e saudável; vi) desenvolvimento socioambiental.

  A aplicação ocorre em quatro macro etapas:

  1. Auto-avaliação da empresa - envolve a avaliação da empresa pelos colaboradores (questionário do colaborador) e pelo time de avaliação constituído por gestores de diferentes setores da empresa (questionário da empresa);

  2. Visita do facilitador do Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho à empresa e reunião de consenso com o time de avaliação;

  3. Processamento dos dados; 4. Apresentação dos resultados e priorização das oportunidades de melhoria. Para as empresas o maior ganho está em fazer parte de um grande banco de dados que permitirá comparações de seu nível de competitividade com líderes do seu setor de atuação e auxiliará na elaboração de planos de ação (SERVIÇO SOCIAL DAS INDÚSTRIAS, 2010).

  A seguir serão apresentadas normas e certificações disponíveis para as empresas. É importante lembrar que o objetivo das normas não é tão somente possibilitar a padronização de procedimentos, igualmente, propiciam às empresas um espaço para a reflexão sobre as ferramentas de gestão a serem utilizadas no processo de planejamento da evolução de sua sustentabilidade (INSTITUTO ANTAKARANA, 2010).

  2.1.2.15 NBR 16001 ABNT BRASIL A NBR 16001 é uma norma brasileira de responsabilidade social que tem caráter de sistema de gestão e propósito de certificação. Está fundamentada pelas três dimensões da sustentabilidade – econômica, ambiental e social – e na metodologia do PDCA (Plan-Do- Check-Act, ou planejar- fazer-verificar-atuar) (ASSOCIAđấO BRASILEIRA NORMAS TÉCNICAS, 2010).

  A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a representante oficial da como empresas privadas, públicas, governos, ONGs, universidades e normalizadores, para o desenvolvimento de uma Norma Brasileira de Requisitos em Sistema de Gestão de Responsabilidade Social.

  O projeto passou por uma etapa inicial de consulta nacional e passados dois anos de preparação, a Norma foi publicada em dezembro de 2004 podendo ser adquirida por meio do site da ABNT.

  Este grupo de trabalho tem como tarefa dar continuidade ao desenvolvimento dos documentos complementares à ABNTNBR 16001, além de ser o fornecedor das posições nacionais levadas ao Grupo de Trabalho da ISO 26000 de Responsabilidade Social pela delegação brasileira.

  Não é objetivo da ABNTNBR 16001 criar barreiras comerciais não-tarifárias, nem ampliar ou alterar as obrigações legais de uma organização. A Norma não prescreve critérios específicos de desempenho da responsabilidade social e se aplica a qualquer organização que deseje: a) implantar, manter e aprimorar um sistema da gestão de responsabilidade social; b) assegurar-se de sua conformidade com a legislação aplicável e com sua política da responsabilidade social; c) apoiar o engajamento efetivo dos stakeholders; e d) demonstrar conformidade com esta Norma quando realizar uma autoavaliação e emitir autodeclaração da conformidade, buscar confirmação de sua conformidade por stakeholders da organização, buscar confirmação de sua autodeclaração por uma parte externa à organização, ou ainda buscar certificação do seu sistema da gestão da responsabilidade social por uma organização externa.

  Os requisitos da ABNTNBR 16001 são genéricos, pois desta forma podem ser aplicados a todas as organizações. De fatores como a política de responsabilidade social da organização, a natureza de suas atividades, produtos e serviços, da sua localidade e das condições em que opera é que dependerá sua aplicabilidade (ASSOCIAđấO BRASILEIRA NORMAS TÉCNICAS, 2010).

  Os objetivos e metas devem ser compatíveis com a política de responsabilidade social e devem contemplar (mas não se limitar a): 1. boas práticas de governança; 2. combate à pirataria, sonegação e corrupção; 3. práticas leais de concorrência; 4. direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil;

  5. promoção da diversidade e combate à discriminação (por exemplo: cultural, de gênero, de raça/etnia, idade, pessoa com deficiência); 6. compromisso com o desenvolvimento profissional; 7. promoção da saúde e segurança; 8. promoção de padrões sustentáveis de desenvolvimento, produção, distribuição e consumo, contemplando fornecedores, prestadores de serviço, entre outros; 9. proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras; 10. ações sociais de interesse público. O objetivo da ABNTNBR 16001 é estabelecer requisitos mínimos referentes ao sistema da gestão da responsabilidade social, permitindo à organização formular e implementar sua política e objetivos que considerem os requisitos legais, os compromissos éticos e sua preocupação com a promoção da cidadania; promoção do desenvolvimento sustentável, e transparência das suas atividades (ASSOCIAđấO BRASILEIRA NORMAS TÉCNICAS, 2010).

  2.1.2.16 Norma ISO 26000 - A futura norma internacional de Responsabilidade Social

  desenvolvedora de normas internacionais no mundo, ou em português, Organização Internacional pela Normalização, instituiu o Grupo de Trabalho de Responsabilidade Social. Este fórum internacional conta com a participação de mais de 400 pessoas e 78 países e cerca de 40 organizações internacionais e regionais. O grupo instituído é responsável pela elaboração da norma internacional de Responsabilidade Social – a ISO 26000 (INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2009).

  Um dos aspectos mais interessantes sobre a construção da norma diz respeito ao seu caráter multistakeholder, o que é uma inovação na ISO. Nesta estrutura, participaram do processo de construção representantes de diversas categorias de stakeholders – Consumidores; Empresas; Governos; Trabalhadores; ONGs e outros – se encontraram para 15 debater as principais tendências em busca de um futuro consensual para a responsabilidade

  

Federação de organismos de normalização nacionais (no Brasil a organização membro da ISO é a ABNT –

Associação Brasileira de Normas Técnicas) e conta com 162 membros. Atualmente existem mais de 7500

normas ISO e as duas normas de maior destaque são a ISO 14001 de gestão ambiental e a ISO 9001 de gestão da social no mundo. Outra inovação está no fato de que o processo foi liderado por um país em desenvolvimento, o Brasil, por meio da ABNT, de forma compartilhada com um país desenvolvido, a Suécia (SIS, Swedish Standards Institute).

  A futura norma será uma norma de diretrizes, sem propósito de certificação; aplicável a qualquer tipo de organização; consistente e não conflitante com normas da ISO e outros documentos, tratados e convenções internacionais já existentes; não terá caráter de sistema de gestão (modelo PDCA).

  O principal objetivo é que a norma ISO 26000 se torne um guia para orientação de qualquer organização em diferentes culturas, sociedades e contextos, pois abordará temas que englobam desde direitos humanos, práticas de trabalho, meio ambiente e governança até questões de implementação (INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2009).

  Após cinco anos de trabalho, a norma internacional ISO 26000 foi finalizada na 8ª Reunião Plenária do Grupo de Trabalho sobre Responsabilidade Social, realizada em Copenhague, capital da Dinamarca, de 17 a 21 de maio de 2010.

  Com a aprovação, o Rascunho de Norma Internacional (DIS - Draft International ) passa para o estado de Rascunho Final de Norma Internacional (FDIS - Final Draft

  Standard

International Standard ), que será revisado pelos profissionais da ISO - International

Organization for Standardization para se tornar o documento final que deverá ser publicado

em dezembro de 2010 (INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2010).

  2.1.2.17 Norma SA8000 - SAI Em 1997, uma organização não-governamental norte-americana na época chamada

  (Cepaa), conhecida hoje como Social

  Council on Economic Priorities Accreditation Agency

Accountability International (SAI) elaborou a primeira certificação internacional de

  responsabilidade social, a SA8000, norma que define padrões para as relações de trabalho e é passível de auditoria e certificação.

  Trata-se de um sistema semelhante à ISO 9000, mas seu conteúdo está baseado em diretrizes internacionais de direitos humanos, que inclui a já citada Declaração Universal dos Direitos Humanos da ONU, mais as convenções da OIT e da ONU sobre os direitos da criança. Tem como pontos de atenção importantes temas presentes na relação empregado x discriminação, direito de reunião (sindicatos) tempo de trabalho, remuneração e sistema de gestão (SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNATIONAL, 2010).

  A norma pode ser implantada de duas maneiras:

  1. Certificação SA8000 – um auditor independente procede a avaliação da empresa no intuito de verificar o cumprimento das regras estabelecidas pela SAI em relação a gestão, operações e prestação de contas. O processo de certificação é conduzido por organizações credenciadas e supervisionadas por auditores da SAI, que regularmente promovem visitas de inspeção a agências credenciadas e empresas certificadas;

  2. Corporate Involvement Program (CIP) – empresas que comercializam produtos ou tem atividades de produção e vendas destas mercadorias podem integrar o CIP SA8000, pois esta integração contribui para a implementação e avaliação dos padrões da SA8000. Com o SA 8000 Explorer – é atendido o objetivo de avaliar a SA8000 como uma ferramenta ética para as relações de trabalho. Já (CIP Level One) objetiva implementar a norma na cadeia produtiva pela certificação de fornecedores e comunicação do processo de implementação aos stakeholders. Mundialmente a norma é reconhecida como um sistema de implementação, manutenção e verificação das condições dignas de trabalho e respeito aos direitos fundamentais dos trabalhadores (INSTITUTO ANTAKARANA, 2010).

  2.1.2.18 Norma AA 1000 Accountability A norma internacional de certificação AA1000 teve sua origem no Reino Unido e foi lançada em 1999 pelo ISEA - Institute of Social and Ethical Accountability, organização não- governamental sediada em Londres (INSTITUTO ANTAKARANA, 2010).

  A norma é composta por princípios e padrões de processo focados no engajamento com as partes interessadas e foi lançada como o primeiro padrão internacional de gestão da RSE. O segundo módulo da série AA1000, o AA1000SES - Stakeholder Engagement

  

Standard foi lançado em 2005 pela Accountability. O novo módulo traz várias considerações

  práticas sobre engajamento das partes interessadas e formata um processo de diálogo propriamente dito. Os princípios aplicados neste processo são: Inclusão, Materialidade, Completude e Resposta (INSTITUTO ANTAKARANA, 2010). com a avaliação e comunicação do desempenho organizacional. Assim, com foco no engajamento da organização com as partes interessadas, vincula questões sociais e éticas à gestão estratégica e operações do negócio.

  As etapas de implantação da norma estão organizadas de acordo com um ciclo definido de atividades agrupadas nos cinco elementos da norma: i) planejamento; ii) contabilidade; iii) auditoria e relato; iv) integração; v) engajamento das partes interessadas.

  Seu ponto-chave é o engajamento dos stakeholders e seu principal objetivo é garantir a qualidade da contabilidade, auditoria e relato social ético de todos os tipos de organizações (públicas, privadas e ONGs de todos os portes) por meio da definição das melhores práticas para a prestação de contas.

  A AA1000 pode ser adotada isoladamente ou em conjunto com outros padrões de prestação de contas, como a Global Report Initiative (GRI) e as normas ISO e SA8000 (INSTITUTO ANTAKARANA, 2010).

  2.1.2.19 Norma OHSAS 18001 A OHSAS 18001 ( Occupational Health and Safety Assessment Series) é uma norma passível de auditoria e certificação para sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no

  Trabalho (SST) e tem como principal objetivo contribuir para que as empresas tenham melhores controles dos riscos de acidentes no local de trabalho (INSTITUTO ANTAKARANA, 2010).

  São três as etapas para a certificação:

  a) Pré-avaliação - efetuada pelo organismo responsável pela auditoria de certificação; b) Estudo dos documentos fornecidos pela empresa;

  c) Auditoria de certificação a fim de examinar e verificar a implantação efetiva dos procedimentos por parte da empresa. A certificação pela OHSAS 18001 garante o compromisso da empresa com a redução dos riscos ambientais e com a melhoria contínua de seu desempenho em saúde ocupacional e segurança de seus colaboradores.

  2.1.2.20 FSC - IC

  A organização Forest Stewardship Council - IC, foi criada em 1993 e sua principal missão é desenvolver Princípios e Critérios universais, a fim de conciliar os interesses dos das câmaras ambientais, sociais e econômicas.

  stakeholders

  No Brasil, o Conselho Brasileiro de Manejo Florestal - FSC Brasil é uma organização não-governamental independente e sem fins lucrativos reconhecida como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) e inscrita no Cadastro Nacional de Entidades Ambientalistas (CNEA) (CONSELHO BRASILEIRO DE MANEJO FLORESTAL FSC BRASIL, 2010).

  A certificação é um processo voluntário pelo qual é realizada a avaliação de um empreendimento florestal, por uma organização independente, a certificadora. A certificadora, em seu papel de conduzir o processo de certificação, verifica o cumprimento das questões ambientais, econômicas e sociais que fazem parte dos Princípios e Critérios do FSC.

  Em síntese, o processo passa por 05 macroetapas:

  • Contato inicial - a operação florestal entra em contato com a certificadora;
  • Avaliação - consiste em uma análise geral do manejo, da documentação e da avaliação de campo. O objetivo é preparar a operação para receber a certificação. Nesta fase são realizadas as consultas públicas, quando os grupos de interesse podem se manifestar;

  a) Adequação - após a avaliação, a operação florestal deve adequar as não- conformidades (quando houver); b) Certificação da operação - a operação florestal recebe a certificação. Nesta etapa, a certificadora elabora e disponibiliza um resumo público; c) Monitoramento anual - após a certificação é realizado pelo menos um monitoramento da operação ao ano. O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não emite certificado. É de responsabilidade das certificadoras avaliar operações de manejo florestal ou de cadeias de custódia para conceder o uso do selo FSC nos produtos, e auditar operações certificadas, seja de manejo florestal ou de cadeia de custódia, além de precificar e cobrar tal serviço. Cabe ressaltar que o Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não recebe qualquer subsídio ou repasse financeiro pelas certificações concedidas no País (INSTITUTO ANTAKARANA, 2010).

  O conteúdo da norma engloba dez princípios e 57 critérios que referem-se à questões

  1. Obediência às Leis e aos Princípios do FSC;

  2. Responsabilidades e direitos de posse e uso da terra;

  3. Direitos dos Povos Indígenas;

  4. Relações Comunitárias e dos Direitos dos Trabalhadores;

  5. Benefícios da Floresta;

  6. Impacto Ambiental;

  7. Plano de Manejo;

  8. Monitoramento e Avaliação;

  9. Manutenção de florestas de alto valor de conservação; 10. Plantações. O objetivo da certificação é estabelecer e manter o diálogo sobre o uso sustentável das florestas. A iniciativa estabeleceu princípios, critérios e padrões que envolvem aspectos econômicos, sociais e ambientais. Os padrões do FSC constituem um robusto sistema mundial para o manejo de florestas, que visam à sustentabilidade.

  À segunda parte do Referencial teórico cabe discorrer sobre os aspectos da teoria Institucional, sua origem, bases e mudanças ocorridas a partir do novo Institucionalismo.

  2.2 A PERSPECTIVA INSTITUCIONAL A Teoria Institucional tem suas origens nas discussões teóricas ocorridas nas últimas décadas do século XIX, sobretudo em meio aos debates na Alemanha sobre o método científico. Entre os economistas tem-se Veblen, Commons e Mitchel; e Durkheim e Weber entre os sociólogos. Como relevantes contribuições que resultaram destes debates pode-se identificar, entre os modernos institucionalistas, suas manifestações sobre a ênfase na mudança e na valorização da investigação empírica (CARVALHO; VIEIRA; GOULART, 2005).

  Especificamente sobre a investigação empírica, pode-se afirmar que desde então, pesquisas em diferentes áreas, por exemplo, a ciência política, a economia e a sociologia, novamente direcionaram seus interesses para as instituições como elementos determinantes para o entendimento da realidade social (CARVALHO; VIEIRA; GOULART, 2005).

  Tal afirmação é corroborada por Chanlat (1989) que afirma que o enfoque institucional desenvolveu-se segundo três orientações distintas: uma econômica, outra política mitos e a legitimidade (CHANLAT, 1989). Faz-se necessário ressaltar que o estudo aqui proposto tem seu foco na orientação sociológica da Teoria Institucional.

  O autor Philip Selznick, seguidor de Robert Merton, é considerado o precursor da Teoria Institucional. Com seus trabalhos, a partir do final dos anos 40, Selznick passou a introduzir as bases de um modelo institucional e interpretar as organizações como uma expressão estrutural da ação racional que, ao longo do tempo, são sujeitas às pressões do ambiente social e transformam-se em sistemas orgânicos. O autor explica que este processo de transformação pelo qual passam as organizações denomina-se “processo de institucionalização”, que pode ser resumido em um aspecto: os valores substituem os fatores técnicos na determinação das tarefas organizativas (CARVALHO; VIEIRA, 2003 p.23).

  Para Selznick (1971) uma instituição é, no todo, o produto natural das pressões e necessidades sociais – um organismo adaptável e receptivo. Ao se referir ao processo de institucionalização afirma que:

  É algo que acontece a uma organização com o passar do tempo, refletindo sua história particular, o pessoal que nela trabalhou, os grupos que engloba com os diversos interesses que criaram, e a maneira como se adaptou ao seu ambiente (SELZNICK, 1971 p.14).

  A Teoria Institucional explica que nem todas as ações organizacionais são decorrentes de processos meramente racionais. A ação racional segundo Carvalho, Vieira e Lopes (1999) está ligada aos conceitos da concepção racionalista que orientou grande parte das perspectivas da administração, sendo que tal abordagem define que a ação está subordinada à razão e que, portanto, todas as ações são racionais e dirigidas para o alcance de objetivos definidos.

  A década de 1970 é identificada por diversos autores, como o período do “relançamento” da Teoria Institucional nas ciências sociais afirmam Carvalho e Vieira (2002). Neste período, foi resgatado o valor dos sistemas de controle cognitivos para a análise organizacional, com a colocação em vigor das proposições institucionais. Significa dizer que a teoria cognitiva mostra-se em contraposição da concepção racionalista da ação (CARVALHO; VIEIRA; LOPES, 1999 p.02).

  No Brasil, somente na década de 1980 é que a Teoria Institucional passou a ser mais utilizada, principalmente no apoio a pesquisas da área de estudos organizacionais, bem como para a melhor compreensão dos processos de institucionalização dos formatos organizacionais (CARVALHO; VIEIRA, 2003). a teoria cognitiva dá lugar, desta forma, aos elementos subjetivos do conhecimento humano e por essa razão constitui um antecedente ontológico da teoria institucional. Propõe a impossibilidade da deliberação racional totalmente consciente sobre todos os aspectos do comportamento, em função da grande quantidade de informação e da imensa capacidade computacional que isso exigiria. Os seres humanos adquirem, não obstante, mecanismos para subtrair certas ações em curso da avaliação racional contínua: os hábitos. Sua função principal: ajudar a manipular e rotinizar a complexidade da vida quotidiana.

  Toda atividade humana está sujeita ao hábito, visto que qualquer ação repetida com freqüência torna-se moldada em um padrão e que isto é verdadeiro tanto na atividade social como na não social (BERGER; LUCKMANN, 2009).

  Para Tolbert e Zucker (1998, p.204):

  Em um contexto organizacional, o processo de habitualização envolve a geração de novos arranjos estruturais em resposta a problemas ou conjuntos de problemas organizacionais específicos, como também a formalização de tais arranjos em políticas ou procedimentos de uma dada organização, ou conjunto de organizações que encontrem problemas iguais ou semelhantes (TOLBERT; ZUCKER, 1998 p.204).

  Finalmente, para Guerreiro, Pereira e Rezende (2006, p.83) as ideias de hábitos e instituições estão conectadas pelo conceito de rotina, de acordo com o que é apresentado na Figura 1. Figura 1: Modelo Conceitual de Pesquisa Fonte: Guerreiro; Pereira; Rezende (2006 p.84)

  Ainda sobre a decisão baseada somente na racionalidade, Crubellate, Grave e Mendes, (2004), afirmam que a teoria institucional caracteriza-se como alternativa para a concepção de ação racional que predomina a algumas décadas, pela qual toda a decisão pode ser dirigida por critérios racionais de escolha.

  Essa visão predominante, em termos organizacionais, significa dizer que o racionalismo correspondeu sempre à expectativa de superação do irracional pela ciência positiva, desta forma, as organizações foram compreendidas como instrumentos técnicos,

  Uma abordagem puramente racionalista da ação é baseada principalmente no pressuposto de que toda ação segue uma lógica de maximização do interesse próprio (BOUDON, 1998).

  Contudo, segundo (Crubellate,Grave e Mendes, 2004):

  ...a noção de organização começou também a ser alterada, tomando impulso uma concepção de organização enquanto fenômeno socialmente construído, produto não somente das ações humanas intencionais e planejadas, mas também de suas interações culturais e políticas e de processos cognitivos e simbólicos, enfim de toda uma gama de processos sociais não racionais, pelo menos no sentido apenas econômico (CRUBELLATE; GRAVE; MENDES, 2004 p.43).

  A partir de seu reaparecimento, a Teoria Institucional passa a contar com dois períodos: o velho e o novo institucionalismo, que tem seu enfoque na análise na relação das organizações com o seu ambiente, contudo, ampliando, os limites desse ambiente, além disso, compartilham o ceticismo perante o pressuposto do ator racional (CARVALHO; VIEIRA, 2002; PECI, 2006). Para Peci (2006), a principal diferença entre as duas escolas está na influência do construtivismo social, adotado como perspectiva oficial do novo institucionalismo.

  Richard Scott (1995b) trata por instituição: estruturas e atividades de caráter normativo, regulativo e cognitivo que promovem estabilidade e significado ao comportamento social. Para o mesmo autor, a institucionalização é o processo em que, pela repetição das ações, o significado passa a ser compartilhado por outros indivíduos, sendo que esta ação pode se dar por três motivos diferentes. Pela existência de alguma regra ou lei que ordene a repetição das ações, ou em razão dos valores culturais (normas, tradição), e, finalmente, pela observância de alguma característica alheia à organização e ao desejo de possuí-la para fazer frente à incerteza (HATCH, 1997; SCOTT, 1992).

  Os motivos acima citados podem ser considerados como os pilares do processo de institucionalização, o que é demonstrado no Quadro I, adaptado de Scott (1995a). Quadro I: Três Pilares das Instituições Fonte: Gimenez; Hayashi; Grave (2007 p.43) adaptado de Scott (1995a).

  Passados vinte anos, na década de 90, a visão da Teoria Institucional em organizações caminhou para uma abordagem mais abrangente, indo além do reconhecimento da centralidade dos processos cognitivos. Também enfatiza a importância dos padrões socialmente construídos, que adquirem caráter objetivado em amplos sistemas sociais e podem passar a exercer certa força coercitiva ou de homogeneização sobre as organizações (DIMAGGIO; POWELL, 1991, SCOTT, 1995b).

  Dessa forma, um conceito institucionalizado passa a ser entendido como uma “verdade” para um determinado grupo social, que passa naturalmente a praticá-la tornando-a habitual e rotineira.

  Neste sentido, a ênfase inicial colocada na teoria institucional dizia respeito às regras, mitos e crenças que moldavam a realidade social, e também sobre o processo por meio do qual as organizações tendiam a tornar-se dotadas de valor e significado social, visto que podem ser entendidas como “atores sociais” que interagem e modificam o ambiente.

  Os institucionalistas asseguram que é a sociedade burocrática na modernidade a responsável pela transformação constante das instituições sociais, políticas e econômicas (CARVALHO; VIEIRA; GOULART, 2005).

  A perspectiva institucional destaca a presença de elementos culturais – valores, símbolos, mitos, crenças e os sistemas de profissionalização (CARVALHO; VIEIRA; LOPES, 1999).

  Para Prates: a perspectiva institucional para o estudo das organizações pode ser tipificada como uma abordagem simbólico-interpretativa da realidade organizacional, apresentando uma posição epistemológica predominantemente subjetivista, na qual é salientada a construção social da realidade organizacional (PRATES, 2000, p.90).

  A visão institucional afirma que as organizações têm duas dimensões essenciais: a técnica e a institucional; assim, o ambiente técnico caracteriza-se pela troca de bens e serviços, enquanto o ambiente institucional conduz o estabelecimento e a difusão de normas de atuação, necessárias ao alcance da legitimidade organizacional (MACHADO-DA-SILVA; FONSECA; FERNANDES, 1999).

  Quadro II - Consequências para as organizações da intensidade dos ambientes Fonte: Gimenez; Hayashi; Grave (2007) adaptado de Scott (1995b).

  Acrescenta-se que é fundamental o entendimento de que a natureza da atividade de cada organização determina a maior ou a menor importância de cada uma dessas dimensões (técnica ou institucional) na formulação das estratégias de ação (MACHADO-DA-SILVA; FONSECA; FERNANDES, 1999).

  Autores como Rosseto e Rosseto (2005) defendem que à proposta dessa abordagem deve ser acrescentado um sistema de crenças e de normas institucionalizadas à visão de ambiente, que é formado em sua totalidade por fluxos e intercâmbios técnicos.

  Grande parte da literatura sobre a perspectiva institucional faz uso do conceito de isomorfismo a fim de esclarecer a forma como as características da organização são

  O isomorfismo força uma organização a procurar assemelhar-se a outras que enfrentem o mesmo conjunto de condições do ambiente, ou seja, elas se modificam na direção da compatibilidade com as características ambientais (DIMAGGIO; POWELL, 2005).

  O fato de haverem mecanismos indutores de isomorfismo é um dos pontos centrais da teoria institucional. São eles os determinantes socioeconômicos que levam as organizações a adotarem formas e práticas organizacionais semelhantes (VASCONCELOS, 2004).

  Para alguns autores o que leva uma organização a adotar uma postura isomórfica em relação às líderes em seu ambiente é o fato delas buscarem autodefesa em relação aos problemas que não conseguem resolver por seus próprios meios. Por isso, passam a desenvolver soluções semelhantes para facilitar seu relacionamento interorganizacional, melhorando seu funcionamento a partir de bases reguladoras socialmente aceitas.

  Nesse sentido, Dimaggio e Powell (2005) buscam explicar o motivo pelo qual as organizações tendem a ser tão similares. O trabalho se deu a luz da obra de Max Weber “A ética protestante e o espírito do capitalismo”, que trata da questão da burocratização acelerada nas organizações numa metáfora sobre a gaiola de ferro na qual a humanidade estaria aprisionada.

  A pergunta norteadora do artigo foi: “por que há essa homogeneidade [...] de formas e práticas organizacionais?”. Para os autores, o conceito que melhor capta o processo de homogeneização é o do isomorfismo, e identificaram três mecanismos pelos quais se dão as mudanças isomórficas institucionais: a) Isomorfismo coercitivo – deriva de influências políticas e do problema da legitimidade; b) Isomorfismo mimético – resulta das respostas padronizadas à incerteza; c) Isomorfismo normativo – associado à profissionalização.

  As regulamentações do governo e as expectativas culturais com poder de impor uniformidade para as organizações constituem as forças coercitivas do ambiente.

  O isomorfismo coercitivo resulta tanto de pressões formais quanto de pressões informais exercidas sobre as organizações por outras organizações das quais elas dependem, e pelas expectativas culturais da sociedade em que as organizações atuam (DIMAGGIO; POWELL, 2005, p.77).

  Contudo, cabe ressaltar que a imposição de regras e de procedimentos operacionais padronizados também ocorre fora do âmbito governamental e, além disso, mesmo sendo mudanças, em grande parte cerimoniais, não significam incoerências.

  As mudanças nas organizações, em alguns momentos, dependendo das circunstâncias, ocorrem como uma resposta direta ao mandato do governo. Adotar novos controles de poluição, por exemplo, modificam processos influenciados por legislações ambientais (ROSSETO; ROSSETO, 2005).

  O Isomorfismo coercitivo trata da pressão, formal ou informal, feita sobre a organização relacionada à influência política ou a problemas de legitimação (GIMENEZ, HAYASHI, GRAVE, 2007).

  O segundo tipo de isomorfismo identificado por Dimaggio e Powell (2005) está relacionado com os processos miméticos. Em resposta a incerteza do ambiente, muitas organizações podem vir a adotar outra como modelo de imitação. Uma das vantagens do comportamento mimético é a possibilidade da solução viável e com poucos gastos para um problema com causas ambíguas.

  Corroboram com esta afirmação Gimenez, Hayashi e Grave, (2007 p.44) para quem: “o isomorfismo mimético [...] está baseado nas incertezas vindas do ambiente e na observação e imitação de características antes alheias à organização baseadas em organizações tidas como de sucesso”.

  Dimaggio e Powell (2005) alertam para o fato de que a organização modelo pode não estar consciente de que é imitada, servindo apenas como fonte conveniente de práticas que outra organização copia e pode utilizar. As formas de divulgação dos modelos praticados pelas organizações podem ser involuntárias: pela rotatividade de pessoal; ou explícitas: por associações comerciais e industriais e por empresas de consultoria.

  Outro aspecto interessante nos processos miméticos é que até as inovações podem ser creditadas ao fato de uma organização ter outra como modelo, pois acabam inovando inconscientemente pela aquisição involuntária de atributos únicos que geram inovação organizacional.

  A pressão normativa é a terceira fonte de mudança organizacional desenvolvida pelos autores Dimaggio e Powell (2005) e deriva, principalmente, da profissionalização. Da mesma forma que outros autores, Dimaggio e Powell (2005, p. 79) interpretam a profissionalização “como a luta coletiva de membros de uma profissão para definir condições e os métodos de seu trabalho, para controlar a ‘produção dos produtores’ e para estabelecer uma base cognitiva e legitimação para autonomia de sua profissão”.

  Gimenez, Hayashi e Grave, (2007) afirmam que a pressão normativa está relacionada à profissionalização, ou ao seu grau, e afeta o isomorfismo principalmente de duas maneiras: (i) pela construção e consolidação de uma base cognitiva e legitimação para a ocupação; e (ii)

  As profissões, da mesma forma, ficam sujeitas às pressões cognitivas e miméticas das organizações (ROSSETO; ROSSETO, 2005). Como exemplo, tem-se o fato de que na mesma organização os profissionais podem diferir-se uns dos outros, contudo, entre organizações diferentes, os profissionais apresentam várias semelhanças com seus pares. O poder profissional tanto é fixado pelo Estado, como pelas atividades de cada profissão.

  Acrescenta-se enfim, que as pressões normativas ligadas ao profissionalismo impulsionam a homogeneização na medida em que as organizações procuram assegurar que podem oferecer os mesmos benefícios e serviços que seus competidores (DIMAGGIO; POWELL, 2005).

  2.3 A VISÃO BASEADA EM RECURSOS Wright, McMahan, McWilttams, (1994) destacam que a visão baseada em recursos da empresa originou-se na literatura da economia organizacional, pela qual as teorias do lucro e da concorrência, juntamente com as afirmações de Ricardo (1817), Schumpeter (1934) e Penrose (1959) focalizaram os recursos internos da empresa como os principais determinantes do sucesso competitivo.

  Além disso, para que melhor se entenda o que significa a Visão Baseada em Recursos (VBR) também é preciso considerar as contribuições encontradas nos relatos de Selznick em seus estudos. Philip Selznick foi um dos primeiros a caracterizar uma organização como entidade que constrói e possui recursos específicos (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

  Da mesma forma, considerar a abordagem da economista Edith Penrose, para quem os recursos da organização fazem parte dos fatores que explicam seu crescimento, é de suma importância para o entendimento da VBR (CRUBELLATE; PASCUCCI; GRAVE, 2008).

  Pereira e Forte (2008, p.111) afirmam que “os estudos de Penrose (1959) continham a gênese do que veio a se chamar Teoria da Firma e indicavam a importância de um conjunto de recursos únicos, determinados pela alta administração, para a elevação da performance da empresa”. FIGURA 2 – Prescrições de Penrose sobre os fundamentos da abordagem da teoria baseada em recurso para a estratégia. Fonte: Rugman; Verbeke (2002, p.774).

  Fundamental para a compreensão da visão baseada em recursos da empresa são as definições de recursos, vantagem competitiva e de vantagem competitiva sustentável. Recurso, dentro da visão baseada em recursos, segundo Wernerfelt (1984), é qualquer coisa que poderia ser pensada como uma força ou fraqueza de uma determinada empresa cujos bens tangíveis são vinculados semipermanentemente a uma empresa.

  Por sua vez, Daft (1983) define que os recursos da empresa incluem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento, dentre outros fatores controlados por uma firma que permitem a mesma conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia.

  A vantagem competitiva, por sua vez é descrita por Barney (1991) como o que ocorre quando uma empresa está implementando uma estratégia de criação de valor não simultaneamente ao que será implementado por todos os concorrentes atuais ou potenciais.

  Já a vantagem competitiva sustentável é compreendida por Hoffman (2000) como o benefício prolongado da implementação de uma estratégia de criação de valor único que não pode simultaneamente ser implementada por todos os concorrentes atuais ou potenciais, juntamente com a incapacidade de duplicar os benefícios dessa estratégia.

  Para Vasconcelos e Cyrino:

  Os processos de expansão das firmas são, dessa maneira, caracterizados tanto pelas oportunidades externas como pelas internas derivadas do conjunto de recursos da firma. A ênfase de Penrose recai sobre os limites e as possibilidades que os recursos internos colocam à expansão das firmas. (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 26).

  A idéia central da Visão Baseada em Recursos é que a organização é essencialmente uma combinação de recursos e competências, e que esses recursos e competências são os principais determinantes de sua estratégia (GRANT, 2002).

  Vasconcelos e Cyrino (2000) explicam que a visão proposta pela teoria dos recursos aborda que a competitividade de uma organização se fundamenta na sua capacidade de selecionar e combinar recursos adequados e mutuamente complementares.

  Acrescentam, ainda, que esta visão aproxima-se muito com o modelo de análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças), contemplada pela escola de design estratégico, pois a mesma prevê que as forças e fraquezas podem ser analisadas no contexto interno das organizações com base em recursos e competências distintivas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

  Para Wright, McMahan, McWilttams, (1994) o campo da gestão estratégica sofreu um enorme crescimento em popularidade entre os acadêmicos e profissionais ao longo dos últimos anos e desde então os estrategistas têm contado com um quadro único para estruturar sua investigação (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). Para os autores, uma concorrente recente para a discussão teórica da gestão estratégica é a visão baseada em recursos da empresa.

  Essa visão desloca a origem da vantagem competitiva de fora para dentro das organizações (combinação das perspectivas externa e interna) e sugere que a adoção de novas estratégias esteja restrita ao nível corrente de recursos da companhia (KRETZER; MENEZES, 2006).

  Para Kretzer e Menezes:

  Tal abordagem considera as competências, as capacidades (capabilities) e as habilidades como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, a fonte mais importante da vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno (lucratividade) das firmas, a longo prazo ou de vida longa. O objetivo principal da perspectiva baseada em recursos é recursos gerem retornos, ou seja, heterogeneidade, imobilidade e dificuldade de imitação dos ativos estratégicos geradores de retornos para a firma (KRETZER; MENEZES, 2006 p.66)

  Para Grant, (2002) a abordagem baseada em recursos tem profundas implicações para a formulação das estratégias das empresas. O autor explica que a VBR enfatiza a singularidade de cada sociedade e sugere que a chave da rentabilidade não está em fazer o mesmo que outras empresas, mas está na utilização das diferenças em seu favor, ou seja, estabelecer vantagem competitiva envolve formulação e implementação de estratégias que explorem a singularidade de uma empresa a partir de um conjunto único de recursos e competências.

  Segundo Vasconcelos e Cyrino: A vantagem competitiva pressupõe que as dotações das firmas sejam heterogêneas.

  Por causa dessa heterogeneidade de recursos, as firmas apresentam diferenças de performance econômica, algumas apresentando baixa lucratividade e outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relação à média do mercado (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 27).

  Complementando, Vasconcelos e Cyrino (2000) ainda explicam que a teoria dos recursos coloca em evidência as diferenças entre as organizações em função das diversidades entre suas bases de recursos e competências, dessa forma, é necessário que as condições de heterogeneidade sejam preservadas.

  Em função dos recursos serem considerados elementos potenciais em estoque à disposição da organização, cuja existência somente, não se traduz necessariamente em desempenho (FERNANDES, FLEURY; MILLS, 2006), Crubellate, Pascucci e Grave (2008) consideram como questões fundamentais na formulação da estratégia da organização, a partir da VBR: “quais” e “como” são selecionados e utilizados os recursos.

  Assim, a seleção, acumulação e aplicação de recursos são definidas como funções da tomada de decisão no âmbito interno da organização, não sendo desconsiderados, entretanto, os fatores do contexto externo (CRUBELLATE; PASCUCCI; GRAVE, 2008).

  Perin, Sampaio e Hooley (2007) lembram que também há na literatura aceita uma classificação complementar entre os recursos propriamente ditos e as capacidades. Citam Amit e Schoemaker (1993), para os quais os recursos são insumos ao processo produtivo, como, por exemplo, recursos financeiros e as habilidades individuais dos funcionários, enquanto as capacidades resultam da habilidade em combinar recursos, como, por exemplo, lançar novos produtos e manter relações duradouras com os clientes.

  Assim, os recursos constituem a fonte das capacidades, enquanto essas estabelecem a principal base para a vantagem competitiva (BARNEY, 1991; COLLIS; MONTGOMERY, 1995).

  Grant (2002) chama a atenção para o fato de que recursos individuais não conferem vantagem competitiva, devem trabalhar em conjunto para criar competência organizacional e destaca a importância de se fazer a distinção entre os recursos e as competências da organização.

  A figura 3, adaptada de Grant (2002, p.139), tem a intenção de demonstrar como os recursos contribuem para a formação das competências organizacionais, que, por sua vez, são consideradas na formulação de estratégias para a obtenção de vantagem competitiva. Dessa forma, a estratégia é um dos fatores-chaves de sucesso das organizações.

  Figura 3 – Os “links” entre recursos, competências e vantagem competitiva.

  Fonte: adaptado de Grant (2002, p.139).

  Em função de sua importância como resultado da melhor combinação do conjunto de recursos disponíveis utilizados para a obtenção de vantagem competitiva, faz-se necessário definir o termo competência organizacional.

  Para Fernandes; Fleury e Mills a competência organizacional é:

  [...] um conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são Ainda sob a ótica de Grant (2002) a elaboração de um inventário dos recursos de uma organização pode ser extremamente difícil de ser realizada. Segundo o autor, não há documentação disponível ou algum sistema de gestão de informações e os balanços contábeis, por sua vez, proporcionam uma visão com ênfase nos recursos físicos e financeiros.

  Assim, para que se tenha uma visão mais ampla, Grant (2002) classificou os recursos em três principais tipos: tangíveis, intangíveis e recursos humanos. Contudo, é importante ressaltar que antes disso, Penrose (1959) propôs duas classes de recursos: físicos e humanos. Os recursos físicos eram os tangíveis, como prédios, equipamentos, matéria-prima e, os humanos, referiam-se as diversas classes de empregados.

  Como já foi dito, para Grant (2002) os recursos tangíveis são os mais fáceis de identificar e avaliar, pois os recursos financeiros e os ativos físicos são identificados e avaliados nas demonstrações financeiras da empresa. Porém, para a maioria das empresas, os recursos intangíveis são mais valiosos do que os recursos tangíveis.

  Como exemplo, Grant (2002) cita a marca, a imagem e a reputação como ativos intangíveis importantes e mais difíceis de serem avaliados, pois seu valor estará na medida da confiança que conseguir inculcar nos clientes. Este valor é refletido no preço que os clientes estiverem dispostos a pagar pelo produto da marca, comparativamente a outro de marca desconhecida. O Valor da marca (ou "brand equity") pode ser estimado a partir do preço atribuível a uma marca, multiplicando-se pelo volume anual de vendas da marca. Assim como a reputação, a tecnologia é um ativo intangível cujo valor não é evidente a partir da maioria dos balanços das empresas.

  Finalmente, Grant explica que os recursos humanos da empresa são os conhecimentos e os esforços oferecidos por seus empregados. Os recursos humanos não aparecem no balanço corporativo pela simples razão de que as pessoas não são de propriedade da organização: eles oferecem os seus serviços mediante um contrato de trabalho. Identificar e mensurar o estoque de recursos humanos dentro de uma empresa é complexo e difícil. Os recursos humanos são avaliados no momento da contratação e durante todo o período do emprego, por exemplo, pelas avaliações periódicas de desempenho.

  Concluindo, Grant (2002) afirma que também é preciso avaliar o potencial dos recursos e competências para o alcance de lucros para a empresa. Para o autor, os lucros que uma empresa obtém a partir dos seus recursos e competências dependem de três fatores: suas concorrência, e se apropriar dos retornos que a vantagem competitiva ofereça. Cada um destes fatores depende de uma série de recursos e características específicas.

  Entretanto, como questionamento, Pereira e Forte (2008) afirmam que, apesar das atualizações e dos enfoques recentes da VBR, muitos desafios ainda se apresentam para responder a questões sobre a criação e disseminação de recursos; sobre o desenvolvimento de recursos apropriados a contextos futuros; sobre quais recursos contribuem mais para a vantagem competitiva atualmente e no futuro; sobre como fazer o melhor uso de recursos e competências e outras indagações pertinentes à realidade das organizações.

  Na opinião destes autores, muitas perguntas ainda ficam sem respostas em função do pouco desenvolvimento de estudos empíricos que avaliem a VBR em uma abordagem dinâmica integrada aos modelos ambientais de estratégia. Além disso, a maior dificuldade de observação, definição e mensuração, também contribuem para a falta de respostas necessárias para a melhor tomada de decisões por parte das organizações.

  No capítulo seguinte passam a ser apresentados dos procedimentos metodológicos utilizados no presente trabalho.

  3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo tem como objetivo classificar a pesquisa de acordo com a metodologia científica inicialmente com relação ao delineamento ou método de investigação, finalidade e nível, além da unidade de análise, técnica de coleta e apresentação de resultados.

  3.1 CARACTERIZAđấO DA PESQUISA A ciência tem como objetivo principal chegar à veracidade dos fatos e, o que torna o conhecimento científico diferente dos demais é que tem como característica principal a sua verificabilidade (GIL, 1994). Neste sentido, para que um conhecimento possa ser considerado científico, é necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação. A este caminho, para se chegar a um determinado fim, dá-se o nome de método.

  Segundo Gil (1994), os métodos podem ser classificados em gerais e específicos, sendo que os primeiros são essencialmente de raciocínio e proporcionam a base lógica para a pesquisa e os segundos, apontam os procedimentos técnicos a serem utilizados na investigação científica.

  A abordagem do presente trabalho tem caráter quantitativo e como método específico foi adotado o método estatístico, pois, para Gil (1994) caracteriza-se por razoável grau de precisão, o que o torna muito aceito pelos pesquisadores com preocupações de natureza quantitativa.

  A pesquisa é definida por Gil (1994) como o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. A pesquisa investiga o mundo em que o homem vive e o próprio homem (CHIZZOTTI, 2008).

  Quanto à finalidade a pesquisa proposta é aplicada, visto que sua principal característica foi o interesse na aplicação, utilização e conseqüências práticas dos conhecimentos (GIL, 1994). Para Marconi e Lakatos (2006) a pesquisa aplicada caracteriza-se por seu interesse prático, ou seja, que os resultados sejam aplicados na solução de problemas que ocorrem na realidade.

  Quanto ao nível, a pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva. Exploratória porque segundo Gil (1994) as pesquisas exploratórias são a primeira fase de uma investigação mais ampla tendo como principal finalidade esclarecer conceitos e ideias com fato. Descritiva, porque para Gil (1994) as pesquisas descritivas têm como objetivo primeiro a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, ainda, para o estabelecimento de relações entre variáveis.

  Conclui-se com a afirmativa de que toda ciência é, antes de tudo, a descrição de uma realidade. Não se pode realmente falar em ciência que não seja uma descrição de algum aspecto do mundo em que vivemos (CASTRO, 2006).

  3.2 UNIDADE DE ANÁLISE A unidade de análise é o setor industrial catarinense e o universo pesquisado refere- se às indústrias catarinenses de médio e grande porte localizadas em onze regiões do estado:

  Grande Florianópolis, Sul, Serrana, Meio-oeste, Oeste, Blumenau, Joinville, Jaraguá do Sul, Planalto Norte, Brusque-Itajai e Rio do Sul.

  Ressalta-se aqui que a relação das regiões foi fornecida pelo SESI/SC e possui nomenclatura própria, já a classificação de médio e grande porte refere-se ao número total de funcionários efetivos.

  A população total específica a ser pesquisada foi composta por 103 (cento e três) empresas e estabeleceu-se como critério as indústrias que contribuem direta ou indiretamente, com valores acima de R$ 10.000,00 (dez mil reais), para o Serviço Social da Indústria de Santa Catarina (SESI/SC).

  3.3 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS A coleta de dados é a etapa da pesquisa que exige um grande volume de tempo e trabalho e comporta algumas normas que dependem e se ajustam ao tipo de pesquisa

  (CHIZZOTTI, 2008).

  Para a presente pesquisa, o instrumento utilizado para a coleta dos dados primários foi um questionário constituído por uma série ordenada de perguntas que foram respondidas por escrito e sem a presença de um entrevistador (MARCONI; LAKATOS, 2006).

  O questionário estruturado foi enviado por e-mail no período entre junho e julho de 2010 para uma relação de 103 (cento e três) indústrias catarinenses. O instrumento de coleta de dados primários (anexo 1) é composto de quatro partes com o total de 35 (trinta e cinco)

  A primeira parte contém 10 (dez) questões binárias, para as quais os participantes deveriam responder “Sim” ou “Não”; as questões de 01 (um) até 09 (nove) referem-se a aspectos gerais relacionados à gestão da empresa e a pergunta 10 (dez) traz uma relação de práticas de responsabilidade social empresarial (RSE).

  A segunda parte foi elaborada no padrão da escala de Likert de 04 quatro pontos e trata das questões de profundidade. Da pergunta 11 (onze) até a 16 (dezesseis) estão perguntas sobre a relação entre a responsabilidade social e as diretrizes da organização. O bloco das perguntas 17 (dezessete) e 18 (dezoito) questiona os participantes sobre os aspectos limitadores (barreiras) e motivadores para a para a formulação e implementação das estratégias de responsabilidade social da empresa.

  O terceiro bloco de perguntas contém as questões sobre o perfil do respondente e a quarta parte contém as informações de perfil da organização. Considerando-se um erro amostral de 4%, o cálculo de uma amostra representativa em função da população de 103 empresas, demonstra que deveriam ter sido coletadas as respostas de 86 empresas. Entretanto, como a quantidade de respostas foi igual 16 (dezesseis) a inferência estatística fica limitada, não possibilitando a generalização dos resultados desta pesquisa para outras empresas além das respondentes.

  Analisando a realidade na qual se deu a pesquisa, uma das principais vantagens da utilização deste instrumento foi a economia de tempo e viagens e ainda a obtenção de dados. Contudo, como desvantagem, considerou-se a possibilidade de haver grande porcentagem de perguntas sem respostas, além da impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas (MARCONI; LAKATOS, 2006).

  Para Chizzotti (2008), as pesquisas têm sido caracterizadas segundo o tipo de coleta de dados e pela análise que se faz desses dados. Os dados coletados no estudo proposto foram tabulados e analisados com o auxílio do software Sphinx, por meio da técnica quantitativa e de análise de conteúdo. A técnica quantitativa prevê a mensuração de variáveis preestabelecidas, procurando verificar e explicar sua influência sobre outras variáveis, por meio da análise de freqüência de incidências e de correlações estatísticas. Neste caso, o pesquisador descreve, explica e prediz (CHIZZOTTI, 2008).

  Para verificação da freqüência de incidências utilizou-se a análise de correspondência múltipla, pois fornece uma representação multivariada de interdependência

  A utilização da análise de correspondência múltipla permite serem associadas diferentes características das indústrias pesquisadas. Os resultados são apresentados então, por um mapa bidimensional, onde os aspectos semelhantes são colocados próximos uns dos outros. Dessa forma, a associação entre as variáveis é determinada pela proximidade das categorias permitindo a comparação do comportamento das 16 empresas respondentes.

  Com relação à análise de conteúdo, o mesmo, depois de coletado, é analisado por meio de categorias sistemáticas, previamente determinadas, que levam a resultados quantitativos. É uma técnica que visa aos produtos da ação humana, estando voltada para o estudo das ideias e não das palavras em si (MARCONI; LAKATOS, 2006).

  3.4 CATEGORIAS DA PESQUISA Para o presente trabalho são três as principais categorias de análise de pesquisa: a

  Responsabilidade Social Empresarial se caracteriza como forma de gestão cujas premissas são definidas com base nas relações éticas e transparentes da empresa com todos os seus públicos de interesse e pelo estabelecimento de metas empresariais que alavanquem o desenvolvimento sustentável da sociedade, com vistas a preservação dos recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (ETHOS, 2009).

  Aspectos limitadores: entende-se por aspecto limitador todos os fatores que dificultam a adoção de práticas de Responsabilidade Social Empresarial por parte das empresas.

  Aspectos motivadores: são considerados aspectos motivadores todos os fatores que contribuem para que as empresas adotem práticas Responsabilidade Social Empresarial.

  3.5 LIMITAđỏES DA PESQUISA As limitações registradas para essa dissertação consideram as dificuldades encontradas durante a realização da pesquisa. Inicialmente houve um problema com os questionários que estavam armazenados em um banco de dados do sistema de gerenciamento de pesquisa da Google disponível em https://docs.google.com. O que ocorreu é que os emails enviados com o convite para as

  Este problema só foi descoberto com as primeiras ligações telefônicas efetuadas para reforçar o convite de participação no início do mês de julho 2010. A partir disso então foram reenviados novos emails, desta vez diretamente do endereço eletrônico da pesquisadora com o questionário em anexo.

  Entretanto, embora por mais de uma vez tenham sido feitos contatos com as empresas e os emails tenham sido reenviados, apenas 16 empresas responderam ao questionário, o que caracteriza a dificuldade mais significativa e decisiva para o resultado da pesquisa.

  Além das 16 respondentes outras seis organizações enviaram emails com mensagens explicativas sobre a não participação (APÊNDICE B). Curiosamente, uma delas se justifica por não ter políticas e práticas de responsabilidade social estruturadas na empresa.

  Outro aspecto que se apresenta como limitação da pesquisa é que em função do prazo para a conclusão do trabalho estar próximo não foi possível estender o período de coleta de informações, sendo este encerrado em 31 de julho de 2010.

  Dada essa realidade a inferência estatística a partir do uso do software Sphinx fica limitada, mas foram feitos os cruzamentos possíveis considerando o propósito da pesquisa.

  4 APRESENTAđấO E ANÁLISE DOS DADOS Os resultados apresentados na seqüência são provenientes da tabulação de dados obtidos das 16 empresas que participaram da pesquisa. As empresas estão distribuídas entre os segmentos Eletrometalmecânico, Energia Elétrica, Têxtil, Agroindustrial, Indústria Química e do Material Plástico, Telecomunicações, Florestal e Serviços com faturamento entre R$10 e R$ 500milhões e arrecadação direta ou indireta para o Serviço Social da Indústria de SC (SESI / SC) acima de R$ 10 mil reais.

  Salienta-se que os dados apresentados nas tabelas exibem as porcentagens das respostas relacionadas com a quantidade de citações, sobretudo nas questões para as quais o respondente pôde assinalar mais de uma opção, como no caso das práticas de responsabilidade social adotadas. Os totais das tabelas referem-se ao percentual sobre o total dos respondentes, isto é, 16 empresas.

  4.1 CARACTERIZAđấO DAS EMPRESAS A Tabela 1 demonstra que 56,25% das empresas participantes têm faturamento entre

  R$ 100 e R$ 500 milhões, deste total 50% tem o Brasil como principal mercado mesmo que 43,75% sejam exportadoras, além disso, 31,25% destas empresas possuem gestão profissionalizada.

  Tabela 1 – Percentual das empresas segundo faturamento, principal mercado, tipo e gestão e participação mercado externo.

  Fonte: dados primários (2010)

  Chama a atenção o fato de que a maior parte das empresas que responderam a pesquisa (62,50%) tem participação no mercado externo. Este dado confirma que Santa Catarina, além de ter indústrias de destaque no cenário latino americano também está entre os maiores exportadores brasileiros, tanto que em 2008 contribuiu com 4,2% do total exportado

  4.2 PRÁTICAS ADOTADAS E POLÍTICAS DE GESTÃO As Tabelas 2 e 3 exibem as respostas referentes às perguntas cujo objetivo era levantar quais as práticas de RSE adotadas pelas empresas pesquisadas e quais as políticas de gestão relacionadas ao tema da Responsabilidade Social Empresarial que utilizam.

  Tabela 2 – Percentual de empresas segundo as práticas adotadas.

  Fonte: dados primários (2010)

  Com os dados da Tabela 2 foram realizados alguns testes estatísticos possíveis para auxiliarem nas conclusões acerca dos resultados.

  

Figura 4 – Análise de correspondência múltipla das empresas segundo o faturamento anual e a existência de

práticas de responsabilidade social. Fonte: dados primários (2010)

  Dentre as empresas pesquisadas, a resposta positiva para as práticas de responsabilidade social está associada de forma muito significativa - variância explicada igual a 86,45% (BUSSAB; MORETIN, 2002) - ao faturamento anual na faixa de R$100 a R$500 milhões de reais conforme se pode verificar pela Figura 4.

  Os recursos financeiros segundo Grant (2002) são recursos tangíveis que assim como os ativos físicos são os mais fáceis de identificar e avaliar, pois fazem parte das demonstrações financeiras da empresa, ao mesmo tempo, são tidos por Amit e Schoemaker (1993) como um possível elemento gerador de vantagem competitiva uma vez que a capacidade financeira de uma organização pode torná-la distinta de outras.

  Nesse sentido, sob a ótica da Visão Baseada em Recursos e da literatura da Administração Estratégica e da disciplina de Marketing, a expressão “recursos de marketing” é utilizada para definir os recursos que geram valor no mercado (Barney, 1991). Com base nessa definição têm-se os termos “recursos baseados no mercado” (RBM) e “recursos de suporte ao marketing” (RSM) (PERIN, SAMPAIO E HOOLEY, 2007).

  Diversos fatores fazem parte do rol de recursos considerados como RBM, pois podem ser alocados diretamente no mercado para criar ou manter vantagem competitiva. Os recursos baseados no mercado são classificados em grupos e um deles está relacionado às capacidades da empresa. As capacidades da organização orientada ao mercado são chamadas de internas, externas ou de ligação entre internas e externas, sendo que as capacidades internas referem-se aos processos do ambiente interno da empresa, onde se encontram as habilidades em finanças que estão diretamente relacionadas aos recursos financeiros da empresa e a forma como são empregados esses recursos (PERIN, SAMPAIO E HOOLEY, 2007).

  Utilizou-se também a técnica de correlação de Pearson (BUSSAB; MORETIN, 2002) que verificou conforme o mapa da Figura 5 as associações entre os aspectos que mais sensivelmente afetam as empresas pesquisadas para a prática da Publicação de Relatório de Sustentabilidade no modelo GRI.

  É importante frisar que as correlações apresentadas são úteis especialmente ao perfil das empresas participantes dessa pesquisa não cabendo aqui generalizações à população das 103 previstas. Entretanto, as correlações são muito significativas validadas pelos testes de Fisher e Qui Quadrado com valores superiores a 6,00. Os testes de hipóteses apontam as correlações como verdadeiras para a probabilidade de ocorrência de erros menores do que 1,00% (FÁVERO; BELFIORE; SILVA; CHAN, 2009). responsabilidade considera a 15. A empresa

  10.4. Publicação social e o anual do Sim ( 5 ; m = 4, 00) desenvolvimento Sustentabilidade Relatório de 10 ; m = 2, 00) Não ( sustentável p = Modelo GRI 0, 6% ; F = 10, 83 determinantes competitiva. de vantagem f atores Aci ma de R$ 500 milhões / Sim (

  4) p = 0, 6% ; qui ² = 10, 13 ; gdl = 2 Sim (

  9 ; m = 3, 56) 30. Sobre o Não ( 7 ; m = 1, 71) p = 2009, ano de de valores que f aixa marque em que trata possui uma área 04. A empresa 0, 6% ; F = 10, 59 empresa. bruta da operacional receita f icou a das ações e e gerenciamento do planejamento especif icamente Figura 5 – Correlações para a prática de publicar anualmente o Relatório de Sustentabilidade Modelo GRI. Fonte: dados primários (2010)

  Assim, de acordo com as correlações da Figura 5, embora os gestores estejam cônscios de que o desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social alavanquem vantagem competitiva, não menos importante que as empresas nas quais trabalham terem formalizadas áreas que tratam especificamente da gestão da RSE, a maioria das empresas não publica, anualmente, o relatório de sustentabilidade pelo modelo GRI. Apenas empresas com faturamento acima de R$500 milhões o fazem.

  Isso ocorre a despeito das informações veiculadas pela instituição GRI sobre a tendência de que cada vez mais empresas farão seus relatórios neste modelo, visto que ele permite a análise e a comparabilidade do desempenho das organizações a partir do relatório (GLOBAL REPORTING INITIATIVE, 2010) o que sugere que as empresas com estas características são mais pressionadas por algumas categorias de stakeholders, como por exemplo, os investidores e órgãos de financiamento que em alguns casos podem exigir o relatório como documento obrigatório no fechamento de contratos (INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISES SOCIAIS E ECONÔMICAS, 2010). Fonte: dados primários (2010)

  Do mesmo modo que as análises anteriores apresentam a relação das práticas com o faturamento anual das empresas pesquisadas, a figura 6 demonstra que as empresas que possuem Programa de Avaliação dos Impactos dos Processos Produtivos na Comunidade de Entorno têm faturamento anual na faixa de R$100 a R$500 milhões de reais; este forte grau de associação é explicado pela variância igual a 77,78% (BUSSAB; MORETIN, 2002).

  Também na Tabela 2 estão os percentuais alcançados que evidenciam que a prática mais comum declarada pelas respondentes refere-se à gestão de fornecedores com 93,75% de respostas “sim”. Na seqüência, os maiores percentuais são para Clima Organizacional com 87,50% e Código de Ética com 81,25%.

  A prática da Gestão de Fornecedores foi declarada como adotada por 93,75% das respondentes da pesquisa. Esse resultado confirma a tendência de que as empresas estão começando, mesmo que obrigatoriamente, a entenderem-se como co-responsáveis pelas práticas adotadas por seus parceiros de negócios, como é o caso de seus fornecedores (FEDATO; MORETTI, 2007).

  Pode-se dizer ainda que as pressões dos stakeholders são isomórficas, pois fazem parte do que Rosseto e Rosseto (2005) definem como um rol de restrições que obrigam uma empresa a colocar-se em um mesmo conjunto de condições ambientais.

  Assim, o resultado acima referente à prática da Gestão de Fornecedores, associado aos dados sobre o fator motivador Pressão exercida pela Legislação / Regulação (56,25%) revela que as organizações parecem tomar decisões em resposta às forças coercitivas do ambiente capazes de impor uniformidades às empresas (ROSSETO; ROSSETO, 2005)

  

obrigando-as a verificar, por exemplo, a existência de trabalho infantil ou forçado em sua rede de

fornecedores, sob pena, de ter suas vendas reduzidas e sua imagem prejudicada caso seja

comprovada pelos órgãos reguladores, sociedade e clientes a existência de casos desse tipo.

  Pressão social exercida pelas expectativas e

  Juntem-se a isso as respostas sobre a

  demandas das principais partes interessadas (37,5%) sobre as quais se percebe uma tendência entre a relação dos resultados das respondentes com as questões de isomorfismo que afetam as organizações, uma vez que para garantir a continuidade de seus negócios, procurarão responder de maneira semelhante as demais em busca de ajustes ao ambiente.

  Nesse caso, fala-se especialmente de um dos três tipos de isomorfismo, o mimético, tipo fundamentado pela noção de que as organizações observam e imitam outras classificadas como de sucesso em função das incertezas do ambiente (GIMENEZ, HAYASHI, GRAVE, 2007).

  O fato de 87,5% das empresas adotarem práticas de Clima Organizacional associado com 50% de respostas positivas para a execução de um Programa de Desenvolvimento de Líderes Sustentáveis sugere que buscam obter vantagem competitiva a partir de estratégias que privilegiem seu conjunto de recursos humanos (PENROSE, 1959) que se apresenta como um dos conjuntos de recursos únicos da empresa, sob seu controle em uma relação direta de trabalho. Esse conjunto único de recursos contribui com seus conhecimentos e esforços, realizando atividades dirigidas para o alcance das metas e objetivos organizacionais (GRANT, 2002; WRIGHT, MCMAHAN, MCWILTTAMS, 1994).

  Acrescenta-se ainda, que sob a ótica do ambiente, níveis mais elevados de capital humano em um ambiente estático podem proporcionar às empresas mais vantagens de produtividade em relação aos seus concorrentes (WRIGHT, MCMAHAN, MCWILTTAMS, 1994) justificada por Hunter e Hunter (1984) que defendem a existência de uma forte relação linear entre a capacidade cognitiva e o desempenho no trabalho, visto que para os autores a capacidade cognitiva permite que os indivíduos em qualquer trabalho dado, planejem a realização das tarefas mais eficientemente aumentando assim a produtividade.

  Já em ambientes mais dinâmicos e complexos, o pool de capital humano pode afetar a efetividade da empresa através do aumento da sua capacidade de adaptação às exigências específicas do ambiente (WRIGHT, MCMAHAN, MCWILTTAMS, 1994).

  As afirmações acima fundamentam a declaração de Laville (2009) para quem do ponto de vista do interesse econômico a gestão responsável dos recursos humanos se baseia em argumentos como qualificação, motivação, melhoria de produtividade, menor resistência à mudança e capacidade de inovação.

  10.2.Clima Não ( no ano de 2009 não foi publicado, nos ant er ior es sim) / Sim ( a cada 2 ANOS é r ealizada a pesquisa de clima) ( p = <0,1% ; qui² = 18,81 ; gdl = Sim ( a cada 2 ANOS é r ealizada a pesquisa de clima) ( 4 Sim ( 13 ; m = 3,31 ) 1 ; m = 1,00 ) 1 ) IBASE modelo Social Balanço anual do Publicação 10.3. p = 1,0% ; F = 6,79 Não ( no ano de 2009 não foi publicado, nos ant er ior es sim) ( p = ; F = Sim ( ; m = ) 0,9% 6,89 8 3,38 1 ; m = 1,00 ) Conhecimento 18.2. 18. São para a motivadores responsabilidade da sobre a temática colaboradores y = 0,97 x + 0,21 dos social. r = + 0,92 das estratégias responsabilidade de empresa. social da implementação formulação e

  Organizacional

  

Figura 7 – Correlação das práticas de Clima Organizacional e publicação de Balanço Social com o fator

motivador Conhecimento dos Colaboradores. Fonte: dados primários (2010)

  Ainda sobre a prática voltada ao Clima Organizacional, o mapa de correlação da Figura 7 demonstra que a publicação do Balanço Social e a prática da pesquisa de Clima Organizacional são agentes eficazes na criação da visão estruturada dos colaboradores da empresa sobre a temática da responsabilidade social. Esses agentes se tornam impulsionadores da adoção de práticas responsabilidade social das empresas pesquisadas.

  As correlações são muito significativas validadas pelos testes de Fisher com valores superiores a 6,00. Os testes de hipóteses apontam as correlações como verdadeiras para a probabilidade de ocorrência de erros menores do que 1,00%. O coeficiente de correlação de Pearson aponta uma associação muito significativa com valor igual a 0,92 (o valor máximo é igual a 1,00) (FÁVERO; BELFIORE; SILVA; CHAN, 2009; BUSSAB; MORETIN, 2002).

  Informações veiculadas pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (2010) revelam que as empresas devem publicar seus balanços sociais porque agrega valor a imagem, diferencial muito valorizado pelas partes interessadas. Igualmente, diminui riscos nesse contexto mundial globalizado no qual as informações sobre as organizações circulam rapidamente e a postura ética e transparente deve fazer parte da estratégia das empresas.

  Além disso, esses relatórios servem como instrumento de avaliação para investidores e órgãos de financiamento (INSTITUTO BRASILEIRO DE ANÁLISES SOCIAIS E ECONÔMICAS, 2010) o que sugere ser por essas exigências, além da pressão de algumas outras partes interessadas que somente as empresas pesquisadas com faturamento anual acima de 500milhões estão mais preocupadas em publicar seus balanços.

  Contudo, como bem ressalta Laville (2009) a responsabilidade social não é apenas um modismo, uma tendência efêmera à prova do tempo, mas sim um novo imperativo que força as empresas a um movimento de tomada de consciência sobre a emergência da adoção de práticas mais responsáveis.

  Nesse sentido, os balanços sociais ou relatórios de sustentabilidade são eficientes instrumentos que servem para avaliar o exercício da RSE tornando-a pública com o objetivo de fortalecer e qualificar o relacionamento entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. Por meio deste instrumento a empresa presta contas de suas práticas voltadas aos seus principais stakeholders, dando transparência às atividades em prol da melhoria de qualidade de vida de todos os envolvidos (FEDATO, 2005).

  Em continuidade, a Tabela 3, por sua vez, traz os percentuais de respostas sobre as políticas de gestão adotadas pelas empresas pesquisadas.

  Tabela 3 – Percentual de empresas segundo as políticas de gestão. De uma forma geral, pode-se ver a partir da Tabela 3 que os resultados sobre as políticas das empresas demonstram que estão direcionadas rumo à Responsabilidade Social Empresarial, visto que todas as empresas declararam ter canais de comunicação formalizados e disseminados específicos para seu público interno, da mesma forma que todos afirmam adotar princípios e práticas formalmente escritas, disseminadas e gerenciadas para o tratamento das questões relacionadas à Segurança e Saúde Ocupacional. Consoante este posicionamento, 56,25% das respondentes afirmam ter uma área que trata especificamente do planejamento e gerenciamento das ações e práticas de responsabilidade social.

  4.3 A RELAđấO ENTRE AS DIRETRIZES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E AS DA ORGANIZAđấO

  Os resultados da Tabela 4 têm o objetivo de demonstrar o alinhamento entre as diretrizes organizacionais e as de responsabilidade social empresarial.

  Tabela 4 – Percentual das empresas segundo a relação entre as diretrizes da responsabilidade social e diretrizes organizacionais

  Fonte: dados primários (2010)

  De maneira geral os dados da Tabela 4 sugerem um cenário de alinhamento entre as questionário sendo que a maior representatividade (56,25%) é oportunizar o diálogo com suas principais “partes interessadas”.

  Analisando ressalta-se que 75% das empresas pesquisadas sempre verificam a existência de trabalho infantil ou trabalho forçado em sua cadeia de fornecedores. Esta postura está relacionada com a prática mais adotada pelas empresas – Gestão de Fornecedores. Outro dado que também requer um olhar mais acurado é o que diz respeito à responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável considerados por 50% das empresas como aspectos determinantes de vantagem competitiva.

  

Figura 8 – Análise de correspondência múltipla das empresas segundo o tipo de gestão e a descrição das práticas

de RSE nas diretrizes estratégicas de gestão. Fonte: dados primários (2010)

  Pela figura 8 percebe-se que as empresas que geralmente ou sempre descrevem as práticas e ações de responsabilidade social nas diretrizes estratégicas de gestão são empresas cuja gestão é profissionalizada e a elevada correlação entre as variáveis é explicada pela variância igual a 74,68% (BUSSAB; MORETIN, 2002).

  

Figura 9 – Análise de correspondência múltipla das empresas segundo o tipo de gestão e a visão da

responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável como fatores determinantes de vantagem competitiva Fonte: dados primários (2010)

  O mapa de correspondência múltipla da figura 9 traz mais informações sobre considerações das empresas cujo tipo de gestão é profissionalizada. Estas que declararam sempre considerar a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável fatores determinantes de vantagem competitiva possuem um alto grau de associação entre si explicado pelo percentual de variância igual a 76,06% (BUSSAB; MORETIN, 2002).

  Finalmente, com o intuito de verificar a relação dos resultados coletados sobre as diretrizes e políticas de RSE com o estágio de maturidade dessas organizações para o tema e com os aspectos de isomorfismo procedeu-se a distribuição das respostas destas questões em um quadro de simulação de cenário conforme abaixo.

  Para a classificação das perguntas do questionário em três cenários se utilizou como parâmetro a metodologia desenvolvida pelo Serviço Social das Indústrias (SESI, 2009) para a ferramenta Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho que estabelece quatro estágios de maturidade das empresas em função de sua postura frente à RSE, quais sejam:

  Estágio 1 - Representa um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda se qual a empresa mantém uma postura defensiva sobre os temas, mas já começa a encaminhar mudanças e avanços em relação à conformidade de suas práticas; Estágio 3 – neste estágio avançado de ações já são reconhecidos os benefícios de ir além da conformidade legal e as empresas sentem-se mais preparadas para novas pressões regulamentadoras no mercado, da sociedade e outras. A responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável são tidos como estratégicos para o negócio; Estágio 4 – é um estágio pró-ativo, no qual a empresa atingiu padrões considerados de excelência em suas práticas, envolvendo fornecedores, consumidores, clientes, a comunidade e também influenciando políticas públicas de interesse da sociedade.

  Com base no acima exposto foram feitas adaptações de modo a obterem-se três cenários. Em seguida, as políticas e diretrizes questionadas pela presente pesquisa foram classificadas conforme descrito no quadro III no qual também consta o número total de citações para cada aspecto levantado.

  

Estágio Básico Estágio Inter mediár io Estágio Avançado

A empresa possui uma matriz e plano de ação para a A empresa influencia a minimização de aspectos e elaboração de políticas públicas impactos ambientais de interesse de sua comunidade

considerando todos os processos

de entorno. organizacionais.

  A empresa considera a A empresa possui canais de responsabilidade social e o comunicação formalizados e desenvolvimento sustentável A empresa cumpre a Lei disseminados específicos para fatores determinantes de 8.213/91 que trata as questões seu público interno, tais como, vantagem competitiva. relacionadas à Inclusão da jornal interno, mural, intranet. Pessoa com Deficiência.

  A empresa descreve as práticas e A empresa possui uma área que ações de responsabilidade social A empresa adota um conjunto de trata especificamente do nas diretrizes estratégicas de políticas com princípios e planejamento e gerenciamento gestão da empresa. práticas de Segurança e Saúde das ações e práticas de Ocupacional formalmente responsabilidade social.

  A empresa oportuniza o diálogo escritas, disseminadas e com suas principais “partes A empresa possui práticas de gerenciadas. interessadas” para a coleta de responsabilidade social informações a serem formalmente descritas. consideradas na formulação de A empresa verifica a existência estratégias de responsabilidade de trabalho infantil ou trabalho social. forçado em sua cadeia de fornecedores.

  A empresa oportuniza aos

  

conceitos, diretrizes e práticas de

responsabilidade social.

  25 citações 66 citações 20 citações

  Quadro III: Simulação de Cenário dos estágios de maturidade das empresas para o tema da RSE Fonte: dados primários (2010)

  Pela simulação obtida a partir da classificação das citações pode-se perceber que a maior parte das respostas encontra-se no cenário intermediário, o que aponta que mesmo com todo o esforço a favor da responsabilidade social a realidade das empresas ainda encontra-se dissonante do discurso. Ressalta-se que apesar da população pesquisada ter sido pequena não permitindo generalizações faz-se necessário alertar os gestores para a urgência de decisões em busca do alinhamento entre a prática e o discurso e as estratégias e as ações em função da tendência de cobrança da sociedade global por tais sincronismos (ALPERSTEDT; QUINTELLA; SOUZA, 2010).

  Somado a isso, o fato da maior parte das empresas encontrarem-se no cenário intermediário aponta que esse movimento ocorre em virtude das questões de isomorfismo.

  Os fundamentos teóricos institucionais prevêem que o princípio institucional do

isomorfismo é utilizado pela empresa em busca de legitimidade. Assim, a Teoria Institucional

considera o isomorfismo e a legitimidade como fatores vitais de sobrevivência das empresas à

medida que os coloca no centro de sua interpretação sobre a realidade organizacional

(CARVALHO; VIEIRA; LOPES, 1999). Segundo os autores, do ponto de vista institucional as

organizações são influenciadas por pressões normativas do estado e de outros organismos

reguladores e a partir disso buscam adaptar suas estruturas e procedimentos tornando-se

isomórficas em relação às demandas do contexto.

  A partir da tipologia do isomorfismo pode-se dizer que no caso dos resultados da pesquisa distribuídos nos cenários acima, o tipo de isomorfismo predominante é o mimético que traduz as respostas padronizadas das organizações frente às incertezas do ambiente, em busca de soluções semelhantes que facilitem seu relacionamento umas com as outras e com suas principais partes interessadas melhorando seu desempenho a partir de ações socialmente aceitas (DIMAGGIO; POWELL, 2005).

  A seguir, os dados das Tabelas 5 e 6 referem-se aos fatores que influenciam como

  limitadores ou motivadores na tomada de decisão sobre as práticas de responsabilidade social

  4.4 FATORES LIMITADORES E MOTIVADORES A pesquisa revelou que o principal fator limitador das estratégias de responsabilidade social das empresas (18,75%) é a escassez de recursos financeiros apontada por Laville

  (2009) como uma das principais resistências das organizações que ao mesmo tempo em que reconhecem a necessidade da ação declaram ser impossível implementá-la alegando que somente empresas com muito recurso financeiro disponível podem fazê-lo.

  Tabela 5 – Percentual das empresas segundo os fatores limitadores

  LIMITADORES Não Não Sim Sim

  FATORES concor do concor do Concordo Concor do totalmente par cialmente parcialmente totalmente

  Conhecimento das lideranças sobre a 50,00% 12,50% 25,00% 12,50% temática da responsabilidade social.

  Conhecimento dos colabor ador es sobr e 56,25% 6,25% a temática da r esponsabilidade social. 12,50% 25,00% Disposição dos colabor ador es par a a

prática coletiva da responsabilidade 6,25% 43,75% 43,75% 6,25%

social.

  A for ma como ocor r em os pr ocessos de 18,75% 37,50% 37,50% 6,25% sucessão da empr esa.

  Escassez de Recursos financeir os par a o desenvolvimento de pr ojetos 18,75% 37,50% 25,00% 18,75% responsabilidade social. Fonte: dados primários (2010)

  A afirmação de Laville (2009) é explicada por autores como Johnson e Greening, (1999) para quem a empresa só pode comprometer seus recursos financeiros em responsabilidade social se tiver tais recursos disponíveis. Nessa perspectiva, grandes empresas têm mais capacidade financeira para esses investimentos do que as médias e pequenas.

  Nessa mesma linha, soma-se a visão de Strike, Gao e Bansal (2006) que explicam que a quantidade de recursos financeiros a disposição das organizações é determinante para as decisões das empresas sobre as iniciativas de RSE nas quais a empresa optará em investir.

  Contudo, também se pode afirmar que usar o excesso de recursos financeiros em novas estratégias, como é o caso daquelas ligadas as práticas de responsabilidade social, pode dar a empresa uma maior flexibilidade, trazendo vantagens frente às oportunidades de mercado, principalmente no caso de mudanças no ambiente externo (PAVIE, 2008).

  Dessa forma, a organização se antecipa e se prepara para responder as pressões exercidas pelas partes interessadas ao mesmo tempo em que se diferencia daquelas que não adotam essa postura gerando vantagem competitiva em relação a estas (BANSAL, 2005) o que independe do tamanho da empresa.

  Conforme a Tabela 5 o segundo maior fator limitador é o conhecimento das lideranças sobre a temática da responsabilidade social (12,5%). Porém, com o agrupamento das respostas das empresas que concordam parcial ou totalmente tem-se que os principais limitadores para a tomada de decisão sobre as práticas de RSE são conhecimento das lideranças e dos colaboradores sobre a temática da responsabilidade social.

  Sobre isso, Fernandes, Fleury e Mills (2006) afirmam que dentre os recursos que fazem parte das competências das empresas estão aqueles ligados ao capital humano. Para os autores, o capital humano faz parte da competência organizacional, que por sua vez está relacionada com a forma como a empresa mobiliza esses recursos, cuja aplicação será refletida no seu desempenho.

  ,

  Dessa forma, para Becker e Gerhart (1996) as empresas podem desenvolver vantagem competitiva sustentável a partir de um conjunto de recursos escasso e de difícil imitação por parte dos concorrentes, assim, defendem que as estratégias de recursos humanos podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável.

  A fim de verificar tal afirmação Fernandes, Fleury e Mills (2006) coordenaram uma pesquisa com o objetivo de apurar como os recursos impactam o desempenho e curiosamente o grau de competência e conhecimento dos indivíduos não foi apontado como fator essencial de performance organizacional.

  Estas questões, quando relacionadas aos aspectos da Responsabilidade Social Empresarial, apesar dos resultados da pesquisa apontarem a falta de conhecimento dos líderes e liderados como fator limitador sugere que talvez de fato não o seja, mas ao contrário, as decisões das empresas sejam fruto das definições feitas pelos dirigentes que observam o ambiente e fazem escolhas a partir da realidade observada, uma vez que para Fedato (2005) as organizações são igualmente agentes e objeto de suas escolhas ao mesmo tempo que

  Dessa forma, a principal barreira das empresas nas tomadas de decisão para a prática da RSE pode não estar relacionada à escassez de recursos financeiros ou ao conhecimento dos líderes sobre o tema, mas sim sobre a maturidade das empresas para as decisões de RSE e sobre no que as empresas decidem investir seus recursos excedentes disponíveis.

  Tabela 6 – Percentual das empresas segundo os fatores motivadores

  Não concor do totalmente Não concor do par cialmente

  Sim Concordo parcialmente Sim

FATORES MOTIVADORES

  Concor do totalmente Conhecimento das lideranças sobre a temática da responsabilidade social.

  6,25% 6,25% 43,75% 43,75% Conhecimento dos colabor ador es sobr e a temática da r esponsabilidade social.

  6,25% 6,25% 56,25% 31,25% Disposição dos colabor ador es par a a prática coletiva da responsabilidade social.

  6,25% 6,25% 62,50% 25,00% A for ma como ocor r em os pr ocessos de sucessão da empr esa.

  18,75% 12,50% 50,00% 18,75% Pressão social exer cida pelas expectativas e demandas das principais partes inter essadas (stakeholders)

  0,00% 18,75% 43,75% 37,50% Pressão exer cida pela Legislação / Regulação que exige padrões mínimos e estr utur as de incentivo par a recompensa.

  0,00% 12,50% 31,25% 56,25% Pressão exercida por outras empr esas que estabelecem padrões de r eferência por meio de ações reconhecidas por

  “melhor es práticas”.

  0,00% 25,00% 43,75% 31,25% Fonte: dados primários (2010)

  A Tabela 6 demonstra que entre os fatores motivadores 56,25% das pesquisadas consideram como central a Pressão exercida pela Legislação / Regulação o que sugere que de fato a maioria das empresas se movimenta no sentido de responder às forças coercitivas do ambiente.

  Contudo, é possível encaminharem-se para um novo período no qual o conhecimento cenário de antecipação visto que o aumento do conhecimento dos líderes pode influenciar positivamente as tomadas de decisão sobre as práticas de RSE.

  Curioso é que também como fator motivador o conhecimento das lideranças tem um expressivo resultado entre as empresas que participaram da pesquisa. Tais resultados talvez possam ser explicados segundo os fundamentos da mais recente ordem organizacional sobre a atuação dos líderes que contribuirão com a postura sustentável das empresas através de um novo modelo de gestão empresarial. O novo modelo é voltado para uma relação entre líder e liderado com base na orientação, motivação, capacitação e descentralização da tomada de decisão (PINO NETO, 2005).

  A liderança eficaz que conduz a organização no caminho correto está relacionada com visão e com “fazer as coisas certas”, já os métodos e procedimentos implementados tem a ver com liderança eficiente (DRUCKER, 1996).

  Nesse sentido, pressupõe-se uma evolução gradual de desempenho e de capacitação das pessoas além do redirecionamento da política, missão, visão e valores da organização à luz dos princípios de responsabilidade social. É nesse cenário que os líderes sustentáveis atuarão como agentes de incorporação da cultura da Responsabilidade Social Empresarial (PINO NETO, 2005).

  Atualmente, para uma empresa alavancar vantagem competitiva precisa ter uma grande capacidade de responder ágil e flexivelmente às necessidades de mudanças ocorridas em função da pressão exercida pelos stakeholders. Esse diferencial alcançado pela mudança no pensamento e modo de agir das pessoas é mais difícil de ser copiado, visto tratar-se de um processo mais amplo e complexo conduzido, especialmente, pelo novo líder sustentável (VIGNOTO, 2000).

  Desse modo, em todos os níveis as empresas demandarão de seus líderes uma atuação voltada para a orientação e motivação das pessoas de modo a influenciá-las sobre seu papel para o alcance dos objetivos estratégicos traçados. Será necessária uma grande movimentação das empresas em todos seus pontos-chave de modo a fazer frente às contínuas mudanças no ambiente e à crescente pressão competitiva (DRUCKER, 1996).

  A seguir, serão apresentadas as considerações finais acerca dessa pesquisa.

  5 CONSIDERAđỏES FINAIS E RECOMENDAđỏES O próximo e último capítulo do presente trabalho pretende apontar as considerações sobre os resultados alcançados, não obstante o reduzido número de respondentes, e sua relação com o referencial teórico proposto além das recomendações para futuros trabalhos.

  5.1 CONSIDERAđỏES FINAIS Esse trabalho teve como objetivo geral analisar os fatores motivadores e limitadores que influenciam as práticas de responsabilidade social das indústrias catarinenses, sendo que por meio dos resultados atingidos o objetivo proposto foi alcançado, contudo, a pouca participação das empresas não permite serem feitas generalizações para todas as indústrias do estado.

  No que tange aos objetivos específicos o propósito do trabalho foi levantar as práticas de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) adotadas pelas pesquisadas, bem como, os fatores que as limitam e que as motivam na adoção dessas práticas. Finalmente, com os dados apurados, propunha-se ainda analisá-los a luz do referencial das teorias Institucional e da Visão Baseada em Recursos.

  Para tanto, antes de analisar os fatores em si, foram apresentados dados relativos à amostra das empresas estudadas, revelando os setores de atuação, os mercados atendidos (externo e interno), o faturamento e a presença de diretrizes, políticas e práticas de gestão da responsabilidade social.

  Em função da discussão trazida pelos resultados da pesquisa percebe-se que as práticas de Responsabilidade Social Empresarial são influenciadas por fatores que as impulsionam ou restringem e estão relacionados especialmente às questões de isomorfismo apontadas pelos fundamentos teóricos do trabalho, associados às tomadas de decisão a partir de seus conjuntos próprios de recursos disponíveis.

  Além disso, também foi realizada uma simulação de cenários possíveis sobre o estágio da maturidade das empresas para a Responsabilidade Social Empresarial. Esse exercício revelou a concentração das respostas sobre as políticas e diretrizes no cenário intermediário de ações, no qual a empresa mantém uma postura defensiva sobre os temas, mas já começa a encaminhar mudanças e avanços em relação à conformidade de suas práticas.

  A partir dos resultados alcançados ainda foi possível perceber que é preciso que ocorra uma compatibilização entre a prática e a retórica acerca da temática da RSE visto que comportamentos sincronizados e proativos serão, segundo as tendências, cada vez mais cobrados pela sociedade global (ALPERSTEDT; QUINTELLA; SOUZA, 2010).

  Isoladamente, a RSE não garante o sucesso do negócio. Entretanto, a inclusão de práticas de RSE na gestão fortalece o processo de gerenciamento dos riscos contribuindo para a qualificação do relacionamento das empresas com seus principais stakeholders além do fortalecimento da imagem positiva da empresa. Dada sua abordagem prioritariamente participativa, cuja principal premissa é a oportunizar o diálogo, a inserção da Responsabilidade Social Empresarial na gestão facilita a identificação de oportunidades de melhorias nos processos organizacionais e no próprio negócio (FEDATO; 2005, SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA, 2009).

  Por outro lado, os pesquisadores de gestão empresarial se esforçam para que seus trabalhos tenham mais impacto na prática gerencial, e afirmam que grande parte dos executivos têm mais interesse em soluções rápidas para os problemas imediatos e menos em soluções voltadas para a melhoria de performance (FORD, DUNCAN, BEDEIAN, GINTER, ROUSCULP, ADAMS, 2003).

  Defende-se assim que parcerias sejam estabelecidas com vistas a uma nova realidade da qual fazem parte os pesquisadores e suas instituições e os executivos e suas organizações trabalhando juntos em iniciativas como as do Mestrado Profissional que tem como premissa a verificação empírica das teorias estudadas.

  5.2 RECOMENDAđỏES PARA TRABALHOS FUTUROS Certamente esta pesquisa não tem a pretensão de esgotar o assunto acerca das práticas de responsabilidade social, contudo, pode servir de parâmetros iniciais, pois com base nos resultados obtidos e nas limitações impostas percebe-se a possibilidade de se realizarem outras pesquisas que sugiram assuntos correlatos.

  a) Pesquisas que analisem as categorias aqui estudadas em outros estados;

  b) Estudos comparativos entre empresas de segmentos diferentes;

  c) Estudos que analisem com mais profundidade as diferentes práticas e ferramentas adotadas pelas empresas; d) Pesquisas que verifiquem a convergência das práticas adotadas com as estratégias das organizações; e) Desenvolvimento de pesquisas comparativas entre empresas de diferentes ramos empresariais, como indústria e serviços, a partir das categorias aqui estudadas; f) Verificações das tomadas de decisão sobre as práticas de Responsabilidade Social

  Empresarial a partir dos recursos financeiros disponíveis; g) Estudos de caso nas indústrias de diferentes portes. As sugestões de estudos aqui apresentadas se justificam dada a dimensão e importância do tema. Cabe lembrar que essas sugestões podem ser aplicadas tanto no universo acadêmico como no empresarial, visto que as recomendações mencionadas possuem aplicações acadêmicas, mas, sobretudo, são cabíveis de realização no universo organizacional com o objetivo de aperfeiçoamento dos diversos setores empresariais.

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  APÊNDICE A - Instrumento de coleta Prezado Senhor Diretor, O Mestrado em Administração da ESAG/UDESC é recomendado pela CAPES. Um dos elementos essenciais para a manutenção da qualidade de um curso de mestrado é a formação e desenvolvimento de pesquisadores. Gostaríamos de contar com sua ajuda neste sentido, através do fornecimento de respostas ao questionário anexo, relativo ao estudo de um de nossos mestrandos, Simone Lino Geneves, com vistas à elaboração de sua dissertação de mestrado. Solicitamos o obséquio de responder ou encaminhar à(s) pessoa(s) mais recomendada(s) dentro da empresa, a fim de serem respondidas as questões do mesmo.

  Agradecendo antecipadamente sua colaboração e boa vontade, colocamo-nos à disposição. Cordialmente, Graziela Dias Alperstedt Coordenadora do Mestrado Profissional em Administração ESAG/UDESC Obs.: qualquer dúvida em relação à oficialidade deste estudo entrar em contato com a Secretaria do Mestrado em Administração da UDESC/ESAG através do e-mail mestradoadm@udesc.br ou do telefone (48) 3321.8220 com Carolina Veiga.

  Para responder ao questionário, siga os seguintes passos:

  1. Clique no link abaixo (trata-se de uma base vir tual onde se encontra o questionár io);

  2. Complete o questionár io;

  3. Pr eencha o campo da identificação; 4. Clique em enviar (caso você não clicar, não receberemos sua resposta). Estamos à disposição para fornecer maiores informações pelo e-mail simonegeneves@gmail.com ou pelo telefone (48) 9901.0011. QUESTIONÁRIO

  IDENTIFICAđấO DO INSTRUMENTO Propósito da pesquisa: as informações fornecidas pela sua empresa são essenciais para a evolução do conhecimento. Neste momento, estas informações contribuirão para a elaboração de uma dissertação de mestrado da Universidade do Estado de Santa Catarina. Serão analisados na dissertação os fatores motivadores, limitadores que influenciam as estratégias de responsabilidade social das indústrias catarinenses. Para isto, é necessário que um dirigente da sua empresa responda o questionário. Sigilo das informações: as informações individuais de cada empresa serão mantidas em absoluto sigilo, somente sendo divulgados dados tratados estatisticamente, sem menção do respondentes até setembro de 2010. Como referência, o tempo médio de resposta do questionário é de 5 minutos. Agradecemos sua colaboração.

  I – QUESTÕES BINÁRIAS 01. A empresa possui missão, visão e valores formalmente escritos. ( ) Sim ( ) Não

  02. A missão, visão e valores da empresa contemplam aspectos relacionados com os princípios e diretrizes da responsabilidade social. ( ) Sim ( ) Não 03. A empresa possui práticas de responsabilidade social formalmente descritas.

  ( ) Sim ( ) Não

  04. A empresa possui uma área que trata especificamente do planejamento e gerenciamento das ações e práticas de responsabilidade social. ( ) Sim ( ) Não

  05. A empresa possui canais de comunicação formalizados e disseminados específicos para seu público interno, tais como, jornal interno, mural, intranet. ( ) Sim ( ) Não

  06. A empresa possui uma matriz de aspectos e impactos ambientais considerando todos os processos organizacionais. ( ) Sim ( ) Não

  07. A empresa possui um plano de ação para a minimização dos impactos identificados na matriz de aspectos e impactos ambientais. ( ) Sim ( ) Não

  08. A empresa adota um conjunto de políticas com princípios e práticas de Segurança e Saúde Ocupacional formalmente escritas, disseminadas e gerenciadas. ( ) Sim ( ) Não

  09. A empresa cumpre a Lei 8.213/91 que trata as questões relacionadas a Inclusão da Pessoa com Deficiência. ( ) Sim ( ) Não

  10. Sobre as práticas de responsabilidade social, marque com um “X” aquelas que a empresa adota. Código e Sistema de Ética ( ) Sim ( ) Não Clima Organizacional ( ) Sim ( ) Não

  ( ) Sim ( ) Não Publicação anual do Relatório de Sustentabilidade Modelo GRI ( ) Sim ( ) Não Gestão de Fornecedores ( ) Sim ( ) Não Questionário de auto-avaliação dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social ( ) Sim ( ) Não Programa de Voluntariado Empresarial ( ) Sim ( ) Não Programa de Desenvolvimento de Líderes Sustentáveis ( ) Sim ( ) Não Programa de Avaliação dos Impactos dos Processos Produtivos na comunidade de entorno.

  ( ) Sim ( ) Não

  II – QUESTÕES DE PROFUNDIDADE

  11. A empresa oportuniza aos colaboradores a participação em eventos e treinamentos voltados para a disseminação dos conceitos, diretrizes e práticas de responsabilidade social.

  1

  2

  3

  4 ( ) nunca ( ) raramente ( ) geralmente ( ) sempre

  12. A empresa verifica a existência de trabalho infantil ou trabalho forçado em sua cadeia de fornecedores.

  1

  2

  3

  4 ( ) nunca ( ) raramente ( ) geralmente ( ) sempre

  13. A empresa oportuniza o diálogo com suas principais “partes interessadas” para a coleta de informações a serem consideradas na formulação de estratégias de responsabilidade social.

  1

  2

  3

  4 ( ) nunca ( ) raramente ( ) geralmente ( ) sempre

  1

  2

  3

  4 ( ) nunca ( ) raramente ( ) geralmente ( ) sempre

  15. A empresa considera a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável fatores determinantes de vantagem competitiva.

  1

  2

  3

  4 ( ) nunca ( ) raramente ( ) geralmente ( ) sempre

  16. A empresa influencia a elaboração de políticas públicas de interesse de sua comunidade de entorno.

  1

  2

  3

  4 ( ) nunca ( ) raramente ( ) geralmente ( ) sempre

  17. São barreiras para a formulação e implementação das estratégias de responsabilidade social da empresa. Conhecimento das lideranças sobre a temática da responsabilidade social.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente Conhecimento dos colaboradores sobre a temática da responsabilidade social.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente Disposição dos colaboradores para a prática coletiva da responsabilidade social.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente A forma como ocorrem os processos de sucessão da empresa.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente Escassez de Recursos financeiros para o desenvolvimento de projetos responsabilidade social. concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente

  18. São motivadores para a formulação e implementação das estratégias de responsabilidade social da empresa. Conhecimento das lideranças sobre a temática da responsabilidade social.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente Conhecimento dos colaboradores sobre a temática da responsabilidade social.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente Disposição dos colaboradores para a prática coletiva da responsabilidade social.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente A forma como ocorrem os processos de sucessão da empresa.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente

  Pressão social exercida pelas expectativas e demandas das principais partes interessadas (stakeholders)

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente

  Pressão exercida pela Legislação/Regulação que exige padrões mínimos e estruturas de incentivo para recompensa.

  1

  2

  3

  4 ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente

  Pressão exercida por outras empresas que estabelecem padrões de referência por meio de

  ( ) Não ( ) Não ( ) Sim ( ) Sim concordo concordo Concordo Concordo totalmente parcialmente parcialmente totalmente

  III - PERFIL DO RESPONDENTE

  19. Sexo ( )Feminino ( ) Masculino

  20. Idade ( )Menos de 20 anos ( ) Entre 20 – 30 anos ( ) Entre 30 – 40 anos ( ) Entre 40 – 50 anos ( ) Mais de 50 anos

  21. Escolaridade ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau completo ( )Pós-Graduação (Especialização) ( ) Em andamento ( ) Concluída ( )Pós- Graduação (Mestrado) ( ) Em andamento ( ) Concluído ( )Pós-Graduação (Doutorado) ( ) Em andamento ( ) Concluído ( )Pós-Graduação (Pós-Doutorado) ( ) Em andamento ( ) Concluído

  22. Tempo de empresa: ( )Menos de 01 ano ( ) Entre 01 – 05 anos ( ) Entre 05 – 10 anos ( ) Acima de 10 anos

  23. Cargo: ( ) Gestão (Diretor, gerentes e coordenadores) ( ) Técnico (desenvolvimento técnico de produto, qualidade) ( ) Administrativo (analista, assistente, auxiliar) ( ) Operação (operação e manutenção)

  24. Nível hierárquico: ( ) Presidência ( ) Diretoria ( ) Gerência

  ( ) Outro. (Citar: ___________________________)

  IV - PERFIL DA ORGANIZAđấO

  25. Município: _____________________

  26. Ano de fundação: _______________

  27. Segmento de atividade principal: ( ) Agroindustrial (alimentos e bebidas) ( ) Eletrometalmecânico (metalurgia, mecânica, material elétrico) ( ) Têxtil (têxtil e vestuário) ( ) Florestal (mobiliário, madeira, papel e celulose) ( ) Mineral (extrativa mineral e minerais não-metálicos) ( ) Tecnológico ( ) Serviços

  28. Principal Mercado: ( ) local ( ) regional ( ) nacional ( ) internacional 29. É exportadora: ( ) Sim ( ) Não

  30. Sobre o ano de 2009, marque em que faixa de valores ficou a receita operacional bruta da empresa. ( ) Inferior a R$ 10 milhões ( ) Entre R$ 10 e R$ 50 milhões ( ) Entre R$ 50 e R$ 100 milhões ( ) Entre R$ 100 e R$ 500 milhões ( ) Acima de R$ 500 milhões

  31. Qual é a área responsável pela formulação das estratégias de responsabilidade social da empresa? ( ) Presidência ( ) Direção

  ( ) Supervisão ( ) Outra: ________________________

  32. Qual é a área responsável pelo desenvolvimento e gerenciamento das estratégias de responsabilidade social da empresa? ( ) Presidência ( ) Direção ( ) Gerência ( ) Técnica ( ) Supervisão ( ) Outra: ________________________

  33. O tipo de gestão da empresa é: ( ) Familiar ( ) Profissionalizada

  34. A empresa possui alguma das certificações abaixo relacionadas? ( ) ISO 9001 ( ) ISO 14001 ( ) OHSAS 18001 ( ) SA8000 ( ) AA 1000 ( ) NBR 16001 ( ) FSC ( ) Outra: ________________________ ( ) Não é certificada

  35. Email do respondente: _________________________

  APÊNDICE B – Emails de empr esas que optaram por não participar

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