UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCCSEGRAC

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA DCC/SEGRAC ÉTICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

  

Luis Alberto de Negreiros

Guilherme Guimarães Bergamini de Sá

2006

  ÉTICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Luis Alberto de Negreiros Guilherme Guimarães Bergamini de Sá M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .

  Orientador Peter Schweizer

  Rio de Janeiro Setembro, 2006

  

ÉTICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Luis Alberto de Negreiros

Guilherme Guimarães Bergamini de Sá

Orientador

  

Peter José Schweizer

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,

da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,

como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em

Gerenciamento de Projetos. Aprovado por: _____________________________________

  Prof. Eduardo Linhares Qualharini _____________________________________ Prof. Reynaldo Galvão Antunes _____________________________________ Prof. Peter José Schweizer

  

Rio de Janeiro

Setembro, 2006

  

NEGREIROS, Luis Alberto de; SÁ, Guilherme Guimarães

Bergamini de.

  Ética Em Gerenciamento De Projetos / NEGREIROS, L. A.; SÁ, G. G. B. Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2006. viii , 54f. il.; 29,7cm.

  Orientador: Peter Schweizer Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006. Referências Bibliográficas: f. 53-54 1. Ética 2. Responsabilidade Profissional. - Monografia. I. SCHWEIZER, Peter II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós- graduação III. Especialista.

  AGRADECIMENTOS

À minha vó, Lya (in memorian), maior paixão da minha vida, que floriu seu redor me

ensinando que "só o amor constrói". Ao meu vô, Sebastião (in memórian), que

me ensinou o sentido da palavra humildade e a transformar a natureza sem ferí-la. À

minha mãe, Emília, pela minha educação e por ser essa grande "mestra" e

incentivadora da minha vida. Ao meu pai, Luiz Fernando, por manter minha esperança,

me apoiar em tudo, ser um excelente professor e grande amigo. À minha irmã e

melhor amiga, Daniella, melhor e maior presente que Deus me deu. A minha

namorada e grande amor, Eveline, pelos momentos de compreensão e carinho. Aos

meus amigos, Luiz Negreiros, Carlos Alberto, Ceci e Mario, por ter compartilhado

alegrias, dificuldades e aprendizados, com os quais consagro essa vitória. Deixo meus

agradecimentos mais profundos a todos meus familiares, amigos e colaboradores que

com seus ensinamentos e exemplos, me trouxeram paz e inspiração. A Deus pela

felicidade da existência, pelas oportunidades, vitórias e conquistas que venho obtendo

em minha caminhada.

  GUILHERME GUIMARÃES BERGAMINI DE SÁ

À minha família pela compreensão, aos meus amigos pelo apoio, aos professores pelo

conhecimento e a Deus pela oportunidade que recebo a cada dia de tornar-me uma

pessoa melhor.

LUIS ALBERTO DE NEGREIROS

  

RESUMO

ÉTICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Luis Alberto de Negreiros

Guilherme Guimarães Bergamini de Sá

  

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-

Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de

Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de

Especialista em Gerenciamento de Projetos.

  

Este trabalho tem o objetivo de mostrar a importância da ética no

gerenciamento de projetos e chamar a atenção de todos os que atuam nessa

área para a necessidade de discutir o tema cada vez mais, apurando o

comportamento ético do profissional, pois a necessidade de uma conduta ética

por parte do gerente de projetos, que precisa de apoio e preparo para

posicionar-se e tomar decisões diante dos desafios a uma postura ética que se

apresentam no ambiente de condução de um projeto. Além disso, este trabalho

se propõe a chamar toda a comunidade de gerenciamento de projetos a

participar; escrevendo, opinando e discutindo a ética na profissão, aumentando

ainda mais a contribuição do gerenciamento de projetos para uma condução

ética. Palavras-Chave: Ética e Responsabilidade Profissional.

  

Rio de Janeiro

Setembro, 2006

  

SUMÁRIO

...............................................................................................................01

  1. Introdução

  1.1. Valores éticos.............................................................................................01

  1.2. A tolerância à falta de ética.........................................................................02

  1.3. A contribuição do gerenciamento de projetos............................................03

  

2. Conceitos de ética .................................................................................................05

2.1. Ética e filosofia............................................................................................05 2.2. Ética e moral.............................................................................................. 05

  2.3. A e a ética de Aristóteles.......................................................... 06 phronesis

  2.4. Teorias sobre ética................................................................................. .07

  2.5. Outras abordagens sobre ética................................................................ 08

  2.6. A ética e o trabalho................................................................................... 09

  2.7. O futuro da ética.........................................................................................11

  

3. A ética nas empresas .............................................................................................13

  3.1. A empresa como elemento de transformação social..................................13

  3.2. A ética empresarial.....................................................................................14

  3.3. Visão histórica da ética empresarial...........................................................14

  3.4. A legislação da ética empresarial...............................................................16

  3.5. A empresa solidária....................................................................................17

  3.6. Responsabilidade social da empresa.........................................................18

  3.7. Gestão ambiental........................................................................................19

  3.8. Por que uma empresa deve ser ética?.......................................................20

  3.9. Empresas testam a ética dos executivos...................................................21

  3.10. Códigos de Ética.......................................................................................22 ................................................................. ..26 4. Ética em gerenciamento de projetos

  4.1. O PMI....................................................................................................... ..26

  4.2. Responsabilidade profissional....................................................................27

  4.3. A ética do gerente de projetos....................................................................28

  4.4. Relacionamentos com ........................................................ .30 Stakeholders

  4.5. Os códigos de ética do gerente de projetos...............................................32

  4.6. Os Códigos do PMI.....................................................................................33

  4.7. Nova proposta do PMI................................................................................39

  4.8. O esboço do novo código...........................................................................40

  4.9. Outros códigos........................................................................................... 42

  4.10. Dilemas éticos......................................................................................... 43

  4.11. Idéias e possibilidades.............................................................................46 ............................................................................................49

  5. Considerações Finais

  ..........................................................................................53 Referências Biblográficas

  .............................................................................................54 Referências Eletrônicas

  LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ESDC -

  Ethics Standards Development Committee ESRC -

  Ethics Standards Review Committee

FIDES - Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social

  IAPPM - International Association of Project and Program Management

  IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística

  ICE - Instituto de Cidadania Empresarial

  ISO - International Standards Organization

  ONG - Organização Não Governamental PDU - Professional Development Unit

  PMBoK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute PMP - Project Management Professional PMQ - Project Management Quaterly SGA - Sistemas de Gestão Ambiental SIG - Specific Interest Groups

1. INTRODUđấO

1.1. Valores éticos

  A sociedade brasileira passa hoje por uma grave crise de valores e de ética. As crises políticas pelas quais passaram nossos últimos governos e as notícias diárias nos jornais e telejornais não permitem que se fuja desse cenário lamentável em que estamos inseridos. Porém, mesmo em maior escala que em muitos países e menor em relação a outros, a corrupção, as fraudes e a falta de ética em geral não são privilégio da vida brasileira e da nossa cultura. Como exemplo, pode-se citar os Estados Unidos, que nos últimos anos têm vivido grandes escândalos como os casos da Enron e da WorldCom, onde até empresas de auditoria ficaram sob suspeita, e que expõem a ferida da falta de ética também no primeiro mundo.

  Porém, é importante entender que essa crise ética e moral contextualizada mundialmente não pode ser creditada à civilização moderna apenas. Ela é fruto do que nossa sociedade moderna recebeu como legado das estruturas pré-capitalistas e que a tornaram viável como civilização.

  Todavia, é importante observar que se, por um lado, ocorreram tantos problemas relacionados à falta de ética, por outro, há um aumento de visibilidade como em nenhum outro momento tenha ocorrido, com pessoas indignadas e intolerantes com as condutas reprováveis. Em resumo: o Brasil e o mundo precisam da prática da ética e as pessoas estão se tornando conscientes disso.

  O desenvolvimento da ciência trouxe com o progresso da humanidade vários questionamentos éticos à postura de nossos dirigentes, questionamentos que também se tornaram evidentes. Discutem-se hoje questões ambientais, como a emissão de gases poluentes e a responsabilidade por resíduos tóxicos, questões sobre engenharia genética e alimentos transgênicos, questões que envolvem fome e melhor distribuição de renda. Enfim, a ética está no momento presente e definitivamente entrelaçada ao nosso futuro. Portanto, deve-se encarar esse momento como fundamental para que as sociedades questionem seus modelos, quebrem paradigmas e exijam redefinições, planejamento e ações fundamentadas na ética, repelindo quaisquer comportamentos em direção oposta a essa.

  Os efeitos dessa mudança de comportamento têm dado sinais por todos os setores nos últimos anos. Na educação, os cursos de graduação e MBA têm dedicado maior atenção à Ética pela inclusão de cadeiras específicas sobre o tema; também as empresas manifestam preocupação com a conduta ética de executivos que são contratados e buscam tornar seus códigos de ética factíveis através de revisões e até mesmo os profissionais que, individualmente, mostram-se mais atentos e conscientes da importância de uma conduta ética.

  Em termos de negócios, outro ponto que se mostra claro, hoje em dia, é relação entre comportamentos antiéticos e perdas em dinheiro, seja no setor público ou privado. Assim a relação entre ética nos negócios e lucro tende a ratificar a idéia de que “a ética aplicada dá dinheiro e promove desenvolvimento”.

1.2. A tolerância à falta de ética

  Outras análises, porém, também precisam ser feitas. Se por um lado, grande parcela da sociedade brasileira manifesta-se indignada com relação à falta de ética na administração, na polícia, nas empresas e em outros segmentos, também se torna bastante tolerante a violações éticas “menores”, como a compra de um CD pirata ou o uso indevido de uma credencial. As idéias de que é preciso “levar vantagem em tudo” e “ser esperto para se dar bem” ainda estão enraizadas na nossa cultura e esse momento de discussão é o momento para banirmos essas idéias nocivas de vez de nossa sociedade. Surgem, a partir daí, movimentações no sentido de dizer que se o governo e as autoridades são corruptas, a sociedade também é, o que de certa forma contribui para um completo desordenamento moral.

  A questão é avaliar se os desmandos morais e éticos que ocorrem no país estão sendo permeados para a sociedade ou se, de outra maneira, os deslizes éticos do dia a dia é que bloqueiam a análise das pessoas e acabam por tornar a corrupção generalizada uma extensão do cotidiano. Ainda não existem respostas seguras. A revista Veja, em sua edição de 29/03/2006, com base nas notícias de absolvição dos deputados supostamente

  1

  envolvidos no escândalo do “mensalão” , trouxe interessante matéria a respeito do 1 assunto. O fundamental de tudo isso e que podemos tirar como lição, a mais valiosa, é

  O chamado “escândalo do mensalão” deveu-se a acusações de pagamento de propina paga pelo Governo Federal a alguns parlamentares em troca de apoio político. Foi alvo de investigação de CPI (Comissão Parlamentar de que independentemente da direção que uma sociedade caminhe, se por um caminho de melhoria em seu comportamento ético ou não, o exemplo de sua liderança é fundamental. Os maus exemplos ou a omissão vindos “de cima” acabam contaminando e se tornando justificativas para menores delitos, valendo o mesmo raciocínio para as empresas em relação aos seus funcionários.

  Em março de 2006, o IBOPE pesquisou a tolerância da sociedade em relação à corrupção e o resultado foi preocupante. Só para ilustrar, 90% dos entrevistados acharam que os políticos brasileiros tomam decisões pensando em si próprios, outros 75% admitiram que, se estivessem no lugar deles, poderiam acabar fazendo a mesma coisa. O contraponto dessa visão pessimista está em algumas das conquistas sociais recentes. Pode-se citar como exemplo, a ocorrência de nepotismo no Poder Judiciário, certamente o poder foi mais fragilizado nos períodos autoritários do passado recente da vida brasileira.

  É certo que as práticas antiéticas ocorrem o tempo todo, mas, os exemplos de boa conduta também começam a ser mais enaltecidos, enquanto a corrupção e outras práticas espúrias têm sido, pelo menos, denunciadas e expostas ao público.

  Para tanto o jornal americano The New York Times serve como exemplo, pois criou recentemente uma coluna assinada pelo jornalista Randy Cohen só para abordar temas referentes à Ética em situações cotidianas.

1.3. A contribuição do gerenciamento de projetos

  Este trabalho visa mostrar como os questionamentos em Ética têm contribuído para aumentar as discussões sobre a ética no gerenciamento de projetos e como, em retribuição, o comportamento ético do gerente de projetos pode e está contribuindo para a sociedade como um todo. Agindo eticamente, o gerente de projeto torna-se um exemplo em sua comunidade de trabalho e passa a cobrar um comportamento ético também de sua equipe, da empresa onde trabalha, dos clientes e fornecedores com os quais se relaciona no projeto, afastando a possibilidade de qualquer tipo de abordagem antiética, e como o gerenciamento de projetos aplica-se em várias áreas de trabalho, esse efeito pode tornar-se ainda mais forte, abrangente e com uma capacidade imensa de disseminação.

1.3.1 Estrutura da pesquisa neste trabalho

  Inicialmente, apresentam-se alguns conceitos e fundamentos sobre ética, com o intuito de embasar, posteriormente, os temas mais específicos. Na seqüência, será apresentada a ética empresarial e destacada a importância da empresa como agente transformador da sociedade e de seu balizamento ético através de um código de ética realmente aplicável. Por seguinte, na área específica da ética no gerenciamento de projetos, é citada a responsabilidade profissional do gerente de projetos e, principalmente, os dilemas éticos ligados aos projetos com os quais se depara em seu dia a dia de trabalho.

  Também será discutido o código de ética e conduta e a visão que o PMI (Project

  Management Institute) tem a respeito do assunto. Finalmente, serão discutidas idéias e

  possibilidades que visam aprimorar a presença da ética no ambiente, nas atividades do gerente de projetos durante a condução dos mesmos e em suas relações com os

  stakeholders. Para ilustrar a realidade do trabalho do gerente de projetos, hoje, suas

  necessidades e dificuldades nas questões que envolvem ética, estaremos apresentando duas entrevistas com profissionais de destaque, mostrando suas opiniões e a realidade de mercado.

2. CONCEITOS DE ÉTICA 2.1. Ética e Filosofia

  A filosofia pode ser considerada como sendo um processo de reflexão crítica de conceitos e procedimentos, onde se questiona aquilo que nos cerca, nossas origens, comportamentos, métodos, conteúdos, os acontecimentos que ocorrem em determinado tempo e até mesmo o próprio tempo sendo o aprendizado do pensamento.

  Através da filosofia o homem aguçou sua inteligência e passou a questionar a abordagem e as soluções dadas aos seus antigos problemas, propondo novas visões e novas alternativas. Sendo assim, estudar filosofia, conduziu e conduz o homem em sua reflexão através da ciência, sobre o mundo e sobre ele próprio com base no conhecimento (chegando até seus limites); através da lógica (mostrando como deve ser feita a análise racional daquilo que se observa); através da estética (a interpretação da beleza do que nos cerca) e, finalmente, através da ética (o comportamento humano aceitável em uma determinada sociedade).

  Dessa maneira, pode-se examinar filosoficamente a Ética como sendo a reflexão acerca do comportamento social humano, onde podem ser traçados princípios que conduzam o homem através de um caminho moralmente correto e que permita o questionamento desses próprios padrões estabelecidos, onde o Homem avalia a si próprio e sua relação com seus semelhantes.

  Não é preciso ser um filósofo para tomar decisões éticas, nem o estudo aprofundado em ética garante que o indivíduo seja um ser humano com comportamento ético, porém, a discussão e o conhecimento sobre o assunto permitem aumentar a capacidade de análise e tornar as pessoas mais preparadas para a adoção de condutas éticas nas situações que são desenhadas todos os dias na vida de cada um.

  2.2. Ética e moral

  A definição dada por Álvaro L. M. Valls (1993), em seu livro O que é ética afirma que: “A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas, que não são fáceis de explicar quando alguém pergunta”. Tal definição indica que não é tão simples definir a Ética e isso se agrava quando se tenta associar a definição com o conceito de moral.

  Ética e moral têm a origem na palavra “costume” (do grego: ethos, do latim:

  mores) e frequentemente são tidas como sinônimos. O livro Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas, de I. Macedo (2006), aborda bem essa diferenciação. Os

  problemas éticos envolvem as reflexões teóricas a respeito dos problemas morais, são abrangentes e sempre atingem a comunidade como um todo. A definição daquilo que é bom, então, é um problema ético. As questões morais estariam relacionadas à prática de cada situação específica, podendo afetar uma ou mais pessoas. Então, estabelecer aquilo que o indivíduo deve fazer em uma determinada situação para ser considerado bom é um problema moral.

  Em uma outra forma de expressão, a ética corresponderia à ação e à prática dos valores morais. Seria um sistema para ser usado na tomada de decisões, traduzindo a moral em atos. Já a moral estaria ligada aos posicionamentos assumidos nas decisões do dia a dia de nossa vida.

  Ethos, então, é a palavra de origem grega que fica em evidência. Traz a idéia de

  costume, mas, também de habitat, morada, hábito. O sentido de ethos pode ser buscado na visão de Aristóteles (384-322 a.C), na escrita de que o bem é a finalidade de um ato ético, como em Ética a Nicômano, onde diz que toda investigação, ação e escolha visam o bem e daí deduz-se que o bem é aquilo a que todas as coisas tendem.

2.3. A phronesis e a ética de Aristóteles

  Com toda certeza Aristóteles não foi o primeiro a pensar a respeito da ética, porém, partindo dele há a concepção do tema. Basicamente, a ética estaria fundamentada no desejo do indivíduo de agir corretamente, pois assim alcançaria a felicidade. A Phronesis é o centro da ética de Aristóteles, que deixa claro que as ações éticas estão ligadas a uma orientação voluntária, sendo o núcleo de seus conceitos. É a sabedoria prática, a prudência ou discernimento. Corresponde ao intelecto prático e não deve ser considerada apenas para questões gerais, universais, mas, deve ser relacionada com aquilo que é particular.

  Como a phronesis está ligada à ação, tendo nesta o objetivo, requer um maior conhecimento dos fatos específicos que dos gerais e está diretamente ligada à experiência. Aristóteles diz, ainda, que a função de uma pessoa se realiza somente de acordo com o discernimento e com a excelência moral, sendo que esta última faz o homem perseguir o objetivo correto e o discernimento nos leva a recorrer aos meios certos. Ou seja, a phronesis define os meios de agir para alcançar determinado objetivo e conduz à ação, permitindo a distinção dos elementos, cabendo à excelência moral, pela formação dos bons hábitos, a perseguição das finalidades. Tal relação de conceitos pode ser definida pela passagem: “É óbvio que também a escolha não será acertada sem o discernimento, da mesma forma que não o será sem a excelência moral, pois o discernimento determina o objetivo e a moral nos faz praticar as ações que levam ao objetivo determinado”.

2.4. Teorias sobre ética

  Existem diversas teorias a respeito de ética e a verdade permeia as citadas neste trabalho e tantas outras, que visam explicar o porquê de se buscar ser ético e onde pretende-se chegar. Essas correntes filosóficas muitas vezes se confrontam e, de acordo com o momento estão (ou não) mais em evidência que outras. Portanto, nenhuma delas pode ser tomada como verdade absoluta ou ideal, devendo sempre ser entendida em seu contexto histórico e constantemente discutida.

  A Teoria Fundamentalista traz a proposta da determinação de uma fonte externa ao Homem para obtenção de conceitos éticos. Essa fonte poderia ser uma pessoa, um livro (como a Bíblia), ou um conjunto de preceitos. Dessa maneira, o ser humano necessitaria de uma condução para encontrar aquilo que é certo ou errado, sendo incapaz de realizar tal distinção por si próprio.

  A Teoria Utilitarista defende o conceito de ética visando o bem maior para a sociedade onde, diante de uma dúvida, o Homem deveria seguir aquela conduta que resulte no maior benefício para o grupo onde está inserido. Toma por base as em idéias desenvolvidas nos séculos XVIII e XIX e defendidas por Jeremy Bentham e John Stuart Mill, respectivamente. Nessa abordagem, a ética influenciaria um código de conduta entre as pessoas, onde sempre estaria se buscando um número maior de pessoas beneficiadas por determinada conduta. Diversas são as críticas ao Utilitarismo, principalmente pela dificuldade de se quantificar o bem maior de uma circunstância e de outra, negligenciada pela primeira.

  Emanuel Kant, no século XVIII, propôs que cada ser humano pautasse seu comportamento por princípios universais, daí vindo os conceitos éticos, onde cada um exigiria do outro o comportamento ético tido por si próprio. Ë a chamada Teoria Racional ou Teoria do Dever Ético, onde haveria uma igualdade na aplicação do padrão ético para todos, considerando-se os fatores culturais, a partir de conceitos universais consensados, como justiça, honestidade, etc. Ainda segundo Kant, o comportamento ético do indivíduo viria de sua experiência, onde verificaria que realmente é melhor ser ético, e não porque está buscando o objetivo de ser ético.

  A Teoria Contratual defende que o Homem assuma compromissos e obrigações fundamentadas em um contrato social e na moral. Defendida nos séculos XVII e XVIII nas idéias de Locke e Rousseau, onde o Homem estaria comprometido com a sociedade em que vivem seus semelhantes e a se comportar de acordo com regras morais, de onde viriam os conceitos de ética. A principal questão de críticas à Teoria Contratual é que um grupo que tivesse uma postura moral contestável (por exemplo, criminosos) teria a capacidade de ser ético em cada um de seus indivíduos internamente, legitimando suas ações por uma moral própria.

  Quando uma pessoa, individualmente, define os conceitos éticos e a noção de certo e errado com base em suas próprias concepções, temos a defesa da Teoria Relativista. Caracteriza tal teoria uma visão tipicamente anarquista, onde a noção daquilo que é certo para um pode não ser para o outro. Também pode gerar uma distorção da idéia de moral em um determinado grupo, e formula as mesmas críticas realizadas à Teoria Contratual.

2.5. Outras abordagens sobre ética

  Marvin Brown em seu livro, lançado no ano de 2003, The Ethical Process: an

  approach to disagreements and controversial issues, simplificou as abordagens sobre

  teorias éticas em três grupos. Essas abordagens foram criticadas por considerarem apenas a pessoa, em uma visão antropocêntrica, sem levar em conta o ambiente ético em que o homem está inserido.

  A primeira abordagem consiste na “Ética das Conseqüências”, que implica em avaliarmos os danos e benefícios de uma ação para definir a conduta ética a ser seguida. Baseia-se na visão utilitarista de Bentham e Mill e no conceito de que a ética está no reconhecimento da maior utilidade de determinada ação ou situação para a sociedade.

  A segunda abordagem é a “Ética do Princípio” onde cada um deve considerar seus atos e as conseqüências, de maneira que princípios éticos universais não sejam violados, considerando o respeito mútuo. Conceitos de integridade e justiça são muito considerados nessa abordagem. Aproxima-se esta abordagem da ética racional de Emmanuel Kant.

  A “Ética da Proposta” é a terceira abordagem, que tem seu foco na própria pessoa que pratica a ação. Se seu ato está de acordo com a função que executa, considerando que nós temos muitas funções na vida, sejam na família, no trabalho ou na sociedade. Essa abordagem é a base para os códigos profissionais de conduta e ética de empresas e categorias profissionais.

2.6. A ética e o trabalho

  A compra e venda da força de trabalho existe desde a antiguidade, porém, a classe trabalhadora assalariada na Europa apenas começou a se constituir com o advento do capitalismo industrial no século XVIII. O crescimento com que essa relação social obteve supremacia em vários países mostrou o tremendo poder das economias capitalistas em transformar as formas de trabalho em trabalho assalariado.

  O trabalhador, por sua vez, teve no contrato de trabalho a única alternativa para ganhar a vida, ao passo que o empregador tinha a unidade de capital, a qual busca ampliar, e para isso, converteu uma parte em salários. Harry Braverman (1974), em seu livro Trabalho e Capital Monopolista menciona:

  “Torna-se portanto fundamental para o capitalista que o controle sobre o processo de trabalho passe das mãos do trabalhador para as suas próprias. Esta alienação apresenta-se na história como a alienação progressiva dos processos de produção do trabalhador; para o capitalista, apresenta-se como o problema de gerência”.

  Em resumo, o processo de trabalho passa a ser responsabilidade do capitalista. Assim dá-se o processo de trabalho que, embora seja um processo que teoricamente seria para a geração de valores úteis, passa a visar exclusivamente a expansão do capital e o lucro.

  O lucro foi realmente legitimado através da ética protestante com o surgimento do capitalismo, que era a justificativa para a acumulação de dinheiro. O lucro foi tido como agradável a Deus e se justificava como uma recompensa por aquilo que era oferecido ou pelo serviço que era prestado. Max Weber (2001), em seu livro A Ética

  Protestante e o Espírito do Capitalismo, faz uma análise no sentido de que a ética não

  poderia nos dizer quando e de que forma, para atingir a determinados fins bons não se justificaria o uso de meios e conseqüências moralmente perigosas.

  Frederick Winslow Taylor, no início do século XX, através da observação dos operários em uma linha de produção, propôs uma teoria em que os operários seriam completamente incapazes para uma análise científica de seu trabalho e definir quais seriam os processos mais eficientes para executá-lo. A teoria de Taylor obteve apoio nesse período pelo justificado aumento da produção em virtude da baixa qualificação dos trabalhadores e pela ideologia protestante dos donos das fábricas, que era a mesma de Taylor. Para Taylor, então, o trabalhador necessitava de uma gerência a controlá-lo todo o tempo, por conta de sua negligência, e só assim se tornaria mais produtivo. Foi a chamada “Gerência Científica” que, na verdade não tinha nada de ciência, pois em nada investigava o trabalho em geral, mas, visava apenas sua adaptação às necessidades do capital, o que nada mais é que verbalizar o modo capitalista de produção.

  O resultado da aplicação da “Gerência Científica” foi a separação da concepção e da execução do trabalho. O processo de trabalho é, então, dividido em lugares distintos e grupos de trabalho distintos. Em um local são executados os processos físicos do trabalho e no outro está o controle de todo o projeto.

  Após a crise mundial de 1929, causada pela quebra da Bolsa nos Estados Unidos, os sindicatos de trabalhadores americanos e da Europa se fortalecem e surge a Teoria das Relações Humanas que busca alinhar os objetivos da empresa com os do empregado, desde que haja motivação deste, de forma a que suas potencialidades possam aparecer e torná-lo mais produtivo.

  A teoria do Comportamento, o “Behaviorismo” de John B. Watson, surgiu na metade do século XX, sendo que o Behaviorismo de Watson, ainda sob uma análise psicológica, tinha dois objetivos específicos: conhecido o estímulo, prever a resposta e, conhecida a resposta, determinar o estímulo. Suas características básicas são os mecanismos de recompensa e punição para o controle do comportamento. Segundo o Behaviorismo, o trabalhador é produtivo desde que “adestrado” sendo a finalidade do seu trabalho a de adequar seu comportamento.

  A partir daí, outras teorias vão surgir impulsionadas pelo desenvolvimento tecnológico. Assim se enquadra a Teoria da Informação, que aborda o domínio do mundo através da informação que o homem dispõe. Da mesma forma, mais atualmente, a Teoria Holística, que diz que o homem é parte do mundo, da natureza, e diz que o ser humano tem que estar integrado e preocupado com seu ambiente.

  Assim, vários modelos administrativos, que surgiram através do tempo, propõem procedimentos éticos e morais para a relação do ser humano com o trabalho e com a liberdade, à medida que ele (o homem) deva ser eticamente livre, capaz de fazer escolhas em relação a si e aos outros. Várias concepções, entretanto, buscam explicar melhor essa relação de liberdade e suas condições determinantes ou, ainda, as que defendem a liberdade como incondicional como seria aquela desenvolvida por Sartre.

2.7. O futuro da ética

  A Ética trata do uso que o indivíduo faz da liberdade em sociedade. Não existe uma ética plena sem liberdade, ou seja, uma ética sem que o indivíduo tenha a condição de seguir suas orientações. E no início deste século XXI, é fundamental buscarmos compreender para onde esse barco à deriva vai e tentar tomar o leme o mais breve possível.

  Eric Hobsbawm (2005), em seu livro Era dos Extremos – O Breve Século XX salienta sua preocupação com o que se viu na segunda metade do século XX e o que se apresenta no início do século atual no qual o capitalismo consome as próprias bases pré- capitalistas que o sustentaram, para seu próprio desenvolvimento.

  As rupturas com o passado e os conceitos que nos guiavam tornaram-se fundas demais e, nesse contexto, achar a linha da ética e aplicá-la em todas as nossas novas relações passa a ser uma tarefa árdua e um desafio para os profissionais e empresas nos próximos tempos. Mais que um desafio, trata-se de um exercício diário. O entendimento da liberdade e da importância do trabalho dentro desse cenário nos conduzirá ao entendimento do comportamento das empresas e de seus executivos e da ética que utilizam na relação com seus empregados, com outras empresas e em todos os seus

  Em entrevista singular, André Barcaui, renomado mestre e membro-fundador do PMI (a íntegra se encontra mais adiante no Apêndice A), exemplifica de forma notável como um profissional Gerente de Projetos deve proceder de forma responsável para disseminar a necessidade de um comportamento ético por toda sua equipe, “desde o momento antes do kick off é importante estar alinhado com a ética. É importante passar ao time como é possível diferenciar o comportamento ético do antiético. Mas, a atitude não pode ser demagógica; então, o principal papel passa a ser o da liderança. Os americanos falam em management by exemple. É a liderança pelo exemplo. É você passando para o time e o time vendo o exemplo dado, o exemplo ético, de justiça e de honestidade. É a forma de tratamento ético de funcionários, clientes, fornecedores e chefes, todos tratados com ética e de forma justa, de forma honesta. O próprio time se sente influenciado pelo comportamento. “Se ele é tão justo, eu vou ser também. É uma coisa que temos que disseminar. É assim que se trabalha com a ética; sendo ético em primeiro lugar.”

3. A ÉTICA NAS EMPRESAS

3.1. A empresa como elemento de transformação social

  O objetivo deste tópico é mostrar como a empresa, que é o grande agente transformador da sociedade e o elemento chave para seu desenvolvimento, está enfrentando seus desafios éticos.

  A empresa, a cada dia que passa, assume mais papéis na Sociedade, cumprindo funções e tarefas que antes cabiam ao poder público, cumprindo papéis sociais e assumindo novas e importantes responsabilidades, e não são apenas de grandes conglomerados empresarias, pois, hoje em dia, ONG e micro-empresas desempenham um papel social fundamental. As organizações, então, precisam manter-se, progredir, gerar lucros e dividendos para seus acionistas. Porém, não seria concebível hoje em dia a idéia que a empresa possa obter esse lucro sem que haja um respaldo moral e sem valorizar a dignidade da pessoa humana, pois o Homem é o responsável pelo trabalho.

  Nos tempos atuais, as empresas sofrem com um mercado extremamente competitivo. Beneficiam-se do desenvolvimento tecnológico, mas, ao mesmo tempo, pagam por isso, pois precisam estar cada vez mais atualizadas para serem competitivas. Então, somando-se uma concorrência selvagem à evolução da tecnologia que reduz postos de trabalho passou-se a exigir mais especialização dos que sobram. A incerteza, muitas das vezes, toma conta das relações entre a empresa e seus empregados e cria uma cultura de medo entre eles. Isto faz com que haja o risco de se perder o foco no trabalho e se direcionar a preocupação apenas para a manutenção do emprego.

  Essas variantes, as quantidades de mudanças e a velocidade com que elas ocorrem, não podem servir de pretexto para encobrir alguns comportamentos antiéticos e justificar medidas injustas ou mesmo práticas espúrias de qualquer espécie dentro da atividade empresarial, seja para seu quadro funcional, seja para terceiros, clientes, fornecedores, poder público ou outras empresas. A importância dada aos resultados e ao lucro não pode de forma alguma fazer com que o homem, que é quem movimenta a empresa, seja coagido ou explorado.

  É preciso considerar a dignidade da pessoa humana, facilitando e promovendo seu crescimento. As pessoas não podem ser igualadas às máquinas, como simples instrumentos para geração do lucro. O comportamento ético de uma empresa, antes de qualquer coisa, é um dever básico de responsabilidade social e, nos tempos de concorrência selvagem por que passamos, talvez seja o grande segredo para seu crescimento, aliado à humanização, o que justificará seu papel histórico transformador.

  3.2. A ética empresarial

  A ética empresarial pode ser definida pelos princípios morais e regras sociais através das quais a empresa conduz seus atos. É o comportamento da empresa em suas ações, de acordo com normas éticas. Para balizar tal comportamento, existem partes que são definidas por lei e outras, que são fundamentadas na moral. Aqui, o Estado tem um papel regulador extremamente importante, que mesmo em tempos de privatizações, não pode ser subjugado. É óbvio que não se justifica nenhuma conduta fora da ética, mas, hoje, a alta carga de impostos no Brasil prejudica sobremaneira as empresas e cria um sistema injusto, onde na verdade acaba havendo um estímulo à sonegação, como tentativa de sobrevivência por parte dos agentes produtivos. Busca-se burlar a lei para manter a competitividade. Para mudar essa situação, o Estado precisa rever sua política de arrecadação, que torne o pagamento dos impostos algo factível para todos.

  3.3. Visão histórica da ética empresarial

  Historicamente foi possível analisar a evolução da ética empresarial no Brasil e no mundo, de forma a facilitar a compreensão de sua importância no contexto atual do país.

  Joaquim Manhães Moreira (2001), em seu livro A Ética Empresarial no Brasil, traz uma visão bastante interessante da evolução da ética nas empresas, mostrando na antiguidade a ética nas relações de troca de mercadorias, que era marcada pelos limites impostos pelo poder ou manifestava-se por necessidades pontuais e urgentes de determinados artigos ou regiões. Assim, é interessante vermos como evoluiu o conceito da ética nas empresas ao longo do tempo.

  Com o desenvolvimento do comércio, logo veio à tona a figura do lucro, com todas as suas contestações e questionamentos morais que perduram até hoje. Somente com seu livro “A Riqueza das Nações” é que Adam Smith, no século XVII, pôde fazer a aproximação das idéias de ética e lucro, defendendo ser o lucro um vetor necessário para a distribuição de renda e fundamental para promoção do bem-estar na sociedade; e não um acréscimo indevido e imoral de riqueza.

  A encíclica Rerum Novarum, do Papa Leão XIII, defendeu a aplicação de princípios éticos nas relações da empresa com os seus empregados, mostrando a importância da valorização dos direitos e da dignidade destes.

  Já nos Estados Unidos, no ano de 1890, foi promulgada uma lei, conhecida como Sherman Act, que passou a proteger a sociedade contra a formação de grupos de empresas para manipulação de preços ou mercados, os conhecidos cartéis de hoje. Mais tarde, essa lei veio a passar por complementos, sendo incluída a proibição da prática de preços distintos por uma empresa aos seus clientes.

  No século XX, a partir de sua segunda metade, as transformações envolvendo a ética empresarial começaram a ocorrer de maneira mais intensa. Na década de 60, houve os primeiros debates envolvendo a preocupação com a ética, principalmente na Alemanha. O objetivo maior era a elevação do trabalhador a participante dos conselhos administrativos das empresas.

  Também nessa época começou a ganhar força o ensino da ética nas faculdades de administração, principalmente nos Estados Unidos. Começou, assim, através da aplicação dos conceitos de ética disseminados no meio acadêmico ao dia a dia das empresas, a idéia da Ética Empresarial. No Brasil, nesse período, destaca-se a criação da lei 4137, em 1962, que coibia o abuso econômico e procedimentos contra a livre concorrência.

  Na década de 70, através da pesquisa realizada pelo professor Raymond Baumhant junto a empresários nos Estados Unidos, os primeiros estudos relacionados com a aplicação da ética nos negócios. As abordagens feitas pelos trabalhos escritos na época, giravam em torno das condutas pessoal e profissional do trabalhador.

  Também data desse período o início dos códigos corporativos de ética e conduta profissional. O surgimento desse importante instrumento deveu-se ao processo de expansão das empresas multinacionais a todas as partes do mundo, fazendo com que houvesse choques culturais e conflitos de padrões éticos, o que gerou a necessidade de se tentar uniformizar a conduta.

  Dois outros fatos também merecem a atenção no período. O primeiro foi que no Ambiente, o que chamou a atenção para o assunto em nível mundial e fechou a relação entre meio ambiente e economia, cobrando providências dos países participantes no sentido de adequarem suas legislações. O segundo fato foi a criação, nos Estados Unidos, de uma importante lei relativa à ética empresarial: a Foreign Corrupt Practices

  Act (FCPA). Tal lei visava evitar que subornos ou propinas pudessem ser pagos a autoridades estrangeiras visando o fechamento de negócios ou contratos.

  Durante a década de 80, o ensino de ética nas faculdades de administração, negócios e cursos de pós-graduação foi bastante ampliado. Outro fato marcante foi o lançamento da primeira revista específica da área de ética nos negócios, com o nome de Journal of Business Ethics.

  Na década de 90, no Brasil, aumentou bastante a quantidade de leis versando sobre a proteção ao trabalho, consumidor, meio ambiente, etc. A lei 4137/62, anteriormente citada, foi modificada e aperfeiçoada pela lei 8884/94. Além disso, no ano de 1998, O Brasil foi palco do primeiro Congresso Latino Americano de Ética, Negócios e Economia, que visou a troca de experiências de práticas na área de ética dentro da América Latina. Universalizando o conceito de ética empresarial, foram criadas nos Estados Unidos e na Europa as primeiras redes acadêmicas de estudo; a Society for Business Ethics e a European Business Ethics Network, respectivamente.

  Atualmente, a ética empresarial tem sido bastante observada com relação às ONG (Organizações Não Governamentais). Essas entidades desempenham um papel extremamente importante no desenvolvimento social, cultural e econômico de vários países, mas, é necessário que os governos estejam bastante atentos à suas reais utilizações e condutas, para evitar que caiam em mãos de pessoas mal intencionadas e sirvam às atividades antiéticas, como a “lavagem de dinheiro”.

3.4. A legislação da ética empresarial

  A legislação brasileira, no tocante à ética empresarial, avançou significativamente nas últimas duas décadas, tanto quantitativa como qualitativamente, diversificando-se e tornando-se bem mais eficiente. Vários dispositivos foram criados para proteção da sociedade e até mesmo das próprias empresas, em suas relações com clientes, fornecedores e meio ambiente.

  A repressão ao abuso do poder econômico pela lei 8884, do ano de 1994 é um exemplo, pois essa lei, como já foi dito, foi criada para atualizar a lei anterior (4137/62) que versava sobre procedimentos para evitar o abuso econômico e práticas contra a livre concorrência. Há diversos outros casos de igual importância. No relacionamento da empresa com os clientes, podemos citar o Código de Defesa do Consumidor (lei 8078/90); a lei das licitações públicas (lei 8666/93); o novo Código Civil. No relacionamento com fornecedores temos a lei de proteção aos programas de computador (lei 9609/98) e a nova lei das patentes (lei 9729/96); quanto ao meio ambiente, temos a lei 9605/98; para os crimes de “lavagem de dinheiro” a lei 9613/98; sem esquecer a própria Constituição Federal de 1988, em seu artigo quinto, dos direitos e garantias do cidadão.

  Enfim, sobram instrumentos na legislação brasileira, capazes de controlar e coibir atitudes antiéticas nas empresas. Resta apenas, fazer com que sejam cumpridas e fiscalizadas. Somando-se à legislação, de uma forma geral, o que tem sido observado tanto no Brasil quanto em outras partes do mundo é que o Poder Judiciário tem uma tendência a pautar suas decisões em defesa do comportamento ético das empresas em seus diversos relacionamentos, chegando a exigir, às vezes, indenizações milionárias dependendo da questão. Isso mostra um amadurecimento da sociedade na cobrança de seus direitos e faz com que as empresas reflitam melhor sobre suas atitudes.

3.5. A empresa solidária

  A denominação de “empresa solidária” é normalmente dada àquelas organizações que podem ser consideradas eticamente responsáveis. A empresa solidária enseja a idéia de uma parceria, de uma troca, de sinergia, de uma busca por objetivos comuns, partilhando sucessos e fracassos da empresa.

  Uma empresa solidária deve, antes de tudo, estar engajada com a comunidade onde se situa, conhecer suas necessidades e compartilhar seus anseios. Suas ações, mesmo aquelas pequenas, devem conter a sua marca; devem ter como primeiro objetivo mostrar sua proposta ao mercado e à sociedade. O Homem deve ser a figura central de todas as negociações. A dignidade do ser humano será sempre respeitada por uma empresa solidária, bem como o tratamento ao meio ambiente.

  Outra característica marcante de uma empresa solidária é sempre primar pela participação de todos e por uma total transparência, através de seus indicadores. Também é marcada por um reconhecimento externo e, internamente, por buscar o talento das pessoas.

3.6. Responsabilidade social da empresa

  Tanto quanto a discussão em torno de problemas éticos relacionados à corrupção em geral, a responsabilidade social empresarial tem sido tema de bastante importância e ficado em evidência nos últimos 20 anos, principalmente. Debates, trabalhos acadêmicos e a criação de organizações dedicadas ao assunto têm corroborado a força desse conceito e sua importância para o desenvolvimento da sociedade. O Instituto

  Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, criado em 1998, junto a outras

  instituições como a Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (FIDES) e o Instituto de Cidadania Empresarial (ICE) vêm, através da promoção de diversos eventos e premiações, alavancando a importância da responsabilidade social dentro do meio empresarial.

  A responsabilidade social de uma empresa consiste em um compromisso que esta tem com a sociedade, quando parte de seus lucros reverte para benefícios, proporcionando melhorias na qualidade de vida em geral. Assim, através de suas decisões e atitudes, a empresa faz o que se denomina seu “balanço social”. Uma empresa socialmente responsável é ética e transparente. Chama a atenção por seguir as leis, pelo apoio a programas ambientais e pela valorização da qualidade de vida dos seus empregados.

  No seu âmbito interno, a empresa socialmente responsável tem por base relações liberais de poder. Gestores e trabalhadores atuam juntos e partilham à responsabilidade técnica da administração e existe uma clara política de participação em lucros e resultados obtidos.

  Externamente, como citado, existe uma grande preocupação com o meio ambiente e uma política séria voltada para o desenvolvimento de parceiras com seus

  stakeholders. Em termos de recursos humanos, a empresa prima pela valorização da

  qualidade de vida de seus funcionários, visando o equilíbrio entre trabalho e família, que reflete em melhores índices de produtividade.

  Então, lucro, responsabilidade social e ética passam a ter uma ligação bem visível. As empresas necessitam crescer e aumentar suas margens de lucro; porém, isso deve acontecer através de governança corporativa e uma gestão responsável com métodos éticos e atualizados.

  Adotar uma estratégia empresarial marcada pela responsabilidade social pode representar um grande marketing para as organizações, pois os projetos sociais que contarem com sua participação podem agregar valor aos seus produtos e serviços prestados. Muitas pessoas com dúvidas entre que marca comprar, consomem um determinado produto por saberem que estão ajudando alguém de alguma forma. Tudo isso, sem falar que a empresa fica com a marca da inovação em sua imagem exposta ao mercado.

3.7. Gestão ambiental

  A questão ambiental está intimamente ligada à responsabilidade social da empresa e, por conseqüência à sua postura ética. Uma gestão ambiental por parte das empresas e governos tem sido alvo de cobranças por vários setores sociais em todas as partes do mundo. A iniciativa, na verdade, deveria partir do próprio empresariado, pois se trata de cuidar do futuro de toda a humanidade onde as próprias empresas estão inseridas.

  A conscientização das pessoas em torno da preservação dos recursos naturais é uma luta diária e que está sendo vencida passo a passo. Está ficando cada vez maior e a necessidade de ação cada vez mais evidente, em virtude da quantidade de agressões ao meio ambiente que povoa as manchetes dos meios de comunicação e, às vezes, são verdadeiras catástrofes regionais. Muitas das vezes, tais acidentes estão ligados às atitudes omissas, negligentes e até antiéticas por parte das empresas. Porém, se constata de uma forma geral, que atitudes de empresas brasileiras em relação às práticas ambientais têm evoluído e se mostrado mais eficiente. Destacam-se a seguir alguns exemplos:

  • O desenvolvimento tecnológico, que facilita o controle e permite a existência de novas alternativas.
  • A legislação ambiental aprovada no Brasil que se tornou mais rigorosa.

  • A maior pressão social, em virtude da conscientização da população para as questões ambientais.
  • Atuação de instituições de defesa ambiental que denunciam e chamam a atenção da sociedade para os crimes ambientais. A International Standard Organization (ISO), atenta ao desenvolvimento dos

  SGAs, lançou a norma ambiental ISO14000, que se caracterizou por conter a base para a implantação eficiente de um sistema de gestão ambiental, através do estabelecimento de uma política ambiental na empresa e a implantação de um programa para alcançar os objetivos ambientais propostos, com as devidas instruções pra revisão e controle.

  A evolução da gestão ambiental praticada pelas empresas, principalmente nos últimos 15 anos, pode ser resumida conforme na figura 1. A partir do ano de 1990, surgiram os chamados Sistemas de Gestão Ambiental (SGA), que apóiam a condução de políticas ambientais.

  Figura 1. Estratégia e implantação do sistema de gestão ambiental.

  Fonte: MOREIRA, 2001.

  Várias são as razões para que uma empresa seja ética em seu dia a dia, mas, talvez a que logo salte aos olhos seja aquela em que o lucro aceitável para uma empresa seja apenas aquele obtido com base em um respaldo moral e em uma conduta ética de seus dirigentes. Procedendo dessa maneira, permite-se a igual cobrança de seus funcionários, exigindo que ajam com comprometimento e dedicação.

  Fases Características Posturas básicas Antes de 1970 Alienação Aceitação da idéia de que os prejuízos ambientais devem ser assumidos pela sociedade, em favor do desenvolvimento

econômico.

  Décadas de 70 e 80 Gestão ambiental passiva

  Preocupação das empresas em atender as exigências dos órgãos ambientais e criação de departamentos ambientais vinculados à área de produção das empresas.

  A partir dos anos 90 Gestão ambiental proativa

  Integração das questões ambientais à estratégia do negócio. A gestão ambiental é observada como um diferencial competitivo e fator de melhoria organizacional.

3.8. Por que uma empresa deve ser ética?

  Outra justificativa é que uma empresa ética tem a correta avaliação de seu desempenho. Sabe o quanto gasta, dispensa provisões para pagamentos irregulares e não demanda gastos nesse sentido. Sem mencionar que as empresas éticas, em muitos casos, se permitem iniciativas voltadas a baratear o preço de seus produtos sem permitir que a qualidade dos mesmos caia ou sem depender de fazer cortes em folha de pagamento. E isto tudo somente pelo não pagamento de subornos, de propinas ou de compensações indevidas.

  A imagem para o mercado e para a Sociedade é outro fator de grande importância, pois, os procedimentos éticos solidificam as bases de relacionamento com os clientes e fornecedores. Antes de qualquer vantagem que possa ser obtida, entretanto, uma empresa deve ser ética porque é esse o seu dever social primordial.

  Existe uma política, iniciada nos Estados Unidos na segunda metade do século

  XX, que denomina uma empresa como “economicamente correta”. A idéia fundamental é a conjunção dos conceitos de lucro e ética na atividade empresarial. Dessa maneira, somente seriam merecedoras de investimentos externo aquelas empresas que atuassem com uma postura ambiental correta; com ações que indicassem preocupações com as condições de trabalho e necessidades de seus empregados; seu engajamento com a comunidade na qual está inserida. Além disso, também seriam examinadas as estatísticas de acidentes de trabalho, as questões judiciais, a existência de uma transparência em relatórios e nas informações prestadas.

3.9. Empresas testam a ética dos executivos

  O ambiente empresarial, como toda a sociedade, manifesta sinais de preocupação com a conduta ética dos seus quadros. As empresas não se limitam apenas à aplicação de seus códigos de ética e partem para outras medidas visando a verificação do comportamento ético de seus executivos. Várias chegam a fazer pesquisas em blogs e no Orkut para ver como se manifesta os executivos fora o ambiente de trabalho.

  Porém, em uma atitude mais radical e polêmica, as empresas estão mandando verificando a propensão de seus funcionários à corrupção. O jornal O Globo, do Rio de Janeiro, em sua edição de 18/12/2005 mostrou reportagens a respeito destes chamados “testes de integridade” para medir a ética profissional dos seus executivos.

  Os segmentos empresariais que estão adotando esse tipo de teste são os mais variados, do varejo às telecomunicações, e têm sido adotados para contratações e promoções; porém, mantém sua utilização em segredo.

  Um dos testes mais utilizados é o do polígrafo (detector de mentiras), onde se verifica a pressão sanguínea, batimentos cardíacos e respiração, enquanto perguntas são feitas aos funcionários, visando enquadrá-los em determinadas situações que permitam avaliar se teriam comportamentos antiéticos. Outro tipo de teste é feito através de um

  software onde as respostas dadas são todas cruzadas umas com as outras em busca de incoerências.

  O uso desse tipo de artifício é bastante questionável, pois pode causar danos irreparáveis à carreira e até à própria vida de uma pessoa. A própria aplicação em si do teste tem sido alvo de contestações por ser considerada antiética. Já houve casos de empresas que tiveram que pagar indenizações por danos morais e decisões judiciais que permitiram às empresas a realização dos testes em seus funcionários. A questão realmente é bastante polêmica.

  Independentemente da avaliação de ser ou não ética a aplicação do teste aos funcionários, a preocupação das empresas tem fundamento. A KPMG do Brasil desenvolveu pesquisa nas mil maiores empresas do país e mostrou que 69% delas já sofreram fraudes, sendo que 58% dos empresários vêem em seus próprios funcionários uma fonte de ameaça em termos éticos.

  A eficácia desse tipo de teste também tem sido bastante polêmica, visto que os valores de uma pessoa podem sofrer mudanças com o tempo. Por exemplo, uma pessoa com uma história de vida eticamente irretocável pode, em virtude de uma determinada circunstância, vir a cometer um ato ilícito.

3.10. Códigos de Ética

  O código de ética é um instrumento portador dos princípios, da visão e da missão da empresa ou de uma categoria profissional. É a ferramenta interna com a qual a empresa resolve adotar uma postura ética em todos os seus relacionamentos. Através do código de ética, a empresa busca direcionar as ações de seus colaboradores e exterioriza sua imagem de empresa ética, servindo até mesmo como uma prova legal de

  Um código de ética deve, antes de tudo, levar as pessoas a pensar. Deve mostrar os princípios e valores nos quais aquele grupo (empresa e empregados) acredita e explicitar como as ações cotidianas, fundamentadas nesses princípios, deverão ser realizadas com base nas normas e regras nele contidas, para todos os níveis da organização. Hoje, percebe-se cada vez mais a preocupação de empresas do setor privado e entes governamentais, no Brasil e no mundo, voltados a criar, manter, atualizar e trazer para a realidade seus respectivos códigos de ética.

  Um código de ética tem como conteúdo a política e as práticas específicas daquela empresa e deve ser de fácil compreensão para que possa da mesma forma, ser facilmente assimilado por todos. Vários são os tópicos possíveis de serem abordados em um código de ética: o respeito à legislação; a proteção à imagem, ao nome e ao patrimônio da empresa; a confiabilidade das informações passadas; as relações com os funcionários; as condições de segurança no trabalho; o comportamento da empresa em caso de demissões e a confidencialidade das informações. Além disso, também deve mencionar a visão da empresa quanto ao meio ambiente, à comunidade em que está inserida e as relações na cadeia produtiva, por exemplo, considerando o tratamento dado nos caso da terceirização.

  Implantar um código de ética traz para a empresa uma série de vantagens. Fortalece a imagem da organização para os públicos com os quais interage; o comprometimento e a integração dos funcionários ficam maiores e, principalmente, o entendimento dos valores e objetivos da empresa fica uniformizado.

  Interessante observar que, a partir do momento em que ocorre uma uniformidade de critérios, um código de ética bem elaborado também passa a ser um instrumento para dirimir dúvidas e solucionar conflitos e evitar a subjetividade dos julgamentos. Serve como proteção para o trabalhador que está agindo corretamente e ao mesmo tempo fundamenta quaisquer ações da empresa contra eventuais desvios de conduta previstos no texto.

  Não é tão simples implantar um código de ética em uma empresa. Caso não se observem determinados aspectos corre-se o risco de que o mesmo se transforme em um instrumento inócuo, uma simples folha de papel impresso. Um código de ética não pode ser encarado como simplesmente uma lista de normas de conduta. É um acordo entre empresa e empregados e deve expressar o entendimento de todos naquilo que está escrito. Só assim será assimilado e praticado.

  Quanto maior for a base ética do código, mais fácil será sua assimilação e aceitação pelas pessoas, e quanto maior for o espaço para opiniões a respeito do seu conteúdo e da sua real aplicabilidade, mais aderente às pessoas ele será. Mais ainda, deve ser a consolidação de um processo que tenha como resultados a existência de valores claros, compromissos e direitos, tanto da empresa quanto de seus funcionários. Os empregados, as pessoas, enfim todos, querem participar de empresas que percebam trilhar um caminho ético. É uma compensação que o indivíduo tem que mesmo sem poder ser medida é muito valiosa.

  A adesão dos colaboradores de uma empresa ao seu código de ética também se relaciona à maneira como este é implantado ou revisado, pois deve ocorrer através da instituição de um Programa de Ética. Este programa se constitui de uma série de ações que visam assegurar o entendimento do código (através de treinamentos, tanto na implantação quanto na revisão); sua atualização periódica (que deve ser amplamente participativa, consolidando a cultura ética); a verificação de seu cumprimento (por mecanismos de aferição); finalmente, instituindo punições para eventuais desvios e diretrizes de combate à concorrência antiética.

  Uma vez implantado, é fundamental que o código seja realmente cumprido. E para que as pessoas sintam-se estimuladas a cumpri-lo e acreditem no que estão fazendo, os primeiros exemplos têm que vir das lideranças. É o comportamento da gerência, suas atitudes e sua não omissão diante de situações complexas que trazem credibilidade e representam o primeiro passo para a generalização de um procedimento ético por toda a população.

  O código de ética é, ou deve ser, tudo o que foi descrito até o momento, mas, cabe também a análise daquilo que não deva representar esse instrumento, em nenhuma hipótese. Jamais pode um código de ética trazer dúvidas quanto à motivação fundamental de sua implantação e à forma como é disseminado para aqueles que estarão sob sua regulamentação. Essa é uma arma poderosa e não pode esconder ou permitir condutas antiéticas através da busca de uma padronização de comportamentos. Portanto, é absolutamente imprescindível que haja coerência entre o que está escrito no código de ética e o que se vivencia na organização ou no cotidiano de uma categoria profissional. Em seu artigo, Félix Luiz Alonso (2002) menciona a importância de seguir aquilo que prega o código de ética. Cita os escândalos ocorridos nos últimos anos com algumas grandes empresas norte-americanas (Enron e Worldcom, por exemplo), reforçando o que foi dito anteriormente que é inadmissível que se use um código para encobrir fraudes. Além disso, considera que não há normas escritas que façam um homem ser ético. A ética está no caráter, na qualidade do indivíduo e na excelência pessoal.

  O gerente de projetos tem seu próprio código de ética, considerando o PMI (Project Management Institute) e, nesse aspecto, esta organização merece destaque quanto à forma que tem conduzido a preocupação com a ética na profissão. No próximo tópico estaremos abrindo espaço para um maior detalhamento desse código e das ações que o PMI tem tomado para a ética na comunidade de gerenciamento de projetos.

  Finalizando ressalta-se que a ética empresarial dispõe de todos os instrumentos para se desenvolver e funcionar bem, porém, é fundamental que se compreenda que a ética das empresas está, na verdade, nas pessoas. A advogada Maria do Carmo Whitaker (2002), em seu artigo sobre códigos de ética, menciona que:

  “A conduta ética, portanto, que se espera das empresas vai muito além do simples cumprimento da lei, mesmo porque, pode haver leis que sejam antiéticas ou imorais. Importa que os homens de negócios sejam bem formados, que os profissionais sejam treinados, pois o cerne da questão está na formação pessoal. Caso contrário, a implantação do código de ética será inócua”.

  4. ÉTICA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4.1. O PMI

  Com sede na Filadélfia, no Estado da Pensilvânia, nos Estados Unidos, o PMI (Project Management Institute) é a maior instituição mundial voltada para o gerenciamento de projetos já projetando 200.000 associados em vários países do mundo.

  Em 1969 foi fundado por cinco voluntários e já, na década de 70, quando saíram as primeiras publicações, contava com cerca de 2.000 associados no mundo todo. Durante os anos 80 o número de associados continuou aumentando, assim como a diversidade de publicações e serviços oferecidos. É desse período o surgimento do PMQ (Project Management Quaterly – Special Report on Ethics Standards and

  Accreditation), que foi a primeira publicação em termos de padrão para gerenciamento de projetos.

  No decorrer dos anos 90, o PMI chegou à marca de 8.000 associados. Foi um período importante, pela criação dos grupos de interesses específicos (SIG – Specific

  Interest Groups), mas, principalmente, pela primeira versão do PMBoK Guide (A Guide to a Project Management Body of Knowledge) no ano de 1996; um guia englobando

  áreas de conhecimento necessárias para boas práticas e regras para o gerenciamento de projetos.

  O PMI atingiu 50.000 associados no início do novo milênio, com cerca de 10.000 profissionais com certificação PMP (Project Management Professional) e mais de 250.000 cópias do PMBoK em circulação. No ano de 2000, saiu a segunda edição do PMBoK.

  A partir daí, o crescimento foi vertiginoso. Hoje o PMI dá apoio ao gerenciamento de projetos, nas mais variadas áreas, em aproximadamente 150 países e conta com cerca de 180.000 associados. A quantidade de chapters também aumentou bastante. O PMBoK passou por mais uma revisão e agora está em sua terceira edição. O PMI firmou-se como a principal organização voltada para o gerenciamento de projetos em todo o mundo e a certificação PMP é a credencial mais reconhecida para o profissional que atua nesse campo.

  O gerenciamento de projetos é, assim, uma das áreas que hoje mais se expande no mundo e o profissional que atua nessa área tem um vasto campo de trabalho, com ferramentas e metodologias sendo constantemente atualizadas, o que o torna conectado ao seu tempo.

4.2. Responsabilidade profissional

  O profissional em gerenciamento de projetos tem a responsabilidade de suportar a integridade e a ética da profissão, ou seja, todas as suas atitudes têm que estar alinhadas com práticas e padrões éticos e fundamentadas na lei. Somente dessa maneira o gerente de projetos vai conseguir atender as necessidades dos stakeholders e garantir a integridade na condução do seu projeto, além de compreender o ambiente em que seu projeto está inserido.

  A responsabilidade profissional, na verdade, é a combinação de vários elementos que vão montar a essência do comportamento que se espera de um gerente de projetos. O primeiro desses elementos é a garantia da integridade profissional individual. A base é a lei. Através da adesão aos padrões éticos e aos requerimentos legais o gerente de projetos protege seu trabalho, seu projeto, seus stakeholders, sua comunidade e a si próprio, como pessoa e como profissional.

  O segundo elemento é a sua base de conhecimentos. O gerente de projetos tem por obrigação ensinar, compartilhar informações, experiências, melhores práticas, lições aprendidas e todo tipo de dado que possa trazer melhorias na qualidade dos processos em gerenciamento de projetos e aprimorar seus colegas de profissão.

  Como terceiro ponto importante, o aprimoramento da competência individual é fundamental. Sua obtenção vem da aplicação dos conhecimentos e métodos que surgem de um processo contínuo de aprendizado. Na procura desse aprimoramento, deve o gerente de projetos buscar o autoconhecimento, tentando descobrir seus pontos fortes e fracos; buscar o aprendizado contínuo e planejar sua carreira; buscar conhecer e entender a empresa para a qual trabalha e, finalmente, buscar novas informações sobre práticas que o auxiliem na condução dos seus projetos.

  Agir de modo cooperativo e profissional com os membros de sua equipe é mais um ponto chave. As pessoas têm que ser compreendidas e todas as diferenças (de Não pode haver qualquer clima de discriminação na equipe, pois é necessário que se garanta um ambiente de trabalho agradável, colaborativo e participativo.

  Finalizando, aquela que talvez seja a peça mais difícil de atingir, considerando a responsabilidade profissional: o equilíbrio dos interesses dos stakeholders. O gerente de projetos sempre deve moderar de forma imparcial visando balancear os interesses daqueles envolvidos com seu projeto. Deve buscar estratégias que relacionem, conciliem e satisfaçam diferentes e conflitantes necessidades. Para isso, o fundamental é conhecer muito bem o projeto em que está trabalhando, sabendo o porquê do mesmo ter sido iniciado e como as necessidades de prazo, custo e escopo se completam nesse caso específico.

4.3. A ética do gerente de projetos

  A ética é absolutamente fundamental em todas as profissões e em qualquer situação da vida social. Sendo assim, com o gerenciamento de projetos não poderia ser diferente, ainda mais se considerarmos que é uma profissão que não pára de crescer em quantidade de profissionais e em áreas, em todo o mundo, com origens culturais distintas e diferentes padrões éticos.

  Sérgio Peixoto Mendes (2005), autor de artigos sobre o assunto , menciona que os padrões de ética e conduta definidos a partir de 2000 pelo PMI, visando atender a necessidade dos profissionais de gerenciamento e definir bases para uma conduta ética a ser aplicada durante o desempenho de suas tarefas como gestor, são baseados inteiramente no bom senso. Além disso, é importante compreender que a honestidade, a confiança, a pro atividade e a competência são valores que estão ligados às pessoas, o que torna possível em qualquer lugar e a qualquer tempo buscar de alguma forma que um comportamento ético e profissional permeie o ambiente do projeto, uma vez que são as pessoas que o realizam.

  Fazendo uma análise bem simples, a questão da ética no gerenciamento de projetos envolve identificar o que é certo ou errado, e escolher a opção certa. O problema é que nem sempre é tão simples identificar aquilo que é o certo. Então, a ética dentro do ambiente do projeto também necessita de gerenciamento, tal qual escopo, custo ou prazos. A adoção de um plano de ética dentro de um projeto é, para um gerente de projetos, uma ferramenta importante para a prevenção de problemas. Carter McNamara, em seu artigo Complete Guide to Ethics Management: an

  Ethics Toolkit for Managers, (McNAMARA, 2006) define oito passos para estabelecer

  uma sólida base ética para seu projeto:

  

a. Reconhecer que gerenciar a ética no projeto é um processo de reflexão e

diálogo, que produz deliverables como códigos, políticas e procedimentos.

  

b. A obtenção de um comportamento adequado dentro do ambiente do

projeto é o alvo a ser alcançado.

  

c. A melhor maneira de gerenciar dilemas éticos é, antes de qualquer coisa,

identificar suas possibilidades de ocorrência e tentar evitá-los.

  d. Sempre tomar decisões éticas e, se apropriado, torná-las públicas.

  

e. Integrar o gerenciamento da ética a outras práticas dentro do projeto,

definindo os valores éticos diretamente no plano do projeto.

  

f. Usar as habilidades dos membros da equipe para desenvolver o plano de

ética do projeto, beneficiando-se de contribuições distintas.

  

g. Ajudar os membros da equipe a reconhecer e corrigir seus próprios erros, e

auxiliá-los a continuar agindo de acordo com uma postura ética.

  

h. Reconhecer os seus próprios erros e entender que todas as pessoas estão

  sujeitas a eles. Conscientizar-se de que é preferível, tentando agir eticamente, cometer alguns erros do que não tentar acertar. A profissão de gerente de projetos cresce a cada dia no mundo e está atingindo um alto grau de amadurecimento. Quando um gerente de projetos tem uma conduta profissional baseada na ética, não significa que vá conduzir seu projeto ao sucesso. Porém, a ação inversa, ou seja, cometer deslizes ou erros de conduta ética pode colocar em risco todo um trabalho. O gerente de projetos é o dono do projeto, e por isso tem que ser responsável por todos os seus atos e por tudo aquilo que acontece no projeto que está sob sua responsabilidade. Muitas das vezes, isso representa reconhecer os próprios erros diante dos stakeholders, tomar as medidas cabíveis para corrigi-los e evitar que tornem a ocorrer e, de forma alguma, transferir a responsabilidade para outros diante de uma falha causada por ele próprio.

4.4. Relacionamentos com Stakeholders

  Conforme já foi dito, faz parte da responsabilidade profissional do gerente de projetos a busca do equilíbrio das necessidades dos stakeholders. O enfoque a ser dado nesse tópico específico, no entanto, é mostrar como deve, de uma forma geral, se comportar eticamente o gerente de projetos com suas interfaces.

  Com relação aos clientes, é fundamental que haja uma relação de confiança entre ambas as partes. Para isso, é absolutamente necessário que se fale sempre a verdade. Se o cliente tem uma expectativa que o gerente de projeto ou a empresa em que trabalha criou, seja em termos de prazos ou qualidade, esta deve ser atendida. Caso não seja possível, cabe ao gerente de projetos informar, explicar os motivos da impossibilidade e buscar, dentro de seu grau de autonomia, outra negociação. Também é importante buscar entender como funciona a estrutura do cliente, da mesma forma que se busca entender a organização em que está empregado. Com isso, ficam mais claras as interfaces e a maneira certa de se obter as coisas, o que vai facilitar bastante o dia a dia de trabalho. O cumprimento de prazos, horários de reunião, promessa de envio de relatórios e informações solicitadas também reforçam a confiança do cliente. Para cobrar uma postura ética do cliente é preciso fazê-lo ter certeza de que a pessoa que está em contato com ele trabalha da mesma forma.

  A relação com fornecedores também deve ser observada com bastante atenção. Cabe ao gerente de projetos tratar a todos com honestidade e imparcialidade, fazendo a alocação correta dos custos de ocorrência de desvios, se são ou não de responsabilidade da empresa que está prestando serviços ao seu projeto, através das ferramentas adequadas (mecanismos de claims, por exemplo). Também deve cumprir o que foi acordado e fazer a liberação (ou autorização) de pagamentos nas datas corretas, evitando causar quaisquer transtornos para seus parceiros e utilizando, forma adequada, os instrumentos para avaliação.

  Em termos de aquisições, deve-se estar sempre atento à relação de custo e benefício para o projeto e, sempre, estar apto a justificar tecnicamente e com objetividade qualquer indicação, pois somente esse deve ser o objetivo. Quanto maior a quantidade de dinheiro envolvido, maior deve ser o cuidado com a ética. Aqui a ocorrência dos chamados conflitos de interesse pode ser bastante problemática e a melhor solução é uma atitude preventiva. A possibilidade de surgimento de um conflito de interesses já deve ser tratada e sua iminência evitada, pois, só assim será possível mitigar sua ocorrência, o que muitas vezes é inevitável. Relações pessoais, por melhor caráter que tenham as pessoas, podem gerar situações bastante difíceis. Presentes e brindes recebidos, por exemplo, devem ter um baixo valor monetário, não causar constrangimento, não oferecer danos à saúde e estar de acordo com a lei. Almoços, jantares ou reuniões devem ocorrer exclusivamente para tratar dos assuntos pertinentes ao projeto e em locais adequados. Serão éticos os encontros desde que não constituam vantagem pessoal, não sejam em locais de freqüência reprovável ou não visem a premiação de decisão favorável. Um comportamento inadequado diante (ou junto) do fornecedor ou cliente podem causar um constrangimento ao gerente projetos que o afete para o restante do projeto e o deixe desconfortável para tomar alguma atitude punitiva ou mais drástica se necessário. Enfim, a melhor solução para repelir qualquer tentativa de abordagem antiética é mostrar uma conduta ética, correta e profissional desde o primeiro contato.

  A relação com a empresa em que o gerente de projetos trabalha também precisa ser sempre bastante transparente. As reivindicações devem ser feitas, sempre que necessário, de melhorias nas condições de trabalho da equipe até que sejam dadas a ele, gerente de projetos, as condições adequadas para que possa responder pelo projeto. É óbvio que nesse caso, vai variar muito o grau de maturidade da empresa em relação a projetos e como tem sua estrutura montada, mas, se a empresa propõe sua imagem no mercado como atuante nessa área, condições básicas como, por exemplo, o

  empowerment do gerente de projetos tem que ser atendidas. A recíproca também é

  verdadeira. A confiabilidade nos dados e relatórios fornecidos pelo gerente de projetos tem que ser total. Sua gerência e seu sponsor devem estar sempre cientes do andamento do projeto e da ocorrência de desvios. A alocação dos custos deve estar clara e deve ser respeitado o grau de autonomia recebido para tomada de decisões, por exemplo, de mudanças de prazo ou escopo. Da mesma forma os reports do projeto devem ser claros e seguir o plano de comunicação estabelecido.

  As relações com a equipe do projeto podem ser as mais importantes, pois sem um ambiente saudável e cooperativo do gerente de projetos com seu time não se chegará a lugar algum. O segredo está na confiança. Deve haver um alto grau de confiança e, para que isso ocorra é fundamental que as pessoas sintam que aquela pessoa que está comandando o projeto está preocupada não só com os resultados do projeto, mas, também com elas. Tem que haver a percepção de que para o gerente de projetos eles não são “recursos” porém pessoas; e que ele está preocupado com sua qualidade de vida, com seu desenvolvimento profissional, com suas condições de trabalho, com sua segurança, com seus anseios e com suas opiniões, e em dizer a eles o que ele pensa.

  O gerente de projetos não pode somente demonstrar isso, ele precisa querer realmente e fazer. Precisa se importar e buscar ouvir o que as pessoas têm a dizer; precisa estar consciente de que são eles, a sua equipe, que fazem o projeto acontecer. Hoje em dia, com o surgimento de uma nova visão de liderança servidora, como dito por James Hunter em seu livro O Monge e o Executivo, por Hunter (2004), o gerente de projetos tem todas as condições para praticar essa liderança e, com certeza, colher melhores resultados. Também deve observar as necessidades das práticas de gerenciamento de projetos como avaliar os membros da equipe ao término do projeto e ser um exemplo de comportamento ético para todos. É preciso estar atento às boas idéias e creditar corretamente os êxitos a elas, quando ocorrerem.

  São diversas as outras interfaces e stakeholders envolvidos no dia a dia de um projeto. Buscamos citar apenas a algumas. Os relacionamentos com a comunidade, com outros gerentes de projeto e com representantes de outras empresas, também devem ser sempre observados e tratados de forma ética e responsável.

4.5. Os códigos de ética do gerente de projetos

  O PMI (Project Management Institute) acredita que é vital para o gerenciamento de projetos e os profissionais que atuam nessa profissão, que as atividades diárias e práticas sejam conduzidas de forma ética e profissional. Sendo assim, inserido nesse contexto ético, estabeleceu códigos de ética profissional para serem seguidos por todos os profissionais com certificação PMP (Project Management Professional) que atuem em gerenciamento de projetos.

  Os documentos do PMI referentes à ética serão descritos resumidamente na seqüência deste trabalho, mas unificando-os de alguma forma, a responsabilidade do gerente de projetos pelos próprios atos talvez seja o grande recado do código e sua maior virtude. A possibilidade de o profissional ter que analisar constantemente seus erros faz com que sua atenção esteja sempre aguçada e possibilita uma melhoria contínua de sua atuação. Ao profissional “gerente de projetos” cabe compreender que sua própria conduta individual é a base do seu trabalho. Seguir seu código profissional e o código de conduta da empresa em que trabalha faz com que seja um exemplo e referência para sua equipe, seus stakeholders e é a matéria-prima de sua capacitação.

  Esta questão, no entanto, não é nada simples. O dia a dia de trabalho de um gerente de projetos é uma constante exposição a dilemas éticos e, apesar de necessitar ser um super-homem, ele é tão humano e sujeito às dúvidas, pressões, erros e acertos como qualquer outro. Se tentarmos pensar no dilema de receber a oportunidade para gerenciar um projeto que promova sua carreira, lhe traga excelente retorno financeiro e lhe dê todas as possibilidades de crescimento profissional, mas, cujo resultado vá contra suas próprias convicções pessoais (por exemplo: indústria bélica), conseguimos entender o problema? E se pensarmos que entre o sucesso de um projeto em escopo, qualidade, prazo e custo e paralisação do trabalho estiver o pagamento de uma propina a uma autoridade corrupta? Mais ainda, e se pensarmos no próprio empregador, com a coação do vínculo empregatício, pressionando para que determinada informação não seja passada ao cliente em um determinado momento?

  Posteriormente estará sendo discutido um pouco mais sobre dilemas éticos. Por enquanto, são apenas alguns exemplos de situações geradoras de conflitos que fazem parte da profissão e que assinalam a importância de um código de ética, cuja função primordial é a de servir de apoio e segurança ao gerente de projetos, orientando suas decisões e atitudes.

4.6. Os Códigos do PMI

  O PMI defende uma visão ampla da ética e de um código de ética global que contenha valores morais e de conduta que, por serem elementos acima de tudo humanos, são independentes de características e ambientes regionais, ou seja, válidos em qualquer lugar do mundo.

  Basicamente, são cinco os principais documentos oficiais do PMI, válidos hoje, referentes à ética em gerenciamento de projetos:

  a. PMP Code of Professional Conduct;

  b. Code of Ethics for Project Managers;

  c. PMP Certificant and Candidate Agreement and Release;

  Member Ethical Standards-Member Ethics Case Procedures-Member d. Ethics Complaint e e. Conflict of Interest.

  Esses documentos serão analisados, de forma resumida, a seguir (vide anexos), considerando que sua íntegra possa ser buscada diretamente no PMI. Por fim, se discuti a iniciativa do PMI de reformulação dos seus próprios códigos, através de um esboço que foi disponibilizado no site do PMI para discussão, sugestões e comentários dos seus membros.

4.6.1. PMP Code of Professional Conduct (Código de Conduta do Profissional)

  Este primeiro documento discutido é o código de conduta profissional do PMP (Project Management Professional), ou seja, aquele orientado ao profissional que obteve a certificação do PMI através de aprovação no exame e que tenha a experiência necessária comprovada para exercer a profissão. Divide-se em duas partes: na primeira menciona a responsabilidade para com a profissão e, na segunda, para com os clientes e público em geral envolvido com o projeto.

  A responsabilidade com a profissão é tomada inicialmente pelo respeito às regras e políticas organizacionais apresentadas através do fornecimento de informações verdadeiras. Vão desde aquelas passadas quando da candidatura à certificação até denúncias de violação ao código e colaboração com investigações do PMI, passando pela concordância com leis e padrões éticos do país onde esteja ocorrendo o projeto. Aqui aparece em destaque a revelação de possibilidades de conflito de interesse, que é uma grande preocupação mostrada pelo PMI no exercício da profissão. O conflito de interesse pode ocorrer em várias situações e até mesmo a aparência destes deve ser prevista e evitada. Como exemplo: ligações com empresas concorrentes, relacionamentos pessoais com clientes e fornecedores e outros.

  As práticas profissionais também são, aqui, descritas considerando que devam ser sempre verdadeiras as informações referentes às qualificações, experiência e desempenhos nas atividades, bem como o respeito às leis e padrões éticos aplicados nos locais onde estejam ocorrendo os projetos.

  Finalmente, é abordada a questão referente ao avanço da profissão, mostrada a importância do respeito à propriedade intelectual e a responsabilidade do profissional pela divulgação de seu código.

  A segunda parte descreve a responsabilidade do PMP perante clientes e público em geral, destacando-se mais uma vez o fornecimento de informações verdadeiras (sobre custos, serviços, resultados esperados, etc.); a manutenção do escopo e dos objetivos previstos para o projeto (exceto se mudados pelo cliente) e a confidencialidade das informações obtidas durante as atividades profissionais desempenhadas ou quando houver obrigatoriedade.

  Além disso, fechando o código, são mencionadas as questões relativas a conflitos de interesse e outras condutas proibidas a um PMP. Exigem-se duas coisas: que os conflitos de interesses não comprometam os legítimos interesses do cliente e nem interfiram em julgamentos profissionais; e ainda, que se repudie totalmente a oferta ou recebimento de pagamentos inadequados, presentes ou formas de ganho pessoal, exceto se em conformidade com leis ou práticas do local onde ocorre o projeto.

4.6.2. Code of Ethics for Project Managers (Código de Ética para Gerentes de Projeto)

  Aqui, temos um Código voltado para gerentes de projeto em geral, dividido em quatro artigos. Possui um preâmbulo que chama a atenção para a responsabilidade do gerente de projetos tendo considerando influência na vida da sociedade. Torna-se, assim, fundamental uma postura ética na administração do trabalho, a fim de ganhar e manter a confiança da equipe, dos clientes e do público em geral.

  No primeiro artigo desse Código destaca-se que os gerentes de projeto devem manter um alto padrão de conduta pessoal e profissional, assumindo a responsabilidade por suas ações, somente empreendendo atividades se aptos para tal, obedecendo a lei do país em que esteja trabalhando, defendendo e encorajando o uso do código de ética. Enfim, prestigiando a profissão através de uma prática que seja considerada sempre digna.

  O segundo artigo trata da conduta no trabalho. Aqui se aborda a busca da liderança visando produtividade; o uso de ferramentas adequadas para o alcance dos adequadas condições de trabalho e desenvolvimento profissional para todos; a crítica honesta do trabalho e o crédito correto da contribuição alheia.

  O terceiro artigo é específico para a relação com empregadores e clientes. As principais obrigações são: a confidencialidade de informações; o aviso de qualquer situação que possa caracterizar conflito de interesse; o repúdio a presentes (dados ou recebidos) de maior valor nominal e a honestidade nas informações passadas.

  Finalizando, o quarto artigo fala das obrigações para com a comunidade, protegendo o interesse do público e estendendo a este o conhecimento do que representa a profissão de gerente de projetos.

  4.6.3. Certificant and Candidate Agreement and Release (Acordo e liberação do candidato à certificação)

  É uma declaração assinada que representa a concordância com várias condições a respeito da aplicação do exame para certificação PMP. Menciona, entre outras coisas, a necessidade de confidencialidade do conteúdo das questões do exame; a comprovação, quando solicitada de todas as informações passadas na inscrição para o exame e a autorização para verificações por parte do PMI. Ou seja, são itens referentes ao processo de certificação PMP.

  4.6.4. PMI Member Ethical Standards (Padrões éticos para o membro do PMI)

  Este documento (Member Ethical Standards) apresenta duas partes diretamente relacionadas e uma terceira, que é um formulário que o complementa (Member Ethics

  Complaint):

a) Member Code of Ethics (Código de ética para o membro do PMI)

  A primeira é o código de ética do membro do PMI que visa definir as responsabilidades éticas para os membros e futuros membros. Em seu preâmbulo, diz que os gerentes de projeto devem conduzir suas atividades pautando suas ações por um comportamento ético que deve ser reconhecido. Como membro do PMI, o profissional que atua em gerenciamento deve seguir suas atividades com base nesse documento. Deve ser honesto, encorajar a ética em outros profissionais, ser responsável por suas ações e buscar a melhoria contínua de sua capacidade profissional.

  São mencionadas as obrigações profissionais já descritas anteriormente em outros documentos (atenção aos conflitos de interesse, repúdio aos pagamentos indevidos, respeito à propriedade intelectual, somente passar relatórios e informações corretas, manter confidenciais as informações e não tirar proveito destas, etc.); e obrigações para com o PMI. Aqui se destacam as seguintes: o fornecimento de informações verdadeiras, a denúncia de violações éticas, o seguimento de políticas e regras do PMI e a obediência às leis do país onde ocorre o projeto.

  b) Member Ethics Case Procedures (Procedimentos para questões éticas para o membro do PMI)

  Este documento traz regras e procedimentos para solução de questões que envolvam possíveis violações de padrões éticos. É aplicável aos membros do PMI e aborda, basicamente, a autoridade do PMI na solução de assuntos que envolvam ética, consideradas as circunstâncias de cada caso. Determina, ainda, como ocorrerá o trâmite dos processos.

  O PMI Ethics Review Committee e o PMI Ethics Appeal Committee são os órgãos que vão decidir sobre os casos envolvendo ética dos membros do PMI, uma vez que podem ocorrer apelações. Na verdade, os códigos de ética e documentos relacionados do PMI servem como uma defesa para o membro e gerente de projeto. Esse documento também reserva ao PMI o direito de fazer publicações a respeito dos casos, desde que se mantenha confidencial a identificação das pessoas envolvidas.

  c) Member Ethics Complaint (Denúncias sobre a ética do membro do PMI)

  É um formulário, através do qual os indivíduos, os grupos ou as organizações podem fazer queixas referentes a comportamentos antiéticos de membros do PMI. As informações são tratadas de forma confidencial e encaminhadas ao Comitê de Ética do PMI . Todavia, as violações éticas só serão consideradas se fundamentadas nos seguintes documentos: PMI Member Ethical Standards, Member Code of Ethics, Member Ethics

  Case Procedures.

4.6.5. Conflict of Interest (Conflito de Interesse)

  O chamado “conflito de interesse” talvez seja a maior preocupação do PMI com relação a questões que envolvam ética. Tanto é assim, que foi desenvolvido este documento exclusivamente para esses casos, buscando esclarecer e detalhar o que venha a ser encarado como conflito de interesse. É grande a preocupação em identificá-los (mesmo que aparentes) nas atividades do gerente de projeto e até suas possíveis fontes, de maneiras a atuar em sua prevenção. Os conflitos aparentes podem ser tão complicados e de difícil solução quanto os reais e devem ser encarados com a mesma seriedade e resolvidos o mais breve possível.

  Sendo assim, a proposta desse documento é estabelecer um padrão bem claro e honesto para identificação de conflitos de interesse, aplicado a membros do PMI e voluntários, inclusive.

  Resumindo os objetivos, a idéia é que haja um claro entendimento por todos os envolvidos da necessidade de minimizar, controlar e identificar conflitos de interesse; entender as ações que devam ser tomadas nesse sentido e fazer com que o público em geral tenha confiança na integridade do PMI nos seus produtos e serviços ligados à instituição e seus profissionais.

  Um conflito de interesse pode ocorrer em diversos casos. Alguns dos exemplos são citados no próprio documento, havendo outros casos como os seguintes:

  

a. Quando há benefício por parte de um indivíduo ou de alguém de seu

  relacionamento do resultado do trabalho de um grupo em que esteja trabalhando.

  

b. Quando um indivíduo que trabalha em uma empresa que faz preparação

  de candidatos para exame PMP participa da elaboração de questões para o exame. O documento ainda menciona a participação de indivíduos em grupos de trabalho do PMI, afirmando que essa participação implica na aceitação da política e dos requerimentos da instituição, sendo necessário sempre comprovar previamente que não há conflitos de interesse.

4.7. Nova proposta do PMI

  A publicação PMI today (dez/05) trouxe uma reportagem a respeito das atualizações dos padrões éticos do próprio PMI. Esse processo vem sido conduzido há algum tempo e tem o objetivo de ser concluído ainda no ano de 2006 com a divulgação do novo Código de Ética e Conduta do PMI.

  Em 2005 o PMI estabeleceu o Ethics Standards Development Committee (ESDC) para revisar seus padrões éticos e, na seqüência, apresentar uma proposta de um novo código de ética e conduta profissional. Este comitê teve a incumbência de identificar as melhores práticas para a adoção de padrões éticos e fazer uma pesquisa com membros da organização, que foi o passo inicial no desenvolvimento do trabalho.

  Nessa pesquisa, quatro razões foram levantadas para que se fizesse a revisão do código atual. São elas: torná-lo mais respeitado e mundialmente compreendido; ajudar de forma mais eficiente os gerentes de projeto a tomar suas decisões; continuar a promover a melhoria dos padrões éticos de comportamento dos membros e, finalmente, elevar ainda mais a profissão do gerente de projetos.

  Além da consciência que tem da importância da ética no gerenciamento de projetos, várias foram as razões que levaram o PMI a buscar essa atualização de seus padrões éticos. A primeira delas é que o PMI possui mais de um padrão ético (um para PMPs e outro para membros) e ocorreu a necessidade de uma unificação. Outra é o crescimento vertiginoso da organização, o que implica na necessidade de mais atenção para a questão ética e uma constante revisão, dada a gama de culturas e padrões éticos com os quais os gerentes de projeto se deparam nos mais de 150 países onde o PMI está presente. Desde os anos noventa os padrões éticos não eram revisados e existe uma necessidade de que se faça periodicamente a verificação dos mesmos. Uma terceira razão importante é tornar o código ainda mais eficiente para auxiliar os profissionais em seu processo de tomada de decisões, respaldando suas atitudes.

  O PMI visa, com esse novo código, reforçar a idéia da organização global de gerenciamento de projetos. Se conceitos como caminho crítico, valor agregado ou cronograma têm o mesmo significado para gerenciamento de projetos em qualquer parte do mundo, a ética do gerente de projetos, da mesma forma, não deve ter qualquer dúvida em sua interpretação ou possíveis ambigüidades. O PMI é uma organização mundial e, como tal, acredita que não pode ampliar seu plano estratégico e apoiar negócios em toda parte do mundo sem um padrão ético sólido e globalmente reconhecido.

  Para desenvolver o novo código, o PMI tomou por base quatro valores-chave: o profissionalismo (descrito como competência, comportamento ético e honestidade); o conhecimento; a comunidade e voluntariado e, por fim, o valor do gerenciamento de projetos para os negócios.

  O processo de elaboração do novo código partiu da premissa que era necessária a contribuição de qualquer um que estivesse disposto a isso. Dessa forma, o PMI dividiu o trabalho em duas partes: formou-se, então, um comitê (ESRC – Ethics Standards

  Review Committee) encarregado de desenvolver um processo de revisão dos padrões

  éticos do PMI. Na seqüência, um novo comitê continuou o processo de elaboração e gerou um esboço daquilo que seria ideal para o código de ética e conduta profissional. O passo seguinte foi disponibilizar esse esboço no site para comentários e sugestões dos membros do PMI, o que já foi feito. A previsão de conclusão do trabalho é para o próximo mês de outubro de 2006.

  Durante entrevista, quando perguntados a respeito das maiores surpresas descobertas durante as pesquisas conduzidas pelo ESDC, os membros do comitê revelaram que os dois pontos mais importantes foram:

  

a. Em primeiro lugar a necessidade de adoção de um código único, não permitindo

  que haja qualquer dúvida sobre um tipo de público ser mais cobrado em termos de ética que outro.

  

b. Em segundo, uma surpresa, foi o desejo de que houvesse a extensão do código,

  considerando não apenas os profissionais como, também, aqueles que desempenham um determinado trabalho voluntário.

4.8. O esboço do novo código

  A primeira diferença básica percebida é que o documento é um código único, para PMPs e membros não certificados. Abrange o trabalho voluntário, a parte de conflitos de interesse e o profissionalismo no processo de certificação.

  A segunda percepção imediata que podemos ter é que está havendo maior preocupação em citar exemplos para ilustrar situações. Vamos desenvolver nessa parte do artigo breves comentários de cada item.

  Na parte inicial são definidos os valores (respeito, justiça e honestidade) éticos do profissionalismo na prática do gerenciamento de projeto pela visão do PMI. Também é informada a proposta do código de conduta, que é prever um ambiente justo para se exercer o gerenciamento de projetos; proteger o profissional e definir as expectativas de quem atua como voluntário.

  A segunda parte refere-se ao profissionalismo no local de trabalho, definindo que o padrão deve ser aplicado a todos (PMPs e membros). A conduta profissional é destacada com a responsabilidade do gerente de projetos pelos seus atos, com a capacitação para a execução das tarefas, o respeito no ambiente de trabalho, a confiabilidade das informações passadas, a comunicação a níveis superiores (e até mesmo ao cliente) em caso de irregularidades e a atenção aos conflitos de interesse. Nesse ponto, mais uma vez o PMI manifesta sua preocupação com o assunto, trazendo algumas colocações um pouco diferentes das que estavam sendo feitas antes. Diz que o profissional tem que ser leal com o cliente e com a empresa em que trabalha, mas, também consigo próprio e sua família e traduz o conflito de interesse como as situações em que há necessidades e expectativas conflitantes entre esses entes com quem o profissional tem o dever de lealdade. O código diz, ainda, que o profissional tem o dever de revelar aos stakeholders envolvidos o conflito de interesses ou sua iminência e propõe até o seu afastamento, se for o caso. Entretanto, mais tarde, vai citar duas outras possibilidades para mitigar o conflito de interesse, de forma que o profissional continue atuando na função: a manifestação por escrito dos stakeholders envolvidos e a designação de uma outra pessoa da equipe (com a anuência dos stakeholders envolvidos no caso) para aquelas atividades específicas. Finalizando esta segunda parte, são explicitados os comportamentos proibidos no local de trabalho: desobediência a leis e regulamentos, comportamentos abusivos, favoritismos, discriminações de qualquer espécie, etc. Porém, fica bem claro que, quando o alcance da ação do gerente de projeto não for suficiente para resolver o problema, a gerência, outro nível superior e até mesmo o cliente, obrigatoriamente terão que ser informados.

  O trabalho dos voluntários é apresentado como parte desse código em seu terceiro tópico. São aproximadamente as mesmas recomendações que para os profissionais PMPs ou membros, mas, é dada grande ênfase para que não haja ganhos pessoais ou favorecimentos através de uma atividade voluntária. Enfim, mais uma vez, a preocupação com os conflitos de interesse.

  A última parte do novo código, em seu esboço, é referente ao profissionalismo no processo de certificação, que hoje é tratada por um documento à parte (Certificant

  and Candidate Agreement and Release). Estão presentes as recomendações do

  fornecimento de informações corretas para inscrição e de sigilo quanto ao conteúdo do exame, deixando claro que o intuito é que não haja favorecimento de outro candidato que venha a prestar o exame. Também é cobrada a denúncia ao PMI quando percebida tal conduta por outros certificantes ou instituições que atuem na preparação de candidatos à certificação. Finalizando, deixa bem explícito que as informações referentes aos PDUs (Professional Development Unit) devam ser verídicas e que instituições que ofereçam PDUs que não reflitam as horas corretas de atividades executadas devam ser denunciadas.

4.9. Outros códigos

  Apesar de ser a mais importante organização para gerenciamento de projetos no mundo, com o maior número de filiados, profissionais certificados e presença em um maior número de países, o PMI não é única. Outras associações existem e também têm seus próprios códigos de ética e conduta profissional. Como exemplo, e até para termos idéia de que a preocupação com a ética em gerenciamento de projetos não está restrita apenas ao PMI, vamos citar a IAPPM (International Association of Project and

  Program Management) e, resumidamente, descrever seu código de ética e conduta profissional.

  No código da IAPPM, após os termos da concordância de seus membros com aquilo que está escrito, são mencionados os oito itens de conduta que são, a seguir comentados:

  

a. Servir ao cliente com honestidade, integridade, competência e

  responsabilidade. Estabelecer um relacionamento de verdade e confiança e utilizar as melhores habilidades para atender os interesses do cliente.

  

b. Somente aceitar as responsabilidades se estiver preparado para a treinamento e experiência profissional, bem como designar a equipe de trabalho orientado também para as habilidades necessárias.

  

c. Seguir as leis, regulamentos e padrões estabelecidos e aceitos para a

profissão na execução dos serviços.

  

d. Construir a reputação profissional com base na experiência e nos

  serviços prestados, sendo a eventual competição com outros colegas sempre prestada de forma justa e respeitosa.

  

e. Não proceder de acordo com o interesse próprio com prejuízo do

  interesse profissional e praticar o gerenciamento de projetos e programas de forma honrosa e digna.

  

f. Buscar o desenvolvimento profissional e aprendizado contínuo e, com

  isso, contribuir para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos como profissão, encorajando a equipe e subordinados a agir de acordo com as melhores práticas.

  

g. Não praticar qualquer forma de discriminação em qualquer designação

  de pessoal realizada. Evitar qualquer conduta que possa ser considerada antiética ou interfira com leis e regulamentos. Buscar promover a segurança, saúde e bem estar do público em geral durante a execução das atividades que estiverem sob responsabilidade do gerente de projetos.

  

h. Tornar públicas de forma clara e objetiva as informações e, quando for

  apropriado, manter outras sob confidencialidade, protegendo os interesses dos proprietários das informações, clientes e colegas de profissão.

4.10. Dilemas éticos

  Gerentes de projeto encontram-se frequentemente diante de situações difíceis, pessoais ou profissionais, no âmbito da ética. São os chamados “dilemas éticos”, que podem ocorrer por diversas causas e em diversos níveis de gravidade. Como citado por Rafi Ashrafi em seu artigo Ethics in Project Management, (ASHRAFI, 2006), foi realizada uma pesquisa na Nova Zelândia, que revelou que um significativo número de gerentes de projeto admitiu já haver ficado diante de situações difíceis em relação à ética, freqüentemente na condução de seus projetos. Em outra pesquisa feita pelo próprio PMI entre seus membros, esse número chegou à marca de 80% dos entrevistados. Tais dilemas éticos variam desde serem pressionados a “adequar” seus

  reports, assinar documentos com datas retroativas, mascarar o status do projeto e

  aprovar um trabalho feito com qualidade inferior. E por incrível que pareça, algumas pessoas que trabalham em gerenciamento de projetos sequer têm a consciência de que tais circunstâncias representam um grave desvio de conduta ou problema ético.

  Como exemplos de dilema éticos, caso se imagine a situação de um gerente de projetos que receba uma proposta financeiramente irrecusável para trabalhar em um projeto de uma empresa de grande visibilidade, que possa fazer decolar sua carreira, mas, suas convicções pessoais contrariem o objetivo do projeto (por exemplo, que contribua para o desenvolvimento de armas). Deveria ele recusar a oferta?

  Há mais situações possíveis e difíceis. Um gerente de projeto sabe que seu projeto não vai entregar o produto com todas as features que o cliente necessita na data prevista para entrega. Uma dessas features deve atrasar em um mês, mas, se o cliente souber disso no momento, as conseqüências serão desastrosas para a empresa em que trabalha. O gerente de projetos manifesta sua intenção, baseada em seu código de conduta, de expor a verdade ao cliente, mas, recebe o claro recado de sua chefia na empresa de que, caso proceda dessa forma, irá perder seu emprego. Sua situação financeira no momento o deixa, e sua família, reféns de seu vínculo empregatício. Como ele deve proceder? Conflitos entre objetivos organizacionais e padrões éticos pessoais são bastante comuns e foram apontados em pesquisa feita pelo ESDC (Ethics Standards

  Development Comittee), como parte do desenvolvimento do novo código de ética do

  PMI, como sendo um dos problemas mais complexos verificados pelos gerentes de projeto relacionados à ética. (NARAYANAN, 2005).

  Outro exemplo é quando o gerente do projeto descobre uma conduta antiética por parte de algum membro da equipe do projeto, já com vínculo de amizade e peça imprescindível para o sucesso do projeto. O ato ilícito praticado não trouxe conseqüências sérias, mas, ocorreu; e pelo código de ética da organização deve ser levado à gerência. O gerente de projeto tem certeza de que o desfecho do caso será a demissão do funcionário, a perda de uma amizade e prejuízo para o projeto. O que fazer? Quando alguém se prepara para a prova de certificação PMP, sabe que a alternativa correta é a denúncia; porém, nós, brasileiros, somos mais passionais que os norte-americanos e, caso sejam visíveis o arrependimento e a reparação sem danos do erro, dependendo das circunstâncias instintivamente já tendemos a dar uma segunda chance.

  Existem exemplos. Alguns têm a solução óbvia, mas, outros, são bem mais delicados e envolvem de um lado a consciência profissional e a lealdade à empresa e ao cliente; e de outro, algo que o PMI já menciona no draft do novo código de ética, a lealdade do profissional a si próprio e à sua família. Dilemas éticos, então, constituem- se em situações em que é difícil definir qual a conduta certa e qual a errada. Muitas vezes, uma atitude correta de revelação de uma informação pode tornar o restante do trabalho inviável, quando, caso se esperasse mais dois dias tudo poderia ser resolvido.

  A intenção da discussão nesse tópico não é buscar explicações ou fórmulas prontas de solução de dilemas éticos no dia do gerenciamento de projetos, mas, mostrar que existem, devem ser discutidos e que é preciso estar atento a eles; e ainda, se possível, agir preventivamente.

  Há várias maneiras de tratar o assunto de forma mais profissional. A primeira delas é o comportamento e a postura ética do gerente de projeto. Um profissional reconhecido como ético, vai repelir qualquer abordagem que traga a intenção de uma proposta antiética, comentários ou uma reunião em local indevido.

  Outra condição a ser observada é que os códigos de ética da profissão e da empresa sejam efetivamente seguidos e o gerente de projeto seja um exemplo e um elemento de divulgação dos mesmos. O gerente de projeto tem muita visibilidade e, agindo de maneira ética, disseminando e fortalecendo o comportamento ético dentro da equipe, haverá um a tendência em evitar problemas. A idéia aqui é haver uma atuação de forma preventiva, e não deixar para pensar em ética na iminência ou no momento em que o problema ocorra dentro do projeto.

  Mais uma atitude importante é a de buscar os meios para evitar e corrigir situações. Se o gerente de projeto não pode abrir mão de seu emprego no momento em que lhe é imposta uma determinada circunstância antiética, deve buscar as armas que dispõe. Por exemplo, caso o código de ética da empresa permita um canal de denúncias, ele deve ser usado; caso o problema esteja com a chefia imediata, o nível superior deve ser acionado, etc.

  Finalmente, é fundamental estar atento todo o tempo às questões éticas e aos conflitos de interesse. Essa postura parece simples, mas, na verdade não é. Não bastassem as surpresas cotidianas a que todos estamos expostos, as estratégias utilizadas por pessoas mal intencionadas podem ser dissimuladas e ardilosas. Então, cabe ao gerente de projetos estar atento, preparado através do estudo das questões éticas em sua profissão e sua empresa, entender o ambiente em que está trabalhando e promover cada vez mais o debate e a troca de experiências sobre o assunto na comunidade de gerenciamento de projetos.

4.11. Idéias e possibilidades

  Com tudo o que foi dito até o momento nesse trabalho, há o crescimento da discussão a respeito de ética em gerenciamento de projetos e isto ocorre em todo o mundo. Várias são as atitudes que estão sendo tomadas e aqui cabe salientar a importância da iniciativa do PMI na revisão de seu código de ética e conduta profissional.

  Várias, também, são as idéias e sugestões que têm sido levantadas por gerentes de projetos em todo o mundo para tornar mais efetiva a aplicação da ética no dia a dia da profissão. Aqui serão levantadas algumas possibilidades para futuras discussões que, com certeza, serão ampliadas com a divulgação do novo código pelo PMI.

  É forte e correta a posição do PMI quanto à globalização dos padrões éticos, mas, pode ser importante que haja uma preocupação local específica para a questão sempre que haja necessidade para tal. Profissionais e publicações devem estimular a discussão, divulgar e escrever sobre a questão ética específica, quando se fizer necessário, seja em função de um caráter regional, de uma situação específica (a terceirização, por exemplo) ou até mesmo de um momento histórico peculiar.

  Outra questão é a referente à preparação para os dilemas éticos. Um gerente de projetos, para enfrentar os desafios éticos em seu trabalho e na gestão de um projeto, necessita estar preparado. Esse preparo inclui uma grande bagagem pessoal de conhecimentos, mas, sem dúvida, também um aprimoramento técnico. Tal aprimoramento pode ser obtido através de treinamento não só do próprio gestor de um projeto, mas, inclusive, para toda a sua equipe. É uma atitude preventiva e ao mesmo tempo uma oportunidade para a disseminação do novo código.

  Os treinamentos específicos para ética poderiam ser proporcionados pelos projetos. Tal iniciativa poderia até alcançar àqueles profissionais que atuam na gestão de projetos e que não possuem certificação ou não são filiados ao PMI, mas, que precisam conhecer as necessidades da ética para a profissão, pois são mais expostos ainda aos riscos de questões que podem comprometer o sucesso do projeto e da própria empresa.

  Em meados do ano passado, quando o PMI estava, através do ESDC (Ethics

  Standards Development Comittee) coletando informações para a montagem do esboço

  do novo código de ética, ocorreram eventos, realizados em diversos chapters nos Estados Unidos (PMI, 2006) que tiveram as discussões centradas nas experiências de gerentes de projeto atuantes em várias áreas. Mesmo considerando a disponibilidade do código de ética no website do PMI, muitos profissionais defenderam a possibilidade de inclusão do código no PMBoK Guide.

  A idéia é interessante e, dada à importância do tema na profissão, poderia ser até discutida a possibilidade de elevar o gerenciamento da ética na gestão de projetos ao status de área de conhecimento do próprio PMBoK. Seria a ética, assim, o endosso dado às boas práticas ali contidas.

  Também é meritório abordar, o caso do vínculo empregatício do gerente de projetos e sua relação com as práticas éticas na profissão. Mesmo verificando a variação do grau de maturidade para o trabalho com projetos de cada empresa e suas estruturas internas, muitas delas ostentam uma imagem no mercado de que trabalham dentro da metodologia do PMI no gerenciamento de projetos e têm profissionais com certificação PMP, mas, as coisas não funcionam bem assim. Trabalhar segundo as orientações do PMI significa trabalhar com ética e, muitas vezes, não são dadas aos profissionais as condições para o desenvolvimento de seu trabalho. Os resultados são cobrados, mas, às vezes, falta até o empowerment necessário para a condução do projeto. Sem mencionar que os profissionais ficam sujeitos às pressões para que tomem atitudes eticamente incorretas ou se omitam em determinadas situações.

  Joaquim Manhães Moreira (2001), em seu livro A Ética Empresarial no Brasil, defende a criação de uma norma “ISO-ÉTICA” para as empresas. Aqui, propomos que para o gerenciamento de projetos pudesse haver uma espécie de certificação proporcionada pelo próprio PMI ou um “Selo PMI” para empresas que atuam com projetos (obviamente opcional), que atestaria que aquela organização, além de ter em seus quadros profissionais certificados, trabalha dentro das melhores práticas e proporciona aos gerentes de projeto plenas condições para que desenvolvam seu trabalho corretamente, e de forma ética. Esse modelo proposto traria ainda mais respaldo ao profissional, uma vez que, além de estar defendido em sua tomada de decisões pelo seu código e pelo código da empresa, caso fosse direcionado a tomar alguma atitude antiética, estaria agora à empresa pondo em risco seu “selo” e sua imagem no mercado.

5. CONSIDERAđỏES FINAIS

  A Ética poderia ser definida, em boa parte das profissões e no âmbito empresarial, até de forma simples como sendo a maneira de agir corretamente. Especificamente, quanto a gerenciamento de projetos poder-se-ia considerar como sendo a mesma situação e muito pouca atenção era dada em artigos ou conferências sobre gerenciamento de projetos. O próprio PMI demorou um pouco a fazer o reconhecimento da importância do assunto na profissão até o momento em que passou a incluir a parte denominada de “Ética e Responsabilidade Profissional” no exame para a obtenção da certificação PMP.

  O crescimento da preocupação com a Ética, desde o início desse trabalho, é uma constatação mundial e, no caso do Brasil, não foi diferente. Contudo, a prática antiética e corrupta de partes da classe política e empresarial brasileira tem impulsionado esse movimento de exigência da Ética no país. O povo já fez um presidente renunciar e “enterrou” politicamente outros tantos políticos. Portanto, sem dúvida, houve um considerável avanço neste campo.

  Temos leis em quantidade e qualidade razoáveis; temos um Ministério Público independente; Tribunais de Contas e, o principal, a indignação popular e o desejo de mudanças do quadro atual. Porém, ainda há mais a se fazer na área de educação, no sistema penal, no Congresso Nacional e na morosidade e inadequação do Poder Judiciário.

  Se a consciência ética da sociedade despertou a partir das más práticas do setor público, nada mais natural que haja uma permeabilidade através das relações que o ligam ao setor privado para chegar até as empresas e as categorias profissionais. E o grito pela ética dado pela população tem encontrado respostas. Dissemos que a empresa é o grande fator de transformação social, falamos de códigos de conduta, de políticas empresariais, de práticas gerenciais, de novas formas de liderança e de publicações sobre ética, que nos mostram um amadurecimento social presente no Brasil de hoje. Amadurecimento que pode realmente criar um choque de ética, consistente e definitivo, dentro do país. Condições sociais existem, o que pode ser verificado pelo aumento da indignação popular; condições econômicas também, pelo amadurecimento demonstrado pelos números da economia nos últimos anos; da mesma forma para as condições legais, com as leis já citadas e a tendência de resultados favoráveis à ética nos julgamentos ultimamente realizados.

  O gerenciamento de projetos pode contribuir enormemente para esse choque de ética no país e transformá-lo em um exemplo para o mundo, marcando presença em diversas áreas da sociedade, na indústria, nos serviços e até no terceiro setor e se expandindo. A figura do gerente de projetos estará, dessa forma, em contato com toda a sociedade, contato esse que se fará cada vez maior. Quanto mais projetos houver e quanto mais complexos eles forem, com um grande número de interfaces, mais contato haverá com a população. Assim, um gerente de projeto terá um papel transformador fundamental, pois viverá um momento único na história da profissão. Ele estará altamente visível por todos em vários setores, daí ser fundamental que seja um exemplo de conduta ética e de responsabilidade profissional. Mais do que isso deve estar pronto a disseminar a importância de uma conduta ética e da discussão constante em seu meio profissional. Só que para tanto deve estar preparado e consciente de seu papel, do seu código de conduta, do que representa ser ético e dos riscos que corre diante das pressões antiéticas. O PMI, assim como as outras organizações que trabalham com gerenciamento de projetos, demonstram que vão cada vez mais apoiar esse profissional em suas atitudes e orientações, o que é extremamente positivo.

  É surpreendente, que o PMBoK e outras publicações que servem de referências para a área de gerenciamento de projetos ainda não discutam a questão da Ética com a profundidade e o detalhamento suficiente pela importância que o assunto tem. Hoje em dia, porém, os debates sobre o assunto aumentaram e diversos livros e artigos têm sido publicados e mostram uma tendência de crescimento para que, em um futuro próximo, a Ética possa se tornar, talvez, o assunto mais importante na prática do gerenciamento de projetos.

  Dessa forma, a partir do momento que a Ética ocupe um maior espaço no gerenciamento de projetos, será possível observar várias vantagens para a profissão. De imediato, há uma grande vantagem com a elevação do nível do profissional que, através de sua conduta, como já foi dito, será um exemplo e elemento fundamental para a disseminação da ética, inclusive na sociedade como um todo. Mais uma vez cabe lembrar que o comportamento ético do gerente de projetos não se faz apenas através do enunciado de boas intenções. É preciso que o profissional esteja preparado, treinado e ciente do que determinam os códigos aos quais está submetido e seu papel na organização.

  Partindo desse ponto, na condução dos projetos, vários são os benefícios da implantação de uma cultura ética. Em relação aos custos do projeto, a economia é evidente. O orçamento do projeto não precisa prever e nem será surpreendido com nenhuma necessidade de verbas inesperadas para pagamentos de subornos ou propinas. Outro fator importante é a fidelidade das informações passadas, nas diversas formas previstas no plano de comunicações, que permitirá que eventuais ações corretivas possam trazer os custos novamente para o nível planejado sendo, portanto, mais eficientes e transparentes.

  Os processos de aquisições também são amplamente beneficiados, visto que uma conduta ética do gerente de projetos trará tranqüilidade à gerência, por saber que a melhor relação custo-benefício para determinado recurso ou insumo estará sendo utilizada. De forma inversa, o profissional ético também deverá receber as opções que lhe proporcionem julgar e escolher imparcialmente, sem aceitar pressões externas, com o objetivo único do sucesso do projeto do qual é responsável. Os fornecedores de serviços, por exemplo, se sentirão beneficiados por uma conduta ética e serão estimulados a se comportarem da mesma maneira. Vão receber aquilo que lhes é devido, no prazo correto e da forma que foi contratada. Dessa maneira, poderão se programar em seus pagamentos e com isso ficarão mais estáveis no mercado. Em conseqüência, o gerente de projetos os terá mais parceiros do que nunca, o que trará benefícios no tempo previsto para o projeto e na qualidade dos produtos.

  Os relacionamentos dentro da equipe, por serem mais transparentes e francos, criam um clima cooperativo de trabalho, focado nos resultados desejados, onde as pessoas têm ciência da direção que devem seguir e a confiança de poderem trazer suas dúvidas, dificuldades e problemas para o gerente de projetos. Este, por sua vez, deve ter nos seus exemplos de conduta diária a base de cobrança do mesmo comportamento de sua equipe, de sua chefia e de seus stakeholders. As pessoas que percebem que têm seu trabalho sendo percebido, avaliado e que observam que trabalham em um clima sem qualquer sinal de discriminação ou favorecimento; que recebem e têm liberdade para dar feedback; que vêem um processo de coaching dentro do projeto, se sentirão estimuladas e produzirão cada vez mais. O gerente de projetos passa, assim, através de uma conduta ética e profissional, a ter sua equipe “na mão”, apta a obter de seu time os melhores resultados possíveis na direção de um sucesso do projeto.

  A confiança do cliente é outro ponto chave e mais um fator crítico para um projeto bem sucedido. Como já foi discutido, muitas vezes o gerente de projetos pode ficar diante de situações que gerem conflitos de interesse ou dilemas éticos e a relação com o cliente torna-se um ponto bastante sensível nesse aspecto. É fundamental que o cliente tenha a certeza de que aquela pessoa que comanda a execução do projeto está representando, tanto os seus interesses como o nome da empresa, com integridade. Ele (o cliente) deve estar seguro de que não ficará sem saber dos problemas, que terá as informações corretas, no tempo e na forma combinadas no plano do projeto e que não será prejudicado por comportamentos antiéticos, principalmente quando está em jogo o dinheiro e a confidencialidade de informações. Assim, o que um comportamento ético do profissional que atua como gerente de projetos, deve ser de forma pro ativa com todas as suas interfaces, conforme foi citado anteriormente nesse trabalho, devendo ser crítico com aquele que é o seu empregador, mas a respeito ao comportamento profissional e a ética devem ser espontâneos e mútuos.

  A empresa espera que o profissional que está gerenciando um projeto, seu empregado, defenda o nome da empresa, siga seu código de conduta, gere os resultados esperados, respeite os processos internos e conduza todas as suas ações no projeto de forma ética. Da mesma maneira, espera o gerente de projetos que sua gerência lhe dê as condições para que possa relacionar-se com os stakeholders, seguir seu código de ética profissional e balizar suas atitudes no momento de sua tomada de decisões de forma ética, sentindo-se respaldado a partir do momento que optou por uma direção correta de sua conduta.

  De maneira geral, todas áreas de conhecimento presentes no plano do projeto têm benefícios a partir de uma condução ética do projeto. A gerência tem tranqüilidade com as informações que recebe, confiando no profissional que gerencia o projeto, sabendo que qualquer alteração realmente terá sido necessária e que a mesma está devidamente documentada. O profissional fica valorizado internamente e para o mercado. A equipe se sente satisfeita por trabalhar em um projeto em que nada existe para ser escondido e, dessa forma, se torna mais produtiva. Em resumo, as chances de sucesso do projeto são significativamente maiores.

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  C. Ética empresarial. Disponível em:

  APÊNDICE A Entrevista - Prof. André Barcaui, PMP

André Barcaui é doutorando em Engenharia pela COOPE/UFRJ; Mestre em Sistemas

  de Gestão pela UFF-RJ e formado em Informática pela PUC-RJ. Possui mais de 13 anos atuando na área de gerenciamento de projetos. Foi Project Office Manager da HP

  

Consulting, responsável pela região Latino-Americana e Gerente de Programa e

  Serviços da IBM. É membro-fundador do PMI (Chapter Rio), concluindo sua certificação PMP em 1999, e professor em diversos cursos MBA: FGV/RJ, FIA/USP, COOPE/UFRJ. Trabalha atualmente com consultoria, dentre outras, consultor na área de Gerencia de Projetos, Tecnologia e montagem de Escritório de Projetos ou PMO,

  

coaching gerencial e executivo. É autor dos livros Gerência de Tempo, da editora FVG

  e Gerente Também é Gente, um romance sobre gerenciamento de projetos, editado pela Brasport.

  

Hoje se percebe de todas as pessoas de bem em nossa sociedade que o tema "ética" se

manifesta cada vez mais em todos os aspectos da vida. As críticas e cobranças da

sociedade em relação à falta de ética estão cada vez mais presentes. Você tem a

percepção de mudanças no campo de gerenciamento de projetos como reflexo disso?

Quais?

  André Barcaui: Não existe nenhuma área de atuação que de alguma forma não sofra influência do que esta acontecendo hoje em relação à ética. O Brasil, particularmente, está passando por um momento muito critico em relação a este tema, porque tem havido exemplos muito desfavoráveis de quem governa a nação. Eu acho sempre que a liderança vem de cima e o exemplo consequentemente também; então, como nós temos tido exemplos péssimos de cima, todo cuidado é pouco. É o momento de estarmos repensando a ética; repensando o conceito de ética ligado a nossa própria vida, independente da gerência de projetos, mas, também dentro da profissão. A nossa responsabilidade como gerente de projetos é muito grande, pois você gerencia pessoas. Uma vez que você é líder, que é visto como líder, que se espera de você uma atuação como líder; então, seu papel ético acaba ficando redobrado, triplicado, pois há uma grande responsabilidade ética envolvida. É interessante estarmos pensando nisso, porque recentemente têm sido divulgadas pesquisas sobre ética em revistas acadêmicas e não acadêmicas; fazendo com que pensemos com mais seriedade na ética. Até que ponto somos éticos quando avançamos um sinal vermelho? Até que ponto somos éticos quando pagamos propina para o guarda? Enfim, são coisas que muitas pessoas consideram corriqueiras, mas, de certa forma, também violam a ética. Que ética é essa? Temos que repensar essa idéia. Na gerência de projetos, em geral, esse papel é fundamental porque temos a missão de liderar pessoas. É mais que uma característica, pois precisa ser uma coisa quase que intrínseca a profissão. O debate em torno disso é muito pouco explorado, e deveria ser mais bem aproveitado.

  

Em sua opinião, quais as principais origens dos problemas éticos em

gerenciamento de projetos?

  André Barcaui: A gerência de projetos, dependendo do projeto, no ambiente da empresa, do clima organizacional, do time, tem diversas vertentes, que podem dar margens a problemas éticos.

  Estariam tais problemas mais ligados à conduta das pessoas, às empresas, clientes, políticas públicas ou realmente à sociedade de forma geral?

  André Barcaui: Na sociedade, de forma em geral, a ética tem um envolvimento pessoal muito grande. Então, quando se está falando de ética e é preciso pagar um fornecedor; quando você não pode aceitar favores de um fornecedor; quando você precisa trabalhar com um estagiário e essa pessoa deve ser levada, na mesma medida que outros são, a ter as mesmas condições de ser promovido; na medida que você tem que fazer um programa de demissão bem feito; enfim, há várias situações que eu mesmo já passei e tive que ser confrontado sob a ótica gerencial e ética. Fiquei pensando até que ponto o que eu estava fazendo era correto. É preciso pensar dez vezes mesmo, e é preciso se conscientizar, trabalhar e debater; e se possível pedir ajuda para não cair em bobagem. Então, acho que estamos enfrentando um momento muito critico e a preocupação número um tem que ser a ética. Não podemos deixar de ser éticos e não podemos deixar de procurar a ética. E não é só de honestidade que estou falando; é trabalhar de forma ética, é passar a ética adiante. A sociedade hoje em dia está muito “machucada” nesse sentido; e no Brasil, particularmente, quando muita gente se “machuca”, as pessoas começam a pensar: “se você não foi ético, eu não preciso ser também”. E aí a coisa vira uma bagunça.

  Acho que há um círculo vicioso, pois a sociedade, as pessoas, as empresas, estão todos muito interligados e todos muito marcados. O momento é critico e não dá para buscar culpados, muito pelo contrário; é hora de buscar soluções para que possamos sair dessa roda viva em relação à falta de ética.

  Em sua opinião, o vínculo empregatício, ou melhor, a ameaça da perda do emprego, na prática, é um ponto crítico para pôr em prática um comportamento ético por parte do PM?

  André Barcaui: Sim, pode ser. Depende muito da maturidade, do histórico de vida e do momento psicológico do profissional. Certas situações podem gerar uma pressão tão grande, que pode levar a por em risco seu comportamento ético. Já vi isso acontecer.

  Você acha que o PM teria mais respaldo em suas ações e decisões se as empresas que trabalham com projetos tivessem suas condutas verificadas nesse ambiente (talvez pelo próprio PMI)? Ou o próprio código de ética da empresa já é suficiente?

  André Barcaui: O âmbito do PMI gira em torno do profissionalismo, das melhores práticas e do gerente de projeto em si. Não acho que o PMI deva se envolver com o código de conduta e ética das empresas. Creio que cada uma delas deve ter seu próprio guia a ser seguido. Mais importante ainda: cada profissional também deve ter o seu, de forma a trabalhar e dormir tranqüilo.

  Hoje, empresas públicas e grandes companhias privadas têm adotado a prática do leilão eletrônico (ou leilão reverso), visando confrontar fornecedores e, conseqüentemente, forçar preços menores. No intuito de não perder um contrato, empresas fazem lances muito baixos e depois têm que repassar os prejuízos internamente. Você acredita que essa prática pode ser considerada antiética, considerando os efeitos para os projetos das empresas “vencedoras”?

  André Barcaui: Depende do produto. Acho que há produtos que com a própria globalização geram ganho com a quantidade dos fornecedores que os estão oferecendo. Isso força a empresa a se diferenciar, contanto que esse produto seja realmente vendido dentro de seu código de impostos.

  Você não acha que deveria haver uma maior regulamentação sobre essa prática?

  André Barcaui: Sem dúvida. Se você vende um produto mais barato, pagando impostos, e consegue um preço mais barato que outras pessoas, isso é um mérito seu. Óbvio que dentro da legalidade, não sendo um produto contrabandeado, roubado, de forma nenhuma ilícito. Então, isso é um mérito, um diferencial e tem que ser explorado. O mercado tem que estar preparado e eu percebo empresas de todos os tipos de segmentos, tentando fazer isso e se diferenciando, pois os preços de fato estão caindo. E os leilões são para forçar justamente isso. E esse caminho que estamos vivendo não é só dos leilões, mas, também ligado a globalização, ligado à facilidade que você tem hoje de comprar um produto ou serviço e às opções que existem hoje, muito mais que antigamente.

  Quais os benefícios que uma conduta ética traz para o profissional de gerenciamento de projetos?

  André Barcaui: Primeiramente os ganhos consigo próprio. Nada paga o seu sono à noite. Saber que não fez mal a ninguém, que fez o que achou justo, o que achou certo. Nada, dinheiro nenhum no mundo, sucesso nenhum paga a sua calma.

  Você acha hoje que o mercado diferencia ou reconhece um profissional ético?

  André Barcaui: Independentemente do que vivemos hoje em dia e do mercado fazer ou não essa diferenciação, acho que sempre vale a pena seguir a ética para poder dormir tranqüilo. Agora, sendo mais específico com sua pergunta, acredito que há empresas e empresas para tal reconhecimento. Porém, existe cada vez mais preocupação em busca de ética, porque estamos vendo que o mundo está totalmente corrompido. De forma geral, acho que as empresas já têm essa preocupação de forma muito clara, bastante evidente, pois estão em jogo seus valores e sua missão.

  Você acha que a conduta antiética de um Gerente de Projetos em certos casos se justifique? Por exemplo, no caso da omissão de uma informação que com certeza não trará prejuízos a nenhum stakeholder, mas, que se revelada naquele momento, pode prejudicar o projeto ou futuros negócios.

  André Barcaui: É uma pergunta delicada. Depende. De novo: o que é ética? Até que ponto? É uma situação comum de acontecer em projetos. Às vezes o profissional tem um manancial de situações ocorrendo, e fica a dúvida de comunicar ou não. Ele pode achar que não vale a pena mencionar naquele momento e deixar para revelar no futuro. Isso envolve a arte de gerenciar projetos; isso envolve a experiência do gerente e a situação que ele esta vivendo. É muito difícil dizer. Eu acho que você não pode ser injusto nem falso. Você precisa tentar pelo menos, almejar, lutar para não cair nessas situações e não se entregar. Mas, não adianta tentar tapar o sol com a peneira. Existem situações em que, de fato, você pode até em determinado momento omitir uma informação que pode ser pontual, mas, que está sendo tratada, que você sabe que tem solução e mais na frente você dará as explicações corretas e mostrará a forma como aconteceu. Isso vale até mesmo se pensarmos na gerência que não quer receber só problemas, mas, quer e precisa receber soluções. Posso citar um exemplo que pode acontecer quando a empresa, as políticas da empresa, ou uma situação empurram o profissional em uma direção que não concorda. Então, o profissional se vê no meio do jogo. Ele é funcionário da empresa e pode não concordar, mas, enquanto funcionário tem que seguir a orientação. Isso acontece em caso de demissões, em caso de interesses do processo versus os do cliente, enfim, isso acontece em várias situações. E aí, de novo, eu acho que temos que tentar ser melhores sim. Eu não quero usar a palavra guerra, na verdade é um jogo; um jogo político. É um jogo de tabuleiro em que você está politicamente inserido, com contrato empregatício, e que você tem que jogar da melhor maneira possível, sem ferir seus princípios éticos e morais. Caso isso aconteça e seja de fato insuportável, justifica-se até pedir para sair. Acho que só é possível tolerar até o limite da sua própria capacidade de achar que você consegue encenar. Você pode agüentar até o limite do suportável, do que você acha justo, dentro do que você acha razoável. Não pode nunca estourar a ética. Esse limite não pode estourar o seu julgamento, não pode te estourar moralmente. É o ponto que você acha que deixa de ser ético, que deixa de ser normal, que deixa de ser sadio; enfim, o ponto que te aflige como ser humano, como profissional, como pessoa. Se você acha que isso acontece, saia e procure outra coisa. Procure outra empresa, outro mercado. O limite da ética está contigo, na sua cabeça! Não temos que culpar a sociedade somente e nem a empresa. Não temos que procurar a culpa nos outros, não. A ética esta dentro de cada um de nós, e é lá que temos que procurar corrigir. Nós mesmos é que vamos mudar esse mundo maluco em que vivemos hoje. A partir desse momento, já chega a hora de você sair, tentar uma outra alternativa, até sair da empresa se for o caso. Eu acho que esse é o limite. Se há algum limite de stress ou ético, eu acho que o mais comum no gerente de projetos é esse. É o que a empresa está falando versus o que você está sentindo no ambiente do cliente, o que você acha razoável de fazer. E esse embate acontece muitas vezes.

  Em sua opinião o profissional de Gerenciamento de Projetos está eticamente preparado para esses desafios no seu dia-a-dia de trabalho?

  André Barcaui: Eu acho que existe muito pouco debate ético para eu dizer que está preparado. Eu acho que sobre isso influi muito da educação, de valores, enfim, isso é muito pessoal. De uma maneira em geral, há muito pouca discussão, inclusive, do ponto de vista acadêmico. Mesmo no aspecto profissional, até em multinacionais, é muito pouca discussão que existe sobre ética. Em relação à carreira do gerente, então, se nós, profissionais, estamos preparados ou não, eu realmente não sei. Eu diria que temos muito chão pela frente e que as discussões são bem vindas para preparar melhor esse profissional, aproveitando suas experiências, que contam muito.

  Você acha, então, que hoje o profissional ainda não está tão preocupado com a conduta ética em seu trabalho, mas, apenas com os resultados?

  André Barcaui: Eu não diria isso. Eu confio nas pessoas demais. Confio nas pessoas com quem eu trabalho e confio que as pessoas tentam fazer o melhor. Confio que elas tentam, ainda, ser éticas. Posso ser até certo ponto ingênuo nessa confiança toda, mas, acho que ninguém quer infringir leis. Não tenho essa opinião do brasileiro e muito menos do profissional de gerência de projetos, mas, eu acho que se discute pouco do assunto, que se fala muito pouco. Isso leva ao despreparo. Por isso, é muito importante que essa pessoa busque ajuda, e não é vergonha nenhuma você pedir ajuda. Uma segunda opinião sob a visão ética e não só técnica pode ajudar muito a formar seu pensamento. E é isso que vai fazer a pessoa crescer como gerente de projetos, como profissional e como ser humano.

  Durante a elaboração de um projeto, desde a fase da iniciação, quais as maiores dificuldades para se ter um projeto gerenciado com absoluta ética?

  André Barcaui: São várias: a empresa, por exemplo, pode até ter interesses conflitantes com o interesse do próprio cliente, do próprio projeto, às vezes com os seus próprios em relação a qualidade de vida, a forma como esta sendo conduzido o projeto, ao propósito que levou à formação de preço desse projeto, de cálculo do custo. São várias as dificuldades. Eu posso falar de todo o ciclo de vida do projeto; desde o inicio, da própria escolha do gerente, a própria escolha do time, enfim, em fase de iniciação. Depois, em fase de planejamento, de todos os detalhes do planejamento, até onde vai ou deixa de ir. Na fase de execução, todos os aceites, todas as mudanças que acontecem no projeto. E até mesmo na própria finalização, no aceite final. Enfim, o projeto é um ambiente, digamos, bastante rico para que se tenha problemas ligados a ética. Só que ao mesmo tempo é um ambiente rico para que se confirme sua própria convicção ética e que se faça valer a força do profissional (principalmente brasileiro) de gerenciamento de projetos. Então, são várias as situações e não dá para dizer uma apenas, em função do ciclo de vida do projeto. Porém, se é um ambiente profissional (como muitos outros) muito rico para que se tenham problemas, cabe a você saber lidar com eles.

  Como deve proceder um gerente de projetos para disseminar a necessidade de um comportamento ético por toda sua equipe?

  André Barcaui: Eu acho que desde o momento antes do kick off é importante estar alinhado com a ética. É importante passar ao time como é possível diferenciar o comportamento ético do antiético. Mas, a atitude não pode ser demagógica; então, o principal papel passa a ser o da liderança. Os americanos falam em management by

  exemple. É a liderança pelo exemplo. É você passando para o time e o time vendo o

  exemplo dado, o exemplo ético, de justiça e de honestidade. É a forma de tratamento ético de funcionários, clientes, fornecedores e chefes, todos tratados com ética e de forma justa, de forma honesta. O próprio time se sente influenciado pelo comportamento. “Se ele é tão justo, eu vou ser também”. É uma coisa que temos que disseminar. É assim que se trabalha com a ética; sendo ético em primeiro lugar.

  Quais são os maiores dilemas éticos a que um PM fica exposto durante o projeto?

  André Barcaui: Aqueles já conversados: ligados ao cliente; ligados à especificações; àquilo que o cliente quer versus o que a empresa quer oferecer; ligados a conflitos entre membros da equipe, pois em tese você não deveria privilegiar nunca, nem uma pessoa nem outra; conflitos ligados a valores; ligados a contratação de fornecedores (Por que contratar um fornecedor em vez do outro?); o processo de compra estar sempre correto, como manda a boa lógica, como manda um processo limpo e justo de licitação; etc. Enfim, são várias as situações confrontadas ao gerente de projeto. Reafirmando, é um ambiente muito rico em potenciais de problemas éticos e cabe a você, enquanto gerente do projeto, saber lidar com eles e passar para o time a forma de trabalhar eticamente.

  Que conselhos você daria a um PM que vê seu emprego em risco diante de um dilema ético? Qual lealdade deve pesar mais? A ele próprio e sua família (representadas pela manutenção do emprego) ou ao seu código de conduta?

  André Barcaui: Ambas são vertentes importantíssimas para o ser humano. A família é uma coisa que respeito demais. Na verdade, tudo é importante, mas, a família vem em primeiro lugar. Chega a ser uma coisa até passional de falar, mas não vou negar; acho que vem mesmo. Porém, há várias situações. Não acho que, necessariamente, precise haver disputa entre esses objetivos. É claro que de vez em quando, se você tem que fazer uma viagem, passar mais tempo fora ou, enfim, tomar uma decisão que às vezes não agrada no trabalho ou em casa, isso acontece. Faz parte do show, mas, não pode ser sempre. Há que se saber lidar com isso e tratar da melhor maneira possível, explicando sempre para as partes que não estão envolvidas ou que se da sua lógica, não está prejudicando ninguém propositalmente; enfim, nem está tomando nenhuma decisão simplesmente porque teve que tomar, passa a ser uma questão de conversar e explicar. Você perguntou sobre conselho, eu diria o seguinte: procure ser justo, procure ser honesto, procure dormir tranqüilo. Fazendo e propagando isso, a ética é naturalmente disseminada para o grupo. Vão acontecer situações limites? Vão! Procure, então, ajuda caso haja dúvidas. Converse com mais pessoas e com aquelas que sejam mais experientes que você, até você ficar mais confortável com a decisão que tiver que tomar.

  O que você acha da política do PMI em relação à ética?

  André Barcaui: Acho que ainda está amadurecendo. Passou a ganhar mais importância com o passar dos anos e hoje em dia faz parte até mesmo do exame de preparação, com um bom percentual de perguntas. Mas, sendo bem honesto, acho ainda um pouco genérico. Talvez precise ser mais trabalhado, mais lembrado e divulgado. Ainda mais nos dias de hoje.

  O PMI tem padrões éticos definidos como globais. Você vê necessidade em uma "regionalização" desses padrões a fim de adaptá-los a determinadas realidades, mesmo existindo o risco de haver distorções?

  André Barcaui: O PMI se propõe a ser uma instituição global. E tem tido relativo êxito com a iniciativa. Porém, ainda temos nossas diferenças e acho que vamos sempre ter. É saudável. Estas diferenças, porém, por vezes não são respeitadas ou lembradas.

  No caso da ética, apesar de reconhecidamente difícil, acho que poderíamos sim pensar em uma revisão do código de conduta para adaptação a realidade de cada país.

  No Brasil, por exemplo, você perceberia a necessidade de regras específicas para a conduta ética, pensando na condução de projetos? Quais?

  André Barcaui: Principalmente no tocante ao respeito pelo indivíduo (raça, cor, religião, sexo) e as relações com os empregados. Somos um país de diferenças, mas, muitas vezes não as respeitamos. Ainda mais no contexto da globalização em que vivemos.

  Você vê alguma possibilidade de uma ação mais efetiva do PMI ou dos chapters para difundir mais a ética no ambiente de gerenciamento de projetos?

  André Barcaui: Acho que os chapters no Brasil têm crescido muito. Não só sob o aspecto de quantidade de membros, mas, também das atividades, trabalhos e representatividade global. Posso falar com propriedade porque ajudei a fundar o PMI

  Chapter Rio e acompanhei o nascimento e desenvolvimento de diversos outros chapters

  (SP, RS, BSB, etc). O trabalho vem ficando cada vez mais abrangente, inclusive com associações com SIGs (no caso do SIG Governo e o Chapter de Brasília) e ações ligadas ao terceiro setor (como na belíssima iniciativa do Chapter Rio). Quanto mais este trabalho for divulgado, melhor resultado e mais discussões teremos a respeito do assunto.

  Na sua visão como você percebe que a ética está sendo abordada em faculdades e cursos de MBA ?

  André Barcaui: Muito pouco está sendo discutido. Deveria haver um maior número de palestras, cursos, cadeiras de faculdades, etc.

  Então, nesse aspecto, não esta sendo dada a devida importância?

  André Barcauí: Não, não está. Definitivamente não está. Eu acho que nós estamos nesse momento dando exemplo, mas, não de uma cadeira especifica ou de discussões mais amplas, mesmo que venha a tratar de ética. Essas questões que você esta colocando são fundamentais, mereciam mais debates, mereciam mesa redonda, mereciam criação de códigos, mereciam ser mencionadas e mais discutidas. Acho tem uma lacuna aí. Na verdade, acho que há uma lacuna do próprio PMI nesse sentido. É muito pouco difundido o seu código de ética e muito pouco discutido. Essa é minha opinião sincera.

  O que você diria sobre estender a ética como uma área de conhecimento do PMBoK?

  André Barcaui: É possível. Na verdade a ética já é abordada em Professional

  Responsability pelo PMI, que fala de ética, diferentes culturas, etc. Mas, é uma área

  técnica, e que esta crescendo de importância. Eu diria mais: acho que essa discussão ética nunca será demais. Sem demagogia, sem discussão do “sexo dos anjos”, mas, com exemplos práticos e discussão que fomente uma base mais confortável para quem está começando e, para quem está trabalhando há mais tempo e é mais experiente, algo que nos sustente e que nos deixe confortável para trabalhar da forma mais transparente possível. Não há por que não ser assim.

  Em sua opinião, a ética pessoal e profissional do gerente de projetos é bastante para atuação em qualquer área ou há questões éticas específicas típicas que merecem ser estudadas, por exemplo, quando ele muda de área de atuação?

  André Barcaui: Acho que existe um núcleo em comum à profissão e ao próprio profissional. Mas, é claro que existem também determinadas áreas ou momentos em que seria necessário haver preocupações diferentes (ligações com o Governo, com terceiros, voz do processo versus voz do cliente, etc). Nada pode ser tão generalizado. Existem situações específicas, que merecem tratamento especial.

  Finalizando, de uma forma geral, em que área você percebe que o gerenciamento de projetos está se destacando mais hoje em dia? E em que área você acredita que o possa se desenvolver mais?

  André Barcaui: Seguindo a tendência de mercado, no “início dos tempos” nós falávamos de engenharia. A engenharia continua sendo uma área de muito ganho, de muito uso para projetos em geral, particularmente civil, mecânica, elétrica e de grandes obras. Mas, fora isso, a área que mais trouxe desenvolvimento, e na verdade é a que mais demanda e a mais carente de processos e metodologia, pois evoluiu muito e é menos tangível. É a área de tecnologia, das telecomunicações, com produtos e serviços agregados. Outra área que está crescendo demais é a do uso de metodologia para escritórios de projetos (PMO), de acompanhamento de projetos, de visão de qualidade e de maturidade (que é uma palavra muito usada no mercado). Essa área tem crescido de uma maneira geral, apesar de ainda contar com taxas de sucessos bastante baixas. E outras começam a surgir como áreas que estão buscando cada vez mais oportunidades em projetos, como: mineração e a área de gás e óleo. No Brasil nós temos como destaque a Petrobras, que é um dos centros de excelência em projetos, e a Embraer. Quer dizer, nossas principais indústrias estão usando gerenciamento de projetos. Setores públicos, como por exemplo: Banco Central, BNDES; também estão usando gerência de projetos, e acho que o mercado começou a enxergar isso como caminho sem volta. Então, a tendência é que haja uma capilarização para outras áreas. Algumas tendências são mais profundas que outras que trabalham mais com projeto naturalmente: Engenharia, Telecomunicações, TI, Farmácia, Médicos, Arquitetos, etc. Mas, eu acho assim como o movimento de Qualidade fez alguns anos atrás. Era novidade; e agora está na estratégia da empresa de maneira natural, através de PNQ, PQRio, PQM e Qualidade Total. A gerência de projetos segue o mesmo caminho, o que acho excelente. São cada vez mais e melhores profissionais, agregando mais valor à profissão. Esse é o caminho e não tem volta.

  APÊNDICE B Entrevista - Jairo Cardoso de Oliveira, PMP Jairo Cardoso de Oliveira é formado em Tecnologia Elétrica, modalidade Eletrônica

  pela Universidade Mackenzie e atualmente está cursando MBA Gestão Empresarial na Fundação Getulio Vargas. Possui certificação PMP, obtida no ano de 2003. Atua com gerenciamento de projetos há 19 anos. Trabalhou como Gerente de Projetos e Gerente de Engenharia na Motorola do Brasil e hoje é o Project Manager da Siemens para os projetos da operadora de telefonia Claro em todo o Brasil. Ainda na Siemens, é membro do grupo de implantação do PM@Siemens, que é um programa corporativo mundial para implantação de uma metodologia comum de Gestão de Projetos.

  Hoje se percebe de todas as pessoas de bem em nossa sociedade que o tema "ética" se manifesta cada vez mais em todos os aspectos da vida. As críticas e cobranças da sociedade em relação à falta de ética estão cada vez mais presentes. Você tem a percepção de mudanças no campo de gerenciamento de projetos como reflexo disso? Quais?

  Jairo Cardoso de Oliveira: A sociedade como um todo está começando a pensar mais na questão da ética. O tema “ética” está sendo muito mais discutido atualmente. Agora, a grande pergunta é: “O que é ética?”. Recentemente eu tive que apresentar uma palestra sobre ética internamente na Siemens e precisei buscar maior conhecimento sobre o assunto. Encontrei a definição dada por Álvaro Valls, de que “A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas, que não são fáceis de explicar quando alguém pergunta”. Essa definição é realmente um pouco intrínseca de todos nós. Em seguida busquei a pesquisa do que é moral. A moral é aquilo com o que a comunidade está habituada; então, por exemplo, um determinado hábito que possa não ser moral para um povo, pode ser para outro; porém, talvez não seja ético em nenhuma das duas sociedades.

  Então, em gerenciamento de projetos, principalmente no Brasil, a visão do papel do

  project manager mudou muito nos últimos dez ou doze anos. Antes, era uma pessoa

  muito mais ligada à parte financeira, por exemplo, e depois, com a própria divulgação do PMBoK, deixou-se de ter aquela visão do gerente de projetos como alguém quase em “fim de carreira”. Na verdade, o gerente de projetos passou a ser uma carreira. A partir daí, dessa visão clara do momento em que a função do gerente de projetos passa a ser explícita no mercado de trabalho, é possível começar a se falar em ética em gerenciamento de projetos, pois já é possível saber o que representa.

  Mas, hoje, com o crescimento do PMI e do gerenciamento de projetos, você percebe a influência desse debate social na profissão?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Percebo sim, mas acho que o mais importante foi iniciar o debate a partir do momento em que estivesse definida a carreira, a ação, para a partir daí definir a ética para nós, profissionais em gerenciamento de projetos.

  Em sua opinião, quais os problemas éticos mais evidentes para o gerente de projetos?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Acredito que o maior problema ético do gerenciamento de projetos esteja na área de procurement. No momento em que é tomada uma decisão make or buy, e se decide por comprar, é preciso verificar como será feita essa compra. Se for feita uma RFP, é fundamental que lá dentro haja uma maneira de se pontuar aqueles fornecedores que estejam concorrendo. Eu já passei por situações de empresas que chegaram para mim com abordagens do tipo: “O que podemos fazer...?” É preciso deixar claro que essas empresas estão falando com a pessoa errada e com a empresa errada! Não se pode tolerar esse tipo de abordagem, ou até de outras mais “simples”, como o envio de “brindes”. Há empresas que adotam em seu próprio código de ética um teto para que o funcionário aceite tais brindes. Por exemplo, não ser permitido aceitar brindes em valor superior a U$ 30,00. Acima disso, é preciso mencionar que o presente não pode ser aceito e deverá receber outra destinação. Para culturas em que tal recusa represente uma ofensa, o funcionário deve aceitar e dizer que o brinde será revertido para alguma instituição de caridade ou algo parecido. Quando trabalhava na Motorola do Brasil, nós fizemos uma interpretação do código de ética dizendo que quando recebêssemos o brinde acima do valor estipulado, deixaríamos claro que o mesmo não estava sendo dado à pessoa, mas à função que o profissional representava, e assim, como a representação vale para um grupo de colaboradores - a equipe - o mesmo seria sorteado entre os membros do time. Na Siemens repetimos essa prática. Então, a área de compras é bastante complicada e é preciso que empresa disponha de formas de avaliação dos seus fornecedores. Em projetos dentro da Siemens, desenvolvemos critérios de pontuação, através de percentuais objetivos (em sua maioria) e subjetivos (em alguns aspectos, com menor peso), que nos permitiram ter os fornecedores sob uma análise transparente e muito mais correta. A forma como o fornecedor nos atende e a qualidade dos recursos humanos, por exemplo, gozam de uma subjetividade e têm um peso menor. Todavia, o mais importante disso tudo é dar ciência ao fornecedor de que ele está sendo avaliado e assegurar que receba sua avaliação periodicamente, de forma individual e dentro do grupo. Esse tipo de abordagem deixa o processo muito mais claro e correto. Dessa forma, é possível ter uma melhor visão dos nossos parceiros e propor alterações no escopo do trabalho, de forma que possam nos atender dentro de sua capacidade.

  Você mencionou aquisições como principal ofensor para o gerente de projetos. Não haveria outras áreas?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Claro. Procurement é a área mais evidente, mas não a única. Vamos falar também de escopo, que é uma área extremamente preocupante. A interpretação do escopo pode dar margem a várias inclusões ou retiradas de itens inadequados. Portanto, as interpretações do escopo não podem ser passíveis de tanta maleabilidade.

  Você acha que, às vezes, ao próprio cliente poderia ser conveniente um escopo dúbio?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Sem dúvida. Nessa área, as coisas têm que ser deixadas muito claras desde o início; aquilo que deve ser feito deve estar escrito e também o que não deve ser feito. É a importância de um scope statement bem feito. Nesse ponto, ainda falhamos muito hoje. Então, para que ninguém se aproveite disso, o gerente de projetos deve estar sempre olhando o aspecto do valor do negócio. Não se pode abrir mão dos princípios, seja o valor em questão maior ou menor. Finalizando, acho que nessa área de escopo, é fundamental que o gerente de projeto esteja alinhado com o responsável por vendas, pois o relacionamento com o cliente ainda é muito viciado. Tudo precisa estar muito bem claro e definido. Os claims são um exemplo. Claims são tudo aquilo que muda o escopo, algo que você faça a mais e devem ser, no mínimo, apresentados ao cliente, mesmo que não sejam cobrados e possam ser trocados por alguma outra coisa. Seria uma troca de escopo, o que não vejo como problema ético.

  Mas você não acha que uma atitude dessas possa dar margem a uma interpretação duvidosa, principalmente se envolver valores?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Normalmente eu prefiro não envolver valores. Eu perco algumas horas, por exemplo, por um problema de acesso ao site, mas não preciso cobrar do cliente. Posso compensar por uma demora na integração de outro site causada pelo meu pessoal. Eu chamo isso de troca de escopo. Agora, se você cobra um valor irreal por um atraso causado pelo cliente, para compensar uma multa aplicada em outro valor irreal, tudo isso se deturpa.

  Outra área que merece comentário é a de recursos humanos. Nesse caso, porém, pesa muito se a estrutura de projetos considerada é funcional, projetizada ou matricial. Não há como fugir dessa definição, pois o contexto muda. Em uma estrutura linear, o gerente de projetos tem muito pouco poder para fazer qualquer coisa e seu grau de responsabilidade sobre as pessoas aumenta na medida em que se caminha para o lado da estrutura projetizada. Então, para analisarmos melhor, coloquemos a questão da seguinte forma: está errado que o gerente de projeto queira trabalhar com aquelas pessoas com as quais tenha maior afinidade? É um comportamento antiético? Acho que não, principalmente se ao gerente de projetos é designado um projeto cujo resultado tenha que ser apresentado de forma rápida. Isso, obviamente, se associado à competência. É fundamental para o gerente de projetos estar cercado de pessoas em quem confie. Essa confiança nas pessoas é imprescindível. Eu me sinto muito satisfeito quando um membro da minha equipe me traz um problema e eu posso dizer: “Resolva! Eu confio em você! Go ahead!”.

  Ainda dentro de RH, uma atitude que considero extremamente antiética é prejudicar alguém que pode ter uma boa oportunidade (às vezes até ocultando a informação da própria pessoa) pensando apenas no resultado do projeto. Isso acontece muitas vezes, mas não é atitude de um verdadeiro gestor. O gestor tem que ter uma visão maior, focando aquilo que seja melhor para o profissional que está trabalhando com ele.

  Em sua opinião, o vínculo empregatício, ou melhor, a ameaça da perda do emprego, na prática, é um ponto crítico para pôr em prática um comportamento ético por parte do gerente de projetos?

  Jairo Cardoso de Oliveira: O pior caso que pode haver nesse sentido para um gerente de projetos, na verdade, é quando se aproxima o fim do projeto e as pessoas começam a “valorizar” suas atividades, por saberem que o projeto vai terminar e não terem uma visão melhor daquilo que está à frente. Algo que deveria levar uma semana passa a demorar meses. Eu entendo que isso seja um instinto de sobrevivência, mas em minha opinião denota um mal profissional, que não deve ser merecedor de uma outra oportunidade em um novo projeto. É mais ético, mais honesto, buscar outra coisa a fazer e, se não houver, até mesmo buscar outros caminhos.

  Outro aspecto do vínculo empregatício que merece destaque é a questão da terceirização, com a convivência de funcionários próprios com terceiros, compartilhando trabalhos, responsabilidades e informações do projeto, sem que haja uma distinção dentro do trabalho.

  Mas, na prática, até mesmo se pensarmos apenas em termos de benefícios diferentes, essa distinção seria antiética?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Já tentamos eliminar ou minimizar essas diferenças, mas, nem sempre é possível. Tenho dúvidas se esse comportamento possa ser classificado como antiético. Talvez seja algo como “extremamente capitalista”.

  E há distinção nisso? É possível ser ético sendo “extremamente capitalista”?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Depende do que estamos pensando quando dizemos isso. Eu sou capitalista sim, até certo ponto. Acho que devemos visar o lucro. Se, por exemplo, um cientista pode desenvolver algo que vá fazer o bem e ainda pode ganhar dinheiro com seu trabalho, excelente! Não tenho nada contra quem ganha dinheiro, desde que seja lícito, é óbvio. Assim, se considerarmos que ser extremamente capitalista é pensar no lucro acima de qualquer preceito, aí sim estaremos falando de uma conduta antiética. Agora, pensando no aspecto da moral em uma situação prática; a Siemens já perdeu contratos porque foi ética, mas não atuou com a moral do mercado, que pregava na concorrência: esfole o técnico, reduza benefícios, renove os quadros para baixar a folha de pagamentos, etc. A Siemens resolveu não atuar dessa forma e acabou sendo penalizada. Na época, eu falei que se fizéssemos algo desse tipo eu estaria excedendo meus limites. Então, retornando ao ponto inicial, se a prática do mercado é trabalhar com terceiros ou não ter competitividade e não sobreviver; desde que você mantenha-os em condições dignas, não explorando, não deixando de pagar suas eventuais horas extras, dando um salário minimamente digno, acho que podemos ter sim alguma flexibilidade nesse conceito. Eu vou ainda um pouco além. Acho que é preciso analisar o papel que o emprego exerce na sociedade e vai exercer no futuro. O modelo do emprego tende, de certa forma, a voltar ao período anterior à revolução industrial, quando o artesão era o dono de seu trabalho e depois foi trazido para dentro da fábrica. Então, esse modelo de emprego como se conhece hoje, onde você sai de casa e vai para um lugar onde todos trabalham em conjunto, ainda é reflexo da revolução industrial. Hoje, de certa forma, estamos voltando a esse passado, onde o profissional produz baseado naquilo que é o seu conhecimento, cabendo a empresa fornecer a estrutura – telefone, notebook, acesso à rede – para que possa desenvolver o seu trabalho. E o gerenciamento de projetos tem a ver com isso. Penso em uma analogia com a realização de um filme, onde uma pessoa cria um roteiro, convence um diretor, buscam os investidores, montam a equipe, é rodado o filme e, terminado o trabalho, a equipe é desfeita. No futuro próximo, o gerente de projetos será como um diretor de cinema. Ele vai chamar aquelas pessoas que conhece e confia ou aquelas que sejam referências dessas pessoas. Por isso eu advogo a tese que aquele que supervaloriza o trabalho na fase final do projeto não é um bom profissional; e não consegue perceber que a oportunidade maior dele pode estar além da fronteira daquele projeto específico. Na verdade, o trabalho bem feito no projeto atual é a qualificação para o próximo.

  Então, eu acho que cabe analisarmos também um outro conceito, que é o do PMO (Project Management Office). Entre outras funções do PMO, além de desenvolver procedimentos e técnicas; verificar os melhores desempenhos e o contexto em que ocorrem; desenvolver profissionais e ferramentas; é também (ou deveria ser) um grande celeiro de pessoas. Logo, os gerentes de projeto deveriam estar vinculados ao PMO e a partir daí montariam a sua equipe.

  Hoje, empresas públicas e grandes companhias privadas têm adotado a prática do leilão eletrônico (ou leilão reverso), visando confrontar fornecedores e,

  empresas fazem lances muito baixos e depois têm que repassar os prejuízos internamente. Você acredita que essa prática pode ser considerada antiética, considerando os efeitos para os projetos das empresas “vencedoras”?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Recentemente eu li um artigo sobre o leilão de flores em Amsterdã. É o chamado método holandês, onde o leiloeiro começa em um patamar mais elevado de cotação e vai decrescendo. Então, existe a tensão de verificar se aquele preço está dentro dos seus planos e se alguém fizer o lance antes você perde o leilão. No caso do leilão reverso, pelo menos naqueles em que participei, eu chamaria de leilão “perverso”, pois na maioria das vezes começam em um patamar extremamente baixo.

  Porém, eu percebo que há um ponto favorável também, que é tirar as pessoas da zona de conforto. Mesmo de forma perversa, o leilão induz a criatividade das pessoas e empresas no sentido de pensarem e revisarem seus processos, em função da grande competitividade.

  Mas e o momento do leilão, onde a empresa é obrigada a tomar uma decisão rápida e não há tempo para avaliar seus limites corretamente?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Uma empresa sempre vai ao leilão com uma estratégia definida. O problema é que o ser humano é um jogador nato e quando chega ao seu limite sempre é tentado a ir além, a tentar novamente. Então, isso é que o leilão reverso provoca; o chamado “lance heróico”, onde a empresa arrisca e depois vai tentar dar um jeito para reverter seu prejuízo. Nesse caso conta muito a postura da empresa, pois o leilão reverso provoca muitas definições rápidas de estratégias, e o problema sério é que uma delas pode ser aquela de repassar para seus funcionários e fornecedores as mesmas circunstâncias que estão sendo impostas a partir do resultado do leilão.

  Quais os benefícios que uma conduta ética traz para o profissional de gerenciamento de projetos?

  Jairo Cardoso de Oliveira: A sua própria imagem. Recentemente, fui chamado ao Chile para fazer a apresentação de uma proposta onde o cliente queria que fosse instalada uma quantidade de 1000 sites em cerca de cinco meses. Eu apresentei todas as dificuldades internamente – infra-estrutura, um país estrangeiro, etc – mas fiquei diante de um dilema ético: prometer ao cliente algo que não era factível, mas tentar fazer de qualquer forma, ou dizer ao cliente que não o atenderia e correr o risco de perder o negócio. Então, a atitude que tomamos foi envolver o cliente, dizer que aquele objetivo que estava sendo a nós proposto também dependia dele, pois havia vários pontos onde o

  go ahead era de sua responsabilidade. Disse que era quase impossível fazer dessa

  forma, que se alguém dissesse que faria facilmente estaria mentindo e, que se havia alguém com competência e histórico para realizar esse trabalho éramos nós. Porém, dependíamos de seu envolvimento e de uma parceria, pois haveria muita dificuldade. Dessa forma, a grande vantagem para o profissional é a imagem de confiabilidade que fica associada a ele.

  E você acha hoje que o mercado hoje diferencia ou reconhece um profissional ético?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Sem dúvida que sim. E acho que há uma tendência de evolução dessa visão. O profissional coerente é percebido.

  Você acha que a conduta antiética de um Gerente de Projetos em certos casos se justifique? Por exemplo, no caso da omissão de uma informação que com certeza não

  trará prejuízos a nenhum stakeholder, mas, que se revelada naquele momento, pode prejudicar o projeto ou futuros negócios.

  Jairo Cardoso de Oliveira: Ocultar uma informação nunca é uma boa idéia, pois a mentira cai por si só. Por outro lado, o gerente de projetos não pode ficar todo o tempo em cima do muro. É preciso avaliar o risco que se está correndo e dentro de tal avaliação é fundamental estar 100% certo da recuperação daquilo que esteja em jogo. E isso não é fácil de saber. O profissional não pode ser um criador de bolhas, sempre trazendo problemas assim que se manifestem, sob pena de perder a credibilidade em momentos realmente importantes em que a parceria do cliente seja estritamente necessária. Então, se um problema foi detectado, não pode ser divulgado ao cliente sem que tenha sido feita uma análise de extensão dos efeitos, de alternativas. Se realmente não houver alternativas, abra o problema. Caso não ocorra dessa forma, o comportamento não será ético.

  Em sua opinião o profissional de Gerenciamento de Projetos está eticamente preparado para esses desafios no seu dia-a-dia de trabalho?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Não percebo no meio acadêmico uma formação para a gerência de projetos. Raras são as universidades e cursos onde haja pelo menos uma disciplina voltada para o gerenciamento de projetos. A profissão ainda está muito pouco difundida. Já os cursos MBA e pós-graduação são mais focados, estão aumentando e podemos perceber uma tendência maior de discussão em torno desses assuntos relacionados à área. Falando em termos do PMI, em minha opinião a certificação PMP não garante que aquele profissional certificado venha a ter essa preocupação com a ética, pois talvez seja muito mais voltada ao resultado da prova.

  É preciso entender, entretanto, que há uma gradação na compreensão do assunto ligada à própria experiência do profissional. O gerente de projetos é comunicação em 90% de seu tempo, mas, precisa saber o que vai comunicar, precisa ter conteúdo para essa comunicação. E essa base vem de forma gradual.

  E você percebe preocupação desse profissional, na prática, com a conduta ética em seu trabalho?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Percebo sim. O que ocorre às vezes, principalmente com aquele profissional que está começando, é a preocupação com os resultados. Assim, esse gerente de projetos por vezes é colocado diante de situações difíceis e suas decisões podem tender para a obtenção dos resultados primeiramente. Isso está diretamente ligado à experiência do profissional. Volto a lembrar dos temas que discutimos sobre as aquisições. Um processo de compras deve ser claro, transparente. Ao gerente de projetos não basta ser honesto; ele deve ter a preocupação que precisa ser reconhecido como honesto. Existem momentos no projeto em que o gerente até precisa ser herói em virtude da obrigação de fazer; precisa ser herói e não planejador; precisa bater o pênalti. Há casos de urgência ou notória especialização em que uma contratação possa ocorrer fora de processos normais, mas isso pode vir a ser futuramente contestado. A grande dificuldade, porém, é saber quando é preciso ser herói e quando é preciso seguir as regras à risca. Aí vai contar muito a experiência do gerente de projetos com a questão da ética.

  Como deve proceder um gerente de projetos para disseminar a necessidade de um comportamento ético por toda sua equipe?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Em primeiro lugar, o gerente de projetos não pode ser regido pela lei do “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” em hipótese alguma. Ele é um exemplo. O poder de referência citado pelo PMBOK é o melhor; onde as pessoas vão respeitar o profissional por aquilo que ele faz e pelo que ele significa. O exemplo vem de cima e agir de forma íntegra é a melhor forma de espalhar isso para todo o time.

  O que você acha da política do PMI em relação à ética?

  Jairo Cardoso de Oliveira: De início, eu discordo da forma como a ética é colocada na prova de certificação, até mesmo porque o PMI não permite que se conteste o resultado da prova, pois o gabarito não é divulgado. Agora, sob a ótica da divulgação o trabalho é bem interessante, principalmente no processo de reformulação do código de ética que estamos vivendo atualmente.

  Como você perceberia a idéia de inclusão do código de ética no PMBOK e até mesmo a visão da ética como área de conhecimento, resultando no gerenciamento da ética dentro do projeto?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Acho que vale a pena ser discutido. Mais uma vez precisaríamos diferenciar a ética da moral. Depende do lugar onde você está, depende da cultura. Temos que ter cuidados com as questões regionais.

  O PMI tem padrões éticos definidos como globais. Você vê necessidade em uma "regionalização" desses padrões a fim de adaptá-los a determinadas realidades, mesmo existindo o risco de haver distorções? Jairo Cardoso de Oliveira: Não. A ética não pode ser confundida com a moral.

  Ética é aquele princípio que te diz que aquilo é certo ou errado; enquanto a moral vai dizer se aquilo é certo ou errado dentro daquela comunidade. Por exemplo, se for colocado no código de ética que um gerente de projetos não pode receber um prêmio acima de U$ 30,00, isso poder ser perfeito em uma determinada cultura e uma afronta em outra.

  Você vê alguma possibilidade de uma ação mais efetiva do PMI ou dos chapters para difundir mais a ética no ambiente de gerenciamento de projetos?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Acho que pode haver mais espaço para discussão. Existe uma grande confusão em torno daquilo que seja moral e daquilo que seja ético. Volto àquela definição de que a ética seja algo difícil de definir. É preciso mudar isso. Ética tem que ser algo facilmente explicável. Uma sugestão seria, por exemplo, tratar a ética de forma separada nas áreas de conhecimento. O que é e o que não é ético em

  procurement? Deveria ser aberto um debate sobre isso, transformando essa discussão

  em melhores práticas. Por exemplo: fazer uma RFP que não seja direcionada, avaliar periodicamente seus fornecedores e torná-los cientes dessa avaliação. As melhores práticas poderiam indicar como fazer isso. Vamos discutir o que é e o que não é ético em gerenciamento de recursos humanos, em todas as áreas; enfim, abrir mais a discussão.

  Que conselhos você daria a um gerente de projetos sobre o comportamento ético que deva ter em seu dia-a-dia de trabalho?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Eu gostaria de dizer para esse gerente de projetos que a ética vem do berço e que ele deve seguir os conselhos que recebeu em sua formação pessoal, mas se é um profissional cuja origem eu não conheço, eu o aconselharia a sempre perguntar a outros mais experientes em caso de dúvidas.

  Finalizando, de uma forma geral, em que área você percebe que o gerenciamento de projetos está se destacando mais hoje em dia? E em que área você acredita que o possa se desenvolver mais?

  Jairo Cardoso de Oliveira: Recentemente eu li um artigo do Paul Dinsmore onde ele menciona que o mundo empresarial será gerido por projetos. Cada vez mais estaremos trabalhando mediante projetos. De certa forma eu concordo com ele. Aquela visão de que o projeto é destinado a fazer alguma coisa externa à empresa, por ser a face mais visível do projeto vai mudar um pouco de perspectiva. Passaremos a ter cada vez mais projetos internos. Hoje, quando existe um projeto interno, em muitas áreas – por exemplo, a financeira – não se atua com uma sistemática, por ser um ambiente muito fechado. Podemos raciocinar da mesma forma com RH e contabilidade. Eu percebo, então, que dentro dessas áreas que são mais fechadas, o gerenciamento de projetos tende a se desenvolver mais. Por exemplo, em um projeto na área de marketing, é preciso saber o custo, o budget, o baseline, o escopo, como os resultados serão obtidos, como serão documentados. As empresas já estão percebendo isso. Um projeto feito isolado em uma área não consegue se comunicar. As outras áreas da empresa não vão conhecer aquilo que está sendo feito se não houver um bom processo de comunicação e de envolvimento das outras interfaces, se não houver uma análise dos stakeholders. Então, pelo elevado índice de falhas desses projetos internos, eu concordo com o Dinsmore no sentido de que teremos os gestores, os CEOs querendo tratar os assuntos internos da empresa como projetos.

  

ANEXOS - ÍNTEGRA DOS TEXTOS DOS CÓDIGOS DO PMI

PMP Code of Professional Conduct

  As a PMI Project Management Professional (PMP®), I agree to support and adhere to the responsibilities described in the PMI PMP Code of Professional Conduct.

I. Responsibilities to the Profession

  A. Compliance with all organizational rules and policies

  1. Responsibility to provide accurate and truthful representations concerning all information directly or indirectly related to all aspects of the PMI Certification Program, including but not limited to the following: examination applications, test item banks, examinations, answer sheets, candidate information and PMI Continuing Certification Requirements Program reporting forms.

  2. Upon a reasonable and clear factual basis, responsibility to report possible violations of the PMP Code of Professional Conduct by individuals in the field of project management.

  3. Responsibility to cooperate with PMI concerning ethics violations and the collection of related information.

  4. Responsibility to disclose to clients, customers, owners or contractors, significant circumstances that could be construed as a conflict of interest or an appearance of impropriety.

  B.Candidate/Certificant Professional Practice

  1. Responsibility to provide accurate, truthful advertising and representations concerning qualifications, experience and performance of services.

  2. Responsibility to comply with laws, regulations and ethical standards governing professional practice in the state/province and/or country when providing project management services.

  C. Advancement of the Profession

  1. Responsibility to recognize and respect intellectual property developed or owned by others, and to otherwise act in an accurate, truthful and complete manner, including all activities related to professional work and research.

  2. Responsibility to support and disseminate the PMP Code of Professional Conduct to other PMI certificants.

  I I . Responsibilities to Customers and the Public

  A. Qualifications, experience and performance of professional services

  1. Responsibility to provide accurate and truthful representations to the public in advertising, public statements and in the preparation of estimates concerning costs, services and expected results.

  2. Responsibility to maintain and satisfy the scope and objectives of professional services, unless otherwise directed by the customer.

  3. Responsibility to maintain and respect the confidentiality of sensitive information obtained in the course of professional activities or otherwise where a clear obligation exists.

  B.Conflict of interest situations and other prohibited professional conduct

  1. Responsibility to ensure that a conflict of interest does not compromise legitimate interests of a client or customer, or influence/interfere with professional judgments.

  2. Responsibility to refrain from offering or accepting inappropriate payments, gifts or other forms of compensation for personal gain, unless in conformity with applicable laws or customs of the country where project management services are being provided.

  Code of Ethics for Project Managers PREAMBLE: Project Managers, in the pursuit of their profession, affect the quality of

  life for all people in our society. Therefore, it is vital that Project Managers conduct their work in an ethical manner to earn and maintain the confidence of team members, colleagues, employees, clients and the public.

  ARTICLE I: Project Managers shall maintain high standards of personal and professional conduct.

  a. Accept responsibility for their actions.

  b. Undertake projects and accept responsibility only if qualified by training or experience, or after full disclosure to their employers or clients of pertinent qualifications.

  c. Maintain their Professional skills at the state-of-the-art and recognize the importance of continued personal development and education.

  d. Advance the integrity and prestige of the profession by practicing in a dignified manner.

  e. Support this code and encourage colleagues and co-workers to act in accordance with this code.

  f. Support the professional society by actively participating and encouraging colleagues and co-workers to participate.

  g. Obey the laws of the country in which work is being performed.

ARTICLE II:

  Project shall, in their work:

  a. Provide the necessary project leadership to promote maximum productivity while striving to minimize costs.

  b. Apply state-of-the-art management tools and techniques to ensure schedules are met and the project is appropriately planned and coordinated.

  c. Treat fairly all project team members, colleagues and co-workers, regardless of race, religion, sex, age or national origin.

  d. Protect project team members from physical and mental harm.

  e. Provide suitable working conditions and opportunities for project team members.

  f. Seek, accept and offer honest criticism of work, and properly credit the contribution of others.

  g. Assist project team members, colleagues and co-workers in their professional development.

ARTICLE III:

  Project Managers shall, in their relations with employers and clients:

  a. Act as faithful agents or trustees for their employers or clients in professional or business matters.

  b. Keep information on the business affairs or technical processes of an employer or client in confidence while employed, and later, until such information is properly released.

  c. Inform their employers, clients, professional societies or public agencies of which they are members or to which they may make any presentations, of any circumstances that could lead to a conflict of interest.

  d. Neither give nor accept, directly or indirectly, any gift, payment or service of more than nominal value to or from those having business relationships with their employers or clients.

  e. Be honest and realistic in reporting project cost, schedule and performance.

ARTICLE IV:

  Project Managers shall, in fulfilling their responsibilities to the community:

  a. Protect the safety, health and welfare of the public and speak out against abuses in those areas affecting the public interest.

  b. Seek to extend public knowledge and appreciation of the project management profession and its achievements.

  PMP Certificant and Candidate Agreement and Release

  By signing the statement provided at the bottom of page 1 of the PMP Certification Examination Application, you represent and agree to these terms, conditions and releases related to PMI Certification.

  1) I agree to satisfy and conduct myself in accordance with all PMI Certification Program policies and requirements, including the PMP Code of Professional Conduct and the PMI Continuing Certification Requirements Program in their current or amended form, and maintain confidentiality of examination questions and content. Furthermore, I agree not to discuss, debrief or disclose, in any manner, the specific content of the certification examination’s questions and answers to any individual.

  2) I agree that any intentional or unintentional failure to provide true, timely and complete responses to questions in this application or renewal form may lead to further investigation and/or sanctions by the PMI Certification Board Center. 3) I agree to notify the PMI Certification Program Department in a timely manner of changes concerning the information I have provided, including my current address and telephone number. 4) I have reported to the PMI Certification Program Department, and will report to the PMI Certification Program Department within 60 days, any legal or professional/occupational matters, proceedings, lawsuits, administrative agency actions, settlements and agreements, or organizational actions relating to me, including all complaints relating to my professional activities as a project management practitioner, and matters or proceedings involving, but not limited to, criminal charges, lesser offenses, credentialing, malpractice, disciplinary ethics or similar matter(s).

  5) I agree that if my compliance with any of the terms of this agreement requires or includes an explanation and supporting documents, I will provide a complete and accurate explanation and true copies of the materials to the PMI Certification Program Department with this application.

  6) I agree that the PMI Certification Program Department has the right to communicate with any person, government agency or organization to review or confirm the information in this application or any other information related to my application for PMI certification. Further, I agree to and authorize the release of any information requested by the PMI Certification Program Department for such review and confirmation. 7) I agree that certification as a PMP does not imply licensure, registration or government authorization to practice project management or to engage in related activities. 8) I agree that all materials that I submit to the PMI Certification Program Department become the property of the PMI Certification Program Department, and that the PMI Certification Program Department is not required to return any of these materials to me. 9) I agree that upon certification, relevant professional biographical data concerning me will be considered public information and may be available to the public upon request.

  10) I agree that information related to my participation in the PMP certification process may be used in an anonymous manner for research purposes only.

  11) I agree that all disputes relating in any way to my application for the certification examination, or professional development will be resolved solely and exclusively by means of PMI Certification Program Department policies, procedures and rules, including the Certification Appeals Process.

  12) I release and indemnify PMI and the PMI Certification Program Department from all liability and claims that may arise out of, or be related to, my project management and related activities. 13) I hereby release, discharge and indemnify PMI, its directors, officers, members, examiners, employees, attorneys, representatives, agents and the PMI Certification Program Department from any actions, suits, obligations, damages, claims or demands arising out of or in connection with this application, the scores given with respect to the examination or any other action taken by PMI with regard to certification, testing and professional development including, but not limited to, all actions related to ethics matters and cases. I understand and agree that any decision concerning my qualification for any certification, as well as any decisions regarding my continuing qualification for any certification and my compliance with the PMP Code of Professional Conduct, rest within the sole and exclusive discretion of PMI and that these decisions are final.

  Member Ethical Standards

a. Member Code of Ethics

  The Project Management Institute (PMI) is a professional organization dedicated to the development and promotion of the field of project management. The purpose of the PMI Member Code of Ethics is to define and clarify the ethical responsibilities for present and future PMI members.

  Preamble: In the pursuit of the project management profession, it is vital that PMI members conduct their work in an ethical manner in order to earn and maintain the confidence of team members, colleagues, employees, employers, customers/clients, the public, and the global community.

  Member Code of Ethics:

  As a professional in the field of project management, PMI members pledge to uphold and abide by the following:

  • I will maintain high standards of integrity and professional conduct
  • I will accept responsibility for my actions
  • I will continually seek to enhance my professional capabilities
  • I will practice with fairness and honesty
  • 1 will encourage others in the profession to act in an ethical and professional manner

  Member Standards of Conduct

  The following PMI Member Standards of Conduct describes the obligations and expectations associated with membership in the Project Management Institute. All PMI Members must conduct their activities consistent with the Member Standards of Conduct.

I. Professional Obligations.

A. Professional Behavior.

  1. PMI Members will fully and accurately disclose any professional or business-related conflicts or potential conflicts of interest in a timely manner.

  2. PMI Members will refrain from offering or accepting payments, or other forms of compensation or tangible benefits, which: (a) do not conform with applicable laws; and (b) may provide unfair advantage for themselves, their business or others they may represent

  3. PMI Members who conduct research or similar professional activities will do so in a manner that is fair, honest, accurate, unbiased, and otherwise appropriate, and will maintain appropriate, accurate, and complete records with respect to such research and professional activities.

  4. PMI Members will respect and protect the intellectual property rights of others, and will properly disclose and recognize the professional, intellectual, and research contributions of others.

  5. PMI Members will strive to enhance their professional capabilities, skills and knowledge; and will accurately and truthfully represent and advertise their professional services and qualifications.

  B. Relationship with Customers, Clients, and Employers.

  1. PMI Members will provide customers, clients, and employers with fair, honest, complete accurate information concerning. (a) their qualifications; (b) their professional services; and (c) the preparation of estimates concerning costs, services, and expected results.

  2. PMI Members will honor and maintain the confidentiality and privacy of customer, client, employer, and similar work information, including the confidentiality of customer or client identities, assignments undertaken, and other information obtained throughout the course of a professional relationship, unless (a) granted permission by the customer, client, or employer; or (b) the maintenance of the confidentiality is otherwise unethical or unlawful.

  3. PMI Members will not take personal, business, or financial advantage of confidential or private information acquired during the course of their professional relationships, nor will they provide such information to others.

  C. Relationship with the Public and the Global Community

  1. PMI Members will honor and meet all applicable legal and ethical obligations, including the laws, rules, and customs of the community and nation in which they function, work, or conduct professional activities.

  2. PMI Members will perform their work consistent and in conformance with professional standards to ensure that the public is protected from harm.

II. Obligations to PMI.

A. Responsibilities of PMI Membership.

  1. PMI Members will abide by the bylaws, policies, rules, requirements, and procedures of the Project Management Institute, and will not knowingly engage or assist in any activities intended to compromise the integrity, reputation, property, and/or legal rights of the Institute.

  2. PMI Members will abide by the laws, regulations, and other requirements of their respective communities and nations, and will not knowingly engage in, or assist in, any activities intended to have negative implications, including criminal conduct, professional misconduct, or malfeasance.

  3. PMI Members will cooperate with the Institute concerning the review of possible ethics violations, and other PMI matters, completely, consistent with applicable policies and requirements.

  4. PMI Members will accurately, completely, and truthfully represent information to PMI.

b. Member Ethics Case Procedures

  The following ethics case procedures are the only rules for processing possible violations of the ethical standards promulgated by the Project Management Institute (hereinafter referred to as “PMI” or the “Institute”). These procedures are applicable to members of PMI and those who are seeking PMI membership. PMI members and individuals seeking PMI membership understand and agree that these procedures are a fair process for resolving all ethics matters duly adopted by PMI; and they will be bound by decisions made, and requirements issued, pursuant to these procedures.

A. General Provisions

  1. Nature of the Process. PMI has the only authority to resolve and end any ethics matter, regardless of circumstances. By applying for membership in the Institute, PMI members and applicants agree that they will accept the exclusive authority of the Institute to apply the Member Code of Ethics, Member Standards of Conduct, these Member Ethics Case Procedures, and other relevant PMI policies to resolve ethics matters.

  These ethics procedures are not a formal legal process; therefore, many legal rules and practices are not observed, and the procedures are designed to operate without the assistance of attorneys. Any individual, of course, may be represented by an attorney with respect to an ethics matter. If an individual has retained an attorney, that attorney may be directed to communicate with the Institute through PMI’s General Counsel or retained outside counsel. Individuals are encouraged to communicate directly with the Institute. The Institute may use the services of PMI’s General Counsel or retained outside counsel at its discretion.

  The Member Code of Ethics, Member Standards of Conduct, and these Member Ethics Case Procedures are designed to ensure full compliance by PMI’s members and applicants with generally accepted standards of integrity and fair dealing. At the same time, the Member Code of Ethics, Member Standards of Conduct, and these Member Ethics Case Procedures are designed to protect members and applicants, through the use of reasonable due process procedures, against patently false, malicious or groundless accusations that could result in significant harm if not properly handled.

  While the operation and enforcement of its Member Ethics Program demonstrates the Institute’s commitment to enhancing the ethics among project managers, it should not be construed in any manner as a guarantee or certification of the competency and/or professional qualities of PMI’s members. Rather, this program is designed to encourage the maintenance of ethical standards and to enforce such standards in those instances when a potential violation is brought to the attention of the Institute.

  2. Participants. Ethics cases may be decided by the PMI Ethics Review Committee (hereinafter, the “Review Committee”), the Ethics Appeals Committee, and/or any authorized designee of either committee. A PMI member or applicant who is the subject of an ethics complaint or investigation will be identified as the Respondent. The person(s) initiating an ethics complaint (who may or may not be a PMI member) will be identified as the Complainant(s).

  The PMI Board of Directors will appoint at least seven (7) PMI members to serve as the Review Committee to investigate and resolve ethics complaint matters. The PMI Chair, with Board of Directors approval, will appoint a Committee Chair from the members, who will supervise the work of the Committee. The Committee Chair may appoint one or more Vice-Chairs to assist him/her, and also to preside over each Ethics Hearing.

  The PMI Board of Directors will appoint at least seven (7) PMI members to serve as the Ethics Appeals Committee to resolve ethics appeals. The PMI Chair, with Board of Directors approval, will appoint a Committee Chair from the seven members, who will supervise the work of the Appeals Committee. The Committee Chair may appoint one or more Vice-Chairs to assist him/her, and to also preside over each Appeal Hearing.

  3. Time Requirements. The Institute will make every reasonable effort to follow the time requirements noted in these procedures. However, the Institute’s failure to meet a time requirement will not prohibit the final resolution of any ethics matter, or otherwise prevent PMI from acting under these procedures. Participants are required to comply with all time requirements specified in these procedures. Time extensions or postponements may be granted by the Institute if a timely written request explains a reasonable cause.

  4. Relaxation of Requirements/Global Accommodations. In light of the global nature of the international project management community, including differences related to the language, custom, geographic location, and other characteristics of PMI members and applicants, the Institute recognizes that PMI members and applicants may have difficulty meeting certain time or other requirements in these procedures. Accordingly, a PMI member or applicant may submit to the Chief Executive Officer a written request for an extension of one or more of the time requirements, or a reasonable accommodation related to matters of language, custom, geographic location, or the like. The Chief Executive Officer will forward such requests to the Chair of the Review Committee or the Chair of the Ethics Appeal Committee, as applicable, who will make a reasonable and appropriate determination as to whether to grant the request, in whole or in part, in the Chair’s sole discretion.

  5. Litigation/Other Proceedings. The Institute shall delay the investigation, hearing and resolution of any ethics complaint when civil or criminal litigation or other proceedings related to the complaint are before a court, regulatory agency, or other governmental body. The Institute may, at its option, accept and resolve ethics complaints when proceedings are also before another professional body.

  6. Improper Disclosure. The Institute may issue any appropriate directive(s) and requirement(s) where a PMI member or applicant provides a misleading disclosure, or fails to disclose requested information related to: PMI membership; an ethics complaint; an ethics case; or similar matter. Where a discipline, order, directive, or other requirement is issued by the Institute under this Section, the member or applicant involved may seek review and appeal pursuant to these procedures.

  7. Confidentiality. In order to protect the privacy of the parties involved in an ethics case, all material prepared by, or submitted to, the Institute will be confidential, unless otherwise authorized by these procedures. Among other information, the Institute will not consider the following materials to be confidential: materials which are disclosed as the result of a legal requirement; materials which are disclosed upon the written request of the member or applicant who is the subject of an ethics complaint or investigation, any information relating to the member or applicant which he/she expressly requests or which is not otherwise confidential; and, all final published rulings, decisions, requirements, orders, and/or reports of the Review Committee or the Ethics Appeals Committee.

  8. Failure to Cooperate. If any party refuses to fully cooperate with the Institute concerning matters arising under these procedures without good cause, the Institute may: terminate the ethics complaint of an uncooperative Complainant; or, impose any sanction or requirement included within these rules if a Respondent is uncooperative. Where a discipline, order, requirement, or other directive is issued by the Institute under this Section, the member or applicant involved may seek review and appeal pursuant to these procedures.

  9. Resignation from the Institute. Should a Respondent relinquish PMI membership or withdraw an application during the course of any ethics case, the Institute shall cease consideration of the matter unless and until such time that the Respondent rejoins or attempts to rejoin the Institute, at which time the Complainant may re-file the complaint.

  10. Notices. All notices provided to participants under these Procedures shall be delivered to the postal address set forth in the applicable participant’s PMI member record and shall be sent by certified mail or reliable overnight delivery service with signature required.

  11. Document Retention. Legal Counsel to the Review Committee and the Appeals Committee shall retain all official documents related to all proceedings arising under these procedures. Review Committee members and Appeals Committee members shall destroy all copies of notes and materials related to any matters that have been officially closed.

B. Submission of Ethics Complaints/Acceptance or Rejection.

  1. Chief Executive Officer. Any person, group, organization, or, in appropriate cases, the Institute (Complainant), may initiate an ethics complaint. Each Complainant must submit to the Chief Executive Officer (a term which, for the purposes of these Case Procedures, shall include the person holding the position of Chief Executive Officer as well as any PMI staff member designated by the Chief Executive Officer) a complete Member Ethics Complaint Form, which shall include a detailed written description of the factual allegations supporting the ethics complaint, including the specific provisions of the Member Code of Ethics or Member Standards of Conduct relevant to the allegations set forth in the complaint. Anonymous complaints (where the Complainant is not identified) will be rejected.

  2. Chief Executive Officer Complaint Rejection. The Chief Executive Officer may conclude in his/her sole discretion that the complaint: (1) contains facially unreliable or insufficient information, (2) is patently frivolous or trivial, (3) should be filed as a Grievance Complaint, (4) is the subject of litigation or other proceedings (see Section A.5. of these Case Procedures), and/or (5) is directed against an individual who is not a member of PMI. If the Chief Executive Officer determines that an allegation or charge should not constitute a formal ethics complaint, the Chief Executive Officer will return all information submitted and notify the Complainant of the rejection and its basis by written correspondence. All such preliminary dispositions of complaints by the Chief Executive Officer shall be reported in writing immediately to the Review Committee Chair, and such written reports shall include a specific statement addressing whether the

  Chief Executive Officer, any other member of the PMI staff, or any other member of the PMI Board of Directors, was alleged in the complaint to have engaged in any manner of wrongdoing. The Review Committee may re-initiate the preliminarily dismissed complaint at its discretion.

  3. Chief Executive Officer Complaint Acceptance. Upon a determination that an ethics complaint is appropriate, the Chief Executive Officer will forward the complaint to the Review Committee.

  4. Ethics Review Committee. The Review Committee will be responsible for the investigation and resolution of each ethics complaint.

  5. Ethics Review Committee Complaint Rejection. Upon receipt of a complaint, the Review Committee will determine whether sufficient detail is presented to constitute a formal ethics complaint, based upon the specific Member Code of Ethics or Member Standards of Conduct provisions identified by the complaint, and to permit the Review Committee to conduct an appropriate review. In order to determine whether to reject a complaint forwarded to the Review Committee by the Chief Executive Officer, the Review Committee shall consider whether: a proven complaint would constitute a violation of the specific Member Code of Ethics or Member Standards of Conduct provisions identified by the Complainant in the original submission; the passage of time since the alleged violation requires that the complaint be rejected; relevant, reliable information or proof concerning the charge is available; the Complainant is willing to provide testimony or other evidence concerning the complaint; and, there is reasonable cause to believe that the charge appears to be justified, considering the proof available.

  6. Ethics Review Committee Complaint Acceptance. In the event that the Review Committee determines that a complaint should proceed, it shall issue a formal Ethics Complaint Notice identifying each Member Code of Ethics and Member Standards of Conduct violation alleged, and the supporting factual basis for each complaint. This Notice will be delivered to the Respondent, and will be marked Confidential. The Review Committee may request additional information to supplement or explain an allegation. As directed by the Committee Chair, upon Complaint Acceptance a Review Team of three (3) disinterested members of the Review Committee will be assigned to each case, will review the documentation provided, and will engage in independent fact- finding to the extent necessary in order to clarify, expand or corroborate the information provided by its submitter. The Review Team may be assisted by PMI staff, legal counsel, and/or outside experts, provided that no such staff person, legal counsel, or outside expert has any actual or apparent conflict of interest with respect to the matter and provided that such individuals agree to maintain the complete confidentiality of the investigation. The Complainant and/or the Respondent may be contacted by the Review Team or its agents for additional information with respect to the complaint. In addition, the Review Team or its agents may contact such other individuals who may have knowledge of the facts and circumstances surrounding the complaint.

  8. Ethics Complaint Response. Within forty-five (45) days of the mailing date of an Ethics Complaint Notice, the Respondent must submit a completed Member Ethics Complaint Response Form to the Review Team. The Ethics Complaint Response must include a full response to each complaint, and a copy of each document relevant to the resolution of the ethics complaint. The Review Team may request additional information from the Respondent, the Complainant or an appropriate third party to supplement a response. The substance of the Response shall remain confidential, except to the extent that it is reasonably necessary for the Review Team to complete its investigation.

  9. Complaint Referral. If the Review Team determines that the factual allegations presented by a Complainant, or the information revealed by an investigation, may constitute a violation of Member Code of Ethics or Member Standards of Conduct provisions not directly related to those presented by the Complainant, the Review Team may take any of the following actions: notify the Respondent of possible, unrelated Code or Standards violations, and any recommended corrective actions; refer the matter to the Complainant for review and possible re-submission of a revised or new complaint; refer the matter to other Institute, government, or professional bodies for review; or, other appropriate actions/referrals. If the Review Team determines that the factual allegations presented by the Complainant, or the information revealed by an investigation, may constitute a violation of one or more Member Code of Ethics or Member Standards of Conduct provisions by the Complainant, the Review Team may take any of the following actions: notify the Complainant of possible Code or Standards violations, and any recommended corrective actions; refer the matter to the Respondent for review and possible submission of a complaint against Complainant; refer the matter to other Institute, government, or professional bodies for review; or, other appropriate actions/referrals.

  C. Preliminary Actions and Orders.

  Preliminary and Temporary Orders. The Review Team, or the Ethics Appeals Committee, may require the Respondent to do, or to refrain from doing, certain acts by Preliminary and Temporary Order reasonably related to the complaint under consideration pending the final resolution of the case or investigation. Such orders may include, but are not limited to, a requirement that the Respondent voluntarily and immediately cease from representing himself or herself as a PMI member or applicant, or as otherwise associated with the Institute until further notice; or, a restriction that the Respondent may not pursue a PMI position or office pending the final resolution of the ethics matter under review. The Review Committee or the Ethics Appeals Committee may discipline a Respondent who fails to comply with a Temporary or Preliminary Order. Preliminary and Temporary Orders are not subject to appeal, but may be reconsidered by the Committees upon written request of the Respondent presenting substantial reasons that the order is no longer necessary.

  D. Ethics Review Committee Hearings.

  1. Charges. Upon completion of its review, the Review Team then shall determine whether the complaint warrants the bringing of charges against the Respondent. If the Review Team concludes that charges should be brought, it shall prepare written charges and a written report explaining the alleged aggrieved conduct and why such conduct constitutes grounds for disciplinary action. If the Review Team concludes that no charges should be brought, then it shall dismiss the complaint without prejudice and so notify the Respondent and the Complainant in writing. All such dispositions of complaints shall be reported immediately in writing to all members of the Review Committee, with a copy to the Chief Executive Officer and to PMI’s general counsel.

  2. Hearing Schedule, Notice, and Attendance. If the Review Team determines that charges should be brought, then a hearing date, time, and location for each ethics case will be scheduled by the Review Committee in consultation with the Respondent, and the Respondent will be notified in writing. Once a meeting time and location have been set after consultation with the Respondent, requests for changes to such time and location shall only be honored pursuant to the Review Committee Chair’s sole discretion. The Respondent may attend the hearing in person or via telephone conference, where all participants will be able to communicate with each other. The Complainant shall not be considered a party in the Ethics Hearing; however, the Review Committee shall provide to the Complainant notice of and an opportunity to attend the hearing.

  3. Participation of Legal Representatives/Conduct of the Hearing. Upon request by the Review Committee, the PMI Chair, or the PMI Board of Directors, the PMI Legal Counsel shall be available to assist the Committee at an Ethics Hearing. The Review Committee Chair shall preside at the Ethics Hearing, and the Review Team shall be responsible for setting forth the charges. Legal or other representatives of the Respondent do not have such privilege and are bound by the determinations and rulings of the Review Committee and PMI Legal Counsel. No formal legal rules of evidence, cross-examination, oath, and other procedures will apply to hearings. The Respondent, or a legal representative, will be permitted to ask questions of witnesses at the discretion of the Review Committee. Objections relating to relevance of information and other procedural issues will be decided by the Review Committee and these decisions are not subject to appeal.

  4. Hearing Record. A taped, written or other record of the Ethics Hearing will be made by the Review Committee, another PMI representative, or a stenographer/recorder, as determined by the Review Committee.

  5. Hearing Expenses. The Respondent will be responsible for his/her expenses associated with an ethics investigation or case, including the costs associated with any witnesses or legal counsel. The Institute will bear other general costs of conducting the Ethics Hearing, including costs associated with the activities of PMI representatives.

  6. Closing of the Hearing Record. Any Ethics Hearing may proceed to a conclusion and decision, whether or not the Respondent is present, based on the appropriate written record, as determined by the Review Committee. The Review Committee will review the hearing record, as well as any submissions presented by the Respondent and other relevant information, and thereafter, will determine the outcome of the ethics case by majority vote of Review Committee members who were not members of the Review Team in a closed session. The quorum requirement for such a vote shall be three (3) of the Review Committee’s members who were not members of the Review Team. The hearing record will be closed following the conclusion of the hearing, unless otherwise directed by the Review Committee Chair or a Vice-Chair.

  7. Ethics Review Committee Decision and Order. A Decision and Order will be prepared by the Review Committee after the closing of the record, which will include a summary of the case, including the positions of the Respondent and the Complainant; a summary of relevant factual findings based on the record of the hearing; a final ruling on the Member Code of Ethics and Member Standards of Conduct violations charged; and, a statement of any corrective or disciplinary action(s), and other directives issued by the Review Committee. Copies of the Review Committee Decision and Order shall be sent to the Respondent and the Complainant. The Respondent and the Complainant also will be notified that the final decision may be published consistent with the requirements of these procedures.

  8. Disciplinary Actions Available. When a Respondent is found to have violated one or more provisions of the Member Code of Ethics or Member Standards of Conduct, the Institute may issue and order one or more of the following disciplinary or remedial actions: 8.a. The denial and rejection of any PMI membership application; 8.b Private reprimand and censure, including any appropriate conditions or directives; 8.c. Public reprimand and censure, including any appropriate conditions or directives; 8.d. Membership probation for any period up to three (3) years, including any appropriate restrictions or conditions concerning membership rights and any other conditions or directives; 8.e. Suspension of membership status for a period of no less than six (6) months and no more than three (3) years, including any appropriate conditions or directives; 8.f. Termination of membership and expulsion from the Institute, such expulsion which may be permanent or may be for a period greater than three (3) years but less than permanent.

E. Ethics Appeals Committee/Appeals.

  1. Time Period for Submitting Appeal. Within forty-five (45) days of the mailing date of an adverse Review Committee Decision and Order, the Respondent may submit to the PMI Chief Executive Officer a written appeal of all or a portion of the Decision and Order consistent with the requirements of these procedures. The Chief Executive Officer will forward the appeal to the Ethics Appeals Committee Chair for review, consideration, and assignment.

  2. Grounds for Appeal. An adverse Review Committee Decision and Order may be reversed or otherwise modified by the Ethics Appeals Committee. However, the grounds for appeal of an adverse decision are strictly limited to the following: 2.a. Procedural Error. The Review Committee misapplied a procedure contained in these rules, and the misapplication prejudiced the Respondent.

  2.b. New or Previously Undiscovered Information. Following the closing of the Hearing Record, the Respondent has located relevant proof that was not previously in his/her possession; was not reasonably available prior to closure of the record; and, could have affected the Review Committee decision.

  2.c. Misapplication of the Code of Ethics or Standards of Conduct. The Review Committee misapplied the provisions of the Member Code of Ethics or Member Standards of Conduct, and the misapplication prejudiced the Respondent.

  2.d. Contrary to the Information Presented. The Review Committee decision is contrary to the most substantial information provided in the record. 2.e With respect to Subsections 2.a. and 2.c. above, the Ethics Appeals Committee will consider only arguments that were presented to the Review Committee prior to the closing of the Hearing Record.

  3. Contents of Appeal Letter. The Respondent must submit to the PMI Chief Executive Officer a letter or other written document directed to the Ethics Appeals Committee, and the Review Committee, which contains the following information and material: the ethics case name; the docket number and date of the Review Committee Decision; a statement and complete explanation of the reasons for the appeal under Section E.2, including an explanation and basis for any request concerning a reduction in the discipline issued by the Review Committee; and, copies of any material supporting the appeal.

  F. Ethics Appeals Committee/Appeal Hearings.

  1. Ethics Appeals. As directed by the Committee Chair, three (3) disinterested members of the Appeals Committee will be assigned to each case, and will have full authority to convene, preside over, continue, decide, and conclude an ethics appeal.

  2. Appeal Hearings. Following receipt of a complete and proper written appeal, the Ethics Appeals Committee will schedule a date on which to conduct an Appeal Hearing, and the Respondent, the Complainant, and the Review Committee will be notified in writing at least forty-five (45) days in advance of the scheduled date. The Appeals Committee will review the hearing record, as well as any appeal submissions presented by the Respondent and/or the Review Committee and other relevant information, and thereafter will determine and resolve the appeal by majority vote in a closed session.

  3. Ethics Appeals Committee Decision and Order. Following the conclusion of an Appeal Hearing, the Ethics Appeals Committee will issue an Appeal Decision and Order stating: the outcome and resolution of the appeal, including a summary of relevant portions of the Review Committee Decision and Order; a summary of any relevant procedural or factual findings made by the Appeals Committee; the Ethics Appeals Committee’s ruling(s) and decision(s) with respect to the matters under appeal; and, the Appeals Committee’s final Decision and Order accepting, affirming, reversing, amending, or otherwise modifying any portion of the Review Committee Decision and Order, including any final disciplinary action or sanction issued by the Appeals Committee. Copies of the Ethics Appeals Committee Decision and Order shall be sent to the Respondent, the Complainant, and the Review Committee. The Respondent, the Complainant, and the Review Committee also will be notified that the final decision may be published, consistent with the requirements of these procedures.

  G. Finalizing Ethics Cases.

  1. Events Which Will Cause Closure of an Ethics Case. An ethics case will be closed when any of the following occur: the ethics complaint has been rejected pursuant to these procedures; a final decision has been issued by the Review Committee without appeal pursuant to these procedures; a final decision has been issued by the Ethics Appeals Committee pursuant to these procedures; or, an ethics complaint has been terminated or withdrawn by the Complainant(s).

  2. Events Which Will Cause an Ethics Case Decision and Order to Become Final. The Ethics Case Decision and Order issued by the Review Committee that is not appealed within the prescribed time requirements will be considered final. The Ethics Case Decision and Order issued by the Ethics Appeals Committee will be considered final.

  3. Referral and Notification Actions. PMI may notify appropriate governmental, professional, or similar bodies of any actions taken concerning a Respondent by sending a copy of the final Ethics Case Decision and Order issued by the Review Committee and/or the Ethics Appeals Committee, or by sending another appropriate notice. This notification may be done at any point after the time period for the Respondent to appeal an adverse decision has elapsed (but not before). During the appeal period, the Institute may respond to inquiries regarding the existence of ethics cases and indicate the existence of such proceedings.

  4. Publication of Final Disciplinary Action. PMI may publish a notification of a final Ethics Case Decision and Order following the issuance of a Review Committee or Ethics Appeals Committee decision or ruling. This notification may be published following the conclusion of any appeals available to the Respondent.

H. Probation and Suspension Orders/Reinstatement Procedures.

  1. Probation Orders/Reinstatement or Referral. Following the expiration of a final decision/order which includes a probation requirement under these procedures, the Review Committee will determine whether the Respondent has satisfied the terms of the probation order, and will do the following: if the Respondent has satisfied the terms of probation in full, the Review Committee will immediately verify that the probation has been completed and reinstate the individual to full membership status following the acceptance of a complete membership application and full payment of all membership dues; or, if the Respondent has not satisfied the terms of probation in full, the Review Committee will issue any appropriate action consistent with these procedures, including, but not limited to, the imposition of an additional probation term(s).

  2. Suspension Orders/Reinstatement Requests. After the expiration of a final decision/order which includes a suspension requirement issued under these procedures, a Respondent may submit to the Review Committee a request for membership reinstatement, which will consist of a written statement including: the relevant ethics case name, docket number, and the date that the final Ethics Decision and Order was issued; a statement of the reasons that support or justify the acceptance of the reinstatement request; and, copies of any relevant documentary or other material supporting the request.

  3. Ethics Review Committee Reinstatement Request Decisions. Following the submission of a complete membership reinstatement request, the Review Committee will schedule and conduct a hearing to review and rule on the request. During these deliberations, the Review Committee will review the information presented by the Respondent and any other relevant information, and prepare and issue a final Decision and Order stating whether: the request is granted, denied, or continued to a later date; and, if appropriate, any conditions of membership. Copies of the Review Committee Decision and Order will be sent the Respondent and the Complainant. While no appeal of the Decision and Order is permitted, the Respondent may submit a new request pursuant to this Section one (1) year or more after the issuance of the Review Committee Decision and Order rejecting the request.

I. Educating PMI’s Members Regarding Ethics Enforcement.

  Regardless of the final disposition of a particular ethics case, the Review Committee may recommend that the Institute publish relevant facts regarding the case for the benefit of PMI’s membership. Except in the event that the Institute issues a disciplinary order requiring public reprimand and censure and the time for appealing such order has passed and either no appeal was filed or the appeal was heard and rejected pursuant to these procedures, such publication shall be made in a redacted manner so that individuals are neither expressly identified nor otherwise identifiable through other facts and circumstances. In the event that the facts surrounding a particular ethics case are such that even the publication of a redacted version would result in one or more individuals being identifiable, then the Review Committee shall not recommend publication, unless pursuant to a disciplinary order.

c. Member Ethics Complaint Instructions to Individuals Completing This Form

  A. This form is supplied by the Project Management Institute, Inc. (“PMI”) to individuals, groups, or organizations (Complainants) who want to submit an ethics complaint regarding the conduct of a PMI member.

  B. In order to start the ethics complaint process, each Complainant must complete this form and send the form to: C. Pursuant to the Member Ethics Case Procedures, the Complainant(s) and those against whom the charges are filed shall treat this form and all information submitted to the Ethics Review Committee as confidential.

  D. This form may be completed on PMI’s website and submitted directly to the Ethics Review Committee, or downloaded and printed out and submitted to the above address. If the Complainant submits it on-line, the Complainant(s) must submit all relevant documentation by postal mail to the above address. Confirmation of the receipt of this complaint will be sent by PMI staff to the Complainant(s) no longer than 10 days after receiptof the complaint. No complaint shall be considered complete until the Ethics Review Committee receives all required documentation, which includes (1) the completed Complaint form, (2) all applicable supplemental information requested on the Complaint form, and (3) all documentation and other information requested in writing by the Ethics Review Committee. Incomplete complaints will not be reviewed by the Ethics Review Committee. In addition, anonymous complaints, anonymous complaints, and/or trivial complaints are not permitted and will not be reviewed by the Ethics Review Committee.

  E. Complainants must review the PMI Member Ethical Standards, including the Member Code of Ethics, Member Standards of Conduct, and the Member Ethics Case Procedures, before and during the preparation of an Ethics Complaint in order to understand the organization’s procedures and ethical standards. The above documents may be found on the PMI website at www.pmi.org.

  F. PMI has in place a grievance procedure for PMI members to report problems and concerns with the actions of PMI staff and volunteer leaders in their PMI roles. Any such concerns shall not be raised through this Member Ethics Complaint process but may be raised through the PMI Grievance process, which is designed to be used in resolving concerns about organizational or policy matters which involve PMI, as a corporate body, or any PMI program, product or service.. More details on the PMI Grievance Process may be found on the PMI website at www.pmi.org.

  G. Complainants shall be responsible for all costs associated with the filing of a complaint and all personal costs related to their involvement in the Member Ethics Complaint process.

  Identity of the Parties

  Please print in ink or type the following information. If there are more than one Complainant or Respondent, attach additional sheets to provide the same information as to all individuals.

  A. Complainant(s) Information: Name (your name): _________________________________________________ Address : _________________________________________________________ _________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Phone number: (Day) ___________________(Evening) ____________________ E-mail address: _____________________________________________________

  B. Information regarding PMI Member against whom the complaint is filed (the “Respondent”) - to be provided if known: Name: ____________________________________________________________ Address: __________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Phone number: _____________________________________________________ E-mail: ___________________________________________________________

  Nature of the Alleged Ethics Violation

  1. Provide a statement of what you consider to be the essential facts involved in the alleged ethics violation: Note: This should be a summary from the most important facts which the Complainant believes support the issuance of a formal ethics complaint by PMI. This factual statement must include a clear explanation of the alleged unethical conduct of the PMI member (Respondent). The submission of this complaint is subject to review by the Ethics Review Committee to determine, in its sole discretion, whether sufficient information is presented to constitute a formal ethics complaint. The statement need not include all of the information that the Complainant is prepared to present; however, the Complainant must explain the facts in sufficient detail to permit the Respondent to answer the complaint allegations in the event that the Ethics Review Committee accepts this complaint. (If the space below is not sufficient, additional pages may be used and attached.) Each fact should be numbered or otherwise identified, so that it can easily be related to a specific provision of the Member Code of Ethics or the Member Standards of Conduct.

  2. State the applicable provisions of the PMI Member Code of Ethics and/or Member Standards of Conduct: Note: The Complainant must list all provisions of the Member Code of Ethics and/or

  Relevant portions shall be referred to by appropriate section numbers and quoted in full (e.g., Ethics Code — “I will maintain high standards of integrity and professional conduct”; or Ethics Standard I. A.2. — “PMI Members will refrain from offering or accepting payments, or other forms of compensation or tangible benefits, which: (a) do not conform with applicable laws; and (b) may provide unfair advantage for themselves, their business or others they may represent”).

  List each specific provision of the Member Code of Ethics or Member Standards of Conduct (including the applicable number of the Code or Standard provision) which you believe have been violated and specifically identify under each such provision the fact or facts that tend to show that a violation has occurred.

  3. To the best of your knowledge, are there any other ethics complaints, regulatory complaints, or court actions that have been filed by you or anyone else that relate to the same or similar allegations that you have stated in paragraph 1 above? If so, identify such complaints or other actions below.

  Note: The Complainant should list any actions taken or contemplated that are directed at the same or related complaints. For example, the Complainant should identify any matters filed with state licensure or regulatory boards, courts or other judicial forums, church organizations, and employers that relate to the issues raised in this complaint. Such actions should be listed regardless of who the individual filing the matter is. Please be advised that you are under a continuing obligation to advise the Ethics Review Committee of any additional complaints which may be filed subsequent to the time that you submit this complaint or which were previously filed but that you did not have knowledge at the time this complaint was submitted.

  4. List all persons you believe have knowledge of the matters you have asserted in this complaint and a brief description of what each person’s knowledge is regarding the alleged violation. Note: Please provide each individual’s full name, address, telephone number, and other contact information (e.g., e-mail address, to the extent known).

  5. List all documents which you believe to be relevant to the matters asserted in this complaint. Note: All documents must be listed by type (e.g., letter, e-mail, memo, certificate, etc.), date and the name of the individual or organization that prepared it. All documents listed in this section must be submitted to the Ethics Review Committee along with this complaint at the same time that this complaint is submitted. If the complaint is being submitted electronically, then all documents must be mailed within ten days of the submission of the complaint in electronic form to the address listed above.

  6. Explain why this issue cannot be, or has not been, resolved through other means: Note: The ERC does not accept trivial complaints. PMI members have a professional and ethical responsibility to use their best professional efforts to resolve issues prior to filing an ethics complaint when the ethics issue involves a dispute between PMI members. Before filing an ethics complaint, PMI members must firstly attempt to use all other appropriate methods and channels, e.g., the PMI grievance process, escalation within PMI leadership, mediation, etc. to resolve the issue.

STATEMENT AND CERTIFICATION

  By submitting this Ethics Complaint, I charge the PMI member identified with a violation(s) of the PMI Member Ethical Standards (i.e., the Member Code of Ethics and/or Member Standards of Conduct). I have read the Member Ethics Case Procedures and I agree to abide by the conditions and terms of these rules. I understand that I am required to and PMI shall make reasonable efforts to keep the information that has been and will be submitted concerning this ethics proceeding confidential, as set forth in the Member Ethics Case Procedures. I also understand that the accused PMI member (Respondent) will receive a complete, non-redacted copy of this document, as well as other information that is submitted with regard to the ethics proceeding. Further, I understand that some or all of the information submitted with regard to the ethics proceeding may be disclosed (in either redacted, or non-redacted form) to PMI’s members following a final determination by the Ethics Review Committee and/or the Ethics Appeals Committee.

  I further certify that the factual allegations made in this PMI Member Ethics Complaint are true and accurate to the best of my knowledge and that these ethics charges are made in good faith. Signature of Complainant:__________________________ Printed Name:____________________________________ Date:___________________________________________

  Conflict of interest

  I. POLICY STATEMENT:

  This policy and procedure addresses how the Project Management Institute (PMI®) will minimize risk to PMI and to individuals by establishing a mechanism to recognize and respond to conflicts of interest, potential conflicts of interest and apparent conflicts of interest of individuals (PMI members, non-members, and staff members) in the day-to- day business of PMI. It should be noted that apparent conflicts of interest are as problematic as actual conflicts of interest and must be resolved just as quickly.

  Volunteers (PMI members and non-members) and staff members must conduct themselves with unconflicted loyalty to the interests of PMI and its members. This accountability supersedes any conflicting loyalty, such as loyalty to other advocacy or interest groups, membership on other boards, and professional responsibility to an employer. It also supersedes the personal interests of any volunteer (PMI member and non-member) or staff member. Further, no individual shall use their position or knowledge gained from participation, in a manner that conflicts with the interest of PMI or any of its components. Nothing in the policy is intended to limit staff’s day-to-day responsibility as set forth in the PMI Employment Guide, job descriptions or other polices governing staff conduct nor is it intended to effect the responsibility of the Chief Executive Officer over the conduct of staff in performing any duty regarding the Institute.

  II. PURPOSE:

  Volunteers (PMI members and non-members) and staff members, from time to time, will be involved in PMI activities that are related (directly or indirectly) to their business and financial interests. It is not necessarily in PMI’s best interest to prohibit all participation by individuals with a conflict of interest, potential conflicts of interest or perceived conflicts of interest because in many cases those individuals may be the most knowledgeable people available for a particular activity. In many cases, knowledge of the conflict of interest can be managed to mitigate the risk to PMI and the individual.

  This policy and procedure identifies those actions required by PMI members, non- members, and staff members (as defined in Section V of this policy) who are participating in any PMI sponsored Group and those in charge of PMI sponsored Groups to minimize and control conflicts of interest and perceived conflicts of interest. Thus, PMI desires to establish a clear, reasonable and fair standard for conflicts of interest applicable to PMI member and non-member volunteers and staff for such matters.

  III. DESIRED RESULTS/OBJECTIVES:

  1. PMI members, non-members, and staff members will have a clear understanding of PMI’s need to minimize and control conflicts of interest and perceived conflicts of interest.

  2. PMI members, non-members, and staff members will understand what action they need to take to participate in PMI sponsored Groups.

  3. Those in charge of PMI sponsored Groups and PMI Managers and above will understand their responsibilities and actions required to implement this policy and procedure.

  4. The public will have confidence in PMI’s integrity and in the products and services PMI delivers.

  5. Minimize the opportunity for individuals to use their participation (resulting position or information) on PMI Groups to influence organizational activities or decisions or take advantage of forthcoming activities or decisions that are not public information.

  6. The PMI Confidentiality Policy and PMI Conflict of Interest Policy will minimize the potential for confidential, sensitive and proprietary information or data to be compromised. Further, the two policies working together will minimize the risk of PMI members, non-members, and staff members being accused of inappropriate activity or the appearance of inappropriate activity.

  IV. DEFINITIONS:

  “Conflict of interest” is defined as a transaction in which, because the individual is, either directly or indirectly, a party to the transaction or possible beneficiary of the transaction, there is or may be a conflict between the individual’s obligations to PMI and the individual’s personal or business interests. There is an implied duty of loyalty that commands that individuals be faithful to an organization’s best interests and not use their organizational position or knowledge to advance a personal agenda at the organization’s expense. Conflicts of interest may result from corporate or company, personal, and family business interests and relationships that may involve or relate to PMI in any way.

  Examples of Conflicts of Interest: These may include but are not limited to:

  1. An individual, PMI member or non-member or staff has a financial interest in a company that would benefit from the output of the group they are working on.

  2. An individual, PMI member or non-member, who works for a project management consulting company, participates in the development of a standard that specifies how companies should do some aspect of project management.

  3. An individual, PMI member or non-member, who works for a company conducting PMP® Exam preparation training courses, participates in a PMP Exam item writing session.

  4. An individual, PMI member or non-member, who is an officer, director or in a position of responsibility in another PM organization.

  5. An individual, PMI member or non-member, who is on an awards committee looks at a recommendation for a company that competes with the company they work for.

  6. An individual’s close relative or friend would benefit from the output of the group they are working on. “PMI Group” is defined as all PMI sponsored activities, including but not limited to project teams, groups, member advisory groups, Board committees or other committees or groups formed by the Institute. “Group Leader” means the individual who is responsible for the operation of the PMI Group, as established in the applicable, PMI governing document, charter, job description or other delegation of authority by the appropriate PMI authority.

  V. PERSONS AFFECTED:

  PMI members, non-members and staff members working on PMI sponsored Groups are bound by this Policy, including but not limited to: Board Committees (as defined in Governance Policy 3.6), Member Advisory Groups (MAG), Project Action Teams (PATs), Awards Committees, Editorial Boards, Standards Program project teams, Certification Department item writing sessions, Research Groups and open working sessions.

  VI. DISSEMINATION:

  Internal: Staff External: Volunteer members and public at large

  VII. RESPONSIBILITIES:

  Participation on a PMI Group constitutes acceptance of the terms of this Policy and its requirements. Unless otherwise specified, at least once a year or at the beginning of participation on any PMI Group, participating individuals will complete the PMI Conflict of Interest Questionnaire and Ethics Certification. Individuals joining a second, and each subsequent, group will not need to fill out another questionnaire if the prior one is still current and participation in an additional PMI Group does not require the disclosure of additional information. However, the individual will instead complete the information release portion of the questionnaire. The information release portion of the form provides subsequent sponsors the name of the group the individual was participating on when they filled out their questionnaire and will allow the Group Leader to access the questionnaire from the Legal Department’s files.

  VIII. PROCEDURES:

  1. Authority: The PMI governing documents, the PMI member and PMP Code of Ethics and the PMI Member Standards of Conduct, require individuals to abide by the bylaws, assist in activities intended to compromise the integrity, reputation, property, and/or legal rights of the Institute.

  2. Disclosure: Individuals, accountable under this policy, must identify those situations where they have a conflict of interest or where a reasonable person might conclude that they had a conflict of interest in the activity in which they are participating or about to participate, using the PMI Conflict of Interest Questionnaire and Ethics Certification. It is recognized that because of the nature of some PMI Groups all participating individuals may not know at the outset that they have a conflict of interest. It is incumbent on each individual to notify the group leader or PMI Headquarters sponsor as soon as an individual learns that they have a conflict of interest with the activity of the group they are participating on.

  3. Disclosure Review:

  • The conflict of interest questionnaire, to be completed by the individual participating on a PMI Group, will be reviewed by the responsible Group Leader for his/her knowledge and understanding and then forwarded to the PMI Headquarters staff member who is responsible for the group, or in the case of a Board sponsored group, to the PMI Chair.
  • The PMI Chair will review the conflict of interest questionnaires of all PMI Board Members and members of Board Committees and bring conflicts of interest and possible conflicts of interest to the attention of the PMI General Counsel for resolution.
  • The PMI staff member or the PMI Chair, as the case may be, will review the questionnaires, bring conflicts of interest and possible conflicts of interest to the attention of the PMI General Counsel for resolution.
  • PMI HQ Directors will review the conflict of interest questionnaires of their assigned PMI Managers and other subordinate sponsors, and bring conflicts of interest and possible conflicts of interest to the attention of the PMI General Counsel for resolution.
  • The Chief Operating Officer will review the conflict of interest questionnaires of PMI HQ Directors, and bring conflicts of interest and possible conflicts of interest to the attention of the PMI General Counsel for resolution.
  • The Chief Executive Officer will review the conflict of interest questionnaires of the Chief Operating Officer and the General Counsel and resolve any conflicts of interest and possible conflicts of interest.
  • The Headquarters Executive Committee will review the Conflict of Interest Questionnaire of the Chief Executive Officer and resolve any conflicts or interest and possible conflicts of interest.

  4. Possible Remedies: Remedial action for disclosed conflicts or possible conflicts of interest may include but are not limited to the following.

  • Recusal from any decision developed by the group.
  • Recusal from the part of the process where a conflict exists, such as not reviewing a competitor’s award submittal.
  • Replacement on the group.
  • Participation as a subject matter expert but not in discussions or deliberations.

  5. Policy Usage: Care must be used to avoid overuse or misuse of this policy. The complete the Conflict of Interest Questionnaire may discourage participation by otherwise qualified volunteers and result in volunteers perceiving they are being harassed.

  6. Forms: All individual, PMI members, non-members, and staff members participating in HQ sponsored groups will complete and sign the PMI Conflict of Interest Questionnaire and Ethics Certification form. The Board of Directors Chief Executive Officer, staff managers and Headquarters Directors (for programs they are responsible for), other Group Leaders of PMI Groups are authorized to use the attached form for groups they sponsor. It is anticipated that the standard form attached will apply in most cases, however, if a leader believes that modification would serve the interests of PMI to make their group more productive the form may be tailored with the explicit concurrence of the PMI General Counsel or the designated representative from the PMI Legal Department.

  7. Record Retention: The PMI Headquarters group sponsor or other reviewer, after completing their review, will forward the questionnaires to the PMI Legal Department for retention in accordance with PMI’s Records Retention Policy. The Legal Department will retain the questionnaires during the life of the group and the questionnaires will be archived when the group is disbanded.

  8. Violations: Apparent violations of this policy, including but not limited to the failure to make adequate and full disclosure, will be forwarded to the appropriate individual as described in PMI’s Policy on Complaint, Dispute, and Grievance Resolution and may be further referred to the Ethics Review Committee under PMI’s Member Ethics Case Procedures.

IX. RELATED POLICIES, SUPPORTING DOCUMENTATION AND/OR APPENDICES:

  PMI Headquarters Policy on Confidentiality and Confidentiality Agreement Form; PMI Conflict of Interest Policy and PMI Conflict of Interest Questionnaire & Ethics Certification Form; PMI Policy on Complaint, Dispute, and Grievance Resolution; PMI’s Record Retention Policy; PMI’s Member Ethics Case Procedures; PMP Code of Ethics; PMI Member Standards of Conduct; PMI Legal Department’s List of Companies with whom PMI has contracts; and PMI Employment Guide.

  Draft do novo código de ética do PMI

1.0. Introduction

  This Code of Professional Conduct is based on the ethical behaviors that PMI members identified as being most important to them in their professional roles. Those key values are: responsibility, respect, fairness and honesty. These values define professionalism in the practice of project management.

  This Code employs these values to describe the ideal ethical behaviors that we, as practitioners of project management and volunteers in PMI aspire to, both in the professional workplace and in the volunteer environment. The Code also sets forth behaviors that are unacceptable for professionals and unacceptable for PMI volunteers. Compliance with those sections of the Code describing unacceptable behaviors will be enforced by PMI through its Ethics Enforcement Process, as described [citation to be inserted].

  1.1 Purpose of the Code of Professional Conduct

  The Primary purpose of the Code is to promote a fair business environment for project management. That is an environment in which the guidelines for professional activity are clear, understood, and embraced. The Code also protects the practitioner of project management from pressure to compromise professional or personal standards by establishing a profession-wide understanding of appropriate behavior. Finally, the Code establishes expectations for individuals in their roles as PMI volunteers both when working on global projects, such as standards development, and when fulfilling a leadership role in PMI and its component organizations.

  1.2 The Ethical Values that Support this Code

  Professionalism is one of PMI's core values as defined in the Strategic Plan. The components of "professionalism" are further explained as "competence, ethical behavior, and honesty." In member surveys and focus groups the most important ethical behaviors are represented by the following ethical values: Responsibility - being accountable for our actions both as to developing our competencies as project manager practitioners and in conducting ourselves in the workplace and as volunteers. Respect - conduct towards others that promotes an environment of cooperation and trust.

  Fairness - conduct towards others that shows we make decisions on impartial and objective criteria for the common good and not on personal favoritism or personal self- interest. Honesty - speaking the truth and acting in a truthful manner, not withholding information that would mislead others regarding the truth.

  2.0 Professionalism in the Workplace.

  2.1 The standard will apply to the following people:

  "Practitioner" which is defined as an individual who is engaged in a professional or management activity that contributes to the execution of a project, portfolio or programs management. The term "project" for purposes of this Code includes a single project, portfolios and programs.

  The Code applies to the Practitioners who are PMI members (regardless of whether they have obtained a PMI certification or not) and Non-members who hold PMI certification(s). Comment: In the past PMI had separate ethics standards for members and for certificants. Stakeholders who contributed input to develop this code agreed that having several codes was confusing. Therefore, this Code is applicable to both PMI members and individuals who have been certified by PMI, regardless of their membership in the Institute.

  2.2. Professional Conduct in the Workplace 2.2.1 As Practitioners, we are responsible.

  We only undertake activities for which we are competent to perform;

  We are accountable for the roles to which we have been assigned, ensuring that we understand our authority and the boundaries of our role. We avoid conducting ourselves in a manner that interferes with or inhibits the legitimate roles and responsibilities of others. When we are assigned to an activity to which we do not reasonably believe that we are competent to perform or to which we are unclear as to our authority, responsibility or the boundaries, we seek direction from the appropriate stakeholder. Comment: Projects are a team effort. An individual practitioner, who fails to take responsibility for personal conduct on a project, is jeopardizing the success of the entire project. As stated in this section that personal responsibility includes ensuring that the practitioner is competent to perform the assigned project activities. The PMBOK® Guide defines "competency" as " The skills and capacity required to complete a project activity." (PMBOK® Guide (Third Edition) at 2.1.3) When a practitioner has been assigned to a task that the individual does not feel qualified or is unsure as to the nature, scope and authority regarding the activity, the Practitioner has a duty to inform the appropriate stakeholder of those questions and seek an appropriate resolution. If the stakeholder is unwilling to provide an adequate answer to those questions, the practitioner should then take those concerns to higher levels of management until the issues are resolved.

  2.2.2 As practitioners, we treat other individuals with respect and avoid conduct that is discourteous or abusive and that may jeopardize the success of the project. Likewise, a practitioner does not reciprocate when experiencing disrespectful conduct. Comment: The PMBOK® Guide states that "By understanding the sentiments of project team members, anticipating their actions, acknowledging their concerns and following up on their issues, the project management team can greatly reduce problems and increase cooperation." (PMBOK® Guide at 9.3.2) In surveying stakeholders in the process of developing this Code, lack of respect was identified as a significant problem. A practitioner who fails to act in a respectful manner towards others, is jeopardizing the success of the project.

  2.2.3 As practitioners, we treat individuals with whom we work with fairness: We provide access to information to all who have a legitimate need for the information, without violating any duty of confidentiality.

  We do not abuse our authority by favoring specific individuals based on personal friendship, personal gain or other reasons that are not based on the success of the project.

  2.2.4 Practitioners shall be honest and not withhold the truth. Practitioners will not knowingly: Make false statements regarding project activities for which he has accountability. Fail to disclose facts that are necessary for the superiors and other stakeholders to know in order to access the true status of the project and the likelihood that the project will be performed in accordance with the project plan. Offer any statement of fact that while not false but in the totality of the project is intended to mislead stakeholders as to the true status of the project.

  Comment: Practitioner must develop trust by accurately providing information concerning the status of the project activities for which he is responsible. Half-truths and non-disclosures intended to mislead stakeholders as to progress of a project are as unprofessional as affirmatively making misrepresentations.

  2.2.5 If we become aware that others are engaging in activities which are intended to misrepresent or hide the truth from the customer or other stakeholder, we will report the facts relating to the non-disclosure to appropriate management and, if necessary, to those who are impacted by the conduct.

  Comment: Customers and other stakeholders must have trust in the integrity of the practitioner. Since the corporate scandals of the early 2000's, many organizations have, adopted " Whistleblower" policies to protect employees who reveal the truth about illegal or unethical activities. Governments have also adopted legislation to protect employees who come forward with the truth. In line with these trends, if a practitioner should report any illegal or untruthful conduct to management. If no satisfaction is achieved, the practitioner should ideally to report the conduct to those whom the conduct will adversely impact, such as the customer.

  2.2.6 The Practitioner recognizes, avoids and discloses conflicts of interest. Comment: The Practitioner owes a duty of loyalty to the customer and the Practitioner's employer. The Practitioner also has loyalty to his own family and self. There is nothing wrong with having multiple loyalties. It is unavoidable. However, a potential "conflict of interest" occurs when the Practitioner is responsible for decisions that involved conflicting needs and expectations of those to whom the Practitioner has a duty of loyalty. A Practitioner recognizes these divergent interests and avoids making decisions that would create an actual conflict of interest by making the stakeholders aware of the conflict and cooperating with the stakeholders in finding ways to mitigate the conflict by either abstaining from the decision or advising the client of the potential conflict.

2.3 Prohibited Behaviors in the Workplace.

  2.3.1 We will not engage in any illegal behavior, including theft, fraud, corruption, bribery, kickbacks and embezzlement. When there is a conflict between the laws of the country in which the project is being conducted and the laws of the country in which we live, we will obey the laws of country, which sets the highest standard of conduct.

  2.3.2 We will not engage in, or allow our subordinates to engage in, abusive behavior towards our co-workers and other persons in the work place. Abusive conduct includes, screaming at co-workers, harassment by words or conduct and sexual harassment.

  2.3.3 We will not engage in hiring based on favoritism, payments or other considerations other than the best interest for the success of the project.

  2.3.4 Conflict of interest. We will not participate in a project activity when we have a conflict of interest or there is an appearance of a conflict of interest, unless: Full disclosure of the conflict or apparent conflict has been made to all stakeholders and the stakeholders have in writing agreed to the practitioner continuing in that role; or A plan has been developed in writing to mitigate any conflict of interest or potential conflict of interest, including the delegation of authority for particular activities to other non-conflicted team members, and that plan has been approved by all stakeholders.

  2.3.5 Dishonesty and withholding the truth. When we are aware that our employer is engaging in activities, which are intended to misrepresent or hide the truth from the customer or ultimate stakeholder, we have an obligation to report the facts relating to the dishonest action to the next level of management, and if no resolution is achieved, to the highest governing body of our employer, such as its Board of Directors. If the activity is illegal, we must comply with the law and make disclosures as the law may require. Comment: While the practitioner should ideally do whatever is necessary to correct illegal or other behavior, at some point the matter rises above the responsibility of the individual to that of the overall organization. Therefore, the practitioner has an obligation to ensure that management is aware of the issue. If necessary, this may mean raising the matter with the top level of management, including the Board of Directors. Moreover, where there is a more stringent duty of disclosure imposed by law other professional requirements. The practitioner should follow these requirements as well. Section 2.2.5, above, states the aspirational goal that the practitioner will advise those impacted by the conduct if no satisfactory resolution is achieved through reporting the conduct to management.

  3.0 Professionalism in Volunteer Efforts in the Project Management Organizations

  3.1. Applicability of this Standard

  Section 3 of this Code applies to all "Volunteers" participating in PMI sponsored activities, whether they are members or not. "PMI sponsored activities" includes, but is not limited to, participation on a Member Advisory Group, activities engaged in under the auspices of a chartered PMI component organization (whether it is in a leadership role in the component or another type of component educational activity or event) and working on other volunteer activities such as a standards development team. The term "organization" is used below to include both PMI and its components.

  3.2 Professional Conduct as Volunteers

  3.2.1. Responsibility. We place the good of the profession above considerations of personal gain. Comment: Individuals join professional organizations for numerous valid reasons such as the betterment of the profession, the creation of tools and knowledge that will benefit all participants in the profession. Valid motivations also include personal considerations, such as networking, career advancement and promotion of the individual's own work. While those personal motivations are valid, individuals should not allow personal considerations to influence the outcome of volunteer work so that personal gain overrides the good of the profession.

  3.2.2 Respect: We show respect for others with whom we are working on volunteer activities. Comment: Respect allows volunteers to work together with effectiveness and enthusiasm. People are valued for their unique contributions. Volunteer work is about giving beyond self. The Volunteer considers other people's time valuable and trusts other volunteers to deliver on their commitments and provides constructive criticism when it is required.

  3.2.3 Fairness: We treat others fairly and do not allow personal favoritism to influence their treatment. Comment: Fairness must govern professional associations-it provides the incentive for greater effort. Rules must be applied equally to everyone. Leadership positions are available to everyone with appropriate skill and experience. Volunteer leaders assign project opportunities based on merit without regard for personal relationships and share the credit for success. Equally, constructive criticism is shared with everyone.

  3.2.4 Honesty: We are honest in all volunteer dealings. Comment: Shared honesty in the association builds trust among members and trust of leadership. In turn, trust allows groups of people to achieve results far beyond the best efforts of untrusting individuals. Honest volunteers give accurate financial reports and truthful assessments of association projects. They disclose conflicts of interest and apparent conflicts of interest.

3.3. Unacceptable behaviors for PMI volunteers

  3.3.1. We will follow the rules established by the organization for participation in the Volunteer activity, including by-laws, charters and other governing documents. Comment: It is the duty of every Volunteer to be familiar with the rules by which the Volunteer activity is governed. This includes the affirmative duty to inquire in situations where the Volunteer is unclear of the rules.

  3.3.2 We will not engage in conduct that is disrespectful or abusive of the rights of others, including: Volunteer work is expected to take place in a civil, safe environment. Applying leverage, misusing confidential information, or a threatening posture to sway the direction of a decision is not at all appropriate for a professional organization. Undermining authority of the leadership by talking behind other's backs or by spreading false statements or by taking actions calculated to damage the Volunteer activity. Attacking another Volunteer, PMI staff or other persons engaged in the Volunteer activity with name calling, verbal, emotional, or physical abuse.

  3.3.3 Lying and Dishonesty. We will not commit any dishonest acts while engaging in Volunteer activities, including the following: We are responsible for submitting accurate and timely documentation, such as expense reports, disclosure forms, and conflict of interest forms.

  Comment: Submitting inappropriate expense reports or expenses without receipts raises questions about the credibility of the person or group submitting the report. Approving such a report is clearly in violation of the rules governing travel. We will not knowingly, or without reasonable belief, make false ethics accusations against others in the PMI organization.

  Comment: The issue of "reasonable" belief is an objective standard as to what a person of reasonable mind, acting in good faith, would consider to be a possible ethics violation. The term "possible" is used, because an individual does not have to know with absolute certainty that there was a violation, only that upon a plain reading of the text of the Code, there is a reasonable question of whether an ethics violation has occurred. It is for the PMI ethics processes to determine whether the conduct actually

  We will not fail to disclose to the organization the full truth about our relationships with vendors or suppliers. Comment: There is nothing wrong with an appropriate relationship with a vendor as long as that relationship does not damage PMI, the component or its members with exaggerated pricing and incomplete or low-quality services. Hiding such a relationship is not appropriate regardless of the quality of service, because the organization has the right to know that such relationships exist and to consider that information when selecting vendors. The failure to disclose may also imply that harm is being done and that the relationship is inappropriate. Such conduct may also constitute a conflict of interest. Falsely accusing leaders to remove them from leadership.

  3.3.4 We will not take the property of the association and use it for the Volunteer's own personal benefit, including: Taking a business opportunity that was made available to the organization and that we discovered in our position as a Volunteer and using that business opportunity for our own self-interest. Comment: Individuals may come upon a business opportunity that was presented to the organization, but which the volunteer sees as a possibility for the volunteer's own business advancement. If the volunteer became aware of the business activity independently of the individual's volunteer activities, then the volunteer may pursue it. If the activity was one that came to the individual as an opportunity for the organization, then the individual cannot take the opportunity from the organization. Using the organization's intellectual property, such as books, reports, trademarks and other works commissioned and owned by the organization without permission and attribution. Comment: The organization creates intellectual property by the work of its members for the benefit of its members and for the advancement of the profession. Such intellectual property has value that results from its content and the organization's name. Individuals who attempt to use intellectual property for their own benefit are not only doing so at the expense of the members, but also threaten the reputation of the Institute and confuse the public as to the source of the goods and services. Individuals have a duty to check beforehand to understand their rights before reprinting and selling material they created but sold to PMI. Such misappropriation includes, for example, setting up a website that has the name of a PMI component in the URL, and using educational materials that were developed by a component without getting the component's permission and without giving attribution to the source.

  3.3.5 Conflict of interest. We will not participate in a Volunteer activity when we have a conflict of interest or there is an appearance of a conflict of interest, unless: Full disclosure of the conflict or apparent conflict has been made to the organization and the organization has agreed in writing to our volunteer continuing in that role; A plan has been developed in writing to remove potential negative impact of the conflict of interest or potential conflict of interest, including the delegation of authority for particular activities to other non-conflicted Volunteers, and that plan has been approved by the organization.

  Comment: Whenever a person is in a conflict of interest or an apparent conflict of interest, the individual has a duty to inform the organization of the conflict and allow the organization, free of any influence by the individual, to determine what remedial action is needed to ensure that the conflict does not adversely affect the organization. The remedy may be to resign from office where the conflict is pervasive or to withdraw from the particular decision being made, where the conflict is narrow and relates only to one issue.

  3.3.6 Unfair Behavior. As Volunteers we will not engage in any unfair behaviors towards others, including: Exhibiting favoritism towards any person or group to the detriment of others based on personal friendship or other personal interest. Comment: Volunteers, including component leaders and others who are entrusted with authority by the organization are required to act fairly when making work assignments, approving travel, and offering opportunities for advancement. It is important to take into account the skills, enthusiasm, and years of service when making choices for volunteer opportunities and carefully balancing people's abilities and needs. Use a position of leadership in a volunteer activity to promote one's own company or services. Comment: Such conduct is both a conflict of interest and an abuse of authority. Promoting self-interest in a volunteer role damages the image and the professional credibility of the organization. Decisions made by leaders who are looking for personal gain are adverse to the needs of the organization and the profession. Discrimination based on gender, race, religion, nationality, or sexual preference. Comment: The PMI environment at its best is a cooperative organization. A PMI member or volunteer must not deny opportunities to others for advancement or travel based on gender, race, religion, nationality, or sexual preference. Volunteers must not withhold information or work around fellow volunteers who exhibit these differences. Failure to apply the rules of the organization fairly and equally to all for whom the rules were intended to apply. Comment: Allowing some to bend the rules is an elementary leadership mistake. If the rules were not applied to all for whom they were intended, members would become cynical about the quality of leadership, and the organization's governance processes. Leaders must hold themselves to higher standards of behavior, applying their own rules justly and evenly among themselves or face the possibility of losing the moral support of the Volunteers and the larger society. Engaging in the selection of vendors for the organization where preferences are given to a particular vendor based on consideration other than the best interest of the organization. Comment: Giving preferential treatment to some vendors by hiring them without a bidding process or by using a favorite vendor exclusively when there are other vendors as competent, effective, and efficient is short-sighted for the long-term good of the organization. If the favorite vendor provides lower quality or higher prices compared to his competition, then PMI's resources are being abused in the short term and the long term. This could also be considered a conflict of interest, especially when the favorite vendor is related to the buyer or is a friend, or if the buyer and the vendor have an off- the-books arrangement for returning some of the fee to the buyer.

  4.0 Professionalism in the Certification Process.

  4.1 Applicability of this Section.

  This Section 4 is applicable to all persons who apply to commence the certification process with PMI, by their agreement in their application to abide by the Code ('Applicants") and to all individuals who have received and currently maintain a certification from PMI ("Certificants").

  4.2 Prohibited Conduct Related to Certification.

  4.2.1 Certificants and applicants shall not disclose the content of the certification examination to anyone. Comment: For purposes of this section, the term "content" includes the exact questions on the examination or any paraphrase of the question, answers to a question, including both the substance of the answer or the lettered or numbered identifier used on the examination to identify the answer or any other information directly related to the content of an examination, that would assist a person taking the examination to get a better score.

  4.2.2 Certificants and applicants shall disclose to the Institute any violation they encounter of other certificants disclosing examination content to third parties.

  4.2.3 Certificants and applicants shall disclose to the Institute any attempt by educational providers to obtain from them the content of the examination.

  4.2.4 Certificants and applicants will be honest and accurate in providing information regarding their experience in project management, including, but not limited to answering questions on application forms for the certification. Comment: The public's trust in individuals holding a certification and in the validity of the certification is undermined when individuals who do not have the appropriate experience or knowledge obtain the certification by other means. It is in the best interest of all certificants, as well as the public that certificants have achieved the certification on individual knowledge and experience.

  4.2.5 Certificants will accurately report all Professional Development Units (PDUs) and will report to PMI any instance where a provider of educational services is offering PDUs that do not accurately reflect the hours required to actually complete the work.

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