PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESCOLAR

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO

  

INSTRUMENTO DE GESTÃO ESCOLAR

1 Cátia Deniana Firmino Perfeito

Resumo / Abstract

  O presente artigo visa a destacar a importância da elabora-

ção e da implementação do planejamento estratégico como

instrumento de gestão escolar, capaz de orientar o gestor na

realização de um trabalho sistematizado, direcionando a insti-

tuição a efetivar seus objetivos. Destaca, brevemente, a rele-

vância do planejamento para gestão, apresenta a origem e a

evolução do conceito de planejamento, expõe definições e

esclarece acerca dos aspectos fundamentais do planejamento

estratégico.

  The present article aims at to detach the importance of

the elaboration and the implementation of the strategic

planning, as instrument of school administration, capable to

guide the manager in the accomplishment of a systemize work,

directing the institution to accomplish its objectives. It

detaches, briefly, the relevance of the planning for

management, presents the origin and the evolution of the

planning concept, displays definitions and clarifies

concerning the basic aspects of the strategic planning.

  

Palavras-chave / Key words

Planejamento, gestão escolar, planejamento estratégico.

  

Planning, school administration, strategic planning.

  

Brasília, Professora do Ensino Fundamental da Secretaria de Estado de Educação do

Distrito Federal. catiaperfeito@yahoo.com.br

  Planejamento estratégico como instrumento de gestão escolar

I INTRODUđấO

  Uma das principais características da sociedade do final do sé- culo passado e início deste século é a intensidade das mudanças e das transformações. A globalização da economia, os avanços da tecnologia e das comunicações têm promovido grandes mudanças na sociedade e no mundo dos negócios. Tais fenômenos influenciaram tanto o mercado mundial quanto a demanda por força de trabalho, respaldados pelos ditames do capital.

  As instituições de ensino, a exemplo de outras organizações so- ciais, estão inseridas neste contexto de mudanças, muitas delas inespe- radas ou imprevisíveis, desafiando seus administradores. Para enfren- tar os problemas advindos desse contexto dinâmico e competitivo, os gestores estão usando de forma crescente o planejamento estratégico. O planejamento constitui uma função gerencial relevante em que a ins- tituição projeta-se para o futuro, delineando uma programação na qual os objetivos são definidos, estratégias são estabelecidas e recursos são alocados visando à sua implementação. Na prática, este processo se reveste de grande complexidade, ocorrendo uma distância entre o pro- cesso de elaboração e sua implementação nas instituições.

  O objetivo deste artigo é examinar a importância da elaboração e da implementação do planejamento estratégico como ferramenta gerencial, para que as instituições de ensino destaquem-se no ambiente dinâmico e competitivo em que atuam.

II GESTÃO ESCOLAR E PLANEJAMENTO

  Diante do cenário de mudanças e incertezas, os estudiosos e teóricos vêm recolocando a dinâmica do funcionamento da escola no centro de suas preocupações. Isto porque se reconhece que a educa- ção, numa sociedade globalizada e numa economia centrada no conhe- cimento, constitui valor estratégico para o desenvolvimento de qualquer sociedade. Assiste-se, desta maneira, a um esforço coletivo de com- preender a relação escola-sociedade e entender como decisões inter-

  Cátia Deniana Firmino Perfeito

  nas à instituição escolar podem capacitar melhor os que atuarão na realidade social.

  Nesta perspectiva, a qualidade de ensino apresenta-se com a mesma importância da democratização das oportunidades de acesso à escola. Ao mesmo tempo, a gestão das escolas e dos sistemas de ensi- no é considerada fundamental para superar os obstáculos políticos e técnicos, com objetivo de melhorar a qualidade educativa.

  Segundo Nóbrega (2005, p. 32), as estratégias que visam à melhoria da qualidade educativa são resultado do processo de reforma do Estado, apresentando configurações que dizem respeito à organiza- ção dos sistemas de ensino. Tais reformas ocorrem sob a influência do neoliberalismo com a sua proposta de um Estado enxuto, que minimiza as políticas públicas. Dessa forma, nos anos 90, o foco da política edu- cacional engloba tanto o acesso quanto a qualidade da permanência do aluno, considerando que os recursos financeiros investidos na educa- ção eram suficientes, todavia inadequadamente empregados. Sob esta ótica, as políticas de gestão da educação foram sendo estruturadas bus- cando garantir a otimização dos recursos e uma racionalização das ações administrativas.

  Nesse contexto, a gestão é colocada como ponto central no pro- cesso de mudança dos sistemas educacionais. Todavia a centralidade dada à gestão não se refere apenas às esferas organizadoras do siste- ma educacional, mas também ao interior de cada unidade de ensino em que são elaboradas propostas em prol da autonomia e da descentralização. Constata-se, então, que o termo gestão alcança um lugar de destaque no meio acadêmico, nos movimentos sociais, no inte- rior das escolas e no discurso governamental. Esse processo também foi resultado do movimento dos educadores que solicitavam maior po- der de decisão, melhores salários, capacitação, melhores condições de trabalho, salários dignos e, sobretudo, uma escola democrática e de qualidade.

  Para Lück (2000a, p. 7), a gestão escolar constitui um caráter de atuação que objetiva promover a organização, a coordenação, a mobilização e a articulação de todas as condições humanas e materiais

  Planejamento estratégico como instrumento de gestão escolar

  na escola, com o intuito de garantir o avanço dos processos socioeducacionais da instituição de ensino, orientadas para o desenvol- vimento de cidadãos capazes de enfrentar adequadamente a sociedade globalizada. Entende-se, dessa forma, que o objetivo final da gestão escolar é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos.

  Ao se discutir a gestão numa perspectiva escolar, imediatamente pensa-se no responsável por conduzir os processos administrativos e pedagógicos da instituição de ensino: o diretor. A ele cabe articular a diversidade para dar-lhe unidade e consistência na construção do ambi- ente educacional e promover a formação dos alunos.

  O maior desafio no que se refere à gestão escolar diz respeito à qualificação do gestor. De acordo com Pazeto (2000, p. 163), o modelo e o processo de qualificação dos atuais gestores estão baseados em parâmetros tradicionais de administração, com predomínio das leis e do comando a partir de decisões centralizadas na instância superior. Tal parâmetro não comporta as novas demandas institucionais e sociais, segundo as quais a gestão da educação assume um papel de desenvol- vimento institucional, social e humano.

  A sociedade atual requer um diretor que não seja meramente um tutelado dos órgãos centrais, mas uma pessoa dinâmica, capaz de gerir eficazmente a instituição. E uma gestão eficaz está alicerçada nos pila- 2 res da autonomia , da liderança do diretor, da participação da comuni- dade e da existência de recursos sob controle local.

  Diante das atuais demandas, exige-se uma profunda revisão da formação dos gestores educacionais. Segundo Pazeto (2000, p. 165), recomenda-se uma formação básica sólida em educação, com domínio das ciências que lhe dão fundamentação, conhecimento científico e téc- 2 nico em gestão de instituições e formação continuada, visando à associ-

  

Cf. Lück, Heloisa. A aplicação do planejamento estratégico na escola. Gestão em

Rede , Brasília, n. 19 , p. 8-13, abr. 2000. “Autonomia, no contexto da educação,

consiste na ampliação do espaço de decisão, voltada para o fortalecimento da escola

como organização social comprometida com a sociedade, tendo como objetivo a

melhoria da qualidade do ensino ” (p. 21).

  Cátia Deniana Firmino Perfeito

  ação entre conhecimentos e experiências. O conhecimento científico e técnico em gestão envolve a capacidade de colocar em prática princí- pios básicos de administração: planejar, coordenar, dirigir, controlar e avaliar.

   maior atenção das instituições de ensino é o planejamento. Planejar implica um comprometimento com a ação. O planejamento só tem significância quando é implementado e avaliado de acordo com a con- secução de seus objetivos; caso contrário, resumir-se-á a uma coletâ- nea de intencionalidades que não trazem benefícios reais à organiza- ção.

  Um dos grandes desafios da gestão das instituições de ensino é desenvolver uma maior capacidade de resposta às demandas externas. Para isso, é necessário que seus gestores sejam capazes de utilizar diferentes abordagens de planejamento, a fim de que as instituições possam atingir seus objetivos e cumprir sua missão.

III ORIGEM E EVOLUđấO DO CONCEITO DE PLANEJAMENTO

  O planejamento sempre foi um instrumento importante para o ser humano, em qualquer setor da vida em sociedade: na empresa, em casa, no governo e também na escola. Planejar torna possível estabele- cer o que queremos a curto, médio e longo prazos; antecipar situações; organizar as atividades; estabelecer prioridades; avaliar. Entretanto, no aos fins da instituição decorreu de mudanças ambientais, num lento processo.

  De acordo com Tavares (2000, p. 21), as primeiras contribuições para a construção da teoria sobre planejamento surgiram em 1904, por meio da primeira consultora de empresas norte-americana Mary Parker Follet. Mas foi com Taylor e Fayol, ao estudarem o fenômeno

  Planejamento estratégico como instrumento de gestão escolar

  A revolução industrial deu origem ao estudo sistemático do trabalho e dos princípios da organização e do planejamento. Taylor, pai da adminis- tração científica, dedicou-se ao estudo do fenômeno da produtividade da ções de execução. Foi ele quem substituiu o planejamento empírico pelo planejamento que interviesse como função de direção e como instrumento de organização e padronização do trabalho, sendo uma função que caberia aos diretores. Taylor foi o precursor da análise interna como elemento do processo de planejamento estratégico.

   função de planejamento foi chamada por Fayol de previsão, aparecen- do no primeiro plano do processo administrativo: prever, organizar, co- mandar e controlar. Prever significa sondar o futuro e supõe a determi- os elementos de planejamento estratégico que se encontram na literatu- ra contemporânea.

  O processo administrativo de Fayol foi retomado por diversos autores, tornando-se um quadro de referência para explicar a função mento aparece como elemento principal do processo, definindo-se em termos de fins e meios para atingir os objetivos da organização. Arguin (1988) apresenta o modelo administrativo para definir a tarefa do presi- dente dos Estados Unidos, que se refere às seguintes atividades:

   métodos para atingir os fins da organização. ORGANIZING: estabelecer as estruturas formais da autoridade, com seus diferentes níveis. STAFFING: recrutar o pessoal e criar condições favoráveis de trabalho. DIRECTING: dirigir a empresa pelo processo contínuo de toma- da de decisão. COORDINATING: relacionar em um todo harmônico as diversas atividades do plano de ação.

  Cátia Deniana Firmino Perfeito REPORTING: informar aos intermediários por meio de relatórios. BUDGETING: realizar as diversas atividades: o planejamento

financeiro, a contabilidade e a verificação (p. 18).

  Este modelo, que à primeira vista parece simplista, tornou-se re- ferência para diversos autores. Todavia ele foi criticado por apresentar um caráter estático, uma vez que analisava as condições para assegu- rar a eficiência de uma organização, abandonando o aspecto dinâmico e criativo que envolve o processo de planejamento.

  Nos últimos anos da década de 1960, autores como H. Igor Ansoff (1965) se interessaram pelo aspecto dinâmico e estratégico da organi- zação, analisando o ambiente externo como um elemento que influenci- ava o alcance dos objetivos traçados. Esse enfoque foi continuado nos anos 1970 e 1980 por autores como Vancil e Lorange (1975), Hofer e Schendel (1978).

  De acordo com Tavares (2000, p. 22), estudiosos como Gluck, Kaufman e Walleck (1981) analisaram o processo de planejamento e constataram elementos comuns que permitiram traçar a seguinte evo- lução do processo: planejamento financeiro, planejamento a longo pra- zo, planejamento estratégico e gestão estratégica. Cada etapa categorizada engloba elementos às contribuições da anterior num movi- mento de eliminação das distorções.

  Nas décadas de 1950 e 1960 predominou o chamado planeja- mento financeiro, que tinha no orçamento o principal instrumento de controle e operacionalização da gestão. Na década de 1970 vigorou o planejamento a longo prazo que priorizou os objetivos a serem alcança- dos em prazos longos, entretanto não previa mudanças. Na década de 1980, privilegiou-se o planejamento estratégico que definia estratégias que se desenvolveriam num período de tempo variável, considerando a análise dos ambientes externo e interno. O principal problema desse tipo de planejamento foi a dissociação entre o planejamento e sua implementação. Finalmente, na década de 1990 surgiu a gestão estraté- gica, diferenciando-se pela abordagem equilibrada de todos os recursos da organização para consecução de seus fins.

  Planejamento estratégico como instrumento de gestão escolar

  Gradualmente, as universidades passaram a se preocupar com o planejamento de suas ações. Inicialmente, o planejamento caracteriza- va-se por ser de longo prazo, de 5 a 10 anos. Posteriormente, o movi- mento de planejamento estratégico atinge as universidades, tendo como principais pesquisadores e defensores Robert Cope (1978) e Robert Shirley (1979).

  O planejamento estratégico, segundo Arguin (2000, p. 20), supõe que o sistema universitário é um sistema aberto e dinâmico, sensível ao ambiente externo. Diante disso, o planejamento se torna um processo continuado, centrado na qualidade das intervenções, a partir da análise de dados quantitativos e qualitativos do ambiente interno e externo. Diferentemente, a abordagem do planejamento convencional estabele- ce que a instituição superior de ensino é um sistema fechado que permi- te a elaboração de um planejamento definitivo, de acordo com dados quantitativos do ambiente interno.

IV PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

  Como foi mencionado, o meio universitário incorporou, aos pou- cos, o conceito de planejamento estratégico como importante instru- mento da gestão. Tornou-se um elemento que orienta os gestores a pensarem nos aspectos essenciais e a concentrarem esforços nos as- suntos de relevância, para que a instituição possa enfrentar as ameaças e aproveitar positivamente as oportunidades de seu ambiente.

  Do grego stratégos, que significa “general”, e tem, portanto, conotação militar, o planejamento estratégico é assim definido por Arguin (2000):

  (...) é um processo de gestão que apresenta, de maneira integra- da, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da for- mulação da filosofia da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implantação (p. 23).

  Cátia Deniana Firmino Perfeito

  Esse processo é expresso de acordo com a estrutura da organi- zação, com sua cultura, com a tecnologia disponível e, como acima citado, tendo em conta o ambiente a partir de uma reflexão sistemática sobre a instituição que gerará dados quantitativos e qualitativos capazes de orientar as decisões.

  Dessa forma, o planejamento estratégico é um processo que parte da realidade complexa e dinâmica da organização, envolvendo a toma- da de decisão nas diversas etapas que o compõem. Segundo Lück (2000b, p. 12), as etapas de elaboração do planejamento podem ser assim des- critas: análise do ambiente interno e externo; diagnóstico; definição da missão, da visão de futuro e valores; objetivos estratégicos; plano operacional; questões estratégicas; metas; plano de ação e controle.

  A partir do momento em que se decide por utilizar o planejamen- to estratégico como ferramenta de gestão, deve-se sensibilizar a equipe que participará do processo de elaboração e de implementação. O com- prometimento dos envolvidos é fundamental para que o planejamento não se torne algo meramente burocrático. A sensibilização envolve mostrar à equipe a necessidade de tal planejamento, suas vantagens e o papel de cada um na sua elaboração e implementação. Após esse mo- mento, inicia-se o processo de análise do ambiente interno e externo.

  A análise é feita de maneira interativa, identificando suas possi- bilidades e cenários, por meio de bases conceituais que apresentem um referencial para compreensão da realidade, utilizando, para isso, a cole- ta de dados quantitativa e qualitativa. A análise do ambiente externo envolve o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a organização no cumprimento de sua missão.

  E, do interno, objetiva evidenciar as deficiências (pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes), com o intuito de estabelecer quais são os aspectos que tornam a instituição única no mercado.

  Planejamento estratégico como instrumento de gestão escolar

  2 Diagnóstico

  É a avaliação real da posição da instituição. Nesta etapa são considerados os aspectos internos e externos a partir dos dados consis- tentes levantados durante a análise do ambiente interno e externo.

  3 Definição da missão, visão de futuro e valores

  A missão de uma empresa refere-se às suas finalidades históri- cas, jurídicas e sociais. É uma declaração sobre sua razão de ser, esta- belecendo seu propósito e seu horizonte de atuação. Serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxi- liar na escolha das decisões estratégicas.

  A visão de futuro representa um estado futuro desejável da orga- nização, indicando como esta pretende ser reconhecida. É uma proje- ção das oportunidades futuras da organização e uma concentração de esforços na sua busca.

  Os valores são idéias fundamentais em torno das quais a organi- zação foi construída. Representam as convicções dominantes e as cren- ças. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas da organização, contribuindo para a unidade e coerência do trabalho.

  4 Objetivos estratégicos

  São os resultados quantitativo ou qualitativo que a organização precisa alcançar em um prazo determinado, no contexto de seu ambi- ente, para concretizar sua visão de futuro e sua missão.

  5 Plano operacional

  O plano operacional define detalhes da operação do negócio, tais como: o número de pessoas, a sua capacitação técnica, as tarefas a executar, os procedimentos e tudo que possa ser planejado para garan- tir a qualidade dos processos.

  Cátia Deniana Firmino Perfeito

  6 Questões estratégicas

  As questões estratégicas permitem conduzir a instituição da po- sição que ocupa para outra que corresponda aos objetivos desejados. Definir estratégias significa traçar caminhos necessários para o alcan- ce das metas.

  7 Metas

  São quantificadores dos objetivos e permitem melhor alocação de recursos, na medida em que se constituem um padrão de referência para o planejamento.

  8 Plano de ação

  Implementa as estratégias por meio de instruções claras, estabe- lecendo-se o quê, como, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido.

  9 Controle/avaliação

  Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo execu- tadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apre- sentadas medidas para correção de rumo, caso seja necessário.

  Na empresa privada, o planejamento estratégico está voltado para as mudanças nas atitudes e atividades empresariais que dizem respeito à conquista de maior competitividade e melhor desempenho. Procura- se assegurar o aumento da posição da organização no mercado, melhoria dos níveis de satisfação dos clientes e maior rentabilidade. Numa uni- versidade pública, o planejamento estratégico não está voltado à busca do produtivismo. Espera-se que a instituição passe por mudanças que atendam aos seus objetivos de expansão, sua liderança acadêmico-ci- entífica na região, no país ou no mundo; isto é, busca-se o aumento da eficiência social e melhoria do desempenho da universidade.

  Planejamento estratégico como instrumento de gestão escolar

V CONCLUSÃO

  Neste artigo, procurou-se destacar a importância do planejamen- to, evidenciando-o como uma ferramenta útil à gestão das instituições. Foi apresentado o conceito de planejamento estratégico e foram descri- tas etapas relevantes para elaborá-lo.

  Historicamente, o planejamento tem sido elaborado numa pers- pectiva burocrática, envolvendo o preenchimento de formulários, as reproduções de anos anteriores e o atendimento às orientações de ins- tâncias superiores do sistema de ensino de forma acrítica. O planeja- mento encarado como uma obrigação burocrática em nada contribui para que a instituição escolar atinja um grau de excelência. Ele deve ser encarado como um instrumento fundamental e dinâmico da gestão, capaz de orientar as ações rumo ao alcance dos objetivos delineados.

  Nesse sentido, a gestão também deve assumir uma função de destaque no interior das instituições. Segundo Pazeto (2000, p.166), a gestão das instituições de ensino é uma atividade que desafia seus ges- tores, uma vez que a cultura da organização apresenta ritmos próprios, os quais exigem do administrador uma fundamentação teórica consis- tente, associada à flexibilidade e atenção à realidade. Deve-se conside- rar, ainda, a capacidade de liderar e coordenar o processo de alinha- mento da missão, das políticas da instituição e dos diferentes tipos de planejamento.

  A gestão centrada na competência técnica e teórica do gestor constitui fator determinante para que a instituição escolar possa ofere- cer uma educação de qualidade, comprometida com a formação de homens e mulheres competentes, capazes de intervir positivamente na sociedade na qual estão inseridos.

  Cátia Deniana Firmino Perfeito

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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