KELITON DA SILVA FERREIRA MUDANÇA ESTRATÉGICA EM AMBIENTE DE ALTA INFORMALIDADE: UM ESTUDO EM EMPRESAS NA FRONTEIRA

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Full text

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KELITON DA SILVA FERREIRA

MUDANÇA ESTRATÉGICA EM AMBIENTE DE ALTA

INFORMALIDADE: UM ESTUDO EM EMPRESAS NA FRONTEIRA

AMAZÔNICA ENTRE BRASIL, PERU E COLÔMBIA

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Acadêmico em Administração da ESAG/UDESC como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier

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Ficha elaborada pela Biblioteca Central da UDESC F383m Ferreira, Keliton da Silva

Mudança estratégica em ambiente de alta

informalidade: um estudo em empresas na fronteira amazônica entre Brasil, Peru e Colômbia./ Keliton da Silva Ferreira 2013.

200 p. : Il. color. ; 21 cm

Orientador: Prof. Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier.

Bibliografia: p. 193-200

Dissertação (mestrado) – Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas, Mestrado Acadêmico em Administração, 2013.

1. Mudança estratégica 2. Vantagem

competitiva. 3. Concorrência. 4. Informalidade. I. Cancellier, Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi. II. Universidade do Estado de Santa Catarina. III. Título.

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KELITON DA SILVA FERREIRA

MUDANÇA ESTRATÉGICA EM AMBIENTE DE ALTA

INFORMALIDADE: UM ESTUDO EM EMPRESAS NA FRONTEIRA

AMAZÔNICA ENTRE BRASIL, PERU E COLÔMBIA

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Acadêmico em

Administração da ESAG/UDESC como requisito parcial para a

obtenção do título de Mestre em Administração.

Banca examinadora:

Orientador:

__________________________________________

Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier

ESAG/UDESC

Membros:

__________________________________________

Dra. Simone Ghisi Feuerschütte

ESAG/UDESC

__________________________________________

Dra. Anete Alberton

UNIVALI

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AGRADECIMENTOS

À Universidade do Estado de Santa Catarina

UDESC,

através do Centro de Ciências da Administração e

Sócio-Econômicas

ESAG, que me acolheu como mestrando do

Programa de Pós-Graduação em Administração;

À Universidade Federal do Amazonas

UFAM

que através

de sua política de qualificação dos servidores tornou possível o meu

afastamento integral para cursar o mestrado;

À Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado do Amazonas

FAPEAM

que através de seu programa de bolsas de

pós-graduação tem incentivado pesquisadores a desenvolver seus

estudos em prol do estado do Amazonas;

Ao meu orientador, Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi

Cancellier, pelo esforço e qualidade na orientação, estímulo aos

estudos e pesquisas, fornecimento de materiais relacionados e

compreensão acima de tudo;

À Professora Dra. Graziela Dias Alperstedt, que foi meu

primeiro contato na ESAG/UDESC e depositou total confiança em

mim, sempre preocupada com minha adaptação e bem-estar em

Florianópolis;

Aos demais professores do Programa, pela qualidade das

aulas e orientações ao longo do percurso, sempre preocupados em

melhor encaminhar os mestrandos;

Aos amigos de curso que foram verdadeiros parceiros nesta

caminhada e contribuíram muito para o enriquecimento intelectual e

pessoal;

Às empresas que se dispuseram a participar deste trabalho;

Aos colegas de trabalho do INCBC/UFAM,

técnicos-administrativos em educação, pelo incentivo e ajuda para possibilitar

o meu afastamento para cursar o mestrado;

À minha família, pais e irmãos, pelo apoio, incentivo e ajuda

que tornaram a minha ausência menos preocupante;

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(9)

“A adversidade desperta em nós capacidades que, em circunstâncias favoráveis, teriam ficado adormecidas.”

(10)
(11)

RESUMO

FERREIRA, Keliton da Silva.

Mudança estratégica em ambiente

de alta informalidade:

um estudo em empresas na fronteira

amazônica entre Brasil, Peru e Colômbia. Mestrado Acadêmico em

Administração

Área de concentração: Organizações, Tecnologias

e Gestão

Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de

Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2013.

O processo de mudança de acordo com Pettigrew (1987)

compreende as ações, reações e interações entre as várias partes

da organização que pretendem levá-la de um estado presente para

um estado futuro. Em ambientes onde as leis não são aplicadas e

há a presença de negócios informais/ilegais, essas mudanças

tendem a apresentar maior influência negativa para empresas que

atuam de forma legal. O presente estudo ocorreu em duas

empresas do município de Benjamin Constant-AM, na fronteira entre

Brasil, Peru e Colômbia, analisando a mudança estratégica de

acordo com as dimensões de Processo, Contexto (interno e

externo) e Conteúdo, visando a identificar como ou se estas

empresas conseguiram obter vantagem competitiva apesar da

concorrência com estabelecimentos informais/ilegais. O estudo de

caso utilizou a abordagem qualitativa através de entrevistas

semiestruturadas com proprietários e membros da equipe gerencial.

Através da análise longitudinal das empresas foi possível identificar

os principais eventos que impulsionaram as mudanças e perceber

as dificuldades enfrentadas, estratégias utilizadas e alterações

contextuais diante da concorrência informal possibilitada pela falta

de fiscalização brasileira.

(12)
(13)

ABSTRACT

FERREIRA, Keliton da Silva.

Strategic change in high informality

environment:

a study in companies in the Amazonian frontier

between Brazil, Peru and Colombia. Academic Master in Business

Administration - Major: Organizations, Technology and Management

- University of the State of Santa Catarina. Graduate Program in

Management, Florianópolis, 2013.

The change process according to Pettigrew (1987) comprises the

actions, reactions and interactions between various parts of the

organization wishing to take it from a present state to a future state.

In environments where laws are not enforced and there is the

presence of informal/illegal businesses, these changes tend to have

more negative influence for companies that operate legally. This

study occurred in two companies in the city of Benjamin Constant

-AM, on the border between Brazil, Peru and Colombia, analyzing

strategic change according to the dimensions of process, context

(internal and external) and Content aimed to identify how or if these

companies were able to obtain competitive advantage in spite of

competition from informal/illegal settlements. The case study used a

qualitative approach using semi-structured interviews with owners

and members of the management team. Through longitudinal

analysis of the companies were able to identify the main events that

have driven changes and realize the difficulties faced, strategies

employed and contextual changes on the informal competition made

possible by the lack of Brazilian supervision .

(14)
(15)

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1

Três estratégias genéricas ... 34

Figura 2

Níveis e tipos de diversificação ... 36

Figura 3

Matriz de produtos e mercados ... 40

Figura 4

Processo de elaboração de estratégias ... 41

Figura 5

A empresa e seus stakeholders ... 46

Figura 6

Escolha de uma estratégia pela empresa ... 55

Figura 7

O quadro geral de orientação da pesquisa ... 56

Figura 8

Instituições, capacidades e estratégia ... 69

Figura 9

Mapa político do estado do Amazonas ... 74

Figura 10

Destaque da fronteira em estudo ... 75

Figura 11

Linha do tempo da empresa "A" ... 174

(16)
(17)

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Combinação dos modos de formulação estratégica .... 39

Quadro 2

Quadro de referência da pesquisa ... 82

Quadro 3

Períodos de mudança da empresa “A”

... 89

Quadro 4

Resumo do Processo do Período 1 ... 98

Quadro 5

Resumo do Contexto Interno do Período 1 ... 100

Quadro 6

Resumo do Contexto Externo do Período 1 ... 105

Quadro 7

Resumo do Conteúdo do Período 1 ... 109

Quadro 8

Resumo do Processo do Período 2 ... 118

Quadro 9

Resumo do Contexto Interno do Período 2 ... 120

Quadro 10

Resumo do Contexto Externo do Período 2 ... 121

Quadro 11

Resumo do Conteúdo do período 2 ... 124

Quadro 12

Resumo do Processo do Período 3 ... 128

Quadro 13

Resumo do Contexto Interno do Período 3 ... 130

Quadro 14

Resumo do Contexto Externo do Período 3 ... 132

Quadro 15

Resumo do Conteúdo do período 3 ... 134

Quadro 16

Períodos de mudança da empresa “B”

... 136

Quadro 17

Resumo do Processo do Período 1 ... 139

Quadro 18

Resumo do Contexto Interno do Período 1 ... 140

Quadro 19

Resumo do Contexto Externo do Período 1 ... 141

Quadro 20

Resumo do Conteúdo do período 1 ... 142

Quadro 21

Resumo do Processo do Período 2 ... 145

Quadro 22

Resumo do Contexto Interno do Período 2 ... 145

Quadro 23

Resumo do Contexto Externo do Período 2 ... 147

Quadro 24

Resumo do Conteúdo do período 2 ... 148

Quadro 25

Resumo do Processo do Período 3 ... 150

Quadro 26

Resumo do Contexto Interno do Período 3 ... 151

Quadro 27

Resumo do Contexto Externo do Período 3 ... 154

Quadro 28

Resumo do Conteúdo do período 3 ... 156

Quadro 29

Resumo do Processo do Período 4 ... 158

Quadro 30

Resumo do Contexto Interno do Período 4 ... 159

Quadro 31

Resumo do Contexto Externo do Período 4 ... 161

Quadro 32

Resumo do Conteúdo do período 4 ... 162

Quadro 33

Resumo do Processo do Período 5 ... 168

Quadro 34

Resumo do Contexto Interno do Período 5 ... 169

Quadro 35

Resumo do Contexto Externo do Período 5 ... 171

Quadro 36

Resumo do Conteúdo do período 5 ... 172

(18)
(19)

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO

... 21

1.1

TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ... 23

1.2

OBJETIVO GERAL ... 25

1.3

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 25

1.4

JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ... 26

2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

... 29

2.1

ESTRATÉGIA E SEU PAPEL NA MUDANÇA ... 29

2.1.1

Tipos de Estratégia

... 30

2.1.2

Processo de Formulação Estratégica

... 37

2.2

O PAPEL DO AMBIENTE DAS EMPRESAS ... 42

2.2.1

Ambiente Geral

... 44

2.2.2

Ambiente Interno

... 47

2.2.3

Ambiente Externo

... 48

2.3

MUDANÇA ESTRATÉGICA ... 54

2.4

ESTUDOS SOBRE MUDANÇA ESTRATÉGICA ... 59

3

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

... 73

3.1

CONTEXTO DA PESQUISA ... 73

3.2

CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 75

3.2.1

Método de Pesquisa

... 75

3.2.2

Estratégia de Pesquisa

... 77

3.3

COLETA DE DADOS ... 78

3.4

ANÁLISE DOS DADOS ... 80

4

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

... 85

4.1

HISTÓRICO DA EMPRESA “A”

... 85

4.2

PERÍODOS DE ANÁLISE DA EMPRESA “A”

... 89

4.2.1

Histórico Pré-fundação

... 89

4.2.2

Período 1

Fundação da empresa

ascensão e crise

. 91

4.2.3

Período 2

Declínio após o fim da sociedade e

interferência informal

... 109

4.2.4

Período 3

Estabilização e reestruturação

... 124

4.3

HISTÓRICO DA EMPRESA “B”

... 134

4.4

PERÍODOS DE ANÁLISE DA EMPRESA “B”

... 136

4.4.1

Período 1

Início das atividades da empresa

... 137

4.4.2

Período 2

Crescimento e fortalecimento.

... 143

4.4.3

Período 3

Concorrência com negócios

informais/ilegais

... 148

4.4.4

Período 4

Diversificação corporativa

... 156

4.4.5

Período 5

Concorrência no ramo de motocicletas

... 163

(20)

4.5.1

Empresa “A”

... 173

4.5.2

Empresa “B”

... 177

4.6

RELACIONANDO AS EMPRESAS “A” e “B”

... 182

5

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

... 189

(21)

1 INTRODUÇÃO

A extensão das fronteiras brasileiras com os países vizinhos

impossibilita a fiscalização eficiente por parte das autoridades.

Facilmente são encontrados lugares que são estrategicamente

escolhidos por estrangeiros para adentrar no Brasil trazendo

consigo produtos dos mais variados tipos, burlando as barreiras

legais e a fiscalização.

A região da Amazônia Brasileira é a que oferece maior

preocupação dada à sua geografia e extensão, com grandes

concentrações de florestas, áreas isoladas e baixa densidade

demográfica

1

.

Distante dos grandes centros econômico-administrativos

brasileiros e com pouca atuação fiscalizadora e disponibilidade de

recursos humanos e tecnológicos, destaca-se a Tríplice Fronteira

entre Brasil, Peru e Colômbia, região onde estão situadas as

cidades amazonenses de Benjamin Constant, Tabatinga e Atalaia

do Norte, as quais fazem fronteira com cidades dos mencionados

países vizinhos. Essa região é marcada pela falta de fiscalização o

que resulta na circulação descontrolada de pessoas e mercadorias.

A fiscalização deficiente na Tríplice Fronteira possibilita

atividades ilegais de comércio (contrabando), como pescados,

combustíveis e drogas (CAMARGO; CAMARGO, 2010; STEIMAN,

2002).

O trânsito ilegal de pessoas e produtos pelas cidades da

fronteira acirra a concorrência envolvendo empresas legalizadas e

negócios informais ou ilegais, os quais compartilham os mesmos

mercados. Lagreca e Hexsel (2007) argumentam que as

dificuldades de mercado diante da concorrência desleal aumentam

quando a empresa precisa lidar com o mercado ilegal dentro de

seus domínios

entendido como a penetração dos varejos formais

com produtos ilegais.

Nesse contexto competitivo, as empresas enfrentam

dificuldades para alcançar liderança, destaque e preferência dos

consumidores. Já que esta posição não é alcançada por acaso, é

(22)

necessário um conjunto de ações estruturadas que permitam às

organizações atingir esse patamar. A essas ações dá-se o nome de

estratégias

.

Embora a adoção de estratégias possa auxiliar empresas na

concorrência, as variáveis ambientais podem influenciar e/ou ditar

as regras para a competição e ser uma barreira ao sucesso.

Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008) destacam que a

análise do ambiente externo e interno é um pré-requisito para os

gerentes obterem sucesso na elaboração de uma estratégia; esta

deve ser adequada à situação da companhia, ser capaz de criar

vantagem competitiva e ter condições de melhorar seu

desempenho.

Fatores como economia, legislação, consumidores, aspectos

tecnológicos, concorrentes, fornecedores, entre outros, podem

mudar constantemente e exigir novas posturas que, caso não sejam

percebidas ou adotadas, podem resultar em diversas

consequências à organização. Nesse sentido, aquelas que desejam

manter-se no mercado precisam acompanhar essas mudanças e

elaborar suas estratégias para obter vantagem competitiva.

Dentro desse contexto, destaca-se a abordagem discutida

pelo conceito de Adaptação/Mudança Estratégica, o qual tem sido

enfatizado como de fundamental importância pelos teóricos das

organizações devido aos ambientes cada vez mais dinâmicos

(ROSSETO; ROSSETO, 2005).

Para o estudo da Mudança Estratégica das organizações, é

necessário situá-las em seu contexto (interno e externo), analisar o

conteúdo das mudanças (estratégias) e o processo (ações, reações

e interações), destacando os eventos históricos e inter-relacionando

as dimensões de forma a compreender sua complementaridade e

razão de sucesso ou fracasso organizacional. Estes elementos são

apresentados por Pettigrew (1987) e serviram de base para a

análise da mudança nas empresas participantes do presente

trabalho.

(23)

Fronteira Amazônica sobre as empresas nacionais e que têm

gerado mudanças de processo, contexto e conteúdo nas

organizações.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

A cidade de Benjamin Constant está localizada no oeste do

Estado do Amazonas, na sub-região denominada Alto Solimões.

Nessa área geográfica, o Brasil faz fronteira com o Peru e a

Colômbia e as cidades de Benjamin Constant, Atalaia do Norte e

Tabatinga estão nessa zona, dividindo espaço com municípios

estrangeiros desses países.

A proximidade territorial com esses países e a falta de

fiscalização na área de fronteira permitem a circulação de pessoas e

produtos, o que influencia diretamente no comércio e economia

local. Diante disso, os empresários e gestores de empresas

legalizadas desses municípios amazonenses precisam desenvolver

estratégias eficientes a fim de minimizar os impactos da

concorrência, principalmente com os negócios informais ou

estrangeiros que estão presentes nesse mercado, e garantir, assim,

vantagem competitiva.

A presença de estabelecimentos ilegais e comercialização

de produtos contrabandeados geram vários prejuízos às empresas

que atuam legalmente no mercado, à sociedade e aos governos:

As

empresas

legalizadas

concorrem

com

estabelecimentos que oferecem produtos mais baratos e

sem o recolhimento dos impostos. Esse contexto é

comparado ao abordado por Machado (2000) que

apresenta um panorama de fronteira onde os povos

desafiam a lei de cada território limítrofe, criando uma

situação potencialmente conflituosa.

Dada à instabilidade do ambiente, nem sempre as

estratégias

utilizadas

proporcionam

os

efeitos

desejados, o que de acordo com Hrebiniak (2006) torna

a mudança algo complexo e difícil.

(24)

forma estreita entre os territórios se realizam a despeito

da ausência de mecanismos oficiais (STEIMAN, 2002).

As mudanças ocorridas nem sempre apresentam

benefícios às empresas legalizadas, considerando a

prosperidade repentina nos negócios informais,

resultado das facilidades e atrativos que oferecem, o

que na visão de Soto (2001 apud LAGRECA; HEXSEL,

2007) acaba constituindo uma alternativa, quando os

custos de obediência à lei pesam mais do que os

benefícios.

Deixa-se de criar empregos formais, pois uma vez que

algumas das empresas não são legalizadas, não podem

contratar formalmente e, consequentemente, os

funcionários não têm direitos trabalhistas. Machado

(1999) argumenta que essa situação é típica em cidades

menores, já que não há controle sobre a aplicação da

legislação de trabalho e há pouca oferta de mão-de-obra

qualificada.

Os governos deixam de arrecadar os impostos

respectivos nas transações comerciais e trabalhistas das

empresas ilegais, já que a intenção dos irregulares é

“escapar da

instabilidade econômica do país de origem,

do pagamento de impostos ou buscam maior

rentabilidade para o seu capital” (MACHADO, 2000).

Percebe-se, portanto, que os prejuízos estão além das

perdas financeiras para as empresas legalizadas, pois há também

prejuízos econômico-sociais que têm impacto global para a

sociedade e governos.

Esses fatores tornam o ambiente instável, o que para

Zanqueto Filho et al.

(2006) provocam reações nas organizações de

forma que há influência de fora para dentro. Essas reações

implicam em reestruturar e reorganizar inclusive a área operacional

para responder a esse ambiente e, consequentemente, adequar-se

a ele.

Mintzberg (2010) afirma que esta visão da organização

como algo passivo faz com que ela (a organização) passe o seu

tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta, reduzindo a

geração de estratégia a um processo de espelhamento.

(25)

existe um espaço de decisão, sendo possível escolher estratégias

que definirão os rumos da organização e que o ambiente, apesar de

funcionar como uma restrição, não elimina este espaço.

Resta saber se as empresas legalmente atuantes estão

aproveitando este espaço, explorando as oportunidades e tendo

capacidade para manipular o ambiente a seu favor ou se vivem

cada dia de uma vez à espera de que algo ocorra para gerar uma

ação, permanecendo na visão determinista e tendo as alterações do

ambiente como seu propulsor ou prisão

2

.

Para entender a dinâmica desse ambiente e razão das

alterações que ocorrem, é preciso analisar o processo de mudança

estratégica das empresas que atuam na região e tentar responder a

seguinte questão: como ocorre a mudança estratégica em empresas

que atuam no ambiente de alta informalidade do mercado de

fronteira entre Brasil, Peru e Colômbia?

1.2 OBJETIVO GERAL

Analisar como ocorre a mudança estratégica em empresas

brasileiras em ambiente de alta informalidade no mercado de

fronteira amazônica entre Brasil, Peru e Colômbia.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Descrever a diversidade do mercado local composto

pelos países da tríplice fronteira amazônica (Brasil, Peru

e Colômbia);

Descrever as alterações no contexto (externo/interno) em

que atuam as empresas;

Identificar as alterações no conteúdo das estratégias

adotadas pelas empresas;

Verificar as alterações no processo estratégico das

empresas;

Realizar a análise comparativa entre as empresas

abordadas de forma a verificar semelhanças e diferenças.

2Teóricos institucionais apresentam a visão de que “as pressões políticas e

(26)

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

A presença de empresas e negócios informais é uma

realidade em muitos mercados e no Brasil não é diferente. Algumas

das grandes empresas de sucesso surgiram a partir do

empreendedorismo de seus proprietários e, pelo menos por algum

tempo, estiveram nessa condição. Por outro lado, muitas

permanecem com seus negócios escusos, constituindo um grande

setor informal, o qual “dada à

sua força, a maioria dos governos

atingidos não estão em condições de compet

ir com esse poder”

(SOTO, 2001 apud LAGRECA; HEXSEL, 2007, p. 12).

A fronteira entre os países amazônicos no norte do país,

apesar de compor um cenário oportuno para o estudo da Mudança

Estratégica, representa um desafio para a análise desse fenômeno

uma vez que há poucos estudos disponíveis que utilizam essa

abordagem em ambientes de alta informalidade ou ilegalidade em

zonas de fronteira. Há destaque para o trabalho de Lagreca e

Hexsel (2007) que aborda o desenvolvimento de estratégias de

empresas do setor de cigarros na concorrência com empresas

informais e contrabando. Algumas características desse estudo

estão servindo de base para o desenvolvimento deste trabalho.

Outras abordagens do assunto no Brasil são voltadas para

pequenas e médias empresas que competem em ambientes gerais

sem a presença de empresas informais ou estrangeiras, como é o

caso de Carvalho, Rossetto e Vianna (2011), Sausen (2002),

Rossetto e Rossetto (2005), Vegini, Leite e Fiates (2011), Neto e

Freitas (2012), entre outros. O estudo da adaptação estratégica no

contexto de fronteira ilustra uma deficiência a nível nacional.

A realização desta pesquisa pode auxiliar as empresas e

gestores que operam em ambiente de informalidade, principalmente

em zonas de fronteira onde há deficiência de fiscalização e as leis

não são cumpridas a entender as interferências que os negócios

informais/ilegais podem gerar e como resguardar-se de ameaças

ambientais. Para isso, o estudo apresenta algumas das principais

abordagens sobre estratégia e mudança estratégica voltadas para a

situação específica de ambientes de alta informalidade.

(27)

irregular de pessoas e produtos na região de fronteira do oeste do

estado do Amazonas e outras localidades semelhantes.

Fiscalizar uma região onde os aspectos geográficos

dificultam o acesso às localidades é um grande desafio para o

Governo Federal e esse é o aspecto típico da região em estudo

(apesar de algumas iniciativas nos últimos anos), haja vista que a

maior parte da área é composta por floresta fechada e de difícil

acesso.

Ao apresentar o contexto amazônico a partir da situação das

empresas que sofrem influência dos negócios informais/ilegais e

pressões legais e institucionais, associado à realidade carente dos

municípios do interior do Amazonas, chama-se atenção dos

governantes para os diversos problemas que contribuem para essa

situação. Elementos característicos regionais que compõem o

contexto são apresentados ao longo do trabalho e podem ajudar a

despertar o interesse de acadêmicos e comunidade científica pelo

tema ao mesmo tempo em que oferece uma perspectiva de análise

a partir da situação de alta informalidade que pode servir para

futuras pesquisas.

A falta de fiscalização por parte das autoridades e governos

brasileiros fortalece os estrangeiros que atuam nos setores

informais. Eles atuam nas cidades brasileiras, aproveitando a

ausência de fiscalização e ações de combate ao tráfico,

contrabando e livre circulação de pessoas na fronteira.

Devido a essa situação

de „abandono‟

por parte das

autoridades brasileiras, os empresários têm dificuldade em

concorrer com empresas que visivelmente estão em vantagem

competitiva, haja vista a oferta irregular de produtos

contrabandeados.

Em uma região com baixos níveis de crescimento, pouco

assistida pelas ações governamentais e baixo índice de

desenvolvimento humano

3

, um estudo como este pode ajudar a

entender a situação das empresas diante da circulação irregular de

pessoas e produtos na fronteira, chamando a atenção das

autoridades pertinentes para o problema, apresentando os prejuízos

(28)

decorrentes dessas atividades e o quanto interferem nos aspectos

econômicos e sociais brasileiros.

O grande desafio, de acordo com Marcovitch (2011, p. 227)

e corroborado por Bertha K. Becker em entrevista apresentada na

obra, é o grau acentuado de diferenciação entre os municípios da

região bem como no desenvolvimento de modo geral em relação a

outras regiões do Brasil. Um dos fatores que contribuíram para essa

diferenciação foi a rapidez do processo de crescimento urbano,

baixos indicadores de renda e a ausência de investimentos urbanos

que resultaram em cidades “inchadas”, sem capacidade de absorver

os imigrantes que para elas se deslocaram. “O resultado é

a forte

diferenc

iação urbana na região”

.

Sabe-se que os governos dependem das arrecadações

tributárias para desenvolverem alternativas de crescimento e

proteção à nação, estados e municípios. Como afirmado por

Bächtold (2008), a arrecadação tributária é a principal fonte de

receita do setor público. No entanto, quando o sistema é burlado

pelas atividades ilegais ou a fiscalização é ineficiente, nota-se o

déficit tributário e, consequentemente, poucas ações podem ser

desenvolvidas.

A baixa (ou nenhuma) arrecadação impede ações dos

governos para melhorar as condições de vida na região, que já é

carente em diversos aspectos (saúde, transporte, educação,

saneamento básico, empregos, ações sociais, cultura, lazer, etc.) o

que interfere diretamente no IDH.

(29)

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para estudar a mudança estratégica das empresas é

necessário situá-las em seu ambiente e analisar, ainda, os aspectos

que influenciam as mudanças tanto interna (pessoas, estrutura,

tecnologias) quanto externamente (pressões, concorrentes, riscos,

ameaças).

Desde o início do desenvolvimento da ciência da

administração, muitos autores demonstraram a preocupação com

esses aspectos e passaram a valoriza-los cada vez mais.

Contudo, nos últimos anos houve a ascensão de

abordagens que, graças à sua profundidade, possibilitam maior

escopo para análise e desenvolvimento do estudo da mudança

estratégica. Dessa forma serão apresentados os principais

conceitos e técnicas que contribuem ou influenciam no processo de

mudança, destacando os fatores estratégicos e ambientais que a

permeiam e, finalizando, com as contribuições de estudos que

trataram deste tema e forneceram abordagens para o

desenvolvimento do assunto.

2.1 ESTRATÉGIA E SEU PAPEL NA MUDANÇA

A estratégia tem papel fundamental para a mudança nas

empresas haja vista que esse processo deve ser planejado a fim de

evitar erros e prejuízos. Mas o que é a estratégia?

Existem tantas definições de estratégia quanto autores que

abordam esse tema. Portanto, depende da visão e abordagem de

cada autor. Neste tópico serão apresentados alguns conceitos de

Estratégia da forma que esta foi abordada na pesquisa proposta.

Segundo Mintzberg (2006), não há uma definição única que

seja universalmente aceita, haja vista que os autores usam o termo

diferentemente.

Etimologicamente, a palavra estratégia deriva da palavra grega στρατηγός (leia-se strategos) que significa o chefe ou líder do exército – o general. Neste contexto, estratégia deverá ser entendida como a “arte

do general” (SANTOS, 2008, p. 111).

(30)

situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias

que maximizam os resultados da interação estabelecida

.

Estratégia é um plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa. Sua elaboração representa um compromisso para adotar um conjunto específico de ações por parte dos gerentes visando o crescimento da empresa, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem-sucedido, conduzir operações e melhorar o desempenho financeiro e de mercado (THOMPSON JR., STRICKLAND III, GAMBLE, 2008, p. 3).

As aplicações estratégicas também foram muito difundidas

no meio militar, cuidando de como dispor os exércitos de forma a

garantir a vitória nas batalhas. No meio empresarial, no entanto, as

batalhas e os inimigos nem sempre são identificáveis (OLIVEIRA,

2009).

Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa (OLIVEIRA, 2010, p. 4).

Inicialmente percebe-se, portanto, que as definições de

Estratégia variam conforme os pontos de vista dos diversos autores,

ficando em comum as ideias de táticas planejadas voltadas para

atender os objetivos e metas desejados.

2.1.1 Tipos de Estratégia

(31)

Miles et al. (1978) propuseram três tipos de estratégias

essenciais para as organizações:

defensivo, analítico e

prospectivo

. Cada tipo tem sua própria estratégia para se

relacionar com o mercado escolhido e configuração particular de

estrutura, tecnologia e processo, que é coerente com sua estratégia

de mercado.

Um quarto tipo de característica estratégica das

organizações encontrado nos estudos dos autores foi chamado de

reativo

, no entanto este modelo o

corre quando há uma “falha” na

coerência entre estratégia, tecnologia, estrutura e processo (MILES

et al., 1978).

Esses tipos embora semelhantes em vários aspectos do

comportamento organizacional (ressaltam os autores) dependem da

interação dinâmica com o ambiente. Como as organizações operam

em ambientes mutáveis e complexos, é improvável que esses

modos possam abranger todas as formas de comportamento

organizacional (MILES et al., 1978). Mesmo assim, os autores

observaram na comparação das organizações, a predominância das

características de uma das quatro categorias em determinado

momento.

O tipo

defensivo

atua para manter um ambiente estável e

apropriado para a organização. Organizações defensivas agem em

nichos de mercado para garantir um domínio estável e fabricam

produtos em número limitado apenas para atender àquele mercado,

ignorando desenvolvimento e tendências além de sua área de

atuação.

O tipo

prospectivo

, diferentemente do tipo defensivo,

apresenta a característica de encontrar e explorar novos produtos e

oportunidades de mercado. Para as organizações que se

enquadram neste aspecto, manter a reputação de inovador de

produtos e desenvolvimento de mercados é tão ou mais importante

do que a alta rentabilidade. Utilizando o termo

estratégia proativa

,

Peng (2008, p. 113) afirma que as “empresas proativas

constantemente anteveem as mudanças institucionais e

esforçam-se para fazer mais do que o esperado.”

Para Miles et al. (1978), os modos defensivo e prospectivo

estão em extremos opostos de um

continuum

.

(32)

os riscos enquanto busca aumentar sua rentabilidade, combinando

as forças dos tipos defensivo e prospectivo.

O tipo

reativo

apresenta um padrão de adaptação ao

ambiente inconsistente e instável e

m um ciclo reativo “adaptativo”

geralmente respondendo impropriamente às mudanças ambientais

e incertezas, tendo consequentemente um mau desempenho como

resultado. Peng (2008) aborda essa estratégia como sendo passiva,

ou seja, as empresas não agem a não ser que sejam forçadas a

isto, seja por normas, seja por desastres. Nesse sentido, a negação

passa a ser a primeira forma de defesa.

Para exemplificar essa situação, Peng (2008) cita o exemplo

da Ford Motor Company, que em 1970 lançou o Ford Pinto

4

o qual

apresentou uma grave falha no tanque de combustível, o que

ocasionava explosões em colisões traseiras. A Ford evitou fazer o

recall

por anos, mesmo acompanhando o crescente número de

acidentes com as mesmas características em carros daquele

modelo. Somente em 1978, após pressões do governo e de

acusadores formais e informais, mídia e grupos de consumidores a

empresa recolheu 1,5 milhão de Ford Pintos fabricados entre 1970 e

1976.

Mais tarde, no ano 2000, esta empresa enfrentou um novo

dilema quando os pneus dos carros (da marca Firestone)

começaram a interferir na estabilidade dos veículos e ocasionava

capotamentos fatais. No entanto, com a experiência negativa

advinda do Ford Pinto, a empresa rapidamente agiu e recolheu

imediatamente os modelos com os pneus defeituosos, elaborou

campanhas publicitárias e cancelou o contrato com a Firestone

(fabricante dos pneus), agindo de forma

adaptativa

(PENG, 2008)

ou

analítica

, na visão de Miles et al. (1978).

Mintzberg (1987) afirma que as estratégias podem ser

emergentes

ou

deliberadas

. A estratégia pode surgir em resposta

a uma situação (emergente) ou resultado de um processo de

formulação seguida de implementação (deliberada). Essa

constatação ilustra várias situações em que as organizações

enfrentam surpresas ambientais ou fatos não planejados e precisam

agir rapidamente para adequar-se ou aproveitar uma oportunidade.

Hrebiniak (2006) afirma que a estratégia também é

diferenciada de acordo com o nível de abrangência:

(33)

A

Estratégia Corporativa

está voltada para toda a

organização e enfoca áreas como a gestão de portfólios, a

diversificação e a alocação de recursos nas várias empresas ou

unidades operacionais que compõem o empreendimento como um

todo (HREBINIAK, 2006).

Já a

Estratégia de Negócios

“representa a estratégia para

as empresas e as principais unidades operacionais dentro delas”

(HREBINIAK, 2006, p. 55).

Outros autores, visando evitar as constantes separações e

exigências que estratégias diferenciadas requeriam, elaboraram um

conjunto de estratégias ditas

genéricas

partindo da proposta de que

estas podem ser amplas o suficiente para serem aplicadas em

qualquer empresa, condições ou ambientes (HERBERT; DERESKY,

1987 apud CARNEIRO et al., 1997). Sem intenção de saber qual

dessas propostas é a mais eficiente ou adequada, apresenta-se os

conceitos elaborados por alguns desses autores.

Porter (1986) afirma que existem três abordagens

estratégicas genéricas para enfrentar as cinco forças competitivas

(entrantes potenciais, fornecedores, substitutos, compradores e

concorrentes na indústria). Para este autor estas estratégias

genéricas são potencialmente bem sucedidas para superar as

outras empresas em uma indústria:

Liderança em custo:

Adquirida a partir da redução de custo

pela experiência, exigindo ainda a construção agressiva de

instalações em escala eficiente, controle rígido do custo e

das despesas gerais e minimização do custo em áreas como

P&D.

Para Porter (1986, p. 50), “

custos mais baixos

significam que ela (a empresa) ainda pode obter retornos

depois que seus concorrentes tenham consumido seus

lucros na competição

”.

Seguindo esse raciocínio, quando

uma empresa é líder em custo, ela se defende contra

compradores e fornecedores poderosos e essa posição de

baixo custo coloca a empresa em uma situação favorável em

relação aos produtos substitutos.

(34)

isolamento contra a rivalidade, aumento das margens,

lealdade do consumidor e melhor posição em relação aos

substitutos do que a concorrência.

Enfoque:

Requer o enfoque de

um determinado grupo

comprador, um segmento da linha de produtos, ou um

mercado geográfico

(PORTER, 1986, p. 52). Esta estratégia

baseia-se na crença de que a empresa é capaz de atender

seu público alvo de maneira mais efetiva ou eficiente do que

os concorrentes que estiverem competindo de uma forma

mais ampla. Portanto, esta não deixa de ser uma forma de

diferenciação.

A Figura 1 ilustra as diferenças entre as três estratégias

genéricas:

Figura 1 – Três estratégias genéricas

Fonte: Porter (1986)

(35)

estratégia e/ou que o valor da vantagem estratégica gerada pela

estratégia desgaste-se com a evolução da indústria.

Portanto, essas estratégias dependem também do ambiente,

pois os elementos como economia, concorrentes, fornecedores e

consumidores, podem influenciar diretamente para o sucesso ou

fracasso das mesmas. As organizações devem manter um rígido

controle e

feedback

para avaliação da eficácia destes métodos, a

fim de garantir a vantagem competitiva.

Como críticas ao modelo de Porter, Mintzberg (2006)

apresenta uma sequência de estratégias genéricas afirmando que a

maioria das tipologias estratégicas podem apresentar falhas

focando de forma muito estreita em alguns tipos especiais de

estratégias ou por proporem agregações arbitrárias. Mintzberg

apresenta 5 etapas para o processo de formulação estratégica:

Localizar o negócio principal da empresa;

Diferenciar o negócio principal da empresa;

Elaborar o negócio principal da empresa;

Ampliar o negócio principal da empresa; e

Reconceber o negócio principal da empresa.

A proposta de estratégias deste autor, apesar de serem

apresentadas como genéricas, não quer dizer que devem ser

utilizadas todas ao mesmo tempo ou sob as mesmas condições.

Apresenta-se um leque de opções que devem ser analisadas para

verificar qual destas pode ser mais eficiente para uma organização

dependendo das variáveis, capacidades, recursos e ambiente.

Ao contrário de Porter (1986), o qual afirma que dentre os

três modos, apenas um deve ser aplicado pela organização, sob o

risco de a mesma posicionar-se no

meio-termo

, Mintzberg (2006)

não tem essa prerrogativa. Ele elabora uma sequência de

atividades, onde dependendo da posição da empresa em

determinado momento pode-se adotar algum tipo de estratégia.

(36)

A abordagem da estratégia de diversificação corporativa é

importante no processo de mudança, já que a diversificação pode

ser considerada uma forma de mudança estratégica. Quando uma

empresa expande seu negócio, passando a atuar em diferentes

mercados ou oferecendo uma maior variedade de produtos, estas

ações podem ser visando a adaptar-se ao ambiente ou como

alternativa para tornar-se mais competitiva diante da concorrência.

O conceito de

integração vertical

, também apresentado por

Barney e Hesterly (2007), compreende o processo de diversificação,

pois algumas vezes, “quando uma empresa faz uma integração

vertical para frente ou para trás, ela inicia operações em um novo

produto ou mercado”.

Seguindo essa abordagem, as empresas podem adotar uma

estratégia de diversificação que pode variar de acordo com os

negócios operados. Dessa forma, a diversificação apresenta

diferenças e classificações que podem ser percebidas na figura a

seguir:

Figura 2 Níveis e tipos de diversificação

Fonte: Barney e Hesterly (2007)

(37)

traçar as estratégias necessárias para continuar evoluindo no tipo

de diversificação adotado.

Já Oliveira (2009) apresenta a estratégia em quatro

aspectos, cada qual voltado para um tipo específico de situação ou

conforme os objetivos pretendidos: 1) Estratégia de sobrevivência;

2) Estratégia de Manutenção; 3) Estratégia de Crescimento; e 4)

Estratégia de Desenvolvimento. O enquadramento das empresas

nesses estágios ou adoção de cada tipo de estratégia depende da

sua posição em relação às variáveis internas (pontos fortes ou

fracos) e externas (oportunidades e ameaças) do ambiente.

2.1.2 Processo de Formulação Estratégica

Tão importante quanto saber o que fazer é saber elaborar as

estratégias, agindo nos pontos centrais, aqueles que certamente

oferecerão vantagem competitiva para a organização diante da

concorrência. Por isso nesta seção serão apresentados alguns

modelos propostos por autores da área e que servirão também de

base para a abordagem da pesquisa.

A execução é essencial para o sucesso, como afirmado por

Hrebiniak (2006). No entanto este autor considera que fazer a

estratégia funcionar é mais difícil do que criar a estratégia.

Sem uma abordagem cuidadosa e planejada para a execução, as metas estratégicas não podem ser obtidas. Desenvolver uma abordagem lógica como essa, no entanto, representa um desafio formidável para a gerência (HREBINIAK, 2006, p. 23).

O autor acrescenta ainda que mesmo havendo um

desenvolvimento cuidadoso de um plano de execução, não é

possível garantir o sucesso da execução, pois uma série de fatores

como políticas, inércia e resistência a mudanças, podem dificultar o

sucesso da execução.

Partindo para a parte de planejamento, Oliveira (2010)

afirma que é importante considerar os elementos básicos da

estratégia empresarial:

Os objetivos a serem alcançados;

(38)

Os projetos, com diversos recursos da empresa

alocados em suas atividades sequenciais, para

concretizar os objetivos definidos, dentro dos limites

estabelecidos pelas políticas.

Mintzberg (1973) apresenta o processo de formulação

estratégica em três modos tentando responder como as

organizações tomam as decisões importantes e as unem para

formar as estratégias:

a) Modo Empreendedor

Partindo da análise de empresas cujo papel era

essencialmente inovação e lidas com incertezas, no perfil

empreendedor o processo de estratégias apresenta as seguintes

características:

Dominado pela intensa

busca por

novas

oportunidades e

onde

os problemas

são

secundários;

O poder é centralizado nas mãos do principal

executivo;

Saltos dramáticos na direção da incerteza;

O crescimento é o objetivo principal.

b) Modo Adaptativo

Neste modo a organização segue em pequenos passos,

evitando os erros e problemas e nunca se afastando tanto do

status

quo

. As características são as seguintes:

Objetivos claros não existem no modo adaptativo; o

processo de estratégia reflete a divisão de poder

entre os membros de uma complexa coalisão

(gerentes, proprietários, lobistas, agências do

governo, etc., cada um com suas necessidades e

procurando influenciar nas decisões);

Soluções reativas para problemas existentes ao

invés de ser proativa na procura por novas

oportunidades, operando em ambiente de dificuldade

que impõe muitos problemas e crises;

As decisões são incrementais devido ao medo de

aventurar-se longe em direção ao desconhecido. O

„estrategista‟ foca principalmente no que é familiar,

(39)

As decisões são desarticuladas devido às diversas

demandas e o gestor não tem capacidade mental

para conciliar todas elas.

c) Modo Planejado

Envolve um processo racional de planejamento, ação e

decisões estratégicas antecipatórias visando atingir objetivos

precisos. Eis algumas características:

Requer um analista, o qual tem um papel importante

no processo de formulação estratégica;

O planejamento é focado em análise sistemática,

particularmente na assessoria de custos e benefícios

das propostas concorrentes, procurando novas

oportunidades e soluções para problemas existentes;

Apresenta estratégias e decisões integradas e esta

integração é o elemento chave do planejamento.

Quadro 1 – Combinação dos modos de formulação estratégica

Modos

Característica Empreendedor Adaptativo Planejado

Forma de

decisão Proativa Reativa Proativa e reativa Objetivos da

organização Crescimento Indeterminado Eficiência e crescimento Avaliação das

alternativas Julgamento do empreendedor Função do ambiente interno Processo analítico Elemento

decisor Empreendedor Equilíbrio da coalização Administração Horizonte de

decisão Longo prazo Curto prazo Longo prazo Ambiente

preferencial Incerteza Certeza Risco Vinculação das

decisões Julgamento do empreendedor Função do ambiente interno Integradas Graus de

liberdade Flexível Adaptativo Restrito Dimensão dos

movimentos organizacionais

Abrangentes e

sem restrições Passos sucessivos Estratégias globais

Visão Geral Nenhuma Específica

(40)

A descrição dos modos de acordo com a abordagem de

Mintzberg (1973) possibilita identificar modelos de atuação de

empresas no ambiente de negócios e estas características foram

muito importantes para a avaliação dos perfis estratégicos que

foram explorados durante a pesquisa de campo.

Ao tratar especificamente de estratégias para o

desenvolvimento de produtos e exploração de mercados, Ansoff

(1977) afirma que na medida em que os objetivos e metas têm

compatibilidade com o desempenho real, eles fornecem uma

descrição indireta de um elo comum. Este elo comum pode ser

conseguido com o uso do

conjunto de produtos e mercados

.

Para indicar a direção em que a empresa está seguindo em

relação à sua postura corrente em termos de produtos e mercados,

outra especificação útil do elo comum pode ser através da forma de

um

vetor de crescimento

(ANSOFF, 1977), o qual é ilustrado pela

matriz a seguir:

Figura 3 – Matriz de produtos e mercados

Fonte: Disponível em: <

http://www.portaldomarketing.com.br/images/Matriz_Ansoff.jpg > Acesso em 22 set. 2013.

(41)

Figura 4 – Processo de elaboração de estratégias

Fonte: Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008)

Cada uma dessas fases apresenta uma série de etapas para

o melhor desenvolvimento das tarefas e realização das propostas

que são detalhadas pelos autores em sua obra. Como aparenta ser

de simples elaboração e utilização, este modelo pode ser muito útil

para apresentação em empresas que não estão acostumadas a

formalizar suas estratégias e ter claros os seus objetivos. Esta etapa

inicial é muito importante para a familiarização das organizações

com a ideia da formulação de estratégias.

Oliveira (2010) conclui que a estratégia é o ajustamento da

empresa ao seu ambiente, o qual geralmente está em constante

mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias

características diante desse ajustamento. Dessa forma, todo

processo de implantação e acompanhamento das estratégias ocorre

em contexto de constantes mudanças.

Este autor apresenta o processo de estabelecimento e

implementação das estratégias em 5 fases básicas:

Fase 1: formulação das estratégias empresariais;

Fase

2:

estabelecimento

das

estratégias

empresariais alternativas;

Fase 3: escolha das estratégias empresariais;

Fase

4:

implementação

das

estratégias

empresariais;

(42)

Portanto, percebe-se que as estratégias devem acompanhar

as mudanças, uma vez que elas servem de base para analisar o

ambiente, detectar oportunidades e ameaças e apresentar um

panorama básico para a tomada de decisão e implementação de

esforços sobre as necessidades das empresas. Contudo é

importante que as organizações estejam atentas às essas

alterações e, sempre que possível e oportuno, utilizá-las a seu

favor.

2.2 O PAPEL DO AMBIENTE DAS EMPRESAS

O ambiente é crucial para as atividades das empresas. Nele

as organizações estão inseridas, atuam e competem mutuamente

visando a alcançar a preferência e destaque no mercado. Para isso

as empresas precisam estar atentas ao ambiente, pois este é

instável e pode desestimular práticas de planejamento e estratégia,

devido aos repetidos ciclos de turbulência (WOOD JR.; CALDAS,

2007).

Poucas empresas poderiam hoje dizer que estão satisfeitas com o modo como planejam para um ambiente de negócios crescentemente fluido e turbulento. O planejamento tradicional era baseado em previsões, que funcionavam razoavelmente bem nos relativamente estáveis anos 50 e 60. A partir dos anos 70, no entanto, os erros de previsão tornaram-se mais frequentes e, ocasionalmente, de uma magnitude drástica e sem precedentes (WACK, 1998, p. 363).

O principal problema que o analista e avaliador de qualquer

coisa no âmbito das atividades humanas enfrenta é a mudança, pois

enquanto se observa algo, este „algo‟ se modifica c

om o fluxo ou o

passar do tempo (BETHLEM, 2004).

Nesse sentido percebe-se que o ambiente é mutável e as

empresas devem estar atentar para obter vantagem sobre os

concorrentes, caso contrário, tornar-se-ão meras espectadoras da

mudança e poderão sofrer consequências negativas sobre seus

negócios.

(43)

fraquezas e as oportunidades e ameaças da organização, ou seja,

aspectos em que devem centrar-se os esforços para garantir

resultados satisfatórios.

Oliveira (2009) afirma que a finalidade da análise interna é

evidenciar as deficiências e qualidades da empresa analisada

através dos pontos fortes e fracos diante da atual posição de seus

produtos ou serviços no segmento de mercado e considerando

como perspectiva para comparação as outras empresas de seu

setor de atuação.

O ambiente externo, para Bethlem (2004, p.

147) “é

constituído por todos os fatores do ambiente que possam ter

influência na atuação da empresa”,

acrescentando que, portanto, os

dirigentes devem manter-se informados sobre as variáveis externas

e quando possível procurar interferir no comportamento e evolução

das mesmas.

Ampliando a análise para o ambiente geral, ou seja, fatores

que podem influenciar tanto externamente como internamente, Hall

(2004) apresenta algumas dimensões que são determinantes para

as estratégias das organizações e precisam ser levadas em

consideração para a definição das metas. De acordo com este

autor, as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas,

demográficas e culturais podem influir diretamente sobre as

empresas e, de certa forma, ditar as regras do ambiente.

Partindo para uma perspectiva analítica, este mesmo autor

apresenta

ainda

aspectos

como

capacidade,

homogeneidade/heterogeneidade,

estabilidade/instabilidade,

concentração/dispersão, consenso/dissensão do domínio e

turbulência do ambiente como outras variáveis significativas para o

processo de gestão.

Nesse sentido, parece estar claro que os fatores ambientais

externos são os que têm maior influência e impacto nas

organizações e estas precisam estar atentas às variáveis

contextuais que se apresentam. Bethlem (2004, p. 147) corrobora

esta constatação já que pouco do ocorre no exterior da empresa é

de sua própria influência e, em alguns casos, é totalmente fora de

seu controle. “É, porém, importante que a empresa, para diminuir a

incerteza, tenha alguns elementos para prever, mesmo

aproximadamente, o que deverá ocorrer no seu ambiente

.

(44)

ajudam a empresa a obter competitividade estratégica. Por sua vez,

as ameaças são condições ambientais que podem impedir os

esforços das empresas para obter a mencionada competitividade.

Porter (2009) chama a atenção para a multiplicidade de

influências ambientais sobre a produtividade e crescimento das

empresas, destacando que a determinação da natureza do

ambiente de negócios numa localidade é algo desafiador.

Nesse

contexto

pode-se

inserir

o

conceito

de

Mudança/Adaptação Estratégica, o qual aponta a importância da

análise ambiental e posição estratégica das empresas diante do

ambiente.

O estudo da adaptação estratégica é muito importante para

as organizações em contextos instáveis. O principal debate nesse

campo de estudos

está ligado à origem das mudanças estratégicas ocorridas no processo de adaptação da empresa, se determinadas pelo voluntarismo da ação deliberada de seus gestores, ou pelo determinismo das condições ambientais externas (CARVALHO; ROSSETTO; VIANNA, 2011).

De acordo com estes autores, o estudo da adaptação

estratégica tem sido considerado fundamental pelos teóricos das

organizações, “especialmente em setores em que o contexto tem

características muito dinâmicas”

(CARVALHO; ROSSETTO;

VIANNA, 2011).

2.2.1 Ambiente Geral

Toda atenção com relação ao ambiente organizacional, seja

interna ou externamente, é indispensável. Seja devido à

concorrência com outras empresas, seja pela instabilidade e

imprevisibilidade típicas do mundo moderno, essa atenção é

essencial inclusive para planejar as ações ou estratégias que

possam diminuir os impactos das mudanças ambientais ou que

possam garantir uma margem melhor de atuação da empresa.

(45)

Esta ferramenta de análise ajuda a identificar tanto os

pontos fortes quanto os fracos nas dimensões internas (Forças e

Fraquezas) e externas (Oportunidades e Ameaças). Com a

identificação destes tópicos é possível elaborar uma lista e, a partir

do reconhecimento destes itens, pode-se ter subsídios suficientes

para elaborar as estratégias e ampliar a força competitiva da

organização.

No entanto, Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008, p.

107) afirmam que:

A análise SWOT envolve mais do que fazer quatro listas. As duas partes mais importantes da análise SWOT são tirar conclusões a respeito da situação geral da empresa e transformar essas conclusões em ações estratégicas para melhor adequar a estratégia da organização a seus recursos fortes e oportunidades de mercado, a fim de corrigir os recursos fracos importantes e defender-se contra as ameaças externas.

Os autores acrescentam que “raramente uma empresa

possui recursos numerosos para almejar simultaneamente todas as

oportunidades de mercado disponíveis” (p. 109). E concluem que o

mais indicado a fazer nesses casos, é o direcionamento das

estratégias para captar aquelas oportunidades mais atraentes e

adequadas.

Outra análise que se faz no ambiente é em relação aos

stakeholders

, ou “grupos de pessoas que têm relação d

ireta com a

atuação da empresa”

(BETHLEM, 2004, p. 147). Esse termo

designa literalmente o

detentor de uma aposta ou de um interesse

,

sendo, portanto,

alguém que arrisca parte ou todo um valor ou bem

de sua propriedade, apostando no resultado da atuação de uma

empresa, e que ao fazer esta aposta vai provocar reflexos nos

resultados da empresa

”.

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