KELITON DA SILVA FERREIRA MUDANÇA ESTRATÉGICA EM AMBIENTE DE ALTA INFORMALIDADE: UM ESTUDO EM EMPRESAS NA FRONTEIRA

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(1)1 KELITON DA SILVA FERREIRA MUDANÇA ESTRATÉGICA EM AMBIENTE DE ALTA INFORMALIDADE: UM ESTUDO EM EMPRESAS NA FRONTEIRA AMAZÔNICA ENTRE BRASIL, PERU E COLÔMBIA Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Acadêmico em Administração da ESAG/UDESC como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier FLORIANÓPOLIS 2013

(2) 2 F383m Ferreira, Keliton da Silva Mudança estratégica em ambiente de alta informalidade: um estudo em empresas na fronteira amazônica entre Brasil, Peru e Colômbia./ Keliton da Silva Ferreira – 2013. 200 p. : Il. color. ; 21 cm Orientador: Prof. Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier. Bibliografia: p. 193-200 Dissertação (mestrado) – Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas, Mestrado Acadêmico em Administração, 2013. 1. Mudança estratégica 2. Vantagem competitiva. 3. Concorrência. 4. Informalidade. I. Cancellier, Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi. II. Universidade do Estado de Santa Catarina. III. Título. CDD: 658.02 – 20.ed. Ficha elaborada pela Biblioteca Central da UDESC

(3) 3 KELITON DA SILVA FERREIRA MUDANÇA ESTRATÉGICA EM AMBIENTE DE ALTA INFORMALIDADE: UM ESTUDO EM EMPRESAS NA FRONTEIRA AMAZÔNICA ENTRE BRASIL, PERU E COLÔMBIA Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Acadêmico em Administração da ESAG/UDESC como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Banca examinadora: Orientador: __________________________________________ Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier ESAG/UDESC Membros: __________________________________________ Dra. Simone Ghisi Feuerschütte ESAG/UDESC __________________________________________ Dra. Anete Alberton UNIVALI Florianópolis, 04/10/2013

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(5) 5 Dedico este trabalho a toda a minha família, pelo estímulo e auxílio, especialmente à minha esposa, Deidiane, e às minhas filhas, Alana Kelly e Alice.

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(7) 7 AGRADECIMENTOS À Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, através do Centro de Ciências da Administração e SócioEconômicas – ESAG, que me acolheu como mestrando do Programa de Pós-Graduação em Administração; À Universidade Federal do Amazonas – UFAM – que através de sua política de qualificação dos servidores tornou possível o meu afastamento integral para cursar o mestrado; À Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado do Amazonas – FAPEAM – que através de seu programa de bolsas de pósgraduação tem incentivado pesquisadores a desenvolver seus estudos em prol do estado do Amazonas; Ao meu orientador, Dr. Éverton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier, pelo esforço e qualidade na orientação, estímulo aos estudos e pesquisas, fornecimento de materiais relacionados e compreensão acima de tudo; À Professora Dra. Graziela Dias Alperstedt, que foi meu primeiro contato na ESAG/UDESC e depositou total confiança em mim, sempre preocupada com minha adaptação e bem-estar em Florianópolis; Aos demais professores do Programa, pela qualidade das aulas e orientações ao longo do percurso, sempre preocupados em melhor encaminhar os mestrandos; Aos amigos de curso que foram verdadeiros parceiros nesta caminhada e contribuíram muito para o enriquecimento intelectual e pessoal; Às empresas que se dispuseram a participar deste trabalho; Aos colegas de trabalho do INCBC/UFAM, técnicosadministrativos em educação, pelo incentivo e ajuda para possibilitar o meu afastamento para cursar o mestrado; À minha família, pais e irmãos, pelo apoio, incentivo e ajuda que tornaram a minha ausência menos preocupante; À minha esposa, Deidiane Oliveira Lasmar, e minhas filhas, Alana Kelly e Alice, que apesar da minha ausência em vários meses, suportaram e venceram comigo esta etapa.

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(9) 9 “A adversidade desperta em nós capacidades que, em circunstâncias favoráveis, teriam ficado adormecidas.” Horácio

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(11) 11 RESUMO FERREIRA, Keliton da Silva. Mudança estratégica em ambiente de alta informalidade: um estudo em empresas na fronteira amazônica entre Brasil, Peru e Colômbia. Mestrado Acadêmico em Administração – Área de concentração: Organizações, Tecnologias e Gestão – Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2013. O processo de mudança de acordo com Pettigrew (1987) compreende as ações, reações e interações entre as várias partes da organização que pretendem levá-la de um estado presente para um estado futuro. Em ambientes onde as leis não são aplicadas e há a presença de negócios informais/ilegais, essas mudanças tendem a apresentar maior influência negativa para empresas que atuam de forma legal. O presente estudo ocorreu em duas empresas do município de Benjamin Constant-AM, na fronteira entre Brasil, Peru e Colômbia, analisando a mudança estratégica de acordo com as dimensões de Processo, Contexto (interno e externo) e Conteúdo, visando a identificar como ou se estas empresas conseguiram obter vantagem competitiva apesar da concorrência com estabelecimentos informais/ilegais. O estudo de caso utilizou a abordagem qualitativa através de entrevistas semiestruturadas com proprietários e membros da equipe gerencial. Através da análise longitudinal das empresas foi possível identificar os principais eventos que impulsionaram as mudanças e perceber as dificuldades enfrentadas, estratégias utilizadas e alterações contextuais diante da concorrência informal possibilitada pela falta de fiscalização brasileira. Palavras-chave: Mudança Estratégica. Vantagem Competitiva. Concorrência. Informalidade.

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(13) 13 ABSTRACT FERREIRA, Keliton da Silva. Strategic change in high informality environment: a study in companies in the Amazonian frontier between Brazil, Peru and Colombia. Academic Master in Business Administration - Major: Organizations, Technology and Management - University of the State of Santa Catarina. Graduate Program in Management, Florianópolis, 2013. The change process according to Pettigrew (1987) comprises the actions, reactions and interactions between various parts of the organization wishing to take it from a present state to a future state. In environments where laws are not enforced and there is the presence of informal/illegal businesses, these changes tend to have more negative influence for companies that operate legally. This study occurred in two companies in the city of Benjamin Constant AM, on the border between Brazil, Peru and Colombia, analyzing strategic change according to the dimensions of process, context (internal and external) and Content aimed to identify how or if these companies were able to obtain competitive advantage in spite of competition from informal/illegal settlements. The case study used a qualitative approach using semi-structured interviews with owners and members of the management team. Through longitudinal analysis of the companies were able to identify the main events that have driven changes and realize the difficulties faced, strategies employed and contextual changes on the informal competition made possible by the lack of Brazilian supervision . Keywords: Strategic Change. Competitive Advantage. Competition. Informality.

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(15) 15 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Três estratégias genéricas ............................................. 34 Figura 2 – Níveis e tipos de diversificação ...................................... 36 Figura 3 – Matriz de produtos e mercados ...................................... 40 Figura 4 – Processo de elaboração de estratégias ......................... 41 Figura 5 – A empresa e seus stakeholders ..................................... 46 Figura 6 – Escolha de uma estratégia pela empresa ...................... 55 Figura 7 – O quadro geral de orientação da pesquisa .................... 56 Figura 8 – Instituições, capacidades e estratégia............................ 69 Figura 9 – Mapa político do estado do Amazonas .......................... 74 Figura 10 – Destaque da fronteira em estudo ................................. 75 Figura 11 – Linha do tempo da empresa "A" ................................. 174 Figura 12 – Linha do tempo da empresa "B" ................................. 178

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(17) 17 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Combinação dos modos de formulação estratégica .... 39 Quadro 2 – Quadro de referência da pesquisa ............................... 82 Quadro 3 – Períodos de mudança da empresa “A” ......................... 89 Quadro 4 – Resumo do Processo do Período 1 .............................. 98 Quadro 5 – Resumo do Contexto Interno do Período 1 ................ 100 Quadro 6 – Resumo do Contexto Externo do Período 1 ............... 105 Quadro 7 – Resumo do Conteúdo do Período 1 ........................... 109 Quadro 8 – Resumo do Processo do Período 2 ............................ 118 Quadro 9 – Resumo do Contexto Interno do Período 2 ................ 120 Quadro 10 – Resumo do Contexto Externo do Período 2 ............. 121 Quadro 11 – Resumo do Conteúdo do período 2.......................... 124 Quadro 12 – Resumo do Processo do Período 3 .......................... 128 Quadro 13 – Resumo do Contexto Interno do Período 3 .............. 130 Quadro 14 – Resumo do Contexto Externo do Período 3 ............. 132 Quadro 15 – Resumo do Conteúdo do período 3.......................... 134 Quadro 16 – Períodos de mudança da empresa “B” ..................... 136 Quadro 17 – Resumo do Processo do Período 1 .......................... 139 Quadro 18 – Resumo do Contexto Interno do Período 1 .............. 140 Quadro 19 – Resumo do Contexto Externo do Período 1 ............. 141 Quadro 20 – Resumo do Conteúdo do período 1.......................... 142 Quadro 21 – Resumo do Processo do Período 2 .......................... 145 Quadro 22 – Resumo do Contexto Interno do Período 2 .............. 145 Quadro 23 – Resumo do Contexto Externo do Período 2 ............. 147 Quadro 24 – Resumo do Conteúdo do período 2.......................... 148 Quadro 25 – Resumo do Processo do Período 3 .......................... 150 Quadro 26 – Resumo do Contexto Interno do Período 3 .............. 151 Quadro 27 – Resumo do Contexto Externo do Período 3 ............. 154 Quadro 28 – Resumo do Conteúdo do período 3.......................... 156 Quadro 29 – Resumo do Processo do Período 4 .......................... 158 Quadro 30 – Resumo do Contexto Interno do Período 4 .............. 159 Quadro 31 – Resumo do Contexto Externo do Período 4 ............. 161 Quadro 32 – Resumo do Conteúdo do período 4.......................... 162 Quadro 33 – Resumo do Processo do Período 5 .......................... 168 Quadro 34 – Resumo do Contexto Interno do Período 5 .............. 169 Quadro 35 – Resumo do Contexto Externo do Período 5 ............. 171 Quadro 36 – Resumo do Conteúdo do período 5.......................... 172 Quadro 37 – Comparação entre as empresas pesquisadas ......... 185

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(19) 19 SUMÁRIO 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.5 INTRODUÇÃO ..................................................................... 21 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ................................. 23 OBJETIVO GERAL .............................................................. 25 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................ 25 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ............................................ 26 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................... 29 ESTRATÉGIA E SEU PAPEL NA MUDANÇA .................... 29 Tipos de Estratégia ............................................................ 30 Processo de Formulação Estratégica.............................. 37 O PAPEL DO AMBIENTE DAS EMPRESAS ...................... 42 Ambiente Geral................................................................... 44 Ambiente Interno................................................................ 47 Ambiente Externo .............................................................. 48 MUDANÇA ESTRATÉGICA ................................................ 54 ESTUDOS SOBRE MUDANÇA ESTRATÉGICA ................ 59 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................ 73 CONTEXTO DA PESQUISA................................................ 73 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................. 75 Método de Pesquisa .......................................................... 75 Estratégia de Pesquisa ...................................................... 77 COLETA DE DADOS ........................................................... 78 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 80 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ....... 85 HISTÓRICO DA EMPRESA “A” .......................................... 85 PERÍODOS DE ANÁLISE DA EMPRESA “A” ..................... 89 Histórico Pré-fundação ..................................................... 89 Período 1 – Fundação da empresa – ascensão e crise . 91 Período 2 – Declínio após o fim da sociedade e interferência informal ...................................................... 109 Período 3 – Estabilização e reestruturação .................. 124 HISTÓRICO DA EMPRESA “B” ........................................ 134 PERÍODOS DE ANÁLISE DA EMPRESA “B” ................... 136 Período 1 – Início das atividades da empresa .............. 137 Período 2 – Crescimento e fortalecimento.................... 143 Período 3 – Concorrência com negócios informais/ilegais ............................................................... 148 Período 4 – Diversificação corporativa ......................... 156 Período 5 – Concorrência no ramo de motocicletas ... 163 RELAÇÃO ENTRE OS PERÍODOS POR EMPRESA ...... 173

(20) 20 4.5.1 4.5.2 4.6 5 6 Empresa “A” ..................................................................... 173 Empresa “B” ..................................................................... 177 RELACIONANDO AS EMPRESAS “A” e “B” .................... 182 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................... 189 REFERÊNCIAS ................................................................. 193

(21) 21 1 INTRODUÇÃO A extensão das fronteiras brasileiras com os países vizinhos impossibilita a fiscalização eficiente por parte das autoridades. Facilmente são encontrados lugares que são estrategicamente escolhidos por estrangeiros para adentrar no Brasil trazendo consigo produtos dos mais variados tipos, burlando as barreiras legais e a fiscalização. A região da Amazônia Brasileira é a que oferece maior preocupação dada à sua geografia e extensão, com grandes concentrações de florestas, áreas isoladas e baixa densidade demográfica1. Distante dos grandes centros econômico-administrativos brasileiros e com pouca atuação fiscalizadora e disponibilidade de recursos humanos e tecnológicos, destaca-se a Tríplice Fronteira entre Brasil, Peru e Colômbia, região onde estão situadas as cidades amazonenses de Benjamin Constant, Tabatinga e Atalaia do Norte, as quais fazem fronteira com cidades dos mencionados países vizinhos. Essa região é marcada pela falta de fiscalização o que resulta na circulação descontrolada de pessoas e mercadorias. A fiscalização deficiente na Tríplice Fronteira possibilita atividades ilegais de comércio (contrabando), como pescados, combustíveis e drogas (CAMARGO; CAMARGO, 2010; STEIMAN, 2002). O trânsito ilegal de pessoas e produtos pelas cidades da fronteira acirra a concorrência envolvendo empresas legalizadas e negócios informais ou ilegais, os quais compartilham os mesmos mercados. Lagreca e Hexsel (2007) argumentam que as dificuldades de mercado diante da concorrência desleal aumentam quando a empresa precisa lidar com o mercado ilegal dentro de seus domínios – entendido como a penetração dos varejos formais com produtos ilegais. Nesse contexto competitivo, as empresas enfrentam dificuldades para alcançar liderança, destaque e preferência dos consumidores. Já que esta posição não é alcançada por acaso, é 1 O município de Benjamin Constant, por exemplo, localizado no estado do Amazonas, apresenta densidade demográfica de 3,8 hab/km2, conforme o Censo 2010 realizado pelo IBGE. Disponível em: < http://www.ibge.gov.br/cidadesat/link.php?uf=am > Acesso em: 26 mar. 2013.

(22) 22 necessário um conjunto de ações estruturadas que permitam às organizações atingir esse patamar. A essas ações dá-se o nome de estratégias. Embora a adoção de estratégias possa auxiliar empresas na concorrência, as variáveis ambientais podem influenciar e/ou ditar as regras para a competição e ser uma barreira ao sucesso. Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008) destacam que a análise do ambiente externo e interno é um pré-requisito para os gerentes obterem sucesso na elaboração de uma estratégia; esta deve ser adequada à situação da companhia, ser capaz de criar vantagem competitiva e ter condições de melhorar seu desempenho. Fatores como economia, legislação, consumidores, aspectos tecnológicos, concorrentes, fornecedores, entre outros, podem mudar constantemente e exigir novas posturas que, caso não sejam percebidas ou adotadas, podem resultar em diversas consequências à organização. Nesse sentido, aquelas que desejam manter-se no mercado precisam acompanhar essas mudanças e elaborar suas estratégias para obter vantagem competitiva. Dentro desse contexto, destaca-se a abordagem discutida pelo conceito de Adaptação/Mudança Estratégica, o qual tem sido enfatizado como de fundamental importância pelos teóricos das organizações devido aos ambientes cada vez mais dinâmicos (ROSSETO; ROSSETO, 2005). Para o estudo da Mudança Estratégica das organizações, é necessário situá-las em seu contexto (interno e externo), analisar o conteúdo das mudanças (estratégias) e o processo (ações, reações e interações), destacando os eventos históricos e inter-relacionando as dimensões de forma a compreender sua complementaridade e razão de sucesso ou fracasso organizacional. Estes elementos são apresentados por Pettigrew (1987) e serviram de base para a análise da mudança nas empresas participantes do presente trabalho. Foram analisadas as estratégias adotadas por duas empresas do município de Benjamin Constant que enfrentam a concorrência estrangeira e como o ambiente interferiu positiva e/ou negativamente nesse processo influenciando a mudança estratégica. Para entender esse contexto, apresenta-se um panorama do mercado local, suas peculiaridades e possíveis razões para a interferência das atividades informais/ilegais na Tríplice

(23) 23 Fronteira Amazônica sobre as empresas nacionais e que têm gerado mudanças de processo, contexto e conteúdo nas organizações. 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA A cidade de Benjamin Constant está localizada no oeste do Estado do Amazonas, na sub-região denominada Alto Solimões. Nessa área geográfica, o Brasil faz fronteira com o Peru e a Colômbia e as cidades de Benjamin Constant, Atalaia do Norte e Tabatinga estão nessa zona, dividindo espaço com municípios estrangeiros desses países. A proximidade territorial com esses países e a falta de fiscalização na área de fronteira permitem a circulação de pessoas e produtos, o que influencia diretamente no comércio e economia local. Diante disso, os empresários e gestores de empresas legalizadas desses municípios amazonenses precisam desenvolver estratégias eficientes a fim de minimizar os impactos da concorrência, principalmente com os negócios informais ou estrangeiros que estão presentes nesse mercado, e garantir, assim, vantagem competitiva. A presença de estabelecimentos ilegais e comercialização de produtos contrabandeados geram vários prejuízos às empresas que atuam legalmente no mercado, à sociedade e aos governos:  As empresas legalizadas concorrem com estabelecimentos que oferecem produtos mais baratos e sem o recolhimento dos impostos. Esse contexto é comparado ao abordado por Machado (2000) que apresenta um panorama de fronteira onde os povos desafiam a lei de cada território limítrofe, criando uma situação potencialmente conflituosa.  Dada à instabilidade do ambiente, nem sempre as estratégias utilizadas proporcionam os efeitos desejados, o que de acordo com Hrebiniak (2006) torna a mudança algo complexo e difícil.  As empresas legalizadas sofrem os impactos das ações informais/ilegais dos estabelecimentos presentes no mesmo ambiente e precisam adequar-se a ele ou elaborar ações para transformá-lo. Essas relações de

(24) 24 forma estreita entre os territórios se realizam a despeito da ausência de mecanismos oficiais (STEIMAN, 2002).  As mudanças ocorridas nem sempre apresentam benefícios às empresas legalizadas, considerando a prosperidade repentina nos negócios informais, resultado das facilidades e atrativos que oferecem, o que na visão de Soto (2001 apud LAGRECA; HEXSEL, 2007) acaba constituindo uma alternativa, quando os custos de obediência à lei pesam mais do que os benefícios.  Deixa-se de criar empregos formais, pois uma vez que algumas das empresas não são legalizadas, não podem contratar formalmente e, consequentemente, os funcionários não têm direitos trabalhistas. Machado (1999) argumenta que essa situação é típica em cidades menores, já que não há controle sobre a aplicação da legislação de trabalho e há pouca oferta de mão-de-obra qualificada.  Os governos deixam de arrecadar os impostos respectivos nas transações comerciais e trabalhistas das empresas ilegais, já que a intenção dos irregulares é “escapar da instabilidade econômica do país de origem, do pagamento de impostos ou buscam maior rentabilidade para o seu capital” (MACHADO, 2000). Percebe-se, portanto, que os prejuízos estão além das perdas financeiras para as empresas legalizadas, pois há também prejuízos econômico-sociais que têm impacto global para a sociedade e governos. Esses fatores tornam o ambiente instável, o que para Zanqueto Filho et al. (2006) provocam reações nas organizações de forma que há influência de fora para dentro. Essas reações implicam em reestruturar e reorganizar inclusive a área operacional para responder a esse ambiente e, consequentemente, adequar-se a ele. Mintzberg (2010) afirma que esta visão da organização como algo passivo faz com que ela (a organização) passe o seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta, reduzindo a geração de estratégia a um processo de espelhamento. Já Carvalho, Rossetto e Vianna (2011), ao abordar a influência ambiental sobre as ações das empresas, afirmam que

(25) 25 existe um espaço de decisão, sendo possível escolher estratégias que definirão os rumos da organização e que o ambiente, apesar de funcionar como uma restrição, não elimina este espaço. Resta saber se as empresas legalmente atuantes estão aproveitando este espaço, explorando as oportunidades e tendo capacidade para manipular o ambiente a seu favor ou se vivem cada dia de uma vez à espera de que algo ocorra para gerar uma ação, permanecendo na visão determinista e tendo as alterações do ambiente como seu propulsor ou prisão2. Para entender a dinâmica desse ambiente e razão das alterações que ocorrem, é preciso analisar o processo de mudança estratégica das empresas que atuam na região e tentar responder a seguinte questão: como ocorre a mudança estratégica em empresas que atuam no ambiente de alta informalidade do mercado de fronteira entre Brasil, Peru e Colômbia? 1.2 OBJETIVO GERAL Analisar como ocorre a mudança estratégica em empresas brasileiras em ambiente de alta informalidade no mercado de fronteira amazônica entre Brasil, Peru e Colômbia. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS      2 Descrever a diversidade do mercado local composto pelos países da tríplice fronteira amazônica (Brasil, Peru e Colômbia); Descrever as alterações no contexto (externo/interno) em que atuam as empresas; Identificar as alterações no conteúdo das estratégias adotadas pelas empresas; Verificar as alterações no processo estratégico das empresas; Realizar a análise comparativa entre as empresas abordadas de forma a verificar semelhanças e diferenças. Teóricos institucionais apresentam a visão de que “as pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambiente reduzem drasticamente a opção estratégica. Assim, o ambiente se torna uma „gaiola de ferro‟” (MINTZBERG, 2010, p. 278).

(26) 26 1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO A presença de empresas e negócios informais é uma realidade em muitos mercados e no Brasil não é diferente. Algumas das grandes empresas de sucesso surgiram a partir do empreendedorismo de seus proprietários e, pelo menos por algum tempo, estiveram nessa condição. Por outro lado, muitas permanecem com seus negócios escusos, constituindo um grande setor informal, o qual “dada à sua força, a maioria dos governos atingidos não estão em condições de competir com esse poder” (SOTO, 2001 apud LAGRECA; HEXSEL, 2007, p. 12). A fronteira entre os países amazônicos no norte do país, apesar de compor um cenário oportuno para o estudo da Mudança Estratégica, representa um desafio para a análise desse fenômeno uma vez que há poucos estudos disponíveis que utilizam essa abordagem em ambientes de alta informalidade ou ilegalidade em zonas de fronteira. Há destaque para o trabalho de Lagreca e Hexsel (2007) que aborda o desenvolvimento de estratégias de empresas do setor de cigarros na concorrência com empresas informais e contrabando. Algumas características desse estudo estão servindo de base para o desenvolvimento deste trabalho. Outras abordagens do assunto no Brasil são voltadas para pequenas e médias empresas que competem em ambientes gerais sem a presença de empresas informais ou estrangeiras, como é o caso de Carvalho, Rossetto e Vianna (2011), Sausen (2002), Rossetto e Rossetto (2005), Vegini, Leite e Fiates (2011), Neto e Freitas (2012), entre outros. O estudo da adaptação estratégica no contexto de fronteira ilustra uma deficiência a nível nacional. A realização desta pesquisa pode auxiliar as empresas e gestores que operam em ambiente de informalidade, principalmente em zonas de fronteira onde há deficiência de fiscalização e as leis não são cumpridas a entender as interferências que os negócios informais/ilegais podem gerar e como resguardar-se de ameaças ambientais. Para isso, o estudo apresenta algumas das principais abordagens sobre estratégia e mudança estratégica voltadas para a situação específica de ambientes de alta informalidade. Da mesma forma, o estudo pode servir de base para o planejamento de ações de fiscalização por parte dos governos a fim de implementar medidas para o combate ao contrabando e trânsito

(27) 27 irregular de pessoas e produtos na região de fronteira do oeste do estado do Amazonas e outras localidades semelhantes. Fiscalizar uma região onde os aspectos geográficos dificultam o acesso às localidades é um grande desafio para o Governo Federal e esse é o aspecto típico da região em estudo (apesar de algumas iniciativas nos últimos anos), haja vista que a maior parte da área é composta por floresta fechada e de difícil acesso. Ao apresentar o contexto amazônico a partir da situação das empresas que sofrem influência dos negócios informais/ilegais e pressões legais e institucionais, associado à realidade carente dos municípios do interior do Amazonas, chama-se atenção dos governantes para os diversos problemas que contribuem para essa situação. Elementos característicos regionais que compõem o contexto são apresentados ao longo do trabalho e podem ajudar a despertar o interesse de acadêmicos e comunidade científica pelo tema ao mesmo tempo em que oferece uma perspectiva de análise a partir da situação de alta informalidade que pode servir para futuras pesquisas. A falta de fiscalização por parte das autoridades e governos brasileiros fortalece os estrangeiros que atuam nos setores informais. Eles atuam nas cidades brasileiras, aproveitando a ausência de fiscalização e ações de combate ao tráfico, contrabando e livre circulação de pessoas na fronteira. Devido a essa situação de „abandono‟ por parte das autoridades brasileiras, os empresários têm dificuldade em concorrer com empresas que visivelmente estão em vantagem competitiva, haja vista a oferta irregular de produtos contrabandeados. Em uma região com baixos níveis de crescimento, pouco assistida pelas ações governamentais e baixo índice de desenvolvimento humano3, um estudo como este pode ajudar a entender a situação das empresas diante da circulação irregular de pessoas e produtos na fronteira, chamando a atenção das autoridades pertinentes para o problema, apresentando os prejuízos 3 Benjamin Constant ocupa a 27ª posição entre os 62 municípios do estado do Amazonas de acordo com dados do ano 2000, disponíveis no < www.ipeadata.com.br > Acesso em: 20 fev. 2013, apresentando o índice de 0,640 em uma escala de 0 a 1, sendo que na capital do estado este índice é de 0,774 (índice mais alto do estado).

(28) 28 decorrentes dessas atividades e o quanto interferem nos aspectos econômicos e sociais brasileiros. O grande desafio, de acordo com Marcovitch (2011, p. 227) e corroborado por Bertha K. Becker em entrevista apresentada na obra, é o grau acentuado de diferenciação entre os municípios da região bem como no desenvolvimento de modo geral em relação a outras regiões do Brasil. Um dos fatores que contribuíram para essa diferenciação foi a rapidez do processo de crescimento urbano, baixos indicadores de renda e a ausência de investimentos urbanos que resultaram em cidades “inchadas”, sem capacidade de absorver os imigrantes que para elas se deslocaram. “O resultado é a forte diferenciação urbana na região”. Sabe-se que os governos dependem das arrecadações tributárias para desenvolverem alternativas de crescimento e proteção à nação, estados e municípios. Como afirmado por Bächtold (2008), a arrecadação tributária é a principal fonte de receita do setor público. No entanto, quando o sistema é burlado pelas atividades ilegais ou a fiscalização é ineficiente, nota-se o déficit tributário e, consequentemente, poucas ações podem ser desenvolvidas. A baixa (ou nenhuma) arrecadação impede ações dos governos para melhorar as condições de vida na região, que já é carente em diversos aspectos (saúde, transporte, educação, saneamento básico, empregos, ações sociais, cultura, lazer, etc.) o que interfere diretamente no IDH. Esse é um problema nacional, pois as fronteiras são extensas no Brasil. É necessário chamar a atenção para o problema em toda essa extensão e que a precariedade da fiscalização nessas áreas traz prejuízos não só às empresas, mas à nação como um todo. O trabalho no município de Benjamin Constant-AM representa uma tentativa de demonstrar como os efeitos da falta de fiscalização, mesmo em pequenas localidades, podem gerar diversos prejuízos a essas populações e principalmente às empresas legalizadas.

(29) 29 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para estudar a mudança estratégica das empresas é necessário situá-las em seu ambiente e analisar, ainda, os aspectos que influenciam as mudanças tanto interna (pessoas, estrutura, tecnologias) quanto externamente (pressões, concorrentes, riscos, ameaças). Desde o início do desenvolvimento da ciência da administração, muitos autores demonstraram a preocupação com esses aspectos e passaram a valoriza-los cada vez mais. Contudo, nos últimos anos houve a ascensão de abordagens que, graças à sua profundidade, possibilitam maior escopo para análise e desenvolvimento do estudo da mudança estratégica. Dessa forma serão apresentados os principais conceitos e técnicas que contribuem ou influenciam no processo de mudança, destacando os fatores estratégicos e ambientais que a permeiam e, finalizando, com as contribuições de estudos que trataram deste tema e forneceram abordagens para o desenvolvimento do assunto. 2.1 ESTRATÉGIA E SEU PAPEL NA MUDANÇA A estratégia tem papel fundamental para a mudança nas empresas haja vista que esse processo deve ser planejado a fim de evitar erros e prejuízos. Mas o que é a estratégia? Existem tantas definições de estratégia quanto autores que abordam esse tema. Portanto, depende da visão e abordagem de cada autor. Neste tópico serão apresentados alguns conceitos de Estratégia da forma que esta foi abordada na pesquisa proposta. Segundo Mintzberg (2006), não há uma definição única que seja universalmente aceita, haja vista que os autores usam o termo diferentemente. Etimologicamente, a palavra estratégia deriva da palavra grega στρατηγός (leia-se strategos) que significa o chefe ou líder do exército – o general. Neste contexto, estratégia deverá ser entendida como a “arte do general” (SANTOS, 2008, p. 111). Para Oliveira (2009, p. 177), o conceito básico de estratégia leva em consideração a ligação da empresa ao ambiente “e, nesta

(30) 30 situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida”. Estratégia é um plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa. Sua elaboração representa um compromisso para adotar um conjunto específico de ações por parte dos gerentes visando o crescimento da empresa, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem-sucedido, conduzir operações e melhorar o desempenho financeiro e de mercado (THOMPSON JR., STRICKLAND III, GAMBLE, 2008, p. 3). As aplicações estratégicas também foram muito difundidas no meio militar, cuidando de como dispor os exércitos de forma a garantir a vitória nas batalhas. No meio empresarial, no entanto, as batalhas e os inimigos nem sempre são identificáveis (OLIVEIRA, 2009). Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa (OLIVEIRA, 2010, p. 4). Inicialmente percebe-se, portanto, que as definições de Estratégia variam conforme os pontos de vista dos diversos autores, ficando em comum as ideias de táticas planejadas voltadas para atender os objetivos e metas desejados. 2.1.1 Tipos de Estratégia Assim como nos conceitos, a estratégia varia também nas formas, ou seja, existem vários modos de se implementar estratégias e isso dependerá de cada empresa, gestores, recursos e do contexto em que as empresas atuam. Estudos clássicos sobre o assunto apresentaram perfis gerenciais detectados em pesquisas e que podem ser comparados a modelos atuais e até mesmo utilizados em várias ocasiões pelas empresas e gerentes.

(31) 31 Miles et al. (1978) propuseram três tipos de estratégias essenciais para as organizações: defensivo, analítico e prospectivo. Cada tipo tem sua própria estratégia para se relacionar com o mercado escolhido e configuração particular de estrutura, tecnologia e processo, que é coerente com sua estratégia de mercado. Um quarto tipo de característica estratégica das organizações encontrado nos estudos dos autores foi chamado de reativo, no entanto este modelo ocorre quando há uma “falha” na coerência entre estratégia, tecnologia, estrutura e processo (MILES et al., 1978). Esses tipos embora semelhantes em vários aspectos do comportamento organizacional (ressaltam os autores) dependem da interação dinâmica com o ambiente. Como as organizações operam em ambientes mutáveis e complexos, é improvável que esses modos possam abranger todas as formas de comportamento organizacional (MILES et al., 1978). Mesmo assim, os autores observaram na comparação das organizações, a predominância das características de uma das quatro categorias em determinado momento. O tipo defensivo atua para manter um ambiente estável e apropriado para a organização. Organizações defensivas agem em nichos de mercado para garantir um domínio estável e fabricam produtos em número limitado apenas para atender àquele mercado, ignorando desenvolvimento e tendências além de sua área de atuação. O tipo prospectivo, diferentemente do tipo defensivo, apresenta a característica de encontrar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado. Para as organizações que se enquadram neste aspecto, manter a reputação de inovador de produtos e desenvolvimento de mercados é tão ou mais importante do que a alta rentabilidade. Utilizando o termo estratégia proativa, Peng (2008, p. 113) afirma que as “empresas proativas constantemente anteveem as mudanças institucionais e esforçamse para fazer mais do que o esperado.” Para Miles et al. (1978), os modos defensivo e prospectivo estão em extremos opostos de um continuum. O tipo analítico situa-se entre esses dois modos, sendo uma combinação de ambos e representando uma alternativa viável para essas outras estratégias. Uma organização analítica tenta minimizar

(32) 32 os riscos enquanto busca aumentar sua rentabilidade, combinando as forças dos tipos defensivo e prospectivo. O tipo reativo apresenta um padrão de adaptação ao ambiente inconsistente e instável em um ciclo reativo “adaptativo” geralmente respondendo impropriamente às mudanças ambientais e incertezas, tendo consequentemente um mau desempenho como resultado. Peng (2008) aborda essa estratégia como sendo passiva, ou seja, as empresas não agem a não ser que sejam forçadas a isto, seja por normas, seja por desastres. Nesse sentido, a negação passa a ser a primeira forma de defesa. Para exemplificar essa situação, Peng (2008) cita o exemplo da Ford Motor Company, que em 1970 lançou o Ford Pinto4 o qual apresentou uma grave falha no tanque de combustível, o que ocasionava explosões em colisões traseiras. A Ford evitou fazer o recall por anos, mesmo acompanhando o crescente número de acidentes com as mesmas características em carros daquele modelo. Somente em 1978, após pressões do governo e de acusadores formais e informais, mídia e grupos de consumidores a empresa recolheu 1,5 milhão de Ford Pintos fabricados entre 1970 e 1976. Mais tarde, no ano 2000, esta empresa enfrentou um novo dilema quando os pneus dos carros (da marca Firestone) começaram a interferir na estabilidade dos veículos e ocasionava capotamentos fatais. No entanto, com a experiência negativa advinda do Ford Pinto, a empresa rapidamente agiu e recolheu imediatamente os modelos com os pneus defeituosos, elaborou campanhas publicitárias e cancelou o contrato com a Firestone (fabricante dos pneus), agindo de forma adaptativa (PENG, 2008) ou analítica, na visão de Miles et al. (1978). Mintzberg (1987) afirma que as estratégias podem ser emergentes ou deliberadas. A estratégia pode surgir em resposta a uma situação (emergente) ou resultado de um processo de formulação seguida de implementação (deliberada). Essa constatação ilustra várias situações em que as organizações enfrentam surpresas ambientais ou fatos não planejados e precisam agir rapidamente para adequar-se ou aproveitar uma oportunidade. Hrebiniak (2006) afirma que a estratégia também é diferenciada de acordo com o nível de abrangência: 4 No Brasil, o modelo foi chamando de Corcel.

(33) 33 A Estratégia Corporativa está voltada para toda a organização e enfoca áreas como a gestão de portfólios, a diversificação e a alocação de recursos nas várias empresas ou unidades operacionais que compõem o empreendimento como um todo (HREBINIAK, 2006). Já a Estratégia de Negócios “representa a estratégia para as empresas e as principais unidades operacionais dentro delas” (HREBINIAK, 2006, p. 55). Outros autores, visando evitar as constantes separações e exigências que estratégias diferenciadas requeriam, elaboraram um conjunto de estratégias ditas genéricas partindo da proposta de que estas podem ser amplas o suficiente para serem aplicadas em qualquer empresa, condições ou ambientes (HERBERT; DERESKY, 1987 apud CARNEIRO et al., 1997). Sem intenção de saber qual dessas propostas é a mais eficiente ou adequada, apresenta-se os conceitos elaborados por alguns desses autores. Porter (1986) afirma que existem três abordagens estratégicas genéricas para enfrentar as cinco forças competitivas (entrantes potenciais, fornecedores, substitutos, compradores e concorrentes na indústria). Para este autor estas estratégias genéricas são potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria:  Liderança em custo: Adquirida a partir da redução de custo pela experiência, exigindo ainda a construção agressiva de instalações em escala eficiente, controle rígido do custo e das despesas gerais e minimização do custo em áreas como P&D. Para Porter (1986, p. 50), “custos mais baixos significam que ela (a empresa) ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição”. Seguindo esse raciocínio, quando uma empresa é líder em custo, ela se defende contra compradores e fornecedores poderosos e essa posição de baixo custo coloca a empresa em uma situação favorável em relação aos produtos substitutos.  Diferenciação: Significa “diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria” (PORTER, 1986, p. 51). Este tipo de estratégia, segundo o mesmo autor, também coloca a empresa em uma posição favorável para enfrentar as cinco forças competitivas, gerando benefícios como:

(34) 34 isolamento contra a rivalidade, aumento das margens, lealdade do consumidor e melhor posição em relação aos substitutos do que a concorrência.  Enfoque: Requer o enfoque de “um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico” (PORTER, 1986, p. 52). Esta estratégia baseia-se na crença de que a empresa é capaz de atender seu público alvo de maneira mais efetiva ou eficiente do que os concorrentes que estiverem competindo de uma forma mais ampla. Portanto, esta não deixa de ser uma forma de diferenciação. A Figura 1 ilustra as diferenças entre as três estratégias genéricas: Figura 1 – Três estratégias genéricas Fonte: Porter (1986) No entanto, o autor chama a atenção para a necessidade do compromisso com uma das estratégias para que o sucesso venha a ser atingido. Outro detalhe importante é o que o autor chama de meio-termo, isto é, quando uma empresa fica em uma situação estratégica extremamente pobre por ter fracassado em desenvolver sua estratégia em ao menos uma das três direções. Para uma empresa que fica no meio-termo “é quase garantida uma baixa rentabilidade” (PORTER, 1986, p. 55). Além disso, existem riscos para cada uma das estratégias apresentadas, os quais podem manifestar-se de duas formas: pela falha em alcançar ou manter a

(35) 35 estratégia e/ou que o valor da vantagem estratégica gerada pela estratégia desgaste-se com a evolução da indústria. Portanto, essas estratégias dependem também do ambiente, pois os elementos como economia, concorrentes, fornecedores e consumidores, podem influenciar diretamente para o sucesso ou fracasso das mesmas. As organizações devem manter um rígido controle e feedback para avaliação da eficácia destes métodos, a fim de garantir a vantagem competitiva. Como críticas ao modelo de Porter, Mintzberg (2006) apresenta uma sequência de estratégias genéricas afirmando que a maioria das tipologias estratégicas podem apresentar falhas focando de forma muito estreita em alguns tipos especiais de estratégias ou por proporem agregações arbitrárias. Mintzberg apresenta 5 etapas para o processo de formulação estratégica:  Localizar o negócio principal da empresa;  Diferenciar o negócio principal da empresa;  Elaborar o negócio principal da empresa;  Ampliar o negócio principal da empresa; e  Reconceber o negócio principal da empresa. A proposta de estratégias deste autor, apesar de serem apresentadas como genéricas, não quer dizer que devem ser utilizadas todas ao mesmo tempo ou sob as mesmas condições. Apresenta-se um leque de opções que devem ser analisadas para verificar qual destas pode ser mais eficiente para uma organização dependendo das variáveis, capacidades, recursos e ambiente. Ao contrário de Porter (1986), o qual afirma que dentre os três modos, apenas um deve ser aplicado pela organização, sob o risco de a mesma posicionar-se no meio-termo, Mintzberg (2006) não tem essa prerrogativa. Ele elabora uma sequência de atividades, onde dependendo da posição da empresa em determinado momento pode-se adotar algum tipo de estratégia. Barney e Hesterly (2007) apresentam a estratégia de diversificação corporativa para designar a situação de empresas que operam em múltiplos setores ou mercados simultaneamente. A diversificação pode ser de produto, quando uma empresa opera em múltiplos setores, ou diversificação geográfica, quando uma empresa opera em múltiplos mercados geográficos. As empresas podem ainda utilizar a estratégia de diversificação produto-mercado quando atuam nos dois tipos de diversificação ao mesmo tempo.

(36) 36 A abordagem da estratégia de diversificação corporativa é importante no processo de mudança, já que a diversificação pode ser considerada uma forma de mudança estratégica. Quando uma empresa expande seu negócio, passando a atuar em diferentes mercados ou oferecendo uma maior variedade de produtos, estas ações podem ser visando a adaptar-se ao ambiente ou como alternativa para tornar-se mais competitiva diante da concorrência. O conceito de integração vertical, também apresentado por Barney e Hesterly (2007), compreende o processo de diversificação, pois algumas vezes, “quando uma empresa faz uma integração vertical para frente ou para trás, ela inicia operações em um novo produto ou mercado”. Seguindo essa abordagem, as empresas podem adotar uma estratégia de diversificação que pode variar de acordo com os negócios operados. Dessa forma, a diversificação apresenta diferenças e classificações que podem ser percebidas na figura a seguir: Figura 2 – Níveis e tipos de diversificação Fonte: Barney e Hesterly (2007) Portanto, dependendo da relação existente ou não entre os ramos de negócios em que a empresa atua, o processo de diversificação é classificado, o que pode ajudar a compreender e

(37) 37 traçar as estratégias necessárias para continuar evoluindo no tipo de diversificação adotado. Já Oliveira (2009) apresenta a estratégia em quatro aspectos, cada qual voltado para um tipo específico de situação ou conforme os objetivos pretendidos: 1) Estratégia de sobrevivência; 2) Estratégia de Manutenção; 3) Estratégia de Crescimento; e 4) Estratégia de Desenvolvimento. O enquadramento das empresas nesses estágios ou adoção de cada tipo de estratégia depende da sua posição em relação às variáveis internas (pontos fortes ou fracos) e externas (oportunidades e ameaças) do ambiente. 2.1.2 Processo de Formulação Estratégica Tão importante quanto saber o que fazer é saber elaborar as estratégias, agindo nos pontos centrais, aqueles que certamente oferecerão vantagem competitiva para a organização diante da concorrência. Por isso nesta seção serão apresentados alguns modelos propostos por autores da área e que servirão também de base para a abordagem da pesquisa. A execução é essencial para o sucesso, como afirmado por Hrebiniak (2006). No entanto este autor considera que fazer a estratégia funcionar é mais difícil do que criar a estratégia. Sem uma abordagem cuidadosa e planejada para a execução, as metas estratégicas não podem ser obtidas. Desenvolver uma abordagem lógica como essa, no entanto, representa um desafio formidável para a gerência (HREBINIAK, 2006, p. 23). O autor acrescenta ainda que mesmo havendo um desenvolvimento cuidadoso de um plano de execução, não é possível garantir o sucesso da execução, pois uma série de fatores como políticas, inércia e resistência a mudanças, podem dificultar o sucesso da execução. Partindo para a parte de planejamento, Oliveira (2010) afirma que é importante considerar os elementos básicos da estratégia empresarial:  Os objetivos a serem alcançados;  As políticas que orientam ou limitam as estratégias a serem desenvolvidas; e

(38) 38  Os projetos, com diversos recursos da empresa alocados em suas atividades sequenciais, para concretizar os objetivos definidos, dentro dos limites estabelecidos pelas políticas. Mintzberg (1973) apresenta o processo de formulação estratégica em três modos tentando responder como as organizações tomam as decisões importantes e as unem para formar as estratégias: a) Modo Empreendedor Partindo da análise de empresas cujo papel era essencialmente inovação e lidas com incertezas, no perfil empreendedor o processo de estratégias apresenta as seguintes características:  Dominado pela intensa busca por novas oportunidades e onde os problemas são secundários;  O poder é centralizado nas mãos do principal executivo;  Saltos dramáticos na direção da incerteza;  O crescimento é o objetivo principal. b) Modo Adaptativo Neste modo a organização segue em pequenos passos, evitando os erros e problemas e nunca se afastando tanto do status quo. As características são as seguintes:  Objetivos claros não existem no modo adaptativo; o processo de estratégia reflete a divisão de poder entre os membros de uma complexa coalisão (gerentes, proprietários, lobistas, agências do governo, etc., cada um com suas necessidades e procurando influenciar nas decisões);  Soluções reativas para problemas existentes ao invés de ser proativa na procura por novas oportunidades, operando em ambiente de dificuldade que impõe muitos problemas e crises;  As decisões são incrementais devido ao medo de aventurar-se longe em direção ao desconhecido. O „estrategista‟ foca principalmente no que é familiar, considerando as alternativas mais convenientes e que não se distancie muito da situação atual;

(39) 39  As decisões são desarticuladas devido às diversas demandas e o gestor não tem capacidade mental para conciliar todas elas. c) Modo Planejado Envolve um processo racional de planejamento, ação e decisões estratégicas antecipatórias visando atingir objetivos precisos. Eis algumas características:  Requer um analista, o qual tem um papel importante no processo de formulação estratégica;  O planejamento é focado em análise sistemática, particularmente na assessoria de custos e benefícios das propostas concorrentes, procurando novas oportunidades e soluções para problemas existentes;  Apresenta estratégias e decisões integradas e esta integração é o elemento chave do planejamento. Quadro 1 – Combinação dos modos de formulação estratégica Modos Característica Empreendedor Adaptativo Planejado Forma de Proativa e Proativa Reativa decisão reativa Objetivos da Eficiência e Crescimento Indeterminado organização crescimento Avaliação das Julgamento do Função do Processo alternativas empreendedor ambiente interno analítico Elemento Equilíbrio da Empreendedor Administração decisor coalização Horizonte de Longo prazo Curto prazo Longo prazo decisão Ambiente Incerteza Certeza Risco preferencial Vinculação das Julgamento do Função do Integradas decisões empreendedor ambiente interno Graus de Flexível Adaptativo Restrito liberdade Dimensão dos Abrangentes e Passos Estratégias movimentos sem restrições sucessivos globais organizacionais Visão Geral Nenhuma Específica Fonte: Mintzberg (1973)

(40) 40 A descrição dos modos de acordo com a abordagem de Mintzberg (1973) possibilita identificar modelos de atuação de empresas no ambiente de negócios e estas características foram muito importantes para a avaliação dos perfis estratégicos que foram explorados durante a pesquisa de campo. Ao tratar especificamente de estratégias para o desenvolvimento de produtos e exploração de mercados, Ansoff (1977) afirma que na medida em que os objetivos e metas têm compatibilidade com o desempenho real, eles fornecem uma descrição indireta de um elo comum. Este elo comum pode ser conseguido com o uso do conjunto de produtos e mercados. Para indicar a direção em que a empresa está seguindo em relação à sua postura corrente em termos de produtos e mercados, outra especificação útil do elo comum pode ser através da forma de um vetor de crescimento (ANSOFF, 1977), o qual é ilustrado pela matriz a seguir: Figura 3 – Matriz de produtos e mercados Fonte: Disponível em: < http://www.portaldomarketing.com.br/images/Matriz_Ansoff.jpg > Acesso em 22 set. 2013. Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008) apresentam cinco fases para a elaboração de estratégias e que podem ser observadas na figura a seguir:

(41) 41 Figura 4 – Processo de elaboração de estratégias Fonte: Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008) Cada uma dessas fases apresenta uma série de etapas para o melhor desenvolvimento das tarefas e realização das propostas que são detalhadas pelos autores em sua obra. Como aparenta ser de simples elaboração e utilização, este modelo pode ser muito útil para apresentação em empresas que não estão acostumadas a formalizar suas estratégias e ter claros os seus objetivos. Esta etapa inicial é muito importante para a familiarização das organizações com a ideia da formulação de estratégias. Oliveira (2010) conclui que a estratégia é o ajustamento da empresa ao seu ambiente, o qual geralmente está em constante mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias características diante desse ajustamento. Dessa forma, todo processo de implantação e acompanhamento das estratégias ocorre em contexto de constantes mudanças. Este autor apresenta o processo de estabelecimento e implementação das estratégias em 5 fases básicas:  Fase 1: formulação das estratégias empresariais;  Fase 2: estabelecimento das estratégias empresariais alternativas;  Fase 3: escolha das estratégias empresariais;  Fase 4: implementação das estratégias empresariais;  Fase 5: controle, avaliação e acompanhamento das estratégias empresariais.

(42) 42 Portanto, percebe-se que as estratégias devem acompanhar as mudanças, uma vez que elas servem de base para analisar o ambiente, detectar oportunidades e ameaças e apresentar um panorama básico para a tomada de decisão e implementação de esforços sobre as necessidades das empresas. Contudo é importante que as organizações estejam atentas às essas alterações e, sempre que possível e oportuno, utilizá-las a seu favor. 2.2 O PAPEL DO AMBIENTE DAS EMPRESAS O ambiente é crucial para as atividades das empresas. Nele as organizações estão inseridas, atuam e competem mutuamente visando a alcançar a preferência e destaque no mercado. Para isso as empresas precisam estar atentas ao ambiente, pois este é instável e pode desestimular práticas de planejamento e estratégia, devido aos repetidos ciclos de turbulência (WOOD JR.; CALDAS, 2007). Poucas empresas poderiam hoje dizer que estão satisfeitas com o modo como planejam para um ambiente de negócios crescentemente fluido e turbulento. O planejamento tradicional era baseado em previsões, que funcionavam razoavelmente bem nos relativamente estáveis anos 50 e 60. A partir dos anos 70, no entanto, os erros de previsão tornaram-se mais frequentes e, ocasionalmente, de uma magnitude drástica e sem precedentes (WACK, 1998, p. 363). O principal problema que o analista e avaliador de qualquer coisa no âmbito das atividades humanas enfrenta é a mudança, pois enquanto se observa algo, este „algo‟ se modifica com o fluxo ou o passar do tempo (BETHLEM, 2004). Nesse sentido percebe-se que o ambiente é mutável e as empresas devem estar atentar para obter vantagem sobre os concorrentes, caso contrário, tornar-se-ão meras espectadoras da mudança e poderão sofrer consequências negativas sobre seus negócios. O Ambiente Organizacional pode ser dividido em interno e externo, nos quais são destacados respectivamente as forças e

(43) 43 fraquezas e as oportunidades e ameaças da organização, ou seja, aspectos em que devem centrar-se os esforços para garantir resultados satisfatórios. Oliveira (2009) afirma que a finalidade da análise interna é evidenciar as deficiências e qualidades da empresa analisada através dos pontos fortes e fracos diante da atual posição de seus produtos ou serviços no segmento de mercado e considerando como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação. O ambiente externo, para Bethlem (2004, p. 147) “é constituído por todos os fatores do ambiente que possam ter influência na atuação da empresa”, acrescentando que, portanto, os dirigentes devem manter-se informados sobre as variáveis externas e quando possível procurar interferir no comportamento e evolução das mesmas. Ampliando a análise para o ambiente geral, ou seja, fatores que podem influenciar tanto externamente como internamente, Hall (2004) apresenta algumas dimensões que são determinantes para as estratégias das organizações e precisam ser levadas em consideração para a definição das metas. De acordo com este autor, as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas e culturais podem influir diretamente sobre as empresas e, de certa forma, ditar as regras do ambiente. Partindo para uma perspectiva analítica, este mesmo autor apresenta ainda aspectos como capacidade, homogeneidade/heterogeneidade, estabilidade/instabilidade, concentração/dispersão, consenso/dissensão do domínio e turbulência do ambiente como outras variáveis significativas para o processo de gestão. Nesse sentido, parece estar claro que os fatores ambientais externos são os que têm maior influência e impacto nas organizações e estas precisam estar atentas às variáveis contextuais que se apresentam. Bethlem (2004, p. 147) corrobora esta constatação já que pouco do ocorre no exterior da empresa é de sua própria influência e, em alguns casos, é totalmente fora de seu controle. “É, porém, importante que a empresa, para diminuir a incerteza, tenha alguns elementos para prever, mesmo aproximadamente, o que deverá ocorrer no seu ambiente”. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) a análise do ambiente é muito importante para identificar as oportunidades e ameaças. Oportunidades são condições do ambiente que, se exploradas,

(44) 44 ajudam a empresa a obter competitividade estratégica. Por sua vez, as ameaças são condições ambientais que podem impedir os esforços das empresas para obter a mencionada competitividade. Porter (2009) chama a atenção para a multiplicidade de influências ambientais sobre a produtividade e crescimento das empresas, destacando que a determinação da natureza do ambiente de negócios numa localidade é algo desafiador. Nesse contexto pode-se inserir o conceito de Mudança/Adaptação Estratégica, o qual aponta a importância da análise ambiental e posição estratégica das empresas diante do ambiente. O estudo da adaptação estratégica é muito importante para as organizações em contextos instáveis. O principal debate nesse campo de estudos está ligado à origem das mudanças estratégicas ocorridas no processo de adaptação da empresa, se determinadas pelo voluntarismo da ação deliberada de seus gestores, ou pelo determinismo das condições ambientais externas (CARVALHO; ROSSETTO; VIANNA, 2011). De acordo com estes autores, o estudo da adaptação estratégica tem sido considerado fundamental pelos teóricos das organizações, “especialmente em setores em que o contexto tem características muito dinâmicas” (CARVALHO; ROSSETTO; VIANNA, 2011). 2.2.1 Ambiente Geral Toda atenção com relação ao ambiente organizacional, seja interna ou externamente, é indispensável. Seja devido à concorrência com outras empresas, seja pela instabilidade e imprevisibilidade típicas do mundo moderno, essa atenção é essencial inclusive para planejar as ações ou estratégias que possam diminuir os impactos das mudanças ambientais ou que possam garantir uma margem melhor de atuação da empresa. Nesse sentido destaca-se a análise SWOT, acróstico formado pelas palavras em inglês: Strenghts, Weakenesses, Opportunities and Threats, ou, traduzindo, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

(45) 45 Esta ferramenta de análise ajuda a identificar tanto os pontos fortes quanto os fracos nas dimensões internas (Forças e Fraquezas) e externas (Oportunidades e Ameaças). Com a identificação destes tópicos é possível elaborar uma lista e, a partir do reconhecimento destes itens, pode-se ter subsídios suficientes para elaborar as estratégias e ampliar a força competitiva da organização. No entanto, Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008, p. 107) afirmam que: A análise SWOT envolve mais do que fazer quatro listas. As duas partes mais importantes da análise SWOT são tirar conclusões a respeito da situação geral da empresa e transformar essas conclusões em ações estratégicas para melhor adequar a estratégia da organização a seus recursos fortes e oportunidades de mercado, a fim de corrigir os recursos fracos importantes e defender-se contra as ameaças externas. Os autores acrescentam que “raramente uma empresa possui recursos numerosos para almejar simultaneamente todas as oportunidades de mercado disponíveis” (p. 109). E concluem que o mais indicado a fazer nesses casos, é o direcionamento das estratégias para captar aquelas oportunidades mais atraentes e adequadas. Outra análise que se faz no ambiente é em relação aos stakeholders, ou “grupos de pessoas que têm relação direta com a atuação da empresa” (BETHLEM, 2004, p. 147). Esse termo designa literalmente o detentor de uma aposta ou de um interesse, sendo, portanto, “alguém que arrisca parte ou todo um valor ou bem de sua propriedade, apostando no resultado da atuação de uma empresa, e que ao fazer esta aposta vai provocar reflexos nos resultados da empresa”. Existem os stakeholders internos e externos de acordo com a disposição destes no ambiente. A Figura 5 ilustra a posição da empresa no ambiente em relação a seus stakeholders:

(46) 46 Figura 5 – A empresa e seus stakeholders * Estão na fronteira entre externos e internos Fonte: Produção própria do autor (2013), adaptado de Bethlem (2004) Os stakeholders são elementos que ocasionam fortes mudanças nas empresas, pois como demonstrado por Bower (1970), Mintzberg (1987) e Burgelman (1983) (apud PETTIGREW, 1987), a transformação na empresa é vista com um processo interativo, com resultados emergentes não apenas como um produto de debates limitados e racionais, mas também formados pelos interesses e compromissos de indivíduos e grupos, das forças do ímpeto burocrático, grandes alterações no ambiente e manipulação do contexto estrutural ao redor das decisões. Mitchel, Agle e Wood (1997) afirmam que não há muita aceitação sobre que tipo de entidade pode ser um stakeholder, mas apresentam as características para classifica-los de acordo com o nível de influência ou importância de sua relação com a organização. Podem apresentar alguns ou todos os seguintes atributos:  Força para influenciar a empresa;  Legitimidade das relações com a empresa;  Urgência das reivindicações. Para estes autores, essas características definem para quem a atenção deve ser direcionada, com o objetivo de priorizar as relações, haja vista que os interesses são múltiplos e que não se pode atender a todos da mesma forma. Assim, a análise ambiental deve dar atenção especial aos atores envolvidos e às suas relações com a organização, pois já

(47) 47 que dividem o mesmo ambiente, consequentemente dividem parcelas de mercado. 2.2.2 Ambiente Interno Os estudos do ambiente interno das empresas levam em consideração o teor de suas capacidades e recursos para o desenvolvimento de atividades. Barney e Hesterly (2007, p. 64) utilizam a abordagem da Resource Based Review – RBV – ou Visão Baseada em Recursos (em português), para apontar o que são recursos: são “ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias.” Como exemplos de recursos tangíveis os autores destacam as fábricas e produtos; como intangíveis, apontam a reputação e o trabalho em equipe de seus gerentes. Os mesmos autores apresentam ainda o que são as capacidades de uma empresa, ou seja, são os ativos tangíveis e intangíveis que possibilitam à empresa aproveitar completamente os recursos que controla. Dessa forma, entende-se que as capacidades por si só não permitem que a empresa crie e implemente suas estratégias, mas ajuda para que, em conjunto com os recursos, tenha as ferramentas necessárias para fazê-lo. Exemplos de capacidades englobam as competências, trabalho em equipe e cooperação departamental. Barney e Hesterly (2007) apresentam ainda o modelo VRIO que trata do Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização como fatores a se avaliar com relação ao potencial dos recursos e capacidades. O valor está relacionado à utilização dos recursos e capacidades para a exploração das oportunidades e neutralização das ameaças resultando em aumento da receita ou diminuição dos custos. A raridade de recursos e capacidades ocorre quando estes não são controlados pelos concorrentes, possibilitando à empresa que os obtém, uma posição de vantagem competitiva. A imitabilidade está relacionada à dificuldade ou custos que as outras empresas enfrentam ao „copiar‟ os recursos e capacidades de uma empresa. Quanto mais difícil ou custoso for aos concorrentes imitar as características internas de uma empresa, melhor será a posição desta em relação à vantagem competitiva.

(48) 48 A organização é importante para que a empresa possa desenvolver o potencial dos demais fatores. Os aspectos relativos à organização incluem a estrutura da empresa, sua hierarquia, controles gerenciais e políticas de remuneração. Já a abordagem da RBV reforça a atenção aos recursos e competências internos para a obtenção de vantagem competitiva. Embora haja trabalhos que avaliem essa abordagem como complementar ou contrária às estratégias genéricas de Porter (2009), este mérito não será avaliado neste trabalho, mas sim as características específicas de cada um. Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997) reforçam que a premissa da RBV é a identificação dos recursos e competências da empresa como fator necessário e inicial para a formulação estratégica, seguida pela avaliação da vantagem sustentável destes aspectos para a escolha da estratégia que melhor revele seu potencial. Esses autores consideram ainda que diante do ambiente incerto e dinâmico atual a vantagem competitiva da empresa depende de sua capacidade em desenvolver internamente com menor custo e tempo as competências que a permitirão ter acesso a múltiplos mercados e oportunidades. 2.2.3 Ambiente Externo Para complementar a análise do ambiente, existem os fatores externos no contexto de atuação das empresas. Estes aspectos são mais variados e abrangentes, tendo maior influência sobre as atividades das organizações. Daft (2008) subdivide a análise do contexto externo em:  Ambiente geral5: inclui os setores com os quais a organização interage diretamente e que têm impacto direto na capacidade de a organização alcançar suas metas. Ex.: indústria, matérias-primas, setores de mercado, recursos humanos e setores internacionais;  Ambiente de tarefas: engloba os setores que podem não ter um impacto direto nas operações do 5 Daft (2008) utiliza o termo Ambiente Geral com aspectos de análise do ambiente externo. Este trabalho apresentou anteriormente o mesmo termo para apontar os elementos que podem compor tanto o contexto interno quando o externo.

(49) 49 dia-a-dia de uma empresa, mas que influenciam de maneira indireta. São os setores que afetam todas as organizações. Ex.: setores governamentais, condições econômicas, tecnologias e recursos financeiros. Dessa forma, Daft (2008) aponta elementos detalhados para a análise do ambiente externo e que facilitam a abordagem dos respectivos itens que o compõem. Este autor apresenta ainda o conceito de incerteza ambiental a qual ocorre quando os tomadores de decisão não estão dotados de informações suficientes sobre os fatores ambientais, tendo dificuldades para prever as mudanças externas. A divisão do ambiente externo em geral e de tarefas pode auxiliar os gestores na busca por informações e a resguardar-se contra as ameaças ambientais, haja vista que “a incerteza aumenta o risco de fracasso para as respostas organizacionais e torna difícil computar as probabilidades e os custos associados com decisões alternativas” (DAFT, 2008, p. 137). 2.2.3.1 Concorrência No ambiente de negócios a atenção é essencial para as ações dos concorrentes. É como uma batalha constante visando a conquistar a preferência dos consumidores e tornar-se o líder no ramo. Para isso não basta ser diferente, é preciso ser melhor. No entanto, essa tarefa exige dedicação e planejamento. As empresas que competem no cenário volátil e imprevisível devem aprender a lidar com os desafios das descontínuas mudanças ambientais que crescem com a globalização e devido ao conjunto de ações e reações competitivas que são praticadas por rivais agressivos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005). A estrutura de mercado mostra o grau de competição entre as empresas de um setor. Esta estrutura, no entanto, pode ser muito influenciada pelas ações estratégicas individuais das companhias. A concorrência é um aspecto constitutivo do capitalismo em que as estratégias de empresas em busca de lucro resulta em um ambiente seletivo (REZENDE; CASTRO, 2009).

(50) 50 É por isso que deve ser realizada a análise do ambiente de negócio das empresas, já que este, como já discutido, influencia drasticamente as ações da organização. Esta, por sua vez, precisa traçar estratégias para competir no mercado. Orssatto (2002) argumenta que em um ambiente instável e de alta competitividade, a empresa que não tiver suas estratégias competitivas explícitas está fadada a cometer incoerências em seus departamentos, ficando, assim, vulnerável à entrada de competidores externos no seu setor. Como Reis e Monteiro (2012) já afirmaram, para pensar na estratégia é necessário conceber a empresa em seu ambiente, dessa forma, é preciso analisar todo o contexto interno e externo para determinar as ações e alcançar vantagem competitiva. Kotler e Keller (2006) apresentam também elementos abrangentes para a análise externa. Dedicando especial atenção aos concorrentes, estes autores destacam formas de identificação, proteção e combate, através da utilização de estratégias específicas para cada caso. A identificação dos concorrentes pode partir do conceito setorial ou de mercado (KOTLER; KELLER, 2006). O nível setorial apresenta quatro estruturas competitivas:  Monopólio puro: ocorre quando apenas uma empresa oferece certo produto ou serviço em determinado mercado ou região. Essa realidade é acentuada e apresenta maiores incidências em ambientes não regulamentados ou mal fiscalizados;  Oligopólio: apresenta-se quando um pequeno grupo de empresas fabrica ou fornece produtos que variam de altamente diferenciados a padronizados;  Concorrência monopolista: os concorrentes enfocam os segmentos de mercado para atender às necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço premium;  Concorrência pura: ocorre quando muitos concorrentes oferecem o mesmo produto ou serviço e, devido à pouca diferenciação, os preços são praticamente os mesmos. Os autores ressaltam que esses contextos podem variar com o tempo, dependendo da atuação das empresas, dos concorrentes ou até mesmo de regulamentação. No nível de mercado, os concorrentes são empresas que atuam no mesmo ramo ou atividade, atendendo às mesmas

(51) 51 necessidades dos clientes. Nessa perspectiva cada empresa precisa identificar seus concorrentes, estratégias, objetivos, forças e fraquezas (KOTLER; KELLER, 2006), visando a desenvolver suas próprias estratégias para lidar com essas interferências. Barney e Hesterly (2007) demonstraram que a vantagem competitiva só pode ser adquirida a partir de estratégias eficientes, sendo este um grande desafio já que é muito difícil prever como a competição em um setor evoluirá. A competição, por sua vez, é vista por Porter (2009) como uma das mais poderosas forças a afetar as empresas desde a Segunda Guerra Mundial. Para o mesmo autor, esse fenômeno é decorrente da globalização da competição. Porter (2009) afirma que a intensidade da rivalidade representa uma grande dimensão do contexto competitivo e pode ser um fator de sucesso para as empresas através da experiência adquirida nestes cenários de competição, pois raramente as empresas são bem-sucedidas se não tiverem competido com alguns rivais eficazes. 2.2.3.2 Concorrência Desleal e Informalidade A concorrência desleal é tratada neste estudo como consequência do contrabando de mercadorias para o mercado nacional. Os produtos são levados para a cidade de Benjamin Constant via transportes fluviais oriundos de cidades do Peru ou Colômbia. Para Roder (2001), A entrada de produtos ilegais no mercado brasileiro gera uma perda substancial em postos de trabalho formais, causam prejuízos às empresas que atuam legalmente e, ainda, afeta a segurança pública do país. Soto (2001 apud LAGRECA; HEXSEL, 2007) considera que, pelas facilidades e atrativos que oferece, a informalidade acaba constituindo uma alternativa, quando os custos de obediência à lei pesam mais do que os benefícios. Dessa maneira, haja vista que os produtos ilegais (que entram no Brasil sem o recolhimento de impostos) são comercializados com preços inferiores aos do mercado nacional, os consumidores acabam adquirindo essas mercadorias percebendo a vantagem do preço. A preferência por

(52) 52 esses produtos gera também vantagem aos estabelecimentos informais ou ilegais em relação aos concorrentes legalizados. Os fatores que influenciam a atitude dos consumidores em relação aos produtos piratas ou ilegais foram estudados por Matos e Ituassu (2005) em duas populações, uma da região sudeste e outra da região sul do Brasil. Os resultados apresentaram motivações diferentes em relação à aquisição desses produtos em decorrência de valores éticos dos consumidores, influência de um grupo ao qual o consumidor pertence, o fato de já ter ou não adquirido produtos piratas e o risco percebido nessas transações. Os autores ressaltaram que algumas das diferenças nos resultados apontam a necessidade de se incluir os aspectos culturais na análise das motivações dos consumidores, compreendendo que o contexto em que as pessoas vivem influencia diretamente nos valores como honestidade, educação e responsabilidade. Com o objetivo de identificar as consequências mais prejudiciais da concorrência desleal às indústrias, a FIRJAN realizou uma pesquisa6 em 2003 apontando a sonegação (importações subfaturadas, falta de registro de funcionários e notas frias) e pirataria como os principais fatores que afetam as empresas, seguidos ainda pela interferência de empresas informais, produtos fora das normas técnicas, dumping e abuso de poder econômico. A globalização da competição intensificou o fluxo de informações e de tecnologia através das fronteiras na visão de Porter (2009). Isso gerou o crescimento marcante do comércio e dos investimentos internacionais. O autor acrescenta que embora as empresas se envolvam na competição global e tenham acesso a informações, matériasprimas, capital e conhecimento, a localidade desempenha um papel crucial na vantagem competitiva. Essa tendência é acentuada nos setores em que as políticas governamentais distorcem a competição (PORTER, 2009). Ainda nessa linha de análise, Porter (2009) argumenta que os locais onde atuam as empresas podem proporcionar vantagens na competição, desde que o contexto das regras, costumes sociais e incentivos vigentes contribuam para isso. Ao contrário, em locais 6 Concorrência desleal e o comportamento do consumidor. Disponível em: < http://www.firjan.org.br/main.jsp?lumPageId=2C908CE9215B0DC4012179377 0A2082A&lumItemId=2C908CE9215B0DC401216A108B392857 > Acesso em: 20 mar. 2013.

(53) 53 onde não se aplicam as regras, a fiscalização é ineficiente e os costumes estão maculados de vícios de ilegalidade, a rivalidade tende a ser desleal; as empresas que tentam atuar de forma lícita ficam, então, prejudicadas. Neste cenário, há alguns exemplos de ilícitos que ocorrem em contextos de informalidade. Silva (2011) considera que o contrabando se manifesta como forma de pirataria, bem como a sonegação fiscal e falsificação, interferindo na esfera econômica, social e cultural. Dentre outras consequências apontadas por Silva (2011), o governo também deixa de arrecadar com a não tributação dos produtos ilegais e que, apesar de criarem alguns empregos visíveis, os negócios ilegais desfavorecem as políticas de empregos do governo e desestabiliza o sistema. De acordo com um estudo realizado pela Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro em matéria publicada no jornal O Progresso7, o governo brasileiro deixa de arrecadar R$ 40 bilhões em impostos por ano em decorrência da pirataria e comércio ilegal de produtos. Essa prática é ainda responsável pela perda de 2 milhões de empregos formais. Portanto, além dos prejuízos às empresas, as vantagens obtidas pelos estrangeiros através da comercialização de produtos contrabandeados, o que caracteriza a concorrência desleal, prejudicam também a sociedade, a economia e os governos. Kotler e Keller (2006) reservaram um capítulo em sua obra para abordar estratégias de como lidar com a concorrência. Essas estratégias incluem a identificação dos principais concorrentes; dicas de como analisar as estratégias, objetivos, pontos fortes e fracos dos concorrentes; técnicas de como expandir o mercado total e defesa da participação de mercado da empresa, entre outras. Estes autores apresentam uma situação revelando que apesar de uma empresa ser ameaçada por diversos concorrentes rivais que oferecem preços mais baratos, ela ainda assim conseguiu se tornar líder em seu ramo de atuação, indicando os fatores que contribuíram para isso. O ponto chave dessa diferenciação foi a inovação contínua (KOTLER; KELLER, 2006), ou seja, desenvolvendo novos produtos e serviços ao consumidor, sendo eficaz na distribuição e reduzindo 7 Disponível em: < http://www.progresso.com.br/editorial/prejuizo-da-pirataria > Acesso em: 26 mar. 2013.

(54) 54 custos, a empresa pode conservar sua vitalidade competitiva e seu valor para o cliente. O caso exemplificado para provar essa teoria foi o da Caterpillar, que se tornou líder no setor de equipamentos para construção, mesmo cobrando um preço premium e ser ameaçada por uma série de concorrentes rivais. O sucesso dessa empresa, de acordo com Kotler e Keller (2006) pode ser explicado pela combinação dos seguintes fatores:  Desempenho excepcional: através da fabricação de equipamentos de qualidade, oferecendo segurança e durabilidade os quais são características fundamentais no momento da escolha de equipamentos industriais pesados;  Sistema de distribuição abrangente e eficaz: por manter número grande de representantes de vendas, os quais comercializam a linha completa de seus equipamentos;  Serviço de qualidade superior: a empresa implantou um sistema mundial de peças e serviços que não perde para nenhum outro no setor;  Estratégia de linha completa: os clientes podem comprar tudo o que precisam de uma vez, já que a empresa oferece uma linha completa de equipamentos;  Boas condições de financiamento: oferta de ampla faixa de preços e faixas de financiamento. A situação da empresa Caterpillar diante de seus concorrentes, cujos preços dos produtos eram mais baratos, pode ser comparada à situação das empresas nacionais que lidam com a concorrência desleal com estabelecimentos que comercializam produtos com baixo preço. Os elementos destacados por Kotler e Keller (2006) mostram que existem possibilidades de obter vantagem sobre esses concorrentes se a empresa utilizar os aspectos corretos e adequadamente. 2.3 MUDANÇA ESTRATÉGICA “Não se pode gerenciar as mudanças, somente estar à sua frente” (Drucker, 2001, p. 64). Diante desta assertiva percebe-se

(55) 55 que o fator da mudança é inevitável e que, em algum momento, a empresa pode ser pega de surpresa diante de uma variação. Pettigrew (1987) afirma que o processo de mudança compreende as ações, reações e interações entre as várias partes da organização e que pretendem leva-la de um estado presente para um estado futuro. Esse é o mesmo caminho da formulação estratégica proposto por Oliveira (2010), o qual pode ser verificado na figura a seguir: Figura 6 – Escolha de uma estratégia pela empresa Fonte: Oliveira (2010, p. 5) Ou seja, através de um caminho sinuoso e após um processo histórico de atuação, a empresa chega ao seu momento presente, o qual serve de sustentação para se chegar a um futuro pretendido. A mudança de postura pode ocorrer por pressões ou necessidades, em qualquer caso a empresa pode resguardar-se através de um processo de planejamento e estratégia que pode ajudá-la a trilhar um caminho mais tranquilo em direção a suas metas. Pettigrew (1987) afirma ainda que é o próprio tempo que estabelece um quadro de referência de como as mudanças são vistas e explicadas. Nesse sentido, a liderança é tratada como um processo contínuo no contexto, o qual se refere aos antecedentes que condicionam a mudança, a estrutura interna, cultural e política. A proposta de Pettigrew (1987) é conceituar grandes transformações da empresa em termos de relações entre o conteúdo de mudança, contexto e processo e considerar o comportamento de liderança como um ingrediente central, mas apenas um dos ingredientes, em um complexo processo analítico, político e cultural de desafiar e mudar o núcleo de crenças, estrutura e estratégia da empresa.

(56) 56 Essa abordagem é pertinente, pois possibilita a análise do contexto (interno e externo), conteúdo e processo, conforme demonstrado na Figura 7: Figura 7 – O quadro geral de orientação da pesquisa Fonte: Pettigrew (1987) É importante considerar essas dimensões porque o ponto de partida para a análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia implica inevitavelmente na gestão do seu contexto e processo (PETTIGREW, 1987). O contexto é divido em externo e interno, referindo-se, respectivamente, ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a empresa opera; e à estrutura, cultura organizacional e contexto político dentro da empresa pelos quais as ideias de mudança precisam passar. O conteúdo refere-se às áreas específicas de transformação como: tecnologias, mão-de-obra, produtos, posição geográfica e até mesmo a cultura organizacional. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações entre as várias partes interessadas que desejam deslocar a empresa de seu presente para um estado futuro. De acordo com Hardy (1996), o sucesso no mundo competitivo e complexo atual depende da habilidade de realizar uma ampla mudança estratégica, destacando a importância desse assunto para as organizações ao mesmo tempo em que chama a atenção para a necessidade de planejamento e preparação para a mudança. Como afirma Hrebiniak (2006, p. 41),

(57) 57 tudo começa com a estratégia. A execução não pode ocorrer até que alguém tenha algo para executar. Uma estratégia ruim produz execuções deficientes e resultados insatisfatórios, por isso é importante se focar primeiro em uma estratégia vigorosa. Vasconcellos (2002) apresenta “o problema da desordem” como um dos três aspectos da complexidade, o qual remete à dimensão da instabilidade que, por sua vez, exige uma nova forma de pensar, incluindo a indeterminação e imprevisibilidade dos fenômenos. Ao trazer esse conceito das ciências para o campo organizacional, percebe-se que o ambiente apresenta características semelhantes e, tendo o empresário consciência disto, pode utilizar a incerteza a seu favor, pois de acordo com Mintzberg (2010, p. 32), “a criatividade floresce na incoerência – descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados.” Para o mesmo autor, “apesar de o conceito de estratégia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratégia focaliza mudanças”. Nesse caso é preciso atenção ao fator da mudança para a elaboração das estratégias necessárias. Marcovitch (2011), afirma que é preciso sensibilizar o empresariado para o entendimento de que o setor produtivo é tão vulnerável às bruscas variações do ambiente quanto os indivíduos, aglomerações urbanas, biomas, oceanos e florestas. É preciso, portanto, saber tirar proveito das condições de incerteza presentes no ambiente organizacional. Uma boa estratégia para isso é utilizar o conceito de voluntarismo apresentado por Cunha (1996 apud CARVALHO; ROSSETTO; VIANNA, 2011), no qual existe um espaço de decisão sendo possível escolher as estratégias para os rumos da organização. Para os mesmos autores, o ambiente, mesmo apresentando restrições, não inibe este espaço. Ao estudar empresas da Zona Franca de Manaus e Região Amazônica, Marcovitch (2011, p. 107) ressalta a importância de pensar a vida como um ciclo de longo prazo, no qual todo dia ganhamos a chance de aprender, tendo consciência da necessidade de respeitar o meio ambiente, e adquirir

(58) 58 noções de integração, interação investimentos adequadamente planejados. e Nesse sentido, percebe-se o espaço de ação disponível no ambiente de mudança, o qual deve ser explorado, bem como as oportunidades. O processo de mudança organizacional deve caminhar juntamente com um novo olhar sobre as atividades da empresa. Hrebiniak (2006, p. 42) afirma que “a execução ou a implementação da estratégia geralmente envolve mudanças”, o que é corroborado por Silva (2009) ao afirmar que a assimilação da mudança estratégica é importante para o entendimento de fatores que determinarão o sucesso ou fracasso organizacional. Gerenciar a mudança não é uma tarefa fácil de realizar, mesmo com tantos estudos e pesquisas sobre o assunto. É o que apresenta Hrebiniak (2006) ao questionar por que a gestão de mudanças ainda é um problema tão grande, mesmo tendo sido pesquisado e discutido com tanta frequência e profundidade. E ainda: “Por que gerenciar mudanças é sempre uma questão potencialmente perturbadora, apesar da aprendizagem e dos insights que aparentemente foram acumulados ao longo do tempo?” (HREBINIAK, 2006, p. 229). O autor apresenta duas razões para esses questionamentos: 1) Reconhece que gerenciar as mudanças é algo terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores e obstáculos interdependentes certamente aumentam essa complexidade e os líderes precisam encara-la ao fazer os esforços de mudança; 2) Aspectos da mudança como tamanho e conteúdo, tempo disponível, táticas envolvidas no processo, responsabilidade, superação de resistência a mudanças e monitoramento não são suficientemente enfatizados em programas e processos de execução da estratégia. Esses aspectos ilustram as dificuldades que os gestores podem enfrentar em um processo de mudança internamente. Em se tratando de mudança externa, algumas empresas podem ter dificuldades de acompanha-las de forma eficiente. No entanto, essas visões remetem a um processo de adaptação que é contestado por Hannan e Freeman (1984) quando afirmam que existem muitas limitações à capacidade de adaptação das organizações, vários processos que geram a inércia estrutural, ou seja, quanto mais fortes as pressões ambientais, mais baixa será a flexibilidade para adaptação.

(59) 59 A teoria da inércia estrutural (HANNAN; FREEMAN, 1984) apresenta exatamente a situação de dificuldade das organizações em mudar sua estratégia e estrutura de forma eficiente e rápida para acompanhar as demandas ambientais incertas e mutáveis. Os empecilhos podem ser tanto de caráter interno quanto de restrições ambientais. Os fatores internos que interferem no processo de adaptação na visão de Hannan e Freeman (1984) são:  Investimentos em recursos que não podem ser facilmente transferidos, como instalações, equipamentos e pessoal;  Restrição de informações que influenciam na tomada de decisão;  Dificuldade em manter o equilíbrio político devido à mudança estrutural, causando resistência entre as unidades, subunidades e pessoas; e  Restrições geradas pela própria história da organização, frutos de acordos normativos, valores e culturas construídos ao longo do tempo. As pressões externas manifestam-se através de:  Barreiras legais e fiscais;  Dificuldades em adquirir informações, pois externamente são menos acessíveis do que no ambiente interno;  Violação de legitimidade, como quando uma organização deixa de cumprir aspectos essenciais para a sociedade tentando adaptar-se ao ambiente; e  Problema da racionalidade coletiva: uma mesma estratégia pode não ser aplicável a todos em um contexto. Essa inércia pode custar caro às empresas, até porque na visão de Baum (1999), as condições de incerteza restringem severamente as habilidades dos indivíduos em conceber e implementar mudanças que aumentem as chances de sobrevivência e sucesso organizacional em uma concorrência. 2.4 ESTUDOS SOBRE MUDANÇA ESTRATÉGICA Estudos sobre o processo de mudança estratégica de empresas têm sido desenvolvidos nacional e internacionalmente.

(60) 60 Para este trabalho tentou-se resgatar estudos que abordassem esse tema em ambientes de alta instabilidade, tal como é a proposta. No entanto, a abordagem nestes contextos apresenta grande variação de resultados de um lugar para outro, pois dependem de regulações sendo que estas de nada adiantam se não há presença, execução e cobrança para que as normas sejam aplicadas. É concebível que este seja um impasse comum em áreas de fronteira, mesmo assim vários estudos tentaram entender como se dá essa dinâmica e apresentaram alguns pontos de discussão. No geral, os trabalhos serviram de suporte teórico e analítico para a abordagem da mudança estratégica e demais conceitos que envolvem o tema abordado nesta dissertação. Dentre os vários conceitos que se destacam nessas abordagens, pode-se citar a Adaptação Estratégica, Mudança Organizacional, Mudança Estratégica, Desenvolvimento Organizacional, Análise Ambiental e outros que concebem a realidade organizacional a partir da relação e interação com o ambiente. O estudo de Pettigrew (1987), Context and action in the transformation of the firm, aponta os aspectos-chave que devem ser estudados na análise da mudança estratégica. Esta é a abordagem que serviu de base para a análise ambiental e fatores que impulsionam a mudança e como esta ocorre nas organizações, analisando as dimensões de contexto, conteúdo e processo de mudança visando a idealizar o conjunto de influências e características que a estimulam e a descrição deste fenômeno nas organizações. O modelo de abordagem da Mudança Estratégica proposto por Pettigrew (1987) a partir das dimensões de processo, contexto e conteúdo tem sido bastante utilizado em análises desse tema por diversos estudos. Contudo há outras propostas que serão apresentadas como formas variantes e que representam outras opções para a abordagem do mesmo tema. Nesta etapa serão apresentados brevemente os aspectos centrais dos trabalhos de Astley e Van de Ven (1983), Hannan e Freeman (1984) (que são clássicos nessa temática) e os estudos de Rossetto e Rossetto (2005), Silva (2009), Hu e Hafsi (2010), Carvalho, Rossetto e Vianna (2011), Vegini, Leite e Fiates (2011), Gohr e Santos (2011) e MacKay e Chia (2013).

(61) 61 No artigo de 1983, Astley e Van de Ven introduzem os conceitos de determinismo e voluntarismo na Adaptação Estratégica. Esse dinamismo opondo ação e reação é analisado a partir de dois eixos (nível micro e macro organizacional) e sob quatro perspectivas básicas: sistema estrutural, escolha estratégica, seleção natural e ação coletiva. Estas quatro perspectivas representam diferentes conceitos da estrutura organizacional, como comportamento, mudança e papel gerencial, dimensões que podem mudar de acordo com a variação ambiental ou capacidade dos gestores em perceber ou antecipar-se às mudanças, passando a influenciá-las. Muitas empresas fracassam na identificação de oportunidade ou em proteger-se contra ameaças por não terem a capacidade de analisar o ambiente em que estão inseridas e perceber as mudanças que ocorrem, sejam estas provocadas pela própria dinâmica ambiental ou por outras organizações que agem voluntariamente. Norman (1977, p. 161, apud PETTIGREW, 1987) promove o voluntarismo como forma de as empresas resguardaremse contra as influências deterministas ambientais: “the only way to bring about lasting change and to foster an ability to deal with new situations is by influencing the conditions that determine the interpretation of situations and the regulation of ideas”. O processo gerencial requer bastante atenção dos gestores às mudanças do ambiente. A posição das empresas depende muito do que ocorre ao seu redor, portanto suas ações definirão os rumos de sua atuação e serão imprescindíveis para o sucesso ou, no caso de omissão ou erros, o fracasso. Como apresentado em tópico anterior, Hannan e Freeman (1984) alertam para o problema da inércia estrutural, contestando o processo de adaptação das organizações. Essa situação se dá pela dificuldade que as organizações enfrentam para acompanhar as mudanças, fruto de diversas limitações em relação às fortes pressões ambientais internas e externas. Rossetto e Rossetto (2005) analisam o processo de adaptação estratégia sob a perspectiva da Teoria Institucional e da Dependência de Recursos, ressaltando que, apesar das diferenças entre essas abordagens, as mesmas podem ser utilizadas de forma complementar em razão de ambas considerarem o meio ambiente como fator chave para o funcionamento organizacional. Esta ideia suporta as visões voluntaristas e deterministas dentro do processo de adaptação estratégica, embora esses autores afirmem que as

(62) 62 duas são vistas como mutuamente exclusivas, ou seja, ou só o ambiente determina as ações da organização ou só a percepção dos gerentes é que define as escolhas estratégicas. Isto ocorre diferentemente da visão de Astley e Van de Ven (1983), os quais concluíram que as pesquisas deveriam considerar ambas as visões estudando as interações e interdependências no processo de adaptação estratégica. Voltando ao estudo de Rosseto e Rosseto (2005), a perspectiva institucional aborda a ideia de que os efeitos sobre as estruturas e processos organizacionais demonstram que esta escola é um suporte vital para a pesquisa sobre adaptação organizacional. Um dos fenômenos abordados nesta teoria é o isomorfismo, o que de acordo com Hawley (1968 apud DiMAGGIO; POWELL, 2007, p. 120), “constitui um processo restritivo que força uma unidade de uma população a se assemelhar às outras unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais”. Esta concepção coloca as organizações na dimensão determinista da adaptação estratégica, considerando que o ambiente influencia as organizações e as pressiona a agir de acordo com sua variação. É desta forma que Rosseto e Rosseto (2005) utilizam o conceito da Teoria Organizacional relacionado ao da Adaptação Estratégica. DiMaggio e Powell (2007) apresentam o isomorfismo institucional em três formas:  Isomorfismo coercitivo: proveniente da influência política e do problema da legitimidade;  Isomorfismo mimético: resultante de respostas padrão às incertezas;  Isomorfismo normativo: associado à profissionalização, através de lutas dos membros para definir condições e métodos de trabalho. Pode-se questionar a natureza ambiental da terceira forma de isomorfismo, já que esta é associada à profissionalização. No entanto, Rosseto e Rosseto (2005) afirmam que as profissões estão sujeitas às mesmas pressões ambientais que as organizações, corroborando DiMaggio e Powell (2007). Já á perspectiva da Dependência de Recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre os resultados das estratégias, mas destaca também o papel da gerência em captar recursos para obter performance satisfatória. Aldrich e Pfeffer (1976 apud ROSSETO; ROSSETO, 2005) sugerem que esta é uma alternativa à Teoria

(63) 63 Institucional, considerando as influências do ambiente de forma diferente, pois já que as decisões são tomadas de dentro das organizações, admite-se que certas mudanças no ambiente ocorrem, em parte, por estas decisões dos administradores. Outro aspecto importante desta perspectiva, é que as organizações tentam se relacionar ativamente com o ambiente, manipulando-o para seu próprio benefício. Em lugar de assumir um papel passivo das forças ambientais, as organizações tomam decisões estratégicas para adaptarem-se ao ambiente (ROSSETO; ROSSETO, 2005). Dessa forma, percebe-se que a perspectiva da Dependência de Recursos, embora considere as influências do ambiente sobre a organização, está mais relacionada à dimensão voluntarista da Adaptação Estratégica, uma vez que considera o fator decisório das organizações para acompanhar as mudanças. Ao comparar as duas perspectivas, Rosseto e Rosseto (2005) concluem que devido à dinâmica ambiental típica do mundo moderno, muitos processos podem ficar pouco entendidos se abordados através de uma só perspectiva, aconselhando, portanto, que ambas possam ser utilizadas de forma complementar nos estudos dos processos de adaptação estratégica das organizações. Mais perto do panorama de concorrência ilegal está o trabalho desenvolvido por Lagreca e Hexsel (2007), o qual trata diretamente sobre concorrência desleal em contextos onde imperam a ilegalidade, tráfico e contrabando, favorecidos por poucas ações de fiscalização por parte dos governos. O estudo dos autores citados foi desenvolvido para analisar as ações desenvolvidas por uma empresa de cigarros diante da oferta informal ou ilegal do mesmo produto, já que na visão dos mesmos, torna-se imperativo para as empresas que atuam legalmente em um setor desenvolver estratégias para enfrentar os concorrentes informais. Os autores afirmam que o consumo pelos produtos oferecidos de forma ilegal é possível através das práticas de contrabando e evasão fiscal que, por sua vez, são facilitadas pelo próprio sistema tributário sobre os produtos formais. As altas cargas de taxas e impostos sobre o cigarro (iniciativa do Ministério da Saúde, através de uma política do Governo Federal) visando a

(64) 64 reduzir o seu consumo para resguardar a saúde da população, faz com que o seu preço fique em desvantagem diante do mercado informal. A oferta ilegal passa a ser mais atrativa para um maior número de consumidores, os quais apresentam um perfil de baixa renda, portanto, mais vulnerável (LAGRECA; HEXSEL, 2007). Entende-se que a fiscalização é o aspecto mais importante para o controle das práticas ilegais de concorrência. Segundo Deflem e Henry-Turner (2001 apud LAGRECA; HEXSEL, 2007), a importância do cumprimento das leis anticontrabando (law enforcement) tem o interesse em proteger e garantir as receitas tributárias. O resultado disso pode ser considerado um equívoco, pois o foco passa a ser a recuperação das perdas tributárias (elevando-se as taxas) e não a efetiva punição aos contrabandistas. Em resposta, algumas empresas passam a oferecer produtos camuflados, atuando de forma mista (legal e ilegalmente) na oferta de mercadorias. Isso dificulta o combate ao contrabando, já que nem mesmo os consumidores têm ciência de que estão consumindo produtos contrabandeados ou camuflados (BHAGWATI; HANSEN, 1974; THURSBY et al, 1991 apud LAGRECA; HEXSEL, 2007). Na análise dos autores, a empresa de cigarros estudada desenvolveu um processo de estratégia emergente focado na aprendizagem e estruturado em duas direções: desenvolvimento de competências e eficácia operacional (relacionados à tomada de decisão e otimização do desempenho) visando a melhor posicionar a empresa diante da oferta ilegal; ações de relacionamento e intervenção no ambiente a fim de aprimorar ações de fiscalização através de contato constante com os governos e organizações não governamentais. As conclusões apresentadas no trabalho revelam que as atividades ilegais seguem alguns padrões específicos, geralmente associados à semelhança ambiental onde esses problemas estão presentes. Os autores consideram ainda que os contrabandistas aproveitam-se das fragilidades da fiscalização, seja pela corrupção ou pela insuficiência de recursos aplicados ao combate e afirmam que “a solução definitiva para o banimento da concorrência desleal reside na capacidade do poder público de agir contra ela” (LAGRECA; HEXSEL, 2007). Silva (2009) utilizou a abordagem de Pettigrew (1978) com relação às perspectivas de contexto, processo e conteúdo para

(65) 65 analisar a mudança estratégica no Banco do Brasil no período de 1986 a 2008. No decorrer desse período, o autor identificou fatos impactantes para a mudança detalhando seu grau de importância e consequências para a organização como um todo. Sendo uma instituição financeira, é bastante influenciada pelas leis e políticas monetárias do governo, fazendo com que as pressões coercitivas sejam grandes propulsores de mudança e adaptação ao contexto em que atua. No período de 1989 a 1994, mudanças estruturais internas revolucionaram a organização de espaço e fluxo de trabalho das agências, levando os funcionários, que até então tinham tarefas específicas, a ter que conhecer atividades de outros setores (SILVA, 2009). Essa nova proposta foi bastante rejeitava, considerada um passo grande demais para a capacidade organizacional da instituição na visão dos entrevistados na pesquisa. Além disso, consta como obstáculo a grande tradição e história da instituição, fortemente enraizada na cultura organizacional. O período do plano Real e o fim da hiperinflação (19941996) teve o Banco do Brasil como peça fundamental para o equilíbrio da economia através de seu papel como distribuidor da nova moeda. Foram distribuídos quase quatro bilhões de Reais em papel-moeda em um intervalo de poucos dias, a cerca de 31 mil agências bancárias, de todas as instituições financeiras. Esta foi considerada a maior operação do gênero já realizada em todo o mundo (BRASIL, 2008 apud SILVA, 2009). A Revolução Tecnológica, analisada na instituição no período de 1995 a 2000, foi outro aspecto destacado por Silva (2009) como grande evento impulsionador de mudança interna. Diferente das instituições financeiras privadas, o Banco do Brasil não podia contratar empresas para o desenvolvimento de softwares específicos, devido ao fato de ser uma instituição pública. Mas ao mesmo tempo o banco precisava dessa ferramenta para que pudesse obter destaque, agilidade, flexibilidade e eficiência em suas operações. É neste momento que acontece uma grande revolução administrativa no Banco do Brasil de acordo com Silva (2009), pois como a empresa não podia adquirir a tecnologia da forma como os

(66) 66 concorrentes faziam e ao mesmo tempo não podiam esperar os prazos das licitações e morosidade dos trâmites burocráticos, a instituição desenvolveu sua própria ferramenta de tecnologia de informação voltada às suas necessidades. Esta mudança tecnológica foi a pedra fundamental para que o Banco do Brasil se lançasse como uma empresa de mercado, voltada para o cenário competitivo e capaz de gerar grandes retornos aos seus acionistas (SILVA, 2009, p. 111). Os novos gerentes do Banco do Brasil, analisados no período de 2002 a 2008, deveriam considerar não apenas a mudança da instituição, mas a mudança nos clientes, os quais são bastante diferentes de clientes do início do período estudado, bem como de épocas anteriores. Na visão de Silva (2009), a revolução tecnológica tem grande participação nisso e esta foi incentivada pela própria instituição. Os perfis de líderes precisavam estar voltados para essa nova realidade, no entanto criou-se uma tensão com os gerentes antigos, aqueles que também participaram e executaram mudanças e estratégias importantes para o crescimento do banco. O autor exemplifica essa situação afirmando que um gerente experiente geralmente está à frente das maiores agências e tem gestão sobre uma quantidade bastante superior de funcionários. Já um gerente com menos tempo tem sua formação conduzida na nova realidade da empresa, em um modelo mais flexível e mercadológico. O autor conclui que: O desafio dos gestores, portanto, é também administrar a movimentação de culturas dentro da organização, de forma que os valores primordiais da mesma sejam mantidos e que novas práticas de sucesso sejam, de igual forma, incorporadas (SILVA, 2009, p. 138). Ao analisar o contexto de mudança na história da instituição, o autor considera que o contexto externo, representado pelo cenário político, econômico-financeiro, competitivo e social no qual a instituição está inserida, foi o grande motivador da mudança estratégica da organização. Esses aspectos, no entanto, também

(67) 67 tiveram influências internas com uma série de mudanças menores que resultaram em uma completa reorientação da empresa (SILVA, 2009). A legislação brasileira, como outro fator do ambiente externo, também se mostrou muito interferente na estratégia organizacional. Essa constatação ilustra que quando há aplicação das leis e fiscalização sobre as atividades das empresas e contexto em que atuam, as normas podem ser fator de impulso a novas estratégias e mudança organizacional. O processo de mudança do Banco do Brasil foi analisado pelo autor como o conjunto de eventos caracterizados e detalhados no decorrer do trabalho que compuseram e possibilitaram as mudanças necessárias de acordo com os objetivos propostos. Nesse caso, todas as mudanças menores foram importantes e essenciais para as mudanças maiores, ambas vistas com um nexo de necessidade e complementariedade. As mudanças de conteúdo na visão de Silva (2009) podem ser sintetizadas na mudança de missão, visão e cultura do Banco do Brasil, pois percebe-se que as mudanças como o desenvolvimento da tecnologia, as políticas de recursos humanos e as alterações na estrutura organizacional, dentre outras, são etapas que conduzem à (sic) um objetivo maior (SILVA, 2009, p. 151). Hu e Hafsi (2010) em seu artigo intitulado Strategic Change in a Shifting Institutional Context (Mudança estratégia em um contexto institucional inconstante, em tradução livre), desenvolveram um estudo comparativo sobre a Mudança Estratégia das empresas que atuam no leste da China (mais desenvolvido) e das que se situam em regiões menos desenvolvidas no oeste chinês. Os resultados demonstram que apesar das capacidades parecerem semelhantes, as empresas do leste tendem a fazer escolhas que são menos defensivas e mais arriscadas, enquanto as empresas do oeste selecionam opções mais avessas ao risco (HU; HAFSI, 2010). Dessa forma, os autores aconselham que as pesquisas sobre mudança estratégica levem em conta a heterogeneidade ambiental e os efeitos da mudança no desempenho da empresa.

(68) 68 A pesquisa desenvolvida no trabalho estudou as sutis diferenças institucionais que afetam a escolha estratégica em um contexto institucional de densa transição e como essas escolhas se relacionam com as capacidades da empresa. Haja vista que o padrão de desenvolvimento econômico apresenta diferenças regionais no ambiente estudado, os autores utilizaram a abordagem de Miles et al. (1978) para analisar o efeito de diferentes contextos econômicos e institucionais na adaptação estratégica das empresas. Miles et al. (1978) identificaram os três maiores desafios para a adaptação das empresas: 1) empresarial: para identificar e explorar produtos e oportunidades de mercado; 2) operacional: para atingir e manter a eficiência em produzir e oferecer produtos e serviços; 3) administrativo: para estrutura e funcionamento de modo a alcançar inovação e eficiência. Hu e Hafsi (2010) utilizaram ainda os quatro padrões de adaptação estratégica propostos por Miles et al. (1978) para responder a esses desafios: prospectivo, defensivo, analítico e reativo, os quais já foram apresentados em tópico anterior. Esses autores reconhecem a teoria institucional na qual as pressões ambientais podem resultar no isomorfismo empresarial, no entanto, eles afirmam que na China, as empresas têm evoluído de maneira diferente de acordo com as regiões e esse tipo de evolução reflete um padrão diferenciado no processo de mudança. Os autores consideram que fatores de mercado, concorrência e aspectos legais podem ser aplicados de maneira diferenciada nas regiões em que as empresas atuam, exemplificando a variação existente nas áreas observadas no leste e oeste chinês. O estudo parte da noção de que as variações das pressões ambientais em seus diferentes aspectos determinam como as empresas mudarão e adaptar-se-ão. Os resultados indicaram que há de fato uma relação entre escolha e capacidade onde o padrão de escolha estratégica apresenta diferenças de acordo com a região e tipo de propriedade, pois isso dependerá da influência das forças ambientais conforme pode ser verificado na figura a seguir:

(69) 69 Figura 8 – Instituições, capacidades e estratégia Fonte: Hu e Hafsi (2010) Portanto, aceitando que os níveis de turbulência institucional variam de acordo com as forças existentes em cada ambiente, estas precisam ser analisadas de modo diferenciado para explicar o processo de mudança estratégica das empresas. No estado do Amazonas essa dicotomia leste X oeste também se faz presente, pois no leste, onde está localizada a capital e região metropolitana, concentra-se a maior renda, PIB, população e IDH do estado. Já no lado oeste, quanto mais distante, maiores as dificuldades e menores índices de desenvolvimento. Carvalho, Rossetto e Vianna (2011) analisaram a Adaptação Estratégica em uma empresa de varejo à luz dos conceitos de Determinismo e Voluntarismo, os quais estão presentes no processo de adaptação. Os autores abordaram a influência desses fatores nas ações de uma organização explicando o que realmente determina a adaptação estratégica. De acordo com esses conceitos, as empresas que apenas acompanham ou não estão muito atentas às mudanças ficam em uma zona onde o ambiente „determina‟ as ações. Por outro lado, as empresas que se antecipam planejando racionalmente suas estratégias podem interferir no ambiente podendo, inclusive, modifica-lo a seu favor (abordagem voluntarista). Com a pesquisa realizada, os autores concluíram que não se pode separar o determinismo e o voluntarismo no processo de adaptação estratégica. Apesar de a empresa em estudo ter demonstrado ações mais voltadas ao determinismo e outras mais relacionadas ao voluntarismo, o que foi possível observar foi que, na verdade, houve graus dessas dimensões que variaram mais ou menos conforme os eventos destacados no processo de adaptação. Nesse sentido, ambas as abordagens em diversos momentos apresentaram-se como complementares.

(70) 70 Portanto, já existe uma evidência que pode responder aos questionamentos anteriores sobre a presença concomitante das dimensões voluntaristas e deterministas no processo de adaptação/mudança estratégica. Contudo, e seguindo a orientação dos autores, é bom que se realizem estudos em outras organizações visando a verificar a influência ou predominância desses aspectos nos processos de transformação. Vegini, Leite e Fiates (2011) analisaram o desempenho competitivo de uma organização, com ênfase no processo de adaptação estratégica e levando em conta o cenário macroeconômico no qual ela está inserida. Após discutir os conceitos de determinismo, voluntarismo, escolha estratégica e competitividade, os autores identificaram e analisaram os principais eventos que impulsionaram transformações em uma empresa no período de 1990 a 2002. Como a ênfase da pesquisa foi averiguar o desempenho competitivo sob a influência do cenário macroeconômico, relaciona-se esta situação com o determinismo ambiental apresentado em outros estudos. O próprio caráter competitivo nos ambientes em que atuam as organizações pode ser considerado uma força determinista para as ações e estratégias. Mesmo assim, os autores consideraram que a forma de adaptação da empresa estudada foi essencialmente voluntarista uma vez que as mudanças empreendidas já faziam parte de um plano de expansão da organização. Em suas considerações finais e citando Astley e Van de Ven (1983) afirmam também que “a trajetória da empresa mostrou ações deterministas e voluntaristas, reforçando que essas posturas não são excludentes, mas complementares” (VEGINI; LEITE; FIATES, 2011, p. 51). Gohr e Santos (2011) também utilizaram as dimensões de contexto, conteúdo e processo propostas por Pettigrew (1987) com o intuito de estudar a mudança estratégica de uma empresa do setor elétrico brasileiro. O objetivo do estudo realizado por estes autores foi analisar as ações estratégicas realizadas por uma empresa estatal do setor elétrico brasileiro e que levaram à mudança estratégica na organização durante o período de 1990 a 2004. Os resultados demonstraram que embora a empresa atuasse em ambiente altamente institucionalizado, de acordo com o

(71) 71 controle de normas e regras dos setores públicos, houve espaço para a mesma interferir neste ambiente através da postura voluntarista. A atuação dos responsáveis pela tomada de decisão ao interpretar as pressões exercidas pelo ambiente externo e transformá-las em estratégias que levaram à mudança estratégica foi fator essencial para a sobrevivência da empresa (GOHR; SANTOS, 2011). Os autores concluíram que a mudança estratégica na organização analisada ocorreu através de um processo de interação gerencial (voluntarismo) e também por meio de um processo de seleção ambiental e pressão institucional (determinismo). McKay e Chia (2013) apresentam uma nova perspectiva no estudo da mudança estratégica ao abordar a escolha, o acaso e consequências não intencionais que envolvem o processo. Esses elementos fogem do controle organizacional e fazem parte de aspectos e eventos não planejados que geram mudanças significativas e algumas vezes catastróficas na história das empresas. O caso em análise no estudo de McKay e Chia (2013) foi uma empresa automotiva, a qual sofreu pressão externa (através das ações de concorrentes, mudanças no cenário econômico e regulamentação governamental) e interferência de surpresas e eventos internos não planejados que, em conjunto, surtiram efeitos negativos em seus resultados e culminaram em sua saída do mercado. Os autores argumentam ainda que frequentemente os estudos de mudança estratégica ilustram que esse processo é resultado de ações planejadas que ajudam as organizações a vencer as interferências ambientais e adquirir vantagem sobre a concorrência. No entanto, com este trabalho, MacKay e Chia (2013) apresentam várias situações em que, nem o planejamento nem a preparação para as mudanças foram suficientes para garantir a posição estável de uma empresa no mercado. Os acontecimentos inesperados, acasos eventuais e pressões externas diminuíram a capacidade de resposta e eficiência estratégica da empresa diante dos riscos e ameaças. Essa análise chama a atenção para a importância das estratégias emergentes diante de situação imprevisíveis e surpresas que podem ocorrer na história das empresas.

(72) 72

(73) 73 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para Come (2001) a pesquisa é o procedimento racional e sistemático que visa proporcionar respostas aos problemas que são propostos e assim contribuir com o conhecimento científico. Seguindo este raciocínio e diante dos problemas percebidos no ambiente de fronteira entre Brasil, Peru e Colômbia, como contrabando, presença irregular de empresas, falta de fiscalização e combate à circulação irregular de pessoas e mercadorias, o que tem gerado dificuldades para as empresas brasileiras, este estudo apresenta um diagnóstico ambiental analisando os processos e conteúdos estratégicos que geraram a mudança estratégica nas organizações. Para isso foram analisadas duas empresas brasileiras do município de Benjamin Constant. Uma do ramo comercial de eletroeletrônicos, eletrodomésticos e móveis, e outra do ramo de peças para veículos automotores e serviços de manutenção. O estudo verificou a influência dos aspectos característicos do ambiente de fronteira citados (bem como aqueles que foram detectados) na definição de estratégias empresariais contra a concorrência desleal, visando a obter vantagem competitiva. Os pontos chave da discussão deste trabalho são as mudanças percebidas nas duas organizações. Essas mudanças foram analisadas a partir de sua relação com as influências oriundas da presença de estabelecimentos informais e ilegais no ambiente comercial. A escolha dessas organizações foi intencional, pois atuam em ramos nos quais a influência de estabelecimentos estrangeiros e comércio informal/ilegal recai diretamente. 3.1 CONTEXTO DA PESQUISA A pesquisa foi realizada no município de Benjamin ConstantAM, em duas empresas distintas. Estas empresas foram intencionalmente escolhidas como objeto de análise haja vista que estes ramos parecem ser os mais afetados pela presença irregular de empresas e produtos estrangeiros no município. Com o intuito de preservar a imagem das empresas, foram atribuídos nomes fictícios às mesmas, bem como a seus proprietários e funcionários que foram entrevistados.

(74) 74 A empresa “A” é a empresa de vendas a crédito de eletrônicos, eletrodomésticos e móveis em geral; a “B” é a empresa de autopeças e serviços mecânicos. Nos últimos anos vários estabelecimentos informais atuam nestes ramos, influenciando nos negócios das referidas empresas que, por sua vez, são formalizadas e seguem a legislação brasileira. Portanto, suas ações são limitadas ao que está previsto na lei em relação à aquisição de produtos, pagamento de impostos, funcionários e vendas. Já os estabelecimentos informais, ao oferecer produtos que são adquiridos em outros países e contrabandeados para o Brasil, ficam em clara posição de vantagem em relação aos comerciantes nacionais. Para ajudar a entender a situação, apresenta-se o panorama geográfico da região, a seguir: Figura 9 – Mapa político do estado do Amazonas Manaus Benjamin Constant Área de Fronteira em estudo Fonte: Disponível em: < http://www.zonu.com/brazil_maps/Amazonas_State_Municipal_Division_Ma p_Brazil_3.htm > Acesso em 17 set. 2013.

(75) 75 Figura 10 – Destaque da fronteira em estudo COLÔMBIA PERU ATALAIA DO NORTE Fonte: Produção do próprio autor (adaptação) Conforme pode ser percebido nas Figuras 9 e 10, o município de Benjamin Constant fica no extremo oeste do estado do Amazonas a uma distância8 de 1.116 km em linha reta da capital, Manaus. Essa distância via fluvial, principal meio de transporte e abastecimento de mercadorias para a região, aumenta para 1.628 km. A estrutura geográfica, baixos investimentos e difícil acesso encarecem o valor do transporte de pessoas e produtos para essa região e tem dificultado bastante o seu desenvolvimento. A análise da influência dos concorrentes informais/ilegais que fazem parte de um contexto maior de falta de fiscalização e fácil circulação de pessoas e produtos na fronteira ajuda a entender o processo de mudança estratégica das duas empresas pesquisadas. 3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 3.2.1 Método de Pesquisa Trata-se de uma pesquisa qualitativa, a qual permite fazer avaliações amplas do contexto social e econômico a partir da 8 Fonte: Disponível em: < http://www.visitamazonas.am.gov.br/site/pagina_interna.php?cod=71 > Acesso em: 22 set. 2013.

(76) 76 interpretação das informações e resultados. Esta abordagem, “além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender um fenômeno social” (RICHARDSON, 1999, p. 79), pois há problemas que exigem diferentes enfoques e, consequentemente, uma metodologia de conotação qualitativa. Richardson (1999) afirma que este método pode ainda ser utilizado mesmo em análises de informações essencialmente quantitativas, como dados econômicos e financeiros da empresa, visando a assegurar a exatidão dos resultados sem perder o caráter qualitativo e acrescenta que: Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos (RICHARDSON, 1999, p. 80). Portanto, este método é o mais indicado para a abordagem do fenômeno em estudo, uma vez que permite a análise mais profunda do problema através de um conjunto de possibilidades de técnicas de coleta que ajudam, de acordo com a necessidade, a identificar os fatores mais importantes e impactantes que contribuem para a mudança estratégica das empresas. Haja vista que se trata de uma situação complexa e que envolve uma série de características e fatores divididos em três dimensões de análise, deve-se compreender sua inter-relação para tentar explicar como as empresas atuam diante de um contexto instável e de alta informalidade. Como o ambiente é mutável no tempo, o estudo da Mudança Estratégica nas empresas requer uma análise longitudinal, ou seja, situando em uma linha do tempo os eventos importantes que ocorreram nas empresas ou no ambiente que, por sua vez, resultaram em modificação significante no contexto, conteúdo ou processo. Com o intuito de ilustrar a situação das empresas no ambiente de alta informalidade, foi utilizada a pesquisa descritiva,

(77) 77 visando a observar, registrar, analisar e correlacionar os fatos ou fenômenos. Lakatos e Marconi (2003) definem a pesquisa descritiva como uma investigação de pesquisa empírica, ou seja, através da experiência vivida. Essa visão da pesquisa descritiva como algo empírico reporta à necessidade humana de descrever fatos, apresentando sua avaliação acerca de vários assuntos. No entanto, a utilização desta técnica não pode ser levada ao acaso, mas obedecendo ao rigor científico que o estudo requer. Este método procura descobrir, com a precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e características (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2006). Na visão de Roesch (2010), alguns estudos de caso são concebidos para descrever eventos, decisões ou processos, destacando a utilização de estudos descritivos nestas estratégias. A técnica da descrição foi importante para caracterizar o contexto do mercado onde atuam as empresas em estudo, bem como suas histórias, trajetórias e ações com o intuito de conseguir vantagem competitiva apesar da concorrência desleal. 3.2.2 Estratégia de Pesquisa Esta pesquisa se trata de um Estudo de Caso a partir da situação de duas empresas legalizadas que enfrentam a concorrência com empresas informais/ilegais presentes no município de Benjamin Constant – AM. Yin (2001, p. 27), afirma que o Estudo de Caso pode ser utilizado em muitas situações, dentre elas, em estudos organizacionais e gerenciais, contando com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidência que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de entrevistas. Percebe-se, então, que o diferencial do Estudo de Caso “é a sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observações – além do que pode estar disponível no estudo histórico convencional” (YIN, 2001, p. 27).

(78) 78 Outro fator que justifica a utilização deste tipo de estratégia de pesquisa é que esta possibilita revelar a interação entre os fatores internos e externos do mesmo evento, já que o fenômeno a ser estudado não deve ser isolado de seu contexto (GODOY, 2006). A atuação de estabelecimentos informais/ilegais no mercado brasileiro e o consequente impacto de suas atividades sobre as empresas formais/nacionais justifica a intenção de estudar as duas empresas a partir de seu ambiente. Godoy (2006) destaca que este tipo de estratégia de pesquisa tem sido muito utilizado por adeptos ao longo dos anos já que possibilita estabelecer comparações e obtenção de resultados mais robustos, envolvendo procedimentos de replicação que contribuem para o desenvolvimento de teorias cada vez mais completas. Goode e Hatt (1968 apud GODOY, 2006, p. 118) caracterizaram o estudo de caso como „um método de olhar a realidade social‟ que utiliza um conjunto de técnicas de pesquisa usuais nas investigações sociais como a realização de entrevistas, a observação participante, o uso de documentos pessoais, a coleta de histórias de vida. Um dos aspectos que esta estratégia permite é a visão de mundo do investigador, com suas crenças a respeito da produção do conhecimento, bem como sua preferência por um determinado campo de estudo, caracterizando um papel importante na forma como será conduzido o estudo (GODOY, 2006). Nesse sentido percebe-se que esta estratégia dá espaço à ontologia do pesquisador e, mais do que isso, pode ser um fator preponderante na coleta e análise dos resultados. 3.3 COLETA DE DADOS A coleta de dados foi feita principalmente através de entrevistas semiestruturadas uma vez que é mais provável que os pontos de vista dos sujeitos entrevistados sejam expressos em uma situação de entrevista com um planejamento relativamente aberto do que em

(79) 79 uma entrevista padronizada ou questionário (FLICK, 2004, p. 89). em um Dessa forma percebe-se que a pesquisa pode ser enriquecida com respostas livres e abertas, informações e detalhes adicionais que podem propiciar maior dinamismo das informações e enriquecer a análise de dados. O objetivo principal das entrevistas semiestruturadas, na visão de Godoy (2006) é compreender os significados que os entrevistados atribuem às questões e situações relativas ao tema de interesse. Assim, a coleta de dados através da entrevista é utilizada para recolher dados descritivos, “possibilitando ao investigador desenvolver uma ideia sobre a maneira como os sujeitos interpretam os aspectos do mundo” (GODOY, 2006, p. 134). Na empresa “A” foram entrevistados dois funcionários da gerência, além do proprietário. Por opção dos dois gerentes, as entrevistas não foram gravadas. O primeiro a ser entrevistado foi o gerente que tem participação na sociedade da empresa e que acompanha o proprietário desde o início de suas atividades. Essa entrevista foi importante para conhecer a história global da empresa desde o seu início; identificar e entender eventos importantes durante o percurso e elaborar questões cruciais para aprofundá-las posteriormente com o proprietário. Este mesmo gerente foi consultado em outras ocasiões para esclarecer dúvidas e detalhar informações. Em seguida foi realizada uma entrevista gravada com o proprietário o qual contou toda a história da empresa e deu informações adicionais sobre as mudanças que ocorreram e quais os impactos e desafios de atuar no ambiente de fronteira. Ressalta-se que na empresa “A”, após o fim da sociedade entre os proprietários em 2007, a análise seguiu apenas com relação às empresas e atividades que permaneceram sediadas na cidade de Benjamin Constant. Isso está melhor apresentado em tópico específico. Posteriormente, com a gerente da loja, as entrevistas tiveram um aspecto mais gerencial sobre as atividades da empresa como: aquisição de produtos, formulação de preços, técnicas de vendas (marketing), recursos humanos e estratégias. Também por opção da mesma, as entrevistas não foram gravadas. Já na empresa “B” houve três entrevistas com o proprietário, mas apenas duas foram gravadas, já que a última foi mais breve e

(80) 80 serviu apenas para esclarecer dúvidas e detalhar algumas informações. Com as entrevistas foi possível coletar informações importantes sobre o histórico da empresa, detalhamentos das atividades e variação de negócios ao longo dos anos e desenvolver a análise a partir dessas informações. Como a empresa não existe mais, as informações coletadas foram a partir da perspectiva deste único entrevistado, o qual era o proprietário/gerente. 3.4 ANÁLISE DOS DADOS Uma vez que os dados foram coletados, partiu-se para a análise das informações. Esta etapa requereu a organização das informações buscando o sentido, envolvendo a preparação dos dados para análise, conduções diferentes, aprofundamento no entendimento dos dados, representação e interpretação do significado mais amplo dos dados (CRESWELL, 2007). Creswell (2007) destaca que apesar de depender do tipo de projeto em utilização, a etapa de análise dos dados geralmente ocorre em três passos: Passo 1: Organizar e preparar os dados para análise – envolve a transcrição de entrevistas, leitura ótica dos materiais, digitação de notas, classificação e organização dos dados em diferentes tipos dependendo das fontes de informação; Passo 2: Ler todos os dados – a fim de obter um sentido geral das informações e refletir sobre o seu sentido global; Passo 3: Análise detalhada com um processo de codificação – envolve separar os dados em categorias como textos e imagens, segmentação de frases ou parágrafos, rotulando estas categorias com termos adequados. Seguindo estes passos, as entrevistas gravadas foram transcritas e organizadas de modo a facilitar sua interpretação. As anotações das entrevistas que não foram gravadas foram organizadas de acordo com o teor, dividindo-as de acordo com as dimensões de análise (processo, contexto e conteúdo) bem como a identificação dos eventos históricos cruciais na história das empresas que resultaram em alguma modificação de procedimento. Com as informações organizadas e apuradas, todo o material foi lido separadamente por empresa. Primeiro a empresa “A” e, em seguida, a empresa “B”.

(81) 81 Em seguida partiu-se para a análise das informações de acordo com os quadros teóricos formulados especificamente para cada dimensão e suas características. A organização das informações foi importante para a compreensão dos dados e consequente análise já que esta tem o objetivo de “responder à pergunta de partida” (QUIVY; CAMPENHOUDT, 2008, p. 211). Os dados foram abordados através da proposta de Pettigrew (1987) com base nas dimensões de contexto, conteúdo e processo e dos indicadores relacionados com cada uma dessas dimensões. Esses indicadores foram analisados a partir dos conceitos desenvolvidos por autores diversos que trataram dos respectivos assuntos. Assim, apresenta-se o quadro de análise de dados a seguir:

(82) 82 Quadro 2 – Quadro de referência da pesquisa Indicadores Autores Mintzberg PROCESSO Ações (1973) (Como Reações Miles et al. mudou?) Interações (1978) CONTEXTO INTERNO (Por que mudou?) Estrutura Recursos: capacidades e competências CONTEXTO EXTERNO (Por que mudou?) Economia Política Sociedade Desenvolvimento Stakeholders Concorrência Carneiro et al. (1997) Barney e Hesterly (2007) Kotler; Keller (2006) Daft (2008) Freeman e Reed (1983) Lagreca e Hexsel (2007) Conceitos Estratégia em 3 modos Estratégias essenciais Resource Based Review - RBV Classificação de recursos (Valor, Raridade, Substituição e Imitação) Análise do Macro ambiente; Concorrência Ambiente Geral e de Tarefas Stakeholders e stockholders Concorrência desleal Estratégias emergentes e deliberadas Administração Mintzberg estratégica (2006) Estratégias Estratégias genéricas Diversificação Barney e Corporativa; Hesterly (2007) Integração Vertical Porter (2009) Estratégias genéricas Produtos Matriz de expansão Ansoff (1977) Posição produto-mercado Fonte: Produção do próprio autor Mintzberg (1987) CONTEÚDO (O que mudou?) Ressalta-se que, na análise geral, processo, contexto (interno e externo) e conteúdo foram abordados para verificar a ocorrência de voluntarismo e determinismo na adaptação estratégica, tal como apresentado por Carvalho, Rosseto e Vianna (2011). Os dados foram tratados a partir da análise de conteúdo, a qual:

(83) 83 constitui uma metodologia de pesquisa usada para descrever e interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos. Essa análise, conduzindo a descrições sistemáticas, qualitativas ou quantitativas, ajuda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma leitura comum (MORAES, 1999). Roesch (2007, p. 169) destaca a importância da análise de conteúdo, pois enquanto as respostas a perguntas fechadas em questionários são fáceis de codificar, o mesmo não acontece com as perguntas abertas. Uma vez que se deu liberdade para o respondente, respostas inesperadas normalmente surgem, e estas terão de ser categorizadas, a fim de possibilitar sua interpretação. Dessa forma, a utilização desta técnica de análise auxiliou o pesquisador na interpretação já que este método ajuda a classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo visando a levantar inferências válidas a partir de um texto (ROESCH, 2007). A análise de conteúdo, de acordo com Vergara (2010) é uma técnica de tratamento de dados utilizada com o objetivo de identificar o que está sendo dito com relação a um determinado tema, abrangendo materiais jornalísticos, transcrições de entrevistas, documentos institucionais, entre outros, podendo admitir abordagens quantitativas, qualitativas ou ambas.

(84) 84

(85) 85 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados os resultados das pesquisas realizadas nas duas empresas que compõem este estudo. A intepretação ocorreu de acordo com a literatura exposta em capítulo anterior. Visando a evitar distorções quanto às informações das empresas estudadas, as análises serão apresentadas separadamente. 4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA “A” A empresa “A” iniciou suas atividades ainda de maneira informal entre os anos de 1997 e 1998, que foi quando o atual proprietário chegou à cidade de Benjamin Constant com a intenção de vender produtos domésticos de casa em casa, atuando como prestanista9, passando a atuar também nos municípios de Tabatinga e Atalaia do Norte. Este último, na época pouco visitado por vendedores do gênero devido ao difícil acesso, foi o que ofereceu maiores oportunidades ao vendedor. Ele destacou que o fator „novidade‟ foi a principal razão para o seu sucesso, já que não havia prestanistas naquela cidade. Com as vendas aumentando tanto em Atalaia do Norte como em Tabatinga e Benjamin Constant, o vendedor (atual proprietário) pôde ir adquirindo novas mercadorias e outras novidades que chamavam a atenção dos clientes e passou a atender encomendas de outros produtos como colchões e camas tubulares. Observando o crescimento das vendas do gênero uma instituição bancária passou a oferecer crédito para a aquisição destas mercadorias, mas precisava de um estabelecimento fornecedor. Foi então que o vendedor firmou parceria com o banco para oferecer os produtos desejados. Em contato com um amigo da cidade de Tabatinga que trabalhava em uma loja do gênero, firmou uma sociedade e fundou a empresa para que pudesse fornecer os produtos aos clientes via Banco. Foi então que a partir do ano de 1999, os sócios conseguiram através dos financiamentos de produtos, o capital necessário para erguer a primeira loja no município de Atalaia do 9 Na região, este termo designa a pessoa que vende produtos a prestações, de casa em casa, sem parcelas fixas. Neste caso o cliente paga quanto e quando pode, sendo aberta a negociação entre este e o vendedor.

(86) 86 Norte. Eles forneciam os produtos como camas, colchões, sofás, móveis, motores estacionários e motosserras aos clientes através de financiamentos junto ao Banco e recebiam o pagamento à vista. Já no ano seguinte, o mesmo sistema de financiamento foi utilizado pelo mesmo banco no município de Benjamin Constant. Seguros do sucesso pela experiência no município de Atalaia do Norte, a empresa já estabelecida adquiriu grande quantidade de produtos para garantir as vendas. Todos os procedimentos foram adotados iguais àqueles outrora utilizados no outro município. Porém o resultado não foi o mesmo. Embora todas as cartas de crédito dos clientes estivessem aprovadas em Benjamin Constant, a grande inadimplência que se instaurava por parte dos clientes em Atalaia do Norte fez com que a gerência regional do Banco desistisse de financiar novos produtos. O problema foi que uma grande quantidade destes já haviam sido entregues aos clientes. Sem o pagamento dos produtos pelo Banco, os empresários tiveram seu primeiro grande desafio logo no início das atividades: precisaram cobrar diretamente dos clientes o pagamento das mercadorias. Negociaram com seus fornecedores devido ao atraso de duplicatas, solicitaram maior prazo para pagamento explicando o que ocorrera. Com isso ganharam algum tempo para se estabilizar. Houve dificuldades em receber o pagamento. Muitos clientes não conseguiram quitar suas dívidas e precisaram devolver alguns produtos. A loja então precisou dar descontos no preço dos produtos recuperados para então revendê-los. Essas alternativas foram adotadas tanto em Benjamin Constant quanto em Atalaia do Norte, já que lá algumas cartas de créditos também foram canceladas. Na ocasião, no município de Benjamin Constant funcionava apenas um depósito para os produtos adquiridos, pois estes tão logo eram recebidos, já eram distribuídos para a loja em Atalaia do Norte ou diretamente aos clientes pela promessa do financiamento. Depois do impasse com a instituição financeira os sócios decidiram transformar o depósito em uma nova loja, visando a dar vazão às vendas em Benjamin Constant e garantir nova entrada de capital para quitar suas dívidas junto aos fornecedores. Porém, como não tinham mercadorias em estoque (pois haviam repassado aos clientes com a promessa do financiamento que não ocorreu), a única saída foi adquirir produtos. Como disse o proprietário na

(87) 87 entrevista: “Só existe uma solução pra nós não quebrar (...): comprar e rápido!” (sic). Os empresários entraram em contato com seus fornecedores, explicaram o que ocorrera, solicitaram parcelamento das dívidas e ainda conseguiram comprar mais produtos. Nos dois municípios as lojas logo estabeleceram-se como líder em vendas nos gêneros de cama, mesa e banho, móveis, camas, colchões, motores estacionários, motosserras, eletrodomésticos e eletrônicos. Observando a demanda por produtos como motosserras e motores de propulsão fluvial, rapidamente os empresários resolveram firmar parceria com a marca Stihl no ano de 2003, tornando-se distribuidores autorizados dos produtos e peças de reposição na região. Com o crescimento do faturamento e ascensão estrutural, inauguraram a 3ª loja em Tabatinga, ficando esta como a loja matriz, haja vista que naquele município estão presentes os principais órgãos governamentais e oferece melhor infraestrutura logística. Ainda no ano de 2003 foi inaugurada a 4ª loja, no município de São Paulo de Olivença. Em 2005 houve a mudança da loja de Benjamin Constant para um novo prédio, oferecendo maior estrutura e conforto para funcionários e clientes. Todo o sistema de compra e venda foi informatizado, aumentando assim a eficiência e controle gerais. Na área de venda autorizada da Stihl foi instalada uma oficina mecânica, com mecânico credenciado pela marca, além de oferecer todos os modelos de peças para as máquinas. No mesmo ano foi feita também a parceria com a Honda, oferecendo produtos como roçadeiras e geradores de energia. Houve um incremento considerável no faturamento da empresa. A loja definitivamente conquistara a liderança no ramo de crediário em diversos produtos para o lar, além da área de motores. No entanto, em 2007, houve o fim da sociedade, evento motivado por desencontros entre intenções políticas partidárias no município de Atalaia do Norte. O sócio proprietário fora convidado para ser candidato a prefeito do município. O outro sócio (de Tabatinga) inicialmente concordou, mas passado algum tempo e alegando muitas despesas relacionadas à candidatura, solicitou ao sócio proprietário que desistisse da campanha. Devido à divergência, o sócio de Tabatinga pediu o fim da sociedade. Restou

(88) 88 ao outro a tarefa de continuar sozinho e este acabou desistindo de candidatar-se a prefeito em Atalaia do Norte. Com o fim da sociedade, veio a divisão patrimonial. O sócio proprietário ficou com as lojas de Benjamin Constant, Atalaia do Norte e parte da loja de São Paulo de Olivença. A outra parte ficou para o outro sócio, bem como a loja de Tabatinga, a balsa de transporte de produtos e depósito de gás com o estoque. Houve também o fim da parceria com Honda e Stihl. Em 2008, o proprietário passou a investir também na área de construção civil. Como não havia fornecimento suficiente de tijolos na cidade que atendesse à demanda, fundou também uma olaria. A empresa de construção passou a atender diversos contratos governamentais para a construção de casas, balsas, estradas e portos fluviais em diversos municípios. Para isso o empresário precisou realizar alto investimento em máquinas, equipamentos e mão-de-obra. Veio em seguida uma fase conturbada para a empresa de construção. Devido à falta de conhecimento do setor, baixa qualidade de mão-de-obra e extravio de materiais e equipamentos, houve uma grave crise financeira. Nesse período, o capital investido na área de construção veio da empresa de eletroeletrônicos. Nesse ínterim também houve bastante crescimento das atividades informais/ilegais, como o surgimento de estabelecimentos concorrentes sem licença dos órgãos competentes ofertando produtos contrabandeados do Peru e Colômbia. Esse fato representou forte ameaça e impacto sobre as atividades da empresa “A”. Foram fechadas as lojas de Atalaia do Norte (2008) e São Paulo de Olivença (2009), imóveis e veículos foram vendidos para cobrir as dívidas. “Quando eu acordei eu tava à beira da falência” (sic), disse o proprietário na entrevista. Contudo, havia ainda eventuais entradas de capital provenientes da loja de Benjamin Constant e da olaria, que amenizaram a situação da empresa por um tempo. Foi quando em 2009 a empresa de construção firmou um contrato com o INCRA no valor de 5,4 milhões para a construção de casas em vários municípios e comunidades ribeirinhas. Esse contrato salvou as empresas. Foi então que tudo foi voltando ao normal. O empresário afirma que esse foi um período de grande dificuldade, mas também de aprendizado. Foi a partir desses

(89) 89 eventos que ele aprendeu o que é construir e com todas as adversidades geográficas da região, foi conseguindo se reerguer. Em conjunto, a empresa foi conseguindo outros contratos de construção, participando do Programa Minha Casa Minha Vida, do Governo Federal, manutenção de estradas, construção de balsas e portos terrestres e flutuantes. Em 2010 houve a aquisição de uma farmácia em Benjamin Constant, que passou a integrar o patrimônio em um novo ramo de negócios para o empresário. Atualmente as empresas operam em um momento de estabilidade e crescimento. Os negócios estão prosperando apesar de dificuldades que serão melhor detalhadas adiante. 4.2 PERÍODOS DE ANÁLISE DA EMPRESA “A” A análise de dados da empresa “A” baseou-se nas anotações e transcrição das entrevistas de acordo com o estudo longitudinal desde a fundação até o momento atual. Foram identificados momentos críticos de mudança, os quais foram divididos por períodos, conforme o quadro a seguir: Quadro 3 – Períodos de mudança da empresa “A” Períodos Eventos de Mudança Fundação da empresa – ascensão e crise: início da Período 1 sociedade. Problemas iniciais. Conquista da liderança e 1999 – 2006 expansão geográfica. Declínio após o fim da sociedade e interferência Período 2 informal: Divisão do patrimônio. Nova empresa no ramo 2007 – 2009 de construção civil. Declínio e dificuldades. Estabilização e reestruturação: Entrada de capital. Período 3 Retomada do controle nos negócios. Renovação no 2010 – 2013 quadro funcional. Aquisição de nova empresa. Fonte: Produção do próprio autor Esses momentos serão tratados a partir das dimensões de Contexto, Conteúdo e Processo que compõem a mudança, conforme proposto por Pettigrew (1987). 4.2.1 Histórico Pré-fundação Esse momento é caracterizado pelos fatos ocorridos antes da fundação da empresa e sociedade. Relata-se a chegada do atual

(90) 90 proprietário à cidade de Benjamin Constant e suas primeiras atividades como empreendedor individual e que foram preponderantes para a conquista de clientes e confiança por parte dos mesmos no proprietário. O indivíduo, goiano da cidade de Ceres, chegou à cidade de Benjamin Constant no segundo semestre de 1997, com o objetivo de vender produtos de casa em casa. Quem pratica este tipo de comércio na região é chamado de prestanista. É comum este tipo de comerciante, que em sua maioria são de outras partes do Brasil, principalmente do Nordeste. Vendendo produtos para o lar, como itens de cama, mesa e banho, panelas e itens plásticos para cozinha, o vendedor foi conquistando freguesia graças a seu estilo simples, simpático e batalhador. Na época haviam poucos prestanistas trabalhando na cidade. O modelo de vender era inovador e simples, baseado principalmente na confiança. Nesse tipo de transação não há quaisquer garantias de recebimento, pois não há vínculo formal entre vendedor e comprador, não há avalistas e nem assinatura de promissórias ou contratos, nem valor e datas certas para o pagamento. O comprador apenas fica com o produto e comprometese a pagar como puder. O prestanista fica com um controle pessoal, uma caderneta onde registra os clientes e valor da compra. Conforme o cliente vai pagando, o vendedor vai descontando do valor da compra e oferecendo ainda mais produtos. Esta prática rapidamente tornou-se popular na região. O vendedor aproveitou esta forma de vender e foi adquirindo espaço em Benjamin Constant, Atalaia do Norte e Tabatinga. Ele adquiria produtos de um fornecedor que era especializado em vender os produtos típicos dos prestanistas. Após algum tempo, seu fornecedor desistiu do negócio e queria vender o estoque que tinha, bem como a carta de cobrança que possuía para receber de clientes e demais prestanistas. O vendedor juntou-se com outro prestanista chamado Antônio (nome fictício) e comprou os produtos e carta de cobrança. Começou uma forma de sociedade informal entre os dois. No entanto depois de 6 meses, devido a alguns problemas com Antônio, o atual proprietário decidiu desfazer a „sociedade‟. Ao voltar a trabalhar sozinho, como ele próprio disse:

(91) 91 Eu comecei a modificar a forma do meu crediário, quando eu fiquei sozinho. Eu comecei a conversar, o cliente queria – vamos supor – uma televisão, ou um aposentado queria... „Não, eu queria uma televisão, mas eu só tenho X, será que dá pro senhor arrumar?‟ (sic). Dessa forma ele percebeu uma nova oportunidade. Foi quando ele procurou um vendedor que trabalhava como gerente em uma loja na cidade de Tabatinga, atuando no ramo de eletrônicos e eletrodomésticos. A intenção era comprar também produtos eletrônicos e móveis que seus clientes encomendavam. O gerente dessa loja abriu crédito para o vendedor e este passou a oferecer esses produtos em crediário. Depois esse gerente procurou o vendedor e fez a proposta de vender colchões, mas queria uma porcentagem sobre as vendas deste produto. O vendedor aceitou e na entrevista disse: (...) “eu comecei a vender colchão. Nós vendemos bastante colchão... em 60 dias nós chegou a colocar 580 colchões, entre Tabatinga, Benjamin e Atalaia. Aí nós ganhou bastante dinheiro” (sic). Este foi o início da sociedade entre os dois. Como o vendedor já tinha constituído um bom estoque com produtos de móveis tubulares e os itens de prestanista que já fornecia antes, este ficou com a parte maior na sociedade. O gerente largou o emprego na loja em que trabalhava e o capital que tinha investiu junto com o sócio para a fundação da primeira loja no município de Atalaia do Norte. 4.2.2 Período 1 – Fundação da empresa – ascensão e crise Em 1999 os sócios inauguraram a primeira loja, no município de Atalaia do Norte. O nome de fantasia da empresa refletia a ideia dos empresários de vender fácil a crédito, preço acessível e produtos diversificados (o nome foi omitido para preservar a empresa). Naquela época, Atalaia do Norte era uma cidade de difícil acesso, distante de Benjamin Constant e Tabatinga, que são os principais polos comerciais do Alto Solimões. Havia uma estrada de terra ligando Benjamin Constant a Atalaia do Norte, contudo, devido às características de solo da região e constantes chuvas, a viagem

(92) 92 era arriscada ou, às vezes, impossível. Outra alternativa era o trajeto fluvial, que demorava de 2 a 6 horas, dependendo do tipo de embarcação. O sócio proprietário justificou a escolha de Atalaia do Norte para a loja: Porque Atalaia era pequeno, o consumo era pequeno, o capital era pouco, o aluguel era barato, então a demanda, nós tinha condições de aguentar. Então essa foi a ideia. E a inadimplência era pequena em Atalaia, o pessoal por incrível que pareça pagava bem. Então a ideia foi essa (sic). Com quase um ano de atividades em Atalaia do Norte, surgiu a oportunidade de uma parceria com uma instituição bancária para vender produtos via financiamento. Eles aproveitaram essa oportunidade. Os clientes compravam produtos através do banco, que os financiava. A loja recebia o pagamento dos produtos a vista, em até 48 horas após a compra. Essa parceria foi ótima para a empresa. Garantiu a imediata entrada de capital na loja e reforçou o patrimônio rapidamente. No final de 1999 abriram a 2ª loja, no município de Benjamin Constant. Os empresários procuraram o banco da mesma instituição e firmaram acordo para financiamento de produtos para os clientes. Estava tudo certo. Começaram então a vender. Contudo, devido à inadimplência que se instaurava em Atalaia do Norte, o gerente do banco desistiu de financiar, mesmo depois de os produtos já haverem sido entregues. “Em 15 dias nós vendemos 280 mil, eu me lembro como hoje. E parcelado em 12, 16 vezes... não existia isso aqui. A nossa loja tava cheia, ela secou da noite pro dia” (sic), disse o proprietário na entrevista. Com todos os produtos entregues, sem o crédito do financiamento, os sócios viram o perigo da falência. Depois de pensar e discutir soluções, entraram em consenso que a saída seria comprar, adquirir estoque e vender. O sócio proprietário, o qual teve essa ideia, disse que isso teria que ser feito rápido. Foi o que fizeram: novamente colocaram produtos à disposição para venda nas duas lojas e passaram a cobrar diretamente dos clientes oferecendo a mesma taxa e prazos. Os produtos das compras que eles não conseguiram negociar foram

(93) 93 devolvidos à empresa e retornaram às prateleiras para vendas com descontos. A alternativa surtiu efeitos positivos. Os empresários conseguiram reverter a situação. (...) “final do ano, nós fechamos com chave de ouro. Nós pagamos todos os nossos fornecedores, conseguimos quitar todos os nossos fornecedores, aquela ideia que nós traçamos, e ficamos muito bem.” Após o momento de crise ocorrido no final do ano 2000 e com o estoque disponível e renovado, começou uma nova fase na história da empresa. Apesar de a situação da empresa não estar tão favorável e estável, pois precisava ainda angariar fundos que foram perdidos nos financiamentos frustrados, os problemas foram se resolvendo paulatinamente e tudo passou despercebido pelos clientes, conforme destacou o proprietário na entrevista: “Nenhum cliente desconfiou (da situação ruim da empresa), porque ficou sigiloso entre eu e ele (o sócio de Tabatinga), então ninguém desconfiou que nós tava passando por esse momento difícil” (sic). A linha de produtos passou a oferecer o que havia de mais novo no mercado. Uma inovação que as cidades não conheciam ou não tinham acesso até então. Produtos como reprodutor de DVD, Televisão de 29 polegadas dentre os itens de eletroeletrônicos, móveis de todos os tipos incluindo camas, estantes, racks, mesas, cadeiras e escrivaninhas; colchões de várias marcas e tamanhos além de uma área específica para motores a gasolina e peças de reposição. Além de diversos produtos à disposição dos clientes, havia a facilidade em comprar parcelado, algumas vezes sem entrada. Isso atraiu muitos clientes, haja vista que até então, para conseguir comprar produtos como estes era preciso comprar na capital ou países vizinhos e a vista. No final de 2002 abriram a 3ª loja, agora no município de Tabatinga. Esta loja abrigou também o centro administrativo da empresa. Essa decisão levou em consideração a infraestrutura logística da cidade, pois a maior parte dos produtos que chegam à região tem como destino o município de Tabatinga, em razão de sediar vários órgãos governamentais. Um dos principais setores de produtos e que mais dava retorno à loja eram os motores de força (motosserras, motores estacionários, roçadeiras, lavadoras de alta pressão, pulverizadores e cortador a disco), principalmente da marca STIHL.

(94) 94 Essa linha de produtos já era comercializada pelas lojas desde o ano de 2001, quando começaram a surgir encomendas, principalmente por parte de produtores agrícolas e pescadores. Mesmo assim o mercado cresceu e passou a atender também os setores públicos, como as prefeituras de Atalaia do Norte, Benjamin Constant e Tabatinga. Em 2003 os sócios tiveram a ideia de firmar uma parceria com a marca STIHL como revendedores autorizados e assistência técnica dos produtos. Foi uma parceria que deu certo e rendeu descontos no fornecimento de produtos, treinamento de funcionários para atuar na parte de mecânica e manutenção nas oficinas das lojas, maior disponibilização de peças de reposição e produtos, além de os sócios serem frequentemente convidados para participar de reuniões, congressos e receberem prêmios por vendas. Houve ainda incremento considerável na variedade de produtos, marcas e modelos em eletroeletrônicos, eletrodomésticos, eletro-portáteis, móveis e também bicicletas, antenas parabólicas, utensílios para o lar, produtos de cama, mesa e banho, louças para cozinha, etc. Além dos motores de força que contavam com uma área exclusiva nas lojas e oficina mecânica. No final de 2003 houve a inauguração de mais uma loja; agora no município de São Paulo de Olivença. Com pouco tempo depois de aberta, a loja de São Paulo de Olivença ultrapassou a loja de Atalaia do Norte em faturamentos mensais, ocupando o terceiro lugar entre as quatro lojas da empresa. Esse sucesso, como aconteceu nos mercados de Benjamin Constant e Atalaia do Norte, foi devido aos fatores „novidade‟ e „facilidade‟ aliados à imagem/missão da loja em disponibilizar produtos antes não oferecidos em mercados carentes e com facilidade de pagamento. A empresa havia adquirido em 2004 um prédio maior e melhor localizado em Benjamin Constant para abrigar a nova estrutura da loja. No mês de março de 2005 a nova sede foi inaugurada. A nova loja contava com um novo sistema informatizado de controle de vendas que automatizou e simplificou o processamento de pedidos, emissão de notas e carnês; melhorou o controle de estoque, caixa e cadastro de clientes e funcionários. Esse sistema já era utilizado na loja antiga, contudo sem a utilização de todas essas funcionalidades. O funcionário responsável pela manipulação

(95) 95 do sistema não precisou realizar treinamento, pois já conhecia bem o programa, o que poupou a empresa de investir em cursos de capacitação. Uma área maior também foi destinada aos produtos da Stihl contando com uma oficina mecânica também mais ampla. Na loja antiga, a manutenção de motores algumas vezes era feita na casa do funcionário responsável porque a loja não dispunha de espaço adequado. Com maior espaço disponível na nova loja em Benjamin Constant, maior variedade e quantidade de produtos foram disponibilizadas nos mostruários aos clientes e isso ajudou a ampliar o volume de vendas e faturamento. Já no ano de 2006 a empresa firmou nova parceria, dessa vez com a Honda. Apesar de já oferecer produtos da marca há pelo menos quatro anos, a parceria facilitou o fornecimento de produtos à empresa e benefícios como os oferecidos pela Stihl. Frutos dessa parceria foram a ampliação de produtos de força da marca nas lojas, menores custos de aquisição, menores preços aos clientes já que havia concorrência entre produtos das marcas Honda e Stihl. Vale ressaltar que antes da existência das lojas na região, só era possível comprar produtos à vista, mesmo com os menores preços ofertados na fronteira, essa era a única maneira. Então, depois que a empresa passou a oferecer produtos no crediário, rapidamente conquistou o mercado. A concorrência com estabelecimentos informais, apesar de representar uma ameaça, saía em desvantagem. O preço dos produtos estrangeiros sempre foi mais barato, mas só eram vendidos à vista. 4.2.2.1 Processo de mudança Pettigrew (1987) afirma que o processo de mudança compreende as ações, reações e interações entre as várias partes da organização e que pretendem levá-la de um estado presente para um estado futuro. Para analisar o Processo de mudança, utilizou-se os autores e conceitos apresentados anteriormente no Quadro 2 – Quadro de referência da pesquisa. O processo de mudança, conforme apresentado na descrição do período, ocorreu da seguinte forma:  Inauguração da 1ª loja no município de Atalaia do Norte em 1999;

(96) 96     Inauguração da 2ª loja no município de Benjamin Constant; Atrasos nos pagamentos e problemas com financiamentos; Renovação do estoque e nova linha de produtos; Abertura da 3ª loja da empresa e estabelecimento da matriz no município de Tabatinga;  Ampliação da loja de Benjamin Constant;  Parceria com a Stihl e Honda;  Aumento da influência dos concorrentes informais/ilegais; A inauguração da 1ª loja em uma cidade praticamente isolada mas com alta demanda, baixos custos e boas garantias de recebimento, configura uma ação planejada dentro dos três modos estratégica de Mintzberg (1973). Dentre as características deste modo estratégico é destacada a ação de um analista, que assume um papel importante no processo de formulação estratégica. A atuação prévia do sócio proprietário naquele mercado e sua análise de custos e benefícios de empreender em um município distante e isolado, oferecendo produtos inovadores e tecnológicos em um ambiente de baixo desenvolvimento sustenta essa argumentação. A inauguração de mais uma loja no município de Benjamin Constant encaixa-se em uma alternativa do tipo prospectivo de Miles et al. (1978) e, ao mesmo tempo reativo. O primeiro por apresentar as características de encontrar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado. O segundo porque apresenta um padrão de resposta e adaptação ao ambiente. Peng (2008) afirma que as empresas que utilizam esta técnica não agem a não ser que sejam forçadas, seja por normas, seja por desastres. No caso, os atrasos que resultaram no encerramento dos financiamentos impulsionaram os empresários a tomar uma atitude rápida. A fase de recuperação de crise, revela o modo adaptativo apresentado por Mintzberg (1973), pois apresenta características de evitar erros e problemas, não se afastando tanto do status quo. Este modo apresenta também soluções reativas para os problemas no lugar de buscar novas oportunidades por medo de o ambiente impor mais problemas ou crises. Dentro dos argumentos de Miles et al. (1978) a empresa enquadra-se no tipo analítico que é aquele que se situa entre os tipos prospectivo e defensivo, combinando ambos e representado

(97) 97 uma alternativa que tenta minimizar os riscos enquanto busca aumentar a rentabilidade. Esse quadro só é modificado após um momento de leve estabilidade, com o fato de abrir mais uma loja no município de Tabatinga, onde foi fixada a matriz da empresa. Agindo estrategicamente para aproveitar a logística e acesso facilitado aos órgãos fiscalizadores e instituições financeiras, a empresa opera no tipo prospectivo (MILES et al., 1978) quando decide explorar novos mercados. A loja em Benjamin Constant recebeu bastante impulso com a reinauguração de uma nova e maior estrutura. Os empresários aproveitaram um momento de renovação da empresa, resultado de aumento nas vendas e consequentes retornos de investimentos nos mercados antigos e novos que estava explorando. Essas características são próprias do tipo prospectivo, de acordo com Miles et al. (1978), já que houve a intenção de aproveitar uma oportunidade de mercado e ampliar sua área de atuação, mantendo sua reputação de inovação em produtos e mercados. Essas características são reforçadas pela facilitação ainda maior na liberação de crédito para novos clientes, vendas com parcelamento mais longo e algumas vezes sem entrada. Essa maior abertura para novos clientes e liberação de crédito foram possíveis graças à nova situação de saúde financeira da empresa, cujos estoques estavam repletos de novos produtos e novos funcionários foram contratados para atender à demanda de vendas e apoio administrativo. Apesar de apresentar elementos de planejamento com a preparação de um novo espaço para abrigar a nova sede da loja de Benjamin Constant, essa nova fase possui maiores elementos do tipo empreendedor (MINTZBERG, 1973), pois a intensa busca por novas oportunidade acabou gerando problemas que foram sendo deixados em segundo plano, já que o crescimento era o principal objetivo. Aparentemente os sócios sabiam aonde queriam chegar, mas a nova conjuntura que se formava não oferecia a certeza necessário para a empresa. A parceria com as empresas Stihl e Honda para o fornecimento de produtos de força foi uma decisão do modo planejado (MINTZBERG, 1973), pois os sócios avaliaram os custos e benefícios da parceria. Ao perceber que teriam descontos nos preços dos produtos, facilidades de pagamento, atenção exclusiva, suporte ao treinamento dos funcionários para atuação na oficina e atendimento, materiais exclusivos decoração do ambiente destinado

(98) 98 aos produtos e itens de publicidade. Como a empresa já trabalhava com os produtos das marcas, a parceria só veio trazer mais benefícios ainda, inclusive para os clientes, que tiveram à sua disposição maior variedade de produtos, condições especiais de pagamento e assistência técnico especializada. As ações e reações mais importantes do processo ocorridas no Período 1 compreendem os fatores apresentados no quadro a seguir: Quadro 4 – Resumo do Processo do Período 1 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Análise de mercado Exploração de novos mercados e padrão de resposta ao ambiente - Planejamento - Adaptação Crise após os financiamentos - Exploração de oportunidades Novas lojas em Tabatinga e Benjamin Constant Parceria com Stihl e Honda Fonte: Dados da pesquisa (2013) Dessa forma a empresa “A” conseguiu iniciar seu percurso explorando as oportunidades, adaptando-se às contingências e programando suas ações visando o crescimento e abrangência da região. 4.2.2.2 Contexto Interno Os itens característicos do contexto interno serão tratados de acordo com o Erro! Fonte de referência não encontrada.. O contexto interno ressalta a classificação de recursos de Barney e Hesterly (2007), pois a loja, como única atuante em um mercado novo e de alta demanda, apresentava recursos valiosos, raros e técnicas difíceis de imitar com relação à venda a crédito e financiamentos na região. Em nível de Organização, apresentava deficiências como qualquer empresa iniciante, mas isso foi melhorando com o decorrer das atividades. A habilidade de vendas e visão de mercado dos sócios foram essenciais no processo de recuperação da saúde financeira da empresa. Foi uma jogada arriscada e ousada para reverter a situação de crise. Mas conseguiram acertar, pois valorizaram e

(99) 99 souberam utilizar o que tinham de melhor em recursos e capacidades, conforme presume a abordagem da RBV. Dentre as características internas da empresa, abordando o modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007) destaca-se a Raridade, pois continuava sendo a líder no ramo, detendo a maior parcela de mercado e era a única a oferecer produtos a crédito e algumas vezes, sem entrada. Essas mesmas características contribuem para a questão da Dificuldade de Imitação. Os recursos e capacidades que a empresa possuía, eram difíceis de imitar. A concorrência não conseguia acompanhar esse ritmo. Para se adquirir produtos similares era preciso ir à capital Manaus, ou na Colômbia, mas nesta última, era preciso pagar à vista, e nem todos os clientes podiam. A loja destacava-se por oferecer produtos baratos a crédito diretamente na loja, o que a tornava diferente das outras empresas. Quanto à Organização, a empresa era ainda pouco estruturada, mas os funcionários sabiam a quem se reportar e quem eram seus chefes nas diferentes lojas e chefes gerais da empresa. Com poucos anos de história a empresa já possuía um grande patrimônio. Faltava a estrutura formal, no entanto, informalmente, todos sabiam as responsabilidades de cada um e quem detinha poder na empresa. No aspecto controle faltava um sistema gerencial para acompanhar entradas e saídas, tanto de estoque quanto de capital. O que era controlado era descentralizado em cada loja, através de livros ou caixas registradoras. O controle de contas a receber era feito através dos carnês dos clientes e fichas de ativos e inativos nos gabinetes metálicos. Não há como mensurar se houve perdas financeiras e materiais decorridos por esta falta de controle centralizado ou pouco rígido, no entanto, pode-se supor que sim, devido ao grande volume de informações e circulação de capital e produtos. Barney e Hesterly (2007) abordam ainda o papel da organização com os recursos socialmente complexos previstos na RBV. Ao operar em um ambiente de alta informalidade, a geração de empregos não seria diferente, mas a empresa mais uma vez saiu na frente de seus concorrentes ao contratar seus funcionários com carteira assinada e garantias de todos os direitos trabalhistas, além de oferecer autonomia e possibilitar uma experiência de trabalho em equipe como elementos-chave da cultura da empresa.

(100) 100 Estudos que abordam a RBV sugerem que as empresas com essas características “farão, em média, melhores escolhas estratégicas e implementarão essas estratégias com mais eficiência do que empresas sem esses atributos organizacionais” (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 88). Os autores complementam ainda que utilizados dessa maneira, esses recursos são valiosos economicamente. Essa lógica sugere que a estrutura da organização, os sistemas de controle e políticas de remuneração devem dar suporte e habilitar esforços da empresa para explorar plenamente esses recursos. Com o aumento do faturamento também foi possível implantar um programa de prêmios por desempenho através do pagamento de comissão de vendas aos vendedores, gratificações a funcionários administrativos e toda vez que alguma loja atingia uma meta pré-estabelecida mensal (volume de vendas, por exemplo) uma porcentagem era divida entre todos os funcionários. Esse programa de vantagens foi inovador no âmbito de trabalho regional, pois era raro até mesmo a formalização do trabalho através de carteira assinada. A empresa “A” sempre cumpriu as obrigações trabalhistas e era a empresa preferida entre os candidatos a trabalho nas cidades em que atuava. A seguir está o resumo com as características internas da empresa “A” no período 1: Quadro 5 – Resumo do Contexto Interno do Período 1 DESCRIÇÃO CARACTERÍSTICAS Recursos valiosos, raros e custosos Modelo VRIO (BARNEY; de imitar; HESTERLY, 2007) Deficiências na organização Exploração e valorização dos Resource Based Review recursos internos Fonte: Dados da pesquisa (2013) Nessa fase a empresa estava em pleno processo de desenvolvimento de recursos. Mesmo assim, estes já apresentavam diferencial e inovação em relação ao que era ofertado até então na região, inclusive oferecendo maior vantagem em relação aos mercados estrangeiros, já que a empresa “A” vendia parcelado.

(101) 101 4.2.2.3 Contexto Externo De acordo com o Quadro de Referência da Pesquisa apresentado previamente, eis a análise do contexto externo: Kotler e Keller (2006) destacam a importância da análise do macroambiente como forma de se apurar as necessidades e tendências que cercam o mercado ambiental, as principais forças que influenciam as ações da organização, aspectos demográficos como faixa etária, grau de instrução, tamanho e crescimento populacional, padrões familiares e fatores dos ambientes econômico, sociocultural, natural, político-legal e tecnológico. Com o conhecimento prévio relativo aos aspectos populacionais, os sócios caracterizaram os consumidores do município de Atalaia do Norte como clientes de baixa renda. O nível de instrução da maioria da população é considerado baixo. A população era constituída até então por agricultores, caçadores, pescadores e pequenos comerciantes. A população mais jovem, diga-se de pessoas entre 18 e 30 anos, era formada por pessoas que já tinham passado mais tempo nas escolas e foram conquistando espaço no serviço público municipal e até estadual, trabalhando na prefeitura ou em escolas de ensino básico e médio como professores e demais cargos auxiliares. Conhecendo bem o perfil dos consumidores locais os empresários apostaram no desafio de empreender em uma cidade simples, mas com potencial consumidor e aliado ao fator „novidade‟ que estavam apresentando. Para Kotler e Keller (2006) esta é uma característica que pode ser associada a uma tendência, ou seja, uma sequência de eventos com certa força e durabilidade. Foi o que aconteceu após a fixação da loja no município. Oferecendo produtos até então indisponíveis na cidade, a empresa despertou o interesse dos clientes. Estes passaram a consumir cada vez mais devido à facilidade de aquisição via crediário e financiamentos via banco. O ambiente econômico também se fazia propício naquele município. Kotler e Keller (2006, p. 84) destacam que “para que existam mercados, é preciso que haja pessoas e poder de compra. O poder de compra em uma economia depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito.”

(102) 102 Seguindo a abordagem de Daft (2008), no setor de tarefas da empresa destaca-se a relação com a instituição financeira que disponibilizou crédito à população para a compra de produtos da loja. A parceria com o banco aparece como uma oportunidade de negócios. No entanto, nesta decisão os riscos não foram levados em consideração. Isso fica claro no momento de inadimplência dos clientes. Houve também a parceria com a STIHL, resultado de um processo de planejamento, objetivando mais facilidade na aquisição de produtos de força, revenda autorizada, assistência técnica especializada para um mercado promissor. Esse contrato foi benéfico para a empresa, ampliando suas facilidades no ramo de motores de força e para a oferta desses produtos a preços mais competitivos. Daft (2008) chama isso de parceria estratégica. Para o autor essas parcerias permitem que as organizações obtenham algumas vantagens e superem algumas desvantagens das opções exclusivas de divisão interna, chamando a atenção para os riscos de que o parceiro não cumpra o prometido ou decrete falência, o que com certeza traria drásticas consequências à empresa. A equipe de funcionários também se mostrou forte aspecto do ambiente de tarefas, pois era constituído por pessoas dos próprios municípios, os quais tinham um contato mais direto e familiarizado com os clientes conterrâneos. Isso gerou maior confiança com os consumidores no momento da compra. No ambiente geral, o setor governamental, representado pelas Prefeituras Municipais e Governo Estadual, também favoreceu a história da empresa, já que fomentam renda à população através da folha de pagamento que sustenta a região. Elementos do contexto externo influenciaram a decisão de fixar a matriz da empresa em Tabatinga. Neste contexto, percebe-se a importância dos stakeholders, pessoas ou instituições que têm influência nas atividades de uma organização, direta ou indiretamente. De acordo com o conceito, as organizações deixariam de existir sem o apoio desses grupos (FREEMAN; REED, 1983). Como principais stakeholders estavam a Polícia Federal, Receita Federal, Marinha e Exército Brasileiro, Secretaria da Fazenda, Portos Alfandegários, Transportadoras, Justiça do Trabalho, Órgãos Estaduais e Municipais e Instituições Bancárias.

(103) 103 O aumento do mix de produtos e vendas facilitadas aos clientes contribuiu para o acesso a produtos tecnológicos que possibilitaram às pessoas a comodidade típica do mundo moderno. Até mesmo nas atividades agrícolas e de pesca, através da oferta de produtos de força, os trabalhos tornaram-se mais fáceis, principalmente com a utilização dos motores estacionários que serviam tanto como propulsores para embarcações como no processo de produção de farinha. Isto contribuiu para o desenvolvimento social, uma vez que a população pôde ter acesso a produtos outrora difíceis de adquirir ou não disponíveis na região. Como ressalta Marcovitch (2011, p. 279) “a sustentabilidade amazônica é algo indissociável do crescimento econômico e correspondente evolução nos padrões de bem-estar coletivo.” Nisso, a empresa “A” teve colaboração, pois assumiu o desafio de oferecer em uma região distante dos grandes centros urbanos do estado do Amazonas e do restante do país, produtos novos e revolucionários com preço e estratégias competitivos, enfrentando ainda concorrentes (na maioria ilegais) na fronteira com Peru e Colômbia. Dentre o grupo de instituições que tinham relação com a empresa estavam: SUFRAMA (Superintendência da Zona Franca de Manaus), Receita Federal, Polícia Federal, Governo Estadual, bem como várias transportadoras e instituições bancárias. Estes agentes foram essenciais nos negócios da empresa, alguns com fiscalização e cobrança de taxas e impostos sobre os produtos, outros como parceiros para a chegada e pagamento das mercadorias, oferecendo descontos nos valores dos produtos e transportes. Com relação à concorrência, a cidade de Tabatinga requeria maior atenção, pois além de outras empresas na própria cidade, faz fronteira direta com a cidade colombiana de Letícia, a qual concentra grandes estabelecimentos que oferecem os mesmos itens da loja Crédito Fácil com preços mais vantajosos. No ambiente nacional, a empresa enfrentava a concorrência pura (KOTLER; KELLER, 2006), na qual os concorrentes oferecem produtos e serviços em caráter de igualdade sem grande variação no preço e sem investimentos em propaganda. Com relação à concorrência com os estabelecimentos da cidade de Letícia, havia uma concorrência monopolista (KOTLER; KELLER, 2006), na qual esta cidade adquiria vantagem superior e preferência dos consumidores brasileiros.

(104) 104 O trânsito de mercadorias entre as cidades e também na fronteira não era fiscalizado de maneira eficiente. De acordo com normas da Receita Federal, havia um limite de US$ 300.00 para as compras em Letícia. No entanto não havia controle ou fiscalização sobre as mercadorias que as pessoas traziam para o Brasil. Na divisa entre Tabatinga e Letícia há um posto de fiscalização da Polícia Federal, mas só eram paradas as pessoas que traziam grandes volumes ou ocasionalmente na realização de „blitz‟. Dessa forma, produtos ou compras que ultrapassam a taxa máxima de importação permitida, acabavam entrando no rol de produtos contrabandeados. A fiscalização também era deficiente nos transportes fluviais, que são a principal forma de transporte e circulação de mercadorias, inclusive ilegais, que alimentam os mercados na fronteira. Os baixos preços no comércio internacional incentivam o contrabando (DEFLEM; HENRY-TERNER, 2001 apud LAGRECA; HEXSEL, 2007). Para os mesmos autores, as instituições devem fortalecer suas fiscalizações com o intuito de proteger suas bases de receitas tributárias. A fiscalização contribui ainda para a diminuição do contrabando e protege as empresas nacionais ou legalizadas contra a concorrência desleal. Para competir com o mercado internacional, a empresa precisou algumas vezes realizar cortes nos preços de seus produtos e ao fazer isso, reduziu as receitas. Essa ação gerava queda nos preços para todas as empresas, pois esta atitude geralmente é seguida pelas demais (PORTER, 2009). Devido a esse contexto competitivo, com o passar do tempo e devido às facilidades para a circulação com mercadorias e fiscalização pouco eficiente, o comércio internacional começava a ganhar força. Enquanto a empresa tinha estruturadas suas forças internas por meio de seus recursos e capacidades atingidos ao longo de anos de atuação e aprendizado o que possibilitava a exploração de oportunidades – itens positivos da análise SWOT no que diz respeito aos ambientes interno e externo respectivamente – os itens negativos relacionados com esta ferramenta principalmente no que diz respeito ao ambiente externo – ameaças – começaram a surtir maior influência sobre as atividades da empresa. As ameaças constituídas nos ambientes de negócios da empresa estavam principalmente ligadas ao contrabando de produtos resultantes do comércio ilegal na fronteira. Neste momento

(105) 105 a empresa vinha perdendo espaço principalmente nos mercados de Tabatinga e Benjamin Constant, que ficam mais expostos a esse tipo de concorrência. Kotler e Keller (2006, p. 50) ressaltam a importância dessa atenção relacionada ao ambiente externo: Uma unidade de negócios tem de monitorar importantes forças macro ambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade obter lucros. Apesar de ter ciência do mercado em que atuavam, os sócios menosprezaram a força dos concorrentes em um momento em que o mercado estava se abrindo para o comércio ilegal e aproveitando-se do espaço pouco atuante por parte da fiscalização brasileira na fronteira. Kotler e Keller (2006) destacam que uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento desfavorável que acarreta em deterioração das vendas ou dos lucros. Exatamente neste quesito houve influência negativa dos concorrentes ilegais sobre as atividades da empresa em análise. O Quadro 6 apresenta o resumo característico do contexto interno deste período: Quadro 6 – Resumo do Contexto Externo do Período 1 DESCRIÇÃO CARACTERÍSTICAS Conhecimento do perfil socioeconômico dos clientes; - Análise ambiental; Baixa concorrência no início e - Poder de compra dos clientes; aumento posterior em Benjamin - Parceria com instituições públicas; Constant e Tabatinga - Parceria com empresas privadas; Stakeholders: Instituição financeira, - Escassez de concorrência. Órgãos governamentais. Parceria com a Stihl e Honda Fonte: Dados da pesquisa (2013) O Contexto externo apresentava-se favorável às atividades da empresa e esta soube aproveitar as oportunidades que surgiam e, embora em algumas os resultados não fossem tal como

(106) 106 esperados, representaram oportunidade de aprendizado e cautela para ações posteriores. 4.2.2.4 Conteúdo Um dos motivos pelos quais a cidade de Atalaia do Norte foi escolhida para sediar a 1ª loja da empresa, conforme o entrevistado, foi porque o aluguel era barato e porque o capital da empresa ainda era pouco. A empresa tinha como novidade no mercado a estratégia de diferenciação (PORTER, 2009), pois os produtos eram vendidos a prestação em até quatro parcelas sem juros. Os prazos podiam ser negociados de acordo com as possibilidades dos clientes em planos semanais, quinzenais ou mensais, além de poder comprar em maior quantidade de parcelas através de financiamento na própria loja. Essas condições não eram disponibilizadas por nenhum outro comércio na região, já que a maioria dos estabelecimentos só vendia à vista ou com 50% de entrada seguida de poucas parcelas. A parceria com uma instituição financeira para a venda de produtos através de financiamento bancário apresentou uma oportunidade para a empresa “A” como fator não planejado sendo, portanto, um espaço para a utilização de estratégia emergente (MINTZBERG, 1987). Com a abertura da 2ª loja da empresa em Benjamin Constant e da 3ª em Tabatinga, pode-se perceber a estratégia de elaboração da essência da empresa (MINTZBERG, 2006), pela penetração em novos mercados ou áreas geográficas através da expansão. Mintzberg (2006) aborda a estratégia de expansão geográfica como uma importante forma de desenvolvimento de mercado. A penetração nesses novos mercados exigia maior atenção. Os concorrentes ilegais estavam mais perto desses ambientes e, como o diferencial ofertado pela empresa já estava estabelecido, os empresários decidiram continuar investindo nesta estratégia para lidar com a concorrência, principalmente com os estabelecimentos da cidade de Letícia. Como algumas empresas do setor na cidade de Tabatinga e todas as da cidade de Letícia só vendiam à vista, o diferencial da empresa foi diferenciar na maneira de vender seus produtos, ou seja, através de vendas parceladas, algumas vezes sem entrada. Como o público da loja era formado essencialmente por pessoas de

(107) 107 baixa renda, que só podiam comprar parcelado, pode ser que tenha havido a utilização da estratégia de enfoque, embora Porter (2009) ressalte que é aconselhável às empresas focar em apenas uma das estratégias genéricas, com a intenção de obter melhores resultados e evitar a posição de meio-termo. A premissa da estratégia de enfoque é a de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico menor de maneira mais eficiente ou efetiva do que os concorrentes que atuam de forma mais ampla. Para o próprio Porter (2009) esta não deixa de ser uma forma de diferenciação, podendo também conseguir custos mais baixos em relação à concorrência. Utilizando abordagem de Mintzberg (2006) com relação a estratégias genéricas, a empresa, após ter estabelecido a essência de seu negócio, estaria distinguindo-o de seus concorrentes a fim de obter vantagem competitiva. Esse processo envolve a melhor utilização das áreas funcionais da empresa, envolvendo fontes de recursos, atividades de apoio e serviços pós-vendas. De acordo com a matriz de produtos e mercador (ANSOFF, 1977), a empresa estaria utilizando a estratégia de penetração, pois ingressou em um ramo que já era atendido por outras empresas oferecendo produtos similares. Mintzberg (2006, p. 96) afirma que “as estratégias de penetração funcionam a partir de uma base de produtos e mercados existentes, nos quais se procura aumentar a participação da organização nesses mercados” e utiliza a ferramenta desenvolvida por Ansoff (1977) para elaborar esse raciocínio. Ao firmar parceria com a STIHL, a empresa “A” obteve descontos em na aquisição de produtos da marca; adquiriu maior retorno nas vendas, uma vez que os produtos desta linha eram vendidos também através de financiamentos internos; ganhou maior notoriedade no setor de motores e também nos demais itens da loja, fruto da ampliação na variedade de produtos; qualificou e capacitou funcionários que atuariam diretamente com os produtos STIHL e os demais vendedores. Essa ação qualifica a empresa de acordo com a estratégia deliberada (MINTZBERG, 1987). Essas conquistas possibilitaram à empresa uma posição de liderança em custo (PORTER, 2009). Essa posição iniciou com uma estratégia ousada, pelo investimento em qualificação de pessoal e aquisição de produtos (até então novidade na região). Como apresenta Porter (2009), a posição de liderança em custo é adquirida a partir da experiência, construção de instalações que

(108) 108 ofereçam estrutura eficiente e controle rígido do custo e das despesas, inclusive em áreas como P&D (no caso de qualificação de funcionários para a área de assistência de produtos de força, a STIHL ofereceu os cursos sem custos para a empresa “A”). Essa situação possibilitou à empresa desempenhar atividades diferenciadas com menor custo em relação aos concorrentes. Devido ao alto volume em compras para abastecer as quatro lojas, a empresa conseguia grandes descontos, o que possibilitava vende-los a preços mais competitivos e com margem considerável de retorno, dando à empresa: uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição(PORTER, 2009, p. 50). A posição de baixo custo ao mesmo tempo funcionou como uma barreira de entrada para novos empreendimentos, pois a empresa já gozava de grande estrutura e capital, podendo oferecer produtos a preços razoáveis, prazo maior e qualidade superior. No entanto, como essa liderança em custo poderia ser eficaz na concorrência uma vez que os comerciantes ilegais da fronteira não obedeciam às leis e nem sequer pagavam impostos sobre os produtos? A comercialização, na maioria das vezes ocorria dentro de seus domínios internacionais, ou seja, não havia nada que a empresa “A” pudesse fazer para evitar isso. Seria responsabilidade dos órgãos fiscalizadores brasileiros e também dos países vizinhos. Ao deixar de avaliar que os comerciantes internacionais ofereciam maior vantagem em preço e poucos custos de oferta a empresa “A” foi impossibilitada de perceber que os líderes em custo agora eram os fornecedores dos países vizinhos que estava inclusive conquistando boa parcela de mercado e clientes no Brasil. É notável que essa posição de baixo custo deixou a empresa em uma situação cômoda e foi essa comodidade que colocou a empresa em uma situação de dificuldades posteriormente. A iniciativa de abrir a 4ª loja da empresa no município de São Paulo de Olivença foi após um período de expansão da

(109) 109 empresa na variedade de produtos e após a parceria com a STIHL. Dessa forma houve a entrada em um novo mercado. Isto caracteriza a estratégia de desenvolvimento de mercado na matriz de Ansoff (1977), que significa promover produtos existentes em novos mercados tendo a intenção de ampliar o escopo do negócio ao descobrir novos segmentos de mercado (MINTZBERG, 2006). Esta pode ser também uma estratégia de expansão geográfica de acordo com a abordagem de Mintzberg (2006), a qual é também uma forma importante de desenvolvimento de mercado. Quadro 7 – Resumo do Conteúdo do Período 1 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Vendas a crédito Parceria com o banco para vendas financiadas - Diferenciação Abertura de lojas em Benjamin - Estratégias emergentes Constant e Tabatinga - Expansão geográfica - Penetração de mercado Parceria com Stihl e Honda Abertura da loja em São Paulo de Olivença Fonte: Dados da pesquisa (2013) Apresentando características diferenciais em relação ao que existia no mercado local, a empresa “A” adquiriu a preferência dos consumidores através das facilidades e produtos que ofertava. Sua posição de exploradora de mercados impulsionou seu crescimento e atuação em outras cidades da região. 4.2.3 Período 2 – Declínio após o fim da sociedade e interferência informal No ano de 2007 a empresa vinha experimentando queda nas vendas e no faturamento. Estava em andamento a obra de recuperação da estrada que liga Benjamin Constant a Atalaia do Norte – BR-307 – e antes mesmo da conclusão da obra o trânsito pela rodovia vinha aumentando consideravelmente. Vale ressaltar que já havia o caminho desta estrada, no entanto, sem o asfaltamento e com solo inapropriado, era praticamente impossível concluir o trajeto de 26 quilômetros entre as cidades. A recuperação desta estrada tornou possível o êxodo dos atalaienses à cidade de Benjamin Constant e aos mercados da

(110) 110 fronteira com Peru e Colômbia. Devido a isso as vendas na loja de Atalaia do Norte caíram muito, bem como nas lojas de Benjamin e Tabatinga. Surgiu a oportunidade de assumir alguns contratos de uma agência de fomento do governo estadual para a construção de portos flutuantes e alguns barcos destinados a dar suporte e impulso nas atividades de pesca da região. Os empresários decidiram participar do projeto e ganharam a proposta, passando a construir os portos e embarcações. Com isso novo capital entrou na empresa. Contudo houve certo custo de investir em um novo ramo utilizando inicialmente capital e pessoal da própria empresa dividindo o tempo entre as atividades. Nesse período o proprietário recebeu a proposta para ser candidato a prefeito no município de Atalaia do Norte, motivado pelo seu próprio sócio. Eles acertaram detalhes e combinaram que fariam isso. O proprietário aceitou e começou a articular parcerias políticas para a campanha do próximo ano. No entanto, devido aos gastos que vinham tendo com essas articulações somadas às perdas em vendas da empresa para o mercado estrangeiro, o sócio de Tabatinga achou melhor desistir da ideia de política e pediu que o sócio proprietário desistisse. Este, por sua vez disse que não sairia, pois já vinha trabalhando para isso, já tinha conseguido o apoio necessário e vislumbrava grandes chances de eleição. Nas palavras dele: “Eu falei: não vou sair da política. Política não é assim. Você costura e eu dei a minha palavra e fica um negócio muito fora de ordem.” Por causa desse impasse os sócios reuniram-se na matriz da empresa e o sócio de Tabatinga disse que queria desfazer a sociedade. O sócio proprietário disse: “Agora eu vou sair da política, porque agora eu tenho um motivo pra sair.” E foi assim e por isso que desfizeram a sociedade de quase oito anos. O patrimônio da empresa até então contava com as quatro lojas, uma balsa para transporte de produtos, um depósito de gás, veículos e alguns imóveis. Como desde o início da sociedade o sócio de Tabatinga tinha participação menor, este ficou com a loja de Tabatinga, a balsa de transporte e depósito de gás. O sócio proprietário ficou com as outras três lojas e com os equipamentos e veículos do ramo de construções.

(111) 111 Com o fim da sociedade, o proprietário viu-se sozinho para conduzir as empresas. Ressalta-se que o centro administrativo da empresa funcionava em Tabatinga, como compras, contato com fornecedores e órgãos governamentais, folhas de pagamento, distribuição de produtos para todas as lojas, enfim. O proprietário apenas preocupava-se com as vendas, combinava as ações com o sócio, mas era este que fechava tudo enquanto o outro tinha o perfil mais empreendedor. O fim da sociedade também culminou com fim da parceria com a Stihl e Honda nas três lojas que permaneceram com o proprietário, já que o mesmo não teve condições de gerenciar a parceria sozinho. O empresário viu a necessidade de encontrar alguém com o perfil administrativo que pudesse cuidar das atividades que o antigo sócio exercia e encontrou esse perfil em sua esposa, que entrou para dar o apoio necessário na gerência da loja de Benjamin Constant e coordenação administrativa das atividades das lojas. O empresário sabia da situação difícil que precisava enfrentar. O mercado já não apresentava as mesmas características de estabilidade do início das atividades e o consumo de produtos de seu ramo no exterior vinha crescendo muito. As lojas vinham perdendo espaço e clientes. Sentido essas dificuldades, houve a tentativa de adquirir capital em maior volume e de forma rápida. O empresário, satisfeito com os trabalhos de construção de portos e barcos e tendo um desejo antigo de investir nessa área, decidiu entrar no ramo de construção. A empresa de construção começou a concorrer em licitações públicas municipais da região e foi realizando obras de construção de prédios públicos, ruas, calçadas e portos flutuantes. O empresário precisou contratar mão-de-obra especializada como engenheiros e arquitetos e também muitos trabalhadores braçais por contratos temporários. Tudo parecia ir bem. O empresário foi se acostumando a seguir administrando sem o sócio, mas com o apoio de sua esposa e demais funcionários de longa data. No entanto, a falta de conhecimento no novo ramo de construção, problemas logísticos agregados com a geografia amazônica e constantes desvios de materiais acabaram desestabilizando a situação das empresas, já que ambas compartilhavam recursos nesse período.

(112) 112 Somado a isto estava a interferência dos concorrentes estrangeiros no setor de vendas de produtos, principalmente eletrônicos e motores que eram ofertados geralmente em balsas flutuantes em rios na frente da cidade. Com a recuperação da BR307, a loja de Atalaia do Norte também teve queda de vendas, já que a população obteve mais facilidade de deslocamento e trânsito de produtos tanto pessoais como para abastecer o mercado daquela cidade. A intenção de conseguir capital no ramo de construção para cobrir as perdas da loja e assim recapitalizar esta empresa não surtiram os efeitos desejados. O setor de construção estava em sérios problemas. O alto investimento em veículos pesados, máquinas e equipamentos esperando um retorno rápido que não aconteceu deixou a empresa à beira da falência. Como o capital investido nessa nova área veio de fundos das lojas de crediário, que já experimentavam momentos de declínio em vendas e faturamento, esta também corria o risco de fechar as portas. Nesse setor, o empresário teve que criar uma fábrica de tijolos para suprir sua própria demanda desse material para as construções que a empresa vinha executando. Essa fábrica realizava também vendas de tijolos e cascalho para o público em geral. Na ocasião, a venda desses materiais era a única entrada com que as empresas podiam contar e foi o que segurou as empresas e as livrou da falência iminente. O empresário precisou vender a loja de São Paulo de Olivença com os poucos produtos que restavam naquele estabelecimento. A loja de Atalaia não deu o mesmo retorno, pois o prédio era alugado e ultimamente o estabelecimento tinha mais custos do que retorno em razão da queda nas vendas após a expansão de mercado e interferência de negócios estrangeiros e informais. A decisão foi de fechar aquela loja para cortar custos. A venda da loja de São Paulo de Olivença favoreceu o empresário com um capital de emergência. Ele havia conseguido conter os custos de manutenção da loja de Atalaia com o seu fechamento, mas ainda amargava em reunir capital para reinvestir na loja de Benjamin Constant e na empresa de construção. O capital adquirido até então tinha destino certo: compromissos como salários atrasados dos operários do ramo de construção e funcionários da loja, pagamento das máquinas e equipamentos

(113) 113 adquiridos, fornecedores e custos operacionais. Como disse o empresário: “Em 2008 eu fali (...) Fali que eu buscava todo o meu capital e eu não pagava as dívidas.” Caminhões e tratores foram devolvidos porque a empresa não conseguiu pagá-los; alguns foram tomados no meio de obras pelos fornecedores. A empresa, ainda por cima, sofria com mancha em sua imagem; sua credibilidade estava em baixa diante dos clientes e população em geral. Ao mesmo tempo, os comerciantes de estabelecimentos informais e do mercado estrangeiro ofertavam maior quantidade e variedade de produtos contrabandeados para o Brasil. 4.2.3.1 Processo Esse período em particular apresenta mudanças significativas, caracterizadas por eventos e decisões importantes que terão grandes impactos para a empresa.  Ameaças maiores com relação aos concorrentes estrangeiros;  Proposta de candidatura política em Atalaia do Norte que culminaram em falta de consenso e fim da sociedade entre os empresários.  Dificuldades de gerenciamento e  Tentativa de adquirir capital através de nova atividade;  Impacto patrimonial devido ao investimento em outro setor;  Criação da fábrica de tijolos para suprir a demanda de materiais da empresa de construção;  Venda da loja de São Paulo de Olivença e fechamento da loja de Atalaia do Norte;  Situação de dificuldade e impulso dos concorrentes. A queda nas vendas e perdas de mercado foram fatos decorrentes de facilidades de compras de produtos no Peru e Colômbia e também da presença irregular de estabelecimentos comerciais geridos por estrangeiros em território brasileiro. Além disso os produtos ofertados por esses estabelecimentos irregulares também eram estrangeiros. Nem a empresa nem os produtos recolhiam os devidos impostos nessas operações. Com isso a empresa foi perdendo cada vez mais clientes e esta perda não foi detectada ou pelo menos não recebeu a devida

(114) 114 atenção e ações para combatê-la devidos aos eventos críticos de mudança pelos quais passava. Durante a pesquisa esses elementos não foram citados pelo entrevistado como causas, o mesmo mencionou apenas o período de dificuldade nas vendas e perdas que a empresa sofria. No entanto, ao cruzar o período com os acontecimentos históricos é possível estabelecer uma relação com os eventos que ocorreram e apontá-los como fatores que influenciaram ou causaram os efeitos negativos nas atividades da empresa. Como houve descuido com o padrão de atividades ao identificar as ameaças e razão dos recentes problemas nas vendas, torna-se difícil apontar aspectos desse processo. Talvez o que melhor o caracterize seja o tipo reativo (MILES et al., 1978) pois ao apresentar um padrão de adaptação ao ambiente inconsistente e instável, a empresa respondeu impropriamente às mudanças ambientais e incertezas e obteve um mau desempenho como resultado. Os autores ressaltam que este tipo de comportamento ocorre quando há uma “falha” na coerência entre estratégia, tecnologia, estrutura e processo e esta possivelmente ocorreu por omissão ou falta de atenção no trato com as ameaças que surgiam. Ao decidir investir em um ramo diferente de atividade, os sócios tomaram uma atitude prospectora (MILES et al., 1978) mas também com elementos mais característicos do modo empreendedor (MINTZBERG, 1973) ao não formular adequadamente as estratégias para um novo setor e por não resguardar-se contra as incertezas, já que o crescimento era o principal objetivo visando apenas explorar novas oportunidades e deixando os problemas em escala secundária. Reflexos da falta de planejamento foram as dificuldades e problemas que surgiram ao longo da execução dos projetos:  Os flutuantes de madeira precisavam ter na base 12 toras de assacú10. Estas toras eram compradas de simples 10 Árvore cujo tronco é bastante utilizado para suportar estruturas habitacionais sobre a água devido a sua característica de flutuação. Pertence à família das Euphorbiaceae, também conhecida como uassacú, árvore-do-diabo, catauá, no-perú, acaçú. É uma árvore tropical que atinge uma altura de 25 a 40 metros, com um tronco de espinhos e galhos espalhados. Fonte: Autor e matéria disponível em < http://www.plantasquecuram.com.br/ervas/assacu.html#.UhEk69LVCQo #ixzz2cLw5myt7 > Acesso em: 18 ago. 2013.

(115) 115 extratores de madeira e que as vendiam a preços variados (os custos dessas aquisições não foram bem elaborados na proposta para o governo);  Como era 12 o número de flutuantes a ser construídos, não houve oferta suficiente de madeira para a conclusão dos mesmos, o que encareceu ainda mais o valor da matériaprima;  Não foram contratados especialistas para a execução das obras, apenas carpinteiros que tinham conhecimento empírico. Isso gerou problemas de padrão entre os flutuantes construídos, alguns fora da especificação do contrato. Estes tiveram que passar por reparos e adaptações que geraram custos a mais na execução;  A baixa disponibilidade de materiais, principalmente para a construção e equipamentos para os dois barcos previstos no contrato, resultou em demora no fornecimento já que esses equipamentos tiveram que ser comprados em outras partes do país, uma vez que nem na capital estavam disponíveis.  Geografia e clima da região foram transtornos para as obras que aconteciam na água, no caso dos flutuantes, e em estaleiros, no caso das embarcações. O período de fortes chuvas atrasou muito a entrega das obras, resultando em pedido de maior prazo para a conclusão e entrega. Todos esses fatores foram empecilhos não previstos e que geraram bastantes custos financeiros para a empresa. O prejuízo só não foi tanto em virtude do pagamento da obra ter sido efetuado conforme o contrato e foi reforçando o caixa da empresa. Mesmo assim, há dúvidas sobre o desempenho da empresa diante do retorno a longo prazo. Faltou planejamento sobre a decisão de concorrer ao cargo de prefeito no município de Atalaia do Norte geraram falta de consenso sobre os investimentos e custos das operações envolvidas. Isso culminou no fim da sociedade e também na desistência da carreira política. A divisão patrimonial aconteceu de comum acordo e sem impasses entre os empresários que continuaram com a relação de amizade construída ao longo dos anos de atividades conjuntas. Ao continuar com o desafio de continuar sozinho com a empresa comercial, visando incrementar seu faturamento e assim conseguir vantagem sobre os concorrentes ilegais, o proprietário

(116) 116 decidiu investir em outro ramo. No entanto, utilizou recursos das lojas para iniciar os investimentos no novo setor. Esta ação do empresário caracteriza-se pelo tipo prospectivo (MILES et al., 1978) pela exploração de novos mercados e reputação inovadora; e, ao mesmo tempo pelo modo empreendedor (MINTZBERG, 1973) o qual compartilha aspectos de investimentos em novos mercados visando ao crescimento, mas com o fator negativo de não se planejar para problemas, não tendo como certos os retornos esperados. Em vista do investimento no setor de construção com capital das lojas, as vendas nestas ficaram ainda mais estacionadas do que já estavam. Muitos esforços foram voltados para a construção, enquanto os investimentos nas lojas ficaram em segundo plano. Ainda assim, a nova empresa iniciou com boas oportunidades. Participou de licitações, passando a executar obras como construção de prédios públicos, portos fluviais e terrestres e recuperação de vias e calçadas urbanas. Com o retorno garantido dessas obras, novo capital entrou na empresa. Estes deveriam ser devolvidos ao caixa das lojas. Porém, não foi o que aconteceu. O empresário voltou a investimentos em materiais, equipamentos e veículos (tratores e caminhões) necessários para as obras que estavam executando, porém pensando ainda em futuras e maiores execuções. Contudo, como não houve um planejamento adequado para essas ações, com o caráter empreendedor, no qual o crescimento é o principal objetivo e os problemas não são levados em consideração, as atividades começaram a refletir as consequências. Em avaliação atual, o próprio empresário assume que tudo aconteceu muito rápido: “Quando eu acordei eu tava na beira da falência” (sic). E também reconhece que a falta de conhecimento no novo setor foi fator que contribuiu para as coisas começarem a dar errado. Além disso, havia muitos extravios de materiais e a baixa qualificação da mão-de-obra acentuou os problemas. No entanto, o estopim da crise foi a construção de uma estrada no município de Atalaia do Norte, para a qual vários veículos pesados foram adquiridos, muito material comprado e pessoas contratadas. As obras começaram e, perto do fim, quando foram cobrar o pagamento, verificaram que a Prefeitura daquela cidade estava em débito com o sistema tributário, tendo suas contas

(117) 117 bloqueadas. No final do exercício orçamentário, a União pegou o dinheiro de volta e a empresa não recebeu pela obra. O valor era de quase 1 milhão de reais. A empresa de construção mergulhou em crise e com ela a outra empresa de comércio de itens para o lar. Novamente eventos imprevistos causados por fluxo não planejado de atividades puseram as empresas em situação desfavorável. As etapas que se seguiram foram quase em sua totalidade formadas por desastres e falta de soluções e alternativas. A criação da fábrica de tijolos como alternativa para o suprimento de matéria-prima para construção enquadra-se no perfil planejado (MINTZBERG, 1973) por apresentar característica de aproveitar oportunidades e soluções para problemas existentes – no caso, a escassez ou baixa oferta desse produto no mercado regional. Essa foi uma atitude incomum diante do quadro de erros sucessivos adotados durante os últimos períodos pelos quais passavam as empresas. Dentro da abordagem de Miles et al. (1978), essa ação pode ser caracteriza pelo tipo analítico, pois foi uma tentativa de aumentar a rentabilidade, mas ao mesmo tempo de minimizar os riscos, combinando as forças dos tipos defensivo e prospectivo. A venda da loja de São Paulo de Olivença e fechamento da loja de Atalaia do Norte foram duas ações que podem ser analisadas em conjunto por serem fruto de uma mesma finalidade e por ilustrar a situação precária da empresa em manter seus negócios. Foi uma atitude do modo adaptativo (MINTZBERG, 1973) e defensivo (MILES et al., 1978). O primeiro por ser uma solução reativa diante dos problemas existentes em um ambiente de crise e devido à falta de conciliação entre as decisões diante das demandas, causadas pela incapacidade mental do gestor e da equipe administrativa. O segundo porque em virtude da crise, a empresa não estava em posição para explorar mercados, seguir tendências e suprir demandas maiores, portanto tinha que ignorar espaços além de sua área de atuação para defender de mais problemas. Essa ação livrou a empresa de mais preocupações e cortou gastos significativos de manutenção de atividades nos mercados distantes, direcionando a atenção para a fonte dos problemas e resguardando-se contra outras consequências.

(118) 118 Os problemas com os concorrentes serão melhor apresentados no tópico referente ao ambiente externo. O quadro 8 detalha as características essenciais que ocorreram no processo: Quadro 8 – Resumo do Processo do Período 2 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Fim da sociedade - Imprevistos - Descuido Perda de vendas e clientes - Descapitalização Investimento em outra atividade - Tentativa de exploração de novos Criação da fábrica de tijolos Venda da loja de SPO e mercados - Ações emergenciais fechamento da loja de ATN Fonte: Dados da pesquisa (2013) Estes foram os acontecimentos e reações que causaram problemas graves na empresa analisada. O investimento em outro setor no qual o empresário não tinha domínio, não surtiram os resultados esperados. Tempos difíceis se seguiram para a organização. 4.2.3.2 Contexto Interno A empresa estava passando por um período delicado, no qual a falta de atenção às lojas e foco em aspectos externos como política e investimentos em outros mercados, deixaram as vendas, aquisição de produtos e até motivação dos funcionários de lado. Era visível através dos espaços vazios nas lojas que algo não estava indo bem. O fim da sociedade requeria uma reestruturação do ambiente administrativo da empresa, mas não houve tempo de fazêlo, pois o foco do empresário era a nova empresa de construção. O fim da parceria com a Stihl e Honda deu de presente aos concorrentes, principalmente estrangeiros, os clientes desse setor, os quais já estavam adquirindo os produtos desses comerciantes nos últimos tempos. Esse descuido geral com as lojas deu oportunidade aos concorrentes em obter vantagem em relação aos itens relacionados ao valor, raridade, imitabilidade e organização. As lojas já não detinham mais o controle sobre o modelo VRIO (BARNEY;

(119) 119 HESTERLY, 2007) pois a empresa havia praticamente abandonado seu negócio principal. A retirada de capital de recursos das lojas teve impacto nas atividades realizadas:  Não havia capital para adquirir produtos e ofertar novidades aos clientes;  A estrutura administrativa estava confusa e focada na empresa de construção;  Espaços vazios começavam a aparecer nas lojas;  Os salários dos funcionários estavam sofrendo atraso, fato que nunca ocorrera na história da empresa;  Comissões e bônus foram cortados, influenciado no nível motivacional dos colaboradores; Como pode ser percebido, os recursos internos e capacidades não estavam em vantagem diante da concorrência que imperava sobre os negócios. Os funcionários estavam desmotivados; faltava confiança e compromisso por parte dos operários da construção que estavam desviando materiais; capital era escasso; o fechamento das lojas em dois municípios deixou dezenas de funcionários sem emprego e os que restaram ficaram temendo o mesmo acontecer com eles; os clientes estavam abandonando a loja por praticamente não haver mais o que comprar; a imagem e credibilidade organizacionais diante da cidade estavam em decadência. Essa falha interna que refletiu também externamente favoreceu a atuação dos concorrentes, pois refletia explicitamente a situação de dificuldade da empresa. Os únicos que ainda realizavam esforços além do necessário era o próprio empresário e sua equipe administrativa liderada por sua esposa e alguns membros da equipe de construção. Como pode ser percebido no quadro a seguir, os recursos internos da empresa “A” neste período, não apresentavam situação favorável.

(120) 120 Quadro 9 – Resumo do Contexto Interno do Período 2 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Deficiência nos recursos e capacidades - Descontrole do Modelo VRIO Descapitalização - Desvalorização de recursos - Desmotivação dos funcionários Desestruturação administrativa Atraso nos salário e baixa - Desestruturação motivação de funcionários Fonte: Dados da pesquisa (2013) Com as capacidades e recursos internos em baixa, a empresa começou a ter dificuldades financeiras e, como as vendas também caíram, a taxa de retorno diminuiu, impactando ainda mais na situação. 4.2.3.3 Contexto Externo A empresa havia se descuidado com o ambiente externo e os concorrentes perceberam e aproveitaram a oportunidade favorável a eles. Rapidamente surgiram estabelecimentos que ofereciam produtos similares na área de eletroeletrônicos e eletrodomésticos, na maioria contrabandeados. Esses estabelecimentos passaram a utilizar o diferencial da empresa estudada: a vender a crédito, embora de maneira ainda moderada. Esses itens tinham a vantagem do preço em relação aos produtos nacionais e, como não pagavam impostos de entrada no Brasil, mantinham-se baratos mesmo após o incremento da margem de lucro. Na concorrência, a atuação desses estabelecimentos através da ilegalidade/informalidade apresenta grandes prejuízos para os estabelecimentos legalizados (LAGRECA; HEXSEL, 2007). As ações após a separação da sociedade estavam voltadas para o setor de construção, embora nem mesmo a área administrativa tivesse sido adequadamente estruturada para isso. Elementos regionais também influenciaram para os momentos de dificuldades da empresa. Como destaca Marcovitch (2011), os fenômenos naturais na região podem inviabilizar o transporte fluvial. Com esses fenômenos em consideração, já que há períodos de maior incidência de chuvas, cheias e secas nos rios, poderiam ter sido evitados transtornos utilizando ferramentas de análise já abordadas. No entanto, a ansiedade do empresário pode

(121) 121 ter atrapalhado no planejamento das novas atividades. A falta de costume com essa área, considerando a figura do antigo sócio, também pode ter sido fator negativo. Stakeholders como os setores governamentais (principais contratantes de obras), fornecedores, mão-de-obra e acionistas não foram bem mensurados. A empresa de construção dependia de licitações para adquirir contratos e esse tipo de procedimento tem preferência pelo menor preço, o que não compensa para a construtora se a mesma não avalia os custos e sua capacidade, não conta com pessoal qualificado, fornecedores parceiros e equipamentos necessários. Além disso a empresa não tinha capital próprio, tampouco investidores (FREEMAN; REED, 1983), tendo que empregar o capital das lojas da empresa “A” para um investimento arriscado. O quadro a seguir apresenta os principais aspectos do contexto externo que geraram efeitos negativos sobre a empresa: Quadro 10 – Resumo do Contexto Externo do Período 2 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Concorrentes estrangeiros - Ameaças externas Fim de parcerias com fornecedores - Aumento da preferência por e stakeholders produtos estrangeiros Ausência de investidores - Escassez de capital Aspectos políticos atrapalharam as - Morosidade e imprevistos com os ações da empresa de construção contratantes de serviços Fonte: Dados da pesquisa (2013) Nada parecia dar certo para a empresa neste período. Desde o processo, contexto interno e também externo não apresentavam características favoráveis para a empresa sair da crise. O pior é que a empresa transmitia a imagem de dificuldades para os clientes, observada pelos espaços vazios pela falta de produtos nas lojas e informações que percorriam a cidade sobre atrasos nos salários dos funcionários e dificuldades financeiras. 4.2.3.4 Conteúdo Apesar das conturbadas mudanças ocorridas neste período, nem todas podem ser analisadas sob a perspectiva da estratégia, uma vez que muitos dos eventos ocorreram sem o controle da organização.

(122) 122 Contudo, pela primeira vez encontra-se na situação da empresa a estratégia de Diversificação Corporativa (BARNEY; HESTERLY, 2007) que ocorre quando a empresa opera em vários mercados ou setores ao mesmo tempo. Isto ocorreu pelo investimento em um novo setor, já que o empresário iniciou atividades na área de construção. Esta é uma estratégia de diversificação de produto de acordo com a abordagem de Barney e Hesterly (2007). Como mencionado anteriormente, o empresário tinha um desejo antigo de investir nessa área e, dando-se conta da situação de queda nas vendas e faturamento das lojas de crediário em virtude de empresas ilegais e comércio exterior estarem em preferência pelos consumidores brasileiros, ele decidiu arriscar, apostando que o retorno com a nova atividade supriria as perdas do setor de vendas. No início das operações das novas atividades, entre 70% e 95% da receita do empresário vinham do negócio principal, através das vendas de produtos nas lojas de crediário (embora as receitas estivessem em queda). E o capital investido na nova empresa veio da empresa “A”, já que o empresário não tinha outro capital disponível e nem tampouco investidores. Portanto, de acordo com a análise de Barney e Hesterly (2007) ocorreu a diversificação limitada. Estes autores ressaltam, no entanto, que há duas condições para que a diversificação corporativa seja economicamente valiosa:  Deve existir alguma economia de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma empresa opera;  Deve ser menos custoso para os gerentes de uma empresa realizar essas economias de escopo do que para os próprios acionistas. Percebe-se que na época em que a empresa diversificou para o setor de construção, havia oportunidade de crescimento e aumento do faturamento no setor. Porém, como foi algo que ocorreu sem cuidados prévios (como a elaboração de um plano de negócios ou análise SWOT, por exemplo), o resultado não foi o esperado. O que aconteceu foi que a receita das empresas diminuiu e seus custos aumentaram, o inverso do que se pretende com a diversificação. Outro fator de discussão neste aspecto é o compartilhamento de atividades entre as duas empresas, como no

(123) 123 caso do setor administrativo que, em teoria, sofreu reestruturação após o fim da sociedade, mas que teve como primeiro desafio adaptar-se à diversificação pela qual a empresa passava sem poder sequer reestruturar as atividades das lojas de crediário. Como lembram Barney e Hesterly (2007) um dos limites importantes do compartilhamento de atividades é que os problemas organizacionais estão frequentemente ligados ao aprendizado de uma empresa diversificada sobre como administrar relacionamentos entre negócios. Gerir isso é difícil, e falhas podem levar a excesso de burocracia, ineficiência e pane organizacional. Esses fatores e problemas internos por que a empresa estava passando influenciaram para os resultados negativos. Embora tivesse com a oportunidade em mãos, a ingerência, ineficiência administrativa, desmotivação de pessoal, baixo capital, diminuição das receitas e aumento dos custos levaram à organização ao limite e ao risco de falência. Outras ações como a decisão de se desfazer da loja de São Paulo de Olivença e fechar a loja de Atalaia do Norte contribuíram para o corte de custos. Esta foi uma decisão necessária e emergencial, como alternativa para a saúde financeira da empresa. Também havia falta de consenso sobre o negócio principal da empresa após a diversificação, agindo em desconformidade com uma das estratégias genéricas de Mintzberg (2006). Desde o período anterior o negócio que antes era único, foi praticamente abandonado em virtude da diversificação para o novo setor. O único fator que surtiu efeito positivo na utilização de estratégia nesse período conturbado foi a integração vertical (BARNEY; HESTERLY, 2007) com a criação da fábrica de tijolos para suprir a demanda da própria empresa de construção e que por um momento foi a única fonte de renda da empresa no período de crise. Esta estratégia faz parte das estratégias corporativas, ou seja, ações de uma empresa que visam obter vantagem competitiva operando em vários negócios simultaneamente (BARNEY; HESTERLY, 2007). Para os mesmos autores, a integração vertical acontece quando uma empresa passa a atuar em mais de um nível dentro de sua cadeia de valor e apresenta duas formas, conforme já apresentadas em tópico específico.

(124) 124 A implantação da fábrica de tijolos possibilitou à empresa de construção agir simultaneamente das duas formas: para trás e para frente. Houve integração vertical para trás porque a empresa recuou para mais perto das matérias-primas que utilizava para as construções. Já a integração vertical para frente ocorreu porque, ao mesmo tempo em que a fábrica fornecia o produto para si mesma, ofertava também para consumidores finais, aproximando-o do fim de sua cadeia de valor. Porém, ao abordar essa ação de acordo com a matriz de produto e mercado de Ansoff (1977) esta é uma estratégia de diversificação, pois a empresa ofertou um produto novo em um mercado novo. Para resumir as características do conteúdo deste período, apresenta-se o quadro a seguir: Quadro 11 – Resumo do Conteúdo do período 2 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Nova empresa de construção; - Diversificação Corporativa Criação da fábrica de tijolos - Integração vertical Venda da loja de SPO e - Estratégias emergentes fechamento da de ATN Fonte: Dados da pesquisa (2013) As ações estratégicas do empresário não foram bem sucedidas inicialmente, principalmente em razão da falta de estrutura e capital para iniciar um novo negócio. Foi necessário realizar cortes de custos, fechamento de lojas e demissão de funcionários. 4.2.4 Período 3 – Estabilização e reestruturação Os últimos acontecimentos não foram favoráveis para a empresa e, apesar das tentativas de superação, o quadro cada vez se tornava pior. Porém, surgiu a oportunidade de construção de casas populares para assentamentos do INCRA e o empresário apresentou proposta para conseguir o contrato. Deu certo! O valor do contrato era de R$ 5,4 milhões. Com certeza esse dinheiro

(125) 125 salvaria a empresa da falência, pois os pagamentos seriam feitos periodicamente. A empresa começou a construção das casas em Atalaia do Norte no valor de R$ 1,66 milhões. Esse dinheiro cobriu várias despesas e o investimento que vinha sendo realizado. Em seguida houve a construção de casas nas comunidades ribeirinhas e nas cidades de Tabatinga, São Paulo de Olivença e Amaturá, que completaram o valor global do contrato. Com isso a empresa de construção conseguiu se reerguer. O capital da loja de crediário também foi incrementado e novos produtos puderam ser adquiridos e colocados à venda. Entre os anos de 2009 e 2010, pouco a pouco as coisas foram se reorganizando e as empresas foram se recuperando da crise. A entrada de capital através do contrato de construção de casas com o INCRA favoreceu a recuperação e, aos poucos, os compromissos financeiros e custos operacionais foram sendo pagos. Ao passo que os pagamentos das obras foram sendo realizados, investimentos foram feitos em diversas áreas da loja de Benjamin Constant, principalmente na renovação do estoque de produtos. Essa nova fase possibilitou também o crescimento das operações na empresa de construção, com a aquisição de equipamentos e contratação de mão-de-obra, porém desta vez tudo foi feito com cautela, pois se tratava de uma fase de recuperação. Já no final do ano de 2010, a empresa de construção conseguiu outros contratos, desta vez para a construção de um conjunto habitacional no município de Benjamin Constant através do Programa Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal. Toda a fase de dificuldade de certa forma contribuiu para o aprendizado por parte do empresário no setor de construção. Conforme explicitado por ele na entrevista: (...) “aprendi o que é construir, abriu o conhecimento. Então hoje eu tenho um conhecimento muito grande na área da construção.” Houve ainda a renovação dos funcionários da loja de crediário. Praticamente a equipe inteira foi renovada. O empresário atribuiu que muito das perdas nas vendas e faturamento foi resultado de desmotivação e desvios internos e isso o levou a demitir o pessoal antigo e contratar novos funcionários para atuar nessa área. Apesar da decisão arriscada, esta ação reflete sua intenção de reinvestir em recursos internos para em conjunto com outros fatores, conseguir novamente vantagem competitiva.

(126) 126 Entre 2010 e 2011 a loja recuperou boa parcela de clientes e mercado. As vendas novamente estavam subindo e, com isso, o faturamento e retorno do investimento. Em 2011 a empresa conseguiu mais um contrato. Desta vez para a construção de portos flutuantes e terminais de carga nos municípios do Alto Solimões, fruto de ação conjunta dos poderes públicos das três esferas. Isso significava mais capital entrando na empresa. Em 2012, a situação já estava totalmente normalizada e até melhor. Foi então possível adquirir um novo estabelecimento para somar ao patrimônio conquistado. Um empresário do ramo de farmácia estava vendendo seu estabelecimento com toda a estrutura e estoque. Uma loja completa com todos os itens necessários e sistemas em funcionamento. Motivado pela intenção de aumentar o faturamento e aproveitando que esse mercado também apresentava potencial de crescimento, o empresário comprou a Farmácia no município de Benjamin Constant e passou a atuar também nesse novo ramo. Essa empresa estava bem localizada no centro comercial da cidade e já contava com ambiente interno diferenciado e público formado. A equipe antiga foi praticamente mantida para evitar custos e riscos de investir em um novo setor sem o conhecimento requerido. Essa decisão levou em consideração a experiência sofrida anteriormente ao entrar em um novo ramo e sofrer as consequências de falta de conhecimento que resultaram em crise. O novo negócio requeria apenas acompanhamento, pois a equipe era auto gerenciável, bastando apenas um gerente de confiança do empresário para tomar conta da situação. Rapidamente surgiu a oportunidade de expandir o ramo de Farmácia para o município de Tabatinga e o empresário aproveitou a oportunidade. No entanto, o mesmo sabia que o desafio seria maior do que o anterior, já que naquele município havia maior concentração de empresas nesse ramo e precisava tomar o cuidado para ter boa entrada e aceitação em um novo mercado. Naturalmente a situação nesse novo mercado começou de forma tímida, mas o fator „novidade‟ com a entrada nesse mesmo mercado e divulgação de qualidade e preço baixo atraiu muitos clientes. Dessa forma as empresas experimentavam nova fase, com possibilidade de expansão e diversificação nos negócios, aumento

(127) 127 nos faturamentos e reconquista da imagem e credibilidade de outrora. 4.2.4.1 Processo Essa fase de reestruturação da empresa apresentou mudanças significativas, principalmente relacionadas à renovação da equipe de vendas da loja e contratação de mão-de-obra especializada para a empresa de construção. O processo descrito em eventos ocorreu como segue:  Entrada de capital através de novos contratos de construção (Governo Federal);  Reinvestimento no negócio principal;  Renovação da equipe de vendas da loja e reestruturação administrativa;  Recuperação de clientes e aumento nas vendas;  Aquisição de uma empresa de farmácia; Esses eventos caracterizam a nova fase de ascensão da empresa, salva graças aos novos contratos firmados com o INCRA e que possibilitaram a injeção de capital nas empresas. Dessa vez, no entanto, consciente dos riscos que poderia enfrentar, o empresário decidiu agir com mais cautela inicialmente. Esta atitude relacionada a investimentos nas empresas e assumindo novos contratos de construção revelam a exploração de oportunidades em busca de aumentar o faturamento ao mesmo tempo em que tenta evitar erros que possam afetar negativamente o negócio. Essas características estão relacionadas ao tipo analítico, de acordo com a abordagem de Miles et al. (1978). Já de acordo com a perspectiva de Mintzberg (1973), ao agir cautelosamente, evitando erros e problemas para manter um ambiente estável, considerando alternativas convenientes que não exponham a organização a riscos, o empresário apresentou o estilo adaptativo dentro da Estratégia em três modos. Esse perfil de cuidado só foi quebrado quando o empresário decidiu renovar sua equipe de colaboradores. Essa foi uma atitude arriscada se levar em consideração o tempo de adaptação das pessoas à cultura da empresa, ao que a empresa espera delas e o custo de adaptação às novas atividades. No entanto, esta foi uma ação necessária diante dos problemas internos que a organização

(128) 128 vinha sofrendo como desmotivação, falta de compromisso com a empresa, desvios de produtos e falta de estímulo às vendas. Isto por um lado revela o padrão reativo aos problemas existentes (MILES et al., 1978) e, por outro, o perfil planejado desta ação na busca pela solução de problemas (MINTZBERG, 1973). Além disso, pode-se destacar a utilização de técnicas incrementais (QUINN, 1978), trazendo novas pessoas para dentro da empresa e apostando na renovação de forças e conhecimentos que se somariam com esta ação. A aquisição de uma empresa de farmácia e sua entrada em um novo mercado revela que o quadro de crise definitivamente havia passado. Com isto, o empresário utilizou o tipo prospectivo (MILES et al., 1978) e empreendedor (MINTZBERG, 1973). O Quadro 12 apresenta as principais características do processo neste período: Quadro 12 – Resumo do Processo do Período 3 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Ações cautelosas para evitar erros - Retorno do planejamento e aproveitar oportunidades - Modelo analítico da situação Renovação da equipe de - Ações voltadas para resolver colaboradores problemas - Centralização de esforços nas Impulso nas vendas atividades principais Aquisição de nova empresa Fonte: Dados da pesquisa (2013) Como é possível observar, a empresa retomou características de planejamento e análise com medidas cautelosas a fim de evitar os erros e sair da crise. 4.2.4.2 Contexto Interno Ao ficar em desvantagem diante da concorrência com relação a seus recursos e capacidades internos, o empresário decidiu inovar ao substituir a equipe de vendas da loja e investir em mão-de-obra mais qualificada para o trabalho em construções. Essa atitude foi necessária uma vez que o nível motivacional e de compromisso com o trabalho dos funcionários anteriores estavam baixos em consequência dos cortes nas comissões, bônus e atrasos nos salários por que passaram.

(129) 129 O empresário precisou investir em novos recursos, em pessoas que pudessem trazer novo „gás‟ à empresa e com isso continuar atraindo clientes. Ele sabia que precisava novamente de um diferencial para atrair de volta seu público. Fez isso a partir da aquisição de novos produtos para o estoque, renovação no quadro de funcionários, reestruturação administrativa e mudanças no espaço interno. Barney e Hesterly (2007) afirmam que é necessário desenvolver ferramentas de análise dos recursos para desenvolver o potencial da empresa e gerar vantagens competitivas e apresentam o modelo VRIO para ressaltar a importância que esses recursos devem ter para conseguir essas vantagens. A experiência adquirida ao longo dos anos de atividades no ramo de vendas a crédito de certa forma evitou o custo operacional em novos investimentos nessa reestruturação. Como abordado por Barney e Hesterly (2007), isso leva à questão da imitabilidade. Os concorrentes que não possuem essa experiência ou recursos terão custos maiores para desenvolvê-los do que a empresa que já possui. Além disso, a empresa desenvolveu os chamados recursos e capacidades socialmente complexos (BARNEY; HESTERLY, 2007) após a formação da nova equipe de trabalho, ou seja, elementos como relações interpessoais entre os gerentes, cultura, relação com fornecedores e clientes. Estes aspectos adicionam mais valor para a empresa e são difíceis de imitar. A reestruturação administrativa contribuiu para a definição de papéis e responsabilidades e tornou clara a organização hierárquica da empresa, fator importante para as relações internas. Isso modificou o contexto de outrora, em que vigorava a confusão entre atividades, principalmente as compartilhadas entre os setores diferentes. Houve melhor processamento de atividades e informações e os responsáveis puderam reunir esforços em ações prioritárias. Dessa forma, o nível de organização interna que antes era confuso e sem foco e que apresentava deficiências desde o início das atividades em alguns aspectos, deu espaço para um fluxo operacional mais eficiente. Essa renovação propiciou também maior integração (DAFT, 2008) entre os setores internos e nas relações entre os funcionários (ressaltando que os problemas no período anterior geraram bastantes conflitos internos). “A integração é a qualidade de colaboração entre departamentos” (DAFT, 2008, p. 144).

(130) 130 Dessa maneira, a empresa reorganizou seus recursos e capacidades com o objetivo de melhorar suas ações para tornar-se competitiva diante da concorrência com os estabelecimentos e comércio informais, conforme pode ser percebido no quadro a seguir: Quadro 13 – Resumo do Contexto Interno do Período 3 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Renovação e reestruturação da - Retorno do controle sobre os empresa recursos Revalorização dos recursos e - Desenvolvimento de capacidades capacidades e habilidades Recursos socialmente complexos Fonte: Dados da pesquisa (2013) A renovação e revalorização das capacidades internas trouxe novo ânimo para a empresa, impulso nas vendas e reversão do quadro de crise em conjunto com outras características que serão apresentadas a seguir. 4.2.4.3 Contexto Externo Os concorrentes haviam aproveitado o momento de dificuldades da empresa e, principalmente os estrangeiros, agiram a fim de obter vantagem com as facilidades na entrada de produtos estrangeiros no mercado brasileiro e, assim, oferecer produtos nesse mercado. Uma interferência internacional como jamais vista estava instaurada na região e ao redor da empresa em estudo. Esse contexto de concorrência desleal só é possível devido à falta de fiscalização na fronteira por parte das autoridades brasileiras. O empresário em entrevista demonstra seu descontentamento com as ações e omissões dos órgãos responsáveis pelo patrulhamento: “A gente não consegue entender. Quando tem uma fiscalização vem em cima dos brasileiros, mas não vai em cima dos peruanos. Não dá pra você entender isso, porque que ocorre isso” (...) (sic). O empresário falou isso dizendo que os governos e forças armadas não vêm cumprindo seu papel fiscalizador de forma a evitar ou controlar a entrada de pessoas e produtos estrangeiros no Brasil, prejudicando as atividades de pessoas e empresas que atuam legalmente. Ressaltou que, quando há fiscalização é sobre

(131) 131 empresas e pessoas brasileiras, enquanto as estrangeiras ficam livres em suas atividades ilícitas. Ocasionalmente a Polícia Federal e o Exército vão à cidade de Benjamin Constant e realizam blitz, retendo principalmente motocicletas de proprietários brasileiros adquiridas no Peru ou Colômbia. No entanto, esses mesmos agentes não interferem na entrada desses produtos. Dessa forma, quem tem prejuízos são brasileiros, pois as empresas estrangeiras que realizaram as vendas já saíram ganhando. Essas falhas no controle sobre a circulação de produtos na fronteira colocam as empresas nacionais em uma situação de incerteza com relação às suas ações. Daft (2008, p. 140) afirma que essa “incerteza ambiental representa uma contingência importante para a estrutura organizacional e comportamentos internos” e aponta alguns aspectos a serem considerados e que podem auxiliar as empresas na tarefa de lidar com o ambiente externo. Para o autor a organização que se abre para o ambiente torna-se mais fluida e adaptável. “As organizações precisam estar a par do que está acontecendo no ambiente externo, para que os gerentes possam responder às mudanças no mercado e a outros desenvolvimentos” (DAFT, 2008, p. 141). Continuando sua abordagem, Daft (2008) aponta dois elementos-chave sobre os papéis de transposição de fronteiras11 os quais se refere principalmente à troca de informações:  Detectar e trazer para a organização informações sobre mudanças no ambiente;  Enviar informações para o ambiente que apresentem a organização de modo favorável. Portanto, o monitoramento do ambiente externo é de essencial importância para as decisões e atividades internas da empresa. A partir desse momento de reestruturação, a organização passou a analisar melhor as condições de mercado, principalmente informações relacionadas a seus concorrentes, e passou a agir de forma a minimizar os impactos das atividades destes agentes e retomar de volta seu espaço. Kotler e Keller (2006) afirmam que as empresas precisam reunir informações sobre as forças e fraquezas de cada um de seus 11 O termo „fronteiras‟ neste caso refere-se às fronteiras da organização e não às fronteiras geográficas entre os países que influenciam as atividades da empresa em estudo.

(132) 132 concorrentes, pois com essas informações, podem traçar melhor suas estratégias, distinguindo ameaças maiores de menores e quais necessitam de ações prioritárias. Embora o contexto não estivesse tão favorável, a empresa procurou analisar seu ambiente para poder tomar medidas mais adequadas. O Quadro 14 apresenta as características gerais: Quadro 14 – Resumo do Contexto Externo do Período 3 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Aumento da concorrência - Preocupação com o ambiente informal/desleal; externo Renovação da imagem da empresa - Análise dos concorrentes - Ações para combater as ameaças Novas parcerias com o setor - Oportunidades de novos contratos público para construção de obras Fonte: Dados da pesquisa (2013) Para combater a ameaça dos concorrentes a empresa “A” precisou analisar bem o contexto que se formara, para então poder traçar suas metas e ações estratégicas. 4.2.4.4 Conteúdo A empresa “A” vinha se preparando para recuperar seu mercado, clientes e posição de credibilidade outrora conquistada. A análise do ambiente externo, reconhecendo as ameaças da concorrência com o mercado estrangeiro e estabelecimentos ilegais e a reestruturação interna, fortaleceram suas chances para essa recuperação. O empresário estava ciente do desafio e, devido à experiência de dificuldade anterior, na qual subestimou seu negócio principal e a força dos concorrentes, precisava ser mais cauteloso dessa vez. O consumo no mercado internacional estava fora de seu alcance e controle, mas a empresa podia atrair os clientes e evitar que estes fossem aos outros países para adquirir produtos que a loja oferecia. Dessa forma, a empresa “A” reforçou sua estratégia de diferenciação (PORTER, 2009) resgatando seu conceito anterior e que lhe rendeu sua reputação de vendas fáceis e acessíveis com itens incrementais para sobressair-se diante dos concorrentes. A loja ofereceu uma promoção para a quitação de débitos de parcelas atrasadas com possibilidade de corte de juros,

(133) 133 renegociação e nova compra. Esta promoção foi benéfica para ambos os lados, pois os clientes puderam ficar em situação regular com a loja e adquirir novos produtos, ao passo que a empresa recuperava os clientes, recebia pagamentos atrasados e impulsionava novas vendas. Sabendo que seus concorrentes estavam em busca de maximizar seus lucros de curto prazo, a empresa apostou no lucro moderado de médio a longo prazo, oferecendo seus produtos com preços semelhantes, mas com possibilidade parcelamento. Kotler e Keller (2006) abordam essa diferenciação de objetivos na análise de concorrentes, ressaltando que muitas empresas que operam segundo um modelo de lucro de curto prazo elevam seus preços de seus produtos. A empresa identificou seus concorrentes e seus perfis, produtos e condições que ofereciam e tentou diferenciar-se deles, ofertando vantagens a seus clientes, principalmente em relação ao preço, melhores condições de pagamento, descontos, atendimento e serviços de pós-venda, que antes não existia na loja. Dessa forma a empresa voltou à sua essência com a valorização de seu negócio principal e distinção deste em relação aos concorrentes, apresentando características das estratégias genéricas de Mintzberg (2006). Houve ainda classificação dos concorrentes de acordo com níveis de ameaça (KOTLER; KELLER, 2006), dessa forma a empresa pôde definir as estratégias e ações prioritárias relativas à oferta de produtos e técnicas de vendas para obter vantagem sobre a concorrência. Outro fator de diferenciação foi a novidade com relação à oferta de produtos do ramo de materiais de construção. Por força das atividades da construtora, a área que antes era utilizada para os produtos de força, foi adaptada para a venda de materiais de construção. Essa nova linha de produtos contava com uma grande variedade de itens que apresentava desde pregos a caixas d‟água e também com condições facilitadas de pagamento. Como esse setor vinha ganhando força nos últimos anos, resultado do aumento do investimento em moradias e construções por parte da população em geral, a loja adquiriu também destaque nesse setor e pôde aumentar o faturamento da empresa graças a este novo mix de produtos. Essa é uma técnica de expansão do mercado total pelo estímulo a novos consumidores e elevação das vendas devido ao estímulo de consumo (KOTLER; KELLER, 2006).

(134) 134 Essas ações foram aos poucos atraindo de volta os clientes antigos, restaurando a confiança do mercado e imagem da empresa perante os consumidores e concorrentes. Entre os anos de 2011 e 2012 a empresa operava em situação mais confortável em relação às ameaças da concorrência informal. Esta, embora enfraquecida pelas ações da empresa, continuava a representar fator de risco, sendo impulsionada pela facilidade de se estabelecer em território nacional e fiscalização deficiente, conseguindo obter ainda considerável volume de vendas com produtos contrabandeados. Em 2012 o empresário adquiriu uma farmácia e assim utilizou a estratégia corporativa de diversificação (BARNEY; HESTERLY, 2007). A intenção de atuar nesse novo ramo foi também motivada pelo desejo de obter melhores faturamentos, principalmente porque no setor de medicamentos há um maior controle do governo municipal, sobre os produtos estrangeiros. Como o novo estabelecimento foi adquirido com todo o seu estoque e equipamentos e contava ainda com um público já fidelizado, este rapidamente apresentou bons resultados ao capital da empresa, sendo possível partir para a estratégia de desenvolvimento de mercado (ANSOFF, 1977; MINTZBERG, 2006) e expansão geográfica (MINTZBERG, 2006), que ocorreu quando o empresário inaugurou uma segunda farmácia no município de Tabatinga. Quadro 15 – Resumo do Conteúdo do período 3 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Novo estímulo a vendas a crédito - Diferenciação - Diversificação Preferência por lucro moderado - Desenvolvimento de mercado Aquisição de nova empresa Fonte: Dados da pesquisa (2013) Com o momento favorável nas outras dimensões e reforço nos diferenciais da empresa, esta conseguiu reverter a situação de crise e operar novamente em situação estável, apesar dos concorrentes e interferência de negócios informais/ilegais. Detalhes desses aspectos serão apresentados na análise geral. 4.3 HISTÓRICO DA EMPRESA “B” A empresa “B” iniciou suas atividades entre os anos de 1986 e 1987. O proprietário destacou que a ideia do negócio surgiu da

(135) 135 necessidade de manutenção do próprio veículo. “Naquela época praticamente não tinha vendas de peças para bicicleta, motocicleta por aqui.” A empresa realizava vendas de peças e fazia manutenção em bicicletas e esse serviço era exclusivo na cidade de Benjamin Constant. A loja e oficina funcionavam ao lado da casa do proprietário. Como única no ramo, a empresa logo teve o reconhecimento do público que cada vez mais necessitava de peças e serviços mecânicos. Não demorou para surgir demanda de peças e manutenção em motocicletas. Esse mercado sempre esteve em ascensão no município até os dias atuais, pois é o principal meio de transporte urbano na região. Com o aumento da demanda, a empresa teve que acompanhar as necessidades mudando sua sede duas vezes até estabelecer-se no centro comercial de Benjamin Constant, lugar onde permaneceu até o ano de 2009. A estrutura foi sendo montada sempre com a visão de oferecer peças e serviços para veículos. Foi quando em 1996 o proprietário firmou acordo com a Yamaha para vendas de motocicletas da marca. A loja era representante autorizada das motocicletas Yamaha na cidade e oferecia também serviços mecânicos autorizados. Os funcionários foram treinados e credenciados para realizar essas atividades. No final da década de 1990 o mercado de fronteira começou a expandir-se. Muitos imigrantes peruanos chegaram a Benjamin Constant e começaram a montar pequenos negócios na região do centro da cidade. Entre esses, um montou uma loja de peças de veículos, cujas peças eram oriundas do Peru. Essa loja foi ganhando espaço no ramo, haja vista que oferecia produtos mais baratos em relação à empresa B. Nesse período, a empresa estudada passou a enfrentar dificuldades para reaver seu público e mergulhou em uma crise. Foi então que o proprietário decidiu diversificar o negócio, passando a atuar também no ramo de serviços de reprografia e venda de itens de papelaria. O novo setor dividia espaço na mesma estrutura onde funcionava a oficina mecânica e venda de peças, mas cada área tinha seu espaço reservado. Houve um período de estabilidade, onde as atividades foram prosperando, como no ramo de papelaria e reprografia.

(136) 136 No entanto, no final de 2009, houve um grande incêndio que teria iniciado na empresa em estudo. Durante a madrugada o fogo espalhou-se rapidamente, atingindo outras quatro lojas vizinhas. Não houve tempo para salvar nada. Como não há corpo de bombeiros na cidade, o fogo não foi controlado a tempo e todas as lojas tiveram perda total. Toda a estrutura, equipamentos e estoque de peças e veículos da empresa pesquisada foram perdidos. Foi o fim do negócio da empresa B. Após 23 anos de história, o proprietário não conseguiu se reerguer da perda a atualmente trabalha em outro setor. 4.4 PERÍODOS DE ANÁLISE DA EMPRESA “B” A análise de dados da empresa B baseou-se na transcrição das entrevistas. Fez-se um estudo longitudinal desde o início das atividades da empresa até o período atual. Os eventos críticos de mudança identificados foram divididos por períodos, conforme o quadro a seguir: Quadro 16 – Períodos de mudança da empresa “B” Períodos Eventos de Mudança Início das atividades da empresa: Único no setor. Período 1 Serviço especializado em bicicletas. Ampliação da loja. 1986 – 1992 Mudanças de sede. Serviço em bicicletas e motocicletas. Crescimento e fortalecimento: Aumento significativo Período 2 no volume de serviços e vendas de peças. Parceria com 1993 – 1997 a Yamaha para venda autorizada de motocicletas. Concorrência com negócios informais/ilegais: Período 3 Concorrente peruano estabelece-se na cidade. A 1998 – 2002 empresa começa a perder espaço. Diversificação corporativa: Início das atividades com Período 4 papelaria e reprografia. 2003 – 2005 Concorrência no ramo de motocicletas: Concorrentes nacionais e estrangeiros. Impulso nas atividades de Período 5 reprografia. Breve período de recuperação da empresa 2006 – 2009 até o incêndio. Fonte: Produção do próprio autor Tal como o caso anterior, os períodos foram tratados a partir das dimensões de Contexto, Conteúdo e Processo que compõem a mudança estratégica, conforme proposto por Pettigrew (1987).

(137) 137 4.4.1 Período 1 – Início das atividades da empresa Quando iniciou as atividades entre os anos de 1986 e 1987, a cidade de Benjamin Constant era totalmente deficiente no setor de serviços de manutenção em bicicletas. A demanda por este meio de transporte havia aumentado muito, no entanto não havia oficinas e peças de reposição no mercado. Um simples pneu furado deixava a bicicleta inutilizável por vários meses. Observando essa situação e passando pela situação de dificuldades com sua bicicleta, o atual empresário resolveu criar uma oficina mecânica para operar na manutenção de bicicletas. Rapidamente surgiu demanda de trabalho, pois várias pessoas tinham bicicletas que há tempos necessitavam de reparos. A demanda por serviços despertava outra necessidade: a de peças de reposição. Timidamente, devido ao capital ainda escasso no início das atividades, o proprietário ia adquirindo peças que eram fornecidas por empresas da capital amazonense. Essas peças eram adquiridas de acordo com as encomendas dos clientes para os produtos específicos. O sucesso foi repentino. A oficina que funcionava ao lado da residência do proprietário rapidamente ficou pequena diante da demanda por serviços e quantidade de itens que se agrupavam. Foi preciso mudar-se para outro lugar, já no centro comercial de Benjamin Constant. Mesmo assim, o lugar ainda era pequeno e o proprietário precisou novamente, após um tempo, mudar-se para uma sede maior. O negócio mantinha-se próspero e promissor. A empresa precisou contratar funcionários para garantir que os serviços mecânicos fossem realizados a curtos prazos diante da alta demanda por manutenção. A equipe da empresa já contava com um funcionário para o setor de vendas e dois colaboradores na área mecânica, além do proprietário que passou a cuidar da área administrativa, como aquisição de produtos, planejamento e caixa do negócio. Nesse período, em meados de 1990, uma nova oportunidade se abria para a empresa. As pessoas começaram a adquirir motocicletas, um meio de transporte urbano mais eficiente diante das necessidades. Esse novo tipo de veículo também precisava de manutenções e estas até com maior frequência e com

(138) 138 maior retorno à empresa, já que os serviços eram mais complexos, o preço era maior. Houve também o incremento na área de peças, com a aquisição de linhas de produtos direcionados a motocicletas. Neste momento, o empresário já podia adquirir peças sem necessidade de encomendas, mas para ficar à disposição dos clientes na área de estoque. No entanto, o modelo de vendas por encomendas continuava forte no ramo. A empresa também passou a oferecer linha completa de lubrificantes, combustível e ocasionalmente adquiria bicicletas e motocicletas dos clientes, renovava-os e revendia por preços acessíveis e que garantiam bom retorno à empresa. Com a demanda em alta, a empresa podia vislumbrar ainda maior crescimento, pois contava com equipe qualificada para os serviços e fornecedores parceiros que enviavam os produtos diretamente da capital. 4.4.1.1 Processo A ação inicial do empresário de começar um negócio que não havia na região configura uma atitude planejada (MINTZBERG, 1973), pois foi verificada a necessidade de serviço de manutenção e com isso surgiu a oportunidade de abrir a empresa sabendo que havia mercado para esta atividade. Foi um crescimento sistemático que possibilitou ao proprietário assumir o papel principal de gestor e analista do negócio. Esses elementos são aspectos característicos desse modo estratégico. Já de acordo com Miles et al. (1978), a iniciativa do empresário está em conformidade com o tipo prospectivo pois houve a exploração de uma oportunidade de mercado. O objetivo inicial era suprir uma demanda existente. Isso reforça outra característica do tipo prospectivo, pois para as organizações que apresentam esse aspecto, manter a reputação de inovador de produtos e desenvolvimento de mercados algumas vezes está acima da alta rentabilidade. Esses aspectos permaneceram durante o período em análise, pois observando a oportunidade de atender o mercado também através da venda de peças de reposição e, posteriormente, com a ampliação dos serviços e vendas para motocicletas, o proprietário demonstrou a utilização dos mesmos perfis

(139) 139 anteriormente citados, os quais são abordados por Mintzberg (1973) e Miles et al. (1978), apresentando variação para o tipo analítico quanto à ampliação do negócio e mudança de sede, e modo adaptativo com relação à venda de peças e serviços mecânicos em motocicletas diante da demanda que se apresentava. Essas características são apresentadas no Quadro 17: Quadro 17 – Resumo do Processo do Período 1 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Abertura da empresa - Exploração de oportunidade Ampliação do negócio: vendas de - Ampliação de mercado peças, serviços mecânicos e - Detecção de necessidades mudança de sede Fonte: Dados da pesquisa (2013) A ampliação das atividades no oferecimento de novos produtos e serviços contribuiu para aumentar a rentabilidade do negócio e sustentou seu crescimento nos anos seguintes. 4.4.1.2 Contexto Interno A situação da empresa – única no ramo de manutenção de bicicletas e posteriormente motocicletas no município de Benjamin Constant – favoreceu o fortalecimento de suas habilidades e recursos internos. A expansão das atividades no decorrer dos anos iniciais contribuiu para o aumento da rentabilidade, principalmente com as vendas de peças de reposição, combustíveis e óleos lubrificantes. Dessa maneira a empresa estava em uma situação que atende em parte ao modelo VRIO de Barney e Hesterly (2007), pois seus recursos e capacidades tornaram-se valiosos, pois possibilitavam à empresa explorar uma oportunidade e neutralizar ameaças externas; raros, pois seus recursos eram exclusivos no mercado; e organizados, já que em pouco tempo de atividades já possuía colabores suficientes e qualificados, podendo o proprietário dedicar-se à atividade principal de gestão do negócio. Essas características, no entanto não foram suficientes para tornar os recursos difíceis de imitar, já que mais adiante com a entrada de concorrentes e interferência de negócios informais, a empresa “B” perdeu esses recursos.

(140) 140 Dentro da abordagem da RBV, a empresa estava em situação favorável, pois soube aproveitar a oportunidade para otimizar a utilização de seus recursos e capacidades visando a oferecer serviços únicos no mercado. Assim, como apresentado por Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997), o proprietário iniciou a formulação estratégica após a identificação dos recursos e competências existentes na empresa e pela avaliação da sustentabilidade da vantagem competitiva que eles podiam proporcionar. Só então foi possível escolher a melhor estratégia a utilizar de acordo recursos e competências para explorar. As características gerais do contexto interno estão apresentadas no Quadro 18, o qual ajuda a visualizar melhor a situação da empresa em relação a seus recursos e capacidades internas: Quadro 18 – Resumo do Contexto Interno do Período 1 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Exclusividade em peças e serviços - Recursos raros e valiosos favoreceu os recursos e - A empresa não se resguardou capacidades internos; contra a imitação Fonte: Dados da pesquisa (2013) Embora estivesse em situação favorável quanto às capacidades e recursos, estes não foram suficientes para gerar vantagem competitiva sustentável para a empresa nos períodos seguintes. 4.4.1.3 Contexto Externo O ambiente de negócios gerais do município de Benjamin Constant no final da década de 1980 e início de 1990 apresentava carência em oferta de produtos. Os estabelecimentos existentes na época atendiam apenas a necessidades básicas, abrangendo os setores de alimentação e produtos para o lar. Com o surgimento da empresa em análise, iniciou-se uma atividade que até então não era disponibilizada no mercado. Durante os anos iniciais a empresa operou sozinha, isto é, sem a interferência de concorrentes nem no mercado nacional, nem mesmo internacionais. Naquela época a situação de transportes fluviais era muito precária e nem mesmo os estrangeiros se aventuravam nesses desafios. Apenas o consumo de bicicletas era

(141) 141 ocasionalmente realizado na cidade colombiana de Letícia, contudo os gastos de locomoção e fretes da época impossibilitavam a população carente de obter estes produtos. Essa realidade colocava a empresa em situação confortável, pois podia operar em ambiente „estável‟ do ponto de vista de ameaças do ambiente externo. O mercado consumidor estava se abrindo a novos tempos, pois houve o crescimento do poder de compra devido às oportunidades de trabalho que se apresentavam na região, fruto de integrações entre os poderes públicos e políticas governamentais da época. Essas alternativas possibilitaram a instalação de pequenas fábricas de produtos agrícolas e de atividades de pesca na região, contribuindo para o desenvolvimento social e aumento de renda da população com essas atividades. Esse contexto econômico foi também benéfico para a empresa, haja vista que muitas pessoas puderam ter acesso aos veículos e serviços que a organização estava oferecendo. As características gerais do contexto externo estão apresentadas no Quadro 19: Quadro 19 – Resumo do Contexto Externo do Período 1 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Oportunidade de mercado Aumento da renda e poder de - Situação apresentava-se favorável compra dos consumidores para a empresa - Exploração de oportunidades Escassez de concorrência - Atendimento da demanda Demanda por peças e serviços em veículos Fonte: Dados da pesquisa (2013) Basicamente o contexto externo estava favorável para o desenvolvimento social e crescimento econômico e também para as atividades da empresa. Isso resultou no seu crescimento tanto estrutural quanto de renda e possibilitou investimentos em novas ações para o progresso de suas atividades no setor. 4.4.1.4 Conteúdo A empresa havia conseguido em pouco tempo estruturar um negócio rentável e promissor. Esse contexto era fortalecido pela

(142) 142 ausência de concorrentes e ameaças às suas atividades que se mantinham firmes e possibilitavam a ascensão da empresa. Torna-se difícil atribuir a utilização de estratégias por parte da empresa, uma vez que estas são ações voltadas para conseguir vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2007). A criação da empresa após a detecção de uma oportunidade diante da necessidade do mercado pelo serviço de manutenção e pela carência de peças de reposição apresentou o perfil de estratégia deliberada (MINTZBERG, 1987). A vantagem da empresa era possível devido à exclusividade do serviço e posteriormente da venda de produtos voltados para suprir a necessidade de manutenção dos veículos. O ambiente externo favorecia essa situação, seja pela falta de concorrentes, seja pelo então crescimento econômico pelo qual a cidade passava. É possível classificar as fases da empresa de acordo com as estratégias genéricas de Mintzberg (2006), já que a empresa inicialmente localizou seu negócio principal, em seguida houve a diferenciação por se tratar de um negócio exclusivo no ramo e no mercado da cidade e, finalmente, pela ampliação do negócio, passando a oferecer serviços mecânicos para motocicletas e pela oferta de produtos de reposição e acessórios para os veículos, bem como óleos lubrificantes e combustíveis. A criação da empresa também pode ser classificada de acordo com a matriz de produtos e mercados de Ansoff (1977) no qual a intenção do empresário de explorar uma oportunidade e oferecer produtos e serviços novos para um mercado existente configura uma estratégia de desenvolvimento de produto. Quadro 20 – Resumo do Conteúdo do período 1 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Ampliação e diferenciação dos - Estratégias deliberadas serviços - Identificação e ampliação do negócio principal Oferta de peças de reposição - Desenvolvimento de produto Fonte: Dados da pesquisa (2013) Com a exclusividade na oferta de produtos e serviços, a empresa não se preocupou muito em desenvolver estratégias, atuando apenas para atender a demanda e obter bons retornos com as atividades.

(143) 143 4.4.2 Período 2 – Crescimento e fortalecimento. Com o mercado em alta, a empresa continuava suas atividades investindo em novos produtos, acessórios, qualificação de pessoal e estrutura física do estabelecimento. No entanto, muitos dos serviços na área mecânica eram feitos de forma improvisada já que era muito difícil e caro adquirir os equipamentos necessários para serviços complexos, devido à indisponibilidade destes na região. Como o empresário afirmou em entrevista, “no interior do estado do Amazonas há pouco investimento em tecnologia, porque se torna caro para o governo e imagina para as empresas.” Dessa forma, a empresa trabalhava com materiais adaptados e dispunha apenas das ferramentas básicas para montagem e desmontagem e serviços simples. Mesmo assim, eram atendidas todas as demandas de veículos que se apresentavam e os funcionários da manutenção sempre se esforçavam muito para resolver os defeitos. Nesse período a loja também passou a oferecer maior variedade de bicicletas novas, tendo em vista o crescimento da demanda desse produto no mercado. As vendas aumentaram muito e com isso também a demanda por serviços, pois mais produtos em utilização significavam mais serviços de manutenção. No ano de 1995, o empresário observou que havia maior interesse por aquisição de motocicletas. Vários clientes o abordavam e perguntavam quando a empresa venderia motocicletas. Na cidade, muitas pessoas com maior poder aquisitivo já possuíam esse produto, mas para o público de menor renda tornava-se muito dispendiosa a aquisição, pois estes eram comercializados somente na capital do estado e na cidade de Tabatinga, em menor escala. Contudo, o empresário não tinha capital suficiente para adquirir e ofertar uma linha suficiente desse veículo. Foi então que ele teve a ideia de firmar parceria com uma fabricante e entrou em cena a Yamaha. Essa empresa, que tinha fábrica na Zona Franca de Manaus, passou a disponibilizar no estabelecimento alguns modelos mais básicos e acessíveis ao público de baixa renda. A empresa “B” iniciou as atividades de venda e serviços autorizados para motos Yamaha, contando ainda com outros produtos da marca, como geradores de energia.

(144) 144 A empresa “B” foi a primeira da cidade a disponibilizar a venda de motocicletas e possibilitando meios de pagamento diferenciados. Os produtos eram em sua maioria financiados, com planos diretos com a marca e outros eram vendidos diretamente pela empresa com pelo menos 50% de entrada e financiamento do restante do valor. Houve então um aumento significativo da entrada de capital no estabelecimento. A parceria gerou grandes vantagens para a empresa “B” pois a Yamaha disponibilizava até mesmo as ferramentas certas para os serviços de oficina mecânica, além de facilidades para a aquisição de equipamentos mais sofisticados. Diante disso a empresa “B” renovou bastante sua área de manutenção de veículos, aumentou seu quadro de funcionários que também receberam treinamento especializado para atuar no serviço. Essa situação ajudou a empresa a resguarda-se inicialmente contra a ameaça de pequenas oficinas que surgiram na cidade e que passaram a oferecer serviços básicos como consertos de pneus furados e troca de peças a custos menores. 4.4.2.1 Processo As ações da empresa com a identificação e exploração de oportunidades visando o crescimento estrutural e aumento do faturamento apresentam elementos característicos dos tipos empreendedor (MINTZBERG, 1973) e prospectivo (MILES et al., 1978). Há ainda elementos do modo analítico (MILES et al., 1978), pois ao identificar as necessidades dos consumidores e mercado, a empresa procurou atender às demandas. Isso se concretizou através da parceria com uma fabricante de motocicletas para a disponibilização destes produtos na empresa “B”. Essa parceria possibilitou ainda à empresa “B” o incremento de suas habilidades cognitivas através da ampliação do conhecimento técnico dos funcionários da área de manutenção, pelo treinamento recebido através da parceria, fator positivo de uma estratégia deliberada. O resumo do período é apresentado no quadro a seguir:

(145) 145 Quadro 21 – Resumo do Processo do Período 2 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Ampliação do negócio - Identificação e exploração de oportunidades visando o crescimento Parceria com a Yamaha - Problemas são secundários Fonte: Dados da pesquisa (2013) Com poucas alterações no processo, a empresa continuava visando o crescimento e suas poucas modificações de atitude diante da situação cômoda até então não levavam em consideração risco com o contexto e suas ameaças. 4.4.2.2 Contexto Interno A empresa “B” contava ainda com seus recursos raros no mercado, dada à sua condição de única no setor. Esses recursos eram valiosos, contudo fáceis de imitar. Esses elementos foram reforçados após a parceira com a Yamaha, pois a empresa “B” passou a ser também a primeira e única revendedora de motocicletas da cidade de Benjamin Constant, atraindo público que agora tinha a possibilidade de adquirir estes produtos por condições melhores do que em outros mercados. Havia ainda a oferta de linha variada de bicicletas para todos os públicos: infantil, jovem, adulto e até mesmo modelos que possibilitavam o transporte de cargas pequenas. O quadro a seguir detalha as características gerais deste aspecto: Quadro 22 – Resumo do Contexto Interno do Período 2 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Incremento nas habilidades e recursos internos - Desenvolvimento de recursos - Recursos raros e valiosos Ampliação do quadro de - Possibilidade de imitação por funcionários concorrentes Disponibilidade de ferramentas mais adequadas para os serviços Fonte: Dados da pesquisa (2013) Suas habilidades e reputação colocavam a empresa “B” em situação confortável para o crescimento e fortalecimento de suas

(146) 146 capacidades e recursos. Esse quadro se refletia também no ambiente externo. 4.4.2.3 Contexto Externo Como já mencionado, a empresa “B” gozava de estabilidade econômico-financeira e, graças à sua condição de única no ramo, podia oferecer produtos e serviços de alta qualidade e com boa margem de retorno. No entanto, o alto desempenho da empresa com relação aos produtos e serviços levou ao encarecimento dos mesmos. A imagem repassada aos clientes era a de que ali era oferecido um serviço premium e para clientes com maior renda. Essa situação favoreceu o surgimento de pequenas oficinas que se especializaram em oferecer serviços de manutenção a baixo custo, utilizando as antigas técnicas do improviso e adaptação de materiais para a realização dessas atividades, tal qual a empresa “B” fazia no início de suas operações. Essas oficinas menores começaram a influir no negócio da empresa, mas esta se resguardou graças ao público cativo que havia conquistado ao longo dos anos e pela imagem diante do mercado fortalecida à garantia do serviço ofertado. Mesmo assim, o baixo custo das operações nas oficinas menores e informais atraíam boa parcela de clientes, principalmente os que avaliavam o custobenefício dos serviços oferecidos. Nardelli e Griffith (2003) ao tratar do ambiente empresarial, afirmam que quando uma organização traça seus objetivos sem levar em consideração a amplitude do seu campo organizacional pode comprometer os interesses dos atores sociais envolvidos ou relacionados às suas atividades e até mesmo a si própria. Nesse sentido pode-se notar que a empresa “B”, ao não analisar e considerar a força dos concorrentes que se estabeleciam no mercado, deixou de priorizar estratégias de combate. Devido a isso, esses concorrentes começaram a ganhar cada vez mais espaço. Essas oficinas concorrentes eram em sua maioria informais, mas não estrangeiras. Nessa época não havia interferência sequer do governo municipal, já que esses estabelecimentos funcionavam sem o alvará da prefeitura e não possuíam empresa formalmente constituída e, portanto, não recolhiam impostos. Nesse sentido,

(147) 147 obtinham vantagens sobre a empresa em análise, a qual tinha que cumprir suas obrigações tributárias. Neste caso, os elementos diferenciais que a empresa oferecia, os quais continham alguns aspectos relacionados à inovação contínua (KOTLER; KELLER, 2006) só mantiveram a posição de estabilidade da empresa durante certo tempo, enquanto a mesma era a única no mercado. Posteriormente, esses elementos não foram suficientes para lidar com os concorrentes informais e nem com os estrangeiros que entraram no mercado. Essas características podem ser percebidas no quadro a seguir: Quadro 23 – Resumo do Contexto Externo do Período 2 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Surgimento de oficinais informais Falta de análise das ameaças - Alteração ambiental ambientais (economia, - Despreocupação com as ameaças concorrentes, política e - Alteração no perfil consumidor desenvolvimento) - Falta de atenção a essas alterações Perda de clientes Imagem premium Fonte: Dados da pesquisa (2013) Portanto, a atenção inadequada ao ambiente externo fez com que a empresa menosprezasse as ameaças e isso começou a interferir negativamente em suas atividades. 4.4.2.4 Conteúdo Com o início da concorrência no ramo de serviços de manutenção, a empresa “B” que já tinha um status de serviço diferenciado, investiu na estratégia de diferenciação (PORTER, 2009). Dentre as propostas de estratégias genéricas apresentadas por Porter (2009), esta era a mais viável para a situação da empresa, devido aos seguintes fatores:  A empresa “B” não podia ser líder em custo já que este era alto em razão dos investimentos em produtos, equipamentos e qualificação dos funcionários. Sua situação formal significava o pagamento dos impostos empresariais e direitos trabalhistas (custos que os estabelecimentos

(148) 148 informais não possuíam e, por isso, adquiriam vantagem neste aspecto);  Devido ao tamanho da população e ao número de clientes que possuíam veículos com os quais trabalhava, a empresa não podia estabelecer divisões entre perfis consumidores de clientes para utilizar a estratégia de enfoque, pois estaria assim diminuindo ainda mais sua abrangência de mercado. Diante desse contexto, a empresa só podia investir no que sabia fazer de melhor: oferecer um serviço diferenciado, priorizando a qualidade e garantia do mesmo, no entanto, cobrando também um valor superior para cobrir os custos envolvidos. O empresário continuou apostando nesse diferencial por acreditar que os clientes prefeririam qualidade ao invés de preço baixo. Porém essa estratégia não se sustentou por muito tempo, conforme será apresentado no período posterior. Houve a utilização de estratégias emergentes (MINTZBERG, 1987) com a adequação à demanda de clientes por vendas de peças e prestação de serviços, bem como observando a demanda por motocicletas. Quadro 24 – Resumo do Conteúdo do período 2 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Diferenciação na oferta por qualidade em produtos e serviços - Diferenciação - Estratégias emergentes Cautela na aquisição de produtos (apenas para atender a demanda) Fonte: Dados da pesquisa (2013) A situação começava a se inverter. Enquanto no período anterior a empresa atuava sozinha no mercado e gozava de estabilidade, agora começavam a surgir ameaças que passaram a interferir em suas atividades, requerendo respostas que não foram totalmente adequadas por parte da organização. 4.4.3 Período 3 – Concorrência com negócios informais/ilegais Depois de quase 10 anos de atividades, marcados por constante ascensão e aquisição de experiência e conhecimentos que contribuíram para uma base sólida e preferencial de clientes, a empresa “B” estava sofrendo com a interferência de negócios informais que tinham impacto direto em suas operações.

(149) 149 Esses negócios funcionavam, em sua maioria, de maneira improvisada ou adaptando técnicas e ferramentas para conseguir realizar a manutenção em veículos. Porém, isso também contribuía para o corte de custos com equipamentos adequados e em cursos de capacitação, que em geral, são dispendiosos e requerem tempo. Mesmo assim, a empresa ainda vinha obtendo bons resultados, principalmente com a venda de motos e bicicletas, produtos dos quais detinha exclusividade de oferta na cidade. No entanto, a partir de 1998, a empresa sofreu grande interferência com a entrada de dois estabelecimentos quase simultaneamente no mercado da cidade de Benjamin Constant. Esses estabelecimentos pertenciam a comerciantes peruanos e ofereciam peças de reposição trazidas de seu país de origem, mas que serviam perfeitamente nos modelos de veículos nacionais (pneus, câmaras de ar, dispositivos de freios e sistema de tração); essas peças apresentam alta demanda devido à rápida depreciação com o uso constante. Esses estabelecimentos já começaram grandes, com linha variada de peças e acessórios para veículos, incluindo também o outrora fator de lucro da empresa “B” – óleos lubrificantes. Seu diferencial, no entanto, era o baixo preço das peças, possibilitado pela entrada ilegal (sem recolhimento de impostos) no Brasil e baixo custo de aquisição nos países de origem. Esses fatores foram de grande impacto nas atividades da empresa em análise, uma vez que a mesma já vinha perdendo espaço na área de serviços de manutenção devido aos estabelecimentos informais da cidade, e agora estava também sofrendo com o impacto negativo na área de vendas de peças de reposição e bicicletas, em decorrência da concorrência com estabelecimentos irregulares que ofereciam produtos contrabandeados. Nesse período o mercado de fronteira evoluiu bastante devido às facilidades de trânsito de pessoas e produtos pelos rios da região e também pela proximidade territorial entre os países. Havia novos e mais potentes propulsores nas embarcações e a abertura ao comércio estrangeiro possibilitava o consumo desses produtos e isso levou ao aumento de embarcações e circulação de pessoas e produtos. Outro fator contributivo para essa situação ilegal era a deficiente fiscalização por parte de autoridades brasileiras na região. Os estrangeiros se aproveitavam disso para

(150) 150 fortalecer ainda mais sua atuação e faturamento nos mercados brasileiros. 4.4.3.1 Processo Ao perceber a presença e atuação dos estabelecimentos estrangeiros „às portas‟ de sua empresa, o empresário tomou atitudes defensivas (MILES et al., 1978) e adaptativas (MINTZBERG, 1973). A primeira porque a empresa passou a agir para garantir a sua estabilidade, diminuindo o número de aquisições de produtos, servindo apenas para atender a demanda (essa atitude, no entanto, fez com a empresa algumas vezes perdesse vendas por falta de produtos) de forma a evitar gastos desnecessários com produtos de baixa demanda. E a segunda por evitar erros que pudessem tornar a situação ainda mais complicada para si diante do quadro ambiental que se formava. Esse período foi marcado pelo temor do contra-ataque e falta de audácia para implementar estratégias contra a concorrência, o que deixou a empresa estagnada enquanto os concorrentes só cresciam, somando-se a isso outras características do modo adaptativo: falta de proatividade na busca por novas oportunidades; a empresa opera em ambiente de dificuldade que impõe muitos problemas e crises; o empresário foca no que é familiar, considerando alternativas mais convenientes e que não se afastem tanto da situação atual. Nesse período crítico, a experiência adquirida através do tempo e o conhecimento dos funcionários não foram levados em consideração como diferenciais da empresa em relação ao mercado. A comodidade propiciada pelos tempos de estabilidade foram, portanto, prejudiciais à própria empresa, conforme abordado por Nardelli e Griffith (2003). O Quadro 25 detalha as características do processo de mudança nesse período: Quadro 25 – Resumo do Processo do Período 3 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Impacto da concorrência - Atitude defensiva e adaptativa - Falta de audácia de ações contra Falta de ações ativas e reativas as ameaças Fonte: Dados da pesquisa (2013)

(151) 151 A falta de ações da empresa para resguardar-se contra as ameaças externas acarretaram na estagnação do negócio. 4.4.3.2 Contexto Interno A nova realidade que se apresentava no ambiente comercial da cidade de Benjamin Constant exigia da empresa “B” uma nova postura diante do contexto. Seria necessária uma reformulação em suas capacidades internas para lidar com novos fatores até então desconhecidos. No entanto, isso não aconteceu. A empresa havia perdido para a concorrência o que tinha de mais forte: seus recursos raros e valiosos representados pelo conhecimento técnico, experiência adquirida, produtos e serviços de qualidade e imagem. Já não era a única atuante no ramo de serviços mecânicos em veículos e tampouco no comércio de peças de reposição. Pior: seus concorrentes já faziam o mesmo com preços mais competitivos e atrativos. O nível de organização interna, um dos elementos do modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007) não atendia às necessidades requeridas para o bom desempenho das atividades, nem mesmo para lidar com os concorrentes. A equipe sofreu perdas. Um dos mecânicos mais antigos e mais capacitado saiu da empresa e iniciou seu próprio negócio. Isso representou mais um concorrente e dessa vez, um dos bons, já que este pôde aplicar todo o seu conhecimento em sua própria empresa. Estes impactos internos foram principalmente causados pelo contexto externo, que desestruturou a empresa “B” e a deixou em um ambiente de crise, acarretando na desvalorização dos recursos internos conforme demonstrado no quadro a seguir: Quadro 26 – Resumo do Contexto Interno do Período 3 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Desvalorização das capacidades e - Descontrole de recursos recursos internos - Falta de habilidade de gerenciamento das capacidades e Desestruturação recursos Perda de funcionários Fonte: Dados da pesquisa (2013) Com os recursos em baixa, pouco pôde ser feito pela empresa para evitar a crise. Acostumado com a estabilidade de

(152) 152 outrora, o empresário não soube ou foi incapaz de manter o controle de seus recursos. 4.4.3.3 Contexto Externo Devido a poucas barreiras de entrada (PORTER, 2009), os concorrentes não tiveram dificuldades de entrar no mercado de venda de peças e serviços mecânicos de manutenção em veículos. Seja por parte da própria empresa em estudo ao não agir estrategicamente para combater a concorrência buscando elementos que favorecessem vantagem competitiva, seja por fatores ambientais (pouca fiscalização, falta de atuação dos governos municipais, estaduais ou federais para inibir a atuação ilegal de estrangeiros no país), o fato é que o cenário de crise para a organização em análise estava formado. Os próprios elementos que serviriam como barreiras de entrada não inibiram os novos entrantes, conforme os seis destacados por Porter (2009) e apontados a seguir:  Economias de escala: não foi barreira para os estrangeiros porque os mesmo ingressaram com forte investimento no mercado da cidade e não sofreram retaliação da empresa em estudo;  Diferenciação de produto: apesar de a empresa “B” ter constituído um público preferencial na cidade, aliado aos aspectos de qualidade e garantia dos produtos e serviços, isso não foi suficiente para impedir que os clientes passassem a consumir nos estabelecimentos concorrentes;  Necessidades de capital: estes estão relacionados à capacidade do entrante em investir em seu negócio na entrada em novos mercados. Esse fator também não foi empecilho, já que os entrantes aparentemente dispunham de capital suficiente para a aquisição dos locais e disponibilização de produtos suficientes para o início das atividades;  Custos de mudança: nem mesmo o fator do idioma estrangeiro dos proprietários e funcionários dos novos estabelecimentos foi dificuldade para os clientes brasileiros. Uma vez acostumados com o contato com os estrangeiros na fronteira, já havia certa familiaridade na comunicação entre os idiomas português e espanhol;

(153) 153  Acesso aos canais de distribuição: os estabelecimentos estrangeiros tinham a vantagem do contanto com fornecedores em seus países que ofereciam produtos a menor custo do que os produtos brasileiros que eram bem mais caros.  Desvantagens de custo independente de escala: como já mencionado, nem mesmo os fatores independentes de escala como conhecimento adquirido, qualidade de peças e serviços e localização do negócio foram fatores suficientes para impedir a perda de clientes para a concorrência. Dessa forma, todas as condições estavam mais favoráveis aos entrantes estrangeiros do que para a empresa “B” que já estava estabelecida e com vários anos de atividades que pouco adiantaram para se manter competitiva no mercado. Além dos fatores de perdas para a empresa em estudo estão os prejuízos sociais com a atuação dos estabelecimentos estrangeiros. Esses prejuízos estão presentes principalmente nas atividades trabalhistas, já que naquelas empresas os funcionários são todos membros da família do proprietário, ou seja, também estrangeiros e, como o estabelecimento mantém atividades informais diante do sistema financeiro e tributário brasileiro, deixa de recolher impostos trabalhistas e garantir direitos aos funcionários. Além disso, raramente empregam mão-de-obra brasileira e há dúvidas sobre o destino de seu faturamento com o comércio na cidade. Será que fica no Brasil ou é investido em seu país de origem? Se levar em consideração o lugar onde eles adquirem seus produtos, pode-se afirmar que pelo menos grande parte do dinheiro adquirido no Brasil volta para seus países de origem. Isso revela o impacto econômico que as atividades ilegais refletem. Essa situação irregular tem também impactos no desenvolvimento social do município, uma vez que não há retornos investidos por esses negócios na região. Há apenas o benefício pressuposto da aquisição mais barata de produtos, possibilitando aos consumidores economias e gastos menores. Mas a que preço? Uma vez que esses produtos e estabelecimentos não pagam impostos e destinam seus faturamentos ao país de origem não é possível identificar benefícios a não ser para eles mesmos.

(154) 154 O perfil de baixa renda característico da maior parte dos consumidores os torna vulneráveis à oferta ilegal, que concorre justamente no segmento de baixo preço (LAGRECA; HEXSEL, 2003) ofertado pelos estabelecimentos estrangeiros. A fiscalização quanto a estes estabelecimentos informais/ilegais no município de Benjamin Constant só sofreu modificação no ano 2001, com o início de um novo mandato na Prefeitura após as eleições municipais do ano 2000. Os estabelecimentos tiveram que adequar-se a algumas normas para conseguir o alvará da prefeitura para o exercício de suas atividades. No entanto, até mesmo os estabelecimentos estrangeiros conseguiram essa licença juntamente com alguns estabelecimentos informais ou de pessoas físicas. No entanto, não houve como apurar como isso foi possível. Ainda assim, havia muitos negócios informais no ramo de serviços de manutenção, agora também contando com atuantes estrangeiros. Os impactos dessa interferência podem ser visualizados no quadro a seguir: Quadro 27 – Resumo do Contexto Externo do Período 3 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Escassez de barreiras de entrada a novos concorrentes - Impacto dos concorrentes Falta de fiscalização informais/ilegais sobre as atividades da empresa Impactos econômicos e sociais - Perda de clientes e vendas Oferta de peças e serviços informais/ilegais pelos concorrentes Fonte: Dados da pesquisa (2013) A empresa “B” continuava com seus negócios e tentando buscar alternativas para retomar sua parcela de mercado e consequente faturamento, mas a situação apresentava-se árdua. 4.4.3.4 Conteúdo Justamente neste aspecto a empresa não encontrava uma alternativa viável e eficiente para conter a situação de crise gerada após a fixação e crescimento de negócios informais/ilegais no mesmo ramo de atividade e que dividiram parcelas de clientes entre si (essa divisão foi pior para a empresa em análise).

(155) 155 Ao longo dos anos, mas principalmente nos últimos até este período específico, a empresa “B” adquiriu status diferenciado em nível de serviço e vendas. Isso contribuiu para o encarecimento dos preços cobrados pela empresa nos períodos em que era a única no mercado. Com isso, possivelmente de forma inconsciente, a empresa acabou ficando em uma posição que gerou certo enfoque (PORTER, 2009) entre o público consumidor. Esse enfoque destacava clientes mais antigos e com maior poder aquisitivo, cuja confiança nas vendas e serviços garantia sua fidelidade à empresa. No entanto, ao mesmo tempo, conforme constatado em entrevista, o proprietário insistia em tentar voltar seu negócio para o público em geral, adotando a estratégia de diferenciação (PORTER, 2009) em relação à qualidade e garantia do serviço e das peças de reposição, podendo cobrar por isso um preço maior em relação ao mercado que se formara. Mesmo assim, a imagem da empresa diante do público já estava formada e, talvez por isso, a maioria dos clientes (constituída por pessoas de baixa renda) preferia consumir nos estabelecimentos que ofereciam tanto produtos quanto serviços mais baratos, avaliando apenas as condições de custo x benefício. Essa situação de indefinição entre as estratégias e imagem que a empresa passava acabou situando-a no meio-termo, que é uma “situação estratégica extremamente pobre” (PORTER, 2009, p. 55). Segundo este autor, pra uma empresa que fica estagnada no meio-termo das estratégias, ou seja, não desenvolve completamente pelo menos uma delas, é quase garantida uma baixa rentabilidade. A situação atual da empresa em relação ao mercado e aos concorrentes, reforça a tese de Porter (2009) com relação ao esforço em apenas uma das estratégias genéricas para garantir o retorno desejado. Além disso, a empresa “B” também acabou incorrendo nos riscos da estratégia de diferenciação, uma vez que o diferencial de custos dos concorrentes e a diferenciação da empresa em análise não foram suficientes para garantir a fidelidade à marca; a imitação (caracterizada pelas peças alternativas a menores preços nos estabelecimentos informais/ilegais) reduziu a diferenciação percebida pelos clientes. No caso dos riscos do enfoque, mesmo que este tenha ocorrido de maneira involuntária ou não controlável, ocorreram

(156) 156 porque os concorrentes encontraram submercados dentro do alvo estratégico da empresa “B” que praticamente eliminaram seu enfoque, além do diferencial de custos desses concorrentes que tirou as vantagens da empresa de atender um alvo específico. Quadro 28 – Resumo do Conteúdo do período 3 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Falta de definição estratégica situou Enfoque + Diferenciação = meioa empresa na posição de meiotermo termo Fonte: Dados da pesquisa (2013) Percebe-se que as ações da empresa não foram adequadas às necessidades internas e externas. Essa indefinição estratégica possibilitou ao ambiente determinar as características do jogo. 4.4.4 Período 4 – Diversificação corporativa Como a empresa não conseguia acertar ou desenvolver adequadamente uma estratégia eficiente, capaz de lhe devolver a estabilidade de períodos anteriores, o empresário decidiu investir em um novo ramo. Criou uma empresa de reprografia e itens de papelaria. Para isso adquiriu máquinas copiadoras, impressoras e materiais para plastificação de documentos e encadernação, além de variedade de itens escolares associados a materiais de papelaria. Como revelou o empresário em entrevista, esta foi mais uma questão de necessidade do que de oportunidade. Essa afirmação revela que o negócio de peças e serviços para motos e bicicletas realmente não estava surtindo mais os resultados de períodos anteriores. A estabilidade desse negócio foi intensamente abalada pela modificação ambiental ocorrida no período precedente. A interferência dos concorrentes informais/ilegais foi bastante prejudicial para as atividades da empresa “B” que não conseguiu desenvolver seu patamar de vendas e serviços e, tampouco, retomar o nível de faturamento que estava acostumada a ter. Contudo, o empresário ainda contava com capital disponível, o que lhe possibilitou investir em um novo negócio. Da mesma forma que o negócio anterior, este novo ramo iniciou de forma

(157) 157 improvisada. A área era a mesma onde funcionava o negócio de peças e serviços que foi dividido para fazer um ambiente climatizado e propício para os equipamentos deste novo setor. A divisão interferiu no espaço físico disponível para as peças em mostruário, no entanto, como as vendas de produtos já não eram mais as mesmas, houve apenas uma readequação de espaço. As vendas de motos em parceria com a Yamaha ainda eram realizadas, porém em menor escala. Houve interferência de uma marca mais famosa, a Honda, através de seus representantes na cidade de Tabatinga e melhores condições de pagamento e financiamentos, que possibilitavam vantagens aos compradores, apesar de fretes que algumas vezes eram por conta da própria representante. O mercado foi praticamente invadido por motocicletas desta marca. A área de reprografia e papelaria foi dando retorno à empresa. A loja chegou a tornar-se referência nesse novo ramo, apesar de alguns concorrentes que também trabalhavam com esta atividade. Alguns anos após o início neste negócio, o retorno já estava sendo maior do que o ramo de peças, o que possibilitou mais investimentos nessa área, principalmente para a aquisição de máquinas copiadores mais modernas. O serviço de manutenção foi extinto da empresa no ano de 2004, pois já não havia mais demanda dessa atividade na oficina. Esta atividade havia definitivamente sido tomada pelos concorrentes informais/ilegais. O negócio agora era focado na venda de motocicletas da Yamaha, peças de reposição multimarcas, óleos lubrificantes, bicicletas e combustíveis, além da área de reprografia e papelaria. 4.4.4.1 Processo A pressão da concorrência sobre os negócios de vendas de peças e manutenção para veículos provocou reações na empresa “B” na busca por alternativas que não surtiram efeitos positivos. As atividades não evoluíam. Por isso, não tendo mais os mesmos retornos de outrora com estas atividades, o empresário decidiu investir em um novo ramo, o qual pudesse cobrir as perdas das atividades principais. Essa decisão do empresário reflete o padrão reativo (MILES et al., 1978) a uma situação complexa. Houve uma resposta incoerente às mudanças ambientais, já que a empresa não

(158) 158 conseguia uma posição confortável diante da concorrência e precisou partir para um novo negócio. Como ressaltam os autores, essas ações descoordenadas resultam em mau desempenho, já que houve uma “falha” na coerência entre estratégia, tecnologia, estrutura e processo. Há ainda elementos do modo empreendedor (MINTZBERG, 1973) já que os problemas foram colocados em segundo plano devido à busca por novas oportunidades. Um salto dramático na direção da incerteza com o objetivo principal de crescimento completa o perfil dessa ação, reforçado pela análise do próprio empresário de que a decisão de iniciar um novo ramo era mais questão de necessidade do que de oportunidade. Isso pode ser percebido nos detalhes apresentados no quadro a seguir: Quadro 29 – Resumo do Processo do Período 4 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO - Reação inadequada às pressões Abandono do negócio principal ambientais - Oportunidade contestada diante Investimento em novo ramo da situação ambiental Fonte: Dados da pesquisa (2013) Portanto, uma nova fase iniciava-se na empresa com a atuação em novo ramo e após o aparente „abandono‟ das atividades anteriores. A saída encontrada pelo empresário foi tentar adquirir recursos em um novo ramo que pudesse cobrir as perdas no anterior. 4.4.4.2 Contexto Interno Poucas alterações positivas do ambiente interno podem ser destacadas neste período. A equipe de manutenção foi desestruturada desde o período anterior com a saída de um dos melhores mecânicos da empresa. A baixa demanda por serviços na oficina acarretou no encerramento destas atividades. As vendas de peças já não eram mais as mesmas, não oferecendo o retorno desejado. Esse negócio havia perdido seus recursos e capacidades diferenciais. Já não eram mais raros, pois a concorrência também realizava; já não eram mais valiosos, pois a disponibilidade de mãode-obra e novos estabelecimentos diminuíram seu valor; e como

(159) 159 não eram custosos de imitar, a concorrência descobrira meios mais baratos de realizar as mesmas atividades e conquistara a preferência dos consumidores. Esse baque sobre os recursos da empresa resultaram em sua dissolução e desestabilização. Nem a experiência adquirida ao longo de anos de atividades foi suficiente para garantir a preferência dos consumidores. Com a operação em outro ramo havia ainda o custo de iniciar atividades diferentes com adaptação e treinamento de funcionários. Além disso, a conquista de mercado em um setor que já apresentava concorrentes não contribuía para uma boa imagem da empresa inicialmente. Mesmo a passos lentos, a nova atividade foi dando bons retornos. Com dois anos de atividades já foi possível novos investimentos além dos que foram sendo incrementados durante o percurso. No entanto, o setor de peças ainda sofria com a estagnação, bem como as vendas de motocicletas. As características do contexto interno estão apresentadas no Quadro 30: Quadro 30 – Resumo do Contexto Interno do Período 4 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Desestruturação - Falta de controle sobre recursos - Desvalorização de recursos e Saída de funcionários capacidades Perda de valor de recursos e - Desestruturação da equipe de capacidades funcionários Fim dos serviços mecânicos - Custos de investir em um novo Investir em um novo ramo ramo Fonte: Dados da pesquisa (2013) A fase conturbada da empresa desestruturou seus recursos. O investimento em nova atividade requeria tempo de adaptação e retorno do valor investido. Os resultados não seriam alcançados a curto prazo. 4.4.4.3 Contexto Externo Com a entrada de concorrentes estrangeiros e crescimento de negócios informais, vários setores sentiram o impacto dessa nova situação. Contudo, um dos principais aspectos negativos para

(160) 160 todo o comércio foi a grande divisão de mercado resultante da intensa concorrência tanto no número de estabelecimentos quanto na alta oferta de produtos e serviços em vários ramos. Apesar de essa situação apresentar fator positivo para os consumidores, devido à queda nos preços e impulso às compras, os melhores resultados possivelmente ficavam com as empresas informais/ilegais, pois tinham menores custos de aquisição de produtos e desenvolvimento de atividades, além de não obedecerem ao sistema tributário nacional. Como discutido anteriormente, a facilidade no consumo aos clientes é benéfica, mas qual é o retorno? Já que o consumo nos estabelecimentos informais/ilegais não gera benefícios socioeconômicos e tampouco contribui para o desenvolvimento da região, uma vez que os investimentos e aquisição de produtos são feitos em outros países, além da utilização de mão-de-obra estrangeira. Marcovitch (2011, p. 31) considera a questão social na Amazônia algo complexo. As cidades são inchadas pela migração rural devido à falta de equipamentos e serviços (principalmente em cidades do interior e comunidades rurais) gerando ainda mais problemas sociais como “populações empobrecidas, instáveis, buscando empregos que não aparecem”. Parte deste cenário pode ser associado à interferência de atividades ilegais, principalmente relacionadas ao contrabando de produtos e à falta de fiscalização. Outros fatores contribuem para essa situação, como apurado pelo Plano Amazônia Sustentável12: há deficiências nos investimentos relacionados à distribuição territorial, saneamento básico, coleta de lixo e geração de renda (MARCOVITCH, 2011). Já que os investimentos públicos dependem da arrecadação tributária, que é a principal fonte de receita do setor público (BÄCHTOLD, 2008), a falta dela coíbe ações dos governos para este fim. 12 Programa do Ministério do Meio Ambiente lançado em 2008. Propõe um conjunto de diretrizes para orientar o desenvolvimento sustentável da Amazônia com valorização da diversidade sociocultural e ecológica e redução das desigualdades regionais. Fonte: < http://www.mma.gov.br/florestas/controle-e-preven%C3%A7%C3%A3odo-desmatamento/plano-amaz%C3%B4nia-sustent%C3%A1vel-pas > Acesso em: 26 ago. 2013.

(161) 161 Além dos prejuízos sociais, essas condições levaram à estagnação das vendas da empresa “B” e eliminaram suas chances de reagir contra os concorrentes da área de serviço de manutenção. Isso reflete a força que esses estabelecimentos apresentam, pois a concorrência desleal só tem gerado vantagens para eles. Conforme Soto (2001, apud LAGRECA; HEXSEL, 2007), dada à força dos setores informais, a maioria dos governos atingidos não estão em condições de competição. Se nem mesmo os governos têm estrutura para lidar com os negócios informais/ilegais, então a situação das empresas regulares não deve ser mais fácil. Tendo consciência da situação de dificuldade o empresário resolveu apostar em um novo negócio. Porém, como não foi um processo resultante de exploração de oportunidade e também não houve análise ambiental ou dos concorrentes, conforme abordam Kotler e Keller (2006) e Daft (2008), a empresa não obteve resultados satisfatórios nos primeiros anos de atividades. O investimento em máquinas e equipamentos foi muito alto e, em contrapartida, o negócio de reprografia tem baixa taxa de retorno e depende geralmente de grande volume de cópias de documentos ou alta demanda pelo serviço. Já que havia outras empresas nesse ramo, ocorreu o compartilhamento de clientes e faturamento e o novo negócio da empresa “B” só ganhou impulso posteriormente. Quadro 31 – Resumo do Contexto Externo do Período 4 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Intensa divisão de mercado com os - Impactos dos concorrentes cada concorrentes informais/ilegais vez maiores sobre a empresa “B” Problemas socioeconômicos devido - Dificuldades financeiras com a aos impactos de atividades queda nas vendas informais/ilegais - Dificuldades de avanças no setor Concorrência já existente no novo de reprografia setor da empresa Fonte: Dados da pesquisa (2013) A situação estava cada vez mais difícil para a empresa em análise diante das ameaças do contexto interno e instabilidade interna. O empresário entrou no ramo reprográfico já com a existência de concorrentes fortes.

(162) 162 4.4.4.4 Conteúdo A alternativa encontrada pelo empresário para sair da crise e recuperar as perdas do negócio de vendas de autopeças foi investir em um novo ramo – reprografia e papelaria, através do uso de uma estratégia emergente (MINTZBERG, 1987). Ao ampliar sua atuação para outro setor simultaneamente ao negócio anterior, a empresa utilizou a diversificação corporativa (BARNEY; HESTERLY, 2007), através da estratégia de diversificação de produto (ibid, 2007). O novo negócio compartilhava atividades e recursos (humanos, financeiros e estruturais) na realização das operações. Barney e Hesterly (2007) ressaltam que quando menos de 70% da receita de uma empresa vem de um único negócio, e há vínculos de recursos entre as diferentes atividades, a empresa implementou uma estratégia de diversificação corporativa relacionada. Essa caracterização torna-se ainda mais detalhada após a análise do compartilhamento de recursos pois, na visão dos mesmos autores, quando existe um número significativo de insumos, tecnologias de produção, canais de distribuição e clientes compartilhados, essa estratégia de diversificação é chamada de relacionada restrita. Ao considerar a posição da empresa na matriz de produtos e mercados de Ansoff (1977), com a decisão de investir em um outro negócio, oferecendo novos serviços e produtos para novo segmento de mercado, houve também a estratégia de diversificação. No novo setor, o empresário procurou enfocar (PORTER, 2009) ações para atender a um público específico – principalmente estudantes. Essa mesma atitude foi utilizada para centrar esforços nas atividades desse novo ramo, de modo a atender melhor ao público que gradualmente vinha crescendo e necessitando desses serviços. Quadro 32 – Resumo do Conteúdo do período 4 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO - Estratégia emergente - Diversificação Investimento em novo ramo - Enfoque Fonte: Dados da pesquisa (2013)

(163) 163 Pequenos avanços foram possíveis no final desse período no ramo de reprografia, contudo ainda não eram suficientes para dispor uma situação favorável para a empresa. 4.4.5 Período 5 – Concorrência no ramo de motocicletas Como foi mencionado anteriormente, apesar de a empresa “B” ter firmado parceria com a Yamaha para a comercialização de motocicletas da marca e contar com a linha de reposição de peças desses produtos, a preferência por marca e modelos de motocicletas na região era outra. Mesmo não havendo representantes da marca Honda no mercado de Benjamin Constant, havia concessionárias no município de Tabatinga que ofereciam melhores condições de pagamento e preços. Outro fator atrativo eram os consórcios realizados pelas concessionárias na região, elevando as chances de contemplados nos sorteios e com boas condições de pagamento, além do benefício de oferecer o transporte grátis para os modelos em falta na loja e entrega em Benjamin Constant. Embora essa situação não tenha sido analisada no presente estudo, a preferência por motocicletas na região era dessa marca, possivelmente devido às melhores vantagens que oferecia. Em 2005, no entanto, uma filial de uma concessionária de Tabatinga foi inaugurada em Benjamin Constant, levando ainda mais para perto dos clientes da cidade as vantagens de ser cliente Honda. A loja contava ainda com uma oficina com peças e mecânico para assistência especializada. A inauguração da loja foi um evento grandioso na ocasião e contou com a participação de atrações artísticas e grande público. Quase ao mesmo tempo os estabelecimentos estrangeiros, principalmente do Peru, começaram a oferecer motocicletas a preços até 70% mais baratos em relação a modelos similares nacionais. Por exemplo, um modelo que no Brasil era comercializado por R$ 7.000,00 tinha um concorrente similar do modelo no Peru a preço de venda em torno de R$ 2.000,00. Não houve como competir com esse mercado. Vários brasileiros preferiam adquirir o produto de menor valor, ilegalmente, do Peru. A loja mais próxima que comercializava esses produtos ficava no outro lado do rio. O impacto foi grande, tanto para a empresa “B” quanto para a nova concessionária fixada na cidade. Uma vez que as vendas da

(164) 164 marca Yamaha já não estavam indo bem desde os últimos anos, agora a situação estava ainda pior. Apesar de denúncias formalizadas pelos empresários do ramo, que se sentiram ameaçados, poucas fiscalizações foram realizadas. Ocasionalmente, como já mencionado em outras situações, a Polícia Federal visitava a cidade de Benjamin Constant. Dessas visitas resultavam as apreensões de motocicletas estrangeiras em circulação. No entanto, nesse caso quem saía perdendo era também os clientes, apesar de sua própria parcela de culpa. Contudo, não havia ações para inibir a entrada desses produtos no Brasil, através de conscientização prévia ou monitoramento contínuo das fronteiras. Mesmo assim, ainda era atrativo consumir motocicletas peruanas para muitos brasileiros que as adquiriram. Isso porque as apreensões raramente ocorriam. Com o aumento do consumo do produto no exterior e também nacionalmente, de outra marca, o proprietário da empresa “B” ao perceber que não podia competir com esse mercado, desistiu de comercializar as motocicletas da Yamaha, centrando suas ações agora no novo ramo de papelaria e reprografia e, apesar do declínio sucessivo nas vendas, no setor de vendas de peças de reposição e combustíveis. A partir de 2006, com o início das atividades da Universidade Federal do Amazonas – UFAM – em Benjamin Constant, oferecendo cursos de graduação no município e atraindo vários alunos dos municípios vizinhos de todo o Alto Solimões e também trazendo funcionários (professores e técnicos administrativos) para o desenvolvimento das atividades, houve o crescimento da demanda pelos serviços de reprografia e papelaria na cidade. Este aspecto representou uma oportunidade sem igual diante do quadro de desastres da empresa “B” resultantes principalmente da concorrência desleal. Para atrair clientes o empresário diminuiu os preços e entrou em contato com a Universidade para fazer anúncios sobre os serviços prestados e produtos à disposição dos clientes. Diante da necessidade de cópias de materiais escolares para os alunos de graduação, alguns professores começaram a deixar as matrizes diretamente no estabelecimento. Os alunos então tinham que ir até lá para comprar as cópias para os estudos. Essa manobra foi

(165) 165 seguida por outros professores e foi então que a situação financeira da empresa começou a melhorar. Houve rápido incremento no faturamento que foi também prontamente reinvestido em equipamentos e materiais para reforçar e atender à demanda. Com isso houve um período de crescimento e de estabilidade para a empresa “B” que agora se sustentava quase que exclusivamente com os ganhos da área de reprografia e papelaria, mas o empresário continuava ainda com a comercialização de peças e combustíveis. Em 2008, no entanto, a Universidade precisou fazer um contrato de serviço diretamente com os empresários do ramo de reprografia para oferecerem esse serviço dentro da própria instituição, facilitando o acesso aos alunos e professores. Isso requereu a realização de concorrência entre as empresas com a apresentação de propostas sobre a disponibilidade de equipamentos, materiais e preços dos produtos e serviços. No entanto, a empresa “B” não saiu vencedora. Um concorrente ganhou o contrato. Com a perda do contrato, a empresa “B” voltou à situação anterior, pois os alunos da Universidade não precisavam mais se deslocar até o centro da cidade para ter o serviço de reprografia. Isso agora era feito dentro da Universidade, por outra empresa do ramo. Mesmo assim, o empresário não desistiu e continuou com os negócios em que atuava, tendo ainda bons resultados no ramo reprográfico com o público geral e de alunos das escolas de ensino médio e fundamental. No entanto, em dezembro de 2009, aconteceu um incêndio no estabelecimento durante a madrugada. O incêndio destruiu tudo: máquinas, equipamentos, veículos... não sobrou nada. Além disso, o fogo espalhou-se e destruiu também outras quatro lojas. A situação ficou fora de controle principalmente devido aos combustíveis armazenados no interior do estabelecimento, que ajudaram a propagar as chamas e dificultar seu combate. A ausência de forças de segurança, como uma equipe de bombeiros e equipamentos necessários para combate a incêndios também foram fatores apontados para tamanha tragédia. Após o incêndio, entre os anos de 2010 e 2011, a empresa ainda tentou retomar o negócio de peças, funcionando de forma

(166) 166 improvisada em um imóvel alugado oferecendo ainda os serviços na área reprográfica, mas não houve bons resultados. Atualmente o empresário não está mais no setor de vendas de peças e repassou as atividades de reprografia para seus filhos que as mantém juntamente com uma empresa de que provê internet para os domicílios da cidade. 4.4.5.1 Processo Essa fase da empresa também foi repleta de desafios e interferências dos concorrentes, conforme segue:  Chegada de concorrente revendedor de motocicletas de outra marca (empresa nacional);  Venda de motocicletas mais baratas em comércios da fronteira;  Crescimento da demanda por serviços reprográficos;  Incêndio. Como a preferência do consumidor era pela marca concorrente, a empresa “B” desde o período anterior, permanecia com as características do tipo defensivo com elementos também do tipo reativo (MILES et al., 1978). Com o caráter defensivo, a empresa estava agindo apenas para atender a demanda de mercado pelas motocicletas Yamaha, não fomentando estratégias que pudessem aumentar a demanda ou as vendas. O perfil reativo é característico do mau desempenho da empresa em responder adequadamente às mudanças ambientais. A entrada do concorrente, atraindo a preferência do público, definitivamente estagnou as vendas de motocicletas da Yamaha na empresa “B”. O modo adaptativo (MINTZBERG, 1973) também oferece elementos para caracterizar as ações da empresa. De acordo com o perfil apresentado por este modo, a organização segue em pequenos passos, evitando os erros e problemas e nunca se afastando tanto do status quo; não há objetivos claros já que o processo de formulação estratégica reflete a complexidade do ambiente em que a empresa atua; as soluções são reativas e não proativas na procura por novas oportunidades; as decisões são incrementais devido ao medo de aventurar-se longe em direção ao desconhecido.

(167) 167 A oferta de motocicletas muito mais baratas às proximidades da cidade, não modificaram tanto a atuação da empresa “B” já que esta permaneceu com as mesmas características dos perfis apresentados. No entanto, se a entrada de um concorrente nacional no mercado de vendas de motocicletas e assistência técnica já foi um evento drástico para as atividades da empresa “B”, a oferta de desse produto e sua entrada ilegal no país foi ainda pior. Já não havia mais procura pelos modelos da Yamaha e até mesmo as vendas de produtos Honda foram afetadas. O público preferia adquirir os produtos estrangeiros com preços até 70% mais baratos em relação ao produto nacional. Como afirmado por Lagreca e Hexsel (2007), os consumidores analisam os custos de obedecer à lei e aos de consumir. Como o fator analisado era o preço, as motocicletas nacionais saíam em desvantagem, resultado da carga tributária nacional. Então os consumidores preferiam adquirir os produtos estrangeiros, dada à facilidade tanto pelo fator preço, quanto pela ausência de fiscalização. Essas interferências, mas principalmente a última, culminaram no encerramento das vendas e parceria com a Yamaha. A empresa “B” passou a atender apenas a encomendas por modelos mais sofisticados destinados ao público de alto padrão. Já o início das atividades da Universidade Federal do Amazonas marcou uma nova fase para o ramo de reprografia e papelaria da empresa “B”, configurando uma oportunidade de crescimento. Nessa fase, o empresário utilizou o perfil empreendedor (MINTZBERG, 1973) ignorando os problemas que vinha enfrentando no outro setor e com o objetivo principal de crescimento. O perfil prospectivo (MILES et al., 1978) também pode ser destacado, já que a empresa estava atenta à oportunidade que surgia, preparando-se através da aquisição de materiais e equipamentos para atender essa demanda. A iniciativa de deixar as matrizes de materiais de estudos para os alunos diretamente na empresa “B”, ajudou para o aumento dos serviços e consequente faturamento. A empresa estava preparada para atender o público, mas esse fato corresponde a uma oportunidade incrementada após um processo de estratégia emergente (MINTZBERG, 1987).

(168) 168 Entre os anos de 2006 e 2008 o negócio principal da empresa “B” era o serviço de reprografia e comércio de materiais escolares e papelaria. O aumento da demanda contribuiu para o crescimento estrutural e financeiro, colocando a empresa como líder nesse mercado. No entanto, nem toda a sua estrutura e experiência foram suficientes para a empresa ganhar um contrato de cessão onerosa disponibilizado pela Universidade. Um concorrente apresentou a melhor proposta e ganhou o direito de utilizar um espaço dentro da instituição para prestar os serviços de reprografia aos alunos e professores. Após esse período, as atividades desse ramo na empresa “B” retornaram a seu público anterior, mas com moderado crescimento devido ao aumento do público com a entrada periódica de alunos nos cursos oferecidos na universidade. Quadro 33 – Resumo do Processo do Período 5 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Perda de preferência por parte dos clientes - Perfil adaptativo e defensivo diante da situação Aumento da demanda pelos serviços de reprografia Fonte: Dados da pesquisa (2013) No fim de 2009, aconteceu um incêndio de grandes proporções na sede da empresa “B”. O fogo espalhou-se rapidamente devido aos combustíveis armazenados no prédio e alastrou-se para as lojas vizinhas. Houve perda total. Máquinas, equipamentos, veículos e a estrutura completa foram perdidos. No ano seguinte o empresário tentou continuar as atividades nos dois setores em que atuava. Alugou um local, mas devido ao incidente e à falta de capital, não conseguiu se reerguer e acabou abandonando o negócio de venda de peças e repassou o setor de reprografia e papelaria aos filhos, que atualmente continuam no ramo juntamente com uma empresa de provimento de internet. 4.4.5.2 Contexto Interno Quanto ao ramo de peças e vendas de motocicletas não houve ganhos, apenas perdas. Diante da concorrência que se instaurava no mercado, a empresa não conseguiu alavancar seu

(169) 169 negócio. A vantagem competitiva estava a favor de uma concessionária da Honda que se instalara na cidade e, pouco tempo depois, com o comércio estrangeiro. Essas condições de perdas e falta de estrutura e recursos para prosseguir com o negócio levaram o empresário a encerrar a parceria com a Yamaha, continuando apenas com a venda de peças avulsas, mas com cautela, fornecendo apenas peças originais, cuja demanda era baixa em relação às peças estrangeiras que eram comercializas ilegalmente pelos concorrentes a preços menores. No ramo de reprografia e papelaria, contudo, houve um incremento nas habilidades, recursos e capacidades da empresa diante do crescimento da demanda e oportunidade com a instalação da Universidade na cidade de Benjamin Constant. Não se pode dizer que a empresa detinha o aspecto de vantagem pelas características de seus recursos de acordo com o modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007), já que havia pelo menos outras duas empresas nesse ramo na cidade. Porém, a estratégia emergente que surgiu com a disponibilização por parte dos professores das matrizes para reprodução dos materiais necessários à atividades dos alunos, a empresa adquiriu vantagem sobre a concorrência. Esse modelo adotado ajudou a empresa a desenvolver-se estruturalmente e a investir em equipamentos, o que impulsionou suas capacidades para atender à demanda crescente. O diferencial nesse caso estava na „parceria informal‟ que surgiu a partir de uma necessidade de agilizar o acesso dos alunos aos materiais, fato que nem partiu da empresa. O Quadro 34 apresenta as características internas da organização: Quadro 34 – Resumo do Contexto Interno do Período 5 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Déficit de recursos no ramo de - Desvalorização de recursos peças - Perda nas vendas de motocicletas e peças Fim da parceria com a Yamaha Incremento nas habilidades e - Desenvolvimento de recursos e recursos no setor de reprografia capacidades Fonte: Dados da pesquisa (2013)

(170) 170 Apesar do desenvolvimento de recursos no novo setor e toda a estrutura e experiência adquiridas, isso não foi suficientes para a empresa vencer a proposta de cessão onerosa de espaço da Universidade para atuar internamente na instituição. Outra empresa apresentou a melhor proposta e adquiriu o direito de exercer as atividades e realizar os serviços dentro da própria instituição. 4.4.5.3 Contexto Externo O contexto externo no mercado de Benjamin Constant foi fortemente modificado com a entrada de uma concessionária que comercializava motocicletas da marca Honda, cuja preferência do público já havia sido conquistada. O proprietário da empresa estudada sabia da ameaça que isso representava para o seu negócio pois a demanda por motocicletas havia crescido muito, no entanto, a preferência era pela outra marca, que empresa “B” não comercializava. A empresa concorrente oferecia diferenciais que a empresa “B” não disponibilizava, como melhores condições de pagamento, maior variedade de produtos e modelos, assistência técnica especializada, possibilidade de aquisição via financiamentos bancários e consórcios, etc. Kotler e Keller (2006) afirmam que em uma concorrência, quando uma empresa oferece produtos diferenciados em termos de qualidade, atributos, estilo ou serviços, ela detém a concorrência monopolista. Nesse caso, a concorrente da outra marca obteve vantagem competitiva pelos diferenciais que ofertava ao público. A oferta de motocicletas estrangeiras mais baratas representou uma ameaça para ambas as empresas nacionais. A concorrência tornou-se um monopólio puro (KOTLER; KELLER, 2006) a favor das empresas estrangeiras, já que estas detinham a melhor oferta no aspecto preço. Kotler e Keller (2006, p. 339) ressaltam ainda uma característica dessa concorrência que ilustra bem a situação de fronteira em análise, no entanto de forma invertida: “um monopolista que não atue sob regulamentação pode cobrar preços elevados, fazer pouca ou nenhuma propaganda e oferecer o mínimo em termos de atendimento”. Diz-se de forma invertida porque devido à falta de atuação fiscalizadora sobre as atividades das empresas estrangeiras, especialmente com restrições à entrada de seus produtos no território nacional, suas

(171) 171 práticas de baixo preço adquiriram vantagem sobre os negócios nacionais. A concorrência tanto nacional quanto estrangeira (esta última principalmente) derrubaram o negócio de vendas de motocicletas da empresa “B”, que não teve estrutura e recursos para permanecer no mercado. Entretanto, o início das aulas na UFAM contribuiu para o crescimento da demanda por serviços de reprografia, itens de papelaria e materiais escolares. Nesse caso, o contexto externo favoreceu a oportunidade de aumento do faturamento com a utilização das medidas certas. Nesse caso a Universidade funcionou como um stakeholder, já que suas atividades tinham influência e impulso para o sucesso do negócio da empresa “B”. Quadro 35 – Resumo do Contexto Externo do Período 5 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Entrada de concorrente de marca - Desistência das vendas de motos preferencial de motos após interferência de concorrentes Entrada ilegal de veículos frutos de nacionais e estrangeiros vendas na fronteira - Aumento da demanda por Parceria „informal‟ com a serviços reprográficos com as Universidade para serviços de atividades da UFAM reprografia Fonte: Dados da pesquisa (2013) Contudo, o ambiente retornou à situação desfavorável da empresa após esta perder uma concorrência pra prestar serviços diretamente na UFAM, tendo que adaptar-se novamente aos seus clientes antigos, mas com moderado aumento com o passar dos anos. 4.4.5.4 Conteúdo Esse período turbulento nas atividades da empresa influenciou em sua capacidade de ação e reação diante do quadro que se formava. Não houve adequação das atividades ou formulação estratégica para lidar com o contexto externo, principalmente com relação à concorrência. Isso fica evidente na resposta do empresário à pergunta sobre sua visão com relação ao comércio estrangeiro de baixo

(172) 172 preço: “Não, até hoje eu acredito que não existe (desvantagem).” Ele falou isso em menção à sua situação diante da concorrência desleal. Essa afirmação mostra que o empresário não estava analisando adequadamente o contexto que se formava, impossibilitando sua atuação para o combate das ameaças. A empresa ainda não tinha detectado que o mercado havia mudado e que sua situação diante da oferta irregular de produtos estrangeiros necessitava de reações. O empresário acrescentou o seguinte: A gente investia muito no serviço e principalmente na qualidade das mercadorias que nós trabalhávamos. A gente não se preocupava com preço, não, e sim com a qualidade do serviço e das peças também, pra manter os clientes fieis com a gente. Essa afirmação demonstra que a empresa ainda acreditava que sua posição de qualidade de peças e serviços ainda podia lhe garantir retornos e a situação confortável de quando atuava sozinha no ramo. Essa postura cegou a empresa com relação às mudanças ambientais, tornando impossível reagir contra os concorrentes. Tanto isso fica evidente que pouco tempo após a entrada de um concorrente e da interferência do comércio estrangeiro, a empresa encerrou as vendas de motocicletas e passou a atuar apenas na venda de peças e no outro ramo de reprografia. Em 2006, devido ao aumento na demanda por serviços reprográficos, a empresa utilizou-se de estratégias emergentes (MITZBERG, 1987) para aproveitar a oportunidade que se apresentava. No entanto, excesso de confiança e falta de análise de mercado ocasionaram na perda de oferecer o serviço diretamente na UFAM. Novamente, então, seu público diminuiu e a empresa teve que readequar-se às quedas no faturamento. O quadro a seguir apresenta as características do conteúdo: Quadro 36 – Resumo do Conteúdo do período 5 DESCRIÇÃO CARACTERIZAÇÃO Indefinição estratégica diante da - Indefinido concorrência desleal Aumento nos serviços de - Estratégias emergentes e reprografia devido às atividades adaptativas acadêmicas na UFAM Fonte: Dados da pesquisa (2013)

(173) 173 Após o incêndio de 2009, a empresa não tinha mais capital para investir nas atividades, ficando a cargo dos filhos a missão de continuar apenas com negócio de reprografia dentre os dois ramos que o proprietário atuava. 4.5 RELAÇÃO ENTRE OS PERÍODOS POR EMPRESA Neste tópico será apresentado o resumo geral da análise das empresas “A” e “B” e discutidas a utilização das estratégias, bem como do desenvolvimento de recursos, aprendizado, posição voluntarista ou determinista diante das influências ambientais. Esta discussão possibilita relacionar se as atitudes foram adequadas ou não diante dos respectivos contextos e eventos de mudança. Ao mesmo tempo será possível relacionar as empresas de acordo com as semelhanças e divergências nos perfis gerenciais dos empresários, utilização de recursos e estratégias para lidar com as mudanças. 4.5.1 Empresa “A” Nesta seção serão comparados os eventos ocorridos durante a história da empresa “A”. Para isso, apresenta-se a linha do tempo dos períodos e os perfis predominantes. A partir de então é feito o relacionamento dos períodos e dimensões demonstrando os elementos que geraram as mudanças.

(174) 174 Figura 11 – Linha do tempo da empresa "A" Fonte: Produção do próprio autor

(175) 175 No período de 1999 a 2006, a empresa “A” teve a oportunidade de desenvolver suas capacidades e recursos no mercado de eletroeletrônicos, eletrodomésticos, móveis, itens para o lar e motores oferecendo o diferencial de vendas a crédito e financiamentos internos. Essa inovação possibilitou à empresa o rápido crescimento e conquista de mercado, apesar de dificuldades iniciais e imprevistos com uma instituição bancária. A escassez de concorrentes no período 1 também foi fator importante para a conquista de mercado e sucesso nas vendas. O consumo nos países vizinhos já ocorria, contudo principalmente motivado pela falta de oferta desses produtos no mercado nacional. Com as atividades da empresa através de melhores condições de venda, os consumidores (em geral de baixa renda) foram atraídos por esse diferencial. Atuando essencialmente através dos perfis Planejado e Prospectivo, tendo a seu favor o contexto externo, desenvolvimento de habilidades e recursos internos e utilização de estratégia de diferenciação e penetração de mercados, esse foi um período de prosperidade no qual a capacidade gerencial dos sócios foi também fator contributivo para a imagem da empresa perante seu público. As parcerias estabelecidas e bom relacionamento com stakeholders (prefeituras, empresários locais, fornecedores, transportadoras e órgãos fiscais) incentivavam o crescimento e atuação da empresa nos diferentes mercados que atendia, tendo sempre boa aceitação e retorno do público. A primeira crise que a empresa enfrentou após um imprevisto com uma instituição financeira foi também uma oportunidade de aprendizado, onde a reação através de um processo ousado de aquisição de estoque e suporte próprio para os financiamentos revelaram a eficácia de uma estratégia emergente. O período 2 foi o que mais apresentou variações internas e externas bem como utilização de novas estratégias. O fim da sociedade entre os empresários representou um divisor de águas na história da empresa. A parceria representava um complemento de habilidades. O sócio de Tabatinga tinha o perfil gerencial, enquanto o de Benjamin Constant apresentava o perfil mais empreendedor e visionário. Quando da separação, o empresário de Benjamin Constant enfrentou dificuldades gerenciais para controlar as alterações que se seguiram. Como era mais de seu perfil, houve a utilização do

(176) 176 modo empreendedor e prospectivo, visando principalmente o crescimento de mercado e exploração de novas oportunidades. Nesse período houve ainda uma variação ambiental relacionada à abertura de mercado facilitando os acessos aos negócios informais/ilegais tanto em território brasileiro quanto estrangeiro. O investimento no ramo de construção caracterizou ainda o aparente abandono do negócio principal da loja de eletroeletrônicos e utilização de recursos financeiros desta para o novo ramo. Essa atitude do proprietário culminou ainda na desvalorização dos recursos internos que, por sua vez, ocasionaram a queda nas vendas e dificuldade de adquirir novos produtos. O impulso dos concorrentes, principalmente estrangeiros, prejudicou ainda mais os negócios da empresa “A”, já que esta não estava atendendo seus clientes de maneira satisfatória e havia oferta deficiente de produtos, os concorrentes foram adquirindo maior visibilidade diante dos mesmos clientes. Com isso, a empresa entrou em dificuldades financeiras após imprevistos no ramo de construção, o que ocasionou prejuízos e atrasos nos pagamentos de funcionários e fornecedores. Percebe-se, portanto, que a situação se invertera. No período 1 a empresa gozava de estabilidade de recursos e o contexto externo não representava ameaça preocupante. Já no período 2, com a mudança no contexto externo através da atuação de concorrentes e abertura aos mercados estrangeiros somadas à desvalorização dos recursos internos, a empresa enfrentou uma grave crise. Essa comparação permite apontar a interferência do contexto externo sobre as atividades da empresa e ao mesmo tempo a importância do cuidado com os recursos internos para combater as ameaças. Como a empresa “A” descuidou-se desses recursos e o contexto externo estava propício aos concorrentes, estes adquiriram vantagem. Outra diferença está na variação do perfil do processo. Enquanto no período 1 a empresa atuava essencialmente através do perfis planejado/prospectivo, as mudanças ocorriam satisfatoriamente, deixando o negócio em situação favorável. Já no período 2, com a adoção dos perfis empreendedor/prospectivo, percebe-se que houve uma descontinuidade de ação, na qual o planejamento adotado em momento anterior foi descartado,

(177) 177 priorizando apenas o crescimento a qualquer custo e deixando os problemas em estágio secundário. Essa atitude do empresário teve impacto negativo e surtiu efeitos indesejáveis para a empresa. Essa situação se reverte no período 3, após a volta do modo planejado nas atividades e adoção do tipo analítico, somando as forças dos tipos prospectivo e defensivo (MILES et al., 1978). Isso levou à reorganização dos recursos internos, através da reestruturação administrativa e desenvolvimento de recursos socialmente complexos após a renovação da equipe de vendas e demais colaboradores. O reforço na estratégia de diferenciação através de incentivo às vendas a crédito após renovação de estoque foi também fator que, em conjunto, possibilitou à empresa “A” reaver seu mercado e clientes, obtendo vantagem competitiva apesar da interferência de negócios informais/ilegais e comércio estrangeiro. Nesse sentido, percebe-se que os recursos internos, representados pelo modelo VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2007), quando reforçados completamente, utilizados em conjunto com os perfis que priorizem o planejamento e análise de mercado e utilização de estratégia eficaz, podem sim oferecer vantagem competitiva sustentável. Esse fato comprova-se no período 3, após a organização passar por crise e perder espaço para os concorrentes, quando retoma o modo planejado em conjunto com o tipo analítico, reforça seus recursos internos e retoma sua melhor estratégia, consegue sair da crise e restabelecer sua posição de líder no mercado. Essas ações tornaram possível o investimento em novo ramo e penetração em novo mercado. 4.5.2 Empresa “B” Nesta seção serão comparados os eventos ocorridos durante a história da empresa “B”. Tal como o tópico anterior, apresenta-se a linha do tempo dos períodos e os perfis predominantes para, então fazer o relacionamento entre os períodos e dimensões demonstrando os elementos que geraram as mudanças.

(178) 178 Figura 12 – Linha do tempo da empresa "B" Fonte: Produção do próprio autor

(179) 179 A trajetória da empresa “B” começou de forma planejada/prospectiva, perfil essencialmente predominante no período 1. Houve o desenvolvimento de atividades com o enriquecimento dos recursos, crescimento econômico-financeiro tanto da empresa quanto dos consumidores, o que possibilitou a ampliação rápida do negócio, explorando oportunidades nos ramos de serviços de manutenção e oferta de peças de reposição. Enquanto era a única nesse ramo, a empresa “B” foi próspera e deu bons retornos ao proprietário. Contudo, o ramo de serviços e oferta de peças apresentou uma fraqueza com o decorrer do tempo: não era custoso de imitar. Já no período seguinte, precisamente a partir de 1993, começaram a surgir pequenas oficinas que realizavam serviços a baixo custo e isto representou forte ameaça à empresa “B”. Apesar disso, graças à conquista de espaço, pioneirismo e fortalecimento de capacidades internas, a empresa conseguiu ainda obter bons resultados nesses dois primeiros períodos, conquistando um status de serviço diferenciado e de qualidade, o que aliado a poucas ameaças externas, possibilitava uma situação estável. Ressalta-se que houve variação do modo planejado para o modo empreendedor entre os dois períodos, mas sem impactos negativos inicialmente. No período 3, o contexto começou a mudar. Houve a entrada de estabelecimentos geridos por estrangeiros e que comercializavam peças de reposição oriundas de outros países, adquiridas a baixo custo e que adentravam no mercado brasileiro sem o recolhimento de impostos. Além desses estabelecimentos, surgiram mais oficinas que atuavam de maneira informal e que utilizavam mão-de-obra principalmente peruana. Os serviços eram realizados a baixo custo. Houve rápido impacto no negócio da empresa “B” que, atuando essencialmente de acordo com os perfis adaptativo/defensivo, recuou suas ações visando a atender apenas a demanda que, cada vez diminuía mais. Com isso houve perda de recursos. Inclusive alguns mecânicos da empresa saíram e fundaram suas próprias oficinais, atuando então como concorrentes. A desvalorização dos recursos e capacidades internas representou também um grande impacto para as atividades da empresa. O resultado foi a utilização inadequada de estratégias de enfoque e diferenciação, priorizando serviços de qualidade e público de renda mais elevada, já que os preços eram

(180) 180 maiores em relação à concorrência. Essa situação colocou a empresa na posição de meio-termo (PORTER, 2009), em que as estratégias de enfoque e diferenciação ao serem usadas em conjunto, acabam não sendo totalmente exploradas e desenvolvidas. No período 4, o contexto externo mantinha-se ameaçador. Houve maior impulso dos concorrentes e aumento do consumo por seus produtos e serviços de menor preço. Com a divisão desse mercado, a empresa “B” perdeu espaço, vendas e encerrou as atividades de serviços mecânicos. A perda de recursos internos (inclusive financeiros) deixou a empresa em situação de crise após responder inadequadamente às alterações ambientais através do modo empreendedor e tipo reativo. A reação do empresário foi de aparentemente abandonar o setor de vendas de peças e investir no ramo de reprografia. Ao relacionar o perfil gerencial adotado pela empresa nos períodos 2 a 4, percebe-se que houve a falta do modelo de planejamento para estabelecer ações e metas que pudessem ser adotadas para sair da crise ou reagir contra os concorrentes. A desvalorização dos recursos (que antes eram exclusivos da empresa) e desestruturação administrativa, somados à interferência externa através de concorrentes informais e indefinição estratégica revelam que as dimensões de processo, conteúdo e contexto são de extrema importância para a mudança estratégica e que, se uma falha em uma delas pode ser fator de risco, a falha geral representa impactos ainda mais catastróficos. Foi o que aconteceu com a empresa “B”. Após as perdas no negócio de peças e serviços, resultado de ações desastradas ou omissões, resolveu atuar em novo ramo. O período 5 retrata ainda a falha na utilização do perfil gerencial. O empresário atuou essencialmente de forma a evitar a concorrência no setor de peças e vendas de motocicletas, assumindo um papel adaptativo/defensivo. Isso se configura através da atuação em novo ramo sem um planejamento prévio, caracterizando uma tentativa de conseguir recursos, ingressando em um mercado que já tinha representantes. Esse período teve ainda forte interferência dos concorrentes. Uma empresa de motocicletas nacionais já havia adquirido preferência dos consumidores. Após isso, a facilidade e menor

(181) 181 preço de motocicletas comercializadas na fronteira atraíram os clientes com perfil de baixa renda a comprar esses veículos, analisando apenas o custo benefício, já que esses produtos apresentavam qualidade inferior. A dificuldade de valorizar seus recursos internos, interferência dos concorrentes e indefinição estratégica podem ser apontados como os fatores que impediram a empresa “B” de reagir. Vale lembrar que essa empresa começou sozinha nesse mercado e havia adquirido experiência e desenvolvido recursos suficientemente fortes para superar a interferência dos concorrentes e negócios informais/ilegais. No entanto, os perfis apresentados, desconhecimento da própria posição e imagem diante do mercado, consumidores e concorrentes e indefinição estratégica deixaram a empresa em situação vulnerável quanto à imitabilidade de recursos e entrada de novos estabelecimentos atuando no mesmo setor e mercado. Mesmo um breve período de crescimento do novo ramo de reprografia graças a uma „parceria informal‟ gerada pelo início das atividades acadêmicas na UFAM em 2006, não foi suficiente para garantir uma nova oportunidade para a empresa “B”. Embora tenha servido para aumentar o faturamento, incrementar as atividades e possibilitar alguns investimentos em máquinas, equipamentos e produtos, isto não passou de um evento passageiro. Quando foi necessário mostrar superioridade de serviços e melhor oferta para a Cessão Onerosa de espaço para atuar dentro da própria universidade, tendo demanda e retorno certo, a empresa não foi capaz de elaborar a melhor proposta e perdeu esse mercado promissor. Novamente, nem toda a experiência e recursos da empresa “B” foram suficientes para lhe garantir um espaço de crescimento e conquista de mercado. Isso pode ser atribuído principalmente ao perfil gerencial típico de determinismo ambiental, falta de audácia na hora de agir e utilização ineficaz de estratégias. O incêndio no final de 2009 tirou da empresa a possibilidade de recuperação. Após perder toda a estrutura, máquinas e equipamentos, o empresário não conseguiu reerguer a empresa. Passados alguns anos tentou investir novamente no ramo de reprografia, mas acabou repassando essa atividade aos filhos que atualmente têm uma empresa de internet e conciliam essas atividades. O empresário agora atua no setor de produção de frutos e pescados em seu sítio.

(182) 182 4.6 RELACIONANDO AS EMPRESAS “A” e “B” As análises e resultados possibilitam destacar os aspectos semelhantes e divergentes entre as empresas e que podem ajudar a apontar, em alguns casos, ações adequadas ou não diante da evolução histórica, condições macro ambientais, utilização de estratégias, capacidades e recursos. No início das atividades, ambos os negócio surgiram diante das oportunidades percebidas pelos empresários, caracterizadas pela detecção de necessidades das pessoas. Uma pela falta de serviços mecânicos em bicicletas e posteriormente em motos e, a outra, pela oferta de produtos que ainda não eram comercializados na região e com o diferencial de vendas parceladas. Atuando sozinhos nos setores em que trabalhavam, rapidamente desenvolveram recursos, capacidades e competências internas que contribuíram para a conquista de clientes e domínio de mercado. No entanto, pode-se ressaltar o valor desses recursos apenas pela aquisição de experiência e pelo custo que outros empreendimentos poderiam enfrentar para alcançar o mesmo patamar. Ao relacionar os recursos internos com a interferência de negócios informais/ilegais, percebe-se que aqueles não foram suficientes para manter os negócios estáveis e garantir a vantagem competitiva. Entretanto, a empresa “A” não foi tão afetada por essa interferência externa quanto a empresa “B”, pois sua estratégia de diferenciação, através das vendas a crédito, possibilitou vantagem diante da concorrência, apesar de algumas perdas de mercado no decorrer das atividades. Já a empresa “B” não tinha esse diferencial, já que os produtos eram vendidos à vista. Dessa forma, os concorrentes informais/ilegais vendendo peças e prestando serviços mais baratos adquiriram maior visibilidade e preferência dos clientes, levando a referida empresa a um declínio contínuo. A sua rentabilidade foi decaindo enquanto os concorrentes informais/ilegais prosperavam. Percebe-se que em alguns momentos, diante da interferência informal e atividades ilegais como o contrabando de produtos estrangeiros para o mercado nacional, os empresários ficaram indiferentes a essas ameaças e isso representou consequências para seus estabelecimentos, já que, dado o impacto

(183) 183 que esses fatores apresentaram, houve declínio no faturamento e comprometimento da estabilidade em suas atividades. Ambas as empresas analisadas participam do mesmo contexto de falta de fiscalização e presença irregular de empresas estrangeiras no município de Benjamin Constant. No entanto, ao confrontar as ações e reações no processo de mudança das empresas “A” e “B”, percebe-se que a segunda sofreu mais interferência negativa do que a primeira, haja vista que a concorrência ofertava produtos iguais e substitutos a preços menores. Enquanto que a concorrência no ramo de eletroeletrônicos apresentava-se em menor escala e esses concorrentes não tinham estrutura e recursos para obter vantagem competitiva sobre a empresa “A”. Um aspecto comum detectado nas ações dos empresários foi o fator diversificação corporativa. Ambos os estabelecimentos tiveram que investir em novos negócios, justificando essa decisão como uma forma de driblar a concorrência informal/ilegal que ocorria diretamente e também como uma tentativa de aumentar o faturamento que vinha sendo perdido com a interferência dessas atuações sobre seus negócios. Portanto, a diversificação, apesar de dever levar em consideração uma oportunidade, nestes casos representou também uma necessidade ou alternativa que, caso não fosse tomada, poderia significar o fim das empresas analisadas. A empresa “A”, em seu conteúdo estratégico, apresentou caráter mais proativo para lidar com a concorrência do que a empresa “B”. Como abordado em sua análise específica, a empresa “B” pode ter falhado na utilização de estratégias genéricas, resultado de conflito com sua própria identidade ou missão. A empresa inicialmente atuava sozinha no mercado de peças e serviços. Essa situação tornou possível estabelecer preços mais elevados em suas atividades e a atrair clientes em sua maioria de classe média e alta, fato que, mesmo após a entrada de concorrentes informais/ilegais, não foi modificado. A empresa “B” por um lado tentava oferecer produtos e serviços diferenciados e, por outro, tinha o dilema interno em direcionar ações para o público „vip‟ e de baixa renda. Esse conflito pode ter deixado a empresa na posição de meio-termo (PORTER, 2009) já que a mesma não soube desenvolver nenhuma das estratégias completamente. Já a empresa “A” teve seu maior momento de dificuldade após o investimento sem retorno com as atividades políticas seguido pelo fim da parceria entre os sócios. A falta de experiência

(184) 184 administrativa do empresário que continuou com a empresa “A” o impossibilitou de utilizar estratégias claras para lidar com a concorrência e interferência informal que se estabelecia em seus domínios. Outro aspecto que contribuiu para o início do declínio nas vendas dessa empresa foi o aparente abandono do negócio principal para entrar em um novo ramo, comprometendo inclusive o capital da primeira empresa. Isso gerou confusão interna sobre a utilização de recursos (financeiros e humanos) nos diferentes ramos. Então, não havia consenso ou dedicação para as atividades de nenhuma empresa, ocasionando um colapso recíproco tanto no novo setor quanto no antigo, já que a empresa abrira espaço para a atuação dos concorrentes. No entanto, após perceber a falha, a empresa “A” retomou o direcionamento das atividades, voltando ao seu negócio principal e oferecendo o seu diferencial como maior força para combater a concorrência. A estratégia de diferenciação com as vendas parceladas era o seu ponto forte para lidar com os negócios informais e vendas estrangeiras, já que estes só vendiam à vista ou com condições menos vantajosas do que a empresa “A”. Em determinados períodos ficaram provadas a relação de acaso e surpresas que o ambiente impõe (McKAY; CHIA, 2013), como o fim da sociedade e não pagamentos de obras na empresa “A” e o incêndio que culminou no fim das atividades da empresa “B”. Percebe-se que a utilização de estratégias emergentes (MINTZBERG, 1987) nem sempre podem ser consideradas eficazes para lidar com essas situações, embora sejam alternativas e fatores potencializadores de coragem e determinação, representando um ânimo a mais ou uma esperança em manter as atividades, encontrando uma forma de obter vantagem e sair da situação de risco. Dessa forma, as estratégias emergentes dependem das capacidades e recursos das empresas para tornarem-se oportunas e eficazes. Mesmo assim, quem garante que o sucesso é certo com a utilização de estratégias deliberadas? Como afirmaram Barney e Hesterly (2007), a estratégia é a melhor aposta de uma empresa para obter vantagem competitiva. Isso quer dizer que não há uma certeza sobre a eficiência e eficácia dessas ações já que tudo depende de como as organizações se

(185) 185 adaptam e se modificam para se manterem operantes e firmes diante das dificuldades que surgem. O contexto em que atuaram as empresas analisadas apresenta condições de imprevisibilidade, onde quase tudo é ameaça e há pouco o que fazer para combatê-la, uma vez que não se pode confiar na atuação fiscalizadora dos governos. Diante dessa instabilidade foram detectados todos os perfis gerenciais e estratégicos apresentados no quadro de análise, corroborando a percepção de que, assim como ambiente é variável e dinâmico, também deve ser a atuação dos empresários. Na comparação entre as empresas, percebeu-se que, de forma geral, a empresa “A” teve atuação mais voluntarista, enquanto a empresa “B” agiu de forma essencialmente determinista. Esse reflexo pode ser percebido no quadro a seguir: Quadro 37 – Comparação entre as empresas pesquisadas Semelhanças Divergências Perfil gerencial para lidar com as Exploração de oportunidades ameaças Empresa A desenvolveu melhores Desenvolvimento de capacidades recursos em relação à empresa B Caráter proativo/voluntarista da Dificuldades com os concorrentes empresa A em relação à empresa B informais/ilegais – Indiferença inicial (padrão determinista do ambiente) Empresa A: estratégias claras Necessidade de diversificação Empresa B: indefinição estratégica Aparente abandono do negócio Empresa A conseguiu vencer crises principal Empresa B não se resguardou Dinamismo ambiental contra ameaças Fonte: Dados da pesquisa (2013) A realidade dessas empresas foi reflexo da interferência ambiental sofrida e gerada principalmente pela presença de estabelecimentos informais/ilegais, contrabando e circulação irregular de pessoas e produtos entre a fronteira. Esse contexto é ainda possibilitado pela escassez de fiscalização por parte das autoridades brasileiras na região. Nesse sentido há de se ressaltar que em ambientes onde não existem essas interferências irregulares, onde todas as empresas devem seguir a legalidade e há fiscalização eficiente, todos acabam desenvolvendo o que DiMaggio e Powell (2007)

(186) 186 chamam de isomorfismo. Ou seja, já que todas as organizações de um determinado ambiente sofrem as mesmas pressões e experimentam as mesmas características, estas tendem a assemelhar-se umas às outras de forma a gerar um equilíbrio até mesmo de preço. Essa situação pode ser percebida em uma simples consulta de preços de produtos através da rede mundial de computadores, onde há vários sites que oferecem produtos iguais com preços e condições similares (prazo de entrega, garantia, frete grátis e variedade de meios de pagamento). Apesar de as empresas analisadas neste trabalho experimentarem as mesmas condições ambientais, suas situações diferem quanto aos ramos em que atuam, à falta de fiscalização e à interferência sofrida com a presença de negócios informais/ilegais no mesmo contexto atuando como concorrentes, pois Lagreca e Hexsel (2007) já afirmaram que torna-se essencial para as empresas legalizadas desenvolver estratégias para enfrentar os concorrentes informais. Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), torna-se um desafio para as empresas competir em um cenário volátil e imprevisível e lidar com as descontínuas mudanças ambientais devido ao conjunto de ações e reações competitivas que são praticadas por rivais agressivos. Ao relacionar os perfis gerenciais e conteúdo de estratégias utilizadas para se resguardar das ameaças ambientais, percebe-se que após o período de crise e interferência da concorrência informal, a empresa “A” optou pela utilização do modo planejado e tipo analítico de execução de atividades quanto ao processo; retomou sua estratégia de diferenciação e desenvolvimento de mercado quanto ao conteúdo; reestruturou seus recursos internos e recuperou capacidades e habilidades. Dessa forma a empresa conseguiu defender-se das ameaças do ambiente externo, inclusive concorrentes informais. Já a empresa “B”, a partir do período 3, quando esta estava sofrendo maior interferência dos concorrentes informais, adotou medidas essencialmente adaptativas, reativas e defensivas; os recursos e capacidades internos foram desvalorizados e desestruturados; esses elementos ocasionaram indefinição quanto ao conteúdo estratégico, ficando a empresa basicamente na posição de meio-termo (PORTER, 2009). Dessa maneira a empresa

(187) 187 permitiu que o ambiente externo ditasse as regras, ficando na posição determinista da Adaptação Estratégica. Com isso percebem-se as diferenças entre as duas empresas pesquisadas. Isto se reflete na atualidade, pois apenas a empresa “A” continua ativa.

(188) 188

(189) 189 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES O estudo da mudança estratégica nas duas empresas analisadas possibilitou identificar os processos de mudança, detectar e descrever as alterações contextuais internas e externas e identificar as estratégias adotadas diante de cada evento com o objetivo de tirar proveito de cada situação visando a conseguir vantagem competitiva. A localização das empresas em seu contexto de fronteira internacional, de acordo com a sua descrição, formado por elementos característicos de informalidade e ilegalidade que fomentam o contrabando de diversos produtos e circulação descontrolada de pessoas, foi essencial para entender a situação de desafio que as mesmas enfrentaram e enfrentam para manter-se ativas e, mais difícil, em progresso no mercado em que atuam. Outro fator singular da região é a distância de grandes centros urbanos dificultando o acesso e chegada de produtos nacionais, que coloca as empresas legalizadas em situação de desvantagem diante dos concorrentes informais e ilegais que ofertam produtos contrabandeados a menor preço. Esse mesmo fator agregado às condições geográficas tem impedido os governos de tomar atitudes que possam coibir a entrada ilegal de produtos e pessoas no território nacional e possibilitar investimentos de cunho desenvolvimentista para as cidades do interior do Amazonas (ou pelo menos essa tem sido a justificativa recorrente para a situação de abandono que essas cidades enfrentam). Nesse sentido, pode-se afirmar que os objetivos do trabalho (geral e específicos) foram alcançados através dos resultados obtidos e apresentados na análise. Dentre as dificuldades do estudo pode-se destacar a desistência de uma das empresas que estava inicialmente disposta a participar, já que seriam três para completar o estudo de caso e também a dificuldade de encontrar uma substituta diante das recusas em contato com outras organizações. Entende-se que essa situação seja motivada por desconfiança dos próprios empresários ou descrença de que estudos nessa área possam contribuir para mudar o quadro socioeconômico da região. Foi dificultoso também manter contato com os empresários das duas empresas que participaram da pesquisa, pois levando em consideração a falta de tempo que estes dispunham para o

(190) 190 atendimento, alguns aspectos não puderam ser incluídos na análise, como a dinamicidade da atuação dos empresários em outros ramos. Isso também ocasionou adaptações no cronograma de atividades de pesquisa, principalmente em consequência de desmarcações de entrevistas envolvendo os proprietários e gerentes. Há de se considerar que este estudo não tem a pretensão de ilustrar categoricamente que a situação abordada não tem solução ou que foi apresentado um retrato fiel da realidade, haja vista que a ciência é dinâmica e possibilita novas perspectivas e abordagens para problemas semelhantes. Nesse sentido, outros fatores regionais característicos do ambiente estudo, poderão ser melhor compreendidos em estudos posteriores, como o caso dos problemas sociais (má distribuição de renda, falta de empregos e oportunidades, deficiências na educação, problemas nos sistemas de transporte, saúde e saneamento básico precários, aspectos culturais, etc.) como elementos impactantes para a realidade percebida. Esses aspectos podem inclusive constituir pesquisas em outras áreas agregando o conhecimento transdisciplinar e oferecendo melhores perspectivas dos elementos típicos dessa região bem como de outras que podem apresentar características de dificuldade organizacional a partir do contexto de alta informalidade ou instabilidade. Pode ser motivada até mesmo a pesquisa junto aos órgãos governamentais para verificar o desenvolvimento de projetos e ações que vêm sendo adotadas nos últimos anos, quais os resultados que têm sido apresentados e perspectivas futuras, tanto na área de fiscalização da fronteira como no setor de investimentos e desenvolvimentos de políticas públicas e de integração para melhorar as condições de vida na região do interior do estado do Amazonas e outras localidades que enfrentam aspectos equivalentes. Assume-se que, dada à situação apresentada, torna-se necessário agir para modificar a realidade, resultando em condições melhores tanto para as empresas, quanto para a população. No entanto, percebe-se que a atuação dos estrangeiros e a entrada irregular de produtos no território nacional têm contribuído para abastecer um mercado carente e, nesse sentido, é preciso levar em consideração que se não fosse por essa situação, a vida naquela região seria ainda mais difícil. Torna-se necessário apenas

(191) 191 formalizar os procedimentos, possibilitando às empresas legalizadas a atuação em um ambiente justo; aos estabelecimentos estrangeiros, que se regularizem prontamente e, ao contrabando de produtos, fiscalização para cessar a interferência ilegal que este processo ocasiona às empresas, população e governos.

(192) 192

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