UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINSITRAÇÃO – ESAG CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINSITRAđấO Ố ESAG

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAđấO

ÁREA DE CONCENTRAđấO:

  

GESTấO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAđỏES

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO, VISANDO O DESENVOLVIMENTO

DE COOPERAđấO EMPRESARIAL, COM FOCO NA EXPORTAđấO DE

  

PRODUTOS.

MANUEL CARLOS PINHEIRO DA GAMA

FLORIANÓPOLIS - SC

2005 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO, VISANDO O DESENVOLVIMENTO DE COOPERAđấO EMPRESARIAL, COM FOCO NA EXPORTAđấO DE

  PRODUTOS MANUEL CARLOS PINHEIRO DA GAMA Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração (Gestão Estratégica das Organizações) e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.

  Profº. Mário César Barreto Moraes, Dr.

  Coordenador do Mestrado Apresentada à Comissão Examinadora, integrada pelos professores: Prof°. Carlos Roberto De Rolt, Dr.

  Orientador Prof°. Julíbio David Ardigo, Dr.

  Membro Profª. Ciliana Regina Colombo, Dra.

  Membro Gama, Manuel Carlos Pinheiro da Proposta de um modelo de gestão, visando o desenvolvimento de cooperação empresarial, com foco na exportação de produtos / Manuel Carlos

  Pinheiro da Gama – 2005.

  101 f. Dissertação - Mestrado – UDESC - Universidade do Estado de Santa

  Catarina – ESAG - Escola Superior de Administração e Gerência. Florianópolis, 2005. Área de concentração: Gestão estratégica das organizações

  1. Administração 2. Organizações virtuais 3.Cooperação empresarial CDD - 658

  

Agradecimentos

  Agradeço a minha esposa Silvana e a meus filhos Andrea, Guilherme e Gabriel pela compreensão e infinita paciência, durante esses anos.

  Aos colegas das turmas que muito contribuíram para o aprimoramento do aprendizado.

  Aos mestres da Fundação ESAG por mostrarem o caminho do conhecimento e da sabedoria, e a diferença entre um e outro. E aos da Escola de Engenharia de Joinville pelo apoio e atenção dispensados. Agradeço em particular ao Prof. Dr. Carlos Roberto De Rolt pela orientação e interesse, sem os quais não seria possível a realização deste trabalho.

  Agradeço a Deus pela oportunidade de viver.

  “As empresas costumavam crescer de duas maneiras: ou a partir do

zero ou por meio de aquisições. Em ambos os casos, o gerente tinha

controle. Hoje as empresas crescem por meio de alianças, de todos os tipos

de ligações e empreendimentos conjuntos perigosos, os quais, a propósito,

muito poucas pessoas compreendem. Este novo tipo de crescimento perturba

o gerente tradicional, que acredita que precisa controlar fontes e mercados”.

  Peter Drucker HARVARD BUSINESS REVIEW – SET/OUT.1992

  RESUMO

  Diversos fatores levam ao crescimento de parcerias, fusões, alianças estratégicas e cooperações entre empresas. Dentre estes podem ser destacados: a globalização, oriunda do avanço de novas tecnologias de informação e comunicação e a tendência das empresas concentrarem-se em habilidades específicas, competências essenciais, procurando, dessa forma, tornarem-se ágeis para sobreviverem no competitivo mercado atual. Nesse cenário, a associação de empresas através de organizações virtuais constitui uma apropriada alternativa de desenvolver vantagem competitiva. Dessa forma, este estudo apresenta o processo de desenvolvimento de uma empresa virtual e a cooperação empresarial como modelo para o desenvolvimento de exportações. Esse estudo serve-se, como base, do modelo utilizado empiricamente pela empresa Moldexport, e faz a correlação teórica do modelo com os conceitos da Organização Virtual, reconhece, sistematiza e propõe esse modelo como referencial teórico, identificando como de grande utilidade, pelas suas premissas conceituais de colaboração e cooperação empresarial, para micro e pequenas empresas. A relevância acadêmica do presente trabalho se pauta em contribuir nas pesquisas e estudos sobre gestão estratégica de organizações que aderem a essa nova modalidade de arranjo organizacional, uma vez que existem poucas experiências sobre gestão cooperada e organizações virtuais, principalmente no mercado brasileiro. Finalmente, chama a atenção do meio acadêmico para o conceito da cooperação empresarial no modelo de Organização Virtual como um moderno e eficiente modelo de gestão.

  Palavras chave: Organização Virtual, Virtualidade Organizacional, Cooperação Empresarial.

  ABSTRACT

  Several factors have led to the increase in partnerships, mergers, strategic alliances and cooperation among companies. Among these factors, some can be highlighted: the globalization caused by the progress in information and communication technology, and the recent trend among companies to focus on specific abilities, essential competences, trying to become more efficient in order to survive in the current competitive market. Within this context, the association of companies using virtual organizations is an appropriate way to develop competitive advantage. For this reason, this study presents the process of creation of a virtual company and the use of business cooperation for boosting exports. This study is based on the model used empirically by Moldexport, and it carries out a theoretical correlation with concepts of Virtual Organization, besides recognizing, systematizing and proposing this model as a theoretical reference, identifying it as useful due to its conceptual premises of business collaboration and cooperation for small and medium size companies. The academic aim of this work is to collaborate in research and studies on strategic management of organizations that use this new type of organization arrangement, since there have been few experiments on cooperative management and virtual organizations, particularly in the Brazilian market. Finally, it aims to attract the attention of the academic world to the concept of Virtual Organization as a modern and efficient management model. Key words: Virtual Organizations, Organizational Virtuality, Business Cooperation.

  

LISTRA DE FIGURAS

  Figura 1 Mudança de paradigmas............................................................... 26 Figura 2 Fluxo evolutivo da teoria das organizações.................................. 28 Figura 3 O processo de desenvolvimento de um APL................................ 34 Figura 4 As Características de uma organização virtual............................. 42 Figura 5 Estrutura para negócios virtuais................................................... 45 Figura 6 O ambiente de rede de uma Organização Virtual ........................ 46 Figura 7 Modelo de suporte ao longo do tempo do gerenciamento das Competências .............................................................................. 48 Figura 8 Fontes de vantagem competitiva da localização ......................... 56 Figura 9 Demandas sob uma rede de P M E.............................................. 59 Figura 10 Descrição do modelo funcional da Moldexport............................. 78

  

LISTA DE QUADROS

  Quadro 1 Fatores de sucesso para uma aliança de sucesso....................... 32 Quadro 2 Aspectos comuns das abordagens de aglomerados....................

  33 Quadro 3 As perspectiva das visões de uma organização virtual................ 44 Quadro 4 Terminologia das organizações virtuais........................................ 51 Quadro 5 Criação de competências.............................................................. 54 Quadro 6 Descrição comparativa das características da plataforma virtual com as da Moldexport................................................................... 83 Quadro 7 Comparativo das características do gestor da rede virtual, net

  Broker, com as da Moldexport...................................................... 84

  Quadro 8 Comparativo das características da corporação virtual, com as da Moldexport............................................................................... 85

  LISTA DE TABELAS

  Tabela 1 Exportações brasileiras por parte da empresa, valor exportado... 62 Tabela 2 Evolução anual do faturamento da Moldexport............................. 76

  LISTA DE GRÁFICOS

  Gráfico 1 Participação percentual de empresas exportadoras por porte.... 62 Gráfico 2 Distribuição geográfica e participação percentual das micros e pequenas empresas exportadoras............................................... 63 Gráfico 3 Distribuição percentual dos países maiores importadores de moldes do Brasil............................................................................ 70

  

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

  APL – Arranjo produtivo local APEX – Agência de apoio às exportações BB – Banco do Brasil S/A CAD – Projeto auxiliado por computador CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes de Portugal CV – Corporação Virtual

  E-Broker – Agente Administrador da Organização Virtual

  EDI – Eletronic data interchange -Troca eletrônica de dados E V – Empresa Virtual FGV – Fundação Getúlio Vargas

  ISO – International Organization for Standartization MPE – Micro e pequenas empresas O V – Organização Virtual P&D – Pesquisa e Desenvolvimento SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas TI – Tecnologia da Informação TIC – Tecnologia de Informação e Comunicação

  SUMÁRIO

  1 INTRODUđấO ....................................................................................... 16

  1.1 Apresentação do tema..................................................................... 16

  1.2 O problema de pesquisa................................................................... 18

  1.3 Objetivo Geral.................................................................................... 19

  1.4 Objetivos Específicos ....................................................................... 19

  1.5 Relevância......................................................................................... 19

  1.5.1 Contextualização ........................................................................... 20

  1.6 Organização do trabalho .................................................................. 21

  1.7 Metodologia de pesquisa.................................................................. 22

  1.7.1 Universo e abrangência da pesquisa............................................. 23

  1.7.2 Tratamento e análise dos dados................................................... 24

  2 REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................... 25

  2.1 Histórico e definição conceitual da teoria das organizações ........... 25

  2.1.1 Considerações sobre arranjos organizacionais............................. 30

  2.2 A evolução conceitual da Organização Virtual................................. 37

  2.3 O modelo operacional da organização virtual................................... 43

  2.4 Considerações sobre estratégia para cooperação empresarial........ 52

  2.4.1 O conceito de competência essencial............................................ 53

  2.4.2 Aglomerados e vantagem competitiva........................................... 55

  2.5 A Organização virtual como modelo de cooperação......................... 57

  2.6 Considerações sobre exportação de pequenas empresas............... 60

  3 O CASO DA ORGANIZAđấO MOLDEXPORT ..................................... 66

  3.1 O mercado metal-mecânico de Joinville............................................ 66 3.2 Caracterização do mercado internacional de moldes.......................

  68 3.3 O surgimento da organização Moldexport .......................................

  71 3.3.1 A evolução da Moldexport ............................................................

  74 3.3.2 O processo operacional.................................................................

  76 3.3.3 O processo administrativo..............................................................

  79

  3.3.4 Ganhos decorrentes alcançados pela estrutura funcional da Moldexport.....................................................................................

  81

  4 DESCRIÇAO DA ANÁLISE COMPARATIVA DAS CARACTERÍSTICAS DA MOLDEXPORT E A ORGANIZAđấO

  VIRTUAL EM REDE................................................................................ 83

  5 PROPOSTA DE MODELO REFERENCIAL........................................... 88

  6 CONSIDERAđỏES FINAIS................................................................... 93

  7 PROPOSTA PARA TRABALHOS FUTUROS....................................... 97

  8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 98 8.1 Referências utilizadas.......................................................................

  98

  8.2 Referências consultadas................................................................... 100

1 INTRODUđấO

  O presente capítulo corresponde à parte introdutória do trabalho, onde se apresenta o tema proposto e as justificativas para sua escolha, seguindo-se a exposição dos objetivos gerais, específicos, a relevância deste estudo, e a descrição de como o estudo está organizado. Evidencia-se também a metodologia de ação utilizada no encaminhamento da dissertação, a técnica de pesquisa, o levantamento e a análise das informações.

1.1. Apresentação do tema

  Com a consolidação do fenômeno da globalização, as novas dimensões operacionais dos sistemas de comunicação e informação tornaram acessíveis as possibilidades comerciais de novos e emergentes mercados por todo o mundo.

  O aumento das exportações é, para qualquer país e organização, uma forma de aumento de sua riqueza, além do que, através do intercâmbio comercial, se desenvolve a aproximação e integração sócio-cultural, somando experiências e conhecimento. Esse processo tem privilegiado principalmente as grandes corporações, notoriamente às que possuem operações globais, tornando possível a consolidação e controle dos mercados onde atuam, com ganhos efetivos em custo e escala, por meio de preços mais competitivos e das dimensões ampliadas desses mercados.

  Para Rosa (2001), quando se fala em negócios no exterior, tem-se a impressão de que são ações distantes das empresas de pequeno porte. No entanto, a globalização das atividades e das informações está desmistificando este assunto, mostrando que tanto pequenas como grandes empresas encontram espaço para negociar seus produtos no mercado internacional. As empresas caracterizadas dentro desse conceito encontrarão reais facilidades através da formação de redes de cooperação empresarial.

  Segundo Wittmann et al (2003), a união de empresas através da formação de redes empresariais, com objetivos comuns, possibilita alcançar vantagens competitivas oriundas deste tipo de organização. Pela escala dos negócios, conseguem a redução de custos e, pela suas características, conseguem manter a

  A gestão de organizações moldadas por operações compartilhadas, sob qualquer uma de suas formas, tem gerado, grosso modo, uma proporção maior de desacertos. Para Wildeman (1999), sessenta e cinco por cento das alianças empresarias são encerradas prematuramente, indicando que as cooperações têm problemas que exigem competências gerenciais específicas.

  As presentes questões têm merecido destaque, tanto nos meios acadêmicos como empresarias. A discussão e busca por modelos de gestão que, pelas formas de concepção, tenham viabilidade prática de utilização pelas organizações, principalmente, pelas micro e pequenas empresas, assim sendo, a procura por um modelo de gestão que contemple ganhos em eficiência e eficácia operacional, e permita alavancar e consolidar negócios nesse segmento, sempre merecerá atenção, uma vez que nesse grupo se encontra a maioria das organizações.

  Dentro desta visão os desafios ganham maior forma e dimensão quando se trata da inserção destas empresas no mercado internacional, principalmente nos países em desenvolvimento, que necessitam de resultados em moeda estrangeira num mercado altamente competitivo e globalizado.

  Nos últimos anos, de forma um tanto quanto modesta, os estudos e conceitos sobre Organizações Virtuais, (O V), vêm aparecendo e chamando a atenção do meio acadêmico e empresarial, quer pela novidade do tema, quer pela modernidade com que as mesmas se revestem. Para autores como: Mowshowitz, (1986), Davidow, e Malone, (1992), Goldman e Nagel, (1995), Norton (1997) e Franke, e Hickmann (1999), já se vislumbra o modelo da O V como o da organização do futuro, principalmente na visão estratégica competitiva.

  Nessa premissa, o conceito da O V é vista por Bremer (2000), como a associação voluntária de empresas concorrentes ou não, que na forma de uma rede, pela competência essencial, compartilham um acordo, onde, juntas, exploram uma oportunidade de mercado de forma a fazerem frente às grandes corporações.

  Dentre as características principais da O V, é possível destacar: cooperação, agilidade, versatilidade e dinamismo, estas clamadas como padrão no novo modelo organizacional do mundo empresarial emergente.

  Assim sendo, o presente tema mostra relevante atualidade, quer seja na busca de novos modelos de gestão que desenvolvam a cooperação empresarial, como ainda atendam ao grupo das micro e pequenas empresas para o incremento

1.2 O problema da pesquisa

   O aumento da participação nas operações de exportação tem estado nas

  pautas de discussões de diversos setores da economia dos países em desenvolvimento. É notório o movimento com o objetivo de incrementar programas e modelos de gestão que venham a contribuir para a inserção das micro e pequenas empresas no mercado internacional. No Brasil esse movimento têm sido encabeçado por algumas entidades setoriais que apóiam o desenvolvimento e formação de diversos modelos e arranjos organizacionais para alavancagem de exportação dessas empresas.

  Diante disso, as questões que se impõem como problemas de pesquisa a serem respondidas são: como reverter o quadro de insucesso dos arranjos e associações em forma cooperativa para micro e pequenas empresas.

  Como as empresas desse grupo, podem desenvolver vantagem competitiva sustentável que consiga fazer frente às grandes corporações no âmbito do comercio internacional. De que forma novos modelo de gestão, como o modelo conceitual de Organização Virtual, podem ser sistematizados e utilizados, com o objetivo de desenvolver a cooperação empresarial para o aumento da competitividade dessas organizações.

  Para isso, foi identificado o caso da organização Moldexport, que é composto por um grupo de micro e pequenas empresas, que utiliza uma forma de cooperação empresarial bastante similar aos conceitos de Organização Virtual, e tem alcançado um resultado significativo em negócios internacionais para as empresas que a compõe.

  Assim sendo, a resposta para o problema da pesquisa advém do estudo de caso da organização Moldexport, que atende aos requisitos do Mestrado em Administração da Fundação ESAG - Escola Superior de Administração e Gerência, da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC - com área de concentração na Gestão Estratégica das Organizações, e enquadra-se na linha de pesquisa “Gestão de Inovações e Tecnologias Organizacionais”, a qual se propõe a realizar estudos e pesquisas numa conjuntura de educação continuada, sobre as decisões e ações estratégicas que as organizações desenvolvem para promover mudanças em formas de tecnologias e inovações organizacionais.

  1.3 Objetivo Geral

  Através do caso da Moldexport, que atua no fomento de negócios internacionais entre empresas brasileiras e estrangeiras, pretende-se formular a proposta de um modelo de gestão visando o desenvolvimento de cooperação com foco na exportação de produtos.

  Partindo da realização do estudo descritivo dessa organização, são estudados: o seu modelo de gestão, a estrutura operacional e os aspectos relevantes à sua efetivação, como premissa no desenvolvimento da cooperação empresarial, e como fator relevante para aumentar a competitividade e a potencialidade de competências complementares. Tornando possível de utilização no desenvolvimento de negócios internacionais para micro e pequenas empresas da região de Joinville, Estado de Santa Catarina.

  Assim, o objetivo geral é propor um modelo teórico referencial para o desenvolvimento da cooperação empresarial na exportação de produtos.

  1.4 Objetivos específicos

  • Realizar pesquisa exploratória sobre Organizações Virtuais visando compreender seu conceito.
  • Realizar o estudo de caso para conhecer o modelo de cooperação adotado pela Moldexport que atua de forma cooperada na exportação de serviços e produtos.
  • Analisar o modelo de gestão no caso estudado, relacionando com o referencial teórico sobre Organizações Virtuais.
  • Propor um modelo de gestão de cooperações para exportação similar ao estudado.

  1.5 Relevância

  A realização do presente trabalho tem sua relevância no pressuposto da realização do estudo de caso descritivo, visando propor como modelo de gestão baseado na cooperação empresarial, a formação estrutural identificada na Joinville, que se caracteriza por algumas grandes, diversas médias e muitas pequenas empresas.

  Percebe-se na região a predominantemente do segmento metal mecânico que desenvolveu uma cadeia produtiva com alta especialização, gerando ainda competências complementares, destacando-se: a formação e capacitação de mão de obra, cadeia de suprimento especializada e infra-estrutura de serviços financeiros e competência valorizada pela cadeia de valor. Assim sendo, o modelo de gestão proposto, aliado ao ambiente desenvolvido, pode culminar com vantagem competitiva para as empresas da região.

1.5.1 Contextualização

  As características de colaboração empresarial, no contexto das micro e pequenas empresas, são marcadas pela falta de iniciativas para atuação conjunta e complementar, o que acaba culminando com o desenvolvimento de barreiras culturais, técnicas, e de gestão financeira. Dessa forma, dificulta-se o desenvolvimento de capacidades competitivas na busca de operações no mercado internacional.

  Nesse contexto, o entorno econômico da região de Joinville, que responde, segundo dados do IBGE ano base 2000, por 11% da arrecadação de ICMS do total de Santa Catarina; conta com uma população estimada em 477.971; concentra, atualmente, mais de uma centena de empresas atuantes no segmento de ferramentaria e produção de moldes de diversos portes e capacidades; constituída predominantemente por empresas de pequeno porte; que, em média, empregam vinte funcionários diretos cada, e sua cadeia produtiva gera mais de dois mil empregos diretos. Assim, caracteriza-se como um significativo referencial de estudo.

  Dessa forma o presente trabalho torna-se relevante pelos fatos de: • Resgatar conhecimento teórico sobre uma forma moderna de cooperação.

  • Estudar a iniciativa regional de atuar cooperadamente para entender os desafios de gestão.
  • Oferecer respostas para combater as barreiras de formação destas

  • Servir de referência para iniciativas de atuação cooperada.

  Essas premissas sustentam a relevância ao presente estudo, de forma a obter ganhos de capacidades competitivas para empresas, no desenvolvimento de operações comerciais com mercados internacionais de forma compartilhada, bem como o desenvolvimento de técnicas de gestão para contribuir com o desenvolvimento da linha de pesquisa do curso de Mestrado em Administração.

1.6 Organização do trabalho

  O presente documento está organizado da seguinte forma: no primeiro capítulo são definidos o problema, os objetivos geral e específicos, a relevância do estudo e os procedimentos metodológicos aplicados.

  O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica do tema, onde se procura abranger os diversos aspectos enfocados no trabalho, buscando recuperar alguns conceitos que contribuam para a compreensão deste estudo e sirvam para respaldar as propostas apresentas nos capítulos seguintes.

  No terceiro, faz-se a caracterização da empresa objeto do estudo de caso, no qual é descrito o histórico da organização e sua estrutura organizacional, seu modelo operacional, suas dificuldades e ganhos. Assim, o desenvolvimento desta pesquisa procura diagnosticar a realidade atual, analisando os aspectos críticos observados.

  No quarto capítulo, são identificados e contextualizados o modelo organizacional, as propostas e ações estratégicas, que contribuam para a operacionalização da gestão cooperada no modelo da Organização virtual, como ainda identifica a melhoria dos processos existentes, com vistas a um aumento da eficiência e eficácia na organização objeto do presente estudo de caso.

  Os capítulos seguintes apresentam, nesta ordem, a proposição do modelo referencial teórico, as considerações finais, abrangendo as conclusões obtidas com a efetivação deste estudo, sugestões para trabalhos futuros, que possam dar continuidade a este, e as referências bibliográficas utilizadas e as consultas no presente trabalho.

1.7 Metodologia de pesquisa

  A pergunta que se pretende responder com o presente estudo na contextualização do método científico, especificamente em Administração, baseia- se em Vergara (2003), que conceitua o método como um caminho lógico de pensamento.

  Assim o presente trabalho têm como característica a pesquisa exploratória qualitativa descritiva, que segundo seu delineamento trata de:

  “a pesquisa qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando o caso é a proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção. (ROESCH; 1999, p. 155)”.

  Para tanto se desenvolveram duas abordagens: na inicial, é apresentado um levantamento bibliográfico com o objetivo descrever conceitualmente as organizações virtuais, sua evolução histórica, e seu contexto no momento atual vivenciado.

  No segundo momento desenvolve-se a pesquisa classificada como um estudo de caso de caráter exploratório qualitativo descritivo, onde procura-se entender seu significado e interpretá-lo como uma radiografia. E, através da análise de entrevistas efetuadas em visitas, busca-se o detalhamento amplo do conhecimento sobre a organização, suas funções gerenciais, as operações comerciais e os processos operacionais.

  A classificação da pesquisa por estudo de caso prioriza a busca do “porque” e do “como”, de maneira determinante no processo operacional e organizacional. Segundo Yin (2001), as questões do tipo “como” e “por que” é provável que levam ao uso de estudos de caso, pesquisas históricas e experimentos como estratégias de pesquisa escolhidas. Isto se deve ao fato de que tais questões lidam com ligações operacionais que necessitam ser traçadas.

  Para Bressan (2002), o estudo de caso deve ter preferência como técnica de pesquisa, quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações nas quais os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível proceder a observações diretas e entrevistas sistemáticas sobre o tema que se pretende investigar.

  Como instrumento de pesquisa, utiliza-se o tipo da entrevista do modelo focalizado, que se caracteriza por apresentar questões abertas que permitem adaptações necessárias ao contexto. Segundo Gil, (1989, p. 116), “a entrevista focalizada é menos estruturada; todavia enfoca um tema específico. O entrevistador permite ao entrevistado falar livremente sobre o assunto cuidando para que não se desvie do tema”. Este tipo de entrevista é empregado em situações experimentais, com o objetivo de experiência vivida em condições precisas.

  Conjuntamente, adotou-se técnicas de observação direta sistemática da corporação, tanto nos setores operacionais quanto administrativos, tornando possível confrontar as informações obtidas com as entrevistas. Tal qual Gil (1989), a observação pode ser utilizada na coleta de dados e conjugada a outros métodos de pesquisa. A observação chega mesmo a ser considerada como método de investigação.

  Assim sendo, adotou-se alguns cuidados na condução das entrevistas, observações e transcrição dos dados, evitando generalizações a partir dos resultados obtidos. Buscou-se também o embasamento em relação às proposições teóricas provindas de material crível e de dados seguros. Assim, considerou-se tal técnica adequada para a descrição do contexto, investigando o caso de uma maneira particular e avaliando de forma descritiva a organização pesquisada.

  Portanto, no presente contexto, entende-se ser válido o uso concomitante de mais de um procedimento de pesquisa que, segundo Vergara (2003), percebe que os tipos de pesquisa não são mutuamente excludentes; assim, uma pesquisa pode ser, ao mesmo tempo, bibliográfica, documental e de estudo de caso, adequando- se aos modelos mais contemporâneos de pesquisa, considerando que elas se completam, por estarem interagindo na realidade empresarial.

1.7.1 Universo de abrangência da pesquisa

  O universo da pesquisa limita-se na análise da empresa Moldexport, localizada no município de Joinville – Santa Catarina, e das empresas que a compõem. A organização tem como seu objetivo principal o desenvolvimento de negócios entre seus componentes e empresas estrangeiras, a saber:

  • Organização das empresas que a compõem para a promoção de negócios internacionais.
  • Coordenação da participação em feiras no exterior, e seu desenvolvimento mercadológico.
  • Formação e gestão de consórcios de exportação.
  • Desenvolvimento de mercados de exportação.
  • Engenharia financeira internacional.

  Deste modo, os resultados ficam limitados a esse universo.

1.7.2 Tratamento e análise dos dados

  O relatório do presente estudo de caso é exposto através da apresentação do relatório dos dados coletados nas entrevistas semi-estruturadas, realizadas junto ao executivo da empresa, seguindo um roteiro determinado pelo pesquisador, que direcionou as questões na busca dos objetivos propostos no presente estudo. Essas informações são formuladas em um relatório escrito com a transcrição das entrevistas.

  Conta também com as observações diretas que atendem as perspectivas descritivas, que correspondem à complementaridade das entrevistas, no sentido da confirmação ou não das descrições coletadas.

  A análise dos dados foi desenvolvida na descrição dos levantamentos obtidos, que foram comparados com os modelos teóricos referenciais. Dessa forma, pretende-se atingir os objetivos propostos.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

  A revisão bibliográfica apresentada refere-se a teóricos que tratam da evolução histórica da Teoria das Organizações e seus conceitos. Também aborda os conceitos de alianças estratégicas e as estratégias no ambiente competitivo das empresas e, ainda, os arranjos em forma de cooperação empresarial que podem alterar o ambiente competitivo e tornar possível a adoção de novos modelos operacionais, tendo como cenário o ambiente competitivo dos negócios internacionais para PME.

2.1 Histórico e definições conceituais da teoria das organizações

  O contexto histórico da administração destaca o arranjo através de organizações, desde os primórdios da humanidade. Segundo Stoner, (1985), o

  

homo sapiens descobriu que através da organização e cooperação mútua, os

  sistemas produzem os bens e serviços necessários de maneira muito mais eficiente que o esforço individual isolado. Dessa forma, as sociedades humanas dependem da operação regular de suas organizações.

  Conforme Raskin (2003), as organizações estão inseridas em ambientes complexos e turbulentos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais precisam encontrar soluções. É através de uma organização que as pessoas coordenam suas ações na obtenção de algo que desejam ou possui valor – isto é, para atingir seus objetivos. As organizações são intangíveis, podemos ver os produtos ou serviços produzidos e, em alguns casos, podemos ver seus empregados, mas não vemos como e por que eles são motivados a produzir tais bens e serviços. No entanto, os grupos de pessoas e outros recursos utilizados na produção são a essência das organizações.

  A gestão administrativa das organizações tem pautado uma infinidade de debates, produzindo um quadro amplo, consistente e profundo sobre os modelos de gestão administrativa contemporâneos. Sem dúvida, o objetivo maior que permeia toda a questão de modelos administrativos é o seu estudo e interpretação, para que, a partir dos resultados apurados, se desenvolva novos e melhores modelos de gestão e operação das organizações, que, a partir da última década do organizacional. Dessa forma, o conceito das organizações, historicamente, se desdobra em duas grandes vertentes; as sociológicas e as organizacionais.

  A origem dos estudos sociológicos das organizações ganha forma a partir da análise de dois fatos históricos: a revolução industrial em 1776 e a revolução tecnológica e da informação em 1960, aliada aos novos e emergentes conceitos políticos.

  Essas rupturas levaram a sociedade e as organizações à transição, passando da certeza e previsibilidade das organizações mecanicistas e burocráticas, para o conceito sistêmico e as organizações como sistemas auto-produtores, que se traduzem como a era da incerteza, instabilidade e imprevisibilidade dos modelos sociais e organizacionais. Schon, (1973).

  Já as questões que delimitam a influência e o desdobramento da organização como órgão empresarial, para Morgan (1996), Capra (1998), Morin e Prigogine (1998), têm como escopo o impacto nas mudanças dessas estruturas, principalmente a simbiose entre cultura empresarial e organização social.

  O século passado foi para as ciências humanas um período extremamente fértil sob a ótica do desenvolvimento e conceitos, sobretudo na área da administração, onde se encontram marcas de relevância ímpar para o estudo das organizações, onde as transformações na teoria organizacional levou-nos da revolução industrial à era pós-industrial, conforme demonstra a figura 1;

  Certeza Incerteza

  INCERTEZA Estabilidade Instabilidade

  T

  INSTABILIDADE Previsibilidade Imprevisibilidade

  R

  IMPREVISIBILIDADE BUROCRACIA REENGENHARIA A

T

N R 2000 ..........

R

  1980/90

  1776 á 1955 1970

  S U

A

F P

  Flexibilidade Limites N Sociedade

  O T Adaptabilidade.

  Tecnologia S simples R U

  Ação Ecologia

  

I

Razão do Cálculo M Comunitária R

  Sociedade

Ç

  Estado Bem Estar A Organização A complexa.

  Sociedade de à Isonômica Ç

  Estado / Interesses

O

  Parcerias à Economia

  Outras O Ética da Perda dos Ética da Responsabilidade referenciais convicção.

  Figura 1 – Mudanças de Paradigmas. Fonte: Adaptado de (SCHON, 1973).

  No início do século, o pensamento se apoiava em paradigmas claros e consistentes da certeza, da previsibilidade e da estabilidade. E o terminamos com a incerteza, a insegurança e o descontrole. O ponto da ruptura do fenômeno foi descrito por Schon, (1973) que tem como argumento a característica fundamental que a vida moderna rompe com conceito social dominante, originando a necessidade de desenvolver nos sistemas sociais uma forma de poder se adaptar ao novo modelo, onde predomina o pragmatismo, racionalismo e o existencialismo.

  A evolução do pensamento da teoria das organizações, segundo Morgan (1996), leva-nos ao mapeamento de quatro grandes visões de evolução, a saber: • Organização vista como máquina.

  • A organização vista como pessoas.
  • A organização vista como forma de poder.
  • A organização vista como sistema vivo. O pensamento da organização vista como máquina têm seu contexto nos conceitos da administração científica e clássica, onde os enfoques dominantes foram os métodos científicos a favor do desenvolvimento da produtividade através da especialização de processos e tarefas.

  Já na organização vista como pessoas, o foco converge para a compreensão e desenvolvimento das capacidades humanas. As necessidades humanas são organizadas numa série de níveis - numa hierarquia de importância. No nível mais baixo estão as necessidades fisiológicas, e assim que sejam satisfeitas essas circunstâncias, passam para as demais: necessidade de amor, de status, de reconhecimento. Dessa forma o trabalho passa a ser fator de realização pessoal, advindo da motivação o aumento da produtividade.

  Na organização vista como poder, o pensamento enfoca o poder como sendo a possibilidade de impor a vontade de alguém através do comportamento de outras pessoas. Assim os subordinados devem cumprir seus deveres e ordens, desenvolvendo à necessidade de aparato administrativo que execute os comandos e que sirva como ponte entre dominantes e dominados. Dessa forma, a burocracia destaca o controle como forma de operabilidade e desenvolvimento.

  E o contexto da organização como sistema, onde o todo da organização é maior que a soma das suas partes, desenvolve o enfoque da comunicação entre os agentes e colaboradores, para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço atendendo às expectativas e necessidades do cliente, há o envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo e, dessa forma, desenvolvam as competências, habilidades e conhecimentos.

  

Duas orientações em oposição

Abordagem Abordagem Científica

  Humanista Paradigma Inteligibilidade Processamento empresarial Informação Cultura Ciência organização estratégia Sociedade do Conhecimento; aprendizado organizacional; Abordagem estratégica baseada em Recursos Figura 2 - Fluxo evolutivo da teoria das organizações.

  Fonte: adaptado de Wood Rr. (1995).

  Dessa forma, para Wood JR. (1995), os anos 60 marcam a fundamentação do pensamento administrativo na teoria dos sistemas, concebendo um sistema como um conjunto de unidades que se inter-relacionam. O estado de cada unidade é parcialmente dependente do estado das outras unidades. Devido a estas interações internas, os sistemas têm características globais quantitativas e qualitativas diferentes da soma de suas partes.

  Segundo Soares, et al (2002), a emergência do pensamento sistêmico representou uma profunda revolução na história do pensamento científico ocidental, pois veio informar que o pensamento analítico, que separa as partes de alguma coisa a fim de entendê-la, é equivocado. O pensamento sistêmico diz que não se pode estudar as partes isoladamente, devendo-se colocá-las num contexto mais amplo, visando o todo. Ao aplicar esses conhecimentos à administração, é necessário observar e entender suas conexões. A empresa deve ser observada amplamente, delimitando-se o contexto em que ela se encontra, observando quem são seus concorrentes diretos e indiretos, visando, assim, um planejamento abrangente que atenda as expectativas do mercado.

  A fim de administrar uma organização de maneira sistêmica, seus dirigentes devem ter consciência do funcionamento da empresa, bem como das relações que ocorrem entre a empresa e o meio em que ela está inserida. Esta aplicação, da visão sistêmica, faz com que os administradores identifiquem novos rumos em seus negócios, além de reduzir os riscos de qualquer mudança de mercado.

  Dentro da visão científica, Morgan (1996) desenvolve uma série de imagens, ou metáforas, para auxiliar a compreensão dos fenômenos organizacionais onde trata das organizações sob os conceitos de autopoiese para decifrar as relações interativas entre a organização e seu ambiente e, assim, elucidar os mecanismos de mudança. Autopoiese é um termo cunhado pelos cientistas chilenos Humberto Maturana e Francisco Varela para se referirem à capacidade de auto-reprodução através de um sistema fechado de relações. Sustentam que o objetivo de tais sistemas é, em última instância, reproduzirem-se a si mesmos: a sua organização e identidade próprias são os seus produtos mais importantes. Assim, a interação de um sistema com o seu “ambiente” é, na realidade, um reflexo e parte da sua própria organização. O sistema interage com seu ambiente de um modo que facilita a sua própria auto-reprodução e, nesse sentido, pode-se observar que o seu ambiente é, na verdade, uma parte de si mesmo.

  Significativo avanço na conceituação da administração de novos modelos organizacionais é iniciado pela teoria da gestão do conhecimento, que se define como o conjunto de processos e meios para se criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma organização, Silva e Neves (2003).

  No futuro, a visão do modelo das organizações será determinante para propiciar condições de se conviver em um ambiente altamente instável. Percebe-se que a estratégia dessas organizações terá um formato temporário e não contemplará uma única iniciativa, mas sim a um conjunto de ações inter- relacionadas com outras organizações. Os formatos virtuais e em rede, por projetos organizacionais direcionados para o compartilhamento da autoridade, poderá se confirmar nesse futuro, o que remete ao modelo organizacional ad hoc.

  Segundo Quinn (1999), a estrutura da adhocracia em uma empresa é formada por equipes criadas conforme a situação, onde a alta gerência funciona como um facilitador dessas unidades independentes de colaboração. Nas adhocracias inovadoras e eficientes, as divisões entre gerente e pessoal tendem a desaparecer.

  Desse modo as organizações serão orgânicas, inovadoras, temporárias e, fundamentalmente, antiburocráticas. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis. A flexibilidade aparece dramaticamente nos projetos, nos quais os grupos reúnem a fim de resolver problemas específicos e temporários. A Adhocracia caracteriza-se por:

  1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e auto-suficientes.

  2. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes auto- gerenciáveis ou auto-administrada..

  3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.

  4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho. Concluindo, Quinn (1999, p. 63) define a adhocracia como: “um sistema gerencial onde as operações são asseguradas por equipes multidisciplinares de elementos, cuja coordenação é assegurada por regras informais de ajustamento mútuo”.

  Essas novas visões das organizações, conforma-se com o pensamento da organização virtual, onde a flexibilidade exigida molda a estrutura organizacional e operacional para a sobrevivência das partes que se reorganizam em múltiplos e variados todos.

2.1.1 Considerações sobre arranjos organizacionais

  Dentro da evolução da teoria das organizações, podemos observar que, em meados do século passado, se inicia a discussão e utilização das novas formas de arranjos das organizações, partindo assim para o desenvolvimento de uma espiral mutante. Diversos motivos levam as organizações a se associarem, mas os mais relevantes têm sido: busca efetiva do aumento e domínio de mercados e a redução de custos por meio de ganhos de economias de escala através da aquisição de insumos e tecnologias, capacitação de recursos humanos e processos produtivos. garantia de sucesso, tanto que várias fusões, aquisições e associações fracassaram, algumas chegando a ser revertidas.

  A partir da década de 80, notadamente na Itália, com a denominação de terceira Itália, e nos Estados Unidos, com o Vale do Silício, surgiram ambientes favoráveis para o esboço de novos arranjos empresarias. Significativas contribuições para a sua consolidação foram: o fortalecimento e consolidação da economia de mercado, o inicio do processo de globalização, a intensificação da concorrência e o rápido desenvolvimento dos avanços tecnológicos.

  Nesse novo ambiente, Hamel e Doz (1999), percebem as novas formas organizacionais para a competição, que denominaram de várias formas: Alianças Estratégicas; Joint venture; Redes de Alianças e Organização Virtual, entre outras. Esses arranjos, com o objetivo de associação, de curta ou longa duração, entre duas ou mais companhias que tenham interesses comuns, são realizadas sob um cunho estratégico e abrangem algumas áreas específicas. A principal vantagem é a preservação da identidade e cultura de cada componente, definidas da seguinte forma:

  • Aliança estratégia: Associação com uma estratégia de negócios fundamental, que dá forma e estrutura à aliança; Possui uma visão que orienta sua gestão e evolução e conta com uma infra-estrutura interna que a sustenta.
  • Joint venture: Associação legal, geralmente entre duas companhias, firmado com a finalidade de criar uma cadeia de valor, visando novos mercados. As empresas continuarão funcionando de maneira independente, a não ser nos assuntos em que decidirem unir esforço
  • Redes de alianças: Série de vínculos que se estabelecem entre um grupo de empresas afins, como uma rede internacional de bancos em cooperação.
  • Organização virtual: Aliança temporária entre indivíduos e/ou organizações que formam parte de uma rede e, juntos, possuem habilidades necessárias para produzir e oferecer rapidamente um produto ou serviço específico que o mercado exige.

  O objetivo desses arranjos, segundo Wildman (1999) é a busca da melhoria do desempenho e da redução de custo, especificamente, do compartilhamento de de custos através da otimização de recursos no processo de operações de manufatura, distribuição e comunicação.

  Para Gomes-Casseres (1999), toda a aliança é estratégica. Mas, se não faz parte da estratégia global da empresa, naufraga antes de chegar a porto seguro. O importante é a estratégia por trás da aliança, e não a aliança em si. Assim o autor apresenta fatores críticos para a consolidação e desenvolvimento de uma aliança estratégica, para que a organização perceba toda a abrangência e impactos, conforme quadro 1.

  Ter um objetivo estratégico claro As alianças estratégicas nunca são um fim em si mesmo, devem ser ferramentas a serviço da estratégia dos negócios. Encontrar um parceiro adequado Um sócio com metas compatíveis e capacidades complementares. Especialize-se Atribua tarefas e responsabilidades nas alianças de maneira que cada uma das partes faça o que mais sabe fazer. Crie incentivo para a colaboração Trabalhar em parceria não é algo que acontece da noite para o dia,principalmente quando os atuais parceiros são antigos rivais. Minimize os conflitos entre os parceiros O escopo da aliança e do papel dos sócios não deve se contrapor no mercado. Divulgue as informações A comunicação constante desenvolve confiança e, além disso, mantém os projetos comuns em foco. Faça intercâmbio pessoal Seja qual for a forma pela qual a aliança se tenha realizado, as visitas e o contato pessoal são essenciais para manter a comunicação e a confiança. Opere com horizonte de longo prazo A tolerância mútua da solução de conflitos imediatos é incrementada pela expectativa de obter benefícios futuros. Desenvolva vários projetos conjuntos O êxito de um projeto de cooperação pode ajudar os sócios a compensar perdas em outro projeto conjunto de menor sucesso. Seja flexível. As alianças são relações dinâmicas e abertas que precisam evoluir no ritmo do ambiente buscando novas oportunidades. Quadro 1: Fatores de sucesso para uma aliança de sucesso Fonte: Adaptado de Gomes-Casseres, (1999).

  Uma outra forma de denominação emergente de organização de empresas são os Arranjos Produtivos Locais (APL). A denominação APL é recente, seu uso inicia-se no final década de 90, e é definido como: “aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico de atividades econômicas, que apresentam vínculos mesmo que incipientes.”, (CASSIOLATO e LASTRES, 2003, p.21).

  Complementado o conceito, é postulado a partir do seguinte: “Um aglomerado é um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares” Porter, (1999). O escopo geográfico varia de única cidade ou estado para todo um país ou mesmo uma rede de países vizinhos.

  Os aglomerados assumem diversas formas, dependendo de sua profundidade e sofisticação, mas a maioria inclui empresas de produtos finais, fornecedores de insumos especializados,componentes, equipamentos e serviços, instituições financeiras e empresas em setores correlatos. Os aglomerados geralmente também incluem empresas de setores a jusante, fabricantes de produtos complementares, fornecedores de infra-estrutura especializada, instituições governamentais e outras, dedicadas ao treinamento especializado, educação, informação, pesquisa e suporte técnico e agências de normatização”. (PORTER, 1999, p.211 e 212).

  O quadro 2 propõe um padrão de abordagem mais comum.

  Quadro 2 – Aspectos comuns das abordagens de aglomerados locais Fonte: Adaptado de Lemos, apud Lastres, Cassiolato e Maciel, (2003).

  No contexto, esses aspectos demonstram a relevância das novas formas organizacionais para o desenvolvimento de PMEs, que é claramente percebido com a seguinte citação:

  Os formatos organizacionais que privilegiam a interação e a atuação conjunta dos mais variados agentes – tais como redes, arranjos e sistemas produtivos e inovativos – vêm se consolidando como os mais adequados para promover a geração, aquisição e difusão de conhecimento e inovações. Portanto, considera-se que a

intensa divisão de trabalho entre as firmas

flexibilidade de produção e de organização

especialização mão de obra qualificada competição entre firmas baseada na inovação estreita colaboração entre firmas e demais agentes fluxo intenso de informação identidade cultural entre os agentes relações de confiança entre os agentes complementaridades e sinergias Localização

proximidade ou concentração geográfica

Atores

  Característica grupos de pequenas empresas pequenas empresas nucleadas por grandes empresas associações, instituições de suporte, serviços, ensino e pesquisa, fomento, financeiras, etc competitividade de empresas e outras organizações dependa crescentemente da amplitude das redes em que participam, assim como do uso que fazem das mesmas. Desta forma é que a proliferação de redes de todos os tipos é considerada como a mais marcante inovação organizacional associada à difusão do novo padrão, (CASSIOLATO e LASTRES, 2003, p.10).

  A partir desse pressuposto, desenvolveu-se o conceito de associativismo competitivo, que segundo Tironi (2000), trata do movimento ou ‘onda’ de oportunidade para a constituição de vantagens competitivas através da formação de redes de empresas. Em geral este processo adquire potencialidade, consistência e visibilidade quanto se trata de uma aglomeração de empresas situadas relativamente próximas umas das outras, preferencialmente em um mesmo local, e pertencendo a um mesmo setor industrial ou a um grupo de setores cujos produtos e processos produtivos possuem afinidade tecnológica entre si.

  Esse conceito conforma-se com o pressuposto de um Arranjo Produtivo Local (APL), onde as vantagens da localização e outras variáveis são potencializadas e compartilhadas pelos integrantes.

  Para tanto, o conceito de conformação e operação de um APL é apresentado pelo SEBRAE, que descreve o processo de caracterização em uma seqüência de seis estágios que abrangem desde a identificação e seleção por setores afins, o inter-relacionamento entre o fortalecimento e o conhecimento do ambiente, que resultam em um plano de desenvolvimento, culminando em um projeto piloto. No sexto estágio são configurados o processo de gestão, desenvolvimento e avaliação de um APL.

  Esse conceito é mais bem contextualizado conforme a figura 3.

  Identificação e seleção dos APLS Projeto Conhecimento do Fortalecimento da Piloto Ambiente dinâmica do APL Elaboração do plano de desenvolvimento

Gestão, desenvolvimento e avaliação

  Figura 3 – O processo de desenvolvimento de APL

  Desse modo, o autor descreve as etapas para o desenvolvimento de um APL, conforme a seguinte seqüência:

  1. Identificação e seleção do APL: Esse componente tem o objetivo de fornecer informações que permitam tomar decisões acerca de onde atuar. Estarão aptos a aderir ao programa aqueles arranjos que atenderem aos seguintes critérios:

  • Apresentarem no mínimo vinte estabelecimentos vinculados a uma mesma especialização produtiva.
  • Ocuparem, no mínimo, cem pessoas nesses estabelecimentos.
  • Que o produto final produzido pelo APL apresente características mínimas de homogeneidade.

  Será também considerada a capacidade do arranjo em contribuir efetivamente para o aumento das exportações, ou substituição competitiva das importações e, ainda, a potencialidade de mercado e a capacidade de geração de trabalho e renda;

  2. Projeto piloto / ação mobilizadora inicial: O projeto-piloto é uma etapa mobilizadora de um projeto mais amplo para o desenvolvimento do APL, que poderá ocorrer em diferentes momentos. Ele estabelece um conjunto de ações de curto prazo que objetiva a consolidação das parcerias com as empresas e também com os demais atores locais. O projeto piloto deverá contemplar, além dos mecanismos de treinamentos e consultorias, a realização de ações e eventos que gerem impacto imediato como: estabelecer indicadores de satisfação dos clientes, medir a produtividade das MPEs, promover rodadas de negócios com compradores potenciais domésticos e estrangeiros, promover visitas técnicas e organizar missões para prospecção de mercado e tecnologia;

  3. Fortalecimento da Dinâmica do APL: O conjunto das ações de articulação, sensibilização e mobilização visa desencadear o processo de envolvimento e aproximação entre os atores locais e a construção das políticas de relacionamento, bem como nivelar conceitos com relação à atuação do SEBRAE em Arranjos Produtivos Locais. As ações desse componente podem ser agrupadas em três grandes dimensões:

  • Governança;
  • identidade territorial; • interação e cooperação.

  4. Conhecimento do Ambiente Competitivo: Esse componente diz respeito à coleta de dados e informações para compor os diagnósticos de competitividade do APL.

  O referencial metodológico proposto para identificar, desenvolver e fortalecer os APLs, possui um caráter flexível, aberto e adaptável, visando contemplar a multiplicidade e a complexidade das realidades locais.

  A metodologia considera três dimensões para análise competitiva de um APL, de maneira a formular estratégias de atuação e definir ações. As dimensões são:

  • Empresarial.
  • Estrutural.
  • Sistêmica.

  5. Elaboração do Plano de desenvolvimento: O objetivo dos planos de desenvolvimento é definir os principais elementos estratégicos e ações decorrentes para interação entre os atores do APL, visando o aumento sustentável da competitividade das empresas do arranjo.

  6. Gestão Desenvolvimento e Avaliação: Este componente se refere à execução das ações previstas no plano de desenvolvimento, bem como a avaliação dos resultados alcançados.

  A partir da definição conceitual de APL e das etapas para o seu estabelecimento, encontra-se uma variante do termo, clusters, que segundo os autores já citados, tem essa denominação sendo aceita como uma variante da denominação de APL. Portanto, o termo Cluster apresenta-se com o mesmo significado de APL, e no artigo Agrupamentos (clusters) de pequenas e médias empresas, encontramos a conceituação do termo na seguinte forma:

  Conceitua-se um agrupamento (cluster), numa referência geográfica, a aglomeração de empresas ali localizadas que desenvolvem suas atividades de forma articulada e com uma lógica econômica comum, a partir, por exemplo, de uma dada dotação de recursos naturais, da existência de capacidade laboral, tecnológica ou empresarial local, e da afinidade setorial dos seus produtos. A interação e a sinergia, decorrentes da atuação articulada, proporcionam ao conjunto de empresas vantagens competitivas que se refletem em um desempenho diferenciado superior em relação à atuação isolada de cada empresa.. (BARBOZA,1998, p.8).

  O autor ainda acrescenta que, dentro do conceito, o agrupamento avançado desenvolve um maior grau de interação entre as empresas proporcionando maior redução de custos em processos a jusante na cadeia produtiva, como na comercialização e na atividade de marketing. Pode resultar, por exemplo, na criação e consolidação de uma marca local reconhecida no mercado regional, nacional ou até internacional. A montante na cadeia produtiva, o suprimento de insumos ou serviços para um grupo de empresas, realizado de maneira coordenada (mesmo entre empresas concorrentes e inclusive ao longo da cadeia produtiva), propicia ganhos com a escala de compras e com a otimização dos estoques.

  Sob o ponto de vista econômico, a intensificação dos estudos de novos formatos organizacionais ganha notoriedade, no Brasil, a partir de 1990, pelo fenômeno de concentração competitiva de empresas, provocado, pela abertura comercial, expondo, na ocasião, de forma intensa, o mercado interno à competição com o mercado internacional.

  Concluindo as considerações sobre arranjos organizacionais, a discussão dos formatos organizacionais e suas denominações, no que tange ao presente trabalho, demonstra na dimensão do conceito da O V, como sendo um modelo de grande capacidade dinâmica, viável de ser utilizado e que proporciona a otimização de esforços e vantagens, sendo portanto favorável de utilização pelas PMEs para poderem competir em igualdade com as corporações globalizadas.

2.2 A evolução do conceito de organização virtual

  Para aprofundarmos os conceitos da organização virtual, é necessário estabelecer primeiramente, a discussão de o que é virtual? e o que é uma empresa virtual? O termo virtual ganhou destaque pela forte disseminação da informática que, de certa forma, atribuiu ao nome o conceito de moderno, aos termos: realidade virtual, comunidades virtuais e lojas virtuais. Assim, a definição de virtual se limitou àquilo que não existe presencialmente, que, na verdade, formou um conceito falso.

  Buscando a definição do termo, encontramos no dicionário Aurélio, Ferreira (1999),: virtual origina-se do latim escolástico virtuale, “que existe como faculdade, porém sem exercício ou efeito atual”, ou, “suscetível de se realizar; potencial”. “Diz- se do que está predeterminado e contém todas as condições essenciais à sua realização”.

  Conhecer o tema das organizações virtuais provocou uma reformulação no conceito do que é virtual, como também o de conhecer o que são organizações virtuais.

  Para Lévy (1996), a palavra virtual vem do latim medieval virtualis, derivado por sua vez de virtus, força, potência. Na filosofia escolástica, é virtual o que existe em potência e não em ato. O virtual tende a atualizar-se, sem ter passado, no entanto, à concretização efetiva ou formal. A árvore está virtualmente presente na semente. Na língua portuguesa, entre outras definições, encontramos: O que existe como faculdade, porém sem exercício ou efeito atual. Que não existe como realidade, mas sim como potência ou faculdade. O que é suscetível de se realizar, potencial, possível. Já na acepção anglo-saxônica, a palavra virtual é definida como: Algo que, embora não exista estritamente, existe em efeito. Algo que é tão próximo da verdade, que, para a maioria dos propósitos, pode ser considerado como tal.

  O conceito de O V como forma de cooperação de empresas passou a ser utilizado no início dos anos 1990. Segundo Franke (2002), o termo Organização Virtual definindo como uma nova abordagem na forma da organização de empresas em rede, foi utilizado pela primeira vez por Mowshowitz em 1986, despertando muito pouca atenção do meio acadêmico. Somente em 1992, com a publicação do livro The Virtual Corporation e do artigo de Byrne em 1993 na revista

  

Business Week, tornaram-se como marcos divisórios, é que iniciou efetivamente a

despertar o interesse das instituições para o tema.

  No final da década de 90, com a consolidação global das infovias e redes de alta velocidade, vê-se consolidar o modelo da organização virtual. Hamel e Doz (1999) definem como aliança temporária entre indivíduos e /ou organizações que fazem parte de uma rede e, juntas, possuem as competências necessárias para produzir e oferecer rapidamente um produto específico desejado pelo mercado.

  Davidow e Malone (1992) conceituam a corporação virtual como a integração de principais competências distribuídas entre diversas organizações reais, que é definida e impulsionada por oportunidades.

  Isto posto, Bremer (2004) aborda a organização virtual como a associação voluntária de empresas, concorrentes ou não, que, na forma de uma rede, pela competência essencial, compartilham um acordo, onde, juntas exploram uma oportunidade de mercado de forma a fazerem frente às grandes corporações.

  Dessa forma, o conceito de organizações virtuais passou ser entendido como uma forma de cooperação entre empresas, constituindo, assim, verdadeiras "redes dinâmicas de cooperação", que por meio da utilização das novas tecnologias, têm os seguintes objetivos: viabilizar o acesso a novos mercados, sem os tradicionais limites de espaço e de tempo; elevar o poder de competitividade dos parceiros componentes desta rede virtual; possibilitar inovação e a exploração de novas oportunidades de mercado globalizadas. A grande novidade trazida pelas organizações virtuais refere-se ao fato de que, por meio dos modernos recursos da informática, infovias, torna-se possível a agilização de negócios e de transações interempresariais em grande velocidade.

  A base conceitual da definição de virtual e das O V proporcionaram a ampliação de sua linha de pensamento; assim, novas e diversas abordagens ganharam forma e se consolidaram para a sua definição. A que tem obtido destaque e diversos estudos é a da vertente humana das organizações. Handy (1996) entende que a organização virtual, para proporcionar a elaboração do trabalho, não necessita que todos os trabalhadores estejam em um mesmo lugar ao mesmo tempo.

  Para alguns autores, o termo O V não se limita à visão, até aqui discutida, do associativismo estratégico, mas também como uma forma da organização se relacionar com seus colaboradores.

  Agora lugar e tempo são independentes um do outro. As pessoas poderão trabalhar juntas conectadas apenas por telefone, fax ou correio eletrônico, ou seja,

  

telecomuting. Congruindo com Norton (1997), que afirma: se uma organização tem

  sua estrutura administrativa, operada pelo teletrabalho, ou telecomuntig, é definida como uma organização virtual.

  Lévy (1996) explica que no modelo clássico a organização reúne seus empregado ocupa um posto de trabalho precisamente situado e seu livro de ponto especifica os horários de trabalho. Uma empresa/organização virtual serve-se principalmente do teletrabalho; tende a substituir a presença física de seus empregados nos mesmos locais pela participação numa rede de comunicação eletrônica e pelo uso intenso de recursos e programas que favoreçam a cooperação. Tudo isso embasado na confiança e colaboração, a espinha dorsal da organização virtual.

  A base da O V definida por Norton (1997) avança para além da confiança e assim o autor formula que o conceito da organização virtual depende, na realidade, das novas formas organizacionais que podem se formar para encontrar uma oportunidade de mercado. Uma organização virtual pode ser indeterminada, com parceiros que se unem e se dissolvem como as oportunidades acontecem e desaparecem, ou são obtidas.O seu sucesso está na capacidade dos parceiros de desenvolver confiança mútua e de compartilhar de metodologias para aproveitar as oportunidades naquilo que sozinhos não conseguiriam executar.

  Uma Organização Virtual pode realizar tarefas que jamais poderiam ser realizadas por cada um dos participantes trabalhando individualmente. Para Goldman e Nagel (1995), o conceito de organizações virtuais pode ser visto como uma forma de cooperação entre organizações que, para tanto, se constituem em redes dinâmicas de cooperação e, através da utilização das tecnologias de informação e comunicação, têm como objetivos: aumentar o poder de competitividade dos componentes, dessa forma permite que empresas de pequeno porte disputem com as grandes corporações os segmentos de compras, exploração de novas oportunidades comerciais ou compartilhem os investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Os mesmos autores referem-se também as organizações virtuais como equivalentes a equipes formadas por estrelas e disso imaginemos a capacidade competitiva de uma equipe montada sob medida para o desafio de uma determinada oportunidade de negócio ou circunstância competitiva.

  Para Goldman, et al (1995), as O V apresentam características que são capazes de unir de forma dinâmica, pessoas, bens e idéias; fazendo com que estas possam contar com maior adaptabilidade. Assim uma organização virtual consiste na integração de principais competências distribuídas entre diversas organizações.

  Dentre as abrangências que uma O V pode propiciar, destaca-se o conceito de Norton (1997) que acredita, que, se a organização tem suas próprias forças, isto é, está preparada para contribuir e se for capacitada para correr riscos, ela pode:

  • Propiciar a oportunidade para a organização se reconfigurar, sem ter que se reestruturar ou reduzir cargos.
  • Possibilita uma pequena empresa a manter sua agilidade, e ainda tirar proveito de recursos para seu desenvolvimento, como a economia de escala, e penetrar no mercado de organizações muito maiores.
  • Reduzir o encargo dos recursos de capital pelo compartilhamento.
  • Reduzir o tempo de acesso ao mercado que num negocio individual não poderia ser alcançado por si próprio.
  • Tirar vantagem das habilidades complementares de seus parceiros para focar nas oportunidades de seus clientes.
  • Induzir a excelência como se cada organização se concentrasse em fazer o que é melhor.

  Segundo Handy, C. Apud Wheatley (1997), a organização do futuro produz futuros não imaginados, descreve como nova ciência, sobre o perigo de se acreditar nas organizações newtonianas em uma era quântica. Newton não estava errado. Ele apenas não estava suficientemente certo para lidar com os dilemas da ciência de hoje. Da mesma forma, a maneira antiga de ver as organizações não estava errada, ela apenas não capta a verdadeira essência do processo de organizar atualmente. As organizações não são mais lugares óbvios, visíveis e tangíveis que costumavam ser.

  Dentro dessa abrangência, destacam-se as razões estratégicas para a adoção do modelo das organizações e empresas virtuais, na análise da competitividade, podem, de forma conjunta, compartilhar diversos recursos, dentre os quais destacam-se: recursos financeiros, instalações, e competências com a finalidade de ampliar o seu alcance geográfico operacional, dividir os riscos e os custos dessa infra-estrutura. Para Goldman, et al uma O V deve apresentar características de maior adaptabilidade possível, com relação aos objetivos estratégicos, que são demonstrados de forma sistêmica na figura 4:

  OPORTUNISM O O V TECNOLOGIA

  EXCELÊNCIA

  AUSÊNCIA DE

  CONFIANÇA FRONTEIRAS

  Figura 4 - As características de uma organização virtual Fonte: Adaptado de Goldman, et al (1995)

  As presentes características formam o conjunto de pressupostos estratégicos a serem desenvolvidos pelos participantes com vistas ao desenvolvimento da competitividade. Contar com a maior adaptabilidade dos cinco fatores acima descritos.

  Além das características mencionadas, uma O V, ainda segundo os mesmos autores, propõe, pelas experiências relatadas, seis indicadores principais das razões estratégicas para se utilizar o modelo da organização virtual, a saber:

  1- A primeira consideração estratégica consiste no valor de se compartilhar riscos, infra-estrutura, P&D, custos ou recursos humanos e tecnológicos, que uma empresa não seria capaz de manter de outra forma, ou somente o faria valendo-se de recursos que poderiam ser utilizados com fins produtivos. Para uma empresa de pequeno porte, ter acesso a equipamentos para fabricação especializada já justifica a participação em uma organização virtual. A formação de uma organização virtual, portanto, é motivada pela necessidade de se fazer as coisas que uma empresa não poderia, ou não deveria fazer por conta própria. 2- A segunda razão, segundo os autores, é a mais genérica de todas. A meta consiste em reunir competências complementares para atender clientes que as empresas, em separado, não poderiam atender. 3- A terceira razão consiste na capacidade de várias empresas operarem em paralelo, desempenhando diversas funções simultaneamente. Dessa forma a velocidade de desenvolvimento, e o conceito de tempo, e o custo de desenvolvimento diminui. Portanto a produção simultânea exige

que as empresas atuem em cooperação.

  4- A quarta razão consiste em uma forma de pequenas empresas, demonstrarem aumento das instalações e do tamanho aparente, podendo alavancar a satisfação e valor para o cliente. A O V permite que se demonstre um alto grau de segurança, com maior capacidade técnica e financeira, posicionando no mesmo patamar de oportunidades de empresas de grande porte. 5- A quinta razão consiste na possibilidade de uma OV ter acesso a mercados, ou compartilhamento dos mercados, que individualmente seria muito difícil. Os autores consideram que: aceso ao mercado e fidelidade ao produto são duas competências valiosas, que pela OV podem ser compartilhados.

  6- A sexta razão estratégica para adotar-se a O V, diz respeito à

  passagem para uma percepção de valor clara e livre de contradições pelo cliente. O mesmo produto pode ter valores diferentes para clientes diferentes, assim a venda de soluções e não de produtos passa a ser o orientador de negócios, assim o modelo de OV consiste em um mecanismo capacitador da dimensão do valor do dinamismo.

  Na nossa linha de abordagem e, para a contextualização do presente trabalho, utilizaremos o padrão de definição proposto no foco da organização empresarial. Dessa forma, a conceituação de Bremer (2004) que descreve a organização virtual como grupo de empresas dispostas a cooperar entre si com o compartilhamento de processos, recursos e habilidades e a capacidade de busca e exploração sistemática de novas oportunidades de negócios, é que melhor representa o presente trabalho.

2.3 O modelo operacional da organização virtual

  O conceito de O V aliado aos modernos processos de informação e comunicação, têm tornado possível a formação de uma organização sob medida para a exploração de uma oportunidade de negócio ou de mercado. A dinâmica de seu processo operacional propicia os participantes não necessariamente estar no mesmo local físico. Ao contrário, o conceito pressupõe a possibilidade de vários parceiros estarem trabalhando simultaneamente no mesmo projeto a quilômetros de distância entre eles.

  Para a efetivação da operação de uma O V, Zimmermann (1997) descreve as perspectivas das visões de uma OV e comparativamente entre a visão institucional e a visão funcional, conforme quadro 3:

  VISÃO INSTITUCIONAL

  VISÃO FUNCIONAL

  Unidades legalmente independentes Atributo de toda a organização Complementaridade pela competência Constituída interna e externamente essencial Duração Temporária Requer a união pela competências críticas

Risco compartilhado de pesquisa e Requer orientação de aprendizado e

conhecimento adaptação.

Uso intenso de T I Capacidades superiores de processamento

de informação Sem competição no propósito empresarial Processos de negócios de valor agregado. comum Controle baseado na confiança Compromisso efetivo com parceiros

  Quadro 3 - As perspectivas das visões de uma O V Fonte: Adaptado de Zimmermann, (1997)

  Esse quadro demonstra a amplitude da visão de uma organização virtual e no que concerne ao atributo institucional e funcional onde se percebe a integra das perspectivas que orientam o negócio como um todo.

  Além da visão, uma O V compreende diversas atividades. Nelas, a manufatura, a engenharia, o serviço, o comércio, também são partes substanciais das suas atividades, requerem atenção e, principalmente articulação, para atingirem os propósitos de todos os parceiros. Essa diversificação deve ser alinhada pelas visões.

  Para Bremer et al (2002), a estrutura para o processo operacional de uma O V se desenvolve através das empresas que iniciam novas cooperações. A partir desse ponto, formam o grupo virtual de empresas que qualifica parceiros, promove a integração das empresas e divulga a O V. O passo seguinte é a habilitação do agenciar de empresas virtuais que configura e forma a O V. O passo seguinte se resume na operação do negócio e a posterior dissolução a partir da conclusão da operação.

  A figura 5, demonstra a estrutura de negócios virtuais, exemplificando todo o processo de forma sistêmica o conceito do autor:

  Formação Procura de comprometimento parceiros

Infra-estruturas

  • Legal

  Identificação da

  • Cultural / Social

  oportunidade

  • Física
  • Informação Reconfiguração Operação dissolução

  Figura 5. Estrutura para negócios virtuais Fonte: Adaptado de Bremer et al, (2002)

  Os autores descrevem ainda cinco características que compõem o alicerce de uma empresa virtual, a saber: 1- Especialização nas competências essenciais (core competence); termo difundido por Hammel e Prahalad. Segundo os autores, as empresas tendem cada vez mais a desenvolverem suas competências, tornando-se especializadas em determinado conhecimento. A partir deste conhecimento, isoladamente ou em cooperações, desenvolvem negócios ou produtos.

  2- Cooperação pró-ativa, que significa uma empresa não somente participar de uma cooperação tomando decisões com base nas suas prioridades, mas, levando em consideração os demais parceiros. Desta forma, uma empresa cria uma cultura propícia para cooperações baseadas na confiança.

  3- Negócios baseados em oportunidades; que é a estratégia principal de negócios de Empresas Virtuais. Clientes que buscam soluções individualizadas, ainda mais se pressionados pelo tempo, estão geralmente dispostos a atribuir um valor maior ao produto ou serviço. Tais mercados não são atendidos por empresas baseadas na produção em massa e, apenas, parcialmente, pelas empresas baseadas na produção enxuta.

  4- Organização virtual; ou seja, adotar como estratégia o uso constante de recursos de fora da empresa. Dentro desta estratégia, está a criação de escritórios virtuais, o emprego de teletrabalhadores, a ampla utilização de ferramentas de telecooperação, entre outros. Por trás desta estratégia encontra-se a forte utilização das novas tecnologias de informação.

  5- Capacidade de integração, ou seja, a capacidade de se unir rapidamente a redes de empresas. Esta capacidade vai desde a existência de recursos para a troca de informações, até e, principalmente, na capacidade da organização (pessoas de todos os níveis da hierarquia) se integrar com outras organizações.

  A presente proposta, passa a introduzir a figura de um gestor da O V, cabendo a ele a responsabilidade de coordenar toda a articulação e processo base para sua formação e operação, conforme descrita pelo autor, descreve a estrutura da O V em três grandes divisões organizacionais,quais sejam: a plataforma (1), o gestor do ambiente virtual (net broker) (2), e a corporação virtual (3), conforme figura 6.

3- A Corporação Virtual ou Empresa Virtual, EV.

  (formação temporária de parceiros)

2- Gestor da rede Virtual

  (Net - broker)

1-Plataforma Virtual

  (Rede potencial de parceiros independentes) Figura 6 – O ambiente de rede da organização virtual Fonte – Adaptado de (FRANKE, 2002).

  A plataforma (1) tem como foco preparar as condições para a formação das corporações virtuais. O gestor do ambiente virtual (2) é um facilitador que coordena e ajuda as empresas a formar parcerias estratégicas, organizar a rede operacionalmente e se dedica para a identificação de novas oportunidades de negócios. Procura ainda, promover a cooperação entre os parceiros, contata especialistas de marketing, empresas de treinamento e outros agregadores. A estrutura é composta por uma rede relativamente estável de empresas independentes que tem como objetivo participar das cooperações.

  Após os primeiros contatos com clientes, pode ser proposto a formação de corporação virtual (3), que constitui-se de parcerias temporárias de parceiros independentes, que será incumbida do processamento operacional do negócio a ser executado, e monitora a sua performance, durante a execução operacional. O gestor da rede virtual (2) age como moderador e ajuda a resolver possíveis conflitos entre os parceiros.

  Muitas definições para a função de gerenciamento central têm merecido destaque de autores, pela sua importância contextual, e recebido diversas designações como “broker” ou “net-broker” (Franke, 2002), que objetivamente podemos chamar, em tradução livre, administrador da rede de potenciais parceiros em corporações virtuais

  Uma empresa virtual, para ser efetivada em mercados dinâmicos e competitivos, requer, além da idéia da sua concepção, o estabelecimento de critérios organizacionais e operacionais estudados e planejados, para que seja possível se criar um padrão estrutural de seu desenvolvimento. Onde sejam abordadas todas as suas necessidades e requisitos de forma organizada. Para tanto, Franke, (2002) propõe um quadro escalar de dois vetores, onde o vetor vertical abrange a dimensão das competências e sub competências operacionais necessárias para a formação de uma corporação virtual, e o vetor horizontal a linha de tempo para que as competências sejam concebidas, desenvolvidas e efetivadas.

  A associação dos parceiros em corporações virtuais provisórias para exploração de uma oportunidade de mercado, ou idéia desde seu inicio até a dissolução e o rateio do saldo positivo, em geral, é o propósito principal da gerência da O V, nas corporações virtuais dinâmicas, conduzindo a um resultado positivo a fim de gerar exemplos positivos para outros e melhorar a reputação do O V. Assim, caracteriza-se uma ligação forte entre a competência principal de manter a plataforma da rede, a estrutura operacional e a operação das corporações virtuais

  Nessa concepção, a corporação virtual se consolida em três grandes estágios de competências principais definidas em escala ascendente onde cada avanço consolidado se constitui na base para o desenvolvimento do próximo, e assim sucessivamente até a total consolidação da corporação virtual.

  Assim sendo, a figura 7 apresenta os vetores de competências principais e sub-competências em uma escala progressiva do início à dissolução de uma O V, correlacionando com a escala de tempo em que as competências devem ocorrer.

  Dissolução e prestação de contas C Controle operacional do projeto O M

  Execução do projeto P Formação E Divisão das ordens e propostas de compras T dinâmica da Ê Seleção de parceiros para o projeto N corporação C Ordem de execução virtual.

  I A Procura de inf. e oportunidades de mercado S Confiança e definição do Administrador P R Comunicação e interação externa

  I Manutenção N Comunicação e interação interna C da

  I Qualificação dos parceiros P plataforma A Procura de parceiros específicos

  I S Marketing e vendas E Oficialização da O V S Planejamento Rel. Pub. Vendas e MKT U B Definição da estrutura Adm. funcional - C Planejamento de recursos financeiros Iniciação da O M Estruturação do Lobby plataforma P E Procura de parceiros T Ê Desenvolvimento do conceito de organização N C Pesquisa de mercado e plano de negócio

  I A S Escala de tempo

  

Figura 7 : Modelo de suporte ao longo do tempo do gerenciamento das competências

Fonte: Franke (2002, p. 10), tradução livre.

  Com a figura 7, é possível de visualizar-se todo o processo de uma OV, bem como a sua divisão em três grandes áreas, a saber: 1. iniciação da plataforma;

  2. manutenção da plataforma; 3. formação dinâmica da corporação virtual. Essa divisão em competências principais e sub-competências permite uma análise de cada estágio na suas particularidades passo a passo, que irão dar a sustentação na formação, desenvolvimento e dissolução da corporação virtual.

  Assim, para FRANKE (2002), a divisão na escala temporal da administração organizacional da O V, é descrita em três principais competências, a saber: iniciação da plataforma; manutenção da plataforma; formação dinâmica da corporação virtual; e nas demais vinte e uma sub-competências, concernem a capacidade de organização da gerência da O V formar e operar corporações virtuais dinâmicas. Percebe-se ainda o destaque da diferença entre as corporações virtuais, que são companhias de valor para exploração de oportunidades comerciais provisórias, e as O V que têm por objetivo a P&D. Porém, em essência, ambos os casos são a união de organizações independentes que concordaram em cooperar por um período de tempo. Assim, o desmembramento em sub- competências facilita a formação, a operação e a dispersão das corporações virtuais dinâmicas.

  O autor identifica dificuldades associadas ao conceito organizacional das corporações virtuais, que são configuradas como adhocracias. Assim, a fim de sobrepor-se aos obstáculos com relação à formação das corporações virtuais dinâmicas, o conceito de O V tem-se desenvolvido nos últimos anos. A presença da gerência da O V apresenta um positivo incremento na formação dinâmica de cadeia de valor ou colaboração em projetos P&D; desenvolve a certeza ambiental estável necessária, como condições favoráveis à formação dinâmica para a colaboração. A base da plataforma de virtual determina o processo de formação e operação das corporações virtuais, sua competitividade e o sucesso comercial de cada parceiro e, por conseguinte, o da O V.

  A partir dos estudos de FRANKE, percebe-se o desenvolvimento do modelo de gerência nas O V. Este importante conceito do papel da gerência das O V, remete a uma visão mais profunda das sub-competências empregadas pela gerência para dar início, manutenção e facilitar a formação e a operação das corporações virtuais dinâmicas. Basicamente, este modelo de gerência organiza e desenvolve o conteúdo das competências individuais e conduz o propósito do inter-

  A respeito das dificuldades identificadas das corporações virtuais, essas se encontram na procura por parceiros adequados para formarem uma plataforma virtual estável, que tenham as competências complementares, a fim de poder fazer parte para a formação das corporações virtuais dinâmicas. A gerência da O V procura promover a escolha de empresas parceiras de acordo com critérios de requisitos predefinidos de capacidade tecnológica e cultural capazes de fazer parte na formação da plataforma da corporação virtual .

  Além do que, a gerência da O V promove a melhora do padrão tecnológico e adaptabilidade ao grupo de cada parceiro e da O V como um todo. Ademais, a gerência implementa uma infra-estrutura de comunicação interna que conduza confiança e cooperação entre os parceiros da O V, buscando acelerar o processo da associação, encurtar o tempo de comercialização e reduzir custos de transação. Finalmente, a gerência da O V promove e coordena atividades entre os parceiros para a construção de relações confiáveis entre eles.

  Dentro da perspectiva de Franke, o presente trabalho se apóia nessas premissas conceituais para relatar o estudo, que, pelo uso conceitual do modelo de organizações virtuais na gestão empresarial, se compara com o modelo de estudo do caso apresentado. O presente modelo, acredita-se estar muito próximo da forma empírica desenvolvida pelo estudo de caso, uma vez que contempla em inúmeros aspectos as premissas relatadas, observadas e analisadas durante a pesquisa.

  Uma dimensão tão ampla de denominações para conceituar a O V, fez com que se desenvolvesse um único documento que compile de maneira objetiva todas as variações, as suas variações das terminologias, associadas aos seus respectivos autores.

  Rolt et al (2004) desenvolveram um artigo intitulado A Taxonomia das Organizações Virtuais, com o objetivo estabelecer as bases necessárias para o desenvolvimento de técnicas de gestão de organizações e empresas virtuais.

  Assim, a taxonomia conceitua as empresas virtuais como a configuração numa forma de cooperação que corresponde a uma rede de empresas, que neste contexto, buscou-se a padronização da terminologia da O V como forma de garantir uma maior clareza ao modelo, a fim de se explorar e desenvolver o conhecimento sobre esse conceito, para difusão no ambiente sócio – econômico regional.

  Portanto, é feita a compilação de termos, a divisão entre participantes, os gestores e as cooperações temporárias, que, pelos diversos autores, podem ser visualizados no quadro 4:

  

ORGANIZAđấO VIRTUAL

Corporação Virtual (Davidow, 1992; Byrne,1993)

  EMPRESA VIRTUAL Organização imaginária (Herdberg, 1997) Cooperação temporária de Empresa virtual (Goldman & Nagel,1993)

empresas que estão no Organização virtual (Skyrme, 1998; Jagers, 1998)

conjunto. Corporação virtual (Franke, 2002) Empreendimento virtual (Hardwick1996),

  Virtual Factory (Upon & McAfee,1996,) Net Broker (Franke,2002) GESTOR Network Broker (Hatch, 1995) Indivíduo ou organização Virtual Web Management (Franke,2002) responsável pela criação e Network Coach (Schuh,1998) manutenção do conjunto de Information Broker (Upton & McAfee,1996) empresas e promoção das Network Intermediaries (Perry, 1996) cooperações Virtual General Manager (Warner & Witzel, 1999) Teias organizacionais (Nagel; Correia, 1999) PLATAFORMA Pool de empresas (Bultje, 1998) Conjunto de empresas com Virtual Web (Bultje, 1998) potencial para participar de Plataforma de empresas (Franke, 2002) uma cooperação temporária Organização Virtual (Norton, 1997) Comunidade Virtual (DeRolt &Schmitz, 2004)

  Rede Cooperativa (Mowshowitz,1994) Quadro 4 – Terminologia das Organizações Virtuais.

  Fonte: Adaptado de De Rolt, at al (2004)

  Diante das considerações apresentadas acima, o presente trabalho tratará o enfoque da definição conceitual de O V como um conjunto de empresas que, estrategicamente em forma de rede, organizam seus recursos, esforços e competências, com o objetivo de competirem com as mesmas condições dos grandes participantes nos mais variados segmentos e mercados. Onde, isoladamente, não teriam condições de fazê-lo.

  Dessa forma, conclui-se que o estudo proposto corrobora com o conceito de O V de Goldman e Nagel (1995), Bremer (2004), Davidow et al, (1992) no qual, os arranjos organizacionais, O V, podem se constituir em redes dinâmicas de cooperação para aumentar o poder de competitividade dos componentes, permitindo que empresas de pequeno porte disputem com as grandes corporações a exploração de novas oportunidades comerciais, analisando a internacionalização de pequenas empresas brasileiras, através desse modelo organizacional.

2.4 Considerações sobre estratégia para a cooperação empresarial

  Neste tópico, é apresentada a questão da estratégia para o estabelecimento da cooperação empresarial. A partir da formulação dessas proposições, é possível se adequar o propósito da cooperação empresarial.

  Especificamente dois conceitos de estratégia ganham relevância no âmbito das cooperações empresariais. Primeiramente, Prahalad & Hamel, 1992, que abordam as competências essenciais das organizações como base para o estabelecimento da estratégia. Conceito esse corroborado por autores como: Bremer (2004), Franke, (2002), Davidow et al (1992), que consideram as competências essenciais como premissa no desenvolvimento de cooperação empresarial e de O V . Em seguida Porter, 1999, com o conceito dos aglomerados, ou APL, que são entendidos dentro do contexto de cooperações, sendo de significativa influência a localização das organizações na proposição da estratégica competitiva. Assim, faz-se necessária, a busca da abordagem conceitual que ofereça propósito na concepção estratégica.

  A palavra estratégia, atualmente incorporada ao vocabulário empresarial, vem sendo utilizada de maneira intensa, o que tem provocado diversas interpretações sobre sua conceituação. O conceito elementar pode se entendido, pelo dicionário Aurélio, como: a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos estabelecidos, Ferreira (1999).

  A abrangência histórica do conceito na administração, em particular nas organizações, ganha maior objetividade a partir da segunda metade do século XX

2.4.1 O conceito da competência essencial

  A competência essencial, conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel (1992), obteve reconhecimento acadêmico e empresarial a partir da abordagem estratégica que enfatiza o foco interno das organizações, para a formação, desenvolvimento e implantação da estratégia nas organizações.

  Assim, conceitualmente entendem que a forma, possível e poderosa, de se vencer a competição, é ainda invisível para muitas empresas que, na sua grande maioria, voltam seu foco de competição para o ambiente externo. A competência essencial trata da capacidade de identificar, cultivar e explorar o conjunto de habilidades e tecnologias que as organizações possuem na elaboração de sua proposta de valor e que a tornam distintas em seu mercado. A tarefa crítica para a gerência é criar uma organização capaz de embutir uma funcionalidade irresistível nos produtos, ou melhor ainda, criar produtos de que os clientes necessitam, mas não imaginaram ainda. As competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização. Elas não diminuem com o uso, mas sim se desenvolvem à medida que são aplicadas e compartilhadas. As competências são o aglutinador que liga negócios existentes entre si. Elas são também o motor para o desenvolvimento de novos negócios.

  Dessa forma, Prahalad e Hamel (1995), conceituam que a identificação das competências essenciais abrange três dimensões: 1- Uma competência essencial provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados. 2- Uma competência essencial deve ser uma contribuição significativa para os benefícios percebidos pelos clientes do produto final. 3- Uma competência essencial deve ser de difícil imitação para os concorrentes. Usando uma árvore como metáfora, as competências essenciais representariam um sistema como uma raiz, que nutre e sustentam os demais componentes, que formarão produtos essenciais como se fossem frutos e flores. O conceito dos autores é de que a competência essencial da organização constitui sua vantagem competitiva sustentável. Por competência essencial, capacidade de coordenar as diversas habilidades de produção e integrar múltiplas correntes tecnológicas, aliadas à comunicação, envolvimento e comprometimento entre os seus integrantes. Enquanto empresas que trabalham com unidades de negócio tendem a valorizar os produtos finais e os negócios que eles possibilitam, as que trabalham com uma carteira de competências enfatizam os talentos e conhecimentos que podem gerar produtos essenciais, do qual se derivariam produtos finais para diferentes negócios. A carteira de competências habilita a organização a desenvolver e manter carteiras de negócio adequadas à sua estratégia.

  A disseminação das competências para criar novas oportunidades abrange a idéia de transferência e compartilhamento entre equipes. O papel das pessoas na organização será, pela excelência individual, o de transformar o conhecimento científico, a criatividade e a imaginação em expertise da equipe e em capacidade de toda a organização

  O quadro 5 demonstra a forma do processo de desenvolvimento de competências no novo milênio.

  

CRIAđấO DE COMPETÊNCIAS

  Como criar medidas específicas para administrar o processo de desenvolvimento de competências.

  Tecnologia Aprendizado coletivo Compartilhamento 1- Pessoas Equipes Organização 2- Tácita/explicita Tácito/explícito Explícito/tácito 3- Excelência pessoal Expertise da equipe Capacidade organizacional 4- Conhecimento científico Compreender as aplicações Desenvolver competências específicas 5- Criatividade e imaginação Projetos/capacidades Nova forma de construir especiais empresas e de competir Quadro 5 - Criação de competências Fonte: adaptado de (PRAHALAD,1999, p. 46)

  Concluindo, os autores acreditam que as competências essenciais são o tecido conjuntivo que sustenta um portfólio de negócios diversos, que projeta a organização em vários mercados, que esse conjunto é único e a diferencia, e que, a competição se tornará cada vez mais acirrada pela criação e domínio de oportunidades emergentes. Portanto, o arranjo de PMEs pela soma de suas diversas competências essenciais, que vêm complementar uma proposta de valor,

  é a arquitetura estratégica que dará norte para as O V e outras formas de colaboração empresarial.

2.4.2 Aglomerados e vantagem competitiva

  Se as competências essenciais, no processo de estratégia, têm como foco no interior das organizações, Porter (1999), considera a localização, foco no ambiente externo, como fator relevante no processo de desenvolvimento da estratégia para as organizações.

  Dessa forma, o conceito do autor reflete o escopo do presente trabalho, a dos aglomerados, ou APLs, que parte da relevância da localização como fator de destaque na estratégia, tanto na competição em si, como na competitividade.

  O autor considera que: quer seja de forma implícita, quer seja de forma explícita, todas as organizações possuem uma estratégia, e que a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição. Para tanto, a estratégia se baseia em três pontos convergentes, a saber:

  Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Estratégia consiste em exercer opções excludentes na competição, a essência da estratégia é escolher o que não fazer. Estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa . Seu êxito depende do bom desempenho de muitas atividades, e não apenas de umas poucas, e da integração entre elas. (PORTER,1999,p.63, 67 e 73).

  O pensamento sobre a competição tem se limitado à abrangência entre as empresas, com base na minimização de custos em economias fechadas. Nesse sentido, as vantagens nos fatores de produção assumem importância decisiva, principalmente em: acesso a insumos; a pessoal especializado; à informação; complementaridades e a instituições públicas.

  Ainda segundo o autor o conceito de aglomerado é definido como:

  Um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter- relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares. Os aglomerados assumem diversas formas, dependendo de sua profundidade e sofisticação, mas a maioria inclui empresas de produtos ou serviços finais, fornecedores de insumos especializados, componentes, equipamentos e serviços, instituições financeiras e empresas em setores correlatos. Os aglomerados geralmente incluem também empresas de setores a jusante, fabricantes de produtos complementares, fornecedores de infra- estrutura especializada, instituições governamentais e outras, dedicadas ao treinamento especializado, educação, informação, pesquisa e suporte técnico, como universidades centros de altos estudos e prestadores de serviços de treinamento vocacional e agências de normatização (PORTER, 1999, P.211).

  É possível perceber a amplitude e a maior ênfase do conceito de aglomerado referindo-se à rede de relações que a indústria estabelece para se manter competitiva no contexto globalizado. O conceito eleva a aplicação a outra dimensão de agrupamento, quer seja real, ou virtual.

  Os agrupamentos têm suas raízes vinculadas a diversos fatores, principalmente à disponibilidade de qualificações especializadas, proficiência da pesquisa, conveniência da localização física e infra-estrutura apropriada; existência de uma demanda local significativa, sofisticada ou rigorosa; existência anterior de setores fornecedores, setores correlatos a todo o agrupamento relacionado; existência de uma ou duas empresas inovadoras que estimulam o crescimento de muitas outras. Assim, a partir desses conceitos, percebe-se a relevância, os desdobramentos e as influências que um aglomerado pode impactar em uma organização que nele esteja inserida, e o potencial que pode contribuir na proposição do desenvolvimento da estratégia dessa organização.

  A figura 8 apresenta graficamente o fluxo dessas influências:

  Contexto para estratégia e rivalidade entre empresas Contexto local que encoraje Condições de Condições de formas apropriadas de demanda Insumos investimento a Pressões crescentes aprimoramento sustentado . Disponibilidade, por melhorias. qualidade e custos.

  Competição vigorosa entre rivais situados na localidade Setores correlatos e de apoio Massa crítica de desenvolvimento.

  Figura 8 – Fontes da vantagem competitiva da localização Fonte: Adaptado de (PORTER, 1999, p. 224).

  Um agrupamento pode ser entendido como um conjunto das cadeias produtivas inerentes às atividades da indústria ou do agrupamento de indústrias correlatas. Suas fronteiras fundamentam-se na compreensão dos elos e das complementaridades entre os setores de maior significado para a competição. Elas devem abranger todas as empresas, setores e instituições com fortes elos verticais, horizontais e institucionais.

  Os agrupamentos, para aumentarem a produtividade, devem melhorar em eficiência, qualidade e especialização. O inter-relacionamento dos insumos pode ser representados pelas faces de um diamante competitivo. Esse conceito demonstra seqüencialmente onde são estabelecidos quatro grandes fatores de influência, bem como o contexto central onde dois fatores das organizações são destacados. No presente trabalho, o fato da organização estudada, e todos os parceiros, estarem localizados no aglomerado metal-mecânico de Joinville, o mais representativo do setor em Santa Catarina, ganha importância por possibilitar à organização uma vantagem competitiva. Por outro lado, os maiores concorrentes da organização no mercado internacional também se localizam em aglomerados, como será tratado num capítulo adiante.

  Assim, neste tópico, a abordagem da estratégia sob o prisma conceitual da competência essencial e da vantagem competitiva dos aglomerados, buscou-se dar fundamento aos contornos estratégicos que irão influenciar positivamente o desenvolvimento da cooperação empresarial. Esses conceitos são os que melhor interagem com o desenvolvimento proposto neste estudo.

2.5. A Organização virtual como modelo de cooperação

  Foram apresentados os conceito de estratégia com o objetivo de buscar referência na cooperação empresarial, com as premissas conceituais da O V para, a partir desses conceitos, apresentar a importância dos aspectos estratégicos do entorno ambiental, onde a organização está inserida. É caracterizada a importância da habilidade, denominada competência essencial, como a contribuição individual no desenvolvimento da proposta estratégica da cooperação empresarial na forma de competir de uma O V.

  No entanto, a orientação para uma visão estratégica não é suficiente para o tempo para lançamento de novos produtos consiste em um dos fatores cruciais para o sucesso do aproveitamento de uma oportunidade.

  Segundo Goldman et al, (1995), além de compartilhar as principais competências individuais, a O V compartilha recursos e instalações, com o objetivo de ampliar seu tamanho aparente, e, ainda, divide riscos e custos de infra-estrutura para proporcionar vantagens ante os grandes concorrentes.

  As organizações devem buscar a alternativa para se manterem competitivas, conseguindo entregar um bem ou serviço de forma mais rápida, com custo menor e com produtos cada vez mais personalizados em qualquer lugar.

  O termo competitividade nos remete a uma ligação aos conceitos de estratégia, e este, por sua vez, não se desassocia do termo de marketing estratégico.

  Dessa forma, para Davidow e Malone, (1995), percebe-se a visão de marketing associada a ações ultrapassadas de guerras mercadológicas e saturação do uso de mídia. Essas ações contribuíram, de forma significativa, para a substituição do conceito de marketing, emergindo assim o conceito de marketing de valor, que se desenvolve na construção efetiva da imagem da organização, ou de seus produtos, com: credibilidade, qualidade, atendimento, integridade e da satisfação do cliente com o produto.

  Essa será a tônica de atendimento ao cliente de maneira sob medida, pelas suas reais necessidades e desejos. Neste contexto, a formação de arranjos empresariais, como uma nova forma de estrutura empresarial, prima pelo desenvolvimento de cooperação entre as empresas, de forma dinâmica e à medida da necessidade. As organizações colaboram nas suas maiores e melhores competências e interagem de uma maneira estratégica, a fim de aumentar a competitividade e abrangência, explorando uma oportunidade de mercado que, sozinhas, não teriam.

  Partindo do conceito de novos arranjos organizacionais, a figura 9 apresenta as vantagens competitivas que podem ser obtidas no modelo de cooperação empresarial, bem como o fluxo da estrutura, a agilidade, a meta, as redes, os requisitos e a empresa virtual, a saber :

VANTAGENS COMPETITIVAS DAS PME

  Estruturas menos hierárquicas Rápida resposta à demanda Meta:

Complexidade interna reduzida Menos mecanismos de controle Atender a demanda

Alta flexibilidade Maior orientação ao cliente do cliente

imediatamente

REDES DE PME

  Empresa virtual Requisito: Cooperação temporária de empresas independentes, fornecedores, clientes ou competidores. A rede deve avaliar as potencialidades individuais Interligados por modernas tecnologias de informação. Meta: Manufaturar produtos customizados das MPE. instantaneamente em resposta à demanda do cliente.

  Figura 9 – Demandas sobre uma rede de PME Fonte: Adaptado de Davidow e Malone,(1992)

  Como apresentado, a eliminação das restrições de tempo e espaço, tradicionais nas O V, tem gerado o desenvolvimento de padrões diferenciados de coordenação e interação nessas organizações. A O V como uma estratégia racional competitiva, deve utilizar intensa tecnologia de comunicação e informação, possibilitando a emergência de modelos organizacionais, e estratégias diferenciadas, ágeis e flexíveis.

  Esse modelo deve atender a pré-requisitos em nível estrutural e comportamental. É fundamental priorizar cooperação empresarial em todos os níveis de relacionamentos. O uso da TIC permite relações transparentes e solidamente fundamentadas na confiança. As cooperações podem ainda alcançar a dimensão global, o que elimina os limites de tempo e distância entre as organizações e a corporação, como também o cliente.

  Essas mudanças chamam a atenção para as seguintes diretrizes: Permanecer atentas às alianças temporárias. Nessas alianças, o aprendizado é tão importante quanto garantir a propriedade intelectual, o que exige que as pessoas estejam abertas a novas idéias, ao mesmo tempo em que protegem interesses vitais de sua empresa.

  Permanecer atentas às transações internacionais. Isso significa que todas as empresas terão de se preocupar com a multiplicidade de unidades, de culturas, de conjuntos de habilidades e de perspectivas empresariais.

  Perceber a velocidade como uma questão importante, não apenas a velocidade no desenvolvimento de produtos, mas também na transferência de conhecimento entre mercados e empresas. As empresas competitivas terão de absorver esse novo conhecimento e reconfigurar seus negócios.

  Reavaliar o modelo empresarial usado. As crenças atuais sobre o “uso intensivo de capital” de uma empresa ou sobre o “modelo de lucro” associado podem ou não permanecer válidas. O modelo empresarial precisa ser reavaliado e adaptado para atender às exigências da nova economia.

  Assim, é possível concluir que a formulação estratégica é essencial a partir do momento em que as organizações estão lidando com ambientes repletos de mudanças e devem primar pela dinâmica, pela capacidade de prever e responder aos movimentos e reações da concorrência com agilidade e segurança. A virtualidade organizacional como uma estratégia racional competitiva, aliada à utilização das tecnologias de comunicação e informação, estão possibilitando a emergência de um modelo organizacional diferenciado, competente e competitivo.

2.6. Considerações sobre as exportações de MPE

  A concorrência internacional caracteriza-se cada vez mais pelas alterações nos fluxos internacionais de mercadorias e capitais, como conseqüência das mudanças nas condições e circunstâncias que vêm ocorrendo nos países em função do crescente avanço tecnológico. A evidência tem demonstrado que, as empresas não conseguem ser bem-sucedidas agindo isoladamente, em virtude do significativo aumento nas restrições e barreiras internacionais.

  A abordagem dessas questões priorizou os estudos das cadeias produtivas, e a configuração técnica de relacionamentos complementares de produção e, em alguns casos, do processo de cooperação empresarial. Essa configuração competitiva vem levando as empresas para desenvolverem relacionamentos abrangentes entre si, e entre instituições.

  O resultado foi que a criação de novas forças competitivas encontrava-se na possibilidade de ações compartilhadas entre empresas com os mesmos objetivos. As possibilidades da competitividade relacionaram as novas formas de organização empresarial. Apoiadas na experiência internacional que já vinha revelando esses países da União Européia, principalmente França, Reino Unido e Alemanha, e na Itália, com a criação de distritos industriais.

  As empresas em um arranjo podem, de forma cooperada, criar a infra- estrutura complementar à atividade exportadora ou formar uma organização para usufruir dos incentivos para obter elementos necessários ao desenvolvimento de seus projetos. Como o sistema é de ação conjunta entre empresas, através de O V, alianças explícitas ou tácitas, joint ventures, redes de empresas integradas ou outras formas de organização empresarial/industrial.

  São inúmeras as vantagens econômicas apontadas pela constituição de arranjos organizacionais, dentre as quais a principal parece ser o aumento da competitividade dos produtos neles produzidos. O alcance dessas vantagens é atribuído à participação das diversas categorias de parceiros envolvidos no processo de decisão local. Daí a importância do conceito de O V para a constituição do arranjo e seu desenvolvimento.

  Em um mundo globalizado, o reconhecimento dos arranjos em processos de relacionamento dos parceiros traduz-se na condição necessária às ações de políticas públicas para a constituição e o desenvolvimento de O V, para transformar-se em competitividade internacional. Isso significa, em verdade, ações de políticas púbicas que devem direcionar ações efetivas para atividades produtivas adequadas ao padrão de concorrência internacional.

  Estatísticas referentes a 2003, elaboradas pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, indicam que o segmento das PME representou 47,9% do total de negócios de exportação brasileiras, porém essas exportações atingiram a receita monetária de 1.73 bilhão de dólares, que corresponderam a apenas 2,37% do valor total das exportações.

  As exportações brasileiras, podem ser visualizadas de forma mais abrangente, como um resumo, e classificadas por porte de empresa. Nota-se a evolução em todos os segmentos, mas a maior evolução percentual ocorre no segmento das micro e pequenas empresas, em termos nominais, conforme tabela 1:

  Porte 2003 2002 Micro e Pequena Empresa 1.736 1.334 Média Empresa 5.844 4.655

  54.314 Grande Empresa 65.401

  73.084 60.362

  Total

  Tabela 1 - Exportação brasileira por porte de empresa, valor exportado 2003/2002 – US$ milhões. Fonte: adaptado de Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior - Secretaria de Comércio Exterior – Secex.

  Nos números acima apresentados, se considerarmos que o potencial percentual pode alcançar 30% do valor total exportado, tal como ocorre em alguns países, poderemos estimar que o potencial exportador das MPE é de 22 bilhões de dólares.

  O gráfico 1 representa a distribuição da participação percentual por porte de empresas do total das operações de exportações realizadas durante o ano de 2003. Percebe-se que o número de MPE chega a quase 50% do total das operações, conforme gráfico nº 1:

  MICRO E PEQUENA EMPRESA 47,9% PESSOA FÍSICA MÉDIA EMPRESA GRANDE 2,3% 28,5% EMPRESA 21,3% Gráfico 1 - Participação percentual de empresas exportadoras por porte Fonte: Adaptado de Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior - Secretaria de Comércio Exterior – Secex. - 2003

  É de relevância a apresentação da distribuição geográfica por Estados das exportações das empresas em geral. Percebe-se o destaque que MPE obtém por porte na participação das empresas exportadoras, pode-se vislumbrar a dimensão das possibilidades de desenvolvimento do mercado internacional, especificamente para o Estado de Santa Catarina, reconhecido como um Estado altamente capacitado na operação de exportações, quer seja pela sua dimensão geográfica, onde se destaca a ampla costa leste, a localização na região sul do país, pela sua infra-estrutura portuária e aeroportuária, e ainda pela competência, dinamismo e capacitação empresarial do parque fabril instalado.

  O gráfico nº 2 apresenta a comparação do desempenho dos nove estados brasileiros com maior volume de exportações, no qual o Estado de Santa Catarina participa com 8,2% das exportações das MPE. Esse percentual coloca o estado na 4º posição do volume total de exportações brasileiras. Percebe-se ainda que esse percentual, se comprado com a população e o Produto Interno Bruto (PIB) do Estado per capta, é altamente positivo, o que corrobora com as habilidades acima descritas, podendo vislumbrar um grande potencial a ser explorado, nesse âmbito, com novos arranjos organizacionais para PME que sejam competitivos e dinâmicos.

  São Paulo 38,8

  Rio Grande do Sul 14,6 Paraná

  9,2 Santa Catarina

  8,2 Minas Gerais 7,0

  Rio de Janeiro 5,4

  Espírito Santo 3,5

  Pará 2,8

  Demais 10,6

  

Gráfico 2 - Distribuição geográfica e participação percentual das micro e pequenas

empresas exportadoras.

Fonte: adaptado de Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior -

Secretaria de Comércio Exterior – Secex, 2003

  Diversas ações de apoio às exportação têm sido desenvolvidas por entidades governamentais. Dentre essas, destacam-se:

  Todos os ministérios, abaixo relacionados, contam com programas ativos de apoio.

  • Ministério da Ciência e Tecnologia: Progex – Programa de apoio tecnológico para que micro e pequenas empresas se tornem exportadoras
  • Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior:

  PORTAL DO EXPORTADOR: programa para infraestrutura de apoio a exportações. ENCOMEX Projeto da secretaria de comércio exterior com o intuito de estimular maior participação do empresário, em particular do micro e pequeno, no contexto internacional. APEX – BRASIL – Agência de promoção de exportações e Investimentos: governamental, de apoio ás exportações, com investimentos em promoções, feiras,missões de negócios, etc.

  • Ministério das Relações Exteriores: BrazilTradenet – Portal de comércio exterior com informações relevantes para o incremento de exportações.

  Portanto, os agentes acima configuram a atual infra-estrutura disponibilizada para o desenvolvimento, apoio e incremento das exportações.

  Dentre as entidades de apoio, destacam-se:

  • SEBRAE/SC - EXPORTADOR CATARINENSE - é um programa que disponibiliza às micro e pequenas empresas de Santa Catarina ferramentas de capacitação, gestão e inovação tecnológica para inserção no mercado Internacional. Dispõe ainda de apoio para o desenvolvimento de APL no que corresponde à: articulação, interação, cooperação e aprendizagem.
  • BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social; Pré- embarque: financia a produção de bens a serem exportados em embarques específicos; Pré-embarque empresa Âncora: financia a comercialização de bens produzidos por micro, pequenas e médias empresas através de empresa exportadora.
  • Banco do Brasil ; PROEX - Programa de Financiamento às Exportações:

  Financiamento ao exportador de bens e serviços brasileiros, realizado exclusivamente pelo Banco do Brasil, com recursos do Tesouro Nacional.

  • Correios - Exportafácil – Serviço de Exportação dos Correios;

  Dessa forma, pode-se concluir que o resultados das operações de exportação, embora sejam significativos, podem ser ampliados. Destaca-se, também, que o esforço promovido pelas entidades governamentais e setoriais, tanto em aporte financeiro como capacitação e promoção tem se mostrado relevante para a obtenção dos resultados já conseguidos.

  3.0 O CASO DA ORGANIZAđấO MOLDEXPORT

  No presente capítulo, é apresentada a descrição do estudo da organização Moldexport, localizada em Joinville, Santa Catarina. As considerações e aspectos relevantes da estrutura gerencial e operacional, a identificação das soluções desenvolvidas e aplicadas, relacionadas ao problema de exportação de produtos pelas MPE. É ainda apresentada a análise do modelo empiricamente desenvolvido com o modelo científico, e sua correlação com o conceito de O V, destacando as vantagens, desvantagens e obstáculos observados na aplicação da estrutura.

  Como técnica de pesquisa, utiliza-se o modelo de estudo de caso e, portanto, a pesquisa irá apresentar os indicativos e respostas às seguintes indagações: Como foi concebido, e quais são os aspectos que contribuíram para a

  • organização na sua estrutura gerencial? Quais foram os principais fatores positivos e negativos, relacionados á
  • formação e operação da organização?

  O relato apresentado a seguir, é originado de entrevistas desenvolvidas com o Gestor da Organização, que foram registradas em resumos escritos, como também de observação investigativa efetuada durante os meses de agosto de 2003 e abril de 2004.

  3.1 O mercado metal-mecânico de Joinville

  Joinville é o município mais populoso e industrializado de Santa Catarina, estado que detém o segundo PIB industrial per capita do país e participa nas exportações nacionais, com uma fatia de 5,52% do total brasileiro, segundo dados da Prefeitura Municipal de Joinville.

  O parque fabril do município possui mais de 1.500 indústrias e emprega 58 mil funcionários. Responsável por cerca de 17% das exportações catarinenses em 2004, é o terceiro pólo industrial da região Sul. A cidade concentra grande parte da atividade econômica na indústria - que gera um faturamento industrial de US$ 14,8 bilhões por ano - com destaque para os setores metalmecânico, metalúrgico, plástico e têxtil. O Produto Interno Bruto per capita de Joinville também é um dos maiores do país, em torno de US$ 8.456/ano, segundo dados da Prefeitura considerada nacionalmente um pólo produtor de software voltado para a informatização integrada de empresas. A cidade mantém um núcleo de pesquisas que fornece subsídios técnicos e estruturais para o setor: a Softville. A criação do núcleo consolida o pólo Tecnológico de Informática de Joinville, reunindo entidades de ensino, de pesquisa, governo e indústria. Mais de cem empresas atuam na área de informática em Joinville.

  Segundo dados da Associação Brasileira de Máquinas e Equipamentos (Abimaq), o Brasil tem cerca de 1,2 mil produtoras de moldes para injeção de plástico, concentrados em sua maioria em três grandes APL: São Paulo, SP; Caxias do Sul, RS e Joinville, SC. São Paulo e Caxias do Sul são os maiores pólos.

  Para o presidente do Sindimec - Sindicato Patronal da Indústria Mecânica de Joinville, o pólo concentra, atualmente, mais de uma centena de empresas atuantes no segmento de ferramentaria e produção de moldes de diversos portes e capacidades. A grande maioria volta-se para o segmento de moldes plásticos de até dez toneladas. A constituição predominante é de empresas de pequeno porte que, em média, geram vinte empregos diretos, e a cadeia produtiva, aproximadamente, dois mil empregos diretos. Outro fato relevante é se caracterizarem pela falta de especialização, uma vez que atuam de forma difusa em mercados como metal, fundição etc, que levam a uma capacitação bastante generalizada.

  Essa concentração de empresas, aglomerado, APL ou cluster, tem transformado Joinville, ao longo do tempo, como o maior núcleo de empresas metal-mecânicas do Estado de Santa Catarina. Entre as dez maiores exportadoras do Estado, quatro são desse setor.

  No final dos anos 80, ocorreram grandes e significativas transformações nos modelos de gestão e administração. O processo estruturalmente foi marcado por mudanças que ocorrem na base produtiva oriunda das novidades embasadas nos conceitos de qualidade total, reengenharia e dowsizing, este último traduzido como a redução dos níveis hierárquicos das organizações.

  No que se refere ao mercado de trabalho industrial, essas transformações podem ser sintetizadas com aplicação intensa do conceito de terceirização,

  

outsorcing. As organizações, para ganharem competitividade, passaram a se focar

  naquilo que era a essência de seu negócio, transferindo para terceiros os serviços não essenciais, primeiramente os serviços de apoio e posteriormente para as atividades fins, chegando mesmo a setores inteiros da produção.

  Esse movimento provocou uma onda de demissões voluntárias e, conseqüentemente, um movimento intenso de novos empreendimentos, desenhando e consolidando como a nova forma de modelo organizacional.

  Num primeiro momento, as novas organizações, formadas pelo intenso processo de terceirização, conseguiram resultados positivos, principalmente, pelo fato de trazerem junto os novos empresários, oriundos do desligamento. Esses agora empresários, traziam relevante capacitação técnica e gerencial, desenvolvida ao longo do tempo nos cargos ocupados nas organizações terceirizadoras. Assim, os primeiros contratos comerciais serviram, essencialmente, para garantir os negócios da empresa no seu momento inicial.

  Dessa forma, a concentração de clientes, a existência de estrutura consistente e eficiente na formação profissional, suprindo a demanda de mão de obra especializada, e a concentração geográfica, criaram um ambiente altamente propício para facilitar a formação de uma habilidosa, e altamente competente, cadeia de valor à montante e à jusante, colaborando, significativamente, para a consolidação da vantagem competitiva dos aglomerados.

  Com essa base estrutural consolidada com ganhos de escala, capacidade técnica e mão de obra a custos competitivos, proporcionou o ambiente ideal para o surgimento de uma oportunidade de operações com o mercado externo em condições efetivas de concretização.

3.2 Caracterização do mercado internacional de moldes

  Os fabricantes brasileiros participantes do mercado internacional disputam, segundo Resende (2002), algo em torno de 20 bilhões de dólares, tendo como principais concorrentes: França, Itália, Portugal. Sofrem ainda a concorrência de países Asiáticos: Coréia, Taiwan, Singapura, que possuem, como principal vantagem, os menores custos de mão-de-obra, fator decisivo, num setor em que as operações de acabamento final das ferramentas requerem um grande percentual de polimento manual.

  Um dos fatores centrais na determinação da competitividade desses países, fabricantes do mesmo país, que se expressa na formação de centros tecnológicos, que são financiados pelos próprios fabricantes e, muitas vezes, com apoio governamental.

  Nesse contexto, destaca-se, Portugal onde o setor de moldes possui cerca de 300 empresas, que se enquadram como MPE, localizadas, na sua maioria nas cidades de Marinha Grande e em Oliveira de Azeméis, caracterizando-se em

  

cluster de empresas de tecnologias metal mecânicas, e disponibilizando cerca de

7500 empregos diretos.

  Embora o país se apresente como uma economia relativamente pequena, encontra-se em décimo lugar entre os maiores fabricantes mundiais de moldes, e em sexto, especificamente em moldes para plásticos.

  Conforme dados da CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes de Portugal, em 2003, foram exportados cerca de 303 milhões de euros, o que representa 90,5% da produção da indústria de moldes portuguesa (334,30 milhões de euros). É um dos maiores fornecedores mundiais de moldes de precisão para a indústria de transformação de plástico, estando os seus clientes localizados na Alemanha, França, Estados Unidos, Espanha e Reino Unido.

  A CEFAMOL vislumbra o futuro da indústria como promissor, uma vez que são efetuados investimentos para a continuidade do desenvolvimento tecnológico, de planejamento da produção e controle de qualidade, da modernização constante dos equipamentos e processos e na qualificação dos recursos humanos.

  Percebe-se como tendência o incentivo e apoio para o desenvolvimento de aglomerados, como um dos fatores na determinação da competitividade. Nos países acima descritos, a indústria de moldes tem tido expressiva participação nas operações internacionais, obtendo destaque com reconhecimento internacional. Outro fator reside na organização e cooperação verificadas entre os fabricantes do país, que se expressa na formação de centros tecnológicos. Estes são financiados pelos próprios fabricantes, porém é notório o apoio governamental no desenvolvimento de políticas de fomento para o setor.

  Outro fator para a priorização da criação desses aglomerados, é também justificado na aquisição de equipamentos de alta tecnologia por PME que, individualmente, não conseguem absorver a utilização total de sua capacidade produtiva. Dessa forma, não conseguem justificar o retorno do investimento

  As operações brasileiras no mercado internacional de moldes, vêm acumulando déficits progressivos, o que nos caracteriza como importadores. Os resultados da balança comercial apresentam um déficit progressivo de US$ 61,8 milhões em 1990 para US$ 121,3 milhões em 2001.

  O gráfico 3, mostra o resultado das exportações brasileiras de moldes no ano de 2001, especificado por país.

  30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00%

  5,00% 0,00%

  Estados Argentina Chile México Venezuela China

  Unidos 23,90% 12,90% 12,30% 9,90% 9,90% 9,50%

  Seqüência1

  Gráfico 3 – Distribuição percentual dos países maiores importadores de moldes do Brasil Fonte: adaptado de Resende, (2002)

  Assim, os indicativos acima, quando comparados com o total do mercado mundial de moldes, demonstram que há um grande espaço a ser conquistado, bem como há que se reconhecer o esforço de todos os agentes envolvidos no processo, que apresenta uma evolução contínua nos últimos dez anos.

  No presente tópico, demonstrou-se a estrutura atual do mercado internacional de moldes, bem como o seu potencial de consumo. Percebe-se, ainda, os esforços desenvolvidos por empresários do segmento, bem como a infraestrutura disponibilizada pelos governos. Os indicadores de volume e abrangência convergem para uma disputa cada vez mais acirrada, que poderá tornar cada vez menos acessível a PME que vier a investir de forma isolada na conquista de espaço confirma-se que, através do desenvolvimento de arranjos de cooperação empresarial, que compartilham recursos, está a alternativa lógica, econômica e eficiente como modelo estratégico de atuação.

3.3 O surgimento da organização Moldexport

  A Moldexport, como oportunidade comercial, foi inicialmente vislumbrada a partir da concepção da idéia e estudos de viabilidade efetuados pela Forvm Project Management, uma organização voltada para o desenvolvimento de oportunidades de negócios entre empresas brasileiras e estrangeiras. Através dos estudos de competitividade, foi constatado que as ferramentarias instaladas na região de Joinville, pelas características, capacidade e tecnologia, tinham condições favoráveis de fornecer moldes com preço e qualidade muito próximos aos dos exigidos no mercado internacional.

  Desse modo, a partir do final de 1999, a idéia do desenvolvimento de um projeto que articulasse os esforços operacionais para a exportação de produtos de moldes de ferramentaria para a injeção de plásticos começa a tomar forma no modelo de um consórcio de exportação, onde as empresas participantes, poderiam em conjunto, expor seus produtos, capacidades e desenvolver negócios em feiras e missões comerciais internacionais.

  O conceito original era o de dividir entre os participantes os investimentos necessários, de forma a tornar possível a entrada do grupo no mercado externo de moldes de fundição. Dessa forma, o alinhamento visava, na forma de um conjunto de empresas de micro e pequeno porte, alcançar o objetivo da melhoria de competitividade na exportação de produtos.

  Assim, a idéia de um grupo de empresas operarem cooperativamente, começa a ganhar forma. Nesse ponto, é iniciado o contato com algumas ferramentarias da região de Joinville, para propor a operação, avaliar os obstáculos e estimular os empresários a conceberem a idéia de comercializar seus produtos no mercado internacional como um consórcio de exportadores.

  Nesse ponto, a estrutura começa a ganhar formato e consistência, sendo tratada a elaboração do projeto e todo o processo de sua organização. Inicialmente foi apresentado como oportunidade para cerca de quarenta empresas do ramo de ferramentaria e metal mecânico, que estavam instaladas no entorno de Joinville.

  Desse total, cinco empresas confirmaram o interesse e iniciaram a constituição de uma organização que se caracterizou como uma sociedade civil, sem fins lucrativos, que servia de base para agrupar o conjunto de empresas que, com inspiração na experiência portuguesa de compartilhamento de tecnologia, e italiana na colaboração comercial, poderiam operar conjuntamente, unidas pelos seus esforços, capacidade, competências e conhecimentos, para fazer a gestão de exportações. Essas cinco empresas foram:

  Moldes Matrizes e ferramentaria Ltda

  • Perfilmold Rua São Pedro, 70 - Bairro Bom Retiro – Joinville – SC

  Responsável: Sr. Marcio Mario Poffo;

  Disponibiliza projeto e construção de moldes para injeção de termofixos, termoplásticos e metais não ferrosos. Moldes para “Blow Molding” (sopro) de peças de pequeno e médio porte. Gabaritos, dispositivos e usinagem em geral.

  • Indústria Mecânica Tool Machine Ltda Rua Santa Rosa de Lima, 285 – Bairro Petrópolis – Joinville – SC. Responsáveis: Sr. Antonio L. Pereira e Sr. Carlos Eduardo Pereira. Empresa especializada na produção de moldes para a injeção de termoplásticos, metais não ferrosos, ferramentas progressivas e estampos para linha branca. Vama Industrial Ltda • Av. Santos Dumont, 3045 – Bairro Aventureiros – Joinville – SC. Responsável: Sr. Wanderlei Neves; Fabricantes de moldes de injeção de termoplásticos, ferramentas de estampo. É voltada para a área de usinagem técnica em geral, produção de matrizes

  para estampar, repuxar, puncionar e moldes de injeção de termoplásticos.

  • Winter Industrial Ltda Rua João Vogelsanger, 200 – Bairro Santo Antonio – Joinville – SC. Responsável: Sr. Carlos Alexandre ;

  Oferece uma grande variedade de serviços, com estrutura para atender moldes de injeção em termoplásticos; termo fixos moldes e coquilhas para fundição de não ferrosos; ferramenta de corte dobra e repuxo; dispositivos de usinagem em peças fundidas de ligas de alumínio e ferro fundido.

  • Ferramentaria J N Ltda.

  Rua Jacutinga, 206 – Bairro Iririu – Joinville – SC. Responsáveis: Srs. Jair Bonatti, Nilton Bonatti e Mauri Bonatti. Iniciou usinando peças técnicas de precisão para equipamentos industriais, desenvolvendo a especialização na fabricação de moldes e matrizes para injeção em alumínio e zamak. Tem capacidade para moldes de até 12 toneladas.

  Para a operação das questões de gerenciamento administrativo e comercial da Moldexport, foi designada a Forvm Project Mamagement, pela experiência já alcançada, facilidades de operação administrativa, ganhos de flexibilidade, e conhecimento das responsabilidades exigidas pelas operações internacionais, atendendo plenamente esses requisitos.

  Dessa forma, foi concebida a gestão da Moldexport através da terceirização de sua gestão para uma empresa especializada em serviços de assessoria comercial, mercadológica e de infra-estrutura em missões e feiras comerciais internacionais.

  A Forvm Project Mamagement contava, na época, além do diretor gerente, com mais três colaboradores, a saber: dois assistentes administrativos e uma secretária.

  A Modexport foi constituída como personalidade jurídica na forma de uma organização sem fins lucrativos, tendo como sócias as empresas participantes no projeto. Esse procedimento legal foi necessário devido a dois fatores: a busca de incentivos governamentais para o desenvolvimento da organização, através da APEX e a formalização do compromisso com cada um dos participantes.

  Em 2004 foi aprovado, pelos sócios, o ingresso de um novo participante, a sexta empresa também fabricante de moldes e ferramentaria, que apresenta características próximas dos demais participantes da Moldexport, a Setmaq:

  Rua Francisco Alves, 165 – Bairro Copacabana – Joinville – SC. Responsável: Eugênio F. Zonta. especializada em moldes e ferramentas para o setor automotivo e de equipamentos agrícolas.

  Assim, a Setmaq, após fazer o aporte de capital similar ao que coube a cada um dos parceiros sócios, passou a congregar como a sexta empresa na formação social da Moldexport.

3.3.1 A evolução da Moldexport

  A primeira atuação no mercado internacional foi motivada, primeiramente pela defasagem cambial vivida no ano de 2000, amplamente favorável ao mercado interno. O dólar valorizado significa preços mais competitivos. Também havia a vontade de se por à prova o conceito de associação consorciada junto ao mercado internacional.

  Assim, originaram-se as primeiras participações com as missões comerciais organizados pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, onde se obteve o significativo aporte financeiro desse órgão governamental na divulgação institucional, cabendo a Moldexport custear as despesas com passagens aéreas e hospedagem. Nessa experiência, foram obtidos os primeiros relacionamentos comerciais, porém nenhum negócio foi efetivado. Nesse momento, buscou-se adquirir informações sobre o funcionamento e os procedimentos funcionais do mercado internacional de moldes.

  No ano de 2001, contando com a experiência anterior, foi possível a participação na feira de Hannover. Esse evento foi viabilizado através do contrato de apoio efetivado com a APEX – BRASIL – Agência de promoção de exportações e Investimentos, que se encarregou dos investimentos e financiamento na pesquisas de mercado, custos de promoção, divulgação e outros investimentos como: stand, material impresso promocional, bem como todo o aparato necessário para uma presença marcante no evento.

  Nesse evento, foi possível perceber-se, de modo marcante, a dificuldade que a credibilidade com relação à capacidade tecnológica e industrial exercem em uma operação no mercado internacional. Essa experiência mostrou vários pontos relevância para o mercado internacional, principalmente na Europa. O preço é um fator importante, mas não imprescindível: em mercados maduros, a qualidade e a capacidade tecnológica fazem significativa diferença. A partir dessa experiência e o apoio ao projeto, a Moldexport possibilitou um significativo avanço na participação de outras feiras e missões internacionais.

  O primeiro negócio da Moldexport foi obtido efetivamente em 2001, através do desenvolvimento de uma negociação triangular articulada entre uma empresa de Chicago, EUA, fabricante de moldes, especialista e responsável pelo desenvolvimento do design, uma empresa da Ucrânia especialista em CAD, que se encarregou da elaboração do projeto técnico, e a empresa Tool Machine, parceira participante da Moldexport, a quem coube operar a fabricação do molde. Como associada da Moldexport, contou com todo o apoio no desenvolvimento do projeto, bem como no desembaraço e no embarque da encomenda acabada.

  Essa articulação indicou a competência central das empresas participantes da Moldexport, quais sejam: mão de obra especializada, equipamentos com tecnologia e custos operacionais mais vantajosos, condições relevantes para operação em mercados maduros e competitivos.

  Com o fechamento da primeira operação comercial com a empresa americana, percebeu-se a existência de um amplo campo a ser explorado em termos comerciais com países vizinhos, que apresentam condições mais favoráveis pela proximidade geográfica e cultural que podem se constituir como barreiras. Assim, a partir dessa operação, o alvo da Moldexport se direciona aos países do Mercosul, principalmente Argentina, na América Central com o México e na América do Norte com os Estados Unidos.

  No decorrer das operações e com experiências acumuladas, a Moldexport começa a contar com encomendas e faturamento regulares e progressivos. Passa a apresentar uma evolução numérica significativa, em decorrência do desenvolvimento e da consolidação da organização, do relacionamento consistente através do cumprimento com todos os compromissos assumidos, e de produtos de valor agregado e qualidade reconhecida pelos clientes.

  Os valores são bastante representativos, como podem ser observados conforme demonstrado na tabela 2, onde é apresentada a descrição da evolução financeira das negociações efetuadas pela Moldexport no período compreendido

  ANO

VALOR EM US$

  2000 SEM MOVIMENTO 2001 20.606,00 2002 93.310,00 2003 154.609,98 2004 1.349.043,50 2005* 2.077.510,00

  • * Valores já comercializados, a serem entregues

  Tabela 2 – Evolução anual do faturamento da Moldexport Fonte: elaborado pelo autor com dados obtidos na empresa

  Nos primeiros meses de 2004, o volume de negócios da Moldexport já representava, em média, 10% do faturamento das empresas participantes do arranjo. E os negócios se concentram com empresas situadas na Argentina, México e América do Norte.

  O processo organizacional e as operações comerciais da Moldexport são executados e gerenciados pela Forvm Project Management, que tem a responsabilidade do gerenciamento administrativo, comercial e de marketing da organização. Esse modelo, terceirizado de gestão por outra organização, desobriga os parceiros da incumbência dessas atividades, fazendo com que se dediquem mais ao gerenciamento das suas empresas, não se preocupando com as operações no mercado externo.

  Esse formato de operação comercial faz com que os parceiros tenham o foco dirigido para as questões técnicas e de execução operacional dos projetos. Isso, naturalmente, traz maior objetividade, que se traduz em ganhos de agilidade, capacidade e especialização.

3.3.2 O processo operacional da Moldexport

  A organização das funções operacionais da Moldexport apresenta algumas características marcantes, que foram levantadas no decorrer das entrevistas. O processo é iniciado com a fase de negociação, onde a Forvm Project

  Management, na condição de gestor, assume os contatos e as operações comerciais com os clientes. Nessa primeira fase também são identificadas as necessidades do cliente. Há reunião de avaliação técnica efetuada pelos parceiros da Moldexport, onde são discutidas as características do projeto, capacidade de fabricação de demais pontos pertinentes à engenharia do produto e custos, culminando com a proposta inicial de negócio.

  Após essa fase, ocorrem novas rodadas de negociação, onde são discutidas condições técnicas, preços, aspectos legais, buscando-se a efetivação da compra com a formalização de contrato de fornecimento.

  Uma vez oficializada a contratação de fornecimento, a primeira consideração a ser definida é qual das organizações, ou organização, atendem aos requisitos com melhores condições com relação à capacidade técnica e qualidade para sua execução. Caso as exigências técnicas sejam de alta complexidade, recorrem ao compartilhamento de competências, de forma a atender integralmente à exigência do projeto, uma vez que envolve o nome do arranjo, ou seja, a marca Moldexport.

  A partir da definição dessas exigências, o ponto seguinte a ser considerado trata da disponibilidade e necessidade de serviço dos membros da Moldexport. Neste ponto, a cooperação empresarial se destaca, uma vez que é dada preferência aos parceiros que se encontram com menor demanda de projetos, ou seja, os parceiros que se encontram sob grande demanda no momento, participam com apoio aos encarregados de levarem a termo o projeto.

  Após as definições dos incumbidos da execução operacional, busca-se a satisfação das exigências financeiras. Através dos agentes envolvidos na operação, se obtêm as garantias necessárias.

  Na seqüência, inicia-se o processo de execução operacional propriamente dito cabendo aos executores a busca de todos os insumos necessários para a elaboração. Nessa fase, o gestor participa como facilitador no acompanhamento, para que o processo seja cumprido dentro dos prazos contratados

  Na finalização do processo de execução operacional, o gestor se incumbe de apoiar o processo de despacho aduaneiro dos demais detalhes de documentos para o efetivo embarque do produto.

  O detalhe relevante nesse ponto é que o processo é executado em nome do parceiro designado para a execução, bem como, cabe a ele o recebimento dos haveres resultantes da operação. Quando ocorre o envolvimento de mais de um parceiro, é feita a distribuição de acordo com volume de participação no processo de execução. Normalmente esses percentuais são acordados na fase de definições operacionais.

  Ganha destaque que se tenha a confiança como ponto predominante nesses casos. Até o momento da elaboração das entrevistas, não havia registros de problemas ou indisposições nessas questões. Pelo contrário, sempre o fechamento e distribuição financeira das participações ocorreram de forma transparente e justa.

  Na figura 10, é possível a visualização dos passos de forma sintética:

  

FEIRA OU MISSÃO COMERCIAL

NEGOCIAđấO

CLIENTE MOLDEXPORT

  

PROPOSTA

DE

COMPRA

REUNIÃO DE PARCEIROS

MOLDEXPORT

  

ANÁLISE TÉCNICA

GESTOR APOIO EXECUđấO

  

DEFINIđấO DO

PARCEIRO (S) A

EXECUTAR O

PROJETO

  Figura 10 – Descrição do modelo funcional da Moldexport Fonte: elaborado pelo autor com base nas informações da pesquisa

  Diante da descrição do modelo operacional pode-se concluir que o modelo funcional da Moldexport apresenta características de simplicidade funcional, direcionamento de esforços no foco, alta eficiência, alta eficácia operacional, uma vez que sempre o executor do projeto conta com permanente acompanhamento do gestor, desde o projeto até a entrega.

  Uma vez feito o embarque, é realizada a sua confirmação para efeitos de recebimento e distribuição dos valores do projeto entre os parceiros envolvidos, sendo nesse ponto finalizado o processo operacional, porém é dado seqüência no relacionamento com o cliente através do processo comercial com o atendimento de pós-venda.

3.3.3 O processo administrativo da Moldexport

  O gerenciamento administrativo da organização, em essência, é efetuado pela Forvn Project Management, Por ser uma empresa que tem como objetivo a assessoria para organizações na promoção de negócios internacionais, a empresa apresenta alta capacidade e experiência em negócios nesse segmento. Conta também com a experiência do Sr. Victor Albert Batista da Silva, seu diretor, que possui formação em negócios na Universidade de Cambridge, na Inglaterra, o que lhe assegura uma capacitação condizente com as necessidades para o bom desempenho das operações da empresa.

  Essa estrutura, que pode ser considerada como sofisticada, é utilizada no decorrer do fechamento de negócios por parte da Moldexport. Na ocasião do desenvolvimento das entrevistas, cada participante da Moldexport contribuía a título de remuneração pelos serviços disponibilizados o valor mensal de R$1.500,00 (um mil e quinhentos reais), valores referentes ao ano de 2004. Além desses valores, outros investimentos são feitos no que tange à participação nas feiras e missões comerciais.

  Quanto aos valores de custos administrativos da Moldexport o mesmo limita- se ao descrito anteriormente para a execução dos seguintes serviços, a saber:

  • Definição e elaboração do planejamento de ações mercadológicas a serem efetuadas pela Moldexport, anualmente.
  • Projeto, organização e planejamento das missões e feiras internacionais que terão a participação da Moldexport.
  • Acompanhamento e assistência na preparação e montagens de stands em

  • Viabilização do apoio da APEX nesses projetos.
  • Desenvolvimento de negócios e relacionamento com os clientes.
  • Procedimentos de documentação para a formalização das encomendas.
  • Apoio e acompanhamento junto ao parceiro designado da fabricação, no despacho e embarque da encomenda.

  Assim sendo, presume-se que um dos alicerces do sucesso da organização, em grande parte, é o modelo administrativo terceirizado, principalmente o processo gerencial que ganha independência, confiança e reconhecimento de valor por parte dos parceiros da Moldexport.

  Outro ponto a ser destacado é a ampliação da dimensão das parcerias e relacionamento através do intercâmbio com centro de pesquisas em Portugal e outros pólos para o treinamento e capacitação de mão de obra.

  Por outro lado, devido a ter melhores condições de comercialização, já está sendo considerada a viabilidade para a certificação dos parceiros pelo sistema ISO 9000.

  Pretende ainda ampliar o conceito de cooperação e parceria, capacitação tecnológica, atualização e utilização eficiente e compartilhada da capacidade operacional instalada, com a aquisição, pela Moldexport, de máquinas e novas tecnologias, que individualmente, pelo volume de investimento e capacidade de utilização, seria inviável. Podendo ainda comercializar os excedentes desses equipamentos e tecnologias no mercado interno.

  A organização tem por objetivo, para os próximos cinco anos, fazer com que as operações de exportações dos seus parceiros representem o montante de 30% do volume de faturamento total dos mesmos.

  O desafio e perspectivas agregadas pelos ditames conceituais do modelo de organização virtual conflitam com os paradigmas comerciais até então vivenciados. Como passar a olhar doravante um concorrente como parceiro? Como confiar informações sobre as capacidades competitivas? Como cooperar com troca de tecnologias de processos de produção para o bem da organização como um todo? Como conviver em um relacionamento de confiança e cooperação, na disputa pelo mercado local, a ponto de não pôr em risco a Moldexport e os negócios internacionais?

  Essas questões, em uma visão genérica do modelo concorrencial vivenciado resposta, porém a Moldexport, empiricamente, demonstra que é possível desmontar esses paradigmas, e, ainda mais, que essa troca de experiência traz junto, além da ampliação do mercado com resultados financeiros positivos, uma nova forma de ver e discutir o modelo estratégico concorrencial atualmente praticado.

  Demonstrando que as parcerias podem nos levar a reavaliar e redirecionar os investimentos para a manutenção de posições competitivas de mercado, onde a disputa comercial ganharia inspiração muito mais de uma olimpíada grega, ao invés de uma arena romana.

3.3.4 Ganhos decorrentes alcançados pela estrutura funcional da Moldexport

  A experiência da participação cooperada para o desenvolvimento de negócios internacionais proporcionou ganhos efetivos e resultados financeiros significativos, porém, além desses, observou-se outras vantagens decorrentes do processo nas empresas participantes, quais sejam:

  • Estudos de idiomas

  Quando do início das operações, os parceiros dependiam totalmente da Forvm Project Management no desenvolvimento dos contatos com os clientes, uma vez que nenhum dos participantes contava com colaboradores que tinham domínio da língua estrangeira e em condições de realizar essa incumbência. Atualmente todos os parceiros possuem colaboradores em programas e escolas de idiomas, visando a capacitação para aprimorar ainda mais a imagem da sua empresa, aprimorar seus serviços e conseguir aporte de novas tecnologias não disponíveis ainda no idioma corrente.

  • Tecnologias de informação e comunicação.

  Com o decorrer dos negócios, os parceiros perceberam a necessidade de disponibilizarem a seus clientes uma forma de comunicação baseada em moderna tecnologia e que proporciona agilidade a custos baixos. Assim, utilizam sistemas de videoconferências como ferramenta de apoio, tanto para detalhamento de questões técnicas como para suporte comercial.

  • Conscientização do valor do conhecimento.

  Com as experiências acumuladas, decorrentes dos negócios efetuados, foi possível a percepção das reais capacidades individuais dos participantes. Colocaram-se à prova esses conhecimentos e habilidades, que em condições de operação no mercado interno e das rotinas, ficavam praticamente desprezadas. Hoje, o reconhecimento, por todos os participantes, é notório, das capacidades e habilidades que individualmente são apresentadas. Destaque-se também a potencialização, quando posta em operações conjuntas.

4 DESCRIÇAO DA ANÁLISE COMPARATIVA DAS CARACTERÍSTICAS DA MOLDEXPORT E A ORGANIZAđấO VIRTUAL EM REDE

  Este capítulo apresenta a comparação das características da O V em rede, de Franke, (2002), e as similaridades encontradas na Moldexport. Dessa forma, pretende-se, a partir dessa análise, identificar pontos relevantes que contribuam para atender a um dos objetivos proposto no presente trabalho da formulação do modelo empírico referencial.

  Assim sendo, o quadro 6 compara as características da plataforma virtual (Rede de parceiros independentes), com as características identificadas na Moldexport:

  CARACTERÍSTICA PLATAFORMA

  VIRTUAL MOLDEXPORT Ampla e variável, articulada á Base de parceiros para cada projeto. Dinâmica nos É limitada aos sócios desenvolvimento de

processos de renovação e parceiros.

negócios. ampliação. Rede de empresas União de empresas independentes que objetivam concorrentes com objetivo União de empresas a exploração de oportunidade específico de explorar de mercado. Podendo ser negócios no mercado externo. concorrentes ou não. Ênfase na capacidade Capacidades bastante

individual específica,

  

Capacidade similares por concorrerem no

complementada entre os mesmo segmento. parceiros. Baixo e específico para cada Intenso com visão de médio e Marketing

oportunidade longo prazo

  Investimentos Compartilhados Compartilhados Quadro 6 – Comparativo das características da plataforma virtual, com as da Moldexport Fonte: Elaborado pelo autor

  De acordo com as características apresentadas, pode-se considerar que as características da Moldexport, comparadas ao modelo da plataforma virtual, apresentam várias similaridades, particularidades positivas e altamente relevantes, que se pode considerar como contributivo ao presente estudo:

  • Base de parceiros para o desenvolvimento de negócios

  Na Moldexport, essa base é permanente, onde destaca-se o fato de que o objetivo da organização é o desenvolvimento de negócios internacionais para os sócios-parceiros, o que decorreu efetivação de investimentos para consolidação, alavancagem e negócios futuros.

  • A união:

  É possível de se congregar concorrentes com porte e capacidades similares, com o objetivo de somar esforços para a exploração de forma mais efetiva no mercado externo.

  • Marketing e investimentos:

  O compartilhamento de custos e investimento torna possível, com significativas economias de escala e concentração de esforços.

  O quadro nº 7, expressa as comparações das características do gestor da rede ou net broker , com as características de gestão identificadas na Moldexport:

  CARACTERÍSTICA GESTOR DA REDE

  VIRTUAL – NET BROKER MOLDEXPORT Decisão dos executores do Projeto Decidido por especialização, capacidade técnica e disponibilidade para execução. Decidido por disponibilidade de execução e capacidade técnica. Gestão e gerenciamento Efetuada por um dos parceiros, podendo alternar. Terceirizado, gestão profissionalizada acompanhada pelos parceiros nas decisões. Cooperação e confiança Intensa, pelas características da estrutura informal. Moderada, pela base formalmente constituída. Comprometimento Moderado, limitado à oportunidade. Intenso, visando negócios futuros.

  Quadro 7 – Comparativo das características do gestor da rede virtual, net broker, com as da Moldexport Fonte: Elaborado pelo autor

  De acordo com as características apresentadas, pode-se considerar que a Moldexport, quando comparada ao modelo do gestor da rede virtual, apresenta algumas particularidades, a saber:

  • Comprometimento: A Moldexport apresenta maior comprometimento por parte dos parceiros, isto se caracteriza pela continuidade das operações da organização e, dessa forma, as operações futuras dependem, em parte, da boa condução dos negócios contratados;
  • Gestão e gerenciamento: A contratação da gestão profissionalizada apresenta aspectos positivos em vários ângulos, principalmente por ser encabeçado por alguém com reais condições e habilidades da sua efetivação; incumbência da articulação da operação logística em feiras e missões internacionais; busca e negociação de parcerias e apoios junto a agentes econômicos governamentais; apoio no processo de despacho do produto finalizado; consultoria permanente;
  • Cooperação e confiança

  Essa é uma característica preponderante a ser desenvolvida pelo gestor da rede, que deverá ser ainda mais potencializado na Moldexport. Esse procedimento integrará de forma mais efetiva parceiros. O quadro nº 8, traz a comparação das características da corporação virtual, com as características identificadas na Moldexport, com a seguinte sistematização:

  CARACTERễSTICA CORPORAđấO VIRTUAL MOLDEXPORT A cada oportunidade uma A cada oportunidade uma articulação, relevância na articulação, ênfase na Formação e dissolução formação pela capacidade continuidade e negócios técnica. futuros. Dividido entre os parceiros, Dividido entre os parceiros, cabendo a cada um o valor cabendo a cada um o valor Apuração financeira correspondente a sua correspondente a sua participação. participação. Localização sede dos Atualmente limitado á cidade Sem limitações de Joinville parceiros Quadro 8 – Comparativo das características da corporação virtual, com as da Moldexport Fonte: Elaborado pelo autor

  De acordo com as características apresentadas, pode-se considerar que as características da Moldexport, comparadas ao modelo da corporação virtual tem as seguintes similaridades:

  • Formação e dissolução: O projeto pode ser mantido de forma permanente, para que através das operações realizadas se possa acumular conhecimento e experiência do mercado externo e tecnologias emergentes.
  • Localização dos parceiros: Neste aspecto, a abordagem mais significativa é do fato que estarem na mesma dimensão geográfica favorece sobremaneira a integração, comprometimento e confiança. Todos acabam tendo informações de todos. A agilidade, rapidez e qualidade na tomada de decisão é outra característica identificada. E ainda os ganhos sinérgicos por localizarem-se em um aglomerado, ou cluster empresarial, que é caracterizado pelo pólo metal-mecânico de Joinville.

  Por outro lado, outras características conceituais caracterizadas pela O V poderão ser consideradas como fator agregador de maior valor à Moldexport, como contributivo para a melhoria futura e consolidação da organização, a saber:

  • Base de parceiros para desenvolvimento de negócios

  Ampliar a base, se estendendo a parceiros em outras especializações, como um operador logístico e de despacho aduaneiro, aliviando o processo do gerenciamento. Mereceria ainda atenção um possível parceiro para operar como trade em mercados caracterizados por blocos econômicos ou de comercialização intensa e coletiva.

  • Capacidade tecnológica

  Investimentos compartilhados em pesquisa e desenvolvimento, agregando maior capacidade técnica a todos os parceiros.

  • Colaboração, confiança e cooperação empresarial

  Essa é uma característica predominante nas O V, que deverá ser ainda mais potencializado na Moldexport, com a participação mais efetiva dos parceiros no momento operacional. Esse procedimento integraria ainda mais os parceiros e sedimentaria maior confiança. Como todo o processo de compartilhamento, naturalmente evidenciam-se alguns riscos que devem ser administrados para não comprometer o desenvolvimento já alcançado, dentre os quais podem ser destacados:

  • Forma de definição do parceiro a executar a oportunidade

  O procedimento atual, embora favoreça o comprometimento, pode gerar insatisfação no parceiro que, pelo bom desempenho no mercado nacional, abra mão, sistematicamente, em favor de outro das operações internacionais. Assim o compartilhamento maior da apuração financeira criaria uma base mais justa;

  • Contratação direta

  Como a atual formalização jurídica da Moldexport apresenta-se como uma organização que se limita à promoção de negócios para seus sócios- parceiros, e estes, por sua vez, observados os procedimentos regulares, se incumbirem da execução, entrega, recebimento e partilha de haveres, levam esses parceiros a um acentuado contato com o cliente. Diante disso existe o risco desse processo levar ao desenvolvimento de uma futura negociação fora da Moldexport.

  • Mercado interno

  A Moldexport, pelas suas características, promove as reuniões técnicas para análise e avaliação das oportunidades comerciais. Conseqüentemente, há a transferência de conhecimento, discussões de informações e técnicas fabris entre a plataforma de parceiros. Poderá, em determinado momento, algum parceiro, se sentir prejudicado na transferência dessas informações, no que concerne à atuação no mercado interno. Portanto, esse ponto deve ser claro, transparente e bem administrado pelo gestor. Diante das comparações apresentadas e resgatando os conceitos sobre

  Organizações Virtuais, percebe-se que o modelo de gerenciamento organizacional adotado pela Moldexport se aproxima muito do modelo conceitual da O V em rede. Pode-se destacar, tanto na experiência da Moldexport, como na O V em rede, a importância da figura do gestor profissional na promoção e gerenciamento dos objetivos da organização, como um verdadeiro maestro, conduzindo todo o processo administrativo, operacional e comercial de forma integrada e perfeitamente alinhada.

5. PROPOSTA DE MODELO REFERENCIAL

  Considerando o referencial teórico investigado que caracteriza o modelo de O V, suas variações em termos operacionais, sua comparação com o modelo estudado, através da síntese discutida com o modelo utilizado e aplicado empiricamente pela Moldexport, é possível se estabelecer um modelo referencial que possa estimular a formação de arranjos de cooperações organizacionais entre empresas.

  O incremento e a manutenção desses arranjos para o desenvolvimento de negócios na região de Joinville, tem o objetivo de proporcionar maior capacitação e competitividade frente à oportunidade de exportações das MPEs.

  Com referência ao modelo proposto, de acordo com o formato utilizado atualmente pela Moldexport, e pelas definições conceituais da O V, o mesmo se caracteriza e identifica com o modelo de Franke (2002), onde uma O V é definida e impulsionada por oportunidades, e o conceito é visto como uma nova abordagem organizacional em forma de uma rede de empresas.

  Dessa forma, Franke (2002) dimensiona a estruturação de uma OV em três estágios, a saber:

  1. A plataforma de empresas

  2. O gestor da rede

  3. A formação da E V que irá operabilizar a oportunidade Na estruturação desses três estágios, o primeiro, da formação da plataforma é o marco inicial de onde advém a base de empresas parceiras envolvidas no arranjo, onde são oferecidos oportunidades e identificados os possíveis executores.

  No estágio seguinte apresenta-se a figura do gestor, no caso a empresa Forvm Project Management, que responde pelas ações administrativas e comerciais, como também, pelo desenvolvimento da formação dinâmica operacional, manutenção e consolidação da cooperação.

  E, finalmente no terceiro estágio, é designada a E V que se encarregará da execução da oportunidade. Todo esse processo é sustentado por diversas competências e sub- competências, abrangendo a formação, passando pela estruturação gerencial, desenvolvimento da confiança, e finalizando com execução do projeto e prestação

  Dentro dos pressupostos verificados, concebe-se como modelo a estruturação em duas etapas através de sete fases, conforme segue: Primeira Etapa:

  Formação da O V:

  • Fase 1 – Concepção preliminar e formação da base: Nesta fase se determina a efetivação da oportunidade de negócio. Desenvolve-se o esboço da gestão profissionalizada, que se encarregará do gerenciamento, da busca de possíveis parceiros interessados com condições similares em porte, estrutura operacional, tecnológica e financeira. Formulação e conclusão do projeto inicial.
  • Fase 2 –

  Uma vez articulado e definido os primeiros participantes é iniciada a discussão da proposta de objetivos e da configuração empresarial da organização e sua constituição legal. É desenvolvida pelo gestor a articulação, buscando consolidar a cooperação empresarial. Promoção intensa de relacionamentos entre parceiros, primeiros aportes financeiros para as despesas iniciais; Estabelecimento da estrutura consultiva e operacional.

  • Fase 3 – Estabelecimento das ferramentas de TIC:

  Elaboração e compartilhamento da estrutura dinâmica de comunicação entre os parceiros, gestor e preparação para os futuros clientes, através das seguintes ferramentas:

  • - Infra-estrutura de informação: composta do conjunto de software e

  hardware; que possibilitem o desenvolvimento das operações da organização,

  quer no sentido de compatibilidade uniforme entre os parceiros, quer na sua capacidade, qualidade e eficiência.

  • - Web site: desenvolvimento de um Web site da organização onde sejam

  disponibilizadas todas as informações referentes aos parceiros, capacidades e competências, meios de comunicação e relacionamento com os mercados.

  • - Intranet: rede de comunicação dinâmica entre os parceiros, com o objetivo de proporcionar comunicação em tempo integral, agilidade e dinamismo.
  • - Extranet: rede de comunicação ampliada aos fornecedores de insumos,

  tecnologias, agentes financeiros e de serviços para uma integração efetiva e dinâmica.

  Teleconferência: sistema de comunicação para ser disponibilizado ao apoio -

  nos processos de comercialização, principalmente útil nos aspectos de soluções técnicas e de engenharia.

  • Fase 4 – Planejamento:

  Estabelecimento dos objetivos a serem atingidos e as discussões das abordagens estratégicas; análises e pesquisas de mercado, e adequação do

  mix de produtos e serviços a serem oferecidos. Planejamento das

  participações em eventos, alocação de recursos e apoio junto aos agentes financeiros e de fomento às exportações.

  Segunda etapa: Formas de gestão:

  • Fase 5 – Gerenciamento:

  Participação nos eventos conforme planejamento, concentração de esforços na identificação e obtenção de oportunidades comerciais; desenvolvimento e fechamento de negócios.

  • Fase 6 – Execução:

  Determinação dos processos e procedimentos de fabricação, definição dos parceiros encarregados da execução; estabelecimento do planejamento da execução, suporte e acompanhamento.

  • Fase 7 – Entrega:

  Viabilização de embalagem e transporte até o porto ou aeroporto, desembaraço aduaneiro e embarque;

  • Fase 8 – Recebimento e partilha:

  Recebimento de haveres aferidos com a operação e fechamento contábil do projeto e partilhamento entre os parceiros envolvidos. No presente modelo, dois aspectos merecem atenção. O primeiro deles é o modelo organizacional legal adotado pela Moldexport, que se caracteriza como um consórcio de empresas sem fins lucrativos. Com isso contempla a satisfação da exigência da APEX. Para o procedimento fiscal com relação ao faturamento, o mesmo é feito de forma individual pelo parceiro encarregado da execução, e faturado contra este os haveres que outros parceiros venham a dispor na execução da oportunidade.

  Segundo Bousfield, (2005), as relações dos consórcios privados, de que trata a lei 6404/76, têm caráter mercantil, mas sua finalidade, no entanto, não é a distribuição de lucros, uma vez que não possui capital próprio.

  Assim um consórcio não se constitui uma nova pessoa jurídica, mas sim, se configura pela literalidade de sua conformação contratual. A sua duração deverá ser curta, em razão de arranjos específicos para oportunidades. E por ser de curta duração, o consórcio não substitui ou supera a personalidade jurídica de seus participantes, cujos fins são mais amplos e demandam tempo de duração longo.

  Algumas formas de organização de empresas também se caracterizam pela informalidade. Assim, Martins (2000), descreve que quando temos um consórcio informal, teremos, provavelmente, uma sociedade informal. Nas sociedades formais, que são regidas por documentos escritos e previstos em lei, a responsabilidade dos sócios é distinta da responsabilidade da sociedade. Nas informais, a responsabilidade dos sócios é solidária e ilimitada em respeito às responsabilidades da sociedade, já existindo jurisprudência sobre o tema.

  O Consórcio é especialmente interessante para determinar a responsabilidade e o compromisso de associações quando se organizam em Fóruns ou Redes, já que essas formas de organização não têm personalidade jurídica, mas, por vezes são utilizadas para captação de recursos. Ou seja, o consórcio pode ser uma ótima opção na hora de instituições se unirem sem se tornarem sócias, possibilitando a captação de recursos coletiva e a execução de atividades que se relacionem diretamente com o público. Considerando as várias agências de financiamento de projetos, o consórcio entre organizações pode fornecer mais força, capacidade e agilidade para a apresentação e implementação de projetos.

  Por outro lado, as empresas que se organizam sob esse tipo de possibilidade contratual, têm refletido de que forma poderiam se manter responsáveis somente por seus atos e, ao mesmo tempo, captar recursos para os seus respectivos projetos, aplicando-os no interesse coletivo.

  Num segundo momento, se refere à ligação intensa das O V com as TIC. Para Rollof (2005), os arranjos empresariais apresentam um novo paradigma gestão, suportados por tecnologias de informação e comunicação adequadas, dotando a O V de meios correlatos à negociação, cooperação e coordenação interentidades.

  Para a efetivação da configuração, é necessário, primeiramente, que os sistemas e processos físicos produtivos com agentes de informação venham a automatizar os processos de negociação e aceitação do planejamento de encomendas; e, a seguir, tratar essencialmente do controle e acompanhamento do fluxo das encomendas ao longo da empresa.

  O autor descreve ainda, que a estrutura deve permitir a negociação das encomendas em tempo real, por meio de uma rápida avaliação da capacidade produtiva, do planejamento otimizado e sincronizado das atividades das empresas envolvidas na fabricação e da monitoração do fluxo das ordens de produção. Isto para se ter sustentabilidade na tomada de decisões, bem como apoio para o fluxo corrente de ações.

  Dessa forma, conclui-se a proposta do modelo referencial, baseado na pesquisa realizada. Descreve-se uma ampla gama de ações que devem ser executadas para que seja contemplado de forma eficiente e eficaz o resultado no uso do presente modelo para arranjos de cooperação organizacional para negociação e fabricação de produtos destinados à exportação.

6. CONSIDERAđỏES FINAIS

  Vários conceitos da organização virtual foram apresentados de forma a atender à proposta de realizar a pesquisa exploratória sobre o tema, como ainda fundamentar suas características e correlacioná-las com as características da Moldexport, organização que pauta o presente estudo.

  Dessa forma, o presente trabalho se referencia no conceito elaborado por Franke (2002) que, dentro da visão estratégica, define a O V em rede como uma associação temporária de empresas que em forma de rede, através de um gestor, formam corporações virtuais que exploram uma oportunidade de negócio.

  O autor ainda complementa a definição do processo operacional e administrativo. As organizações virtuais consistem em três estágios organizacionais, a saber: a plataforma virtual de empresas, que tem como objetivo preparar as condições para a formação das corporações virtuais; o gestor do ambiente virtual, que se encarrega do gerenciamento e facilitação no processo de consolidação das parcerias de cooperação, identificar e contrata novas oportunidades de negócios; e, finalmente, a corporação virtual, composta pelos parceiros encarregados de executar a oportunidade comercial.

  Conforme descrito no presente estudo de caso, percebe-se que, empiricamente, a Moldexport opera sob essas premissas. Com relação à cooperação empresarial, diversos autores, Bremer, Goldman e

  Nagel, entre outros, vêem as organizações virtuais como uma forma de cooperação dinâmica entre organizações, constituindo-se em redes, através da utilização das tecnologias de informação e comunicação, tendo por objetivo aumentar o poder de competitividade de seus participantes, permitindo, dessa forma, que empresas de pequeno porte disputem com as grandes corporações os segmentos de compras, a exploração de novas oportunidades comerciais, ou ainda compartilhem os investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

  Esses pressupostos enquadram-se nos propósitos da Moldexport, que visa proporcionar a seus parceiros a concentração de esforços através da cooperação empresarial, a fim de obterem a competência necessária para a exploração de oportunidades no mercado externo, embora sejam concorrentes no mercado interno.

  Vários estudos têm discutido o tema das associações e organizações empresarias. Assim, o presente trabalho buscou estender a fronteira desses debates, trazendo a análise do modelo de Organização Virtual como passível e viável de aplicação. Essa pretensão se fundamentou no ponto de que os modelos pré-concebidos e excessivamente ortodoxos de gestão não respondem mais a um mundo em constante mudança e transformação.

  Esses modelos, principalmente na forma de consórcios, têm a visão de associação de que cada parceiro vende o seu produto, e compartilha os custos. Quando um parceiro não obtém sucesso, pode sentir-se prejudicado, porque o modelo, embora tenha a orientação da associação, trata a administração e operação de forma individualizada.

  O presente estudo, indica que a associação de empresas no modelo de organização virtual pode e deve desenvolver nos participantes o sentido de fortalecimento de conceito de cooperação, de compartilhamento; de união; como objetivo fim e não apenas como meio. Portanto, essas determinantes, que possibilitarão às pequenas e médias empresas fazer frente às grandes corporações nas disputas pelo mercado externo, também, demonstram ser possível a efetivação, pela simplicidade formal, facilidade de gerenciamento e custos compartilháveis, contribuindo para a melhora na taxa de sucesso das diversas formas de associações.

  No caso da Moldexport, percebeu-se que o sucesso, em grande parte, se deve à utilização da gestão profissionalizada executada pela empresa Forvm Project Management que se incumbe da gestão e desenvolvimento da Organização, tanto nos processos administrativos, como, e principalmente, nos comerciais. Fica ainda evidenciado que o fato do gestor contar com toda a estrutura funcional de uma organização, é um fator decisivo para seu sucesso, tanto pela competência, como pela experiência.

  Finalmente, observa-se que a Moldexport é permeada pelo compartilhamento de tomada de decisões, preservando-se sempre o sentido da união do grupo, seu desenvolvimento e fortalecimento, em detrimento de interesses individuais. Dessa forma é possível conter e controlar melhor a ambição, o individualismo e preservar a identidade cultural dos parceiros.

  O estudo desses conceitos, de certa forma, se contrapõe à forma atual de se evoluir para um aliado. A discussão de novos arranjos empresariais pode iniciar o questionamento dos paradigmas sobre competição e forma de disputa pelo mercado, com possibilidade de sucesso para as mais diversas formas de organizações empresariais.

  O presente estudo de caso teve como objetivo descrever a utilização do modelo conceitual de O V para a exportação de produtos por PMEs, evidenciando o sucesso obtido, as vantagens e obstáculos na implementação da gestão do modelo, e os benefícios decorrentes dessa nova forma de arranjo organizacional. Vindo a suprir, com a estrutura e experiência da Moldexport, a lacuna não atingida pelos consórcios de exportação, que por si só, apresentam resultados aquém do esperado para as empresas que vêm participando desse modelo com significativos investimentos, capital e esforços na busca de melhores resultados.

  Constatou-se que o modelo faz parte de um sistema amplo, onde as estratégias devem ser compartilhadas e coordenadas por administrador profissional, isento do contexto dos demais parceiros, atuando, como um grande agente facilitador no alcance dos objetivos. Destaca-se ainda, que o modelo referencial torna-se possível de ser implantado por exigir investimentos compartilháveis e de pequena monta, podendo alcançar ainda:

  • Redução da estrutura integrando processos operacionais.
  • Eliminar tarefas redundantes e o pessoal em excesso.
  • Diminuição de custos operacionais, administrativos e comerciais.
  • Aumento de economias de escala.
  • Aumento de lucros.

  Assim, acredita-se que o modelo de gestão empiricamente desenvolvido pela Moldexport se assemelha aos preceitos conceituais de Franke, (2002) como modelo de uma Organização Virtual em rede. E que a reaplicação desse arranjo por outras organizações com participação das MPE irá desenvolver, cada vez mais, a cultura de união empresarial, incrementando a pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias compartilhados a fim de se obterer inovação. E ainda diversas sinergias decorrentes das economias resultantes da redução de custos, obtendo um desempenho superior ao das empresas que atuam de forma independente na exportação de produtos. Finalmente, conclui-se que o modelo de gestão para o desenvolvimento da cooperação empresarial, com foco na exportação de produtos, pode fazer parte da estratégica a ser adotada por organizações que compõem a base da corporação virtual. De modo especial organizações que estejam localizadas em arranjos produtivos locais, com ganhos sinérgicos significativos, que podem ser convertidos em vantagem competitiva na elaboração de estratégias para os mercados que pretendem atingir.

7. PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS

  Esta dissertação pretende, como outras que se dedicaram ao tema, propor para trabalhos futuros:

  Reconhece-se as limitações da pesquisa no que diz respeito às pressões temporais e de ordem profissional exigidas pela realização da dissertação, uma vez que o trabalho desenvolveu-se concomitantemente às atividades cotidianas do pesquisador. O próprio estudo de caso apresenta características singulares decorrentes das dificuldades em abstrair-se da realidade presenciada no sentido de ampliar a abrangência da pesquisa, de modo que a mesma contribua para outras empresas e para a sociedade. Além disso, devem ser consideradas as próprias limitações devido à complexidade e abrangência do tema e sua inter-relação com outras áreas de conhecimento.

  • Proposição de uma legislação específica, uma vez que se utiliza a legislação de consórcios, ocasionando uma carência de amparo legal e tributário específico para essa modalidade de arranjo empresarial, na medida do crescimento da escala de adoção do modelo.
  • Novos estudos para a construção de modelo de gestão estratégica, com foco nas micro e pequenas empresas, que possibilite uma forma das mesmas participarem do mercado internacional de maneira mais significativa. Esse processo já é de há muito tempo conhecido em outros países.
  • Construção de um modelo de gestão do conhecimento que proporcione o aumento das Organizações Virtuais.
  • Mapeamento das ferramentas de tecnologias de informação e comunicação em software livre para formar frameworks para organizações virtuais.
  • Procura de novos casos que possam contribuir para ampliar o horizonte do modelo referencial teórico proposto, com objetivo de aprimorar ainda mais a utilização do modelo como prática de gestão.

8. REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS

8.1 REFERÊNCIAS UTILIZADAS

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  Competitividade de Micro e Pequenas Empresas. Artigo apresentado no VI SEMEAD – Seminários de administração FEA-USP – março 2003.

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  Produção) - Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, São Carlos, 2000. RASKIN, S.F. As organizações e a teoria organizacional. BateByte, Curitiba, n. 121, Jun. 2002. Disponível em: <http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/2002/bb121/organizacoes.htm>. Acesso em 13/12/2003. RESENDE, M.F.C. Estudo do potencial dos Clusters do ABC e de Joinville. Documento do Ministério do Desenvolvimento, Industria e Comércio Exterior. 2002, disponível em:http://64.233.187.104/search?q_SBgCHHe3Fraj. Acesso em 13/04/2005. SOARES, C. VALDUGA, S. LAPOLLI, E.M. Aplicação da ciência como

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