PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO PROGRAMA DE MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PROGRAMA DE MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E

FINANCEIRAS

  !

BRUNO COSTA BARINO

  

SÃO PAULO

2010

BRUNO COSTA BARINO

  ! Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras, Curso de Mestrado em Ciências Contábeis e Atuariais, Programa de Mestrado em Ciências Contábeis e Atuariais, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Orientador: Profª. Dra. Neusa Maria Bastos F. Santos

  SÃO PAULO 2010

  

Dedico aos meus pais, que sempre me incentivaram a ir mais longe.

  

AGRADECIMENTOS

  Agradeço aos meus pais, por toda a dedicação em tentar me fazer uma pessoa melhor e a toda a minha família, pela compreensão e suporte ao longo desta jornada.

  Agradeço também a minha orientadora, Profª Dra Neusa Maria Bastos F. Santos, por toda a ajuda e orientação ao longo do trabalho, sempre apontando de maneira eficiente o melhor caminho a ser seguido.

  Aos membros da banca de qualificação, que contribuíram intensamente na avaliação do trabalho inicial, com observações de alto valor agregado.

  BANCA EXAMINADORA

  ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

  

Resumo

  Para que sejam competitivas em um ambiente global, as empresas devem realizar as etapas do seu processo produtivo com excelência, o que leva à necessidade de ferramentas de gestão estratégica eficientes. É neste contexto que se apresenta o Balanced Scorecard, posicionando-se como uma ferramenta de gestão capaz de gerenciar e conectar todas as áreas da empresa. O trabalho em questão apresentou uma pesquisa conduzida em uma instituição financeira global com atuação no Brasil, que realizou a implementação do BSC desde o nível da alta gerencia ate o nível de cada funcionário individualmente, utilizando a ferramenta como um instrumento de avaliação de performance e comunicação da estratégia. O objetivo do trabalho foi avaliar o potencial do BSC como ferramenta de comunicação da estratégia considerando os diferentes níveis hierárquicos dentro da empresa. Para tanto, foi realizada uma coleta de dados com 196 funcionários da instituição, separados por níveis hierárquicos (gerencial e operacional), a fim de identificar qual era a sua avaliação em relação à contribuição do Balanced Scorecard para melhoria do desempenho da empresa como um todo e, especificamente, em relação a finanças, clientes, processos e pessoas, as quatro dimensões do BSC. Com o suporte de técnicas e analises estatísticas como Teste “t”, Modelo de Regressão Linear e Correlação de Pearson, identificou-se que a avaliação dos dois grupos estudados em relação ao uso da ferramenta é similar, tanto no que diz respeito à eficiência como um todo, quanto em relação às quatro dimensões do BSC individualmente. Desta forma, chegou-se a conclusão de que o BSC foi alinhado e implementado nos diferentes níveis hierárquicos da empresa de maneira uniforme, fazendo com que todos possuíssem uma metodologia consistente de avaliação do seu desempenho. Um ponto interessante e que demanda estudos futuros mais aprofundados é a avaliação dos funcionários a respeito dos principais impactos da implementação do BSC na empresa: de acordo com o resultado desta pesquisa, tanto os funcionários de nível operacional, quanto os funcionários de nível gerencial classificam o BSC como uma ferramenta eficiente para o alinhamento da estratégia e desenvolvimento de novas métricas de avaliação de performance, mas por outro lado, não possuem uma avaliação positiva quanto ao impacto direto do BSC na melhoria da performance da empresa.

  Palavras-chave

Balanced Scorecard, Comunicação, Alinhamento, Estratégia, Instituição Financeira

  

Abstract

  In order to be competitive in the global environment, the companies should perform all stages of the productive process with excellence, what leads to the necessity of having efficient management tools in place. In this context is introduced the Balanced Scorecard, positioned as a tool able to manage and connect all department within the company. The current work presented a research conducted in a global financial institution with operations in Brazil, which implemented the Balanced Scorecard since the management of the company up to each individual in all hierarchic levels, using the tool as a way to measure the individual performance and also to communicate the company’s strategy. The goal of this work was evaluating BSC’s potential as a tool to communicate the company’s strategy across the different hierarchic levels presented in the company. Therefore, it was conducted a research with 196 employees in the institution, categorized by hierarchic level (management and operational/non management), in order to identify the evaluation towards the BSC contribution to the improvement of the company’s overall performance and, specifically, regarding finance, clients process and people, the BSC’s four dimensions. Supported statistical analysis like “T” Test, Linear Regression Model and Pearson Correlation, the research identified that the evaluation of the two groups regarding the tool is similar, both in terms of overall efficiency and also in terms of each BSC dimension separately. Based on this information, the research concluded that the BSC was aligned and implemented across the different hierarchic levels of the company in a uniform process, with a consistent performance evaluation for all employees involved. An interesting aspect that demands additional research is the employee’s evaluation regarding the main impacts of the BSC in the company: according to the research results, both the employees in the operational levels and also in the management level identify the BSC as an efficient tool to align the strategy and develop new metrics to evaluate the company’s performance, but on the other hand, they don’t present a positive evaluation regarding BSC’s direct impact in the improvement of the company’s performance.

  Key-words

  Balanced Scorecard, Communication, Alignment, Strategy, Financial Institution

  

SUMÁRIO

1.

  2.2.6 Perspectiva Pessoas ..................................................................38

  4.5 COMITÊS DE AVALIAđấO E ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO...................................................................................63

  4.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA..............................................................62

  4.3 DIVISấO E ORGANIZAđấO INTERNA ....................................................60

  4.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS ..................................................................59

  4.1 MERCADO FINANCEIRO BRASILEIRO ..................................................56

  4. CARACTERIZAđấO DA INSTITUIđấO OBJETO DE

PESQUISA............................................................................................56

  3. PRODUđấO ACADÊMICA A RESPEITO DO BALANCED

SCORECARD .......................................................................................52

  2.3.6 Processo de Criação de um Balanced Scorecard ......................48

  2.3.5 Geração de Sinergias.................................................................48

  2.3.4 Processo de Desdobramento da Estratégia ...............................46

  2.3.3 Alinhamento da Estratégia .........................................................42

  2.3.2 Mapas Estratégicos ....................................................................40

  2.3.1 Estratégia ...................................................................................38

  2.3 CRIAđấO E DESENVOLVIMENTO DE UM BALANCED SCORECARD .....................................................................................38

  2.2.5 Perspectiva Processos ...............................................................37

  INTRODUđấO ...............................................................................13

  2.2.4 Perspectiva clientes....................................................................36

  2.2.3 Perspectiva financeira ................................................................35

  2.2.2 Características básicas ..............................................................32

  2.2.1 Criação, desenvolvimento e objetivos. .......................................29

  2.2 BALANCED SCORECARD: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS .............29

  2.1.3 Alternativas ao Modelo do Balanced Scorecard.........................22

  2.1.2 Contabilidade Gerencial .............................................................19

  2.1.1 Evolução da Contabilidade.........................................................19

  2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ...............................................................19

  

2. FUNDAMENTAđấO TEốRICA......................................................19

  1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAđấO............................................................17

  1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................16

  1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA.....................................................................15

  1.1 FORMULAđấO DO PROBLEMA DE PESQUISA ....................................14

  4.6 RELACIONAMENTO INTERNO................................................................63

  4.7 PROCESSO DE IMPLEMENTAđấO DO BALANCED SCORECARD NA INSTITUIđấO .......................................................66

  5.2.5 Facilidades e Dificuldades na Coleta e Tratamento dos Dados .........................................................................................80

  6.5 MODELOS DE REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA................................101

CONCLUSỏES E RECOMENDAđỏES..............................................105

REFERÊNCIAS...................................................................................109

APÊNDICE 1: QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS ................117

ANEXO A: SISTEMA DE CONTROLE DE DESEMPENHO

  6.4 CORRELAđỏES .....................................................................................100

  6.3 COMPARAđấO DA AVALIAđấO DO GRUPO 1 E 2 EM RELAđấO ầ CONTRIBUIđấO DA FERRAMENTA COMO UM TODO PARA A INSTITUIđấO .....................................................98

  6.2 COMPARAđấO DA AVALIAđấO DO GRUPO 1 E 2 EM RELAđấO ầS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD .....................................................................................95

  6.1 RESPOSTAS DOS GRUPOS 1 E 2 ..........................................................82

  

6. APRESENTAđấO E ANÁLISE DOS RESULTADOS....................82

  5.2.6 Limitações da Pesquisa..............................................................81

  5.2.4 Procedimentos estatísticos adotados para análise dos dados..........................................................................................76

  4.8 PROCESSO DE CONTROLE E GESTÃO DO BSC .................................70

  5.2.3 Procedimentos de Coleta de Dados...........................................75

  5.2.2 Delineamento e Etapas da Pesquisa..........................................74

  5.2.1 População e Amostra .................................................................73

  5.2 DESENHO DA PESQUISA........................................................................72

  5.1.2 Definição das Categorias Analíticas ou Variáveis ......................72

  5.1.1 Perguntas / Questões centrais ...................................................72

  5.1 ESPECIFICAđấO DO PROBLEMA..........................................................72

  

5. METODOLOGIA ............................................................................72

  

INDIVIDIDUAL IMPLEMENTADO NA ORGANIZAđấO.....................122

ANEXO B: TESES DISPONÍVEIS NO BANCO DE TESES CAPES QUE POSSUEM COMO TEMA DIRETO OU INDIRETO

O BALANCED SCORECARD.............................................................129

  Lista de ilustrações

  Figura 1 - Dimensões do Balanced Scorecard..........................................................33 Figura 2 - Mapa Estratégico Confederação Nacional das Indústrias.........................35 Figura 3 - Gráfico de pesquisa com empresas do Balanced Scorecard Hall of

  

Fame e pesquisa online do Balanced Scorecard Collaborative ................................43

  Figura 4 - Processo de desdobramento da estratégia...............................................44 Figura 5 - Processo de inclusão do alinhamento estratégico no planejamento da empresa ...............................................................................................................45 Figura 6 - Mapa Estratégico do Exército Americano .................................................47 Figura 7 - Processo de desdobramento do Mapa Estratégico do Exército Americano .................................................................................................................47 Figura 8 - Principais motivos que levam as empresas a implementar o

  

Balanced Scorecard ..................................................................................................49

  Figura 9 - Quantidade de artigos internacionais publicados sobre o Balanced

  

Scorecard por ano.....................................................................................................52

  Figura 10 - País de origem dos autores dos estudos sobre o Balanced

  

Scorecard ..................................................................................................................53

  Figura 11 - País de origem dos periódicos que publicaram os artigos sobre o

  

Balanced Scorecard ..................................................................................................53

  Figura 12 - Representação dos órgãos reguladores do mercado financeiro brasileiro....................................................................................................................57 Figura 13 - Principais organismos do sistema financeiro nacional............................58 Figura 14 - Representação da dependência mútua das áreas de produtos, suporte e comercial para o funcionamento da instituição..........................................64 Figura 15 - Modelo de relacionamento entre áreas de suporte, produtos e comercial no que diz respeito a compartilhamento de receitas e custos...................65

  Lista de tabelas

  Tabela 1 - Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira................................20 Tabela 2 - Diferenças entre Tableau de Bord e Balanced Scorecard .......................29 Tabela 3 - Conceitos e abordagens sobre estratégia................................................38 Tabela 4 - Analogia entre mapas militares e mapas estratégicos .............................40 Tabela 5 - Produção a respeito do Balanced Scorecard dos principais congressos e revistas acadêmicos, 1999 a Julho 2006 ............................................54 Tabela 6 - Quantidade de teses de Mestrado, Doutorado e Profissionalizante que tem como tema direto ou indireto o Balanced Scorecard por ano......................55 Tabela 7 - Principais áreas de produtos, comercial e de suporte da instituição financeira...................................................................................................................61 Tabela 8 - Relação entre a linha do tempo e o estágio de implementação do

  

Balanced Scorecard em cada uma das estruturas da organização ..........................70

  Tabela 9 - Quantidade de funcionários selecionados para participar da pesquisa divididos por grupo (1 ou 2) e área de trabalho .........................................73 Tabela 10 - Nível de concordância x Variável discreta..............................................76 Tabela 11 - Análise descritiva dos grupos para as dimensões do Balanced

  

Scorecard ..................................................................................................................95

  Tabela 12 - Resultados dos teste t para as dimensões do Balanced

  Scorecard (financeira, clientes, processo e aprendizagem) e teste t para

  medir a diferença de médias dos Grupos 1 e 2 para as dimensões do

  

Balanced Scorecard ..................................................................................................96

  Tabela 13 - Análise descritiva dos grupos em relação aos resultados da implementação do Balanced Scorecard....................................................................99 Tabela 14 - Teste t para medir a diferença de médias dos grupos 1 e 2 em relação aos resultados percebidos da implementação do Balanced

  

Scorecard ..................................................................................................................99

  Tabela 15 - Correlação entre as variáveis...............................................................100 Tabela 16 - Regressão linear múltipla dos resultados – Alinhamento e conhecimento da estratégia da empresa ................................................................102 Tabela 17 - Regressão linear múltipla dos resultados - Foco de atuação e atividades desempenhadas por todas as áreas da empresa ..................................103 Tabela 18 - Regressão linear múltipla dos resultados - Desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa .....................................103 Tabela 19 - Regressão linear múltipla dos resultados – melhoria da performance da empresa ........................................................................................104

LISTA DE SIGLAS

  BSC - Balanced Scorecard PIB - Produto Interno Bruto ENANPAD - Encontro da Associação Nacional de Pós Graduação em Pesquisa em Administração ROI - Return on Investment (Retorno sobre investimento) ROE - Return on Equity (Retorno sobre capital) ABC - Activity Based Costing (Custeio baseado em atividades) EVA - Economic value added (Valor econômico adicionado) SMA - Strategic management accounting (Contabilidade gerencial estratégica) BCB - Banco Central do Brasil FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancos CAPES - Comissão de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

  IMA - Institute of Management Accounts

1 INTRODUđấO

  O ambiente empresarial tem apresentado mudanças significativas em todas as suas variáveis nos últimos anos, tanto no que diz respeito à oferta quanto no que diz respeito à demanda por produtos e serviços. Para acompanhar este dinamismo e se posicionar de maneira competitiva perante o mercado, as empresas tem focado seus investimentos em atividades, serviços e ferramentas que as possibilitem realizar com excelência todas as etapas do seu processo produtivo. Como se pode identificar, tanto na produção acadêmica a respeito do assunto nos últimos anos quanto nos investimentos realizados pelas empresas, um dos atributos que podem gerar uma vantagem competitiva neste ambiente é um modelo de gestão e planejamento estratégico eficiente.

  Os sistemas tradicionais de gestão de desempenho apresentavam um enfoque prioritariamente financeiro e voltado para o passado e o planejamento de curto prazo, deixando de lado a mensuração do desempenho não financeiro e a avaliação dos ativos intangíveis, o que não atende as demandas das empresas modernas, principalmente levando-se em consideração participação crescente do setor de serviços no PIB mundial.

  O enfoque das novas ferramentas de gestão tem sido o fornecimento de informações de valor agregado para auxiliar o processo decisório, conjugando métricas financeiras e não financeiras e agregando ao processo a capacidade de olhar para o futuro, não apenas analisar o resultado passado.

  Peter Druker, na tentativa de começar a apresentar uma alternativa a estes modelos, desenvolveu em 1954 a Administração por Objetivos (APO), que consiste em um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.

  Segundo Johnson, Kaplan (1987), diversas empresas estavam sendo administradas com excessivo foco nos indicadores financeiros, dando pouca existem críticas em relação à gestão baseada exclusivamente em indicadores financeiros desde 1969, através de apontamentos realizados por John Dearden (Dearden, 1969).

  Neste contexto se desenvolveu o Balanced Scorecard, apresentando-se inicialmente como uma ferramenta de mensuração de desempenho de métricas financeiras e não financeiras, para posteriormente se transformar em uma ferramenta de gestão completa, que avalia todas as dimensões da empresa e que possui o potencial de conectar todas as áreas e dimensões que impactam o desempenho da empresa em torno de um objetivo estratégico comum.

  Já foi extensamente demonstrada pela bibliografia desenvolvida até o ano de 2009, em grande parte de autoria de Robert Kaplan e David Norton (criadores da metodologia), que o Balanced Scorecard é uma ferramenta que tem a flexibilidade necessária para ser implementada de maneira eficiente em qualquer tipo de empresa. Por outro lado, existem poucos trabalhos que comprovem a sua eficiência como ferramenta de comunicação da estratégia e instrumento para o alinhamento dos objetivos e metas dos indivíduos, o que pode ser considerado como um dos níveis mais profundos de desdobramento e alinhamento da estratégia.

1.1 Formulação do Problema de Pesquisa

  O problema de pesquisa é uma pergunta que deve ser redigida de forma clara, precisa e objetiva, cuja solução seja viável pela pesquisa (Cervo & Bervian, 2002).

  Formular o problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara, compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas características. Desta forma, o objetivo da formulação do problema é torná-lo individualizado, específico, inconfundível (Rudio, 1980, p.75).

  O Balanced Scorecard é uma metodologia que vem sendo desenvolvida continuamente nos últimos anos, deixando de ser somente um sistema de avaliação de resultados de algumas métricas financeiras e não financeiras divididas em quatro dimensões/perspectivas, para se tornar um sistema efetivo de gestão empresarial e de comunicação da estratégia. Com base na produção acadêmica desenvolvida nos últimos anos apontada neste trabalho e nos relatos de empresas que adotaram a metodologia, identifica-se que o Balanced Scorecard tem sido adotado por empresas com os mais diferentes escopos de atuação ao redor do mundo. Através do processo de desdobramento e alinhamento estratégico, em alguns casos o BSC determina desde os objetivos estratégicos, métricas e metas da corporação como um todo até os objetivos, métricas e metas de avaliação de departamentos, unidades e até mesmo de cada indivíduo, a fim de fazer com que todas as partes da empresa trabalhem na busca do mesmo objetivo estratégico e sejam avaliadas de acordo com os atributos que estrategicamente fazem mais sentido para a instituição.

  O Balanced Scorecard pode ser considerado uma ferramenta eficiente para a comunicação da estratégia na empresa? A eficiência do Balanced Scorecard como instrumento de comunicação da estratégia é a mesma em todo e qualquer nível hierárquico? Existe alguma dimensão do Balanced Scorecard que possui um nível de eficiência maior para a comunicação da estratégia?

1.2 Objetivos da Pesquisa

  O objetivo geral refere-se a uma visão global e abrangente do tema de pesquisa. Ele está relacionado como conteúdo intrínseco dos fenômenos, dos eventos ou das idéias estudadas. Os objetivos específicos têm uma função intermediária e instrumental porque auxilia no alcance to objetivo geral e, ainda, permite aplicá-lo em situações particulares (Lakatos & Marconi, 1992).

  O objetivo desta dissertação é identificar a avaliação dos funcionários a respeito da eficiência do Balanced Scorecard para a gestão da empresa e comunicação da estratégia, além de avaliar se, de acordo com o nível hierárquico, a avaliação em relação a esta eficiência é maior ou menor. Adicionalmente, procura avaliar se existe alguma perspectiva/dimensão do BSC que, na avaliação dos funcionários, é mais eficiente no processo de comunicação da estratégia.

1.3 Justificativa

  Do ponto de visto aplicado, a pesquisa justifica-se pelo fato de suas conclusões possuírem o potencial de auxiliar as empresas em seu processo decisório no que diz respeito à eficiência da ferramenta para o processo de gestão da empresa e de todas as partes que a compõem, ou seja, avaliar se a ferramenta é eficiente para fazer não somente a gestão da empresa, mas também se possui a capacidade de conectar de maneira eficiente as áreas, departamentos e funcionários, fazendo com que toda a empresa trabalhe em busca de um objetivo estratégico comum. Com o aumento da participação do setor de serviços na economia mundial e da importância dos ativos intangíveis e do capital intelectual, torna-se especialmente importante avaliar o ponto de vista dos funcionários em relação à eficiência da ferramenta, visto que esta avaliação pode afetar diretamente o processo de decisão no que diz respeito à maneira como será realizada a gestão do seu desempenho individual. Neste contexto, um processo de gestão eficiente pode se tornar uma vantagem competitiva importante para as empresas e não pode ser negligenciado.

  O interesse acadêmico em torno do Balanced Scorecard tem crescido de forma consistente ao longo dos anos, com a quantidade de artigos internacionais publicados sobre o BSC subindo de 24 no ano 2000 para 50 em 2007, demonstrando a relevância do tema. Do ponto de vista teórico, o estudo procura estimular discussões a respeito da eficiência da ferramenta para o processo de alinhamento estratégico e sua eficiência como ferramenta de avaliação de desempenho a ser utilizada para toda e qualquer parte da empresa. Estas discussões podem levar a identificação de oportunidades de melhoria ou mudanças no arcabouço teórico da metodologia, a fim de aperfeiçoar o processo como um todo.

1.4 Estrutura da dissertação

  O capitulo 1, denominado “Introdução” apresenta a formulação e problema da pesquisa, seus objetivos e sua justificativa, bem como a maneira como o trabalho foi estruturado.

  O capítulo 2, denominado “Fundamentação Teórica”, tem como objetivo contextualizar o trabalho perante a teoria disponível a respeito do assunto e fornecer a base teórica necessária para compreender o processo conduzido na instituição objeto de pesquisa. São apresentados conceitos a respeito de estratégia, contabilidade gerencial, alternativas ao modelo do Balanced Scorecard e todo o arcabouço teórico do Balanced Scorecard, desde sua criação até todas as etapas de desenvolvimento pela qual passou até os dias de hoje..

  O capítulo 3, denominado “Produção acadêmica a respeito do Balanced

  

Scorecard”, tem como objetivo apresentar a evolução da produção acadêmica em

  relação ao assunto, tanto no que diz respeito a publicações e teses no mercado nacional quanto no mercado internacional, a fim de demonstrar que ao longo dos últimos anos o assunto tem ganhado cada vez mais destaque no mundo acadêmico.

  O capítulo 4, denominado “Caracterização da instituição objeto da pesquisa”, apresenta as características gerais de organização e funcionamento da instituição objeto da pesquisa, detalhes do processo de implementação do BSC e do desdobramento da estratégia na organização, além dos métodos de controle e gestão do BSC.

  O capítulo 5, denominado “Metodologia”, apresenta a metodologia de pesquisa adotada, procedimentos para definição da amostra e coleta de dados, as técnicas e procedimentos estatísticos utilizados para análise de dados e possíveis limitações apresentadas pela pesquisa.

  O capítulo 6, denominado “Apresentação e análise dos resultados”, apresenta os resultados da análise estatística adotada para tratar os dados coletados e a interpretação dos mesmos.

  O trabalho apresenta um fechamento denominado “Conclusões e recomendações”, relacionando a teoria apresentada, a análise da instituição sob pesquisa e os resultados identificados através da análise dos dados coletados.

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA

2.1 Contabilidade Gerencial

  2.1.1 Evolução da Contabilidade O desenvolvimento da Contabilidade sempre esteve associado à evolução da humanidade.

  Em termos de entendimento da evolução histórica da disciplina, é importante reconhecer que raramente o “estado da arte” se adianta muito em relação ao grau de desenvolvimento econômico, institucional e social das sociedades analisadas, em cada época. O grau de desenvolvimento das teorias contábeis e de suas práticas está diretamente associado, na maioria das vezes, ao grau de desenvolvimento comercial, social e institucional das sociedades, cidades ou nações. (Iudícibus, 1993, Pág. 31)

  Segundo CARMONA (2005), a contabilidade por partidas dobradas, como se conhece, foi criada cerca de 500 anos atrás por um monge chamado Pacioli, sendo que o registro mais antigo encontrado data de aproximadamente 3.300 a.c., anterior ao aparecimento da própria escrita.

  ... por volta de 1494, quando o livro de Pacioli surgiu, quase toda a maquinaria da escrituração contábil, como a conhecemos hoje, já existia. Quando o Congresso determinou a criação da Securities and Exchange Commissions (SEC) em 1934 com a finalidade de regulamentar a contabilidade, não estava criando um novo sistema de informações; ao contrário, estava simplesmente procurando regulamentar um sistema que havia florescido por conta própria por mais de cinco séculos. Visto que a administração, com a ajuda dos contadores, havia presumivelmente criado sistemas contáveis adequados sem a ajuda da intervenção governamental, é perfeitamente cabível que se pergunte se essa intervenção é realmente necessária. (Hendriksen, 2007)

  2.1.2 Contabilidade Gerencial A Contabilidade Gerencial abrange estudos em diversas áreas que impactam de custos, informações e sistemas gerenciais, orçamento de capital e decisões de investimentos, etc...

  Segundo ATKINSON (1995), as principais características da Contabilidade Gerencial, em comparação com a Contabilidade Financeira, são:

  Contabilidade Gerencial: processo de produzir informações financeiras e

  operacionais para os empregados e gerentes das organizações. Tal processo deve ser dirigido pelas necessidades de informações de indivíduos internos à organização, e deve guiar suas decisões operacionais e de investimentos.

  Contabilidade Financeira: processo de produzir demonstrativos financeiros para entidades e usuários externos – como acionistas, partes credoras e governo.

  Este processo é pesadamente restringido por padrões regulatórios oficiais, autoridades fiscais e por requisitos de auditoria de instituições independentes de contadores.

  Tabela 1 - Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Publico Alvo Externo: acionistas, credores, autoridades fiscais.

  Interno: funcionários, gerentes e executivos. Objetivo Reportar o desempenho passado com finalidades externas; contratos com proprietários e credores.

  Informações para tomada de decisões internas feitas por empregados, gestores e executivos: feedback e controle do desempenho das operações

  Temporalidade Histórica; passada Corrente; orientada para o futuro Restrições Reguladas: regras direcionadas por princípios gerais aceitos pela contabilidade e por autoridades governamentais

  Sem regras estabelecidas: sistemas e informações determinadas por gerentes para encontro de necessidades estratégicas e operacionais

  Tipo de Informação Medidas financeiras somente Financeiras mais medidas operacionais e físicas sobre processos, tecnologias, fornecedores, clientes e competidores.

  Natureza da informação Objetiva, auditável, confiável, consistente, precisa.

  Mais subjetiva e de juízos, válidas, relevantes, acuradas. Escopo Altamente agregado; relatórios sobre a organização inteira.

  Desagregado, de informação às ações e decisões locais Fonte: ATKINSON (1995, Pág. 6)

  Ao longo dos anos, diversas ferramentas de gestão foram criadas, a fim de fornecer mais informações para a gestão da empresa conduzir o processo decisório. Em sua grande maioria, estas ferramentas tinham o foco estritamente financeiro e voltado para o desempenho passado ou de curto prazo, o que acabava fazendo com que o processo decisório, baseado somente nestas informações e indicadores, fosse prejudicado com a falta de informações mais completas, com potencial de conectar todas as atividades da empresa que foram ou tinham o potencial de ser as responsáveis pelo resultado financeiro alcançado ou a alcançar.

  A fim de evidenciar este fato, Siegel (1999) analisou pesquisas realizadas na década de 1980, que apresentavam a contabilidade como um órgão burocrático, fora do âmbito de tomada de decisões da empresa, com a mesma pesquisa realizada quase 20 anos após, em 1999, que evidenciou que a contabilidade havia passado de um órgão burocrático, de apoio, para um órgão central no processo decisório.

1 O estudo IMAP1 apresenta os quatro estágios reconhecíveis da

  contabilidade gerencial, dentro de uma ordem cronológica, da mudança do foco e posicionamento da contabilidade gerencial, conforme figura abaixo:

  Figura 1 – Estágios Evolutivos da Contabilidade Gerencial 1 Fonte: Soutes, Zen (2005) apud IMAP1

Estudo desenvolvido pelo The Associations for Accountants and Financial Professionals in

  2.1.3 Alternativas ao Modelo do Balanced Scorecard Independente da empresa, do mercado de atuação ou do porte econômico, é importante que o modelo de gestão adotado seja flexível o suficiente para refletir de maneira eficiente seus objetivos estratégicos e tenha capacidade para contribuir para com que o melhor desempenho possível seja alcançado por todos os integrantes da cadeia produtiva.

  Existem diversos modelos de gestão alternativos ao BSC. Alguns apresentam pontos em comum, outros apresentam enfoque estritamente financeiro e outros podem até mesmo trabalhar em conjunto com o BSC, sendo incluídos como mais uma métrica de avaliação de desempenho. A seção a seguir apresenta algumas destas alternativas, sem a pretensão de esgotar o tema.

2.1.3.1 Value Based Management e Economic Value Added

  O Value Based Management (VBM) e o Economic Value Added (EVA) , apesar de serem duas ferramentas de gestão distintas, possuem diversos pontos em comum, como por exemplo: foco na criação de valor para o acionista, indicadores de criação de valor praticamente idênticos e tratamento superficial da estratégia organizacional. Ambas estabelecem que, com a utilização desta ferramenta e o relacionamento das mesmas aos modelos de remuneração, a organização como um todo intuitivamente irá trabalhar para maximizar o retorno para o acionista, o que faria com que a ferramenta isoladamente fosse suficiente para o processo de gestão empresarial. O conceito de EVA (valor econômico adicional) foi desenvolvido pela empresa General Motors Corporation em 1920, sendo que sua metodologia foi patenteada e modernizada pela empresa Stern Stewart & Co nos anos 80, a fim adicionar valor ao processo decisório.

  A vantagem do VBM em relação ao EVA é a possibilidade de desmembrar as métricas em indicadores subordinados, o que possibilita “descer” as métricas até o nível das áreas e unidades de negócio.

  De acordo com Martin e Petty (2000), as principais ferramentas utilizadas pelo

  VBM são: Fluxo de caixa descontado (DCF – discounted cash flow), de acordo coma metodologia da Mckinsey & Co e LEK/Alçar Economic Value Added (EVA), de acordo com a metodologia da Stern

  Stewart & Co, que propõe uma série de ajustes contábeis a serem incorporados no cálculo do EVA, a fim de extirpar das demonstrações contábeis traços não desejáveis de conservadorismo que podem comprometer o poder de predição das demonstrações contábeis e aproximar os valores do conceito de caixa ou equivalente de caixa. Retorno sobre o investimento baseado no fluxo de caixa e retorno total do acionista, de acordo com a metodologia do Boston Consulting Group

  O Economic Value Added (EVA), pode ser apresentado da seguinte forma: EVA = (NOPAT – WACC) x (Capital de terceiros + Capital Próprio), sendo: NOPAT: Net operating profit after tax (lucro líquido após o imposto de renda) WACC: Weighted Average Cost of Capital (custo médio ponderado de capital) Segundo Young e O´Byrne (2001), podemos concluir que quando é gerado mais valor para o acionista e, consequentemente, identifica-se um aumento no EVA, os seguintes eventos podem ocorrer isolada ou simultaneamente:

  Aumento do retorno sobre o capital, sendo constante o volume de capital e o custo de captação.

  Aumento da taxa de retorno de investimentos, com um resultado maior do que o custo do capital empregado na sua geração.

  Eliminação de investimentos que rendam menos que o custo do capital empregado na sua geração.

  Aumento do horizonte de tempo dos investimentos que rendam mais do que o custo do capital empregado em sua geração.

  Redução do custo do capital empregado. A fim de complementar o VBM foi desenvolvida uma métrica adicional, denominada Market Value Added (MVA). O MVA é a diferença entre o valor de mercado da entidade e o capital investido até o momento da análise. Desta forma, o MVA mensura o premio decorrente da expectativa do EVA futuro:

  .. desde que o EVA é uma forma modificada de lucro residual, nós podemos concluir que o MVA é igual ao valor presente de todos os futuros EVAs da Entidade. (Martin e Petty 2000, pág. 100).

  A ilustração abaixo apresenta as principais relações entre os indicadores do

  VBM:

  Ilustração 2 - Principais relações entre os indicadores do modelo de Value Based Management (VBM)

  Objetivos

Objetivos Retorno total do Retorno total do

corporativos negócio acionista corporativos Componentes

  Componentes Fluxo de caixa das Taxas de desconto Capital de de avaliação operações para investimentos terceiros de avaliação

Crescimento das

  Indicadores Investimentos em Custo médio Indicadores Expectativas de vendas, margem capital de giro e ponderado de

  (Drivers) crescimento (Drivers) operacional,

impostos

capital fixo capital

  Decisões de Decisões de

Operacionais

Investimentos Financiamentos

  

Operacionais

gestão

  Investimentos Financiamentos gestão

  Fonte: Adaptação do autor

  2.1.3.2 Modelo Quantum O modelo Quantum de gestão de desempenho foi apresentado por Hronec

  (1994). Este modelo baseia-se em três famílias de medidas (custo, qualidade e tempo), que são por sua vez implementadas através de toda a organização, sendo esta também dividida em três níveis (organização, processos e pessoas). O modelo adota as seguintes relações:

  CUSTO + QUALIDADE = VALOR TEMPO + QUALIDAE = SERVIÇO Este modelo busca o monitoramento dos processos, satisfação dos clientes,

  

benchmarking de processos e geração de mudanças através da medição de

  desempenho nas medidas de qualidade, tempo e custo. Os quatro elementos do modelo são: Gerador de medidas de desempenho: Levam em conta a liderança da empresa, os interessados e as melhoras práticas do meio ambiente.

  Facilitadores: Apoio da implementação das medidas por meio da comunicação.

  Processo: Identificar processos críticos da organização para implementar as medidas necessárias para aprimorar os resultados.

  Melhoria contínua: feedback para melhoria e estabelecimento de novas metas e possíveis ajustes na estratégia, fazendo da gestão estratégica um processo contínuo.

  Ilustração 3 - Sistema Quantum de medição de desempenho Modelo Quantum

  Desempenho

  Implementação Medidas do processo Atividades-chave Medidas do output a u n n

  Processos críticos o C a ri

  Metas o h g el a to

  ão in M ns en rk aç pe a ic am m un h om in c re ec n om

  T e R C B

  Estratégia Liderança Interessados

  Melhores práticas Fonte: HRONEC, 1994, Pág. 22

  2.1.3.3 Pirâmide da Performance de Desempenho A Pirâmide de Performance de Desempenho foi apresentada por Richard Lynch e Cross (1995).

  A Pirâmide de Performance de Desempenho separa a empresa em quatro grandes faixas, traduzindo os objetivos do topo à base da pirâmide e identificando medidas de desempenho que fluem da base para o topo. Apesar de possuir um arcabouço teórico mais limitado, em certo sentido lembra conceitos do BSC, mas organizando as dimensões e o processo de gestão de maneira diferente.

  Ilustração 4 - Pirâmide da Performance de Desempenho Operações Eficácia Externa Eficácia Interna O b je tiv M o s ed id as Departamentos e Centros de Trabalho Sistemas operacionais comerciais Unidades comerciais Qualidade Entrega Tempo do ciclo Desperdício

  B P as e d a ir âm id e Satisfação do cliente Produtividade Flexibilidade Processo central Mercado Financeiro Unidade de negócios Visão Corporativa Visão da corporação Fonte: Lynch e Cross, 1995, Pág. 65.

  As características destas quatro grandes faixas são: Base da Pirâmide: Afeta departamentos e times de trabalho. Apresenta aspectos de influência externa, como qualidade e tempo de resposta, e internos, como tempo de produção e nível de desperdício. Os objetivos deste nível devem ser convertidos em critérios operacionais específicos para cada departamento. Processo Central: afeta os processos críticos do negócio. Assim como a base da pirâmide, apresenta aspectos de influência interna (flexibilidade na produção, desenho do processo produtivo e produtividade) e externa (satisfação do cliente e atendimento customizado).

  Unidade de negócios: visão de mercado e desempenho sob o ponto de vista econômico financeiro.

  Visão corporativa: comunica diretamente como a empresa planeja atingir seus objetivos e quais medidas de acompanhamento são críticas para realização desta tarefa.

  2.1.3.4 Tableau de Bord

  De acordo com Rosa Junior (2003), esta metodologia foi criada e desenvolvida no século XX na França, por engenheiros de produção que procuravam uma maneira de entender as relações de causa e efeito existentes no processo produtivo e passou a ser utilizada mais intensamente a partir de 1929.

  Apesar do Tableau de Bord ter sido criado no início do século XX e o BSC ter começado a ser desenvolvido em 1990, ambos possuem diversas semelhanças, principalmente no que diz respeito ao processo de criação. Segundo Cebrián e Cerviño (2004), o Tableau de Bord tem as seguintes características principais:

  1) É uma ferramenta de ajuda durante o processo de tomada de decisões 2) Tem um desenho simples e eficaz 3) Aglutina indicadores financeiros e não financeiros 4) É flexível diante das mudanças e evoluções de seu entorno 5) Gera motivação a todos os níveis de responsabilidade Segundo Bork e Férmier (2005) , o processo de criação do Tableau de Bord segui as seguintes etapas:

  1) Definir os objetivos de controle 2) Definir os indicadores 3) Definir os incides de controle 4) Dar forma ao Tableau de Bord 5) Explorar o Tableau de Bord

  Conceitualmente, pode-se citar, como maior semelhança entre o Balanced

  

Scorecard e o Tableau de Bord o fato de ambos abordarem métricas financeiras e

  não financeiras. Segundo Bourguignon et al (2004), as principais diferenças entre os

  Unidos e a França. Enquanto o BSC adota o conceito estratégico de Michael Porter, o Tableau de Bord não apresenta um modelo em sua base conceitual.

  Avaliando-se as ferramentas através dos aspectos básicos de mensuração, pode-se identificar que possuem um aspecto operacional importante em comum: a determinação de indicadores, que por sua vez são confrontados com objetivos e metas pré-estabelecidos e que, de acordo com os resultados, irão fornecer informações a respeito de desvios e tendências.

  Segundo Cebrian e Cerviño (2004), existem algumas diferenças conceituais entre as duas ferramentas, conforme apresentado no quadro abaixo:

  Tabela 2 - Diferenças entre Tableau de Bord e Balanced Scorecard Tableau de Bord Balanced Scorecard

  O que são Instrumento de medição dos fatores chave de êxito Instrumento de gestão estratégica

  Objetivos Canalizar grande parte da informação contábil que se demandam os gestores

  Articular uma correta implantação da estratégia Sistemas de medição Através de indicadores financeiros e, posteriormente, não financeiros.

  Através de indicadores financeiros e não financeiros Processo de seleção de indicadores

  Sem critério definido a priori: intuição e experiência Através de um método estruturado baseado nas relações de causa e efeito vinculado à estratégia Suportes do desenho

  Carece de um mapa de trabalho para guiar o desenho do painel de controle Existe um mapa de trabalho para guiar a seleção de indicadores: o modelo de negócio que reflete inter-relações entre seus diferentes componentes Enfoque

  Parcial: não oferece uma visão de conjunto da organização.

  Integrador: oferece uma visão de conjunto da organização

  Fonte: Adaptação do autor

2.2 Balanced Scorecard: Principais Características 2.2.1 Criação, desenvolvimento e objetivos.

  Existem dois nomes que são considerados praticamente sinônimos de Balanced Scorecard: Robert Kaplan e David Norton.

  2 Em 1990, David Norton, principal executivo do Instituto Nolan Norton , com o

  apoio acadêmico de Robert Kaplan, patrocinou um estudo intitulado “Measuring

  

Performance in the Organization of the Future”. O objetivo deste estudo foi

  demonstrar que “... os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos” (Kaplan, 1997).

  Durante o estudo, diversas opções e modelos de gestão foram analisados,

  3

  mas um sistema de mensuração específico, utilizado pela empresa Analog Devices se apresentou como uma das alternativas mais promissoras. Era um Scorecard que ia além das tradicionais medidas financeiras e incorporava também outras medidas de desempenho relativas ao relacionamento com o cliente e qualidade dos serviços.

  O grupo de estudo continuou a trabalhar sobre o conceito do Scorecard adotado na empresa Analog Devices, e chegou-se ao modelo do Balanced

  

Scorecard, organizado em 4 perspectivas (Financeiras, Cliente, Interna, Inovação e

  Aprendizado/Pessoas). O nome refletia o que a ferramenta se propunha ser: um equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo, avaliação de medidas financeiras e não financeiras, apresentação de indicadores de tendências e ocorrências, avaliação da perspectiva interna e externa. Esta primeira etapa do trabalho foi publicada em um artigo na revista Harvard Business Review (Janeiro- Fevereiro 1992) sob o título “The Balanced Scorecard – Measures that Drives

  

Performance” e no livro “A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard”, que

introduziram uma nova abordagem para mensuração do desempenho organizacional.

  Recomendamos, então, que as organizações preservassem os indicadores financeiros, que resumissem os resultados das iniciativas já adotadas, mas que também equilibrassem esses indicadores de resultados com indicadores não financeiros, sob três outras perspectivas – clientes, processos internos e aprendizado e crescimento – que representavam os motores, os indicadores de tendência do futuro desempenho financeiro. 2 Esse foi o sustentáculo do Balanced Scorecard. Kaplan e Norton, 2004, P. 8.

  Instituto Nolan Norton – Unidade de pesquisa da empresa de auditoria KPMG

  A ferramenta começou a ser implementada em diversas empresas, mas dois executivos, Normam Chambers (Rockwater Company) e Larry Brady (FMC

  

Corporation) pretendiam ampliar seu alcance e utilizá-la também para a

  comunicação e alinhamento da sua estratégia. O artigo “Putting the Balanced

  

Scorecard to Work”, publicado na revista Harvard Business Review em Setembro-

  Outubro de 1993 descreve o processo e importância deste alinhamento. “... o

  

Balanced Scorecard deixou de ser um instrumento de medição aperfeiçoado para se

transformar em um sistema gerencial essencial” (Kaplan & Norton, 1997).

  Construir o Balanced Scorecard deveria estimular unidades de negócios a ligar seus objetivos financeiros à estratégia corporativa. O Scorecard tem de contar a história da estratégia, começando com os objetivos financeiros de longo prazo e então os ligando a uma seqüência de medidas que devem ser tomadas em relação a processos financeiros, clientes, processos internos, empregados e sistemas, que vão proporcionar a desejada performance econômica de longo prazo. (Kaplan e Norton, 1997, Pág. 40).

  Essa evolução na utilização da ferramenta produziu um terceiro artigo, também publicado na revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro 1996), intitulado “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” e o segundo livro escrito por Kaplan e Norton “Organização voltada para a estratégia”, que descrevem como as empresas estavam começando ampliar o escopo do BSC e utilizá-lo também como sistema de gestão.

  Desta forma, a ferramenta que inicialmente foi desenvolvida como um instrumento de medição se transformou em uma ferramenta de comunicação e alinhamento estratégico, além de um efetivo sistema de gerenciamento estratégico.

  A próxima etapa foi a tradução da estratégia em objetivos e indicadores tangíveis, o que Kaplan e Norton realizaram através do artigo “Having problems with

  

your strategy? Then Map It”, e do livro “Mapas Estratégicos”. Através destes dois

  trabalhos, é proposto um modelo geral para representar a estratégia por meio de objetivos específicos, que podiam ser interligados em relações de causa e efeito através das quatro perspectivas do BSC.( Kaplan & Norton, 2006).

  O ultimo ponto a ser desenvolvido foi o processo de alinhamento estratégico, apresentado através do livro “Alinhamento – Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas”. Este livro demonstra a colaboração do BSC para a comunicação eficiente do processo de planejamento estratégico através das diversas partes que compõem a empresa. Adicionalmente, apresenta o alinhamento como uma alternativa para que as unidades da empresa, atuando em conjunto, alcancem um desempenho superior ao que teriam se estivessem atuando de maneira autônoma, ou seja, procura, através do alinhamento estratégico, influenciar a geração de ganhos de escala e sinergia corporativa.

  Conforme apresentado, o Balanced Scorecard estimulou e continua estimulando o desenvolvimento de uma extensa produção acadêmica em todo o mundo. Além dos artigos e livros desenvolvidos por Kaplan e Norton mencionados anteriormente, de acordo com o desenvolvimento da metodologia e novas experiências práticas de implementação, foi sendo desenvolvida uma literatura mais extensa e abrangente a respeito do assunto, salientando as vantagens da ferramenta, dificuldades na implementação e ações que poderiam ser adotadas para contorná-las.

  O conceito foi formalmente introduzido no Brasil no ano 2000 pela consultoria

4 Symnetics Ltda , através da empresa fundada por Robert Kaplan e David Norton,

  5 Balanced Scorecard Collaborative . O primeiro projeto brasileiro de construção do BSC certificado pela Balanced Scorecard Collaborative foi realizado pela empresa de consultoria Symnetics Ltda na Cia. Suzano de Papel e Celulose no ano 2000.

  2.2.2 Características básicas A principal característica do BSC é propiciar um sistema de medição de desempenho capaz de avaliar o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, clientes, processos e aprendizado/pessoas. Estas dimensões são compostas por objetivos estratégicos e estes, a fim de serem 4 mensurados, estão vinculados a métricas. Cada uma destas métricas possui metas

  www.symnetics.com.br específicas, que são monitoradas periodicamente. Estas quatro perspectivas estão conectadas em uma relação de causa e efeito, evidenciando as medidas de resultado e as medidas que irão conduzir ao resultado.

  O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard. (Kaplan & Norton, 1997, Pág. 8).

  A figura abaixo apresenta as quatro dimensões do Balanced Scorecard, com uma breve explicação a respeito da relação de causa e efeito entre as mesmas. Como se pode perceber, esta relação de causa e efeito pode ser interpretada como uma série de hipóteses estratégicas mutuamente dependentes, sendo a perspectiva financeira principalmente ligada aos resultados (efeitos) e as demais perspectivas ligadas aos condutores das atividades que irão conduzir a estes resultados, ou seja, serão as causas.

  Figura 1 - Dimensões do Balanced Scorecard Clientes Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes? Clientes Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?

  Aprendizado e Crescimento Para sustentar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Aprendizado e Crescimento Para sustentar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

  Processos internos do negócio Para satisfazer nossos clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Processos internos do negócio Para satisfazer nossos clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

  Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como devemos parecer para nossos investidores? Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como

devemos parecer para

nossos investidores?

Visão e

estratégia

  Fonte:http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico

  Assim, um Balanced Scorecard construído adequadamente deve contar a história da estratégia da unidade do negócio. Ele deve identificar e deixar explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os condutores da performance daqueles resultados. Cada medida selecionada para um Balanced Scorecard deve ser um elemento em uma corrente de relações de causa e efeito, que comunica o significado da estratégia da unidade do negócio para a organização. (Kaplan & Norton, 1997, Pág. 31)

  Com o desenvolvimento da metodologia, Kaplan & Norton (2004) identificaram a existência da necessidade de criar um instrumento para a comunicação da estratégia que fosse além das relações de causa e efeito, e que explicasse porque determinado indicador estava sendo avaliado e mensurado, ou seja, o objetivo estratégico da empresa por trás do monitoramento de determinados indicadores e o que era esperado como resultado de cada relação de causa x efeito. Neste cenário foi criado o Mapa Estratégico.

  O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os objetivos e metas não serão alcançados apenas porque foram identificados; a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão condições para que se realizem as metas de todos os indicadores. (Kaplan & Norton, 1997, Pág. 55)

  A titulo de exemplo, a ilustração abaixo apresenta o mapa estratégico adotado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI).

  Figura 2 - Mapa Estratégico Confederação Nacional das Indústrias ul o emprego e qualidade de desigualdades negócios com ta p Crescimento do aí s V is ão econômico Mais Elevação da Diminuição das Expansão dos Desenvolvimento sustentável R es ra pa do er ca renda vida regionais e sociais geração de valor Posicionamento tiv id ad es M a base industrial internacional Expansão da Inserção empresarial e Inovação Gestão Responsabilida de social e P e ss ro ce to os Infra estrutura Disponibilidade de recursos produtividade ambiental m o es de se nv ol vi d en empresarial regulatório Liderança Ambientes Institucional e Educação e saúde B as

  Fonte: www.cni.org.br

  2.2.3 Perspectiva financeira

  Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam na melhoria do desempenho financeiro. O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de logo prazo e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos

  e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado (Kaplan & Norton, 1997, Pág. 49).

  Todos os objetivos e medidas de todas as demais perspectivas do Balanced

  

Scorecard deverão estar associados a um ou mais objetivos na perspectiva

  financeira. Os objetivos estratégicos e métricas que irão direcionar a perspectiva financeira da empresa serão influenciados pelo mercado, pelo ambiente competitivo no qual a empresa opera e pela sua oferta de produtos e serviços.

  Dentre os temas financeiros principais para a perspectiva financeira, pode-se destacar: crescimento e mix de receita, redução de custos, melhoria de produtividade, utilização de ativos, estratégia de investimento.

  2.2.4 Perspectiva clientes

  Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado. Além disso, permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos(Kaplan & Norton, 1997, Pág. 67).

  Com o aumento do ambiente competitivo no qual as empresas atuam, a perspectiva de clientes apresenta-se como uma grande oportunidade para a empresa mudar de foco e priorizar o mercado consumidor, ao invés de focar apenas em suas atividades internas, procurando entender a expectativa dos clientes em relação aos seus produtos e serviços e fazendo as adaptações necessárias no seu modelo de negócio.

  A perspectiva de clientes deve apresentar de maneira clara o segmento alvo da empresa e os atributos com os quais deseja influenciar seus clientes, seja este o suporte à venda, qualidade, preço, etc... A definição da perspectiva de clientes desencadeará uma série de objetivos na perspectiva de processos e de pessoas.

  Entre as principais medidas de clientes, pode-se citar: participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade por cliente.

  2.2.5 Perspectiva Processos Segundo Kaplan & Norton, 1997 “Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas”.

  Desta forma, a perspectiva de processos deve refletir as atividades operacionais críticas que devem ser aprimoradas e/ou gerenciadas constantemente, para que os objetivos da perspectiva de clientes e, consequentemente, o de pessoas, sejam cumpridos com sucesso. Por exemplo, se um dos objetivos da empresa em relação aos seus clientes é ser reconhecido como uma empresa que possui uma entrega rápida e eficiente e um nível de assertividade muito alto, a empresa deve se certificar que existe uma métrica no seu BSC que possibilite o monitoramento eficiente do tempo médio do ciclo de entrega e do controle de qualidade dos produtos expedidos.

  Em algumas situações, a perspectiva operacional irá monitorar o andamento da implementação de algum projeto ou melhoria que, assim que implementado, irá também impactar a perspectiva de clientes e, posteriormente, a financeira. Segundo Kaplan e Norton, os processos internos fornecem valor em diferentes horizontes de tempo, conforme ilustração abaixo:

  Ilustração 5 - Processos Internos x Tempo de Retorno Onda curta Crescimento ao longo prazo de valor para os Onda longa acionistas 6 a 12 meses intermediária 12 a 24 meses Processos de Processos de Processos operacional clientes e sociais gestão gestão de regulatórios

Onda

de inovação Processos 24 a 48 meses cidadã Empresa acionistas ($) Valor para os produto Inovação do clientes Gestão de 1 2 Tempo (anos)

3

4 operacional Eficácia 5

  2.2.6 Perspectiva Pessoas A perspectiva de aprendizado e crescimento, também chamada de perspectiva de Pessoas, avalia e gerencia a forma como a empresa lida com sua força de trabalho.

  Os objetivos estabelecidos na perspectiva financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas (Kaplan & Norton, 1997, Pág. 131).

  Geralmente as medidas de pessoas envolvem capacitação dos funcionários, motivação, níveis de satisfação e treinamento.

2.3 Criação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard

  2.3.1 Estratégia A palavra estratégia é de origem grega e deriva da palavra strategia, que significava a arte do general superior. Esta palavra pode ter diversas definições, que irão variar de acordo com a perspectiva de análise e o autor, conforme exemplos abaixo.

  Tabela 3 - Conceitos e abordagens sobre estratégia Autor Definição Determinação de metas e objetivos básicos de um empreendimento, de longo prazo, e a

Chandler (1962) adoção de cursos de ação e a alocação de

recursos necessários para a concretização dessas metas.

  Aborda as atitudes dos gerentes em relação

Miles e Snow (1978) às políticas e ações dos gestores em relação

à definição e implementação de estratégias Uma adequação entre os recursos e competências da empresa, com as Dessler (1980) oportunidades e ameaças que se perfilam no seu meio envolvente.

  O padrão de decisões numa empresa, que determina e revela os seus objetivos e

Andrews (1980) propósitos, e que produz as suas principais

políticas e planos para atingir os mesmos objetivos. Programa amplo para definir e alcançar as

Stoner e Freeman (1985) metas de uma organização ao seu ambiente

através do tempo Conjunto de regras de tomada de decisão

  

Ansoff e McDonnel (1993) para orientação do comportamento de uma

organização Uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável, oferecendo aos clientes

  Ohmae (1998) um valor maior do que o proposto pelos concorrentes. Criar uma posição exclusiva e valiosa,

Porter (1999) envolvendo um diferente conjunto de

atividades. Padrão percebido em um conjunto de ações, Mitzberg e Quinn (2001) fruto de decisões empresarias e gerenciais. A estratégia é composta por um conjunto de

Kaplan e Norton temas baseados nos processos de criação de

valor.

  Fonte: compilação do autor

  Segundo Kaplan e Norton (2004), a estratégia é composta por um conjunto de temas baseados em processos de criação de valor, conforme apresentado na ilustração abaixo:

  Ilustração 6 – Conceito de estratégia segundo Kaplan e Norton Perspectiva Valor a longo prazo para os acionistas Financeira Perspectiva clientes Atributos do produto e preço Imagem Produtividade G es Posicionamento Crescimento D

  D en es P al en M V ar vo es lv e o d im ce en an o de ria rio on vo e r ão da en lv Perspectiva tã o ío Ju ci ufa es d to al tu nt aç ci ela s T er interna ra e S ie ec T te in es in st G es ni cio c za tã a at F cl ov ul so no e im ga le olu rn or çõ o d R G m eg na In om xív un en gic id es to el e p as Perspectiva de crescimento aprendizado e Capital Organizacional Capital de Informação Capital Humano du s to ro e ad A necessidade de planejar as ações para o futuro teve origem na administração pública. Através do planejamento orçamentário, os governos podiam planejar os gastos, controlando, desta forma, a situação financeira em geral. Em empresas privadas, o orçamento foi utilizado primeiramente pela empresa Du Pont, nos Estados Unidos, em 1919 (Chandler, 2003).

  O processo de gestão estratégica tem como objetivo organizar as atividades das diversas áreas da empresa, servindo como orientação da integração dos esforços e atividades, a fim de alcançar o maior desempenho possível para a organização como um todo. Em outras palavras, procura fazer com que o resultado da soma das partes da empresa seja maior do que o resultado que seria gerado se cada parte estivesse atuando de maneira independente. Este processo deve levar em consideração o ambiente interno e externo no qual a empresa atua e, em linhas gerais, deve cobrir os seguintes pontos: formulação da estratégia, implementação, controle e acompanhamento da implementação, desenvolvimento de metas e determinação da missão, visão e objetivos da empresa.

  2.3.2 Mapas Estratégicos Segundo McNamee (2001), o mapa estratégico das empresas é semelhante ao mapa estratégico militar, sendo que o lado vencedor é aquele que, com poucos recursos, possui uma estratégia única e criativa baseada em mapas e informações superiores às dos adversários. A tabela a seguir, extraída de McNamee (2001), apresenta uma analogia entre estes dois mapas.

  Tabela 4 - Analogia entre mapas militares e mapas estratégicos Mapas militares permitem aos comandantes Mapas estratégicos permitem aos gerentes Identificar a localização estratégica das Identificar a localização de suas forças empresas

  Avaliar a localização estratégica dos Identificar a localização das forças inimigas concorrentes Avaliar as habilidades relativas e potenciais de

  Avaliar as habilidades relativas e potenciais de manobras da própria empresa e de seus manobras de cada tropa concorrentes Planejar e implementar estratégias que serão Planejar e implementar estratégias que serão uma ou a combinação das seguintes uma ou a combinação das seguintes manter a posição Manter a reposição Reagrupar e mudar as bases de competição

Reagrupar e mudar as bases de batalha para aquela que de orça e vantagem competitiva

para a própria empresa

  Negociar um acordo, ou seja, conceder um nicho Negociar um acordo de mercado e se concentrar em outros Render-se e admitir a derrota, isto é, retirar a

  Render-se e admitir a derrota empresa do mercado.

  Fonte: McNamee (2001)

  De acordo com a implementação do BSC nas empresas, identificou-se que os objetivos deveriam ser conectados através de relações de causa e efeito. O mapa estratégico fornece uma representação visual dos objetivos estratégicos da empresa, bem como as relações de causa e efeito existentes entre eles, a fim de alcançar os objetivos traçados. As perspectivas são organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas, tendo a dimensão financeira situada no todo. Posteriormente, são incluídas as dimensões de clientes, processos e aprendizagem e inovação (pessoas).

  Desta forma, fica subentendido que os objetivos financeiros são a razão de ser da empresa, com todas as demais dimensões sendo desenvolvidas e trabalhando em conjunto para gerar o maior resultado financeiro possível (Kaplan e Norton, 2000).

  O mapa estratégico deve conter uma lista normativa referente aos componentes e a forma como se relacionam. Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico deve se basear em alguns princípios:

  Equilíbrio de forças contraditórias: equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria de produtividade como objetivo de longo prazo e aumento de receitas. Criação de valor através dos processos internos: identificar processos de proposição de valor diferenciados aos clientes, ou seja, os processos estratégicos. A estratégia é composta por temas complementares e simultâneos: as quatro perspectivas, a empresa agrega benefícios que se manifestam como passar do tempo, gerando crescimento sustentável e aumento de valor para os acionistas. Determinação do valor dos ativos intangíveis através do alinhamento

  estratégico: a quarta perspectiva trata dos ativos intangíveis e como

  estes ativos irão contribuir para a implementação da estratégia, sendo estes mensurados em conjunto com os demais componentes do mapa estratégico.

  2.3.3 Alinhamento da Estratégia

  Muitas empresas são como barcos sem coordenação. São compostas por maravilhosas unidades de negócios, cada uma delas reunindo executivos altamente treinados, experientes e motivados. Mas os esforços das várias unidades de negócios não estão alinhados entre vi. Na melhor das hipóteses, as unidades de negócio não interferem umas nas outras e o desempenho da corporação é igual à soma do desempenho de cada unidade de negócio, menos o custo da administração central. (Kaplan & Norton, 2006, Pág. 1)

  Sem o alinhamento da estratégia da empresa entre as diversas áreas que a compõem, as vantagens decorrentes de se possuir diversas unidades de negócio sob o mesmo “guarda-chuva” empresarial não são alcançadas, ou seja, a empresa como um todo não consegue atingir um desempenho superior ao que atingiria se estivesse atuando isoladamente.

  A fim de comprovar a importância do alinhamento organizacional, a Balanced 6 desenvolveu uma pesquisa para avaliar quais atributos

  Scorecard Colaborative eram mais importantes para a empresa implementar o BSC de maneira eficiente.

  Com o intuito de atingir este objetivo, avaliou os cinco princípios de gestão que

  7 6 consideram mais importantes para a implementação da estratégia : 7 Balanced Scorecard Colaborative ( www.bscol.com ), empresa criada por Kaplan e Norton.

  

Conceito apresentado no livro “Organização orientada para a estratégia – como as empresas

que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios” (Rio de Janeiro,

  Mobilização da liderança executiva; Tradução da estratégia; Alinhamento da organização; Motivação dos empregados; Gerenciamento.

  A avaliação dos participantes em relação a estes cinco princípios foi coletada junto a empresas que fizeram parte do Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy 8

  9 Execution e via pesquisa on line realizada através do seu site , onde as empresas

  eram divididas em dois grupos: um que considerava os benefícios do BSC muito expressivo e outro, que considerava os benefícios pouco expressivos. As empresas classificavam seu nível de excelência nos cinco princípios de gestão apresentados anteriormente utilizando uma escala de 5 pontos, sendo: 1 – Somos péssimos, 2 – Não somos bons, 3 – Somos razoáveis, 4 – Somos bons, 5 – Somos a melhor prática.

  Figura 3 - Gráfico de pesquisa com empresas do Balanced Scorecard Hall of Fame e pesquisa online do Balanced Scorecard Collaborative e d s 5,0 a d as p ég ci ti ca n es tr o ia at a

d Usuários com

4,5 4,0 benefícios Organizações Hall of Fame N ív el e d ex es ce tã g 3,5 3,0 benefícios poucos Usuários com expressivos expressivos executiva liderança organização empregados mobilização da alinhamento da motivação dos 1 – Práticas de 3 – Práticas de 4 – Práticas de 5 – Práticas de Melhores práticas de gestão da estratégia de tradução 2 – Práticas gerenciamento 8 Fonte: Kaplan & Norton, 2006, Pág. 4.

  

Balanced Scorecard Hall of Fame: Empresas selecionadas pela Balanced Scorecard

Colaborative como exemplos de implementação bem sucedida do BSC, de acordo com os resultados decorrentes da implementação.

  Como é possível identificar no gráfico, a maior diferença entre as empresas que integram o Hall of Fame, ou seja, as que atingiram os melhores resultados com a implementação do BSC, e as demais está no quesito “Práticas de Alinhamento da Organização”.

  “Quando a organização alinha as atividades de várias unidades de negócio e unidades de apoio, ela cria fontes adicionais de valor, que denominamos valor gerado pela organização." (Kaplan e Norton, 2006, Pág. 6).

  A construção do Scorecard corporativo deve ter como um dos seus principais objetivos o alinhamento estratégico da empresa e suas diversas unidades de negócio, a fim de gerar o maior ganho de escala e sinergia possível.

  A figura abaixo apresenta um processo genérico de desdobramento e alinhamento do BSC corporativo para as unidades de negócio, mostrando como são avaliadas as dimensões do BSC ao longo do processo e como os objetivos estratégicos de cada uma destas dimensões podem ser apropriadamente alinhados com os objetivos de cada unidade de negócio.

  Figura 4 - Processo de desdobramento da estratégia Proposta de valor da Linhas de Negócio Corporação “Como aumentar o valor do nosso portfolio de FA FB “Quais são as expectativas de nossos acionistas (Criação de valor a partir da organização) UNEs para os acionistas?” quanto ao desempenho financeiro?” Scorecard da corporação Sinergias Financeiras corporação F0 FC FD UNE A* UNE UNE UNE B C D (Criação de valor oriundo dos clientes) Scorecard das UNEs Financeira “Como gerenciar os processos das UNEs para gerar P0 PA PB PC PD economia de escala ou promover a integração da “Como compartilhar a interface com os C0 CA CB CC CD “Para alcançar nossos objetivos financeiros, como

clientes para aumentar o valor total?” criamos valor para nossos clientes?” ie

Sinergias em processos internos Processos Internos Sinergias em clientes “Em que processos devemos ser excelentes para Cliente nd o do s cl nt es riu “Como desenvolver e compartilhar nossos ativos Sinergias em aprendizado e crescimento Aprendizado e Crescimento cadeia de valor?” satisfazer nossos clientes e acionistas?” intangíveis?” críticos?” A0 AA AB AC AD sistemas e cultura – para melhorar os processos “Como alinhamos nossos ativos intangíveis – pessoas, V al or o *UNE = Unidade de Negócio Estratégica Valor gerado pela organização Fonte: Kaplan & Norton, 2006, Pág. 9.

  Assim como o Balanced Scorecard deve passar a fazer parte do processo de planejamento da empresa, o mesmo ocorre com o processo de alinhamento. O BSC tem como uma de suas vantagens perante os demais sistemas de gestão o fato de se apresentar como um sistema de gestão dinâmico, que tem a capacidade de responder rapidamente a possíveis mudanças de mercado e de direcionamento estratégico da empresa.

  Esta capacidade de mudança impacta diretamente o alinhamento estratégico das unidades de negócio, visto que toda e qualquer mudança no BSC corporativo, deve ser apropriadamente refletida nas unidades de negócio, a fim de que toda a empresa caminhe na mesma direção. A ilustração a seguir apresenta uma proposta de Kaplan & Norton para a inclusão do processo de alinhamento estratégico do BSC das unidades de negócio no processo de planejamento e gestão das empresas, a fim de que a empresa como um todo trabalhe em conjunto e em direção ao mesmo objetivo, com capacidade de implementar as mudanças necessárias ao longo de toda sua estrutura com a agilidade e eficiência necessárias, reduzindo o tempo de reação às possíveis ameaças e aproveitando mais rapidamente possíveis oportunidades.

  Figura 5 - Processo de inclusão do alinhamento estratégico no planejamento da empresa Mapa 1 Mapa Unidades de apoio da corporação Financeiro TI administração estratégia funcional Conselho de Atualização da conselho de administração funções corporativas Mapa estratégico do Mapa estratégico das corporativo corporativo 2 Atualização da corporativa estratégia 3 RH planejamento da Processo de corporação 6 corporativo Mapa

4 estratégico funcional

das UNEs corporativo negócios Mapa Mapa funcional Mapa estratégico das UNES Mapa estratégico 8 das unidades de Financeiro TI Fornecedores/Parceiros Clientes 7 estratégia da UNE Atualização da unidades de apoio Serviços das 5 unidade de apoio Atualização da estratégia da RH unidade de negócio planejamento da Processo de

  X Pontos de verificação de alinhamento

  2.3.4 Processo de Desdobramento da Estratégia Desdobramento é o processo pelo qual as empresas alinham a estratégia corporativa e a estratégia das unidades de apoio e de negócios.

  As organizações podem desdobrar o modelo de gestão do Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos de cima para baixo ou de baixo para cima, mas, no final das contas, os relatórios, as análises e as decisões devem fluir em ambas as direções. Partir do Mapa Estratégico, e do BSC corporativo é o método tradicional para alinhar as unidades organizacionais de níveis médios e inferiores com a estratégia em nível corporativo. Mas muitas organizações optam por iniciar o scorecard no nível das unidades de negócio, para testar e validar o conceito e para conquistar apoio dos gestores operacionais e funcionais, antes de entendê-lo para o âmbito de

toda a empresa. (Kaplan & Norton, 2006, Pág. 215)

  Desta forma, desde que a empresa esteja estrategicamente alinhada e gerando a maior sinergia possível em todas as atividades desenvolvidas pelas áreas de negócios, não importa como foi realizado o desdobramento, se de cima pra baixo, de baixo para cima, do meio para baixo ou do meio para cima. O que importa é o resultado final, que deve gerar o maior nível de sinergia possível.

  Kaplan e Norton apresentam como um exemplo eficiente de implementação e desdobramento do BSC o caso do Exército dos Estados Unidos (Kaplan & Norton, 2006). O BSC do Exército Americano (chamado de “Sistema de Prontidão Estratégica”) foi implementado em Abril de 2002 e refletia a estratégia geral do Exército. Sendo o “Sistema de Prontidão Estratégica” o BSC do nível hierárquico mais alto do Exército, o mesmo foi denominado BSC de nível 0. Posteriormente este BSC foi desdobrado para as 35 unidades que respondiam diretamente para o responsável pelo Sistema de Prontidão Estratégica, o Chefe do Estado Maior do Exército.

  O scorecard de nível 0 forneceu o referencial e as diretrizes estratégicas para todas essas unidades. Cada comando e diretoria definiu suas prioridades estratégicas, tanto para apoiar o Exército, quanto para cumprir

sua missão local. (Kaplan & Norton, 2006, Pág. 195) Posteriormente foi realizado o processo de desdobramento para 275 unidades de nível 2 e para cada uma das divisões e brigadas, que contam com aproximadamente 10 mil soldados. A ilustração a seguir apresenta o apresenta o mapa estratégico do Exército Americano.

  Figura 6 - Mapa Estratégico do Exército Americano o

“Fornecer as forças e os recursos necessários aos comandantes de combate em apoio à

segurança nacional e às estratégias de defesa”

Treinar e equipar soldados e forças terrestres aos comandantes de combate Fornecer relevantes e prontos recursos de S ke imediato (pronto Efetuar invasões domínio dos ld “Apoiar operações globais” er ta ho Construir um Reagir de Sustentar o M (campo) e à equipe conjunta is Recursos essenciais e duradouros Competências essenciais ambiente de segurança

emprego) territórios

“Adaptar/melhorar capacidades totais do Exército”

desenvolver líderes Mobilizar o éxército autoridades civis Apoiar rn in exército os interdependente” te Sustentar o Recrutar pessoal os ss ce “Ajustar a presença global” Equipar o Fornecer infra estrutura logística conjunta e “Desenvolver uma estrutura de dentro do exército comunicação Promover a Ter uma força treinada e

exército

pronta, hoje e amanha “Construir a força do futuro” Treinar o exército exército para o exército “Otimizar contribuições dos componentes de reserva” Organizar o za do e di Pessoas ro P m to ci Padrão de vida Orgulho e senso Crescimento desenvolvimento de en “Sustentar com firmeza todas as forças voluntárias” Oportunidade Melhorar as práticas de negócios indústrias

aquisições com em processos-chaves e

“Adaptar o Exército como Instituição”

Melhorar as Alavancar tecnologias

equipar o Exército competências não- fornecimento de essenciais Otimizar o Treinamento e A pr en s cr es competitivo de pertencer pessoal so ec Assegurados ur Pessoas, dinheiro, infra-estrutura, instalações, instituições e tempo R Recursos

para servir líderes

Fonte: Kaplan & Norton, 2006, Pág. 196.

  Representação do desdobramento e alinhamento da estratégia:

  Figura 7 - Processo de desdobramento do Mapa Estratégico do Exército Americano Desdobramento do Scorecard do Exército Scorecard (Nível 0) diretorias de 35 principais comandos e (Nível 1) apoio 275 comandos subordinados (Nível 2)

  2.3.5 Geração de Sinergias Segundo ROSS (1995), sinergia é a diferença de valor de mercado entre a empresa combinada e a soma de valores de cada empresa antes da junção. O mesmo conceito pode ser adotado para as unidades de negócio de uma empresa, pode-se considerar que o ganho de sinergia é o ganho decorrente de sua atuação em conjunto sobre o mesmo “guarda chuva” empresarial. Segundo ROSS (1995), as principais fontes de sinergia são:

  Aumento de receitas Redução de custos: Economias de escala, economias de integração vertical, utilização de recursos complementares, administração mais eficiente, transferência de tecnologia. Ganhos Fiscais: Segundo KEY (1995), os ganhos fiscais podem ser decorrentes de prejuízos fiscais e do melhor planejamento fiscal e tributário. Redução do custo de capital: O custo de capital da empresa conjugada pode ser menor do que o das empresas separadas, diminuindo, assim, no médio e longo prazo as despesas financeiras.

  2.3.6 Processo de Criação de um Balanced Scorecard

  A distinção entre um sistema de indicadores e um sistema gerencial é sutil, porém crucial. O sistema de indicadores deve ser apenas um meio para se alcançar uma meta ainda mais importante – um sistema de gestão estratégica que ajude os executivos a implementar e obter feedback sobre sua estratégia. (Kaplan & Norton, 1997, 283)

  A construção e implementação do Balanced Scorecard dependem de um forte apoio e contribuição da direção da empresa. Sem este apoio e comprometimento, a ferramenta corre o risco de ser somente mais um relatório a ser produzido, sem nenhum valor agregado.

  Kaplan e Norton (1997) apontam que um Balanced Scorecard deve possuir objetivos estratégicos, indicadores-chave de desempenho (que são relacionados aos objetivos estratégicos), suas respectivas metas e os planos de ação relacionados a cada objetivo estratégico.

  O esquema abaixo (Kaplan & Norton, 1997) apresenta os principais motivos e necessidades que levam uma empresa a implementar a metodologia do BSC:

  Figura 8 - Principais motivos que levam as empresas a implementar o Balanced Scorecard

  

Obter clareza e consenso

em relação à estratégia

Alcançar foco Desenvolver Liderança Intervenção estratégica Construir um

  Criar um novo Educar a organização Balanced Scorecard sistema gerencial Estabelecer metas estratégicas Alinhar programas e investimentos Criar um sistema de feedback Fonte: Kaplan & Norton, 1997, Pág. 286.

  Segundo apresentado por Kaplan e Norton existe quatro etapas, compostas por 10 tarefas, que devem ser seguidas para a implementação eficiente de um

  Balanced Scorecard.

  Tarefa 1 – Selecionar a unidade organizacional adequada: deve-se determinar a unidade de negócios na qual será implantada a ferramenta. A fim de contribuir para o processo de alinhamento estratégico, aconselha-se o início pelo maior nível possível, para só depois desdobrar e alinhar a estratégia para os demais níveis hierárquicos.

  Tarefa 2: Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação: Deve-se analisar o relacionamento da unidade com as demais unidades e sua posição na estrutura corporativa. Inicialmente, devem-se conduzir entrevistas com os principais executivos, a fim de conhecer os objetivos financeiros, corporativos, de relação com os clientes internos e externos e de desenvolvimento da equipe. Como as atividades da empresa são interligadas, é muito importante compreender de maneira clara e objetiva como cada “peça” se encaixa no “quebra cabeça” organizacional, a fim de avaliar corretamente as relações de causa e efeito e gerar o maior ganho de sinergia possível.

  Etapa 2 – Consenso em função dos objetivos estratégicos

  Tarefa 3 – Realizar a primeira série de entrevistas: Com base em um material básico sobre o Balanced Scorecard e informações a respeito da empresa e da indústria na qual atua, são conduzidas entrevistas com altos executivos da empresa que englobem as 4 perspectivas do Balanced Scorecard. Nesta entrevista inicial, é possível coletar as primeiras informações a respeito da estratégia da empresa e principais métricas que devem ser avaliadas.

  Tarefa 4 – Sessão de síntese: Prepara-se um relatório consolidado com todas as informações disponíveis em relação à indústria na qual a empresa opera, bem como as respostas obtidas nas seções de entrevistas com os altos executivos, para preparar o material com os primeiros esboços do Balanced Scorecard.

  Tarefa 5 – Workshop Executivo – Primeira Etapa: é apresentado para a alta administração o relatório com o primeiro esboço do Balanced Scorecard, e este serve como base para a discussão a respeito da validade dos objetivos estratégicos e indicadores que estão sendo propostos.

  Etapa 3 – Escolha e elaboração dos indicadores

  Tarefa 6 – Reuniões dos subgrupos: Devem-se realizar reuniões de subgrupos a fim de refinar a descrição dos objetivos, identificar as métricas correspondentes que devem ser adotadas, relações entre cada um dos objetivos e métricas, fontes de informação, etc.

  Tarefa 7 – Workshop Executivo - Segunda Etapa: Deve-se consolidar o resultado do trabalho dos subgrupos para serem avaliados pelos executivos da empresa e definir possíveis mudanças

  Etapa 4 – Elaboração do Plano de Implementação

  Tarefa 8 - Desenvolver o plano de implementação: Definições de como os indicadores serão atualizados pelos sistemas da instituição e como os resultados serão comunicados para toda a instituição.

  Tarefa 9 – Workshop Executivo – Terceira Etapa: Reunião final para validar o programa de implementação, metas de superação e ações preliminares que possam vir a auxiliar o cumprimento das metas.

  Tarefa 10 – Finalizar o plano de implementação: utilização efetiva do

  

Balanced Scorecard para avaliação do desempenho da instituição. É importante

  ressaltar que é necessário um período de estabilização da ferramenta e validação dos dados antes da utilização efetiva da ferramenta como sistema de gestão.

3 PRODUđấO ACADÊMICA A RESPEITO DO BALANCED SCORECARD

  A produção acadêmica a respeito do Balanced Scorecard, tanto a nível nacional quanto a nível internacional, tem sido cada vez mais relevante. 10 A base de artigos Web of Knowledge em Março de 2008 apresentou 338

  11

  citações a partir da palavra-chave “Balanced Scorecard” a nível internacional, com uma grande concentração de autores nos Estados Unidos (34,3%) e Inglaterra (14,2%). No que diz respeito ao país do periódico que publicou o artigo, a Inglaterra aparece com 39,6%, seguido pelos Estados Unidos com 36,4% do total.

  Figura 9 - Quantidade de artigos internacionais publicados sobre o Balanced Scorecard por ano

Quantidade de artigos internacionais publicados sobre

BSC por ano

  50

  43

  40

  39

  34

  33

  24

  21

  14

  13

  12

  10

  2

  1

  1

  1

  92

  93

  94

  95

  96

  97

  98

  99

  00

  01

  02

  03

  04

  05

  06

  07

  19

  19

  19

  19

  19

  19

  19

  19

  20

  20

  20

  20

  20

  20

  20

  20 Fonte: Web of Knowledge, acessado através do portal CAPES

  Através do gráfico acima, pode-se perceber um forte crescimento a partir do 10 ano 2000, saindo de 24 para 50 artigos publicados em 2007.

  Acesso realizado a partir do Portal Capes

  

Figura 10 - País de origem dos autores dos estudos sobre o Balanced Scorecard

País de origem dos autores dos estudos sobre o BSC

  C or ei a do S ul O ut ro s

  D em ai s

  S uí ça A us tr ál ia

  C an ad á

  U A H ol an da A le m an ha

  1% 1% In gl at er ra E

  9% 7% 4% 3%

  

País de origem dos periódicos que publicaram o BSC

40% 36%

  Fonte: Web of Knowledge, acessado através do portal CAPES Figura 11 - País de origem dos periódicos que publicaram os artigos sobre o Balanced Scorecard

  S ué ci a

  34% 14% 7% 6%

  N ov a Z el ân di a

  C hi na F in lâ nd ia

  T ai w an

  C an ad á

  H ol an da

  In gl at er ra A le m an ha

  17% E U A

  6% 6% 2% 2% 2% 2% 2%

  Fonte: Web of Knowledge, acessado através do portal CAPES

  Em relação à produção acadêmica nacional, em pesquisa realizada junto aos principais congressos e pesquisas na área de Administração, Barbosa (2006) identificou 150 artigos científicos que tratavam direta ou indiretamente do Balanced

12 Scorecard e 54 artigos que tinham como temática central o BSC.

  Distribuição dos artigos sobre BSC por evento/revista x ano de publicação (relação de teses encontra-se anexa).

  Tabela 5 - Produção a respeito do Balanced Scorecard dos principais congressos e revistas acadêmicos, 1999 a Julho 2006 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total Enanpad

  1

  1

  5

  2

  4

  8

  4

  25

  3Es

  4

  7

  11 Congresso USP

  1

  2

  1

  1

  5 Totais de

  1

  1

  5

  3

  10

  9

  12

  41 eventos 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total RAE

  1

  1 RAE - Eletrônica

  3

  3 RAUSP

  1

  1 READ

  1

  1

  1

  2

  5 RCF

  1

  1

  2 RAC

  1

  1 Totais Revistas

  1

  1

  6

  2

  2

  1

  13 Total Geral

  2

  1

  5

  4

  16

  11

  14

  1

  54 Fonte: Barbosa (2006).

  13 Em consulta ao Banco de Teses da CAPES realizada em Novembro de

  2009, pode-se encontrar o cadastro de 381 teses de Mestrado, Doutorado e Profissionalizante, entre o período de 1998 e 2008, que tem como tema direto ou indireto o BSC, notando-se um forte crescimento a partir do ano de 2002, o que

12 ENANPAD (1997 a 2005), 3Es – Congresso de Estratégia da ANPAD (2003 e 2005),

  Congresso da USP de Controladoria e Contabilidade (2001 a 2005), RAE (todas as edições 13 até 2005), RAUSP, READ, RCF, RAC.

  

CAPES – Órgão governamental que tem como objetivos a expansão e consolidação da pós- graduação stricto sensu (mestrado e doutorado) em todos os estados da federação. Suas principais linhas de atuação são: avaliação da pós-graduação stricto sensu, acesso e divulgação da produção científica, investimentos na formação de recursos de alto nível no demonstra também o grande crescimento do interesse acadêmico em relação ao assunto também na esfera nacional.

  Tabela 6 - Quantidade de teses de Mestrado, Doutorado e Profissionalizante que tem como tema direto ou indireto o Balanced Scorecard por ano Ano Total

  Nível 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 geral Doutorado

  2

  1

  

2

  1

  2

  4

  5

  3

  4

  24 Mestrado

  1

  5

  6

  9

  

20

  26

  27

  31

  29

  33 40 227 Profissionalizante

  3

  1

  

17

  15

  24

  14

  24

  19 13 130 Total geral

  1

  8

  8

  11

  

39

  42

  53

  49

  58

  55 57 381 Fonte: Banco de Teses CAPES, acessado em Novembro/2009

4 CARACTERIZAđấO DA INSTITUIđấO OBJETO DE PESQUISA

4.1 Mercado Financeiro Brasileiro

  Segundo definição do BCB “O sistema financeiro é o conjunto de instituições financeiras e instrumentos financeiros que visam transferir recursos dos agentes econômicos (pessoas, empresas, governo) superavitários para os deficitários”. Segundo o BCB, o mercado financeiro pode ser classificado em: Mercado Monetário, Mercado de crédito, Mercado de Capitais e Mercado Cambial.

  O sistema financeiro pode adotar as seguintes definições (Serra, 1997):

  Mercado Monetário: Operações de curtíssimo prazo, cujo objetivo não é

  financiar diretamente nenhum empreendedor ou consumidor, mas equilibrar as reservas de moedas entre os vários agentes da economia. São operações típicas deste mercado as trocas de disponibilidades entre os próprios bancos, através dos certificados de depósitos interbancários (CDI) e as operações chamadas de mercado aberto (“open market”) nas quais o Banco Central e o Tesouro Nacional são os principais operadores.

  Mercado de Crédito: é uma modalidade de transferência entre partes que

  possuem excesso de capital e consumidores, que propicia, pelo menos temporariamente, que indivíduos consumam mais que sua renda.

  Mercado de Capitais: refere-se à participação do investidor no risco do

  negócio ou em financiamentos de longo prazo voltados para a formação de ativos fixos nas empresas e cujas garantias dependam fundamentalmente do retorno dos referidos ativos. Este mercado tem como ativo predominante as ações, mas também é composto por debêntures, bônus de subscrição, outros valores mobiliários e financiamentos de longo prazo destinados à formação do patrimônio produtivo das empresas, tal como os financiamentos de projetos do BNDES e Finame. Mercado Cambial: Envolve a troca de moedas para o atendimento de necessidades de viagens e comércio exterior.

  O Brasil apresenta uma estrutura de mercado bem delineada, com a presença de órgãos normativos e reguladores/fiscalizadores para acompanhar todas as partes do sistema financeiro. Os normativos que regulam as instituições participantes do sistema definem os possíveis caminhos dos recursos financeiros e a maneira como devem ser aplicados. Entre os participantes do sistema financeiro pode-se citar:

  Conselho Monetário Nacional (CMN) Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP) Conselho de Gestão da Previdência Complementar (CGPC) Banco Central do Brasil (BC) Comissão de Valores Mobiliários (CVM) Instituições Financeiras (IF) Bolsa de Futuros e valores (BM&FBovespa) Instituto de Resseguros do Brasil (IRB) Entidades abertas de previdência complementar (EAPC) Entidades fechadas de previdência complementar (EFPC) Órgãos Normativos Figura 12 - Representação dos órgãos reguladores do mercado financeiro brasileiro Reguladores e/ou Fiscalizadores Participantes CNSP SUSEP CMN CVM BC Bancos múltiplos Outras IFs e BM&FBovespa Intermediários e comerciais bancos câmbio IRB financeiros Outros CGPC SPC Receita Federal EFPC O organograma abaixo apresenta os principais organismos do sistema financeiro nacional:

  Figura 13 - Principais organismos do sistema financeiro nacional Fonte: Banco Central do Brasil – Adaptação do Autor

  Segundo informações apresentadas pela Febraban no XIX Congresso Internacional de Automação Bancária (CIAB), realizado em 2009, o setor bancário tem apresentado um forte crescimento nos últimos anos. Entre os principais indicadores, pode-se citar:

  A quantidade de contas correntes cresceu de 63,7 milhões no ano 2000 para 125,7 milhões no ano de 2008, um crescimento de 97%.

  No mesmo período, a quantidade de contas poupança saiu de 45,8 milhões para 92,0 milhões (100% de crescimento) e a quantidade de contas de internet banking saiu de 8,3 milhões para 32,5 milhões (291% de crescimento)

  14 O total de pontos de atendimento cresceu de 54.075 no ano 2000 para 14 177.587 no ano de 2008, um crescimento de 228%. A quantidade de cartões de crédito cresceu de 29 milhões no ano 2000 para 124 milhões em 2008 (327% de crescimento), com o valor total de transações saindo de R$ 45 bilhões para R$ 215 bilhões (377% crescimento)

  Em relação aos principais canais de atendimento, a FEBRABAN analisa que:

  O canal de auto-atendimento continua a ser o mais importante, comportando um terço de todas as transações bancárias. Em segundo lugar figura o Internet Banking, que já representa 18% do total, observando também um crescimento de cerca de 22% em 2008 nas transações de consulta (saldos, extratos) neste canal. Por outro lado, o Call Center representa comportamento declinante. As operações na “boca do caixa”, que já representaram mais de 20% das transações, hoje correspondem a apenas 10% do total. O número de cheques compensados continua caindo, apresentando, em 2008, uma redução de 47% em relação ao ano 2.000. Hoje, a participação dos cheques no total das transações bancárias é de apenas 3,2%, enquanto em 2.000 superava os 13%. Por outro lado, em 2008, houve uma evolução de 25% nas transações efetuadas por meio dos Correspondentes não Bancários, resultado da contínua e expressiva expansão de unidades neste canal. (Febraban, XIX CIAB 2009)

4.2 Características Gerais

  A empresa objeto de pesquisa é uma instituição financeira global, que atende 128 milhões de clientes distribuídos em 83 países e territórios e que emprega 315.000 funcionários. Especificamente no Brasil (foco do estudo), a empresa conta com 26.000 funcionários e atende 3,2 milhões de clientes, contando com uma rede de 933 agências e 457 postos de atendimentos bancários, distribuídos em 565 municípios.

  atendimento ao microcrédito, postos avançados de crédito rural, postos eletrônicos e

  No mercado brasileiro, a instituição tem como foco tanto clientes pessoa física (indivíduos) quanto clientes pessoa jurídica (empresas), independente do porte econômico. O relacionamento com estes clientes é separado em duas grandes áreas de relacionamento, denominadas “Áreas Comerciais”, uma contemplando indivíduos e outra contemplando empresas. Estas duas grandes áreas, por sua vez, são subdivididas de acordo com o porte econômico dos clientes.

  Em relação à oferta de produtos e serviços financeiros, a instituição conta com uma oferta abrangente para todo tipo de cliente, como por exemplo: conta corrente, empréstimos e financiamentos, cartões de crédito, seguros, previdência, consórcio, fundos de investimentos, ações, poupança, produtos de tesouraria, serviços de câmbio, contas a pagar e receber, custódia de cheques, etc...

4.3 Divisão e Organização Interna

  A instituição é organizada em três divisões básicas: Produtos, Relacionamento com Clientes (Áreas Comerciais) e Suporte.

  Produtos: Áreas responsáveis pela gestão e desenvolvimento dos produtos e serviços oferecidos aos clientes.

  Relacionamento com Clientes (Área Comercial): São as áreas

  responsáveis pela gestão do relacionamento com o cliente, ou seja, são as áreas que possuem o contato direto com o cliente a fim de oferecer os produtos e serviços disponíveis na instituição.

  Suporte: Funcionam como prestadores de serviços internos para as áreas de

  relacionamento comercial e de produtos, ou seja, desempenham todas as atividades que não sejam a competência principal das demais. Por exemplo, a área de Informática fornece serviços de processamento de dados para as demais áreas. O quadro abaixo apresenta algumas áreas internas da empresa, de acordo com esta classificação:

  Tabela 7 - Principais áreas de produtos, comercial e de suporte da instituição financeira

Produtos Comercial Suporte

Crédito Pessoal Pessoa Física Operações

  Financiamento a veículos Private Bank Finanças Cartões de crédito Varejo de alta renda Recursos Humanos

  Previdência Privada Varejo Telecomunicações Seguros Pessoa Jurídica Tecnologia Fundos de Investimento Local Large Companies Bolsa de Valores Middle Market Enterprises

  Small Enterprises Fonte: Adaptação do autor

  No que diz respeito à organização em níveis hierárquicos e estrutura decisória, a instituição possui basicamente 3 grandes divisões, sendo que, de acordo com a área, podem existir mais divisões, em vista da maior quantidade de unidades que compõem cada uma destas áreas.

  

Ilustração 7 - Estrutura genérica de níveis hierárquicos da instituição financeira

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 1 Unidade 2

  Área de Negócio 1 Unidade 1 Unidade 2 Área de Negócio 2 Unidade 1

  Unidade 1 Unidade 2 Unidade 2 Área de Negócio 3 Instituição

  Fonte: Adaptação do autor

  1º Nível 2º Nível

  3º Nível 4º Nível

4.4 Governança Corporativa

  Em vista do tamanho e abrangência da Instituição, a mesma foi estruturada tanto globalmente quanto localmente de uma forma em que fosse possível atingir um nível de Governança Corporativa consistente.

  Todas as áreas, independente do país no qual estejam localizadas, possuem um manual de procedimentos global, que determina quais atividades podem desempenhar, a forma como a atividade deve ser desempenhada e os respectivos mecanismos de controle que devem estar em funcionamento. Qualquer ponto que fuja destas determinações deve ser submetido à aprovação da matriz global, que pode aceitar um modelo diferente de funcionamento ou negar a prestação de determinado serviço enquanto os devidos mecanismos de controle não estejam implementados de acordo.

  Além dos relatórios de controle periódicos, que podem ser anuais, semestrais, mensais e até mesmo diários, existem equipes de Auditoria Globais, especializadas em cada uma das áreas. Estas equipes se deslocam entre todas as unidades da instituição ao redor do mundo, a fim de avaliar os processos continuamente e se assegurar de que o que está sendo informado através dos relatórios de controle está realmente funcionando da maneira como foi informado e se cumpre as exigências e diretrizes globais de atuação. No caso da identificação de algum problema, as conseqüências podem ir desde sugestões de melhorias até o fechamento da instituição no país.

  Desta forma, o modelo de atuação de cada um destes grandes “grupos” de áreas (Comercial, Produtos e Suporte) deve ser intimamente conectado, visto que não podem existir conflitos entre o que uma área necessita e o que a outra área com a qual está se relacionando tem autorização para prover.

  Adicionalmente, todas as áreas possuem uma linha hierárquica completamente independente uma da outra, o que faz com que a possibilidade de existir conflitos de interesse seja reduzida. Por exemplo, a área de suporte “Finanças” presta serviços de contabilidade, planejamento fiscal e contabilidade para reduzindo, desta forma, a possibilidade de conflitos de interesse no que diz respeito à avaliação do desempenho financeiro da empresa.

  4.5 Comitês de Avaliação e Acompanhamento de Desempenho

  Todas as áreas da instituição, desde as do 1º nível até as do 4º e 5º nível (quando existentes) possuem suas respectivas reuniões de acompanhamento e avaliação de resultados, que devem acontecer com uma periodicidade no mínimo mensal. Nestes comitês são apresentados os principais assuntos referentes à estratégia do negócio, novas iniciativas a serem implementadas, resultados alcançados, metas a serem atingidas, etc...

  Geralmente, as reuniões de avaliação de desempenho englobam as pessoas do mesmo nível organizacional e as do nível imediatamente inferior, ou seja, as reuniões do 1º nível hierárquico contam com a participação das pessoas deste nível e das pessoas do 2º nível hierárquico, e assim consequentemente. Desta forma, consegue-se integrar melhor as equipes e avaliar com certo nível de alcance as relações de causa e efeito entre as atividades desenvolvidas e decisões tomadas por cada uma “peças” que compõem a organização.

  Adicionalmente, existem os comitês de avaliação independentes, como Comitês de Risco e Compliance,que tem uma amplitude um pouco maior, são extremamente focados em um assunto específico, e podem solicitar o envolvimento de mais participantes, de acordo com o assunto a ser discutido.

  4.6 Relacionamento Interno

  Como mencionado anteriormente, a estratégia destes três grandes grupos de departamentos deve estar intimamente conectada e alinhada. Este alinhamento é essencial para o sucesso da empresa como um todo, visto que as áreas são dependentes entre si, como a engrenagem de um motor: se uma peça para, todo o motor também irá parar.

  Figura 14 - Representação da dependência mútua das áreas de produtos, suporte e comercial para o funcionamento da instituição.

  Fonte: Adaptação do autor

  Todas as áreas são avaliadas como unidades de negócios independentes, e como tal, devem gerar a maior contribuição possível para a instituição.

  As áreas de Produtos e Comerciais são comumente denominadas “Áreas de negócios”, visto que são responsáveis diretas pela geração de receita. A fim de que cada uma destas áreas tenha uma avaliação efetiva do resultado financeiro pela qual foi responsável, é realizada uma divisão da receita gerada, de acordo com o produto e a respectiva área comercial. Por exemplo, quando a área clientes Pessoa Física (Relacionamento com cliente) vende um Fundo de Investimento (Produtos – Administração de Fundos de Investimento) para seu cliente, recebe 75% da receita proveniente desta operação, sendo que a área de Administração de Fundos de Investimento recebe 25% da receita.

  Por outro lado, para realizar esta venda, tanto a área Comercial quanto a área de Produtos necessitam dos serviços prestados pelas áreas de Suporte, que realizam uma cobrança interna para tal, visto que também incorrem em despesas para poder prestar este serviço. Desta forma, estas três grandes divisões possuem tanto receitas quanto despesas contabilizadas em seu resultado, sendo tratadas como unidades segregadas dentro da mesma instituição. A ilustração a seguir demonstra o esquema descrito acima.

  Figura 15 - Modelo de relacionamento entre áreas de suporte, produtos e comercial no que diz respeito a compartilhamento de receitas e custos Recebe 25% da

  

Área de produtos

Receita Financeira

  Área de suporte

Administração de Fundos de

Prestação de serviços internos,

  

Investimento

tanto para área comercial quanto para área de produtos. Realiza uma cobrança por este Recebe 75% serviço de acordo com critérios da Receita de alocação de custos pré-

  Financeira acordados com as áreas

  

Área Comercial

envolvidas.

  

Relacionamento com clientes

Pessoa Física

Realiza a venda do produto para o cliente

  

Cliente

A compra realizada pelo cliente gera uma

  Receita Financeira Fonte: Adaptação do autor

  Esta foi a forma encontrada pela instituição para fazer com que os responsáveis por cada uma das unidades da empresa procurassem o melhor desempenho possível, maximizando receitas e aperfeiçoando os custos de operação e prestação de serviços.

  O percentual de divisão da receita entre as áreas é renegociado periodicamente pelos responsáveis por cada área. O percentual a ser adotado é influenciado pelo nível do serviço prestado e pelas despesas incorridas por cada uma das áreas para oferecer o serviço. O processo de alocação de despesas indiretas adota a metodologia de custos ABC, o que faz com que as despesas

4.7 Processo de Implementação do Balanced Scorecard na Instituição

  O processo de implementação do Balanced Scorecard na instituição objeto do estudo foi lento e gradual, tendo sua abrangência aumentada de acordo com o desenvolvimento da instituição e do modelo de negócios adotado no país.

  No ano de 2005, foi criada uma nova seção dentro do Departamento de Planejamento da instituição, com a missão de implantar o Balanced Scorecard e disseminar a metodologia para todas as áreas e, em um aspecto mais amplo, fazer com que a mesma se tornasse no futuro parte da cultura organizacional.

  Neste mesmo ano, iniciou-se, com o envolvimento da alta direção da instituição, o desenvolvimento do primeiro mapa estratégico e o primeiro conjunto de métricas para medição do desempenho da instituição utilizando-se a metodologia do

  

Balanced Scorecard. Durante todo este primeiro ano, os comitês de gestão da

  instituição continuaram seguindo o mesmo modelo adotado anteriormente, com os mesmos relatórios e apresentações, mas foi incluída uma seção adicional para apresentação dos resultados utilizando-se a metodologia do BSC. Estas seções serviam como uma espécie de “reavaliação mensal” dos objetivos estratégicos e métricas do BSC, a fim de avaliar sua aderência aos objetivos da empresa e solicitar eventuais ajustes e correções que pudessem vir a ser necessários.

  Após um ano de acompanhamento e desenvolvimento da ferramenta, no ano de 2006 decidiu-se que a mesma deveria ser adotada para todas as áreas da instituição, tanto para as áreas de suporte quanto nas áreas de produtos e comercial, iniciando-se o primeiro exercício de desdobramento da estratégia.

  Assim como o trabalho realizado para criar o BSC da instituição, o Departamento de Planejamento conduziu reuniões com a alta direção de todas as áreas da instituição, a fim de explicar a metodologia da ferramenta em detalhes e detalhar como deveria ser realizado o desdobramento e alinhamento da estratégia da instituição para cada uma das áreas, procurando salientar tanto nos objetivos estratégicos quando nas métricas utilizadas a ligação de cada uma das áreas com os objetivos estratégicos da organização. Foi um processo que exigiu uma também um momento para se repensar todo o planejamento estratégico de cada uma das áreas da instituição e avaliar a contribuição de cada uma das partes da empresa para o desempenho da instituição como um todo.

  O processo foi continuamente ajustado e aprimorado junto à direção das áreas durante o ano de 2006 e se tornou parte das reuniões mensais de avaliação dos resultados da instituição, assim como o BSC da instituição como um todo, que neste ponto encontrava-se consolidado e havia se tornado uma ferramenta efetiva de gestão do desempenho organizacional. Adicionalmente, os diretores das áreas foram encorajados a compartilhar a ferramenta e seus respectivos resultados com os gerentes responsáveis por suas unidades de negócios, a fim de que os mesmos começassem a se familiarizar com a ferramenta e participassem do desenvolvimento da mesma.

  No final de 2006, dois anos após a implementação do BSC como ferramenta de gestão da instituição, a mesma foi utilizada formalmente para avaliar o desempenho do Presidente da organização durante o ano. Ou seja, os resultados das métricas apresentadas pelo BSC foram responsáveis diretos pela remuneração variável a ser paga ao presidente da organização.

  No início do ano de 2007, com a consolidação efetiva do BSC institucional e um ano após a implementação da ferramenta para a gestão das áreas de negócio, período no qual a mesma foi desenvolvida constantemente e também atingiu um nível de estabilidade e confiabilidade considerado satisfatório, foi decidido realizar um novo desdobramento da ferramenta, desta vez para as unidades que formam parte de cada área de negócio.

  Assim como o que ocorreu com os demais processos de desdobramento realizados anteriormente, o Departamento de Planejamento envolveu todos os responsáveis pelas unidades de negócio no processo, apresentando a ferramenta, seus detalhes, metodologia de funcionamento, a estratégia da organização e suas respectivas métricas de desempenho e a estratégia da área da qual faziam parte, com suas respectivas métricas de avaliação de desempenho. Como a ferramenta já estava sendo implementada na instituição desde 2005, este processo foi mais rápido de ser desenvolvido, visto que com o decorrer do tempo e estabilização da ferramenta, os funcionários de nível gerencial de alguma forma tinham contato com a mesma, seja através do fornecimento de dados para atualização dos indicadores, seja através da participação em reuniões de avaliação de desempenho no qual a ferramenta era apresentada.

  Durante o ano de 2007 a ferramenta foi aprimorada constantemente, tanto através do ajuste dos objetivos estratégicos, quanto através da inclusão e exclusão de métricas e suas respectivas metas. Neste momento foi interessante notar que o processo começou a ficar cada vez mais dinâmico, com as unidades colaborando ativamente para a definição das metas e objetivos estratégicos das áreas e estas por sua vez, influenciando o BSC da instituição como um todo. Ou seja, o processo começou a fluir também “de baixo para cima”, ao invés de somente “de cima para baixo”, com o alinhamento de todas as peças ocorrendo simultaneamente.

  No final do ano de 2007 a ferramenta foi utilizada pela primeira vez como fonte de avaliação da performance e pagamento da remuneração variável dos Diretores responsáveis por cada uma das áreas de empresa, assim como ocorreu com o Presidente da empresa no ano anterior.

  A partir deste momento, foi possível identificar que a ferramenta estava efetivamente começando a se tornar parte da cultura da empresa, com o envolvimento de diversos níveis hierárquicos e com a utilização da mesma não somente para fazer a gestão dos negócios, mas também para fazer a gestão da performance dos principais responsáveis pelo desenvolvimento e pela implementação da estratégia.

  No ano de 2008, 3 anos após o início do processo de implementação do

  

Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, foi constatado que a ferramenta

  era realmente eficiente para a gestão do negócio e que estava cumprindo com seus objetivos. Foi decidido pela gestão da empresa que era o momento de realizar um novo desdobramento, só que desta vez um pouco mais profundo, abrangendo todos os funcionários da organização.

  Assim como o BSC da instituição foi desdobrado e alinhado para cada uma das áreas e posteriormente as unidades que as compõem, o objetivo era fazer o desdobramento do BSC destas unidades para cada uma das funções, chegando ao ponto de estabelecer um BSC com metas específicas por funcionário.

  Como se tratou de um processo extremamente grande em vista do número de funcionários da instituição, o Departamento de Planejamento contratou uma consultoria externa (Symnetics) para auxiliar a organização do processo. Os funcionários que já estavam envolvidos no processo de gestão das suas unidades de negócio, ou seja, os funcionários que possuíam função gerencial, já estavam familiarizados com a ferramenta e a metodologia. Adicionalmente, estes funcionários, em sua maioria, já estavam até mesmo sendo avaliados através da metodologia do BSC, em vista do processo de desdobramento que estava sendo realizado.

  A fim de aproveitar este conhecimento e experiência e embutir a metodologia do BSC no processo de gestão que estes funcionários conduziam junto à sua equipe, os mesmos foram denominados “Replicadores”. Nesta atividade, estes funcionários seriam os responsáveis por transmitir aos funcionários sob sua responsabilidade as informações a respeito do modelo de gestão através do Balanced Scorecard, a estratégia e respectivas métricas de avaliação de desempenho de sua unidade de negócios, da área à qual a mesma faz parte e da instituição, a fim de relacionar, no final do processo, a contribuição de cada uma das funções e cada um dos funcionários da sua equipe a estes objetivos estratégicos e estabelecer as respectivas metas individualmente.

  Para controlar as informações referentes a este processo, foi desenvolvido um sistema de registro e acompanhamento de desempenho individual nos moldes do BSC para cada funcionário, onde o gestor imediato realiza a inclusão do objetivo estratégico e métricas associadas ao mesmo para cada um dos funcionários sob sua gestão. Após a inclusão inicial destes objetivos e métricas, o funcionário recebe um aviso de que suas metas iniciais estão disponíveis para consulta e é agendada uma reunião entre o funcionário e seu gestor imediato, para que se discuta estas metas e se chegue a um acordo a respeito dos objetivos que o funcionário deve alcançar no sistema. Caso aceite, o processo transcorre normalmente, com a realização de uma avaliação preliminar na metade do ano e uma avaliação de fechamento no final do ano, que servirá de base para o cálculo da remuneração variável do funcionário a ser paga no ano seguinte.

  Caso o funcionário não aceite o que foi proposto por seu gestor, o processo inicia-se novamente, até que ambos cheguem a um acordo.

  Tabela 8 - Relação entre a linha do tempo e o estágio de implementação do Balanced Scorecard em cada uma das estruturas da organização

  Áreas de Unidades de Funções Ano Institucional negócio negócio /Funcionários 2005 Implementação

  2006 Consolidação Implementação 2007 Desenvolvimento Consolidação Implementação

2008 Desenvolvimento Desenvolvimento Consolidação Implementação

2009 Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Consolidação

  Fonte: Adaptação do autor.

4.8 Processo de Controle e Gestão do BSC

  O controle de todos os mapas estratégicos e métricas, de todos os BSCs da instituição, é realizado de maneira centralizada através de sistema desenvolvido por

  15

  um provedor externo sob a plataforma Cognos especificamente para esta finalidade. Todo o processo de gestão desta ferramenta, do ponto de vista tecnológico, fica sob a responsabilidade da área de Tecnologia, e todo o processo de gestão do ponto de vista técnico, ou seja, atualização de objetivos estratégicos, inclusão e exclusão de métricas, mudança de metas, enfim, tudo que diz respeito à mudança da estrutura do BSC em relação à gestão dos negócios, fica sob a 15 responsabilidade do Departamento de Planejamento. Desta forma, existe um

  

Cognos: plataforma de desenvolvimento de sistemas da empresa IBM, utilizada para gestão de controle independente de toda e qualquer mudança que as entidades envolvidas necessitem fazer em seus respectivos BSCs, a fim de evitar que os resultados sejam manipulados de maneira indevida.

  Procura-se automatizar o máximo possível a atualização dos resultados de cada uma das métricas, a fim agilizar ao máximo o processo e garantir mais confiabilidade ao processo. Desta forma, a área de Finanças é responsável pela atualização de todas as métricas financeiras para todos os BSCs da instituição, a área de Recursos Humanos é responsável pela atualização de todas as métricas para pessoas, e assim consequentemente. Somente as informações que não existem de maneira independente em qualquer outra área da instituição ficam a cargo das áreas diretamente envolvidas e que são objeto de análise do BSC e, mesmo estas, possuem a avaliação independente do Departamento de Planejamento, que avalia a consistência das mesmas e confiabilidade da fonte dos dados.

5 METODOLOGIA

  5.1 Especificação do Problema

  5.1.1 Perguntas / Questões centrais O Balanced Scorecard pode ser considerado uma ferramenta eficiente para a comunicação da estratégia na empresa? A eficiência do Balanced Scorecard como instrumento de comunicação da estratégia é a mesma em todo e qualquer nível hierárquico? Existe alguma dimensão do Balanced Scorecard que possui um nível de eficiência maior para a comunicação da estratégia?

  5.1.2 Definição das Categorias Analíticas ou Variáveis As variáveis avaliadas serão as 4 dimensões do Balanced Scorecard

  (Financeira, Clientes, Processos, Pessoas), além de uma quinta variável, que é a avaliação geral em relação à ferramenta. As categorias a serem contempladas no estudo são dois grandes grupos de funcionários da instituição: funcionários que desempenham uma função tático/gerencial, também conhecido como gerência de segunda linha, e funcionários que desempenham uma função operacional.

  5.2 Desenho da Pesquisa

  Através de uma pesquisa em uma instituição financeira com atuação no mercado brasileiro, o objetivo deste trabalho é identificar como os funcionários avaliam a eficiência do BSC como ferramenta para comunicação da estratégia e qual o impacto da ferramenta para o desempenho da empresa. O estudo em questão não pretende definir o motivo para o sucesso ou fracasso da implementação, nem pretende ser considerado uma amostra representativa do mercado, em vista do tamanho da amostra sob análise.

  5.2.1 População e Amostra A população do estudo é composta por funcionários da instituição ativos durante o mês de Outubro de 2009. A amostra foi dividida em dois grandes grupos:

  Grupo 1, composto por funcionários que possuem nível tático/gerencial e o Grupo 2, composto por funcionários que possuem uma função operacional. Não existe restrição alguma em relação ao sexo, tempo de trabalho, idade ou formação educacional. Os funcionários estão alocados em diversos departamentos da instituição, conforme quadro abaixo:

  Tabela 9 - Quantidade de funcionários selecionados para participar da pesquisa divididos por grupo (1 ou 2) e área de trabalho Grupo 1

Área Quantidade

Assessoria de Imprensa

  1 Administração de Fundos

  19 Bolsa de Valores

  1 Clientes Pessoa Jurídica

  13 Credito

  1 Custódia

  2 Finanças

  7 Recursos Humanos

  3 Seguros

  2 Tecnologia

  1 Jurídico

  1 Marketing

  4 Operações

  1 Clientes Pessoa Física

  9 Planejamento

  6 Private Bank

  22 Tesouraria

  3 Total geral

  96 Grupo 2

Área Quantidade

Assessoria de Imprensa

  1 Administração de Fundos

  8 Clientes Pessoa Jurídica

  6 Custódia

  3 Finanças

  10 Recursos Humanos

  2 Marketing

  5 Operações

  2 Clientes Pessoa Física

  8 Planejamento

  3 Private Bank

  33 Tesouraria

  3 Total geral

  90 Fonte: Adaptação do autor.

  5.2.2 Delineamento e Etapas da Pesquisa

  1) Definição da amostra: A amostra foi definida pelo pesquisador

  considerando apenas o nível hierárquico dos participantes, a fim de criar dois grupos, um com função tático/gerencial e outro com função operacional, não levando em consideração sexo, nível educacional, idade, departamento ou tempo de trabalho na empresa. O propósito foi avaliar as respostas de acordo com o nível hierárquico, independente de qualquer outra característica, visto que o objetivo é avaliar o nível de eficiência de comunicação da estratégia na organização de acordo com o nível hierárquico, não em um departamento específico ou em função de qualquer outra variável.

  2) Definição do questionário: O questionário foi desenvolvido de forma clara

  e objetiva, cobrindo perguntas para qualificar o participante, como sexo, tempo de trabalho, formação acadêmica e área de trabalho, uma seção com perguntas gerais a respeito da avaliação do participante em relação à ferramenta e uma seção com perguntas específicas em relação a cada dimensão sobre a avaliação do participante em relação à ferramenta.

  3) Definição do método de coleta de dados: Foi definida a utilização de

  uma ferramenta on-line de coleta de dados, em vista da maior praticidade para envio dos questionários e coleta das respostas. O questionário foi disponibilizado para os participantes entre os dias 07 de outubro de 2009 e 14 de outubro de 2009. Após este período, a pesquisa foi encerrada para o processo de consolidação dos dados.

  5.2.3 Procedimentos de Coleta de Dados A pesquisa foi realizada através da coleta de dados primários junto à população que compõe a amostra, utilizando-se o método de pesquisa on-line, através do website www.encuestafacil.com .

  Foram criadas duas pesquisas dentro deste website, contendo exatamente as mesmas perguntas e variáveis de respostas, a fim de possibilitar a separação das respostas de cada grupo e realizar a avaliação com base nas mesmas variáveis.

  Posteriormente foi enviado um correio eletrônico para os integrantes do grupo 1 e outro para os integrantes do grupo 2, com uma apresentação sucinta do objetivo da pesquisa e o link correspondente ao questionário referente ao seu grupo. A ilustração a seguir apresenta graficamente a organização do processo.

  Figura 8 - Representação gráfica do processo de pesquisa e coleta de dados

Desenvolvimento das

perguntas

participantes elegíveis ao participantes elegíveis ao

grupo, com base no nível grupo, com base no nível

Definição da lista de Definição da lista de

hierárquico hierárquico

Grupo 1 Grupo 1

preenchido pelo grupo através preenchido pelo grupo através

Pesquisador envia mail para a Pesquisador envia mail para a

Criação do questionário a ser Criação do questionário a ser

wwww.encuestafacil.com wwww.encuestafacil.com

do website do website

respectivo link para o website respectivo link para o website

explicando em linhas gerais o explicando em linhas gerais o

lista de participantes elegíveis lista de participantes elegíveis

objetivo da pesquisa e o objetivo da pesquisa e o

preenchimento, com o preenchimento, com o

período disponível de período disponível de

Consolidação das respostas do

Encerramento do período de Encerramento do período de

pesquisador no website pesquisador no website

coleta de dados pelo coleta de dados pelo

Consolidação das respostas do

grupo grupo

Consolidação das respostas da

identificação das respostas

pesquisa, com a devida

referentes a cada grupo

  5.2.4 Procedimentos estatísticos adotados para análise dos dados Os procedimentos adotados para análise dos dados foram separados em duas grandes etapas: construção de variáveis (dependentes, independentes e de controle) e, posteriormente, realização de 3 técnicas estatísticas: teste “t” de student, regressão linear múltipla e correlação de pearson.

  5.2.4.1 Construção das variáveis

  5.2.4.1.1 Variáveis Dependentes São utilizadas duas variáveis dependentes no modelo de teste: Grupo ao qual o funcionário faz parte, gerencial ou tático/operacional.

  Trata-se de uma variável binominal que servirá para as análises de teste “t” e regressão logística

  Variáveis ordinais numa escala de um a seis pontos, que serão usadas nos modelos de regressão logística. As respostas coletadas foram transformadas em variáveis discretas, conforme tabela abaixo:

  Tabela 10 - Nível de concordância x Variável discreta

  1

  2

  3

  4

  5

  6 Fonte: Adaptação do autor, com base na pesquisa de campo.

  5.2.4.1.2 Variáveis Independentes O BSC é baseado em quatro dimensões/perspectivas de análise: financeira, clientes, processo e aprendizagem/pessoas. Cada perspectiva é formada por quatro variáveis/perguntas que foram apresentadas aos participantes da pesquisa, além de uma seção onde são feitas perguntas gerais em relação à ferramenta, conforme apresentado a seguir:

  Perguntas Gerais

  a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e conhecimento da estratégia da empresa? b) O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as o foco de atuação e as atividades desempenhadas por todas as áreas da empresa? c) O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa? d) O Balanced Scorecard contribuiu para a melhoria da performance da empresa.?

  Perspectiva Financeira

  a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos financeiros da empresa? b) O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os resultados financeiros da empresa? c) A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a realização da avaliação financeira da empresa? d) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação financeira mais objetiva da performance da empresa?

  A análise de confiabilidade da perspectiva, medida pelo Alpha de Cronbach é de 0,919, demonstrando que sua consistência interna é alta.

  Perspectiva Clientes

  a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos clientes da empresa? b) O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis de satisfação e desenvolvimento do c) A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação dos clientes da empresa? d) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito da maneira como a empresa trabalha seus clientes?

  A análise de confiabilidade da perspectiva, medida pelo Alpha de Cronbach é de 0,930, demonstrando que sua consistência interna é alta.

  Perspectiva Processos

  a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos processos da empresa? b) O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis controle e desempenho dos processos da empresa?

  c) A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação dos processos da empresa? d) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho dos processos da empresa?

  A análise de confiabilidade da perspectiva, medida pelo Alpha de Cronbach é de 0,948, demonstrando que sua consistência interna é alta.

  Perspectiva Aprendizagem/Pessoas

  a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos funcionários da empresa? b) O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para o desempenho da empresa? c) A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação dos funcionários da empresa? d) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho dos funcionários da empresa?

  A analise de confiabilidade da perspectiva, medida pelo Alpha de Cronbach é de 0,923, demonstrando que sua consistência interna é alta.

  5.2.4.1.3 Variáveis de Controle Foram usadas três variáveis de controle: a variável sexo, formação acadêmica e tempo de trabalho.

  5.2.4.2 Técnicas Estatísticas Os testes estatísticos usados na análise de resultados foram:

  Teste “t” de student Regressão linear múltipla Correlação de Pearson.

  O pressuposto da normalidade não é respeitado, porém como o “n” é próximo a cem, a violação da normalidade é permitida (Hair et. al. 2005; Gageiro, Pestana, 2001).

  Nos resultados utiliza-se uma estatística inferencial do tipo paramétrica denominada “teste t de Student para amostras independentes”, cujo objetivo foi testar a significância da diferença entre as médias da opinião dos funcionários do Grupo 1 e do Grupo 2. Na regressão linear múltipla assume-se que existe uma relação linear entre uma variável Y (a variável dependente, no caso deste trabalho as variáveis de resultado) e k variáveis independentes, xj ( j =1,..., k, no caso as perspectivas das dimensões do BSC). As variáveis independentes são também chamadas variáveis explicatórias ou regressores, uma vez que são utilizadas para explicar a variação de Y.

  As condições para regressão linear múltipla são:

  1. As variáveis independentes j x são não aleatórias (fixas); 2. Para cada conjunto de valores de j x há uma subpopulação de valores de Y.

  3. As variâncias das subpopulações de Y são iguais; 4. Os valores de Y são estatisticamente independentes.

  Logo são realizadas analises de correlações de Pearson para verificar a independência das dimensões.

  A correlação verifica como duas variáveis estão correlacionadas independentemente das demais relações às quais estão subjugadas. Os resultados significativos (p <0,05) variam de correlação fraca (até 0,399), moderada (0400 até 0,699) e forte (acima de 0,700) (Gageiro e Pestana, 2001)

  5.2.5 Facilidades e Dificuldades na Coleta e Tratamento dos Dados Um fator determinante para o sucesso da coleta de dados foi a utilização da ferramenta on-line. É um processo extremamente eficiente e que possibilita a coleta de dados de maneira muito mais ágil, além de ser muito mais conveniente para os participantes da pesquisa, visto que basta acessar o link e responder ao questionário, o que aumentou o nível de participação entre os convidados.

  Outro fator que facilitou a coleta dos dados foi o fato do pesquisador enviar o link para o questionário on line diretamente para os integrantes da amostra, com uma breve explicação da pesquisa e também do tempo a ser dedicado para resposta da mesma.

  5.2.6 Limitações da Pesquisa A amostra não pode ser considerada representativa, visto que o questionário foi enviado para 186 participantes, de um universo de 26.000 funcionários, ou seja,

  0,71% dos funcionários foram convidados a participar da pesquisa.

6 APRESENTAđấO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1 Respostas dos Grupos 1 e 2

  Grupo 1

  Grupo 2

6.2 Comparação da avaliação do Grupo 1 e 2 em relação às perspectivas do

  Balanced Scorecard

  A tabela abaixo mostra a analise descritiva para as dimensões do BSC (financeira, clientes, processos e aprendizagem/pessoas) dos dois grupos com a respectiva média e desvio padrão das respostas.

  Adicionalmente, para análise da diferença das médias da avaliação de cada um dos grupos, é necessário também a realização do teste “t” de student, a fim de se verificar se a diferença é estatisticamente significativa ou não.

  Tabela 11 - Análise descritiva dos grupos para as dimensões do Balanced Scorecard Desvio Erro Grupo N Média

  Padrão Padrão

  1 54 4,44 1,2 0,16 Financeiro 2 38 4,53 1,19 0,19 A implementação do Balanced Scorecard 1 54 4,44 1,25 0,17 contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos 2 38 4,58 1,13 0,18 estratégicos FINANCEIROS da empresa

  O Balanced Scorecard desenvolveu uma

  1 54 4,43 1,35 0,18 consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os resultados FINANCEIROS

  2 38 4,37 1,44 0,23 da empresa A implementação do Balanced Scorecard

  1 54 4,41 1,43 0,2 estimulou a inclusão de novas métricas para a realização da avaliação FINANCEIRA da

  2 38 4,61 1,33 0,22 empresa A implementação do Balanced Scorecard

  1 54 4,46 1,33 0,18 contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação FINANCEIRA mais objetiva da

  2 38 4,58 1,35 0,22 performance da empresa 1 54 4,17 1,09 0,15 Clientes 2 38 3,92 1,34 0,22 A implementação do Balanced Scorecard 1 54 4,19 1,29 0,18 contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos CLIENTES da

  2 38 3,92 1,34 0,22 empresa O Balanced Scorecard desenvolveu uma

  1 54 3,96 1,12 0,15 consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os nắveis de SATISFAđấO e

  2 38 3,84 1,5 0,24 DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL DOS CLIENTES A implementação do Balanced Scorecard

  1 54 4,26 1,26 0,17 estimulou a inclusão de novas métricas para a 2 38 3,97 1,46 0,24 avaliação DOS CLIENTES da empresa

  A implementação do Balanced Scorecard

  1 54 4,26 1,26 0,17 contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito da maneira

  2 38 3,95 1,43 0,23 como a empresa trabalha seus CLIENTES

  Desvio Erro Grupo N Média Padrão Padrão

  1 54 4,43 1,11 0,15 Processo 2 38 4,35 1,47 0,24 A implementação do Balanced Scorecard 1 54 4,33 1,27 0,17 contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos PROCESSOS da

  2 38 4,26 1,61 0,26 empresa O Balanced Scorecard desenvolveu uma

  1 54 4,43 1,22 0,17 consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis CONTROLE E

  2 38 4,26 1,66 0,27 DESEMPENHO DOS PROCESSOS da empresa A implementação do Balanced Scorecard

  1 54 4,46 1,16 0,16 estimulou a inclusão de novas métricas para a 2 38 4,45 1,48 0,24 avaliação DOS PROCESSOS da empresa

  A implementação do Balanced Scorecard

  1 54 4,5 1,16 0,16 contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do

  2 38 4,42 1,5 0,24 desempenho dos PROCESSOS da empresa 1 54 4,02 1,23 0,17 Aprendizagem/Pessoas 2 38 4,16 1,2 0,19 A implementação do Balanced Scorecard 1 54 3,98 1,38 0,19 contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos FUNCIONÁRIOS da

  2 38 4,13 1,23 0,2 empresa O Balanced Scorecard desenvolveu uma

  1 54 4,17 1,3 0,18 consciência maior a respeito da contribuição dos FUNCIONÁRIOS para o desempenho da

  2 38 4,03 1,42 0,23 empresa A implementação do Balanced Scorecard

  1 54 4,02 1,38 0,19 estimulou a inclusão de novas métricas para a 2 38 4,26 1,31 0,21 avaliação DOS FUNCIONÁRIOS da empresa

  A implementação do Balanced Scorecard

  1 54 3,93 1,43 0,19 contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do

  2 38 4,21 1,26 0,2 desempenho dos FUNCIONÁRIOS da empresa. Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.

  A tabela abaixo apresenta os resultados do teste “t” para as dimensões do BSC (financeira, clientes, processo e aprendizagem/pessoas).

  Tabela 12 - Resultados dos teste t para as dimensões do Balanced Scorecard

(financeira, clientes, processo e aprendizagem) e teste t para medir a diferença de médias dos

Grupos 1 e 2 para as dimensões do Balanced Scorecard

  Teste t Média Erro 95% Conf. Teste independente de amostra T df Sig. Dif Pad. Min. Max. Financeiro -0,386 90 0,7 -0,098 0,253 -0,601 0,405 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos

estratégicos FINANCEIROS da empresa -0,527 90 0,599 -0,135 0,255 -0,641 0,372

O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os resultados FINANCEIROS da

empresa 0,195 90 0,846 0,058 0,294 -0,527 0,642

A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a

realização da avaliação FINANCEIRA da empresa -0,672 90 0,503 -0,198 0,295 -0,783 0,387

A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação FINANCEIRA mais objetiva da

performance da empresa -0,41 90 0,683 -0,116 0,283 -0,678 0,446

  Teste t Média Erro 95% Conf. Teste independente de amostra t df Sig. Dif Pad. Min. Max.

Clientes 0,967 90 0,336 0,246 0,254 -0,259 0,75

A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos CLIENTES da

empresa 0,951 90 0,344 0,264 0,278 -0,288 0,816

O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os nắveis de SATISFAđấO e DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL DOS

CLIENTES 0,444 90 0,658 0,121 0,272 -0,42 0,662

A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a

avaliação DOS CLIENTES da empresa 1,001 90 0,319 0,286 0,285 -0,281 0,852

A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito da maneira

como a empresa trabalha seus CLIENTES 1,104 90 0,273 0,312 0,283 -0,249 0,873

  Teste t 95% Confiança Média Erro Teste independente de amostra t Df Sig. Dif Pad. Min. Max.

  

Processo 0,305 90 0,761 0,082 0,269 -0,452 0,616

A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos PROCESSOS da

empresa 0,233 90 0,816 0,07 0,301 -0,527 0,667

O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis CONTROLE E

DESEMPENHO DOS PROCESSOS da empresa 0,543 90 0,589 0,163 0,3 -0,433 0,759

A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a

avaliação DOS PROCESSOS da empresa 0,057 90 0,955 0,016 0,276 -0,533 0,564

A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho

dos PROCESSOS da empresa. 0,284 90 0,777 0,079 0,278 -0,473 0,631

  Teste t 95% Confiança Teste independente de amostra t Df Sig. Média Dif Erro Pad. Min. Max.

  

Aprendizagem/Pessoas -0,524 90 0,602 -0,135 0,257 -0,646 0,376

A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos FUNCIONÁRIOS da

empresa -0,536 90 0,593 -0,15 0,28 -0,706 0,406

O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos

FUNCIONÁRIOS para o desempenho da empresa 0,49 90 0,625 0,14 0,286 -0,428 0,709

A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a

avaliação DOS FUNCIONÁRIOS da empresa -0,855 90 0,395 -0,245 0,286 -0,813 0,324

A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho

dos FUNCIONÁRIOS da empresa. -0,99 90 0,325 -0,285 0,288 -0,856 0,287

  Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.

  Os resultados do teste t (p > 0,05) mostram que não existe diferença significativa perante as dimensões do BSC quando comparamos o Grupo 1 com o Grupo 2. Portanto, pode-se afirmar que ambos possuem a mesma avaliação em relação à ferramenta.

  Através da avaliação da avaliação média em relação à eficiência da ferramenta por perspectiva, identifica-se que a menor média de concordância encontra-se na perspectiva de clientes no Grupo 2 (3,92), enquanto a maior encontra-se na perspectiva financeira do Grupo 2 (4,53). Através do relacionamento das respostas mínima e máxima com o nível de concordância correspondente, pode- se avaliar que o mínimo situa-se próximo a 60% e o máximo situa-se entre 60% e 80%.

  

6.3 Comparação da avaliação do Grupo 1 e 2 em relação à contribuição da

ferramenta como um todo para a instituição

  A análise que prossegue verifica se existe diferença na avaliação dos resultados quando comparado os grupos investigados no que diz respeito à ferramenta como um todo, não somente avaliando uma perspectiva isoladamente. A tabela abaixo demonstra a analise descritiva para as dimensões de resultado dos

MELHORIA DA PERFORMANCE DA EMPRESA.

  95% Confiança Média Dif

  Novamente os resultados do teste t (p > 0,05) mostram que não existe diferença significativa perante os resultados percebidos com a implementação do BSC quando comparamos o Grupo 1 com o Grupo 2. Portanto, pode-se afirmar que ambos os grupos possuem a mesma avaliação em relação à ferramenta.

  0,24 90 0,811 0,066 0,277

  0,015 90 0,988 0,003 0,256

  0,946 90 0,346 0,227 0,24 -0,25 0,704 O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa.

  0,298 90 0,766 0,077 0,258

  Min Max A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e conhecimento da estratégia da empresa.

  Erro Pad.

  Tabela 14 - Teste t para medir a diferença de médias dos grupos 1 e 2 em relação aos resultados percebidos da implementação do Balanced Scorecard Teste t t DF Sig.

  Tabela 13 - Análise descritiva dos grupos em relação aos resultados da implementação do Balanced Scorecard Grupo N Média Desvio

  A tabela abaixo apresenta os resultados do teste “t” para as dimensões do BSC (financeira, clientes, processo e aprendizagem).

  2 38 4,026 1,305 0,212 Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.

  2 38 4,737 1,245 0,202 O Balanced Scorecard contribuiu para a 1 54 4,093 1,307 0,178

  2 38 4,421 1,106 0,179 1 54 4,741 1,185 0,161 O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS DE AVALIAđấO DA PERFORMANCE DA EMPRESA.

  2 38 4,553 1,37 0,222 1 54 4,648 1,152 0,157 O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as O FOCO DE ATUAđấO E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS POR TODAS AS ÁREAS DA EMPRESA.

  A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA.

  Padrão Erro Padrão 1 54 4,63 1,104 0,15

  • 0,436 0,59 O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as o foco de atuação e as atividades desempenhadas por todas as áreas da empresa.
  • 0,505 0,513 O Balanced Scorecard contribuiu para a melhoria da performance da empresa.
  • 0,483 0,616 Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
Nota-se que, tratando-se da avaliação geral em relação à eficiência da ferramenta, a opinião dos participantes da pesquisa é em média melhor do que a avaliação média em relação a cada dimensão do BSC. A menor média identificada foi no Grupo 2 (4,026), na pergunta “O Balanced Scorecard contribuiu para a melhoria da performance da empresa”, enquanto a maior média foi no Grupo 1 (4,741) na pergunta “O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa”. Através do relacionamento das respostas médias mínima e máxima com o nível de concordância correspondente, identifica-se que o mínimo situa-se próximo a 60% e o máximo situa-se próximo a 80%.

6.4 Correlações

  Abaixo é apresentada a tabela de correlação das perspectivas do BSC e as variáveis dependentes. O objetivo é ver como separadamente cada variável tem influencia na outra.

  A tabela de correlação abaixo mostra como cada variável está correlacionada com outra independentemente das demais correlações.

  Tabela 15 - Correlação entre as variáveis Média Desvio

  1

  2

  3

  4

  5

  6

  7

  8

  1 Alinhamento 4,6 1,21

  1

  2 Foco de 4,55 1,13 0,843**

  1 Atuação

  3 Novas 4,74 1,2 0,589** 0,664**

  1 Métricas

  4 Performance 4,07 1,3 0,741** 0,812** 0,665**

  1

  5 Financeiro 4,48 1,19 0,737** 0,736** 0,725** 0,785**

  1

  6 Clientes 4,07 1,2 0,581** 0,657** 0,665** 0,662** 0,668**

  1

  7 Processo 4,4 1,26 0,634** 0,659** 0,682** 0,694** 0,781** 0,798**

  1

  

8 Aprendizagem 4,08 1,21 0,618** 0,699** 0,663** 0,682** 0,687** 0,758** 0,716** 1

Nível de significância de 0.01 Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.

  Observa-se que todas as variáveis têm uma correlação significante. As dimensões do BSC apresentam correlação moderada (0,500 < x < 0,800) entre elas mostrando que as dimensões são interdependentes.

  Todas as dimensões estão correlacionadas com as variáveis dependentes, sendo que a variável financeira é a que apresenta mais forte correlação com a variável de alinhamento, foco de atuação, novas métricas e desempenho.

  Esse resultado é interessante, pois mostra que todas as dimensões do BSC isoladamente contribuem diretamente para a melhoria da estratégia e performance da empresa. Entretanto, durante a atuação das empresas estas dimensões trabalham em conjunto, elas se complementam. Em virtude disto, é necessário realizar modelos de regressão linear múltipla para verificar qual o impacto conjunto das dimensões nas variáveis dependentes.

6.5 Modelos de Regressão Linear Múltipla

  Nas linhas abaixo segue os modelos de regressão. Para cada variável dependente são rodados dois modelos, o primeiro somente com as quatro dimensões do BSC e o segundo com as variáveis de controle.

  O objetivo é verificar como as dimensões do BSC e as variáveis de controle tem impacto direto nos seguintes pontos: a) Alinhamento das estratégias;

  b) Enfoque de atuação da empresa;

  c) Desenvolvimento de novas métricas; d) Performance da empresa.

  Em cada modelo a primeira coluna representa as formula de predição do modelo, a segunda coluna apresenta o grau de significância e a terceira o teste VIF. O grau de significância ideal é p<0,05, porém serão ressaltadas nos modelos as significâncias marginais, ou seja, p<0,10. Quando uma perspectiva atende a estes requisitos, pode ser afirmado que existe uma relação direta entre a perspectiva e a variável dependente.

  O teste VIF mostra se existe multicolinearidade (correlação entre as multicolinearidade, pois caso exista, os resultados podem ser enviesados ao medir o impacto das perspectivas independentes sobre o dependente. Valores entre 1 e 5 denotam a ausência de multicolinearidade.

  O modelo 1 e 2 abaixo diz a respeito do impacto do BSC no alinhamento das estratégias. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira é o que explica a utilidade do BSC para o alinhamento estratégico da empresa. O modelo 2 mostra que existe uma explicação marginal da perspectiva de aprendizagem/pessoas. Ambos os modelos apresentam alto poder de explicação (aproximadamente 55%). A conclusão é que a variável financeira e marginalmente a variável de aprendizagem tem impacto direto para o alinhamento da estratégia. As dimensões “clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a variável dependente.

  Tabela 16 - Regressão linear múltipla dos resultados – Alinhamento e conhecimento da estratégia da empresa ALINHAMENTO e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA Estratégia da Modelo Modelo Empresa

1 Sig

  VIF

  2 Sig

  VIF Constante 2,834 0,661

Financeiro 4,721 0,000 2,797 0,574 0,000 2,851

Clientes 0,358 0,721 3,433 -0,017 0,901 3,775

Processo 0,279 0,781 3,998 0,053 0,337 4,032

Aprendizagem 1,477 0,143 2,757 0,213 0,081 2,892

Tempo de Trabalho 0,002 0,974 1,098

Grau de Instrução 0,165 0,177 1,220

Grupo -0,084 0,656 1,173

F 28,648 16,681 Rsquare 0,549 0,547 Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.

  O modelo 3 e 4 diz a respeito do impacto do BSC no foco de atuação das atividades da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira e a perspectiva de aprendizagem/pessoas são as que explicam a utilidade do BSC para o foco de atuação das atividades da empresa. Ambos os modelos mostram a significância da variável financeira e aprendizagem com p<0,01. O poder de explicação dos modelos também é alto, em torno de 60%. Portanto, as dimensões financeiras e aprendizagem têm impacto direto no foco de atuação das atividades da empresa. Novamente, as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a variável dependente.

  Tabela 17 - Regressão linear múltipla dos resultados - Foco de atuação e atividades desempenhadas por todas as áreas da empresa O FOCO DE ATUAđấO E ATIVIDADES Foco de Atuação Modelo 3 Sig

  VIF Modelo 4 Sig

  VIF Constante 1,025 1,061 Financeiro 0,432 0,000 2,797 0,440 0,000 2,851 Clientes 0,147 0,207 3,433 0,068 0,570 3,775 Processo -0,022 0,852 3,998 -0,009 0,938 4,032 Aprendizagem 0,269 0,010 2,757 0,325 0,002 2,892 Tempo de Trabalho -0,023 0,641 1,098 Grau de Instrução 0,148 0,157 1,220 Grupo

  • 0,239 0.141 1,173 F 35,594 21,999 Rsquare 0,603 0,618 Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.

  O modelo 5 e 6 diz a respeito do impacto do BSC nas métricas de avaliação da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira é o que explica a utilidade do BSC para o foco de atuação das atividades da empresa, com uma alta significância de p<0,01. O poder de explicação do modelo gira em torno de 58%. Novamente, as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a variável dependente. Portanto, a perspectiva financeira é a que contribui diretamente para o desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa.

  Tabela 18 - Regressão linear múltipla dos resultados - Desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa Desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS DE AVALIAđấO Metrica Modelo 5 Sig

  VIF Modelo 6 Sig

  VIF Constante 1,038 0,818

Financeiro 0,416 0,000 2,797 0,420 0,001 2,851

Clientes 0,190 0,136 3,433 0,173 0,203 3,775

Processo 0,078 0,546 3,998 0,083 0,531 4,032

Aprendizagem 0,177 0,118 2,757 0,185 0,118 2,892

Tempo de

Trabalho 0,015 0,794 1,098

Grau de Instrução 0,053 0,654 1,220

Grupo

  0,011 0,954 1,173 F 32,402 17,962 Rsquare 0,580 0,566 O modelo 7 e 8 diz a respeito do impacto do BSC no foco de atuação das atividades da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira e de aprendizagem/pessoas são as que explicam a utilidade do BSC para a performance da empresa, porém a contribuição da perspectiva aprendizagem é marginal. Ambos os modelos mostram a significância da variável financeira com p<0,01 e da variável aprendizagem com p<0,10. O poder de explicação dos modelos também é alto, em torno de 64% sendo o melhor entre os modelos extraídos. Portanto, a melhoria da performance da empresa está condicionada à perspectiva financeira e, marginalmente, à perspectiva de aprendizagem/pessoas. Novamente, as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a variável dependente.

  Tabela 19 - Regressão linear múltipla dos resultados – melhoria da performance da empresa MELHORIA DA PERFORMANCE Performance Modelo 7 Sig

  VIF Modelo 8 Sig

  VIF Constante -0,131 0,655

Financeiro 0,595 0,000 2,797 0,116 0,000 2,851

Clientes 0,146 0,246 3,433 0,133 0,277 3,775

Processo 0,031 0,809 3,998 0,130 0,855 4,032

Aprendizagem 0,197 0,079 2,757 0,115 0,081 2,892

Tempo de

Trabalho 0,055 0,777 1,098

Grau de Instrução 0,116 0,592 1,220

Grupo

  0,179 0,404 1,173 F 42,752 23,929 Rsquare 0,647 0,638 Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.

  Observa-se que as variáveis de controle não entraram em nenhum modelo, mostrando a insignificância das mesmas para explicar as variáveis estratégicas.

  De maneira geral pode se concluir que a principal perspectiva do BSC para a empresa em questão é a perspectiva financeira, que se apresenta significante em todos os modelos e com alto grau de explicação. Em segundo plano aparece a perspectiva da aprendizagem/pessoas com significância marginal.

  Modelagens adicionais somente com as variáveis da perspectiva financeira, aprendizagem, clientes e processos não são permitidas, visto que cada variável

  CONCLUSỏES E RECOMENDAđỏES

  O aumento da concorrência empresarial é um processo que se intensificou nos últimos anos, e tudo indica que ficará cada vez mais forte, com a crescente eliminação de barreiras geográficas e a busca constante das empresas pela geração de vantagens competitivas, a fim de se sobressair no mercado.

  Adicionalmente, com o aumento da participação do setor de serviços no PIB mundial, torna-se especialmente importante uma avaliação eficiente do modelo de gestão e da performance da força de trabalho.

  Para atuar de maneira competitiva neste ambiente, as empresas têm trabalhado fortemente para definir de maneira clara onde querem chegar, e o que deve ser feito para tanto, ou seja, quais são seus objetivos e que medidas devem ser implementadas para que este objetivo seja alcançado com sucesso.

  A fim de organizar este processo, as ferramentas de análise, planejamento e gestão estratégica têm se tornado cada vez mais importantes, visto que as empresas necessitam de metodologias de gestão eficientes para definir quais devem ser seus objetivos estratégicos e mensurar se os mesmos estão sendo alcançados de acordo com seus interesses. Estas ferramentas necessitam ser adaptáveis ao negócio da empresa, avaliar o desempenho dos seus ativos tangíveis e intangíveis e possuir a capacidade de olhar para o futuro, não somente avaliar o desempenho passado.

  Com base no exposto ao longo do trabalho, fica evidente a importância que têm sido dado ao tema, tanto através de experiências efetivas de implementação, quanto no desenvolvimento da produção acadêmica.

  Apesar do crescente interesse no BSC como ferramenta de gestão, nota-se uma lacuna em termos de produção acadêmica a respeito do aspecto que é considerado o maior diferencial entre um processo de implementação do BSC que gerou benefícios expressivos e um processo de implementação que gerou poucos benefícios: As práticas de alinhamento da organização.

  O trabalho em questão procurou avaliar a eficiência desta ferramenta justamente nesta prática de alinhamento da organização, através do estudo da avaliação dos funcionários de uma instituição financeira que utilizou a metodologia do BSC para realizar o desdobramento e alinhamento da estratégia desde o nível corporativo até o nível de cada funcionário individualmente.

  Apesar da amostra coletada na pesquisa não poder ser considerada representativa, em vista da quantidade de participantes (186) perante o total de funcionários da organização (26.000), através das análises estatísticas realizadas pode-se chegar a algumas conclusões a respeito deste processo implementado na organização.

  Primeiramente, pode-se concluir que, estatisticamente, não existe diferença entre a avaliação dos dois grupos em relação à ferramenta, ou seja, tanto os funcionários de nível tático/gerencial quanto os funcionários de nível operacional avaliam a eficiência da ferramenta da mesma forma. Existem diferenças entre a avaliação em relação à eficiência da ferramenta como um todo e a avaliação da eficiência de cada uma das perspectivas do BSC, mas os dois grupos caminham na mesma direção quando avaliam cada uma destas perspectivas. Desta forma, pode- se concluir que o processo de desdobramento e alinhamento da estratégia foi realizado de maneira uniforme ao longo da organização, fazendo com que todos os funcionários, independente do nível hierárquico, compreendessem a ferramenta de gestão e a estratégia da mesma forma.

  Além de avaliar se ambos os grupos possuem a mesma avaliação em relação à eficiência da ferramenta, é importante avaliar qual é esta avaliação, ou seja, avaliar se ela é boa ou ruim. A fim de se avaliar este ponto, foram realizadas as seguintes perguntas, que chegaram às seguintes médias:

  A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA (concordância próximo de 80%)

  O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as O FOCO DE ATUAđấO E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS POR TODAS AS ÁREAS DA EMPRESA (concordância entre 60% e 80%)

  O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS DE AVALIAđấO DA PERFORMANCE DA EMPRESA (concordância próximo de 80%)

  O Balanced Scorecard contribuiu para a MELHORIA DA PERFORMANCE DA EMPRESA. (concordância próximo de 60%)

  Com base no exposto acima, pode-se concluir que os funcionários classificam a ferramenta como eficiente para a comunicação da estratégia, alinhamento das atividades e desenvolvimento de novas métricas de avaliação de performance (este ponto pode ser até mesmo ter sido confundido pelos funcionários com o próprio BSC, visto que algumas pessoas confundem o BSC com uma métrica de avaliação). Por outro lado, identifica-se que a avaliação em relação à eficiência da ferramenta para melhoria da performance da empresa é menor, por volta de 60%. O presente estudo não esclarece este caso especificamente, são necessários estudos mais aprofundados e focados neste tema para se chegar a uma conclusão. De toda forma, deve-se levar em consideração que, em um mercado extremamente dinâmico como o mercado financeiro, é difícil separar o efeito de um fato ou ação específica do resultado total atingido pela instituição, o que pode ter influenciado a avaliação das pessoas a respeito da eficiência do BSC neste sentido.

  Em relação ao nível de eficiência por perspectiva, identifica-se que a dimensão que apresenta o maior nível de eficiência é a financeira, seguida pela perspectiva de aprendizagem/pessoas. O estudo não é conclusivo a ponto de explicar o motivo desta melhor avaliação em relação a estas duas perspectivas, são necessários estudos mais aprofundados e focados no tema. De toda forma, em vista da extensa bibliografia consultada a respeito do tema, identifica-se que o BSC, apesar de avaliar aspectos tangíveis e intangíveis, acaba apresentando um nível de eficiência e avaliação maior na perspectiva financeira do que nas demais perspectivas. Pode-se considerar como uma das explicações o fato do objetivo final de todas as empresas ser gerar maior valor para o acionista, e este ser refletido diretamente na perspectiva financeira, mas de toda forma, estudos mais aprofundados e focados no tema tornam-se necessários para uma conclusão efetiva a este respeito.

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  www.tesouro.fazenda.gov.br site acessado dia 17/11/09 as 11:00 www.imanet.org – The Associations for Accountants and Financial

  Professionals in Business

  APÊNDICE 1: QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS I – Perfil do participante Gênero

  ( ) Masculino ( ) Feminino

  Tempo de trabalho na instituição

  ( ) Até 1 ano ( ) Até 3 anos ( ) Até 5 anos ( ) Até 7 anos ( ) Até 10 anos ( ) Acima de 10 anos

  Formação acadêmica

  ( ) Segundo grau ( ) Bacharel ( ) Pós Graduação/MBA ( ) Mestrado ( ) Doutorado

  Área de trabalho

  ( ) Assessoria de Imprensa ( )Administração de Fundos ( ) Bolsa de Valores ( ) Clientes Pessoa Jurídica ( ) Crédito ( ) Custódia ( ) Finanças ( ) Recursos Humanos ( ) Seguros ( ) Tecnologia ( ) Jurídico ( ) Marketing ( ) Operações ( ) Clientes Pessoa Física ( ) Planejamento ( ) Private Bank ( ) Tesouraria ( ) Outras

  II - Questões

  Questão 1 - A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 2: O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as O

FOCO DE ATUAđấO E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS POR TODAS AS

ÁREAS DA EMPRESA?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 3: O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS DE AVALIAđấO DA PERFORMANCE DA EMPRESA?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 4: O Balanced Scorecard contribuiu para a MELHORIA DA PERFORMANCE DA EMPRESA?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 5: A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos FINANCEIROS da empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 6: O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a

respeito da contribuição dos funcionários para os resultados FINANCEIROS da

empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 7: A implementação do Balanced Scorecard estimulou a

inclusão de novas métricas para a realização da avaliação FINANCEIRA da

empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 8: A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o

estabelecimento de uma avaliação FINANCEIRA mais objetiva da performance

da empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 9: A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o

desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos CLIENTES da

empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 10: O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior

a respeito da contribuição dos funcionários para os nắveis de SATISFAđấO e

DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL dos CLIENTES?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 11: A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação DOS CLIENTES da empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 12: A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o

estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito da maneira como a

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 13: A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o

desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos PROCESSOS da

empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 14: O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior

a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis CONTROLE E

DESEMPENHO DOS PROCESSOS da empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 15: A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação DOS PROCESSOS da empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 16: A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o

estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho

dos PROCESSOS da empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 17: A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o

desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos FUNCIONÁRIOS

da empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 18: O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior

a respeito da contribuição dos FUNCIONÁRIOS para o desempenho da

empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 19: A implementação do Balanced Scorecard estimulou a

inclusão de novas métricas para a avaliação DOS FUNCIONÁRIOS da

empresa?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

  Questão 20: A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o

estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho

dos FUNCIONÁRIOS da empresa.?

  ( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30% ( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%

ANEXO A: SISTEMA DE CONTROLE DE DESEMPENHO

  INDIVIDIDUAL IMPLEMENTADO NA ORGANIZAđấO

  Tela Principal de acesso ao sistema. Cada funcionário da instituição possui um acesso individual ao sistema, protegido por senha pessoal e intransferível. Somente o funcionário e seu superior hierárquico tem acesso às informações.

  Exemplo de metas de desempenho para um funcionário específico, que neste caso tem como função “Chief Financial Officer & Head of Planning for Asset

  

Management & Wealth Management in Latin America”. Como trata-se de uma

  função regional e que possui uma linha hierárquica de reporte global, o sistema automaticamente traduz todas as telas para o inglês.

  Tela Principal de acesso ao sistema dos gestores, onde é possível avaliar as informações de todos os funcionários sob sua gestão.

  

ANEXO B: TESES DISPONÍVEIS NO BANCO DE TESES CAPES QUE

POSSUEM COMO TEMA DIRETO OU INDIRETO O BALANCED SCORECARD

  Autor/Tese Ano Nível Maria Candida Sotelino Torres. O uso da simulação em uma das

  1998 Mestrado perspectivas do "Balanced Scorecard" - 01/03/1998 Carlos Augusto Arentz Pereira. Priorização de Investimentos em uma

  1999 Mestrado Cadeia Logística Completa - 01/12/1999 ELIAS FREDERICO. UMA PROPOSTA DE CONCEPđấO ESTRATÉGICA - O QUE UMA LOJA DE DEPARTAMENTO

  1999 Profission NECESSITA FAZER PARA SOBREVIVER ầS ALTERAđỏES NO alizante MEIO-AMBIENTE DO VAREJO. - 01/09/1999 JOSÉ LUCAS DE ALVARENGA FREIRE JUNIOR. ANÁLISE ESTRATÉGICA PARA AS NOVAS EMPRESAS QUÍMICAS DE

ESPECIALIDADES: UMA PROPOSIđấO INICIAL FORMADA A PARTIR 1999 Profission

alizante

  DA ANÁLISE DE CONCEITOS DE DIFERENTES ESCOLAS ESTRATÉGICAS. - 01/10/1999 MARCO HENRIQUE ORTEGA DE OLIVEIRA. BALANCED SCORECARD: UMA FERRAMENTA ÚTIL PARA ALINHAR OS

  1999 Profission

  INTERESSES ESTRATÉGICOS DE UMA CORPORAđấO E UMA alizante REDE DE REVENDAS INDEPENDENTES? - 01/10/1999 Mauricio Andrade de Lima. Desenvolvimento de um Placar de

Performance para Indústria de Comunicação de Santa Catarina Mídia 1999 Mestrado

Eletrônica - 30/04/1999 Rogério Teixeira Mâsih. O Levantamento das Necessidades de

Treinamento em Ambientes Gerenciados Pelo Balanced Scorecard - 1999 Mestrado

15/12/1999 Sidnei Vieira Marinho. Utilização do Conceito de Gestão Estratégica de

  1999 Mestrado Custos Dentro do Balanced Scorecard - 17/12/1999 UDECIR FRANCISCO SOMENSI. Balanced Scorecard: Proposta de

  1999 Mestrado Aplicação a uma Parceria Comercial - 01/12/1999 ANGELITA PEREIRA BATISTA. Posturas estratégicas de organizações

  2000 Mestrado no segmento exportador de café verde do Brasil - 01/02/2000 Carlaili Rodrigues da Silva. Acompanhamento e avaliação de

desempenho organizacioanl: estudo de aplicações do modelo Balanced 2000 Mestrado

Scorecard - 01/12/2000 Douglas José Alexandria Rocha. AVALIAđấO DE UMA INSTITUIđấO

DE ENSINO SUPERIOR PELO BALANCED SCORECARD. - 2000 Mestrado

10/05/2000 Felipe Araújo Calarge. Uma Proposta de um Modelamento de Gestão

Sistêmica da Qualidade baseada na Abordagem do Axiomatic Design - 2000 Doutorado

01/02/2000 Léo Fernandes Quadra. "A Aplicação do Balanced Scorecard Em Uma

  2000 Mestrado Organização Militar". - 01/11/2000 LUIZ AMARO LANARI. Indicadores de desempenho estratégico para

uma incubadora de empresas de base tecnológica: uma proposta - 2000 Mestrado

01/03/2000 Maria Naiula Monteiro Pessoa. GESTÃO DAS UNIVERSIDADES

  2000 Doutorado FEDERAIS BRASILEIRAS- UM MODELO FUNDAMENTADO NO BALACED SCORECARD. - 05/07/2000 Vera Lopes da Silva Ferreira Oliveira. "Entidades de Direito Público

Estratégia da Gestão de Variáveis de Controle Financeira e Não 2000 Mestrado

Financieras". - 01/12/2000 ANA PAULA PAULINO DA COSTA. CONTABILIDADE GERENCIAL:

UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIđấO DO BALANCED 2001 Mestrado

SCORECARD - 01/05/2001 Cristina Ristori Dias Soares. Desenvolvimento de uma Sistemática de

Elaboração do Balanced Scorecard para Pequenas Empresas - 2001 Mestrado

01/06/2001 Edair Deconto. O emprego de um sistema de mensuração do

desempenho empresarial como instrumento de apoio ao controle 2001 Profission

alizante gerencial de uma indústria metalúrgica - 01/11/2001 Flávio José Araújo de Brito. Gerenciamento de estratégias: um estudo

  2001 Mestrado de caso na indústria têxtil - 01/03/2001 Julio Cézar Mairesse Siluk. Avaliação de Desempenho em

  2001 Mestrado Organizações Virtuais. - 01/09/2001 Leonardo de Carvalho Gomes. Avaliação da Contribuição das Técnicas

do Sistema toyota de Produção para os Objetivos Estratégicos das 2001 Mestrado

Empesas - 01/03/2001 Luiz Renato de Souza Justiniano. Método de Gestão Empresarial:

Congruência de Diversas Técnicas sob o Enfoque da Eficácia - 2001 Mestrado

01/11/2001 Marco Antônio Santoro Bara. O Sucesso de Uma Empresa Franqueadora na Relação com suas Franqueadas - O Caso de O

  2001 Mestrado Boticário: um Estudo Comparativo nas Lojas De Curitiba e São José dos Pinhais. - 01/12/2001 Ricardo Maroni Neto. ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE MODELOS DE MENSURAđấO DE RESULTADOS : UMA ABORDAGEM TEốRICA

  2001 Mestrado SOBRE OS FATORES DO AMBIENTE ECONÔMICO - 01/12/2001 Ultimo Melo Mariz. Alianças no Segmento Upstream da Indústria

Brasileira do Petróleo: Um Estudo Pós Abertura de Mercado. - 2001 Mestrado

01/10/2001 Vagner Cavenaghi. Gestão do desempenho empresarial: A

  2001 Doutorado contribuição da área de manufatura. - 01/07/2001 Alberto Gonzales Mamani. Gestão estratégica de pessoas: proposta de

gestão por competências, estudo de caso em empresas da cadeia 2002 Mestrado

produtiva da construção civil - 01/12/2002 ALCEU ROQUE RECH. AVALIANDO A GESTÃO DOS CORREIOS NA

  2002 Profission BAHIA ATRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPENHO - 01/12/2002 alizante ALESSANDRO PAULO KINAL. Proposta de sistema de avaliação de

desempenho organizacional fundamentado no Balanced Scorecard para 2002 Mestrado operadora de saúde de autogestão - 01/12/2002 ALMIR SILVA. Estabelecendo Indicadores de Desempenho para uma

Organização Pública - uma abordagem segundo os preceitos do 2002 Profission Ana Elisa Arouca Iglesias. Gestão estratégica Baseada no Balanced

Scorecard: Um estudo de Valores e Atitudes dos executivos - 2002 Mestrado

01/09/2002 Antonio Carlos Murayama. Técnicas gerênciais aplicadas em medição

  2002 Profission de desempenho e gestão estratégica nas organizações. - 01/11/2002 alizante Armando Marchesan Neto. Sistemas de Avaliação de Desempenho:

Implantação do Balanced Scorecard em uma Empresa de Serviços - 2002 Mestrado

01/05/2002 Celia Ottoboni. O Gerenciamento Estratégico do Desempenho em

  2002 Mestrado Pequenas Empresas utilizando o Balanced Scorecard - 01/03/2002 Cláudio Capp Pachêco. ESTRATÉGIAS MÉTRICAS DE

DESEMPENHO E SUAS CORRELAđỏES: ESTUDO DE CASO NA 2002 Mestrado

TELEFÔNICA - SP. - 01/01/2002 Cláudio de Araújo Wanderley. "Medição de desempenho da função

produção nas indústrias de transformação de Pernambuco: Um enfoque 2002 Mestrado

do Balanced Scorecard e do Performance Prism" - 01/11/2002 Cristiano Schuch. Análise de Indicadores voltados a tomada de decisão

  2002 Mestrado gerencial - um comparativo entre a teoria e a prática - 01/01/2002 DAVID LUNGAREZE. Modelo de Gestão Estratégica: Estudo de Caso

  2002 Profission em Empresa de Marketing Direto. - 01/12/2002 alizante Edson Pimenta Neves. IMPACTOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE

TOTAL SOBRE OS RESULTADOS ECONOMICOS-FINANCEIROS DE

  2002 Profission alizante UMA INSTITUIđấO BANCARIA ( BANCO COMERCIAL DE MEDIO PORTE): UM ESTUDO DE CASO - 01/08/2002 Eduardo Jorge. APLICAđấO DOS PRINCễPIOS DE GESTấO POR

  2002 Mestrado PROCESSOS A EMPRESAS DE CONSTRUđấO CIVIL - 01/06/2002 Eduardo Sergio Ulrich Pace. O Uso de Medidas estratégicas de

desempenho como Indicadores de Tendências nas Projeções dos 2002 Mestrado

Analistas Financeiros. - 01/09/2002 Fernando Medeiros de Albuquerque. Desenvolvimento de um Sistema

Balanceado de Indicadores (Balanced Scorecard) na Springer Carrier 2002 Profission

alizante

  Ltda. - 01/08/2002 Guilherme Macedo de Souza Loureiro. Sistemas de Gerenciamento na 2002 Doutorado

  Nova Economia - 01/08/2002 Iron Augusto Muller. Proposta de um modelo de gestão para as

Faculdades Porto-Alegrenses: utilização da metodologia do balanced 2002 Mestrado

scorecard - 01/12/2002 JAIRO TADEU DESSIMON MACHADO. Planejamento Estratégico - PB, Elaboração e Implementação de Um Sistema de Gestão Estratégico

  2002 Profission que Integra as Ténicas do Planejamento Estratégico com o Balanced alizante Scorecard - 01/07/2002 JANE MARIA BOER. Levantamento e Mapeamento de Indicadores

Ergonômicos como Norteadores das Ações do Médico do Trabalho na 2002 Profission

alizante

  Empresa - 01/02/2002 JOÃO SILVESTRE DOS SANTOS PALADINI. Priorização de

Indicadores de Desempenho Empresarial Baseados na Satisfação do 2002 Profission

alizante

  Cliente - 01/07/2002 JOSÉ ROBERTO RAPOSO MEDEIROS FILHO. Contabilidade

Governamental - Instrumento de Controle e Avaliação de Desempenho 2002 Mestrado

  Juarez de Lima Ventura. O Uso de Indicadores de Desempenho Global

na Universidade Pública: Um Estudo de Caso na Universidade Federal 2002 Mestrado

de Santa Maria. - 01/12/2002 Lúcia Rosa de Carvalho. PROPOSTA DE UM SISTEMA DE

  INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE PARA A ÁREA

DE DISTRIBUIđấO DE REFEIđỏES: ESTUDO DE CASO NO 2002 Profission

alizante

  RESTAURANTE UNIVERSITARIO DA UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - 01/12/2002 LUIZ ANTONIO DE MESQUITA PEZERICO. SISTEMAS DE

AVALIAđấO DE DESEMPENHO NO TRANSPORTE URBANO: UMA 2002 Profission

alizante

  ABORDAGEM PARA O SETOR METROFERROVIÁRIO - 01/12/2002 MARLISE BASSANI MARCON ZAGO. Formulação do Planejamento

Estratégico e Revisão do Sistema de Medição Existente em Empresa 2002 Profission

alizante

  Têxtil: Estudo de Caso - 01/07/2002 MESSALAS ANTÔNIO KRIGER. Medidas de desempenho na Implementação das Estratégias Organizacionais. Um estudo de caso na

  2002 Mestrado Secretaria de Administração da Prefeitura Municipal de Florianópolis - 01/12/2002 NELIO KOCH. QUADRO EQUILIBRADO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL.

  2002 Profission APLICAđấO A UMA PEQUENA EMPRESA DA ÁREA DE SERVIđO alizante PÚBLICO DE ENERGIA ELÉTRICA. - 01/05/2002 Paulo César Tondo. Balanced Scorecard para Empresas Familiares". -

  2002 Profission 01/10/2002 alizante

  Paulo Fernandes Pestana Moreira. Indicadores de Desempenho e sua 2002 Mestrado

  Medição - Contribuições do Balanced Scorecard - 01/04/2002 Paulo Roberto Giollo. Modelo de Avaliação de Desempenho

Fundamentado no Balanced Scorecard: um estudo de caso da URI - 2002 Mestrado

campus Erechim - 01/09/2002 Reginaldo Salvato Back. Um Método para Definição de Indicadores de

Desempenho Aplicado à Gestão de Projetos de Sistemas de Informação 2002 Profission

alizante

  • 01/10/2002 Ricardo Barbará Dias. Sistema Abrangente de Avaliação de

  2002 Profission Desempenho: um estudo de caso no Sebrae/RS - 01/10/2002 alizante RICARDO LOPES CARDOSO. Sistemas de Acompanhamento

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  2002 Profission 01/10/2002 alizante

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  2003 Mestrado DE BENS DE CAPITAL POR ENCOMENDA - 01/03/2003 Alessandro Daniel Bonamigo Heck. Gestão estratégica de emissoras

  2003 Profission de radiodifusão por meio de indicadores de desempenho - 01/11/2003 alizante AMARILDO DA CRUZ FERNANDES. SCORECARD DINÂMICO - EM

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BALANCED SCORECARD - 01/03/2003 André Cardoso Fontes. Balanced Scorecard em Empresas da Área de

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alizante

  Públicos e Privados - 01/10/2003 Carlos José Wanderley Ferreira. AVALIAđấO DE DESEMPENHO DA

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  2003 Mestrado DIMENSÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO NOS RESTAURANTES DE NATAL - 01/10/2003 Carlos Magno Bretas de Oliveira. O modelo Gecon na indústria

coureiro-calçadista da região de Franca: uma análise de sua 2003 Mestrado

aplicabilidade em curtumes de médio porte. - 01/05/2003 Célio Cayres Neto. Balanced Scorecard ajustado na formação de um

modelo objetivo para a análise de projetos de fomento pela Secretaria 2003 Profission

alizante

  Municipal de Esportes e Lazer do Rio de Janeiro - 01/12/2003 Cristiane Drebes Pedron. Estratégia de CRM: em direção a 2003 Mestrado identificação de indicadores de desempenho - 01/12/2003 David Kallás. "Balanced scorecard - aplicação e impactos: um estudo

  2003 Mestrado com jogos de empresas" - 01/07/2003 Désirée Michels Cortez Gaspar. Custeio baseado em atividades e

Balanced Scorecard em um estudo de caos de assistência médica 2003 Profission

alizante domiciliar - 01/12/2003 Elder Rapachi. Sistema de Medição do Desempenho de Uma Unidade

  2003 Profission Industrial - 01/10/2003 alizante

  ELIAS PEREIRA. Uma contribuição ao estudo da mensuração da 2003 Profission estratégia: o caso da logística de transporte. - 01/03/2003 alizante FABRễCIA SOUZA TEIXEIRA. MENSURAđấO DO GRAU DE

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DE ENSINO SUPERIOR. - 01/02/2003 Gustavo Melo Silva. "Implementação de Mudança: Uma Aplicação de

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  2003 Mestrado metalúrgico - 01/02/2003 João Pedro da Silva Teles. Administração Estratégica de Hospitais: O 2003 Mestrado

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  2003 Profission COM O PROCESSO DE CONSTRUđấO ESTRATÉGICA DA IBM - alizante 01/04/2003 Marco Aurélio Kalife. Uma proposta de Adoção de Indicadores de desempenho a partir do Balanced Scorecard na Administração Pública

  2003 Profission Municipal: o caso da Secretaria da Educação do Município de alizante Canoas/RS - 01/10/2003 Marco Aurélio Moroni. SERVIđOS DE MANUTENđấO AERONÁUTICA COMO UNIDADE DE NEGÓCIOS: UM MODELO DE GESTÃO

  2003 Profission BASEADO NUM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO - alizante 01/11/2003 MARINHO PRATES DA LUZ. Análise da viabilidade de alterar a gestão

do processo de arrecadação do instituto nacional de seguro social para 2003 Mestrado

a implantação do balanced scorecard - 01/02/2003 Marise de Barros Miranda. Indicadores de Desempenho Estratégico

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com Aplicação para Instituição de Ensino Superior Privado - 01/10/2003 Maxwell dos Santos Celestino. Utilização de indicadores financeiros e

não-financeiros na gestão de hotéis no Rio Grande do Norte: um estudo 2003 Mestrado

sob a ótica do Balanced Scorecard - 01/10/2003 NELSON AUGUSTO FREDERICO DE SOUSA. Utilização de Medidas

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alizante

  01/01/2003 Newton Levy Alvin Junior. Uma proposta para o uso do Balanced Scorecard na base naval de natal: uma avaliação do uso de indicadores

  2003 Mestrado de deesempenho na atividade industrial da Marinha - 01/07/2003 Norberto Giuntini. Contribuição ao Estudo de Utilidade do Balanced

Scorecard: Um Estudo de Caso de uma Empresa Siderúrgica e 2003 Mestrado Metalúrgica Operando no Brasil - 01/06/2003 Paulo Henrique Ferreira da Paz. "Um Estudo da Avaliação da Gestão

Pública baseada na Experiência de Governos Estrangeiros com a 2003 Mestrado Utilização do Balanced Scorecard." - 01/12/2003 Paulo Nunes de Sousa. Percepção dos Usuários de um Sistema de Informação Gerencial como Ferramenta de Apoio para a Gestão de 2003 Mestrado

  Indicadores de Desempenho de um BSC - Balanced Scorecard: Estudo de Uma Empresa do Setor Eletro-Eletrônico no Brasil - 01/11/2003 Paulo Zanotto de Paschoal. Análise do Grau de Preferência das Maiores Empresas Brasileiras entre os Sistemas: Balanced Scorecard X

  2003 Mestrado Sistema de Medição de Desempenho da Fundação para Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ - 01/10/2003 Regis de Freitas Martins. Proposta de um Modelo para a Gestão

  2003 Mestrado Estratégica da Qualidade - 01/01/2003 Rejane Cristina Sarmento Buarque. Métodos de controle gerencial em

empresas do setor de transporte rodoviário de carga: uma investigação 2003 Mestrado

na cidade do Recife. - 01/07/2003 Renato Manzini Bonfim. ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO E

  IMPLEMENTAđấO DE SISTEMAS DE AVALIAđấO DE DESEMPENHO 2003 Mestrado

  NO ABASTECIMENTO DE FRUTAS, LEGUMES E VERDURAS EM UMA REDE VAREJISTA NO BRASIL - 01/02/2003 Romano Scheibler. Estruturação de um sistema de indicadores de desempenho baseado na utilização complementar do Balanced

  2003 Profission Scorecard e do Gerenciamento da Rotina do Trablaho do Dia-a-Dia. - alizante 01/05/2003 Saulo Armos. Mensuração do Capital Intelectual: Estudo de Caso na

Empresa Converge - Tecnologias de Gestão, Empresa de Prestação de 2003 Profission

alizante

  Serviços em Consultoria e Treinamento - 01/11/2003 Vera Lúcia Tincani Osório. A UTILIZAđấO DE UMA ESTRUTURA BALANCEADA DE OBJETIVOS E INDICADORES – BALANCED SCORECARD, NO APERFEIÇOAMENTO DA GESTÃO PÚBLICA

  2003 Profission alizante GERENCIAL ESTUDO DE CASO EM UMA AUTARQUIA MUNICIPAL - 01/10/2003 Adriana Nobre Lima. BALANCED SCORECARD E A ESTRATÉGIA DE

REDUđấO DE CUSTO NA CONSTRUđấO CIVIL UM ESTUDO DE 2004 Mestrado

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alizante setor de previdência e seguro. - 01/06/2004 Alexandre Strohschoen. Modelagem e Prototipação de um Sistema de

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alizante

  Fumageiro - 01/04/2004 Antônio Carlos Fonseca. Reflexos da implantação da metodologia do

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alizante pólo petroquímico - 01/12/2004 Antonio Cezar Testa Sander. Proposta de um Processo de Previsão de Vendas para Empresas que Utilizam o Balanced Scorecard: um estudo

  2004 Profission de caso para uma indústria produtora de produtos siderúrgicos - alizante 01/08/2004 ARLEI ANTONIO CATANI. Uma Proposta de Alinhamento entre o

  2004 Mestrado Balancerd Scorecard e a Gestão pela Qualidade Total - 01/06/2004 Bianca Kwiatkowski Ribeiro. Alinhamento estratégico do planejamento

  2004 Profission orçamentário nas organizações: o caso da CBTU - 01/08/2004 alizante BRUNO SANTOS RIBEIRO DA COSTA. O Balanced Scorecard em xeque? - análise das suas limitações e propostas de novas interações 2004 Mestrado através de um estudo de caso em uma indústria automobilística brasileira. - 01/03/2004 Camile Scanferla Araujo. Balanced Scorecard e a gestão estratégica de

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indicadores em ambiente balanced scorecard a partir da valorização da 2004 Mestrado

gestão do conhecimento em unidades de pesquisa - 01/03/2004 Claudio José de Santana. O impacto do uso de indicadores de

  2004 Profission performance : um estudo de caso na logística de líquidos. - 01/12/2004 alizante CUSTÓDIO DE SANTANA. Balanced Scorecard ? Uma Proposta de

Modelo para Aplicação no Setor Varejista ? Ramo Supermercado - 2004 Mestrado

01/11/2004 DIOGO SANTIAGO DA SILVA PESSANHA. "OBSTÁCULOS À

  

IMPLANTAđấO DO BALANCED SCORECARD: ESTUDOS DE CASOS 2004 Mestrado

EM EMPRESAS BRASILEIRAS" - 01/05/2004 Edman Altheman. Sistemas de suporte às decisões estratégicas em

universidades particulares da grande São Paulo : proposta de um 2004 Doutorado

modelo com o uso do balanced scorecard - 01/12/2004 EDUARDO ALBERTO DO NASCIMENTO FONTES. O Alinhamento

Estratégico e a Construção do Futuro com o Balanced Scorecard - 2004 Mestrado

01/03/2004 Ethel Bianchine Areal. Estratégia empresarial e sistemas de controle: o

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alizante

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educação: um estudo de caso para o SENAI-BA. - 01/01/2004 Felipe Marcel Zancarli. Proposta de uma Data Warehouse para Sporte

a aplicação do Balanced Scorecard em uma Instituição de Ensino 2004 Mestrado

Superior Privada - 01/10/2004 GIOVANA DE AGUIAR RIZZO. ESTRUTURA INFORMACIONAL

PARA O MONITORAMENTO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2004 Mestrado

APOIADO NO BALANCED SCORECARD. - 01/10/2004 GUSTAVO BRENO BANDEIRA GALINDO. Sistemas de Informações

Gerenciais e a Gestão de Instituições de Ensino Superior Particulares - 2004 Profission

alizante

  01/12/2004 HERMÍLIO CARNEIRO VALARINHO FERNANDES. Lean Six Sigma:

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alizante

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transporte aéreo de carga correio expressa. - 01/03/2004 José Antonio Meire. Minimização de custos e estratégias de

competitividade: Um estudo de caso no mercado brasiliero de autopeças 2004 Mestrado

e peças termoplásticas. - 01/04/2004 José Augusto Grebim. A Utilização do Balanced Scorecard Como

Ferramenta de Efetiva Implantação da Estratégia Empresarial - 2004 Profission

alizante

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Dinâmico no Processo de Formulação da Estratégia de Uma Empresa 2004 Mestrado

de Pequeno Porte - 01/07/2004 Julio Carlos Morandi. Aplicação de um sistema balanceado de métricas

  2004 Profission como instrumento de gestão estratégica do capital intelectual? um alizante estudo de caso. - 01/02/2004 Júlio César de Jesus. Fluxo de caixa na gestão eficaz da empresa: aplicação do fluxo de caixa com abordagem ao Balanced Scored em

  2004 Mestrado uma Empresa Metalúrgica de São José do Rio Preto ? SP. - 01/04/2004 LEOPOLDO DE SOUZA FERREIRA. Monitoração do Fornecimento em

  2004 Profission Organizações Adquirentes de Software - 01/11/2004 alizante Lesley Carina do Lago Attadia. "USO DA MEDIđấO DE

DESEMPENHO PARA ALINHAR E COMUNICAR A ESTRATÉGIA: 2004 Mestrado

UMA ANÁLISE CRÍTICA DO BALANCED SCORECARD" - 01/02/2004 Lucio Pandolfi Junior. A Influência de um Programa Sistemático de

Planejamento e Controle dos Lucros no Resultado Financeiro 2004 Mestrado

Operacional das Empresas - 01/09/2004 MARCELLO AGOSTINHO RIBEIRO. Proposta para a implantação do

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veterinária - 01/03/2004 Marcio Alexandre Portelina. Contribuição do mapa estratégico para as

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  2004 Profission SUA APLICAđấO NO SETOR HOSPITALAR - 01/12/2004 alizante Marco Antônio dos Santos Martins. Construção de Indicadores para

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Monitoramento do Desempenho do Processo de Implementação da 2004 Profission

alizante

  Produção Enxuta: um Estudo de Caso. - 01/01/2004 Maria Estela Antonieli Pisani Canevarolo. ''EXPERIÊNCIAS SOBRE A

  

IMPLEMENTAđấO DE BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS NO 2004 Mestrado

BRASIL: ESTUDOS DE CASO" - 01/08/2004 Marlúcio Cândido. "A Eficiência da Aplicabilidade do Balanced

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aos princípios do Balanced Scorecard e a Sistemática de Indicadores da 2004 Mestrado

Teoria das Restrições: uma aplicação para atividade de operadoras de Planos de Saúde - 01/06/2004 MILTON PAULO SILVA. Uma Proposta Do Balanced Score Card Para

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alizante

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  2004 Mestrado ORGANIZAđỏES: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE AUTOPEÇAS BRASILEIRO - 01/04/2004 NAZARENO HABIB OUVIDOR BICHARA. "UM ESTUDO DA

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alizante

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Integrado? Avaliação da Implementação de um Sistema Integrado de 2004 Mestrado

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DE CONCESSIONÁRIAS DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS: UM ESTUDO 2004 Mestrado

BASEADO NO BALANCED SCORECARD - 01/04/2004 Valéria dos Santos Gouveia Martins. "Sistemas de Informação das

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  2004 Mestrado BANCO DE GRANDE PORTE: UM ESTUDO DE CASO - 01/10/2004 Adilson Santos Barbosa Junior. BALANCED SCORECARD: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS DE SUA IMPLANTAđấO EM

  2005 Mestrado

  INDICADORES FINANCEIROS DE EMPRESAS BRASILEIRAS - 01/09/2005 Adriana Porto. Indicadores de desempenho e o seu alinhamento ao

planejamento estratégico: um estudo de caso em uma indústria do setor 2005 Mestrado

moveleiro. - 01/01/2005 ALDENIR FERREIRA ALENCAR. Administração Estratégica em

  2005 Doutorado Serviços Públicos. - 01/10/2005 Ana Lúcia Zanovello. CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS PELOS EGRESSOS DO CURSO DE PốS-GRADUAđấO EM GESTấO DE

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  2005 Mestrado DESEMPENHO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO EM EMPRESAS Christine da Silva Schröeder. Critérios e Indicadores de Desempenho

para Sistemas de Treinamento Corporativo Virtual: Um Modelo para 2005 Mestrado

medir Resultados - 24/02/2005 CRISTIANE FORMOSINHO CONDE. Imagem da UN-BA: "Um bom

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INFORMAđỏES E CONTROLE INTERNO DAS EMPRESAS COM 2005 Mestrado

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de performance em empresas do setor de serviços : o desafio de alinhar 2005 Profission

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  2005 Mestrado Estratégico da Tecnologia da Informação. - 01/02/2005 FERNANDO QUERUBIM SARDINHA. Elaboração e Aplicação da Estratégia para o sucesso das Empresas no Mercado Competitivo: um

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Processos e do Gerenciamento por Projetos através do Balanced 2005 Doutorado

Scorecard - BSC. - 01/06/2005 Flávio Benedito Santos Maia. Aplicação de indicadores de

desempenho e de correlações do Balanced Scorecard e do Marketing 2005 Mestrado

Mix para delineamento de estratégias empresariais. - 01/02/2005 Francisco Eduardo de Holanda Bessa. Implantação de Indicadores

Balanceados em Organizações sem Fins Lucrativos: um estudo de caso 2005 Profission

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Balanced Scorecard em Empresas Brasileira sob a Perspectiva da 2005 Mestrado

Cultura Nacional - 01/06/2005 Grieco Rodrigo Bossardi. O Balanced Scorecard como Ferramenta de

Medição de desempenho: Estudo de Caso em Empresa Montadora de 2005 Profission

alizante

  Veículos Agrícolas - 01/03/2005 GUSTAVO ROCHA NEIVA PEREIRA. Balanced Scorecard em 2005 Mestrado

  Hospitais - 01/11/2005 Gustavo Rodrigues Ortega. O Papel da Controladoria na Gestão

Estratégica: Estudo de Caso em uma Empresa do Segmento de 2005 Mestrado

  Iara Regina Santos Parisotto. Aplicação do Balanced Scorecard na 2005 Mestrado avaliação de desempenho em supermercado - 01/12/2005 Jean François Henri Netter Levy. Estudo das relações da hospitalidade

na gestão de hotéis de negócios sob a ótica do referencial do Balanced 2005 Mestrado

Scorecard: Um estudo de caso São Paulo - 01/02/2005 JOÃO BOSCO BARROSO DE CASTRO. GESTÃO ESTRATÉGICA

PARA REDES DE VAREJO FARMACÊUTICO: UM MODELO 2005 Mestrado

BASEADO NO BALANCED SCORECARD - 01/11/2005 Jorge Nemésio Sousa. Cadeia de valor. Ações estratégicas e medição

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alizante

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  IMPLEMENTAđấO E MENSURAđấO DE DESEMPENHO DE UM

CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM INDÚSTRIA DE 2005 Mestrado

BENS DE CONSUMO IMEDIATO COM A UTILIZAđấO DO BALANCED SCORECARD - 01/03/2005 Luiz Gustavo Grossi Nicodemo. Mapeamento de Fluxo de Valor como

Direcionador da Implantação das Ferramentas Lean em uma Empresa 2005 Mestrado

Automotiva - 01/01/2005 Marcela Rocha Brum. O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica:

Estudo de caso em uma corporação de grande porte de Belo Horizonte - 2005 Mestrado

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sem Fins Lucrativos: um estudo de caso no centro de treinamento e 2005 Profission

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para a Gestão de Riscos e Contingências: Um Estudo de Caso de uma 2005 Mestrado

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