DANIEL PARENTE BANHOS O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA PRODUÇÕES

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  UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAđấO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E

  SECRETADRIADO EXECUTIVO CURSO DE ADMINISTRAđấO

  DANIEL PARENTE BANHOS

  

O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE

EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA

PRODUđỏES

  FORTALEZA 2013 DANIEL PARENTE BANHOS

  

O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE

EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA

PRODUđỏES

  Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo. MS

  

FORTALEZA

2013

  

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação

Universidade Federal do Ceará

Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo

B17p Banhos, Daniel Parente.

  O papel do empreendedor como líder no gerenciamento de equipes: estudo de caso da produtora de audiovisual Mantra Produções/ Marcelo Medeiros Rocha.

  • – 2013. 71 f. : il. color.; enc. Monografia (Graduação)
  • – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, Curso de Bacharelado em Administração, Fortaleza, 2013.

  Orientação: Profº. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo

1. Audiovisual 2. Empreendedorismo 3. Liderança 4. Grid Gerencial I. Título.

  CDD 658

  DANIEL PARENTE BANHOS

  

O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE

EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA

PRODUđỏES

  Esta monografia foi submetida à Coordenação do curso de Administração, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do título de Bacharel em Administração, outorgado pela

Universidade Federal do Ceará

  • – UFC e encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade.

  A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo com as normas técnicas científicas.

  Aprovada em: _____/_____/________.

  

BANCA EXAMINADORA NOTA

__________________________________________________ ________

Prof. Carlos Manta de Araújo Pinto, MS (Orientador) Universidade Federal do Ceará (UFC)

  

__________________________________________________ ________

Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes Universidade Federal do Ceará (UFC)

__________________________________________________ ________

Prof. José Carlos Lázaro da silva filho Universidade Federal do Ceará (UFC)

  Aos meus pais

  • – Joaquim e Izabela –

    principalmente, minha mãe, que com muita

    força de vontade determinação e coragem

    conseguiram, mesmo em situações muito

    desafiadoras, dar uma educação de qualidade

    aos seus filhos.

  

AGRADECIMENTOS

A Deus por me dar saúde e me proporcionar tantas coisas boas em minha vida.

  A minha família por ter sido compreensiva nos momentos necessários. A minha namorada, Lia, por sempre eu poder contar com sua ajuda incondicional. E que sempre me motivou a conquistar e superar desafios.

  Ao meu orientador

  • – Carlos Manta – pela sua ajuda, compreensão, receptividade, paciência, disponibilidade e orientação de qualidade.

  Aos professores Laudemiro Rabelo e José Carlos Lázaro por fazerem parte da banca examinadora.

  A Júlia Manta, empreendedora e Diretora/Produtora da Mantra Produções, por ter me

concedido a entrevista que serviu como objeto de estudo deste trabalho e pela paciência e

disponibilidade em ajudar.

  Aos amigos da faculdade que me ajudaram durante o curso e a confecção deste estudo.

  

RESUMO

O presente estudo foi elaborado com o objetivo de mostrar o quão importante é o

  papel do líder no crescimento e consolidação de uma empresa através do bom gerenciamento de equipes abordando a questão: qual o estilo de liderança que um empreendedor cuja

  O estudo teve estrutura se organiza em torno de projetos e se desfaz ao seu término?

como base referenciais teóricos sobre Liderança e Empreendedorismo; juntamente, com uma

entrevista realizada com Júlia Manta, Diretora/Produtora da Mantra Produções, uma empresa

de produção autoral, a fim de identificar o seu estilo Empreendedor e de Liderança (o tópico

4.1 mostra essa análise, assim como as próprias respostas da entrevista permitem tirar

algumas conclusões sobre o seu perfil) que foram responsáveis por fazer com que a empresa

esteja no mercado desde 2001. A metodologia constituiu em enquadrar a produtora seguindo

modelos de estilos de Liderança propostos por, principalmente, Hersey/Blanchard e Blake &

Mouton mencionados por Chiavenato dentre outros. No que diz respeito ao

Empreendedorismo foram utilizados conceitos propostos por Dornelas, Chiavenato e Degen.

  Palavras chave: Produtora audiovisual; empreendedorismo; liderança; grid gerencial.

  

ABSTRACT

The present study was designed with the aim of showing how important is the role of

the leader in the growth and consolidation of a company through good management teams

addressing the question: what is the leadership style that an entrepreneur whose structure is

organized around projects and dissolves to a close? The study was based on theoretical

Leadership and Entrepreneurship, along with an interview with Julia Manta, Director /

Producer of Mantra Productions, a production company copyright in order to identify your

style and Entrepreneurial Leadership (topic 4.1 shows this analysis, as well as their own

responses allow the interview to draw some conclusions about his profile) who were

responsible for making the company is in the market since 2001. The methodology was

followed in framing the production models of leadership styles proposed by mainly Hersey /

Blanchard and Blake & Mouton Chiavenato mentioned by others. As regards the

Entrepreneurship were used concepts proposed by Dornelas, Chiavenato and Degen.

  Key Words: Audiovisual Producer Enterpreneurship, Leadership, Managerial Grid

LISTA DE FIGURAS

  Figura 1

  ....................................................................................................40 Figura 2

  • – Grade Gerencial

  ...........................................................................................43

  • – Liderança Situacional

  

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

  27 – Elementos do Processo Empreendedor…………………..................................

  32 Quadro 2 – Graus de Influenciação…………………………………..................................

  Quadro 3 34 – Comparativo entre as teorias X e Y……………………...................................

  Quadro 4 38 – Comparativo entre os estilos de liderança……………….................................

  Quadro 5

  • – Comparativo entre as lideranças centrada na tarefa e centrada nas pessoas…………………………………………………......................................................

  39 Quadro 6

  • – Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade.............................................................................................................................

  44

  

SUMÁRIO

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  CAPÍTULO 1 Ố INTRODUđấO As organizações são constituídas por pessoas com sentimentos, motivos e vontades

diferentes, sujeitas às correlações de forças presentes no ambiente, que por sua vez, produzem

alterações na motivação, nos relacionamentos e nos resultados obtidos pelas mesmas. Logo,

para fazer uma equipe funcionar, o líder (que pode ser um gerente, um diretor, um presidente,

etc) tem que saber lidar e como conduzir as pessoas, isto é, ele tem que ser capaz de liderá-las

e administrar as diferenças que existem entre as mesmas. Cabe ressaltar que a análise neste

projeto direcionou-se às lideranças formais.

  Portanto, é primordial que o líder moderno possua a capacidade de saber lidar com

vários tipos de pessoas nas mais diversas situações, pois será através delas que as ações da

empresa tomam vida e, consequentemente, os resultados são atingidos ou não. Feita essa

observação é necessário que o líder também tenha em mente que é bastante importante cuidar

da motivação dos colaboradores. Esse cuidado deve abranger desde a satisfação pessoal até a

melhoria das condições de trabalho, seja tanto no próprio ambiente de trabalho quanto no

conteúdo do trabalho em si.

  Esta problemática é também para empreendimentos direcionados para projetos que

desenvolvem suas atividades, primordialmente, direcionadas para projetos licitatórios

mantendo tanto estruturas que aumentam ou diminuem em função da existência de editais

lançados por entes públicos. A questão que se põe é: qual o estilo de liderança que um

empreendedor cuja estrutura se organiza em torno de projetos e se desfaz ao seu término? Este tipo de empresa conta com uma rede de relacionamentos cujos componentes são

profissionais que negociam com o empreendedor o valor de suas participações. E como todas,

está sujeita à exigência de produtividade e a satisfação de seus contratantes e de seus

colaboradores. Este trabalho vem com o objetivo de mostrar o quão importante é o papel do

líder no crescimento e consolidação de uma empresa através do bom gerenciamento de

equipes.

  A pesquisa teve origem na observação da Mantra Produções, uma microempresa

produtora de audiovisuais, cuja trajetória vem ocorrendo há mais de dez anos com as

dificuldades típicas do setor, porém, a mesma parece ser tipicamente um caso de sucesso

empresarial. A observação desse tipo de empreendimento pode representar modelos que

  

possam ser multiplicados para outros empreendimentos congêneres. A proposta foi, portanto

relatar uma situação que possa vir a ser motivo de exemplo de empreendedorismo enfocando

a liderança de equipes de trabalho.

  A metodologia adotada na pesquisa foi a do estudo de caso (ler e escrever o que é e o

que justifica este método) baseado em uma entrevista com a empreendedora relatando a sua

experiência em um projeto que envolveu a SECULT

  • – Secretaria de Cultura do Estado do Ceará e o MIS
  • – Museu da Imagem o do Som. Este estudo em particular poderá servir de

    exemplo que permite identificar aspectos que poderão que poderão despertar a adoção de

    indicações de rumo para alguns empreendedores em condição semelhante.

  A presente monografia está subdividida em cinco capítulos sendo o primeiro a Introdução, o segundo Empreendedorismo onde são abordados os conceitos, características e tipos de empreendedores; o terceiro Liderança onde são abordados conceitos tipos e estilos de liderança; o quarto

  “O caso Mantra Produções”, onde foi realizada uma entrevista para identificar seu perfil Empreendedor e de Liderança; e o quinto Considerações Finais.

  CAPÍTULO 2 - EMPREENDEDORISMO

  O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país, promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. Portanto, pode-se dizer que o empreendedorismo configura-se como um fator importantíssimo na geração de emprego e renda. Para Dornelas (2008) o mundo está atravessando a era do empreendedorismo .

  “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX. (JEFFRY TIMMOS 1990 Apud DORNELAS; 2008, p. 05)

  No Brasil, o empreendedorismo começou a tomar forma na década de 1990 através da criação de instituições como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software), despertando assim, o tema a nível nacional. Atualmente, o SEBRAE é o órgão mais conhecido pelo pequeno empresário brasileiro, pois essa entidade busca dar todo o suporte necessário para o pequeno empreendedor brasileiro.

  A partir do final da década de 1990 o conceito de empreendedorismo começou a ganhar mais destaque e, a cada ano que passa, este tema vem ganhando cada vez mais relevância devido aos grandes benefícios que são gerados para um país e sua população. Por sua vez, cada vez mais pessoas desejam iniciar seu próprio negócio.

  Pode-se apontar os Estados Unidos como o grande responsável pela disseminação do empreendedorismo no mundo, pois na década de 1990, a economia americana, que tinha um forte programa de incentivo ao empreendedorismo tanto privado como público, apresentou um imenso dinamismo empresarial, um rápido crescimento econômico, baixos índices de desemprego e baixas taxas de inflação. Logo, chegou-se a conclusão de que o empreendedorismo estava fortemente ligado ao crescimento econômico, gerando empregos, renda e prosperidade para as nações. Então um número cada vez maior de países passou a dar mais relevância ao tema “empreendedorismo”. Devido a grande repercussão mundial que esse assunto ganhou, em 1999, foi criado o projeto GEM (Global Enterpreneurship Monitor) uma iniciativa da Babson College (nos

  Estados Unidos) e da London Business School (na Inglaterra), com o objetivo de medir a atividade empreendedora dos países e observar seu relacionamento com o crescimento econômico. No início este projeto contou com a participação de 10 países e em 2011 chegou ao número de 54.

  O principal propósito do projeto é medir o envolvimento dos indivíduos na criação de novos negócios, isto é, o empreendedor em seu estágio inicial. Esse estágio inicial inclui os indivíduos que estão em processo de iniciar um novo negócio, assim como aqueles que estão conduzindo um negócio a menos de 42 meses. Portanto, este configura-se como o grande diferencial do GEM em comparação com outras pesquisas. Os países são avaliados através do índice chamado TEA que vem do termo inglês Total Early-Stage Entrepreneurial Activity, que significa Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial.

  Atualmente, o GEM pode ser considerado como a pesquisa mais abrangente sobre empreendedorismo no mundo. O Brasil passou a fazer parte deste projeto a partir do ano 2000 sendo este executado pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, o IBPQ.

  Uma informação bastante interessante, de acordo com a pesquisa GEM 2011, Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBPQ), é que o Brasil ficou em terceiro lugar num total de 54 países participantes (atrás apenas de China e Estados Unidos) na quantidade de pessoas que possuem um negócio próprio ou estão envolvidos na criação de um, sendo 27 milhões de pessoas entre 18 e 64 anos, independentemente do tipo, porte, nível de sofisticação ou tempo de existência desse negócio.

  O Brasil vive um momento bastante favorável no que diz respeito a iniciar novos e este pode ser comprovado através dos dados acima. Percebe-se que cada vez mais pessoas desejam aproveitar esse momento favorável. Além dessa ótima fase existem outros motivos pelos quais as pessoas desejam abrir seu próprio negócio, o autor Degen (1989, p. 15) os cita logo abaixo: 1.

  Vontade de ganhar muito dinheiro, mais do que seria possível na 2. condição de empregado. 3. Desejo de sair da rotina e levar suas próprias ideias adiante.

  Vontade de ser seu próprio patrão e não ter de dar satisfações a 4. ninguém sobre seus atos. A necessidade de provar a si e aos outros de que é capaz de 5. realizar um empreendimento e; O desejo de desenvolver algo que traga benefícios, não só para si, mas para a sociedade.

2.1 O que é empreendedorismo

  Segundo Dornelas (2008, p. 22),

  (...) empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.

  O Centro de Integração Empresa- Escola (CIEE) define o empreendedorismo como “a

capacidade de antever necessidades e satisfazer além das expectativas” (Apostila CIEE, p.

03).

  Não se pode abordar o tema empreendedorismo sem mencionar a principal figura que torna o tema realidade, essa figura é o “Empreendedor”.

  O termo empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. Dornelas define o empreendedor como sendo aquele que “detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados” (DORNELAS, 2008, p. 23).

  Dornelas (2008) afirma também que o empreendedor de sucesso possui uma característica única que é o amplo conhecimento da área na qual ele atua.

1 Joseph Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2008, p. 22) define o empreendedor

  como: “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais ”.

  O autor Ronald Degen (1989) também menciona Joseph Schumpeter e a sua teoria sobre a destruição criativa, que é justamente o processo de criar novos produtos, novos mercados e novos métodos de produção, dando assim, combustível ao desenvolvimento.

  

1 Apesar de Schumpeter presidente-fundador da Econometric Society (1933), ele não foi um

matemático, mas um economista que sempre foi um entusiasta da integração com a Sociologia para o melhor

entendimento de suas teorias económicas.

  Exemplificando essa teoria pode-se citar a criação da caneta esferográfica que tornou obsoleta a caneta tinteiro, a calculadora eletrônica que tornou a régua de cálculo obsoleta e assim por diante. Portanto, vê-se que essa destruição criativa é a criação de novos produtos fazendo com que os antigos caiam no desuso. Logo, mais uma vez, percebe-se a importância que o empreendedor tem no processo de geração de riqueza para o país, pois por estar sempre procurando inovar, ele acaba se tornando um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento e crescimento do mesmo e sua população.

  Para Kirzner (1973 apud DORNELAS, 2008, p. 22) o empreendedor é caracterizado como: “aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente

  ”. Segundo Idalberto Chiavenato o empreendedor é aquele que “inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente” (CHIAVENATO; 2007, p. 03).

  De acordo com Chiavenato (2007), o empreendedor não é simplesmente um fundador de novas empresas ou criador de novos negócios, ele é a alavanca da economia, isto é, é aquele que a impulsiona; ele é quem fareja as oportunidades e transforma boas ideias em realidade. Portanto, pode-se dizer que o empreendedor é a energia da economia sendo o mesmo responsável pela sua transformação e crescimento. Chiavenato (2007) destaque também que o espírito empreendedor não se encontra apenas naqueles que abriram empresas ou criaram um negócio, mas também naqueles que estão dispostos a assumir riscos e a inovar constantemente.

2.2 Características básicas dos Empreendedores

  Para Chiavenato (2007) existem três características básicas que podem ser identificadas em um empreendedor, são elas:

1. Necessidade de realização: as pessoas apresentam diferentes graus quanto à

  necessidade de realização pessoal. Existem aquelas que apresentam pouca necessidade de realização pessoal, são aquelas que se contentam facilmente com aquilo que atingiu. Porém, existem aquelas que possuem um elevado grau de necessidade de realização. Esse tipo de pessoa é competitiva, está sempre buscando o

  “algo a mais” e não se contenta com qualquer coisa. Logo, o empreendedor apresenta um alto grau de necessidade de realização.

  2. Disposição para assumir riscos: ao se iniciar um negócio é certo que o

  empreendedor irá ter que assumir vários tipos de risco, como: o financeiro, pois, provavelmente, antes ele tinha um emprego ou carreira segura, com uma renda certa mensal, e agora ele vai partir para algo onde não existe mais essa segurança; o risco familiar ao envolver parentes no negócio e o risco psicológico devido às chances de fracassar.

  3. Autoconfiança: aqueles que possuem autoconfiança estão mais dispostos a enfrentar problemas e desafios e, por conseguinte, possuem chances bem maiores de superá-los.

  Os empreendedores de sucesso são pessoas que acreditam em suas habilidades pessoais para a superação desses problemas.

  Dessa forma, pode-se dizer que empreendedores, de forma geral, são pessoas que acreditam no seu potencial; ele acredita que o seu sucesso depende do seu próprio esforço e habilidades. Já a população em geral não apresenta esse tipo de mentalidade.

2.2.1 Características dos Empreendedores de sucesso

  Como pôde ser visto acima existem três características básicas que um empreendedor necessita ter, segundo Chiavenato. Estas são a Necessidade de Realização, a Disposição

  para assumir riscos e Autoconfiança.

  Porém, apresentar apenas essas três características não significa que um empreendedor irá ter sucesso em sua empreitada, aliás, não existe uma fórmula pré- estabelecida que irá fazer com que um novo negócio tenha sucesso ou que um já existente se perpetue ao longo dos anos. Mas, segundo McClelland (1961 apud CHIAVENATO, 2007, p. 18) se um empreendedor deseja ser bem sucedido são necessárias as seguintes características:

   Iniciativa e busca por oportunidades;

   Perseverança;

  

Comprometimento;

   Busca de qualidade e eficiência;

   Coragem para assumir riscos, mas calculados;

   Fixação de metas objetivas;

  

Busca de informações;

   Planejamento e monitoração sistemáticos, isto é, detalhamento de planos e controles;

   Capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais;

   Independência, autonomia e controle .

  Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, o SEBRAE, o empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos, novas soluções e formas, tendo sempre como foco as necessidades das pessoas.

  O SEBRAE também caracteriza o empreendedor de forma mais ampla. Ele leva em consideração três aspectos, estes são quanto à realização, quanto ao planejamento e quanto a questões relacionadas ao poder. Pode-se perceber logo abaixo que estas se assemelham bastante as da do autor McClelland.

  1. Características relativas à realização: Busca oportunidades e toma a iniciativa.

  Corre riscos calculados. Exige Qualidade e eficiência. É persistente. É comprometido.

  2. Características relativas ao planejamento: A busca de informações.

  Estabelecimento de metas. Planejamento e monitoramento sistemático.

  3. Características relativas ao poder:

  Persuasão e rede de contatos. Independência e autoconfiança. Já Dornelas (2008; p. 17 e 18) se aprofunda mais sobre o tema, e cita as características que os empreendedores de sucesso possuem.

  1. São Visionários: eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida, e o mais importante: eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.

  2. Sabem tomar decisões: eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fator-chave para o seu sucesso. Além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.

  3. São indivíduos que fazem a diferença: os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade.

  Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.

  4. Sabem explorar ao máximo as oportunidades: para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou por acaso. Para os visionários (empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação. O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um individuo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

  5. São determinados e dinâmicos: eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.

  6. São dedicados: eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com os amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São incansáveis e loucos pelo trabalho.

  7. São otimistas e apaixonados pelo que fazem: eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.

  8. São independentes e constroem o próprio destino: eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.

  9. Ficam ricos: ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.

  10. São líderes e formadores de equipe: os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.

  11. São bem relacionados (networking): os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.

  12. São organizados: os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.

  13. Planejam, Planejam, Planejam: os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.

  14. Possuem conhecimento: São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.

  15. Assumem riscos calculados: talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.

  16. Criam valor para a sociedade: os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.

  Como pode ser visto existem muitas definições e características sobre o empreendedor, dessa forma, percebe-se que o mesmo está fortemente ligado à criação de novos negócios, pessoas visionárias, criatividade, disposição para assumir riscos, saber identificar e aproveitar as oportunidades etc. Porém, Dornelas (2008; p. 19 e 22) identifica três mitos e crenças populares sobre pessoas empreendedoras.

  Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso.

  Realidade:

   Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experiências e contatos com o passar dos anos.

   A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.

  Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.

  Realidade:

   Tomam riscos calculados.

   Evitam riscos desnecessários.

   Compartilham o risco com outros.

   Dividem o risco em “partes menores”.

  Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários e não conseguem trabalhar em equipe.

  Realidade:

   São ótimos líderes.

   Criam times/ equipes.

   Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes fornecedores e muitos outros.

2.3 Tipos de empreendedores

  Como já foi mencionado o empreendedor é um agente muito importante para um país, pois ele é um dos grandes responsáveis pela geração de empregos. Além disso, ele é quem irá construí-la e transformá-la sendo assim, também, responsável pela sua identidade.

  Muitos são os motivos pelos quais levam as pessoas a empreender como por exemplo a necessidade, a oportunidade, uma sucessão familiar etc. Em vista disso, pode-se concluir que existem vários tipos de empreendedores e que se tornar empreendedor pode acontecer com qualquer pessoa. Segundo Dornelas (2007) existem oito tipos de empreendedores, que são: o empreendedor nato, empreendedor que aprende, empreendedor serial, empreendedor corporativo, empreendedor social, empreendedor por necessidade, empreendedor herdeiro e o empreendedor normal/planejado. Logo abaixo seguem as características de cada um.

  2.3.1. O Empreendedor Nato (Mitológico)

  São os mais conhecidos. Geralmente, constroem impérios a partir do nada e carregam consigo histórias brilhantes de sucesso. Esse tipo de empreendedor começa a trabalhar bastante cedo, portanto logo aprendem a arte da negociação e vendas. Na maioria dos casos (em países ocidentais) esses empreendedores são imigrantes ou filhos de imigrantes. De acordo com Dornelas (2007) os Empreendedores Nato são visionários, otimistas, estão à frente do seu tempo, são pessoas altamente comprometidas com aquilo que fazem e possuem valores familiares e religiosos bastante fortes. Exemplos: Bill Gates e Sílvio Santos. Em Fortaleza, no Ceará, existe um exemplo bastante conhecido desse tipo de empreendedor, onde descendentes de libaneses criaram, do zero, um empreendimento de sucesso chamado lojas Esplanada. Esses descendentes de Libaneses são a famosa família Otoch.

  2.3.2. O Empreendedor que Aprende (Inesperado)

  Este segundo tipo de empreendedor tem se tornado bastante comum. Ele é aquela pessoa que, quando menos se espera, acabando se tornando um empreendedor, pois acabou se deparando com uma oportunidade de explorar uma atividade econômica e então resolve encarar esse desafio deixando seu emprego de lado e se dedicando totalmente ao seu negócio próprio.

  Segundo Dornelas (2007; p. 12) o Empreendedor que Aprende é:

  (...) o caso clássico de quando a oportunidade bata à porta. É uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a única possível.

  O despertar dessa pessoa para o empreendedorismo, geralmente, ocorre quando alguém a convida para fazer parte de uma sociedade ou então a mesma percebe que pode criar um negócio próprio. Em geral, não é fácil tomar essa decisão de mudar totalmente de carreira, pois a pessoa está saindo da sua zona de conforto e, além disso, novos e vários problemas irão surgir. Dornelas (2007) diz que pessoas que estão pensando em alternativas para a sua aposentadoria, muitas vezes se encaixam nesse tipo de empreendedor.

  2.3.3. O Empreendedor Serial (Cria novos Negócios)

  “O Empreendedor Serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender” (DORNELAS; 2007, p. 12).

  Segundo Dornelas (2007) este tipo de empreendedor caracteriza-se por não se contentar em abrir uma única empresa e fazer com que ela se torne uma grande corporação ao longo dos anos. O empreendedor Serial é uma pessoa dinâmica que gosta de correr riscos, ele gosta da adrenalina presente na criação de novos negócios, ele explora as oportunidades que identifica ao seu redor. Portanto, o mesmo está sempre bastante atento aos acontecimentos, ele busca participar de eventos de negócios e comemorações, faz parte de associações e procura manter uma boa rede de relacionamentos.

  O Empreendedor Serial possui algumas habilidades de grande valor no mundo empresarial. Segundo Dornelas (2007) são elas:

   Ele sabe montar equipes;

   Sabe motivar o seu time; Possui habilidade de captar recursos para iniciar o seu negócio;

   

  Sabe como colocar a empresa em funcionamento e; Sua habilidade mais marcante e mais forte é a de acreditar fielmente nas

   oportunidades e o mesmo não descansa até implementá-las.

  Como já foi mencionado anteriormente, este tipo de empreendedor gosta de se envolver em vários negócios ao mesmo tempo, portanto podem existir alguns fracassos em sua trajetória. Porém, o mesmo os tira como lição e acabam servindo também como estímulo para as suas novas investidas.

  2.3.4. O Empreendedor Corporativo

  O Empreendedor Corporativo diferencia-se dos anteriores, pois ele não está ligado ao fato de abrir seu próprio negócio (não que isso o impeça de abrir seu negócio futuramente), mas o seu foco é dentro da organização onde ele trabalha.

  Dornelas (2007, p. 13) define o Empreendedor Corporativo como:

  São geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e têm o desafio de lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão o caminho 100% livre para agir.

  Geralmente, este tipo de empreendedor apresenta características como forte habilidade de negociação, eles são bons vendedores de suas ideias, convencem as pessoas a fazerem parte do seu time e sabem reconhecer o esforço dos integrantes da sua equipe, sabem fazer networking dentro e fora da organização. Este tipo de empreendedor, caso deseje abandonar sua carreira e resolva abrir seu próprio negócio, pode acabar se deparando com algumas dificuldades, pois o mesmo estava acostumado com alguns recursos e regalias que a organização, na qual ele trabalhava, fornecia para ele.

  2.3.5. O Empreendedor Social

  Segundo Dornelas (2007, p. 13), o Empreendedor Social:

  (...) tem como missão de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas.

  Pode-se perceber que o Empreendedor Social é um tipo bastante diferente dos demais, pois sua maior preocupação é para com os demais e não com si próprio. Este tipo de empreendedor tem o desejo de corrigir a mazelas da sociedade e transformá-la em um lugar melhor para todos. Este tipo de empreendedor não almeja aumentar o seu patrimônio, enriquecer ou ser um grande empresário, ele simplesmente prefere aplicar os seus recursos de forma a melhorar e mudar a vida das outras pessoas.

  2.3.6. O Empreendedor por Necessidade

  Dornelas (2007, p. 14) define o Empreendedor por Necessidade como aquele que:

  (...) cria o próprio negócio porque não tem alternativa. Geralmente outra opção a não ser trabalhar por conta própria. Geralmente, se envolve em negócios informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro.

  Este tipo de empreendedor acaba não trazendo desenvolvimento econômico para um país, pois, como pode ser visto acima, o mesmo se envolve em pequenos negócios, exercem tarefas simples, que acabam servindo apenas para a sua subsistência e da sua família. Geralmente, as pessoas que se encaixam nesse tipo de empreendedor, são pessoas que possuem um grau de escolaridade um pouco mais baixa, não tem acesso a uma educação de qualidade e também não tem acesso a recursos, portanto, o mesmo encontra-se em uma situação desfavorável a dos demais tipos de empreendedores e acaba não tendo condições de abrir o seu negócio de forma mais estruturada.

  Como resultado, os empreendimentos abertos por essas pessoas são bastante simples, pouco inovadores, não se desenvolvem, permanecem da mesma forma por anos, ou acabam não durando muito tempo pelo fato da falta de conhecimento em gestão e, por serem, na maioria das vezes, negócios informais, acabam não contribuindo com impostos e taxas.

  Por não gerar desenvolvimento econômico, Dornelas (2007) considera este tipo de empreendedor um grande problema social para os países em desenvolvimento, como no caso do Brasil.

2.3.7. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar)

  O Empreendedor Herdeiro, logo cedo, começa a trabalhar no negócio da família. Ele

tem a missão de dar continuidade à empresa familiar e o seu maior desafio será multiplicar o

patrimônio da mesma e fazer com que ela perdure ao longo dos anos e até que o ciclo inicie

novamente com os novos herdeiros assumindo o comando.

  Atualmente, esta tarefa de multiplicar o patrimônio da empresa está cada vez mais

difícil, pois a concorrência está cada vez maior e cada vez mais versátil, para conquistar uma

fatia maior de mercado são necessários investimentos maiores, novas técnicas e com o

surgimento de novos mercados torna-se necessário que o Empreendedor Herdeiro se

qualifique e esteja mais atento às informações e às mudanças que ocorrem no seu ambiente,

  

logo, percebe-se que o conhecimento tornou-se um fator chave no processo de expansão da

estrutura da empresa familiar.

2.3.8. O Empreendedor “Normal” (Planejado)

  Segundo Dornelas (2007) as teorias relacionadas a empreendedores de sucesso

apresentam o planejamento como uma das atividades mais importantes desenvolvidas pelos

mesmos. O motivo é simples, o uso do planejamento aumenta a probabilidade de se ter

sucesso em um empreendimento.

  Dornelas (2007, p. 16) define este tipo de empreendedor da seguinte forma: O empreendedor que faz a “lição de casa”, que busca minimizar os riscos, que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em função de metas é o empreendedor aqui definido como o “normal” ou planejado. Normal do ponto de vista do que se espera de um empreendedor (...)

  Portanto, vê-se que o empreendedor normal é aquele do qual se espera que faça tudo aquilo que é necessário para abrir um negócio.

2.4 O Processo Empreendedor

  O Processo empreendedor são as fases pelas quais um empreendimento passa, desde

antes de o negócio, propriamente dito, existir até enquanto o mesmo durar ao longo dos anos.

  De acordo com Dornelas (2008) as etapas do processo empreendedor são as seguintes: 1. Identificar e avaliar a oportunidade 2. Desenvolver o plano de negócios 3. Determinar e captar os recursos necessários 4. Gerenciar a empresa criada O quadro abaixo mostra os processos envolvidos em cada etapa do Processo

  Empreendedor.

  Quadro 1

  • – O Processo Empreendedor

  Identificar e avaliar a oportunidade Desenvolver o plano de negócios Determinar e captar os recursos necessários Gerenciar a empresa criada Criação e abrangência da oportunidade.

  1. Sumário Executivo Recursos pessoais Estilo de gestão

  2. O conceito do negócio Recursos de amigos e parentes Fatores críticos de sucesso Oportunidade versus habilidades e metas pessoais.

  3. Equipe de gestão Angels Identificar problemas atuais e potenciais

  4. Mercado e competidores Capitalistas de

risco

  Implementar um sistema de controle Valores percebidos e reais da oportunidade.

  5. Marketing e vendas Bancos Profissionalizar a gestão

  6. Estrutura e operação Governo Entrar em novos mercados Situação dos competidores.

  7. Análise estratégica Incubadoras

  8. Plano financeiro

  9. Anexos Hisrich (1998 apud DORNELAS, 2008; p. 27)

  Um ponto bastante abordado nos estudos sobre empreendedorismo, e também

bastante importante, é o desenvolvimento do plano de negócios. Este requer bastante

paciência e trabalho daquele que deseja abrir uma empresa. O plano de negócios envolve

vários conceitos e em síntese pode-se dizer que o mesmo terá como finalidade determinar a

estratégia do negócio, o seu mercado consumidor, os seus concorrentes, mostrar como serão

geradas as receitas, como ele pretender crescer, ou seja, o plano de negócios irá mostrar a

essência do projeto. Porém, neste estudo, o plano de negócios não será abordado com riqueza

de detalhes, pois o mesmo não tem finalidade ensinar como se elabora um plano de negócios.

  O Processo Empreendedor funciona como um roteiro para aqueles que desejam abrir

um negócio, não que isso signifique que um negócio possa ser aberto sem passar por essas

etapas, mas um empreendedor que resolva seguir essas etapas tem mais chances de obter

sucesso em seu empreendimento.

  Porém a pessoa que resolve empreender não precisa terminar uma etapa para começar

outra, ele pode agir da forma que a situação demandar, ou até mesmo, algumas vezes poderá

até ser necessário voltar algumas etapas no processo empreendedor para corrigir falhas ou

adicionar novas informações.

  CAPÍTULO 3 – LIDERANÇA

  A liderança existe desde os primórdios da humanidade, visto que, a história da mesma é constituída de grandes líderes; como exemplo podemos citar Jesus Cristo, que além da divindade, por seus atos conduziu apóstolos e multidões e, por isto pode ser também considerado o maior líder que já existiu. Porém, o estudo do tema “Liderança” é relativamente recente tendo seu início em meados dos anos 1930 quando surgiu a teoria dos traços.

  A teoria dos traços é uma das mais antigas a respeito da liderança. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade, que o diferenciam das outras pessoas. São características marcantes, através das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do princípio de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade, que podem ser definidos e utilizados para identificar pessoas predispostas a se tornarem grandes líderes no futuro.

  Ao longo do tempo, surgiram vários estudiosos a respeito do tema liderança. Este, por sua vez foi sendo aprofundado e muitos conceitos e teorias foram surgindo com o intuito de entender os comportamentos das pessoas no ambiente organizacional e então poder extrair o que os colaboradores tem de melhor para oferecer para as organizações. Esse conhecimento adquirido tem como grande objetivo o crescimento das organizações.

  Até a algumas décadas atrás, para o chefe bastava sentar-se na cadeira e exercer controles mecânicos, saber planejar, organizar, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, o total controle dos seus funcionários dentro da empresa, isto é, o funcionário não era levado tão à sério como é hoje em dia. Porém, devido ao grande aumento no número de concorrentes, as empresas perceberam nos seus colaboradores o diferencial competitivo que estes podiam lhe atribuir, estas por sua vez passaram a necessitar mais do capital intelectual que os mesmos podiam oferecer. Isso fez com que o antigo chefe evoluísse, agora este tinha que ser capaz de estimular os funcionários a serem mais dedicados e saber extrair dos mesmos suas melhores habilidades afim de conseguir realizar os objetivos das empresas.

  O que nós pode ser observado é que a liderança é necessária em todas as atividades, em todos os tipos de organização e, principalmente, nas empresas onde esta é uma das principais funções administrativas, destacando-se pela sua complexidade; o líder é, antes de tudo, uma pessoa de visão, pois ele é responsável por enxergar onde e como a organização deseja estar no futuro, dessa forma ele se compromete a botar em prática planos que levarão a organização ao patamar que ele vislumbrara outrora. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.

  Chiavenato (1992, p. 146) defende a ideia de que deve haver líderes em todos os níveis hierárquicos da empresa, dando foco no gerente.

  (...) os líderes devem estar presentes no nível de direção, no de gerência e em todos os demais níveis da organização. A empresa precisa de líderes em os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança (...) A gerência funciona como o nível mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organização.

  Através da afirmação acima verifica-se que, para Chiavenato, a gerência é o objeto de maior importância dentro de uma empresa, pois será ela que irá transformar as metas e os objetivos em realidade.

  O líder deve observar frequentemente os comportamentos pessoal e profissional de seus colaboradores, identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo e deve sempre buscar melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Ele precisa também, incentivar e mobilizar a realização de mudanças, buscando sempre a superação dos desafios de cada dia. E, assim, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas, sejam eles pessoais ou profissionais.

  A liderança é um processo bastante abrangente, pois se pararmos para pensar irá se perceber que, praticamente, tudo à nossa volta envolve liderança; como exemplo, pode-se citar algumas ocasiões de um indivíduo no seu dia-a-dia a família, a escola, a faculdade, etc. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outro ou de um grupo, de forma a alcançar seus objetivos.

  A partir do estudo da liderança, fica claro que não existe apenas uma maneira específica de liderar, cada líder tem seu estilo próprio de conduzir as pessoas. Ela passou de uma visão autoritária do chefe de antigas organizações militares, para enfocar um conceito mais complexo de trabalhar com as pessoas que são movidas por emoções. Esse conceito é baseado no conhecimento e na habilidade requeridos para lidar com cada uma das diferentes personalidades pessoais.

  De maneira geral, a liderança é uma atividade que está diretamente ligada às pessoas.

  E, para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo líder, é fundamental que haja uma relação muito grande de confiança entre os envolvidos.

3.1 A Teoria X e A Teoria Y

  A teoria X e a Teoria Y, proposta por Douglas McGregor em 1960, sugere alguns comportamentos que o ser humano possui. Logo, o estilo de direção que os administradores (líderes) irão adotar dependerá bastante do comportamento do indivíduo em si e também do comportamento do mesmo dentro da empresa. A Teoria X ou estilo tradicional baseia-se nas seguintes concepções que segundo Chiavenato (1992, p. 31 e 32):

   As pessoas são indolentes e preguiçosas: evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, sempre em função de recompensas salariais diretas e imediatas.

   As pessoas não têm ambições, não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas para se sentirem seguras.

   As pessoas são egocêntricas e os seus objetivos individuais geralmente se opõem aos objetivos da empresa.

   As pessoas resistem às mudanças, pois procuram o seu status quo e a sua segurança e não assumem riscos que possam colocá-las em perigo.

   Em face de sua dependência as pessoas são incapazes de autocontrole e de autodisciplina: precisam, portanto, ser dirigidas e controladas externamente.

  A Teoria X para Hersey/ Blanchard (2006 p. 60).

  (...) supõe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não está interessada em assumir responsabilidades e deseja, acima de tudo, segurança. Essa filosofia é acompanhada pela crença de que as pessoas são motivadas pelo dinheiro, pelos benefícios marginais e pela ameaça de punição.

  Analisando esses pontos propostos pela Teoria X vê-se que esta é uma teoria bem extrema e a sensação que fica é que ela vê as pessoas como máquinas, como seres que não tem desejos, vontades, aspirações e sentimentos, mas claro não se pode excluir o fato de que existem algumas pessoas que apresentam algumas características citadas acima, porém a grande maioria das pessoas almeja crescer dentro de uma organização, logo, dificilmente, pessoas que possuem esse desejo de crescimento profissional irão apresentar essas características. Em suma, pode-se dizer que esta é uma visão bastante pessimista do comportamento humano. Portanto, administradores, líderes, gerentes, pessoas que exercem cargo de chefia, que adotam essa teoria tendem a ter um estilo de administração duro, rígido e autocrático.

  A Teoria Y ou estilo moderno baseia-se nos seguintes preceitos:

  As pessoas não têm desprazer em trabalhar. Pelo contrário, o trabalho pode ser fonte de satisfação e de recompensas quando é voluntariamente desempenhado ou pode ser fonte de punição quando imposto e forçado. ( CHIAVENATO, 1992, p. 32).

  Ou seja, o empregado trabalha porque gosta daquilo que faz e quando não sente prazer em seu trabalho, este passa a se tornar algo desagradável, sem sentido. Quando isto ocorre o trabalho acaba virando algo muito desagradável, ou seja, uma punição.

  As pessoas têm motivação individual, potencial de desenvolvimento, ambições e capacidade para assumir responsabilidades. Podem exercer autocontrole e autodireção quando conhecem os objetivos que devem ser alcançados na empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios capazes de obter a dedicação e o esforço das pessoas. ( CHIAVENATO, 1992, p. 32).

  Isto é, as pessoas trabalham porque tem objetivos, ambições e desejam alcançá-los; e não pelo simples fato de que se ela não desempenhar uma tarefa corretamente será punida.

  Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opõem aos objetivos da empresa. Podem ser complementares e alcançados simultaneamente quando as condições permitirem. (CHIAVENATO, 1992, p. 32)

  Isto é, muitas vezes o funcionário sabe que alcançando o objetivo da empresa, consequentemente, ele alcançará o seu.

  As pessoas podem aceitar ou mesmo procurar responsabilidades dentro de certas condições. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a experiências negativas de cada pessoa e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Este comportamento não é causa, mas efeito de alguma experiência malsucedida em alguma empresa.

(CHIAVENATO, 1992, p. 33)

  Este é um ponto bastante importante, pois experiências traumatizantes podem fazer com que o funcionário se acomode e perca a vontade de vencer desafios. Cabe então ao líder trazer de volta a motivação outrora perdida.

  A teoria Y “postula que os indivíduos podem basicamente auto dirigir-se e ser criativos no trabalho, se forem adequadamente motivados. Por isso uma função essencial dos administradores é a de desencadear ess e potencial nas pessoas” (HERSEY/BLANCHARD; 2006, p. 60).

  Vê-se que a Teoria Y é uma teoria que leva mais em conta o lado humano, isto é, ela leva em consideração que as pessoas têm vontades, desejos, objetivos e ambição, isto é, a Teoria Y sabe que o sucesso do seu funcionário é o sucesso da organização. Logo, a motivação do colaborador é algo levado bastante a sério pelos administradores que utilizam esse teoria, pois será a partir dela que os mesmos poderão extrair os melhores resultados dos seus funcionários. O administrador que adota a Teoria Y tende a ter um estilo democrático e participativo e este vai ter uma tendência também a encorajar seus liderados para que estes possam estar sempre motivados a fim de conquistar os melhores resultados.

  Quadro 2

  • – Comparativo entre as teorias X e Y

  PRESSUPOSIđỏES DA TEORIA X PRESSUPOSIđỏES DA TEORIA Y As pessoas são preguiçosas e indolentes.

  As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível.

  O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

  As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

  As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativas. As pessoas são criativas e competentes. As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição.

  A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

  (Chiavenato; 1992, p. 33)

  Analisando as Teorias X e Y percebe-se que as duas apresentam pressuposições bem extremas conforme demonstrado no quadro 2, embora seja plausível que em um quadro completo de funcionários se identifique que 100% estejam enquadrados em uma ou em outra das possibilidades teóricas. Sempre, em uma equipe, haverá pessoas que apresentam traços da Teoria X e traços da Teoria Y. Cabe ao líder identificar os tipos e as características de pessoas com as quais está lidando.

  Após essa identificação o administrador irá utilizar (para dirigir seus liderados) a forma que melhor se enquadra às particularidades dos membros da sua equipe, salvo que esta tem que também se enquadrar dentro das necessidades da organização, pois a forma de direção que um administrador irá escolher tem que impactar positivamente os resultados da mesma.

  Levando em consideração, que as mudanças no ambiente (mercado) acontecem de maneira muito rápida e as organizações precisam se adaptar a elas para continuarem competitivas e se manter no mercado; ou se possível, prever essas mudanças e efetuar os ajustes necessários antes que ela aconteça deixa a organização em uma situação bastante favorável em relação às demais . Isto demanda um perfil pessoal profissional e pessoal diferente daquele adotado em situações mais estáveis. Neste, os indivíduos deverão ser mais bem qualificados e com uma atitude proativa e polivalente. Para este novo perfil a liderança também será diferenciada, ou seja, menos exigida e menos controladora.

  Quando fala-se em capacidade de adaptação das organizações a mudanças fala-se em capacidade de adaptar os seus colaboradores àquela nova realidade, pois uma organização é composta por pessoas e serão estas que irão definir o futuro da empresa frente a essa nova realidade.

  Portanto, mais uma vez entra aqui o método que será escolhido para dirigir os liderados que pode ser a Teoria X, a Y, um mix das duas, ou um meio termo entre as duas, pois como foi visto o gestor necessita ter a capacidade de adaptação e flexibilidade para lidar com as mudanças que são impostas a ele através do ambiente em que a organização se encontra.

3.2 Conceitos sobre Liderança

  Paul Hersey e Kenneth Blanchard definem liderança da seguinte maneira “é o processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através das pessoas” (HERSEY/BLANCHARD; 2006, p. 105).

  Quadro 3

  • – Graus de influenciação

  

OS GRAUS DE INFLUENCIAđấO

Coação Persuasão Sugestão Emulação

Forçar, coagir ou Prevalecer sobre uma Colocar ou apresentar um Procurar imitar com

constranger mediante pessoa, sem forçá-la, plano, idéia ou proposta a vigor, para igualar ou

pressão, coerção ou através de conselhos, uma pessoa ou grupo, ultrapassar, ou, pelo

compulsão. argumentos ou induções para que considere, menos,chegar a ficar

para que faça alguma pondere ou execute. quase igual a alguém. coisa.

   (Chiavenato; 1992, p. 147)

  Para Chiavenato (1992, p. 147)

  (...) a liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

  Chiavenato (1992) também menciona que a liderança é um processo de influenciar pessoas. Segundo o mesmo influência “é uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira i ntencional”(CHIAVENATO, 1992, p. 147). Portanto, o quadro 2 além de definido sugere os graus de influenciação exercidos pelos líderes, seguindo uma gradação que inclua coação, persuasão, sugestão ou emulação.

  Para Vicenti Falconi (2009) a liderança é o fator mais importante dentro de uma

  De acordo com Falconi (2009, p. 14): (...) liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo.

  Quem não bate metas não é líder. Ser um bom líder é conseguir resultados por meio das pessoas, então a pessoa do líder deve investir uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe. Portanto, o tema de Recursos Humanos é central no desenvolvimento do Conteúdo da Liderança.

  Observando a definição de liderança do autor Vicenti Falconi tem-se a sensação de que a mesma é uma versão mais moderna daquela dos autores Paul Hersey e Kenneth Blanchard, pois os mesmos também focam na realização de objetivos e metas.

  Falconi (2009) também destaca que o líder é o único agente capaz de realizar mudanças na organização, portanto, a implantação e a mudança são indelegáveis, sendo o mesmo responsável diretamente pelas mesmas. E esta mudança ocorre através da capacitação dos liderados, papel essencial do líder.

  Através das afirmações acima podemos verificar que Vicenti Falconi é um autor bastante objetivo quando se trata do assunto liderança não é por outra razão visto que este também é um entendimento da Qualidade Total da qual ele foi um dos introdutores no Brasil dessa filosofia administrativa.

  Ele também destaca que a boa governança corporativa é essencial no que diz respeito ao exercício da liderança.

  Para Falconi (2009, p. 14 à 16) um líder deve implementar dentre outros aspectos: 1.

   Um sistema que possa atribuir a todos as pessoas metas que sejam críveis e desafiadoras.

  2. Promover a aquisição de conhecimento técnico pela equipe.

  3. Garantir o estabelecimento e melhoria contínua de um sistema de recrutamento e seleção. Participar do recrutamento e seleção de sua equipe.

  Selecionar, dentre os recrutados, pessoas excepcionais e garantir um crescimento mais rápido.

  4. Participar das várias formas de Treinamento de sua equipe exercendo a função de professor em alguns casos. Reconhecer que as pessoas tem a

necessidade de aprender continuamente.

  5. Inspirar as pessoas. Sonhe grande, promova o sonho e inspire as pessoas.

  Sonhar grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno.

  2

  6. Supervisionar a maneira de trabalhar de sua equipe e .

   Fazer Coaching aconselhar, fazendo ajustes de procedimento.

  7. Promover a meritocracia. Promover uma avaliação do desempenho de seu time de forma honesta e construtiva, dando feedback contínuo. Demitir quando necessário. Afastar de 5% a 10% por ano aqueles mais mal avaliados do time.

  8. Alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio de um sistema de incentivos.

  9. Cuide da cultura da organização, trabalhando valores que garantirão o seu futuro. Estes valores devem estar incluídos na avaliação de desempenho.

  10. Promover uma cultura de alto desempenho, “esticando” as metas e atribuindo valor aos que superam.

  11. Promova a cultura de tomar decisões com bases em fatos e dados. Incentive a prática da análise e da síntese como elemento principal do planejamento e fundamental no processo de aprendizado. Exija a apresentação das análises em suas reuniões.

  12. Promova uma cultura de “enfrentamento de fatos” que valoriza a verdade e não tem medo de ver os fatos como são. Aqui espera-se que os líderes comuniquem para seus times não só o que está indo bem, mas também os maus resultados afim de trabalhar em cima destes para então melhorá-los.

  Bergamini (1992) cita várias definições de vários autores sobre liderança, dentre elas destaca-se as der:

   Reuter (1941 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas”.

   Stogdill (1950 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “A liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colocação e da chegada a objetivos”.

   Cowley (1954 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam”.

   Dubin (1951 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões”.

  Desta forma pode-se concluir que liderança é a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe eficiente. Fazendo com que a mesma alcance os objetivos propostos em prol da organização.

2 Termo do léxico inglês que traduz a relação de um conselheiro particular com um executivo na condução

  O conceito de liderança pode variar de autor para autor e dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes. Pode-se constatar que a maior parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um indivíduo sobre outro indivíduo ou grupo, objetivando a realização de metas e objetivos em uma situação dada.

3.3 Estilos de liderança

  Chiavenato (1992) cita alguns estudos famosos sobre os estilos de liderança. Dentre eles, estão os três estilos mais conhecidos e talvez os mais difundidos que são o Autocrático,

  

Liberal e Democrático; e as outras duas abordagens são a Liderança centrada na tarefa

versus Liderança centrada nas pessoas; e a terceira e última é a Ênfase na produção

versus Ênfase nas pessoas.

a) Liderança “Autocrática, Liberal e Democrática”.

  Esses três estilos foram criados pelos autores White e Lippitt através de um estudo em 1939 que obteve grande repercussão nos Estados Unidos. De forma bastante resumida esses estilos de liderança dizem o seguinte: a autocrática põe forte ênfase no líder; a liberal enfatiza os colaboradores e a democrática põe ênfase tanto no líder como nos colaboradores.

  O quadro abaixo explica como funciona cada um dos três, sob diferentes perspectivas e facilita o entendimento dos estilos.

  Quadro 4 - Comparativo entre estilos de liderança

  Participação do líder O líder é "pessoal" e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

  Hersey e Blanchard (1986, p. 117) afirmam que:

  O que pode ser observado é que, em uma organização, um líder nunca adotará apenas um estilo de liderança. O método a ser escolhido irá depender sempre dos tipos de pessoas e dos tipos de tarefas a serem executadas, ou seja, é muito provável que um líder tenha a necessidade de utilizar os três estilos. Isso reforça o fato de que os gestores precisam ser pessoas dinâmicas e precisam também ter ampla capacidade de adaptação a novas situações.

  (Chiavenato, 1992, p. 150)

  O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas.

  Somente faz comentários irregulares sobre as atividades, quando perguntado.

  O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.

  A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa.

  LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA DEMOCRÁTICA Tomada de decisões

  Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fiacam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

  Divisão do trabalho O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho.

  O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

  A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

  Programação dos trabalhos O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo.

  As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.

  Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

  (...) quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de líder no sentido de atender à situação específica e às necessidades dos seus subordinados, tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos pessoais e organizacionais.

  b) “Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas”.

  Esses dois estilos foram criados por Douglas Mcgregor cuja menção é feita por

Chiavenato 1992. Através de um estudo na década de 1960 Mcgregor obteve grande

repercussão nos Estados Unidos e posteriormente em outros países. Tendo como base os

estudos de Mcgregor, Chiavenato (1992, p. 151) descreve abaixo esses dois estilos.

  A liderança centrada na tarefa: trata-se de um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os resultados. É típica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis. Lembra alguma coisa da Teoria X.

  A liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, sem descurar-se do nível de desempenho desejado. Lembra a Teoria Y.

  Quadro 5 – Comparativo entre as lideranças centrada na tarefa e centrada nas pessoas.

  Como se comporta um líder orientado Como se comporta um líder orientado para as tarefas: para as pessoas:  Planeja e define como o trabalho será  Atua como apoio e retaguarda para os feito. seguidores.

   Desenvolve relações sociais com  Atribui responsabilidades pelas tarefas. seguidores.  Define claramente os padrões de  Respeita os sentimentos das pessoas. trabalho.

   É sensitivo quanto às necessidades dos  Busca completar as tarefas. seguidores.

   Monitora os resultados do desempenho.  Mostra confiança nos seguidores.

  (Chiavenato, 1992, p. 152)

  Um gestor, que decida utilizar o estilo de liderança centrado na tarefa, deve ter muito cuidado, pois, por a mesma estar fortemente ligada a execução da tarefa, ela pode vir acompanhada de fortes pressões e isso pode acabar causando um sentimento de insatisfação gerando conflitos dentro da equipe e atrapalhando a produtividade.

  Mas, a liderança centrada na tarefa pode ser benéfica em ações de curto prazo, por exemplo, onde os resultados estabelecidos por metas precisam ser atingidos mais rapidamente e a própria equipe tem a consciência do benefício que essa rapidez irá gerar para todos dentro da organização.

  Como foi dito anteriormente, esse estilo pode ser aplicado em ações de curto prazo e é importante que o mesmo não se estenda para o médio ou longo prazo, pois, casso isso aconteça, algumas características negativas podem ser observadas, como: maior rotatividade de pessoal, devido ao grande nível de insatisfação gerado nos funcionários, elevado absenteísmo, alto nível de desperdício, redução do ritmo de trabalho e possíveis reclamações trabalhistas contra a empresa. Portanto, o gestor precisa saber quando e como será a melhor maneira de utilizar esse estilo, pois a utilização do mesmo pode acabar gerando muitos conflitos para a organização e isso irá impactar, negativamente, a produtividade da mesma.

  Já a liderança centrada nas pessoas mostra-se uma ótima opção no que diz respeito a gerir pessoas, pois ela cria um ambiente de confiança entre o líder e os liderados, isto é, o liderado passa a perceber que ele é importante para a organização e que os seus resultados contribuem para o crescimento da mesma, dessa forma o gestor consegue manter um bom grau de motivação dentre os colaboradores da empresa.

  c) “Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas”.

  Figura 1. Grid Gerencial Alta 9 1,9 9,9

  8

  7 Preocupação

  6 com 5 5,5 as

  4 Pessoas

  3

  2 1 1,1 9,1 Baixa

  1

  2

  3

  4

  5

  6

  7

  8

  9 Baixa Alta Preocupação com a Produção (Chiavenato, 1992, p. 153) O Grid Gerencial (ou Grade Gerencial) foi criado pelos autores Blake e Mouton. Segundo estes autores existem dois pontos muito importantes nos quais os gestores devem estar atentos a fim de poder exercer a liderança mais adequada possível, são eles: a produção e as pessoas.

  A Grade Gerencial é composta por dois eixos cada um com nove divisões, onde 1 é o menor grau e 9 representa o maior grau de ênfase possível. O eixo X demonstra a Preocupação com a Produção e o eixo Y demonstra a Preocupação com as pessoas e a interação entre os dois eixos define o estilo de liderança do gestor.

  No cruzamento de linhas e colunas podem existir 81 posições diferentes para caracterizar os estilos de liderança, porém Blake e Mouton (1972 apud CHIAVENATO 1992,

  p. 152 e 153) destacam cinco principais estilos de liderança, são eles:

  1. Estilo 1.1: Representa quase nenhuma preocupação pela produção ou pelas pessoas. É a tendência do mínimo esforço indispensável para permanecer na empresa.

  2. Estilo 9.1: Representa forte preocupação pela produção e pouquíssima preocupação pelas pessoas que estão produzindo.

  3. Estilo 1.9: É o estilo de liderança que enfatiza as pessoas, com pouquíssima preocupação com a produção ou pelos resultados que elas estão obtendo.

  4. Estilo 5.5: É o meio-termo sem grandes ênfases. O gerente adota a atitude de conseguir apenas resultados médios, mas sem grande esforço das pessoas. É a tendência a mediocridade.

  5. Estilo 9.9: Demonstra elevada preocupação tanto pela produção, como pelas pessoas que produzem. É a tendência à excelência, tanto nos resultados da produção como na satisfação das pessoas.

  É importante que um gestor saiba avaliar o seu estilo de liderança através da Grade Gerencial, pois após fazer essa verificação ele será capaz de saber quanto de ênfase ele está colocando em cada variável e a partir desse ponto verificar se a forma como ele está liderando está adequada com a realidade da área na qual ele atua e com a equipe que ele lidera, e caso seja necessário, é indispensável que o líder faça ajustes para obter os resultados desejados.

3.4 Liderança Situacional

  No mundo corporativo existe uma ideia bastante forte de que os gestores necessitam ser pessoas flexíveis e que saibam identificar a melhor maneira de gerir os seus liderados. Pois bem, a teoria da Liderança Situacional se encaixa exatamente na afirmação acima, pois de acordo com Hersey/Blanchard (2006, p. 88) esta teoria afirma que: não existe um

  “(...)

  único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influe nciar”.

  A mesma baseia-se na inter-relação entre (Hersey/Blanchard; 2006):

1. A quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece.

2. A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado

  pelo líder e; O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, 3. função ou objetivo específico. Observando os três pontos acima percebe-se que a Liderança Situacional tenta envolver as variáveis necessárias a fim de entender as relações cotidianas no mundo corporativo, para então criar abordagens que tornem o processo de liderança mais eficaz. É importante frisar que a Liderança Situacional trata sobre o comportamento do líder em relação aos seus liderados.

  Outro ponto bastante importante e bastante mencionado nessa teoria é a maturidade dos liderados e ela pode ser definida como “a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento” (HERSEY/BLANCHARD; 2006, p. 187). O nível de maturidade de determinado empregado ou grupo nunca será totalmente maduro ou imaturo, visto que a maturidade deve ser considerada de acordo com a tarefa que será executada, isto é, para uma determinada atividade um colaborador pode ser considerado maduro, assim como para outro tipo de atividade, o mesmo pode ser imaturo.

3.4.1 Estilo de liderança a ser adotado de acordo com a maturidade dos liderados

  Hersey e Blanchard (2006) definem quatro quadrantes e em cada um deles existe um estilo de liderança que varia de acordo com o grau de maturidade que determinada tarefa requer conforme ilustra a figura 2. Aplicando o método definido por estes autores à medida 3 que o grau de maturidade do liderado vai aumentando o líder, imediatamente, deve usar o estilo que mais se adeque ao nível de maturidade que o seu subordinado atingiu, para tanto.

  Cada um dos estilos Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar, representa uma combinação dos comportamentos de tarefa e de relacionamento Figura 2. Liderança Situacional.

  (Hersey/Blanchard, 2006; p. 189)

  O comportamento de tarefa esta relacionado ao modo como o líder vai dirigir as pessoas, dizendo-lhes o que fazer como fazer quando e onde fazer, isto é haverá um estabelecimento de metas, objetivos e dos papéis que cada um vai desempenhar.

3 Este autor menciona um método para medir a maturidade o qual não é detalhado neste estudo por extrapolar a sua finalidade.

  O comportamento de relacionamento é a forma com que o líder vai se comunicar com as pessoas, como por exemplo, fornecer feedback, encorajar as pessoas, dar apoio quando precisar. Isto é, o comportamento de relacionamento está ligado ao lado mais humano, pois aqui o gestor precisa saber ouvir os seus subordinados, saber apoiar-lhes e lhes dar apoio.

  Ainda relacionado à figura 2 tem-se a Maturidade dos Liderados, esta vai de M1 até M4. Onde, M1 representa baixo grau de maturidade; M2 baixo a moderado; M3 moderado a alto e M4 alto grau de maturidade.

  Conforme mencionado anteriormente, os estilos da Liderança Situacional são: Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4) e os níveis de maturidade M1, M2, M3 e M4 se adequam respectivamente aos estilos citados acima. O quadro abaixo facilita a visualização dessa afirmação.

  Quadro 6 - Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade Nível de Maturidade Estilo Apropriado M1 E1

  Maturidade baixa. Determinar Pessoas que não têm capacidade nem Comportamento de tarefa alta e disposição ou inseguras. relacionamento baixo.

M2 E2

  Maturidade entre baixa e moderada Persuadir Pessoas que não tem capacidade, mas tem Comportamento de tarefa alta e disposição ou confiança em si. relacionamento alto.

M3 E3

  Maturidade entre moderada e alta Compartilhar Pessoas que tem capacidade, mas não tem Comportamento de relacionamento alto e disposição ou são inseguras. tarefa baixa.

M4 E4

  Maturidade alta Delegar Pessoas capazes (competentes) e dispostas Comportamento de relacionamento baixo e (seguras). tarefa baixa.

  (Hersey/Blanchard; 2006, p. 192)

  Após verificar quais os níveis de maturidade se encaixam melhor em cada estilo de liderança, cabe agora uma breve definição dos mesmos.

  1. Determinar: se caracteriza pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento diretivo.

  Esse estilo implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190).

  Nesse estágio, o que o liderado necessita é de informações para poder executar suas tarefas do dia-a-dia, ou seja, uma direção que tenha como objetivo o cumprimento de determinadas tarefas. Portanto, podemos observar (através do quadro 6) que este estilo requer um alto grau de tarefa e baixo relacionamento.

  2. Persuadir: chama-se o estilo de persuadir porque a maior parte da direção ainda é dada pelo líder. Mas, mediante explicações e comunicações bilaterais, o líder procura conseguir que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a adotarem os comportamentos desejados. Esse estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190)

  Nota-se que nesse segundo estágio de maturidade o liderado ganhou mais confiança, portanto, seu nível de entusiasmo e empolgação aumenta, mas ele ainda não possui a capacidade necessária para cumprir determinadas tarefas. Logo, o gestor precisa acompanha- lo mais de perto fornecendo-lhe ajuda e direção. Dessa forma está explicado o alto grau de relacionamento e tarefa.

  3. Compartilhar: o líder e o liderado participam juntos da tomada decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. Esse estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190 e 191).

  Geralmente, as pessoas que se encontram nesse estágio possuem competência, mas não apresentam mais o nível de entusiasmo outrora observado, logo, falta-lhes motivação para cumprir determinada tarefa. Portanto, cabe ao líder trazer essa motivação de volta através de uma comunicação voltada a apoiar o liderado em suas tarefas diárias. Então, conclui-se que haverá um alto grau no comportamento de relacionamento e um baixo grau no comportamento de tarefa, visto que o subordinado possui capacidade, mas em contrapartida encontra-se desmotivado.

  4. Delegar: embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Esse estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 191)

  Ou seja, aqui, os liderados já atingiram um alto grau de maturidade e como resultado o mesmo receberá mais liberdade do seu gestor. Dessa forma, explica-se o baixo nível nos comportamentos de relacionamento e de tarefa.

  Pode-se perceber que a teoria da Liderança situacional é uma teoria que fornece um ótimo grau de informação sobre como tratar um subordinado a fim de obter os melhores resultados possíveis. Logo, ela representa uma excelente ferramenta para ajudar os líderes, gestores, gerentes e diretores a gerir seus liderados, pois ela tem início a partir do nível de motivação dos mesmos e de acordo com esse nível, o gestor vai estar apto para escolher qual será a melhor forma de liderar um subordinado ou uma equipe.

  Capítulo 4 - O CASO ỀMANTRA PRODUđỏESỂ Dados da empresa:

  Razão social: Júlia Manta Correia Lima Araújo Nome fantasia: Mantra Produções Data de fundação: 04/01/ 2001

  Dados do currículo do(a) empresário(a):

  Nome do(a) proprietário(a): Júlia Manta Correia Lima Araújo Escolaridade (graduação): formada em História pela UECE

  Cursos de formação na área de atuação:

Curso Instituição Ano de

conclusão

  Cinema de Animação Casa Amarela Eusélio de Oliveira 2000 Cinema e Vídeo Casa Amarela Eusélio de Oliveira 2002 Extensão em audiovisual Escola de Audiovisual de Fortaleza 2008

  Trabalhos realizados pela empresa: Titulo Ano Entidade financiadora

  Guerra dos Bárbaros (Animação) 2001 Governo do Estado do Ceará e Funarte. Coleção 5 Presentes pra Fortaleza (Cine de 2009 Secretaria de Cultura de Dedo) Fortaleza. Coleção: Memória da Animação Cearense 2010 Governo do Estado do Ceará. (Cine de dedo) Encontros em volta da fogueira Dragão do 2010 Idealizado e Organizado pela ONG Mediação de Saberes. Mar Colóquios chineses 2010 BNB

  • – com palestras de dois – SEBRAE – ACEP professores vindos de Lisboa – ISCTE

  Instituto Universitário de Lisboa

  Memórias Centenárias (Publicação e 2011 Governo do Estado do Ceará. Documentário) Histórias MIS (Publicação e Documentário) 2012 Governo do Estado do Ceará.

  Entrevista realizada com Júlia Manta Correia Lima Araújo, Diretora/Produtora e fundadora da Mantra Produções.

  Data da entrevista: 13.02.2013 Local: Shopping Aldeota

  1. Porque você resolveu empreender e qual motivo levou você a escolher essa área?

Entrevistada: Eu sempre tive uma vocação para ser uma profissional autônoma e sempre tive

interesse pelas artes, balé, pelo áudio visual, pintura e desenho.

  Durante o meu curso de História, pela UECE, mais especificamente na disciplina História do Ceará, me interessei pelo episódio chamado Guerra dos Bárbaros. Essa guerra caracterizou-se pelo conflito entre colonizadores e os índios da região, e ao mesmo tempo eu estava fazendo um curso de Animação.

  Então me ocorreu a ideia de elaborar um roteiro sobre esse conflito que eu estava estudando no meu curso de História. Saiu um edital de cultura, que financia projetos na área de audiovisual, e como eu tive essa ideia sobre a Guerra dos Bárbaros, resolvi elaborar o projeto e acabei sendo contemplada pelo edital.

  Porém, o edital exigia que houvesse uma produtora que desse vida ao projeto, então minhas opções eram ou contactar uma produtora já existente ou criar uma própria. Após analisar a situação resolvi abrir uma empresa, pois eu teria uma maior liberdade e eu mesma passaria a administrar os recursos financeiros referentes aos projetos.

  

Comentário: Como muitas empresas, surgiu através da identificação de uma oportunidade e

ir atrás de botar essa ideia em prática. Aliada a vontade de trabalhar para si própria.

  2. O que é a Mantra Produções e como ela funciona?

Entrevistada: A Mantra Produções é uma produtora que realiza projetos culturais e está mais

  voltada para a área de elaboração de projetos audiovisuais. Ela se enquadra no perfil de empresas virtuais. É uma firma individual que, basicamente, é composta por mim e meu pai, o qual trabalhou em todos os projetos como produtor executivo, administrando, juntamente comigo, os mesmos e conforme a demanda de cada projeto eu vou contratando profissionais a fim de atender essa demanda.

  Quando não há projetos a empresa é composta apenas por mim, meu pai (produtor executivo) e o contador, mas quando há projetos, existem muitas pessoas envolvidas no mesmo, como por exemplo, em a Guerra dos Bárbaros, onde havia diretor de produção, diretor de arte, editores, animadores, músicos, isto é, as pessoas vão sendo contratadas conforme a necessidade do projeto.

  

Comentário: Como pode ser visto a Mantra Produções é uma microempresa, que depende da

existência de projetos para poder operar, portanto está justificado o baixo número de

empregados.

  

3. Como ocorreu o planejamento para iniciar a Mantra Produções? Foi realizado algum

tipo de projeto antes de dar início ao empreendimento a fim de verificar se o mesmo era

viável ou não?

  

Entrevistada: Não houve planejamento, mas acho que seria bastante interessante ter feito

  alguma coisa do tipo na época ou até mesmo realizar algum tipo de estudo durante o seu funcionamento a fim de verificar pontos que poderiam ser melhor explorados.

  A criação da empresa foi meio que algo instintivo. Eu não queria ter uma empresa, eu queria fazer um filme e a melhor forma de fazer o filme era criando uma empresa. Participo no CETREDE de um curso de iniciação empresarial. Quanto ao planejamento do trabalho, este é

  

orientado pelo processo que requer um sequenciamento de atividades que vão desde a ideia

inicial, o roteiro, a produção propriamente dita e a apresentação, nomeadamente, quando se

trata de projeto oriundo de premio (licitação).

  

Comentário: A entrevistada tinha o desejo de documentar a Guerra dos Bárbaros e percebeu

que a melhor forma de fazê-lo era abrindo uma empresa, isto é, ela identificou uma

oportunidade e tomou a decisão necessária para poder dar vida a sua ideia. Como a mesma

comentou, a empresa foi criada instintivamente sem um planejamento mais elaborado a fim

de verificar a sua viabilidade econômica.

  

4. Você é uma pessoa que se mantém informada a respeito da área na qual atua, isto é,

participa de congressos, fóruns, palestras, faz algum tipo de curso, procura estar atenta

aos desejos e necessidades do mercado?

Entrevistada: Durante esses dois últimos anos eu estive meio parada no que diz respeito a

  esse assunto, mas eu sempre fiz cursos, oficinas, participei de festivais, sempre assisti a filmes e procurei me manter atenta ao que está acontecendo nessa área, isto é, eu procurei sempre me manter atualizada.

  

Comentário: Manter-se atualizado, seja qual for a área em que uma pessoa atue, é algo não

só importante, mas também necessário nos dias de hoje, pois saber o que ocorre na área em

que a pessoa atua é primordial no que diz respeito a ter novas ideias.

  

Além disso, a pessoa que se mantem atualizada é capaz de identificar as necessidades do

mercado, os costumes dos consumidores e dessa forma ela é capaz de criar produtos ou

serviços que venham a satisfazer esses consumidores ou até mesmo criar um novo mercado.

  

5. Consegue captar recursos para a realização dos projetos da Mantra? Caso afirmativo

os recursos são públicos ou privados?

Entrevistada: Para esse tipo de projeto que eu realizo é um pouco complicado, pois existem

  basicamente os editais do Município, os editais do Estado e os editais Federais para poder atender a uma enorme demanda e os valores dos mesmos são sempre baixos, pois os recursos destinados à cultura são escassos. Apesar de existir a Lei de Incentivo à cultura (Lei Rouanet n° 8.313 de 23 de dezembro de

  1991), que faz deduções de impostos nas empresas que financiam projetos voltados para a cultura, captar recursos através da iniciativa privada é muito complicado, pois a mesma só tem interesse em financiar grandes projetos, isto é, aqueles que obtêm grande repercussão. Portanto, a captação de recursos ocorre através de recursos públicos.

  

Comentário: Percebe-se que a Mantra Produções é uma empresa que tem uma dependência

  muito grande do lançamento de editais a fim de poder realizar os seus projetos, isto é, ela tem uma grande dependência de recursos públicos para poder realizar o seu trabalho.

  Essa dependência de recursos públicos se acentua mais ainda pelo fato de empresas privadas não ter o interesse em financiar esse tipo de atividade, pois as mesmas só se mostram prefere financiar trabalhos que irão lhe trazer uma maior visibilidade a ter seus impostos deduzidos através da lei de incentivo à cultura.

  

6. Considerando o ambiente em que a Mantra desenvolve suas atividades tente

identificar: Pontos fortes: Pontos fracos: Boa capacidade de criar projetos. Não oferecer outros tipos de produtos.

  Saber expor o projeto a fim de conseguir Empresa muito pequena, tendo apenas uma financiamentos. pessoa para elaborar e criar projetos (fase que antecede a execução dos mesmos). Fazer orçamentos que condizem com a realidade do projeto.

  Confiança de que haverá um bom resultado após o projeto ser realizado. Cumprimento de acordos conforme foram negociados. Respeito com as pessoas contratadas.

  Ameaças: Oportunidades:

  Dependência de recursos do Estado e do Criar novos produtos, a fim de sustentar a Município. empresa quando não houver recursos estatais para financiar os projetos.

  Existem muitas produtoras e pouco recurso Oferecer o que há de forte na Mantra para que as mesmas possam elaborar seus Produções, que é a elaboração de projetos, projetos. para outras empresas. (concorrência)

  

Comentário: Relativamente a elaboração de projetos, todos os que apresentou não

  apresentaram problemas de execução, principalmente, orçamentária. O mesmo pode ser dito daqueles projetos que a empresa obteve êxito nos certames de concorrência, pois, foram todos finalizados e a obras entregues aos respectivos financiadores. No entanto, por ter um reduzido mix de produtos, a empresa acaba se especializando e deixa de explorar outras oportunidades na atividade audiovisual ou mesmo na produção de eventos correlatos;

  

7. Que características e habilidades pessoais você acha que são ou foram responsáveis

por fazerem com que a Mantra Produções esteja no mercado desde o início até hoje em

dia?

  

Entrevistada: Compromisso com as pessoas envolvidas, com os financiadores e

  compromisso de cumprir os contratos. Dessa forma, a Mantra Produções foi capaz de construir, ao longo dos anos, uma imagem positiva onde a pessoa que contrata o serviço da empresa sabe que, aquilo que foi acordado será cumprido exatamente como foi prometido com qualidade e que a empresa não irá falhar no que diz respeito à entrega do projeto.

  

Comentário: Nota-se aqui uma preocupação da entrevistada com a qualidade do projeto, com

  os prazos de entrega, com o acabamento do mesmo e a preocupação em cumprir tudo o que foi estabelecido em contrato. Ao mesmo tempo percebe-se também a existência da preocupação com as pessoas que estão envolvidas na preparação do projeto, portanto pode-se dizer que a entrevistada, ao longo dos anos, teve a preocupação de construir uma imagem sólida no mercado que transmita confiança tanta para as pessoas que irão trabalhar junto à ela, como para com os entes que irão financiar os projetos.

  

8. Quais as características e habilidades você acha que precisa ter ou melhorar a fim de

que possa dar continuidade ao seu negócio?

Entrevistada: Para dar continuidade a Mantra Produções, acredito que é importante estar

  sempre se reciclando, estar atualizada sobre o que está acontecendo nessa área, estudar e se aprimorar, ou seja, o importante é não se acomodar e achar que já sabe de tudo, pois sempre estão surgindo coisas novas. Outro ponto importante (talvez o mais) seria ampliar o leque de produtos e serviços oferecidos pela empresa a fim de que ela tenha mais autonomia e deixe de ser tão dependente de financiamentos públicos (lançamento de editais), pois ter uma dependência tão grande como essa pode acabar se tornando algo perigoso, como por exemplo, no governo Cid Gomes onde o mesmo ficou, por dois anos, sem abrir editais.

  

Comentário: Percebe-se que há uma preocupação em diversificar, criar novos produtos e

  serviços a fim de dar mais autonomia para a empresa e livrá-la dessa perigosa dependência de financiamentos públicos, pois, pelo visto, a Mantra Produções só está operando quando são lançados editais e, além disso, ela precisa ser contemplada pelos mesmos para poder obter

  9. Como ocorre a negociação de um projeto?

Entrevistada: Existem duas fases. A primeira é quando é lançado um edital e a segunda

ocorre quando o projeto é contemplado pelo edital, ou seja, a fase de execução do projeto.

  A primeira fase não sei se pode ser chamada de negociação. Ela funciona da seguinte maneira: o edital é lançado, verifico se vale à pena investir no mesmo; caso seja ele se mostre interessante verifico o que é necessário fazer para cumprir suas especificações; observados esses pontos, elaboro um projeto sobre o que eu desejo fazer e envio para a entidade responsável. Tendo cumprido esses passos só me resta ser contemplada pelo edital. A segunda fase é a fase de execução do projeto, ocorre após ser aprovado pelo edital. Após essa a aprovação vou atrás dos profissionais necessários para dar vida àquele projeto. Como o projeto aprovado tem um orçamento certo, que não pode ser mudado, eu acabo não tendo muita flexibilidade na hora de contratar esses profissionais. Basicamente, eu informo quanto é o orçamento disponível e pergunto se a pessoa aceita trabalhar dentro daquele orçamento.

  

Comentário: O processo ocorre da seguinte maneira: é lançado um edital de audiovisual;

escolhe-se uma área então é enviado um projeto que pode ser uma animação, um

documentário, um filme de ficção, cursos, cineclubs, etc. Para cada uma dessas áreas acima é

destino um determinado recurso, portanto, após decidir qual será a área na qual o seu projeto

irá se enquadrar, o mesmo deverá ser orçado de acordo com valor que consta no edital. Após

o envio do projeto só resta esperar para ser contemplado com o recurso, para então dar início

a fase de execução do mesmo, o que vai implicar a contratação da mão-de-obra necessária

para dar vida e ele.

  

No caso do edital o que conta é a qualidade do projeto e o currículo da empresa. No caso da

licitação o que conta é o preço.

  10. A Mantra Produções possui um quadro de colaboradores fixo? Sim ou não

Entrevistada: Não. Como colaboradores fixos somente o contador, o produtor executivo e eu

que sou a Diretora/Produtora.

  

Comentário: Visto que a forma de operação da empresa é através de projetos que são

contemplados em editais ou licitações, o quadro de funcionários é formado quando os

mesmos recebem recursos públicos para poderem sair do papel, ou seja, quando não há

  

projetos não existe a necessidade de ter funcionários, pois não há projetos para serem

executados.

  

11. Caso não possua um quadro de colaboradores fixo. Como você lida com eles, como

você os comanda?

Entrevistada: Posso dizer que à medida que fui amadurecendo minha forma de lidar com eles

  foi mudando, mas sempre procurei lidar com os mesmos através do diálogo, expondo os prazos que tem que ser cumpridos e como devem ser cumpridos. Sempre procuro contratar pessoas nas quais eu confie na qualidade, pessoas que eu já conheço o trabalho e vão me apresentar um serviço com a qualidade que eu estou esperando.

  Após a contratação espero contar com a compreensão do mesmo, sempre o cobrando de forma amistosa, mas caso seja necessário procuro ser mais ríspida. Sempre procuro tratá-los da forma mais tranquila e sem autoritarismo, pois a experiência obtida ao longo dos anos me ensinou a ter mais “jogo de cintura”, dessa forma sou capaz de lidar com os contratados de forma mais calma e tranquila. Faço o máximo de reuniões possíveis com a equipe explicando o que quero fazer, como quero fazer e o prazo de término daquele trabalho. Com essas reuniões espero obter uma maior sintonia entre mim e a equipe e me certificar de que a mesma entendeu o que eu espero que seja feito. Após começar a execução do projeto faço análises do mesmo a fim de verificar se ele está saindo de acordo como foi planejado ou se será necessário fazer ajustes.

  

Comentário: O fato de não haver um quadro fixo de colaboradores e o seu amadurecimento

  como pessoa e como profissional, a ensinou a ser uma pessoa mais flexível no que diz respeito liderar pessoas. Ela percebeu que a melhor forma de abordá-los é de forma amistosa e tranquila (quando necessário ser ríspida), fazendo reuniões para explicar o que será feito, como será feito, o que ela espera que cada um faça e ao longo da execução do projeto são feitas análises para verificar o andamento do projeto.

  

12. Os projetos são desenvolvidos na sede da empresa ou é adotado regime de trabalho à

distância (teletrabalho)?

Entrevistada: A parte do projeto é realizado na sede da Mantra e algumas atividades são

  Algumas atividades por exemplo requerem laboratório especializado, neste caso são feitas fora da sede.

  

Comentário: Algumas etapas do projeto são necessárias que sejam feitas em laboratórios

especiais, visto que não vale à pena o custo que teria ao implantar esses equipamentos mais

sofisticados.

  

13. Como percebe a inovação (nos produtos ou na maneira de fazê-los) como fator de

diferenciação da Mantra com os seus concorrentes?

Entrevistada: Na verdade, eu não analiso os meus concorrentes para saber o que eles tem de

  diferente. Eu, simplesmente, executo os meus projetos e não estou preocupada como é que os outros produtores estão realizando os projetos deles, mas acredito que seria interessante analisá-los a fim de obter uma diferenciação e mais destaque no mercado. Posso classificar esse assunto como algo a aperfeiçoar.

  Um assunto onde eu sou exigente é no cumprimento dos prazos e contratos e o respeito com as pessoas que estão envolvidas no projeto, acho que isso pode me diferenciar dos demais.

  Em relação a produtos posso dizer que a Mantra Produções inovou nesse quesito, pois foram produzidos Cines de Dedo, que são livrinhos de animação, os quais nunca foram feitos antes no Brasil e já está na terceira coleção, inclusive existe um animador que faz trabalhos para mim, que viaja para fora do país, e disse que nunca foi feito esse tipo de trabalho no mundo, mas nesse caso é muito difícil ter certeza se realmente nunca nada parecido foi feito no mundo.

  Pode-se perceber aqui que Júlia é uma pessoa que tem plena confiança no seu Comentário:

talento e na sua capacidade de executar projetos. Ela acredita também na imagem que

construiu ao longo dos anos através do seu esforço, dedicação e qualidade depositados nos

projetos que já entregou.

  

Porém, em um negócio, seja ele em qualquer área, não se pode esquecer de analisar os seus

concorrentes, pois a qualquer momento eles podem surgir com algum com algo

revolucionário que irá requerer uma rápida reação da empresa para contornar a situação, além

disso analisar a concorrência pode gerar informações valiosas que irão fornecer vantagens

competitivas.

  

14. Você é uma pessoa que busca inovar no seu empreendimento, ou você acha que a

inovação custa muito caro e dá muito trabalho e prefere se manter no mesmo nível em

que as outras empresas se encontram?

Entrevistada: A criação do Cine de Dado, com certeza, foi um projeto inovador, mas ao criá-

  lo eu não estava pensando em criar algo novo que revolucionasse o mercado. Através de pesquisas sobre o que está acontecendo na área foi que eu tive a ideia de fazer esse livrinho que por consequência foi algo inovador, ele surgiu naturalmente e não por ter um desejo de criar algo novo.

  Em relação à inovação, não sou uma pessoa que pensa na inovação de forma direta, acredito quem está sempre se reciclando e estudando, naturalmente, vão surgir ideias inovadoras. Mas pensando bem, acho que tenho uma busca pela inovação, pois procuro criar novos produtos ou serviços que me forneçam uma maior autonomia e independência dos recursos públicos. Como no caso da animação sobre recém-nascidos, onde através da observação de um serviço que já existia, que é a fotografia de recém-nascidos, tive vontade de inovar e de criar algo que não existia. Então pensei vou criar um filme de animação sobre recém-nascidos e vou oferecê-lo juntamente com esse serviço já existente, portanto um pacote de filme e vídeo. Logo, essa foi uma tentativa de inovar. Além disto, a própria tecnologia impõe atualização.

  

Comentário: Sem perceber, Júlia, é uma pessoa que busca inovar no seu empreendimento,

mesmo que de forma suave. O que lhe falta é ter uma maior consciência a respeito dessa

temática.

  

15. Você costuma ouvir as ideias das pessoas que estão trabalhando com você; você

simplesmente age da sua maneira, um pouco dos dois ou depende da situação?

Entrevistada: Eu sempre escuto o que as pessoas têm a dizer, independente da situação, seja

  tanto em casos onde existe uma abertura para alterar um projeto, como em casos onde não existe essa abertura para alterá-los, nessas situações eu tento dialogar com a pessoa que teve a ideia para mostra-la que o projeto não pode ser modificado. Quando alguém tem uma ideia sobre um determinado ponto e essa ideia pode ser colocada em prática eu a executo. Acho que na vida nós devemos estar sempre dispostos a escutar.

  

Comentário: Aqui, percebe-se a preocupação que Júlia tem com as pessoas pelo fato de a

mesma ter consciência que ouvir as opiniões dos colaboradores é algo importante. Além

  

disso, ela não se mostra uma líder que, simplesmente, faz o que quer sem levar em

consideração as ideias das pessoas que estão trabalhando junto com ela.

16. Com base na pesquisa utilizando o questionário de Grid Gerencial de Blake e Mouton:

  

A presente questão tem como finalidade identificar o estilo de Liderança da

entrevistada através do Grid Gerencial de Blake e Mouton. Este tema é abordado no

CAPÍTULO 3, tópico 3.3, item C.

  Instruções para a realização do questionário 16.1: Na tabela abaixo, existem seis conjuntos de frases que descrevem características do comportamento gerencial. Elas podem ser consideradas como uma descrição de si mesmo.

  Em cada conjunto existem cinco afirmativas (A, B, C, D e E). Ao lado dessas afirmativas existem espaços em branco. Nesses espaços, coloque notas de 1 à 5 sendo a nota 5 aquela que é a mais parecida com você e sua maneira de atuar; a nota 4 será a sua segunda no que você julgar semelhante à você; a nota 3 será a sua terceira opção; a nota 2 a sua quarta opção e a quinta e última nota será a nota de número 1. Dessa forma você atribuirá nota 1 àquela afirmativa que menos se parece com você e com sua maneira de atuar.

Tabela 16.1 – Questionário Grid Gerencial Paul Hershey e Kenneth Blanchard Opção Pergunta Nota (1 - 5) Decisão A1 Aceito a decisão tomada pelos outros.

  5 B1 Dou alto valor a manter boas relações.

  5 C1 Procuro decisões passíveis, embora não perfeitas, da parte dos outros, inclusive eu mesmo.

  3 D1 Dou grande valor a obter decisões duradouras.

  5 E1 Dou grande valor a obter decisões criativas que resultem em compreensão e acordo.

  5 Convicção A2 Ou estou de acordo com as opiniões, atitudes e ideias dos outros, ou evito tomar qualquer partido.

  3 B2 Prefiro aceitar opiniões, atitudes e ideias dos outros, antes de impor as minhas.

  3 C2 Quando surgem ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas, assumo uma posição intermediária.

  5 D2 Defendo minhas ideias, opiniões e atitudes mesmo que com isso, algumas vezes, possa ofender os outros.

  3 E2 Ouço e procuro ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas.

  Tenho convicções claras, mas reajo às boas ideias mudando meu modo de pensar.

  3 B5 Por causa das tensões que as perturbações podem produzir, reajo de modo cálido e amistoso.

  5 (LIMA, 2007, p. 105 e 106) Resultado do Questionário

  3 E6 Meu humor ajusta-se à situação e lhe dá perspectiva. Mantenho um senso de humor, mesmo sob pressão.

  5 D6 Meu humor causa impacto.

  3 C6 Meu humor tem intenção de ser persuasivo em obter aceitação para mim ou para os meus pontos de vista.

  3 B6 Meu humor visa manter as relações amistosas, ou quando surgem tensões, ele desvia a atenção do lado sério.

  4 Humor A6 Meu humor é considerado pelos outros como um tanto sem graça.

  4 E5 Quando provocado, contenho-me, embora minha impaciência seja visível.

  5 D5 Quando as coisas não vão bem, defendo-me, resisto ou volto a carga contrargumento.

  4 C5 Sob tensão, sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar futuras pressões.

  5 Temperamento A5 Ficando neutro me sinto provocado.

  5 Entusiasmo A3 Deixo de ver coisas para poder viver.

  3 E4 Quando surge conflito, procuro identificar as razões e dar solução às subjacentes.

  5 D4 Quando surge conflito, tento eliminá-lo ou impor minha posição.

  5 C4 Quando surge conflito, procuro ser justo mas firme e obter uma solução equitativa.

  3 B4 Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro apaziguar os sentimentos e manter as pessoas unidas.

  5 Conflito A4 Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou for a dele.

  5 E4 Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros reagem com entusiasmo.

  5 D3 Sei o que quero e faço pressão para que os outros aceitem.

  5 C3 Ofereço sugestões positivas para manter as coisas em frente.

  4 B3 Apoio encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer.

  Insira a pontuação de cada um dos itens da tabela 16.1 na tabela 16.2 e em seguida analise em qual dos estilos do Grid sua personalidade mais se adequa, dessa forma, o estilo que obtiver a maior somatória será o estilo da pessoa entrevistada.

Tabela 16.2 – Resultado do Estilo do Grid Gerencial

  

Pontuação

Características

  1.1

  1.9

  

5.5

  9.1

  9.9

  5

  3

  5

  5

  1 Decisões A1 5 B1 C1 D1 E1

  3

  3

  5

  3

  5

  2 Convicção A2 B2 C2 D2 E2

  4

  5

  5

  5

  5

  3 Entusiasmo A3 B3 C3 D3 E3

  3

  5

  5

  3

  5

  4 Conflito A4 B4 C4 D4 E4

  3

  4

  5

  4

  4

  5 Temperamento A5 B5 C5 D5 E5

  3

  3

  5

  3

  5

  6 Humor A6 B6 C6 D6 E6 A

  21 B

  25 C

  28 D

  23 E

  29 Total

  1.1

  1.9

  

5.5

  9.1

  9.9 (LIMA, 2007; p. 106)

Comentário: Ao observar a tabela 16.2, percebe-se que o estilo de liderança, de acordo com o

  Grid Gerencial, de Júlia Manta é o 9.9, pois foi o que obteve a maior pontuação. De acordo com o que foi explicado no capítulo 3, item c , o estilo 9.9 é um dos cinco principais estilos propostos pelo Grid Gerencial de Blake e Mouton. A definição desse estilo é que o líder demonstre elevada preocupação tanto pela produção, como pelas pessoas que produzem. É a tendência a excelência, tanto nos resultados como na satisfação das pessoas. Ao observar o tipo de atividade que a Mantra Produções, elaboração de projetos, percebe-se que a preocupação com a tarefa tem que ser elevada. Após ser realizado o questionário 16.1, obtém-se a comprovação dessa afirmativa. No que se refere ao tratamento das pessoas, também pode ser observado que existe uma grande preocupação com as pessoas. Talvez, a forte ênfase que Júlia põe tanto nas pessoas como nas tarefas faz com que a empresa esteja em operação desde 2001.

4.1 Análise do perfil Empreendedor e de Liderança da empresária Júlia Manta

  A empresa Mantra produções nasceu a partir da vontade de uma estudante do curso de História da Universidade Estadual do Ceará - UECE (e também aluna de um curso de Cinema de Animação) de transformar em um filme de animação o episódio conhecido como a Guerra dos Bárbaros, conflito entre colonizadores e índios do Ceará.

  Júlia Manta, Diretora/Produtora e fundadora da Manta Produções, tinha duas opções para dar vida a esse filme. A primeira era contactar uma produtora já existente e a segunda era criar sua própria produtora. Após muito refletir sobre esse dilema, Júlia, que sempre teve vocação para ser uma profissional autônoma e sempre teve interesse pelas artes, pelo áudio visual, pintura e desenho, resolveu abrir sua própria produtora. Percebe-se então que a mesma identificou uma oportunidade e foi atrás do que era necessário para botá-la em prática, características citadas por McClelland (1961 CHIAVENATO 2007) e o SEBRAE (sem

  

apud

  data de publicação), que são identificar oportunidades e tomar iniciativa, assumindo também os riscos envolvidos

  • – uma das três características básicas de um empreendedor segundo Chiavenato (2007)
  • – na criação de uma produtora de audiovisuais. Outro ponto que pode ser observado foi um dos motivos que a levou Júlia a abrir uma empresa que foi o desejo de ser uma profissional autônoma e de acordo com Degen (1989) um dos motivos que leva as pessoas a abrir seu próprio negócio é a vontade de ser seu próprio patrão.

  Nasce então a Mantra Produções que caracteriza-se por ser uma produtora que realiza projetos culturais, com foco na área de elaboração de projetos audiovisuais. De acordo com a fundadora da empresa, a mesma foi criada sem a elaboração de um estudo mais elaborado que tivesse como finalidade verificar a viabilidade financeira da futura empresa, nas palavras da empresária, a empresa foi criada “instintivamente”, e um dos motivos para que isso ocorresse foi a inexperiência da mesma e falta de conhecimento na área de negócios, visto que ela cursava o curso de História. Analisando a forma como a produtora surgiu observa-se que o tipo de empreendedor no qual Júlia mais se aproxima e o tipo Empreendedor que

  

Aprende (Inesperado), com a diferença de que ela não teve que abandonar sua antiga

profissão para iniciar uma totalmente nova.

  A Mantra Produções é composta por Júlia, Diretora/Produtora, seu pai, Produtor Executivo e um contador. Porém, quando existem projetos a serem executados, faz-se necessária a contratação de funcionários para executar aquele projeto, isto é, o quadro de funcionários varia de acordo com a execução dos projetos e para a execução dos mesmos são necessários recursos do governo que são concedidos através de editais e licitações, no caso da Mantra Produções os recursos são provenientes, em sua maioria, de editais. A produtora tornou-se então muito dependente do lançamento de editais, visto que a iniciativa privada, mesmo obtendo incentivos, não tem interesse em financiar a execução desses projetos, elas têm interesse em financiar apenas aqueles de grande geram grandes repercussões; e além do

  O fato de não ter um quadro fixo de funcionários fez com que a empreendedora aprendesse a se tornar uma pessoa mais flexível no que diz respeito a liderar os funcionários com os quais ela trabalha em cada projeto. Tomando como base as respostas da entrevista, pode-se tirar algumas conclusões levando-se em conta o quadro 4 que trata dos estilos

  Autocrático, Liberal e Democrático:  Quanto à tomada de decisão, ela mostra características da liderança autocrática, pois é ela quem decide e fixa as diretrizes a serem adotadas. Porém, com base na questão 16, percebe-se que a mesma dá bastante atenção às opiniões daqueles que estão trabalhando para ela e, além disso, caso alguém sugira alguma ideia melhor e viável ela resolve implantá-la.

   Quanto à programação dos trabalhos, ela também demonstra traços predominantes da do estilo autocrático.

   Quanto à divisão do trabalho, no caso da Mantra Produções cada pessoa é contratada de acordo com a habilidade necessária para cada tipo de tarefa, portanto a escolha da tarefa que cada um irá realizar é feita pela Júlia, basicamente, no ato da contratação. Esse processo de dizer o que cada um irá fazer é uma característica que está associada à liderança autocrática.

   Quanto à participação do líder, a predominância é a do estilo democrático visto a forma como ela costuma tratar as pessoas que trabalham para ela.

  Percebe-se que o estilo de liderança predominante da mesma é o autocrático, porém

isso não quer dizer que ela é uma líder autocrática e sempre adotará esse estilo, visto que a

mesma disse que sempre procura escutar o que os outros têm a dizer e procura tratá-los da

forma mais amistosa possível, sempre através de muito diálogo e reuniões que tem como

finalidade fazer com que todos trabalhem em sintonia.

  Outra análise que pode ser feita a respeito do seu estilo de liderança é a questão da

Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas. Visto que a Mantra

Produções é uma produtora que realiza projetos culturais com foco na elaboração de projetos

audiovisuais, verifica-se (através da observação do quadro 5) que existe uma predominância

do estilo Centrado na Tarefa, pois, como foi constatado na entrevista, existe uma grande

preocupação em cumprir prazos e ser capaz de entregar os projetos de acordo como os

  

mesmos foram acordados. De acordo com o que consta no quadro 5, podem ser identificadas

características que dizem respeito a liderança centrada na tarefa, como:  Planeja e define como o trabalho será feito.  Busca completar as tarefas.  Monitora os resultados do desempenho.  Define claramente os padrões de trabalho.

  Podem ser identificadas também, através do quadro 5, algumas características pertencentes a Júlia que se enquadram na Liderança Centrada nas pessoas, como:  Atua como apoio e retaguarda para os seguidores.  Mostra confiança nos seguidores; ela procura contratar pessoas nas quais ela confia e conhece o trabalho.

   Respeita os sentimentos das pessoas; ela procura tratar as pessoas, que trabalham com ela, com respeito e de forma amistosa.

  Como pode ser visto, ela possui características relacionadas tanto à liderança centrada

na tarefa, como a liderança centrada nas pessoas, porém a primeira mostra-se predominante.

Isso pode ser justificado pelo tipo de atividade que a sua empresa exerce, que é a execução de

projetos, ou seja, para a empresa o mais importante é cumprir os prazos que foram

estabelecidos e entregar os projetos de acordo como os mesmos foram contratados e esse

sentimento de entregar os projetos é comum a todos os que estão envolvidos em sua

elaboração.

  Outro ponto importante da entrevista é o questionário proposto na questão de número

16, a fim de verificar qual é o seu estilo de liderança baseado no Grid Gerencial, onde o

mesmo avalia à ênfase posta nas pessoas e a ênfase posta na tarefa. Para o tipo de atividade

que a Mantra Produções exerce, que é a elaboração de projetos, espera-se que haja uma forte

ênfase na tarefa, pois esta é a razão de existir da empresa. Após realizar o questionário 16.1

comprova-se o que era esperado, além do questionário 16.1, outros relatos que Júlia forneceu

durante a entrevista comprovam essa preocupação com a execução dos projetos, por exemplo,

como quando ela diz que procura contratar pessoas que ela já conhece o trabalho e a

  

qualidade e quando ela menciona que existe uma grande preocupação no cumprimento de

prazos e metas. Outra observação que pode ser feita é a respeito da preocupação com as

pessoas que, de acordo com a pesquisa, mostrou-se bastante elevada. Este ponto também

pode ser observado quando ela menciona que procura, sempre, tratar todos de forma

amistosa, calma, respeitosa, procura sempre ouvir a opinião dos outros e quando possível, ela

as bota em prática.

  Ao levar-se em conta a teoria da Liderança Situacional o que pode ser observado é

que o estilo de liderança, do qual ela mais se aproxima, é o estilo Delegar, pois as pessoas

que serão contratadas já possuem as habilidades técnicas necessárias, ou seja, elas já possuem

plena capacidade para executar as tarefas e se sentem seguras para realizá-las. Portanto, resta

à mesma coordená-los e monitorá-los a fim de que os mesmos possam executar suas

habilidades da melhor maneira possível, a fim de dar vida ao projeto.

  Voltando a analisar o lado empreendedor da empresária, pode-se perceber algumas características que são mencionadas ao longo deste estudo como:  Exige qualidade (SEBRAE, sem data de publicação e McClelland, 1961 apud Chiavenato 2007)

  • – a qualidade é um fator que está presente a partir da contratação dos funcionários.

   É persistente, comprometida e dedicada (SEBRAE, sem data de publicação;

McClelland, 1961 apud CHIAVENATO 2007 e Dornelas, 2008)

  • – o comprometimento com a entrega dos projetos e cumprimentos dos prazos é um de seus pontos fortes.

   Estabelece metas (SEBRAE, sem data de publicação e McClelland, 1961 apud CHIAVENATO 2007)

  • – as metas são estabelecidas levando-se em conta o orçamento disponível para a elaboração do projeto.

   Realiza planejamento e monitoramento sistemático (SEBRAE, sem data de

publicação; McClelland, 1961 apud CHIAVENATO 2007 e Dornelas, 2008)

  • – antes de os projetos entrarem na fase de execução são feitas reuniões para definir como ele será realizado e após o seu início, é feito o seu monitoramento para garantir que o mesmo está saindo de acordo com o planejado.

   Possui conhecimento (Dornelas, 2008) – ela fez vários cursos referentes à área na qual atua e conhece o mercado de audiovisuais.

   É Autoconfiante (uma das três características básicas citadas por Chiavenato, 2007) – ela possui plena confiança na sua habilidade de elaborar projetos, inclusive, ela

acredita que essa sua habilidade lhe rendeu uma imagem positiva no mercado.

  Finalizando esta análise constata-se que a Mantra Produções tem um grande desafio a

superar pela frente que é a questão da dependência dos lançamentos de editais para a

elaboração dos seus projetos, isto é, a dependência de recursos públicos. Júlia reconhece que

tem que diversificar os produtos oferecidos pela empresa, a fim de se livrar dessa

dependência de recursos públicos. Outra oportunidade que ela cita é oferecer o que há de

forte na Mantra produções, que é a elaboração de projetos, para outras empresas.

  Apesar da mesma confiar no seu talento e sua competência para elaborar projetos, a

partir do momento em que a Mantra Produções passar a se aventurar mais pela iniciativa

privada, Júlia precisará ter em mente que de que será necessário passar a observar a

concorrência e sempre tentando inovar tendo como objetivo obter destaque e competitividade

no mercado.

  CAPÍTULO 5 Ố CONSIDERAđỏES FINAIS

  O presente estudo teve como objetivo mostrar o quão importante é o papel do líder no crescimento e consolidação de uma empresa através do bom gerenciamento de equipes abordando a questão: Qual o estilo de liderança que um empreendedor cuja estrutura se organiza em torno de projetos e se desfaz ao seu término?

  Para atender à estes requisitos foi feita entrevista com a empreendedora Júlia Manta através desta foi feita uma análise do seu perfil Empreendedor e de Liderança. Após feita esta análise chegou-se à resposta proposta pelo estudo, porém, pode-se chamar atenção para um ponto: porque identificou-se que existe a predominância do estilo Autocrático, enquanto que ao mesmo tempo seu estilo, de acordo com o Grid Gerencial, apontou para forte ênfase nas pessoas e forte ênfase nas tarefas?

  A resposta é simples, o fato de existir uma predominância do estilo Autocrático está relacionado, simplesmente, ao tipo de a atividade fim da empresa, que é execução e a entrega de projetos de conforme foi acordado, ou seja, existe uma forte ênfase na tarefa, pois esta é a atividade fim da empresa.

  Isso não quer dizer que Júlia é uma pessoa autocrática, pois como pôde ser visto ela se preocupa com as pessoas que trabalham para ela e uma das provas dessa preocupação foi o resultado da questão 16, que aborda o Grid Gerencial, o qual apontou um resultado para o estilo 9.9 que quer dizer que existe uma forte ênfase colocada tanto nas pessoas como na tarefa.

  REFERÊNCIAS Apostila CIEE

  • – Centro de Integração Empresa Escola. Programa CIEE de educação à

    distancia. Curso: ATITUDE EMPREENDEDORA. Disponível em:

    Acesso em

    06/01/2013.

    CHIAVENATO, Idalberto; Gerenciando pessoas: O Passo Decisivo para a Administração

    de Pessoas. 3 ed. Revisada e Ampliada: Makron Books, 1992.

    CHIAVENATO, Idalberto; Empreendedorismo dando asas ao espírito empreendedor:

    Empreendedorismo e viabilização de novas empresas Um guia eficiente para iniciar e tocar o

    seu próprio negócio. 2 ed. revista e ampliada, São Paulo: Saraiva, 2007.

    BERGAMINI, Cecília Whitaker; Psicologia aplicada à administração de empresas:

    psicologia do comportamento organizacional. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1992.

    DEGEN, Ronald; O empreendedor fundamentos da iniciativa empresarial: Guia para

  

montar seu negócio, vencer as dificuldades e administrar os riscos. 8 ed. São Paulo: Makron

Books, 1989.

  

DORNELAS, José Carlos Assis; Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 3

ed. revista e atualizada, Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

  • – 5ª reimpressão.

    DORNELAS, José Carlos Assis; Empreendedorismo na prática: Mitos e Verdades do

    Empreendedor de Sucesso. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

    FALCONI, Vicenti; O verdadeiro poder: Práticas de gestão que conduzem a resultados

    revolucionários. 1 ed. Nova Lima – Minas Gerais: INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial, 2009.

    HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H; Psicologia para administradores: A Teoria e

    as técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, 2006.

    12ª reimpressão.

    LIMA, Thiago Fernandes de; Como utilizar os princípios da liderança e da inteligência

  

emocional na gerência de projetos. Monografia no curso de Ciência da Computação.

  Universidade Federal de Pernambuco, 2007.

  SEBRAE

  • – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas. GEM 2011: Brasil é

    o terceiro país com maior n° de empresas. Disponível em:

    esso em 05/01/2013. SEBRAE
  • – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas. Características do

  

empreendedor. Disponível em:

Acesso em

06/01/2013.

  IBPQ – Instituto Brasileiro da Produtividade e Qualidade; FGV – Fundação Getúlio Vargas.

  GEM

  • – Global Enterpreneurship Monitor 2011: Empreendedorismo no Brasil. Disponível

  

em: Acesso em

06/01/2013.

  APÊNDICE

  1. Porque você resolveu empreender e qual motivo levou você a escolher essa área?

  2. O que é a Mantra Produções e como ela funciona?

  3. Como ocorreu o planejamento para iniciar a Mantra Produções? Foi realizado algum tipo de projeto antes de dar início ao empreendimento a fim de verificar se o mesmo era viável ou não?

  4. Você é uma pessoa que se mantém informada a respeito da área na qual atua, isto é, participa de congressos, fóruns, palestras, faz algum tipo de curso, procura estar atenta aos desejos e necessidades do mercado?

  5. Consegue captar recursos para a realização dos projetos da Mantra? Caso afirmativo os recursos são públicos ou privados?

  6. Considerando o ambiente em que a Mantra desenvolve suas atividades tente identificar: Pontos fortes: Pontos fracos: Ameaças: Oportunidades:

  7. Que características e habilidades pessoais você acha que são ou foram responsáveis por fazerem com que a Mantra Produções esteja no mercado desde o início até hoje em dia?

  8. Quais as características e habilidades você acha que precisa ter ou melhorar a fim de que possa dar continuidade ao seu negócio?

  9. Como ocorre a negociação de um projeto?

  10. A Mantra Produções possui um quadro de colaboradores fixo? Sim ou não

  11. Caso não possua um quadro de colaboradores fixo. Como você lida com eles, como você os comanda?

  12. Os projetos são desenvolvidos na sede da empresa ou é adotado regime de trabalho à distância (teletrabalho)?

  13. Como percebe a inovação (nos produtos ou na maneira de fazê-los) como fator de diferenciação da Mantra com os seus concorrentes?

  14. Você é uma pessoa que busca inovar no seu empreendimento, ou você acha que a inovação custa muito caro e dá muito trabalho e prefere se manter no mesmo nível em que as outras empresas se encontram?

  15. Você costuma ouvir as ideias das pessoas que estão trabalhando com você; você simplesmente age da sua maneira, um pouco dos dois ou depende da situação?

  16. Com base na pesquisa utilizando o questionário de Grid Gerencial de Blake e Mouton:

Tabela 16.1 – Questionário Grid Gerencial Paul Hershey e Kenneth Blanchard Opção Pergunta Nota (1 - 5) Decisão A1 Aceito a decisão tomada pelos outros.

  B1 Dou alto valor a manter boas relações. C1 Procuro decisões passíveis, embora não perfeitas, da parte dos outros, inclusive eu mesmo. D1 Dou grande valor a obter decisões duradouras.

  E1 Dou grande valor a obter decisões criativas que resultem em compreensão e acordo.

  Convicção A2 Ou estou de acordo com as opiniões, atitudes e ideias dos outros, ou evito tomar qualquer partido. B2 Prefiro aceitar opiniões, atitudes e ideias dos outros, antes de impor as minhas. C2 Quando surgem ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas, assumo uma posição intermediária.

  D2 Defendo minhas ideias, opiniões e atitudes mesmo que com isso, algumas vezes, possa ofender os outros.

  Ouço e procuro ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas. E2 Tenho convicções claras, mas reajo às boas ideias mudando meu modo de pensar.

  Entusiasmo A3 Deixo de ver coisas para poder viver.

  B3 Apoio encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer. C3 Ofereço sugestões positivas para manter as coisas em frente. D3 Sei o que quero e faço pressão para que os outros aceitem.

  Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros E4 reagem com entusiasmo.

  Conflito A4 Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou for a dele.

  Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro B4 apaziguar os sentimentos e manter as pessoas unidas.

  Quando surge conflito, procuro ser justo mas firme e obter uma C4 solução equitativa.

  D4 Quando surge conflito, tento eliminá-lo ou impor minha posição.

  Quando surge conflito, procuro identificar as razões e dar solução às E4 subjacentes.

  Temperamento A5 Ficando neutro me sinto provocado.

  Por causa das tensões que as perturbações podem produzir, reajo de B5 modo cálido e amistoso.

  Sob tensão, sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar C5 futuras pressões.

  Quando as coisas não vão bem, defendo-me, resisto ou volto a carga D5 contrargumento.

  Quando provocado, contenho-me, embora minha impaciência seja E5 visível.

  Humor A6 Meu humor é considerado pelos outros como um tanto sem graça.

  Meu humor visa manter as relações amistosas, ou quando surgem B6 tensões, ele desvia a atenção do lado sério.

  Meu humor tem intenção de ser persuasivo em obter aceitação para C6 mim ou para os meus pontos de vista.

  D6 Meu humor causa impacto.

  Meu humor ajusta-se à situação e lhe dá perspectiva. Mantenho um E6 senso de humor, mesmo sob pressão.

  (LIMA, 2007, p. 105 e 106)

Tabela 16.2 – Resultado do Estilo do Grid Gerencial

  4 Conflito A4 B4 C4 D4 E4

  9.1

  

5.5

  1.9

  1.1

  6 Humor A6 B6 C6 D6 E6 Total A B C D E

  5 Temperamento A5 B5 C5 D5 E5

  3 Entusiasmo A3 B3 C3 D3 E3

  

Pontuação

Características

  2 Convicção A2 B2 C2 D2 E2

  1 Decisões A1 B1 C1 D1 E1

  9.9

  9.1

  

5.5

  1.9

  1.1

  9.9 (LIMA, 2007, p. 106)

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