MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA

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NILSON CAMPOS

  

MEDIđấO DE AVALIAđấO DE DESEMPENHO PRODUTIVO

OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA

  UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO Ố CCA ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAđấO E GERÊNCIA – ESAG MEDIđấO DE AVALIAđấO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA NILSON CAMPOS Orientador: Prof. Wilson José Mafra, Dr.

  Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração, no programa de pós- graduação, no curso de Mestrado em Administração, do Centro de Ciências da Administração-CCA da ESAG-UDESC.

  

MEDIđấO DE AVALIAđấO DE DESEMPENHO PRODUTIVO

OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA

NILSON CAMPOS

  DISSERTAđấO APROVADA COMO REQUISITO PARA OBTENđấO DO GRAU DE MESTRE EM ADMINISTRAđấO, ÁREA DE CONCENTRAđấO EM GESTấO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAđỏES DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA (UDESC), CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO (CCA), ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAđấO E GERÊNCIA (ESAG)

  BANCA EXAMINADORA: Orientador: __________________________________ Prof. Wilson José Mafra, Dr. UDESC/CCT Membros: ____________________________________

Prof. Julíbio David Ardigo, Dr.

UDESC/ESAG __________________________________

  

AGRADECIMENTO

Ao professor Wilson José Mafra pela dedicação e pela postura motivadora pela

  qual se apresentou quando da orientação desta dissertação. Aos professores do mestrado pela seriedade com que levaram este curso. Ao professor Mário César Moraes Filho, coordenador do curso, pela dedicação e compreensão nos momentos de decisão.

  Ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas – DEPS, do curso de Engenharia de Produção e Sistemas do Centro de Ciências Tecnológicas da UDESC, ao qual sou professor filiado, e à Direção do Centro por ter compreendido e aceito minhas saídas, para poder realizar o curso e escrever esta dissertação. Aos meus amigos, que me apoiaram.

   Dedico aos meus pais, irmãos, esposa e filhos.

  

LISTA DE FIGURAS

  Figura 01 - Distribuição da Produção de Veículos Motorizados por Região .................21 Figura 02 – Exemplo de Jidoka ......................................................................................29 Figura 03 – Estágios no Processo de Melhoria de Setup ................................................32 Figura 04 – Curva de Troca entre Critério .....................................................................37 Figura 05 – Planilha de Registros de Paradas ................................................................59 Figura 06 – Planilha de Registro de Produção ...............................................................60 Figura 07 – Planilha de Registros de Paradas (em excel) ..............................................62 Figura 08 –Planilha de Registro de Horas Planejadas (em excel) .................................63 Figura 09 – Planilha de Registro de Produção (em excel) .............................................64

  

LISTA DE QUADROS

  Quadro 01 – Produção de Veículos Motorizados por Região em % ..............................20 Quadro 02 – Riscos da Liderança ...................................................................................33 Quadro 03 – Critérios de Desempenho ...........................................................................37 Quadro 04 – Áreas de Decisão do Sistema Produtivo ....................................................38 Quadro 05 – Descrição dos Indicadores Levantados pela FIESP ...................................40

  

RESUMO

  Num cenário que vem se apresentando cada vez mais dinâmico e imprevisível, onde a concorrência pode assumir escalas globais, as organizações são forçadas a procurar novas idéias, métodos e ferramentas de gestão empresarial, buscando sempre a melhoria contínua de seu sistema produtivo. Este cenário exige a revisão de certos preceitos, dentre eles, a forma de avaliar o desempenho de seu sistema produtivo. As empresas precisam atender seus clientes, fornecendo produtos ou serviços com os melhores níveis de qualidade, com preços competitivos, com rapidez na entrega, flexibilidade para atender algumas solicitações de alteração no produto, além de ter que criar critérios competitivos, que se traduzem em ações estratégicas utilizadas para diferenciá-los da concorrência. Para apresentar estes diferenciais as empresas precisam encontrar um padrão de desempenho produtivo que lhes permita criar estes diferenciais com segurança, apresentando uma estabilidade que não permita desvios importantes que possam afetar a sua produtividade e eficiência. Neste trabalho propõe-se apresentar uma proposta de procedimento de medição, que, após observações realizadas em empresas de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul, tem como objetivo apresentar sugestões às empresas que se mostrarem interessadas a adotarem este método, para que tenham sustentadas as suas ações gerenciais de melhoria contínua de seu desempenho produtivo. Com a simulação da aplicação deste procedimento chega-se a resultados que garantem às organizações a transparência necessária para o envolvimento geral de sua equipe operacional, seus gestores e os setores de apoio, gerando um clima de comprometimento importante para se alcançar o nível de competitividade desejado.

  PALAVRAS CHAVE: desempenho produtivo, procedimento de medição, competitividade.

  

ABSTRACT

  In a scenery that are presenting itself more dynamic and unpredictable, where the business competition can reach global scales, the corporations are forced to search new ideas, methods and management tools, searching always the continuous improvement of its production systems. This scenery demands the revision of certain rules, between them, the production system evaluation form. The companies need to attend their clients, providing products or services with the best quality levels, with competitive prices, with quick delivery, flexibility to make product changes if necessary and it is also necessary to create competitive criteria, which are strategic actions used to distinguish them from the competitors. To present these differentials, the companies need to find a production performance standard that allows the creation of these differentials with safety, presenting a real stability that won’t allow an important change that made affect their productivity and efficiency. Therefore, this paper proposes to present a model of measuring process that, after a research that took place in manufacturers in Joinville and Jaraguá do Sul, has the main objective to present suggestions to companies interested to adopt this model in order to have sustained their continuous improvement management actions of the productive performance with the simulations of the application of this model result are obtained that assures to the companies the needed clearness to reach total involvement of its operational team, its management and support areas, providing this way a important commitment atmosphere to reach the desired competition level.

   KEY WORDS: Productive performance, measuring process, competitivity

  

SUMÁRIO

  

1 INTRODUđấO ......................................................................................................... 11

  1.1 CONTEXTUALIZAđấO DO TEMA ........................................................ 11

  1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 12

  1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 12

  1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 12

  1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA ............................................................... 13

  1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO....................................................................... 15

  

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA....................................................................... 17

  2.1 TEORIAS X E Y................................................................................................. 17

  2.2 GERÊNCIA PARTICIPATIVA ....................................................................... 19

  2.3 FILOSOFIA JUST IN TIME ............................................................................. 21

  2.4 KANBAN.............................................................................................................. 25

  2.5 PENSAMENTO ENXUTO................................................................................ 27

  2.6 PRODUđấO NIVELADA................................................................................. 32

  2.7 FERRAMENTA CINCO S ............................................................................... 33

  2.8 AUTONOMAđấO ............................................................................................. 34

  2.9 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA ........................................................... 35

  2.10 MANUTENđấO PREVENTIVA TOTAL .................................................... 38

  

2.11 SISTEMA GERENCIAL DE MEDIđấO DE DESEMPENHO MODELO

KAPLAN ................................................................................................................... 39

  2.12 ESTRATÉGIA COMPETITIVA.................................................................... 45

  2.13 VANTAGEM COMPETITIVA ...................................................................... 50

  2.14 INDICADORES DE COMPETITIVIDADE ................................................. 53

  2.15 PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE ................... 66

  2.16 COMPETITIVIDADE OPERACIONAL ...................................................... 68

  

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ............................................................... 74

  3.1 NATUREZA E CARACTERIZAđấO DA PESQUISA................................ 74

  3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO .................................................................... 75

  3.3 PROCEDIMENTOS .......................................................................................... 77

  3.4 DELIMITAđấO DA PESQUISA..................................................................... 77

  

4 PROCEDIMENTO DE MEDIđấO PROPOSTO ................................................. 78

  4.1 PROCEDIMENTO DE MEDIđấO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL ...................................................................................................... 78

  4.2 SIMULAđấO DA APLICAđấO DO MÉTODO ........................................... 81

  

5 CONSIDERAđỏES FINAIS.................................................................................... 87

REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 90

1 INTRODUđấO

1.1 CONTEXTUALIZAđấO DO TEMA

  Na maioria das empresas, as formas de medição de desempenho produtivo são desenvolvidas a partir de uma cultura de produção em massa, onde a busca pela quantidade está à frente da produção com qualidade.

  As organizações se adaptam às situações de mercado cada vez mais segmentados, inseguros, altamente competitivos e, em função deste cenário, novos valores surgem como resposta aplicável à organização.

  Historicamente, a medição de desempenho vem sendo encarada como um mecanismo de controle que, em muitos casos, assume caráter repressor. Porém esta visão acaba limitando outras possíveis aplicações da medição de desempenho dentro de uma organização (KIYAN, 2001).

  Ainda de acordo com Kiyan (2001), no campo da estratégia empresarial, o que a literatura vem sinalizando sobre a avaliação de desempenho é que a mesma extrapole o controle, servindo de suporte para a aprendizagem organizacional. Indicadores podem ser empregados para analisar se as suposições que estão por trás da estratégia são válidas ou não.

  E, aliado a este novo enfoque, outros importantes aspectos dizem respeito à concepção das estratégias como: ascensão da visão sistêmica, valorização da informação, ambiente de trabalho, visão por processos contrapondo a visão departamental e a focalização dos esforços.

  Segundo Moura (1999), a ascensão da visão sistêmica é analisada no seu aspecto geral em detrimento da análise isolada das partes que a contribui. Deve-se privilegiar a ação do todo, visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados de suas partes individuais.

  De acordo com Chiavenato (1993), as características ambientais condicionam as características organizacionais. É no ambiente que se pode localizar a explicação causal das características organizacionais. refere-se ao quão economicamente os recursos são empregados para a geração de produtos e serviços e eficácia representa o quanto os resultados planejados foram atingidos, que devem estar sintonizados com os critérios competitivos valorizados pelo mercado (KIYAN, 2001).

  Os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho apresentam uma série de incongruências, pois basicamente baseiam-se em valores da era da Produção em Massa. Dentre estas incongruências, pode-se citar o foco excessivo na eficiência, favorecimento de uma visão fragmentada da empresa, falta de aderência para com os objetivos estratégicos, ênfase em resultados de curto prazo, fornecimento de informações muito agregadas e deficiência em prover informações em tempo hábil para a tomada de decisão baseado nestes indicadores.

  Este trabalho apresenta, além das informações básicas e necessárias de eficiência, com variáveis tais que facilitam a transparência e a tomada de decisão em busca da melhoria de desempenho nesta área, informações de produtividade efetiva, considerando somente as horas trabalhadas, e a relação entre estes dois coeficientes (eficiência e produtividade) , apresentando apenas um indicador final que irá retratar o real desempenho produtivo da célula, posto de trabalho, departamento ou até toda a unidade de manufatura.

1.2 OBJETIVOS

  1.2.1 Objetivo Geral

  Propor um procedimento de medição de desempenho produtivo operacional para a indústria de manufatura visando apoiar o estabelecimento de um diferencial competitivo.

  1.2.2 Objetivos Específicos

  1. Observar as indústrias de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul para conhecer

  2. Estabelecer critérios e indicadores de desempenho para constituir o procedimento de medição;

  3. Montar um procedimento de medição de desempenho produtivo operacional baseado nestes critérios e indicadores;

  4. Simular um processo produtivo similar às empresas pesquisadas para melhor entendimento e clareza do registro e cálculo do desempenho produtivo operacional.

1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA

  O desenvolvimento deste procedimento se justifica pela necessidade das organizações de mensurar e avaliar com clareza o desempenho de seu processo operacional, comparativamente com organizações de sua cadeia produtiva ou de sua área de atuação, com o objetivo de buscar um posicionamento competitivo.

  As empresas observadas definem alguns parâmetros operacionais que são utilizados como metas, e até recebem alguma atenção dos gestores e responsáveis pela área ou departamento, mas sentem muita dificuldade de implantar uma cultura de envolvimento total dos funcionários neste controle. Os indicadores utilizados servem apenas como orientação para tomada de decisão.

  As particularidades de cada empresa levam-nas a definir um método para medir, acompanhar e corrigir as suas deficiências produtivas. Todas as empresas de médio e grande porte têm bem definidos os seus tempos-padrão de produção para cada máquina, equipamento ou célula de produção. Outra preocupação gerencial bem clara são os motivos de parada de máquina. Com variações que vão desde o tempo de set-up , passando por paradas para manutenção e regulagens, até por ausência do pessoal responsável pela execução da operação.

  Empresas de grande e médio porte utilizam as informações de desempenho produtivo, cujos termos são definidos ora como eficiência ou produtividade, ora como rendimento ou eficácia, para obterem mais um parâmetro para definição dos valores para participação dos resultados da empresa. Além dos resultados financeiros e de objetivo de alcançar índices que lhes ajude a melhorar a sua competitividade no mercado.

  Por outro lado, empresas de pequeno porte, apresentam uma dificuldade muito grande em definir indicadores de desempenho, principalmente por não contarem com profissionais capacitados que possam desenvolver um trabalho com este objetivo. Começam a ter dificuldades na definição do tempo-padrão, pois nem sempre possuem um departamento de engenharia que atue na área de métodos e tempos, tendo que buscar estas informações junto aos fornecedores de máquinas, que nem sempre espelha a realidade, em função da regulagem que cada empresa faz, dependendo aí muito do profissional responsável e pela necessidade de produção atual. Quando partem para definir índices de desempenho, encontram dificuldades ainda maiores porque misturam eficiência produtiva com produtividade, e muitas vezes ainda agrupam estas informações com índices de qualidade. Algumas até se preocupam em registrar ocorrências de paradas de máquina, mas não conseguem transformar estas ocorrências em índices transparentes que possam ajudar aos gestores quando da tomada de decisão, por exemplo, na hora de comprar uma máquina em função do aumento de produção necessário para cumprir novas metas comerciais. Pois o aumento de produção, levando a um aumento da carga máquina, por vezes pode ser resolvido com o ataque aos piores índices de eficiência apresentados, reduzindo tempos de manutenção ou set-up, por exemplo, sem a necessidade de aquisição de uma nova máquina.

  Estes deslizes de tomada de decisão podem ser melhorados ou até eliminados com a adoção de metodologia de avaliação mais transparente e de fácil acompanhamento de todos os decisores e operacionais envolvidos.

  Em empresas de médio e grande porte, já não encontram dificuldades na definição dos tempos-padrão, pois há sempre profissionais de engenharia para executar esta tarefa. Os registros de parada de máquina ou célula de produção também são quase sempre realizadas, algumas empresas utilizando sistemas próprios, desenvolvidos por profissionais da organização ou até aproveitando software que já faz parte do sistema da máquina, e adaptando à sua realidade. Os registros são quase sempre realizados, porém, pouco aproveitados pelos executivos responsáveis pelo processo produtivo. O departamento de manutenção por vezes utiliza estas informações para planejar a manutenção preventiva e acompanhar o desempenho de sua área, buscando alcançar registradas, porém, pouco se observa de registro e controle da produtividade – o que deveria ser produzido comparado com o que realmente foi produzido, descontando-se os tempos de parada.

  Muitas das empresas visitadas declararam e comprovaram estar utilizando a filosofia de produção enxuta (JIT, LEAN THINKING, KANBAN), porém, alguns conceitos destas doutrinas não são seguidos, ou por desconhecimento de alguns, ou por comodidade de outros. Os registros da produção necessários para o período devem ser somente de peças boas, conforme recomenda a filosofia, pois os problemas de qualidade deverão ser sanados imediatamente, em processos paralelos já previamente destinados às correções, ou em horários alternativos de trabalho (horas extras). Os índices de qualidade devem ser monitorados para criar soluções definitivas, porém não deveriam ser agrupados aos índices de eficiência e produtividade, pois estes índices devem ser medidos para situações de qualidade total.

  Nesse sentido, a pesquisa busca responder à seguinte indagação: Como proceder para medir o desempenho produtivo operacional na indústria de manufatura?

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

  Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. No Capítulo 1 apresenta-se a introdução do trabalho destacando-se os objetivos e justificativas para a elaboração desta monografia. O Capítulo 2 traz a fundamentação teórica que, a partir da pesquisa bibliográfica realizada, pretendeu-se fundamentar as questões estudadas e demonstrar a independência do modelo de gestão e ferramentas organizacionais utilizadas na empresa do procedimento de medição de desempenho operacional a ser desenvolvido. O Capitulo 3 descreve os procedimentos metodológicos utilizados, caracterizando- se a pesquisa e as informações necessárias para aplicação do método proposto. O Capítulo 4 apresenta o procedimento proposto e a simulação da aplicação do mesmo, em uma situação que procura espelhar a realidade de todas as empresas

  Por fim, o Capítulo 5 apresenta as considerações finais, onde destaca o cumprimento dos objetivos traçados, deixando sugestão de futuras aplicações ao procedimento proposto.

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA

  Faz-se necessário a apresentação de alguns modelos e ferramentas de gestão da produção conhecidos no meio acadêmico e por vezes aplicados nas organizações para que fique clarificado que o procedimento de avaliação aqui apresentado poderá ser aplicado independente do modelo de gestão ou estilo gerencial adotado pela empresa e pelos seus gestores.

  Apresentaremos uma evolução cronológica de alguns estilos gerenciais e modelos de gestão pesquisados até chegarmos num novo conceito de produção que já é adotado, ou está em fase de implantação, em quase todas as empresas observadas durante esta pesquisa: o Lean Thinking (Pensamento Enxuto).

2.1 TEORIAS X E Y

  De acordo com Silva (2001), Douglas Mc Gregor foi o criador das teorias administrativas denominadas como Teoria “X“ (enfoque clássico) e Teoria “Y”, que se opõe à primeira. Ele empregou o termo Teoria “X” para descrever as premissas principais sobre a natureza humana, sugerindo que os teóricos e gerentes que sustentavam esta teoria, descreveriam a prática da administração da seguinte forma:

   No modelo “X”, os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos

  do empreendimento produtivo ( dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal ) unicamente no interesse da eficiência econômica. A função do gerente é motivar os trabalhadores, direcionar seus esforços, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às exigências da sociedade. E, sem tal intervenção, as pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades organizacionais. Os trabalhadores devem ser persuadidos, recompensados e castigados para o bem da empresa. Este modelo foi observado no Sistema Taylor de administração da produção.

  Segundo Wiest (1985), o gerente do tipo X acreditava que a maioria de seus

  • Não mostravam iniciativa e criatividade, precisando ser continuamente supervisionados;
  • Não assumiam e não gostavam de assumir responsabilidades;
  • Não queriam aceitar os objetivos da empresa;
  • Não tinham motivação para participar das tomadas de decisão da organização;
  • Precisavam trabalhar sob pressão para que houvesse um mínimo de eficácia;

  Em contrapartida o modelo “Y” , segundo Silva (2001), é uma versão amena da Teoria “X”, e está relacionada à satisfação e às relações sociais, principalmente como recompensas para funcionários que acatavam ordens. Sendo contrária à Teoria “X”, Mc Gregor (1985) atribuía a teóricos, investigadores e gerentes adeptos à abordagem das relações humanas, e estes veriam a tarefa gerencial como responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo – dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal – no interesse dos fins econômicos. Devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo desempenho, possuírem potencial para o desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e estarem dispostas a trabalhar para alcançar metas organizacionais, os gerentes são responsáveis por capacitá-las e reconhecer e a desenvolver essas capacidades básicas. E a tarefa essencial da administração é oferecer condições organizacionais e métodos de operação de forma que trabalhar para realizar objetivos organizacionais também seja a melhor maneira de as pessoas alcançarem suas próprias metas pessoais. Este estilo gerencial foi chamado de Gerência Cooperativa.

  Ainda segundo Wiest (1985), o gerente tipo Y acredita que a maioria de seus colaboradores agem da seguinte maneira:

  • Trabalham produtivamente porque querem, e não porque eles deveriam;
  • Consideram que o trabalho voluntário é melhor do que o forçado;
  • Consideram que o trabalho também traz alegrias, assim como o esporte;
  • Controle rígido e punições não conseguem convencer ninguém a trabalhar pelos objetivos da empresa;
  • >Motivação, lealdade e responsabilidade não podem ser compradas;
  • Administração e atividade orientada para objetivos, depende do grau de

2.2 GERÊNCIA PARTICIPATIVA

  De acordo com Wiest (1985), as teorias de motivação de McGregor foram retrabalhadas e aplicadas à cultura oriental, com um sentido mais socializado, gerando um modelo participativo de gestão empresarial;

  Ouchi (1981) estudou as práticas gerenciais das empresas japonesas, iniciando estes estudos em 1973 e concluindo com a publicação de seu livro Teoria Z – Como as Empresas podem enfrentar o Desafio Japonês, em 1981.

  Segundo Ouchi(1981), o segredo do sucesso japonês observado na década de 70, não era a tecnologia, mas um modo especial de administrar as pessoas. Ele comparou este estilo às empresas americanas de sucesso e percebeu que, apesar da cultura muito distinta, havia muita semelhança no estilo de abordar o comportamento das pessoas. Empresas como a IBM, Hewlett-Packard, a Kodak, usavam este estilo de administração mesmo antes que ele tivesse um nome.

  De acordo com Ouchi(1981), a produtividade é um problema de organização social ou, em termos empresariais, organização gerencial. A teoria Z apresenta algumas lições que devem ser seguidas, para se conseguir maior produtividade:

  A primeira lição é a confiança. Por estranho que pareça, produtividade e confiança andam de mãos dadas. A confiança que as empresas depositam em seus executivos e estes em seus subordinados leva a resultados melhores que o da cobrança excessiva. Outra lição importante é a sutileza. Os relacionamentos entre as pessoas são sempre complexos e estão em mudança. A identificação de personalidades distintas, com precisão, decidir quem trabalha bem com quem e , assim, formar equipes de trabalho mais eficazes, é importante para melhorar o desempenho.

  Produtividade, confiança e sutileza não são elementos isolados. A confiança e a sutileza não só proporcionam maior produtividade através da coordenação mais efetiva, como também se encontram ligadas entre si. A falta de confiança, portanto, acabará exigindo que a sutileza seja posta de lado, face à necessidade de decisões e ações explicitamente defensáveis.

  A teoria Z, conforme Ouchi (1981), motiva os funcionários da empresa a terem

  uma postura mais participativa nas tomadas de decisão da empresa, em todos os níveis que a empresa necessita, iniciando com a preocupação com a qualidade, até a sua presença no mercado. Algumas iniciativas foram criadas para efetivar esta participação, como por exemplo:

  • Círculos de trabalho foram criados pelas empresas para que grupos de funcionários estudassem casos específicos e tomassem decisões como se fossem gerentes/diretores.
  • Também a partir desta teoria foram criados modelos de gestão e métodos de trabalhos, todos no sentido de buscar a participação, como por exemplo: TQC (Controle Total da Qualidade) , 5 S (Programa Motivacional de Organização do Ambiente de Trabalho), KANBAN (Programação e Controle da Produção através de Cartões), JUST-IN-TIME (Filosofia de Produção sem Desperdícios), Zero Defeitos, PPRs (Programas de Participação dos Resultados), etc... Com a mudança de comportamento das empresas, utilizando a Teoria Z como modelo de gestão, ocorreram algumas modificações:
  • Organograma achatado: eliminação de alguns níveis hierárquicos;
  • Terceirização: a empresa se atém apenas aquilo que é de sua especialidade, terceirizando serviços, como: vigilância, manutenção , alimentação, etc.
  • A missão da área de Recursos Humanos teve uma nova filosofia de trabalho implantada, mais socializada, passando então a ser denominada Departamento de Pessoal.

  As empresas tipo Z, de acordo com Ouchi (1981), tendem a ter um sistema de emprego a longo prazo, muitas vezes por toda a vida, sem que haja uma formalização declarada. As empresas desejam conservar os empregados pois investiram em seu treinamento para um bom desempenho naquele ambiente específico e os empregados tendem a permanecer na empresa porque muitas vezes as suas habilidades são específicas a essa firma, sendo difícil encontrar outro trabalho com remuneração equivalente ou igualmente desafiador. Esta relação de emprego por toda a vida produz um processo relativamente lento de avaliação e promoção, porém não tão lento quanto as empresas tradicionais. As empresas do tipo Z proporcionam aos funcionários passarem por várias funções e escritórios, produzindo mais habilidades voltadas especificamente para uma certa empresa, que atuam no sentido da coordenação íntima entre as etapas, no processo de planejamento, fabricação e distribuição. sofreu adaptações, com novas pesquisas realizadas por outros acadêmicos, citados a seguir, apresentados em roupagens mais atuais, porém mantendo o espírito do conceito de gestão participativa.

2.3 FILOSOFIA JUST IN TIME

  

De acordo com Ohno (1996), a gestão de um negócio pela ótica do Sistema

  Convencional de Gestão da Produção conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. Já o Just in Time gerencia para obter o nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo. Atribui pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuações dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente é interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, o JIT mantêm uma quantidade de estoques intermediários bastante inferior ao Sistema Convencional. Através de ferramentas e técnicas de solução de problemas, busca a melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da eliminação de todo desperdício.

  Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, em viagem aos EUA, verificaram que os supermercados americanos repunham os estoques de produtos nas prateleiras na exata medida de seus consumos. Esta idéia, transposta para a fábrica, permitiu uma operação nivelada entre os postos operacionais, onde o posto precedente repõe apenas as peças certas, na quantidade certa e no momento em que o posto sucessivo as consumiu, prevenindo a formação de estoques entre processos. O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda é conhecido por kanban, nome dado aos cartões que autorizam a produção e movimentação dos itens. O kanban pode ter uso restrito como gerenciador de produção de chão-de-fábrica, mas também oportuniza o processo da melhoria faltas de material e por via de conseqüência as oportunidades de melhoria (WOMACK,1990).

  De acordo com Womack (1990), a primeira organização que se tem conhecimento de que implantou esta filosofia gerencial chama-se Toyota, fundada em 1937 pela família Toyoda, que significa arrozal abundante em japonês. O nome da empresa foi definido após um concurso público, onde recebeu 27 mil sugestões para utilizar Toyota, que não tem algum significado. Taiichi Ohno era o executivo de produção da Toyota na época e criou o termo Sistema Toyota de Produção.

  O Sistema Toyota de Produção, criado pela Toyota para criar e divulgar métodos e modelos de gestão baseados na participação efetiva de seus funcionários, foi sendo elaborado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos de seus criadores. Citem-se:

  • A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos problemas;
  • Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operação via lay-out celular;
  • Just in Time, apoiado no kanban, que reduz os estoques intermediários,

  fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessária;

  • As sete perdas com base no princípio da completa eliminação de perdas, de Ohno, originado no desafio lançado por Toyoda, de alcançar a competitividade industrial da América em três anos. O Sistema Toyota de Produção persegue a completa eliminação das perdas, vinculado ao objetivo da redução de custo, fundamental à sobrevivência da organização. Este sistema busca maximizar o trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que transforma o material ou faz uma montagem, e reduzir progressivamente o trabalho que não agrega valor, abolindo toda forma de perda. Para que se focalize o combate aos desperdícios na organização, o Sistema Toyota de Produção classifica sete tipos de perdas:
  • Perda por superprodução;
  • Perda por transporte;
  • Perda por movimentações ergonômicas;

  • Perda por espera;
  • Perda por estoque. A superprodução se dá por produção excessiva e por produção antes da hora, sendo a perda mais perseguida na Toyota. Ohno (1992) considera que a perda por superprodução é a pior das perdas, pois esconde e evita que sejam combatidas as ineficiências por toda a empresa, surgindo os efeitos danosos originados do excesso de estoques. Este enfoque de Ohno (1996) trouxe um substancial aumento no padrão de vida do Japão e a perda da posição hegemônica de muitas industrias ocidentais. A perda por transporte se dá quando o deslocamento do produto não gera nenhuma criação de valor, e ainda sistemas inadequados de transporte podem não atender a demanda requerida pelo fluxo de produção ou danificar os produtos. A perda por processamento se apresenta quando algumas operações do processo são desnecessárias e também não agregam valor ao produto. A perda por produção de não-qualidade se dá quando os defeitos ocasionam

  desperdício de material e mão-de-obra. Os refugos geram custos e perdas de tempo para a empresa. A perda por movimentações ergonômicas acontece quando a movimentação está associada ao esforço desnecessário do operário, ocasionado por métodos inadequados de trabalho. Os movimentos desnecessários podem ocasionar refugos e retrabalhos. A perda por espera se dá quando as esperas são decorrentes da falta de materiais para serem processados, e causam a ociosidade. Podem ser provocadas pela falta de matéria-prima ou ainda pela falta de transporte ou permissão para a movimentação de um posto de trabalho para outro. A perda por estoque ocorre quando este estoque requer investimento ou quando os produtos quando ficam por muito tempo em estoque, podendo inclusive se deteriorar ou ainda ficarem obsoletos.

  Para que estes desperdícios sejam reduzidos e até eliminados o Just in Time, possui algumas metas. Segundo Slack (1997), as metas são conhecidas como “Os Zeros do Just in Time”, que são:

  • Zero estoque: como já foi mencionado o estoque é um tipo de desperdício e deve ser eliminado. Ele geralmente esconde os problemas, pois uma estocagem
devido a mudanças no mercado. A redução do estoque pode ser conseguida através de um balanceamento do fluxo da produção e com a adoção de lotes de produção reduzidos ou unitários.

  • Zero defeito: outro tipo de desperdício que deve ser eliminado, pois a qualidade

  é um dos pontos primordiais do Just in Time. O mais alto nível de qualidade deve ser alcançado e mantido, para que o consumidor fique 100% satisfeito.

  • Zero movimentação: neste item entra a redução das atividades que não agregam valor ao produto, como: carga, descarga, troca de ferramentas. Para isso, melhorias contínuas devem ser aplicadas no processo do produto. O layout do posto também é muito importante, com o uso do arranjo físico celular, os postos de trabalho são aproximados, evitando transportes desnecessários durante o processo.
  • Zero tempo de set-up: a redução do tempo de preparação das máquinas proporciona uma maior flexibilidade no processo, possibilitando a execução de lotes menores. Com a redução do tempo de setup, a empresa possibilita o atendimento mais rápido aos clientes.
  • Zero quebra de máquina: para garantir o atendimento dos clientes é necessário o bom funcionamento das máquinas e equipamentos, isso é alcançado com a manutenção preventiva.
  • Zero Lead Time: a redução do tempo de processo também significa flexibilidade e atendimento mais rápido aos clientes. Essa redução é provocada também pela diminuição dos lotes que reduzem o ciclo de produção.

  Mas para garantir o atendimento dessas metas e o bom funcionamento do Just in

Time é necessário que haja o comprometimento e a participação direta da mão-de-obra.

Os operários devem ser polivalentes, ao mesmo tempo em que produzem, devem controlar a qualidade, fazer pequenas manutenções nas máquinas e equipamentos e ter autonomia suficiente para parar a produção caso detectam algum problema.

  Portanto a participação das pessoas neste processo é fundamental. Deve haver o comprometimento total da alta direção e de todos os operários.

  Um efeito importante da redução do estoque em processo é a redução do tempo de atravessamento da produção (Lead time). Como não se necessita mais produzir podem ser reduzidos a tal ponto que não é vantagem aumentar o lote, para reduzir o tempo de máquina indisponível.

  A vantagem adicional obtida com a redução do estoque em processo é a redução do investimento em recursos adicionais, principalmente nos setores de acabamento e montagens, que compensam os constantes atrasos verificados nas últimas tarefas. Como o tempo de atravessamento irá diminuir, os atrasos serão reduzidos e diminuirá a pressão por recursos humanos e materiais nas etapas finais dos processos.

2.4 KANBAN

  Para definir Kanban, deve-se, primeiramente, desassociá-lo do Sistema Toyota de Produção, pois muitas vezes são vistos como sinônimos. Ohno (1996) os distingue assim: “O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema Just in Time e o método Kanban é o meio pelo qual o sistema flui suavemente”. O Kanban é somente a ferramenta desenvolvida para colocar em prática os conceitos inovadores do Sistema Toyota de Produção, no que tange ao controle e nivelamento da produção e à minimização dos estoques intermediários e finais. O Kanban organiza o sequenciamento da produção de acordo com os princípios do Just in Time, produzindo os materiais necessários, na quantidade necessária e no momento necessário.

  A implementação do Kanban utiliza, geralmente, dois tipos de cartões, o Kanban de Produção e o Kanban de Movimentação. O Kanban de Produção funciona como um cartão ou etiqueta de identificação e de instrução de tarefa, especificando o tipo e a quantidade do produto que o processo precedente terá de produzir Já o Kanban de Movimentação funciona como etiqueta de identificação e de transferência, especificando o tipo e quantidade do produto que o processo subseqüente deverá retirar do processo precedente.

  O idealizador do sistema, Taiichi Ohno, observou que nos supermercados um cliente pode obter o que é necessário, no momento em que é necessário, na quantidade necessária e que os funcionários devem garantir que os cliente deste supermercado possam comprar o que precisam em qualquer momento. Foi então pego a idéia de visualizar o processo inicial numa linha de produção como um tipo de loja. O cliente necessárias no momento certo e na quantidade certa. O processo inicial então começa a produção exatamente da quantidade retirada.

  Um fator de suma importância para o sucesso do KANBAN é o correto dimensionamento do número de cartões que devem circular entre os setores. Quando se está realizando tal dimensionamento deve-se atentar para o tamanho do lote para cada cartão e para o número total de cartões, pois através desse resultado estaremos determinando o nível total de estoque para determinado item dentro do sistema.

  De acordo com Tubino(1997), o sistema KANBAN, além de facilitar as atividades de Planejamento e Controle da Produção , promove dentro da empresa diversas modificações que funcionam como elemento de melhora contínua da qualidade e produtividade. Como principais elementos de melhora podemos citar:

  • Diminui os níveis de estoque;
  • Facilita o controle de estoque;
  • Diminui o tempo de entrega dos produtos;
  • Melhora o relacionamento Cliente/Fornecedor (interno e externo);
  • Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade dos operários;
  • Reduz a necessidade de equipamentos de movimentação;
  • Estimula a formação de operadores polivalentes. Segundo Tubino (1997), o sistema KANBAN pode ser adaptado para operar em diferentes situações, porém existem algumas condições básicas que devem ser seguidas no sentido de se obter o máximo proveito desse sistema. Essas condições são conhecidas como regras de funcionamento do sistema KANBAN:
  • Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente

  (fornecedor) os itens de sua necessidade somente nas quantidades e no tempo necessário;

  • Regra 2 : O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens somente nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente);
  • Regra 3 : Produtos com defeito não devem ser liberados para o cliente;
  • Regra 4 : O número de KANBAN do sistema deve ser minimizado;
  • Regra 5 : O sistema KANBAN deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda.

  É importante lembrar que as vantagens conseguidas com a implantação do

  

KANBAN só podem ser plenamente conseguidas se o sistema produtivo estiver

operando dentro dos conceitos da filosofia Just-in-time.

2.5 PENSAMENTO ENXUTO

  O Lean Institute vem apresentando o conceito de produção enxuta, utilizando a filosofia Just in Time, com uma nova roupagem, que vem sendo muito bem assimilada pelas principais organizações mundiais e até brasileiras, que buscam encontrar os elementos chaves para a vantagem competitiva.

  De acordo com Womack (1990), foi realizada uma pesquisa à nível mundial na indústria automobilística porque esta é considerada por Peter Druker, a “indústria das indústrias”. Atualmente a indústria automobilística continua sendo a maior atividade industrial, com aproximadamente 50 milhões de novos veículos produzidos a cada ano. Além disso, duas vezes ela alterou nossas noções fundamentais de como produzir bens. Após a primeira guerra mundial, Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford conduziram a fabricação mundial de séculos de produção artesanal para a era da produção em massa. E após a segunda guerra mundial, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, foram os pioneiros no conceito da produção enxuta.

  Porém, não é só na indústria automobilística que se observa esta mudança de conceitos de produção, porém o início certamente ocorreu nela, sendo adotada por todos, posteriormente.

  O termo lean foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones, publicado nos EUA em 1990. A partir de um grupo de pesquisa liderada por Jim Womack, Dan Jones e Dan Roos, os três gerentes do IMPV (International Motor Vehicle Program – Programa Internacional de Veículos Automotores), iniciou-se uma pesquisa a nível mundial, motivada principalmente pela perda acentuada de mercado das “Três Grandes” da indústria automobilística americana (Ford, GM e Chrysler) e crescimento fantástico da indústria japonesa, liderada pela Toyota (ver quadro 01 e figura 01). representatividade, na época ( Japão, Nações de Industrialização Recente e Resto do Mundo). Observa-se com o passar do tempo, um crescimento constante nesta regiões pouco expressivas, porém, um crescimento fantástico no Japão, trazendo uma preocupação muito grande aos grandes fabricantes americanos.

  PERÍODO A N E J NIR RM

  1955 70 25 0 0 5 1958 50 27 7 1 15 1961 45 30 6 1 8 1964 45 30 13 2 10 1967 40 25 20 2 13 1970 40 30 18 2 10 1973 30 30 30 3 12 1976 35 30 26 3 6 1979 30 30 26 4 10 1982 27 30 30 3 10 1985 28 30 27 4 11 1988 25 30 35 5 5

  AN - América do Norte E - Europa J - Japão NIR- Nações de Industrialização Recente RM - Resto do Mundo

  Quadro 01 – Produção de Veículos Motorizados por Região em % Fonte: Womack, 1990, p.3 Na figura 01, mostra-se a representação gráfica do quadro 01, que irá proporcionar uma melhor visualização desta mudança de concentração da produção mundial de automóveis.

  De acordo com Womack (1990), o declínio das “Três Grandes” se deu a partir de 1955, quando todos os outros fabricantes mundiais, como a Citroën, Renault, Fiat, Volkswagem, Mercedes, etc. assimilaram o conceito de produção em massa. Porém, a Toyota, apesar de também conhecer este conceito, percebeu que não poderia concorrer

  100

  75

50 Porcentagem

  25 1955 1958 1961 1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 Anos

  A N E J NIR RM

  Figura 01.- Distribuição da Produção de Veículos Motorizados por Região, (1955-1989) Fonte: Womack, 1990, p.3 com as grandes montadoras mundiais utilizando o mesmo sistema de produção. Então veio a desenvolver ferramentas que se adaptassem a sua situação atual de mercado, que eram assim identificados:

  • Mercado doméstico limitado: carros de luxo para autoridades, caminhões grandes para transportar mercadorias, caminhões pequenos para os agricultores e carros pequenos com baixo consumo de combustíveis para cidades populosas;
  • A força de trabalho inicialmente formada por antigos agricultores já não mais aceitava ser tratada como custo variável ou peça intercambiável;
  • O mundo exterior estava repleto de imensos produtores de veículos motorizados, ansiosos por operarem no Japão. Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota têm sido universalmente aplicadas, como por exemplo o Just in Time, a produção puxada, lotes menores, células, nivelamento da produção, etc. Mas muitas vezes não são integrados em um sistema . A filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós guerra, ou seja, como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que não conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos. Estes conceitos, que depois foram retrabalhados no ocidente, são utilizados pelo Lean Institute .

  A seguir relata-se as dificuldades mais comuns apontadas pelo Lean Institute , encontradas nas empresas, quando da utilização do takt como referência operacional:

  Além dos conceitos criados e desenvolvidos pela Toyota, já mencionados, novos conceito foram criados pela equipe de pesquisadores: fluxo de valor, que é a identificação do que agrega valor ou não ao produto, e tempo takt, que traduz a necessidade quantitativa das compras dos clientes e pode ser comparado facilmente aos tempos de ciclos das diversas operações. Isso possibilita estabelecermos, em diferentes etapas de fabricação, ritmos equivalentes, o mais próximo possível do takt. A referência de tempo é então relacionada aos conteúdos de trabalho de cada pessoa/equipe, permitindo identificar problemas como atrasos, ou outras anomalias que poderão ser identificadas.

  • "Já tenho um indicador de desempenho medido em tempo e não quero mudar" .Esse conceito de produtividade está ligado à tradição dominante da engenharia industrial, cujo objetivo é maximizar os resultados em um dado período de tempo, muitas vezes independentemente da demanda real. Sabemos que o simples aumento da velocidade de um processo não implica necessariamente a otimização do todo e que a eficiência medida pelos métodos tradicionais pode, na verdade, causar superprodução.
  • "Minha demanda é muito instável e não tem sentido aplicar este conceito". O pessoal de marketing justifica a instabilidade do mercado para encontrar desculpas para não trabalhar com estabilidade. Em verdade, o takt é um tempo que não pode variar a toda hora e nem todo o
alteração do número de horas trabalhadas e por supermercados, que são os estoques intermediários planejados, sem prejudicar a utilização do takt.

  • "Meus processos são em lotes e as unidades de medida variam ao longo do fluxo de valor (toneladas, gramas, quilos, etc)". Por exemplo, uma empresa que fabrica remédios talvez deva identificar o takt não a partir do tempo para produzir um comprimido e talvez nem mesmo uma cartela ou caixa, mas eventualmente um estrado com “x” caixas e portanto “y” cartelas e “z” comprimidos. Como possivelmente o processo puxador que define o ritmo do fluxo de valor e o que é programado - trabalha com base em lotes (toneladas), muitas vezes torna-se necessário utilizar um denominador comum, compatível com o takt. Pode-se utilizar assim o conceito de pitch que é a multiplicação do

  takt por um fator, que pode ser, por exemplo, o tamanho da embalagem, o que ajuda a manter a imagem takt.

  • "Trabalho sob encomenda e não tenho nenhuma previsibilidade". Qualquer empresa deve ter uma capacidade instalada de acordo com suas premissas sobre a demanda esperada. E toda empresa quer otimizar o uso de seus recursos (máquinas, equipamentos, instalações, materiais, pessoas etc). Assim, abandonar qualquer referência de tempo vai possivelmente implicar em uma significativa ociosidade ou então um stress na utilização dos recursos. O takt é fundamental para definir os novos investimentos, pois é a referência para projetar um fluxo de valor (equipamentos de tamanho certo), evitando que a empresa adquira máquinas rápidas demais, com tempos de ciclo muito menores do que o takt. Pode também ajudar a identificar onde estão os reais gargalos, processos onde o tempo de ciclo é maior do que o takt (processos mais lentos do que o ritmo do cliente). Utilizar o tempo takt promove uma revolução da empresa quando ela passa a pensar ser esse o tempo do negócio, indo além, portanto, das áreas de vendas, a manufatura e o suprimento que passa a utilizar como referência comum das operações.

  O Mapa do Fluxo de Valor tem por objetivo identificar as ações necessárias para projetar, pedir e produzir um produto específico e dividi-lo em três categorias:

  • aquelas que realmente criam valor, conforme percebido pelo cliente;
  • aquelas que não criam valor, mas são necessárias aos sistemas de desenvolvimento do produto, atendimento de pedidos ou produção, não podendo ainda ser eliminados;

  • as ações que não criam valor, conforme percebido pelo cliente, e podendo ser eliminados imediatamente.

2.6 PRODUđấO NIVELADA

  De acordo com Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção, exige produção nivelada e os menores lotes possíveis. Ele afirma que a definição mais simples de

  

Heijunka é a produção nivelada, que significa, a utilização de recursos ao longo do

  tempo de maneira uniforme. De maneira simples, o Heijunka busca a produção de todos os itens dentro de um intervalo de tempo, para isso, quanto menores os lotes de produção, melhor.

  Mas para que a prática do nivelamento seja alcançada com sucesso, é importante incentivar a adoção de pedidos regulares dos clientes, aumentar a freqüência das entregas, tornar os processos mais flexíveis e reduzir o tempo de setup.

  Um conceito essencial para o nivelamento da produção é o tak time, que já foi abordado no item 2.5, que é a taxa de demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo, existe a demanda de um produto. Por exemplo, se existe a demanda de 215 peças por dia e a fábrica trabalha 960 minutos no dia, o takt time é de 4 minutos. Isto quer dizer que a cada 4 minutos um produto é vendido, e, portanto a cada 4 minutos um produto deverá ser fabricado. Se a produção for mais lenta que o takt, não conseguirá atender a demanda, gerando perda por espera, porém se a produção for mais rápida que o takt, haverá produção em excesso, gerando perda por superprodução e por estoque, conforme abordado no item 2.3.

  Diante de todos esses conceitos pode-se afirmar que o nivelamento da produção possibilita a redução dos estoques e aumenta a flexibilidade da empresa, possibilitando uma resposta mais rápida aos clientes, inclusive diante de mudanças na demanda.

2.7 FERRAMENTA CINCO S

  As atividades 5S tiveram início no Japão. Criadas por Kaoru Ishikawa como instrumento para combater a sujeira das fábricas .Consiste numa ferramenta que quando aplicada, resulta em um posto de trabalho sem desperdícios e com uma Gestão Visual mais facilitada. A metodologia tem esse nome porque é baseada em cinco palavras japonesas que iniciam com a letra S. Estas palavras constituem os cincos passos necessários à implantação da ferramenta, e são elas (DEMING, 1990) :

  A ferramenta 5 S é importante para a aplicação do método proposto, pois um posto de trabalho bem limpo e organizado é meio caminho andado para que se tenha um desempenho produtivo adequado.

  • SEIRI (Separar): que significa separar e descartar tudo o que não é necessário ao posto de trabalho, a fim de liberar mais espaço e melhorar a organização do local e racionalizar o uso de materiais e equipamentos, reduzindo os desperdícios e os custos.
  • SEITON (Organizar): corresponde a organização e a identificação de tudo que foi selecionado como necessário ao posto de trabalho, com isso há uma redução no tempo e do custo, através de um melhor controle de todo o material.
  • SEISO (Limpar): determina a limpeza e a atividade de manter limpo o local de trabalho. Este passo facilita o descobrimento de fontes de desperdícios e problemas, pois as áreas ficam limpas e organizadas, tornando estas fontes visíveis.
  • SEIKETSU (Padronizar): determina padronização e elaboração de procedimentos para manter os três primeiros passos.
  • SHITSUKE (Disciplina): corresponde a auto-avaliação para verificar a execução e melhoria contínua dos padrões estabelecidos.

  Estes cinco passos são uma maneira de mudar o hábito e a cultura das pessoas, buscando sempre melhorias constantes à empresa.

2.8 AUTONOMAđấO

  A Autonomação, também conhecida por Jidoka ou automação com um toque humano, é um dos pilares da filosofia just in time, como já foi abordado no item 2.3, e significa basicamente, transferir inteligência humana para as máquinas, para que elas possam detectar problemas e anormalidades, com o propósito de parar a linha de produção evitando refugos e retrabalhos. Conforme figura 2 – Exemplo de Jidoka.

  Figura 2 – Exemplo de Jidoka. Fonte: Lean Institute Brasil, 2007.

  De acordo com Ohno (1997) a idéia surgiu com a criação de uma máquina de tear auto-ativada, por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motor Company. Na época em que trabalhava na Toyota Spinning & Weaving, ele detectou um problema muito grave no tear automático, pois ele continuava funcionado mesmo com um fio rompido e assim uma grande quantidade de tecido defeituoso era fabricado, se não houvesse um operador vigiando a máquina durante todo o seu funcionamento, para desligá-la caso houvesse algum problema. Esta pessoa não podia fazer mais nada a não ser vigiar a máquina. Para resolver este problema, aproximadamente em 1924, ele criou um dispositivo que parava o tear instantaneamente caso o fio se rompesse ou chegasse ao fim. Liberando o operador que ficava apenas como vigia da máquina, então ele poderia ficar cuidando de várias máquinas ou ainda executar outras operações, pois o mesmo só

  Shingo (1996) afirma que a Autonomação é um dos meios para atingir a redução do custo de mão de obra e garantir a qualidade total. Hoje este conceito foi expandido e não é válido somente para as máquinas, mas também para os operários. Portanto, quando a atividade não envolve máquinas, como em uma linha de montagem, o operário deve ter autonomia para paralisar a produção, caso detecte algum problema.

  Pode-se perceber que entre as principais vantagens que a organização alcança através da implantação deste conceito, está o comprometimento com a qualidade dentro do processo, não passando para o processo seguinte, peças defeituosas, e também o respeito e a valorização dos operários.

  Existe assim a flexibilização da mão de obra, surgindo o operário multifuncional, que pode atender a várias máquinas, melhorando a qualidade e a eficiência da fábrica.

  Pode-se concluir, portanto que, Jidoka, em termos mais amplos, é, portanto, um conceito de exposição de problemas e tomadas de ações corretivas autonomamente.

2.9 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA

  A troca de ferramenta é um dos principais motivos de ineficiência em um sistema produtivo, conforme foi constatado nesta pesquisa. A troca rápida vai proporcionar uma acentuada melhora da eficiência, conseqüentemente na melhoria do desempenho produtivo operacional.

  De acordo com Shingo (2000), o Sistema Toyota de Produção enfatiza repetitivamente a necessidade de eliminar a perda da superprodução e somente a produção com pequenos lotes é capaz de lidar com demandas de alta diversidade e pequeno volume. Para isso a adoção de setups rápidos é um pré-requisito essencial. Os

  

setups rápidos são duplamente efetivos porque também facilitam a resposta rápida a

mudanças de demanda.

  Shingo (2000), formulou a hipótese que qualquer setup poderia ser executado com menos de 10 minutos, chamando a técnica de Troca Rápida de Ferramenta, que mais tarde foi adotada pelo Toyota, como um dos elementos principais do seu sistema.

  

(setup), cuja meta é um tempo menor que dez minutos, com o principal objetivo de

  tornar a produção mais flexível as variações de demanda Segundo Shingo (2000) a troca rápida de ferramenta é primeiramente algo estratégico em uma instituição. Dois grupos de estratégias são levantadas para redução no tempo de troca de ferramentas:

  • Estratégias envolvendo habilidades – onde as pessoas que detêm o conhecimento empírico no processo de preparação da máquina (operador ou preparador);
  • Estratégias envolvendo tamanho do lote – devido ao tempo alto de setup, as empresas preferem fazer muitas peças em cada preparação . A troca rápida de ferramenta permite a redução dos custos de setups. Conforme Shingo (2000) o processo de melhoria de setup é dividido em quatro etapas:
    • Estágio 1 – é analisar e estudar toda a operação de setup atual nos mínimos detalhes com o auxílio dos operadores nesta tarefa;
    • Estágio 2 – é dividido as operações de setup entre internos e externos;
    • Estágio 3 – são feitas analises para transformar setups internos em externos;
    • Estágio 4 – após feitas as divisões de setups externos e internos, são realizados estudos para otimizar este tempo de preparação;

  Estes estágios mostram que a troca rápida de ferramenta são compostas por duas ações principais : análise e implantação. Para implantação destas melhorias são utilizadas oito técnicas:

  • Separar operações externas e internas;
  • Transformas setup interno em externo;
  • Padronizar as operações do setup;
  • Utilizar fixadores funcionais ou não usar nenhum fixador;
  • Utilizar dispositivos intermediários para eliminar ajustes;
  • Utilizar operações paralelas;
  • Otimizar operações;
  • Mecanizar as operações;

  A proposta de troca rápida de ferramenta segundo Mondem (1983) , baseia-se em quatro estratégias e seis técnicas. As estratégias são as mesmas relatadas por Shingo troca de ferramentas por meio de intercambialidade. As seis técnicas são: padronização de função e conversão de setup interno e externo; padronização das peças necessárias do equipamento; utilização de fixadores rápidos; utilização de ferramentas de fixação suplementar; operações paralelas; e mecanização. A principal diferença entre Mondem (1983) e Shingo (2000) está na proposta de análise conjunta da conversão de setup interno em externo e de padronização de função.

  Shingo (2000) afirma que se a filosofia just-in-time, ponto chave do sistema Toyota de produção, não teria sido desenvolvido , se a troca rápida de ferramenta não existisse. A troca rápida de ferramenta começa primeiramente no ambiente estratégico, e somente depois entram em cena o desenvolvimento e aplicações dos conceitos com o intuito de implantar seus conceitos e técnicas. Resumidamente para Shingo, as bases para a implantação do SMED (Single Minute Exchange of Dies), conforme fig. 03, são:

  • Estágio preliminar: setup externo e interno não diferenciados;
  • Estágio 1: separando setup externo e interno;
  • Estágio 2 : convertendo setup interno em externo;
  • Estágio 3: agilizando todos os aspectos da operação de setup.

  Figura 03 – Estágios no Processo de Melhoria do Setup

  Segundo Shingo (2000), o SMED baseia-se em que os setups internos e externos ainda não estejam implantados e então a primeira etapa seria analisar o setup e analisar todos os pontos de possíveis ganhos de tempo (esta operação é muito importante que seja realizada com os operadores e preparadores envolvidos com o equipamento).

  Com este passo feito é separado todo o ponto que podem ser divididos em setup interno e externo. O próximo ponto é a transformação de todas as etapas possíveis em

  

setups externos e também a eliminação do maior número possível de ajustes e por fim

  cada operação definida como interna e externa é treinada para ser executada com mais facilidade.

  Ao atingir tais objetivos, consegue-se minimizar o estoque e flexibilizar a produção a ponto de permitir ajustes de acordo com a modificação da demanda, fazendo com que seja possível a produção em pequenos lotes.

2.10 MANUTENđấO PREVENTIVA TOTAL

  No procedimento de medição de desempenho produtivo operacional proposto, define-se situações de manutenção corretiva e manutenção preventiva. A manutenção preventiva deve ser prioritária, pois é a partir dela que se vai conseguir melhorar o desempenho em eficiência, pois o próprio modelo considera manutenção corretiva como uma ineficiência e a manutenção preventiva como plano gerencial a ser perseguido.

  De acordo com Moreira (2003), a MPT – Manutenção Preventiva Total tem como objetivo o atingimento da máxima eficiência, maximizando a vida útil dos equipamentos e máquinas. Para que isso seja possível, todos os operadores são envolvidos no processo de manutenções preventivas e planejadas para a prevenção das quebras de máquinas.

  Para a aplicação da Manutenção Produtiva Total, podem se utilizadas duas técnicas: a manutenção autônoma e a manutenção planejada. A manutenção autônoma propõe que o próprio operador cuide de sua máquina e equipamentos, assim cada um é responsável por executar e controlar suas atividades. Este processo requer a capacitação dos operadores e o desenvolvimento de algumas habilidades. Ela pode ser alcançada com a utilização de sete passos, que são eles: limpeza, eliminação das fontes de sujeiras, inspeção geral, inspeção autônoma, padronização e gerenciamento autônomo (Moreira, 2003).

  A manutenção planejada busca estabelecer um plano de manutenção preventiva, para evitar as paradas devido às quebras, falhas de manutenção e também a fim de manter a desempenho efetivo das máquinas. Ela não apenas planeja o calendário e técnicas de manutenção, mas também estabelece os métodos para manter o funcionamento dos equipamentos.

  Portanto a técnica MPT busca eliminar desperdícios de tempo e estabelecer um fluxo contínuo entre os processos, evitando as paradas de máquinas e equipamentos.

2.11 SISTEMA GERENCIAL DE MEDIđấO DE DESEMPENHO MODELO KAPLAN

  O modelo de Kaplan e Norton – o BALANCED SCORE CARD ou, simplificadamente, o BSC – é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro perspectivas distintas – financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O nome adotado procurava refletir o equilíbrio (balance) entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho - Kaplan e Norton (1997).

  Na proposição de Kaplan e Norton (1997), o estabelecimento da estratégia não é um processo gerencial isolado, é parte integrada que tem seu início com a definição da missão da organização.

  Os sistemas tradicionais de gestão e controle, ao focarem-se exclusivamente em dados financeiros e contabilísticos, tornaram-se rapidamente obsoletos, não respondendo às novas necessidades de monitorização do negócio.

  O BSC, integrando indicadores financeiros e não financeiros, garante também uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio. Neste

  • Dimensão Financeira - Como estamos perante os nossos acionistas?
  • Dimensão Cliente - Como estamos perante os clientes / mercado?
  • Dimensão Processos – Como está o nosso desempenho nos processos e recursos críticos?
  • Dimensão Aprendizagem e Inovação- Como deveremos sustentar a nossa capacidade de mudança e melhoria? Aqui busca-se destacar a Dimensão Processos, pois é nesta dimensão que buscamos sugerir um modelo de avaliação de desempenho que venha contribuir a buscar o seu diferencial estratégico na competitividade entre as organizações. Nessa dimensão, procura-se identificar todos os processos críticos que poderão afetar os resultados estabelecidos nas perspectivas do cliente e financeira. Kaplan & Norton (1997) recomendam, ainda, que seja definida a cadeia de valor completa para os processos internos, iniciando pelo processo de inovação, identificando as necessidades atuais e futuras dos clientes e o desenvolvimento de soluções para o atendimento dessas necessidades. Em seguida, analisam-se os processos de operações, ou seja, entrega dos produtos, atendimento ao cliente, para somente após a análise desses processos, identificar e analisar os serviços de pós-vendas.

  A cadeia de valor de qualquer organização, segundo Porter (1980), está ligada ao conjunto de atividades geradoras de valor em toda a linha, desde as matérias-primas básicas, passando por fornecedores e chegando ao produto final entregue na mão do cliente final e, mais recentemente, talvez seguindo para a reciclagem, no início de um novo ciclo da cadeia de valor. O enfoque é externo à empresa, vendo cada empresa no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela é apenas parte. O entendimento de cadeia de valor para essa perspectiva é uma adaptação desse modelo genérico, adotado por Kaplan & Norton , o qual procura criar valor para os clientes. Para adicionar valor ao produto a ser disponibilizado ao cliente, aparecem três processos internos principais, que são :

  • Processo de serviço pós-venda;
  • Processo de inovação; • Processo de operações.

  No processo de serviço pós-venda, é fundamental que se faça a identificação de novos produtos e serviços em função destas necessidades e a entrega de produtos e serviços que venham atingir esta satisfação de necessidades.

  No processo de inovação, a pesquisa e o desenvolvimento passam de um simples processo de apoio para o elemento básico do processo de criação de valor. Antigamente, quando os sistemas de medição de desempenho da maioria das empresas eram projetados, as atenções se voltavam para os processos produtivos e operacionais, não para a pesquisa e o desenvolvimento. O processo de inovação apresenta-se com dois componentes:

  • pesquisas de mercado para identificar tamanho , natureza das preferências dos clientes e os pontos de preço para cada produto ou serviço;
  • idealização de mercados e oportunidades inteiramente novos para os produtos e serviços que a empresa pode oferecer. As possíveis medidas a serem adotadas nessa etapa, de acordo com Kaplan & Norton (1997) são:- % de vendas gerado por novos produtos;- % de vendas gerado por produtos atuais; -capacidade técnica do processo de produção (o indicador deverá variar de acordo com as características de cada empresa) e -tempo médio de geração de novos produtos O processo de operações tem por início o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. É enfatizada a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. As operações tendem a ser repetitivas, permitindo a aplicação de técnicas de administração científica para o controle e melhoramento do recebimento e o processamento dos pedidos dos clientes e os processos de suprimentos, produção e entrega. A influência da qualidade total, que foi adotada por empresas do mundo inteiro e, particularmente no Brasil, a partir da década de 1980, com a criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, levaram as empresas a complementar as medidas tradicionais de contabilidade de custos com outras medidas de qualidade e tempo de ciclo. Essas medidas de qualidade e tempo de ciclo variam de acordo com o tipo de empresa, ramo de atividade e mercado.

  O serviço pós-venda a inclui a garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções e processamento dos programas. É possível avaliar seu desempenho aplicando a esses processos de pós-venda alguns parâmetros de tempo, qualidade e custo descritos para os processos operacionais, como, por exemplo, o nível de

  única visita. Nessa etapa, as medidas também são genéricas e podem variar de acordo com o tipo de empresa.

  A importância da satisfação dos clientes nos processos e a lucratividade da organização estão estreitamente ligadas à qualidade dos produtos e serviços. Níveis mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do cliente, ao mesmo tempo em que podem sustentar preços altos e com muitas vezes, custos baixos. Assim, programas de aprimoramento de qualidade, em geral, levam a uma maior lucratividade. Elevar a qualidade de produtos e serviços deve ser alta prioridade das organizações.

  Pode-se definir quatro tipos de valor econômico para o cliente: valor de custo, de uso, de estima e de troca. Para Kaplan e Norton (1997), o valor de custo é entendido como “sendo o total de recursos medido em dinheiro, necessário para produzir/obter um item”. O valor de uso, por sua vez é "como a medida monetária das propriedades ou qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço". Valor de estima é apresentado "como a medida monetária das propriedades, características ou atratividades que tornam desejável sua posse", e valor de troca "como a medida monetária das propriedades ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por outra coisa".

  Numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que podem ou cobrando apenas resultados. São necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos da organização. Para Campos (1992), "define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente". Para atender a todos os requisitos de qualidade exigidos pelo mercado e pelos clientes é necessário um enfoque especial aos processos. Nesse momento, é importante trazer algumas definições de processo. Segundo Harrington (1997), pode-se definir um processo, de forma genérica, como "qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para o cliente interno ou externo". Para Kaplan e Norton "o que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar". Nesse sentido, a busca pelo aperfeiçoamento dos processos, agregando valor aos clientes deve ser constante para a organização. Harrington (1997), observa que "para a realização de melhorias questões associadas à implementação de uma grande mudança". No gerenciamento de processos, seja através da aplicação de reengenharia, melhoria de processos ou qualquer outro tipo de abordagem, existe uma resistência natural por parte das pessoas.

  Segundo Davenport (1994), o sucesso de um processo de mudança se dá em função da compreensão, pelos dirigentes, de que as transformações nos modelos mentais, atitudes e valores constituem a base do sucesso da implementação dessas mudanças nas estruturas e sistemas operacionais e administrativos mas, com freqüência, as organizações subestimam a importância desses fatores e acabam fracassando nas iniciativas desta natureza. Outro fator de relevância é a confiança. Num processo de mudança, onde a resistência das pessoas é geralmente alta, quanto maior a relação de confiança das pessoas, mais fácil a transição.

  Segundo Harrington (1997), a "credibilidade constrói confiança. Confiança constrói lealdade”. A lealdade reproduz o sucesso não somente para o indivíduo, mas para a organização como um todo. Esse importante ciclo tem de se iniciar com a gerência, e é uma função-chave antes que se possa exigir que o empregado comece a melhorar. Kaplan e Norton (1997) ainda afirmam que as pessoas que entendem por que devem fazer determinada tarefa desenvolvem suas próprias abordagens à realização da tarefa, cometem menos erros e concluem a tarefa mais rápido, porque têm senso de propriedade. Elas também se sentem livres para mudar a abordagem quando a situação muda. Nesse sentido, apesar da importância dos métodos de trabalho, do desenvolvimento de técnicas e ferramentas, é vital o trabalho efetivo em torno do aprendizado e crescimento das pessoas que compõem a organização.

  Para se traduzir a missão em resultados almejados e estrategicamente traçados, percorre-se aquela trajetória que inicia-se pelos valores essenciais , passa-se pela visão, passa-se pela definição e implementação do sistema de medição – o BSC –, passa-se pelo estabelecimento das iniciativas estratégicas – o que é preciso ser feito – e se chegando ao nível pessoal, a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos estratégicos.É quando se tem a oportunidade de responder à pergunta “por que existimos?”. A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante às partes interessadas.

  Segundo Harrington (1997), para se traduzir a missão em resultados almejados, percorre-se a trajetória que:

  • passa pela definição e implementação do sistema de medição – o BSC,
  • passa pelo estabelecimento das iniciativas estratégicas – o que é preciso ser feito, e se chegando ao nível pessoal – a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos estratégicos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um balanced

  scorecard. Essa cadeia de causa e efeito garantirá encadeamento entre os objetivos das

  perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico é o aspecto mais importante e mais inovador de todo o scorecard. Ele cria instrumentos de aprendizado organizacional em nível executivo. O Balanced Scorecard permite que se monitore e se ajuste a implementação da estratégia e, se, necessário, se efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia. Busca-se examinar se a unidade de negócios está alcançando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e à inovação; aos funcionários, aos sistemas e aos procedimentos e, conseqüentemente, ao seu desempenho financeiro. Para as empresas da era da informação, as estratégias não podem ser lineares ou estáveis. Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber feedback sobre estratégias mais complexas (HARRINGTON, 1997). O processo de aprendizado estratégico alimenta o processo de criação da visão e da estratégia, no qual os objetivos extraídos das diversas perspectivas são analisados, atualizados e substituídos de acordo com a visão de desempenho necessária para os períodos futuros. Sendo o Balanced Scorecard, para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho, as empresas o adotam cada vez mais, buscando uma linguagem para comunicar a visão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Estas medidas devem ser usadas de diferentes formas para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum. Dessa forma o

2.12 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

  A competitividade das organizações, segundo Porter (1992) prioriza a análise da competitividade industrial para a elaboração de estratégias competitivas. Segundo o autor, a escolha da estratégia competitiva deve se basear em duas questões :

  • atratividade das indústrias em termos de rentabilidade em longo prazo e os fatores que determinam esta atratividade;
  • determinantes da posição competitiva relativa dentro de uma indústria. Porter ainda ressalta que nenhuma questão é suficiente por si só para orientar a escolha da estratégia competitiva. Segundo Porter (1992) ,em qualquer indústria as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Na luta por participação no mercado a competição não se manifesta apenas através dos demais concorrentes. Pelo contrário, a competição em um setor industrial tem suas raízes em sua respectiva economia subjacente e existem forças competitivas que vão bem além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos neste setor em particular. Os clientes, fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial”.

  A interação entre estas cinco forças certamente irá determinar a habilidade de obter taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo capital, por exemplo. Para Porter (1992), “a base fundamental do desempenho acima da média em longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Se o propósito do negócio for restrito, focado em algum segmento do mercado, pode apresentar a seguinte variante: estratégia baseada no enfoque ou focalização do negócio, que pode ser baseado em custo ou diferenciação.

  No trabalho de Slack (1997), foram definidos critérios competitivos que vão contribuir para diferenciar uma empresa mais competitiva que a outra:

  • Custo – fornecer produtos ou serviços a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar;
  • Velocidade – minimizar o tempo entre a solicitação do cliente por bens ou serviços até a respectiva entrega;
  • Confiabilidade – Cumprir os prazos de entrega assumidos com os clientes;

  • Flexibilidade – ser capaz de variar e adaptar a operação para enfrentar circunstâncias inesperadas.

  Uma vez definidos os critérios, o segundo passo consiste em definir como eles serão perseguidos internamente pela organização. Para Slack, estas duas etapas trabalham os dois tipos de desempenho relacionados com a empresa:

  • desempenho externo – desempenho que a empresa deve apresentar no mercado, em função dos critérios competitivos escolhidos;
  • desempenho interno – a empresa deve escolher a configuração mais adequada de critérios (custo, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade) a serem perseguidos ao longo dos seus processos, de modo a fornecer o desempenho externo almejado. Na abordagem de Mc Lagan e Nel (2000) , a transição da autocracia para a participação é sempre turbulenta. As tentativas de controlar mudanças deste tipo com métodos lógicos e mecânicos somente fortalecem a resistência e aumentam ainda mais o tempo necessário à transformação.

  O uso da alavancagem ao invés de controlar todas as minúcias da mudança certamente trará maiores resultados e irão acelerar o processo, pois o envolvimento participativo nas mudanças irá contribuir para o aprendizado e o amadurecimento de todos na efetiva gestão participativa.

  É imprescindível o acesso ao poder constituído da organização para que a mudança ocorra serenamente, sem causar traumas. Os principais atores da organização deverão participar do processo, pois a participação está surgindo como um sistema de controle necessário às instituições, para que consigam ter competitividade suficiente para participar do mercado, embora exista uma força muito forte que procura impedir a fuga do autoritarismo.

  Os principais critérios de desempenho definidos por Tubino (1997) nos quais a produção deve agir, são distribuidos em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. No quadro 03 é fornecido uma rápida descrição sobre cada

  CRITÉRIOS DESCRIđấO

  Custo Produzir bens ou serviços a um custo mais baixo que a concorrência; Qualidade Produzir bens ou serviços com qualidade melhor que a concorrência; Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens e serviços melhores que a concorrência;

  Flexibilidade Ser capaz a reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados; Quadro 3: Critérios de Desempenho Fonte: Tubino (1997

  Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados acima, a inovatividade e a não-agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde à capacidade do sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu processo produtivo uma nova gama de bens e/ou serviços. A não-agressão ao meio ambiente, como o próprio nome já indica, consiste em se ter um sistema de produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações concretas da sociedade como um todo nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas são "amigas do meio ambiente", com objetivo de pressioná-las nessa direção.

  Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho citados. Em sistemas de produção convencionais trabalha-se com a curva de troca , ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado dessa situação é a troca entre a qualidade e o custo, conforme ilustrado na Figura 04, onde para aumentar o nível de qualidade (de A para B) de um sistema produtivo, acaba- se aumentando também o custo.

  Figura 04 - Curva de troca entre critérios (Tubino, 1997, p. 41). Fonte: Tubino (1997)

  Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados à filosofia JIT/TQC, é possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como por exemplo, aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse sentido, parece ser mais coerente tratar a questão de priorização dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores e quais são ganhadores de pedidos. Os critérios qualificadores são aqueles que qualificam a empresa à participar do mercado que pretende-se atingir, como, por exemplo, possuir o certificado ISO 9000 para exportar para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedidos são aqueles que definirão a escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca pela excelência nos critérios ganhadores.

  Segundo a nova ótica de mercados globalizados, os critérios custo e qualidade são requisitos mínimos para que os sistemas produtivos participem desse mercado, sendo, portanto, qualificadores, enquanto que os critérios desempenho de entrega e flexibilidade passam a ser o grande diferencial entre os concorrentes, sendo, portanto, mais valorizados na definição de uma estratégia produtiva.

  Segundo Tubino, uma vez definidos os critérios competitivos e priorizados, o principais áreas dentro de um sistema produtivo onde o planejamento estratégico da produção deve agir, bem como uma descrição das decisões a serem tomadas.

  Áreas de Decisão Descrição

  Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de especialização, arranjo físico e dorma de manutenção. Capacidade de Qual seu nível, como obtê-la e como incrementa- Produção la. Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualiza-la e disseminá-la. Integração Vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros, e qual política implementar com fornecedores. Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controle das atividades. Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra. Qualidade Atribuições de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisão empregar, quais os padrões e formas de comparação. Planejamento e Que sistema de PCP empregar, que política de Controle da compras e estoques, que nível de informatização Produção das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles. Novos Produtos Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.

  Quadro 4 : Áreas de Decisão do Sistema Produtivo

2.13 VANTAGEM COMPETITIVA

  As organizações buscam constante e intensamente a vantagem competitiva, pois sem competitividade poderá perder espaço no mercado. A utilização deste procedimento de medição certamente ajudará a tornar mais visíveis as ações a serem tomadas no processo produtivo para que o desempenho melhore, e, conseqüentemente, obtenha esta vantagem tão perseguida. Desta forma busca-se o entendimento do que é vantagem competitiva e os caminhos propostos por alguns autores para alcançá-la. Traça-se o paralelo com o enfoque sistêmico para explicar sua estrita interdependência com o ambiente e procura- se caracterizar o comportamento empreendedor como o mais propício para enfrentar os desafios e instabilidades promovidas pelas descontinuidades tecnológicas. Hamel e Prahalad(1995) comentam que as causas da competitividade sempre foram preocupação de administradores, consultores, gerentes e pesquisadores. Busca-se resposta para perguntas como: por que algumas empresas crescem enquanto outras ficam estagnadas? Por que algumas são muito lucrativas, enquanto outras perdem muito dinheiro? Por que algumas ganham fatias do mercado e outras vem perdendo constantemente? Estas questões nos levam há algumas reflexões: sobre o relacionamento entre o volume acumulado e os custos, sobre a correlação entre a fatia do mercado e a lucratividade, sobre as barreiras à entrada em um setor, sobre a interação competitiva, etc. Estes autores consideram que as análises praticadas têm sido superficiais pelas limitações de espaço de tempo considerado, devido a visão estratégica imediatista, quando o horizonte da intenção, o desenvolvimento de competências e esforços para moldar mercados emergentes demandam um tempo mais longo; produto ou unidade de negócio, em vez da empresa inteira ou coalizão de empresas; a arena competitiva abrangida, ou seja, as competições citadas anteriormente são exemplos de competições extra-mercado, pois não se atêm a produtos e serviços exclusivamente. A visão mais abrangente proposta por Hamel e Prahalad (1995) é corroborada por Porter (1990), que define: “A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. Embora o meio ambiente como um todo seja relevante, as maiores influências procedem do setor industrial que uma empresa participa. Assim a intensidade da concorrência tem suas raízes na estrutura grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas de Porter (1992), que apresenta-se a seguir. Esta visão mais abrangente da estrutura do setor permite diagnosticar problemas competitivos, por análises que levem ao conhecimento da posição relativa da empresa, uma vez que a atratividade inerente dos segmentos de mercado que ela opera, proporciona algumas indicações, ainda que superficiais, sobre o potencial de lucro relativo. A teoria é que setores diferentes têm níveis de lucratividade diferentes e que estas diferenças persistem ao longo tempo. Logo, esta é a questão central em estratégia competitiva – a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. A lucratividade real de uma empresa é determinada pelas suas vantagens em termos de custos relativos e diferenciação (PORTER, 1990).

  RISCOS DA LIDERANÇA RISCOS DA RISCOS DO ENFOQUE NO CUSTO DIFERENCIAđấO

  Liderança no custo não é Diferenciação não é A Estratégia do enfoque é sustentada: sustentada imitada

  • Concorrentes imitam - Concorrentes imitam O segmento alvo torna-se
  • Tecnologia muda - Bases para sem atrativos em termos
  • Outras bases para diferenciação estruturais: liderança no custo se passam a ser menos - Estrutura erode desgastam importantes para os - Demanda compradores desaparece

  Enfocadores no custo obtêm Enfocadores na Novos enfocadores custo ainda mais baixo em diferenciação obtêm subsegmentam a indústria segmentos diferenciação ainda maior em segmentos Quadro 2 : Riscos da Liderança Fonte: Porter (1990) Para Porter (1990), a base fundamental do desempenho acima da média a sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria. Cada estratégia genérica envolve riscos diferentes que são apresentados no quadro 2. Setores atraentes que permitem lucratividade acima da média, são atraentes porque são cercados de riscos e barreiras consideráveis à entrada, como: economia de escala, regulamentação governamental, intensidade de pesquisa, e outros, que mantêm os novatos de fora. Desta forma, pode-se pressupor que qualquer empresa que esteja tendo lucros acima da média do setor possui vantagens competitivas que não são facilmente imitáveis. A única avenida aberta às empresas que enfrentam barreiras intransponíveis à entrada é a redefinição das fronteiras do setor. Isso pode levar à criação de espaços totalmente novos no setor, idealmente adequados às forças da empresa. Entretanto, o fato de a empresa poder ou não prosperar a partir de sua criatividade dependerá não só de sua capacidade de construção de vantagens competitivas únicas e inimitáveis, mas também de sua sustentação a longo prazo (HAMEL, PRAHALAD, 1995). A estratégia competitiva proposta por Porter (1992), que veremos no item seguinte, privilegia o entendimento da relação empresa- indústria, onde a estratégia é estabelecida com base no conhecimento de suas características, sua dinâmica, suas tendências. Logo, a vantagem competitiva é criada ao se identificarem oportunidades únicas em termos de produtos-mercados e a partir daí, estabelece-se as necessidades de integração entre as funções organizacionais e, ao mesmo tempo, os critérios de priorização das funções críticas para o sucesso da empresa. Este procedimento, baseado em Porter (1990), define como instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva das organizações e encontrar maneiras de intensificá-la, a denominada cadeia de valores, que consiste em dividir em atividades distintas a serem executadas: projeto, produção, marketing e distribuição de produtos. A cadeia de valor representa nove atividades estrategicamente relevantes para compreender o comportamento dos custos em um negócio específico ou em uma indústria, e as fontes potenciais de diferenciação existentes. As atividades primárias representam a seqüência da entrega de matéria-primas na fábrica, sua transformação em produtos, seu marketing, sua entrega ao consumidor final e os serviços pós-venda. As

uma fração deles é adquirida pelo departamento de compras. Ocorrem desenvolvimentos tecnológicos em cada atividade primária e apenas uma fração deles é resultado do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. A administração de recursos humanos também ocorre em todos os departamentos. A infra-estrutura da empresa compreende os custos indiretos de administração geral, planejamento, finanças, contabilidade e serviços jurídicos, que são gerados em todas atividades primárias de apoio. A tarefa da empresa então, é examinar seus custos e desempenho em cada atividade de geração de valor, procurando melhorá-los, ou ainda, estimar os custos correspondentes de seus concorrentes, tomando-os como referência. À medida que se supere o desempenho em relação aos seus concorrentes, estará obtendo uma vantagem competitiva (PORTER, 1990).

2.14 INDICADORES DE COMPETITIVIDADE

   De acordo com a definição encontrada no endereço eletrônico ditcom/dicionário,

  indicador é : o que indica; diz-se do dedo colocado entre o polegar e o médio; aparelho

  

que indica o trabalho já feito ou o estado de tensão do vapor; índice estatístico

econômico que reflete sinteticamente as variações da situação econômica num dado

momento, para um país, região ou empresa sobre fatores como o índice de preços de

consumo, a produção industrial, o desemprego, salários, importação e exportação.

  Nesta pesquisa utilizaremos os termos indicadores e índices de competitividade, produtividade, eficiência e desempenho produtivo. Conforme publicado no site da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

  • – FIESP, competitividade pode ser entendida de diversas maneiras, por diferentes pessoas. Por isto, basearam-se inicialmente no trabalho realizado por Coutinho & Ferraz (1994), "Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira - ECIB", utilizando alguns de seus conceitos e análises, uma vez que este se transformou numa referência sobre a matéria.

  Os Estudos da Competitividade da Indústria Brasileira –ECIB, foram elaborados Universidade Estadual de Campina – UNICAMP. Este estudo considera competitividade como "a produtividade das empresas ligada à capacidade dos governos, ao comportamento da sociedade e aos recursos naturais e construídos, e aferida por indicadores nacionais e internacionais, permitindo conquistar e assegurar de maneira sustentável fatias de mercado" e estabelece uma classificação dos indicadores, diferenciando-os entre aqueles que manifestam a forma em que se dá a competitividade internacional e aqueles referentes aos agentes envolvidos.

  Quais são os indicadores de competitividade?

  Competitividade, conforme o ECIB, pode ser vista em três níveis de agregação ou ambiente:

  • a empresa (ambiente empresarial);
  • o setor ou grupo de setores (ambiente setorial) , e • a nação (ambiente sistêmico).

  Em cada nível de agregação, há diferentes medidas, ou indicadores, da competitividade. Elas variam conforme o impacto sobre o sucesso econômico presente e futuro ou no bem estar da empresa, do setor ou nação. Alguns conceitos de competitividade aplicam-se a um destes níveis de agregação, mas não a outro. Inicialmente foi focado a Competitividade Empresarial e Setorial. Os indicadores de Competitividade sistêmica foram estudados em um projeto específico que pretendia propor linhas de ação para promover um ambiente competitivo mais adequado ao setor produtivo nacional.

  O ECIB indica que, além das definições dos agentes da Competitividade, convém distinguir a forma como esta se manifesta ou como é determinada. Para isto, define indicadores em três dimensões, a saber:

  • Indicadores de Capacitação: abrangem os fatores que determinam a competitividade advinda de avanços tecnológicos em produtos e processos, da utilização de modernas técnicas de organização, da cooperação interfirmas e da composição dos investimentos públicos e privados, incluindo aqueles realizados em "capital humano"
  • Indicadores de Desempenho: caracterizam a forma como a competitividade internacional se manifesta, avaliando o agente estudado no mercado nacional e internacional quanto à participação de mercado. Nesta primeira etapa os indicadores foram centrados na esfera da

  Competitividade Setorial. O objetivo foi:

  • Levantar indicadores que meçam a Capacitação, a Eficiência e o Desempenho dos setores da indústria de transformação. Isto permitiu monitorar a evolução da competitividade da Indústria Paulista por setor;
  • Disponibilizar referências do Brasil e de outros países para cada indicador;
  • Desenvolver análises comparativas dos indicadores com vistas a propor e desenvolver ações setoriais específicas que venham a alavancar o desempenho empresarial das indústrias pertencentes a esses setores. Conforme o ECIB, as empresas podem calcular seus próprios indicadores, verificando o seu grau de competitividade (auto diagnóstico) em relação aos seus concorrentes nacionais e internacionais (para as economias levantadas). Na comparação com os concorrentes nacionais pode também verificar seu posicionamento por porte da empresa. Neste primeiro levantamento se restringiu aos indicadores clássicos de desempenho e eficiência, tais como lucro sobre receita e produtividade da mão-de-obra:

  Participação na Receita Descrição do Indice Sigla Unidade

  Deduções sobre Receita Bruta de Vendas Ded/RBT % Consumo Intermediário sobre Receita Líquida de Vendas

  CI/RLT % Consumo de Matéria-Prima sobre Receita Líquida de Vendas Total

  CMP/RLT % Gasto de energia e combustível sobre Receita Líquida de Vendas Total

  GEC/RLT % Consumo de peças, acessórios e ferramentas sobre Receita Líquida de Vendas Total

  PFA/RLT % Custo das mercadorias adquiridas para revenda CMR/RLT % sobre Receita Líquida de Vendas Total

  Variação do Estoque de Produtos Acabados e em Elaboração sobre Receita Líquida de Vendas Vest/RLT % Total Produção própria para Ativo Imobilizado sobre

  PPA/RLT % Receita Líquida de Vendas Total Valor Adicionado Total sobre Receita Líquida de

  VA/RLT % Vendas Total Gasto Pessoal sobre Receita Líquida de Vendas

  GP/RLT % Total Salário e retirada sobre Receita Líquida de

  Sal/RLT % Vendas Total Encargos e Benefícios sobre Receita Líquida de

  ECB/RLT % Vendas Lucro Bruto sobre Receita Líquida de Vendas LB/RLT % Despesas e Receitas Operacionais sobre Receita

  DRO/RLT % Líquida de Vendas Total Lucro Operacional sobre Receita Líquida de

  LO/RLT % Vendas Despesas e Receitas não Operacionais sobre

  DRñO/RLT % Receita Líquida de Vendas Lucro Antes do Imposto de Renda sobre Receita

  LAIR/RLT % Líquida de Vendas

  

Porte Médio

  Descrição do Indice Sigla Unidade Pessoal ocupado por empresa PO/Emp Pessoas Receita Líquida de Vendas por Empresa RLT/Emp $ Consumo Intermediário por Empresa CI/Emp $ Lucro Bruto por Empresa LB/Emp $

  

Produtividade

  Descrição do Indice Sigla Unidade Consumo Intermediário por Pessoal Ocupado

  CI/PO $ Total Valor Adicionado Total por Pessoal Ocupado

  VA/PO $ Total Salário e Retirada por Pessoal Ocupado (Salário

  Sal/PO $ Médio) Salário dos Assalariados por Pessoal Ocupado

  Spa/POa $ Assalariado Salário dos Assalariados da Produção por

  Spp/POp $ Pessoal Ocupado na Produção Salário dos Assalariados não-Produtivos por

  Sñp/POñp $ Pessoal Ocupado não-produtivo Retirada Proprietários por Proprietários Ocupados Rp/Prop $ Encargos e Benefícios por Pessoal Ocupado ECB/PO $ Lucro Bruto por Pessoal Ocupado LB/PO $ Receita Líquida de Vendas Total por Pessoal

  RLT/PO $ Ocupado Total

  

Relações com Salário

  Descrição do Indice Sigla Unidade Encargos e Benefícios por Salário Retirada ECB/Sal % Contribuição para a Previdência Social por Salário

  INSS/Sal % e Retirada Fundo de Garantia por Tempo de Serviço por

  FGTS/Sal % Salário e Retirada Contribuição para a Previdência Privada por

  CPP/Sal % Salário e Retirada Outros Benefícios Concedidos por Salário e Retirada Total

  OBF/Sal %

  Outros Indicadores

  Descrição do Indice Sigla Unidade Valor Adicionado por Gasto de Pessoal

VA/GP $/$

  Valor Adicionado por Consumo Intermediário

VA/CI $/$

  Dias médios de Estoque de produtos acabados e em elaboração DMEst dias

  Lucro Antes do Imposto de Renda sobre Formação Bruta de Capital Fixo

  LAIR/FBK % Lucro Antes do Imposto de Renda sobre Ativo Fixo LAIR/AT.

  FIXO %

  Quadro 5 : Descrição dos Indicadores Levantados pela Fiesp- Fonte: FIESP

A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo criou um glossário para

  padronizar os conceitos de vários indicadores, para que seus afiliados utilizem o mesmo padrão para avaliação de seus desempenho, como segue:

  Pessoal ocupado (PO):

  É a soma do número de pessoas assalariadas, com ou sem vínculo empregatício, e das pessoas não assalariadas (proprietários e sócios com atividade na empresa). Estão incluídas as pessoas afastadas em gozo de férias, licenças, seguros por acidentes, etc., mesmo que estes afastamentos tenham sido superiores a 15 dias. Não estão incluídos os membros do conselho administrativo, diretor ou fiscal, que não desenvolveram qualquer outra atividade na empresa, os autônomos, e, ainda, o pessoal que trabalha dentro da empresa mas é remunerado por outras empresas. Nos cálculos dos índices que se referem a Pessoal Ocupado foi utilizado o dado da média anual de pessoas ocupadas.

  Pessoal não-assalariado(Prop):

  Proprietário ou sócios com atividades na empresa, inclusive os membros da família sem remuneração.

  Pessoal assalariado não ligado à produção(Poñp)

  Pessoas remuneradas diretamente pela empresa, ocupadas nas atividades de apoio indireto à produção industrial, ou seja, nas atividades administrativas, de segurança, de limpeza, contábil, de controle gerencial, e, ainda, comerciais, de serviços não industriais, de transporte, de construção, agropastoril, etc., mesmo quando tratadas como custo pela empresa.

  Pessoal assalariado ligado à produção (POp):

  Pessoas remuneradas diretamente pela empresa, efetivamente ocupadas nas atividades de produção de bens e serviços industriais; de manutenção e reparação de equipamentos industriais; de utilidades; e de apoio direto à produção industrial.

  Receita Bruta de Vendas (RBT):

  Corresponde ao valor apurado na Demonstração de Resultados da Empresa e é obtida subtraindo-se da Receita Bruta o valor das deduções.

  Receita Bruta de Vendas (RBT):

  Corresponde às receitas provenientes da atividade primária e das atividades secundárias (de comércio, agropastoris, de construção e de transporte para terceiros, etc.) exercidas pela empresa, antes da dedução dos impostos e contribuições incidentes sobre estas vendas (ICMS, IPI, PIS/PASEP, COFINS, etc.), das vendas canceladas, abatimentos e descontos incondicionais. Inclui o valor dos créditos - prêmios de IPI concedidos pela exportação de produtos manufaturados nacionais (BEFIEX, por prazo determinado) e não inclui os créditos de IPI e ICMS, mantidos em decorrência de exportação, os quais não integram os custos dos produtos nem a receita de vendas da empresa.

  Deduções (Ded): impostos e contribuições incidentes sobre as vendas e serviços, que guardam proporcionalidade sobre o preço de venda (ISS, PIS), os incidentes sobre as receitas de bens e serviços e contribuição sobre faturamento (COFINS).

  Consumo Intermediário (CI):

  É o valor dos custos das mercadorias vendidas, a exceção dos salários e encargos e é obtido pela soma dos custos das operações industriais (COI) com os custos das mercadorias adquiridas para revenda (CMR).

  Custos das operações industriais (COI):

  Valor dos custos, na empresa, diretamente envolvidos na produção, à exceção dos salários e encargos, são eles: consumo de matéria prima (CMP), gastos de energia e combustíveis (GEC), consumo de peças, acessórios e ferramentas (PFA) e serviços industriais e de manutenção prestados por terceiros (Sev).

  Consumo de Matéria Prima (CMP):

  Consumo de matérias-primas, materiais auxiliares e componentes. É dado pela soma das compras de matéria prima e da variação dos estoques destes produtos.

  Gasto de Energia e Combustível (GEC): Compra de energia elétrica e consumo de combustíveis. Consumo de peças, acessórios e ferramentas (PFA):

  Peças, acessórios e ferramentas utilizadas na manutenção dos equipamentos e processos produtivos.

  Serviços industriais prestados por terceiros e de manutenção (Sev):

  Serviços industriais e de manutenção e reparação de máquinas e equipamentos ligados à produção prestada por terceiros.

  Custo das mercadorias adquiridas para revenda (CMR):

  Dado pela soma das compras de mercadorias adquiridas para revenda e da

  Variação do Estoque de Produtos Acabados e em elaboração(Vest):

  Representam os valores da variação dos estoques em 31.12 do ano anterior e 31.12 do ano de referência de produtos em elaboração e de produtos acabados de acordo com o método de valoração adotado para fins fiscais. Incluem o valor dos estoques de produtos de propriedade da empresa que se encontram em poder de terceiros ou em trânsito, e não incluem o valor dos estoques de produtos de propriedade de terceiros que se encontram na empresa.

  Produção Própria para Ativo (PPA):

  É o valor dos materiais consumidos na produção própria de maquinas, equipamentos e construções na empresa que passaram a fazer parte do ativo.

  Valor agregado (VA), ou adicionado:

  Corresponde ao valor obtido pela soma da receita líquida de vendas (RLT) com os valores referentes à variação dos estoques entre o final e o início do período (Vest) e à produção própria de ativos (PPA) e descontando desta soma o valor do consumo intermediário (CI). O PIB (Produto Interno Bruto) de um país é obtido através da soma dos Valores Agregados de cada setor econômico.

  Gastos de Pessoal (GP):

  É o montante despendido com pagamento de salários, retiradas e outras remunerações somados aos encargos sociais, trabalhistas e benefícios(ECB).

  Salários, retiradas e outras remunerações (SAL):

  É computado o total das importâncias pagas no ano, a título de salários fixos, pró-labore, retiradas de sócios e proprietário, honorários, comissões sobre vendas, ajuda de custo, décimo terceiro salário, abono de férias, gratificações e participação nos lucros. Os salários são registrados em bruto, isto é, sem dedução das parcelas correspondentes às cotas de Previdência e Assistência Social (INSS), recolhimento de imposto de renda ou de consignação de interesse dos empregados (aluguel de casa, contas de cooperativa, etc.). Não incluem as diárias pagas a empregados em viagem, honorários e ordenados pagos a membros dos conselhos administrativo, fiscal ou diretor Distingue-se: Salário dos assalariados da produção (Spp), Salário dos assalariados não produtivos (Sñp) e Retirada de proprietários e sócios (Rp).

  Encargos sociais e trabalhistas e benefícios (ECB):

  Incluem os valores referentes à parte do empregador das contribuições para a previdência social e privada, o FGTS, as indenizações trabalhistas e por dispensa incentivada, e os outros benefícios concedidos aos empregados, tais como: auxílio refeição, transportes, despesas médicas e hospitalares, creches, educação, etc.; O IBGE não separou este dado para pessoal ligado e não ligado a produção. Os dados apresentados na tabela foram calculados utilizando-se a mesma distribuição proporcional dos salários.

  Lucro Bruto (LB):

  É o valor obtido subtraindo-se do valor adicionado (VA) o gasto com pessoal (GP), a variação dos estoques entre o final e o início do período (Vest) e a produção própria de ativos (PPA).

  Demais Despesas e Receitas Operacionais (DRO):

  Corresponde à diferença entre as receitas operacionais (receita financeira e outras receitas operacionais) e as despesas operacionais onde:

  

Financeiras: Correspondem às receitas financeiras auferidas no exercício, relativas a

  juros, descontos, receitas vinculadas ao mercado aberto, prêmio de resgate de título ou debêntures, lucro na operação de reporte, etc.

  

Outras Receitas Operacionais: Correspondem às demais receitas operacionais da

  empresa

  

Despesas Operacionais: Representam as despesas com aluguéis e arrendamentos;

  despesas com arrendamento mercantil no ano; impostos e taxas a título de IPTU, ITR,

  IPVA, etc.; depreciação, amortização e exaustão, variações monetárias passivas, despesas financeiras e resultados negativos de participações societárias e em sociedade em cota de participação; demais custos e despesas operacionais, que incluem: despesas com propaganda, fretes e carretos, prêmios de seguro, royalties, assistência técnica, serviços prestados por terceiros (auditoria, vigilância, etc.), energia elétrica contabilizada como despesa, material de expediente, combustíveis e lubrificantes gastos

  Lucro Operacional (LO):

  É o valor obtido subtraindo-se do lucro bruto (LB) o resultado das despesas e receitas operacionais (DRO).

  Demais Despesas e Receitas não-Operacionais(Drño):

  Corresponde à diferença entre as receitas não operacionais e as despesas não operacionais onde:

  

Receitas não-Operacionais: Correspondem às receitas obtidas com a venda de bens do

  ativo permanente e na alienação de bens e reversão do saldo de provisão na realização do investimento.

  

Despesas não-Operacionais: Incluem despesas com a venda de bens do ativo

  permanente e na alienação de bens, despesas com a constituição de provisão para perdas prováveis na realização de investimentos e as demais despesas que por definição legal sejam consideradas não-operacionais.

  Outros Custos (OCT):

  É o valor obtido Somando-se as Despesas Operacionais com as Despesas não Operacionais.

  

Despesas Operacionais: Representam as despesas com aluguéis e arrendamentos;

  despesas com arrendamento mercantil no ano; impostos e taxas a título de IPTU, ITR,

  IPVA, etc.; depreciação, amortização e exaustão, variações monetárias passivas, despesas financeiras e resultados negativos de participações societárias e em sociedade em cota de participação; demais custos e despesas operacionais, que incluem: despesas com propaganda, fretes e carretos, prêmios de seguro, royalties, assistência técnica, serviços prestados por terceiros (auditoria, vigilância, etc.), energia elétrica contabilizada como despesa, material de expediente, combustíveis e lubrificantes gastos com meio de transporte, diárias pagas a empregados em viagens, etc.Despesas não- Operacionais: Incluem despesas com a venda de bens do ativo permanente e na alienação de bens, despesas com a constituição de provisão para perdas prováveis na realização de investimentos e as demais despesas que por definição legal sejam consideradas não-operacionais.

  Outras Receitas (ORC):

  É o valor obtido da soma das receitas financeiras, das outras receitas operacionais e das receitas não operacionais.

  

Receitas Financeiras: Correspondem às receitas financeiras auferidas no exercício,

  relativas a juros, descontos, receitas vinculadas ao mercado aberto, prêmio de resgate de título ou debêntures, lucro na operação de reporte, etc.

  

Outras Receitas Operacionais: Correspondem às demais receitas operacionais da

  empresa

  

Receitas não-Operacionais: Correspondem às receitas obtidas com a venda de bens do

  ativo permanente e na alienação de bens e reversão do saldo de provisão na realização do investimento.

  Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR):

  É o valor obtido subtraindo-se do lucro operacional (LO) o resultado das despesas e receitas não operacionais (DRñO).

  Dias Médios de Estoque (DMEst):

  É uma estimativa de duração do estoque de produtos acabados e em elaboração, medido pelo consumo Intermediário diário, isto é, divide-se o valor dos estoques em 31/12 pelo consumo intermediário diário (Consumo Intermediário / 365) .

  Formação Bruta de Capital Fixo (FBKF):

  É o valor obtido pela diferença entre as aquisições, a produção própria e a melhoria de ativo imobilizado (AQUI) e as baixas (Bax).

  Ativo Fixo (AF):

  É o valor do estoque de capital atualizado monetariamente, inclui as propriedades imóveis da empresa tais como prédios, instalações e terrenos bem como Maquinas e Equipamentos.

  Custos e despesas totais (CDT):

  Soma dos gastos de pessoal (salários, encargos e benefícios), do custo das operações industriais e dos demais custos e despesas.

  Aquisições e Melhorias (AQUI):

  Representam o custo das aquisições, da produção própria e de melhorias para o ativo imobilizado. Incluem os gastos necessários para colocar os itens especificados em local e condições de uso no processo operacional da empresa.

  Baixas (Bax):

  Correspondem ao valor residual dos bens vendidos ou descartados, ou seja, os custos de aquisição corrigidos monetariamente e deduzidos dos saldos das contas de depreciação na data em que se dão as baixas.

  Participação Nacional no Mercado Interno (PNMI) :

  É o consumo de produtos nacionais sobre o consumo interno (receita liquida + importações - exportações).

  Participação de Importados no Mercado Interno (PIMI) :

  É o consumo de produtos importados sobre o consumo interno (receita liquida + importações - exportações).

  Participação nas Exportações no Mercado Mundial (PEMM) :

  É a participação das exportações do país sobre todas as exportações mundiais obtidos na PCTAS - UNCTAD.

  Participação nas Importações no Mercado Mundial (PIMM) :

  É a participação das importações do país sobre todas as importações mundiais obtidos na PCTAS - UNCTAD.

  Moeda Local (LUC):

  Esta opção de moeda trará os valores na moeda local (Local Unit Currency ), de cada país. No Brasil é o Real (R$), no México é o Peso Novo Mexicano (MXN$) e nos Estados Unidos é Dollar dos Estados Unidos (US$).

  US $:

  Esta opção de moeda transformará os valores em Dollar dos Estados Unidos conforme a cotação média do ano base do dado, se a opção de atualização monetária for valor corrente, ou do ano de referência se a opção de atualização for valor constante.

  Paridade do Poder de Compra (PPP):

  O fator de conversão Paridade do Poder de Compra (Purchasing Power Parity - PPP) é o número de unidades da moeda de um país necessário para adquirir a mesma quantidade de bens e serviços no mercado doméstico que US$1,00 pode comprar nos Estados Unidos. Neste trabalho usamos os valores calculados pelo Banco Mundial.

  Valor Corrente:

  Esta opção mantém o valor monetário original do dado no ano base, sem atualiza-lo.

  Valor Constante:

  Esta opção corrige o valor monetário original do dado de cada país de acordo com o índice de preços ao consumidor divulgado pelo Banco Mundial para o ano referenciado. Para os dados brasileiros o índice utilizado é o deflator implícito do PIB.

  Como pode ser facilmente observado, nem entidades que são criadas para orientar os seus associados, como a FIESP, oferece uma metodologia que possa ser utilizada para mensurar o seu desempenho de forma clara e transparente, impossibilitando assim uma comparação com seus parceiros e até concorrentes. Esta dissertação vai apresentar essa metodologia simples e transparente, de medição operacional, que vai facilmente ser interpretada e comparada imediatamente pelos envolvidos no processo produtivo, entre seus setores, departamentos, seções, e até entre filiais, e ainda com seus parceiros comerciais e industriais e, por que não, com a sua concorrência.

2.15 PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE

  pelo biólogo húngaro, Ludwig von Bertalanffy, em 1936, sua idéia central de sistema é de uma entidade que tem a capacidade de manter um certo grau de organização em face de mudanças internas ou externas, composto de um conjunto de elementos, em interação, segundo determinadas leis, para atingir um objetivo específico.

  Segundo Bertalanffy, L. (1975), a função básica de um sistema é de converter seus insumos (materiais, energia, trabalho, informações) - retirados de seu ambiente - em produtos (bens, serviços, informações) de natureza qualitativa diferente de seus insumos - para serem então devolvidos para seu ambiente.

  A quantidade de produtos gerados por um sistema deve ser suficiente para o funcionamento de seus subsistemas de "produção", "manutenção" e "adaptação". Os sistemas que não têm condições de continuadamente atender a essa condição, comprometem sua capacidade de sobrevivência a curto prazo (caso não atendam às necessidades de "produção"), a médio prazo (caso não atendam às necessidades de "manutenção") ou a longo prazo (caso não atendam às necessidades de "adaptação").

  Os conceitos de produtividade e eficiência estão interelacionados, porém tendem a proporcionar uma série elevada de definições. Esta diversidade de interpretações é o reflexo entre os diversos atores sociais que convivem na sociedade na qual qualquer organização está inserida. Nesta pesquisa, o foco está concentrado na produtividade do trabalho em função da abordagem considerar a organização do trabalho na produção como instrumento de incremento de produtividade. A Eficiência busca mostrar a produtividade enquanto em ação de gerar produtos ou serviços, pois quando não há esta ação, haverá ineficiência produtiva, interferindo no desempenho de todo o sistema. A partir da definição da abordagem sistêmica é possível aproximar qualquer organização de um sistema e compreender que a eficiência do mesmo é associada ao uso dos recursos disponíveis.

  Para Nigro (2005), a determinação de um índice de produtividade deve considerar um dos recursos envolvidos (a produtividade parcial), um conjunto de fatores utilizados pela organização ou todos os fatores envolvidos. Um engenheiro com forte formação Taylorista olharia a produtividade como sendo a relação da quantidade produzida em função do tempo para produzir. Um economista neoclássico abordaria a produtividade como a relação entre a quantidade produzida e a quantidade de um dos fatores de produção utilizados. Já um administrador abordaria a produtividade como a

  O enfoque sistêmico é o objetivo desta pesquisa, pois busca a interação entre diferentes elementos, todos presentes em uma organização, que interagem e influenciam na realização dos objetivos e metas de desempenho traçadas. Enquanto um sistema pode acompanhar o seu próprio desempenho, e a produtividade é o resultado deste desempenho, torna-se mais interessante estabelecer índices de desempenho, controlá-los e incrementá-los através da otimização do uso dos recursos disponíveis.

  A competitividade das organizações certamente estará intimamente ligada à capacidade de enxergar, registrar, analisar e controlar os seus índices de desempenho, co-relacionados com os seus índices de produtividade e eficiência, que, seguindo os conceitos de abordagem sistêmica, terão uma transparência entre todos os sub-sistemas da organização e assim mais facilmente interpretado por todos.

2.16 COMPETITIVIDADE OPERACIONAL

  O Planejamento e Controle da Produção no chão de fábrica executa tarefas que são definidas por meio de uma seqüência lógica de eventos. Estão relacionadas com as atividades determinadas a partir do Plano das necessidades de materiais e possui como característica básica a operacionalização do planejamento e controle de produção. A compatibilização do fornecimento com a demanda depende do volume e do tempo de produção, que são balanceados através do carregamento, seqüenciamento e da programação (SLACK, 1997).

  Nesse sentido os conceitos de planejar, programar e controlar são relevantes para determinar as atividades do chão de fábrica:

  • Planejar significa formalizar o que se pretende que aconteça em determinado período do futuro;
  • Programar é alocar lógica e seqüencialmente ordens nos recursos disponíveis de forma a buscar o melhor resultado de uma atividade.
  • Controlar implica em confrontar os resultado de determinada atividade com o que para ela foi planejado e, caso necessário, buscar procedimentos corretivos para que as metas sejam atingidas. O controle do chão de fábrica é o responsável por organizar e coletar os dados
a eficiência do processo. Além disso, é de extrema utilidade no rastreamento das Ordens de Produção ao longo do processo, sendo que o monitoramento das atividades possibilita localizar o ponto em que determinado item se encontra.

  O carregamento determina o volume de produção que a operação é capaz de atender. O sequenciamento estabelece a ordem e as prioridades de atividades a serem cumpridas. A programação determina o início e o fim de cada tarefa. As informações obitdas no planejamento das necessidades de materiais geram ordens de produção, a partir das quais estabelece-se o sequenciamento e subsequentemente a programação.

  O carregamento pode ser definido como o trabalho determinado para um centro de produção. Na composição do tempo disponível máximo, há um tempo normal regular e uma parcela de tempo em que não há trabalho como por exemplo, os dias de final de semana. A partir daí, é possível estabelecer o tempo planejado disponível. A composição desse tempo divide-se naquele que a operação ocorre e no tempo gasto para as atividades relacionadas, como a troca de ferramentas, movimentações de material, por exemplo. O tempo de operação define o tempo disponível, que é subdividido no tempo real da operação e no tempo da máquina parada para manutenção. Para efeito de previsão de ocorrências de manutenção, podem ser utilizados os dados fornecidos pelo fabricante.

  Segundo Slack (1997), há dois tipos principais de carregamento: carregamento finito e carregamento infinito:

  • O carregamento finito estabelece um limite para a alocação de trabalho para uma determinada máquina. As situações nas quais o carregamento finito é aplicável são as seguintes:
  • Quando a carga pode ser limitada;
  • Quando é necessário limitar a carga;
  • Quando a limitação de carga não oferece um custo inviável;
  • O carregamento infinito não estabelece um limite para a alocação de trabalho para uma determinada máquina, mas procura adequar-se às necessidades de demanda.

  As situações nas quais o carregamento infinito é aplicável são as seguintes:

  • Quando é inpossível limitar o carregamento;

  Ainda, segundo Slack (1997), o controle do chão de fábrica inclui as seguintes atividades:

  • Estabelecer uma prioridade para cada pedido, colaborando para definir a seqüência de produção nos centros de trabalho.
  • Emitir listas de remessa para cada centro de trabalho, possibilitando ao supervisor conhecer quais os pedidos devem ser produzidos e em que prioridade.
  • Manter estoque de produtos em processo atualizado.
  • Garantir o fluxo de informações sobre o andamento das tarefas nos centros de trabalho.
  • Avaliar o desempenho de trabalhadores e máquinas em cada centro de trabalho. É sobre esta recomendação que esta dissertação vai se ater e procurar tornar mais transparente aos olhos do pessoal envolvido no processo. Porém também é necessário umas orientações frequentemente dada pelos autores: o sequenciamento.

  O sequenciamento determina a ordem que os trabalhos serão realizados. Para definir as prioridades há critérios estabelecidos tais como: prioridade ao consumidor, data de entrega, último a entrar/ último a sair, primeiro a entrar/ primeiro a sair:

  • Prioridade ao consumidor: esse critério está mais diretamente relacionado com serviços quando há clientes preferenciais por alguma razão. O desempenho médio da operação pode ser afetado se o tempo disponível para o cliente preferencial começar a atrapalhar o desempenho do fluxo de trabalho.
  • Data de entrega: o sequenciamento do trabalho pode ser priorizado através da data de entrega , que melhora o desempenho dos critérios competitivos de confiabilidade de entrega e de velocidade de entrega. Entretanto, pode gerar uma diminuição de produtividade, mas pode ajustar-se melhor a flutuações de demanda.
  • Último a entrar/ primeiro a sair: também conhecido como LIFO (last in first

  out) é utilizado por motivos de conveniência. Os critérios competitivos não são priorizados por esse método.

  • Primeiro a entrar/ primeiro a sair: também conhecido como FIFO (first in

  first out) , utiliza o critério de chegada para priorizar o atendimento. É

  comumente empregado em filas. Os critérios competitivos baseados em

  • Operação mais longa / tempo total mais longo: dependendo das circunstâncias dos trabalhos que necessitam de um tempo maior para serem executados, acabam sendo priorizados. Esse critério pode melhorar a motivação do pessoal envolvido, pois os períodos de operação serão maiores. Entretanto, os critérios competitivos baseados em flexibilidade, velocidade de entrega e confiabilidade de entrega podem ser prejudicados.
  • Operação mais curta / tempo total mais longo: este critério é utilizado quando há problema de fluxo de caixa e a empresa precisa de dinheiro rapidamente. Seqüenciado as operações mais curtas em primeiro lugar, aumenta o giro de capital e pode-se trabalhar com um estoque menor e períodos mais freqüentes de ressuprimento. Esse critério pode melhorar a velocidade de entrega e a confiabilidade de entrega. Entretanto, os clientes preferenciais podem sair prejudicados.

  Critérios para avaliar as regras de sequenciamento:

  Segundo Slack (1997), os critérios para avaliar as regras de sequenciamento são:

  • Tempo médio de fluxo: a quantidade média de tempo despendido com as tarefas de chão de fábrica.
  • >Número médio de tarefas no sistema: refere-se ao número médio de tarefa executadas no chão de fábr
  • Atraso médio da tarefa: refere-se ao tempo que ultrapassou o prazo de entrega.
  • Custo de preparação: os custos envolvidos para se fazer a preparação das máquinas para se alocar trabalho.

  Programação:

  Segundo Rezende (2003), a programação pode ser definida como a definição de datas para iniciar e/ou terminar uma tarefa. Determina “quando” e “onde” cada operação necessária para a fabricação de um item deve ser executada. A programação de ordens procura estabelecer datas para a execução das operações, escolhidas com base na necessidade do item e da possibilidade de atingir a data desejada. A programação de seqüência das tarefas a serem executadas por cada máquina. A solução do problema de programação e controle de produção depende de uma série de fatores complexos e interdependentes. São eles:

  • Fatores externos : relacionados com a demanda de mercado, os prazos de entrega e o estoque de intermediários
  • Fatores internos: relacionados com o estoque de produtos acabados, estoque de matérias-primas, recursos materiais e de maquinário disponíveis, lotes econômicos de produção, regime de trabalho, sequenciamento de operações, intervalos entre operações, tempo das operações e integração entre elas. As principais dificuldades relacionadas a programação são, segundo Slack (1997):
  • A necessidade de lidar com diversos tipos de recursos simultaneamente.
  • As maiorias das programações possíveis não são executáveis na prática, podendo-se eliminá-los.
  • A programação deve ser refeita, constantemente, de tal forma que ela se ajuste

  às flutuações do mercado e às mudanças no mix de produtos. Esses fatores devem ser considerados na alocação de trabalho, pois influem na previsão do trabalho, na emissão de ordens de serviço, no carregamento etc. Para auxiliar o processo de programação, várias técnicas são utilizadas. Uma das técnicas mais empregadas até os dias atuais é o Gráfico de Gantt.

  Gráfico de Gantt:

  De acordo com Rezende (2003), o método de Gantt tornou-se amplamente divulgado pela sua simplicidade, a facilidade de sua execução e a sua ação dinâmica e corretiva que a interpretação gráfica possibilita . O gráfico de Gantt coordena vários programas de estações de trabalho, projetos e grupos. A sua principal característica, é a possibilidade de se comparar o trabalho realizado num determinado período de tempo com o trabalho planejado. Uma divisão de espaço representa tanto uma quantidade de tempo quanto uma quantidade de trabalho realizada. procedimentos manuais. Entretanto, entender a simbologia e praticar o conceito são importantes para que se possa utilizar tais programas com espírito crítico.

   Softwares foram desenvolvidos para facilitar o gerenciamento dos sistemas

  Apesar das possibilidades de aplicação do gráfico de Gantt em outras áreas, além da indústria, conforme Rezende (2003), é possível classificá-lo de quatro maneiras:

  • Gráfico para o controle das atividades de homens e máquinas: indicam suas respectivas utilizações comparando o previsto com o resultado.
  • Gráfico de alocação de ordens de serviço: permitem a redução de perdas causadas por paradas.
  • >Gráfico para carga de máquinas: antecipam uma visão ampla da quantidade de trabalho em cada se
  • Gráfico de progresso: evidencia as falhas ocorridas durante o processo e fornece subsídios para a sua correção.

  produtivos. Os diversos setores de uma empresa utilizam sistemas diferentes para inserir e armazenar informação. Assim, é necessário integrá-los.

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

  Neste capítulo conceitua-se a pesquisa científica e tipologias que envolvem o presente trabalho, definindo as estratégias e os procedimentos metodológicos utilizados, a sua natureza e caracterização, os procedimentos metodológicos adotados e as limitações encontradas.

  A pesquisa se limitou a avaliar o grau de conhecimento e motivação dos responsáveis pelo processo produtivo com informações da função de produção da organização para tornar possível a criação deste método de avaliação de desempenho, sem precisar buscar informações em todas as funções básicas da organização, que poderia tornar impraticável a sua conclusão. Segundo Demo (2002), os passos metodológicos indicam o caminho concreto a ser percorrido, delineando as várias partes, os métodos e as técnicas aplicadas, as leituras e discussões enfrentadas, sobretudo a pretensão de cientificidade. Preocupado com o fato de que conclusões somente são possíveis em razão de instrumentos que são utilizados e da interpretação dos resultados, Duarte (2002), conclui que a definição do objeto da pesquisa, assim como a opção metodológica constitui um processo tão importante para o pesquisador quanto o texto que ele elabora no final,

3.1 NATUREZA E CARACTERIZAđấO DA PESQUISA

  A pesquisa não pode prescindir dos cuidados sistemáticos de metodologia para que a sua validade possa ser aceita de forma inconteste pela sociedade. É necessário explorar qual o escopo dado a estas questões . Para Demo (2002), ao argumentar sobre o desafio essencial representado pela pesquisa científica, como princípio de instrumentação teórico-metodológica para construir conhecimento, lembra que, as suas razões estão fundadas no questionamento sistemático crítico e criativo, na intervenção competente na realidade ou no diálogo crítico e permanente com a realidade, no sentido teórico e prático, o que o leva a definir

  Quanto à natureza da pesquisa deste trabalho, encaminhamos pela pesquisa qualitativa, apropriada para análise profunda de fenômenos para entender melhor a sua singularidade ou subjetividade e também quantitativa quando se abserva que a pesquisa social é marcada por estudos que valorizam o uso de métodos quantitativos para descrever fenômenos. Porém, nos últimos trintas anos a pesquisa qualitativa tem se firmado cada vez mais como uma promissora forma de investigação científica. Inicialmente aplicada à área da Antropologia e Sociologia, também ganhou espaço em áreas como a Psicologia, a Educação e a Administração de empresas (NEVES, 1996). Segundo Godoy (1995), é importante citar que a pesquisa qualitativa, genericamente utilizada para caracterizar pesquisas da área das ciências sociais, também é identificada por expressões sinônimas como “pesquisa de campo”, ou ainda como “pesquisa naturalista”, normalmente utilizada para a observação de indivíduos no seu habitat. Para Neves (1996), a interpretação de fenômenos estudados por meio da pesquisa qualitativa, é necessário para obter dados descritivos. Para tal, é utilizado o contato estreito e interativo do pesquisador com o fenômeno objeto do estudo, que assim procura entender o mesmo a partir da perspectiva dos envolvidos na situação em estudo. Neste contexto, a expressão “pesquisa qualitativa” pode assumir diferentes significados no campo das ciências sociais , e Neves (1996) a define como “um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo de significados”. De acordo com Gonçalves, M. L. et al., (2004), os procedimentos metodológicos passam pelo delineamento do estudo, a definição da população, amostra e amostragem e a definição dos procedimentos adotados, como segue:

3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO

  Toda pesquisa se inicia com um questionamento, ou seja, um levantamento de um problema. A definição que mais se adequa a um problema neste caso é: questão não resolvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento (GIL,

  Neste caso o problema que estimulou o presente estudo foi: como proceder para medir o desempenho produtivo na indústria de manufatura? Uma pesquisa pode ser definida como procedimento racional e sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos. Ela é utilizada quando não se tem informação suficiente para responder a esses problemas. A pesquisa é desenvolvida com o agrupamento dos conhecimentos disponíveis, utilizando métodos, técnicas e procedimentos científicos (GIL, 2002).

  Esta pesquisa foi realizada por motivos de ordem prática. Segundo Gil (2002), pesquisas surgem da vontade de se fazer algo de maneira mais eficiente e eficaz. Segundo o ponto de vista dos objetivos gerais, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória, que é o primeiro passo para todo trabalho científico. As finalidades da pesquisa exploratória, principalmente quando ela é bibliográfica, são, proporcionar maiores informações sobre um determinado assunto, facilitar a delimitação do tema e definir objetivos de uma pesquisa (ANDRADE, 2001).

  Esta classificação como pesquisa exploratória é fundamental para estabelecimento do seu marco teórico, que possibilita uma aproximação conceitual. Porém para analisar os fatos do ponto de vista empírico, e confrontar a visão teórica com os dados da realidade, é necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa (GIL, 2002).

  Assim, quanto aos procedimentos técnicos utilizados nesta pesquisa, ela é classificada como pesquisa-ação. Segundo Gil apud Thiollent (1985), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social, com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

  Pode-se classificar esta pesquisa como exploratória e pesquisa-ação, pois se tem na primeira fase um levantamento bibliográfico, que fornece informações teóricas importantes para a definição dos objetivos, a fim de resolver o problema proposto. Já na segunda fase, existe a participação direta do pesquisador, no levantamento de dados e aplicação dos objetivos traçados, bem como, na análise dos resultados alcançados.

  3.3 PROCEDIMENTOS

  Esta pesquisa se propõe a apresentar uma proposta de procedimento de medição de desempenho produtivo operacional que aliado aos modelos de gestão implantados ou consolidados nas organizações , utilizam indicadores como fatores multiplicadores para, por exemplo, promover a distribuição de rendimentos financeiros através da remuneração por competências, estabelecendo um diferencial competitivo através das pessoas e grupo de pessoas, criando motivação para o envolvimento de todos no processo de aplicação e consolidação do método. A coleta dos dados ocorreu no período de aproximadamente sete anos, sendo: cinco anos de prática comercial através da empresa de representação de máquinas e equipamentos de gravação tampográfica, laser e química, e dois anos de coleta atual.

  A técnica de coleta dos dados foi a observação dos seguintes parâmetros: motivos das paradas dos equipamentos, sistema de coleta de dados de horas paradas e horas produtivas, e técnicas de medição de tempos de produção.

  Nas observações realizadas nas empresas visitadas, foi constatado que as informações de parada de equipamentos ocasionadas por motivos variados nem sempre eram bem assimiladas e utilizadas de forma efetiva nas ações gerenciais ou operacionais. As informações eram utilizadas efetivamente apenas para fins estatísticos. Ao contrário do que este trabalho busca recomendar. Com base nos critérios e indicadores de desempenho adotados pelas empresas pesquisadas foram estabelecidos como padrão deste estudo os índices de desempenho de eficiência, produtividade e desempenho produtivo operacional, que juntamente com as informações de motivos de parada, vão servir de base para tomada de ação.

  3.4 DELIMITAđấO DA PESQUISA

  A pesquisa se limitou a coletar informações, analisar e estudar as informações passadas pelo pessoal envolvido no planejamento, controle e operacionalização da produção das indústrias de manufatura visitadas, sem preocupação de se ampliar o universo de informações com os setores de apoio ou outras áreas dos sistemas

4 PROCEDIMENTO DE MEDIđấO PROPOSTO

4.1 PROCEDIMENTO DE MEDIđấO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL

  A partir de observações realizadas, chega-se a um método que contempla a todos os estilos gerenciais e modelos de gestão e que busca a participação efetiva de todos os envolvidos no processo operacional, tornando muito transparente os resultados de desempenho alcançados, facilitando a imediata ação para a tomada de decisão.

  O Desempenho Produtivo Operacional (DPO) que este trabalho propõe-se a desenvolver será definido pelos resultados alcançados por dois coeficientes de medição de desempenho : Eficiência e Produtividade;

  Os conceitos de Eficiência e Produtividade encontradas na literatura são os mais variados, conforme já destacado no item 2.15. Para este trabalho, a eficiência será definida pela relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o tempo disponível definido pelo departamento. de

  Planejamento e Controle da Produção – PCP. Vai representar a avaliação de desempenho operacional quanto ao aproveitamento efetivo do tempo disponível para realização das operações. Vai também representar, percentualmente, o quanto se ocupa do tempo destinado ao processo produtivo de maneira eficiente, sem desperdícios de tempos em processos e movimentos improdutivos.

  A produtividade é definida pela relação entre as horas projetadas pela Engenharia de Processos (Métodos e Tempos) para a produção realizada (tempo padrão), e as horas efetivamente trabalhadas e representa a avaliação do desempenho enquanto efetivamente realiza a operação. O sistema vai medir o desempenho do equipamento ou célula produtiva enquanto está realmente agregando valor ao produto.

  O Desempenho Produtivo Operacional (DPO) será definido pelo resultado destes dois coeficientes analisados, que irá refletir o efetivo aproveitamento do sistema num determinado período, conforme a equação a seguir:

  

DPO = E x P Os coeficientes de Eficiência e Produtividade serão calculados com o auxílio de planilhas de acompanhamento de máquinas, postos de trabalho ou células de produção, onde deverão ser registradas todas as ocorrências no período analisado, indo desde a quantidade de peças produzidas até o motivo das paradas, justificando-se através de um registro de códigos, conforme figura 05.

  Nesta planilha são identificados o início (I) e o final (F) do período de paradas e identificados de acordo com o lote e o motivo da parada (base). Há também uma coluna para o cálculo da duração total de cada parada. São identificados o período de acompanhamento, o número de turnos planejados, a máquina, equipamento, posto de trabalho ou célula de produção, e a seção, departamento e centro de custo que está alocado.

  Estas planilhas poderão estar disponibilizadas em meio eletrônico ou em planilhas físicas, que seriam distribuídas por cada equipamento, máquina ou célula de produção. Um período de acompanhamento seria definido, que poderia ser por turno, diário ou até semanal, de acordo com a conveniência de cada gestor.

  Deverão ser registradas todas as ocorrências de paradas, conforme sugeridas na planilha, que poderão ser alteradas de acordo com cada situação, e também registrada toda a produção realizada no período. A produção realizada vai definir o tempo padrão em horas, que será o resultado da quantidade produzida pelo tempo padrão em peças por hora, tempo este definido pela Engenharia de Processos.

  Os registros de paradas receberiam um código (base) e seriam totalizadas após o período analisado. Estas totalizações serviriam de informação gerencial para os setores responsáveis por tal ocorrência, como os setores de Manutenção, Ferramentaria, Qualidade, Engenharia de Processos, PCP, etc., e serão utilizados para o cálculo do coeficiente Eficiência.

  A produção será registrada, conforme figura 06, calculado o tempo em horas utilizados para se chegar a esta produção e relacionada com o tempo padrão definido pela Engenharia de Processos, resultando o coeficiente Produtividade.

  H LOTE DURACÃO BASE PERÍODO:

  I N. TURNOS:

  F- DEPARTAMENTO: I-

  C. DE CUSTO:

  F- MÁQUINA: PRENSA I-

  F- PARADAS I- 01-ATRASO OP.ANTERIOR F- 02-FALTA DE FERRAM.

  I- 03-MANUT. ELETRICA

  F- 04-FALTA OPERADOR I- 05-MANUT. FERRAM

  F- 06-MANUT. MECÂNICA I- 07-PREP. MÁQUINAS

  F- 08-REGULAGEM I- 09-REPASSE F- 10-PARADAS DIV.

  I- 11-FALTA PROG.

  F- 12-IMPLANTAđấO I- 13-MANUT. PREV.

  F- 14-FALTA MATERIAL I- 15-SEM OPERADOR

  F- 20-HORAS EXTRAS I-

  F- TEMPO DISPONÍVEL: I- TEMPO PARADO:

  F- TEMPO PRODUTIVO: I- TEMPO PADRÃO:

  F-

  EFICIÊNCIA- E:

  I- PRODUTIVIDADE- P: F - DESEMPENHO PRODUTIVO DPO: QUANTIDADE PRODUZIDA

DATA LOTE

  ITEM PRODUđấO PRODUđấO TEMPO DIÁRIA ACUMULADA PADRÃO(h)

  Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado

   Fig. 06- Planilha de Registro de Produção

4.2 SIMULAđấO DA APLICAđấO DO MÉTODO

  Para um melhor entendimento e clareza quanto à maneira de registrar e calcular os coeficientes, apresentaremos a seguir uma simulação de acompanhamento de uma célula de produção.

  Para esta simulação vamos considerar um posto de trabalho ou célula de produção durante uma semana de registros, produzindo dois modelos de peças: Modelo A e Modelo B. Durante esta semana foram simuladas inúmeras paradas ocasionadas por vários motivos, com a duração destas paradas registradas na Planilha de Registro de Paradas, desenvolvida em Excel, conforme figura 07. As paradas foram co- relacionadas com os lotes de produção ( 1 a 5), registrados na Planilha de Registro de Produção.

  Na Planilha de Registro de Produção, conforme figura 08, foram registradas as quantidades produzidas do Modelo A e do Modelo B . Calculou-se o tempo padrão em horas a partir do tempo padrão em pç/h definidos pela Engenharia de Processos, e o total de horas padrão da semana para produção total. Este valor (64,5 horas) foi

  Além do registro das horas padrão da semana, foram registrados na Planilha de Registro de Paradas, os seguintes tempos:

  • Tempo Parado;
  • Tempo Disponível;
  • Tempo Produtivo;

  O tempo Parado é a soma das paradas registradas na semana, desde a base 1 até a base 10. Estes tempos irão influenciar no desempenho da eficiência da célula de produção. Porém, da base 11 em diante, os registros irão apenas interferir no total do tempo disponível da semana, não tendo influência direta na eficiência do sistema. A base 20, hora extra, irá ser adicionada ao tempo disponível normal da semana, e as demais bases a partir da base 11, irão ser descontadas deste tempo inicial.

  O tempo disponível portanto, é o tempo previsto para semana em dois turnos ( 80 horas), somados às horas extras e diminuídos das bases 11- sem programação, 12

  • – implantação, 13- manutenção preventiva, 14 – falta material e 15- sem operador (80 horas – 4 horas + 4,5 horas = 80,5 horas) .

  Estes tempos não deverão interferir na eficiência porque não são de responsabilidade direta do depto. ou setor, porque: 11- sem programação – o PCP não emitiu nenhuma ordem de produção para aquele período; 12- implantação – a Engenharia solicitou a disponibilidade da célula para alguns testes de lançamento ou implantação de um lote piloto; 13- manutenção preventiva – A manutenção já tinha feito um planejamento de parar a célula para manutenção preventiva ; 14- falta material – é uma falta de material que independe do setor ou depto., pois o almoxarifado de matéria prima não tinha o material disponível; 15- sem operador – o setor ou departamento não possui em seu quadro de pessoal número suficiente de operadores para produzir em todos equipamentos;

  O Tempo Produtivo, portanto, é o tempo disponível, descontado do tempo parado (80,5 horas – 11,75horas = 68,75 horas). A Eficiência, como já foi definido anteriormente, é igual ao tempo produtivo dividido pelo tempo disponível ( 68,75 : 80,50 = 85,40). A Produtividade é igual ao tempo padrão dividido pelo tempo produtivo ( 64,5 :

  O Desempenho Produtivo Operacional, conseqüentemente, é o resultado da multiplicação da Eficiência pela Produtividade (85,40 x 93,82 / 100 = 80,12%). Isso significa que o sistema está trabalhando com um desempenho de 80,12 %, resultado de uma eficiência produtiva de 85,40 % e uma produtividade de 93,82%.

  A Eficiência Produtiva de 85,40% representa que aproximadamente 15% do tempo disponibilizado à célula para produzir foi dedicada a desperdícios, tais como tempo dedicado à preparação de máquina, tempo parado para manutenção, tempo parado por espera de material, por operador que se ausentou, regulagem de ferramenta ou até retrabalho.

  A produtividade de 93,82 % representa que faltou apenas aproximadamente 6% para alcançar o objetivo do tempo padrão estabelecido pela Engenharia de Processos. Todas estas informações vão ser utilizadas como informações gerenciais, quando os gestores responsáveis por cada área irão utilizá-las, juntamente com informações de outras células, setores ou departamentos, para planejamento da área sob a sua responsabilidade.

  Estas informações também poderão ser utilizadas como indicadores motivadores, no sentido de se buscar alcançar metas pré-estabeleciadas, tanto como criar uma competição sadia entre os departamentos ou entre células de produção.

  O modelo de avaliação de Desempenho Produtivo Operacional apresentado poderá sofrer qualquer tipo de adaptação ao sistema que o for utilizar, porém a idéia apresentada de destacar os coeficientes de desempenho de eficiência e desempenho de produtividade deverá ser mantida, pois em muito vai ajudar aos gestores a tomarem decisões no sentido de aperfeiçoar o sistema. A busca constante pelo aumento do desempenho certamente irá passar por estas duas situações, e, como prega a Teoria Geral dos Sistemas, quando destaca a importância de seguir algumas dicas, como por exemplo: dividir para conquistar, identificar todas as partes do sistema e atentar para detalhes, estas orientações vem de encontro à sugestão apresentada nesta dissertação: separar e distinguir bem eficiência de produtividade no sentido de facilitar na identificação dos problemas para poder melhor enfrentá-los e saná-los, ou pelo menos, minimizá-los

  H LOTE DURACÃO BASE PERÍODO 6:00

1 0:30 0,500 7 N. TURNOS:

  2 I- 6:30 SEđấO:

  F- 10:15

1 0:45 0,750 8 DEPARTAMENTO:

  I- 11:00 C. DE CUSTO:

  F- 15:00

1 0:15 0,250 5 MÁQUINA:

  I- 15:15 PARADAS

  F- 17:00 1 1:30 1,500 6 I-

18:30 01-ATRASO OP.ANTERIOR

  F- 18:45 1 0:30 0,500 8 02-FALTA DE FERRAM. I- 19:15 03-MANUT. ELETRICA

  F- 22:30 1 1:30 1,500 13 04-FALTA OPERADOR I- 0:00 05-MANUT. FERRAM

  F- 7:15 2 0:45 0,750 9 06-MANUT. MECÂNICA I- 8:00 07-PREP. MÁQUINAS

  F- 9:00 2 0:15 0,250 1 08-REGULAGEM I- 9:15 09-REPASSE

  F- 10:30 2 0:30 0,500 8 10-PARADAS DIV. I- 11:00 11-FALTA PROG.

  F- 15:00 2 0:30 0,500 4 12-IMPLANTAđấO I- 15:30 13-MANUT. PREV.

  F- 22:00 2 1:00 1,000 9 14-FALTA MATERIAL I- 23:00 15-SEM OPERADOR

  F- 7:15 3 0:45 0,750 5 20-HORAS EXTRAS I- 8:00 HORA EXTRA: 4,50

  F- 8:30 3 0:45 0,750 8 PROBLEMAS 11-15: I- 4,00 9:15

  TEMPO PARADO 11,75

  F- 15:00 3 1:00 1,000 20 TEMPO DISPONÍVEL I- 80,50 16:00 TEMPO PRODUTIVO 68,75

  F- 17:15 3 0:45 0,750 9 TEMPO PADRÃO 64,50 I- 18:00

  F- I- 21:00 3 0:30 0,500 4

  F- 21:30 I- 22:15 3 0:15 0,250 8 EFICIÊNCIA: 85,40%

  

F- 22:30 PRODUTIVIDADE: 93,82%

I- 6:15 4 0:30 0,500 5 DESEMPENHO-DPO: 80,12%

  F- 6:45 I- 12:00 4 0:15 0,250 4

  F- 12:15

  H LOTE DURACÃO BASE I- 15:00 4 1:30 1,500 20

F- 16:30 I- 17:00 4 0:30 0,500

15 F- 17:30 I- 19:00 4 0:15 0,250 1

  F- 19:15 I- 23:00 4 0:30 0,500 6

  F- 23:30 I- 6:00 5 0:30 0,500

14 F- 6:30 I- 7:30 5 0:30 0,500 9

  F- 8:00 I- 15:00 5 2:00 2,000 20

  F- 17:00 I- 17:30 5 0:30 0,500

11 F- 18:00 I- 21:00 5 0:15 0,250 7

F- 21:15 I- 23:00 5 1:00 1,000

13 Figura 07 – Planilha de Registro de Paradas

  DURAđấO SEMANAL TURNO DURACÃO I- 6:00 5:00 5,000

  F- 11:00 40,00 1o I- 12:00 3:00 3,000 Turno F- 15:00 I- 15:00 5:00 5,000

  F- 20:00 40,00 I- 21:00 3:00 3,000 2o Turno F- 0:00 I- 0:00 0,000

  F- 0,00 I- 0:00 0,000 3o Turno F- N. TURNOS 1 40,00 2 80,00

  DATA LOTE PEÇA/COD PROD. DIÁRIA PROD. ACUM. TEMPO PADRÃO

segunda 1 MODELO A 250 250 12,5

terça 2 MODELO A 270 520 13,5

quarta 3 MODELO A 250 770 12,5

quinta 4 MODELO B 265 1035 13,25

sexta 5 MODELO B 255 1290 12,75 RESUMO - DADOS Soma Prod. Diaria - MODELO A 770 peças Soma Prod. Diaria - MODELO B 520 peças Tempo Padrão - MODELO A 20 peças/hora Tempo Padrão - MODELO B 20 pças/hora Tempo Padrão Final 64,5 horas

  Figura 09 – Planilha de Registro de Produção

5 CONSIDERAđỏES FINAIS

  O objetivo geral traçado no início desta pesquisa foi o de apresentar um método de avaliação de desempenho produtivo operacional para a indústria de manufatura, o que foi alcançado, passando pelos objetivos específicos previstos de observar as indústrias de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul para conhecer os métodos de avaliação de desempenho adotado; estabelecer critérios e indicadores de desempenho; montar um método de avaliação de desempenho produtivo operacional baseado nestes critérios e indicadores e ainda aplicar este procedimento, simulando um processo produtivo similar às empresas pesquisadas. Independente do modelo de gestão e ferramentas utilizadas no planejamento e controle do processo produtivo, o método poderá se aplicar com facilidade, vindo inclusive a contribuir na avaliação do desempenho quando da implantação ou aperfeiçoamento de qualquer destes modelos ou ferramentas:

  • Uma gestão participativa irá facilitar sobremaneira a aplicação e o acompanhamento deste método, pois sem o envolvimento total das pessoas, este método, e provavelmente qualquer outro também ficaria sem que o objetivo principal fosse alcançado: o envolvimento de todos no sentido de buscar o aumento da competitividade da sua organização, que certamente irá trazer melhores condições de trabalho e resultados financeiros mais promissores;
  • >A filosofia Just in Time terá sua implantação assegurada, pois a redução dos estoque em processo, com a redução dos lotes, poderá ser alcançada com um trabalho muito bem elaborado de Sistema de Troca Rápida de Ferramentas, para reduzir os tempos de preparação de máquinas (base 7) que serão registradas e acompanhadas nas planilhas de controle de paradas;
  • O Lean Thinking , através dos seus controles de desperdícios, montagem dos mapas de fluxo de valor e definição dos tempos takt poderá ser facilmente assimilado, pois as informações gerenciais retiradas deste método irão contribuir para a aplicação destas ferramentas, pois a estabilidade do processo se verificará e será comprovada, ou não, através da análise profunda de cada unidade de produção, e a implantação destas ferramentas será direcionada e orientada;
sugerir um modelo de avaliação de desempenho que venha contribuir a buscar o seu diferencial estratégico na competitividade entre as organizações, este método vai auxiliar a identificar todos os processos críticos que poderão afetar os resultados estabelecidos nas perspectivas do cliente e financeira, tornando-se uma ferramenta fundamental;

  • As outras ferramentas destacadas na pesquisa bibliográfica, como: a

  Autonomação, que é a transferência da inteligência humana para as máquinas; os cartões Kanban de acompanhamento da produção utilizando a filosofia Just

  in Time para assegurar a produção puxada como critério de sistema produtivo; a

  produção nivelada utilizando o tempo takt como instrumento facilitador; e o conceito 5 S de organização e limpeza, que é a ferramenta inicial para qualquer filosofia moderna de enxugamento do processo produtivo, serão mais facilmente contemplados com a utilização deste método. A competitividade que as organizações buscam alcançar passa certamente pelo controle e acompanhamento dos processos produtivos, pois a competitividade industrial, que é a questão em estudo nestas pesquisa, é primordial para que possam ser definidas as estratégias competitivas. Para Porter (1990) , existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. E este modelo irá facilitar a identificação da real vantagem, tanto no controle, acompanhamento e plano de redução dos desperdícios, através do gerenciamento dos motivos de parada e redução dos tempos de troca de ferramentas e ainda a garantia da qualidade, buscando a diferenciação no mercado, pois este método gerencia o retrabalho (base 9), sintoma maior de descontrole da qualidade no processo produtivo. Esta pesquisa procurou também apresentar um coeficiente único de medição (DPO – Desempenho Produtivo Operacional) que possa ser facilmente compreendido e assimilado por todos os envolvidos no processo produtivo, utilizando termos de fácil entendimento, como eficiência e produtividade, e apresentando uma equação matemática muito simples, onde a relação com o tempo disponível, no caso da eficiência, e a relação com o tempo produtivo, no caso da produtividade, facilita este entendimento. O objetivo geral e os objetivos específicos foram alcançados pela dissertação, porém, o trabalho de pesquisa deve continuar para que a aplicação efetiva nas empresas que as filosofias e ferramentas que estão sendo implantadas nas organizações precisam de um acompanhamento e controle do processo produtivo, além de se adaptarem a uma cultura de participação e envolvimento total dos colaboradores e da busca de metas de melhoramento contínuo. As empresas que se propuserem a aplicar o método terão a liberdade de alterar ou criar outras bases de controle de parada, adaptados á sua real situação organizacional, ou ainda definir diferentes períodos de acompanhamento, mas, a essência do método de separar a eficiência da produtividade para melhor interpretar o desempenho alcançado e não atrelar o desempenho produtivo ao resultado de qualidade, conforme já comentado no capítulo 4, deve ser mantida. Assegura-se portanto a eficácia do procedimento, adaptável a qualquer modelo de gestão adotado pela organização.

  

REFERÊNCIAS

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