MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA

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MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO

OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – CCA

ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO

E GERÊNCIA – ESAG

MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO

OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA

NILSON CAMPOS

Orientador: Prof. Wilson José Mafra, Dr.

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração, no programa de pós- graduação, no curso de Mestrado em Administração, do Centro de Ciências da Administração-CCA da ESAG-UDESC.

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MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO

OPERACIONAL PARA A INDÚSTRIA DE MANUFATURA

NILSON CAMPOS

DISSERTAÇÃO APROVADA COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO, ÁREA DE CONCENTRAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA (UDESC), CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO (CCA), ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA (ESAG)

BANCA EXAMINADORA:

Orientador:

__________________________________

Prof. Wilson José Mafra, Dr.

UDESC/CCT

Membros: ____________________________________

Prof. Julíbio David Ardigo, Dr.

UDESC/ESAG

__________________________________

Prof. Silene Seibel, Dra.

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AGRADECIMENTO

Ao professor Wilson José Mafra pela dedicação e pela postura motivadora pela qual se apresentou quando da orientação desta dissertação.

Aos professores do mestrado pela seriedade com que levaram este curso.

Ao professor Mário César Moraes Filho, coordenador do curso, pela dedicação e compreensão nos momentos de decisão.

Ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas – DEPS, do curso de Engenharia de Produção e Sistemas do Centro de Ciências Tecnológicas da UDESC, ao qual sou professor filiado, e à Direção do Centro por ter compreendido e aceito minhas saídas, para poder realizar o curso e escrever esta dissertação.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Distribuição da Produção de Veículos Motorizados por Região ...21

Figura 02 – Exemplo de Jidoka ...29

Figura 03 – Estágios no Processo de Melhoria de Setup ...32

Figura 04 – Curva de Troca entre Critério ...37

Figura 05 – Planilha de Registros de Paradas ...59

Figura 06 – Planilha de Registro de Produção ...60

Figura 07 – Planilha de Registros de Paradas (em excel) ...62

Figura 08 –Planilha de Registro de Horas Planejadas (em excel) ...63

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LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – Produção de Veículos Motorizados por Região em % ...20

Quadro 02 – Riscos da Liderança ...33

Quadro 03 – Critérios de Desempenho ...37

Quadro 04 – Áreas de Decisão do Sistema Produtivo ...38

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RESUMO

Num cenário que vem se apresentando cada vez mais dinâmico e imprevisível, onde a concorrência pode assumir escalas globais, as organizações são forçadas a procurar novas idéias, métodos e ferramentas de gestão empresarial, buscando sempre a melhoria contínua de seu sistema produtivo. Este cenário exige a revisão de certos preceitos, dentre eles, a forma de avaliar o desempenho de seu sistema produtivo. As empresas precisam atender seus clientes, fornecendo produtos ou serviços com os melhores níveis de qualidade, com preços competitivos, com rapidez na entrega, flexibilidade para atender algumas solicitações de alteração no produto, além de ter que criar critérios competitivos, que se traduzem em ações estratégicas utilizadas para diferenciá-los da concorrência. Para apresentar estes diferenciais as empresas precisam encontrar um padrão de desempenho produtivo que lhes permita criar estes diferenciais com segurança, apresentando uma estabilidade que não permita desvios importantes que possam afetar a sua produtividade e eficiência. Neste trabalho propõe-se apresentar uma proposta de procedimento de medição, que, após observações realizadas em empresas de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul, tem como objetivo apresentar sugestões às empresas que se mostrarem interessadas a adotarem este método, para que tenham sustentadas as suas ações gerenciais de melhoria contínua de seu desempenho produtivo. Com a simulação da aplicação deste procedimento chega-se a resultados que garantem às organizações a transparência necessária para o envolvimento geral de sua equipe operacional, seus gestores e os setores de apoio, gerando um clima de comprometimento importante para se alcançar o nível de competitividade desejado.

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ABSTRACT

In a scenery that are presenting itself more dynamic and unpredictable, where the business competition can reach global scales, the corporations are forced to search new ideas, methods and management tools, searching always the continuous improvement of its production systems. This scenery demands the revision of certain rules, between them, the production system evaluation form. The companies need to attend their clients, providing products or services with the best quality levels, with competitive prices, with quick delivery, flexibility to make product changes if necessary and it is also necessary to create competitive criteria, which are strategic actions used to distinguish them from the competitors. To present these differentials, the companies need to find a production performance standard that allows the creation of these differentials with safety, presenting a real stability that won’t allow an important change that made affect their productivity and efficiency. Therefore, this paper proposes to present a model of measuring process that, after a research that took place in manufacturers in Joinville and Jaraguá do Sul, has the main objective to present suggestions to companies interested to adopt this model in order to have sustained their continuous improvement management actions of the productive performance with the simulations of the application of this model result are obtained that assures to the companies the needed clearness to reach total involvement of its operational team, its management and support areas, providing this way a important commitment atmosphere to reach the desired competition level.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 11

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA... 11

1.2 OBJETIVOS... 12

1.2.1 Objetivo Geral ... 12

1.2.2 Objetivos Específicos ... 12

1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA... 13

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO... 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 17

2.1 TEORIAS X E Y... 17

2.2 GERÊNCIA PARTICIPATIVA... 19

2.3 FILOSOFIA JUST IN TIME... 21

2.4 KANBAN... 25

2.5 PENSAMENTO ENXUTO... 27

2.6 PRODUÇÃO NIVELADA... 32

2.7 FERRAMENTA CINCO S... 33

2.8 AUTONOMAÇÃO... 34

2.9 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA... 35

2.10 MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL... 38

2.11 SISTEMA GERENCIAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO MODELO KAPLAN... 39

2.12 ESTRATÉGIA COMPETITIVA... 45

2.13 VANTAGEM COMPETITIVA... 50

2.14 INDICADORES DE COMPETITIVIDADE... 53

2.15 PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E COMPETITIVIDADE... 66

2.16 COMPETITIVIDADE OPERACIONAL... 68

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ... 74

3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA... 74

3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO... 75

3.3 PROCEDIMENTOS... 77

3.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA... 77

4 PROCEDIMENTO DE MEDIÇÃO PROPOSTO ... 78

4.1 PROCEDIMENTO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PRODUTIVO OPERACIONAL... 78

4.2 SIMULAÇÃO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO... 81

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 87

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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Na maioria das empresas, as formas de medição de desempenho produtivo são desenvolvidas a partir de uma cultura de produção em massa, onde a busca pela quantidade está à frente da produção com qualidade.

As organizações se adaptam às situações de mercado cada vez mais segmentados, inseguros, altamente competitivos e, em função deste cenário, novos valores surgem como resposta aplicável à organização.

Historicamente, a medição de desempenho vem sendo encarada como um mecanismo de controle que, em muitos casos, assume caráter repressor. Porém esta visão acaba limitando outras possíveis aplicações da medição de desempenho dentro de uma organização (KIYAN, 2001).

Ainda de acordo com Kiyan (2001), no campo da estratégia empresarial, o que a literatura vem sinalizando sobre a avaliação de desempenho é que a mesma extrapole o controle, servindo de suporte para a aprendizagem organizacional. Indicadores podem ser empregados para analisar se as suposições que estão por trás da estratégia são válidas ou não.

E, aliado a este novo enfoque, outros importantes aspectos dizem respeito à concepção das estratégias como: ascensão da visão sistêmica, valorização da informação, ambiente de trabalho, visão por processos contrapondo a visão departamental e a focalização dos esforços.

Segundo Moura (1999), a ascensão da visão sistêmica é analisada no seu aspecto geral em detrimento da análise isolada das partes que a contribui. Deve-se privilegiar a ação do todo, visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados de suas partes individuais.

De acordo com Chiavenato (1993), as características ambientais condicionam as características organizacionais. É no ambiente que se pode localizar a explicação causal das características organizacionais.

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refere-se ao quão economicamente os recursos são empregados para a geração de produtos e serviços e eficácia representa o quanto os resultados planejados foram atingidos, que devem estar sintonizados com os critérios competitivos valorizados pelo mercado (KIYAN, 2001).

Os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho apresentam uma série de incongruências, pois basicamente baseiam-se em valores da era da Produção em Massa. Dentre estas incongruências, pode-se citar o foco excessivo na eficiência, favorecimento de uma visão fragmentada da empresa, falta de aderência para com os objetivos estratégicos, ênfase em resultados de curto prazo, fornecimento de informações muito agregadas e deficiência em prover informações em tempo hábil para a tomada de decisão baseado nestes indicadores.

Este trabalho apresenta, além das informações básicas e necessárias de eficiência, com variáveis tais que facilitam a transparência e a tomada de decisão em busca da melhoria de desempenho nesta área, informações de produtividade efetiva, considerando somente as horas trabalhadas, e a relação entre estes dois coeficientes (eficiência e produtividade) , apresentando apenas um indicador final que irá retratar o real desempenho produtivo da célula, posto de trabalho, departamento ou até toda a unidade de manufatura.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Propor um procedimento de medição de desempenho produtivo operacional para a indústria de manufatura visando apoiar o estabelecimento de um diferencial competitivo.

1.2.2 Objetivos Específicos

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2. Estabelecer critérios e indicadores de desempenho para constituir o procedimento de medição;

3. Montar um procedimento de medição de desempenho produtivo operacional baseado nestes critérios e indicadores;

4. Simular um processo produtivo similar às empresas pesquisadas para melhor entendimento e clareza do registro e cálculo do desempenho produtivo operacional.

1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA

O desenvolvimento deste procedimento se justifica pela necessidade das organizações de mensurar e avaliar com clareza o desempenho de seu processo operacional, comparativamente com organizações de sua cadeia produtiva ou de sua área de atuação, com o objetivo de buscar um posicionamento competitivo.

As empresas observadas definem alguns parâmetros operacionais que são utilizados como metas, e até recebem alguma atenção dos gestores e responsáveis pela área ou departamento, mas sentem muita dificuldade de implantar uma cultura de envolvimento total dos funcionários neste controle. Os indicadores utilizados servem apenas como orientação para tomada de decisão.

As particularidades de cada empresa levam-nas a definir um método para medir, acompanhar e corrigir as suas deficiências produtivas. Todas as empresas de médio e grande porte têm bem definidos os seus tempos-padrão de produção para cada máquina, equipamento ou célula de produção. Outra preocupação gerencial bem clara são os motivos de parada de máquina. Com variações que vão desde o tempo de set-up , passando por paradas para manutenção e regulagens, até por ausência do pessoal responsável pela execução da operação.

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objetivo de alcançar índices que lhes ajude a melhorar a sua competitividade no mercado.

Por outro lado, empresas de pequeno porte, apresentam uma dificuldade muito grande em definir indicadores de desempenho, principalmente por não contarem com profissionais capacitados que possam desenvolver um trabalho com este objetivo. Começam a ter dificuldades na definição do tempo-padrão, pois nem sempre possuem um departamento de engenharia que atue na área de métodos e tempos, tendo que buscar estas informações junto aos fornecedores de máquinas, que nem sempre espelha a realidade, em função da regulagem que cada empresa faz, dependendo aí muito do profissional responsável e pela necessidade de produção atual. Quando partem para definir índices de desempenho, encontram dificuldades ainda maiores porque misturam eficiência produtiva com produtividade, e muitas vezes ainda agrupam estas informações com índices de qualidade. Algumas até se preocupam em registrar ocorrências de paradas de máquina, mas não conseguem transformar estas ocorrências em índices transparentes que possam ajudar aos gestores quando da tomada de decisão, por exemplo, na hora de comprar uma máquina em função do aumento de produção necessário para cumprir novas metas comerciais. Pois o aumento de produção, levando a um aumento da carga máquina, por vezes pode ser resolvido com o ataque aos piores índices de eficiência apresentados, reduzindo tempos de manutenção ou set-up, por exemplo, sem a necessidade de aquisição de uma nova máquina.

Estes deslizes de tomada de decisão podem ser melhorados ou até eliminados com a adoção de metodologia de avaliação mais transparente e de fácil acompanhamento de todos os decisores e operacionais envolvidos.

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registradas, porém, pouco se observa de registro e controle da produtividade – o que deveria ser produzido comparado com o que realmente foi produzido, descontando-se os tempos de parada.

Muitas das empresas visitadas declararam e comprovaram estar utilizando a filosofia de produção enxuta (JIT, LEAN THINKING, KANBAN), porém, alguns conceitos destas doutrinas não são seguidos, ou por desconhecimento de alguns, ou por comodidade de outros. Os registros da produção necessários para o período devem ser somente de peças boas, conforme recomenda a filosofia, pois os problemas de qualidade deverão ser sanados imediatamente, em processos paralelos já previamente destinados às correções, ou em horários alternativos de trabalho (horas extras). Os índices de qualidade devem ser monitorados para criar soluções definitivas, porém não deveriam ser agrupados aos índices de eficiência e produtividade, pois estes índices devem ser medidos para situações de qualidade total.

Nesse sentido, a pesquisa busca responder à seguinte indagação:

Como proceder para medir o desempenho produtivo operacional na indústria de manufatura?

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. No Capítulo 1 apresenta-se a introdução do trabalho destacando-se os objetivos e justificativas para a elaboração desta monografia.

O Capítulo 2 traz a fundamentação teórica que, a partir da pesquisa bibliográfica realizada, pretendeu-se fundamentar as questões estudadas e demonstrar a independência do modelo de gestão e ferramentas organizacionais utilizadas na empresa do procedimento de medição de desempenho operacional a ser desenvolvido.

O Capitulo 3 descreve os procedimentos metodológicos utilizados, caracterizando-se a pesquisa e as informações necessárias para aplicação do método proposto.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Faz-se necessário a apresentação de alguns modelos e ferramentas de gestão da produção conhecidos no meio acadêmico e por vezes aplicados nas organizações para que fique clarificado que o procedimento de avaliação aqui apresentado poderá ser aplicado independente do modelo de gestão ou estilo gerencial adotado pela empresa e pelos seus gestores.

Apresentaremos uma evolução cronológica de alguns estilos gerenciais e modelos de gestão pesquisados até chegarmos num novo conceito de produção que já é adotado, ou está em fase de implantação, em quase todas as empresas observadas durante esta pesquisa: o Lean Thinking (Pensamento Enxuto).

2.1 TEORIAS X E Y

De acordo com Silva (2001), Douglas Mc Gregor foi o criador das teorias administrativas denominadas como Teoria “X“ (enfoque clássico) e Teoria “Y”, que se opõe à primeira. Ele empregou o termo Teoria “X” para descrever as premissas principais sobre a natureza humana, sugerindo que os teóricos e gerentes que sustentavam esta teoria, descreveriam a prática da administração da seguinte forma:

No modelo “X”, os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo ( dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal ) unicamente no interesse da eficiência econômica. A função do gerente é motivar os trabalhadores, direcionar seus esforços, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às exigências da sociedade. E, sem tal intervenção, as pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades organizacionais. Os trabalhadores devem ser persuadidos, recompensados e castigados para o bem da empresa. Este modelo foi observado no Sistema Taylor de administração da produção.

Segundo Wiest (1985), o gerente do tipo X acreditava que a maioria de seus colaboradores:

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• Não mostravam iniciativa e criatividade, precisando ser continuamente supervisionados;

• Não assumiam e não gostavam de assumir responsabilidades; • Não queriam aceitar os objetivos da empresa;

• Não tinham motivação para participar das tomadas de decisão da organização; • Precisavam trabalhar sob pressão para que houvesse um mínimo de eficácia;

Em contrapartida o modelo “Y” , segundo Silva (2001), é uma versão amena da Teoria “X”, e está relacionada à satisfação e às relações sociais, principalmente como recompensas para funcionários que acatavam ordens. Sendo contrária à Teoria “X”, Mc Gregor (1985) atribuía a teóricos, investigadores e gerentes adeptos à abordagem das relações humanas, e estes veriam a tarefa gerencial como responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo – dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal – no interesse dos fins econômicos. Devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo desempenho, possuírem potencial para o desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e estarem dispostas a trabalhar para alcançar metas organizacionais, os gerentes são responsáveis por capacitá-las e reconhecer e a desenvolver essas capacidades básicas. E a tarefa essencial da administração é oferecer condições organizacionais e métodos de operação de forma que trabalhar para realizar objetivos organizacionais também seja a melhor maneira de as pessoas alcançarem suas próprias metas pessoais. Este estilo gerencial foi chamado de Gerência Cooperativa.

Ainda segundo Wiest (1985), o gerente tipo Y acredita que a maioria de seus colaboradores agem da seguinte maneira:

• Trabalham produtivamente porque querem, e não porque eles deveriam; • Consideram que o trabalho voluntário é melhor do que o forçado;

• Consideram que o trabalho também traz alegrias, assim como o esporte;

• Controle rígido e punições não conseguem convencer ninguém a trabalhar pelos objetivos da empresa;

• Motivação, lealdade e responsabilidade não podem ser compradas;

• Administração e atividade orientada para objetivos, depende do grau de

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2.2 GERÊNCIA PARTICIPATIVA

De acordo com Wiest (1985), as teorias de motivação de McGregor foram retrabalhadas e aplicadas à cultura oriental, com um sentido mais socializado, gerando um modelo participativo de gestão empresarial;

Ouchi (1981) estudou as práticas gerenciais das empresas japonesas, iniciando estes estudos em 1973 e concluindo com a publicação de seu livro Teoria Z – Como as Empresas podem enfrentar o Desafio Japonês, em 1981.

Segundo Ouchi(1981), o segredo do sucesso japonês observado na década de 70, não era a tecnologia, mas um modo especial de administrar as pessoas. Ele comparou este estilo às empresas americanas de sucesso e percebeu que, apesar da cultura muito distinta, havia muita semelhança no estilo de abordar o comportamento das pessoas. Empresas como a IBM, Hewlett-Packard, a Kodak, usavam este estilo de administração mesmo antes que ele tivesse um nome.

De acordo com Ouchi(1981), a produtividade é um problema de organização social ou, em termos empresariais, organização gerencial. A teoria Z apresenta algumas lições que devem ser seguidas, para se conseguir maior produtividade:

A primeira lição é a confiança. Por estranho que pareça, produtividade e confiança andam de mãos dadas. A confiança que as empresas depositam em seus executivos e estes em seus subordinados leva a resultados melhores que o da cobrança excessiva. Outra lição importante é a sutileza. Os relacionamentos entre as pessoas são sempre complexos e estão em mudança. A identificação de personalidades distintas, com precisão, decidir quem trabalha bem com quem e , assim, formar equipes de trabalho mais eficazes, é importante para melhorar o desempenho.

Produtividade, confiança e sutileza não são elementos isolados. A confiança e a sutileza não só proporcionam maior produtividade através da coordenação mais efetiva, como também se encontram ligadas entre si. A falta de confiança, portanto, acabará exigindo que a sutileza seja posta de lado, face à necessidade de decisões e ações explicitamente defensáveis.

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sua presença no mercado. Algumas iniciativas foram criadas para efetivar esta participação, como por exemplo:

• Círculos de trabalho foram criados pelas empresas para que grupos de funcionários estudassem casos específicos e tomassem decisões como se fossem gerentes/diretores.

• Também a partir desta teoria foram criados modelos de gestão e métodos de trabalhos, todos no sentido de buscar a participação, como por exemplo: TQC (Controle Total da Qualidade) , 5 S (Programa Motivacional de Organização do Ambiente de Trabalho), KANBAN (Programação e Controle da Produção através de Cartões), JUST-IN-TIME (Filosofia de Produção sem Desperdícios), Zero Defeitos, PPRs (Programas de Participação dos Resultados), etc...

Com a mudança de comportamento das empresas, utilizando a Teoria Z como modelo de gestão, ocorreram algumas modificações:

• Organograma achatado: eliminação de alguns níveis hierárquicos;

• Terceirização: a empresa se atém apenas aquilo que é de sua especialidade, terceirizando serviços, como: vigilância, manutenção , alimentação, etc.

• A missão da área de Recursos Humanos teve uma nova filosofia de trabalho implantada, mais socializada, passando então a ser denominada Departamento de Pessoal.

As empresas tipo Z, de acordo com Ouchi (1981), tendem a ter um sistema de emprego a longo prazo, muitas vezes por toda a vida, sem que haja uma formalização declarada. As empresas desejam conservar os empregados pois investiram em seu treinamento para um bom desempenho naquele ambiente específico e os empregados tendem a permanecer na empresa porque muitas vezes as suas habilidades são específicas a essa firma, sendo difícil encontrar outro trabalho com remuneração equivalente ou igualmente desafiador. Esta relação de emprego por toda a vida produz um processo relativamente lento de avaliação e promoção, porém não tão lento quanto as empresas tradicionais. As empresas do tipo Z proporcionam aos funcionários passarem por várias funções e escritórios, produzindo mais habilidades voltadas especificamente para uma certa empresa, que atuam no sentido da coordenação íntima entre as etapas, no processo de planejamento, fabricação e distribuição.

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sofreu adaptações, com novas pesquisas realizadas por outros acadêmicos, citados a seguir, apresentados em roupagens mais atuais, porém mantendo o espírito do conceito de gestão participativa.

2.3 FILOSOFIA JUST IN TIME

De acordo com Ohno (1996), a gestão de um negócio pela ótica do Sistema Convencional de Gestão da Produção conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. Já o Just in Time gerencia para obter o nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo. Atribui pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuações dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente é interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, o JIT mantêm uma quantidade de estoques intermediários bastante inferior ao Sistema Convencional. Através de ferramentas e técnicas de solução de problemas, busca a melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da eliminação de todo desperdício.

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faltas de material e por via de conseqüência as oportunidades de melhoria (WOMACK,1990).

De acordo com Womack (1990), a primeira organização que se tem conhecimento de que implantou esta filosofia gerencial chama-se Toyota, fundada em 1937 pela família Toyoda, que significa arrozal abundante em japonês. O nome da empresa foi definido após um concurso público, onde recebeu 27 mil sugestões para utilizar Toyota, que não tem algum significado. Taiichi Ohno era o executivo de produção da Toyota na época e criou o termo Sistema Toyota de Produção.

O Sistema Toyota de Produção, criado pela Toyota para criar e divulgar métodos e modelos de gestão baseados na participação efetiva de seus funcionários, foi sendo elaborado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos de seus criadores. Citem-se:

• A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos problemas;

• Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operação via lay-out celular;

Just in Time, apoiado no kanban, que reduz os estoques intermediários, fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessária;

• As sete perdas com base no princípio da completa eliminação de perdas, de Ohno, originado no desafio lançado por Toyoda, de alcançar a competitividade industrial da América em três anos.

O Sistema Toyota de Produção persegue a completa eliminação das perdas, vinculado ao objetivo da redução de custo, fundamental à sobrevivência da organização. Este sistema busca maximizar o trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que transforma o material ou faz uma montagem, e reduzir progressivamente o trabalho que não agrega valor, abolindo toda forma de perda. Para que se focalize o combate aos desperdícios na organização, o Sistema Toyota de Produção classifica sete tipos de perdas:

• Perda por superprodução; • Perda por transporte; • Perda por processamento;

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• Perda por movimentações ergonômicas; • Perda por espera;

• Perda por estoque.

A superprodução se dá por produção excessiva e por produção antes da hora, sendo a perda mais perseguida na Toyota. Ohno (1992) considera que a perda por superprodução é a pior das perdas, pois esconde e evita que sejam combatidas as ineficiências por toda a empresa, surgindo os efeitos danosos originados do excesso de estoques. Este enfoque de Ohno (1996) trouxe um substancial aumento no padrão de vida do Japão e a perda da posição hegemônica de muitas industrias ocidentais.

A perda por transporte se dá quando o deslocamento do produto não gera nenhuma criação de valor, e ainda sistemas inadequados de transporte podem não atender a demanda requerida pelo fluxo de produção ou danificar os produtos.

A perda por processamento se apresenta quando algumas operações do processo são desnecessárias e também não agregam valor ao produto.

A perda por produção de não-qualidade se dá quando os defeitos ocasionam desperdício de material e mão-de-obra. Os refugos geram custos e perdas de tempo para a empresa.

A perda por movimentações ergonômicas acontece quando a movimentação está associada ao esforço desnecessário do operário, ocasionado por métodos inadequados de trabalho. Os movimentos desnecessários podem ocasionar refugos e retrabalhos. A perda por espera se dá quando as esperas são decorrentes da falta de materiais para serem processados, e causam a ociosidade. Podem ser provocadas pela falta de matéria-prima ou ainda pela falta de transporte ou permissão para a movimentação de um posto de trabalho para outro.

A perda por estoque ocorre quando este estoque requer investimento ou quando os produtos quando ficam por muito tempo em estoque, podendo inclusive se deteriorar ou ainda ficarem obsoletos.

Para que estes desperdícios sejam reduzidos e até eliminados o Just in Time, possui algumas metas. Segundo Slack (1997), as metas são conhecidas como “Os Zeros do Just in Time”, que são:

• Zero estoque: como já foi mencionado o estoque é um tipo de desperdício e deve

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devido a mudanças no mercado. A redução do estoque pode ser conseguida através de um balanceamento do fluxo da produção e com a adoção de lotes de produção reduzidos ou unitários.

• Zero defeito: outro tipo de desperdício que deve ser eliminado, pois a qualidade é um dos pontos primordiais do Just in Time. O mais alto nível de qualidade deve ser alcançado e mantido, para que o consumidor fique 100% satisfeito. • Zero movimentação: neste item entra a redução das atividades que não agregam

valor ao produto, como: carga, descarga, troca de ferramentas. Para isso, melhorias contínuas devem ser aplicadas no processo do produto. O layout do posto também é muito importante, com o uso do arranjo físico celular, os postos de trabalho são aproximados, evitando transportes desnecessários durante o processo.

• Zero tempo de set-up: a redução do tempo de preparação das máquinas proporciona uma maior flexibilidade no processo, possibilitando a execução de lotes menores. Com a redução do tempo de setup, a empresa possibilita o atendimento mais rápido aos clientes.

• Zero quebra de máquina: para garantir o atendimento dos clientes é necessário o bom funcionamento das máquinas e equipamentos, isso é alcançado com a manutenção preventiva.

• Zero Lead Time: a redução do tempo de processo também significa flexibilidade e atendimento mais rápido aos clientes. Essa redução é provocada também pela diminuição dos lotes que reduzem o ciclo de produção.

Mas para garantir o atendimento dessas metas e o bom funcionamento do Just in Time é necessário que haja o comprometimento e a participação direta da mão-de-obra. Os operários devem ser polivalentes, ao mesmo tempo em que produzem, devem controlar a qualidade, fazer pequenas manutenções nas máquinas e equipamentos e ter autonomia suficiente para parar a produção caso detectam algum problema.

Portanto a participação das pessoas neste processo é fundamental. Deve haver o comprometimento total da alta direção e de todos os operários.

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podem ser reduzidos a tal ponto que não é vantagem aumentar o lote, para reduzir o tempo de máquina indisponível.

A vantagem adicional obtida com a redução do estoque em processo é a redução do investimento em recursos adicionais, principalmente nos setores de acabamento e montagens, que compensam os constantes atrasos verificados nas últimas tarefas. Como o tempo de atravessamento irá diminuir, os atrasos serão reduzidos e diminuirá a pressão por recursos humanos e materiais nas etapas finais dos processos.

2.4 KANBAN

Para definir Kanban, deve-se, primeiramente, desassociá-lo do Sistema Toyota de Produção, pois muitas vezes são vistos como sinônimos. Ohno (1996) os distingue assim: “O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema Just in Time e o método Kanban é o meio pelo qual o sistema flui suavemente”. O Kanban é somente a ferramenta desenvolvida para colocar em prática os conceitos inovadores do Sistema Toyota de Produção, no que tange ao controle e nivelamento da produção e à minimização dos estoques intermediários e finais. O Kanban organiza o sequenciamento da produção de acordo com os princípios do Just in Time, produzindo os materiais necessários, na quantidade necessária e no momento necessário.

A implementação do Kanban utiliza, geralmente, dois tipos de cartões, o

Kanban de Produção e o Kanban de Movimentação.

O Kanban de Produção funciona como um cartão ou etiqueta de identificação e de instrução de tarefa, especificando o tipo e a quantidade do produto que o processo precedente terá de produzir Já o Kanban de Movimentação funciona como etiqueta de identificação e de transferência, especificando o tipo e quantidade do produto que o processo subseqüente deverá retirar do processo precedente.

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necessárias no momento certo e na quantidade certa. O processo inicial então começa a produção exatamente da quantidade retirada.

Um fator de suma importância para o sucesso do KANBAN é o correto dimensionamento do número de cartões que devem circular entre os setores. Quando se está realizando tal dimensionamento deve-se atentar para o tamanho do lote para cada cartão e para o número total de cartões, pois através desse resultado estaremos determinando o nível total de estoque para determinado item dentro do sistema.

De acordo com Tubino(1997), o sistema KANBAN, além de facilitar as atividades de Planejamento e Controle da Produção , promove dentro da empresa diversas modificações que funcionam como elemento de melhora contínua da qualidade e produtividade. Como principais elementos de melhora podemos citar:

• Diminui os níveis de estoque; • Facilita o controle de estoque;

• Diminui o tempo de entrega dos produtos;

• Melhora o relacionamento Cliente/Fornecedor (interno e externo); • Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade dos operários; • Reduz a necessidade de equipamentos de movimentação; • Estimula a formação de operadores polivalentes.

Segundo Tubino (1997), o sistema KANBAN pode ser adaptado para operar em diferentes situações, porém existem algumas condições básicas que devem ser seguidas no sentido de se obter o máximo proveito desse sistema. Essas condições são conhecidas como regras de funcionamento do sistema KANBAN:

• Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade somente nas quantidades e no tempo necessário;

• Regra 2 : O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens somente nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente);

• Regra 3 : Produtos com defeito não devem ser liberados para o cliente; • Regra 4 : O número de KANBAN do sistema deve ser minimizado;

(27)

É importante lembrar que as vantagens conseguidas com a implantação do

KANBAN só podem ser plenamente conseguidas se o sistema produtivo estiver operando dentro dos conceitos da filosofia Just-in-time.

2.5 PENSAMENTO ENXUTO

O Lean Institute vem apresentando o conceito de produção enxuta, utilizando a filosofia Just in Time, com uma nova roupagem, que vem sendo muito bem assimilada pelas principais organizações mundiais e até brasileiras, que buscam encontrar os elementos chaves para a vantagem competitiva.

De acordo com Womack (1990), foi realizada uma pesquisa à nível mundial na indústria automobilística porque esta é considerada por Peter Druker, a “indústria das indústrias”. Atualmente a indústria automobilística continua sendo a maior atividade industrial, com aproximadamente 50 milhões de novos veículos produzidos a cada ano. Além disso, duas vezes ela alterou nossas noções fundamentais de como produzir bens. Após a primeira guerra mundial, Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford conduziram a fabricação mundial de séculos de produção artesanal para a era da produção em massa. E após a segunda guerra mundial, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, foram os pioneiros no conceito da produção enxuta.

Porém, não é só na indústria automobilística que se observa esta mudança de conceitos de produção, porém o início certamente ocorreu nela, sendo adotada por todos, posteriormente.

O termo lean foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones, publicado nos EUA em 1990. A partir de um grupo de pesquisa liderada por Jim Womack, Dan Jones e Dan Roos, os três gerentes do IMPV (International Motor Vehicle Program – Programa Internacional de Veículos Automotores), iniciou-se uma pesquisa a nível mundial, motivada principalmente pela perda acentuada de mercado das “Três Grandes” da indústria automobilística americana (Ford, GM e Chrysler) e crescimento fantástico da indústria japonesa, liderada pela Toyota (ver quadro 01 e figura 01).

(28)

representatividade, na época ( Japão, Nações de Industrialização Recente e Resto do Mundo). Observa-se com o passar do tempo, um crescimento constante nesta regiões pouco expressivas, porém, um crescimento fantástico no Japão, trazendo uma preocupação muito grande aos grandes fabricantes americanos.

PERÍODO A N E J NIR RM

1955 70 25 0 0 5

1958 50 27 7 1 15

1961 45 30 6 1 8

1964 45 30 13 2 10

1967 40 25 20 2 13

1970 40 30 18 2 10

1973 30 30 30 3 12

1976 35 30 26 3 6

1979 30 30 26 4 10

1982 27 30 30 3 10

1985 28 30 27 4 11

1988 25 30 35 5 5

AN - América do Norte E - Europa

J - Japão

NIR- Nações de Industrialização Recente RM - Resto do Mundo

Quadro 01 – Produção de Veículos Motorizados por Região em % Fonte: Womack, 1990, p.3

(29)

De acordo com Womack (1990), o declínio das “Três Grandes” se deu a partir de 1955, quando todos os outros fabricantes mundiais, como a Citroën, Renault, Fiat, Volkswagem, Mercedes, etc. assimilaram o conceito de produção em massa. Porém, a Toyota, apesar de também conhecer este conceito, percebeu que não poderia concorrer

0 25 50 75 100

1955 1958 1961 1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988

Anos

Porcentagem

A N E J NIR RM

Figura 01.- Distribuição da Produção de Veículos Motorizados por Região, (1955-1989) Fonte: Womack, 1990, p.3

com as grandes montadoras mundiais utilizando o mesmo sistema de produção. Então veio a desenvolver ferramentas que se adaptassem a sua situação atual de mercado, que eram assim identificados:

• Mercado doméstico limitado: carros de luxo para autoridades, caminhões grandes para transportar mercadorias, caminhões pequenos para os agricultores e carros pequenos com baixo consumo de combustíveis para cidades populosas;

• A força de trabalho inicialmente formada por antigos agricultores já não mais aceitava ser tratada como custo variável ou peça intercambiável;

(30)

• O mundo exterior estava repleto de imensos produtores de veículos motorizados, ansiosos por operarem no Japão.

Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota têm sido universalmente aplicadas, como por exemplo o Just in Time, a produção puxada, lotes menores, células, nivelamento da produção, etc. Mas muitas vezes não são integrados em um sistema . A filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós guerra, ou seja, como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que não conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos. Estes conceitos, que depois foram retrabalhados no ocidente, são utilizados pelo Lean Institute .

Além dos conceitos criados e desenvolvidos pela Toyota, já mencionados, novos conceito foram criados pela equipe de pesquisadores: fluxo de valor, que é a identificação do que agrega valor ou não ao produto, e tempo takt, que traduz a necessidade quantitativa das compras dos clientes e pode ser comparado facilmente aos tempos de ciclos das diversas operações. Isso possibilita estabelecermos, em diferentes etapas de fabricação, ritmos equivalentes, o mais próximo possível do takt. A referência de tempo é então relacionada aos conteúdos de trabalho de cada pessoa/equipe, permitindo identificar problemas como atrasos, ou outras anomalias que poderão ser identificadas.

A seguir relata-se as dificuldades mais comuns apontadas pelo Lean Institute , encontradas nas empresas, quando da utilização do takt como referência operacional: • "Já tenho um indicador de desempenho medido em tempo e não

quero mudar" .Esse conceito de produtividade está ligado à tradição dominante da engenharia industrial, cujo objetivo é maximizar os resultados em um dado período de tempo, muitas vezes independentemente da demanda real. Sabemos que o simples aumento da velocidade de um processo não implica necessariamente a otimização do todo e que a eficiência medida pelos métodos tradicionais pode, na verdade, causar superprodução.

• "Minha demanda é muito instável e não tem sentido aplicar este conceito". O pessoal de marketing justifica a instabilidade do mercado para encontrar desculpas para não trabalhar com estabilidade.

(31)

alteração do número de horas trabalhadas e por supermercados, que são os estoques intermediários planejados, sem prejudicar a utilização do takt.

• "Meus processos são em lotes e as unidades de medida variam ao longo do fluxo de valor (toneladas, gramas, quilos, etc)". Por exemplo, uma empresa que fabrica remédios talvez deva identificar o takt não a partir do tempo para produzir um comprimido e talvez nem mesmo uma cartela ou caixa, mas eventualmente um estrado com “x” caixas e portanto “y” cartelas e “z” comprimidos. Como possivelmente o processo puxador que define o ritmo do fluxo de valor e o que é programado - trabalha com base em lotes (toneladas), muitas vezes torna-se necessário utilizar um denominador comum, compatível com o takt. Pode-se utilizar assim o conceito de pitch que é a multiplicação do

takt por um fator, que pode ser, por exemplo, o tamanho da embalagem, o que ajuda a manter a imagem takt.

• "Trabalho sob encomenda e não tenho nenhuma previsibilidade". Qualquer empresa deve ter uma capacidade instalada de acordo com suas premissas sobre a demanda esperada. E toda empresa quer otimizar o uso de seus recursos (máquinas, equipamentos, instalações, materiais, pessoas etc). Assim, abandonar qualquer referência de tempo vai possivelmente implicar em uma significativa ociosidade ou então um stress na utilização dos recursos.

O takt é fundamental para definir os novos investimentos, pois é a referência para projetar um fluxo de valor (equipamentos de tamanho certo), evitando que a empresa adquira máquinas rápidas demais, com tempos de ciclo muito menores do que o takt. Pode também ajudar a identificar onde estão os reais gargalos, processos onde o tempo de ciclo é maior do que o takt (processos mais lentos do que o ritmo do cliente). Utilizar o tempo takt promove uma revolução da empresa quando ela passa a pensar ser esse o tempo do negócio, indo além, portanto, das áreas de vendas, a manufatura e o suprimento que passa a utilizar como referência comum das operações.

(32)

• aquelas que não criam valor, mas são necessárias aos sistemas de desenvolvimento do produto, atendimento de pedidos ou produção, não podendo ainda ser eliminados;

• as ações que não criam valor, conforme percebido pelo cliente, e podendo ser eliminados imediatamente.

2.6 PRODUÇÃO NIVELADA

De acordo com Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção, exige produção nivelada e os menores lotes possíveis. Ele afirma que a definição mais simples de

Heijunka é a produção nivelada, que significa, a utilização de recursos ao longo do tempo de maneira uniforme. De maneira simples, o Heijunka busca a produção de todos os itens dentro de um intervalo de tempo, para isso, quanto menores os lotes de produção, melhor.

Mas para que a prática do nivelamento seja alcançada com sucesso, é importante incentivar a adoção de pedidos regulares dos clientes, aumentar a freqüência das entregas, tornar os processos mais flexíveis e reduzir o tempo de setup.

Um conceito essencial para o nivelamento da produção é o tak time, que já foi abordado no item 2.5, que é a taxa de demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo, existe a demanda de um produto. Por exemplo, se existe a demanda de 215 peças por dia e a fábrica trabalha 960 minutos no dia, o takt time é de 4 minutos. Isto quer dizer que a cada 4 minutos um produto é vendido, e, portanto a cada 4 minutos um produto deverá ser fabricado. Se a produção for mais lenta que o takt, não conseguirá atender a demanda, gerando perda por espera, porém se a produção for mais rápida que o takt, haverá produção em excesso, gerando perda por superprodução e por estoque, conforme abordado no item 2.3.

(33)

2.7 FERRAMENTA CINCO S

A ferramenta 5 S é importante para a aplicação do método proposto, pois um posto de trabalho bem limpo e organizado é meio caminho andado para que se tenha um desempenho produtivo adequado.

As atividades 5S tiveram início no Japão. Criadas por Kaoru Ishikawa como instrumento para combater a sujeira das fábricas .Consiste numa ferramenta que quando aplicada, resulta em um posto de trabalho sem desperdícios e com uma Gestão Visual mais facilitada. A metodologia tem esse nome porque é baseada em cinco palavras japonesas que iniciam com a letra S. Estas palavras constituem os cincos passos necessários à implantação da ferramenta, e são elas (DEMING, 1990) :

SEIRI (Separar): que significa separar e descartar tudo o que não é necessário ao posto de trabalho, a fim de liberar mais espaço e melhorar a organização do local e racionalizar o uso de materiais e equipamentos, reduzindo os desperdícios e os custos.

SEITON (Organizar): corresponde a organização e a identificação de tudo que foi selecionado como necessário ao posto de trabalho, com isso há uma redução no tempo e do custo, através de um melhor controle de todo o material.

SEISO (Limpar): determina a limpeza e a atividade de manter limpo o local de trabalho. Este passo facilita o descobrimento de fontes de desperdícios e problemas, pois as áreas ficam limpas e organizadas, tornando estas fontes visíveis.

SEIKETSU (Padronizar): determina padronização e elaboração de procedimentos para manter os três primeiros passos.

SHITSUKE (Disciplina): corresponde a auto-avaliação para verificar a execução e melhoria contínua dos padrões estabelecidos.

(34)

2.8 AUTONOMAÇÃO

A Autonomação, também conhecida por Jidoka ou automação com um toque humano, é um dos pilares da filosofia just in time, como já foi abordado no item 2.3, e significa basicamente, transferir inteligência humana para as máquinas, para que elas possam detectar problemas e anormalidades, com o propósito de parar a linha de produção evitando refugos e retrabalhos. Conforme figura 2 – Exemplo de Jidoka.

Figura 2 – Exemplo de Jidoka. Fonte: Lean Institute Brasil, 2007.

(35)

Shingo (1996) afirma que a Autonomação é um dos meios para atingir a redução do custo de mão de obra e garantir a qualidade total.

Hoje este conceito foi expandido e não é válido somente para as máquinas, mas também para os operários. Portanto, quando a atividade não envolve máquinas, como em uma linha de montagem, o operário deve ter autonomia para paralisar a produção, caso detecte algum problema.

Pode-se perceber que entre as principais vantagens que a organização alcança através da implantação deste conceito, está o comprometimento com a qualidade dentro do processo, não passando para o processo seguinte, peças defeituosas, e também o respeito e a valorização dos operários.

Existe assim a flexibilização da mão de obra, surgindo o operário multifuncional, que pode atender a várias máquinas, melhorando a qualidade e a eficiência da fábrica.

Pode-se concluir, portanto que, Jidoka, em termos mais amplos, é, portanto, um conceito de exposição de problemas e tomadas de ações corretivas autonomamente.

2.9 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA

A troca de ferramenta é um dos principais motivos de ineficiência em um sistema produtivo, conforme foi constatado nesta pesquisa. A troca rápida vai proporcionar uma acentuada melhora da eficiência, conseqüentemente na melhoria do desempenho produtivo operacional.

De acordo com Shingo (2000), o Sistema Toyota de Produção enfatiza repetitivamente a necessidade de eliminar a perda da superprodução e somente a produção com pequenos lotes é capaz de lidar com demandas de alta diversidade e pequeno volume. Para isso a adoção de setups rápidos é um pré-requisito essencial. Os

setups rápidos são duplamente efetivos porque também facilitam a resposta rápida a mudanças de demanda.

(36)

(setup), cuja meta é um tempo menor que dez minutos, com o principal objetivo de tornar a produção mais flexível as variações de demanda

Segundo Shingo (2000) a troca rápida de ferramenta é primeiramente algo estratégico em uma instituição. Dois grupos de estratégias são levantadas para redução no tempo de troca de ferramentas:

-Estratégias envolvendo habilidades – onde as pessoas que detêm o conhecimento empírico no processo de preparação da máquina (operador ou preparador);

-Estratégias envolvendo tamanho do lote – devido ao tempo alto de setup, as empresas preferem fazer muitas peças em cada preparação . A troca rápida de ferramenta permite a redução dos custos de setups.

Conforme Shingo (2000) o processo de melhoria de setup é dividido em quatro etapas:

• Estágio 1 – é analisar e estudar toda a operação de setup atual nos mínimos detalhes com o auxílio dos operadores nesta tarefa;

• Estágio 2 – é dividido as operações de setup entre internos e externos; • Estágio 3 – são feitas analises para transformar setups internos em externos; • Estágio 4 – após feitas as divisões de setups externos e internos, são realizados

estudos para otimizar este tempo de preparação;

Estes estágios mostram que a troca rápida de ferramenta são compostas por duas ações principais : análise e implantação. Para implantação destas melhorias são utilizadas oito técnicas:

• Separar operações externas e internas; • Transformas setup interno em externo; • Padronizar as operações do setup;

• Utilizar fixadores funcionais ou não usar nenhum fixador; • Utilizar dispositivos intermediários para eliminar ajustes; • Utilizar operações paralelas;

• Otimizar operações; • Mecanizar as operações;

(37)

troca de ferramentas por meio de intercambialidade. As seis técnicas são: padronização de função e conversão de setup interno e externo; padronização das peças necessárias do equipamento; utilização de fixadores rápidos; utilização de ferramentas de fixação suplementar; operações paralelas; e mecanização. A principal diferença entre Mondem (1983) e Shingo (2000) está na proposta de análise conjunta da conversão de setup

interno em externo e de padronização de função.

Shingo (2000) afirma que se a filosofia just-in-time, ponto chave do sistema Toyota de produção, não teria sido desenvolvido , se a troca rápida de ferramenta não existisse. A troca rápida de ferramenta começa primeiramente no ambiente estratégico, e somente depois entram em cena o desenvolvimento e aplicações dos conceitos com o intuito de implantar seus conceitos e técnicas. Resumidamente para Shingo, as bases para a implantação do SMED (Single Minute Exchange of Dies), conforme fig. 03, são: • Estágio preliminar: setup externo e interno não diferenciados;

• Estágio 1: separando setup externo e interno; • Estágio 2 : convertendo setup interno em externo;

• Estágio 3: agilizando todos os aspectos da operação de setup.

Figura 03 – Estágios no Processo de Melhoria do Setup

(38)

Segundo Shingo (2000), o SMED baseia-se em que os setups internos e externos ainda não estejam implantados e então a primeira etapa seria analisar o setup e analisar todos os pontos de possíveis ganhos de tempo (esta operação é muito importante que seja realizada com os operadores e preparadores envolvidos com o equipamento).

Com este passo feito é separado todo o ponto que podem ser divididos em setup

interno e externo. O próximo ponto é a transformação de todas as etapas possíveis em

setups externos e também a eliminação do maior número possível de ajustes e por fim cada operação definida como interna e externa é treinada para ser executada com mais facilidade.

Ao atingir tais objetivos, consegue-se minimizar o estoque e flexibilizar a produção a ponto de permitir ajustes de acordo com a modificação da demanda, fazendo com que seja possível a produção em pequenos lotes.

2.10 MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL

No procedimento de medição de desempenho produtivo operacional proposto, define-se situações de manutenção corretiva e manutenção preventiva. A manutenção preventiva deve ser prioritária, pois é a partir dela que se vai conseguir melhorar o desempenho em eficiência, pois o próprio modelo considera manutenção corretiva como uma ineficiência e a manutenção preventiva como plano gerencial a ser perseguido.

De acordo com Moreira (2003), a MPT – Manutenção Preventiva Total tem como objetivo o atingimento da máxima eficiência, maximizando a vida útil dos equipamentos e máquinas. Para que isso seja possível, todos os operadores são envolvidos no processo de manutenções preventivas e planejadas para a prevenção das quebras de máquinas.

(39)

inspeção geral, inspeção autônoma, padronização e gerenciamento autônomo (Moreira, 2003).

A manutenção planejada busca estabelecer um plano de manutenção preventiva, para evitar as paradas devido às quebras, falhas de manutenção e também a fim de manter a desempenho efetivo das máquinas. Ela não apenas planeja o calendário e técnicas de manutenção, mas também estabelece os métodos para manter o funcionamento dos equipamentos.

Portanto a técnica MPT busca eliminar desperdícios de tempo e estabelecer um fluxo contínuo entre os processos, evitando as paradas de máquinas e equipamentos.

2.11 SISTEMA GERENCIAL DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO MODELO KAPLAN

O modelo de Kaplan e Norton – o BALANCED SCORE CARD ou, simplificadamente, o BSC – é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro perspectivas distintas – financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O nome adotado procurava refletir o equilíbrio (balance) entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho -Kaplan e Norton (1997).

Na proposição de Kaplan e Norton (1997), o estabelecimento da estratégia não é um processo gerencial isolado, é parte integrada que tem seu início com a definição da missão da organização.

Os sistemas tradicionais de gestão e controle, ao focarem-se exclusivamente em dados financeiros e contabilísticos, tornaram-se rapidamente obsoletos, não respondendo às novas necessidades de monitorização do negócio.

(40)

Dimensão Financeira - Como estamos perante os nossos acionistas? Dimensão Cliente - Como estamos perante os clientes / mercado?

Dimensão Processos – Como está o nosso desempenho nos processos e recursos críticos?

Dimensão Aprendizagem e Inovação- Como deveremos sustentar a nossa capacidade de mudança e melhoria?

Aqui busca-se destacar a Dimensão Processos, pois é nesta dimensão que buscamos sugerir um modelo de avaliação de desempenho que venha contribuir a buscar o seu diferencial estratégico na competitividade entre as organizações. Nessa dimensão, procura-se identificar todos os processos críticos que poderão afetar os resultados estabelecidos nas perspectivas do cliente e financeira. Kaplan & Norton (1997) recomendam, ainda, que seja definida a cadeia de valor completa para os processos internos, iniciando pelo processo de inovação, identificando as necessidades atuais e futuras dos clientes e o desenvolvimento de soluções para o atendimento dessas necessidades. Em seguida, analisam-se os processos de operações, ou seja, entrega dos produtos, atendimento ao cliente, para somente após a análise desses processos, identificar e analisar os serviços de pós-vendas.

A cadeia de valor de qualquer organização, segundo Porter (1980), está ligada ao conjunto de atividades geradoras de valor em toda a linha, desde as matérias-primas básicas, passando por fornecedores e chegando ao produto final entregue na mão do cliente final e, mais recentemente, talvez seguindo para a reciclagem, no início de um novo ciclo da cadeia de valor. O enfoque é externo à empresa, vendo cada empresa no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela é apenas parte. O entendimento de cadeia de valor para essa perspectiva é uma adaptação desse modelo genérico, adotado por Kaplan & Norton , o qual procura criar valor para os clientes. Para adicionar valor ao produto a ser disponibilizado ao cliente, aparecem três processos internos principais, que são :

• Processo de serviço pós-venda; • Processo de inovação;

• Processo de operações.

(41)

de novos produtos e serviços em função destas necessidades e a entrega de produtos e serviços que venham atingir esta satisfação de necessidades.

No processo de inovação, a pesquisa e o desenvolvimento passam de um simples processo de apoio para o elemento básico do processo de criação de valor. Antigamente, quando os sistemas de medição de desempenho da maioria das empresas eram projetados, as atenções se voltavam para os processos produtivos e operacionais, não para a pesquisa e o desenvolvimento. O processo de inovação apresenta-se com dois componentes:

• pesquisas de mercado para identificar tamanho , natureza das preferências dos clientes e os pontos de preço para cada produto ou serviço;

• idealização de mercados e oportunidades inteiramente novos para os produtos e serviços que a empresa pode oferecer. As possíveis medidas a serem adotadas nessa etapa, de acordo com Kaplan & Norton (1997) são:- % de vendas gerado por novos produtos;- % de vendas gerado por produtos atuais; -capacidade técnica do processo de produção (o indicador deverá variar de acordo com as características de cada empresa) e -tempo médio de geração de novos produtos O processo de operações tem por início o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. É enfatizada a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. As operações tendem a ser repetitivas, permitindo a aplicação de técnicas de administração científica para o controle e melhoramento do recebimento e o processamento dos pedidos dos clientes e os processos de suprimentos, produção e entrega. A influência da qualidade total, que foi adotada por empresas do mundo inteiro e, particularmente no Brasil, a partir da década de 1980, com a criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, levaram as empresas a complementar as medidas tradicionais de contabilidade de custos com outras medidas de qualidade e tempo de ciclo. Essas medidas de qualidade e tempo de ciclo variam de acordo com o tipo de empresa, ramo de atividade e mercado.

(42)

única visita. Nessa etapa, as medidas também são genéricas e podem variar de acordo com o tipo de empresa.

A importância da satisfação dos clientes nos processos e a lucratividade da organização estão estreitamente ligadas à qualidade dos produtos e serviços. Níveis mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do cliente, ao mesmo tempo em que podem sustentar preços altos e com muitas vezes, custos baixos. Assim, programas de aprimoramento de qualidade, em geral, levam a uma maior lucratividade. Elevar a qualidade de produtos e serviços deve ser alta prioridade das organizações.

Pode-se definir quatro tipos de valor econômico para o cliente: valor de custo, de uso, de estima e de troca. Para Kaplan e Norton (1997), o valor de custo é entendido como “sendo o total de recursos medido em dinheiro, necessário para produzir/obter um item”. O valor de uso, por sua vez é "como a medida monetária das propriedades ou qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço". Valor de estima é apresentado "como a medida monetária das propriedades, características ou atratividades que tornam desejável sua posse", e valor de troca "como a medida monetária das propriedades ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por outra coisa".

(43)

questões associadas à implementação de uma grande mudança". No gerenciamento de processos, seja através da aplicação de reengenharia, melhoria de processos ou qualquer outro tipo de abordagem, existe uma resistência natural por parte das pessoas.

Segundo Davenport (1994), o sucesso de um processo de mudança se dá em função da compreensão, pelos dirigentes, de que as transformações nos modelos mentais, atitudes e valores constituem a base do sucesso da implementação dessas mudanças nas estruturas e sistemas operacionais e administrativos mas, com freqüência, as organizações subestimam a importância desses fatores e acabam fracassando nas iniciativas desta natureza. Outro fator de relevância é a confiança. Num processo de mudança, onde a resistência das pessoas é geralmente alta, quanto maior a relação de confiança das pessoas, mais fácil a transição.

Segundo Harrington (1997), a "credibilidade constrói confiança. Confiança constrói lealdade”. A lealdade reproduz o sucesso não somente para o indivíduo, mas para a organização como um todo. Esse importante ciclo tem de se iniciar com a gerência, e é uma função-chave antes que se possa exigir que o empregado comece a melhorar. Kaplan e Norton (1997) ainda afirmam que as pessoas que entendem por que devem fazer determinada tarefa desenvolvem suas próprias abordagens à realização da tarefa, cometem menos erros e concluem a tarefa mais rápido, porque têm senso de propriedade. Elas também se sentem livres para mudar a abordagem quando a situação muda. Nesse sentido, apesar da importância dos métodos de trabalho, do desenvolvimento de técnicas e ferramentas, é vital o trabalho efetivo em torno do aprendizado e crescimento das pessoas que compõem a organização.

Para se traduzir a missão em resultados almejados e estrategicamente traçados, percorre-se aquela trajetória que inicia-se pelos valores essenciais , passa-se pela visão, passa-se pela definição e implementação do sistema de medição – o BSC –, passa-se pelo estabelecimento das iniciativas estratégicas – o que é preciso ser feito – e se chegando ao nível pessoal, a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos estratégicos.É quando se tem a oportunidade de responder à pergunta “por que existimos?”. A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante às partes interessadas.

Segundo Harrington (1997), para se traduzir a missão em resultados almejados, percorre-se a trajetória que:

(44)

• passa pela definição e implementação do sistema de medição – o BSC,

• passa pelo estabelecimento das iniciativas estratégicas – o que é preciso ser feito, e se chegando ao nível pessoal – a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos estratégicos.

O sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um balanced scorecard. Essa cadeia de causa e efeito garantirá encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico é o aspecto mais importante e mais inovador de todo o scorecard. Ele cria instrumentos de aprendizado organizacional em nível executivo. O Balanced Scorecard permite que se monitore e se ajuste a implementação da estratégia e, se, necessário, se efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia. Busca-se examinar se a unidade de negócios está alcançando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e à inovação; aos funcionários, aos sistemas e aos procedimentos e, conseqüentemente, ao seu desempenho financeiro. Para as empresas da era da informação, as estratégias não podem ser lineares ou estáveis. Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber feedback sobre estratégias mais complexas (HARRINGTON, 1997).

O processo de aprendizado estratégico alimenta o processo de criação da visão e da estratégia, no qual os objetivos extraídos das diversas perspectivas são analisados, atualizados e substituídos de acordo com a visão de desempenho necessária para os períodos futuros. Sendo o Balanced Scorecard, para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho, as empresas o adotam cada vez mais, buscando uma linguagem para comunicar a visão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Estas medidas devem ser usadas de diferentes formas para articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum. Dessa forma o

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