UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCCSEGRAC

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  UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCC/SEGRAC

GUIA PARA IMPLEMENTAđấO DE PROJETOS SOCIAIS

  Ana Carolina Brandão H. de Souza Érica Lemos Campos

  GUIA PARA IMPLEMENTAđấO DE PROJETOS Ana Carolina Brandão H. de Souza Érica Lemos Campos M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .

  Orientador: Peter José Shweizer

  Rio de Janeiro

  

GUIA PARA IMPLEMENTAđấO DE PROJETOS SOCIAIS

Ana Carolina Brandão H. de Souza

Érica Lemos Campos

Orientador:

  

Peter José Schweizer

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da

Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de

Projetos.

  Aprovado por:

  ______________________________________

  Prof. Eduardo Linhares Qualharini

  ______________________________________

  Prof. Lysio Séllos da Costa Filho

  ______________________________________

  Prof. Peter José Schweizer Orientador

Rio de Janeiro

  

SOUZA, Ana Carolina Brandão H. ; CAMPOS, Érica Lemos

Guia Para Implementação de Projetos Sociais / SOUZA, A. C. B. H. de. , CAMPOS, E. L. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006.

  , 32f.: il.; 29,7cm. vi Orientadores: Peter José Schweizer .

  Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Engenharia, SEGRAC, 2006. Referências Bibliográficas: f.31-32

1.Responsabilidade Social. 2. Desenvolvimento Social 3. Gerenciamento de Projetos I. SCHWEIZER, P.

  J. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação. III. Especialista.

  

RESUMO

GUIA PARA IMPLEMENTAđấO DE PROJETOS SOCIAIS

Ana Carolina Brandão H. de Souza e

Érica Lemos Campos

  

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em

Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em

Gerenciamento de Projetos.

  

Este trabalho tem como objetivo elaborar uma metodologia que possa auxiliar

qualquer empresa com interesse em criar e pôr em prática um ou mais projetos de

interesse social. Será apresentado um roteiro de como implementar um projeto

seguindo os padrões e conceitos do PMI – Project Management Institute . Para um

melhor entendimento dos conceitos, será adotada como exemplo a construção de uma

escola para uma comunidade carente.

  Palavras-chaves: Responsabilidade Social, Desenvolvimento Social, Gerenciamento de Projetos

Rio de Janeiro

  

SUMÁRIO

  1. Introdução ........................................................................................................... 1

  2. A Responsabilidade Social ................................................................................ 2

  2.1 Histórico ........................................................................................................ 2 2.2 Ética e Responsabilidade Social ................................................................... 4

  3. Responsabilidade Social Empresarial ............................................................... 5

  3.1 Ações Filantrópicas x Responsabilidade Social............................................ 8

  3.2 Por que investir em Projetos Sociais? .......................................................... 9

  3.3 Exemplos de Projetos Sociais ..................................................................... 11

  4. Proposta de Roteiro para a Elaboração de Projetos Sociais ......................... 13

  4.1 Gerenciamento de Projetos ......................................................................... 13

  4.2 Fases do Projeto ......................................................................................... 14

  4.3 Roteiro para Elaboração de Projetos Sociais .............................................. 15 Referências Bibliográficas

  .........................................................................................31 Referências Eletrônicas

  ..............................................................................................31 ANEXO

  ..........................................................................................................................01

  

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Baseado em

  Luxus, Jogos de Projetos, Lucidez educação e , 2005...................................................................................16 entretenimento

  Tabela 2 – . Cronograma ABC da Comunidade, Campos, Érica & Souza, Anna

  2006.............................................................................................................20 Tabela 3 – Baseado em Luxus, Jogos de Projetos, Lucidez educação e

  , 2005. .................................................................................21 entretenimento

  

Tabela 4 – Baseado em , 1997.............................22

Slack, Administração da Produção

  

Tabela 5 – Baseado em , 1997 .............................22

Slack, Administração da Produção

  Tabela 6 – Baseado em Luxus, Jogos de Projetos, Lucidez educação e entretenimento , 2005...................................................................................27

  

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – . Cronograma ABC da Comunidade,

  Campos, Érica & Souza, Anna 2006..........................................................................................................19

Gráfico 2 – Baseado em , 1997 .............................23

  Slack, Administração da Produção Gráfico 3 – Baseado em

  , Possi, Capacitação em gerenciamento de projetos

  2004..........................................................................................................23

Gráfico 4 - Fonte: , 1997.........................................25

Slack, Administração da Produção

  

Gráfico 5 – Baseado em , 1997..............................26

Slack, Administração da Produção

1. INTRODUđấO

  Esta monografia de final de curso tem como objetivo elaborar uma metodologia que possa ser seguida por qualquer empresa que tenha interesse em criar e pôr em prática um ou mais projetos de interesse social.

  O tema foi escolhido por acreditar que muitas empresas não conseguem elaborar e realizar bons projetos sociais por não terem claramente definido o foco a ser dado ao projeto e os benefícios sociais que estão perseguindo.

  Inicialmente, será apresentado o tema Responsabilidade Social e como as empresas trabalham com este assunto, incluindo exemplos de projetos sociais realizados por grandes empresas.

  Após a apresentação do tema Responsabilidade Social, será apresentado um roteiro de como implementar um projeto seguindo os padrões e conceitos do PMI –

  

Project Management Institute. Para um melhor entendimento dos conceitos, ao longo de

  todo o capítulo 4, será adotada como exemplo a construção de uma escola para uma comunidade carente.

2. RESPONSABILIDADE SOCIAL

  De uma forma geral, pode-se dizer que responsabilidade social é a contribuição direta para o desenvolvimento social, por meio da condução correta dos negócios ou das ações pessoais. Sob o ponto de vista empresarial, responsabilidade social é a imagem que as empresas querem ter perante o mercado, isto é, como as empresas se relacionam com a comunidade a sua volta.

  A mudança no comportamento das empresas em relação à responsabilidade social é relativamente recente e isto se deve ao fato de que é cada vez maior a pressão por uma maior transparência nos negócios. Sendo assim, as empresas se vêem forçadas a adotar uma postura cada vez mais responsável em suas ações.

  A empresa que é socialmente responsável conhece os interesses de seus funcionários, dos seus acionistas, de seus fornecedores, assim como dos consumidores de seus produtos e da comunidade em que está presente e incorpora-os ao planejamento de suas atividades, preocupando-se com todos os envolvidos e não apenas com os acionistas ou proprietários. Treinamento de funcionários, o apoio às escolas públicas locais, a não-utilização de mão-de-obra infantil ou escrava, o respeito ao meio ambiente e a reciclagem de resíduos são exemplos de medidas de responsabilidade social.

  Mas não são apenas as empresas que têm como obrigação serem socialmente responsáveis. Um exemplo simples de como um cidadão comum pode ser socialmente responsável é através do consumo consciente. O consumidor consciente escolhe eletrodomésticos com consumo eficiente de energia, rejeita artigos de empresas que exploram a mão-de-obra infantil, diminui a produção de lixo e o recicla ao máximo possível, entre outras ações.

2.1 Histórico

  O setor da economia hoje conhecido como Terceiro Setor é formado por organizações sem fins lucrativos e não-governamentais como ONG, instituições, associações comunitárias e de voluntários e que têm como objetivo desenvolver ações orientadas aos interesses sociais. Através dessas ações é possível promover o desenvolvimento da sociedade e diminuir as desigualdades existentes na sociedade.

  Segundo Tanya Linda Rothgiesser, consultora do terceiro setor em projetos sociais, em reportagem ao site RH.com.br a jornalista Patrícia Bispo, afirma que na década de 70, a partir do fortalecimento da sociedade civil brasileira, os empresários, que durante muito tempo guardaram certo distanciamento em relação à questão de responsabilidade social, adquiriram um novo perfil. Ficou claro que os bens e riquezas que eles buscam trazer para o país não significam muito se o objetivo for apenas o lucro dos acionistas. Os empresários mudaram a maneira de pensar, assumindo um compromisso maior com a busca por mudanças sociais. Com isso, entenderam que é preciso, antes de tudo, criar condições para a formação de cidadãos.

  Mas somente a partir dos anos 90, segundo Patrícia Bispo, jornalista da comunidade virtual RH.com.br, que o assunto relativo à responsabilidade social vem ganhando ênfase devido a uma maior pressão da sociedade, da mídia e de ONG voltadas para o meio organizacional. Por tudo isso, as empresas sentiram uma maior necessidade de se engajarem nesse tipo de projeto com o intuito de criar para elas uma imagem positiva.

  Entretanto, muitas empresas só perceberam a importância de ações sociais a partir do momento que tiveram rejeição da sociedade e de seus clientes, quando se depararam com o dilema entre mudança ou falência. Um exemplo de como uma empresa precisou mudar suas ações é citado mais à frente.

  Hoje a sociedade vem se conscientizando e muitos já percebem os projetos sociais como sendo iniciativas que visam promover o desenvolvimento da população e não mais realizar ações espasmódicas apenas por obrigação.

  Segundo dados do site “www.filantropia.org.br” o terceiro setor possui 12 milhões de pessoas, entre gestores, voluntários, doadores e beneficiários de entidades beneficentes, além dos 45 milhões de jovens que se disponibilizam a ajudar o terceiro setor.

  As organizações sem fins lucrativos estão crescendo e aumentando o número de profissionais de seu corpo, diferentemente das empresas privadas e competitivas que a cada dia diminuem seu efetivo de funcionários. E essa diferença ocorre justamente por não haver a competição tão acirrada entre os funcionários e colaboradores, mas sim a vontade de realizar, cada vez mais, novos projetos sociais com o intuito de desenvolver a população.

  2.2 Ética e Responsabilidade Social

  Como já foi antes abordado, as pessoas estão se conscientizando de seus direitos e principalmente se importando com suas vidas e com as vidas as alheias. Contudo, pode-se dizer que esse comportamento está ligado aos valores éticos de cada um e com os valores e comportamentos existentes na sociedade à qual pertencem.

  O consumo ético é um dos grandes pontos que tem feito as empresas refletirem a respeito de suas atitudes. Os novos consumidores com atitudes éticas estão obrigando as empresas a pensarem em responsabilidade social na hora de traçar suas respectivas estratégias de crescimento. Afinal, é cada vez maior o número de pessoas que não consomem determinados produtos por verem empresas explorarem crianças, devastarem florestas, não tratarem de seus resíduos, não pensarem em sustentabilidade ambiental entre outras atitudes. As pessoas estão cada vez mais atentas aos selos nos produtos, justamente para terem certeza de que ao consumir um determinado produto não estão ferindo a sua ética.

  Segundo reportagem “A Ética no Consumo” de Márcia Cezimbra, da Revista –

  

O Globo, publicado em 26/03/2006, o movimento pela ética no consumo é

  internacional. Na Grã-bretanha, uma pesquisa do Instituto Mori mostra que 52% dos britânicos já boicotaram alguma marca ou uma grande corporação. No Brasil, segundo dados do Instituto Akatu, estima-se entre 16% e 17% da população de consumidores conscientes, e surpreendentemente, 52% desses consumidores são das classes C e D sendo que em sua maioria são pessoas que somente tiveram acesso ao ensino fundamental. E isso é um reflexo de necessidade e, conseqüentemente, aprendizado de economizar água e energia. Porém, segundo pesquisas publicadas pelo Instituto Superior de Estudos da Religião (Iser) a intenção de consumo consciente é alta, mas falta dinheiro para colocá-la em prática, pois alimentos orgânicos e sem agrotóxicos são mais caros que o os normais.

  Portanto, pode-se dizer que a sociedade global exige responsabilidade e quer a existência de um comércio mais justo.

3. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

  Segundo o site Responsabilidadesocial.com, as transformações sócio- econômicas dos últimos 20 anos têm afetado profundamente o comportamento de empresas até então acostumadas à pura e exclusiva maximização do lucro. Se, por um lado, o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque na criação de riqueza, por outro lado, é bem sabido que com o aumento do poder, também cresce a responsabilidade. Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e humanos já disponíveis, as empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.

  Ainda segundo o site Responsabilidadesocial.com, pode-se dizer que a idéia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente recente. As empresas passaram a ser forçadas a adotar uma postura mais responsável em suas ações, por causa do surgimento de novas demandas e maior pressão por transparência nos negócios.

  Outrora, oferecer bons produtos ou serviços e tratar de forma ética seus fornecedores e parceiros eram ingredientes suficientes para obter uma boa imagem perante o mercado. Mas, com o passar do tempo, foi aumentando a necessidade de possuir uma política de recursos humanos para dar atenção adequada aos funcionários. Com isso, as empresas passaram a ter que criar estruturas internas e formalizar ações que atendessem a essas necessidades identificadas.

  Atualmente, as empresas não podem se preocupar apenas com seus funcionários. A maneira que as empresas se relacionam com a comunidade a sua volta passou a ser de extrema importância. Não basta simplesmente respeitar a comunidade, mas é preciso atuar de forma ativa para ajudá-la a se desenvolver e isto se chama de responsabilidade social. E não pára por aí, as empresas estão aprendendo o que é responsabilidade social por um conjunto de ações que envolvem a conscientização das pessoas, exigências dos consumidores, legislações de proteção social e ambiental e pressões de grupos como as ONG.

  As empresas que possuem princípios de transparência e responsabilidade social, que buscam um comprometimento com a ética e a qualidade de vida dos empregados, da comunidade e da sociedade como um todo, se relacionam com as diferentes partes da

  • Com a Comunidade:
  • Recruta funcionários em comunidades carentes;
  • Estimula o trabalho voluntário;
  • Apóia ações sociais; - Usa serviços de organizações comunitárias.
  • Com os Funcionários:
  • Contrata pessoas com experiências e perspectivas diferentes;
  • Cria um programa de participação nos lucros e resultados;
  • Evita demissões;
  • É flexível e oferece ajuda para a solução de problemas; - Ajuda a pôr os filhos dos funcionários na escola.
  • Com o Meio Ambiente:
  • Faz uma auditoria verde;
  • Cria um código de reciclagem;
  • Usa iluminação inteligente e instala acessórios para economia de água; - Promove o uso de transporte alternativo.
  • Com os Consumidores:
  • Respeita a privacidade dos clientes;
  • Utiliza anúncios que transmitam modelos positivos e hábitos saudáveis;
  • Disponibiliza o maior número de informações possíveis para o consumidor.
  • Com os Fornecedores:
  • Evita negociar com empresas que não são éticas; - Estimule seus parceiros a contribuírem com causas sociais.
Nesse sentido, a sociedade também tem um papel importante enviando sinais para a empresa informando se está ou não atendendo suas expectativas. E uma das principais formas de perceber a possível satisfação dos clientes é através da receita obtida por ela. Essa receita indica, na maioria das vezes, a resposta positiva dos consumidores em relação às ações e produtos da empresa.

  Portanto, quanto mais racional cada iniciativa e quanto mais sustentável e consciente é o trabalho da empresa maior será o consumo e conseqüentemente o lucro que a mesma irá obter.

  Ter responsabilidade social pode ser mais oneroso de imediato, porém a médio e longo prazo se torna bem mais lucrativa a iniciativa de uma empresa. Todavia é o custo o fator que se transforma no grande empecilho das empresas, porém deve haver grandes incentivos para que se façam análises de retorno dos projetos e acabar com esse mito de que atuar eticamente não traz lucros.

  Assim se os executivos gostam de números e hoje já é possível mostrar que responsabilidade social e lucro podem andar juntos. Aliás, isso não pode ser ignorado porque uma empresa também precisa se sustentar e crescer para atender cada vez mais a vontade consciente do ser humano frente às opções de consumo.

  Além disso, quantificar os resultados econômicos dos projetos sociais é uma tarefa difícil, mas de suma importância para a empresa, segundo diretor executivo do Banco Itaú Sergio Werlang. Em seu artigo “A avaliação econômica de projetos sociais”, apresentado no Apêndice I, nos informa que já existem técnicas bem estabelecidas para determinar o retorno econômico de um programa social. Caracteriza que o benefício econômico gerado pelo projeto pode ser identificado através da soma dos benefícios causados em todas as pessoas afetadas por ele. Porém, nem sempre é possível medir em valores monetários essa soma. Uma das formas citadas de avaliar é analisar diretamente o público-alvo separando grupos que receberão o projeto e os que não receberão e, com isso, verificar a diferença que apresentaram e o sucesso que obtiveram. Em seguida, parte-se para uma avaliação de retorno econômico, ou seja, tentar mensurar o quanto em reais cada indivíduo cresceu, e isso é feito verificando a chance de se tornar empregado e logo o nível de salário que pode alcançar como resultado dos projetos sociais que participou.

  Empresas de diversos países na atualidade só aceitam ou financiam projetos sociais que sejam adequadamente avaliados e que tenham um retorno estabelecido e estimados para tal.

  Uma forma para o acompanhamento, controle e verificação de desempenho dos projetos pode ser vista através do Balanço Social de cada empresa. (demonstrativo

  

publicado pela empresa anualmente que reúne um conjunto de informações sobre

investimentos, projetos, benefícios e ações sociais dirigidos aos funcionários,

investidores, acionistas, analistas de mercado e à comunidade).

  O Balanço Social, além de divulgar informação que ajuda a reforçar a imagem da empresa, também dá transparência para os stakeholders, para todas as partes envolvidas, ficando evidentes os impactos ocorridos no desempenho financeiro, na qualidade de vida e no meio ambiente. O Sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, dizia que "Realizar o Balanço Social significa uma grande contribuição para consolidação de

  1 uma sociedade verdadeiramente democrática".

3.1 Ações Filantrópicas x Responsabilidade Social

  A Grande Enciclopédia Larousse Cultural define Filantropia da seguinte maneira: s.f. “1 - Sentimento que leva os homens a auxiliar os outros. 2 - Amor à humanidade. 3 – Caridade”.

  De acordo com o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social - entidade não-governamental, a diferença ocorre porque a filantropia é basicamente uma ação social externa da empresa, que tem como beneficiária principal a comunidade em suas diversas formas e organizações. Enquanto isso, a responsabilidade social é integrada à cadeia de negócios da empresa e engloba um conjunto de preocupações com um público maior, com a sociedade.

  Enquanto filantropia está voltada para ajudas gratuitas e doações a pessoas carentes, a responsabilidade social é algo que se assume para desenvolver um grande número de pessoas necessitadas a fim de melhorar a sociedade existente e a empresa.

1 Retirado da página virtual: http://www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm em 03/05/06.

  Responsabilidade Social, que é o tema aqui tratado, não é apenas filantropia. Ela busca um efetivo engajamento em projetos que visam o crescimento de funcionários em uma empresa, a alfabetização de crianças, a não poluição e outras ações que não prejudiquem o meio ambiente. Trata-se, enfim, de realizar, isto é, por a “mão na massa” fazendo a transformação e não somente dando a farinha.

  Depara-se todos os dias com crianças nas ruas e pode-se concluir que elas deveriam estar estudando. Todavia, sabe-se que não basta dar dinheiro ou comprar material e entregar à criança, pois é preciso toda uma infra-estrutura que dê suporte e incentive essas crianças a estudar e mantê-las na escola, para que assim elas possam ter um futuro digno desejável para qualquer ser humano.

  Assim, toda ajuda é bem-vinda, seja como filantropia ou no desenvolvimento de trabalhos sociais, porém o que se pretende tratar aqui está relacionado aos projetos que visam:

  • aperfeiçoar a sociedade como um todo, e
  • fazer com que as empresas se preocupem em destinar verbas direcionadas a implementar programas e projetos sociais, em vez de simplesmente direcioná-la a alguma instituição de caridade.

  Além disso, o fato de estarem envolvidas com um projeto social faz com que as corporações fiquem ligadas a esta problemática durante todo o momento e não somente pontualmente, como acontece com muitas que somente destinam um pequeno orçamento para uma determinada doação. Isso é que torna uma empresa cidadã, responsável e vista como tal.

  Por isso, é importante enfatizar que o intuito aqui é o de servir esta proposta como uma guia para a elaboração e a realização de empreendimentos sociais, ou seja, programas e projetos que busquem o desenvolvimento da sociedade como um todo e de forma sustentável.

3.2 Por que investir em Projetos Sociais?

  É importante investir em projetos sociais, em primeiro lugar, por tudo o que já foi acima abordado, ou seja, pelo desenvolvimento dos cidadãos e a melhoria do meio preciso focar que tipo de retorno uma empresa deseja obter ao implementar tais projetos.

  Os valores e objetivos empresariais estão mudando nesta dinâmica era das megatendências sendo que os produtos hoje vendidos estão geralmente atrelados a uma gama de atributos tais como: garantia, imagem e a responsabilidade .

  A opinião dos consumidores sobre quais são os melhores produtos pode mudar diariamente, mas a imagem e a reputação que a empresa constrói dia após dia, não. Se a empresa for boa, sempre será lembrada, mas se não for, de nada adiantará ter o melhor produto tecnologicamente se é avaliada negativamente.

  Com isso, outra parte da pergunta já pode ser aqui respondida: investir em projetos sociais ajuda as empresas a reforçarem sua imagem e permite a elas melhorar cada vez mais a reputação que conseguiram construir ao longo do tempo.

  A partir da percepção dos clientes, obviamente, as vendas da empresa podem aumentar, o market-share crescer e, conseqüentemente, o lucro também. Isso será bom para todas as partes, dentre elas os funcionários, os acionistas, os clientes e, logicamente, os beneficiários dos projetos sociais, pois em breve poderão surgir outros projetos de igual natureza. Para que isto ocorra, a participação de todos os interessados se torna fundamental para o alcance de metas e dos objetivos sociais enfocados.

  Portanto, é importante saber o que se pretende primordialmente, além do bem comum, quando se pensa em fazer um projeto social. Isto para não ocorra um distanciamento dos objetivos traçados. Se o intuito for melhorar a imagem da empresa será o esforço organizacional direcionado para um projeto de marketing de causa social

  

(ferramenta que utiliza técnicas de marketing tradicional associado a questões sociais,

ou seja, marketing destinado a apoiar eventos de interesse da comunidade e utilizado

para construir ou melhorar uma imagem positiva junto ao público). Por outro lado, se o

  objetivo for o de incrementar o lucro terá o projeto um outro direcionamento e assim por diante. O fundamental é conseguir atingir o que se deseja da forma mais efetiva possível. Para isso, nos próximos tópicos, serão sugeridos alguns passos essenciais que ajudarão a implementar um determinado projeto social.

3.3 Exemplos de Projetos Sociais

  Neste item serão apresentados alguns exemplos de projetos sociais de empresas éticas e que se preocupam fundamentalmente com a responsabilidade social.

  2 O primeiro exemplo a ser citado é o da empresa Samarco Mineração , uma das

  maiores exportadoras de minério de ferro do Brasil. Em 1999 um engenheiro da Samarco viajou para uma pequena cidade no oeste da Índia e tinha sob sua responsabilidade a de preparar o embarque de 11.000 toneladas de insumo comprado pela Samarco. Ao chegar à cidade o engenheiro se deparou com algumas condições de trabalho inaceitáveis: os mineiros trabalhavam com ácidos perigosos sem nenhuma proteção e as peles de seus antebraços estavam despigmentadas. A partir deste episódio, a companhia decidiu nunca mais negociar com essa empresa indiana. Tal atitude da Samarco fez com que a empresa indiana implantasse normas de segurança que vieram a beneficiar a todos os trabalhadores nas minas.

  O exemplo acima citado mostra claramente como as empresas éticas, ou seja, as empresas que se preocupam com seus funcionários, com as comunidades e com o meio ambiente, devem agir. A Samarco, ao adotar uma postura ética, não aceitou mais negociar com empresas que não tivessem a mesma postura e, com isso, conseguiu abrir mais e maiores portas para os seus negócios.

  Outra empresa que se preocupa com a responsabilidade social é a Perdigão, que é uma empresa brasileira e uma das maiores companhias de alimentos da América Latina. A responsabilidade social faz parte dos valores corporativos da empresa e exerce a cidadania corporativa baseada na valorização dos funcionários, no respeito ao meio ambiente e na contribuição para o desenvolvimento das comunidades com as quais atua. A Perdigão contribui para o desenvolvimento do país e para a melhoria da qualidade de vida dos cidadãos através de seus projetos sociais voltados para a melhoria do bem estar social, como são a saúde, a educação, a cultura e o esporte.

  Pode-se citar dois projetos sociais relevantes de iniciativa da Perdigão: o “Programa Atende” e o “Programa Cidadão do Futuro”. Através do “Programa Atende”,

2 Este exemplo encontra-se no site http://www.portal-p.com.br e o texto completo é apresentado no Apêndice II.

  com o apoio do BNDES e da Prefeitura de Rio Verde, no Estado de Goiás, nove centros de saúde conjugados a postos policiais em pontos estratégicos da cidade foram construídos, descentralizando o serviço de atendimento à população. A Perdigão investiu cerca de R$ 3 milhões na implantação deste programa específico. O “Programa Cidadão do Futuro”, que atende 700 estudantes, tem como objetivo principal despertar o interesse dos jovens para a leitura de jornais, capacitando-os a escrever melhor, interpretar fatos e desenvolver o senso crítico, para um melhor exercício da cidadania. A Perdigão contribui com a assinatura do jornal, em nome dos alunos inscritos no programa e que recebem as edições na escola. Após a aula, levam os jornais para casa, e ficam à disposição das famílias.

  Um terceiro exemplo que é citado é o da Esso, uma das maiores empresas de petróleo e petroquímico e que exerce seu papel social através do apoio à educação, patrocinando programas e entidades; do suporte ao meio ambiente, com programas que enfocam a preservação de nossos recursos naturais; e, no âmbito interno, a Esso se compromete a ser um empregador responsável, enfatizando aspectos relacionados com a saúde e a segurança no trabalho.

  Atualmente, a Esso Brasileira de Petróleo apóia o “Programa Esso-Mamirauá” de educação ambiental na Amazônia Central e contribui com a Fundação OndAzul, voltada para a conservação e preservação de ecossistemas aquáticos. O Programa Esso- Mamirauá destina-se à conscientização de crianças e jovens para a necessidade de preservação dos imensos recursos ambientais de que são herdeiros. O programa abrange as comunidades das Reservas de Desenvolvimento Sustentável Mamirauá e Amanã e as sedes dos Municípios de Tefé, Alvarães e Uarini, localizados no Estado do Amazonas, na região do Médio Solimões. São várias as atividades deste programa, mas podemos citar uma delas, que é o de buscar a melhoria da qualidade de vida das populações ribeirinhas e dos usuários dos recursos naturais dessas reservas.

  Poderia-se citar inúmeros exemplos de outros projetos sociais relevantes realizados por várias empresas. Mas o objetivo deste item é de apenas mostrar que existem empresas que se preocupam com a ética e buscam ter uma relação transparente com os seus públicos, desde os seus funcionários e acionistas até as comunidades e o meio ambiente em que a empresa está inserida.

4. PROPOSTA DE ROTEIRO PARA A ELABORAđấO DE PROJETOS

  SOCIAIS

  Esta guia tem como objetivo primordial o de buscar orientar as empresas a determinarem seus objetivos e estabelecerem um determinado foco na hora de formular e implementar um determinado projeto social.

  O guia será todo baseado nos padrões e conceitos do PMI – Project Management

  

Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos), que é uma organização que tem como

  objetivo compilar as melhores práticas e técnicas para conduzir e controlar os projetos e desenvolver profissionais em Gerenciamento de Projetos. Essas melhores práticas e técnicas foram reunidas em um guia denominado de PMBoK – Project Management Body of Knowledge.

  Antes de começar esta guia propriamente dita, serão apresentados no item a seguir os conceitos de projetos e de gerenciamento de projetos para um melhor entendimento do roteiro aqui elaborado.

4.1 Gerenciamento de Projetos

  Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMI, 2000), ou seja, trata-se de uma iniciativa que possui início e fim definidos e que cria produtos ou serviços únicos porque não existem projetos iguais.

  Já Gerenciamento de Projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.(PMI, 2004).

  Existem vários motivos para que o Gerenciamento de Projetos seja aplicado de forma séria, entre eles:

  • Evitar alguma surpresa durante a execução dos projetos, podendo, assim, antecipar os riscos envolvidos no projeto e saber administrá-lo;
  • Otimizar a alocação das pessoas no projeto; e, - Documentar ações e principalmente os erros para facilitar futuros projetos.

  O não estabelecimento de metas e objetivos ainda na fase de planejamento do projeto, a existência de informações insuficientes ou inadequadas, a falta de tempo para o planejamento detalhado do projeto, a falta de habilidade da equipe para elaboração ou a execução do projeto e o fato de não levar em consideração as questões políticas e culturais existentes, são alguns exemplos de fatores que podem levar um projeto ao fracasso.

4.2 Fases do Projeto

  Antes de iniciar este roteiro é preciso esclarecer aqui quais são as fases de um projeto:

  • - Fase de Iniciação

  Tem como objetivo formalizar a autorização do início do projeto através do comprometimento da organização dele encarregada. Em algumas empresas, os objetivos de negócios, incluindo os Projetos Sociais, que dão base para as decisões sobre o início de um projeto, são tratados fora do escopo do projeto, pelo gerenciamento estratégico da organização. Os documentos gerados no planejamento estratégico são muito importantes sob vários aspectos, dentre eles, a possibilidade de poder verificar se a empresa destinou uma verba específica para a execução de seus projetos sociais.

  Entretanto, pode ocorrer das empresas não possuirem em seu orçamento uma verba destinada especificamente para esse tipo de projeto e, por isso, é importante verificar a disponibilidade financeira da empresa. Contudo, é relevante fazer um anteprojeto com seu respectivo custo para apresentar a empresa e esta analisar se está condições de liberar a verba. Afinal, por não existir uma área de responsabilidade social na maioria das empresas brasileiras fica difícil para elas aceitar os projetos sem ter muita especificação, principalmente de orçamento. Pois caso tivessem essa área de grande importância, teriam orçamentos anuais pré-determinados para investir nesses projetos.

  • - Fase de Planejamento

  Nesta fase ocorre o refinamento e o detalhamento dos objetivos do projeto, além de se identificar e selecionar as ações que visam atingir esses objetivos. Nesta fase ocorre (1) o detalhamento dos trabalhos a serem realizados; (2) a estimativa de duração e sequenciamento lógico; (3) a identificação dos recursos necessários à realização dos trabalhos; (4) e, finalmente, a elaboração do cronograma e o respectivo orçamento.

  • - Fase de Execução

  A fase de execução requer um conjunto de processos para que o trabalho necessário para a produção do projeto seja realizado e concluído. É nesta fase que ocorre a coordenação das pessoas que realizam as atividades previstas, no prazo previsto e de acordo com o orçamento previsto.

  • - Fase de Monitoramento e Controle

  Esta fase caminha junto com a fase de execução. O desempenho do projeto deve ser constantemente monitorado e medido e os desvios identificados devem ser ajustados, evitando que os objetivos do projeto sejam colocados em risco.

  • - Fase de Encerramento

  É nesta fase que se formaliza o encerramento do projeto e transferem-se as responsabilidades sobre o produto resultante do projeto para a rotina operacional da empresa.

4.3 Roteiro para Elaboração de Projetos Sociais

  Os passos que serão citados abaixo têm como objetivos os de orientar, de forma sucinta, o planejamento e a execução de um projeto social. Foi adotado, como exemplo de um projeto social, a construção de uma escola. Dessa forma, alguns itens estarão baseados neste exemplo para um melhor entendimento do roteiro ora apresentado.

  1º passo: Escolher o objetivo ou o foco do projeto. 2º passo: Verificar disponibilidade financeira para o projeto. 3º passo: Apurar expectativa do cliente. 4º passo: Iniciar a elaboração do projeto.

  É nesta fase que é preparado o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que está ligado à formalização do projeto dentro da empresa e a autorização do seu início. A Tabela 1 é um exemplo de Termo de Abertura do Projeto.

  

Tabela 1

Termo de Abertura do Projeto

  

XYZ Ltda.

  

(Nome da Empresa)

  Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Nome do Projeto ABC da Comunidade Justificativa do Projeto Desenvolver a comunidade local e melhorar a imagem da empresa.

  Produto do Projeto Construção de uma escola para a comunidade local. Descrição do Projeto A escola deverá possuir 10 salas, dentre elas uma sala de computação incluindo fornecimento dos

  equipamentos. Pátio recreativo com uma quadra poliesportiva. Refeitório com disponibilidade para realização de aulas de culinária. Galpão para aulas técnicas incluindo os equipamentos.

  Sponsor do Projeto XYZ Ltda.

  (Patrocinador)

  Cliente do Projeto Comunidade Gerente do Projeto

  (Nome da pessoa de maior Sr. Fulano responsabilidade pelo projeto)

  • Os itens em azul devem ser preenchidos pela empresa. Tabela 1 – Baseado em Luxus, Jogos de Projetos, Lucidez educação e entretenimento, 2005.

  

XYZ Ltda.

  

(Nome da Empresa)

  Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Outros Stakeholders

  (Nome de todas as partes

Área de Marketing / Prefeitura / Fornecedores dos equipamentos / Equipe do projeto.

interessadas e envolvidas no projeto)

  • A construção da escola não pode exceder a área do terreno.

  Restrições

  Uma das salas deve ser para aulas de computação. - (Fatores limitadores de

  O projeto não deve ultrapassar o valor orçado. - ações do projeto)

  Construção do galpão e fornecimento dos equipamentos técnicos. - Construção da quadra poliesportiva. - Construção em oito meses. -

  Premissas

  (Hipóteses assumidas como Mão-de-obra local. - verdade, mas que podem

  Prefeitura será responsável pela contratação de professores. - ocorrer diferente do planejado)

  Escola: pronta em 6 meses; -

  Principais produtos e

  • Quadra: 1 mês após a escola;

  prazos

  Equipamentos de computação e técnicos: comprados e entregues até 1 semana antes da inauguração da - escola.

  • Os itens em azul devem ser preenchidos pela empresa. Tabela 1 – Baseado em Luxus, Jogos de Projetos, Lucidez educação e entretenimento, 2005.

  5º passo: Planejamento do Projeto - Elaboração da Declaração de Escopo.

  Para a elaboração da Declaração de Escopo são necessários os seguintes dados:

  • Descrição do produto,
  • Termo de abertura do projeto,
  • Restrições; e - as premissas.

  A declaração de escopo descreve as principais entregas do projeto e tem como objetivo principal formalizar todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto. No decorrer do projeto, a declaração de escopo pode sofrer revisões e deve conter, pelo menos, os seguintes itens:

  • Justificativa do projeto;
  • Produto(s) do projeto;
  • Resultados principais;
  • Produtos ou subprodutos explicitamente excluídos (explicitar que determinados produtos não fazem parte do escopo);
  • Requisitos do projeto;
  • Objetivos do projeto;
  • Plano de Entregas e Marcos; - Registro de alterações do docume
  • - Definição do Escopo

  Definir o escopo significa detalhar o escopo com o objetivo de facilitar o gerenciamento do projeto. Esse detalhamento é feito subdividindo as principais entregas do projeto, definidas anteriormente na declaração de escopo. Para detalhar o escopo são necessárias as seguintes informações: declaração de escopo, restrições, premissas e informações históricas (informações de projetos anteriores).

  Uma das técnicas utilizadas para definição do escopo constitui-se na decomposição, que consiste em subdividir os subprodutos do projeto em componentes menores até que seja possível o desenvolvimento das atividades do projeto e disso resulta a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS).

  Exemplo de decomposição:

  a) Representação Hierárquica:

  1. Projeto ABC da Comunidade

  1.1. Salas

  1.1.1. Salas de Aula

  1.1.2. Sala de Computação

  1.2. Quadra Poliesportiva

  1.3. Refeitório

  1.4. Galpão

  b) Representação Gráfica Gráfico 1 – Campos, Érica & Souza, Anna. Cronograma ABC da Comunidade, 2006.

  Após a elaboração da estrutura EAP, pode ser necessário que a declaração de escopo sofra modificações, já que podem surgir questões que não foram abordadas e com maiores detalhes.

  • - Elaboração do Cronograma

  Para elaborar o cronograma do projeto em questão é preciso, inicialmente:

  • Definir as atividades;
  • Estabelecer a seqüência das atividades; - Estimar a duração das atividades.

  O cronograma consiste em determinar as datas iniciais e finais de cada atividade, além de definir quais são as atividades que são necessárias para a realização ou entrega de um produto ou serviço.

  Exemplo de um cronograma: Tabela 2 – Campos, Érica & Souza, Anna. Cronograma ABC da Comunidade, 2006.

  Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Atividades

  1

  2

  3

  4

  5

  6

  7 Projeto ABC da Comunidade

  1.1. Salas

  1.1.1. Salas de Aula

  1.1.1.1. Construir

  1.1.1.2. Comprar mobiliário

  1.1.1.3. Montar

  1.1.2. Sala de Computação

  1.1.2.1. Construir

  1.1.2.2. Comprar mobiliário

  1.1.2.3. Comprar computadores

  1.1.2.4. Instalar computadores

  1.2. Refeitório

  1.2.1. Construir

  1.2.2. Comprar equipamentos

  1.3. Galpão

  1.3.1. Construir

  1.3.2. Comprar equipamentos

  1.4. Quadra Poliesportiva

  1.4.1. Construir

  1.5 Inauguração

  É importante salientar que é na hora de estimar a duração das atividades um dos dados requeridos para isso são os recursos necessários. Esses recursos incluem pessoas, materiais ou equipamentos que serão utilizados para a realização de cada atividade. No caso de recursos humanos, a habilidade de cada indivíduo na realização de uma determinada atividade pode interferir significativamente na duração da atividade.

  • - Elaboração do Orçamento dos Custos

  6. Encerramento $ $

  Para traçar a curva geralmente se baseia na relação 80 – 20 de custos de recursos, ou seja, através de uma listagem de custos de todos os recursos envolvidos é

  Essa classificação auxilia no planejamento de um projeto pelo fato de mostrar os recursos com os quais se deve ter mais cautela e que necessitam de acompanhamento constante porque, provavelmente, serão essas as bases para realização do projeto.

  Curva ABC é uma curva que classifica os itens/recursos de maior a menor importância ordenando-os por categorias: A – itens mais relevantes para o andamento do projeto, B – itens de importância mediana, e C – itens de menor importância.

  $ Uma ferramenta utilizada para o planejamento dos recursos é a Curva ABC. A

  (Total + reserva de contingência)

  Orçamento Final

  Reserva de Contingência $

  Total $

  5. Licença $ $ $

  Para elaborar o orçamento do projeto é preciso fazer o planejamento dos recursos e a estimativa de custos, além da EAP e do cronograma do projeto. O planejamento dos recursos consiste em determinar quais os recursos e qual a quantidade de cada recurso será necessário para a realização das atividades. A estimativa de custos nada mais é do que estimar da forma mais precisa possível o custo dos recursos.

  4. Acompanhamento/Controle $ $

  $ $ $ $

  3. Instalação dos Equipamentos

  2. Construção da Escola $ $ $ $ $

  1. Planejamento do Projeto $ $

  Humanos Material Equipamentos Serviços TOTAL

  Recursos (R$) Atividades

  O quadro abaixo é um exemplo bem simples de como elaborar um orçamento.

  Tabela 3 – Baseado em Luxus, Jogos de Projetos, Lucidez educação e entretenimento, 2005.

  E é por isso que se deve fornecer tanta atenção, pois qualquer problema ou mudança nessa categoria afeta o desempenho de todo o projeto. Porém é mais comum encontrar na categoria A o equivalente 60% dos custos. Já para a categoria B são os 30% equivalentes a 25% de todo o custo e por fim para a categoria C 50% equivalentes a 15% dos custos. Contudo são dados aproximados que variam em torno dessa relação, cabe a empresa estipular as porcentagens que pretende seguir.

  Como exemplo, pode-se mostrar a aparência deste gráfico baseado em recursos do “ABC da Comunidade”: Passo 1 – Planilha de Consumo

  Tabela 4 – Baseado em Slack, Administração da Produção, 1997 material/recurso unitário consumo valor total rec.1 530,00

  43 22790,00 rec.2 2400,00 2 4800,00 rec.3 40,00 107 4280,00 rec.4 27,00 100 2700,00 rec.5 3,20 500 1600,00 rec.6 320,00 1 320,00 rec.7 5,50

  56 308,00 rec.8 108,80 5 544,00 rec.9 600,00

  20 12000,00 rec.10 80,00 38 3040,00

  Passo 2 – Planilha Acumulada

  Tabela 5 – Baseado em Slack, Administração da Produção, 1997

material/recurso valor total acumulado acumulado % classificação

rec.1 22790,00 22790,00 44%

  1 rec.9 12000,00 34790,00 66% 2 rec.2 4800,00 39590,00 76% 3 rec.3 4280,00 43870,00 84% 4 rec.10 3040,00 46910,00 90% 5 rec.4 2700,00 49610,00 95% 6 rec.5 1600,00 51210,00 98% 7 rec.8 544,00 51754,00 99% 8 rec.6 320,00 52074,00 99% 9 rec.7 308,00 52382,00 100%

  10 Passo 3 - Gráfico

  Gráfico 2 – Baseado em Slack, Administração da Produção, 1997 120% 100%

  80% C

  60% B

  40% 20% A

  0%

  1

  2

  3

  4

  5

  6

  7

  8

  9

  10

  11 Outra ferramenta utilizada para o planejamento dos custos e que será, também,

  constantemente usada para o acompanhamento e controle é a Curva S. A Curva S representa a estimativa de custo acumulada que deverá ser utilizada em todo o projeto, ou seja, representa o custo planejado. Juntamente com este também é apresentado o custo realizado que periodicamente é lançado no gráfico, mostrando o progresso do custo do projeto no tempo. O fato de reunir o custo planejado com o realizado ajuda facilmente comparar as duas situações, que se estiverem em grande disparidade servirá como alerta de um provável problema a ser analisado.

  Aparência da Curva S:

  Gráfico 3 – Baseado em Possi, Capacitação em gerenciamento de projetos, 2004

25 Planejado

  Realizado

  20 s o d la

  15 u m cu a

  10 s re o al

5 V

  1

  2

  3

  4

  5

  6

  7

  8

  9

  10

  11 Início tempo Fim

  • - Planejamento da Qualidade

  O planejamento da qualidade está presente em todas as fases do projeto. Na fase de planejamento quando se definem os padrões que se quer de qualidade baseados, também, nas expectativas dos clientes. Passando pela execução do projeto e, por fim, na etapa de controle na qual se monitora os resultados comparando com os padrões previstos utilizando-se ferramentas, que serão vistas mais tarde.

  Na fase de planejamento sugere-se uma pesquisa de mercado com os principais clientes ou beneficiados para identificar os padrões de qualidade por eles considerados. Além disso, devem ser levados em consideração os critérios considerados como modelos no mercado atual.

  Uma ferramenta de grande ajuda para ter início na fase de planejamento e que deve se perpetuar por todas as outras fases de implementação do projeto é o ciclo

  

PDCA ou Roda de Deming. Segundo o livro Administração da Produção, Slack, esta

  ferramenta é uma seqüência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar o processo.

  O Ciclo PDCA é definido da seguinte forma:

  

P – Plan / Planejar – coletar informações, analisar dados e formular um plano de ação;

D – Do / Executar – implementar o plano de melhoramento;

C – Check / Checar – verificar tudo o que foi feito, se está de acordo ou não com o que

  foi planejado; A – Act / Agir – agir corretivamente, lições aprendidas.

  Aceitando a filosofia de melhoramento contínuo pode-se dizer que o PDCA nunca pára. O melhoramento contínuo implica em um processo sem fim onde o PDCA é a base.

  Gráfico 4 - Fonte: Slack, Administração da Produção, 1997 o h

  P D

  en p em

  A C

  es d

  tempo Outra ferramenta que deve ser elaborada na fase de planejamento e utilizada na fase de controle é o Diagrama Polar ou Radar, que são gráficos que servem como medidas de desempenho para avaliar a situação da empresa podendo compará-la com seus objetivos e/ou requisitos do mercado.

  Os objetivos de desempenho agem como apoiadores da estratégia global, direcionando-as. A escolha desses objetivos deve ser feita pela empresa de acordo com suas atividades e interesses. Entretanto, segundo Slack (Administração da Produção, 1997) existem alguns desempenhos que podem ser avaliados por vários tipos de empresas. São eles:

  • Qualidade – significa fazer certo as coisas, mas o certo variará de acordo com o cliente, a atividade, os beneficiados etc.
  • Rapidez / Prazo – avaliação do tempo de finalização de cada atividade.
  • Duração dos ciclos, comparando os prometidos com os realizados.
  • Confiabilidade – fazer as coisas em tempo e de acordo com o planejado, evitando surpresas e custos extras.
  • Flexibilidade - capacidade de se adequar as mudanças, agilizando respostas, otimizando o tempo e mantendo a confiabilidade.
  • Custo – análises para verificar a eficiência da empresa. Os custos bem utilizados ajudam na obtenção de recursos e de serviços com alto valor agregado.
Gráfico 5 – Baseado em Slack, Administração da Produção, 1997

EXEMPLO DE REPRESENTAđấO - GRÁFICO POLAR

  QUALIDADE

100

  

80

  

60

40 BAIXO CUSTO RAPIDEZ/PRAZO

  

20

FLEXIBILIDADE CONFIABILIDADE EMPRESA OBJETIVOS

  O gráfico acima retrata o início do projeto “ABC da Comunidade” que a empresa em questão está desenvolvendo, porém, como se pode perceber, está um pouco aquém de seus objetivos, necessitando revisão de atividades para melhorias.

  Contudo para uma revisão é necessário saber a causa do problema, e neste caso foi devido às fortes chuvas durante um longo tempo acarretando um atraso na obra do projeto. Sendo assim, se torna simples interpretar o porquê de o objetivo “prazo” no gráfico estar abaixo do planejado. Além disso, por não prever uma situação como esta não foram traçadas muitas alternativas de atividades para o caso de chuvas como a ocorrida que resultou praticamente na parada do projeto, logo durante esse problema não houve flexibilidade para seguir um plano de contingência, e com isso esse objetivo “flexibilidade” se apresentou bem abaixo do que foi traçado. Ao mesmo tempo, pela necessidade de mudança teve o custo um pouco aumentado para esse período. Em conseqüência a esses problemas, teve a qualidade e a confiabilidade do projeto afetada, podendo ser, também, verificadas por se encontrarem abaixo do objetivo estipulado.

  Com isso, é importante denotar a importância desta ferramenta no planejamento e acompanhamento do projeto por ser de fácil verificação de distorções dos objetivos. Vale ressaltar que os passos de planejamento não terminam para dar início a um novo passo, na verdade eles atuam em todo o tempo que o projeto existir, assim como muitos outros passos podem e devem ser trabalhos concomitantemente.

  Nem sempre são planejados todos os passos primeiro para depois executá-los em seguida, muitos são por etapas. Além disso, muitas vezes, pode haver replanejamento após o início da execução. Assim como as etapas de controle devem ser realizadas durante toda a execução para que seja possível a correção quando necessária e não tudo ao final podendo atrasar a entrega.

  • - Planejamento dos Recursos Humanos

  Planejamento Organizacional e Formação de Equipe fazem parte do Gerenciamento dos Recursos Humanos na fase de planejamento. O Planejamento Organizacional consiste em identificar e designar as responsabilidades e os papéis de cada recurso envolvido no projeto. A formação da equipe nada mais é do que conseguir com que os recursos humanos necessários ao desenvolvimento do projeto sejam alocados, seguindo o que foi planejado.

  • - Planejamento das Comunicações do Projeto

  É importante que se tenha um plano de comunicação porque através desse plano a empresa consegue passar a idéia do projeto para todos os envolvidos e verificar o andamento do projeto através de documentos, relatórios e reuniões. O quadro abaixo é um exemplo de como pode ser feito um plano de comunicação.

  Tabela 6 – Baseado em Luxus, Jogos de Projetos, Lucidez educação e entretenimento, 2005.

  Ação de Canal Objetivo Responsável Público-Alvo Periodicidade Comunicação Relatórios de progresso Relatórios administrativos Relatórios de lições aprendidas Relatório do licenciamento Reunião de abertura (kick-off) Reunião de acompanhamento Reunião de

  6º passo: Execução

  • - Desenvolvimento dos Recursos Humanos

  Nessa fase também é avaliado o desempenho da equipe através de constantes

  

feedbacks e, caso necessário, podem ser aplicados treinamentos para desenvolvimento e

melhoria ou realocação de pessoal.

  • - Gerenciamento da qualidade – Garantia da Qualidade

  Na etapa de execução temos a Garantia da Qualidade, que busca garantir que o processo está satisfazendo os padrões de qualidade estabelecidos. Além disso procura fornecer melhorias ao projeto através de auditorias e a utilização de fluxogramas de processo, tendo em vista se preparar para identificar e realizar ações preventivas e corretivas.

  7º passo: Acompanhamento e Controle

  Como já citado anteriormente, o acompanhamento e controle devem ser realizados também durante toda a execução e não somente quando tudo for finalizado. Essa ação poupa custos e esforços além de trazer maior confiança para o projeto.

  Também é importante atentar para o fato de quanto mais planejado for o projeto menor será o tempo e custo gasto no controle.

  • - Controle do Escopo

  Se um problema no escopo for identificado, este deve ser analisado para que as propostas de alterações do escopo também possam ser analisadas. Após esta análise, fica fácil de identificar quais os itens do projeto que serão afetados pelas alterações, sejam eles custos ou prazos.

  Como resultado do controle do escopo, podemos citar a base de referência ajustada (Baseline), ou seja, a base de referência do projeto é revisada em função das alterações ocorridas.

  • - Gerenciamento da Qualidade – Controle

  Na etapa de controle da qualidade, procura-se garantir o acompanhamento dos resultados para verificar se está de acordo com o previsto. Por mais que existam premissas, nem tudo sai como o planejado e por isso é importante saber administrar mudanças e, principalmente, reconhecer o que está ocasionando os problemas. Para tal, existe uma ferramenta muito eficaz que garante a continuidade da qualidade do projeto quando bem utilizada. Esta ferramenta é conhecida como “Diagrama Ishikawa” ou Espinha de Peixe, que ajuda a pesquisar as raízes dos problemas, levantando questões como: o que, onde, como e por que.

  • - Controle de Custos

  Para controlar os custos do projeto será necessário, em geral, utilizar as mesmas ferramentas propostas na fase de planejamento, como é o caso da Curva S, que é traçada a curva de custos planejados e, durante a execução, a de custos realizados e é a partir daí que se acompanha e verifica as distorções para as possíveis correções, ou seja, o controle é responsável por comparar planejado com realizado.

  Além disso, existem outras maneiras, como softwares que podem ser utilizados para acompanhar os custos de cada empresa na realização de seus projetos. Mas o importante é lembrar que cada mudança de planejamento e execução, incluindo cronograma e qualidade, irá impactar nos custos a ponto de replanejá-los ou simplesmente fazer um planejamento adicional.

  • - Controle do cronograma

  Após o cronograma em mãos e início das atividades, o controle é feito coordenando responsáveis pela execução das atividades planejadas, fazendo relatórios de desempenho freqüentes, fornecendo marcos alcançados e datas de execução em dia conforme planejado e analisando desvios, podendo ser solicitado uma alteração formal ou informal em seguida. Por fim, para cada mudança o cronograma deve ser atualizado.

  8º passo: Encerramento

  O encerramento do projeto significa confirmar que o projeto atendeu todos os requisitos estabelecidos na fase de planejamento, ou seja, é a ceitação formal do projeto e de seus produtos.

  É importante ressaltar aqui que o encerramento administrativo não deve ser feito apenas na conlusão do projeto. Em cada fase do projeto, quando forem alcançados os seus objetivos, esta fase deve ser encerrada para que não se percam as informações importantes e úteis.

  É nesta fase que deve ser feito o arquivamento dos registros do projeto e a atualização dos bancos de dados que foram utilizados pelo projeto. Com a conclusão do projeto, aconselha-se fazer uma reunião com todos os envolvidos no projeto para discutir sobre seu andamento. Nessa reunião vale discutir, por exemplo, as causas de desvios ocorridos e o porquê de certas ações terem sidos tomadas. Após isto elabora-se um relatório de lições aprendidas, que poderá ser utilizado no futuro, em outros projetos.

  REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CEZIMBRA, Márcia. (2006) - A ética no consumo. O Globo Revista. Número 87.

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  JOHNSTON, Robert. (1997) - Administração da Produção. Editora Atlas. 1ª edição. São Paulo.

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  VOLTOLINI, Ricardo (2006) - Melhorar a compreensão do consumidor brasileiro sobre o papel das empresas é o primeiro passo para ampliar a RSE no Brasil. Acesso em: 07/02/2006.

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  Anexo

TUDO PELO SOCIAL?

  

Equipe PLUG

Um engenheiro da Samarco Mineração, uma das maiores exportadoras brasileiras

de minério de ferro, foi despachado, em meados de 1999, para uma pequena cidade no

oeste da Índia. Ali fica a mina de um dos fornecedores de bentonita, uma matéria-prima

usada no processo de fabricação do aço. Sua missão era preparar o embarque de 11.000

toneladas do insumo comprado pela Samarco. Sucede que o negócio gorou já na

primeira visita do brasileiro à mina. Ele teve uma visão assustadora do local: mineiros

manuseavam ácidos perigosos sem nenhuma proteção. A pele de seus antebraços

estava despigmentada, como se acometidos de vitiligo. "As condições de trabalho eram

inaceitáveis", diz Luciano Penido, presidente da Samarco.

  Desde então, a companhia nunca mais negociou com a empresa indiana. Essa trading

decisão teve um efeito positivo: recentemente, a Mitsubishi, da empresa indiana,

procurou a Samarco para mostrar que normas de segurança haviam sido tomadas.

  A maneira transparente com que a Samarco lidou com um fornecedor sem o

mínimo senso de seus deveres com os funcionários é ilustrativa de um conjunto de

práticas éticas que, nos últimos tempos, vêm ganhando a força um movimento no

mundo dos negócios. "Uma empresa responsável cria valor para os seus acionistas ao

demonstrar respeito pelos princípios éticos, pelas pessoas, pelas comunidades e pelo

ambiente", diz Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability. Também

conhecida pela sigla BSR, a entidade reúne 1.400 empresas americanas que assumem

ter compromissos sociais. A maioria é de multinacionais do porte da Ford, Johnson &

Johnson e AT&T. Juntas, as associadas da BSR somam um faturamento anual acima de

1 trilhão de dólares. Nos Estados Unidos, doar fundos para a comunidade e patrocinar museus e

escolas não é exatamente uma novidade entre as dinastias endinheiradas. O conceito da

responsabilidade social vai além da mera filantropia. Passou a ser considerado, no

mundo corporativo, como um daqueles investimentos estratégicos tão importantes

quanto os aplicados para garantir produtos de qualidade. É o que os americanos já

batizaram de strategic giving , ou doação estratégica. Nessa versão um pouco mais

calculista, o altruísmo e as boas relações com os funcionários e com as comunidade

servem como uma vantagem competitiva. À medida que um número crescente de

empresas engrossa essa onda, o que resulta é um efeito dominó.

  Veja a Samarco: de um lado, repeliu um fornecedor relapso, arcando com o custo

de buscar outra fonte de matéria-prima. De outro, Penido, o presidente, acredita que, por

adotar uma postura ética, a mineradora vem encontrando cada vez mais portas abertas.

  

Tempos atrás, a Samarco precisava de dinheiro para adquirir equipamentos de controle

ambiental e construir uma hidrelétrica. A compra foi financiada com recursos do

International Financial Corporation (IFC), braço financeiro do Banco Mundial. No ano

passado, a ação social da Samarco foi um dos temas discutidos em um seminário

promovido pelo IFC no Rio de Janeiro.

  

VANTAGENS

Há no Brasil cada vez mais empresas que, a exemplo da Samarco, descobrem os

benefícios de ser socialmente responsável. Basta ver uma pesquisa conduzida em 1999

pelo Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (Gife). Mais da metade das 273

companhias que responderam ao questionário afirmou apoiar algum tipo de atividade de

cunho social ou comunitário, principalmente programas educacionais que beneficiam

crianças e adolescentes. É interessante observar que as empresas que estão aderindo ao movimento não

vêem os valores sociais como um fim em si mesmo. Os princípios da responsabilidade

social vêm sendo integrados à gestão estratégica, em vez de tratados como um

apêndice. "As empresas responsáveis já experimentaram uma vasta gama de

benefícios", diz Dunn. Prova disso é um estudo recente feito pela Universidade Harvard.

  

O levantamento conclui que existe uma relação direta entre comportamento ético e

desempenho financeiro. Uma corporação responsável apresenta uma taxa de

crescimento que chega a ser quatro vezes superior à da que presta contas apenas aos

acionistas.

  Uma das vantagens a que Dunn, da BSR, se refere é o acesso mais fácil ao capital.

Segundo o Social Investiment Forum, mais de 1 trilhão de dólares de ações são

administradas por fundos que só aplicam em empresas com uma gestão comprometida

com princípios éticos. Na bolsa de valores de Nova York, um índice criado pela Dow Jones está

monitorando a movimentação das ações de um grupo de 200 empresas que adotam

práticas de responsabilidade social e fazem parte de uma lista de 3.000 companhias

mundiais. Segundo o desempenho avaliado entre janeiro de 1994 e novembro de 1999,

as empresas éticas tiveram uma valorização de 170.6%, bem superior à média de 112,2%

obtida pelas 3.000 empresas. Num mercado globalizado como o de hoje, adotar ou não

práticas responsáveis pode fazer a diferença entre ganhar ou deixar de embolsar alguns

milhões de dólares. "Se o investidor puder optar entre duas empresas com a mesma rentabilidade,

  

superintendente do Instituto Ethos de Responsabilidade Social, a entidade espelho da

BSR, no Brasil. Fundado em 1998, o Ethos reúne 214 empresas brasileiras, que

empregam 470000 funcionários. Seu faturamento anual eqüivale a 14% do PIB brasileiro.

  Outra vantagem decorrente do comportamento ético diz respeito à imagem. Em

1992, a Acesita, única fabricante de aços especiais inoxidáveis na América do Sul, foi

privatizada e teve seu quadro reduzido de 7.800 para 3.200 funcionários. É fácil deduzir o

impacto negativo causado pelo desemprego entre os 70.000 habitantes de Timóteo (MG),

onde fica o parque industrial da empresa. "Ninguém passa por isso impunemente", diz

João Manoel de Carvalho Neto, diretor administrativo e de recursos humanos da Acesita.

Na tentativa de amenizar esse choque, a companhia passou a patrocinar programas

comunitários. Em 1995, montou um centro cultural e criou a sua fundação. Hoje, é

responsável por levar a Timóteo e a outros quinze municípios espetáculos nacionais e

internacionais, além de promover talentos regionais. A fundação também atua nas áreas

de educação, comunitária e de meio ambiente. "Esse trabalho melhorou nossas relações

com a prefeitura, com a Associação Comercial, enfim, com toda a cidade", afirma João

Manoel. É preciso, porém, ser cauteloso. Quando uma corporação assume publicamente

um compromisso com a sociedade, sua palavra passa a ser cobrada a todo o momento.

  

Um movimento em falso pode ser suficiente para cair do pedestal. E pode ser difícil

voltar a subir. Que o digam impérios como a Nike, acusada de negociar com

fornecedores asiáticos que utilizam o trabalho infantil. A fabricante de produtos

esportivos viu, em 1995, a cotação de suas ações despencarem quase 50%. Segundo a

University of Southwestern Louisiana, a má publicidade pode mesmo diminuir o valor

das ações durante um período mínimo de seis meses. Com o avanço da Internet, o risco

aumenta. As boas notícias e as escorregadelas das empresas chegam velozmente à

opinião pública. É o efeito holofote.

  É claro que a imagem institucional é importante, mas não é tudo. O preço e a

qualidade continuam decisivos na compra. A consultoria americana Walker Research

descobriu que, quando esses fatores são idênticos, 76% dos consumidores trocariam a

marca se uma das empresas estivesse relacionada com uma boa causa.

RESPEITO AO CONSUMIDOR

  Agenda da responsabilidade social não se esgota nas questões sociais ou nas

relações com os consumidores. Zelar pelo meio ambiente também se tornou uma

prioridade emergente. Considere o caso da Plantar. Em 1998, a empresa mineira, que

produz carvão vegetal de eucalipto, conquistou o direito de usar o selo verde do

Conselho de Manejo Florestal. Criado pelo Forest Stewardship Council (FSC), uma

  

selo fez a Plantar aumentar as exportações para empresas européias que dão

preferência a produtos ambientalmente apropriados, socialmente benéficos e

economicamente viáveis. A partir de 2001, o Buyer’s Group britânico (associação de cerca de 300 empresas,

entre elas a cadeia inglesa de supermercados Sansburry ) passará a adquirir somente

produtos que estampam selos verdes nas embalagens. A Plantar, que vai exportar, neste

ano, 8.000 toneladas de carvão vegetal, projeta aumentar suas vendas para 13.000

toneladas na esteira desse movimento. "A partir de 2001, a demanda vai aumentar muito

e empresas certificadas, como a Plantar, vão vender mais’, diz Roberto Smeraldi, da

ONG Amigos da Terra, responsável pela implantação de um Buyer’s Group, semelhante

ao já existente na Inglaterra, no Brasil. Os selos verdes não são os únicos que facilitam o trânsito de produtos brasileiros

no exterior. O selo do Programa Empresa Amiga da Criança, da Fundação Abrinq, é uma

espécie de alvará para empresas que não empregam mão-de-obra infantil. Traduzido

para o inglês e o espanhol, o selo colabora com as vendas de produtos brasileiros nos

países com uma legislação social avançada.

  Não apenas os clientes tendem a ser mais leais às empresas responsáveis. Nas

empresas em que os funcionários são bem tratados, há ganhos de produtividade e

qualidade. Uma pesquisa feita pelo Medstar Group e pelo American Produtivity e Quality

Center revelou que programas de saúde, por exemplo, podem aumentar a produtividade

e diminuir em 30% o custo relativo a faltas, rotatividade e baixas médicas.

  Se para algumas empresas os resultados aparecem no longo prazo, outras se

vêem compelidas a apostar no credo da responsabilidade social movidas pelo

pragmatismo. Para a Plastipar, fabricante paranaense de acessórios e ferragens, investir

na educação dos funcionários não foi propriamente uma opção. Em 1996, a empresa foi

incorporada ao grupo alemão Hettich, que trouxe para o Brasil uma avalanche de novas

tecnologias. "Como aumentar a produtividade com novos equipamentos e processos se

40% de nosso pessoal não tinha o primeiro grau?", indaga Daniel Winocur, direto geral

da Hettich Plastipar. Nos últimos três anos, 120 funcionários concluíram o ensino

fundamental ou médio depois de freqüentar aulas em salas construídas pela empresa. "É

claro que isso é bonito, mas estamos falando de negócios", diz Winocur. "Agimos assim

para garantir o êxito do processo de mudança".

  Tão importante quanto formar bons funcionários é atrair e reter novos talentos.

Não faltam exemplos de empresas que conseguem sair na frente nesse quesito. A C&A,

uma rede de lojas de departamentos espalhadas pelo país, ajuda a educar dezenas de

milhares de crianças brasileiras por meio de seu instituto. Funcionários são

  

vez por semana. Depois que a ação social da C&A foi tema de uma reportagem de capa

da EXAME, em abril de 1998, o departamento de recursos humanos da empresa viu

dobrar o número de candidatos à vaga de trainess.

  

CUIDADOS

Outra forma de aplicar as lições da responsabilidade social dentro de casa é

promover a diversidade no local de trabalho. A regra básica é não discriminar

funcionários por raça, sexo, idade ou religião. O grupo Pão de Açúcar deu um passo

adiante: implantou uma iniciativa inédita no setor de supermercados. Passou a recrutar

idosos aposentados como empacotadores. A experiência, iniciada há dois anos numa

loja do bairro paulistano de Pinheiros, revelou-se vantajosa para a empresa. Os novos

funcionários tendem a ser mais atenciosos com os clientes e cuidadosos com as

compras. Hoje o Pão de Açúcar emprega mais de 800 pessoas na faixa superior a 60

anos em suas lojas.

  Outro caso em que a ação social também resultou em experiências positivas para

dentro dos muros da empresa é o do Grupo Orsa, quarto maior produtor de papelão

ondulado do país. Seus programas, que priorizam educação e saúde, atendem

anualmente cerca de 40.000 crianças e adolescentes por meio da Fundação Orsa. O

empresário Sérgio Amoroso, fundador da empresa, trata a filantropia como um foco de

negócio. A instituição que se candidata a receber subsídios da fundação deve

apresentar um projeto detalhado. Amoroso faz exigências empresariais: ingerência na

gestão, discussão dos métodos, avaliações periódicas e, o mais importante, busca de

resultados. "As instituições devem ter bons administradores e uma gestão competente

para ar certo", diz Amoroso. Ele destina pelo menos 1% do seu faturamento anual à

fundação. Em 1999, a receita do grupo foi de 300 milhões de reais.

  Qual a vantagem para a Orsa? Segundo Amoroso, ao incentivar o trabalho

voluntário de funcionários, o empresário diz que identifica mais facilmente líderes entre

os colaboradores. Como trabalham em um campo com muitas possibilidades de ação e

pouco dinheiro, os funcionários aprendem a potencializar os recursos. O trabalho em

equipe sai fortalecido. Com a experiência acumulada no voluntariado, foram criados

núcleos de trabalho que trocam figurinhas sobre como reduzir custos e aumentar

resultados. "A geração de caixa será uma conseqüência", diz Amoroso.

  A responsabilidade social nem sempre é sinônimo de sucesso. Pode, se não for

enfocada como estratégia empresarial, até trazer prejuízos. A prova disso foi estampada

numa reportagem de capa da revista americana Fortune, em abril de 1999. O assunto em

pauta era Levi’s e como ela "havia jogado no lixo uma das grandes marcas da América".

A notícia chocou os expoentes do movimento da responsabilidade social. Afinal, a

gigante dos jeans era vista como um emblema dessa corrente.

  Robert Haas, o presidente da Levi’s, tinha um plano: mostrar que uma empresa fiel

aos valores sociais poderia ter um desempenho financeiro melhor do que aquela que

apenas ambiciona o lucro. Mas Haas cumpriu apenas parte do prometido. A Levi’s

realmente passou a ter uma administração participativa. Mas e o melhor desempenho

financeiro? Desde 1997, a empresa fechou 29 fábricas nos Estados Unidos e eliminou

16.310 postos de trabalho. "A Levi’s Strauss é uma experiência fracassada de uma gestão utópica", escreveu

a Fortune. Haas acreditava que na sua empresa a voz de um operário deveria Ter tanta

oportunidade de ser ouvida quanto a do CEO. Em 1987, Haas criou o Levi Strauss

Mission and Aspirations Statement, um documento que promovia religiosamente os

empowerment

mais nobres valores – trabalho em equipe, confiança, diversidade e ,

reforçados por cursos de treinamento e um novo plano de benefícios aos funcionários.

  

Essas iniciativas, porém, não se refletiam positivamente no negócio. No processo

decisório, por exemplo, a menos que todos concordassem, nem mesmo o presidente

tinha autoridade para levar uma decisão para frente. E, como se sabe, inércia, na vida

corporativa, é sinônimo de estagnação.

  De costas para o mercado, a Levi’s esqueceu que o seu negócio não era a

caridade. Com isso, deixou passar valiosas oportunidades. Mas recentemente, a Levi

Strauss sofreu uma reestruturação. Voltou a se preocupar propriamente com a

administração dos negócios e de sua marca. O episódio da Levi’s mostra como é delicado manter o equilíbrio entre gerenciar

um negócio lucrativo e ser socialmente responsável. Segundo Robert Dunn, da BSR, no

futuro o comportamento ético vai deixar de ser uma opção. "Agir de forma socialmente

responsável não vai ser mais um diferencial", diz Pereira Neto, do Instituto Ethos. "Quem

quiser se manter no mercado vai ter de se mexer." Num cenário provável em que

consumidores, ao escolher um detergente, penderão para a marca da fabricante que se

aplicou em respeito à natureza e aos funcionários, não haverá espaços para

amadorismos ou negligências. "Historicamente as sociedades ocidentais tendem a

ceder mais direitos do que responsabilidades às empresas", afirma Deborah Leipziger,

autora de Corporate Citizenship. Isso está mudando. "No passado, nenhuma sociedade

teve tantos centros de poder como a de hoje", afirma Peter Drucker. O guru da

administração moderna deixa uma questão pertinente em aberto: "Quem é que vai tomar

conta do bem comum?" É bem provável que a resposta esteja no papel social cada vez

mais decisivo das empresas.

  

O QUE FAZ UMA EMPRESA ÉTICA

Como uma empresa socialmente responsável deve se relacionar com seus diferentes públicos.

  Comunidade o

  Faça uma auditoria verde; o

  Evite negociar com empresas que não são éticas; o

  Disponibilize o maior número de informações possíveis para o consumidor. Fornecedores o

  Utilize anúncios que transmitam modelos positivos e hábitos saudáveis; o

  Respeite a privacidade dos clientes; o

  Consumidores o

  Use iluminação inteligente e instala acessórios para economia de água; o Promova o uso de transporte alternativo.

  Crie um código de reciclagem; o

  Meio Ambiente o

  Recrute funcionários em comunidades carentes; o

  

Seja flexível e ofereça ajuda para a solução de problemas;

o Ajude a pôr os filhos dos funcionários na escola.

  Evite demissões; o

  

Crie um programa de participação nos lucros e resultados;

o

  Contrate pessoas com experiências e perspectivas diferentes; o

  Funcionários o

  Apóie ações sociais; o Use serviços de organizações comunitárias.

  Estimule o trabalho voluntário; o

  

Estimule seus parceiros a contribuírem com causas sociais

Originalmente publicado no órgão laboratorial do Curso Abril de Jornalismo em Revista,

revista PLUG 2000 , v. 17, p. 36-41, [julho] 2000. Avaliação responsável aproxima projetos sociais dos resultados e impactos esperados 23/08/04 CARLOS FRAGA Coordenador de pesquisa e avaliação do Canal Futura

O Brasil vive um boom de projetos sociais. ONGs, fundações e institutos das

mais variadas correntes políticas, ideológicas e religiosas realizam trabalhos

em praticamente todas as áreas essenciais da atividade humana. E num país

com tantos problemas como o Brasil, com altíssimos índices de desemprego,

fome e miséria, habita o inconsciente coletivo a certeza de que qualquer tipo

de intervenção social bem intencionada gera excelentes resultados. É como

se o projeto já viesse acompanhado dos benefícios aos quais ele se propõe, independentemente de sua eficácia, eficiência e efetividade.

Essa postura era compreensível até o final dos anos 80, dado o grande déficit

de ações sociais provocado pelo longo período de regime militar que represou boa parte das energias da população brasileira. Com a volta da

democracia no plano político, o importante era concentrar todos os esforços

no fazer social. Não estava colocada para a sociedade civil naquele momento

a necessidade de avaliar o que era feito. Mas a situação agora é diferente. A

demanda por resultados concretos e mensuráveis é cada vez maior e vem de

todos os segmentos, desde as fontes financiadoras dos projetos até os supostos beneficiados. É importante garantir, através de avaliações científicas, que os projetos

permitam aos agentes financiadores saber até que ponto as suas metas sociais

estão sendo atingidas; e possibilitem aos grupos contemplados uma

participação efetiva na concepção, elaboração e acompanhamento das ações,

dando-lhes condições de nelas interferir e de saber se o esforço empregado e

as esperanças depositadas estão valendo a pena.

Apesar de diversas instituições já revelarem preocupação com a avaliação de

seus projetos, o tema ainda é um tabu em nosso país. São muitos os motivos

para que não se dê a devida importância à avaliação. Mas o principal deles é

um grande paradoxo: temos, ao mesmo tempo, excesso de confiança e de insegurança em relação ao que fazemos.

A confiança vem de longos anos de desamparo avaliativo que permitiram o

desenvolvimento de grande sensibilidade, por parte dos realizadores de

projetos sociais, para enxergar problemas, corrigir rotas e estimar resultados

e impactos. Na falta de instrumentos científicos, apurou-se a intuição. Mas essa intuição, de grande valor gerencial, nunca está sozinha. Vem sempre acompanhada de boa dose de prepotência, que faz os agentes sociais se

  

considerarem aptos o suficiente para julgar, sem bases científicas, o próprio

trabalho, e conhecedores, ou até mesmo porta-vozes, dos interesses dos grupos que pretendem contemplar. A insegurança vem da presença no Brasil de uma cultura de avaliação associada aos valores cristãos mais conservadores, que veneram a culpa e

foram rapidamente disseminados na vida escolar e no mundo do trabalho. Os

fins são, na maioria das vezes, persecutórios e sustentam um movimento pendular entre a punição e a premiação. Historicamente, a avaliação tem

servido para identificar culpados e quase sempre recai sobre indivíduos e não

sobre processos, princípios, concepções, métodos. O medo da punição,

traduzida na descontinuidade dos projetos ou na troca de seus gestores, tem

gerado grandes resistências ao trabalho de avaliação.

Mas se, por um lado, os executores de projetos sociais precisam desmistificar

a avaliação, por outro, aqueles que avaliam precisam fazer um intenso trabalho de esclarecimento, desanuviando o ambiente e tranqüilizando os interlocutores. É necessário mostrar que a avaliação, mesmo em bases científicas, não pode e não deve prescindir da intuição produzida pela

experiência. Ela tem que dialogar permanentemente com os agentes sociais o

com os grupos contemplados, desde a sua concepção até a interpretação dos

dados que fornece, passando pela definição de indicadores e de instrumentos

avaliativos. É fundamental deixar claro que uma avaliação responsável não é

feita para punir ninguém, mas para aproximar o projeto de seus objetivos e dos resultados e impactos esperados. A experiência do terceiro setor, que tem prestado inestimável contribuição para a expansão e descentralização das ações sociais, precisa agora dar um salto de qualidade e voltar-se para dentro. A avaliação científica deve ser

vista como parte essencial dos projetos e mecanismo para o estabelecimento

de uma relação ética com os parceiros - fontes financiadoras e público participante - e com a sociedade em geral.

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