CLIENTES EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO E SOCIOECONÔMICAS – ESAG MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAđấO

  DISSERTAđấO DE MESTRADO MÉTRICAS DE VENDA PARA MELHORIA DA CAPTAđấO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA FABIANO CLOSS

  FABIANO CLOSS MÉTRICAS DE VENDA PARA MELHORIA DA CAPTAđấO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção de grau de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Leandro Costa Schmitz

  FLORIANÓPOLIS C645m Closs, Fabiano em uma empresa de tecnologia / Fabiano Closs. Métricas de venda para melhoria da captação de clientes Dissertação (mestrado) Bibliografia: p. 147-152 Orientador: Leandro Costa Schmitz 186 p. : il. ; 21 cm. – 2015. Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas, Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2015. 1. Marketing – Universidade do Estado de Santa Graduação em Administração. III. Título. Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós- 3.Administração de empresas. I. Schmitz, Leandro Costa. II. – Análise de dados. 2. Marketing - Clientes. CDD: 658.8 – 20.ed.

  Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central da UDESC

  

FABIANO CLOSS

MÉTRICAS DE VENDA PARA MELHORIA DA

CAPTAđấO DE CLIENTES

EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA

  

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em

Administração do Centro de Ciências da Administração e

Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina,

como requisito parcial para a obtenção de grau de Mestre em

Administração.

  Banca examinadora

Orientador: ________________________________________

Dr. Leandro Costa Schmitz

  

Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro: ________________________________________

Dra. Aline Regina Santos Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro: ________________________________________

Dra. Betina Ines Backes

  Complexo de Ensino Superior de Santa Catarina

Florianópolis, 22 de Setembro de 2015.

  A todos os meus professores.

  

AGRADECIMENTOS

  Aos professores Jane Iara Pereira da Costa, Nério Amboni e Carlos Roberto De Rolt pela orientação dada antes do processo seletivo, quando eu ainda buscava entender o que é um Mestrado na ESAG e suas opiniões quanto a ser professor. Me atenderam, me ajudaram e me orientaram. Muito obrigado!

  A todos os meus professores do Mestrado Profissional da ESAG que muito se dedicaram em fazer o melhor.

  Aos professores Aline Regina Santos e Éverton Luis Pellizzaro de Lorenzi Cancellier, pelas contribuições dadas na qualificação do presente trabalho e pela confiança;

  Ao professor Leandro Costa Schmitz, pelos ensinamentos, pela visão positiva, pela amizade desenvolvida e fundamentalmente pela força que me deu nas horas dedicadas na orientação deste trabalho;

  A ESAG em si, que para mim sempre foi e é hoje a referência em ensino de administração. Para sempre, é um orgulho ter estudado na ESAG!

  Márcia, minha esposa, que viabiliza todas as minhas iniciativas, sempre ao meu lado, sempre me dando força, sempre me levando para frente;

  Aos professores mais importantes da minha vida - meus pais Nestor e Solange, que recentemente perderam este posto para quem de fato mais me ensina, meus filhos Fabio e a Marina, hoje com seus 5 e 2 anos de idade respectivamente.

  Fiz o mestrado exclusivamente pelo desejo de ser professor

  • – pois gosto de ensinar.

  

“Dê o poder ao homem, e descobrirá

quem ele realmente é.

  ” Maquiavel

  

RESUMO

  CLOSS, F. Métricas de venda para melhoria da

captação de clientes em uma empresa de tecnologia.

2015. 186 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) - Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, 2015.

  O cliente é uma peça cada vez mais central na vida das organizações. Em mercados maduros, a retenção de clientes é claramente o objetivo mais importante, no entanto, a aquisição de clientes continua sendo fundamental para empresas como startups ou aquelas que estão entrando em um novo ambiente geográfico. Em casos onde se depende da captação de clientes, falhar neste processo pode custar a perda do momento do mercado ou até mesmo a extinção do negócio. Este trabalho visa apoiar a evolução deste tipo de organização, orientando o uso de métricas de venda rumo a melhoraria constante do processo de captação de clientes. Para chegar a estas conclusões, este trabalho inicia com uma revisão dos construtos relacionados ao marketing e a importância de sua avaliação, métricas de marketing, métricas de venda e captação de clientes. Foram perseguidos objetivos específicos que tratam de mapeamento, identificação de necessidades, elaboração de um conjunto de métricas e orientação de uso. O resultado foi a definição e a compreensão do uso de cinco métricas que melhoram da captação de clientes. O trabalho contribui como uma referência para que as empresas captem mais e melhores clientes, através da estruturação de métricas e uso mais qualificado das informações coletadas.

  

Palavras-chave: Métricas de venda. Captação de

clientes. Métricas de marketing.

  

ABSTRACT

  CLOSS, F. Sales Metrics to improve customer

acquisition in a technology company. 2015. 186 f.

Dissertation (Professional Master in Administration) - University of t

  , 2015. Customer is an increasingly central part in the life of organizations. In mature markets, customer retention is clearly the most important goal, however, customer acquisition remains critical to companies like startups or those who are entering a new geographical environment. In cases where business depends on customer acquisition, fail in this process can cost the loss of market timing or even the organization's extinction. This work aims to support the development of this type of organization, guiding the use of sales metrics towards constantly improve the customer acquisition process. To reach these conclusions, this paper starts with a review of the constructs related to marketing and the importance of its evaluation, marketing metrics, sales metrics and customers acquisition. Specific objectives were pursued that deal with mapping, identifying needs, developing a set of metrics and usage guidance. The result was the definition and understanding of the use of five metrics that improve the customer acquisition. The work contribute as a reference for companies to acquire more and better customers through development of metrics and more skilled use of information.

  

Key-words: Sales metrics. Customer acquisition.

  Marketing metrics.

  

LISTA DE ILUSTRAđỏES

  INCO CONTRIBUIđỏES DA AVALIAđấO DO

  F

  1 C

  • IGURA

  DESEMPENHO EM MARKETING ....................... 35

  F

  2 O

  • IGURA DOMễNIO EXPANDIDO DA AVALIAđấO DE

  DESEMPENHO EM MARKETING

  ........................ 38

  IGURA

  3 C AMINHO RECORRENTE NA BUSCA POR - F

  MÉTRICAS .................................................... 42

  XEMPLO DE UM DASHBOARD OU PAINEL DE

  F

  4 E

  • IGURA

  MÉTRICAS

  . ................................................... 43 F

  

IGURA O F UNIL DE C OMPRAS . .................................. 51

  5 -

  XEMPLO DE ETAPAS DE UM FUNIL DE VENDAS

  F

  6 E

  • IGURA

  EM UMA EMPRESA DE SOFTWARE

  . .................. 64

  IGURA

  7 F UNIL DE VENDAS EM UMA PLANILHA . ............... 65 - F

  XEMPLO DE FUNIL DE VENDAS EM UM

  F

  8 E

  • IGURA

  SOFTWARE

  . ................................................. 65

  IGURA

  9 E - F

  XEMPLO DA MÉTRICA N ÚMERO DE C LIENTES APTADOS EM UM SISTEMA

  C ........................... 67

  XEMPLO DA MÉTRICA VOLUME DE VENDA EM UM

  F

  10 E

  • IGURA

  SISTEMA

  . ..................................................... 68

  F

  11 E

  • IGURA TAPAS DA OPERACIONALIZAđấO DA

  PESQUISA

  .................................................... 70

  F

  PORTUNIDADES DE NEGÓCIO NO FUNIL DE

  ATEGORIAS MAIS CITADAS

  ......................... 111 F

  IGURA

  20 - F

  UNIL DE VENDAS CONSTRUÍDO EM UMA

PLANILHA ................................................... 116

  F

  IGURA

  21 - F

  ERRAMENTAS AVALIADAS

  ........................... 116 F

  IGURA

  22 - O

  VENDAS ..................................................... 118

  IGURA

  F

  IGURA

  23 - N

  EGÓCIOS GANHOS E POTENCIAIS POR MÊS

  .. 119 F

  IGURA

  24 - T

  AXAS DE CONVERSÃO ENTRE ETAPAS DE

  VENDA . ...................................................... 120

  F

  IGURA

  25 - E

  STATÍSTICAS DE VENDAS DA EMPRESA

  19 - C

  18 - F UNIL DE VENDAS UTILIZADO PELA EMPRESA ... 86 F

  IGURA

  14 - S

  12 - E NTREVISTADOS NO ORGANOGRAMA DA

  EMPRESA ..................................................... 73

  F

  IGURA

  13 - M

  ARCA DA

  S

  UITE

  P

  LUS

  .................................. 80 F

  IGURA

  ITE DA S UITE P LUS ...................................... 81

  IGURA

  F

  IGURA

  15 - T

  ELA INICIAL DO SISTEMA DA EMPRESA

  ........... 83 F

  IGURA

  16 - T ELA DO

  B ALANCED S CORECARD DA

EMPRESA ..................................................... 83

  F

  IGURA

  17 - P

  ROCESSO DE CAPTAđấO DE CLIENTES NA EMPRESA

  ..................................................... 85 F

  ........ 122

  F

  30 - P AINEL DE NOVOS NEGÓCIOS ...................... 128 F

  IGURA

  ) ....................................................... 133 F

  JOBS

  (

  PONTAMENTO DE HORAS NAS TAREFAS

  33 - A

  IGURA

  32 - P AINEL DE VOLUME DE VENDAS .................... 131 F

  IGURA

  ............................................. 129 F

  MONITORADA

  I NFORMAđấO TIPO DE CLIENTE SENDO

  31 -

  IGURA

  IGURA

  IGURA

  ......................................................... 126 F

  AXA DE CONVERSÃO GLOBAL VERSUS A META

  29 - T

  IGURA

  F

  VENDAS ..................................................... 125

  AXA GLOBAL DE CONVERSÃO DO FUNIL DE

  28 - T

  IGURA

  .......... 124 F

  

IPOS DE ATIVIDADES MAIS EXECUTAS

  27 - T

  IGURA

  26 - E STATÍSTICAS INDIVIDUAIS DO VENDEDOR ..... 123 F

  34 - R OTEIRO DA APRESENTAđấO ....................... 135

  

LISTA DE QUADROS

  UADRO

  UADRO

  Q

  IRETOR T ÉCNICO . 88

  ........... 76 Q UADRO 11 - Q UADRO DE ANÁLISE DO D

  STRUTURA DO QUADRO DE ANÁLISE

  10 - E

  ......................................... 72 Q

  UADRO DE ANÁLISE DO

  NTREVISTADOS

  9 - E

  UADRO

  V ENDAS ..................... 67 Q

  V OLUME DE

  . 66 Q UADRO 8 - M ÉTRICA

  APTADOS

  12 - Q

  G

  LIENTES

  O PERAđỏES .............................................. 94 Q

  ELACIONAMENTO

  R

  ERENTE DE

  G

  UADRO DE ANÁLISE DO

  14 - Q

  UADRO

  ESTOR DE

  ERENTE

  G

  UADRO DE ANÁLISE DO

  13 - Q

  UADRO

  91 Q

  ÉCNICO

  T

  C

  C

  Q

  UADRO

  ÉTRICA

  4 - M

  UADRO

  Q

  NÍVEL DE RELACIONAMENTO ENTRE MARKETING E VENDAS ................................ 49

  3 - O

  . .......................................... 47 Q

  ARGA DE

  MARKETING EM RELAđấO AO TAMANHO DA ORGANIZAđấO

  2 - O

  UADRO

  . ..................... 39 Q

  EVISÃO LITERÁRIA SOBRE MÉTRICAS DE DESEMPENHO DE MARKETING

  1 - R

  UADRO

  C

  T

  

ÚMERO DE

  C

  N

  ÉTRICA

  7 - M

  UADRO

  V ENDAS ......................... 61 Q

  . 60 Q UADRO 6 - M ÉTRICA F UNIL DE

  LIENTE

  QUISIđấO DE

  RABALHO

  A

  USTO DE

  C

  ÉTRICA

  5 - M

  UADRO

  ................... 59 Q

  ..................................... 97

  Q UADRO 15 - Q UADRO DE ANÁLISE DO G ESTOR F

  INANCEIRO

  ............................................. 100 Q

  UADRO

  16 - Q

  UADRO DE ANÁLISE DO

  D

  IRETOR

  G

  ERAL

  ... 103 Q UADRO 17 - Q UADRO DE ANÁLISE DO G ESTOR ERP ...... 108 Q

  UADRO

  18 - C

  

ÁLCULO DA PRIORIZAđấO DOS

ENTREVISTADOS

  ....................................... 112 Q UADRO 19 - P RIORIZAđấO FINAL DAS MÉTRICAS ............. 113

  

SUMÁRIO

  

1 INTRODUđấO ..................................................... 23

  1.1 DESCRIđấO DA SITUAđấO PROBLEMA ......... 23

  1.2 OBJETIVOS ........................................................ 27

  1.3 CONTRIBUIđỏES DO TRABALHO .................... 27

  1.4 ORGANIZAđấO DA DISSERTAđấO .................. 28

  

2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA .......................... 31

  2.1 MARKETING E A IMPORTÂNCIA DA SUA AVALIAđấO ....................................................... 31

  2.2 MÉTRICAS DE MARKETING ............................. 36

  

2.2.1 Categorização das Métricas de Marketing ...... 44

  2.3 A RELAđấO MARKETING E VENDAS .............. 47

  

2.3.1 A Fronteira entre Marketing e Vendas ............. 47

  

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........... 53

  3.1 DEFINIđấO DAS MÉTRICAS DE VENDAS

  VOLTADAS A CAPTAđấO DE CLIENTES ........ 53

  

3.1.1 Definição de Métricas de Vendas .................... 53

  3.1.2 Métricas de Vendas Voltadas à Captação de Clientes .............................................................. 55

  3.2 OPERACIONALIZAđấO DA PESQUISA ........... 69

  

3.2.1 Análise documental .......................................... 70

  

3.2.2 Entrevistas ......................................................... 72

  3.2.3 Consolidação das entrevistas e implementação .................................................. 77

  3.2.4 Apresentação de resultados para validação ............................................................ 77

  4 APRESENTAđấO E DISCUSSấO DOS

RESULTADOS .................................................. 79

  CARACTERIZAđấO DA UNIDADE DE

  4.1 ANÁLISE ............................................................ 79

  4.2 QUADROS DE ANÁLISE DAS ENTREVISTAS . 87

  

4.2.1 Entrevista com Diretor Técnico ...................... 88

  

4.2.2 Entrevista com Gerente Técnico ..................... 90

  

4.2.3 Entrevista com Gestor de Operações ............. 93

  

4.2.4 Entrevista com Gerente de Relacionamento . 96

  

4.2.5 Entrevista com Gestor Financeiro .................. 99

  

4.2.6 Entrevista com Diretor Geral ......................... 102

  

4.2.7 Entrevista com Gestor ERP ........................... 108

  4.3 ANÁLISE GLOBAL DAS ENTREVISTAS ......... 110

  4.4 PROPOSTA DE APLICAđấO .......................... 114

  

4.4.1 Aplicação da métrica funil de vendas ........... 114

  

4.4.2 Aplicação da métrica número de clientes .... 127

  

4.4.3 Aplicação da métrica volume de vendas ...... 129

  4.4.4 Aplicação da métrica custo de aquisição de clientes ............................................................ 131

  

4.4.5 Aplicação da métrica carga de trabalho ....... 133

  

4.4.6 Impressões da unidade de análise ............... 135

  

5 CONSIDERAđỏES FINAIS ............................. 143

REFERÊNCIAS ............................................... 147

APÊNDICE A - APRESENTAđấO .................. 153 ANEXO A

  • – SEGMENTOS MAIS RECLAMADO .................................................. 175 ANEXO B
  • – LISTA DE MÉTRICAS ................. 177

  Este capítulo inicial visa contextualizar a problemática que motivou esta pesquisa, bem como apresentar os objetivos definidos e as contribuições pretendidas. Por se tratar de uma dissertação de um Programa de Mestrado Profissional, pretende-se relacionar constantemente a teoria com práticas de mercado, enfatizando sua aplicação.

  1.1 DESCRIđấO DA SITUAđấO PROBLEMA No contexto do setor privado, conhecido como segundo setor, no qual as organizações atuam em benefício próprio e buscam o resultado econômico, a sobrevivência empresarial está fortemente relacionada com a aquisição e retenção de clientes. Levitt (1960) argumenta que as organizações reconhecem que o cliente é uma peça central na sua existência, tanto que é de sua natureza inicialmente adquirir clientes para gerencia-los em direção ao lucro.

  Nesse mesmo sentido, Kaplan e Norton (1997) destacam que o resultado da relação entre a organização e o cliente é medido através da análise de satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade. No entanto, frente a grande atenção dedicada por acadêmicos, consultores e profissionais para a retenção de clientes, sua captação tornou-se uma preocupação secundária, o que se reflete na própria produção acadêmica sobre o assunto.

  A retenção de clientes é claramente o objetivo mais importante em mercados maduros. Entretanto, a altamente importante para empresas em vários contextos como por exemplo empresas que estão iniciando suas atividades (startups), na entrada de uma empresa em novos ambientes geográficos ou no lançamento de novos produtos (ANG, 2006).

  A ênfase da produção acadêmica na retenção de clientes pode ser parcialmente explicada por sua demanda em mercados maduros, como é o caso geral da realidade americana e europeia. No Brasil, mesmo segmentos consolidados, como o financeiro e o de telecomunicações, ainda apresentam crescimentos que caracterizam mercados em expansão. Logo, pode-se argumentar que as empresas encontram-se bastante orientandas para a captação de novos clientes e que a retenção, neste contexto, é uma preocupação com menor peso. Esta afirmação pode ser evidenciada pela ampla liderança destes segmentos tradicionais na lista de reclamações de Órgãos de Defesa do Consumidor, como o Procon (anexo B).

  Diante dessa argumentação, destaca-se uma lacuna na produção científica relacionada à captação de clientes, mais aderente a realidade de mercados menos maduros como o brasileiro.

  Voltando o olhar para dentro das organizações, a falta de domínio do processo de captação de clientes, que envolve a clareza de quem é o cliente, onde ele está, como pode ser atraído, entre outras informações, pode ser um grande fator restritivo de resultado e sobrevivência.

  Ao mesmo tempo, as empresas nunca tiveram tecnologias tão poderosas para interagir diretamente com os clientes, a ponto de ser possível coletar e customizar as ofertas de acordo com necessidades específicas. Mesmo nos casos onde grandes investimentos são feitos na aquisição de dados sobre clientes, verifica-se que a maioria das empresas subutiliza o que sabe (RUST, 2010).

  Somado a isso, a produção acadêmica que diz respeito ao tema Métricas de Vendas para Captação de Clientes é pequena. Com o objetivo de verificar referências na produção acadêmica sobre o tema, em 21 de julho de 2015 foi feita uma pesquisa nas bases Spell, Scielo e Scopus. As palavras-chaves utilizadas na pesquisa foram:

  “métricas”, “venda ”, “captação clientes”, “ d c d ” “indicadores” u z d c mb çõ elas. Da mesma forma foi pesquisado em inglês os termos

  “m c ” “ ” “cu m cqu ” “ d c ” “ d c ” e variações das palavras. O melhor resultado obtido foi dentro da base Scopus, vé d bu c “ m c ” m m u z que gerou 958 registros. Esta busca foi refinada d c d c é “cu m cqu ” e chegou- se a 39 trabalhos. Estes foram analisados mas nenhum tratava do tema métricas de vendas para captação de clientes. Nas bases Spell e Scielo os retornos foram menores, atingindo um pico de 22 trabalhos c m “ d c ” m b c . Nenhum destes casos tratava de captação de clientes. Os trabalhos tratavam de assuntos como valor do cliente no tempo (customer lifetime value ou CLV), gestão do valor do cliente (customer value management ou CVM), métricas de desempenho para ofertas de software no formato

  

SaaS (software as a service), análise de tráfego web

para aquisição e retenção de clientes entre outros.

  Neste cenário que une a necessidade de captar clientes, o pouco uso da informação gerada mesmo quando disponível, e poucos trabalhos publicados para contribuição prática para a melhorar a performance das empresas que dependem de captar novos clientes.

  Dessa forma, o escopo da presente pesquisa envolve uma proposta de definição de métricas de venda e orientação de seu uso para potencialização da captação de clientes, aplicada a uma empresa de tecnologia.

  Este trabalho inicia com uma revisão dos construtos relacionados ao marketing e a importância de sua avaliação. Após é tratado o conceito de métricas e sua categorização em métricas de marketing.

  Na sequencia é feita a discriminação de métricas de vendas dentre as métricas de marketing. Esta foi uma das principais dificuldades encontradas no trabalho pois a literatura aponta muito sobre as sobreposições, mas pouco em relação aos critérios específicos de discriminação entre vendas e marketing.

  Na fase final de aprofundamento da fundamentação teórica, serão isoladas, dentre as métricas de vendas, as métricas que dizem respeito à captação de clientes.

  Após é exposto o método de trabalho e os resultados colhidos na unidade de análise, a empresa SuitePlus.

  A SuitePlus é uma empresa que desenvolve soluções de software e se posiciona como startup na nova unidade de negócios que desenvolveu.

  A expectativa é que as orientações deste trabalho sirvam como um guia para a SuitePlus aumentar seu entendimento do processo de captação de clientes, levando-a a gerar mais e melhores clientes.

  1.2 OBJETIVOS O objetivo geral deste estudo é propor um conjunto de métricas de vendas para apoiar a captação de clientes da empresa SuitePlus.

  Os objetivos específicos a serem desenvolvidos, de modo a proporcionar o alcance do objetivo geral são: a) Mapear o processo de captação de clientes da empresa.

  b) Identificar a necessidade de informação dos gestores em relação ao processo de captação de clientes.

  c) Elaborar um conjunto de métricas de vendas voltado a captação de clientes e orientar o seu uso.

  d) Validar as métricas propostas. As potenciais contribuições do trabalho estão descritas no próximo subitem.

  1.3 CONTRIBUIđỏES DO TRABALHO Destaca-se que o estudo foi realizado dentro do

  Programa de Mestrado Profissional do Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas (ESAG) da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC), que prioriza a integração da pesquisa acadêmica com as necessidades do mercado. Nesta linha, o trabalho buscou ser uma aplicação prática dentro do seu contexto.

  As potenciais contribuições deste trabalho são descritas abaixo: a) Contribuição para a SuitePlus Tecnologia: facilita os ajustes e definições das ações que de fato melhoram a captação de clientes da empresa;

  b) Contribuição acadêmica: uma adição ao baixo número de trabalhos sobre o tema.

  c) Contribuição para o mestrando: Agregação de conhecimento para aplicação prática e crescimento acadêmico. Com o objetivo de facilitar a evolução do leitor, a seguir é apresentado como a dissertação está organizada.

  1.4 ORGANIZAđấO DA DISSERTAđấO

A dissertação z d m c c d

  capítulos.

  No Capítulo 1, é feita a apresentação introdutória, explicando a motivação do trabalho e seus elementos estruturais.

  No Capítulo 2 é descrito o campo teórico que sustenta o estudo, abordando marketing e sua avaliação, métricas de marketing, métricas de venda e por fim as métricas para melhoria da captação de clientes.

  Após, no Capítulo 3, é descrito o procedimento metodológico utilizado para operacionalizar a pesquisa. No Capítulo 4 é feito a apresentação dos resultados, a proposta de aplicação e as impressões da unidade de análise.

  Ao final, no Capítulo 5, são apresentadas as considerações finais.

  Iniciando, no capítulo a seguir, estão descritos os principais fundamentos teóricos que deram suporte ao trabalho.

  O conteúdo abordado neste capítulo apresenta o contexto maior no qual a temática de captação de clientes está inserida. Inicia tratando dos principais conceitos envolvidos no campo de estudos do marketing e evolui no encaminhamento de uma resposta teórica à inquietação que motivou a presente pesquisa.

  Nessa linha, o tópico inicial abordará a definição de marketing e a importância da sua avaliação. Após, será contemplada a categorização das métricas de marketing a partir dos principais autores referenciados na literatura.

  Na sequência será estabelecida a diferença entre as métricas de marketing e as métricas que são aplicadas ao processo de vendas. Dessa forma, será possível discriminar as métricas de vendas.

  Na fase final de aprofundamento da fundamentação teórica, serão isoladas, dentre as métricas de vendas, as métricas que dizem respeito à captação de clientes. Por fim estas serão detalhadas para dar suporte à sequência do estudo junto à unidade de análise.

  2.1 MARKETING E A IMPORTÂNCIA DA SUA AVALIAđấO

  O conceito de marketing já foi estudado e detalhado extensivamente em diversos trabalhos acadêmicos. Neste tópico será abordado seu conceito com um nível de profundidade suficiente para atingir o ponto que se quer destacar: a importância da sua avaliação nas organizações. Ao referenciar recorrentemente o termo marketing, uma palavra de língua inglesa, surge a dúvida quanto a correção de sua utilização em trabalhos em língua portuguesa. De acordo com consulta realizada junto a Academia Brasileira de Letras (2015), o termo “m k ” mb b u d -se de estrangeirismo e deve ser grafado em itálico. Em língua portuguesa, pode ser substituído por comercialização, mercadização, mercadologia. Neste trabalho o termo será utilizado com sua grafia em língua inglesa, grafado em itálico, considerando seu uso mais habitual nas publicações pesquisadas.

  Sem a pretensão de elaborar um histórico da evolução do tema, cabe evidenciar que apesar da existência de registros de sua aplicação desde a antiguidade, é apenas durante o século 20 que as ideias de marketing evoluíram para o mundo acadêmico (SHAW, 2005).

  Mesmo não sendo tão novo, o conceito de marketing ainda se apresenta de forma muito diversificada junto ao senso comum. Marketing é por vezes confundido com propaganda ou publicidade, em outros momentos é tratado como parte da área de vendas, dentre outras perspectivas. Um fator que pode contribuir para esta diversidade de visões é a abrangência do seu conceito.

  Gama (2011) comenta que entre as várias funções de gestão, marketing tem mais dificuldade em definir a sua posição na organização, pois é simultaneamente cultura, estratégia e tática.

  Na busca por entender o conceito de marketing, verifica-se que Richers (1981) apresenta-o como a intenção de entender e atender o mercado. Cobra (1994) define-o como uma expressão de origem anglo-saxônica derivada da palavra mercari, do latim, que significa comércio, ou o ato de mercar, comercializar ou transacionar. Já Kotler (2000, p. 30) entende marketing como o

  “processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros

  ”. A definição de marketing elaborada pela American

  Marketing Association

  • – AMA (2015), em sua concepção mais atual, descreve marketing como a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os clientes, parceiros e sociedade em geral.

  Para este estudo, que trata fundamentalmente de métricas voltadas para a melhoria da captação de clientes, o conceito que está sendo considerado para definir marketing é este apresentado pela AMA (2015). O entendimento do conceito aplicado neste trabalho de pesquisa observa o marketing enquanto processo base para atrair clientes e gerar vendas que apoiem a organização na busca por seus objetivos.

  Quando um estudo se propõe a entender métricas, independentemente de sua área de aplicação, é fundamental conhecer os processos e monitorar sua evolução. Dentro do escopo do marketing, Jaworski (1988, p. 406), conceitua seu monitoramento como

  “um conjunto de atividades destinadas a aumentar a probabilidade de que planos sejam implementados corretamente para que os resultados desejados sejam c ç d ”. Ambler (2001) orienta que quanto maior a coerência entre cada monitoramento e o objetivo de

  

marketing, maior a probabilidade de se atingir este

objetivo.

  É razoável que no passado as medições para fontes de dados, tecnologias e ferramentas tornaram possível a ligação de investimentos em marketing diretamente à participação de mercado, vendas e lucros, ressaltando o lado científico e menos artístico do

  marketing (KEVIN, 2005).

  Um dos principais objetivos das práticas de monitoramento é a avaliação de desempenho. No contexto do marketing, o assunto atrai cada vez mais o mundo acadêmico e empresarial. Em seu estudo sobre o tema, Clark (1999) apontou quatro fatores convergentes que geram um crescente interesse por avaliação de desempenho de marketing:

  a) Diminuição dos lucros e do número de colaboradores que leva as empresas novamente a focar em marketing como direcionador de novas vendas e consequente lucro e crescimento;

  b) Aumento da demanda, pelos investidores, por relatórios que expressem a qualidade do esforço de marketing, que tradicionalmente são pobres em termos de aspectos financeiros;

  c) Novos conceitos de avaliação de desempenho, como o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997), que atraíram a atenção para o fato de que as medidas de

  marketing deveriam ser incluídas nas

  avaliações de desempenho dos negócios;

  d) A frustração dos próprios profissionais de

  marketing com as medidas de marketing

  tradicionais, que no seu entendimento, subestimam seu trabalho nas organizações. Uma das consequências desses fatores é o alerta sobre a incapacidade da área de marketing para demonstrar sua contribuição no desempenho das empresas, o que leva ao enfraquecimento de sua posição (GAO, 2010). O autor entende também que a efetiva disseminação de novos métodos de avaliação do desempenho de marketing na organização contribui para o crescimento da área e da própria empresa. Além disso, “ d m k ã d justificar seus orçamentos e são constantemente solicitados a fazer mais com menos

  ” (JE ERY 2010 p. 19). Morgan et al. (2002) apontam cinco importantes contribuições da avaliação do desempenho em

  marketing, que são ilustradas na figura 1 a seguir:

  contribuições da avaliação do

  Figura 1 - Cinco

  desempenho em marketing

Fonte: Produção do próprio autor, 2015, baseada em Morgan et al.

  (2002, p. 364).

  Stewart (2009) vai além, trazendo uma visão mais pragmática sobre a importância de avaliar o marketing, muito adequada ao cenário competitivo imposto naturalmente nas organizações:

  çã d c m m k ã é m um çã . d m k ã b z d çã d c . c qu ã é d m k vã um responsabilidade por isso, ou s çã d c v m por meio de outros profissionais. (STEWART, 2009, p. 642)

  Agregando as visões de que a área de marketing é uma peça que liga a organização aos seus clientes, que sua avaliação é uma demanda crescente e relevante, tanto no mundo acadêmico como empresarial, conclui-se que avaliar a área de marketing é uma atividade de grande importância para o bom desempenho de uma organização, em especial no cenário de crescente competitividade.

  2.2 MÉTRICAS DE MARKETING O tópico anterior esclareceu a importância da avaliação dentro da área de marketing. No sentido de promover a operacionalização de sua avaliação, diversos autores passam a pesquisar o conceito de métrica e sua aplicação na avaliação das atividades de marketing. Afinal, conforme evidenciam Kaplan e Norton (1997), se as empresas quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades.

  A implementação de tais sistemas de gestão e medição passam pela utilização de métricas que estimulam o uso de objetividade e rigor, além de demonstrar por fatos as ações que são mais ou menos efetivas na condução dos objetivos organizacionais, orientando os gestores em um percurso de melhoria contínua.

  Gama (2011, p. 655) ratifica esta visão argumentando que “ u m m m

  

marketing tomar seu papel como unidade de negócio é

  provavelmente através de métricas ”.

  Na busca por entender o conceito de métrica, observa-se que Farris et al. (2012, p. 15), entendem métrica como um sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica ou uma característica, e vai além, detalhando que em praticamente todas as disciplinas, os praticantes

  “usam métricas para explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar d c b j u d d v u u .”

  O conceito de métrica na visão de Halachmi (2005, p. 503) é de que

  “são ferramentas que ajudam as empresas a quantificar, comparar e interpretar seu própri d m ”.

  Ambler (2000, p. 59) em seu vasto trabalho no tema, d x c qu “um problema fundamental para medir o desempenho de marketing é definir e identificar tanto as melhores métricas como as melhores práticas

  ”, e ressalta que as métricas devem ser necessárias c c c m v bj v d v çã . Detalha ainda que as métricas podem m c mb x u m ã -financeiras.

  

marketing foi centrada em métricas isoladas de resultado

  financeiro (CLARK, 1999). Com o passar dos anos e a evolução da profundidade requerida nas análises, as métricas foram expandidas. Este crescimento em número e abrangência de escopo foi feito conforme ilustrado na figura 2 a seguir: Figura 2 - O domínio expandido da avaliação de desempenho em marketing

  Fonte: Clark (1999), p. 714.

  A evolução das medidas isoladas de resultado financeiro para uma avaliação mais ampla baseada em outras dimensões foi originada a partir de uma extensa análise da literatura, apresentada no quadro 1 a seguir. Quadro 1 - Revisão literária sobre métricas de desempenho de marketing (continua)

  Medidas Isoladas de Resultado Financeiro Lucro Goodman (1970, 1972), Sevin (1965) Receitas de Vendas Feder (1965)

  Buzzell and Chussil (1985), Day and Fluxo de caixa

  

Fahey (1988)

Medidas Não-Financeiras

  Buzzell and Gale (1987), Jacobson Participação de

  (1988), Szymanski. Bharadwaj. and mercado

  Varadarajan (1993) Qualidade dos serviços Bucklin (1978)

  Bhargava, Dubelaar, and Ramaswami Adaptabilidade

  (1994). Walker and Rtiekertfl (1987) Anderson and Stillivan (1993). Anderson. Fomell. and Rtist (1997). Donaherand Matson (1994), Fomell (1992). Fomell, Johnson. Anderson, Cha, and Bryant (1996). Halstead, Hartman. and Schmidt (1994), Hatiser. Simester, and Wemerfelt (1994). Olivia.

  Satisfação do cliente Oliver, and MacMillan (1992). Peterson and Wilson (1992), Piercy and Morgan (1995), Seines (1993), Spretig, MacKenzie, and Olshavsky (1996). Teas (1993). Teas and Palanl997). Voss, Parasuraman. and Grewal (1998). Yi (1990) Anderson and Stillivan (1993), Dick and Basti (1994), Fomell, Johnson, Anderson, Cha, and Bryant (1996).

  Fidelidade do cliente Jones and Sasser (1995). Oliva. Oliver, and MacMillan (1992), Reichheld (1994), Seines (1993) Aaker and Jacobson (1994), Ambler ami

  Brand Equity Barwise (1998), Barwise (1993). Keller

  Mittal. and Shaniia (1995). Seines (1993). Simon and Stillivan (1993).

  Medidas de Entrada Piercy (1986), Srivastava, Shervani. Ativos de Marketing and Fahey (1998) Brownlie (1993, 1996). Kotler, Gregor,

  

Auditoria de Marketing and Rodgers (1977), Rothe, Harvey,

and Jackson (1997)

  Implementação de Bonoma (1985, 1986). Bonoma and Marketing Crittenden (1988) Day and Nedungadi (1994). Deshpande and Farley (1998a 1998b). Han, Kim. and Srivastava (1998). Kohli and Jaworski (1990), Kohli, Jaworski.

  

Orientação ao Mercado and Ktimar (1993). Jaworski and Kohli

(1996), Narver and Slater (1990, 1998). Slater and Narver (1994), Wrenn (1997).

  Múltiplas Medidas Bonoma and Clark (1988). Dunn. Eficiência Norburn. and Birley (1994) Sheth and Sisodia (1995). Walker

  Efetividade and Ruekert (1987) Bhargava Dubelaar, and Ramaswami

  Análise Multivariada (1994). Spriggs (1994).

  Fonte: Clark (1999).

  Na evolução, a expansão das métricas de

  

marketing aconteceu ao passo do seu crescente

  interesse pelo mundo acadêmico e empresarial, mas apesar de haver a possiblidade objetiva de se estabelecer métricas de marketing financeiras ou não, explicam que atualmente elas não são facilmente aplicáveis.

  Hoje há muita informação, muitas possíveis métricas, muito desejo de controle. Rust (2010) relata que nunca as empresas tiveram tecnologias tão poderosas para interagir diretamente com os clientes, a ponto de ser possível coletar e customizar as ofertas de acordo com a necessidade. Por outro lado, mesmo com os grandes investimentos na aquisição de dados sobre clientes, a maioria das empresas subtiliza o que sabe.

  Há muitas métricas que são complexas e difíceis de dominar, algumas são altamente especializadas e mais adequadas a análises específicas. Muitas exigem dados que podem ser apenas aproximados, incompletos ou não disponíveis. Farris et al. (2012) agravam este raciocínio explicando que sob estas circunstâncias, é provável que nenhuma métrica seja perfeita.

  Diante disso, há um desafio em não pecar pelo excesso. A sugestão de um caminho consistente é apresentada por Gama (2011) que orienta a observar a avaliação de desempenho como um processo que permite a compreensão de fenômenos e que progressivamente leva à melhores decisões e melhores resultados.

  Queiroz (2008) reforça este processo de crescimento explicando que um número reduzido de métricas importantes e distintas entre si podem ser um bom começo para monitorar o passado e projetar o futuro. O autor soma ainda o fato de que uma lista reduzida de métricas pode permitir aos profissionais uma melhor avaliação, além de facilitar as comparações entre projetos, caso necessário.

  Nesse mesmo sentido, Clark (1999, p. 711) orienta o desenvolvimento de um “conjunto de medidas pequenas o suficiente para ser gerenciável, mas grandes u c c m v ”.

  A quantidade e qualidade das métricas é um tema importante e, por vezes, polêmico. Afinal, há uma busca por um padrão ideal, cujo caminho mais recorrente foi registrado por Ambler et al. (2001, p. 10) e ilustrado na figura 3. Figura 3 - Caminho recorrente na busca por métricas Fonte: Ambler et al. (2001, p. 10).

  No entanto, mesmo buscando um processo de crescimento ordenado, com um número restrito e controlado de métricas, há casos onde não é possível ter poucas métricas. Nestes casos, para que sejam obtidas informações significativas, recomenda-se o uso de um portfólio ou painel de métricas. Assim, é possível visualizar a dinâmica das informações a partir de várias perspectivas e chegar a estratégias e soluções trianguladas (FARRIS et al., 2012).

  Seguindo a visão sobre como visualizar as métricas, Rust (2010) comenta que apenas poucos estudos no campo de métricas de marketing investigam o envolvimento de tecnologias, e comenta ainda que o

  

dashboard (painel de métricas) é a ferramenta que ao

  mesmo tempo documenta e orienta efetividade das ações de marketing.

  A figura 4 exemplifica o que é um dashboard (painel de métricas): Figura 4 - Exemplo de um dashboard ou painel de métricas

  Fonte: AMA - m c M k c : M k ’ T K (2015).

  O embasamento teórico até o momento mostra que confiar somente na sabedoria convencional dificulta a evolução de uma organização no atual cenário competitivo. Para ser consistente rumo ao alcance dos seus objetivos é necessário clareza e parâmetros que definam o que é e como acontece a evolução. Para analisar seu progresso, as organizações precisa escolher as métricas que avaliam a sua evolução.

  Dessa forma, fica caracterizada a necessidade de conhecer quais são as métricas de marketing disponíveis. Para abordar este assunto, foram pesquisadas as métricas de marketing e suas respectivas categorizações junto aos principais autores do tema. Esta categorização está descrita no capítulo a seguir.

  Este tópico visa apresentar as métricas de marketing categorizadas segundo a visão dos principais autores deste tema. Já as métricas pertencentes a cada categoria descrita a seguir foram agrupadas pelo autor e encontram-se no anexo B deste trabalho.

  Alguns institutos liderados pela London Business School desenvolveram pesquisas sobre o tema métricas de marketing. Tais estudos geraram a edição de um livro tratando do tema (AMBLER, 2000). Em sua obra, o autor definiu muitas métricas, como por exemplo número de novos consumidores, satisfação do cliente, volume de vendas entre várias outras. O autor categorizou as métricas de marketing da seguinte forma:

  a) Atitudes do consumidor

  b) Comportamento do consumidor

  c) Canais/Distribuidores

  d) Concorrência

  e) Inovação

  f) Financeiras

  Em um sentido próximo, Farris et al. (2006) realizaram um amplo estudo que resultou em um livro que é referenciado recorrentemente quando se trata de métricas de marketing. Nesta obra, as métricas de

  marketing foram categorizadas conforme a seguir:

  a) Participação em corações, mentes e mercados b) Margem de lucro

  c) Gestão de produto e portfólio

  d) Rentabilidade do cliente

  e) Gestão de gestão de equipe e canal de vendas f) Preço

  g) Promoção

  h) Propaganda e web i) Marketing e finanças Com o mesmo intuito, Jeffery (2010) realizou um trabalho de pesquisa junto a 252 empresas dentre as

  500 maiores empresas americanas. O autor utiliza a seguinte categorização: a) Métricas Não-Financeiras

  b) Métricas Financeiras

  c) Cliente

  d) Internet Em 2006 John Davis criou sua obra sobre métricas de marketing. Na sua reedição, Davis (2013) trabalha com mais de cem métricas de marketing. Estas métricas foram categorizadas da seguinte forma: a) Financeiras Corporativas

  b) Planejamento de Marketing

  c) Marca

  d) Cliente f) Preço

  g) Propaganda

  h) Marketing Direto i) Métricas Online/Digital/Mídias Sociais j) Distribuição k) Venda

  Cada categoria criada pelos autores citados anteriormente carrega consigo muitas métricas. Para esta pesquisa, foram reunidas dezenas de métricas que podem ser verificadas em detalhe no anexo B. Muitas métricas são repetidas pelos autores citados, como por exemplo: total de vendas, lucro líquido, número de novos clientes, reconhecimento da marca, taxas de conversão entre outras.

  A quantidade de métricas e classificações encontradas na literatura permite evidenciar a ampla possibilidade de mensuração de resultados e, na mesma medida, uma enorme quantidade de fenômenos e formas de medi-los nas organizações. Por este motivo, pode-se argumentar que um caminho prudente para abordar o tema é definir exatamente o que se quer medir e buscar métricas específicas que garantam um uso prático, consistente e de valor para a organização.

  A partir deste momento, com a materialização das principais métricas de marketing referenciadas na literatura, pode-se evoluir rumo ao refino das mesmas. O que se quer avaliar neste trabalho é a capacidade de melhoria da captação de clientes nas organizações. Para seguir rumo a esta análise, é necessário inicialmente definir dentre as métricas de marketing categorizadas, quais são métricas de venda, assunto que será tratado no tópico seguinte.

  2.3 A RELAđấO MARKETING E VENDAS

  Marketing e vendas são áreas complementares, e

  às vezes sobrepostas ou confundidas em seus conceitos bem como na sua aplicação prática. Este tópico visa definir a fronteira entre marketing e vendas com vistas a aumentar a clareza até onde vai cada área. Desta forma será possível definir e então categorizar quais são, dentre as métricas de marketing, as que se caracterizam como métricas de vendas.

  Com muita frequência, as organizações entendem “funções de marketing sendo executadas dentro do departamento de vendas, e funções de vendas sendo executadas dentro do departamento de marketing

  ” (KOTLER, RACKHAM E KRISHNASWAMY, 2006, p. 4). O nível que acontece esta sobreposição varia. Um dos fatores comumente observados nesta variação é o tamanho da empresa. O quadro 2 apresenta um resumo desta visão: Quadro 2 - O marketing em relação ao tamanho da organização (continua)

  

TAMANHO RELAđấO ENTRE

DA ÁREA DE MARKETING MARKETING E

  Não é algo formal. Ideias vêm dos Área adjunta de gestores da empresa, da área de vendas e apoio a vendas. agências de publicidade e propaganda. Tem uma relação Pequena Eventualmente possuem um profissional normalmente que apoia a área de vendas formalmente, positiva e de com pesquisas, definições de canais e de cooperação. gerar oportunidades para vendas. Profissionais capacitados e experientes Uma área em segmentação, definição de mercado independente e alvo e posicionamento. Tratado como uma forte, que as vezes área independente com seu orçamento tem divergências de

  Grande próprio. Envolvidos com o planejamento visão com a área de estratégico, desenvolvimento de marcas e vendas além de produtos. sobreposição de funções.

  

Fonte: produção do próprio autor, 2015, adaptado de KOTLER,

RACKHAM e KRISHNASWAMY (2006, p. 4 e 5).

  Kotler (2000, p. 698) afirma ainda que o “m k v u u d um m d m d v d um c m x u d v d d ”. É possível entender que tal conceituação por si só mostra quão tênue é a fronteira entre marketing e vendas.

  Diante desta realidade é necessário buscar maior discernimento e minimização de possíveis sobreposições. Para isso recorre-se aos conceitos mais recorrentes na literatura.

  Como em tópicos anteriores foi abordado conceitos de marketing, neste capítulo de métricas de vendas será analisado o conceito de vendas, visando estabelecer com mais rigor a fronteira entre marketing e vendas.

  Verifica-se que Cobra (1994, p. 21) define vendas como “um m m c d promoção de vendas, merchandising e relações b c ”. N v ã d K (2000) d v d serve de elo pessoal da empresa com os clientes, e um muitas vezes o profissional de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela. Analisando o nível de relacionamento entre as duas áreas, fica mais claro esta tênue fronteira.

  A fronteira entre as áreas de Marketing e Vendas foi objeto de um estudo de Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006), que constroem uma visão clara do relacionamento entre as áreas, que é ilustrada a seguir no quadro 3. Quadro 3 - O nível de relacionamento entre marketing e vendas:

  RELACIONAMENTO SE VENDAS E MARKETING...

   Focam em suas próprias tarefas e agenda a não ser que o conflito venha a surgir entre eles.

  Indefinido  Desenvolveram interdependência.

   Dedicam encontros apenas para resolução de conflitos, sem uma colaboração proativa.  Possuem regras para prevenir disputas.  Compartilham uma linguagem

  Definido para áreas comuns (ex: definir o que é um lead.

   Usam encontros para clarificar expectativas mútuas.  Possuem fronteiras claras mas flexíveis: pessoal de vendas usa as terminologias de marketing; marketing

  Alinhado

  participa nas vendas transacionais.  Unem-se no planejamento e treinamento.

   Compartilham sistemas, métricas de marketing e Integrado recompensas.  Preocupam-se se irão ambos “c c u ucumb ju ”. Fonte: Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006).

  Conclui-se pelo estudo apresentado anteriormente que quanto mais integrado é o relacionamento entre

  

Marketing e Vendas, mais sistemas, processos e

  métricas são compartilhados o que alimenta a sobreposição das áreas.

  Independente as diferenças, e do nível de integração entre as áreas, um fato é que marketing e vendas são responsáveis por uma sequência de atividades e eventos. Pela natureza de sequência e de progressiva restrição, estas atividades estão organizadas no que normalmente é chamado de funil (funil de

  

marketing, funil de vendas, funnel ou ainda pipeline em

  inglês). Este funil é a materialização do processo que conduz os clientes pelas várias etapas entre o despertar do seu interesse até a concretização da compra e, se possível, a fidelização desta relação. Também referenciado como

  “j d d c m d c ” ste funil pode ser descrito pela perspectiva do fornecedor (quem vende) ou pela perspectiva do cliente (quem compra).

  Visando estabelecer a fronteira entre marketing e vendas em uma organização, será utilizado o funil de compra (etapas de compra sobre a perspectiva do cliente), onde Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006) mostram claramente que vendas atua a partir da clara sinalização da Intenção de Compra. Esta fronteira é descrita como Repasse (ou Handoff em inglês), momento no qual o potencial cliente, que foi atraído e tratado pela área de marketing, claramente sinaliza uma intenção de compra. Exatamente neste momento o processo é assumido pela área de vendas.

  O funil é o reflexo de como a área de marketing e vendas influenciam as decisões de compra do consumidor. O Funil de Compra ilustrado abaixo na figura 5, apresenta a típica sequência de decisões na perspectiva do cliente e ilustra claramente a fronteira entre marketing e vendas no processo: Figura 5 - O Funil de Compras

  

Fonte: Produção do próprio autor, 2015, adaptado de Kotler,

Rackham e Krishnaswamy (2006, p. 11).

  O marketing é normalmente responsável pelas primeiras etapas do funil. Leva a marca e constrói a preferência da mesma junto aos potenciais consumidores, que identificados e minimamente qualificados, são chamados de leads. Estes leads são nutridos com informações até o ponto que sinalizam sua intenção de comprar. A partir deste ponto, a área de venda ou perda do potencial cliente no decorrer do processo.

  Normalmente vendas cria o seu próprio funil para as duas primeiras etapas que estão sobre sua responsabilidade (intenção de compra e compra). Este sub-funil de vendas corriqueiramente é constituído das seguintes etapas: prospecção, definição de necessidades, preparação e apresentação de proposta, negociação do contrato e então a conclusão ou fechamento da venda propriamente dita.

  Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006, p. 11) retificam a fronteira entre as áreas explicando que “esta divisão de trabalho tem mérito. É simples e previne o m k d v v d m v d .”

  Conclui-se que as métricas que podem medir a área de vendas são aquelas aplicadas a partir do repasse das atividades de marketing para vendas, ou seja, no momento em que o potencial cliente sinalizou sua intenção de compra.

  Com base neste critério, é possível analisar as métricas de marketing e destacar dentro deste universo, quais destas são métricas aplicadas a vendas.

  O conteúdo abordado neste capítulo buscou apresentar o contexto maior na qual a temática de métricas de captação de clientes está inserida.

  A partir de agora será possível verificar os procedimentos metodológicos utilizados para extrair as informações relevantes para que o referencial teórico possa dar, suporte e resposta, à necessidade de aplicação prática identificada neste trabalho.

  Conforme descrito anteriormente, o presente trabalho tem por objetivo geral identificar as métricas de vendas que podem melhorar a captação de clientes em uma empresa de tecnologia.

  Inicialmente, tendo como base a fundamentação teórica, serão definidas quais as métricas de vendas voltadas a captação de clientes. Posteriormente será detalhada a operacionalização da pesquisa.

  3.1 DEFINIđấO DAS MÉTRICAS DE VENDAS

  VOLTADAS A CAPTAđấO DE CLIENTES Com base na fundamentação teórica, neste tópico serão definidas as métricas de vendas e posteriormente, dentre estas, as métricas que são voltadas a captação de clientes.

  As métricas de vendas serão extraídas da lista das métricas de marketing previamente detalhadas na fundamentação teórica.

  Para definir dentre as métricas de marketing, quais são métricas de vendas, foram utilizados dois critérios, descritos a seguir:

  a) Métricas explicitamente categorizadas como métricas de vendas pelos autores e métricas que explicitamente se referem a vendas.

  b) Métricas de marketing que atendem ao fundamentação teórica, que considera parte do processo de venda os eventos realizados a partir do momento em que o potencial cliente sinaliza uma intenção de compra. Utilizando este método foi possível selecionar as métricas de vendas dentre as métricas de marketing. No entanto, foi necessário proceder com algumas exclusões, para que sejam mantidas apenas as métricas raiz. Os critérios de exclusão e agrupamento seguidos foram os seguintes: a) Duplicidades diretas como por exemplo

  ‘T d v d ’ u ‘V um d v d ’ que citadas por vários autores foram excluídas, permanecendo apenas uma ocorrência; b) Duplicidades indiretas, como por exemplo número de clientes adquiridos, número de clientes, total de clientes, que tratam do mesmo assunto, também foram agrupadas; c) Métricas duplicadas por serem apresentadas com diferentes dimensões como total, média, percentual, evolução histórica e assim por diante foram agrupadas. Seguindo os critérios apresentados anteriormente, a lista final das métricas de venda é apresentada a seguir:

  a) Equipe de vendas (carga de trabalho, eficácia, número de colaboradores, salário base) b) Número de clientes (captados, atuais e perdidos) c) Custos de aquisição de clientes

  d) Comissões

  e) Estoques

  f) Lucratividade (por produto/categoria, cliente, vendedor) g) Média de itens (por transação/pedido, ticket médio) h) Percentual de margem do varejo i) Percentual do uso de descontos j) Funil de vendas (números e taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas da empresa) k) Volume de vendas (por produto, por vendedor, por empregado, por cliente, em relação à meta, para ponto de equilíbrio, por categoria, por metro quadrado, por ligação, variação no tempo)

  Uma vez definidas as métricas de vendas, no próximo capítulo serão definidas quais dentre estas, são métricas que podem ser utilizadas para melhorar a captação de clientes.

  

3.1.2 Métricas de Vendas Voltadas à Captação de

Clientes

  Este tópico visa fazer o refinamento final dos conceitos, em especial, ressaltando a importância da captação de clientes para as organizações.

  Na sequência, as métricas de vendas elencadas no tópico anterior serão utilizadas para, estritamente especificamente na medição e melhoria da captação de clientes.

  Um suspect é uma pessoa ou organização que ainda precisa ser qualificada como um potencial cliente ou prospect. A partir da primeira compra junto a um fornecedor, este prospect se torna um cliente (ANG, 2006). Medir a captação de clientes, na visão de Kaplan e Norton (1997), significa medir, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes. Neste trabalho, captação de cliente será considerado o ato de concretização de uma venda a um novo cliente.

  As empresas identificam os segmentos de clientes e mercado em que desejam competir, e as medidas de resultado essenciais em se falando de clientes são: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade (KAPLAN; NORTON, 1997).

  O valor de captar um novo cliente varia em importância de empresa para empresa. A aquisição de um cliente pode ser fundamental para aquela empresa que está iniciando suas atividades, por outro lado pode ser pouco relevante para quem trabalha gerando novas vendas exclusivamente na sua fiel base de clientes.

  Drucker (1973) argumenta que o propósito único de um negócio é criar clientes, no entanto, em função de toda a atenção dada por consultores, acadêmicos e o mercado em geral ao tema retenção de clientes nas últimas décadas, a aquisição de clientes se tornou um assunto secundário.

  Mas mesmo em plano secundário, a aquisição de clientes é de grande importância e demanda atenção pois é o primeiro estágio do ciclo de vida dos clientes dentro de uma organização, ou seja, os clientes são ativos que precisam ser adquiridos antes de serem gerenciados em direção ao lucro (LEVITT, 1960).

  Em mercados maduros, a retenção de clientes é claramente o objetivo mais importante (ANG, 2006), no entanto, a aquisição de clientes, continua sendo altamente importante para empresas em vários contextos como:

  a) Empresas startups;

  b) Na entrada da empresa em novos ambientes geográficos ou segmentos de mercado;

  c) No lançamento de novos produtos ou serviços; d) Na exploração de novas aplicações para produtos e serviços existentes; e) Quanto o custo de troca para o cliente é baixo.

  Kaplan e Norton (1987, p. 74) comentam que “em geral as empresas que procuram ampliar mercados têm como objetivo aumentar a sua base de clientes. ” Exemplificam ainda que a captação de clientes pode ser medida pelo número de novos clientes, pelo volume total de vendas para novos clientes, taxas de conversão, custo de captação entre outras medidas. Algumas métricas de captação de clientes são os percentuais de resposta, custo por resposta, percentuais de conversão, custo por cliente, valor do cliente no tempo, retorno no investimento entre outras (ANG, 2006).

  Neste trabalho, as métricas de captação de clientes serão extraídas exclusivamente das métricas de vendas previamente categorizadas. O critério para esta escolha foi a avaliação sobre a capacidade de a métrica monitorar em alguma medida um ou ambos os itens a seguir: a) Evolução do estágio de potencial cliente para novo cliente; b) Custos, receitas ou tempo no processo de captação de clientes (conversão de potencial cliente para novo cliente). Seguindo o critério apresentado, dentre as métricas de vendas previamente categorizadas foram selecionadas cinco métricas relativas à captação de clientes: a) Carga de trabalho (da equipe de vendas)

  b) Custos de aquisição de clientes

  c) Funil de vendas (números e taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas da empresa)

  d) Número de clientes (captados, atuais e perdidos) e) Volume de vendas (por produto, por vendedor, por empregado, por cliente, em relação à meta, para ponto de equilíbrio, por categoria, por metro quadrado, por ligação, variação no tempo)

  Nos detalhamentos a seguir serão apresentadas cada uma das métricas, descrevendo seu nome, propósito, construção, considerações e exemplos de apresentação.

  A primeira métrica analisada em detalhe é a Métrica Carga de Trabalho. Seu detalhamento segue no quadro a seguir. Quadro 4 - Métrica Carga de Trabalho

  MÉTRICA CARGA DE TRABALHO

  Busca-se aqui identificar o esforço em horas dos profissionais destinados ao atendimento dos potenciais clientes Com base na carga horária disponível pela empresa e o tempo médio de

  Descrição atendimento em determinada etapa de vendas (exemplo: abordagem inicial, demonstração, construção de proposta, etc.), é possível dimensionar se é possível atender o potencial mercado ou oportunidades que estão sendo geradas. Horas necessárias para atender potenciais clientes (prospects). Carga

  Construção

  de trabalho (h) = [ Número de clientes potenciais (n) * Tempo gasto tentando converter o potencial cliente em cliente (h) ]

  O tempo gasto para converter um

  prospect em cliente pode variar por

  Considerações território, vendedor e cliente potencial. Avaliar o número de vendedores exigidos para atender um território e

  Propósito para garantir cargas de trabalho equilibradas. Exemplos de Total de horas investidas em um apresentação prospect para convertê-lo em cliente.

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  A Métrica Custo de Aquisição de Cliente é a segunda métrica a ser analisada em detalhe. Suas informações estão descritas no quadro a seguir: Quadro 5 - Métrica Custo de Aquisição de Cliente (continua)

  CUSTO DE AQUISIđấO DE MÉTRICA CLIENTE

  Busca-se com esta métrica entender Descrição o custo médio para gerar um novo cliente para a empresa.

  Razão da despesa de aquisição para o número de novos clientes adquiridos. Construção

  Custo médio de aquisição ($) = Despesa de aquisição ($) / Número de clientes adquiridos (n)

  Frequentemente, é difícil isolar a despesa de aquisição da despesa Considerações total envolvida em marketing e vendas. Mapear o custo da aquisição de novos clientes e comparar esse custo

  Propósito com o valor dos clientes recém- adquiridos. Exemplos de Valor por cliente adquirido, médio, apresentação total.

  

Fonte: Produção do próprio autor com base em Farris et al. (2012).

  A Métrica Funil de Vendas será analisada no quadro a seguir. É a terceira métrica analisada em Quadro 6 - Métrica Funil de Vendas (continua)

  MÉTRICA FUNIL DE VENDAS

  O funil de vendas é uma abordagem sistemática e visual que estrutura a jornada de compra do cliente desde o seu interesse até a concretização final da venda. As etapas variam de empresa para empresa, conforme o produto ou serviço que é vendido e a forma que a empresa conduz seu processo de venda. Com o funil de vendas, é possível saber em que estágio da jornada que o negócio se encontra. Um exemplo desta jornada de compra do cliente é ilustrada na figura seguinte a este quadro. Construção

  Basicamente utiliza-se o funil para definir todas as etapas que o potencial cliente normalmente passa entre ser atraído pela empresa até se tornar efetivamente um cliente. Conforme visto na fundamentação teórica, etapas iniciais normalmente são de responsabilidade da área de marketing. Após o momento que o cliente informa que tem interesse no produto ou serviço, normalmente este potencial cliente é tratado pela área de vendas.

  Uma vez alimentado com pode prover respostas a perguntas muito relevantes no que se diz respeito a evolução dos negócios de uma empresa. Abaixo alguns exemplos:

  1) Quais são os potenciais novos clientes que a empresa está trabalhando? 2) Quais os maiores negócios que estamos trabalhando, cuja previsão de fechamento é de hoje a 60 dias? 3) Qual é a previsão de vendas de determinada filial, gerente, vendedor, ou canal de vendas? 4) O que temos previsto em termos de número de negócios ou valores até o final de deste mês, e até o final do semestre?

  5) Quais os produtos que mais venderam até hoje, e quais temos previsão de maior venda neste ano?

  6) Temos negócios suficientes para atingir nossa meta de vendas? 7) Qual é o tamanho médio dos

negócios que fechamos?

8) Qual é o tempo de vida médio de uma venda em nossa empresa?

  Estas são apenas algumas das várias informações que são extraídas do funil de vendas. O funil de vendas pode ser controlado em sistemas específicos ou em planilhas eletrônicas. As figuras na sequência do quadro ilustram a representação gráfica, a estruturação de um funil de vendas em uma planilha eletrônica e em um sistema de mercado. As etapas do funil dependem do tipo de negócio de cada empresa. Considerações Exemplos: interesse, demonstração/teste, visita, proposta, negociação, contrato, fechado. Monitorar o trabalho de vendas e

  Propósito projetar vendas futuras.

  Valores envolvidos e números totais de negócios ou potenciais clientes em Exemplos de cada estágio do funil de vendas. apresentação

  Taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas.

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015, com base em Farris et al. (2012).

  Na figura 6 é ilustrado um exemplo hipotético das etapas de um Funil de Vendas de uma empresa de software.

  Os percentuais atrelados a cada etapa se referem a chance do negócio se consolidar ou fechar quando estiver naquela etapa. Figura 6 - Exemplo de etapas de um funil de vendas em uma empresa de software

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  O percentual indicado ao lado de cada etapa de vendas pode representa a chance de fechamento naquela etapa. Este percentual também serve para se fazer uma projeção de potencial de fechamento no tempo. Chega-se a esta número multiplicando o valor do negócio pelo percentual de chance de seu fechamento, e assim é possível ter um valor ponderado somando-se o vendido no mês mais a ponderação do potencial a vender.

  Na figura 7 é possível visualizar o funil de vendas acima retratado em um exemplo de planilha de funil de vendas de uma hipotética empresa de software. Importante atenção para o cabeçalho destacado com pontilhados, que ilustra o que é possível monitorar, como por exemplo a origem da oportunidade de venda. Figura 7 - Funil de vendas em uma planilha.

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  A figura 7 ilustrou o funil de vendas criado com uma planilha eletrônica. Há também softwares específicos para este fim. A figura 8 ilustra um software de mercado apresentando informações referentes ao funil de vendas. Figura 8 - Exemplo de funil de vendas em um software Fonte: Salesforce (www.salesforce.com).

  Dando sequencia a análise das métricas, a quarta métrica detalhada é a Métrica Número de Clientes Quadro 7 - Métrica Número de Clientes Captados

  NÚMERO DE CLIENTES MÉTRICA CAPTADOS

  Número de pessoas (ou empresas) que compraram da organização durante um período específico. A medida pode ser comparada com

  Construção determinado período por exemplo. Na figura a seguir há uma ilustração desta métrica em um sistema informatizado. Evitar contagem dupla de pessoas

  Considerações que compraram mais de um produto.

  Mensurar como a empresa está Propósito atraindo e retendo os clientes.

  Exemplos de Número absoluto, percentual de apresentação comparação entre os períodos.

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Na sequencia é ilustrado como a métrica pode ser visualizada em um sistema de gestão empresarial. No exemplo da figura 9, é comparado novos clientes com a meta estabelecida, além de uma visão gráfica da comparação. Figura 9 - Exemplo da métrica Número de Clientes Captados em um sistema Fonte: Sistema de gestão da empresa.

  A Métrica Volume de Vendas é a quinta e última métrica a ser analisada em detalhe. Suas informações estão descritas no quadro 8: Quadro 8 - Métrica Volume de Vendas (continua)

  MÉTRICA

  Somatória do número de transações ou valores das vendas no período. Pode ainda ser discriminado por regional,

  Construção vendedor, produto entre outras dimensões. Na figura a seguir há uma ilustração desta métrica em um sistema informatizado.

  Considerações Evitar contagem dupla de pessoas que compraram mais de um produto.

  Mensurar como a empresa está atraindo e retendo os clientes bem Propósito como gerando receitas. apresentação percentual de evolução entre períodos de análise.

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Na figura 10 é ilustrado como a métrica Volume de Vendas pode ser visualizada em um sistema de gestão empresarial. Neste caso ela é comparada com uma meta e ilustrada graficamente.

  Figura 10 - Exemplo da métrica volume de venda em um sistema

  Fonte: Sistema de gestão da empresa.

  Um trabalho de pesquisa requer procedimentos racionais e sistemáticos para que proporcione respostas adequadas aos problemas. Nesta linha, é necessário se utilizar métodos e técnicas científicas, da formulação do problema até a apresentação dos resultados (GIL, 2008).

  Para a escolha da empresa objeto do presente estudo, foram estabelecidos alguns critérios. Por uma questão geográfica, optou-se por uma organização que estivesse localizada em Florianópolis. Buscou-se também uma empresa que tivesse um ciclo relativamente longo de vendas (mais de 6 meses) e com um complexo processo de vendas, executado em vários estágios. Por fim, era fundamental buscar aplicabilidade de incrementar seu processo de captação de clientes.

  A empresa SuitePlus Tecnologia atendeu a estes critérios. O pesquisador atua na empresa há aproximadamente dois anos, no cargo de gestor da área de projetos especiais, que trata especificamente de quatro grandes clientes. Por este tempo de atuação na organização e por trabalhar como gestor de uma área, o pesquisador teve acesso a todas as fontes de informação necessárias, além disso, participa ativamente de todas as reuniões de planejamento.

  Com esta proximidade da área de gestão da empresa, foi possível também realizar entrevistas com grande abertura sobre os assuntos.

  Além disso, após a geração das conclusões, foi possível fazer uma apresentação dos resultados para validação do trabalho junto aos gestores participantes das entrevistas.

  No tópico seguinte é descrito o processo de operacionalização da pesquisa.

  3.2 OPERACIONALIZAđấO DA PESQUISA A pesquisa foi operacionalizada por meio de quatro etapas ilustradas na figura 11 a seguir. Figura 11 - Etapas da operacionalização da pesquisa Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Nos tópicos seguintes é detalhado cada uma das etapas.

  Utilizou-se da análise documental para atender ao primeiro objetivo específico que é mapear o processo de captação de clientes da empresa.

  Pela proximidade da empresa, onde o pesquisador atua como responsável pela área de projetos especiais, foi possível ter acesso há todo e qualquer documento solicitado. Neste caso foram analisados os seguintes materiais:

  a) Kit de vendas da empresa que consolida todos os materiais de apoio a vendas b) Site www.suiteplus.com

  c) Organograma da empresa junto ao RH

  d) Minuta de contrato padrão

  e) Sistema de vendas da empresa

  f) Planilha de controle complementares

  g) Sistema de Balanced Scorecard da empresa h) Fluxos do processo de vendas i) Apresentações internas, entre outros.

  Este levantamento foi feito para obter uma base de conhecimento antes da execução das entrevistas. Com o Kit de Vendas foi possível ter acesso ao processo comercial sobre uma perspectiva prática, entender claramente os produtos e serviços e como é feito o processo de atender um cliente. Neste Kit também foi possível ter acesso a proposta comercial padrão, tabelas de preço e ferramentas de controle em geral.

  No site foi possível ver como é feita a abordagem aos clientes, que tipo de conteúdo é comunicado e como é captado o contato que preenche o formulário de solicitação de informações.

  O organograma da empresa ajudou na definição das pessoas a serem entrevistadas. A minuta do contrato foi utilizada para se ter uma ideia da sua complexidade, pois há desistências nesta fase do funil de vendas em algumas empresa.

  O sistema de vendas foi importante para analisar que dados de venda estão disponíveis e como acessá- los para confronto com as necessidades que o trabalho contempla.

  Da mesma forma a análise de planilhas complementares teve como objetivo verificar que dados são mantidos e disponibilizados para uso.

  O sistema de Balanced Scorecard da empresa também foi outra fonte consultada para analisar se métricas desejadas já existiam ou poderiam ser construídas a partir das métricas ali computadas.

  Os fluxos do processo de vendas são a representação formal e não prática do processo de vendas. Estes fluxos também foram consultados para entendimento do processo.

  Apresentações internas serviram para visualização das ofertas feitas aos potenciais clientes. A pesquisa foi operacionalizada por meio de entrevistas realizadas entre os dias 26 de Junho e 16 de Julho de 2015. O quadro 9 descreve a equipe entrevistada e o tempo de cada entrevista.

  Quadro 9 - Entrevistados

  1 Diretor Técnico 14m45s

  2 Gerente Técnico 18m02s

  3 Gestor Operações 21m10s

  4 Relacionamento 26m45s

  5 Gestor Financeiro 43m18s

  6 Diretor Geral 23m08s

  7 Gestor ERP 38m06s Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Os entrevistados fazem parte do corpo gestor da empresa que conta com aproximadamente 35 colaboradores. Estes gestores refletem a operação da empresa bem como são os profissionais que definem e demandam toda e qualquer decisão ou direção que a empresa toma. A figura 12 apresenta a hierarquia dos entrevistados no cronograma da empresa. Figura 12 - Entrevistados no organograma da empresa Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  A entrevista foi realizada a partir de agendamento com cada profissional. No momento da entrevista, foi feito uma pequena exposição pelo pesquisador sobre o motivo da entrevista e o uso que seria dado a esta informação, através de sua interpretação e aplicação em uma dissertação de mestrado. Além disso foi feita uma pequena exposição diferenciando captação de retenção de clientes.

  Com a preocupação de extrair o máximo de realidade, foi ressaltado que as respostas ficariam em sigilo, sendo utilizado apenas os trechos de aplicação direta no trabalho e desta forma foi solicitado o máximo de verdade em cada resposta.

  A seguir são apresentadas as questões utilizadas como roteiro para cada entrevista realizada. Estas perguntas foram o extrato da análise de questionários Queiroz (2008) em suas pesquisas. Após cada pergunta é apresentado o objetivo da mesma.

  a) PERGUNTA: Como a empresa capta clientes? OBJETIVO: Entender o processo de captação de clientes da empresa.

  b) PERGUNTA: Qual é o objetivo da empresa em termos de captação de clientes? OBJETIVO: Entender qual é o objetivo da empresa em relação a captação de clientes.

  c) PERGUNTA: Como é medido atualmente o alcance dos objetivos de captação de clientes na empresa? OBJETIVO: Entender se há e como ocorre o processo de medição do alcance dos objetivos de captação de clientes.

  d) PERGUNTA: Que métricas são utilizadas, quais os atuais parâmetros e as fontes das informações? Onde está esta métrica? OBJETIVO: Entender se há métricas, seus parâmetros e se já há informação disponível que pode ser utilizada.

  e) PERGUNTA: As informações que você recebe são adequadas as suas necessidades? OBJETIVO: Entender se o entrevistado já dispõe das informações que necessita, instigando a expressão das suas reais necessidades.

  f) PERGUNTA: Quais são as suas necessidades de informação referente à captação de clientes.

  OBJETIVO: Coletar diretamente o que é necessário para o entrevistado.

  g) PERGUNTA: Sobre uma perspectiva de utilizar um painel de métricas de venda voltado à captação de clientes, informe por ordem de prioridade quais são as métricas tratadas. OBJETIVO: Priorizar as necessidades. Inicialmente foi feito a aplicação da entrevista para um só profissional, visando verificar a adequação dos resultados obtidos às necessidades de análise. A aplicação foi bem sucedida, e assim foi possível dar seguimento com as demais entrevistas.

  As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas. Após foi feita a análise, considerando o processo de categorização simples com apoio de um quadro.

  O quadro foi construído para tabular as informações coletadas nas entrevistas e é composto das informações descritas a seguir:

  a) Grupo: Definido como Marketing, Vendas ou Captação de clientes, obedecendo aos critérios descritos na fundamentação teórica.

  b) Categoria de análise: Métrica elencada a partir da necessidade descrita, desde que atenda as métricas da fundamentação teórica. Em caso de não atender, o valor será definido como

  “não definida no escopo de pesquisa ”.

  c) Necessidade descrita: Interpretação da necessidade descrita a partir do meta texto d) Meta texto: Trecho literal da entrevista que descreve as necessidades de cada entrevistado.

  e) Prioridade: Prioridade da métrica explicitada por cada entrevistado. A maior prioridade recebe nota 5, a segunda nota 4 e assim por diante até a nota 1, pois antecipadamente, independente o número de necessidades citadas, no máximo cinco necessidades seriam dadas como prioridade. Com este número decrescente é mais fácil e direto atribuir pesos as necessidades priorizadas.

  A estrutura do quadro de análise pode ser observada no quadro 10. Quadro 10 - Estrutura do quadro de análise

  Grupo Categoria de análise

Necessidade

descrita

  Meta texto Prioridade Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Todas as entrevistas foram tabuladas seguindo os procedimentos anteriormente descritos. Após cada quadro foi feito uma análise mais profunda do teor global de cada entrevista.

  Posteriormente foi feita uma consolidação e priorização geral das necessidades descobertas nas entrevistas.

  

3.2.3 Consolidação das entrevistas e implementação

  As entrevistas foram consolidadas e buscou-se unir o extrato de necessidades às categorias de métricas estabelecidas. O resultado final foi uma lista de métricas priorizadas para atender as necessidades pontuadas pelos entrevistados.

  Posteriormente foi analisado como implementar estas métricas em sistemas automatizados para uso na unidade de análise.

  Após foi construída uma proposta de aplicação de cada métrica elencada, descrevendo como cada métrica iria atender as necessidades externadas, como a informação deveria ser gerada e utilizada para gerar as devidas melhorias na captação de clientes da empresa.

  Por fim, o produto final foi apresentado a todos os entrevistados da unidade de análise para avaliação.

  3.2.4 Apresentação de resultados para validação

  Após a implementação foi construído a proposta de métricas de vendas voltadas a melhoria da captação de clientes.

  Os resultados foram apresentados em uma reunião para todos os entrevistados. O encontro iniciou com uma breve retrospectiva das atividades realizadas até o momento. Na sequência foi feita a apresentação dos resultados visando a orientação no uso prático da empresa.

  A apresentação durou aproximadamente trinta minutos, após iniciou-se uma etapa de resolução de dúvidas seguida da apresentação das impressões por parte dos entrevistados. Foram então colhidas as construção das conclusões e da recomendação de melhorias futuras.

  As impressões foram colhidas a partir de duas perguntas fechadas direcionadas a todos os presentes.

  Os subitens a seguir descrevem a coleta e a análise das informações, conforme os procedimentos metodológicos descritos no capítulo anterior.

  Inicialmente é realizada apresentação da empresa, seguida pela apresentação dos quadros de análise das entrevistas.

  Na sequência é apresentado o resultado final com a proposta de aplicação prática. Por fim, são apresentadas as impressões geradas pelos gestores da unidade de análise após apresentado o resultado aplicado na prática, utilizando informações reais.

  4.1 CARACTERIZAđấO DA UNIDADE DE ANÁLISE A unidade de análise é a empresa SuitePlus

  Tecnologia (www.suiteplus.com), uma empresa de TIC, fundada em 2007, com sede em Florianópolis/SC e filial em São Paulo/SP.

  Entre seus produtos estão a comercialização de sistemas de gestão empresarial (ERP e CRM) e sistemas construídos sob medida para fins específicos.

  A SuitePlus também comercializa o NetSuite (www.netsuite.com), um sistema de gestão ERP, CRM e e-Commerce completo, em uma única plataforma que roda 100% no formato de assinatura ou SaaS ( “Software

  as a Service ” ou Software como Serviço), onde a

  empresa que o contrata, paga pelo uso sem ter necessidade de instalar software em suas dependências, como se fosse uma conta de água ou luz.

  Além de ser o primeiro distribuidor do Netsuite no país, a SuitePlus desenvolveu a localização Brasil, que é a adaptação do sistema para a legislação fiscal e tributária local, endereços, moeda, notas fiscais, bancos entre várias outras questões específicas do Brasil.

  Atualmente a empresa conta com

  35 colaboradores e tem entre seus clientes nomes como Sebrae-SP, Groupon, Kawasaki, Thomson Reuters, OLX, CNA (Confederação Nacional da Agricultura), Docusign, Capgemini entre outros.

  Na figura 13 é apresentada a atual marca da empresa. Figura 13 - Marca da SuitePlus Fonte: Dados primários.

  Como missão, a definição é “R v z competitividade e eficiência das empresas e organizações através da adoção das tecnologias mais inovadoras e do alinhamento das demandas e ofertas de m c d ”.

  A visão da SuitePlus é “ um d c empresas influenciadoras na adoção de tecnologias emergentes responsáveis por novos modelos de c m k ”. A figura 14 ilustra o site da empresa. Figura 14 - Site da SuitePlus Fonte: Dados primários, 2015.

  A empresa é estruturada internamente em duas unidades, ERP e Agro, que representam as áreas de negócio da SuitePlus.

  A área ERP comercializa as seguintes soluções:

  a) Sistemas de gestão ERP e CRM

  b) Implantação local de projetos Netsuite, normalmente de empresas multinacionais que se instalam no Brasil. A área Agro atende a clientes do mercado agropecuário em nível nacional, oferecendo os serviços de software abaixo:

  a) Sistema de Assistência Técnica Rural via dispositivos móveis (tablets e smartphones) que atende a técnicos no Brasil inteiro.

  b) Sistemas treinamento do produtor rural que fazem gestão e execução dos cursos de c) Sistema de cartão do produtor rural que facilita a gestão de documentos que controlam o trânsito de animais no Brasil. As áreas ERP e Agro são o rosto da empresa para o mercado, possuem equipe própria e consomem serviços compartilhados oferecidos pelas áreas administrativa, desenvolvimento de sistemas e suporte técnico.

  Para este controle, a empresa faz um uso extensivo de tecnologia, utilizando serviços móveis e em nuvem sempre que possível, além de automatizar o máximo de processos possíveis.

  Na figura 15 ilustrada a tela inicial do sistema principal da empresa, onde pode ser visualizado a grande riqueza de informações consolidadas. Este tipo de informação já na primeira tela de entrada do usuário é padrão para todos os colaboradores. A figura 15 não tem o objetivo de mostrar números, apenas ilustrar o formato gráfico e completo de como as informações são tratadas. Figura 15 - Tela inicial do sistema da empresa Fonte: sistema de gestão da empresa, 2015.

  Além disso, os gestores utilizam um sistema onde foram estruturados 46 indicadores que alimentam o

  Balanced Scorecard da empresa ilustrado na figura 16.

  Figura 16 - Tela do Balanced Scorecard da empresa Fonte: sistema de Balanced Scorecard da empresa, 2015.

  Aprofundando a observação para o plano de conjunto de materiais denominado de “K d V d ” cujo objetivo é apoiar a equipe de vendas na nutrição de informações aos potenciais clientes. Este material contém: a) Modelo de proposta comercial

  b) Questionário para levantamento de necessidade de clientes c) Apresentações institucional e de produtos

  d) Vídeos que ensinam como fazer uma proposta, como usar o sistema de gestão da empresa, como apresentar as soluções e assim por diante e) Vídeos de demonstração do produto

  f) Vídeos de depoimento de clientes

  g) Material competitivo com estratégias para utilizar junto aos concorrentes h) Casos de sucesso em PDF i) Resultados de pesquisas de comparação entre concorrentes

  O c m d “Kit de Vendas” é disponibilizado no formato eletrônico, no próprio sistema da empresa, em repositório denominado

  “Base de Conhecimento da SuitePlus

  ” c m u m c d ív d qualquer lugar ou dispositivo. No processo de venda, independente se o cliente entra em contato espontaneamente com a empresa ou se é contatado por um vendedor, a orientação é levar o cliente a seguir o um processo que irá orientar sua compra. Este processo organiza a venda e garante que o cliente receba toda a nutrição de informações necessárias antes de entrar em etapas mais caras e qualificadas de conversa com um vendedor.

  Para facilitar o entendimento, foi ilustrado na figura 17 a visão macro de como acontece esta jornada do potencial do cliente. Figura 17 - Processo de captação de clientes na empresa

  Fonte: Dados primários, 2015.

  A unidade ERP tem uma base de poucos clientes e lançou um novo produto que precisa ser comercializado. Este processo que foi mapeado se encaixa bem na necessidade da unidade ERP, mas não é aderente a realidade prática. Além disso as métricas coletadas são mínimas.

  Na unidade Agro, as vendas são normalmente feitas na base de clientes, através de melhorias nos sistemas, customizações, implantação em novas unidades dos clientes e licenciamento de mais usuários. Basicamente é uma venda na base. O foco nesta unidade é a retenção e melhoria do serviço, para garantir longevidade.

  Na unidade ERP, as oportunidades de venda são monitoradas em uma ferramenta de funil de vendas da empresa.

  Toda oportunidade é tratada via sistema e pode ser monitorada sobre vários aspectos através de relatórios como o ilustrado na figura 18, que apresenta os negócios nas variadas etapas de venda ou da jornada de compra do cliente. Figura 18 - Funil de vendas utilizado pela empresa Fonte: sistema de gestão da empresa, 2015.

  Este controle é diretamente ligado ao sistema financeiro e de faturamento da empresa, apresentando uma grande integração e fluidez entre vendas e financeiro.

  Os gestores acompanham a evolução das vendas em reuniões semanais através deste relatório do sistema.

  Algumas dúvidas são levantadas sobre o status do negócio, que são facilmente obtidas dentro do próprio sistema que é uma solução de ERP e CRM em conjunto.

  Há informações não disponíveis, de controle mais complexo, que são obtidas por controles paralelos construídos para levantamento de informações com o uso de planilhas. Estes são temporários e notadamente toda a informação reside em um sistema único.

  Nota-se que há uma demanda por melhoria na captação de clientes. Controles específicos para isto não são implementados a pleno, mesmo que o sistema atual permita, este é um dos motivos que viabilizou a oportunidade de implantação de uma melhoria através do presente estudo dentro da empresa.

  Com esta análise é atingido o primeiro objetivo específico que é mapear o processo de captação de clientes da empresa.

  A identificação das necessidades de informação dos gestores sobre o processo de captação de clientes pode ser verificado no próximo tópico, onde são apresentados os quadros que sintetizam cada uma das entrevistas realizadas.

  4.2 QUADROS DE ANÁLISE DAS ENTREVISTAS Neste capítulo serão apresentados os quadros que sintetizam cada uma das entrevistas realizadas. Nos quadros são feitas as categorizações detalhadas no capítulo de procedimentos metodológicos.

  Após cada quadro, há uma análise mais profunda e aberta do que foi absorvido na entrevista, apresentando uma visão mais ampla do entendimento junto à experiência com cada entrevistado. A seguir é apresentado o quadro de análise da entrevista com o Diretor Técnico, que tem o maior nível de responsabilidade na empresa sobre qualquer aspecto técnico.

  Na sequência uma interpretação aprofundada da entrevista. Quadro 11 - Quadro de análise do Diretor Técnico

  Prio Categoria Necessidade

Grupo Meta Texto rida

de análise Descrita de Entender a número

  “ u d de potenciais saber quais os clientes que são canais a gente gerados por canal u z d ” de vendas utilizado

  Número Captação (ex: site, revenda, “ um d c d de de parceiro de de quantos leads

  5 Clientes Clientes negócio, que este canal Captados vendedores está gerando internos). dentro de um Observar estes parâmetro, números no gerando no tempo. m ” “d s uma visão de como a gente Taxa de conversão está convertendo entre

  Captação esses leads em Funil de determinados de clientes para ter

  4 Vendas estágios do Clientes uma ideia de processo de quantos leads eu venda. preciso para gerar um cliente

  ” Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  A análise da entrevista apresentada no quadro 11 demonstra a importância qualitativa que o entrevistado

  “eu gostaria de saber quais os canais a gente está u z d ”. O c qu v d são por exemplo site da empresa, blog, revendas, parceiro de negócio, profissionais que indicam novos clientes, vendedores internos entre outros. Alguns existentes, outros podem ser agregados no futuro. Entendendo como cada um destes canais se comporta, é possível estruturar etapas de venda otimizadas para cada canal, pois o cliente que entra via site tem uma experiência diferente de um cliente que foi abordado via um vendedor de uma revenda, e talvez diferente também de um vendedor direto da empresa. O entrevistado especifica que gostaria de

  “um d c d d quantos leads que este canal está gerando dentro de um âm d m ”, que basicamente é o interesse de medir estes canais.

  Tendo este olhar e aglutinando dados históricos, é possível analisar o comportamento do potencial cliente (velocidade no ciclo de venda, produtos que compram, taxas de conversão) em cada tipo de canal. Posteriormente é possível medir e refinar a mensagem, visando atrair determinado tipo de cliente em determinado tipo de canal.

  Com o tempo, seria possível analisar quais canais são mais efetivos, mais lucrativos e assim, definir os que merecem maior investimento de tempo e recursos.

  No entanto, somente a métrica de número de clientes captados é citada, mas é a métrica fundamental para evoluir o estudo com a subdivisão de análise por canal de venda.

  Na sequência, o entrevistado fez referência direta a necessidade de saber quantos clientes são captados em relação aos interessados no início do processo de captação com a frase

  “d um v ã d c m uma ideia de quantos leads eu preciso para gerar um c ”. Demonstra aqui a preocupação da evolução dos potenciais clientes dentro da jornada de compra do cliente. Esta informação pode ser obtida através da medição das taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas - métrica elencada neste estudo que tem o mesmo nome (Funil de Vendas).

  É possível observar que a preocupação se deu pelo número de clientes captados e não por valores gerados. Isto provavelmente se dá em função do cargo do entrevistado ser atrelado à entrega, pois é o diretor técnico. A área técnica é responsável por entregar e sua preocupação com capacidade produtiva é algo constantemente analisado, pois é sempre uma constante restrição pois trabalham com pessoas.

  Esta entrevista demonstrou muita clareza e objetividade do entrevistado, que apresentou poucas necessidades, mas de relevância e uso para a organização.

  Neste tópico é descrita a entrevista com o Gerente Técnico, que responde sobre toda e qualquer entrega. Entende-se por entrega em uma empresa de software o desenvolvimento e customizações de sistemas. Seu foco diário é entregar seus projetos no menor tempo e esforço possível, cumprindo cronogramas e reduzindo custos. Atua muito na análise de cronogramas e planos de capacidade. O quadro 12 apresenta a análise da entrevista, posteriormente é feito um detalhamento do que foi colhido. Quadro 12 - Quadro de análise do Gerente Técnico (continua)

  Prio Categoria Necessidade

Grupo Meta Texto rida

de análise Descrita de “é.... interessante saber quantos clientes, o tamanho destes Número de novos clientes e o que clientes no tempo. tecnicamente vai necessitar, que

  A referencia a que ferramentas eles tem o que vão “ m demandar da m” “ é mu c ” ”.

  Número Captação entre outras de de colocações

  5 “ é um Clientes Clientes refletem uma multinacional se é

  Captados preocupação com um cenário o tipo de projeto somente nacional, vendido que irá se é uma empresa gerar maior ou regional, então é a menor esforço e c m x d d .” tempo para entrega.

  “ u m d v c v ” “Num d v c ”

  Visualização do Captação volume de vendas “qu qu c d Volume de de gerado por cada cliente entra em

  4 Vendas Clientes novo cliente no m c ”. tempo.

  (não “ v v u

definida Rentabilidade o esforço

Marketing no escopo gerada por cada

  3 d m d d ” de novo cliente. pesquisa) “ gasto, de custo deste projeto é tanto para ter uma ideia noção de rentabilidade do j ”. Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  I c m v d qu “seria interessante saber quantos clientes, o tamanho destes clientes e o que tecnicamente vai necessitar, que ferramentas eles tem o que vão demandar da gente

  ”. Esta citação demonstra que a preocupação se volta primeiramente ao número novos clientes que irão entrar na empresa no tempo. Esta preocupação se dá pois esta área é o grande gargalo da empresa, onde há uma quantidade finita de recursos humanos. Esta área é a linha de produção da empresa e a visibilidade sobre capacidade de entrega é uma preocupação constante.

  Uma vez falando de mão de obra e conhecimento, que não estão em uma prateleira, a entrada e finalização de atendimento a novos clientes é algo que precisa ser muito sincronizado com a capacidade da empresa. Há problemas se tiver poucos clientes entrando, pois não haverá muito trabalho e o custo da equipe irá pesar, e se houver muitos novos clientes entrantes, há outro problema, que é a incapacidade de entrega dos projetos vendidos ou, no mínimo, o não cumprimento do prazo de entrega acordado. A falta de visibilidade traz problemas de rentabilidade e fluxo de caixa.

  Na sequência, seu interesse se volta para o volume de vendas c m “quanto que cada cliente entra em número financeiro

  ”, que junto com a sugestão de avaliação de rentabilidade, demonstra preocupação ao fato que sejam atraídos clientes rentáveis, e não só mais uma marca ou venda por si só onde a empresa irá trabalhar e não irá gerar lucro.

  • – Sobre estas duas últimas métricas citadas volume de vendas e rentabilidade, este trabalho categoriza somente o volume de vendas no tempo, no entanto este olhar sobre a rentabilidade é algo que deve ser analisado em outra esfera, mas precisa ser considerado sob uma perspectiva de qualidade, otimização e longevidade da empresa. Esta última é v d c d c çã “e nossa expectativa de gasto, de custo deste projeto é tanto para ter uma ideia noção de rentabilidade do projeto ”.

  A seguir a é apresentada a entrevista com o Gestor de Operações.

  O Gestor de Operações tem a responsabilidade de acompanhar todos os processos da empresa, mesmo que em nível macro, pois responde pela operação da empresa. Seu trabalho é muito atrelado a medições, que são acompanhadas em sistemas e ferramentas de gestão.

  Da mesma forma que todos os outros entrevistados, o gestor de operações precisa ser parte ativa no sucesso da captação de clientes, e métricas para este profissional são o seu norteador diário.

  A seguir é apresentado o quadro 13, que analisa a entrevista do Gestor de Operações, complementado com a interpretação das informações coletadas. Quadro 13 - Quadro de análise do Gestor de Operações (continua)

  Grupo Categoria de análise Necessidade

  “ m saber além do target o perfil do cliente que a gente d c .”

  “ u c qu também a eficiência de campanhas de marketing, e-mail marketing. É... disparei um e-mail para mil leads, quantos abriram,

  Métricas de marketing direto, online/digital, mídias sociais que expressem o retorno de uma campanha digital envolvendo e-mail,

  5 Marketing (não definida no escopo de pesquisa)

  “um d c d d v c ” “qu c v m”

  Captados Número de novos clientes no tempo.

  3 Captação de Clientes Número de Clientes

  Identificar o conjunto de características que definem determinado grupo de clientes, também conhecido como persona.

  Descrita Meta Texto Prio rida de Captação de Clientes

  4 Marketing (não definida no escopo de pesquisa)

  “convertion rate

  “qu evoluindo tanto em quantidade quanto m v m ”

  Exemplo, preciso carregar mil leads c u um”.

  “um d c d qu eu acharia legal é o quantidade de leads que tem que gerar para conseguir um cliente.

  Funil de Vendas Taxa de conversão entre determinados estágios do processo de venda.

  2 sociais por quantos foram exemplo. Algumas classificados para métricas poderiam serem ser total de c d ” cliques, taxa de cliques e a fins. Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  O Gestor de Operações mostra interesse na visibilidade dos potenciais novos clientes. Isto é natural em função da sua responsabilidade que é ser o gestor da área de operações de uma empresa que implanta software, onde a entrega é algo crítico, ainda mais em projetos de implantação de sistemas completos que variam entre meses e anos.

  Nas citações “qu d d d d qu m qu gerar para conseguir um cliente

  ” x c m m “convertion rate” ou taxa de conversão, é possível entender o interesse em avaliar a velocidade com que novos clientes serão gerados e a taxa de conversão entre as etapas do processo de vendas respectivamente.

  Mais uma vez a demanda é resolvida através do funil de vendas, que dará a visibilidade sobre o assunto citado.

  Além da taxa de conversão, valores absolutos nas etapas de vendas ilustrando quantidade de negócios e totais envolvidos também foram citados. Os trechos da v qu m d ã “um d c d d v c ” “qu c v m”. Abordar isto na entrevista demonstra o interesse em não só ter visibilidade e controle mas também poder de decisão em potenciais análises de aumento das taxas de conversão entre as etapas de venda.

  Nesta entrevista um aspecto muito interessante foi observado: a preocupação do entrevistado com o perfil de cliente que se está atraindo. Esta solicitação se c çã “seria importante saber além do captar.

  ” Esta métrica não estava em pauta, pois diz respeito a marketing conforme visto na fundamentação teórica, mas tem importância enorme no processo, pois com este tipo de discriminação, é possível através de dados históricos entender quais são os melhores clientes e conduzir ações dirigidas a este público em especial.

  A solicitação referente a “ u c qu mbém a eficiência de campanhas de marketing, e-mail marketing. É... disparei um e-mail para mil leads, quantos abriram, quantos clicaram, quantos foram classificados m c d ” não foi utilizada pois faz referencia ao questões do marketing e que não estão nas categorias de análise elencadas.

  Na sequência será apresentado a entrevista feita com o Gerente de Relacionamento da unidade de análise.

  O Gerente de Relacionamento é o profissional responsável por dar suporte ao cliente após entrega dos projetos e garantir a satisfação dos clientes, estabelecendo e executando um plano de comunicação constante.

  Este plano pode ser executado via pesquisas de satisfação após um atendimento, ou medindo de forma mais ampla e constante o nível de satisfação utilizando ferramentas de monitoramento como o Net Promoter

  Score (NPS) por exemplo, que é usado pela empresa.

  Este profissional atua apenas com clientes da base, ou seja, que compraram e usam as soluções da empresa. Seu interesse na captação de novos clientes está fundamentado na necessidade de entender se a sua

  área tem capacidade de suportar com qualidade os novos clientes e que tipo de cliente está se trazendo para dentro da estrutura.

  A entrevista é detalhada no quadro 14 e em seu posterior aprofundamento.

  Quadro 14 - Quadro de análise do Gerente de Relacionamento (continua)

  Prio Categoria Necessidade

Grupo Meta Texto rida

de análise Descrita de Esta fala utiliza a v “ x ” m neste contexto se

  Número referenciou ao Captação “ qu u ã de número dede de tenho a taxa de

  4 Clientes novos clientes que Clientes c qu ” Captados estão sendo agregados a empresa no tempo.

  “ x d c v ã eu não tenho esta taxa de quantas oportunidades

  Taxa de conversão tivemos no mês, entre para que determinados pudéssemos então estágios do podermos melhorar processo de venda o processo de

  Captação durante o tempo Funil de captação de de com foco na

  5 Vendas c ” Clientes identificação de pontos de gargalo

  “qu m é onde o processo o principal, a partir não evolui disso quantos foram conforme convertidos, e um necessário. funil intermediário é d d v ”. metade porque? Isto me gera um raciocínio o que tem d c ?”

  “m u rcentual de conversão de v d ” Visualizar o tempo

  “qu m ç disponível da força de vendas, o que Captação de vendas (time de eu tenho disponível Carga de de atendimento) para para vender, para

  2 Trabalho Clientes atender os chegarmos aos potenciais clientes. bj v .” “d m u recursos, quanto já Orçamento foi utilizado de Custo de consumido ou

  Captação recurso para Aquisição recurso financeiro de captação de venda,

  3 de disponível para Clientes o que eu digo em Clientes atender os recurso tenho horas potenciais clientes. de funcionário, recurso financeiro?

  ” Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  O interesse de informação do entrevistado supera sua área de atuação. Busca com muita clareza entender a velocidade da captação de clientes, pois precisa se programar em relação a carga de trabalho de suporte técnico e atendimento que será demandada no futuro. Isto pode ser observado em citações onde comenta

  “ u não tenho esta taxa de quantas oportunidades tivemos no mês, para que pudéssemos então podermos melhorar o processo de captação de clientes. ”

  O entrevistado aponta como maior preocupação a visualização das taxas de conversão entre as etapas de venda e os prazos previstos para entrada de novos clientes. É possível colher esta conclusão pela citação “quantos (potenciais clientes) entraram é o principal, a partir disso quantos foram convertidos (em novos clientes) um u m d é d d v ”. Mais clientes normalmente significa mais demanda de atendimento para a área de relacionamento e suporte a clientes em empresas de tecnologia, pois a partir deste momento, ao final do prazo de implantação do sistema ou entrega do serviço, o cliente captado será transferido a área de relacionamento com o cliente para que siga o processo de melhorias, suporte e garantia de satisfação. Mais clientes normalmente geram mais demanda de atendimento.

  Na sequência, o entrevistado aponta a importância de entender o uso correto dos recursos da empresa no processo de captação de clientes, em especial a respeito do custo para adquirir um novo cliente.

  Por fim, em quarto lugar nas prioridades aparece um interesse de cunho comercial, que é acompanhar a capacidade de atendimento da área de vendas da empresa em termos de equipe dedicada aos potenciais clientes. E m é v d c d c çã “qual a minha força de vendas, o que eu tenho disponível para vender, para c m bj v ”.

  Por fim, pode-se observar que novamente um entrevistado cita o funil de vendas literalmente, reforçando esta métrica como um ponto fundamental de visualização da evolução da captação de clientes na empresa.

  A próxima entrevista analisada é a do Gestor Financeiro da empresa.

  O Gestor Financeiro tem como missão zelar pela criação e execução de um orçamento, gestão do fluxo de caixa e aprofundamento nos detalhes de entradas e saídas financeiras da empresa que garantam sua longevidade.

  No que tange ao assunto captação de clientes, o Gestor Financeiro é parte muito interessada pois esta é principal fonte de recursos no caso específico da unidade ERP conforme pode ser visto posteriormente neste trabalho.

  A seguir o quadro 15, que apresenta a análise da entrevista do Gestor Financeiro: Quadro 15 - Quadro de análise do Gestor Financeiro (continua)

  Pr ior Categoria Necessidade

Grupo Meta Texto id

de análise Descrita ad e Visualização do volume de vendas gerado por cada novo cliente no tempo. Também há nesta fala um “mê mê v referencia a c b ” calibrar estas m ” u j

  “ Captação analisar a o quanto Volume de projetado, isto foi o de fiel são as

  4 Vendas realizado, e ó, Clientes informações vamos calibrar apontada pelos m ” responsáveis por

  (referente a cada negócio nas previsão de vendas) ferramentas de controle.

  ” Se for de forma automatizada, gerar critérios nos sistemas que gerem previsões acuradas dos totais potenciais de venda no tempo.

  Aqui houve uma referência direta a pipeline, termo usado em inglês para fazer “ for pensar no referência ao funil pipeline, seria a de vendas. Após é projeção dele no

  Captação Funil de feita uma mê mê ” de

  5 Vendas referência explícita Clientes ao funil de vendas.

  “ qu é m importante para ti? Ainda é destacada u d v d .”

  • a necessidade da projeção mensal por etapa de venda.

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  No quadro 15 é possível perceber um grande interesse do entrevistado na assertividade sobre as previsões de receitas oriundas de novos clientes. Esta assertividade sobre a previsão de entrada de novos clientes é explí c c çã “ j d z d v m c b m ” d se referenciava a precisão da área de vendas em seus apontamentos sobre potenciais (valores, datas, status) de fechamento de futuras vendas a novos clientes. Este é mais um caso da referencia ao funil de vendas.

  Nesta entrevista, ainda é detalhado a frequência da visão do funil de vendas, citado em “

  pipeline

  j çã d mê mê ”. Pipeline é como é chamado o funil de vendas nos Estados Unidos. O termo é usado com frequência no Brasil também.

  Em vendas de ciclo longo (acima de 4 meses), a visibilidade dada pelo funil de vendas é muito importante. Informar dados com grande rigor no funil de vendas faz com que opiniões percam força para rigor técnico dos números. Com a geração de dados históricos, a assertividade pode aumentar com o tempo, oferecendo uma ótima orientação aos gestores sobre a previsão de vendas futuras.

  É totalmente esperada esta necessidade do entrevistado, pois pertence a área financeira, e como gestor, tem forte foco na receita.

  Outro interesse expressado é o total de vendas, que no caso da área financeira, muitas vezes anda descolada da entrega dos produtos e serviços de software. Foi c d m “mê mê v c b ”. A visualização destes totais de venda por número de transações, ticket médio, total em moeda entre outras formas, confrontados com metas e orçamento de vendas também são ferramentas para apoiar a condução dos negócios com grande antecipação a potenciais problemas ou na visualização de oportunidades.

  A próxima entrevista analisada é a do Diretor Geral da unidade de análise.

  O Diretor Geral planeja, organiza e controla em um nível macro as atividades dos demais gestores. Define junto com os gestores os recursos financeiros, administrativos, comerciais e de produção (no caso desenvolvimento) que podem ser investidos.

  Além disso, é parte central na definição dos rumos e metas que a empresa precisa tomar. Sua visão estratégica pode traz muita informação relevante sobre o que é mais importante em cada momento.

  A seguir o quadro de análise desta entrevista. Quadro 16 - Quadro de análise do Diretor Geral (continua)

  Prio Categoria Necessidade

Grupo Meta Texto rida

de análise Descrita de “qu é bj v

  (em captação de Entender como a clientes) e como empresa evolui em que estamos número de clientes crescendo neste Número captados frente ao

  Captação objetivo e ter uma de seu objetivo, se de comparação de

  4 Clientes possível Clientes forecast e realizado

  Captados comparando o muito bem feita, realizado com a mesmo que seja um meta de captação cliente por mês, estabelecida. dois clientes por mê

  ” “ mí m qu u acho que é essencial para qualquer empresa é o tal do conhecido funil de vendas e Uma referencia ele pode ser muito explicita e direta muito muito muito Captação ao funil de vendas. simples. Ele pode

  Funil de de Ressalta também ser um funil de

  5 Vendas Clientes os estágio de vendas só com dois interesse para .” monitorar “qu m é c e quem é o cliente, só com estes dois estágios já seria

  

m ”.

“ b c m

primeira conversão

que é quem prestou

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c qu v cê z.”

“ m m

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“é c v d

entrar em contato para virar um c ”. “ m ã o suficiente hoje para eu conseguir fazer um bom trabalho inicial e a gente pode criar mais passos, mais estágios para fazer um bom alinhamento comercial, principalmente no c ”. “ x (d conversão) são importantes. É Captação Aqui é comentado importante para

  Volume de de sobre o total de mim também saber

  3 Vendas Clientes vendas efetivado. o que estas taxas significam em relação ao c .” “ x cu

  Custo de Margem extraída Captação retorno para cada Aquisição do investimento de uma destas etapas

  2 de versus o retorno Clientes (do funil de Clientes em vendas. v d )”. Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  No quadro 16 é possível observar que o entrevistado desenvolveu uma ampla discussão sobre o tema captação de clientes.

  Sua abordagem iniciou explicitando sua necessidade de entender como a empresa evolui em número de novos clientes, mas pautando em metas e acompanhamento de objetivos no tempo. Isto pode ser feito através do estabelecimento de metas e da comparação com o resultado realizado que pode ser obtido pela métrica de número de clientes captados. Na sequência o entrevistado reforça de forma explicita a necessidade de um funil de vendas na citação “o mínimo que eu acho que é essencial para qualquer empresa é o tal do conhecido funil de vendas e ele pode ser muito muito muito muito simples ”.

  Mesmo sendo um só cliente no mês, quem controla esta informação tem ao menos registro de como a mensagem da empresa chega ao mercado, como o cliente faz sua jornada de compra do início até a sua conclusão ou porque abandona o processo. Só por ter registro deste histórico a empresa que utiliza a métrica já pode ter dados para entender seu mercado, seus cliente e como se comporta em relação a estes, visando a melhoria.

  Uma aspecto importante também citado é o fato de que o funil de vendas, poderia ter apenas dois estágios v c çã “ le pode ser um funil de v d c m d ”. Mesmo em um caso extremo destes, fazendo apenas a grande separação entre potenciais clientes e clientes adquiridos ainda assim é de enorme valia. Esta fala ressalta a importância de existir o funil de vendas, mesmo na sua versão mais tímida.

  Ainda se referindo ao funil, o entrevistado fez referencia a monitorar um estágio bem inicial, o momento m qu uém “ u çã ” na empresa, que na prática poderia ser um clique em um e-mail, uma ligação após a leitura de um conteúdo, a solicitação de mais informações ou algo do gênero. A citação que fala deste ponto é “ m m qu é m m m é o... teve interesse.

  ” “...Isso eu consigo medir com este número o quanto de investimento eu tenho que ter neste primeiro estágio para fazer o mercado ter interesse no que eu faço.

  ” Conforme visto na fundamentação teórica, este estágio ainda não é o momento onde o potencial cliente sinaliza claramente que está interessado em adquirir o produto ou serviço, e desta forma, esta sugestão em especial se categoriza na parte do funil que é administrado pela área de marketing. O entrevistado ilustra este momento como o inicial, comentando que na evolução do processo é possível analisar as taxas de conversão para se ter uma visão do potencial de vendas que pode ser trabalhado.

  O total de vendas que será refletido no financeiro é outra informação a ser considerada, foi citada como “saber o que estas taxas (de conversão) significam em çã c ”.

  Por fim, outro tópico citado foi o custo para cada etapa do funil de vendas, citado em “existe custo e reto c d um d ”. Esta demanda poderá ser endereçada via a métrica de custo de aquisição de clientes.

  O desafio neste caso é discriminar o custo por etapa do funil de vendas. Desta forma será necessário um apontamento de horas dos envolvidos na venda em centros de custo específicos para cada atividade, ou seja, um para cada etapa do funil de vendas.

  Assim é possível, dentro de um período, analisar as horas apontadas, e com base nos salários, custos e despesas de cada profissional envolvido, sumarizar um valor despendido para cumprir aquela etapa. Após é necessário analisar quantos potenciais clientes evoluíram desta etapa para a próxima. Outra forma é apurar todos os custos de um mês e ratear pelos clientes conquistados no período.

  Certamente é algo trabalhoso de definir e achar um consenso na empresa, mas possível de ser Cabe a empresa avaliar a relação entre custo e benefício deste nível de controle dentro da sua realidade e necessidade.

  A próxima entrevista é a última, feita junto ao Gestor ERP.

  O Gestor ERP entrevistado neste último quadro de análise é o responsável pela unidade que potencialmente fará o maior uso do resultado deste trabalho. Como responsável pela unidade ERP, este gestor é cobrado diretamente pelo sucesso na aquisição de novos clientes. Sem novos clientes sua unidade não evolui.

  Abaixo segue o quadro de análise da entrevista junto ao Gestor ERP: Quadro 17 - Quadro de análise do Gestor ERP (continua)

  Prio Categoria Necessidade

Grupo Meta Texto rida

de análise Descrita de Entender a número de potenciais “ m d clientes que seria o número de buscaram a nossa leads que empresa via site, acessaram, telefone ou buscaram a nossa qualquer outro empresa ”. Captação Funil de canal.

  5 de Cliente Vendas “Num d d Apresentar isto na gerados por mês

  ”. forma de clientes captados ou

  “ acomodar isto na v m ” evolução do funil de vendas. O teor desta fala diz respeito a quantos potenciais clientes entraram na primeira fase do funil de vendas da empresa. Proposta efetivamente feita

  é monitorada como um etapa do processo de vendas alcançado, que é tratado no funil de vendas.

  Propostas fechadas além de estarem encaixadas no funil de vendas Captação

  Volume de contemplado no “ de

  4 Vendas item anterior, c d ” Clientes também se encaixam na questão do total de negócios (ou vendas) fechadas.

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Analisando as duas áreas da empresa, foi visto que a área Agro só vende para seus atuais clientes, enquanto a área ERP depende da captação de novos clientes no mercado. E neste momento, precisa acelerar este processo de forma organizada e clara.

  Com a citação “ m d m d d qu c m bu c m m ” o entrevistado expressa seu interesse em saber informações referentes ao número de potenciais clientes que procuram a empresa, como por exemplo através de Não fez referências a ações ativas de prospecção em vendas ou marketing.

  Na sequência cita “número de leads gerados por mê ” “ v m ”, duas citações que remetem a medir os potenciais clientes gerados no mês, e destes, quais receberam propostas.

  Estas informações solicitadas sobre potenciais clientes que chegam e números de ocorrências (propostas colocadas por exemplo) podem ser resolvidas via o funil de vendas.

  Em segundo plano o entrevistado cita o interesse em monitorar as “propostas fechadas” o que refere a categoria de análise Total de Vendas. As propostas fechadas também podem ser visualizadas pela categoria funil de vendas.

  Independente de detalhes específicos, a métrica funil de vendas atende a ambas requisições de informação solicitadas pelo entrevistado.

  Com o fechamento desta análise, encerra-se a parte que trata dos quadros de análise. O próximo passo é uma análise global das entrevistas, assunto do próximo tópico.

  4.3 ANÁLISE GLOBAL DAS ENTREVISTAS Neste tópico apresenta-se a uma análise global das entrevistas, a priorização das necessidades categorizadas no capítulo anterior bem como uma análise global das entrevistas.

  Com esta síntese será possível a construção da base fundamental para a proposição de métricas de venda que venham a melhorar a captação de clientes da unidade de análise.

  Ao agrupar necessidades externadas nas entrevistas, estas necessidades foram categorizadas conforme procedimento metodológico. A seguir, na figura 19 é possível visualizar as categorias que mais atenderam as necessidades externadas pelos entrevistados.

  Figura 19 - Categorias mais citadas Fonte: elaborado pelo próprio autor, 2015.

  Esta análise simples não reflete a real necessidade de informação dos entrevistados. Ao final de cada entrevista foi solicitado ao entrevistado que fizesse uma priorização das necessidades elencadas. Esta priorização foi detalhada nos quadros de análise.

  Para chegar a lista final de prioridades, seguiu-se as etapas descritas no capítulo de Procedimentos Metodológicos, onde cada entrevistado atribuiu uma nota decrescente, da maior para a sua menor prioridade. O cálculo da priorização pode ser observado no quadro 18.

  Quadro 18 - Cálculo da priorização dos entrevistados Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Com base nos totais apresentados na figura anterior foi gerada a priorização final das necessidades, que são refletidas nas respectivas métricas, apresentada no quadro 19: Quadro 19 - Priorização final das métricas

  PRIORIDADE CATEGORIA DE ANÁLISE

  1 Funil de vendas

  2 Número de clientes

  3 Volume de vendas

  4 Custos de aquisição de clientes

  5 Carga de trabalho Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Um fato muito importante a ser observado foi a força da métrica funil de vendas, bem como o valor dado às informações que são extraídas destas métricas. O funil de vendas apresentou-se de fato como uma resposta para muitas das necessidades externadas.

  Foi possível entender também que para algumas pessoas não há clareza nas metas da empresa, e desta forma, as métricas perdem seu valor. Por outro lado, é dispondo de métricas que é possível ao menos computar a evolução das ações, e a partir dai criar então metas tangíveis e de real propósito que agregam as equipes em torno de causas comuns.

  Como observado no tópico anterior, das necessidades descritas apenas três não encontraram categorização pois estavam encaixadas no escopo de marketing. Salvo isto, as demais solicitações foram endereçadas utilizando as métricas definidas na fundamentação teórica do trabalho.

  Com esta análise foi possível atender o segundo objetivo específico que é identificar a necessidade de informação dos gestores em relação ao processo de captação de clientes. A seguir, na proposta de aplicação, será analisado como cada uma das métricas elencadas irá atender as necessidades mapeadas nas entrevistas.

  4.4 PROPOSTA DE APLICAđấO Neste capítulo será apresentada a resposta às necessidades elencadas neste estudo, que é feito através da implementação e uso das cinco métricas priorizadas.

  Para cada métricas foi criado um tópico específico que inicialmente descreve a necessidade sanada pela métrica e posteriormente ilustra outras aplicações ou visões de uso complementar. Os usos de cada métrica expostos nesta proposta de aplicação conduzem a organização rumo a melhoria do processo de captação de clientes.

  Ao final será apresentado o retorno obtido na apresentação do trabalho para os gestores da unidade de análise.

  Esta métrica busca prioritariamente atender a necessidade de visão das taxas de conversão entre as etapas da jornada de compra do cliente. Entendendo e otimizando estas taxas, a empresa é mais eficaz em levar o potencial cliente ao status de novo cliente.

  Para aplicar a métrica Funil de Vendas na unidade de análise foram consideradas três alternativas: a) Uso da atual ferramenta da empresa b) Estruturação em uma planilha eletrônica

  c) Uso de uma ferramenta especialista Ao analisar a atual ferramenta de funil de vendas da empresa, foi possível constatar que esta atende a praticamente todas as necessidades, no entanto, a taxa de conversão entre as etapas de venda não é tratada e este foi um item recorrentemente citado nas entrevistas, culminando a métrica funil de vendas como a mais importante para os entrevistados.

  Assim, sem apresentar a taxa de conversão entre as etapas do funil de vendas, a ferramenta atual se mostra uma restrição, não atendendo a necessidade exposta pela empresa.

  Outra alternativa foi a criação do funil de vendas em uma planilha eletrônica compartilhada na internet entre os usuários. Esta planilha foi feita pelo pesquisador e testada junto aos gestores. A alternativa trouxe os mesmos benefícios e limitações do sistema da empresa, com uma restrição ainda maior por não ter capacidade de aglutinar dados históricos para que seja possível comparar no tempo as taxas de conversão entre etapas de venda.

  Na figura 20 é possível visualizar o funil de vendas que foi estruturado como uma alternativa para cada uma das área da empresa, em especial para a área de ERP que depende da captação de clientes. Em destaque o ponto 1, que mostra as etapas do processo de vendas e o ponto 2 que faz um subtotal por etapa. Ao lado direito da figura, pode ser visto também a previsão de entrada mês a mês. Figura 20 - Funil de vendas construído em uma planilha

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Evoluindo nas alternativas, foi pesquisado softwares aplicados a vendas e marketing que poderiam contemplar a necessidade do funil de vendas. As alternativas são muitas e na figura 21 é apresentado as ferramentas avaliadas neste estudo:

  Figura 21 - Ferramentas avaliadas Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Após uso de versão de testes, a ferramenta escolhida para utilização neste trabalho foi o Pipedrive (www.pipedrive.com). Os motivos da escolha pelo

  Pipedrive foram:

  a) Clareza na apresentação das taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas

  b) Facilidade de uso para atualizar as informações c) Preço para aquisição da ferramenta pela unidade de análise d) Facilidade de importação de dados

  e) Praticidade do uso via dispositivos móveis Nada impede que a unidade de análise opte por outra ferramenta. A escolha não teve como objetivo avaliar a ferramenta de software ideal para implementação da métrica, mas sim, apresentar da forma mais clara e objetiva os benefícios a serem colhidos com a informação gerada por uma ferramenta desta natureza.

  A implementação na ferramenta escolhida atendeu com grande facilidade a questão de monitoramento das taxas de conversão entre as etapas do funil de vendas no tempo.

  Como nas outras opções, foram utilizados dados reais da empresa. As oportunidades de negócio foram carregadas na ferramenta para uso.

  Como o ciclo de vendas é em torno de 4 meses a 9 meses, durante o período da pesquisa não seria possível gerar um histórico relevante das evoluções dos negócios no tempo, pois haveriam poucas transações. Como alternativa, optou-se por fazer uma carga de dados e acelerar o processo, simulando um típico processo de 6 meses acontecendo em 15 dias no sistema.

  Desta forma foi possível gerar dados suficientes para uma análise e exposição de como melhorar a captação de clientes através da métrica.

  A partir deste aplicativo é possível a implementação da métrica funil de vendas, onde o objetivo maior é o acompanhamento e controle das taxas de conversão obtidas na evolução entre cada etapa do processo de vendas.

  Na figura 22 é possível visualizar as oportunidades de negócio da empresa estruturadas na ferramenta implementada, ilustrando as etapas, do início ao fechamento.

  Da esquerda para a direita estão estruturados as etapas do funil de vendas, de cliente potencial a negócio fechado, e abaixo de cada etapa os negócios respectivos negócios em andamento.

  Figura 22 - Oportunidades de negócio no funil de vendas

  Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Na figura 23 é possível ver no tempo, os negócios fechados e potenciais para fechamento. Os negócios fechados no mês somado com o valor ponderado dos potenciais negócios a fechar no mês é conhecido como

  Forecast (ou previsão em inglês).

  Figura 23 - Negócios ganhos e potenciais por mês Fonte: Software Pipedrive implementado.

  Como informado no início deste tópico, a taxa de conversão entre as etapas do funil se mostrou como a informação mais importante na visão dos entrevistados. Um exemplo deste tipo de solicitação é a citação literal “quanto está evoluindo (as oportunidades) tanto em quantidade quanto em valor mon

  ”. A figura 24 ilustra o percentual e número de negócios que evoluíram de uma etapa para a outra no período de análise selecionado.

  No exemplo é possível verificar que a menor taxa de conversão é entre a etapa de apresentação de proposta e a etapa de negociação, o que indicaria que a proposta de valor em termos de investimento em relação cliente, de forma a haver as desistências antes mesmo de se trabalhar a negociação de valores ou escopo dos produtos e serviços envolvidos na proposta.

  Figura 24 - Taxas de conversão entre etapas de venda Fonte: Software Pipedrive implementado.

  Seguindo a análise da figura 24, entende-se que para melhorar a captação de clientes é necessário melhorar a taxa de conversão desta etapa. Para isso, a empresa pode analisar com mais profundidade este ponto, implementar ajustes na sua oferta e comprovar se suas iniciativas irão refletir um aumento na taxa de conversão ou uma diminuição. Desta forma é possível não supor e sim comprovar por números como as iniciativas refletem na conversão entre as etapas do funil de vendas.

  Alguns exemplos do motivo das desistências poderiam ser: preço alto, no baixo valor percebido, funcionalidades não atendem ao cliente abordado.

  Para se chegar a esta conclusão, no momento de desistência, o potencial cliente precisa ser abordado para necessário tratar o problema e seguir medindo a evolução da taxa de conversão (evolução para a próxima etapa), de forma a desenvolver uma melhoria constante.

  Este é um exemplo de como endereçar uma melhoria analisando taxas de conversão do funil de vendas.

  Analisando outro item, para facilitar o entendimento, é possível visualizar que uma vez entrado na etapa

  “Negociação”, 88% dos negócios rumam para a análise de um contrato entre as partes na etapa “ E v d ” c m d (86%) v u m u c c z d “N c c d ”. Isto demonstra que não há problemas com cláusulas impeditivas e grandes diferenças entre o acordado na proposta e o que foi transformado em contrato para assinatura.

  Outra informação muito relevante é o ciclo de vendas, no caso a idade média de um negócio no processo de vendas da empresa dura, neste exemplo acelerado, 15 dias. Usando de forma real, será possível ter a perfeita visão do tempo médio do processo de venda, uma informação muito rica para ser utilizada em projeções, orçamento de vendas da empresa, de uma equipe ou individualmente, inclusive gerando comparações entre times e linhas de .

  Analisar as Estatísticas de Vendas e realizar uma análise dos negócios fechados, perdidos e iniciados e as atividades relacionadas também é uma boa prática rumo a aceleração e sucesso no ciclo de vendas.

  Monitoramento das atividades feitas por cada vendedor, em cada etapa da venda, relacionando estas atividades com as taxas de conversão que este profissional obtém dá grande visibilidade para o gestor.

  Sendo boas ou ruins em comparação com o time, melhores práticas para toda a empresa, explicando que ações e respectivas frequências funcionam melhor em se falando de ligações telefônicas, visitas, e-mail, reuniões, número geral de abordagens e assim por diante.

  Além disso, é possível colher informações correlacionadas aos negócios trabalhados no funil de vendas, para que as análises sejam mais ricas.

  Na figura 25 é possível visualizar as Estatísticas de Vendas envolvida em cada negócio, ou praticadas por cada vendedor ou até mesmo a organização como um todo.

  Figura 25 - Estatísticas de vendas da empresa Fonte: Software Pipedrive implementado.

  Um exemplo prático do uso desta informação é a definição da melhor taxa de conversão da equipe, gerada pelo suposto vendedor A, que converte muito das demonstrações em propostas que a média da equipe. Após o gestor analisa as atividades deste vendedor de sucesso e as compara com outros vendedores da equipe, entende os motivos e orientar a equipe sobre práticas mais eficazes.

  A figura 26 ilustra a possibilidade de analisar o desempenho individual de um vendedor no funil de vendas, que junto com os demais, resultará nos números globais de desempenho da empresa.

  Figura 26 - Estatísticas individuais do vendedor Fonte: Software Pipedrive implementado.

  Neste caso, pode-se chegar a conclusões do tipo: em média, para negócios tipo A, a empresa necessita fazer cinco ligações para o cliente e duas visitas.

  Na figura 27 é possível analisar com que tipo de atividade determinado vendedor trabalha com mais frequência, o que dá subsídios para o gestor analisar as melhores práticas de conversão, individuais ou do grupo. Figura 27 - Tipos de atividades mais executas Fonte: Software Pipedrive implementado.

  Os quatro principais itens de acompanhamento sugeridos para melhoria da captação de clientes na unidade de análise são os seguintes:

  a) Número de negócios no funil de vendas

  b) Tamanho de cada negócio (ticket médio)

  c) Taxa de conversão em cada etapa

  d) Tempo do ciclo de venda Uma boa prática é focar nos itens mais relevantes, ou seja, atuar nas ações que irão gerar o menor esforço e trarão o maior impacto na captação de clientes.

  Rastrear e alterar muitos parâmetros ao mesmo tempo pode não ser efetivo pois perde-se a referência de qual ação produziu determinado resultado.

  A orientação é focar nos gargalos, ou seja, etapas do funil onde os negócios não evoluem (baixa taxa de conversão) ou onde os potenciais clientes (prospects) abandonam o processo de vendas.

  Com precisão nas informações da área de vendas, ao passar do tempo é naturalmente construído um histórico no sistema que dará a empresa mais facilidade para entender a taxa global de conversão entre os interessados e o número efetivo de novos clientes, conforme ilustrado na figura 28.

  Figura 28 - Taxa global de conversão do funil de vendas Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  De posse desta taxa global histórica de conversão entre o número de potenciais clientes e o número de novos clientes captados através de negócios fechados (ilustrado na figura 28), é possível projetar com boa precisão o real potencial de vendas da empresa. Basicamente analisando o número de clientes que estão entrando na fase inicial do funil.

  Tendo a taxa global de conversão é possível apresentar resultados interessantes no atendimento de necessidades como as listadas abaixo:

  a) “d um v ã d c m convertendo esses leads em clientes para ter uma ideia de quantos leads eu preciso b) “um d c d qu u c é quantidade de leads que tem que gerar para conseguir um cliente. Exemplo, preciso carregar mil leads para conseguir um”.

  Se a empresa sabe seu ticket médio de venda e sua taxa global de conversão, é possível utilizar variáveis como meta de vendas, número de potenciais clientes necessários para atingir a meta entre outras análises.

  A figura 29 ilustra como estes valores se relacionam. Figura 29 - Taxa de conversão global versus a meta Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Observando a figura 29 e seus itens, é possível encontrar o número de negócios necessários (item c) para um vendedor, equipe ou empresa atingir sua meta (item f).

  Tendo a taxa global de conversão do funil (item b), no caso 5% e o ticket médio de uma venda (item d), no caso R$ 100 mil Reais, é relativamente fácil construir um cálculo que ilustra a quantidade de negócios que devem entrar na primeira fase do funil (item a) para que seja atingida a meta estabelecida (item f).

  Visualizar com clareza as possibilidades e as restrições, com base nos dados históricos, é um facilitador que a métrica funil de vendas entrega a organização.

  Procurar melhorar sempre é uma última recomendação de aplicação do funil de vendas. Para isso, o time de vendas precisa o hábito de constantemente analisar que etapas podem ser otimizadas, observando a evolução histórica destas taxas, das suas atividades e das respectivas consequências na captação de clientes.

  Com esta aplicação e tomando as iniciativas descritas neste tópico é possível atender as necessidades apresentadas pela unidade de análise.

  A métrica número de clientes foi solicitada em citações como as abaixo: a)

  “ m d v c ”

  b) “um d c d d v c ”

  c) “qu c v m” Na captação de clientes, a contribuição dada por esta métrica está na possibilidade de, ao final do período de análise, listar os negócios fechados que possuem o d c “N v ”.

  Esta métrica é parâmetro para geração a taxa global de conversão que foi descrita no tópico que trata do funil de vendas.

  Para a área técnica, a métrica é a concretização empresa, orientando a área técnica sobre a necessidade de recursos.

  Para a área financeira, a métrica traz visibilidade sobre potencial de faturamento firme, para que seja confrontado com o que a área de vendas orçou e potencialmente irá realizar.

  Para aplicar a métrica número de clientes, foi utilizada a mesma ferramenta que faz a gestão do funil de vendas.

Um dos relatórios que a ferramenta oferece é c m d “ V v ”. E painel tem várias telas

  dentre elas uma visão do número de novos negócios, que inclusive possibilita o uso da dimensão tempo.

  A figura 30 ilustra como pode ser acompanhado os novos negócios no tempo.

  Figura 30 - Painel de novos negócios Fonte: Software Pipedrive implementado.

  Utilizando esta ferramenta, a leitura do número de novos clientes é direta, em unidades. O valor respectivo a em termos monetários também é obtivo no mesmo ponto. A variação do tempo é permitida solicitando apenas um período diferente.

  O desafio na implantação desta métrica, conforme visto no capítulo da fundamentação teórica, é de não computar mais de uma vez um cliente captado.

  O motivo disto é a facilidade de misturar o primeiro negócio fechado com o cliente com as vendas recorrentes.

  Para resolver esta questão, a sugestão é que cada novo negócio registrado no funil de vendas guarde uma informação chamada tipo de cliente, que pode ter os valores

  “ B ” u “N v ”, conforme ilustrado na figura 31 a seguir: Figura 31 - Informação tipo de cliente sendo monitorada Fonte: Software Pipedrive implementado.

  Tendo a visão da somatória do número de avaliar como está evoluindo a venda em novos clientes em cada: a) regional

  b) produto ou linha de produtos

  c) vendedor

  d) equipe de vendas

  e) ou outra dimensão a ser analisada Este número é base para análises que comparam quantidades de clientes e valores captados, sendo um instrumento de visão quantitativa e também qualitativa.

  Para aplicar a métrica volume de vendas, também foi utilizado a mesma ferramenta que faz a gestão do funil de vendas, através do

  “ V v ” ilustrado anteriormente. Comparada ao funil de vendas, esta métrica é mais fácil de implementar em um controle manual, como uma planilha.

  Para este exemplo, a figura 32 ilustra como pode ser visualizado o volume de vendas da empresa na ferramenta implantada. Figura 32 - Painel de volume de vendas Fonte: Software Pipedrive implementado.

  Utilizando esta ferramenta, a leitura do total de vendas é direta, em unidades monetárias. Como visto na métrica anterior, há o desafio de apenas computar a primeira venda feita ao novo cliente e não suas vendas recorrentes. A resolução deste possível engano é dado através de discriminar o negócio, informando o tipo de cliente como

  “ B ” u “N v ”.

  A apuração do custo de aquisição de clientes envolve questões financeiras, custos e despesas. Foi solicitada nas entrevistas em citações como

  “existe custo e retorno para cada uma destas etapas (do u d v d )”.

  Esta métrica apresenta com clareza quanto custa Conforme observado na fundamentação teórica, a fórmula para obtenção da métrica é: Custo médio de aquisição ($) = Despesa de aquisição ($) / Número de clientes adquiridos (n)

  Estes valores podem ser obtidos e calculados em uma planilha eletrônica. Para ilustrar como pode ser implantada esta métrica em um sistema informatizado, abaixo os passos que foram seguidos na unidade de análise:

  a) Criação de um projeto (job no caso da unidade de análise) no qual todas as horas trabalhadas em determinada venda sejam apontadas.

  b) Computar também neste projeto, que é como um centro de custo da empresa, todos os custos de folha, despesas rateadas pela equipe de vendas, horas apontadas em marketing, relatórios de despesas relativos aquele projeto de venda.

  c) Uma vez fechado o negócio, extrair o custo total para captar este novo cliente.

  d) Para uma análise global, em determinado período, somar o total dos custos dos vários projetos de venda em andamento e dividir pelo número de clientes obtidos no período. Este valor é o custo médio por cliente adquirido, expresso valores monetários. Não foi possível implementar esta métrica em uma ferramenta de mercado como a utilizada no funil de vendas. Esta métrica foi implementada na atual ferramenta de gestão da empresa, o Netsuite.

  Na figura 33 é possível ver a informação de apontamento de horas, que discrimina em custos (R$) um job (o projeto/tarefa) de venda. Figura 33 - Apontamento de horas nas tarefas (jobs) Fonte: Sistema de gestão da empresa.

  Frente aos montantes investidos em transporte, hospedagem, alimentação, campanhas de marketing, pré-vendas, eventos, horas do time técnico, salários dos vendedores e assim por diante, é possível calcular quanto custa captar um cliente do tipo A ou do tipo B por exemplo.

  Desta forma é possível prever os investimento necessários para crescer o negócio em número de clientes, validando se as metas são exequíveis financeiramente.

  Com esta métrica é possível saber exatamente o solicitações identificadas nas entrevistas como por x m “qual a minha força de vendas, o que eu tenho disponível para vender, para chegarmos aos nossos bj v ( m m d )”.

  A aplicação da métrica carga de trabalho anda em paralelo com a métrica anterior

  • – custo de aquisição de clientes.

  Na implementação da métrica anterior há obrigatoriedade do apontamento de horas dentro do projeto (job referenciado anteriormente) de venda em questão. Desta forma é possível computar quantas horas foram necessárias de cada membro do time envolvido na venda (vendedor, pré-venda, técnicos), totalizando assim a carga de trabalho necessária para adquirir cada cliente.

  Sabendo a origem da oportunidade, é possível analisar e entender as fontes que geram mais e melhores clientes.

  Fontes que geraram clientes de rápida conversão, que custaram menos, que geraram maior receita, normalmente são as fontes preferidas. Cabe a empresa analisar em profundidade o que é uma fonte de clientes interessantes para a sua realidade.

  Alguns exemplos de fontes (ou leadsources) são as seguintes: a) internet através de ferramentas de anúncios em sites de pesquisa como o

  

Google Adwords por exemplo;

  b) time de prospecção ativa, interno ou terceirizado para abordagem ao prospect via telefone;

  c) sites com conteúdo estruturado para atrair e orientar a compra do prospect; d) indicações em sites especializados e) revendas e parceiros comerciais.

  f) entre outros. O uso da métrica Carga de Trabalho em conjunto com a métrica Custo por Cliente Adquirido pode dar uma boa visão do potencial da empresa frente as metas de captação de clientes, prevenindo o investimento em iniciativas inviáveis.

  Como o conteúdo apresentado neste tópico foi possível atender ao terceiro objetivo específico que é elaborar um conjunto de métricas de vendas voltado a captação de clientes e orientar o seu uso.

  No próximo tópico tratará das impressões da unidade de análise.

  Ao término do trabalho foi agendada e posteriormente realizada uma apresentação dos resultados a todos os entrevistados da unidade de análise. Esta apresentação está disponível no apêndice A. Na figura 34 é possível ver o roteiro da apresentação: Figura 34 - Roteiro da apresentação Fonte: Produção do próprio autor, 2015.

  Neste encontro foi recapitulado todo o histórico do trabalho, após foi explicado o método utilizado para Na sequência foram apresentadas as métricas identificadas e priorizadas, bem como a forma de aplicação e os resultados que são obtidos.

  Por fim, além das métricas e forma de aplicação foi ainda criado uma lista de ações para melhoria da captação de clientes na empresa, utilizando-se das métricas pontuadas no trabalho.

  Em resumo, as melhorias que foram sugeridas e testadas geraram as recomendações abaixo, que serão implementadas:

  a) Implantar o uso de uma ferramenta (como o Pipedrive utilizado neste trabalho) para gerenciar o funil de vendas, suas taxas de conversão entre etapas, totais de vendas, quantidade e valores de novos clientes captados.

  b) Analisar com rigor as taxas de conversão e relacioná-las com as atividades de cada vendedor. Constantemente compartilhar nas reuniões comerciais as praticas que realmente funcionam.

  c) Implementar o custo de aquisição de clientes, mesmo que seja um controle manual, para que seja possível avaliar o esforço para cada novo cliente captado, com base no tipo de cliente (tamanho, região, produto que procura, etc).

  d) Implementar o controle de carga de trabalho (junto ao item C) para da mesma forma avaliar qual o melhor tipo de cliente para atrair. Como implementações importantes, mas menores e de cunho complementar, foi orientado a tomada das seguintes ações:

  a) Implementar controle de cliente base e novos; b) Implementar controle de origem de cada negócio (lead source); c) Implementar controle rigoroso sobre motivo de perda e ganho, para ser analisado; d) Implementar quantidade de horas em cada negócio, para dar visibilidade a área técnica sobre a carga de trabalho em termos de serviço que potencialmente será demandada;

  e) Criar um funil que siga a sequencia após o funil de vendas, após o cliente adquirido, para que a área técnica acompanhe o que está antes e o que já está sob sua responsabilidade para entrega;

  f) Atrelar número de jobs em cada negócio do funil de vendas; g) Criar parâmetros de qualidade para comparar onde há ações vencedoras que geraram melhores conversões em cada etapa. Solicitar ao vendedor que exponha seu trabalho como sugestão de melhoria para os demais.

  h) Por fim, dar feedback constante a área de marketing sobre todas as métricas para que possam ajustar a mensagem e as ações para melhorar a captação de clientes.

  Como oportunidade de melhoria e até mesmo evolução de estudos aplicados na unidade de análise, foi vista o fortalecimento do uso da internet, redes sociais e aplicativos móveis. Neste cenário uma prática que vem crescendo é o uso de comunicação através do chamado “m k d ”. Esta prática se fortaleceu como um canal de relacionamento para a organização atrair e trabalhar com o potencial consumidor.

  Como uma recomendação de melhoria futura do processo de captação de clientes, foi detalhado a importância de posteriormente se olhar para o funil de marketing, que vem antes do funil de vendas.

  O funil de marketing visa capturar a atenção do cliente utilizando várias formas. Entregar conteúdo de qualidade ao potencial cliente (prospect) vem se mostrando algo muito usado.

  A organização neste caso produz e otimiza conteúdo para que ele seja alcançado pelo prospect em vários canais como ferramentas de pesquisa (ex:

  

Google) e as mídias sociais. O tráfego orgânico, que é o

  resultado natural das buscas é muito bom, mas pode levar tempo para acontecer. Uma das alternativas é a compra de tráfego direto nos mecanismos de busca (ex:

  

Google Adwords) e nas próprias redes sociais (ex:

Facebook Ads). Isto vale a pena quando a empresa tem

  métricas para analisar a taxa de conversão global que foi tratada neste trabalho. Desta forma fica mais visível mensurar o retorno em clientes captados para cada Real investido em compra de tráfego para alimentar o topo do funil de marketing.

  Após atrair o público, o próximo passo é faze-lo consumir algo como um livro eletrônico (e-book), um seminário gravado em vídeo ou ao vivo (webinar), guias, comparativos, degustações e testes (trials) do produto ou serviço. O objetivo destas ofertas é educar o prospect em relação aos benefícios e características, passando uma visão padronizada e automatizando muito o processo de vendas. Isso no passado era feito integralmente por um vendedor que apresentava as características do produto ou serviço.

  Outro ponto muito importante é que através deste tipo de material educativo, a empresa pode definir critérios de compra que trabalham ao seu favor, ressaltando características que seu produto atende plenamente. Com este movimento, a empresa começa a estar mais próxima do passando

  prospect,

  gradativamente sua mensagem, posicionamento, conceitos e explicando como pode ajudar.

  Ainda no mundo do funil de marketing, as ações podem ser automatizadas via disparos automáticos de e- mail (autoresponders), que atuam com base na interação que está sendo feita pelo próprio cliente, entregando o conteúdo certo no momento mais propício possível, com base no que o prospect clica ou faz download por exemplo. Além de altamente escalável, esta prática é extremamente mais econômica do que recrutar colaboradores para fazer esta trabalho ou etapa do funil de marketing.

  Tendo este mecanismo estruturado, é importante utilizar métricas para atribuir pontos que definem o nível de qualidade de um prospect, indicando quais estão mais propícios a comprar com base no nível de interação. Definindo quem está mais receptivo a comprar, ou até mesmo, quem sinalizou a intenção de compra, a abordagem de vendas fica muito mais eficaz, pois não é necessário explicar quem é a empresa, que produtos são oferecidos, os benefícios e assim por diante. Há nestes

  

prospects informados uma maior propensão a conversão

  e evolução para uma próxima etapa do processo, que pode ser uma, demonstração, uma visita, ou mesmo uma

  Na busca para otimizar um funil de marketing e vendas, mui c d é c m , tentativas e erros.

  Ao final o pesquisador fez a seguintes indagações, de forma aberta para todos os presentes: a) A implementação resolve o problema que você pontuou? b) Você entende que a implementação melhora a captação de clientes da empresa? b “se a implementação resolve o problema que você pontuou

  ”, a resposta unânime foi que sim. Da mesma forma, a resposta a segunda pergunta também obteve um retorno positivo de todos os participantes com c çõ c m “ m d v d precisamos implementar m d m ” “ jud mu m qu v c m m m ”.

  Houve um comentário sobre a dificuldade de implementar tudo no momento onde a empresa está com muitas atividades, mas que o esforço é válido.

  A apresentação transcorreu em aproximadamente uma hora e meia. Foram abordados todos os conceitos bem como o processo de ponta a ponta, inclusive envolvendo demonstração prática do sistema utilizado e planilha de cálculo de meta.

  Foi ressaltado pelos gestores que na área Agro, onde a venda é muito customizada e normalmente voltada a base não haveria um ganho muito significativo, mas que na área ERP esta se torna uma peça fundamental para alavancar a tão necessária melhoria na captação de clientes.

  Foi também externada a preocupação técnica de integração de sistemas (Pipedrive e Netsuite utilizado pela empresa) c m c m c m “ m qu v é c ív c m m ” que foi posteriormente apontada como algo possível e viável pelo próprio corpo técnico presente.

  As implementações serão estruturadas em um projeto e colocadas em prática nos próximos meses, junto com o lançamento de um novo produto na área ERP, usando o método proposto.

  Ao final da apresentação os presentes solicitaram o documento da apresentação para análise mais profunda e desdobramento em projeto tão logo for possível iniciar o processo.

  Com estas exposições, conclui-se que as implementações melhoram a captação de clientes da unidade de análise.

  É possível verificar que as implementações foram viáveis na percepção dos entrevistados. Mesmo assim, sempre haverá um caminho a percorrer rumo a melhoria. Este é um passo inicial consistente mas que deve ser seguido e evoluído.

  Neste tópico foi alcançado o quarto e último objetivo específico que é validar a efetividade das métricas propostas.

  O capítulo seguinte visa dar algumas sugestões de ações, agora sobre a ótica do marketing que irão melhorar a captação de clientes, fazendo o processo de vendas ser ainda mais eficaz.

  Conforme exposto na introdução, o objetivo geral deste estudo foi propor um conjunto de métricas de vendas para apoiar a captação de clientes da empresa SuitePlus.

  Para tanto, o primeiro objetivo específico definido foi mapear o processo de captação de clientes da unidade de análise. Tal objetivo foi cumprido por meio dos conteúdos x ub m .1 qu d é apresentada a SuitePlus, seu histórico, características, atividades e informações sobre seu processo de vendas e de captação de clientes.

  O segundo objetivo específico definido foi analisar identificar a necessidade de informação dos gestores em relação ao processo de captação de clientes. Esta identificação foi feita no subitem 4.2 onde são apresentados os quadros de análise das entrevistas que extraem as necessidades dos entrevistados e as identificam junto as métricas ali categorizadas.

  Com estes dois objetivos específicos atendidos, foi possível definir o processo atual de captação de clientes da empresa e mesclar este entendimento com as necessidades dos gestores. Após, no subitem 4.4, foi possível atender o terceiro objetivo específico, com a elaboração de um conjunto de métricas de vendas voltado a melhoria da captação de clientes, além da orientação no seu uso. Este tópico foi estendido com sugestões de melhorias para a empresa implementar futuramente.

  Por fim, o quarto e último objetivo específico foi a validação da efetividade das métricas propostas, que foi atendido no subitem 4.4.6.

  Nesta linha, foi comprovado o alcance de todos os se também afirmar que o objetivo geral foi devidamente cumprido.

T mbém é necessário expressar algumas limitações deste trabalho

  As pessoas entrevistadas foram limitadas aos gestores, bem como o trabalho foi realizado em uma só organização, retratando então uma realidade específica. Desta forma os resultados não são passíveis de extrapolação além da unidade de análise. O método e os resultados apresentados podem servir de referência para outras organizações.

  Não houve tempo suficiente para evidenciar o ganho através de um comparativo de situação inicial versus situação final, pois o universo temporal da dissertação é incompatível com o ciclo médio do processo de vendas da empresa, que se situa entre quatro e nove meses.

  As recomendações para futuros trabalhos sobre o tema contemplam as limitações anteriores, como a ampliação da amostra da pesquisa para outros profissionais e cargos, bem como para a consideração de outras organizações no mesmo segmento ou em segmentos diferentes. Outra recomendação é pesquisar as métricas de marketing voltadas para a captação de clientes que antecedem as métricas de venda tratadas neste trabalho.

  É de senso comum que conhecer a fundo o cliente é algo muito importante. Talvez este sejam um dos pontos mais importante para se ter sucesso no mercado.

  Atrair o cliente errado para a empresa pode gerar desgaste, custos e principalmente o desencontro de expectativas de ambos os lados.

  Uma outra recomendação de pesquisa é a união das métricas de marketing e vendas na busca de criar atributos que defina com grande detalhe o cliente ideal da empresa, seja ele pessoa física ou jurídica.

  Esta definição pode ser criada a partir da definição de características demográficas, financeiras, motivacionais entre outras, que podem ser construídas a partir de pesquisas somadas a análise de dados históricos obtidos das métricas como por exemplo, quando compra, ticket médio consumido, volume em unidades e valor, região, níveis de chamados de suporte/reclamação, produtos complementares que adquire, ações que geraram reações do cliente, hábitos recorrentes e assim por diante.

  Com uma personalidade definida para um tipo específico ou vários tipos, é possível que a empresa estruture um funil de marketing e vendas específico para cada tipo de cliente. Indo além, é possível ainda a criação de funis de marketing e vendas específicos para as variadas jornadas de compra que o cliente faz pela internet, ou pelas lojas, pelas revendas, através da abordagem de vendedores e assim por diante.

  Desta forma é possível saber quem se busca, e direcionar a ação para o canal de captação mais eficiente para determinado tipo de potencial cliente.

  Na unidade de análise foi coletadas citações tal como “ m qu v c m m m ”. Este tipo de reconhecimento frente ao trabalho apresentado pode ser a realidade de muitas empresas.

  Esta linha de estudo pode criar pesquisas de grande retorno para as organizações, sendo parte da resposta para sustentar a crescente demanda por mais vendas.

  

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  APÊNDICE A - APRESENTAđấO

  (Fim do Apêndice A - Apresentação)

  ANEXO A – SEGMENTOS MAIS RECLAMADOS Fonte: Fundação Procon, 2015.

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