Mapeamento, grau de ocorrência e nível de impacto das barreiras à comunicação no gerenciamento de projetos : da literatura à percepção de gerentes de projetos

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Full text

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Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da

Tecnologia da Informação

MAPEAMENTO, GRAU DE OCORRÊNCIA E NÍVEL DE

IMPACTO DAS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO NO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DA LITERATURA À

PERCEPÇÃO DE GERENTES DE PROJETOS

Brasília - DF

2013

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CINTIA ALDRIGHI

MAPEAMENTO, GRAU DE OCORRÊNCIA E NÍVEL DE IMPACTO DAS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DA

LITERATURA À PERCEPÇÃO DE GERENTES DE PROJETOS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.

Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos

Coorientador: Prof. Dr. João Souza Neto

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Dissertação de autoria de Cintia Aldrighi, intitulada “MAPEAMENTO, GRAU DE OCORRÊNCIA E NÍVEL DE IMPACTO DAS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DA LITERATURA À PERCEPÇÃO DE GERENTES DE PROJETOS”, apresentada como requisito para a obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 21 de março de 2013, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:

______________________________________________ Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos

Orientador

Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação - UCB

______________________________________________ Prof. Dr. João Souza Neto

Coorientador

Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação - UCB

______________________________________________ Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit

Examinador Interno

Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação - UCB

______________________________________________ Prof. Dr. Marcelo Foresti de Matheus Cota

Examinador Externo

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AGRADECIMENTO

A Deus, direcionador dos meus passos nesta jornada, por mais uma oportunidade de crescimento e aprendizado.

Ao meu querido marido, pelo companheirismo e conforto nos momentos difíceis e por ter me ajudado a refletir em algumas questões.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos, responsável por me levar a reflexões que me fizeram alçar voo, fazendo desta, uma experiência completa, desafiadora e transformadora.

Ao meu coorientador, Prof. Dr. Souza Neto, que me ajudou manter meus pés no chão quando necessário e foi responsável pelo belo resultado científico-profissional.

Aos demais professores do programa, pelas palavras de incentivo, sugestões e considerações, responsáveis por enriquecerem esta jornada.

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RESUMO

Referência: ALDRIGHI, Cintia. Mapeamento, grau de ocorrência e nível de impacto das barreiras à comunicação no gerenciamento de projetos: da literatura à percepção de gerentes de projetos. 2013. 140 f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação) – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2013.

Paralelo ao crescimento do interesse das organizações pelo gerenciamento de projetos, inúmeros estudos, metodologias, frameworks e modelos de gerenciamento vêm sendo desenvolvidos e aprimorados visando aumentar as chances de sucesso e efetividade dos projetos. Contudo, frente à evolução que tem ocorrido, o percentual de projetos com sucesso não é satisfatório. Diversas pesquisas e estudos apontam a comunicação entre os principais problemas encontrados ou causa de fracasso nos projetos. Este trabalho busca identificar, analisar e mapear as principais barreiras à comunicação no gerenciamento de projetos no âmbito da literatura e levantar o grau de ocorrência e nível de impacto destas barreiras na percepção de gerentes de projetos. Apoiado por uma revisão bibliográfica identificou-se inicialmente que as questões relacionadas à comunicação no gerenciamento de projetos ainda são tratadas de maneira superficial, redundante, normativa, fragmentada e pouco esclarecedora pelos artigos científicos e livros, assim como pelo PMBoK, principal guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, amplamente adotado pelas organizações. Ainda como resultado da revisão bibliográfica, foram identificadas as treze principais barreiras à comunicação: barreiras físicas e técnicas de TIC, deficiência na comunicação oral e escrita, falta de conhecimento do assunto, existência de equipes virtuais, hierarquias rígidas, tipo de estrutura organizacional, diferenças culturais, falta de confiança, estilo de liderança, deficiência na escuta ativa, falta de consciência do modelo mental, desconsideração do estado de ânimo, excesso de juízos, que foram refletidas num questionário em que se aferiu o grau de ocorrência e nível de impacto destas na percepção de gerentes de projetos. Estes dois procedimentos indicaram que tipo de estrutura organizacional, estilo de liderança, deficiências na comunicação oral e escrita, falta de conhecimento no assunto, deficiência na escuta ativa, desconsideração do estado de ânimo, falta de consciência dos modelos mentais, excesso de juízos e falta de confiança são as barreiras mais críticas. Espera-se com isto oferecer um novo sentido para que os gerentes de projeto e outros envolvidos possam refletir sobre o seu próprio comportamento em relação à comunicação nos projetos, viabilizando a compreensão de alguns aspectos organizacionais e comportamentais que impactam neste processo e permitindo, a construção de práticas cada vez mais eficientes, aumentando as chances de sucesso nos projetos.

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ABSTRACT

Parallel to the growing interest of organizations for project management, numerous studies, methodologies, frameworks and management models are being developed and improved to increase the chances of success and effectiveness of the projects. However, compared to the evolution that has occurred, the percentage of successful projects is not satisfactory. Several surveys and studies indicate the communication like the main problems found or cause of failure in projects. This paper seeks to identify, analyze and map the main barriers to communication in project management within the literature and to raise the degree of occurrence and level of impact of these barriers on the perception of project managers. Based on literature review that identified initially the issues related to communication in project management are still treated superficially, redundant, normative, fragmented and hardly enlightening for scientific articles, as well as PMBoK, chief guide of knowledge in project management , widely adopted by organizations. Also as a result of the literature review, we identified the thirteen major barriers to communication: physical and technical barriers to ICT, deficiency in oral and written communication, lack of knowledge of the subject, the existence of virtual teams, rigid hierarchies, organizational structure, differences cultural, lack of confidence, leadership style, deficiency in active listening, lack of awareness of the mental model, ignoring the mood, excessive judgments, which were reflected in a questionnaire that has measured the degree of occurrence and level of impact of these perception of project managers.. These two procedures indicated that leadership style, deficiency in active listening, lack of confidence, lack of knowledge on the subject, type of organizational structure, deficiency in oral and written communication are the most critical barriers. It is hoped that offer a new direction for project managers and others involved can reflect on their own behavior with respect to communication on projects, enabling the understanding of organizational and behavioral aspects that impact this process and allowing the construction practices more efficient, increasing the chances of project success.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Sistema de Comunicação de Rede ... 34

Figura 2 – Sistema de Comunicação Hierárquico ... 35

Figura 3 - Principais partes interessadas no projeto ... 47

Figura 4 – Interações entre os grupos de processos ... 68

Figura 5 - Exemplo de ciclo de vida de projetos ... 68

Figura 6 - Áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos ... 69

Figura 7 – Modelo básico de comunicação ... 75

Figura 8 – Dimensões chaves do gerenciamento da comunicação ... 77

Figura 9 – Estrutura metodológica da dissertação ... 85

Figura 10 – Fluxo da elaboração e realização do questionário ... 89

Figura 11 – Questionário usado na pesquisa – contextualização inicial ... 90

Figura 12 – Questionário – exemplo de contextualização das barreiras físicas e técnicas relacionadas a TIC. ... 92

Figura 13 – Questionário – exemplo da pergunta que verifica o nível de impacto. ... 93

Figura 14 – Principais barreiras à comunicação ... 98

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Quantidade de publicações em gerenciamento de projetos. ... 13

Gráfico 2 – Percentual de sucesso nos projetos. ... 14

Gráfico 3 – Problemas mais frequentes em projetos. ... 15

Gráfico 4 - Grau de ocorrência das barreiras à comunicação ... 108

Gráfico 5 - Nível de impacto das barreiras à comunicação ... 110

Gráfico 6 – Grau de ocorrência, nível de impacto e grau potencializador das barreiras à comunicação ... 113

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Grau de instrução ... 106

Tabela 2 – Anos de atuação como gerente de projetos ... 106

Tabela 3 – Certificação na área de projetos ... 106

Tabela 4– Tipo de certificação ... 106

Tabela 5 – Utilização do PMBoK como guia ... 107

Tabela 6 – Tipo do setor da economia no qual atuou com gerentes de projetos .... 107

Tabela 7 – Percentual do grau de ocorrência das barreiras à comunicação ... 107

Tabela 8 – Percentual do nível de impacto das barreiras à comunicação ... 109

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Definições de comunicação competente/eficiente. ... 17

Quadro 2 – Princípios da comunicação. ... 18

Quadro 3 – Principais tipos de barreiras à comunicação. ... 28

Quadro 4 – Influências organizacionais nos projetos ... 30

Quadro 5 – Impacto do tipo da estrutura organizacional nas comunicações nos projetos. ... 31

Quadro 6 – Competências do gerente de projeto ... 50

Quadro 7 – Categorias de fatores que afetam o desenvolvimento da confiança e da franqueza. ... 56

Quadro 8 – Grupo de processos de gerenciamento de projetos. ... 67

Quadro 9 - Referências à comunicação nas áreas de conhecimento diversas ... 70

Quadro 10 - Referências à comunicação na área de conhecimento comunicação ... 73

Quadro 11 – Identificação das referências nos capítulos e itens do PMBoK ... 81

Quadro 12 – Métodos utilizados em pesquisas recentes sobre comunicação e gerenciamento de projetos ... 87

Quadro 13 - Principais barreiras à comunicação identificadas por meio da pesquisa bibliográfica ... 98

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 12

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 12

1.2 PROBLEMA ... 23

1.3 OBJETIVOS ... 24

1.3.1 Objetivo Geral ... 24

1.3.2 Objetivos Específicos ... 25

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 25

2 COMUNICAÇÃO EM PROJETOS ... 26

2.1 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ... 28

2.2 ASPECTOS TECNOLÓGICOS ... 35

2.3 ASPECTOS CULTURAIS ... 42

2.4 PARTES INTERESSADAS E ASPECTOS COMPORTAMENTAIS ... 46

2.5 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 67

2.6 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ... 27

3 MÉTODO DE PESQUISA... 84

3.1 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ... 84

3.1.1 Objeto da pesquisa ... 85

3.1.2 Pesquisa Bibliográfica ... 86

3.1.3 Questionário ... 88

4 RESULTADOS ... 96

4.1 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ... 96

4.2 GRAU DE OCORRÊNCIA E NÍVEL DE IMPACTO DAS BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ... 105

5 CONCLUSÂO ... 114

5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 114

5.2 TRABALHOS FUTUROS ... 115

REFERÊNCIAS ... 117

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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Apesar dos projetos serem desenvolvidos desde o início das civilizações, foi apenas no início da década de 1960, que o gerenciamento de projetos passou a ser tratado como uma disciplina formal de gestão, apoiada na época por métodos como Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (Program Evaluation and Review Technique - PERT) e o Método do Caminho Critico (Critical Path Method - CPM) (VERZUH, 2000).

Em 1987, nos Estados Unidos, surgiu a primeira versão oficial do Project Management Body of Knowledge (PMBoK), publicado pelo Project Management Institute (PMI), atualmente em sua quinta edição. Autodenominado um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos é definido como “[...] um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos.” (PMI, 2008, p. 3), onde “Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas.” (PMI, 2008, p. 3). Neste contexto, projeto é definido como “[...] um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMI, 2008, p.5).

Desde então, o desenvolvimento e a promoção de técnicas de gerenciamento de projetos tem evoluído e estão sendo aplicadas como uma nova forma de gestão, complementar à gestão por processos, capaz de promover adaptação às mudanças, a implementação das estratégias e o desenvolvimento de inovações que trazem as vantagens competitivas para as empresas, por este motivo eles estão assumindo um papel de destaque nas organizações.

As razões para este interesse vêm dos benefícios prenunciados por diversos autores quando da aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos nas diversas iniciativas estratégicas, que muitas vezes envolvem alta complexidade técnica, escassez de recursos humanos e financeiros, restrições de prazo de execução, além de inúmeras incertezas.

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situações desfavoráveis e incertezas; o maior controle gerencial e agilidade nas decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas e geração de uma base de conhecimento para projetos futuros. Assim, argumenta-se que o gerenciamento de projetos reduz a chance de insucessos nas iniciativas em que ela seja efetivamente empregada, propiciando retornos positivos, bem como o constante aprimoramento dos resultados alcançados.

Devido a condições restritas quanto aos custos, prazos e qualidade, e o ambiente de incerteza no qual as organizações estão inseridas, cada vez mais os projetos são vistos como a principal força motriz em variadas indústrias. Este fenômeno pode ser observado no aumento exponencial da filiação em associações de gerenciamento de projetos, como o PMI, que conta com 600 mil membros distribuídos em 185 países (PMI, 2012); com a demanda por novos cursos de formação, nos níveis de especializações lato sensu, Master of Business Administration (MBA), mestrados e doutorados; e com a ampliação exponencial das publicações e pesquisas na área (Gráfico 1), uma tendência que provavelmente se manterá.

Gráfico 1 – Quantidade de publicações em gerenciamento de projetos.

Fonte: Pesquisa feita no Portal Capes (2013).

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Manifesto 2011, classificaram os projetos concluídos em três grupos: sucesso (projetos dentro do prazo, orçamento e atendimento a boa parte do escopo), atraso/prejuízo (projeto cujo produto está atendendo às expectativas do cliente, mas entregue sem atender ao prazo ou custo previsto) e fracasso (projetos cancelados ou cujo produto não foi utilizado, por não atenderem ao escopo, por questões de custo ou prazo excessivos). Este relatório mostra que o percentual de projetos com insucesso total ou parcial ainda é considerável (Gráfico 2). Estudos brasileiros, promovidos pela PMSurvey.org – uma iniciativa do PMI – demonstram esta mesma tendência indicando que 37% dos projetos realizados não alcançam integralmente as suas metas de prazo, custo, qualidade e satisfação dos clientes (PMI CHAPTERS BRASILEIROS, 2011, p. 89).

Gráfico 2 – Percentual de sucesso nos projetos.

Fonte: Adaptado de StandishGroup (2011).

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incorretas, em 33,5% (PMI CHAPTERS BRASILEIROS, 2011, p. 96). Outros estudos apontam ainda, fatores ligados ao planejamento (MARQUES JUNIOR, 2000); falta de definição dos critérios de sucesso, falta de apoio da alta administração e falta de métricas para controle; falta de envolvimento do usuário/cliente, falta de definição clara dos requisitos e planejamento deficiente. (HARTMAN; ASHRAFI, 2002).

Gráfico 3 – Problemas mais frequentes em projetos.

Fonte: Adaptado de PMI Chapters Brasileiros (2011, p. 96).

Berlo (2003, p. 10) reproduz a definição de Aristóteles para o estudo da comunicação “[...] como a procura de todos os meios disponíveis de persuasão [...]”. Assim, não é de se estranhar que, as organizações, de um modo geral, estão se preocupando cada vez mais com o processo comunicativo, pois é somente pela comunicação que elas conseguem agir ou exercer influência sobre os colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros, visando mudar o modo como pensam, influenciar decisões, vender ideias e eliminar conflitos. A comunicação permeia todas as atividades e tomadas de decisão da empresa, é o fator essencial para o desenvolvimento interpessoal e a mais básica de todas as necessidades, depois da sobrevivência fisiológica.

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Neste sentido, Harris, Moran e Moran (2004) definem seis axiomas da comunicação:

a) Toda pessoa é um versátil comunicador. Segundo os autores, os humanos possuem uma ampla variedade de habilidades de comunicação que vão além das palavras e incluem gestos, sinais, formas, cores, sons, cheiros, imagens e muitos outros símbolos.

b) Toda pessoa opera dentro do seu próprio mundo privado ou no seu campo perceptual. Esta afirmação, abordada também por outros autores como modelos mentais (KOFMAN, 2002), defende que o individuo se comunica por meio da sua perspectiva única de mundo, assim, ao longo do tempo deve-se verificar a visão de mundo do outro, a fim de ampliar a sua percepção da realidade e criar novas possibilidades de compreensão.

c) Toda pessoa projeta a si mesmo nos seus processos de comunicação. Nossa comunicação é direcionada pela imagem que temos de nós mesmos, incluindo as nossas necessidades, valores e padrões.

d) Toda pessoa é um canal ou instrumento de comunicação e não simplesmente um emissor ou receptor de mensagens. A probabilidade de um indivíduo que está confortável, seguro e coerente obter resposta positivas é maior que os indivíduos que mostram insegurança e desconforto. Assim, quanto mais conscientes os indivíduos estão das forças que afetam o seu comportamento no trabalho, mais capaz elas estarão de controlar o espaço de comunicação.

e) A comunicação é o ponto neural de toda operação organizacional, incluindo os projetos. Este é um ponto importante, pois é a base para o entendimento, para a cooperação e a ação.

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ato rotineiro e arraigado na essência humana, para que gere os resultados esperados, ela deve ser planejada e avaliada constantemente.

Diferentes estudos (ECHEVERRÍA, 1999; HARRIS; MORAN; MORAN, 2004) indicam que os gerentes – funcionais e de projetos – usam de 75% a 90% do seu tempo escrevendo, conversando, falando, ouvindo, ou seja, comunicando. Atualmente a maioria dos tipos de atividades profissionais depende de interações entre indivíduos, e seu sucesso dependerá de quanto uma pessoa consegue entender a outra.

Dentro dos principais tipos de comunicação, as conversas são uma forma altamente flexível, interativa e iterativa de comunicação, e os participantes podem esclarecer dúvidas, aprofundar alguns aspectos, para pedir o contexto mais amplo de uma questão específica, e gradualmente adaptar seu estilo de comunicação e conteúdo para a linguagem e o conhecimento face a face. Finalmente, em comparação com os formatos de comunicação escrita, as pessoas criam experiências compartilhadas através de conversas. Eles usam-nas para construir a confiança e fortalecer as relações (MENGIS; EPPLER, 2008).

Conforme aponta Henderson (2004), a definição de comunicação competente ou eficiente tem sido uma área ativa de pesquisa há mais de 30 anos. Pesquisadores definem amplamente a competência de comunicação de uma variedade de perspectivas, incluindo metas, mudança, e habilidades, conforme indicado no Quadro 1.

Quadro 1 – Definições de comunicação competente/eficiente.

Definição Autor

Capacidade de um interagente de escolher entre comportamentos de comunicação disponíveis, a fim de cumprir com sucesso as suas próprias metas interpessoais durante um encontro.

Wiemann (1977) e O'Hair et al (1977)

Quando os indivíduos são motivados a se comunicar e capaz de expressar o conhecimento, habilidades e sensibilidade sobre o contexto particular e mutável no qual ocorre a comunicação interpessoal.

Spitzberg e Cupach (1984) e Morreale et al. (2001)

Composto de habilidades interpessoais, tais como auto revelação, abertura, confiança e empatia.

Argyris (1965)

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Redfield (1985), com base em vários estudos, aponta sete princípios básicos passíveis de mensuração e capazes de relacionar características dos elementos da comunicação, para que a mesma se torne eficiente. Tais princípios, essenciais para este estudo, são observados no Quadro 2.

Quadro 2 – Princípios da comunicação.

Princípio Definição

Clareza É o esforço para melhorar o emprego e o entendimento da linguagem,

enfatizando que o grau de compreensão é mais importante que a facilidade de leitura. Compreende o uso de uma linguagem clara, ou seja, de forma correta que propicie o seu entendimento, evitando distorções.

Coerência Revela o ajuste entre a mensagem e a realidade da organização ou com a própria atividade a ser executada. Ordens ou procedimentos que não podem ser

cumpridos, ou procedimento que de tão burocrático se torne impossível de ser executado fazem surgir as exceções, que acabam abrindo precedente ou uma não conformidade.

Adequação Congrega legibilidade, compreensão e detalhamento. De fato, é necessário adequar a comunicação ao seu objetivo para assegurar o perfeito fluxo das informações e achar o ponto ideal, o equilíbrio entre a comunicação recebida e a utilizada. O excesso de detalhes em nada contribui para a boa compreensão de uma mensagem ou instrução.

Oportunidade e atualidade

Implicam na análise do tempo e espaço que são apropriados para a execução do processo de comunicação e relevantes para sua eficiência. Concretamente enfatiza o momento que se deve fazer a comunicação.

Distribuição O grande objetivo da comunicação é, além de informar, distribuir adequadamente, ou seja, fazer chegar ao destino certo, ao público definido. Pode-se considerar que uma mensagem é mais bem transmitida quando levada diretamente da fonte ao destino.

Adaptação e uniformidade

A uniformidade possibilita uma maior facilidade de controle das informações. A seu turno, a adaptação torna-se necessária para acomodar a comunicação ao crescimento das organizações e das equipes, principalmente quando estas estão dispersas geograficamente.

Interesse e aceitação

O interesse e aceitação são aspectos que delineiam o grau de receptividade da mensagem, considerando a evidência do sentimento de confiança e respeito mútuos que criam condições satisfatórias para executar o processo de comunicação.

Fonte: Adaptado de Redfield (1985, p. 29)

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Ainda para Kunsch (2003, p.150) a comunicação pode ser entendida como “uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica”. Neste sentido, novas concepções de comunicação vêm demonstrando que a comunicação é constitutiva das organizações e da vida organizacional. Assim, desviam um pouco o seu foco da transmissão, para a formação de significado e do conhecimento, num processo livre e aberto de inclusão das pessoas e do seu contexto. (DEETZ, 2010).

Na literatura no campo da gestão de projetos, a comunicação vem sendo destacada como um aspecto relevante nos projetos, Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009, p. 169) definem-na como “[...] a chave para o sucesso de um projeto [...]”, o PMBoK também é explícito com a afirmação de que “A comunicação foi identificada como a maior razão do sucesso ou fracasso de um projeto.” 1 (PMI, 2008, p. 411), Rabechini Jr. et al. (2002) identificaram a área de comunicação como um dos fatores críticos de sucesso nos projetos. Finalmente, a pesquisa de Nasir e Sahibuddin (2011) que consolidou os fatores críticos de sucesso presente em 43 publicações identificou que a comunicação e feedback eficientes são citados em 46,5% dos autores.

Embora, a comunicação, cada vez mais, “[...] vem sendo reconhecida como o processo fundamental pelo qual as organizações existem e como ponto central para a análise da produção e reprodução organizacionais.”. (DEETZ, 2010), não é raro percebemos que as organizações, tratam-na como apenas uma das muitas atividades organizacionais, como mais uma ferramenta informacional de gestão. Esta contradição também é percebida nos ambientes dos projetos.

Isto é ilustrado, de um modo geral, nos textos publicados durante os anos 70 e 80, ou mesmo os 90 anos, que apresentaram o trabalho de comunicação em projetos, com o foco na disseminação da informação certa às pessoas certas no momento certo. Houve pouca literatura científica disponível sobre gerenciamento de projetos, que lidasse com a comunicação como um elemento construtivo ou de partilha, e que a considerasse como um instrumento cognitivo necessário para desenvolver projetos, um recurso, mas também uma atividade estratégica que poderia ser usado para descobrir, aprender ou inovar.

1 Espera-se com isto que sejam abordados os aspectos envolvidos na comunicação no

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Os projetos possuem muitas semelhanças com as organizações. Ambos podem ser visto como sistemas constituídos por processos, com entradas, atividades e saídas, executados por pessoas organizadas hierarquicamente, com a utilização de recursos materiais e financeiros. Os projetos são pequenas organizações, por isto, muitas características, desafios e objetivos das organizações podem ser aplicados aos projetos.

Para Arantes (1998), a comunicação é a base para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade das organizações, bem como dos projetos. Somente por meio de processo de comunicação eficaz é possível que as atividades distribuídas entre os vários colaboradores que integram uma organização atinjam os objetivos planejados.

O PMI produziu o mais antigo e mais utilizado dos conjuntos de conhecimentos em gerenciamento de projetos, o Guia PMBoK, atualmente na sua quinta edição. O objetivo deste guia é auxiliar os profissionais que atuam no gerenciamento de projetos a obterem melhores resultados em seus trabalhos, e por consequência o sucesso, por meio da aplicação de um subconjunto de boas práticas. A aplicação das práticas do PMBoK é tal, que a história e os conceitos de gerenciamento de projetos e da abordagem fornecida pelo PMI, por meio deste guia, se confundem e em alguns momentos parecem ser uma só.

Atualmente é significante a quantidade de gerentes de projetos que adotam as práticas de gerenciamento de projetos sugeridas pelo PMBok, e como consequência, desde sua quarta edição, este guia passou a ser endossado pela American National Standards Institute (ANSI) através do reconhecimento do PMI como uma organização de desenvolvimento de padrões. Por estes motivos, este guia do conhecimento foi considerado um eixo relevante dentro do estudo dos projetos e objeto de pesquisa deste trabalho, numa análise concentrada nos assuntos relacionados ao processo de comunicação e as barreiras à comunicação. Para fins de interpretação vale ressaltar que este documento possui 459 páginas dedicadas a atividade de gerenciamento de projetos.

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gerente de projetos deve estar ciente a respeito do estilo de comunicação de outras partes, das questões culturais, relacionamentos, personalidades e contexto geral da situação; o conhecimento destes fatores leva ao entendimento mútuo e, portanto, a comunicação eficaz. (PMI, 2008, p. 411).

Devido à natureza de singularidade dos projetos, estes se diferenciam um dos outros em função do contexto em que estão inseridos, isto é, condições geográficas, situação política, social e cultural dentro da qual o projeto é conduzido. Este contexto cria desafios adicionais ao seu gerenciamento, e consequentemente ao seu sucesso, que pode ser avaliado segundo a complexidade e a incerteza.

A definição de sucesso em projetos não é um conceito único e objetivo e também depende do contexto no qual o projeto está inserido. O PMBoK (PMI, 2008, p.78) sugere que os requisitos para aprovação do projeto, incluindo a definição do que constitui sucesso nos projetos e do responsável por este veredicto sejam indicados ao início do projeto. Entretanto, na maioria dos casos, é possível pensar que o sucesso dos projetos está associado ao cumprimento do que foi planejado, e desta forma está associado a quatro requisitos básicos: prazo estimado, custo previsto, escopo e nível de qualidade esperados, atendendo assim as expectativas das partes interessadas.

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Já a incerteza, geralmente causada por fatores externos ao projeto, pode ser entendida como a diferença entre a quantidade de informações necessárias para realizar uma tarefa e a quantidade de informação da qual se dispõe. Ela é apontada como o principal fator para o descumprimento de prazos e orçamentos. Tudo é incerto, muda com muita rapidez, e a incerteza é a primeira baixa de confiança num ambiente de trabalho. Por exemplo, uma organização que constantemente está despriorizando os projetos em andamento e iniciando novos projetos, com um baixo índice de conclusão, gera desconfiança em toda equipe que trabalha no projeto, gerando baixa produtividade e credibilidade. (SOLOMON; FLORES, 2002, p.42)

Estes desafios fazem das mudanças uma característica intrínseca e fundamental para os projetos. Tudo começa pela consideração de que a grande maioria dos projetos pode ser motivada por uma mudança externa ou organizacional e é feita para gerar mudanças também nestes sentidos, além disso, as incertezas e complexidades, por muitas vezes, geram necessidade de mudanças dentro dos projetos, seja de escopo, equipe, custos e prazos. A comunicação acompanha este processo de mudança, em três direções: do ambiente externo à organização, mantendo a adequação da missão da organização e seus objetivos alinhados a necessidade do mercado, neste caso ela ocorre de fora para dentro, internamente dentro dos projetos, mantendo o do escopo e os requisitos não técnicos (prazo e custo) alinhados com as possibilidades de execução da equipe interna e fornecedores, e interno às organizações, que representam a absorção da organização por meio das partes interessadas dos impactos que os resultados dos projetos terão sobre suas competências, expectativas, premissas e valores, esta comunicação é uma das maiores responsáveis no efeito de sucesso nos projetos. Percebe-se, com isto, que o processo da comunicação é o principal mecanismo utilizado no gerenciamento de projetos.

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Durante anos, alguns autores tem se dedicado a pesquisar os principais problemas da comunicação nas organizações, por entender que estes afetam diretamente o sucesso das organizações. Muitos acreditam que a baixa efetividade no processo comunicativo pode ser decorrente do surgimento de fatores inibidores, aqui tratados como barreiras à comunicação, “A ausência de efetividade no processo comunicativo pode ser decorrente do surgimento de barreiras à comunicação no dia a dia das organizações.” (CARVALHO; MIRANDOLA, 2007).

Desta forma, as barreiras à comunicação são vistas como a principal causa de perda de efetividade nas comunicações. Estas barreiras “[...] são elementos que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre emissor e receptor.” (CHAVES et al., 2006, p. 23). Segundo Carvalho e Mirandola (2007, p. 331), “A ausência de efetividade no processo comunicativo pode ser decorrente do surgimento de barreiras à comunicação no dia a dia das organizações”. Atualmente, estas barreiras afetam a comunicação em ambos os pontos do processo comunicativo, emissão e recepção, dificultando o gerenciamento eficaz.

1.2 PROBLEMA

Creswell (2010, p. 128) define o problema de pesquisa como “[...] é o problema ou a questão que conduz a necessidade de um estudo.”. Contudo, esse autor, também argumenta que apesar da importância da definição clara do problema para o entendimento da pesquisa, principalmente no aspecto da sua importância e relevância, identifica-lo e estabelece-lo não é uma tarefa fácil.

Paralelo ao crescimento do interesse das organizações pelo gerenciamento de projetos, inúmeros estudos, metodologias, frameworks e modelos de gerenciamento vêm sendo desenvolvidos e aprimorados visando aumentar as chances de sucesso e efetividade dos projetos. Contudo, frente à evolução que tem ocorrido, o percentual de projetos com sucesso não é satisfatório.

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receptor, a mensagem, e os problemas relacionados às barreiras à comunicação, que tem sido a principal causa apontada para a ausência de efetividade no processo comunicativo das organizações.

Numa altura em que novas teorias de gestão apresentam a comunicação como uma atividade estratégica, parece urgente repensar a relação entre comunicação e projeto. Estudos recentes mostram que a comunicação, a baseada em trocas sociais, é o coração do projeto.

Baseado na revisão bibliográfica que indicam que os estudos a cerca das comunicações em projetos possuem uma abordagem predominantemente fragmentada, superficial, redundante, normativa e pouco esclarecedora, e que a comunicação é crucial para o sucesso dos projetos, identifica-se uma oportunidade de identificar, analisar e mapear as principais barreiras à comunicação no gerenciamento dos projetos possibilitando aumentar a eficiência e sucesso na execução dos projetos.

Assim, esta pesquisa pretende responder “quais as principais barreiras à comunicação, qual a frequência de sua ocorrência e com que nível de impacto elas afetam negativamente os projetos?”.

Espera-se com isto proporcionar contribuições acadêmicas nas futuras pesquisas científicas acerca das comunicações e projetos, e contribuições aplicadas, fornecendo uma nova direção para que os gerentes de projeto possam refletir sobre o seu próprio comportamento com relação à comunicação nos projetos, compreendam alguns aspectos organizacionais que impactam neste processo e viabilizar, a partir de uma visão integrada das principais barreiras, a construção de práticas cada vez mais eficientes, aumentando as chances de sucesso nos projetos.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

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1.3.2 Objetivos Específicos

 Descrever e analisar as práticas de comunicação sugeridas pelo PMBoK.

 Identificar na literatura as principais barreiras à comunicação no gerenciamento de projetos.

 Levantar o grau de ocorrência e impactos das principais barreiras à comunicação na percepção de gerentes de projetos.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho foi organizado em cinco capítulos.

O capítulo 2 apresentou a revisão bibliográfica, baseada numa análise crítica das publicações científicas, principalmente artigos e livros, acerca das comunicações nos projetos.

No capítulo 3 os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa foram descritos e detalhados, seguido do capítulo 4, que apresentou os resultados.

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2 COMUNICAÇÃO EM PROJETOS

Explica um problema a partir de referenciais teóricos publicados em documentos. Pode ser realizada independente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Ambos os casos buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. (CERVIAN; BERVIAN, 1983 apud RAUPP; BEUREN, 2006, p. 86).

O objetivo deste capítulo é apresentar a revisão bibliográfica. Esta etapa inicial da pesquisa teve como objetivo recolher informações e conhecimentos prévios e aprofundados acerca da influência das comunicações na atividade de gerenciamento de projetos, identificando principalmente, os principais fatores que impactam nesta relação, denominados, barreiras à comunicação.

Buscando o melhor entendimento e compreensão da fundamentação teórica desta pesquisa e evitando repetir a fragmentação normativa observada na revisão bibliográfica, mas sem perder de vistas os aspectos chaves apresentados por esta, a abordagem das comunicações em projetos que foi organizado nos seguintes eixos:

 Barreiras à comunicação: conceitua e apresenta de forma sintética as barreiras à comunicação identificadas na revisão bibliográfica.

 Aspectos organizacionais: algumas questões organizacionais, tais como, a cultura, o nível e estilo de hierarquia e o tipo da estrutura organizacional influenciam na maneira como os projetos são gerenciados, incluindo a comunicação nos projetos.

 Aspectos tecnológicos: trata dos aspectos da evolução da tecnologia, principalmente relacionada à transmissão de informação e comunicação (TIC), nas atividades de gerenciamento de projetos.

 Aspectos culturais: apresenta os aspectos da comunicação relacionados às diferenças culturais que impactam nos relacionamentos nos projetos, principalmente observados nos projetos com equipes virtuais e globais.

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 Processos de gerenciamento de projetos: apresenta alguns conceitos e processos de gerenciamento de projetos amplamente difundidos pelo guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, PMBoK, adotado pela maioria das organizações.

2.1 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

Segundo Chaves et al. (2006) as barreiras são elementos que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre emissor e receptor.

De acordo com Ferreira (1996), as barreiras à comunicação podem ser tanto físicas como de significado ou psicológicas. As barreiras físicas são obstáculos ao longo da transmissão da informação e podem estar associadas aos meios de comunicação utilizados. Já as chamadas barreiras de significado ou barreiras psicológicas são relacionadas às variáveis interpessoais entre emissor e receptor e à utilização de códigos não partilhados.

Outra classificação mais estratificada é apresentada por Fox (2001), que desdobra as barreiras à comunicação em quatro grandes grupos, quais sejam: ambiente (desconforto físico, distrações visuais, interrupções, barulho e etc.), verbal (pessoas que falam rápido demais, uso de gírias, jargões ou acrônimos, interrupção constante do emissor, etc.), interpessoal (suposições incorretas, diferenças de linguagem, desconfiança, diferenças de status, diferenças étnicas, etc.) e reações emocionais (raiva, amor, autodefesa, ódio, medo, vergonha, etc.).

Daim et al. (2012) investigaram os tipos de fatores que contribuem significativamente para falha de comunicação e identificaram cinco áreas distintas. Estas áreas são a confiança, as relações interpessoais, diferenças culturais, liderança e tecnologia.

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Quadro 3 – Principais tipos de barreiras à comunicação.

Autor Tipos de barreiras à comunicação

Chaves et al. (2006) Técnica, Comportamental, de Conhecimento e Organizacional.

Kiesler (1986) Tecnológicas

Bartolomé (1999) Barreiras estruturais e geográficas, barreiras interculturais, barreiras intelectuais e excesso de informação. Rogers e Roethlisberger (1991) Juízos, Emocionalidade, Diferenças culturais, hierárquicas

e sociais.

Davis (1999) Falta de visão e liderança organizacional. Ferreira (1996) Barreiras físicas, de significado ou psicológicas. Bartolomé (1989) Confiança

Argyris (1986)

Rogers e Roethlisberger (1991)

Padrões disfuncionais de comportamento.

Kofman (2002) Modelos mentais

Gibson, Ivancevich e Donnelly (1988)

Estrutura de referência, audição seletiva, juízo de valor, credibilidade da fonte, problemas semânticos, filtragem, linguagem intragrupal, diferença de status, pressão de

tempo e sobrecarga nas comunicações. Fox (2001) Barreiras de ambiente, verbal, interpessoal e reações

emocionais.

2.2 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

Os aspectos organizacionais do projeto envolvem alguns fatores organizacionais que cercam ou influenciam a maneira como os projetos são executados. Os fatores ambientais, as políticas e procedimentos, a cultura, o estilo e a estrutura organizacionais são exemplos destes fatores.

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requisitos de segurança), dentre outros processos e procedimentos da organização para a condução do trabalho – são denominados no guia PMBoK como ativos de processos organizacionais (PMI, 2008, p. 32). Os canais de comunicação estabelecidos pela organização são apontados como um dos fatores ambientais da empresa (PMI, 2008, p. 14).

A cultura e o estilo organizacionais normalmente se refletem em normas que incluem um conhecimento comum com relação a “[...] como abordar a execução do trabalho, quais meios são considerados aceitáveis para tal e quem tem influência na facilitação da execução do trabalho.” (PMI, 2008, p. 27). Visões compartilhadas, valores, normas, crenças e expectativas; políticas, métodos e procedimentos; relações de autoridade e ética do trabalho são as principais formas pelas quais a cultura organizacional se manifesta nas organizações. Também faz parte da cultura organizacional, a base de conhecimento corporativa que armazena informações diversas sobre projetos anteriores, informações históricas e lições aprendidas, informações financeiras, ou seja, dados da memória organizacional que podem ter influência nos projetos.

Segundo Vasconcellos (1989) a estrutura de uma organização pode ser definida como resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a Alta Administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos organizacionais.

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Quadro 4 – Influências organizacionais nos projetos Estrutura da Organização Caracterís- ticas dos Projetos Funcional Matricial Projetizada Fraca Balanceada Forte

Autoridade do gerente

de projetos Pouca ou nenhuma Limitada moderada Baixa a Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de

Recursos

Pouca ou nenhuma

Limitada Baixa a moderada

Moderada a alta

Alta a quase total Quem controla o

orçamento do projeto funcional Gerente funcional Gerente Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de

projetos Tempo parcial Tempo parcial integral Tempo integral Tempo integral Tempo Equipe administrativa

de gerenciamento de projetos

Tempo

parcial Tempo parcial integral Tempo integral Tempo integral Tempo

Fonte: PMI (2008, p. 28)

As organizações funcionais clássicas são caracterizadas pelo agrupamento dos funcionários por especialidade, por exemplo, marketing, TI e financeiro. Por isto, os projetos realizados por estas organizações tendem a se restringir ao seu universo funcional com a autoridade do gerente funcional. Os canais de comunicação são rígidos e verticais e há dificuldade e em alguns casos impossibilidade de se estabelecer um fluxo horizontal de comunicação, uma mensagem percorre um grande caminho do emissor ao receptor.

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fontes de dificuldade com a estrutura matricial foi o aumento na necessidade de informação tempestiva e a dificuldade em geri-la com êxito. A natureza complexa da estrutura matricial apresenta um paradigma inigualável de comunicação por qualquer outra posição de gestão: a equipe é muitas vezes grande e consiste de uma mistura de membros geograficamente distribuídos multidisciplinares e interorganizacional, incluindo funcionários terceirizados ou contratados. O gerente do projeto deve lidar com linhas tênues de autoridade e poder, e deve interagir com múltiplos e variados grupos e partes interessadas, dentro e fora da organização, enfrentando, muitas vezes, interesses conflitantes para o projeto. Observa-se que, a essência da estrutura matricial vai contra um princípio básico da gestão: aos gerentes de projeto é dada a responsabilidade sem autoridade para realizá-la.

Na estrutura projetizada, a maioria dos recursos está alocada em projetos o que os torna independentes da organização. O gerente de projetos possui grande autoridade, autonomia e independência para gerir os recursos e situações dos projetos, que facilita o desenvolvimento de equipes técnicas multidisciplinares. A comunicação acontece apenas no âmbito do projeto. Muitas incertezas surgem ao final de cada projeto e a manutenção da competência técnica é dificultada uma vez que as pessoas não são especialistas numa área.

No processo Planejar as comunicações, a estrutura organizacional é apontada como tendo um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto. (PMI, 2008, p. 252). O Quadro 5 detalha o impacto do tipo da estrutura organizacional nas comunicações nos projetos.

Quadro 5 – Impacto do tipo da estrutura organizacional nas comunicações nos projetos.

Tipo Impacto nas Comunicações

Funcional  Comunicação ocorre apenas na direção vertical.

 Segue a cadeia de autoridade com pontos positivos: evita mal entendidos, facilita a coordenação, reforça autoridade do chefe departamental.

 Há grande sinergia entre os especialistas.

 Facilidade de reconciliação dos objetivos internos.

 Maior possibilidade de trocas e aprendizado.

Matricial  Comunicação acontece em ambas as direções, vertical e horizontal.

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Tipo Impacto nas Comunicações

 A comunicação atinge mais pessoas, por isso necessita de planejamento e procedimentos eficientes de execução e controle. Projetizada  Comunicação horizontal.

 Limitada ao âmbito do projeto.

 Maior integração, maior colaboração, maior motivação.

 Não há esforços para integração.

Fonte: Adaptado de Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009, p. 39-40) e PMI (2008, p.32-36)

Verifica-se em todos os tipos de estrutura organizacional a existência de vantagens e desvantagens e cabe ao gerente do projeto conduzir os trabalhos percebendo as nuances e equilibrando estas características. Entender a aprofundar a análise da estrutura implantada na organização é fundamental para o gerente de projetos a definir a melhor estratégia para a sua atuação, incluindo estilo de liderança, técnicas de negociação e comunicação.

Outro aspecto organizacional que apresenta grande influência na atividade de gerenciamento de projetos são as características da hierarquia organizacional, que inclui a quantidade de níveis hierárquicos, a possibilidade da tomada de decisão descentralizada, o impacto dos arranjos políticos para o andamento das atividades, a flexibilidade para comunicação com níveis hierárquicos superiores, entre outras.

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de desconforto e desconfiança é instaurado entre os envolvidos. Mesmo que o gerente comunique as críticas de forma positiva e construtiva, não há como escapar totalmente da tendência do subordinado em ver seu superior como juiz.

Neste tipo de organização, é comum identificar mecanismos de controle excessivos impostos aos gerentes de projeto pela alta administração e pelo gerente de projeto sobre os outros membros da equipe do projeto, que pode ser interpretado por eles como um sinal de insegurança, inibindo relações de confiança dentro do ambiente de projeto. Neste contexto, a autoproteção é um dos principais limites para a confiança e franqueza. É comum esconder as falhas da equipe, do cliente ou de um fornecedor parceiro na esperança que o problema seja resolvido a tempo, o que raramente acontece. “Quase sempre preferimos a incerteza de uma calamidade futura à iminência de uma situação desagradável no presente.”. (BARTOLOMÉ, 1989, p. 4).

As organizações vistas como sistemas políticos também representam uma ameaça à transparência, uma vez que os subordinados, e neste caso, especialmente os gerentes de projetos, com frequência se veem envolvidos em disputas políticas e precisam se posicionar a favor do sucesso do projeto.

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Figura 1 – Sistema de Comunicação de Rede

Fonte: Adaptado de Kisielnicki ( 2011, p. 352)

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Figura 2 – Sistema de Comunicação Hierárquico

Fonte: Adaptado de Kisielnicki (2011, p. 355)

A pesquisa abordou a eficácia de ambos os sistemas de comunicação, indicando que os sistemas de comunicação em rede são superiores ao sistema hierárquico nos seguintes aspectos: o acompanhamento dos progressos do projeto, pois os projetos que apresentaram desvios no cronograma, escopo e orçamento foram comunicados mais cedo; cooperação e transferência de conhecimento e resolução de problemas. Havia menos conflitos na estrutura em rede, os problemas que ocorreram eram menos intensos e foram resolvidos mais rapidamente do que dentro da estrutura hierárquica.

2.3 ASPECTOS TECNOLÓGICOS

[...] apesar das enormes conquistas tecnológicas no setor das comunicações – incluindo as videoconferências, sistemas de mensagens instantâneas e audioconferência – jamais haverá um substituto eletrônico perfeito para as interações face a face. Embora a tecnologia das comunicações nos dê a impressão de que elas fluem mais facilmente, a realidade nos sugere não uma redução, mas um aumento dessas barreiras. (BARTOLOMÉ,1999, p. 15)

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trouxeram alguns ônus, em contrapartida a rapidez e disponibilidade, relacionados aos excessos. Um deles é o excesso de canais de comunicação, tais como, telefone móvel, e-mail, chats, SMS, redes sociais, VoIP (Voice over Internet Protocol), entre

outros, e deixar a escolha como uma decisão do emissor nem sempre atende as expectativas de todos os envolvidos.

Como consequência, observa-se o excesso de dados e informações, muito maior do que necessitamos e do que podemos processar de forma eficaz, que dificulta a percepção entre as informações úteis e desnecessárias, criando inúmeras oportunidades de desvios na tomada de decisão (BARTOLOMÉ, 1999). A dependência crescente de comunicação eletrônica pode levar a mal-entendidos, que pode corroer a comunicação e a produtividade da equipe, e inibir o tipo de interação social dentro do projeto, bloqueando o aprendizado, a inovação e sucesso.

Assim, se as questões técnicas já não causam tantos problemas na questão da instabilidade, velocidade e disponibilidade, as novas TICs não melhoraram substancialmente a eficiência das comunicações. Um dos novos problemas causados é que apesar de as tecnologias evoluírem para tentar diminuir as distâncias entre emissor e receptor, algumas vezes são responsáveis por criá-las entre pessoas geograficamente muito próximas. Algumas vezes mandamos e-mails ou telefonamos para um membro da equipe que está a menos de 5 metros de distância apenas pela comodidade de não precisar levantar da cadeira. Isso acaba criando uma distância virtual, pois não é possível, por meio dessas tecnologias, transmitir muita informação não-verbal.

Assim, estamos deixando de ter conversas para ter meras conexões. Ao enviar nossas imagens editadas, nós trapaceamos uns aos outros. Perdemos nuances. Perdemos também a capacidade de negociar com sutileza. (TURKLE, 2012). Os gerentes devem escolher entre um menu de soluções tecnológicas para atender suas necessidades. Além de escolher a tecnologia, eles devem definir como e quando as ferramentas devem ser utilizadas.

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tecnologia desconhecida e o uso de diversas tecnologias são apontados como um exemplo de ruídos em projetos (PMI, 2008, p.255).

Por outro lado, a evolução da Tecnologia da Informação e Comunicação e o trabalho globalizado permitiram que as organizações de projeto ampliassem as suas atividades a partir de definições tradicionais, onde as equipes eram mantidas num mesmo ambiente geográfico e físico para configurações mais dispersas e virtuais. Atualmente esta é um aspecto muito abordado no gerenciamento de projetos, indicando uma preocupação, por meio de um número crescente de estudos que mostram uma série de questões que influenciam o grau de colaboração contínua dentro de equipes virtuais e geograficamente dispersas. Especialmente, as diferenças de horário, localização, cultura, ou uma combinação desses fatores apresentam desafios substanciais para estas equipes (OCHIENG; PRICE, 2008; REED; KNIGHT, 2010; VERBURG; BOSCH-SIJTSEMA; VARTIAINEN; 2013).

As organizações compostas de sistemas temporários cujos elementos - pessoas, bem como a tecnologia - são formados e desmobilizados de acordo com as necessidades de mudança de projetos específicos são cada vez mais frequentes. O papel das tecnologias como um facilitador é essencial para organizações dispersas e equipes de projetos globais. Seus membros devem se comunicar, coordenar e construir relacionamentos em grande parte - e em caso de configurações totalmente dispersas - através das TICs, que permitem a total colaboração sem estar colocalizado. A evolução dos equipamentos móveis, sem fios e de TIC inteligente aumentaram ainda mais as possibilidades de trabalhar de forma flexível em qualquer lugar e hora. (VERBURG; BOSCH-SIJTSEMA; VARTIAINEN; 2013).

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O conceito de descontinuidade é igualmente importante neste contexto. Descontinuidades são descritas como lacunas ou falta de coerência em aspectos do trabalho, possíveis fontes de descontinuidades pode ser: a localização geográfica, a localização temporal (fuso horário), organizacional (intra e interorganizacional), a cultura, a prática de trabalho e a tecnologia. Os gerentes de projeto deverão considerar essas descontinuidades como fontes de possíveis distúrbios nas equipes dispersas globalmente.

As equipes virtuais ressentem da falta de informações ricas e negociações flexíveis que ocorre mais naturalmente em contatos pessoais. Elas carecem de atividades informais e extracurriculares que melhoram o entrosamento e que são fundamentais no senso de equipe. Estas situações permitem que as pessoas se conheçam melhor e saibam das características com as quais deverão lidar no ambiente de trabalho, impactando no espírito de colaboração, aprendizado, confiança e propósito. A barreira da linguagem é o principal fator que impacta o relacionamento destas equipes, pois a língua é mais que a tradução de uma ideia, esta impregnada de significados e culturas.

Verburg, Bosch-Sijtsema e Vartiainen (2013) destacam também certo número de problemas genéricos, que incluem: dificuldades de comunicação de tarefas complexas, qualidade de ferramentas tecnológicas, construção de confiança, questões de liderança, diminuição da eficácia, bem como questões de bem-estar, como a sensação de isolamento e aumento da carga de trabalho mental.

Contudo, a estratégia de utilização deste tipo de equipe podem apresentar alguns benefícios, tais como, explorar expertise específica local, a flexibilidade, a capacidade de resposta ao mercado local e as necessidades dos clientes. Do ponto de vista económico, os benefícios incluem: a diminuição de custos de viagem, o uso de equipes ociosas ou mais produtivas e pela oportunidade de trabalhar contra o relógio, aumentando a equipe de trabalho.

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gerenciá-las sem o contato face a face para conferir ou desenvolver relacionamentos.

Os avanços tecnológicos apoiam de forma mais eficiente às equipes virtuais multiculturais quando se trata de comunicação planejada ou assíncrona. Contudo, são privados da comunicação não planejada, que acontece com frequência no trabalho, conforme reforça Gillard (2005), conversas importantes podem ter lugar no corredor, nos banheiros, nos elevadores e na cafeteria. As conversas pessoais vão além das palavras e são expressas através da linguagem corporal, expressões faciais e tom de voz. As dinâmicas sociais dos membros da equipe virtuais em relação uns aos outros é uma área de preocupação real para o gerente de projeto, quando contatos face a face são poucos e distantes entre si, onde a comunicação e discussão são conduzidas através de "ciberespaço" e quando as pessoas não veem um ao outro, a socialização diária e a construção de relacionamentos podem ser perdidas.

Reed e Knight (2010) identificaram em uma pesquisa realizada com 150 gerentes de projetos de TI que, contrariamente ao que era esperado, não houve diferenças significativas, entre as equipes de projetos virtuais e aquelas que estavam localizados fisicamente no mesmo lugar, em dois fatores de risco relacionados à comunicação: falta de comunicação ou comunicação inadequada - é definido por um baixo nível de comunicação e frequência com os membros da equipe de projeto ou de comunicação em o nível de detalhe errado para o público - e problemas tecnológicos impedindo a comunicação - centra-se em problemas técnicos com as ferramentas de comunicação utilizadas por equipes virtuais. Contudo, a transferência de conhecimento insuficiente apresentou um forte impacto negativo sobre os projetos em equipes virtuais do que nas equipes que se localizavam no mesmo ambiente físico. Uma plausível explicação é a incapacidade de transferir o conhecimento implícito via métodos de comunicação eletrônicos ou com a ausência de comunicação face a face.

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Outra condição para o sucesso no trabalho em equipe é a confiança entre os membros da equipe. Especialmente, para os membros da equipe dispersos, a confiança é muitas vezes visto como uma condição necessária para a colaboração. Equipes de projetos dispersas são susceptíveis de envolver membros de diferentes países e culturas. Equipes com um alto grau de virtualidade pode mostrar grandes diferenças individuais entre os membros da equipe em termos de sexo, idade, habilidades e valores culturais. Também pode haver diferenças na experiência com trabalhos em equipes dispersas; estes fatores podem se transformar em fontes de mal-entendidos e conflitos. Lidar com a diversidade pode, portanto, ser considerada como uma condição importante para o sucesso destas equipes. Neste aspecto, as habilidades do gerente de projeto em atribuir responsabilidades e fornecer feedback contínuo também são importantes para o sucesso das equipes de projetos virtuais.

Kock e DeLuca (2007 apud DAIM et al., 2012) investigaram a utilização de uma ferramenta assíncrona e distribuída de colaboração por oito equipes de projetos. Os resultados sugerem duas conclusões contraditórias, mas interessante, que foram vistas como uma “adaptação compensatória", que é definida pela mudança de comportamento na comunicação para compensar os obstáculos apresentados pela tecnologia, já que não possuem a comunicação face a face. Os resultados foram que o uso de um meio e colaboração, parecia: (1) aumentar o esforço cognitivo exigido dos membros do grupo para comunicar as ideias e (2) ter um impacto positivo sobre a partilha de conhecimento entre os membros do grupo.

Daim et al. (2012) consolidaram em seu artigo, o resultado de pesquisas (KOCK; DAVISON, 2003 apud DAIM et al., 2012; KOCK; DELUCA, 2007 apud DAIM et al., 2012), que mostraram os seguintes pontos chaves sobre a naturalidade do meio de comunicação:

 as pessoas parecem perceber os meios eletrônicos como mais ou menos "natural" (por exemplo, fácil de usar), dependendo de como o meio incorpora elementos de comunicação face a face;

 é muito mais difícil comunicar conhecimento do que informação através de meios não naturais (por exemplo, e-mail);

 é cognitivamente mais exigente se comunicar usando meios não naturais;

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 o apoio à fala aumenta significativamente a naturalidade de um meio de comunicação;

 a comunicação através de alguns meios não naturais (assíncrono) poupa tempo;

 os custos de transporte podem ser substancialmente maiores nos contatos face a face do que reuniões assíncronas, sendo geralmente correlacionado com o nível de distribuição geográfica das os membros da equipe;

 a qualidade do resultado de tarefas não é afetada significativamente pelo uso de meios não naturais.

A disseminação das tecnologias e a maior incidência de equipes dispersas geograficamente fazem com que muitas empresas concentrem os recursos financeiros em ferramentas para compartilhar informação em vez das competências de comunicação dos gestores. Em quase todas as organizações, as pessoas se queixam de que a comunicação é pobre. No entanto, é normalmente o caso de que muitos eventos de comunicação ocorrem. Todo mundo está inundado com e-mails, faxes e memorandos, no entanto, eles são tão entrelaçados com a vida profissional que apesar de sua curta história se tornaram indispensáveis. Mas um estudo (FRENCH, 2002 apud GILLARD, 2005) indica que nos EUA 30% dos empregados se recusam acessar a intranet da empresa, porque eles frequentemente não encontram o que precisam ou consideram muito difícil de usá-la. Com o e-mail, a insatisfação é ainda maior, os funcionários reclamam que recebem muitos, agravados pelas mensagens com anexos e mensagens duplicadas por outros canais.

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precisam da estimulação da comunicação humana especialmente em tempos de desafio e incerteza.

A existência das equipes virtuais é explicitamente reconhecida no PMBoK como uma técnica no processo Mobilizar a Equipe do Projeto. A disponibilidade de comunicações eletrônicas (como e-mail, audioconferências, reuniões pela internet e videoconferências) é indicada como o meio que viabilizou estas equipes. O guia aborda que o planejamento das comunicações torna-se cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual. (PMI, 2008, p. 228), da forma análoga, no processo de Planejar as Comunicações, o uso de ambientes virtuais é apontado como um elemento a ser considerado no planejamento das comunicações. (PMI, 2008, p. 256).

2.4 ASPECTOS CULTURAIS

As questões culturais do projeto podem ser percebidas no nível organizacional e individual. A globalização, dentre outros fatores, provocou avanços nas tecnologias de comunicação e derrubou fronteiras comerciais possibilitando a existência de negócios, acordos e parcerias entre nações, dando origem ao fenômeno recente dos projetos globais.

Hofstede (1984) ressalta que nenhuma atividade de gestão pode ser vista independente da cultura, uma vez que a atividade de gestão é feita por pessoas que são muito influenciados por seus valores e crenças. O autor ainda considera que o comportamento humano não é aleatório, mas previsível, e indivíduos carregam programas mentais que são observados indiretamente através de seus comportamentos com base em valores e cultura. Os fatores culturais criam barreiras para as mudanças necessárias e precisam de um esforço substancial para superá-las ou mitigá-superá-las.

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comunicação, que representa a área de conhecimento em gerenciamento de projetos mais diretamente afetada. Considerando-se que a comunicação é afetada por diferenças culturais (e que estas diferenças são grandes nas equipes virtuais), compreender essas diferenças é um passo importante na preparação do gerenciamento de projetos, principalmente em equipes virtuais e globais.

Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009, p. 406) ressaltam que “[...] compreender a cultura local é o ponto de partida para o planejamento de desafios que os projetos internacionais enfrentam.”. Existem muitas definições para o termo cultura, algumas abordagens antropológicas outras sociológicas, tais como, “[...] um modo de pensar, agir e sentir de determinado grupo de indivíduos.” (KLUCKHOHN, 1970 apud MIRANDA; HEDLER, 2011, p. 315) e “[...] a capacidade decorrente de hábitos adquiridos pelo indivíduo, por fazer parte de uma sociedade.” (TYLOR, 1970 apud MIRANDA; HEDLER, 2011, p. 315), porém para o universo do gerenciamento de projetos pode-se entender a cultura como o conjunto dos padrões de comportamentos, artes, crenças, sentimentos, expectativas, necessidades e motivações e hábitos adquiridos pelos indivíduos durante a sua vida, moldados e adaptados aos ambientes dos quais participou.

Os projetos com equipes virtuais são impactados diretamente pelas diferenças culturais e trazem a tona questões referentes à multiplicidade de culturas e estilos que precisam ser compreendidos. “A dispersão geográfica de equipes de projetos multiculturais apresenta seus próprios desafios de comunicação.” (OCHIENG; PRICE, 2008, p. 450).

Independente da localização da equipe do projeto, virtual ou localizadas no mesmo ambiente, os projetos internacionais são ambientes de múltiplas culturas, que reúnem pessoas de diferentes origens de país, área de especialidade, religião e hábitos. Segundo Ochieng e Price (2008), a diversidade cultural de uma equipe de projeto tem uma série de benefícios, incluindo a variedade de perspectivas, habilidades e atributos pessoais. Esses diversos grupos geram mais ideias de alta qualidade nas tarefas de brainstorming. Culturalmente diversas equipes têm melhor desempenho que equipes homogêneas quando se trata de identificar problemas e gerar respostas.

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rigor de uma repreensão. O sistema de codificação e decodificação de pensamentos, crenças e valores comuns a uma determinada pessoa estão representados pela sua comunicação. Neste caso, o planejamento das comunicações do projeto exige uma atenção especial.

Dado que, equipes de projeto multiculturais envolvem pessoas de uma grande variedade de culturas, não há garantia de que o uso de boas práticas resultará em resultados de projetos bem sucedidos, e como isto têm se tornado uma tendência, mais um ponto a ser reforçado é que um plano de comunicação ou listas de boas práticas não são suficientes para garantir uma comunicação eficiente.

Um meio para minimizar os impactos negativos da diversidade cultural em projetos internacionais é reunir as informações culturais das pessoas envolvidas no projeto, criar uma convergência destas informações e definir uma cultura do projeto, mais adequada aos objetivos do projeto e a cultura do grupo. Esta cultura do projeto deverá se refletir num processo que facilite a comunicação e o entendimento entre as pessoas. (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2009)

O aspecto cultural tem um efeito significativo na cooperação e colaboração que normalmente são observados nos grupos. Como grupo, o sentimento de pertencimento, baseado na identidade social e pessoal vai influenciar o seu comprometimento com o projeto, reforçando a confiança. Os membros de um grupo são menos defensivos e conflituosos quando as visões e opiniões são ouvidas.

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