UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCCNPPG

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC/NPPG

  

GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VIRTUAIS

Ana Cristina dos Santos

Rafaela de Orlando Nascimento

  2007

  GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VIRTUAIS Ana Cristina dos Santos Rafaela de Orlando Nascimento M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .

  Orientador: Sérgio Manuel da Cruz Serra

  Rio de Janeiro Junho 2007

  

GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VIRTUAIS

Ana Cristina dos Santos

Rafaela de Orlando Nascimento

Orientador:

  

Sérgio Manuel da Cruz Serra

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da

Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de

Projetos.

  Aprovado por:

  ______________________________________

  Prof. Eduardo Linhares Qualharini - Presidente

  ______________________________________

  Prof. Reynaldo Galvão Antunes

  ______________________________________

  Prof. Sérgio Manuel da Cruz Serra

Rio de Janeiro

Junho 2007 NASCIMENTO, Rafaela de Orlando. SANTOS, Ana Cristina.

  Gestão de Riscos em Equipes Virtuais / NASCIMENTO, R. O. Rio de Janeiro. SANTOS, A. C: UFRJ/EP 2007 ix, 53f.: il.;29,7cm.

  Orientador: Sérgio Manuel Serra da Cruz Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007.

  Referência Bibliográfica: 2f 1. Gerenciamento de Projetos. 2. Riscos em Equipes Virtuais.

  I. SERRA, S. M. C II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação.

  III. Título

  

Aos nossos pais, por seu incentivo para que

conseguíssemos chegar até aqui.

  

RESUMO

GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VIRTUAIS

Ana Cristina dos Santos

Rafaela de Orlando Nascimento

  

Orientador:

Sérgio Manuel da Cruz Serra

  

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em

Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em

Gerenciamento de Projetos.

  

O objetivo do presente trabalho é desenvolver um estudo sobre a gerência de riscos

em projetos que utilizam equipes virtuais, possibilitando demonstrar fatores críticos

encontrados em projetos com equipes virtuais. Estudo recente do Gartner Group prevê

que, até 2008, 41 milhões de empregados ao redor do mundo trabalharão ao menos

um dia por semana remotamente. Para suportar esse cenário, as organizações

precisam estar aptas a oferecer programas de tele-trabalho adequados. Para isso, foi

realizada uma pesquisa junto a algumas empresas que possibilitassem reunir as

características necessárias para o estudo. Os dados foram coletados através de

questionários. Como resultado, o estudo revelou ainda que elementos clássicos de

gerenciamento de projetos, como o gerenciamento de riscos, não estão entre os mais

importantes.

  Palavras-Chave: Equipes Virtuais, Gerenciamento de Riscos, Projetos.

  

Rio de Janeiro

Junho 2007

  

SUMÁRIO

RESUMO ................................................................................................................................................... V

SUMÁRIO................................................................................................................................................ VI

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................ VII

LISTA DE TABELA .............................................................................................................................. VII

LISTA DE SIGLAS.............................................................................................................................. VIII

1.

  INTRODUđấO ..................................................................................................................................1 BJETIVO DO RABALHO

  

1.1. O T ..............................................................................................................1

ETODOLOGIA TILIZADA

  

1.2. M U ...........................................................................................................1

RGANIZAđấO DO STUDO

  

1.3. O E ...........................................................................................................1

ONTEÚDO DOS APÍTULOS

  

1.4. C C ..........................................................................................................1

  

1.5. A PRESENTAđấO ............................................................................................................................2

  

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................................................4

  ICLO DE

  IDA DO ROJETO X

  ICLO DE

  IDA DO ERENCIAMENTO DE ROJETOS

  2.1. C

  V P C

  V G P .....................4 S ARTES NVOLVIDAS NO ROJETO

  

2.2. A P E P ..........................................................................................5

REAS DE ONHECIMENTO

  

2.3. Á C ...........................................................................................................6

  

3. GESTÃO DE RISCOS .......................................................................................................................8

  3.1. G ERENCIAMENTO DE R

  ISCO ..........................................................................................................9 NÁLISE DE

  ISCO EM QUIPES

  IRTUAIS

  3.2. A R E V ..................................................................................11

  

4. EQUIPES VIRTUAIS ......................................................................................................................13

ARACTERÍSTICAS DAS QUIPES

  IRTUAIS

  4.1. C E V .................................................................................15

  IPOS DE QUIPES

  IRTUAIS

  4.2. T E V .......................................................................................................15

  

5. GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VITUAIS..........................................................................17

  

5.1. P ROBLEMAS COM E QUIPES P RESENCIAIS .....................................................................................17

ROBLEMAS COM QUIPES

  IRTUAIS

  5.2. P E V ..........................................................................................22 QUIPE FICAZ E DE LTO ESEMPENHO

  

5.3. E E A D ...................................................................................23

  

6. CONSIDERAđỏES FINAIS...........................................................................................................29

  IFICULDADES NCONTRADAS

  

6.1. D E ...................................................................................................29

ESULTADOS DICIONAIS DO RABALHO

  

6.2. R A T ...................................................................................30

  6.3. A đỏES S UGERIDAS PARA MELHORIA DAS E QUIPES

  V IRTUAIS .....................................................30 UANTO ÀS

  IMITAđỏES ECNOLÓGICAS

  

6.3.1. Q L T ...............................................................................30

UANTO ÀS

  IMITAđỏES OCIAIS

  

6.3.2. Q L S ...........................................................................................31

UANTO ÀS

  IMITAđỏES DE ABILIDADES

  

6.3.3. Q L H .............................................................................31

ROBLEMAS NO ROJETO

  

6.3.4. P P ........................................................................................................31

UGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

  

6.4. S .....................................................................................32

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................................33

REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS .........................................................................................................34

APÊNCICE A – FICHA DE PESQUISA .................................................................................................1

APÊNCIDE B – RESULTADOS DA PESQUISA ...................................................................................2

APÊNDICE C - ÉTICA NAS EQUIPES VIRTUAIS..............................................................................6

  ESUMO

R ....................................................................................................................................................6

1.

  I NTRODUđấO .....................................................................................................................................6 TICA

  

2. É ................................................................................................................................................7

TICA ROFISSIONAL

  

3. É P ........................................................................................................................8

TICA

  IRTUAL 4. É V ...............................................................................................................................10

  ONCLUSÃO

  

5. C ....................................................................................................................................11

  

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ligação entre os Grupos de Processos em cada Fase .................................. 5

Figura 2: Áreas de Conhecimento em Projetos............................................................. 6

Figura 3: Interação entre os Processos de Gerenciamento de Risco.......................... 10

Figura 4: Processo Interativo de Análise de Riscos .................................................... 11

Figura 5: As equipes e as barreiras físicas ................................................................. 14

Figura 6: Consolidação dos Problemas nas Equipes e suas Causas Possíveis.......... 21

Figura 7: Características da Equipe Eficaz ................................................................. 28

Figura 8: Empresas que usam Análise de Risco em Projetos ....................................... 2

Figura 9: Empresas que acham Gerência de Riscos importante................................... 3

Figura 10: Empresas que utilizam equipes virtuais em projetos.................................... 4

Figura 11: Opinião dos funcionários sobre trabalhar em Equipe Virttual ....................... 5

  

LISTA DE TABELA

Tabela 1: Problemas de Equipe e Causas Possíveis .................................................. 19

Tabela 2: Comparação entre Equipe Presencial e Equipe Virtual ............................... 22

Tabela 3: Características da Equipe Eficaz................................................................. 26

Tabela 4: Ficha de Pesquisa......................................................................................... 1

LISTA DE SIGLAS

  CMM - Capability Maturity Model CMMI - Capability Maturity Model Integration FMEA – Failure Mode and Effect Analysis

  IBM – International Business Machines MS - Microsoft NASA - National Aeronautics and Space Administration PMBoK – Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TI – Tecnologia da Informação.

  UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

  VW - Volkswagen

1. INTRODUđấO

  1.1. Objetivo do Trabalho O objetivo desta monografia é apresentar os principais problemas existentes nas equipes virtuais e traçar um comparativo entre as equipes tradicionais. Tal comparativo será baseado em pesquisa feita com pessoas que trabalham ou já trabalharam em projetos com equipes virtuais.

  1.2. Metodologia Utilizada O presente trabalho foi desenvolvido através de pesquisas com gestores de projetos, procurando demonstrar os tipos de projetos que utilizam equipes virtuais, os principais problemas encontrados nas equipes virtuais e quais as técnicas de análise de riscos mais utilizadas. Também foi utilizada pesquisa bibliográfica, tendo como suporte livros e artigos.

  1.3. Organização do Estudo Para o presente estudo, iniciaremos com uma breve análise do contexto da área de Gerenciamento de Projetos, passando pela caracterização de Gestão de Riscos e também de Equipes Virtuais. A seguir, veremos a importância da Gestão de Riscos nas Equipes Virtuais. Nas considerações finais, discutiremos quais foram as dificuldades encontradas e quais as sugestões para trabalhos futuros, a partir das contribuições da Literatura e Pesquisa sobre o tema.

  1.4. Conteúdo dos Capítulos No capítulo 1 está a introdução, onde estão definidos os objetivos do trabalho, quais as metodologias utilizadas, a organização do estudo, apresentação e a síntese dos capítulos. O capítulo 2 tem por objetivo definir contextualizar Gerenciamento de Projetos, diferenciarem o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do gerenciamento de projetos, tratarem das partes envolvidas no projeto e as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Já no capítulo 3, será definido Gestão de Riscos e Análise de riscos em equipes virtuais. O Capítulo 4 tem como objetivo definir Equipes virtuais, quais suas características e tipos. No Capítulo 5, será discutido a Gestão de Riscos em Equipes Virtuais, quais os problemas nas Equipes Presencias e quais os da Equipes Virtuais; falará ainda sobre Equipe Eficaz. O capítulo 6 traz as considerações finais relatando quais foram as dificuldades encontradas, os resultados sugestões para trabalhos futuros. O Apêndice A traz a ficha utilizada na pesquisa, enquanto que o Apêndice B traz os resultados da pesquisa feita com gestores de projetos. No Apêndice C traz um artigo sobre Ética em Equipes Virtuais.

1.5. Apresentação

  Com o avanço da tecnologia da informação, a comunicação entre as pessoas de uma mesma empresa a cada ano se torna cada vez mais virtual [Gartner, 2001], portanto, o contato deixa de ser pessoal e vai se tornando virtual graças ao massivo uso das tecnologias de comunicação como é o caso dos e-mails e mensagens instantâneas. Com isso surge um novo tipo de equipe de trabalho: não mais aquela tradicional, onde todos trabalham dentro de um mesmo local (um escritório, por exemplo), mas sim as chamadas equipes virtuais. Segundo o Dicionário Aurélio (2004), uma equipe pode ser definida como um grupo de pessoas que juntas tem um objetivo comum e realizam tarefas juntas. A grande novidade das equipes virtuais é a mudança radical nos conceitos de espaço e tempo. As equipes virtuais vivenciam a experiência de não estar fisicamente juntos no local de trabalho enquanto as tarefas são realizadas. Pode ser que as pessoas nunca cheguem a se conhecer pessoalmente. Isto evita deslocamentos, alocação de recursos físicos e diminui os gastos das empresas com seus funcionários. Já nas equipes tradicionais, as equipes estão ligadas pelo contato presencial, trabalham em um determinado local – pode ser uma sala ou simplesmente estão no mesmo andar de um prédio. O grande risco do uso de equipes virtuais é a comunicação, porque se não for bem executada os projetos realizados tendem ao fracasso. Para que isto não ocorra, ou caso aconteça se tenha um plano de contingência a fim de minimizar as dificuldades encontradas, é necessário que o gestor do projeto faça um planejamento junto com uma análise de riscos, para estar preparado para quando acontecer um problema ao longo do projeto.

  Hoje em dia quando se fala em fazer planejamento e análise de risco do projeto, muitos gerentes e também a alta direção das empresas pensam logo no desperdiço do tempo que isso irá gerar – e tempo é algo que está a cada dia mais escasso. Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto [PMBoK, 2004]. Já no Dicionário Aurélio (2004), encontramos a palavra risco com o significado perigo ou possibilidade de perigo.

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

  Segundo o PMBoK (2004), projeto é um empreendimento temporário, com o objetivo de criar um produto ou serviço único com início e fim definidos utilizando recursos (materiais, contratos, pessoas.), através dos parâmetros de tempo, custo e escopo; enquanto que o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos e alcançar ou exceder as necessidades dos interessados (stakeholders) do projeto. Para que um projeto seja considerado um sucesso é necessário que ele seja realizado dentro do escopo, tempo e custo estabelecidos [PMBoK, 2004]. O escopo quer dizer propósito, objetivo, alvo. Escopo do projeto é o trabalho que deve ser executado com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as funções especificadas. Escopo é todo o trabalho necessário, para que o produto ou serviço objetivo do projeto seja entregue ao seu final [PMBoK, 2004].

2.1. Ciclo de Vida do Projeto x Ciclo de Vida do Gerenciamento de

  Projetos O Ciclo de Vida do Projeto define as fases que conectam o inicio e o fim do projeto, definindo o que deverá ser feito para executar o trabalho no projeto – pode ser divido em fases (fase inicial, fases intermediárias e fase final). Ex.: Viabilidade, Planejamento, Produção, Entrega e Aceitação, Início das Atividades. Já o ciclo de vida do Gerenciamento de Projeto, define o que deverá ser feito para gerenciar o projeto e engloba: Iniciação ou Initiation (autorização do projeto ou fase do projeto começar), Planejamento ou Planning (processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos),

  

Execução ou Execution (coordenação de recursos para realizar o que foi planejado),

Controle ou Control (medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem

  que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário) e

  

Encerramento ou Closeout (aceitação formal do projeto (com verificação de escopo)

ou fase para a sua finalização) [Kerzner, 2003].

  Iniciação Planejamento Controle Execução

  Encerramento

Figura 1: Ligação entre os Grupos de Processos em cada Fase

(Fonte PMBoK 2004 Edition p.31)

  Como o presente estudo destina-se a tratar sobre riscos em equipes virtuais, serão utilizados os processos de Planejamento e Controle – onde os processos da gerência de risco estão localizados.

2.2. As Partes Envolvidas no Projeto

  As partes envolvidas (stakeholders) no projeto são indivíduos ou organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão, podendo também exercer influência no ciclo de vida do projeto e consequentemente, em seus resultados. A equipe de gerência do projeto deverá identificar quem serão as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.

  2.3. Áreas de Conhecimento As Áreas de Conhecimento do PMBoK apresentam os conhecimentos e práticas de gerência de projetos em termos de componentes dos processos. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimento de modo que possam facilitar o gerenciamento de projetos. Estas áreas de conhecimento estão descritas no PMBoK a partir do capítulo 4 e finalizando no capítulo 12. ESCOPO

  AQUISIđấO TEMPO COMUNICAđấO INTEGRAđấO CUSTO

  RISCOS RECURSOS QUALIDADE HUMANOS

Figura 2: Áreas de Conhecimento em Projetos

(Fonte: Adaptado do PMBoK 2004)

  

Gerência de Integração descreve os processos necessários para garantir que os vários

elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados.

Gerência de Escopo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto

inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido.

Gerência de Tempo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto

termine dentro do prazo previsto.

Gerência de Custo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto

termine dentro do orçamento aprovado.

  

Gerência de Recursos Humanos descreve os processos necessários para assegurar o

  uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todas as partes interessadas (stakeholders) do projeto.

  

Gerência de Qualidade descreve os processos necessários para assegurar que o projeto

  satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido

  

Gerência de Riscos descreve os processos necessários para garantira correta

  identificação, análise e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando os efeitos negativos.

  

Gerência de Comunicação descreve os processos necessários para assegurar a correta

  geração, distribuição, armazenamento, coleta e disposição final das informações relativas ao projeto.

  

Gerência de Aquisições descreve os processos necessários para aquisição de produtos e

serviços de fora da organização que executa o projeto.

  Dentre as nove áreas de conhecimento estabelecidos no PMBoK, apresentadas acima, o presente estudo irá se basear na área de Gerenciamento de Riscos – que será definida no próximo capítulo. Nela encontramos os processos de Planejamento da Gerência de Risco, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos e Controle e Monitoração de Riscos O fato do presente trabalho se deter somente à área de risco, ocorreu devido à falta de importância que esta área tem no gerenciamento de projetos em algumas empresas (conforme mostrado no Apêndice C). As áreas de escopo, tempo, custo e recursos humanos, são tratadas nos projetos de alguma maneira, mesmo que seja a mais simples: uma definição do projeto, um cronograma, uma planilha com os custos do trabalho, etc. Qualidade, comunicação e aquisições, são utilizadas ao longo do projeto mesmo que não sigam uma metodologia. Já a parte de integração será utilizada somente quando tiver uma metodologia, pois o PMI definiu alguns processos para integrar todas as áreas.

3. GESTÃO DE RISCOS

  Segundo o PMBoK 2004, risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto. Os riscos assumem dois sentidos: o sentido negativo (risco de vida, risco Brasil, risco de assalto), e o sentido positivo também (como sinônimo de oportunidade) e possuem basicamente três componentes: a probabilidade de ocorrência (cálculo que evidenciará as chances do risco ocorrer no projeto), o impacto causado (descreve alteração positiva ou negativa causada pelo risco) e a exposição (uma vez que o risco aconteça, quanto tempo o projeto ficará exposto a este risco). Estes três componentes servem como base para o monitoramento e controle das condições de risco dos projetos [PMBoK, 2004]. Para se tomar decisões importantes, é necessário que saibamos quais riscos estão envolvidos e quais serão seus impactos perante o projeto, de forma que possamos reduzir o impacto caso venham a ocorrer.

  Segundo Florence (2005), o gerenciamento de risco é estruturado basicamente nas atividades de identificação dos perigos existentes e de suas causas, cálculo dos riscos que estes perigos representam elaboração e aplicação de medidas de redução destes riscos quando necessárias, com a posterior verificação da eficiência das medidas adotadas. Essas atividades são dividas em quatro etapas. A primeira etapa é a Etapa de determinação de risco. Esta envolve as etapas de análise de risco e avaliação de risco. Na análise de risco é feita a identificação dos perigos e suas causas e o cálculo dos riscos associados aos perigos identificados que é a estimativa de risco. Na avaliação de risco é avaliada a necessidade de redução dos riscos estimados anteriormente. Caso os riscos estejam dentro de um patamar acima do aceitável, passa-se para a próxima etapa que é o controle de risco. Nesta são elaborados e implementados os procedimentos de controle de risco. Já na terceira etapa é feita a análise dos resultados obtidos, as etapas anteriores são reavaliadas segundo os resultados obtidos com os procedimentos de controle de risco adotados. Conforme acima, para se fazer o gerenciamento de risco é necessário que se tenha um planejamento, onde esteja descrito todos os métodos e medidas que serão necessárias para tal gerenciamento.

3.1. Gerenciamento de Risco

  Segundo Head (2005) a gerência de riscos é um conjunto de técnicas que visa reduzir ao mínimo os efeitos das perdas acidentais. Ele enfoca o tratamento de riscos que possam causar danos pessoais, materiais, ao meio ambiente e à imagem da empresa. A gerência de risco tornou-se uma nova filosofia de administração empresarial, onde a gerência de risco é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos humanos e materiais de uma organização, no sentido de minimizar os efeitos dos riscos sobre essa organização, ao mínimo custo possível. Em geral o gerente de projeto se preocupa em terminar o projeto no tempo, custo e planejamento estabelecido. Mas, essa mesma gerência nem sempre que ouvir falar em risco, muito menos em analisá-los, pois isso é visto como perda de tempo. O fato é que, os riscos uma vez estudados e resolvidos, ajudarão a fazer com que o projeto termine dentro do escopo, tempo e custo estabelecidos. Para se fazer o gerenciamento de risco é necessário que se tenha um planejamento, onde esteja descrito todos os métodos e medidas que serão necessárias para tal gerenciamento. Neste planejamento serão definidos os papéis e responsabilidades de cada interessado do projeto. Também estará descrito a tolerância a risco por parte da organização e das pessoas. Durante esta etapa, todos os potenciais riscos deverão ser identificados, para que se possamos entender e calcular as chances deles ocorrerem. Após falar de planejamento, deve se falar sobre a identificação dos riscos potenciais, afinal todo o trabalho da análise de risco será em cima deles. Identificar riscos nada mais é do que, determinar quais riscos irá afetar nosso projeto. Essa identificação deverá ocorrer ao longo de todo o projeto. A identificação dos riscos poderá ser feita através de reuniões, primeiro com a equipe de risco e seus superiores e depois, em um segundo momento, com toda a equipe do projeto em questão. Após identificar os riscos há o processo de análise qualitativa de riscos que é a priorização dos riscos ou ação adicional subseqüente através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. As ferramentas que auxiliam essa análise são: avaliação de probabilidade e impacto de riscos; matriz de probabilidade e impacto; avaliação da qualidade dos dados sobre riscos, categorização dos riscos e avaliação da urgência do risco [Vargas, 2005].

  Outro processo é análise quantitativa de riscos que á análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. As ferramentas que auxiliam esse processo são: técnicas de representação e coleta de dados e análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem. O planejamento de respostas a riscos é um processo que desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e redução às ameaças aos objetivos do projeto. As ferramentas que auxiliam este processo é a criação de estratégias para riscos negativos ou ameaças; estratégias para riscos positivos ou oportunidades; estratégias para ameaças e oportunidades e estratégias para respostas contingenciadas. O último processo é o monitoramento e controle de riscos, este processo faz o acompanhamento, a monitoração, identificação dos riscos como também executa planos de respostas aos riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Suas principais técnicas e ferramentas são: reavaliação dos riscos, auditoria de riscos, análise das tendências e da variação, medição do desempenho técnico, análise das reservas e reuniões de andamento. Na figura abaixo pode-se ver a interação entre os processos do gerenciamento de riscos de um projeto, começando pela Identificação dos Riscos e concluindo com Planejamento da Gerência de Riscos. Planejamento da Identificação dos Gerência de Riscos

  Risco

Monitoração de Qualitativa dos

Controle e Análise

Riscos Riscos

Resposta aos Plano de Riscos Quantitativa dos Análise Riscos

Figura 3: Interação entre os Processos de Gerenciamento de Risco

Fonte:Adaptado do PMBok 2004

3.2. Análise de Risco em Equipes Virtuais

  Segundo Schmitz e Alencar (1997), a análise de risco é um processo interativo, como pode ser visto na figura a seguir.

  Gerenciamento Avaliação do de Risco Risco

Comunicação de

Risco

  

Figura 4: Processo Interativo de Análise de Riscos

Fonte Análise de Risco em Gerência de Projetos

  Os procedimentos para análise de risco podem ser divididos em: qualitativa e quantitativa [PMBoK 2004]. O processo é interativo porque primeiro se define como será o gerenciamento de riscos, depois é feita uma avaliação, e em seguida a comunicação. A comunicação de risco é o processo de troca de informações entre as pessoas encarregadas da avaliação do risco e as do gerenciamento de risco Após o procedimento de identificação dos riscos, devemos qualificá-los. Essa qualificação pode ser: baixa, média e alta em relação a prazo, custo e qualidade. Após isso fazemos a quantificação dos riscos, caso eles tivessem ocorridos. A análise qualitativa dos riscos avalia a o impacto e a probabilidade enquanto que a análise quantitativa dos riscos é a medição da probabilidade e do impacto dos riscos em números. Durante o processo de análise, se ocorrer uma tendência no resultado a equipe de risco deve avaliar, pois isto pode requerer mais ou menos ação da gerência.

  Durante pesquisa, somente uma empresa – dentre as 19 entrevistadas -, usa os seis processos descritos no PMBoK. Dentre as análises de risco utilizadas pelas empresas entrevistadas, a mais comum é a planilha em Excel. Temos também Plano de respostas ao risco, Plano de gerenciamento de riscos, Planos de contingência para riscos físicos e de imagem da entidade, Metodologia própria - GS-Risk com conceitos de CMM (metodologia da IBM Brasil), Processos de Gerenciamento de Riscos seguindo o modelo CMMI, Processos do PMBoK com a adição de um processo para determinar metas e criar simulações, Mapas mentais para identificação dos riscos e o Spider Project para cadastro e acompanhamento dos riscos, SWOT, FMEA, Passport, Brainstorming e bases de dados e Avaliação por Quantificação e Qualificação do Risco

4. EQUIPES VIRTUAIS

  Uma equipe é definida como um grupo de pessoas que tem um objetivo comum. Para ter sucesso à equipe precisa ter coesão, dinamismo comunicar-se bem e boa liderança. Embora o termo “equipes virtuais” ou “times virtuais” tenha um significado intuitivo, Lipnack e Stamps (1997) definem equipes virtuais, como grupos de pessoas, guiadas por um objetivo comum, que se interagem através de tarefas interdependentes. Porém, diferentemente das equipes tradicionais, onde os membros estão próximos fisicamente, as equipes virtuais funcionam através das fronteiras de espaço, tempo e organização e cujas ligações são estreitadas e fortalecidas através das tecnologias de comunicação. Gould (1997) define equipes virtuais como times de pessoas que interagem principalmente por meio eletrônico e que se encontram face a face apenas ocasionalmente.

  As Equipes virtuais se estruturam basicamente da mesma forma que todas as equipes – desde o início caótico até a formação de um conjunto aonde a colaboração e a interdependência são desenvolvidas: quando atingem a maturidade, equipes virtuais alcançam entendimento comum de suas metas e prazos de cumprimento destas, têm clara visão da contribuição de todos os membros da equipe, a comunicação entre os membros é fluída e constante, os conflitos são administrados de maneira direta e aberta, e os membros sentem-se motivados pelo grupo. Apesar disso, membros de equipes virtuais podem ter pouco, se qualquer, contato pessoal, o que afeta a dinâmica da equipe, principalmente no referente à comunicação e à colaboração entre os membros da mesma. As equipes virtuais transmitem e recebem informações entre locais distantes através do uso intensivo da Tecnologia da Informação. Estas vivenciam a experiência de não estar fisicamente juntos no local de trabalho enquanto as tarefas são realizadas. Pode ser que as pessoas nunca cheguem a se conhecer pessoalmente. Seja um trabalho rotineiro ou que exija criatividade, os esforços individuais aparecem espalhados geograficamente e nem sempre trazendo com clareza o tamanho da equipe. Quando falamos em equipes virtuais podemos estar nos referindo ao relacionamento empresa-cliente, empresa-regional, empresa-fornecedora/prestadores de serviço ou empresa-funcionário. O trabalho virtual muitas vezes resgata um sonho antigo de trabalhar em casa, perseguido por alguns e rejeitado por outros. Compartilhar idéias ganha força real no mundo virtual. No trabalho virtual a hierarquia perde força aparecendo em seu lugar a organização informal e seu impacto no cotidiano. O poder informal sempre teve influencia forte no desempenho das organizações e era mal utilizada. Nas equipes virtuais esse poder emerge das mais diferentes formas seja pelo senso de humor, pela espontaneidade, pela resposta imediata ou pela empatia na solução conjunta dos problemas. A figura a seguir representa uma classificação das equipes em função da distância ou das barreiras físicas entre seus membros. As equipes tradicionais são aquelas nas quais os membros estão próximos uns aos outros e as equipes virtuais, portanto representam aquelas cujos membros apresentam grande distanciamento entre si, em termos espaciais, físicos:

  

Figura 5: As equipes e as barreiras físicas

Fonte Adaptado de Lipnack e Stamps (1997)

  4.1. Características das Equipes Virtuais As equipes virtuais apresentam-se como um dos resultados das transformações que vem ocorrendo no modo de gerenciamento de trabalhos desenvolvidos em grupo tradicionalmente, os membros das equipes eram fixos, pertencentes a uma mesma empresa e com dedicação integral à equipe. As transformações estão direcionando as equipes para uma participação mais flexível, onde é comum a dedicação parcial, a substituição, adição ou subtração de membros, além da integração de membros provenientes de outras organizações, principalmente daquelas que fazem parte da cadeia de valor, como por exemplo, clientes e fornecedores. Além disso, em contraste com a centralização da localização geográfica e das características funcionais das equipes tradicionais, as equipes virtuais são compostas por membros interdisciplinares e distribuídas tanto organizacional quanto geograficamente. Outras características das equipes virtuais são: formação e extinção continuam, relação de subordinação a várias áreas da organização e a utilização intensiva da tecnologia de comunicação na busca dos objetivos da equipe.

  4.2. Tipos de Equipes Virtuais Duarte e Snyder (1999) apresentam sete tipos de equipes virtuais: equipes em rede, paralelas, de projetos ou desenvolvimento de produtos, de trabalho ou produção, de serviços, de gerenciamento e de ação.

  As equipes em rede são aquelas com capacidade de agregar membros externos à organização, participantes da rede clientes/ fornecedores ou até mesmo de especialistas (experts) autônomos. É o caso da contratação de um especialista em engenharia aeronáutica, por exemplo, para participar do projeto de desenvolvimento de um novo modelo de avião para a equipe virtual de uma fabricante de aeronaves. As equipes paralelas são as encarregadas de “realizar missões, tarefas ou funções especiais que a organização não quer ou não está equipada para desempenhar” (Duarte e Snyder, 1999, p. 6). Usualmente, sua atuação é de curto prazo e visam a sugerir melhorias de processos internos ou assuntos de negócio específicos. As autoras citam o exemplo da Whirlpool Corporation, que utilizou uma equipe paralela para fazer recomendações específicas a um fornecedor. De várias partes do mundo, os membros interagiam e, em algum tempo, enviaram suas recomendações ao executivo-chefe. Em seguida, a equipe se dissolveu. As equipes de projetos ou desenvolvimento de produtos destinam-se ao desenvolvimento de novos produtos e processos organizacionais ou, ainda, à criação de sistemas de informação, não sendo utilizados para tarefas de rotina. Em relação às equipes paralelas, diferenciam-se por terem ciclos de vida maiores e poder de implantar suas decisões – não apenas fazer recomendações. As equipes de trabalho ou produção são aplicáveis aos trabalhos de rotina e em andamento, normalmente afetos a um departamento (finanças, marketing etc.). A divisão de sistemas de informação da Nortel já opera virtualmente. As equipes de serviços são aquelas destinadas à execução de serviços a clientes, como consultorias, por exemplo. As equipes de gerenciamento são formadas por executivos “em movimento”, que se reúnem através de vídeo ou áudio-conferência para discutir e tomar decisões. Seu grande diferencial em relação a todas as outras formas é que, aqui, os membros fazem parte de uma mesma organização. As equipes de ação são utilizadas com o propósito de “oferecer respostas imediatas, muitas vezes a situações de emergência” (Duarte e Snyder, 1999, p.8). As autoras citam o exemplo de técnicos da NASA que, em caso de problemas com a tripulação de ônibus espaciais, têm a possibilidade de acessar imediata e remotamente cientistas, engenheiros e membros de estações orbitais para buscar alternativas de ação.

5. GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VITUAIS

  Um dos maiores benefícios da gestão de riscos nas equipes virtuais é a redução de custos por conta da empresa, como o maior dos problemas e o próprio desenvolvimento do trabalho (ou projeto). Os projetos para uma equipe virtual devem bem estruturados, bem definidos, para que a comunicação – fator vital, para este tipo de equipe –, ocorra sem nenhum problema. A comunicação é a chave para o bom andamento de qualquer projeto, seja com equipe presencial ou virtual. Em um ambiente virtual, cada informação passada, precisa ser clara e objetiva, de forma que todos os interessados entendam o que está sendo informado, isto é, numa equipe virtual, é possível haver membros fora do país – muito comum em empresas multinacionais –, isto faz com que se caia em outro problema, as diferenças de horários ao redor do mundo.

5.1. Problemas com Equipes Presenciais Os grupos virtuais, assim como os presenciais estão sujeitos a vários problemas.

  Segundo Albino (1999), na literatura de trabalho em grupo, freqüentemente são relatadas as dificuldades para a coordenação e o efetivo rendimento das atividades inerentes a essa modalidade de trabalho. Muitas dessas dificuldades decorrem de problemas com o status dos indivíduos, pressões para consenso, groupthink, não comprometimento com as decisões tomadas, dentre outras.

  

Groupthink, segundo Janis (1972), acontece quando um grupo homogêneo altamente

  coeso está tão preocupado em manter a unanimidade interna que não avalia todas as alternativas e opções. Membros de groupthink se vêem como parte de um grupo tão coeso (in-grupo) que trabalha contra os fora do grupo (out-group) opostos às suas metas. Maximiano (1986) caracteriza groupthink como uma conseqüência indesejável da coesão, segundo o qual um grupo acaba por se achar proprietário da verdade e centro do universo. O autor apresenta os sintomas de groupthink propostos por Irving Janis:

  Ilusões de invulnerabilidade grupal: sentimento de que o grupo está acima de crítica ou ataque; Racionalização de informações desagradáveis: recusa em aceitar dados contraditórios ou considerar alternativas com o devido cuidado;

  Crença na moralidade inerente do grupo: os membros do grupo sentem que este está "certo" e acima de qualquer reprovação por quem é de fora; Estereotipagem da concorrência como fraca, má e burra: recusa em encarar outros grupos de forma realista; Aplicação de pressões diretas sobre os inconformistas: recusa em tolerar que um participante possa sugerir que o grupo esteja errado; Autocensura: recusa dos participantes em comunicar preocupações individuais ao grupo;

Ilusões de unanimidade: aceitação prematura do consenso;

Vigilância da mente: participantes impedem que o grupo leve em conta idéias perturbadoras de quem é de fora.

  Em resumo, esse efeito negativo é um modo de pensar nos quais as pessoas do grupo se envolvem tão profundamente que anulam a motivação para avaliar realisticamente cursos alternativos de ação. O fato de se ter um grupo desmotivado, faz com que o andamento do projeto seja difícil e problemático. Parker (1994) apresenta os sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe:

  “Dificuldade para descrever a missão da equipe; reuniões formais, enfadonhas ou tensas (ambiente formal ou desagradável), muita participação, mas pouca realização, muita conversa, mas não muita comunicação (espaço para contribuição de outros), divergências manifestadas em conversas particulares após a reunião, decisões tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento significativo dos outros membros da equipe, os integrantes da equipe não são francos entre si por causa do baixo nível de confiança (nas etapas iniciais da formação da equipe é natural), confusões e divergências sobre atribuições de papéis ou tarefas (os conflitos normalmente emergem como questões interpessoais ou emocionais), pessoas em outras áreas da empresa, que são fundamentais para o sucesso do grupo, não estão colaborando (relacionamento com áreas externas), equipe tem pessoas demais com o mesmo estilo (limitando o exame de todos os aspectos da eficácia da equipe e o questionamento de metas e métodos), a equipe existe há pelo menos três meses, mas nunca avaliou sua atuação.” Maggin (1996) apresenta alguns exemplos de problemas de equipe, o que pode ser percebido, suas possíveis causas e possíveis soluções. A Tabela 1, a seguir, resume alguns dos problemas e suas causas, apresentados pelo autor.

  Problema Causas Possíveis

  Falta de discordância em reuniões Membros da equipe evitam discordância, não falam abertamente.

  Queda do compromisso com a equipe Benefícios de atingir a meta não foram divulgados.

  Regras básicas operacionais não estão funcionando. Conflito aberto, acusações e discussões dividem o grupo.

  Membros sentem que não estão sendo ouvidos.

  Idéias simples e sem originalidade Falta consciência de que inovação, exposição de idéias e diversão no trabalho são permitidas ou a cultura organizacional restringe este comportamento.

  Discussões não disciplinadas, com divagações.

  Líder não controla adequadamente as discussões. Finalidade da discussão não está clara.

  Indivíduos inflexíveis e defensivos sobre seus pontos de vista

  Problemas não estão sendo discutidas abertamente, reações emocionais são a base da discussão, falta compreensão do background dos outros membros. Decisões da equipe não são implementadas

  Falta de clareza das decisões, falta de envolvimento com metas da equipe ou percepção da sua importância.

  Expectativas não estão de acordo com a realidade Faltam de direção, orientações ou limites definidos.

  Pessoas importantes não estão envolvidas com a equipe

  Falta percepção da necessidade de incluir outros representantes.

  

Tabela 1: Problemas de Equipe e Causas Possíveis

Fonte: Maginn, Michael D. Eficiência no Trabalho em Equipe. Tradução Lúcia Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 1996.

p.93. Conforme a tabela1, problemas como conflito aberto, idéias sem originalidade, decisões não implementadas, podem ser resolvidos através da técnica de brainstorming. Esta técnica permite que todos os integrantes da equipe sejam ouvidos e suas idéias aceitas – por mais bobas que possam ser -, porém todos os participantes deverão ser avisados que nem todas as idéias serão implantadas naquele momento, sendo guardada para outro momento no futuro. Isso fará com que todos se sintam à vontade para dar sua opinião e participar mais ativamente do projeto. Problema de expectativa em desacordo com a realidade pode ser evitado se no início do projeto forem levantadas as principais expectativas dos participantes para com o projeto em questão. A figura apresentada a seguir, consolida os problemas em relação aos grupos e equipes presenciais, identificados pelos autores estudados, agrupando-os em três categorias: problemas de planejamento, problemas de interação e problemas no processo da equipe. A existência de problemas nestas categorias leva à ineficiência da equipe.

  

Figura 6: Consolidação dos Problemas nas Equipes e suas Causas Possíveis

Fonte: Vasconcellos & Bergamaschi, 2001 A tabela 2 traça um paralelo entre as equipes presenciais e as equipes virtuais.

  Equipes Presenciais Equipes Virtuais

  Normalmente restrita a esfera da Podem contemplar outras empresas e outros companhia elementos da cadeia logística do projeto Presença marcante da hierarquia Menos hierarquia e mais trabalho em rede Equipe trabalha em uma proximidade Equipe não necessariamente precisa estar fisicamente concentrada Gerenciamento de documentos menos O documento é a base do processo, uma vez efetiva que ele é o elo de comunicação Local físico é indispensável Meio de comunicação e tecnologia são indispensáveis Menos resistência em sua Mais resistência devido a quebra da estrutura implementação de comunicação vigente

  

Tabela 2: Comparação entre Equipe Presencial e Equipe Virtual

Fonte: Vargas, Ricardo V. Virtual Project Management Office: Rompendo as barreias geográficas em Projetos. p.11.)

5.2. Problemas com Equipes Virtuais

  Além dos benefícios possíveis de serem obtidos com os grupos virtuais, como por exemplo, redução de custos e facilidade no compartilhamento de recursos, diversos autores relatam problemas na formação e no desenvolvimento de trabalhos em grupos virtuais. Os trabalhos e projetos desenvolvidos por esse tipo de grupo devem ser bem estruturados, com metodologia clara e definida, que facilite o processo de comunicação e interação entre os membros, possibilitando-lhes desenvolver seu trabalho sem o contato presencial. Em um ambiente virtual a informação precisa ser explícita e a comunicação clara e objetiva, muito mais do que em um ambiente que permita contato pessoal evitando que a comunicação se torne subjetiva, desordenada e dispersa. Outros aspectos a serem considerados dizem respeito às diferenças de horários ao redor do mundo, diferenças culturais e pessoais, que deverão ser levadas em conta na formação de um grupo virtual. Segundo Strom (1995), a utilização de grupos virtuais e Workgroup computing em organizações e empresas encontraram dificuldades relacionadas aos funcionários e à cultura de trabalho interno da organização. Com o advento da Internet, pode-se observar uma grande utilização de grupos virtuais, particularmente, aplicado à educação à distância. A idéia da democratização do acesso à educação, fim das limitações geográficas e de tempo podem ser fatores muito favoráveis a esse processo. Porém, alguns autores têm-se mostrado céticos em relação ao processo, particularmente em relação aos reais objetivos e aos resultados obtidos. Noble (1998) afirma que por trás do esforço para promover a tecnologia na educação estão aqueles que vêem ser o computador como uma panacéia. Além disso, estariam também presentes grandes interesses comerciais, que estariam sobrepondo uma análise crítica dos interesses dos envolvidos e das reais qualidades dos resultados obtidos. Na pesquisa feita pelas autoras, os problemas mais comuns entre as equipes virtuais foram: Problemas de relacionamento entre os membros da equipes; Conciliação de horário com o cliente; Comprometimento com os membros da equipe; Falta de controle do tempo; Falta de entrosamento; Dificuldade em cobrar o cumprimento de datas; Comunicação; Choque cultural em projetos internacionais; Comunicação excessiva com sobreposição de iniciativas e Perda da identidade da empresa.

5.3. Equipe Eficaz e de Alto Desempenho

  Robbins (1999) propõe a utilização dos conhecimentos sobre processos de grupo para criar equipes eficazes. O autor apresenta os seguintes fatores a serem considerados para a criação da equipe de alto desempenho:

  Tamanho da equipe de trabalho: a equipe não deve ter mais de 12 pessoas, pois dificulta a interação construtiva, a obtenção de consenso e o desenvolvimento da coesão, comprometimento e responsabilidade necessários para o alto desempenho. Habilidades dos membros: a equipe precisa ser composta por pessoas que possuam determinadas habilidades, de forma que a combinação destas possibilite um desempenho eficaz. As habilidades necessárias são: perícia técnica; habilidade para solucionar problemas e tomar decisões, incluindo a

  

identificação de problemas, a geração e avaliação de alternativas e a execução

de escolhas adequadas; habilidades interpessoais para ouvir, fornecer retorno,

resolver conflitos etc. As habilidades menos presentes podem ser desenvolvidas

após a criação do grupo.

Distribuição de papéis e promoção da diversidade: o autor (Robbins, 1999)

apresenta nove possíveis papéis de equipe e propõe que para a equipe ser bem

sucedida é necessário ter pessoas atuando em todos estes papéis. Os papéis

chave na equipe são: conector (coordena e integra); criador (dá início a idéias

criativas); promotor (defende idéias depois de implementadas); assessor

(oferece análise perceptiva das opções); organizador (dá estrutura); produtor

(dá direção e acompanhamento); controlador (examina detalhes e reforça

regras); mantenedor (luta em batalhas externas); conselheiro (estimula a busca

por mais informação). Além disso, a combinação das preferências, pontos

fortes, estilo e personalidade individuais com os requisitos do papel a ser

exercido aumentam a probabilidade do desenvolvimento de um bom trabalho em

conjunto.

Compromisso de um objetivo comum: o objetivo comum é a visão da equipe, que

oferece direção, energia e comprometimento para seus membros.

Estabelecimento de metas específicas: o propósito comum deve ser traduzido em

metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas dão

energia, facilitam a comunicação e auxiliam na manutenção do foco em

resultados.

Liderança e estruturação: os integrantes da equipe devem concordar sobre a

distribuição das tarefas, assegurarem uma divisão equilibrada da carga de

trabalho, buscar a integração das habilidades individuais e determinar a forma

forma de resolução de conflitos e as habilidades que precisam ser desenvolvidas e o processo de tomada de decisões.

Vadiagem social e responsabilidade: tornando os membros da equipe

responsáveis individualmente e coletivamente pelo propósito, metas e

abordagem são possíveis minimizar a tendência à acomodação e a possibilidade

de esconder-se por trás do esforço do grupo.

Avaliação de desempenho apropriada e sistema de recompensa: a avaliação de

desempenho e sistema de recompensa adequada contribuem para a construção

da responsabilidade nos níveis individuais e coletivos. Além de avaliar e

  

recompensar funcionários por suas contribuições individuais é preciso reforçar

o esforço e comprometimento da equipe, através de avaliações baseadas no grupo, divisão de lucro e divisão de ganho.

Desenvolvimento de alto nível de confiança mútua: a confiança é característica

de grupos de alto desempenho, ou seja, seus integrantes acreditam na

integridade, caráter e capacidade de cada um. O conceito de confiança pode ser

compreendido através de cinco dimensões (apresentadas segundo sua ordem de

importância): integridade (honestidade e confiança); competência

(conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais); coerência

(confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento); lealdade (desejo de proteger

e preservar o outro); abertura (desejo de compartilhar idéias e informações). A confiança demora a ser construída e exige muito cuidado para ser mantida. A Tabela 3 apresenta as características da equipe eficaz, propostas por Parker (1994).

  Aspecto Características

  Propósito claro A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora é aceita por todos. Há um plano de ação. Informalidade O clima tende a ser informal (à vontade), confortável e descontraído.

  Não há tensões óbvias ou sinais de tédio. Participação Há muita discussão e todos são incentivados a participar. Ouvir com atenção Os membros utilizam técnicas para ouvir com eficácia perguntas, paráfrase e resumos para coletar idéias.

  Divergência Há divergência, mas a equipe se sente à vontade com isso e não evita, civilizada não redige nem reprime o conflito. Decisões de consenso Para decisões importantes, a meta é essencial, mas não há, necessariamente, unanimidade através da discussão aberta de todas as idéias; evitam-se a votação formal e concessões fáceis. Comunicação aberta Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas questões escondidas. Papéis e atribuições As expectativas sobre os papéis desempenhados pelos membros da bem definidas equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe. Liderança Embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança mudam compartilhada conforme as circunstâncias, necessidades do grupo e habilidades dos integrantes. Relações externas A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em outras áreas da organização. Diversidade de estilo A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição de metas, o processo e o funcionamento da equipe. Auto-Avaliação Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar interferindo em sua eficácia.

  

Tabela 3: Características da Equipe Eficaz

(Fonte: Parker, Glenn M. Team Players & Teamwork: a equipe e seus Integrantes – A nova estratégia competitiva.

São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1994. p.28.) Maximiniano (1986) apresenta os três requisitos iniciais para uma equipe eficaz: clareza quanto à missão (definição vocacional), clareza quanto aos resultados específicos a serem alcançados (definição operacional) – incluindo as metas que detalham a missão e as especificações de desempenho e clareza quanto à divisão do trabalho e dos papéis e responsabilidades entre os membros do grupo (definição instrumental). O autor (Maximiniano, 1986) comenta a importância da cultura (normas de convivência, tradições, valores e outras regras de conduta) para a eficácia da equipe. Outras razões, além dos valores, contribuem para a existência da coesão: força de atração entre os membros do grupo; expectativas positivas associadas à participação do grupo; existência de similaridades entre os participantes, que compartilham atitudes e ideologias; membros são interdependentes; liderança que sensibiliza e motiva os membros do grupo (Maximiniano, 1986). O autor também ressalta a importância do espírito de equipe, caracterizado por qualidades como lealdade, apoio mútuo e cumprimento dos compromissos assumidos. Com base na teoria estudada sobre grupos e equipes presenciais, as características da equipe eficaz foram resumidas e estão apresentadas na Figura 4. As categorias de agrupamento são as mesmas utilizadas para agrupar os problemas de grupos/equipes.

  

Figura 7: Características da Equipe Eficaz

Fonte: Vasconcellos & Bergamaschi, 2001

6. CONSIDERAđỏES FINAIS

  Para continuar atuando na econômica global, as empresas são pressionadas a trabalhar com redes de gerenciamento virtuais, nas quais profissionais colaboram com colegas em esquema remoto, produtos são gerados ao mesmo tempo em diversos lugares do mundo e determinados empregos se dão no ciberespaço. Nesse contexto, as organizações que buscam a competitividade, novos mercados e a sobrevivência adotam o teletrabalho como forma de organização. Apesar desse grande movimento, o teletrabalho ainda se apresenta como terreno pouco fundamentado em estudos acadêmicos. Tendo em mente que o objetivo deste estudo foi levantar quais os riscos de se ter na empresa equipe virtual, é possível constatar que os maiores problemas estão fortemente relacionados a comunicação e a tecnologia, seja na sua concepção ou na sua utilização. Desta forma, parece que as barreiras para o funcionamento da equipe ainda não foram totalmente vencidas, o que pode explicar a grande diferença entre os problemas identificados nas equipes virtuais e os problemas identificados nas equipes presenciais. Com isso, pode ser que, após a transposição das dificuldades tecnológicas, as equipes virtuais venham a apresentar problemas mais semelhantes aos apresentados pelas equipes presenciais, relacionados ao planejamento, ao processo da equipe e à interação entre seus membros; problemas que poderão ser agravados pelas limitações impostas pela distância. Essa grande difusão do uso de grupos virtuais, se efetivamente ocorrer, pode trazer à tona vários dos problemas hoje encontrados somente nos grupos presenciais, ao que se justifica realizar estudos relacionados ao tema.

6.1. Dificuldades Encontradas

  A partir das pesquisas realizadas, chegou-se à conclusão que existe pouca literatura sobre equipes virtuais, principalmente, sobre problemas encontrados na implantação das mesmas. Dos livros encontrados a maioria era literatura estrangeira e somente dois livros dentre os que foram pesquisados tinham algum capítulo que falavam sobre os problemas das equipes virtuais.

  6.2. Resultados Adicionais do Trabalho Risco é uma expectativa de perda expressada como a probabilidade de que uma ameaça em particular poderá explorar uma vulnerabilidade com um possível prejuízo. Não é ruim por definição, o risco é essencial para o progresso e as falhas decorrentes são partes de um processo de aprendizado. Ruim são os fatos de muitas empresas e gestores, ainda não utilizarem esta técnica que só traz benefícios. Então, como proteger o projeto? Identificando os riscos ao qual o projeto está sujeito, quantificando-os para saber qual será seu impacto. Tratando de forma que possam ser mitigados e, finalmente controlando e monitorando, para que se tenha noção que o que foi planejado está sendo seguido.

  6.3. Ações Sugeridas para melhoria das Equipes Virtuais Ao longo do estudo foram levantados problemas nas equipes virtuais nos âmbitos de Planejamento, Interação e Processos da Equipe. Com o objetivo de gerar sugestões de ações que poderiam ser consideradas para minimizar os problemas das equipes virtuais, serão apresentados novamente os problemas e em seguida, a as ações para se ter uma equipe eficaz. É importante relembrar que estas ações são apenas hipóteses teóricas e não foram testadas na prática.

6.3.1. Quanto às Limitações Tecnológicas

  Para resolver os problemas de recursos insuficientes, é necessário que se faça um planejamento com os recursos disponíveis para o projeto e depois realizar encontros presenciais esporádicos para que os membros das equipes tenham contato com o restante da empresa.

  

Falta de flexibilidade acontece porque o gerente de projetos não limita o tamanho de

  sua equipe, caso não seja possível limitar o tamanho da equipe, o gerente pode montar subequipes para facilitar o trabalho. Também é necessário que se mantenha atenção no que está sendo comunicado pelos outros membros da equipe, para que haja uma boa interação entre todos e se defina desde o início as regras de participação no projeto.

  Para o problema de lentidão no acesso é necessário que antes de se iniciarem os trabalhos, seja planejado utilização de ferramentas alternativas e efetuado testes com estas ferramentas.

  6.3.2. Quanto às Limitações Sociais Nas limitações sociais estão os problemas relacionados à cultura restritiva, para isso pode ser definido sistema de avaliação que incentive comportamentos sociais desejados, reforçar comportamentos coerentes através da comunicação clara e aberta, além de manter boas relações externas à equipe e auto-avaliar dinâmica da equipe. Além da cultura, os membros de equipes virtuais têm preocupação com status, o gerente de projetos deve buscar diversidade de estilos, incentivar o espírito de equipe e compartilhar a liderança com os integrantes de sua equipe. Trabalhar remotamente causa problema de isolamento e trabalho solitário, a melhor maneira de se resolver este problema é realizar encontros presenciais esporádicos com todos os integrantes do projeto, além de incentivar a informalidade e participação nas decisões

  6.3.3. Quanto às Limitações de Habilidades No que diz respeito à limitação de habilidade, alguns problemas como dificuldade em usar algumas tecnologias e falta de intimidade com informática são os mais comuns. Para solucionar isto é necessário garantir o nível mínimo de conhecimento da equipe na hora da seleção e treinar membros da equipe na utilização de determinadas tecnologias.

  6.3.4. Problemas no Projeto Como problema no projeto pode acontecer das tarefas estarem pouco claras, para que isso não aconteça, é necessário que se defina o nível de desempenho esperado, as metas da equipe e também os papéis e responsabilidades de cada um com clareza. Manter comunicação clara e aberta entre líder e membros da equipe, faz com que cresça a confiança entre os membros da equipe.

6.4. Sugestões para trabalhos futuros

  A partir de conclusões obtidas e por tratar-se de assunto novo e pouco exploradas – principalmente pelos constantes avanços da tecnologia e seus impactos e reflexos – considera-se que existem diversas possibilidades de pesquisas futuras. Mais especificamente, podem ser desenvolvidos estudos analisando as relações entre o nível de desenvolvimento das equipes virtuais e o grau dos problemas apresentados; a eficácia das ações sugeridas para minimizar os problemas das equipes virtuais; e as características dos grupos mistos, aqueles que mantêm contatos presenciais, mas desenvolvem suas atividades de forma virtual.

  

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APÊNCICE A – FICHA DE PESQUISA

Pesquisa sobre Gestão de Riscos e Equipes Virtuais em Projetos

  Estou terminando o curso de Gerenciamento de Projetos na UFRJ. Minha pesquisa refere-se ao Gerenciamento de Riscos em Equipes Virtuais e tem como público-alvo todas as pessoas envolvidas no projeto que de já tenha trabalhado virtualmente em um projeto. Atualmente, encontro-me na etapa de coleta de dados e, neste sentido, preciso aplicar um questionário previamente elaborado e validado. Desta forma, venho convidá-lo a participar mediante o preenchimento do mesmo.

  1. Sobre Você

  Nome E-mail Telefone Idade

  2. Sobre a Empresa onde Trabalha

  Nome da Empresa Setor: ( ) Pública ( )Privada ( )Mista N° de Funcionários: ( ) Até 50 ( ) Entre 51 e 100 ( ) Entre 101 e 250 ( ) Mais de 250

  3. Sobre a adoção do home office:

  Quantos funcionários são home office: ( ) Até 50 ( ) Entre 51 e 100 ( )Entre 101 e 250 ( ) Mais de 250 Você trabalha em regime home office: ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Só quando necessário( ) Nunca trabalhei assim Se já trabalhou como home office, o que achou? ( ) Quero continuar assim ( ) Gostei, mas não quer trabalhar sempre desta maneira ( ) Não gostei

  4. Sobre Riscos em Projetos

  Sua empresa utiliza algum tipo de Análise e Gerência de Riscos? ( ) Nenhuma ( ) Sim. Qual? A gerência dos riscos do projeto é de importância para a diretoria da empresa? ( ) Sim ( ) Não

  5. Sobre equipes virtuais em projetos

  Sua empresa utiliza equipes virtuais em projetos? ( ) Sim ( ) Não Em que tipos de projetos, são utilizados equipes virtuais? As equipes virtuais têm problemas? ( ) Muito ( ) Pouco ( ) Quase nenhum ( ) Nenhum Que tipos de problemas?

  6. Autorização

  Seu nome poderá ser citado na monografia? ( ) Sim ( ) Não

  

Tabela 4: Ficha de Pesquisa

  

APÊNCIDE B – RESULTADOS DA PESQUISA

  Entre as empresas que responderam a pesquisa, estão Triple S, Oceânica, UFRJ, VW, entre outras que devido à política da empresa não autorizaram citar os nomes das mesmas. Os resultados apurados ao longo da pesquisa foram que das 19 empresas entrevistadas apenas 12 usam algum tipo de análise de risco. ERROR: ioerror

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