UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

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JONECIR ALBERTO BORBA

O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DA CIPLA:

UMA EXPERIÊNCIA AUTOGESTIONÁRIA

Joinville - SC

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

JONECIR ALBERTO BORBA

O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DA CIPLA:

UMA EXPERIÊNCIA AUTOGESTIONÁRIA

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre. Curso em Administração, Centro de Ciências da Administração – ESAG – Universidade Estadual de Santa Catarina UDESC.

Orientadora: Profa. Graziela Dias Alperstedt, Dra.

Joinville - SC

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JONECIR ALBERTO BORBA

O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DA CIPLA:

UMA EXPERIÊNCIA AUTOGESTIONÁRIA

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração, na área de concentração Gestão Estratégica das Organizações e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, em 29 de junho de 2007.

Banca Examinadora:

Profa. Graziela Dias Alperstedt, Dra. Orientador

Prof. José Luiz Fonseca da Silva Filho, Dr. Membro

Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr. Membro

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DEDICATÓRIA

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AGRADECIMENTOS

A Deus, que me concedeu as condições necessárias para o desenvolvimento deste trabalho; A minha amada e estimada esposa Silvia, a qual sempre me motivou e acreditou em meu potencial, muitas vezes maisque eu. Companheira, compreensiva e forte para me levantar ao longo do caminho;

Ao abençoado fruto deste relacionamento, nossa filha Isabela, um especial obrigado. Luz e inspiração para a minha vida, orgulho e razão maior do meu viver;

Aos meus pais, Alberto (in memorian) e Dilma, pelo carinho e pelos valores compartilhados

enquanto estive sob seus cuidados. Especialmente ao meu amigo e querido Pai, a quem Deus chamou para a vida eterna;

Ao meu irmão Jadson, pelo exemplo de perseverança, que me influenciou, mostrando que muitas coisas são possíveis se tivermos dedicação;

A toda minha equipe da área de Recursos Humanos, que participou de forma direta ou indireta para realização deste trabalho. Agradecimento especial à Lia pelas contribuições e pelo estímulo. Sucesso a todos;

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“Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado. Porém, nada pode ser modificado até que se enfrente"

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RESUMO

BORBA, Jonecir Alberto. O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DA CIPLA: UMA

EXPERIÊNCIA AUTOGESTIONÁRIA. 2007. 135f. Dissertação. Programa de Mestrado Acadêmico em Administração, Escola Superior de Administração e Gerência, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.

Esta pesquisa tem como objetivo descrever e analisar as grandes mudanças ocorridas na empresa Cipla, no período compreendido entre 1963 e 2007, com ênfase na experiência autogestionária vivenciada a partir de 2002. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido com base na metodologia de Pettigrew, a qual permite resgatar o processo de transformação, levantar o contexto interno e externo, bem como, identificar o conteúdo das mudanças ocorridas na organização. Indústria do segmento de plásticos situada em Joinville/SC, a Cipla foi a primeira subsidiária do Grupo Hansen. Em 1989, por ocasião da partilha dos bens promovida pelo patriarca e fundador João Hansen Júnior, a Cipla desvincula-se do grupo e seu controle acionário é transferido para a filha Elizeth Hansen e seu marido Luis Batschauer. Esse processo daria início a uma grande transformação, com vistas a consolidar a empresa como um dos maiores grupos transformadores de plásticos do Brasil. Contrariando, porém, as expectativas, as medidas econômicas adotadas pelo Governo Collor, em 1990, trouxeram conseqüências graves para sua gestão. Apesar dos esforços, ao longo dos anos acumulou um passivo tributário e trabalhista expressivo, o qual foi responsável por inúmeros conflitos e principalmente pelo movimento grevista ocorrido em outubro de 2002. Nesta ocasião, por intermédio de representantes do Ministério Público do Trabalho, a gestão da empresa é transferida aos trabalhadores, que passam a atuar em forma de autogestão. Políticos de ideologia marxista, responsáveis pela organização dos trabalhadores no momento da greve assumem a responsabilidade de instituir e conduzir o novo modelo de gestão, perpetuando-se nos cargos de direção e gerência desde 2002 até maio de 2007. Sob a alegação de descumprimento de decisão judicial, aumento do estoque da dívida, entre outros fundamentos, a Justiça Federal decreta a intervenção Judicial na Cipla a partir de 31.05.07, cujo cumprimento do mandado é acompanhado de um forte esquema da polícia federal. Observa-se no decorrer da pesquisa que, apesar das transformações que se apresentaram a partir de 2002 e de figurar como um modelo autogestionário, a Cipla preserva características que não diferem do modelo burocrático de organização.

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ABSTRACT

BORBA, Jonecir Alberto. THE PROCESS OF TRANSFORMATION OF THE CIPLA: AN AUTO MANAGEMENT EXPERIENCE. 2007. 135f. Essay. Master Program for Business Administration University of Administration and Management, Universidade do Estado de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.

This research has as objective to describe and to analyze the great occurred changes in the Cipla company, the period understood between 1963 and 2007, with emphasis in the lived deeply auto managing experience from 2002. The methodology of Pettigrew is about a study of developed case on the basis of, which allows rescuing the transformation process, to raise the internal and external context, as well as, to identify the content of the occurred changes in the organization. Industry of the plastic segment situated in Joinville/SC, the Cipla was first subsidiary of the Group Hansen. In 1989, for occasion of the allotment of the goods promoted for the patriarch and founder João Hansen Júnior, the Cipla is disentailed of the group and its shareholding control is transferred to the Elizeth son Hansen and its husband Luis Batschauer. This process would give beginning to a great transformation, with sights to consolidate the company as one of the biggest transforming groups of plastics of Brazil. Opposing, however, the expectations, the economic measures adopted by the Collor Government in 1990, had brought serious consequences for its management. Despite the efforts, to the long one of the years it accumulated liabilities tributary and expressive member of labor party, which was responsible for innumerable conflicts and mainly for the movement striker occurred in October of 2002. In this occasion, by intermediary of representatives of the Public prosecution service of the Work, the management of the company is transferred to the workers, who start to act in self management form. Politicians of Marxist ideology, responsible for the organization of the workers at the moment of the strike, assume the responsibility to institute and to lead the new model of management, perpetuating themselves in the positions of direction and management since 2002 until May of 2007. Under the allegation of no compliment of sentence, increase of the supply of the debt, among others beddings, Federal Justice decrees the judicial intervention in the Cipla from 31.05.07, whose fulfillment of the errand is followed of a strong project of the federal policy. It is observed in elapsing of the research that, despite the transformations that if had presented from 2002 and to appear as an auto management model, the Cipla preserves characteristics that they do not differ from the bureaucratic model of organization.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO... 12

1.1 TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO DE PESQUISA... 12

1.2 OBJETIVOS... 15

1.2.1 Objetivo geral ... 15

1.2.2 Objetivos específicos... 15

1.3 JUSTIFICATIVA ... 15

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA - MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL... 17

2.1 AS ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS ... 17

2.2 A IDEOLOGIA E A DOMINAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES... 22

2.3 PROPRIEDADE E CONTROLE NAS ORGANIZAÇÕES... 25

2.4 PODER, CONFLITO E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ... 26

2.5 A ESTRATÉGIA DE HUMANIZAÇÃO ... 30

2.6 BUROCRACIA E AUTOGESTÃO... 31

2.7 SOCIALISMO E AUTOGESTÃO ... 48

2.8 AS RELAÇÕES TRABALHISTAS NO BRASIL ... 53

2.9 PROUDHON, UMA CRÍTICA À PROPRIEDADE ... 54

2.10 A FLEXIBILIZAÇÃO E A CRISE SINDICAL ... 58

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 62

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA... 62

3.2 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ... 63

3.2.1 Coleta de dados... 63

3.2.2 Análise dos dados ... 64

3.3 DESIGN DA PESQUISA... 64

3.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 65

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS... 67

4.1 A HISTÓRIA DA CIPLA ... 67

4.1.1 Origem... 67

4.1.1.1 CIPLA: a primeira subsidiária da Cia. Hansen Industrial... 69

4.2 A PRIMEIRA GRANDE TRANSFORMAÇÃO: PARTILHA DA FAMÍLIA HANSEN CONCRETIZA O DESMEMBRAMENTO DA CIPLA... 71

4.2.1 As estratégias do novo acionista... 72

4.2.2 Divisionalização visa especialização e segmentação ... 72

4.2.2.1 Surge a Corporação HB... 74

4.2.2.2 Estratégias para fixação das novas marcas... 76

4.2.3 Início da crise... 77

4.2.3.1 Revisão das estratégias... 79

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4.2.5 Profissionalização da gestão como alternativa ... 81

4.2.6 As greves históricas de 2002 ... 82

4.3 A SEGUNDA GRANDE TRANSFORMAÇÃO: TRANSFERÊNCIA DA GESTÃO PARA OS FUNCIONÁRIOS... 85

4.3.1 A relação com clientes... 86

4.3.2 Os primeiros desafios da autogestão ... 87

4.3.3 A responsabilidade dos novos dirigentes ... 87

4.3.4 Poder e ideologia ... 89

4.3.5 A luta pela estatização ... 90

4.3.6 A posição do Governo ... 91

4.3.6.1 Execuções do Governo ameaçam a continuidade da produção... 92

4.3.6.2 Ameaças de prisão... 92

4.3.6.3 Solidariedade e manifestações de apoio... 93

4.3.7 Apoio a outros movimentos... 93

4.3.8 Ajuda que vem da Venezuela ... 94

4.3.8.1 Burocracia na Venezuela compromete acordo... 95

4.3.9 O início de uma nova transformação: a intervenção judicial ... 96

4.4 ANÁLISE DE DADOS... 97

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 103

BIBLIOGRAFIA... 108

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1 INTRODUÇÃO

1.1TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO DE PESQUISA

O cenário econômico e político brasileiro do início da década de 90, proporcionou uma acentuada crise no parque fabril que, surpreendido pelo confisco da poupança interna promovido pelo Governo Collor em Março de 1990, presenciou a queda vertiginosa do consumo e passou a conviver com uma concorrência internacional sem precedentes.

Em Santa Catarina, a expectativa de recessão interrompe investimentos. 'A partir desse momento não investirei mais nada', acrescentou Luis Batschauer, presidente da corporação HB, complexo de 23 empresas, com 5 mil funcionários e faturamento de US$ 200 milhões previstos para este ano. Ele cancelou os investimentos de US$ 5 milhões que pretendia realizar neste ano (RIZZI, 1990, p. 12).

As turbulências internas foram também responsáveis pelas elevadas taxas de desemprego que, por sua vez motivaram a organização e o fortalecimento dos movimentos sociais em busca de novas alternativas e modelos de gestão, com vistas à manutenção dos postos de trabalhos e a conciliação de interesses coletivos e econômicos que pudessem sustentar os empreendimentos.

Como resultado, observou-se a adoção da proposta de autogestão como um modelo capaz de evitar o fechamento de muitas empresas em fase falimentar. Tal proposta tem como característica a união de trabalhadores, que passam a gerir os meios de produção, desempenhando assim o papel de donos do negócio. Nesse processo, os trabalhadores organizados em formas de comitês, procuram conduzir o empreendimento a partir da instalação de um ambiente democrático e participativo, de forma que todos possam contribuir no processo decisório, seja na assembléia geral ou nas reuniões com representantes das áreas.

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Outro fator relevante nesse processo diz respeito à baixa escolaridade e a inexperiência dos novos gestores para superar as dificuldades naturais do mundo capitalista, os preconceitos em relação ao modelo autogestionário e a necessidade de desenvolver estratégias capazes de prorrogar a existência da empresa.

As novas formas de organização do trabalho enfatizam o desenvolvimento de múltiplas habilidades por parte do empregado que deve ser capaz não apenas de prever problemas e desenvolver soluções alternativas, mas também de sugerir novas linhas de ação no chão de fábrica (TENÓRIO (2000) apud TEIXEIRA, 2005, p. 127).

Não menos importante na escala dos desafios está a cultura dos funcionários que, por condicionamento, pensam e agem como se empregados fossem, incapazes de perceber o novo contexto em que estão inseridos e a necessidade de cooperar efetivamente e de maneira pró-ativa para o sucesso do empreendimento. Tratando-se de mudanças de comportamentos, atitudes e valores, é certo dizer que tais transformações demandam um longo período de adaptação, exigindo um dedicado exercício de conscientização e disseminação de informações, com vistas a familiarizá-los com a nova postura de comprometimento e participação: uma vez que, de acordo com Bressan (2001) a submissão do operário ao sistema existente na fábrica, ao horário rígido, ao ritmo das máquinas e às demais exigências da produção durante a jornada de trabalho cria uma disciplina benéfica ao modelo capitalista de produção.

Muito embora sejam relevantes para a sobrevivência das organizações, as mudanças promovem diferentes reações nos atores envolvidos, que variam desde a imediata adesão à proposta de mudança até a resistência e a tentativa de obstrução a qualquer tipo de mudança. Os fatores que determinam essas diferentes reações podem variar de acordo com o grau de alteração promovida na estrutura de poder, à exigência de novas habilidades e competências, entre outros. A mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar significados para a sua própria vida (BRESSAN, 2001).

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Num contexto conturbado e de grandes conflitos internos, os funcionários, com o apoio de políticos ligados ao Partido dos Trabalhadores (PT), entraram em greve por período indeterminado em outubro de 2002 e acabaram conquistando o controle e a gestão da empresa, até então sob a responsabilidade dos Srs. Luis e Anselmo Batschauer.

Ocorre, porém, que a autogestão instalada a partir daí, estaria perpetuando-se sob o comando dos organizadores da greve, ligados à corrente “O Trabalho” do PT, à “4ª Internacional”, aos movimentos estudantis, movimento dos sem terras, entre outros tantos grupos minoritários, passando a ocupar cargos de alto escalão na estrutura hierárquica.

Mais transparência, menos enganação. Lobos em pele de cordeiros. Comunismo já era. Saímos da boca do tigre e caímos na boca do hipopótamo. Muitos pára-quedistas na empresa. O pessoal deles é que não quer trabalhar (DEPOIMENTO 88 – Vide Apêndice 2).

Sob o lema “Fábrica quebrada é fábrica ocupada; Fábrica ocupada é fábrica estatizada”, passaram os funcionários a se conduzir em inconseqüentes manifestações públicas, de cunho político e ideológico, expondo-se a confrontos com a lei e a justiça, e transformando a empresa num verdadeiro palco para promoção de ideologias socialistas e de fortalecimento ao movimento denominado Fábricas Ocupadas.

Nós grevistas contratamos vocês para nos ajudar a tirar a empresa do buraco e não para fazer agito e baderna em outras empresas; deste jeito nós nunca vamos ter dinheiro para fazer pagamento numa parcela só [...] Eu saí da comissão porque não agüento mais esta fala de vocês; porque só vale a de vocês; as nossas idéias não valem nada. A comunidade de Joinville nem quer ver mais vocês (DEPOIMENTO 88 – Vide Apêndice 2).

Num ambiente de características pouco democráticas, de práticas questionáveis e sem resultados concretos, acumularam-se os passivos trabalhistas e tributários. A adoção utópica da jornada diária de 6 horas de trabalho a partir de janeiro de 2007, diga-se de passagem, sem a respectiva redução salarial, exigiu a contratação de um contingente complementar de mão-de-obra, agravando ainda mais os compromissos com folha de pagamento, gerando um clima interno propenso a uma nova revolução, que viria com a intervenção judicial ocorrida em 30 de maio de 2007. Assim, lê-se no (DEPOIMENTO 31 – Vide Apêndice 2): “Colocar salário em dia. Colocar em dia o FGTS. Precisamos colocar uma pessoa responsável que se preocupe com a empresa, não com a política. Queremos um interventor como a Profiplast”.

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Considerando tratar-se de um tema relativamente incipiente no Brasil, a proposta deste trabalho é contribuir para a continuidade e o aprofundamento das pesquisas envolvendo o referido assunto. Segundo Peixoto (1999), as experiências com esses empreendimentos vêm crescendo na última década, o que pressupõe a necessidade e a relevância de estudos nessa área.

Assim, o problema de pesquisa desenvolvido consiste em analisar: Como ocorreu a transformação da Cipla de uma organização tradicional para uma organização autogerida, em termos de processo, contexto e conteúdo das mudanças?

1.2OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Verificar como ocorreu a transformação da Cipla de uma organização tradicional para uma organização autogerida, em termos de processo, contexto e conteúdo das mudanças.

1.2.2 Objetivos específicos

a) Resgatar o processo de transformação da organização em estudo;

b) Levantar o contexto interno e externo do processo de transformação da empresa;

c) Identificar o conteúdo das mudanças ocorridas na empresa em análise.

1.3 JUSTIFICATIVA

Como parte integrante da organização, onde atua há 26 anos, o autor vivencia diariamente as supostas transformações oriundas da mudança no modelo de gestão, os fatores determinantes da transformação e o comportamento organizacional, buscando motivação para pesquisar, estudar e analisar as faces da autogestão.

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medida em que busca apurar e observar o processo, contexto e conteúdo envolvidos na transição de um modelo para outro.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA - MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

2.1 AS ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS

Objeto de estudos profundos por diversos autores consagrados de todas as ciências sociais, seja na Sociologia como na Psicologia ou na Administração, a teoria das organizações burocráticas está sedimentada em obras clássicas que, minuciosamente, se propuseram a definir, conceituar e até criticar o conjunto de elementos que norteiam a sua existência.

Segundo Motta e Pereira (1991, p. 16), Willian Whyte define o homem moderno como “the organization man”, numa referência à importância das organizações na vida do indivíduo, em todos os meios em que está inserido, quer seja na família, no clube, na escola, na igreja, na empresa e assim por diante, cada qual exercendo sua influência por meio dos seus objetivos e valores compartilhados. Para Whyte, o homem da organização “é aquele cujo comportamento é condicionado pela organização, de forma a tornar mínima, senão inexistente, sua área de autonomia individual” (WHYTE apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p.

17).

Ao referir-se à relevância das organizações, Richard Hall (1984) propõe que: “Nascemos nelas e, usualmente, morremos nelas. O espaço entre esses dois extremos é preenchido por elas. É praticamente impossível delas escapar. São tão inevitáveis quanto a morte e os impostos” (HALL, 1984, p. 2). Hart e Scott (apud HALL, 1984, p. 2) entendem

que, “o que quer que seja, bom ou mau para a humanidade, pode ser obtido por meio das organizações”.

Apesar da proliferação das organizações no mundo moderno, sua história remonta à Antiguidade, com destaque de Max Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991) para o Império

Novo Egípcio (1580-712 a.C.), o qual considera o modelo das demais. Outras referências estão no Império Romano, o Estado Bizantino, o Império Chinês, estados europeus e na igreja católica, considerada a mais antiga das burocracias.

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na impessoalidade, fortes características das organizações burocráticas (MOTTA; PEREIRA, 1991).

É, no entanto, no fim da Idade Média que aparecem as empresas organizadas, administrando receitas e despesas, finanças e patrimônio. Com o advento da Revolução Industrial, ocorrida anos mais tarde, é que o sistema de produção complementa o conjunto denominado de burocracia.

A característica principal que distingue uma organização dos demais sistemas sociais é a racionalidade, ou seja, a forma com que se apresenta a divisão do trabalho, de acordo com seus objetivos: “[...] é o sistema social em que a divisão do trabalho é sistematicamente e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos” (MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 23).

Sua emergência é justificada pela necessidade da classe capitalista em garantir a disciplina dos trabalhadores, à medida que as empresas cresciam: “[...] é não apenas um instrumento técnico, ao nível do desenvolvimento das forças produtivas, mas também um instrumento político de luta de classes a serviço das classes dominantes” (MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 54).

Segundo Motta e Pereira (Op. cit.), as organizações têm papel fundamental para o

desenvolvimento econômico, político e social, pelo princípio de eficiência que rege a sua existência. “Sem eficiência, sem produtividade, não há organizações; sem aumento de eficiência, não existe desenvolvimento” (MOTTA; PEREIRA, Op. cit., p. 17). Sob essa ótica,

acredita-se que o desenvolvimento está relacionado diretamente à produtividade, e esta, por sua vez, é conseqüência de uma combinação entre esforço e resultado.

Motta e Pereira (1991) complementam, definindo eficiência “como uma forma específica de racionalidade, na qual a coerência dos meios de produção em relação com os fins visados se traduz no emprego de um mínimo de esforços (meios) para a obtenção de um máximo de resultados (fins)” (MOTTA; PEREIRA, Op. cit., p. 48).

Mannhein (apud MOTTA; PEREIRA, 1991) enfatiza que as organizações constituem

um tipo de cooperação, nas quais as atividades são criteriosamente pré-ordenadas, de forma que seja garantida a sua execução.

Visando distinguir as organizações, ou burocracias, dos demais sistemas sociais, Motta e Pereira (Op. cit.) propõe uma adaptação de conceitos, classificando-os como: a)

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desorganizada; b) Semi-organizados, aqueles cujas relações sociais acontecem face-face, podendo ser representados pela família, tribo ou até por uma pequena empresa familiar, entre outros; c) Organizados, que podem ser observados no Estado, na empresa de grande porte, igreja, escola, exército, entre outros.

Max Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991), um dos estudiosos mais expressivos

das organizações, tratou de observar e identificar suas características, a ponto de defini-las como organizações burocráticas, ou simplesmente burocracias. Em sua obra, Wirtschaft und Gesellschaft (Economia e Sociedade), considerou burocracia como um tipo de poder ou

dominação.

Ainda segundo Motta e Pereira (1991), Weber propõe três tipos fundamentais de dominação, cada qual com a sua característica, origem e legitimidade: a) a Carismática, que tem como origem o carisma, encontrado em grandes heróis, líderes, políticos e religiosos, que exercem sua dominação baseada na crença e devoção pelos seus dotes, suas qualidades e forças extraordinárias. Intransferível, a dominação carismática é essencialmente pessoal, sem base racional, com tendência a romper, senão questionar, a estabilidade e normas legais; b) a

Tradicional, que é norteada pelos costumes, pelas normas de conduta e pela rotina, sendo uma dominação conservadora, opondo-se às mudanças sociais. O arbítrio e os paradigmas que norteiam suas ações não permitem que desenvolva meios mais eficientes para atingir os fins visados. c) a Burocrática ou Racional-Legal, tem a dominação calcada nas normas legais, racionalmente definidas e comumente encontradas nas organizações burocráticas.

Sistemas sociais racionais, legitimadas pelo poder racional-legal, as organizações podem ser caracterizadas pelo seu formalismo, fundamentado na autoridade baseada em normas racionais, expressas e divulgadas de forma que todos conheçam a hierarquia, as normas e a divisão do trabalho(MOTTA; PERREIRA, 1991). A previsibilidade é um traço importante que assegura a sua eficiência. Quando falha provoca disfunções que levam à ineficiência.

Essas normas, por sua vez, são dinâmicas, escritas à exaustão e têm como papel fundamental amparar o administrador no estabelecimento de um padrão de comportamento coerente com os valores da organização, de forma que tanto os funcionários quanto o próprio administrador saibam como agir diante de uma situação atípica, tornando-as mais previsíveis e controláveis.

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comum no formalismo. A departamentalização complementa a divisão do trabalho, apresentando horizontalmente as diversas áreas de especialização.

Outra característica peculiar na organização burocrática, segundo Motta e Pereira (1991), é a impessoalidade, que expressa a sua racionalidade com vistas ao objetivo principal. Assim, apresenta-se estruturada de forma a não considerar as pessoas, mas as atribuições e responsabilidades, representadas pelos diversos cargos distribuídos ao longo do organograma, sejam de forma vertical ou horizontal.

O tipo ideal weberiano propõe que a autoridade e responsabilidade são inerentes ao cargo, independentemente da pessoa que o está ocupando, assim como a obediência do subordinado está em relação ao cargo imediatamente superior ao seu e não em consideração à pessoa do ocupante.

Segundo Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p.33), uma burocracia “é mais

plenamente desenvolvida quanto mais se desumaniza”. A presença de fatores emocionais e sentimentais na administração pode conduzir as pequenas organizações à ineficiência e a resultados medíocres.

A administração profissional constitui outra característica fundamental na organização burocrática, que visa contratar profissional especializado, com formação adequada, conhecimento técnico e experiência necessária para ocupar o cargo. Investido de poder e autoridade, o administrador profissional apresenta-se com objetividade e imparcialidade para atingir os devidos fins. Não sendo proprietário dos meios de produção, via de regra tem no cargo que ocupa dentro da organização a sua principal atividade. Administra, portanto, em nome de terceiros, dos quais recebe em contrapartida uma remuneração, de acordo com as atribuições e o nível hierárquico.

Subordinado àquele ou àqueles que lhe concederam o poder e a autoridade por meio da sua contratação, o mandado do administrador profissional se dá por prazo indeterminado, até que uma das partes resolva rescindir o respectivo contrato.

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O quadro a seguir demonstra o organograma do Sistema Burocrático.

Quadro 1 – Sistema Burocrático Fonte: Motta e Pereira (1991, p. 52)

Tendo sido abordado o sistema capitalista, cabe ressaltar que no sistema comunista, onde o Estado apresenta-se como uma grande organização centralizadora e burocrática, mantendo e coordenando o sistema econômico, os administradores passaram inicialmente a assumir papel autônomo e de pequena importância no contexto, conforme assinalam Motta e Pereira (1991).

No caso da União Soviética, Lênin entendia que os administradores poderiam ser facilmente substituídos, visto que os registros e controles haviam sido simplificados ao

Organização ou Burocracia

Sistema social racional

Impessoal Profissional

Conseqüências

Desejadas: Previsivibilidade do comportamento

Maior controle

Maior eficiência

Indesejadas: Disfunções da

burocracia

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extremo pelos capitalistas. Então, numa experiência mal-sucedida, políticos pertencentes ao partido comunista passaram a ocupar o lugar dos administradores e empresários. Porém, ao perceber o erro cometido, ao fim do período revolucionário, por volta de 1922, os antigos administradores foram novamente contratados para dirigir as empresas. Em alguns casos em companhia dos políticos nomeados.

Posteriormente, quando os esforços de Stalin concentraram-se na industrialização, percebeu-se que a administração das empresas por políticos não se mostrava eficiente diante do ritmo necessário para industrializar rapidamente o país. Foi quando abandonou de vez as teorias de Lênin e passou a demitir os políticos e contratar os administradores profissionais, burocratizando assim o topo das organizações e transformando-os em uma elite bem paga e gozando de elevado status na sociedade soviética.

Apesar de reconquistar sua posição dentro das empresas, o elevado nível de exigência da administração soviética torna a carreira insegura. Em função de sistemas de co-gestão e participação dos trabalhadores na administração das fábricas, os administradores possuem autonomia reduzida em relação às economias capitalistas e precisam prestar contas permanentemente aos conselhos operários. Sua contratação está geralmente condicionada a um curso superior, enquanto sua permanência está condicionada a sua competência e aos resultados apresentados.

É possível observar que, independentemente dos regimes e das injunções de ordem política, as organizações estão, cada vez mais, sendo controladas por administradores profissionais.

2.2 A IDEOLOGIA E A DOMINAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

As relações antagônicas entre capital e trabalho são personificadas pela administração e pelos operários respectivamente, que tornam o ambiente da organização, palco da oposição de classes e cenário da inculcação ideológica.

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perda do seu ser em detrimento do bom desempenho profissional, tendo como única finalidade a rentabilidade” (TRAGTENBERG, 1989, p. 26).

Tais práticas tendem a conter o homem político em detrimento ao homem psíquico, visto que os conflitos de ordem política pressupõem a divisão do poder, representado pela hierarquia nas organizações. Os jogos de empresas, aplicados em treinamentos internos, procuram mostrar aos operários a complexidade dos problemas, conscientizando-os da importância dos tecnocratas.

Não informar suficientemente os subordinados é se autoproteger, tolhendo-os de uma visão de conjunto que os chefes detêm, contrariando assim o princípio da co-gestão, que pressupõe a co-decisão e decisão compartilhada. Entendida oficialmente como equilíbrio de poderes, a co-gestão equivale à participação do trabalhador nas decisões, nos lucros e no aumento do patrimônio da empresa.

Em relação às ideologias políticas, estas são responsáveis por indicar valores e sua hierarquia e funcionam como identificação individual favorecendo o consenso, na medida em que designam posições sociais, ao mesmo tempo em que as justificam, diz Motta (1981).

Pierre Ansart (apud MOTTA, 1981, p. 28) salienta, no entanto que, “Toda ideologia

constrói uma imagem do poder, de sua natureza e das condições de seu exercício”. Segundo esse autor, isso não tira o caráter revolucionário de algumas ideologias políticas e pode, facilmente, exprimir os conflitos sociais.

Seja ideologia de manutenção ou contestação, implica em um projeto de sociedade futura, podendo caracterizar-se pela socialização do poder. De uma forma ou de outra, a ideologia política atribui sentido ao poder, ainda que seja contestando e lutando contra ele. Para Motta (1981) não há organização, seja ela qual for, que não necessite organizar uma estrutura de sentido para alcançar seus objetivos, da mesma forma que não há organização ou instituição que não produza ou reproduza o poder. “O poder sempre se apresenta enquanto apropriação” ressalta Motta (Op. cit., p. 29).

Assim como os escravos eram resultado da vitória de adversários na Antiguidade, a sociedade feudal praticava a guerra e a rapina. No caso da Revolução Industrial, o exercício da apropriação deu-se na medida em que explorava homens, mulheres e crianças em trabalhos e condições desumanas. Consolida-se a história como sendo uma rapina ou uma apropriação generalizada.

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o financia. “Lucro, renda, juros são manifestações diversas da atividade de apropriação ou rapto exercido pelo poder, embora não possam ser colocados no mesmo plano da rapina” (MOTTA, Op. cit., p. 29).

A diferença está, na medida em que a rapina objetivava mudar a distribuição da riqueza, enquanto o lucro, a renda e os juros, além de um modo de distribuição desigual, são conseqüências da criação de novas riquezas e entendidos como retribuição aos fatores de produção.

Max Weber (apud MOTTA, Op. cit., p. 30) esclarece que o estudo das burocracias

deriva do conceito de poder, que por sua vez está relacionado com dominação. Para ele, a dominação pode se apresentar mediante interesses ou em função do poder de mando e subordinação, sendo que um pode facilmente transformar-se no outro. Segundo Motta (1981), a partir do pensamento weberiano poder-se-ia deduzir a estrutura de uma forma de dominação, como o relacionamento entre o chefe e o seu aparato e entre ambos e os dominados.

A função diretiva, característica do capitalismo, surge da necessidade do capital em controlar e coordenar a mão-de-obra, agora formada por trabalhadores coletivos, visto que o processo produtivo transformou-se também em processo coletivo. A necessidade de habilidades específicas para desenvolver as diferentes operações na produção de uma mercadoria, as quais se complementam no decorrer do processo produtivo, transformaram o trabalhador em trabalhador coletivo, formado por diversos trabalhadores parciais, visto que operam apenas etapas distintas do processo produtivo.

Separados e independentes, os trabalhadores são agrupados e classificados de acordo com suas qualidades dominantes. “Todo um corpo de mestres e supervisores é criado para garantir essa continuidade. Há uma hierarquia cada vez mais clara no interior da própria força do trabalho”, explica Motta (Op. cit., p. 14).

Karl Marx (apud MOTTA, Op. cit., p. 15) salienta que a divisão do trabalho é uma

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Numa crítica às estruturas hierárquicas e as formas de exploração do homem pelo homem, Marx e Engels (1998, p. 20) expressam:

Como soldados do exército industrial, são colocados sob o comando de uma hierarquia perfeita de oficiais e sargentos. Não são somente escravos da classe burguesa e do Estado burguês, mas são, a todo dia e a toda hora escravizados pela máquina, pelo supervisor e, acima de todos, pelo próprio indivíduo fabricante burguês.

A concentração do saber na administração e a concentração da ignorância na produção são a lógica que predomina nas organizações modernas. Para Motta (1981, p. 16) “A burocracia apresenta-se como aparelho de coordenação autoritária e como agente de repressão”. Essa burocracia tende a representar partes da classe dominante, e com seu trabalho administrativo responde pela manutenção das classes sociais, proprietária e não proprietária.

Trata-se, pois, de uma heterogestão que rompe a unidade do trabalho e separa gerente de gerido, dirigente de dirigido, concepção e execução, e naturaliza a função diretiva do capital sobre o trabalho e do saber sobre o não saber. É um aspecto da heteronomia capital-trabalho. Reduzido a tarefas parcelares, o trabalho deixou de incorporar um saber, e suas finalidades são estranhas ao produtor, que sobre elas exerce cada vez menor condicionamento.

2.3 PROPRIEDADE E CONTROLE NAS ORGANIZAÇÕES

Teorias clássicas da administração e seus representantes como Fayol, Taylor, Urwick, Mooney e Reilly proporcionam farta prescrição sobre a constituição das organizações, estando embasadas no princípio da especialização, no planejamento hierárquico, na delegação de autoridade e responsabilidade e no sistema de controle. Por estarem, segundo Hall (1984), interessados em obter o máximo das organizações e seus empregados, procuraram desenvolver teorias aplicáveis a todas as organizações, sugerindo, por exemplo, que: “[...] cada cinco ou seis operários [...] necessitam de um supervisor de primeira linha; cada seis supervisores de primeira linha e, conseqüentemente, cada 40 operários necessitam de um supervisor de segunda linha, e assim por diante” (HALL, Op. cit., p. 222).

Adolf Berle é um ideólogo das corporações e faz referência ao processo de profissionalização, no qual proprietários e acionistas atuam como meros fornecedores do capital e transferem o controle aos seus executivos, criando uma independência do poder de controle em relação à estrutura proprietária. Salienta Berle (apud TRAGTENBERG, 1989, p.

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cada vez mais elevado, a separação entre controle e estrutura de propriedade e anulação do indivíduo no mundo da indústria”.

Esse processo é tão evidente que é possível, inclusive, os controladores operarem contrariamente aos interesses da propriedade, visto que internamente é o grupo controlador quem efetivamente manda, proporcionando permanentes conflitos de interesse.

De acordo com Rathenau (apud TRAGTENBERG, Op. cit., p. 4), “as corporações

concentram um poder econômico semelhante ao da igreja católica no âmbito da religião, e de um partido, no Estado nacional. Considerando que o maior poder cabe aos controladores, a corporação tende a servir à sociedade e não apenas a seus donos”.

Peter Drucker entende que o capitalismo dissolve a classe proprietária e proletária, criando um povo - classe média, composta pela união de burocratas, técnicos e gerentes vinculados aos proprietários. Segundo Drucker (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 7), “o povo

organizado na sociedade ‘sem classes’ norte-americana, se constitui numa realidade e caracteriza a sociedade industrial pela inexistência de luta de classes, por existir apenas uma classe: o povo-classe média, vinculado às grandes corporações”. Drucker propõe que uma nova sociedade, sem pobres e sob a predominância da filantropia e do paternalismo coorporativo, esteja surgindo de forma pioneira nos EUA, como um socialismo sob o capitalismo.

Marx (1988), em sua obra O Capital, previa que as sociedades por ações e seus fundamentos técnicos formais pudessem fazer emergir um novo modo de produção, integrando o trabalhador coletivo e tornando obsoleta a direção do capitalista, o que também pode ser apresentado na forma de cooperativa. Para Marx, essas sociedades por ações se fundamentam no processo de socialização dos capitais e na abolição do capital enquanto propriedade privada. Para ele, as grandes corporações prenunciam a superação do conflito de classes, visto que os trabalhadores seriam seus próprios capitalistas.

Schumpeter (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 10) afirma que “uma nova ordem

pós-capitalista surge com os grandes trustes, onde executivos assalariados dirigem as empresas, promovendo o desaparecimento da figura do proprietário”. Seria a emergência de uma sociedade pós-capitalista, sem o capitalista individual.

2.4 PODER, CONFLITO E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

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fomentam linhas de pesquisas de estudiosos da Sociologia, com vistas à proposição de um modelo mais democrático, participativo e justo, sob o ponto de vista da exploração do homem pelo homem, enquanto representantes do capital e trabalho.

Discorrendo sobre a questão do poder e do conflito, Hall (1984) expressa seu entendimento no sentido de que toda a relação social envolve poder, sendo a obediência o resultado da maioria dos atos do poder, e o conflito, a exceção. Envolve força ou coerção. Bacharach e Lawler (apud HALL, 1984, p. 93) salientam “que as organizações são como

sistemas de barganha política”.

O cientista político Dahl explicita que o poder pode assim ser definido: “A tem poder sobre B, na medida em que pode levar B a fazer algo que B de outra maneira não faria”. (HALL, 1984, p. 93). Para Hall (1984) salienta que essa é a essência do conceito de poder, visto que esse apenas pode ser exercido sobre outra pessoa ou grupo de pessoas. Por outro lado, a autoridade, mesmo sendo uma forma de poder, não implica em força. As ordens são seguidas por convencimento e não por coerção.

Ainda sobre a questão do poder, ele é classificado pela natureza das relações entre o detentor e o receptor do poder, de acordo com French e Raven (apud HALL, 1984, p. 96):

a) Por meio da recompensa e sua relevância para o receptor; b) Por meio da coerção e seu poder de distribuir punições;

c) Por meio da sua legitimidade e seu direito de influenciar a uma obrigação;

d) Por meio da referência e da identificação com o receptor;

e) Por meio da sua especialização e do conhecimento em relação a determinado tema não dominado pelo receptor.

Esses autores complementam salientando que as bases do poder são aquilo que os indivíduos ou grupos controlam e que os tornam capazes de manipular o comportamento de outrem.

Para Amitai Etzioni (apud HALL, Op. cit., p. 20), “[...] as organizações são unidades

sociais (ou grupamentos humanos) deliberadamente construídas e reconstruídas para buscar objetivos específicos”. Essas organizações, ressalta esse autor, caracterizam-se pela divisão do trabalho, pela presença de um ou mais centros de poder e pela possibilidade de substituição ou afastamento das pessoas que não atendem seu interesse. Propõe ainda que as organizações sejam entendidas como entidades políticas e seus diversos partidos em luta pelo controle: “Os autores de perspectiva marxista, tais como Benson (1977) e Heydebrand (1977), alertaram-nos para a presença de contradições dentro das organizações” (HALL, Op. cit., p. 23). Os

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das organizações é de tal ordem que aqueles que estão no poder, tendem a permanecer no poder. Todos os estudos descritos mais recentemente compartilham a orientação política de que há uma elite dominante por trás das empresas, diz Hall (Op. cit.)

Em relação aos conflitos existentes nas organizações, Hall (Op. cit.) define como

herança social aquilo que envolve a força de trabalho e a administração.

Segundo Katz (apud HALL, Op. cit., p. 108) são três as bases do conflito

organizacional:

a) Funcional, fomentado pelos vários subsistemas dentro das organizações, suas normas, seus valores e sua dinâmica própria;

b) A segunda pode ser identificada pela semelhança nas funções, que facilmente assume a forma de competição benévola ou rivalidade hostil; c) Finalmente o conflito hierárquico, que se origina das lutas dos grupos de interesse pelas recompensas financeiras, de status e prestígio.

Pondy (apud HALL, 1984, p. 111) entende que todo conflito tem uma conseqüência e

que a resolução de um conflito não necessariamente representa uma solução total. Para ele, quando a resolução do conflito proporciona uma comunicação mais aberta e uma cooperação entre as partes, também se trata de conseqüência;

[...] qualquer resolução bem sucedida de conflito em que os ex-combatentes se transformem em estreitos aliados não estará garantida para sempre. As mudanças no ambiente e a alteração das condições da organização podem levar a novas situações de conflito entre as mesmas partes ou outras.

Em relação às mudanças, estas fazem parte da dinâmica e do desenvolvimento das organizações, cujo grau de complexidade e resistência, depende da sua intensidade. Para autores como Kimberly e Miles (apud HALL, 1984, p. 148), “as organizações nascem,

crescem e declinam; algumas vezes se reanimam, outras vezes desaparecem”.

Hage (apud HALL, 1984, p. 148), por sua vez, entende a mudança organizacional

como sendo “a alteração e a transformação da forma, de modo a sobreviver melhor no ambiente”. Assim, tanto a sua sobrevivência quanto o impedimento da morte é o desafio maior de uma organização, que necessita mudar para alcançar seus objetivos, seja para obtenção de maior lucratividade ou para manutenção dos seus membros. Estas mudanças ainda encontram resistências internas.

Como fatores internos resistentes à mudança, Kaufman (apud HALL, 1984, p. 149)

propõe os seguintes:

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A incapacidade para a mudança estaria relacionada aos antolhos mentais que impedem a disposição e a capacidade de mudar. Segundo o autor, as mudanças podem ocorrer por meio da rotatividade de pessoal, cujo processo faz emergir as diferenças entre as pessoas.

Katz e Kahn apud Hall (1984) salientam que identificaram seis diferentes fatores que

contribuem para a resistência à mudança, quais sejam: a) Os múltiplos mecanismos que asseguram a estabilidade da organização, tornando-as sobredeterminadas, desde a seleção de pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas; b) A crença de que uma mudança pontual não poderá causar impactos na organização como um todo; c) A inércia individual e grupal, representada pela força do hábito; d) A ameaça que representa aos grupos ocupantes, e o risco da mudança torná-los dispensáveis; e) Ameaça ao poder estabelecido, com a possibilidade de transferência parcial ou total do poder a outros grupos; f) Ameaça ao sistema de recompensa vigente e seus beneficiários.

Referindo-se a estratégia adotada na revolução bolchevista ocorrida na Rússia, Selznick (apud HALL, 1984) destaca a necessidade de manter um quadro de membros

dedicado e a preocupação pelo poder, como centrais para o processo de mudança. Assim também, o apoio da sociedade que está se tentando mudar é importante para o êxito da mudança, visto que as organizações são conservadoras por natureza e tendem a resistir às mudanças, principalmente quando introduzidas de fora pra dentro.

Quadros de homens dedicados são um componente fundamental [...] Essa dedicação exige que os indivíduos sejam totalmente devotados à causa, isolados de outras preocupações e absortos do movimento. Desde que um núcleo de pessoal dedicado esteja disponível, o partido deve proteger-se da dissensão interna, banindo os centros de poder que possam ameaçar a liderança oficial. O partido deve ser capaz de mobilização e manipulação: deve proteger-se de um possível isolamento das pessoas que ele espera converte e também de uma possível liquidação nas mãos das autoridades existentes e deve lutar pelo poder em todas as áreas de ação possíveis [...] e todo o tempo a ideologia básica deve ser mantida em primeiro plano na mente dos membros (Selznick apud HALL, 1984, p. 10).

Outro fator relevante é o fato de que o processo de mudança é sucedido também por um processo de adaptação entre os diversos atores da organização e seus respectivos papéis no contexto em transformação. Sobre o processo de adaptação entre a ideologia do movimento bolchevista e a burocracia existente, Hall (1984, p. 14) destaca,

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A alternativa de substituir os membros originários por outros de ideologia apropriada, segundo Hall (1984) implicaria em recomeçar a organização, sendo que nada poderia ser realizado até que os papeis fossem aprendidos e as relações com a sociedade restabelecidas.

2.5 A ESTRATÉGIA DE HUMANIZAÇÃO

O processo que as organizações estão vivenciando, está distante de um ideal socialista pleno, em função da cultura dominante e seus entraves no processo de democratização.

Para Tragtenberg (1989) a grande barreira a ser superada em relação à empresa-comunidade, ainda é a participação operária nas decisões da empresa: “A estrutura hierárquica da empresa está marcada pelo caráter sagrado do chefe, impessoalidade organizacional e uma concepção individualista subentendida” (TRAGTENBERG, 1989, p. 16). O autor complementa que “a empresa cultiva uma liturgia onde os signos são vestuário, mobília e o subordinado vive na dependência do saber e do poder” Mesmo nas empresas com estruturas informais, o subordinado cultiva um temor reverencial ante seus superiores.

Os executivos europeus, procurando se adaptar às novas situações, utilizam conceitos criados pelos novos eventos como diálogo, participação, delegação e relações humanas. São ações que direta ou indiretamente convergem em direção ao aumento da produtividade, visto que os profissionais contratados para desenvolver os programas voltados à humanização da empresa são pagos por ela e, conseqüentemente, seguem a sua ideologia capitalista. Na realidade, as técnicas de relações humanas surgem como resposta do empresariado à organização sindical, que obteve avanços significativos na legislação pertinente.

Tragtenberg (Op. cit.) salienta que Elton Mayo entendia que não seriam as relações de

trabalho as causas de conflitos, mas o desenvolvimento tecnológico que eliminara a solidariedade “orgânica”. Com relação à experiência de Hawthorne, o autor observa que a solidariedade desenvolvida no processo de trabalho tornara-se elemento de produção.

Na década de 50, com o avanço tecnológico na indústria e a constatação de um maior desgaste nervoso no trabalho, o autoritarismo nas relações entre patrão e empregado cede espaço para a diplomacia. Na Itália, a igreja católica com o lema “humanização na empresa”; na França, a humanização do trabalho e na Alemanha as técnicas de co-gestão.

As boas práticas de relações humanas ocupam agora, lugar das reivindicações salariais e de redução de jornada. O “homem econômico” de Taylor se contrapõe ao “homem psicológico” de Mayo (Ibidem). Juntamente com a proposta participacionista da dinâmica de

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operários, organizados em comitês multidisciplinares, passaram a discutir problemas da produção.

Tragtenberg (Op. cit., p. 22) salienta que “estava codificada uma técnica de

manipulação da mão-de-obra, que em troca de algo tangível, como o aumento da produção ofereceria, como veremos depois, gratificações simbólicas”. Assim, tanto as técnicas de relações humanas e aconselhamento, dinâmicas de grupo e pesquisas de clima e satisfação, fazem parte da estratégia controladora patronal.

Para compensar os baixos salários e conter os trabalhadores, adota-se recompensas de baixo custo como felicitações pelo aniversário; elogio em público e outras técnicas desenvolvidas. Tragtenberg (Op. cit.) faz menção a sociólogos norte-americanos e suas

críticas em relação à estratégia adotada, “[...] utilizada para enganar o público e dar impressão, à mão-de-obra, de que ela possui papel importante nas decisões” (TRAGTENBERG, 1989, p. 24).

Contrário ao novo papel assumido pelas organizações no âmbito social, T. Levitt (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 23) entende “que a corporação deve preocupar-se em fazer

dinheiro e não em resolver problemas da sociedade”. Na mesma linha, Drucker diz que “a organização deve preocupar-se pelas utilidades e produtividade muito mais do que pelo bem estar de seus membros”.

2.6 BUROCRACIA E AUTOGESTÃO

As organizações, tão presentes na vida do cidadão, seja na esfera econômica, política, religiosa, lazer, entre outras, têm sido alvo de severas críticas em função das suas características de autoridade, poder e propriedade. Ao analisar a autogestão, Motta (1981) reporta-se às propostas de Pierre-Joseph Proudhon, um estudioso que no século passado se dedicou ao tema.

É importante ressaltar inicialmente, que as relações sociais e as formas de cooperação, estão intimamente relacionadas aos modos de produção e as forças produtivas. Sendo assim, as organizações precisam ser entendidas a partir destas formas de cooperação. Marx (1975, p. 374) define cooperação como sendo “[...] a forma de trabalho em que muitos trabalham juntos, de acordo com um plano, no mesmo processo de produção ou em processos de produção diferentes, mas conexos”.

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modo de produção, estará relacionado a um modo de cooperação, enquanto força produtiva, que somada aos instrumentos, equipamentos de trabalho e condições materiais, constituem a organização empresarial contemporânea.

A cooperação simples significa a reunião de trabalhadores para a realização de tarefas que não poderiam ser feitas individualmente. Nesse estágio não há divisão do trabalho nem máquinas. A cooperação simples esteve presente no modo de produção asiático e caracterizou as civilizações antigas como a China, Índia, Egito, Mesopotâmia e Peru.

Para Makefield (apud MOTTA, 1981, p. 12),

[...] há numerosas operações de natureza tão simples que não permitem sua decomposição em partes, mas que não podem ser realizadas sem a cooperação de muitas mãos. Está neste caso, carregar um grande tronco de árvore para um vagão [...] em suma, tudo o que não pode ser feito se não houver a cooperação simultânea de muitas mãos na execução do mesmo ato indiviso.

A cooperação da manufatura e posteriormente da indústria, é conseqüência do surgimento do modo de produção capitalista que nasceu a partir da destruição da produção mercantil simples, não antagônica, nem dominante. Fundamentado no trabalhador coletivo, o capitalismo estabelece novas formas de cooperação, que constituem a base das formas administrativas que o caracterizam.

Segundo Tragtenberg (1989), a cooperação da manufatura está fundamentada na divisão metódica do trabalho, reduzindo o operário a um trabalhador parcial e separando nitidamente funções de direção e funções de execução, trabalho intelectual e trabalho material. É a apropriação da mais-valia que orienta a forma de cooperação da manufatura.

Motta (1981) entende que é por meio da separação entre o operário e os meios de produção, a pressão para vender a força de trabalho e a existência do capitalista como proprietário dos meios de produção que fundamentam a relação autoritária entre capital e trabalho.

É justificável a preferência dos capitalistas pelo modelo burocrático, tendo em vista a possibilidade de controlar os trabalhadores por meio do salário pago, estabelecendo uma relação de dependência com a empresa, além de evitar que estes se desenvolvam suficientemente por meio de iniciativas e experiências, de tal forma que possam se organizar e construir um modelo alternativo ao sistema capitalista.

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Assim, o isolamento e a alienação promovida pelo modelo burocrático traduzem-se em impotência da classe trabalhadora, por estar limitada à execução de partes de um conjunto que se apresenta complexo diante da baixa escolaridade e do conformismo, que a torna refém do modelo capitalista. Segundo Motta e Pereira (1991, p. 301) “Esta posição impotente, insignificante e isolada leva-o a tratar o trabalho como um meio para obter segurança material e não um fim em si próprio”.

Muito embora a organização burocrática se apresente como a mais adequada forma de maximização dos lucros e resultados, alguns setores da sociedade e correntes de estudiosos dedicam-se a refletir sobre experiências vividas ao longo da história da humanidade, de forma a analisar diferentes possibilidades de organização e gestão dos meios de produção, dentre as quais, Motta e Pereira (1991, p. 302) destacam a “participação, cogestão, controle operário e cooperativa”.

Albuquerque (1995) entende como autogestão o conjunto de práticas sociais caracterizadas pela democratização dos processos decisórios, pelo compartilhamento do poder e pela autonomia coletiva, que qualificam as relações sociais de cooperação entre as pessoas, independente das estruturas organizacionais. Segundo o autor, não se trata de um conceito novo, visto que pode ser observado ao longo da história da humanidade, seja nos falanstérios, na comuna de Paris, nos sovietes da Revolução Russa, dentre outros.

De acordo com Guilherm e Bourdet (1976) a aspiração autogestionária se impôs na história depois do nascimento do movimento operário, e se permitem dizer que a autogestão moderna é o movimento por excelência da classe operária.

Segundo Gutierrez (1997), pode-se dizer que o surgimento da empresa autogerida ocorreu no mesmo período que a empresa industrial, em conseqüência dos conflitos entre capital e trabalho, e com vistas à construção de uma sociedade mais justa.

Já Heerdt (2001, p. 95) entende autogestão como sendo um “sistema de administração, onde os trabalhadores se transformam em empresários e passam a dirigir os negócios, de forma majoritária ou exclusiva”.

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Para Defourny (apud CATTANI, 2003, p. 21), “[...] não existe uma definição geral de

autogestão e a diversidade de concepções sobre a empresa autogerida entre os cientistas é apenas levemente menos grande que entre a opinião pública”. Observa-se, no entanto, que o surgimento e suas experiências sempre estiveram relacionados à luta de classes e ao movimento operário.

Se por um lado a “autogestão tem conotação econômica, na medida em que se apresenta como alternativa gerencial capaz de salvar empresas da falência, evitando o desemprego em massa” (PIRES, 1999, p. 85), por outro lado ressurge, segundo Cattani (2003), resgatando as lutas políticas e ideológicas que originaram o seu conceito: “[...] associada com um ideal utópico, de transformação e de mudança social”.

Cattani (2003) também conceitua uma empresa autogerida como um modelo de organização e de gestão, onde o poder de decisão é compartilhado entre seus membros, independentemente das suas qualificações e sua posição hierárquica. Defourny (apud

CATTANI, 2003, p. 24) complementa esse conceito quando fala em “distribuição do lucro líquido entre os trabalhadores”.

Em relação aos aspectos econômicos que envolvem os empreendimentos autogestionários, Cattani (2003) ressalta que se apresentam como positivos e negativos. Como positivos, o autor cita a ampliação da capacidade dos trabalhadores, proporcionada pelo ambiente mais democrático; a redução da rotatividade de pessoal - turnover; a elevação do

nível de produtividade, qualidade e responsabilidade, em função de uma percepção mais positiva do trabalho e pela expectativa de aumento dos resultados da empresa e consequentemente dos seus rendimentos; a vigilância permanente em relação aos níveis de produção, desperdício e absenteísmo dos colegas, outrora exercido pela figura do patrão; e, finalmente, a facilidade na comunicação e maior flexibilidade, favorecendo a identificação de ineficácias e a promoção da redução de custos. Como aspectos negativos, ressalta a redução da capacidade produtiva, visto que neste modelo não estão presentes a autoridade e o poder discrecional dos dirigentes; a possibilidade de adoção de uma política de emulação e manipulação; a dificuldade de apuração da produtividade individual, no contexto de trabalho em equipe; e o ambiente de incertezas gerado pelo modelo autogestionário.

Para Rioli (apud HEERDT, 2001, p. 110), a autogestão ocorre quando estão presentes:

“a) Participação na Gestão; b) Participação nos Resultados Financeiros; c) Participação na Propriedade; d) Participação nas Decisões Estratégicas”.

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À primeira vista, a definição de autogestão poderia se esgotar no controle do capital por parte dos empregados. No entanto, a participação no capital é um meio para obtenção de outros objetivos que não apenas a apropriação do lucro pelos trabalhadores. Através da democratização da propriedade, espera-se que a produtividade suba em função do maior comprometimento dos trabalhadores com os resultados da empresa, pois destes depende sua própria renda (FAVARET FILHO, 1996, p.11).

Mance (apud HEERDT, 2001, p. 125), por seu lado, salienta que a empresa autogerida

“encontra seus fundamentos na força e energia do grupo, no conhecimento coletivo e no espírito de cooperação e solidariedade entre seus membros”.

Singer e Souza (2003) entendem que a empresa autogerida não é uma empresa comum, mas sim uma organização social e de orientação ideológica, a qual se assemelha a uma família, com fortes laços afetivos.

Ao analisar o contexto das relações trabalhistas, desenvolvido ora por interesses do capital, ora por mobilização dos trabalhadores, é possível afirmar que houve avanços, ainda que distantes do ideal almejado pelos críticos do regime capitalista, visto que se trata de mudanças aparentes e não estruturais, mantendo na essência a exploração do homem pelo homem e a preservação da manipulação pela classe dominante.

Segundo Pignon e Querzola (apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 304) “não há ruptura

nenhuma com Taylor, mantendo sua racionalidade técnica, agora estendida à gestão dos recursos humanos”. Entendem ainda que a escolarização seja responsável pela manutenção do modelo burocrático, que prepara os estudantes para terem desempenho e comportamento adequado dentro destas organizações.

Gintis (apud MOTTA, PEREIRA, 1991, p. 304) entende que um modelo alternativo

que atendesse as necessidades intrínsecas dos trabalhadores e não a lógica do lucro, poderia substituir a organização burocrática: “um sistema de controle operário, de rotatividade de tarefas, de participação equalitária, de descentralização e ampliação do trabalho não pode ser excluído como impraticável e ineficiente somente porque não é aceito pelos patrões”.

Ao observar a organização de alguns trabalhadores em forma cooperativa, produzindo para seu próprio sustento, constata-se uma forma de emancipação do trabalho, ainda que contemple números irrelevantes comparativamente ao modelo dominante. Mannheim (apud

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Esse fato fez surgir um novo modelo de organização, na qual eram os operários quem nomeavam seus gerentes e também os demitiam no caso de resultados insatisfatórios. Reunidos em comitês, definiam salários, horários, condições de trabalho e cronogramas de atividades. Muito mais que uma autogestão dos trabalhadores, foi um autogoverno, visto que se estendeu também às instituições públicas. A experiência que durou 40 dias, aboliu o patronato, o trabalho assalariado e o Estado, mas não resistiu às pressões das classes dominantes do mundo capitalista.

Experiências do gênero sucederam-se; em 1905 com o Soviete de Petersburgo; na Rússia em 1917; na Alemanha e Áustria em 1918; todas sufocadas por interesses da burocracia, representados por uma classe minoritária que tem a propriedade privada dos meios de produção. Apesar disso, estudiosos (MOTTA; PEREIRA, 1991) entendem como infundadas as afirmações de que a autogestão não poderá existir, porque não existe, ou pelas experiências históricas que não subsistiram as pressões.

Ao contrário, Guilherm e Bourdet (1976) acreditam que seu regime já está lançado, invisível, e sua presença se faz sentir nas reivindicações operárias e ainda que embrionariamente, dentro das empresas. Dessa forma, os trabalhadores apoderam-se gradativamente do conhecimento, desenvolvendo-se e criando as condições necessárias para autogerir os meios de produção, dando início ao modelo que possa vir a ser o substituto do capitalismo.

Carvalho (apud HEERDT, 2001, p. 111) compartilha da importância do processo de

aprendizagem e a elevação da capacidade técnica e gerencial dos trabalhadores na empresa autogestionária:

A autogestão só é possível quando o grupo controla os meios e os produtos da produção. Esse controle torna-se explícito no direito de participar em todas as tomadas de decisões, na capacidade de constantemente aumentar o conhecimento técnico do grupo e na autonomia legítima do grupo para entender os valores e objetivos da organização.

É fundamental, no entanto, que as iniciativas autogestionárias estejam estruturadas em princípios ideológicos e até políticos, de forma a não serem absorvidas pelo sistema dominante, como foi o caso da Cooperativa de Rochdale,

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Objeto de estudos e pesquisas, segundo Motta (1981), a autogestão já possui longa tradição na França. A Inglaterra vivenciou inúmeras intervenções em organizações, orquestradas pelo Tavistok Institute. Na Espanha e Portugal este movimento é bastante fortalecido e possui vasto acervo bibliográfico. Já os Estados Unidos, sem tradição quase alguma sobre autogestão, registra um novo interesse pelo tema. “Trata-se de perceber o atual interesse pela autogestão e pelo movimento libertário como diretamente relacionado ao enorme desenvolvimento das organizações burocráticas no mundo contemporâneo” (MOTTA, 1981, p. 9).

Considerado o pai da autogestão, Proudhon manteve uma estreita relação com os tecelões a partir de 1843, “que haviam desenvolvido uma doutrina (mutualismo) que ensinava que as fábricas da incipiente era industrial, podem ser operadas por associações de trabalhadores e que esses trabalhadores poderiam transformar a sociedade” (HEERDT, 2001, p. 117).

Segundo Heerdt (2001), Souza entende que a autogestão encontra no Brasil um cenário com boas perspectivas de êxito junto às empresas deficitárias, de forma a potencializar as experiências existentes e difundir novas possibilidades de gestão, onde os trabalhadores passam a exercer o papel de empreendedor. E, para Lefébvre (apud

BERTUCCI, 2005), a autogestão se apresenta como uma solução original, visando a socialização dos meios de produção, conforme proposto por Marx.

O processo de autogestão deve amadurecer, “[...] não apenas como uma solução de uma crise, mas também como uma solução importante do ponto de vista do emprego e do ponto de vista empresarial” (MÔNACO, 1998, p. 6).

Com o propósito de comparar os diversos conceitos que fazem parte do contexto da autogestão, Guilherm e Bourdet (1976) propõem analisar inicialmente o tema participação. Para o autor, participar não é autogerir, mas apenas participar juntamente com grupos pré-existentes, misturando-se aos outros e colaborando com eles. Faz analogia ao flautista que se junta a uma orquestra e com a qual contribui, seguindo uma partitura já existente e sob a regência do maestro que, não necessariamente, precisa conhecer e dominar cada um dos instrumentos. Ao contrário, os técnicos e engenheiros analisam minuciosamente e definem cada uma das operações do trabalhador no interior da fábrica, de forma que este execute apenas gestos repetitivos, privando-os de qualquer iniciativa e de todo o saber.

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com a autogestão propriamente dita. Por essa análise, o trabalhador opta em trocar sua força de trabalho pelo salário que alimenta sua família e a si próprio; opta em ser um cidadão respeitado a ser um delinqüente desprezível.

Reconhecidamente, a participação nos lucros foi desenvolvida com o objetivo de integrar a classe operária ao sistema capitalista, de forma que os trabalhadores, ávidos por aumentar sua renda, tornassem-se sócios e, assim sendo, dedicassem-se cada vez mais a alavancar os resultados das empresas, opondo-se ao esquema marxista de lutas de classes: “[...] o sistema de participação nos lucros, longe de ser um passo para a autogestão, é um habilidoso agravamento da exploração e da auto-alienação” (GUILLERM; BOURDET, 1976, p. 22).

Para Motta e Pereira (1991) a participação se dá pela contribuição individual ou coletiva em ações já estruturadas e direcionadas pela empresa, gerando a sensação de estar desempenhando um papel ativo e original dentro da organização. Segundo ele, nesses casos, muda-se apenas a forma de dominação, visto que a hierarquia e o controle permanecem, ainda que seja sob uma roupagem mais democrática.

Em relação à co-gestão, Guilherm e Bourdet (1976) entendem que não se trata apenas de um interesse em participar, mas a possibilidade e a permissão de interferir tanto no nível da organização técnica do trabalho, quanto no nível da política geral da fábrica. Consiste na reintegração, ainda que parcial, da iniciativa e da criatividade dos trabalhadores nos processos produtivos. Nesse caso, o empresário permite tanto aos técnicos quanto ao conjunto de trabalhadores, que encontrem alternativas, formas e combinações que possam resultar na melhoria das condições de trabalho, na qualidade dos produtos e na produtividade. As equipes autônomas ou autogerenciadas e também os grupos de melhoria de contínua podem ser os representantes da co-gestão. Por se tratar desse modelo e não da autogestão, as definições dos objetivos não estão a cargo dos operários.

A experiência da Alemanha, vivenciada por meio da participação efetiva e da intervenção institucionalizada dos trabalhadores nos conselhos de administração das empresas, pode ser considerada legitimamente de co-gestão, ainda que seja contestada: “Aos olhos dos revolucionários (tradicionais), eis aí um exemplo típico da colaboração de classe que favorece o inimigo” (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 24). Segundo o autor, para estes críticos parece que as vitórias operárias necessariamente devem estar associadas ao conseqüente prejuízo da classe patronal, comumente imposta pela força.

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