UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

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  JONECIR ALBERTO BORBA O PROCESSO DE TRANSFORMAđấO DA CIPLA: UMA EXPERIÊNCIA AUTOGESTIONÁRIA Joinville - SC

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAđấO - ESAG MESTRADO EM ADMINISTRAđấO JONECIR ALBERTO BORBA O PROCESSO DE TRANSFORMAđấO DA CIPLA: UMA EXPERIÊNCIA AUTOGESTIONÁRIA

  Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre. Curso em Administração, Centro de Ciências da Administração – ESAG – Universidade Estadual de Santa Catarina UDESC.

  a Orientadora: Prof . Graziela Dias Alperstedt, Dra.

  Joinville - SC 2007

  

JONECIR ALBERTO BORBA

O PROCESSO DE TRANSFORMAđấO DA CIPLA:

UMA EXPERIÊNCIA AUTOGESTIONÁRIA

  Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração, na área de concentração Gestão Estratégica das Organizações e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, em 29 de junho de 2007.

  

Banca Examinadora:

Profa. Graziela Dias Alperstedt, Dra.

  Orientador Prof. José Luiz Fonseca da Silva Filho, Dr.

  Membro Prof. Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.

  Membro

  

Joinville – SC

2007

  

DEDICATÓRIA

  A todos os meus colegas de trabalho da Cipla, com os quais pude compartilhar e vivenciar as

AGRADECIMENTOS

  A Deus, que me concedeu as condições necessárias para o desenvolvimento deste trabalho; A minha amada e estimada esposa Silvia, a qual sempre me motivou e acreditou em meu potencial, muitas vezes mais que eu. Companheira, compreensiva e forte para me levantar ao longo do caminho; Ao abençoado fruto deste relacionamento, nossa filha Isabela, um especial obrigado. Luz e inspiração para a minha vida, orgulho e razão maior do meu viver; Aos meus pais, Alberto (in memorian) e Dilma, pelo carinho e pelos valores compartilhados enquanto estive sob seus cuidados. Especialmente ao meu amigo e querido Pai, a quem Deus chamou para a vida eterna; Ao meu irmão Jadson, pelo exemplo de perseverança, que me influenciou, mostrando que muitas coisas são possíveis se tivermos dedicação; A toda minha equipe da área de Recursos Humanos, que participou de forma direta ou indireta para realização deste trabalho. Agradecimento especial à Lia pelas contribuições e pelo estímulo. Sucesso a todos; A minha orientadora Professora Graziela Dias Alperstedt, que apontou caminhos, abriu minha mente com seus ensinamentos e acreditou no objeto desta pesquisa. Muito obrigado.

  “Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado. Porém, nada pode ser modificado até que se enfrente"

  

RESUMO

BORBA, Jonecir Alberto. O PROCESSO DE TRANSFORMAđấO DA CIPLA: UMA

EXPERIÊNCIA AUTOGESTIONÁRIA. 2007. 135f. Dissertação. Programa de Mestrado

Acadêmico em Administração, Escola Superior de Administração e Gerência, Universidade do Estado

de Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.

  Esta pesquisa tem como objetivo descrever e analisar as grandes mudanças ocorridas na empresa Cipla, no período compreendido entre 1963 e 2007, com ênfase na experiência autogestionária vivenciada a partir de 2002. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido com base na metodologia de Pettigrew, a qual permite resgatar o processo de transformação, levantar o contexto interno e externo, bem como, identificar o conteúdo das mudanças ocorridas na organização. Indústria do segmento de plásticos situada em Joinville/SC, a Cipla foi a primeira subsidiária do Grupo Hansen. Em 1989, por ocasião da partilha dos bens promovida pelo patriarca e fundador João Hansen Júnior, a Cipla desvincula-se do grupo e seu controle acionário é transferido para a filha Elizeth Hansen e seu marido Luis Batschauer. Esse processo daria início a uma grande transformação, com vistas a consolidar a empresa como um dos maiores grupos transformadores de plásticos do Brasil. Contrariando, porém, as expectativas, as medidas econômicas adotadas pelo Governo Collor, em 1990, trouxeram conseqüências graves para sua gestão. Apesar dos esforços, ao longo dos anos acumulou um passivo tributário e trabalhista expressivo, o qual foi responsável por inúmeros conflitos e principalmente pelo movimento grevista ocorrido em outubro de 2002. Nesta ocasião, por intermédio de representantes do Ministério Público do Trabalho, a gestão da empresa é transferida aos trabalhadores, que passam a atuar em forma de autogestão. Políticos de ideologia marxista, responsáveis pela organização dos trabalhadores no momento da greve assumem a responsabilidade de instituir e conduzir o novo modelo de gestão, perpetuando-se nos cargos de direção e gerência desde 2002 até maio de 2007. Sob a alegação de descumprimento de decisão judicial, aumento do estoque da dívida, entre outros fundamentos, a Justiça Federal decreta a intervenção Judicial na Cipla a partir de 31.05.07, cujo cumprimento do mandado é acompanhado de um forte esquema da polícia federal. Observa-se no decorrer da pesquisa que, apesar das transformações que se apresentaram a partir de 2002 e de figurar como um modelo autogestionário, a Cipla preserva características que não diferem do modelo burocrático de organização.

  .

  Palavras-chave: Cipla; autogestão.

ABSTRACT

  BORBA, Jonecir Alberto . THE PROCESS OF TRANSFORMATION OF THE CIPLA: AN AUTO MANAGEMENT EXPERIENCE. 2007. 135f. Essay. Master Program for Business Administration

University of Administration and Management, Universidade do Estado de

Santa Catarina, UDESC, Santa Catarina, 2007.

  This research has as objective to describe and to analyze the great occurred changes in the Cipla company, the period understood between 1963 and 2007, with emphasis in the lived deeply auto managing experience from 2002. The methodology of Pettigrew is about a study of developed case on the basis of, which allows rescuing the transformation process, to raise the internal and external context, as well as, to identify the content of the occurred changes in the organization. Industry of the plastic segment situated in Joinville/SC, the Cipla was first subsidiary of the Group Hansen. In 1989, for occasion of the allotment of the goods promoted for the patriarch and founder João Hansen Júnior, the Cipla is disentailed of the group and its shareholding control is transferred to the Elizeth son Hansen and its husband Luis Batschauer. This process would give beginning to a great transformation, with sights to consolidate the company as one of the biggest transforming groups of plastics of Brazil. Opposing, however, the expectations, the economic measures adopted by the Collor Government in 1990, had brought serious consequences for its management. Despite the efforts, to the long one of the years it accumulated liabilities tributary and expressive member of labor party, which was responsible for innumerable conflicts and mainly for the movement striker occurred in October of 2002. In this occasion, by intermediary of representatives of the Public prosecution service of the Work, the management of the company is transferred to the workers, who start to act in self management form. Politicians of Marxist ideology, responsible for the organization of the workers at the moment of the strike, assume the responsibility to institute and to lead the new model of management, perpetuating themselves in the positions of direction and management since 2002 until May of 2007. Under the allegation of no compliment of sentence, increase of the supply of the debt, among others beddings, Federal Justice decrees the judicial intervention in the Cipla from 31.05.07, whose fulfillment of the errand is followed of a strong project of the federal policy. It is observed in elapsing of the research that, despite the transformations that if had presented from 2002 and to appear as an auto management model, the Cipla preserves characteristics that they do not differ from the bureaucratic model of organization.

  Key-words: Cipla; auto management.

LISTA DE ILUSTRAđỏES

  Quadro 1 – Sistema Burocrático............................................................................................... 21 Figura 1 - Análise da mudança organizacional ........................................................................ 65 Figura 2 - Estrutura empresarial da CHB (1991) .................................................................... 75

  

SUMÁRIO

  

1 INTRODUđấO ................................................................................................................... 12

  1.1 TEMA E PROBLEMATIZAđấO DE PESQUISA........................................................... 12

  1.2 OBJETIVOS....................................................................................................................... 15

  1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 15

  1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................................... 15

  1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 15

  1.4 ORGANIZAđấO DO TRABALHO ................................................................................. 16

  2 FUNDAMENTAđấO TEốRICA - MODELO DE GESTấO

ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 17

  2.1 AS ORGANIZAđỏES BUROCRÁTICAS ....................................................................... 17

  2.2 A IDEOLOGIA E A DOMINAđấO NAS ORGANIZAđỏES........................................ 22

  2.3 PROPRIEDADE E CONTROLE NAS ORGANIZAđỏES.............................................. 25

  2.4 PODER, CONFLITO E MUDANđA NAS ORGANIZAđỏES ....................................... 26

  2.5 A ESTRATÉGIA DE HUMANIZAđấO .......................................................................... 30

  2.6 BUROCRACIA E AUTOGESTÃO................................................................................... 31

  2.7 SOCIALISMO E AUTOGESTÃO .................................................................................... 48

  2.8 AS RELAđỏES TRABALHISTAS NO BRASIL ............................................................ 53

  2.9 PROUDHON, UMA CRÍTICA À PROPRIEDADE ......................................................... 54

  2.10 A FLEXIBILIZAđấO E A CRISE SINDICAL .............................................................. 58

  

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 62

  3.1 CARACTERIZAđấO DA PESQUISA............................................................................. 62

  3.2 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS .................................................... 63

  3.2.1 Coleta de dados................................................................................................................ 63

  3.2.2 Análise dos dados ............................................................................................................ 64

  3.3 DESIGN DA PESQUISA................................................................................................... 64

  3.4 LIMITAđỏES DA PESQUISA ......................................................................................... 65

  

4 APRESENTAđấO E ANÁLISE DE DADOS .................................................................. 67

  4.1 A HISTÓRIA DA CIPLA .................................................................................................. 67

  4.1.1 Origem............................................................................................................................. 67

  

4.1.1.1 CIPLA: a primeira subsidiária da Cia. Hansen Industrial .................................... 69

  4.2 A PRIMEIRA GRANDE TRANSFORMAđấO: PARTILHA DA FAMễLIA HANSEN CONCRETIZA O DESMEMBRAMENTO DA CIPLA.................................. 71

  4.2.1 As estratégias do novo acionista...................................................................................... 72

  4.2.2 Divisionalização visa especialização e segmentação ...................................................... 72

  

4.2.2.1 Surge a Corporação HB............................................................................................. 74

  

4.2.2.2 Estratégias para fixação das novas marcas.............................................................. 76

  4.2.3 Início da crise................................................................................................................... 77

  

4.2.3.1 Revisão das estratégias............................................................................................... 79

  4.2.5 Profissionalização da gestão como alternativa ................................................................ 81

  4.2.6 As greves históricas de 2002 ........................................................................................... 82

  4.3 A SEGUNDA GRANDE TRANSFORMAđấO: TRANSFERÊNCIA DA GESTÃO PARA OS FUNCIONÁRIOS............................................................................ 85

  4.3.1 A relação com clientes..................................................................................................... 86

  4.3.2 Os primeiros desafios da autogestão ............................................................................... 87

  4.3.3 A responsabilidade dos novos dirigentes ........................................................................ 87

  4.3.4 Poder e ideologia ............................................................................................................. 89

  4.3.5 A luta pela estatização ..................................................................................................... 90

  4.3.6 A posição do Governo ..................................................................................................... 91

  

4.3.6.1 Execuções do Governo ameaçam a continuidade da produção.............................. 92

  

4.3.6.2 Ameaças de prisão ...................................................................................................... 92

  

4.3.6.3 Solidariedade e manifestações de apoio.................................................................... 93

  4.3.7 Apoio a outros movimentos............................................................................................. 93

  4.3.8 Ajuda que vem da Venezuela .......................................................................................... 94

  

4.3.8.1 Burocracia na Venezuela compromete acordo ........................................................ 95

  4.3.9 O início de uma nova transformação: a intervenção judicial .......................................... 96

  4.4 ANÁLISE DE DADOS...................................................................................................... 97

  

5 CONSIDERAđỏES FINAIS............................................................................................ 100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 103

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 108

APÊNDICES ......................................................................................................................... 110

  1.1 TEMA E PROBLEMATIZAđấO DE PESQUISA O cenário econômico e político brasileiro do início da década de 90, proporcionou uma acentuada crise no parque fabril que, surpreendido pelo confisco da poupança interna promovido pelo Governo Collor em Março de 1990, presenciou a queda vertiginosa do consumo e passou a conviver com uma concorrência internacional sem precedentes.

  Em Santa Catarina, a expectativa de recessão interrompe investimentos. 'A partir desse momento não investirei mais nada', acrescentou Luis Batschauer, presidente da corporação HB, complexo de 23 empresas, com 5 mil funcionários e faturamento de US$ 200 milhões previstos para este ano. Ele cancelou os investimentos de US$ 5 milhões que pretendia realizar neste ano (RIZZI, 1990, p. 12).

  As turbulências internas foram também responsáveis pelas elevadas taxas de desemprego que, por sua vez motivaram a organização e o fortalecimento dos movimentos sociais em busca de novas alternativas e modelos de gestão, com vistas à manutenção dos postos de trabalhos e a conciliação de interesses coletivos e econômicos que pudessem sustentar os empreendimentos.

  Como resultado, observou-se a adoção da proposta de autogestão como um modelo capaz de evitar o fechamento de muitas empresas em fase falimentar. Tal proposta tem como característica a união de trabalhadores, que passam a gerir os meios de produção, desempenhando assim o papel de donos do negócio. Nesse processo, os trabalhadores organizados em formas de comitês, procuram conduzir o empreendimento a partir da instalação de um ambiente democrático e participativo, de forma que todos possam contribuir no processo decisório, seja na assembléia geral ou nas reuniões com representantes das áreas.

  Ocorre, no entanto, que tais empreendimentos autogestionários, via de regra têm sua origem em empresas deficitárias, com elevado passivo trabalhista e tributário, defasagem tecnológica e credibilidade abalada junto à comunidade, fornecedores, clientes e instituições financeiras, constituindo-se assim, num grande desafio aos novos gestores.

  Outro fator relevante nesse processo diz respeito à baixa escolaridade e a inexperiência dos novos gestores para superar as dificuldades naturais do mundo capitalista, os preconceitos em relação ao modelo autogestionário e a necessidade de desenvolver estratégias capazes de prorrogar a existência da empresa.

  As novas formas de organização do trabalho enfatizam o desenvolvimento de múltiplas habilidades por parte do empregado que deve ser capaz não apenas de prever problemas e desenvolver soluções alternativas, mas também de sugerir novas linhas de ação no chão de fábrica (TENÓRIO (2000) apud TEIXEIRA, 2005, p. 127).

  Não menos importante na escala dos desafios está a cultura dos funcionários que, por condicionamento, pensam e agem como se empregados fossem, incapazes de perceber o novo contexto em que estão inseridos e a necessidade de cooperar efetivamente e de maneira pró- ativa para o sucesso do empreendimento. Tratando-se de mudanças de comportamentos, atitudes e valores, é certo dizer que tais transformações demandam um longo período de adaptação, exigindo um dedicado exercício de conscientização e disseminação de informações, com vistas a familiarizá-los com a nova postura de comprometimento e participação: uma vez que, de acordo com Bressan (2001) a submissão do operário ao sistema existente na fábrica, ao horário rígido, ao ritmo das máquinas e às demais exigências da produção durante a jornada de trabalho cria uma disciplina benéfica ao modelo capitalista de produção.

  Muito embora sejam relevantes para a sobrevivência das organizações, as mudanças promovem diferentes reações nos atores envolvidos, que variam desde a imediata adesão à proposta de mudança até a resistência e a tentativa de obstrução a qualquer tipo de mudança.

  Os fatores que determinam essas diferentes reações podem variar de acordo com o grau de alteração promovida na estrutura de poder, à exigência de novas habilidades e competências, entre outros. A mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar significados para a sua própria vida (BRESSAN, 2001).

  O estudo de caso da indústria de plásticos Cipla, de Joinville (SC), pretende apresentar as relevantes transformações organizacionais ocorridas durante a sua existência, mais especificamente nos períodos que antecederam e sucederam o ano de 2002, ocasião em que a gestão da empresa foi transferida aos trabalhadores, com destaque para a experiência vivenciada no modelo autogestionário que persiste até os dias de hoje, com cerca de 700 funcionários envolvidos diretamente.

  Num contexto conturbado e de grandes conflitos internos, os funcionários, com o apoio de políticos ligados ao Partido dos Trabalhadores (PT), entraram em greve por período indeterminado em outubro de 2002 e acabaram conquistando o controle e a gestão da empresa, até então sob a responsabilidade dos Srs. Luis e Anselmo Batschauer.

  Ocorre, porém, que a autogestão instalada a partir daí, estaria perpetuando-se sob o comando dos organizadores da greve, ligados à corrente “O Trabalho” do PT, à “4ª Internacional”, aos movimentos estudantis, movimento dos sem terras, entre outros tantos grupos minoritários, passando a ocupar cargos de alto escalão na estrutura hierárquica.

  Mais transparência, menos enganação. Lobos em pele de cordeiros. Comunismo já era. Saímos da boca do tigre e caímos na boca do hipopótamo. Muitos pára-quedistas na empresa. O pessoal deles é que não quer trabalhar (DEPOIMENTO 88 – Vide Apêndice 2).

  Sob o lema “Fábrica quebrada é fábrica ocupada; Fábrica ocupada é fábrica estatizada”, passaram os funcionários a se conduzir em inconseqüentes manifestações públicas, de cunho político e ideológico, expondo-se a confrontos com a lei e a justiça, e transformando a empresa num verdadeiro palco para promoção de ideologias socialistas e de fortalecimento ao movimento denominado Fábricas Ocupadas.

  Nós grevistas contratamos vocês para nos ajudar a tirar a empresa do buraco e não para fazer agito e baderna em outras empresas; deste jeito nós nunca vamos ter dinheiro para fazer pagamento numa parcela só [...] Eu saí da comissão porque não agüento mais esta fala de vocês; porque só vale a de vocês; as nossas idéias não valem nada. A comunidade de Joinville nem quer ver mais vocês (DEPOIMENTO 88 – Vide Apêndice 2).

  Num ambiente de características pouco democráticas, de práticas questionáveis e sem resultados concretos, acumularam-se os passivos trabalhistas e tributários. A adoção utópica da jornada diária de 6 horas de trabalho a partir de janeiro de 2007, diga-se de passagem, sem a respectiva redução salarial, exigiu a contratação de um contingente complementar de mão- de-obra, agravando ainda mais os compromissos com folha de pagamento, gerando um clima interno propenso a uma nova revolução, que viria com a intervenção judicial ocorrida em 30 de maio de 2007. Assim, lê-se no (DEPOIMENTO 31 – Vide Apêndice 2): “Colocar salário em dia. Colocar em dia o FGTS. Precisamos colocar uma pessoa responsável que se preocupe com a empresa, não com a política. Queremos um interventor como a Profiplast”.

  A presente pesquisa foi integralmente desenvolvida no interior da empresa, com acesso irrestrito a todo acervo disponível e mediante a formulação de entrevistas e diagnósticos, ora apresentadas.

  Considerando tratar-se de um tema relativamente incipiente no Brasil, a proposta deste trabalho é contribuir para a continuidade e o aprofundamento das pesquisas envolvendo o referido assunto. Segundo Peixoto (1999), as experiências com esses empreendimentos vêm crescendo na última década, o que pressupõe a necessidade e a relevância de estudos nessa área.

  Assim, o problema de pesquisa desenvolvido consiste em analisar: Como ocorreu a transformação da Cipla de uma organização tradicional para uma organização autogerida, em termos de processo, contexto e conteúdo das mudanças?

  1.2 OBJETIVOS

  1.2.1 Objetivo geral Verificar como ocorreu a transformação da Cipla de uma organização tradicional para uma organização autogerida, em termos de processo, contexto e conteúdo das mudanças.

  1.2.2 Objetivos específicos

  a) Resgatar o processo de transformação da organização em estudo;

  b) Levantar o contexto interno e externo do processo de transformação da empresa; c) Identificar o conteúdo das mudanças ocorridas na empresa em análise.

  1.3 JUSTIFICATIVA Como parte integrante da organização, onde atua há 26 anos, o autor vivencia diariamente as supostas transformações oriundas da mudança no modelo de gestão, os fatores determinantes da transformação e o comportamento organizacional, buscando motivação para pesquisar, estudar e analisar as faces da autogestão.

  O fato de tratar-se de um tema relativamente novo no Brasil, o modelo autogestionário pretende desafiar o modelo estabelecido, a partir de uma proposta pós-capitalista de socialização dos meios de produção, fato que desperta o interesse pela pesquisa. Uma vez que a autogestão se pretende inovadora, este trabalho poderá contribuir para pesquisas futuras, na medida em que busca apurar e observar o processo, contexto e conteúdo envolvidos na transição de um modelo para outro.

  1.4 ORGANIZAđấO DO TRABALHO Esta pesquisa está dividida em 5 capítulos. O primeiro capítulo constitui sua introdução. No segundo capítulo apresenta-se o referencial bibliográfico, que expõe e analisa os modelos de gestão. O terceiro capítulo explicita a metodologia utilizada para o desenvolvimento do estudo. No quarto capítulo é relatada e comentada a trajetória da empresa CIPLA, alvo deste trabalho. E, por fim, o quinto capítulo traz as conclusões, as considerações advindas da pesquisa.

  2.1 AS ORGANIZAđỏES BUROCRÁTICAS Objeto de estudos profundos por diversos autores consagrados de todas as ciências sociais, seja na Sociologia como na Psicologia ou na Administração, a teoria das organizações burocráticas está sedimentada em obras clássicas que, minuciosamente, se propuseram a definir, conceituar e até criticar o conjunto de elementos que norteiam a sua existência.

  Segundo Motta e Pereira (1991, p. 16), Willian Whyte define o homem moderno como “the organization man”, numa referência à importância das organizações na vida do indivíduo, em todos os meios em que está inserido, quer seja na família, no clube, na escola, na igreja, na empresa e assim por diante, cada qual exercendo sua influência por meio dos seus objetivos e valores compartilhados. Para Whyte, o homem da organização “é aquele cujo comportamento é condicionado pela organização, de forma a tornar mínima, senão inexistente, sua área de autonomia individual” (WHYTE apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p.

  17).

  Ao referir-se à relevância das organizações, Richard Hall (1984) propõe que: “Nascemos nelas e, usualmente, morremos nelas. O espaço entre esses dois extremos é preenchido por elas. É praticamente impossível delas escapar. São tão inevitáveis quanto a morte e os impostos” (HALL, 1984, p. 2). Hart e Scott (apud HALL, 1984, p. 2) entendem que, “o que quer que seja, bom ou mau para a humanidade, pode ser obtido por meio das organizações”.

  Apesar da proliferação das organizações no mundo moderno, sua história remonta à Antiguidade, com destaque de Max Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991) para o Império Novo Egípcio (1580-712 a.C.), o qual considera o modelo das demais. Outras referências estão no Império Romano, o Estado Bizantino, o Império Chinês, estados europeus e na igreja católica, considerada a mais antiga das burocracias.

  Sistemas sociais, ainda que distantes do tipo ideal de organização, e influenciados por diversos fatores, possuem na bem definida divisão do trabalho, quer pela sua formalidade ou na impessoalidade, fortes características das organizações burocráticas (MOTTA; PEREIRA, 1991).

  É, no entanto, no fim da Idade Média que aparecem as empresas organizadas, administrando receitas e despesas, finanças e patrimônio. Com o advento da Revolução Industrial, ocorrida anos mais tarde, é que o sistema de produção complementa o conjunto denominado de burocracia.

  A característica principal que distingue uma organização dos demais sistemas sociais é a racionalidade, ou seja, a forma com que se apresenta a divisão do trabalho, de acordo com seus objetivos: “[...] é o sistema social em que a divisão do trabalho é sistematicamente e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos” (MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 23).

  Sua emergência é justificada pela necessidade da classe capitalista em garantir a disciplina dos trabalhadores, à medida que as empresas cresciam: “[...] é não apenas um instrumento técnico, ao nível do desenvolvimento das forças produtivas, mas também um instrumento político de luta de classes a serviço das classes dominantes” (MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 54).

  Segundo Motta e Pereira (Op. cit.), as organizações têm papel fundamental para o desenvolvimento econômico, político e social, pelo princípio de eficiência que rege a sua existência. “Sem eficiência, sem produtividade, não há organizações; sem aumento de eficiência, não existe desenvolvimento” (MOTTA; PEREIRA, Op. cit., p. 17). Sob essa ótica, acredita-se que o desenvolvimento está relacionado diretamente à produtividade, e esta, por sua vez, é conseqüência de uma combinação entre esforço e resultado.

  Motta e Pereira (1991) complementam, definindo eficiência “como uma forma específica de racionalidade, na qual a coerência dos meios de produção em relação com os fins visados se traduz no emprego de um mínimo de esforços (meios) para a obtenção de um máximo de resultados (fins)” (MOTTA; PEREIRA, Op. cit., p. 48).

  Mannhein (apud MOTTA; PEREIRA, 1991) enfatiza que as organizações constituem um tipo de cooperação, nas quais as atividades são criteriosamente pré-ordenadas, de forma que seja garantida a sua execução.

  Visando distinguir as organizações, ou burocracias, dos demais sistemas sociais, Motta e Pereira (Op. cit.) propõe uma adaptação de conceitos, classificando-os como: a)

  

Inorganizados, sendo aqueles cujo contato entre as pessoas é resultado da reação a um desorganizada; b) Semi-organizados, aqueles cujas relações sociais acontecem face-face, podendo ser representados pela família, tribo ou até por uma pequena empresa familiar, entre outros; c) Organizados, que podem ser observados no Estado, na empresa de grande porte, igreja, escola, exército, entre outros.

  Max Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991), um dos estudiosos mais expressivos das organizações, tratou de observar e identificar suas características, a ponto de defini-las como organizações burocráticas, ou simplesmente burocracias. Em sua obra, Wirtschaft und

  (Economia e Sociedade), considerou burocracia como um tipo de poder ou

  Gesellschaft dominação.

  Ainda segundo Motta e Pereira (1991), Weber propõe três tipos fundamentais de dominação, cada qual com a sua característica, origem e legitimidade: a) a Carismática, que tem como origem o carisma, encontrado em grandes heróis, líderes, políticos e religiosos, que exercem sua dominação baseada na crença e devoção pelos seus dotes, suas qualidades e forças extraordinárias. Intransferível, a dominação carismática é essencialmente pessoal, sem base racional, com tendência a romper, senão questionar, a estabilidade e normas legais; b) a

Tradicional, que é norteada pelos costumes, pelas normas de conduta e pela rotina, sendo

  uma dominação conservadora, opondo-se às mudanças sociais. O arbítrio e os paradigmas que norteiam suas ações não permitem que desenvolva meios mais eficientes para atingir os fins visados. c) a Burocrática ou Racional-Legal, tem a dominação calcada nas normas legais, racionalmente definidas e comumente encontradas nas organizações burocráticas.

  Sistemas sociais racionais, legitimadas pelo poder racional-legal, as organizações podem ser caracterizadas pelo seu formalismo, fundamentado na autoridade baseada em normas racionais, expressas e divulgadas de forma que todos conheçam a hierarquia, as normas e a divisão do trabalho (MOTTA; PERREIRA, 1991). A previsibilidade é um traço importante que assegura a sua eficiência. Quando falha provoca disfunções que levam à ineficiência.

  Essas normas, por sua vez, são dinâmicas, escritas à exaustão e têm como papel fundamental amparar o administrador no estabelecimento de um padrão de comportamento coerente com os valores da organização, de forma que tanto os funcionários quanto o próprio administrador saibam como agir diante de uma situação atípica, tornando-as mais previsíveis e controláveis.

  A definição clara de mando e subordinação, estabelecida por meio de um organograma que apresenta claramente os níveis hierárquicos, tal qual uma pirâmide, é também fator comum no formalismo. A departamentalização complementa a divisão do trabalho, apresentando horizontalmente as diversas áreas de especialização.

  Outra característica peculiar na organização burocrática, segundo Motta e Pereira (1991), é a impessoalidade, que expressa a sua racionalidade com vistas ao objetivo principal. Assim, apresenta-se estruturada de forma a não considerar as pessoas, mas as atribuições e responsabilidades, representadas pelos diversos cargos distribuídos ao longo do organograma, sejam de forma vertical ou horizontal.

  O tipo ideal weberiano propõe que a autoridade e responsabilidade são inerentes ao cargo, independentemente da pessoa que o está ocupando, assim como a obediência do subordinado está em relação ao cargo imediatamente superior ao seu e não em consideração à pessoa do ocupante.

  Segundo Weber (apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p.33), uma burocracia “é mais plenamente desenvolvida quanto mais se desumaniza”. A presença de fatores emocionais e sentimentais na administração pode conduzir as pequenas organizações à ineficiência e a resultados medíocres.

  A administração profissional constitui outra característica fundamental na organização burocrática, que visa contratar profissional especializado, com formação adequada, conhecimento técnico e experiência necessária para ocupar o cargo. Investido de poder e autoridade, o administrador profissional apresenta-se com objetividade e imparcialidade para atingir os devidos fins. Não sendo proprietário dos meios de produção, via de regra tem no cargo que ocupa dentro da organização a sua principal atividade. Administra, portanto, em nome de terceiros, dos quais recebe em contrapartida uma remuneração, de acordo com as atribuições e o nível hierárquico.

  Subordinado àquele ou àqueles que lhe concederam o poder e a autoridade por meio da sua contratação, o mandado do administrador profissional se dá por prazo indeterminado, até que uma das partes resolva rescindir o respectivo contrato.

  Ao longo do desenvolvimento do sistema capitalista e das organizações burocráticas, a figura do administrador ganhou notoriedade e relevância em função do seu comprometimento com os resultados almejados pelos proprietários dos meios de produção. Tal fato justifica-se pelo surgimento de grandes corporações monopolistas e pela necessidade de descentralização do controle administrativo, transferidos gradativamente dos proprietários aos administradores profissionais.

  O quadro a seguir demonstra o organograma do Sistema Burocrático.

  Organização ou Burocracia

  Sistema social racional Impessoal Profissional

  Formal Conseqüências

  Desejadas: Indesejadas: Previsivibilidade Disfunções da do comportamento burocracia

  Maior controle Maior eficiência Ineficiência

  Quadro 1 – Sistema Burocrático Fonte: Motta e Pereira (1991, p. 52)

  Tendo sido abordado o sistema capitalista, cabe ressaltar que no sistema comunista, onde o Estado apresenta-se como uma grande organização centralizadora e burocrática, mantendo e coordenando o sistema econômico, os administradores passaram inicialmente a assumir papel autônomo e de pequena importância no contexto, conforme assinalam Motta e Pereira (1991).

  No caso da União Soviética, Lênin entendia que os administradores poderiam ser facilmente substituídos, visto que os registros e controles haviam sido simplificados ao extremo pelos capitalistas. Então, numa experiência mal-sucedida, políticos pertencentes ao partido comunista passaram a ocupar o lugar dos administradores e empresários. Porém, ao perceber o erro cometido, ao fim do período revolucionário, por volta de 1922, os antigos administradores foram novamente contratados para dirigir as empresas. Em alguns casos em companhia dos políticos nomeados.

  Posteriormente, quando os esforços de Stalin concentraram-se na industrialização, percebeu-se que a administração das empresas por políticos não se mostrava eficiente diante do ritmo necessário para industrializar rapidamente o país. Foi quando abandonou de vez as teorias de Lênin e passou a demitir os políticos e contratar os administradores profissionais, burocratizando assim o topo das organizações e transformando-os em uma elite bem paga e gozando de elevado status na sociedade soviética.

  Apesar de reconquistar sua posição dentro das empresas, o elevado nível de exigência da administração soviética torna a carreira insegura. Em função de sistemas de co-gestão e participação dos trabalhadores na administração das fábricas, os administradores possuem autonomia reduzida em relação às economias capitalistas e precisam prestar contas permanentemente aos conselhos operários. Sua contratação está geralmente condicionada a um curso superior, enquanto sua permanência está condicionada a sua competência e aos resultados apresentados.

  É possível observar que, independentemente dos regimes e das injunções de ordem política, as organizações estão, cada vez mais, sendo controladas por administradores profissionais.

  2.2 A IDEOLOGIA E A DOMINAđấO NAS ORGANIZAđỏES As relações antagônicas entre capital e trabalho são personificadas pela administração e pelos operários respectivamente, que tornam o ambiente da organização, palco da oposição de classes e cenário da inculcação ideológica.

  Considerando as condições favoráveis à ideologia dominante do capital, suas ações estão presentes em publicações de jornais internos ou externos, programações de televisão, treinamentos por meio de cursos e filmes, acervos disponíveis nas bibliotecas internas, programas de auto-ajuda e aconselhamento por ela financiados a fim de compartilhar valores e conceitos de seu interesse. Daí a empresa tornar-se um aparelho ideológico. “Existe atualmente a psico-manipulação. Ou seja, não só a mais-valia é extraída do trabalho; há a perda do seu ser em detrimento do bom desempenho profissional, tendo como única finalidade a rentabilidade” (TRAGTENBERG, 1989, p. 26).

  Tais práticas tendem a conter o homem político em detrimento ao homem psíquico, visto que os conflitos de ordem política pressupõem a divisão do poder, representado pela hierarquia nas organizações. Os jogos de empresas, aplicados em treinamentos internos, procuram mostrar aos operários a complexidade dos problemas, conscientizando-os da importância dos tecnocratas.

  Não informar suficientemente os subordinados é se autoproteger, tolhendo-os de uma visão de conjunto que os chefes detêm, contrariando assim o princípio da co-gestão, que pressupõe a co-decisão e decisão compartilhada. Entendida oficialmente como equilíbrio de poderes, a co-gestão equivale à participação do trabalhador nas decisões, nos lucros e no aumento do patrimônio da empresa.

  Em relação às ideologias políticas, estas são responsáveis por indicar valores e sua hierarquia e funcionam como identificação individual favorecendo o consenso, na medida em que designam posições sociais, ao mesmo tempo em que as justificam, diz Motta (1981).

  Pierre Ansart (apud MOTTA, 1981, p. 28) salienta, no entanto que, “Toda ideologia constrói uma imagem do poder, de sua natureza e das condições de seu exercício”. Segundo esse autor, isso não tira o caráter revolucionário de algumas ideologias políticas e pode, facilmente, exprimir os conflitos sociais.

  Seja ideologia de manutenção ou contestação, implica em um projeto de sociedade futura, podendo caracterizar-se pela socialização do poder. De uma forma ou de outra, a ideologia política atribui sentido ao poder, ainda que seja contestando e lutando contra ele. Para Motta (1981) não há organização, seja ela qual for, que não necessite organizar uma estrutura de sentido para alcançar seus objetivos, da mesma forma que não há organização ou instituição que não produza ou reproduza o poder. “O poder sempre se apresenta enquanto apropriação” ressalta Motta (Op. cit., p. 29).

  Assim como os escravos eram resultado da vitória de adversários na Antiguidade, a sociedade feudal praticava a guerra e a rapina. No caso da Revolução Industrial, o exercício da apropriação deu-se na medida em que explorava homens, mulheres e crianças em trabalhos e condições desumanas. Consolida-se a história como sendo uma rapina ou uma apropriação generalizada.

  O poder não apenas se apropria do tributo humano como do econômico. Assim como o país vencido paga tributos ao país vencedor, o servo paga ao senhor feudal, o trabalhador o financia. “Lucro, renda, juros são manifestações diversas da atividade de apropriação ou rapto exercido pelo poder, embora não possam ser colocados no mesmo plano da rapina” (MOTTA, Op. cit., p. 29).

  A diferença está, na medida em que a rapina objetivava mudar a distribuição da riqueza, enquanto o lucro, a renda e os juros, além de um modo de distribuição desigual, são conseqüências da criação de novas riquezas e entendidos como retribuição aos fatores de produção.

  Max Weber (apud MOTTA, Op. cit., p. 30) esclarece que o estudo das burocracias deriva do conceito de poder, que por sua vez está relacionado com dominação. Para ele, a dominação pode se apresentar mediante interesses ou em função do poder de mando e subordinação, sendo que um pode facilmente transformar-se no outro. Segundo Motta (1981), a partir do pensamento weberiano poder-se-ia deduzir a estrutura de uma forma de dominação, como o relacionamento entre o chefe e o seu aparato e entre ambos e os dominados.

  A função diretiva, característica do capitalismo, surge da necessidade do capital em controlar e coordenar a mão-de-obra, agora formada por trabalhadores coletivos, visto que o processo produtivo transformou-se também em processo coletivo. A necessidade de habilidades específicas para desenvolver as diferentes operações na produção de uma mercadoria, as quais se complementam no decorrer do processo produtivo, transformaram o trabalhador em trabalhador coletivo, formado por diversos trabalhadores parciais, visto que operam apenas etapas distintas do processo produtivo.

  Separados e independentes, os trabalhadores são agrupados e classificados de acordo com suas qualidades dominantes. “Todo um corpo de mestres e supervisores é criado para garantir essa continuidade. Há uma hierarquia cada vez mais clara no interior da própria força do trabalho”, explica Motta (Op. cit., p. 14).

  Karl Marx (apud MOTTA, Op. cit., p. 15) salienta que a divisão do trabalho é uma forma de produzir a mais-valia, aumentando o rendimento do capital à custa do trabalhador e garantindo a dominação do capital sobre o trabalho. Esclarece Marx, que se constitui um meio requintado de exploração, uma vez que o trabalhador passa a subordinar-se técnica e organizacionalmente. Técnica, na medida em que perde o controle sobre a operação que fora transferida para a máquina. Organizacionalmente, em função de que a mecanização impõe o ritmo de trabalho aos operários, que passam em ser vigiados e controlados quanto a sua cadência e seu comportamento, além de fazer surgir uma série de funções administrativas.

  Numa crítica às estruturas hierárquicas e as formas de exploração do homem pelo homem, Marx e Engels (1998, p. 20) expressam:

  Como soldados do exército industrial, são colocados sob o comando de uma hierarquia perfeita de oficiais e sargentos. Não são somente escravos da classe burguesa e do Estado burguês, mas são, a todo dia e a toda hora escravizados pela máquina, pelo supervisor e, acima de todos, pelo próprio indivíduo fabricante burguês.

  A concentração do saber na administração e a concentração da ignorância na produção são a lógica que predomina nas organizações modernas. Para Motta (1981, p. 16) “A burocracia apresenta-se como aparelho de coordenação autoritária e como agente de repressão”. Essa burocracia tende a representar partes da classe dominante, e com seu trabalho administrativo responde pela manutenção das classes sociais, proprietária e não proprietária.

  Trata-se, pois, de uma heterogestão que rompe a unidade do trabalho e separa gerente de gerido, dirigente de dirigido, concepção e execução, e naturaliza a função diretiva do capital sobre o trabalho e do saber sobre o não saber. É um aspecto da heteronomia capital- trabalho. Reduzido a tarefas parcelares, o trabalho deixou de incorporar um saber, e suas finalidades são estranhas ao produtor, que sobre elas exerce cada vez menor condicionamento.

  2.3 PROPRIEDADE E CONTROLE NAS ORGANIZAđỏES Teorias clássicas da administração e seus representantes como Fayol, Taylor, Urwick,

  Mooney e Reilly proporcionam farta prescrição sobre a constituição das organizações, estando embasadas no princípio da especialização, no planejamento hierárquico, na delegação de autoridade e responsabilidade e no sistema de controle. Por estarem, segundo Hall (1984), interessados em obter o máximo das organizações e seus empregados, procuraram desenvolver teorias aplicáveis a todas as organizações, sugerindo, por exemplo, que: “[...] cada cinco ou seis operários [...] necessitam de um supervisor de primeira linha; cada seis supervisores de primeira linha e, conseqüentemente, cada 40 operários necessitam de um supervisor de segunda linha, e assim por diante” (HALL, Op. cit., p. 222).

  Adolf Berle é um ideólogo das corporações e faz referência ao processo de profissionalização, no qual proprietários e acionistas atuam como meros fornecedores do capital e transferem o controle aos seus executivos, criando uma independência do poder de controle em relação à estrutura proprietária. Salienta Berle (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 2) que “controle significa direcionamento da economia, e isso acabará por provocar, em nível cada vez mais elevado, a separação entre controle e estrutura de propriedade e anulação do indivíduo no mundo da indústria”.

  Esse processo é tão evidente que é possível, inclusive, os controladores operarem contrariamente aos interesses da propriedade, visto que internamente é o grupo controlador quem efetivamente manda, proporcionando permanentes conflitos de interesse.

  De acordo com Rathenau (apud TRAGTENBERG, Op. cit., p. 4), “as corporações concentram um poder econômico semelhante ao da igreja católica no âmbito da religião, e de um partido, no Estado nacional. Considerando que o maior poder cabe aos controladores, a corporação tende a servir à sociedade e não apenas a seus donos”.

  Peter Drucker entende que o capitalismo dissolve a classe proprietária e proletária, criando um povo - classe média, composta pela união de burocratas, técnicos e gerentes vinculados aos proprietários. Segundo Drucker (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 7), “o povo organizado na sociedade ‘sem classes’ norte-americana, se constitui numa realidade e caracteriza a sociedade industrial pela inexistência de luta de classes, por existir apenas uma classe: o povo-classe média, vinculado às grandes corporações”. Drucker propõe que uma nova sociedade, sem pobres e sob a predominância da filantropia e do paternalismo coorporativo, esteja surgindo de forma pioneira nos EUA, como um socialismo sob o capitalismo.

  Marx (1988), em sua obra O Capital, previa que as sociedades por ações e seus fundamentos técnicos formais pudessem fazer emergir um novo modo de produção, integrando o trabalhador coletivo e tornando obsoleta a direção do capitalista, o que também pode ser apresentado na forma de cooperativa. Para Marx, essas sociedades por ações se fundamentam no processo de socialização dos capitais e na abolição do capital enquanto propriedade privada. Para ele, as grandes corporações prenunciam a superação do conflito de classes, visto que os trabalhadores seriam seus próprios capitalistas.

  Schumpeter (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 10) afirma que “uma nova ordem pós- capitalista surge com os grandes trustes, onde executivos assalariados dirigem as empresas, promovendo o desaparecimento da figura do proprietário”. Seria a emergência de uma sociedade pós-capitalista, sem o capitalista individual.

  2.4 PODER, CONFLITO E MUDANđA NAS ORGANIZAđỏES Há muito que as relações intra-organizacionais, suas hierarquias, modelo de gestão e fomentam linhas de pesquisas de estudiosos da Sociologia, com vistas à proposição de um modelo mais democrático, participativo e justo, sob o ponto de vista da exploração do homem pelo homem, enquanto representantes do capital e trabalho.

  Discorrendo sobre a questão do poder e do conflito, Hall (1984) expressa seu entendimento no sentido de que toda a relação social envolve poder, sendo a obediência o resultado da maioria dos atos do poder, e o conflito, a exceção. Envolve força ou coerção. Bacharach e Lawler (apud HALL, 1984, p. 93) salientam “que as organizações são como sistemas de barganha política”.

  O cientista político Dahl explicita que o poder pode assim ser definido: “A tem poder sobre B, na medida em que pode levar B a fazer algo que B de outra maneira não faria”. (HALL, 1984, p. 93). Para Hall (1984) salienta que essa é a essência do conceito de poder, visto que esse apenas pode ser exercido sobre outra pessoa ou grupo de pessoas. Por outro lado, a autoridade, mesmo sendo uma forma de poder, não implica em força. As ordens são seguidas por convencimento e não por coerção.

  Ainda sobre a questão do poder, ele é classificado pela natureza das relações entre o detentor e o receptor do poder, de acordo com French e Raven (apud HALL, 1984, p. 96):

  a) Por meio da recompensa e sua relevância para o receptor;

  b) Por meio da coerção e seu poder de distribuir punições;

  c) Por meio da sua legitimidade e seu direito de influenciar a uma obrigação; d) Por meio da referência e da identificação com o receptor;

  e) Por meio da sua especialização e do conhecimento em relação a determinado tema não dominado pelo receptor.

  Esses autores complementam salientando que as bases do poder são aquilo que os indivíduos ou grupos controlam e que os tornam capazes de manipular o comportamento de outrem.

  Para Amitai Etzioni (apud HALL, Op. cit., p. 20), “[...] as organizações são unidades sociais (ou grupamentos humanos) deliberadamente construídas e reconstruídas para buscar objetivos específicos”. Essas organizações, ressalta esse autor, caracterizam-se pela divisão do trabalho, pela presença de um ou mais centros de poder e pela possibilidade de substituição ou afastamento das pessoas que não atendem seu interesse. Propõe ainda que as organizações sejam entendidas como entidades políticas e seus diversos partidos em luta pelo controle: “Os autores de perspectiva marxista, tais como Benson (1977) e Heydebrand (1977), alertaram- nos para a presença de contradições dentro das organizações” (HALL, Op. cit., p. 23). Os autores citados por Hall afirmam que estas forças competem pelo controle e que a natureza das organizações é de tal ordem que aqueles que estão no poder, tendem a permanecer no poder. Todos os estudos descritos mais recentemente compartilham a orientação política de que há uma elite dominante por trás das empresas, diz Hall (Op. cit.)

  Em relação aos conflitos existentes nas organizações, Hall (Op. cit.) define como herança social aquilo que envolve a força de trabalho e a administração. Segundo Katz (apud HALL, Op. cit., p. 108) são três as bases do conflito organizacional:

  a) Funcional, fomentado pelos vários subsistemas dentro das organizações,

suas normas, seus valores e sua dinâmica própria;

b) A segunda pode ser identificada pela semelhança nas funções, que facilmente assume a forma de competição benévola ou rivalidade hostil;

  Pondy (apud HALL, 1984, p. 111) entende que todo conflito tem uma conseqüência e que a resolução de um conflito não necessariamente representa uma solução total. Para ele, quando a resolução do conflito proporciona uma comunicação mais aberta e uma cooperação entre as partes, também se trata de conseqüência;

  [...] qualquer resolução bem sucedida de conflito em que os ex-combatentes se transformem em estreitos aliados não estará garantida para sempre. As mudanças no ambiente e a alteração das condições da organização podem levar a novas situações de conflito entre as mesmas partes ou outras.

  Em relação às mudanças, estas fazem parte da dinâmica e do desenvolvimento das organizações, cujo grau de complexidade e resistência, depende da sua intensidade. Para autores como Kimberly e Miles (apud HALL, 1984, p. 148), “as organizações nascem, crescem e declinam; algumas vezes se reanimam, outras vezes desaparecem”.

  Hage (apud HALL, 1984, p. 148), por sua vez, entende a mudança organizacional como sendo “a alteração e a transformação da forma, de modo a sobreviver melhor no ambiente”. Assim, tanto a sua sobrevivência quanto o impedimento da morte é o desafio maior de uma organização, que necessita mudar para alcançar seus objetivos, seja para obtenção de maior lucratividade ou para manutenção dos seus membros. Estas mudanças ainda encontram resistências internas.

  Como fatores internos resistentes à mudança, Kaufman (apud HALL, 1984, p. 149) propõe os seguintes:

  [...] os benefícios coletivos ou estabilidade – ou familiaridade com os padrões existentes -, a oposição calculada à mudança por parte de grupos dentro da organização, que podem ser motivações altruístas ou egoístas, e A incapacidade para a mudança estaria relacionada aos antolhos mentais que impedem a disposição e a capacidade de mudar. Segundo o autor, as mudanças podem ocorrer por meio da rotatividade de pessoal, cujo processo faz emergir as diferenças entre as pessoas.

  Katz e Kahn apud Hall (1984) salientam que identificaram seis diferentes fatores que contribuem para a resistência à mudança, quais sejam: a) Os múltiplos mecanismos que asseguram a estabilidade da organização, tornando-as sobredeterminadas, desde a seleção de pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas; b) A crença de que uma mudança pontual não poderá causar impactos na organização como um todo; c) A inércia individual e grupal, representada pela força do hábito; d) A ameaça que representa aos grupos ocupantes, e o risco da mudança torná-los dispensáveis; e) Ameaça ao poder estabelecido, com a possibilidade de transferência parcial ou total do poder a outros grupos; f) Ameaça ao sistema de recompensa vigente e seus beneficiários.

  Referindo-se a estratégia adotada na revolução bolchevista ocorrida na Rússia, Selznick (apud HALL, 1984) destaca a necessidade de manter um quadro de membros dedicado e a preocupação pelo poder, como centrais para o processo de mudança. Assim também, o apoio da sociedade que está se tentando mudar é importante para o êxito da mudança, visto que as organizações são conservadoras por natureza e tendem a resistir às mudanças, principalmente quando introduzidas de fora pra dentro.

  Quadros de homens dedicados são um componente fundamental [...] Essa dedicação exige que os indivíduos sejam totalmente devotados à causa, isolados de outras preocupações e absortos do movimento. Desde que um núcleo de pessoal dedicado esteja disponível, o partido deve proteger-se da dissensão interna, banindo os centros de poder que possam ameaçar a liderança oficial. O partido deve ser capaz de mobilização e manipulação: deve proteger-se de um possível isolamento das pessoas que ele espera converte e também de uma possível liquidação nas mãos das autoridades existentes e deve lutar pelo poder em todas as áreas de ação possíveis [...] e todo o tempo a ideologia básica deve ser mantida em primeiro plano na mente dos membros (Selznick apud HALL, 1984, p. 10).

  Outro fator relevante é o fato de que o processo de mudança é sucedido também por um processo de adaptação entre os diversos atores da organização e seus respectivos papéis no contexto em transformação. Sobre o processo de adaptação entre a ideologia do movimento bolchevista e a burocracia existente, Hall (1984, p. 14) destaca,

  [...] o fator crucial é que os novos líderes não compreendiam as organizações que deviam chefiar. A própria organização continha normas e procedimentos que tinham de ser aprendidos ao longo do caminho, de modo que a organização se tornou o instrumento que desviou o partido no poder de suas metas. A alternativa de substituir os membros originários por outros de ideologia apropriada, segundo Hall (1984) implicaria em recomeçar a organização, sendo que nada poderia ser realizado até que os papeis fossem aprendidos e as relações com a sociedade restabelecidas.

  2.5 A ESTRATÉGIA DE HUMANIZAđấO O processo que as organizações estão vivenciando, está distante de um ideal socialista pleno, em função da cultura dominante e seus entraves no processo de democratização. Para Tragtenberg (1989) a grande barreira a ser superada em relação à empresa- comunidade, ainda é a participação operária nas decisões da empresa: “A estrutura hierárquica da empresa está marcada pelo caráter sagrado do chefe, impessoalidade organizacional e uma concepção individualista subentendida” (TRAGTENBERG, 1989, p. 16). O autor complementa que “a empresa cultiva uma liturgia onde os signos são vestuário, mobília e o subordinado vive na dependência do saber e do poder” Mesmo nas empresas com estruturas informais, o subordinado cultiva um temor reverencial ante seus superiores.

  Os executivos europeus, procurando se adaptar às novas situações, utilizam conceitos criados pelos novos eventos como diálogo, participação, delegação e relações humanas. São ações que direta ou indiretamente convergem em direção ao aumento da produtividade, visto que os profissionais contratados para desenvolver os programas voltados à humanização da empresa são pagos por ela e, conseqüentemente, seguem a sua ideologia capitalista. Na realidade, as técnicas de relações humanas surgem como resposta do empresariado à organização sindical, que obteve avanços significativos na legislação pertinente.

  Tragtenberg (Op. cit.) salienta que Elton Mayo entendia que não seriam as relações de trabalho as causas de conflitos, mas o desenvolvimento tecnológico que eliminara a solidariedade “orgânica”. Com relação à experiência de Hawthorne, o autor observa que a solidariedade desenvolvida no processo de trabalho tornara-se elemento de produção.

  Na década de 50, com o avanço tecnológico na indústria e a constatação de um maior desgaste nervoso no trabalho, o autoritarismo nas relações entre patrão e empregado cede espaço para a diplomacia. Na Itália, a igreja católica com o lema “humanização na empresa”; na França, a humanização do trabalho e na Alemanha as técnicas de co-gestão.

  As boas práticas de relações humanas ocupam agora, lugar das reivindicações salariais e de redução de jornada. O “homem econômico” de Taylor se contrapõe ao “homem psicológico” de Mayo (Ibidem). Juntamente com a proposta participacionista da dinâmica de operários, organizados em comitês multidisciplinares, passaram a discutir problemas da produção.

  Tragtenberg (Op. cit., p. 22) salienta que “estava codificada uma técnica de manipulação da mão-de-obra, que em troca de algo tangível, como o aumento da produção ofereceria, como veremos depois, gratificações simbólicas”. Assim, tanto as técnicas de relações humanas e aconselhamento, dinâmicas de grupo e pesquisas de clima e satisfação, fazem parte da estratégia controladora patronal.

  Para compensar os baixos salários e conter os trabalhadores, adota-se recompensas de baixo custo como felicitações pelo aniversário; elogio em público e outras técnicas desenvolvidas. Tragtenberg (Op. cit.) faz menção a sociólogos norte-americanos e suas críticas em relação à estratégia adotada, “[...] utilizada para enganar o público e dar impressão, à mão-de-obra, de que ela possui papel importante nas decisões” (TRAGTENBERG, 1989, p. 24).

  Contrário ao novo papel assumido pelas organizações no âmbito social, T. Levitt (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 23) entende “que a corporação deve preocupar-se em fazer dinheiro e não em resolver problemas da sociedade”. Na mesma linha, Drucker diz que “a organização deve preocupar-se pelas utilidades e produtividade muito mais do que pelo bem estar de seus membros”.

  2.6 BUROCRACIA E AUTOGESTÃO As organizações, tão presentes na vida do cidadão, seja na esfera econômica, política, religiosa, lazer, entre outras, têm sido alvo de severas críticas em função das suas características de autoridade, poder e propriedade. Ao analisar a autogestão, Motta (1981) reporta-se às propostas de Pierre-Joseph Proudhon, um estudioso que no século passado se dedicou ao tema.

  É importante ressaltar inicialmente, que as relações sociais e as formas de cooperação, estão intimamente relacionadas aos modos de produção e as forças produtivas. Sendo assim, as organizações precisam ser entendidas a partir destas formas de cooperação. Marx (1975, p. 374) define cooperação como sendo “[...] a forma de trabalho em que muitos trabalham juntos, de acordo com um plano, no mesmo processo de produção ou em processos de produção diferentes, mas conexos”.

  A cooperação pode ser simples, manufatureira e industrial, sendo estas últimas modo de produção, estará relacionado a um modo de cooperação, enquanto força produtiva, que somada aos instrumentos, equipamentos de trabalho e condições materiais, constituem a organização empresarial contemporânea.

  A cooperação simples significa a reunião de trabalhadores para a realização de tarefas que não poderiam ser feitas individualmente. Nesse estágio não há divisão do trabalho nem máquinas. A cooperação simples esteve presente no modo de produção asiático e caracterizou as civilizações antigas como a China, Índia, Egito, Mesopotâmia e Peru.

  Para Makefield (apud MOTTA, 1981, p. 12),

  [...] há numerosas operações de natureza tão simples que não permitem sua decomposição em partes, mas que não podem ser realizadas sem a cooperação de muitas mãos. Está neste caso, carregar um grande tronco de árvore para um vagão [...] em suma, tudo o que não pode ser feito se não houver a cooperação simultânea de muitas mãos na execução do mesmo ato indiviso.

  A cooperação da manufatura e posteriormente da indústria, é conseqüência do surgimento do modo de produção capitalista que nasceu a partir da destruição da produção mercantil simples, não antagônica, nem dominante. Fundamentado no trabalhador coletivo, o capitalismo estabelece novas formas de cooperação, que constituem a base das formas administrativas que o caracterizam.

  Segundo Tragtenberg ( 1989 ), a cooperação da manufatura está fundamentada na divisão metódica do trabalho, reduzindo o operário a um trabalhador parcial e separando nitidamente funções de direção e funções de execução, trabalho intelectual e trabalho material. É a apropriação da mais-valia que orienta a forma de cooperação da manufatura.

  Motta (1981) entende que é por meio da separação entre o operário e os meios de produção, a pressão para vender a força de trabalho e a existência do capitalista como proprietário dos meios de produção que fundamentam a relação autoritária entre capital e trabalho.

  É justificável a preferência dos capitalistas pelo modelo burocrático, tendo em vista a possibilidade de controlar os trabalhadores por meio do salário pago, estabelecendo uma relação de dependência com a empresa, além de evitar que estes se desenvolvam suficientemente por meio de iniciativas e experiências, de tal forma que possam se organizar e construir um modelo alternativo ao sistema capitalista.

  Ora, se elementos como descentralização, rotatividade de tarefas e participação igualitária, fossem praticados efetivamente nas empresas, os trabalhadores, poderiam,

  Assim, o isolamento e a alienação promovida pelo modelo burocrático traduzem-se em impotência da classe trabalhadora, por estar limitada à execução de partes de um conjunto que se apresenta complexo diante da baixa escolaridade e do conformismo, que a torna refém do modelo capitalista. Segundo Motta e Pereira (1991, p. 301) “Esta posição impotente, insignificante e isolada leva-o a tratar o trabalho como um meio para obter segurança material e não um fim em si próprio”.

  Muito embora a organização burocrática se apresente como a mais adequada forma de maximização dos lucros e resultados, alguns setores da sociedade e correntes de estudiosos dedicam-se a refletir sobre experiências vividas ao longo da história da humanidade, de forma a analisar diferentes possibilidades de organização e gestão dos meios de produção, dentre as quais, Motta e Pereira (1991, p. 302) destacam a “participação, cogestão, controle operário e cooperativa”.

  Albuquerque (1995) entende como autogestão o conjunto de práticas sociais caracterizadas pela democratização dos processos decisórios, pelo compartilhamento do poder e pela autonomia coletiva, que qualificam as relações sociais de cooperação entre as pessoas, independente das estruturas organizacionais. Segundo o autor, não se trata de um conceito novo, visto que pode ser observado ao longo da história da humanidade, seja nos falanstérios, na comuna de Paris, nos sovietes da Revolução Russa, dentre outros.

  De acordo com Guilherm e Bourdet (1976) a aspiração autogestionária se impôs na história depois do nascimento do movimento operário, e se permitem dizer que a autogestão moderna é o movimento por excelência da classe operária.

  Segundo Gutierrez (1997), pode-se dizer que o surgimento da empresa autogerida ocorreu no mesmo período que a empresa industrial, em conseqüência dos conflitos entre capital e trabalho, e com vistas à construção de uma sociedade mais justa.

  Já Heerdt (2001, p. 95) entende autogestão como sendo um “sistema de administração, onde os trabalhadores se transformam em empresários e passam a dirigir os negócios, de forma majoritária ou exclusiva”.

  Contribuindo para definir empresa autogestionária, Singer (1997, p. 31) diz: “empresas cuja estrutura e gestão são pensadas a partir de uma preocupação com o social; sem deixar de lado as questões de viabilidade econômica e de inserção num mercado cada vez mais globalizado”. Complementa o autor que é importante a socialização do conhecimento a partir de debates e trocas de experiências que ocorre no ambiente democrático da empresa autogestionária.

  Para Defourny (apud CATTANI, 2003, p. 21), “[...] não existe uma definição geral de autogestão e a diversidade de concepções sobre a empresa autogerida entre os cientistas é apenas levemente menos grande que entre a opinião pública”. Observa-se, no entanto, que o surgimento e suas experiências sempre estiveram relacionados à luta de classes e ao movimento operário.

  Se por um lado a “autogestão tem conotação econômica, na medida em que se apresenta como alternativa gerencial capaz de salvar empresas da falência, evitando o desemprego em massa” (PIRES, 1999, p. 85), por outro lado ressurge, segundo Cattani (2003), resgatando as lutas políticas e ideológicas que originaram o seu conceito: “[...] associada com um ideal utópico, de transformação e de mudança social”.

  Cattani (2003) também conceitua uma empresa autogerida como um modelo de organização e de gestão, onde o poder de decisão é compartilhado entre seus membros, independentemente das suas qualificações e sua posição hierárquica. Defourny (apud CATTANI, 2003, p. 24) complementa esse conceito quando fala em “distribuição do lucro líquido entre os trabalhadores”.

  Em relação aos aspectos econômicos que envolvem os empreendimentos autogestionários, Cattani (2003) ressalta que se apresentam como positivos e negativos. Como positivos, o autor cita a ampliação da capacidade dos trabalhadores, proporcionada pelo ambiente mais democrático; a redução da rotatividade de pessoal - turnover; a elevação do nível de produtividade, qualidade e responsabilidade, em função de uma percepção mais positiva do trabalho e pela expectativa de aumento dos resultados da empresa e consequentemente dos seus rendimentos; a vigilância permanente em relação aos níveis de produção, desperdício e absenteísmo dos colegas, outrora exercido pela figura do patrão; e, finalmente, a facilidade na comunicação e maior flexibilidade, favorecendo a identificação de ineficácias e a promoção da redução de custos. Como aspectos negativos, ressalta a redução da capacidade produtiva, visto que neste modelo não estão presentes a autoridade e o poder discrecional dos dirigentes; a possibilidade de adoção de uma política de emulação e manipulação; a dificuldade de apuração da produtividade individual, no contexto de trabalho em equipe; e o ambiente de incertezas gerado pelo modelo autogestionário.

  Para Rioli (apud HEERDT, 2001, p. 110), a autogestão ocorre quando estão presentes: “a) Participação na Gestão; b) Participação nos Resultados Financeiros; c) Participação na Propriedade; d) Participação nas Decisões Estratégicas”.

  Favaret Filho (1996) ratifica a posição de Rioli em relação à participação dos

  À primeira vista, a definição de autogestão poderia se esgotar no controle do capital por parte dos empregados. No entanto, a participação no capital é um meio para obtenção de outros objetivos que não apenas a apropriação do lucro pelos trabalhadores. Através da democratização da propriedade, espera-se que a produtividade suba em função do maior comprometimento dos trabalhadores com os resultados da empresa, pois destes depende sua própria renda (FAVARET FILHO, 1996, p.11).

  Mance (apud HEERDT, 2001, p. 125), por seu lado, salienta que a empresa autogerida “encontra seus fundamentos na força e energia do grupo, no conhecimento coletivo e no espírito de cooperação e solidariedade entre seus membros”.

  Singer e Souza (2003) entendem que a empresa autogerida não é uma empresa comum, mas sim uma organização social e de orientação ideológica, a qual se assemelha a uma família, com fortes laços afetivos.

  Ao analisar o contexto das relações trabalhistas, desenvolvido ora por interesses do capital, ora por mobilização dos trabalhadores, é possível afirmar que houve avanços, ainda que distantes do ideal almejado pelos críticos do regime capitalista, visto que se trata de mudanças aparentes e não estruturais, mantendo na essência a exploração do homem pelo homem e a preservação da manipulação pela classe dominante.

  Segundo Pignon e Querzola (apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 304) “não há ruptura nenhuma com Taylor, mantendo sua racionalidade técnica, agora estendida à gestão dos recursos humanos”. Entendem ainda que a escolarização seja responsável pela manutenção do modelo burocrático, que prepara os estudantes para terem desempenho e comportamento adequado dentro destas organizações.

  Gintis (apud MOTTA, PEREIRA, 1991, p. 304) entende que um modelo alternativo que atendesse as necessidades intrínsecas dos trabalhadores e não a lógica do lucro, poderia substituir a organização burocrática: “um sistema de controle operário, de rotatividade de tarefas, de participação equalitária, de descentralização e ampliação do trabalho não pode ser excluído como impraticável e ineficiente somente porque não é aceito pelos patrões”.

  Ao observar a organização de alguns trabalhadores em forma cooperativa, produzindo para seu próprio sustento, constata-se uma forma de emancipação do trabalho, ainda que contemple números irrelevantes comparativamente ao modelo dominante. Mannheim (apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 304) não trata do assunto “como utopia, no sentido da fantasia irrealizável, mas como algo que, ao se transformar em ação, abalaria a ordem das coisas que prevalecem no momento, tal qual a Comuna de Paris o fez durante a guerra franco-prussiana em 1871, depois do aprisionamento do Imperador”.

  Esse fato fez surgir um novo modelo de organização, na qual eram os operários quem nomeavam seus gerentes e também os demitiam no caso de resultados insatisfatórios. Reunidos em comitês, definiam salários, horários, condições de trabalho e cronogramas de atividades. Muito mais que uma autogestão dos trabalhadores, foi um autogoverno, visto que se estendeu também às instituições públicas. A experiência que durou 40 dias, aboliu o patronato, o trabalho assalariado e o Estado, mas não resistiu às pressões das classes dominantes do mundo capitalista.

  Experiências do gênero sucederam-se; em 1905 com o Soviete de Petersburgo; na Rússia em 1917; na Alemanha e Áustria em 1918; todas sufocadas por interesses da burocracia, representados por uma classe minoritária que tem a propriedade privada dos meios de produção. Apesar disso, estudiosos (MOTTA; PEREIRA, 1991) entendem como infundadas as afirmações de que a autogestão não poderá existir, porque não existe, ou pelas experiências históricas que não subsistiram as pressões.

  Ao contrário, Guilherm e Bourdet (1976) acreditam que seu regime já está lançado, invisível, e sua presença se faz sentir nas reivindicações operárias e ainda que embrionariamente, dentro das empresas. Dessa forma, os trabalhadores apoderam-se gradativamente do conhecimento, desenvolvendo-se e criando as condições necessárias para autogerir os meios de produção, dando início ao modelo que possa vir a ser o substituto do capitalismo.

  Carvalho (apud HEERDT, 2001, p. 111) compartilha da importância do processo de aprendizagem e a elevação da capacidade técnica e gerencial dos trabalhadores na empresa autogestionária:

  A autogestão só é possível quando o grupo controla os meios e os produtos da produção. Esse controle torna-se explícito no direito de participar em todas as tomadas de decisões, na capacidade de constantemente aumentar o conhecimento técnico do grupo e na autonomia legítima do grupo para entender os valores e objetivos da organização.

  É fundamental, no entanto, que as iniciativas autogestionárias estejam estruturadas em princípios ideológicos e até políticos, de forma a não serem absorvidas pelo sistema dominante, como foi o caso da Cooperativa de Rochdale,

  [...] que após grande prosperidade acabou sendo transformada numa empresa capitalista, dando novo duro golpe no movimento cooperativista e socialista. Isso ocorre no momento em que se separa o caráter político da proposta, ou quando este não é intimamente assimilado (BERTUCCI, 2005, p. 53). Objeto de estudos e pesquisas, segundo Motta (1981), a autogestão já possui longa tradição na França. A Inglaterra vivenciou inúmeras intervenções em organizações, orquestradas pelo Tavistok Institute. Na Espanha e Portugal este movimento é bastante fortalecido e possui vasto acervo bibliográfico. Já os Estados Unidos, sem tradição quase alguma sobre autogestão, registra um novo interesse pelo tema. “Trata-se de perceber o atual interesse pela autogestão e pelo movimento libertário como diretamente relacionado ao enorme desenvolvimento das organizações burocráticas no mundo contemporâneo” (MOTTA, 1981, p. 9).

  Considerado o pai da autogestão, Proudhon manteve uma estreita relação com os tecelões a partir de 1843, “que haviam desenvolvido uma doutrina (mutualismo) que ensinava que as fábricas da incipiente era industrial, podem ser operadas por associações de trabalhadores e que esses trabalhadores poderiam transformar a sociedade” (HEERDT, 2001, p. 117).

  Segundo Heerdt (2001), Souza entende que a autogestão encontra no Brasil um cenário com boas perspectivas de êxito junto às empresas deficitárias, de forma a potencializar as experiências existentes e difundir novas possibilidades de gestão, onde os trabalhadores passam a exercer o papel de empreendedor. E, para Lefébvre (apud BERTUCCI, 2005), a autogestão se apresenta como uma solução original, visando a socialização dos meios de produção, conforme proposto por Marx.

  O processo de autogestão deve amadurecer, “[...] não apenas como uma solução de uma crise, mas também como uma solução importante do ponto de vista do emprego e do ponto de vista empresarial” (MÔNACO, 1998, p. 6).

  Com o propósito de comparar os diversos conceitos que fazem parte do contexto da autogestão, Guilherm e Bourdet (1976) propõem analisar inicialmente o tema participação. Para o autor, participar não é autogerir, mas apenas participar juntamente com grupos pré- existentes, misturando-se aos outros e colaborando com eles. Faz analogia ao flautista que se junta a uma orquestra e com a qual contribui, seguindo uma partitura já existente e sob a regência do maestro que, não necessariamente, precisa conhecer e dominar cada um dos instrumentos. Ao contrário, os técnicos e engenheiros analisam minuciosamente e definem cada uma das operações do trabalhador no interior da fábrica, de forma que este execute apenas gestos repetitivos, privando-os de qualquer iniciativa e de todo o saber.

  Ainda segundo Guilherm e Bourdet (1976), a participação pressupõe uma adesão voluntária, na qual o trabalhador opta em contribuir com esta ou aquela organização. Trata-se com a autogestão propriamente dita. Por essa análise, o trabalhador opta em trocar sua força de trabalho pelo salário que alimenta sua família e a si próprio; opta em ser um cidadão respeitado a ser um delinqüente desprezível.

  Reconhecidamente, a participação nos lucros foi desenvolvida com o objetivo de integrar a classe operária ao sistema capitalista, de forma que os trabalhadores, ávidos por aumentar sua renda, tornassem-se sócios e, assim sendo, dedicassem-se cada vez mais a alavancar os resultados das empresas, opondo-se ao esquema marxista de lutas de classes: “[...] o sistema de participação nos lucros, longe de ser um passo para a autogestão, é um habilidoso agravamento da exploração e da auto-alienação” (GUILLERM; BOURDET, 1976, p. 22).

  Para Motta e Pereira (1991) a participação se dá pela contribuição individual ou coletiva em ações já estruturadas e direcionadas pela empresa, gerando a sensação de estar desempenhando um papel ativo e original dentro da organização. Segundo ele, nesses casos, muda-se apenas a forma de dominação, visto que a hierarquia e o controle permanecem, ainda que seja sob uma roupagem mais democrática.

  Em relação à co-gestão, Guilherm e Bourdet (1976) entendem que não se trata apenas de um interesse em participar, mas a possibilidade e a permissão de interferir tanto no nível da organização técnica do trabalho, quanto no nível da política geral da fábrica. Consiste na reintegração, ainda que parcial, da iniciativa e da criatividade dos trabalhadores nos processos produtivos. Nesse caso, o empresário permite tanto aos técnicos quanto ao conjunto de trabalhadores, que encontrem alternativas, formas e combinações que possam resultar na melhoria das condições de trabalho, na qualidade dos produtos e na produtividade. As equipes autônomas ou autogerenciadas e também os grupos de melhoria de contínua podem ser os representantes da co-gestão. Por se tratar desse modelo e não da autogestão, as definições dos objetivos não estão a cargo dos operários.

  A experiência da Alemanha, vivenciada por meio da participação efetiva e da intervenção institucionalizada dos trabalhadores nos conselhos de administração das empresas, pode ser considerada legitimamente de co-gestão, ainda que seja contestada: “Aos olhos dos revolucionários (tradicionais), eis aí um exemplo típico da colaboração de classe que favorece o inimigo” (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 24). Segundo o autor, para estes críticos parece que as vitórias operárias necessariamente devem estar associadas ao conseqüente prejuízo da classe patronal, comumente imposta pela força.

  Para Silva (1991) a co-gestão ocorre quando há efetivamente na empresa a nas decisões. Essa pretensão de tomar parte na condução e dirigir a empresa juntamente com o empregador faz parte da própria história do trabalho humano:

  Não se trata, portanto, de pretender retirar da organização empresarial a estrutura hierárquica em que repousam seus fundamentos. Onde quer que se crie uma empresa, haverá sempre alguns poucos que mandam e o resto, que obedece (SILVA, 1991, p. 44).

  Motta e Pereira (1991, p. 302) entendem a co-gestão como sendo uma “semiliberalização do trabalho, por meio da concessão, aos executantes, de certa dose de auto- organização”, onde se permite a escolha do meio de execução para atingir os objetivos estabelecidos pela direção da empresa. A intenção de promover a integração entre capital e trabalho é reforçada quando o fator distribuição de lucros está presente, encobrindo desta forma os efeitos da exploração do homem pelo homem.

  No contexto do controle operário, a intervenção, segundo Guilherm e Bourdet (1976), se dá pelo conflito, via de regra antecedido por um movimento grevista, que conquista melhores condições de trabalho ou segundo ele, “uma ligeira atenuação das formas de exploração” (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 25), pela força, tal qual ocorreu na fábrica da Fiat, na Itália, quando os trabalhadores paralisaram a produção e exigiram a reformulação do ritmo do trabalho, obviamente menos rápidos. Sem sucesso, os próprios trabalhadores organizados impuseram seu controle. Não foi, portanto, um benefício ofertado ou negociado entre as partes, mas sim tomado da parte patronal e imposto pela vontade da maioria.

  O controle operário representa um avanço considerável rumo à autogestão, se comparado a co-gestão (GUILHERM; BOURDET, 1976). Para Motta e Pereira (1991), o controle operário é estabelecido em acordo coletivo resultante de conflitos e greves, onde, as partes, capital e trabalho, impõem regras para melhorias nas condições de trabalho e atenuar a exploração. Estas imposições não visam dirigir a fábrica, nem tampouco questionar o trabalho assalariado ou a função do capitalista.

  Ao analisar a cooperativa enquanto modo de produção, Guilherm e Bourdet (1976) reportam-se a Marx (O Capital), resgatando a observação em relação a uma associação entre operários e capitalistas da empresa Wirework Company, de Manchester, que resultou numa imediata redução de desperdício, motivada pelo sentimento de responsabilidade de todos em relação à propriedade. Marx (apud GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 26), deslumbrado com as experiências que se seguiam conclui: “[...] as associações podem deduzir e administrar com sucesso lojas, fábricas em todos os ramos da indústria e, ao mesmo tempo, melhorar cooperativista de produção o papel de direção deixa de existir, uma vez que este passa a ser remunerado pelos trabalhadores, o que representaria a distinção definitiva entre a direção e a propriedade do capital.

  Guilherm e Bourdet (1976) observam que a expectativa de Marx, no sentido de que o modelo cooperativista pudesse ser o remédio para todos os males do capitalismo, foi superestimada, e que o controle nas mãos dos capitalistas tinha outras razões, que não apenas a exploração do homem pelo homem.

  A experiência socialista que se sucedeu durante meio século fez emergir, ou no mínimo refletir, sobre a necessidade de organização: “Se, dessa maneira, Marx não pôde prever todas as perversões do sistema (nem antecipar a história), foi, em troca, testemunha de uma empresa de recuperação das cooperativas [...]” (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 27).

  Dada as dificuldades que se apresentavam no processo de gestão, o próprio partido operário alemão passou a reivindicar a ajuda do Estado às cooperativas de produção, ao que Marx repudiou por entender que as cooperativas não tinham valor, se não fossem criações autônomas dos trabalhadores e não estivessem protegidas pelos burgueses e pelo governo. Para ele, tal possibilidade poderia abrir espaço ao capitalismo (GUILHERM; BOURDET, 1976).

  Em Genebra, no ano de 1866, a própria Associação Internacional de Trabalhadores questiona a cooperativa e sua capacidade de transformar a sociedade:

  O sistema cooperativo, restrito às formas minúsculas brotadas dos esforços individuais dos escravos assalariados, é impotente para transformar por si mesma a sociedade capitalista. Para converter a produção social em largo e harmonioso sistema de trabalho cooperativo, mudanças gerais se fazem indispensáveis (GUILHERM; BOURDET, 1976, p. 29).

  Para Motta e Pereira (1991), a cooperativa, diferentemente dos demais formatos, é uma sociedade composta por voluntários, com a finalidade de prestar serviços aos seus associados sem visar lucros. Apesar disso, seu caráter autônomo foi desvirtuado ao receber subvenções governamentais que reproduziram em sua organização, os efeitos do capitalismo.

  Observam-se também, na história mais recente das cooperativas, distorções em sua aplicação por conta da composição dos seus impostos, que motivam os sonegadores a adotá- las em diversas etapas do processo produtivo, com a finalidade exclusiva de reduzir os encargos sociais sobre a folha de pagamento.

  Segundo Singer (2002, p. 98), dentre os casos bem sucedidos de cooperativismo encontra-se o complexo de Mondragón, na Espanha, que se tornou paradigma para estudiosos

  Trata-se provavelmente do maior complexo cooperativo do mundo, que combina cooperativas de produção industrial e de serviços comerciais com um banco cooperativo, uma cooperativa de seguro social, uma universidade e diversas cooperativas dedicadas à realização de investigações tecnológicas.

  Ao analisar os desafios impostos aos empreendimentos autogestionários, Favaret Filho (1996) enfatiza os problemas de ordem financeira, visto que, via de regra, têm sua origem em empresas que apresentam graves dificuldades, quando não estão em fase de concordata ou até falimentar. Em conseqüência, encontram restrição ao crédito, dificultando a captação de recursos para capital de giro e linhas de financiamento. O baixo nível de escolaridade e formação técnica é outro fator que dificulta a adoção de uma de gestão mais estratégica, capaz de competir por igual com outras empresas capitalistas. Outro desafio está relacionado à cultura de atitude reativa, construída a partir de um ambiente pouco participativo.

  Guilherm e Bourdet (1976) relatam a experiência dos operários da empresa Lip, que ao se transformarem em autogestionários, perceberam as dificuldades impostas pelo sistema capitalista que, de uma forma ou de outra, controlam e manipulam o mercado a bel prazer, até aniquilar os mais fracos. Ao contrário das cooperativas, que convivem quase em harmonia com o sistema capitalista, a proposta da autogestão questiona o modelo dominante e pretende impor uma transformação radical.

  Referindo-se ao contexto em que a empresa autogerida está inserida, e a necessidade de adequação a ele, Tauile (2000) propõe que nenhuma empresa autogestionária pode sobreviver isoladamente, ao contrário, necessita se organizar conjuntamente e formar parcerias, a fim de trocar experiências e atender as necessidades do mercado, sob pena de sucumbir nos primeiros anos de vida.

  Saldanha (1998, p. 46) destaca, por meio de um depoimento, as dificuldades relacionadas aos fatores internos e externos do empreendimento autogestionário:

  Com o tempo, o que se mostrou um grande problema foram as dificuldades ligadas à cultura da autogestão. Até hoje a gente luta com isso, administrando as divergências. Nós elegemos um Conselho por votação direta. Foi uma coisa interessante, todo mundo votou em todo mundo, depois nós pegamos os mais votados e fizemos um segundo turno. Até hoje isto está funcionando. Mas, foi muito complicado, muito difícil, pois houve muita oposição. Porém, este exercício é saudável e prospera com o tempo: é uma questão de aprendizado. O grande problema nosso, no final das contas, foi o mercado, que infelizmente não confia nesse processo e autogestão. Você vai a um fornecedor pedir crédito, e ele diz: Quem? Funcionários dirigindo empresas? Ele pode até não falar isso claramente, mas pode esquecer que você não vai conseguir crédito. E quando você vai em um cliente para tentar fechar um contrato, acontece a mesma coisa. Então, eu acho que esse é um problema que a gente precisa encarar e entender que só o tempo vai se mostrando sérios e permanentes. (...) O fato é que o mercado tem um preconceito contra empresas que são geridas pelos empregados, como se eles não pertencessem à humanidade capaz, é justamente isso que a gente precisa mudar.

  Outro grande desafio a ser vencido pelas empresas autogestionárias é o processo de comunicação, alavanca fundamental na construção de um ambiente democrático. Segundo Singer e Souza (2003, p. 7), a incompetência comunicativa é “[...] traduzida em timidez e omissão de parte de seus cooperados, especialmente os operários de chão de fábrica”.

  A experiência vivenciada na Wallig apresenta, em parte, o processo de transformação no modelo de gestão e seus desafios (HOLZMANN apud Singer e Souza, 2003). Empresa de fogões domésticos, lavanderias e cozinhas, fundada em 1904 (Porto Alegre/RS) a Wallig é um caso típico de empresa que, apesar de haver dominado seu segmento por muito tempo, teve sua falência decretada em janeiro de 1981. Após uma tentativa frustrada de continuar a operar sob a direção do síndico da massa falida nomeado pelo Banco do Brasil, em 1984 a Wallig transformou-se em duas cooperativas, a Coomec (Mecânica) e a Coofund (fundição).

  Com a possibilidade de serem donos do negócio, e assim beneficiarem-se dos ganhos obtidos, a proposta de cooperativa foi aceita pelos trabalhadores, após analisarem e descartarem outras possibilidades. Começava um modelo de gestão inovador no Brasil. Como parte do processo de transformação, as antigas chefias, detentoras de autoridade, passaram a ser coordenadores e facilitadores na busca de soluções, e os problemas, a serem discutidos em condições de igualdade com a equipe. Comprometidos com o êxito do empreendimento, todos estavam dispostos a desenvolver qualquer atividade dentro da empresa, fato que não ocorria no modelo anterior.

  Motivados pelo senso de responsabilidade, aprovaram abolir o relógio ponto, símbolo da dominação capitalista, e adotaram um horário de trabalho mais flexível. Eventuais atrasos ou saídas antecipadas seriam compensados, de forma a completar a jornada de 44 horas semanais.

  A flexibilização nos horários, introduzida nas cooperativas, teve o efeito, para os operários, de permitir-lhes trabalhar com mais liberdade, eliminar o temor de se atrasarem e serem, por isso, penalizados. A redução no nível de tensão, declarada nas entrevistas, foi conseqüência, também da eliminação das chefias e das cobranças por produção (HOLZMANN apud SINGER; SOUZA, 2003, p. 52).

  A Assembléia Geral, como instância máxima neste modelo de organização, se tornaria o fórum para discussões diversas, e oportunidade para que todos os membros pudessem comportamento dos colegas. Mas essa prática significaria sair do anonimato, do individual, e se expor diante do coletivo, sujeitando-se as reações inesperadas dos presentes.

  Holzmann (apud SINGER; SOUZA, 2003, p. 53) observou que, com o passar do tempo, houve uma acomodação na participação dos cooperados que se limitavam a estar presente. Alguns depoimentos demonstram os sentimentos dos cooperados:

  ‘ Eu participo das assembléias, mas só assisto’. ‘Se a gente fala alguma coisa

  o pessoal diz que ta errado, acha que ta errado’; Participo de quase todas as assembléias, mas é difícil pra mim falar. Eu tenho pouco estudo e tenho medo de dizer alguma coisa errada. Quem fala é o representante. Quando a gente se reúne, se discute bastante, mas na assembléia eu não falo’; ‘Participo. Só escuto, né, mas a gente vai falar qualquer coisa, né, tem um monte de cara lá que tão vaiando a gente, né. Daí eu pegava e às vezes ficava quieto, por que não adianta’.

  Esse comportamento de omissão nas assembléias, e o processo de delegação informal a representantes com maior habilidade de comunicação, alimentou a hierarquização. Considerando que essa responsabilidade recaiu sobre aqueles cooperados com maior nível de escolaridade, renovou-se a divisão interna, ao menos na questão do discurso, onde a maioria dos operários restringia-se a fazer suas críticas em pequenos grupos, enquanto alguns poucos eram responsáveis em transmitir e conduzir as assembléias.

  O reconhecimento desses interlocutores, geralmente pessoas da área administrativa, como hábeis na condução dos negócios e possivelmente na representação da cooperativa também na esfera externa, conduziu-os aos cargos diretivos. Por força do estatuto, havia também representantes da produção, que na maioria das vezes se limitavam a ouvir. “Eu fui membro do Conselho Fiscal, mas não entendia nada disso. Botavam quinhentas folhas na minha frente e eu assinava. Nem tinha tempo de entender tudo para depois assinar” (HOLZMANN apud SINGER; SOUZA, 2003, p. 56).

  Assim consolidou-se a hierarquização e, com ela, a separação entre os que pensavam e decidiam daqueles que executavam e ouviam, descaracterizando a gestão democrática. Outro fato interessante e que teve influência negativa na construção de um ambiente de cooperação, foi a falta de comprometimento dos novatos, que, oriundos de outros empregos, não tinham vínculos nem comportamento semelhante aos fundadores. O desrespeito aos valores e a cultura em construção, seja na questão do horário de trabalho flexível, ou na responsabilidade com os resultados, acabaram enfraquecendo o espírito de cooperação. Os novatos não entendiam a relação de cooperado e rapidamente se desiludiam pela falta dos direitos trabalhistas e vínculo empregatício.

  As decisões concentradas na direção de maioria administrativa propiciaram a busca por vantagens pessoais e favorecimento a grupos específicos, criando situações de conflito como foi o caso da concessão de aumento salarial a funcionários administrativos: “[...] as atividades foram paralisadas durante dois dias, na tentativa de reverter a decisão. A partir daí, acentuou-se a clivagem já existente entre os operários e o pessoal administrativo, considerado como aqueles que mandam” (SINGER; SOUZA, 2003, p. 57).

  Os critérios adotados para a distribuição das sobras também consistiram em algo bastante conflitante, levando em determinado momento, os grandes cotistas a recorrerem à Justiça. Assim, distanciavam-se as ações, do discurso inicial de que todos seriam iguais.

  Em 1991, uma decisão judicial concedeu a reintegração de posse do imóvel e equipamentos da Wallig ao seu antigo proprietário. Assim, a Coomec instalou-se em outro endereço, com equipamentos próprios e passou a atender apenas o segmento de aquecedores e acumuladores de água. Com a conseqüente queda no volume de produção foi necessário reduzir o número de associados e rever algumas conquistas obtidas anteriormente e, entre elas, retomar o controle de horário por meio do relógio ponto.

  Em relação a Coofund, diversos fatores conduziram a sua liquidação, destacando-se o elevado nível de insatisfação com a direção; conflitos e disputas pelo poder; falta de comprometimento dos associados para com o futuro do empreendimento; dificuldades para instalação em outra local e dívidas acumuladas.

  Outro caso relevante na história brasileira foi o da empresa FACIT, fundada em 1952. Sediada no estado de Minas Gerais, e pertencente a um grupo sueco, a FACIT teve importante participação na economia de Juiz de Fora até meados da década de 80. Com um moderno parque fabril, detinha tecnologia voltada para equipamentos mecânicos e eletrônicos como, calculadoras, máquinas de escrever e mimeógrafos.

  Segundo Baeta et al. (2004), os avanços tecnológicos e a lei de incentivo às empresas nacionais para a exploração do setor da microinformática, provocou rápido declínio empresarial e conseqüente negociação da empresa para o grupo controlador da Sharp, que transferiu parte das operações para sua planta fabril em Manaus, com vistas à isenção de impostos.

  Em 1994, a decisão do grupo Sharp em vender a FACIT, motivou um grupo de funcionários a adquirir a empresa, sem, no entanto, transformá-la em cooperativa. O longo período de negociações, que contou com a intermediação do Sindicato dos Metalúrgicos junto ao Governo do Estado de Minas Gerais, a Prefeitura de Juiz de Fora e o BNDES, promoveu um clima de insegurança e foi responsável por inúmeras baixas no quadro de pessoal. O depoimento colhido pelos autores demonstra a fragilidade do clima interno:

  Diante da notícia de possível encerramento das atividades da empresa, no ambiente interno da fábrica, percebia-se um clima de quase comoção e muitos trabalhadores se demitiram voluntariamente em plena crise emocional (TÉCNICO DE PROCESSOS).

  Ao perceberem as dificuldades em reerguer a empresa com a estrutura herdada, os dirigentes promoveram em 1998 uma reestruturação com vistas à redução de quadro de pessoal. Para habilitar ao mercado de trabalho os funcionários com baixa escolaridade, os gestores adotam uma política voltada à capacitação e recolocação da mão-de-obra excedente.

  Diante da impossibilidade para contratar professores, foram os próprios funcionários com formação superior que, solidariamente contribuíram para o processo educacional, fato relatado no depoimento colhido pelos autores:

  Logo após o início da autogestão se tinha uma deficiência de formação dos trabalhadores. Então, as pessoas foram organizadas, pessoa da fábrica mesmo, que tinha economista, e esses que foram ensinar. Na fábrica tinha gente formada em Letras, Matemática, História, Economia e essas pessoas que davam aula para os demais colegas. Então eles foram professores voluntários. Foi um processo oficializado junto ao MEC que fez o reconhecimento por meio de convênio assinado. Ao final as pessoas receberam certificado, tudo direitinho (TÉCNICO DE PROCESSOS).

  Para Baeta et al . (2004), os desafios vivenciados pela FACIT são comuns aos empreendimentos autogestionários no que tange à falta de capital de giro, ao passivo trabalhista e tributário, à baixa escolaridade dos seus funcionários, ao processo de comunicação interna e à conseqüente dificuldade em permanecer no mercado, principalmente por oferecer produtos em decadência. A FACIT conta com cerca de 350 sócios e exporta máquinas de escrever para 50 países.

  Em Santa Catarina, na cidade de Criciúma, a experiência da Cooperminas teve início em 1987 com a falência da Companhia Brasileira Carbonífera de Araranguá (CBCA), fundada em 1917. Após um processo conflituoso envolvendo motins e embates com a polícia, os mineiros conquistam a opinião pública e a autorização para o sindicato administrar a massa falida em regime de autogestão, a partir de agosto/87. Com salários sendo pagos em atraso e problemas para administrar os 800 mineiros, em 1992 o sindicato vê a necessidade de indicar um administrador, Valério Preis, atual presidente da Cooperminas.

  Muito embora os pedidos da Eletrosul garantam as atividades da CBCA, a situação ainda é indefinida em relação a sua personalidade jurídica, necessitando faturar a seus clientes por intermédio de outra empresa. Os mineiros buscam um acordo com o ex-proprietário para a transferência definitiva da empresa, bem como para a partilha do passivo existente.

  Mesmo convivendo com problemas de desabamentos, escuridão no interior das galerias, caminhadas que chegam a 5 quilômetros, barulho e poluição que causam doenças pulmonares, os mineiros comemoram conquistas como a redução de jornada de trabalho, ônibus para transporte ao invés de caminhões caçamba, uma clínica e exames periódicos.

  Em Aracajú/SE, a motivação dos funcionários da empresa Vila Romana em assumir o controle da fábrica de jeans, fez surgir a Coopervest. Em 1994, com o apoio da Associação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Autogestão e Participação Acionária (ANTEAG) o controle acionário foi passado a cerca de 600 cooperados. Um contrato de aluguel das instalações industriais permite à Coopervest atender seus clientes com as grifes Pierre Cardin, Vila Romana, Yves Saint Laurent e ainda uma grife própria, a Gino Benotti. Com duas lojas próprias, uma em Aracajú e outra em Arapiraca, no estado de Alagoas, a Coopervest inicia um programa de franquia, a fim de expandir no segmento de jeans.

  No País Basco, o Complexo Mondragon tornou-se referência indispensável àqueles que se dedicam a pesquisar o cooperativismo, e sua experiência, alicerce para os desafios a serem superados em outros países, inclusive no o Brasil. Fundada em 1941, a primeira Cooperativa Mondragon surgiu pela iniciativa do sacerdote D. José Maria Arizmendiarreta, com o objetivo de atender às carências sociais provocadas pela Guerra Civil e transformou-se em um dos mais importantes grupos industriais do País Basco. O Mondragon Corporactíon

  é composto por três grupos: a) Grupo industrial, formado por 82 empresas

  Cooperativa-MCC

  distribuídas em sete subgrupos que atendem aos segmentos: automotivo, componentes, construção, equipamentos industriais, linha branca e bens de capital, máquinas e ferramentas; b) Grupo de distribuição, formado por oito empresas que administram hipermercados; c) Grupo Financeiro, formado por bancos e cooperativa de crédito, que atuam como agentes de fomento aos novos investimentos e apoio aos empreendimentos em dificuldades (LIMA, 2002)

  Segundo Azevedo (2003), o complexo representa 4,5% do PIB do País Basco, 3,2% dos empregos e 25% das exportações. Em 2001 o Mondragon Corporactíon Cooperativa-

  

MCC registrava 59.827 postos de trabalho e faturamento de 13.225 milhões de Euros. Para

  garantir a pesquisa, o desenvolvimento e a capacitação dos cooperados, o MCC compreende três centros de tecnologia, uma universidade e doze entidades de apoio à gestão estratégica, dentre eles, um centro de reciclagem e formação de trabalhadores, uma incubadora e um

  A evolução dos empreendimentos autogestionários no Brasil é acompanhado pelo desenvolvimento de programas voltados à formação e capacitação dos cooperados, por meio das diversas entidades que se dedicam ao tema. Por entenderem que esse é o fundamento indispensável para o sucesso do modelo autogestionário, as entidades tornam-se incubadoras desses projetos e passam a ter grande relevância nessas iniciativas.

  A Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares da Universidade de São Paulo (USP) é um caso típico de apoio à formação e capacitação de trabalhadores, estudantes, profissionais e professores para a organização autogestionária. Desde 1998 a ITCP-USP compõe um Movimento Nacional de Formação de Incubadoras Universitárias de Cooperativas Populares, que atualmente abriga incubadoras de outras dezessete universidades em todo o Brasil. Nesse processo educacional, a ANTEAG dedica-se a desenvolver projetos específicos de formação, “[...] sabemos muito bem que a Autogestão é um processo em

  1 construção, devendo o trabalho educativo investir todo seu esforço justamente nesta área”.

  Para a ANTEAG, os temas a serem abordados dependem do estágio em que se encontra o empreendimento e de suas características específicas. Entre os diversos temas estão: a) História, Legislação e Funcionamento: neste módulo, é possível conhecer a origem do cooperativismo, os objetivos e suas deformações bem como a legislação pertinente e o modo de funcionamento;

  b) Faturamento e Salário: trata de disseminar os valores, princípios e os novos papéis dos cooperados, de forma a não reproduzirem a relação patrão- empregado. Da mesma forma trata da questão financeira, faturamento, despesas e distribuição dos ganhos entre os cooperados; c) Produto: objetiva desenvolver uma visão holística dos cooperados em relação ao conjunto da organização e dos processos produtivos; d) Os trabalhadores e a Organização da Empresa – Produção e Administração: trabalha a importância da interface e interação das diversas áreas e níveis da organização para o bem comum, minimizando assim históricos conflitos e barreiras internas e potencializando o espírito de solidariedade; e) A Empresa Autogestionária e o Mundo Externo: a proposta deste módulo é apresentar todas as relações externas com o mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros, agentes financeiros entre outros; Outros temas como fluxo de produção, produtividade, planejamento,

  2 empreendedorismo, marketing e comunicação também são desenvolvidos pela entidade.

  2.7 SOCIALISMO E AUTOGESTÃO É consenso para vários autores e estudiosos, que a história da humanidade tornou-se, com o passar do tempo, a história da luta de classes, entre homens livres e escravos, patrícios e plebeus, senhor e servo, burgueses e proletários. Etimologicamente, a palavra proletário, adotada por Marx, tem origem no latim que significa: aquele que nada tem além de seus filhos, ou seja, aquele que está desprovido de tudo (GUILHERM; BOURDET, 1976).

  Singer (1988, p. 6) complementa, definindo proletariado ou classe trabalhadora, como sendo: “[...] conjunto de pessoas desprovidas de propriedade ou de qualquer fonte de renda, que, por isso, são obrigadas a alugar sua capacidade de trabalhar, isto é, a vender sua força de trabalho para poder viver”.

  Para Marx e Engels (1998, p. 42), em seu Manifesto Comunista, esse proletariado seria o agente transformador da sociedade:

  O proletariado usará a sua supremacia política para arrebatar, gradativamente, todo o capital da burguesia, para centralizar todos os instrumentos de produção nas mãos do Estado, ou seja, do proletariado organizado como classe governante e para aumentar o total de forças produtivas tão rápido quanto possível.

  Segundo Bertucci (2005, p. 49) outros estudiosos depois de Marx também afirmam que “[...] a sociedade caminha para um processo de desenvolvimento superior”, para além daquele exclusivamente econômico, com vistas à redução das desigualdades sociais, da discriminação e da violência, transformando o capitalismo em algo que poderá ou não, ser chamado de socialismo.

  Ao formular sua crítica à economia capitalista, Cattani (2003, p. 9) propõe que esta seja superada, em função do seu caráter predatório, explorador, desumano, medíocre e, portanto, incoerente as potencialidades do tempo presente:

  Ao revolucionar continuamente as forças produtivas, ao implementar uma racionalidade instrumental agenciando meios e fins e ao disciplinar as forças sociais do trabalho em moldes produtivistas, o capitalismo suplantou a base limitada da economia e da sociedade feudais [...]. Para esse autor, o desafio está em reforçar as lutas sociais, a fim de recuperar o conforto e a qualidade de vida, absorvidos pelo capitalismo avançado. É por meio da democratização do ambiente de trabalho, das lutas sindicais e dos controles sociais sobre o avanço tecnológico que se dará a materialização do pós-capitalismo (CATTANI, 2003).

  Guilherm e Bourdet (1976) entendem, porém, que o caráter revolucionário do proletariado de Marx visa apenas a abolição do trabalho assalariado e não a sua gestão. Sua característica principal não é o trabalho, mas a disponibilidade. Ao contrapor Marx, que classifica o programa da burguesia como produtivismo, Guilherm e Bourdet (1976) afirmam que o programa do proletariado se resume no direito à preguiça.

  Para Bertucci (2005, p. 45) “O socialismo real, que na prática surgiu apenas como um sistema autoritário e antidemocrático, foi uma falácia que se afastou totalmente do pensamento idealizado por Marx e por todos que lutavam por uma sociedade mais justa”.

  Singer (1980, p. 11), ao iniciar sua reflexão sobre o socialismo hoje, propõe àqueles que se consideram socialistas a necessidade de redefinir o objetivo final de sua luta. No Brasil, a reabertura política permitiu o surgimento de várias correntes de esquerda que reivindicam o socialismo como a principal razão das suas lutas: “[...], mas afinal, de que socialismo se trata?”, indaga ele, para saber que tipo de sociedade se almeja.

  De acordo com Singer (Op. cit.), Marx e Engels, no Manifesto Comunista, definem o socialismo como sendo o modo de produção destinado a superar o capitalismo e a contradição de classe. Seria a solução para os problemas que o próprio capitalismo coloca, e que não consegue resolver dentro dos seus limites.

  Definindo características do capitalismo, Singer e Souza (2003, p.11) propõem:

  O capitalismo é o modo de produção em que os meios de produção e de distribuição, assim como o trabalho, se tornam mercadorias, apropriadas privadamente. Os meios de produção e distribuição tornam-se capital à medida que se concentram nas mãos duma minoria, enquanto a maioria se limita à posse de sua capacidade individual de trabalho.

  As relações capitalistas de produção são, segundo Singer (1980), de exploração, na medida em que o trabalhador, além de receber salário menor do que o produzido, não fica com o produto do seu trabalho. É pela luta contínua e pela capacidade de organização que o trabalhador tenta conter a pressão do capital. Trata-se de um processo onde, a disciplina fabril se converte na disciplina política do movimento operário, e transforma fraqueza individual em força coletiva para enfrentar o capital.

  Ocorre, no entanto, que além da disciplina fabril, o movimento operário tende a

  Os partidos operários são em geral dirigidos por intelectuais de origem burguesa ou por ex-operários intelectualizados. A deformação burocrática se manifesta no fato de que estes dirigentes, que na versão leninista de organização política se consideram a vanguarda da classe operária, na realidade monopolizam toda atividade de direção, deixando aos militantes e

base o trabalho político braçal (SINGER, 1980, p. 51).

  Essa dicotomia entre vanguarda e massa, direção e base, reflete a prática de dominação burocrática na atividade política partidária. Para Singer (1980) a concepção de socialismo se altera na medida em que o capitalismo avança e promove mudanças nas forças produtivas. Enquanto não se efetiva como sistema sócio-econômico no lugar do capitalismo, o socialismo não deixa de ser a razão principal daqueles que lutam contra a exploração e a opressão: “[...] o socialismo não passa de uma idéia, mas idéia que se faz força material ao mobilizar forças sociais para lutas decisivas” (SINGER, 1980, p. 17).

  A superação do capitalismo está condicionada a abolição da propriedade privada dos meios de produção, de forma a proporcionar igualdade, democracia e melhores condições de vida e desenvolvimento ao conjunto de trabalhadores. Não se trata apenas de expropriar os expropriadores para abolir as classes sociais, pois a divisão de classes também é observada na empresa estatizada, à medida que as atividades de planejamento, coordenação e mando, estão apartadas daqueles que executam e obedecem.

  Ainda segundo Singer (1980), a característica da divisão de classes também é encontrada na gestão operária, quando o conselho de representantes eleito, passa a subordinar- se aos administradores profissionais e técnicos, que detêm o monopólio do conhecimento. “No fundo, a gestão operária é apenas simbólica e disfarça o domínio da classe real” (SINGER, 1980, p. 27).

  A linha que divide a burguesia do proletariado numa organização depende do grau de comprometimento com as reivindicações da classe. Comumente, o corpo administrativo e aqueles que ocupam cargos de chefia, permanecem alheios as lutas, ainda que se beneficiem dela ao final do processo. Essa linha divisória também pode variar de acordo com a intensidade e as proporções do movimento. Quando está fortalecido, tende a mobilizar a grande maioria dos trabalhadores (SINGER, 1980).

  A abolição das classes se dará pela superação da divisão entre trabalho manual e trabalho intelectual, o que significa a necessidade de socialização do conhecimento especializado e assim a participação do conjunto de trabalhadores nos processos decisórios. Em conseqüência, os trabalhadores, sentindo-se mais preparados para atividades de maior

  Um socialismo que é concebido por direções intelectualizadas do movimento operário e que, uma vez no poder, é imposto aos trabalhadores em nome de leis abstratas da história, só pode ser um verniz ideológico a encobrir a dominação e a exploração dos trabalhadores pelos que pretendem representá-los (SINGER, 1980 p. 52).

  Esse autor conclui que o objetivo central do socialismo hoje é a construção de uma sociedade sem classes, sem hierarquia de qualquer espécie. Marx e Engels (1998) afirmam que a sociedade está cada vez mais dividida entre burguesia e proletariado. Para eles, a burguesia será vítima das mesmas armas que usou para abater o feudalismo, agora, porém, empunhadas pela classe trabalhadora. É ela quem supre o proletariado com os elementos de educação política e geral, que se transformam em armas para lhe enfrentar. Marx e Engels (1998) definem como burgueses, os capitalistas, proprietários dos meios de produção, que por sua vez exploram o proletariado, os quais estão sujeitos a vender a força de trabalho para sobreviver.

  Muito embora, as terminologias adotadas no mundo das organizações dêem conta de um modelo humanista, estas ainda funcionam sob os fundamentos de Taylor, que tratou de forma científica as questões do trabalho, da produtividade e da recompensa. A busca pela padronização e conceituação chegou a tal ponto, que em maio de 1946, um contrato firmado entre US Steel Corporation e Cia Steel Worker, definiu o que seria um dia justo de trabalho como sendo:

  [...] aquela quantidade de trabalho que pode ser produzida por um empregado qualificado que trabalha em ritmo normal, equivalendo ao andar de um homem sem carga sobre um terreno nivelado e liso a uma velocidade

de 3 milhas horárias (TRAGTENBERG, 1989, p. 99).

  Para o líder sindical Walter Reuther (apud TRAGTENBERG, 1989), as linhas de montagem da indústria automobilística são fábricas de suor forradas de ouro, onde os visitantes fazem voltas planejadas para desviar das áreas sujas, barulhentas e selvagens. Reuther ainda salienta que o operário norte-americano, mesmo tendo renda relativamente alta, está numa condição de proletário: “trabalho embrutecedor, produção dividida, rigor no ritmo do trabalho, frustração intelectual e alienação do indivíduo” (TRAGTENBERG, 1989, p. 100), assinalando que o sentimento de frustração é observado no depoimento de um operário da linha de produção:

  Você produz em massa e jamais vê o resultado. Quando trabalhava numa transportadora, pelos menos tinha uma pequena satisfação em ver o caminhão partir. Ao menos via o caminhão partir carregado. Na indústria siderúrgica nem vale a pena pensar. Você jamais vê algo, nada tem direção Segundo Bell (apud TRAGTENBERG, 1989), como efetivamente as condições e o ritmo de trabalho não estavam sob o controle dos trabalhadores, as revoltas eram generalizadas. A omissão de cláusulas sobre melhoria nas condições de trabalho no contrato assinado entre o sindicato e a GM provocou uma greve com adesão de 70% dos trabalhadores. Além das fábricas da GM, outras tantas da Ford também aderiram à greve em 1961.

  A indústria automobilística foi ícone na adoção de metodologias voltadas ao aumento da produtividade e qualidade, diga-se de passagem, a qualquer custo. As jornadas de trabalho de 40 horas semanais, obrigatoriamente se estendiam com horas suplementares após a oitava hora, dias de sábados e domingos; cronometristas procuravam identificar e eliminar gestos inúteis em cada posto, criando novas formas de aumentar o ritmo do trabalho, além dos sindicatos sustentarem e promoverem o aumento da produtividade.

  A relação entre sindicatos e grandes grupos empresariais era bastante próxima, comprometendo a sua representatividade e seu poder de negociação.

  [...] a GM, em 1972, autorizou o Sindicato dos Trabalhadores a reter 46 milhões de dólares de seguro-saúde. O sindicato pagou essa importância com juros de apenas 5%, quando a greve terminou. A GM emprestou o dinheiro ao Sindicato na greve, financiando contra si uma paralisação do trabalho (TRAGTENBERG, 1989, p. 103).

  Os acordos duradouros, entre três e cinco anos, tinham a finalidade de impedir paralisações e movimentos grevistas, sobrepondo-se às crises anuais. Um ideólogo norte- americano, em matéria ao New York Times em 1973 (apud TRAGTENBER, 1989, p. 104), chegou a mencionar que sindicato e empresa tinham algo em comum: “produzir automóveis com lucro”. Segundo Tragtenberg (1989) é a falta de democracia interna que permite aos sindicatos aliarem-se aos empresários, sem receio dos operários.

  A arbitrariedade dos órgãos patronais diante de uma “greve selvagem” dos caminhoneiros é expressa pelo Presidente da General Motors: “haverá sempre pessoas que queiram trabalhar de dez a doze horas por dia, vamos procurá-las já” (TRAGTENBERG, 1989, p. 105).

  Observa-se, a partir daí, a formação de sindicatos clandestinos em milhares de empresas, que passaram a conjugar reivindicações salariais com vantagens sociais. A partir de 1967 registra-se uma elevação no número de greves e também a rejeição aos acordos firmados entre sindicatos e classe patronal.

  As relações entre operários e contramestres era estreita em função do contato diário, gozavam da confiança da base operária. A maioria dos grevistas não admitia a necessidade de os sindicatos respeitarem a paz social, desencadeando greves espontâneas sem aprovação das direções sindicais” (TRAGTENBERG, 1989, p. 118).

  Referindo-se ao Estado como agente repressor dos movimentos operários, Marx (apud TRAGTENBERG, 1989, p. 110), diz que além do trabalho transformar os operários em eunucos industriais, “[...] o estado programa detalhadamente o processo de coisificação”.

  Segundo Marx, o Estado se perpetua pela maneira de oprimir, criando dependência do poder emocional entre oprimidos e opressores. Sendo uma ditadura de direita ou esquerda, sua legitimidade está na necessidade de um povo em ser governado.

  Burocratas que se dizem marxistas confiscam sistematicamente todo poder à classe operária, julgando que ela é incapaz de se emancipar, de se autogovernar senão por intermédio de um partido que a substitua. O que faz funcionar a máquina capitalista senão a dialética do senhor e do escravo (TRAGTENBERG, 1989, p. 114).

  2.8 AS RELAđỏES TRABALHISTAS NO BRASIL Reconhecer a existência de problemas de ordem social é o princípio para uma análise mais detalhada do cenário brasileiro, no que tange às relações de trabalho. O grande fenômeno denominado “milagre brasileiro” e a superacumulação de capital marcam a inserção do Brasil na economia mundial, ao mesmo tempo em que a classe trabalhadora é vítima da coerção e da repressão. Como função do capital, a força do trabalho vivencia a prática de longas jornadas, péssimas condições de trabalho, salários baixos e padronizados entre grupos do mesmo setor, aumentando a tensão nervosa e elevando o número de acidentes (TARGTENBERG, 1989, p. 132).

  A população de áreas subdesenvolvidas e não inseridas no modo de produção capitalista constitui um exército de reserva, tornando confortável a condição do capital, que pode a qualquer momento substituir a força de trabalho.

  Segundo Tragtenberg (1989), a implantação do FGTS em lugar da estabilidade serviu para aumentar a autonomia do empresário, permitindo a dispensa do empregado a qualquer tempo e por qualquer motivo, facilitando assim a substituição daqueles com salários mais elevados, com problemas de produtividade etc. Essa situação piorou as condições da classe operária, que não consegue se organizar e que sofre no interior da fábrica com os maus tratos e humilhações recebidos pelos chefes. Diga-se de passagem, chefes que reprimem as manifestações operárias, mas que se beneficiam de seus frutos. Dentre as práticas de

  [...] as revistas pessoais na hora da saída; as ameaças no caso de atestados, afastamentos, gravidez e não realização de horas extras; a falta de enfermeiros; as péssimas condições dos refeitórios e sanitários, o não depósito do FGTS; as chantagens promovidas com o objetivo de pressionar os trabalhadores a aceitarem acordos de 60 horas; a disciplina rigorosa entre outros, que também estiveram presentes na Revolução Industrial na Inglaterra (TRAGTENBERG, 1989, p. 139).

  “Em suma, isso confirma que o operário, do nascimento até a morte, nada mais é do que força de trabalho, o tempo todo à disposição do capital” diz Tragtenberg (1989, p. 140). Segundo esse autor, o sindicalismo brasileiro presenciou a formação de uma nova categoria profissional: o pelego.

  Referindo-se a representatividade da classe trabalhadora no Brasil, Antunes (1997, p. 140) afirma: “[...] o sindicalismo vive uma brutal crise de identidade. Penso que se trata mesmo da mais aguda crise no universo do trabalho, com repercussões fortes no movimento dos trabalhadores”. Segundo esse autor, o cenário sindical brasileiro apresenta um quadro crítico, na medida em que a Força Sindical tem dimensão política e ideológica adequada à nova direita, e a Central Única dos Trabalhadores (CUT), a partir de algumas lideranças, passa a abandonar as concepções socialistas e anticapitalistas, por conta de uma acomodação dentro da ordem.

  2.9 PROUDHON, UMA CRÍTICA À PROPRIEDADE A questão que envolve a polêmica da propriedade, na visão de Proudhon (apud

  MOTTA, 1981, p. 66), consiste no fato de ela ser o “fundamento da desigualdade e da contradição social sob o capitalismo, visto que, se os bens da propriedade particular fossem bens sociais, as condições seriam iguais para todos”. Pretende demonstrar ainda que a propriedade chega a ser irracional, injusta e até impossível. Para o autor, entender a propriedade como algo natural, é ver como natural o que é anti-social.

  Essa forma de propriedade acha-se dividida desigualmente na sociedade e para ela não existe justificação racional. Ela baseia-se em uma ocupação primitiva ou apropriação e, se pudesse ser julgada um direito natural, seria preciso que todos os indivíduos fossem igualmente proprietários (MOTTA, 1981, p. 67).

  Relacionada diretamente à apropriação da mais-valia, a propriedade permite ao dono dos meios de produção, através do esforço coletivo, obter um resultado bastante superior, se comparada à produção individual. É este excedente que segundo Motta (1981), caracteriza o roubo operado pelo capital. Adotando seu exemplo, percebe-se que comparativamente, ao remunerar um único trabalhador por 200 dias ou 200 trabalhadores num único dia, o resultado deste último é bastante superior ao primeiro, embora o critério da remuneração desconsidere isso.

  Para Motta (1981), Proudhon entende que a propriedade, sob a forma capitalista, é responsável pela divisão da sociedade e exploração dos trabalhadores, por este motivo, propõe que ela esteja subordinada a um novo tipo de sistema econômico.

  Proudhon pretende formular uma denúncia mais geral, que diz respeito ao sistema social, que visa a deixar claro que o regime de propriedade opõe necessariamente as classes sociais, provoca a apropriação de riquezas e a miséria, o roubo, o despotismo, a exploração do homem pelo homem (MOTTA, 1981, p. 70).

  O antagonismo social tem como princípio o roubo e a exploração do trabalho. A degradação, o embrutecimento e a submissão às hierarquias são maneiras de retirar o controle e a autonomia que o trabalhador tinha na produção artesanal. A problemática econômica transforma-se numa problemática socioeconômica e “passa a interpretar o fenômeno aparentemente econômico da propriedade, como uma relação social entre o grupo possuidor dos meios de produção e o grupo dos não possuidores, constituindo o que chama sociedade econômica” (MOTTA, 1981, p. 72).

  Considerando que, segundo sua teoria, o trabalho se define como sendo a aplicação da inteligência humana sobre a matéria, constituindo assim os dois pólos da economia política, propõe que essa deva estudar o “eu” humano, manifestado no trabalho:

  [...] o campo de observação da ciência econômica é a sociedade, isto é, o “eu” coletivo e individual, que não é nada mais que o “eu” humano, relevado pelo trabalho [...] se quereis conhecer o homem, estudai a sociedade; se quereis conhecer a sociedade, estudai o homem (MOTTA, 1981, p. 78).

  Para Proudhon (apud MOTTA, 1981, p. 88), “escravidão é a morte, assim como a propriedade é um roubo, ambas caracterizadas pela autoridade, pela força e pela opressão”. A propriedade só é garantida pela autoridade do homem sobre o homem. É a autoridade que lhe confere o direito de usufruir, excluir, usurpar, monopolizar, apropriar-se e separar o trabalhador dos produtos do seu trabalho: “[...] a propriedade capitalista não existe em si mesma, já que para agir precisa da força e da fraude” (MOTTA, 1981, p. 88).

  Complementa esse autor ainda, que é da negação em si mesma, que deverá emergir uma propriedade social, uma força produtiva social. Resta, no entanto, saber se é possível e

  Proudhon (apud MOTTA, 1981) entende que as sociedades anônimas poderiam ser progressivamente transformadas em companhias operárias. Inicialmente os operários se tornariam acionistas e partilhariam os lucros, os cargos de direção e conselho com os capitalistas. Posteriormente a companhia se tornaria exclusividade dos operários, associados na direção e no lucro. Para Proudhon, “[...] a sociedade anônima já contém todas as sementes da companhia operária” (MOTTA, 1981, p. 156).

  A Alemanha apresenta uma legislação desenvolvida nesta área, a qual foi proposta pelo Partido Social-Democrata, que passou da luta de classes para a colaboração de classes. Segundo o programa de Bad-Godesberg, a co-gestão evita a luta por salários altos que levaria ao desemprego. “Conforme as concepções atuais dos juristas alemães, a relação de trabalho não é uma relação coletiva atinente ao direito do trabalho, onde um dos aspectos é o laço entre as pessoas e a empresa” (TRAGTENBERG, 1989, p. 45).

  Há um sentimento de que as empresas formam uma comunidade de trabalho baseada no reconhecimento recíproco. O direito dos trabalhadores dialogarem devidamente organizados em conselhos de fábrica é resguardado pela Lei Constitucional das Empresas, de 11.10.1952 (TRAGTENBERG, 1989). Por considerarem diferentes os interesses dos operários, em relação aos demais empregados, cada grupo elege seu representante no conselho em escrutínio secreto, e em número proporcional ao tamanho do grupo.

  A experiência de convivência pacífica e cooperação, entre operários e empresários na Alemanha, encontra fundamentos na doutrina social cristã, que estabelece princípios morais contrários à oposição de classes e fundamenta o Direito do Trabalho Germânico. Tal harmonia é estabelecida por meio do princípio, de que a paz industrial deva ser garantida. Dessa forma, é proibida qualquer atividade política no interior da fábrica, bem como operações tartarugas, greves ou ocupação da empresa, sob pena do empregador requerer sua dissolução e indenização correspondente ao prejuízo, junto Tribunal do Trabalho. Não sendo uma extensão do sindicato e tendo papéis distintos, enquanto um é conciliador o outro é contestador, o conselho deve permanecer neutro diante de movimentos grevistas articulados fora da empresa pelo sindicato.

  No âmbito da co-decisão e cooperação, os conselhos devem dedicar-se a resolver assuntos de ordem social. Possuem o direito de serem ouvidos, de sugerir, de serem consultados e de influir sobre o empregador, mas não tem o direito de impor uma decisão (TRAGTENBERG, 1989).

  Para assuntos econômicos, constituiu-se a Comissão Econômica, cuja competência na formulação de programas de produtividade e comercialização, assim como, no aconselhamento das chefias em relação às reações dos trabalhadores às medidas do empregador.

  As assembléias ocorrem no próprio estabelecimento, nas quais os dirigentes sindicais estão excluídos de participarem. “A assembléia do estabelecimento não deve tornar-se fórum para discussões políticas, pois poderia afetar a paz da empresa. São ilícitas discussões sindicais ou voto sobre greve” (TRAGTENBERG, 1989, p. 58). A legislação estabelece que hierarquicamente o conselho esteja acima da assembléia, não cabendo, portanto, a obrigatoriedade de seguir as recomendações da mesma.

  Na esteira desse processo de cooperação e convivência pacífica, a Alemanha também desenvolveu estudos acerca da questão da propriedade. A proposta do professor Von Nell Breunning (apud TRAGTENBERG, 1989) para o Programa Fundamental da Confederação dos Sindicatos Alemães é constituído de 32 pontos, dos quais se destacam alguns princípios mais relevantes.

  Considera que a maioria dos homens está limitada à propriedade de bens de consumo não duráveis e, portanto, excluídos da habitação e principalmente dos meios de produção. Segundo ele, este vício de estrutura coloca em risco a ordem liberal. Essa co-propriedade proposta, não se refere propriamente à empresa, mas aos meios de produção. Segundo Von Nell Breunning (apud TRAGTENBERG, 1989), dois caminhos são possíveis, porém opostos:

  a) A revolução e redistribuição dos valores patrimoniais existentes, objetos da propriedade; b) A evolução, onde a inclusão de camadas mais amplas da população, privadas da propriedade, se dá por meio de decisões que tendem a realizar esses valores.

  Um processo de enriquecimento, a partir da redistribuição da propriedade existente, não tem para seus beneficiários a mesma importância que tem para os proprietários. “Assim, veremos inscritos nos fatos que a propriedade oferecida num prato não é propriedade” (NELL BREUNNING apud TRAGTENBERG, 1989, p. 71). O professor acredita num processo de caráter evolutivo, onde frações de riquezas suscetíveis de serem criadas no futuro sejam distribuídas a populações privadas dos benefícios da propriedade.

  Na França, a intenção de tornar patrões e empregados em associados remonta a 1818, com a sugestão do Conde de Laborde no reinado de Luis Felipe. Em 1844 questionava-se quanto à distribuição de lucro como estratégia para evitar greves. Em 1891 elaborou-se projeto, considerando a empresa como associação entre capital e trabalho (TRAGTENBERG, 1989).

  Tal política de distribuição de lucro seria, na verdade, uma estratégia para aumentar a produtividade, gerando expectativa de ganho extra junto aos trabalhadores: “[...] a associação capital e trabalho mascara a exploração do trabalho pelo capital e tem por fim encerrar os assalariados no horizonte da empresa, pondo-os em concorrência uns com os outros para maior proveito da classe capitalista” (TRAGTENBERG, 1989, p. 86).

  Vários decretos de cunho social precederam a onda participacionista, a qual estava relacionada a: a) participação no montante dos negócios ou dos lucros; b) participação no capital ou no autofinanciamento, em forma de ações; c) participação na produtividade, em forma de prêmio.

  A questão polêmica envolvendo a participação nos lucros reside no fato de que o lucro líquido pode ser facilmente manipulado e alterado de acordo com o interesse do empregador, que aloca recursos para esta ou aquela conta, construindo assim o resultado desejado. São incorporações de reservas, elevadas retiradas salariais, despesas gerais e amortizações, que camuflam os lucros.

  Além do desconhecimento em relação às questões contábeis e a falta de informações, o decreto de agosto de 1967 não permite aos trabalhadores contestarem os lucros reais ou a exatidão do lucro líquido: “O participacionismo não diminui em nada o poder da direção (introd. do decreto, 17-8-67)” (TRAGTENBERG, 1989, p. 88).

  Surgido após a segunda guerra mundial, o participacionismo tinha a intenção de desmobilizar o movimento sindical e seu caráter contestatório, substituindo-o por interlocutores válidos. Mesmo assim, o participacionismo dá-se em nível de troca de informações, consultas e delegação de responsabilidades, sem, no entanto, interferir na autoridade e poder de decisão da empresa. “A modificação do espírito da empresa através da co-gestão, o apelo ao senso de responsabilidade, acrescido à dignidade preservada do operário enquanto partícipe, são generalizadas sem pé no real” (TRAGTENBERG, 1989, p. 89).

  2.10 A FLEXIBILIZAđấO E A CRISE SINDICAL As profundas transformações vivenciadas no mundo do trabalho, promovidas em parte pelo avanço tecnológico, automação, robótica, microeletrônica, entre outros fatores, atingiram não apenas a sua materialidade como sua subjetividade.

  A flexibilização da produção, a desconcentração industrial e a adoção do toyotismo, tornaram-se novas referências que passam a conviver com os paradigmas instituídos pelo deste século, seja pela adoção da produção em série, das linhas de montagem, dos controles de tempos e movimentos, ou pela separação entre a elaboração e a execução do trabalho (ANTUNES, 1997).

  Gounet (apud ANTUNES, 1997, p. 29) entende que o “toyotismo passou a substituir o trabalho repetitivo, simples, embrutecedor e desmotivante, por tarefas mais enriquecidas, tornando o trabalhador polivalente”. A adoção do toyotismo em lugar do fordismo, não pode ser entendida como um novo modo de organização societária: “[...] é mais consensual, mais envolvente, mais participativa, em verdade mais manipulatória” (GOUNET apud ANTUNES, 1997, p. 34).

  Sabel e Piore entendem que estas transformações seriam responsáveis pela crise capitalista: “O elemento causal da crise capitalista seria encontrado nos excessos do fordismo e da produção em massa, prejudiciais ao trabalho, e supressores da sua dimensão criativa” (ANTUNES, 1997, p. 18).

  Num artigo escrito em 1983, Fergus Murray (apud ANTUNES, 1997) observa que este processo de desconcentração atingiu um conjunto de grandes empresas na Itália, as quais reduziram o tamanho das suas plantas fabris, incentivando o putting-out do trabalho. Segundo o autor, a fragmentação do trabalho possibilita uma maior exploração por parte do capital, visto que os sindicatos têm dificuldade em assimilar essa classe trabalhadora mais segmentada e fracionada.

  A desestruturação do sindicato combativo permitiu que as empresas, embaladas pelo modelo japonês da era toyotista, constituíssem os chamados sindicatos de empresa. “Combinando repressão com cooptação, o sindicalismo de empresa teve como contrapartida à sua subordinação patronal, a obtenção do emprego vitalício para uma parcela dos trabalhadores das grandes empresas” (ANTUNES, 1997, p. 25).

  O sindicalismo dos movimentos sociais das décadas de 60 e 70, que defendiam o controle social da produção passou a aderir ao sindicalismo de participação, da negociação e da convivência pacífica com o capital e mercado: “Abandonam as perspectivas que se inseriam em ações mais globais que visavam à emancipação do trabalho e a luta pelo socialismo” (ANTUNES, 1997, p. 34).

  Antunes (1997) entende ainda que o salto para além do capital, a redução da jornada de trabalho e a busca pelo tempo livre, devem estar articuladas ao fim da sociedade do trabalho abstrato e a conversão para uma sociedade criadora de coisas úteis. “É por isso que quando o movimento de classe dos trabalhadores se restringe e se atém exclusivamente à luta insuficiente” (ANTUNES, 1997, p. 81). Trata-se de uma empreitada, que depende da ação conjunta de todos os segmentos que engloba a classe que vive do trabalho.

  No Brasil, os movimentos sociais, reagindo ao desemprego em massa do início da década de 80 e agravado com a abertura de mercado promovida pelo governo Collor a partir de 1990, dão origem à economia solidária. Com o objetivo de salvar os empregos, os trabalhadores se apossam de empresas a beira da falência e instituem assim a autogestão e o modelo de produção solidário.

  O modo solidário de produção e distribuição parece à primeira vista um híbrido entre o capitalismo e a pequena produção de mercadorias. Mas na realidade, ele constitui uma síntese que supera ambos. A unidade típica da economia solidária é a cooperativa de produção, cujos princípios organizativos são: posse coletiva dos meios de produção pelas pessoas que as utilizam para produzir; gestão democrática da empresa ou por participação direta (quando o número de cooperados não é demasiado) ou por representação; repartição da receita líquida entre os cooperadores por critérios aprovados após discussões e negociações entre todos (SINGER; SOUZA, 2003, p.13).

  Tais empresas geralmente são compostas por trabalhadores que dominam o processo produtivo, no entanto, com baixa escolaridade e quase nenhuma experiência na gestão de negócios.

  Segundo Singer e Souza (2003), o capital somente será substituído ou eliminado quando os trabalhadores estiverem preparados para a autogestão, fato que depende também do aprendizado pela prática. “A economia solidária é uma criação em processo contínuo de trabalhadores em luta contra o capitalismo. Como tal, ela não poderia preceder o capitalismo industrial, mas o acompanha como uma sombra, em toda sua evolução” (SINGER; SOUZA, 2003, p. 18). Salienta sobre a importância da transparência nas informações e demais indicadores da gestão, para que assim, todos possam participar do processo decisório. “A economia solidária surge como modo de produção e distribuição alternativo ao capitalismo, criado e recriado periodicamente pelos que se encontram (ou temem ficar) marginalizados do mercado de trabalho” (SINGER; SOUZA, 2003, p. 13).

  A necessidade de organização dos trabalhadores em empresas autogeridas, entre elas a calçadista Markely (Franca/SP), recebeu o apoio da CUT, que em 1991 elaborou trabalho pioneiro visando consolidar o empreendimento autogestionário e assim, instituir um modelo de gestão alternativo ao capitalista (SINGER; SOUZA, 2003).

  Desse processo surgiu a Associação Nacional dos Trabalhadores de Empresas de Autogestão e Participação Acionária (ANTEAG), com a responsabilidade de organizar e explicada a partir da capacidade dos trabalhadores de reagirem aos processos de exclusão engendrados pelo próprio desenvolvimento do capitalismo” (HOLZMANN apud SINGER; SOUZA, 2003, p. 66).

  Ainda segundo HOLZMANN (apud SINGER; SOUZA, 2003, p. 74), os conceitos que irão nortear estes empreendimentos autogestionários, sob a tutela da ANTEAG são:

  • Socialização do conhecimento e a democratização das atividades mais complexas;
  • Motivação dos trabalhadores em relação ao projeto que envolve inteligência coletiva;
  • Viabilidade econômica do projeto e seus resultados em forma de dividendos ou lucros;
  • O inter-relacionamento dos empreendimentos autogestionários;
  • Adoção de uma gestão moderna, transparente e democrática;
  • Parceria com os sindicatos dos trabalhadores, desde que, tenham apoiado o projeto autogestionário.

  Segundo Faria & Nakano (1997), as políticas para a manutenção destes empreendimentos devem ir além da manutenção dos empregos. Implica em definir uma política de formação e capacitação dos trabalhadores, para que possam tornar viável a empresa pela qual se responsabilizam.

  3.1 CARACTERIZAđấO DA PESQUISA O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, cujo objeto é analisar de forma aprofundada a organização pesquisada. Segundo Merriam (apud SERRALHEIRO,

  2004) o interesse neste modo de pesquisa consiste no processo, no contexto e na descoberta, e não exatamente nos resultados. Lüdke (1986) entende que o estudo de caso é qualitativo e exploratório, contém vastos elementos descritivos e leva em conta o contexto em que ele se desenvolve.

  Ao adotar um estudo de caso, o pesquisador tem interesse em responder as questões “como” e “por que” alguns fenômenos ocorrem, principalmente em se tratando de temas atuais, que necessitam de uma análise a partir de um contexto da vida real. O estudo de caso visa o exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação em particular (GODOY, 1995).

  Um estudo de caso é um questionamento empírico que investiga o fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real de vida, quando os limites entre o fenômeno e contexto não são claramente evidentes e nos quais múltiplas fontes de evidência são usadas (Yin, 2001).

  A presente pesquisa estudou as transformações ocorridas na empresa Cipla ao longo da sua existência, contemplando o período compreendido entre 1963 e 2007, e mais especificamente dos últimos 4 anos. Para tanto, utilizou-se da reconstituição do quadro histórico, o que caracteriza a perspectiva longitudinal da pesquisa, analisando dados primários e secundários.

  Trata-se, portanto, de pesquisa baseada numa metodologia qualitativa do tipo interpretativa, visto que estão presentes fatores históricos, culturais, políticos e ideológicos da organização.

  3.2 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

  3.2.1 Coleta de dados Segundo Triviños (1992), o processo da pesquisa qualitativa não admite visões parceladas, estanques e isoladas, ao contrário, deve desenvolver uma interação dinâmica, retro-alimentando-se de forma que em alguns momentos a coleta passa a ser análise, e esta, por sua vez, elemento para a busca de novas informações.

  São diversas as formas de coleta de dados e todas apresentam vantagens e desvantagens. Ao adotar uma ou outra, o pesquisador deve considerar as vantagens que esta irá proporcionar ao andamento e objeto da pesquisa (CERVO e BERVIAN apud SERRALHEIRO, 2004).

  Na presente pesquisa foram utilizados dados oriundos de diferentes fontes, senão vejamos: a) Dados primários: Obtidos a partir da investigação realizada por meio da aplicação de um questionário pré-elaborado, de acordo com o objeto a ser pesquisado e composto de 67 afirmativas, onde os funcionários pesquisados puderam optar, anonimamente, entre quatro alternativas de respostas: “Sim”, concordando com a afirmativa; “Mais para Sim”, concordando parcialmente com a alternativa; “Não”, discordando com a alternativa e “Mais para Não”, discordando parcialmente com a alternativa.

  Na mesma ocasião foram coletados 158 depoimentos que complementam a pesquisa. Parte integrante desta dissertação, a pesquisa contou com a participação de 502 funcionários, equivalente a 79 % do contingente.

  Outros depoimentos específicos foram coletados a partir de convites formulados a funcionários ocupantes de cargos de supervisão e gerência da empresa. Segundo Alves (apud SERRALHEIRO, 2004), nos estudos qualitativos não é possível indicar inicialmente quantos e quais serão os sujeitos envolvidos, mas existe a possibilidade de indicar alguns, a partir de um processo de seleção.

  Os referidos dados coletados permitem identificar os sentimentos que envolvem o ambiente de trabalho, as conseqüências oriundas do choque cultural e a adaptação da organização ao novo formato de gestão. b) Dados secundários: Obtidos por meio de consulta a um vasto material que compõe o acervo interno, bem como artigos de jornais e revistas, permitindo alcançar um expressivo nível de detalhamento na reconstituição histórica dos fatos ocorridos durante o período pesquisado.

  3.2.2 Análise dos dados A característica qualitativa da presente pesquisa torna bastante dinâmica a coleta e análise dos dados, dificultando muitas vezes a distinção entre uma e outra etapa, podendo até confundi-las em determinado momento da apresentação. Outro fator que apresenta dificuldade de análise está relacionado ao caráter longitudinal da pesquisa, principalmente em se tratando de períodos mais longos.

  A relevância da análise histórica é ressaltada por vários autores, dentre eles Salama (apud ALPERSTEDT, 2000), que destaca a importância da biografia organizacional no entendimento dos processos de mudança. Outro autor, Kieser (apud ALPERSTEDT, 2000), entende que a estrutura e o comportamento da organização são reflexos do desenvolvimento histórico de uma cultura específica. Da mesma forma, os problemas existentes nas organizações são reflexos dos valores e das ideologias, sobre os quais a cultura é construída. Assim, a análise histórica permite uma interpretação da organização a partir de decisões tomadas no passado.

  Dessa forma, os dados coletados foram dispostos num contexto suficientemente organizado, permitindo sua análise de forma descritiva/interpretativa, em uma abordagem qualitativa, com o objetivo de identificar o processo, o conteúdo e o contexto das mudanças ocorridas na empresa Cipla.

  3.3 DESIGN DA PESQUISA A presente pesquisa apóia-se em um estudo longitudinal, abrangendo o período de 1963 a 2007 com base na metodologia de Pettigrew (apud ALPERSTEDT, 2000), o qual entende que empírica e teoricamente, mudança e continuidade necessitam uma da outra, enquanto ação e estrutura estão ligadas entre si. Assim, a explicação das mudanças deve considerar também os fatores endógenos e exógenos à organização e a abordagem a ser utilizada, deve permitir conceitualizar e entender as grandes transformações da organização.

  Segundo Serralheiro (2004), o conceito de mudança compartilhado por Pettigrew propõe que o processo da mudança representa o “como” mudou, enquanto o contexto interno e externo representa o “porquê” mudou, e finalmente o conteúdo da mudança representa o “o quê” mudou.

  Ainda segundo Pettigrew (apud ALPERSTEDT, 2000), o processo de mudança está relacionado às ações, reações e interações entre as diversas partes que compõem a organização, responsáveis em conduzi-la de um estado presente a um estado futuro.

  O contexto, por sua vez, pode ser classificado em externo e interno. O contexto externo relaciona-se aos meios social, político, econômico em que a organização está inserida. O contexto interno está vinculado à estrutura, cultura e política que se desenvolvem dentro da própria organização.

  Por último, o conteúdo trata dos aspectos que foram transformados durante um período de mudanças, bem como a adaptação da organização em relação à mudança.

  CONTEXTO (Interno e Externo) CONTEÚDO PROCESSO

  Figura 1 - Análise da mudança organizacional Fonte: Pettigrew (apud SERRALHEIRO, 2004)

  3.4 LIMITAđỏES DA PESQUISA No desenvolvimento da pesquisa, classificada como estudo de caso, é possível afirmar que a quantidade de informações que este objeto pode fornecer para estudo é infinita, cabendo ao pesquisador, saber discernir em relação à relevância deste para elucidar suas perguntas (GIL apud SERRALHEIRO, 2004).

  Pettigrew (apud ALPERSTEDT, 2000), no entanto, observa que muitas pesquisas que tratam de mudança organizacional, apresentam-se de forma não-históricas, não-processuais e não-contextuais, procurando caracterizar a mudança como episódios com claro começo e fim, com dados limitados e sem a devida preocupação com o processo de mudança.

  Todavia, no presente estudo de caso faz-se necessário estabelecer certa delimitação, para que a pesquisa atenha-se aos elementos que compõem as transformações vivenciadas ao longo da existência da empresa Cipla, com sede em Joinville/SC, no período de 1963 a 2007, e mais especificamente, envolvendo a experiência autogestionária e seus desdobramentos a partir de 2002.

  A presente delimitação da pesquisa não possibilita a generalização, uma vez que se refere especificamente ao contexto da empresa Cipla. Outro fator que deve ser considerado na análise desta pesquisa reside no fato de o pesquisador fazer parte da organização, o que pode eventualmente levar a vieses de interpretação.

  4.1 A HISTÓRIA DA CIPLA Reconstituir a história da Cipla é também reconstituir um pouco da história do plástico no Brasil. É resgatar a trajetória do fundador, visionário e empreendedor, e também a saga de muitos trabalhadores que ajudaram a construir uma empresa-referência em seu segmento e que hoje lutam pela sua sobrevivência, num modelo de gestão que desafia o poder estabelecido.

  4.1.1 Origem João Hansen Júnior, influenciado pelo pai, um experiente tecelão que acreditava no mercado das confecções masculinas, foi logo cedo aprender o ofício de alfaiate com um dos mais respeitados da cidade de Joinville, o Sr. Monich (ASSIS, 1997).

  Passado algum tempo o alfaiate procurou seu pai: “João, seu filho é muito inteligente para passar a vida tirando medidas, costurando ternos e fazendo barras, como eu. Ele nasceu para outra coisa. Não sei o que é, mas não é alfaiate” (ASSIS, 1997, p. 14).

  Em 1929, aos 14 anos de idade, João Hansen Júnior começou a trabalhar como office- na Perfumaria Jasmim, de propriedade de Guilherme Urban. Nos próximos 10 anos se

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  especializaria como guarda-livros, acumulando vasto conhecimento em assuntos fiscais e contábeis, fazendo carreira até o cargo de Gerente. Freqüentemente era convidado a colocar em dia as escritas fiscais de outras empresas, dentre elas a Albano Koerber e Cia, fabricante dos pentes de chifre de boi marca Tigre, composta por quatro sócios e três funcionários, a qual passava por sérias dificuldades (ASSIS, 1997, p. 17).

  Em 02 de Janeiro de 1941, aos 25 anos de idade, João Hansen Júnior negocia a compra da Albano Koerber e Cia, auxiliado por um generoso empréstimo recebido de Guilherme Urban, dono da Perfumaria Jasmim onde trabalhava, que complementaria o capital necessário para efetivar a transação (ASSIS, 1997, p. 18).

  Apesar das dificuldades iniciais e da modesta rentabilidade, a empresa cresceu gradativamente. Em novembro do mesmo ano já empregava 23 funcionários (ASSIS, 1997, p. 18):

  Pagar em dia esses funcionários era um compromisso sagrado para o jovem patrão. Mas nem sempre havia dinheiro. Com freqüência era preciso esperar horas na fila do banco para conseguir um empréstimo, muitas vezes recusado. O jeito então era recorrer à ajuda de amigos e parentes.

  A diversificação da produção veio no ano seguinte ao aceitar a sociedade com seu cunhado, Hans G. Ramminger, proprietário de uma fábrica artesanal de cachimbos, que posteriormente passaria a compor o novo mostruário da empresa, agora denominada João Hansen Júnior e Cia. Ltda.. “A demanda provocou o aumento da produção e em três anos já contava com 50 funcionários” (ASSIS, 1997, p. 23).

  Observador atento às ameaças e oportunidades, João Hansen Júnior acompanhava as tendências e inovações provocadas pelo período pós-guerra, dentre elas o desenvolvimento do plástico e suas inúmeras possibilidades de aplicação. A viagem para São Paulo e Rio de Janeiro em 1945, tinha a finalidade de adquirir uma máquina injetora de plástico para confeccionar os pentes, com a qual, consolidaria o início de uma nova fase. “A partir daí novos equipamentos são adquiridos, moldes são construídos e produtos são desenvolvidos para atender uma demanda em massa” (ASSIS, 1997, p. 28). “Em janeiro de 1946, o plástico era oficialmente incorporado à razão social da empresa, que passou a chamar-se João Hansen Júnior & Cia. Ltda. – Fábrica de Pentes, Cachimbos e Artefatos de Massa Plástica Tigre” (ASSIS, 1997, p. 29).

  Um trio elegante composto pelos pentes Tigre, os cachimbos Sawa e os leques Minueto, acompanhariam a revolução dos costumes na sociedade brasileira entre os anos 40 e 50.

  Na década de 50, em meio a interesses políticos e econômicos o governo criou a Petrobrás, especializada na produção de refino do petróleo no Brasil, produzindo matérias primas para as nascentes empresas do ramo de fertilizantes, detergentes, tintas, resinas, pneus, tecidos e plásticos, reduzindo gradativamente as importações de produtos industrializados e insumos.

  Os investimentos nas primeiras máquinas de extrusão e granuladoras ocorridos entre 1952 e 1953, permitiriam a fabricação de mangueiras de PVC flexível, espaguetes, debruns, fitas, entre outros produtos, ampliando significativamente o portfólio de produtos da então, já

  Ao desembarcar pela primeira vez na Europa para visitar a Feira do Plástico de Hannover em 1958, e conhecer as novidades na aplicação do plástico, foram os tubos de PVC rígido que despertaram sua atenção. “A imediata decisão em investir nessa tecnologia foi acompanhada da necessidade de conhecer os novos equipamentos e a forma de operação. Para tanto, tratou de fazer estágios em fábricas alemãs e freqüentou cursos na empresa belga Solvic & Solvay, fornecedora da matéria-prima” (ASSIS, 1997, p. 43). “Em 1958, um tubo de 200 metros de comprimento literalmente invadiu a rua Bahia, em Joinville. Os resultados das pesquisas com o PVC rígido vieram rápido” (ASSIS, 1997, p. 38).

  Muito embora apresentasse inúmeros fatores favoráveis frente aos concorrentes de ferro e cerâmica, houve resistência na aceitação dos tubos de PVC e sua aplicação nas instalações hidráulicas. Convencer os consumidores foi tarefa árdua reservada à Tigre ao longo dos anos 60. Iniciaram-se então campanhas em jornais, revistas e rádio, apregoando as vantagens do revolucionário produto:

  Não enferruja, não se decompõem, tem paredes lisas que evitam deposição de sedimentos, são resistentes a ácidos e álcalis. Podem ser usados em instalações químicas e sua neutralidade garante sua recomendação para a utilização em instalações de água potável (ASSIS, 1997, p. 49).

  As possibilidades de aplicação em instalações hidráulicas, residenciais e prediais, sistemas de irrigação, instalações de gás e ar comprimido, drenagem de minas, entre outros, tornaria os tubos de PVC o carro chefe da empresa, revelando sua mais autêntica vocação. “Sempre tem gente nossa vendo o que se faz de novo no ramo em todo o mundo. Faz parte do negócio estar na frente ou junto com todas as novidades”, assinalou João Hansen Júnior (apud ASSIS, 1997, p. 7).

  As estratégias de aproximação junto ao público consumidor e o fortalecimento da marca e da imagem dos produtos junto aos vendedores, lojistas e atacadistas, foram responsáveis pela sustentável penetração e consagração nos grandes mercados consumidores do País. “Para cativar os vendedores das lojas, no dia do aniversário de casamento a Tigre presenteava o casal com um jantar. Um táxi contratado conduzia o casal até o restaurante, onde havia uma mesa reservada, com flores e champanhe” (ASSIS, 1997, p.54).

  Aproveitando uma lei de incentivo fiscal, que facultava às empresas a reinvestir em Hansen fez surgir em setembro de 1963 a sua primeira subsidiária: Cipla (ASSIS, 1997). Assim, em 1963, a Cia. Industrial de Plásticos Cipla é inaugurada e inicia suas atividades num

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  galpão de 800 m com uma máquina extrusora, uma injetora e um torno (Acervo interno – CIPLA).

  Durante a década de 60, a nova empresa cresceu vigorosamente e de forma sustentada, passando dos 17 funcionários que tinha em Outubro de 1963 para 212 em Dezembro de 1969, representando um crescimento de 1.147 % em seis anos (Quadro de Pessoal CIPLA do período de Out/63 a Out/88, obtido a partir das guias do INSS da época).

  A década de 70 seria marcada por fortes investimentos em instalações prediais e conseqüente ampliação da sua capacidade de produção, permitindo a absorção de novas tecnologias como sopro, rotomoldagem, injeção e cromagem, que se somariam àquela de extrusão, inicialmente utilizada.

  Em 15 de maio de 1970 foi assinado contrato firmado com o “Fundec” (Fotografia do ato de assinatura do contrato - acervo da empresa CIPLA ) para ampliação das instalações industriais. Dos 224 funcionários em Janeiro de 1970 passaria para 1719 ao final de 1979 (Quadro de Pessoal CIPLA do período de Jan/70 a Dez/79 – acervo da empresa), representando um crescimento no quadro de pessoal na ordem de 667%, em dez anos.

  O reconhecimento do mercado não demorou a aparecer: “A Revista Exame confere este diploma a Cia. Industrial de Plásticos Cipla pelo melhor desempenho do ano no setor Plásticos e Borracha” (Certificado recebido pela Revista Exame em Setembro de 1978).

  Dominando as novas tecnologias e aplicações do plástico, durante a década de 80 a Cipla consagra-se no segmento de materiais de construção, com presença marcante em diversas feiras e eventos nacionais, patrocínios (acervo fotográfico - CIPLA), tendo recebido inúmeras premiações pela expressão junto aos revendedores e clientes.

  Atuando também nos setores: agrícola, produzindo peças para tratores e semeadeiras; automobilístico, fornecendo peças para automóveis e caminhões; utilidade doméstica, com linhas de produtos voltados para o lar, além de outros produtos para acabamento de eletrodomésticos. Em pouco tempo a Cipla se tornou uma das empresas líderes no seu segmento: “A Confederação Nacional dos Diretores Lojistas – CNDL tem a grata satisfação de conferir o presente Mérito Lojista 88 a Cipla – Cia. Industrial de Plásticos, com o reconhecimento de todo o comércio lojista brasileiro” (Certificado recebido pela Confederação Nacional dos Diretores Lojistas (CNDL)).

  Nesse período, seu quadro de pessoal chegou a registrar 1882 funcionários em março de 1981, passando a 1172 em outubro de 1981, ocasião em que a empresa também foi afetada pela crise instalada na indústria nacional. Encerrou o ano de 1988 com 1430 funcionários.

  4.2 A PRIMEIRA GRANDE TRANSFORMAđấO: PARTILHA DA FAMễLIA HANSEN CONCRETIZA O DESMEMBRAMENTO DA CIPLA

  A década de 80 também seria marcada pela partilha dos bens do fundador João Hansen Júnior, ainda em vida, aos seus herdeiros legítimos, dentre eles a sua filha Elizeth Hansen Batschauer, casada com Luis Batschauer, filho do então vice-presidente do Grupo Hansen, Arno Neri Batschauer.

  O patriarca João Hansen Júnior, 80 anos, deixou a direção das empresas há vários anos para seus filhos João Hansen Neto e Carlos Roberto Hansen, que sempre contaram com a assessoria de executivos profissionais. Um deles é Arno Batschauer, que foi gerente do Banco do Brasil em Nova Yorque antes de ser convidado a ocupar o cargo de vice-presidente do grupo em Joinville (Jornal Diário Catarinense, coluna de Economia, 05.04.89, p. 24).

  A notícia da partilha teve repercussão nacional por meio da imprensa, interessada nos bastidores que envolvera a maior empresa no segmento de plásticos do Brasil,

  A divisão do império da família Hansen, que no ano passado movimentou 500 milhões de dólares começa a tomar contornos definitivos em Santa Catarina. A iniciativa é do próprio patriarca do grupo, João Hansen Júnior, hoje com 80 anos, que pretende concluí-la ainda em vida [...] É uma espécie de antecipação de espólio para evitar conflitos de estilos administrativos, diz Carlos Roberto Hansen (Exame, 1989, p. 19).

  Segundo Rapouso (1989), a filha mais jovem do acionista João Hansen Jr., Sra. Elizeth, quis administrar seus próprios negócios e adquiriu o controle de três companhias que até então pertenciam ao grupo Hansen. “[...] a Cipla passou a ser controlada pela Corporação HB S. A., empresa recentemente criada. A HB detém 89% do capital da Cipla [...] Os outros 11% das ações estão distribuídos no mercado” (BERNARDES, 1988).

  Acionista majoritário juntamente com sua esposa, Luis Batschauer passa a ser o principal executivo da Cipla e de outras empresas que posteriormente fizeram parte do processo de inventário.

  [...] Como a transferência das empresas Hansen Agropecuária, Tigrefibra Industrial e Profiplast, do Grupo Hansen para Elizeth Batschauer, ainda está em andamento, a direção da Companhia Industrial de Plásticos (Cipla) integrante da Controladora HB, não está fornecendo detalhes sobre o

  4.2.1 As estratégias do novo acionista Mestre em Administração de Empresas, com ênfase em sistemas de administração em geral/Finanças e Informações pela Universidade de Chicago (jun/86), Mestre em

  Administração de Empresas com ênfase em Administração Internacional pela Universidade Católica de Leuven, Bélgica (Set/85), Mestre em Ciências com ênfase em Ciências Administrativas pelo Colégio Imperial de Ciências e Tecnologia, Londres (Set/84), Mestre em Ciências com ênfase em Administração de Empresas pela Universidade de Boston e Bacharel em Ciências da Computação pelo Instituto Politécnico de Worcester, Massachusetts (fev/78) (Prontuário em poder da empresa CIPLA), Luis Batschauer foi arrojado na adoção de estratégias empresariais, que ainda norteiam as organizações nos dias de hoje, dentre elas a terceirização e segmentação de mercado.

  O caminho empresarial do futuro certamente exigirá estruturas empresariais e organizacionais modernas e flexíveis. Uma organização só poderá absorver os impactos do novo mundo de negócios através de novos conceitos estruturais, pois, os administradores do próximo decênio terão de condicionar o ambiente empresarial, mediante uma postura e atitudes de suporte pessoal e profissional, estendendo assim os limites da empresa (LUIS BATSCHAUER, texto de apresentação da Corporação HB, sem data).

  Ao completar 25 anos em Setembro de 1988, a Cipla inicia uma nova fase, desvinculando-se política e administrativamente do Grupo Hansen e seguindo seu próprio caminho, com fortes investimentos voltados ao fortalecimento da marca em nível nacional. Segundo Marco Aurélio Martinelli, então Gerente de Marketing, a empresa projetou para o ano de 89, investimentos na ordem de US$ 1 milhão em publicidade, numa campanha que deve abranger o Brasil inteiro durante todo o ano (JORNAL DE SANTA CATARINA, 16.11.88).

  Para Luis Batschauer, a Cipla passa a ter maior autonomia nas decisões de suas metas futuras, e a Corporação HB pretende transformar-se num grupo diversificado, como se observa pela aquisição de 50% do capital da transportadora Expresso Joinville S.A., que tem frota de 28 caminhões (BERNARDES, 1988).

  4.2.2 Divisionalização visa especialização e segmentação Visando atender um mercado segmentado, a partir de 1988, Luis Batschauer tratou de

  Cipla Tubos, Mangueiras e Flexíveis; Cipla Indústria de Produtos do Lar Ltda., entre outras. Cada linha tornar-se-ia uma empresa autônoma com estruturas diretiva, administrativa, operacional e comercial, próprias.

  Segundo Aurélio José Righetto, então Diretor da empresa, para garantir um faturamento de US$ 75 milhões até o fim de 88, viabilizar um crescimento nas vendas de 35% em 89 e transpor sem arranhões o primeiro semestre de 88, quando o movimento de vendas retraiu 30% em relação a 87, a Cipla lança mão de uma série de estratégias empresariais, até então bem sucedidas. A primeira delas foi a implantação de unidades de produção de menor porte, atendendo mercados geograficamente reduzidos, o que diminuiu custos importantes como o de transporte (Jornal A Notícia, 08.12.88).

  A especialização dos recursos humanos foi um dos trunfos da empresa para consolidar a cultura de unidades de negócio na forma de divisões. Para Aldo Cadorin, então Diretor de Negócios e Investimentos, a especialização, a concentração de esforços na sua razão de ser é o grande trunfo, daí o motivo para serem empresas separadas. Em todas existia um ponto em comum: buscar o consumidor final, através de inúmeros revendedores espalhados pelo país (Acervo interno – CIPLA, 1989).

  Para atender as demandas específicas de cada empresa, as áreas administrativa, financeira, recursos humanos, comercial, compras e produção, também foram reestruturadas: “Jonecir Alberto Borba, é responsável pela Administração de Pessoal da Cipla Lar e junto com ele estão João Abílio Gazaniga e Lílian Marise da Silva” (Acervo interno – CIPLA, 1989).

  Segundo o especialista em estrutura de organização e estratégia de negócios, da empresa de consultoria Arthur D. Litlle, Duílio Sandano, a mudança de estratégia empresarial adotada pela Cipla não é simples de ser concretizada. Segundo ele, a maioria das indústrias brasileiras orienta-se mais para a fábrica do que para o mercado. A opção pelo mercado, conclui ele, exige a remodelação da cultura administrativa o que leva de dois a cinco anos.

  Após mais um ano de intensas mudanças organizacionais e operacionais, a Cipla chega, neste Dezembro, ao fim de um período de dezoito meses do que intitulamos no Relatório da Administração 87, de virada empresarial. Em 1989 teremos três empresas no GRUPO CIPLA (Cipla Materiais de Construção, Cipla Lar e Cipla, Tubos, Mangueiras e Flexíveis) (LUIS BATSCHAUER, em entrevista ao Jornal interno Cipla Notícias, edição inaugural, Dezembro/88).

  Para dirigir as novas empresas foram contratados presidentes, diretores, gerentes e supervisores, que passam a buscar melhor resultado e maior participação no mercado por meio de estratégias próprias. Para tanto, cada empresa tratou de instalar suas filiais e escritórios de vendas por todo o Brasil. Segundo Luciano Emílio Molteni, então Vice- presidente da Cipla, em 1989 estariam consolidadas as novas empresas e incrementadas aquelas já existentes: “Iniciamos um novo ano com a Cipla se tornando um Grupo de três empresas e tendo ainda a participação conjunta de outras coligadas, como a Brakofix, Propack, Expresso Joinville, Global Informática, Plastiplus, AVC Turismo e Ciquima” (Acervo interno – CIPLA, janeiro de 1989).

  A Corporação HB foi constituída para gerir o conglomerado de empresas e estruturas, definir políticas corporativas, instituir controles e alinhar a cultura do grupo, sem, no entanto tolher a autonomia das empresas.

  CORPORAđấO MODELO [...] Por trás de toda empresa bem sucedida deve haver uma mentalidade empreendedora, capaz de vislumbrar com inteligência as oportunidades de expansão. É assim que a Corporação HB vem administrando os 200 milhões de dólares de receita por ano, de seus quatro grupos de operações, seis unidades operacionais e vinte e duas unidades de negócios, visando a expansão nos mais variados campos de atuação, em mercados internos e no exterior. Tendo como funcionamento básico o conceito de pequenas e médias empresas, mantém com isso estruturas organizacionais com três a quatro níveis hierárquicos, privilegiando a agilidade na tomada de decisões. A Corporação HB não está só envolvida na execução de um objetivo, mas na concepção de um conglomerado empresarial cada vez mais empenhado no seu dinamismo, arrojada estratégia negocial, inovadora abordagem gerencial e ativa contribuição social (PERIÓDICO SUL ECONÔMICO, 29/11/89, p. 23).

  Observando o mercado, Luis Batschauer vê oportunidades também na prestação de serviços terceirizados, passando a atuar neste segmento por meio das empresas Imperial (Vigilância), Delta Patrimonial (Conservação e Limpeza), Laborium (Recrutamento e Seleção), Methodus (Treinamento), Ambiente Laboral (Segurança do Trabalho), entre outras que foram constituídas, tendo as empresas do grupo como seus principais clientes (acervo interno CIPLA).

  Em agosto de 1989, a Corporação HB conta com um faturamento anual de US$ 200.000.000, 4.000 funcionários e organizada em 5 Grupos de Operações: Grupo Cipla, Grupo Industrie, Grupo B&B, HB Internacional e Grupo AgroHB. Além da incorporação do

  

agro-bussines por meio das Fazendas Campanário, Baguassu, Serrinha, Alterosa e Gado

  Restaurantes, Global Informática e Expresso Joinville. Verifica-se também a propensão à globalização, com a projeção de duas sedes internacionais, sendo uma no Uruguai com vistas ao MERCOSUL e outra em Boston/USA (acervo interno CIPLA).

  Em outro momento, no ano de 1990, observa-se a Corporação HB mais definida e diversificada, agora acrescida por Churrascarias (Charruas), Casa de carnes (Braseiro Carnes), Lojas de importados (Miscellanea), Empresas de tecnologia em moldes (Iberomoldes, Blowtec, ETI) e mais uma sede internacional em Portugal (Acervo interno – CIPLA).

  Em Março de 1991 a estrutura empresarial da CHB apresenta nova configuração, destacando-se o grupo Servis, atuando no segmento de artes gráficas (Multiação Propaganda, Gráfica Ministro e Master Eventos), turismo (Brastour), negócios náuticos (Brasulmar), aéreos (Brasjet) e consultorias (SV Consultorias) (acervo interno CIPLA). A figura a seguir demonstra a constituição da empresa.

  Figura 2 - Estrutura empresarial da CHB (1991) Fonte: Caderno de apresentação da Corporação HB – acervo interno; CORPORAđấO HB No. de Fábricas: 19

  No. de Empregados: 4.600 Área Construída: 130.000 m 2 Faturamento 1990: US$ 154.564 mil LUIS BATSCHAUER Presidente LUCIANO EMÍLIO MOLTENI ANSELMO BATSCHAUER

  Vice-Presidente Vice-Presidente GRUPO CIPLA No. de Fábricas: 5 No. de Empregados: 1.196 Área Construída: 34.236 m 2 Faturamento 1990: US$ 58.568 mil Direção: José Luiz Erédia

  GRUPO NEW LAR No. de Fábricas: 2 No. de Empregados: 406 Área Construída: 12.591 m 2 Faturamento 1990: US$ 21.256 mil Direção: Edgard Gonçalves

  GRUPO PROTEC No. de Fábricas: 4 No. de Empregados: 1.118 Área Construída: 27.598 m 2 Faturamento 1990: US$ 36.209 mil Direção: João Tarciso Pola

  GRUPO INDUSTRIE No. de Fábricas: 4 No. de Empregados: 770 Área Construída: 33.367 m 2 Faturamento 1990: US$ 38.531 mil Direção: Hilário Wolfgramm

  GRUPO AGRO HB No. de Fazendas: 5 No. de Empregados: 125 Área Total: 82.700 HA Rebanho Bovino: 35.000 Direção: Hélio Schorr

  GRUPO DELTA PATRIMONIAL No. de Estabelecimentos: 1 No. de Empregados: 98 Direção: Alonso Braga Simultaneamente às formatações da estrutura do novo grupo empresarial, foram desenvolvidas campanhas para fixação das marcas, fortalecendo aquelas já existentes e divulgando as novas que passaram a integrar o grupo, inclusive a marca corporativa, com forte presença em feiras e eventos do setor, patrocínios e ações sociais. A política de endomarketing e aproximação com os funcionários promoveram inúmeros eventos sociais.

  Em Outubro/88 a empresa brinda seus funcionários, patrocinando mais de dez ônibus para levá-los a Oktoberfest, em Blumenau/SC, com direito a ingressos, camisetas, botons e chopp (Jornal A Notícia, 22.11.89).

  As ações da Corporação HB também acontecem na área de esporte por meio do incentivo, reconhecimento e investimento em funcionários dedicados à prática:

  A Cipla vem dedicando total apoio e patrocínio aos seus funcionários esportistas e estes vem proporcionando um excelente desempenho durante as competições. As equipes apoiadas pela Cipla vêm treinando e realizando medalhas como aconteceu no último circuito Oceano de São Francisco do Sul com o voleibol feminino que conquistou o vice-campeonato e pretende neste ano ser campeão. No futebol de salão, a Cipla também tem obtido bons resultados e promete melhorá-los, principalmente com a mais recente contratação - Barriga, ex-técnico do Grêmio Weber (Jornal A Notícia, 7/10/88, p. 10).

  Em 1989, Luis Batschauer é homenageado pela Associação dos Administradores de Pessoal de Joinville (AAPEJ) como empresário do ano, em reconhecimento ao espírito empreendedor e à política de recursos humanos praticada pela Corporação HB (Acervo interno – CIPLA, 1989).

  As inúmeras ações voltadas à área cultural acontecem em forma de patrocínio a artistas plásticos, que auxiliam na projeção e consolidação da marca corporativa em suas exposições, como foi o caso do contemporâneo Luiz Henrique Schwanke: “Parque Lage começa a mostrar a arte concreta de Schwanke [...] Todo material utilizado por Schwanke foi patrocinado pela Cipla e Corporação HB” (Jornal A Notícia, 1989).

  Outros investimentos acontecem na área cultural por meio da aquisição de inúmeras obras do artista plástico Mário Avancini: “O futebol inspira a arte do escultor Mário Avancini. Atualmente Avancini tem um contrato de expansividade com o Grupo Cipla, que possui cerca de dois mil trabalhos do artista” (Acervo interno – CIPLA, 1990).

  Em Janeiro de 1990, as estratégias do grupo empresarial projetam crescimento e expansão significativos no período de dois anos, conforme entrevista de Luis Batschauer ao Jornal Diário Catarinense:

  Cipla inova e dobra faturamento [...] Marca registrada no setor de plásticos, a empresa realizou mudanças administrativas para atingir também outros mercados [...] Batschauer salienta também que os anos de 1990 e 1991 serão para o grupo Cipla um período de consolidação, adaptação ao novo sistema administrativo e estruturação de bases para um grande crescimento do grupo que deve ocorrer em 1992. Este crescimento está relacionado diretamente com a ampliação do parque fabril, já que o grupo Cipla não pretende ficar restrito ao setor de plásticos. “A empresa vai diversificar em termos de produção, principalmente na construção civil. Artigos em cerâmica, louças sanitárias, artigos de metais, alumínio e madeira são também itens projetados para entrar na linha de produção da Cipla nos próximos anos (SANTOS, 19.90, p. 10).

  “Visando estruturar tecnologicamente as empresas do grupo para o crescimento anunciado, a Corporação HB constitui e organiza um grupo de operações denominado Tecnologic” (LUIS BATSCHAUER, em entrevista ao Jornal do Centro dos Engenheiros e Arquitetos de Joinville (CEAJ), 1990, p. 04).

  A imprensa noticia o surgimento da Corporação HB, classificando-a “como um dos maiores grupos transformadores de plásticos do Brasil” (Brasil Sul, 1990, p. 14).

  4.2.3 Início da crise Nesse período de bruscas transformações organizacionais e num turbulento cenário econômico, Fernando Collor de Mello é eleito Presidente da República com o compromisso de conter o processo inflacionário e fazer o Brasil crescer a passos largos. No entanto, as duras medidas viriam por meio do Plano Brasil Novo e o confisco dos recursos da poupança interna. O empresário Luis Batschauer manifesta-se publicamente contrário às medidas anunciadas pelo governo que, segundo ele, desrespeitam os poupadores sérios:

  O velho Brasil Novo [...] É incompreensível que sejam punidos os que sempre acreditaram na poupança e assim ajudaram a financiar o país em seus projetos. A arbitrariedade com que foram determinadas as limitações de saque, o confisco inconstitucional de bens privados e o efeito recessivo das medidas criarão grandes dificuldades para o país voltar a uma fase de investimentos. LUIS BATSCHAUER (Veja, 01.04.90, p. 94).

  Os reflexos do confisco são imediatos, afetando diretamente o consumo e todo processo de reestruturação e investimentos da Corporação HB, previstos para o período:

  Em Santa Catarina, a expectativa de recessão interrompe investimentos. “A partir desse momento não investirei mais nada”, acrescentou Luis Batschauer, presidente da corporação HB, complexo de 23 empresas, com 5 mil funcionários e faturamento de US$ 200 milhões previstos para este ano. Ele cancelou os investimentos de US$ 5 milhões que pretendia realizar neste ano (RIZZI, 1990, p. 12).

  No fim de março de 1990 a empresa Cipla anuncia entre outras medidas, a concessão de um período de 35 dias de férias coletivas a 2000 funcionários da área de produção destinada ao mercado interno, como alternativa para a queda brusca nas vendas (Jornal A Notícia, em 31.03.90, coluna economia): “Empresas do setor plástico reduzem salários e jornada. No grupo Cipla a redução de salários e de jornada teve início na terça-feira e atingirá 180 trabalhadores da área administrativa durante 90 dias” (Acervo interno – CIPLA, 1989).

  Com a proximidade da data-base da categoria e as incertezas do mercado, a expectativa em torno da Convenção Coletiva defronta-se com as indefinições a cerca dos reajustes e recomposições salariais e atinge também a Corporação HB, com uma paralisação articulada pelo sindicato da categoria em junho de 1990:

  Paralisação também atinge setor plástico O presidente da corporação HB, Luis Batschauer, afirmou que esperava do sindicato uma atitude séria com os trabalhadores. “Nossa intenção é melhorar o futuro para todos. Temos oferecido benefícios que não são normais no Brasil (Jornal A Notícia, 15.06.90, p. 11).

  O movimento grevista é seguido de impasses e acusações. O sindicato denuncia que a direção da empresa estaria utilizando-se de seguranças, armados de cassetetes, para intimidar o movimento. Por outro lado, a direção da Cipla alega que está garantindo o direito de ir e vir àqueles que não aderiram ao movimento (Jornal A Notícia, Junho/90). “Indefinição amplia movimentos. A greve dos plásticos atingiu principalmente as empresas Cipla, Profiplast, Tecnofibras e Tubos e Conexões Tigre” (Jornal A Notícia, em 21.06.90, p. 11).

  O impasse nas negociações com o Sindicato dos Trabalhadores do setor plástico levou a Corporação HB a desenvolver uma estratégia inédita no setor industrial do município. A empresa apresentou aos seus funcionários duas propostas de reposição salarial, independentemente das negociações mantidas pelo sindicato dos trabalhadores junto à categoria, submetendo-as à votação (Jornal A Notícia, 28.06.90, p. 10). Em janeiro de 1992, o Comunicado Geral assinado pelo Presidente da Corporação HB, Luis Batschauer, informa as adequações estruturais dos grupos em função do novo cenário econômico. A revisão da estratégia reflete-se em todos os níveis, com unificação de gerências e áreas, realinhamento de cultura, fechamento de filiais e uma nova e difícil reestruturação voltada à compactação e ao encolhimento:

  O momento nacional exige de todas as empresas uma postura adequada que garanta a continuidade dos seus negócios, a despeito da grave crise por que passa a economia. As medidas a seguir estão sendo tomadas pela CHB, visando sua continuidade e progresso:

  • Compactação da administração, através de uma estrutura organizacional

    mais leve e eficaz, com absorção de várias unidades.

  • Substituição das administrações das poucas empresas com problemas operacionais, implantando-se novo direcionamento e programas de racionalização com forte redução de pessoal, custos e despesas.
  • Redução forte e racional, de todas as áreas corporativas não ligadas diretamente à geração de resultados operacionais, mantendo-se as atividades essenciais. Bastante ágil, muito mais leve, rápida e muito forte na sua atuação industrial e comercial, a CHB, ajustada à realidade conjuntural, encontra-se pronta para um trabalho profícuo neste novo ano de 92 (Comunicado Geral de janeiro/92 - CIPLA).

  Complementando as ações voltadas ao saneamento e a continuidade, a Corporação HB anuncia a “fusão de várias empresas e a conseqüente unificação das áreas financeiras e administrativas, reduzindo de 49 para 10 o total de empresas do grupo” (Comunicado Geral n. 003 de 24.01.92 - CIPLA).

  A inevitável adequação no quadro de pessoal é agravada pela dificuldade em quitar integralmente as rescisões contratuais, levando a empresa a propor o parcelamento das verbas rescisórias.

  O fechamento de algumas filiais e o escritório de São Paulo faz parte das várias medidas tomadas para adequação ao agravamento da recessão, porém não o suficiente, o que nos força a readequar também o quadro de pessoal. Em função do grande valor envolvido nas rescisões e a difícil situação que estamos atravessando, procuramos o Sindicato dos Trabalhadores e a Delegacia Regional do Trabalho, comunicando-lhes nossas dificuldades e apresentando uma proposta de parcelamento das rescisões. Esta proposta foi acolhida e deverá ser apresentada numa assembléia, especialmente convocada para esse fim (Comunicado Geral de 23.07.92 - CIPLA).

  Na proposta apresentada ao sindicado da categoria, as empresas da Corporação HB estabelecem critérios para as rescisões contratuais que viriam a acontecer. A estratégia seria priorizar os casos de demissão voluntária, seguindo-se da dispensa de aposentados e, posteriormente, de um membro da mesma família funcionária. “Nesse processo seletivo, os funcionários com famílias numerosas deveriam ser poupados” (Correspondência ao STIMP, 17.07.92).

  Em novembro de 1992, outro Comunicado Geral anuncia reestruturações, agora na alta administração, que passa a integrar uma só estrutura operacional, focada num comando unificado e centrado na presidência (Comunicado Geral no. 014/92 de 12.11.92 - CIPLA).

  Apesar dos esforços, estes não foram suficientes para adequar o fluxo de caixa e fazer frente às despesas com folha de pagamento, que passa a ser paga de forma parcelada a partir de janeiro de 1993: “A direção das empresas da Corporação conta com o elevado espírito de compreensão de seus colaboradores, para superação desses momentos de dificuldades que se apresentam para a administração” (Comunicado Geral no. 001/93 de 06.01.93 - CIPLA).

  Buscando uma melhor competitividade junto ao mercado e preparando-se para os anos futuros, a Corporação HB anuncia a centralização dos parques fabris em dois pólos industriais; em Joinville, no condomínio industrial e São Paulo, na cidade de Hortolândia.

  4.2.4 Crise se agrava e leva à concordata A exemplo de outras tantas empresas brasileiras afetadas pelo recesso econômico do mesmo período, as principais empresas produtivas da Corporação HB, diante da impossibilidade de saldar seus compromissos, recorreram à Concordata Preventiva como alternativa para o saneamento financeiro.

  Cipla Indústria de Materiais de Construção S. A., de agora em diante Cipla, por seus advogados adiante assinados, vem respeitosamente à presença de Vossa Excelência aforar pedido de concordata preventiva, de acordo com o que expõe e fundamente em seguida. [...] A Cipla, empresa com pesada participação no mercado nacional de construção, empregando diretamente mais de 1.500 pessoas, o que dá mais de 6.000 dependentes, desde o chamado Plano Collor, lançado em 15 de março de 1990 e que confiscou toda a poupança nacional, nessa incluído o capital de giro das empresas, vem sofrendo dificuldades de reposição das perdas que lhe foram ocasionadas (Processo de requerimento da concordata preventiva emitido em 05.04.94 pelo escritório de advocacia Professor L. A. Machado & Associados).

  Ao contrário do que se pretendia, o deferimento da concordata preventiva e as medidas legais adotadas não foram suficientes para resolver o processo de asfixia financeira em que se encontravam as empresas. Memorandos internos propunham novas alternativas para as

  Além de analisar as possíveis terceirizações e cooperativações, há formas de reduzir imediatamente os custos. Por exemplo:

  Tal pessoal prestaria serviços como consultor autônomo. 2) Temos muitos aposentados, que podem prestar serviços como autônomos. Dá até para criar uma área separada para que estes possam alugar as salas para tal fim (Memorando interno emitido pela presidência, destinado aos seus assessores, sem data - CIPLA).

  Em momentos de crise, o esforço para adequação financeira promove desde a redução e ajuste das estruturas diretivas e administrativas até despesas básicas como, observa-se em um memorando emitido pelo então Vice-presidente, Sr. Anselmo Batschauer: “Cortar café como um todo. Fornecer água quente para quem quiser trazer seu próprio café ou chá. Para visitas comerciais de clientes externos estabelecer algum procedimento que estes clientes tenham a disposição café ou chá” (Memorando interno destinado a Namir Ferreira, Assessora Administrativa, em Maio/95 - CIPLA).

  O acúmulo de passivo trabalhista, tributário e compromissos com fornecedores se reverteram em inúmeras ações trabalhistas, títulos protestados, autuações, penhoras e especulações, gerando clima de insegurança e greves, que por conseqüência afetaram as vendas e agravaram ainda mais a situação das empresas.

  4.2.5 Profissionalização da gestão como alternativa Com vistas à recuperação das empresas, o acionista Luis Batschauer e o corpo diretivo decidem por contratar um executivo, transferindo assim o comando operacional das empresas e centralizando seu processo decisório. “Antonio Fernando Cornélio, Ph.D em Administração nos Estados Unidos, passagem pelo Grupo Brasmotor, Adubos Trevo, RBS e Fundação Getúlio Vargas, foi o profissional selecionado para esta missão” (Acervo interno – CIPLA).

  Em Novembro de 1995 a reportagem de capa da revista Expressão Empresarial estampa: “A Nova Corporação HB”, e dedica inúmeras páginas ao novo formato da empresa:

  Com a administração profissionalizada e centralizada em Santa Catarina, a CHB, controladora da Cipla e de mais quatro empresas, está passando por uma reforma completa, visando tornar-se mais produtiva [...] Muitos de nós, empresários ou dirigentes, ao perceber que estamos enfrentando problemas gerados pela queda de competitividade, somos embalados nos cantos da sereia de só pensar em corte indiscriminado de pessoas. Ceifando talentos que poderiam perfeitamente ser absorvidos ou aproveitados pela oportunização de novos negócios [...] Estamos apenas no começo de uma grande virada. A CHB tem condições de se firmar como um dos maiores grupos transformadores de plástico do país e até da América Latina.

  Sem resultado concreto, sucederam-se a partir daí várias outras composições na estrutura de comando. Mesmo empenhados em reverter o quadro crítico em que se encontravam as empresas, os dirigentes não conseguiam honrar compromissos importantes, dentre eles o recolhimento do INSS, descontado na folha de pagamento dos funcionários. Cobrador implacável, o Estado usa o rigor da Lei para condenar o acionista e um diretor à prisão:

  Batschauer condenados a 18 meses [...] A Polícia Federal procura os empresários Luís e Anselmo Batschauer, novamente. [...] O STF decidiu mandar recolher ambos à prisão. A condenação, em processo referente ao não pagamento em dia de tributos federais, é de um ano e seis meses, pena a ser cumprida em regime de albergue [...] Os irmãos já cumpriram pena de prisão em três ocasiões. Na primeira, ficaram presos na Polícia Ambiental, no distrito de Pirabeiraba, em abril de 1995, durante aproximadamente uma semana. A segunda ocorreu entre 7 e 9 de abril de 1997. A terceira ocorreu durante 28 dias, no período de 19 de junho a 16 de julho do ano passado. Nessas duas últimas vezes, estiveram presos no presídio público (Jornal A

Notícia, 14.07.98 (Acervo interno – CIPLA, 1998).

  As condenações, ainda que discutidas juridicamente em instâncias superiores, agravam a credibilidade da empresa e de seus dirigentes, proporcionando prejuízos incalculáveis, em relação aos diversos agentes envolvidos com a organização, tanto no âmbito externo como também, e principalmente no âmbito interno, agravando o clima e aumentando a instabilidade.

  4.2.6 As greves históricas de 2002 A crise financeira não comprometeu apenas os tributos federais, que conduziram os diretores à prisão, mas também a credibilidade, o abastecimento de matéria prima, a energia elétrica, o recolhimento FGTS, o pagamento das rescisões, 13º salário e folha de pagamento.

  O Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Materiais Plásticos está pressionando a Cipla, controlada pelo grupo CHB a pagar o 13º. Salário de aproximadamente 800 funcionários. [...] O responsável pela área de Recursos Humanos do grupo, Jonecir Alberto Borba, afirmou está sendo quitado 80% do pagamento do 13º. Salário aos funcionários da Cipla. A prioridade do recebimento é dos empregados na fábrica. [...] O pagamento de salários também está preocupando o sindicato. As empresas do grupo- Cipla, Profiplast, Interfibra e Brakofix – têm acordo acertado com a entidade para que estes sejam pagos de acordo com as faixas salariais (Jornal A Notícia, 09.12.99, Acervo interno – CIPLA, 1999).

  Na impossibilidade de cumprir o parcelamento acordado com o sindicato, os salários chegaram a ser pagos diariamente a base de R$ 50,00 ou R$ 30,00 por parcela, priorizando os

  menores salários. Insuficiente para suprir as necessidades dos funcionários, acumulavam-se saldos de salários e proporcionalmente a insatisfação em todos os níveis da organização.

  Em 10 de janeiro de 2002 inicia-se um movimento interno de paralisação das atividades, porém foi desarticulado rapidamente com demissão por justa causa de 78 funcionários. Em entrevista ao “Jornal A Notícia”, o ex-funcionário Maycon, um dos funcionários demitidos, relata parcialmente alguns acontecimentos que marcaram o movimento:

  No dia 10 de Janeiro de 2002 surgiu a idéia de parar a produção. Animado, Maycon que ia trabalhar nas máquinas e nas pranchetas encontrava o recado: Máquina 10 parou 10 minutos. Motivo: falta de pagamento. Alguns até paravam em solidariedade, mesmo recebendo em dia. [...] No dia 15 ele voltou para seu turno das cinco da manhã, mas quando bateu o cartão descobriu que estava despedido (Acervo interno – CIPLA, 2002).

  As medidas adotadas pela empresa para conter a greve foram paliativas e não solucionariam os problemas internos, ao contrário, seria combustível para algo muito mais expressivo e organizado meses depois.

  Em setembro de 2002, com a dispensa sem justa causa do funcionário Marciel Vieira de Oliveira, sem o respectivo pagamento das verbas, nem depósitos do FGTS, a empresa passa a ser alvo de suas corajosas manifestações. Usando um nariz de palhaço e parando o trânsito na frente da fábrica, despertava não apenas a atenção da comunidade, das autoridades e das entidades de classe, como também obtinha a solidariedade dos demais colegas de trabalho.

  Segundo o ex-funcionário e líder do movimento, Marciel Vieira de Oliveira, eles querem apenas uma posição da empresa e o cumprimento dos direitos trabalhistas. [...] Marciel, além de alegar que a empresa os ignora, diz que o Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Material Plástico de Joinville foi comprado pela diretoria da indústria (Jornal A Notícia, 21/09/02, p. 10).

  Cansado de protestar sozinho, ele se articulou com militantes da Central Única dos Trabalhadores (CUT), Partido dos Trabalhadores (PT) e outras lideranças sindicais. Era o início de uma nova etapa na luta dos trabalhadores. Não mais se tratava de um único trabalhador indignado em frente à fábrica, mas de organizações políticas que assumiam a luta pela defesa dos direitos de todos os trabalhadores (NASCIMENTO, 2004).

  Com o carro de som cedido pela CUT, em 19 de setembro de 2002 vários dirigentes sindicais e representantes de classes se dirigiram para a portaria da Cipla com a finalidade de mobilizar os trabalhadores:

  Viemos pra frente da empresa, era uma hora da tarde, e pau na cara! Falando tudo o que tinha pra falar, procurando incentivar o trabalhador. Os trabalhadores que iam chegando, ficavam ali na frente. Trabalhadores que iam saindo também ficavam ali na frente, ouvindo. E nesse dia nós decidimos chamar os trabalhadores para uma atividade na Câmara dos Vereadores na semana seguinte (Carlos Castro, assessor político do vereador do PT Adilson Mariano em 2002 e atual Coordenador de Comunicação, apud NASCIMENTO, 2004, p. 39).

  O ato junto à Câmara de Vereadores daria origem a uma série de assembléias, reuniões e manifestações de forma a alertar a comunidade e autoridades para a gravidade da situação. Segundo Serge Goulart, um dos articuladores políticos do movimento grevista e atual Diretor- presidente da Cipla, foi um processo crescente de organização e mobilização que culminou com a deflagração da greve (entrevista a NASCIMENTO, 2004).

  Simultaneamente à organização da greve, decidiu-se que seria entregue uma carta com assinaturas ao candidato Luiz Inácio Lula da Silva, em campanha na cidade de Florianópolis/SC. O objetivo era sensibilizar, obter apoio e pedir garantia de trabalho. Para tanto, foram deslocados dois ônibus e cerca de 80 pessoas: “Conseguimos lhe entregar a carta; ele foi muito simpático. E dali começou, foi o princípio da Luta” (Luiz Gonzaga de Oliveira, ajudante de produção em 2002, foi promovido a Supervisor de Segurança e posteriormente demitido sem justa causa; em entrevista a NASCIMENTO, 2004, p. 41).

  O retorno da viagem marcou o início da greve, num cenário político que indicava a eleição do candidato Lula à presidência da república. Às 5 horas da manhã do dia 24 de outubro, os trabalhadores que iniciariam o turno já não entram para trabalhar e passam a acampar na frente da fábrica.

  A greve iniciou em 24 de outubro, numa nova situação política. [...] Foi um processo interessante porque em 24 de outubro, eram três dias antes do segundo turno. A gritaria de muitos dirigentes sindicais e do PT era a de que seria um absurdo entrar em greve quatro dias antes das eleições. Que poderia inclusive prejudicar a eleição de Lula. Os trabalhadores entenderam que isso era um argumento inócuo, que não tinha valor, porque exatamente o movimento que eles estavam fazendo era o mesmo de votar no Lula, que era defender seus interesses, seus direitos. Então, essa modificação na situação política entre janeiro e outubro, ela é muito importante. Agora, se a situação tivesse continuado como janeiro em termos de [falta de] organização, mobilização, evidente não tinha acontecido nada, mesmo numa situação mais favorável. O elemento, digamos, organizador e ativo dos militantes que se lançaram a preparar as mobilizações, e ajudar os trabalhadores, foi o determinante para que tudo acontecesse (Serge Goulart, um dos articuladores políticos do movimento grevista e atual Diretor Presidente da Cipla, em entrevista a NASCIMENTO, 2004, p. 41). Apesar da grande adesão à greve, a direção da empresa se esforça para manter a fábrica operando, ainda que parcialmente, para atender principalmente os clientes da linha automotiva como Volvo e Mercedes Bens. Visando garantir o direito de ir e vir dos funcionários não grevistas, a direção da empresa recorre aos meios jurídicos disponíveis:

  O clima ficou tenso ontem em frente à Cipla, empresa do setor plástico com sede em Joinville. [...] A presença da Polícia Militar e a entrada de veículos e pessoas de outros setores da empresa que não aderiram à greve provocaram empurra-empurra e agressões verbais durante todo o dia. Uma amostra de que o dia seria agitado aconteceu logo às 7:30, quando a PM se mobilizou – inclusive fechando o trânsito no cruzamento das ruas São Paulo e Monsenhor Gercino – para permitir o acesso de alguns funcionários ao interior da empresa. Houve bate-boca, alguns empregados desistiram de entrar, mas outros conseguiram (Jornal A Notícia, 27/10/02, p. 8).

  Para Carlos Castro, assessor do vereador Adilson Mariano em 2002, um dos principais articuladores do movimento e atual coordenador de Comunicação da Cipla, foram oito dias difíceis, na chuva, passando frio e fome, mas houve persistência por parte dos trabalhadores. “[...] foi uma queda de braço enorme. O proprietário quis entrar na queda de braço com a gente, mas a greve acabou ganhando o coração de todo mundo na cidade” (entrevista a NASCIMENTO, 2004, p. 44).

  As proporções do movimento despertam a atenção das autoridades públicas. Recém- eleito Governador do Estado de Santa Catarina, Luiz Henrique da Silveira visitou o movimento grevista na porta da fábrica e se comprometeu com os trabalhadores a viabilizar uma solução junto à direção da empresa e justiça do trabalho. Além de ouvir as queixas dos manifestantes e providenciar cestas básicas, o ex-prefeito de Joinville solicitou a relação dos empregados que tiveram água e luz cortadas para restabelecê-los junto aos órgãos competentes (Jornal A Notícia, 29.10.02).

  4.3 A SEGUNDA GRANDE TRANSFORMAđấO: TRANSFERÊNCIA DA GESTấO PARA OS FUNCIONÁRIOS

  Passada uma semana de estratégias e articulações para desmantelar a greve, a empresa aceita negociar com as lideranças do movimento, sob a intermediação de representantes do Ministério Público e Ministério do Trabalho. Na iminência de uma intervenção, a direção transfere o comando operacional da empresa Cipla aos trabalhadores.

  Após sete dias, os portões da Cipla foram totalmente abertos, as faixas de protesto retiradas do muro e as barracas da calçada desmontadas. Os importante, as máquinas voltaram a funcionar, o que não acontecia desde que os funcionários paralisaram as atividades há uma semana, exigindo pagamento de salários atrasados, entre outros direitos não cumpridos. Reflexo da nova realidade da empresa, que, desde ontem, opera em sistema de auto-gestão, ou seja, a administração passa a ser dos empregados. A proposta foi apresentada na noite de terça-feira. Após uma exaustiva rodada de negociações que durou quase oito horas e contou com representantes do Ministério Público do Trabalho e da Delegacia Regional do Trabalho, a direção da Cipla concordou em entregar a empresa aos funcionários (HERBEST, 2002a, p. 9).

  Em meio a um contexto caótico, os trabalhadores assumem a fábrica e iniciam o processo de autogestão. Esperança, motivação, comprometimento, solidariedade e auto-estima seriam agora os aliados para vencer os novos obstáculos: “Em termos de produção, sentimos uma melhora grande. Há um empenho maior dos funcionários, garante Antonio Décio, da área logística da DaimlerChrysler, empresa automotiva que deixou de produzir 40 unidades durante a greve, em virtude da falta de peças” (HERBST, 2002b, p. 10).

  4.3.1 A relação com clientes A reação imediata de alguns clientes aos conflitos que se sucederam e à falta de perspectiva em relação à continuidade ou não das operações, viriam logo após a retomada da produção em novembro de 2002. A Volvo, um dos maiores clientes da linha automobilística da Cipla anunciou que iria retirar os moldes e transferi-los para outro fornecedor. A possibilidade de ficar sem o expressivo faturamento mobiliza os trabalhadores pela manutenção da produção.

  A Cipla, administrada atualmente pelos próprios funcionários, vende cerca de 23% da sua produção para Volvo Automóveis em várias partes do mundo. Recentemente, foi comunicada de que a Volvo estaria suspendendo o contrato de compra. Segundo o deputado Afrânio, o governador eleito se comprometeu a interceder no caso e, se necessário, conversar pessoalmente com a presidência da Volvo no Brasil (Jornal A Notícia, 12.12.02, Acervo interno – CIPLA, 2002).

  Sob a argumentação de ter desenvolvido toda a tecnologia das peças, e que a Volvo remunerara apenas pelos serviços prestados e não pelos moldes, os funcionários resistem à liminar concedida pela Justiça do Paraná. Diante da mobilização para impedir a retirada dos moldes, a Volvo concorda em negociar uma indenização para a liberação dos ferramentais. A empresa perde a produção correspondente e distribui o valor da indenização recebida entre os funcionários, por conta de salários atrasados.

  Porque nós tínhamos deixado claro, que se por acaso a Volvo entrasse aqui e não aceitasse a indenização, se eles quisessem entrar com a polícia, ia dar carnificina. E outra, nós iríamos estourar os moldes deles. Eles iriam levar poeira daqui (Carlos Castro, assessor político do vereador do PT Adilson Mariano em 2002 e atual Coordenador de Comunicação, em entrevista a NASCIMENTO, 2004, p. 70).

  Esta não seria a única, nem a última expressão de resistência e solidariedade entre os trabalhadores.

  4.3.2 Os primeiros desafios da autogestão Identificar e eleger uma comissão legítima para gerenciar a empresa seria o primeiro grande desafio dos trabalhadores. Essa comissão teria a responsabilidade de apurar o grau de endividamento da Empresa, buscar alternativas junto aos credores para as dívidas acumuladas e desenvolver fontes de recursos e linhas de financiamento para capital de giro.

  As dívidas tributárias e trabalhistas da Cipla ultrapassam R$ 480 milhões. A informação foi divulgada pela comissão de transição da Cipla/Interfibras na tarde de ontem, em assembléia geral realizada no pátio da indústria. Na reunião, que mobilizou 800 pessoas, trabalhadores e líderes sindicais avaliaram e aprovaram propostas [...] Os cálculos indicam que a Cipla/Interfibras precisa ter um faturamento superior a R$ 4 milhões mensais para garantir o pagamento de fornecedores e funcionários e investir no parque fabril [...] O que precisamos, agora, é uma trégua, comentou o coordenador das negociações, Carlos Castro (HERBST, 2003, p. 8).

  A Comissão de transição eleita reúne-se com o governador Luiz Henrique da Silveira, em Florianópolis, para pleitear recursos financeiros e negociar a dívida referente ao ICMS. No plano político, a senadora Ideli Salvatti intermedeia um encontro entre profissionais da empresa e o então Ministro do Trabalho, Jacques Wagner (LOETZ, 2003).

  4.3.3 A responsabilidade dos novos dirigentes Nesse contexto, pesa sob os dirigentes eleitos o encargo de constituir um modelo de gestão com credibilidade perante os agentes financeiros, fornecedores, clientes e principalmente funcionários, de forma que possam ser claramente atribuídas responsabilidades pelos compromissos assumidos frente à organização, não somente nas ações internas de distribuição do poder, mas também na representação legal.

  Comumente, as discussões sobre o novo formato da empresa são acompanhadas de inevitáveis questionamentos sobre os direitos individuais, ações e patrimônio da empresa, bem como sobre a responsabilidade em relação ao passivo trabalhista e tributário acumulado ao longo dos anos.

  Os trabalhadores não podem assumir as ações das empresas que têm uma dívida enorme, principalmente com o governo. Por isso, e a princípio, a autogestão está descartada, e a única solução por enquanto à vista, é o governo assumir e salvar os mil empregos (Jornal - A Voz do Trabalhador - Comentário de Carlos Castro, ao se referir à audiência que os trabalhadores fizeram com o Ministro do Trabalho, Jacques Wagner. (Acervo interno – CIPLA, 2003).

  Na mesma linha, o documento intitulado “Carta aos Trabalhadores do Brasil”, aprovado pela plenária final da Conferência Nacional em Defesa do Emprego, dos Direitos, da Reforma Agrária e do Parque Fabril Brasileiro, realizada em Joinville/SC, sob a organização dos dirigentes da Cipla, recusa as soluções apresentadas pelo governo que apontam em direção à Cooperativa:

  Nós recusamos as falsas soluções que pretendem esconder as responsabilidades dos governos frente ao desastre social que o capitalismo organizou em todo o mundo. As soluções integradas ao mercado capitalista não são soluções para a defesa do emprego e das conquistas de forma duradoura (Trecho do documento Carta aos Trabalhadores do Brasil, aprovado em Joinville, 05 de outubro de 2003).

  Fator preponderante nas discussões seria a ideologia dominante dos novos dirigentes que, pela vivência estreita com organismos de esquerda, vinculados ao Partido dos Trabalhadores (PT), Central Única dos Trabalhadores (CUT), 4ª. Internacional, Corrente O Trabalho e movimentos sociais, passariam a disseminar o conceito de estatização como única alternativa viável para garantir os empregos - “Fábrica quebrada é fábrica ocupada. Fábrica ocupada é fábrica estatizada” - Este seria o lema que embalaria a construção das políticas, alianças e estratégias.

  Quem dirige a Cipla ocupada é o coordenador do Conselho de Fábrica, Serge Goulart, 50 anos. Ele é um escritor de orientação trotskista, militante em tempo integral da corrente interna do PT – O Trabalho, membro do diretório nacional do partido e ao mesmo tempo um crítico dele (OLIVEIRA, 2005, p. 7).

  Segundo Serge Goulart, atual Diretor-Presidente da Cipla, “[...] frente à falência das empresas e a ameaça de desaparecimento dos postos de trabalho, a única perspectiva realista que sobra é o controle operário e a luta pela estatização das empresas” (NASCIMENTO,

  4.3.4 Poder e ideologia As lideranças responsáveis pela mobilização e organização do movimento grevista, passam a ocupar cargos importantes na estrutura hierárquica, destacando-se o Sr. Serge

  Goulart, coordenador-geral desde a tomada da fábrica e atualmente Diretor-Presidente da empresa; Dr. Francisco Lessa, Gerente Jurídico e Vice-coordenador do Conselho Administrativo Financeiro (CAF); Carlos Castro, articulador do movimento, atual Coordenador de comunicação e também responsável pela mobilização política; Evandro Luiz Pinto, atualmente Coordenador-geral da Interfibra, uma das empresas do grupo transferida para os trabalhadores. Gerências de áreas estratégicas como Comercial e Administrativa estão sob a responsabilidade dos irmãos Srs. José Onírio Martins e Jorge Luiz Martins, ambos da mesma linha política/ideológica dos demais membros da direção, mencionados acima.

  Este conjunto de pessoas influentes e coesas, compartilhando os mesmos ideais, irá empenhar-se na luta pela estatização e combater qualquer outro modelo de gestão proposta.

  Ao criar uma cooperativa os trabalhadores passam a ser proprietários, sócios de uma nova empresa onde os trabalhadores explorados são eles próprios. As cooperativas mais organizadas se conseguem sobreviver, chegam a separar parcelas dos lucros para pagar bônus como se fosse 13º, férias etc. Mas, a questão central para as cooperativas é sempre a mesma que põe em crise as empresas no capitalismo [...] Empresas quebram e desaparecem todos os dias, frente à concorrência ou à força dos monopólios das multinacionais. Para evitar a quebra o caminho é baixar o custo da produção ou aumentar a produtividade. Estes dois caminhos levam ao famoso ‘enxugamento’, pois aí é o único lugar em que se consegue mexer comprando novas máquinas ou fazendo o trabalhador se matar de tanto trabalhar. O resultado dessa lógica infernal é que parte dos trabalhadores acaba tendo que escolher que colega ele vai demitir. Logo, formam-se grupos, as panelinhas que se articulam para ‘demitir os outros’. Isto inclui eleger os dirigentes da cooperativa para preservar os membros dos grupos, etc. (NASCIMENTO, 2004, p. 123).

  Referindo-se ao modelo autogestionário e à economia solidária, Serge Goulart (Acervo interno - CIPLA) acredita tratar-se de “[...] uma idéia fadada ao fracasso e que conduz os trabalhadores à aceitação da quebra das empresas, à perda de seus direitos e, ao final, à perda de seus próprios empregos”. Para ele, a proposta transforma os operários, em operários-patrões que, sem capital, e submetidos às leis do mercado, serão vítimas das multinacionais e do capital financeiro especulativo. “A idéia de economia solidária é um beco sem saída e só funciona para trazer paz social ao desastre organizado pelos capitalistas e seus governos” (Acervo interno - CIPLA).

  Diversas lideranças sindicais também se manifestam contrários ao modelo de cooperativa e reforçam a tese da estatização: “A estatização seria o único caminho. O Sindicato já teve uma experiência com Cooperativa, a Maju – Marisol de Jaraguá do Sul – e foi desastrosa” (Viviane Bertoldi, da Sul Fabril de Blumenau, em entrevista ao Jornal Fábricas Ocupadas, Dezembro/2005, p. 2).

  Segundo eles, a proposta do governo deve ser recusada pelo fato de não garantir os empregos nem os direitos trabalhistas (JORNAL FÁBRICAS OCUPADAS, Abril/2006). Para Iremar José Blum, diretor do SINDICRIP de Blumenau, a proposta do governo é uma enganação, visto que experiências anteriores foram mal sucedidas: “Houve perda de direitos e os operários se tornam vilões de si mesmos” (JORNAL O TRABALHO, Agosto/2006, p. 2).

  4.3.5 A luta pela estatização A partir do consenso dos dirigentes pela manutenção dos empregos através da estatização, inicia-se literalmente uma batalha composta por manifestações públicas, viagens

  à Brasília, contatos políticos, alianças e tantas outras formas encontradas para sensibilizar as autoridades competentes, tendo alcançado grande repercussão.

  Com o plenário lotado de trabalhadores e apoiadores, compuseram a mesa Serge Goulart, da comissão de fábrica da Cipla/Interfibra, Vivian Bertoldi, diretora do Sindicato dos Trabalhadores Têxteis de Blumenau, Paulo Medeiros, representante da Prefeitura, Pe. Dúlcio, da igreja Cristo Ressuscitado, o presidente e vice-presidente da Câmara Darci de Matos e Fábio Dalonso. Assim como vereadores e representantes dos deputados federais Carlito Mers e Adelor Vieira. [...] Frente à situação, uma campanha internacional em defesa dos empregos das fábricas ocupadas iniciou dia 27 de junho. São contadas mais de 100 moções internacionais de lideranças políticas, da comunicação e de organizações operárias, campesinas, e populares e estudantis nacionais, de vários países enviadas à Presidência, a juízes Federais e ministérios da Fazenda e Previdência Social (CMI Brasil – Fórum Parlamentar – Acervo CIPLA).

  Em junho de 2003, uma delegação das fábricas ocupadas (Cipla e Interfibra) foi recebida pelo Presidente Lula, em Brasília, ocasião em que entregaram abaixo-assinado contendo mais de 60 mil assinaturas em defesa dos empregos, propondo que o governo encampasse e estatizasse as empresas, visto que é dele 80% da dívida de mais de 500 milhões deixada pelos antigos donos. O Presidente Lula comprometeu-se a buscar uma solução para garantir os empregos, tendo nomeado um grupo de trabalho com representantes de vários ministérios e do BNDES para estudar a questão. Passado quase um ano, nenhuma solução foi apresentada (Jornal O Trabalho, 7 a 20 de Abril/2004, p. 2).

  Reiterando a estatização, em maio de 2004 trabalhadores das Fábricas Ocupadas retornam à Brasília e fazem manifestações. O Ministro Luiz Dulci recebeu representantes do movimento e reconheceu a gravidade da situação: “Realmente, tem que ter uma solução duradoura, como vocês colocam (Luiz Dulci). Ele se comprometeu a expor a situação ao presidente de regresso a Brasília, encaminhar a discussão com o BNDES e a audiência com Requião” (Jornal O Trabalho, 8 a 20 de Julho/2004, p. 4).

  Com a necessidade de fortalecer as ações e ganhar notoriedade, o movimento das “Fábricas Ocupadas” junta-se a outros movimentos sociais, organizando e participando de eventos nacionais e internacionais. Em dezembro de 2006 a Cipla foi sede do Encontro Pan- americano em defesa do emprego, dos direitos, da terra e do parque fabril. O evento objetivou discutir e ampliar a luta pela estatização das Fábricas Ocupadas, pelos direitos básicos do trabalhador, pela soberania nacional e integração entre a classe trabalhadora internacional (JORNAL CHÃO DE FÁBRICA, Fevereiro/2006).

  4.3.6 A posição do Governo Muito embora os trabalhadores tenham sido recebidos por representantes de alto escalão do governo, entre eles, ministros e o próprio presidente da república, a posição do governo é de apatia diante da proposta de estatização das Fábricas Ocupadas.

  Cipla espera ajuda do governo federal [...] Solicitamos ao ministro que o governo assuma a empresa, a nosso ver, a única forma de sustentar esses mil empregos em longo prazo, esclarece Castro. Segundo ele, sem o apoio federal, a empresa não terá como administrar a dívida – incalculável, garante

  • – e, conseqüentemente, se manter [...] Ainda assim, Wagner praticamente descartou a possibilidade de o governo federal – o maior credor da Cipla – assumir a empresa (HERBST, 2003, p. 9).

  Mesmo sem um resultado concreto, o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE), após avaliar a situação financeira da Cipla, recomendou a transformação da dívida em ações do governo, que poderiam ser postas como capitalização do BNDES (Acervo interno – CIPLA, julho de 2005).

  4.3.6.1 Execuções do Governo ameaçam a continuidade da produção

  Os freqüentes leilões de máquinas e equipamentos, com vistas à cobrança de dívidas com o governo, exigem ações e reações proporcionais às ameaças. É comum os funcionários enfrentarem oficiais de justiça dentro da fábrica e inibirem compradores no ato dos leilões:

  Os trabalhadores da Cipla e Interfibra realizaram (24/11) um ato em Joinville (SC) contra os leilões, que ameaçam retirar as máquinas das empresas para pagar dívidas herdadas dos antigos patrões. Em passeata ao Fórum da Justiça Federal, os manifestantes entregaram um documento solicitando que jamais os pleitos ou direitos individuais se sobreponham ao direito coletivo e constitucional do emprego (Jornal O Trabalho, 01 a 14 de Dezembro/2004, p. 2).

  Na tarde de 05 de outubro, um comando da Polícia Federal (PF) e um Grupo de Resposta Tática invadiram a Cipla, sem nenhum aviso, para retirar uma furadeira radial comprada por um especulador de leilões. Na ação, a PF armada com fuzis automáticos, usou gás pimenta contra os trabalhadores que impediam a retirada do maquinário (Jornal O Trabalho, 20 de Outubro a 2 de Novembro/2004, p. 2).

  4.3.6.2 Ameaças de prisão

  As ações do governo são intensificadas e ameaçam de prisão o então Coordenador do Conselho de Fábrica Serge Goulart, pelo descumprimento de ordem judicial que determinava a cobrança de uma dívida de aproximadamente R$ 3 milhões. Inúmeras manifestações de apoio e solidariedade acontecem no Brasil e no exterior.

  Com faixas e cartazes, um grupo protestou na embaixada brasileira em Viena contra a posição do governo em relação às empresas e seus dirigentes: “Präsident Lula [...] Beenden Sie die Repression gegen SERGE GOULART und die Arbeiter der besetzten fabrik CIPLA/INTERFIBRA” (Acervo interno – CIPLA, 2005).

  Contestando as ações dos juízes federais que repentinamente resolveram cobrar as dívidas milionárias deixadas pelos antigos proprietários, Serge Goulart, acompanhando um grupo de representantes do Movimento dos Sem Terra, em audiência com o Presidente Lula, entregou pessoalmente a ele uma carta com 25 mil assinaturas em 17.05.05 (CMI Brasil – Resistir contra qualquer medida – Acervo CIPLA).

  Em resposta a um e-mail pedindo suspensão do mandado judicial, um representante do governo, em nome do Presidente Lula, lamenta o episódio, porém, ratifica autonomia do Judiciário: “Informamos que ele (Lula) lamenta não poder atender seu pedido por ser o assunto apresentado de competência do Poder Judiciário. Conforme determina a Constituição, o chefe do Executivo não pode intervir nas questões de outro poder” (Jornal O Trabalho, 29 de Junho a 14 de Julho de 2005, p. 4).

  Em meio à luta pela manutenção dos empregos, o movimento das Fábricas Ocupadas recebe apoio de políticos regionais. O prefeito Marco Tebaldi participa da assembléia dos trabalhadores da Cipla e Interfibra, evento que organizava um encontro com o Presidente Lula. Na ocasião, o Prefeito entregou uma carta de apoio ao movimento a ser encaminhada ao Presidente, solicitando esforço da União para a recuperação das empresas (Acervo interno – CIPLA, 2005).

  Vereadores conseguem fim dos leilões da Cipla [...] A Fazenda Nacional suspendeu os leilões envolvendo máquinas da Cipla. A decisão foi anunciada pelo procurador Márcio Florêncio, segunda-feira à tarde, durante reunião no gabinete do presidente da Câmara de Vereadores, Darci de Matos. [...] Vamos conseguir outro acordo com o INSS e com isso acabar com o fantasma dos leilões (Acervo interno - CIPLA).

  Sindicatos e organizações não governamentais manifestam-se em diversos locais do Brasil em apoio às fábricas ocupadas. Para o Movimento Juventude Revolucionária, os diversos julgamentos da Justiça Federal são inaceitáveis e ameaçam a manutenção dos mais de 1000 empregos das fábricas ocupadas (Acervo interno – CIPLA, 2006).

  Em solidariedade aos trabalhadores das fábricas ocupadas, representantes dos ferroviários e metroviários, Movimento Juventude Revolução, Movimento Negro Socialista e outras organizações, juntaram-se à caravana das Fábricas Ocupadas que esteve em Brasília em Julho de 2006.

  4.3.7 Apoio a outros movimentos A experiência e a ideologia disseminada pelos dirigentes das fábricas ocupadas fomentam mobilizações e apoio a outros grupos e classes de trabalhadores. Para Viviane

  Bertoli, responsável pelo movimento na empresa Sul Fabril e então candidata à presidência do sindicato da categoria têxtil de Blumenau/SC, o apoio da Cipla é importante e passa maior certeza o empenho de todos e o apoio dos operários da Cipla/Interfibra na campanha foram fundamentais e fizeram reverter votos para nossa chapa” (Ibidem).

  Os trabalhadores da empresa Flakepet, no Paraná, também em mobilização para ocupação da fábrica, reconhecem a importância do apoio recebido: “Com o apoio de sindicalistas, dirigentes e parlamentares do PT, das fábricas ocupadas Cipla e Flaskô, eles acamparam dentro da fábrica e se organizaram para voltar a produzir” (Jornal O Trabalho, 15 a 28 de Setembro/2004, p. 4).

  No recente episódio da Varig, as Fábricas Ocupadas manifestaram-se favoráveis à estatização da empresa para defender os empregos e a soberania nacional.

  4.3.8 Ajuda que vem da Venezuela Diante da impossibilidade ou até omissão do governo brasileiro em construir uma alternativa que estivesse próximo aos anseios e as necessidades dos trabalhadores da Cipla, os dirigentes se voltam para o modelo venezuelano de Hugo Chavez.

  No Fórum Social Mundial em Porto Alegre/RS, o presidente da Venezuela Hugo Chavez é saudado pelos trabalhadores das fábricas ocupadas, que distribuíam uma profusão de panfletos enobrecendo a estatização da indústria venezuelana de papel Venepal. “Se foi possível na Venezuela, é possível no Brasil, era o tom da reunião, alentada da decisão do presidente Chavez de estatizar a Venepal” (Jornal O Trabalho, 16 de fevereiro a 01 de Março/2005, p. 2).

  Em Outubro de 2005, representantes das Fábricas Ocupadas participaram do Encontro Latino Americano de Fábricas Recuperadas pelos trabalhadores e do Encontro Sindical Latino Americano em Defesa do Emprego, da Reativação do Parque Fabril e Soberania Nacional na Venezuela, estreitando as relações com lideranças e governantes daquele país.

  Na ocasião, um importante acordo de cooperação firmado propõe o fornecimento de matéria prima à Cipla, em troca da transferência de tecnologia através do projeto e acompanhamento da construção e instalação de uma fábrica na Venezuela:

  A negociação entre a Cipla/Interfibra e a Pequiven foi a única feita em público, ao final do Encontro. No acordo, a “Pequiven venderá matéria prima para as fábricas brasileiras, ao mesmo tempo em que essas transferem tecnologia para a construção de uma planta fabril na Venezuela (Acervo

  interno – CIPLA, dezembro 2005). Para os trabalhadores da Cipla, o acordo não tem apenas fins comerciais, mas representa um estreitamento nas relações de solidariedade com o movimento da Venezuela, além do fortalecimento da ideologia política e de apoio a estatização (Acervo interno – CIPLA, fevereiro 2006).

  Este é um acordo que dá um importante fôlego para a nossa luta pela estatização. Um acordo político entre empresas ocupadas e controladas pelos trabalhadores e o governo Hugo Chavez que defende a soberania de seu país e, por isso, estatizou fábricas ocupadas na Venezuela. Ao contrário de Lula, que se recusa a estatizar as fábricas (Acervo interno – CIPLA, f evereiro 2006).

  A imprensa nacional acompanha e noticia as alianças com o governo de Hugo Chavez: “Chavez põe dólares em fábrica dirigida pela velha Libelu [...] Recursos podem chegar a US$ 16 milhões só no primeiro ano [...] O acordo milionário foi assinado em Caracas, na presença do próprio Hugo Chaves em outubro passado” (LEITE, 2006, p. A18). Destaca-se também a estratégia e o interesse do presidente venezuelano de influir na América Latina: “Chavez ajuda Cipla [...] os dirigentes da Cipla, escolhidos pelos empregados em assembléia, bateram às portas do cofre de petrodólares de Chavez, que já fez investimentos do mesmo tipo em empresas quebradas da Argentina (Jornal A Notícia, 10.06.06, p. A12).

  Problemas internos de ordem burocrática envolvendo a Pequiven, empresa responsável pelo fornecimento da matéria prima e órgãos do governo venezuelano, comprometem a remessa de matéria prima iniciada meses atrás “Há muitas dificuldades no cumprimento do acordo, de envio de matéria-prima, por parte da Venezuela. Das 8,2 mil toneladas prometidas para 2006, apenas 600 chegaram nas empresas até agora” (Jornal Chão de Fábrica, Fevereiro 2006, (Acervo interno – CIPLA, 2006).

  Informações de um funcionário da Cipla, encarregado de acompanhar a construção e instalação da fábrica na Venezuela, dão conta de que, em função do atraso na construção da fábrica, já houve manifestações e piquetes por parte dos candidatos que aguardam ansiosos por uma das vagas: “[...] Os trabalhadores que entregaram seus currículos estão, desde há muito, esperando. Estão saturados, inseguros e cansados de esperar uma definição da fábrica que lhes garantirão empregos e casas para o povo da Venezuela, que parecem nunca virem” (Acervo interno – CIPLA, 2006).

  4.3.9 O início de uma nova transformação: a intervenção judicial Em atendimento à decisão prolatada pelo Exmo. Dr. Juiz Federal Substituto, Oziel

  Francisco de Souza, a partir de 30 de maio de 2007 a empresa Cipla está sob intervenção judicial, para a qual foi designado o Professor Rainoldo Uessler:

  [...] o interventor deverá realizar um diagnóstico administrativo, financeiro e contábil, bem como auditoria integral na executada e demais empresas do Grupo Cipla, visando dar ao Juízo conhecimento seguro a respeito da situação real de tais empresas (DECISấO PROCESSO EXECUđấO

  A referida sentença fundamenta-se, entre outros fatos, na inadimplência em relação aos tributos federais, encargos sociais e conseqüente aumento no estoque da dívida. Segundo o relator “[...] o preço por esses mil postos de trabalho é, em última análise, a isenção total, ampla e irrestrita do pagamento das obrigações tributárias e encargos sociais da empresa, o que não pode ser tolerado por uma sociedade honesta, cujos membros pagam em dia seus impostos e contribuiçõesỂ (DECISấO PROCESSO EXECUđấO FISCAL N. 98.01.06050- 6/SC).

  Para o cumprimento da sentença, foram requisitados os serviços da Polícia Federal que, numa operação estratégica, tratou de conduzir o interventor ao interior da fábrica, bem como retirar aqueles que administravam em nome dos trabalhadores:

  Para o cumprimento desta decisão é indispensável o auxílio da Polícia Federal. Os métodos adotados pela comissão de sindicalistas-trabalhadores para a defesa dos interesses das empresas do Grupo Cipla nem sempre são legais (mais fácil afirmar-se o contrário), e, não raro, beiram a criminalidade [...] Obstrução à Justiça, fraudes e ameaças. Esse o rol exemplificativo da artilharia que a administração dos trabalhadores utiliza (DECISÃO PROCESSO EXECUđấO FISCAL N. 98.01.06050-6/SC).

  Apesar das resistências apresentadas por parte dos administradores afastados da empresa, não houve registro de qualquer incidente durante a operação. Ao contrário, momentos depois da posse, o interventor tratou de reunir os trabalhadores, informando-lhes da decisão judicial, os quais, em seguida retornaram as suas atividades normais.

  Enquanto um clima de esperança e otimismo impera no interior da fábrica, fato confirmado pela adesão de mais de 95% dos trabalhadores no manifesto de apoio à decisão judicial, no momento em que os fatos foram registrados, os administradores afastados encontravam-se acampados na porta da fábrica.

  4.4 ANÁLISE DE DADOS A análise do modelo de gestão da Cipla não permite distingui-la, pelas características e semelhanças, de um modelo burocrático de administração, ainda que figure sob a ótica da autogestão.

  A distribuição do poder está representada num organograma de característica burocrática, diga-se de passagem, com mais níveis hierárquicos do que a gestão anterior a novembro/02, o que contribui para os problemas comuns de comunicação interna e tomadas de decisão (dados primários – vide gráfico sobre comunicação na empresa – apêndice 3).

  Em relação ao assunto, várias foram as manifestações dos funcionários na pesquisa

  ”

  realizada: “Muita chefia para poucos empregados. Como pode melhorar desse jeito? (DEPOIMENTO 91- Apêndice 2); ”Muito chefe pra pouco índio e muita gente ganhando

  ” muito e fazendo pouco (DEPOIMENTO 93 – Apêndice 2).

  Muito embora as assembléias sejam soberanas e os conselhos tenham poder parcial de decisão, pesa sobre eles a influência, ainda que involuntária do coordenador geral, atualmente Diretor- Presidente. A capacidade de tomar decisões compartilhadas e participar ativamente da gestão da empresa, exercitando a democracia no ambiente de trabalho poderá ser fruto de um processo de amadurecimento, que resultará ou não, na disposição à exposição e verbalização de conceitos individuais.

  Sendo assim, a omissão ou indisposição dos atores principais em manifestar suas idéias, principalmente aquelas contrárias à idéia dominante, permite, promove e é, por conseqüência, responsável pela centralização do poder em poucas mãos. Prova desse comportamento são os resultados nas assembléias, que na sua grande maioria tendem à unanimidade nas votações por aclamação, mesmo que o tema seja completamente conflitante com princípios de uma empresa gerida pelos trabalhadores.

  Alguns sentimentos de impotência em relação à participação nas decisões foram manifestados pelos funcionários: “Acho que poderia ser mais democrático, isto é, conhecer como funciona para que nós trabalhadores operários possamos ajudar e decidir e opinar,

  ”

  precisamos melhorar a comunicação com o chão de fábrica (DEPOIMENTO 18 – Apêndice 2).

  Além dos grandes desafios impostos às organizações burocráticas, que subsistem num mercado capitalista extremamente competitivo, cabe a Cipla também a difícil tarefa de buscar resultados por meio de um modelo autogestionário, onde a cultura predominante é de ideológicos entre capitalismo e socialismo, produtividade e estabilidade de emprego, além dos problemas comuns às empresas deficitárias, que acumulam passivos tributários e trabalhistas, além de compromissos com fornecedores, elegendo diariamente o que pagar e o que não pagar.

  Os sentimentos que evidenciam a nítida divisão a ser tratada pelos dirigentes, estão expressas nos depoimentos de alguns funcionários: “A empresa só é minha quando é pra colaborar com rifas. Assembléia geral é para encher lingüiça, o parcelamento do salário virou

  ” rotina (DEPOIMENTO 9 – Apêndice 2).

  Muito embora pareça uma condição sine qua non a política e o negócio caminhem juntos, a exposição da empresa em manifestações públicas e reportagens freqüentes, bem como a sua vinculação aos diversos movimentos sociais que se alastram pelo país, alguns amparados pela sociedade e outros questionados por ela, alimentam discussões internas acerca dos prejuízos que provocam à imagem da empresa:

  Para traçar um comparativo do antes e do agora, percebe-se que antes o foco era no cliente e embora todas as dificuldades que temos hoje já existissem na época, nossos clientes acreditavam na restabilização da CIPLA. Atualmente o foco são os 1000 empregos e os clientes passaram para 2º plano [...] Muitos acabam desconsiderando, que os recursos para manutenção dos 1000 empregos não provêm do “canetaço” dos dirigentes no Planalto, e sim dos nossos clientes que compram conosco. Assim percebe-se lentamente a evasão dos nossos clientes direto à concorrência (depoimento extra - (Acervo interno – CIPLA, 2006).

  O processo de transição da gestão ocorrida em novembro de 2002 fez confrontar duas culturas conflitantes. Do ponto de vista dos funcionários, a dependência econômica por meio das relações trabalhistas e do vínculo com uma organização capitalista, representam a cultura dominante, estando arraigadas características de subordinação e submissão ao empregador.

  O desafio de tornar-se proprietário dos meios de produção e consequentemente responsável pelos resultados da empresa proporciona um sentimento de autonomia e ao mesmo tempo de insegurança. O conflito no âmbito pessoal surge da necessidade de incorporar um papel que outrora pertenceu ao dono do negócio, aos acionistas, ao empresário: “A empresa sem dono é ruim porque é tudo muito à vontade e parece que falta aquele

  ”

  comprometimento (DEPOIMENTO 8 – Vide Apêndice 2); “Sendo uma empresa dos trabalhadores, todos deveriam passar o crachá, porque tem muita gente que vem trabalhar a

  ”

  hora que quer ou vem uma ou duas vezes por semana (DEPOIMENTO 138 – Apêndice 2); “Nós, grevistas contratamos vocês para nos ajudar a tirar a empresa do buraco, não para fazer

  ” Por outro lado os novos dirigentes, que defendem a ideologia socialista e a estatização da empresa, encontram a sua frente à difícil missão de autogerir uma empresa deficitária, que atua num mercado capitalista e depende das relações com os diversos setores deste mercado.

  Desempenhando esse papel, os dirigentes necessitam no cotidiano, assumir posturas de controle, instituir instrumentos disciplinares e tomar decisões que outrora condenaram. Ao responder sobre o destino dos funcionários descomprometidos, 72% dos pesquisados mostraram-se favoráveis à dispensa, o que contraria a ideologia protecionista.

  A busca de equilíbrio e justiça no ambiente de trabalho é observada no relato anônimo de um funcionário de alto escalão da empresa:

  A tentativa de demissão de 5 funcionários por motivos de divergência ideológica. A união de um grupo de trabalhadores que se chocaram com a injustiça que iria ser cometida, impediu que esse ato inconseqüente fosse efetivado. A partir de então, houve uma certa correção no rumo e a ideologia do grupo responsável pela ocupação da fábrica passou a conviver de uma forma pacífica com a vontade dos funcionários que isentos de ideologia, querem apenas manter a empresa funcionando, garantindo assim os seus empregos (DEPOIMENTO EXTRA - Acervo interno – CIPLA, 2006).

  No trabalho apresentado procurou-se identificar as mudanças do seu processo, contexto e conteúdo. Verificou-se que durante as mudanças relatadas, os conflitos internos resultantes das disputas pelo poder, bem como as resistências, caracterizaram o processo.

  Em relação ao conteúdo, verificou-se alteração em vários aspectos da organização, que, todavia, nem sempre caracterizaram uma organização diferente da tradicional. Tais mudanças podem ser exemplificadas pela eleição anual dos seus dirigentes, os quais, no entanto, se perpetuam ocupando cargos de alto escalão na empresa, concentrando o poder nas mãos de poucos desde 2002. Uma estrutura bem definida de cargos e salários remunera diferentemente os funcionários distribuídos ao longo do organograma, de acordo com as funções que desenvolvem.

  O contexto da mesma forma foi relatado ao longo da descrição, caracterizando os ambientes interno e externo, nos quais se desenvolveram as transformações.

  A proposta de apresentar o estudo de caso da indústria de plásticos Cipla, de Joinville/SC, está relacionada às relevantes transformações pelas quais a empresa passou durante sua existência. Atualmente, com 44 anos de existência e com aproximadamente 700 funcionários, é bastante provável que se constitua numa das maiores empresas autogestionárias do Brasil.

  Em sua trajetória, descrita com riqueza de detalhes, procurou resgatar as estratégias que a tornou líder em seu segmento, o processo de transição aos herdeiros e, mais especificamente, permitiu observar e analisar a autogestão adotada a partir de novembro de 2002 e seus desdobramentos até os dias atuais.

  Na iminência do encerramento das atividades, surge a proposta de transferir a gestão da Cipla aos trabalhadores, como a única alternativa possível para a manutenção dos empregos, o que se tornaria realidade dias depois da greve que durou uma semana. Sob a liderança de políticos de extrema esquerda, a greve se tornaria alavanca propulsora para fortalecer um movimento denominado “fábricas ocupadas”, transformando a empresa num laboratório para o exercício das ideologias socialistas que seriam disseminadas.

  Com o poder concentrado nas mãos dessas lideranças, que outrora organizaram o movimento grevista, e que, embora estranhos à empresa, passam a ocupar os principais cargos de comando na sua hierarquia, inicia-se um período de conflitos internos e disputas pelo poder. De um lado, os profissionais de carreira reivindicando um poder legítimo, embasados na experiência e nos direitos trabalhistas acumulados ao longo dos anos e, do outro lado, as promessas de garantias de emprego por meio da estatização da empresa. Como o poder estabelecido tende a usar mecanismos de coação e represálias, estes conflitos foram minimizados, porém não resolvidos. “[...] eu não acredito na estatização da Cipla, porque sei que o governo não pode assumir todas as empresas quebradas” (DEPOIMENTO 130 – Apêndice 2).

  O período que se sucedeu experimentou a convivência pelo bem comum da empresa, mas também presenciou a adoção de estratégias típicas de guerrilha contra a lei, a ordem e a fazer valer os ideais anticapitalistas. Não obstante, foi possível observar que simultaneamente e silenciosamente o poder tratou de promover mudanças conceituais nessas lideranças que, diante das possibilidades, passam a admirar, usufruir e adotar símbolos e confortos típicos do capitalismo, tornando-os “mais iguais” que os outros. Este contexto permite fazer uma analogia à obra de George Orwell (2000) intitulada “A Revolução dos Bichos”, escrita originalmente em 1945, a qual passa a ser leitura complementar desta pesquisa. “No início foi criticado tanto a torre de marfim (sala da diretoria), mas hoje se percebe tantas mini torres” (DEPOIMENTO 99 – Apêndice 2).

  Da mesma forma que as oportunidades, também os desafios, comuns ao ambiente empresarial bateram à porta dos novos dirigentes, exigindo ações e decisões outrora condenadas. As dificuldades financeiras, não resolvidas, fizeram acumular sagrados compromissos com o FGTS e rescisões contratuais, além perpetuar os parcelamentos de salários, férias e décimos-terceiros.

  Eu só espero que essa nova parceria que veio de fora, e que hoje administra a empresa, saiba o que está fazendo, porque até agora foram poucos os resultados. Nossos salários continuam parcelados e o nosso fundo de garantia sem depósitos, e a insegurança cada vez maior (DEPOIMENTO 60

  • – Apêndice 2).

  Aos trabalhadores investidos de coragem para questionar os desmandos na administração, a adoção de medidas disciplinares e opressoras, como foi vivenciado na dispensa do Sr. Marciel, responsável primeiro pela mobilização de 2002, e outros tantos que ousavam se manifestar num ambiente tido como democrático.

  Não considero democracia quando alguém manifesta seu pensamento e a liderança perde o controle em reunião geral [...] Também não é democracia se livrar de um indivíduo só porque não compartilha do mesmo pensamento, sendo que o mesmo tem 100% de produção (DEPOIMENTO 86 – Apêndice 2).

  Uma análise, que se propõe mais apurada, sobre a experiência vivenciada pela Cipla na construção e condução de um empreendimento autogestionário, somada à fundamentação teórica apresentada, permite ao pesquisador afirmar que, muito embora tenha em suas origens a proposta de se tornar o modelo pós-capitalista, a autogestão vivenciada pela Cipla até então preserva, por necessidade ou por condicionamento, características inerentes às organizações burocráticas.

  Com hierarquias bem definidas e salários diferenciados, os dirigentes tendem a se perpetuar no poder, seja pelas semelhanças ideológicas entre si, seja pela adoção de previsibilidade no comportamento dos funcionários. A divisão do trabalho está presente em todas as etapas do processo produtivo, visando à manutenção dos níveis de produtividade.

  Em relação aos desafios enfrentados, a Cipla convive com problemas comuns às empresas autogestionárias e que estão relacionados ao baixo nível de escolaridade dos funcionários, ao comportamento reativo senão omisso, diante do novo contexto que se apresenta, diga-se de passagem, resultado do condicionamento ao modelo tradicional de gestão, onde o proprietário dos meios de produção é quem estabelece metas, cobra resultados e direciona a empresa ao longo do tempo, não exigindo mais que a operação parcial do trabalho.

  A empresa sem dono é ruim porque é tudo muito à vontade e parece que falta “aquele” comprometimento. A empresa com dono pode ser ruim devido à opressão ao trabalhador e a seus direitos. O bom seria a empresa sem dono, porém com comprometimento de todos e participação nos resultados (DEPOIMENTO 8 – Apêndice 2).

  No contexto tecnológico, muito embora domine os processos inerentes ao seu segmento, conta com um parque fabril obsoleto, que há muito não recebe investimentos, comprometendo assim a sua competitividade no mercado. No âmbito financeiro, além de conviver com um passivo trabalhista e tributário, enfrenta os preconceitos de uma empresa sem dono, o que dificulta o acesso às linhas de financiamento para capital de giro e investimentos.

  É oportuno ressaltar que mesmo diante das adversidades impostas pelos vários fatores internos e externos, a autogestão na Cipla está prestes a comemorar cinco anos, o que representa um significativo período de experiência e aprendizado, que poderá ser exercitado e legitimado a partir de agora, sob a condução do Professor Rainoldo Uessler, interventor nomeado pela Justiça Federal e que passa a ser o novo gestor responsável pela empresa a partir de junho/07.

  Em função da relevância do tema e dos recentes fatos envolvendo a autogestão na Cipla, é indispensável recomendar pesquisas complementares, de forma a prosseguir com a observação do presente estudo de caso e seus desdobramentos.

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  APÊNDICES

APÊNDICE 1 Questionário aplicado /

  09 Conheço o organograma e sei como funciona a hierarquia dentro da nossa empresa (Assembléia, Comissão, Caf, etc)

  17 A comunicação interna é boa, rápida e objetiva

  16 Há integração entre as diversas áreas da empresa

  15 Acredito que as pessoas não comprometidas com a empresa, com os resultados e com a causa, devam ser convidadas a se retirar e dar lugar a outro companheiro

  melhorando

  14 Eu considero que, de um modo geral, a empresa está

  13 Eu acredito que a imagem da empresa perante seus clientes é boa

  12 Eu acredito que a imagem da empresa perante a comunidade local (Joinville e Região) é boa

  11 Eu considero a empresa transparente em relação a informações como faturamento, despesas, ponto de equilíbrio, margem de lucro, etc

  10 As regras e normas da empresa são claras e objetivas

  Julho 2006 – fl 01

  Itens para avaliação Sim Mais para sim Mais para não

  07 Eu me sinto seguro com a atual administração da empresa eleita pelos trabalhadores

  06 Eu acredito numa saída para a empresa por meio das nossas próprias competências (tecnologia, produtividade, qualidade, inovação, dedicação e comprometimento das pessoas)

  05 Eu acredito numa saída para a empresa por meio de alguma ação do governo (parcelamento de dívidas e/ou liberação de financiamento)

  04 Eu acredito e me sinto motivado pela luta da estatização da empresa

  trabalhadores

  03 Eu acredito no modelo de empresa administrada pelos

  02 Eu me sentiria a vontade para responder esta pesquisa mesmo que fosse de forma identificada

  anônima, manifestando meus verdadeiros sentimentos

  01 Eu me sinto a vontade para responder esta pesquisa de forma

  Não

  08 Eu considero o ambiente democrático e participativo, onde posso me manifestar, concordando ou discordando com a posição dos administradores

  18 Esta empresa é um lugar agradável para trabalhar

  19 Eu tenho o sentimento de que a empresa também é minha

  20 Eu também me considero responsável pelos resultados e

  destino da empresa

  21 Eu também me considero responsável pela qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes externos e internos

  22 Tenho o sentimento de fazer parte de uma empresa séria e

  responsável

  23 Sinto que as pessoas são tratadas de forma igualitária, sem preferências e privilégios para uns em detrimento de outros

  24 Acredito que se eu for tratado injustamente, serei ouvido e acabarei obtendo justiça.

  25 Tenho orgulho de contar para outras pessoas que trabalho aqui

  26 Me sinto motivado quando venho trabalhar

  27 Sou tratado com respeito gentileza e cordialidade pelos meus colegas de trabalho

  28 As pessoas se importam umas com as outras

  29 Pode-se contar com a colaboração das pessoas de todos os níveis hierárquicos

  30 Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu trabalho (equipamentos, instrumentos, material de expediente, matéria prima, uniformes, EPI’s)

  31 As condições físicas do ambiente de trabalho em relação ao conforto (segurança, luminosidade, temperatura, ventilação, mobília, etc) são boas

  32 As instruções de trabalho e procedimentos da área são claros e objetivos em relação ao como fazer

  33 Considero o meu trabalho interessante. Gosto do que faço

  34 Me preocupo em receber bem e integrar os novos colegas de trabalho

  35 Acredito que se me dedicar e estudar poderei crescer na empresa

  36 Já participei de algum curso oferecido pela empresa (interno ou externo)

  37 O parcelamento semanal do salário me incomoda

  38 A falta dos depósitos do FGTS me incomoda

  39 Prefiro um líquido maior no envelope de pagamento do que uma série de benefícios descontados

  40 Considero o refeitório um benefício importante

  41 Considero a feira um benefício importante

  42 Considero a odontofama um benefício importante

  43 Considero o cabeleireiro um benefício importante

  44 Considero o fisioterapeuta um benefício importante

  45 Considero a lojinha um benefício importante

  46 Considero os convênios do sindicato, benefícios importantes

  47 Meu líder é um agente motivador, positivo e que estimula a equipe ao sucesso

  48 Sou tratado com respeito gentileza e cordialidade pelo meu líder, mesmo quando preciso melhorar 49 É fácil de se aproximar e falar com meu líder

  50 Me sinto a vontade para fazer qualquer pergunta razoável ao meu líder

  51 Meu líder sabe ouvir a equipe

  52 O líder mostra interesse sincero por mim como pessoa e não somente como empregado

  53 Sou convidado a participar das decisões tomadas na área (soluções de problemas e ou sugestões de melhorias)

  54 O líder mostra interesse nas idéias e sugestões que damos, avalia e toma medidas com base nelas

  55 O líder deixa claro o que espera do meu trabalho

  56 O líder avalia o meu desempenho, ainda que informalmente

  57 Sou reconhecido pelo meu líder por ocasião de um trabalho bem feito (elogios e agradecimentos)

  58 O meu líder é uma referência positiva para mim em muitos aspectos

  59 O meu líder demonstra conhecimento da área que lidera

  60 Considero o meu líder competente, alguém que sabe planejar, organizar e obter bons resultados para área

  61 O meu líder se dedica a instruir, treinar, orientar e

  acompanhar os liderados para o bom andamento dos trabalhos

  62 Considero meu líder uma pessoa de boa índole, leal e honesta no âmbito pessoal e profissional

  63 O meu líder é alguém que age de acordo com o que fala

  64 Considero o meu líder comprometido com a empresa e seus resultados

  65 Tenho autonomia para realizar meu trabalho

  67 Na primeira oportunidade irei trabalhar numa empresa

  convencional (modelo tradicional)

  Desejando fazer algum comentário adicional, poderá utilizar o espaço abaixo: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

APÊNDICE 2 DEPOIMENTOS

  1) (08) Não há democracia, pois em assembléia ou com chefes, sempre que damos alguma sugestão, nos dizem que vão ver, ou nos enrolam pra não encher o saco deles. Nunca dão uma resposta razoável, peão não tem vez. Na última assembléia falou-se em cortar gastos, justifique como é que fizeram banheiro particular para o Onirio, ele deve ter bunda de ouro para não usar o banheiro coletivo, não é? Nós da fábrica (peão do chão de fábrica) temos que nos humilhar para conseguir um aumento de R$ 0,40 ou R$ 0,50 p/ hora enquanto que alguns cargos passaram do teto de R$ 3500 para mais de R$ 5500 por mês, e até mais R$ 8000, somos tratados como bobinhos da produção, quanta injustiça. 2) 1o- Respeitem o funcionário como ele merece. 2o. Quando for feito recrutamento externo selecionar quem precisa e não parente de "puxa-saco" ou das panelinhas da empresa. Fazer justiça com o sobrinho da Silvia da montagem. 3) A cipla 4 anos atrás quando os operários pegaram para trabalhar foi combinado que não botariam ninguém para trabalhar sem que fosse feito reuniões com os operários mais não é isso. 4) A Cipla é uma mãe, mas as pessoas que administram-na falam uma coisa e fazem outra, na verdade falta muita ética... Que pena, afinal a Cipla já poderia ter saído do poço se não fossem esses sanguessugas. 5) A empresa deve cumprir o pagamento dos salários atrasados para os trabalhadores comprometidos com a recuperação e manutenção dos postos de trabalho. Falta vestir a camisa alguns dirigentes não muito preocupados com a produção, dando mau exemplo aos trabalhadores. Alguns trabalhadores também não estão nem aí. Uns na parte política com a produção e outros da produção e administrativo com a política. Tem que haver mais união. 6) A empresa deveria valorizar o trabalhador também pela sua competência, não só pela sua simpatia à causa e à corrente política. 7) A empresa poderia sim pagar o salário que falta dos anos p/trás depositando do mês um valor x, e dar uma parada legal nas contratações. 8) A empresa sem dono é ruim porque é tudo muito a vontade e parece que falta "aquele" comprometimento. A empresa com dono pode ser ruim devido à pressão ao trabalhador e a seus direitos. O bom seria a empresa sem dono, porém com comprometimento de todos e participação nos resultados. Tem muita gente antiga na empresa, com idéias antigas, com salários altos e pouco produtivas e muitas delas já aposentadas. Bom seria pagar os direitos a essas pessoas e colocar "sangue" novo, mais barato e mais até qualificado devido às exigências atuais do mercado. 9) A empresa só é minha quando é para colaborar com rifas, assembléia geral é para encher lingüiça, salário virou rotina o parcelamento, 1a. Semana 200,00, 2a. Semana 250,00 e por aí vai, gastos indevidos com construções, se reforma uma sala depois quebram duas, aqui se viaja por qualquer motivo, alugam carros, será que com tudo isso a "minha" empresa vai pra frente?

  10) A falta de equipamentos de trabalho é algo que me incomoda muito, acredito que não somente eu como meus colegas de trabalho. Embora o setor tenha sido reformado temos ratos que nos visitam e põe em risco nossa saúde. 11) A feira deveria ser mais barato. A lojinha um pouco mais barato. Também a alimentação com um valor menor. 12) A onde fica a fiorino a noite que não vejo na empresa e os funcionários privilegiados que uniforme por causa da cor. 13) A pergunta 3 deveria ser: essa empresa é administrada pelos trabalhadores? 14) A pergunta 67 é sim e não porque qualquer um que receber uma boa proposta salarial de qualquer empresa com certeza irá aceitar. Não é uma questão de convencional ou tradicional.

  15) Acho que a Cipla precisa de mais atitude, precisamos receber nosso fundo de garantia depositado, e nosso salário no máximo 2 parcelas esse é o mínimo que merecemos diante de tanto esforços. Tenho certeza que tem muita gente ganhando sem fazer nada o dia todo e a noite todo esse dinheiro pago poderia ser melhor investido. 16) Acho que deveria ter mais comprometimento da parte de coordenadores de área, para um melhor resultado e treinamento para funcionários e motivação. 17) Acho que muita coisa precisa ser melhorada ainda, mais acredito que juntos conseguiremos. 18) Acho que poderia ser mais democrático, isto é, conhecer como funciona para que nós trabalhadores operários possamos ajudar a decidir e opinar, precisamos melhorar a comunicação com o chão de fábrica para que isso aconteça quero deixar claro que eu confio na direção, mas devíamos envolver mais os trabalhadores. 19) Acho que tudo pode melhorar cada vez mais só está faltando um pouco de comunicação em relação a lideres e funcionários em termos de trabalho se conversarmos e não organizarmos podemos melhorar e fazer tudo melhor. 20) Acho um absurdo os preços dos produtos da feira. Tudo com mais de 150% mais caro do que lá fora. 21) Acredito que não adianta muito apenas reclamar, mas enfim não custa tentar. Gostaria de citar dois casos de indignação, considerando que para se "trabalhar" não há melhor empresa que a

  Cipla. Abuso nos horários dos membros da comissão, nem tanto os dirigentes, mas a do pessoal de apoio ao movimento, que mais se manifesta pelo mundo afora do que trabalha. E quanto aos cabides de emprego existentes na empresa. A "política" está à frente do real trabalho custe o que custar, o que impossibilita o reestruramento da empresa. Quero meu FGTS e menos lutas e obras. Espero sinceramente não estar sendo hipócrita, mas é o que penso. Espero que este seja o objetivo da pesquisa. 22) Algumas coisas que temos aqui nesta empresa ultrapassam as expectativas. O que mais falta é motivação. Não se pode motivar em vender somente, mas também no administrar. É muito raro motivação. Falta algo relacionado ao item motivação, entusiasmo, parabéns pela iniciativa deste formulário. 23) Algumas pessoas têm privilégios para que possam subir seus cargos e seu setor ser apenas um cabide. 24) Algumas questões são contraditórias, pois acredito na maioria dos aspectos da empresa, mas também há pontos que devem ser mudados, como uma maior participação dos funcionários em questões importantes, como por exemplo, onde gastar o dinheiro destinado a manutenção, o que é necessário e importante que se compre e o que não, etc... 25) Até mil reais o pagamento tem que ser pago em duas parcelas. Tem que ter consciência disso.

  Do jeito que tá não tem mais condições. 26) Atualizar os salários nos dias certos. Dar curso de relações humanas p/ os chefes e líder, verificar se os chefes sabem o que é a ISO 9000.

  27) Aumentar a cota na lojinha para os empregados e promover o estudo e o estágio técnico. 28) Avaliar a comissão ou fazer mera votação... Ninguém está satisfeito com algumas pessoas da comissão.

  29) Avaliar a possibilidade de mudar a Odontofama, qualidade muito ruim e olha que já fui em vários. 30) Colocar o salário em dia. Colocar em dia o FGTS. 31) Colocar salário em dia. Colocar em dia FGTS. Precisamos colocar uma pessoa responsável

  Profiplast. 32) Comissão de fábrica quando que vocês vão fazer pressão para que o responsável pela fábrica vá pagar os salários atrasados? 33) Considero em determinadas áreas muitas pessoas, e na produção de onde vem o faturamento são poucas pessoas p/ trabalhar.

  34) Dar mais chance as pessoas que estuda e trabalha aqui dentro da empresa. 35) De vez em quando está saindo pessoas da área administrativa, então ao em vez de contratar alguém p/substituir a vaga, que tal consumir essa vaga que não seria importante para colocar alguém na produção. Outra sugestão: uma pessoa que ganha R$ 3000,00 por mês sair da empresa, não colocar outra pessoa ganhando mesmo, mas sim contratando 2 pessoas p/área de produção ganhando inicial R$ 2,78 p/h. Isso diminuiria a folha de pagamento, assim sobrando dinheiro. Diminuiria a área administrativa que por sinal tem muita gente p/mandar e pouca p/trabalhar, e aumentaria a área de produção. Fazendo alguns cortes de custo, quem sabe a empresa comece a evoluir cada vez mais.

  36) Desde que a fábrica foi assumida pelos trabalhadores nossa situação não melhorou a área administrativa está sobrecarregada, muita gente ganhando muito e fazendo pouco, o faturamento entra em um funil sem fundo. Cadê nosso atrasado??? 37) Desejo um salário de acordo com o cargo que ocupo. 38) Devemos rever a questão dos empregados da área administrativa, são muitos fazendo quase nada, além de haver muitos que não sabem aproveitar a liberdade que tem e acabam abusando.

  Há alguns administradores que só visam o próprio bolso, são os sanguessugas da Cipla, os grandes da empresa devem dar o exemplo. 39) Deveria acabar com a maioria dos cargos de chefia, e contratar mais pessoas p/trabalhar na produção. Acabar com as panelinhas daquele pessoal que não participam da greve são eles que decidem quem mudam de cargo na empresa de preferência os puxa sacos que os cercam. Trocaram o coordenador da noite, que pegava junto com o pessoal e colocaram um que vive na internet vendo pornografia e raramente vem as sextas-feiras. Gostaria que quando falasse em trocar os que não se comprometem com a empresa isso também servisse p/toda gerencia que vive falando pelas costas, mesmo quando aceitar a proposta. Geralmente vem dali as fofocas. Abrir mais espaço p/os trabalhadores terem oportunidade de crescer dentro da empresa como: - ajuda de custo para fazer cursos. - Cursos dentro da empresa. - Escolinha de mecânica, elétrica, administração, isso ajudaria o trabalhador daqui a crescer e não precisaria contratar pessoas de fora. Cadê a nossa creche, a área de lazer. Queremos que esta empresa seja administrada para todos os trabalhadores. 40) Deveria haver recolocação, reavaliação salarial para quem mostra interesse. Cada um trabalhar no seu devido lugar, operador operador, ajudante ajudante. Mais rigor nas faltas e chegadas atrasadas com freqüência, principalmente não parar mais as máquinas após as 18:30 hs. Aumento de salário só para quem faz por merecer. 41) É interessante a preguiça para a empresa. 42) Em quatro anos, nosso real objetivo foi atingido muito pouco, poderíamos ter alcançado bem mais, se todos tivessem agarrado a luta com mais garra. Desejo como prioridade os direitos dos trabalhadores em dia, pois assim teremos motivações de sobra para seguirmos em frente, tanto na área produtiva como política da empresa. Sucesso para todos!!!

  43) Em relação ao meu líder, nenhuma das questões se enquadra, visto que não somos instruídos, treinados, orientados, respeitados e convidados a participar e contribuir para um melhor resultado. Com relação a conhecimento e competência, ainda não tive a oportunidade de presenciar esse fato. Essa posição não é para prejudicar ninguém, muito pelo contrário, todos nós temos objetivos comuns aqui dentro e temos que melhorar isso, antes que seja tarde. 44) Enquanto um puxa para lá outro para cá não dá certo nunca vamos pegar todos juntos pra dar

  45) Esse negócio de por limite na lojinha é uma falta de vergonha, a pessoa que elaborou isso não mede as conseqüências dos pagamentos dos menos favorecidos. 46) Esta pesquisa que os senhores colocaram para ser respondida é um tanto ridícula, pois ela só trás as respostas que os senhores querem, não as respostas que nós gostaríamos de responder.

  Quanto à pergunta: parcelamento semanal me incomoda: esta pergunta é ridícula, pois os senhores bem sabem que é, pois trabalhamos todos os dias cumprindo o horário total e não parcelado. Pergunta sobre os lideres: nesta pergunta os senhores deveriam ter colocado a diretoria. Na diretoria só tem prepotente fazem o que querem, como querem e olham os trabalhadores de cima para baixo, também tem líder ignorante que não sabe falar com as pessoas, trás problemas de casa e quer descontar nos operadores. Também quando se faz uma pesquisa objetiva tem que ter as seguintes respostas: sim, não traou nra. Quanto ao FGTS, incomoda sim, pois é meu e não está no lugar que devia. Quanto a liquido maior do que uma serie de benefícios: Na Cipla não tem benefício para ser retirado da folha. Quanto a refeitório, odontofama, fisioterapeuta é um de

  47) Estou contra a forma de contratação de funcionários onde só é contratado parentes de quem faz parte da comissão ou indicado por eles. Nepotismo. 48) Eu acho que a empresa deveria dar mais oportunidade de estágios para pessoas que já trabalham aqui, e não para pessoas de fora a parentes de funcionários (panelinha). 49) Eu acho que as pessoas deveriam respeitar mais o outro, para nos sentirmos mais valorizados no que fazemos. Para vir trabalhar com mais ânimo. Acredito que o pagamento vai melhorar.

  Obrigado. 50) Eu acho que as pessoas que administram a fabrica, deviam ver os setores onde tem gente sobrando e passar essas pessoas a onde está faltando.

  51) Eu acho que os aposentados que estão na empresa deveriam sair. Uma que já tem ganho próprio, e estão tirando lugar de muita gente boa que poderia trabalhar, pais e mães de família e ainda por cima de tudo isso não participa de nem uma movimentação da empresa, não são todos, mas a maioria. 52) Eu acredito que a empresa irá melhorar e pagará o pagamento em uma vez só, e começará a depositar os nossos benefícios. E continuarei acreditando. E a esperança é a última que morre. 53) Eu espero que por parte da gerência do meu setor reconheça o meu esforço e meu desempenho no trabalho. Eu faço tudo o que ele faz na maquina, a diferença é que não sou pago o mesmo que meu colega do meu lado ganha. Muitos deles são mais novos de casa e recebe melhor. 54) Eu gostaria de ganhar um pouco a mais do meu salário porque nos é que produzimos. Ficamos 8 horas numa máquina injetora então nós merecemos de ganhar aumento. A chefia não reconhece o nosso trabalho de cada dia. 55) Eu gostaria que as pessoas da empresa pensassem muito, desde o grande até pequeno. Isso é importante para nós e família, e o futuro do nosso filho. Vamos lutar e mostrar para as pessoas, o nosso trabalho aqui dentro e dizer ao governo que queremos trabalhar e dar ao futuro ao nosso filho e família. 56) Eu gostaria que o salário fosse depositado tudo de uma vez, e o FGTS está na hora de começar a depositar também porque isso é uma vergonha já esta na hora. 57) Eu gostaria que tirasse essa comissão e colocasse uma pessoa que se preocupe mais com a nossa empresa e menos com a política. Colocasse nosso pagamento em dia, e começasse a depositar o nosso fundo de garantia. 58) Eu me sentiria mais seguro pela administração eleita pelos trabalhadores se este pessoal acompanhasse mais as dificuldades que estamos tendo para produzirmos e atingir as metas, e o pessoal de processo dar mais apoio na produção o que não está acontecendo, pois todo faturamento depende da produção que não está sendo valorizada. 59) Eu queria saber se os que ganham mais de dois mil reais recebem em parcelas igual nós nada com uma agenda debaixo do braço e nós operadores que ficamos o dia todo na máquina muitas vezes de pé ganhamos um salário tão baixo. 60) Eu só espero que essa nova parceria que veio de fora, e que hoje administra a empresa saiba o que está fazendo, porque até agora foram poucos os resultados. Nosso salário continua parcelado e o nosso fundo de garantia sem depósitos, e a insegurança cada vez maior. 61) Eu só não estou satisfeito com a administração por receber o salário de 600,00 em três vezes, isto é um absurdo. Enquanto quem ganha 3000,00 mil reais na ultima semana pega dois mil reais só numa vez só, pensa nisso Sérgio. 62) Eu só tenho a comentar que me sinto feliz dentro da empresa sou bem tratado por todos. É muito bom trabalhar na Cipla. 63) Eu trabalho nessa empresa 15 anos, mas nunca tive uma oportunidade de colocar ninguém para trabalhar nessa empresa. Gostaria que vocês dessem mais oportunidade a um funcionário que trabalha aqui do que um desconhecido. 64) Falta pagar salários atrasados. Está faltando comprometimento por alguns membros da direção da empresa com a produção da empresa parece que não estão nem aí p/empresa. Parece que julgam eles os donos e podem eles fazer o que querem que ninguém liga. Também tem pessoas que estão na luta política que é muito importante, mas não para eles. Vem na empresa a hora que querem sempre arrumando desculpas que estão a serviço, não cumprem o horário de serviço. 65) Favor pagar o salário em duas vezes. 66) Fazer pagamento não parcelado. Colocar muitos desses vadios trabalharem, e não ficar passeando dentro da empresa. Valorizar mais nós chão de fabrica, fazer cumprir plano de carreira. Porque só entra gente com indicação dos mais fortes, de nós do chão de fábrica não. Pegaram por exemplo na ferramentaria o filho do Ciro, sobrinho da Marlene filho do Miltão. 67) Feira mais barato, pois está muito caro comparado as verdureiras. A lojinha deveria ser mais em conta para funcionários. 68) Gostaria de saber sobre o salário atrasado. Foi falado muito e pagar mais continua esquecido pela direção. Porque eu continuo fazendo a minha obrigação. 69) Gostaria que a empresa colocasse os pagamentos em dia e efetuasse o mesmo em parcela única e depositasse o FGTS. 70) Gostaria que a empresa se preocupasse mais com os empregados como por ex. salário em dia, décimo em dia, sabemos que é difícil, mais falta um pouco mais de atenção dos reais administradores. Obrigado. 71) Gostaria que fosse melhoradas as duas primeiras parcelas do pagamento. 72) Gostaria que melhorasse o parcelamento dos pagamentos em uma vez ou duas. Acredito que um dia aconteça o que foi prometido o salário em dia. 73) Gostaria que o pagamento fosse feito só em uma parcela no começo do mês e também depositar o FGTS. 74) Gostaria que o salário fosse pago pelo menos em 2x. 75) Gostaria que o salário fosse parcela única e que se programasse com o décimo para quitar até o mês de dezembro não esquecendo do atrasado. 76) Gostaria que os novos colaboradores antes de iniciar qualquer atividade, fossem bem orientado pelos lideres, geralmente isso não acontece. 77) Gostaria que trocasse de assistente social (Madalena) por ser uma pessoa sem competência para o cargo que exerce. 78) Gostaríamos que a primeira parcela do pagamento fosse mais de 200 porque com 200 reais um pai de família não consegue fazer um pedido/ que haja uma troca de líder de setor. 79) Gosto de trabalhar nesta empresa por motivo de trabalhar mais de 32 anos nela. Por isso tenho orgulho de estar trabalhando aqui.

a empresa não feche suas portas por falta de responsabilidade do governo, gosto de trabalhar com meus colegas e líder, só gostaria que às vezes meu trabalho fosse reconhecido e espero trabalhar muitos anos nesta empresa que é de onde tiro o pão de cada dia e posso pagar meu aluguel. É daqui que sustento minha família, reconheço e conto para todos que tive oportunidade de crescer profissionalmente. Gostaria que a empresa pudesse oferecer supletivo para terminar o 2o. grau, depositar o fgts para talvez eu pudesse financiar uma casa e sair do aluguel que me mata. Trabalho acreditando num futuro melhor para mim e para todos que lutam nesta empresa. Meu líder é um cara legal, capacitado, pena que só quer fazer acabamento, não pega na máquina e quando se reclama não somos ouvidos, como pode alguém que só porque tem mais tempo de firma escolher serviço se essa pessoa tem capacitação, cargo melhor salário melhor querer só mole. 81) Há boatos que alguns integrantes da comissão estão enriquecendo a custa do pessoal de chão de fábrica, que talvez há existência de caixa dois para aqueles que fazem parte da panela.

  Colocam pessoas incapacitadas ganhando muito e não entendem nada, só porque tem canudo. No escritório tem muitas pessoas, pois essas pessoas têm tempo no seu horário de trabalho, ir à manicure e ao cabeleireiro sendo que nós da produção temos que cumprir corretamente o horário de trabalho. É errado um salão de cabeleireiro dentro da fábrica. Há muita coisa errada. Sugestões: Para votação em assembléia e abaixo assinado para todos os turnos. Pagar o pessoal que ganha até 600 reais na 1a. parcela e depois nas outras intera o que falta. Todos os feriados durante o ano que caem no meio da semana transferi-los todos para sexta-feira. A empresa sai ganhando na economia de matéria prima e energia elétrica. E os trabalhadores têm o seu final de semana prolongado. 82) Há boatos que alguns integrantes da comissão estão enriquecendo as custas do pessoal do chão de fábrica, estamos desconfiados a possibilidade caixa dois. Tem muita gente ganhando muito não fazendo nada. Tem chefe colocando pessoas no caso administrativo para determinado trabalho com o salário acima dos que já estão na área peão trabalhando fazendo o serviço do A. B. ganhando como c me refiro pessoas que estão na empresa ganhando como salário de A.

  B. Dizem que a empresa em uma hierarquia de salário c-pro B e A - cadê a hierarquia?? Que o chefe passa por cima dele só porque é amigo e parente? E nem sempre essas pessoas são capacitadas para o cargo. Sugestão: Salário de quem ganha até 500, 600 reais na primeira parcela porque quem ganha acima disso já estamos no dia 15 e não recebi o meu salário ainda que é 550 reais só 450 até agora. 83) Igualdade para todos, se a empresa facilita a você ou motivar a estudar esse benefício é para todos e não para alguns nesse momento existem muita apadrinhagem e muita injustiça. 84) Item 15 - Pessoas comprometidas a querer fazer greve em outra empresa, se preocupar não com a Cipla, mas com a política particular Castro, mas no dia da comissão, carro alugado para integrante da comissão que não trabalha mais aqui, gastando dinheiro de quem trabalha, muito chefe sem necessidade, chefe orgulhoso e incompetente integrando a comissão mal administração, em todos os aspectos. Serge ganha muito pelo que faz e carro busca ele em casa. Minha opinião: cortar muitas pessoas sem necessidade que não é pouco, e com o dinheiro pagar um administrador competente, se não pode vim matéria prima de graça o ano inteiro e nada melhorar e sim piora. Onelia e tanto dinheiro jogado fora. 85) Item 66: Não tem como, pois só entra parentes de alguns elementos da comissão e indicado por alguns chefes. Item 19: A empresa tem como dono os lideres Serge, Castro e toda chefia da empresa, pois sabemos que eles saem quando querem e não é descontado nada, no entanto quando nós faltamos 5 minutos já vem descontado na folha de pagamento. 86) Item 8 - Não considero democracia qdo alguém manifesta seu pensamento e a liderança perder o controle em reunião geral. Item 15 -> Tbém não é democracia se livrar de um individuo só porque não compartilha do mesmo pensamento, sendo que o mesmo tem 100% de produção

  87) Lamentavelmente nem todas as decisões são aprovadas na assembléia. Ex: A Cipla não tem condições de pagar em dia os seus compromissos, mas sempre tem dinheiro para novas reformas e novas contratações, com uma folha inchada onde nunca vamos chegar na saúde financeira. 88) Mais transparência, menos enganação. Lobos em pele de cordeiros. Comunismo já era.

  Saímos da boca do tigre e caímos na boca do hipopótamo. Muitos pára-quedistas na empresa. O pessoal deles é que não quer trabalhar. 89) Meu desejo é que a empresa resolva pagar o pagamento e décimo em dia, isso dá mais ânimo para o trabalhador.

  90) Meu líder é uma boa pessoa e conhece seu trabalho muito bem, em relação às pessoas que ele lidera, não são tratados iguais eu particularmente, ele trata muito bem, e outras não. 91) Muita chefia para poucos empregados. Como pode melhorar desse jeito?? 92) Muito chefe nesta empresa. Dos antigos que querem sair, porque não fazer acordo para que de vez em quando um possa sair depois outro, assim daria lugar para tanta gente que procura emprego aí fora, enquanto aqui tanta gente ganhando dobrado. 93) Muito chefe pra pouco Índio e muita gente ganhando muito e fazendo pouco. 94) Na empresa existe líder que tem preferência mais por uma pessoa, do que a outra e acaba ofendendo as pessoas que trabalham junto. E tem muita gente que não faz nada nem sabe o que esta fazendo lá dentro da empresa. 95) Não considero o cabeleireiro importante porque as mulheres do escritório vêm fazer as unhas na hora do serviço e isso não é certo e também no salão eles gastam telefone que nós pagamos a conta. 96) Não mudando a empresa de lugar o resto teria que mudar tudo até o diretor. 97) Não podendo sair da empresa, me sinto muito bem trabalhando aqui. 98) Necessário fazer pesquisa de satisfação por setor como refeitório, produção, administração, das pessoas que trabalham e freqüentam, para melhoria do ambiente de trabalho. 99) No inicio foi criticado tanto a torre de marfim, mas hoje se percebe tantas mini torres com direito até de... ouro. Se criticar tanto a antiga hierarquia gente que durante anos prejudicou a nós, mas hoje o que se percebe que eles continuam no poder após tanto tempo depois nós prejudicado, ou seja, não mudou nada é só observar com atenção todos disfarçados de cordeirinhos. Exemplo: Davi, Marlene, Jonecir e muitos outros é só voltar na história e ver quem estava dependurado no saco do homem. 100) No meu caso o líder acata nossas sugestões, e sai falando que foi ele que desenvolveu. 101) Nós grevistas contratamos vocês para nós ajudar a tirar a empresa do buraco não para fazer agito e baderna em outras empresas, deste jeito nós nunca vamos ter dinheiro p/ fazer o pagamento numa parcela só; se não fosse a incompetência de vocês daria para pagar numa vez só o pagamento. Eu saí da comissão porque não agüento mais esta falta de vocês, porque só vale a de vocês; as nossas idéias não vale nada. A comunidade de Joinville nem quer ver mais vocês. 102) O Jorge, a Marlene e o Onirio são a vergonha da administração, eles ignoram quase todo mundo da fábrica, parece que são os donos e não precisa de ninguém. 103) O líder é muito esnobe e muito quietinho para a vaga que ocupa, não quer impor soluções para melhorar ajudar a empresa e os funcionários / A empresa é boa gosto muito. O serviço é bom e tem muitas coisas boas. Obrigado. 104) O meu comentário a fazer que as pessoas que tem um cargo melhor do que os outros, não tratem com despeito os outros com menor cargo. 105) O pagamento deveria ser pago em duas parcelas, seria bom. 106) O salário do operador está defasado, tem que ter uma igualdade operador de máquina tem que ganhar como os outros operadores simplesmente aquele que faz o curso. Espero resposta.

  107) O sindicato não está atendendo bem os funcionários da Cipla. Em relação aos lideres eles só querem colocar na cola dos outros, isso é em todos os turnos. Eu não acredito que essa ida a Brasília resolva alguma coisa é só dinheiro jogado fora. 108) Onde está a Fiorino que a noite nunca está no pátio da empresa? Favor esclarecer sobre o suposto US$ 16.000 milhões de dólares que a firma recebeu do Hugo Chaves onde está esse dinheiro? Está na hora de acertar dívidas com os funcionários (FGTS, salário em dia). Parem de enganar os analfabetos e coitados dessa empresa. 109) Os lideres deveriam motivar mais os colaboradores. 110) Os trabalhadores poderiam melhorar ainda mais em termos de disciplina com os horários de trabalho durante o expediente. 111) Pagamento em duas vezes. Pagar rescisão de trabalho total com fundo na empresa. Criar um fundo de indenização igual a Ferreirinha. 112) Pagamento em uma ou duas vezes. Depositar o FGTS. Mais chance para estudar, pelo menos para quem não tem o estudo fundamental. 113) Pagar o salário em parcela única e já penso no 13o. 114) Pagar o salário pelo menos 2 vezes pagando mais de R$ 200,00 na primeira parcela.

  Referente ao Anderson (Coordenador 1o. Turno) passa a maior tempo na Ferramentaria conversando sobre assuntos que não diz respeito à empresa e também não sai do PCP jogando paciência no computador entre outras coisas, se acha o grande chefe, mas não faz falta alguma na empresa é só um peso do lado errado da balança. OK. 115) Para trabalhar é uma firma muito boa, pena que existe alguma panela e aí só dão valor para quem está dentro. 116) Parabéns pelas fabricas ocupadas pelos trabalhadores. 117) Pelo pouco tempo que tenho na empresa deu para sentir o engajamento das pessoas nesta causa tão nobre que é a Cipla voltar a ser o que era antes. 118) Penso que tem muitas pessoas erradas fora da sua competência, e muitas pessoas ociosas paradas na maior parte do tempo, sem função ou trabalho, pessoas má administradas, ou má ocupadas, pessoas contratadas para uma determinada função ou competência e acaba com funções bem mais baixas mantendo o mesmo salário na qual foi contratado. 119) Pessoas não competentes na administração. Muito chefe sem necessidade, carro alugado para vadio da comissão viajar. Pessoas luxuosas na administração e outras andam de um lado para outro sem fazer nada. 120) Pois eu acho que não sou valorizado pelo meu chefe só comparsas e nada mais e só que interessa a eles oportunidade e dado só a que não merece eu tento dar tudo de mim mais às vezes eu me sinto excluído dos outros. 121) Por favor, pagam nosso salário integral, vocês estão sempre em dia nós não. 122) Porque quando a empresa comprava matéria prima à vista e sempre faltava a parcela de salário da semana era maior do que agora que o material vem por enquanto de graça da

  Venezuela. Será que tem algum ralo aberto? 123) Porque quando alguém sai da Cipla ninguém paga a sua saída assim ele se vê obrigado a colocar na justiça do trabalho.

  124) Precisamos colocar uma pessoa responsável que se preocupa com a empresa não com a política. Queremo o interventor como a Profiplast. 125) Quanto à liderança da minha seção creio que é um (uma) excelente profissional só não concordo com misturar pessoal com profissional e isso tem ocorrido muito no meu setor. Amo o que faço e amo trabalhar aqui porque ganho bem e o meu ambiente de trabalho é bom. 126) Quero o meu salário atrasado. Parar de alugar carro. Banheiro exclusivo. Para que? Quero o FGTS. Quando trabalhador sai da empresa demora para receber isso quando recebe.

  Prioridade é o trabalhador. A empresa tem muito chefe. Tem muita gente na área política. Se o e outros direitos. 127) Receber o pagamento integral. 128) Receber os salários atrasados desde 2001. Gostaria de receber o FGTS, pois já sou aposentado. Quero esclarecimento sobre o valor de U$ 16 milhões da reportagem do jornal de

  SP sobre Hugo Chaves. 129) Recebimento dos atrasados da época da antiga administração. 130) Ref. Item 4 eu não acredito na estatização da Cipla porque sei que o governo não pode assumir todas as empresas quebradas. Ref. Item 59: Meu líder está pouco tempo na área.

  131) Refeitório: Poderia estipular o horário do Bufet, pois tem pessoas que saem p/almoçar 13:00 chegando 12:50 e não tem quase mais nada de comida, isso é ruim, e às vezes quando não tem mais...

  132) Referente item 67, o que mais me incomoda é o não deposito do FGTS, por isso optaria em trabalhar em outra empresa. 133) Sabemos que dentro da empresa há muita fofoca e boatos, mas quem é que não tem medo que a empresa feche? Principalmente aqueles que estão começando a vida ou que casou recentemente, o mercado de trabalho não está fácil para ninguém. Percebo também que muitos estão desmotivados em relação ao salário. Muitos estão trabalhando tanto para receber tão pouco. Também exigem tanto o nosso esforço, mas as condições de trabalho não são boas; ex: em relação às cadeiras são muito ruins dão muito mal jeito na coluna, e não dão produtividade. São poucas coisas que podem melhorar o ambiente de trabalho para todos. Em relação à comida porque alguns comem comida fresca enquanto outros vão comer comida requentada. Tá certo que não se pode desperdiçar comida, mas isso não é justo. 134) São muitas as pessoas que não tem este trabalho como única fonte de renda, daí o porquê tanta falta de comprometimento com o que fazem, é por isso que estou colocando muitas respostas negativas, enquanto este tipo de funcionário fizerem parte da empresa não vejo muitas esperanças, qualquer empresa tem que ter funcionários que precisam e querem trabalhar. 135) Se a empresa estimulasse o empregado com ofertas, por exemplo: oferecendo cursos profissionalizantes, o empregado se sujeitaria a ter mais responsabilidade e vontade de crescer dentro da empresa. 136) Se eu pudesse comprar a empresa o pessoal da diretoria e da comissão juntando mais uns 3 ou 4 estaria fora demitidos sem direitos. 137) Se realmente cumprissem o que falam nas assembléias e o salário fosse depositado integral, trabalharíamos com mais animo e talvez acreditaríamos que esta empresa fosse dos funcionários e sairia do buraco. Pois tem muito tem muito chefe para mandar, isso faz com que o dinheiro que a fabrica arrecada, mal chega para pagar os chefes depois os funcionários recebe as sobras parceladas. Muita gente graúda fazendo seu pé de meia com o suor dos trabalhadores. 138) Sendo uma empresa dos trabalhadores, todos deveriam passar o crachá, porque tem muita gente que vem trabalhar a hora que quer ou vem uma ou duas vezes por semana. 139) Só acho que se deveria haver um esforço de colocar o salário de uma vez só. 140) Só quero dizer que as máquinas deveriam ganhar melhorias porque há muito vazamento de água e óleo, não dá para suportar mais. 141) Sobre a feira já encontrei produto roído pelo rato. 142) Sobre a pergunta 37 lógico que o parcelamento incomoda e muito antes do material da

  Venezuela vir se pagava o material e o faturamento era um pouco menor e agora com uma boa parte do material é de certa forma de graça e o faturamento aumentou e já se passou +- 5 meses com o material da Venezuela aí eu pergunto o que muda para o funcionário visse punido (NADA) continua tudo igual será que não seria possível pelo menos pagar mais que material iria mudar, tá certo que talvez com o que veio até agora não dava para mudar essa forma de pagamento, pois ficamos aí pagando juro desnecessário de prestações que vencem etc.. OK!!!

  143) Sobre a questão 35 eu acho que enquanto existir panela dentro da empresa para que estudar, para chegar o filho ou sobrinho do pessoal da panela e tomar minha vaga? O mesmo vale para questão 66. 144) Sobre o salário tentar de algum modo fazer com que o pagamento seja efetuado em duas parcelas, pois podemos nos organizar melhor para fazer o pagamento de nossas contas principalmente os funcionários que são casados, e pais de família. 145) Sugestão: A empresa deveria ter uma organização melhor, mal distribuição dos funcionários (áreas com pouco trabalho para muitas pessoas), muita gente p/mandar e poucos p/trabalhar, muitas pessoas matando tempo dos outros setores, não devendo ter trabalho, profissional competentes em manutenção de moldes (ex: ferramenteiros) estão em falta, certos produtos vendidos de má qualidade ocasionando perda de clientes. Técnicos mais competentes. 146) Tem muito chefe para poucas pessoas nas áreas de trabalho, pois o chefe de produção pode tomar conta das outras áreas. Antes os chefes de produção tomava conta de tudo (produção, mecânica, elétrica, rotomoldagem, etc) porque agora querem botar um chefe para cada área, isto é errado, pois um só dá conta de tudo como antes;

  147) Tem muitos cacique, para pouco índio muita gente ganhando bem sem trabalhar se não é o pessoal da produção quero ver de onde sai pagamento, e não dão valor. Ninguém é valorizado. 148) Tem que sair é o pessoal da comissão. 149) Tem trabalhador na fabrica que não colabora com o outro trabalhador o operário precisa de um favor ele esta parado do lado e não ajuda quem precisa de um favor. 150) Todo trabalhador deve ser operacional, pois os melhores são apenas os bons para a Cipla. 151) Todos os aspectos organizacional, na minha opinião estão dentro, mas o 66 é o mais justo com o pessoal do 1o. Turno, ninguém consegue indicar ninguém. 152) Todos os itens aqui colocados foram de muito bom senso. Parabéns. 153) Trabalhar motivação e preparação das lideranças p/saberem o seu papel. 154) Um gerente comercial do tipo do Seu Onirio só se cria na Cipla. 155) Vamos acabar com o nepotismo. Não estou seguro c/a atual Adm. Não há transparências.

  A comunicação está uma porcaria. 156) Vamos pagar nosso salário integral quem ganha até 800 reais pagam em 1 vez. 157) Venho por intermédio, parabenizar a empresa pela amplicidade e crescimento. Pelas melhorias obtidas durante esses anos. Estaremos sempre lutando para isso.

  158) Vou falar do item 18, sim a empresa é um lugar agradável p/trabalhar só o salário que não ajuda e a primeira parcela da semana.

APÊNDICE 3 GRÁFICOS DEMONSTRATIVOS

  Senti-se a vontade em responder a pesquisa de forma anônima? 4% 2%

  2% 7%

Sim

Mais para sim Mais para Não

Não

Nulo

  85% Sentiria-se a vontade em responder a pesquisa de forma identificada ?

  4% 24%

Sim

Mais para sim Mais para Não

  52%

Não

Nulo

  12% 8% Acredita no modelo de empresa administrada pelos trabalhadores?

  2% 14%

Sim

Mais para sim

  11% Mais para Não

  51%

Não

Nulo

  22%

  Acredita numa saída para a empresa por meio de alguma ação do governo ? 1% 13%

  Sim Mais para sim 12%

  Mais para Não 54%

  Não Nulo 20%

  Acredita e está motivado pela luta da estatização ? 2% 19%

  Sim Mais para sim Mais para Não

  52% 10% Não Nulo

  17% Acredita numa saída para a empresa por meio das nossas próprias competências ?

  2% 15% Sim Mais para sim

  10% Mais para Não

  50% Não Nulo

  23%

  Senti-se seguro com a atual administração ? 2% 29%

  26%

Sim

Mais para sim Mais para Não

Não

Nulo

  18% 25% Considera o ambiente democrático e participativo ?

  2% 29% 29%

  

Sim

Mais para sim Mais para Não

Não

Nulo

  18% 22% Conhece o organograma e sabe como funciona a hierarquia em nossa empresa ?

  3% 19%

Sim

Mais para sim Mais para Não

  47%

Não

  13%

Nulo

  18% As regras e normas da empresa são claras e objetivas ? 7% 19%

  

Sim

38%

  Mais para sim Mais para Não Não Nulo

  15% 21% Considera a empresa transparente em relação a informações como faturamento, despesas, etc ?

  3% 23%

Sim

  31% Mais para sim Mais para Não Não Nulo

  20% 23% Acredita que a imagem da empresa perante a comunidade é boa ?

  2% 16%

Sim

  39% Mais para sim Mais para Não

  16% Não Nulo

  27%

  A comunicação da empresa é boa, rápida e objetiva ? 2% 23%

  

Sim

30%

  Mais para sim Mais para Não Não Nulo

  23% 22% Esta empresa é um lugar agradável para trabalhar ?

  5% 1% 5% Sim Mais para sim

  21% Mais para Não Não Nulo

  68% Tem o sentimento de que a empresa também é sua ?

  3% 28% Sim Mais para sim

  38% Mais para Não Não Nulo

  14% 17% Também se considera responsável pelos resultados e destino da empresa ? 4% 8%

  4% Sim Mais para sim Mais para Não

  19% Não Nulo

  65% Também se considera responsável pela qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes ?

  2% 2% 1%

  Sim 12%

  Mais para sim Mais para Não Não Nulo

  83% Tem o sentimento de fazer parte de uma empresa séria e responsável ?

  3% 7% 8%

  Sim Mais para sim Mais para Não Não

  21% Nulo

  61% As pessoas são tratadas de forma igualitária, sem preferências e privilégios ? 3% 16%

  Sim Mais para sim Mais para Não

  17% 43% Não Nulo

  21% Acredita que se for injustiçado, será ouvido e acabará obtendo justiça ?

  3% 30% Sim

  27% Mais para sim Mais para Não Não Nulo

  15% 25% Tem orgulho de contar para as pessoas que trabalha aqui ?

  4% 14% Sim Mais para sim

  7% Mais para Não Não

  55% Nulo

  20%

  Senti-se motivado quando vem trabalhar ? 4% 12%

  

Sim

7%

  Mais para sim Mais para Não

Não

  52% Nulo

  25% As pessoas se importam umas com as outras ?

  4% 25%

Sim

  23% Mais para sim Mais para Não

Não

Nulo

  20% 28% Pode-se contar com a colaboração das pessoas de todos os níveis hierárquicos ?

  3% 18%

Sim

  32% Mais para sim Mais para Não

Não

  25%

Nulo

  22% As instruções de trabalho e procedimentos da área são claros e objetivos ? 3% 6%

  8%

Sim

Mais para sim Mais para Não

Não

  22% Nulo

  61% Consdiera seu trabalho interessante ?

  3% 1% 1% 9%

  

Sim

Mais para sim Mais para Não

Não

Nulo

  86% Seu líder é um agente motivador, positivo e que estimula a equipe ao sucesso ?

  2% 20%

Sim

Mais para sim

  45% Mais para Não

Não

  13% Nulo

  20% Senti-se a vontade para fazer qualquer pergunta ao seu líder ? 2% 8%

  7%

Sim

Mais para sim Mais para Não

  12% Não Nulo

  71% Seu líder demonstra interesse sincero por você como pessoa e não somente como empregado ?

  2% 15% Sim Mais para sim Mais para Não

  14% 52% Não Nulo

  17% Você é convidado a participar das decisões da área ?

  2% 27% Sim

  42% Mais para sim Mais para Não Não Nulo

  12% 17%

  Você tem autonomia para realizar seu trabalho ? 4% 4% 2%

  

Sim

16%

  Mais para sim Mais para Não

Não

Nulo

  74% Você indicaria um parente ou amigo para trabalhar aqui ?

  3% 14%

Sim

  6% Mais para sim Mais para Não

Não

  14% Nulo

  63% Deixaria a Cipla na primeira oportunidade para trabalhar numa empresa convencional ?

  6% 32%

Sim

  24% Mais para sim Mais para Não Não Nulo

  16% 22%

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