MODELO PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTO DO AÇO ESTAMPADO: O CASO RENAULT-NISSAN NO BRASIL

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MAGGIE MARIANNE ANTHONIJSZ

MODELO PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NA CADEIA DE

SUPRIMENTO DO AÇO ESTAMPADO: O CASO RENAULT-NISSAN

NO BRASIL

FLORIANÓPOLIS - SC

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MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

MAGGIE MARIANNE ANTHONIJSZ

MODELO PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NA CADEIA DE

SUPRIMENTO DO AÇO ESTAMPADO: O CASO RENAULT-NISSAN

NO BRASIL

Dissertação apresentada como requisito à obtenção do grau de Mestre em Administração, Curso de Mestrado em Administração, Área de Concentração: Gestão Estratégica das Organizações, Linha de Pesquisa: Gestão Estratégica de Processos e de Resultados

Orientador: Prof. Julibio David Ardigo.

FLORIANÓPOLIS - SC

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MAGGIE MARIANNE ANTHONIJSZ

MODELO PARA REDUÇÃO DE CUSTOS NA CADEIA DE

SUPRIMENTO DO AÇO ESTAMPADO: O CASO RENAULT-NISSAN

NO BRASIL

Profº Mario Cesar Barreto Moraes, Dr. Coordenador do Mestrado

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração, na área de concentração Gestão Estratégica das Organizações, linha de pesquisa: Gestão Estratégica de Processos e de Resultados, e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, em 19 de dezembro de 2006.

Banca Examinadora:

Orientador: _________________________________________________________ Profº Julibio David Ardigo, Dr.

Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membros: _________________________________________________________ Profº Mario Cesar Barreto Moraes, Dr.

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_________________________________________________________ Profº Luis Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.

Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

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AGRADECIMENTOS

A meus amigos, pela motivação e compreensão pelas minhas ausências.

A meu orientador, pela constante dedicação, paciência e questionamentos preciosos.

Aos meus anjos na Renault do Brasil S/A: Emmanuel Gavache, pela oportunidade de

ser aplicada esta pesquisa junto àquela montadora, e Sheila Rusche, pelos valiosos

ensinamentos, uma verdadeira tutora, um exemplo de liderança e humanidade a ser seguido.

A toda família Renault, em especial: Adeangel, Adriana Berkembroch, Alexander,

Allysson Burigo, Antonio Sergio Moreira, Cláudia Trancozo, Cristina da Silva, Dayse Bueno,

Eliseu Scquiavon, Fábio Peixer, Françoise Baudelocque, Gregório Suarez, Glauciane, Ismael

Peveri, José Briñon, Juan Galli, Jovino Gonçalves, Leriane, Leonardo Boni, Luis Augusto

Cordeiro, Luiz Souza, Luiz Rocha, Marcelo Boganika, Marcia Oliveira, Márcio Araújo,

Marcos Massayuki, Newton Brasil, Peter Lother, Phillipe Godin, Rafael Garbosa, Renato

Fioravante, Ricardo Anders, Ricardo Araújo, Ricardo Demeterco, Ricardo Toba, Salete

Oleskovicz, Sandra Brotto, Sergio Marques, Sergio Santi, Sônia e Vânio Savi.

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RESUMO

O aço estampado é uma das commodities que mais afeta o custo de produção do veículo.

Deste modo, considerando constante a quantidade e qualidade do aço utilizado em um automóvel, é essencial que a montadora desenvolva uma forma de aquisição deste produto que minore seus custos para forma manter a competitividade. Este trabalho avalia alternativas de negociação da cadeia de suprimentos do aço estampado a curto prazo com vistas a desenvolver um modelo para implantação na Renault-Nissan no Brasil. Como estratégia inicial foram analisados o supply chain do aço estampado, seu fluxo dentro da montadora, desde o projeto até a industrialização, para, posteriormente, serem mapeadas as siderúrgicas nacionais e os fornecedores de serviço, ser levantado o volume consumido desta matéria prima e a forma de negociação atual. Para a definição do modelo proposto para redução de custos na cadeia de suprimento do aço estampado na Renault-Nissan no Brasil, para o ano de 2007, foi aplicada a análise S.W.O.T e uma simulação de custos para implementação em cada uma das alternativas levantadas para a cadeia de suprimentos.

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ABSTRACT

The stamped steel is one of commodities that more affects the cost of production’s vehicle. Thus, considering that is constant the amount and quality of the steel used in automobile, it is essential that the assembly develops one form of acquisition this product that diminish its costs to keep the competitiveness. This work evaluate alternatives of negotiation of supply chain of stamped steel in short time with sights to develop a model for implantation in the Renault-Nissan in Brazil. As initial strategy had been analyzed the supply chain of stamped steel, its flow inside of the assembly, since the project until industrialization, for, later, being maped tbe national mells and the suppliers of service, being raised the consumed volume of this raw material and the actual form of negotiation. For the definition of the model considered for reduction of costs in the supply chain of the stamped steel in the Renault-Nissan in Brazil, for the year 2007, was applied the analysis S.W.O.T and a simulation of costs for implementation in each one of the alternatives raised for the supply chain.

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Volume de aço consumido...68

Gráfico 2 - Resultado da cotação...80

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Cifragem e decifragem de uma mensagem...33

Figura 2 - Fluxo do diferimento do ICMS no Paraná...35

Figura 3 - Fluxo da suspensão do IPI ...37

Figura 4 - Esquema de um modelo de processo de planejamento...39

Figura 5 - Matriz S.W.O.T ...39

Figura 6 - Disposição geográfica das fábricas de autoveículos e máquinas agrícolas ...49

Figura 7 - Fábrica da Renault em Santa Isabel (Argentina) ...52

Figura 8 - Complexo Ayrton Senna – São José dos Pinhais/PR ...53

Figura 9 - Cadeia de suprimentos do aço ...58

Figura 10 - Cadeia de suprimentos do aço estampado ...58

Figura 11 - Localização das siderúrgicas ...63

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Figura 13 - Classificação das peças quanto à força empregada ...67

Figura 14 - Classificação das peças estampadas quanto à origem da estampagem...68

Figura 15 - Negociação atual do aço estampado ...70

Figura 16 - A Renault-Nissan negocia o preço dos blanks...82

Figura 17 - A Renaut-Nissan intermedia a venda dos blanks...85

Figura 18 - A Renault-Nissan compra e revende os blanks ...88

Figura 19 - A Renault-Nissan adquire o blank e os envia às estamparias...91

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Alíquota do ICMS para operações interestaduais e intermunicipais...35

Tabela 2 - Alíquota PIS/PASEP e COFINS ...36

Tabela 3 - Percentual de exportações caixa de câmbio ...54

Tabela 4 - Localização das prestadoras de serviço de corte das siderúrgicas ...65

Tabela 5 - Localização das prestadoras de serviço de corte...65

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADA Administration des Achats

AFF Acordo de Fabricação de Fornecedores

AMC American Motors Corporation

ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores

ANPQP Procedimento de Qualidade de Novos Produtos da Aliança

ASES Audit Supply Evolution Standard

B2B Business to Business

B2C Business to Consumer

CD Compact Disk

CDC Cahier de Charges

CSN Companhia Siderúrgica Nacional

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CMO Centro de Motores

COFINS Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social

CRM Customer Relationship Management

CVP Centro de Veículos de Passeio

CVU Centro de Veículos Utilitários

DLH Demande Livraison Hebdomadaire

DLJ Demande Livraison Jour

ECR Efficient Consumer Response

EDI Eletronic Data Interchange

ERP Interprise Resource Planning

ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

IPI Imposto sobre Produto Industrializado

LUP Listagem Única de Problemas

MMC Mitsubishi Materials Corporation

MHI Mitsubishi Heavy Industries

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POI Peça de Origem Interna

PPM Partes por milhão

RENAULT-NISSAN Renault do Brasil S/A e Nissan do Brasil Automóveis S/A

RFQ Request For Quotation

SAP System Administration Product

SCM Supply-Chain Management

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GLOSSÁRIO

Audit Supply Evolution Standard Auditoria padrão de evolução de compra

Blank Chapa de aço

Complety Knoched Down Sistema produtivo onde as peças são importadas e montados no país

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...19

1.1 OBJETIVOS...20

1.1.1 Geral ...20

1.1.2 Específicos...20

1.2 JUSTIFICATIVA ...21

1.3 ORIGINALIDADE E RELEVÂNCIA ...21

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...23

2.1 O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT...24

2.1.1 Estratégias para atendimento do Supply Chain Management...25

2.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO ...27

2.2.1 Principais formas de comercialização eletrônica (e-commerce) ...27

2.2.2 Ferramentas do E-Business ...28

2.2.3 Leilão virtual reverso (e-procurement)...29

2.3 AS QUESTÕES LEGAIS QUE ENVOLVEM A CADEIA DE SUPRIMENTOS.30 2.3.1 Aspectos jurídicos ...30

2.3.2 Aspectos tributários ...34

2.4 A ANÁLISE S.W.O.T...38

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ...42

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...42

3.1.1 Natureza...42

3.1.2 Objetivo ...43

3.1.3 Tempo...43

3.1.4 Tipos de dados...44

3.1.5 Procedimento de coleta de dados...44

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3.2 MÉTODO DE PESQUISA...46

3.3 Limitações da pesquisa...47

4 A INDÚSTRIA AUTOMOTIVA ...48

4.1 A INDÚSTRIA NACIONAL...48

4.2 A RENAULT...50

4.2.1 A Renault Mercosul...51

4.2.2 A Aliança Renault-Nissan ...54

5 O AÇO ESTAMPADO NA RENAULT-NISSAN NO BRASIL ...58

5.1 SUPPLY CHAIN...58

5.2 O FLUXO DA CADEIA DO AÇO NA MONTADORA ...59

5.3 FORNECEDORES...63

5.3.1 Siderúrgicas nacionais ...63

5.3.2 Fornecedores de serviço ...64

5.4 AS PEÇAS...67

5.5 VOLUME TOTAL CONSUMIDO...68

6 A FORMA DE NEGOCIAÇÃO ATUAL...70

6.1 AQUISIÇÃO DO AÇO...70

6.2 CONTRATO DE FORNECIMENTO...71

6.2.1 A qualidade e a garantia das peças ...72

6.2.2 O preço e as condições de pagamento...72

6.2.3 O sigilo ...73

6.2.4 A exclusividade de fornecimento ...73

6.2.5 A rescisão por justa causa...73

6.2.6 A rescisão por força maior ...74

6.3 IMPOSTOS ...74

6.4 APROVISONAMENTO ...74

6.5 ESTOQUES DE SEGURANÇA...75

6.6 EMBALAGEM ...76

6.7 TRANSPORTE ...76

6.8 QUALIDADE...77

7 A COTAÇÃO DO AÇO JÁ CORTADO...79

8 ALTERNATIVAS À NEGOCIAÇÃO DA COMPRA DIRETA ...81

8.1 A RENAULT-NISSAN NEGOCIA O PREÇO DOS BLANKS ...82

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8.1.2 Análise S.W.O.T...84

8.1.3 Previsão de custos para implementação ...84

8.2 A RENAULT-NISSAN INTERMEDIA A VENDA DOS BLANKS ...84

8.2.1 Considerações...86

8.2.2 Análise S.W.O.T...86

8.2.3 Previsão de custos para implementação ...87

8.3 A RENAULT-NISSAN COMPRA E REVENDE OS BLANKS...87

8.3.1 Considerações...88

8.3.2 Análise S.W.O.T...89

8.3.3 Previsão de custos para implementação ...90

8.4 A RENAULT-NISSAN ADQUIRE OS BLANKS E OS ENVIA ÀS ESTAMPARIAS ...90

8.4.1 Considerações...91

8.4.2 Análise S.W.O.T...92

8.4.3 Previsão de custos para implementação ...93

8.5 A RENAULT-NISSAN COMPRA ATRAVÉS DE LEILÃO VIRTUAL REVERSO ...93

8.5.1 Considerações...95

8.5.2 Análise S.W.O.T...95

8.5.3 Previsão de custos para implementação ...96

8.6 A RENAULT-NISSAN FAZ O CORTE DOS BLANKS ...97

9 CONCLUSÃO...99

10 REFERÊNCIAS ...102

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1 INTRODUÇÃO

A concorrência internacional no mercado automotivo está cada vez mais acirrada, quer devido a demandas do mercado quer devido ao incremento de produtividade dos competidores, fruto da rápida evolução tecnológica. Como conseqüência, tal fato está impondo às empresas a necessidade de modernização para que se mantenham competitivas.

O setor automotivo brasileiro se comporta de forma semelhante. Observa-se que para manter tal competitividade, além de empregar alta tecnologia, capaz de competir de igual para igual uma com as outras ou com a maioria dos modelos importados no quesito qualidade, a indústria brasileira tem focado no preço.

Num mercado oscilante e imprevisível, mexer no preço de um modelo de automóvel requer um complexo estudo, tendo em vista que atualmente as montadoras atuam com margens baixas de lucro. Desta maneira, uma vertente que se pode estabelecer como estratégia à manutenção ou não da competitividade é a redução geral de custos, mais especificamente da cadeia produtiva daquelas organizações.

Para as montadoras concorrerem com diversos produtos para diferentes regiões do mundo, a melhor estratégia a ser adotada pelas mesmas deve ter como foco a redução de custos da cadeia logística e os prazos curtos no ciclo do pedido. Assim, ao atendimento de tal demanda é necessário um bom Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou o Supply Chain Management (SCM), sobretudo dos insumos mais significativos da cadeia de produção, entre

os quais figura o aço.

Segundo a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA) o aço corresponde a 60% do peso de um automóvel e que, entre os anos de 2002 e 2005, o preço deste insumo aumentou aproximadamente 150%.

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da Nissan do Brasil Automóveis S/A (Renault-Nissan), reduzindo o custo do supply chain e com isto manter a competitividade de seus automóveis, e em caso afirmativo, como fazê-lo.

1.1 OBJETIVOS

A seguir são apresentados os objetivos gerais e específicos que se pretende atingir neste trabalho.

1.1.1 Geral

O objetivo do presente trabalho é avaliar alternativas de negociação a curto prazo da cadeia de suprimentos do aço estampado, com vistas a desenvolver um modelo para implantação na Renault-Nissan, tendo como referencial o baixo custo e a manutenção da qualidade.

1.1.2 Específicos

Para se atingir o objetivo geral proposto no presente trabalho há a necessidade de serem atingidos os seguinte objetivos específicos em relação ao aço estampado na Renault do Brasil S/A e na Nissan do Brasil Automóveis S/A:

1. Caracterizar o Grupo Renault-Nissan na indústria automobilística nacional;

2. Identificar o supply chain do aço estampado e o volume consumido das peças

estampadas interna e externamente;

3. Identificar a forma atual de negociação do aço estampado;

4. Cotar junto às siderúrgicas nacionais a matéria prima e o serviço de corte para as peças de origem externa (POEs) e para as peças de origem interna (POIs), bem como identificar a melhor cotação;

5. Levantar alternativas para negociação da compra do aço estampado externamente; 6. Analisar através de uma matriz S.W.O.T. as considerações de cada alternativa e

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1.2 JUSTIFICATIVA

O trabalho em si é de grande importância pessoal da autora tendo em vista seu interesse em seguir a arte do magistério. Ademais, o automóvel sempre desenvolveu fascínio para a mesma, pois, além de ser considerado um ícone de independência, nele vem sendo aplicados constantes aprimoramentos tecnológicos.

Em contra partida ao interesse pessoal, este trabalho demonstra à UDESC que a autora ateve-se aos ensinamentos ministrados com sapiência pelos professores desta instituição de ensino, aplicando tais preceitos na elaboração desta pesquisa.

Complementarmente, à Renault-Nissan representa um meio de se atingir as metas estratégicamente traçadas através de uma nova forma de negociação a curto prazo, a qual prioriza a redução do custo do aço estampado e a manutenção da qualidade.

Por outro lado, as informações coletadas e aqui neste trabalho inclusas, são de grande valia ao segmento industrial automotivo, por representar uma nova perspectiva de manter a competitividade deste setor.

1.3 ORIGINALIDADE E RELEVÂNCIA

O presente trabalho possui grande relevância ao setor automotivo face à originalidade do tema proposto, pois é fruto da experiência adquirida desta autora na vivência por seis meses na Renault-Nissan, juntamente da pesquisa documental e bibliográfica elaborada para concretização da presente. Todavia, tal fato não acarreta em falta de embasamento em uma série de trabalhos disponíveis na literatura.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

A presente dissertação está estruturada em onze partes.

O primeiro capítulo expõe e justifica a pesquisa, apresentando os objetivos gerais e específicos e sua relevância à Renault-Nissan.

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A formatação metodológica deste trabalho encontra-se no terceiro capítulo, onde é apresentada a caracterização do mesmo, o método utilizado, a maneira da análise e interpretação dos dados.

A pesquisa foi realizada na montadora Renault do Brasil S/A e na Nissan do Brasil Automóveis S/A, na cidade de São José dos Pinhais, Estado do Paraná. Por conseguinte, no capítulo quarto é abordada a história da indústria automotiva nacional e do Grupo Renault, para que no capítulo seguinte seja levantado o supply chain do aço estampado e no capítulo sexto sua atual forma de negociação.

No capítulo sétimo consta a resposta das cotações realizadas, em percentuais, pois o valor em si não será informado devido às estratégicas da Renault-Nissan. Sendo, ainda, indicada a siderúrgica que fez a melhor proposta.

O capítulo oitavo apresenta as alternativas consideradas à negociação para a compra do aço estampado já cortado, bem como a análise S.W.O.T. e os custos com a implementação de cada alternativa.

Posteriormente, no capítulo nono é feito o comparativo das alternativas propostas, sendo indicada a melhor delas para implementação na Renault do Brasil S/A e na Nissan do Brasil Automóveis S/A. Nele estão as conclusões desta pesquisa e as pertinentes recomendações.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A indústria automobilística brasileira vem desenvolvendo estudos para melhorar seu desempenho e assim torná-la competitiva em escala mundial. Qualquer estratégia que venha ser adotada está inter-relacionada com a utilização da tecnologia da informação, eis que é um fator primordial para convergir as informações geradas pela corporação e por sua cadeia de suprimentos em dados precisos, que possibilitam uma efetiva disponibilidade de consulta aos membros da corporação.

Segundo PORTER (1986), estratégia competitiva é a combinação das metas que a empresa almeja e dos meios pelos quais está se buscando chegar ao resultado. Ressalta, ainda, que uma boa estratégia começa com a escolha do objetivo certo.

Diante disto, é imperativo que estas indústrias possuam respostas rápidas e atualizadas para dar suporte à estratégia a ser adotada. Daí a necessidade de uma constante atualização dos dados logísticos, cadastrais e organizacionais no sistema da empresa para melhorar a administração da cadeia de suprimentos.

LAUDON & LAUDON (2001) definem o sistema da informação como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta os dados dentro da organização ou de um ambiente externo, convertendo estes dados numa informação que destinada às atividades ou aos membros da corporação, para assim dar suporte à tomada de decisão e ao controle da organização. Assim, considera-se que os sistemas da informação são necessários à otimização das informações e do conhecimento dentro da organização, como bem ressaltou SJOSTEDT (1997) ao afirmar que o suporte dado pelas tecnologias da informação, é necessário para existir um gerenciamento logístico efetivo e eficaz.

Neste contexto, a indústria automobilística vem investindo consideravelmente na informatização de suas atividades administrativas e nos seus sistemas de informação, para a transformação do planejamento em ação.

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a mesma, bem como a aplicabilidade da matriz S.W.O.T. – considerando que nela serão analisados as fraquezas, forças, oportunidades e ameaças.

2.1 O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Primeiramentecumpre conceituar a cadeia de suprimentos que, para SLACK (1993), é uma rede de unidades produtivas que estão ligadas para prover o suprimento de bens e serviços à empresa e para gerar a demanda aos clientes finais. Desta forma, o resultado em termos de vantagem competitiva está estritamente ligado à máxima eficiência no desempenho de todos os membros pertencentes a esta cadeia. Daí a necessidade de se obter sintonia na integração de todas as atividades da logística ao longo da cadeia de suprimentos através de um ótimo gerenciamento.

O Supply Chain Management (SCM) é definido por WOOD & ZUFFO (1998, p. 7)

como “uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas”.

Enquanto que LAMBERT & POHLEN (2001) conceituam o SCM como "a integração dos principais processos de negócios que produzem produtos, serviços e informações através de uma cadeia de suprimento que agrega valor para os clientes e as demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders)".

Entretanto, considera-se o conceito mais abrangente o dado por POIRIER & REITER (1996) que consideram o SCM um sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produção, do fornecedor de matéria-prima até a entrega do produto ou serviço ao consumidor final, visando à otimização da cadeia de valores como um todo. Neste mesmo sentido, ressalta ANDERSON, BRITT & FAVRE (1997) que a partir do momento em que se utiliza o Supply Chain Management como estratégia, pode-se atingir um crescimento lucrativo ao mesmo

tempo em que atende às necessidades dos clientes.

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2.1.1 Estratégias para atendimento do Supply Chain Management

ANDERSON, BRITT & FAVRE (1997) identificaram sete estratégias fundamentais ao sucesso da implementação do SCM, quais sejam: desenvolver uma base tecnológica na cadeia de suprimentos; adaptar a cadeia de suprimentos para servir a segmentação dos clientes; adaptar a logística aos serviços exigidos pelos segmentos do mercado; alinhar o planejamento com a demanda ao longo da cadeia de suprimentos; diferenciar o produto mais próximo do consumidor; reduzir o custo total de se adquirir materiais e serviços; e, adotar medidas de performance.

Para a definição de qualquer estratégia que se queira adotar, necessita-se de uma base tecnológica de informações que integre toda a cadeia de suprimentos e suporte os vários níveis de tomada de decisão, dando uma visão clara do fluxo de produtos, serviços e informações. O objetivo do desenvolvimento de uma base tecnológica na cadeia de suprimentos é dar base às tomadas de decisões, quer a curto, médio ou longo prazo, pois para melhorar o Supply Chain Management, muitas vezes, a empresa necessita de informações não

só internas quanto externas ao seu sistema.

Já, a busca pela maximização dos níveis de atendimento dos clientes e da lucratividade gera a necessidade de que seja realizada uma pesquisa para estabelecer os serviços que são importantes para um determinado segmento e aqueles que são primordiais para todos os clientes. A partir daí, a pesquisa pode ser adaptada à cadeia de suprimentos para servir estes segmentos de forma mais rentável.

Considerando que cada segmento de mercado possui uma necessidade logística diferente, a empresa atinge maior resultado e eficiência de serviço quando adota um planejamento em sua rede de distribuição para atender de forma segmentada seus clientes.

O alinhamento do planejamento com a demanda ao longo da cadeia de suprimentos evita que as informações sobre a demanda real sejam distorcidas, tal fato vem a ser denominado como “Efeito Forrester”, que consiste na amplificação das ordens de pagamento feitas entre os diversos departamentos da empresa ou entre as empresas que compõem a cadeia de suprimentos. Num sistema de previsão de demandas sempre existem erros associados que podem se propagar e ampliar, quando as informações de demanda são interpretadas, processadas e repassadas a outro elo da cadeia. Aqui, mais uma vez se destaca numa das estratégias à implementação do Supply Chain Management, a tecnologia da

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da cadeia de suprimentos, como forma de diminuição do “Efeito Forrester”. Pois, quando há conhecimento da situação real da operação realizada por cada integrante da cadeia, evita-se perdas decorrentes das inconsistências nos planejamentos da demanda.

No mercado atual que sofre rápidas mudanças, saber diferenciar o produto mais próximo do consumidor é primordial à continuidade do negócio, por justamente atender melhor as necessidades do consumidor. Para tanto é de grande importância que na cadeia de suprimentos as tomadas decisões quanto às configurações do produto sejam céleres. A demora poderá fazer com que o produto não atinja ao fim ao qual foi proposto, quando projetado de seu projeto.

A estratégia objetivando reduzir o custo total de se adquirir materiais e serviços leva em consideração que se uma fonte de fornecimento é ineficiente, tal problema irá se refletir por toda a cadeia de suprimentos. Gerenciar as fontes de fornecimento estrategicamente é o remédio para a redução do custo total dos materiais e serviços quando da aquisição. As empresas que possuem um alto volume de produção se utilizam, com maior freqüência, das parcerias ou das associações como forma de gerenciamento estratégico junto aos seus fornecedores. As parcerias incorporam interesses em comum, como as auditorias de qualidade e a resolução de problemas, por exemplo. Enquanto que nas associações, os fornecedores são tidos como partícipe dentro do processo, ajudando a padronizar procedimentos de qualidade, a facilitar as interações junto à indústria. Deste modo, o fato decorrente das parcerias ou associações é a redução do custo total, o que não quer dizer que seja uma redução de preço obtida junto aos fornecedores, mas no ínterim da cadeia de suprimentos.

A empresa deve adotar medidas de performance que avaliem o sucesso de toda a cadeia de suprimentos em atingir as demandas do usuário final eficientemente. Medidas de desempenho financeiro e de níveis de serviço devem ser adotadas para que sejam aplicadas à cada elo da cadeia de suprimentos e, assim, reconhecido o papel particular da organização naquela cadeia. Os níveis de serviço devem ser medidos conforme o atendimento dado ao cliente, se foram atingidas as perspectivas de performance quanto ao tempo, lugar, modo, quantidade e preço. Ao mesmo tempo em que o desempenho financeiro da empresa deve ser identificado através do custo e da receita das atividades para se atingir de modo diferenciado cada cliente-chave. Esta última medida facilita a obtenção de lucratividade e o alcance de custos baixos, pois trata a logística como um centro de custos ao longo da cadeia de suprimentos.

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mercado, ter um ponto de referência (benchmarking) para obter uma constante evolução e

possuir competências centrais (core competences) para se manter à frente de seus rivais, pois

a essência da estratégia está na forma diferenciada das organizações exercerem suas atividades.

2.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO

Para tornar ou manter um produto ou serviço competitivo é importante que exista operações transacionais ágeis e eficientes. Desta forma, não há como ignorar o crescente número de transações comerciais eletrônicas, que vêm gerando, ano a ano, significativo desenvolvimento na economia mundial desde seu início, no final dos anos 90.

O comércio eletrônico é toda atividade de compra e venda realizada com auxílio de recursos eletrônicos. Para FRANCO JÚNIOR (2003) este tipo de comércio caracteriza-se não só pela agilidade, eficiência e redução de custos das transações comerciais, mas igualmente pela aproximação das companhias junto aos seus fornecedores e clientes, pela presença global da companhia, que faz com que haja maior competitividade entre os fornecedores, pela exclusão do papel do intermediário e pela oportunidade de novos negócios.

Portanto, é necessário e primordial que as empresas compartilhem entre si das tecnologias da informação – como por exemplo: fax, e-mail, EDI, conversações telefônicas, vídeo-conferências, etc. –, uma vez que neste tipo de negociação não há contato corpóreo diretamente.

2.2.1 Principais formas de comercialização eletrônica (e-commerce)

Dentre as principais formas de comercialização que utiliza o meio eletrônico estão a comercialização entre empresa e consumidor (Business to Consumer) e a comercialização entre empresas (Business to Business) (DERFLER, 2002).

O Business to Consumer, conhecido como B2C, consiste na venda direta de bens ou

serviços ao cliente através do Website da empresa, possibilitando o aumento de lucro desta diante da eliminação da cadeia intermediária.

O Business to Business, também conhecido como B2B, é o comércio direto entre

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comercialização, ao contrário do B2C, os volumes negociados são maiores. FRANCO JÚNIOR (2003) destaca a importância do B2B nas empresas as quais através de intranets próprias, dão acesso de suas redes às redes de seus parceiros, formando redes de acesso remoto com troca de informações em ambos sentidos.

2.2.2 Ferramentas do E-Business

As ferramentas do E-business para FRANCO JÚNIOR (2003) são programas de automação de processos utilizados dentro da cadeia de fornecedores, como: CRM (Consumer Relationship Management), ERP (Interprise Resource Planning), ECR (Efficient Consumer Response) e EDI (Eletronic Data Interchange).

O CRM (Gestor de Relacionamento com o Cliente) possibilita o registro de todas as transações que ocorrem dentro da empresa, bem como junto ao cliente. É uma importante e fundamental ferramenta ao telemarketing, por aprimorar as formas de atendimento ao apresentar roteiros e informações detalhadas sobre um produto ou serviço. Como veremos a seguir, tem muita sinergia com o ERP.

O Interprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos da Empresa) pode ser

definido como um programa de Gestão Empresarial, como por exemplo o System Administration Product (SAP) (alemão), o BAAN (holandês) e o Datasul (brasileiro). Estes tipos de softwares de gestão empresarial não só informatizam como pode integrar todas as áreas da empresa – administrativa (recursos humanos, financeiro, contabilidade e fiscal), comerciais (vendas e marketing) e produtivas (projeto, manufatura, estoque e custos) –, como são de grande valia à globalização dos negócios, eis que colocam as empresas que os utilizam em vantagem competitiva por possibilitar operações mais dinâmicas.

O Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) é um sistema ágil

com um alto nível de automatização, por meio de EDI, que trás agilidade a todo o processo de trabalho que envolve os parceiros comerciais de uma cadeia de distribuição. Destaca-se como sendo um meio de utilização da tecnologia da informação para o Gerenciamento por Categorias, a Reposição Contínua, o Gerenciamento de Estoques, etc.

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intercâmbio global, pois os diferentes programas utilizados impedem a integração entre os sistemas. Este sistema tornou-se uma importante ferramenta das empresas que trabalham em parcerias, pois além de agilizar o processo e o relacionamento comercial, possui um sistema que codifica os dados trocados entre as companhias, o que aumenta a segurança contra a interceptação de informações.

2.2.3 Leilão virtual reverso (e-procurement)

DERFLER (2002) conceitua o e-procurement como o ato de comprar produtos

especializados, normalmente matéria-prima e produtos manufaturados, considera-o como uma parte importante do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Para aquisição de suprimentos e obter maiores vantagens e redução no tempo de entrega, muitas empresas vêm adquirindo produtos ou serviços através de cotações via internet (e-procurement), utilizando portais de comércio B2B, sob a forma de leilões virtuais

(reserve auction).

Os leilões virtuais reversos são aqueles nos quais a empresa lança no portal de comércio eletrônico sua intenção de compra no valor máximo que pretende adquirir o produto ou o serviço. Após, é composta uma grade para pré-seleção dos promitentes vendedores ou prestadores de serviço. Posteriormente, é avaliada a situação financeira de cada um dos interessados para liberação técnica e enviado do caderno de encargos técnicos (por parte da compradora), com a padronização do material ou serviço a ser cotado. Em mãos da documentação pertinente, a empresa que irá adquirir o material/serviço ou faz alguma contestação, que deverá ser prontamente atendida por um dos promitentes vendedores, ou aprova as empresas interessadas a participarem do leilão, assinando para tanto os documentos que autorizam a realização do leilão.

Neste tipo de leilão, os interessados fazem seus lances sempre reduzindo o valor do pré-estipulado (teto), ganha o leilão o interessado que ofereceu a demanda pelo menor preço.

(31)

2.3 AS QUESTÕES LEGAIS QUE ENVOLVEM A CADEIA DE

SUPRIMENTOS

O atendimento das normas jurídicas e fiscais no supply chain é de desmedida

importância para se atingir as metas de uma empresa, não podendo passar desapercebida de qualquer negociação.

2.3.1 Aspectos jurídicos

Na cadeia de suprimentos é necessária e imprescindível a confecção dos contratos de fornecimento para salvaguardar os interesses das partes e dirimir futuras controvérsias.

2.3.1.1

Os contratos

GUIMARÃES (2004, p. 213) conceitua que “contrato é o acordo de vontades, ajuste, convênio, entre duas ou mais pessoas, sobre objeto lícito e possível, pelo qual se adquirem, se criam, se modificam, se conservam ou se extinguem direitos”.

Mais adiante, ainda o mesmo doutrinador, ressalta que, para o referido pacto tenha validade, são pressupostos básicos e essenciais: o concurso de vontades e que as partes sejam capazes e estarem legalmente aptas a contratar.

GOMES (1994) salienta que quem assumiu uma obrigação contratual tem que cumprí-la na forma e no modo em que se comprometeu, pois deve honrar com sua pacumprí-lavra dada.

Sabe-se que não há obrigatoriedade em se firmar negócios jurídicos. Mas, uma vez contratado, as partes devem cumprí-lo rigorosamente em todos os seus termos, conforme novamente se extrai da lição da nobre doutrinadora DINIZ (1998, p. 296), ao prescrever que:

As obrigações devem ser cumpridas; o devedor está obrigado a efetuar a prestação

devida de modo completo, no tempo e lugar determinados na obrigação, assistindo

ao credor o direito de exigir o seu cumprimento na forma convencionada. O

adimplemento da obrigação é a regra, e o inadimplemento, a exceção, por ser uma

(32)

social, capaz de provocar a reação ao credor, que poderá lançar mão de certos

meios para satisfazer o seu crédito.

Tradicionalmente é pactuado o contrato em papel e as partes se fazem presentes, como bem salienta nosso Código Civil (Lei nº 10.406/2002) em seu “Título V” que trata especificamente dos contratos.

Ressalvando algumas hipóteses previstas, a referida Lei não põe qualquer óbice aos contratos eletrônicos, ao contrário, inova ao equipará-los aos contratos verbais, como assim expressa o inciso I de seu artigo 428: “presente a pessoa contratada por telefone ou por meio de comunicação semelhante”.

Entende-se que, independentemente da forma eleita, o principal efeito do contrato é criar um vínculo jurídico entre as partes, servindo como fonte de obrigações e fazendo de lei entre aquelas.

2.3.1.2

Os contratos eletrônicos

No sentido latu sensu, os contratos eletrônicos são todos os pactos celebrados por

meios eletrônicos como telefone, fax, internet, etc. Todavia, no sentido stritu sensu são

aqueles pactuados tão unicamente via a rede internacional de comunicação (internet), não havendo contato “físico” ou oral entre as partes contratantes.

As características gerais dos contratos se aplicam igualmente aos contratos eletrônicos, quais sejam: capacidade e vontade entre as partes, idoneidade do objeto, liberdade de contratar, boa-fé, entre outras. Entretanto, a impessoalidade é uma forte característica do contrato “virtual”.

BASSO (1998) classifica os contratos eletrônicos conforme a forma em que são firmados, podendo ser de formação instantânea, “ex intervallo” ou “ex intevallo temporis”,

conforme se verifica abaixo:

(33)

- Contratos de formação “ex intervallo” realizados por comunicação indireta através de

telemática – nele o oblato detém um determinado tempo para que reflita para aceitar o que lhe foi proposto; e,

- Contratos de formação “ex intervallo temporis” – são aqueles onde há uma longa

negociação entre as partes para o firmamento.

Nos dias atuais, torna-se comum a celebração de contratos eletrônicos. Muito embora os contratos eletrônicos estejam inseridos no cotidiano das pessoas, deve-se dar atenção especial quanto à segurança destes contratos a fim de evitar maiores transtornos.

2.3.1.2.1 Segurança do contrato eletrônico

A incerteza da identificação e capacidade jurídica dos contratantes e o receio quanto à integridade do conteúdo para que não seja dolosamente alterado e interceptado, põe em “cheque” esta forma de pactuação eletrônica.

TRINTA & MACEDO (1998) destaca que para garantir uma maior segurança aos contratos eletrônicos foram desenvolvidas as seguintes ferramentas: a criptografia, o sistema de chaves e a assinatura digital.

A criptografia, palavra de origem grega (kriptos = escondido, oculto; grifo = grafia), é

definida como sendo “a ciência de escrever em cifras ou em códigos, utilizando um conjunto de técnicas que torna uma mensagem incompreensível”.

A criptografia transforma a informação contida no documento digital numa forma ilegível, podendo ser feita através de códigos ou cifras. Os códigos são predefinidos entre as partes que irão trocar de mensagens e são facilmente decifrados. Em outro método de criptografia, as mensagens são cifradas pela mistura e/ou substituição das letras contidas nas mensagens, que somente serão decifradas ao ser aplicado o processo inverso ao ciframento.

(34)

Figura 1 - Cifragem e decifragem de uma mensagem

Fonte: Trinta & Macedo, 1998, p. 2.

Todavia, em relação ao uso de chaves para a criptografia há dois tipos: a chave secreta ou simétrica e a chave pública ou assimétrica. TRINTA & MACEDO (1998), ao analisarem estes dois métodos, ressaltam que a criptografia por chave pública possui a vantagem de viabilizar uma comunicação segura e rápida entre as pessoas comuns, pois não há a necessidade de se compartilhar uma mesma chave, nem tampouco a pré-existência de um acordo entre as partes, como no caso da chave secreta que uma mesma chave é compartilhada tanto pelo emissor quanto pelo receptor.

Para TRINTA & MACEDO (1998), o objetivo da assinatura digital é garantir ao receptor que o documento realmente foi enviado pelo remetente e que tal não foi adulterado durante sua transmissão. Contudo, ressaltam que, assim como as assinaturas convencionais, as digitais podem ser forjadas. A diferença está na possibilidade de ser verificada a integridade e a autenticidade da mesma através de uma verificação matemática. A assinatura digital pode abranger vários métodos ou técnicas, tais como: senhas, assinaturas tradicionais digitalizadas, biometria (íris, digital, timbre de voz, entre outras), etc.

Verifica-se que há muito que ser explorado neste mundo virtual para garantir a segurança dos negócios firmados através deste meio. Porém, aplicação da criptografia, do sistema de chaves ou da assinatura digital já garante uma considerável segurança, tão almejada nos contratos eletrônicos.

(35)

Nos contratos de fornecimento, muito utilizados no supply chain, aplicam-se

principalmente: os ditames previstos em nosso Código Civil e no Código Comercial, independentemente se pactuados da forma tradicional ou eletrônica; a regra da Lei de Introdução ao Código Civil, quando se tratar de contratos internacionais; os preceitos da Lei de Mediação e Arbitragem para uma negociação amigável com o auxílio de um conciliador para dirimir as controvérsias; e, as regras do Código de Processo Civil, em caso de necessidade de se recorrer ao Poder Judiciário para dirimir qualquer dúvida existente ou para executar o que foi acordado.

2.3.2 Aspectos tributários

Em toda cotação realizada pelo comprador devem ser analisados os tributos aplicáveis à futura negociação para assegurar a correta aplicação das regras fiscais. Ressalta-se que uma incorreta aplicação destas, poderá gerar desde prejuízos monetários até sanções penais.

2.3.2.1

Tributos

À aquisição do aço, quer como bobina, blank ou peça, aplicam-se os seguintes tributos: o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), as Contribuições para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do Servidor Público (PIS/PASEP) e para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS) e o Imposto sobre Produto Industrializado (IPI). Em contrapartida, tais tributos não incidem quando o destino da peça for para exportação. Daí a necessidade de um comprador estar bem informado.

2.3.2.1.1 ICMS

(36)

Integram a base de cálculo do ICMS: as despesas acessórias; o frete, quando cobrado pelo remetente; o seguro; os encargos financeiros; os descontos condicionais; e, outros acréscimos. Em contra partida, são excluídos: o IPI, quando a operação for relativa a produto destinado à industrialização ou à comercialização; o valor correspondente ao pedágio, na prestação de serviços de transporte rodoviário de cargas; e, o valor referente aos descontos incondicionais.

A alíquota a ser aplicada dependerá do tipo de operação se intermunicipal ou interestadual. Como se verifica na tabela 1.

Tabela 1 - Alíquota do ICMS para operações interestaduais e intermunicipais

OPERAÇÕES

INTERMUNICIPAIS OPERAÇÕES INTERESTADUAIS

ESTADO ALÍQUOTA REGIÃO ALÍQUOTA

Paraná 18%* Centro-Oeste 7%

São Paulo 18%* Nordeste 7%

Minas Gerais 18% Norte 7%

Rio de Janeiro 19%* Estado do Espírito Santo 7%

Sudeste 12%

Sul 12%

* Há Decreto-Lei que autoriza a redução da base de cálculo para 12% (in casu, para o setor automotivo).

Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.

O Governo do Estado do Paraná concedeu o diferimento do ICMS (Termo de Acordo nº 1.466/1997), por tempo indeterminado, às montadoras automobilísticas estabelecidas naquele Estado, assim como os seus respectivos fornecedores, desde que situados igualmente no Paraná.

FORNECEDOR MONTADORA CONCESSIONÁRIA

ICMS = 0 ICMS = 12% DIFERIDO

Figura 2 - Fluxo do diferimento do ICMS no Paraná

(37)

Desta maneira, através do diferimento, poderá ser postergado o pagamento do ICMS à etapa seguinte, nas seguintes operações: de fornecimento de matérias primas, partes e peças, componentes e acessórios destinados à fabricação e manutenção dos veículos; ou de aquisição de máquinas, aparelhos, instrumentos e equipamentos em operações internas ou de importação do exterior, destinados à implantação e/ou ampliação do seu estabelecimento industrial.

Entretanto, nas demais operações, onde os fornecedores estão localizados fora do Estado do Paraná, o ICMS pago poderá ser recuperado face ao princípio não cumulatividade, previsto em nossa Constituição Federal.

2.3.2.1.2 PIS/PASEP e COFINS

A contribuição do PIS/PASEP é um programa de integração social instituído pelas Leis Complementares nº 7, de 7 de setembro de 1970, e nº 8, de 3 de dezembro de 1970, e a COFINS é a contribuição para o financiamento da seguridade social criado pela Lei Complementar nº 70, de 30 de dezembro de 1991.

O fato gerador destes tributos federais, para as pessoas jurídicas de direito privado, é a receita auferida pela pessoa jurídica de direito privado, nos termos do Decreto nº 4.524, de 17 de dezembro de 2002.

A tabela 2 informa as pertinentes alíquotas aplicáveis:

Tabela 2 - Alíquota PIS/PASEP e COFINS

IMPOSTO ALÍQUOTA

PIS/PASEP 1,65% COFINS 7,60%

Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.

(38)

2.3.2.1.3 IPI

O Imposto sobre Produto Industrializado é um tributo federal e incide sobre os produtos industrializados, nacionais e estrangeiros, desde que obedecidas as especificações constantes da Tabela de Incidência do IPI (TIPI).

Conforme o Decreto nº 2.644/2002, o fato gerador se dá quando da saída do estabelecimento industrial, ou a ele equiparado, do produto que foi beneficiado, montado, acondicionado ou restaurado, renovado ou recondicionado, ou quando tenha ocorrido o desembaraço aduaneiro de produto de procedência estrangeira.

Integram a base de cálculo do IPI: os descontos, condicionais ou incondicionais; o frete (quando cobrados pelo remetente); e, o desembaraço aduaneiro de produto estrangeiro (importação).

De acordo com o artigo 33 da Lei nº 10.865/2004, o Governo Federal suspendeu, por tempo indeterminado, o pagamento do tributo para as autopeças face ao relevante interesse social e econômico existe.

INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS MONTADORAS

IPI = 0

Figura 3 - Fluxo da suspensão do IPI

Fonte: A autora com base nos dados primários, 2006.

Por conseguinte, todos os fornecedores da Renault-Nissan no Brasil poderão aplicar a suspensão do IPI para as operações de fornecimento de mercadorias, tais como: matérias-primas, partes e peças, componentes e acessórios, chassis e carrocerias destinados à fabricação e manutenção dos veículos.

2.3.2.2

Nota Fiscal Fatura

(39)

transação comercial. Ademais, é através dela que será assegurada a arrecadação do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços), ou melhor, o desenvolvimento da sociedade nos setores como da saúde, educação e saneamento básico.

Quanto ao número de vias de nota fiscal, aplica-se à aquisição de matéria-prima o disposto no artigo 118 do Decreto Lei n° 5.141 de 13 de dezembro de 2001 – do Estado do Paraná –, que impõe o número mínimo de quatro, que terão a seguinte destinação: a 1ª acompanhará a mercadoria no seu transporte para ser entregue ao destinatário (via Destinatário/Remetente); a 2ª ficará em poder do emitente para fins de controle do fisco (via Arquivo Fiscal); a 3ª, nas operações internas ficará em poder do emitente à disposição do Fisco, nas operações interestaduais, acompanhará as mercadorias para fins de controle do fisco do destino (via Fisco/Destino), e, nas saídas para o exterior, acompanhará a mercadoria para ser entregue ao fisco estadual do local de embarque (via Fisco/Origem).

Aquele mesmo Decreto Lei impõem que na nota fiscal haja sete campos destinados às seguintes informações: emitente, destinatário/remetente, fatura, dados do produto, cálculo do imposto (ICMS), frete, valor do seguro, outras despesas acessórias, transportador (nome, razão social, placa do veículo, CNPJ/MF, endereço, inscrição estadual) e volume transportados e dados adicionais – como, por exemplo, especificações quanto à impressão e recebimento, data e hora da emissão, nº da nota fiscal, a expressão “nota fiscal”, entre outras disposições complementares.

2.4 A ANÁLISE S.W.O.T

HUMPHREY (2004) comenta que, durante a década de 60 e 70, liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford no qual desenvolveu uma ferramenta para a análise interna e externa de um cenário, a matriz S.W.O.T. – forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities), ameaças (threats).

(40)

fraquezas e a identificação das oportunidades e ameaças no mercado em que atua. A figura 4 4 expressa tal entendimento.

Figura 4 - Esquema de um modelo de processo de planejamento

Fonte: Ferrel et al, 2000.

Neste sentido, vem a análise S.W.O.T., tradicionalmente representada em forma de matriz, para auxiliar na análise dos fatores internos e externos da organização (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats – pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças)

em seu ambiente. A figura abaixo representa a matriz da análise S.W.O.T.:

S .W .O .T .

P O N T O S

P O S I T I V O S N E G A T I V O SP O N T O S

F R A Q U E Z A S F R A Q U E Z A S F O R Ç A S

F O R Ç A S

O P O R T U N I D A D E S

O P O R T U N I D A D E S A M E A Ç A SA M E A Ç A S

I N T E R N O

E X T E R N O

Figura 5 - Matriz S.W.O.T

(41)

Entende TAVARES (2005, p. 39) que nos fatores externos estão as “oportunidades que a empresa pode usar para melhorar seu desempenho e as ameaças que podem afetá-la adversamente”, em quanto que nos fatores internos se encontram as forças, que “correspondem a recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras competências distintivas”, e as fraquezas, que podem ser representadas por “métodos de produção obsoletos, carência de recurso tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre outros fatores.”

Sobre a utilidade da análise ora em questão CLEMENTE (2004, p.38) destaca que “a análise S.W.O.T. fornece uma orientação estratégica muito útil. Com o retrato da situação num dado momento, é possível corrigir o que estiver errado. E, em seguida, avaliar como aproveitar ao máximo as oportunidades identificadas no mercado.” Conclui que é uma demonstração da situação da organização num dado momento, por isto é considerada como uma análise estática no tempo. Desta forma, deve ser periodicamente revista, dependendo da constância da velocidade na mudança de seus fatores (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças).

Coroando todo entendimento supra, WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000, p. 86) ressaltam a importância desta forma de análise, ao afirmarem que “a contraposição das informações sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite à adminitração formular estratégias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.”

Cumpre ressaltar que para FERREL, HARTLINE & DOUGLAS JUNIOR (2000) a análise S.W.O.T. pode ser quantificada. Desta maneira, para aqueles doutrinadores, cada item classificado naquela Matriz receberá algum valor pertinente quanto à magnitude e à importância. A magnitude levará em conta a classificação da companhia em relação àquele item, sua pontuação poderá ser positiva ou negativa, enquanto que a importância levará em consideração a importância do item aos olhos dos clientes, sua pontuação será positiva. Por conseguinte, para ranquear (R) os itens de cada célula, multiplica-se a magnitude (M) e a importância (I).

(42)

Quanto ao resultado obtido com tal reamento, deve-se ter maior atenção aos resultados numéricos mais altos, tanto positivos quanto negativos, pois demonstrarão a segurança da empresa.

Diante do exposto no presente capítulo, conclui-se que a utilização da tecnologia da informação no Supply Chain Management permite com que haja uma maior eficiência no

desempenho de todos os seus membros e na sintonia das atividades logísticas ao longo desta. Paralelamente, através de um planejamento estratégicamente eficaz há a viabilidade da empresa analisar suas fraquezas, forças, oportunidades e fraquezas no mercado em que atua.

(43)

3

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Os métodos científicos são o “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos

(GIL, 1999, p. 26) adotados na pesquisa científica, os quais têm por objetivo demonstrar o caminho trilhado no qual foi desenvolvida a presente pesquisa.

A seguir será apresentada a caracterização desta pesquisa, o método utilizado, a maneira da análise e interpretação dos dados.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

LAKATOS e MARCONI (2003, p. 155) conceituam a pesquisa como sendo “um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.

Por existir diversas formas de caracterização de uma pesquisa, será adotada a forma clássica.

3.1.1 Natureza

Quanto ao ponto de vista de sua natureza, a pesquisa pode ser classificada como básica ou aplicada.

No entendimento de SILVA e MENEZES (2001) a pesquisa básica tem como objetivo a geração de novos conhecimentos para o avanço da ciência, os quais não possuem uma aplicação prática prevista. Para os mesmos doutrinadores, a pesquisa aplicada gera conhecimentos à aplicação prática dirigida para problemas específicos.

(44)

3.1.2 Objetivo

Sob o ponto de vista de seus objetivos, uma pesquisa pode ser explicativa, exploratória ou descritiva.

No desenvolvimento do tema proposto, preliminarmente, foi realizado o levantamento histórico da organização, a identificação do volume consumido das peças estampadas interna e externamente e a identificação do supply chain do aço estampado, bem como sua atual

forma de negociação. A fim de viabilizar a realização desta pesquisa, houve entrevistas com diversos fornecedores de aço do supply chain da Renault-Nissan, além da coleta de dados in loco, através de documentos, do seu sistema, do engajamento de seus colaboradores no

agendamento de entrevistas, visitas às áreas de estamparia, carroceria, pintura, montagem e vivência no período de seis meses no setor administrativo, mas especificamente na área de compras do aço. Tais fatos possibilitaram a análise do processo organizacional (business process) da montadora para melhor estabelecer um modelo de negociação que atenda o

objetivo proposto da presente pesquisa.

O procedimento adotado, supra explanado, caracteriza a pesquisa como sendo exploratória e descritiva (GIL, 1991). Exploratória por envolver levantamento bibliográfico, documental e entrevistas com profissionais que detêm relevante conhecimento, os quais proporcionaram a pesquisadora maior familiaridade com o problema. E, igualmente, descritiva por ter em seu objetivo específico a caracterização do Grupo Renault na indústria automobilística nacional e identificar o supply chain do aço estampado, a ponto de viabilizar a

construção de alternativas à negociação atual do aço estampado.

Quanto aos objetivos desta pesquisa, estes podem ser classificados como exploratório e descritivo.

3.1.3 Tempo

Uma pesquisa pode ser classificada em função de sua abordagem em relação ao tempo.

(45)

Em suma, sob a ótica temporal, a pesquisa pode ser classificada como vertical, por ater-se a um pequeno prazo temporal da organização.

3.1.4 Tipos de dados

Para TRIVIÑOS (1992), o tipo de dados pode ser classificado em primários ou secundários. Os dados primários são aqueles coletados pela primeira vez pelo pesquisador. Enquanto que os dados secundários são aqueles disponíveis ao pesquisador em manuais, normas, relatórios, regulamentos e demais documentos organizacionais.

Por conseqüência, a presente pesquisa pode ser classificada quanto aos dados coletados como primária e secundária.

3.1.5 Procedimento de coleta de dados

Para evitar qualquer tipo de retaliação e, por conseguinte, prejudicar a presente pesquisa, tomou-se o cuidado para que fornecedores de aço estampado não tivessem ciência da possibilidade de uma nova forma de aquisição do aço pela Renault-Nissan, hoje adquirido pelos próprios fornecedores de estampado.

Primeiramente foi caracterizado o Grupo Renault-Nissan na indústria automobilística nacional, através de busca bibliográfica e documental. Em ato contínuo, foi enviado aos fornecedores de POE um e-mail, onde foi anexado um simples formulário, objetivando mapear os fornecedores das peças (localização, linha principal de produtos, principais fornecedores e clientes, etc.). De um mundo de onze fornecedores de POE, cinco responderam. Houve a reiteração daquele e-mail e apenas mais um fornecedor respondeu aquele. Desta forma, entrou-se em contato telefônico com os vendedores daquelas estamparias que não responderam e as respostas faltantes foram obtidas de forma tácita.

(46)

Em mãos dos planos de corte e objetivando a cotação do aço estampado, elaborou-se uma tabela, a qual contém os seguintes dados: fornecedor, número de referência da peça, nome da peça, nuance, galvanização, espessura, largura, comprimento, peso, tipo de corte do blank, em qual modelo de veículo é consumido, unidades por modelo de automóvel e demanda (peso) para o ano de 2007.

Uma vez finalizada tal planilha, a mesma foi enviada à cotação junto às siderúrgicas nacionais juntamente com toda a documentação dos desenhos das peças de origem interna e externa. Respectivos dados foram enviados através do caderno de encargos técnicos (também chamado de “Request For Quotation”-RFQ).

Diante dos dados coletados até então, iniciou-se o processo de alinhamento e formatação dos mesmos para levantamento das alternativas para a compra direta do aço estampado das POEs, contando sempre com o auxílio de colaboradores da Renault-Nissan quanto à viabilidade de aplicação de cada uma arrolada.

Com as respostas das cotações e o levantamento de alternativas, examinou-se a melhor resposta da cotação e, por conseguinte, foi feita a análise daquelas alternativas pelos colaboradores responsáveis das seguintes áreas da Renault-Nissan: compras, engenharia, fiscal, jurídica, logística e qualidade. Tais colaboradores pontuaram a matriz S.W.O.T. quanto à magnitude e quanto à importância, culminando na indicação de num modelo para a negociação em questão.

Segundo GIL (1991) o procedimento de coleta de dados pode classificar a pesquisa como bibliográfica, documental, experimental, levantamento, estudo de caso, expost-facto, participante e pesquisa-ação.

Deste modo, a pesquisa proposta pode ser classificada quanto ao procedimento de coleta de dados:

- Bibliográfica, pois é elaborada a partir de material já publicado, como livros, periódicos, artigos científicos, normas e legislações pertinentes;

- Levantamento, tendo em vista que algumas informações foram apuradas através de entrevistas realizadas junto aos colaboradores Renault-Nissan, aos fornecedores da cadeia de suprimentos do aço estampado e a terceiros.

(47)

- Participante, pois houve o contato direto desta pesquisadora com o fenômeno observado, para a coleta de dados a partir de suas perspectivas e seus pontos de vista na Renault do Brasil S/A.

Ainda, segundo THIOLLENT (1986) na pesquisa participante, o pesquisador processa as informações e os conhecimentos obtidos em situações interativas, não constituindo uma infração contra a ciência social.

Face ao exposto, esta pesquisa pode ser caracterizada como secundária, bibliográfica, levantamento, experimental e participante.

3.1.6 Abordagem

A pesquisa quanto à sua abordagem pode ser classificada em qualitativa ou quantitativa.

Sob o ponto de vista de GIL (1991) na pesquisa qualitativa não há como dissorciar o mundo real e o sujeito, pois a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicos neste processo, por isto não requer a utilização de métodos e técnicas estatísticas.

Seguindo ainda o entendimento daquele nobre doutrinador, na pesquisa quantitativa as opiniões e informações são traduzidas em números para posteriormente serem classificadas e analisadas, ou seja, tudo pode ser quantificável através do uso das técnicas estatísticas. Dentre tais técnicas está: o coeficiente de correlação, a percentagem, o desvio-padrão, a média, etc.

Tendo como parâmetro o entendimento acima, esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa, pois as informações levantadas (quer via documental, entrevista ou in loco)

restaram de suma importância no sentido temporal para declinar alternativas de negociação a curto prazo da cadeia do aço estampado na Renault-Nissan do aço estampado capazes à redução do custo do aço e a manutenção de sua qualidade.

3.2 MÉTODO DE PESQUISA

(48)

O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

Nos termos anteriormente descritos neste capítulo, a pesquisa proposta pode ser classificada quanto ao seu método como sendo hipotético-dedutivo, pois, ainda com fundamento em LAKATOS e MARCONI (2003), no processo investigatório as expectativas ou conhecimento prévio dão suporte ao aparecimento do problema e da conjectura que serão testados pela observação e conhecimento.

Assim, a pesquisa proposta pode ser resumidamente classificada como: aplicada, quanto a sua natureza; exploratória e descritiva, em relação aos objetivos; vertical, em relação ao tempo; primária e secundária, quanto aos tipos de dados; bibliográfica, levantamento, experimental e participativa, pelos procedimentos de coleta de dados; qualitativa, pela forma de abordagem.

3.3 Limitações da pesquisa

Por questões estratégicas da Renault-Nissan, houve a proibição da mesma quanto à citação neste projeto de infomações pertinentes a percentuais e aos nomes dos fornecedores de aço e de serviço.

(49)

4 A INDÚSTRIA AUTOMOTIVA

Por abordar a presente pesquisa do supply chain na montadora de veículos

Renault-Nissan, neste capítulo será levantada a história da indústria automotiva com foco na sua chegada ao Brasil, bem como será descrita a empresa objeto deste estudo para, assim, possibilitar um maior entendimento do seu desenvolvimento estratégico.

Diante do exposto, cumpre destacar que os fatos históricos arrolados a seguir tiveram embasamento em ARBIX (1997), GHOSN (2003) e nos sites da ANFAVEA, do CARRO ANTIGO, do GORDINI, do MUSEU VIRTUAL DO TRANSPORTE URBANO, da RENAULT, da RENOVEL e do SALÃO DO AUTOMÓVEL.

4.1 A INDÚSTRIA NACIONAL

O engenheiro militar francês Nicolas Joseph Cugnot pode ser considerado o percursor do surgimento do automóvel, por ter criado, em 1771, um triciclo a vapor com dois cilindros verticais para o exército francês transportar pesados canhões. Contudo, o primeiro automóvel da história é o triciclo com motor a gasolina criado por Karl Benz, em 1885.

O primeiro carro motorizado chegou ao Brasil em novembro de 1891, cujo proprietário era um jovem chamado Alberto Santos Dumont. Desde que aquele carro, um Peugeot, adentrou em solo brasileiro, tornou-se objeto de desejo, sendo considerado símbolo de status, glamour, autonomia, conforto e rapidez desde então.

A partir daquela data, iniciaram as importações de automóveis feitas por “agentes” que atendiam a demanda de personalidades ilustres da sociedade local.

(50)

denominado “Completely Knocked Down”(CKD), onde os componentes importados eram tão

somente montados no país.

Em 1925, São Paulo recepciona a instalação da fábrica da General Motors do Brasil. Assim, iniciou-se uma forte migração de várias outras montadoras ao país, acarretando no aumento da oferta, no desenvolvimento das indústrias de autopeças e na necessidade daquelas em possuir suas próprias redes de distribuição, as chamadas concessionárias.

Os revendedores autorizados eram regidos por contratos de concessão, nos quais previam que além de vender o automóvel, os distribuidores teriam que divulgar a marca e atender a demanda da assistência técnica.

O desenvolvimento do parque automotivo nacional teve como fato gerador a criação da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e a proibição de importação de peças automotivas, esta feita por Getúlio Vargas, então Presidente da República, na década de 40. Todavia, a implantação definitiva da indústria automobilística ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek com a inauguração no dia 28 de setembro de 1956 da fábrica de caminhões Mercedes-Benz.

Em 1956, foi fundada a ANFAVEA tendo como principal objetivo a coordenação e defesa dos interesses desta classe industrial, além de promover o estudo dos temas ligados e convenientes a mesma.

Figura 6 - Disposição geográfica das fábricas de autoveículos e máquinas agrícolas

Fonte: ANFAVEA, 2006.

(51)

4.2 A RENAULT

Em 24 de dezembro de 1898, Louis Renault, na época com 21 anos, foi desafiado por seus amigos a subir a Rua Lepic, em Montmartre, a mais íngreme de Paris, com o automóvel que foi construído na garagem da casa de seus pais por suas próprias mãos, tendo por base um triciclo “De Dion-Bouton”1.

Através do fascínio com a realização de tal proeza, Louis Renault recebeu, além das sessenta moedas de ouro, as primeiras encomendas do novíssimo automóvel batizado de “Voiturette”, o primeiro da história automobilística a possuir uma caixa de câmbio.

Louis Renault contando com apoio financeiro de seus irmãos, Marcel e Fernand, deu início à produção de carros na antiga casa de seus pais em Beillancourt. E, assim, após o sucesso da Rua Lepic, a Renault não parou mais de crescer. Adotando o Taylorismo, como forma de organização do trabalho, e uma boa estratégia, os três irmãos Renault começaram a divulgar a marca em competições automobilísticas, conquistando inúmeras vitórias, bem como notoriedade e respeito.

Em menos de vinte anos de atividades, a Renault Frés Beillancourt demonstrou ser

uma montadora com espírito visionário dotado de grande poder criativo ao patentear o registro de uma caixa de câmbio com tomada direta, de um turbocompressor e de amortecedores hidráulicos, consolidando a marca no mercado tanto francês, quanto americano e argentino.

Em 1914, o governo francês utilizou mil táxis da montadora para levar seus homens para o front de batalha na Primeira Guerra Mundial, episódio que veio a ser conhecido como

“os Táxis de Marne”. Instaurada a Guerra, a Renault dá início à fabricação de artigos para romper a resistência alemã, dentre eles: caminhões, ambulâncias, motores de aviões, bombas e tanques.

Termina a Guerra e Louis Renault sai consagrado, sua fábrica é a maior de toda a França. Entretanto, a recessão mundial pós-guerra e os elevados impostos cobrados sobre a produção pelo governo francês, acarretaram a reorganização da montadora através da venda de parte da companhia para os bancos, passando a se chamar Société Anonyme des Usines Renault (SAUR) em 1921 e a fabricar as matérias-primas de que necessitava (do aço até os

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pneus), sendo a pioneira neste modo de produção. A partir daí, a Renault expandiu geograficamente, montando fábricas na Inglaterra e na Bélgica e representações em quarenta e nove países.

Em abril de 1940, com a Segunda Guerra Mundial instaurada, a França é invadida pelos alemães e o complexo de Beillancourt foi tomado e utilizado para consertar os tanques alemães. Após quatro anos, termina a guerra com a vitória dos Aliados, falece Louis Renault e a montadora é estatizada.

A partir de 1945, a Renault mostra-se tão competitiva e viável economicamente quanto uma empresa privada com o sucesso dos modelos compactos: Renault 4, Renault 5 e o Renault 16, que revolucionou os valores tradicionais com sua porta traseira e modularidade.

Em 1955, vislumbrando o mercado da América do Sul devido ao ascendente crescimento do mercado automotivo e o sucesso de seus modelos, a Renault instalou uma fábrica na Argentina. E, em meados da década de 60, os modelos Dauphine e Gordini vêm a ser objeto de uma parceria entre a Renault e a Willys Overland no Brasil até 1967, quando esta vende suas operações à Ford brasileira, que herda o “projeto M”. Este projeto vem a ser concretizado pela Ford com o lançamento do Corcel, em 1968.

Para a Renault a década de 90 foi marcada por inúmeras conquistas: passou novamente para a iniciativa privada, instalou uma nova fábrica no Brasil e estabeleceu uma duradoura aliança com a Nissan, como veremos nos tópicos seguintes.

4.2.1 A Renault Mercosul

No Mercosul, a Renault encontra-se muito bem representada com fábrica na Argentina, Brasil e Chile, como a seguir descrito.

Na Argentina

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