AS MULTIDIMENSÕES DA CULTURA Sociedade e Cultura Nacional

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  ANTROPO

  Franck Renand

  lógicas Nº 7 ‘Porto ‘UFP ‘2003

  Introdução

  Nas últimas décadas o universo dos negócios transformou-se através da criatividade humana, das novas tecnologias e da pressão

  Panorama da gestão inter-cultural nas

  da Organização Mundial do Comércio. Contudo, a globalização não

  multinacionais e países lideres

  significa que os países, e por conseguinte os indivíduos, estão mudando Franck Renand para um comportamento uniforme. Bruner & Spekman (1998:148) corro-

  Coordenador do Mestrado em Ciências Empresarias; Departamento de boram que “as diferenças culturais são importantes. O descuido na sua Ciências Empresariais; Faculdade de Ciências Humanas e Sociais | UFP consideração aumentaria os problemas”. Assim, a valorização crescente dos activos intangíveis das empresas, o capital humano, deveria conduzir os gestores globais a integrar a cultura na sua agenda. Essa realidade parece confirmada em vários estudos que demonstram como as dife-

Resumo

  renças culturais afectam as firmas nos recursos humanos (Schuler & Rogovsky, 1998), a expansão internacional (Kogut & Singh, 1988), as

  Este artigo investiga a importância da cultura na gestão global das alianças (Barkema & Vermeulen, 1997), o marketing (Usunier, 1996) multinacionais, em particular nos Estados Unidos, no Japão e na Europa. e a inovação de produtos (Shane & Venkatraman, 1996). Mesmo no

  Baseada em diversos estudos anteriores, a análise demonstra que os empreendedorismo, Lee & Peterson (2000:401) afirmam que “a tendência ingredientes culturais devem ser considerados seriamente pelos exe- de uma sociedade para produzir executivos inovadores e pro-activos cutivos globais preocupados com a performance da sua organização. depende de sua base cultural”. Acompanhando estas perspectivas, o

  Além disso, o autor afirma que mesmo com a tendência uniformizante primeiro objectivo deste artigo é analisar as multidimensões da cultura da globalização, a cultura nacional continua sendo um factor relevante através de alguns países e multinacionais líderes para depois discutir as que formata o modelo de gestão das grandes empresas. implicações da cultura na actividade dos gerentes globais.

  Abstract AS MULTIDIMENSÕES DA CULTURA

  This article investigates the importance of culture in global manage- ment, with a focus on the US, Japan and Europe. The analysis, which

Sociedade e Cultura Nacional

  draws on various surveys, demonstrates that global managers who are No início do século XX, Ruth Benedict, uma pioneira na antropologia concerned with their organization performance must seriously consider social, estudava o que seria essencial na natureza humana e o que cultural components. In addition, the author argues that even under seria culturalmente influenciado. Ela concluiu que todas as sociedades some global tendencies, national culture still remains a critical factor that enfrentam os mesmos problemas fundamentais e que a diferença está shapes company’s management. no modo como os resolvem (Benedict et alii, 1989). Outros antropólogos (Levinson, 1986; Inkeles et alii, 1995) agruparam as questões sociais básicas em três categorias: Relações hierárquicas, Sociedade-indivíduo e Masculinidade-feminilidade. Contudo, para comparar os países com mais precisão, Hofstede (1996) propõe analisar a cultura nacional através

  Panorama da gestão inter-cultural nas multinacionais e países lideres Franck Renand de cincos dimensões: 1) Distância do poder: existência de uma hierarquia

Cultura organizacional e nacionalidade

  forte entre chefes e subordinados, como na França, Espanha, Portugal, América Latina, Ásia e África, ao contrário dos Estados Unidos e da

  Segundo Yip et alii (1997), a nacionalidade de uma companhia, Europa do Norte; 2) Medo da incerteza: o grau segundo o qual uma definida pela localização da sua sede, é um fenómeno multidimensional sociedade evita os riscos, ao exemplo do Japão, França, América que inclui cidadania, história, cultura e experiência. Os autores concluem Latina, Portugal e Grécia que estabeleceram um sistema burocrático que a nacionalidade da empresa-mãe determina qual o tipo de gestão para se proteger; 3) Individualismo: caso dos anglo-saxónicos e fran- do pessoal e qual a cultura dominante. Na mesma linha, Berger & Dore ceses, em comparação com o colectivismo asiático; 4) Masculinidade: o

  (1996) demonstram que o papel do Estado na economia, o mercado Japão, Alemanha, Áustria, Suíça e Itália são mais machistas do que do trabalho e dos capitais, o governo da empresa e as relações dos os Estados Unidos, Europa do Norte e França; e 5) Confucionismo: a funcionários têm um impacto crítico no comportamento da organização. orientação para acção e resultado a longo prazo, como na China,

  Outros estudos corroboram que as firmas de nacionalidades diferentes Japão, Honk-Kong, Singapura, diferenciando-se assim dos países se comportam de maneira distinta na gestão dos recursos humanos e anglo-saxônicos. nas relações industriais (Child et alii, 1997; Harzing, 1999). Para explicar o desempenho e as divergências dos modelos de gestão nacionais vários

  

Figura 1. As cinco dimensões da cultura nacional aplicadas aos países líderes. pesquisadores analisaram as empresas norte-americanas e japonesas

  líderes (O’Dell, et alii, 1988; Imai, et alii, 1994; Kumazawa, et alii, 1996; 5. Confucionismo Yoshimura, et alii, 1997; Stewart, 1997). No Japão, as instituições conservadoras como a Matsushita têm aversão à adopção da gestão ocidental. Em vez de construir uma competição interna, elas preferem 4. Masculinidade preservar a harmonia na empresa onde o verdadeiro proprietário é o pessoal. Na Toshiba, a prioridade é a protecção social dos funcionários 3. Individualismo sendo os lucros e o capital somente as ferramentas que permitem atingir esse objectivo. Na Kao, um grupo líder nos cosméticos, o gestão dos 2. Medo da incerteza executivos de topo é baseada nas normas e crenças institucionali- zadas como verdades imutáveis. Nesta perspectiva, Bartlett & Ghoshal (1991:143) consideram que a cultura organizacional pode constituir uma 1. Distância do poder barreira forte para implantar uma mudança na empresa. Por outro lado, as firmas de sucesso Norte-Americanas, como a General Electric, 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 não hesitam em reestruturar-se mesmo quando estão numa situação Estados Unidos Japão Alemanha França satisfatória. Essas gigantes eliminam as fronteiras organizacionais, melhoram as comunicações e aceleram as operações. Elas recrutam Culture And Organization: Software of The Mind, 1996. Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Hofstede, gerentes enérgicos chamados “A players” que sabem como entusiasmar os outros e criar uma cultura de aprendizagem. Tais profissionais buscam novas ideias tanto dentro como fora da empresa e simplificam rapida-

  Em paralelo, o estudo de Berger (1991) comprova que o comporta- mente os processos de negócios existentes (Slater, 1998). mento dos indivíduos, as condições económicas e sociais, as organizações e os sistemas político-legais reflectem a especificidade de cada país.

  Panorama da gestão inter-cultural nas multinacionais e países lideres Franck Renand

  Figura 2. Evolução do Top 500 das multinacionais para 1997 & 1998 Globalização e Cultura Organizacional Japan US

  Os grupos norte-americanos bem sucedidos no seu mercado interno Germ any estabelecem divisões no exterior com uma normalização forte da France organização e não adaptam os produtos nem os seus programas. UK Os japoneses têm uma gestão centralizada reforçada pelo uso de Canada Honk Kong executivos nacionais, formados internamente, e mandados depois para Netherland 1997 1998 as filiais localizadas no exterior; contudo, esta “aculturação de cima” Switzerland torna-se inadequada no mundo actual dos negócios. Ao contrário, as Australia multinacionais europeias constituem filiais autónomas nos outros países Sweden Spain e espalham gerentes de culturas diversas pelo mundo (Yip, et alii, Brazil

  ibidem; Teagarden & Von Glinow, 1997). Por isso, os japoneses e os Portugal

  norte-americanos que se desenvolvem em ambiente doméstico uniforme

  50 100 150 200 250 300

  vêem a diversidade como um problema, enquanto os europeus vivem diariamente a variedade (Bloom et alii, 1994). Estes contrastes de modelos Fonte: Adaptado pelo autor a partir dos dados do Financial Times, FT 500 January 1999, e FT 500 January 1998. de gestão resultam em parte do ambiente nacional, político e económico das multinacionais, sendo que para Porter (1998) as organizações levam

  Figura 3. Distribuição por países das 500 maiores multinacionais em 2003

  a bagagem do seu país de origem durante o seu desenvolvimento exte- rior. Todavia, as diferenças nacionais, que permanecem um obstáculo Pais Número de multinacionais em 2003 para criar uma estratégia corporativa global, não reduzem a competiti- Estados Unidos 240

  Japão 47

  vidade das firmas (Kogut, 1999; Doremus et alii, 1999). Neste cenário

  Inglaterra 34

  da globalização, os Estados Unidos dominam o mundo e isso resulta de

  França 26

  uma alquimia “tecno-cultural” complexa onde o Japão e a Alemanha

  Alemanha 18 perderam uma parte do seu prestígio (Figura 2 e 3).

  Canada 12 Itália 10 Suíça 8 Honk Kong

  9 Holanda 8 Espanha 7 Coréia do sul

  5 Arábia saudita

  5 México 3 Irlanda 3 Taiwan

  3 Brasil 2 Fonte: Adaptado pelo autor a partir do Financial Times, 2003, Portugal 1 Special Report FT 500, Friday May 10, pp.2-19. Panorama da gestão inter-cultural nas multinacionais e países lideres

  Segundo Javidan & House (2001), os executivos precisam aprender as similitudes e diferenças culturais entre os países porque ninguém nasce “global manager”. Eles devem estar abertos às opiniões e ideias dos outros a fim de responder positivamente a todos os tipos de situações. Por exemplo, os gerentes norte-americanos são orgulhosos do seu estilo directo e franco, mas este comportamento é inadequado em muitos outros países. Para esses executivos uma comunicação efectiva significa fatos, números, pensamento racional e resultado pre- visível para decidir, porém russos e gregos preferem uma comunicação vaga e indirecta. Assim, uma liderança global significa relacionar-se efectivamente no exterior com pessoas diferentes ou desconhecidas como funcionários, clientes, accionistas, parceiros ou legisladores. Isto pressupõe uma habilidade para escutar, conceber mensagens adequa- das para cada destinatário e usar o feed-back. Assim, o desafio dos executivos globais consiste em encontrar soluções que são aceites e implementadas pelos membros de culturas diferentes. Essa exigência subsiste mesmo na era virtual onde as empresas sem fronteiras da Internet “supõem também líderes globais fortes que incutem a cultura da Web para toda a organização” (Renand, 2001:101).

  Em referência ao estudo de Hofstede (ibidem), Lee & Peterson (ibidem) explicam que os países com pouca distância hierárquica e alta orientação para o sucesso, como os anglo-saxónicos, criam executivos empreendedores. Para Berger (ibidem), as nações com cultura baseada na ética protestante de trabalho encorajam o esforço árduo, a luta pelo progresso material, a responsabilidade individual, os hábitos de conduta pessoal e o autocontrole. Os Estados Unidos apresentam uma cultura forte em termos de autoconfiança e exigência na performance individual. Isso pode explicar porque os líderes globais os mais admirados do mundo como Bill Gates ou Michael Dell são capazes de construir um

  Franck Renand império em pouco tempo e a partir de nada (Michael Skapinker, 2003, p. II). Pelo contrário, os gerentes de culturas com aversão ao risco como no Japão, América Latina e Europa do Sul estabelecem sistemas de supervisão, segurança no emprego e regras para gerir os negócios. Porém, eles deverão adaptar a sua política de recursos humanos e os processos de decisão e planeamento em ambientes anglo-saxónicos. Concretamente, isto significa reduzir o número de subordinados, valorizar a tomada de risco, encorajar as decisões individuais e recompensar a criatividade (Jonhson & Lenartowicz, 1998).

DISCUSSỏES DAS IMPLICAđỏES PARA OS EXECUTIVOS GLOBAIS Desenvolvimento de uma liderança global

  No Japão, os gestores têm a confiança implícita do pessoal, o que conduz os funcionários a executar as tarefas – pedidas ou esperadas – pelos superiores. Esta cultura tradicional, que exalta a cooperação e o consenso nas decisões, engendra pessoas com aversão ao risco (Figura 1), onde os sindicatos formam obstáculos ao estabelecimento de sistemas de diferenciação dos empregados. Todavia, novas práticas estão encorajando os comportamentos mais empreendedores (Lee & Peterson, ibidem). Assim, os executivos globais trabalhando no Japão podem introduzir progressivamente incentivos salariais e oferecer acções ao pessoal a fim de estimular a competitividade de cada um.

Respostas à diversidade europeia

  Os gerentes globais em actividade na Europa continental precisam conhecer as culturas dos países chave como a Alemanha e a França. Por exemplo, os dirigentes franceses provêm da elite social e das mesmas grandes escolas onde recebem uma formação baseada numa cultura centralizada herdada da história administrativa do país. Isso explica que eles têm uma visão piramidal da organização e um medo da incerteza superior aos alemães. As empresas francesas possuem mais departamentos, mais pessoas e oferecem mais segurança no emprego. Em consequência, os gestores delegam menos responsabilidade, usam mais indicadores de controlo e limitam a criatividade do pessoal com várias regras (Schneider, 1985). Desta forma, um gerente de nível hierárquico médio é considerado eficaz quando implementa os planos de acção que permitam alcançar as metas da sua direcção. Pelo contrário, os alemães são estimulados pelas conversas informais e a

Integração das dimensões da cultura nacional

  Panorama da gestão inter-cultural nas multinacionais e países lideres Franck Renand possibilidade de apresentar programas inovadores aos seus superiores

Conclusão

  (Lubtakin & Floyd, 1997). As empresas germânicas têm menos níveis hierárquicos e deixam maior autonomia aos funcionários. Por isso, um Na análise da gestão intercultural das multinacionais líderes observa- aprendiz que trabalha com afinco pode adquirir um conhecimento mos algumas convergências nos modelos de gestão, mas as diferenças técnico melhor do que os gerentes graduados e ser promovido a culturais e sua complexidade permanecem. Isto confirma o pensamento executivo de topo (Lawrence, 1994). inicial de Tylor (1913) quando apresentou a cultura como uma inter-

  Vista a especificidade das multinacionais alemãs, é necessário

  relação complexa de elementos como crenças, valores, conhecimentos,

  saber lidar com a especificidade da sua cultura caracterizada pelos arte, leis e comportamentos das pessoas numa dada sociedade. Hoje seguintes elementos: 1) predominância da propriedade familiar, 2) tra- em dia, os executivos globais preocupados com a performance da sua dição administrativa e legal da gestão do pessoal – menos estratégica equipe e o desenvolvimento da sua própria competência humana devem do que nos Estados Unidos, 3) alta qualificação técnica do pessoal, 4) reconhecer e questionar melhor as suas próprias referências. Assim, valorização dos sindicatos e dos funcionários, e 5) visão de longo prazo compreender melhor a diversidade cultural permitirá superar os desafios que dá mais liberdade em comparação com os Norte-americanos obri- crescentes da gestão inter-cultural num ambiente volátil cada vez mais gados a focar no curto prazo para satisfazer os accionistas. Contudo, complexo. grupos Germânico como a Metro, Allianz e Deutsche Telekom, estão introduzindo uma cultura formal de missão corporativa que abranja accionistas e lucro. Eles estabelecem também comités mistos combi- nando pessoas da sede e das filiais a fim de reduzir a burocracia e responder às exigências das unidades internacionais. Uma outra particu- laridade é que no exterior, as firmas demonstram a sua “germanicidade” de formas diferentes e segundo as características dos países. Por exemplo, elas têm pouca consideração pelos sindicatos na Inglaterra mas valorizam o “comité de empresa” na Espanha (Ferner et alii., 2001).

  No campo das alianças e fusões internacionais, os líderes globais que trabalham no mosaico europeu precisam ser bons visionários, mas o desafio é conseguir um acordo entre a organização e os diversos participantes internos e externos para implicar todos (Bruner & Spekman,

  ibidem:147). Esse é o caso dos suecos, que interagem positivamente

  com os ingleses e alemães mas encontram dificuldades de relaciona- mento com os franceses e europeus do sul (Hakansson & Wootz, 1975). Na indústria automóvel, esta realidade cultural foi ignorada pelos dirigentes da francesa Renault e da sueca Volvo, o que explica o colapso de sua fusão em 1994.

  Panorama da gestão inter-cultural nas multinacionais e países lideres

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