Empowerment: estudo de casos em empresas manufatureiras.

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EMPOWERMENT: ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS MANUFATUREIRAS Claudia Heloisa Ribeiro Rodrigues Universidade de São Paulo, Escola de Engenharia de São Carlos, Avenida Trabalhador São-carlense, 400, São Carlos, SP, CEP 13566-590, e-mail: cacau_rodrigues@hotmail.com Fernando César Almada Santos Universidade de São Paulo, Escola de Engenharia de São Carlos, Departamento de Engenharia de Produção, Avenida Trabalhador São-carlense, 400, São Carlos, SP, CEP 13566-590, e-mail: almada@prod.eesc.sc.usp.br v.11, n.2, p.263-274, mai.-ago. 2004 Recebido em 21/7/2003 Aceito em 31/5/2004 Resumo O objetivo deste artigo é analisar o desenvolvimento do empowerment em duas empresas manufatureiras. Empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento do empowerment por meio dos estágios evolutivos das áreas de gestão, das configurações organizacionais, das estratégias competitivas, da gestão de recursos humanos e da qualidade. Apresenta-se um estudo de casos em duas empresas manufatureiras do interior de São Paulo, a fim de se analisar o grau de participação dos funcionários de acordo com o estágio evolutivo de suas áreas de gestão. Nas conclusões, discutem-se os fatores favoráveis, as particularidades e limitações do empowerment com base nos estudos de casos. Palavras-chave: empowerment, estágios evolutivos das áreas de gestão, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade, estratégia empresarial. 1. Introdução O empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Busca-se o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas, com o objetivo de melhorar o desempenho da organização. É uma alternativa para o paradigma tradicional de gestão. O novo paradigma está focado na desburocratização, na descentralização, na flexibilização e na inovação (Herrenkohl, Judson e Heffner, 1999; Cunningham e Hyman, 1999; Wilkinson, 1997; Pfeiffer e Dunlop, 1990). O desenvolvimento do empowerment, entretanto, necessita de um contexto organizacional que viabilize a descentralização da decisão, o compartilhamento da informação e a autonomia (Wilkinson, 1998). Vale destacar que não existe um termo único em português para o significado de empowerment. Na língua inglesa, o termo significa “the process of giving somebody the power of act” (Oxford Advanced Learner’s Dictionary, 1995). Desta forma, neste artigo, será mantido o termo da língua inglesa. Este artigo é uma continuidade da revisão bibliográfica sobre o ciclo de implementação, dimensões e tipologias do empowerment (Rodrigues e Santos, 2001). Inicialmente, realiza-se uma breve revisão bibliográfica sobre o desenvolvimento do empowerment, por meio dos estágios evolutivos das áreas de gestão. Em seguida, apresenta-se um estudo de casos em duas empresas manufatureiras do Estado de São Paulo, a fim de se analisar o desenvolvimento do empowerment nestas empresas nos últimos dez anos, ou seja, no período de 1993 a 2002. 2. Tipos de empowerment Ford e Fottler (1996) usam dois parâmetros para propor diferentes tipos de empowerment: a autoridade para tomada de decisão sobre o contexto do trabalho e a autoridade para tomada de decisão sobre o conteúdo do trabalho (Figura 1). No Ponto A, não há literalmente nenhum poder de toma- 264 Rodrigues e Santos − Empowerment: Estudo de Casos em Empresas Manufatureiras da de decisão associada ao trabalho, nem em termos de conteúdo do trabalho nem de contexto do trabalho. Este ponto representa o trabalho altamente repetitivo da linha de montagem tradicional (Ford e Fottler, 1996). No Ponto B, o estabelecimento de atividades representa a essência dos programas de empowerment usados atualmente. Aqui, ao trabalhador é dada uma grande responsabilidade para decidir sobre o conteúdo do trabalho, e pouca para o contexto (Ford e Fottler, 1996). No Ponto C, o empowerment participativo representa uma área mais típica de grupos de trabalho autônomos, os quais são usualmente envolvidos na identificação de problemas, busca de alternativas e recomendação da melhor alternativa para o conteúdo do trabalho (Ford e Fottler, 1996). No Ponto D, a definição de missão representa uma situação incomum e raramente discutida na literatura de empowerment. Um exemplo poderia ser uma equipe em uma operação de manutenção sindicalizada, à qual é dada a tarefa de decidir se uma atividade seria melhor realizada por um terceiro ou pelos atuais empregados (Ford e Fottler, 1996). No Ponto E, o auto-gerenciamento representa uma área em que aos empregados é dada total autoridade, para a tomada de decisão sobre conteúdo do trabalho e contexto do trabalho. Para fazer isto, há a necessidade de grande confiança na capacidade dos funcionários usarem o recém-conhecido empowerment no sentido de contribuir para a eficácia organizacional. Isto requer extensivo envolvimento dos empregados no desenvolvimento da missão e das metas da organização, e a confiança de que o funcionário está pronto, desejoso e capaz de tomar decisões em seu trabalho, que reflitam contribuições sábias, inteligentes e apropriadas aos objetivos da organização (Ford e Fottler, 1996). 3. Empowerment e estágios evolutivos das áreas de gestão Busca-se, a seguir, associar o empowerment aos estágios evolutivos das áreas de gestão como propostos por Santos (2001). Autoridade para tomada de decisão sobre o contexto do trabalho CRESCENTE Implementação/ retroalimentação Escolha de alternativa Ponto D Definindo a missão Ponto E Auto - gerenciamento Avaliação de alternativas Ponto C Empowerment participativo Desenvolvimento de alternativas Identificação de problema Ponto A Nenhum empowerment Ponto B Estabelecimento de atividades Identificação de problema Desenvolvimento de alternativas Avaliação de alternativas Escolha de alternativa Implementação/ retroalimentação CRESCENTE Autoridade para tomada de decisão sobre conteúdo do trabalho Figura 1. Tipos de empowerment do funcionário (Ford e Fottler, 1996, p. 21). GESTÃO & PRODUÇÃO, v.11, n.2, p.263-274, mai.-ago. 2004 265 3.1 Empowerment no estágio de iniciação funcional A iniciação das áreas funcionais ocorre em organizações com estrutura simples (Mintzberg, 1995). Neste caso, ocorre a centralização da estratégia na figura do dono da empresa, isto é, o dono possui o poder de decisão do que deverá ou não ser feito. Durante a iniciação funcional da qualidade, os esforços se voltam para a inspeção da qualidade. A inspeção da qualidade, nesta fase, ainda é realizada de maneira informal pelo dono da empresa, que verifica se o produto foi ou não “bem feito” (Garvin, 1992.). Neste estágio, pode-se dizer que ocorre um empowerment informal dos funcionários, em razão da pouca e simples estrutura da organização e da baixa qualificação do trabalhador. Pode-se dizer que este possui a liberdade de dar “palpites” informais para executar seu trabalho. 3.2 Empowerment no estágio de especialização funcional Empresas com esta configuração organizacional são denominadas burocracias mecanizadas (Mintzberg, 1995). Neste estágio, o controle é exercido de forma intensa para coordenação do trabalho, de modo a agilizar o processo e minimizar as interrupções. As empresas de produção em massa são as mais conhecidas neste estágio. Nesse estágio, a gestão de recursos humanos deve se especializar em encontrar as pessoas certas para sustentar o crescimento e treiná-las para realizar tarefas emergentes na organização. A rigidez da estrutura organizacional, de suas unidades organizacionais e de seus cargos, torna identicamente rígidas as várias atividades de recursos humanos, tais como o gerenciamento de carreiras, a análise e descrição de cargos, os programas de treinamento e os sistemas de remuneração. Geralmente, as empresas que se encontram no estágio de especialização funcional optam, predominantemente, pela estratégia de redução de custos “através de controles mais rígidos, minimização de custo administrativo e busca de economia de escala” (Schuler e Jackson, 1995). No estágio de especialização funcional da área de gestão da qualidade, os esforços voltam-se para a inspeção da qualidade e o controle estatístico do processo produtivo. A qualidade do produto era definida como sinônimo de perfeição técnica. Esta conceituação de qualidade estava baseada no produto e na produção (Garvin, 1992). No estágio de especialização funcional, a excessiva focalização no conteúdo do trabalho leva à criação de estruturas funcionais rígidas, que favorecem a centralização dos processos de tomada de decisão. A este estágio está associado nenhum empowerment, como mostrado no Ponto A da Figura 1. Há a possibilidade de ocorrer o estabelecimento de atividades, apresentado no Ponto B da Figura 1, porém os funcionários não participam da tomada de decisões estratégicas da empresa, podendo, unicamente, realizar mudanças em seus procedimentos de trabalho. 3.3 Empowerment no estágio de integração interna No estágio de integração interna, as empresas criam divisões para atuar em mercados diversificados, e os gerentes divisionais necessitam de poder para administrar sua divisão, que, geralmente, tem a estrutura da burocracia mecanizada (Mintzberg, 1995). A especialização das unidades organizacionais, a padronização dos processos de trabalho e as atividades de controle passam a conviver com atividades de planejamento, o que permite a redefinição constante de objetivos estratégicos. A preocupação estratégica passa, além do custo de produção, para a qualidade e para a diferenciação, para atender aos mercados correntes. A crescente diferenciação de produtos e conseqüente criação de divisões tornam necessário gerenciar os recursos humanos distintamente em cada divisão (Santos, 1998). Pelo fato das divisões se configurarem como burocracias mecanizadas, a área de recursos humanos não tem participação efetiva no planejamento estratégico, se restringindo apenas à sua integração em âmbito divisional (Meshoulam e Baird, 1987). Neste momento, a gestão da qualidade passa a se preocupar com a garantia da qualidade e a prevenção de problemas, incorporando conceitos gerenciais como: quantificação dos custos de qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e “zero defeito” (Garvin, 1992). É importante frisar que a centralização de poder decisório, por parte da gerência divisional, não permite que representantes das áreas funcionais contemplem o contexto do trabalho de forma a visualizar as necessidades do ambiente competitivo e levar colaborações efetivas, para a gestão da estratégia empresarial (Mintzberg, 1995). Aperfeiçoam-se os processos decisórios, porém sua evolução limita-se ao contexto do trabalho, com o objetivo de apoiar internamente a estratégia empresarial. A este estágio de integração interna está associado, inicialmente, o estabelecimento de atividades, apresentado no Ponto B da Figura 1. À medida que as divisões aprofundam o relacionamento com seu ambiente competitivo, intensificam e descentralizam seus processos decisórios, caminha-se para o empowerment participativo (Ponto C da Figura 1). 3.4 Empowerment no estágio de integração externa No estágio de integração externa, as empresas operam em um ambiente competitivo no qual a característica principal é a complexidade, isto é, para competir, as empresas necessitam estar sempre alterando suas linhas de produtos. Como as empresas organizam-se em equipes ad hoc, esta configuração denominada-se adhocracia (Mintzberg, 1995). Há uma necessidade de constante alinhamento da gestão de recursos humanos com a direção estratégica dos negócios, o que exige uma postura pró-ativa desta área funcional, obtida por meio de um alto nível de envolvimento na organi- 266 Rodrigues e Santos − Empowerment: Estudo de Casos em Empresas Manufatureiras Estágio 4: Integração Externa Adhocracia Estágio 3: Integração interna Forma Divisionalizada Integração estratégica Inovação Integração funcional Inovação Qualidade Gerenciamento estratégico da qualidade Empowerment: Auto gerenciamento Garantia da qualidade Empowerment: Estabelecimento de atividades ou Participativo Estágio 2: Especialização funcional Estágio 1: Iniciação funcional Burocracia Mecanizada Crescimento controlado Crescimento funcional Qualidade Custo Estrutura Simples Iniciação funcional Custo Controle estatístico de processo Empowerment: Nenhum Empowerment ou Estabelecimento de Atividades Inspeção da qualidade Empowerment: informal ESTÁGIOS EVOLUTIVOS DAS ÁREAS DE GESTÃO (Santos, 2001) ESTRUTURA (Mintzberg, 1985) RECURSOS HUMANOS (Meshoulam e Baird, 1987) ESTRATÉGIA (Schuler e Jackson, 1995) QUALIDADE (Garvin,1992) TIPOS DE EMPOWERMENT (Ford e Fottler, 1996) Figura 2. Relacionamento do empowerment com estrutura, gestão de recursos humanos, estratégia, gestão da qualidade e estágios evolutivos das áreas de gestão. zação e habilidade de tratar as macro-questões (Meshoulam e Baird, 1987). A gestão da qualidade passa a colaborar com a formulação da estratégia empresarial e com todas as etapas do processo produtivo, desde marketing a pesquisa e desenvolvimento. A gestão estratégica da qualidade privilegia dimensões da qualidade, que aumentam a competitividade do produto em nichos da qualidade. A qualidade do produto passa a depender da qualidade do sistema produtivo, e a satisfação do cliente depende do que a concorrência oferece (Garvin, 1992). No estágio de integração externa, as áreas funcionais passam a participar efetivamente da formulação de estratégias de negócios a partir do diagnóstico do ambiente competitivo e do contexto do trabalho. À estrutura departamental sobrepõem-se equipes interfuncionais para levar adiante programas de inovação. A este estágio evolutivo das áreas funcionais, tem-se associado o empowerment do tipo autogerenciamento (Ponto E da Figura 1). A Figura 2 relaciona os estágios evolutivos das áreas de gestão com as configurações organizacionais, a gestão de recursos humanos, a estratégia empresarial, a gestão da qualidade e o desenvolvimento do empowerment. 4. Estudo de casos Neste item é analisado o desenvolvimento do empowerment em duas empresas manufatureiras com base no arcabouço teórico desenvolvido anteriormente. 4.1 Metodologia adotada na pesquisa Nesta pesquisa, pretende-se analisar o processo produtivo, o histórico da empresa e sua atuação no mercado nos últimos dez anos. A escolha dessas empresas deve-se à potencialidade de se realizar uma análise comparativa dos processos de desenvolvimento e dos tipos de empowerment com o estágio evolutivo das áreas de gestão da empresa, verificar as estratégias competitivas, os programas de qualidade, bem GESTÃO & PRODUÇÃO, v.11, n.2, p.263-274, mai.-ago. 2004 267 como a gestão de recursos humanos que viabilizaram esta abordagem de projeto de trabalho (Rodrigues, 2002). Investigam-se as seguintes questões teóricas e práticas sobre empowerment: desenvolvimento do empowerment na empresa; relacionamento entre o desenvolvimento do empowerment e o estágio evolutivo das áreas de gestão; relacionamento entre empowerment e a estratégia competitiva adotada pela organização e o grau de participação do funcionário na elaboração de estratégias da manufatura; programas de qualidade utilizados na empresa; políticas de recursos humanos compatíveis com o empowerment, tais como clareza de metas para os funcionários, autonomia dos funcionários para definir as metas na manufatura, competências e habilidades individuais e de equipe, adquiridas durante o empowerment; programas de treinamento e desenvolvimento associados ao empowerment; e participação dos funcionários no estabelecimento de índices de desempenho. Foram escolhidas duas empresas situadas no interior do Estado de São Paulo, que possuíam as seguintes características: empresas manufatureiras do setor metal-mecânico; empresas líderes de mercado que estão enfrentando alto nível de concorrência; e empresas que operam com processos produtivos diferenciados: a primeira apresenta processo de produção em massa e a segunda, por lotes ou encomenda. A pesquisa realizada tem um caráter exploratório e foi realizada por meio de entrevistas estruturadas, aplicadas em visitas técnicas. As entrevistas foram aplicadas aos seguintes gerentes: geral da organização, de recursos humanos, de desenvolvimento de produto, de qualidade e de produção, de cada empresa estudada. Na Empresa A, foram entrevistados somente o gerente de produção e o de recursos humanos, pelo fato de a empresa não possuir, nesta unidade, os gerentes geral, de qualidade e de desenvolvimento de produto. A pesquisa foi realizada durante o segundo semestre de 2002. Assim sendo, todas as informações aqui colocadas referemse a este período de tempo. Relacionam-se as questões e as práticas utilizadas nas empresas. Por fim, realiza-se uma análise comparativa entre a bibliografia pesquisada e a realidade nas empresas. A Empresa A caracteriza-se como uma das plantas in- dustriais da Divisão Brasil de uma empresa multinacional sueca. A segunda empresa estudada, Empresa B, constitui a Divisão Brasil de uma empresa multinacional norte-americana (Tabela 1). A Empresa A faz parte de uma grande corporação que atua em diversos mercados: farmacêutico, automotivo, telecomunicação, compressores e ferramentas, madeira, indústria de rolamentos, indústria elétrica e de eletrodomésticos. As empresas do grupo sueco movimentam em torno de cem bilhões de dólares por ano, atuando também no setor de hotelaria, informática, aviação, comunicação e finanças, e possuem o maior banco sueco. A Empresa A é uma planta regional pertencente à Acesso em: 17 jul. 2009) 65 O Marechal Castelo Branco assumiu a Presidência da República em 15.04.1964. 116 A denominação do bairro remete à figura de Francisco dos Santos, o Chico dos Santos, dono de um rancho às margens do rio Machado onde ele administrava um entreposto de mercadorias, uma venda e uma pousada para os viajantes que comercializavam produtos através da estação de Fama (1896) da Estrada de Ferro Muzambinho e do barco que ia de Fama até a Cachoeira (ainda existente no rio Machado e próxima ao bairro). Segundo um de seus descendentes, Sr. João Esmeraldo Reis, nascido em 1932, figura de destaque no bairro, quando da construção de Furnas, a expectativa dos moradores é que a energia elétrica chegasse ao bairro. Até então apenas os moradores mais abastados do bairro eram sócios de uma pequena usina elétrica, inaugurada em 12 de abril de 1951.66 Em seu depoimento à pesquisadora, em estudo prévio sobre a comunidade atendida pela Fundamar, em 1994, Sr. João Esmeraldo relembrou as várias pontes construídas sobre o rio Machado, interligando o bairro do Chico dos Santos ao bairro do Coroado no município vizinho de Alfenas. Antes da construção da primeira ponte a travessia era de barco e para o gado era na água. Segundo o depoente, quando a primeira ponte foi construída, em torno de 1920, só aqueles que contribuíram para a obra tinham livre acesso. Os demais tinham que pagar para atravessar ou se valerem dos préstimos do barqueiro, Chiquinho Cordeiro. Depois que o rio Machado foi represado por Furnas, no bairro Chico dos Santos (1965?) a terceira ponte foi construída pela comunidade com ajuda de ambas prefeituras – Paraguaçu e Alfenas. O Sr. João Esmeraldo 66 O jornal “O Paraguassu”, Paraguaçu (MG), n. 496 de 15 abr. 1951 traz a notícia: “Inauguração da Luz Eletrica no Bairro Chicos dos Santos”. Segundo Sr. João Esmeraldo, eram vinte e dois sócios envolvidos na construção da usina de energia elétrica, captando as águas do ribeirão que deságua no rio Machado, no bairro Chico dos Santos. O responsável pela usina era Geraldo de Abreu, de Alfenas. 117 participou da construção da ponte de madeira amarrada com cipó, a base era de pedra e sua extensão era de 22m. Foi construída entre 25 de julho e 25 de agosto de 1967. Edição de “A Voz da Cidade” de 1º de outubro de 1967 confirma a informação de nosso depoente. Furnas só viria construir a ponte sobre o rio Machado, em substituição à antiga, já interditada, em 1981. O jornal “A Voz da Cidade” de 28 de março de 1981 refere-se a um convênio entre a Prefeitura Municipal de Paraguaçu e Furnas – Centrais Elétricas S/A para construção de obras para evitar o ilhamento de alguns produtores rurais, cujas propriedades localizam-se nas margens do lago de Furnas. Refere-se ainda à construção da nova ponte do rio Machado, de interesse direto dos moradores do Bairro dos Santos (bairro Chico dos Santos, em Paraguaçu) e do Coroado, no município de Alfenas, a ser executada diretamente por Furnas. Raro exemplo de publicação de memórias sobre um bairro rural do município de Paraguaçu, o livro “Memórias do Chico dos Santos”, de autoria de Edson Vianei Alves (1949-2002), sobrinho materno do depoente João Esmeraldo, registra suas lembranças sobre o rio Machado, ao tempo de seu pai, Joaquim Felipe: “No rio Machado, ele [o pai] pescava dourado, curimba, tubarana, piapava, mandi, bagre e lambari.” (ALVES, 2000, p. 34) Sr. José Cavaleiro, mais conhecido por Tonico Cavaleiro (1933), também nascido e ainda morador no bairro Chico dos Santos, lembra-se também das boas pescarias no rio Machado. Mas afirma que o represamento do rio facilitou muito a vida, pela facilidade de captação d‟água para a lavoura, 118 principalmente do alho, principal atividade do bairro na década de 50 a 60.67 Sr. Hélio Meirante, nascido em 1935, também nascido e ainda residente nas mesmas terras que foram de seus pais, às margens do rio Machado, lembra-se que seu pai perdeu três alqueires de terra e foi indenizado pelo valor nominal das mesmas. Seu irmão, Ademir de Souza Meirante, nascido em 1953, calcula em dez alqueires as terras perdidas por seu pai para Furnas. A chegada dos técnicos de Furnas no bairro é rememorada pelos irmãos Meirante: Foi uma coisa. Da moda que a gente nem esperava. Que antes a gente via passar, fazer a marcação, e ficava abismado de ver aquelas condução no meio do pasto. Que era para fazer a marcação, onde a água ia atingir. [.] Eles não explicava nada. Eles entrava [sic] no meio do pasto, com aqueles jipes, com aqueles aparelhos, marcando tudinho. Eles nunca veio [sic] aqui. (Depoimento do Sr. Hélio Meirante, 2009) Foi enchendo e foi acabando tudo. Se não vendesse [para Furnas] já perdia tudo. Lá no retiro, pra baixo do Matão, o rapaz não quis vender a casa, o terreno, de jeito nenhum. Não vendeu. Eu vi a casa, o terreno foi subindo, sumiu tudo. Perdeu tudo. [.] Que nem eles falou [sic]: „aqui tando cheio é nossa, tando seco é seu‟. (Depoimento do Sr. Ademir Meirante, 2009) Sr. Tonico Cavaleiro, quando indagado sobre a reação da população do bairro à chegada de Furnas, disse: “o povo achou bão [sic] e é bão [sic] até hoje”.68 67 O almanaque “O Sul-Mineiro Ilustrado” em reportagem intitulada “O Desenvolvimento de Paraguassú e a Administração Cristiano Otoni do Prado”, datado de 1941, informa sobre a cultura de alho no município, cuja produção “figura em primeiro logar no Brasil”. 68 Os depoimentos desses moradores ribeirinhos foram filmados por um grupo de educadores da Fazenda-Escola Fundamar, em 2009. Fragmentos de seus depoimentos foram incorporados a uma apresentação em PowerPoint integrante do instrumento de capacitação dos educadores, objeto dessa dissertação. 119 6.9. CINQUENTENÁRIO DE FURNAS: DUAS VERSÕES DISTINTAS Em 2000, a denúncia sobre as péssimas condições sanitárias do lago de Furnas era objeto do jornal “A Voz da Cidade”, em 1º de setembro. À época a preocupação era com o baixo nível das águas do lago, que prejudicava o turismo, principal fonte de renda da população lindeira. O jornal faz um paralelo entre os prejuízos daquele momento e aqueles sofridos à época da constituição do lago. E especula sobre as causas do rebaixamento do nível das águas, entre elas, a rivalidade entre o então presidente Fernando Henrique Cardoso e o governador Itamar Franco69, sobre a privatização de Furnas. Segundo essa versão, frente às ameaças do governador contra a privatização, o Presidente teria pedido à direção da empresa para esvaziar o lago. O jornal ainda noticia uma reunião de representantes da Associação dos Municípios do Lago de Furnas (ALAGO) com a diretoria da empresa em 28.11.2000, para encontrar soluções para as agressões ambientais que a represa vinha sofrendo, bem como recuperar o passivo que a empresa tinha com os municípios lindeiros: Diariamente são despejados no local, dejetos sanitários, industriais e agrotóxicos. A falta de infra-estrutura e a de uma política de utilização do Lago vem comprometendo o desenvolvimento da região, que aposta no turismo como uma das ferramentas para reverter a estagnação econômica. (A VOZ DA CIDADE, 12 set. 2000, p. 1) Em 2007, ano do cinqüentenário de Furnas, o jornal Estado de Minas, de Belo Horizonte, trouxe dois artigos sobre o evento, que evidenciam opiniões distintas sobre os impactos gerados pelo empreendimento. 69 O governador Itamar Franco e o Presidente Fernando Henrique Cardoso assumiram seus respectivos cargos em 1999. O Presidente iniciava então seu segundo mandato. 120 Luiz Neves de Souza, mestre em turismo e meio ambiente, em artigo intitulado “Os 50 Anos do Lago de Furnas”, denuncia a ausência de políticas públicas que canalizassem esforços voltados à preservação ambiental e também de projetos consistentes e objetivos para o fomento e desenvolvimento do turismo na região. E reclama: Basta percorrer as 34 cidades do Lago de Furnas e observar, em todas elas, toneladas de rejeitos em esgoto e lixo, além de defensivos agrícolas que são despejados em diversas regiões que se dizem próprias para o turismo e para a prática de esportes náuticos, para não falar da situação caótica da rede viária local. (SOUZA, 2007) O senador Eliseu Resende, no artigo intitulado “A Epopéia de Furnas” em “homenagem evocativa ao cinqüentenário”, imagina que sem a energia elétrica e a Petrobrás, o Brasil estaria hoje nos mesmos níveis de muitos países da África. Durante esse tempo [desde 1957] construímos nossos portos e modernizamos outros; instalamos a indústria química de base; desenvolvemos a produção de veículos e de navios; e entramos, firmes, na aeronáutica. Para tudo isso contribuiu a energia de Furnas e a que ela transporta e distribui, pelo principal sistema de interligação das grandes geradoras nacionais (RESENDE, 2007, p. 9). Ambos pontos de vista refletem faces distintas de um mesmo fato histórico. A percepção do ganho pela geração de energia para o desenvolvimento industrial nacional versus os prejuízos Kim, J.; Saito, K.; Sakamato, A.; Inoue, M.; Shirouzu, M.; Yokoyama, S. Crystal structure of the complex of the human Epidermal Growth Factor and receptor extracellular domains. Cell, v. 110, p. 775-787, 2002. Ortega, A.; Pino, J.A. Los constituyentes volátiles de las frutas tropicales. II. Frutas de las especies de Carica. Alimentaria. Revista Tecnología Higiene Alimentos, v. 286, p. 27-40, 1997. Oshima, J.; Campisi, J. 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