MANAGEMENTUL PROIECTULUI

 0  3  7  2017-01-30 07:30:02 Report infringing document
Documento informativo

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

  

Aurel MihuŃ

Universitatea Europeană "Drăgan" din Lugoj, Facultatea de tiinŃe Economice

Str. Ion Huniade, Nr. 2, 350500 Lugoj, Timi , România, Tel. 0256 – 359.198,

  

Fax. 0256 – 359.200, aurelmihut@yahoo.com

Abstract

  

The project management approach in this course material is based on two main directions,

one on management as a process and management of a second level of coverage project.

The approach considered normal scale starts from a research project and has precise

references to the research project level considered necessary and sufficient for the students.

The two directions aim to cover resource management, elements of planning, coordination

and team management decision, evaluation and communication. These will be treated

alongside a project management structure> initiating, controlling and concluding the

project. Once the working group is heterogeneous, the introduction of all items is made

from the base!level construction .Thus presenting some of the components, methods or

tools may seem too detailed for students who they know or have used full or partial. In idea

to get a relatively uniform basis of work, this mode is necessarily revealed.

  

Keywords: project, subproject, fixtures, management projects, feasibility study, operation,

objective, purpose, SMART

1. Managementul Proiectului

  Managementul proiectului presupune utilizarea tuturor cuno tinŃelor, abilităŃilor i tehnicilor de proiectare a activităŃilor în scopul de a depă i nevoile i a realiza obiectivele propuse în proiect. Elementele principale care caracterizează managementul de proiect se referă la caracterul discontinuu, în sensul că pot fi identificate cu precizie un moment de demarare i un moment de finalizare, prin urmare o durată limitată i delimitată în timp, iar cel de!al doilea element central este reprezentat de flexibilitate i ajustare în utilizarea instrumentelor de lucru.

  Managementul de proiect ca proces de management se constituie armonizarea unei suite ce componente considerate ca parte integrantă a procesului: managementul integrat managementul de domeniu managementul timpului managementul costului managementul calităŃii managementul resurselor umane managementul comunicării managementul riscului managementul achiziŃiilor

  

481

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

  

Aurel MihuŃ

Universitatea Europeană "Drăgan" din Lugoj, Facultatea de tiinŃe Economice

Str. Ion Huniade, Nr. 2, 350500 Lugoj, Timi , România, Tel. 0256 – 359.198,

  

Fax. 0256 – 359.200, aurelmihut@yahoo.com

Abstract

  

The project management approach in this course material is based on two main directions,

one on management as a process and management of a second level of coverage project.

The approach considered normal scale starts from a research project and has precise

references to the research project level considered necessary and sufficient for the students.

The two directions aim to cover resource management, elements of planning, coordination

and team management decision, evaluation and communication. These will be treated

alongside a project management structure> initiating, controlling and concluding the

project. Once the working group is heterogeneous, the introduction of all items is made

from the base!level construction .Thus presenting some of the components, methods or

tools may seem too detailed for students who they know or have used full or partial. In idea

to get a relatively uniform basis of work, this mode is necessarily revealed.

  

Keywords: project, subproject, fixtures, management projects, feasibility study, operation,

objective, purpose, SMART

1. Managementul Proiectului

  Managementul proiectului presupune utilizarea tuturor cuno tinŃelor, abilităŃilor i tehnicilor de proiectare a activităŃilor în scopul de a depă i nevoile i a realiza obiectivele propuse în proiect. Elementele principale care caracterizează managementul de proiect se referă la caracterul discontinuu, în sensul că pot fi identificate cu precizie un moment de demarare i un moment de finalizare, prin urmare o durată limitată i delimitată în timp, iar cel de!al doilea element central este reprezentat de flexibilitate i ajustare în utilizarea instrumentelor de lucru.

  Managementul de proiect ca proces de management se constituie armonizarea unei suite ce componente considerate ca parte integrantă a procesului: managementul integrat managementul de domeniu managementul timpului managementul costului managementul calităŃii managementul resurselor umane managementul comunicării managementul riscului managementul achiziŃiilor

  

481

  1.1. CerinŃele principale la care trebuie să răspundă un proiect, atât la

  nivelul obiectivelor i nivelului realizării acestora, cât i la scara derulării activităŃilor specifice se referă la: să răspundă cerinŃelor beneficiarului să se încadreze în buget să se încadreze în timp Însumând aceste cerinŃe putem sumariza cele trei dimensiuni de urmărit prin managementul proiectului, respectiv, performanŃa, costul i timpul. Întrucât două dintre acestea se referă în mod specific la consumul de resurse, iar suprapunerea lor influenŃează în mod critic prima dimensiune (performanŃa), vom acorda o atenŃie deosebită tratării acestui aspect i utilizării instrumentelor specifice de lucru.

  1.2. Tehnicile specifice de lucru se bazează pe proiectarea, stabilirea,

  organizarea i urmărirea agendei (atât a proiectului cât i a activităŃilor), dezvoltarea produsului (în speŃă, a obiectului sau obiectelor cercetării, în cazul nostru), managementul resurselor i monitorizarea/evaluarea progresului.

  Cu trimitere specială la resurse, trebuie să punctăm faptul că identificarea acestora în faza de proiectare i concepŃie este esenŃială amplasării economice a proiectului. Astfel, paralel resurselor indispensabile (categorie în care, funcŃie de domeniul abordat putem include instrumente de lucru, materiale i metode fără de care nu se poate atinge finalitatea cercetării) trebuie adăugate toate resursele colaterale, posibil de atras în proiect. Maniera în care această a doua categorie poate contribui este fie integral, prin introducerea de sponsori, fie prin colaborări, atunci când acestea se adaugă pe principiul complementarităŃii.

  Identificarea resurselor se poate dovedi o activitate laborioasă, în special atunci când ea este dezvoltată ca exerciŃiu pentru prima dată. O formă recomandată acestor situaŃii presupune identificarea resurselor prin detalierea activităŃilor specifice. Astfel, la un listing complet al activităŃilor i asocierea acestora cu necesarul de resurse (fie materiale, fie umane) se poate obŃine un inventar relativ complet al necesarului în proiect. O recomandare de formulat în cazul proiectelor de cercetare cu o durată mai mare de un an o constituie rezervele necesare datorită posibilelor modificări în timp ale valorilor, volumelor sau termenelor. Dimensionarea acestor rezerve poate ridica probleme de justificare a bugetului sau de completare/finalizarea a activităŃilor respective atunci când sunt supra sau subdimensionate.

  Orice proiect, fie dezvoltat individual, fie în echipă presupune atribuirea unei poziŃii de coordonare, respectiv poziŃia unui manager de proiect. Este evidentă ocuparea acestei poziŃii în situaŃia proiectelor de cercetare individuale, iar absenŃa unei echipe de proiect, de i aparentă, este suplinită prin resursele umane atrase în proiect, fie i de manieră temporară. Rolul i poziŃia managerului de proiect acoperă: managementul i supervizarea proiectului; definirea proiectului prin specificare sarcinilor, mobilizarea i atragerea de resurse i structurarea echipei (acolo unde este necesar);

  

482 asigură îndeplinirea sarcinilor Ńi motivează personalul implicat pentru înscrierea în parametrii de timp; dezvoltă abilităŃi tehnice ! planificare financiară, managementul contractelor, creativitate în gândire i utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor; managementul schimbării, în condiŃiile în care nici un proiect nu se transpune 100 % vis!a!vis de planificarea iniŃială;

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

  

Aurel MihuŃ

Universitatea Europeană "Drăgan" din Lugoj, Facultatea de tiinŃe Economice

Str. Ion Huniade, Nr. 2, 350500 Lugoj, Timi , România, Tel. 0256 – 359.198,

  

Fax. 0256 – 359.200, aurelmihut@yahoo.com

Abstract

  

The project management approach in this course material is based on two main directions,

one on management as a process and management of a second level of coverage project.

The approach considered normal scale starts from a research project and has precise

references to the research project level considered necessary and sufficient for the students.

The two directions aim to cover resource management, elements of planning, coordination

and team management decision, evaluation and communication. These will be treated

alongside a project management structure> initiating, controlling and concluding the

project. Once the working group is heterogeneous, the introduction of all items is made

from the base!level construction .Thus presenting some of the components, methods or

tools may seem too detailed for students who they know or have used full or partial. In idea

to get a relatively uniform basis of work, this mode is necessarily revealed.

  

Keywords: project, subproject, fixtures, management projects, feasibility study, operation,

objective, purpose, SMART

1. Managementul Proiectului

  Managementul proiectului presupune utilizarea tuturor cuno tinŃelor, abilităŃilor i tehnicilor de proiectare a activităŃilor în scopul de a depă i nevoile i a realiza obiectivele propuse în proiect. Elementele principale care caracterizează managementul de proiect se referă la caracterul discontinuu, în sensul că pot fi identificate cu precizie un moment de demarare i un moment de finalizare, prin urmare o durată limitată i delimitată în timp, iar cel de!al doilea element central este reprezentat de flexibilitate i ajustare în utilizarea instrumentelor de lucru.

  Managementul de proiect ca proces de management se constituie armonizarea unei suite ce componente considerate ca parte integrantă a procesului: managementul integrat managementul de domeniu managementul timpului managementul costului managementul calităŃii managementul resurselor umane managementul comunicării managementul riscului managementul achiziŃiilor

  

481

  1.1. CerinŃele principale la care trebuie să răspundă un proiect, atât la

  nivelul obiectivelor i nivelului realizării acestora, cât i la scara derulării activităŃilor specifice se referă la: să răspundă cerinŃelor beneficiarului să se încadreze în buget să se încadreze în timp Însumând aceste cerinŃe putem sumariza cele trei dimensiuni de urmărit prin managementul proiectului, respectiv, performanŃa, costul i timpul. Întrucât două dintre acestea se referă în mod specific la consumul de resurse, iar suprapunerea lor influenŃează în mod critic prima dimensiune (performanŃa), vom acorda o atenŃie deosebită tratării acestui aspect i utilizării instrumentelor specifice de lucru.

  1.2. Tehnicile specifice de lucru se bazează pe proiectarea, stabilirea,

  organizarea i urmărirea agendei (atât a proiectului cât i a activităŃilor), dezvoltarea produsului (în speŃă, a obiectului sau obiectelor cercetării, în cazul nostru), managementul resurselor i monitorizarea/evaluarea progresului.

  Cu trimitere specială la resurse, trebuie să punctăm faptul că identificarea acestora în faza de proiectare i concepŃie este esenŃială amplasării economice a proiectului. Astfel, paralel resurselor indispensabile (categorie în care, funcŃie de domeniul abordat putem include instrumente de lucru, materiale i metode fără de care nu se poate atinge finalitatea cercetării) trebuie adăugate toate resursele colaterale, posibil de atras în proiect. Maniera în care această a doua categorie poate contribui este fie integral, prin introducerea de sponsori, fie prin colaborări, atunci când acestea se adaugă pe principiul complementarităŃii.

  Identificarea resurselor se poate dovedi o activitate laborioasă, în special atunci când ea este dezvoltată ca exerciŃiu pentru prima dată. O formă recomandată acestor situaŃii presupune identificarea resurselor prin detalierea activităŃilor specifice. Astfel, la un listing complet al activităŃilor i asocierea acestora cu necesarul de resurse (fie materiale, fie umane) se poate obŃine un inventar relativ complet al necesarului în proiect. O recomandare de formulat în cazul proiectelor de cercetare cu o durată mai mare de un an o constituie rezervele necesare datorită posibilelor modificări în timp ale valorilor, volumelor sau termenelor. Dimensionarea acestor rezerve poate ridica probleme de justificare a bugetului sau de completare/finalizarea a activităŃilor respective atunci când sunt supra sau subdimensionate.

  Orice proiect, fie dezvoltat individual, fie în echipă presupune atribuirea unei poziŃii de coordonare, respectiv poziŃia unui manager de proiect. Este evidentă ocuparea acestei poziŃii în situaŃia proiectelor de cercetare individuale, iar absenŃa unei echipe de proiect, de i aparentă, este suplinită prin resursele umane atrase în proiect, fie i de manieră temporară. Rolul i poziŃia managerului de proiect acoperă: managementul i supervizarea proiectului; definirea proiectului prin specificare sarcinilor, mobilizarea i atragerea de resurse i structurarea echipei (acolo unde este necesar);

  

482 asigură îndeplinirea sarcinilor Ńi motivează personalul implicat pentru înscrierea în parametrii de timp; dezvoltă abilităŃi tehnice ! planificare financiară, managementul contractelor, creativitate în gândire i utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor; managementul schimbării, în condiŃiile în care nici un proiect nu se transpune 100 % vis!a!vis de planificarea iniŃială;

  Principalele cauze care pot periclita succesul unui proiect sunt reprezentate de o slabă comunicare în interiorul i spre exteriorul echipei i proiectului; inabilitate în rezolvarea problemelor i situaŃiilor excepŃionale; abaterea de la standarde i reglementări; influenŃa nefavorabilă a vremii; situaŃii conflictuale la nivelul instituŃiei, chiar fără implicarea directă a proiectului; instabilitatea reglementărilor i cadrului de dezvoltare al proiectului; o calitate redusă a managementului; lipsă de precizie în definirea sarcinilor, activităŃilor i finalităŃii acestora; inconsistenŃă i superficialitate în evaluare.

2. Ciclul managementului de proiect

  Ciclul managementului de proiect reprezintă pa ii făcuŃi cu scopul de a: identifica pregăti implementa monitoriza, i evalua procesul, prin cuantificarea părŃilor componente procesului i efectului conjugat al acestora.

  Faza de identificare se referă atât la analiza contextului în care se încadrează proiectul (incluzând aici i mediul economic) cât i la identificarea problemelor sau obstacolelor potenŃiale, sursa, cauzele i modalităŃile de tratare/soluŃionare. Identificarea cât mai precisă a factorilor perturbatori i problemelor este critică pentru succesul proiectului, întrucât oferă o proiecŃie însoŃită de soluŃii. După identificarea problemelor, se identifică obiectivele ce fac referire la soluŃiile de ajungere la o situaŃie ideală; obiectivele se prezintă "în oglindă" cu problemele identificate. Desfă urarea proiectului ocazionează modificări urmare a adaptărilor la noile probleme identificate, sau la schimbarea priorităŃilor.

  Rezultatele analizei permit identificarea: obiectivului general scopului proiectului rezultatelor i activităŃilor Această fază de identificare presupune un inventar complet al resurselor posibil de antrenat în proiect, a a cum am menŃionat anterior. Stagiul final în analiză îl reprezintă formularea i alegerea strategiilor. Formularea strategiilor trebuie să pornească de la realismul i fezabilitatea acŃiunilor i restricŃiile legate de consumul de resurse, atât punctual pentru derularea unei activităŃi, cât i conjugat prin utilizarea instrumentelor de planificare pentru evidenŃierea suprapunerii consumurilor i cuantificarea volumului total al acestora. Primul exerciŃiu decizional îl reprezintă în fapt acest stagiu, alegerea

  

483 strategiei reprezentând unul din punctele de cheie ce pot asigura sau periclita succesul proiectului. ansele de eroare pentru acest moment sunt reduse, dar există posibilitatea interpretării incomplete a variantelor strategice i deplasarea într!un mediu în care opŃiunile diferă sensibil la nivelul rezultatelor de i cu variaŃii importante la nivelul acŃiunilor posibil de întreprins.

2. Ciclul managementului de proiect

  Ciclul managementului de proiect reprezintă pa ii făcuŃi cu scopul de a: identifica pregăti implementa monitoriza, i evalua procesul, prin cuantificarea părŃilor componente procesului i efectului conjugat al acestora.

  Faza de identificare se referă atât la analiza contextului în care se încadrează proiectul (incluzând aici i mediul economic) cât i la identificarea problemelor sau obstacolelor potenŃiale, sursa, cauzele i modalităŃile de tratare/soluŃionare. Identificarea cât mai precisă a factorilor perturbatori i problemelor este critică pentru succesul proiectului, întrucât oferă o proiecŃie însoŃită de soluŃii. După identificarea problemelor, se identifică obiectivele ce fac referire la soluŃiile de ajungere la o situaŃie ideală; obiectivele se prezintă "în oglindă" cu problemele identificate. Desfă urarea proiectului ocazionează modificări urmare a adaptărilor la noile probleme identificate, sau la schimbarea priorităŃilor.

  Rezultatele analizei permit identificarea: obiectivului general scopului proiectului rezultatelor i activităŃilor Această fază de identificare presupune un inventar complet al resurselor posibil de antrenat în proiect, a a cum am menŃionat anterior. Stagiul final în analiză îl reprezintă formularea i alegerea strategiilor. Formularea strategiilor trebuie să pornească de la realismul i fezabilitatea acŃiunilor i restricŃiile legate de consumul de resurse, atât punctual pentru derularea unei activităŃi, cât i conjugat prin utilizarea instrumentelor de planificare pentru evidenŃierea suprapunerii consumurilor i cuantificarea volumului total al acestora. Primul exerciŃiu decizional îl reprezintă în fapt acest stagiu, alegerea

  

483 strategiei reprezentând unul din punctele de cheie ce pot asigura sau periclita succesul proiectului. ansele de eroare pentru acest moment sunt reduse, dar există posibilitatea interpretării incomplete a variantelor strategice i deplasarea într!un mediu în care opŃiunile diferă sensibil la nivelul rezultatelor de i cu variaŃii importante la nivelul acŃiunilor posibil de întreprins.

  Altfel spus, se pot defini alternative strategice asemănătoare cu atingerea unui nivel diferit al rezultatelor, la fel cum se por defini strategii diferite cu a un nivel estimat al rezultatelor absolut comparabil, i în fine, forma hibridă, i poate cea care necesită maximul de atenŃie, strategii asemănătoare ce conduc la rezultate comparabile. Posibilitatea modelării diferitelor alternative oferă un tablou complet al reacŃiilor la modificarea factorilor de influenŃă i mai ales al proiecŃiilor rezultatelor i nivelului acestora în noile condiŃii.

  2.1. Flexibilitatea în managementul proiectului poate ameliora sau

  reduce considerabil influenŃele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar i în situaŃia în care apariŃia i manifestarea acestora a fost cuprinsă i cuantificată în presupunerile i riscurile asumate în cadrul alternativelor.

  2.2. Definirea obiectivelor proiectului, incluzând aici atât obiectivul

  general (derivat din tema de cercetare) cât i obiectivele specifice trebuie să Ńină cont de formularea SMART. Această înseamnă că obiectivele trebuie să fie: S ! specifice M ! măsurabile A – realizabile/realiste R ! relevante T ! încadrate în timp Trebuie făcută precizarea că există situaŃii în care obiectivele specifice ale proiectului reprezintă obiective intermediare în parcurgerea procesului i atingerea obiectivului central declarat. Astfel de situaŃii sunt relativ frecvente atunci când programul de cercetare dezvoltă un obiectiv focalizat pe o cercetare foarte îngust specializată.

  Caracterul specific al obiectivelor derivă din nevoia de a fi cât mai precis în formularea i definirea acestora, fără a permite spaŃii de interpretare sau confuzie. Obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a permite evaluarea progresului proiectului. Este important de subliniat faptul că la determinarea progresului înregistrat, fiecare indicator de progres trebuie asociat cu nivelul de realizare al obiectivelor. Abaterile sau întârzierile înregistrate în realizarea obiectivelor se constituie în sursă de analiză pentru ameliorarea ciclului proiectelor.

  Realismul obiectivelor a a cum a fost subliniat anterior, derivă din

  volumul i nivelul activităŃilor i resurselor. Definirea obiectivelor trebuie să Ńină seama de măsura în care acestea sunt fezabile i nu de nivelul sau calea necesare de urmat în atingerea obiectivului general.

  RelevanŃa obiectivelor reprezintă gradul de coerenŃă în integrarea

  obiectivelor specifice în obiectivul general. Din nou, calea de urmat este reprezentată de disponibilitatea resurselor i acŃiunilor de întreprins i nu de un model general sau o practică relativ curentă în tratarea unor teme apropiate ca

  

484 domeniu, subiect sau abordare.

2. Ciclul managementului de proiect

  Ciclul managementului de proiect reprezintă pa ii făcuŃi cu scopul de a: identifica pregăti implementa monitoriza, i evalua procesul, prin cuantificarea părŃilor componente procesului i efectului conjugat al acestora.

  Faza de identificare se referă atât la analiza contextului în care se încadrează proiectul (incluzând aici i mediul economic) cât i la identificarea problemelor sau obstacolelor potenŃiale, sursa, cauzele i modalităŃile de tratare/soluŃionare. Identificarea cât mai precisă a factorilor perturbatori i problemelor este critică pentru succesul proiectului, întrucât oferă o proiecŃie însoŃită de soluŃii. După identificarea problemelor, se identifică obiectivele ce fac referire la soluŃiile de ajungere la o situaŃie ideală; obiectivele se prezintă "în oglindă" cu problemele identificate. Desfă urarea proiectului ocazionează modificări urmare a adaptărilor la noile probleme identificate, sau la schimbarea priorităŃilor.

  Rezultatele analizei permit identificarea: obiectivului general scopului proiectului rezultatelor i activităŃilor Această fază de identificare presupune un inventar complet al resurselor posibil de antrenat în proiect, a a cum am menŃionat anterior. Stagiul final în analiză îl reprezintă formularea i alegerea strategiilor. Formularea strategiilor trebuie să pornească de la realismul i fezabilitatea acŃiunilor i restricŃiile legate de consumul de resurse, atât punctual pentru derularea unei activităŃi, cât i conjugat prin utilizarea instrumentelor de planificare pentru evidenŃierea suprapunerii consumurilor i cuantificarea volumului total al acestora. Primul exerciŃiu decizional îl reprezintă în fapt acest stagiu, alegerea

  

483 strategiei reprezentând unul din punctele de cheie ce pot asigura sau periclita succesul proiectului. ansele de eroare pentru acest moment sunt reduse, dar există posibilitatea interpretării incomplete a variantelor strategice i deplasarea într!un mediu în care opŃiunile diferă sensibil la nivelul rezultatelor de i cu variaŃii importante la nivelul acŃiunilor posibil de întreprins.

  Altfel spus, se pot defini alternative strategice asemănătoare cu atingerea unui nivel diferit al rezultatelor, la fel cum se por defini strategii diferite cu a un nivel estimat al rezultatelor absolut comparabil, i în fine, forma hibridă, i poate cea care necesită maximul de atenŃie, strategii asemănătoare ce conduc la rezultate comparabile. Posibilitatea modelării diferitelor alternative oferă un tablou complet al reacŃiilor la modificarea factorilor de influenŃă i mai ales al proiecŃiilor rezultatelor i nivelului acestora în noile condiŃii.

  2.1. Flexibilitatea în managementul proiectului poate ameliora sau

  reduce considerabil influenŃele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar i în situaŃia în care apariŃia i manifestarea acestora a fost cuprinsă i cuantificată în presupunerile i riscurile asumate în cadrul alternativelor.

  2.2. Definirea obiectivelor proiectului, incluzând aici atât obiectivul

  general (derivat din tema de cercetare) cât i obiectivele specifice trebuie să Ńină cont de formularea SMART. Această înseamnă că obiectivele trebuie să fie: S ! specifice M ! măsurabile A – realizabile/realiste R ! relevante T ! încadrate în timp Trebuie făcută precizarea că există situaŃii în care obiectivele specifice ale proiectului reprezintă obiective intermediare în parcurgerea procesului i atingerea obiectivului central declarat. Astfel de situaŃii sunt relativ frecvente atunci când programul de cercetare dezvoltă un obiectiv focalizat pe o cercetare foarte îngust specializată.

  Caracterul specific al obiectivelor derivă din nevoia de a fi cât mai precis în formularea i definirea acestora, fără a permite spaŃii de interpretare sau confuzie. Obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a permite evaluarea progresului proiectului. Este important de subliniat faptul că la determinarea progresului înregistrat, fiecare indicator de progres trebuie asociat cu nivelul de realizare al obiectivelor. Abaterile sau întârzierile înregistrate în realizarea obiectivelor se constituie în sursă de analiză pentru ameliorarea ciclului proiectelor.

  Realismul obiectivelor a a cum a fost subliniat anterior, derivă din

  volumul i nivelul activităŃilor i resurselor. Definirea obiectivelor trebuie să Ńină seama de măsura în care acestea sunt fezabile i nu de nivelul sau calea necesare de urmat în atingerea obiectivului general.

  RelevanŃa obiectivelor reprezintă gradul de coerenŃă în integrarea

  obiectivelor specifice în obiectivul general. Din nou, calea de urmat este reprezentată de disponibilitatea resurselor i acŃiunilor de întreprins i nu de un model general sau o practică relativ curentă în tratarea unor teme apropiate ca

  

484 domeniu, subiect sau abordare.

  Încadrarea în timp este legată într!o măsură considerabilă de realismul

  obiectivelor formulate i de aceea cele două trebuiesc tratate împreună. Timpul reprezintă în mod curent cea mai limitată resursă în managementul proiectelor ( i nu numai). Una dintre cerinŃele principale ale unui proiect este aceea de a se încadra în timp. Ca o menŃiune, consumul suplimentar din resursa timp conduce inevitabil la consumuri neplanificate din celelalte resurse, i în special, resurse financiare.

  În formularea i definirea obiectivelor, mai ales pentru promotorii sau managerii de proiect aflaŃi la primele cicluri de proiect, trebuie acordată o atenŃie specială diferenŃierii obiectivelor de indicatorii de progres.

  Indicatorii de progres includ următoarele elemente: cantitate, calitate, timp. Utilizarea indicatorilor de progres este crucială planificării i monitorizării proiectului. Aceste elemente introduc prima abordare calitativă în progresul proiectului iar amplasarea i nivelul lor dau măsura dinamicii proiectului.

  2.3. Evaluarea ocupă un rol central în asigurarea stabilităŃii i succesului

  unui proiect. Planificarea oricărui program de cercetare trebuie să considere momentele, modalităŃile de evaluare i integrarea rezultatelor evaluărilor în desfă urarea ulterioară. Evaluările se bazează atât pe analiza situaŃiei i circumstanŃelor, cât i pe fluxul i conŃinutul informaŃiilor colectate până la momentul evaluării. De menŃionat că pentru evaluările ulterioare de pe parcursul proiectului, fiecare evaluare anterioară, împreună cu rezultatele i observaŃiile ocazionate, precum i integrarea acestora în ajustările de planificare, se constituie în sursă de informaŃie centrală i deosebit de importantă.

  InformaŃiile care stau la baza comunicării i analizelor trebuie să respecte un set de reguli cu privire la: formatul informaŃiei sursele de informare regularitatea informaŃiei

  2.4. Elaborarea criteriilor de evaluare

  Criterii de evaluare vor fi specificate în planul de evaluare, cu posibilitatea suplimentării sau eliminării, funcŃie de modificările situaŃiei i progresul proiectului. Definirea acestora depinde de obiectivele proiectului, temă i domeniu, etapă sau fază de progres a proiectului, obiectul i natura evaluării. Ca recomandare generală, nu se vor separa evaluările cantitative i cele calitative, ci se vor cuprinde ambele laturi în fiecare dintre evaluări.

  Un aspect deosebit de important este stabilirea scării de evaluare, astfel, fiecărui criteriu îi vor fi atribuite valori minime i maxime. Planul iniŃial de evaluare va conŃine i nivelul de atins, estimat pentru fiecare parametru de proces evaluat. EsenŃial pentru continuitatea evaluărilor, este înregistrarea nivelului atins la momentul evaluării i posibilele cauze sau surse ale abaterilor.

  În continuare vom trata harta desfă urării procesului de management al proiectului, abordată la scară generală pentru lărgirea valabilităŃii în utilizarea ulterioară a cuno tinŃelor de managementul proiectului. PărŃile considerate cu

  

485 relevanŃă redusă pentru aplicare în cadrul dezvoltării programului de cercetare vor fi tratate corespunzător, respectiv accentul va fi focalizat asupra elementelor centrale, necesare i suficiente în realizarea programului de cercetare.

2. Ciclul managementului de proiect

  Ciclul managementului de proiect reprezintă pa ii făcuŃi cu scopul de a: identifica pregăti implementa monitoriza, i evalua procesul, prin cuantificarea părŃilor componente procesului i efectului conjugat al acestora.

  Faza de identificare se referă atât la analiza contextului în care se încadrează proiectul (incluzând aici i mediul economic) cât i la identificarea problemelor sau obstacolelor potenŃiale, sursa, cauzele i modalităŃile de tratare/soluŃionare. Identificarea cât mai precisă a factorilor perturbatori i problemelor este critică pentru succesul proiectului, întrucât oferă o proiecŃie însoŃită de soluŃii. După identificarea problemelor, se identifică obiectivele ce fac referire la soluŃiile de ajungere la o situaŃie ideală; obiectivele se prezintă "în oglindă" cu problemele identificate. Desfă urarea proiectului ocazionează modificări urmare a adaptărilor la noile probleme identificate, sau la schimbarea priorităŃilor.

  Rezultatele analizei permit identificarea: obiectivului general scopului proiectului rezultatelor i activităŃilor Această fază de identificare presupune un inventar complet al resurselor posibil de antrenat în proiect, a a cum am menŃionat anterior. Stagiul final în analiză îl reprezintă formularea i alegerea strategiilor. Formularea strategiilor trebuie să pornească de la realismul i fezabilitatea acŃiunilor i restricŃiile legate de consumul de resurse, atât punctual pentru derularea unei activităŃi, cât i conjugat prin utilizarea instrumentelor de planificare pentru evidenŃierea suprapunerii consumurilor i cuantificarea volumului total al acestora. Primul exerciŃiu decizional îl reprezintă în fapt acest stagiu, alegerea

  

483 strategiei reprezentând unul din punctele de cheie ce pot asigura sau periclita succesul proiectului. ansele de eroare pentru acest moment sunt reduse, dar există posibilitatea interpretării incomplete a variantelor strategice i deplasarea într!un mediu în care opŃiunile diferă sensibil la nivelul rezultatelor de i cu variaŃii importante la nivelul acŃiunilor posibil de întreprins.

  Altfel spus, se pot defini alternative strategice asemănătoare cu atingerea unui nivel diferit al rezultatelor, la fel cum se por defini strategii diferite cu a un nivel estimat al rezultatelor absolut comparabil, i în fine, forma hibridă, i poate cea care necesită maximul de atenŃie, strategii asemănătoare ce conduc la rezultate comparabile. Posibilitatea modelării diferitelor alternative oferă un tablou complet al reacŃiilor la modificarea factorilor de influenŃă i mai ales al proiecŃiilor rezultatelor i nivelului acestora în noile condiŃii.

  2.1. Flexibilitatea în managementul proiectului poate ameliora sau

  reduce considerabil influenŃele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar i în situaŃia în care apariŃia i manifestarea acestora a fost cuprinsă i cuantificată în presupunerile i riscurile asumate în cadrul alternativelor.

  2.2. Definirea obiectivelor proiectului, incluzând aici atât obiectivul

  general (derivat din tema de cercetare) cât i obiectivele specifice trebuie să Ńină cont de formularea SMART. Această înseamnă că obiectivele trebuie să fie: S ! specifice M ! măsurabile A – realizabile/realiste R ! relevante T ! încadrate în timp Trebuie făcută precizarea că există situaŃii în care obiectivele specifice ale proiectului reprezintă obiective intermediare în parcurgerea procesului i atingerea obiectivului central declarat. Astfel de situaŃii sunt relativ frecvente atunci când programul de cercetare dezvoltă un obiectiv focalizat pe o cercetare foarte îngust specializată.

  Caracterul specific al obiectivelor derivă din nevoia de a fi cât mai precis în formularea i definirea acestora, fără a permite spaŃii de interpretare sau confuzie. Obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a permite evaluarea progresului proiectului. Este important de subliniat faptul că la determinarea progresului înregistrat, fiecare indicator de progres trebuie asociat cu nivelul de realizare al obiectivelor. Abaterile sau întârzierile înregistrate în realizarea obiectivelor se constituie în sursă de analiză pentru ameliorarea ciclului proiectelor.

  Realismul obiectivelor a a cum a fost subliniat anterior, derivă din

  volumul i nivelul activităŃilor i resurselor. Definirea obiectivelor trebuie să Ńină seama de măsura în care acestea sunt fezabile i nu de nivelul sau calea necesare de urmat în atingerea obiectivului general.

  RelevanŃa obiectivelor reprezintă gradul de coerenŃă în integrarea

  obiectivelor specifice în obiectivul general. Din nou, calea de urmat este reprezentată de disponibilitatea resurselor i acŃiunilor de întreprins i nu de un model general sau o practică relativ curentă în tratarea unor teme apropiate ca

  

484 domeniu, subiect sau abordare.

  Încadrarea în timp este legată într!o măsură considerabilă de realismul

  obiectivelor formulate i de aceea cele două trebuiesc tratate împreună. Timpul reprezintă în mod curent cea mai limitată resursă în managementul proiectelor ( i nu numai). Una dintre cerinŃele principale ale unui proiect este aceea de a se încadra în timp. Ca o menŃiune, consumul suplimentar din resursa timp conduce inevitabil la consumuri neplanificate din celelalte resurse, i în special, resurse financiare.

  În formularea i definirea obiectivelor, mai ales pentru promotorii sau managerii de proiect aflaŃi la primele cicluri de proiect, trebuie acordată o atenŃie specială diferenŃierii obiectivelor de indicatorii de progres.

  Indicatorii de progres includ următoarele elemente: cantitate, calitate, timp. Utilizarea indicatorilor de progres este crucială planificării i monitorizării proiectului. Aceste elemente introduc prima abordare calitativă în progresul proiectului iar amplasarea i nivelul lor dau măsura dinamicii proiectului.

  2.3. Evaluarea ocupă un rol central în asigurarea stabilităŃii i succesului

  unui proiect. Planificarea oricărui program de cercetare trebuie să considere momentele, modalităŃile de evaluare i integrarea rezultatelor evaluărilor în desfă urarea ulterioară. Evaluările se bazează atât pe analiza situaŃiei i circumstanŃelor, cât i pe fluxul i conŃinutul informaŃiilor colectate până la momentul evaluării. De menŃionat că pentru evaluările ulterioare de pe parcursul proiectului, fiecare evaluare anterioară, împreună cu rezultatele i observaŃiile ocazionate, precum i integrarea acestora în ajustările de planificare, se constituie în sursă de informaŃie centrală i deosebit de importantă.

  InformaŃiile care stau la baza comunicării i analizelor trebuie să respecte un set de reguli cu privire la: formatul informaŃiei sursele de informare regularitatea informaŃiei

  2.4. Elaborarea criteriilor de evaluare

  Criterii de evaluare vor fi specificate în planul de evaluare, cu posibilitatea suplimentării sau eliminării, funcŃie de modificările situaŃiei i progresul proiectului. Definirea acestora depinde de obiectivele proiectului, temă i domeniu, etapă sau fază de progres a proiectului, obiectul i natura evaluării. Ca recomandare generală, nu se vor separa evaluările cantitative i cele calitative, ci se vor cuprinde ambele laturi în fiecare dintre evaluări.

  Un aspect deosebit de important este stabilirea scării de evaluare, astfel, fiecărui criteriu îi vor fi atribuite valori minime i maxime. Planul iniŃial de evaluare va conŃine i nivelul de atins, estimat pentru fiecare parametru de proces evaluat. EsenŃial pentru continuitatea evaluărilor, este înregistrarea nivelului atins la momentul evaluării i posibilele cauze sau surse ale abaterilor.

  În continuare vom trata harta desfă urării procesului de management al proiectului, abordată la scară generală pentru lărgirea valabilităŃii în utilizarea ulterioară a cuno tinŃelor de managementul proiectului. PărŃile considerate cu

  

485 relevanŃă redusă pentru aplicare în cadrul dezvoltării programului de cercetare vor fi tratate corespunzător, respectiv accentul va fi focalizat asupra elementelor centrale, necesare i suficiente în realizarea programului de cercetare.

  Concluzii

  Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, un loc tot mai important începe să!l ocupe desfă urarea activităŃii unei firme/asociaŃii/instituŃii pe bază de proiecte. În prezent, se consideră că 50 % dintre activităŃile companiilor mari sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituŃiile publice sau private, ca i organizaŃiile non!guvernamentale au început diverse proiecte atât la nivel naŃional, cât i internaŃional. Se pot realiza proiecte în orice domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept etc.)

  Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiinŃă, ca o artă sau ca o tehnică, prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la economia de piaŃă, s!a simŃit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza cât mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăŃire sau finanŃare a ceva deja existent sau propus a se înfiinŃa. Deseori însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru finanŃare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta este i o primă gre eală în înŃelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la început. De aceea, se impune ca persoanele care se implică într!un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.

  Programul poate reprezenta o strategie locală, naŃională sau internaŃională, acesta se transpune în realitate prin proiecte i se derulează de regulă pe parcursul mai multor ani.

  Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Pentru înlăturarea acestora, prezentăm în continuare, câteva din definiŃiile date acestor termeni:

  Proiect – “ceea ce intenŃionăm să facem”. (Larousse)

  “ pe care îl urmărim, imaginea pe care ne!o formăm despre ceea ce vom întreprinde i pe care le vom folosi” (Le Robert) “un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul de Managementul Proiectelor) “un set de activităŃi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într!o perioadă de timp determinată i urmând un plan de acŃiune stabilit” (OECD) Proiectele sunt a adar activităŃi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui i care necesită structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi (produs/structură/serviciu/idee etc.)

  Obiectiv ! un rezultat scontat ce trebuie obŃinut în efortul de atingere a

  scopului proiectului i, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile i să se stabilească limite de timp pentru atingerea lor.

  Scop – rezultatul favorabil ce se a teaptă de la un proiect, nefiind necesar

486 ca acesta să fie cuantificabil.

2. Ciclul managementului de proiect

  Ciclul managementului de proiect reprezintă pa ii făcuŃi cu scopul de a: identifica pregăti implementa monitoriza, i evalua procesul, prin cuantificarea părŃilor componente procesului i efectului conjugat al acestora.

  Faza de identificare se referă atât la analiza contextului în care se încadrează proiectul (incluzând aici i mediul economic) cât i la identificarea problemelor sau obstacolelor potenŃiale, sursa, cauzele i modalităŃile de tratare/soluŃionare. Identificarea cât mai precisă a factorilor perturbatori i problemelor este critică pentru succesul proiectului, întrucât oferă o proiecŃie însoŃită de soluŃii. După identificarea problemelor, se identifică obiectivele ce fac referire la soluŃiile de ajungere la o situaŃie ideală; obiectivele se prezintă "în oglindă" cu problemele identificate. Desfă urarea proiectului ocazionează modificări urmare a adaptărilor la noile probleme identificate, sau la schimbarea priorităŃilor.

  Rezultatele analizei permit identificarea: obiectivului general scopului proiectului rezultatelor i activităŃilor Această fază de identificare presupune un inventar complet al resurselor posibil de antrenat în proiect, a a cum am menŃionat anterior. Stagiul final în analiză îl reprezintă formularea i alegerea strategiilor. Formularea strategiilor trebuie să pornească de la realismul i fezabilitatea acŃiunilor i restricŃiile legate de consumul de resurse, atât punctual pentru derularea unei activităŃi, cât i conjugat prin utilizarea instrumentelor de planificare pentru evidenŃierea suprapunerii consumurilor i cuantificarea volumului total al acestora. Primul exerciŃiu decizional îl reprezintă în fapt acest stagiu, alegerea

  

483 strategiei reprezentând unul din punctele de cheie ce pot asigura sau periclita succesul proiectului. ansele de eroare pentru acest moment sunt reduse, dar există posibilitatea interpretării incomplete a variantelor strategice i deplasarea într!un mediu în care opŃiunile diferă sensibil la nivelul rezultatelor de i cu variaŃii importante la nivelul acŃiunilor posibil de întreprins.

  Altfel spus, se pot defini alternative strategice asemănătoare cu atingerea unui nivel diferit al rezultatelor, la fel cum se por defini strategii diferite cu a un nivel estimat al rezultatelor absolut comparabil, i în fine, forma hibridă, i poate cea care necesită maximul de atenŃie, strategii asemănătoare ce conduc la rezultate comparabile. Posibilitatea modelării diferitelor alternative oferă un tablou complet al reacŃiilor la modificarea factorilor de influenŃă i mai ales al proiecŃiilor rezultatelor i nivelului acestora în noile condiŃii.

  2.1. Flexibilitatea în managementul proiectului poate ameliora sau

  reduce considerabil influenŃele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar i în situaŃia în care apariŃia i manifestarea acestora a fost cuprinsă i cuantificată în presupunerile i riscurile asumate în cadrul alternativelor.

  2.2. Definirea obiectivelor proiectului, incluzând aici atât obiectivul

  general (derivat din tema de cercetare) cât i obiectivele specifice trebuie să Ńină cont de formularea SMART. Această înseamnă că obiectivele trebuie să fie: S ! specifice M ! măsurabile A – realizabile/realiste R ! relevante T ! încadrate în timp Trebuie făcută precizarea că există situaŃii în care obiectivele specifice ale proiectului reprezintă obiective intermediare în parcurgerea procesului i atingerea obiectivului central declarat. Astfel de situaŃii sunt relativ frecvente atunci când programul de cercetare dezvoltă un obiectiv focalizat pe o cercetare foarte îngust specializată.

  Caracterul specific al obiectivelor derivă din nevoia de a fi cât mai precis în formularea i definirea acestora, fără a permite spaŃii de interpretare sau confuzie. Obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a permite evaluarea progresului proiectului. Este important de subliniat faptul că la determinarea progresului înregistrat, fiecare indicator de progres trebuie asociat cu nivelul de realizare al obiectivelor. Abaterile sau întârzierile înregistrate în realizarea obiectivelor se constituie în sursă de analiză pentru ameliorarea ciclului proiectelor.

  Realismul obiectivelor a a cum a fost subliniat anterior, derivă din

  volumul i nivelul activităŃilor i resurselor. Definirea obiectivelor trebuie să Ńină seama de măsura în care acestea sunt fezabile i nu de nivelul sau calea necesare de urmat în atingerea obiectivului general.

  RelevanŃa obiectivelor reprezintă gradul de coerenŃă în integrarea

  obiectivelor specifice în obiectivul general. Din nou, calea de urmat este reprezentată de disponibilitatea resurselor i acŃiunilor de întreprins i nu de un model general sau o practică relativ curentă în tratarea unor teme apropiate ca

  

484 domeniu, subiect sau abordare.

  Încadrarea în timp este legată într!o măsură considerabilă de realismul

  obiectivelor formulate i de aceea cele două trebuiesc tratate împreună. Timpul reprezintă în mod curent cea mai limitată resursă în managementul proiectelor ( i nu numai). Una dintre cerinŃele principale ale unui proiect este aceea de a se încadra în timp. Ca o menŃiune, consumul suplimentar din resursa timp conduce inevitabil la consumuri neplanificate din celelalte resurse, i în special, resurse financiare.

  În formularea i definirea obiectivelor, mai ales pentru promotorii sau managerii de proiect aflaŃi la primele cicluri de proiect, trebuie acordată o atenŃie specială diferenŃierii obiectivelor de indicatorii de progres.

  Indicatorii de progres includ următoarele elemente: cantitate, calitate, timp. Utilizarea indicatorilor de progres este crucială planificării i monitorizării proiectului. Aceste elemente introduc prima abordare calitativă în progresul proiectului iar amplasarea i nivelul lor dau măsura dinamicii proiectului.

  2.3. Evaluarea ocupă un rol central în asigurarea stabilităŃii i succesului

  unui proiect. Planificarea oricărui program de cercetare trebuie să considere momentele, modalităŃile de evaluare i integrarea rezultatelor evaluărilor în desfă urarea ulterioară. Evaluările se bazează atât pe analiza situaŃiei i circumstanŃelor, cât i pe fluxul i conŃinutul informaŃiilor colectate până la momentul evaluării. De menŃionat că pentru evaluările ulterioare de pe parcursul proiectului, fiecare evaluare anterioară, împreună cu rezultatele i observaŃiile ocazionate, precum i integrarea acestora în ajustările de planificare, se constituie în sursă de informaŃie centrală i deosebit de importantă.

  InformaŃiile care stau la baza comunicării i analizelor trebuie să respecte un set de reguli cu privire la: formatul informaŃiei sursele de informare regularitatea informaŃiei

  2.4. Elaborarea criteriilor de evaluare

  Criterii de evaluare vor fi specificate în planul de evaluare, cu posibilitatea suplimentării sau eliminării, funcŃie de modificările situaŃiei i progresul proiectului. Definirea acestora depinde de obiectivele proiectului, temă i domeniu, etapă sau fază de progres a proiectului, obiectul i natura evaluării. Ca recomandare generală, nu se vor separa evaluările cantitative i cele calitative, ci se vor cuprinde ambele laturi în fiecare dintre evaluări.

  Un aspect deosebit de important este stabilirea scării de evaluare, astfel, fiecărui criteriu îi vor fi atribuite valori minime i maxime. Planul iniŃial de evaluare va conŃine i nivelul de atins, estimat pentru fiecare parametru de proces evaluat. EsenŃial pentru continuitatea evaluărilor, este înregistrarea nivelului atins la momentul evaluării i posibilele cauze sau surse ale abaterilor.

  În continuare vom trata harta desfă urării procesului de management al proiectului, abordată la scară generală pentru lărgirea valabilităŃii în utilizarea ulterioară a cuno tinŃelor de managementul proiectului. PărŃile considerate cu

  

485 relevanŃă redusă pentru aplicare în cadrul dezvoltării programului de cercetare vor fi tratate corespunzător, respectiv accentul va fi focalizat asupra elementelor centrale, necesare i suficiente în realizarea programului de cercetare.

  Concluzii

  Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, un loc tot mai important începe să!l ocupe desfă urarea activităŃii unei firme/asociaŃii/instituŃii pe bază de proiecte. În prezent, se consideră că 50 % dintre activităŃile companiilor mari sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituŃiile publice sau private, ca i organizaŃiile non!guvernamentale au început diverse proiecte atât la nivel naŃional, cât i internaŃional. Se pot realiza proiecte în orice domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept etc.)

  Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiinŃă, ca o artă sau ca o tehnică, prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la economia de piaŃă, s!a simŃit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza cât mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăŃire sau finanŃare a ceva deja existent sau propus a se înfiinŃa. Deseori însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru finanŃare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta este i o primă gre eală în înŃelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la început. De aceea, se impune ca persoanele care se implică într!un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.

  Programul poate reprezenta o strategie locală, naŃională sau internaŃională, acesta se transpune în realitate prin proiecte i se derulează de regulă pe parcursul mai multor ani.

  Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Pentru înlăturarea acestora, prezentăm în continuare, câteva din definiŃiile date acestor termeni:

  Proiect – “ceea ce intenŃionăm să facem”. (Larousse)

  “ pe care îl urmărim, imaginea pe care ne!o formăm despre ceea ce vom întreprinde i pe care le vom folosi” (Le Robert) “un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul de Managementul Proiectelor) “un set de activităŃi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într!o perioadă de timp determinată i urmând un plan de acŃiune stabilit” (OECD) Proiectele sunt a adar activităŃi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui i care necesită structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi (produs/structură/serviciu/idee etc.)

  Obiectiv ! un rezultat scontat ce trebuie obŃinut în efortul de atingere a

  scopului proiectului i, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile i să se stabilească limite de timp pentru atingerea lor.

  Scop – rezultatul favorabil ce se a teaptă de la un proiect, nefiind necesar

486 ca acesta să fie cuantificabil.

  OperaŃie – o activitate primară cu caracter de rutină Plan de afaceri

  Are rolul de a scoate în evidenŃă situaŃia organizaŃiei la un moment dat, precum i a mediului concurenŃial în care î i desfă oară activitatea.

  Studiu de fezabilitate

  Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în practică a unei idei sau a continuării ei, luându!se în calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.

  Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obŃine beneficii

  care nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat.

  Bibliografie

  Bibu N., Brânda C., 2000, Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timi oara;

  DăneŃ A., 2001, Managementul proiectelor, Editura Disz Tipo, Bra ov; Oprea D., 2001, Managementul proiectelor:teorie i cazuri practice, Editura

  Sedcom Libris, Iasi; Postăvaru N., 2002, Managementul proiectelor, Editura Matrix, Bucure ti.

  

487

MANAGEMENTUL PROIECTULUI Managementul Proiectului
RECENT ACTIVITIES
Autor
Documento similar
Tags

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Livre

Feedback