Feedback

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Documento informativo

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a MANAGEMENTUL PROIECTULUI Aurel MihuŃ Universitatea Europeană "Drăgan" din Lugoj, Facultatea de ŞtiinŃe Economice Str. Ion Huniade, Nr. 2, 350500 Lugoj, Timiş, România, Tel. 0256 – 359.198, Fax. 0256 – 359.200, aurelmihut@yahoo.com Abstract The project management approach in this course material is based on two main directions, one on management as a process and management of a second level of coverage project. The approach considered normal scale starts from a research project and has precise references to the research project level considered necessary and sufficient for the students. The two directions aim to cover resource management, elements of planning, coordination and team management decision, evaluation and communication. These will be treated alongside a project management structure> initiating, controlling and concluding the project. Once the working group is heterogeneous, the introduction of all items is made from the base-level construction .Thus presenting some of the components, methods or tools may seem too detailed for students who they know or have used full or partial. In idea to get a relatively uniform basis of work, this mode is necessarily revealed. Keywords: project, subproject, fixtures, management projects, feasibility study, operation, objective, purpose, SMART 1. Managementul Proiectului Managementul proiectului presupune utilizarea tuturor cunoştinŃelor, abilităŃilor şi tehnicilor de proiectare a activităŃilor în scopul de a depăşi nevoile şi a realiza obiectivele propuse în proiect. Elementele principale care caracterizează managementul de proiect se referă la caracterul discontinuu, în sensul că pot fi identificate cu precizie un moment de demarare şi un moment de finalizare, prin urmare o durată limitată şi delimitată în timp, iar cel de-al doilea element central este reprezentat de flexibilitate şi ajustare în utilizarea instrumentelor de lucru. Managementul de proiect ca proces de management se constituie armonizarea unei suite ce componente considerate ca parte integrantă a procesului:  managementul integrat  managementul de domeniu  managementul timpului  managementul costului  managementul calităŃii  managementul resurselor umane  managementul comunicării  managementul riscului  managementul achiziŃiilor 481 Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a 1.1. CerinŃele principale la care trebuie să răspundă un proiect, atât la nivelul obiectivelor şi nivelului realizării acestora, cât şi la scara derulării activităŃilor specifice se referă la:  să răspundă cerinŃelor beneficiarului  să se încadreze în buget  să se încadreze în timp Însumând aceste cerinŃe putem sumariza cele trei dimensiuni de urmărit prin managementul proiectului, respectiv, performanŃa, costul şi timpul. Întrucât două dintre acestea se referă în mod specific la consumul de resurse, iar suprapunerea lor influenŃează în mod critic prima dimensiune (performanŃa), vom acorda o atenŃie deosebită tratării acestui aspect şi utilizării instrumentelor specifice de lucru. 1.2. Tehnicile specifice de lucru se bazează pe proiectarea, stabilirea, organizarea şi urmărirea agendei (atât a proiectului cât şi a activităŃilor), dezvoltarea produsului (în speŃă, a obiectului sau obiectelor cercetării, în cazul nostru), managementul resurselor şi monitorizarea/evaluarea progresului. Cu trimitere specială la resurse, trebuie să punctăm faptul că identificarea acestora în faza de proiectare şi concepŃie este esenŃială amplasării economice a proiectului. Astfel, paralel resurselor indispensabile (categorie în care, funcŃie de domeniul abordat putem include instrumente de lucru, materiale şi metode fără de care nu se poate atinge finalitatea cercetării) trebuie adăugate toate resursele colaterale, posibil de atras în proiect. Maniera în care această a doua categorie poate contribui este fie integral, prin introducerea de sponsori, fie prin colaborări, atunci când acestea se adaugă pe principiul complementarităŃii. Identificarea resurselor se poate dovedi o activitate laborioasă, în special atunci când ea este dezvoltată ca exerciŃiu pentru prima dată. O formă recomandată acestor situaŃii presupune identificarea resurselor prin detalierea activităŃilor specifice. Astfel, la un listing complet al activităŃilor şi asocierea acestora cu necesarul de resurse (fie materiale, fie umane) se poate obŃine un inventar relativ complet al necesarului în proiect. O recomandare de formulat în cazul proiectelor de cercetare cu o durată mai mare de un an o constituie rezervele necesare datorită posibilelor modificări în timp ale valorilor, volumelor sau termenelor. Dimensionarea acestor rezerve poate ridica probleme de justificare a bugetului sau de completare/finalizarea a activităŃilor respective atunci când sunt supra sau subdimensionate. Orice proiect, fie dezvoltat individual, fie în echipă presupune atribuirea unei poziŃii de coordonare, respectiv poziŃia unui manager de proiect. Este evidentă ocuparea acestei poziŃii în situaŃia proiectelor de cercetare individuale, iar absenŃa unei echipe de proiect, deşi aparentă, este suplinită prin resursele umane atrase în proiect, fie şi de manieră temporară. Rolul şi poziŃia managerului de proiect acoperă: managementul şi supervizarea proiectului; definirea proiectului prin specificare sarcinilor, mobilizarea şi atragerea de resurse şi structurarea echipei (acolo unde este necesar); 482 Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a asigură îndeplinirea sarcinilor Ńi motivează personalul implicat pentru înscrierea în parametrii de timp; dezvoltă abilităŃi tehnice - planificare financiară, managementul contractelor, creativitate în gândire şi utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor; managementul schimbării, în condiŃiile în care nici un proiect nu se transpune 100 % vis-a-vis de planificarea iniŃială; Principalele cauze care pot periclita succesul unui proiect sunt reprezentate de o slabă comunicare în interiorul şi spre exteriorul echipei şi proiectului; inabilitate în rezolvarea problemelor şi situaŃiilor excepŃionale; abaterea de la standarde şi reglementări; influenŃa nefavorabilă a vremii; situaŃii conflictuale la nivelul instituŃiei, chiar fără implicarea directă a proiectului; instabilitatea reglementărilor şi cadrului de dezvoltare al proiectului; o calitate redusă a managementului; lipsă de precizie în definirea sarcinilor, activităŃilor şi finalităŃii acestora; inconsistenŃă şi superficialitate în evaluare. 2. Ciclul managementului de proiect Ciclul managementului de proiect reprezintă paşii făcuŃi cu scopul de a: identifica pregăti implementa monitoriza, şi evalua procesul, prin cuantificarea părŃilor componente procesului şi efectului conjugat al acestora. Faza de identificare se referă atât la analiza contextului în care se încadrează proiectul (incluzând aici şi mediul economic) cât şi la identificarea problemelor sau obstacolelor potenŃiale, sursa, cauzele şi modalităŃile de tratare/soluŃionare. Identificarea cât mai precisă a factorilor perturbatori şi problemelor este critică pentru succesul proiectului, întrucât oferă o proiecŃie însoŃită de soluŃii. După identificarea problemelor, se identifică obiectivele ce fac referire la soluŃiile de ajungere la o situaŃie ideală; obiectivele se prezintă "în oglindă" cu problemele identificate. Desfăşurarea proiectului ocazionează modificări urmare a adaptărilor la noile probleme identificate, sau la schimbarea priorităŃilor. Rezultatele analizei permit identificarea:  obiectivului general  scopului proiectului  rezultatelor şi activităŃilor Această fază de identificare presupune un inventar complet al resurselor posibil de antrenat în proiect, aşa cum am menŃionat anterior. Stagiul final în analiză îl reprezintă formularea şi alegerea strategiilor. Formularea strategiilor trebuie să pornească de la realismul şi fezabilitatea acŃiunilor şi restricŃiile legate de consumul de resurse, atât punctual pentru derularea unei activităŃi, cât şi conjugat prin utilizarea instrumentelor de planificare pentru evidenŃierea suprapunerii consumurilor şi cuantificarea volumului total al acestora. Primul exerciŃiu decizional îl reprezintă în fapt acest stagiu, alegerea 483 Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a strategiei reprezentând unul din punctele de cheie ce pot asigura sau periclita succesul proiectului. Şansele de eroare pentru acest moment sunt reduse, dar există posibilitatea interpretării incomplete a variantelor strategice şi deplasarea într-un mediu în care opŃiunile diferă sensibil la nivelul rezultatelor deşi cu variaŃii importante la nivelul acŃiunilor posibil de întreprins. Altfel spus, se pot defini alternative strategice asemănătoare cu atingerea unui nivel diferit al rezultatelor, la fel cum se por defini strategii diferite cu a un nivel estimat al rezultatelor absolut comparabil, şi în fine, forma hibridă, şi poate cea care necesită maximul de atenŃie, strategii asemănătoare ce conduc la rezultate comparabile. Posibilitatea modelării diferitelor alternative oferă un tablou complet al reacŃiilor la modificarea factorilor de influenŃă şi mai ales al proiecŃiilor rezultatelor şi nivelului acestora în noile condiŃii. 2.1. Flexibilitatea în managementul proiectului poate ameliora sau reduce considerabil influenŃele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar şi în situaŃia în care apariŃia şi manifestarea acestora a fost cuprinsă şi cuantificată în presupunerile şi riscurile asumate în cadrul alternativelor. 2.2. Definirea obiectivelor proiectului, incluzând aici atât obiectivul general (derivat din tema de cercetare) cât şi obiectivele specifice trebuie să Ńină cont de formularea SMART. Această înseamnă că obiectivele trebuie să fie: S - specifice M - măsurabile A – realizabile/realiste R - relevante T - încadrate în timp Trebuie făcută precizarea că există situaŃii în care obiectivele specifice ale proiectului reprezintă obiective intermediare în parcurgerea procesului şi atingerea obiectivului central declarat. Astfel de situaŃii sunt relativ frecvente atunci când programul de cercetare dezvoltă un obiectiv focalizat pe o cercetare foarte îngust specializată. Caracterul specific al obiectivelor derivă din nevoia de a fi cât mai precis în formularea şi definirea acestora, fără a permite spaŃii de interpretare sau confuzie. Obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a permite evaluarea progresului proiectului. Este important de subliniat faptul că la determinarea progresului înregistrat, fiecare indicator de progres trebuie asociat cu nivelul de realizare al obiectivelor. Abaterile sau întârzierile înregistrate în realizarea obiectivelor se constituie în sursă de analiză pentru ameliorarea ciclului proiectelor. Realismul obiectivelor - aşa cum a fost subliniat anterior, derivă din volumul şi nivelul activităŃilor şi resurselor. Definirea obiectivelor trebuie să Ńină seama de măsura în care acestea sunt fezabile şi nu de nivelul sau calea necesare de urmat în atingerea obiectivului general. RelevanŃa obiectivelor - reprezintă gradul de coerenŃă în integrarea obiectivelor specifice în obiectivul general. Din nou, calea de urmat este reprezentată de disponibilitatea resurselor şi acŃiunilor de întreprins şi nu de un model general sau o practică relativ curentă în tratarea unor teme apropiate ca 484 Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a domeniu, subiect sau abordare. Încadrarea în timp - este legată într-o măsură considerabilă de realismul obiectivelor formulate şi de aceea cele două trebuiesc tratate împreună. Timpul reprezintă în mod curent cea mai limitată resursă în managementul proiectelor (şi nu numai). Una dintre cerinŃele principale ale unui proiect este aceea de a se încadra în timp. Ca o menŃiune, consumul suplimentar din resursa timp conduce inevitabil la consumuri neplanificate din celelalte resurse, şi în special, resurse financiare. În formularea şi definirea obiectivelor, mai ales pentru promotorii sau managerii de proiect aflaŃi la primele cicluri de proiect, trebuie acordată o atenŃie specială diferenŃierii obiectivelor de indicatorii de progres. Indicatorii de progres includ următoarele elemente: cantitate, calitate, timp. Utilizarea indicatorilor de progres este crucială planificării şi monitorizării proiectului. Aceste elemente introduc prima abordare calitativă în progresul proiectului iar amplasarea şi nivelul lor dau măsura dinamicii proiectului. 2.3. Evaluarea ocupă un rol central în asigurarea stabilităŃii şi succesului unui proiect. Planificarea oricărui program de cercetare trebuie să considere momentele, modalităŃile de evaluare şi integrarea rezultatelor evaluărilor în desfăşurarea ulterioară. Evaluările se bazează atât pe analiza situaŃiei şi circumstanŃelor, cât şi pe fluxul şi conŃinutul informaŃiilor colectate până la momentul evaluării. De menŃionat că pentru evaluările ulterioare de pe parcursul proiectului, fiecare evaluare anterioară, împreună cu rezultatele şi observaŃiile ocazionate, precum şi integrarea acestora în ajustările de planificare, se constituie în sursă de informaŃie centrală şi deosebit de importantă. InformaŃiile care stau la baza comunicării şi analizelor trebuie să respecte un set de reguli cu privire la: formatul informaŃiei sursele de informare regularitatea informaŃiei 2.4. Elaborarea criteriilor de evaluare Criterii de evaluare vor fi specificate în planul de evaluare, cu posibilitatea suplimentării sau eliminării, funcŃie de modificările situaŃiei şi progresul proiectului. Definirea acestora depinde de obiectivele proiectului, temă şi domeniu, etapă sau fază de progres a proiectului, obiectul şi natura evaluării. Ca recomandare generală, nu se vor separa evaluările cantitative şi cele calitative, ci se vor cuprinde ambele laturi în fiecare dintre evaluări. Un aspect deosebit de important este stabilirea scării de evaluare, astfel, fiecărui criteriu îi vor fi atribuite valori minime şi maxime. Planul iniŃial de evaluare va conŃine şi nivelul de atins, estimat pentru fiecare parametru de proces evaluat. EsenŃial pentru continuitatea evaluărilor, este înregistrarea nivelului atins la momentul evaluării şi posibilele cauze sau surse ale abaterilor. În continuare vom trata harta desfăşurării procesului de management al proiectului, abordată la scară generală pentru lărgirea valabilităŃii în utilizarea ulterioară a cunoştinŃelor de managementul proiectului. PărŃile considerate cu 485 Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a relevanŃă redusă pentru aplicare în cadrul dezvoltării programului de cercetare vor fi tratate corespunzător, respectiv accentul va fi focalizat asupra elementelor centrale, necesare şi suficiente în realizarea programului de cercetare. Concluzii Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, un loc tot mai important începe să-l ocupe desfăşurarea activităŃii unei firme/asociaŃii/instituŃii pe bază de proiecte. În prezent, se consideră că 50 % dintre activităŃile companiilor mari sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituŃiile publice sau private, ca şi organizaŃiile non-guvernamentale au început diverse proiecte atât la nivel naŃional, cât şi internaŃional. Se pot realiza proiecte în orice domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept etc.) Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinŃă, ca o artă sau ca o tehnică, prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la economia de piaŃă, s-a simŃit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăŃire sau finanŃare a ceva deja existent sau propus a se înfiinŃa. Deseori însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru finanŃare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta este şi o primă greşeală în înŃelegerea managementului proiectelor şi de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la început. De aceea, se impune ca persoanele care se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv. Programul poate reprezenta o strategie locală, naŃională sau internaŃională, acesta se transpune în realitate prin proiecte şi se derulează de regulă pe parcursul mai multor ani. Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Pentru înlăturarea acestora, prezentăm în continuare, câteva din definiŃiile date acestor termeni: Proiect – “ceea ce intenŃionăm să facem”. (Larousse) “scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert) “un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul de Managementul Proiectelor) “un set de activităŃi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acŃiune stabilit” (OECD) Proiectele sunt aşadar activităŃi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care necesită structuri organizatorice şi metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi (produs/structură/serviciu/idee etc.) Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obŃinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile şi să se conducerii i pedagogie. Aceste intercondiŃionări sunt semnalate în tabelul 1. Pornind de la schimbările taxonomice de mai sus, în studiile tematice de management putem observa trecerea de la conceptul anterior de conducere la cel actual, definit ca management educaŃional în sens acŃional, operaŃional, practic, 238 Studia Universitatis “Vasile Goldi ” Arad Seria tiinŃe Economice, Anul 21/2011 Partea a II"a tactic, procesual, dar i ca management pedagogic, al educaŃiei în sens teoretic, global, general, strategic, tiinŃific. Managementul pedagogic, al educaŃiei apare ca o disciplină pedagogică interdisciplinară care studiază “evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activităŃi pedagogice determinate i în gestiunea programelor educative” (G. De Landsheere, 1992, apud S. Cristea, 2000, apud E. JoiŃa, 2000). S. Cristea (1996b) considera că încă transferul noŃiunilor de management educaŃional în sfera educativă se face greu deoarece se pune accent pe administraŃie i nu pe idei, pe abordare sistemică, pe schimbare, pe strategie, pe inovare. La aceasta se adaugă i faptul că abordarea interdisciplinară nu a fost adaptată din punct de vedere pedagogic. Managementul educaŃional, ca teorie dar i ca practică generalizatoare este în curs de dezvoltare, de afirmare. Însă, un proces de dezvoltare corectă implică pe de o parte, preluarea i valorificarea elementelor pozitive anterior conturate i verificate în procesul de conducere al unităŃilor colare i, pe de altă parte, aplicarea pertinetă a teoriilor managementului general la condiŃiile actuale ale educaŃiei. I. Jinga (1998) definea managementul pedagogic ca “ tiinŃa i arta de a pregăti resurse umane, de a forma persoanalităŃi, potrivit unor finalităŃi acceptate de individ i de societate’’. Potrivit lui Jinga, managementul este ‘’un ansamblu de principii i funcŃii, de norme i metode de conducere, care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ (în ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate i eficienŃă cât mai înalte, iar la nivelul fiecărui subsistem educativ se afirmă prin note specifice’’. E. JoiŃa (2000) considera că managementul educaŃiei este ‘’teoria i practica, tiinŃa i arta proiectării, organizării, coordonării, evaluării, reglării elementelor activităŃii educative (nu numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare liberă, integrală, armonioasă a individualităŃii umane, în mod permanent, pentru afirmarea autonomă i creativă a pesonalităŃii sale, conform idealului stabilit la nivelul politicii educaŃionale’’. A. GherguŃ (2007) arată că ‘’managementul educaŃiei are în vedere teoria i practica, tiinŃa i arta proiectării, organizării, coordonării, evaluării, reglării elementelor activităŃii educative, a resurselor ei, ca activitate de dezvoltare liberă, integrală, armonioasă a individualităŃii, conform idealului educaŃional’’. Totodată, managementul educaŃional este o concepŃie integrativ explicită, o atitudine, o metodologie de acŃiune, orientată spre dobândirea succesului în educaŃie, cuprinzând un ansamblu de principii i funcŃii, de norme i metode de conducere prin iontermediul cărora se asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ’’. Elementele definitorii ale managementului educaŃional pot fi sistematizate astfel: se prezintă sub forma unui sistem complex de acŃiuni care asigură funcŃionalitate optimă sistemului educaŃional i procesului de învăŃământ; permite o utilizare optimă i eficientă a resurselor umane, materiale, economice, didactice, informaŃionale, ergonomice, temporale; 239 Studia Universitatis “Vasile Goldi ” Arad Seria tiinŃe Economice, Anul 21/2011 Partea a II"a se bazează pe legătura dintre coală i comunitate, pe sistemul social, pe descentralizare, pe creativitate acŃională; îmbină aspectul teoretic, cu cel metodologic, cu cel tehnologic i practic, acŃional. Prin urmare, managementul educaŃional poate fi definit ca tiinŃa i arta care face ca lucrurile să meargă bine, atât la nivelul colii ca organizaŃie, cât i la nivelul întregului sistem de învăŃământ. Aceasta face ca managementul educaŃional să se manifeste la trei niveluri: la nivel macro, de conducere globală a sistemului educaŃional al unei Ńări; la nivel intermediar, de conducere a unei instituŃii/organizaŃii care oferă servicii educaŃionale; la nivel micro, respectiv la nivelul clasei de elevi/beneficiari ai sistemului educaŃional. 3. Rezultate -i discuŃii 3.1. Managementul -colar -i managerul -colar în România de azi Managerul colii, directorul unităŃii de învăŃământ " cod COR 133910 este cel care exercită conducerea executivă a unităŃii de învăŃământ, în baza atribuŃiilor pe care i le conferă legea statului român, cu hotărârile consiliului de administraŃie al colii, precum i cu alte reglementări legale specifice educaŃiei din România. Conform Legii EducaŃiei i O.MEC nr. 4925/08.09.2005 R.O.F.U.I.P., art.16 (1) în activitatea de conducere, managerul/directorul colii este ajutat, acolo unde prevederile legislative prevăd acest lucru, de directorul adjunct i se bazează pe Consiliul profesoral al unităŃii de învăŃământ, cu rol de decizie în domeniul instructiv"educativ. PoziŃia pe care o ocupă managerul colar la nivelul sistemului de învăŃământ, al organizaŃiei colare reprezintă status"ul. Status"ul define te natura relaŃiilor managerului colar în cadrul organizaŃiei sau în cadrul sistemului educaŃional, relaŃii care pot fi de colaborare (cu ceilalŃi directori ai unităŃilor de învăŃământ, cu personalul colii) sau de subordonare direct, cu reprezentanŃii ministerului de resort, cu reprezentanŃii inspectoratului colar (Jinga M, 2001). Rolul reprezintă “modelul de comportament asociat unei poziŃii sociale sau unui status, punerea în activitate a drepturilor i datoriilor prevăzute de statusurile indivizilor sau grupurilor sociale dintr"un sistem social”(Zamfir E., Vlăsceanu M., 1993). Referitor la managerii colari, rolurile acestora constau în a teptările pe care ceilalŃi membri ai sistemului/ai unităŃi colare, precum i membri comunităŃii le au faŃă de ace tia. A teptările sunt identificate prin intermediul actelor normative specifice sistemului de învăŃământ i vizează concordanŃa dintre activitatea managerilor colari i prevederile legislative, precum i concordanŃa dintre rezultatele obŃinute i scopurile/Ńelurile proiectate. Managerul colar îndepline te următoarele roluri (Jinga I., 2001): rolul de reprezentant al statului (în cazul colilor de stat)– în această situaŃie managerul colii este mandatat să aplice legile Ńării i reglementările de politică 240 Studia Universitatis “Vasile Goldi ” Arad Seria tiinŃe Economice, Anul 21/2011 Partea a II"a colară specifice mediului educaŃional la nivelul unităŃii colare unde exercită funcŃia de director; rolul de reprezentant al comunităŃii educative din instituŃia de învăŃământ pe care o conduce, în relaŃiile cu mediul extern unităŃii de învăŃământ (autoritatea locală, instituŃii, ONG"uri, Biserica, PoliŃia, familiile elevilor etc.); rol major în stabilirea scopurilor i obiectivelor instituŃiei colare; rolul de Pre edinte al Consiliului de AdministraŃie al colii i al Consiliului profesoral; rolul de ordonator de credite i de gestionar al avuŃiei unităŃii de învăŃământ; rolul de decident; rolul de organizator al spaŃiului de învăŃământ, al personalului din unitate i al activităŃii colare; rolul de mediator între membrii comunităŃii educative i consilier/sfătuitor al acestora; rolul de evaluator al întregii activităŃi desfă urate la nivelul unităŃii de învăŃământ; rolul de membru al comunităŃii educative i locale; rolul de cetăŃean. Aceste roluri pe care trebuie să le îndeplinească reclamă o suită de competenŃe (ibidem), cărora le corespund capacităŃi specifice. În cazul managerilor colari, prima competenŃă cheie pe care trebuie să o deŃină este competenŃa decizională. Decizia, funcŃie a managementului colar, cu statut specific, ce însoŃe te fiecare funcŃie managerială în parte, reprezintă capacitatea managerului colar de a hotărâ, în limitele legii sau prin hotărâri ale organelor colective de conducere. Această competenŃă îi permite managerului colii să decidă asupra aspectelor prioritare ale analizei premergătoare diagnozei, precum i stabilirea coordonatelor optime de dezvoltare în urma acesteia; să decidă asupra elementelor de politică educaŃională specific unităŃii de învăŃământ i specificului local ce vor fi luate în calcul în prognoză, planificare i programarea activităŃilor; să decidă asupra modului de implementare a planului managerial, al proiectului de dezvoltare al unităŃii de învăŃământ, precum i asupra sistemului de control i evaluare (idem). CompetenŃa decizională a managerului colii presupune: aplicarea corectă a tehnicii elaborării deciziilor; comunicarea, aplicarea i evaluarea deciziilor; cooperarea cu factorii implicaŃi în conducere (Consiliul de AdministraŃie al unităŃii colare – la nivelul unităŃii de învăŃământ, colaborarea cu inspectoratul colar – la nivel superior); prevenirea în întreprinderile sociale din )talia cu accent [ ] http://www.ipi.ro/proiectero/economia.html Vol. Nr. / JOURNAL OF SOC)AL ECONOMY pe câteva experienţe care au avut ca scop îmbogăţirea participanţilor la proiect cu informaţii şi modele de bune practici din zona Milano. Ca urmare a faptului că intervenţia statului a fost considerată insuficientă pentru a răspunde tuturor nevoilor şi problematicilor sociale, în )talia au luat fiinţă cooperativele sociale ca structuri private orientate spre nevoile cetăţenilor. Legea / reglementează măsurile de integrare în muncă a persoanelor defavorizate accentuând rolul şi importanţa cooperativelor sociale în promovarea interesului comunităţii, a integrării psihosociale a tuturor cetăţenilor art. , alin. , legea / . Cooperativele sociale sunt prezentate în această lege ca fiind expresia reciprocităţii potrivit căreia obiectivele depăşesc interesele particulare ale acţionarilor vizând satisfacerea unui interes general care priveşte întreaga comunitate. Prin intermediul proiectului „Economia socială - şanse reale pentru o viaţă mai bună! a fost facilitat accesul pentru de participanţi români la informaţii privind cele două domenii în care au fost clasificate cooperativele sociale italiene: cooperative sociale de tip A – din care fac parte cooperativele sociale care gestionează servicii medico-sociale şi educaţionale art. , alin. , lit. A, legea / - şi cooperativele sociale de tip B – din care fac parte cooperativele sociale care gestionează servicii din domeniul agricol, industrial, comercial sau din sectorul „servicii cu scopul furnizării unor locuri de muncă pentru persoanele dezavantajate. Organizatorii stagiului au structurat activitatea de formare pe două paliere: o instruire teoretică realizată de experţi italieni şi vizite de studiu la cooperative sociale pentru a clarifica în practică aspectele dezbătute la cursurile de informare teoretică. În cadrul activităţii de instruire teoretică au fost abordate subiecte precum: întreprinderile sociale în context european definiţia întreprinderilor sociale; beneficiile întreprinderilor sociale; transformarea sistemelor de asistenţă socială datorită întreprinderilor sociale; politici pentru dezvoltarea intreprinderilor sociale ; cooperativele sociale şi consorţiile cooperative sociale – prezentare caracteristici; tipologia coopeVol. Nr. / REV)STA DE ECONOM)E SOC)ALĂ rativelor sociale; aspecte sociale ale cooperativelor; structura de personal a cooperativelor sociale – membrii, contracte de muncă, voluntari, funcţii onorifice; cooperativele sociale de tip consorţiu; constituirea consorţiilor – scop, obiective; politici ale consorţiilor; tipologia consorţiilor sociale; specificul cooperativelor şi consorţiilor italiene şi studii de caz – cele mai bune practici OAS)S )), Emmaus, Demeter . Sintagma „persoane dezavantajate este definită în cadrul aceleiaşi legi / , art. , alin. ca sumarizând o multitudine de categorii de persoane care din diverse motive personale, socio-economice, culturale au ajuns în situaţia de dificultate/ vulnerabilitate, confruntându-se pregnant cu riscul marginalizării socio-profesionale. Cooperativele de tip A apar ca urmare a nemulţumirii persoanelor vulnerabile sau a familiilor acestora privind modul în care statul răspunde nevoilor lor. În cadrul proiectului „Economia socială - şanse reale pentru o viaţă mai bună! , activitatea „organizarea unui stagiu de pregătire teoretică şi practică, în )talia, cu durata de zile, pentru de specialişti români a fost vizitată Cooperativa de tip A OAS)S )). )storia acestei structuri împărtăşită de cei care acum coordonează şi conduc această cooperativă este legată de acţiuni de voluntariat, de dorinţa unei persoane din zonă care a avut deja câteva dotări tehnico materiale şi acţiuni incipiente de animaţie pentru persoane cu dizabilităţi dar şi de implicarea altei persoane care organiza activităţi de petrecere a timpului liber pentru tinerii cu dizabilităţi. Aceste activităţi au început să se desfăşoare într-un mod tot mai organizat şi au ajuns să se unească într-un centru educaţional susţinut atât de autorităţile locale, cât şi de sponsori privaţi, dar şi de familiile celor pentru care se organizau aceste activităţi. La început acest centru funcţiona ca un centru de zi având între şi beneficiari în anul . Apoi numărul acestora a crescut ajungând la . Serviciile oferite în cadrul centrului erau adaptate nevoilor lor dar ţinând cont de potenţialul de relaţionare, de autonomie şi de comunicare al persoanelor cu dizabilităţi beneficiare: ateliere de dulgherie, bijuterii, porţelan, grădinărit, lucru în lut şi Vol. Nr. / JOURNAL OF SOC)AL ECONOMY atelierul de teatru. Aceştia se încadrau în următoarele grupe de vârstă: - ani, - ani cei mai mulţi şi - ani. În plus, faţă de centrul de zi, coordonatorii centrului au identificat nevoia înfiinţării unui serviciu rezidenţial pentru persoanele cu dizabilităţi. Această nevoie a apărut din dorinţa familiilor şi a celor care aveau în întreţinere persoane cu handicap de a avea o vacanţă, iar în anul au înfiinţat mai întâi un serviciu rezidenţial temporar într-un apartament pus la dispoziţie de primărie , pentru ca în să construiască o comunitate în sine care să deservească mai multe oraşe pe zona unui fost parc militar . Unul din profesorii care lucrau în această cooperativă socială a dezvoltat un proiect de recreere a persoanelor cu dizabilităţi. „Noi încercăm să acoperim toate zonele în care identificăm nevoi ne declara unul din coordonatorii cooperativei. La momentul vizitei cooperativa deservea nouă municipalităţi din zonă, iar bugetul era asigurat în cea mai mare parte de autorităţile locale, la care se adăugau donaţiile unor persoane binevoitoare, ale unor bănci sau ale familiilor beneficiarilor. Cooperativa are aproximativ membrii: asistenţi sociali , asistenţi medicali, profesori etc., un consiliu de administraţie format din şapte persoane cu un preşedinte, un vice-preşedinte, un director de servicii, dar şi coordonatori ai serviciilor, operatori şi un secretariat. „Voluntarii joacă un rol indispensabil. Fără ei operatorii nu ar fi în măsură să acopere toate activităţile ne-a spus preşedintele cooperativei. Sunt preocupaţi să găsească mereu fonduri care să completeze bugetul acordat de către autorităţile statului. Coordonatorii acestei cooperative consideră că excelează în modul în care se lucrează pe ateliere, prin felul în care pun în valoare potenţialul beneficiarilor şi le arată acestora finalitatea muncii lor produsele sunt compatibile şi se vând pe piaţă şi nu în ultimul rând prin felul în care cooperează şi-şi armonizează munca voluntarii, specialiştii şi operatorii pentru atingerea misiunii cooperativei OAS)S )). Pe de altă parte, cooperativele sociale de tip B din )talia realizează activităţi productive cu scopul facilitării accesului persoanelor defavorizate pe piaţa muncii şi sporirii potenţialului acestora de integrare. Una Vol. Nr. / REV)STA DE ECONOM)E SOC)ALĂ din cooperativele sociale de tip B vizitate în cadrul proiectului a fost Emmaus[1]. Înfiinţată în de un preot, cooperativa oferă servicii pentru persoane cu handicap mental în vederea integrării/ reintegrării lor profesionale ulterioare. În cadrul cooperativei se realizau icoane, imagini biblice, reproduceri artistice, filtre de bucătărie, ansambluri din carton etc. aceasta deservind două localităţi. De la înfiinţare până la momentul vizitării ei în cadrul proiectului menţionat a oferit servicii pentru aproximativ de persoane cu handicap mental din care au reuşit să se integreze pe piaţa muncii după sprijinul primit în cadrul cooperativei. „Totul a început din dorinţa de a oferi o ocazie de socializare, de a ieşi din casă, pentru tinerii cu dizabilităţi pentru că mulţi dintre părinţii acestora au avut tendinţa de a-i ţine în casă şi de a ascunde problema lor , a povestit coordonatorul. Funcţionarea cooperativei Emmaus se bazează pe voluntari şi profesionişti. Beneficiarii au vârste cuprinse între şi ani, dar majoritatea se încadrează în grupa de vârstă ani. În total sunt aproximativ membri incluzând angajaţii, voluntarii şi familiile cu handicap. Cooperativa e condusă de un consiliu format din şapte persoane şi dispune de un birou administrativ. La factori de excelenţa, coordonatorul menţionează modul în care asociază atenţia pe care o acordă nevoilor individuale cu afacerile. Din toate experienţele împărtăşite de cei care operează în domeniul economiei sociale în zona vizitată au reieşit idei precum: eficacitatea organizaţională se bazează pe abordări multidimensionale; performanţa unei organizaţii definită de poziţia producţiei pe piaţa nu înseamnă succesul organizaţiei respective; succesul unei organizaţii din acest domeniu este menţinerea identităţii organizaţiei, atingerea obiectivelor etice şi sociale; identitatea şi scopurile sociale inspiră acţiunile şi activităţile cooperativelor sociale. [ ] www.coopemmaus.it accesat în . . Vol. Nr. /
MANAGEMENTUL PROIECTULUI Managementul Proiectului
RECENT ACTIVITIES

Autor

Documento similar

Tags

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Livre