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Gestão do processo de projeto de instalações elétricas em empreendimentos hospitalares

Documento informativo
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO DE INSTALAÇÕES ELÉTRICAS EM EMPREENDIMENTOS HOSPITALARES Autor: Breno de Assis Oliveira Orientador: Prof. Dr. Cícero Murta Diniz Starling Coorientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery Belo Horizonte Abril/2015 Breno de Assis Oliveira GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO DE INSTALAÇÕES ELÉTRICAS EM EMPREENDIMENTOS HOSPITALARES Dissertação apresentada a Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Construção Civil. Área de concentração: Materiais de Construção Civil. Linha de pesquisa: Gestão de Empreendimentos de Construção Civil. Orientador: Prof. Dr. Cícero Murta Diniz Starling Coorientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery Belo Horizonte Escola de Engenharia da UFMG 2015 II O48g Oliveira, Breno de Assis. Gestão do processo de projetos de instalações elétricas em empreendimentos hospitalares [manuscrito] / Breno de Assis Oliveira. – 2015. xvii, 214 f., enc.: il. Orientador: Cícero Murta Diniz Starling. Coorientador: Paulo Roberto Pereira Andery. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Engenharia. Apêndices: f. 167-214. Bibliografia: f. 164-166. 1. Construção civil -Teses. 2. Administração de projetos - Teses. 3. Instalações elétricas - Projetos - Teses. 4. Hospitais - Projetos e construção - Teses. I. Starling, Cícero Murta Diniz. II. Andery, Paulo R. P. (Paulo Roberto Pereira). III. Universidade Federal de Minas Gerais. Escola de Engenharia. IV. Título. CDU: 691(043) Dedicado àqueles que me inspiram. V AGRADECIMENTOS Ao Professor Dr. Paulo Andery, pela vivacidade com a qual desempenha suas atividades, além da assertividade e otimismo com os quais lida com os questionamentos que lhe são apresentados. Este trabalho se materializou tão somente pela inspiração incutida através de nossos diversos encontros casuais com os quais felizmente fui agraciado; isto sem citar as valiosas contribuições em sua elaboração. Ao Professor Dr. Cícero Starling, pela oportunidade concedida em orientar esta dissertação, que pôde contar com os seus conselhos sempre muito práticos, advindos tão somente de sua grande experiência nas diversas áreas acadêmicas. Às Professoras Dra. Maria Teresa Paulino Aguilar e Dra. Carmem Couto Ribeiro. Não tenho como agradecer a enorme contribuição de ambas para a minha formação pessoal, há tanto negligenciada, em míseros seis meses. Exposições como as realizadas por estas mentes tão singulares e comprometidas constituem enormes ensinamentos, em especial a engenheiros que se esquecem que, acima de tudo, encontram-se inseridos em uma sociedade. À Arquiteta Fernanda Basques Moura Quintão pelas oportunidades que me concedeu ao longo de minha vida profissional, além do constante incentivo e total compreensão até para minhas ideias mais absurdas. À Arquiteta Ana Cláudia Cotta pelo companheirismo durante este Mestrado, e pela inestimável paciência em ler, comentar e contribuir com este trabalho. Ao amigo Professor Guilherme Guimarães Leonel, pela primeira verificação quando este trabalho ainda era um projeto e pelas valiosas dicas de sobrevivência ao Mestrado, além do costumeiro incentivo. VI Aos profissionais que se dispuseram a contribuir com este trabalho na realização de entrevistas e que emitiram importantes insights, que permitiram uma boa visão do processo de projeto de empreendimentos hospitalares; do momento da contratação à sua execução. E finalmente àquelas que permitiram o compartilhamento de meu escasso tempo com livros, artigos, papéis diversos, madrugadas no computador e eventuais situações de mau humor. Cássia, Larissa, Cecília e Bianca: desculpem-me e muito obrigado! VII RESUMO O presente trabalho concatena diversos conceitos através de pesquisas na gestão do processo de projeto aplicadas no processo de elaboração de projetos de instalações elétricas, no contexto dos empreendimentos hospitalares. Em seu desenvolvimento foram realizados dois estudos de casos aplicados a relevantes empreendimentos hospitalares recentemente reformados em Minas Gerais. Tais estudos, em cruzamento com uma revisão bibliográfica que abordou a situação da gestão de projetos e suas diversas disciplinas envolvidas, apresentam um extenso quadro das dificuldades encontradas na elaboração de projetos de instalações elétricas em empreendimentos hospitalares, suas causas e possíveis ações que possam minimizar os riscos inerentes a empreendimentos que, por sua natureza, oferecem elevado grau de complexidade e exigem interação completa entre os diversos agentes envolvidos. A ausência de um adequado programa de necessidades, a utilização de técnicas de gestão de projetos ultrapassadas e o desconhecimento técnico das particularidades expostas pelas instalações hospitalares provocam relações tensas entre as partes e, por consequência, o descumprimento dos prazos, a superação dos orçamentos previstos, e lacunas no atendimento às expectativas de investidores, contratantes e usuários de empreendimentos sensíveis, considerados equipamentos essenciais, sejam inseridos na esfera do setor público ou privado. Por fim, este trabalho oferece duas contribuições visando minimizar os riscos apresentados: o primeiro, um briefing – um programa de necessidades – para a elaboração de projetos de instalações elétricas em empreendimentos hospitalares; o segundo, uma sequência para a elaboração dos referidos projetos fundamentados nas mais modernas técnicas de gestão do processo de projeto. Palavras-chave: gestão de projeto, processo de projeto, instalações elétricas, empreendimentos hospitalares, programa de necessidades. VIII ABSTRACT This thesis concatenates several concepts through research in design management process applied to the process of conception of electrical facilities designs, in the context of hospital projects. Two case studies related to relevant recently reformed hospital projects in Minas Gerais were developed. These studies, combined with a literature review which covered the situation of design management and its various disciplines involved, show an extensive framework of the difficulties found in the conception of electrical installations designs in hospital projects, its causes and possible actions to minimize the risks inherent in projects that, due to its nature, offer high level complexities and require full interaction between the various stakeholders. The lack of a proper briefing, the use of outdated management techniques and the technical unfamiliarity about the exposed specialties at hospital facilities cause strained relations between the stakeholders, and therefore: noncompliance with deadlines, disrespect to planned budgets, and gaps in conforming to expectations of investors, contractors and users of easily affected projects, considered essential equipment, even if publicsector or nonpublic. Finally this study offers two contributions in an effort to minimizing the presented risks: in first place, a briefing for the conception of electrical installations designs in hospital projects; in second place, an electrical design sequence based on the latest design management techniques. Keywords: design management, design process, electrical facilities, hospital projects, briefing. IX SUMÁRIO SUMÁRIO.x LISTA DE FIGURAS.xii LISTA DE TABELAS.xiv LISTA DE NOTAÇÕES, ABREVIATURAS.xvi 1. INTRODUÇÃO.1 2. OBJETIVO.4 2.1. Objetivos Específicos.4 2.2. Objetivo Secundário.5 3. JUSTIFICATIVA.6 4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.7 4.1. Visão Geral da Gestão do Processo de Projeto.7 4.2. Alguns dos Conceitos Aplicados na Gestão do Processo de Projeto.10 4.3. Integração de Processos e a Legislação Brasileira.15 4.4. A Necessidade da Alteração dos Atuais Formatos Contratuais.19 4.5. A Normalização Pertinente ao Setor Hospitalar.20 4.6. Classificação de Empreendimentos Hospitalares.26 4.7. O Projeto de Instalações Elétricas em Empreendimentos Hospitalares.29 4.8. O Programa de Necessidades.36 5. METODOLOGIA.41 5.1. Definição do Método.41 5.2. As Fontes de Evidências.41 5.3. Critérios de Escolha dos Casos para Estudo.46 5.3.1. A Escolha dos Casos Estudados.48 6. ESTUDOS DE CASO.50 6.1. Estudo de Caso 1 – Hospital A.50 6.1.1. Contratação dos Projetos de Engenharia de Sistemas Prediais.51 6.1.2. Fase de Elaboração dos Projetos.60 6.1.3. Principais Dificuldades Encontradas Durante a Fase de Elaboração dos Projetos.65 X 6.1.4. O Desenvolvimento do Projeto de Instalações Elétricas.71 6.1.5. A Contratação das Obras.85 6.1.6. Análise do Caso – Hospital A.88 6.2. Estudo de Caso 2 – Hospital B.90 6.2.1. Contratação de Obras e Projetos.91 6.2.2. Fase de Elaboração dos Projetos.99 6.2.3. Principais Dificuldades Encontradas Durante a Fase de Elaboração dos Projetos.102 6.2.4. O Desenvolvimento do Projeto de Instalações Elétricas.113 6.2.5. Análise do Caso – Hospital B.116 7. ANÁLISE DOS RESULTADOS.118 7.1. Avaliação dos Contratos Estabelecidos.118 7.2. Avaliação da Coordenação do Processo de Projeto.123 7.3. Avaliação do Processo de Elaboração dos Projetos de Instalações Elétricas.128 7.4. Avaliação do Processo de Execução das Obras.131 8. BRIEFING PARA PROJETOS ELÉTRICOS.147 9. CONCLUSÃO.161 9.1. Sugestão de Pesquisas Complementares.163 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.164 11. APÊNDICES.167 A. Modelos dos questionários aplicados.167 A.1. Questionário 1 – Contratos: Contratantes.168 A.2. Questionário 2 – Projetos: Projetistas.172 A.3. Questionário 3 – Projetos: Coordenadores ou Gerentes de Projetos.182 A.4. Questionário 4 – Obras: Coordenadores, Gerentes de Obras ou Instaladores.190 B. Compilação das Respostas às Entrevistas Realizadas.196 XI LISTA DE FIGURAS Figura 4.1 – Modelo de processo EPC (YEO, K. T., NING, J. H., 2008).11 Figura 5.1 – Método de estudo de caso (adaptado de YIN, Robert K., 2010).46 Figura 6.1 – Requisitos mínimos para os sistemas de iluminação artificial aplicados a quartos de enfermaria da unidade de internação.76 Figura 6.2 – Requisitos mínimos para os sistemas de iluminação artificial aplicados a quarto e área coletiva da Unidade de Internação Intensiva.77 Figura 6.3 – Requisitos mínimos para os sistemas de iluminação artificial aplicados a sala de cirurgia e sala de parto.78 Figura 6.4 – Requisitos mínimos para os sistemas de tomadas aplicados a enfermaria da unidade de internação geral e berçário de sadios.79 Figura 6.5 – Requisitos mínimos para os sistemas de tomadas aplicados a berçário de cuidados intermediários.80 Figura 6.6 – Requisitos mínimos para os sistemas de tomadas aplicados a quarto e área coletiva da Unidade de Internação Intensiva.81 Figura 6.7 – Requisitos mínimos para os sistemas de tomadas aplicados a sala de cirurgia e sala de parto.82 Figura 7.1a – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias.135 Figura 7.1b – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).136 Figura 7.1c – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).137 Figura 7.1d – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).138 Figura 7.1e – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).139 Figura 7.1f – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).140 XII Figura 7.1g – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).141 Figura 7.1h – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).142 Figura 7.1i – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).143 Figura 7.1j – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).144 Figura 7.1k – Resumo da performance dos processos estudados: pontos fracos, causas, consequências e diretrizes para melhorias (continuação).145 XIII LISTA DE TABELAS Tabela 4.1 – Normalização editada pela ABNT pertinente aos projetos em atendimento a Estabelecimentos Assistenciais de Saúde (EAS), conforme a RDC50.23 Tabela 4.2 – Itens de avaliação para classificação de porte de empreendimento hospitalar.28 Tabela 4.3 – Classificação de ambientes presentes em EAS quanto ao tempo de restabelecimento de energia e nível de segurança elétrica.34 Tabela 5.1 – Classificação do porte dos empreendimentos analisados.47 Tabela 6.1 – Planilha para contratação de projetos para o Hospital A.55 Tabela 6.2 – Resumo das informações do processo de contratação dos projetos de instalações elétricas em atendimento ao Hospital A.57 Tabela 6.3 – Definição de responsabilidades dos agentes envolvidos no processo de projeto de engenharia de sistemas prediais em atendimento ao Hospital A.61 Tabela 6.4 – Situação da documentação preliminar para o desenvolvimento do projeto de instalações elétricas em atendimento ao Hospital A.62 Tabela 6.5 – Resumo do processo de elaboração dos projetos de sistemas prediais para o Hospital A durante o primeiro prazo contratual (360 dias).65 Tabela 6.6 – Requisitos mínimos para os sistemas de iluminação artificial previstos para a buscar melhores soluções que desafiem os patamares atuais de custo, sempre salvaguardando requisitos de desempenho e qualidade (Princípio 8); (h) treinamento em lean e em TVD antes do início do empreendimento: é necessário que os agentes envolvidos comecem a ter contato com essas filosofias e princípios para que possam ser assimilados e implantados. (Este aspecto não está relacionado diretamente com os 17 princípios, porém é um pressuposto relevante para facilitar a implantação); (i) colocalização (colocation) das equipes: relaciona-se ao conceito de big room, qual seja, a utilização de um ambiente físico compartilhado para desenvolvimento do projeto entre as equipes multidisciplinares. A estratégia da colocalização potencializa a colaboração e a troca de informações e ideias. Não necessariamente todo o processo de projeto precisa ser desenvolvido sob a forma de colocalização, porém é interessante que seja acordada uma frequência preestabelecida para seu uso (Princípio 17); (j) identificação do que é valor para o cliente ou usuário final: esta recomendação pode ser implantada por meio da avaliação do último empreendimento semelhante já entregue, utilizando-se ferramentas lean tais como TVD, IPD e Sistema Last Planner (BALLARD, 2000) (Princípio 8); (k) feedback contínuo do usuário final: ao final de cada empreendimento também deve ser feita uma avaliação para identificar se as percepções de valor desejado dos usuários foram satisfeitas ou se elas mudaram (Princípios 8 e 10); (l) consideração do ponto de vista do usuário final como peça-chave do processo, norteando todas as etapas de desenvolvimento do projeto: na finalização de cada etapa, ou a cada grande mudança nas soluções de projeto, deve ser feita uma avaliação a partir da perspectiva do usuário final com o objetivo de se identificar se o produto final ainda se encontra dentro de suas perspectivas de valor desejado (Princípios 6 e 8); (m) entendimento completo de todos os membros da equipe com relação ao empreendimento e do que representa valor para as partes envolvidas: esta recomendação prioriza a comunicação entre os envolvidos, que ocorre quando há verdadeira colaboração (Princípios 7 e 14); (n) o estudo de viabilidade envolve todos os agentes que participarão do empreendimento: a participação de todos os agentes propicia que as metas de custos e possibilidades de intervenção fiquem mais claras para as equipes multidisciplinares (Princípios 1, 2, 3, 4 e 5); (o) a motivação de participação de todos os envolvidos deve estar alinhada com os objetivos do empreendimento: esta recomendação pode ser alcançada por meio de contratos de incentivo, de forma a compartilhar os ganhos financeiros entre os envolvidos, por exemplo, com vistas a estabelecer bônus no caso de redução de custos sem redução de escopo. Esse aspecto pode incentivar a busca de novas soluções de projeto Proposta para adoção do Target Value Design (TVD) na gestão do processo de projeto de empreendimentos 137 imobiliários Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 15, n. 4, p. 131-147, out./dez. 2015. sem perder de vista a qualidade final do produto e a percepção de valor do usuário final (Princípio 8); (p) seleção das equipes baseada em valor: os agentes que participarão do empreendimento devem ser selecionados não somente com base em preço mas também em quesitos de valor que poderão oferecer. São aspectos desejados experiência prévia em trabalhos colaborativos e demonstração de foco no usuário final (Princípios 7 e 8); (q) transparência de informações entre construtora e equipes com relação aos planos, custos e gastos para o empreendimento: a transparência entre os participantes facilita obter um trabalho integrado e colaborativo. Situações típicas são evitadas, nas quais o agente que detém o maior poder de negociação obtém vantagem financeira sobre os demais (Princípios 6, 7, 8 e 14); (r) uso de ferramentas: emprego de BIM como sistema informatizado para integração do projeto, mock-ups (modelo em escala do empreendimento), entre outras, para facilitar a avaliação do empreendimento e seu desenvolvimento (Princípio 12); (s) metas flexíveis: as metas a serem atingidas devem ser estabelecidas, porém certa flexibilidade é desejável, desde que as metas orçamentárias não ultrapassem os valores previamente estabelecidos. Para isso, a inovação e a busca por novas soluções devem ser incentivadas (Princípios 9 e 13); (t) as equipes apresentam suas percepções de risco, e a construtora também se compromete a assumir parte delas: dessa forma as partes envolvidas percebem um ambiente de compartilhamento transparente de informações. Ao mesmo tempo, são encorajadas a buscar soluções diferenciadas para o empreendimento (Princípio 8); e (u) todos os envolvidos trabalham nas mesmas condições: torna-se importante que as equipes multidisciplinares trabalhem envolvidas com a gestão do processo de projeto, desde a concepção até a finalização (Princípio 8). Análise das evidências coletadas A seguir discutem-se as evidências coletadas no EA e nas C/I 1 e C/I 2, que nortearam a proposta de adoção do TVD desta pesquisa. Evidências coletadas no EA e na C/I 1 – PMCMV As evidências coletadas nas entrevistas mostraram que, de modo geral, boa parte dos princípios do TVD não é aplicada. Apurou-se que alguns desses princípios são aplicados apenas de maneira parcial, que ainda necessitam de melhorias com o intuito de que os benefícios do TVD sejam plenamente alcançados. Além disso, nas entrevistas realizadas foi comum ouvir dos entrevistados que alguns princípios já eram utilizados na gestão do processo de projeto de suas respectivas empresas. Assim, foram propostas escalas de enquadramento da utilização dos 17 princípios, a saber: (a) não aplicado; (b) aplicado não sistematicamente ou apenas parcialmente; (c) aplicado, porém são necessárias mudanças; e (d) aplicado de maneira sistemática (Figura 2). No caso deste produto (PMCMV) identificou-se um ambiente de pouca colaboração e integração, de certa forma adverso aos conceitos preconizados pelo TVD. Por esse motivo, um segundo tipo de produto na própria C/I 1 com características mais explícitas de integração e colaboração foi escolhido. Figura 2 - Síntese da aplicação dos 17 princípios do TVD (C/I 1 – PMCMV) Princípios do TVD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PMCMV Legenda: Não aplicado Aplicação não sistemática ou parcial Nota: explicitação dos 17 princípios do TVD no Quadro 1. 138 Oliva, C. A.; Granja, A. D. Aplicado, mas mudanças são necessárias Aplicado sistematicamente Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 15, n. 4, p. 131-147, out./dez. 2015. Evidências coletadas na C/I 1 – PH 1 Na C/I 1 o processo de projeto igualmente ocorre para toda a sua família de produtos, mesmo se considerando faixas salariais diferentes. As evidências coletadas com relação à observância ou não dos 17 princípios no desenvolvimento do PH 1 estão representadas na Figura 3. Seguem algumas reflexões a partir das evidências e observações adicionais coletadas na C/I 1 (PH 1) com vistas a proporcionar maiores níveis de integração e colaboração: (a) as equipes de projeto de arquitetura deveriam participar da fase de viabilidade, uma vez que na situação atual participam apenas a partir da fase de estudo preliminar; (b) as equipes de projetos complementares também deveriam participar em etapas mais precoces do processo de projeto. No caso analisado, elas participam em conjunto a partir da fase de estudo preliminar até o projeto executivo; (c) existe envolvimento de alguns fornecedores durante o processo de projeto para assegurar retroalimentação ao projeto e fornecer consultorias específicas; (d) parâmetros mínimos de projeto são definidos na reunião de definição de produto com as equipes de projeto, por meio da técnica de brainstorming; (e) o usuário final participa durante a fase de execução do empreendimento com visitas préagendadas pela C/I 1. Porém, o mecanismo de retroalimentação para desenvolvimento de novos produtos se dá apenas na pós-entrega, por meio de uso de técnicas como a avaliação pós-ocupação (APO); (f) existe certa flexibilidade nas metas estabelecidas, e novas soluções são sempre incentivadas por parte da C/I 1. Além disso, as metas relativas ao escopo e custos são alocadas para todas as equipes de projeto; (g) existe uma estimativa de custos preestabelecida pela C/I 1. Os valores estimados de elementos representativos da edificação, tais como arquitetura, estruturas, sistemas hidráulicos, sanitários e elétricos, são apresentados para as equipes. As estimativas se tornam metas para guiar o desenvolvimento do projeto e, caso sejam ultrapassadas, são atualizadas e a área respectiva é responsável por promover alterações no projeto para adequá-lo; (h) antes do lançamento do empreendimento, elabora-se uma previsão de orçamento, sujeita à revisão e detalhamento apenas na conclusão do projeto executivo; (i) as reuniões - Representações e comunicação: são os diagramas, tabelas, este tópico acontece em conjunto com a incorporação, pois, nesta etapa são desenvolvidos as tabelas de valor de venda, estratégias de venda, apresentação do empreendimento, entre outros. O processo de gerenciamento adequado e adaptados nessas quesitos de comparação foi o modelo de Engenharia Simultânea, que objetiva o desenvolvimento integral e paralelamente de todos os aspectos envolvidos ao longo do ciclo de produção e utilização dos produtos já apartir da concepção e projeto do produto. Assim o reconhecimento de problemas é facilitado em ambas as etapas, tanto no planejamento deste gerenciamento, quanto do processo de incorporação imobiliária, pois as tomadas de decisão são precoces. Assim, a incorporação do processo de gerenciamento de projeto nas etapas vinculadas a incorporação imobiliaria trata-se de fator determinante do sucesso nas etapas futuras do novo empreendimento. Garantindo a viabilidade física, financeira, legal e econômica, sanando as necessidades competitivas e exigências de mercado através de sistemas de gestão de projetos (etapa de maior influência na obra e fator determinante na decisão do cliente e norteia o fator de custo da obra) e incorporação imobiliária (etapa de grande responsabilidade, seja pela entrega, a certo prazo, o preço e determinadas condições da obras concluídas) eficientes e com qualidade do produto final. 64 11. CONCLUSÃO Fabricio (2002) afirma que “as transformações produtivas nos modelos de gestão, em geral, guardam uma estreita coerência com as necessidades competitivas e com as exigências do mercado e da sociedade em geral. Assim, a [.] introdução de novas filosofias de gestão nos processos de produção, ou em parte destes passa pelo entendimento das tendências e desafios competitivos e suas implicações nos modelos de gestão.” Durante o estudo realizado, nota-se a possibilidade de adaptação da metodologia para a construção de edifícios e conclui que, apesar das dificuldades relativas à implantação de uma nova metodologia de trabalho, há a possibilidade de trazer ganhos para o processo de produção de um bem imobiliário. A análise completa dos sistemas de gestão de projetos e da incorporação imobiliária, nos mostra como os processo dentro da concepção do empreendimentos estão intimamente ligados entre si. Os processos de gerenciamento auxiliam na obtenção de maturidade e tem como objetivo a melhoria na eficácia da organização e atendimento aos requisitos da incorporação imobiliária, garantindo, assim, satisfação do cliente e das partes interessadas. Visto que, o êxito de uma empresa moderna, de qualquer natureza lucrativa ou não, depende do êxito de suas operações: fabricação ou construção, fincanceiras, marketing, vendas, distribuição, entre outras. Desta forma, o sistema de gestão e incorporação geram o aprimoramento da organização como um todo, e, é certamente o meio mais eficaz para a melhoria contínua do desempenho. 65 12. BIBLIOGRAFIA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 12.721: Avaliação de custos de construção para a incorporação imobiliária e outras disposições para condomínios edílicos. 2004. BALARINE, Oscar Fernando Osório; Contribuições metodológicas ao estudo de viabilidade econômico-financeira das incorporadoras imobiliárias. Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS. Sem data. BALARINE, Oscar Fernando Osório; Planejamento Estratégico na Industria Imobiliária: Evidências de Mercado. 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ANEXOS NBR 12.721: QUADRO – informações preliminares 69 NBR 12.721: QUADRO I – Cálculo das Áreas nos Pavimentos e Área Global 70 NBR 12.721: QUADRO II – Cálculo das Unidades Autônomas 71 NBR 12.721: QUADRO III – Avaliação do Custo Global e Unitário da Construção 72 NBR 12.721: QUADRO IV A – Avaliação do Custo de construção de cada unidade autônoma e cálculo do re-rateio de sub-rogação 73 NBR 12.721: QUADRO IV B – Resumo das áreas reais para os atos de registro e escritura 74 NBR 12.721: QUADRO IV B1 – Resumo das áreas reais para os atos de registro e escritura 75 NBR 12.721: QUADRO V – Informações gerais 76 NBR 12.721: QUADRO VI – Memorial descritivo dos equipamentos 77 NBR 12.721: QUADRO VII – Memorial descritivo dos acabamentos das dependências de uso privativo das unidades autônomas 78 NBR 12.721: QUADRO VII – Memorial descritivo dos acabamentos das dependências de uso comum 79
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